XVII SEMEAD outubro de 2014

  Seminários em Administração ISSN 2177-3866

CARACTERIZAÇÃO DA GESTÃO DE MARKETING EM CLUBES DE

FUTEBOL: UM ESTUDO DE CASO NO INTERIOR DE SÃO PAULO
 

SHEILA FARIAS ALVES GARCIA

Universidade Estadual Paulista Júlio de Mesquita Filho
sfagarcia_2@yahoo.com.br
 
GUSTAVO BARBIERI LIMA
USP - Universidade de São Paulo
barbieri.lima@yahoo.com.br
 
LESLEY CARINA DO LAGO ATTADIA GALLI
UNESP
lesleyattadia@uol.com.br
 

 
ÁREA TEMÁTICA: MARKETING

CARACTERIZAÇÃO DA GESTÃO DE MARKETING EM CLUBES DE FUTEBOL:

UM ESTUDO DE CASO NO INTERIOR DE SÃO PAULO

Resumo:
Apesar da importância econômica e social da indústria do esporte, o marketing esportivo é
uma área de estudo recente na academia, apresentando lacunas e grandes desafios. A pesquisa
exploratória, realizada para a elaboração deste artigo, demonstrou que alterações na gestão
dos clubes brasileiros, em busca de novos modelos de gestão, estão em curso. Com o objetivo
de entender o que os clubes de futebol brasileiros já estão fazendo e qual a distância que
existe entre o que praticam e o que é ditado pelas principais referências científicas de
marketing esportivo, nacionais e internacionais, realizou-se uma pesquisa qualitativa, por
meio de um estudo de caso, em um tradicional clube de futebol do interior de São Paulo: o
Botafogo Futebol Clube, da cidade de Ribeirão Preto. Os resultados revelaram pontos de
melhoria na prática gerencial para fortalecimento da marca e geração de novas fontes de
receita.
Palavras-chave: Gestão de Marketing, Marketing Esportivo, Clubes de Futebol.

Abstract:
Despite the economic and social importance of the sports industry, sports marketing is an
area of recent study at the academy, with large gaps and challenges. The exploratory
research conducted for the preparation of this article, demonstrated that changes in the
management of Brazilian clubs in search of new management models are ongoing. In order to
understand what the Brazilian football clubs are already doing and the distance that exists
between practicing and what is dictated by the main scientific references for sport, national
and international marketing, we carried out a qualitative study by through a case study in a
traditional football club from São Paulo: Botafogo Futebol Clube in the city of Ribeirão
Preto. The results revealed areas for improvement in management practice to strengthen the
brand and generating new sources of revenue.

INTRODUÇÃO
A compreensão atual do esporte não apenas como atividade de lazer e competição,
mas também como atividade econômica importante, capaz de gerar empregos, promover a
inclusão social e atuar preventivamente em relação a problemas ligados à saúde e educação
vem despertando o interesse de acadêmicos e pesquisadores pelo tema.
A importância econômica e social da indústria do esporte, nem sempre foi
acompanhada pelo desenvolvimento científico da área. A gestão e o marketing esportivos são
áreas de estudo recentes na academia, apresentando lacunas e grandes desafios.
Se ao redor do mundo o marketing esportivo encontra-se em fase introdutória, pode-se
afirmar que no Brasil ainda é embrionário. Alguns desbravadores brasileiros têm se dedicado
ao tema, com muito empenho, mas ainda são poucos. O fato de não existir periódicos
científicos específicos sobre o assunto no país é um indício da pequena produção acadêmica
brasileira.
Incrementar a produção acadêmica nacional referente ao marketing esportivo poderia
favorecer os executivos e dirigentes de clubes de futebol e demais associações esportivas da
indústria do esporte nacional a encontrar soluções que permitam explorar, de maneira
adequada e sustentável, os recursos existentes no Brasil.
A realização de grandes eventos esportivos internacionais no Brasil (os Jogos Pan-
americanos, ocorridos em 2007, a Copa do Mundo de Futebol, realizada em 2014 e os Jogos
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Olímpicos do Rio de janeiro, agendados para 2016) cria novas oportunidades para promover
pesquisas e a profissionalização da área. De fato, a pesquisa exploratória realizada para a
elaboração deste artigo, demonstrou que alterações na gestão dos grandes clubes brasileiros
estão em curso. Novos modelos de gestão estão sendo buscados pelos clubes brasileiros.
Modelos que permitam aumentar a receita dos clubes e atrair e manter torcedores fiéis. O
marketing tem um papel central nesse processo.
O país tem torcedores apaixonados em grande número e vários talentos esportivos,
sobretudo no futebol, reconhecidos internacionalmente. É preciso manter os talentos no Brasil
e oferecer produtos e serviços esportivos à altura da paixão que o esporte desperta nos
brasileiros.

