Planejamento Estrategico

Administração
Planejamento
Estratégico
Giancarlo Lucca
Administração
Planejamento
Estratégico
Giancarlo Lucca
��DE I
Planejamento
A��e��ntação
Estratégico
Giancarlo Lucca
O Professor Doutor Giancarlo Lucca é professor universitário há mais de treze

anos. Coordenador de cursos de graduação e pós-graduação em Administra-
ção em instituições diversas no estado do Paraná. Graduado em Administração
e também em Ciências Contábeis, com especialização em Ciência da Com-
putação. Mestrado em Engenharia de Produção e Sistemas com enfoque na
qualidade e produtividade. Doutorado em Engenharia de Produção na área de
concentração de estratégia e organizações.
Neste material apresentamos um conjunto essencial de conhecimentos teó-

ricos e práticos sobre planejamento estratégico. Esta obra está dividida em três
unidades que caminham em uma ordem lógica pela apresentação inicial dos
conceitos básicos e evoluindo para os conceitos e aplicações mais avançadas.
A Unidade I apresentará os conceitos essenciais básicos de planejamento estra-
tégico. Estes conceitos garantem o suporte ao entendimento da Unidade II, que
tratará das áreas estratégicas funcionais: estratégia financeira, estratégia merca-
dológica, estratégia operacional e estratégia de recursos humanos. A Unidade III
conduzirá a praticidade do planejamento estratégico pela exposição das técnicas
de orientação, diagnóstico, medição de desempenho e definição de planos de
ação estratégicos. O estudo do planejamento estratégico começa com a organi-
Giancarlo Lucca 5
zação deste material. O estudante irá perceber que ao longo das unidades apa-
recerão seções do tipo: “Fique por dentro”, “Reflita” e “Atividades de autoestudo”.
Estas seções serão destacadas a fim de garantir o aprendizado necessário e
desejado por você, aluno. Divirta-se!
Bons estudos!
Professor Doutor Giancarlo Lucca
6 Planejamento Estratégico
UNIDADE 1: OS CONCEITOS ESSENCIAIS
S�m��io
DE PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO 11
Introdução 13
As Diretrizes Estratégicas 14
A Missão, Visão e Valores Organizacionais 16
A Visão Estratégica 27
Os Valores Estratégicos 33
O Processo Evolutivo do Planejamento Estratégico 37
A Década de 1960 39
Igor Ansoff 39
Albert Humphrey 42
A década de 1970 44
Boston Consulting Group 44
Michael Porter 47
O Planejamento Estratégico na General Eletric 49
Giancarlo Lucca 7
A Década de 1980 50
Henry Mintzberg 51
UNIDADE 2: O PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO

VERSUS GESTÃO ESTRATÉGICA 61
Introdução 63
A Gestão Estratégica 63
A Nova Visão de Sucesso Empresarial 66
O Balanced Scorecard 73
As Estratégias Funcionais e sua Inter-relação 76
A Estratégia Financeira 80
A Estratégia Mercadológica 81
A Estratégia Operacional 83
A Estratégia de Pessoas 85
O Balanced Scorecard e sua Sistemática 90
UNIDADE 3: A ESTRATÉGIA NA PRÁTICA 99
Introdução 101
Como Aplicar as Etapas da Gestão Estratégica 101
O Processo de Orientação Estratégica 103
O Processo de Diagnóstico Estratégico 104
As Cinco Forças de Porter 121
A Primeira Força – A Concorrência 121
A Segunda Força – Os Clientes 125
A Terceira Força – Os Fornecedores 127
A Quarta Força – A Ameaça de Novos Entrantes 130
Giancarlo Lucca 9
A Quinta Força – A Ameaça de Produtos Substitutos 133
O Processo de Direção Estratégica 135
O Processo de Medição Estratégica 139
As Ações Estratégicas 142
CONCLUSÃO 151
Os Conceitos Essenciais de
Unidade 1
Planejamento Estratégico
Giancarlo Lucca
ObjetivoS de Aprendizagem
• As Diretrizes Estratégicas
• A Missão, Visão e Valores Organizacionais
• O Processo Evolutivo do Planejamento Estratégico
��DE I
INTRODUÇÃO
Nesta Unidade estudaremos os aspectos básicos essenciais do planejamen-
to estratégico, de forma a constituir um conjunto de conhecimentos de suporte
ao entendimento das ferramentas e técnicas que permitirão a implantação de
um projeto prático de gestão estratégica em uma organização empresarial real.
Devemos entender as diretrizes estratégicas que definem uma orientação estra-
tégica com base no estabelecimento das declarações de missão, visão e valo-
res. As diretrizes estratégicas funcionam como um mapa que irá conduzir todo
o processo de gestão estratégica, por isso o seu entendimento é fundamental.
Estudaremos nesta Unidade o detalhamento da missão estratégica, enfatizando
a importância da comunicação da razão de existir da empresa aos stakeholders
(interessados na organização, como clientes, fornecedores, acionistas, colabora-
dores, etc.). Da mesma forma, detalharemos o conceito de visão, estabelecendo
técnicas de criação da visão empresarial, para refletir sobre o macro-objetivo de
longo prazo da organização. Estudaremos também os valores estratégicos que
atuam como balizadores das práticas empresariais e direcionadores para o alcan-
ce da visão empresarial. Após o entendimento do processo de orientação estra-
tégica, partiremos para o estudo histórico do planejamento estratégico, de forma
a compreendermos sua evolução, suas práticas, técnicas e metodologias ao
longo dos anos. Conheceremos os principais mentores e gurus do planejamento
Giancarlo Lucca 13
��DE I
estratégico, autores de metodologias consagradas até os dias atuais, como a fa-
mosa Matriz de Análise SWOT, criada na década de 1960 por Albert Humphrey; a
Matriz BCG, criada pelo Boston Consulting Group na década de 1970; e também
o estudo das Cinco Forças de Porter, proposto por Michael Porter na década de
1980. Finalmente, nesta unidade, estudaremos as diferenças entre os termos
planejamento estratégico e gestão estratégica, para que possamos compreender
como a cultura estratégica das organizações se adaptou às mudanças do am-
biente competitivo dos dias atuais.
AS DIRETRIZES ESTRATÉGICAS
As diretrizes estratégicas são as definições iniciais necessárias para balizar o
comportamento e desenvolvimento das atividades empresariais. Vamos fazer uma
analogia com o planejamento de uma viagem de férias. É claro que é possível
simplesmente pôr o pé na estrada sem que nenhum planejamento seja realizado,
mas aí vem a pergunta: qual é a probabilidade de ocorrerem problemas que com-
prometam a viagem? Problemas de ordem diversa podem ocorrer, desde a falta de
dinheiro para realizar determinadas atividades até a impossibilidade de realizar ati-
vidades de lazer devido ao clima. Sim, claro, se formos mapear a possibilidade de
problemas, estaremos criando cenários do que possa acontecer durante a viagem
e neste momento estaremos exercendo um certo tipo de planejamento. Sendo
��DE I
assim, vamos pensar na nossa viagem, começando pelas diretrizes estratégicas:
1. Qual é o objetivo da viagem?
2. Qual é o destino da viagem?
3. Quem irá viajar?
4. Quando a viagem deverá ocorrer?
5. Quanto tempo a viagem irá durar?
6. Como será a viagem? Qual será o meio de transporte? Hospedagem?
7. Qual é o custo estimado da viagem?
Com o simples fato de elaborar estas questões podemos afirmar que estamos
definindo as diretrizes estratégicas para a viagem. A resposta a estes questiona-
mentos pode dar origem a um plano estratégico. A documentação das diretrizes
estratégicas é o limite entre o plano das ideias e o plano das ações, sendo assim,
a formalização das diretrizes estratégicas é o primeiro passo da construção de um
planejamento estratégico.
No âmbito empresarial as diretrizes estratégicas devem refletir a razão de existir
do empreendimento (missão); seu objetivo macro de longo prazo (visão); e os pa-
drões de comportamento ético e moral compartilhado com os participantes da or-
ganização (valores). Em resumo, o pensamento estratégico nas organizações pre-
cisa de diretrizes balizadoras, a formalização das diretrizes por meio de declaração
Giancarlo Lucca 15
��DE I
formal dá início ao que chamamos planejamento estratégico. Portanto, as diretrizes
estratégicas essenciais são a declaração formal da missão, visão e valores.
A MISSÃO, VISÃO E VALORES ORGANIZACIONAIS
A missão estratégica é um conceito militar que remete à realização de um con-
junto de objetivos e metas determinado por oficiais aos níveis mais operacionais
do exército. Os generais estrategistas criavam declarações de missão para inspirar
os soldados a realizarem as tarefas designadas com total empenho. Durante a
Revolução Industrial, em meio à transformação do processo produtivo padrão de
artesanato para manufatura, com o surgimento das primeiras organizações empre-
sariais, muitos conceitos, técnicas e ferramentas foram importados do sistema de
organização militar. As guerras vividas pela humanidade produziram muita tecnolo-
gia utilizada nas mais diversas áreas do conhecimento humano, e a área empresa-
rial recebeu muita contribuição da área militar.
Pode-se dizer que assim como na área militar, a declaração de missão empre-
sarial deve inspirar os colaboradores da organização, de forma a obter o máximo
comprometimento dos seus esforços e manter o empreendimento competitivo.
Portanto, podemos definir a missão empresarial da seguinte forma: a missão em-
presarial é a razão de existir do empreendimento e deve balizar o desenvolvimen-
to das atividades empresariais no ambiente competitivo, inspirando as pessoas a
��DE I
cumprirem os objetivos determinados com comprometimento e respeito aos valo-
res organizacionais.
Com base no que foi discutido, vamos avaliar alguns exemplos de missão
empresarial:
Figura 1.1: Missão da Microsoft

Fonte: joeppoulssen / 123RF.
A missão da Microsoft, segundo o Portal IBC:
Na Microsoft, a nossa função é ajudar as pessoas e empresas em todo
o mundo a concretizarem todo o seu potencial. Esta é a nossa missão.
Onde tudo o que fazemos reflete-se nesta missão e nos valores que a
tornam possível. (2018).
Giancarlo Lucca 17
��DE I
Figura 1.2 - Missão da Arcor

Fonte: Arcor do Brasil / Wikimedia Commons.
A missão da Arcor, segundo o Portal IBC:
Dar, às pessoas de todo o mundo, a oportunidade de adquirir produtos de
qualidade a um preço justo, criando valor para nossos acionistas, colabo-
radores, clientes, comunidade, fornecedores e meio ambiente, mediante
uma gestão baseada em processos sustentáveis. (2018)
Figura 1.3 - Missão da Natura

Fonte: Raphael Figueira / Wikimedia Commons.
��DE I
A missão da Natura, segundo o Portal IBC:
Para ser percebida como uma empresa social e ambientalmente responsável
e atuante, a Natura parte da premissa de que os impactos ambientais de sua
atividade decorrem de uma cadeia de transformações, da qual representa so-
mente uma parte. Por isso, acredita que, para ter eficácia, as ações ambien-
tais precisam: considerar cada cadeia produtiva de maneira integral. ( 2018).
Figura 1.4 - Missão da Fiat

Fonte: ewastudio / 123RF.
A missão da Fiat, segundo o Portal IBC é “desenvolver, produzir e comercializar
carros e serviços que as pessoas prefiram comprar e tenham orgulho de possuir,
garantindo a criação de valor e a sustentabilidade do negócio”. (2018).
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��DE I
Figura 1.5 - Missão da Nestlé

Fonte: Jonathan Weiss / 123RF.
A missão da Nestlé, segundo o Portal IBC:
É oferecer ao consumidor brasileiro produtos reconhecidamente líderes
em qualidade e valor nutricional, que contribuam para uma alimentação
equilibrada, gerando sempre oportunidades de negócios para a empresa
e valor compartilhado com a sociedade brasileira”. (2018).
��DE I
Figura 1.6 - Missão da Rede Globo

Fonte: Hans Donner / Wikimedia Commons.
A missão da Central Globo de Televisão, segundo o Portal IBC: “criar, produzir e
distribuir conteúdos de qualidade que informem, eduquem e divirtam, construindo
relações que tornem melhor a vida dos indivíduos e das comunidades”. (2018)
Figura 1.7 - Missão da Petrobrás

Fonte: Alexandre Rotenberg / 123RF.
Giancarlo Lucca 21
��DE I
A missão da Petrobrás, segundo o Portal IBC:
Atuar de forma segura e rentável, com responsabilidade social e ambien-
tal, nas atividades da indústria de óleo, gás e energia nos mercados na-
cionais e internacionais, fornecendo produtos e serviços adequados às
necessidades dos seus clientes e contribuindo para o desenvolvimento
do Brasil e dos países onde atua (2018).
Podemos observar que praticamente todas as organizações têm uma missão.
Um empreendedor inicia um negócio esperando cumprir uma missão, e mesmo
que não seja declarada ela existe. O detalhe é que a não declaração da missão
pode dificultar a comunicação da razão de existir da empresa para os colaborado-
res, clientes, fornecedores, governo etc.
O principal objetivo da declaração de missão é a evidenciação do propósito
da organização, devendo: orientar as ações da organização, explicitar seu objetivo
geral, proporcionar um senso de direção e orientar as tomadas de decisão.
A criação da declaração da missão pode ser apoiada por técnicas, como o
brainstorming, mapas mentais, diagramas de afinidades etc. Uma boa forma de
criar uma declaração de missão consistente e representativa é utilizar os 5W2H
(What, Why, Where, When, Who, How e How Much), ou seja, entender:
�2 Planejamento Estratégico
��DE I
What – Qual é o negócio ou segmento da empresa?
Why – Por que atuar neste negócio?
Where – Onde atuar? Qual é a amplitude de atuação da empresa?
When – Quando atuar ou há quanto tempo a empresa atua neste segmento?
Who – Quem são os interessados no negócio?
How – Como atuar de forma efetiva neste negócio?
How Much – Qual é a viabilidade de atuar neste negócio?
É claro que neste caso não é necessário utilizar todos os Ws ou Hs, mas a téc-
nica auxilia muito dando um norte para a criação da missão. O quadro 1.1 ilustra a
aplicação dos 5W2H para declaração da missão.
S IGLA QU ESTÃ O
WHAT Qual é o negócio ou segmento da empresa?
WHO Quem são os interessados no negócio?
WHY Por que atuar neste negócio?
WHERE Onde atuar? Qual é a amplitude de atuação da empresa?
Quando atuar ou há quanto tempo a empresa atua neste

WHEN
segmento?
HOW Como atuar de forma efetiva neste negócio?
HOW MUCH Qual é a viabilidade de atuar neste negócio?
Quadro 1.1: O Uso dos 5W2H para Declaração da Missão
Fonte: Elaborado pelo autor.
Giancarlo Lucca 23
��DE I
Lucca (2013) apresenta um exemplo interessante da aplicação dos 5W2H na
criação da missão. Vamos imaginar: uma organização que fabrica calçados infantis
(what); que comercializa seus produtos para revendedores atacadistas e varejistas
(who); acredita no diferencial de qualidade dos seus produtos principalmente em
relação ao conforto (why); pretende oferecer seus produtos para todo o Brasil e
também para outros países da América do Sul (where); está no mercado há mais
de dez anos (when); pratica a melhoria contínua de seus processos e preza pela
satisfação dos clientes internos e externos (how); oferece produtos de alto valor
agregado e de excelente custo-benefício (how much).
Com base neste exemplo poderemos construir a missão da empresa, mesmo
que não usando todos os Ws e Hs, mas sim selecionando os aspectos que mais
representam a organização. Exemplo:
“Oferecer conforto e qualidade aos pés infantis fabricando calçados com tec-
nologia inovadora e garantindo um alto valor agregado aos clientes e respeito aos
colaboradores”.
Neste exemplo utilizamos:
• What – Qual é o negócio ou segmento da empresa? “Oferecer conforto e
qualidade aos pés infantis fabricando calçados”.
• How – Como atuar de forma efetiva neste negócio? “[...] com tecnologia
inovadora [...] e respeito aos colaboradores”.
��DE I
• How much – Qual é a viabilidade de atuar neste negócio? “[...] um alto valor
agregado aos clientes [...]”.
Para melhor esclarecer esta técnica vamos agora examinar algumas das mis-
sões apresentadas anteriormente. O quadro 1.2 mostra o desdobramento da mis-
são da empresa Fiat, conforme a estrutura 5W2H:
Fiat – “Desenvolver, produzir e comercializar carros e serviços

MISSÃO que as pessoas prefiram comprar e tenham orgulho de possuir,
garantindo a criação de valor e a sustentabilidade do negócio”.
WHAT Carros e serviços.
WHO Pessoas (consumidor).
WHY Fazer com que as pessoas tenham orgulho da marca.
WHERE Não especificou.
WHEN Não especificou.
HOW Garantindo a preferência dos consumidores.
HOW MUCH Valor agregado e sustentabilidade do negócio.
Quadro 1.2: O Desdobramento da Missão da Fiat
Seguindo o mesmo padrão, vamos analisar a missão da empresa Nestlé, con-
forme o Quadro 1.3.
Giancarlo Lucca 25
��DE I
Nestlé – “é oferecer ao consumidor brasileiro produtos reco-

nhecidamente líderes em qualidade e valor nutricional, que
MISSÃO contribuam para uma alimentação equilibrada, gerando sempre
oportunidades de negócios para a empresa e valor compartilha-
do com a sociedade brasileira”.
Produtos reconhecidamente líderes em qualidade e valor

WHAT
nutricional.
WHO Consumidor brasileiro.
WHY Para uma alimentação equilibrada.
WHERE A sociedade brasileira.
WHEN Não especificou.
Gerando sempre oportunidades de negócios para a empresa e

