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UNIJUÍ – UNIVERSIDADE REGIONAL DO NOROESTE DO ESTADO DO RIO

GRANDE DO SUL
DCEENG – DEPARTAMENTO DE CIÊNCIAS EXATAS E ENGENHARIAS
CURSO DE ENGENHARIA MECÂNICA – CAMPUS PANAMBI

LUCIMAR BECKER DOS SANTOS

APLICAÇÃO DAS TÉCNICAS DO LEAN MANUFACTURING NA REDUÇÃO DE

DESPERDÍCIO EM UMA EMPRESA METAL MECÂNICA

PANAMBI
2018
 2

LUCIMAR BECKER DOS SANTOS

APLICAÇÃO DAS TÉCNICAS DO LEAN MANUFACTURING NA REDUÇÃO DE

DESPERDÍCIO EM UMA EMPRESA METAL MECÂNICA

Trabalho de conclusão de curso para

obtenção do Título de Engenheiro Mecânico
pela Universidade Regional do Noroeste do
Estado do Rio Grande do Sul – UNIJUÍ.
DCEEng – Departamento de Ciências Exatas e
Engenharia

Orientador: Prof. Me. Felipe Tusset.

PANAMBI
2018
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LUCIMAR BECKER DOS SANTOS

APLICAÇÃO DAS TÉCNICAS DO LEAN MANUFACTURING NA REDUÇÃO DE

DESPERDÍCIO EM UMA EMPRESA METAL MECÂNICA

Trabalho de conclusão de curso para

obtenção do Título de Engenheiro Mecânico
pela Universidade Regional do Noroeste do
Estado do Rio Grande do Sul – UNIJUÍ.
DCEEng – Departamento de Ciências Exatas e
Engenharia

BANCA AVALIADORA

_________________________________________________
1º AVALIADOR (A): PROF(A). ME. PATRICIA PREDALI – DCEENG/UNIJUÍ

_________________________________________________
2º AVALIADOR (ORIENTADOR): PROF. ME. FELIPE TUSSET – DCEENG/UNIJUÍ
 4

DEDICATÓRIA

Dedico este trabalho a toda minha

família que sempre me incentivou e me deu
todo apoio necessário para realização deste
sonho, e agradeço minha esposa Roviane que
esperou pela minha conclusão do curso.
Obrigado pela compreensão e apoio em mais
uma etapa da minha vida.
 5

AGRADECIMENTOS

Primeiramente, quero agradecer a Deus por tudo e por todo o cuidado que teve
comigo, auxiliando em cada passo e sendo responsável por todas as minhas batalhas vencidas.

Agradeço a minha família, minha esposa Roviane e meu filho Lucas William pela
compreensão, paciência e apoio comigo durante este longo desafio.

Agradeço a meus pais e minha irmã que me deram apoio e sustentabilidade para eu
continuar.

Ao meu professor orientador, Me Felipe Tusset, pela ajuda e conselhos durante a

elaboração do TCC e PTCC.

Aos demais professores pelo aprendizado durante a graduação.

Agradecer também a empresa Bruning Tecnometal, em ter aberto as portas para meu
crescimento profissional, auxiliando na graduação, e ajudando a me tornar um profissional
bem mais qualificado e preparado.
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“Insanidade é continuar fazendo sempre a

mesma coisa e esperar resultados diferentes”.
(Albert Einstein)
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RESUMO

O presente trabalho teve por objetivo realizar um estudo de caso através da aplicação das
técnicas do Lean Manufacturing e de apresentar uma proposta de implementação através da
aplicação de suas ferramentas para a redução de desperdícios no processo produtivo, bem
como o impacto destas nos custos industriais, em uma empresa metal mecânica. Trata-se de
uma pesquisa através de uma metodologia de análise do problema, onde é descrito a forma de
investigação, ferramentas aplicadas e suas respectivas funções. A análise foi realizada no
período de dez (10) meses, prevendo as possíveis oscilações de demanda. Os resultados foram
obtidos por meio do desenvolvimento do mapa de fluxo de valor, gráfico de balanceamento do
operador e diagrama de espaguete, sendo identificados nestes os desperdícios e propondo
melhorias e soluções nos planos de ações, com ganhos em redução de cinquenta por cento (50%)
em ociosidade. Por fim, concluiu-se que através das técnicas do Lean Manufacturing, se forem
aplicadas corretamente causam melhorias significativamente na empresa.

Palavras-chave: Lean Manufacturing. Implementação. Desperdícios. Mapa de fluxo de valor.

