MARCO AURELIO JOLANDEK

GESTAO DE PROJETOS DE LINHAS DE TRANSMISSAO DE

ENERGIA ELETRICA

Projeto apresentado como requisite parcial

para obten<;ao do grau de especialista em
Gestao Empresarial.
UFPR- CEPPAD
Orientador: Prof. Pedro Jose Steiner Neto

CURITIBA
MAIO I 2009
As minhas queridas filha e esposa,
Amanda e Alexandra.

I
 AGRADECIMENTOS

Aos meus pais, pelo seu constante incentivo para minha formagao, aos
colegas do curso de Gestao Empresarial que sempre estiveram ao meu lado e me
deram apoio, a todos os professores que contribufram com seus conhecimentos, aos
colegas de trabalho pela sua colaboragao. Ao professor Pedro Steiner pela
orientagao na elaboragao e condugao deste trabalho.
Agradecimento especial a minha esposa e minha filha pelo constante
incentivo, ajuda e compreensao nesta jornada.

II
SUMARIO

1 APRESENTACA0 ................................................................................................................................4
1.11NTRODU<;AO ....................................................................................................................................4
2 OBJETIVOS .........................................................................................................................................8
2.1 OBJETIVO ESPEC[FIC0 ..................................................................................................................8
3. REFERENCIAL TEORICO ...................................... ............................................................................9
4 CICLOS DE VIDA ............................................................................................................................... 14
4.1 CONCEITO OU INICIA<;A0 ............................................................................................................14
4.2 PLANEJAMENT0 ............................................................................................................................15
4.3 EXECU<;AO E CONTROLE ............................................................................................................16
4.4 CONCLUSA0 ..................................................................................................................................17
5. DETALHAMENTO DAS ATIVIDADES ............................................................................................. 18
5.1 DEFINI<;AO DO PROJETO BASIC0 ..............................................................................................19
5.2 PROJETO DE TOPOGRAFIA .........................................................................................................20
5.3 LICENCIAMENTO AMBIENTAL ......................................................................................................20
5.4 LIBERA<;AO DE FAIXA DE PASSAGEM ........................................................................................21
5.5 PROJETOS DE ENGENHARIA .......................................................................................................21
5.5.1 PROJETO ELETROMECANIC0 ..................................................................................................21
5.5.2 PROJETO CIVIL DE FUNDA<;OE$ .............................................................................................22
5.5.2.1 SONDAGEM GEOLOGICA.......................................................................................................23
5.6 OR<;AMENTOS E AQUISI<;OES ....................................................................................................24
5.7 INlCIO DA OBRA .............................................................................................................................25
5.8 ENCERRAMENTO E COMISSIONAMENT0 .................................................................................. 25
6. GERENCIAMENTO DE RISCOS .. ....................................................................................................27
7. CONCLUSOES .................................................................................................................................29
8. ANEXOS ............................................................................................................................................30
8.1 MODELO DE PLANO DE PROJET0 ..............................................................................................30
8.2 MODELO DE DOCUMENTO PARA SEQUENCIAMENTO DAS ATIVIDADES .............................. 39
8.3 MODELO DE DOCUMENTO PARA ACOMPANHAMENTO DO PROJET0 ................................. .41
8.4 MODELO DE DOCUMENTO PARA ACOMPANHAMENTO DE CRONOGRAMA........................ .42
REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS .................................................................................................... 43

III
1. Apresenta~ao

Neste trabalho sera abordada a concepc;ao da gestao de projetos aplicada

em empreendimentos de transmissao de energia eletrica, mais especificamente em
projetos de linhas aereas de transmissao, demonstrando todos os elementos do ciclo
de vida e detalhando todos os processos que os com poem.
0 empreendimento Linha aerea de transmissao de energia eletrica e
composto pelo conjunto de suporte (estruturas metalicas ou de concreto armada),
cabos condutores, cabos pararraios, cadeias de isoladores, sistema de aterramento
e demais ferragens e acess6rios que tern par finalidade transportar a energia eletrica
produzida em fontes geradoras (usinas hidreletricas, e61icas, termicas ou nucleares)
ate os centros consumidores (p61os industriais e centros urbanos) utilizando-se de
subestac;6es para elevar ou reduzir os nfveis de tensao de transmissao conforme a
necessidade. As Linhas de transmissao tambem fazem a interligac;ao entre
subestac;oes a tim de interligar em forma de malha ou anel o sistema eletrico e assim
aumentar a confiabilidade no sistema de distribuic;ao de energia eletrica.
Par ser urn empreendimento que envolve varios processos, cada urn com
diferentes atividades interdependentes, podemos fazer o seu gerenciamento atraves
da 6tica do PMI® (Project Management Institute) adotando a forma matricial da
Estrutura analftica de Projetos - EAP atraves da qual podemos observar o
organograma do projeto.

1.1. lntrodu~ao

Na administrac;ao moderna e cada vez mais crescente o numero de

organizac;oes que buscam o aprimoramento de suas atividades, tornando-se mais
competitivas, seja visando o aumento de lucratividade e a reduc;ao de custos, seja
pelo atendimento as expectativas dos stakeholders, ou simplesmente para atingir
metas estabelecidas de forma mais eficiente e eficaz.
Segundo Ricardo Vianna Vargas (Brasport, 2000), projeto pode ser definido
como urn empreendimento nao repetitivo, caracterizado par uma sequencia clara e
16gica de eventos, com infcio, meio e tim, que se destina a atingir urn objetivo clara e
definido, sendo conduzido par pessoas dentro de parametros pre-definidos de

4
tempo. Sendo assim, todo projeto possui, por definigao, algumas caracterfsticas
basicas relacionadas com a clara definigao dos parametres que permitam a sua
efetiva administragao.
A figura 1.1 ilustra o mecanisme utilizado pelas as organizag6es para
adequar o seu modus operandi a restrigao tripla, conduzindo todas suas atividades
atraves do trin6mio Prazo-Custo-Qualidade:

QUALIDADE

PRAZO CUSTOS

Figura 1.1 - Restrigao tripla em projetos

Alem da restrigao tripla, urn projeto sempre sera diferenciado das atividades
de rotina, pais seu objeto e unico e possui particularidades em seus processes que o
tornam exclusive. Podemos citar como exemplos de projeto: o langamento de um
novo produto alimentfcio no mercado, a criagao de uma nova empresa, a
implantagao de urn novo sistema de produgao em uma industria, a incorporagao e
construgao de urn ediffcio residencial ou a construgao de uma usina hidreletrica. Por
ser urn empreendimento temporario, possui urn ciclo de vida composto fases que
pode ser analisado sabre a 6tica do conceito PDCA:

• Conceitual ou iniciagao;
• Planejamento;
• Execugao e Controle;
• Final ou Conclusao.

5
 p D
2 - DEFINICAO
DO ESCOPO E 3- EXECUCAO
PLANEJAMENTO
11 - ABERTURA DO I
DO PROJETO {Gerente e equipe do
PROJETO
projeto)
{Plano do projeto)

A c 4-CONTROLE
DE MUDANCAS
5-CONTROLE

4- ENCERRAMENTO DO {Relat6rios de
PROJETO {Termo de acompanhamento)
mudanc;a)
{Termo de encerramento do
projeto - relat6rio final) 6- MONITORAMENTO

{Auto-avaliac;ao dos resultados e

controles internos- continuo)

Figura 1.1.1 - Diagrama do processo

A fase Conceitual e caracteriza-se pela busca da real necessidade da

existencia de urn projeto, pela definic_;:ao dos seus objetivos, da sua viabilidade e
importancia para a organizac_;:ao ou partes interessadas, pela determinac_;:ao das
oportunidades e pela estimativa de recursos necessaries para sua implantac_;:ao, sua
abrangencia e limitac_;:6es.
Na fase Planejamento encontram-se as atividades de estudo e como o
proprio nome diz, o planejamento dos processes. E nesta fase onde sao definidos os
metodos para atingir 0 objetiVO do projeto, de que forma serao alcanc_;:ados OS
resultados esperados, os riscos que podem ocorrer durante o seu ciclo de vida, o
sequenciamento das atividades, a alocac_;:ao de recursos humanos e financeiros nas
diversas fases, o prazo para a execuc_;:ao e os meios de controle destas atividades. E
considerada a fase mais importante pais, se alga for negligenciado ou mal planejado
nesta etapa, a possibilidade de fracasso do projeto e muito grande.
Na etapa Execucao e Controle ocorre a maior parte das atividades
construtivas de urn projeto. Nela tambem acontecem atividades gerenciais de
controle de prazos, de recursos (gestao financeira e de recursos humanos), de

6
insumos necessaries (logfstica) e da qualidade dos produtos e/ou servigos. E nesta
etapa que tambem ocorre a maior parte dos riscos e adversidades a execugao do
projeto, riscos estes que se bem administrados e previstos anteriormente na fase
inicial, sao facilmente superados ou contornados, nao gerando atrasos no
cronograma das atividades.
A etapa Conclusao, que finaliza o ciclo de vida de um projeto, e composta
basicamente pelo recebimento e controle de qualidade dos servigos ou produtos do
projeto e pela verificagao contabil e financeira dos resultados; e nesta fase que se
verifica o sucesso ou fracasso de um projeto, fazendo o cruzamento de dados do
que foi planejado nas fases iniciais com o resultado obtido ao final das atividades.

