Projeto – Banco Mid

Apresentação – Luísa Sobrino Porto de Oliveira

 Objetivo do Projeto
Contrato de Melhoria
Patrocinador: Matheus Rosa
Líder da Equipe: Luísa Sobrino Porto de Oliveira
Equipe: -

Contexto/Descrição: A abertura de contas é um dos principais produtos do Banco Mid e a principal porta de entrada de clientes.
O Banco Mid apresenta abertura de, em média, 300 contas / mês.
Problema: A área do Banco Mid responsável pela abertura de contas para pessoa física está enfrentando grandes dificuldades para
aumentar a lucratividade e aumentar o número de clientes. Ainda, há insatisfação dos clientes devido a contas abertas fora do
prazo de 36 horas e alto número de reclamações.
Q1. O que estamos tentando realizar? Q2. Como saberemos que a mudança é uma melhoria?
Desempenho
Objetivos Indicadores Meta
atual
Reduzir o número de reclamações dos clientes em relação à
abertura de contas de pessoa física na área responsável pela Número de Reclamações
52¹ 26 (-50%)
abertura de contas para pessoa física em, pelo menos, 50% dos Clientes por semana
até 31/12/2020.
Reduzir o percentual de contas de pessoa física que Percentual de Contas de
demoram mais de 36h para serem abertas na área Pessoa Física que
40% 10% (-30p.p.)
responsável pela abertura de contas para pessoa física de Demoram mais de 36h
40% para menos de 10% até 31/12/2020. para serem Abertas
Business Case: Com um custo de R$ 200,00 a mais por processo de abertura com mais de 36h, a redução no percentual de contas de pessoa
física que demoram mais de 36h para serem abertas de 40% para 10% irá reduzir os custos em R$ 216.000 por ano.

Atividades Iniciais do Projeto: 1. Preparar um SIPOC do processo de abertura de contas de pessoa física;
2. Coletar dados de tempo de abertura de contas de pessoa física (amostra de 120 dados) e da
quantidade de reclamações por semana (amostra de 24 semanas).
Restrições para as Atividades: 1. Não aumentar as despesas e recursos da área;
2. Manter o volume atual de abertura de contas: 300 contas novas / mês.

Observação: ¹ 52 é a média do desempenho atual do processo calculada no PDSA 1 (slide 6).

SIPOC

Fornecedores Entradas
Processo Saídas Clientes
Suppliers Inputs
- Cliente pessoa física; - Dados cadastrais do - Abrir contas para pessoa - Conta para pessoa física - Cliente pessoa física.
- Fornecedor do sistema cliente: CPF, nome, data física. aberta.
de verificação do CPF do de nascimento, sexo,
cliente; RG, comprovante de
- Setor de RH do Banco residência;
Mid; - Sistema de verificação
- Fornecedor da Base de do CPF do cliente;
dados externa de - Funcionários do Banco
análise de crédito Mid;
(Bureau de Crédito). - Base de dados externa
de análise de crédito
(Bureau de Crédito).

Verificar CPF do
Receber Realizar Aprovar a
cliente e Abrir a conta
solicitação do cadastramento abertura de
inconsistências para o cliente
cliente da conta conta
nas informações
PDSA 1 – Tempo de abertura de conta - Estabilidade
Histograma de Tempo Gráfico de Probabilidade de Tempo
18
Normal - IC de 95%
99,9

Primeiramente é necessário verificar se a

16 Média 34,47
DesvPad 8,028
99
N 120
14

distribuição dos dados é simétrica por meio do

AD 0,165
95 Valor-P 0,939
12 90
Frequência

80
histograma e do Valor-P, pois os limites de controle

Percentual
10 70
60
50
8

6
40
30
20
em um gráfico de individuais são calculados sob
4
10
5 suposição de que os dados podem ser modelados
2 1
pela distribuição normal (Gaussiana).
0 0,1
15,0 22,5 30,0 37,5 45,0 52,5 0 10 20 30 40 50 60 70
Tempo Tempo

