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Orientadora: Liliane Provenzano Friedericks

Capítulos: I, II e III

Felipe Carrião
21509528

Fernanda de Oliveira Silva

21487051

Maria Eduarda Barbosa Duarte

21507894

Mayara Souza Coelho

21509383

Nathalia dos Santos Cancellara

21503203

Thamires Veiga
20230067

Universidade
Anhembi Morumbi
 2

Introdução

O Outback Steakhouse tem seu modelo próprio de negócio, que trabalha apenas comsócios e
não com franquias. A rede Outback tem 110 restaurantes no Brasil, e há um processo
interno para a abertura de uma nova unidade, que envolve um sócio com experiência em
varejo e setores ligados à hospitalidade. Outro ponto importante é ter perfil empreendedor
e capacidade de liderança. Atualmente 85% dos sócios-proprietários dos restaurantes
brasileiros são ex-outbackers, ou seja, pessoas que começaram suas carreiras no
atendimento ou cozinha dos restaurantes. A principal força do Outback está no próprio
canal de distribuição, visto que o diferencial do Outback está na recepção e no atendimento,
investindo no treinamentoda equipe.
 3

Histórico Organizacional
A rede Outback Steakhouse pertence ao grupo Bloomin’ Brands. Outback Steakhouse tem 110
restaurantes no Brasil presente em 49 cidades, 16 estados brasileiros e no Distrito Federal. O
restaurante ressalta são várias referências da cultura australiana como o esporte, pontos
turísticos, paisagens icônicas, tradições e lazer. Além de oferecer uma experiência única,
muito divertida e de altíssimo padrão que, no Brasil, ficou conhecida como
#MomentoOutback. No mundo, o Outback está em 23 países nas Américas, Ásia e Oceania.
O primeiro restaurante inaugurado no Brasil foi na Barra da Tijuca, Rio de Janeiro, em 1997.
Seus principais e favoritos produtos aperitivos icônicos são a Bloomin’ Onion (cebola gigante
dourada em formato de flor) tem um mix de 17 temperos guardados a ‘sete chaves’. O
gostinho especial da cebola não é facilmente replicado nas receitas de internet. Isso porque
existem 17 temperos que são incorporados à farinha. Muitos deles, garante a diretora de
Marketing do Outback, nem existem no Brasil ― todos eles já vêm misturados em
pacotinhos prontos para serem usados. Ninguém sabe ao certo o que tem lá dentro e suas
devidas quantidades Ribs On The Barbie (costela marinada com mix de temperos secreto ao
molho barbecue) e Junior Ribs (meia costela acompanhada com fritas e molho barbecue).
Seus fornecedores são escolhidos pela excelência e qualidade dosprodutos oferecidos, sendo
assim um dos pontos altos do restaurante são seus cortes de carnes, certificados e de
altíssima qualidade, garantindo que a apresentação e sabor seja garantida para os clientes. A
altura dos cortes mais altos permite ao cliente escolher o ponto de preferência ideal ao seu
paladar (são 5 pontos de cozimento, indodo mal ao bem passado). B2B seus fornecedores é o
Grupo Marfrig um dos melhores fornecedores internacionais da Outback. A Geofusion
também que é especializada em Geomarketing atuando na tecnologia de ponta a ponta,
prestando serviço ao Outback desde 2004.Por fim, B2C é várias formas como o produto pode
chegar na mão do cliente, quer dizer que o cliente pode se deslocar até estabelecimento
para consumir ou fazer o seu pedido pelo delivery, podendo ser solicitado pelo telefone ou
plataformas online (Ifood, UberEats, Rappi) ou até mesmo pelo Drive Through onde o pedido
é feito no estabelecimento ou reservado para ser levado para casa, sem sair do carro.
 4

Norteadores Institucionais
MISSÃO: cultivar uma participação positiva voltada para a comunidade ao seu redor.
VISÃO: manter fiel a qualidade em todos os restaurantes Outback do mundo.
VALORES: participação ativa da vida da comunidade onde está inserido, serviço cortês e
personalizado, um ambiente alegre, descontraído e saudável, excelente cardápio a preços
moderados.

