AULA

Revisão conceitual: contextualizando a

Gestão de Pessoas no sistema
organizacional

A Gestão de Pessoas tem o objetivo de aplicar técnicas,

ferramentas, conhecimentos, entre outros, para gerenciar
melhor as relações das pessoas com a organização, para que
os objetivos organizacionais sejam alcançados e as pessoas
envolvidas nos processos sintam-se realizadas e satisfeitas.

A Gestão de Pessoas está inserida em um grande sistema,

constituído por um conjunto de elementos, interligados e
interdependentes, que atuam com foco na melhoria do
desempenho de um produto, serviço ou processo para atender
e satisfazer os clientes internos e externos. Esse sistema
constitui o ambiente organizacional.

Nessa aula foi realizada uma revisão conceitual com o intuito

de contextualizar a Gestão de Pessoas nesse ambiente
organizacional: a empresa.

Nessa revisão conceitual foram abordados os seguintes

conteúdos:
i) o que é empresa;
ii) objetivos da empresa;
iii) recursos empresariais;
iv) funções administrativas;
v) pessoas como diferencial competitivo para as
empresas.

Funções Administrativas
AULA 2

Recrutamento e seleção de pessoas

RECRUTAR e SELECIONAR funcionários de forma

planejada e adequada permite que o Gestor forme
equipes bem sucedidas que possam gerar resultados
esperados. Como as PESSOAS são o principal
diferencial competitivo para as empresas, o
Recrutamento e a Seleção é uma das fases de maior
importância na área de Gestão de Pessoas.

Assista a vídeo aula e o material de apoio para

conhecer algumas ferramentas para atrair candidatos
a vagas ou funções existentes ou potenciais e,
também, para conhecer as práticas que auxiliam o
Gestor a avaliar as competências técnicas e
comportamentais dos candidatos, identificando
aquele com perfil mais adequado para atender as
demandas da empresa.
 ABR 2020 - FUTURO DO TRABALHO - GESTÃO DE PESSOAS
HSM MANAGEMENT

Três especialistas em gestão de pessoas indicam como ser bem

sucedido nessas tarefas em tempos de velocidade, incerteza e
mudança permanente.

A transformação digital bateu à porta dos departamentos de

Recursos Humanos e criou demandas adicionais para as equipes das
empresas nos últimos anos.

Os perfis, as demandas e as aspirações de carreira dos profissionais

estão mudando - e a adaptação aos novos tempos exige reflexão e
ação imediata em todas as companhias.

Nenhum segmento passa incólume: mesmo as atividades cotidianas

de gestão de pessoas adquiriram uma camada extra de
complexidade.

Quais são os maiores desafios do RH na era da transformação

digital?

Para três especialistas em gestão de pessoas, recrutar, reter e

engajar hoje demandam esforços adicionais e estratégias
específicas, distintas do que era habitual na área.

Confira o que eles sugerem para ser bem sucedido nessas tarefas em
tempos de velocidade, incerteza e mudança permanente:

“Temos demandas inéditas no recrutamento, que é um processo

por natureza limitado”

Basta olhar para a empresa ao lado: é raro achar alguma

comemorando a farta disponibilidade de candidatos qualificados.

Um levantamento da Catho mostrou que a atração de talentos foi um

desafio para 53% dos profissionais de RH em 2019.

Isso é ainda mais verdade nas áreas que demandam profissionais

especializados e altamente qualificados, como tecnologia e projetos.

“A transformação digital tem gerado demandas inéditas, funções

bem diferentes das clássicas com as quais todos estávamos
familiarizados. Para as equipes de RH, o desafio é duplo: elas
agora precisam assessorar um trabalho inédito para si também”,
diz Aparecida Morais, sócia da Recrutei, plataforma de recrutamento
e seleção para consultorias de RH, headhunters e pequenas
empresas.

Ao mesmo tempo, o processo de busca, atração e captação de

talentos é por natureza limitado. “Em uma interação muito rápida,
o recrutador precisa extrair do candidato características
comportamentais, sociais, técnicas e cognitivas, sem a experiência
concreta da convivência com ele”, explica Aparecida.

Como desatar esse nó?

Para a especialista, recrutamento e seleção devem estar

genuinamente integrados aos demais processos de gestão de pessoas
- é essa proximidade que garante conhecimento suficiente sobre o
que se espera dos profissionais que serão selecionados.

Além disso, é necessário agregar inteligência ao

processo. “Automatizar as fases de trabalho mecânico e volumoso,
como a triagem de perfis, assegura a acurácia do trabalho,
entregas mais rápidas e melhores resultados”, afirma.

“Desafio está em manter talentos multi-skills nas empresas”

Mais do que estimular a atualização de profissionais já consolidados

na carreira ou provocar mudanças nas empresas tradicionais, a
transformação digital coloca a gestão de pessoas no centro
das estratégias das empresas nascentes, como as startups.

Com seus negócios inovadores, elas buscam candidatos cada vez

mais específicos, demandando mais do que a academia consegue
formar. E é justo nessa transição que o fator RH é determinante para
ditar os rumos do mercado. Segundo a empresa de pesquisa CB
Insights, 23% das startups que quebram no mundo enfrentaram
problemas na formação dos times.

O maior desafio na montagem do RH das startups é

conseguir atrair e principalmente reter talentos “multi-
skills” (múltiplas habilidades), capazes de contribuir em
diferentes áreas da empresa.
A avaliação é de Daiane Andognini, especialista em gestão de
pessoas e CEO da Hug, consultoria focada na formação de equipes e
cultura em empresas de tecnologia.

“É preciso contratar pessoas que entreguem valor para o negócio

como um todo, e não apenas na competência exigida para a vaga
no momento presente", diz Daiane. "Também é difícil manter
pessoas com capacidade de aprendizado rápido e que consigam
acompanhar os diferentes estágios da empresa. Isso exige foco e
determinação e, por vezes, é necessário ter o apoio de um
profissional ou do líder para se desenvolver com tamanha
agilidade”.

Capacidade analítica, habilidade para testar alternativas

(tentativa e erro) e agilidade na tomada de decisão diante
de um resultado inesperado também são competências
desejadas na era digital.

“O RH está sendo impulsionado a ser ainda mais sensitivo, com

o apoio de dados”

Por muito tempo, o RH contava apenas com a sua intuição e um

conhecimento avançado sobre comportamento humano como
principais fatores de competição com os demais cargos da empresa.

Mas as novas tecnologias estão impulsionando a área para uma

mudança cultural do seu próprio papel nas organizações.

A quantidade de informações que são possíveis de serem levantadas

com ferramentas de people analytics permitem que o RH use os
dados sobre pessoas para guiar suas decisões e confirmar sua
intuição.

Cesar Nanci, CEO da Pulses, plataforma de people analytics que

mede clima organizacional e engajamento de forma contínua,
acredita que através dos dados é possível identificar aspectos de
cultura e ser um grande sensor para mudanças sutis que os números
podem revelar, atuando antes mesmo que eles ocorram.

"Em vez de 'confie em mim', o RH está começando a dizer 'venha,

vou lhe mostrar os dados que confirmam nossa suspeita e revelam
algo mais', e indo além do óbvio", comenta Nanci.
A Importãncia do Processo de Recrutamento e
Seleção de Pessoal na Organização
Empresarial
André Luis da Silva Baylão
andrebaylao@gmail.com
CEDERJ/FACSUM/UNITAU

ANA PAULA DE SOUSA ROCHA

apaulatr@yahoo.com.br
CEDERJ

Resumo:Hoje em dia disputar uma vaga no mercado de trabalho não é sinônimo de possuir um bom
Curriculum vitae. Para quem quer alcançar o sucesso, além qualificação técnica deve possuir
competências capazes de aumentar o capital empresarial de uma organização e a perspectiva de vida num
mercado altamente competitivo. Com um planejamento organizado e objetivo, as empresas são capazes
de recrutar e selecionar melhor seus candidatos com potencial e perfil adequado para ocupar o cargo.
Este trabalho objetiva despertar o interesse pelos Processos de Recrutamento e Seleção de Pessoal
visando o benefício da empresa bem como seu valor e sucesso no mercado baseado nas pessoas que a
compõem. Para isso, realizou-se revisão bibliográfica de artigos na Internet e livros abordando o assunto
além de técnicas e estratégias empregadas, suas vantagens e desvantagens visando encontrar a pessoa
certa, para um cargo certo definindo assim qual candidato ou talento que ficará com o cargo.

Palavras Chave: recrutamento - seleção - pessoal - CARGOS E SALÁRIOS -

1. INTRODUÇÃO

Atualmente, em um mundo de negócios onde há competitividade no mercado, as

empresas estão recrutando e selecionando profissionais que vem agregar valores e aumentar
sua posição no ambiente econômico a um nível de excelência interna e externa.
O objetivo de toda empresa é o sucesso e sua persistência no mercado. Por isso, uma
organização só atingirá seus objetivos ao estabelecer seu perfil por intermédio de mudanças
organizacionais do seu quadro de pessoal. A criatividade, o potencial, o aprendizado e a
vontade de cada pessoa vencer são valores humanos insubstituíveis, por mais que a tecnologia
tenha avanças na era globalizada, as máquinas jamais substituirão a diversidade e capacidade
humana em se adaptar dentro de uma organização.
Hoje em dia um curriculum vitae impecável e altamente qualificado não é um cartão
de visita para que uma pessoa se candidate ao cargo exigido pelas empresas. A capacidade
técnica deve vir acompanhada de um conjunto de competências, pois as empresas valorizam
também o potencial intelectual e emocional do candidato. São valores avaliados que irão
demonstrar sua capacidade de liderança, de trabalho em grupo, tomadas de decisão, situações
diferentes do dia a dia e assim consolidar a imagem da empresa.
Para que uma organização não seja fadada ao insucesso, as empresas vêm dando
muita importância e valor ao processo de recrutamento e seleção de pessoas que irão compor
o quadro de funcionários necessários aos cargos disposto. Sendo assim, o objetivo geral deste
trabalho é identificar e descrever os métodos utilizados por empresas para recrutar e
selecionar candidatos com perfil visando a qualidade dos serviços e a imagem da empresa na
era tecnológica e globalizada em que estamos vivenciando.

2. REVISÃO DA LITERATURA

2.1 RECRUTAMENTO E SELEÇÃO

Atualmente, quando se fala de recrutamento e seleção, refere-se a uma das mais

ricas ferramentas de gestão de pessoas nas organizações. É através deste processo que as
organizações estão percebendo a importância das pessoas que a compõem, não como meros
funcionários, mas como parceiros (GUIMARÃES & ARIEIRA, 2005). Rocha (1997)
descreve essa importância como: “uma boa gestão de pessoas é condição necessária para o
sucesso” e Chiavenato (1999) como: “lidar com as pessoas deixou de ser um desafio e passou
a ser vantagem competitiva para as organizações bem sucedidas”. O lado humano é
valorizado nestes processos que buscam encontrar pessoas que serão enquadradas na visão da
empresa. O recrutamento consiste na procura e atração de candidatos para uma determinada
função e a seleção na escolha e tomada de decisão do candidato que ocupará o cargo
disponível (ROCHA, 1997; CHIAVENATO, 2000; CÂMARA et al., 2003). Tanto o
recrutamento quanto a seleção fazem parte de um processo maior que é o de suprir e prover a
organização de talentos e competências necessários à sua continuidade e sucesso em um
contexto altamente dinâmico e competitivo (CHIAVENATO, 2009).
Chiavenato (1999) deixa claro quanto à participação da política interna da empresa
quando diz: “o recrutamento e a seleção não é uma atividade que deve ficar restrita à área de
Gestão de Pessoas. Quanto maior for a participação do órgão requisitante do novo funcionário
nos procedimentos, maiores serão as chances de sucesso e de integração deste com sua nova
função. As características requeridas para o cargo e, portanto, as que se buscam e analisam-se,
no candidato, devem ser objetivas, claras e bem definidas”.
É de suma importância que a empresa se organize, previamente, traçando um
planejamento estratégico e consistente para verificar as carências e o quantitativo de pessoal
que garantirão subsídios para os processos de recrutamento e seleção. As palavras de Rocha
(1997) ressaltam essa importância quando diz: “antes da divulgação e antes do recurso ao
mercado de trabalho, ou seja, antes de proceder ao recrutamento propriamente dito, é
necessário efetuar um planejamento”.
Chiavenato (2000, 2009) faz referência a três fases no planejamento do recrutamento:
Pesquisa Interna/Planejamento de Recursos Humanos - Refere-se ao levantamento interno
das necessidades de recursos humanos da organização em todas as áreas e níveis da mesma a
curto, médio e longo prazo. O que a organização precisa de imediato em termos de reposição
de pessoas e quais são seus planos futuros de crescimento e desenvolvimento. Trata-se de
verificar eventuais vagas que precisam ser preenchidas ou futuras aquisições a serem feitas. O
levantamento interno não é esporádico ou ocasional, mas devem ser contínuo e constante,
envolvendo todas as áreas e níveis da organização no sentido de retratar suas necessidades de
pessoal e o perfil, características e competências que esses novos participantes deverão
possuir e oferecer. A pesquisa interna constitui o ponto de partida de todo o processo de
recrutamento e orienta todas as ações no sentido de recrutar candidatos – internos ou externos
– necessários para abastecer o processo eletivo; Pesquisa Externa de Mercado - Refere-se a
uma pesquisa de mercado, concentrando-s assim em “alvos específicos”, ou seja, focaliza o
mercado de candidatos para direcionar as técnicas de recrutamento. Segmentar o mercado, ou
seja, decompô-lo em diferentes segmentos ou em classes de candidatos de acordo com os
interesses específicos da organização e localizar as fontes (meios de comunicação) de
recrutamento que permitem à organização: aumentar o rendimento do processo de
recrutamento, reduzir o tempo do processo de recrutamento e reduzir os custos operacionais
de recrutamento são os aspectos que assumem ênfase na pesquisa externa; Técnicas de
Recrutamento - Feita a pesquisa interna e a externa a próxima prioridade é escolher as
técnicas de recrutamento que constitui a última fase do planejamento que serão abordadas
inseridas no recrutamento externo adiante.

2.2 RECRUTAMENTO

O recrutamento consiste na procura e atração de candidatos, porém há discordâncias

entre autores quando se trata incluir ou não a triagem de candidaturas.
“O recrutamento refere-se ao processo que decorre entre a
decisão de preencher um cargo vago e o agrupamento dos
candidatos que preenchem o perfil da função e reúnem
condições para ingressar na empresa” (CÃMARA et.al. 2003);

“O objetivo do recrutamento consiste em atrair candidatos e,

para que seja eficaz, deverá fazê-lo em número suficiente para
fornecer o processo de seleção e assim permitir que este
funcione. Trata-se pois de um sistema de informação que visa a
divulgação de oferta de oportunidades de emprego...”
(CHIAVENATO, 2000);
 “... antes da divulgação e antes do recurso ao mercado de
trabalho, ou seja, antes de proceder ao recrutamento
propriamente dito, é necessário efetuar um planejamento...”
(ROCHA, 1996).

2.2.1 Processo de Recrutamento

Segundo Guimarães & Arieira (2005) um recrutamento bem feito é sinônimo de

economia para a empresa, pois, através dele a organização não vai necessitar de treinamentos,
visto que um profissional capacitado intera-se rapidamente dos objetivos da organização.
Deve-se pensar em conjunto, comunicando-se com todos da empresa, em todas as áreas e em
todos os momentos, focando-se no lucro, na produtividade e no desenvolvimento das pessoas
o que Chiavaneto (2009) confirma ao dizer: “A rigor, toda a organização deve estar engajada
no processo de recrutar pessoas: trata-se de responsabilidade que deve ser compartilhada por
todas as áreas e por todos os níveis.
O processo de recrutamento passa por vários momentos (AIRES, 2007) tais como:
Decisão de Preenchimento de um Cargo e Requisição de Pessoal - O órgão se manifesta
mediante a vaga a ser preenchida, seja por abandono da empresa ou transferência, ou quando
surge uma nova vaga. Caso a necessidade de preencher a vaga persistir o órgão ou
departamento deve oficializá-la emitindo uma requisição de pessoal devidamente preenchido
pelo departamento ou seção solicitante da vaga. Segundo (CHIAVENATO, 2009) “a decisão
é oficializada por meio de uma espécie de ordem de serviço, geralmente denominada de
requisição de empregado (RE) ou requisição de pessoal (RP)”, contendo dados necessários da
função para o preenchimento da vaga solicitada; Definição do Perfil da Função - A
requisição deverá conter dados da função, ou seja, requisitos para o preenchimento da vaga.
Detalhes envolvidos no documento que dependem do grau de sofisticação existente na área de
RH (recursos Humanos) (CHIANENATO, 2009); Escolha do Tipo de Recrutamento - De
acordo com Aires (2007) há cinco tipos de recrutamento: recrutamento interno, recrutamento
externo, recrutamento misto, recrutamento on-line e os assessment centers. Nota-se
Chiavenato (2009) inclui o recrutamento on-line (ou site da empresa) no recrutamento
externo. Cada um destes tipos de recrutamento apresenta vantagens e desvantagens, cabendo
ao gestor e a área de Gestão de Pessoas, analisarem o que é melhor para a empresa, fazer com
que as organizações compreendam que não basta apenas definir um perfil e selecionar, mas
fazer uma reflexão sobre o tipo de profissional que se busca, que se deseja para a empresa e
decidir qual o tipo mais efetivo para a escolha do candidato a ocupar a vaga. Determinadas
fontes de recrutamento são mais eficazes que outras para preencher determinado tipo de cargo
(GUIMARÃES & ARIEIRA, 2005).

2.2.2 Tipos de Recrutamento

Recrutamento Interno - O recrutamento é interno quando a empresa procura
preencher determinada vaga ou oportunidade por meio do remanejamento de seus próprios
funcionários através de promoção (movimentação vertical), transferidos (movimentação
horizontal ou lateral) ou transferidos com promoção (movimentação diagonal. Em geral, o
recrutamento interno pode envolver: transferência de pessoal de uma posição para outra,
promoções de um nível para o outro, transferências com promoções de pessoal, programas de
desenvolvimento pessoal e planos de carreira de pessoal (CHIAVENATO, 2009). Câmara
et.al. (2003) cita ainda “recomendar um amigo” que vem em adição ao concurso interno
consistindo na indicação por parte dos colaboradores da organização, de um amigo que
considerem possuir os requisitos necessários para ocupar o cargo vago.

Vantagens do Recrutamento Interno: Economia para a empresa: dispensa anúncios em

meios de comunicação ou empresa de recrutamento, custos de: admissão,
integração,atendimentos de candidatos. Rocha (1997), Câmara et.al.(2003), Chiavenato
(2009).; Rapidez: evita as demoras do recrutamento externo, da expectativa da publicação do
anúncio, a espera dos candidatos, demora no processo de admissão/demissão, etc. Chiavenato
(2009),; Fonte de motivação para os funcionários: estimula junto a seu pessoal a atitude
constante auto aperfeiçoamento e de auto avaliação (CHIAVENATO, 2009), dando
possibilidades de ascensão na organização e oportunidades de evolução na carreira
(CÂMARA et.al.,2003); Maior índice de validade e de segurança: o candidato já é
conhecido, não necessita de período experimental, de integração e indução à organização. A
margem de erro é reduzida, graças às informações que a empresa reúne a respeito de seus
funcionários (CHIAVENATO, 2009); Desenvolve sadio espírito de competitividade: as
oportunidades serão oferecidas aqueles que realmente demonstrem condições de merecê-las
(CHIAVENATO, 2009); Aproveita investimentos da empresa em treinamentos
(CHIAVENATO, 2009; ROCHA, 1997).;

Desvantagens do Recrutamento Interno: Pode gerar conflitos de interesses - pode criar

atitude negativa nos empregados que, por não demonstrarem condições, não realizam aquelas
oportunidades, quando se trata de chefes que não têm potencial de desenvolvimento para subir
além da posição atual (CHIAVENATO, 2009); conflitos entre colaboradores com os mesmos
interesses e nas mesmas condições (ROCHA, 1997); Exige potencial de desenvolvimento -
para poderem ser promovidos. Se a organização não oferecer oportunidades de crescimento
no momento adequado, corre o risco de frustrar os empregados em seu potencial e em suas
ambições e como conseqüência traz apatia, desinteresse, desligamento da organização
aproveitando oportunidades fora (CHIAVENATO, 2009); Provocar rotatividade excessiva -
caso não existam normas claras como restringir as candidaturas a colaboradores que não
tenham permanência de pelo menos um ano no cargo atual (CÂMARA et.al.,2003); Pode
conduzir ao “princípio de Peter” - Na medida em que um funcionário demonstra certa
competência em algum cargo, a organização premia seu desempenho e aproveita sua
capacidade e o promove sucessivamente até o cargo em que o funcionário, por se mostrar
incompetente, estaciona e a organização não tem meios de retorná-lo à posição anterior
(ROCHA, 1997; CHIAVENATO, 2009); Conduz a um bitolamento das pessoas - pode
levar os funcionários a uma progressiva limitação às políticas e diretrizes da organização. Os
funcionários passam a conviver apenas com os problemas e situações de sua organização,
adaptam-se a eles, bitolam-se e perdem a criatividade e atitude de inovação. O fato é que as
pessoas passam a raciocinar quase que exclusivamente dentro dos padrões da cultura
organizacional; Não pode ser feito em termos globais dentro da organização - quando a
organização perde um presidente e admiti em aprendiz novato e inexperiente isso provoca a
descapitalização do patrimônio humano. Para que não aconteça só pode ser efetuado na
medida em que o candidato interno só pode ser efetuado na medida em que o candidato
interno a uma substituição tenha efetivamente condições de no mínimo, igualar-se no curto
prazo ao antigo ocupante do cargo.

Recrutamento Externo
 O recrutamento é externo quando a organização procura preencher suas vagas com
candidatos externos atraídos pelas técnicas de recrutamento (ROCHA, 1997; CHIAVENATO,
2009).
No recrutamento externo há dois tipos de abordagem: a direta e a indireta
(CHIAVENATO, 2009): Recrutamento Direto O recrutamento direto é realizado pela
empresa sendo ela própria que recorre ao mercado através da mídia (meios de comunicação)
através dos quais a divulgação será efetuada (AIRES, 2007) podendo a empresa ser
identificada ou não (CÂMARA et.al., 2003); Recrutamento Indireto Quando o
recrutamento direto não é eficaz, ou quando a empresa não possui recursos próprios para
efetuar recrutamento e seleção ou ainda quando pretende distanciar-se do processo, a
organização opta pelo contato com empresas especializadas como headhunters (caçadores de
cabeças) search (consultores de pesquisa direta) e consultores de recrutamento (CÂMARA
et.al., 2003).
De acordo com Chiavenato (2009) e Rocha (1997) as técnicas de recrutamento são os
métodos através dos quais a organização aborda e divulga a existência de uma oportunidade
de trabalho junto às fontes mais adequadas de recursos humanos que proporcionem
candidatos para o processo seletivo. As principais técnicas são: Consulta aos arquivos de
candidatos ou bancos de talentos: os candidatos que se apresentam espontaneamente ou que
não foram considerados em recrutamentos anteriores devem ter um Curriculum vitae (CV) ou
proposta de emprego arquivada. O banco de dados ou banco de talentos pode ser organizado
por cargo, área de atividade, nível de cargo ou competências dependendo da tipologia de
cargos existentes ou das competências necessárias. Deve-se levar em conta que esse é o
sistema de recrutamento de menor custo e que, quando funciona, permite um prazo de tempo
dos mais curtos; Apresentação de candidatos pelos funcionários da empresa: sistema de
recrutamento de baixo custo, alto rendimento e baixo índice de tempo. A empresa que adota
esta técnica utiliza um dos veículos mais eficientes e de mais amplo espectro de cobertura,
porque o funcionário ao recomendar amigos ou conhecidos, sente-se prestigiado junto à
organização e ao candidato apresentado, tornando-se co-responsável junto à empresa;
Cartazes ou anúncios na portaria da empresa: sistema de baixo custo, mas cujo
rendimento e rapidez nos resultados dependem de uma série de fatores, como a localização da
empresa, proximidade onde haja movimentação de pessoas, proximidade das fontes de
recrutamento, visualização fácil dos cartazes e anúncios, facilidade de acesso. Nesse caso, o
veículo é estático, e o candidato vem até ele. É um sistema geralmente utilizado para cargos
de baixo nível; Contatos com sindicatos e associações de classe: não apresenta os
rendimentos dos sistemas anteriores, mas tem a vantagem de envolver outras organizações no
processo de recrutamento, sem elevação de custos. Serve mais como estratégia de apoio do
que como estratégia principal; Contatos com universidades e escolas, agremiações
estudantis, diretórios acadêmicos, centros de integração empresa-escola: mesmo que não
haja vagas no momento, algumas empresas desenvolvem esse sistema como propaganda
institucional para intensificar a apresentação dos candidatos; Conferências e palestras em
universidades e escolas: no sentido de promover a empresa e criar uma atitude favorável,
relatando o que é a organização, seus objetivos, estrutura e oportunidades de trabalho que
oferece, por meio de recursos audiovisuais (filmes, slides, etc.); Contato com outras
empresas que atuam no mesmo mercado: em termos de cooperação mútua os contatos
interempresas chegam a formar cooperativas de recrutamento ou órgãos de recrutamento
financiados por um grupo de empresas, o que permite uma amplitude de ação maior do que se
fossem tomados isoladamente; Viagens de recrutamento em outras localidades: quando a
empresa lança mão do recrutamento em outras cidades ou localidades o pessoal do órgão de
recrutamento efetua viagens, instalando-se em algum hotel, fazendo promoções pelo rádio e
pela imprensa local. Os candidatos recrutados devem transferir-se para a cidade onde a
empresa está situada, com benefícios e garantias, após um período de experiência; Anúncios
em jornais e revistas: é considerado uma das técnicas de recrutamento mais eficientes para
atrair candidatos. É mais quantitativo do que qualitativo, porque se dirige a um público geral,
abrangido pelo meio, e sua discriminação depende do grau de seletividade que se pretende
aplicar; Agências de recrutamento: organizações especializadas para atender pequenas,
médias e grandes empresas. O recrutamento por meio de agência é um dos mais caros, porém
compensado pelo pelos fatores tempo e rendimento; Recrutamento on-line: a internet está se
revelando um importante canal de contato entre organizações e candidatos. As organizações
estão apostando na internet para recrutar talentos e reduzir os custos dos processos de
provisão de pessoas. Ao acessar sites, o internauta encontra informações sobre a empresa,
oportunidades de trabalho, desenvolvimento de carreira, etc; Programas de trainees: muitas
empresas desenvolvem programas de trainees para recrutar, selecionar e preparar jovens
saídos de universidades para ocupar posições gerenciais ou técnicas em seus quadros após o
período de estágio programado devidamente supervisionado.