HOW
valor compartilhado com a sociedade brasileira.
HOW MUCH Valor compartilhado.
Quadro 1.3 -: O Desdobramento da Missão da Nestlé
Com base no que foi discutido, percebe-se que a missão deve ser mais que
um slogan disposto no hall de entrada das organizações. A missão deve refletir
a identidade da empresa, justificar suas práticas; caso contrário, a missão pode
cair no ridículo e produzir um efeito contrário à sua proposta. Por meio da missão
é possível comunicar aos stakeholders (todos os interessados na empresa: pro-
prietários, investidores, colaboradores, clientes, fornecedores, governo, sociedade
etc.) sua proposta de vida, seus valores e seu diferencial competitivo.
��DE I
A Visão Estratégica
Assim como a missão, a visão é uma diretriz estratégica essencial. É o estabe-
lecimento da visão que abre a mente dos gestores para uma reflexão acerca do
futuro da organização. Sem uma visão clara e definida não se pensa no futuro e,
consequentemente, não se criam as condições ideais no presente, pois qualquer
caminho serve para quem não sabe aonde quer chegar.
Existem muitas definições de visão, e criamos uma definição adequada aos
objetivos desta obra: “a visão é o estabelecimento de uma situação futura desejada
representada por uma declaração que se assemelha a um macro-objetivo”. Para
que se possa compreender de forma prática o estabelecimento da visão estratégi-
ca, vamos avaliar algumas visões de empresas ao redor do mundo:
A visão da Microsoft, segundo o Portal IBC, é “ser em um futuro próximo uma
empresa que irá oferecer produtos de software aptos a capacitar pessoas a qual-
quer hora, em qualquer lugar e a partir de qualquer dispositivo” (2018).
A visão da Arcor, segundo o Portal IBC é “ser a empresa nº1 de guloseimas e bis-
coitos da América Latina e consolidar a participação no mercado internacional” (2018).
A visão da Natura, segundo o Portal IBC:
A Natura, por seu comportamento empresarial, pela qualidade das rela-
ções que estabelece e por seus produtos e serviços, será uma marca de
expressão mundial, identificada com a comunidade das pessoas que se
Giancarlo Lucca 27
��DE I
comprometem com a construção de um mundo melhor por meio da me-
lhor relação consigo mesmas, com o outro, com a natureza da qual fazem
parte e com o todo (2018).
A visão da Fiat, segundo o Portal IBC, é “estar entre os principais players do mer-
cado e ser referência de excelência em produtos e serviços automobilísticos” (2018).
A visão da Nestlé, segundo o Portal IBC:
Ser o parceiro que ajuda você a crescer por meio de soluções criativas
em alimentos e bebidas, respaldadas por marcas reconhecidas, que per-
mitam inovar e satisfazer seus clientes. Como empresa líder mundial em
nutrição, saúde e bem-estar, a equipe Nestlé profissional tem verdadeira
paixão pelo que faz e está sempre comprometida com a tarefa de oferecer
fórmulas criativas, personalizadas e comercialmente viáveis. (2018).
A visão da Central Globo de Televisão, segundo o Portal IBC:
Queremos ser o ambiente onde todos se encontram. Entendemos mídia
como instrumento de uma organização social que viabilize a felicidade.
Trabalhamos juntos para a criação de um ambiente estimulante, desafia-
dor, produtivo e divertido, onde ideias inovadoras são realizadas a cada
dia, cativando telespectadores e anunciantes e gerando resultados cres-
centes e permanentes (2018).
��DE I
A visão da Petrobrás, segundo o Portal IBC, “seremos uma das cinco maiores
empresas integradas de energia do mundo e a preferida pelos nossos públicos de
interesse” (2018).
Um questionário para conduzir o processo de criação da visão estratégica foi
desenvolvido pelo renomado consultor e professor universitário americano Warren
Bennis (1996). Sua grande contribuição acadêmica repousa na área de liderança,
e suas pesquisas o levaram à criação de um modelo denominado SIQ (Strategic
Intention Quotient). O modelo SIQ deve ser aplicado aos colaboradores ligados à
área estratégica da organização individualmente. Deve-se pedir que os gestores das
áreas estratégicas respondam às perguntas sozinhos, o mais sinceramente possível
e não as discutam com ninguém. O modelo SIQ de Warren Bennis, conforme Lucca
(2013), foi adaptado para este material e é composto das seguintes questões:
1. A organização tem um objetivo futuro definido?
( ) Sim ( ) Não tenho certeza ( ) Não
2. Em que medida este objetivo futuro está claro para os colaboradores da
organização?
( ) Todos os colaboradores têm conhecimento.
( ) Alguns colaboradores têm conhecimento.
Giancarlo Lucca 29
��DE I
( ) Poucos colaboradores têm conhecimento.
( ) Nenhum colaborador tem conhecimento.
3. A organização tem uma declaração de visão compreensível?
( ) Sim ( ) Não
4. Você é capaz de escrevê-la em uma ou duas frases?
( ) Sim ( ) Não
5. Os colaboradores que desempenham um papel estratégico na organização
compreendem essa visão estratégica?
( ) Sim ( ) Não
6. Considerando que a visão declarada da organização não esteja diante dos
olhos dos colaboradores, eles conseguiriam escrevê-la em uma ou duas
frases sem que também não pudessem consultar uns aos outros?
( ) Apenas um colaborador conseguiria.
( ) Alguns colaboradores conseguiriam.
( ) Nenhum colaborador conseguiria.
( ) Todos conseguiriam.
��DE I
7. A visão declarada é um guia eficaz para as decisões que os colaboradores
tomam com relação aos negócios da organização?
( ) Totalmente eficaz.
( ) Moderadamente eficaz.
( ) Regularmente eficaz.
( ) Totalmente ineficaz.
8. As escolhas estratégicas da organização são balizadas na visão declarada?
( ) Totalmente balizadas.
( ) Moderadamente balizadas.
( ) Regularmente balizadas.
( ) Totalmente não balizadas.
9. Existem ou já existiram reuniões estratégicas para definição de uma direção
futura consensual para a organização?
( ) Sim ( ) Não
10.Existe um consenso ou ainda há diferentes versões para o direcionamento
futuro da organização?
( ) Consenso total.
Giancarlo Lucca 31
��DE I
( ) Consenso parcial.
( ) Pouco consenso.
( ) Não existe consenso.
11.Você consegue visualizar claramente o objetivo macro futuro da organização
e os processos necessários para realizá-lo?
( )Sim ( )Não
12.Escreva em uma ou duas frases sua própria visão estratégica da organização.
Após a conclusão dos questionários, os estrategistas devem se reunir para
discutir e comparar suas percepções e opiniões sobre a visão estratégica da or-
ganização. Durante este processo haverá, com certeza, divergências sobre a vi-
são organizacional, que deverão ser superadas pela obtenção de um consenso.
Quando o consenso for obtido, os gestores deverão ser capazes de escrever uma
declaração da visão organizacional bem mais coerente com a realidade da organi-
zação. Conforme Lucca (2013), para que uma visão estratégica seja efetiva e clara,
ela precisa responder aos seguintes questionamentos:
1. O que diferencia nossa organização dos demais concorrentes?
2. Quais objetivos e metas são prioritários para o próximo exercício?
��DE I
3. Quais os fatores críticos para estabelecer um compromisso com esta visão
durante os próximos cinco ou dez anos?
4. O que o mundo deseja que a nossa empresa forneça?
5. O que a organização tem que mudar para que eu me comprometa, esteja
alinhado e orgulhoso dela?
Os Valores Estratégicos
Após a definição da missão e visão da organização, cabe agora entender os valo-
res que norteiam o comportamento da empresa no desempenho de suas atividades.
Quando se fala em valores, automaticamente se pensa em cultura, e não é possível dis-
sociá-los. Nossa definição para os valores repousa no aspecto de que: “os valores são
o conjunto de crenças e sentimentos que constroem a cultura e as ações da empresa”.
É comum os valores estarem atrelados à missão, como princípios morais ou políticas or-
ganizacionais. Os valores representam um conjunto de crenças essenciais que regem as
pessoas em relação aos seus comportamentos na organização. Empresas multinacio-
nais, ou que fabricam e distribuem produtos para países ou estados com diferenças cul-
turais significativas, têm que se adaptar e respeitar os costumes dos seus stakeholders.
Vamos avaliar umas das empresas de tecnologia mais influentes e de sucesso
no mundo: o Google. A empresa divulga sua cultura e valores em seu site da se-
guinte forma, de acordo com o Quadro 1.4 – Google Quem Somos.
Giancarlo Lucca �3
��DE I
AS DIRETRIZES ESTRATÉ GICAS DO GOOGLE

“A missão do Google é organizar as informações do mundo e torná
-las mundialmente acessíveis e úteis”.
Missão
“São realmente as pessoas que fazem do Google o tipo de empresa

que ele é. Contratamos pessoas que são inteligentes e determina-
das, e preferimos a capacidade em vez da experiência. Embora os
Googlers compartilhem da mesma visão e objetivos da empresa, vie-
mos de todos os caminhos da vida e falamos dezenas de línguas,
refletindo a audiência global à qual servimos. E quando não estão no
trabalho, os Googlers têm interesses que vão da bicicleta à apicultura,
do frisbee ao foxtrot.
Nossa
Esforçamo-nos para manter a cultura livre, muito parecida com
Cultura
startups, onde todos são colaboradores participativos e sentem-se
confortáveis para trocar ideias e opiniões. Em nossas reuniões gerais
semanais ("TGIF"), sem falar nos e-mails ou nos cafés, os Googlers
fazem perguntas diretamente para Larry, Sergey e outros executivos
sobre qualquer tipo de problema da empresa. Nossos escritórios e
cafés são projetados para incentivar as interações entre os Googlers
dentro e entre as equipes, e para estimular conversas sobre o trabalho
e brincadeiras”.
��DE I
Concentre-se no usuário e tudo mais virá.

É melhor fazer algo realmente bem.
Rápido é melhor que devagar.
A democracia funciona na web.
Você não precisa estar em sua escrivaninha para precisar de uma
resposta.
Valores
É possível fazer dinheiro sem fazer o mal.
Sempre haverá mais informações.
A busca por informações cruza todas as fronteiras.
É possível ser sério sem usar terno.
Excelente ainda não é o bastante.
Quadro 1.4 - As Diretrizes Estratégicas do Google
Fonte: Google (2013).
Dentro das organizações, os valores devem guiar as atividades e comporta-
mentos das pessoas diariamente, para que possam realizar a missão e alcançar
a visão organizacional. Cabe aos líderes o exemplo e a busca de mecanismos
eficientes para internalizar os valores para os grupos que representam.
A declaração dos valores organizacionais, da mesma forma que a missão e
visão, deverá ser feita pelos gestores das áreas estratégicas por meio de reuniões
de Brainstorming. Estas reuniões poderão ter como tema: “quais são os valores
organizacionais que devemos transmitir aos nossos stakeholders?”. Ao reunir o
Giancarlo Lucca 35
��DE I
conjunto de valores-chave, o grupo deverá chegar ao consenso de quais valores
irão auxiliar a realização da missão e o alcance da visão. O próximo passo será pu-
blicar estes valores juntamente com a missão e a visão nos meios de comunicação
da organização e promover a “internalização” destas diretrizes aos demais colabo-
radores. Os Quadros a seguir ilustram a declaração das diretrizes organizacionais.
O Quadro 1.5 traz o exemplo da Gerdau S/A.
DIRETRIZES ESTRATÉ GICAS DA GERDAU S/A

“Gerar valor para nossos clientes, acionistas, equipes e a sociedade,
Missão
atuando na indústria do aço de forma sustentável”.
Visão “Ser global e referência nos negócios em que atua”.
“Ter a preferência do cliente; Segurança das pessoas acima de tudo;

Pessoas respeitadas, comprometidas e realizadas; Excelência com
Valores
simplicidade; Foco em resultados; Integridade com todos os públicos;
Sustentabilidade econômica, social e ambiental.”
Quadro 1.5 -: Diretrizes Estratégicas da Gerdau S/A
Fonte: Portal IBC (2018).
Como professor universitário e também consultor empresarial presenciei muitas
missões empresariais mal-formuladas. A análise proposta neste tópico deverá au-
xiliar os profissionais de estratégia a formularem declarações de missão coerentes.
Além do exemplo muito bem claro e definido da Gerdau, segue o exemplo da
��DE I
empresa de aviação brasileira Gol Linhas Aéreas Inteligentes S/A, conforme ilustra
o Quadro 1.6.
DIRETRIZES ESTRATÉ GICAS DA GOL LINHAS AÉ REAS

INTELIGENTES S/A
Missão “Aproximar pessoas com segurança e inteligência”.
Visão “Ser a melhor companhia aérea para viajar, trabalhar e investir”.
Segurança; Inovação; Foco do cliente; Orientação para resultados;

Valores
Sustentabilidade.
Quadro 1.6 - Diretrizes Estratégicas da Gol Linhas Aéreas Inteligentes S/A
Muito bem, caro estudante, agora que conhecemos o conceito de diretrizes es-
tratégicas e sua importância, bem como vimos de forma prática o seu uso, vamos
estudar o processo evolutivo do planejamento estratégico.
O PROCESSO EVOLUTIVO DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
O pensamento estratégico é tão velho quanto o próprio homem. Desde os
primórdios nas cavernas, os primeiros seres humanos tinham preocupações es-
tratégicas em relação à sobrevivência e à continuidade da espécie. Registros em
pinturas e utensílios em pedra descobertos pela ciência historiadora há milhares de
Giancarlo Lucca 37
��DE I
anos já revelam uma preocupação organizacional dos homens das cavernas. Um
certo tipo de contabilidade da caça e da pesca mostra os primórdios da evolução
do pensamento estratégico.
Existem relatos, não comprovados cientificamente, da existência de um general
chinês conhecido como Sun Tzu há cerca de 2.300 anos. Este líder militar teria
criado um tratado estratégico para alcançar sucesso em suas batalhas: “A Arte da
Guerra”. Este tratado, que a partir do século XX passou a ser difundido no meio
empresarial, faz uma analogia entre as táticas de guerra dos antigos guerreiros
chineses e o atual ambiente competitivo. Autores diversos da literatura sobre es-
tratégias empresariais afirmam que “A Arte da Guerra” é um livro de cabeceira dos
grandes executivos e gestores em todo o mundo.
O termo “Planejamento Estratégico” vem sendo utilizado amplamente na litera-
tura estratégica a partir da década de 1950. O sucesso do Japão no pós-guerra
instituindo o controle da qualidade total (CQT) e o gerenciamento da qualidade total
(GQT) trouxe muita contribuição aos estudos empresariais.
Neste período a competitividade empresarial se consolidou a nível global, e
muitos métodos, técnicas e ferramentas foram desenvolvidas para suportar as ne-
cessidades de sucesso das organizações. O cenário de guerra empresarial que se
apresentava neste período era exponencialmente dinâmico e competitivo.
��DE I
A Década de 1960
A década de 1960 foi primordial para a expansão mundial dos conceitos de
Planejamento Estratégico. No início, tais conceitos consistiam apenas em analisar
as oportunidades, ameaças e pontos fortes e fracos de uma organização, e partir
dessa análise elaborar uma estratégia que conseguisse um bom desempenho
da organização.
Neste período surgiram duas preocupações básicas do planejamento estraté-
gico: o conteúdo estratégico e o processo de implantação da estratégia. Muitos
autores contribuíram com estas duas questões importantes, conteúdo e forma.
Entre eles, o guru do planejamento estratégico, Igor Ansoff, e o criador da matriz de
análise SWOT, Albert Humphrey.
Igor Ansoff
De acordo com Lucca (2013), um dos grandes responsáveis pela dissemi-
nação do planejamento estratégico no mundo foi um professor e consultor nor-
te-americano chamado Igor Ansoff, sendo uma de suas principais contribuições a
Matriz Ansoff de planejamento estratégico, baseada na expansão e diversificação
empresarial por meio de uma sequência de decisões, conforme a Figura 1.8.
Giancarlo Lucca 39
��DE I
PRODUTOS
Existentes Novos
Desenvolvimento
Existentes Penetração de Mercado
de Produtos
Mercados
Desenvolvimento de
Novos Diversificação
Mercado
Figura 1.8: Matriz de Planejamento de Igor Ansoff

Fonte: Elaborada pelo autor.
Essa matriz representa algumas variáveis que Ansoff dizia poder aprimorar o
desempenho competitivo das organizações. A matriz apresenta quatro estratégias
distintas: penetração de mercado, desenvolvimento de mercado, desenvolvimento
de produto e diversificação. Observa-se na Figura 1.8.8 que a matriz tem duas
dimensões, produtos e mercados; e sobre essas duas dimensões, quatro estraté-
gias podem ser formadas, conforme Lucca (2013):
• Penetração de mercado: a organização direciona seus esforços para a cap-
tação e fidelização dos clientes.
��DE I
• Desenvolvimento de mercado: a organização busca introduzir novos produ-
tos e fortalecer os existentes em novos mercados.
• Desenvolvimento de produtos: a organização dedica recursos e esforços
para pesquisa e desenvolvimento, e investe na inovação para competir em
mercados existentes.
• Diversificação: sendo esta uma estratégia de maior risco, devido às incerte-
zas dos novos produtos em novos mercados, tendo a certeza de que esta
ação estratégica possa trazer resultados satisfatórios.
Conforme já citado, o pós-guerra foi um marco para os estudos sobre o plane-
jamento estratégico. As organizações passaram a se preocupar realmente com o
ambiente competitivo no qual estavam inseridas. Enquanto os pioneiros da admi-
nistração empresarial clássica (Taylor, Fayol, Mayo, entre outros gurus) tinham foco
à parte interna das organizações, para Ansoff o ambiente externo se tornava cada
vez mais dinâmico e influente no desempenho das empresas.
Essa preocupação ambiental foi fortemente apresentada por Sun Tzu em “A
Arte da Guerra”, há 2.000 anos, conforme apresentamos na seção anterior, mas foi
identificada e salientada pelos estudiosos modernos de administração em obras do
chamado planejamento estratégico.
Giancarlo Lucca 41
��DE I
Albert Humphrey
O conteúdo estratégico diz respeito ao objeto de análise, a quais variáveis de-
vem ser controladas pelos gestores a fim de levarem suas organizações para uma
situação futura desejada. Muitas contribuições surgiram em relação a esta pre-
ocupação, e uma delas é a famosa análise SWOT (Strenghts, Weaknesses,
Opportunities, and Threats), que em português significa respectivamente for-
ças, fraquezas, oportunidades e ameaças.
Esta técnica foi desenvolvida pelo engenheiro químico e consultor empresa-
rial Albert Humphrey (1926-2005), especializado em gestão organizacional e em
mudanças culturais nas organizações. Humphrey nasceu nos Estados Unidos e
desenvolveu a análise SWOT enquanto trabalhou no Instituto Stanford de Pesquisa,
no início da década de 1960.
Esta técnica está fortemente relacionada à preocupação com o conteúdo es-
tratégico. Neste caso, o conteúdo da estratégia está definido como: conhecer as
forças e estabelecer estratégias de maximização; reconhecer as fraquezas e criar
estratégias de minimização; identificar as oportunidades e desenvolver estratégias
de aproveitamento; e identificar as ameaças e criar mecanismos de neutralização.
A Figura 1.9 ilustra a Matriz SWOT de Humphrey.
��DE I
Figura 1.9 - Matriz SWOT de Albert Humphrey

A matriz SWOT, conforme a Figura 1.9, está distribuída em duas dimensões
quanto ao alcance dos objetivos: favorável (forças e oportunidades) e prejudicial
(fraquezas e ameaças). E classificada quanto ao ambiente empresarial, como: am-
biente interno (forças e fraquezas) e ambiente externo (oportunidades e ameaças).
A aplicação da matriz SWOT superou as fronteiras temporais e permanece
como uma grande ferramenta de diagnóstico estratégico. Com certeza esta téc-
nica merece um destaque especial nesta obra e terá sua aplicação detalhada na
Unidade III.
Giancarlo Lucca 43
��DE I
A década de 1970
A década de 1970 é também conhecida como a “década de ouro” do Planejamento
Estratégico. Nesta época o crescimento dos mercados era inferior à expectativa de
crescimentos das organizações da época, e isto impulsionava a competitividade.
As organizações da época focavam seus esforços no desenvolvimento de
produtos que pudessem atender às necessidades e expectativas dos clientes.
O Japão intensificou os estudos sobre técnicas de desenvolvimento de produtos
de acordo com as necessidades do mercado e desenvolveu métodos, como o
desdobramento da função qualidade QFD (Quality Function Deployment). Nos
Estados Unidos, as empresas de consultoria tiveram muito trabalho para auxiliar as
organizações a competirem e se destacarem no atual ambiente competitivo. Nessa
época o BCG (Boston Consulting Group) propôs a matriz BCG.
Boston Consulting Group
O BCG (Boston Consulting Group) é uma empresa de consultoria em-
presarial especializada em estratégias empresariais. Foi fundada pelo americano
Bruce Henderson em 1963. Sua principal contribuição foi a criação da Matriz
BCG, uma ferramenta estratégica para diagnóstico de produtos ou de unidades
de negócio baseada no conceito de ciclo de vida de produto. A Figura 1.10 ilustra
a Matriz BCG.
��DE I
Figura 1.10: A Matriz BCG