Stakeholders

(Figura 1)

Histórico de Vedas/Entregas
Os restaurantes brasileiros já chegaram a vender três toneladas da cebola em um Bloomin’
Day, dia especial em que a venda líquida da cebola gigante Bloomin’Onion é revertida para
as atividades de uma instituição. Em 2019, no Brasil, o evento aconteceu em 20 de março e
os restaurantes arrecadaram R$ 156.467,61.
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Estrutura Organizacional

SÓCIO OPERADOR
Dono
KITCHEN MANAGER
É o gerente máximo da cozinha (back) abaixo do dono
AKM
Ajudante do gerente geral da cozinho (tipo um supervisor)
TREINADORES
Treinadores são Waiters (garçons) aptos para treinar novos integrante do salão
AUXILIARES DE COZINHA
São responsáveis pelos preparos de todos as comidas
CLEN
Limpeza da cozinha
GERAL MANAGER
General Manager é gerente máximo do salão(front) abaixo do dono
GMA
Assistente do gerente geral do salão, responsável mais voltado a parte operacional
GERENTES DE PLANTÃO
São garçons que em dias escalados são gerentes de plantão
kEY
Gerentes de plantão garçons que em dias específicos são gerentes-coordenadoresde
plantão
TREINADORES
Treinadores são Waiters (garçons) aptos para treinar novos integrante do salão
WAITER BARTENDER
Atendente do salão, atendente do bar
HOSTERS/BUSS
Recepcionistas BUSS pessoal da limpeza
ADM
O ADM é ADM geral, departamento financeiro, departamento pessoal e RH
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Análise SWOT Outback

“ S” (Strenghts / Pontos fortes) “W” ( Weakness / Pontos Fracos)

- Alta qualidade de produtos; - Baixa capacidade de atendimento;

- Força da marca; - Preço;
- Cardápio diferenciado; - Foco em produtos individuais.
- Share of mind ;
- Ambiente descontraído e
relaxante;
- Excelente relacionamento como
cliente ;
- Localizações.
“O” (Opportunities / “T” (Threads / Ameaças)
Oportunidades)

- Concorrentes com novos conceitos e

- Expansão da rede inovações
- Formação de novas parcerias; - Aumento de poder de barganha de clientee
- Expansão do cardápio fornecedores
oferecido; - Crise econômica
- Mudança dos hábitos de- Competitividade
consumo;
- Ascenção da classe C
(Figura 2)
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Ambiente Interno (Características organizacionais)

Ambiente Externo (Características de mercado)

Analisando a SWOT, o grupo conclui que a principal força do Outback está no própriocanal de
distribuição, visto que o diferencial do Outback está na recepção e no atendimento,
investindo no treinamento da equipe. As fraquezas e ameaças do Outback resumem-se,
basicamente, a falta de inovação tanto da marca, quanto tecnologicamente, que seria
solucionada com investimento em base de dados e Inteligência de Mercado, uma vez que a
marca vai de encontro a um mercado cada vez mais tecnológico bem-informado. Essa
inovação não deve ser entendida como necessidade de mudança no ambiente e pratos,
como citado em força, a experiência promovida pelo Outback é o que faz a marca ser tão
procurada.
A inovação que o Outback precisa é imposta pelo mercado devido ao avanço na tecnologia e
mudança no perfil de alguns consumidores que optam hoje pelo delivery, por exemplo.
Portanto, trata-se de uma oportunidade para a marca, ser inserida no modelo entrega via
aplicativo para atender essa parcela de consumidores.

Recrutamento e Seleção
Outback tem seu modelo próprio de negócio, que trabalha apenas com sócios e não com
franquias. Há um processo interno para a abertura de uma nova unidade, que envolve um
sócio com experiência em varejo e setores ligados à hospitalidade. Outro ponto importante é
ter perfil empreendedor e capacidade de liderança. Atualmente 85% dos sócios-
proprietários dos restaurantes brasileiros são ex-outbackers, ou seja,pessoas que começaram
suas carreiras no atendimento ou na cozinha dos restaurantes.
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Treinamento e Desenvolvimento

No Outback os Garçons tinham que treinar 3 meses no mínimo antes de atender uma mesa,
estudo do cardápio completo (cortes, ingredientes, insumos e temperos) práticas de
atendimento seguindo tudo o que um garçom já faz (sombra) ao longo de toda a jornada
dentro da empresa são feitos diversos cursos como, Curso de boas práticas, manuseio de
alimentos perecíveis, materiais adequados para uma cozinha eassim por diante.