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ABSTRACT

The objective of the present work was to carry out a case study through the application of
Lean Manufacturing techniques and to present a proposal of implementation through the
application of its tools for the reduction of waste in the productive process, as well as the
impact of these in the industrial costs, in a metalworking company. It is a research through a
methodology of analysis of the problem, which describes the form of research, applied tools
and their respective functions. The analysis was carried out over a period of ten (10) months,
predicting possible demand swings. The results were obtained through the development of the
value flow mapping, operator balance chart and spaghetti diagram, identifying the waste and
proposing improvements and solutions in the action plans, with gains in reduction of fifty
percent (50 %) in idleness. Finally, it was concluded that through the techniques of Lean
Manufacturing, if applied correctly cause significant improvements in the company.

Keywords: Lean Manufacturing. Implementation. Waste. Value stream mapping.

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LISTA DE FIGURAS

Figura 1 - Fluxo de produção tradicional versus fluxo unitário contínuo ................................ 24

Figura 2 - Exemplo de mapa de fluxo de valor ........................................................................ 26
Figura 3 - Modelo de diagrama de espaguete ou spaghetti ...................................................... 30
Figura 4 - Modelo de diagrama de trabalho padronizado ......................................................... 31
Figura 5 - Diagrama de metodologia ........................................................................................ 34
Figura 6 - Estoque das longarinas aguardando operação de usinagem. ................................... 37
Figura 7 - Local de armazenagem das peças já sequênciadas na linha 52. .............................. 38
Figura 8 - Modelo de heijunka ................................................................................................. 39
Figura 9 - Modelo de QAP. ...................................................................................................... 40
Figura 10 - Gestão a vista do andon. ........................................................................................ 40
Figura 11 - Mapa de fluxo de valor, estado atual. .................................................................... 45
Figura 12 - Diagrama de espaguete estado atual, percurso do operador 1. .............................. 48
Figura 13 - Diagrama de espaguete estado atual, percurso do operador 2. .............................. 49
Figura 14 - Mapa de fluxo de valor, estado futuro. .................................................................. 53
Figura 15 - Instrução de trabalho padronizado, estado futuro. ................................................. 55
Figura 16- Local de armazenagem para o sequênciamento. ..................................................... 56
 10

LISTA DE GRÁFICOS

Gráfico 1 - Exemplo de gráfico de balanceamento do operador .............................................. 29

Gráfico 2 - Gráfico de balanceamento do operador, estado atual. ........................................... 46
Gráfico 3 - Gráfico de balanceamento do operador, estado futuro. ......................................... 54
 11

LISTA DE TABELAS

Tabela 1 - Previsão de demanda ............................................................................................... 41

Tabela 2 - Plano de ações. ........................................................................................................ 52
 12

LISTA DE EQUAÇÕES

Equação 1 - Equação do takt time ............................................................................................ 27

Equação 2 - Equação do lead time............................................................................................ 28
Equação 3 - Percursos dos operadores em um ciclo. ................................................................ 50
Equação 4 - Percursos dos operadores em um dia.................................................................... 50
Equação 5 - Percursos dos operadores em um mês. ................................................................. 51
 13

LISTA DE SIGLAS E ABREVIAÇÕES

FEP – Folha de estudo do processo.

GBO – Gráfico de balanceamento do operador.
Gemba – Local real.
Jidoka – Automação com um toque.
Just in time – Na hora certa.
Kaizen – Melhoria contínua de um fluxo completo ou processo individual.
Kanban – Dispositivo sinalizador.
Lead time – Quantidades de peças estocadas dividido pelas peças produzidas.
PE – Produção enxuta.
RS – Rio Grande do Sul
SAP – Systeme, Anwendungen und Produkte in der Datenverarbeitung.
Setup – Preparação.
STP – Sistema Toyota de Produção.
Takt time – Tempo disponível para a produção dividido pela demanda.
VSM – Mapeamento do fluxo de valor.
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SUMÁRIO

1 INTRODUÇÃO ................................................................................................................... 16

2 DEFINIÇÃO DO PROBLEMA .......................................................................................... 17

2.1 OBJETIVO GERAL................................................................................................... 17

2.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS ..................................................................................... 17

2.3 JUSTIFICATIVAS ..................................................................................................... 18

3 REVISÃO BIBLIOGRÁFICA ............................................................................................ 20

3.1 CONCEITOS BÁSICOS DA PRODUÇÃO ENXUTA ............................................ 20

3.2 LEAN MANUFACTURING ..................................................................................... 21

3.3 JUST IN TIME ........................................................................................................... 22

