Ana da Felicidade Adriano Gumbo

Tema: Conflitos nas Organizações

Licenciatura em Psicologia Social e das Organizações

2º Ano
Pós-laboral

Universidade Púnguè
Extensão de Tete
2022

1
 Ana da Felicidade Adriano Gumbo

Tema: Conflitos nas Organizações;

• Conflito;
• Tipos de conflitos;
• Gestão de conflitos;
• Vantagens e desvantagens dos conflitos para as organizações;
• Mediação de conflitos nas Organizações.

Licenciatura em Psicologia Social e das Organizações

2º Ano
Pós-laboral

Trabalho individual da cadeira de

Introdução a Psicologia Social e das
Organizações a ser entregue, sendo de
carater avaliativo sob orientação da:

Docente: Me. Luísa Raice

Universidade Púnguè
Extensão de Tete
2022

2
ÍNDICE

1. INTRODUÇÃO .................................................................................................................. 4

2. OBJECTIVOS ..................................................................................................................... 5

3. METODOLOGIA ............................................................................................................... 5

4. CONFLITO ......................................................................................................................... 6

5. TIPOS DE CONFLITOS NAS ORGANIZAÇÕES ........................................................... 6

5.1. Gestão de conflitos .......................................................................................................... 8

5.2. Vantangens e desvantangens dos conflitos nas organizações ...................................... 9
5.3. Vantangens ............................................................................................................. 10
5.4. Desvantangens .................................................................................................... 10

6. MEDIAÇÃO DE CONFLITOS NAS ORGANIZAÇÕES ............................................... 11

7. CONCLUSÃO .................................................................................................................. 18

8. REFERÊNCIA BIBLIOGRÁFICA .................................................................................. 19

3
 1. Introdução

Viver em sociedade é algo que pode gerar conflitos, os relacionamentos entre as pessoas,
desenvolvem-se, amadurecem e criam situações de solidariedade e de conflito. Os conflitos
estão presentes nas relações entre as pessoas, seja porque elas são diferentes, seja porque têm
objetivo, cultura e interesses diferentes. O ambiente empresarial, por ser um local em que é
exigido o convívio entre pessoas, também está sujeito à existência de conflitos, que se não
forem bem administrados podem causar sérios prejuízos. O estreitamento das relações sociais
através de mídias e redes de relacionamento globalizado, obriga-se a necessidade de gerir
aglomeração das pessoas que muitas vezes pertenciam grupos culturais distintos. E devido a
estas distinções, grupos informais eram formados entre os colaboradores, cada qual conforme
seus hábitos, cultura e costumes, nascendo assim uma necessidade de gerenciamento e
administração das pessoas. Assim, possibilitando a problematização para estudos acerca da
gestão de conflitos que ocorriam entre os grupos nas organizações. (MAXIMIANO, 2008). No
ambiente empresarial, que não difere do restante dos ambientes em que se vive em sociedade,
a gestão de conflitos tem se feito cada vez mais importante para diminuir as tensões e os pontos
em que tais tensões reduzem a produtividade e o rendimento das diferentes organizações.

O presente trabalho aborda a importância e a relevância de conflitos nas organizações sob a

ótica de que situações conflituosas bem gerenciadas podem apresentar oportunidades de
crescimento e mudanças dentro da organização. Considera que o mesmo tema pode ser a parte
integrante ou complementar da gestão organizacional. Uma vez que do ponto de vista
corporativo, o presente tema pode ser considerado relevante para uma organização, que no qual
pode impactar positiva ou negativamente o melhor funcionamento de uma empresa, assim como
outras áreas que compõem uma organização, como por exemplo: a área de gestão de recursos
humanos, gestão financeira, marketing e entre outras. Entendendo que a maioria dos conflitos
surgem quando há divergências entre os colaboradores e que isso pode prejudicar severamente
o bom desempenho dos negócios, este trabalho tem como objetivo maior investigar qual a
importância de identificar as causas dos conflitos dentro das organizações, os impactos
negativos e positivos que os mesmos podem acarretar para as empresas, sobretudo, no que se
refere a produtividade, desempenho e 4 motivação dos colaboradores dentro da organização e
quais as principais técnicas para mitigar tais conflitos.