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2. Objetivos

A Gestae de Projetos busca a aplicagao de conhecimentos, habilidades,

ferramentas e tecnicas as atividades e processes, para atender os requisites do
projeto. Busca a conclusao dos trabalhos dentro dos prazos estabelecidos e dos
custos orgados, de acordo com as especificag6es pre-definidas e com a qualidade
exigida.
A integragao entre OS participantes do projeto e fundamental para a gestae
do projeto e para o sucesso do empreendimento. 0 ambiente do projeto envolve
uma ampla gama de participantes como: gerente de projeto, patrocinador do projeto,
equipe de projeto (tecnicos e especialistas), clientes, subcontratados e pessoal de
apoio administrative.
Tambem de suma importancia para o sucesso do projeto e a comunicagao
no ambiente organizacional. As informag6es devem ser claras e objetivas e devem
chegar aos participantes em tempo habil para o devido planejamento e tomada de
decisao, com isso as eventuais correg6es de curso durante as atividades tornam-se
mais faceis de executar. A implementagao da gestae de projetos necessita que o
tramite das informag6es seja bern gerenciado pelos participantes, em especial pelos
gerentes, que tern a fungao de motivar a equipe, reportar-se a alta administragao e
administrar eventuais conflitos que ocorram durante os ciclos de vida.

2.1. Objetivo especifico

0 objetivo especffico deste trabalho e demonstrar que os conceitos da

Gestae de Projetos aplicados em projetos de linhas aereas de transmissao de
energia eletrica trazem varies beneffcios as organizag6es que atuam dentro setor
eletrico nos servigos de transmissao. Por essas empresas ja fazerem parte do grupo
de organizag6es orientadas a projetos, com a implementagao das tecnicas e
ferramentas aqui apresentadas, os resultados serao alcangados com maior rapidez.

8
3. Referencial te6rico

Existem muitas definic;6es para Projeto em diversas bibliografias e todas se

assemelham a que Moura Menezes (2001, p.43) cita como sendo a usada pelo PMI
- Project Management Institute- um importante organismo internacional que atua
orientando e normatizando essa area de conhecimento:
"Um empreendimento (mica que deve apresentar um infcio e um fim
claramente definidos e que, conduzido par pessoas possa atingir seus objetivos
respeitando os parametres de prazo custo e qualidade".
A definic;ao resumida no PMBOK Guide (Project Management Body of
Knowledge), e que Projeto e um empreendimento temporario, executado para criar
um produto ou servic;o unico.
A Gerencia de Projetos se faz necessaria quando as organizac;6es
apresentam alguns fatores internes que demandam projetos, como melhoria em
produto, criac;ao de novo produto, foco em produto unico, melhoria interna, mudanc;a
organizacional, gestao estrategica da empresa, trabalho com limites de prazo e
recursos e compartilhamento de recursos.
Segundo Harold Kerzner (2002, p.17), "os fundamentos da Gestao de
Projetos estao na teoria e princfpios da administrac;ao. A gestao aplicada os ensina a
transformar a teoria em pratica; a gerencia de projetos trata da implementac;ao da
administrac;ao do projeto; e e pela implantac;ao que se atinge a excelencia em
gestao de projetos".
Varios autores citam a diferenciac;ao entre os processes rotineiros de uma
organizac;ao e os projetos. Moura Menezes (2001, p.38 e 39) cita alguns:

• Objetivos- os projetos findam ao atingir os objetivos, os processes nao;

• Horizonte temporal - os processes sao continuos e sem interrupc;6es e nao
possuem prazo, o projeto possui prazo para sua conclusao;
• Seguranc;a de permanencia- os recursos humanos tendem a estabilizar-se
nos pastas de trabalho, nos processes repetitivos e nos projetos. Sua
participac;ao esta condicionada ao ciclo de vida ou a determinada etapa do
projeto;

9
• Cronologia - as atividades rotineiras sao sempre iguais, dia ap6s dia,
possuem continuidade indefinida; ja os projetos tern datas rfgidas que devem
ser respeitadas para o infcio e o termino;
• Conhecimento previa do trabalho- as atividades contfnuas sao de mais facil
administragao por serem sempre iguais, ja nos projetos existem muitas
incertezas, pois cada atividade tern inovag6es;
• A abrangencia- a abrangencia e singular nas atividades rotineiras, pois tern
poucas variaveis e variag6es e suas ferramentas e dispositivos sao
especificamente feitos para elas. Nos projetos ela e grande devido a
multidisciplinaridade envolvida e por eng lobar varias atividades distintas.
• Prazos - a flexibilizagao dos prazos num projeto e muito baixa devido a
rigorosidade no cumprimento dos prazos pre-estabelecidos; nas atividades
repetitivas pede haver interrupgao ou substituigao por outra atividade e esta
ser retomada posteriormente;
• Orgamentos - as atividades rotineiras apresentam uma variagao linear e
constante no ritmo de gastos e ornamentagao, ja os projetos nao possuem
essa linearidade em fungao das atividades variadas nas suas diversas
etapas;
• Controle de qualidade - deve ser analisado case a case nos projetos e por
amostragem nas atividades de retina, devido a sua repetitividade.

Para Moura Menezes (2001, p.67), o objetivo da Administragao de Projetos e

"alcangar controle adequado do projeto de modo a assegurar sua conclusao no
prazo e no orgamento determinado, obtendo a qualidade estipulada".
Para Eric Verzuh (Campus, 2000, p.39 e 40) as fungoes da Gestae de
Projetos que resumem as responsabilidades dos seus gerentes sao:

• A definigao de projeto - estabelecimento da base para o projeto. 0 gerente

de projeto precisa obrigatoriamente determinar o prop6sito, as metas e as
limitag6es do projeto, visando o equilfbrio entre custo, prazo e qualidade e a
criagao do vfnculo entre o projeto e a empresa. Deve obter um acordo sobre
quem (pessoas e empresas) serao os participantes do projeto e quais serao

10
 os seus papeis, estabelecer a cadeia de comando e a estrategia de
comunicac;ao. Deve tambem definir o processo de controle de mudanc;as.
Resumindo, deve-se determinar as regras do projeto.
• 0 plano do projeto - detalhamento do modo como se atingem as metas do
projeto, dadas as limitac;oes. As tecnicas de estabelecimento de prazo
definirao a quantidade de trabalho inclufda no projeto, quem realizara o
trabalho, quando ele sera encerrado e qual sera o seu custo. 0
gerenciamento de riscos ira identificar as areas de maior numero de
incertezas e criar estrategias para seu gerenciamento. 0 detalhamento da
estrategia apresentada no planejamento transforma-se na verificac;ao da
viabilidade do equilfbrio entre custos, cronograma e qualidade desenvolvido
na definic;ao do projeto.
• 0 controle - a func;ao do controle e manter o projeto em andamento na
direc;ao da meta estabelecida. lnclui atividade de medic;ao do progresso que
identifica facilmente a identificac;ao de problemas. A medic;ao do progresso
avalia se os prazos estimados sao validos ou necessitam de revisao para
manter o equilfbrio entre os custos, prazos e qualidade. A comunicac;ao e
importante no controle, pois mantem aberto urn canal de informac;ao com os
participantes do projeto sabre o progresso e suas alterac;oes. 0 controle
tambem acontece nas intervenc;oes corretivas que sao as respostas diarias
aos obstaculos e problemas com os quais o projeto pode se deparar.

