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IMPLEMENTAÇÃO DA GESTÃO DE PROCESSOS UTILIZANDO A NOTAÇÃO

BUSINESS PROCESS MANAGEMENT NOTATION:


Estudo de caso em uma pequena empresa
Carla Bonato Marcolin

1 INTRODUÇÃO

O constante dinamismo do mercado é decorrente do crescimento da Internet, que trouxe


o Comércio Eletrônico e facilitou a livre concorrência, e da popularização de tecnologias. Com
o aumento da concorrência em todos os setores, as oportunidades de melhoria não podem ser
desperdiçadas pelas organizações.
Uma destas oportunidades de melhoria é a gestão por processos. Mas assim como outros
temas abordados e aprofundados pela academia, a gestão por processos não é devidamente
valorizada em algumas organizações, sendo muitas vezes considerada um custo e não um
benefício. Como o seu resultado não é imediato, uma vez que exige estudo prévio, as vantagens
muitas vezes acabam não sendo notadas. Por esta razão, um grande diferencial, potencial
financeiro ou humano pode acabar encoberto pelas tarefas diárias e pela falta de análise dos
processos.
Especificamente as empresas de pequeno porte da área de Tecnologia da Informação
(TI) estão cercadas de concorrentes de diferentes tamanhos e diversas formas de atuação, o que
exige destas alta qualificação em todos os seus setores internos, para atuar com competitividade
no mercado. Os profissionais autônomos de informática, técnicos que trabalham por conta
própria, são um exemplo de concorrência. Com pouca – ou nenhuma – estrutura, são capazes
de oferecer soluções com menor custo e conseguem alcançar mais facilmente o cliente,
atendendo principalmente residências e pequenas empresas. Porém, é especialmente o
surgimento das grandes redes que traz a necessidade de inovação para o pequeno empresário
na área TI. Com seus baixos preços e condições de pagamento de difícil equivalência – muitas
vezes utilizando financiamentos – e atendendo uma grande parcela das necessidades ao mesmo
tempo em um único lugar, as magazines elevaram o nível de excelência exigido pelos
consumidores, além de derrubarem os preços.
A empresa foco deste estudo, é uma empresa de pequeno porte, que comercializa
produtos e presta serviços na área de tecnologia da informação. Com 12 anos de atuação, possui
experiência e já conta com certo reconhecimento de fornecedores e clientes. Apesar de tudo, a
organização ainda apresenta uma estrutura falha em processos, o que dificulta um
posicionamento competitivo no cenário atual do mercado de tecnologia. Muitos problemas são
enfrentados pela falta de uma administração coordenada com a estratégia da empresa. Decisões
desalinhadas e ruído na comunicação entre os setores estão entre as principais dificuldades
apontadas.
Frente a este cenário, esta pesquisa tem por objetivo implementar a gestão por processos
na empresa em questão, utilizando como base a notação Business Process Management
Notation (BPMN). Entre os benefícios desta pesquisa para a organização, estão a clareza e a
segurança, necessárias para a tomada de decisão. O mapeamento dos processos irá demonstrar
de maneira simples e objetiva o que fazer em cada situação, sem depender de uma pessoa
específica. É importante ressaltar que as devidas exceções e ressalvas deverão ser
contempladas, pois são parte integrante dos processos, e frequentes pontos de conflito. Pode-se
citar também o ganho de eficiência operacional, por meio de vários aspectos tais como redução
de erros nas operações, que é diretamente percebida pelo cliente, a eliminação de atividades
desnecessárias e a maior assertividade nas tarefas, auxiliando no fluxo das atividades e das
informações, melhorando a comunicação. Todos estes benefícios poderão gerar também uma

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maior satisfação no funcionário, seguro de suas tarefas e decisões diárias, sem necessidade de
questionar frequentemente seu gestor.
A gestão por processos poderá transformar a organização, trazendo eficiência e
proporcionando solidificação da organização e aumento da qualidade. Os benefícios da gestão
por processos permitirão à empresa utilizar seus pontos fortes para fazer frente às grandes
magazines. O conhecimento e a qualidade do produto, que possibilitam oferecer o que é mais
adequado para a necessidade de cada consumidor, podem ser descobertas e trabalhadas na
gestão por processos, gerando satisfação e confiança por parte do cliente.