4
 2. Objectivos

Gerais:

➢ Conhecer os conflitos dentro das organizações

Especificos:

➢ Identificar as causas dos conflitos dentro das organizações;

➢ Identificar soluções para os conflitos nas organizações

3. Metodologia

O presente trabalho é caracterizado como uma pesquisa descritiva e exploratória. É descritiva

porque existe a observação, o registro, a análise, a classificação e a interpretação dos fatos, sem
que o pesquisador faça qualquer tipo de interferência. E é explicativa, pois objetiva aprofundar
o conhecimento da realidade, procurando identificar quais são os seus fatores determinantes
(PRESTES, 2008). Apresenta-se na modalidade de estudo de caso, porque tem interesse no
desenvolvimento de um caso específico, ou seja, de uma organização. É uma ferramenta que
pode ser utilizada para diagnosticar problemas e indicar medidas de reabilitação (SALOMON,
1999). É um estudo com abordagem qualitativa, que compreende técnicas interpretativas que
visam descrever e decodificar os componentes de um sistema complexo de significados. O
objetivo dessa abordagem é traduzir e expressar o sentido dos fenômenos do mundo social,
reduzindo a distância entre teoria e ação (MAANEN, 1979 apud NEVES, 1996).

5
 4. Conflito

Conflito é um processo que se inicia quando uma parte julga estar a ser negativamente
influenciada por outra. Uma divergência de opiniões sobre determinado assunto pode causar
conflito, cuja causa e objetivo é a luta pela razão. Podem existir também conflitos que irão parar
aos tribunais, conflitos também de valores, crenças, entre outros.

McIntyre (2007, p. 297, citando o autor Thomas, 1992) explica que “o conflito é o processo que
começa quando uma das partes percebe que a outra a afectou de forma negativa, ou que a irá
afectar de igual forma. Deste modo, o conflito tem que ser percebido, caso contrário não existe
conflito, tem que existir uma interacção e tem que haver uma incompatibilidade entre as partes”.

McIntyre (2007, p. 297 citando os autores Serrano e Rodriguez (1993), considera que o conflito
“é um encontro entre duas ou mais linhas de força, com direcções convergentes e sentidos
opostos, resultando deste encontro a necessidade de uma gestão eficaz da situação, de modo a
ser retirado algo de positivo dela”.

Por sua vez, os autores Pruitt e Rubin (1986, citados por McIntyre, 2007, p. 297) definem o
conflito como “uma divergência de interesses ou da crença em que as aspirações das partes não
poO conflito surge quando existe necessidade de escolha entre situações que podem ser
incompatíveis. Todas as situações de conflito são antagónicas e perturbam a ação ou a tomada
de decisão por parte da pessoa ou de grupos. É um fenómeno subjectivo, muitas vezes
inconsciente ou de difícil perceção.dem ser atingidas simultaneamente”.

5. Tipos de conflitos nas organizações

Apesar de conflito ser natural entre os seres humanos que partilham o mesmo ambiente, seja no
entretenimento ou em qualquer lugar, o mesmo pode acontecer também no seio das
organizações, o que significa que é muito comum, uma vez que o ambiente é composto por
pessoas de diferentes personalidades e opiniões diversas. O importante é não deixar de resolver
os conflitos ao ponto de gerar um ambiente negativo na empresa e afetar a motivação dos
funcionários prejudicando assim a produtividade dela, desviando seu foco e objetivo. Por outro
lado, Kanaane (1999) afirma que as organizações têm uma influência acentuada no estado
mental e emocional dos indivíduos e que podem agir tanto como um agente enriquecedor para
as pessoas que nela convivem, quanto como um agente propiciador de um ambiente hostil,
passível de conflitos e desentendimentos, que estão diretamente ligados à qualidade de vida do
indivíduo, pois envolve o satisfazer de suas necessidades, 5 afetando suas atitudes pessoais e

6
comportamentais, a criatividade, a vontade de inovar ou aceitar mudanças (HACKMAN e
SUTTLE 1977 apud KANAANE 1999). Berg (2012) defende que existem três tipos de
conflitos: pessoais, interpessoais e organizacionais, conforme veremos a seguir:

Conflito pessoal: é como a pessoa lida com si mesma, são inquietações, dissonâncias pessoais
do indivíduo, e reflete num abismo entre o que se diz e faz, ou contraste entre o que se pensa e
como age. Esse tipo de conflito pode levar a determinados estados de estresse e atrito.

