AULA 1

DESENVOLVIMENTO
DE EQUIPES DE ALTO
DESEMPENHO

Prof.ª Fernanda Alves Chaves

CONVERSA INICIAL

O trabalho especializado e executado individualmente, sob forte controle

hierárquico, está em vias de ser substituído por uma forma de trabalhar que
enfatiza a atividade coordenada utilizando-se de equipes autônomas. Uma ótima
maneira de travar e ganhar bons combates é investir em equipes de alta
performance para alcançar resultados melhores. Tais equipes têm a virtude de
atingir metas por meio do relacionamento sinérgico e da aplicação de
competências individuais alinhadas à estratégia.
Na toada do enaltecimento das equipes de alta performance, temos teorias
e metodologias sobre sua constituição, funcionamento e manutenção, as quais
auxiliam no entendimento, gerenciamento e aperfeiçoamento do tema. Essa
matéria proporcionará a você um conhecimento mais apurado sobre equipes de
alta performance.
Nesta aula, nos aprofundaremos nos seguintes temas:

1. Tema 1 – Formação social e grupal;

2. Tema 2 – Grupos;
3. Tema 3 – Equipes;
4. Tema 4 – Equipes de alta performance;
5. Tema 5 – Ambiente organizacional e as equipes.

De grupos a equipes

Em determinado momento, você deve ter se perguntado o motivo pelo qual

costumamos nos agrupar para viver e conviver. Também deve ter se perguntado
o motivo pelo qual, dentro das empresas, imitamos esse comportamento e nos
agrupamos para desenvolver atividades e alcançar objetivos.
A competitividade empresarial acirrada leva a gestão estratégica das
empresas a buscarem maneiras de formar empresas e profissionais mais
competitivos. Os modelos que utilizam o trabalho em grupo ganham destaque nas
organizações por meio de falas que o caracterizam como algo pleno de qualidades
e capaz de responder, com flexibilidade, às exigências do mercado.
Neste cenário, o trabalho grupal adquire novas configurações e
nominações, e a tipologia mais almejada é a de equipes de alta performance,
que obtiveram grande destaque no mundo corporativo por serem declaradamente
a estratégia mais eficaz na busca das organizações pelo sucesso.
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TEMA 1 – FORMAÇÃO SOCIAL E GRUPAL

Somos animais sociais, e a grande maioria de nós nasceu, foi criada e

continua em sociedade, fazendo grandes esforços para viver e conviver em
grupos. Iniciamos este convívio em nossa família e seguimos compartilhando
nosso cotidiano com outras pessoas. Pertencer a grupos é a possibilidade que
encontramos de, instintivamente, reduzir as incertezas da existência, uma vez que
o significado emocional da relação entre as pessoas é de estímulo afetivo, na
medida em que se sentem integrantes do grupo.
A natureza gregária do ser humano foi definida por Wilfred Trotter (1919-
1953) como um instinto básico do homem, nos indicando a viver em grupos como
uma forma de nos tornarmos um pouco mais resistentes à seleção natural. Nossa
vida é marcada pela vida em grupo, e o que nos permite transitar entre essas
pessoas é a capacidade de entender e se comportar mediante certas regras,
combinações e acertos. Tal conjunto de normas concretiza-se em organizações
complexas (cidades, empresas) ou mais simples (família, pequeno comércio). De
todas as maneiras, as organizações tendem a permitir e manter instituições
sociais, ou seja, é nas organizações que temos a oportunidade de dar vida ao
conjunto de regras, combinações e acertos que estruturam a convivência grupal.
Buscando entender a grupalidade do ser humano, percebemos que o
termo grupo não se refere a um somatório de pessoas. O grupo é formado por
dois ou mais indivíduos em busca de um objetivo comum. Constitui-se pelas
normas, regras e processos internos que os próprios integrantes do grupo
definem, e costumam estar reunidos em prol de objetivos ou tarefas comuns.
Inclusive o grupo pode ter um objetivo, mas, ao longo de seu desenvolvimento,
podem ser estabelecidos outros, os quais são incorporados de acordo com a
necessidade.
No ambiente organizacional, a capacidade que um colaborador tem de ser
membro de um grupo de trabalho contribui sobremaneira tanto para o
desenvolvimento dessa pessoa quanto para o desenvolvimento organizacional.
Quando se trata de entendimento do ambiente organizacional, precisamos levar
em consideração os pilares que pautam o comportamento das pessoas e,
consequentemente, dos grupos:

• Estrutura organizacional – mostra a rede de relações existentes dentro

da empresa e acompanha o modelo de negócio. A estrutura pode ser

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 percebida nas setorizações, departamentalizações, estruturas
hierárquicas, níveis decisórios etc.
• Cultura organizacional – modelo dos pressupostos básicos que dado
grupo inventou, descobriu ou desenvolveu, no processo de aprendizagem,
para lidar com a adaptação externa e a integração interna. É o conjunto de
normas, processos internos, valores e comportamentos que regem uma
empresa.
• Clima organizacional – é a qualidade do ambiente, que é percebida ou
experimentada pelos membros e influencia comportamentos. É aquela
"atmosfera psicológica" que percebemos quando entramos em
determinado ambiente e que nos faz sentir mais ou menos à vontade para
ali permanecer, interagir e performar. Somos influenciados pelo clima
organizacional e, ao mesmo tempo, o influenciamos.

TEMA 2 – GRUPOS

Como determina Robbins (2002, p. 153), “um grupo é definido como dois
ou mais indivíduos que interagem, e que, interdependentes, se juntaram para
atingir objetivos particulares”.
Os grupos podem ser classificados, basicamente, em dois tipos:

• Grupo formal – estrutura adotada pela maioria das empresas por ser
planejada e formalmente representada em organogramas. Sua constituição
e membros são pautados pela racionalidade, leis, burocracia e dispositivos
contratuais. Constitui-se pela interação semiprogramada entre duas ou
mais pessoas para atingir objetivos que não alcançariam isoladamente. As
relações entre os membros não passam de um meio para que seja atingido
o objetivo comum. Exemplo: grupo de trabalho.
• Grupo informal – estrutura formada e mantida por relações pessoais e
sociais estáveis, de maneira espontânea e por interação. O grupo informal
não é racionalmente programado e costuma não seguir normas ou regras.
O pertencimento é pautado por fatores subjetivos e aleatórios e formam
alianças e rejeições. Exemplo: grupo de amigos.

Grupos são considerados conjuntos de pessoas, mas não se trata da soma

de pessoas, e sim da dinâmica de seus membros. Se esta dinâmica não fosse
importante, a troca de um deles não interferiria no estado do grupo como um todo.

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 Ao estabelecer um grupo, percebemos que uma série de acontecimentos
permeia os membros de maneira individual, e, consequentemente, a dinâmica
grupal é modificada. Assim chamamos o processo grupal, e destacaremos os
acontecimentos que nele mais sobressaem:

• Coesão – trata-se da aderência dos membros de um grupo, e é facilmente

percebida por meio da fidelidade desses aos objetivos estabelecidos. A
ligação entre os membros de um grupo é fator importante, e a coesão pode
ser percebida quando existe êxito no atingimento dos objetivos. Quanto
maior a coesão, maior é a satisfação e a produtividade. Coesão e
produtividade são retroalimentadas ciclicamente.
• Padrões grupais – comportamentos compartilhados pelos membros do
grupo, que permeiam as normas, regras, atitudes ou comportamentos.
Estes acordos costumam não ser explicitados, tendo o membro a
necessidade de percebê-los por si só.
• Objetivos grupais e motivações pessoais – tanto os objetivos grupais
quanto as motivações pessoais precisam estar correlacionados, pois a
aderência dos membros aos objetivos é elemento fundamental à
motivação. Um fator a ser observado é que, quanto mais zelo pela coesão
grupal, menos são percebidos fenômenos individuais.
• Liderança – o líder tem papel importante para influenciar os membros na
obtenção dos resultados e para garantir o bom relacionamento grupal. O
estilo de liderança não interferirá, desde que seja adequado aos membros.
Por exemplo: se os membros do grupo entendem que a melhor maneira de
se organizar e de atingir os objetivos é a democrática, eles responderão
melhor a um líder democrático.