Remuneração

O Outback Steakhouse tem seu modelo próprio de negócio, que trabalha apenas comsócios e
não com franquias.
O salário quem faz é o atendente, que tudo depende da forma do atendimento e agilidade
desenvolvida. O garçom detém dos 10% de serviço apenas 7%, pois os 3%são divididos entre
cozinha, limpeza e recepção
Há um processo interno para a abertura de uma nova unidade, que envolve um sócio com
experiência em varejo e setores ligados à hospitalidade. Outro ponto importante é ter perfil
empreendedor e capacidade de liderança. Atualmente 85% dos sócios- proprietários dos
restaurantes brasileiros são ex-outbackers, ou seja, pessoas que começaram suas carreiras
no atendimento ou na cozinha dos restaurantes.
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A) Lean Manufacturing / Manufatura Enxuta

Nossa empresa em específico é dentre outras grandes, uma das que aplicam esse tipo de
filosofia de administração e cultura interna na empresa. É possível observar que não
existem excessos em sua produção, pois possuem um ótimo controle dos produtos que são
preparados e entregues aos clientes, resultando e transformando em números para se
basear e realizar a produção diária de insumos, sendo esses com validade curta,
indicando que seu consumo é rápido. Devido sua grande demanda possuem uma grande
quantidade em estoque que dure no máximo 2(dois) dias quando em ambiente refrigerado e
7(sete) dias para aqueles que se destinam ao estoque seco, sendo estes repostos
semanalmente pois como é sabido, estocar materiais em excesso impede a descoberta mais
eficaz de problemas decorrentes do processo produtivo, dificultando assim o
desenvolvimento de atividades que busquem melhorar o desempenho empresarial.

Tudo é extremamente controlado e alinhado com superiores e subalternos em relação a

tempo de preparação, condimentação e cocção dos pratos, além de data e horários das
respectivas entregas de insumos. Produtos que estão próximo ao prazo de validade a
empresa cria um “contest” (concurso interno entre os atendentes de mesa para aquele
que conseguir vender mais daquele prato no dia, ganha um do mesmo, gerando maior
rotatividade do item, bonificando o funcionário e evitando mais uma vez o desperdício.

O ambiente do “background” (cozinha) é extremamente pensado para que o tempo seja

sempre otimizado, a cozinha totalmente industrial foi projetada para o menor movimento
possível internamente, focando na agilidade e na execução dos produtos de maneira
mais eficaz. Seus produtos em geral são padronizados tanto em quantidade, quanto
em entrega e raramente esperdícios acontecem provenientes de defeitos de produção,
fabricação ou retrabalhos.

Por fim um desperdiçamento que poucas empresas enxergam e o Outback aplica muito
bem em seu lean manufacturing, seria a não utilização da criatividade de seus funcionários.
Periodicamente todos colaboradores passam por cursos internos e cursos que podem ser
utilizados fora da empresa, como o curso de boas práticas por exemplo. Com frequência são
realizadas reuniões e “feedback’s”, para que seja colhido o máximo de informação de quem
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está na linha de frente de todo o processo, podendo passar os problemas reais do dia a dia
para que os eu estão acima possam analisar e aplicar mais uma vez a manufatura enxuta em
todo ciclo.
 11

B) Fluxograma Atendimento diretamente nos

restaurentesOUTBACK e Atendimento via App delivery.