Conflito interpessoal: é aquele que ocorre entre indivíduos, quando duas ou mais pessoas
encaram uma situação de maneira diferente. Embora boa parte dos conflitos sejam causados
por processos organizacionais, a maioria dos atritos e desavenças são, no entanto, de origem
interpessoal, o que as torna mais difíceis de se lidar. Podem existir ainda dentro dos conflitos
interpessoais, o intragrupal (divergência numa mesma área, setor etc.), e intergrupal (dissensão
entre áreas, setores diferentes).

Conflito organizacional: esse tipo de conflito não é fundamentado em sistema de princípios e

valores pessoais, e sim do resultado das dinâmicas organizacionais em constante mudança,
muitas delas externas à empresa. Chiavenato (2004) afirma ainda que o conflito pode ocorrer
em vários níveis de gravidade, conforme segue a seguir.

Conflito percebido: é quando as partes percebem e compreendem que o conflito existe, pois
sentem que seus objetivos são diferentes dos objetivos dos outros e que existem oportunidades
de interferência ou bloqueio. É chamado de conflito latente.

Conflito experienciado: é quando o conflito provoca sentimentos de hostilidade, raiva, medo,

descrédito entre uma parte e outra. É chamado de conflito velado, pois não é manifestado
externamente com clareza.

Conflito manifestado: é quando o conflito é expresso através de comportamento de

interferência ativa ou passiva, por ao menos uma das partes. É chamado conflito aberto. “O
conflito é inevitável, o administrador precisa conhecer a respeito de suas possíveis soluções ou
resoluções. A solução de um conflito passa quase sempre pelo exame das condições que o
provocaram” (CHIAVENATO, 2004, p. 416). Com base no conhecimento dos tipos de
conflitos na organização, o gestor conseguirá agir com facilidade a fim de tomar a decisão certa
para o bem-estar da empresa, 6 proporcionando clima positivo para os colaboradores com
ausência da injustiça e descontentamento dos funcionários.

7
 5.1. Gestão de conflitos

A gestão de conflitos consiste assim na escolha e implementação de estratégias mais adequadas

para se lidar com cada tipo de situação conflituosa.

O papel do gestor é fundamental nesta questão da gestão de conflitos, pois este tem a função de
regulação dos conflitos, transformando a competição num estímulo saudável entre
colaboradores, tem a função também de integrar as diferenças tornando-as fontes de
enriquecimento e de criar desacordos úteis que contribuam para a evolução de ideias.

A gestão de conflitos abarca o diagnóstico do problema, o envolvimento na procura de

soluções, a negociação de interesses e a resolução e decisão. As estratégias de solução passam
pelo evitamento ou supressão/fuga, pela desativação ou remediação/adiamento, pela
acomodação ou cedência/apaziguamento, pelo confronto ou compromisso/ganhar e perder e
pela colaboração ou assertividade.

O papel do gestor é de promover a coesão dos indivíduos na organização, de forma a agirem

como uma equipa com o fim da concretização dos objetivos formais da organização. Deve
assim coordenar e equilibrar os interesses dos membros da organização.

Agora iremos analisar os conflitos, as suas causas e estratégias de solução, os estilos de gestão
de conflitos, as atitudes e comportamentos que o gestor adota no papel de gestor de conflitos.
Analisou-se a atuação do gestor como um negociador, mostrando que, apesar de ser parte
interessada, terá condições de intervir adequadamente utilizando métodos apropriados.

O autor Fraga (1993) enuncia as estratégias e técnicas para resolver o conflito de forma positiva
e profissional. Estas estratégias passam também pela própria pessoa, isto é, ser objetiva e calma
em situações de stress e conseguir distinguir as pessoas dos problemas e as personalidades das
questões.

