Artigo TCC Acervo
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1 INTRODUÇÃO
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maior satisfação no funcionário, seguro de suas tarefas e decisões diárias, sem necessidade de
questionar frequentemente seu gestor.
A gestão por processos poderá transformar a organização, trazendo eficiência e
proporcionando solidificação da organização e aumento da qualidade. Os benefícios da gestão
por processos permitirão à empresa utilizar seus pontos fortes para fazer frente às grandes
magazines. O conhecimento e a qualidade do produto, que possibilitam oferecer o que é mais
adequado para a necessidade de cada consumidor, podem ser descobertas e trabalhadas na
gestão por processos, gerando satisfação e confiança por parte do cliente.
2 REFERENCIAL TEÓRICO
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permite a aplicação da estratégia elaborada. Os autores apresentam a organização focada na
estratégia (Strategy-Focused Organization), na qual a elaboração e discussão de rumos
estratégicos seria transformada em um processo, com características como objetivos e melhoria
contínua, permitindo a constante reflexão acerca da estratégia.
Segundo Rummler e Brache (1997, p.139), a melhoria do desempenho dos processos
gera melhoria no desempenho da organização, pois “não gerenciar os processos de maneira
efetiva é não gerenciar efetivamente os negócios”.
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maneira que o primeiro basicamente armazena, processa e gerencia dados, o segundo também
faz o mesmo, porém com processos de negócio.
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Figura 3 - Exemplo de Colaboração
Fonte: Adaptado de OMG, 2009
3 MÉTODO
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Segundo Selltiz et al (1975), a observação participante ocorre quando o pesquisador
interage ativamente no grupo que observa, permitindo o registro do comportamento tal como
este ocorre. Juntamente com essa observação, foram utilizados questionários, devido à
indisponibilidade de tempo. Mas os questionários foram complementados através de
entrevistas. Para Thiollent (1947, p. 65) “na pesquisa-ação o questionário não é suficiente em
si mesmo”, pois traz apenas as informações, sendo necessário acrescentar uma função
argumentativa, papel desempenhado pela entrevista (THIOLLENT, 1947). Já a pesquisa
documental permitiu a avaliação do nível de conhecimento que os atores do processo produzem
e têm à sua disposição, auxiliando também na compreensão dos pontos de conflito.
Gil (2009) afirma que o trabalho analítico com dados qualitativos se configura intuitivo
pela sua interpretação depender da percepção do pesquisador. Nesta pesquisa os dados foram
comparados com a experiência de uma das pesquisadoras nos processos envolvidos, e as
observações participantes analisadas em conjunto com as respostas. Desta maneira, objetiva-se
uma análise mais perceptiva, através da exposição de detalhes menos evidentes, envolvendo
não só as respostas coletadas, mas também o ambiente e a participação de cada um nos
processos pesquisados.
Esta seção apresenta os dados coletados, em conjunto com sua análise. Após estão
detalhadas as propostas levantadas. Por fim, apresenta-se o resultado da aplicação destas
propostas e uma avaliação final.
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para integração com sistemas, através de exportação para outras extensões. Desta maneira, a
organização pode aproveitar os mapeamentos para basear alterações no seu sistema ou até
mesmo gerar novos módulos.
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Figura 4 - Exemplo de Processo Público
Fonte: Adaptado de OMG, 2009
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4.2.2 Melhorias Implementadas
Após uma reunião para apresentação da análise dos dados coletados, foi comunicado, aos
colaboradores, através do Quadro 1 e dos fluxos alterados, a inserção dos pontos de melhorias
apresentados. Foi instalado um novo terminal na área do laboratório técnico. O setor de
atendimento ao cliente por telefone e no balcão foi orientado a fazer a pesquisa de nível de
urgência dentro do sistema antes da abertura de qualquer chamado, e em caso de dúvida
consultar a gerência. Uma reunião em separado foi realizada com os técnicos externos para
apresentar o tempo mínimo de permanência no cliente até identificação do destino do
equipamento. Todas as mudanças foram documentadas para consulta e posterior análise.
Apesar do resultado dos tempos, o principal relato entre os colaboradores foi uma
impressão de que “o trabalho ficou mais tranquilo”. Isso se deve ao fato que, com uma estrutura
organizada, há certeza da decisão a ser tomada, independente da reação do requerente. O fluxo
ficou menos “trancado”, eliminando a incerteza frente ao atendimento e ao retorno aos clientes.
Quanto à verificação do nível de urgência, ficou evidente o aumento do tempo para
conclusão de cada processo. Como há maior rigor na abertura dos chamados, o tempo tornou-
se maior, porém a assertividade também cresceu. A qualidade do tratamento dado à cada
chamado permitiu que os mais importantes fossem identificados como tal, auxiliando na
aplicação da estratégia da empresa nas atividades diárias.
Houve também relatos de descontentamento de alguns clientes mais antigos e
preferenciais. Antes, independente da requisição, estes clientes eram atendidos prontamente.
Com a implantação do nível de urgência, alguns chamados passavam na frente, e era necessário
aguardar. Estes clientes relataram para os atendentes “fala com o gerente, ele me conhece,
sempre me atendeu muito rápido”, evidenciando que a mudança não os agradou.