FLUXO 1

(Figura 3)
 12

FLUXO 2

(Figura 4)
 13

C) MACROFLUXO DE PROCESSOS DA ORGANIZAÇÃO

(Figura 5)

O Outback tem seu diferencial, ser hospitaleiro, compartilhar, buscar excelência em

qualidade, ter coragem, ponderação e se divertir muito, são os princípios da
Companhia, pois só acreditando e vivendo diariamente estes valores é que se constrói uma
marca gerida por profissionais apaixonados por encantar outras pessoas. Isso porque o
Outback é uma marca gerida por profissionais que são apaixonados por momentos
especiais, por servir bem e encantar cada vez mais seus clientes.
 14

Clientes: O Outback caiu no gosto do brasileiro graças à qualidade, fartura e sabor

marcante da culinária oferecida somados à descontração no atendimento e as instalações
aconchegantes.
Planejamento: A operação no Brasil conta com 3.100 funcionários, que passam por um
período de adaptação antes de chegar ao ponto de venda. Entre as atividades está uma
palestra com temas como coragem, empreendimento e hospitalidade, conceitos
vividos no dia a dia do restaurante. Em seguida, passam por duas semanas dentro da loja em
treinamento teórico sobre o cardápio e tudo o que engloba o funcionamento da rede.
Depois é a vez de uma “prova de fogo”: os familiares são convidados para um jantar no
Outback e, com a casa cheia, os funcionários trabalham como se estivessem em um dia de
operação normal. “A ideia é fazer com que as famílias conheçam o ambiente de trabalho
onde seu filho trabalhará”

Controle de Gastos: Para aumentar sua participação de mercado, o Outback tem focado em
promoções de preço, mas tem se comprometido nos últimos cinco anos em ofertas por
tempo limitado – uma tática tradicional para trazer tráfego às redes de fast-food.
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Expansão: A rede Outback Steakhouse possui 70 restaurantes no Brasil, está presente

em 33 cidades, 16 Estados Brasileiros e Distrito Federal. No mundo está em 22 países entre
Américas, Ásia e Oceania. O primeiro restaurante no país foi inaugurado na Barra da
Tijuca, no Rio de Janeiro, em 1997. Com seus cortes de carne especiais e aperitivos
icônicos.

Controle de Estoque: Para evitar quebras de estoque, o restaurante calcula o número de

vendas da semana anterior e soma 10% ao valor. Ou seja, caso tenha vendido 200
itens de determinado prato, a empresa compra 220 itens para a semana seguinte. Em certas
semanas, a demanda ultrapassa essa margem de segurança estabelecida pela empresa,
quebrando o estoque antes da compra ter sido recebida.

Margem de Lucro: O objetivo principal da empresa é, sem dúvida, maximizar o lucro sobre o
capital investido, seja nas produções em fábrica, equipamentos, financiamentos de vendas,
reserva de caixa ou em estoques. Em ambientes se tornando sempre mais competitivos,
empresas buscam se estabelecer e distinguir focalizando certas estratégias para
aumentar o lucro.

Atendimento Diferenciado: A rede de restaurantes Outback quer ser cada vez mais vista
como o lugar do HAPPY HOUR. Um dos diferenciais do Outback está na recepção e no
atendimento, investindo no treinamento da equipe. O trabalho foca na experiência
vivenciada nos restaurantes e quer aproximar o consumidor com tratamento olho no
olho. “O atendente se ajoelha para olhar de igual para igual, tem sempre um toque de
humor, o ambiente é descontraído”.

Organização de Processos: A organização de processos, como pode ver, é bem detalhada

e conta com várias frentes e áreas especializadas. Em um mercado competitivo e
concorrido, a adoção de práticas de organização de processos é um diferencial para uma
empresa, e através de uma organização de processos você integra a equipe, sistemas e
processos a fim de deixar tudo interligado ao negócio, auxiliando no bom atendimento e na
interação com o cliente.
 16

Marketing: Outback foca no relacionamento para se diferenciar. Eles focam na comunicação

externa e principalmente interna, não limitam os pontos de comunicação, apostam em
diversos pontos dentro dos Restaurantes, de forma até excessiva, a rede potencializa o
alcance de pessoas e a frequência com que a comunicação é vista, fixando a mensagem na
mente do consumidor e garantindo que ela seja vista, se possível, mais de uma vez, além de
comerciais chamativos e seu diferencial com os aniversariantes do dia, a sobremesa
gratuita é chamativa e faz com que as pessoas vão até o restaurante somente por esse
brinde e pela diversão do “parabéns”.
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D) Mapa de grupos estratégicos

Considerando que os controles financeiro e contábil precisam estar em total harmonia e
alinhados, é a soma dos dois que irá garantir a sustentabilidade do nosso negócio.