Conclui-se que quando ocorrem conflitos numa organização, sejam eles relacionados com o
trabalho, negociações com fornecedores e clientes ou entre setores e pessoas, o importante é o
gestor ter a perceção do conflito e agir sobre ele na tentativa da sua resolução, pois um conflito
não-administrado pode voltar com mais força e, tornar-se um retrocesso para a organização ou
equipa envolvida. É fundamental que o gestor solucione o conflito e transforme as diferenças
em resolução dos problemas, contribuindo para o crescimento e desenvolvimento pessoal e

8
organizacional dos envolvidos. Para alcançar este objetivo o gestor precisa ter ou desenvolver
habilidades pessoais de comunicação e relacionamento interpessoal. Estas habilidades são:
congruência, assertividade, empatia, neutralidade, saber ouvir, perguntar. É possível a partir
destas ideias entender que não basta conhecer as técnicas para gerir o conflito e estar preparado
tecnicamente, é preciso somar a técnica à competência interpessoal (Alves, Paula & Morischi,
2006).

A gestão de conflitos efetuada de forma eficaz traz resultados positivos a uma organização e
aos respetivos colaboradores. Auxiliando a gestão de conflitos com a satisfação dos
trabalhadores, será a melhor forma de as organizações da atualidade progredirem, se
desenvolverem num mercado competitivo e globalizado.

5.2. Vantangens e desvantangens dos conflitos nas organizações

O conflito nem sempre é funcional, ou seja, nem sempre apoia os objetivos do grupo e melhora
o seu desempenho. Desta forma, o conflito disfuncional ou desnecessário, além do desgaste que
gera algumas vezes, pode ser evitado se a organização oferecer as condições adequadas para as
pessoas que nela trabalham (Beck, 2009 citando Likert, 1979). 37 Segundo Chiavenato (2002,
citado por Beck, 2009, p. 19), o conflito construtivo ou funcional “desperta os sentimentos,
estimula energias, fortalece sentimentos de identidades com os objectivos e interesses, chama
atenção para os problemas e testa a forma como são ajustadas as diferenças entre as partes
envolvidas”. Por seu lado, o conflito destrutivo ou disfuncional desperta aos envolvidos um
sentimento de frustração, hostilidade e ansiedade, estimulando o bloqueio das atividades e
acaba por desviar as energias para o conflito. Neste caso ganhar a disputa torna-se mais
importante que resolver a divergência com eficácia. Portanto, o Conflito é construtivo ou
positivo quando contribui para melhorar a qualidade das decisões, quando estimula a
criatividade e a inovação, encoraja o interesse e a curiosidade entre os membros o grupo,
fornece um meio para as tensões serem libertadas e cria um ambiente de auto-avaliação e
mudança. O que se tem verificado é que os trabalhadores tendem a dar o seu melhor quando
existe companheirismo e amizade (cooperação) no local de trabalho.

Desta forma, os conflitos quando existem na organização trazem efeitos negativos se forem
negados, não percecionados ou ignorados, pois voltarão a aparecer, mas trazem efeitos positivos

9
e produtivos se forem percecionados e solucionados pelas partes envolvidas nesse conflito,
fomentando a comunicação intergrupal, a compreensão mútua, a cooperação intragrupal, a
mudança, criar maior aceitação de decisões, incrementar os níveis de trabalho. Conclui-se que
os conflitos, na verdade, não são maus. O que é fundamental é orientar os conflitos para
conflitos construtivos em vez de negativos. As chefias devem e necessitam de gerir conflitos,
de forma a produzir bons resultados em vez de um ambiente de trabalho globarizado.

5.3. Vantangens
➢ Permite clarificar os assuntos. Fomenta a compreensão dos argumentos da contraparte.
➢ É um antídoto contra o pensamento grupal.
➢ Permite reconhecer problemas ignorados.
➢ Permite que os méritos das diferentes ideias, propostas e argumentos sejam testados.
➢ Conduz a novas abordagens ao problema, permitindo resolver desacordos e conflitos de
longa data.
➢ Facilita a partilha de pontos de vista e a compreensão dos valores e objetivos da
contraparte.
➢ Pode induzir a motivação e a energia necessárias à melhor execução das tarefas.
➢ Gerando diversidade de pontos de vista, aumenta a probabilidade de surgirem ideias e
soluções criativas e inovadoras para os problemas gerados pela turbulência ambiental.
➢ Cada pessoa ou grupo adquire maior compreensão da sua própria posição na discussão
(é forçada a articular os seus pontos de vista e a descortinar os argumentos que a
suportem).
➢ Facilita a inovação, a mudança e a adaptação. iatividade, entre outros, contribuindo para
um melhor desempenho dos colaboradores, dos grupos e da organização.