2. PROBLEMA DE PESQUISA E OBJETIVO

A literatura de gestão esportiva destaca o papel atribuído à área funcional do
marketing na importante missão de realizar ações voltadas ao relacionamento dos times com
torcedores e organizações patrocinadoras, posicionando o marketing esportivo como uma
importante fonte de receita para os clubes.
O avanço científico internacional nessa área de conhecimento vem sendo
acompanhado pelo desenvolvimento da indústria do esporte, sobretudo nos times da Europa e
Estados Unidos, que se destacam no cenário internacional. Nota-se um crescimento
significativo da indústria do esporte frente a outros setores da economia, atingindo altos
patamares, especialmente na última década (FAGUNDES et al., 2012).
Já os clubes brasileiros parecem não poder contar com referências científicas em
marketing esportivo, que os auxiliem a implementar as mudanças necessárias, capazes de
posicioná-los entre os grandes clubes internacionais. Em recente pesquisa bibliográfica nos
principais periódicos e eventos científicos realizados no Brasil, na área de Administração,
entre 1994 e 2011, Fagundes et al. (2012) concluíram que foram publicados apenas 23 artigos
sobre marketing esportivo no período investigado (18 anos). Nos Estados Unidos, em apenas
um dos periódicos especializados, foram publicados 346 artigos em vinte anos. O estudo de
Fagundes et al. (2012) sugere a existência de lacuna científica na academia brasileira, situação
bem distinta da que ocorre no cenário internacional.
No Brasil há uma demanda reprimida por estudos formais sobre ações de marketing
aplicadas ao futebol voltadas para empresas interessadas em investir nesta área, por isso que
estudos e projetos voltados especificamente ao tema são importantes e viáveis (LEOCADIO,
et al., 2007).
Os principais clubes de futebol brasileiros enfrentam dificuldades para aplicar modelos
de gestão profissional, o que vem impactando negativamente seus resultados financeiros,
dificultando sua sobrevivência no mercado interno e inviabilizando sua participação no
cenário internacional (AIDAR, 2000; GURGEL, 2006).
A situação descrita acima transformou o país em celeiro e grande exportador de
atletas, já que os clubes brasileiros não conseguem manter os melhores profissionais em
atuação nos clubes locais (AIDAR, 2000; GURGEL, 2006; PRONI, 1998, 2000; SANTOS,
2002). Um indício desse fato é que nas últimas convocações, para compor a seleção brasileira
de futebol, o número de jogadores com atuação em clubes de outros países tem superado o
número dos que atuam em clubes locais.
Leoncini e Silva (2005) reafirmam a necessidade de profissionalização do futebol,
citando que fica cada vez mais evidente a importância de um posicionamento estratégico
efetivo por parte dos clubes brasileiros, que considere as forças internas e externas atuantes no
futebol, e as oportunidades e ameaças de mercado. E este novo posicionamento requer
competências essenciais e funcionais específicas para que os clubes obtenham melhores
resultados, sejam estes financeiros e/ou esportivos.
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 Gurgel (2006) afirmara à época de publicação de seu trabalho, que o futebol brasileiro
vivia um momento paradoxal: ao mesmo tempo em que, no plano internacional, era
considerado uma das grandes potências esportivas, no plano interno, encontrava-se em
péssima situação, com clubes passando por dificuldades financeiras, estádios velhos e sem
segurança, desconfortáveis e de difícil acesso, com uma bilheteria em torno de 10.000
expectadores nos espetáculos esportivos do principal campeonato brasileiro.
Levantamentos preliminares, realizados pelos autores deste artigo, permitiram a
identificação de alteração no cenário acima, que pode ser atribuída, pelo menos em parte, à
realização de grandes eventos esportivos no país, especialmente a Copa do Mundo de 2014.
Alguns dos clubes pesquisados, independentemente de sediar jogos oficiais desse certame
esportivo, tomaram a iniciativa de modernizar as suas instalações e transformá-las em arenas
multiuso, como é o caso do Grêmio Foot-Ball Porto Alegrense que inaugurou a sua nova
arena esportiva no final de 2012. Também a Sociedade Esportiva Palmeiras está
transformando o seu antigo estádio em uma moderna arena multiuso, com inauguração
inicialmente prevista para 2013 e adiada para 2015.
Outra ação já identificada foi a contratação de profissionais especializados para dirigir
o departamento de marketing dos clubes brasileiros, a exemplo do que já acontece nos clubes
europeus, ampliando sua fonte de receita, o que permite, inclusive, a manutenção ou o retorno
de alguns dos melhores atletas para os times nacionais.
Foram encontradas, também, algumas propostas de alteração dos estatutos de algumas
associações esportivas e culturais com a finalidade de definir as funções a serem exercidas
pelos dirigentes eleitos, de modo a concentrar as ações administrativas em profissionais
especializados em gestão esportiva contratados para exercer até mesmo o cargo de Presidente,
o que pode ser indício de uma preocupação em separar a administração dos times de futebol
profissional da propriedade do clube.
Contar com uma boa estrutura e bons profissionais é um bom começo, mas não
garante o sucesso. É necessário definir um modelo de gestão de marketing, adequado às
características do mercado. Diante dessa constatação pode-se pressupor que seria importante
aparelhar os clubes brasileiros para que pudessem melhorar sua atuação mercadológica e, por
conseguinte, seu posicionamento no mercado esportivo, nacional e internacional. Resta saber
qual a melhor forma de fazê-lo? Como os clubes devem se preparar? O primeiro passo é
entender o que os clubes brasileiros já estão fazendo e qual a distância que existe entre o que
praticam e o que é ditado pelas principais referências científicas internacionais. Diante dessas
reflexões, definiu-se o seguinte problema de pesquisa: Como estratégias e técnicas de
marketing esportivo vêm sendo utilizadas por tradicionais clubes de futebol brasileiros?
O objetivo central deste artigo foi descrever as ações de marketing praticadas por um
clube tradicional do interior paulista, classificando-as de acordo com a literatura pesquisada
sobre marketing esportivo, de modo a identificar os pontos fortes e fracos do modelo de
gestão de marketing adotado pelo clube, frente às principais referências teóricas.