Verzuh (2000, p.24 e 25) apresenta cinco fatores inerentes a organizac;ao

que sao essenciais para o sucesso de urn projeto:

• Acordo entre a equipe do projeto, o cliente e a gerencia com relac;ao aos

objetivos do projeto - objetivos claros e conjuntos buscados por todos os
participantes;
• Urn plano que mostre urn caminho geral e responsabilidades claras e que
sera usado para medir o progresso durante o projeto - urn planejamento bern
detalhado mostrando as responsabilidades dos participantes, de que maneira, em
que tempo eo que fazer, alem das quantidades de recursos disponfveis;

11
• A comunicagao constante e efetiva entre todos os envolvidos no projeto - o
sucesso depende da habilidade de se chegar a urn acordo, coordenar as atividades,
reconhecer e solucionar aos problemas e reagir as mudangas. Para que isso
acontega e necessaria que os participantes se comuniquem bern, ferramentas sao
necessarias para melhorar metodos formais e informais para transmitir informag6es.
• Escopo controlado - o gerente de projeto deve certificar-se de que todas as
pessoas envolvidas entendam exatamente o que pode ser obtido dentro de urn dado
perfodo de tempo e orgamento. Os participantes precisam nao s6 concordar com o
escopo original, mas tambem compreender qualquer mudanga desse escopo.
• Apoio ao Gerenciamento - designar pessoas nas equipes de projeto que
tern papeis tradicionais de gerenciamento para fornecer pessoal e equipamentos,
tamar decisoes das polfticas adotadas e remover obstaculos organizacionais. Deve-
se guiar as pessoas com poderes para tomarem decisoes no tempo certo, sem
deixar o projeto parar.
Alem desses fatores, considera-se o sucesso de urn projeto quando o
resultado final e entregue dentro do prazo conforme cronograma, dentro do
orgamento cumprindo as estimativas de custo projetadas, e com alta qualidade
tendo born desempenho e funcionalidade.
Kerzner (2002, p.54) indica que possuir e adotar apenas uma metodologia,
nao garante que o projeto sera bern sucedido. A necessidade constante de
aperfeigoamento se faz necessaria, pais os fatores externos a organizagao estao em
constante mudanga, os clientes e consumidores tendem a aumentar suas
exigencias, as tecnologias disponfveis cada vez mais avangadas. As metodologias
da gestao de projetos devem acompanhar toda essa evolugao na medida em que
essas mudangas no mundo empresarial vao ocorrendo. Experiencias de projetos
anteriores tambem sao muitos importantes, pais o aprendizado com os erros e
acertos anteriores facilita a tomada de decisao, tendendo a repetir as decisoes que
produziram bans resultados e evitando as que foram infrutfferas ou muito onerosas.
Na figura 4.1 esta representado urn modelo de estruturagao para desenvolvimento
de metodologia dividida em tres bases: tecnica, funcional e gerencial e uma base
financeira.

12
 BASE DE BASE DE REFERENCIA
REFERENCIA FUNCIONAL E GERENCIAL
TECNICA
PROCESSO
• ESCOPO
DE •CURRfCULOS
• ESPECIFIQOES
DEFINICAO • WBS ---+ • POLfTICAS E
DO PROJETO • CRONOGRAMA PROCEDIMENTOS
• CURVA S (custos) •ORGANIZAQAO DO
PROJETO
•MATRIZ DE
RESPONSABILIDADES

MONITORAMENTO E CONTROLE
BASE DE
REFERENCIA
• DESEMPENHO X BASE DE REFERENCIA FINANCEIRA
•VALIDADE DAS SUPOSICOES

Figura 4.1 - Estruturac;aa da metadalagia

Sabre a implementac;aa das metadalagias da gestaa de prajetas, Kerzner

(2002, p.98) afirma que "a existencia de uma metadalagia de expressaa mundial naa
basta para se alcanc;ar a excelencia em gestaa de prajetas. A sua aceitac;aa e
utilizac;aa pela canjunta da arganizac;aa e que canduzem a excelencia. E pela
excelencia na execuc;aa que uma metadalagia de nfvel media se tarna uma
metadalagia de expressaa mundial".

13
4. Ciclos de vida

4.1. Conceito ou lnicia«;ao

No Brasil, existe uma diferenciac;ao entre os tipos de linha de transmissao:

• Rede basica - Linhas que interligam fontes geradoras aos centres de

consume. Transportam energia em tens6es que variam geralmente entre
220 a 750 mil Volts em corrente alternada e 600 mil volts em corrente
contfnua.
• Conex6es e DIT's (demais instalac;6es de transmissao) - interligam
subestac;6es da rede de transmissao e distribuic;ao. Trabalham com tens6es
entre 69 a 230 mil Volts em corrente alternada.

Para o caso de linhas da rede basica, o processo de definic;ao da

necessidade da implantac;ao e viabilidade de novas empreendimentos ou
recapacitac;ao dos ja existentes se da atraves de estudos que levam em
considerac;ao hist6ricos de consume de energia, capacidade produtiva industrial e
previs6es de crescimento econ6mico e populacional que acarretam aumento da
demanda de energia eletrica. Estes estudos sao elaborados e solicitados par 6rgaos
governamentais federais como a ANEEL (Agencia Nacional de Energia Eletrica),
ONS (Operador nacional do sistema), e par empresas pubicas ou privadas
concessionarias de servic;os de transmissao de energia.
Ap6s a detecc;ao da necessidade de ampliac;ao no sistema, sao abertas
licitag6es e, posteriormente, sao leiloados OS trechos OU lotes de linhas de
transmissao sob regime de concessao par prazo determinado, onde serao
vencedoras as empresas que apresentarem o menor custo para instalac;ao,
operac;ao e manutenc;ao da linha.
A remunerac;ao pelo servic;o de transmissao se da atraves de parcelas
mensais, cuja soma sera igual a receita anual requerida na proposta vencedora do
leilao. Periodicamente sao feitas revis6es tarifarias com base em medic;6es, onde se
obtem o total de energia transportada em MWh (megawatt/hera) pelo sistema, e

14
parametres de reajustes contratuais com intuito de manter o equilfbrio econ6mico-
financeiro dos contratos de concessao.
Para as empresas que participam dos leiloes, esta fase conceitual e de
suma importancia, pais nela devem ser determinados os objetivos da organizagao,
suas expectativas quanta a margens de retorno sabre o empreendimento, sua
disponibilidade de recursos para o investimento e avaliar os riscos inerentes ao
empreendimento.
Os objetivos devem ser estabelecidos de forma clara e canter uma medida
para avalia-los, caso sejam alcangados. Para que sejam realistas, os objetivos
devem ser estabelecidos em conjunto pelos gerentes e por aqueles que executarao
0 trabalho, 0 estabelecimento e tanto urn processo de cima para baixo (top- down)
quanta de baixo para cima (bottom- up).

4.2. Planejamento

Ap6s a definigao pela execugao do projeto, inicia-se a fase do planejamento.

Sao definidos: 0 escopo do projeto, que descreve quais serao os processes
necessaries e tao somente necessaries para a execugao do projeto. Define-se o
patrocinador do projeto, os gestores dos contratos (ex.: topografia, sondagem
geologica) que farao o controle das atividades, dos custos e prazos dentro de suas
especialidades, as equipes tecnicas para o desenvolvimento das atividades (projeto
basico, projeto eletromecanico, de topografia, licenciamento ambiental e aquisigoes).
Tambem e definido nesta etapa o cronograma das atividades e processes do projeto
no qual constam os prazos e a sequencia 16gica dos trabalhos.
Nesta fase inicia-se a gestao dos riscos envolvidos no projeto, quais sao as
probabilidades de ocorrencia, quais sao as consequencias para o empreendimento,
para a organizagao e os stakeholders, quais sao as medidas preventivas a serem
tomadas para evitar tais riscos e, no caso de ocorrencia de algum deles, que atitude
tamar a tim de minimizar suas consequencias de modo a nao impactar os resultados
esperados para o projeto.

15
 PROJETO
BASI CO

~
TOPOGRAFIA

PROJETO
ELETROMECANICO

+ I LIBERAQAO DE FAIXA
I
SONDAG EM
GEOLOGICA

+
PROJETO CIVIL
MEIO
AMBIENTE
DE FUNDAQOES

r
ORQAMENTO
E
AQUISIQOES

+ r
INfCIO DA OBRA
I I
Figura 5.7.1 - Fluxograma das macro-atividades do projeto

A figura 5.7.1 representa urn fluxograma das macro-atividades num projeto

de uma linha de transmissao indicando a relagao de precedencia entre as suas
fases evidenciando o infcio e o final do ciclo de vida. 0 Planejamento tern a fungao
de organizar as atividades indicadas acima estabelecendo regras, prazos e
responsabilidades cada participante do projeto. Como exemplo de documento da
fase de Planejamento, o anexo 8.1 traz urn modelo para o plano de projeto.

4.3. Execuc;ao e Controle

Pode-se dizer que "a fase executiva e a fase em que se faz com que tudo o
que foi planejado possa, de fato, acontecer" (Menezes, 2001, p.176).

16
 Na execuc;ao de urn projeto deve ser rigorosamente seguido o escopo pre-
definido no planejamento: 0 que deve eo que nao deve ser feito. 0 gerenciamento
das entradas, que sao os documentos que alimentam os processes e das
ferramentas e tecnicas, resultam nas saldas.
Todos os procedimentos devem ser monitorados para que haja urn rigoroso
controle de prazos, custos e qualidade e para que a integrac;ao entre todos os
componentes e participantes do projeto seja efetiva.

