Teorias Da Administracao I

Ministério da Educação – MEC
Coordenação de Aperfeiçoamento de Pessoal de Nível Superior – CAPES

Diretoria de Educação a Distância – DED
Universidade Aberta do Brasil – UAB
Programa Nacional de Formação em Administração Pública – PNAP
Bacharelado em Administração Pública
TEORIAS DA ADMINISTRAÇÃO I
Francisco Mirialdo Chaves Trigueiro

Neiva de Araújo Marques
2009
© 2009. Universidade Federal de Santa Catarina – UFSC. Todos os direitos reservados.
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1º ao 3º, sem prejuízo das sanções cíveis cabíveis à espécie.
T828t Trigueiro, Francisco Mirialdo Chaves

Teorias da Administração I/ Francisco Mirialdo Chaves Trigueiro, Neiva de Araújo
Marques. – Florianópolis : Departamento de Ciências da Administração / UFSC; [Brasília] :
CAPES : UAB, 2009.
170p. : il.
Inclui bibliografia
Bacharelado em Administração Pública
ISBN: 978-85-61608-71-2
1. Teoria da administração. 2. Administração de empresas. 3. Processo decisório. 4.

Educação a distância. I. Marques, Neiva de Araújo. II. Coordenação de Aperfeiçoamento de
Pessoal de Nível Superior (Brasil). III. Universidade Aberta do Brasil. IV. Título.
CDU: 65.01
Catalogação na publicação por: Onélia Silva Guimarães CRB-14/071

PRESIDENTE DA REPÚBLICA
Luiz Inácio Lula da Silva
MINISTRO DA EDUCAÇÃO
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PRESIDENTE DA CAPES
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UNIVERSIDADE FEDERAL DE SANTA CATARINA

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SECRETARIA DE EDUCAÇÃO A DISTÂNCIA
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METODOLOGIA PARA EDUCAÇÃO A DISTÂNCIA

Universidade Federal de Mato Grosso
COORDENAÇÃO TÉCNICA – DED

André Valente de Barros Barreto
Soraya Matos de Vasconcelos
Tatiane Michelon
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AUTORES DO CONTEÚDO
EQUIPE DE DESENVOLVIMENTO DE RECURSOS DIDÁTICOS CAD/UFSC

Coordenador do Projeto
Coordenação de Produção de Recursos Didáticos
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Supervisão de Produção de Recursos Didáticos
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Designer Instrucional
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Supervisora Administrativa
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Capa
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Ilustração
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Projeto Gráfico e Finalização
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Editoração
Rita Castelan
Revisão Textual
Sergio Meira
Créditos da imagem da capa: extraída do banco de imagens Stock.xchng sob direitos livres para uso de imagem.
PREFÁCIO
Os dois principais desafios da atualidade na área

educacional do país são a qualificação dos professores que atuam
nas escolas de educação básica e a qualificação do quadro
funcional atuante na gestão do Estado Brasileiro, nas várias
instâncias administrativas. O Ministério da Educação está
enfrentando o primeiro desafio através do Plano Nacional de
Formação de Professores, que tem como objetivo qualificar mais
de 300.000 professores em exercício nas escolas de ensino
fundamental e médio, sendo metade desse esforço realizado pelo
Sistema Universidade Aberta do Brasil (UAB). Em relação ao
segundo desafio, o MEC, por meio da UAB/CAPES, lança o
Programa Nacional de Formação em Administração Pública
(PNAP). Esse Programa engloba um curso de bacharelado e três
especializações (Gestão Pública, Gestão Pública Municipal e
Gestão em Saúde) e visa colaborar com o esforço de qualificação
dos gestores públicos brasileiros, com especial atenção no
atendimento ao interior do país, através dos Polos da UAB.
O PNAP é um Programa com características especiais. Em
primeiro lugar, tal Programa surgiu do esforço e da reflexão de uma
rede composta pela Escola Nacional de Administração Pública
(ENAP), do Ministério do Planejamento, pelo Ministério da Saúde,
pelo Conselho Federal de Administração, pela Secretaria de
Educação a Distância (SEED) e por mais de 20 instituições públicas
de ensino superior, vinculadas à UAB, que colaboraram na
elaboração do Projeto Político Pedagógico dos cursos. Em segundo
lugar, esse Projeto será aplicado por todas as instituições e pretende
manter um padrão de qualidade em todo o país, mas abrindo
margem para que cada Instituição, que ofertará os cursos, possa
incluir assuntos em atendimento às diversidades econômicas e
culturais de sua região.
Outro elemento importante é a construção coletiva do
material didático. A UAB colocará à disposição das instituições
um material didático mínimo de referência para todas as disciplinas
obrigatórias e para algumas optativas. Esse material está sendo
elaborado por profissionais experientes da área da administração
pública de mais de 30 diferentes instituições, com apoio de equipe
multidisciplinar. Por último, a produção coletiva antecipada dos
materiais didáticos libera o corpo docente das instituições para uma
dedicação maior ao processo de gestão acadêmica dos cursos;
uniformiza um elevado patamar de qualidade para o material
didático e garante o desenvolvimento ininterrupto dos cursos, sem
paralisações que sempre comprometem o entusiasmo dos alunos.
Por tudo isso, estamos seguros de que mais um importante
passo em direção à democratização do ensino superior público e
de qualidade está sendo dado, desta vez contribuindo também para
a melhoria da gestão pública brasileira, compromisso deste governo.
Celso José da Costa

Diretor de Educação a Distância
Coordenador Nacional da UAB
CAPES-MEC
SUMÁRIO
Apresentação.................................................................................................... 9
Unidade 1 – Introdução à Administração
Introdução................................................................................................... 13
As organizações e a administração: conceitos e fundamentos............................. 14
A formação profissional no campo da Administração.......................................... 22
Teorias da Administração e das Organizações................................................ 26
Unidade 2 – As funções administrativas e organizacionais
Funções desempenhadas pelos administradores................................................. 35

Níveis de administração............................................................................ 38
Número de empregados e atividades nos níveis................................................... 40
Funções organizacionais................................................................................. 42
Habilidades dos administradores......................................................................... 46
Unidade 3 – Ambientes organizacionais e da administração
Ambientes organizacionais............................................................................... 55
Macroambiente................................................................................................ 57
Ambiente de tarefa.............................................................................................. 75
Microambiente................................................................................................ 82
Teorias da Administração I
Unidade 4 – Processo administrativo integrado
Planejamento............................................................................................. 89
Organização............................................................................................... 97
Liderança......................................................................................................... 101
Execução e controle............................................................................ 104
Unidade 5 – Composição organizacional e estrutural
Estrutura formal da organização........................................................................... 113

Tipos de organização........................................................................... 116
Departamentalização............................................................................. 119
Delegação e poder..................................................................................... 125
Responsabilidade e prestação de contas.............................................................. 129
Centralização e descentralização.............................................................. 131
Unidade 6 – O papel do administrador frente às mudanças na sociedade
Administração nos novos tempos......................................................................... 139

Paradigma da administração......................................................................... 142
Papel dos administradores................................................................................... 147
Considerações finais ................................................................................. 166
Referências.................................................................................................... 168
Minicurrículo.................................................................................................... 172
8 Bacharelado em Administração Pública

Apresentação
APRESENTAÇÃO
Caro Estudante!
Seja bem-vindo à disciplina Teorias da Administração I e
ao universo desta ciência, responsável por estudar e conhecer
sistematicamente as organizações, sejam elas de fins lucrativos ou
não. Esta disciplina tem como objetivo abordar os fundamentos
teóricos que regem o funcionamento, a estrutura, as funções e a
importância das organizações.
Para isso, você vai estudar os seguintes temas: conceitos,
habilidades do administrador; funções administrativas e seus
desenhos organizacionais; além de aprender sobre a análise dos
ambientes e das atividades do administrador.
Procuramos redigir esse livro didático em linguagem de fácil
entendimento, a fim de que você compreenda temas às vezes pouco
conhecidos e estabeleça interação conosco, autores, por meio
desta leitura.
Queremos lembrá-lo que a competência de um gestor ou de
outro profissional está intimamente ligada ao seu conhecimento,
pois pesquisas têm revelado que este melhora consideravelmente a
ação prática. Assim, a relevância dessa disciplina se dá pelas bases
teóricas fundamentais para a formação do futuro administrador.
Mas, lembre-se de registrar durante a leitura suas análises,
avaliações, considerações e idéias novas que lhe surgirem, pois não
temos a pretensão de esgotar o assunto, e sim apresentar um olhar
dentre os inúmeros que abordam os assuntos aqui citados.
Desejamos a você uma ótima leitura e êxito nos estudos!
Professores Francisco Mirialdo Chaves Trigueiro e

Módulo 1
9
UNIDADE 1
INTRODUÇÃO À ADMINISTRAÇÃO
OBJETIVOS ESPECÍFICOS DE APRENDIZAGEM

Ao finalizar esta Unidade você deverá ser capaz de:
¢ Conceituar Organização e Administração;
¢ Contextualizar e relacionar esses conceitos;
¢ Explicar o processo de formação legal e pedagógica do Curso de
Administração;
¢ Identificar os princípios fundamentais da Administração, como
a eficiência e eficácia; e
¢ Fazer uma síntese da construção do conhecimento da Administração
e suas teorias.

INTRODUÇÃO
Olá participante!
Seja muito bem-vindo à primeira Unidade de nosso livro. É
com muito orgulho e entusiasmo que vamos começar esta
verdadeira viagem pela Teoria Geral da Administração,
termo este que você já deve ter lido ou escutado.
Mas você sabe qual o significado da palavra administração?
Conhece a evolução histórica dessa Ciência ou campo do
conhecimento humano? Você sabe por que as organizações
precisam de um administrador?
Não se preocupe. Buscaremos dirimir suas dúvidas ao longo

desta Unidade. Para isso, selecionamos os seguintes temas para
estudo:
w as organizações e a administração: conceitos e

fundamentos;
w administração na história da humanidade;
w Teorias da Administração e das organizações; e
w formação e legislação profissional.
Módulo 1
13
AS ORGANIZAÇÕES E A
ADMINISTRAÇÃO: CONCEITOS E
FUNDAMENTOS
O que você compreende por administração? Já parou

para pensar? Quando ouve a palavra “administração”,
o que lhe vem à mente, de imediato?
Certamente, você deve ter pensado em vários tipos de

administração, seja ela: de empresas, de hospital, de escola, de
condomínio, do lar, e várias outros.
Pois bem, a palavra administração, vem do latim ad, que
significa direção e minister, subordinação ou obediência; isto é,
uma atividade realizada por alguém sob o comando de outro.
Megginson et al. (1998) conceituam administração como
sendo o trabalho através de recursos humanos, financeiros e
materiais a fim de atingir objetivos organizacionais por meio do
desempenho das funções de planejar, organizar, liderar e controlar.
Já para Maximiano (2006a, p. 6), a administração
[...] é o processo de tomar decisões sobre objetivos e utili-

zação de recursos. O processo administrativo abrange cin-
co tipos de funções: planejamento, organização, liderança,
execução e controle.

Observe que o conceito acima caracteriza a administração

de um modo geral, e se aplica a toda e qualquer organização, sejam
elas de fins lucrativos ou não. É por meio da administração, que as
organizações funcionam, já que necessitam de diretrizes, ações
estratégicas e instrumentos que controlem os resultados e o
desempenho pretendido. Assim, podemos afirmar que a função do
administrador consiste em fazer com que as pessoas exerçam
suas atividades, ao mesmo tempo em que atende aos anseios do
cliente ou público, dos parceiros e colaboradores.
Em outras palavras, podemos dizer que a finalidade da
administração é estabelecer e alcançar objetivos* e metas*. *Objetivo – propósito a
Observe o fluxo da administração, a partir das funções do ser atingido por uma or-
ganização, instituição,
administrador passando pelo processamento dos recursos até atingir
empresa, grupo empre-
os objetivos da organização conforme a Figura 1. sarial ou por uma pes-
soa. Fonte: Lacombe
(2004).
*Meta – resultado a ser
atingido como conseqü-
ência de um plano, pro-
grama ou projeto, os
Figura 1: Fluxo da Administração
quais normalmente têm
Fonte: Elaborada pelos autores
um prazo estabelecido
para sua execução. Fon-
As empresas com fins lucrativos buscam, além de aumentar te: Lacombe (2004).
seus lucros, também atender às necessidades de diversos públicos
de interesse, tais como os: clientes, fornecedores, comunidade,
governo, funcionários e outros com os quais mantenham
relacionamentos diretos ou indiretos. Para aquelas sem fins
lucrativos, os objetivos podem ser os mais diversos, como atender
aos anseios da sociedade, no caso de uma empresa pública ou de
uma Organização Não-Governamental (ONG).
Para isso, as empresas necessitam organizar as funções
administrativas como planejamento e liderança e utilizam-se de
pessoas (recursos humanos), de dinheiro (recursos financeiros) e
edifícios, equipamentos e matérias-primas (recursos materiais).
Módulo 1
15
Na Unidade 2 vamos analisar as funções administrativas e,

na Unidade 4, o processo administrativo integrado, detalhando as
atividades essenciais da administração.
Após estudar o conceito de administração, vamos agora

compreender as organizações e como as mesmas precisam da
administração.
É comum a palavra administração estar relacionada com

empresas privadas que visam lucro. É como se só essas empresas
fossem cientificamente administradas. E ainda, só elas
necessitariam de certos controles. Pois essa é uma idéia errônea e
vários são os autores que se pronunciam a respeito, como Megginson
et al. (1998). Esses autores afirmam que relacionar administração
somente às empresas privadas é uma relação parcialmente correta,
mas incompleta – uma vez que a administração é necessária em
todos os tipos de atividades e em todos os tipos de organização.
Vivemos na Sociedade de organizações. Vivemos em um
mundo de organizações, sejam elas públicas, privadas ou as
chamadas de Terceiro Setor*. Todas as atividades humanas estão
*Terceiro Setor – conjun-
organizadas e estão inseridas em um ambiente cada vez mais
to de organizações e ini-
ciativas privadas que vi- mutável e complexo: são diversas empresas que desenvolvem
sam à produção de bens produtos e serviços para atender pessoas ou outras organizações,
e serviços públicos. Este que mudam constantemente, de acordo com os problemas e
é o sentido positivo da ex-
necessidades que se apresentam. Podem se diferenciar quanto a:
pressão. “Bens e servi-
ços públicos”, nesse
objetivos, setores (público, indústria, comércio, serviços) e portes
caso, implicam uma du- (micro, pequenas, médias e grandes).
pla qualificação: não ge- Assim, para que as organizações alcancem seus objetivos,
ram lucros e respondem
processem suas atividades e forneçam o produto final ao usuário
a necessidades coleti-
vas. Fonte: Fernandes
ou comprador, precisam de dinheiro, equipamentos, tecnologias,
(1994). pessoas, estrutura, informação, conhecimento e insumos. No
entanto, para fazer uso adequado desses recursos, precisarão de
um profissional de administração, de alguém que consiga estabelecer
interação e envolvimento das partes durante todo o processo. Para

compreender o papel dessas organizações e como deve ser cumprido,

você precisa estudar administração. Provavelmente, poderá fazer
parte de alguma organização, seja pública ou privada, se já não
faz parte.
A administração conduz as organizações de forma integrada,
de modo que as áreas como finanças ou gestão de pessoas, por
exemplo, possam convergir para os objetivos comuns, o que, no
final das contas, significa contribuir com o desenvolvimento
sócioeconômico do país, por meio de produtos e serviços de
qualidade. O desempenho das organizações no mundo
contemporâneo é motivo para avaliar o impacto no desenvolvimento
de uma sociedade. Maximiano (2006a) afirma que as organizações
têm assumido importância, sem precedentes, na sociedade e na
vida das pessoas.
Mas será que a administração se relaciona primordialmente

às empresas?
Acertou se respondeu que não. Imagine aquele site de

relacionamento chamado orkut, que você com certeza conhece ou
acessa, que em pouco tempo, pelo menos, aqui no Brasil, reuniu
milhares de pessoas em torno de discussões, encontros, amizades,
troca de informações, anúncios, comunidades, em uma plataforma
virtual. É um exemplo típico de organização. Neste exemplo
conseguimos observar a importância e impacto exercidos pelo site
sobre o comportamento das pessoas.
Mas o que é organização para você?
No senso comum, organizar-se é uma forma de “ter tudo

arrumado para projetar ações etc.”. Já na literatura você encontrará
diferentes definições. Vamos conhecer algumas delas:
Módulo 1
17
w existe uma organização todas as vezes que duas ou

mais pessoas interagem para alcançar certo objetivo
(MEGGINSON et al., 1998);
w a organização consiste num grupo humano, composto
por especialistas que trabalham em conjunto numa
atividade comum (DRUCKER, 1994 apud
CARAVANTES, 1998);
w organização é a reunião de duas ou mais pessoas
trabalhando juntas cooperativamente dentro de limites
identificáveis, para alcançar um objetivo ou meta
comum (SILVA, 2005); e
w uma organização é um sistema de recursos que procura
realizar algum tipo de objetivo ou conjunto de objetivos
(MAXIMIANO, 2006a).
Agora é sua vez! Com base nos conceitos apresentados

identifique o que há de comum nessas definições.
Muito bem, podemos dizer que organização é toda e qualquer

atividade que reúne pessoas em busca de determinados fins, seja o
lucro (iniciativa privada, como supermercados), a realização de
um projeto social (Organização Não-Governamental) ou a
segurança pública (como os presídios). Veja a Figura 2.
Figura 2: O papel da organização na sociedade

Fonte: Adaptada de Maximiano (2006a)

Como já vimos, existem diferentes maneiras de nomear as

organizações. Elas podem ser privadas, do terceiro setor ou públicas.
As diferenças fundamentais entre elas você encontra, de forma
sucinta, a seguir:
w Organizações privadas: visam o lucro, são

responsáveis pela produção de bens e serviços, muitos
deles essenciais para a humanidade, como alimentos,
roupas e moradias.
w Te r c e i r o s e t o r: desde a década de 1980,
Amplie seus
v
conhecimentos
principalmente, vêm ocupando o espaço deixado pelo acessando o site <http://
www.filantropia.org/
Estado, na oferta de serviços à sociedade, como saúde,
OqueeTerceiroSetor.htm>,
educação e lazer.
w Organizações públicas: atuam nos níveis – Federal,
onde você encontrará
vários artigos sobre o
Terceiro Setor.
Estadual e Municipal, e entre elas temos as que se
configuram em A d m i n i s t r a ç ã o D i r e t a * e
*Administração Direta –
Administração Indireta*. conjunto dos órgãos in-
tegrados diretamente
na estrutura administra-
Seu estudo sobre organizações públicas será aprofundado na tiva em âmbito Federal,
Estadual ou Municipal.
disciplina Teorias da Administração Pública, no módulo 3.
*Administração Indireta
– conjunto de entes com
personalidade jurídica
Todos os três tipos distintos de organização anteriormente própria, executam ativi-
citados são fundamentais para a sociedade. Sendo as organizações dades do governo que
públicas essenciais, por interferirem diretamente na produção de são desenvolvidas de
forma descentralizada.
bens, no nível de consumo e emprego, nos impostos e tributos.
Fonte: Matias-Pereira
Segundo Delfim Neto, em artigo publicado na Revista Carta Capital,
(2007).
de 27 de fevereiro de 2008, p. 17:
Para sobreviver, a sociedade precisa de uma organização –

o Estado – capaz de prover alguns bens públicos, ordem,
segurança, justiça, infraestrutura, assistência aos desvali-
dos e estabilidade do valor da moeda, que o sistema de
mercado não pode produzir. Para financiar seus serviços, o
Estado cobra um imposto sobre tudo o que é produzido.
Módulo 1
19
Os impostos pagos pelos brasileiros ao Estado se revertem

em serviços públicos essenciais oferecidos à população, tais como:
segurança, educação, saúde, transportes etc.
Em um nível macro, temos o Estado, considerado aqui a
República Federativa do Brasil, que é responsável pela condução
do país nos aspectos econômicos, sociais, culturais, educacionais
(especialmente o nível superior), tributários, legais e constitucionais,
internacionais etc.
No nível intermediário, temos os Estados da Federação, como
Mato Grosso, Paraíba e Santa Catarina. São organizações
responsáveis pela administração dos recursos públicos regionais
para atendimento das necessidades da sociedade.
Por fim, temos o nível micro, composto pelas prefeituras, que
são responsáveis pela administração pública das cidades brasileiras.
Cada município é regido pela Lei Orgânica, que é elaborada por
sua câmara municipal. Além da Constituição Federal, a
v
Lei Orgânica deve respeitar as normas da Constituição Estadual.
A Lei Orgânica oferece ao

município instrumentos Mas como saber se as organizações privadas, do terceiro setor
legais capazes de
ou públicas estão realizando o que deveriam realizar?
enfrentar mudanças que
a cidade passe,
proporcionando nova
ordem ao Temos conceitos e princípios fundamentais em Administração
desenvolvimento do que vão possibilitam identificar se a organização está em direção à
município. realização de suas propostas/metas ou se está fazendo outro
caminho não especificado/não esperado. Dentre esses conceitos
podemos indicar dois que são fundamentais para medir o seu
desempenho: a eficiência e a eficácia.
Quando as empresas satisfazem seus diversos públicos, como
clientes, usuários, funcionários, a sociedade de uma forma geral e
o governo, entre outros, e ainda por cima resolvem seus problemas
e atingem seus objetivos, elas estão sendo eficientes e eficazes em
sua administração.

Mas você sabe o que significam eficiência e eficácia? Quais

as suas diferenças?
Eficiência é a capacidade de “fazer as coisas direito”, é um

conceito matemático. É a relação entre entrada e saída (input e
output). Um administrador eficiente é aquele que consegue maior
produtividade ou desempenho em relação à quantidade de insumos
(mão de obra, material, dinheiro, máquinas e tempo) utilizados para
a sua consecução. Para Maximiano (2006a), eficiência é a palavra
usada para indicar que a organização utiliza produtivamente, ou
de maneira econômica, seus recursos. Em outras palavras, significa
usar menor quantidade de recursos para produzir mais.
Já a eficácia consiste na capacidade de “fazer as coisas certas”
ou de conseguir resultados. Isto inclui a escolha dos objetivos mais
adequados e os melhores meios de alcançá-los (MEGGINSON et al.,
1998). Para Maximiano (2006a), eficácia é a palavra usada para
indicar que a organização está realizando seus objetivos. Quanto mais
alto o grau de realização dos objetivos, maior a eficácia organizacional.
Assim, por exemplo, uma empresa pode desenvolver um
produto de forma eficiente, utilizando os recursos (materiais,
financeiros, pessoais) economicamente, mas o produto não obter
êxito comercial. Nesse caso, a empresa foi eficiente, porém ineficaz,
porque adotou a estratégia errada ou lançou o produto errado.
Dê uma parada, relaxe sua mente e seu corpo, e depois retome

aos estudos com essa pequena atividade: Para verificarmos se
você compreendeu o que administrar escreva um pequeno texto,
de apenas uma página, completando a frase: Para mim
administração é... Compartilhe com os colegas e com o seu tutor!
Agora que você já sabe o que é organização e o que é

administração e, principalmente, a diferença entre ambas vai
conhecer como se forma um administrador e a parte legal da
profissão. Bons estudos!
Módulo 1
21
A FORMAÇÃO PROFISSIONAL NO
CAMPO DA ADMINISTRAÇÃO
A formação do profissional de administração exige estudo

dos conceitos e fundamentos da Administração, do corpo teórico
científico, bem como a aplicação dos princípios da Administração
nas organizações existentes em todas as épocas, sejam elas públicas,
privadas ou do terceiro setor. Agora, vamos estudar como se deu a
implantação dos cursos de Administração no Brasil.
Você sabia que os primeiros cursos de Administração surgiram

nos anos 1950? E que em 1965 foi regulamentada a profissão?
Estas e outras questões serão analisadas a seguir.
A primeira instituição de ensino superior no Brasil a oferecer

o Curso de Administração foi a Fundação Getúlio Vargas (FGV),
em 1952, quando fundou a Escola Brasileira de Administração
Pública (EBAP). Em 1954, foi criada a Escola de Administração
de Empresas de São Paulo (EAESP), com o objetivo de preparar
profissionais para atuarem em empresas privadas, que vinham em
um ritmo grande de crescimento. Já a Universidade de São Paulo
(USP) criou, em 1946, a Faculdade de Economia e Administração (FEA),
mas só veio a oferecer o curso de Administração a partir de 1963.
Com o desenvolvimento do país, no governo de Getúlio
Vargas e, posteriormente, no de Juscelino Kubitschek (anos 1950),
com a industrialização, principalmente de bens duráveis
(automóveis, por exemplo), sentiu-se a necessidade de contratar

profissionais com conhecimento suficiente para compreender a nova

sociedade que começava a se consolidar. Marcada pela
urbanização e novas tecnologias esta sociedade precisava de
profissionais para gerenciar e dar suporte a essas novas empresas.
As mudanças econômicas e sociais, bem como nas
estruturas organizacionais das empresas, acentuaram a importância
do Administrador nesse momento histórico do país. Assim, por meio
da Lei nº. 4.769, de 9 de setembro de 1965, foi regulamentada a
profissão de Técnico de Administração. Com esta Lei, definiu-se a
designação profissional, o exercício da profissão, o campo de
atuação (financeira, material, orçamento, administração
mercadológica, administração e seleção de pessoal, administração
da produção), a atividade profissional (como pesquisas, análises,
planejamento, elaboração de pareceres e relatórios, funções de
chefia ou direção, magistério) e a obrigatoriedade da Carteira de
Identidade de Técnico de Administração no exercício profissional,
dentre outras prerrogativas.
No ano seguinte após a regulamentação da profissão, o
Conselho Federal de Educação fixou, por meio do Parecer nº. 307/66
(aprovado em 8 de julho de 1966), o primeiro currículo mínimo do
Curso de Administração. Em 1967, a Lei foi regulamentada por
meio do Decreto nº. 61.934, de 22 de setembro de 1967. Com isto,
criou-se o órgão responsável pela disciplina e fiscalização da
categoria profissional: o CFTA – Conselho Federal de Técnicos de
Administração. O objetivo maior da entidade era definir, afirmar e
fixar a atuação do administrador nas organizações, de modo a
contribuir com o desenvolvimento socioeconômico do país. Em
seguida, foram fundados os Conselhos Regionais de Administração
nas diversas capitais brasileiras, formando
o atual sistema CFA/CRAs.
Saiba mais CFA/CRAs
Em 1985, no 20º aniversário da
Pesquise a lei que regula a profissão de Admi-
profissão de Administrador, a Lei Federal
nistrador; o código de ética da profissão; além
nº. 7.321, de 13 de junho de 1985, alterou a
do símbolo e juramento, história da profissão
denominação Técnico de Administração
e papel do Conselho Federal de Administra-
para Administrador, após intensa campanha
ção, dentre outros no site <www.cfa.org.br>.
Módulo 1
23
coordenada pelo CRA-SP, com apoio de universidades, faculdades

e outros conselhos regionais.
Mas foi em 4 de outubro de 1993, que a Resolução do
Conselho Federal de Educação nº. 2 aprovou um novo currículo
mínimo, substituindo o de 1966. A formação básica e instrumental
era composta por disciplinas como Economia, Direito, Filosofia,
Sociologia, Psicologia, Matemática, Estatística, Contabilidade e
Informática. As disciplinas de formação profissional incluíam
Teorias da Administração, Administração (Mercadológica, de
Produção, Financeira e Orçamentária, de Recursos Humanos, de
Materiais e Patrimoniais, de Sistema de Informação) e Organização,
Sistemas e Métodos. O Artigo 4º estabeleceu que “os mínimos de
conteúdo e duração, fixados nessa Resolução serão obrigatórios a
partir de 1995, podendo, as instituições que tenham condições para
tanto e assim desejarem, aplicá-los a partir de 1994”.
Com a redemocratização do país e a abertura econômica,
em 1990, o papel do Administrador torna-se imprescindível para o
desenvolvimento da sociedade, por meio dos setores primário,
secundário e terciário. Neste cenário competitivo as organizações
precisam dar resultados e alcançar objetivos de forma eficiente e
eficaz. Para isso, precisam ser gerenciadas por profissionais capazes
de compreender a dinâmica, o processo, a interdependência das
partes, as variáveis ambientais. E por tudo isso, os administradores
têm habilidades para envolver os elementos essenciais no
planejamento e execução de cada ação a ser realizada.
Foi nesse novo panorama que em 2005 o MEC instituiu as
novas diretrizes do Curso de Administração (Resolução nº. 4, de
13 de julho de 2005), através da Câmara de Educação Superior do
Conselho Nacional de Educação, no qual as universidades devem
se adequar para inserir no mercado de trabalho, profissionais
capacitados e habilitados. É nesta adequação que você se destacará
no mercado de trabalho como sendo um profissional altamente
capacitado e habilitado para planejar, organizar, liderar, coordenar
e controlar as organizações a fim de alcançar os objetivos
estabelecidos de forma eficiente e eficaz.