Ao analisarmos o histograma, podemos perceber

Carta I-AM de Tempo
que a distribuição dos dados é simétrica. O Valor-P
60 LSC=58,61
(0,939) acima de 0,05 indica que a distribuição é
Valor Individual

40 _
normal (Gaussiana).
X=34,47

20 Assim sendo, podemos criar o Gráfico I-MR (medida

1 13 25 37 49 61 73 85 97 109
LIC=10,33
individual). Esse gráfico nos indica que o processo
Observação
está estável pois não há: 1) Pontos abaixo / acima
30 LSC=29,66 do LIC / LSC; 2) Sequência de oito ou mais pontos
abaixo ou acima da média; 3) Sequência de seis ou
Amplitude Móvel

20
mais pontos crescente ou decrescente.
__
10 AM=9,08

0 LIC=0
1 13 25 37 49 61 73 85 97 109
Observação
PDSA 1 – Tempo de abertura de conta - Capabilidade
Relatório de Capacidade do Processo para Tempo

LSE
Dados do Processo Global Como o processo é Qmm (Quanto menor
LIE * Dentro
Alvo * melhor), não é possível calcular a
Capacidade Global
LSE 36
Pp *
capabilidade teórica.
Média Amostral 34,4721
N Amostral 120 PPL *
DesvPad(Global) 8,02811 PPU 0,06
DesvPad(Dentro) 8,04726 Ppk 0,06 O valor de Cpk é de 0,06 e o PPM é
Cpm * 424.706,95.
Capacidade Potencial (Dentro)
Cp *
CPL * Isso significa que esse processo possui um
CPU 0,06
Cpk 0,06 nível sigma entre 1 e 2, não é competitivo e
não é capaz (Cpk menor que 1).

42,47%¹ dos dados estão fora do tempo

especificado de 36 horas.
15,0 22,5 30,0 37,5 45,0 52,5

Desempenho
Observado Global Esperado Dentro Esperado
PPM < LIE * * *
PPM > LSE 450000,00 424529,58 424706,95
PPM Total 450000,00 424529,58 424706,95

Observação: ¹ Fórmula utilizada: PPM / 1.000.000

 PDSA 1 – Reclamações
Carta U de Nº Reclamações
A partir do gráfico U do número de
LSC=73,43
reclamações, verificamos que há
70 uma média de 51,83 reclamações
Contagem Amostral por Unidade

por semana ou 207,32 reclamações

por mês (premissa: 1 mês = 4
60 semanas). Como temos uma média
de 300 contas abertas por mês,
_ podemos calcular uma taxa de
U=51,83 reclamação / conta aberta de 0,69.
50

Esse gráfico nos indica que o

processo está estável pois não há:
40
1) Pontos abaixo / acima do LIC /
LSC; 2) Sequência de oito ou mais
pontos abaixo ou acima da média;
30 LIC=30,23 3) Sequência de seis ou mais
1 3 5 7 9 11 13 15 17 19 21 23
pontos crescente ou decrescente.
Amostra
 PDSA 2 – Pareto das Reclamações
Gráfico de Pareto de Problemas
300 100 A partir do gráfico de Pareto dos
250 diferentes tipos de reclamações, é
80
possível concluir que 3 tipos de

Percentual
200
reclamação são responsáveis por 90%
Freq

60
150
40 dos problemas.
100
50 20 Logo, existe um efeito de Pareto nos
0 0 diferentes tipos de reclamação dos
Problemas a e ia os s s o s clientes.
o nt ad nc tr nte n te id n te
c id ê u e e n d e
da li c ag O
end end a te e nd
p la t t t
ra du pe
a a
se
r a Assim sendo, devemos focar nossos
r tu m s o s os
a o s
e d d r d esforços nas reclamações vitais:
ab o se nt
o
to ro pa ã o
e n a ç
na d
um e p or
a
ça demora na abertura da conta (40%),
r a c ita c am re m u
i p
o
so
l do in
de De ed dados solicitados em duplicidade
em s d e tre d e
D o ta
ad da de al ta (26,7%) e perda de documentos pela
D e r
lt a F F al
P agência (23,3%).
Fa
Freq 120 80 70 10 7 6 5 2
Percentual 40,0 26,7 23,3 3,3 2,3 2,0 1,7 0,7
Acum % 40,0 66,7 90,0 93,3 95,7 97,7 99,3 100,0
 PDSA 3 – Fluxograma – Abertura de Conta
Agência: Atendentes Jovem Aprendiz Agência: Gerentes Agência: Inspeção Análise de Fraude
9 Auxiliar 10 Enviar pacote 11 Aplicar
cliente na de docs. e checklist dos
Início interp. e ass. contratos dados e
contrato para Gerente documentos
1
Receber 8
solicitação 13
de abertura Imprimir Não Dados e Sim Formalizar
de C/C contrato 12 documentos
ok?
conta