3.4 FLUXO DE VALOR.................................................................................................. 23

3.5 MAPA DE FLUXO DE VALOR ............................................................................... 24

3.6 TAKT TIME............................................................................................................... 27

3.7 LEAD TIME............................................................................................................... 27

3.8 GRÁFICO DE BALANCEAMENTO DO OPERADOR .......................................... 28

3.9 DIAGRAMA ESPAGUETE OU SPAGHETTI ......................................................... 29

3.10 DIAGRAMA DE TRABALHO PADRONIZADO ................................................... 30

3.11 HEIJUNKA ................................................................................................................ 32

3.12 KAIZEN ..................................................................................................................... 32

4 METODOLOGIA ................................................................................................................ 33

4.1 ANÁLISE DE PROBLEMA ...................................................................................... 33

4.2 METODOLOGIA DE TRABALHO ......................................................................... 34

4.3 COLETA DE DADOS ............................................................................................... 35

4.4 TRATAMENTO DOS DADOS ................................................................................. 35

4.5 PROPOSTA DE SOLUÇÃO ..................................................................................... 35

5 ESTUDO DE CASO ............................................................................................................ 36

5.1 A EMPRESA.............................................................................................................. 36
 15

5.2 DESCRIÇÃO DO PROCESSO ................................................................................. 36

5.3 AVALIAÇÃO DOS DADOS DE DEMANDA ......................................................... 41

5.4 FOLHA DE ESTUDO DE PROCESSO – ESTADO ATUAL .................................. 42

5.5 CÁLCULO DO TAKT TIME ..................................................................................... 43

5.6 CÁLCULO DO LEAD TIME ..................................................................................... 43

5.7 MAPA DE FLUXO DE VALOR – ESTADO ATUAL ............................................ 44

5.8 GRÁFICO DE BALANCEAMENTO DO OPERADOR .......................................... 45

5.9 TABELA DE COMBINAÇÃO DE TRABALHO PADRONIZADO – ESTADO

ATUAL. .................................................................................................................................... 46

5.10 DIAGRAMA DE ESPAGUETE – ESTADO ATUAL ............................................. 47

6 IMPLEMENTAÇÃO ........................................................................................................... 52

6.1 ANÁLISE ................................................................................................................... 52

6.2 RESULTADOS .......................................................................................................... 54

7 CONCLUSÃO ..................................................................................................................... 57

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ..................................................................................... 59

APÊNDICE A – FOLHA DE ESTUDO DE PROCESSO ...................................................... 63

APÊNDICE B – TCTP ESTADO ATUAL, OPERADOR 1 ................................................... 64

APÊNDICE C - TCTP ESTADO ATUAL, OPERADOR 2 .................................................... 65

APÊNDICE D - TCTP ESTADO FUTURO............................................................................ 66

 16

1 INTRODUÇÃO

Através dos elevados níveis de competitividade no mercado interno e externo,

principalmente no setor industrial, as organizações são exigidas há cada vez mais melhorar
seus processos produtivos, em eficiência e reduzindo ou eliminando os seus desperdícios.
Para as organizações se manterem no mercado, buscam auxílio através de novas
técnicas de trabalho que as ajudem a realizar estudos para aumentar a eficiência e reduzir os
gastos em seus processos produtivos.
As organizações estão vivendo em um período de transformação em seus ambientes
industriais, desta forma pode-se observar a importância das empresas em serem flexíveis em
se adaptar ao que os cenários exigem.
Umas das maiores preocupações das empresas modernas são as buscas de melhorias
e a eficiência na produtividade com o menor gasto possível, produzir de maneira enxuta pode
tornar-se uma grande vantagem competitiva de mercado, com maior qualidade, baixo nível de
estoques intermediários de seus processos, 5S’s, ganhos em velocidade de produção, com
redução de setup e qualificação dos operadores, possibilitando maior flexibilidade e reduzindo
custos.
O conceito de produção enxuta passa a fazer parte das empresas pelo mundo, através
do Sistema Toyota de Produção (STP) que iniciou no Japão com a produção enxuta ou
simplesmente Lean Manufacturing.
Com a aplicação das técnicas do Lean Manufacturing é possível identificar falhas no
processo produtivo e eliminá-las, além de disponibilizar o componente certo, no lugar certo e
na hora certa. Estas técnicas surgem para organizar a gestão produtiva, proporcionando
responder com rapidez e flexibilidade as alterações das demandas, mantendo a qualidade do
produto e reduzindo ou eliminando os desperdícios nos processos produtivos, criando fluxo
de produção para diminuir o tempo entre o pedido e a entrega do produto ao cliente, buscando
assim aumentar a competitividade das empresas.
O presente trabalho aborda as reduções de desperdícios em uma linha de produção de
uma empresa metal mecânica, através da aplicação das técnicas do Lean Manufacturing no
processo produtivo, isso se dá através do controle da ociosidade de mão-de-obra, redução do
esforço físico do colaborador, da padronização da atividade, do balanceamento de operações,
da redução de estoques atuais no posto de trabalho, padronização de 5S, de ferramentas e
embalagens.
 17