2 REFERENCIAL TEÓRICO

Nesta seção são apresentados conceitos relacionados ao tema, como algumas


considerações específicas sobre processo e valor agregado e a forma de utilização prática e
como modelar os processos com as tecnologias disponíveis atualmente (com foco para a
notação Business Process Management Notation (BPMN).

2.1 PROCESSO E VALOR AGREGADO

Para a administração, o conceito de processo pode abordar diferentes idéias. Segundo


Harrington (1997), processo é um conjunto lógico e sequencial de atividades relacionadas.
Cross (1995) conceitua processo relacionando as sequências de atividades que o compõe com
o atendimento das necessidades dos clientes Já Oliveira (2007, p.9) apresenta o seguinte
conceito: “Processo é o conjunto estruturado de atividades sequenciais que apresentam relação
lógica entre si, com a finalidade de atender e, preferencialmente, suplantar as necessidades e as
expectativas dos clientes externos e internos da empresa.” Roberts (1995) traz a questão da
necessidade dos clientes como foco de todos os processos de dentro da empresa, conceituando-
os como atividades interligadas que representam soluções para os clientes internos e externos.
Segundo Rummler e Brache (1994, p 55) “processo pode ser visto como uma cadeia de
agregação de valores”, devido a esta sequência acrescentar valor em relação às atividades
anteriores. Harrington (1988) apresenta o conceito de processo como uma série de atividades
que processa um insumo (input) agregando valor em relação á saída (output).
Os conceitos apresentados pelos autores diferem pelo objetivo dos processos. Apesar de
todos deixarem claro que o processo é formado por uma sequência de atividades, alguns focam
mais no atendimento das necessidades dos clientes, enquanto outros apresentam mais o conceito
de agregação de valor vindo das atividades sequenciais. Portanto, o processo tem como
finalidade atender o cliente (representado pela saída/output), através de uma sequência de
atividades. Esta sequência gera valor no produto e/ou serviço das empresas percebido
diretamente pelo cliente, sendo fator de decisão desde a procura pela organização.

2.2 PROCESSOS E ESTRATÉGIA

A interligação dos processos com o planejamento estratégico inicia na definição e


estudo dos objetivos. Somente após a definição do que se pretende alcançar é que se pode definir
como chegar ao resultado esperado (OLIVEIRA, 2007).
Para Porter (1989), as atividades da empresa tornam a estratégia operacional. Afinal, as
organizações funcionam através dos seus processos, portanto estes devem estar o mais próximo
possível da estratégia definida. Kaplan e Norton (2001) afirmam que a habilidade de conseguir
executar, por em prática a estratégia, é mais importante do que a qualidade da mesma, pois boa
parte destas não têm sucesso, sendo que o problema não seria a estratégia em si, e sim a má
implementação. Assim, a importância dos processos para a estratégia é fundamental, pois

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permite a aplicação da estratégia elaborada. Os autores apresentam a organização focada na
estratégia (Strategy-Focused Organization), na qual a elaboração e discussão de rumos
estratégicos seria transformada em um processo, com características como objetivos e melhoria
contínua, permitindo a constante reflexão acerca da estratégia.
Segundo Rummler e Brache (1997, p.139), a melhoria do desempenho dos processos
gera melhoria no desempenho da organização, pois “não gerenciar os processos de maneira
efetiva é não gerenciar efetivamente os negócios”.

2.3 APLICANDO A TECNOLOGIA NO CONTROLE DO PROCESSO

As Tecnologias de Informação (TI) são a principal ferramenta de qualquer empresa no