2
7 14
Coletar Auxiliar Aplicar
documentos cliente na checklist dos
escolha dos dados e
produtos documentos
3
6
Cadastrar a Apresentar
abertura da produtos Dados e
Não 15 documentos
C/C compatíveis
com cliente ok?
Fim
5 Sim
Cliente 18
4 possui Digitalizar
apontamen- Sistema
documentos Não Sim Aprova a Não
tos? Não Abrir conta 16 acusa infos. 17 Fim
suspeitas? conta?

Sim 19
Regularizar a Sim
Fim ocorrência
 PDSA 4 – Análise AV/NAV
Tempo Redução Novo
NAV NAV
# Etapa Quem Atual no Tempo tempo AV E C R S Mudanças¹
/N /D
(min) (%) (min)
Utilizar app que capta os dados para abertura
por meio de digitalização. Isso possibilitará a
Cadastrar os dados para
1 Atendente 30 50% 15 x x diminuição de 50% do tempo utilizado nessa
a abertura da conta
atividade. Premissa: os atendentes possuem
celular corporativo.
Criar Procedimento Operacional Padrão para a
atividade de verificação de inadimplência e
Aguardar o sistema treinar atendentes (por meio de vídeo
2 Atendente 30 50% 15 x x
verificar inadimplência explicativo - sem adicionar gastos com
treinamento) para que essa atividade ocorra de
forma mais rápida (redução de 50% do tempo).
Utilizar digitalizador mobile que realize
digitalização na hora. Novo tempo: 10 minutos.
3 Digitalizar documentos Atendente 50 80% 10 x x
Premissa: os atendentes possuem celular
corporativo.
Criar checklist de indicação de produtos
disponíveis de acordo com perfil de investimento
do cliente, criar Procedimento Operacional
Indicar os produtos Padrão para a atividade de indicar produtos e
4 Atendente 70 20% 56 x x
disponíveis treinar atendentes (por meio de vídeo
explicativo - sem adicionar gastos com
treinamento) com o objetivo de reduzir o tempo
de realização dessa atividade em 20%.

Observação: ¹ Foram adotadas algumas premissas para realização das mudanças

 PDSA 4 – Análise AV/NAV
Tempo Redução Novo
NAV NAV
# Etapa Quem Atual no Tempo tempo AV E C R S Mudanças¹
/N /D
(min) (%) (min)
O cumprimento do POP pelo atendente tornará
Aguardar decisão do
mais fácil e rápida a decisão do cliente em
5 cliente em relação ao Atendente 15 10% 13,5 x x
relação aos produtos e diminuirá o tempo em
produtos
10%.
Não realizar a impressão do contrato. Realizar
Solicitar os produtos assinatura digital no mobile. Isso possibilitará a
6 escolhidos e enviar o Atendente 40 50% 20 x x redução do tempo dessa atividade em 50%.
contrato para impressão Premissa: os atendentes possuem celular
corporativo.
Esperar pela impressão
7 Atendente 5 100% 0 x x Eliminar atividade.
do contrato
Criar roteiro padrão para explicação do contrato
Auxiliar na
e treinar atendentes no novo padrão (por meio
interpretação e
8 Atendente 48 10% 43,2 x x de vídeo explicativo - sem adicionar gastos com
preenchimento do
treinamento). Isso reduzirá o tempo da atividade
contrato
em 10%.
Realizar assinatura digital no mobile. Isso
permitirá uma redução de 80% do tempo
9 Aguardar assinatura Atendente 35 80% 7 x x
utilizado nessa atividade. Premissa: os
atendentes possuem celular corporativo.
Enviar contrato digitalizado para inspeção via e-
Colocar com os outros
10 Atendente 5 10% 4,5 x x x mail corporativo. Reduzirá o tempo da atividade
contratos assinados
em 10% e modificará a atividade realizada.