3. REVISÃO BIBLIOGRÁFICA
3.1 Marketing Esportivo
Segundo Fagundes et al. (2012) a importância da indústria esportiva na economia
mundial só atingiu os patamares atuais devido ao consumo dos produtos e serviços
relacionados a essa indústria e, não apenas aos espetáculos esportivos. Assim, o marketing,
responsável pela inovação na captação de recursos no mercado esportivo, surge como um dos
pilares dessa transformação (Pozzi,1998).
A literatura internacional de marketing esportivo, apesar de recente, apresenta uma
significativa evolução nos últimos vinte anos. Os trabalhos publicados na área apontam para
uma expansão do foco estratégico de marketing e inclusão de sofisticadas técnicas para
3
trabalhar processos de segmentação e branding, de modo a interferir positivamente na
lealdade de torcedores às marcas de seus times favoritos e no consumo de produtos e serviços
relacionados a elas (LOUGH; BRANN, 2011; REIN, KOTLER, SHIELDS, 2008).
Há alguns periódicos internacionais que discutem a gestão de marketing esportivo há
algum tempo, com exclusividade: Sport Marketing Quaterly (SMQ), Sports Marketing (SP),
Journal of Sport Management (JSM), Journal of Sport Economics (JSE), International
Journal of Sport Management (IJSM), International Journal of Sports Marketing and
Sponsorship (IJSMS), Sport Manegement Review (SMR), Journal of Legal Aspects of Sport
(JLAS).
A revista Sport Marketing Quaterly (SMQ) se destaca por ter sido a pioneira e pelo
reconhecimento acadêmico que desfruta. Desde 1992, lança artigos sobre o marketing
esportivo e a gestão de esportes, e foi apontada desde o início como a primeira publicação a
tentar estabelecer uma ponte entre o conhecimento acadêmico e a prática profissional do
marketing esportivo. Em sua comemoração de 20 anos de pesquisas, foram publicados dois
artigos analisando a evolução do campo de estudo, o marketing esportivo, através dos artigos
publicados na revista. Tais artigos serão comentados a seguir.
Em um dos artigos faz-se uma análise do conteúdo publicado nos vinte primeiros anos
da revista. Segundo os autores (PEETZ; REAMS, 2011) durante o período, 76 temas foram
discutidos e 346 artigos incluídos na análise, totalizando 3.098 páginas sobre o assunto. Todos
esses artigos foram analisados e categorizados em relação aos conteúdos específicos
componentes do marketing esportivo, utilizando o artigo de Pitts e Sotlar (2007). Os
resultados apontam que os Estados Unidos se destacam como o país que mais publicou na
revista. Ainda que o fato da revista ser americana possa favorecer a publicação de artigos de
pesquisadores americanos, os dados sugerem que os E.U.A. têm se destacado nesse campo de
pesquisa, pois foi o primeiro país a editar um periódico com dedicação exclusiva ao tema.
A análise dos resultados sugere uma predominância dos aspectos estratégicos do
marketing (Análise dos espectadores, Análise dos Participantes, Análise dos espectadores e
dos participantes e Pesquisas de Marketing, Estratégias de Marketing, Segmentação e Missão
da Empresa) que somados correspondem a 82% das publicações, em detrimento dos
elementos do marketing mix (Produto, Preço, Praça e Promoção) que representaram apenas
6% de todos os artigos publicados. O tema mais estudado foi a ‘Análise dos espectadores’,
com 115 publicações nesta área, o que corresponde a 33,2% do total. Na sequência, os estudos
ligados à pesquisa de marketing somam 88 artigos, ou 25,4% do total.
No segundo artigo publicado em comemoração ao vigésimo aniversário da Revista
SMQ, os autores fizeram uma análise da publicação e elegeram os 20 melhores artigos dos
primeiros vinte anos da revista. Os autores do artigo, Brann (primeiro Editor-Chefe da revista)
e Lough (Editor-Chefe à época da publicação do artigo) contaram com a ajuda de todo o staff
editorial que participou da revista desde 1992 até 2011, para escolher os artigos mais
relevantes. O critério que norteou o trabalho de seleção foi o propósito de oferecer aos leitores
um panorama amplo da evolução da pesquisa em marketing esportivo no período estudado
(LOUGH, BRANN, 2011).
Nota-se que na lista há uma diversidade de abordagens entre os artigos selecionados:
há os que buscaram aprofundar a discussão teórica sobre a definição de marketing esportivo,
outros focam no comportamento de torcedores e praticantes (envolvendo aspectos de
segmentação, posicionamento, motivação, lealdade), há os que se concentraram em estudar o
mercado esportivo sob o ponto de vista da gestão, envolvendo a competitividade, os
patrocínios, aspectos éticos e legais. Destaca-se que em 1999 foi publicado um artigo sobre
brand equity, que se constituiu em uma grande contribuição à expansão do foco estratégico do
marketing esportivo, incluindo a construção e gestão de marcas fortes. Segundo Lough e