Contribuindo com estas novas diretrizes temos o Artigo 3º

da Resolução nº. 4/05, que diz:
A formação na área de Administração deve ensejar como

perfil desejado do formando, capacitação e aptidão para
compreender questões científicas, técnicas, sociais e eco-
nômicas da produção e de seu gerenciamento, observados
níveis graduais do processo de tomada de decisão, bem
como para desenvolver gerenciamento qualitativo e ade-
quado, revelando a assimilação de novas informações e
apresentando flexibilidade intelectual e adaptabilidade
contextualizada no trato de situações diversas, presentes
ou emergente, nos vários segmentos do campo de atuação
do administrador.
E aborda como competência e habilidades essenciais o

pensamento sistêmico e estratégico; expressão e comunicação na
arte de negociar; raciocínio lógico, crítico e analítico; iniciativa,
criatividade, inteligência interpessoal; capacidade para dar
consultoria e assessoria empresarial; reconhecer e definir problemas;
equacionar soluções; refletir e atuar criticamente sobre a esfera da
produção; ter vontade política e administrativa; ter consciência ética
do seu exercício profissional, dentre outros.
A Ciência da Administração é dinâmica, pois as

organizações são sistemas abertos capazes de receber
e exercer influência com o ambiente externo e interno.
Módulo 1
25
TEORIAS DA ADMINISTRAÇÃO
E DAS ORGANIZAÇÕES
Neste tópico iremos lhe apresentar as diversas teorias que

constroem o corpo teórico da Administração e das
Organizações. Mas o que é teoria? E Teoria da Administração
e das Organizações?
Antes de tudo, precisamos esclarecer o que é uma teoria no

senso comum. De acordo com o que dispõe o Dicionário Aurélio
(2001) a expressão senso comum significa: “Conjunto de opiniões
tão geralmente aceitas em época determinada que as opiniões
contrárias aparecem como aberrações individuais”. Assim,
podemos dizer que cada ser humano em determinado período tem
uma teoria própria que explica aparentemente como as coisas
funcionam e os respectivos porquês. São explicações óbvias para
o leigo no assunto e nem sempre correspondem à realidade descrita
por um especialista.
Já no campo científico a teoria pode ser definida segundo
Kerlinger (1973, p. 9) como
[...] um conjunto de construções, definições e proposições

inter-relacionadas que apresenta uma visão sistemática dos
fenômenos através de uma especificação de relações entre
variáveis com o objetivo de explicar e prever os fenômenos.

O que o autor quis dizer é que uma teoria deve:
w explicar os fatos observados (do modo mais simples

possível);
w ser consistente com outro(s) corpo(s) de conhecimento
e fornecer meios para a sua verificação (testes
investigativos de relações entre variáveis resultando
na confirmação de tais afirmações ou não); e
w ser útil (uma teoria é sempre um modelo).
E o significado da Teoria da Administração e das Organizações,

você sabe qual é?
As Teorias da Administração, segundo Maximiano (2006a),

são conhecimentos organizados e produzidos pela experiência
prática das organizações. Já para Chiavenatto (2006, p.2), “a teoria
das organizações é o campo do conhecimento humano que se ocupa
do estudo das organizações em geral”. Enquanto as
[...] teorias da administração são conhecimentos organiza-

dos e codificados em decorrência da experiência prática e
empírica da administração em organizações.
Na Administração, ao longo do tempo, os resultados de

estudos, pesquisas, experiências, levantamentos e observações nas
organizações deram origem a um conjunto de teorias, que podem
ser divididas em várias correntes ou abordagens. Cada abordagem
representa uma maneira específica de encarar a tarefa e as
características do Trabalho de Administração. A classificação das
escolas de Administração nos permite visualizar estas etapas lógicas
de aprendizado.
É importante observarmos que as Teorias de Administração
praticadas, no passar dos anos, receberam contribuições e
influências variadas, de importantes correntes de pensamento
Módulo 1
27
administrativo e também de cientistas de diversas tendências.

Tiveram como base modelos diversos de condução de organizações,
como por exemplo: organização da Igreja Católica (modelo de
hierarquia simples); organização Militar (conceitos de: unidade de
comando, linha, centralização, descentralização, estratégia);
Revolução Industrial (modelo de administração hoje conhecido),
entre outras.
Vimos neste tópico que no campo da Administração as
teorias significam um conjunto de conhecimentos a respeito do
funcionamento das organizações e da forma como são
administradas. Nesse sentido, estamos tratando da área científica
da Administração. No entanto, Administração também é
considerada uma arte.
Mas o que é ciência? E arte? Por que o profissional de

administração precisa ter o conhecimento científico e, ao
mesmo tempo, ter habilidades artísticas?
Pois bem, arte e ciência têm em comum o fato de nunca

serem conclusivas, e de ambas serem exposições imprecisas da
realidade. A ciência é conhecimento organizado, a arte corresponde
à técnica da obtenção do “memorável”. A ciência interpreta a
realidade com base em métodos e a arte a “retrata” com símbolos.
Na administração você vai precisar da arte para implantar
mudanças e da ciência para implantar as mudanças certas. Vai
precisar também dominar a arte de trabalhar com pessoas e a ciência
da compreensão desses talentos no ambiente organizacional.
Finalmente, compreender a necessidade de utilizar, simultaneamente,
ciência e arte, razão e emoção, em proporções variáveis caso a caso.
E afinal, em que consiste administrar? Conheça a seguir o

que alguns dos pensadores da área de Administração assumem
que seja administrar.

Levitt (1985), afirma que administrar consiste em analisar

racionalmente uma situação e selecionar os objetivos a serem
v
alcançados, desenvolvendo sistematicamente estratégias para
atingir tais objetivos, coordenando os recursos, desenhando
racionalmente a estrutura, dirigindo e controlando com precisão, e
Este termo nasceu das
finalmente motivando e recompensando as pessoas que trabalham
situações de
para que os objetivos sejam efetivamente alcançados, isto é, concorrência: guerra,
Administração é uma ciência. jogos e negócios. É uma
palavra herdada dos
De outro modo, Boettinger (1978) entende que administrar
gregos, que a usavam
consiste em arrastar a outros, e isso implica, para quem administra, para designar a arte dos
a capacidade de compreender as necessidades e os desejos dos generais, pelo que se
outros para compartilhar com eles uma visão que aceitam como conclui que sua origem é
própria, isto é, administrar é uma arte. militar.
Por outro lado, Megginson et al. (1998) afirmam que em

muitos aspectos de planejamento, liderança, comunicação e trato
com o elemento humano, os administradores também usam as
abordagens artísticas, baseando suas decisões em julgamento,
intuição ou simplesmente em “palpite”.
A Administração é ciência, o ato de administrar é uma

arte. Levitt (1985) assevera que o sucesso está nas
mãos daqueles que encaram a função que exercem
com a paixão do artista e o método do cientista.
A ciência tenta descrever o que é, mas evita tentar determinar

o que é. Já as ciências sociais são todas as atividades que estão
preocupadas em sistematicamente investigar e explicar aspectos
da relação entre o indivíduo e a sociedade da qual faz parte
(LUPTON, 1972 apud CARAVANTES, 1998). E quando se utiliza
o conhecimento para agir, então passamos para o campo das
Ciências Sociais Aplicadas.
A Administração é denominada Ciência Social Aplicada,
pois investiga as organizações, de modo a conhecê-las, para que
possa aplicar constantemente novos conhecimentos, teorias,
Módulo 1
29
princípios, contribuindo assim, com o

Saiba mais Peter Drucker
desenvolvimento das mesmas. É uma
Nascido em novembro de 1909, faleceu em novem- ciência que aplica os conhecimentos à
bro de 2005. Filósofo e economista, de origem ação, como afirmava Peter Drucker. Daí
austríaca, é considerado por todos o pai da ges-
devemos observar que se trata de uma
tão moderna (ciência que trata sobre pessoas nas
ciência não-exata, possibilitando a cada
organizações). Publicou 39 livros e inúmeros arti-
ação receber reações distintas porque
gos acadêmicos sobre como os seres humanos
vai depender do momento, das pessoas
estão organizados em todos os setores da socie-
envolvidas, do modo como se definiu o
dade, nas empresas, órgãos governamentais e nas
organizações sem fins lucrativos. Disponível em:
problema, do local onde se agiu etc.
<ht tp://www.endireitar.org /site /endireitar/301-
peter-drucker-o-outro-austriaco>. Acesso em: 24
jun. 2009.
Complementando......
Verifique o que separamos de complemento ao que você estudou nesta
Unidade e perceba como é importante diversificar as leituras sobre cada
assunto, pois nos possibilita novas abordagens e novos olhares sobre os
mesmos assuntos.
íHistória da Administração – publicado pelo Conselho Regional de

Administração do Ceará, em setembro de 2005. Disponível em: <http:/
/www.cfa.org.br/download/RD1605.pdf>. Acesso em: 15 jun. 2009.
Esse artigo mostra de um modo criativo toda a trajetória da
Administração. Vale a pena você fazer a busca para conhecer mais
dessa história.
íTerceiro setor e o desenvolvimento social – elaborado pela Gerência

de Estudos Setoriais (GESET); Cláudia Soares Costa; Gabriel Rangel.
Disponível em: <http://www.bndes.gov.br/conhecimento/relato/
tsetor.pdf.> Acesso em: 15 jun. 2009.
íPortal dos administradores – onde você encontra diversos artigos,

monografias e notícias relacionadas ao mundo da Administração. Para
tanto acesse o site: <http://www.administradores.com.br/>.

Agora, antes de continuar, dê uma parada, e depois retome

aos estudos com essa pequena atividade: Faça uma leitura do
artigo Terceiro setor e o desenvolvimento social, disponível em:
<http://www.bndes.gov.br/conhecimento/relato/tsetor.pdf> e
após esta leitura faça uma reflexão a respeito do papel das
organizações do terceiro setor na sociedade brasileira. Escreva
sobre essa reflexão e compartilhe com os colegas e com o seu
tutor, postando a resposta no Ambiente Virtual de Ensino-
Aprendizagem – AVEA!
Resumindo
Nesta Unidade você viu que a Administração é uma
ciência relativamente nova, mas que os seus princípios fun-
damentais já eram aplicados desde a Antiguidade. Isto por-
que na Administração Pública das antigas civilizações, as
funções de planejamento, organização, comando, coorde-
nação e controle foram relevantes na construção de Estados
fortes, como o Egito Antigo. Com a evolução da humanidade,
as organizações privadas, públicas e as do Terceiro Setor pas-
saram a fazer parte da vida das pessoas. A sociedade, de um
modo geral, depende da atuação eficiente e eficaz dos admi-
nistradores, a fim de permitir o desenvolvimento das organi-
zações e, consequentemente, dela própria. As Teorias da Ad-
ministração e das Organizações foram criadas, a partir de 1900,
aproximadamente, com o objetivo de explicar os aconteci-
mentos da realidade social nas organizações e de como estas
eram e/ou deveriam ser administradas. A construção do co-
nhecimento é constante na área da Administração, conforme
estudamos, e este deve ser amplamente aplicado.
Módulo 1
31
Atividades de aprendizagem
A partir de observação nas empresas, nas quais você

trabalha ou trabalhou, ou onde pessoas que lhe são próximas
trabalham – escolha pelo menos duas empresas –, procure
responder às questões a seguir. Em caso de dúvida faça uma
releitura do material e, se necessário, não hesite em
consultar o seu tutor.
1) Qual o setor em que atuam? (público, privado ou terceiro setor)?

2) Quais os objetivos da existência dessas organizações (escola, co-
mércio, indústria ou serviços etc.) ?
3) Você as considera importantes? Por quê?
4) Essas organizações possuem administradores profissionais no seu
quadro de funcionários? Se sim, em quais cargos se encontram
esses Administradores (diretores, gerentes e afins)? Se não, que
outros profissionais trabalham nessas empresas (advogado, psi-
cólogo, economista, etc.)? São formações que figuram entre as
disciplinas do curso de Administração, como Psicologia, Direito,
Economia? Analise a importância dessas ciências na formação do
administrador.

Unidade 1 – Introdução à Apresentação
Administração
UNIDADE 2
AS FUNÇÕES ADMINISTRATIVAS
E ORGANIZACIONAIS

¢ Definir as funções da Administração: planejamento, organização,
direção e controle;
¢ Delimitar os níveis da Administração, bem como as atividades e
número de funcionários em cada nível;
¢ Descrever as principais funções organizacionais: marketing,
operação, finanças e recursos humanos; e
¢ Elencar e compreender as habilidades dos Administradores.
Módulo 1
33

FUNÇÕES DESEMPENHADAS
PELOS ADMINISTRADORES
Caro estudante!
Nesta Unidade, apresentaremos as funções e habilidades
inerentes à profissão de administrador; e discutir sobre as
funções organizacionais e os diferentes níveis de
administração dentro de uma organização, para que você
tenha melhor embasamento para exercer a profissão.
Vamos, então, iniciar pelas funções desempenhadas pelos
administradores.
Primeiramente, é interessante você retornar à Unidade 1 onde

definimos o termo administração como sendo o uso dos recursos
humanos, financeiros e materiais para atingir os objetivos da
organização através das funções de planejamento, organização,
liderança e controle. Observe como esses objetivos poderão ser
alcançados e quem é que tem a competência para atuar, a fim de
que tudo possa ser concretizado.
De acordo com suas observações, ou até mesmo com sua

prática, o que fazem os administradores? Quais são as suas
funções? Atividades? Habilidades?
Módulo 1
35
A sigla ONG (Organização Uma das primeiras classificações das funções administrativas
Não-Governamental), na
foi feita por Henry Fayol, em 1916, que sugeriu como funções
realidade, expressa
genericamente, o
principais, a previsão, a organização, a coordenação, o comando e
conjunto de organizações o controle. Em qualquer que seja a organização privada (indústria,
do terceiro setor tais comércio, serviço), pública (autarquias, empresas públicas, Estado,
v
como associações, etc.) ou do terceiro setor (ONGs, OSCIPs, associações), pelo menos
cooperativas, fundações,
quatro funções devem ser desempenhadas por um administrador:
institutos, etc. No caso
das OICIP's (Organizações planejamento, organização, liderança e controle das atividades
da Sociedade Civil de organizacionais. Essas quatro funções estão inter-relacionadas e
Interesse Público), trata- coordenadas de forma a atingir os objetivos. Dependem umas das outras.
se de uma qualificação
decorrente da Lei
nº 9.790, de 23/03/99 (ou
Lei do Terceiro Setor). Nesta Unidade, conceituaremos cada função de acordo com
Assim, pode-se dizer que Megginson et al. (1998) e a análise do processo administrativo
as OSCIPs são ONGs, que
integrado nós faremos mais à frente, na Unidade 4. Então,
obtêm um certificado
emitido pelo poder vamos conhecer cada função?
público federal ao
w Planejar: significa escolher ou estabelecer a missão

comprovar o
cumprimento de certos
requisitos por serem
da organização, seu propósito e objetivos, e depois
entidades privadas
atuando em áreas típicas
determinar diretrizes, projetos, programas,
do setor público de procedimentos, métodos, sistemas, orçamentos,
interesse social com padrões e estratégias necessárias para atingi-los. Na
iniciativas sem retorno
Iniciativa Privada, temos o planejamento da abertura
econômico. Fonte: Lei
de uma unidade fabril e na Administração Pública o
nº 9.790 (23/03/99)
Plano Plurianual (PPA), instituído pela Constituição
Federal de 1988, e que estabelece diretrizes, objetivos
e metas da administração pública por um prazo de
pelo menos quatro anos, mas pode definir o destino
de toda uma geração. Elaborar um PPA é decidir quais
são os investimentos mais importantes dentro de um
projeto de desenvolvimento nacional, regional ou
municipal.

w Organizar: é determinar os recursos e atividades

necessárias para se atingir os objetivos da organização,
combinar esses recursos e atividades em grupos
práticos, designar a responsabilidade de atingir os
objetivos a empregados responsáveis e delegar a esses
indivíduos a autoridade necessária para realizar essas
tarefas. Em ambas – administração privada e pública
– contratar pessoas e alocar recursos financeiros para
os projetos criados no planejamento são exemplos de
organização.
w Liderar: é conseguir dos empregados que eles façam
as coisas que você deseja que eles façam. Portanto,
abrange não só a qualidade, o estilo e o poder do líder,
mas também suas atividades relacionadas à
comunicação, motivação e disciplina.
w Controlar: é delinear os meios para se ter certeza de
que o desempenho planejado seja realmente atingido.
Definir as metas, considerando os indicadores atuais,
para assim medir o desempenho alcançado com as
decisões tomadas. Observe que as três primeiras
funções serão ineficazes sem esta última: controlar.
Para executar tais funções nas organizações, é preciso definir

os níveis de administração, que significa a alocação de autoridades,
gerência, operadores e suas atribuições.
Lembra-se das empresas que você observou e pesquisou na

Unidade 1? Volte nelas agora para identificar como tem sido
desempenhada cada uma dessas funções administrativas.
Compartilhe sua análise com os colegas e com o seu tutor!
Módulo 1
37
NÍVEIS DE ADMINISTRAÇÃO
Estudamos no tópico anterior as funções administrativas
que são desenvolvidas nas organizações nos seus mais
diversos níveis. Mas você sabe que níveis são esses?
Teoricamente, são três os níveis de administração: o

estratégico, o tático e o operacional. Veja na Figura 3:
Figura 3: Níveis de administração


No nível administrativo ou estratégico a competência básica

é traduzir as incertezas de um mercado altamente dinâmico, visando
o estabelecimento de objetivos. Através das atividades de
planejamento, organização e controle, de forma coordenada,
objetiva-se atingir os macro-objetivos da organização. As decisões
estratégicas são normalmente de longo prazo e tomadas no alto
escalão da empresa, por isso, geram atos cujos efeitos são
duradouros e mais difíceis de inverter.
Já no nível tático ou intermediário temos as estratégias, em
planos e projetos, a serem realizadas pelo nível operacional. O tempo
de planejamento no nível tático é o de médio prazo. Neste nível há
menos dúvidas para as tomadas de decisões, por isso são mais
facilmente revistas, quando necessárias e de menos impacto no
funcionamento estratégico da empresa. O imperativo é que cada
área ou função tenha seus planos específicos, os quais estejam
interligados umbilicalmente às ações estratégicas da companhia
como um todo.
Enquanto no nível operacional ou mais baixo da
organização, os administradores executam os projetos. Neste nível
as decisões operacionais estão ligadas ao controle e às atividades
operacionais da empresa e são eminentemente técnicas. Aqui o
tempo do planejamento é o curto prazo.
Módulo 1
39
NÚMERO DE EMPREGADOS
E ATIVIDADES NOS NÍVEIS
Como vimos, temos três níveis administrativos, de um modo

geral. E qual a relação destes níveis com as atividades
desenvolvidas? Quantos empregados são necessários em
cada nível? Vamos aprender tudo isso nesse tópico.
O número total de empregados encontrado em cada nível

diminui à medida que subimos nos níveis da organização. Tal fato
pode ser explicado considerando-se que é no nível operacional onde
ocorre a maior padronização das atividades e essas não são
formadas somente pela transformação da matéria-prima em produto
acabado, mas, também, por funções de manutenção, vendas e
entrega dos produtos resultantes da transformação, compras e
armazenamento da matéria-prima, entre outras, conforme a
especificidade e tipologia da empresa (MINTZBERG, 2003). Ou
seja, é no nível operacional o lugar de realização das ações onde se
necessita do maior número de técnicos das mais variadas áreas do
conhecimento.
Na posição intermediária na hierarquia, encontramos os
gerentes médios, responsáveis por supervisores ou por executores
de tarefa, normalmente em número bem reduzido em comparação
com o nível operacional, com autonomia para tomar algumas
decisões, enquanto outras são transferidas para o nível acima; e,
por fim, temos os administradores de topo, que correspondem aos
executivos da direção, que, geralmente, apresentam-se em número

muito reduzido e têm a responsabilidade pela organização como

um todo, devendo assegurar que a mesma cumpra sua missão com
eficácia.
Você conseguiu visualizar o perfil dos empregados encontrados

em cada nível da organização? Vamos ver alguns exemplos?
w Nível operacional: podemos observar numa fábrica,

onde o pessoal de chão de fábrica representa o maior
volume de empregados, como operadores das linhas
de montagem, engenheiros, técnicos, supervisores. Já
na Administração Pública, temos os técnicos
contratados por meio de concurso para operacionalizar
as atividades de rotina, como compras por licitação.
w Nível intermediário: temos as gerências responsáveis
por áreas como finanças e gestão de pessoas, mas
também podem ser denominados de superintendente,
chefe de departamento, diretores de escolas.
w Topo da estrutura: neste nível encontramos os
diretores, o Chief Executive Office (Chefe do Setor
Executivo) ou CEO, o presidente da República, o
prefeito, o governador, que são responsáveis pela
determinação de programas e diretrizes e pela
alocação de recursos orçamentários e objetivos
estratégicos.
Módulo 1
41
FUNÇÕES ORGANIZACIONAIS
As funções administrativas nas organizações contemporâneas

estão intimamente ligadas às funções organizacionais, porque cada
uma delas – como operações e vendas – requer dinheiro, pessoas,
materiais e insumos, equipamentos e tecnologias específicas.
Para exercer sua atividade profissional, o administrador
ocupa diversas posições estratégicas nas organizações e desenvolve
papéis fundamentais para a sustentabilidade e crescimento dos
negócios. Para desempenhar suas funções e sustentar sua posição,
o administrador deve desenvolver várias habilidades* e algumas
*Habilidade – é a capaci-
delas são apontadas como fundamentais ao perfil de um bom
dade de colocar o conhe-
cimento em ação, trans- administrador.
formar a teoria (abstrata) Stoner (1999) classifica o administrador pelo nível que ocupa
em prática (concreta),
na organização (de primeira linha, intermediários e altos
aplicando o conhecimen-
administradores) e pelo âmbito das atividades organizacionais pelas
to na análise das situa-
ções, na solução de pro- quais é responsável (os chamados administradores funcionais e
blemas, na inovação e na gerais). Veja na Figura 4.
condução do negócio.
Fonte: Chiavenatto (2006,
p. 5).
Figura 4: Estrutura funcional de uma empresa

Fonte: Adaptada de Megginson et al. (1998)

Com base na figura anterior podemos observar que os

administradores gerais supervisionam uma unidade ou divisão
operacional completa, incluindo todas as atividades funcionais
dessa unidade. São exemplos de administradores gerais: o CEO, o
presidente, gerente de divisão, o gerente de fábrica, o gerente de
filial, dependendo do tamanho da empresa. Na Administração
Pública, temos como exemplo o presidente da República, o
governador ou o prefeito.
Os administradores gerais ocupam o nível estratégico, que é
o centro de tomada de decisão e correspondem à direção da
empresa, ou seja, o nível mais alto de sua estrutura. São responsáveis
também por determinar objetivos e estratégias organizacionais,
trabalhando com o todo da organização, coordenando a integração
das áreas, e com assuntos de longo prazo. São também eles que se
relacionam com o ambiente externo da organização.
Já os administradores funcionais são os responsáveis por
uma das funções principais (marketing, finanças, operação/
produção) ou de apoio (contabilidade, recursos humanos, compras,
pesquisa&desenvolvimento, jurídico). Na Administração Pública,
temos, por exemplo, os secretários de Educação, de Esporte, de
Cultura, de Finanças.
No nível tático ou intermediário, os administradores
funcionais são os responsáveis pela alocação de recursos
internamente na organização, e correspondem as principais funções
da organização. Seu papel consiste em depois de definidas as
estratégias, desdobrá-las em planos é programas, que serão
executados pelo nível operacional. É neste nível que se realizam as
tarefas e operações referentes às funções de apoio, os programas
desenvolvidos e as técnicas aplicadas, ou seja, aqui o trabalho é
relacionado à fabricação dos produtos e à prestação de serviços.
Este nível segue programas e rotinas de curto prazo, desenvolvidas
pelo nível intermediário.
A seguir, vamos definir algumas funções organizacionais:
w Produção: esta função representa a reunião de

recursos destinados à produção de bens e serviços.
Módulo 1
43
Denominam-se como Administração da Produção as

atividades, decisões e responsabilidades dos gerentes
de produção, como afirmam Slack et al. (1997). Por
exemplo, na padaria, diversos ingredientes são
transformados em diferentes tipos de pão e outros
produtos. No hospital público, equipamentos e mão
de obra são transformados nos mais variados serviços
prestados aos pacientes.
Na disciplina Operações e Logística I e II dos módulos 5 e 6,

respectivamente, serão estudados os conceitos, princípios,
fundamentos e ações da função produção, operação e logística.
w Marketing: em agosto de 2004, a American Marketing