Vantagens do recrutamento externo: Traz “sangue novo” e experiências novas para a

organização: ocasiona sempre uma importação de idéias novas, de diferentes abordagens dos
problemas internos da organização; Renova e enriquece os recursos humanos da
organização: principalmente quando a política é a admitir pessoal com gabarito igual, ou
melhor, do que o já existente na empresa; Traz novas competências para a organização:
permite comprar competências novas que a organização não tem tempo suficiente para
construir internamente.

Desvantagens do recrutamento externo: Mais demorado do que o recrutamento interno:

o período despendido com a escolha e aplicação de técnicas, fontes de recrutamento, atração e
apresentação dos candidatos, recepção e triagem inicial, encaminhamento à seleção, a exames
médicos e à documentação, liberação, etc; Mais caro e exige despesas imediatas em
técnicas de recrutamento: envolve anúncios, jornais, honorários de agências de
recrutamento, despesas operacionais de salários, encargos sociais da equipe de recrutamento,
material de escritório, etc; Menos seguro que o recrutamento interno: os candidatos são
desconhecidos, de origens e trajetórias profissionais que a empresa não tem condições de
verificar e confirmar com exatidão; Pode frustrar o pessoal da casa: monopoliza as vagas e
as oportunidades oferecidas pela empresa e frustra o pessoal que espera oportunidades para
seu crescimento pessoal na organização; Geralmente afeta apolítica salarial da empresa:
influenciando a faixa salarial interna, principalmente quando a oferta e a procura de recursos
humanos estão em situação de desequilíbrio.

Recrutamento Misto
Apresenta-se como alternativa para ultrapassar as desvantagens de optar apenas por
recrutamento interno ou externo (AIRES, 2007). Um sempre deve complementar o outro
(CHIAVENATO, 2009). As vagas são divididas pelos candidatos internos e externos,
passando a ter as mesmas oportunidades sendo que a avaliação dos candidatos é feita de
maneira externa à organização para que não haja ou sofra influências (AIRES, 2007).
Chiavenato (2009) cita três alternativas de sistema a ser adotado no recrutamento misto:
Inicialmente recrutamento externo seguido de recrutamento interno; Inicialmente
recrutamento interno seguido de recrutamento externo e Recrutamento externo e
recrutamento interno concomitantemente.

SELEÇÃO

Após o recrutamento, vem a seleção propriamente dita. O ato de selecionar é uma

constância da natureza. O homem, como parte desse processo, naturalmente seleciona, muitas
vezes, sem perceber. O processo de seleção merece atenção especial, já que é ele que vai
definir, por diferentes modos e com diferentes estratégias, qual candidato vai ficar com a
vaga. A seleção de pessoas implica uma comparação entre as características de cada candidato
com um padrão de referência e uma escolha feita pelo chefe imediato (AIRES, 2007) com o
objetivo de manter ou aumentar a eficiência e o desempenho do pessoal, bem como a eficácia
da organização (CHIAVENATO, 2009).
Milkovich e Boudreau (2000) ressaltam:

“Existem provavelmente uma variedade infinita de formas de

medir as informações dos candidatos e outras tantas continuam
sendo criadas a cada dia. Os testes informatizados e a triagem
genética eram absolutamente desconhecidos há alguns anos;
hoje, muitas empresas lançam mão dessas técnicas. No entanto,
as técnicas tradicionais de coleta de informações, como o uso
de formulários e entrevistas, ainda são as mais amplamente
utilizadas.”

Guimarães & Arieira (2005) assim se expressam:

“Todo processo de seleção é único e dever ser entendido como

uma ferramenta de marketing interno e externo que a empresa
pode utilizar a seu favor, dependendo da maneira como é
realizado. Ele não termina com a contratação do profissional,
pois o mesmo precisa ser apresentado, integrado e
acompanhado nos seus primeiros dias ou meses na empresa”.

Para Martins (2007):

“ A seleção consiste em primeiro lugar, na comparação entre

perfis dos candidatos e as exigências do cargo ou função, o
ideal é que o perfil e a função se ajustem. Assim, é necessário
uma escolha da pessoa certa para o cargo certo, ou seja, entre
candidatos recrutados aqueles mais adequados aos cargos
existentes na empresa, visando manter ou aumentar a eficiência
e desempenho do pessoal.”

Cada etapa da seleção representa um momento de decisão, visando a aumentar o

conhecimento da organização sobre as experiências, habilidades e a motivação do empregado,
com isso aumentam-se as informações para que seja feita a seleção final. Todas as
metodologias utilizadas para a seleção são válidas e adequadas desde que utilizadas por
profissionais capacitados e responsáveis e levando-se em consideração os objetivos de cada
um. O profissional responsável pela realização da seleção é a pessoa mais adequada a
identificar os instrumentos a serem utilizados, tais como entrevistas individuais, testes
psicológicos, dinâmicas de grupo, etc. (GUIMARÃES & ARIEIRA, 2005) e ainda testes de
habilidades cognitivas, testes de desempenho e integridade e técnicas de simulação
(OLIVEIRA, 2009).
No presente trabalho será abordado cinco grupos de técnicas de seleção de acordo com
Chiavenato (2009). São eles:

2.2.3 Entrevista de Seleção

Segundo Guimarães & Arieira (2005) “a entrevista é seguramente a técnica mais
utilizada em todas as organizações, ela tem inúmeras aplicações, desde uma entrevista
preliminar para o recrutamento, a entrevista de desempenho, entrevista de caráter social, até
entrevista de desligamento, a qual poderá ser subsídio para as políticas de administração de
recursos humanos das organizações” e que para Chiavenato (2009) “é a técnica mais
amplamente utilizada nas grandes, médias e pequenas empresas. Embora careça de base
científica e situe-se como a técnica mais subjetiva e imprecisa de seleção, a entrevista pessoal
é aquela que mais influencia a decisão final a respeito dos candidatos.”.
Na realidade, a entrevista é o processo de comunicação entre duas pessoas ou mais
que interagem entre si. De um lado, o entrevistador ou entrevistadores e, de outro, o
entrevistado ou entrevistados. As entrevistas podem ser classificadas em função do formato
das questões e das respostas em quatro tipos (CHIAVENATO, 2009): Entrevista totalmente
padronizada. Entrevista estruturada, fechada ou direta, com roteiros preestabelecidos, na
qual o candidato é solicitado a responder questões padronizadas e previamente elaboradas.
Apesar de sua aparente limitação, podem assumir uma variedade de formas, como escolha
múltipla, verdadeiro-falso, sim-não, agrada-desagrada, identificação de formas, etc.;
Entrevistas padronizadas apenas quanto às perguntas ou questões. Perguntas previamente
elaboradas, mas permitem resposta aberta, ou seja, resposta livre. O entrevistador recebe uma
listagem (checklist) de assuntos a questionar e colhe as respostas ou informações do
candidato; Entrevista diretiva: Não especifica as questões, mas o tipo de resposta desejada.
Aplicada apenas para conhecer certos conceitos espontâneos dos candidatos. O entrevistador
precisa saber formular as questões de acordo com o andamento da entrevista para obter o tipo
de resposta ou informação requerida; Entrevista não diretiva: Não especifica nem as
questões, nem as respostas requeridas. São entrevistas totalmente livres e cuja sequência e
orientação fica a cargo de cada entrevistador. São criticadas em virtude de sua baixa
consistência, por não haver um roteiro ou itinerário preestabelecido para cada entrevista;
Entrevista comportamental. Técnica que permite avaliar as habilidades do candidato,
desenvolvidas ao longo de sua trajetória profissional, referentes aos cargos que ocupou.
Perguntas exigem que o candidato descreva as ações, comportamentos e sentimentos em
diversos momentos de sua carreira. A entrevista deve ser planejada de forma a utilizar
perguntas abertas específicas ligadas a situações profissionais, que levem a resposta com
verbos de ação no passado. Leva o candidato a uma resposta completa composta por três
partes: Contexto – como era a situação; Ação – o que ele fez; Resultado – quais os
resultados obtidos a partir da ação tomada.

O planejamento necessário para desenvolver uma entrevista comportamental é bem

detalhado e deve começar pela análise do perfil de competências do cargo. Caso a descrição
do cargo não explicite as competências necessárias, é importante discutir com a área
solicitante e construir, em conjunto, uma nova descrição mais detalhada.
 A entrevista comportamental permite ao selecionador comparar os diversos
candidatos quanto as suas competências de modo a facilitar a opção final. Vale notar ainda,
que esse tipo é mais objetivo e sistemático, que proporciona uma precisão do desempenho
futuro e aumenta a chance de uma contratação de sucesso Caxisto (2007) e traz como ponto
forte a clareza do perfil e maior facilidade para avaliar candidatos com imparcialidade, justiça
e ética (GRAMIGNA & BRANCO, 2009).
De acordo com Gramigna & Branco (2009) “competência é o conjunto de
habilidades, conhecimentos e atitudes que contribuem para uma atuação de destaque, de
excelência em determinados contextos.”. Cita ainda algumas competências universais que o
selecionador deve apresentar discutir com o detentor da vaga sobre o entendimento que possui
sobre cada uma delas e escolher o perfil de competências a ser avaliado. Recomenda-se, no
máximo, cinco ou seis. Geralmente, se a pessoa domina bem uma competência, ela vem
agregada de outras que necessariamente não precisam estar no perfil. Quando mapeado o
perfil de competências para aquele cargo, planejada e realizada uma boa entrevista
comportamental e criada atividades ou jogos que possibilitem por em prática seus
conhecimentos, habilidades e atitudes, fica evidente a escolha pelo candidato ideal (PAIVA,
2009).
Algumas competências universais segundo Gramigna & Branco (2009): Capacidade
empreendedora; Capacidade de trabalhar sob pressão; Comunicação; Criatividade e
inovação; Cultura da qualidade; Capacidade negocial; Liderança; Planejamento e
organização; Tomada de decisão; Visão sistêmica.

Caxisto (2007) ainda apresenta: Entrevista situacional ou de simulação. Nem sempre a

entrevista comportamental conseguirá avaliar todas as competências necessárias para o cargo.
O candidato pode estar buscando uma nova colocação, diferente de sua experiência anterior.
Pode ainda ter sido recrutado internamente, que disputa uma promoção, e, por isso, não tem
experiência no cargo. Nesse caso, o entrevistador utiliza a entrevista situacional, modalidade
que conta com exercícios ou simulações de situações que podem ocorrer no cotidiano da
função pretendida.

Etapas da entrevista de seleção

De acordo com Chiavenato (2009) a entrevista de seleção merece alguns cuidados

especiais que passa por cinco etapas: Preparação da entrevista: Seja com hora marcada ou
não, precisa ter preparação ou planejamento que determine alguns aspectos como: objetivos
específicos da entrevista; o tipo de entrevista; leitura preliminar do curriculum vitae; maior
número de informações do candidato e maior número de informações do cargo; Preparação
do ambiente: Merece um realce especial para neutralizar possíveis ruídos ou interferências
externas que possam prejudicar a entrevista. O ambiente físico deve ser privado e
confortável, livre de outras pessoas e o ambiente psicológico deve ser ameno e cordial, sem
receios ou temores, sem pressão de tempo, coações ou imposições; Processamento da
entrevista: Constitui a etapa fundamental do processo, em que se intercambia a informação
desejada por ambos (entrevistado e entrevistador). O processamento da entrevista deve levar
em conta dois aspectos – o material e o formal - que são intimamente relacionados entre si.
Conteúdo da entrevista: constitui o aspecto material, isto é, conjunto de informações que o
candidato fornece a seu respeito. Todas as informações constam no Pedido de Emprego ou no
curriculum vitae e são mais esclarecidas por meio da entrevista; Comportamento do
candidato: constitui o aspecto formal, isto é, maneira pela qual o candidato se comporta e
reage dentro da situação. O que se pretende é ter um quadro de características pessoais do
candidato, independente das qualificações profissionais.

Encerramento: A entrevista deve ser aberta e fluir livremente, sem acanhamentos e sem
embaraços. É uma conversação polida e controlada. Seu encerramento deve ser elegante: o
entrevistador deve fazer algum sinal claro para demonstrar o fim da entrevista e, sobretudo
informar ao candidato como será contatado para saber o resultado ou quais serão os
desdobramentos daquele contato; Avaliação do candidato: Logo que o entrevistado deixar a
sala, o entrevistador deve imediatamente empreender a tarefa de avaliar o candidato enquanto
os detalhes estão frescos em sua memória. Se utilizou alguma folha de avaliação, deve ser
checada e completada, se não, deve registrar de imediato.

2.2.4 Provas ou testes de conhecimento ou de capacidade

As provas de conhecimento ou de capacidade são instrumentos para avaliar tanto

quanto objetivamente os conhecimentos e habilidades adquiridas por meio de estudo, da
prática ou do exercício. Procuram medir o grau de conhecimentos profissionais ou técnicos
exigidos pelo cargo, bem como o grau de capacidade ou habilidade para certas tarefas. Em
função da variedade de provas de conhecimentos ou de capacidade, costuma-se classifica-las
quanto à maneira, à área abordada e à forma.

1) Classificação quanto à maneira como as provas são aplicadas: Orais: são as provas
aplicadas verbalmente por meio de perguntas e respostas orais. São perguntas verbais
específicas objetivando respostas verbais específicas; Escritas: provas aplicadas por
escrito por meio de perguntas e respostas escritas para aferir conhecimentos adquiridos;
De realização: provas aplicadas por meio da execução de um trabalho ou tarefa, de
maneira uniforme e com tempo determinado, como: digitação, desenho, manobra de
veículos ou usinagem de peças;

2) Classificação quanto à área de conhecimentos abrangidos: Provas gerais: provas que

aferem noções de cultura geral ou generalidades de conhecimentos; Provas específicas:
provas pesquisam os conhecimentos técnicos e específicos diretamente relacionados ao
cargo em referências. Se o cargo for de químico de produção, a prova versará sobre os
assuntos da especialidade.

3) Classificação quanto à forma como as provas são elaboradas: Provas tradicionais:

provas do tipo dissertativo e expositivo. Podem ser improvisada, pois não exigem
planejamento. Longas, explicativas e demoradas. Abrangem um número menor de
questões pelo fato de exigirem respostas. Amplamente utilizadas em nossas escolas;
Provas objetivas: provas estruturadas, também denominadas testes, na forma objetiva,
cuja aplicação e correção são rápidas. Os principais tipos são: testes de alternativas (certo-
errado, sim-não, etc.); testes de preenchimento de lacuna (com espaços abertos para
preencher); testes de múltipla escolha (com três, quatro ou cinco alternativas); testes de
ordenação ou conjugação de pares(como: países numerados de um lado e várias capitais,
ao acaso, do outro).

2.2.5 Testes psicológicos

 O termo teste designa um conjunto de provas que se aplicam as pessoas para
apreciar seu desenvolvimento mental, aptidões, habilidades, conhecimentos, etc. O teste é
geralmente utilizado para servir de base para melhor conhecer as pessoas nas decisões de
emprego, de orientação profissional, de avaliação profissional, de diagnóstico de
personalidade, etc. Sua função é analisar essas amostras de comportamento humano,
examinando-as sob condições padronizadas e comparando-as com padrões baseados em
pesquisas estatísticas. Os testes psicológicos focalizam principalmente as aptidões procurando
a determinação de quanto elas existem em cada pessoa, com o intuito de generalizar e prever
aquele comportamento em determinadas formas de trabalho.
Os testes psicológicos baseiam-se nas diferenças individuais das pessoas, que podem
ser físicas, intelectuais e de personalidade. Analisam o quanto variam as aptidões de um
indivíduo em relação ao conjunto de indivíduos tomados como padrão de comparação.

2.2.6 Testes de personalidade

Os testes de personalidade servem para analisar os diversos traços de personalidade,

sejam aqueles determinados pelo caráter (traços adquiridos ou fenotípicos) como pelo
temperamento (traços inatos ou genotípicos). Um traço de personalidade é uma característica
marcante da pessoa e que é capaz de distingui-la das demais. Os testes de personalidade são
genéricos quando revelam traços gerais de personalidade em uma síntese global e recebem o
nome de psicodiagnósticos. Os testes de personalidade são chamados específicos quando
pesquisa determinados traços ou aspectos da personalidade, como equilíbrio emocional,
tolerância a frustrações, interesses, motivação, etc. Tanto a aplicação como a interpretação
dos testes de personalidade exigem necessariamente a participação de um psicólogo.

2.2.7 Técnicas de simulação

As técnicas de simulação procuram passar do tratamento individual e isolado para o

tratamento em grupos e do método exclusivamente verbal ou de execução para a ação social.
Seu ponto de partida é o drama, que significa reconstituir em cima de um palco – contexto
dramático – no momento presente, no aqui e agora, o acontecimento que se pretende estudar e
analisar o mais proximamente do real. Assim, o protagonista, ao dramatizar uma cena, assume
um papel (role playing) e permanece em um palco circular rodeado por outras pessoas –
contexto grupal – que assistem à sua atuação e podem vir ou não a participar da cena. São
essencialmente técnicas de dinâmica de grupo. A principal técnica de simulação é o
psicodrama, ou seja, cada pessoa põe em ação os papéis que lhe são mais característicos sob
forma de comportamento, seja isoladamente seja em interação com outra (s) pessoa (s). O erro
provável intrínseco a qualquer processo seletivo pode ser sensivelmente reduzido e, inclusive,
o próprio candidato pode verificar sua adequação ou não ao cargo pretendido pela simulação
de uma situação que futuramente terá de enfrentar. A simulação promove retroação e favorece
o autoconhecimento e a auto-avaliação. As técnicas de simulação devem ser necessariamente
conduzidas por psicólogos e não por leigos.
Janini (2009) em seu artigo alerta que “não há como prever qual tipo de dinâmica
será aplicado em determinada empresa” por isso cita “alguns exemplos pode ajudar em sua
preparação”
Algumas vivências freqüentes em processos seletivos: Apresentação: antes de começar a
trabalhar em grupo, é preciso conhecer cada um dos candidatos. A apresentação pode ser feita
apenas oralmente, quando cada participante fará uma pequena descrição de sua vida pessoal e
profissional. Sua apresentação pessoal já estará sendo avaliada pelos recrutadores; Atividade
individual: também é uma opção de avaliação do selecionador, que busca examinar a
capacidade do candidato em se expor a outras pessoas, competência na argumentação e
fluência verbal; Redação: algumas empresas pedem durante a dinâmica que os candidatos
escrevam um texto para avaliar o domínio da língua escrita (em português ou outro idioma).
Uma dica valiosa é revisar sua ortografia; Simulação de vendas: Não é raro que os
recrutadores peçam para os candidatos se dividirem em grupos e bolarem uma estratégia de
venda para determinado produto. Essa dinâmica geralmente ocorre quando a vaga está
relacionada ou necessita de algumas competências de um profissional de vendas; Trabalho
em equipe: inúmeras dinâmicas têm o objetivo de avaliar como o candidato interage em
grupo – se é introvertido ou não, engajado com a equipe ou relapso, possui capacidade de
argumentação ou não, apresenta características de liderança ou de liderado, etc.

2.3 Processo Seletivo

O passo seguinte é determinar quais as técnicas de seleção que deverão ser

aplicadas. Geralmente, aplica-se mais de uma técnica de seleção, em um processo sequencial,
cada técnica de seleção aplicada representa um estágio de decisão para se verificar se o
candidato passará à técnica seguinte.
1) Seleção de estágio único: tipos de seleção cuja abordagem faz com que as decisões sejam
baseadas nos resultados de uma única técnica de seleção. É a situação de seleção em que
existem várias vagas, e as restrições referem-se somente às exigências mínimas para
aceitação do candidato.
2) Seleção sequencial de dois estágios: tipo de seleção utilizado quando as informações
colhidas no primeiro estágio são insuficientes para uma decisão definitiva de aceitar ou
rejeitar um candidato. Seu objetivo é melhorar a eficiência do programa de seleção por
meio do plano sequencial: somente os candidatos que passaram no primeiro estágio
passarão para o segundo, permitindo a economia de testes.
3) Seleção sequencial de três estágios: envolve uma sequência de três decisões tomadas
com base em três técnicas de seleção.

A principal vantagem dos planos seqüenciais reside na economia no custo de

obtenção das informações efetuadas sequencialmente, segunda a necessidade de cada caso.
São altamente recomendáveis, principalmente quando as despesas com testes são elevadas.
Cabe ressaltar que, as empresas brasileiras estão assumindo, de acordo com Ribeiro
(2009), “além da capacidade intelectual e competência técnica, os candidatos devem ser
investigados em suas qualidades pessoais como: iniciativa, liderança, adaptabilidade, empatia
ou capacidade de persuasão“. E ainda completa “isso nos fez adotar a prática de avaliar
candidatos não só em seu raciocínio lógico e capacidade analítica como também em sua
inteligência emocional”.
De acordo com Rosa (2009) “pessoas que antes eram consideradas ineficientes ou
inadequadas para trabalharem em certas organizações, hoje em dia ocupam cargos de
destaque em outras instituições, isto se deve a um processo de investimento no ser humano,
através de reconhecimento na existência de valores pessoais, independentemente de suas
deficiências físicas”. Isso deixa claro que as organizações estão a cada dia, dando valor ao ser
humano e avaliando o potencial emocional e respeitando as diferenças e dificuldades que
algumas pessoas apresentam. As tendências de analisar as a inteligência emocional se baseiam
em pesquisas realizadas em mais de 500 empresas no mundo, as quais também concluem que
a inteligência emocional afeta, do mesmo modo, a todos no ambiente de trabalho, dos postos
mais modestos aos altos cargos de direção (RIBEIRO, 2009).

3. METODOLOGIA

Para o desenvolvimento deste trabalho, foram realizadas revisões bibliográficas de

artigos na Internet e livros procurando coletar e descrever informações sobre a importância e
técnicas empregadas no processo de recrutamento e seleção na organização e formação de
empresas, bem como identificar as competências necessárias que um candidato ao assumir um
cargo deverá possuir, diminuir riscos e custos nos processos por tratar-se de ferramentas
valiosas para um bom desempenho e valorização das empresas no mercado competitivo de
negócios.

4. CONCLUSÃO

A contratação de profissionais adequados e bem qualificados vem diminuindo os

custos com pessoal, melhorando assim a qualidade dos serviços e a imagem das empresas. Por
isso os processos de Recrutamento e Seleção de Pessoal dentro de uma organização deve ser
criterioso. Assim verifica-se a importância de planejar a captação de novos funcionários para
as empresas por se tratar de uma atividade com metodologia própria para o preenchimento de
vagas. Planejar corretamente a necessidade de pessoal, recrutar, selecionar, capacitar e
desenvolver um ambiente produtivo dentro de uma organização é um trabalho que exige um
olhar crítico e objetivo visando atender as demandas da empresa.
A proposta deste trabalho foi mostrar que o processo de Recrutamento e Seleção
visa valorizar o capital humano de uma organização e que, quando esses processos são feitos
adequadamente garantirão a entrada de novos talentos com potencial e qualidade, bem
preparados para motivar o processo de crescimento empresarial.

5. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

AIRES, Ana. Gestão de Recursos Humanos. Recrutamento & Seleção. Universidade

Independente. Lisboa, Portugal. Data da publicação 25/09/2007. Disponível em
http://www.notapositiva.com/superior/gestaoempresarial/gestaorechumanos/recrutamentoesel
eccao.htm acesso em: 30 out.2012.

CÂMARA, P. B.; GUERRA, P. P.; RODRIGUES, J. V., Humanator. Recursos Humanos e

Sucesso Empresarial. Lisboa: Edições Dom Quixote. 2003.

CAXITO, Fabiano de Andrade. Recrutamento e Seleção de Pessoas. Disponível em

http://www.portalava.com.br/ava/includes/cursos_atualizacao/recrutamento_e_selecao_de_pe
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CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de Pessoas. O novo papel de recursos humanos nas

organizações. Rio de Janeiro: Campus, 1999.
 CHIAVENATO, Idalberto. Recursos Humanos. São Paulo: Atlas. 2000.

CHIAVENATO, Idalberto. Planejamento, recrutamento e seleção de pessoal: como agregar

talentos à empresa. 7 ed., Barueri, SP.: Manole, 2009.

FONTE: SoArtigos.com. br. Recrutamento e Seleção de Pessoas Eficaz. Disponível em

http://www.rhportal.com.br/artigos/wmview.php?idc_cad=5w3rcp70q acesso em: 22.
ago.2012.

GRAMINA, Maria Rita., BRANCO, Renata Castello. Seleção por Competências –

Garimpando Talentos e Potenciais. Disponível em
http://www.rhportal.com.br/artigos/wmview.php?idc_cad=5m9whw4da acesso em: 19
out.2012.

GUIMARÃES, Marilda Ferreira e ARIEIRA, Jailson de Oliveira. O Processo de

Recrutamento e Seleção como uma Ferramenta de Gestão. Rev. Ciências Empresariais da
UNIPAR, Toledo, v.6, n.2, jul./dez., 2005.

JANINI, Clarissa. As Dinâmicas de Grupo mais Populares. Disponível em

http://www.rhportal.com.br/artigos/wmview.php?idc_cad=kvvmjfg7l acesso em: 24 out.2012.

MARTINS, Jaime. Recursos Humanos. Disponível em

http://w3.ualg.pt/~jmartins/gestao/Final.pdf . Acesso em: 21out.2012.

MILKOVICH, G.T.; BOUDREAU, J. W. Administração de Recursos Humanos, 1. ed.

São Paulo, Atlas: 2000.

OLIVEIRA, Thais Fátima L., Seleção. Disponível em

http://www.administradores.com.br/home/thaisoliveira. Acesso em: 21 out.2012.

ROSA, Elenice Santos. Recrutamento e Seleção de Pessoal. Quais as vantagens deste

processo para uma organização? Disponível em
http://www.oswaldocruz.br/download/artigos/social22.pdf . Acesso em: 31 out.2012.

PAIVA, Paulo Henrique. Selecionar um candidato exige avaliar teoria e prática.

Disponível em http://www.rhportal.com.br/artigos/wmview.php?idc_cad=3sgw6458q acesso
em: 27 ago.2012.

RIBEIRO, Paulo César T., O Valor da Inteligência Emocional em Recrutamento e

Seleção. Disponível em http://www.rhportal.com.br/artigos/wmview.php?idc_cad=989gcxa8v
acesso em: 02 set.2012.