Observação: ¹ Foram adotadas algumas premissas para realização das mudanças

 PDSA 4 – Análise AV/NAV
Tempo Redução Novo
NAV NAV
# Etapa Quem Atual no Tempo tempo AV E C R S Mudanças¹
/N /D
(min) (%) (min)
Esperar final do dia para Jovem
11 240 100% 0 x x Eliminar atividade.
enviar documentos aprendiz
Enviar contrato e documentos digitalizados para
Enviar documentos para Jovem
12 10 100% 0 x x x inspeção via e-mail corporativo. Não é
Gerente aprendiz
necessária a intervenção do jovem aprendiz.
Contrato aguardando
13 início do outro dia de NA 600 100% 0 x x Eliminar atividade.
operação
É uma atividade de inspeção. Só é necessário
Fazer checklist dos
14 Gerente 150 100% 0 x x x realizar o checklist uma vez. Será realizado pela
dados e documentos
inspeção.
Aguardar gerente liberar
15 Gerente 200 100% 0 x x Eliminar atividade.
a conta
Conta aguardando
16 NA 155 100% 0 x x Eliminar atividade.
formalização
Criar SLA para formalização da conta e para
realizar o checklist dos dados e documentos pela
17 Formalizar conta Inspeção 300 40% 180 x X
inspeção com o objetivo de reduzir o tempo
gasto na atividade em 40%.
É uma atividade de inspeção. Só é necessário
Fazer checklist dos
18 Inspeção 60 0% 60 x x x realizar o checklist uma vez. Será realizado pela
dados e documentos
inspeção.

Observação: ¹ Foram adotadas algumas premissas para realização das mudanças

 PDSA 4 – Análise AV/NAV
Tempo Redução Novo
NAV NAV
# Etapa Quem Atual no Tempo tempo AV E C R S Mudanças¹
/N /D
(min) (%) (min)
Criar Procedimento Operacional Padrão para a
atividade de verificação de fraude simples e
treinar colaboradores da inspeção (por meio de
19 Verificar fraude simples Inspeção 90 80% 18 x x vídeo explicativo - sem adicionar gastos com
treinamento) para que essa atividade ocorra de
forma mais rápida (redução de 80% do tempo
gasto com essa atividade).
Criar Procedimento Operacional Padrão para a
atividade de análise de crédito e detalhamento
de fraude e treinar colaboradores da análise de
Analisar crédito e Análise de fraude (por meio de vídeo explicativo - sem
20 180 70% 54 x x
detalhar fraude Fraude adicionar gastos com treinamento) para que
essa atividade ocorra de forma mais rápida
(redução de 70% do tempo gasto com essa
atividade).
Criar Procedimento Operacional Padrão para a
atividade de abertura de conta e treinar
gerentes (por meio de vídeo explicativo - sem
21 Abertura da conta Gerente 50 70% 15 x x adicionar gastos com treinamento) para que
essa atividade ocorra de forma mais rápida
(redução de 70% do tempo gasto com essa
atividade).

Observação: ¹ Foram adotadas algumas premissas para realização das mudanças

 PDSA 4 – Análise AV/NAV
Tempo do Processo (minutos)
-78,4%

Pela análise AV/NAV, podemos perceber que há

atividades que não agregam valor.
1.200,0
O tempo perdido com essas atividades é de
1.200 minutos ou 20 horas.
2.363,0
O novo tempo proposto para todas as
651,8
atividades do processo de abertura de contas é
de 511,2 minutos¹ ou 8,5 horas. (redução de
1.851,8 minutos ou 30,9 horas).
511,2

Soma Tempo Atual Eliminação de Proposta de Soma Tempo

NAV/D Redução do Tempo Proposta
das Atividades AV e
NAV/N

Observação: ¹ Soma da coluna “Novo tempo (min)”.