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Brann (2011), esse artigo gerou uma grande repercussão, tanto na academia, quanto no
mercado profissional.
Outro destaque foi dado ao trabalho de Mahony, Madrigal e Howard (2000), que
desenvolveram uma escala para segmentação do torcedor, baseada no construto ‘lealdade’. Os
autores foram os primeiros a oferecer uma ferramenta prática para a segmentação do mercado
com base na lealdade, o que possibilitou também, com base na mesma escala, a elaboração de
estratégias para desenvolver a lealdade de torcedores.
Outro artigo destacado foi o trabalho de Fullerton e Merz (2008), considerado um
artigo seminal, em que os autores, com base em extensa revisão bibliográfica, construíram
uma ampla estrutura conceitual, buscando integrar as várias facetas das múltiplas definições
do marketing esportivo.
A análise dos artigos de marketing esportivo publicados no Brasil apresenta resultado
diferente do que foi relatado até aqui. Analisando os principais periódicos e eventos
científicos brasileiros, na área de Administração, Fagundes et al. (2012) constataram a
pequena quantidade de produção acadêmica: foram publicados apenas 23 artigos sobre
marketing esportivo no período de 1994 a 2011 (18 anos). A maior parte (65%) foi produzida
a partir de 2005. A maioria dos artigos foi publicada em eventos (74%) e não em periódicos, o
que pode indicar falta de amadurecimento das pesquisas nessa área, uma vez que trabalhos
publicados em eventos científicos são tidos como estudos iniciais ou em construção.
Corroborando a constatação anterior, notou-se que a maioria dos artigos (74,%)
constituiu-se de estudo exploratório, em busca da construção mais consistente do constructo
‘marketing esportivo’ na academia brasileira. Tais fatos sugerem que o interesse pelo tema é
recente, embrionário e carente de consolidação científica. Segundo os autores, um dos fatores
que pode influenciar a pequena produção científica é a ausência de periódicos específicos
sobre o assunto no país.
Outro fato que foi destacado pelos autores é que 85% dos trabalhos acadêmicos
apreciados foram desenvolvidos em instituições de ensino localizadas nas regiões sudeste e
sul do país, mesmas regiões que concentram os eventos esportivos mais significativos e as
equipes esportivas mais competitivas em termos nacionais (FAGUNDES et al., 2012).
A revisão teórica realizada para a elaboração deste artigo permitiu identificar os
aspectos teóricos que nortearão a investigação. Tais aspectos serão resumidos a seguir.
O termo “marketing esportivo” se desenvolveu em duas frentes: o marketing do
esporte (marketing de produtos e serviços esportivos) e o marketing através do esporte
(atividades ou produtos que fazem uso do esporte como veículo promocional). Neste artigo
optou-se por tratar do marketing do esporte, isto é, a aplicação específica dos princípios e
processos do marketing a produtos de esporte (clubes, times, atletas, ligas, eventos, etc.),
portanto o marketing sob a ótica das entidades esportivas.
Nesse contexto, optou-se por usar duas perspectivas teóricas, que se complementam. A
primeira perspectiva escolhida foi apresentada na definição proposta por Pitts e Stotlar
(2002): “marketing esportivo é o processo de elaborar e implementar atividades de produção,
formação de preço, promoção e distribuição de um produto esportivo” (p.90). A segunda
perspectiva, que foi desenvolvida por Rein, Kotler e Shields (2008), apresenta o marketing
esportivo como um modelo de negócios centrado integralmente na manutenção e na satisfação
do torcedor, a fim de transformar o produto esportivo em marca de longa duração, imune a
vitórias e derrotas e capaz de se adaptar às rápidas mudanças do mercado.
Em termos de fundamentação teórica, observa-se que a primeira definição baseia-se na
Escola Gerencial do Pensamento de Marketing, enquanto que a segunda fundamenta-se na
Escola do Comportamento do Consumidor. De acordo com a pesquisa bibliográfica tais
escolas predominam nos estudos científicos ligados à área de marketing esportivo.

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 À luz do conceito de marketing do esporte, entende-se que o produto central dos
clubes esportivos é o entretenimento que fornece a seus torcedores e ao público em geral. Mas
nenhum esporte pode sobreviver no mercado atual sem agregar produtos e serviços colaterais
ao produto central. Assim, produto esportivo deve ser entendido como todos os bens e
serviços, desenvolvidos por organizações esportivas, no caso os clubes de futebol,
direcionados aos torcedores ou espectadores do esporte (ex.: jogos, eventos e competições,
serviços de lanchonetes e restaurantes, acomodações, museus e visitas guiadas, promoções,
produtos licenciados).
As principais práticas de marketing citadas na literatura de marketing esportivo
compreendem a pesquisa de marketing e do comportamento do torcedor, o processo de
segmentação do mercado, o processo de diferenciação e posicionamento do produto esportivo,
a gestão do produto esportivo como marca (branding esportivo), o exercício do planejamento
e controle de marketing e as ações do marketing mix (Produto, Preço, Praça e Promoção).
De acordo com Soriano (2010) “os clubes esportivos fornecem entretenimento a seus
torcedores e ao público em geral” (p.19). Esse é o produto central. Mas de acordo com o
mesmo autor, alguns clubes conseguem desenvolver uma carga emocional muito superior e
uma grande capacidade de representação social. Outra especificidade citada é que os clubes,
diferentemente de outros produtores de entretenimento, criam uma identificação
extraordinária com seus territórios e população e são dotados de valores sociais e até políticos
(SORIANO, 2010).
Assim, passa a ser uma das preocupações dos clubes, a criação e manutenção de uma
marca, forte e ativa, que capte a atenção dos torcedores e os fidelize através de programas de
sócios torcedores e outros produtos colaterais, a fim de capitalizar a identificação do torcedor
com o clube.
A indústria do esporte nos mostra que uma gestão eficaz pode levar os clubes de
futebol, a um processo de sucesso e de geração de receita, já que o que se vende são todos os
aspectos intangíveis associados a ele como a emoção, o entretenimento, o prazer de
“pertencer”, além do momento em que o torcedor pode se expressar e se concentrar em uma
diversão, que foge à rotina do seu dia-a-dia.
Para ampliar o “produto esportivo”, o clube deve criar as condições para que o
torcedor esteja sempre em contato com o time, através de revistas, entrevistas, almoço com
jogadores, prêmios exclusivos e sempre ampliando sua experiência de consumo esportivo.
Nesse sentido, o produto central – espetáculo esportivo – vem sendo ampliado e uma
gama de novos produtos e serviços colaterais vêm sendo oferecidos aos consumidores do
esporte (torcedores, fãs, atletas, participantes e praticantes de esporte, entre outros), gerando
novas fontes de receitas. Direitos de Transmissão, patrocínios e publicidade, rede de lojas,
licenciamento e franquias, entre outros. Os clubes cada vez mais precisam diversificar sua
geração de receita para depender cada vez menos de fontes já consolidadas, como arrecadação
com os jogos, por exemplo. Gómez e Opazo (2007) defendem a importância da diversificação
de produtos oferecidos como uma forma de libertar os clubes, diminuindo a pressão única por
resultados.
Historicamente, a primeira fonte de renda dos clubes baseava-se na arrecadação gerada
com os associados e na venda de ingressos para os jogos. Depois, a partir da década de 90,
houve um crescimento explosivo com a renda gerada pelos direitos de transmissão televisiva
das partidas de futebol. A gestão dos direitos audiovisuais se transformou em parte
fundamental do negócio do futebol. A partir do século XXI surgiram novas fontes de renda:
patrocínios, merchandising, turnês e partidas amistosas, além da venda de produtos com a
marca do clube (licenciamento), cabendo ao departamento de marketing gerir essas novas
áreas (SORIANO, 2010). Com base na revisão teórica, elaborou-se uma relação das principais
fontes de receita dos clubes de futebol (vide quadro 1).
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 Quadro 1: Tipologia das Fontes de Receita dos Clubes de Futebol
MERCADO NEGOCIADOR FONTE DE RECEITA