ROCHA, J. A.O., Gestão de Recursos Humanos. Lisboa: Editorial Presença. 1997.

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aprende mais quando
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D1 - Definindo Objetivos

Qual é o seu OBJETIVO com esse treinamento?

O que você escolhe fazer para atingir esse OBJETIVO?

Qual o OBJETIVO do grupo?

O que podem fazer para atingir esse OBJETIVO?

 D1 - Definindo Objetivos
Objetivo – Qual PROBLEMA se espera resolver?
Porque os colabores precisam dessa ação?

Orçamento – Já existe um orçamento definido?

Como será medido o retorno sobre o investimento?

Publico Alvo – Para quem se destina? Nº Participantes.

Formato – On line / Presencial / Hibrido;

Estratégia – Aulas gravadas / Webinar / Carga horaria / Local

(Infraestrutura);

Materiais – Cadernos Exercícios / Apostilas / vídeos / áudios.

Pré e Pós Work. (Reforço de aprendizagem);

Brainstorm / Ouvir o cliente – Escuta a ativa.

D2 - Design Instrucional

D2 – Desenhar a exp. de aprendizagem.

Plano de Aula

UAU!

Recursos

Práticas / Teorias
D3 - Direcionar a aplicação para a prática.

Aqui é onde a Magica acontece!!

D4 /D5/ D6

D4 – Definir a transferência do aprendizado.

APLICABILIDADE NO DIA A DIA

D5 – Dar Apoio à performance – Aposte em Programas de

Mentoria e Tutoria, conversas periódicas.

D6 – Documentar os resultados: Programas como Lições

aprendidas, PDI´s, , além das avaliações de reação.
Quais as competências importantes para o
facilitador de T&D?
Criatividade

Autorresponsabilidade
PLANO DE AÇÃO
 5 PONTOS IMPORTANTES
CONTEÚDO PARA UMA BOA
INSTRUTOR FACILITAÇÃO
PÚBLICO
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Anotar: O que você fez? / Como foi? / Como se sentiu? / Como celebrou a sua pequena vitória?

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 cAPírulo te

TREIlIAMEilTO

Objetivos de aprendizagem
Após estudar este capítulo, você deverá estar capacitado para:
a Definir o conceito de treinamento e desenvolvimento de pessoas. i

I Descrever os tipos de mudanças provocadas pelo treinamento. I

a Definir o processo de treinamento e suas principais etapas. I

a Descrever como se faz o diagnóstico das necessidades de treinamento. ì1

¡t
o Definir como se 'Íaz a programação de treinamento'
o Explicar a implementaçáo do programa de treinamento. 'll

:l
a Definir como se avalia o programa de treinamento. ìl

'il

't

O que veremos adiante i

,lì
"ll
a Conceito de Treinamento rI

o Processo de Treinamento
a Mapeamento de ComPetências
o Diagnóstico das Necessidades de Treinamento
a Execuçáo do Programa de Treinamento
o Tipos de Treinamento
I Técnicas de Treinamento
a Avaliaçáo do Programa de Treinamento
a Tendências do Treinamento
 g66 Gestáo de Pessoas . IDALBERTO ÛHIAVENAT0 EI-SEVIER

TREINAMENTO NA BIOTERÁPICA ÂNFORA S/A

Dentro da melhor tradição burocrática, no mês de de- ver a relação para a ÐRH que, após aprová-la
zembro de cada ano, a Divisão de FIH (DRH) da Biote- nhava ao DeTre a fim de que este providenciasse
rápica Ânfora S/A enviava a todos os gerentes uma re- inscriçóes e respeclivos pagamentos às entidades
lação detalhada de todos os cursos externos oferee¡- ternas. Em uma reunião com outros executivos de
dos no mercado, para que cada gerente escolhesse Maria do Carmo Silveira, gerente da DRH, ficou
os mais apropriados para os seus funcionários e os do que outras empresas estavam transformando o
agendasse para o próximo ano. A empresa dotava gão de treinamento em um órgão de consultoria
¡l'
¡t llr uma verba orçamentária anual de 3"/o do seu fatu- na e de atuaçáo estratégica. Maria do Carmo logo
ramento para que o Departamenlo de Treinamento cebeu que o DeTre da Anfora não passava de um
(DeTre) f izesse os investimentos anuais de treinamen- gão operacional e intermediador que náo lidava
to do pessoal. Cada gerente deveria relacionar os treinamento, mas com papéis e assuntos rot
seus funcionários que considerava candidatos aos Chegou à conclusåo de que era preciso mod
I cursos externos, fixar as datas estabelecidas e devol- urgentemente. Como você poderia ajudá-la? ö

As pessoas constituem o principal patrimônio das namento para obterem um retorno garantido.
organizações. O capital humano das organizaçóes - elas, treinamento não é despesa, mas um
composto de pessoas, que vão desde o mais simples rnvestlmento, seja na org ntzaçâo como nas
J operário ao seu principal executivo - pâssou â ser que nela trabalham. E isso traz benefícios
uma questão vital para o sucesso do negócio, o prin- para a clientela.
cipal diferencial competitivo das organizaçóes bem-
sucedidas. Em um mundo mutável e competitivo, Conceito de Treinamento
em uma economia sem fronteiras, as organizações
precisam preparar-se continuamente para os desafios O conceito de treinamento pode âpresentar
!{I
da inovação e da concorrência. Para serem bem- tes significados. No passado, alguns

üt sucedidas, as organizações precisam de pessoas esper- RH consideravam o treinamento um meio pan

trt¡ tas, ágeis, empreendedoras e dispostas a assumir ris- quar cada pessoâ a seu cargo e desenvolver a
cos. São âs pessoas que fazem as coisas acontecer. trabalho da organização a partir do pree
Que conduzem os negócios, produzem os produtos de cargos. Mais recentemente, o conceito foi
e prestam os serviços de maneira excepcional. Para do, considerando o treinamento como um meio
conseguir isso, é imprescindível o treinamento e o alavancar o desempenho no cargo. Quase
desenvolvimento das pessoas. E as organizações treinamento tem sido entendido como o
mais bem-sucedidas investem pesadamente em trei- pelo qual a pessoa é preparada para desempenhar

TREINAMENTO NA BIOTERÁPICA ÂNFORA S/A

Maria do Carmo, a gerente da DRH da Bioterápica An- componente estratégico ligado diretamente aos negô
fora, reuniu-se com Jorge Pedreira, o supervisor do cios da organização. Jorge não estava acoslumado cort
DeTre, para negociar com ele os objetivos e metas a se- essa visão global e estendida a longo prazo, mas peroÈ
rem alcançados para o órgão de treinamento. Ela queria beu que deixaria de ser um burocrata para se transfor.
horizontes mais amplos para o DeTre e torná-lo um mar em um consultor ¡nterno da organizaçao.
 cAPÍ-iur.f) 1:2 . Treinamento g6Z

maneira excelente as tarefas específicas do cargo que riquece o patrimônio humano das organtzações. É o
deve ocupar. Modernamente, o treinamento é consi- responsável pela formaçáo do capital intelectual das
derado um meio de desenvolver competências nas organizaçöes. Muito embora, três concepções de tre-

pessoas para que se tornem mais produtivas, criativas inamento sejam citadas neste capítulo, a terceira cer-
c inovadoras, a fim de contribuir melhor para os ob- tâmente receberá maior atenção e importância'
¡ctivos organizacionais e se tornarem cada vez mais Há uma diferença entre treinâmento e desenvol-
raliosas. Assim, o treinamento é uma fonte de lucra- vimento de pessoas. Embora os seus métodos sejam
rividade ao permitir que as pessoas contribuam efe- similares para afetar a aprendizagem) a sua perspec-
dvamente para os resultados do negócio. Nesses ter- tiva de tempo é diferente. O treinamento é orienta-
mos, o treinâmento é uma maneira eficaz de agregar do para o presente, focalizando o cargo atual e bus-
ralor às pessoas, àorganizaçáo e aos clientes. Ele en- cando melhorar aquelas habilidades e competências
relacionadas com o desempenho imediato do cargo.
O desenvolvimento de pessoas focaliza em geral os
cârgos a serem ocupados futuramente na organiza-
ALGUMAS DEFINIçOES DE TREINAMENTO ção e as novas habilidades e competências que serão
Treinamento é o prooesso de desenvolver qnali- requeridas.6 Ambos, treinamento e desenvolvimen-
cjacles nos recursos lrumanos para habilitá-los a to (T&D) constituem processos de aprendizagem.
serem mais produtivos e contril¡uir trelhor para o Aprendizagem significa uma mudança no com-
alcance dos objetivos organizactonais. O ¡rropcl portamento da pessoa através da incorporação de
sito clo treinamento é aunrentar a produtiviciade novos hábitos, atitudes, conhecimentos, competên-
<jr:s indivíduos em seus carclos irllluencianclcr cia e destrezas.
r
seLrs cornportamet ltos.
Através do treinamento - e do desenvolvimento
Treinamento é o processo cle ensitrar aos novos
enrpregados as h¿rttilida<ies l¡ásicas c¡lte eles tre-
-, a pessoa pode assimilar informações, aprender iii
r1'

habilidades, desenvolver atitudes e comportamen-

cessitatn para ciesenrpenIIat se¡t.ts carc¡c-ls.' lt

Treinamento e o ¡troccsso sistenrático de alterar tos diferentes e desenvolver conceitos abstratos. A ri

o cortlportattlctrio rlns ctlil.rlctl¡rrlcrl; I ra tlttccáo Figura 12.1 mostra esses quatro tipos de mudanças tl

de comportamento através do treinamento.

I

do alcance dos objetivos organizaciottais. O lrei '

I

namento está relacìorrado conr as aluais tra,llili A maior parte dos programas de treinamento está 'l
I

dades e capacidades exigidas pelo cargo. Sua concentrada em transmitir informações ao colabora- I

orientaqão é ajudar os emptegados ¿t t.llilizat dor sobre a organízaçáo, suas políticas e diretrizes, ,i.

suas prirrcipais habiliclacJes e capactdacles para regras e procedimentos, missão e visão organizacio-
llr.

:r
serem benr-suceclidos. nal, seus produtos/serviços, seus clientes, seus con-
Treinamenlo é a experiência aprenclida que pro- correntes etc. A informaçáo guia o comportamento
duz urna muclanca relat¡varìente perñranente enì
das pessoas e o tornâ mais eficaz. Outros programas
um irrclivíduo e que rrtelhora sua capacidacle de
de treinamento estão concentrados em desenvolver
desempenhar Llrì cargo. O treinanrento pode etr-
as habilidades das pessoas, para capacitá-las melhor
volver uma nrudanca de habilidac-les. conheci-
mento, atitudes ou comportatnet.¡to. lsso sigttifi-
no seu trabalho. Outros visam ao desenvolvimento
ca mudar aquilo que os enrpregadc¡s conhecenl, de novos hábitos e atitudes para lidar com clientes
como eles trabalhanl, suas atitudes peranle o internos e externos, com o próprio trabalho, com as
seu trabalho ou suas tnteraçòes corn os colegas subordinadas e com a organizaçáo. Por fim, outros
ou supervisor.'' programas estão preocupados em desenvolver con-
Treinamento é o processo educaciotral de curto ceitos e elevar o nível de abstração das pessoas para
prazo e aplicado de r¡aneira sistemática e org:r que elas possam pensar, racionar, julgar, decidir e
rrizada, por meio do qual as pessoas aprencle rrt agir em termos mais amplos. Quase sempre' as orga-
conhecimentos, atitudes e competências etll nizações estão utilizando vários tipos de mudanças
:;
fu ncão de obletivos previamerrte clef iniclos.
de comportamento ao mesmo tempo em seus pro-
 g6g Gestão de Pessoas lilr. lr, ìjìirÌ i;ìlì.r,ìi: iirl :f i ELSEVIER

rl;
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I'l

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I
f'r
' i'ì Figura 12.1 . Tipos de mudanças de comportamento através do treinamento
l!¡

gramas de treinamento. Ao desenvolverem habilida- O treinamento constitui o núcleo de um esfor.-

t. des nas pessoas, também estão transmitindo infor- contínuo desenhado para melhorar as competi'rl
:

maçóes e incentivanclo o desenvolvimento de atitu- cias das pessoas e, conseqüentementer o desenl¡"

tiI des e de conceitos, simultaneamente. Boa parte dos nho organizacional. Trata-se de um dos procest' '
importantes. O treinamento é desenh''
programas de treinamento procura mudar as atitu- cle GP mais
.,ri cles reativas e conservadoras das pessoas para ati- do para proporcionar talentos com conhecinlerl:
tudes proativas e inovadoras para melhorar seu espí- e habilidades necessárias aos seus cârgos atuais' ':
rito de equipe e sua criatividade. o desenvolvimento envolve aprendizagem qtle \ -l
além do cargo atual e se estende à carreira cla p..'
i,1
soa com um foco no longo prazo para preparrÌr '."
Qual é o toco do treinamento pessoas para acompanhar as mudanças e crct'
Além da preocupação com informação, habilidades' mento da organ\zaçáo.
atitudes e conceitos, o treinamento está sendo for-
temente inclinaclo a desenvolver certas competên-
cias desejaclas pela organizaçáo. O treinamento por
competências se baseia em um prévio mapeamento O treinamento é um processo cíclico e cotltí:: -
das competências essenciais necessárias ao sucesso composto de quatro etaPas:7
organizacional. A seguir, essas competências essen-
ciais são desdobradas por áreas daotganização e em t , Diagústi"o ' 'É' o levantamento das necc\': ;;
'
competências individuais' Toclas as competências - des ou carências de treinamento a serelll '1::

no nível organizacional, divisional e individual - didas ou satisfeitas. Essas necessidacles pr '':: ':
são definidas de maneira clata e objetiva para serem ser passadas, presentes ou futuras.
entendidas por todos os parceiros. A partir dessa ':,. Desenbo. É a elaboração do projeto otr:''
definição estabelece-se os programas de treinamen- gramade treinamento para atender às llc" ''
to para todas as pessoas envolvidas. clades diagnosticadas.
 CAPil.ULo r2 . Treinamento g69
EI.SEVIER

FATORES QUE AFETAM O T&D8

A mudança é, senr dúvida alguma, o fator que mais duos e grupos torna-se mais complicada. A cadeia
impacta os esforços de T&D. Mas outros fatores afe- tradicional de comando que prodrlz um senso cle
tam o alcance dos obletivos de T&D nas organiza- estabilidade à custa da eficiência está sendo alila-
çóes, tais como: da da organizaçao moderna. As tnudanças rapi-
das natecnologia, nos prodritos. sisternas e n.ìcto
1. Apoio da alta administraçao: este é provavelmente dos de trabalho estão trazendo fofte itnpacto stl-
o requisito fundar¡ental para o sLtcesso dos esfor- bre os requisitos clo trab¿rlho Iazendr¡ com ÇLle as
ços de T&D. Sem ele, qualquer programa de T&D pessoas tenhatn a necessidade de altnreirtar sttas
se transforma em tempo, esforço e dinheiro joga- habilidades e desenvolver atitudes que lhes per-
dos fora. O apoio deve ser real e constante e deve mitam adaptar-se às mudancas que resultettr do
ser cot¡unicado e enfalízado a toda a organiza' downsizing, inovação tecnológica, demandas clos
cão. A maneira mals eticaz é a parlicipaçao ativa clientes para melhores procJr-ttos e servicos. O re-
cios executivos nos programas de treinamento' sultado é a conrplexidade crescente das ativid¿r-
2. Compromisso dos especrallsfas e dos generalis- des, já que são as pessoas que precisant fazer lo-
fas; todos os gererltes tanlo os especialistas clas essas coisas. Tudo isso é transferido para lro-

em GP como os gerentes de linha precisanr es- vas necessidades de T&D.

tar clireta e intinramente lìgados aos programas 5. Princípios de aprenclizagem: o propósito do l&D
está na tnttclança do comportal¡ento das pessoas
cle T&D. O lernbrete é; a responsabilidade funda-
e a informacão deve ser a¡lrendida para que a lnLl-
morrtal pelo T&D é dos gerentes de linha' desde
pro- clança possa ocorrer Ne:ìt€r senticio as ciêrlciaç
o ¡rresiriente até a base da organizaçáo' Os
comportanrentais tênr berlr:fÌr';iaclcr oÍj llro!lr ¿ìrr
ì¿rs
f is:;iotrais de T&D clevetn
ptoporcionar a experti- ll
que faci-
de T&D com princípios de aprenclizagern ll
se tércnica.
litam o processo cle mudanÇa clas ¡lessoas'
il

3. Avanços cla tecnologiarnenhum fator tem influen-

ciarjo trais o T&D clo que a tecnologia da informa-
6. Outros processo.s de GP as ativiciades cle T&D de- it
tl
petrdem cle toclos os denraìs processos de GP Si:
cao (Tl) O conrputerclor e ¿r ltrternet estáo afetando
o recrLltamento e seleçáo introdr-tzenr carrclidatos
ll

profutrdamente toclas as funçoes de negócios e mu- il

sem as qualificacoes necessárias será necessário il

dando completanrente a tnaneira colrlo o conheci-
um programa de T&D aclequaclo para rnellrorá-las'
está serrdo clivulgado às pessoas E esta
tl
mento
quando poderia estar sendo enderecaclo para oLl-
tnudança está contrnuamente sendo expandida'
h
![
ganizacoes acha- trasqualificaçoes super¡ores. Além disso' os pro-
4. Co tn plexidade o rganizac ional or
gratrìas cle T&D são influenciados pelos pacotes
tadas e horizontalizaclas possuem pottcos
níveis
cle remuneraçáo cla organizaçáo' pela maneira
hierárquicos e clâo a impressáo de serem apenas
mais como a organizaçáo avalia o desempenho de
arranjos simples de pessoas e tarefas' Nada promovidos e
es- seus colaboradores, como eles sào
etrganoso. As tarefas de indivíduos e equipes
recompensados. A visáo holística da GP é funda'
táo senclo arnpliaclas e et.rriquecidas e o resultado
tare- mental para que toclos os processos irrclusive
é o ternpo nraior tro cargo para desempenhar
que exigem T&D - possam interagir e tnfluenciar-se reciproca'
fas graclativamente nrais complexas e
A interação entre indiví- menie na busca de sinergia'
novos conhecimentos

Na realidade' as quatro etapas do treinamento en-

3. Implementação. É a execução e condução do quanto à
volvem o diagnóstico da situação, a decisão
programa de treinamento'
estratégia pãra a implement açáo da açâo e
4. Auøliação' É a verificação dos resultados obti- ^solução, ações de
da avaliação e o controle dos resultados das
dos com o treinamento'
ffeinamento. O treinamento não deve ser confundi-
Esse ciclo composto de treinamento
pode ser re- pro-
do com uma simples questão de realizar cursos e
presentâdo Pela Figura 12'3'
 320 Geståo de Pessoas . IDALBERT0 CHIAVENAT0 EISEVIER

Treinamento

Baseado em Cargos Baseado em Competências:

. Preparar o ocupante para o . Desenvolver competências

desempenho no cargos ocupado
Objetivo Primário individuais

. Competências disponíveis para

. Ocupantes de cargos tre¡nados
e preparados
Objetivo Final serem aplicadas a qualquer
momento na organização
. Rapidez na construçáo e
c ll; . Rapidez, qualidade e baixo custo
de treinamento
Eficiência desenvolvimento de competências
Ci,, necessárias
] ,,, . Força de trabalho adequadamente .
rrrr Construção de novas competências
] treinada e preparada para o Eficácia aplicáveis na organizaçáo
::rr desempenho de cargos
. Pessoas dotadas de competências
I . Cargos ocupados com ocupantes
treinados e preparados
lndicador essenciais para o sucesso do
l-',!l negócio
crii . Retorno sobre o .
Ocupantes de cargos treinados/ Pessoas competentes/custos
3:..ï custos de treinamento lnvestimento de treinamento
] .rt ,/
D TT¡¡
í.sr¡
J'll
(.il¡ Figura 12.2, Treinamento baseado em cargos x treinamento baseado em competências

r;ii
|ß,:itr
A DISCIPLINA DOS LíDERES DO MERCADO9
]l;Ï
(::li No livro Disci¡tlina c/os Lícleres do Mercaclo,10 W¡erse- tentam em fazer a mesma coisa dia após dia so
l¡:,i.Ii", ma e Treacy afirmam que as empresas que lideram cl porque a fazem bem. Tenlam melhorar lodos os
¡. ili mercado oferecem o preço mais baixo ou acenam com dias e são ótimas nisso.
fr¡ tlllir
..,,¡r,
o melhor produto ou ainda oferecenr a cada cliente o 3. A terceira característica, e a maís importante. e
que ele quer sob medida. Para os autores, exislem que elas chegam à excelência de maneira extr*
3r;lh
três qualidades que são absolutamente vitais nas em- marnente disciplinada. Estão sempre concentra-
presas líderes de mercado. das em atingir um desempenho superior exata-
mente naquele ponlo que seus clientes valori'
1. Ái primeira característica é que elas centram o
zam. A formação e o lreinamento dos tuncioná'
foco num único ponto valorizado pelos clientes.
rios são voltados para essa meta. A sua cultura
Nåo tentam atender a todo tipo de solicitação
corporativa dá pleno apoio às pessoas para que
dos consumidores, nem podem oferecer o servi-
elas cheguem rapidamente lá. Elas constroem
ço mais completo e confiável ou o preço mais uma lremenda máquina operacional para entrÈ
þaixo ou o melhor produto. Elas oferecem algo gar aos clientes exalamente aquele determina
que n clienle valorize. O importante é que as lí-
do valor que elas priorizam. Essas empresas -
deres centram totalmente sua atenção nesse como a McDonald's, Johnson & Johnson, Herv-
ponto, däo o melhor de si para atingi-lo, e não se
letl-Packard, '[oyota e Ford - apóiam-se nas
preocupam tanto em ser as lnellrores em outros
pessoas e não é nenhum segredo como elas
pontos.
administram os seus negócios a partir das pes-
2. A segunda característica é que elas tentam me- soas. O treinamento está por trás disso tudo.
Ihorar continuamente o valor do que ofetecem
aos clientes com rnuita dedicacão. Não se con- 0 que você acha clisso?
ffi
ETSEVIER
CAPíruLo 12 ' Treinamento g7l

OPERÁRIOS DEVEM VOLTAR À ESCOIR''

As técnicas de modernidade desceram dos escritórios exigiu adaptaçóes numa corrida selvagem pela mo-
para o chão das fábricas e, enquanto se espalham, dernização. Uma indústria mecânica média nos Esta'
poem à prova o raciocínio e a capacidade intelectual dos Unidos lêm um micro no chão da fábrica para
dos operários. Eles são hábeis nas mãos e fortes com cada dois operários' No Brasil, as melhores empre-
os ombros, mas não t¡veram a mesma formação esco- sas têm um micro para cada dez trabalhadores' O
lar que tiveram os colegas do Primeiro Mundo, com operário americano anda pelo galpão fazendo suas
oito ou dez anos básicos de escola' A carência é pe' larefas e registra-as no micro mais próximo com sua
quena quando se trata de mandrilar uma engrenagem' senha. Com seu cartáo magnético, acessa relatórios,
Mas transforma'se num abismo quando é preciso lrans- informa o estágio de suas tarefas e, assim, deixa o
ferir informações gerenciais para um computador liga' pessoal a par do estoque de material pronlo e semi'
do ao sistema distribuído de conlrole de materiais' A acabado. Aqui, cada estação precisa de um encârre'
tecnologia implanlada na organização inteira através gado ou um líder que representa a burocracia' É me-
de centenas de microcomputadores exige uma argúcia nos competiçáo, que, no fim do dia, significa menos
intelectual só disponível entre os que lizeram ginásio empregos.
completo. A muralha informática que isolou o país por A solução para esse buraco é tapá'lo sem desvios

década e me¡a produz agora' vários anos depois de en- na rota do progresso. Para tanlo, capital e trabalho de-

cerrada, o seu derradeiro e mais cruel malefício, em' verão arrumar uma fórmula para atualizar multidóes
purrando a nata do operariado ao limbo da ignorância' de operários, sem aumentar custos' lsso requer con-
Empresas com produlos superespecializados, corno cessões de cada lado. As empresas precisam custear
fibras óticas contornam o problema recrutando operá- as aulas mas, em contrapartida, os sindicatos devem I

rios enlre os recém-formados de escolas superiores de endossar uma redução proporcional nos salários' Eis I

tecnologia. Empresas criativas do interior de São Fau- aí um tabu, pois a Constituição de 1988 proclama a ir- I

lo, onde há boa oferta de faculdades de engenharia, pa- redutibilidade dos salários. A cooperação e a ousadia I

gam cursos noturnos para uma parte de seus jovens permitiriam ensinar centenas de milhares de trabalha- L

dores na faixa de 25 a 35 anos a pensar com lógica, o

I

operários formados no 29 grau do Senai' Såo atalhos I'

¡

louváveis, mas insuficientes. Na virada do milênio, a que deve consumir pelo menos 3.000 horas de aulas lt

gestão descentralizada suprimiu camadas de chefes e distribuídas em três anos para cada turma' Sem isso, ¡;

as fábricas de ponta não aportarão no Brasil duranle

'I
supervisores, trocou as linhas de montagem desuma'
nas por células multidisciplinares de produção, encur- anos e, sem elas, os empregos continuarão a desapa-

tou a distância entre o cérebro e as pernas da empresa, recer. Quando a empresa e seu pessoal se dispóem a
graças aos sistemas de informação. E estes, por sua conversar sobre a d¡stribuição de lucros, parece claro
vez, requerem dados precisos e pessoas capacitadas'
que já existe um ambiente adequado para elaborar
A redução de custos eliminou postos de trabalho e uma agenda construtiva.

impôs responsabilidade maior aos sobreviventes e Qual sua oPinião a resPeito? ,

porcionar informação. Vai muito mais longe' Signifi- Contudo, o processo de treinamento deve ser vi-
ca atingir o nível de desempenho almejado pela orga- sualizado com cuidado. Na verdade, ele pode ser
nizaçáo através do desenvolvimento contínuo das um círculo vicioso no sentido de zetar carências de
pessoas que nela trabalham. Para tanto, é desejável ffeinamento e voltar ao estágio inicial, pois foi ima-
criar e desenvolver uma cultura interna favorável ao ginado para os tempos de permanência da Era
aprendizado e comprometida com as mudanças na Industrial. Em tempos de mudança e inovação, na
organização. nova onda da Era da Informação ele precisa ser
 g7Z Gestáo de Pessoas r,,,': r, i,ii.':,:r ", :,,'¡ l EI \ìt

Aumentar o conhecimento das pessoas

. lnformaçoes sobre a organizaçáo,
seus produtos/serviços, políticas e
diretrizes, regras e regulamentos e
seus clientes.