Membros de grupo são atores, pois performam, ou seja, desempenham um

papel no grupo. Esse papel diz respeito a um conjunto de padrões
comportamentais esperados ou atribuídos a alguém em virtude de sua posição.
Shakespeare já dizia “O mundo é um palco, e todos os homens e mulheres, meros
atores”.
Stephen Robbins, em seu livro Comportamento organizacional, traz a
necessidade de interpretarmos papéis, tanto no trabalho quanto fora dele, e da
compreensão que devemos ter da existência desse comportamento e das tarefas

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atribuídas a cada papel. A interpretação dos papéis dentro de grupos pode se
tornar mais fácil se levarmos em consideração:

• a identidade do papel – atitudes e comportamentos que são mais

aderentes em um papel. As pessoas costumam ter facilidade de mudança
de papéis quando reconhecem que tais mudanças são necessárias. Ex.:
ao sermos clientes de uma loja, nos comportamos de determinada maneira
e, se por alguma razão for necessário ser o vendedor, também fazemos
essa mudança rapidamente;
• a percepção do papel – percepção e compreensão de qual atitude e
comportamento são mais adequados a um ou outro papel. Tais percepções
costumam ser facilitadas pelos exemplos de nosso próprio meio. Um
programa de estágio permite a observação de um profissional atuando, e
isso facilita que, futuramente, esse papel seja assumido.
• as expectativas do papel – as expectativas são definidas quando se
espera quais comportamentos e atitudes determinado papel deva ter.
Culturalmente, temos contratos psicológicos sobre quais comportamentos
são mais adequados aos papéis. Ex.: um advogado deve sempre ser sério,
formal e trajar-se de terno escuro.
• o conflito de papel – quando a pessoa descobre que não consegue
manter obediência às atitudes e aos requisitos de determinado papel,
agindo de maneira inconforme. Isso leva ao conflito de papéis e ao
desconforto por parte da pessoa e dos membros do grupo.

As pessoas se reúnem em grupos a fim de suprir suas necessidades de

segurança, perfazendo sentimentos de fortaleza e confiança. A inclusão em um
grupo é psicologicamente importante, pois proporciona reconhecimento e status.
A autoestima das pessoas sofre elevação, proporcionando sentimentos de valor
próprio fundamentados. A afiliação de uma pessoa a grupos, por meio da
aceitação desses, predispõe que as necessidades sociais possam ser supridas –
e o poder que não pode ser atingido pelo membro de maneira unitária se torna
mais tangível em grupo. Por meio da combinação dos diversos talentos humanos,
percebemos que o atingimento de objetivos é facilitado e, assim, existe cada vez
mais valor no agrupamento das pessoas dentro das organizações.

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TEMA 3 – EQUIPES

A palavra equipe representa o conjunto de pessoas que realizam trabalhos

ou tarefas. Cunha (1986) nos traz o conceito de equipe como sendo um conjunto
de pessoas atuando de maneira sinérgica em prol de um objetivo mútuo. Assim,
de maneira intrínseca, podemos verificar o relacionamento interpessoal
evidenciado e a interdependência sistêmica. Já para Katzenbach (2001, p. 231),
“uma equipe verdadeira é um número pequeno de pessoas com habilidades
complementares, comprometidas com objetivos, metas de desempenho e
abordagens comuns pelos quais se consideram mutuamente responsáveis”.
Tais autores conceituam o termo como um grupo de pessoas, chamados
de membros, possuidores de conhecimentos e aptidões complementares,
efetivamente comprometidos em realizar objetivos comuns se utilizando de todos
os recursos possíveis e com nível de qualidade elevado, dentro de uma
interdependência profissional e pessoal. Verificamos também que o conceito de
grupo abarca o conceito de equipe, com pequenas, mas significativas variações,
ou seja, o grupo precede a equipe em sua formação.
Para melhor compreensão, é necessário verificar que os membros de
equipes compartilham dados, informações e boas práticas como forma de facilitar
a realização das atividades de cada um, fomentando sinergia e elevando os níveis
de responsabilidade grupal. As organizações tendem a buscar equipes produtivas
e atuantes, e essas costumam ter nível alto de coesão grupal.
São identificáveis nove possíveis papéis em uma equipe de trabalho bem-
sucedida. Cada membro assume um ou mais papéis, e, assim, a dinâmica grupal
ganha velocidade e qualidade. Segundo Margerison e McCann (1996), tais papéis
são:

• Conector – coordena e integra;