Association (AMA) elaborou uma definição nova para
o termo marketing: “Marketing é uma função
organizacional e uma série de processos para criação,
comunicação e entrega de valor para clientes, e
gerenciamento do relacionamento com os clientes de
forma a beneficiar a organização e seus públicos de
interesse, ou stakeholders”. Por exemplo, uma
atividade essencial é o marketing de relacionamento,
que abrange os ser viços de atendimento, de
personalização, de pós-venda, de satisfação do cliente,
independente da empresa ser pública ou privada.
w Financeira: esta função cuida do dinheiro da empresa,
para protegê-lo e promover sua utilização eficaz. Isso
inclui a maximização do retorno dos investimentos e
a manutenção de certo grau de liquidez, para o
cumprimento das obrigações. As demonstrações
financeiras são relatórios que classificam e
quantificam as contas de uma empresa. E os três
principais são: o balanço patrimonial, a demonstração

dos resultados do exercício e a demonstração do fluxo

de caixa (MAXIMIANO 2006b).
w Recursos humanos, ou de gestão de pessoas: função
responsável por procurar encontrar, atrair e reter as
pessoas de que a empresa precisa. A Administração
de Pessoas abrange desde o recrutamento até a
rescisão de contrato, passando pelo treinamento e
avaliação de desempenho, dentre outras.
Agora é sua vez! Para saber se você está acompanhando as

explicações até aqui apresentadas volte à empresa pesquisada
por você, na Unidade I, e identifique quais as funções
organizacionais presentes nela. Escreva, sucintamente, as
atividades desenvolvidas em cada uma das funções. Lembre-
se de compartilhar sua experiência com seus colegas e seu
tutor no Ambiente Virtual de Ensino-Aprendizagem – AVEA.
Observe que para um administrador cumprir seu papel

funcional, precisam de habilidades necessárias para a gestão
eficiente e eficaz das organizações, o que apresentamos na
sequência.
Módulo 1
45
HABILIDADES DOS ADMINISTRADORES
O trabalho do administrador deve compreender a análise

dos ambientes, seja o interno ou externo (como economia, política,
cultural, natural etc.); pesquisas e sondagens de concorrentes,
fornecedores, clientes; mensuração dos objetivos e ações;
diagnóstico de problemas; busca constante de novas informações,
conhecimentos e aprendizagens; e inovação.
Para Levitt (apud CHIAVENATTO, 2006, p. 3)
[...] o conhecimento do administrador é apenas um dos

múltiplos aspectos da sua capacidade profissional. Ele é
avaliado pelo seu modo de agir e decidir, suas atitudes,
conhecimentos, habilidades, competências, personalidade
e estilo de trabalho.
O conhecimento significa o acúmulo de informações,

as experiências, as ações, as idéias. É o administrador
cientista e artista, conforme você estudou na Unidade 1,
que aprende a cada análise sistemática do ambiente
em sua volta, como também age de acordo com seu
feeling (ou sentimento, percepção) e insight (ou
compreensão imediata de uma situação). Para
administrar é preciso, enfim, ter habilidades.
Para ocupar posições nas empresas, executar seus papéis e

buscar as melhores maneiras de administrar, o administrador deve
desenvolver e fazer uso de várias habilidades. Katz (apud

CHIAVENATO, 2006) classificou-as em três grandes grupos:

técnicas, humanas e conceituais. Observe na Figura 5 que todo
administrador precisa dessas três habilidades.
Figura 5: Habilidades do administrador

Fonte: Adaptado de Katz (apud CHIAVENATO 2006)
Com base na Figura 5 podemos perceber que para um bom

trabalho é necessário que o administrador domine as três habilidades
e dose-as conforme sua posição na organização.
Mas o que significa cada habilidade? Você sabe diferenciá-

las? Vamos ver juntos?
w Habilidades conceituais: são as habilidades mentais

necessárias para se obter, analisar e interpretar
informações de várias fontes, e a partir daí tomar
decisões complexas. Envolve a habilidade de
compreender a relação das partes com o todo, de
identificar e interpretar as informações advindas das
Módulo 1
47
variáveis ambientais que interagem com a organização,

como os clientes, a comunidade, os fornecedores, o
governo, dentre outros.
w H a b i l i d a d e s t é c n i c a s : incluem o uso de
conhecimento, instrumentos e técnicas de uma
disciplina ou campo específico, como por exemplo,
Contabilidade, Engenharia, produção ou vendas. Outros
exemplos são programar um computador, operar uma
máquina ou preparar declarações financeiras.
w Habilidades de Relações Humanas: estas
habilidades envolvem a capacidade para compreender
outras pessoas e para com elas interagir eficazmente.
Precisamos dessas habilidades para criar e manter
rede de contatos, liderar, motivar e fazermos a
comunicação com os colaboradores.
Segundo Faria (2000), para atingirmos a eficácia na gestão

administrativa é necessário que os administradores que ocupam
cargo de direção ou gerência tenham equilibradas as habilidades:
técnica, humana e conceitual. À medida que o profissional avança,
hierarquicamente, na empresa cada uma das habilidades terá maior
ou menor significado. No nível operacional é a habilidade técnica
a mais exigida, no nível institucional o gerente deve ser um bom
líder, deve saber delegar funções e ser eficaz. Já o cargo de gerente,
além das habilidades técnicas e habilidades humanas, requer
mudança de atitude, ou seja, uma orientação maior às pessoas do
que às tarefas, sem as quais o administrador pode levar seu trabalho
ao insucesso. No entanto, a mudança de atitude, muitas vezes, não
é fácil (SILVA, 1995). Elas exigem aprendizagem sistemática.
Mas será que um líder já nasce pronto?

Não, todo mundo pode ser um líder. Segundo Penteado

(1992), o líder não nasce pronto, ele deve desenvolver essas
habilidades por meio de aprendizado sistemático, e ainda,
profissionais com mais experiência dentro da empresa podem
contribuir para a formação dos novos líderes. Drucker (1990)
também acredita que a liderança pode ser aprendida e desenvolvida.
Para saber mais sobre os assuntos discutidos nesta Unidade leia os artigos
í Habilidades do Administrador – de Ana Maria Romano Carrão e Maria

propostos a seguir e acesse os sites indicados.
Imaculada de Lima. Disponível em: <http://www.angrad.org.br/

area_cientifica/artigos/habilidades_do_administrador_em_formacao/
íTrabalho Técnico e o Trabalho Administrativo – de Osnaldo Araújo.

751/>. Acesso em: 16 jun. 2009.
Disponível em: <http://www.dearaujo.ecn.br/cgi-bin/asp/
í
funcoesAdministrativas.asp>. Acesso em: 16 jun. 2009.
Portal da Associação Nacional dos cursos de Graduação em
Administração – <http://www.angrad.org.br> – neste site você vai
encontrar artigos e publicações sobre vários assuntos da Administração,
í Portal Empreender para todos – onde você tem conteúdo sobre funções
como planejamento, marketing, produção, habilidades etc.
administrativas, tais como planejamento, organização, liderança e

controle. Acesse: <http://www.empreenderparatodos.adm.br/
í Verax consultoria –<http://www.veraxc.com/areas_funcoes.htm> – este

administracao/mat_02.htm>.
site destaca as funções organizacionais, como produção, marketing,

finanças e recursos humanos.
Módulo 1
49
Resumindo
Você estudou, nesta Unidade 2, as organizações como
um conjunto de funções integradas – Marketing, Recursos
Humanos, Operações e Produção, Finanças etc. – e que de-
pendem de planejamento, organização, liderança e contro-
le, para que atinjam seus objetivos. E, consequentemente,
de estrutura, pessoas, equipamentos, dinheiro, mas princi-
palmente de liderança e comunicação. Como partes
interdependentes, as pessoas que atuam em determinado
setor devem se relacionar intimamente com as que traba-
lham em outros setores, pois os resultados são a soma do
esforço conjunto. Nesse sentido, o administrador deve ter
habilidade para conduzir o processo, como analisar as infor-
mações transmitidas, saber lidar com as pessoas, alocar os
recursos adequadamente e operar equipamentos.

Baseado no conteúdo do livro didático, na seção
Complementando e na pesquisa de campo que você
realizou nas organizações para as unidades anteriores,
respondas as questões a seguir. Lembre-se: em caso de
dúvida, faça uma releitura cuidadosa dos conceitos ainda não
entendidos ou, se necessário, entre em contato com seu tutor.
1) O que são níveis administrativos e seus fundamentos? Caracteri-

ze-os de acordo com a empresa estudada.
2) Quais são as quatro funções do administrador? Explique cada uma
delas e apresente como estas funções são desenvolvidas na em-
presa em que você está fazendo o estudo.
3) Identifique as funções organizacionais e cite exemplos dessas fun-
ções conforme a empresa estudada.
4) Quais são as habilidades administrativas utilizadas por adminis-
tradores eficazes? Explique cada uma delas. Como podem ser uti-
lizadas na organização escolhida?
Módulo 1
51
UNIDADE 3
AMBIENTES ORGANIZACIONAIS
E DA ADMINISTRAÇÃO

¢ Relacionar a interdependência das forças micro e macro nas
organizações modernas;
¢ Identificar e exemplificar de que maneira o macro ambiente
interfere na administração das organizações; e
¢ Analisar o ambiente de tarefa e suas interfaces com o ambiente
interno das organizações.

AMBIENTES ORGANIZACIONAIS
Caro estudante!
Esta Unidade trata dos ambientes organizacionais, numa
perspectiva de possibilitar a você, futuro Administrador
Público, conhecimento a respeito dos limites e
possibilidades do ambiente externo, para avaliar
eticamente os impactos que a economia ou a natureza
exercem nas organizações e na vida humana.
Bons Estudos!
Você já percebeu que, quando se fala em ambiente econômico,

normalmente se fala em crise? Já parou para pensar por que
isso ocorre? Qual seria a relação de um com o outro? Vamos
então, tentar compreender!
Em 1929, a crise das bolsas de valores foi o primeiro grande

impacto que o ambiente econômico causou tanto na iniciativa
privada, quanto na Administração Pública. Com o fim da Segunda
Guerra Mundial, em 1945, as organizações passaram a sofrer
influências significativas do seu ambiente externo, com o aumento,
por exemplo, da concorrência. Mas foi principalmente no final dos
anos de 1980 que as forças externas e internas influenciam-se
mutuamente. Neste período a globalização e o processo de
internacionalização dos negócios imprimiram uma nova forma dos
administradores observarem o mundo a sua volta. O grau de
dinamismo dentro de um sistema aberto varia muito. Pois, como
ressalta Silva (2005, p. 48)
[...] as organizações podem ser vistas como sistemas aber-

tos, os quais tomam entradas do ambiente (saídas de ou-
Módulo 1
55
tros sistemas) e, por meio de uma série de atividades, trans-

formam ou convertem estas entradas em saídas (entradas
para outros sistemas) para alcançar algum objetivo.
Na Disciplina Teorias da Administração II, apresentada no

próximo módulo, você vai estudar a Abordagem Sistêmica,
que tratará dos sistemas abertos.
Trouxemos este cenário para mostrar que o administrador precisa

avaliar o impacto que a economia ou natureza exerce nos negócios.
Precisamos avaliar a influência dos concorrentes e fornecedores nas
funções e estratégias organizacionais, ou seja, precisamos considerar o
ambiente e suas variáveis, como mostra a Figura 6.
Figura 6: Os ambientes de uma organização

Fonte: Adaptado de Megginson et al. (1998)
Para que você melhor compreenda cada uma dessas variáveis

indicadas na figura, elas serão explicadas, uma a uma, com
exemplos de casos brasileiros.

MACROAMBIENTE
O macroambiente é composto de fatores bem amplos – legal/

político, internacional, tecnológico, econômico, social e o ambiente
natural – que afetam todas as organizações. Importante lembrar-se
do ambiente natural.
Como você pode observar são diversos os fatores de influência

organizacional, certo? Mas o que você entende por fatores
políticos/legais?
Esses fatores são os que têm relação com as atividades do

governo federal, estadual e municipal que tenham impactos
significativos nas organizações. Segundo Silva (2005,
p. 55), “a legislação [...] afeta os salários e taxas que as organizações
pagam, os direitos dos empregados e as responsabilidades da
organização por danos causados aos clientes pelos seus produtos”.
As forças políticas e legais podem restringir ou oportunizar novos
projetos nas organizações. Por exemplo, leis antipoluição são vistas
como restritivas por algumas empresas, mas são oportunidades para
outras que atuam no controle de poluição do ar, tratamento de
resíduos sólidos etc. De toda forma, as organizações não estão livres
das políticas governamentais e sua legislação. O Direito,
objetivamente considerado, é o conjunto de regras de conduta
coativamente impostas pelo Estado (MEIRELLES, 2007, p. 37).
No Brasil, temos vários exemplos de leis e regulamentos.
Conheça alguns:
Módulo 1
57
w Consolidação das Leis Trabalhistas (CLT):

instituída pelo Decreto-Lei nº 5.452, de 1º de Maio de
1943, durante o governo de Getúlio Vargas. O Artigo
1º explicita que “Esta Consolidação estatui as normas
que regulam as relações individuais e coletivas de
trabalho”. Na CLT, estão nor matizadas e
regulamentadas, dentre outras, o uso da Carteira de
Trabalho e Previdência Social, o Contrato de Trabalho,
os Livros de Registros de Empregados, a definição de
Jornada de Trabalho, o Período de Descanso, o
Trabalho Noturno, o Salário Mínimo e Remuneração,
as Férias Individuais e Coletivas, a Segurança e
Medicina no Trabalho, os Equipamentos de Proteção
Individual, a Organização Sindical e a Rescisão de
Contrato. Desde então, as empresas tiveram que se
adaptar a nova legislação, que é o instrumento de
defesa dos direitos do trabalhador.
w Constituição Federal (CF): promulgada em 5 de

Outubro de 1988, no Governo do Presidente José
Sarney, ratifica muitos direitos do trabalhador urbano
e rural instituídos na CLT, como a fixação de salário
mínimo, a jornada de trabalho (que não deve ser
superior a 44 horas semanais), o seguro-desemprego,
o Fundo de Garantia por Tempo de Serviço, o décimo
terceiro salário e a licença à gestante (que mais
recentemente foi ampliado para seis meses no setor
público), dentre outros. A CF de 1988 também
determina os tributos que devem ser recolhidos e o
que compete à União, Estados e Municípios e que afeta
a Administração Financeira das empresas.
w Código de Defesa do Consumidor: Lei nº. 8.078,
de 11 de setembro de 1990, que dispõe sobre as
relações de consumo.
w Leis ambientais: instituem a política de educação
ambiental e oferecem outras providências como, por

v
exemplo, a proibição da pesca da baleia (Lei nº. 7.643/87,
de 18 de dezembro de 1987).
Em 2006, vários decretos e regulamentos foram instituídos, Conheça as principais
como a obrigatoriedade de máquinas de consulta de preços no Leis ambientais do Brasil

no site <http://
varejo, o atendimento nas filas de bancos, instituído em alguns
www.anc.org.br/
municípios, a obrigatoriedade dos bancos seguirem o Código de meioamb01.htm>.
Defesa do Consumidor, entre outros. Em 2008, tivemos o novo
decreto nº. 6.523/08, que regula o Serviço de Atendimento ao
Consumidor (SAC) ou Call Center.
Agora que você já conhece um pouco mais sobre fatores

políticos/legais vamos aprofundar nossos estudos nos fatores
econômicos? Vamos refletir um pouco sobre este tema?
Comumente ouvimos falar em economia de um país, região

ou estado, como o crescimento, a estabilidade ou a recessão
econômica; ela é medida principalmente pelo Produto Interno
*Produto Interno Bruto –
Bruto* (PIB). Além disso, a inflação, as taxas de juros, a balança valor de mercado de to-
comercial, o câmbio e o nível de emprego e renda influenciam dos os bens e serviços
bastante as empresas, a arrecadação de impostos e tributos pelo produzidos por um país

em determinado perío-
Governo e o comportamento do mercado consumidor, são exemplos
do. Fonte: Lacombe
de fatores econômicos. (2004).
Para Silva (2005, p. 55), “as organizações devem continuamente
monitorar as mudanças dos indicadores-mestres da economia, de modo
a minimizar fraquezas e capitalizar oportunidades”. Para isso, precisam
planejar e tomar as decisões analisando sistematicamente o
ambiente econômico, e suas variáveis como o comportamento dos
juros, a estimativa de inflação e renda. A Economia, segundo
Gremaud et al. (2004, p. 8), “é uma ciência social que estuda a
administração de recursos escassos entre usos alternativos e fins
competitivos”. Assim, os administradores devem investir os
recursos, como capital, trabalho, matéria-prima, de modo a obter
retorno e considerando sempre a escassez, o que contribui para a
diminuição dos custos e o alcance dos resultados.
Módulo 1
59
Sabemos que são vários os aspectos econômicos. Todos de

suma importância para a vida em sociedade, principalmente
nos negócios. Vamos conhecer alguns desses aspectos?
*Sistema Especial de Li- w Sistema Especial de Liquidação e de Custódia*

quidação e de Custódia (Selic): esta é taxa básica de juros no Brasil,
(Selic) – é o depositário considerada uma das mais altas do mundo, a qual
central dos títulos emiti-
afeta os gastos com investimentos nas organizações e
dos pelo Tesouro Nacio-
nal e pelo Banco Central no consumo do mercado, pois encarece o crédito e o
do Brasil e nessa condi- preço do produto final. Segundo Triches e Caldart
ção processa, relativa- (2004), a taxa de juros tem se constituído numa das
mente a esses títulos, a
mais importantes variáveis macroeconômicas na
emissão, o resgate, o pa-
gamento dos juros e a
condução da política monetária e no desempenho das
custódia. Fonte: <http:// economias. Definida pelo Comitê de Política Monetária
w w w. b c b . g o v. b r / (Copom) do Banco Central (BC), as taxas de juros,
?SPBSELIC>. Acesso em:
confor me ressaltam Triches e Caldar t (2004),
15 jul. 2009.
determinam de forma interdependente as demais
variáveis globais da economia, como o nível de
emprego, a taxa de câmbio e inflação, entre outras.
Em 20 de novembro de 2008, o Diário Oficial da União
publicou a nova taxa de juros no Brasil – 13,75% ao
ano – logo podemos observar que ela exerce papel
fundamental na determinação do comportamento dos
mercados macroeconômicos.
w Planos econômicos: desde 1986, o Brasil criou vários
planos econômicos, tais como o Plano Cruzado I
(1986), Plano Cruzado II (1986-87), Plano Bresser
(1987), Plano Verão (1989), Plano Collor I (1990-91),
Plano Collor II (1991-92) e Plano Real (desde 1994).
O objetivo era controlar a inflação e proporcionar o
crescimento sólido das empresas, do país e da
sociedade, melhorando, assim, os índices de renda e
emprego. Volpi (2007) afirma que a entrada em vigor
do Plano Real, em 1994, devolveu ao consumidor a
noção de preços relativos na economia contribuindo

v
assim para o surgimento do consumidor moderno
brasileiro. Neste cenário é correto afirmarmos que as
organizações precisam modificar suas práticas, O consumidor moderno é
relacionadas à comercialização de produto e/ou aquele que está cada vez
serviço. Oferecer qualidade, preço justo e ter boa mais seletivo e
distribuição nos pontos de venda para conquistar o consciente de seus

direitos e de seu poder
mercado são alguns dos fatores que influenciam o
nas relações de
comportamento do consumidor. consumo.
w Renda: as políticas de renda e o impacto na economia

são enfatizadas por Gremaud et al. (2004, p. 266) por
serem consideradas
[...] medidas que afetam diretamente os preços dos diver-

sos fatores de produção e dos próprios bens. Assim, como
exemplo de políticas de renda, teríamos todos os esque-
mas de congelamentos de preços e salários introduzidos na
economia brasileira nas décadas de 1980 e 1990.
Assim, podemos afirmar que o aumento ou diminuição da

renda tem reflexo no nível de consumo das pessoas, pois aumentará
ou não a demanda por determinados produtos. Se a demanda
aumenta, a tendência é a organização passar a produzir mais. No
entanto, com a oferta maior de produtos, o cliente tem opção de
escolha, o que significa que o aumento na renda não é sinônimo de
vendas para determinadas empresas. É importante incluirmos outros
fatores para atendermos a esse mercado tais como: a qualidade
dos produtos, a entrega, o atendimento e outros serviços.
w Balança comercial: “registra todas as exportações

de mercadorias brasileiras e todas as importações de
mercadorias do resto do mundo” (GREMAUD et al.
2004, p. 433). No caso do Brasil, a balança cresceu
exponencialmente entre os anos de 2002 e 2007, o
que afetou as empresas brasileiras positivamente, pois
representa novos mercados consumidores dos bens
produzidos no Brasil. O saldo comercial em 2006 foi
Módulo 1
61
de 46 bilhões de dólares aproximadamente, segundo

o Ministério do Desenvolvimento, Indústria e Comércio
Exterior. Em 2007, fechou em 40,039 bilhões de
*Déficit – calculado pela dólares. Com a crise de 2008, a balança teve déficit*
diferença entre paga- de US$ 435 milhões, segundo dados do Banco Central.
mentos e recebimentos
No acumulado do ano teve forte queda de 40,7%,
em determinado período
onde os pagamentos su- chegando a US$ 21,990 bilhões de dólares.
peram os recebimentos.
Fonte: Lacombe (2004).
Mas você sabe o que significa o aumento das importações?
Vamos ver juntos?
Aumentar as importações significa que os produtos nacionais

passam a disputar espaço com os importados no mercado
consumidor, o que vem ocorrendo no Brasil com mais intensidade
após a abertura econômica, em 1990.
w Taxa de câmbio: segundo Gremoud et al. (2004) “a

taxa de câmbio é a medida pela qual a moeda de um
país qualquer pode ser convertida em moeda de outro
país”. Com a globalização e a abertura econômica a
taxa de câmbio passou a representar uma variável forte
na economia brasileira e, consequentemente, no
ambiente das organizações. Podemos visualizar esta
situação diante da valorização que a moeda brasileira,
o real, vinha ganhando frente ao dólar, chegando a
R$ 1,68 em 03 de março de 2008. Mas com a crise
financeira iniciada nos Estados Unidos, em 2008, a
cotação disparou desde setembro, fechando em 29 de
dezembro de 2008 no patamar de R$ 2,416, segundo
informou o Banco Central. Quando pensamos em taxa
de câmbio é importante destacar que a valorização
impacta positivamente nas exportações, mas para as
empresas brasileiras que têm matéria-prima atrelada
ao dólar, a situação se inverte.

w Inflação: esta afeta toda a economia. Segundo

Gremaud et al. (2004, p. 336), a inflação significa
“aumento contínuo e generalizado de preços”. A
consequência imediata da inflação é a queda do poder
de compra, em função da desvalorização da renda
frente ao aumento superior dos preços dos produtos.
Para Sorj (2000, p. 39)
[...] a estabilidade de valor da moeda é a base do cálculo

econômico, da formação de expectativas e da sociabilida-
de em economias de mercado. A inflação funciona como
destruidor de expectativas, produz desconfiança generali-
zada e uma profunda crise de legitimidade do Estado, na
medida em que este não é capaz de oferecer condições de
funcionamento da sociedade.
No Brasil, o índice oficial é o Índice Nacional de Preço ao

Consumidor Amplo (IPCA). O Índice fechou 2007 em 4,46%. Em
2008, a alta nos preços chegou a 5,61% (dados acumulados de
janeiro a novembro). Em novembro, a inflação medida pelo Instituto
Brasileiro de Geografia e Estatística (IBGE) foi de 0,36%. É
importante saber que quando a inflação
medida supera o reajuste de salários, o
Saiba mais IBGE
aumento real da renda efetivamente
não ocorre, o que compromete o poder Amplie seus conhecimentos através de notícias e
indicadores econômicos, sociais e geociências,
de compra dos consumidores e a queda
dentre outros, no site governamental <http://
na procura de bens e serviços.
www.ibge.gov.br/home/>.
Na disciplina Macroeconomia, módulo 2, você estudará os

temas inflação, juros e renda entre outros. E no módulo 3,
disciplina Economia Brasileira, você conhecerá a evolução
recente da economia no Brasil, como a implementação dos
planos.
Módulo 1
63
Outro fator que afeta as organizações são os fatores

socioculturais. (SILVA, 2005, p. 55) afirma que são
[...] mudanças no sistema cultural e social que afetam as

ações de uma organização e a demanda por seus produtos
ou serviços. Cada nação tem um sistema cultural e social
que compreende certas crenças e valores.
Para Cardoso & Ianni (1984, p. 35) a estrutura da sociedade

consiste nas
[...] relações das partes com o todo, o arranjo no qual os

elementos da vida social estão ligados. Estas relações de-
vem ser vistas como construídas umas sobre as outras, pois
são séries de ordens diversas de complexidade.
Além disso, os fatores socioculturais incluem as

características demográficas de uma sociedade, como o tamanho
da população, densidade demográfica, faixa etária, sexo, religião,
escolaridade, tamanho da família, e assim por diante.
Mas você deve estar se perguntando por que, por exemplo, o

envelhecimento da população exige um novo tratamento por
parte das empresas e administradores?
Simples! Pelo fato de que a empresa diante desta realidade

precisa adaptar novas práticas, como por exemplo, mudanças nas
embalagens de produtos, que devem ser adaptadas às limitações
como visão e coordenação motora, de modo a evitar acidentes no
consumo; os pisos e estruturas de lojas e pontos de vendas deverão
passar por mudanças para atender essas pessoas nas relações
estabelecidas entre sociedade e organizações.
É importante observarmos que as forças sociais dizem
respeito a estilos de vida e a valores da sociedade. Logo, a influência

da cultura de um povo é direta e significativa nos negócios e na

Administração de uma organização. Por exemplo, a busca pela forma
física e a procura por uma vida mais saudável tem levado muitas
pessoas às academias, aos centros de tratamento, clínicas de
cirurgias plásticas, ao crescimento de produtos com selo de saúde,
como as denominações light, diet e, mais recentemente, “Zero”.
Do ponto de vista de uma sociedade, explicam Bernardes &
Marcondes (2006, p. 21), “a palavra cultura indica o conjunto de
comportamentos, crenças e valores espirituais e materiais
partilhados pelos seus membros”.
Já para Laplantine (2005, p. 120) a cultura
[...] por sua vez não é nada mais que o próprio social, mas
considerando dessa vez sob o ângulo dos caracteres distin-
tivos que apresentam os comportamentos individuais dos
membros desse grupo, bem como suas produções originais
(artesanais, artísticas, religiosas...).
Quando falamos de fatores socioculturais é importante nos

lembrarmos dos movimentos sociais como influenciadores das
organizações. Estes que desde a década de 1980 vêm sendo
intensificando, em função de diversos problemas presentes na
sociedade, tais como: a fome, as doenças (AIDS e Câncer), a
poluição, a exploração de mão de obra. Diante desta realidade
surgem com intensidade, diversos grupos, como sindicatos, que
defendem os direitos dos trabalhadores; outros que defendem as
mulheres e sua emancipação no mercado de trabalho.
Para Gohn (1995) os movimentos sociais são ações coletivas
de caráter sociopolítico, construídas por atores sociais pertencentes
a diferentes classes e camadas sociais.
Para exemplificar este item, vamos conhecer alguns dados

publicados pela revista Exame sobre transformação social
Brasileira e analisá-los.
Módulo 1
65
Segundo a revista Exame, de 23 de abril de 2008, o Brasil

está em transformação social, principalmente no que diz respeito
ao número de habitantes, à faixa etária e à expectativa de vida.
Em 2008, estima-se uma população de 190 milhões e, em 2050, a
tendência é que chegue a 253 milhões. Em relação à população
acima de 60 anos, em 1950 existiam 2,6 milhões e, em 2000, 14,1
milhões. Para 2030, esse número pode chegar a 41 milhões de
habitantes. Quanto à expectativa de vida, em 1980, a média dos
brasileiros era de 62,7 anos. Para 2020, a estimativa é que chegue
a 76,1 anos.
Com base nessas estatísticas demográficas podemos afirmar
que é um desafio para o governo e empresas privadas, porque é
necessária muita produção de alimentos, melhorias na infraestrutura
de prédios públicos e privados para atender à população idosa,
mudanças na previdência social e investimentos em educação e
saúde. As mudanças também terão caráter de comportamento e
estilo das pessoas, que buscarão viver bem na terceira idade e
exigirão cada vez mais das organizações serviços e produtos de
qualidade.
Com o crescimento previsto, pressupõe-se a necessidade de

ampliação dos serviços. Como você acredita que isto possa
se dar? Leve sua reflexão ao fórum da disciplina.
Os fatores tecnológicos são outros componentes importantes

do macroambiente da organização. Para Silva (2005, p. 56),
[...] os desenvolvimentos tecnológicos podem influenciar o

uso do conhecimento e de técnicas da organização na pro-
dução de produtos e serviços e na realização de outros
trabalhos na organização.
Dessa forma as empresas precisam acompanhar a evolução

da tecnologia, como a internet, os bancos de dados e sistemas de

informação sofisticados, que modifica a forma de produção, de

comercialização, de comunicação, de gerenciamento e tomada de
decisão. Para Laudon & Laudon (2007), os objetivos do uso de
sistemas de informações são: excelência operacional; novos
produtos, serviços e modelos de negócio; relacionamento mais
estreito com clientes e fornecedores; melhor tomada de decisões;
vantagem competitiva; e sobrevivência.
Certamente que você conhece alguns desses fatores
tecnológicos bem de perto. Alguns deles serão descritos a seguir:
w Internet: segundo Castells (2003), a internet teve

origem a partir de 1969, com o desenvolvimento de
uma rede de computadores chamada ARPANET,
criada por um dos departamentos da Advanced
Research Projects Agency (ARPA), que pertencia ao
departamento de defesa dos Estados Unidos. No
Brasil, a história da Internet começou em 1991 com a
RNP (Rede Nacional de Pesquisa), uma operação
acadêmica subordinada ao MCT (Ministério de Ciência
e Tecnologia). Em 20 de dezembro de 1994, a
EMBRATEL lançou o serviço experimental da Internet.
Em 1995, o Ministério das Telecomunicações e o
Ministério da Ciência e Tecnologia abriram a
tecnologia ao setor privado, para exploração comercial
da população brasileira.
A internet revolucionou o mundo dos negócios, as decisões

administrativas, as estratégias de marketing e o setor público,
com a instituição dos pregões eletrônicos.
w ERP (Enterprise Resource Planning) ou SIGE (Sistemas

Integrados de Gestão Empresarial, no Brasil): esta
tecnologia permite integrar as várias áreas da
organização, de modo a facilitar a tomada de decisão,
otimizar tempo e espaço, atender às necessidades de
Módulo 1
67
clientes, fornecedores, funcionários e demais públicos

de interesse da organização. De acordo com Cavalcanti
(2003, p. 185), “o sistema ERP integra as bases de dados
da empresa, as aplicações, interfaces e ferramentas dos
processos produtivos e administrativos”. Veja, exemplo,
desta integração na Figura 7.
Figura 7: Sistema de Gestão Integrado

Fonte: Adaptada de <http://tinyurl.com/n3pmx8>
Na disciplina Sistema de Informação e Comunicação no

Setor Público, apresentada no módulo 4, você irá conhecer algumas
Tecnologias da Informação, como o Governo Eletrônico, por
exemplo.
Outro fator que representam um forte impacto nas
organizações diz respeito aos fatores internacionais referentes a
acontecimentos no cenário internacional, seja ele, econômico,
político ou social. Para Silva (2005, p. 56) os fatores internacionais
“são forças indiretas que se aplicam quando a organização se apóia
em um fornecedor estrangeiro de recursos ou concorre com
competidores internacionais”.
A globalização dos negócios é um dos fatores internacionais
que afetam as empresas e o processo decisório dos administradores.
Quebras de barreiras alfandegárias, acordos de livre comércio,
instituição de moeda única e a formação de blocos econômicos
são uma das formas de globalização.