Melhorar as habilidades e destrezas:

. Habilitar para a execuçáo e operação
de tarefas, manejo de equipamentos,
máquinas, ferramentas.
lr, ir

Desenvolver/modif icar comportamentos:

l''
rl, . Mudança de atitudes negativas para
.lt atitudes favoráveis, de conscientizaçâo
e sensibilidade com as pessoas,
com os clientes internos e externos.
.lt ,t
aI
Elevar o nível de abstraçáo:
|
t,"
't . Desenvolver idéias e conceitos
il para ajudar as pessoas a pensar
It¡ em termos globais e amplos.
l

Figura 12.3. As quatro e¿apas do processo de treinamento

t
?

. Objetivos da Programação do . Condução e . Monitoraçáo

organizaçáo treinamento: aplicaçáo do do processo
Programa de
. Competências . Quem treinar Treinamento . Avaliação e
necessárias através de: mediçao de
. Como treinar resultados
. Problemas de - Gerente de
produçäo . Em que treinar linha . Comparaçáo da
- Assessoria situação atual
. Problemas de . Onde treinar de RH com a situaçåo
pessoal - por ambos anterior
. Quando treinar - por terceiros
. Resultados da . Análise do
avaliação do custo/benefício
desempenho

Figura 12.4. O processo de treinamento.l2

 CAPÍIUL0 12 . Treinamento 37g

ETSEVIER

OUANTO AS EMPRESAS GASTAM EM TREINAMENTO?13

As empresas aplicam fortunas em treinamento. As namento comportamenÌal' Ou em cursos sé'
boas notícias são: rios, mas com retorno duvidoso por falta de
foco esPecífico'
i. A revista Business Week calcula que as 500 2, Muitosprogramasdetreinamentoeståodistan'
maiores empresas americanas gastam cerca de ciados clas necessidades estratégicas da em'
us$44 bilhoes em treinamento em um ano. presa. Muitas empresas compram pacotes de
2. A revista Exame revela que, segundo pesquisa treinalnento iá pronlos para mostrar técnicas
do Saratoga lnst¡tute de São Paulo, as 500 maio- adotadas por outras empresas' mas que nada
e
res empresas brasileiras listadas por "maiores" agregam à capacitação do colalrorador'
,,melhores,,gastaram em 1997 cerca de U5$650 3, Excesso de teoria é outro llagelo. Muìtos pro-
milhóes em treinamento. gramas nåo conseguem levar os cqnceitos à

de prálica devido ao seu academicismo'

3. o investimento per capita no treinamento
no Brasil vem crescendo consisten - 4" Falta de cultura interna favorável ao aprendiza'
executivos
lnstitute: em 1995 do e ao comportamento de mudanQa é outro
lemente, segundo o Saratoga
oþstáculo' De nada adianta gastar rios de dinhei-
foi de R$900,00, em 1996 B$1 .300,00 e em 1997
R$1.860,00. A coisa está crescendo.
ro se a empresa náo dá espaço' suporte ou
oportunidades para as pessoas aplicarem suas
competências e conhecimentos adquiridos.
As más notícias são: () treinamento por resultaclos é a opçao pata
5.
i. Há muilo desperclício ncrs investimentos em conteroesbanjamento(exagerodeinvestimen'
tre¡namento. Recursos malbarataclos: cerca tos), de urn lado, e a irraçào (escassez cle inves-
de USg100 milhóes foram gastos em progra- timentos), de outro. Devç h¿rvet'pragmatismo.
mas de tre¡namento com lécnicos de futebol, Foco nos resultaclos, participaçáo da cúpula ncr
jogadores de basquete e cursos heterodoxos conteúdo e na adequação à estratégia do negó-
com exercícios de sobrevivência na selVa, es- cio são básicos.
caladas de muros e montanhas, danças ao re'
dor de fogueiras, florais de Bach e outras coi- Há muito que fazer para transformar o treinamento
sas do ramo, chamados indevidamente de trei- em um investimento com retorno garantido.

acrescido de novas habilidades e competências para lizâ-las e descobri-las. Necessidades de treinamento

garantir a sobrevivência e competitividade da orga- são as carências de prepâro profissional das pessoas,
nizaçáo parâ o futuro. Não basta repor. É preciso ou seja, a diferença entre o que uma pessoa deveria
valor continuamente.
agr egar saber e fazer e aquilo que ela realmente sabe e faz.
Cada uma das quatro etapas do treinamento será Significam um descompasso entre o que deveria ser
discutida a seguir. e o que realmente é. Uma necessidade de treina-
mento é uma ârea de informação ou de habilidades
que um indivíduo ou grupo precisa desenvolver
Diagnóstico das para melhorar ou âumentar a sua eficiência, eficâcia
Necessidades de Treinamento e produtividade no trabalho. Na medida em que o

A primeira etapa do treinamento é o levantamento treinamento focaliza essas necessidades e carências

das necessidades de treinamento que a organizaçáo e as elimina, ele se torna benéfico para os colabora-

apresenta. Essas necessidades nem sempre são cla- dores, paraaorganizaçáo e, sobretudo para o clien-
ras e precisam ser diagnosticadas a partit de certos te. Caso contrário, representará um desperdício ou
levantamentos e pesquisas internas capazes de loca- simples perda de tempo.
 g7q Gestáo de Pessoas . llllll.¡li:lìt{l lllllllìli:NAlt¡ ELSEVIER

TREINAMENTO NA BIOTERÁPICA ÂNFORA S/A

{) ptltntr¡rl pi,rs:,it.r rlc lVl¿lli;,r do (.)arrno, a {l{troT.}l{;r {.la r.roin $r¡a equipe para averiqu¿lr su¿ìsi carênr:ias atrrais
llf:li-l ¿la llir;lr,rr;:r¡rir,';r j\nf'ti'a, loi alrihuir flol; r¡crr:rr{r,:l <.: it¡tu¡'a¡i rle lt'r:li¡ranir:rrio. l\ sr'l*¡r.rir', r:acla ç¡erenlel pas-

¡.lil r,:¡li[.¡rr:r¡;r il rus¡rtin5;írl]ilicl¡rk¡ ¡rcl{} rli;rr;lr/:r;ti¡:r¡ r.:i¿li; íì{}i.r il ilr:}rjr}{ìi¡.lr r:r¡l¡i o I)e'i t€r ¿l l.}r{rr.jrlnt¿¡câo tle freina-
¡lr,:ccf;1.;ic!¿rfi,*-; tltl Il'r:in;r¡lrt:rit¡.r ctç.: sr.¡¡lli ;ireas tlr,. r]r.liit. ¡rt i tr..¡ ;,¡*l r:r! u ild r+ l)¿¡ i'i.ì 5 ír nâ r' i: s ¡: a rê r¡¡; as. {) ur,: ri o c e
r ; r i r.¡

¡rr.rtrlltr';ilr. (.1;.lcla qr'r,-.ll{.r p¿ìsiì{lì.t a i.rahalhar junlatn<,rrrl{,r i;,i¡'i¿¡ nt¡ lrtr¡;rt 11c lVla¡'i¿: clo Ç¿¡r¡¡¡o?

l. l, O treinamento das pessoas na organízação deve O levantamento de necessidades de treinamento

tl

C l¡
ser uma atividade contínua, constante e ininterrup- pode ser feito em quatro níveis de análise, como na
I 'll ta. Mesmo quando as pessoâs apresentam excelente Figura 1,2.5:14
;1r

I It
desempenho, alguma orientação e melhoria das ha-
bilidades e competências sempre deve ser introduzi-
1. Análise organizøcional. A partft do diagnósti-
co de toda a organizaçâo,para verificar os as-
cla ou incentivada. A base principal para os progra-
pectos da missão, da visão e dos objetivos es-
-ll.:rl
e
mas de melhoria contínua é a constante capacitação
tratégicos que o treinamento deve atender.

rii das pessoas pata patamares cada vez mais elevados

de desempenho. E o treinamento funciona como o
il. Análise dos recursos humanos. A partir do per-
fil das pessoas, determinar quais os comporta-
]ì: principal catalizador dessa mudança.
i ;ll mentos, afitudes, conhecimentos e competên-
l' .t¡ cias necessários, para que as pessoas possam
(, lll
Métodos de levantamento contribuir para o alcance dos objetivos estrâ-
de necessidades de treinamento tégicos da or ganizaçã.o.
.., lr
t .':ll
Existem vários métodos para determinar quais as :::. Análise da estrutura de cørgos. A partir do exa-
Jr habiliclades e competências devem ser focalizadas me dos requisitos e especificações dos cargos
I'
(: \;
,t.1
',1
.
il para estabelecer a estratégia de treinamento. Um quais são as habilidades, destrezas e compe-
dos métodos é avaliar o processo produtivo dentro tências que as pessoas deverão desenvolver
da organização, localizando fatores críticos como
!

r¡ Ii para desempenhar adequadamente os cargos.

I ir
a
produtos rejeitados, barreiras, pontos fracos rela- ¡1. Análise do treinamento. A partir dos objetivos
cionados com o desempenho de pessoas, custos ele- e metas que deverão ser utilizados como crité-
t: . ¡,ìr
vados etc. Outro método para determinar as neces- rios para avaliação da eficiência e eficácia do
sidades de treinamento é a retroação direta a partir programa de treinamento.
daquilo que as pessoas acreditam serem necessida-
des de treinamento na organízação. As pessoas ver-
IVIa g:ele* r"nemt{:} rias üonn petrânei as
balizam clara e objetivamente que tipos de informa-
ção, habilidades, competências ou atitudes que elas Quando o treinamento é focado em competências
necessitam para executarem melhor as suas ativida- ele se baseia na lacuna existente entre as competên-
des. Um terceiro método para determinar as neces- cias disponíveis e existentes e âs competências ne-
sidades de treinamento envolve a visão organizacio- cessárias à organização, à unidade organizacional
nal do futuro. A introdução de novas tecnologias ou ou ao trabalho da pessoa. Há uma certa similarida-
equipamentos, novos processos para produzir os de com o levantamento de necessidades de treina-
produtos ou serviços da organização, novos produ- mento que acabamos de mencionar. Neste caso, o
tos e serviços ou desenvolvimento dos atuais produ- treinamento significa a maneira pela qual se tenta
tos e serviços são sinais de que novas habilidades, preencher as lacunas e equiparar âs competências
competências e destrezas deverão ser adquiridas ou existentes com as competências necessárias à orga-
construídas pelas pessoas. nízaçáo.
 . ì.1,, ,l i ì lt i i I ,, Treinamento 375
¡LSEVIER

Diagnóstico organizacional
Determinação da missão e visão e dos
objetivos estratégicos da organização

Determinação de quais os comportamentos,

atitudes e competências necessários
ao alcance dos objetivos organizacionais

Exame dos requisitos exigidos pelos

cargos, especificaçóes e mudanças
nos cargos

Objetivos a serem utilizados na

avaliação do programa de treinamento

Figura 12.5. Os passos no levantamento de necessidades de treinamento

Além clisso, a orgarização precisa estar disposta a

clar espaço e oferecer oportunidades para que as
pessoas possam aplicar as novas competências e co-
t) desenho do projeto ou programa de treinamen- nhecimentos adquiridos no treinâmento. Para evi-
'.o é a segunda etapa clo processo. Refere-se ao tar clesperdícios e garantir o retorno clesejado clo in-
:.1¿rnejamento das ações de treinamento e deve ter vestimento, o pragmatismo é imprescindível na pro-
.rnr objetivo específico: feito o cliagnóstico das gramação do treinamento.l5 A maneira cle conciliar
:rccessidades de treinamento ou o mapeamento o investirnento com o retorno é o chamado treina-
.lo gap entre as competências disponíveis e as ne- mento voltado para resultados, por mais difícil que
-cssál:ias torna-se necessário reunir o atendimen- seja defini-los e aferi-los, definir os objetivos e re-
:() ¿.ì essas necessidades em um programa integra- sultados para o treinamento e compará-los poste-
.lo e coeso. Programar o treinamento significa riorrnente é indispensável.
.lcfinir seis ingredientes básicos clescritos na Figu-
:t 12.6, a fim de atingir os objetivos do treina-
EXERCíGIO
:ììento.
O programa de treinamento deve estar associado
.orn as necessidades estratégicas da organização. l

(.clrnprar pacotes de treinamento, isto é, programas

.i prontos e vendidos como proclutos enlatados e
:cchados, nem sempre soluciona as necessidacles da rl.l.l

'rganização. É preciso avaliar as necessidades cla

,rganização e das pessoas e fixar critérios precisos ' ì:r ,:liii ilrli ,l.;,tl

¡¡ra estabelecer o nível cle desempenho almejado.

 ELSEVIER
gZ6 Gestáo de Pessoas " IIJALBË-lìïllCl'{lllVENATO

Or:em deve ser treinado Tre¡nandos ou lnstruendos

Métodos de trelnamento
Como tre¡nar
ou recursos fnslruclonais

Em que treinar Assunlo ou conteúdo do trelnamento

Por quem lnstrutor ou trelnador

C ll; Onde treinar Local do treinamento

C:,,
l;i
rb t,-
¡Jl
Quan(lo treinar Época ou horár¡o do treinamento

Pâra que treinar Obletlvos do trelnamento

¡,., lJ
e-j' Figura 12.6. A programação de treinamento
r:ii
3:t {, Um conlpromisso com o enttlsiasmo rlo clie nte. Hxecução do Prograrna
f '.llr 2. tJr'¡l cr:in¡.1'rtrilit;i;{, {;ortì a cxcelência.
de Treinamento
l,:i¡ 3,, 'l'ratralhrr dr: er:¡uiPo.
4, Gonfianr;a e rertpeiïo pelas ¡tessoas. A condução, implementação e execução do progra'
e .'-.!n
5, lVfu:lilr¡l'ia conlírrua.
ma de treinamento é a terceira etâpa do processo
(,:,$
.A trarr:ifsriinr.:ia dr:sses valc¡les lr¿lra o pror:esso cle Há uma sofisticada gama de tecnologia de treine
]l:rl y:rotlr.r<.:ãr: fai h¡lstantc' difícil, mas transferi-los para ¿l mento. Existem várias técnicas para transmitir as in'
(lìt
l.-rlu
area rle vendas foi pior. [::eii rreçessário até mt¡dar o vr¡' formações necessárias e desenvolver as habilidadc
caklulárie¡ rJa entpresa, cr.l¡Tt os revendedores viranclo requeridas no programa de treinamento.
-.
fl.
ii{
-'.;rl varejistas. as concessionárias virando t¡nidades de
.a¡¡,
varejo o os veneletlores lor¡rando'se consultores ele
tt.lil vendas. lsso exigiu uma tnuclança radical da itnagetn Tipos de Treinamento
do velldeclor de carros que faz qualquer coisa para ob-
O treinamento pode ser entregue de várias maneiras:
ier varrtagenrì em umê venda. Foi defi¡rida uma r¡ova Ïi-
lc¡sofia conticla nos Seis Passr¡s para o Ëntusiasmo do no trabalho, na classe, pelo telefone, através do com'
{Jonsunridor, a sabcr: putador ou via satélite. A mídia é muito variada.
Quanto ao local onde ocorre, o treinamentc
l. C)uvir o cliente. pode ser:
2. Criar um clima de coniianca nrútua.
3. Exceder às expectativas do cliente.
4. Criar uma cu¡tura de vencedores.
5, Fazer o acompanhamento do clietrte cle forn'¡a a
ässegurar-se de que suas expectativas foram AS BARREIRAS ESTÃO DESMORONANDO
plenamente atingidas. As erlpresas estão adicionando aprenclizagenr enr
6, Melhorar continuarnenle;r itnagetrt da qualidade seus sites para prollorcionar maior valor aos seus
cle produtos e serviçus períìnte t¡ consumidc¡r. clientes e par¿ì aunrerrtar a leald¿rcle aos seus si1es.
Como você ¡rrojetaria urna aborclagem de lreina- Veja na interrret. www.kodak.cotr: www.clju.cotn,
mento con'l urna relaca<l cle cuslc¡sibenefício para uma www.tclrvater-housc.conr ; www. ameritraclepl us.conr.
rlr:va ç¡eraçäo de consullores c.le venelas cla ern¡rresa?
ffi
EIJEVTER
OAPíTULO 12 ' Treinamento 977

INDICADORES DE NECESSIDADES DE TREINAMENTO1T

lnclicadores a posteriori. Sáo os problemas provoca-
Além dos métodos cle levantamet¡to de necessida-
dos por necessidades cle treinamento ainda não atendi'
des, existem indicadores que apontam necessida-
a das. como:
des frtturas (a priori) e passadas (a ¡:osferiorl)'
saber:
1. Ploblemas cle Producäo corrto:
1. Baixa qualidacle cle Produqão
Inclicadores a priori. São eventos que, se acolrte- 2. Baixa Produtivìdade
cererÌr, provocaråo futuras necesstdades de treina- 3. Avarias frequentes em equipamentos e instala-
mento, facilmente Previstas, como: coes
1. Expansáo da empresa e adrnrssão de novos 4. ComunicaqÓes deficientes
emPregados 5. Elevaclo nútnero de acidentes no trabalho
2. Reduçáo do número de empregaclos 6. Excesso de erros e de desperclício
3. Mudança de métodos e processos de trabalho 7. Pouca versatiliclade clos fut.lcionários
4. SubstituiçÓes ou movimentação de pessoal L Mau aproveitamento clo espaÇo disponível
5. Absenteísmo, faltas, licenças e férias de pes- 2. Problemas de Pessoal, como:
soal 1. Relaqoes clef icientes entre o pessoal
6. Mudanças nos programas de trabalho ou cle 2. Núr¡ero excessivo de queixas
produçao 3. tr/lar-r atendimento ao cliente
7. Modernizaçáo dos equipamerrtos e lrovas tec- 4. ComunicaqÓes deficientes
nologias 5. Pouco interesse Pelo trabalho
8. Produçáo e comerc¡alizaçáo de novos produtos 6. Falta de cooPeracão
ou serviços 7. Erros na execuçáo de ordens

O TREINAMENTO VIA TELEVISÃO18

serviço oferecido aos seus clientes' Os executivos da
Quando a Aetna lnsurance, uma das maiores segura- ses'
empresa e o pessoal de treinamento fizeram várias
doras americanas, sócia da brasileira Sul América'
sóes de brainstorming para encontrar idéias sobre
avaliou os resultados do seu programa de treinamen'
problema como disseminar o treinamento e chegaram à conclu-
1o houve uma surpresa geral' O principal inte-
instrutores' as ferramentas e são de que a melhor alternativa seria o treinamento
náo era a qualidade dos
rativo através da televisão,
estilos de apresentação dos programas, o conleúdo
que Assim, foi criada a Rede de Televisão Aetna, que liga
ou mesmo os materiais e recursos instrucionais cada ven'
que 235 escritórios de campo com o home office de
fundamentavam os workshops' A Aetna verificou
dedor de seguros, Ela permite que a companhia estenda
o principal desafio do seu programa de treinamenlo país' tornan-
seus programas de lreinamenlo para todo o
era habilitar um grande número de fraínees dispersos Gerca de
do-os disponíveis a cada vendedor de seguros'
geograficamente através de um programa centraliza- programa' O
enormes 3,000 colaboradores participaram do novo
do em um departamento central que ulilizava
lreinamento via televisão ganha popularidade no mundo
salas em cidades esparsas.
todo, pois perm¡te programas de treinamento extrema-
Chegou-se à conclusáo de que, se a Aetna pretendia
mente llexíveis. O mesmo workshop pode ser visto
em
qualidade
realmente proporcionar um serviço de alta
que al- qualquer lugar do país por colaboradores denlro ou fora
aos seus clientes, ela precisava treinar mais do horári-
selecionados que viaiavam da companhia ao mesmo tempo ou em diferentes
guns poucos colaboradores veículo
os programados. Atendência no uso da TV como
pelas localidades programadas' O obietivo da compa-
para disseminar e aumentar a qualidade do tre¡namento
nhia era aumentar o número de colaþoradores envolvi-
deve continuar a crescer no futuro'
dos em treinamento a fim de melhorar a qualidade do
 g7g Geståo de Pessoas . IDALBERTO CHIAVENATO ET.SEVIER

QUESTOES 3. Qual a diferença entre educação corporativa e o

l. O que você entende por educação corporativa? tre¡namento tradicional?
2. Apresente as diferenças de conceito de univer- 4, Até que ponto a universidade corporativa vai coÞ
sidade corporativa na McDonald's, Brahma, lra a tendência para o aulodesenvolvimento da
Accor e Motorola. pessoas? ''

1. Treinamento no récnica de treina- 2. Técnicas de classe. As técnicas de classe utili-

"argo.iluma
mento que ministra informação, conhecimento zam a sala de aula e instrutor para desenvolver
e experiência relacionados ao cargo. Pode in- habilidades, conhecimentos e experiências re
¡l' cluir conduçã,o, rotaçáo de cargos e atribuição lacionados com o cârgo. As habilidades podem
,lt
de projetos especiais. A condução representa variar desde habilidades técnicas (como pro-
hr¡ uma apreciação crítica a respeito de como a gramação em computador) ou habilidades in-
pessoa está desempenhando o seu cargo. A ro- terpessoais (como liderança ou trabalho em
tação de cargos envolve a movimentação de grupo). As técnicas de classe podem desenvol-
uma pessoa de um cargo para outro a fim de ver habilidades sociais e incluir atividadcs
obter melhor compreensão da organizaçã,o como dramatizaçâo (role playing) e jogos dc
como um todo. A atribuição de projetos espe- empresas (business game-s). O formato mais co-
ciais significa entregâr uma tarefa específica mum de jogos administrativos é o de pequen(E
para que a pessoâ aproveite sua própria expe- grupos de treinandos para tomar e avaliar deci-
riência em determinada atividade. sões administrativas frente a uma dada situa-

TIPOS DE TRE¡NAMENTO OFERECTDOS pOR ORGANTZAçOES AMER|CANASIe

tìa¡il
1. Habilidades gerenciais 74,3
{lllì 2. Habilidades de supervisão 73,4
ùra¡¡l
3. Habilidades técnicas/atualizaçáo de conhecimentos 72,7
4. Habilidades de comunicação 66,8
5. Serviços e relaçoes com clienles 63,8
6. Desenvolvimento de executivos 56,8
7. Novos métodos e procedimentos 56,5
8. Habilidades de vendas 54,1
9. Habilidades burocráticas e de secretariado 52,9
10. Desenvolvimento pessoal 5.1,9
11. Habilidades básicas com computadores 48,2
12. Relaçoes com empregados 44,9
.f
3. Prevençáo de acidentes/promoção da saúde 38,9
14. Educaçáo do consumidor 35,7
15. Educação básica para prevençâo 18,0

O que você acha disso tudo?

ffi
EISEVIER
CAPÍTUL0 12 ' Treinamento 379

TECNOLOGIA DE TREINAMENTO
sonora às demais pessoas dentro de uma rede
A tecnologia de treinamento refere-se aos recursos
de telefones de uma empresa' O correio de voz é
didáticos, pedagógicos e instrucionais utilizados no
utilizado em organizaçóes engaiadas ern pro'
treinamento. A tecnologia da informação está influen-
gramas de qrralidade total'
ciando os métodos de treinamento e reduzinclo custos
operacionais' Novas técnicas de treinamento estão se
4, Correio eletrônico. A e-mail é uma forma de co-
municação eletrônica que ¡:ermite às pessoas
impondo às tradicionais, como:
comunicarem-se com outras através de mensa-
gens eletrônicas enviadas através de computa'
1. Flecursos audíovisuais. lmagens visuais e infor-
dores ligados a redes de computaclores' Além da
mação em áudio são poderosas ferramentas de
comunicaçáo' Gravar e registrar aulas, mensa-
lnternet, muitas organizaçóes estão desenvol-
gens e apresentaçóes audiovisuais para serem vendo redes ¡nternas baseadas na lnternet (intra-
nets) para incrementar a inleração eletrônica' A
repetidas a muitos treinandos, iuntos ou separa'
lnternet 2 perm¡te maior interconectividade com
damente é o meio mais utilizado' O CD-FOM e o
DYD Video Ðisc) permitem gravar pro- escolas e universidades do mundo todo'
{Digitat
gramas de treinamenlo que podem ser distribuí' 5. Iecnolog ia de multimidia. Ê' a comunicação ele-
dos e apresentados em vários locais diferentes
trônica que integra voz, vídeo e texto, codifica-
em qualquer ocasiáo.
dos digitalmente e transportados por redes de
fibras óPticas.
2. Teleconlerência' É o uso de equipamento de áu-
6. Treinamento a distância. Também denominado
dio e vídeo para permitir que pessoas partici-
pem em reuniões, mesmo quando distantes en' e-learning ou treinamento virtual - é o treina-
mento feito através da lnternet' Pode ser síncro-
tre si ou da localidade do evento' Uma videocon-
no (quando a transmissão é feita na hora, a pes-
ferência de quatro horas com quatro pessoas
economiza em média R$5.000 reais em viagens soa assistindo no computador) ou assíncrono
(quando a pessoa localiza a qualquer hora no
de avião e despesas de hotéis e restaurantes'
s¡te o programa que deseia assistir)' O treina-
3. Comunicaçóes eletrónicas' Os avanços na tec-
nologia da informação estáo permitindo comu' menlo a distância oferece fortes vantagens: po'
de ser feito a qualquer hora e em qualquer lugar'
nicaçöes interat¡vas entre pessoas fisicamente
distantes. Pelo correio de voz (voice mail) o dire- Seu custo quando comparado com os progra-
mas convencionais é baixíssimo'
tor atua como fonte enviando uma mensagem

envolve ar'Ja- lacionados com o cargo' por meio de sua apli-

ção. O formato de dramatização
ou na so- caçäo prâtica. As diferenças entre o papel ins-
ção como determinado personagem
lução de problemas orientados para pessoas e trucional usado na disseminação da informa-
de habili-
que precisam ser resolvidos dentro da organi- ção e o utilizado no desenvolvimento
dades são muito grandes.
zaçâo,As técnicas de classe encorajam a intera-
de discussão, o
ção e provocam um ambiente
que não ocorre com os modelos de mão única, Técnicas de Treinamento
como â situação de leitura. Elas desenvolvem
um clima no qual treinandos aprendem o novo Existem várias técnicas de treinamento' a saber:
comportamento desempenhando as ativida-
des, atuando como pessoas ou equipes, atuan- 1. Leituras. A técnica mais utilizada para trans-
do com a informação e facilitando aaptendiza- mitir informação em programas de treina-
gem através do conhecimento e experiência re- mento é a leitura. A leitura é um meio de co-
 gg0 Gestão de Pessoas ' IDALBERTO CIIIAVENAT0