(Figura 6) Autora: Thamires Veiga

Para construção do mapa acima, levamos em consideração experiências pessoais dos

entrevistados, bem como, nossas experiências pessoais.

Partindo do princípio de que o controle contábil é responsável por fornecer dados e

informações fundamentais para a visão de futuro e o controle financeiro, guia as
decisões do dia a dia, com seus devidos equilíbrios, os critérios utilizados foram: valor
médio e o tempo nas filas.

Com relação à espera, a nota máxima, equivalente a 10, corresponde ao pior desempenho
neste quesito. Logo, notamos que as os concorrentes X e Y atuam no mesmo grupo
estratégico, pois possuem tempo baixo de espera, e preços semelhantes.
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Em tempo, notamos que o mapa reflete a disparidade entre os grupos, visto que, o Outback
apresenta nota superior aos demais. Tal resultado evidencia o controle das ações que
auxiliam na recepção dos clientes, ingresso e permanência no local.

Ressaltamos que, tis índices e especificações foram possíveis mediante apresentação e

análises dos relatórios de controle, os quais são realizados e disponibilizados semanal e
mensalmente.
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E) Controle e gestão de fluxo de caixa e cálculo de preços e custos:

O objetivo principal da empresa é, sem dúvida, maximizar o lucro sobre o capital
investido, seja nas produções em fábrica, equipamentos, financiamentos de vendas,
reserva de caixa ou em estoques. Para atingir o máximo lucro, ela deve usar o capital para
que não permaneça inativo.

Em ambientes se tornando sempre mais competitivos, empresas buscam se estabelecer e

distinguir focalizando certas estratégias para aumentar o lucro. O controle de fluxo de
caixa e estoque é uma delas.

O Outback Steakhouse é uma empresa de origem norte-americana inaugurada em

1988, procurando representar as casas australianas da década de 1950.
Em 1997, a empresa se estabeleceu pela primeira vez no Brasil, na Barra da Tijuca, Rio
de
Janeiro.

A unidade do Center Norte, zona norte de São Paulo é uma das que mais fatura
mundialmente.O Outback do Shopping Center Norte figura no topo da lista mundial de
faturamento do grupo há sete anos consecutivos.

O restaurante é dividido em duas áreas: a da frente, que tem o contato com os clientes;
e a de trás, a cozinha. Cada área possui o manager (gerente geral), os assistentes (auxiliares
do gerente geral) e os gerentes de plantão.

A empresa se utiliza de denominações em inglês para transmitir o tradicionalismo

australiano. Os principais pratos da casa são a cebola Bloomin Onion e a costela de porco
Ribs on the Barbie. Apesar de ser especializada em Steaks (carnes), o Outback possui
uma variedade de 220 produtos oferecidos a um público muitas vezes exigente e variado.
Os pratos são divididos como no quadro abaixo:
 20

(Figura 7)

Os números do Outback unidade Center Norte impressionam: em 2017 foram vendidos

quase 143 mil litros de chope, 29 toneladas da Bloomin’Onion® (a porção de cebola) e 95
toneladas de costela. A unidade foi a quarta a ser inaugurada em São Paulo, e começou suas
atividades em dezembro de 2004.
 21

O restaurante funciona no período do almoço de 12:00, fechando às 16:00 nos dias de

semana e reabrindo às 18:00 horas nos dias de semana, com exceção dos feriados. Durantes
às 18:00 horas e às 20:00 horas ocorre o Happy Hour, onde qualquer bebida alcoólica,
com a exceção de garrafas, entram em dose dupla.

No período do almoço, o consumo maior verificado foi o de carnes e bebidas não alcoólicas,
enquanto no jantar foi presenciada que a maioria da venda correspondia a aperitivos e
bebidas alcoólicas.
Para fazer o levantamento dos itens, foram analisados através do programa p.Mix, o
faturamento e a quantidade vendida dos produtos durante os meses de maio, junho e
julhode 2019.

Ao todo foram analisados 212 itens que já trouxeram faturamento para a empresa, entre
eles
bebidas e comidas.