2 DEFINIÇÃO DO PROBLEMA

Durante a primeira fase da implantação do projeto Lean Manufacturing nessa linha de

produção seriada da empresa metal mecânica, foram coletados dados para estudo de caso e
para serem aplicados nas técnicas do Lean Manufacturing, sendo elas:
 FEP (folha de estudo do processo);
 Mapa de Fluxo de Valor (VSM);
 Takt time (ritmo de produção).
 Lead time (tempo de ciclo);
 Fluxo Contínuo;
 GBO (gráfico de balanceamento do operador);
 Diagrama de espaguete; e,
 TCTP (tabela de combinação de trabalho padronizado);
Através destas técnicas do Lean Manufacturing, foi possível identificar falta de
padronização do posto de trabalho, desbalanceamento de operações ocasionando ociosidade
de mão-de-obra na produção de cinquenta por cento (50%), um alto volume de estoque na
linha que gera um lead time de treze (13) dias, elevado percurso de (139.284,6) cento e trinta
e nove mil duzentos e oitenta e quatro vírgula seis metros percorrido por mês pelos
colaboradores nas atividades.

2.1 OBJETIVO GERAL

O objetivo geral é realizar um estudo de caso através da aplicação das técnicas do

Lean Manufacturing visando à redução de desperdício em uma empresa metal mecânica.

2.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS

O presente trabalho de pesquisa tem como objetivos específicos:

a. Revisar a bibliografia das técnicas do Lean Manufacturing;
b. Elaboração do mapa de fluxo de valor (VSM);
c. Realizar estudo de fluxo contínuo;
d. Determinação do takt time;
 18

e. Determinação do lead time;

f. Elaboração do gráfico de balanceamento do operador (GBO);
g. Realizar padronização nas etapas das atividades; e,
h. Avaliar os resultados obtidos comparando com a situação inicial.

2.3 JUSTIFICATIVAS

De acordo com Santos (2003), uma das maiores preocupações das empresas
modernas é a busca de melhoria da produtividade e eficiência. Então, as organizações vêm
buscando novas ferramentas de gerenciamento, que as direcionem para uma maior
competitividade através da qualidade e produtividade.
Conforme Riani (2006) relata em seu estudo de caso, sobre os resultados obtidos
com a implantação do Lean Manufacturing, foi possível reduzir em dois por cento (2%) os
desperdícios totais na fábrica de cânulas, empresa que atua no ramo da indústria de produtos
médico-hospitalares. Ela destaca que o projeto teve como metas:
 Aumento da produtividade em cinco por cento (5%);
 Melhorias 5S: organização, limpeza, padronização e educação;
 Treinamento do time no evento kaizen blitz, ferramentas e técnicas do lean;
 Mapeamento do processo com a utilização do brown paper;
 Padronização de trabalho nos três turnos;
 Criação de métricas e métodos para sustentar ganhos e melhorias;
 Identificar oportunidades de melhorias futuras; e,
 Redução da perda no processo em trinta por cento (30%).
Portanto, para estes objetivos foram utilizadas as técnicas do Lean Manufacturing,
como: (a) – LDMS (gerenciamento diário do lean) e seus componentes; (b) – reuniões de
início de turno (SSU); (c) – quadros de resultados e métricas (PVD); (d) – formulários de
melhoria contínua (KAS); (e) – vinte pontos chave e os indicadores de desempenho das
células; (f) – kaizen blitzes (evento com duração de uma semana para melhoria contínua); e,
(g) – o VSM (mapeamento do fluxo de valor).
Riani (2006), finaliza que através da implementação do projeto na redução dos
desperdícios, o ganho financeiro no ano de 2006 foi de cinco vezes maiores do que ano de
2005.
 19