TREINAMENTO NA BIOTERÁPICA ÂNFORA S/A

O segunclo passo que Maria elc Carmo deu foi trans- sabilidade gerencial e função cle slaff. Da neg
formar c"¡ DeT¡e em utna equipe de consultoria interna entre as partes resulta o programËì de treina
para assessor¿¡r os gerentes nos assuntos de treina- Como você faria isso'l
mento. Programar treinamento passou a ser respon-

municação que envolve uma situação de mão recer dúvidas ou significados ou verificar
3 rtt an
única na qual um instrutor apresentâ verbal- treinandos compreenderam o material dc
C ¿tl mente informação a um grupo de ouvintes. O tura. Há pouca ou nenhuma opo

Iì r.tl
ß!t
LTr.
instrutor apresenta a informação nessa situa-
ção de treinamento) enquânto os treinandos
participam ouvindo e não falando. Uma van-
para prâtica. reforço, retroação ou
mento dos resultados. O ideal seria tornr
material mais significativo ou intrin
I
tagem da leitura é que o instrutor expöe aos motivacional para os treinandos. Essas li
D*ï
t 't¡ .¿û treinandos uma quantidade máxima de infor- ções fazem com que a leitura tenha pouco
'i¡ù
mação dentro de um determinado período de lor para promover mudanças atitudinais
a¡¡ tempo. A leitura, todavia, apresenta desvanta- comportamentais.
t¡¡¡ gens. Por ser um meio de mão única, os trei-
{tl 2. Instrução programada. É.t-" técnica
ll nandos adotam uma postura passiva. Pouca dapara transmitir informação em progr
.¡l ou nenhuma oportunidade existe para escla- de treinamento. A aprendizagem prograrÞ
I r ¡ll
tì"
,.11
t .it; Orientadas Leitura, inshuçáo programada,
instrução assistida
para o conteúdo
(:ìù por computador
¡ {itul
¡.iÍl Quanto
ao
Orientadas Dramatizaçâo, treinamento
da sensitividade, desen-
3.1:rJl para o processo
uso volvimento de grupos
l - ¡¡¡¡
3ü'ill Estudo de casos, jogos e
MiStaS
simulações, conferências
(conteúdo e processo)
e várias técnicas on-the-job
Técnicas
Antes do ingresso Programa de induçáo ou
de Quanto na empresa de integração à empresa
ao
treinamento
tempo
Treinamento no local (em
(Epoca) Após o ingresso
serviço) ou fora do local
na empresa
de trabalho (fora de serviço)

Treinamento em tarefas,
No localde
rodízio de cargos,
Quanto trabalho enriquecimento de cargos
ao
local Fora do local
Aulas, filmes, painéis, casos,
dramatizaçáo,debates,
de trabalho simulaçóes, jogos

Figura 12.7. Classificação da tecnologia educacional de treinamento

ffi
EISEVIER
CAfTITULO 12 . Treinamento
381

MERCEDES.BENZ CONSTRÓI MIN¡FÁBRICA PARA TREINAR FUNCIONÁRIOS2O

A fábrica de automóveis da Mercedes-Benz {MB) ern A MB invesliu H$4,8 milhoes na minifábrica, que
Juiz de Fora, MG, foi inaugurada em fevereiro de 1999, funciona como o seu Cenlro de Qualificação Profis-
mas desde o linal de 1997 o modelo Classe A já está sional. Contratou 1.100 operários com o segundo
sendo produzido no país. A empresa alemã instalou grau completo e a dec¡säo de treiná-los em uma ver-
uma verdadeira minifábrica para treinar os colaborado- cladeira linha de montagem loi tomada porque o pes-
res. Em um galpåo de 6.000 metros quadrados, três car- soal da regiäo não tinha experiência anterior em veí-
ros såo montados por dia por cerca de 200 pessoas, sob culos.
a orientação de operários alemães. Esses carros nào Enquanto isso, a MB investiu US$820 milhóes na
serão vendidos aos clientes, nem utilizados pela empre- unidade fabril com capacidade para 70 mil, mas que
sa. O kit de peças do Classe A chega à minifábrica dire. produziu apenas 40 mil veículos no primeiro ano. O
tamente da Alemanha e os "frainees" montam o veículo período de testes (tryoutl e a contratação de outros
como se estivessem em uma verdadeira linha de monta- 900 luncionários foram feitos dois meses antes de ini-
gem. O processo é o mesmo, os equipamentos lambém, ciar a operaçáo normal da fábrica.
só a velocidade é menor, É o treinamento no cargo.

da é uma técnica para instrução sem a presen- tumam divulgar as horas de treinamento per
ça ou intervenção de um instrutor humano. capita para avaliar o tempo do aprendiz em
Pequenas partes da informação que requei- classe.
ram respostas relacionadas são apresentadas 4. Computer-based training (CBT): é o rreina-
individualmente aos treinandos. Estes po- mento com a ajuda da tecnologia da informa-
dem determinar suas respostas, sabendo se
ção (TI). Pode ser feito através de CDs, DVD,s
compreendeÍam a informação obtida. Os ti-
ou disquetes com ajuda de multimídias (gráfi-
pos de respostas solicitados aos treinandos
cos, animação, filmes, áudio e vídeo).
variam conforme a situação, mas geralmente
são múltipla escolha, verdadeiro-falso etc. 5. E-learning.' refere-se ao uso de tecnologias da
Tal como o método de leitura, a aprendiza- internet para entregar uma ampla variedade
gem programada tem vantâgens e desvanta- de soluções que aumentam o desempenho e o
gens. Entre as vantagens é que pode ser com- conhecimento das pessoâs. Recebe também o
putadorizada e os treinandos absorvem o co- nome de web-based training NøBT) ou online
nhecimento em suas próprias casas, sabendo training. O elearning se baseia em 3 funda-
imediatamente se estáo certos ou errados e mentos:
participando ativamente do processo. A prin- 1. Permite uma rede (network) que torna ca-
cipal desvantagem é que não âpresenta as res- paz de afi;alizar, armazenar) distribuir e
postas ao treinando. compartilhâr instantaneamente conteúdo
3, Treinamento em classe: é o treinamento fora de instrução ou de informação.
do local do trabalho, isto é, em sala de aula. 2, Pode ser entregue ao usuário final via com-
Os aprendizes são reunidos em um local e as- putador utilizando tecnologia padrã.o da
sistidos por um instrutor, professor ou geren- internet.
te que transmite o conteúdo do treinamento. 3. Focaliza o aspecto mais amplo daaprenðiza-
Trata-se de uma situação de laboratório e gem, ou seja, vai além dos paradigmas tradi-
isolada do local de trabalho. É o tipo de rrei- cionais do treinamento. Não é limitado à en-
namento mais utilizado. As organizações cos- trega de instrução (característica do CBT).
 EL*'.!

Além disso, o e-learning tÍaz os seguintes bene- deve-se avaliar se o programa de treinament() :cú
fícios: de às necessidades para as quais foi desenhad,'
As principais medidas para avaliar o trcrq
!" Baixo custo: é o meio de informação ou ins- mento são:
trução mais barato.
:Ì. Melhora a reatividade do negócio: pode en- i,. Custo: qual o valor investido no progr.ìn'-¡ r

volver simultaneamente um ilimitaclo número treinamento.

de aprendizes. î'.. Qualidade.' como o programa atendeu .r. <

:i, Pode ser consistente (quando o conteúdo é pectativas.

tC rl
apresentado da mesma maneira) ou customi-
zado (quando é ajustado para diferentes ne-
ll. Seruiço; se o programa atendeu às neces.:J
des dos participantes.
I lr cessiclades de aprendizagem das pessoas ou n,. Røpidez: como o programa se ajustou ao. r
t lr

il
grupos). vos desafios oferecidos.
¿1. Pode ser atualizado instantaneamente) tor- iì" Resubados: quais os resultados que o pr()Fl
nando a informação mais acurada. ma ofereceu.
_11 l¡" Pode ser acessado em qualquer tempo ou lu-
Q- "r

t'; gar. Sua abordagem é do tipo just in time - Se a resposta às questões acima foi positir.r.
l':
a .,! li.
any time. Pode ser local ou global.
Universalidade: pode ser acessado através dos
programa de treinamento foi bem-sucedido. Sc i
negativa, o programâ de treinamento não atint
t.,
I protocolos internacionais da internet. seus objetivos e o seu esforço ficou inváliclo e
(, .'l;i ,¡. Constrói comunidades de prática, um tremen- efeito.
'r

.', l' clo motivacloÍ para a aprendízagem organiza- A avaliação do programa de treinamento aiud,
f,l cional. ter em mente umâ questão fundamental: qual t
I:; lÌ. Escalabilidade: os progrâmas podem mover objetivo do treinamento? E em qual extensão e:
1. .,'
de 10 para 10.000 pessoâs sem o menor esfor-
objetivo foi alcançaclo? Kirkpatrick2i sugere qu,rt
{. , ì:r,i níveis de resultados na avaliação do treinamento:
I ço ou custo incremental.
"i
:a,r,i ,ll li. Proporciona um serviço valioso parâ o cliente
'l . Reação: é o "teste do sorriso" ou reação
¡ ¡t
quando focado no esforço de e-commerce
aprendiz. Mede a satisfação dos participan
r.:.;il para ajudar clientes a buscar benefício do site.
quanto à experiência do treinamento. Se o
cilitador atraiúa atenção do grupo, se o par
cipante gostou dos exercícios, se a sala é c<
;l \ :!i i:t r l, :ri,i.; i;: t¡'¡.:i t¡ F,t b.Clç.} fA flt el
fortável e se recomendaria o treinamentr
iir I ll ,'rr.rïlrl{ìliìiì{lr"¡'iff
outros.
É preciso saber se o programa de treinamento atin- î:.. Aprendizødo; avalia o treinamento quanto
giu seu objetivo. A etapa final é a avaliaçáo do pro- nível de aprendizagem e se o pârticipante r

grama de treinamento para verificar sua eficácia, quiriu novas habilidades e conhecimentos e
isto é, pâra ver se o treinamento realmente atendeu mudou suas atitudes e comportamentos col
às necessidades da organização, das pessoas e dos resultado do treinamento.
clientes. Como os programas cle treinamento repre- i.:1" Desempenho: avalia o impacto no trabal
sentam um investimento em custo - os custos inclu- através das novas habilidades de aprendi
em materiais, tempo do instrutor, perdas de produ- gem e adoção de novas atitudes que mudar
ção enquanto os indivíduos estão sendo treinados e comportamento. As mudanças de compot
não desempenhando seus cargos - requer-se um re- mento devem ser avaliadas âtrâvés de obs
torno razoâvel desse investimento. Basicamente, vação, avaliação 360o ou pesquisas coÍl os,
ffi
ETSEVTER
CAPíTULO 12 . Treinamento ggg

APLTCAçÃO DA TEORTA DA APRENDTZAGEM AO TREINAMENTO23

O treinamento é uma forma de educação e deve r-¡tili-
zar os princípios da teoria da aprendizagem, tanto no 4. Aplicação prática aumenta o desempenho do
desenho como na implementação de programas for- treinamento. O pragmatismo é indispensável.
mais e informais de treinamento, a saber: Deve-se dar tempo para que a aprendiz assimile
o que foi aprendido, para aceitar e internalizar e
1. O treinando deve estar motivado para apren- obler confiança no que foi aprendido. lsso re-
der. A pessoa precisa ter vontade de aprencler. quer prátiea e repetição do material e aplicação
A motivação influencia o entusiasmo da pes- prática no trabalho. O traþalho deve sofrer mu-
soa para o lreinamento, conquista sua atenção danças pelo aprendizado de novas técnicas e
para âs atividades e reforça aquilo gue é habilidades.
aprendido. A motivação para aprender é influ-
enciada pelas crenças e percepçóes do trei- 5. O material de treinamento deve ser significati-
nando. Se o treinando percebe que o treina- vo. O materlal deve ser aprendido em doses
mento náo darâ em nada ou se ele não está cada vez mais complexas. O material deve ser
motivado, pouco se pode esperar de um pro- olerecido para proporcionar uma aprendiza-
grama de treinamento. gem seqüencial (como casos, problemas, dis-
cussóes e leituras) e deve ajudar o treinando
2. O treinando deve estar capacitado para como um processo eficiente de aprendizagem.
aprender. A pessoa deve possuir certas apti- Os métodos de aprendizagem utilizados devem
döes para aprender assuntos mais comple- ser variados e inovadores. É a chateza que cor-
xos. A capacidade de aprender é importante rói a aprendizagem e não a fadiga. Todo méto-
para que o pfograma de treinamento possa do de treinamento deve ser significativo, agta-
ser compreendido, assimilado e aplicado no dável e inovador.
trabalho.
6. O material deve ser comunicado com eficácia.
3. A aprendizagem requer retroação e retorço. No fundo, o treinamento é um processo de co-
As pessoas aprendem melhor quando rece- municação. A comunicação deve ser feita de
bem reforço imediato do seu novo comporla- maneira integrada e abrangente para garantir
mento. O aprendiz deve ser recompensado absorção e incorporação de novos assuntos,
pelo novo comportamento e essa recompensa como informação, habilidades, atitudes e con-
deve sat¡sfazer necessidades, como salár¡o, ceitos.
reconhecimento, desenvolvimento e promo-
ção. O aprendiz deve negociar e estabelecer 7. A material do treinamento deve ser transferível
padroes de desempenho com seus superio- parc o trabalho. O treinando deve receber o trei-
res. Benchmarks para a aprendizagem repre- namento mais próximo possível de sua realicla-
sentam objetivos que dáo um sentimento de de de trabalho para que o material aprendido
conquista quando são alcançados. Os pa- seja aplicável imediatamente na prática.
drÕes proporcionam uma medida para a retro-
açáo significativa para o aprendiz. Qual sua opinião a respeito?
 gg4 Gestão de Pessoas " lÐr:\l.FIl]it] []{lAVENll'¡t)

TREINAMENTO NA BIOTERÁPICA ÂNFORA S/A

(-l ;rìt{.ir-tri¡{.ì pagst;' ¡,iil(: M¿rri; l.ie.l fì;lrtnÛ dOtl lol t'lar nr¿rì{}r equipe fut.tcionaria c(lmÕ uma oficin¿l de
ô¡riirse ao treinar¡rerìÌo no c¿lrlio e no trabalho' f-)s c¿lr- através e.la liderança incentivadora dos ge
c¡os; inclivicluais loram transfc¡r¡ilados erll traL:alho tJe treinamento passou a ser o impulsionador de
facilitoil o inlerr:âtrrbio de it1éias. c;<pc-
r-:erriipe, o que ir:lr:lias rr¡nro a novas solucóes. Como voc e
riencias e c<¡nhecimentos entre ns merlbros' tiada ajuclá-la?

3:l:
ß:,, laboradores. Se não há mudanças comporta- racionais, âumentar a lucratividade, dimi
mentais então o treinamento não está funcio- rotatividade ou reduzir o tempo de ciclo
lii nando ou há algo estranho no progrâma de
treinamento. Quando o colaborador retorna
do tem um propósito definido neste

I
ao ambiente de trabalho muitos fatores em Posteriormente, foi incluído um quinto nír'el
r,!l
t.f conjunto podem apoiar a mudança comporta- av aliaçáo do treinamento :
mental incluindo o papel de apoio do gerente
I ii, e um clima que facilita e incentiva a tentâtiva 5. Retorno do inuestimento; também de
ì:l de um novo comportamento. nado ROI (return on inuestment)
J'rx ,t. Resubado: trâta-se de medir o impacto do trei- valor que o treinamento agregou à
(.i! namento nos resultados do negócio da organi- ção em termos de retorno sobre o in
l.'-iu zaçáo. O treinamento pode reduzir custos ope- mento feito.
f ,:,i,

Il:;:lr Maior
(:ìù O programa de treinamento Provoca
l. ¡.1 5. Relorno do lrìveslimento benefícios para a empresa e seus resultados
¡..11[ compensam fartamente os custos envolv¡dos.

f .l,tr lr¡t
-
3!.1[l O programa de treinamento provoca ¡mpacto
4. Resultacìo nos negócios da empresa e agrega valor à
o organizaçáo, ao cl¡ente e ao mercado.
tr
o
E
(ú
c O programa de treinamento provoca mudanças
o
Ë no comportamento do aprendiz no trabalho.
3. Desempenho
o Há transferência de aprendizagem para o local
It de trabalho e para a ativ¡dade do aprendiz.
o
o
(E
CL
Ê O programa de tre¡namento provoca mudanças
2. Aprenclizagenì no conhecimento, habilidades e atitudes do
aprendiz e melhora suas competências pessoais.

o programa de treinamento provoca satisfação

e melhora a atitude do aprendiz e predispöe a
L Reac¿io tlo .Aprend¡z
futuras ações planejadas de novos
Menor conhecimentos, hab¡lidades e at¡tudes.

Figura 12.8. A avaliaçáo dos resultados do treinamento

AULA

Noções de Liderança

As organizações estão-se tornando cada vez mais

complexas. As demandas por produtos e serviços de
melhor qualidade e a pressão dos consumidores
demandam conhecimento sobre o funcionamento
produtivo das empresas. Nesse contexto, o tema da
LIDERANÇA é de suma importância na área de Gestão
de Pessoas.

Para atingir os objetivos propostos, uma empresa

precisa de uma liderança muito bem definida, que
gerencie e coordene processos e pessoas.

"Liderar não é impor, nem só delegar, é despertar em

outros à vontade de fazer o melhor!" (Willian Mac-
Cormick)

Assista a vídeo aula e leia o material de apoio para

compreender a importância do papel do líder para
identificar interesses e habilidades e desenvolver
potencialidades das pessoas que fazem parte da sua
equipe. Você também irá conhecer as correntes que
estudam a origem da Liderança, os seus diferentes
estilos e contextos e principais atributos de um líder.
 310

O PERFIL DAS LIDERANÇAS COMO FATOR DE SUCESSO NAS

ORGANIZAÇÕES

Carlos Roger Lemes Granez¹

Citania Aparecida Pilatti Bortoluzzi²
Niloar Bissani³

RESUMO

O presente artigo tem como objetivo analisar o perfil do líder e sua relação com o sucesso das
organizações. Desenvolveu-se uma pesquisa bibliográfica dos estilos de liderança sugeridos
pela literatura, salientando suas principais características, possibilitando identificar o perfil de
liderança predominante nas organizações. Com o passar do tempo a concepção de liderança
sofreu mudanças positivas, onde, as organizações precisam diferenciar-se das outras e manter
um ambiente de competitividade. Portanto, pode-se concluir com o presente trabalho que o
papel de líder é estar sempre buscando capacitação profissional, aperfeiçoamento técnico e
pessoal. Por meio das referências exploradas, percebe-se que o perfil de liderança é
predominantemente situacional, com tendência a práticas modernas de liderança e gestão.

Palavras-chave: Perfil do Líder. Liderança. Organização.

1 INTRODUÇÃO1

Com frequência fala-se do assunto liderança nas organizações e inúmeras são as

pesquisas feitas com o propósito de explicar e conceituar o termo liderança. Apesar das diversas
definições encontradas, Chiavenato (2009, p.107) afirma que "liderança é a influência
interpessoal exercida numa situação e dirigida por meios do processo da comunicação humana
para a consecução de um determinado objetivo." Chiavenato (2009, p.89) ressalta ainda que
"liderança é o processo de exercer influência sobre pessoas ou grupos nos esforços para
realização de objetivos em uma determinada situação".
Inúmeros líderes de sucesso buscam motivar as pessoas que estão ao seu redor. Para ser
líder é preciso entender o seu papel para a empresa e dentro de uma equipe, para assim criar um
ambiente prazeroso e se consiga atingir com êxito todas as metas objetivadas. O líder moderno

¹Graduado em Tecnologia em Logística pela Faculdade de tecnologia SENAC – CHAPECÓ.

roger.granez@hotmail.com
²
Docente da UCEFF, Mestrado Profissional em Administração da Unoesc – Universidade do Oeste de Santa
Catarina – Campus Chapecó. E-mail: citaniapilatti@hotmail.com
³
Docente da UCEFF F, discente do programa de Mestrado em Administração Profissional – UNOESC Chapecó.
niloar32@hotmail.com
 311

tem que saber entender e lidar com as pessoas, pois é através das pessoas que as acontecem as
ações das empresas. A competitividade e a lucratividade das organizações atualmente não estão
mais sendo decididas por máquinas ou pela tecnologia ou mesmo pela capacidade de produção
e flexibilidade de processos, mas pelas pessoas que trabalham nessas organizações (HUNTER,
2014).
A liderança é um dos assuntos mais discutidos dentro das empresas e o líder tem uma
função muito importante na organização (BERGAMINI, 2012). Assim, o presente trabalho tem
como objetivo analisar o perfil do líder e sua influência no sucesso das organizações, pois, a
figura do líder, existe desde o início das civilizações e passou a ser uma competência cada vez
mais exigida dos profissionais dentro das empresas (HUNTER, 2014).
A importância do tema justifica-se em virtude do grande desafio que o administrador
enfrenta na atualidade que é encontrar um profissional com espírito de liderança, motivador,
que saiba trabalhar em equipe, que crie ações estratégicas que deem certo dentro da empresa,
pois novos desafios impostos por conta da profunda transformação pela qual o capitalismo vem
passando, sustentado pela econômica digital, pela econômica global e pela economia
instantânea (PEREIRA e HELDEMANN, 2001).
O líder é um componente de grande importância para o sucesso de uma organização,
pois, é ele que faz com que os objetivos e as metas almejadas sejam alcançados. E é essa grande
importância do líder na sociedade e no mundo empresarial que será demonstrado neste trabalho
(MAXIMIANO, 2010). Assim, será realizado o estudo da teoria da liderança, os quais sugerem
que a organização seria mais eficiente na execução de seus objetivos, se fossem realizados
ajustamentos concretos as reais necessidades de seus membros.
O estudo encontra-se estruturado da seguinte maneira: a primeira seção limita-se à esta
introdução; a segunda seção remete aos constructos teóricos que abordam os conceitos de
liderança, o conceito de líder e suas características e o conceito de líder de sucesso; a terceira
seção apresenta-se a metodologia empregada na pesquisa, na quarta seção são apresentadas as
análises dos dados com base na pesquisa bibliográfica realizada e; a quinta seção traz as
conclusões do estudo, limitações encontradas e sugestões para novas pesquisas.

2 LIDERANÇA

A liderança de acordo com estudos de Jogulu e Wood (2006) vem sendo estudado desde
o século XVIII, e que pesquisas sobre o comportamento dos líderes passa por diversas linhas
 312

teóricas até chegar as teorias contemporâneas. Assim os estudos de Fiedler (1968) trata a
liderança como uma relação interpessoal, onde um indivíduo controla outros indivíduos por
meio das variáveis poder e influência, ou seja, controla e dirige suas ações. Já Gibb (1970),
define o líder como uma pessoa que se destaca em determinado grupo, devido a sua capacidade
de influenciar os grupos e se adaptar as situações. Seguindo esse pensamento Bass (1990),
liderança é a interação entre indivíduos num gripo que envolve estruturação e reestruturação de
situações.
O bom líder é aquele que consegue estimular os funcionários, vender os objetivos à
equipe, e favorecer um bom clima no ambiente de trabalho. Líder, chefe, comandante,
autoridade, são algumas das primeiras palavras que nos ocorrem quando pensamos em
liderança. É comum, também, sermos tentados a entender que liderar é tarefa para aquelas
pessoas com quociente de inteligência - QI elevado, mais autoconfiantes ou bastante
ambiciosas, ou ainda aquelas que têm sutis habilidades sociais. Contudo, observa-se que
atualmente o conceito de liderança é colocado da seguinte forma: Liderança representa a sua
capacidade de influenciar pessoas a agir (HUNTER, 2014).
A liderança esta relacionada na capacidade do líder ser prestativo para assim, refletir
uma boa aparência para seus funcionários. Um bom líder deve ser observador para saber como
esta o comportamento da sua equipe para poder direcioná-los de forma que venham render
dentro do ambiente de trabalho (CHIAVENATO, 2009).
Dois aspectos podem definir a liderança, em primeiro lugar, elas conservam o
denominador comum de que a liderança esteja ligada a um fenômeno grupal, isto é, envolve
duas ou mais pessoas. Em segundo lugar, fica evidente tratar-se de um processo de influencia
exercido de forma intencional por parte dos líderes sobre seus seguidores (BERGAMINI,
2012).
A liderança esta relacionada com a motivação dos seus colaboradores. O líder é como
um servidor da organização e das pessoas que trabalham com ele. Todas estas concepções
possuem um traço em comum: o líder deve proporcionar ao seu liderado o apoio necessário à
motivação no trabalho (MAXIMIANO, 2010). Assim, de acordo com o autor, a motivação deve
ser relacionada ao jeito de ser do funcionário, não cabe o líder influenciar na sua personalidade,
mas cabe ao líder, direcioná-lo, mostrando o melhor caminho.
A motivação e a liderança parecem definitivamente unidos na teoria e na prática por
uma relação de causa e efeito. Mas, a função do líder não é motivar seus liderados, pois, a
motivação é uma força intrínseca, mas cabe ao líder manter seus liderados motivados. Não é
 313

sempre que o líder irá se deparar com uma equipe voluntariamente motivada. Muitas vezes, ele
precisa saber criar um ambiente no qual o trabalhador possa despertar o seu potencial
motivacional. É certo que esta tarefa é muito mais difícil do que apenas manter o trabalhador
motivado. Por isso, todo esforço no sentido de não desmotivar um trabalhador é fundamental
no processo de liderança (BERGAMINI, 2012).
O líder deve motivar seus funcionários durante o trabalho em equipe garantindo o bom
andamento e o rendimento das empresas (CHIAVENATO, 2009).
Também se conceitua liderança como a capacidade de acionar e manter a motivação dos
trabalhadores para o alcance dos objetivos propostos pela organização. Pode-se, assim,
conceber o líder como o administrador empenhado em promover o crescimento de seus
subordinados rumo à participação e à criatividade, utilizando-se, para tanto, da delegação e
tornando-se, assim, um servidor. Ser líder não é ser o chefe ou o gerente, é muito diferente disto
(MAXIMIANO, 2010).
Para poder ser líder de sucesso de qualquer equipe, o individuo deve ter capacitação e
experiência suficiente para poder liderar a equipe no cumprimento dos objetivos e tarefas
propostos (CHIAVENATO, 2009).
Chefe é alguém que exerce o poder de mando em virtude de uma autoridade oficial ou
oficiosa. Líder é uma pessoa que, graças à própria personalidade e não a qualquer injunção
administrativa, “dirige um grupo com a colaboração dos seus membros” (MAXIMIANO, 2010,
p. 28).
Para os que compõem o grupo, liderança pode ser sinônimo de prestígio, de manutenção
de determinado posto, de realização de atividades importantes para o grupo ou de uma relação
emocional entre o líder e o grupo. Paralelamente a isso, pode estar associado o cargo que a
pessoa exerce ou não; decerto deve-se verificar o grau de influência que essa pessoa exerce
sobre os demais e como isso se dá, ou seja, qual a forma sob a qual a liderança é exercida
(GAUDÊNCIO, 2009).
Certamente, não há um consenso acerca de um único sentido para o termo líder. O que
é incontestável é que o termo seja aceitável para todos os interessados em liderança. A palavra
liderança é usada não só para designar quem comanda (chefe) como para quem guia (líder). Na
prática, há enormes diferenças nos tipos de liderança. Às vezes o chefe não lidera e sim tem um
poder autoritário sobre os liderados. Já o líder é a pessoa que tem influência sobre os membros
do grupo ou equipe. Sendo assim, o líder e toda a sua equipe devem trabalhar juntos, pois um
 314

vai de encontro ao outro, para a realização das estratégias, metas e objetivos (TOURINHO,
2011).