Outro ponto que devemos destacar é que a globalização dos

negócios permite que investidores apliquem dinheiro em nações
seguras e em pleno desenvolvimento. Segundo nota publicada na
Revista Gestão e Negócios, de Fevereiro de 2008 (p. 13), o Brasil
foi o segundo país onde o investimento estrangeiro mais cresceu.
O crescimento foi de aproximadamente 99,3% em relação a
2006, chegando a aproximadamente US$ 37,4 bilhões. Em
primeiro lugar está a Holanda, com investimentos na ordem de
104 bilhões de dólares.
Vamos refletir: qual é a implicação ética na formação de blocos

econômicos? Realize uma pesquisa e socialize, os resultados
encontrados por você no Ambiente Virtual de Ensino-
Aprendizagem – AVEA.
Quanto aos blocos econômicos, conheça os principais a

seguir:
w Acordo de Livre Comércio da América do Norte/

NAFTA: em 1988, os EUA assinaram com o Canadá
o Acordo de Livre Comércio, que em 1993 passou a
incluir o México, e entrou em vigor em 01 de janeiro
de 1994.
w Mercado Comum do Cone Sul (Mercosul): o
Governo Collor, em julho de 1990, implementou
medidas para a abertura internacional da economia
brasileira, como redução nas tarifas alfandegárias. Em
março de 1991, o Tratado de Assunção criou o
Mercosul, que previa tarifa zero de importação para a
Argentina, em 1995 e
Paraguai e Uruguai, em 1996. Saiba mais NAFTA
Para ampliar seus conhecimentos sobre este acor-

do consulte o site <ht tp://www.camara.gov.br/
mercosul/blocos/NAFTA.htm>.
Módulo 1
69
Antes de prosseguir realize uma pesquisa bibliográfica sobre

o processo de envolvimento dos países do Mercosul. Quais
as implicações na Economia de cada país? Está havendo de
fato a integração do bloco? Acesse o Ambiente Virtual de
Ensino-Aprendizagem – AVEA e discuta o resultado de sua
pesquisa com seus colegas de turma e seu tutor.
w União Europeia (EU): em janeiro de 1958, foi

estabelecida pelo Tratado de Roma, a Comunidade
Européia, formada pela Bélgica, França, Holanda,
Itália, Luxemburgo e Alemanha Ocidental. No decorrer
dos anos, outras nações foram ingressando, como
Portugal em 1986. Entre 1987 e 1992, iniciaram os
trabalhos para tornar a Europa um único mercado de
bens, serviços e capital. O Tratado de Maastricht
determinou a criação de moeda única, o Euro, em vigor
desde 1º de janeiro de 1999. Em 2004, a Estônia,
Letônia e Lituânia se associaram a UE.
Agora é sua vez! Pesquise quais os motivos que levaram outros

países da Europa a não fazer parte da União Européia. Busque
também as razões pelas quais os países do Leste Europeu se
integraram ao bloco.
Embora não inclusos na figura 6, é fundamental que

analisemos os fatores naturais como uma parte importante do
macroambiente. Segundo Churchill e Peter (2000, p. 43),
[...] os recursos naturais disponíveis para a organização ou

afetados por ela. O ar, a água, os minerais, as plantas e os
animais podem ser parte do ambiente natural de uma
empresa, sendo ou não utilizados por ela para produzir
seus bens ou serviços.

Os recursos naturais podem ser classificados em finitos

(petróleo, carvão mineral, zinco, prata, platina); finitos, mas
renováveis (flora e fauna) e infinitos (água e ar). Mas a
disponibilidade dos mesmos depende da forma como são usados
pelas pessoas e organizações.
Para Kotler & Keller (2006, p. 87), “a deterioração do
ambiente natural é uma importante preocupação global”. Em muitas
cidades do mundo, a poluição do ar e da água já atingiu índices
perigosos. Quando nos referimos aos fatores naturais, precisamos
destacar a grande preocupação existente com o efeito estufa,
causado pela queima de combustíveis fósseis, com a diminuição
da camada de ozônio, devida a certos produtos químicos e com a
crescente escassez de água.
Mas, na prática, como a falta de cuidado com os fatores

naturais pode comprometer o funcionamento de uma
organização?
Imagine, por exemplo, que sua empresa faça o uso

irresponsável do solo. Como consequência podemos ter a falta de
uma terra fértil para plantar e colher alimentos e os insumos
necessários para o funcionamento de sua organização.
O impacto que a produção sem controle causa na

natureza tem efeito reverso, pois o meio ambiente
reage causando problemas, muitos deles até
irreversíveis, para as empresas, governo e sociedade
em geral. Veja alguns exemplos: gripe aviária, degelo
na Antártida, efeito estufa, aquecimento global,
poluição de água e solo, extinção de plantas e animais,
dentre outros.
Módulo 1
71
Quando abordamos a questão relacionada a fatores naturais,

devemos considerar as muitas ações que vem sendo realizadas,
desde os anos 70, como por exemplo: o SOS Mata Atlântica, Projeto
Tamar (preservação das tartarugas marinhas), o Programa de
Conservação do Mico Leão-Dourado, o desenvolvimento de produtos
orgânicos (sem agrotóxicos), a extinção do CFC (CloroFlúorCarbono)
na elaboração de produtos, a prática de reciclagem e
reaproveitamento de embalagens, o reflorestamento de áreas
degradadas, dentre várias outras. Pois, à medida que nos
v
conscientizarmos dos problemas ambientais, mudaremos nosso
Em 1992, na Conferência comportamento e cobraremos mais do governo, fabricantes de
Mundial sobre o Meio
produtos e prestadores de serviços.
Ambiente, realizada no
Rio de Janeiro, os
problemas ambientais Segundo pesquisa encomendada pelo Serviço Mundial da
foram discutidos e BBC, que ouviu 22 mil pessoas em 21 países, nove entre
levados ao
cada dez brasileiros acreditam que terão de mudar seu es-
conhecimento da
tilo de vida para ajudar a combater o aquecimento global.
população.
[...]. De acordo com o estudo, na média global, 41% dos
entrevistados afirmaram que, “definitivamente”, teria de
haver mudanças, 37% disseram que, “provavelmente”,
deverá ocorrer mudanças e 50% acreditam que as pessoas
“definitivamente” terão que mudar seus estilos de vida para
combater as modificações climáticas (AQUECIMENTO
GLOBAL, nº 3, Ano I, p. 6).
Ainda sobre comportamento das pessoas frente aos

problemas ambientais, outro estudo relevante foi o realizado pelo
Instituto Brasileiro de Opinião Pública e Estatística (IBOPE – 2007),
que revela ainda há uma dissonância de pelo menos 31% entre
intenção e hábito, conforme mostra a Quadro 1:

DISSONÂNCIA
INTENÇÃO HÁBITO GAP

Separar lixo para reciclagem é Na minha casa separo lixo para 31
uma obrigação da sociedade. reciclagem. (61%) p.p
(92%)
Pilhas e baterias são extre- Jogo baterias usadas em lixo co- 53
mamente prejudiciais ao mum. (32%) p.p
meio ambiente. (85%)
Pirataria é um crime contra a Nunca comprei um produto pi- 38
indústria e contra a socieda- rata. (30%) p.p
de. (68%)
Os fabricantes devem preve- 37
nir possíveis problemas ao Só compro produto de fabrican-
p.p
meio ambiente. (89%) tes que não agridem o meio am-
biente, ainda que mais caro.
Vale a pena pagar mais caro (52%) 33
por um produto que não agri- p.p
da ao meio ambiente. (85%)
Quadro 1: O Estudo – Cidadania Sustentável: um chamado para a ação

Fonte: IBOPE, citada na Revista de Marketing
No quesito reciclagem o Brasil é um destaque internacional

Estamos batendo todos os recordes em termos de reciclagem de
embalagens de agrotóxicos e também de latas de alumínio e
embalagens PET.
Você sabe em quais reciclagens estamos à frente de países ditos de

primeiro mundo? Realize pesquisas em institutos que apresentam
a liderança do Brasil na reciclagem de embalagens pós-consumo,
como vidro, plástico e alumínio. Compare com outros países e
analise o impacto na vida social, econômica e, claro, no meio
ambiente. Compartilhe sua pesquisa com seus colegas de turma e
seu tutor no Ambiente Virtual de Ensino-Aprendizagem – AVEA.
De acordo com nossos estudos podemos destacar a

reciclagem como uma das práticas empresariais que contribuem
para a conservação ou preservação da natureza. No Brasil esta
Módulo 1
73
técnica tem se destacado nas políticas para retorno das embalagens

de agrotóxicos. Segundo pesquisa do Instituto Nacional de
Embalagens Vazias (INPER), fundado em dezembro de 2001, o
Brasil liderou, em 2007, o ranking dos países que recolhem as
embalagens, com 80% do total. Em segundo lugar, vem a Alemanha
com 60%, seguida da Austrália com 50%, França com 45% e Estados
Unidos com 20%.
Em 1991, tivemos o início do projeto para a criação da Lei
nº. 9.974/00, sancionada em junho de 2000, que regulamenta o
retor no das embalagens de agrotóxico, especificando a
responsabilidade do poder público, indústria, fabricante,
intermediário (atacadista ou varejista), agricultor, quanto à coleta
das embalagens vazias.
A sociedade também tem papel importante no combate

No Brasil, a reciclagem
de latas de alumínio
à poluição do meio ambiente por meio desses produtos.
movimenta cerca de
R$ 1,8 bilhão, o
v
equivalente à geração de Um destaque brasileiro no quesito reciclagem diz respeito a
emprego e renda para latas de alumínio, na qual nosso país segue na liderança. Segundo
180 mil pessoas. Além
a Revista EmbalagemMarca, de setembro de 2008, 96,5% das latas
dos benefícios sociais e
econômicos, esse
comercializadas no Brasil, em 2007, foram recicladas. Esse número
processo é é recorde e equivale a 11,9 bilhões de unidades. Em 2005, 96,2%
reconhecidamente das latas foram recicladas.
benéfico ao meio
Como futuro Administrador Público, é importante buscarmos
ambiente. Fonte: <http://
www.adec-df.org.br/
instituir políticas públicas em defesa do meio ambiente, para que
noticias/ outros setores como PET e papel também se posicionem bem no
847_noticias.htm>. ranking das reciclagens.
Acesso em: 16 jun. 2009.
Na disciplina Gestão Ambiental e Sustentabilidade, que será

apresentada no módulo 8, você vai conhecer mais sobre os
novos padrões ambientais e do sistema de gestão ambiental.

AMBIENTE DE TAREFA
O ambiente de tarefa refere-se aos fatores que interagem

diretamente com a organização, como clientes, concorrentes,
agências reguladoras, grupos de interesse especial e fornecedores.
Para Silva (2005, p. 56),
[...] a diferença entre o ambiente geral e o ambiente de

tarefas é que o ambiente geral é o limite onde todas as
organizações atuam, e o ambiente das tarefas é aquele mais
imediato, no qual uma organização específica deve operar.
No entanto, os limites entre os ambientes não são

estáticos*, já que o ambiente de tarefa de uma determinada
*Estático – expressa um
organização sofre mais ou menos influência do ambiente geral que estado sem movimento,
outras. Por exemplo, se considerarmos, uma indústria que atua no parado, imóvel. Fonte:
ramo alimentar, este exige de seus fornecedores certificados ou Houaiss (2007).
registro de órgãos do governo, como o Ministério da Agricultura,

atestando as condições adequadas de processamento e
industrialização da matéria-prima. Mas se você considerar, uma
organização, que atua no setor de telecomunicações, vai perceber
que ela recebe a interferência direta dos clientes, uma vez que há
legislação específica que regula o atendimento telefônico dessas
organizações.
As empresas também mantêm relações comerciais com
fornecedores, que segundo Silva (2005, p. 58),
[...] são as organizações que provêem os recursos – finan-

ceiros, energia, equipamentos, serviços e materiais para a
produção de produtos ou serviços de êxito no mercado, os
quais são as suas saídas e as entradas dos compradores.
Módulo 1
75
Para escolhermos os fornecedores precisamos levar em conta

a proximidade, o relacionamento, a interação e os recursos
provenientes dos mesmos, pois estes fatores podem afetar positiva
ou negativamente a qualidade dos produtos, os custos de produção
e comercialização, o prazo de entrega dos produtos e até a aceitação
dos mesmos no mercado.
Também as leis e a sociedade influenciam na escolha dos
fornecedores. Por exemplo, a compra de uma matéria-prima ou
máquina que emita poluição acima do permitido pela legislação
ambiental pode gerar multas e processos, como também o repúdio
e boicote da sociedade aos produtos dessa organização.
Pesquise exemplos de organizações que escolhem seus

fornecedores baseados em questões legais e de responsabilidade
social. Dica: as organizações da União Europeia. Leve esses
exemplos ao fórum e discuta os motivos das escolhas.
Assim podemos perceber que as organizações, sejam elas

públicas ou privadas, não são autossuficientes, pois terão sempre
que negociar com seus fornecedores. Por exemplo, uma instituição
varejista compra mercadorias para revenda, mas também adquire
outros produtos fundamentais para o seu funcionamento, como
material de limpeza, de escritório, equipamentos como prateleiras
etc. Assim, os fornecedores são responsáveis pela administração e
operacionalização das organizações, pois um atraso na entrega do
produto pelo fornecedor afeta a disponibilidade do produto ao cliente
final, no caso de um varejista. Isto significa que outro elemento do
ambiente de tarefa influencia essa organização: os clientes.
Os clientes são a razão de ser das empresas. Todas as

organizações, sejam elas públicas ou privadas, devem
oferecer ao seu cliente produtos e/ou serviços de
qualidade, respeitá-los e atender suas necessidades e
desejos com ética.

Para Silva (2005, p. 56) os clientes são
[...] pessoas que compram produtos ou serviços de uma

organização, e que diferem fortemente em diversas carac-
terísticas como educação, idade, renda e estilo de vida, ou
mesmo outras organizações.
Podemos observar que este conceito compreende os clientes

finais, considerados aqui as pessoas físicas, que consomem
alimentos, roupas e eletrodomésticos, e os compradores-
organizacionais, que são empresas que compram produtos de outras
para o seu funcionamento, conforme contextualizamos nos
parágrafos anteriores.
Independentemente do tipo de cliente, final ou organizacional,
as organizações precisam atendê-los com produtos ou serviços de
qualidade, de modo a evitar que os mesmos procurem outros
fornecedores. Para isso, é necessário pesquisar o mercado e conhecer
suas características e, principalmente, responder aos anseios e
necessidades. Nesse sentido, frisa Silva (2005, p. 57), “a falha em
detectar mudanças nas preferências dos consumidores pode ser
bastante custosa para os resultados organizacionais”.
É importante ressaltar que o ambiente político legal assegura os
direitos dos consumidores, que são os atores vitais para as
organizações. Logo, podemos perceber o quanto o ambiente geral
influencia no ambiente de tarefa das organizações.
Em termos de Administração Pública, são inquestionáveis a
importância e necessidade da prestação dos serviços de qualidade
em: telefonia, energia, rodovias, saneamento, habitação, entre
outros. No Brasil, para fiscalização desses serviços, contamos com
órgãos de regulação e fiscalização das organizações.
Mas você sabe como são formados esses órgãos de

fiscalização? Como se procede ao controle das agências
reguladoras? E qual o principal papel desses órgãos? Estas e
outras respostas é o que estaremos estudando a seguir com a
apresentação dos principais conceitos e exemplos.
Módulo 1
77
Segundo Silva (2005, p. 58), os reguladores são "os elementos

do ambiente das tarefas que têm o poder de controlar, legislar ou
influenciar as políticas e práticas das organizações". Alguns setores
são mais regulados que outros pelo gover no, como as
telecomunicações, os transportes, a energia elétrica, considerados
serviços essenciais para a sociedade.
*Agências reguladoras – As principais agências reguladoras* são: PROCON
são órgãos criados pelo
(Programa de Orientação e Proteção ao Consumidor); ANVISA
Governo para regular e
(Agência Nacional de Vigilância Sanitária); IPEM (Instituto de Pesos
fiscalizar os serviços
prestados por empresas e Medidas); INMETRO (Instituto Nacional de Metrologia e
privadas que atuam na Qualidade Industrial, criado em 1973); e CADE (Conselho
prestação de serviços, que Econômico de Defesa Econômica), dentre outras.
em sua essência seriam
Essas agências reguladoras influenciam a relação entre a
públicos, tais como: telefo-
nia, energia, rodovias, en- empresa e seus fornecedores, clientes e concorrentes, o que mostra
tre outras. Disponível em: a interdependência dos elementos do ambiente de tarefa, como
<www.direitodoestado. também com o ambiente geral. Por exemplo, um fabricante de
com.br/codrevista.
medicamentos deve respeitar as normas da ANVISA quanto à
asp?cod=113>. Acesso
em: 17 jun. 2009. fabricação, manuseio, comercialização, distribuição e vendas de
remédios, o que necessariamente vai envolver fornecedores,
relacionamento com os revendedores (farmácias), informações ao
cliente final e os seus direitos ao consumo seguro e responsável,
garantidos pelo Código de Defesa do Consumidor (elemento
pertencente ao ambiente político/legal).
No módulo 7, na disciplina Gestão da Regulação, você vai

poder aprofundar seus conhecimentos sobre a política e
estrutura da regulamentação no Brasil. No entanto,
acompanhando a mídia podemos identificar momentos em que
as agências falham. Estes momentos são evidenciados por
manifestações da população.
Outro fator interveniente são os concorrentes que

representam um grupo-chave no ambiente de tarefa da Organização.
Segundo Silva (2005, p. 57),

[...] competidores são organizações concorrentes, com as

quais a organização compete por clientes e consumidores
e por recursos necessários (tais como pessoas, matérias-
primas e outros).
Foi a partir de 1990, com a abertura econômica iniciada no

Governo Collor, que a concorrência cresceu de forma significativa.
Em algumas indústrias, assinala Silva (2005, p. 58), “[...] o poder
competitivo tem sido perdido pela competição estrangeira, que tem
mais sucesso em satisfazer as demandas dos clientes”.
Neste cenário, podemos destacar os setores automobilístico
e bancário, que nos últimos vinte anos passaram a investir mais
nos diferenciais competitivos para manter os clientes e sua
participação de mercado. Dentre esses diferenciais podemos
apontar o serviço de atendimento, pós-venda e relacionamento com
o cliente, as garantias dos produtos, e até a personalização dos
produtos, como ocorre em alguns carros, pelo menos em termos de
acessórios.
Os principais tipos de concorrência são: concorrência pura,
v
concorrência monopolista e oligopólio. Este último, na verdade, não
significa concorrência, pois o mercado é dominado por uma empresa
O Conselho
somente. Administrativo de Defesa
Econômica (CADE), no
Brasil, tem o objetivo de
disseminar a livre
Nesta disciplina Teorias da Administração I, apenas citamos
concorrência e evitar
os tipos de concorrência, pois a disciplina Introdução à prejuízos aos
Economia, módulo 1, ira abordar o assunto concorrência com consumidores com a
mais profundidade. formação de oligopólios

e cartéis.
Mas de modo geral podemos caracterizar a concorrência pelo

número relativamente alto de organizações que oferecem produtos
semelhantes no mercado, o que, provavelmente, favorece o cliente,
que terá mais alternativas para realizar suas compras. Assim, como
futuro Administrador Público, você precisa planejar e tomar decisões
a fim de manter a organização competitiva. Para isso, você deve
Módulo 1
79
reduzir custos, alocar corretamente os recursos, melhorar os

processos de produção e qualidade, oferecer produtos a preços
competitivos e realizar pesquisas com os clientes atuais e futuros,
dentre outras.
No campo institucionalizado, uma das principais formas de
regulação é, sem dúvida, a negociação coletiva, que envolve a
relação direta dos grupos de interesses – empregador e empregados,
através de seus sindicatos ou associações.
Constituem-se em grupos de interesse os sindicatos* que
*Sindicato – palavra de
surgiram a partir Revolução Industrial, quando as pessoas
origem latim e grega. No
latim, “sindicus” denomi-
começaram a ser prejudicadas em sua qualidade de vida,
nava o “procurador esco- submetidas a situações exaustivas, nas quais apenas as empresas
lhido para defender os di- ganhavam em detrimento dos trabalhadores.
reitos de uma corporação”;
no grego, syn-dicos é
aquele que defende a jus-
tiça. O sindicato está
A Constituição Federal de 1988 garante a livre criação
sempre associado à no- de sindicatos no país. A liberdade sindical consiste
ção de defesa com justi- no direito que têm as associações profissionais ou
ça de uma determinada sindicais de se organizarem e serem mantidas conforme
coletividade. É uma asso-
seu próprio regulamento, sem a ingerência estatal.
ciação estável e perma-
nente de trabalhadores A natureza jurídica dos sindicatos perante o direito
que se unem a partir da brasileiro é a de pessoa jurídica de direito privado.
constatação de problemas
e necessidades comuns.
Fonte: O Original (abr/maio/
De acordo com Melo (1995, p. 169), o sistema de regulação
jun 2001 – nº. 50).
leva em consideração o quadro jurídico, o sistema de relações
profissionais, prevalecendo no sistema macro a formação cultural
e as práticas sociais a serem levadas em conta, além da ação dos
empregados, seja através da mobilização coletiva, seja em nível de
racionalidades individuais e de grupos, buscando os melhores
resultados numa relação de poder existente na organização.

As expectativas por esses resultados vêm se modificando,

assim como a prática gerencial nas organizações, haja vista a forte
competição internacional e a globalização da economia, que exigem
das empresas mudança de foco com relação aos seus recursos
humanos.
É necessário deixar de administrar as pessoas!

Precisamos administrar com as pessoas.
Essa mudança no foco sobre as pessoas por parte das

organizações tem levado os sindicatos à necessidade de modificar
a sua postura, deixando o radicalismo quanto a simples questões
salariais, para tentar garantir melhorias na qualidade de vida dos
trabalhadores dentro e fora das empresas, seja através da concessão
de benefícios e/ou participação no dia a dia da vida organizacional,
melhorando aspectos como o clima e o desenvolvimento de
competências. Desse modo, podemos afirmar que a postura atual
dos sindicatos deve ser estabelecida de acordo com um dos melhores
conceitos de Administração: fazer com que pessoas e organizações
atinjam seus objetivos.
Agora é sua vez! Antes de prosseguir seus estudos pesquise o

papel dos sindicatos durante os períodos da ditadura militar
(1964-1985), da abertura política (a partir de 1985) e da
abertura econômica (a partir de 1990). Compare a forma de
atuação e alguns resultados alcançados em cada período.
Módulo 1
81
MICROAMBIENTE
Estudar o microambiente implica em analisar os fatores que

sofrem um controle mais direto da organização, tais como: estrutura
organizacional, recursos humanos, proprietários, administradores,
diretrizes, tecnologia e cultura.
A partir de agora falaremos de alguns fatores de influência

direta na Organização. Os outros fatores serão vistos mais a
frente. Por exemplo, recursos humanos e cultura serão
aprofundados na disciplina de Teorias da Administração II,
módulo 2, e estrutura organizacional, na Unidade 5 dessa
disciplina Teorias da Administração I.
Analisando alguns desses fatores podemos considerar

*Input – refere-se à entra- tecnologia os meios pelos quais as organizações transformam os
da de qualquer coisa insumos ou entradas (input*) em produto final (output*), que
num processo ou num sis-
podem variar de equipamentos ou materiais simples ou baratos até
tema. Fonte: Lacombe
mecanismos sofisticados, caros e complexos, usando computadores,
(2004).
automação e robôs.
*Output – quantidade de
um produto produzido Nesta análise, contamos com a contribuição de Silva (2005),
por uma pessoa, empre- que considera proprietárias todas as pessoas com direitos legais de
sa, linha de produção ou
propriedade daquele negócio. Empregados são todos os recursos
um equipamento. Fonte:
Lacombe (2004).
de pessoas, do ambiente externo, a par tir dos quais uma
organização desenvolve a sua atividade. Administradores, como
sendo todo o corpo governante definido pelos acionistas da

v
organização, ou escolhido pelo proprietário, encarregado da
administração geral da empresa, para garantir o desempenho das
funções administrativas e os resultados estabelecidos.
A forma como a empresa
Dessa forma, podemos observar que os elementos do
conduz o negócio e o
ambiente interno interagem entre si a partir da estrutura envolvimento das
organizacional. pessoas e líderes
depende, muitas vezes,
Logo, as pessoas são alocadas em setores para exercer suas
da cultura
funções; os administradores gerais são nomeados para dirigir as
organizacional, como
organizações, normalmente na alta direção; e a tecnologia é utilizada seus valores e crenças.
em cada setor e tarefa, como o uso de computadores nos escritórios
e no departamento de produção e operações.
No módulo 2, disciplina Teoria da Administração II, e no

módulo 4, disciplina Organização, Processos e Tomada de
Decisão, você verá que os processos organizacionais
necessitam de estrutura para funcionamento.
Módulo 1
83
Para saber mais sobre os assuntos discutidos nesta Unidade leia os textos
e acesse os links propostos a seguir:
í O Ambiente das Organizações na Era da Globalização – de Leocádio

Meneghelli. Disponível em: <http://www.icpg.com.br/artigos/rev01-
03.pdf>. Acesso em: 19 jun. 2009.
íPortal Federação das Industrias do Estado do Ceará (FIEC) – este portal

oferece acesso a textos e artigos selecionados sobre Responsabilidade
Social. Acesse <http://www.fiec.org.br/artigos/artigos_social.asp> e
amplie seus conhecimentos.
í Gestão da tecnologia da informação – de Romeu Mendes de Carmo.