Fonte: Adaptado de Kotler (2000, p. 91).
Conforme a Figura 1.10, a matriz tem duas dimensões: taxa de crescimento
de mercado e participação relativa de mercado (que é a participação da empresa
em relação à participação de seu maior concorrente). Estas dimensões são ava-
liadas como altas ou baixas, e essa combinação gera os quadrantes de avaliação
do portfólio da empresa, gerando uma ideia clara do posicionamento do produto
em seu ciclo de vida. Esta matriz auxilia na decisão de fortalecer ou não os in-
vestimentos em cada um dos produtos do seu portfólio. De acordo com Lucca
(2013), os produtos são inseridos na matriz BCG e classificados de acordo com
o seu respectivo quadrante:
Giancarlo Lucca 45
��DE I
• O quadrante questionamento: também conhecido como "ponto de inter-
rogação" ou "criança-problemática", tem uma situação delicada quanto ao
retorno sobre o investimento. Produtos neste quadrante precisam receber
investimentos para aumentarem sua participação em mercado promissor e
crescente, e neste caso tornarem-se um produto “estrela”. Por outro lado,
caso a decisão seja não investir no produto para mudar sua participação
de mercado, o tempo de ciclo do mercado poderá expirar, e o produto terá
absorvido um grande investimento, tornando-se um "abacaxi".
• O quadrante estrela: os produtos “estrela” são referências no mercado e
possuem uma alta participação em um mercado promissor e crescente. São
lucrativos, embora exijam grandes investimentos e tenham taxas de cresci-
mento potencialmente elevadas. A melhor decisão estratégica é garantir os
investimentos para que o produto não perca sua participação no mercado,
pois, quando a potencialidade de crescimento do mercado perder sua força
com o tempo, ele pode se tornar uma "vaca leiteira".
• O quadrante vaca leiteira: neste quadrante estão os produtos mais lucrativos
da empresa. Com o baixo crescimento do mercado, estes produtos não
exigem grandes investimentos e já detêm uma alta taxa de participação no
mercado. Geralmente são estes produtos que sustentam o desempenho
atual da organização.
��DE I
• O quadrante abacaxi: também conhecido como "cão", "vira-lata" ou "animal
de estimação", deve ser evitado e minimizado nas empresas. São produtos
que não são lucrativos, pois têm baixa participação no mercado e não pos-
suem expectativa de crescimento. Quando não houver mais rentabilidade, a
melhor decisão estratégica será abandonar o produto.
Esta ferramenta é também muito importante para o diagnóstico estratégico e,
assim como a análise SWOT, também terá sua aplicação detalhada na Unidade III.
Michael Porter
Outro grande estudioso dos conceitos e aplicações de estratégia empresarial
e competitividade é Michael Eugene Porter. Formou-se inicialmente em engenharia
mecânica e aeroespacial, em seguida obteve um MBA e doutorado em Economia
empresarial na Harvard Business School, onde se tornou professor, com ape-
nas 26 anos de idade.
Atuou como consultor de estratégia de muitas empresas norte-americanas, e
seu trabalho teve influência em muitas organizações públicas e privadas, e até
governos internacionais. Uma de suas contribuições foi o estudo das três fontes
genéricas de vantagem competitiva: diferenciação, baixo custo e focalização estra-
tégica em mercados específicos.
Giancarlo Lucca 47
��DE I
Sua principal contribuição ocorreu em 1979, com a concepção de um
modelo de diagnóstico estratégico em torno de cinco forças competitivas co-
nhecidas como as cinco forças de Porter. Conforme Lucca (2013), a análise
das cinco forças de Porter consiste no diagnóstico estratégico em relação a:
competição acirrada entre os atuais concorrentes, poder de negociação dos
clientes, poder de negociação dos fornecedores, ameaça da entrada de novos
competidores e ameaça de produtos substitutos. A Figura 1.11 ilustra o modelo
das cinco forças de Porter.
Figura 1.11 - O Modelo das Cinco Forças de Porter

��DE I
Da mesma forma que a matriz SWOT e a matriz BCG, o modelo das cinco for-
ças de Porter permanece como uma grande ferramenta de diagnóstico estratégico
e terá sua aplicação detalhada na Unidade III.
O Planejamento Estratégico na General Eletric
Na década de 1970, muitas contribuições acadêmicas surgiram em prol da
consolidação do Planejamento Estratégico como ferramenta indispensável para a
sobrevivência das organizações no ambiente competitivo. Mas foi com o exem-
plo da General Eletric (GE) que o Planejamento Estratégico se posicionou for-
malmente dentro das organizações. Segundo Lucca (2013), houve a criação do
conceito de unidades estratégicas de negócios, que funcionavam como organis-
mos descentralizados com capacidade de decisão própria para defnição de ações
estratégicas. O exemplo da GE passou a ser seguido por grandes organizações
empresariais do mundo todo.
Um dos grandes estrategistas da GE foi o consultor Jack Welch, que iniciou sua
carreira na empresa no início dos anos 1960. Em 1981, tornou-se o presidente da
companhia e realizou grandes feitos. Nos seus 20 anos como presidente da GE,
desburocratizou e aplicou diversas inovações gerenciais. A partir da gestão de Jack
Welch, o Planejamento Estratégico da Companhia tomou novos rumos. Welch eli-
minou o departamento de Planejamento Estratégico da GE, pois acreditava que a
Giancarlo Lucca 49
��DE I
repartição havia se convertido em um elefante branco burocrático onde reinava o
comodismo. Este departamento era constituído por cerca de 200 profissionais. Há
relatos de que nessa época os relatórios de planejamento estratégico da empresa
ultrapassavam os 3 metros de comprimento.
A Década de 1980
Após a idade de ouro do Planejamento Estratégico, observou-se uma nova ên-
fase do pensamento estratégico, com um novo olhar preocupado com a surpresa,
mudança ou antevisão de problemas de recursos ou quaisquer outros aspectos
que pudessem ter impacto na organização.
O início dos anos 1980 foi um período de recessão e muitas críticas ao
Planejamento Estratégico, que surgiram devido a diversos erros cometidos por
muitas empresas, gerando muitos prejuízos. Pensadores como Henry Mintzberg
reforçavam que um processo de planejamento estratégico rígido e inflexível trazia
prejuízos ao pensamento criativo e à inovação. Para Mintzberg (2005), a estraté-
gia deveria ser administrada, e não apenas planejada. Surge então o conceito de
“Gestão Estratégica” em contraponto ao “Planejamento Estratégico”.
��DE I
SAIBA MAIS
Planejamento Estratégico
O desenvolvimento dos estudos sobre planejamento estratégico caminhou em
parceria com o movimento pela qualidade que revolucionou as fábricas japonesas
a partir da segunda metade do século XX. Para que você fique antenado sobre as
influências das metodologias de gestão da qualidade sobre as práticas de planeja-
mento estratégico, vale a pena conhecer um pouco das ferramentas utilizadas e seus
autores, e correlacioná-las com nossos estudos sobre o planejamento estratégico.
Henry Mintzberg
Henry Mintzberg nasceu em 1939 em Montreal no Canadá e atualmente é pro-
fessor na McGill University, no Quebec, Canadá, onde leciona desde 1968, após
ter concluído seu Mestrado e Doutorado em Gerência no MIT (Massachusetts
Institute of Technology) nos Estados Unidos. Mintzberg é um grande colabora-
dor dos estudos de estratégia empresarial, com mais de treze livros e 140 artigos
publicados. Uma de suas principais obras é o livro “A Ascensão e a Queda do
Planejamento Estratégico”, que é considerada uma leitura obrigatória para os toma-
dores de decisão. Nesta publicação, Mintzberg (2005) critica algumas das práticas
Giancarlo Lucca 51
��DE I
do planejamento estratégico tradicional e propõe um processo mais consistente,
dinâmico e contínuo de administração estratégica.
Segundo Henry Mintzberg (2005), as organizações são constituídas por seis
componentes básicos com funções específicas:
1. Vértice Estratégico: é constituído pelos gestores de alto escalão (conselhos de
administração, conselhos gerenciais etc.) e pelo pessoal de assessoria (staff).
2. Núcleo Operacional: é constituído pelos funcionários que executam as ativi-
dades básicas da empresa.
3. Linha Hierárquica Média: é constituída pelos gestores intermediários e diretores
funcionais, que fazem a ligação entre o vértice estratégico e o núcleo operacional.
4. Tecnoestrutura: é constituída pelos analistas, engenheiros, contabilistas etc.,
responsáveis pela organização, pelos sistemas e pelos métodos. Enfim, é a
equipe de profissionais que desenha os sistemas de trabalho da empresa.
5. Logística: é constituída pelo pessoal que tem a seu cargo as funções de
apoio, como: serviços jurídicos, relações públicas, pesquisa e desenvolvi-
mento etc.
6. Ideologia ou Cultura: inclui os valores, as crenças e as tradições, ou seja, a
personalidade da organização que a distingue de todas as outras. Tais valo-
res funcionam como impulsionadores ou limitadores de ações estratégicas.
��DE I
Para Mintzberg (2005), a combinação destes seis elementos apresentados
possibilita compreender as arquiteturas corporativas e assim formular hipóteses
estratégicas mais pautadas na realidade organizacional.
Outra grande contribuição de Henry Mintzberg juntamente com Bruce Ahlsltrand
e Joseph Lampel foi o livro “Safári de Estratégia”. Escrito em 1998 e editado em
Porto Alegre pela Bookman em 2000, nesta obra o autor retrata a estratégia empre-
sarial em dez Escolas Estratégicas por meio do estudo das práticas observadas ao
longo dos anos. As escolas estratégicas do Safári de Estratégia são:
• Escola de design: criada pelos autores Selznick apud Mintzberg (2005) e
Andrews apud Mintzberg (2005), visualiza a estratégia como um modelo
mental do estrategista, geralmente o CEO (Chief Executive Officer) ou
presidente da empresa. O estrategista, como um general, desenha as opor-
tunidades e ameaças do ambiente externo com base nas suas potenciali-
dades e fraquezas.
• Escola do Planejamento: liderada pelas ideias de Igor Ansolf, caracteri-
za-se por uma visão extremamente estruturada e formal da estratégia. A
figura do estrategista máximo tomador de decisões já não é o foco como
na escola anterior, mas sim a formação de uma equipe estratégica que
deverá formalizar planos acerca dos recursos disponíveis e possibilidades
oferecidas pelo mercado.
Giancarlo Lucca 53
��DE I
• Escola do Posicionamento: é mais evidente nos anos 1970 e 1980, liderada
por Schendel, Cooper, Hatten e principalmente Porter. Esta escola enfatiza o
conteúdo estratégico, com base nas variáveis que definem o posicionamen-
to da organização nos mercados econômicos.
• Escola Empreendedora: baseada na visão, na intuição e na capacidade de
empreender dos estrategistas. Seus fundadores foram Shumpeter (1954) e
Cole (1959), além de outros economistas da época.
• Escola cognitiva: baseada no espírito empreendedor, porém buscando
ferramentas da psicologia cognitiva para penetrar na mente do estrate-
gista concorrente.
• Escola do Aprendizado: nesta escola a estratégia tem um ponto de partida,
mas ela não se apresenta como um plano definitivo e formal. O tempo vai
auxiliar na construção de um padrão estratégico ideal com base nos erros e
acertos da empresa ao longo do tempo.
• Escola do Poder: os pensadores desta escola enfatizem as questões políti-
cas e o processo de negociação dentro e fora da organização.
• Escola da Cultura Empresarial: teve início nos fins dos anos 1960 e foi im-
pulsionada por Rhenman e Normann, na Suécia. Para estes autores, a es-
tratégia está enraizada na cultura da empresa, visando à coletividade e à
cooperação na organização.
��DE I
• Escola do ambiente: também foi criada no final dos anos 1960, propondo
que os processos de criação de estratégias fossem baseados na reação
da empresa com o contexto em que está inserida, ou seja, seu ambiente.
• Escola da configuração: foi criada e defendida por Mintzberg nos anos 90
como a principal forma de sobreviver no atual ambiente competitivo, bus-
cando ideias de todas as outras escolas e adaptando os conceitos de forma
contingente às necessidades e situações empresariais.
REFLITA
O Declínio do Planejamento Qual é a viabilidade de investir tempo e
Estratégico recursos planejando os próximos anos, se
Em um mundo dinâmico, de mudan- pequenas variações nas condições atuais
ças rápidas e necessidade de alta flexibili- podem ocasionar grandes variações nos
dade, o quanto é válido para a organização resultados previstos?
a prática do planejamento estratégico? Fonte: Elaborado pelo autor.
Nesta unidade foi possível compreender as bases teóricas necessárias para o
entendimento do planejamento estratégico na prática. Inicialmente foram discutidas
as diretrizes estratégicas: missão, visão e valores. Estas diretrizes foram apresenta-
das como o primeiro passo para um planejamento estratégico de excelência.
Também foi possível entender o processo evolutivo do planejamento estratégi-
co. Este entendimento é muito importante, pois possibilita aos novos gestores a
��DE I
compreensão de técnicas e ferramentas desenvolvidas ao longo da história, suas
aplicações, seus sucessos e seus fracassos. Muitas das ferramentas e metodolo-
gias desenvolvidas no passado permanecem vivas e são de importante aplicação
nos dias atuais. Foi possível investigar estes métodos desde a década de 1960,
com os estudos de Igor Ansoff, passando pelas matrizes SWOT, desenvolvida por
Albert Humphrey, e a BCG, do Boston Consulting Group, até as forças de
Porter, no final dos anos 1970.
A próxima unidade irá discutir o próximo passo do planejamento estratégico em
sua trajetória de sucessos e fracassos, o declínio do termo planejamento estratégi-
co e a ascensão dos processos de gestão estratégica.
INDICAÇÃO DE LEITURA
Livro: Gestão Estratégica Balanceada
Autor: Giancarlo Lucca
Ano: 2013
Editora: Atlas
ISBN: 9788522483624
Sinopse: Esse livro apresenta um conjunto de técnicas e ferramentas para a im-
plantação da gestão estratégica balanceada, e aborda os conceitos básicos para o
seu entendimento. A gestão estratégica balanceada é uma visão da administração
��DE I
estratégica e promove a integração dos processos de gestão – finanças, marke-
ting, operações e pessoas. Entende-se que o resultado financeiro será sustentável
à medida que o mercado estiver satisfeito e bem atendido; e o mercado estará
satisfeito e bem atendido se as operações funcionarem com excelência e de forma
otimizada. Além disso, os processos alcançarão a excelência se as pessoas que
os operam estiverem preparadas, motivadas e inseridas em um ambiente orga-
nizacional propício. A organização da obra foi feita com base em uma ferramenta
estratégica, o 5W2H (What, Why, Where, When, Who, How e How Much), de forma
que o leitor possa compreender. What – o que é gestão estratégica balanceada?;
Why – por que gestão estratégica balanceada?; Where – onde aplicar a gestão es-
tratégica balanceada?; When – quando aplicar a gestão estratégica balanceada?;
Who – quem deve aplicar a gestão estratégica balanceada?; How – como implantar
a gestão estratégica balanceada?; How Much – quanto custa um projeto de gestão
estratégica balanceada? Os capítulos estão organizados de forma construtiva, e os
conceitos gerais e teóricos que dão suporte às práticas e às ferramentas aparecem
primeiro. Em todos os capítulos e seções desse trabalho são apresentadas ativida-
des vivenciais e exercícios de reflexão e fixação dos conteúdos.
Giancarlo Lucca 57
A 1) O conceito de estratégia teve origem na área militar há alguns séculos. Porém,
T é comum haver confusão em relação a sua prática empresarial. Qual das al-
I
ternativas abaixo apresenta apenas práticas estratégicas?
V
I a. Definição dos pontos de reposição do estoque para uma determinada
D
matéria-prima.
A
D b. Definição da Missão, Visão e Valores da organização.
E c. Contratação de um novo gestor de marketing para a organização.
S d. Desenvolvimento da programação e controle da produção para as ordens
pendentes.
D
e. Análise dos relatórios da auditoria contábil e financeira.
E
A 2) A análise SWOT tem uma relação forte com a frase "Conhecer a si mesmo em
U cem batalhas nenhum perigo". Isto porque ela promove uma análise interes-
T sante dos ambientes interno e externo da organização. Quais aspectos estão
O
presentes na análise SWOT?
E
S a. Estrela, Ponto de Interrogação e Vaca Leiteira.
T
b. Forças, fraquezas, oportunidades e ameaças.
U
D c. Concorrência, Clientes, Fornecedores, Potenciais Concorrentes e Produtos
O Substitutos.
58
d. Forças, Fraquezas, Clientes e Fornecedores. A
e. Ponto de Interrogação, Estrela, Oportunidades e Ameaças.
T
I
V
3) O estudo das cinco forças de Porter é muito útil para uma análise ambiental
I
estratégica da organização e em diagnósticos estratégicos. Qual das alterna- D
tivas abaixo apresenta estas forças? A
D
a. Colaboradores, Gestores, Auditores, Governo e Acionistas. E
b. Concorrência, Clientes, Fornecedores, Novos Entrantes e Produtos S
Substitutos.
D
c. Finanças, Marketing, Produção, Recursos Humanos e Sociedade.
E
d. Nível Estratégico, Nível Tático, Nível Operacional, Nível de Assessoria e Nível
de Direção. A
e. Planejamento, Organização, Direção, Controle e Aprendizado. U
T
O
E
S
T
U
D
O
Giancarlo Lucca 59
59
1. GOOGLE. A filosofia da empresa. Google. Disponível em: <http://www.
google.com/intl/pt-BR/about/company/>. Acesso em: 13 mar. 2018.
2. KOTLER, Philip. Administração de Marketing: a edição do novo milênio.