Para evitar quebras de estoque, o restaurante calcula o número de vendas da semana

anterior e soma 10% ao valor. Ou seja, caso tenha vendido 200 itens de determinado prato,
a empresa compra 220 itens para a semana seguinte. Em certas semanas, a demanda
ultrapassa essa margem de segurança estabelecida pela empresa, quebrando o estoque
antes da compra ter sido recebida.
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A) Portfólio de Produtos e/ou Serviços

O Outback Steackhouse e umas das maiores redes de restaurantes do Brasil, com um

portfolio grande e variado de produtos inovadores com altíssima qualidade, que
consquistam todos os cantos do Brasil.

Um dos produtos favoritos do portfolio sao a Costela (Ribs on the barbie), Cebola (Bloomin
onion) , Assasinha de frango (Super Wings) e (Carne )Jackaroo Ribs and Steak.

Cada empresa deve ter o cuidado e analisar cuidadosamente como o seu portfolio e
importante para suas vendas, o mercado é extremamente dinâmico e todo produto pode
passar por altos e baixos, conhecer o ciclo de vida daquilo que oferece e projetar o futuro é
crucial para se manter no mercado competitivo.

Para auxiliar as empresas, foi criada a metodologia BCG

A Matriz BCG é uma análise gráfica desenvolvida por Bruce Henderson para a empresa de
consultoria empresarial americana Boston Consulting Group em 1970. Seu objetivo é
suportar a análise de portfólio de produtos ou de unidades de negócio baseado no conceito
de ciclo de vida do produto.

O método é todo aplicado com base no portfólio de produtos da empresa, analisando o ciclo
de vida de cada um produto, seu desempenho no mercado e o potencial de crescimento
desse mercado no qual está inserido.Seu objetivo é ajudar na tomada de decisões
importantes.
A ferramenta permite identificar, através da análise gráfica, quais produtos tiveram bom
desempenho e devem ser mantidos e quais estão requerendo muito esforço, mas não estão
gerando os resultados esperados.

Dentro dos produtos do outback, podemos analisar a matriz BCG

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• Estrela (Alta) • Interrogacao

(Baixa)

Ribs on
the Super
barbie Wings

Bloomin` Outback
Onion Rack

• Vaca leiteira • Abacaxi

(baixo) (baixo)

(Figura 8)

Diante do gráfico acima, cujo apresenta a participação relativa de mercado. Temos a seguinte
colocao e as características de cada uma parte da Matriz.

A estrela seria o produto Ribs on the barbie, por ser um dos mais vendidos e sempre
permanece na posição de mais vendido de todo o portfolio do restaurante, porem e
necessário um esforco para alcançar o resultado desejado.

A Vaca leiteira seria o produto mais vendido de todo o portfolio, o que nao precisa
demandar muito esforço tanto da equipe de marketing ou do time de vendas, no caso a
Bloomin Onion, que e responsável por trazer muito lucro para aempresa.

Interrogacao seria o produto Super Wings que tem um potencial valor, seja ate considerado
como tendência no mercado, mas nao trouxe um lucro muito grande devido um certo
investimento. Quando um produto se encontra na posição de interrogação, ele pode ir para
os seguintes destinos, Estrela ou o próximo Abacaxi.
 24

Abacaxi, neste caso seria o Outback Rack (carne de cordeiro) pois o produto nao tem o
resultado esperado. Para melhoria e necessário desenvolver um plano de acao para evitar
prejuízos, caso nao ha uma melhoria o produto deve ser retiradodo portfolio.
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B) ESTRATÉGIAS DE MARKETING

Preço

O Outback tem como estratégia de preço o custo-benefício, onde se tem um preço

econômico que se une a uma boa qualidade, o que é um dos fatores que permite que a
marca continua em crescimento mesmo em meio à crise. Esse preço é fixo onde não varia de
região e é definido com base no mercado e na análise dos consumidores onde é comparado
o valor agregado ao produto, sua demanda e custo.

Comunicação

A principal característica do Outback é o estreito relacionamento com seus clientes,

atuando grande esforço no atendimento e nas estratégias de marketing, com intensa
atividade de relacionamento, oferecendo ao consumidor momentos únicos e experiência no
que é o Outback. Até mesmo aqueles que não estão no restaurante são impactados com a
comunicação por meio das redes sociais. A rede também usa um plano de marketing que
aposta em datas comemorativas para atrair os clientes, que reforça um perfil comemorativo
do ambiente. De acordo com o gerente geral do Outback, os garçons cantam mais de 60 mil
parabéns por mês.