Já Alves (2015), relata em seu estudo realizado em uma indústria metalúrgica sobre
os benefícios alcançados por meio da implantação do Lean Manufacturing, com o objetivo
geral de eliminar desperdícios e aperfeiçoar operações, buscando a lucratividade e aumento da
competividade no mercado. Este trabalho tinha como objetivo específico criar através do Lean
Manufacturing, um sistema padronizado dos processos em um conjunto de quatro máquinas
da tal indústria metalúrgica, desenvolvendo a melhoria contínua entre os processos,
diminuindo o tempo de preset, que é o tempo que o técnico de ferramentas leva preparando as
ferramentas que irão para a máquina, e diminuindo o tempo de setup, que é o tempo que o
colaborador leva ajustando a ferramenta na máquina.
Segundo Alves (2015) os resultados avaliados através das técnicas do Lean
Manufacturing, com a padronização do ferramental do processo de usinagem tiveram-se
setenta por cento (70%) de padronização.
Alves (2015) ainda conclui que: através da padronização os ganhos foram de: (a)
tempo de preset – uma redução de 600 horas por ano que corresponde a R$ 30.000,00 por
ano; (b) tempo de setup – uma redução de 1.120 horas por ano, o que corresponde a uma
redução de R$ 112.000,00 por ano. A padronização do processo teve redução de tempo de
espera e aumentou a produtividade.
Este trabalho de conclusão de curso se justifica a partir da necessidade observada na
empresa metal mecânica, onde há demanda de produção, porém não a condições de
atendimento da mesma. Através do mapeamento do processo produtivo e identificação dos
seus desperdícios, a detecção e análise dos problemas causadores de tal anomalia,
proporcionam sua contenção ou eliminação, melhorando o potencial competitivo da
organização.
 20

3 REVISÃO BIBLIOGRÁFICA

Este presente capítulo tem por objetivo apresentar uma revisão da literatura que
permite o entendimento dos conceitos relacionados à produção enxuta e desperdícios, focando
nos desperdícios organizacionais, como meio de estabelecer uma solução para os problemas
causados pelos mesmos.
É necessário um aprofundamento teórico para se definir as técnicas a serem
aplicadas, buscam-se então bibliografias sobre o Lean Manufacturing e Sistema Toyota de
Produção. E este embasamento teórico é feito através de pesquisas em diversos materiais, para
a descrição de aplicação e conceitos dessas ferramentas no estudo em questão.

3.1 CONCEITOS BÁSICOS DA PRODUÇÃO ENXUTA

É uma metodologia conhecida como Sistema Toyota de Produção (STP), e no

ocidente como Pensamento Enxuto, a produção enxuta desenvolvida no Japão a partir de 1950
pelo Toyoda Sakichi e seu filho Toyoda Kiichiro, e o chefe executivo da Toyota, o engenheiro
Taiichi Ohno, entre suas características fundamentais estão à qualidade e flexibilidade do
processo produtivo, atuando em toda manufatura, relações com clientes, desenho de produtos,
rede de fornecedores e administração da fábrica.
A partir de 1980 o STP foi profundamente analisado e estudado em diversos países
ocidentais, conhecida no Brasil como Produção Enxuta, sendo chamada Lean Production, ou
Produção Enxuta, em português. (PASQUALINI, 2005).
Segundo Womack, Jones e Roos (1992), o livro “A máquina que mudou o mundo”
apresenta metodologias desenvolvidas pela Toyota, com objetivo de ir ao gemba para verificar
a produção e conseguir identificar oportunidades de melhorias que sejam possíveis para
aumentar a produtividade e reduzir ou eliminar os desperdícios. Por isso as indústrias
necessitam constantemente serem flexíveis com alterações exigidas pelo mercado e
principalmente pelos clientes. As indústrias devem conseguir transformar seus processos
produtivos da melhor forma possível que se adéque a essa cultura organizacional.
O desperdício aplica-se em tudo que não vai agregar um valor no produto
(WOMACK e JONES, 2004), não atraindo os clientes e reduzindo, assim, as oportunidades
das organizações a se manter no mercado. Para as organizações permanecerem competitivas,
precisam prezar pela melhoria contínua em seus processos produtivos e em seus produtos,
 21

para tanto, pode-se aderir à produção mais enxuta, produzir realmente o necessário, no tempo
certo, com recursos certos.
O conceito do pensamento enxuto é aumentar a produtividade utilizando menos
recursos e menos mão-de-obra, proporcionar ganhos na produção, na qualidade e
desenvolvimento de produtos. (RIANI, 2006).
Segundo Slack, Chambers e Johnston (2009) o desperdício pode ser interpretado
como qualquer atividade que não agrega valor na atividade, logo, torna-se interessante
eliminá-la para que a produtividade seja aumentada, trazendo assim bons resultados à
organização e aos consumidores finais.
Na maioria das indústrias brasileiras sempre o foco é a fabricação: melhorar em
produção, ganhos operacionais, ter eficiências nas máquinas e com os operadores, e a
constante busca por maior lucro possível com o menor capital investido. Uma das maneiras de
manter a competividade perante as mudanças do mercado.
Os desperdícios são classificados em sete tipos que se sobrepõem a diferentes
operações, sendo a eliminação destes um dos focos do pensamento enxuto. São eles: tempo de
espera, desperdício por superprodução, processo, transporte, estoque, produtos defeituosos e
movimentação (CORRÊA e CORRÊA, 2012).
Womack e Jones (2004) relatam que um poderoso antídoto para combater o
desperdício é o pensamento enxuto que pode ser aplicado a qualquer tipo de organização.