5.4. Desvantangens
➢ Destrói a moral dos grupos e organizações.
➢ Induz cada adversário a fazer atribuições hostis ao outro.
➢ Aumenta os níveis de tensão e stress, podendo suscitar problemas de saúde (física e
psicológica).
➢ Polariza os grupos e os indivíduos, aprofunda e dilata as diferenças.
➢ Obstrui a cooperação.
10
 ➢ Empobrece o processo de coordenação do trabalho.
➢ Suscita comportamentos retaliatórios e irresponsáveis.
➢ Cria suspeições, desconfianças e estereótipos negativos.
➢ Toma a organização numa “arena política completa”.
➢ Gera um clima “paranoico”.
➢ Suscita distorção na comunicação.
➢ Gera um clima caracterizado pela orientação de soma-zero.
➢ Arruína a carreira de algumas pessoas.
➢ Aumenta os níveis de absentismo e turnover.
➢ Reduz o empenhamento organizacional.

6. Mediação de conflitos nas organizações

A resolução de conflitos apresenta-se como uma parte bastante importante nesta matéria da
gestão de conflitos e consiste na cessação do conflito através do acordo entre as partes
envolvidas, satisfazendo os objetivos ou eliminando as causas que levaram ao conflito.
Relativamente às estratégias de gestão de conflitos, temos que demarcar duas fases, uma até
aos anos 60 em que estas estratégias eram percecionadas numa lógica unidimensional e outra
fase mais recente em que a logica é bidimensional (Dimas et al., 2005). Existem vários estilos
de comportamentos com que uma pessoa ou grupo pode lidar com o conflito. Estes estilos
denominam-se “estratégias básicas para gerir uma situação em que as partes consideram os seus
interesses como incompatíveis” (McIntyre, 2007, p. 299). Para Dimas e colaboradores (2005)
as estratégias de gestão de conflitos podem ser definidas aos níveis interpessoal (reações
individuais a factos divergentes) e intragrupal (reações de membros de um grupo).

Thomas (1976, citado por Dimas et al., 2005) defende a assertividade e a cooperação como as
estratégias básicas, as quais dão origem a cinco estilos de gestão de conflitos, nomeadamente;

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 ➢ - Competitividade (assertividade e não cooperação);
➢ - Colaboração (assertividade e cooperação);
➢ - Evitamento (não assertividade e não cooperação);
➢ - Acomodação (não assertividade e cooperação);
➢ - Compromisso (misto de assertividade e de cooperação).

Nesta linha de pensamento, surge também Rahim e Bonoma (1979, citados por Dimas et al.,
2005) que distinguem as dimensões “preocupação consigo”, na qual o indivíduo procura
satisfazer os seus objetivos e “preocupação com os outros”, na qual o indivíduo procura
satisfazer os objetivos dos outros.

1) Estilo “Integração” tem como finalidade encontrar uma solução benéfica para ambas
as partes, através da partilha de informação. Para isso é fundamental que se sigam duas
fases (Prein, 1976, citado por Rahim, 1992): a fase da confrontação onde as partes
exploram as diferentes formas de percecionar o problema, falam abertamente sobre as
divergências e procuram as causas dos conflitos; e a fase da resolução do problema onde
as partes procuram soluções adequadas aos interesses envolvidos;

2) Estilo “Acomodação” tem como finalidade a satisfação dos objetivos de uma parte.
Consiste na tentativa de satisfazer os interesses do outro, negligenciando os próprios, a parte
que adota este estilo sai sacrificada e prejudicada;

3) Estilo “Dominar” tem como finalidade a estratégia de ganhar-perder, em que os

objetivos de uma parte são considerados prioritários perante os da outra parte, sendo
extremamente difícil chegar-se a uma solução mútua;

4) Estilo “Evitamento” tem como finalidade a fuga ou negação do conflito, um meio de

adiamento da resolução do conflito ou até um meio de fuga perante uma situação
ameaçadora;

12
 5) Estilo “Compromisso” tem como finalidade procurar uma solução aceitável para ambas
as partes, sendo que cada uma das partes abdica de algo. Representa a tentativa de satisfazer,
moderada, mas incompletamente, os interesses de ambas as partes. Daí pode resultar uma
busca parcial de um objetivo.