4.4. Conclusao

A etapa conclusiva do projeto e marcada pela finalizac;ao das atividades e

pelo recebimento dos seus produtos resultantes.
Os contratos de servic;os de terceiros devem ser encerrados, sendo
recebidos os servic;os contratados e quitadas as faturas pendentes.
A verificac;ao dos resultados obtidos durante as outras fases projeto, a
analise e o registro de todos os controles realizados durante o projeto, a analise
contabil e financeira dos resultados sao todos executados nessa etapa.
Com relac;ao a equipe do projeto, o remanejamento de pessoal para outros
projetos ou dispensa do quadro funcional deve ser definida nesta fase.

17
5. Detalhamento das Atividades do Projeto

Nos pr6ximos t6picos serao descritas as principais atividades que comp6em

um projeto de linha aerea de transmissao de energia eletrica, indicando seus
participantes e as relag6es entre eles, indicando os entrantes, as tecnicas e as
ferramentas utilizadas e, tambem, os resultados de cada processo.
A figura 5.1 mostra um exemplo de Estrutura Analftica de Projeto- EAP de
linha aerea de transmissao, mostrando os principais processes componentes de
cada fase que serao detalhados na sequencia:

rl PROJETO
BASI CO
DEFINIQAO DE
PARAMETROS BASICOS
J

rl CONTRATAQAO
J
J
JH
LEVANTAMENTO

H TOPOGRAFIA
CADASTRAL

H TRAQADO
J
y PLANIMETRIA
J
MEIO rl ESTUDOS AMBIENTAIS J
AMBIENTE t--
H AUTORIZAQOES DE CORTE J
PROJETO DE L{ J
J n
OBTENQAO DE LICENQAS
LINHA DE LOCAQAO DE
TRANSMISSAO t-

-i AVALIAQAO
ESTRUTURAS
J
LIBERAQAO
DE FAIXA
DE
I NEGOCIAQAO COM
PROPRIETARIOS
J I LISTA DE
MATERIAlS
J
PASSAGEM

-l DOCUMENTAQAO
I
I AUTORIZAQOES
DE TRAVESSIAS
J

PROJETOS -l ELETROMECANICO J-- ~ CONTRATAQAO

DE MONTAGEM
J
r- DE -
ENGENHARIA

y FUNDAQOES
r--ri CONTRATAQAO
DE SONDAGEM
I

J y
PROJETO DE
rl COTAQAO DE PREQOS FUNDAQOES
J
ASSINATURA DE

L-
AQUISIQOES DE
INSUMOS
,_H CONTRATO
J
H FABRICAQAO
J
y ENSAIOS DE MATERIAlS
J
Figura 5.1 --modele de EAP-- Linhas de Transmissao

18
5.1. Defini~ao do projeto basico

0 projeto basico de uma linha de transmissao e composto par uma serie de

estudos desenvolvidos par tecnicos de diversas especialidades, no qual todos os
projetos subsequentes serao baseados.
Sao componentes de urn projeto basico de uma linha de transmissao:

• Dados de vento da regiao de implantagao;

• Descrigao detalhada do tratamento e das hip6teses assumidas para os
dados de vento, as press6es dinamicas e as cargas resultantes (nos
suportes e cabos), os esquemas e as hip6teses de carregamentos e o
respective memorial de calculo;
• Relagao das Normas Oficiais utilizadas;
• Desenho da diretriz de tragado selecionada;
• Faixa de passagem da LT, clearences e distancias de seguran<;a -
Regula<;ao mecanica dos cabos (caracterfsticas ffsicas I estados basicos I
pressao resultante dos ventos);
• Suportes (estruturas) incluindo:

- Desenhos das silhuetas com as dimens6es principais;

- Coeficientes de Seguranga;
- Press6es de ventos atuantes (cabos e suportes), coeficientes de arrasto,
cargas resultantes e pontos de aplicagao;
- Esquemas de carregamentos e cargas;

• Criterios adotados para as funda<;6es dos suportes;

• Caracterf sticas dos cabos condutores e dos cabos pararraios;
• lsoladores - Coordenagao eletromecanica das cadeias de isoladores e
desenhos;
• Contrapeso (aterramento) - Caracterfsticas, material, metoda e criterios de
dimensionamento;
• Ferragens, espagadores e acess6rios;
• Vibrag6es e61icas;

19
 • Estudos Eletricos (efeitos de campo magnetico, sobretensoes de
manobra, descargas atmosfericas, etc.).

Os produtos ou safdas do projeto basico sao informac;oes que serao

utilizadas como entradas em todos os outros processos que compoem o projeto da
linha de transmissao.

5.2. Projeto de topografia

Ap6s a definic;ao do projeto basico, inicia-se a contratac;ao dos servic;os de

topografia, sob regime de empreitada global, para a definic;ao do trac;ado da linha e
posteriormente da locac;ao das estruturas.
A contratac;ao se da atraves de licitac;oes onde concorrem empresas que
possuam know-how, habilitac;ao tecnica e economica para prestar o servigo.
0 gestor do contrato de topografia e responsavel pela coleta dos resultados,
pelo acompanhamento da execuc;ao dos servic;os, auxiliado por um fiscal tecnico,
pela medigao dos servic;os e liberac;ao para pagamento dos servic;os.
Os produtos do projeto topografico do tracado sao informac;oes sabre o perfil
do terreno ao Iongo da linha, quais os tipos de coberturas vegetais existentes na
faixa de passagem, interferencias nas proximidades, centros urbanos, travessias,
etc. Estas informac;oes levarao os tecnicos projetistas eletromecanicos a
dimensionar as estruturas, cabos e acess6rios da linha de transmissao.
0 produto do projeto topografico de locacao dos suportes ocorre ap6s a
definic;ao do projeto eletromecanico, pois nele encontram-se os dados necessaries
para o correto posicionamento dos suportes da linha.

5.3. Licenciamento ambiental

Para a instalac;ao da linha de transmissao, comumente sao necessarias

obtenc;oes de licenc;as ambientais nos 6rgaos competentes, devido ao trac;ado da
linha, na maioria das vezes, atravessar regioes de mata nativa, rios e areas de
preservac;ao permanente, causando algum tipo de impacto no ambiente. A obtenc;ao
destas licenc;as fica a cargo dos tecnicos ambientais que reunem toda

20
documentagao necessaria e apresentam requerimentos para liberagao de instalagao
da linha para os 6rgaos ambientais nas esferas municipal, estadual e federal.

5.4. Libera~ao de faixa de passagem.

As entradas da liberagao de faixa estao na necessidade da linha de

transmissao atravessar areas ou empreendimentos de terceiros.
A liberagao das faixas de passagem e atribuigao da equipe de avaliagao que
entra em contato com os proprietaries das areas atingidas pela faixa de domfnio da
linha de transmissao, fazem a avaliagao das areas com base em levantamento do
valor das propriedades na macro-regiao, iniciam o processo de desapropriagao ou
indenizagao, negociam essas indenizagoes, e obtem os documentos de
autorizagoes dos proprietaries para a passagem da linha pelas suas propriedades.
Em muitos casos, a liberagao da faixa ocorre simultaneamente ao
licenciamento ambiental, pois a reserva legal de mata nas propriedades e afetada
pelo atingimento da faixa.
As safdas sao cartas de liberagao de passagem e contratos de servidao de
passagem e desapropriagoes de areas.

5.5. Projetos de engenharia

5.5.1. Projeto eletromecanico

0 projeto eletromecanico da linha de transmissao e desenvolvido pela

equipe de engenheiros eletricistas e tecnicos projetistas. As entradas sao:

• Projeto basico;
• Projeto topografico do tragado - planialtimetrico;
• Licengas ambientais e liberag6es de passagem.

0 projeto consiste em posicionar as estruturas dos suportes da linha, de

modo a minimizar os esforgos de tragao nos cabos, estruturas e demais acess6rios,
assegurar as distancias mfnimas de seguranga dos cabos condutores, deflex6es

21
maximas da linha do tragado e definir a composigao das estruturas (no caso de
suportes treligados metalicos).
Para a elaboragao do projeto sao utilizadas ferramentas computacionais
(PLS-CAD), nas quais sao integradas informag6es do projeto topografico
planialtimetrico com elementos de calculo estrutural. Assim sao definidos OS esforgos
nos cabos e nas estruturas de suporte, os quais devem ficar abaixo das cargas
maximas admitidas para cada elemento da linha, respeitando-se os coeficientes de
seguranga.
Geralmente as Linhas de transmissao cortam empreendimentos de terceiros
como ferrovias, gasodutos, oleodutos, rodovias, outros empreendimentos de
transmissao ou distribuigao, o que acarreta na necessidade de obter autorizagao
destas empresas concessionarias para a instalagao de estruturas nas suas faixas de
domfnio ou para a passagem dos cabos atraves dos empreendimentos.
A interagao entre os tecnicos e engenheiros projetistas com a equipe de
topografia e fiscalizagao e bastante intensa, pais e de suma importancia a
comunicagao entre campo e escrit6rio para o correto desenvolvimento do projeto
eletromecanico.
As safdas do projeto eletromecanico sao:

• Lista basica de elementos componentes;

• Definigao dos pontos para locagao das estruturas;
• Definigao da tabela de locagao dos furos para sondagem geologica;
• Relat6rios de carregamento nos suportes da linha;
• Autorizag6es de travessias.