2.1 ESTILOS DE LIDERANÇA

O estilo de liderança corresponde nas atitudes de um líder com sua equipe de trabalho.
Para Maximiano (2010, p. 30), “a liderança é classificada em dois estilos podendo ser
autocrático ou democrático, dependendo do líder centralizar ou compartilhar a autoridade com
seus liderados”.
O estilo Autocrático é a centralização de poder de decisão no chefe, quanto mais
concentrado o poder de decisão no líder, mais autocrático é seu comportamento ou estilo. O
estilo autocrático pode degenerar o tornar-se patológico, transformando-se no autoritarismo já
o estilo Democrático é a divisão dos poderes de decisão entre chefe e grupo, quanto mais às
decisões forem influenciadas pelos integrantes do grupo, mais democrático é o comportamento
do líder (MAXIMIANO, 2010). De acordo com Chiavenato (2009, p. 23) “os estilos de
liderança podem ser: Autoritário, paternalista, democrático e situacional”.
A liderança autoritária é quando o líder toma as decisões sem consultar o grupo, fixa as
tarefas de cada um e determina o modo de a se concretizar. Não há espaço para a iniciativa
pessoal, sendo este tipo de liderança gerador de conflitos, de atitudes de agressividade, de
frustração, de submissão e desinteresse, entre outras. A produtividade é elevada, mas a
realização das tarefas não é acompanhada de satisfação (CHIAVENATO, 2009).
A liderança paternalista de acordo com Lacombe (2003, p. 89), “é uma liderança que
visa o fim dos conflitos em grupos, que visa um relacionamento amável, onde o líder tem uma
postura de representante paternal do grupo”.
A liderança democrática parte do princípio de que o grupo atingiu a maturidade e não
necessita de supervisão de seu líder. Assim, os liderados ficam livres para pôr seus projetos em
prática, sendo delegado pelo líder liberal. Neste tipo de liderança o grupo atingiu a maturidade
e não mais precisam de supervisão extrema de seu líder, os liderados ficam livres para por seus
projetos em prática sendo delegado pelo líder democrático (CHIAVENATO, 2009).
Por fim a liderança situacional baseia-se no fato de que cada situação requer um tipo de
liderança diferente, para se alcançar o melhor dos liderados. Um líder situacional deve ser
versátil e flexível, sabendo adequar seus estilo, de acordo com a pessoa com quem trabalha e
coma situação. Este líder utiliza o que há de melhor nas lideranças Autocrática, Liberal e
 315

Democrática e aplica, dependendo do grupo que tem à mão e da circunstância (CHIAVENATO,

2009).
Portanto, dependendo do público que compõe sua equipe o líder irá assumir um estilo
de comportamento de liderança, pois, os líderes influenciam as pessoas com o poder obtido no
cargo que exerce, mas, sabe-se que o desafio é saber aplicar cada estilo de acordo com a
circunstância que será desenvolvida pelos colaboradores (MAXIMIANO, 2010).

2.2 TEORIAS DE LIDERANÇA

Nesse tópico será descrito três abordagens distintas e reconhecidas no estudo do tema
liderança. A primeira abordagem é baseada nos traços, onde se focaliza essencialmente as
características de personalidade do líder. A segunda abordagem é a comportamental, baseada
no estilo ou comportamento dos líderes. E a terceira abordagem definida como situacional ou
contingencial, cujo objetivo visa conhecer a eficácia do líder as variáveis do ambiente que
influenciam no desenvolvimento do vínculo líder e liderado (PEREIRA e HELDEMANN,
2001).
A teoria dos traços de acordo com Bergamini (1994) predominou até a década quarenta,
tendo testes psicológicos incrementados a partir de 1920 até 1950. Ainda o autor identifica que
os estudos desenvolvidos neste período tinham como orientação avaliar a existência de um
determinado traço comportamental entre um grupo de pessoas que ocupassem posições de
liderança e outro grupo que não estivessem na posição de liderança.
Resultados das pesquisas disponíveis acerca de liderança que datavam de 1904 a 1948,
encontrando aproximadamente 124 projetos voltados a esse tipo de enfoque no estudo da
liderança. Com revisão desses projetos foi possível chegar a um resultado que permitiu listar
aproximadamente 34 traços de personalidade considerados como características típicas da
amostragem dos líderes eficazes (BERGAMINI, 2012).
A teoria dos traços defende que a posse de certos traços de caráter e de personalidade
permitiria a certos homens acesso ao poder. Dessa forma, julgava-se ser possível encontrar
traços de personalidade universais nos líderes que os distinguiam dos não líderes (STOGDILL
e MANN, 2004). O que interessava aos pesquisadores da época era poder eleger dentre certos
atributos quais os que melhor definiriam a personalidade do líder.
Assim, de acordo com Bergamini (1994), o objetivo de todos os teóricos voltados a
investigar o conjunto de traços que caracterizava o líder como tal, era definir o que o líder é, ou
 316

seja, retrata-lo e descrevê-lo. Sendo assim não ocorreu aos estudiosos correlacionar essas
características a outros aspectos, como a eficácia no processo de liderança, ou mesmo a outras
condições que poderiam estar interferindo no processo. Já quanto a natureza, os traços não eram
considerados como produto intermediário e sim concebido como características pessoais inatas.
A Teoria do Comportamento foi elaborada a partir daquilo que Fiedler (2010) denomina
de medida Least Prefered Coworker - LPC da personalidade do líder. Muito da estrutura teórica
adotada por ele tomou como base os estudos de campo desenvolvidos pela Universidade de
Illinois a partir de 1951. Começando com um grande número de dimensões estudadas, esse
número foi reduzido para duas dimensões independentes a serem consideradas. Embora a
terminologia possa ser variada, foi possível distinguir a existência de dois tipos básicos de
estilos de líder: aquele que pode ser considerado como orientado para a tarefa e aquele que é
orientado para relacionamento. Em meados do século XX, a liderança começou a ser vista como
a maneira de perceber a devida relação existente entre o líder e outras pessoas do grupo. Assim,
passa-se a considerar que não é a posse de certos traços que contribui para o sucesso dos líderes,
mas sim, a sua capacidade em adequar os comportamentos às exigências das diversas situações
(FIEDLER, 2010).
Mas na verdade, o ser humano assume em sua vida social formas ou estilos de lideranças
nas mais diversas situações, de acordo com a abordagem contingencial de liderança. A teoria
comportamental ao contrário da teoria dos traços de personalidade sugere que a liderança pode
ser aprendida. Sendo assim focaliza os estilos de liderança, e da ênfase aos programas de
treinamento e desenvolvimento de estilos. Ainda de acordo com a teoria comportamental as
pessoas poderão ser treinadas a assumir estilos ou ter comportamentos definidos para o
exercício de uma liderança eficaz (PEREIRA e HELDEMANN, 2001).
O ponto mais importante dessa teoria é que a eficácia da liderança depende tanto da
situação em que o grupo se encontra quanto do líder. Se a teoria está certa, isso significa que
um programa que envolva somente os aspectos de personalidade do líder ou somente os
aspectos situacionais da organização está fadado ao fracasso. Um estilo de liderança não é em
si mesmo melhor ou pior do que outro, nem tampouco existe um tipo de comportamento em
liderança apropriado para todas as condições. Dessa forma, quase todo mundo poderia ser capaz
de ter sucesso como líder em algumas situações e quase todo mundo está apto a falhar em
outras. Caso queiramos melhorar o desempenho organizacional, devemos lidar não somente
com o estilo do líder, mas também com os fatores que promovem a influência sobre ele
(FIEDLER, 2010).
 317

Já a teoria situacional ou contingencial esta voltada ao processo de liderança, pois,

demonstra como é a personalidade de um líder, e cita que esta é somente uma das relações que
determinam o andamento de um grupo. Sabe-se que o líder que sabe trabalhar em grupo, pode
mudar de personalidade de um grupo para o outro, agindo de forma diferente (FIEDLER, 2010).
De acordo com o estudo de Pereira e Heldemann (2001), os estudos sobre a teoria
situacional iniciaram no inicio da decada de 50, no periodo do pos-guerra, nos Estados Unidos.
Porem existem referencias anteriros a decada de 50. Assim as pessoas buscavam saber
essencialmente como o lider deve agir. Historicamente a teoria situacional é considerada a
terceria perspectiva historica da liderança, assim derivada das abordagens anteriores com
ennfase na abordagem comportamental.
Para Fiedler (2010), em seus estudos afirma que a eficacia do grupo é derivado de uma
combinação adequada entre os estilos dos lideres e as exigencias da situação a ser explorada.
Já para House (1977), em seus estudos define qua a principal função dos lideres e ajustar seus
comportamentos de acordo com as situações encontradas no ambiente de trabalho, e assim
ajudando seus liderados a alcançar seus objetivos e principalmente os objetivos das
organizações. Sendo assim, pode-se afirmar que a caracteriatica de difere essa teoria da
abordagem comportamental, esta ligado ao fator contigencial, isso quer dizer a consideração as
variaveis do ambiente. Dentro dos enfoques situacionais destaca-se a teoria das trocas,
abordagem situacional de liderança, teoria de comportamento e teoria caminho objetivo.
A partir de 1964, Hollander (2004) busca na Teoria das Trocas encontra o equilíbrio
entre líder e liderado. Segundo esse enfoque, o surgimento de um líder não se dá unicamente
pelo seu tipo de personalidade, mas tem relação com outros fatores, tais como as normas em
uso pelos grupos. Esses valores grupais é que irão eleger como importantes certas características
da personalidade do líder. Para Hollander (2004), a aceitação do líder e sua permanência como
tal dependem de quanto ele seja considerado como facilitador do atendimento dos objetivos
almejados pelo grupo liderado (HOLLANDER, 2004).
Com a Teoria das Trocas de Hollander (2004), a função identificada pelos colaboradores
no processo de liderança caracterizam somente os líderes. Portanto, essa teoria nos mostra que
a verdadeira visão do papel do líder durante o período em que ele ocupa o cargo de liderança
(BERGAMINI, 2012).
A abordagem situacional de Liderança na sua forma mais simples defende a ideia de
que a situação faz surgir o líder necessário e conveniente; ou seja, os grupos escolheriam o líder
ou líderes adaptados às suas necessidades. Mas essa posição seria demasiado finalista e
 318

restritiva; pois, em vez de pretender que a liderança seja um ato passivo, a teoria situacional
afirma que o líder hábil pode adaptar-se e antecipar-se às necessidades dos elementos do seu
grupo (HOLLANDER, 2004).
Liderança esta ligada a comunicação humana e visa à busca de objetivos. De acordo
com Bergamini a liderança é definida com função de três elementos: Do indivíduo:
personalidade, caráter, capacidade de realização. Do grupo: estrutura das inter-relações
individuais no grupo, atitudes, necessidades. Da situação: exigências das situações, objetivos,
ambiente envolvente do líder e do grupo (BERGAMINI, 2012). A abordagem situacional de
liderança relaciona-se as situações que o líder vivenciará, e quais as possibilidades de adaptar-
se a tais situações.
Por fim, tornar-se um líder de sucesso, não é algo que acontece da noite para o dia, é
preciso ter conhecimento, formação profissional, é uma conquista que leva anos. A teoria
caminho - objetivo dentro do enfoque contingencial surge ressaltando a importância do liderado
como um reduto motivacional dentro do processo da liderança é pouco conhecida no Brasil,
mas muito valorizada dentro dos contextos americano, canadense e europeu (FIEDLER, 2010).
A teoria do caminho-objetivo propõe que os subordinados farão aquilo que desejarem
os líderes, caso eles façam duas coisas. Primeiro, devem assegurar que os subordinados
compreendam como atingir os objetivos do líder. Segundo, esses líderes devem prever que os
subordinados cheguem aos seus objetivos pessoais nesse processo. A tarefa do líder é, então,
diagnosticar a função do ambiente e selecionar aqueles comportamentos que assegurarão que
os subordinados estejam motivados ao máximo no sentido dos objetivos organizacionais
(SMITH e PETERSON, 2009). De acordo com essa teoria, os colaboradores estarão motivados
somente se o líder estiver, ou seja, eles se espelharão no comportamento do líder e o seguirão.

2.3 O LÍDER E SUAS CARACTERÍSTICAS

A responsabilidade pelo desenvolvimento das pessoas recai sobre o líder. E isso

significa mais do que apenas ajudá-las a adquirir habilidades profissionais. Os melhores líderes
ajudam os liderados não só em relação à carreira, mas também em relação à vida pessoal
(GAUDÊNCIO, 2009).
O líder exerce influência no seu grupo para que façam o que ele deseja, conduzindo-os
na direção que sozinhas não seguiriam, deve mostrar oportunidades de crescimento e
desenvolvimento profissional e pessoal, incentivar, mostrar que é possível, colocar a equipe em
 319

condições de avançar e também aprender com os erros. Eles os ajudam a se tornar pessoas
melhores, e não apenas bons profissionais. Os líderes potencializam os liderados. E isso é muito
importante, pois, promover o crescimento das pessoas gera crescimento para a organização
(MAXWELL, 2008).
O líder sabe o que quer, ele tem um sonho. O líder quer o que sabe. Para ele, o importante
é a concretização do sonho, não a glória de fazê-lo. Por isso ele compromete os outros com seu
sonho, de tal forma que, depois de algum tempo, as pessoas estarão atrás do sonho, não mais
do líder, (GAUDÊNCIO, 2009). Assim, o líder influência a equipe a lutar pelos mesmos
objetivos.
Algumas características para ser um bom líder podem ser listas como: Aberto e
extrovertido, questionador, sensível, orientado para os resultados, decisivo, crítico, adepto de
experiências e tolerante a erros, carismático, capaz de inspirar confiança e entusiasmo, calmo,
disposto a ouvir, caloroso e empático, livre de considerações de prestígio, corajoso e flexível
(KARLOF, 2009).
Cada líder tem suas características, cada um tem sua individualidade no momento de se
expressar mais claro colocando um objetivo comum a todos e formar uma equipe de trabalho
que os ajude na tomada das decisões (CHIAVENATO, 2009).
Um líder moderno é aquele que pensa nas pessoas e as valoriza. O líder de sucesso
continua tendo metas ousadas, buscando os melhores resultados, mas sabe que o fator humano
é o bem mais valioso de uma empresa. Um líder em compasso com a atualidade é aquele que
valoriza a individualidade e promove a integração. O bom gestor de pessoas incentiva todos os
funcionários a vestir a camisa da empresa, cada um de acordo com seu manequim, mostrando
a unidade na diversidade (NIGRI, 2015).
Pode-se destacar outras características de um bom líder ter facilidade em manter um
bom relacionamento interpessoal, capacidade de adaptar-se a normas e procedimentos,
trabalhar em equipe, boa comunicação, saber delegar funções e também identificar as
prioridades; saber tratar e motivar as pessoas de sua equipe, desenvolvendo as mesmas de forma
profissionalmente e pessoal;ter a real noção da importância em disseminar as informações de
importância para bom andamento dos processos e pessoas; estar sempre buscando
aprimoramento profissional para desenvolver melhor suas atividades diárias; utilizar da prática
do CHA (Conhecimento, Habilidade e Atitude), se utilizando de Valores para assim obter uma
Equipe de alta performance; utilizar de educação, respeito, ética, relacionamento interpessoal,
empatia transparência, boa comunicação, facilidade em trabalhar com pessoas para assim poder
 320

formar uma boa equipe; saber identificar a pessoa certa para o local certo; gostar do que faz.
(NOGUEIRA, 2015).
Portanto, um bom líder consegue influenciar sua equipe através da sua motivação,
contagiando as pessoas que os cerca, fazendo com que todos trabalhem de forma prazerosa e se
esforcem para atingirem os objetivos determinados pela organização.

2.4 O LÍDER NA ATUALIDADE

O sucesso de muitas empresas não depende somente do líder, mas sim de toda sua equipe
de trabalho, mas para que esse sucesso acontece o líder precisa saber qual seu verdadeiro papel
dentro de uma organização, portanto, o perfil do líder moderno atual é este, desenvolver sua
função para contribuir no desenvolvimento de cada indivíduo da sua equipe é contribuir para o
sucesso da sua organização. Liderar é proporcionar às pessoas oportunidades jamais
experimentadas. Os líderes não transformam pessoas, mas permitem que estas se descubram e
se expressem. O papel da liderança é descobrir e desenvolver novos talentos e, muitas vezes,
isso significa confrontar antigos conceitos (PETERS, 2013).
Todas as pessoas que forem trabalhar com liderança precisam transmitir confiança para
todos os indivíduos que estão ao seu redor, para o funcionamento e o andamento das
organizações funcionarem da melhor forma possível.
Na visão de Peters (2013, p.34), “Ninguém está a mais de 0,6 segundos de outra pessoa”,
O líder da atualidade precisa esta atendo ao mundo da tecnologia, pois o mundo dos negócios
esta interligado ao mundo tecnológico.
O segredo para ter sucesso não está em ser capaz de se fazer uma lista com cem tarefas
e concluí-la. Mas, de ser capaz de fazer e cumprir a lista do não, descartando-se as noventa e
oito tarefas secundárias e concentrando todo seu esforço nas duas que realmente fazem
diferença. Um líder mantém o foco. Ele conhece bem o perigo do que se pode definir como
sobrecarga de iniciativa estratégica. Ele se ocupa com um tema principal, de cada vez, ao invés
de lançar simultaneamente várias iniciativas. (MARTINS, 2014)
Independente do tempo que o líder exerça sua função ele tem a obrigação de cumprir
suas ações e seus objetivos, mas, cabe a empresa estipular o tempo que a pessoa irá exercer o
papel de líder no grupo.
Saber explorar o que cada um tem de melhor, descobrir talentos e cultivá-los, motivar a
equipe e estar constantemente antenado no mercado, são algumas das características de um
 321

verdadeiro líder. Um bom líder tem acesso fácil ao grupo, interage, compreende, estimula, tem
influência entre as pessoas ajudando-as a atingir metas e objetivos. Tem humildade para se
permitir aprender sempre. Líderes e liderados devem aproveitar o potencial uns dos outros,
respeitando diferenças e estilos, exercendo uma verdadeira parceria. Os líderes devem ter
percepção para compreender as forças e as fraquezas do seu grupo (PETERS, 2013).
De acordo com a concepção do autor o líder moderno não tem medo de perder seu posto,
mas sim, saberá passar sua liderança com classe e educação para o próximo a exercer o cargo.
Existem vários estilos de liderança como: Líderes visionários: despertam em seu grupo
visão. Líderes inspiradores: inspiram as pessoas, fazem importantes reflexões.
líderes estimuladores: incentiva e convida os membros da equipe a aprimorarem um
movimento, ação, habilidades e talentos. Líderes intelectuais: fornece estudos, pesquisas, sobre
aquilo que quer transmitir. Líderes por objetivos: tem como característica a utilização da
ferramenta motivacional metas em parceria com todos os membros da equipe. Líderes por
recompensa: estimula recompensa pelas vitórias e sucessos de uma pessoa ou equipe. Líder
carismático: inspira em seus liderados a confiança, o líder carismático é visto por seus liderados
como alguém que possui qualidades excepcionais. Líder educativo, aquele que costuma dar o
exemplo, seus liderados tem uma relação de responsabilidade com o trabalho. Líder inspirador:
aquele que raramente precisa dar ordens a seus liderados, eles se sentem atraídos pela figura do
líder e estão dispostos a fazer o que é necessário (PETERS, 2013).
Assim de acordo com os estilos de lideres citados a cima, se pode entender que o líder
preciso do seu funcionário e vice-versa, mas, cabe ao líder fazer a diferença, demonstrando
ética, moral, força de vontade garantir a competitividade no mundo empresarial.

3 METODOLOGIA

A presente pesquisa é bibliográfica e exploratória, pois tem como objetivo analisar a o

perfil do líder e a sua relação com o sucesso das organizações. De acordo com Gil (2010, p.
78): “A pesquisa bibliográfica é feita a partir do levantamento de referências teóricas já
analisadas, e publicadas por meios escritos e eletrônicos, como livros, artigos científicos,
páginas de web sites”. Assim, de acordo com o autor, a pesquisa bibliográfica permite ao
pesquisador conhecer o que já foi estudado sobre um determinado assunto.
Já a pesquisa exploratória tem como objetivo proporcionar maior familiaridade com o
problema, com vistas a torná-lo mais explícito ou a construir hipóteses. A grande maioria dessas
 322

pesquisas envolve: levantamento bibliográfico e análise de exemplos que estimulem a

compreensão (GIL, 2010, p. 80). A pesquisa exploratória contribui na busca do conhecimento
onde o embasamento bibliográfico foi fundamental para dar legitimidade teórica ao suporte do
estudo. Para Collis e Hussey (2005, p.24), “A pesquisa exploratória é realizada sobre um
problema ou questão de pesquisa quando há pouco ou nenhum estudo anterior em que possamos
buscar informações sobre a questão ou problema”.
Para a fundamentação teórica foram coletadas informações a partir de material
bibliográfico, documentos como artigos, livros e manuais (VERGARA, 2011). Após, todo o
embasamento teórico, será feito a discussão e análise dos dados e por fim a conclusão da
pesquisa de acordo com objetivos e o problema levantado no durante o trabalho.

4 APRESENTAÇÃO E ANÁLISE DOS DADOS

Após o embasamento teórico percebeu-se que as organizações sentem a necessidade de

mudanças, e nesse caso o fator em questão é o cargo de liderança, pois, as empresas sentem
essa necessidade em ter uma pessoa para liderar sua empresa e que a mesma atinja bons
resultados.Com isso concorda-se com Peters (2013) que: “é importante ter nas empresas
pessoas que estejam preparadas para ser líder, pois, dependendo das ações dele que a empresa
irá ao fracasso ou ao sucesso.”
O Quadro 01 apresenta um resumo das abordagens e características da liderança,
possibilitando uma análise comparativa das abordagens dos Traços, Comportamental e
Situacional apresentada no estudo.

Quadro 1- Abordagens da Liderança e suas Características

TRAÇOS COMPORTAMENTAL SITUACIONAL
LÍDER NATO LÍDERANÇA PODE SER VARIAVEIS DO AMBIENTE:
APRENDIDA Fatores situacionais ambientais:
PERSONALIDADE: Estrutura de tarefa;
Físicas, Intelectuais e Sociais. ESTILOS DE LIDERANÇA: Sistema de autoridade formal;
Autocrática; Grupo de trabalho;
LISTA DE TRAÇOS: Liberal;
Físicos: Democrática; Resultados:
Energia, Postura, Estatura, Ênfase na tarefa; Desempenho;
Apresentação e Aparência. Ênfase na pessoa; Satisfação.
Intelectuais: Ênfase na tarefa e na pessoa;
Autoconfiança, Ascendência e Gerencia “clube campestre”; EFICACIA DO LIDER:
domínio, Ambição, Fluência Gerencia de equipe; Comportamento do líder:
verbal, Controle emocional, Gerencia “homem organizacional”; Diretivo;
Julgamento, Responsabilidade, Gerencia empobrecida; Orientado para realização;
Iniciativa, Integridade, Autoridade/obediência. Participativo;
 323

TRAÇOS COMPORTAMENTAL SITUACIONAL

Previdência, Coragem, Grid Gerencial: Apoiador.
Determinação, confiabilidade, - Nível de preocupação com a
Dedicação, Objetividade, produção; AÇOES DO LIDER:
Habilidade mental, Desempenho. - Nível de preocupação com a Delegar, Participar, Vender e
Motivação para tarefa, pessoa. mandar.
Personalidade, Inteligência,
Espirito empreendedor. PROGRAMA DE BUSCA DEMONSTRAR:
Sociais: TREINAMENTO: Como o líder age.
Sociabilidade, Habilidade Treinar estilos apropriados para as
interpessoal, Participação nas necessidades da organização.
trocas sociais, Justiça,
Cooperação, Poder. BUSCA DEMONSTRAR:
O que o líder faz.
BUSCA DEMONSTRAR:
O que o líder é.
Fonte: Adaptado do estudo de Pereira e Heldemann (2001).