 PDSA 5 – Fluxograma após mudanças
Agência: Atendentes Agência: Gerentes Agência: Inspeção Análise de Fraude
9 10
Enviar e-mail c/ Aplicar
contrato e docs checklist dos
Início digitalizados dados e
para inspeção documentos
1
Receber 8
solicitação Auxiliar
de abertura cliente na
Não Dados e
de C/C interp. e ass. 11 documentos
contrato ok?
digital
2
Sim
Coletar 7 12
Auxiliar
documentos cliente na Formalizar
escolha dos conta
produtos Fim
3
Cadastrar a 6 15 14
Apresentar
abertura da produtos Sistema
C/C Não Sim Aprova a Não
compatíveis Abrir conta 13 acusa infos. Fim
suspeitas? conta?
com cliente

5
Cliente Sim
4 possui Digitalizar
apontamen- documentos
tos? Não
Tempo de atendimento com as mudanças: 511,2 minutos
Sim 16
ou 8,5 horas.
Regularizar a Possibilidade de realocação do jovem aprendiz em novas
Fim ocorrência atividades / disponibilização da vaga para o mercado.
PDSA 6 – Tempo de abertura de conta - Estabilidade
18
Histograma de Tempo (horas) Gráfico de Probabilidade de Tempo (horas)
Normal - IC de 95% Primeiramente é necessário verificar se a distribuição
16
99,9
Média
DesvPad
15,10
5,538
dos dados é simétrica por meio do histograma e do
99

Valor-P, pois os limites de controle em um gráfico de

N 100
14
AD 0,244
95 Valor-P 0,757
12 90

individuais são calculados sob suposição de que os

Frequência

80

Percentual
10 70

dados podem ser modelados pela distribuição normal

60
50
8 40
30
6

4
20
10
5
(Gaussiana).
2 1

0
4 8 12 16 20 24 28
0,1
0 10 20 30 40
Ao analisarmos o histograma, podemos perceber que a
Tempo (horas) Tempo (horas)
distribuição dos dados é simétrica. O Valor-P (0,757)
Carta I de Tempo (horas) acima de 0,05 indica que a distribuição é normal
35 (Gaussiana).
LSC=32,44
30

25
O Gráfico de Individuais nos indica que o processo está
Valor Individual

20

_
estável pois não há: 1) Pontos abaixo / acima do LIC /
15 X=15,10
LSC; 2) Sequência de oito ou mais pontos abaixo ou
10 acima da média; 3) Sequência de seis ou mais pontos
5 crescente ou decrescente.
0
LIC=-2,25 Ainda, percebe-se que as mudanças realizadas foram
1 11 21 31 41 51
Observação
61 71 81 91
melhorias, pois reduziram o patamar médio de
resultados do processo de 34,47¹ para 15,10 horas.
Observação: ¹ Conforme slide 4.
PDSA 6 – Tempo de abertura de conta - Capabilidade
Relatório de Capacidade do Processo para Tempo (horas)

LSE
Dados do Processo Global
LIE * Dentro Como o processo é Qmm (Quanto menor
Alvo
LSE
*
36 Capacidade Global melhor), não é possível calcular a
Média Amostral 15,0966 Pp * capabilidade teórica.
N Amostral 100 PPL *
DesvPad(Global) 5,53773 PPU 1,26
Ppk 1,26
DesvPad(Dentro) 5,78082
Cpm *
O valor de Cpk é de 1,21 e o PPM é 149,60.
Capacidade Potencial (Dentro)
Cp * Isso significa que esse processo possui um
CPL *
CPU 1,21 nível sigma entre 5 e 6, classe mundial e é
Cpk 1,21 capaz (Cpk maior que 1).

0,015% dos dados estão fora do tempo

especificado de 36 horas.