R São Paulo: Prentice Hall, 2000.
E 3. LUCCA, G. Gestão Estratégica Balanceada: um enfoque nas boas práti-

cas estratégicas. São Paulo: Atlas, 2013.
F
4. MINTZBERG, H.; AHLSTRAND, B.; LAMPEL, J. Safári de Estratégia: um
E roteiro pela selva do planejamento estratégico. 2. ed. Porto Alegre: Bookman,
R 2005.
Ê 5. PORTAL IBC, Definição e exemplos de missão de uma empresa . Portal

IBC. Disponível em <https://www.ibccoaching.com.br/portal/rh-gestao-pes-
N soas/definicao-exemplos-missao-empresa/> . Acesso em: 13 mar. 2018.>
C
6. PORTAL IBC. Definição e exemplos de visão de uma empresa. Portal
I IBC. 26 mar. 2018. Disponível em <https://www.ibccoaching.com.br/por-
tal/rh-gestao-pessoas/definicao-e-exemplos-de-visao-de-uma-empresa/>.
A Acesso em: 13 abr. 2018.
60
O Planejamento Estratégico
Unidade 2
Versus Gestão Estratégica
Giancarlo Lucca
• A Gestão Estratégica
• A Nova Visão de Sucesso Empresarial
• As Estratégias Funcionais e sua Inter-relação
• O Balanced Scorecard e sua Sistemática
��DE �I
INTRODUÇÃO
Nesta unidade estudaremos os aspectos que levaram a uma quebra de para-
digma em relação à visão estratégica empresarial moderna. Uma nova terminologia
passou a ser empregada de forma a representar mais fielmente a realidade das prá-
ticas estratégicas nas organizações contemporâneas: a gestão estratégica. Uma
nova visão de sucesso empresarial se instalou a partir da década de 1990, e me-
todologias que exploram as estratégias funcionais – finanças, marketing, produção
e recursos humanos – tomaram conta do cenário estratégico a nível mundial. Com
isso, apresentaremos, além dos aspectos que justificam essa quebra de paradig-
ma, o conceito e a sistemática do sistema Balanced Scorecard, sendo este o
principal modelo de gestão estratégica contemporâneo.
A GESTÃO ESTRATÉGICA
O termo “Gestão Estratégica” vem sendo utilizado na literatura estratégica desde
a década de 1980, pelo entendimento de que o termo “Planejamento Estratégico”
está superado. Alguns autores de livros publicados recentemente com o título
“Planejamento Estratégico” afirmam que esta mudança de terminologia não repre-
senta grandes mudanças substanciais, mas, a meu ver, esta é uma análise superficial
do estudo estratégico. Existem diferenças substanciais sim, e esta diferença está
nos termos, nas práticas e na motivação para exercer a estratégia nas organizações.
Giancarlo Lucca 63
��DE �I
Com relação à terminologia “Planejamento”, apresentamos aqui nossa própria
definição: planejar é o esforço de descrever amplamente as decisões que pode-
rão conduzir a organização para uma situação futura desejada, criar metas, definir
políticas, identificar os vetores de desempenho e conhecer os fatores críticos de
sucesso.
Ao longo dos anos o termo “Planejamento” incorporou e se associou a outros
termos, como “Previsão”, “Projeção” e “Plano”. A previsão diz respeito ao esforço
de se conhecer o que poderá ocorrer no futuro com base no registro de uma série
de probabilidades. A projeção corresponde à situação em que o futuro tende a
ser igual ao passado. Gráficos de projeção são muito úteis para evidenciar o com-
portamento das vendas, das finanças, da produtividade etc. O plano é o limite da
formalização do planejamento, é o momento em que o planejamento se torna um
documento oficial da organização e também é neste momento que o planejamento
se torna estático. O fazer planos exige investimento da organização, sendo assim,
é necessário avaliar a relação de custos e benefícios.
Já a terminologia “Gestão”, ou “Administração”, tem um sentido mais amplo e,
quando aplicada ao pensamento estratégico, influencia a forma de se lidar com o
conteúdo e o processo de implantação da estratégia na empresa. Administrar é um
processo dinâmico e cíclico que implica planejar, organizar, dirigir e controlar uma
organização. A Figura 2.1 ilustra este conceito.
��DE �I
Figura 2.1 - Conceito de Administração

Portanto, não se propõe abandonar o “Planejamento” da organização, mas
sim inseri-lo em um conceito mais efetivo das práticas estratégicas atuais: a
“Administração ou Gestão Estratégica”. A gestão estratégica é muito mais dinâmi-
ca, conforme o Quadro 2.1, a seguir.
O S PROCESSOS DA GESTÃ O ESTRATÉ GICA

- Definir as diretrizes organizacionais (missão, visão e valores).
- Realizar o diagnóstico estratégico (análise SWOT, matriz BCG,
Planejamento
forças de Porter etc.).
- Identificar a direção estratégica (objetivos estratégicos e metas).
Giancarlo Lucca 65
��DE �I
- Relacionar os fatores críticos de sucesso para o alcance dos

objetivos estratégicos e metas planejadas.
Organização
- Reunir os recursos materiais, humanos e financeiros para garantir
o alcance das metas estratégicas.
- Definir as ações estratégicas para alcance dos objetivos estraté-

gicos, com base na observação dos fatores críticos de sucesso.
Direção
- Redigir o plano de ação baseado nos 5W2H e dessa forma
transformar a estratégia em ações concretas.
- Definir os indicadores de desempenho para medir o progresso

do alcance das metas, e consequente realização da visão.
Controle
- Avaliar os resultados da medição e reavaliar o planejamento.
- Reiniciar o processo cíclico.
Quadro 2.1 - Os Processos da Gestão Estratégica
Fonte: Elaborado pelo Autor
Portanto, observa-se que no atual cenário competitivo, vigente a partir da dé-
cada de 1980, o conceito de planejamento estratégico passou a ser substituído
pelo conceito de gestão estratégica. A atual arena de negócios necessita de maior
dinamicidade nas decisões, práticas e ações contínuas e ininterruptas, e também
um constante fluxo de formação e aperfeiçoamento da estratégia.
A NOVA VISÃO DE SUCESSO EMPRESARIAL
A década de 1990 marcou as crescentes críticas aos sistemas de medição de
desempenho tradicionais com enfoque puramente em indicadores financeiros. A
��DE �I
grande motivação para estas críticas tem sido as mudanças ambientais ocorridas
principalmente após a Segunda Guerra Mundial.
Observa-se que na maior parte do século XX os sistemas de medição de de-
sempenho tradicionais funcionavam em um ambiente estável de produtos maduros
e poucas mudanças tecnológicas. O desenvolvimento dos sistemas de medição
tradicionais ocorreu até cerca de 1925, quando os procedimentos de contabilida-
de utilizados até então faziam parte do orçamento das organizações, como: custos
padronizados, preços de transferência, modelo de retorno sobre o investimento
DuPont etc.
Após a Segunda Guerra Mundial, o avanço tecnológico e o crescimento e de-
senvolvimento industrial tornaram as organizações mais complexas. O novo cenário
competitivo e a complexidade organizacional criaram novas demandas aos siste-
mas de medição de desempenho tradicionais. As medidas financeiras refletiam
os resultados de decisões já tomadas, mas deixavam a desejar ao fornecer uma
orientação adequada para o desenvolvimento estratégico de longo prazo. Dessa
forma, pesquisadores organizacionais desenvolveram metodologias e ferramentas
para um melhor gerenciamento das organizações, como: movimentos da quali-
dade (Total Quality Control – TQC e Total Quality Management – TQM); o
modelo Kaizen de melhoria contínua; a filosofia JIT (Just in Time) de produção
enxuta; a reengenharia de processos etc.
Giancarlo Lucca 67
��DE �I
A utilização de ferramentas de gestão organizacional baseadas na melhoria
contínua raramente tiveram iniciativa nos departamentos de contabilidade ou de
gerenciamento financeiro, e isto ocorreu principalmente devido às características
conceituais divergentes de cada modelo de gestão. Os modelos baseados na
gestão de desempenho tradicional geralmente têm uma visão de curto prazo, ao
contrário das ferramentas de gestão baseadas na melhoria contínua. Por isso, a
possibilidade de conflito entre os objetivos dos novos instrumentos de gestão com
os sistemas de medição de desempenho tradicionais é considerável. A estratégia
de uma organização focada na satisfação dos clientes por meio da melhoria dos
processos não é consistente com o pensamento de curto prazo, que, facilmente,
resulta do enfoque sobre medidas financeiras isoladas.
Existe um grande número de empresas que ainda possuem sistemas de avalia-
ção tradicionais – o problema é que os indicadores puramente financeiros apresen-
tam algumas limitações, principalmente por não contemplarem, de forma balancea-
da, o suporte aos objetivos estratégicos das empresas. Estes indicadores não têm
a capacidade de agregar à necessidade de integração das áreas estratégicas da
organização, por serem focados em processos de controles isolados. Isto promove
uma visão restrita da organização, acarretando sistemas de custeio que produzem
informações baseadas simplesmente em dados históricos e que não refletem o
ambiente altamente dinâmico e competitivo.
��DE �I
As principais críticas aos sistemas de avaliação tradicionais são:
• Enfatizam os resultados imediatos.
• Não consideram algumas medidas, já que os relatórios financeiros são usu-
almente encerrados mensalmente, à medida que surgem decisões que pre-
cisam ser tomadas com urgência. Os resultados financeiros na maioria da
vezes não chegam a tempo.
• Consideram apenas a medida de valores financeiros para quantificar
desempenho.
• Geralmente são pré-formatados, deixando o registro das informações de
forma inflexível, ignorando o fato de que cada processo organizacional tem
características específicias.
• Não consideram as informações relativas à qualidade, confiabilidade e flexi-
bilidade, não contemplando o foco estratégico.
• Enfatizam apenas otimizações locais, por exemplo: manter estoques para ter
produtividade nas máquinas e operadores.
• Não dão ênfase às inovações.
• Não possibilitam a tradução de métricas sobre o olhar para o cliente e tam-
bém para o desempenho da concorrência.
Giancarlo Lucca 69
��DE �I
Quando se diz que as medidas financeiras não são suficientes para medir o re-
sultado organizacional por completo não significa que devemos descartá-las, pelo
contrário, acredita-se que essas medidas precisam ser combinadas com métricas
que revelem o desempenho das ações produzir resultados.
O conjunto de mudanças ambientais que presente na década de 1990 é uma
jornada que iniciou na era industrial a caminho da era da informação, impactando
na competitividade e fazendo com que os novos estrategistas abandonassem os
velhos princípios de gestão, utilizados na era industrial, para criarem novas aborda-
gens focadas na era da informação.
Para Kaplan e Norton (1997), o avanço das tecnologias de informação para
suportar os negócios organizacionais possibilitou o que os autores denominam
“Novo Ambiente Operacional”, definido por algumas características conforme os
itens a seguir:
• Processos integrados: processos organizacionais interligados que envolvem
todas as funções tradicionais, gerando eficiência e precisão na execução
dos processos.
• Integração entre clientes e fornecedores: a tecnologia da informação e co-
municação permite que tenhamos uma produção puxada pelo mercado e
não mais empurrada.
��DE �I
• Mercado segmentado: o uso cada vez maior de sistemas de relacionamento
com o cliente (CRM – Customer Relationship Management) direciona as
organizações para a segmentação e personalização dos produtos.
• Globalização do mercado: com a eliminação das barreiras globais e expres-
sivo uso dos mercados on-line, as organizações precisam adaptar seu perfil
estratégico a esta nova realidade.
• Rápida inovação tecnológica: o avanço exponencial das tecnologias faz
com que o ciclo de vida dos produtos seja cada dia menor.
• Exploração do conhecimento dos funcionários: o velho paradigma de separar a
classe intelectual dos profissionais operacionais deve ficar no passado. O co-
nhecimento de todos os colaboradores tem muito valor para as organizações.
Um estudo realizado em 2003 sobre os condutores de valor para as organi-
zações no segmento financeiro de ações demonstrou a incapacidade de os ges-
tores atuarem proativamente em relação à comunicação de suas métricas “não
financeiras” aos analistas de mercado de ações. Consequentemente, em relação
aos investidores, houve uma dificuldade no entendimento correto das estratégias,
métricas de desempenho e previsão futura de eventos da organização.
O estudo também revelou que as falhas na comunicação entre administrado-
res, analistas de mercado e acionistas proporcionaram relevantes mudanças no
Giancarlo Lucca 71
��DE �I
compartilhamento de informações “não financeiras” nas avaliações de desempe-
nho, como:
• Observou um crescimento significativo no impacto das informações não fi-
nanceiras utilizadas pelos analistas em suas medições e recomendações de
compra e venda.
• Os analistas se mostraram interessados nos fatores relacionados com a
execução estratégica.
• Observou que a variação das métricas ocorreu conforme a indústria, e não
segundo uma estratégia em específica.
• Detectou que os analistas que utilizam mais expressivamente as informa-
ções “não financeiras” apresentam projeções mais corretas.
• Percebeu que um terço das informações usadas pelos acionistas institucio-
nais foi útil na justificativa de seus novos investimentos.
• Enfatizou a existência de uma relação entre as mudanças nas informações
e o valor das ações.
Dessa, percebemos que os investidores querem conhecer, de forma mais pro-
funda, o modelo de negócio das organizações, através da visão dos principais ín-
dices de desempenho, relativos às perspectivas não financeiras, utilizando-os para
��DE �I
impulsionar a decisão de investimento, evidenciando a influência de tais índices no
valor das ações das empresas.
Estas características do novo ambiente competitivo têm impulsionado a busca
por sistemas de avaliação de desempenho que possam oferecer parâmetros mais
coerentes, em relação ao passado, presente e principalmente futuro da organização.
O Balanced Scorecard
O conceito de gestão estratégica balanceada surgiu no início da década de
1990, com os estudos de Robert Kaplan e David Norton, ambos professores da
Harvard Business School. Os autores acreditavam que a visão puramente con-
tábil e financeira de avaliação do desempenho, em prática até então, já não refletia a
realidade estratégica das organizações. Com isso, propuseram um sistema de me-
dição de desempenho denominado por eles Balanced Scorecard. O termo “ba-
lanceado” foi utilizado pelos autores por entenderem que a visão estratégica deveria
ser desdobrada em quatro áreas estratégicas-chave das organizações: área finan-
ceira, área do mercado, área dos processos e área do desenvolvimento humano.
Este sistema de medição de desempenho teve uma repercussão mundial,
sendo utilizado em empresas de diversos segmentos e portes, com a obtenção
de excelentes resultados. Melhorias neste sistema ao longo dos anos o transfor-
maram no principal modelo de gestão estratégica disponível na década de 1990
Giancarlo Lucca 73
��DE �I
e que continua forte na primeira década deste novo milênio. Com isso, optamos
por utilizar também e explorar as contribuições do Balanced Scorecard de
Kaplan e Norton neste livro. Buscamos desenvolver aqui uma abordagem prática
e adaptada, de forma a utilizar outras ferramentas muito importantes já citadas
nos tópicos anteriores.
O Balanced Scorecard, também conhecido pela sigla BSC, foi desenvol-
vido por David Norton e Robert Kaplan na década de 1990 com o título original
Measuring Performance in the Organization of the Future.
No início, este estudo foi desenvolvido pela crença de que os sistemas de
medição de desempenho convencionais estavam se tornando utrapassados por
utilizarem apenas métricas que contemplavam os ativos tangíveis da empresa e os
índices contábeis e financeiros. De acordo com Kaplan e Norton (1997), os ativos
intangíveis precisam ser considerados tão relevantes quanto os ativos tangíveis, por
possibilitarem os seguintes aspectos:
1. Criar relações que mantenham a fidelidade dos clientes.
2. Relações que possibilitam a expansão do segmento de clientes.
3. Que permitam o lançamento de produtos inovadores de acordo com as
necessidades e expectativas dos clientes-alvo.
4. Elaborem produtos de alta qualidade a preços acessíveis e com ciclos de
vida mais curtos.
��DE �I
5. Possibilitem valorizar e impulsionar as habilidades dos funcionários para a
melhoria contínua dos processos.
6. Atribuam maior valor a informação e ao conhecimento por meio do uso efe-
tivo da tecnologia de informação e sistemas.
Com o intuito de desenvolver um novo modelo para se adaptar ao novo am-
biente operacional, Kaplan e Norton (1997) organizaram seminários bimestrais com
representantes de dezenas de empresas industriais e do segmento de serviços,
desde a manufatura pesada até a indústria de alta tecnologia, sendo que em um
desses seminários um dos membros participantes demonstrou um scorecard
corporativo contendo, além das métricas financeiras tradicionais, outros indicado-
res de desempenho relacionados a prazos de entrega, qualidade e produtividade,
bem como a efetividade no desenvolvimento de novos bens e serviços.
Os resultados dos estudos realizados por David Norton e Robert Kaplan, e seu
grupo de profissionais e estudantes, foram resumidos por Kaplan e Norton (1992)
no artigo “The Balanced Scorecard – Measures that drives performance”.
Em seguida originou-se o modelo balanceado de avaliação de desempenho – o
Balanced Scorecard (BSC).
Giancarlo Lucca 75
��DE �I
AS ESTRATÉGIAS FUNCIONAIS E SUA INTER-RELAÇÃO
O balanceamento da estratégia partiu da ideia de um sistema de avaliação
de desempenho (scorecard) de múltiplas dimensões, que incorporasse índices
financeiros e não financeiros, medidas de ocorrência e de tendência, visando aos
desempenhos interno e externo da empresa. O principal intuito foi oferecer um
sistema de avaliação de desempenho apto a medir o desempenho organizacional
sob quatro perspectivas: perspectiva de finanças, perspectiva do cliente, pers-
pectiva dos processos internos e perspectiva do aprendizado e crescimento. O
método básico apresentado por Kaplan e Norton (1997) é baseado nos seguin-
tes questionamentos:
1. Para obtermos sucesso financeiramente, como nós devemos aparecer para
nossos investidores?
2. Para alcançar nossa visão, como devemos ser vistos pelos clientes?
3. Para satisfazermos nossos acionistas e clientes, em quais processos deve-
mos nos sobressair?
4. Para alcançar nossa visão, como sustentar a habilidade de mudar e progredir?
Kaplan e Norton (1997) apresentaram este primeiro enfoque considerando a
necessidade de um sistema de avaliação de desempenho com a capacidade de
relacionar o controle operacional de curto prazo à visão estratégica de longo prazo,
��DE �I
levando em conta que os modelos de medição de desempenho, até então exis-
tentes, eram baseados apenas em indicadores contábeis e financeiros, oq ue di-
ficultava a demonstração das potencialidades de geração de resultados futuros.
A primeira versão do Balanced Scorecard como sistema de avaliação de de-
sempenho assume o conceito explícito de estratégia e visão estratégica, estabele-
cendo a base das quatro perspectivas, considerando que para cada uma delas é
preciso formular objetivos estratégicos, índices de desempenho, metas específicas
e planos de ação, conforme mostra a Figura 2.2:
Figura 2.2 - Modelo básico do BSC de Kaplan e Norton

Fonte: Adaptada de Kaplan e Norton (1997, p. 10).
��DE �I
As dimensões propostas pelo modelo inicial de Kaplan e Norton – perspec-
tiva financeira, dos clientes, dos processos internos do negócio e do aprendi-
zado e crescimento – foram demonstradas como a estrutura fundamental do
Balanced Scorecard, por solucionarem o problema de avaliação de desempe-
nho da grande maioria das empresas, entretanto, os autores chamam a atenção
para o fato de que elas devem ser consideradas apenas um modelo, e não uma
“camisa de força”.
O que é importante frisar é a relação de sinergia que deve existir entre tais pers-
pectivas. Existe uma relação de causa e efeito entre as perspectivas básicas do
BSC, uma sinergia natural que faz com que os resultados obtidos em uma condu-
zam o desempenho da outra. Por exemplo: considere os índices de faturamento de
uma organização (perspectiva financeira), que poderá aumentar ou diminuir depen-
dendo do índice de captação, retenção e satisfação dos clientes (perspectiva do
cliente). Um cliente insatisfeito não retornará à empresa, e isso influenciará direta-
mente a área financeira, da mesma forma que o índice de qualidade, produtividade
e confiabilidade dos processos (perspectiva dos processos internos do negócio)
condicionam a satisfação dos clientes e determinam a imagem da organização no
mercado. Agora, imagine como os índices de competência, motivação e satisfação
dos colaboradores (perspectiva das pessoas) podem influenciar na qualidade, pro-
dutividade e confiabilidade dos processos (perspectiva dos processos).
��DE �I
Esta relação sinérgica determina a essência do “balanceamento” da estratégia
e fortalece o entendimento do conceito de gestão estratégica balanceada. A Figura
2.3 ilustra este conceito.
Figura 2.3 - Relação Sinérgica Balanceada