Consumidor Torcedor Bilheteria

Merchandsing
Camarotes / VIPs
Intermediário de Loterias Exploração de jogos de azar
Revenda
Emissoras de T.V. Direitos de transmissão
Intermediário Produtores de bens (produtos Licenciamento de produto
Industrial esportivos e não esportivos) Publicidade Estática (Painéis,
Tapete central, Túnel, Uniformes de
staff, Envelopamento de estádio e
assentos)
Patrocinador Oficial
Marketing (Patrocínio de Eventos /
Patrocinador Técnico Equipes)
Co-gestão

Marketing (Publicidade Estática e

Ações Promocionais) – Patrocínio
de Mídia; Naming Rights,
Patrocínio de Atletas (Endosso) e
Licenciamento
Produtor Outros clubes Negociação de jogadores
Federações
Empresas Patrocinadoras
Fonte: Elaborada pela autora com base em Aidar (2000), Kotler e Keller (2006), Fillerton e Merz
(2008), Escobar 2002.

3.2 A indústria do futebol no Brasil

Com a economia nacional consolidada, o futebol brasileiro vem vivenciando um
processo de transformação administrativa. Os dirigentes esportivos brasileiros investem mais
nos seus clubes, as cotas de TV aumentam, a publicidade nos estádios e nas camisas ganham
valores maiores e principalmente a manutenção de jogadores caros mostra como os clubes
avançaram em termos financeiros.
Segundo projeção da BDO RCS (vide figura 1) o montante gerado pelos clubes de
futebol e CBF deve atingir, em um cenário bastante realista, um volume de recursos com
patrocínio e publicidade na ordem de R$ 790 milhões em 2014. Em um cenário otimista,
baseado no aquecimento do mercado em função da Copa de 2014 no Brasil, o montante
gerado com patrocínio e publicidade pode atingir R$ 1,09 bilhão, segundo a mesma pesquisa
(BDO, 2013).

Figura 1: Projeção de receita com patrocínio e publicidade no futebol brasileiro

Fonte: BDO RCS, 2014
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 Na comparação entre o total arrecadado pelos clubes com a arrecadação da
Confederação Brasileira de Futebol (CBF), percebe-se claramente o ganho de importância dos
clubes nas receitas geradas, o que sugere um esforço desses clubes para buscar novas fontes
de receita (Figura 2).