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O atendimento ao cliente interno teve grande destaque de melhoria. Anteriormente,
independente do chamado, o cliente interno precisava aguardar disponibilidade. Agora, frente
a chamados com urgência, é prontamente atendido. Observou-se inclusive uma melhora na
percepção da capacidade do setor técnico, originada da prontidão do atendimento em chamados
urgentes. Porém a comunicação interna não sofreu melhoras significativas com o incentivo ao
uso do sistema e a instalação de um novo terminal de acesso. Ainda persistiram casos de
desinformação quanto ao andamento de chamado e retorno ao cliente com informações
incompletas ou até mesmo erradas.
Observou, através dos questionários, que a falta de comunicação foi mais abordada na
Fase II, atual, do que na Fase I, anterior à implementação das melhorias identificadas. Este fato
deriva do maior destaque que este problema teve após a implementação da verificação do nível
de urgência. Alguns colaboradores sugeriram, em relação à quebra de informação derivada da
falta de comunicação, separar determinadas responsabilidades entre cargos e setores. E através
das entrevistas pode-se perceber que havia mais clareza nos relatos, o que evidencia o maior
conforto e segurança dos colaboradores frente à pesquisa.
5 CONSIDERAÇÕES FINAIS
A presente pesquisa atingiu o objetivo que era implementar a gestão por processos em
uma pequena empresa, utilizando como base a notação Business Process Management Notation
(BPMN). Os processos foram mapeados através de observações internas da empresa e de relatos
que enriqueceram e aperfeiçoaram a visão dos processos conforme aconteciam, sem
formalismos excessivos ou características destoantes da realidade. A partir deste ponto, foram
identificadas melhorias: criação do subprocesso de nível de urgência; implantação de mais um
ponto de acesso ao sistema; criação de regras para o atendimento externo. A melhoria referente
ao nível de urgência foi implementadas em mais de um processo, de maneira a padronizar e
garantir o efetivo aumento em qualidade e satisfação dos clientes, através de processos claros e
corretos.
A avaliação das melhorias auxiliou a empresa na reflexão do que representavam aqueles
processos e aquelas atividades em comparação com o todo, com a missão e a visão da empresa.
Foi possível montar um quadro claro do fluxo da empresa, sendo possível estar mais atento à
importância da estratégia nas atividades diárias.
A pesquisa foi limitada por alguns fatores, tais como disponibilidade e dimensão. Como
a organização presta serviço de assistência, não havia muita disponibilidade para reuniões e
para entrevistas adequadas. A maior disponibilidade poderia trazer maior contribuição dos
envolvidos nos processos, e consequentemente uma análise mais precisa. Além disso, apenas a
dimensão de assistência técnica foi avaliada. A organização conta também com uma área de
vendas, e estes processos não foram abordados. Sendo assim muitos pontos críticos ficaram de
fora deste estudo por não pertencerem á mesma área estudada.
Esta limitação de dimensão da pesquisa é também uma meta para os próximos estudos
à serem desenvolvidos na organização. Realizar uma abordagem completa, que contemple
especialmente a integração entre os diferentes setores para realizar o mesmo processo permitiria
aplicação direta da estratégia, sem necessidade de um gestor para controlar cada processo.
Também foi observado que frente à verificação do nível de urgência, poderia ser criada uma
tabela de valores em relação à urgência do cliente, permitindo que seu equipamento seja
considerado como urgente, mediante pagamento adicional. A comunicação interna, identificada
como problema, porém não solucionada com as melhorias implementadas, é um dos desafios
da organização para as próximas pesquisas.
O estudo pode se estender de maneira comparativa com outras assistências técnicas que
prestam diferentes serviços. Estes serviços poderiam ser organizados em catálogos, com metas,
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e com fluxos claros para não haver dependência de colaboradores específicos. E os resultados
comparativos demonstrariam em larga escala que a eficiência operacional não depende só de
pessoas que saibam o que estão fazendo, mas de estruturas claras e concisas que dêem suporte
para que estas pessoas possam tomar decisões rápidas e alinhadas com a estratégia da
organização.
REFERÊNCIAS
BITTENCOURT, Maurício. Modelagem de Processos com BPMN. Disponível em:
<http://ww2.baguete.com.br/artigos/270/mauricio-bitencourt/19/07/2007/modelagem-de-
processos-com-bpmn>. Acessado em: abril de 2010.
FINGAR, Peter. What does BPM actually mean?. BPM.com, 2005. Disponível em
<http://www.bpm.com/what-does-bpm-actually-mean.html>. Acessado em: maio de 2010.
GIL, A. C. Como elaborar projetos de pesquisa. 4. ed. São Paulo: Loyola, 2002. p. 41-57.
OMG – Object Management Group. Business Process Model and Notation (BPMN) v 2.0.
2009. DIsponível em <http://www.omg.org/spec/BPMN/2.0>. Acessado em: junho de 2010.
RUMMLER, Gary A.; BRACHE, Alan P. Melhores desempenhos das empresas. São Paulo:
Makron Books, 1994.
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