Na figura podemos observar um vetor de desempenho (seta) que indica um
caminho estratégico sinérgico: o sucesso financeiro está condicionado ao desem-
penho obtido no mercado, que depende do desempenho dos processos e que,
por sua vez, depende do desempenho das pessoas.
Giancarlo Lucca 79
��DE �I
A Estratégia Financeira
O surgimento do modelo BSC teve como principal motivação a obsolescência
dos sistemas convencionais de avaliação de desempenho com ênfase puramente
em métricas contábeis e financeiras, considerando a sua incapacidade de direcio-
nar o desempenho da empresa para os objetivos estratégicos, pois tais métricas
somente podem demonstrar o resultado de decisões do passado. Entretanto, o
BSC não descarta as medidas financeiras, pelo contrário, Kaplan e Norton (1997)
advertem que desenvolver um BSC é um incentivo para as unidades de negócio
relacionarem seus objetivos financeiros à visão estratégica da organização. Com
isso, as métricas financeiras são evidenciadas dentro da perspectiva financeira do
BSC, servindo como meta principal para os objetivos e métricas das outras pers-
pectivas, que poderão conduzir o desempenho da empresa.
Temos que ter em mente que a perspectiva financeira deve apresentar os re-
sultados das escolhas estratégicas feitas em outras perspectivas, enquanto, pa-
ralelamene, estabelece vários dos objetivos de longo prazo, que serão as regras
e diretrizes básicas para as demais perspectivas. Dessa forma, percebe-se que
a seleção de uma métrica de desempenho financeiro implica a avaliação de sua
relevância na cadeia de relações de causa e efeito que geram a melhoria do de-
sempenho financeiro da organização.
��DE �I
A Estratégia Mercadológica
Enquanto os objetivos e as metas da perspectiva de finanças são conduzidas
à geração de valor para os investidores e mantenedores, a estratégia de marke-
ting (referida como perspectiva dos clientes no BSC) dá ênfase à satisfação das
necessidades e expectativas dos clientes. Esta perspectiva apresenta as formas
pelas quais o valor agregado dos bens e serviços deve ser criado para os clientes,
mediante o entendimento de como a demanda do cliente por este valor deve ser
satisfeita e o motivo pelo qual o cliente irá pagar por ele.
Para Kaplan e Norton (1997), esta perspectiva objetiva incorporar os segmentos
de clientes e mercados nos quais a empresa poderá competir, sendo que estes
segmentos serão responsáveis pela produção de receitas necessárias para o al-
cance dos objetivos financeiros traçados a partir da visão estratégica da empresa.
As principais métricas de resultado relacionadas aos clientes são: satisfação, fide-
lidade, retenção, captação e lucratividade.
Os processos internos e os esforços de desenvolvimento devem ser orien-
tados pela estratégia de marketing. Pode-se afirmar que esta perspectiva é o
coração da estratégia balanceada, pois, se a empresa falhar no atendimento ao
cliente, mesmo que satisfazendo as suas necessidades de custo com efetivida-
de, a não retenção do cliente poderá causar a não geração de renda futura, tanto
a longo como a curto prazo. Com isso, a sobrevivência da empresa poderá ser
Giancarlo Lucca 81
��DE �I
comprometida. Kaplan e Norton (1997) definem um conjunto de métricas essen-
ciais para a perspectiva dos clientes, que podem ser agrupadas em uma relação
de causa e efeito conforme a Figura 2.4.
Figura 2.4 - Medidas Essenciais da Estratégia Mercadológica

Fonte: Adaptada de Kaplan e Norton (1997).
• Participação de mercado: esta métrica é muito importante, pois demonstra
a posição e a proporção da organização em determinado mercado (volume
de vendas, clientes etc.).
• Retenção de clientes: o objetivo desta métrica é controlar a intensidade
da continuidade das relações do cliente com a organização ou unidade
de negócio.
��DE �I
• Captação de clientes: além de manter os clientes atuais, as organizações
devem se esforçar para aumentar a sua base de clientes.
• Satisfação de clientes: esta métrica se relaciona ao nível de satisfação dos
clientes de acordo com critérios específicos dentro da proposta de valor.
• Lucratividade: o objetivo desta métrica é identificar o lucro líquido de cada
cliente ou segmento, depois de deduzidos os custos necessários para man-
ter estes clientes.
A Estratégia Operacional
Conforme com a relação de causa e efeito estabelecida entre as dimensões do
Balanced Scorecard, observa-se que a dimensão financeira preocupa-se com o al-
cance das expectativas dos investidores e mantenedores; e a dimensão do cliente
enfoca a satisfação, retenção, captação e lucratividade dos clientes, responsáveis
pelo desempenho financeiro da organização; com isso percebe-se que a dimen-
são dos processos internos é responsável por constituir a base que irá suportar o
alcance dos objetivos das dimensões do cliente e financeira.
A estratégia operacional (tratada como dimensão dos processos internos no
Balanced Scorecard) defende a ideia de que os gestores devem mapear os pro-
cessos internos críticos nos quais a organização deve alcançar a excelência, de
forma a atender os objetivos dos clientes e dos investidores e mantenedores. O
Giancarlo Lucca 83
��DE �I
ideal é que a formulação dos objetivos e indicadores para os processos internos
ocorra após a definição das dimensões financeira e do cliente. Com a dimensão
dos processos internos, dois aspectos fundamentais que diferenciam o Balanced
Scorecard dos sistemas de avaliação convencionais ficam evidentes:
• As abordagens convencionais objetivam acompanhar e efetivar os proces-
sos atuais, principalmente por meio de medidas relativas ao tempo e qua-
lidade. Na abordagem do Balanced Scorecard, além do monitoramento e
melhoria dos processos atuais, novos processos podem ser criados para
atender aos objetivos financeiros e dos clientes.
• Na busca pela melhoria dos processos internos atuais, os autores sugerem
que os gestores definam uma cadeia de valor que tenha início com o pro-
cesso de inovação, seguindo com os processos de operações e terminan-
do com o serviço de pós-venda.
Os sistemas de avaliação convencionais enfocam os processos atuais de
entrega de produtos e serviços aos clientes atuais, com o objetivo de controlar
e melhorar a operação já estabelecida. Entretanto, existem alguns condutores
de desempenho financeiro de longo prazo, como a necessidade de desenvolvi-
mento de novos produtos que atendam às expectativas emergentes de clientes
atuais e futuros.
��DE �I
O processo de inovação visa identificar as necessidades atuais e futuras dos
clientes-alvo, para que se possa desenvolver os processos que irão resultar nos
bens e serviços que deverão satisfazer tais necessidades e expectativas.
No processo de operações é que se deve preparar os recursos para disponi-
bilizar os bens e serviços desenvolvidos durante o processo de inovação. Pode-se
dizer que esta etapa tem início com o recebimento de um pedido e termina com a
entrega do produto.
O processo de serviços de pós-venda deve ser composto por uma série de
serviços ao cliente após a efetivação da compra. Nesta etapa, configura-se a ima-
gem e a reputação da organização na cadeia de valor do cliente. Estes serviços
geralmente incluem treinamentos, garantias, consertos, devoluções e processa-
mento de pagamentos.
A Estratégia de Pessoas
A estratégia de pessoas (referida como dimensão do aprendizado e cresci-
mento no Balanced Scorecard) tem por objetivo conservar as competências e ca-
pacidades da organização, e garantir a sua renovação ao longo do tempo. Nesta
dimensão, a empresa deve, além de considerar as ações necessárias para manter
e desenvolver o know-how necessário para a produção focada nas necessidades
Giancarlo Lucca 85
��DE �I
e expectativas dos clientes, desenvolver as competências necessárias para garan-
tir a efetividade dos processos críticos que criam valor para os clientes.
Para Kaplan e Norton (1997), esta dimensão sustenta a infraestrutura neces-
sária para que a empresa possa gerar crescimento e melhoria em longo prazo, por
meio de três fontes principais: pessoas, sistemas de informação e procedimentos
organizacionais. Para o alcance dos objetivos estratégicos desejados no futuro,
as empresas devem investir em treinamento de colaboradores, aperfeiçoamento
dos sistemas/tecnologias de informação e alinhamento entre os procedimentos e
rotinas organizacionais.
Com os grandes empreendimentos industriais iniciados em meados do século
XX e com as influências da administração científica, as organizações encaravam
seus recursos humanos como empregados contratados para uma ação especí-
fica e “compartimentalizada”, de forma a ficar evidente a distinção entre a classe
intelectual e a classe operacional da companhia. A classe intelectual formada por
engenheiros e gerentes era responsável pela atribuição de tarefas e rotinas repeti-
tivas aos colaboradores da classe operacional, e também pelos sistemas de moni-
toramento capazes de garantir a conformidade do desempenho dessas tarefas por
parte dos trabalhadores.
A proposta do Balanced Scorecard em relação à dimensão do aprendizado e
crescimento considera que atualmente as operações e rotinas repetitivas foram
��DE �I
substituídas por rotinas automatizadas por computadores que desempenham o
trabalho com maior eficiência. Dessa forma, as ideias que permitem a melhoria
contínua dos processos voltados para o atendimento das necessidades dos clien-
tes provém cada vez mais dos colaboradores da linha de frente, e com isso surge
a necessidade de capacitação dos colaboradores para a criatividade e motivação
estratégica para os objetivos da organização.
Kaplan e Norton (1997) apresentam uma base comum de três medidas de
resultados essenciais para a gestão do desempenho da dimensão do aprendizado
e crescimento em relação às pessoas: satisfação dos colaboradores, retenção de
colaboradores e produtividade dos colaboradores. A Figura 2.5 demonstra o rela-
cionamento entre tais medidas e os vetores que podem conduzir ao desempenho
organizacional nesta dimensão.
Giancarlo Lucca 87
��DE �I
Figura 2.5 - Vetores de Desempenho para a Estratégia de Pessoas

Os sistemas de informação atuais devem cumprir três exigências principais:
1. Apresentar uma nova arquitetura da informação, de forma a oferecer novas
linguagens, categoria e metáforas para identificar e medir as competências
da companhia.
2. Dispor de uma nova arquitetura técnica que seja mais social e de melhor
interação com o usuário final, que demonstre respeito pelo indivíduo e que
estimule o usuário a mudar e desenvolver-se.
3. Suportar uma nova arquitetura da aplicação que enfatize a apresentação e so-
lução dos problemas, mais do que os resultados e os procedimentos de uso.
��DE �I
Mesmo colaboradores capacitados e com excelentes informações disponíveis
poderão não contribuir significativamente para o sucesso organizacional se não
forem motivados a esta finalidade, ou se não tiverem liberdade para decidir ou agir
neste sentido. Dessa forma, é importante, além de garantir a aptidão dos colabora-
dores, dar autonomia e motivação a eles, no sentido de direcionar as mudanças e
os resultados organizacionais esperados.
O resultado de colaboradores motivados, com liberdade para agir e tomar de-
cisões (emporwerment), pode ser medido de várias maneiras, por exemplo, “o
número de sugestões por colaboradores”. Esse índice pode refletir a participação
contínua dos colaboradores na melhoria dos processos e pode ser reforçado por
um índice complementar “o número de sugestões implantadas”, que evidencia a
qualidade das sugestões apresentadas. Da mesma forma que as demais, esta
perspectiva visa dar suporte para o sucesso das outras por intermédio de um en-
cadeamento lógico de causa e efeito. Esta relação de causa e efeito pode ser de-
finida como uma sequência de hipóteses estratégicas interdependentes ao longo
das perspectivas do BSC, considerando que a perspectiva financeira está ligada
principalmente aos resultados (efeitos) e as demais perspectivas aos condutores
de resultado (causas).
Giancarlo Lucca 89
��DE �I
SAIBA MAIS
Conhecendo mais sobre o Balanced Scorecard
É incrível pensar em como, na última década, poucas metodologias ligadas à
gestão empresarial fizeram tanto sucesso e promoveram tantos questionamentos
como o balanced scorecard. Metodologia criada pelos consultores americanos
David Norton e Robert Kaplan, o Balanced Scorecard, é uma ferramenta funda-
mental para medir o sucesso da estratégia empresarial. Para complementar seus
conhecimentos, assista ao vídeo:
CYGLER, Jimmy. BSC - Balanced Score Card - em 3 minutos. (3m23s).
YouTube. 21 dez. 2013. Disponível em: <https://www.youtube.com/watch?-
v=R9Y3R4tuKzc>. Acesso em: 10 jul. 2019.
O BALANCED SCORECARD E SUA SISTEMÁTICA
Kaplan e Norton (1997) informam que, a partir da aplicação do Balanced Scorecard
em algumas organizações, observou-se que, mais que um sistema de avaliação de
desempenho, o Balanced Scorecard poderia ser usado como uma metodologia de
gestão estratégica. Isso porque os autores observaram que, além de monitorar os
resultados da organização, o Balanced Scorecard poderia mapear os processos es-
tratégicos críticos, para que a organização obtivesse altos índices de desempenho.
��DE �I
Dessa forma, os autores apresentaram um novo conceito para o Balanced
Scorecard, ao traduzi-lo como uma metodologia de gestão estratégica desenvol-
vida em torno da visão estratégica de longo prazo. A figura a seguir resume o con-
junto de ações inerentes ao modelo apresentado por Kaplan e Norton (1997), mos-
trando as relações existentes entre as ações e sua concepção estrutural básica.
Figura 2.6 -: Sistemática do BSC

O processo de desenvolvimento de um Balanced Scorecard inicia pela tradu-
ção e foco na visão estratégica; depois, deve-se transmitir os objetivos e métricas
de resultados para a empresa como um todo. Em seguida, inicia-se o proces-
so de alocação de metas e alinhamento das iniciativas e, finalmente, busca-se o
Giancarlo Lucca 91
��DE �I
feedback e aprendizado estratégico, que deverá resultar no crescimento individual
e grupal da organização como um todo.
Para deixar clara a visão estratégica da empresa, é preciso conhecer os ob-
jetivos globais da organização e a contribuição e integração de cada uma das
unidades de negócio. Esta etapa exige um grupo de trabalho, que envolva a alta
administração e os representantes das unidades de negócio da empresa. Este
grupo deve se empenhar em traduzir a visão estratégica de cada unidade de ne-
gócio em objetivos estratégicos específicos organizados conforme as dimensões
do Balanced Scorecard.
Portanto, o Balanced Scorecard pode ser considerado uma técnica de des-
dobramento da visão estratégica da organização em ações, de forma a garantir
o seu cumprimento. A metodologia do Balanced Scorecard gira em torno de um
processo de gestão para o desdobramento da estratégia de cima para baixo, pela
identificação dos fatores críticos de sucesso organizados conforme as quatro di-
mensões ou perspectivas (financeira, cliente, processos internos e aprendizado
e crescimento), criando uma relação de causa e efeito, com a identificação dos
indicadores e métricas que expressem de forma adequada o feedback necessário
para identificar o cumprimento da visão estratégica.
A metodologia de gestão estratégica balanceada proposta nesta obra é sus-
tentada por uma boa orientação estratégica com a definição das diretrizes: missão,
��DE �I
visão e valores; por um diagnóstico estratégico de excelência pautado na análise
SWOT, na matriz Balanced Scorecard e nas cinco forças de Porter; e ainda pelo
processo de implantação estratégica e avaliação do desempenho pelo Balanced
Scorecard de Kaplan e Norton (1997). Assim, finalizamos esta unidade que teve o
objetivo de estabelecer o What – o que é gestão estratégica balanceada.
REFLITA
A Relação de Causa e Efeito das atividades com motivação e conhecimento.
Estratégias Funcionais Com base nesta afirmação, apresente uma
Entende-se que o sucesso financeiro discussão sobre:
depende da satisfação e lucratividade dos a) Como este conceito se aplica a uma
clientes, e que a obtenção da satisfação empresa do seu cotidiano?
e lucratividade dos clientes depende da b) Esta relação de causa e efeito tam-
qualidade e produtividade dos processos bém se aplica a minha vida pessoal e profis-
operacionais. As pessoas que executam sional? Como?
tais processos precisam exercer suas Fonte: Adaptado de Lucca (2013).
Nesta unidade foi possível consolidar a evolução do planejamento estratégico
para um novo conceito: gestão estratégica. Dentro desta nova sistemática, pode-
se observar que a complexidade do ambiente competitivo exigiu uma mudança ra-
dical na maneira de as organizações pensarem estrategicamente e transformarem
suas ideias em ações concretas. A relação de causa e efeito entre as áreas estra-
tégicas foi o foco principal deste estudo e revelou que os gestores organizacionais,
Giancarlo Lucca 93
��DE �I
mais do que nunca, precisam estar preparados para a dinamicidade do mercado
e com conhecimento amplo de seus negócios, a nível financeiro, mercadológico,
operacional e de recursos humanos. A próxima unidade irá tratar dos passos para
a elaboração de um projeto de gestão estratégica.
Livro: Planejamento Estratégico - Conceitos, Metodologia e Práticas
Autor: Djalma Pinho Rebouças de Oliveira
Ano: 2018
Editora: Atlas
ISBN: 8597000708
Sinopse: Segundo o autor da obra, a decisão de escrever esse livro funda-
mentou-se na escassez de material didático, principalmente em língua portuguesa,
referente ao assunto, bem como na necessidade de apresentar uma metodologia
com o nível de detalhes que proporcione ao executivo uma visão mais explícita
do que, efetivamente, representa esse importante instrumento de administração,
que é o planejamento estratégico. A metodologia apresentada foi consolidada pelo
autor como resultado de aplicações bem-sucedidas em várias empresas. Essa
metodologia estruturada, interligando os aspectos estratégicos, táticos e operacio-
nais da empresa, mostra que o planejamento estratégico é algo prático que auxilia
��DE �I
fortemente o executivo em seu processo decisório, bem como contribui diretamen-
te para a alavancagem dos resultados da empresa.
Giancarlo Lucca 95
A 1) A terminologia “Gestão”, ou “Administração”, tem um sentido mais amplo e
T quando aplicada ao pensamento estratégico do que o termo “Planejamento”,
I
influencia a forma de se lidar com o conteúdo e o processo de implantação da
V
I estratégia na empresa. Qual das alternativas abaixo apresenta o conjunto de
D funções que envolvem a terminologia administrar?
A
D a. Planejar, Fazer, Verificar e Agir.
E b. Planejar, Organizar, Dirigir e Controlar.
S c. Definir as diretrizes, diagnosticar, definir objetivos e avaliar.
d. Estabelecer a missão, a visão e os valores.