Evidencia-se, através de vários estudos, que o estilo mais utilizado é a Integração e o menos
utilizado é o Evitamento.

O estilo integração é visto como a melhor forma de gerir o conflito construtivamente, estimula
a criatividade e beneficia as partes envolvidas. No entanto, existem autores que contrariam esta
versão e designam que o melhor estilo a adotar numas situações pode não ser nas outras, desta
forma devese analisar as condições para as quais cada estilo é apropriado.

De um modo geral, o estilo de gestão de conflitos colaboração é o modo mais construtivo de

gerir o conflito, uma vez que facilita a exposição das expectativas individuais, estimula a
criatividade e beneficia os intervenientes na interação, em oposição ao uso de um estilo de
competição ou dominação que acaba por resultar em níveis de eficácia reduzidos, Fischer
(1981).

Os estilos compromisso e integração são mais apropriados para assuntos estratégicos enquanto
os restantes estilos serão mais adequados para lidar com problemas do quotidiano Rahim,
(1985). Perante cada tipo de conflito as partes envolvidas vão assumir estratégias, as quais vão
orientar a forma como vão lidar com os conflitos, mas à medida que se vai caminhando no
sentido da resolução de conflitos estas estratégias poderão mudar, como refere McIntyre (2007,
p. 298).

De acordo com a estratégia adoptada e uma vez que começa o conflito, haverá um dos quatro
resultados possíveis:

1) uma parte ganha, e o rival perde;

2) o rival é que ganha, e a outra parte perde;

3) chega-se a um compromisso e ambas as partes perdem até a um certo ponto para ganharem
noutros;

4) ambas as partes procuram uma solução integrativa em que cada parte acaba por ganhar”
(McIntyre, 2007, cita os autores Caetano & Vala, 2002; Rahim, 1991).
13
De acordo com o resultado obtido no final do conflito, as estratégias que permitem enfrentar
um desafio podem ser classificadas em “Ganhar-Perder”, “Perder-Perder” e “Ganhar-Ganhar”.
Ou seja, segundo Almeida (1995), existem estes três tipos de resoluções ou soluções possíveis
para o conflito.

Na estratégia “Ganhar-Perder”, uma das partes alcança o objetivo pretendido e a outra não,
uma das partes é mais poderosa que a outra e através do seu poder impõe-se à outra, ou seja,
uma ganha a outra perde. A longo prazo, esta estratégia acaba por enfraquecer a autoridade e
pode criar sentimentos de vingança ou ressentimentos, produzindo maus resultados. Por
exemplo, na parte que ganha existe um sentimento de vitória, um reforço da autoestima, na
parte que perde cria-se um sentimento de contrariedade.

Por conseguinte, podem ficar com ressentimentos relativamente ao resultado alcançado, e poder
influenciar ou dificultar as futuras negociações (Chiavenato, 1999; Caetano; Vala, 2002, citados
por Beck, 2009, p. 23).

Na “Perder-Perder”, os indivíduos em conflito estão mais empenhados em impedir que o

outro ganhe do que em encontrar uma solução eficaz para o problema. Pode haver cedência
entre as partes e a resolução final não está de acordo com nenhuma das posições. Nenhuma das
partes envolvidas no conflito é beneficiada quando se recorre a esta estratégia, logo nenhuma
se pode considerar vencedora.

Por último, a estratégia “Ganhar-Ganhar” implica que as partes envolvidas confrontem os

seus pontos de vista e estejam dispostas a resolver as suas diferenças. Deve permanecer uma
comunicação aberta, tal como a sensibilidade quer em relação às diferenças como às
semelhanças, uma atitude de confiança, tal como uma complementaridade de esforços nas
resoluções das questões. Ou seja, procura-se em conjunto identificar as melhores hipóteses para
solucionar o conflito e atingir os objetivos de ambas as partes. Esta técnica permite criar um
clima de confiança, de compreensão e de respeito mútuo entre todas as partes implicadas no
conflito.