atual cenário corporativo, pois é crescente a dependência das empresas de informações (WEILL
E ROSS, 2006). A velocidade e o dinamismo do mercado exigem das organizações meios (ou
ferramentas) para acompanhar em tempo real este fluxo acentuado de informações.
Com os processos não é diferente. O mapeamento e a documentação dos mesmos deve
ser claro e preciso. Assim, poderá auxiliar no descobrimento de falhas, eliminar dúvidas, além
de permitir continuidade e facilidade de alterações, exclusões e inserções de novos
procedimentos (PEDRINHO, 2007). Sendo assim, existem disponíveis diversos recursos
tecnológicos – como linguagens e sistemas – que permitem a integração entre o mapeamento e
o verdadeiro fluxo do processo. Dentre as diversas formas de mapear e documentar os
processos, está a notação BPMN, que será abordada neste estudo.
Não há um consenso sobre o conceito de BPM, do inglês Business Process
Management, que dá origem à notação BPMN, Business Process Management Notation. Sua
tradução literal significa “Gestão de Processos de Negócio”. Fingar (2005) afirma que todas as
técnicas, práticas e métodos utilizados para criar e melhorar os processos de negócio podem ser
consideradas BPM. Entre estas citam-se reengenharia, Seis Sigma e Total Quality Management.
Vieira (2007) apresenta BPM como uma metodologia, um conjunto de práticas baseadas na
continuidade dos processos que objetiva integrar os processos internos como forma de controlar
também aqueles que ocorrem fora da empresa, relacionados a parceiros, como fornecedores e
clientes. O autor também traz o conceito de BPM como uma evolução do termo workflow.
Mesmo sem uma definição específica, percebe-se que BPM está ligado ao estudo e à
melhoria do processo. Inserida neste contexto está à notação BPMN (Business Process
Modeling Notation). A BPMN surgiu a partir da fundação do BPMI (Business Process
Management Institute), uma organização sem fins lucrativos, criada para desenvolver padrões
e arquitetura comum para gerenciamento de processos de negócio. Na sua fundação, em 2000,
este Instituto recebeu apoio e aporte de grandes empresas de TI (como IBM, SAP, Fujitsu)
justamente pela facilidade e padronização que proporcionaria referente à modelagem de
processos e posterior desenvolvimento de sistemas. Em junho de 2005, a BPMI anunciou sua
junção à OMG (Object Management Group), associação sem fins lucrativos que desde 1989
desenvolve e mantém padrões e especificações (BITTENCOURT, 2007). A partir desta
associação, foi elaborada a primeira versão da BPMN. Seu objetivo é expressar os processos de
negócio em um único diagrama de processo. Segundo Bitencourt (2007), através desta é
possível modelar os processos ao mesmo tempo em que se documenta, em diagramas de fácil
entendimento que facilitam a projeção de melhorias.
Partindo deste termo, apresenta-se o conceito de BPMS, Business Process Management
Software. Amaral (2006) afirma que o termo BPMS vem do termo DBMS (Database
Management Software). Enquanto este gerencia dados, o BPMS tem a finalidade de gerenciar
processos. Fingar (2005) trata o S da sigla como System, e apresenta BPMS como tecnologias
desenvolvidas não apenas para a automação, mas para o completo gerenciamento dos processos.
Além disso, também traz a comparação entre DBMS e BPMS, afirmando que da mesma

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maneira que o primeiro basicamente armazena, processa e gerencia dados, o segundo também
faz o mesmo, porém com processos de negócio.

2.4 BUSINESS PROCESS MANAGEMENT NOTATION

A notação BPMN foi desenvolvida para abranger diversos tipos de modelagem,


permitindo a criação de processos de negócio de todos os tipos, para todos os tamanhos de
organização (OMG, 2009). “O mais interessante da linguagem BPMN é a possibilidade de
acrescentar complexidades e diversas informações adicionais sem que seja alterada a fácil
leitura que os demais fluxogramas permitem.” (BIZAGI, 2010). Os elementos estruturais desta
linguagem permitem que as diferentes atividades de cada processo sejam facilmente
identificadas.
Estes elementos são utilizados para criar a representação dos processos através de
modelos que possuem diferentes objetivos. Existem três tipos básicos de modelos dentro da
linguagem BPMN. Um deles, processos, é dividido em (OMG, 2009):
 Processo Privado: São aqueles específicos de uma organização. Os processos
privados podem ser executáveis, quando são modelados visando inclusão em algum
sistema, e não-executáveis, quando objetivam gerar documentação. A Figura 1
apresenta um exemplo de processo privado não-executável.