Figura 2: Evolução das Receitas com patrocínio no futebol brasileiro

Fonte: BDO RCS, 2012
Apesar do alto investimento das empresas em patrocínios e de emissoras em cotas de
TV, as dívidas dos clubes ainda são altas. Possíveis reflexos da falta de habilidade
administrativa podem ser observados na evolução da dívida, em vinte clubes brasileiros, que
somada passou de R$ 2,13 bilhões em 2007, para R$ 4,69bilhões em 2012, representando um
crescimento de 119,8% (vide tabela 1).
O fato é que por mais que as receitas dos clubes de futebol estejam crescendo, a conta
ainda não fecha. Segundo Aidar et. al. (2002), vários clubes brasileiros, sobretudo aqueles que
receberam recursos de investidores, vêm caminhando no processo de profissionalização sem,
contudo, garantir os resultados desejados. É necessário insistir na profissionalização e buscar
novos modelos de gestão e marketing esportivo, aplicáveis à realidade brasileira. Esse foi o
propósito básico que norteou a elaboração deste artigo.
Tabela 1: Evolução da Dívida em milhares de reais - 20 Clubes de Futebol Brasileiro
Dívidas VARIAÇÃO
Clubes 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2012/2007
Atlético-MG 207562 265231 496541 527764 367592 414500 99,70
Atlético-PR -6115 12760 1322 -1481 4100 0 -100,00
Boafogo-RJ 213940 248428 317469 378196 563915 613800 186,90
Corinthians-SP 101544 97236 99821 122066 178492 177100 74,41
Coritiba-PR 50217 49757 49146 63854 110986 122800 144,54
Cruzeiro-MG 85856 93540 97746 111917 120300 143000 66,56
Figueirense-SC 8401 7431 12559 19344 27028 35600 323,76
Flamengo-RJ 271310 292295 308331 342879 355452 741700 173,38
Fluminense-RJ 275767 306149 329278 368375 404899 434900 57,71
Goiás-GO 10662 30321 49612 61615 79931 80900 658,77
Grêmio-RS 104951 122642 137318 162993 198882 187200 78,37
Guarani-SP 93072 111695 116356 123724 -100,00
Internacional-RS 121089 141181 147577 148503 197370 214000 76,73
Palmeiras-SP 59073 68327 117061 169989 245298 287200 386,18
Ponte Preta-SP 43064 59038 82981 92073 105025 138000 220,45
Portuguesa-SP 118288 117448 116907 135556 138325 135400 14,47
Santos-SP 115607 140239 181084 211764 207670 194400 68,16
São Paulo-SP 51582 58627 66298 94177 158486 199700 287,15
Vasco-RJ 119436 344732 327432 373282 386894 410000 243,28
Vitória-BA 86589 84170 -1072 4049 10441 156000 80,16
Total 2131895 2651247 3053767 3510639 3861086 4686200 119,81
Fonte: BDO 2013
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 4. METODOLOGIA
O presente artigo baseou-se em pesquisa exploratória, com abordagem qualitativa e foi
realizada por meio do método de Estudo de Caso (YIN, 2001). Não se pretendeu numerar ou
medir unidades ou categorias homogêneas, mas compreender detalhadamente as
características situacionais do fenômeno estudado, apresentadas pelos entrevistados. Utilizou-
se a análise de conteúdo como método de análise.
O fenômeno estudado foi o processo de aplicação do marketing esportivo em clubes
de futebol, portanto o clube de futebol constituiu-se na unidade de análise. Com base em
levantamento preliminar de dados secundários, decidiu-se estudar um tradicional clube de
futebol do interior paulista, o Botafogo Futebol Clube de Ribeirão Preto, em função da
facilidade de acesso às informações (amostragem por conveniência). Entre os aspectos
utilizados para a seleção do clube destacam-se: no período de 2000 a 2012, o clube disputou 8
vezes o Campeonato Paulista, num total de 13 edições; a média de jogadores revelados pelo
Botafogo que atuaram pela Seleção Brasileira em Copas é superior a muitos clubes grandes,
como Palmeiras e Atlético-MG. Ao todo foram sete convocações: Tim (1938), Baldochi
(1970), Sócrates (1982-1986), Raí (1994), Cicinho (2006) e Doni (2010).

5. ANÁLISE DOS RESULTADOS

5.1 Caracterização do Botafogo Futebol Clube de Ribeirão Preto-S.P.
As informações a seguir foram extraídas de documentos fornecidos pelo entrevistado.
O Botafogo Futebol Clube é um clube brasileiro de futebol da cidade de Ribeirão Preto,
interior de São Paulo, fundado em 12 de outubro de 1918. Atualmente (2014), disputa a Série
A1 do Campeonato Paulista, ao lado dos grandes clubes do estado.
Tabela 1 – Origem e composição da receita financeira gerada.
RANKING CBF 37o 38o 39o 188o
FONTES DE RECEITA 2009 2010 2011 2012
Co-gestão 0,0% 0,0% 0,0% 0,0%
Bilheteria* 50,0% 70,7% 26,0% 36,8%
Verbas Federativas** 11,9% 0,6% 35,3% 50,7%
Merchandising 0,0% 0,0% 0,0% 0,0%
Patrocínios*** 4,1% 20,9% 22,3% 10,9%
Exploração de jogos de azar 0,0% 0,0% 0,0% 0,0%
Publicidade em geral 7,6% 7,0% 2,9% 0,2%
Licenciamento de Produtos 0,1% 0,3% 0,0% 0,1%
Naming Rights 0,0% 0,0% 0,0% 0,0%
Negociação de jogadores 26,3% 0,0% 12,3% 0,0%
Carnê Torcedor 0,0% 0,6% 1,2% 1,3%
Total 100,0% 100,0% 100,0% 100,0%
* renda bruta de jogos e antecipação de ingressos (passaporte).
**inclui o valor referente aos direitos de transmissão, repassado ao clube pela Federação Paulista de Futebol
*** apenas os patrocínios em uniformes.
Fonte: Elaborado pelos autores com base em documento do clube.

A queda significativa da posição do clube no ranking anual da CBF, em 2012, é fruto

da mudança na forma de composição do ranking CBF (o Botafogo viveu um hiato muito
grande de uns 10 a 12 anos, em que não esteve na elite do futebol paulista, nem participou de
nenhum campeonato nacional).