D
e. Analisar as forças, fraquezas, oportunidades e ameaças.
E
A 2) O planejamento diz respeito ao esforço de descrever amplamente as decisões
U que poderão conduzir a organização a uma situação futura desejada, ao criar

T metas, definir políticas, identificar os vetores de desempenho e conhecer os
O
fatores críticos de sucesso. Ao longo dos anos, porém, o termo “Planejamento”
E
S incorporou-se e associou-se a outros termos. Quais são esses termos?
T
a. Eficiência, Eficácia e Efetividade.
U
D b. Projeção, Previsão e Plano.
O c. Organização, Direção e Controle.
96
d. Medição, Avaliação e Ação. A
e. Plano, Desenvolvimento, Controle e Ação.
T
I
V
3) Na década de 1990, foi criada uma metodologia de gestão estratégica a par-
I
tir de um projeto coordenado por David Norton e Robert Kaplan, intitulado D
Measuring Performance in the Organization of the Future, por meio A
da empresa de consultoria KPMG e de sua unidade de pesquisa, o Instituto
D
E
Nolan Norton. Qual das alternativas a seguir refere-se a essa metodologia?
S
a. Análise SWOT.
D
b. Balanced Scorecard (BSC).
E
c. Análise das 5 Forças de Porter.
d. Matriz BCG. A
e. Método SCAMPER. U
T
O
E
S
T
U
D
O
Giancarlo Lucca 97
97
1. KAPLAN, R. S.; NORTON, D. P. A estratégia em ação: balanced score-
card. Rio de Janeiro: Campus, 1997.
2. LUCCA, G. Gestão Estratégica Balanceada: um enfoque nas boas práti-

R cas estratégicas. São Paulo: Atlas, 2013.
E
F
E
R
Ê
N
C
I
A
S
98
A Estratégia na Prática
Unidade 3
Giancarlo Lucca
• Como Aplicar as Etapas da Gestão Estratégica

• As Cinco Forças de Porter
• O Processo de Direção Estratégica
• O Processo de Medição Estratégica
• As Ações Estratégicas
��DE ��I
INTRODUÇÃO
As duas primeiras unidades construíram os conceitos teóricos necessários para
que pudéssemos entender as práticas do planejamento estratégico contemporâ-
neo (gestão estratégica). Nesta unidade, apresentaremos o detalhamento das eta-
pas da gestão estratégica: definição da equipe de trabalho; processo de orientação
estratégica; processo de diagnóstico estratégico; processo de direção estratégica;
processo de medição estratégica; planos de ação estratégicos.
COMO APLICAR AS ETAPAS DA GESTÃO ESTRATÉGICA
O pensamento estratégico nasce com o empreendedor, quando este decide
empreender um projeto. À medida que seu empreendimento cresce, as variáveis
competitivas fogem ao seu controle, e o empreendedor se afasta do “front” de
batalha, de modo que outros colaboradores assumem postos importantes para
as áreas estratégicas do empreendimento. Assim, surge a figura do gerente finan-
ceiro, para cuidar dos fluxos de recebimentos, pagamentos e focalizar o aumento
da riqueza e do patrimônio da organização. Surge, também, a figura do gerente
comercial para expandir a participação da organização no mercado, fortalecer a
marca, captar novos clientes, fidelizar os clientes atuais e garantir a sua satisfação.
Além disso, surge a necessidade de um gerente de operações para cuidar da
eficácia e eficiência dos processos internos, e, muitas vezes, surge a necessidade
Giancarlo Lucca 101

��DE ��I
de um gerente de pessoas ou recursos humanos para garantir a competência e
produtividade do capital humano da organização. Dessa forma, nasce uma equipe
estratégica multifuncional. Entretanto, muitas organizações não se atentam para
isso. Algumas organizações criam feudos, ao invés de áreas estratégicas, por não
considerarem a relação de causa e efeito entre estas áreas, e sofrem com disputas
internas gerando uma perda de energia considerável.
Nossa sugestão é que a equipe estratégica não seja muito numerosa, pois
quanto maior o número de pessoas, mais difícil será o processo de obtenção de
harmonia e sinergia do grupo. Cinco membros é um bom número, sendo eles: o
líder da estratégia, o representante da área financeira, o representante da área co-
mercial ou de marketing, o representante da área de operações, e o representante
da área de pessoas ou recursos humanos. A tabela a seguir mostra o formulário
para formação da equipe estratégica. O Formulário 1 é útil para identificar cada um
dos participantes da equipe estratégica pelo registro do nome, área de atuação e
o cargo na organização.
FORMULÁ RIO 1 – EQUIPE ESTRATÉ GICA

LÍDER DO PROJETO
Nome:
Área de Atuação:
Cargo na Organização:

��DE ��I
REPRESENTANTE DA ÁREA FINANCEIRA
Nome:
Área de Atuação:
REPRESENTANTE DA ÁREA DE MARKETING
Nome:
Área de Atuação:
REPRESENTANTE DA ÁREA DE OPERAÇÕES
Nome:
Área de Atuação:
REPRESENTANTE DA ÁREA DE RECURSOS HUMANOS
Nome:
Área de Atuação:
Tabela 3.1 – Formação da Equipe Estratégica
O Processo de Orientação Estratégica
Após a constituição da equipe estratégica, o próximo passo é conduzir o pro-
cesso de orientação estratégica. Este processo consiste em definir as diretrizes
estratégicas: missão, visão e valores, conforme discutimos na Unidade I.
Giancarlo Lucca 103

��DE ��I
A tabela a seguir mostra o Formulário 2 de identificação das diretrizes
organizacionais.
FORMULÁ RIO 2 – DIRETRIZES ESTRATÉ GICAS

Missão “Escreva a missão da organização aqui”
Visão “Escreva a visão da organização aqui”
Valor 1;
Valor 2;
Valores Valor 3;
Valor 4;
Valor 5.
Tabela 3.2 – Diretrizes Estratégicas
Portanto, é possível entender o processo de orientação estratégica utilizado
pela equipe de trabalho como primeira fase do processo de gestão estratégica. O
próximo tópico tratará do Diagnóstico Estratégico e seus desdobramentos.
O Processo de Diagnóstico Estratégico
A terceira etapa do processo de gestão estratégica é o diagnóstico estratégico.
É a hora de praticar o conceito de Sun Tzu em “A Arte da Guerra” – “Conhecer
a si mesmo e ao outro em cem batalhas nenhum perigo” (1998). Este tópico

��DE ��I
está dividido em três etapas, conforme as três ferramentas de diagnóstico consi-
deradas indispensáveis: a análise SWOT, a análise das Cinco Forças de Porte e a
análise de produtos pela aplicação da Matriz BCG.
A Análise SWOT
A matriz de forças, fraquezas, oportunidades e ameaças (SWOT), proposta por
Albert Humphrey no início da década de 1960, é uma técnica praticada há déca-
das e tida como uma das mais importantes ferramentas de diagnóstico estratégico.
O processo de gestão estratégica balanceada precisa desta ferramenta para o en-
tendimento dos fatores estratégicos que precisam ser impulsionados, minimizados,
aproveitados ou neutralizados. O desenvolvimento da matriz SWOT, pela equipe
estratégica, deverá ocorrer em reuniões específicas para trabalhar as forças, fra-
quezas, oportunidade e ameaças, primeiramente de forma independente e depois
de forma conjunta.
Estudo das Forças
O primeiro estudo a ser realizado, é o estudo das forças, o qual deverá respon-
der aos seguintes questionamentos:
1. Em linhas gerais, quais áreas estratégicas apresentam um avanço em rela-
ção ao principal concorrente atualmente?
Giancarlo Lucca 105

��DE ��I
2. Quais são as principais competências distintivas da organização?
3. Quais são os pontos fortes da organização?
4. Qual o peso de cada um dos pontos fortes (0-10), considerando “0” para
menor intensidade da força e “10” para maior intensidade?
5. Qual o peso de cada uma das forças (0-10) para cada um dos três princi-
pais concorrentes atualmente (A, B, C)?
6. Quais os fatores críticos para impulsionar as forças da organização?
7. Quais as forças da organização com menor peso relativo aos concorrentes?
Quais os fatores críticos para mudar esta realidade?
8. Quais os diferenciais dos concorrentes referentes aos pontos fortes
destacados?
9. Quais as forças da organização com maior peso relativo aos concorrentes?
Quais os fatores críticos para manter esta realidade?
A tabela a seguir mostra o formulário que auxilia no processo de apresentação
da análise das forças da organização, conforme ilustra a tabela 3.3.

��DE ��I
FORMULÁ RIO 3 – ANÁ LISE DAS FORÇ AS
EMPRESA CONCORRENTES PESO (0-10)

PONTOS FORTES
PESO (0-10) A B C
Tabela 3.3 – Análise das Forças
Após o preenchimento do Formulário 3, a equipe estratégica terá uma men-
suração dos pontos fortes e, com isso, poderá identificar as prioridades de ação
para impulsionar e/ou manter as forças da organização. É necessário, agora, rela-
cionar cada um dos pontos fortes aos fatores críticos de sucesso para manter ou
impulsionar tais pontos fortes. A tabela a seguir mostra o Formulário 4, destinado a
correlação dos pontos fortes com os fatores críticos de sucesso.
Giancarlo Lucca 107

��DE ��I
FORMULÁ RIO 4 – FATORES CRÍ TICOS DE SUCESSO PARA

IMPULSIONAR OU MANTER AS FORÇ AS
OBJETIVO
PONTOS FORTES FATORES CRÍTICOS DE
MANTER/
PRIORITÁRIOS SUCESSO
IMPULSIONAR
Tabela 3.4 – Fatores Críticos para Impulsionar as Forças
A correlação dos pontos fortes aos fatores críticos de sucesso dos objetivos
de impulsionar ou manter, é muito importante durante o processo de análise das
forças, para que a equipe consiga visualizar os problemas e também as alternativas
de solução.

��DE ��I
Estudo das Fraquezas
Após o estudo das forças, o próximo estudo a ser realizado é o das fraquezas
da organização. O estudo das fraquezas tende a ser mais difícil para a equipe estra-
tégica do que o estudo das forças, devido a natural dificuldade do ser humano em
reconhecer suas falhas, mas é por meio deste estudo que se espera uma melhoria
significativa no desempenho da organização.
Seguindo o mesmo padrão de trabalho do estudo das forças, a equipe estraté-
gica precisa realizar uma reunião de brainstorming para a análise das fraquezas,
respondendo aos seguintes questionamentos:
1. Em linhas gerais, quais áreas estratégicas apresentam um atraso em relação
ao principal concorrente atualmente?
2. Quais são os pontos fracos da organização?
3. Qual o peso de cada um dos pontos fracos (0-10), considerando “0” para
menor intensidade da força e “10” para maior intensidade?
4. Quais pontos fracos impactam diretamente na satisfação dos clientes da
organização?
5. Qual o peso de cada um dos pontos fracos (0-10) para cada um dos três
principais concorrentes atualmente (A, B, C)?
6. Quais os fatores críticos para minimizar os pontos fracos da organização?
Giancarlo Lucca 109

��DE ��I
7. Quais os pontos fracos da organização com maior peso relativo aos concor-
rentes? Quais os fatores críticos para mudar esta realidade?
8. Quais os diferenciais dos concorrentes referentes aos pontos fracos
destacados?
9. Quais os pontos fracos da organização com menor peso relativo aos con-
correntes? Quais os fatores críticos para manter esta realidade?
O formulário 5 é destinado a compilação dos dados obtidos com a análise das
forças e deve ser preenchido conforme mostra a tabela 3.5.
FORMULÁ RIO 5 – ANÁ LISE DAS FRAQUEZAS

CONCORRENTES PESO (0-10)
PONTOS FRACOS EMPRESA PESO (0-10)
A B C
Tabela 3.5 - Análise das Fraquezas

��DE ��I
Da mesma forma, após o preenchimento do Formulário 5, a equipe estratégica
terá uma mensuração dos pontos fracos e, com isso, poderá identificar as priorida-
des de ação para minimizar e/ou neutralizar as fraquezas da organização. Também se
faz necessário relacionar cada um dos pontos fracos aos fatores críticos de sucesso
para minimizar ou neutralizar tais pontos fracos. A tabela 3.6 mostra o Formulário 6
destinado a correlação dos pontos fracos com os fatores críticos de sucesso.

MINIMIZAR OU NEUTRALIZAR AS FRAQUEZAS
OBJETIVO
PONTOS FRACOS FATORES CRÍTICOS DE
MINIMIZAR/
PRIORITÁRIOS SUCESSO
NEUTRALIZAR
Tabela 3.6 - Fatores Críticos para Minimizar as Fraquezas
Giancarlo Lucca ��1

��DE ��I
O estudo das forças e das fraquezas pertence ao diagnóstico do ambiente
interno da organização. São fatores que podem ser controlados pelos gestores, ao
contrário dos fatores externos (oportunidades e ameaças) que ocorrem indepen-
dentemente da vontade dos gestores. O dois próximos tópicos avaliam o ambiente
externo da organização.
Estudo das Oportunidades
O estudo das oportunidades está ligado aos eventos positivos que podem ocor-
rer no ambiente externo e que podem trazer benefícios competitivos à organização.
As oportunidades estão ligadas a fatores, tais como: mudanças econômicas; go-
vernamentais; reguladoras; legislativas; climáticas; demográficas etc. Alguns exem-
plos de oportunidades podem ser vistos a seguir:
Geralmente, as oportunidades ocorrem para todo o segmento competitivo da
organização e, sendo assim, todos são beneficiados em maior ou menor grau. O
estudo das oportunidades pela equipe estratégica também seguirá o mesmo pa-
drão de trabalho do estudo das forças e fraquezas. A equipe estratégica precisa
realizar uma reunião de brainstorming para analisar as oportunidades e deve
responder aos seguintes questionamentos:
1. Quais são as oportunidades que se apresentam no atual cenário em que a
organização está inserida?

��DE ��I
2. Qual o peso de cada uma das oportunidades identificadas (0-10), conside-
rando “0” para menor intensidade e “10” para maior intensidade?
3. Qual o peso de cada uma das oportunidades (0-10) para cada um dos
três principais concorrentes atualmente (A, B, C)?
4. Quais os fatores críticos para aproveitar as oportunidades em maior grau
que a concorrência?
5. Quais as oportunidades com maior peso relativo aos concorrentes? Quais
os fatores críticos para aproveitar esta realidade?
6. Quais as vantagens dos concorrentes referentes às oportunidades
identificadas?
7. Quais as oportunidades da organização com menor peso relativo aos con-
correntes? Quais os fatores críticos para mudar esta realidade?
O Formulário 7 é destinado à análise dos dados obtidos com a análise das
oportunidades. O principal objetivo desta análise é encontrar os meios para trans-
formar as oportunidades em pontos fortes. O Formulário 7 eve ser preenchido
conforme mostra a tabela 3.7.

��DE ��I
FORMULÁ RIO 7 – ANÁ LISE DAS OPORTUNIDADES

CONCORRENTES PESO
OPORTUNIDADES EMPRESA PESO (0-10) (0-10)
A B C
Tabela 3.7 - Análise das Oportunidades
Após o preenchimento do Formulário 7, a equipe estratégica terá uma visão
quantitativa das oportunidades disponíveis no ambiente externo à organização.
Dessa forma, poderá além de identificar estas oportunidades, estabelecer as
prioridades para as ações de obtenção e transformação das oportunidades em
forças para a organização. As oportunidades também precisam ser correlaciona-
das aos fatores críticos de sucesso para a sua realização. Esta correlação propor-
cionará à equipe estratégica uma utilidade imediata e prática do diagnóstico das

��DE ��I
oportunidades, e é indispensável ser feita com a participação ativa de todos os
integrantes. A tabela 3.8 mostra o Formulário 8, destinado a correlação das opor-
tunidades com os fatores críticos de sucesso.

APROVEITAMENTO DAS OPORTUNIDADES
OBJETIVO
OPORTUNIDADES
MANTER/ FATORES CRÍTICOS DE SUCESSO
PRIORITÁRIAS
IMPULSIONAR
Tabela 3.8 - Fatores Críticos para Aproveitar as Oportunidades
Estudo das Ameaças
O estudo das ameaças do ambiente externo está ligado aos eventos nega-
tivos que podem atrasar o alcance dos objetivos estratégicos e trazer prejuízos

��DE ��I
competitivos à organização. As ameaças, da mesma forma que as oportunidades,
estão ligadas a fatores como mudanças econômicas, governamentais, regulado-
ras, legislativas, climáticas, demográficas etc., quando ocorrerem sob o ponto de
vista negativo ao desempenho da organização. Alguns exemplos de ameaças po-
dem ser vistos a seguir:
• Economia desfavorável.
• Aumento da concorrência no segmento de atuação.
• Invasão de produtos oriundos de mercados internacionais.
• Aumento de impostos e retirada de subsídios governamentais.
• Clima desfavorável, catástrofes naturais etc.
• Redução da população e do público-alvo da organização.
• Redução na demanda dos produtos.
• Mudanças desfavoráveis nas necessidades e expectativas dos clientes.
Da mesma forma que ocorre com as oportunidades, normalmente as ameaças
ocorrem para todo o segmento competitivo da organização e, sendo assim, todos
são prejudicados em maior ou menor grau. A equipe estratégica precisa realizar
uma reunião de brainstorming para analisar as ameaças e deve responder aos
seguintes questionamentos:

��DE ��I
1. Quais são as ameaças que se apresentam no atual cenário em que a orga-
nização está inserida?
2. Qual o peso de cada uma das ameaças identificadas (0-10), considerando
“0” para menor intensidade e “10” para maior intensidade?
3. Qual o peso de cada uma das ameaças (0-10) para cada um dos três
principais concorrentes atualmente (A, B, C)?
4. Quais os fatores críticos para neutralizar as ameaças em maior grau que
a concorrência?
5. Quais as ameaças com maior peso relativo aos concorrentes? Quais os
fatores críticos para mudar esta realidade?
6. Quais as vantagens dos concorrentes referentes às ameaças identificadas?
7. Quais as ameaças da organização, com menor peso relativo aos
concorrentes?
8. Quais os fatores críticos para explorar esta realidade?
O Formulário 9 é destinado à análise dos dados obtidos com a análise das
ameaças. O principal objetivo desta análise, é encontrar os meios para eliminar ou,
pelo menos, minimizar os efeitos das ameaças do ambiente externo.
É interessante um ponto de vista alternativo que visualiza as ameaças que te-
nham um menor efeito na organização do que na concorrência, tratando-as como

��DE ��I
se fossem oportunidades, pois esta situação abre um prisma estratégico de novas
possibilidades para transformá-las em forças. Esta é uma forma muito útil de apro-
veitar as condições do mercado mesmo em tempos de crise. Organizações que
têm uma preocupação estratégica ou se utilizam da gestão estratégica balanceada,
não devem ignorar as ameaças e, além disso, devem canalizar sua força destruido-
ra para se beneficiar em relação aos demais competidores da arena de negócios.
O Formulário 9 pretende auxiliar o estudo das ameaças e deve ser preenchido
FORMULÁ RIO 9 – ANÁ LISE DAS AMEAÇ AS

CONCORRENTES PESO (0-10)
AMEAÇAS EMPRESA PESO (0-10)
A B C
Tabela 3.9 - Análise das Ameaças

��DE ��I
Após o preenchimento do Formulário 9, a equipe estratégica terá uma visão
quantitativa das ameaças disponíveis no ambiente externo à organização. Dessa
forma, poderá além de identificar estas ameaças, estabelecer as prioridades para
as ações de neutralização ou transformação destas ameaças em oportunidades a
organização. As ameaças também precisam ser correlacionadas aos fatores críti-
cos de sucesso para sua realização. A tabela 3.10 mostra o formulário destinado à
correlação das ameaças com os fatores críticos de sucesso.