Disponível em: <http://www.guiarh.com.br/p62.htm>. Acesso em:
19 jun. 2009.
í Portal ONG Ambiente Brasil Centro de Estudos – neste portal você

descobre notícias, artigos, estatísticas e projetos voltados ao meio
ambiente, além da biodiversidade brasileira. Para saber mais acesse
<www.ambientebrasil.org.br>.
í Portal do Institucional Ethos de Responsabilidade Social – <http://

w w w 1 . e t h o s . o r g . b r / E t h o s We b / p t / 3 1 / o _ i n s t i t u t o _ e t h o s /
o_instituto_ethos.aspx>. Neste site você tem a oportunidade de
explorar sobre a rede empresarial preocupada com a sustentabilidade.
í Portal do Banco Central do Brasil – neste ambiente você encontrará

dados econômicos, como taxas de juros, taxa cambial, índices de
inflação etc. Para conhecer acesse <http://www.bcb.gov.br/>.

Resumindo
Nesta Unidade, estudamos os ambientes organizacionais,
seus limites e possibilidades frente ao ambiente geral. Mos-
tramos também que estes ambientes devem ser avaliados
pelos administradores para identificar os impactos que exer-
cem na natureza, no mundo dos negócios e na vida humana.
Em termos do macroambiente, vimos que o impacto da pro-
dução sem controle tem levado a natureza a reagir, causan-
do problemas como a escassez de matéria-prima; que a eco-
nomia influencia o futuro das organizações, por meio do au-
mento da renda e das taxas de juros praticadas; que as ca-
racterísticas demográficas e culturais de uma sociedade de-
terminam que produtos e serviços devam ser produzidos
pelas organizações. Quanto ao microambiente, chegamos à
conclusão de que este analisa os fatores que sofrem um con-
trole mais direto da organização, tais como: estrutura
organizacional, recursos humanos, proprietários, adminis-
tradores, diretrizes, tecnologia e cultura. No se refere ao
ambiente de tarefa, vimos que este refere-se aos fatores
que interagem diretamente com a Organização, quando é
colocada em funcionamento, como clientes, concorrentes,
agências reguladoras, grupos de interesse especial e forne-
cedores, numa interdependência entre esses fatores e o
ambiente geral. Falamos ainda, no campo institucionalizado,
sobre uma das principais formas de regulação que é, sem
dúvida, a negociação coletiva que envolve a relação direta
dos grupos de interesses - empregador e empregados – atra-
vés de seus sindicatos ou associações.
Módulo 1
85
Agora vamos verificar se você compreendeu o que foi

abordado até aqui. Para tanto, responda às questões a
seguir. Em caso de dúvida, por favor, releia o material e, se
precisar, entre em contato conosco pelo Ambiente Virtual
de Ensino-Aprendizagem – AVEA. Bom trabalho!
1) Reveja a Figura 6, nesta Unidade. Agora faça um breve relatório

de como esses ambientes interagem em uma das empresas que
você pesquisou na Unidade 1 e quais são as influências no funci-
onamento da mesma.
2) Considerando, empresa e ambiente natural, qual o papel das or-
ganizações na preservação e conservação dos recursos da nature-
za? Qual o impacto no funcionamento das mesmas?

Unidade 3 – Ambientes organizacionais e da Apresentação
administração
UNIDADE 4
PROCESSO
ADMINISTRATIVO INTEGRADO

¢ Descrever o processo de planejamento, com a definição de objeti-
vos e estratégias;
¢ Identificar como devem ser organizados os departamentos e alocados
os recursos nas empresas;
¢ Definir o papel da liderança na execução e integração dos processos
administrativos; e
¢ Elencar os mecanismos de controle dos planos de ação.
Módulo 1
87

PLANEJAMENTO
Caro aluno!
Nesta Unidade, estudaremos as funções organizacionais de
modo integrado, no sentido de lhe mostrar que cada uma é
parte integrante de um processo, e todas se interrelacionam
e interdependem para atingir os objetivos determinados.
Vamos lá?
Bons Estudos!
Desde a década de 1960 a estratégia vem se estabelecendo

como uma disciplina bem definida na área da Administração, não
apenas para empresas, mas também para todos os tipos de
organização. Drucker foi um dos autores que institui a estratégia
por meio da Administração por Objetivos (APO), definida como
um modelo de administração que considera as metas
organizacionais, como desempenho e desenvolvimento individual,
por meio do envolvimento de todos os níveis administrativos.
Você compreenderá mais sobre a APO e seus desdobramentos

na disciplina Teorias da Administração II, apresentada no
módulo 2.
Dessa forma consolidou-se, no final da década de 1970, o

conceito de Administração Estratégica, que segundo Maximiano
(2006a) e Megginson et al. (1998), implica no processo que
compreende o planejamento estratégico, a implementação, o
controle, a avaliação e o acompanhamento da estratégia.
Módulo 1
89
Para Megginson et al. (1998), o planejamento pode ser

definido como o processo de estabelecer objetivos ou metas,
determinando a melhor maneira de atingi-las. O processo de
planejamento é a ferramenta para administrar as relações com o
futuro, afirma Maximiano (2006a).
Planejamento é uma ferramenta para analisar o

ambiente externo e interno, reafirmar a missão da
Organização, coletar dados e os transformar em
informações e definir os planos de ação.
O crescimento da população, principalmente a urbana; o

acirramento da concorrência; o fenômeno da globalização; o
desenvolvimento da administração da qualidade total; a exigência
do mercado consumidor; a redemocratização de alguns países,
como o Brasil em 1985; a promulgação da Constituição Federal de
1988, que define os direitos, mas também deveres das organizações,
como o respeito ambiental e social; a consolidação da internet e da
tecnologia da informação, dentre outros fatores, exigiram uma
postura mais estratégica por parte da administração. Internamente,
as organizações devem analisar de forma
sistêmica e integrada todas as partes que
Saiba mais Alfred Chandler a constituem. Enfim, podemos defini-las
Historiador americano que desenvolveu estu- como sistemas abertos, que segundo
dos de grandes empresas americanas, no perí- Maximiano (2006a.) são aqueles que
odo de 1850 a 1920, para compreender e anali- mantêm um contínuo intercâmbio de
sar o processo de formação do capitalismo mo- matéria/energia/informação com o
derno e do estilo de organização produtiva. A ambiente (Teoria Geral de Sistemas) e,
grande contribuição de Chandler para o pensa- portanto, passíveis de adaptação de
mento administrativo foi sua contribuição para
acordo com o momento.
a descentralização, observada durante as dé-
Estudos realizados por Alfred
cadas de 60 e 70. Disponível em: <http://
Chandler, entre o final da década de 1940
www.admsf.adm.br/areas_visualiza3.asp?item=
e início dos anos 1960, definiram três
biografia&id_tema=5&id=2>. Acesso em: 19 jun.
2009.
níveis administrativos – estratégico, tático
e operacional. Assim, os planos também

passaram a ser classificados de acordo com os níveis principais e

abrangência da organização.
wPlanos estratégicos: abrangem toda a organização

e sua relação com o ambiente. São planos que
estabelecem a missão, os produtos e serviços a serem
comercializados no mercado, os clientes e mercados
a serem atendidos. A responsabilidade deste plano,
caracterizado de longo prazo (acima de quatro anos)
é da alta administração.
w Planos táticos: traduzem os planos estratégicos em
ações especializadas, como marketing, operações,
recursos humanos e finanças. A gerência média é a
responsável pela implementação, em um período de
médio prazo (entre um e três anos). Na Administração
Pública, podemos incluir as secretarias municipais,
como a de desenvolvimento e promoção social.
w Planos operacionais: responsável por definir as
atividades e recursos que possibilitam a realização de
objetivos estratégicos ou táticos, como a definição de
orçamentos (financeiro), lançamento de um produto
(marketing), plano de treinamento (recursos humanos).
A responsabilidade fica por parte dos supervisores, chefes
de setores e cargos afins. Tem duração de até um ano.
O que podemos concluir com esta exposição? Que o

planejamento estratégico é um tipo de planejamento que
abrange a organização como um todo, daí a razão de um
aprofundamento do assunto nesta Unidade.
Quanto ao planejamento estratégico, destacamos a seguir

duas concepções:
w atividade que envolve a definição da missão da

organização, o estabelecimento de seus objetivos e o
Módulo 1
91
desenvolvimento de estratégias que possibilitem o

sucesso das operações no seu ambiente
(MEGGINSON et al. 1998); e
w processo de elaboração da estratégia – a relação
pretendida da organização com seu ambiente,
compreendendo a tomada de decisões sobre o padrão
de comportamento (ou cursos de ação) que a
Organização pretende seguir: produtos e serviços que
pretende oferecer e mercados e clientes que pretende
atingir (MAXIMIANO, 2006a).
Outro destaque que precisamos fazer, ao conversarmos sobre

planejamento estratégico, permeia no seu processo sistemático, que
compreende em:
w Definição da missão, valores e visão: a missão

organizacional, segundo Megginson et al. (1998),
refere-se ao propósito fundamental e único que a
organização tenta seguir e identificar seus produtos
ou serviços e clientes. Assim, a missão identifica a
razão de ser da organização – ou seja, ela descreve
suas atividades, o mercado-alvo, os produtos e serviços
básicos e seus valores. Tanto as organizações
lucrativas como as não-lucrativas precisam especificar
com muita clareza sua missão.
w Análise da situação atual: ao planejarmos
precisamos saber qual a situação da empresa em
termos mercadológicos, financeiros, operacionais,
tecnológicos, colaboradores. Para tanto devemos
perguntar: Onde a empresa está? Como chegou a esse
ponto?
w Análise do ambiente externo (político/legal,
econômico, sócio-cultural, competitivo, natural e
tecnológico). Quais as ameaças e oportunidades do
ambiente no presente e no futuro?

w Análise do ambiente interno: como administradores,

nós precisamos analisar nossa marca, nível de lealdade
do cliente, lançamentos de produtos, rotatividade de
pessoal, tecnologia e custos. Quais os pontos fortes e
fracos de nossa organização?
Sobre a análise do ambiente, Biaggio e Batocchio
(2005, p. 33) ressaltam que “essa análise, efetuada de
forma sistemática, permite à empresa direcionar o
futuro do mercado, elaborar as metas e os objetivos
que atendam às variações do mercado”.
Acabamos de estudar, na Unidade 3, os ambientes das

organizações. Então, aqui na formulação do planejamento
estratégico é muito importante considerar aqueles ambientes
e os seus reflexos no negócio. Você sabe dizer por quê?
w Plano estratégico: fazer um plano estratégico consiste

em definir: Para onde ir? O que se deve fazer para
chegar lá? Quanto vai custar? Até quando deve-se
conseguir?
A resposta a essas questões é o objetivo central da função

planejamento. Entendemos por objetivos todos os resultados
desejados, que orientam o intelecto e a ação. Segundo Megginson
et al. (1998), os objetivos são os resultados ou metas para os quais
todas as atividades organizacionais são direcionadas.
As organizações em geral têm vários objetivos amplos, em
longo prazo e abrangentes, entre eles a lucratividade, a fatia de
mercado e boas relações com os empregados. Para Maximiano
(2006a), o objetivo pode ser:
w uma situação futura, como: ganhar uma parcela do

mercado, vencer um concorrente, reduzir a violência
em uma comunidade, passar no vestibular;
Módulo 1
93
w a realização de um produto, físico ou conceitual, como:

construir um prédio, criar uma marca para um produto,
implantar um sistema; e
w a realização de um evento, como: organizar e realizar
uma competição esportiva, um festival de cinema, uma
feira dos produtos.
Os objetivos organizacionais formam o eixo central do

planejamento porque eles se tornam o foco na direção das
estratégias e direcionam para o futuro. De acordo com Maximiano
(2006a, p. 341),
Os objetivos são os resultados que a Organização pretende

realizar. [...] Estes podem ser enunciados como alvos mui-
to precisos ou intenções, focalizam qualquer indicação de
desempenho que sirva para medir os resultados da Organi-
zação: participação no mercado, retorno sobre investimen-
to, satisfação do clientes e assim por diante.
Consideramos relevante acrescentar que “a organização

escolhe os objetivos globais que pretende alcançar no longo prazo
e define a ordem de importância e prioridade em uma hierarquia
de objetivos” (CHIAVENATO 2006, p. 303).
Chiavenato e Sapiro (2003, p. 249) explicam essa hierarquia
de objetivos da seguinte forma:
Essa hierarquia indica que os objetivos mais amplos - que

contemplam os resultados esperados da organização como
um todo – acabam se desdobrando em objetivos divisionais,
que se desdobram em objetivos por unidades de negócios,
que, por sua vez, se desdobram em objetivos por áreas,
departamentos, regionais, até chegar a estipular os objeti-
vos por equipe e individuais.
Após delimitarmos os objetivos, definimos as metas,

políticas, diretrizes, programas e estratégias. Encontramos, nas

organizações contemporâneas, estas definições marcadas por um

quadro complexo e imprevisível, na maioria dos casos.
Mas, afinal o que significa a palavra meta? Você já ouviu falar

em diretrizes? E quanto à política? Você saber definir
programas e estratégias? Não se espante, vamos ver a seguir
essas definições.
w Metas: são alvos a serem atingidos em curto prazo.

Devem ser específicas, desafiadoras e realistas.
Quando necessário, as metas têm de ser quantitativas.
Formuladas em termos numéricos, associadas a
indicadores específicos de desempenho, como a
quantidade, data, nível de qualidade ou ordem de
grandeza e importância e vinculadas a um prazo. As
metas mais comuns são de produção mensal; de
faturamento mensal ou de cobrança diária etc.
w Políticas: referem-se a uma colocação dos objetivos
ou intenções na organização como guias orientadores
da ação administrativa.
w Diretrizes: são princípios estabelecidos para
possibilitar o alcance dos objetivos pretendidos. Como
os objetivos são fins, as diretrizes servem para balizar
os meios adequados para atingi-los e canalizar as
decisões. Por exemplo, diretrizes de pessoas (como
recrutar e selecionar os futuros funcionários).
w Programas: são atividades necessárias para atingir
cada uma das metas. Por exemplo, o programa da
produção (como programar a produção das diversas
áreas para atingir a meta de produção estabelecida).
w Estratégias: de acordo com Porter (apud Maximiano,
2006a, p. 344) a “estratégia consiste em fazer escolhas
e procurar deliberadamente ser diferente. Ela distingue
Módulo 1
95
da eficiência operacional, que compreende os

indicadores de produtividade e qualidade”. Já Igor
Ansoff (1989 apud Cavalcanti, 2003, p. 45), acrescenta
que a estratégia consiste basicamente em “[...] um dos
vários conjuntos de regras de decisão para orientar e
comportamento de uma organização, ou melhor, é um
mix de produto e mercado”. Em suma, podemos dizer
que as estratégias são as diretrizes ou caminhos que a
empresa utiliza para alcançar os objetivos. Já as
táticas são planos de ação que proporcionam a
execução das estratégias. Sobre esse assunto,
Chiavenato (2006), afirma que “[...] a estratégia
organizacional é um dos conceitos mais sofisticados e
complicados de toda a teoria administrativa, devido ao
alto grau de abstração e de complexidade envolvido”.
O planejamento, portanto, é a função que dá alicerce

para as demais – organização, liderança, controle -
pois lida com o futuro da empresa. Para isso, há que
se fazer o diagnóstico dos ambientes interno e externo
e a definição correta do propósito da empresa no
mercado, transmitindo ao cliente o valor da
organização, nos aspectos administrativos e
operacionais, éticos, sociais e ecologicamente
responsáveis. O administrador deve ser criativo,
inovador, buscar novos conhecimentos, realizar as
mudanças necessárias e ter competência.
A administração estratégica e o pensamento
estratégico são fundamentais para que o administrador
cumpra seu papel na era do conhecimento e da
informação.

ORGANIZAÇÃO
No conjunto das funções administrativas, a organização,

enquanto atividade de gestão, exige atenção especial e estudo
detalhado, na media em que para se executar os planos, é necessário
organizar os recursos. Logo, organização aqui não tem o mesmo
sentido de empresa, entidade, instituição, estado, mas o processo
de dispor qualquer conjunto de recursos em uma estrutura que
facilite a realização dos planos. Ou seja, aqui o sentido é verbal –
organizar.
O processo de organizar tem como resultado o ordenamento
das partes de um todo, ou a divisão de um todo em partes ordenadas,
segundo algum critério ou princípio de classificação. Significa alocar
os recursos – pessoas, dinheiro, equipamentos, matéria-prima,
informação, tecnologia – para as áreas diversas, de modo que todas
contribuam para a execução dos planos e, consequentemente, o
alcance dos objetivos.
Logo, podemos concluir que organizar é tomar decisões,
sejam elas decisões de dividir o trabalho, atribuir responsabilidades
a pessoas ou estabelecer mecanismos de comunicação e
coordenação conforme exemplificado na Figura 8.
Módulo 1
97
Figura 8: Etapas do processo decisorial de uma organização

Na fase da divisão do trabalho, temos a divisão das tarefas,

em partes, a serem realizadas por grupos ou pessoas. Por exemplo,
as atividades podem ser agrupadas em departamentos, como vendas
e logística ou por pessoas, onde cada indivíduo realiza determinada
tarefa.
Importante! Divisão de tarefas não significa que o

funcionário está isolado e é extremamente
especialista, sem capacidade de fazer alguma outra
atividade. O envolvimento e a interação das pessoas
são fatores importantes para a eficácia do processo
decisório.
Depois de identificadas as unidades de trabalho, as

responsabilidades ou obrigações para a realização de tarefas são
definidas. O conjunto dessas tarefas pelas quais uma pessoa é
responsável chamamos de cargo. Para ocuparmos um cargo na
empresa a qual fazermos parte, a capacitação, o treinamento e a
honestidade são elementos cruciais.
Dependendo do tamanho da organização, um departamento
pode ter vários cargos ou apenas um. Chiavenato (2004) afirma
*Equipe multidisciplinar que, hoje, os cargos requerem maior flexibilidade e participação
– equipe que se compõe contínua das pessoas, transformando-as em equipes
de pessoas de várias es- multidisciplinares*. Podemos analisar os cargos numa maneira
pecialidades e experiên-
global onde todas as atividades são executadas por um ocupante e
cias diferentes. Fonte:
Lacombe (2004).

que se situa em determinada posição no organograma

organizacional. A posição do cargo no organograma define o nível
de hierarquia do ocupante, como a quem reportará e sobre quem
exercerá autoridade.
Depois de dividir o trabalho, é preciso atribuir autoridade* *Autoridade (formal) –
a pessoas ou à unidade de trabalho. A atribuição de autoridade autoridade legal que
uma pessoa - chefe ou
implica dois conceitos importantes do processo de organização:
gerente – dispõe para di-
w Hierarquia: divide as autoridades de forma vertical, rigir o comportamento

dos integrantes de sua
por nível. As pessoas que estão em qualquer nível têm equipe. Fonte: Lacombe
responsabilidades e prestam contas para as que estão (2004)
acima. Por exemplo, os ministros do governo federal
devem prestar contas ao presidente da República.
w Amplitude de controle: refere-se ao número de
colaboradores que estão sob o controle de um gerente.
Por exemplo, um gerente de marketing pode ter em sua
equipe vendedores, pesquisadores de mercado,
publicitários, promotores de vendas e
*Merchandising – técni-
merchandising*. Um chefe de departamento de um
cas de marketing que vi-
curso em uma universidade pública tem como sam a fixar a imagem de
amplitude de controle os professores lotados no um produto. Por exem-
departamento, bem como os técnicos administrativos. plo, degustação num su-
permercado. Fonte:
Enquanto a estrutura formal focaliza autoridades e Lacombe (2004).
responsabilidades, a estrutura informal focaliza as pessoas e suas
relações. A primeira é a rede de relações sociais e pessoais que
não é estabelecida ou requerida pela estrutura formal. Surge da
interação social das pessoas, o que significa que se desenvolve
espontaneamente quando as pessoas se reúnem. Portanto, apresenta
relações que não aparecem no organograma. Nessa estrutura há
uma autoridade informal desenvolvida por meio das relações
informais entre as pessoas da empresa.
Todas as decisões sobre divisão do trabalho,
responsabilidades e autoridades resumem-se na estrutura
organizacional, descrita no desenho organizacional ou gráfico
chamado organograma, conforme mostra a Figura 9.
Módulo 1
99
Figura 9: O organograma e seu significado

Com base na Figura 9, que representa um modelo simplificado

de organograma e respectiva explicação do significado de cada
uma das linhas e sentidos apresentados, cada cargo deve ter uma
posição definida no organograma.
A posição do cargo no organograma define o seu nível
hierárquico, a subordinação (a quem presta responsabilidade), os
subordinados (sobre quem exerce autoridade) e o departamento
ou divisão onde está localizado. Por essa razão, os cargos são
representados no organograma através de retângulos, cada qual
com dois terminais de comunicação: o superior, que o liga ao cargo
acima e define sua subordinação, e o inferior, que o liga com os
cargos abaixo e define seus subordinados.
Sob o prisma horizontal, cada cargo está emparelhado a
outros cargos do mesmo nível hierárquico, que, em geral, recebem
um título equivalente (como diretores, gerentes, coordenadores,
chefes etc.). Sob o prisma vertical, cada cargo está incluído em
algum departamento, divisão ou área da empresa.
Na próxima Unidade, você vai estudar com mais detalhes a

estrutura organizacional e os departamentos.

LIDERANÇA
No tópico anterior, abordamos a autoridade formal como

um dos mecanismos para organizar os recursos necessários à
tomada de decisão relativa ao planejamento das empresas. Mas
para integrar as pessoas é preciso mais do que autoridade
constituída legalmente pelo cargo; é preciso liderança.
A capacidade de liderar, conforme ressalta Maximiano
(2006a), é importante não apenas em estadistas, fundadores de
nações ou dirigentes de religiões, mas também em treinadores de
equipes esportivas, comandantes militares, regentes de orquestras,
professores e todos os tipos de administradores de organizações. A
administração é uma competência intelectual, mas também
interpessoal.
Para Megginson et al. (1998), a liderança se baseia na
capacidade de uma pessoa influenciar outras para agir de forma a
atingir metas pessoais e organizacionais. Na concepção de
Maximiano (2006a, p. 277) a liderança
É a realização de metas por meio da direção de colabora-

dores. A pessoa que comanda com sucesso seus colabora-
dores para alcançar finalidades específicas é líder. Um gran-
de líder tem essa capacidade dia após dia, ano após ano,
em uma grande variedade de situações.
Diante dessas exposições podemos afirmar que a liderança

é um processo complexo, que compreende diversas atividades e
competências dos administradores, como coordenação, direção,
motivação, comunicação e participação.
Módulo 1
101
Um líder precisa trabalhar de forma eficaz com as

pessoas, incluindo superiores, colegas, subordinados
e grupos externos. A qualidade na liderança está
diretamente pautada no relacionamento do
administrador com os subordinados.
Segundo Megginson et al. (1998), há duas maneiras de

classificar líderes ou estilos de liderança:
w Abordagem usada: é uma forma simples de estudar

liderança que define três abordagens básicas utilizadas
pelos líderes. São elas:
¢ Autocrático: muitas vezes, chamados de autoritários, são
aqueles líderes que tomam decisões sozinhos sem
permitir que seus seguidores participem delas. Esses
líderes são muitas vezes comparados com um instrutor
militar ou “sargento”.
¢ Democrático ou participativo: neste modelo de liderança
ocorre a participação dos seguidores no processo de
decisão. Usam o envolvimento grupal para estabelecer
determinar as funções dos cargos.
¢ Laissez-faire ou liberais: aqui temos os líderes frouxos e
permissivos e deixam os seguidores fazerem o que
querem.

w Orientação para o trabalho: essa forma de

classificação se dá pelo exame das atitudes dos líderes
na realização de um trabalho. Alguns dão ênfase à
tarefa, outros enfatizam os seguidores e subordinados
ou os dois juntos. Consideramos líderes orientados
para tarefas ou para a produção aqueles que focalizam
o trabalho a ser feito. Dão ênfase ao planejamento,
programação e processamento do trabalho, e exercem
controle cerrado de qualidade. Já os líderes orientados
para pessoas ou colaboradores estão preocupados
com o bem-estar e os sentimentos de seus seguidores,
têm confiança em si e uma forte necessidade de
desenvolver e dar poder aos membros de seus grupos.
Na disciplina Gestão de Pessoas, módulo 5, você conhecerá

mais sobre liderança e gestão de equipe, entre outros assuntos.
Módulo 1
103
EXECUÇÃO E CONTROLE
O processo de execução, segundo Maximiano (2006a),

consiste em realizar atividades planejadas, envolvendo dispêndio
de energia física e intelectual. É a aplicação das estratégias
definidas no planejamento por meios das pessoas, dos líderes e da
estrutura organizacional. São exemplos de atividades de execução:
w elaborar planos;
w organizar uma equipe;
w cumprir uma tarefa operacional, como montar um
automóvel, preencher um formulário, elaborar uma
tabela de preço;
w realizar pesquisas de satisfação do usuário;
w promover produtos no ponto de venda; e
w ministrar aulas.
Os resultados do processo de execução são produtos ou

serviços, destinados tanto ao cliente externo (o mercado consumidor,
outras empresas, a população) como ao cliente interno
(departamentos, setores, assessorias).
Para executar e atingir os objetivos, é preciso que haja controle

do que está sendo executado. Você concorda com esta
afirmação? Vamos discutir esse assunto?