Figura 1 - Exemplo de Processo Privado


Fonte: Adaptado de OMG, 2009

 Processo Público: Este modelo representa a interação entre um Processo Privado e


outro Processo, que pode ser interno ou externo. Apenas as atividades de
comunicação estão inclusas neste modelo. O processo que não está detalhado é
também chamado de Black Box. (BIZAGI, 2010). A Figura 2 apresenta um exemplo
de processo público.

Figura 2 - Exemplo de Processo Público


Fonte: Adaptado de OMG, 2009

Outro tipo de modelo é o de a Colaboração. Este modelo apresenta as interações em


detalhe entre duas ou mais organizações. A Colaboração contém duas ou mais raias, e pode ser
mostrada como dois ou mais processos públicos se comunicando (OMG, 2009). A Figura 3 traz
um exemplo com esta interação entre os processos.

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Figura 3 - Exemplo de Colaboração
Fonte: Adaptado de OMG, 2009

O último modelo apresentado pelo BPMN é a Coreografia, que consiste na


representação do comportamento esperado entre os participantes. Por ser focado mais na
abordagem de tarefas individuais de cada participante em todos os processos do que na
demonstração do fluxo do processo, além de envolver mais de uma organização, este modelo
não será abordado neste estudo.
A notação BPMN, conforme descrito, não é apenas um conjunto de notações para
mapear processos. Cada elemento acrescentado no fluxo gera uma série de códigos em
linguagem padrão, para ser adaptado à qualquer sistema. Desta maneira, é possível selecionar
como o software irá funcionar, adequando-o aos processos já existentes. Esta construção
permite que a organização ganhe em desempenho e desenvolvimento, uma vez que pode
organizar seu sistema a partir da estrutura já existente em processo, sem precisar se adaptar à
um novo funcionamento. Além disso, a notação BPMN traz uma variedade de símbolos e
recursos que permitem que os fluxos sejam apresentados com muitos detalhes, porém sem
perder a simplicidade

3 MÉTODO

O estudo apresentado é de natureza exploratória. Segundo Gil (1994, p. 44), a pesquisa


de natureza exploratória procura “desenvolver, esclarecer e modificar conceitos e idéias, com
vistas na formulação de problemas mais precisos e hipóteses pesquisáveis para estudos
posteriores”. As variáveis desta pesquisa são de natureza qualitativa, presente quando se
encontram obstáculos que impedem a mensuração de certas variáveis (HAGUETTE, 1990). A
presença de variáveis qualitativas também permite uma maior compreensão sobre os
fenômenos, como o funcionamento complexo de estruturas e organizações (LAZARSFELD,
1969 apud HAGUETTE, 1990).
O método utilizado para realizar este estudo foi a pesquisa-ação. Segundo Thiollent
(1986) pesquisa-ação é um tipo de pesquisa social, com base empírica, que objetiva a resolução
de um problema. Este método se justifica pela participação ativa de uma das pesquisadoras,
colaboradora da empresa, desde a identificação até a avaliação dos resultados, passando pela
resolução efetiva do problema apresentado.
As técnicas de coletas de dados utilizadas foram a observação participante, a pesquisa
documental e as entrevistas e questionários, estes últimos de maneira integrada. Como a
pesquisa procurava identificar os pontos de melhoria, implementar as melhorias e após avaliar
os resultados das melhorias implementadas, a coleta de dados ocorreu em duas fases, antes
(Fase I) e após (Fase II) a implementação das melhorias. A pesquisa documental foi realizada
apenas na Fase I, as demais foram realizadas em ambas as fases.

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Segundo Selltiz et al (1975), a observação participante ocorre quando o pesquisador
interage ativamente no grupo que observa, permitindo o registro do comportamento tal como
este ocorre. Juntamente com essa observação, foram utilizados questionários, devido à
indisponibilidade de tempo. Mas os questionários foram complementados através de
entrevistas. Para Thiollent (1947, p. 65) “na pesquisa-ação o questionário não é suficiente em
si mesmo”, pois traz apenas as informações, sendo necessário acrescentar uma função
argumentativa, papel desempenhado pela entrevista (THIOLLENT, 1947). Já a pesquisa
documental permitiu a avaliação do nível de conhecimento que os atores do processo produzem
e têm à sua disposição, auxiliando também na compreensão dos pontos de conflito.
Gil (2009) afirma que o trabalho analítico com dados qualitativos se configura intuitivo
pela sua interpretação depender da percepção do pesquisador. Nesta pesquisa os dados foram
comparados com a experiência de uma das pesquisadoras nos processos envolvidos, e as
observações participantes analisadas em conjunto com as respostas. Desta maneira, objetiva-se
uma análise mais perceptiva, através da exposição de detalhes menos evidentes, envolvendo
não só as respostas coletadas, mas também o ambiente e a participação de cada um nos
processos pesquisados.