• Criador – dá início a ideias criativas;
• Promotor – defende ideias depois de elas serem implementadas;
• Assessor – oferece análise perceptiva das opções;
• Organizador – dá estrutura;
• Produtor – dá direção e acompanhamento total;
• Controlador – examina detalhes e reforça regras;
• Mantenedor – luta as batalhas externas;
• Conselheiro – estimula a busca por mais informações.
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 Acompanhando o raciocínio de que as pessoas assumem papéis funcionais
conforme os grupos evoluem e se tornam equipes, é possível verificar algumas
características comportamentais se diferenciando e implicando nas
características de seus membros, na autonomia e na gestão.
Uma equipe de trabalho tem a habilidade de gerar sinergia quando a soma
dos trabalhos tem resultado maior do que a soma das habilidades de cada um.
Por esse motivo, as percepções das características abaixo são facilitadas:

• Os papéis de liderança são compartilhados.

• A responsabilidade é individual e mútua.
• Há um propósito específico de equipe que ela mesma realiza.
• Alto nível de relacionamento interpessoal e comunicação.
• O produto do trabalho é coletivo.

A figura a seguir nos traz algumas diferenças entre grupos de trabalho e

equipes de trabalho.

Fonte: Robbins, 2002, p. 182.

TEMA 4 – EQUIPES DE ALTA PERFORMANCE

Os temas anteriores elucidaram conceitos e características dos grupos e

como a evolução do grupo fez com que tivéssemos equipes. Também trouxemos
os papéis dos membros e as fases pelas quais estes membros passam até se
tornarem, efetivamente, uma equipe. Agora, vamos falar da evolução das equipes,
as chamadas equipes de alta performance.

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 A palavra equipe, do francês equiper, significa “ajeitar”, “colocar em plena
capacidade”, sendo então um grupo de pessoas organizado para um serviço
determinado. E a palavra desempenho, do inglês perform, que dizer “ação ou
efeito de desempenhar, realizar, completar, efetivar, providenciar ou fornecer”.
Portanto, com base na etimologia das palavras, podemos dizer que uma equipe
de alta performance é um grupo muito organizado de pessoas que busca a
excelência na entrega dos resultados de seus objetivos.
Katzenbach e Smith (2001), na obra Equipes de alta performance, trazem
a informação de que o elemento-chave dessas equipes é a disciplina empregada
por cada um de seus membros no desenvolvimento das atividades objetivadas.
Já Dyer (2011, p. 23) diz que “as equipes de alto desempenho são aquelas
compostas de membros cujas habilidades, atitudes e competências lhes permitem
atingir metas da equipe”. Ele entende que os membros destas equipes são
maduros o suficiente para definir metas, tomar decisões, comunicar-se,
administrar conflitos e solucionar problemas em um clima de confiança e incentivo,
permitindo que a ciência de suas forças e fraquezas individuais sejam utilizadas
com o intuito de melhorar o desempenho de todos.
A fim de ter um desempenho eficaz, os membros de uma equipe de alta
performance desenvolvem três tipos de competências:

• perícia técnica;
• tomada de decisões e solução de problemas;
• habilidades interpessoais.