AS AMEAÇ AS DA ORGANIZAÇ Ã O
AMEAÇAS OBJETIVO NEUTRALIZAR/ FATORES CRÍTICOS
PRIORITÁRIAS TRANSFORMAR OPORTUNIDADES DE SUCESSO
Tabela 3.10 - Fatores Críticos para Minimizar as Ameaças

��DE ��I
Após o estudo das forças, fraquezas, oportunidades e ameaças, a equipe es-
tratégica deverá se reunir para revisar todos os formulários utilizados e verificar a
validade com a realização da missão, o alcance da visão e o respeito aos valores
organizacionais.
FIQUE POR DENTRO
A Fuga das Galinhas
Assista ao filme “A Fuga das Galinhas” (2000). O filme trabalha a questão da
orientação estratégica: missão, visão, valores e o diagnóstico das forças, fraque-
zas, oportunidades e ameaças. O filme conta a história de um grupo de galinhas
que, enquanto ficam na sinistra granja da Sra. Tweedy, sonham com uma vida
melhor. Com isso, uma inteligente galinha que se chama Ginger, tece uma série
de planos para escapar voando da cooperativa. O grande problema da história,
porém, é que as galinhas não podem voar. Ou podem? Todas as tentativas de
fuga acabam em morte ou ensopado de frango. Até que um dia, um galo chamado
Rocky, aterrissa no local e ensina Ginger e suas amigas a voarem. Assim, com
trabalho em equipe, determinação e um pouco de sorte, elas começam a tramar a
última e ousada tentativa de realizar um lance completamente espetacular para que
consigam a liberdade.
Fonte: Baixaki Torrent (2013).

��DE ��I
AS CINCO FORÇAS DE PORTER
Uma ferramenta importante que complementa o diagnóstico da matriz SWOT, é
o diagnóstico das cinco forças competitivas de Michael Porter, conforme apresen-
tado na Unidade I.
Um estudo realizado quase duas décadas depois da matriz SWOT, especifica-
mente em 1979, propôs um modelo de diagnóstico estratégico em torno de cinco
forças competitivas: a rivalidade entre os concorrentes, o poder de barganha dos
clientes, o poder de barganha dos fornecedores, a ameaça de novos entrantes e a
ameaça de produtos substitutos. Assim, Porter formulou essa ferramenta que pos-
sibilita a compreensão do posicionamento estratégico da organização em relação
às principais forças que regem o mercado, sendo indispensável para o sucesso do
projeto de gestão estratégica balanceada.
A Primeira Força – A Concorrência
A rivalidade entre os concorrentes é uma força que impacta diretamente nas
decisões estratégicas e competitivas das organizações. Segundo Sun Tzu (1998),
se o general conhecer seu exército muito bem, e também conhecer o seu inimigo,
terá 100% de chances de vencer a guerra. Se o general conhecer seu exército
muito bem, mas não conhecer o seu inimigo, terá 50% de chances. Agora, se não
conhecer nem a si e nem ao inimigo, poderá ser derrotado. Com esta afirmação,
Giancarlo Lucca 121

��DE ��I
fica claro que um estudo da concorrência é necessário para o sucesso estratégico
da organização. O Formulário 11, ilustrado pela tabela 3.11, auxilia a visualização
das informações quantitativas do impacto da concorrência sobre o desempenho
da organização.
FORMULÁ RIO 11 – ANÁ LISE DA CONCORRÊ NCIA

DIFERENCIAIS COMPETITIVOS PESO (0-10)
CONCORRENTES
PRE PRO DIS PUB INO PAR LUC
Minha organização
Concorrente A
Concorrente B
Concorrente C
Concorrente D
Tabela 3.11 - Análise da Concorrência
O Formulário 11 é composto por oito colunas e quantas linhas forem neces-
sárias para relacionar os principais concorrentes. É interessante que a primeira
linha seja destinada a organização em estudo, pois ela precisa entrar nos mesmos
critérios de comparação que os outros competidores. A primeira coluna é para
identificar os principais concorrentes pelo nome. A segunda coluna é para quantifi-
car o peso (0-10) da atuação do concorrente referente ao preço. A terceira coluna
1�2 Planejamento Estratégico

��DE ��I
para identificar o peso do concorrente referente a sua qualidade de produto. A
quarta coluna referente ao peso do ponto de distribuição. A quinta coluna referente
ao peso do concorrente pela publicidade que pratica. A sexta coluna é relativa
ao peso pela inovação. A sétima coluna é referente ao peso pela participação no
mercado e a oitava coluna é referente ao peso pela lucratividade da organização.
Este formulário é excelente para o conhecimento da concorrência e pode auxi-
liar no entendimento de quais variáveis o segmento que a organização está inserida
valoriza. Por exemplo, será possível verificar se as empresas que têm maior par-
ticipação no mercado também são as que têm maior lucratividade. Também será
possível identificar se este segmento valoriza mais o preço do que a qualidade do
produto ou a inovação é um fator decisivo para a competitividade. Em outras pala-
vras, ao se identificar os líderes do mercado em participação e lucratividade, será
possível identificar qual o nível de influência tem as variáveis: preço; produto; ponto
de distribuição; publicidade; e inovação, sobre a liderança ou o bom desempenho
no segmento. O próximo passo será redigir os fatores críticos de sucesso para me-
lhorar o desempenho das variáveis que têm alto nível de influência no desempenho
competitivo da organização.
Para o registro eficaz dos trabalhos da equipe estratégica, será necessário um for-
mulário para o desdobramento dos fatores críticos de sucesso das variáveis merca-
dológicas, mesmo que em um segmento específico somente uma ou duas variáveis
Giancarlo Lucca 123

��DE ��I
tenham forte influência. Por isso, é recomendado o estudo dos fatores críticos de
todas as variáveis, pois os mercados apresentam dinâmica volúvel e, caso haja mu-
dança no perfil do segmento, a organização terá uma ideia dos fatores críticos para
cada uma das variáveis mercadológicas. A tabela 3.12 mostra o Formulário 12.
FORMULÁ RIO 12 – FATORES CRÍ TICOS DE SUCESSO DAS

VARIÁ VEIS MERCADOLÓ GICAS
VARIÁVEIS FATORES CRÍTICOS DE SUCESSO
PREÇO
PRODUTO
PONTO DE DISTRIBUIÇÃO
PUBLICIDADE
INOVAÇÃO
Tabela 3.12 - Fatores Críticos das Variáveis Mercadológicas
Muito bem, agora que temos os formulários para realização da análise da força
da concorrência, podemos seguir para o diagnóstico da segunda força proposta
por Porter: os clientes.

��DE ��I
A Segunda Força – Os Clientes
O poder de barganha dos clientes é a segunda força, identificada por Porter
como sendo de alto impacto na estabilidade competitiva das organizações. A análi-
se dos clientes pela equipe estratégica requer uma técnica muito difundida na
literatura de marketing: a segmentação de clientes. Para estudar os clientes da
organização, a equipe estratégica deverá estabelecer uma reunião específica para
tratar do assunto, utilizando, se possível, a participação de pessoas-chave da área
comercial. O formulário 13, conforme a tabela 3.13, irá facilitar a visualização das
informações quantitativas do segmento de clientes e as variáveis mercadológicas.
FORMULÁ RIO 13 – ANÁ LISE DOS CLIENTES

VARIÁVEIS MERCADOLÓGICAS PESO (0-10)
SEGMENTO DE CLIENTES
PRE PRO DIS PUB INO LUC
Segmento 1
Segmento 2
Segmento 3
Segmento 4
Segmento 5
Tabela 3.13 - Análise dos Clientes
Giancarlo Lucca 125

��DE ��I
O Formulário 13 é composto por sete colunas e quantas linhas forem neces-
sárias para relacionar os principais segmentos de clientes. A primeira coluna é para
identificar o segmento pelo nome. A segunda coluna é para quantificar o peso (0-
10) do interesse do cliente pelo preço. A terceira coluna para identificar o peso do
interesse do cliente pela qualidade de produto. A quarta coluna referente ao peso
do ponto de distribuição. A quinta coluna referente ao peso do interesse do cliente
pela publicidade. A sexta coluna é relativa ao peso pela inovação. A sétima coluna
é referente ao peso pela lucratividade que o cliente proporciona para a organização.
Este formulário proporciona um conhecimento importante sobre os clientes e
pode auxiliar no entendimento de quais variáveis os segmentos de clientes valori-
zam. Por exemplo, será possível verificar quais variáveis mercadológicas os clientes
mais lucrativos valorizam e, com base nisso, criar planos de melhoria destes aspec-
tos. Com esta ferramenta, será possível deixar de atender determinados segmentos
de clientes que não contribuam para o alcance da visão estratégica da organização.
Após o preenchimento do Formulário 13, a equipe estratégica deverá imedia-
tamente estabelecer os fatores críticos de sucesso para impulsionar o poder de
negociação com os clientes. Da mesma forma em que na análise da concorrência,
haverá um formulário específico para o desdobramento dos fatores críticos de su-
cesso, segundo as variáveis que impactam na atratividade e poder de negociação
dos clientes. A tabela 3.14 mostra o Formulário 14.

��DE ��I
FORMULÁ RIO 14 – FATORES CRÍ TICOS DE SUCESSO DOS

SEGMENTOS DE CLIENTES
SEGMENTOS DE CLIENTES FATORES CRÍTICOS DE SUCESSO
Segmento 1
Segmento 2
Segmento 3
Tabela 3.14 - Fatores Críticos dos Segmentos de Clientes
Após então o estabelecimento dos formulários para realização da análise do
poder de negociação dos clientes, podemos seguir para o diagnóstico da terceira
força proposta por Porter: os fornecedores.
A Terceira Força – Os Fornecedores
O poder de barganha dos fornecedores é a terceira força, identificada por
Porter também como influenciadora na estabilidade dos segmentos competitivos.
Para estudar os fornecedores da organização, a equipe estratégica deverá esta-
belecer uma reunião específica para tratar do assunto, utilizando, se possível, a
participação de pessoas-chave da área de compras, além do representante da
Giancarlo Lucca 127

��DE ��I
área de operações que já deve fazer parte da equipe multifuncional. O Formulário
15, ilustrado pela tabela 3.15, permite a visualização da avaliação dos fornecedo-
res pela organização.
FORMULÁ RIO 15 – ANÁ LISE DOS FORNEDEDORES

VARIÁVEIS DE AVALIAÇÃO DOS FORNECEDORES PESO (0-10)
FORNECEDORES CUS VOL
PRE QUA DIS CON INO
BEN COM
Fornecedor 1
Fornecedor 2
Fornecedor 3
Fornecedor 4
Fornecedor 5
Tabela 3.15 - Análise dos Fornecedores
O Formulário 15 é composto por sete colunas e quantas linhas forem neces-
sárias para relacionar os principais fornecedores. A primeira coluna é para identifi-
car o fornecedor pelo nome. A segunda coluna é para quantificar o peso (0-10) do
desempenho do fornecedor pelo preço. A terceira coluna para identificar o peso
do desempenho do fornecedor pela qualidade de produto. A quarta coluna refe-
rente ao peso do desempenho do fornecedor pelo seu ponto de distribuição. A

��DE ��I
quinta coluna referente ao peso do desempenho do fornecedor pela confiabilidade
(entregas no prazo). A sexta coluna é relativa ao peso pela inovação. A sétima
coluna é relativa ao peso pelo custo-benefício de negociar com este fornecedor.
A oitava coluna é referente ao peso pelo volume de compras da organização para
com esse fornecedor.
Este formulário proporciona um conhecimento importante sobre os fornecedo-
res e pode auxiliar na avaliação de viabilidade de negociação com determinadas
empresas. Por exemplo, será possível substituir fornecedores com baixo desem-
penho nas variáveis estratégicas para a organização.
Após o preenchimento do Formulário 15, a equipe estratégica deverá imedia-
tamente estabelecer os fatores críticos de sucesso para impulsionar o poder de
negociação com os fornecedores. A tabela 3.16 mostra o Formulário 16.
FORMULÁ RIO 16 – FATORES CRÍ TICOS DE SUCESSO DA

NEGOCIAÇÃO COM FORNECEDORES
FORNECEDORES FATORES CRÍTICOS DE SUCESSO
Fornecedor 1
Fornecedor 2
Fornecedor 3
Giancarlo Lucca 129

��DE ��I
Fornecedor 4
Fornecedor 4
Tabela 3.16 – Fatores Críticos da Negociação com Fornecedores
Pois bem, agora que estabelecemos os formulários para estudo do poder de
negociação com os fornecedores, podemos seguir para o diagnóstico da quarta
força proposta por Porter: a ameaça de novos entrantes.
A Quarta Força – A Ameaça de Novos Entrantes
A ameaça de novos competidores, segundo Porter, é também uma força in-
fluenciadora no ambiente competitivo das organizações, além de ser um fator pre-
ocupante, principalmente pela falta de atenção por parte dos gestores. Alguns
alegam falta de tempo para este tipo de análise e outros alegam desconhecimento.
A ameaça de um novo concorrente depende da “imunidade” da arena de negó-
cios, ou seja, da intensidade de barreiras para a entrada de novos concorrentes e
da reação das empresas já existentes. Se as barreiras são altas, podemos dizer
que a imunidade é alta e o novo concorrente terá dificuldades de se manter neste
ambiente até adquirir estabilidade. Se a imunidade é baixa, o novo entrante poderá

��DE ��I
se aproveitar das lacunas deixadas pelos concorrentes atuais e adquirir força com-
petitiva. O Formulário 17 permite o diagnóstico das barreiras de novos entrantes,
FORMULÁ RIO 17 – DIAGNÓSTICO DAS BARREIRAS PARA

NOVOS ENTRANTES
AVALIAÇÃO (0-10)
FORNECEDORES
EMP. A B C
Atendimento das necessidades e

expectativas do mercado
Volume comercializado
Know how e tecnologia utilizada
Montante de capital necessário
Impacto das barreiras regulatórias
O custo de troca de um fornecedor

pelo outro
Tabela 3.17 - Diagnóstico das Barreiras de Novos Entrantes
Giancarlo Lucca 131

��DE ��I
O Formulário 17 possibilita uma avaliação multidimensional das barreiras de no-
vos entrantes, permitindo avaliar com uma nota de 0 a 10 o impacto destes fatores
na empresa e em seus concorrentes principais (A, B, C). O próximo passo é avaliar
os fatores críticos de sucesso para intensificar cada uma das barreiras. A tabela
3.18 permite a execução deste procedimento.
FORMULÁ RIO 18 – FATORES CRÍTICOS DE SUCESSO DAS

BARREIRAS DE NOVOS ENTRANTES
FATORES CRÍTICOS DE
FORNECEDORES
SUCESSO
Atendimento das necessidades e expectativas do

mercado
Volume comercializado
Know how e tecnologia utilizada
Montante de capital necessário
Impacto das barreiras regulatórias
Outros fatores
Tabela 3.18 – Fatores Críticos das Barreiras de Novos Entrantes

��DE ��I
Considerando que agora temos os formulários para a realização do diagnóstico
das ameaças de novos entrantes, podemos seguir para o diagnóstico da quinta e
última força proposta por Porter: a ameaça de produtos substitutos.
A Quinta Força – A Ameaça de Produtos Substitutos
Em geral, os competidores de um determinado segmento tendem a se pre-
ocupar com seus produtos diretamente concorrentes, que geralmente possuem
tecnologias similares, custos e diferenciais de qualidade também similares. Mas
existe uma outra forte ameaça, segundo Porter: a ameaça de produtos substitutos.
Produtos substitutos são bens ou serviços desenvolvidos com tecnologias dife-
rentes, que geralmente possuem custos e diferenciais de qualidade diferentes dos
produtos tradicionalmente utilizados, e podem substituir o seu uso.
Imagine uma pessoa caminhando pela rua em um dia de sol escaldante. Ao se
deparar com uma lanchonete, procura um produto para matar a sede, mas existem
diferentes produtos que podem atender a esta necessidade: uma garrafa de água
mineral, um suco de frutas ou um refrigerante. Estes produtos possuem diferenças
significativas de qualidade, preço e tecnologia, e podem substituir uns aos outros. O
fato é que geralmente produtos substitutos limitam o potencial de retorno de um mer-
cado porque estabelecem um teto nos preços do mercado. Caso o bem ou serviço
substituto consiga mostrar um ganho na relação custo-benefício quando comparado
Giancarlo Lucca 1�3

��DE ��I
aos atuais produtos, esta ameaça é ainda mais impactante. O Formulário 19 possibi-
lita a identificação dos produtos substitutos de acordo com a tabela 3.19.
FORMULÁ RIO 19 – RELAÇÃO DE PRODUTOS SUBSTITUTOS

PRODUTOS PRODUTOS SUBSTITUTOS
Produto A
Produto B
Produto C
Tabela 3.19 – Relação de Produtos Substitutos
Ao chegar neste ponto, que é a finalização do diagnóstico, a equipe estratégica
terá realizado uma reflexão importante sobre os aspectos competitivos da organiza-
ção. Os formulários propostos, caso preenchidos com seriedade e fidedignidade,
possuem ideias de melhoria e competição registradas, de modo que o próximo
passo será priorizá-las e transformá-las em ações concretas.