4 AVALIAÇÃO DOS RESULTADOS

Esta seção apresenta os dados coletados, em conjunto com sua análise. Após estão
detalhadas as propostas levantadas. Por fim, apresenta-se o resultado da aplicação destas
propostas e uma avaliação final.

41 PROCESSOS ATUAIS DA EMPRESA

Através dos questionários e posteriores entrevistas, verificou-se que os colaboradores


sabiam quais eram suas atividades e as informações necessárias e geradas. Apesar da
organização não possuir uma estrutura clara na sequência das atividades, a atitude a ser tomada
perante dúvidas e as informações necessárias para realizar as tarefas de cada um foram
explicadas com segurança, inclusive nas entrevistas.
Por outro lado, algumas questões evidenciaram falta de visão das atividades diárias como
processos. Foi preciso a entrevista individual para que alguns colaboradores realizassem uma
ponderação sobre suas atividades diárias. Sobre a identificação do cliente interno, por exemplo:
apenas após definição de certos conceitos como cliente do processo e fornecedor do processo
este atendimento foi mencionado, sendo vagamente referido como “Pensando assim, tem
também as coisas da loja”.
O sistema interno da empresa também quase não foi citado como fonte de informação.
Tanto para abastecimento quanto para consulta, foi lembrado como “até mesmo o sistema da
loja,” quando questionado frente à busca de informações. Além disso, houve pouca exposição
de problemas para obter informações necessárias para execução de tarefas. Apenas dois
colaboradores, com cargo maior e com mais participação dentro dos processos relataram
dificuldade de continuar a tarefa por não ter fonte de informações suficientes.
A partir das respostas dos questionários e dos relatos das entrevistas, foram mapeados os
processos de Atendimento Balcão, Atendimento Externo, Atendimento ao Cliente Interno,
Atendimentos Especiais e Atendimento em Garantia. O mapeamento destes processos foi feito
em notação BPMN. Através desta, é possível agregar atividades complexas e ainda assim
manter o fluxo simples, compreensível para todos. Esta clareza permite que os processos sejam
apresentados através do próprio fluxo, sem a necessidade de explicação detalhada de
determinados componentes, agilizando a comunicação e divulgação dos mesmos. A notação
BPMN também permite que os processos mapeados se transformem em arquivos de fácil leitura

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para integração com sistemas, através de exportação para outras extensões. Desta maneira, a
organização pode aproveitar os mapeamentos para basear alterações no seu sistema ou até
mesmo gerar novos módulos.

4.2 IDENTIFICAÇÃO E IMPLEMENTAÇÃO DE MELHORIAS

Através da análise dos questionários e entrevistas, e da observação participante, os


pesquisadores verificaram alguns pontos de melhoria que foram implementados. Estes pontos
estão relatados dentro do contexto de cada processo.

4.2.1 Verificação do Nível de Urgência

O principal ponto de melhoria identificado na maioria dos processos foi a verificação