Chiavenato (2002, citado por Beck, 2009, pp. 23-24) afirma que nas duas primeiras formas
(“Ganhar-Perder”, “Perder-Perder”) de solucionar o conflito geralmente este terá uma
continuidade, pois quando as partes percebem que não atingiram os seus objetivos, retomam ao
conflito de forma a tentarem ganhar. Já no caso da última (“Ganhar-Ganhar”), o ciclo de
continuidade é interrompido e a ocorrência de novos conflitos tem uma fraca probabilidade de

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voltar ocorrer. Segundo o autor Estanqueiro (1992) existem três estratégias na resolução de
conflitos, nomeadamente a fuga, o ataque e o diálogo. A fuga e o ataque acontecem num clima
de competição (ganhar-perder), no qual uma das partes ganha e a outra perde. Estas duas
estratégias são enganadoras, pois não resolvem o conflito. Enquanto a fuga cria o sentimento
de ansiedade, o ataque provoca o ressentimento, a vingança.

No caso do diálogo, cria-se um clima de cooperação (ganhar-ganhar) no qual ambas as partes

ganham, logo garante o sucesso na resolução dos conflitos.

As consequências deste estilo podem ser negativas, Competição Celebração Compromisso

Evitação Acomodação Cooperação Afirmação pois as razões do conflito permanecem as
mesmas podendo voltar no futuro e mais forte. O indivíduo ignora ou negligencia os interesses
de ambas as partes.

• Estilo de acomodação: significa cedência e apaziguamento, acalma o conflito, atenua a

situação. Consiste em resolver os pontos menores de discordância e, por conseguinte, deixam
os problemas maiores para frente. Funciona quando as pessoas sabem o que não está certo ou
que a harmonia é essencial.

Estilo competitivo: utiliza a autoridade que reflete forte assertividade para impor o seu próprio
interesse. É a atitude de confronto e de dominação. Uma das partes ganha à custa da outra, o
que gera grandes possibilidades de futuros conflitos da mesma natureza e ainda mais fortes.
Reflete a tentativa de satisfazer os próprios interesses à custa dos interesses do outro, ou seja, o
indivíduo tenta alcançar os seus objetivos sacrificando os do adversário, ou tenta convencer a
outra parte de que o seu julgamento é correto (Rego, 1998).

• Estilo de compromisso: consiste em ganhar e perder, discute e ataca, deita a pessoa abaixo
e culpabiliza. Quando cada parte aceita ganhos e perdas na solução e os componentes têm iguais
poderes e ambos os lados querem reduzir as diferenças ou quando as pessoas precisam chegar
a uma solução temporária. Nenhuma parte fica satisfeita e os antecedentes para futuros conflitos
ficam mantidos. Tenta satisfazer moderadamente os interesses de ambas as partes.

• Estilo de colaboração: significa assertividade, enfrentar o conflito e tentar resolvê-lo. Ambas

as partes ganham, enquanto utiliza a negociação e o consenso para reduzir diferenças.

Tende a dissolver as diferenças entre os envolvidos, onde os assuntos são discutidos e ouvidos
dando atenção ao necessário para benefício mútuo. É o meio mais eficaz de resolução de
conflito, mas também é o que exige o mais alto grau de profissionalismo dos envolvidos.
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Estes autores (Henriques & Santos) revelam o lado positivo de cada estilo de gestão de
conflitos.

✓ O estilo "Evitar", tal como já referido, consiste em tentar evitar a existência de