Comercialização e Distribuição

De forma resumida, os canais de distribuição são as diferentes formas como o seu produto
pode chegar às mãos dos clientes, sendo parte importante da otimização de processos do
negócio. Nesse quesito, o setor de restaurantes tem como canais de distribuição,
principalmente as suas lojas físicas: onde se tem a comercialização direta de alimentos
— ou seja, o cliente se desloca até o estabelecimento para consumir determinados
produtos; delivery: o delivery (ou entrega em domicílio) pode ser solicitado tanto
presencialmente quanto pelo telefone ou por soluções online como sites ou
aplicativos, tanto da própria rede, quanto dos parceiros de distribuição; e drive-thru:
 26

onde o pedido é feito no estabelecimento ou reservado para ser levado para casa,
sem sair do carro. O serviço de restaurante é caracterizado de inseparabilidade, onde os
serviços são consumidos simultaneamente à sua produção, ou seja, ao mesmo tempo em
que é prestado. Assim o consumo do produto é vinculado ao seu local de produção e
distribuição. Já quando se fala do produto, os canais de distribuição são mais abrangentes,
onde seu consumo pode ser feito em casa e em qualquer lugar de preferência. A proposta
do segmento Casual Dinning é a de um ambiente descontraído, bem decorado e com
atendimento informal, servindo comida geralmente em porções que possam ser
compartilhadas em grupo e com qualidade superior à dos fast foods a preços razoáveis,
onde o segmento usa como canais de distribuição as lojas físicas (restaurantes) para
proporcionar as experiências destacadas acima ao seu público.
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C) SATISFAÇÃO DPS CONSUMIDORES

O Outback Steakhouse utiliza a Rede Trustvox – Reclame Aqui, há 17 Anos. Onde é feito o
acompanhamento de Reclamações, absorver ideias ou sanar dúvidas dos seus consumidores,
com essa plataforma, também é possível mostrar Reviews verdadeiros de imediato para
novos clientes que procuram satisfação ou notas de confiança.
De acordo com os dados extraídos da plataforma de reclamações, hoje, a reputação do
Outback Steakhouse é nível - BOM 7.8/10.

DESEMPENHO

98% 98,00%

72,90% 75,50% 75,50%

7,11%

RECLAMAÇÕES VOLTARIAM A ÍNDICE DE NOTA DO RESOLVEU DOS RESPONDEU AS

RESPONDIDAS FAZER NEGÓCIO SOLUÇÃO CONSUMIDOR PROBLEMAS RECLAMAÇÕES

(Figura 9)

Já no gráfico abaixo, além de extrairmos os dados na Plataforma de Reclamações, buscamos

experiências vividas dos consumidores nas Mídias Sociais, tais como, Facebook, Instagram,
Twitter e Google.
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Principais Reclamações

16%

23%
61%

Restaurantes Problemas com Estabelecimento Outros Problemas

(Figura 10)

De acordo com os dados, os maiores problemas do Outback Steakhouse são na categoria

Restaurantes, como por exemplo a insatisfação no atendimento. Já em Problemas com
Estabelecimento os principais pontos de reclamações são com bebidas, comidas-aperitivos,
e equipe de atendimento. Na categoria Outros Problemas as reclamações frisam em baixa
qualidade, problemas não categorizados, e mau atendimento.
Além disso, o Outback retorna as suas reclamações com respostas padronizadas, tratando
todos os clientes de forma única, sendo atenciosos e neutros.
 29

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estrategicos.<https://pt.slideshare.net/mobile/eslyrodezno/mapa-de-grupos-estrategicos>
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Roldão, S. V. e Ribeiro S. J. GRUPOS ESTRATÉGICOS: UMA FERRAMENTA

ESTRATÉGICA<https://comum.rcaap.pt/bitstream/10400.26/4231/1/Grupos%20
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2021.

Site de Conteúdo, ReserchGate. FLUXOGRAMA PARCIAL DO PROCESSO DO

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 30

Outback STAKEHOUSE – site.<https://www.outback.com.br> Acesso: Abril de 2021.