A combinação dessas três competências permite que se atinja a tão

almejada alta performance. Pessoas habilitadas tecnicamente e com pleno
domínio de suas atividades são capazes de identificar problemas e gerar
alternativas, fazendo escolhas adequadas graças à sua boa capacidade de ouvir,
de dar retorno e de resolver conflitos entre si (Robbins, 2002).
O propósito, nessas equipes, é sempre bem definido; se não for assim, os
membros não se sentem compelidos a investir grande quantidade de energia para
trabalharem juntos. Não se trata especificamente do objetivo pelo qual estão
juntos em determinado projeto, trata-se da razão de existir da equipe. Costuma
ser um objetivo comum e realmente significativo, que direciona ao
comprometimento. Membros de equipes de alta performance se debruçam na
construção do propósito e no ajuste deste, a fim de torná-lo claro e significativo
para todos, e então este se torna o direcionador moral das ações.
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 Além do propósito, é importante que a equipe tenha um objetivo, um
resultado a ser alcançado, e este deve ser desafiador, mas realista e mensurável
– metas bem dimensionadas levam pessoas à concentração e ao emprego correto
de esforços para que estas sejam alcançadas.
Um tema importante a ser abordado é o da quantidade adequada de
membros a uma equipe de alta performance. De maneira geral, para que se
consiga atingir individualmente cada membro e extrair dele seu melhor, não é
aconselhável trabalhar com um número grande de pessoas – estudiosos
costumam falar em algo em torno de 10 e 12 pessoas. Esse número vem da
necessidade de haver interação entre as pessoas, de modo que esta permita
discussões e entendimentos, muito necessários para a construção sinérgica da
coesão grupal.
Equipes de alta performance devem ter a preocupação de combinar
apropriadamente os membros e os papéis que estes devem desempenhar. É
necessário entender as forças individuais que permitem que as pessoas, em
consonância com sua personalidade, se sintam confortáveis para desempenhar
um ou mais papéis, de modo que a equipe alcance resultados. Ao combinar as
preferências individuais com os papéis requisitados em cada equipe, aumentamos
a possibilidade de os membros serem sinérgicos e coesos.
Membros, propósito, coesão e metas definem uma equipe, porém equipes
de alta performance precisam de liderança; é ela que estrutura e direciona a
equipe, suportando-a ao alcance de objetivos. Há necessidade de concordância,
para que todos contribuam igualmente em carga de trabalho e, ao mesmo tempo,
de acordo com a especificidade de cada um, e quem orquestra isto é o líder.

TEMA 5 – O AMBIENTE ORGANIZACIONAL E AS EQUIPES

Olhando para o passado, na Era Pré-Industrial, todo trabalho tinha início,

meio e fim. Já na Revolução Industrial, com as teorias administrativas de Taylor e
Fayol sendo colocadas em prática, a divisão do trabalho ficou clara e,
consequentemente, o ser humano, ou o trabalho desses seres humanos, ficou
fragmentado. Sendo assim, o homem perdeu um pouco a noção da importância
de seu trabalho para o todo organizacional. Naquele momento, o mecanicismo
evidenciou-se e as pessoas foram orientadas a se adequar aos processos,
máquinas e tecnologias que estavam sendo introduzidos.

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 Nos dias atuais, grandes mudanças podem ser percebidas nos ambientes
organizacionais, e estas influenciam sobremaneira os negócios e as pessoas.
Novos tipos de concorrência, novos produtos e serviços foram desenvolvidos para
acompanhar a profunda evolução e modificação do nosso modelo mental. Novos
desafios exigiram o desenvolvimento de novas competências por parte das
pessoas e empresas. Poucas foram as tendências que modificaram tanto a forma
pela qual as organizações trabalham no seu dia a dia quanto a introdução das
equipes.
Se, no passado, o trabalho era focado no indivíduo, na era atual e,
provavelmente, na futura, o foco passou a ser como as pessoas formam equipes
de alta performance para alcançar a máxima produtividade, de modo eficiente.
A popularidade das equipes de trabalho teve seu ápice na década de 1980,
quando empresas multinacionais as introduziram em seus processos de
produção. Foi uma revolução, e essas empresas frequentemente apareciam na
mídia sendo aclamadas ou criticadas pela decisão arrojada. Nos dias atuais, ainda
temos notícias de equipes no mundo dos negócios, mas não somente da inclusão
destas em processos e projetos importantes, e sim para destacar o sucesso de
equipes bem-sucedidas ou novas técnicas para atração, manutenção ou
potencialização de seus resultados.
Inovações como essas repercutem em mudanças significativas nas
pessoas, que buscam aperfeiçoamento pessoal e profissional a fim de
desenvolver a habilidade do trabalho em equipe, pois a cooperação – e não o
individualismo – é preciosa. Compartilhamento de informações, transferência de
conhecimento, tolerância, ajuda mútua, relacionamento interpessoal e sublimação
de interesses pessoais são características imprescindíveis a um profissional,
atualmente. As empresas também passaram a se reinventar para suportar, em
seus ambientes organizacionais, pessoas com essas características.
As empresas que desejam ter equipes de alta performance, devem estar
aptas a investir e permitir capacidades, habilidades e atitudes. A aprendizagem
organizacional é fator preponderante à existência destas equipes, considerando
que nelas estão diferentes visões de mundo, experiências pessoais e
necessidades de compartilhamento e de processos. O processo grupal que existe
entre estas equipes é refinado e mais exigente.