9
 Observa-se que a bilheteria e as verbas federativas, (no caso, direitos de transmissão),
tradicionais fontes de receita dos clubes de futebol, ainda respondem por quase toda a renda
gerada pelo clube. Novas fontes de receita, como o licenciamento de produtos, naming rights
e o carnê torcedor ainda não oferecem recursos ao clube.
Negociação de jogadores não é uma receita frequente no clube, variando de acordo
com o desempenho dos atletas nas competições, principalmente no Campeonato Paulista Série
A1.
O time conta com três torcidas organizadas: 1) a Fiel Força Tricolor, fundada em
1992, possui um dos maiores bandeirões do Brasil, oitavo maior do mundo, medindo 135x33
metros, sendo 90% pintado. Em 2008, a FFT desfilou no carnaval de Ribeirão Preto como
bloco, celebrando os 90 anos de fundação do Botafogo. O atual presidente da torcida é o João
Paulo Piva; 2) a Associação Recreativa e Cultural Torcida Organizada "Força Jovem
Tricolor". Fundada em 1976, voltou a atuar em 2013 e já conta com cerca de 15 membros
ativos e vem crescendo cada dia mais. O Atual presidente da torcida é Jhonatan Adorni e vice
Thales dos Santos e 3) em 2011, surgiu a torcida Kamikaze Tricolor, fundada por ex
integrantes da Fiel Força Tricolor.
5.2. Gestão de Marketing Esportivo
Após a transcrição da entrevista os dados foram categorizados e analisados. Os
resultados serão apresentados e comentados a seguir. Trechos retirados da entrevista serão
apresentados entre aspas e em recuo.
Bloco 1: Inserção do marketing no modelo de gestão do clube
“O futebol demorou muito tempo para reconhecer que gestão e departamentalização eram o mínimo
necessário para uma boa administração. No Brasil esse processo foi ainda mais longo, e modelos de
gestão são todos recentes. Além disso, cada presidência ou diretoria, com intuito de "escrever" sua
história no clube, ganhando títulos a qualquer preço, toma decisões movidas pela paixão,
comprometendo o resultado financeiro do clube. [...] no Botafogo [...] este processo administrativo e
departamentalizado começou recentemente. Mas a efetivação ocorreu em maio de 2012, quando
Gustavo Assed e Rogério Barizza, assumiram o clube”.
“O processo de departamentalização foi instituído logo de início, administração, jurídico,
contabilidade, marketing, imprensa, compras, etc. O que antes era feito por poucas pessoas de
"confiança", hoje é realizado por profissionais da área, em cada setor.”
“As mudanças começaram a ser visíveis tanto no setor administrativo, quanto desportivo. Na parte
administrativa, o clube conseguiu uma profissionalização na maioria dos setores e isso reflete na parte
desportiva.”
“Além disso, o centro de treinamentos voltado para as categorias de base, faz os meninos terem uma
estrutura correta para sua evolução”. E hoje, o Botafogo Futebol Clube, possui o maior projeto de
intercâmbio do Brasil, o Botafogo Academy.”
Nota-se nos trechos de entrevista apresentados que o entrevistado relacionou o
processo de profissionalização à estrutura organizacional (departamentalização e à
contratação de profissionais especializados para as áreas administrativas). Aspectos
relacionados ao processo de gestão não foram citados. O entrevistado correlacionou os
resultados alcançados pelo time à profissionalização da administração. Outro aspecto
enfatizado, positivamente, pelo seu caráter estratégico foi a decisão da administração em
investir no centro de treinamento voltado para as categorias de base que, segundo o
entrevistado, transformou o Botafogo Academy no maior projeto de intercâmbio do Brasil.
Bloco 2: Objetivos estratégicos do clube
O entrevistado afirmou que a diretoria é responsável por definir os objetivos
estratégicos do clube, através de retrospectos de anos anteriores e planejamento para o ano
seguinte. Segundo ele, atualmente, os objetivos do clube são manter-se na primeira divisão do

10
campeonato paulista; conseguir um calendário para o ano inteiro e fortalecer a marca e o
clube formador. Nota-se que os dois primeiros são objetivos de curto prazo.
Bloco 3: Gestão e planejamento de marketing
“A Análise SWOT (pontos fortes, pontos fracos, oportunidades e ameaças), é uma das ferramentas
preferidas para alinhar os objetivos e estratégias do clube. Porém, a ferramenta só é utilizada em
lançamentos de produtos e alguns projetos específicos de marketing. É fundamental, pois assim pode-
se ter uma visão geral de todos os riscos e ganhos futuros que se pode obter”.
A declaração do entrevistado aponta para o uso restrito da Análise SWOT, pois apesar
da afirmação de preferência pela ferramenta, observa-se que seu uso ainda não está
disseminado.
“O planejamento de Marketing é realizado trimestralmente pelo departamento de marketing do clube,
de acordo com os números do ano anterior. Esse planejamento é apresentado para a diretoria e
presidência do clube, caso seja aprovado, segue para ser implementado. Pode ser refeito ou alterado
em função do parecer dos diretores e presidentes.
[...]
“O planejamento é feito de acordo com o desempenho esportivo, pois no futebol, este fator se torna
fundamental. [...] Dentro do futebol, por melhor que seja o trabalho e planejamento de marketing, o
desempenho dentro de campo é um grande diferencial; esse desempenho afeta todas as áreas
(administrativa, marketing, eventos, vendas de produtos e etc.).”
Um aspecto que chama a atenção na fala do entrevistado é a curta periodicidade do
processo de planejamento. Três meses é um prazo extremamente curto para qualquer plano de
marketing, que, em geral, costuma ser anual. Tal fato sugere um plano muito mais tático e
reativo do que estratégico. A declaração por parte do entrevistado de que o planejamento de
ações de marketing está totalmente atrelado ao resultado das partidas disputadas é um fator
que confirma a hipótese de ação reativa em marketing. Isto é, tudo leva a crer que o marketing
apenas colhe os frutos do desempenho esportivo e que existe uma dependência, maior do que
a desejada, em relação aos resultados das partidas esportivas.
Em relação às ferramentas de comunicação além do programa semanal de televisão
(TV Botafogo) o clube se faz presente nos seguintes canais de comunicação off line: rádio
(spots semanais de jogos e campanhas), revistas (campanhas e jogos) e jornais (jogos). Em
relação às mídias sociais, segundo o entrevistado, o clube marca presença no Facebook,
Twiter e Youtube. Também trabalha com blogs, rádio online, web site da empresa e
disseminação de comunicação viral.
As ações de promoção de vendas desenvolvidas pelo clube incluem: brindes, adesivos,
exposições/sala de troféus e visitas técnicas ao estádio. Um programa de fidelização (sócio-
torcedor) está em andamento. Enquanto o programa não pode entrar em ação, em função de
questões contratuais vigentes de patrocínio firmado anteriormente, o clube criou o "carnê
torcedor" um programa de desconto para a venda antecipada de ingressos para todos os jogos
do Paulistão, denominado dentro do clube de ‘Passaporte’. A ação descrita merece destaque
pelo seu caráter estratégico, na medida em que criou uma forma de antecipar a venda e contar
com o torcedor em campo, independentemente do desempenho esportivo, o que contraria a
fala do entrevistado ao afirmar que o marketing do clube é dependente dos resultados
esportivos. Porém, o entrevistado não estabeleceu essa relação, nem destacou o aspecto
estratégico da ação.
Bloco 4: Busca de informações, relação com torcedores e resultados esportivos
O entrevistado ressaltou que 65% da região de Ribeirão Preto, estimada em três
milhões de habitantes, compõem a torcida Botafoguense. Essa informação baseia-se em
pesquisa do Datafolha, realizada há mais de cinco anos.