3.2 LEAN MANUFACTURING

Para Womack, Jones e Roos (1992), o Lean Manufacturing é em sua essência uma
filosofia de gestão, inspirado no Sistema Toyota de Produção e que evidenciou todas as
vantagens do mesmo no seu livro.
Já para Ohno (1997) a manufatura enxuta e o Sistema Toyota de Produção se
correspondem como sendo a mesma filosofia de processo e a busca pela melhoria contínua e
eficiência da produção.
Todos os objetivos do Lean Manufacturing se relacionam a uma meta principal, ou
seja, a produção enxuta, com eliminação dos desperdícios de maneira sistemática (SHINGO,
1996). Assim, as operações são conduzidas para que os produtos finais sejam produzidos nas
quantidades e no tempo determinado, conforme a demanda do cliente, através de um fluxo
contínuo de materiais na produção.
 22

Segundo Ohno (1997), há sete desperdícios principais que devem ser eliminados a
fim de melhorar o processo. Esses desperdícios abrangem tudo que é realizado em um
processo, mas que não agrega valor para o cliente, gerando apenas um aumento no custo do
produto. Os sete desperdícios que o sistema visa eliminar são:
 Superprodução: a maior fonte de desperdício;
 Tempo de espera: refere-se a materiais que aguardam em filas para serem
processados;
 Transporte: nunca geram valor agregado no produto;
 Processamento: algumas operações de um processo poderiam nem existir;
 Estoque: sua redução ocorrerá através de sua causa raiz;
 Movimentação: perda de tempo; e,
 Defeitos: fabricar produtos defeituosos significa desperdiçar materiais, mão de
obra, movimentação de materiais defeituosos e outros.
Resumindo, no sistema de produção enxuto tudo o que não agrega valor ao produto,
é visto perante os clientes, como desperdícios. Segundo Ohno (1997) a verdadeira melhoria na
eficiência acontece quando se tem na produção zero desperdício e elevamos a porcentagem de
trabalho para 100%.
Tendo em mente os princípios do Lean Manufacturing e as atividades que são
consideradas desperdícios, o próximo passo é mapear o fluxo de valor que acompanha o
circuito do material ao longo do processo. Fazendo esse mapeamento é possível identificar o
que agrega valor e o que não agrega valor, mas é necessário (LIKER, 2005).

3.3 JUST IN TIME

O just in time (JIT) é um dos pilares do Sistema Toyota de Produção. Para Dennis
(2007), uma produção just in time significa produzir o item necessário, na quantidade
necessária e na hora necessária, no mais qualquer outra coisa vai caracterizar em desperdícios.
Segundo Shingo (1996), a palavre just in time em japonês quer dizer ou significar no
momento certo, oportuno. Portanto, o Lean Manufacturing busca produzir peças ou produtos
exatamente na quantidade necessária e apenas quando são solicitadas.

O Just in time é uma abordagem disciplinada para melhorar a produtividade a

qualidade total, através do respeito pelas pessoas e da eliminação de perdas. Na
fábricação e/ou montagem de um produto, o Just in time proporciona a produção no
custo efetivo e a entrega apenas das peças necessárias com qualidade, na quantidade
 23

certa, no tempo e lugar certos, enquanto usa o mínimo de instalações, equipamentos,

materiais e recursos humanos (MOURA 1989).