Para mensurar o resultado do plano continuamente, é

importante que se faça o controle. Quando dissemos que o
planejamento deve ter prazos definidos e que as metas sempre que
possível devem ser quantificáveis, é para definirmos melhor os
mecanismos de controle e desempenho das estratégias. O processo
de controle está ligado à realização de objetivos e metas. E para
alcançá-los, são necessárias informações. Nesse sentido, o sistema
informatizado deve ser utilizado para assegurar a realização dos
objetivos.
Neste sentido, Maximiano (2006a) apresenta alguns
elementos do processo de controle. Veja a seguir:
w Definição de padrões de controle: permite avaliar

eficazmente o desempenho e tomar decisões corretas.
Por exemplo, aprimorar a competitividade da empresa,
conquistar novos clientes ou aumentar o nível de
satisfação dos clientes é o objetivo.
w Aquisição de informações: referente às atividades
que estão sendo executadas. Por exemplo, dispositivos
mecânicos ou eletrônicos de contagem e medição, tais
como: catraca, cartões de ponto e sistemas
computadorizados de informações. Outra situação
comumente utilizada pelas empresas refere-se ao
sistema computadorizado de Recursos Humanos sobre
o desempenho dos funcionários, onde nós como
administradores públicos podemos saber, por exemplo,
se aumentou a satisfação do usuário em relação aos
serviços de atendimento após a capacitação dos
funcionários responsáveis.
w Comparação e ação corretiva: a informação sobre
o desempenho real é comparada com os objetivos ou
padrões e, assim, inicia-se uma ação para corrigir ou
reforçar uma atividade. Por exemplo, na área de
logística, o que pode ser feito em relação a isso?
Diminuiu as perdas de materiais durante o transporte
e manuseio? Será que os equipamentos de uma escola
Módulo 1
105
chegaram dentro do prazo, ou seja, antes do início

das aulas?
w Recomeço do ciclo de planejamento: a informação
produzida pelo processo de controle permite tomar
decisões sobre novos objetivos e novos padrões de
controle. Na prática, quando daremos início a um novo
ciclo? Por exemplo, suponhamos que o setor público,
no qual trabalhamos, fez lançamento de um novo
serviço que foi um sucesso e agora como administrador
você terá como meta ampliar sua área geográfica para
oferecer o tal serviço.
Para finalizarmos, precisamos ressaltar que o formato do

sistema de controle depende também do nível hierárquico e dos
tipos de planejamento. Diante desta análise dividimos o controle
em três níveis, são eles:
w Estratégico: enfoca o desempenho da organização

em relação à sua missão e acompanhar os ambientes
internos e externos que influenciam a organização.
Nesse controle, é possível determinar os pontos fortes
e fracos (internos) e ameaças e oportunidades
(externas).
w Administrativo: focaliza as áreas funcionais, como
marketing, produção, finanças, recursos humanos etc.
São controles que produzem informações
especializadas e possibilitam a tomada de decisões em
cada uma dessas áreas.
w Controle operacional: enfoca as atividades e o
controle de recursos em qualquer área funcional. Por
exemplo, cronogramas de desenvolvimento e
lançamento de um produto.

Separamos a seguir algumas leituras complementares para você ampliar
seus conhecimentos.
í Os 12 Maiores Atributos da Liderança – de Luiz Almeida Marins Filho.

Disponível em: <http://www.guiarh.com.br/PAG21C.htm>. Acesso em:
20 jun. 2009.
í A Liderança no Serviço Público – de Moacir Marques da Silva.

Disponível em: <http://www.tcm.sp.gov.br/Escola/artigos.htm>. Acesso
em: 20 jun. 2009.
í O Planejamento Estratégico dentro do Conceito de Administração

Estratégica – de Hernan e Contreras Alday. Disponível em: <http://
w w w. f a e . e d u / p u b l i c a c o e s / p d f / r e v i s t a _ d a _ f a e / f a e _ v 3 _ n 2 /
o_planejamento_estrategico.pdf>. Acesso em: 20 jun. 2009.
í Planejamento Estratégico e Gestão Pública por Resultados no Processo

de Reforma Administrativa do Estado de Minas Gerais – de Isabela
Moreira Corrêa. Disponível em: <http://www.scielo.br/pdf/rap/v41n3/
a06v41n3.pdf>. Acesso em: 20 jun. 2009.
í As Várias Estruturas Organizacionais – de Sandra Regina da Luz Inácio.

Disponível em: <http://www.artigonal.com/administracao-geral-artigos/
as-varias-estruturas-organizacionais-uma-explicacao-simples-
561027.html>. Acesso em: 20 jun. 2009.
í Portal Grupo e Liderança – este site dispõe de conceitos, artigos e

notícias sobre liderança nas organizações, disponível em: <http://
grupolideranca.sites.uol.com.br/>.
í Portal Unicamp – acesse <http://www.cgu.unicamp.br/carreira/pcvs/

estrutura_organizacional.pdf> e aprofunde seus conhecimentos sobre
organograma e estrutura organizacional.
Módulo 1
107
Resumindo
Nesta Unidade você aprendeu que as funções admi-
nistrativas são integradas em um processo único, que en-
volve informação, pessoas, estrutura, tecnologia e tomada
de decisão. Falamos também no planejamento, função ad-
ministrativa que define as ações futuras da organização e o
diagnóstico dos ambientes internos e externos da empresa.
Aprendemos ainda que com os objetivos e estratégias esta-
belecidos, o processo requer estrutura organizacional que
contribua para o alcance dos resultados e, para isso, precisa
definir as áreas funcionais; os líderes; as pessoas que irão
trabalhar em cada área; as atividades de cada uma; além dos
demais recursos, como dinheiro, matéria-prima, peças, mó-
veis e equipamentos. Vimos também que com os planos ela-
borados e a estrutura definida, o papel do líder é essencial
para conduzir as atividades e envolvimento das pessoas no
ambiente de trabalho, o que comporta a efetiva execução
das estratégias e ações do dia a dia que permitirão atingir os
objetivos do planejamento. Por fim, aprendemos sobre o
controle e acompanhamento das ações e resultados alcan-
çados, que têm com finalidade corrigir eventuais falhas do
processo.

Teste seus conhecimentos respondendo às atividades
propostas a seguir. E, lembre-se: em caso de dúvidas retorne
aos conceitos apresentados e também busque o auxílio de
seu tutor.
1) Diferencie planejamento estratégico, tático e operacional, indi-

cando a abrangência de cada um.
2) Quais os elementos do organograma de uma organização formali-
zada? Identifique esses elementos em uma das organizações es-
tudadas na Unidade 1.
3) Para você, qual o papel do líder no alcance dos objetivos nas orga-
nizações? Nas empresas estudadas na Unidade 1, qual o estilo de
liderança é adotado nas mesmas? Justifique.
4) Qual a importância dos mecanismos de controle na realização das
estratégias e objetivos nas organizações? Cite alguns critérios
utilizados nas organizações estudadas na Unidade 1, caso tenham
planos, objetivos e metas.
5) A partir dos artigos indicados na seção Complementando respon-
da: quais os atributos e os estilos de liderança? Há distinção en-
tre líder da iniciativa privada e líder no serviço público?
Módulo 1
109
UNIDADE 5
COMPOSIÇÃO ORGANIZACIONAL
E ESTRUTURAL

¢ Definir a estrutura formal de organizações, como a hierarquia e
linhas de comando;
¢ Descrever os tipos de organização e departamentalização;
¢ Analisar os princípios fundamentais relacionados à delegação,
poder e responsabilidade; e
¢ Conceituar downsizing e sua importância nas organizações atuais.

ESTRUTURA FORMAL DA ORGANIZAÇÃO
Caro estudante!
Vamos iniciar mais uma Unidade. A partir de agora você
aprenderá como se organiza a estrutura formal de uma
empresa ou organização; compreender que o desenho da
empresa vai indicar a sua tipologia (linear, funcional etc.),
que reflete o modo como é feita a sua departamentalização;
como está distribuído o poder internamente, e, ainda, qual
o nível de centralização desse poder e como está organizada
a questão da delegação desse poder.
Você está pronto? Podemos começar?
Por meio de Megginson et al. (1998) podemos considerar

organizações os grupos de indivíduos com um objetivo comum
ligados por um conjunto de relacionamentos de autoridade-
responsabilidade. Logo, nas organizações é necessário sempre que
um grupo de pessoas trabalhe junto para atingir um objetivo comum.
As organizações são representadas formalmente pelos
organogramas. Estes mostram vários aspectos-chave da
organização, incluindo a divisão do trabalho ou especialização, via
de comando, unidade de comando e níveis da administração.
O objetivo de uma organização é algo que os indivíduos não

conseguem atingir sozinhos. Para isso, é necessário sinergia.
Você sabe o que é sinergia?
Módulo 1
113
A palavra sinergia deriva do grego synergía, sýn, cooperação,

juntamente com érgon, trabalho. Em uma definição simples, significa
que o todo é maior do que a soma das partes. É o trabalho ou
esforço coordenado de vários subsistemas na realização de uma
tarefa complexa, considerada a essência do sucesso do trabalho
em equipe. Ela catalisa, unifica e libera os poderes existentes dentro
das pessoas (COVEY, 1990).
Segundo Megginson et al. (1998), sinergia é o conceito pelo
qual duas ou mais pessoas, trabalhando de forma coordenada e
cooperativa, podem realizar mais do que qualquer uma delas o faria
isoladamente.
Vejamos o caso da Administração Pública Federal, por
exemplo, onde os objetivos não são alcançados apenas pela ação
do presidente da República, mas pelo resultado conjunto de
ministérios, agências reguladoras e empresas públicas. Nas
organizações privadas, nenhum vendedor, por exemplo, vai
aumentar as vendas atuando isoladamente, mas pelo envolvimento
das áreas de produção, de marketing e de logística.
Por mais que busquemos a sinergia nas organizações, a
*Formalização – grau em divisão do trabalho é um dos símbolos para a formalização* e
que uma organização
estrutura organizacional das empresas para Megginson et al. (1998),
define por documentos
escritos e divulgados
a divisão do trabalho é o princípio que estabelece que dividir o
sua estrutura organiza- trabalho em seus componentes e designá-los aos membros de um
cional, suas políticas, grupo permite realizar mais do que se cada pessoa tentasse realizar
normas e procedimen-
sozinho o trabalho todo.
tos. Fonte: Lacombe
(2004).
Para ter sucesso, a divisão do trabalho exige a

especialização, pelo qual os colaboradores (e
administradores) executam as atividades em que são
mais qualificados e competentes. Aqui é importante
frisarmos que a especialização não significa alienação
do processo, conforme foi pensado e aplicado na
Administração Científica.

Essa relação autoridade-responsabilidade que une os

superiores e subordinados é chamada de cadeia de comando e flui
do executivo no topo da organização até o colaborador do nível
mais baixo. Nesse processo formal, a hierarquia é respeitada e,
para isso, Fayol define a unidade de comando como um princípio
pelo qual cada empregado em uma organização se reporta e recebe
ordens só de um superior imediato.
Reveja a Figura 10 da Unidade IV, verificando o significado
do organograma, que é constituído por diferentes níveis
administrativos. Observe que as linhas verticais de um nível para
outro refletem os diferentes graus de autoridade e responsabilidade.
Para o respeito e obediência na estrutura formal, as organizações
públicas e privadas utilizam a burocracia para normatizar e legalizar
os cargos, os ocupantes e as atribuições de cada um.
Mas, para você o que significa o termo burocracia?
Muito bem, burocracia é uma forma altamente especializada

de estrutura organizacional projetada para assegurar ordem e
direção, muitas vezes caracterizada como altamente restritiva e
impessoal (MEGGINSON et al., 1998).
Sob este olhar podemos dizer que as estruturas burocráticas
são muito eficientes, pois proporcionam ordem e direção. Mas
atenção, tarefas altamente especializadas podem se tornar
monótonas; as regras muitas vezes são desnecessariamente
restritivas e os administradores não devem ser sempre impessoais.
A formalidade burocrática significa a rotina oficial e os
procedimentos marcados por uma complexidade excessiva,
resultando em demora desnecessária. Este cenário nos dá hoje uma
conotação extremamente negativa associada à burocracia.
A disciplina Teorias da Administração II, módulo 2 irá

contemplar esse assunto.
Módulo 1
115
TIPOS DE ORGANIZAÇÃO
Para compreendermos o desenho organizacional, vamos

examinar os tipos de organização mais comuns de acordo com
Chiavenato (2006); Maximiano (2006a); e Megginson et al. (1998).
w Linha ou linear: caracterizado como um dos modelos

mais antigos, pois já era utilizada pelos exércitos
antigos e outras organizações medievais tais como as
religiosas e eclesiásticas (Igreja Católica). Tem a forma
piramidal ou verticalizada, na qual deixam claras as
linhas de autoridade, comando, comunicação, ordem
e obediência. Incluem também como características a
centralização, as regras e sistemas de punições. Fazem
referência aos departamentos de uma organização que
desempenham atividades mais intimamente
relacionadas à sua missão ou propósito.
w Funcional: este tipo de organização aplica os
princípios da especialização funcional e tem como
*Autoridade funcional – características a autoridade funcional* de acordo
confiada a uma determi-
com a área (recursos humanos, operações, jurídico,
nada pessoa para esta-
informática, atendimento), de forma horizontal, ou
belecer critérios e nor-
mas que dizem respeito a seja, no mesmo nível. Apresenta linha direta de
um conjunto de ativida- comunicação com o responsável pela área, como
des específicas. Fonte: também a descentralização das decisões para cada
Lacombe (2004).
função, ao invés de centralizar na alta administração.
Por exemplo, os vendedores reportam-se ao gerente
de vendas e os operadores de máquinas ao gerente de
produção.

w Linha-assessoria (ou staff): “é o resultado da

combinação dos tipos de Organização linear e
funcional para incrementar as vantagens desses dois
tipos de Organização e reduzir suas desvantagens”
(CHIAVENATO, 2006, p. 112). Assim, podemos
observar este modelo onde existe posição de assessoria
para servir aos departamentos de linha básicos a fim
de alcançar os objetivos da organização de forma mais
eficaz. Por exemplo, imagine uma pequena
organização de linha que começa a crescer até o ponto
em que parece contratar certas pessoas que não
desempenham diretamente as atividades de produção,
finanças e vendas. Pelo contrário, dão assistência aos
gerentes de linha ou de departamentos para operar
com mais eficácia. A posição seria, talvez, de um
especialista em contabilidade que executa certos
serviços para a Organização de linha.
São dois os tipos de assessoria: o pessoal e o especializado.

A assessoria pessoal implica em aconselhar, ajudar e prestar serviço
a um determinado administrador, enquanto a assessoria
especializada, aconselha, assiste e presta serviço à linha e todos os
elementos da Organização. A sua função é limitada e o pessoal é
visto como constituído de peritos. Exemplos: especialista em
pessoas, segurança, jurídico e ambiental. Agora, conheça as
principais funções de staff:
a) Serviços: isto é, atividades especializadas, como conta-

bilidade, compras, pessoal, pesquisa e desenvolvimento,
processamento de dados, propaganda etc. realizadas e
executadas pelo staff.
b) Consultoria e assessoria: isto é, atividades especializadas,
como assistência jurídica, métodos e processos, consultoria
trabalhista etc., que são fornecidas pelo staff, como orien-
tação e recomendação.
c) Monitorização: monitorar significa acompanhar e avali-
ar uma determinada atividade ou processo sem nele inter-
Módulo 1
117
vir ou influenciar. O staff geralmente se incumbe de levan-

tamentos de dados, elaboração de relatórios e pesquisas,
acompanhamento de processo etc.
d) Planejamento e controle: quase sempre, as atividades
de planejamento e controle são delegadas aos órgãos de
staff. O planejamento e o controle financeiro ou orçamen-
tário, o planejamento e o controle de produção, o planeja-
mento e controle de manutenção de máquinas e equipa-
mentos, controle de qualidade, são desenvolvidas pelo staff
(DAVID R. HAMPLAS apud CHIAVENATTO, 2006, p. 113).
Sabemos que a alta administração ou as áreas funcionais

precisam de apoio e assessoria, sejam externos ou internos. Por
exemplo, a área de vendas pode assessorar a área de recursos
humanos no processo de contratação de novos vendedores. A área
de operações pode focalizar seu negócio central e transferir para o
staff outras tarefas, como a manutenção das máquinas de produção.
*Expertise – competência Mas é preciso que o staff tenha expertise* para aconselhar,
em determinada especi- recomendar, assessorar.
alidade. Fonte: Lacombe
(2004).

DEPARTAMENTALIZAÇÃO
Você já observou que há diferentes modos de

departamentalizar uma empresa? E que essas várias formas
resultam em diferenças fundamentais entre uma e outra?
O processo organizacional de determinar o agrupamento das

atividades se chama departamentalização. Os departamentos são
áreas, divisões, setores, segmentos, nos quais um administrador
tem autoridade e poder para desempenhar suas funções.
Vamos conhecer os principais tipos.
Departamentalização funcional
Agrupa funções comuns ou atividades semelhantes para

formar uma unidade organizacional. Definida por Luther Gulick,
em 1937, este tipo de departamentalização ocorre quando reunimos
pessoas em um mesmo trabalho, em um mesmo processo, para uma
mesma clientela, em um mesmo lugar.
Assim, todos os indivíduos são
Saiba mais Luther Gulick (1892-1983)
agrupados conforme a semelhança nas
funções, por exemplo, o pessoal de Foi o teórico de posições menos dogmáticas, con-
vendas, o pessoal de contabilidade, o siderando como elementos fundamentais na ca-

racterização de uma organização a divisão do tra-
pessoal de marketing etc., conforme
balho e a coordenação. Quanto às funções admi-
mostra a Figura 10.
nistrativas, propôs a seguinte divisão: planejamen-
to; organização; administração de pessoal; coor-
denação; informação e orçamento.
Módulo 1
119
Figura 10: Departamentalização por funções

Agora que você já sabe o que é departamentalização por função,

vamos conhecer as principais vantagens e desvantagens.
w Vantagens: manter o poder e prestígio das funções

primordiais, criar eficiência através do princípio da
especialização, centralizar o conhecimento dos
especialistas, permitir controle mais cerrado da alta
administração sobre as funções e diminuir a
duplicação de pessoal e equipamento. Por exemplo,
reunir o pessoal de informática em um único
departamento é menos dispendioso do que permitir
que vários departamentos tenham que supervisionar
seu próprio equipamento e sistema.
w Desvantagens: a responsabilidade pelo desempenho
total fica nas mãos da alta administração, a
coordenação entre as funções torna-se mais complexa
e difícil à medida que a organização cresce, e os
indivíduos se identificam com suas responsabilidades
funcionais mais limitadas.
Departamentalização por produto
A departamenta-lização por produto é a forma pela qual são

agrupadas as funções associadas a uma única linha de produto –
veja sua exemplificação na Figura 11. É criada para transformar a
organização em tamanho menor e mais rápida nas decisões.

Quando é preciso tomar decisões rápidas, a abordagem funcional

deixa a desejar. Por exemplo, alguns produtos que a alta
administração considera de grande potencial podem não receber a
atenção que merecem.
Figura 11: Departamentalização por produtos

Assim como em qualquer outro processo, a

departamentalização por produtos apresenta vantagens e
desvantagens. Vamos conhecer as principais?
w Vantagens: dar maior atenção a linhas de produtos ou

serviços específicos, melhorar a coordenação de
funções no nível de divisão de produtos, e determinar
melhor a responsabilidade pelo lucro. A
departamentalização por produto permite também o
emprego de tecnologia, máquinas, equipamentos,
matéria-prima, informação e conhecimento e pessoas.
w Desvantagens: exigência de mais pessoal e recursos
materiais e possível duplicação desnecessária de
recursos e equipamentos.
Departamentalização territorial
Às vezes chamada de regional, por área, ou geográfica,

consiste no agrupamento de atividades de acordo com os lugares
onde são localizadas as operações. Veja a Figura 12.
Módulo 1
121
Figura 12: Departamentalização por território ou região

Podemos observar que este agrupamento permite uma

divisão focalizada nas necessidades específicas da região, como a
cultura, tradições, costumes e valores, porém exige um grau considerável
de coordenação e controle da administração em cada região.
De acordo com Chiavenato (2006, p. 119), esta forma de
departamentalização “é mais indicada para a área de produção
(operação) e de vendas, sendo pouco utilizada pela área financeira,
que nem sempre permite descentralização”.
Departamentalização por cliente
Consiste em agrupar atividades de tal forma que focalizem o

uso determinado de um produto ou serviço. Esse método é utilizado,
principalmente, no agrupamento de vendas ou serviços. Por exemplo,
as lojas de departamentos podem ter uma loja de jovens, além de
departamentos infantis. Veja a Figura 13.
Figura 13: Departamentalização por clientes


Neste modelo de departamentalização, encontramos algumas

vantagens e desvantagens. Veja a descrição, das principais, a seguir:
w Vantagem: a maior vantagem da departamentalização

por cliente é ser adaptável a uma clientela em particular.
w Desvantagens: diz respeito às dificuldades de
coordenação, utilização mínima de recursos e
competição entre administradores por privilégios para
seus próprios clientes.
Departamentalização por processo
É o agrupamento de atividades que focalizam equipamento

ou processo de produção. É usada com mais frequência em
produção. Por exemplo, as atividades de uma fábrica podem ser
agrupadas em: perfurar, esmerilhar, soldar, montar e fazer o
acabamento, conforme descreve a Figura 14.
Figura 14: Departamentalização por processos

A abordagem por processo tem vantagens quando as

máquinas ou equipamentos usados exigem habilidades especiais
ou têm capacidade tão grande que devem ser usadas todo o tempo
para serem econômicas.
Departamentalização matricial
É um tipo híbrido de departamentalização onde o pessoal

de várias especialidades é agrupado para completar tarefas de
tempo limitado. Surge comumente de um ou mais tipos de
departamentalização e é usada em resposta a exigências em caso
de combinações especiais de habilidades e especializações
Módulo 1
123
diferentes na organização. Por exemplo, imagine uma empresa que

tem de completar um projeto com um trabalho integrado entre vários
setores funcionais. Agora observe a Figura 15 para melhor entender.
Figura 15: Departamentalização matricial

Fonte: Adaptada de Chiavenato (1997, p. 826)
Assim como os modelos anteriormente citados, esse modelo

de departamentalização apresenta vantagens e desvantagens.
Destacamos a seguir as principais:
w Vantagens: permitir uma comunicação livre e coordenação

de atividades entre os principais especialistas funcionais;
oferecer flexibilidade para que a organização responda
rapidamente a mudanças; vantagem para indústrias
orientadas para a alta tecnologia.
w Desvantagens: violação da unidade de comando e
introdução de conflitos inevitáveis de duplicidade e
supervisão, enfraquecendo a cadeia de comandos e a
coordenação vertical, enquanto tenta melhorar a
coordenação lateral. A rigor, o desenho matricial
impõe uma nova cultura organizacional, uma nova
mentalidade e um novo tipo de comportamento dentro
da Organização (CHIAVENATO, 1997, p.827).
Para que a estrutura funcione é importante que os líderes e

autoridades permitam que as pessoas possam participar mais do
processo decisório. Nesse sentido, iremos contextualizar a delegação
nas organizações.
DELEGAÇÃO E PODER
Você sabe o que é delegar? Como ocorre a delegação? Por
que os administradores não delegam? Estudaremos estas e
outras questões a partir de agora.
Para darmos inicio a estes questionamentos é fundamental

compreendermos a importância da delegação nas organizações, e
principalmente, as circunstâncias em que podem ocorrer.
Segundo Megginson et al. (1998), delegação é o processo
pelo qual os administradores distribuem e dão incumbência de
realizar atividades – e a respectiva autoridade, para tanto – a outras
pessoas na Organização.
Para entendermos esse conceito, é importante ainda que
definamos os termos autoridade e responsabilidade.
Entendemos por autoridade o direito de fazermos algo, ou
de mandarmos alguém fazê-lo a fim de alcançarmos os objetivos
organizacionais (MEGGINSON et al., 1998). Já no que diz respeito
à responsabilidade consideramos esta como sendo a obrigação
inerente ao processo de delegação, pois quando delega, o
administrador naturalmente espera que o funcionário cumpra de
forma eficiente e eficaz a tarefa.
As principais razões para delegarmos envolvem:

possibilidade de realização maior do que se
tentássemos fazer tudo sozinho. Também, é através da
delegação que os administradores conseguem focalizar
sua energia nas tarefas cruciais e de alta prioridade
que precisam ser realizadas, tais como planejamento a
longo prazo e coordenação dos outros departamentos.
Módulo 1
125
Meggisson et al. (1998) afirmam que a delegação ocorre da

seguinte forma:
w o administrador determina objetivos e deveres para

um empregado de nível mais baixo;
w o administrador lhe dá a autoridade necessária para
atingir os objetivos e cumprir os deveres;
w o colaborador aceita a delegação, criando, portanto,
uma obrigação ou responsabilidade; e
w o administrador atribui ao empregado a responsabilidade
pelos resultados.
Agora que você já sabe o que é delegação, reflita: será que

todo administrador consegue delegar? Quais as principais
razões que muitas vezes nos impedem de delegar?
Nem sempre conseguimos delegar. Existem algumas razões

para explicar este fato, são elas: na maioria das vezes nos sentimos
mais poderosos quando temos a exclusividade no processo decisório;
temos receio que os funcionários não cumpram bem a tarefa
atribuída; acreditamos ser mais viável agir sozinho, pois, muitas vezes,
julgamos que os empregados não têm capacidade para uma boa
decisão; acreditamos que muitos são os empregados que preferem
não ter muita responsabilidade para decidir; e podemos recear
também o fato de que os empregados desempenhando as tarefas
delegadas com eficácia ameacem nossa posição na empresa.
Por outro lado, nem sempre os colaboradores aceitam a
delegação. Em primeiro lugar, a delegação representa um acréscimo
de responsabilidade. Em segundo lugar, há sempre a possibilidade
de que terão desempenho fraco e serão criticados por isso. Em
terceiro, alguns empregados não têm autoconfiança e sentem uma
pressão forte quando lhes dão maior autoridade para tomar decisões
e/ou lhes confiam deveres ou tarefas adicionais. Finalmente, a
delegação pode significar um aumento de tensão nos empregados.

Eles se tornam mais visíveis e todos devem se tornar mais

produtivos.
Mas qual a relação entre delegação e poder? Você já teve

experiência no qual o poder exerceu influência sobre sua vida?
Segundo Maximiano (2006a), poder é a capacidade de

influenciar indivíduos, grupos, acontecimentos e decisões, e está
intimamente relacionado à liderança. Assim, os assessores têm
pouca autoridade, mas muito poder para influenciar os
administradores de linha, por exemplo.
Para obtermos poder, segundo French e Raven, citados por
Maximiano (2006a), dispomos de seis premissas. São elas:
w Poder de recompensa: surge do número de recompen-

sas positivas que um líder controla ou parece controlar,
como dinheiro, proteção etc.
w Poder coercitivo: resulta da expectativa das pessoas
com relação ao castigo que sofrerão se não seguirem
as ordens, como demissão, repreensão etc.
w Poder legítimo: valores interiorizados, que determinam
que o líder tenha o direito inerente de influenciar seus
colaboradores. De acordo com esse ponto de vista, o
subordinado tem a obrigação de aceitar essa influência
simplesmente porque vem de um chefe ou líder.
w Poder de controle de informação: deriva da posse
de conhecimento que os outros não têm. Algumas
pessoas exercem esse tipo de poder quando dão ou
retêm a informação necessária.
w Poder de referência: procede na identificação com
um líder ou no que “o líder” representa ou simboliza.
Carisma pessoal, encanto, coragem e outros traços são
fatores importantes no exercício do poder referencial.
Módulo 1
127
w Poder técnico: resulta do conhecimento ou experiên-

cia do líder em uma área em que o mesmo deseja in-
fluenciar outras pessoas.
O poder pode ser usado de várias formas. Há uma crença

que diz que se um administrador tem poder e compartilha com outros
(por delegação), esse poder é diminuído. Na realidade, a melhor
maneira de expandimos o poder é compartilhando-o. Compartilhar
o poder não é dá-lo ou jogá-lo fora – delegar não é abdicar. Não se
deve usar o poder de forma autoritária. Se usar de forma autoritária,
terá um efeito em que as pessoas se sentem fracas ou ineficazes.
Existem limites quanto ao uso de autoridade e poder, porque
todos os membros da organização têm restrições ou limitações à
sua autoridade. Além disso, os executivos de alto nível das grandes
corporações, apesar de muitos poderosos, sentem falta de uma
autoridade absoluta. Alguns desses limites são impostos por fatores
externos, como agências do governo federal, estadual ou municipal,
contratos com representantes ou fornecedores, acordos salariais etc.
Entre os fatores internos estão regulamentos, diretrizes, regras,
procedimentos, orçamentos, código de ética e descrições de funções
da organização.
Para delegar, nas organizações, é importante que as

pessoas tenham responsabilidades e prestem contas
do que lhes foram confiados.