5.5.2. Projeto civil de fundac;oes

As entradas para o projeto de fundag6es sao os relat6rios de carregamento

das estruturas dos suportes, os relat6rios de sondagem e os ensaios geotecnicos
com as caracterfsticas do solo.
Os projetos de fundag6es sao elaborados par uma equipe de engenheiros
civis e tern par objetivo determinar o tipo de fundagao a ser empregado para

22
transmitir os esfon;os das estruturas ate o solo, bem como, dimensiona-la de forma
a garantir a soluc;ao mais economica e segura para o empreendimento.
Para Linhas compostas par suportes metalicos trelic;ados, as soluc;6es
comumente utilizadas nos projetos sao grelhas metalicas, tubul6es, estacas e
sapatas de concreto armada ou ancoragem em rochas; ja para as linhas de padrao
urbana, onde sao usados pastes de concreto armada como suportes, as fundac;6es
utilizadas sao os tubul6es de concreto.
0 criteria de escolha entre uma ou outra soluc;ao esta no tipo de solo,
presenc;a de agua no subsolo, resistencias caracterfsticas do solo obtidas atraves do
ensaio SPT, facilidade de acesso ao local da estrutura, tipo de estrutura (ancoragem
ou suspensao) e magnitude dos esforc;os atuantes.
As safdas do projeto de fundac;6es sao desenhos estruturais com o
detalhamento das fundac;6es, memoriais de calculo e listas de quantidades para
aquisic;ao e licitac;ao de materiais e servic;os relatives a fundac;ao.

5.5.2.1. Sondagem geologica

Os servic;os de sondagem geologica sao contratados par regime de empreita

global e sao executados par empresas com capacidade tecnica e experiencia em
obras de transmissao.
0 gestor do contrato de sondagem acompanha o cronograma de execuc;ao
de servic;os, recebe os relat6rios de medic;ao da equipe de fiscalizac;ao e analisa os
resultados para, posteriormente, fazer a liberac;ao de pagamentos destes servic;os.
Este processo tem como entradas a tabela de locac;ao dos furos de
sondagem e o projeto de locac;ao das estruturas dos suportes da linha. Para infcio
dos trabalhos de campo, e marcada uma reuniao da qual participam o gestor do
contrato de sondagem, a equipe de fiscalizac;ao e a empresa contratada para a
execuc;ao. Nessa reuniao sao passadas todas as informac;6es necessarias e
solucionadas eventuais duvidas a respeito das atividades em campo.
Sao atividades desenvolvidas neste process a:

• Standard Penetration Test - SPT - Conhecido tambem com ensaio de

penetrac;ao dinamica, consiste na cravac;ao no solo de um tuba metalico onde,

23
 de metro em metro de profundidade, sao medidos o numero de golpes,
aplicados por urn martelo padronizado, necessaries para penetragao de urn
amostrador de 45 centimetres; o numero de golpes, o tipo de granulometria,
cor, textura do solo, bern como a cota do nfvel do lengol freatico do local sao
anotados em uma planilha que tara parte de urn relatorio contendo as
caracterfsticas geotecnicas e geologicas do solo sob a estrutura do suporte da
linha.
• Sondagem rotativa - realizada em solos impenetraveis ao SPT - com
presenga de rochas ou alteragao de rocha - consiste na perfuragao do solo
com uma especie de broca e na retirada de amostras do material, fornecendo
dados geologicos sabre o solo do local.
• Pogo de inspegao - consiste em perfurar urn pogo e analisar o perfil geologico
do solo. Este metoda e utilizado quando se atinge camadas impenetraveis ao
ensaio SPT. Seu objetivo e verificar o tipo de material rochoso (rocha sa,
alteragao, grau de faturamento) existente na camada impenetravel do solo
para determinar o tipo de fundagao mais adequado.
• Ensaio de cisalhamento direto - consiste em retirar uma amostra indeformada
do subsolo no fundo do pogo de inspegao, a fim de ensaiar em laboratorio e
obter parametres geotecnicos do solo.

Sao safdas da sondagem geologica: os relatorios de sondagem e de outros

ensaios realizados, os quais contem as caracterfsticas geologicas e geotecnicas da
regiao. Estes relatorios sao necessaries para determinar o tipo de fundagao mais
apropriado para a estrutura, seu dimensionamento e o detalhamento do projeto, pais
fornecem parametres de resistencia de suporte dos solos sob cada uma das
estruturas da linha de transmissao.

5.6. Or~amentos e aquisi~oes

As entradas para os orgamentos e aquisigoes sao as listas basicas

fornecidas pelo projeto eletromecanico e pelo projeto de fundagoes.
De posse dessas listas a equipe de orgamento trabalha na elaboragao de
processes de concorrencia (licitagao, tomada de pregos, convite, etc.) para compra

24
dos materiais componentes (cabos, isoladores, estruturas e acess6rios) e
contratagao dos servigos necessarios a montagem da linha de transmissao. Sao
selecionados os fornecedores dos insumos e prestadores de servigos atraves do
criteria de melhor proposta ou menor prego. Tambem sao avaliadas as capacidades
tecnica e economica e o hist6rico destas empresas a fim de minimizar o risco de
eventual falha no fornecimento e consequentes atrasos nos cronogramas.
Ap6s este processo de definigao dos fornecedores sao assinados os
respectivos contratos para prestagao dos servigos e emitidas as ordens de compra,
realizados ensaios nos materiais adquiridos por uma equipe de inspetores, sendo
estes as safdas deste processo.

5.7. lnicio da obra.

As entradas para o infcio da obra sao todos os documentos elaborados nos

processos anteriores somados aos materiais e equipamentos necessarios para a
implantagao da linha de transmissao.
Esta fase marca o final do projeto da linha de transmissao. Ela se caracteriza
pela concretizagao de todos os processos e obtengao de todos os documentos
resultantes das diversas atividades desenvolvidas ao Iongo do ciclo de vida, ou seja,
a materializagao daquilo que foi anteriormente idealizado, planejado e detalhado em
registros apropriados.
A equipe de fiscalizagao e responsavel por verificar e inspecionar a correta a
execugao dos servigos e montagem dos componentes da linha de transmissao. A
fiscalizagao reporta aos outros participantes do projeto, em especial aos gestores, as
eventuais nao conformidades na execugao do projeto para sua posterior corregao ou
adequagao.

5.8. Encerramento e comissionamento.

Ap6s a conclusao dos trabalhos de montagem das estruturas, langamento

de cabos e interligagao com as subestag6es ou outras Linhas de transmissao, e
executado o comissionamento do empreendimento, que seria a entrega da obra
para o cliente (empresa que executara a transmissao de energia), para que este

25
possa realizar a energizagao e iniciar a operagao do empreendimento. A partir desse
ponto os servigos executados em campo serao apenas servigos de manutengao com
intuito de garantir o funcionamento da linha em tempo integral, sem interrupgoes.

26
6. Gerenciamento de riscos

Desde a fase da concepc;ao ate a sua finalizac;ao, o projeto esta sujeito a

diversos riscos. A gestao de riscos corporativos deve permitir que todos os riscos
inerentes ao projeto sejam identificados, avaliados e geridos de forma integrada
pelos agentes, de acordo com seus papeis e responsabilidades.
No gerenciamento de riscos, devem existir ac;6es ou mecanismos
implantados pela organizac;ao para tratar os riscos. Essas ac;6es ou medidas,
podemos chamar de controles ou respostas ao risco.

• Controle: e um mecanismo manual ou sistemico que minimiza a

possibilidade de ocorrencia dos riscos ou atenua seu impacto no neg6cio
• Resposta ao risco: e uma ac;ao especffica ou continua para responder ao
risco e que nao necessariamente e um controle no sentido limitado da
palavra.