Por meio das características elencadas no Quadro 01 as semelhanças e divergências

entre as abordagens ficam bem mais evidentes, permitindo uma análise mais detalhada e
comparativa dos seus conteúdos.
Assim, na abordagem baseado nos traços, afirma a liderança com um fator inato do líder.
Ainda destaca o líder por meio de sua personalidade e várias características físicas, intelectuais
e sociais, dando ênfase essencialmente ao que o líder é. De acordo com estudos de Silva et al,
(2013) na teoria dos traços busca-se identificar características dos líderes além de seu
comportamento e estilo. Nessa abordagem os esforços estão voltados a identificar as qualidades
e características pessoais e inatas de cada líder, distinguindo-os dos demais líderes. Na teoria
dos traços características como autoconfiança, integridade, honestidade, entre outras são
consideradas traços diferenciadores de sucesso de um líder.
Já na abordagem comportamental, cuja teoria enfoca os estilos de liderança, a liderança
pode ser aprendida, enfatizando os programas de treinamento como característica principal da
teoria comportamental. Assim treinavam-se os líderes para assumirem determinados estilos, de
maneira eficaz, de acordo com as necessidades das organizações, buscando demonstrar o que o
líder fazia.
Porém na abordagem a liderança conhecida como situacional, a eficácia da liderança
passa a depender das contingências do ambiente. Essa abordagem enfatiza as variáveis do
ambiente como fator essencial no processo de liderança. Na abordagem situacional buscava-se
demonstrar como o líder agia. Nesta teoria de liderança situacional, a qual foi proposta por
Hersey e Blanchard (1986), o modelo de sucesso é alcançado pela escolha adequada de
liderança relacionado ao nível de maturidade dos membros da equipe em determinada situação.
 324

Um ponto importante destacado na elaboração do trabalho foi que o líder de sucesso ou

o líder moderno precisa ser eficiente, para colocar sua empresa a frente das concorrentes através
de suas metas, estratégias e objetivos. Constatação esta afirmada no estudo citado por
Bergamini e Fiedler, onde os mesmos colocam as ações do líder como o principal fator quando
se trate de competitividade e produtividade dentro de uma organização, fazendo com que a
liderança receba cada vez mais destaque e importância nas organizações. (BERGAMINI, 2012,
FIEDLER, 2010)

5 CONCLUSÃO

Neste artigo buscou-se analisar o perfil do líder e sua relação com o sucesso das
organizações, demonstrou que existem algumas teorias de liderança onde os conceitos são
diferentes, tanto a teoria dos traços que busca demonstrar o que o líder é, assim como a teoria
do comportamento que busca demonstrar o que o líder faz, bem como a teoria situacional que
busca demonstrar como o líder age, ambas as teorias descrevem que cada pessoa consegue sua
posição como líder de forma diferente em situações particulares e individuais. Nota-se que as
teorias parecem se contradizer, mas, na realidade elas se encontram, nos apresentando
concepções e exemplos claros sobre liderança.
A pesquisa mostrou que o líder atual ou moderno é aquele que sabe cuidar de si próprio,
da sua equipe e da empresa onde ele faz parte, que faz do seu cargo um verdadeiro aprendizado
diário na qual honra com alegria e satisfação, preservando os princípios éticos e morais para
garantir o bom andamento no ambiente de trabalho. A liderança é fundamental no desempenho
de uma organização, bem como a compreensão das características de líder e seu estilo. Para ser
líder é preciso que haja um trabalho em equipe para que os objetivos ou metas sejas alcançados.
O estudo apresentou como limitação com relação a qualidade das informações, devido
à falta de dados coletados por meio de estudo de caso em uma ou mais empresas para identificar
com maior precisão e então comparar as características dos líderes existentes nas organizações.
Como sugestão para trabalhos futuros sugere-se aos pesquisadores sobre o tema em
questão, que desenvolvam mais profundamente a influencia dos novos estilos de liderança.
Além de fazer uma pesquisa de observação na empresa, para acompanhar ao longo do tempo o
desenvolvimento da liderança e dos liderados, sugere-se a aplicação de questionário para
identificar as características dos líderes e assim determinar com maior confiabilidade o perfil
dos líderes de acordo com as teorias estudadas.
 325

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AULA

Motivação
o e necessidades humanas

Um dos maiores desafios do Gestor é manter sua

equipe motivada. Embora muitas estratégias estejam
voltadas para estímulos externos dos funcionários,
funcionários
tais como recompensas ou punições, a verdadeira
motivação está relacionada aos estímulos internos,
associados à satisfação e autoestima do indivíduo.

Nesse sentido, um Gestor, líder e motivador,

motivador é aquele
que ajuda a impulsionar a motivação já existente na
nas
pessoas da sua equipe.

A motivação também está diretamente ligada à

satisfação das necessidades das pessoas. Ao
estimular nos funcionários comportamentos que
promovam o alcance de seus objetivos e anseios
pessoais, isso irá se refletir diretamente no seu
desempenho e, consequentemente, no alcance dos
objetivos organizacionais.

Assista a vídeo aula e leia o material de apoio para

compreender como funciona o processo motivacional
na gestão de pessoas.
 FATOR HUMANO: MOTIVAÇÃO: UMA VIAGEM AO CENTRO DO CONCEITO

FATOR HUMANO

Motivação: uma
viagem ao centro
do conceito
M
uitos executivos ainda acreditam que é possível gerar
motivação condicionando os comportamentos por meio
de prêmios e punições. Mas a verdadeira motivação nasce
das necessidades interiores e não de fatores externos. Não há fórmulas
que ofereçam soluções fáceis para motivar quem quer que seja. O líder
não pode motivar seus liderados. Sua eficácia depende de sua compe-
tência em liberar a motivação que os liderados já trazem dentro de si.

por Cecília W. Bergamini FGV-EAESP

Não há nada mais desmotivador do que tentar motivar se obtenha aquilo que um grande número de publicações
alguém. Mesmo assim, é fácil cair na tentação de abraçar em Psicologia considera um verdadeiro milagre.
a idéia de que uma das principais responsabilidades dos Um primeiro ponto a considerar é se todos aqueles que
gerentes é motivar seu pessoal. Por anos a fio, os admi- descrevem a atividade gerencial como geradora de motiva-
nistradores vêm tentando alcançar o sucesso nesse tipo ção estão realmente falando do mesmo assunto. De fato, cus-
de empreitada. E, mesmo que praticamente nada tenham ta acreditar que, apesar de muito utilizada e discutida nas
conseguido, os conselhos continuam a brotar de todos os organizações, a motivação seja objeto de considerações tão
FOTOS TW

lados. As mais variadas receitas são oferecidas para que diferentes entre si. Essa discrepância indica que há, pelo

© RAE executivo • 63
FATOR HUMANO: MOTIVAÇÃO: UMA VIAGEM AO CENTRO DO CONCEITO

menos, um interesse considerável pelo assunto. Trata-se de se desordenadamente, invalidando qualquer tentativa de con-
um tema que há mais de uma década está em grande evidên- trole. Os administradores, inquietos, perguntam-se constan-
cia. No entanto, há um ponto em comum entre muitas das temente: como é possível conseguir que as pessoas produ-
interpretações que as pessoas, no geral, oferecem quando fa- zam sob condições em que normalmente não estariam moti-
lam do assunto: raramente as opiniões, crenças e mitos ba- vadas para trabalhar?
seiam-se em informações oferecidas por pesquisas científicas.
Ação interior. Parte da resposta a esse tipo
de indagação está ligada à psicodinâmica do
Ninguém motiva ninguém. O potencial comportamento motivacional, que representa
a fonte de energia instalada dentro de cada um,
motivacional já existe dentro de cada praticamente em estado de ebulição. Quando
falamos em motivação, portanto, estamos nos
um. O importante é não desperdiçá-lo.
referindo a um tipo de ação que vem dos pró-
prios indivíduos – um tipo de ação qualitativa-
A dificuldade básica deve-se a um fato simples: nem sem- mente diferente daquela determinada por prêmios ou puni-
pre dois indivíduos que agem da mesma maneira o fazem ções oriundos do meio ambiente. Trata-se, mais precisamen-
pelas mesmas razões. Pesquisas científicas realizadas sobre o te, de uma fonte autônoma de energia cuja origem se situa
comportamento motivacional revelam que não somente as no mundo interior de cada um, e que não responde a qual-
pessoas têm objetivos diferentes, como as fontes de energia quer tipo de controle do mundo exterior.
que determinam seu comportamento são extremamente va- É importante ressaltar que estar motivado não é o mes-
riadas. Assim, o estudo da motivação humana consiste na mo que experimentar momentos de alegria, entusiasmo, bem-
pesquisa dos motivos pelos quais as pessoas fazem o que estar ou euforia. Esses estados podem, até certo ponto, ser
fazem e se encaminham em direção a seus objetivos – objeti- considerados efeitos posteriores do processo motivacional,
vos que são, em última análise, escolhas de ordem interior mas nada explicam sobre sua origem nem sobre o caminho
ou intrínsecas à personalidade de cada um. percorrido até que sejam alcançados. Sabe-se que a motiva-
ção é muito mais ampla do que os comportamentos ou esta-
Motivação em tempos turbulentos. O mundo em- dos que porventura tenha a capacidade de provocar. A sim-
presarial vive um período em que o grande desafio é conse- ples e imediata observação do comportamento motivado não
guir dominar a mudança. No entanto, as condições em que responde à pergunta de como conhecer o verdadeiro porquê
as mudanças estão ocorrendo são claramente adversas, ou, de sua existência.
como propõem alguns autores, mais turbulentas, caóticas e Em 1978, o pesquisador Ernest Archer desmistificou
desafiadoras do que nunca. Assim, pessoas e organizações muitas das falsas interpretações do comportamento motiva-
vêem-se ao mesmo tempo atônitas e constrangidas ao viver do. Seu trabalho enfatizava que a motivação nasce somente
sob a pressão da procura de alguma estratégia que lhes per- das necessidades humanas e não das coisas que satisfazem
mita dominar os novos desafios. essas necessidades. Tal posição é fortalecida por um signifi-
O fim do conceito clássico de emprego já é uma realida- cativo número de descobertas feitas por pesquisas da Psico-
de: após anos de previsões otimistas e alarmes falsos, as no- logia Social. A maioria dessas investigações atribui grande
vas tecnologias de informação e comunicação fazem sentir peso à valorização da predisposição motivacional gerada por
seus violentos impactos. Sempre a reboque dos eventos, pa- necessidades que brotam do interior de cada um. O ser hu-
rece que as pessoas custaram a entender que não lidavam mano possuiria, portanto, necessidades interiores que repre-
mais com inocentes exercícios de futurologia, mas com uma sentam a fonte de energia de seu comportamento. Ele agiria
realidade a ser vivida aqui e agora. em busca de fatores de satisfação capazes de evitar a sujeição
Em meio a mudanças, as pessoas parecem movimentar- a graus desagradáveis e ameaçadores de tensão.

64 • VOL.1 • Nº2 • NOV 2002 A JAN 2003

 FATOR HUMANO: MOTIVAÇÃO: UMA VIAGEM AO CENTRO DO CONCEITO

Considerando a motivação um processo, o enfoque atual descrição dos objetivos motivacionais, como fizeram muitas
procura descobrir como ela ocorre. Parte-se do princípio de das teorias dos anos 1950, como a conhecida hierarquia dos
que se trata de um desencadeamento de momentos interior- objetivos motivacionais de Maslow.
mente experimentados, que levam o indivíduo a mobilizar a
sinergia ou as forças já existentes em seu interior. Essa é a O que não é motivação. O entusiasmo a respeito da
abordagem mais recente dos estudos da motivação humana, teoria do condicionamento operante de Skinner, psicólogo
que não se atêm simplesmente à análise do conteúdo e à de Harvard, fez com que se passasse a chamar de motivação

© RAE executivo • 65
FATOR HUMANO: MOTIVAÇÃO: UMA VIAGEM AO CENTRO DO CONCEITO

As diferentes faces da motivação. No decorrer da

aquilo que a Psicologia já consagrara com o nome de condi-
década de 1970, Herzberg, outro professor de Harvard, abriu
cionamento. Essa perspectiva partiu das descobertas de Pavlov,
novas perspectivas a partir de suas pesquisas sobre o assun-
Prêmio Nobel de Medicina em 1904, sobre o reflexo condi-
to. Seu trabalho culminou com a proposição de que existem
cionado. A principal conseqüência das teorias daí derivadas,
dois tipos de objetivos motivacionais, considerados qualita-
conhecidas como de enfoque comportamentalista, foi o en-
tivamente diferentes. Segundo essa teoria, há certos objeti-
tendimento de que é sempre possível conseguir que as pes-
vos motivacionais cujo papel é simplesmente o de manter a
soas se comportem de acordo com padrões de conduta pre-
viamente estabelecidos. insatisfação das pessoas no nível mais baixo possível. Esses
fatores, denominados de “higiene”, acham-se ligados ao am-
Preocupados em modelar o comportamento, os es-
biente periférico ou extrínseco ao indivíduo. Existem outros
tudiosos do behaviorismo, como são conhecidos, recomen-
fatores, no entanto, que dizem respeito à busca de um máxi-
davam gratificar os comportamentos supostamente ade-
mo de satisfação motivacional. Estes últimos estão ligados ao
quados (reforço positivo) e punir os inadequados (reforço
próprio indivíduo e ao tipo de trabalho que ele desenvolve,
negativo). Como Skinner, os administradores que adota-
configurando-se caracteristicamente como os verdadeiros
ram essa postura acreditavam que, com prêmios ou casti-
fatores responsáveis pela motivação intrínseca. Dentre os fa-
gos, seria possível fazer com que seus funcionários seguis-
tores de higiene incluem-se amizade com os pares e superio-
sem qualquer tipo de conduta por eles planejada. Dessa
res, condições físicas do ambiente de trabalho, recompensa
forma, um bom administrador deveria desenvolver suas
salarial e segurança em não perder o emprego. Dentre os
habilidades de manipulador das variáveis do ambiente or-
fatores de motivação estão, por exemplo, a realização pessoal,
ganizacional, servindo-se delas como reforços positivos
ou negativos. a responsabilidade, o trabalho em si e o reconhecimento do
esforço pessoal.
As diretrizes administrativas em muitos países toma-
Ao caracterizar a diferença entre esses dois tipos de fato-
ram como ponto de partida o enfoque behaviorista de Pavlov
res, Herzberg procurou demonstrar que não basta oferecer
e Skinner. Os administradores adotaram definitivamente o
fatores de higiene para ter pessoas motivadas dentro das or-
caráter de controladores do comportamento humano, de
ganizações. Ao atendermos esses fatores
extrínsecos ao indivíduo, só estamos lhe garan-
O processo motivacional é sempre tindo o bem-estar físico. É necessário ir além des-
sa instância e oferecer aos liderados as oportuni-
íntimo e pessoal. É essencial entender dades para que cheguem aos objetivos de satis-
fação interior, aqueles situados no mais alto ní-
o sentido que cada um atribui ao
vel de prioridade para o indivíduo.
trabalho que realiza.
O sentido do trabalho. Sendo o desenrolar
do processo motivacional uma dinâmica de cará-
acordo com os pressupostos que também sustentavam a ter interior, o aspecto mais importante, neste caso, é entender
escola da Administração Científica de Taylor. Essa perspec- o sentido que as pessoas atribuem àquilo que fazem. Referencial
tiva previa que o administrador poderia e deveria mudar o que conecta cada indivíduo a seu “mundo real”, o trabalho
comportamento dos liderados de forma a conseguir a har- tem a propriedade de oferecer parâmetros para as expectativas
monia com as diretrizes organizacionais. Os trabalhadores, e os ideais de cada ser humano. Quando se tem conhecimento
nesse caso, sofreriam passivamente o efeito da ação das va- desses parâmetros, torna-se possível entender que tipo de im-
riáveis condicionantes existentes no ambiente de trabalho. pulso está em jogo e aguardar, a partir desse marco inicial, o
Em última análise, administrar se resumiria em punir ou momento mais conveniente para oferecer os fatores que per-
premiar os funcionários. mitem chegar à recompensadora satisfação motivacional.

66 • VOL.1 • Nº2 • NOV 2002 A JAN 2003

 FATOR HUMANO: MOTIVAÇÃO: UMA VIAGEM AO CENTRO DO CONCEITO

Um indivíduo engajado em uma ativi-

dade que para ele faz sentido espera ser re-
compensado quando percebe que está fazen-
do jus ao prazer de uma reputação positiva.
Isso significa reconhecimento, independên-
cia e acesso a um mundo melhor. Diretamente
ligado ao potencial criativo, esse tipo de ne-
cessidade possui vida própria no interior de
cada um. O desejo de trabalhar passa a re-
presentar uma necessidade de ordem afetiva
continuamente alimentada pelo imperativo
daqueles valores representados pelo objeti-
vo almejado. A partir de uma perspectiva de
tal profundidade, podemos reconhecer o
papel crucial que as necessidades interiores
desempenham no processo motivacional.
Não são os fatores existentes no meio
ambiente que criam necessidades interiores,
mas essas necessidades que destacam do meio
aqueles fatores que lhes são complementa-
res. Por isso, ninguém consegue motivar nin-
guém. O administrador é tão-somente capaz
de satisfazer as necessidades presentes. Por
outro lado, ele pode contra satisfazê-las quan-
do não percebe o tipo de necessidade em
jogo, ou quando não tem recursos para
atendê-las. Como ressalta Herzberg, “se você
tiver alguém ocupando um cargo, use-o. Se
não puder usá-lo, livre-se dele, quer pela
automação quer pela escolha de outra pes-
soa com menor capacidade. Se você não puder usá-lo nem funda, uma perspectiva baseada em pesquisas desenvolvidas
puder livrar-se dele, está enfrentando um problema de moti- segundo parâmetros científicos.
vação”. Entenda-se aqui “usar” como aproveitar o potencial Como decorrência lógica do fato de aceitarmos a com-
da energia motivacional de cada um. plexidade do comportamento motivacional, acabamos
A administração desse potencial interior é bastante pro- compreendendo que seria difícil, senão impossível, encon-
blemática, uma vez que as necessidades podem estar dor- trar a fórmula ideal para motivar pessoas. Aqueles que perse-
mentes dentro do indivíduo – ou seja, é possível que nem ele guem esse tipo de resultado em curto prazo devem ser con-
mesmo as conheça. Outro aspecto relevante acerca da difi- siderados fortes candidatos ao desapontamento. Como to-
culdade desse tipo de ação é que os administradores freqüen- dos os outros assuntos relativos ao comportamento huma-
temente podem projetar em seus liderados as motivações que no, o da motivação guarda sutilezas e complexidades que
são suas. Para trabalhar a favor do potencial de motivação não podem ser menosprezadas. Esse parece constituir o prin-
que existe dentro de cada um, é necessário abordar o com- cipal desafio ao qual poucos líderes têm conseguido respon-
portamento humano a partir de uma perspectiva mais pro- der adequadamente.

© RAE executivo • 67
AULA

Habilidades de Comunicação e Delegação

Uma grande parte de conflitos ocorridos no ambiente

de trabalho é causada por barreiras ou outros
problemas de comunicação: mensagens distorcidas,
incompreendidas ou até mesmo omitidas. E um
grande desafio do gestor é manter harmonioso o
relacionamento da sua equipe constituída por
pessoas diferentes e cujas diferenças aparecem e
interferem na comunicação estabelecida.

Transmitir uma mensagem de forma eficaz é tão

importante quanto delegar responsabilidades para as
pessoas da sua equipe de trabalho. Ambas
habilidades estão interligadas, pois quem delega
precisa comunicar as coisas de forma clara, afim de
que o objetivo pretendido seja alcançado de forma
satisfatória.
Assista a vídeo aula e leia o material de apoio para
conhecer os tipos, importâncias e formas de melhorar
o processo da comunicação e do ato da delegação na
gestão de pessoas.
 PARA DESCONTRAIR...

BARREIRAS NA COMUNICAÇÃO E DELEGAÇÃO

Esta é uma "piada corporativa" que circulou há muito

tempo na Internet. É um dos ótimos exemplos do "toque de
terror gerencial" que é a questão da gestão da informação
nas empresas.
Apesar de ser uma anedota, a história é verossímil.
Coisas semelhantes são vistas comumente nos escritórios e
gabinetes de todas as instituições privadas e públicas.
É a comunicação falha, duplicada, cheia de ruídos e
recorrente entre os compartimentos das empresas. E quanto
mais "caixinhas" pior a comunicação.
A mensagem do texto é que uma das condições básicas
para qualquer corporação atingir sua eficácia é o domínio
dos dialetos da comunicação interna. A historinha é,
também, um bom exemplo das eternas (e inconclusivas)
definições entre eficiência e eficácia.
Leiam o texto.

Cenário: Uma grande empresa. O presidente da companhia,

astrônomo amador quer mostrar seus conhecimentos e
resolve fazer um "meeting" por ocasião da passagem do
cometa Halley. E faz uma comunicação para os seus
diretores. Estes para seus gerentes e assim por diante...

DE: Presidente
PARA: Gerente
Na próxima sexta-feira, às 17:00 horas, o cometa Halley estará
nesta área. Trata-se de um evento que ocorre a cada 78 anos.
Assim, por favor, reúnam os funcionários no pátio da fábrica, todos
usando capacete de segurança, quando explicarei o fenômeno a
eles. Se estiver chovendo, não poderemos ver o raro espetáculo a
olho nu. Sendo assim, todos deverão se dirigir ao refeitório, onde
será exibido um documentário sobre o cometa Halley.

DE: Gerente
PARA: Supervisor
Por ordem do presidente, na sexta-feira, às 17:00 horas, o cometa
Halley vai aparecer sobre a fábrica. Se chover, por favor, reúna os
funcionários, todos com capacete de segurança, e os encaminhem
ao refeitório, onde raro fenômeno terá lugar, o que acontece a cada
78 anos a olho nu.

DE: Supervisor
PARA: Chefe de Produção
A convite do nosso querido presidente, na sexta-feira às 17:00
horas, o cientista Halley, 78 anos, vai aparecer nú no refeitório da
fábrica usando capacete, pois vai ser apresentado um filme sobre o
problema da chuva na segurança. O diretor levará a demonstração
para o pátio da fábrica.

DE: Chefe de Produção

PARA: Mestre
Na sexta-feira, às 17:00 horas, o diretor, pela primeira vez em 78
anos, vai aparecer no refeitório da fábrica para filmar o Halley nu, o
cientista famoso e sua equipe. Todo mundo deve estar lá de
capacete, pois vai ser apresentado um show sobre segurança na
chuva. O diretor levará a banda para o pátio da fábrica.

DE: Mestre
PARA: Funcionários
Todo mundo nu, sem exceção, deve estar com os seguranças no
pátio na próxima sexta-feira, às 17:00 horas, pois o manda-chuva
(o diretor) e o senhor Halley, guitarrista famoso, estarão lá para
mostrar o raro filme “Dançando na Chuva”. Caso comece a chover
mesmo, é para ir para o refeitório de capacete na mesma hora. O
show será lá, o que ocorre a cada 78 anos.

QUADRO DE AVISOS:
Na sexta-feira o presidente fará 78 anos, e liberou geral para a
festa, às 17:00 horas no refeitório. Vão estar lá Bill Halley e Seus
Cometas. Todo mundo deve estar nu e de capacete, porque a
banda é muito louca e o rock vai rolar solto no pátio, mesmo com
chuva.
ESTU D O

Para onde vai a

gestão de pessoas
Pesquisa inédita com profissionais de recursos humanos mostra
que a área está pronta para dar um passo fundamental rumo
ao futuro, em um ambiente em constante transição: alinhar as
competências humanas às estratégias de negócio das empresas,
com o gestor de RH engajado em sua formulação e implantação.
FIA/FEA/USP

É
consenso no mundo dos negócios que dentro de cinco anos as empresas não serão as
mesmas. Espera-se que essas organizações passem por mudanças substanciais no que
diz respeito a várias dimensões de sua atuação.
Identificar quais são as tendências que impulsionarão tais mudanças, na visão de pro-
fissionais de recursos humanos, considerados formadores de opinião, foi o objetivo desta
pesquisa conduzida pelo Programa de Estudos em Gestão de Pessoas (Progep) da Fundação
Instituto de Administração (FIA), conveniada à Faculdade de Economia, Administração e
Contabilidade da Universidade de São Paulo (FEA-USP).
Quanto às mudanças que dizem respeito diretamente à gestão de pessoas, a maioria dos
profissionais pesquisados (88%) acredita que elas serão significativas. As novas tendências, na
opinião de 47,8% dos entrevistados, deverão incidir sobre “princípios, filosofia e estratégias”
da área de RH nas empresas. Outros 28% dizem que “práticas e instrumentos de gestão”
serão a dimensão mais afetada.
Na primeira rodada da pesquisa, os participantes foram solicitados a responder, em uma
questão aberta, quais seriam os principais desafios estratégicos da gestão de pessoas nos
próximos cinco anos. O conjunto de respostas foi transformado em 15 categorias, das quais,
na segunda rodada, os profissionais escolheram três desafios considerados mais relevantes
para suas organizações (veja tabela1, na página seguinte).
O objetivo de alinhar as pessoas, e seus respectivos desempenho e competências, às
estratégias do negócio e metas organizacionais aparece com destaque absoluto na pesquisa
(82,3%). Em seguida, vem a preocupação com o desenvolvimento e a capacitação dos gestores
(69,4%), sem os quais a gestão de RH é impensável nos dias de hoje.
Como, então, agir diante desses desafios? Os caminhos preferenciais recaem nova-
mente em investir mais na capacitação e no desenvolvimento das lideranças (26,9%);
redefinir, aprimorar e/ou reestruturar as políticas de gestão de pessoas da empresa
(25,8%); e atuar mais intensamente na educação, no treinamento e no desenvolvimento
das pessoas (25,3%).
Esses resultados indicam que haverá um investimento ainda mais intenso em desenvol-
vimento de lideranças para o futuro próximo, associado à revisão profunda das políticas de
gestão de pessoas.
As respostas dos profissionais levam a crer também que o processo de reflexão sobre o
papel da área de RH deve tornar-se prática permanente e que o treinamento ainda consti-
tui o núcleo da atuação desses profissionais dentro da empresa. A legitimidade da área está

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 ESTU D O

fortemente vinculada a sua capacidade de desenvolver pessoas, o que é reconhecido pela

empresa como a única forma de suplantar os obstáculos que se colocam para seu futuro.