RESPONSABILIDADE E
PRESTAÇÃO DE CONTAS
Você sabe o que é responsabilidade? O que é prestação de

contas? Como é a delegação de responsabilidade e do dever
de prestar contas? Vamos analisar os fatores relacionados a
esses aspectos. Podemos começar?
Responsabilidade é a obrigação criada quando o empregado

aceita a delegação de autoridade que lhe faz o administrador. Já
prestação de contas refere-se ao fato de que os empregados serão
avaliados pelo cumprimento de suas responsabilidades
(MEGGINSON et al., 1998).
Logo prestar contas significa ser responsável perante o
supervisor, que tanto pode punir como recompensar, dependendo
v
de como se exerceu a autoridade delegada. Neste âmbito um
princípio organizacional que precisamos considerar é que ninguém
pode assumir ou aceitar a responsabilidade de outra pessoa para
Delegar autoridade a
realizar um trabalho. outra pessoa não o
Outro princípio importante de organização afirma que os desobriga da sua
indivíduos devem ter uma designação ou delegação de autoridade responsabilidade inicial.
suficiente para levar a cabo sua responsabilidade. Por exemplo, se

a responsabilidade de um administrador é manter certo nível de
produção, ele deve ter autoridade suficiente para tomar decisões
que afetem esse nível de produção.
Módulo 1
129
A igualdade entre responsabilidade e autoridade apresenta-

se sem defeitos na teoria, porém é difícil de conseguirmos identificar
na prática. Na verdade, muitos especialistas afirmam que no mundo
da administração de hoje é irreal tentar consegui-lo.
Temos algumas consequências da desigualdade entre

responsabilidade e autoridade, são elas: pouca
autoridade e muita responsabilidade que podem
resultar em frustração e ineficiência. Caso a autoridade
seja maior do que a responsabilidade, pode levar a
abusos e arrogância.

CENTRALIZAÇÃO E DESCENTRALIZAÇÃO
Você sabe o que é centralizar? E descentralizar? Quais as

diferenças entre estes termos? Quais fatores os afetam?
Qual a necessidade da abordagem contingencial? Não se
preocupe! Responderemos estas e outras questões no
decorrer deste tópico.
Consideramos a centralização como sendo a concentração

de poder e autoridade na chefia da organização. Já a
descentralização refere-se à distribuição de poder e da tomada de
decisão para os níveis sucessivamente mais baixos da organização.
Megginson et al., (1998) relacionam várias funções na cadeia
de comando para mostrar o quanto uma organização é centralizada
ou descentralizada, são elas:
w Presidente;
w Vice-Presidente;
w Gerente de divisão;
w Gerente de unidade/área;
w Chefe de departamento;
w Supervisor; e
w Empregado.
Nas organizações centralizadas, uma proporção maior de

decisões importantes é tomada nos níveis altos – presidente, vice-
presidente e gerente de divisão. Nas organizações descentralizadas,
uma proporção maior de decisões importantes é tomada em níveis
Módulo 1
131
mais baixos – gerente de unidade, chefe de departamento, supervisor

e empregado.
São vários os fatores que afetam o grau de descentralização
e centralização de uma organização. Separamos os principais para
você. Veja a seguir:
w filosofia de administração da organização;

w história do crescimento da organização;
w dispersão geográfica da organização;
w disponibilidade de controle eficaz;
w qualidade dos administradores nos diferentes níveis; e
w diversidade dos produtos ou serviços oferecidos.
Esses vários fatores podem afetar em graus diferentes as

divisões e departamentos e devem mudar de acordo com o ambiente
interno e externo, como o econômico, o social, o político e o natural.
Por exemplo, os representantes de venda de uma multinacional
podem decidir que produto será lançado para um mercado regional,
já que os mesmos conhecem os hábitos e culturas locais.
Na Administração Pública, as circunstâncias podem afetar
o nível de centralização e descentralização na tomada de decisão.
Por exemplo, o processo licitatório, regulado pela lei nº 8.666 de 21
de junho de 1993, pode ser dispensado a partir do momento em
que determinado município esteja em estado de emergência, como
no caso de catástrofes naturais. Dessa forma, a compra pode ser
realizada de forma descentralizada em relação à lei Federal que
dispõe sobre Licitação Pública.

Para expandir seu conhecimento separamos alguns materiais para
complementar seus estudos.
íEstrutura Organizacional e Departamentalização – de José Wanderley

Novato Silva. Disponível em: <http://jwnovato.sites.uol.com.br/
EstruturaeDepartamentalizacao.htm>. Acesso em: 22 jun. 2009.
í O Segredo de Delegar – de Diego Pinila. Disponível em: <http://

www.criarweb.com/artigos/579.php>. Acesso em: 22 jun. 2009.
íPoder nas Organizações – de Carolina de Camargo Hoffman. Disponível

em: <http://www.fae.edu/intelligentia/publicador/conteudo/foto/
3082004Carolina%20Hoffmann.pdf>. Acesso em: 22 jun. 2009
íCentralização x Descentralização: um Estudo de Caso na Indústria de

Mineração – de Antônio Luís Aulicino e Eduardo Pinheiro Gondin de
Vasconcelos. Disponível em: <http://www.idsust.com.br/
publicacao.php>. Acesso em: 22 jun. 2009.
í Centralização e Descentralização na Administração Pública – de

Salvador Infante Sanches. Disponível em: <http://jus2.uol.com.br/
doutrina/texto.asp?id=334>. Acesso em: 22 jun. 2009.
í RH portal – nesta página da internet você encontra artigos sobre

competição e poder nas organizações. Para conhecer acesse <http://
www.rhportal.com.br/artigos/>.
íPortal professor Bresser Pereira – este site traz diversos artigos, notas,
livros, resenhas sobre diversos temas, dentre eles a Centralização e
Descentralização. Para contemplar estas informações acesse <http://
www.bresserpereira.org.br>.
Módulo 1
133
Resumindo
Nesta Unidade 5 você estudou que as empresas preci-
sam de uma estrutura organizacional formal para que se
determinem as áreas ou departamentos funcionais, a divi-
são do trabalho, a especialização do funcionário, a cadeia
de comando, a autoridade, as relações entre os departamen-
tos, o poder, a responsabilidade de cada membro da empre-
sa e as atividades. Aprendeu ainda que dependendo do ta-
manho, da área de atuação, das unidades de negócios, dos
clientes, dos produtos e dos projetos, a organização pode
escolher um tipo de departamentalização que seja adequa-
do para competir no mercado, atender eficazmente seu
mercado-alvo, diminuir seus custos, otimizar investimen-
tos e recursos. Observou também que muitas empresas man-
têm suas estruturas extremamente formais, autoritárias e
centralizadoras, não permitindo a participação das pessoas
na tomada de decisão, mantendo-os apenas como meros
executores e obedientes da chefia imediata. E identificou
que as mudanças no ambiente externo têm permitido alte-
rações na administração, no qual já é possível descentrali-
zar ou delegar tarefas importantes para os níveis da base da
empresa. Para isso, é necessário que o funcionário preste
contas e seja responsável, como também haja sinergia e
envolvimento e cooperação entre as pessoas.

Atividade de aprendizagem
Teste seus conhecimentos respondendo à atividade
proposta a seguir. Sempre que sentir dificuldades retorne
aos conceitos e exemplos apresentados e também busque
o auxílio de seu tutor. Bons estudos!
1) Tome como exemplo uma das Organizações pesquisadas na Uni-

dade I e defina: sua estrutura formal, como hierarquia e linhas de
comando. Da mesma forma, defina a organização e
departamentalização, indicando se as mesmas possuem uma es-
trutura de poder mais centralizado ou mais descentralizado.
Módulo 1
135
UNIDADE 6
O PAPEL DO ADMINISTRADOR FRENTE
ÀS MUDANÇAS NA SOCIEDADE

¢ Analisar a Administração nos novos tempos marcados pela alta
concorrência e tecnologia avançada;
¢ Contextualizar os paradigmas tradicionais e os novos paradigmas
da Administração, como o foco no cliente e no meio ambiente;
e
¢ Avaliar o papel dos Administradores a partir de vários estudiosos
como Herbert Simon e Cherter Barnard.

ADMINISTRAÇÃO NOS NOVOS TEMPOS
Caro estudante!
Chegamos à última Unidade deste livro, onde vamos estudar
a Administração nos novos tempos e os seus reflexos nos
novos modelos de gestão exigidos para atender a um mundo
globalizado com novas demandas e novos problemas a
serem resolvidos de modo eficaz e efetivo. Para tanto,
apresentaremos os paradigmas da Administração e o Papel
dos Administradores, analisados à luz do pensamento de
alguns renomados estudiosos, tais como Simon, Bernard,
Stewart e Mintzberg, entre outros.
A partir do fenômeno da globalização é natural haver tanta

transformação no mundo dos negócios com vários reflexos na vida
em sociedade.
Vamos refletir sobre essa questão?
Vivemos num período em que o ritmo e o alcance das

transformações sociais, decorrentes dos mais diversos fatores, são
de tal ordem, que a competitividade, o consumo e a confusão dos
espíritos constituem baluartes do presente estado de coisas. A
competitividade comanda nossas formas de ação. O consumo
comanda nossas formas de inação. E a confusão dos espíritos
impede o nosso entendimento do mundo, do país, do lugar, da
sociedade e de cada um de nós mesmos (SANTOS 1989).
Módulo 1
139
Logo, podemos afirmar que a influência marcante das novas

tecnologias nas estruturas sociais tem favorecido novos padrões de
interação social no que se refere ao intercâmbio de informações na
sociedade globalizada, o que afeta a conduta e as atividades das
sociedades e das relações dos indivíduos sociais com as instituições,
desde a família, o Estado, até organismos supranacionais.
O homem descobriu um novo modo de se relacionar com o
mundo – a realidade virtual*. Através de dispositivos que
*Realidade virtual – tec- transmitem ao usuário as palavras, as imagens, os sons e as
nologia computadoriza- sensações dos mundos simulados, é possível atuarmos, movermos
da que cria uma ilusão e comunicarmos através do computador de forma similar com o
muito real de alguma
que fazemos na vida cotidiana. No entanto, faz-se necessário
coisa em um mundo ar-
tificial. Fonte: Lacombe
percebermos que atualmente estamos cercados de instrumentos e
(2004). conceitos que lhe sustentam e que, muitas vezes, é uma contradição
à realidade.
Como futuro Administrador Público é seu dever pensar e
formular um novo modelo de sociedade, uma sociedade mais
humana e igualitária. Para lhe auxiliar nesta caminhada estudamos
na Unidade III os ambientes e abordamos assuntos como a escassez
de recursos naturais; o avanço da tecnologia da informação; a
globalização econômica e política, causando, por exemplo, o
aumento na concorrência; as mudanças nas características
demográficas e comportamentais das pessoas; e as leis e
regulamentos governamentais.
A partir do final da década de 1990, novas relações entre
empresas e alianças estratégicas foram construídas, visando,
principalmente o posicionamento no mercado globalizado. Neste
cenário tivemos fusões de empresas, como foram os casos Brahma
e Antárctica, em 1998, e Itaú e Unibanco, mais recentemente,
criando grandes corporações.
*Privatização – transfe- Quanto às privatizações*, em agosto de 1990, durante o
rência das operações de Governo Collor, foi iniciado o Programa Nacional de Desestatização,
juma empresa estatal com o objetivo de privatizar empresas e órgãos públicos para
para uma entidade priva-
enxugar a máquina pública. A primeira empresa privatizada no
da sem transferência da
propriedade. Fonte: Brasil foi a Usiminas, em outubro de 1991.
Lacombe (2004).

Diante deste cenário podemos afirmar que o administrador

atual deve ser eficaz e efetivo para solucionar ou superar os
problemas que se apresentam. Sobre este posicionamento
Chiavenato (2006, p. 13) assinala que:
O Administrador é um agente – não só de condução do

cotidiano – de mudança e transformação das organiza-
ções, levando-as a novos rumos, novos processos, objeti-
vos, estratégias, tecnologias e novos patamares; ele é um
agente educador e orientador, pois sua orientação modifi-
ca comportamentos e atitudes de pessoas; é um agente
cultural, pois com estilo de administração modifica a cul-
tura organizacional.
Nos tópicos a seguir, vamos contextualizar os novos

paradigmas e o papel dos gerentes.
Módulo 1
141
PARADIGMAS DA ADMINISTRAÇÃO
Você sabe o que é um paradigma? Sabe qual é o seu

significado? É uma palavra que vem do grego, Parádeigma,
significando a representação de um padrão a ser seguido.
Maximiano (2006a) define paradigmas como modelos ou

padrões que servem como marcos de referência para explicar às
pessoas como lidar com diferentes situações e ajudá-las nisso. Na
Administração, os paradigmas representam premissas, modelos de
gerenciamento e o contexto ambiental das organizações.
Nessas premissas ou hipóteses ocorrem explicações que
procuram ajudar a compreender as organizações e a forma como
devem ser administradas. Por exemplo, a administração da
qualidade parte da premissa que as empresas conseguirão
conquistar os clientes, uma vez que garantirão a qualidade dos
produtos e serviços em toda a cadeia de valor - desde a compra da
matéria-prima até o serviço de pós-venda.
Em relação aos modelos, os paradigmas referem-se às
técnicas e soluções de problemas complexos que ocorrem na
administração das empresas. Por exemplo, o modelo burocrático
*Produção enxuta – pro-
de administração, que objetiva profissionalizar, formalizar e
dução por meio de traba- organizar hierarquicamente uma organização; ou o modelo japonês
lhadores qualificados, de gestão, que procura atingir a qualidade total através da
usando máquinas flexí-
produção enxuta* e da integração de todos os funcionários.
veis e automatizadas,
para produzir em grande
quantidade e variedade.
Fonte: Lacombe (2004).

As mudanças ocorridas no mundo do trabalho no período da

Revolução Industrial não lhe parecem semelhantes ao que vem
ocorrendo hoje com a Revolução Digital? Você sabe apontar
quais as semelhanças e as diferenças?
Na Revolução Industrial, iniciada no Século XVIII na

Inglaterra, o trabalhador ou artesão passou a atuar em uma produção
em larga escala não detendo mais o domínio de todo o processo –
iniciando-se a divisão do trabalho. O trabalhador começa a ser
substituído pelas máquinas em muitas das operações e a economia
deixa de ser eminentemente agrícola, característica do feudalismo,
e passa a ser industrial, marcando o início do sistema capitalista.
Agora no início do século XXI, estamos vivendo a Revolução
Digital, que vem modificando a estrutura de produção, o contato
com o cliente, os relacionamentos com os trabalhadores e a
economia. Hoje encontramos uma nova economia, na qual mantém
a mesma a lógica de produção em massa só que agora para atender
ao planeta. Diante desta realidade os trabalhadores, em sua
maioria, vêm sendo substituídos por fábricas totalmente
automatizadas e a comercialização passa a ser realizada
virtualmente. Por exemplo, a internet possibilita empresas de todo
o mundo venderem seus produtos em qualquer parte do planeta e a
comunicação on-line e interativa permeia o relacionamento entre
empresa e público-alvo em tempo real.
Diversos autores têm pesquisado a influência das principais
mudanças e quebras de paradigmas na Administração. São eles:
Maximiano (2006a), Caravantes et al. (2005), Chiavenato (2006)
e Silva (2005).
Você sabe quais são as principais mudanças que vêm

ocorrendo no mundo dos negócios? Vamos juntos
contextualizá-las?
Módulo 1
143
w Papel dos administradores e gerentes: nos anos

1980 a tendência foi a eliminação de níveis
hierárquicos de modo a diminuir custos e melhor
alocar os recursos. Com isso, o papel dos
administradores e gerentes passou a possibilitar a
simplificação dos processos, delegando funções e
poderes de decisão para funcionários operacionais
(empowerment).
w Interdependência e visão sistêmica mundial: a
globalização não apenas aumentou a concorrência,
mas também a interdependência entre os países.
Problemas econômicos em países fortes e frágeis
deixaram de ser pontuais e passaram a afetar outras
partes do planeta. Em 2007 e 2008, nos Estados
Unidos, a crise do setor imobiliário naquele país
derrubou as bolsas de valores no mundo inteiro. Em
outras crises, como a do México (1994), da Ásia
(1997), da Rússia (1998/99) e a crise cambial
brasileira (1999), os mercados também foram afetados.
w Administração informatizada: a partir de 1990,
principalmente, a tecnologia da informação passou a
estar presente em todos os processos administrativos,
produtivos e operacionais. Operações financeiras,
tiragem de pedidos e fabricação de peças passaram a
ser executadas por máquinas ou robôs. As grandes
estruturas para arquivar papéis e relatórios contábeis
e financeiros foram desfeitas, compactando as
informações em registros digitais. O suprimento de
mercadorias passou a ser automático à medida que
os estoques são vendidos e os computadores se
comunicam para processar tais atividades.
w Empreendedorismo e Administração: o desemprego
aumentou significativamente desde 1990. Esta perda
de emprego e a falta de expectativas estimularam
muitas pessoas a abrir seus próprios negócios. Mais é

importante destacar que o pensamento voltado para o

empreendedorismo não se limita apenas a abrir novos
negócios, mas a desenvolver o espírito visionário a
cada dia, de modo a procurar inovações e mudanças
que tragam resultados para a organização e seus
negócios.
w Foco no cliente e no mercado: até os anos 1950,
as empresas não precisavam se preocupar com os
clientes, porque o que era produzido era vendido, já
que a demanda era bem maior que a oferta. A partir
da segunda metade do século XX e, principalmente,
dos anos 1990 até os dias atuais, o foco no mercado e
no cliente passou a ser critério de sobrevivência.
Diversas forças contribuíram para essa mudança: a
concorrência nacional e internacional, as leis de defesa
do consumidor e a informação da sociedade em
relação aos seus direitos.
w Meio ambiente: desde a Revolução Industrial
identificou-se que a poluição vem destruindo o meio
ambiente. Em 1972, na Conferência do Meio Ambiente,
em Estocolmo – Suécia foi discutido o impacto que as
organizações causavam no meio ambiente. Em 1987,
a expressão desenvolvimento sustentável é criada,
significando que a economia pode crescer ao mesmo
tempo em que preserva os recursos naturais e a vida
na sociedade. Mas somente em 1992 quando se
realizou a Conferência Mundial do Meio Ambiente, no
Rio de Janeiro, foram tratadas de forma mais incisiva,
dentre outros pontos, a emissão de gases que causam
o efeito estufa e a poluição do ar, dos rios e do solo.
As legislações ambientais passaram a considerar o
impacto que as embalagens de produtos, a localização
de fábricas, a construção de estradas, por exemplo,
causam no meio ambiente e no ecossistema.
Módulo 1
145
w Qualidade de vida: as empresas e os administradores

modernos têm buscado oferecer não somente as
condições materiais, mas também as psicológicas no
ambiente de trabalho, de modo a proporcionar a
qualidade de vida. Ações como, planos de saúde,
educação do empregado e da família, benefícios,
participação no resultados e delegação de tarefas, são
praticadas nas organizações do século XXI.

PAPEL DOS ADMINISTRADORES
Os gerentes, ou administradores, são agentes ou

protagonistas do processo administrativo. Os gerentes são
funcionários responsáveis pelo trabalho de outros funcionários nas
organizações. São também chamados chefes ou dirigentes. No
decorrer da história da humanidade, o papel do administrador torna-
se cada vez mais crucial para o sucesso das organizações, que são
responsáveis por suprir desde as necessidades mais básicas até os
desejos mais exigentes da sociedade.
Você já parou para pensar nos diversos papéis que o

administrador desempenha? Ele pode ser empreendedor,
assessor, consultor, professor, gerente, líder e outros.
Veja a seguir a análise do papel do administrador nas visões

de: Chester Barnard (1938), Herbert Simon (1960), Henry Mintzberg
(1973), Rosemay Stewart (1982), Andrew Grove (1983) e Fred
Luthan (1988). Tais papéis desenvolvidos por esses estudiosos foram
abordados no livro Teoria Geral da Administração: da Revolução
Urbana à Revolução Digital, de Maximiano (2006a).
Módulo 1
147
Chester Barnard (1886) e as

Saiba mais Chester Barnard
Fu n ç õ e s d o E x e c u t i v o: suas
Nascido em 1886, foi um pensador da escola das principais idéias sobre as organizações
Relações Humanas. Barnard, também é tido como e os gerentes são que:
w a sobrevivência depende muito

um pensador do Behaviorismo. Foi o criador da
Teoria da Cooperação, em que estuda a autorida-
de e a liderança. Para ele, a cooperação é essen- mais do equilíbrio com o ambiente
cial para a sobrevivência da organização que so- externo em contínua mudança do que
mente existe quando: há pessoas capazes de se do ambiente interno;
w o executivo deve privilegiar a
comunicarem entre si e com disposição e desejo
comunicação, como forma de obter a

cooperação da Organização informal;
w a cooperação entre os funcionários e os gerentes pode
ser avaliada em termos de eficiência e eficácia.
Eficácia como a capacidade de realizar objetivos e
eficiência como a capacidade de atender aos objetivos
das pessoas;
w a disposição do funcionário em cooperar depende do
esforço que dedica à Organização e dos benefícios
que recebe dela;
w o gerente deve doutrinar o funcionário, incutindo nele
um senso de propósito moral;
w a arte da tomada de decisão é extremamente importante
no papel dos gerentes; e
w os gerentes devem estar conscientes de que dependem
dos subordinados para implementar suas decisões.
Assim, o conceito tradicional de autoridade deve ser
revisto.
Nesse aspecto sobre autoridade, a teoria da aceitação da

autoridade destaca uma importante dimensão comportamental da
administração e da relação ente administrador e subordinado.
Região de indiferença
significa aquilo que o Barnard acreditava que os objetivos individuais e organizacionais
empregado aceitaria poderiam ser compatibilizados se os gerentes entendessem a idéia
v
fazer sem questionar a da região da indiferença.
autoridade do gerente.

De acordo com Bernard, as funções do executivo, são:
w desenvolver e manter um sistema de comunicação com

a organização informal, para alcançar a eficácia na
formal;
w promover a formação e manutenção de um sistema de
recursos humanos, incluindo a motivação; e
w formular e definir os propósitos, objetivos e fins da
organização, o que inclui a doutrinação dos
funcionários, de modo que permaneçam coesos.
É fantástico constatar que o trabalho de Bernard, desenvolvido

há 70 anos, ainda continua atual. Você concorda?
Podemos concluir que as idéias defendidas por Barnard, há

70 anos, continuam atuais, pois já contextualizava a influência do
ambiente externo nas organizações, como a economia; a
importância da tomada de decisão e das informações; a motivação
das pessoas no ambiente de trabalho, e a consequente melhoria na
qualidade de vida no trabalho; a cooperação de líderes e liderados
em busca de objetivos comuns, ao invés
de se utilizar de outros métodos, como as
Saiba mais Herber Simon
ameaças e punições.
Economista norte americano, nasceu em
Milwaukee, W isconsin em 15 de agosto de 1916.
Doutorado em Ciências Políticas pela Universida-
HERBERT SIMON E O PROCESSO de de Chicago em 1943. Segundo a sua teoria, a

empresa deve ser encarada como um sistema de
DECISÓRIO decisões onde o indivíduo é responsável pela to-
mada das mesmas. Segundo ele, o planejamento
é necessário a todos os níveis e é o substrato da
Para Simon, o processo de tomada racionalidade no comportamento administrativo.
de decisões envolve três fases distintas, são Disponível em: <ht tp://www.citi.pt/
educacao_final/trab_final_inteligencia_artificial/
elas:
herbert_simon.html>. Acesso em: 23 jun. 2009.
Módulo 1
149
w Intelecção ou prospecção: análise de um problema

ou situação que requer solução.
w Concepção: criação de alternativas de solução para
o problema ou situação.
w Decisão: julgamento e escolha de uma alternativa.
Um exemplo de tomada de decisão com estas três fases pode

ser a decisão de lançarmos um produto, de contratar mos
funcionários ou uma consultoria etc.
Idealmente, as decisões gerenciais, de acordo com Simon,
têm sua base na teoria econômica tradicional, que pressupõe a
*Homem econômico – é maximização dos ganhos por meio da racionalidade. O homem
um ser influenciado ex-
econômico* seleciona o melhor curso de ação, dentre todas as
clusivamente por recom-
pensas salariais, econô-
possibilidades, de modo a aproveitar todas as vantagens.
micas e materiais. Fonte: O modelo simplifica pensamento e ação, já que a
Chiavenato, (1997, p. 72). racionalidade tem limites e não é possível apreender toda a
complexidade do mundo. Simon compartilha com March a criação
do conceito de racionalidade limitada, que exprime essa
incapacidade. Aqui, as decisões são as satisfatórias, e não as
ótimas, do modelo econômico.
Em lugar do homem econômico, Simon propõe o modelo de
homem administrativo, que procura tomar as decisões satisfatórias
(em lugar das decisões maximizadas). O modelo do homem
administrativo é aceito pela abordagem comportamental. As
decisões satisfatórias são aquelas que atendem aos requisitos
mínimos desejados. As limitações são de ordem humana, de
informação, de domínio, de tempo, entre outros.
Nessa linha, Simon, distingue dois tipos de decisões:
w P r o g r a m a d a s:
são repetitivas e tomadas
automaticamente. Por exemplo, hábitos, rotinas,
manuais de instruções e operações padronizadas são
formas de tomar decisões programadas.
w Não programadas: são aquelas que não dispõem de
soluções automáticas. Por exemplo, lançar novos

produtos, reduzir o quadro de funcionários e mudar a

sede da empresa são exemplos de decisões não
programadas. Para lidar com as decisões não
programadas, Simon indica que os gerentes devem
desenvolver sua capacidade de julgamento, intuição e
criatividade. Estas habilidades permitem lidar com a
complexidade de modo eficiente.
O processo de tomada de decisões vincula-se mais

estreitamente ao planejamento, uma vez que todo
planejamento envolve tomar decisões.
Segundo Caravantes et al. (2005) quando um gerente se

defronta com uma situação com a qual não está familiarizado e
para a qual não há procedimentos preestabelecidos que
especifiquem como lidar com o problema ocorre a resolução de
problema. Ele pode receber informações de seus chefes,
subordinados, clientes ou de outra fonte qualquer indicando que
algo não está saindo de acordo com aquilo que foi planejado.
O processo de tomada de decisão* e de resolução de *Tomar decisões – é o
processo de escolher
problema está representado na Figura 16:
uma dentre um conjun-
to de alternativas. Fon-
te: Caravantes et al.
(2005).
Figura 16: O processo de tomada de decisão