Para um gerenciamento de riscos eficaz, faz-se necessaria a avaliac;ao dos

controles I respostas existentes para a mitigac;ao dos riscos. Desta forma, deve ser
feito um detalhamento desses controles e respostas.
As ac;6es de controle dos riscos e as respostas podem envolver mudanc;a de
estrategia, implantac;ao de um plano de contingencia e adoc;ao de medidas para
correc;ao ou replanejamento.
A figura 6.1 ilustra uma metodologia para identificac;ao e avaliac;ao dos riscos
do projeto:

27
Projeto Objetivo Fator de Risco lmpacto I Resposta ao
(1) (3) Frequencia Risco
(5) (4) (6)

--------id~~tit-i~-~-;--~-~---, -------id~~-1~~~-~~~-~ ------ r---A~~i-i-~-;--~--~i~~-~-:----: :-------id-~-~t~~~~~-~-~~-----,

Definir e
selecionar o fatores internos evento {interno l considerando: ! : ~ontroles
objetivo ou externos que ou externo) que i frequencia, : ex1stentes ou
Metodologia
contribuem ou pode afetar ! impactos a~oes adicionais
influenciam na negativamente o i {financeiro, para minimizar a
ocorrencia ou no alcance do ! operacional e de possibilidade de
impacto dos objetivo ! imagem) ocorrencia dos
riscos selecionado i riscos ou atenuar
! seu impacto no
! projeto
l____________________________________ .J t __________________________________________ .. __________________________________________ ] L------------------------------------------· '""------------------------------------------1
Estrategicos
Operacionais
Dicas Conformidade
Comunica~ao

Figura 6.1 - ldentificagao e avaliagao de riscos

28
7. Conclusoes

Urn empreendimento para transmissao de energia eletrica demanda uma

serie de estudos e documentos para que sua realizac;ao se concretize. Par ser um
empreendimento diferenciado dos demais (nfvel de tensao, extensao, relevo, etc.),
derivado de uma serie de atividades realizadas par pessoas dentro do perfodo de
tempo e do orc;amento pre-definidos, podemos concluir que os conceitos da gerencia
de projetos sao perfeitamente aplicaveis em um projeto para a construc;ao de linhas
aereas de transmissao.
Maior agilidade na execuc;ao das atividades, a reduc;ao de incertezas e
riscos ao projeto e maior facilidade na tomada de decisoes sao alguns beneffcios
conseguidos com a implantac;ao do gerenciamento de projetos. Alem disso, a
integrac;ao entre os diversos participantes, a delegac;ao de responsabilidades para
cada um deles, indicando qual seu papel no projeto, aliadas ao usa um eficiente
canal de comunicac;ao, sao fatores que aumentam a motivac;ao na empresa e
melhoram significativamente o ambiente organizacional.
Outro beneffcio da gestao de projetos aplicada a linhas de transmissao e a
reduc;ao dos custos para a organizac;ao. Com a implementac;ao de um bam
planejamento e com rigoroso controle sabre os processos e prazos e possfvel
reduzir o retrabalho, evitar multas contratuais par eventuais atrasos e melhorar a
qualidade do produto final, o que aumenta a confiabilidade na organizac;ao e par
consequencia, no sistema de transmissao de energia eletrica do pafs.
De posse das ferramentas da gestao de projetos, os gerentes tern maior
facilidade para conduzir seus trabalhos. Bern aplicadas essas ferramentas sao a
chave para alcanc;ar o sucesso dos projetos nas organizac;oes.

29
8. Anexos

8.1. Modelo de plano de projeto

(a) Dados do Projeto:

lnfcio Previsto <dd/mm/aaaa ou mm/aaaa>

Termine Previsto <dd/mm/aaaa ou mm/aaaa>
Patrocinador do Projeto <nome do patrocinador (pessoa que patrocina o Projeto
perante a Empresa) do Projeto>
Gestor do Projeto <nome do responsavel pelo planejamento e execuc;ao
do Projeto>

(b) Objetivos especlficos do Projeto:

Objetivo do Projeto:
< Reproduzir o Objetivo do Projeto - o que se pretende obter, alga em cuja
direc;ao o trabalho deve ser orientado, uma posic;ao estrategica a ser
alcanc;ada, um beneffcio a ser obtido, um objetivo a ser atingido, um resultado
a ser obtido, um produto a ser produzido ou um servic;o a ser realizado>.

Objetivos Especlficos:
1. < Objetivo especffico 1 : operacional >
2. <.Objetivo especffico 2 : comunicac;ao.>
3. <.Objetivo especffico 3 : conformidade.>
n. <.Objetivo especffico n : sustentabilidade.>

(c) Criterios especlficos dos requisites do produto do Projeto:

1. <.Condic;ao 1.. >
2.< Capacidade 1 >
3.< Condic;ao 2 >
4. < Requisite do patrocinador 1 >
5.< Capacidade 2 >
6.< Requisite de cliente 1 >
n. < Condic;ao n >

(d) Declara~ao do escopo do Projeto:

<.Caracterfstica 1: descric;ao.>
<.Caracterfstica 2: descric;ao.>
<.Caracterfstica n: descric;ao.>

(e) Descri~ao do gerenciamento do escopo do Projeto:

. Verifica~ao do escopo - formalizac;ao da aceitac;ao das entregas do
projeto terminadas .
. Controle do escopo
- Controle das mudanc;as no escopo do projeto;

30
 - Com que freqOencia o escopo sera reavaliado;
- Dentro de qual orgamento as mudangas de escopo se enquadrarao;
- Como as mudangas de escopo serao identificadas, classificadas,
priorizadas e integradas ao projeto;
- Quais os procedimentos para o atendimento de uma necessidade de
mudanga de escopo nao prevista no plano;
- Como e com que freqOencia o Escopo sera revisto;
- Quem sera o responsavel pela monitoragao e controle do Escopo.

(f) Cronograma:
<relacionar, em ordem cronol6gica, as entregas, componentes de WBS e
marcos do Projeto, com as correspondentes datas, prazos e custos
previstos. 0 cronograma pode ser elaborado na ferramenta padrao da
Empresa, para este tim (ex.: MS Excel, MS Project, etc.).

(g) Descric;ao gerenciamento do cronograma:

lnstrucao: Listar e descrever as principais formas de controle do cronograma
do Projeto, verificando os seguintes itens:
- Determinagao do andamento atual do cronograma do projeto;
- Controle dos fatores que criam mudangas no cronograma;
- Determinagao de que o cronograma do projeto mudou;
- Gerenciamento das mudangas conforme elas efetivamente ocorrem.
e
0 controle do cronograma uma parte do processo Controle integrado de
mudangas.

(h) Estimativa de custos:

lndicar o custo total esperado do Projeto, composto por:

- Estimativa de custos - desenvolvimento de uma estimativa dos custos

dos recursos necessarios para terminar as atividades do projeto.
- Orc;amentac;ao - agregagao dos custos estimados de atividades
individuais ou pacotes de trabalho para estabelecer uma linha de base dos
custos.

(i) Descric;ao gerenciamento de custo:

lnstrucao: Listar e descrever as principais formas de controle do custo do

Projeto, verificando os seguintes itens:
- Controlar os fatores que criam mudangas na linha de base dos custos;
Garantir que houve um acordo em relagao as mudangas solicitadas;
Monitorar as mudangas reais quando e conforme ocorrem;
Garantir que os possfveis imprevistos nos custos nao ultrapassem o
financiamento autorizado periodicamente eo total para o projeto;
Monitorar o desempenho de custos para detectar e compreender as
variag6es em relagao a linha de base dos custos;
Registrar na ferramenta padrao de gerenciamento de Projetos,
exatamente todas as mudangas adequadas em relagao a linha de base
dos custos;

31
 - Evitar que mudangas incorretas, inadequadas ou nao aprovadas sejam
inclufdas nos custos relatados ou na utilizagao de recursos;
- lnformar as partes interessadas adequadas sobre as mudangas
aprovadas;
- Agir para manter os imprevistos nos custos orgados dentro dos limites
aceitaveis.

(j) Planejamento da Qualidade:

lnstrucao: Listar as caracterfsticas e os padroes de qualidade relevantes,

que devem ser atendidos pelas entregas previstas para o Projeto.
<.Caracterfstica 1: descrigao.>
<.Caracterfstica 2: descrigao.>
<.Caracterfstica n: descrigao.>
<.Padrao 1: descrigao.>
<.Padrao 2: descrigao.>
<.Padrao n: descrigao.>

(k) Descric;ao do gerenciamento da Qualidade:

lnstrucao: Listar e descrever OS procedimentos que serao utilizados para

gerenciar OS aspectos relacionados a qualidade do Projeto.
Este e o processo necessaria para monitorar resultados especfficos do
projeto a fim de determinar se eles estao de acordo com os padroes
relevantes de qualidade e identificar maneiras de eliminar as causas de urn
desempenho insatisfat6rio.
Alteragoes da qualidade podem ser decorrentes de dificuldades tecnicas
encontradas durante o ciclo de vida, de dificuldades de se encontrar o
profissional ideal para uma certa atividade, etc.
lncluir o seguinte:
- Lista dos padroes a serem utilizados no projeto;
- Definigao do procedimento de Garantia da Qualidade do projeto, incluindo
metricas e lista de verificagao;
- Como os requisites de qualidade do projeto serao gerenciados;
- Com que freqOencia os aspectos de qualidade do projeto serao
reavaliados;
- Dentro de qual orgamento as necessidades de mudangas na qualidade se
enquadrarao;
- Como as mudangas nos requisites de qualidade serao identificadas,
classificadas, priorizadas e integradas ao projeto;
- Quais os procedimentos para o atendimento de uma necessidade de
mudanga nos padroes de qualidade nao prevista no plano;
- Como e com que freqOencia o Plano de Gerencia da Qualidade sera
revisto;
- Quem sera o responsavel pela monitoragao e controle do Plano de
Gerencia da Qualidade.