do nível de urgência. Esta melhoria consiste em verificar, antes da abertura de cada chamado,
o quão urgente este se configura. A principal vantagem desta verificação é o atendimento
apropriado de cada caso. Através desta, os chamados considerados pela organização mais
importantes, independente do motivo, podem ser atendidos prioritariamente, de maneira
automatizada. Assim, a organização conseguirá aplicar a estratégia no processo, uma vez que
poderá alocar corretamente recursos sem a necessidade de um gestor envolvido, além de
melhorar o fluxo.
A verificação do nível de urgência consiste em uma consulta a uma base de
conhecimento alimentada previamente pela gerência. Em casos desconhecidos, ou que se
encontram em sua primeira ocorrência, cabe à gerência decidir o nível de urgência e inseri-lo
imediatamente na base de conhecimento. Após a consulta e identificação do nível de urgência,
realiza-se a abertura do chamado (também identificado na organização como Ordem de Serviço
[OS]) com ou sem a notação de urgência, dependendo do nível informado.
A linguagem BPMN, utilizada neste estudo, permite inserir nos diagramas subprocessos
do tipo reutilizáveis. Assim, como este processo será utilizado na maioria dos processos
analisados, o tipo reutilizável se encaixa perfeitamente, pois padroniza a abertura de chamados,
sejam estes Internos, Externos ou de Clientes Internos. Com a padronização, o atendimento ao
cliente fica agilizado, pois independente de forma ou conteúdo de sua requisição, o atendente
sempre saberá como proceder. A Figura 4 apresenta o fluxo mapeado da verificação do nível
de urgência.

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Figura 4 - Exemplo de Processo Público
Fonte: Adaptado de OMG, 2009

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4.2.2 Melhorias Implementadas

O Quadro 1 apresenta as melhorias identificadas e os processos que foram afetados.


Melhoria Processos Afetados
Verificação do Nível de Urgência Atendimento Balcão;
Atendimento Externo;
Atendimento ao Cliente Interno;
Inclusão de um novo terminal de acesso ao sistema. Atendimento Balcão.
Regra de tempo máximo de permanência no cliente Atendimento Externo.
Regra de agendamento para o dia seguinte Atendimento Externo.
Quadro 1 – Relação de Melhorias e Processos
Fonte: A autora, 2010

Após uma reunião para apresentação da análise dos dados coletados, foi comunicado, aos
colaboradores, através do Quadro 1 e dos fluxos alterados, a inserção dos pontos de melhorias
apresentados. Foi instalado um novo terminal na área do laboratório técnico. O setor de
atendimento ao cliente por telefone e no balcão foi orientado a fazer a pesquisa de nível de
urgência dentro do sistema antes da abertura de qualquer chamado, e em caso de dúvida
consultar a gerência. Uma reunião em separado foi realizada com os técnicos externos para
apresentar o tempo mínimo de permanência no cliente até identificação do destino do
equipamento. Todas as mudanças foram documentadas para consulta e posterior análise.

4.3 AVALIAÇÃO DOS RESULTADOS

Os questionários aplicados após a implementação dos pontos de melhoria contemplavam


questões comparativas entre o antigo cenário e o cenário atual. Desta maneira, foi possível
identificar o impacto destas mudanças e o seu efeito, na percepção dos envolvidos. A medição
dos tempos permitiu concluir que, após as melhorias, os processos tiveram aumento do seu
tempo, pois foram incluídos subprocessos. Como conseqüência, houve diminuição da eficiência
numérica, conforme demonstrado no Quadro 2.
Processo Tempo Ciclo Eficiência
Antes Depois Antes Depois
Atendimento Balcão 7,5 9,17 71% 61%
Atendimento Externo 10,83 13,50 75,15% 71,92%
Atendimento ao Cliente Interno 2,34 4,01 52% 37,15%
Quadro 2 – Comparação de Tempos e Eficiência
Fonte: A autora, 2010

Apesar do resultado dos tempos, o principal relato entre os colaboradores foi uma
impressão de que “o trabalho ficou mais tranquilo”. Isso se deve ao fato que, com uma estrutura
organizada, há certeza da decisão a ser tomada, independente da reação do requerente. O fluxo
ficou menos “trancado”, eliminando a incerteza frente ao atendimento e ao retorno aos clientes.
Quanto à verificação do nível de urgência, ficou evidente o aumento do tempo para
conclusão de cada processo. Como há maior rigor na abertura dos chamados, o tempo tornou-
se maior, porém a assertividade também cresceu. A qualidade do tratamento dado à cada
chamado permitiu que os mais importantes fossem identificados como tal, auxiliando na
aplicação da estratégia da empresa nas atividades diárias.
Houve também relatos de descontentamento de alguns clientes mais antigos e
preferenciais. Antes, independente da requisição, estes clientes eram atendidos prontamente.
Com a implantação do nível de urgência, alguns chamados passavam na frente, e era necessário
aguardar. Estes clientes relataram para os atendentes “fala com o gerente, ele me conhece,
sempre me atendeu muito rápido”, evidenciando que a mudança não os agradou.