Modelo de gestão
Para que o modelo de gestão de pessoas seja integrado e estrategicamente orientado, é
fundamental que princípios gerais, determinados pela organização, funcionem como elo
entre suas políticas, estruturas, processos e práticas operacionais. Como já vimos, os forma-
dores de opinião pesquisados acreditam que é nessa dimensão do modelo que ocorrerão
mudanças mais intensas.
Quais são, portanto, os princípios mais relevantes que deverão orientar o modelo de
gestão de pessoas nos próximos cinco anos? As respostas obtidas para essa questão foram
separadas por relevância.
No grupo considerado de altíssima relevância enquadraram-se duas diretrizes: “gestão de
recursos humanos contribuindo com o negócio da empresa”, com 62,4%, e “gestão por compe-
tências”, com 55,4% das respostas. Um segundo conjunto de princípios foi considerado pelos for-
madores de opinião como muito importante: “comprometimento
Saiba mais da força de trabalho com os objetivos organizacionais” (44,6%),
Progep reúne professores da USP “gestão do conhecimento” (41,4%), “criatividade e inovação
O Programa de Estudos em Gestão de Pessoas contínuas no trabalho” (39,3%), “modelo de gestão múltiplo,
(Progep) da Fundação Instituto de Administração (FIA) contemplando diferentes vínculos de trabalho e relacionamento
congrega professores do departamento de adminis- com os funcionários” (36,6%) e “autodesenvolvimento” (36%).
tração da Faculdade de Economia, Administração e São princípios que, em geral, ainda não foram incorpora-
Contabilidade da Universidade de São Paulo (FEA- dos pelas empresas. Por isso, deverão fazer parte da agenda de
USP). Seu objetivo é ser um centro de referência na RH para o futuro. No entanto, para efetivá-los, os profissionais
produção e divulgação de conhecimento sobre gestão percebem que enfrentarão alto grau de dificuldade (veja tabela
de pessoas nas organizações brasileiras. 2, na página seguinte).
Por conta dessa meta, o Progep vem implantando A contribuição de RH para o negócio, de destacada relevância,
um painel permanente de projeção de tendências para foge a essa regra: já vem sendo relativamente bem adotada pelas
a área. Os dados apresentados neste artigo correspon- organizações (57,8%) e apresenta um nível médio de complexida-
dem à segunda edição da pesquisa, coordenada pelos de. A gestão por competências, segundo princípio mais relevante,
professores André Luiz Fischer e Lindolfo Galvão de é também avaliada como de média dificuldade (52%), porém as
Albuquerque e que alimenta e atualiza esse centro empresas consideram-se menos ajustadas a ela (43,1%).
de informações. Pouco aplicada e de alta complexidade é a gestão do
Realizado no final do segundo semestre de 2003, conhecimento, um foco de atuação que vem sendo alvo das
o diagnóstico procurou identificar, entre um público preocupações da maioria dos profissionais e estudiosos das
qualificado de profissionais, as principais tendências organizações na atualidade. Entretanto, poucos sabem qual é
em gestão de recursos humanos projetadas para as o papel do RH diante do desafio de implementá-la.
empresas por eles dirigidas. A primeira edição da Em seguida, veremos quais as tendências vislumbradas pelos
pesquisa foi publicada em 2001. profissionais pesquisados no que diz respeito às dimensões-
A metodologia utilizada foi a técnica Delphi, bas- chave que compõem um modelo de gestão de pessoas: gestão
tante recomendada para a previsão de cenários futu- estratégica de RH; gestão da remuneração; treinamento, de-
ros . Por meio dela, especialistas trocam informações senvolvimento e educação; e formato da função RH.
que são submetidas a diversas rodadas de respostas
até se obterem resultados considerados satisfatórios Gestão estratégica de RH
pelo próprio grupo. Foram identificadas 13 tendências na dimensão gestão estra-
tégica de recursos humanos. Elas abrangem a atuação da área

Tabela 1
DESAFIOS DA GESTÃO DE PESSOAS
Alinhar as pessoas/desempenho/competências humanas às estratégias do negócio e objetivos organizacionais 82,3%
Desenvolvimento e capacitação de gestores (novo perfil gerencial, gestores de pessoas etc.) 69,4%
Alinhar a gestão de pessoas às estratégias do negócio e objetivos organizacionais 33,3%
Apoiar e promover processos de mudança organizacional e direcionamento estratégico (fusões e aquisições) 25,3%

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 ESTU D O

como parceira na definição, disseminação e manutenção das estratégias e como integradora

dos processos de gestão de pessoas entre si e aos objetivos de negócio da organização.
A principal tendência observada quanto à gestão estratégica de RH é a busca de “partici-
pação dos gerentes na formulação e implementação das estratégias corporativas” (74,7%),
mas os resultados da pesquisa indicam também que os próprios profissionais de RH devem
ser envolvidos no processo de concepção e disseminação das estratégias. Ou seja, não devem
se limitar à atuação de retaguarda (66,1%).
Destacam-se ainda a tendência de “criação de processos visando identificar, diferenciar
e manter os talentos internos da organização” (60,2%) e a de a área oferecer “apoio em
processos de gestão da cultura e de mudanças organizacionais” (57%).

Gestão da remuneração
Trata-se de um processo crucial para o sucesso de qualquer organização e ganha parti-
cular importância por seu significado para as relações entre pessoas e empresas. Do ponto
de vista da empresa, a remuneração representa um dos principais componentes de custo de
seus processos e produtos; já do ponto de vista do funcionário, simboliza a forma pela qual
a organização percebe e define o valor relativo de seu trabalho.
Autores nacionais e internacionais propõem mudanças significativas nessa área –como
a remuneração variável por meio de bônus –stock options, por exemplo. Dentro dos limites
da pesquisa, essas tendências foram traduzidas em oito opções, oferecidas aos pesquisados,
para que apontassem as mais importantes.
Estabeleceu-se praticamente um consenso em classificar como de altíssima relevância
a necessidade de criar novos processos de gestão da compensação do desempenho dos
funcionários (75,3%). Trata-se de um objetivo importante, relacionado a outras tendências
já detectadas, como a atração e retenção de talentos, o estímulo ao comprometimento
e à motivação do funcionário e o vínculo mais estreito entre desempenho e resultados
organizacionais.
O conceito de “competência” aparece como principal elemento articulador dos novos
processos de remuneração. Para 63,4% dos pesquisados, é muito relevante implantar sistemas
de definição de salários baseados na competência.
Sabe-se, no entanto, que há diferentes interpretações para esse conceito, as quais, por
sua vez, levam a processos de gestão igualmente distintos. Uma dessas perspectivas vê com-
petência como agregação de valor, que pode ser mensurada por meio do que o funcionário
“entrega” para a organização.
Tal linha de pensamento está refletida na tendência apontada por 60,7% (terceiro maior
percentual): remuneração vinculada à capacidade do funcionário de gerar resultados.
Esses dados demonstram que a busca por sistemas dessa natureza é uma preocupação
presente entre os formadores de opinião consultados. Também sugerem a procura dos pro-
fissionais por uma fórmula que propicie o desenvolvimento mútuo de pessoas e empresas.

Tabela 2
PRINCÍPIOS QUE DEVEM ORIENTAR A GESTÃO DE PESSOAS Relevância Incorporação Dificuldade
Altíssima relevância
Gestão de recursos humanos contribuindo com o negócio da empresa 62,4% 57,8% 52%
Gestão por competências 55,4% 43,1% 52%

Alta relevância
Comprometimento da força de trabalho com os objetivos organizacionais 44,6% 60,8% 46%
Gestão do conhecimento 41,4% 40,5% 60%
Criatividade e inovação contínuas no trabalho 39,3% 54,2% 52%
Modelo de gestão múltiplo, contemplando diferentes vínculos de trabalho 36,6% 46% 60%
Autodesenvolvimento 36,0% 52,5% 46%

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Treinamento, desenvolvimento e educação

Uma das dimensões do modelo de gestão de pessoas para a qual os analistas conferem
maior importância está vinculada aos processos de gestão da capacitação e do desenvolvimento
dos funcionários. São inúmeras as tendências projetadas para essa área, tais como: educação
corporativa, gestão da aprendizagem, de novos talentos e do aprendizado organizacional.
A gestão de carreiras, “compatibilizando o desenvolvimento das pessoas com o da or-
ganização”, destaca-se como tendência de maior relevância nessa dimensão do modelo de
gestão de pessoas: 58,2% deram prioridade a essa iniciativa. Também se destacam a “gestão
de treinamento, desenvolvimento e educação por competências” (53,2%) e o “feedback fre-
qüente aos funcionários” (52,2%). Novamente aqui o conceito de competências aparece
como elemento fundamental do modelo.
Saiba mais
O que as empresas têm pela frente
Além de responder sobre a área em que atuam, os destacadas em seus setores de atividades. Por isso, pro-
formadores de opinião da área de gestão de pessoas curou-se investigar quais competências organizacionais
ouvidos pela pesquisa opinaram sobre os desafios para são consideradas cruciais para as empresas participantes
as empresas brasileiras nos próximos cinco anos. da pesquisa.
De acordo com eles, três desafios concentrarão a Três competências organizacionais serão particular-
preocupação dos gestores: ampliar os mercados de atua- mente importantes nos próximos cinco anos: gestão de
ção da empresa (57%), reduzir custos (39,8%) e promover pessoas (73,4%), gestão de negócios (59,9%) e gestão da
reestruturações internas (29,6%) –veja tabela abaixo. inovação em produtos (40,8%).
Foi proposto também ao grupo pesquisado que Os dados referentes às diretrizes estratégias das or-
identificasse estratégias competitivas consideradas mais ganizações em que atuam os respondentes da pesquisa
relevantes para seus negócios (veja tabela abaixo, dir.). indicam um cenário de competitividade no qual a am-
A orientação para a excelência operacional, revendo pliação de mercados será disputada por meio de redução
processos e reduzindo custos, aparece como estratégia de custos e terá por conseqüência possível algo que se
crucial para mais de 37% das organizações –um resul- imaginava já superado pela história empresarial da
tado bastante coerente com os desafios identificados década anterior: as reestruturações internas. Diversifica-
nos outros tópicos. A orientação para serviços (22,6%), a ção, foco em produtos e negócios específicos e inovação
busca de intimidade com o cliente (18,8%) e a inovação também serão relevantes. Fusões e a possibilidade de
em produtos (16,7%) aparecem como estratégias orien- internacionalização das atividades, embora presentes,
tadoras das ações das demais organizações que foram não podem ser consideradas tendências generalizadas.
referência para a pesquisa. Para superar o desafio aparentemente irreconciliável
A noção de competências vem sendo bastante de ampliar mercados e reduzir custos, a estratégia de
difundida na literatura e na prática das organizações excelência operacional será priorizada e conjugada com
a orientação para serviços. Para isso, três competências
DESAFIOS CORPORATIVOS organizacionais serão consideradas mais relevantes:
gestão de pessoas –que obteve destaque absoluto–, de
Ampliação de mercados 57%
negócios e de inovação em produtos. Essa arquitetura
Redução de custos 39,8% estratégica certamente exigirá um modelo de gestão
de pessoas bastante diferenciado daquele que ainda
Reestruturações internas 29,6%
prevalece na maioria das organizações.
Diversificação de produtos/serviços 25,8%

Inovação tecnológica 25,3% ESTRATÉGIAS COMPETITIVAS

Foco em mercados específicos 24,7% Excelência operacional 37,6%

Customização de produtos/serviços 22,6% Orientação para serviços 22,6%

Internacionalização 19,9% Intimidade com o cliente 18,8%

Fusões e aquisições 14% Inovação em produtos 16,7%

Outro 3,8% Outra 0%

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Formato da função RH
Outro componente importante na conformação do modelo de gestão de pessoas é a
maneira pela qual a função RH se organiza e opera. Todas essas mudanças certamente se
refletem na estrutura, organização e forma de atuação da área. A velha estrutura formal e
departamentalizada do RH tradicional não comportaria a flexibilidade exigida por processos
integrados estrategicamente orientados como os aqui apresentados.
Das tendências apontadas pelos profissionais ouvidos, três obtiveram percentual superior
a 60%, destacando-se como altamente relevantes. A “descentralização das decisões de gestão
Saiba mais de pessoas para os gerentes de negócio da empresa” (66,7%), o
Brasileiras prontas para o futuro “fornecimento de novos processos e conhecimento em gestão
de pessoas para os clientes internos” (65,6%) e a “mudança para
Um dos objetivos desta pesquisa foi identificar um perfil de atuação do profissional como consultor interno”
empresas que possam ser consideradas exemplos (61,8%) podem, portanto, ser considerados elementos essen-
de modelos de gestão de pessoas, prontas para as ciais na configuração do formato organizacional da função de
mudanças que se prevêem para a área. recursos humanos para os próximos cinco anos.
Buscava-se com isso obter referências concretas, É possível dizer que praticamente todas as organizações
definindo organizações nas quais se poderiam reali- pesquisadas estão se reestruturando e capacitando seu quadro
zar estudos de caso visando compreender, em maior de especialistas para atuar de acordo com esses preceitos. A
profundidade e detalhe, o caráter das tendências metade delas já avançou bastante nessa direção, mas pretende
detectadas pela pesquisa. continuar investindo em organização e treinamento de pessoal
Em primeiro lugar, cabe ressaltar a presença especializado no futuro.
de empresas de capital nacional na lista final de
organizações, tais como Natura, Embraer, Pão de Lições da pesquisa
Açúcar, Magazine Luiza, Gerdau e Marcopolo, o que O objetivo deste estudo não é produzir resultados conclu-
não se observava com essa freqüência nas pesquisas sivos. Trata-se muito mais de um relato estruturado dos dados
anteriores. obtidos a partir da percepção dos formadores de opinião. No
Aparecem também algumas instituições financei- entanto, algumas linhas gerais merecem ser destacadas.
ras, como BankBoston e ABN AMRO BANK, o que não Uma primeira constatação refere-se ao movimento de busca
ocorria anteriormente. Na visão dos formadores de de competitividade que afeta as organizações brasileiras (veja
opinião, essas duas organizações destacam-se muito quadro na página anterior). A julgar pelos resultados da pesquisa,
entre os bancos por seus investimentos em gestão tal movimento se mantém e tende a se acirrar.
de pessoas. Para isso, serão implementadas estratégias de excelência
operacional (37,6%) e orientação para serviços (22,6%). As
EMPRESAS organizações reconhecem a necessidade de desenvolver com-
Natura 71% petências organizacionais consideradas cruciais, dentre as quais
se destacam a própria gestão de pessoas (73,4%), a de negócios
Gessy Lever 35%
(59,6%) e a de inovação em produtos (40,8%).
BankBoston 33,3% Nesse cenário, o modelo de gestão de pessoas sofrerá mudan-
Nestlé 24,2% ças significativas. Não serão alterações necessariamente radicais,
mas de forte intensidade, na opinião de 88,2% dos entrevistados.
3M 17,7%
Como havíamos constatado em pesquisas anteriores, a estrutura
Embraer 17,2% de atuação da área parece já ter sido ajustada, não se revelando
Pão de Açúcar 11,8% como foco prioritário de transformação –apenas 7,5% apontaram
essa questão como prioritária. As atenções agora devem estar
Siemens 10,8%
voltadas para estratégias e políticas de gestão de pessoas, assim
ABN AMRO 10,2% como para práticas e instrumentos dessa gestão.
Hewlett-Packard 9,1% A pesquisa mostra que os dois principais desafios do mo-
delo serão alinhar as competências humanas às estratégias de
Alcoa 9,1%
negócio da empresa e capacitar os gestores para que sejam os
DuPont 7,5% estimuladores desse processo. Nesse sentido, os profissionais
Magazine Luiza 7,5% ouvidos se mostram coerentes ao definir os princípios orienta-
dores da gestão de pessoas capazes de dar conta desses desafios.
Marcopolo 6,5%
São eles: gestão de RH alinhada com o negócio e orientada
Gerdau 5,4% pelo conceito de competências.

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A gestão estratégica de recursos humanos terá papel prioritário. Para isso, é essencial
que a área tenha entre suas atribuições a função de criar as condições necessárias para que
não só o corpo gerencial mas também o gestor de RH estejam engajados na formulação e
implantação da estratégia da empresa.
Atuar com foco em talentos e não a partir de políticas e processos genéricos é também
considerado uma tendência estratégica para o modelo, ao lado do apoio aos processos de
mudança cultural, inevitáveis no momento atual vivido pela maior parte das empresas. Desse
conjunto, a gestão de talentos é apontada como a tendência
Metodologia menos incorporada até agora nas organizações e de maior
Professores, consultores, gerentes e dificuldade de implantação.
diretores de RH responderam à pesquisa A busca de novos processos de compensação, com des-
taque para a remuneração por competências, vinculada à
Para compor o grupo de entrevistados desta pes- capacidade de “entrega” do funcionário, alimenta as expec-
quisa, foram selecionados: ocupantes de cargos de tativas dos gestores de pessoas nessa área. Os resultados da
direção e gerência de áreas de recursos humanos ou pesquisa indicam que esse macroprocesso de RH será objeto
assemelhadas nas principais empresas brasileiras com de muitas experiências e pesquisas. São tendências pouco
base na classificação das Maiores e Melhores publicada implantadas nas organizações que participaram da amostra
pela revista Exame; professores de disciplinas de recursos e sua incorporação foi considerada de grande complexidade
humanos de cursos de graduação em administração pelos pesquisados. Trata-se, sem dúvida, de um fértil campo
que receberam conceito “A” na avaliação promovida de pesquisa e experimentação.
pelo MEC em 2001; e consultores reconhecidos por seu Compatibilizar o crescimento das pessoas com o da
expertise na área. empresa continua sendo o principal objetivo do processo
O cadastro geral reuniu os dados de 1.050 profissionais de desenvolvimento e educação corporativo. O conceito
que, pelas definições já descritas, podem ser considerados de competências volta a ser citado aqui como elemento
formadores de opinião em gestão de pessoas no Brasil. A de referência para a gestão de carreiras e das práticas de
pesquisa obteve índice de retorno de 27%. treinamento e desenvolvimento.
A primeira rodada contou com a participação de 274 Novamente nesse caso, tanto a busca de desenvolvimento
profissionais. Na segunda etapa, 186 responderam nova- mútuo entre empresa e pessoas como a gestão de carreiras
mente às mesmas questões, agora com o conhecimento por competências são tendências que ainda não estão pre-
das medidas estatísticas apuradas na primeira fase. sentes nas organizações, dada a complexidade que envolve
As organizações que foram referência para os respon- sua implantação.
dentes da pesquisa tinham um mínimo de 20 e um máximo Constata-se, ainda, que houve significativa evolução no
de 47 mil funcionários –média de 2.850 empregados. modelo de gestão de pessoas das organizações brasileiras
Outro dado relevante refere-se ao número de espe- –evolução essa que não é mais exclusividade das empresas
cialistas em gestão de pessoas que atuam na empresa. multinacionais (veja quadro na página anterior).
Ele varia de acordo com o tamanho da organização, de Por fim, percebe-se que o sentimento prioritário entre
um mínimo de dois profissionais até uma área de RH os formadores de opinião é o de que o processo de ajuste
que contava com 400 na época da pesquisa. às forças externas não é mais um evento circunstancial.
São organizações que parecem representar adequa- Não está limitado a um período determinado, a um setor
damente o universo que se pretendia estudar: empresas de atividade ou ramo de negócios. Elaborar e reavaliar o
destacadas em seus setores de atividade e desafiadas modelo passou a ser tarefa permanente do gestor estratégico
a estruturar e manter modelos competitivos de gestão de pessoas nas organizações.
de pessoas. Por isso mesmo, nenhuma das empresas se considera
O perfil dos pesquisados, por sua vez, revela que totalmente ajustada às tendências projetadas. Todas se
eles se caracterizam pela maturidade profissional e vêem em transição, ou, em outras palavras, a transição con-
pessoal. Ocupam, em geral, cargos de direção e alta tínua passa a ser uma característica intrínseca ao próprio
gerência e apresentam avançado nível de formação modelo.
educacional (73% deles possuem cursos de pós-gra-
duação). São fatores que tornam razoável supor que
se trata de uma amostra de formadores de opinião,
profissionais destacados e que, por essa condição,
têm condições de influenciar as decisões sobre
gestão de pessoas das organizações brasileiras nos
próximos anos.

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 ABR 2020 - FUTURO DO TRABALHO - GESTÃO DE PESSOAS
HSM MANAGEMENT

Três especialistas em gestão de pessoas indicam como ser bem

sucedido nessas tarefas em tempos de velocidade, incerteza e
mudança permanente.

A transformação digital bateu à porta dos departamentos de

Recursos Humanos e criou demandas adicionais para as equipes das
empresas nos últimos anos.

Os perfis, as demandas e as aspirações de carreira dos profissionais

estão mudando - e a adaptação aos novos tempos exige reflexão e
ação imediata em todas as companhias.

Nenhum segmento passa incólume: mesmo as atividades cotidianas

de gestão de pessoas adquiriram uma camada extra de
complexidade.

Quais são os maiores desafios do RH na era da transformação

digital?

Para três especialistas em gestão de pessoas, recrutar, reter e

engajar hoje demandam esforços adicionais e estratégias
específicas, distintas do que era habitual na área.

Confira o que eles sugerem para ser bem sucedido nessas tarefas em
tempos de velocidade, incerteza e mudança permanente:

“Temos demandas inéditas no recrutamento, que é um processo

por natureza limitado”

Basta olhar para a empresa ao lado: é raro achar alguma

comemorando a farta disponibilidade de candidatos qualificados.

Um levantamento da Catho mostrou que a atração de talentos foi um

desafio para 53% dos profissionais de RH em 2019.

Isso é ainda mais verdade nas áreas que demandam profissionais

especializados e altamente qualificados, como tecnologia e projetos.

“A transformação digital tem gerado demandas inéditas, funções

bem diferentes das clássicas com as quais todos estávamos
familiarizados. Para as equipes de RH, o desafio é duplo: elas
agora precisam assessorar um trabalho inédito para si também”,
diz Aparecida Morais, sócia da Recrutei, plataforma de recrutamento
e seleção para consultorias de RH, headhunters e pequenas
empresas.

Ao mesmo tempo, o processo de busca, atração e captação de

talentos é por natureza limitado. “Em uma interação muito rápida,
o recrutador precisa extrair do candidato características
comportamentais, sociais, técnicas e cognitivas, sem a experiência
concreta da convivência com ele”, explica Aparecida.

Como desatar esse nó?

Para a especialista, recrutamento e seleção devem estar

genuinamente integrados aos demais processos de gestão de pessoas
- é essa proximidade que garante conhecimento suficiente sobre o
que se espera dos profissionais que serão selecionados.

Além disso, é necessário agregar inteligência ao

processo. “Automatizar as fases de trabalho mecânico e volumoso,
como a triagem de perfis, assegura a acurácia do trabalho,
entregas mais rápidas e melhores resultados”, afirma.

“Desafio está em manter talentos multi-skills nas empresas”

Mais do que estimular a atualização de profissionais já consolidados

na carreira ou provocar mudanças nas empresas tradicionais, a
transformação digital coloca a gestão de pessoas no centro
das estratégias das empresas nascentes, como as startups.

Com seus negócios inovadores, elas buscam candidatos cada vez

mais específicos, demandando mais do que a academia consegue
formar. E é justo nessa transição que o fator RH é determinante para
ditar os rumos do mercado. Segundo a empresa de pesquisa CB
Insights, 23% das startups que quebram no mundo enfrentaram
problemas na formação dos times.

O maior desafio na montagem do RH das startups é

conseguir atrair e principalmente reter talentos “multi-
skills” (múltiplas habilidades), capazes de contribuir em
diferentes áreas da empresa.
A avaliação é de Daiane Andognini, especialista em gestão de
pessoas e CEO da Hug, consultoria focada na formação de equipes e
cultura em empresas de tecnologia.

“É preciso contratar pessoas que entreguem valor para o negócio

como um todo, e não apenas na competência exigida para a vaga
no momento presente", diz Daiane. "Também é difícil manter
pessoas com capacidade de aprendizado rápido e que consigam
acompanhar os diferentes estágios da empresa. Isso exige foco e
determinação e, por vezes, é necessário ter o apoio de um
profissional ou do líder para se desenvolver com tamanha
agilidade”.

Capacidade analítica, habilidade para testar alternativas

(tentativa e erro) e agilidade na tomada de decisão diante
de um resultado inesperado também são competências
desejadas na era digital.

“O RH está sendo impulsionado a ser ainda mais sensitivo, com

o apoio de dados”

Por muito tempo, o RH contava apenas com a sua intuição e um

conhecimento avançado sobre comportamento humano como
principais fatores de competição com os demais cargos da empresa.

Mas as novas tecnologias estão impulsionando a área para uma

mudança cultural do seu próprio papel nas organizações.

A quantidade de informações que são possíveis de serem levantadas

com ferramentas de people analytics permitem que o RH use os
dados sobre pessoas para guiar suas decisões e confirmar sua
intuição.

Cesar Nanci, CEO da Pulses, plataforma de people analytics que

mede clima organizacional e engajamento de forma contínua,
acredita que através dos dados é possível identificar aspectos de
cultura e ser um grande sensor para mudanças sutis que os números
podem revelar, atuando antes mesmo que eles ocorram.

"Em vez de 'confie em mim', o RH está começando a dizer 'venha,

vou lhe mostrar os dados que confirmam nossa suspeita e revelam
algo mais', e indo além do óbvio", comenta Nanci.
 MENSAGEM FINAL

PARÁBOLA DO PORCO ESPINHO

Em 1851, o filósofo alemão, Arthur Schopenhauer, expôs a parábola do

porco-espinho.
Durante uma era glacial, muito remota, quando o Globo terrestre esteve
coberto por densas camadas de gelo, muitos animais não resistiram ao frio
intenso e morreram indefesos, por não se adaptarem as condições do clima
hostil.
Foi então que uma grande manada de porcos-espinhos, numa tentativa
de se proteger e sobreviver, começou a se unir, a juntar-se mais e mais. Assim
cada um podia sentir o calor do corpo do outro. E todos juntos, bem unidos,
agasalhavam-se mutuamente, aqueciam-se, enfrentando por mais tempo
aquele inverno tenebroso. Porém, vida ingrata, os espinhos de cada um
começaram a ferir os companheiros mais próximos, justamente aqueles que
lhes forneciam mais calor, aquele calor vital, questão de vida ou morte. E
afastaram-se, feridos, magoados, sofridos.
Dispersaram-se por não suportarem mais tempo os espinhos dos seus
semelhantes. Doíam muito……
Mas, essa não foi a melhor solução: afastados, separados, logo
começaram a morrer congelados. Os que não morreram, voltaram a se
aproximar, pouco a pouco, com jeito, com precauções, de tal forma que,
unidos, cada qual conservava uma certa distância do outro, mínima, mas
suficiente para conviver sem ferir, para sobreviver sem magoar, sem causar
danos recíprocos. Assim, aprendendo a amar, resistiram a longa era glacial.
Sobreviveram.
Moral da História:

O melhor relacionamento não é aquele que une pessoas perfeitas, mas aquele
onde cada um aprende a conviver com os defeitos do outro, e a valorizar suas
qualidades.

"Quanto mais nos ocupamos com a felicidade dos outros, maior passa a ser
nosso senso de bem-estar. Cultivar um sentimento de proximidade e calor
humano compassivo pelo outro, automaticamente coloca a nossa mente num
estado de paz. Isto ajuda a remover quaisquer medos, preocupações ou
inseguranças que possamos ter, e nos dá muita força para lutar com qualquer
obstáculo que encontrarmos. Esta é a causa mais poderosa de sucesso na
vida."