32
(I) Planejamento das comunica~oes:

lnstrucao: Devem constar do planejamento das comunicag6es:

- Os requisitos de comunicagao das partes interessadas;
- As informag6es que serao comunicadas, inclusive o formato, conteudo e
nfvel de detalhes;
- A pessoa responsavel pela comunicagao das informag6es;
- A pessoa ou os grupos que receberao as informag6es;
- Os metodos ou tecnologias usados para transmitir as informag6es, como
memorandos, e-mail e/ou comunicados a imprensa;
- A freqOencia da comunicagao, como, par exemplo, semanal;
- Os prazos para identificar processos para aumentar o nfvel e a cadeia
gerencial (names) para levar para nfveis mais altos problemas que nao
podem ser resolvidos em urn nfvel hierarquico mais baixo;
- Glossario da terminologia comum.

Exemplo:

Item Objetivo Frequencia Datas Formato/ Responsavel

(lnicio/fim) meio
<Definigao <Obter <Sempre <lnfcio ao <Notificagao <Gestor do
de escopo> aprovagao> que final do par e-mail> Projeto>
alterado> Projeto>

(m) Descri~ao do gerenciamento da comunica~ao:

lnstrucao: Listar e descrever as principais formas de acompanhamento da

comunicagao do Projeto.

lncluir o seguinte:
- Como a comunicagao do projeto sera gerenciada;
Com que freqOencia os aspectos de comunicagao do projeto serao
reavaliados;
- Dentro de qual orgamento as necessidades de mudangas na comunicagao
se enquadrarao;
- Como as mudangas na comunicagao serao identificadas, classificadas,
priorizadas e integradas ao projeto;
- Quais os procedimentos para o atendimento de uma necessidade de
comunicagao nao prevista no plano;
- Como e com que freqOencia o Plano de Gerencia da Comunicagao sera
revisto;
- Quem sera o responsavel pela monitoragao e controle do Plano de
Gerencia da Comunicagao;
- Lista dos relat6rios a serem gerados durante o projeto, incluindo o
objetivo, a periodicidade, o responsavel pela elaboragao e a destino;

33
 - 0 metoda para atualizar e refinar 0 plano de gerenciamento das
comunicag6es conforme o projeto se desenvolve e avanga;
- Os metodos que serao utilizados para coletar e armazenar as
informag6es;
- A estrutura de distribuigao das informag6es;
- 0 cronograma de geragao dos relat6rios do projeto, informando o que esta
contido no relat6rio, qual e sua periodicidade, a quem o relat6rio se
destina, como ele sera entregue e quais sao os seus objetivos;
- 0 cronograma de todas as reuni6es de rotina no projeto;
- Um exemplo de cada relat6rio a ser criado, bem como das atas de
reuniao.

(n) Riscos identificados:

lnstrucao: Relacione os pnnc1pais riscos, se possfvel categorizando,

elaborando uma sentenga com a seguinte estrutura: (descrever o evento de
risco) causado por (principais causas) ocasionando (principais impactos),
e se algum risco foi modificado (causas ou impactos alterados), escreva
ap6s a descrigao do evento Risco Alterado, se algum risco previamente
identificado nao deve mais ser considerado, apenas cite o evento de risco
com a expressao Risco eliminado ao lado.

Riscos:
<categoria de risco 1>
• <evento 1>
• <evento 2>
< categoria de risco 2>
• <evento 1> (Risco alterado)
• <evento 2> (Risco eliminado)

(o) Descri~ao do gerenciamento de riscos:

lnstrucao: Listar e descrever as principais formas de acompanhamento dos

riscos do Projeto, alem dos riscos relativos ao projeto como um todo, como
corte de orgamento, restrig6es de pessoal, etc.
Este e 0 processo necessaria para acompanhar OS riscos identificados,
monitorar os riscos residuais, identificar novas riscos, executar pianos de
respostas a riscos e avaliar sua eficiencia durante todo o ciclo de vida do
projeto.
lncluir o seguinte:
- Lista dos riscos: classificado em ordem decrescente de probabilidade de
ocorrencia x o impacto. Como sugestao, pode-se utilizar a planilha do
exemplo abaixo;
Ex.: Probabilidade 0,5 e impacto 5, o resultado e 2,5;
- A quantificagao da probabilidade de ocorrencia de cada um dos riscos (de
0,1a1);

34
 Ex.: Se um risco tiver probabilidade de 80% de ocorrer no projeto, ele
recebera o valor 0,8. Se tiver probabilidade muito baixa, recebera o valor,
par exemplo, 0,1. A estimativa de probabilidade de ocorrencia e subjetiva.
- A quantificac;ao do impacto de cada um dos riscos (de 1 a 10);
Ex.: Um risco que, se ocorrer, tara com que o projeto seja interrompido,
recebera valor 10. Se um risco, mesmo ocorrendo, nao trouxer quase
nenhuma conseqOencia para o andamento das atividades do projetos,
recebera valor 1.
- Quais ac;6es serao tomadas para cada ocorrencia prevista considerando a
relac;ao probabilidade x impacto;
- Quais serao as contingencias a serem adotadas quando as respostas
convencionais nao forem efetivas;
- Como OS riscos dos projetos serao gerenciados;
- Dentro de qual orc;amento as ac;6es de contingencia se enquadrarao;
- Como a evoluc;ao dos riscos sera identificada, classificada, priorizada e
integrada ao projeto;
- Quais os procedimentos para o atendimento de um risco nao previsto no
plano;
- Quem sera o responsavel pela monitorac;ao e controle do Plano de
Gerencia de Riscos.

(p) Planejamento das aquisic;oes:

lnstrucao: 0 plano de gerenciamento de aquisic;6es pode incluir:

- Tipos de contratos a serem usados;
Quem ira preparar estimativas independentes e definir se elas sao
necessarias como criterios de avaliac;ao;
As ac;6es que a equipe de gerenciamento de projetos podera tamar
sozinha, se a organizac;ao executora possuir um departamento de
aquisic;6es, contratac;ao ou compras;
Documentos de aquisic;ao padronizados se forem necessaries;
Coordenac;ao de aquisic;6es com outros aspectos do projeto, como
elaborac;ao de cronogramas e relat6rio de desempenho;
Restric;6es e premissas que poderiam afetar as compras e aquisic;6es
planejadas;
Tratamento dos tempos totais necessaries para comprar ou adquirir itens
de fornecedores e sua coordenac;ao com o desenvolvimento do
cronograma do Projeto;
Tratamento das decis6es de fazer ou comprar e sua ligac;ao com os
processes de Estimativa de recursos da atividade e de Desenvolvimento
do cronograma;
Definic;ao das datas agendadas em cada contrato para as entregas do
contrato e coordenac;ao com os processes de desenvolvimento do
cronograma e controle;

35
 - Estabelecimento do formato a ser usado para a declarac;ao do trabalho do
contrato;
- ldentificac;ao de fornecedores pre-qualificados selecionados, se for o
caso;
- Metricas de aquisic;ao a serem usadas para gerenciar contratos e avaliar
fornecedores.

ld Objeto Contratada Datas Responsavel

contrato (lnlcio/fim)
<0112/08> <Contratac;ao de <Maia e <lnfcio ao final <Gestor do
M.O. Para irmaos> do Projeto> Projeto>
construc;ao de
LT's>

(q) Descric;ao do gerenciamento das aquisic;oes:

lnstrucao: Listar e descrever os principais procedimentos de

acompanhamento das aquisic;oes e contratos do Projeto.
Este e o processo necessaria para gerenciar o contrato e a relac;ao entre o
comprador e o fornecedor, analisar e documentar o desempenho atual ou
passado de urn fornecedor e, quando adequado, gerenciar a relac;ao
contratual com o comprador externo do projeto.
lncluir o seguinte:
- Lista das contratac;oes previstas durante o projeto;
Lista dos elementos a serem objeto de contrato;
Quais os criterios de avaliac;ao de cotac;oes e propostas;
Quais os modelos de contrato a serem utilizados;
Como os contratos do projeto serao gerenciados;
Com que frequencia os contratos do projeto serao reavaliados;
Dentro de qual orc;amento as mudanc;as nos contratos se enquadrarao;
Como as mudanc;as no projeto serao identificadas, classificadas,
priorizadas e integradas aos contratos;
Quais os procedimentos para o atendimento de uma necessidade de
mudanc;a contratual nao prevista no plano;
Como e com que frequencia o Plano de Gerencia da Contratac;ao sera
revisto;
Quem sera o responsavel pela monitorac;ao e controle do Plano de
Gerencia da Contratac;ao.