6 12 18 24 30 36

Desempenho
Observado Global Esperado Dentro Esperado
PPM < LIE * * *
PPM > LSE 0,00 80,09 149,60
PPM Total 0,00 80,09 149,60
 PDSA 6 – Reclamações
Carta U de Nº Reclamações A partir do gráfico U do número de
20 reclamações, verificamos que a
LSC=18,84 média de reclamações por semana
diminuiu de 51,83 para 9,56 (-
Contagem Amostral por Unidade

81,6%) ou 38,24 reclamações por

15 mês (premissa: 1 mês = 4 semanas).
Como temos uma média de 300
contas abertas por mês, podemos
_ calcular uma taxa de reclamação /
10
U=9,56 conta aberta de 0,13 (vs. 0,69 antes
da mudança).

5
Esse gráfico nos indica que o
processo está estável pois não há:
1) Pontos abaixo / acima do LIC /
LSC; 2) Sequência de oito ou mais
0 LIC=0,29 pontos abaixo ou acima da média;
1 3 5 7 9 11 13 15
3) Sequência de seis ou mais
pontos crescente ou decrescente.
Amostra
 Ações para Controlar o Processo
O plano de implementação deve ser documentado de forma que toda a equipe
Realizar o plano de implementação¹ saiba quais atividades devem ser realizadas para que as mudanças ocorram e
sejam controladas. A documentação pode ser escrita, feita em uma planilha ou
pode ser realizada utilizando ferramentas como o 5W2H.
Documentar o novo sistema

Ganho
Causa Raiz Ação Resp. Término Onde
previsto
Treinar os envolvidos
Criar Procedimento
Área de
Operacional Padrão
Pessoa 1 10/10/20 abertura
para a atividade de
Inexistência de contas
abertura de conta
Monitorar o sistema de padrão
para a
35
Realizar vídeo minutos /
execução da Área de
explicativo para abertura
atividade de Pessoa 2 30/10/20 abertura
treinamento dos de conta
abertura de de contas
Estender o conhecimento e as conta.
gerentes
melhorias conquistadas Treinar gerentes por Área de
meio de vídeo Pessoa 2 10/11/20 abertura
explicativo de contas

Celebrar a conquista Foi utilizada a abordagem “simplesmente faça”, pois há alta convicção de que as
mudanças trarão melhoria e risco baixo relacionado à mudança.

Observação: ¹ O 5W2H foi customizado para o exemplo - não foi utilizado o “Como” e o ganho previsto foi calculado em termos de redução de tempo no processo.
 Ações para Controlar o Processo
Realizar o plano de implementação

É necessário estabelecer práticas que assegurem que as mudanças se tornarão

Documentar o novo sistema procedimentos usuais nos negócios.

A documentação deve deixar claro quais mudanças foram realizadas com quais
objetivos; documentar o novo sistema, deixando padronizadas todas as etapas do
Treinar os envolvidos
processo; auxiliar a treinar pessoas novas; auxiliar o entendimento do processo.

É importante que a documentação seja de fácil acesso, constantemente visível para

Monitorar o sistema todos e que seja clara de forma que qualquer pessoa possa entender como
funciona o processo apenas com a leitura do documento.

Estender o conhecimento e as
Nessa etapa, foram utilizados o fluxograma e o Procedimento Operacional Padrão
melhorias conquistadas (POP) como forma de documentação do novo sistema.

Celebrar a conquista
 Ações para Controlar o Processo
Realizar o plano de implementação

Documentar o novo sistema

No treinamento deve ser explicado o porquê das mudanças (mostrando os
resultados obtidos em testes como argumentos), quais são as mudanças e como
elas serão implementadas. É necessário estabelecer práticas que assegurem que as
Treinar os envolvidos mudanças se tornarão procedimentos usuais nos negócios.

Nessa etapa, foram utilizados treinamentos em vídeo, os quais não resultaram no

Monitorar o sistema aumento dos gastos com treinamento.