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 Organizações que não estiverem aptas a recepcionar profissionais com
esse modelo mental não reterão membros de equipes de alto desempenho, pois
estas costumam buscar:

• aumento na produtividade;
• melhora na qualidade dos produtos ou serviços entregues;
• melhora na qualidade de vida profissional dos funcionários;
• redução no nível de rotatividade de pessoal e absenteísmo;
• redução nos conflitos;
• aumento na inovação;
• aumento na flexibilidade;
• obtenção de economia de custos.

Empresas bem-sucedidas são as que primam pelo trabalho em equipe e

sabem se utilizar dele. Este é o modelo de alcance de resultados considerado
mais eficaz pelos grandes estudiosos organizacionais. Afirma-se e comprova-se
que o caminho que leva ao aumento da qualidade dos produtos e serviços, à
redução de custos, ao aumento da produtividade e à promoção da satisfação dos
clientes internos e externos passa pela boa utilização do trabalho em equipe.

FINALIZANDO

Nesta aula, nós o inserimos em um mundo no qual a valorização e a boa

utilização dos agrupamentos humanos garantem melhorias significativas na vida
das pessoas e das organizações. Passamos pelo entendimento da formação
social e grupal, destacando que, naturalmente, o ser humano se agrupa como
princípio inicial de sobrevivência.
Os grupos são classificados como formais (criados pelo ambiente externo)
e informais (formados pelos membros do grupo), e o fator que mais se destaca no
grupo é a dinâmica de seus membros – o processo grupal – pois, embora estejam
todos em busca da realização de um objetivo, não existe claramente uma coesão
para que cheguem juntos (ou cheguem todos) ao resultado almejado. Também
destacamos a compreensão de que papéis existem e serão interpretados pelos
membros do grupo, e que esta clarificação nos isenta do preconceito para com os
membros do grupo como atores.
As equipes são a evolução natural do grupo, e o que difere uma grupalidade
da outra é, basicamente, a sinergia criada entre seus membros. A equipe continua

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sendo um grupo de pessoas que busca objetivos comuns, mas a grande diferença
é que os membros de uma equipe primam pelo alcance dos resultados – não com
as pessoas, mas por meio da melhor utilização das potencialidades individuais.
Foram trazidos os papéis funcionais de cada membro de equipe e o quanto a boa
utilização desses garante o atendimento de resultados. A sinergia positiva foi
enaltecida e endossada como grande fator de coesão das equipes e pudemos
perceber isto ao estudarmos a figura que sugere as principais diferenças entre
grupos de trabalho e equipes de trabalho sob os vértices das metas, da sinergia,
da responsabilidade e da utilização das habilidades dos membros.
O que efetivamente faz com que uma equipe alcance a alta performance
nada mais é do que a disciplina e a energia impressas tanto pelos membros
quanto pelo líder na busca da boa utilização das potencialidades individuais. As
habilidades dos membros, como qualidade técnica, discernimento para tomada de
boas decisões e, consequentemente, solução de problemas, e, por fim, alta
habilidade de relacionamento interpessoal são os aceleradores do alcance de
resultados. O desenvolvimento de um proposito grupal, o estabelecimento de
metas equilibradas, a liderança bem aplicada e a autonomia são adendos que não
podem ser deixados de lado.
Por fim, apresentamos o histórico organizacional para facilitar o
entendimento de como foi a trajetória de desenvolvimento das pessoas e das
organizações, até que chegássemos ao cenário atual de alto investimento na
compreensão e criação de equipes de alta performance para atingir resultados
satisfatórios e garantir a competitividade das empresas.

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REFERÊNCIAS

CUNHA, A. G. da. Dicionário etimológico Nova Fronteira da língua

portuguesa. Rio de Janeiro: Nova Fronteira, 1986.

DYER, W. G. Equipes que fazem a diferença (Team Building Estratégias

comprovadas para desenvolver equipes de alta performance). São Paulo: Saraiva,
2011.

KATZENBACH, J. R.; SMITH, D. K. Equipes de alta performance conceitos,

princípios e técnicas para potencializar o desempenho das equipes. Rio de
Janeiro: Campus, 2001.

MARGERISSON, C.; MCCANN, D. Gerenciamento de equipes: novos enfoques

práticos. São Paulo: Saraiva, 1996.

ROBBINS, S. P. Comportamento organizacional. São Paulo: Prentice Hall,

2002.

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