(r) Recursos Humanos:

lnstrucao: Listar os membros da equipe do Projeto, relacionando para cada

urn, pelo menos, os seguintes dados: nome, telefone ou ramal, area de

36
 origem e papel ou fungao a ser desempenhada no Projeto. Se os membros
do Projeto ainda nao tiverem sido identificados, contratados ou negociados
com as gerencias formais da organizagao, liste os papeis, habilidades,
competencias, conhecimentos e quantidade de pessoas de cada papel,
necessarias para compor a equipe do Projeto. Apresente urn diagrama da
estrutura de gerenciamento e execugao do Projeto (organograma do
Projeto), se este tiver porte ou complexidade que exija a formalizagao de
estrutura ou hierarquia deste tipo. ldentifique as partes interessadas ou
afetadas pelo Projeto, relacionando, para cada uma, pelo menos: nome da
pessoa, organizagao ou grupo, telefone, e-mail, enderego ou outra forma de
contacto, seu interesse ou de que forma sao ou podem ser afetados pelo
Projeto, e outras informag6es de interesse.

Nome Fone e-mail Area Papel Perlodo

<ononono <1234- <Zm@org.com. Compra <Especificador <lnfcio ao
nononono 5678> br> s de final do
no no> equipamentos> Projeto>

(s) Descric;ao do gerenciamento dos recursos humanos:

lnstrucao: Listar e descrever os principais procedimentos de gerenciamento

dos recursos humanos associados ao Projeto.
Este e o processo necessaria para gerenciar o contrato e a relagao entre o
comprador e o fornecedor, analisar e documentar o desempenho atual ou
passado de urn fornecedor e, quando adequado, gerenciar a relagao
contratual com o comprador externo do projeto.
lncluir o seguinte:
- Lista das contratag6es previstas durante o projeto;
- Lista dos elementos a serem objeto de contrato;
- Quais os criterios de avaliagao de cotag6es e propostas;
- Quais os modelos de contrato a serem utilizados;
- Como os contratos do projeto serao gerenciados;
- Com que freqOencia os contratos do projeto serao reavaliados;
- Dentro de qual orgamento as mudangas nos contratos se enquadrarao;
- Como as mudangas no projeto serao identificadas, classificadas,
priorizadas e integradas aos contratos;
- Quais os procedimentos para o atendimento de uma necessidade de
mudanga contratual nao prevista no plano;
- Como e com que freqOencia o Plano de Gerencia da Contratagao sera
revisto;
- Quem sera o responsavel pela monitoragao e controle do Plano de
Gerencia da Contratagao.

37
(t) Aprova~ao:

<localidade>, <dd> de <mmmmmmmm> de <aaaa>

<nome do Gestor do Projeto >

<Orgao XXXX> <nome do Patrocinador>
<Orgao XXXX>

<nome do Gerente Aprovador do <nome do superior do Gerente

Projeto> Aprovador>
<Orgao XXXX> <Orgao XXXX>

38
8.2. Modelo de documento para definic;ao do sequenciamento das atividades

N.Q Atividade Predecessora

1 Projeto basico
2 Gestao do projeto
3 Plano de gerenciamento de RH 1
4 Plano de gerenciamento da lntegragao 3
5 Plano de gerenciamento do Escopo 4
6 Plano de gerenciamento da Qualidae 5
7 Plano de gerenciamento das Comuincagoes 5
8 Plano de gerenciamento de Riscos 5
9 Plano de gerenciamento das Aquisigoes 5
10 Contratac;ao da Topografia
11 Preparagao do processo 5
12 Publicagao de edital 11
13 Cotagao de pregos 12
14 Julgamento das propostas 13
15 Assinatura do contrato 14
16 Definigao do tragado 15
17 Levantamento planialtimetrico 16
18 Liberacao da Faixa de Passagem
19 Solicitacao de decreta de utilidade publica 16
20 Publicacao de decreta de utilidade publica 19
21 Levantamento cadastral 20
22 Analise da documentacao 21
23 Pesquisa imobiliaria 16
24 Avaliacao 22
25 Laudo de avaliagao 24
26 Negociagao 25
27 lmissao de posse 26
28 Documentagao 26;27
29 Meio-ambiente
30 Solicitar Licensa Ambiental 16
Preparagao do Estudo de impacto ambiental e Relat6rio de
31 impacto no meio ambiente(EIA/RIMA) 30
32 Licensa previa (LP) 31
33 Licensa de instalacao (LI) 32
34 Licensa de operacao (LO) 33
35 Requerimento de corte junto aos proprietarios 16
Requerimento de ASV no orgao ambiental (autorizagao de
36 supressao de vegetagao) 35
37 Emissao da ASV I autorizagao de corte 36
38 Aquisic;ao de cabos
39 Preparagao do processo 5
40 Publicagao de edital 39
41 Cotagao de precos 40
42 Julgamento das propostas 41
43 Assinatura do contrato 42
44 Fabricacao 43
45 Ensaios 44
(continua)

39
(continuagao)
46 Entrega 45
47 Aquisic;:ao de Estruturas, isoladores e acess6rios
48 Preparacao do processo 63
49 Publicacao de edital 48
50 Cotacao de precos 49
51 Julgamento das propostas 50
52 Assinatura do contrato 51
53 Fabricacao 52
54 Ensaios 53
55 Entrega 53
56 Conferencia pelo inspetor de qualidade de materiais 46;55
57 Analise de Estruturas
58 Analise das estrutuas existentes 5
59 Projeto executive 58
60 Fabricacao de prot6tipos 59
61 Ensaio de prot6tipos 60
62 Projeto eletromecanico
63 Plotagao das estruturas 17;58
64 Locacao das estruturas no campo 63
65 Tabela de esticamento de cabos 63
66 Desenhos do projeto 63
67 Lista basica de materiais 63
68 Tabela de locagao- sondagem 74;63;82
69 Conferencia pelo fiscal de obra 66;68;65
70 Travessias
71 Consultas aos 6rgaos J?ublicos 17
72 Elaboragao do processo 71;63
73 Envio do processo 72
74 Aprovacao do processo 73
75 Contratac;:ao de sondagem geologica
76 Preparacao do processo 63
77 Publicacao de edital 76
78 Cotacao de precos 49
79 Julgamento das propostas 78
80 Assinatura do contrato 79
81 Execucao da sondagem 80
82 Projeto de Fundag6es 81
83 Contratac;:ao da Montagem
84 Preparacao do processo 68
85 Publicacao de edital 84
86 Cotacao de pregos 85
87 Julgamento das propostas 86
88 Assinatura do contrato 87
89 lnfcio da obra 34 ;37 ;28 ;56 ;69 ;88

40
8.3. Modele de documento para acompanhamento do Projeto

Periodo:
<Nome do Projeto> <mmmm/aa>
<ldentlfica~ao do Projeto> ou <dd/mm/aa

Patrocinador do Projeto <nome do patrocinador Gestor do Projeto <nome do gestor do Projeto>

(pessoa que autoriza a
aplica~ao des recursos) do
Projeto

Objetivos e Acompanhamento do Projeto

1. Objetivo do Projeto:
(Descrever)

Objetivo geral:
(Descrever)

2. Acompanhamento:

Andamento do Projeto e outras informa~oes relevantes:

(Breve descri~ao sabre as fates relevantes no perf ado de referencia do relatorio)
(Breve descri~ao do ocorrido no Projeto, no perfodo de referencia.)

Tres gera~oes :
(considerar as distorc(iies em rela~ao ao escape, tempo, custo , pessoal, contratos, comunicac;;ao e qualidade do projeto sabre o planejado. Este item s6 deve ser
preenchido se houver distor~iies)

Entregas (WBS)

!cram tomadas para

o impacto da distorc;;ao em
planejamento inicial,a
do cliente , etc.
Obter os motivos da

41
8.4. Modelo de documento para acompanhamento de cronograma

PROJETO DE UNHAS DE TRANSMSSAo

CRONOGRAMA DE ACOMPANHAMENTO DO PROCESSO

Atraso
Real
(dias)

42
Referencias Bibliograficas

MENEZES, L. C. M. Gestao de Projetos. Sao Paulo: Atlas, 2001.

VERZUH, E. Gestao de Projetos- MBA Compacta. Rio de Janeiro: Campus, 2000.
KERZNER, H. Gestao de Projetos: As Melhores Praticas. Porto Alegre: Bookman,
2002.
VARGAS, Ricardo Vianna - Gerenciamento de Projetos - Estabelecendo
Diferenciais Competitivos- Rio de Janeiro: Brasport, 2000.

43