conflitos. Este estilo apesar de parecer pouco interessante revela-se positivo quando os
assuntos são pouco significantes, quando existe falta de informação pelo que não
convém tomar certas atitudes que podem-se revelar erradas, quando a falta de poder que
temos não possibilita que a nossa posição seja tida em consideração e quando existe
outro indivíduo que consegue resolver melhor este problema.
✓ O estilo "Calmo" permite a existência de conflitos, mas sem haver grandes discussões
sobre o assunto. Quando o conflito se torna um pouco mais elevado, facilmente desiste
da sua posição. Este estilo é positivo quando existe uma carga emocional e harmonia
elevada entre as partes envolvidas, quando o conflito existente se basear na
personalidade de cada um e não nos objetivos ou meios utilizados.
✓ O estilo "Ditador" funciona à base da ditadura, pois independentemente da opinião dos
outros envolvidos, o "Ditador" tem de "vencer" sempre. Parecendo um estilo totalmente
a reprovar, existem situações onde este estilo é positivo quando a emergência da
situação em que nos encontramos implica uma ação imediata. É necessário tomar
medidas pouco populares que vão contra a posição dos outros elementos, as
consequências de uma "derrota" são muito elevadas.
✓ O estilo "Compromisso" difere do estilo "Ditador" pelo facto de permitir que exista
um compromisso entre o que pretendemos e o que os outros pretendem. Este estilo é
positivo quando a existência de um acordo é preferível a este não existir, quando não
será possível levar avante a nossa posição pois sabemos que

não nos é possível ganhar e quando os pontos de vista existentes são muito diferentes.
✓ O estilo "Colaborativo" consiste em colaborar, tenta-se chegar a um acordo comum
entre todos que minimize as perdas para todas as partes envolvidas. Este estilo é positivo
quando o objetivo é o mesmo e apenas existe uma divergência na forma como o obter,
existe necessidade de se obter um consenso e a solução a que devemos chegar necessita
de ter qualidade.

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Mas, apesar de parecer muito nobre, existem algumas situações que não se devem
resolver com base neste método, nomeadamente quando o tempo que dispomos é muito
curto, não permitindo grandes debates, existe a possibilidade de aparecerem aspetos
negativos de elementos do grupo, a tomada de uma ação desse tipo seria mal vista pela
empresa caso se tratasse de uma empresa cuja gestão se baseasse em métodos antigos.

17
 7. Conclusão

O presente estudo foi desenvolvido com o objetivo de compreender se os estilos de gestão de

conflitos adotados teriam relação causal nas dimensões da satisfação no trabalho. Foi também
aspiração analisar os estilos de gestão de conflitos e as dimensões da satisfação no trabalho e
estimar a influência de variáveis sociodemográficas e profissionais na adoção das estratégias
de resolução de conflitos e nas dimensões de satisfação no trabalho. Neste estudo procurou-se
investigar os possíveis impactos dos estilos de gestão de conflitos utilizados pelos
colaboradores na satisfação no trabalho dos mesmos. Não obstante as dificuldades que se
impuseram ao longo do caminho na realização deste trabalho e alguma falta de cooperação
entre alguns profissionais da área de Recursos Humanos, cremos poder afirmar que atingimos
as finalidades propostas de forma positiva. O conflito, como definido anteriormente, a
divergência de interesse, deve ser percecionado como algo natural e incontornável. Este contém
enormes virtualidades no que respeita ao fomento da criatividade e inovação. Os problemas que
advém do conflito ou os conflitos disfuncionais não resultam do conflito em si, mas da forma
como é gerido pelas chefias e outros intervenientes. Sendo o conflito inevitável, o grande
desafio é saber lidar com ele. A causa do conflito é proveniente da divergência de interesses e
a finalidade da gestão do conflitos não é “esquecer” ou fazer desaparecer essa causa, mas sim
resolvelo e soluciona-lo, pois ao “esquecer” ou ao deixar passar em vão, adia-se o conflito e a
sua resolução, criando uma negação do conflito, de imposição de soluções. O objetivo da
resolução de conflitos deve consistir na obtenção de um acordo entre as partes envolvidas, o
qual estabelece as condições pelas quais vão articular comportamentos. Ou seja, o objetivo
desta resolução não é chegar ao consenso no sentido da igualdade do modo de pensar sobre o
assunto em causa, mas sim chegar a um acordo. Destaca-se que podem ser utilizados cinco
estilos de lidar com o conflito, consoante as situações. Estes estilos são designados como
estratégias básicas para gerir os conflitos, são estilos de comportamentos que uma pessoa ou
grupo pode utilizar para lidar com o conflito. Tentamos neste estudo fornecer os conhecimentos
básicos de algumas das estratégias para uma eficaz gestão de conflitos num contexto
organizacional.

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 8. Referência bibliográfica

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