Estender o conhecimento e as
melhorias conquistadas

Celebrar a conquista
 Ações para Controlar o Processo

Realizar o plano de implementação

Após as mudanças serem implementadas, é muito importante que os indicadores

Documentar o novo sistema continuem sendo medidos.

Vale ressaltar que uma mudança só é uma melhoria se ela impacta o indicador de
forma duradoura e sem o controle via medição não é possível saber se a mudança
Treinar os envolvidos foi efetiva.

Nessa etapa, foram utilizados gráficos de controle para monitorar os indicadores

Monitorar o sistema mesmo após o término do projeto.

Estender o conhecimento e as
melhorias conquistadas

Celebrar a conquista
 Ações para Controlar o Processo

Realizar o plano de implementação Nessa etapa, deve-se pensar em todos os testes e conhecimentos adquiridos
durante o projeto.

Existem oportunidades para replicação em outras áreas? Ou seja, os testes

Documentar o novo sistema realizados podem ter resultados diferentes se aplicados em outros processos /
departamentos / filiais?
Quais as recomendações para manter os ganhos já obtidos?
Quanto de melhoria ainda é necessária para alcançar as metas estabelecidas
Treinar os envolvidos inicialmente? Deve-se analisar as metas e o quanto falta para o atingimento delas
(caso ainda não foram atingidas): conseguimos atingir as metas com mais tempo?
Quantas mudanças ainda seriam necessárias?
Onde a gerência deveria concentrar recursos da próxima vez?
Monitorar o sistema
Essas perguntas devem ser respondidas e as recomendações devem ser
compiladas para a alta direção da empresa.
Estender o conhecimento e as
melhorias conquistadas Observações feitas durante o projeto podem auxiliar em novas propostas de
projetos de melhoria que antes não eram aparentes. No caso desse projeto,
observou-se que há oportunidade de melhoria no processo de inspeção e análise de
Celebrar a conquista fraudes por meio do aumento da qualidade e da diminuição do tempo do processo.
 Ações para Controlar o Processo

Realizar o plano de implementação

Documentar o novo sistema Nessa etapa, deve-se mostrar os retornos do projeto para todos. Isso ajuda a
disseminar a cultura da melhoria contínua e o reconhecimento é um aspecto
importante da celebração e deve reforçar as fontes intrínsecas de satisfação e
motivação.
Treinar os envolvidos
É importante ressaltar que a mudança cultural leva tempo e requer que as crenças
da organização sejam modificadas. Para aceitar a mudança, a maioria de nós
Monitorar o sistema precisa compreender a mudança e saber como ela nos ajuda.

Estender o conhecimento e as A implementação de uma cultura Lean é uma evolução contínua de processos e
melhorias conquistadas comportamentos em busca da cultura de melhoria e deve ser pensada a longo prazo.

Celebrar a conquista
 Cálculo dos Resultados Financeiros
Custo com Abertura de Contas (R$ mil)
-99,96%

Percentual de Contas Abertas Antes da Mudança = 42,47%

Percentual de Contas Abertas Depois da Mudança = PPM
depois / 1.000.000 = 149,60 / 1.000.000 = 0,015%

Custo com Abertura de Contas Antes da Mudança = (12

meses / 1 ano) * (300 contas / mês) * (42,47%) * (R$ 200,00
/ conta ) = R$ 305.789,00 / ano
305,8 305,7 Custo com Abertura de Contas Pós Melhoria
= (12 meses / 1 ano) * (300 contas / mês) * (0,015%) * (R$
200,00 / conta) = R$ 107,71 / ano

Redução de Custo Anual = R$

305.789,00 / ano – R$ 107,71 / ano
= R$ 305.681,29 / ano
0,1
Custo Atual Redução de Custo Anual Novo Custo Anual
 Aprendizados

Importância da visão sistêmica: entender como um indicador impacta no resultado da área e, em última instância, no
EBITDA da empresa. Diminuindo a quantidade de contas abertas com tempo acima de 36h, conseguimos reduzir custos
e, portanto, melhorar o EBITDA da empresa.

Necessidade de mudança de cultura para perpetuação dos resultados obtidos pelo projeto.