11
 O entrevistado ressalta que a intensidade de devoção ao clube, por parte dos
torcedores, é alta. Esclarece que, por ser um clube local, o clube desfruta da proximidade com
os torcedores da região de Ribeirão Preto, o que não ocorre com os grandes clubes paulistas.
O entrevistado afirmou que o Botafogo F.C nunca realizou qualquer tipo de pesquisa
com torcedores, nem mediu, sistematicamente, o nível de envolvimento de seus torcedores
com o time. Está no planejamento do primeiro semestre de 2014 a realização de pesquisa em
outubro do mesmo ano, com esse fim. Apesar da ausência de pesquisa, trabalha com a ideia
de uma torcida fiel e altamente envolvida com o time. Além da pesquisa Datafolha, baseia-se
em indícios, como o fato de contar com mais de 80 mil curtidas no Facebook, para tal
suposição.
Referente à frequência na arena, afirma-se que no Campeonato Paulista de 2013 e
2014 o Botafogo teve uma média de quase cinco mil torcedores e o retorno é específico por
jogo.
O Botafogo F.C. realiza esforços para atrair novos torcedores por meio de eventos e
promoções na cidade. Com foco no segmento infantil, realiza visitas semanais em colégios e
instituições carentes, visando explanar a respeito da estrutura e história do clube.
Além das partidas de futebol, o clube oferece outros produtos ao mercado, como o
Botafogo Challengers (Futebol Americano); o Ciclismo Botafogo e o Botafogo Runners. Há
também uma linha de produtos licenciados com a marca Botafogo, vendidos na Boutique do
Botafogo FC, loja oficial do clube.

CONCLUSÃO
Como método qualitativo o estudo de caso não permite que os resultados sejam
generalizados. Mas permite que se levantem aspectos a serem estudadas em amostras mais
robustas. O clube analisado neste estudo de caso conta com um processo em andamento de
profissionalização de sua gestão. Vários aspectos desse processo, em relação ao departamento
de marketing, foram estudados.
Verificou-se que o clube priorizou a estrutura (departamentalização e contratação de
profissionais) em detrimento dos processos. Esse resultado propicia uma reflexão acerca da
importância da definição do modelo de gestão, e respectivos processos, a ser adotado pelos
clubes de futebol, em processos de profissionalização. Contar com uma boa estrutura e com
bons profissionais é um bom começo, mas não garante o sucesso. É necessário definir um
modelo de gestão de marketing, adequado às características do mercado. Todo administrador
sabe que a simples contratação de profissionais não oferece resultados se não houver uma
transformação interna, especialmente no processo de tomada de decisão. É importante dar aos
novos profissionais autonomia para promover as mudanças necessárias à administração
estratégica.
No processo de profissionalização do futebol fica cada vez mais evidente a
importância de um posicionamento estratégico efetivo por parte dos clubes brasileiros, que
considere as forças internas e externas atuantes no futebol, e as oportunidades e ameaças de
mercado (LEONCINI e SILVA, 2005). E posicionamento requer competências essenciais e
funcionais específicas para que os clubes obtenham melhores resultados, sejam estes
financeiros e/ou esportivos.
A literatura internacional de marketing esportivo (REIN, KOTLER, SHIELDS, 2008)
atribui ao marketing o papel de gestor da marca esportiva de modo a atrair e manter a
fidelidade de torcedores, independentemente das vitórias conquistadas no campo esportivo. O
desempenho esportivo é um componente fundamental para a construção da imagem do time,
mas não pode ser o único componente.
Com base nessa premissa, a criação e manutenção de uma marca forte e ativa, que
capte a atenção dos torcedores e os fidelize através de programas de sócios torcedores e outros
12
produtos colaterais, a fim de capitalizar a identificação do torcedor com o clube, passa a ser
uma das preocupações dos principais clubes de futebol, nacionais e internacionais.
O Botafogo faz parte do grupo que defende essa tese, na medida em que define o
fortalecimento de sua marca como um dos objetivos estratégicos do clube. Entretanto,
deixando de lado o terreno das ideias e investigando melhor a prática gerencial do clube,
observa-se que a transformação do esporte em marca, ainda não aconteceu de modo pleno e
efetivo. À luz da teoria, falhas são observadas em todo o processo de planejamento e
implantação das ações de marketing para o fortalecimento da marca. A começar pela ausência
de informações, sistematizadas, sobre o torcedor e a relação que esse estabelece com o clube.
A teoria aponta para a necessidade de obter tais informações como premissa para a criação de
estratégias focada em fãs do esporte.
Apesar dos avanços evidenciados no marketing do clube, os resultados sugerem ainda
a prevalência de uma postura reativa e pouco estratégica em sua gestão. O objetivo de
transformar o produto esportivo em marca forte capaz de gerar recursos financeiros,
independentemente dos resultados esportivos ainda não foi atingido.
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