Para se trabalhar o pensamento enxuto, é necessário entender o conceito de just in

time. Para Ohno (1997) entende-se que o just in time significa “no momento oportuno”, ou
seja, entregar ao cliente, realmente a quantidade requerida no prazo solicitado, sem gerar
estoques ou atraso. O sistema do just in time tem como objetivos identificar, localizar e
eliminar os desperdícios relacionados as atividades que não agreguem valor, reduzir estoques,
garantindo um fluxo contínuo de produção.
Segundo Corrêa e Corrêa (2012), os objetivos do just in time baseiam-se em
qualidade e flexibilidade, sendo que, para atingir esses desígnios a produção de um produto
ocorre somente quando há uma demanda sobre ele, possibilitando uma produção sem
estoques. O just in time apresenta como uma de suas principais características o sistema de
produção puxada.
Outro ponto a ser lembrado pelo sistema do just in time é a função dos estoques.
Corrêa e Corrêa (2012) afirmam que os estoques que tem nas indústrias são devido a
problemas enfrentados na produção, como por exemplo, problemas de qualidade, problemas
de quebra de máquina e problemas de preparação de máquina (setup).
Devido o excesso de estoque na fábrica agrava dificultando a identificação dos
gargalos na produção. Portanto, pode-se compreender que, eliminando os estoques,
consequentemente aumenta a probabilidade de eficiência da produção. “O Just-in-time vê os
estoques como um “manto negro” estendido sobre o sistema de produção, evitando que os
problemas sejam descobertos.” (SLACK, CHAMBERS E JOHNSTON, 2009).

3.4 FLUXO DE VALOR

Womack & Jones (1998), em “A mentalidade Enxuta nas Empresas”, disseram que,
para determinado produto o valor tenha sido especificado com precisão, e o fluxo de valor foi
mapeado, as etapas que não agregarem valor sejam eliminadas, é fundamental que o valor em
processo flua, suave e continuamente.
Segundo Shingo (1996), a sincronização do fluxo de peças unitárias pode acabar com
as esperas entre processos. A implantação de um fluxo contínuo de produção necessita de um
perfeito balanceamento das operações ao longo da célula de fabricação e montagem.
 24

Assim, Womack & Jones (1998) complementam, que o fluxo de valor significa
analisar toda a cadeia de valor pelo qual um produto deve ser submetido. A ideia básica é
eliminar desperdícios, tais como estoque, que por sua vez gera esforço humano demasiado,
desperdício de tempo e requerimento de espaços maiores para que a produção funcione.
O que realmente conduz ao fluxo contínuo é a capacidade de implementação de um
fluxo unitário (um a um) de produção, caso em que, no limite, os estoques entre processos
sejam completamente, conforme a figura 1.

Figura 1 - Fluxo de produção tradicional versus fluxo unitário contínuo

Fonte: Rother e Shook (2003).

3.5 MAPA DE FLUXO DE VALOR

Para Rother e Shook (1999), o mapeamento do fluxo de valor ou value stream

mapping (VSM) é considerado uma ferramenta simples que auxilia na introdução e utilização
do pensamento enxuto através da identificação da criação do valor.

Os princípios do mapeamento do fluxo de valor são baseados na identificação e

eliminação dos desperdícios encontrados a partir das observações dos fluxos. As
atividades desnecessárias devem ser eliminadas e as atividades que geram valor
devem ser mantidas e aumentadas (LEAN ENTERPRISE INSTITUTE, 2011).

Segundo, Rother e Shook (1999) o conceito de mapa de fluxo de valor pode ser
definido como:
 25

“É seguir a trilha da produção de um produto, desde o consumidor até o fornecedor,

e cuidadosamente desenhar uma representação visual de cada processo no fluxo de
material e informação. Então, formula-se um conjunto de questões-chave e desenha-
se um mapa do estado futuro de como o processo deveria fluir. Fazer isso repetidas
vezes é o caminho mais simples para que se possa enxergar o valor e, especialmente,
as fontes do desperdício. (ROTHER & SHOOK, 1999)”.

De acordo com Moreira (2011), o mapeamento de fluxo de valor é uma ferramenta

fundamental, pois auxilia na visualização do fluxo, como sendo mais do que simples
processos individuais e ajuda na identificação dos desperdícios.
Conforme Rother e Shook (2003), afirmam que o objetivo principal da produção
enxuta é o fluxo de valor, da matéria prima ao produto acabado, ou seja, leva em conta todos
os aspectos dos processos individuais e todo o contexto do processo. Esta é a técnica mais
indicada para o mapeamento do fluxo de material e do fluxo de informações.
Já Moreira e Fernandes (2001) afirmam que podem existir dois tipos de fluxo dentro
de uma organização: o de projeto de produto, abrangendo desde a criação até o lançamento de
produto, e o fluxo de produção, o qual envolve o fluxo de informação e materiais da matéria-
prima ao consumidor final.
De acordo com Werkema (2012), mapa de fluxo de valor são todas as atividades,
quer agreguem valor ou não, necessárias à produção, projeção e entrega dos produtos. O fluxo
de valor é constituído pelo fluxo de materiais, desde seu recebimento até a entrega;
transformação de matérias-primas em produtos acabados e fluxo de informações, conforme a
figura 2.
 26

Figura 2 - Exemplo de mapa de fluxo de valor

Fonte: Rother e Shook (2003).