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O atendimento ao cliente interno teve grande destaque de melhoria. Anteriormente,
independente do chamado, o cliente interno precisava aguardar disponibilidade. Agora, frente
a chamados com urgência, é prontamente atendido. Observou-se inclusive uma melhora na
percepção da capacidade do setor técnico, originada da prontidão do atendimento em chamados
urgentes. Porém a comunicação interna não sofreu melhoras significativas com o incentivo ao
uso do sistema e a instalação de um novo terminal de acesso. Ainda persistiram casos de
desinformação quanto ao andamento de chamado e retorno ao cliente com informações
incompletas ou até mesmo erradas.
Observou, através dos questionários, que a falta de comunicação foi mais abordada na
Fase II, atual, do que na Fase I, anterior à implementação das melhorias identificadas. Este fato
deriva do maior destaque que este problema teve após a implementação da verificação do nível
de urgência. Alguns colaboradores sugeriram, em relação à quebra de informação derivada da
falta de comunicação, separar determinadas responsabilidades entre cargos e setores. E através
das entrevistas pode-se perceber que havia mais clareza nos relatos, o que evidencia o maior
conforto e segurança dos colaboradores frente à pesquisa.

5 CONSIDERAÇÕES FINAIS

A presente pesquisa atingiu o objetivo que era implementar a gestão por processos em
uma pequena empresa, utilizando como base a notação Business Process Management Notation
(BPMN). Os processos foram mapeados através de observações internas da empresa e de relatos
que enriqueceram e aperfeiçoaram a visão dos processos conforme aconteciam, sem
formalismos excessivos ou características destoantes da realidade. A partir deste ponto, foram
identificadas melhorias: criação do subprocesso de nível de urgência; implantação de mais um
ponto de acesso ao sistema; criação de regras para o atendimento externo. A melhoria referente
ao nível de urgência foi implementadas em mais de um processo, de maneira a padronizar e
garantir o efetivo aumento em qualidade e satisfação dos clientes, através de processos claros e
corretos.
A avaliação das melhorias auxiliou a empresa na reflexão do que representavam aqueles
processos e aquelas atividades em comparação com o todo, com a missão e a visão da empresa.
Foi possível montar um quadro claro do fluxo da empresa, sendo possível estar mais atento à
importância da estratégia nas atividades diárias.
A pesquisa foi limitada por alguns fatores, tais como disponibilidade e dimensão. Como
a organização presta serviço de assistência, não havia muita disponibilidade para reuniões e
para entrevistas adequadas. A maior disponibilidade poderia trazer maior contribuição dos
envolvidos nos processos, e consequentemente uma análise mais precisa. Além disso, apenas a
dimensão de assistência técnica foi avaliada. A organização conta também com uma área de
vendas, e estes processos não foram abordados. Sendo assim muitos pontos críticos ficaram de
fora deste estudo por não pertencerem á mesma área estudada.
Esta limitação de dimensão da pesquisa é também uma meta para os próximos estudos
à serem desenvolvidos na organização. Realizar uma abordagem completa, que contemple
especialmente a integração entre os diferentes setores para realizar o mesmo processo permitiria
aplicação direta da estratégia, sem necessidade de um gestor para controlar cada processo.
Também foi observado que frente à verificação do nível de urgência, poderia ser criada uma
tabela de valores em relação à urgência do cliente, permitindo que seu equipamento seja
considerado como urgente, mediante pagamento adicional. A comunicação interna, identificada
como problema, porém não solucionada com as melhorias implementadas, é um dos desafios
da organização para as próximas pesquisas.
O estudo pode se estender de maneira comparativa com outras assistências técnicas que
prestam diferentes serviços. Estes serviços poderiam ser organizados em catálogos, com metas,

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e com fluxos claros para não haver dependência de colaboradores específicos. E os resultados
comparativos demonstrariam em larga escala que a eficiência operacional não depende só de
pessoas que saibam o que estão fazendo, mas de estruturas claras e concisas que dêem suporte
para que estas pessoas possam tomar decisões rápidas e alinhadas com a estratégia da
organização.

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