Fonte: Herbert Simon (apud Caravantes et al., 2005)
Módulo 1
151
Você entendeu o processo de tomada de decisão representado

na Figura 16? Vamos analisar juntos?
Na primeira etapa (reconhecimento da necessidade) o

gerente define o problema e seus parâmetros. A análise das
oportunidades e ameaças, e dos pontos fortes e fracos da empresa,
auxiliando neste processo e na tomada de decisão.
*Brainstorming ou Na fase de gerar alternativas (segunda fase), o gerente vai
“tempestade de idéias” identificar as alternativas através do brainstorming*, que é uma
– é uma técnica que pro-
estratégia muito utilizada e eficaz de se gerar alternativas inovadoras.
põe que um grupo de
pessoas – de até dez
A pesquisa extensa e meticulosa é outra ação importante para gerar
pessoas – se reunam e alternativas.
se utilizem das diferen- A terceira etapa, avaliando alternativas, é feita depois de
ças em seus pensamen-
formada uma lista de alternativas aceitáveis, e assim o gerente avalia
tos e ideias para que
possam chegar a um de-
cada um delas. Sendo que cada alternativa é avaliada em termos
nominador comum efi- de sua viabilidade, satisfação e aceitabilidade de suas
caz e com qualidade, consequências.
gerando assim ideias
Após a avaliação, o gerente seleciona a melhor alternativa
inovadoras que levem o
projeto adiante. Fonte: (quarta fase). Aqui o gerente precisa decidir qual alternativa é a
Maximiano (2006a). melhor solução para o problema ou tira maior proveito da
oportunidade. Dependendo das circunstâncias e dos planos
contingenciais, o gerente pode separar outras alternativas, caso
coloque em ação outro plano no futuro que se adapte melhor ao
momento.
Já a quinta fase corresponde à implementação da alternativa.
Em alguns casos, ela é relativamente fácil, como telefonar para o
candidato X referente a uma vaga na empresa. Em outras situações,
entretanto, a implantação pode ser bastante complicada, pois
mudanças demandam tempo, estão sujeitas a ar madilhas
inesperadas e nem sempre funcionam de acordo com o previsto.
Os gerentes precisam ter paciência e buscar entendimento durante
essa fase.
E a última fase diz respeito à avaliação dos resultados, ou
seja, corresponde às consequências da implementação da

Apresentação
alternativa escolhida. Dificilmente as coisas saem tão harmoniosas,

então o gerente precisa ter habilidade para acompanhar (follow-
up) e avaliar os resultados da alternativa levando em conta a
situação original.
Analisando o processo de tomada de decisões podemos
observar que estas podem ser caracterizadas pela certeza, risco e
incerteza. A tomada de decisão sob uma condição de certeza
ocorre quando o gerente sabe exatamente quais são as alternativas
e que cada alternativa está garantida. Já sob uma condição de
risco, o gerente tem um entendimento básico das opções disponíveis
e pode estimar com certo grau de confiança as probabilidades
associadas a cada alternativa. Mas a condição de tomada de
decisão mais comum que os gerentes enfrentam é a incerteza.
Nesse caso, não somente as probabilidades são difíceis de avaliar,
mas a lista de alternativas disponíveis também. Ou seja, o gerente
provavelmente não é capaz de identificar todas as alternativas
possíveis que devem ser consideradas. Essa é a situação que os
gerentes enfrentam no mutável cenário atual em países como
Venezuela, Bolívia e Equador, que apresentam instabilidade política
e econômica.
Para estudar o grau de certeza, risco e incerteza, Chester
Barnard definiu dois modelos ou abordagens à tomada de decisões:
w Modelo racional: este modelo supõe que os tomadores

de decisão sejam objetivos, tenham informações
relevantes para a situação e essas são completamente
acuradas. Segundo, o tomador de decisão tem
conhecimento completo de todas as alternativas. Em
seguida, o modelo sustenta que os gerentes sejam
sempre racionais, com capacidade de avaliar
sistemática e logicamente cada alternativa e suas
probabilidades associadas e tomem a melhor decisão
para a situação. Por fim podemos afirmar que o modelo
racional supõe que o tomador de decisão seja sempre
atuante, mesmo que faça sofrer.
Módulo 1
153
w Modelo comportamental: reconhece que os gerentes

têm informações incompletas a respeito da situação,
das alternativas e de sua avaliação, limitando assim
seu potencial para tomar a melhor decisão possível.
Esse modelo supõe informações incompletas, falta de
possíveis alternativas, caracterizando uma
racionalidade limitada, onde mesmo os gerentes sendo
racionais, são restringidos por seus próprios valores,
experiência, reflexos inconscientes, habilidades e
hábitos. Por fim, os gerentes podem escolher a primeira
alternativa minimamente aceitável não obstante uma
pesquisa mais cuidadosa para descobrir alternativas
melhores. Nesse sentido, entra o fator tempo.
Observe, por meio do Quadro 2, uma síntese das principais

características destas abordagens:
MODELO RACIONAL MODELO COMPORTAMENTAL

O tomador de decisão tem infor- O tomador de decisões tem infor-
mações perfeitas (relevantes e mações imperfeitas (incompletas e
acuradas) possivelmente imprecisas)
O tomador de decisões tem uma O tomador de decisões não tem um

lista exaustiva de alternativas conjunto completo de alternativas
dentre as quais pode escolher ou não entende plenamente aque-
las que tem à disposição.
O tomador de decisões é racional O tomador de decisões tem uma

racionalidade definida e se restrin-
ge a valores, experiências, hábitos etc.
O tomador de decisões sempre O tomador de decisões escolherá a

tem em mente os melhores inte- primeira alternativa minimamente
resses da Organização aceitável.
Quadro 2: Características do modelo racional e modelo comportamental

Fonte: Caravantes et al. (2005)
Com base nas informações podemos afirmar que hoje, mais

do que nunca, o modelo comportamental é amplamente utilizado
pelas organizações e os administradores, uma vez que são muitas

variáveis envolvidas na tomada de decisão, em um grau

significativo de complexidade. Podemos exemplificar com a crise
econômica mundial, que limita o raio de domínio das empresas
para tomar as decisões mais acertadas. Por mais que o governo
estimule a produção e consumo, a sociedade fica receosa em se
endividar e eventualmente perder o emprego. Por sua vez, as
empresas não têm certeza de quando a situação vai mudar, enfim,
falta de controle do ambiente.
HENRY MINTZBERG E OS PAPÉIS GERENCIAIS
No início dos anos 70 contamos com uma grande

contribuição, ao entendimento do papel dos gerentes, oferecida pelo
professor canadense Henry Mintzberg. Com base em seus estudos,
em sua tese, que se tornou um livro clássico para o estudo da
Administração, Mintzberg questiona a idéia de Henry Fayol de que
os administradores apenas planejam, organizam, dirigem e
controlam. Os gerentes têm outras responsabilidades além do
desempenho das funções do processo
administrativo.
Saiba mais Henry Mintzberg
Mintzberg estudou um pequeno
É um renomado acadêmico e autor na área de ad-
grupo de altos executivos, por meio da
ministração. Atualmente é professor na Universi-
técnica da observação direta e registro
dade McGill, em Montreal, onde leciona desde
exaustivo de suas atividades em diários
1968. É autor de materiais sobre estratégia de
concentrando-se nas atividades que
Gerência e de Negócio. Uma de suas obras mais
realizadas pelos gerentes: o que fazem,
difundida refere-se ao livro A Ascensão e a queda
com quem conversam, como se do Planejamento Estratégico (PE) que critica algumas
comunicam, quanto tempo trabalham das práticas de hoje de PE, e é considerada leitu-
sozinhos, e assim por diante. Esta ra essencial para quem queira fazer parte do pro-
pesquisa deu-lhe a base para fazer a cesso de tomada de decisão dentro de uma orga-
proposição de que as atividades dos nização. Fonte: <http://www.henrymintzberg.com/
gerentes classificam-se em dez papéis. about.htm>. Acesso em: 25 jun. 2009.
Módulo 1
155
Mintzberg (1973 apud MAXIMIANO, 2006a) definiu papel

“como um conjunto organizado de comportamentos que pertencem
a uma função ou posição identificável”. Ele agrupou os dez papéis
gerenciais em três famílias: papéis interpessoais, papéis de
informação e papéis de decisão. Observe a Figura 17.
Figura 17: Atividades do Administrador

Fonte: Adaptada de Mintzberg (1973 apud MEGGINSON et al., (1998),
Maximiano (2006a), Chiavenatto (2006)
Observando a Figura 17 como você define as três famílias

que simplificam os dez papeis gerenciais? Vamos ver juntos?

w Papéis interpessoais: onde os gerentes agem como

um símbolo e representante (relações públicas) da
organização. Aqui a liderança permeia todas as
atividades do gerente. A liderança envolve todas as
atividades interpessoais nas quais há alguma forma
de influência, seja com funcionários, clientes,
fornecedores e outras pessoas. O papel de ligação
envolve a teia de relacionamentos que o gerente deve
manter, principalmente com seus pares. Ela vincula
sua equipe com outra, faz intercâmbio de informações
e recursos necessários ao trabalho.
w Papéis de informação: aqui no papel de monitor, o
gerente recebe ou procura obter informações que lhe
permitem entender o que se passa em sua organização
e no meio ambiente. As informações podem vir da
literatura técnica e até das conversas informais dos
funcionários. O papel de monitor tem o complemento
da disseminação, que está relacionado com a
transmissão de fora para dentro, enquanto o papel de
porta-voz envolve o inverso – a transmissão de
informação de dentro para o meio ambiente da
organização. Além disso, a informação externa para
dentro da organização, e da informação interna de um
subordinado para outro.
w Papéis de decisão: aqui como entrepreneur*, o
*Entrepreneur – palavra
francesa para designar
gerente é iniciador e planejador da maior parte das aquele que organiza os
mudanças controladas em sua organização, que podem fatores de produção e
ser melhoramentos, identificação e aproveitamento de assume o risco de um

negócio. Empreende-
oportunidades de novos negócios.
dor. Fonte: Lacombe
(2004).
O gerente é quem lidera os representantes de sua

organização em negociações. É quem pode lidar com
sindicatos, clientes, credores ou empregados
individuais, entre outras atividades.
Módulo 1
157
Os estudos de Mintzberg permitem concluir que:
w existem três aspectos básicos no trabalho de qualquer

gerente: decisões, relações humanas e processamento
de informações;
w o trabalho dos gerentes varia de acordo com o nível
hierárquico, especialidade, tamanho da empresa,
conjuntura econômica, e também a personalidade e
os valores pessoais; e
w além das funções administrativas de Fayol, o trabalho
do gerente ainda inclui a administração de recursos e
a tomada de decisão.
ROSEMARY STEWART E AS ESCOLHAS GERENCIAIS
Outra contribuição acadêmica importante para a

compreensão do papel dos gerentes foi feita pela professora inglesa
Rosemary Stewart, de Oxford, em 1982.
Um dos pontos principais do esquema desenvolvido pela
professora Stewart é a noção de que os cargos diferem entre si
tanto pela sua natureza intrínseca quanto pelo fato de que, ao
desempenhá-los, os ocupantes escolhem o que fazer e a maneira
de fazer.
A autora, Stewart, destaca que os cargos gerenciais
apresentam três dimensões:
w Escolhas: envolve as atividades que o ocupante do

cargo pode realizar, mas não é obrigado a realizar. As
escolhas relacionam-se tanto ao tipo de trabalho
quanto à forma de desempenhá-lo. Em síntese
podemos afirmar que as escolhas são as decisões que
o gerente toma. Por exemplo, tarefas que o gerente pode
delegar a subordinados, as habilidades que ele prefere
aprimorar etc.

w Exigências: refere-se às tarefas que o ocupante de

qualquer cargo gerencial deve necessariamente
desempenhar, porque fazem parte intrínseca de sua
natureza ou constam de sua descrição. Por exemplo,
atingir certos padrões de desempenho, manter certos
contatos, participar de certos tipos de reuniões, ou
cumprir determinadas obrigações burocráticas ou legais.
w Restrições: faz referência aos fatores internos ou
externos à organização, que limitam o que o ocupante
do cargo pode fazer. Podem originar da legislação, da
limitação de recursos, das instalações, do ritmo de
trabalho de outras unidades, entre outros.
A atuação do administrador na atualidade já era pensada

por Stewart nos início da década de 1980, quando ela enfatizou
que as decisões são afetadas ou limitadas pelo ambiente, como
uma legislação governamental. Atualmente, temos a exigência de
alguns setores, como o bancário, de manterem 24 horas por dia,
sete dias por semana, as centrais de atendimento ao cliente
funcionando.
ANDREW GROVE E OS PRINCÍPIOS DA

ADMINISTRAÇÃO DE ALTA Saiba mais Andrew Grove
PERFORMANCE Nascido na Hungria, formado em Enge-

nharia Química e PhD na Universidade
da Califórnia. É consultor Sênior de
gerenciamento Executivo. De maio de
Em 1983, Grove afirmou que há três
1997 a maio de 2005 foi presidente do
idéias básicas que orientam a administração de
Conselho de Administração da Intel
alta performance: produção, trabalho em equipe
Corporation. De 1987 a 1998 atuou como
e desempenho individual. CEO da empresa, e de 1979 a 1997 atuou
Produção: todos “produzem” de alguma como Presidente. Disponível em: <http:/
forma. Por exemplo, numa indústria enquanto / w w w. i nte l . c o m / p res s ro o m / k i ts / b i o s /
uns funcionários fabricam chips, outros emitem grove.htm>. Acesso em: 25 jun. 2009.
fatura, ou criam anúncios publicitários. Bem,
Módulo 1
159
produção, para Grove, é a palavra que define os resultados do

administrador. O encarregado da fabricação de bolachas de silício,
das quais se cortam os chips, produz bolachas bem acabadas e
processadas, e de alta qualidade. O supervisor de um grupo de
projetos produz projetos completos, que funcionem e estejam prontos
para entrar em produção.
w Trabalho em equipe: Grove considera que para o

resultado do administrador é necessário os resultados
das unidades organizacionais sob sua supervisão
direta ou influência - os resultados de sua equipe e de
outras equipes. Se o administrador tem um grupo de
pessoas que se reporta a ele, ou um círculo de pessoas
sob sua influência, seu produto deve ser avaliado pelo
produto criado por essas pessoas.
Grove resume essa idéia conforme a Figura 18:
Figura 18: Produção do Administrador

Com base na Figura 18 podemos observar que a

produtividade elevada do administrador depende da escolha de
atividades de alta alavancagem administrativa e das atividades que
maximizam a produção.
Grove recomenda aos administradores que se concentrem
nas atividades com maior potencial de alavancagem, tais como:
w dedicação com antecedência para as atividades de

planejamento;
w envolvimento pessoalmente em problemas sérios, como
reclamação de clientes;
w realização de reuniões sem o devido preparo ou
transmissão de informações negativas;

w divisão do conhecimento com os outros; e

w delegação e acompanhamento.
O papel do gerente, baseado no pensamento de Grove, é

norteado pelos resultados em grupo. O autor enfatiza ainda que o
gerente deva acompanhar o desempenho das pessoas as quais foram
confiadas a realização de atividades importantes, para que o seu
desempenho e de toda a equipe tenha êxito.
O sucesso de um processo depende do envolvimento

direto do gerente e das pessoas que atuam com ele.
Cada indivíduo é responsável pelo todo integrado, que
culmina nos produtos ou serviços produzidos por
aquela organização.
w Desempenho individual: segundo Grove, uma

equipe só trabalha bem quando cada um de seus
integrantes se empenha ao máximo. O empenho, ou
desempenho, de uma pessoa na realização de seu
trabalho depende de suas capacidades e sua
motivação. Há duas formas de o administrador obter
o máximo desempenho da equipe e alcançar alta *Treinamento – toda e
produtividade: o treinamento* e a motivação*. qualquer atividade que

contribua para tornar
Vários novos temas tem sido inseridos nos estudos de
uma pessoa apta a exer-
Grove, tais como: delegação, foco no cliente e no cer uma nova função ou
mercado, interdependência, motivação e qualidade de tarefa, ou inda para au-
vida no trabalho. mentar a capacidade da
pessoa em exercer me-
lhor as funções ou tare-
fas já exercidas. Fonte:
Lacombe (2004).
FRED LUTHANS E O DESEMPENHO DOS GERENTES *Motivação – aquilo que
faz uma pessoa agir ou
se comportar de deter-
minada maneira. Fonte:
Uma pequena pesquisa fundamental sobre a questão do
Lacombe (2004).
desempenho dos gerentes foi realizada por Fred Luthans, da
Módulo 1
161
Universidade de Nebraska, no ano de 1988 analisou “O que

gerentes bem-sucedidos – aqueles que foram promovidos
relativamente rápido – têm em comum com gerentes eficientes - os
que têm subordinados satisfeitos, comprometidos e unidades de
alto desempenho?”.
Para você existe algo em comum entre gerentes bem-sucedidos

e gerentes eficientes?
Surpreendentemente, a resposta parece ser que eles têm

pouco em comum. Porem Fred Luthans concluiu que as atividades
dos gerentes podem ser classificadas em quatro categorias:
w Funções gerenciais: tomar decisões, planejar e

controlar.
w Comunicação: trocar e processar informações,
processar documentação.
w Administração de recursos humanos: motivar,
resolver conflitos, colocar pessoal, treinar.
w Relacionamentos (networking): manter relações
sociais, fazer política, interagir com pessoas de fora
da Organização.
Os autores – Mintzberg, Simon, Barnard, Luthans, Grove,

Stewart – enfatizam que a atuação do gerente e a tomada de decisões
dependem das pessoas de fora e de dentro das organizações; dos
relacionamentos internos e externos; da comunicação entre as
pessoas na organização, entre as pessoas e os públicos externos
(clientes, fornecedores, governo, comunidade); dos ambientes das
organizações, que restringem a atuação do gerente, como os
regulamentos; e por tudo isso, das escolhas feitas na condução da
organização.

Referências Bibliográficas
Amplie seus conhecimentos através das leituras propostas a seguir:
í Papel dos gerentes no século 21 – de Gustavo Rocha Rodrigues

disponível em: <http://www.uj.com.br/publicacoes/doutrinas/5191/
Informacao_Tecnologia_da_Informacao_e_Administracao_A_Visao_do_Gerente_
do_Seculo__XXI>. Acesso em: 23 jun. 2009.
í Portal Oficina da Net – onde você tem acesso a informações e artigos

sobre como administrar empresas na era digital. Para saber mais acesse
< h t t p : / / w w w. o f i c i n a d a n e t . c o m . b r / a r t i g o / 7 3 2 /
administracao_da_empresa_digital>.
í Portal Rumo ao sucesso – neste portal você encontra diferentes artigos

que artigos que mostram a importância do cliente na administração
atual. Acesse: <http://www.rumoaosucesso.com.br/foconocliente.htm>.
Módulo 1
163
Resumindo
Com o estudo desta Unidade foi possível percebemos
que os acontecimentos ocorridos, principalmente após o fi-
nal dos anos 80, consolidaram o processo de globalização da
economia, o que provocou mudanças na formar de adminis-
trar as empresas públicas, privadas e do terceiro setor. Vi-
mos ainda que novos paradigmas se estabeleceram na ad-
ministração, tais como: foco no cliente, qualidade total, qua-
lidade de vida, mundo digital, preservação ou conservação
do meio ambiente, visão holística e sistêmica em oposição
aos paradigmas tradicionais que privilegiam a divisão, frag-
mentação e visão linear, característicos do cartesianismo.
Neste cenário novos papéis dos administradores foram iden-
tificados por estudiosos como Chester Barnard, Herbert
Simon e Henry Mintzberg e hoje, mais do que nunca, estão
em plena utilização. São papéis que evidenciam a comuni-
cação, a informação, o respeito ao ser humano e ao que está
ao seu redor, o envolvimento na tomada de decisão. É a Ad-
ministração Participativa que envolve as pessoas no plane-
jamento e ação, e estimula ao pensamento de forma estra-
tégica e sistêmica.

Você finalizou o estudo da disciplina Teorias da Administração I.
Para verificarmos se você entendeu os assuntos propostos
separamos algumas questões para você. Se precisar de
auxílio, não hesite em fazer contato com seu tutor.
1) Analise os papéis dos Administradores instituídos por Henri

Mintzberg e contextualize se as organizações estudadas na Uni-
dade I desenvolvem tais papéis.
2) Explique os modelos racional e comportamental na tomada de
decisão. Cite exemplos.
3) Quais os fundamentos das funções do executivo definidas por
Chester Barnard? Nas organizações estudadas na Unidade I, é
possível identificar tais funções? Justifique.
Módulo 1
165
CONSIDERAÇÕES FINAIS
Parabéns!
Você chegou ao final da disciplina Teorias da Administração I!
Daqui a pouco estaremos iniciando Teorias da Administração II,
completando os conhecimentos previstos no Projeto Pedagógico do
Curso de Bacharelado em Administração Pública no que diz respeito
aos conhecimentos das teorias que fundamentam toda a
Administração como uma ciência.
Mas lembre-se: este é apenas o início do curso de
Administração Pública a Distância! Aproveite muito bem cada uma
das disciplinas e progrida ao máximo. O seu Município, Estado,
Região enfim, o Brasil todo, espera pelas suas contribuições como
profissional para realmente transformar este país no maior exemplo
de competência em Gestão Pública do mundo!
Estudamos também os fundamentos da Administração
através dos conceitos e das teorias de Administração e das
Organizações. Conhecemos como se forma um Administrador e a
sua importância no contexto de um mundo globalizado e de
organizações.
Esta disciplina foi responsável ainda por lhe mostrar que há
funções do administrador e funções das organizações e que tanto
em uma como na outra há que se observar os níveis administrativos
onde se inserem, bem como quais as habilidades necessárias em
cada um desses níveis.
Além disso, obser vamos que há uma ambiência
organizacional interna e externa, que interage continuamente
refletindo e recebendo reflexos das transformações ocorridas nesses
ambientes. E são essas interações que exigem uma integração entre

Considerações finais
todas as partes da organização para possibilitar tomadas de decisão

apoiadas em informações confiáveis.
Foi possível ainda, aprender que as estruturas organizacionais
definem os tipos de organização e indicam a sua estrutura de poder
e níveis de centralização e descentralização existentes.
Por fim, a disciplina apontou o papel dos administradores
frente às mudanças na sociedade na perspectiva de manter a
sintonia com o macro ambiente para ir além de apenas observar as
transformações. Mas, principalmente, ser um dos criadores de
soluções!
Agradecemos a sua participação nesta aventura de ser um
estudante a distância, desejando-lhe todo o sucesso nos próximos
aprendizados!
Professores Francisco Mirialdo Chaves Trigueiro e

Módulo 1
167
Referências
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Módulo 1
169
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Módulo 1
171
M INICURRÍCULO
Possui graduação em Administração pela Uni-

versidade Federal da Paraíba (2001) e mestrado em
Administração pela Universidade Federal da Paraíba
(2005). Atualmente é professor da Faculdade de
Administração e Ciências Contábeis do Departamento de Administra-
ção da Universidade Federal de Mato Grosso (UFMT). Tem experiência
na área de Administração, com ênfase em Administração de Marketing,
atuando principalmente nos seguintes temas: composto de marketing,
marketing de varejo, comunicação integrada de marketing,
merchandising e promoção de vendas, gerência de vendas e promo-
ção, marketing de relacionamento, marketing internacional, e teoria
das organizações.
Possui graduação em Administração pela Uni-

versidade Federal de Mato Grosso (1979), especia-
lização em Organização e Métodos pela Universi-
dade Federal de Mato Grosso (1984), mestrado em
Administração pela Universidade Federal do Rio de
Janeiro (1992) e doutorado em Economia Rural pela Universidade Fe-
deral de Viçosa (2004). Atualmente é Professor Adjunto Nível I da
Universidade Federal de Mato Grosso. Tem experiência na área de
Administração.

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Ministério da Educação – MEC

Coordenação de Aperfeiçoamento de Pessoal de Nível Superior – CAPES

Francisco Mirialdo Chaves Trigueiro

T828t Trigueiro, Francisco Mirialdo Chaves

1. Teoria da administração. 2. Administração de empresas. 3. Processo decisório. 4.

Catalogação na publicação por: Onélia Silva Guimarães CRB-14/071

UNIVERSIDADE FEDERAL DE SANTA CATARINA

METODOLOGIA PARA EDUCAÇÃO A DISTÂNCIA

COORDENAÇÃO TÉCNICA – DED

EQUIPE DE DESENVOLVIMENTO DE RECURSOS DIDÁTICOS CAD/UFSC

Os dois principais desafios da atualidade na área

Celso José da Costa

Unidade 1 – Introdução à Administração

Unidade 2 – As funções administrativas e organizacionais

Funções desempenhadas pelos administradores................................................. 35

Unidade 3 – Ambientes organizacionais e da administração

Unidade 4 – Processo administrativo integrado

Unidade 5 – Composição organizacional e estrutural

Estrutura formal da organização........................................................................... 113

Unidade 6 – O papel do administrador frente às mudanças na sociedade

Administração nos novos tempos......................................................................... 139

Considerações finais ................................................................................. 166

8 Bacharelado em Administração Pública

Professores Francisco Mirialdo Chaves Trigueiro e

OBJETIVOS ESPECÍFICOS DE APRENDIZAGEM

12 Bacharelado em Administração Pública

Não se preocupe. Buscaremos dirimir suas dúvidas ao longo

w as organizações e a administração: conceitos e

O que você compreende por administração? Já parou

Certamente, você deve ter pensado em vários tipos de

[...] é o processo de tomar decisões sobre objetivos e utili-

14 Bacharelado em Administração Pública

Observe que o conceito acima caracteriza a administração

Na Unidade 2 vamos analisar as funções administrativas e,

Após estudar o conceito de administração, vamos agora

É comum a palavra administração estar relacionada com

16 Bacharelado em Administração Pública

compreender o papel dessas organizações e como deve ser cumprido,

Mas será que a administração se relaciona primordialmente

Acertou se respondeu que não. Imagine aquele site de

Mas o que é organização para você?

No senso comum, organizar-se é uma forma de “ter tudo

w existe uma organização todas as vezes que duas ou

Agora é sua vez! Com base nos conceitos apresentados

Muito bem, podemos dizer que organização é toda e qualquer

Figura 2: O papel da organização na sociedade

18 Bacharelado em Administração Pública

Como já vimos, existem diferentes maneiras de nomear as

w Organizações privadas: visam o lucro, são

Para sobreviver, a sociedade precisa de uma organização –

Os impostos pagos pelos brasileiros ao Estado se revertem

A Lei Orgânica oferece ao

20 Bacharelado em Administração Pública

Mas você sabe o que significam eficiência e eficácia? Quais

Eficiência é a capacidade de “fazer as coisas direito”, é um

Dê uma parada, relaxe sua mente e seu corpo, e depois retome

Agora que você já sabe o que é organização e o que é

A formação do profissional de administração exige estudo

Você sabia que os primeiros cursos de Administração surgiram