��DE ��I
O PROCESSO DE DIREÇÃO ESTRATÉGICA
Após muito estudo organizacional, chegou a hora da equipe estratégica transfor-
mar as ideias em ações concretas de competitividade e melhoria de desempenho.
As etapas de orientação e diagnóstico estratégico, discutidas na seção anterior,
são necessárias para criar as bases do conhecimento para o desdobramento da
direção estratégica. Esta etapa tem enfoque no ciclo de objetivos e metas, que são
embasados pelas diretrizes já diagnosticadas. Neste ciclo, a periodicidade sugerida
é semestral e o processo de materialização de ideias é prático. A tabela 3.20 ilustra
o desdobramento dos objetivos e metas pelo processo de direção estratégica.
Tabela 3.20 - O Processo de Direção Estratégica
Giancarlo Lucca 135

��DE ��I
Na tabela 3.20, observa-se que a formação da visão estratégica é pautada na
missão e nos valores da organização. Tendo-se a visão estratégica clara, é ne-
cessário diagnosticar as variáveis estratégicas que impactam na competitividade e
no ambiente da organização. Ao realizar este diagnóstico, registram-se os fatores
críticos de sucesso para cada uma destas variáveis: forças, fraquezas, oportuni-
dades; ameaças; poder de barganha dos clientes; poder de barganha dos forne-
cedores; potencial competitivo dos concorrentes; barreiras para novos entrantes;
ameaças de produtos substitutos; dimensões da qualidade dos bens; dimensões
da qualidade dos serviços prestados; crescimento e participação do mercado dos
produtos. O entendimento claro da visão estratégica organizacional somada ao
conhecimento dos fatores críticos de sucesso obtidos pelo diagnóstico das va-
riáveis, irá permitir à equipe estratégica mapear os objetivos, indicadores e metas
necessários ao alcance desta visão.
É importante saber que um objetivo deve iniciar sempre com um verbo para
denotar uma ação e, mesmo que este termo pareça redundante, um objetivo deve
ser conciso, factível, realizável no prazo esperado, ter um indicador ou vários indica-
dores associados e ter metas associadas aos indicadores e ao objetivo. Para que
a direção estratégica ocorra de forma balanceada, é necessário o desdobramento
dos objetivos de acordo com as áreas estratégicas funcionais: finanças; marketing;
operações; e pessoas. O Formulário 20 permite o desdobramento dos objetivos e

��DE ��I
metas, bem como a associação dos indicadores de desempenho necessários ao
acompanhamento, conforme ilustra a tabela 3.21.
FORMULÁ RIO 20 – OBJETIVOS E METAS

OBJETIVO:
________________________________________________________________________
________________________________________________________________________
Indicadores de Acompanhamento
Valor
Objetivo Mínimo
Unidade Responsável
(aumen- ou
Indicador Periodicidade de Meta pela
tar ou Máximo
Medida Medição
reduzir) de
Aceitação
Tabela 3.21 - Objetivos e Metas Estratégicas
Para elucidar melhor o desdobramento dos objetivos e metas, vamos criar um
exemplo de objetivo relativo ao aumento do volume de receitas. A tabela 3.22 mos-
tra um exemplo tomando por base o Formulário 20.
Giancarlo Lucca 137

��DE ��I
EXEMPO: FORMULÁ RIO 20 – OBJETIVOS E METAS

FINANCEIRAS
OBJETIVO:
Aumentar a receita do produto “A” na região sul do país em 30%.
Indicadores de Acompanhamento
Valor
Objetivo Mínimo
Unidade
(aumen- ou Responsável
Indicador Periodicidade de Meta
tar ou Máximo pela Medição
Medida
reduzir) de
Aceitação
Supervisor
Variação do
Mensal % Aumentar 30% 10% de
Faturamento
Faturamento
Índice de Supervisor
Semanal % Diminuir 0% 10%
Inadimplência de Crédito
Tabela 3.22 - Exemplo de Objetivo e Meta Financeira
No exemplo apresentado, o objetivo é aumentar em 30% a receita do produto
“A” na região sul do país. A realização deste objetivo está associada a dois fatores:

��DE ��I
aumentar o faturamento do produto e reduzir sua inadimplência. Para acompanhar
o alcance desta meta, serão necessários dois indicadores:
• A variação do faturamento mensal: este indicador terá como meta chegar a
30%, o objetivo é aumentar e o valor mínimo aceitável é de 10%. O respon-
sável pela medição será o supervisor de faturamento da empresa.
• O índice de inadimplência: este indicador terá como meta chegar a 0%
de inadimplência, o objetivo é reduzir e o valor máximo aceitável é de
10%. O responsável pela medição será o supervisor de crédito e cobran-
ça da empresa.
O PROCESSO DE MEDIÇÃO ESTRATÉGICA
Há muito tempo se ouve que não se pode gerenciar algo que não se tenha
controle, e o controle depende da medição de desempenho. De certa forma, a
medição de desempenho já iniciou no momento da definição dos indicadores de
desempenho e suas características: unidades de medida, periodicidade, metas,
valores máximos e mínimos, responsáveis etc.
O processo de medição depende completamente do Formulário 20 que esta-
beleceu os objetivos e metas, e também seus respectivos indicadores de desem-
penho. Portanto, cada indicador de desempenho deverá ser medido sob a res-
ponsabilidade do colaborador designado na fase anterior. Para facilitar o processo
Giancarlo Lucca 139

��DE ��I
de medição, segue o Formulário 21 que deverá ser utilizado para cada um dos
indicadores estabelecidos, de acordo com a tabela 3.23.
FORMULÁ RIO 21 – MEDIÇÃO DE DESEMPENHO

Nome do Indicador:
Periodicidade:
Unidade de Medida:
Objetivo:
Meta:
Valor Aceitável:
Responsável:
Dados da Medição
Período ou Data e Origem / Forma de Coleta Observações

Valor Medido
Hora da Medição dos Dados / Ocorrências
Tabela 3.23 - Medição de Desempenho
O formulário de medição de desempenho é simples, pois se deve transcrever
os dados dos indicadores de desempenho estabelecidos no Formulário 20, sen-
do: nome do indicador; periodicidade da medição; unidade de medida; objetivo

��DE ��I
(aumentar/reduzir); meta; valor aceitável; e responsável pela medição. Em seguida,
proceder à medição preenchendo as colunas: período ou data e hora da medição;
origem ou forma de coleta dos dados; valor medido; e observações ou ocorrên-
cias se houverem. O próximo passo será elaborar um gráfico de tendências para
acompanhar a evolução do indicador e verificar visualmente a proximidade da meta
e valor aceitável. A tabela 3.24 ilustra um exemplo de medição com o indicador
“índice de inadimplência”.
Tabela 3.24 - Exemplo de Medição de Desempenho
Giancarlo Lucca 141

��DE ��I
O apoio da área de tecnologia da informação é muito importante nesta etapa do
processo de gestão estratégica, pois a origem dos dados dos indicadores poderá
ser o próprio banco de dados operacional da empresa e, neste caso, a medição
será praticamente automática no momento em que o colaborador alimenta os da-
dos operacionais diariamente. A criação de painéis de desempenho que conte-
nham os indicadores com os respectivos gráficos de tendência poderá ser feita por
um profissional de TI da empresa ou com a utilização de planilhas eletrônicas e ter
acesso exclusivo da equipe estratégica multifuncional.
AS AÇÕES ESTRATÉGICAS
Após a definição de objetivos e metas para as áreas estratégicas da organiza-
ção, bem como a criação dos indicadores de desempenho para o acompanha-
mento destes direcionamentos, esta etapa é muito importante, pois é a materiali-
zação da estratégia. A definição apenas dos objetivos e metas não é suficiente, é
necessário colocá-los em prática reunindo estes objetivos em um plano de ação
bem especificado. A ferramenta 5W2H (What, Why, Where, When, Who, How
e How Much) é muito utilizada para realizar planos de ação, e será utilizada neste
modelo de gestão estratégica pela equipe de trabalho para formalizar a realização
dos objetivos propostos. O modelo de plano de ação é ilustrado pela tabela 3.25
por meio do Formulário 22.

��DE ��I
FORMULÁRIO 22 – PLANO DE AÇÃO 5W2H

HOW
WHAT WHY WHERE WHEN WHO HOW
MUCH
Custo Estimado
Responsáveis
Aplicação
Objetivos
Por quê?
Previsão
Local de
Ações
Tabela 3.25 – Plano de Ação 5W2H
No Formulário 22 é possível visualizar sete colunas, respectivamente:
• What (objetivos): esta coluna apresenta todos os objetivos mapeados pelos
Formulários 28, 29, 30 e 31, cada um dos objetivos terá uma linha corres-
pondente no plano de ação. Resumindo, esta coluna deverá dizer o que
precisa ser feito.
Giancarlo Lucca 143

��DE ��I
• Why (por quê?): esta coluna apresenta a justificativa do objetivo apresentado
na coluna anterior e deverá responder o porquê do objetivo ser importante.
• Where (local de aplicação): esta coluna informa o local de aplicação do
objetivo, por exemplo: no departamento de vendas, na filial da região sul, na
equipe de desenvolvimento de sistemas.
• When (previsão): esta coluna atribui um prazo para realização do objetivo
proposto na primeira coluna.
• Who (responsável): esta coluna atribui um ou mais responsáveis pela exe-
cução do objetivo proposto na primeira coluna.
• How (ações): esta coluna inclui o detalhamento do processo para atingir
o objetivo predefinido, ou seja, as atividades necessárias para realizar o
objetivo.
• How Much (custo estimado): nesta coluna atribui-se o valor estimado a ser
gasto na realização do objetivo.
O preenchimento do Formulário 22, depende completamente dos objetivos e
metas do Formulário 20, sejam da área financeira, mercadológica, operacional ou
de pessoas. Neste ponto, a equipe estratégica estará formalizando as ações ne-
cessárias para o alcance dos objetivos estabelecidos e, consequentemente, dan-
do um passo em direção à visão estratégica estabelecida.
1�4 Planejamento Estratégico

��DE ��I
REFLITA
A Gestão Estratégica na Prática 2) Reflita sobre as principais dificuldades
1) Organize grupos de no máximo cin- encontradas durante o processo de gestão
co pessoas e simule o processo de gestão estratégica por meio das lições aprendidas
estratégica utilizando os formulários disponí- com a aplicação dos formulários da gestão
veis na Unidade III. estratégica balanceada.
Esta unidade teve um caráter completamente prático e permitiu visualizar a apli-
cação dos conceitos aprendidos nas duas primeiras unidades. A utilização de for-
mulários para conduzir o projeto de gestão estratégica, torna o processo intuitivo
e organizado, e conduz a uma reflexão profunda sobre o exercício da atividade
empresarial. É óbvio que promover a gestão estratégica em uma organização terá
custos diretos associados, sendo que o primeiro deles é a mão de obra envolvida.
O tempo de dedicação da equipe gerencial ao projeto é um fator determinante do
sucesso e tem um custo representativo de hora-homem gerencial. Mas não será
possível estabelecer um valor exato para a implantação de um projeto de gestão
estratégica, pois cada organização tem suas peculiaridades, custos e benefícios
diferenciados. O que pode se afirmar com toda a certeza, é que existe uma viabi-
lidade econômica e financeira em que os benefícios superam de longe os custos.
No mínimo, os seguintes benefícios serão obtidos:
Giancarlo Lucca 145

��DE ��I
• Orientação estratégica para o alinhamento das operações diárias, individua-
lizadas e corporativas, a visão da organização, garantindo que todos direcio-
nem seus esforços para o mesmo alvo.
• Clarificação das informações traduzindo as metas individuais e coletivas em
termos práticos para que as pessoas entendam a sua contribuição no al-
cance da visão macro.
• Maior comprometimento das pessoas para que as metas da organização
sejam alcançadas.
• Facilidade na avaliação do desempenho dos processos e das pessoas com
a possibilidade de ação imediata.
• Identificação e valorização dos colaboradores comprometidos que se desta-
cam com bons índices de desempenho.

��DE ��I
Livro: Gestão de processos: melhores resultados e excelência organizacional
Autor: Luis Cesar de Araujo
Ano: 2017
Editora: GEN /Atlas
ISBN: 978-85-970-1004-6
Sinopse: Essa é uma obra completa sobre gestão de processos, pois abrange
desde os aspectos conceituais e históricos até os detalhes técnicos e práticos ne-
cessários para a implantação da metodologia de gestão de processos, sendo útil
também como leitura complementar para a prática da gestão estratégica.
Giancarlo Lucca 147

A 1) O desenvolvimento da matriz SWOT pela equipe estratégica, deverá ocorrer
T em reuniões específicas, para trabalhar as forças, as fraquezas, as oportuni-
I
dades e as ameaças, relacionando um conjunto de questionamentos que pre-
V
I cisam ser respondidos pela equipe. Considere a pergunta: “Em linhas gerais,
D quais áreas estratégicas apresentam um avanço em relação ao principal con-
A corrente atualmente?”. O que se quer destacar com esse questionamento?

D
E a. Oportunidades
S b. Forças
c. Ameaças
D
d. Fraquezas
E
e. Baixa Lucratividade
A
U 2) Para a implantação de um projeto prático de gestão estratégica, alguns pas-
T sos devem ser seguidos, e o primeiro deles é a constituição de uma equipe
O
estratégica. Qual das alternativas a seguir mostra a composição ideal para
E
S uma equipe de gestão estratégica?
T
a. A equipe deve possuir o maior número possível de membros, de cada uma
U
D das áreas estratégicas funcionais, a fim de garantir uma gestão estratégica
O multifuncional e participativa.

148
b. Cinco membros é um bom número, sendo eles: o líder da estratégia; o A
representante da área financeira; o representante da área comercial ou de
T
I
marketing; o representante da área de operações; e o representante da área
V
de pessoas ou recursos humanos.
I
c. Quatro membros é um número ideal, sendo eles: o sócio majoritário ou o D
proprietário da empresa; o advogado da empresa; o contador; e um auditor A
externo.
D
E
d. O número de membros não é relevante, desde que participem da equipe es-
S
tratégica os responsáveis pelas áreas financeira e contábil da organização.
e. O número de membros não é relevante, desde que participem da equipe D

estratégica as pessoas que lidam diretamente com os clientes. E
A
3) O estudo das ameaças do ambiente externo está ligado aos eventos negativos, os
U
quais podem atrasar o alcance dos objetivos estratégicos e trazer prejuízos com-
T
petitivos à organização. Qual das alternativas a seguir apresenta uma ameaça? O
a. Redução de impostos e concessão de subsídios governamentais. E
b. Aumento de impostos e retirada de subsídios governamentais.
S
T
c. Aumento da população e do público-alvo da organização.
U
d. Mudanças favoráveis nas necessidades e nas expectativas dos clientes.
D
e. Economia favorável. O
Giancarlo Lucca 149

149
1. TZU, Sun. A arte da guerra. 5. ed. São Paulo: Cultura Editores Associados,
1998.
R
E
F
E
R
Ê
N
C
I
A
S

150
CONCLUSÃO
Esta obra contribuiu com um arcabouço teórico e prático sobre o planejamento
estratégico, e sua evolução até os modelos de gestão estratégica. A competitivi-
dade é cada dia mais acirrada na arena de negócios, e isto faz com que o pensa-
mento estratégico nas organizações seja sistematizado e otimizado ao ponto de
se tornar um exercício diário. Estratégia deve ser praticada todos os dias, e não a
cada cinco anos após a confecção de um plano rígido e inflexível. Além do mais,
os níveis operacionais e funcionais devem estar muito próximos aos tomadores de
decisões, para que o aproveitamento dos conhecimentos do front de batalha faça
a diferença no ambiente competitivo.
Um fator importantíssimo para o sucesso de um projeto de gestão estratégica
é o comprometimento de todos e principalmente da alta direção, pois sem este
comprometimento a gestão estratégica ou planejamento estratégico contemporâ-
neo não passará de ideias soltas e sem ações associadas. Uma pesquisa realizada
pela revista Fortune, em 1999, mostrou que 90% das estratégias formuladas não
são implementadas com sucesso. Dentre as principais razões encontradas, quatro
foram muito bem diagnosticadas:
• Falta de orientação estratégica: a pesquisa revelou que somente 5% das
pessoas que compõem o nível operacional compreendem a estratégia.
• Falta de objetivos e metas: a pesquisa também identificou que apenas
Giancarlo Lucca 151

cerca de 25% dos executivos possuem incentivos vinculados ao alcance
da estratégia.
• Descrédito da alta administração: muitas empresas não valorizam os estu-
dos estratégicos por não conseguirem visualizar seus benefícios, e com isso
60% das empresas não vinculam recursos financeiros à estratégia.
• Foco no operacional: um dado interessante também revelado pela pesquisa
é que cerca de 85% dos gestores gastam menos de uma hora no mês dis-
cutindo o futuro da organização.
Portanto, para que os conhecimentos aqui discutidos tenham um reflexo po-
sitivo nas organizações, é necessário um comprometimento incondicional da alta
direção, da equipe de trabalho estratégica e dos demais colaboradores da organi-
zação. Muita disciplina é necessária para o cumprimento das etapas do processo
de gestão estratégica de forma alinhada à realidade organizacional. A persistência
será um fator crítico de sucesso ao longo do projeto de gestão estratégica, além
de respeito, tolerância e solidariedade frente às dificuldades enfrentadas ao longo
do caminho.

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Administração

O Professor Doutor Giancarlo Lucca é professor universitário há mais de treze

Neste material apresentamos um conjunto essencial de conhecimentos teó-

Professor Doutor Giancarlo Lucca

A Missão, Visão e Valores Organizacionais 16

O Processo Evolutivo do Planejamento Estratégico 37

Boston Consulting Group 44

O Planejamento Estratégico na General Eletric 49

UNIDADE 2: O PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO

A Nova Visão de Sucesso Empresarial 66

As Estratégias Funcionais e sua Inter-relação 76

O Balanced Scorecard e sua Sistemática 90

UNIDADE 3: A ESTRATÉGIA NA PRÁTICA 99

Como Aplicar as Etapas da Gestão Estratégica 101

O Processo de Orientação Estratégica 103

O Processo de Diagnóstico Estratégico 104

As Cinco Forças de Porter 121

A Primeira Força – A Concorrência 121

A Segunda Força – Os Clientes 125

A Terceira Força – Os Fornecedores 127

A Quarta Força – A Ameaça de Novos Entrantes 130

O Processo de Direção Estratégica 135

O Processo de Medição Estratégica 139

As Ações Estratégicas 142

Nesta Unidade estudaremos os aspectos básicos essenciais do planejamen-

to estratégico, de forma a constituir um conjunto de conhecimentos de suporte

ao entendimento das ferramentas e técnicas que permitirão a implantação de

um projeto prático de gestão estratégica em uma organização empresarial real.

Devemos entender as diretrizes estratégicas que definem uma orientação estra-

tégica com base no estabelecimento das declarações de missão, visão e valo-

o processo de gestão estratégica, por isso o seu entendimento é fundamental.

Estudaremos nesta Unidade o detalhamento da missão estratégica, enfatizando

a importância da comunicação da razão de existir da empresa aos stakeholders

(interessados na organização, como clientes, fornecedores, acionistas, colabora-

dores, etc.). Da mesma forma, detalharemos o conceito de visão, estabelecendo

técnicas de criação da visão empresarial, para refletir sobre o macro-objetivo de

longo prazo da organização. Estudaremos também os valores estratégicos que

atuam como balizadores das práticas empresariais e direcionadores para o alcan-

ce da visão empresarial. Após o entendimento do processo de orientação estra-

tégica, partiremos para o estudo histórico do planejamento estratégico, de forma

a compreendermos sua evolução, suas práticas, técnicas e metodologias ao

longo dos anos. Conheceremos os principais mentores e gurus do planejamento

estratégico, autores de metodologias consagradas até os dias atuais, como a fa-

1980. Finalmente, nesta unidade, estudaremos as diferenças entre os termos

planejamento estratégico e gestão estratégica, para que possamos compreender

como a cultura estratégica das organizações se adaptou às mudanças do am-

biente competitivo dos dias atuais.

As diretrizes estratégicas são as definições iniciais necessárias para balizar o

comportamento e desenvolvimento das atividades empresariais. Vamos fazer uma

analogia com o planejamento de uma viagem de férias. É claro que é possível

simplesmente pôr o pé na estrada sem que nenhum planejamento seja realizado,

mas aí vem a pergunta: qual é a probabilidade de ocorrerem problemas que com-

prometam a viagem? Problemas de ordem diversa podem ocorrer, desde a falta de

dinheiro para realizar determinadas atividades até a impossibilidade de realizar ati-

vidades de lazer devido ao clima. Sim, claro, se formos mapear a possibilidade de

problemas, estaremos criando cenários do que possa acontecer durante a viagem

e neste momento estaremos exercendo um certo tipo de planejamento. Sendo

assim, vamos pensar na nossa viagem, começando pelas diretrizes estratégicas:

1. Qual é o objetivo da viagem?