 27

3.6 TAKT TIME

O conceito da metodologia takt time (ritmo da operação), pode ser definido como
tempo necessário para atender a demanda, ou seja, tempo de produção que se têm disponível
pelo número de unidades a serem produzidas em função da demanda.
O objetivo do takt time é determinar se um processo é capaz de atender uma
determinada demanda e determinar a capacidade do processo, assim, é calculado conforme a
equação 1:
Equação 1 - Equação do takt time

(1)

Onde:
Takt time = Tempo disponível para a produção dividido pela demanda;
TD = Tempo disponível por turno; e,
DC = Demanda do cliente.

Neste tempo, estão excluídas as perdas por desperdícios, paradas, retrabalhos e etc.
(GOMES, 2008).
É importante entender que o takt time não é simplesmente uma formula matemática
para se realizar o cálculo, mas entender que é o tempo que o cliente quer o produto solicitado.

3.7 LEAD TIME

O termo do lead time vem da junção de lead que é conduzir, e o time que significa
tempo, ou seja, o conceito da metodologia lead time (tempo do ciclo) entende-se como tempo
necessário para um produto percorrer todas as etapas do processo desde o início até o fim.
Lead time, conforme George (2004) “É o tempo que você leva para entregar seu
serviço ou produto uma vez disparado o pedido.”.

O lead time, ou tempo de ressuprimento de um item, é o tempo necessário para seu

ressuprimento. Se um item é comprado, o lead time refere-se ao tempo decorrido
desde a colocação do pedido de compra até o recebimento do material comprado. Se
trata-se de um item fábricado, o lead time refere-se ao tempo decorrido desde a
liberação de uma ordem de produção até que o item fábricado esteja pronto e
disponível para uso. (CORRÊA & GIANESI, 1993).

Para saber qual é o lead time do processo, basta seguir as seguintes etapas abaixo:
 28

1. Listar os materiais (peças) que são necessárias para a produção;

2. Listar o tempo de entrega ao cliente de cada item;
3. Identificar os itens com maior prazo de entrega; e,
4. Estabelecer o número de peças que são necessários para a produção e a entrega do
produto;
É calculado conforme a equação 2:

Equação 2 - Equação do lead time

(2)

Onde:
Lead time = tempo de ciclo;
QPE = quantidade de peças estocadas; e,
QPD= quantidade produzida no dia.

Para George (2004), “quanto menor o lead time mais rápido ocorrerá à conclusão dos
produtos e, consequentemente, os prazos de entrega melhoram. Além disso, um lead time
reduzido implica a diminuição de estoques intermediários e em seus custos provenientes”.

3.8 GRÁFICO DE BALANCEAMENTO DO OPERADOR

Segundo Shingo (1996), o balanceamento da produção é um dos pilares do Sistema

Toyota de Produção. Seu objetivo é fazer com que um processo produza a mesma quantidade
do processo precedente.
O balanceamento de linha de produção é considerado uma das grandes ferramentas
para a redução de desperdícios, e principalmente pela redução do tempo ocioso dos
operadores da linha de produção.
Portanto, o balanceamento é dividido entre os operadores da linha de produção, onde
é preciso atender na produção o takt time, assim, as operações do processo produtivo precisam
ser sincronizadas e produzir na quantidade adequada mantendo um fluxo contínuo em toda a
linha de produção.
Conforme Ghinato (1995), o balanceamento tradicional procura nivelar os tempos de
ciclo de cada trabalhador, de forma a fazer com que ambos trabalhadores recebam cargas de
 29

trabalho semelhantes. O tempo de ciclo é o tempo total necessário para que um trabalhador
execute todas as operações alocadas a ele.
De acordo com Moreira (2011), o objetivo de se balancear a carga dos operadores é
evitar que se acumule estoque após operações mais rápidas, maximizando a ocupação do
operador e da peça. Esse balanceamento garante o fluxo contínuo de peças e permite produzir
apenas se a próxima estação precisa do material, a produção puxada.
Para construir o gráfico de balanceamento do operador, o primeiro passo é
cronometrar cada elemento de trabalho separadamente de todas as outras sequências de
trabalho executadas pelo operador.
Conforme o gráfico 1 é possível verificar um exemplo de gráfico de balanceamento
do operador (GBO), é possível verificar a linha do takt time, os tempos de ciclo de cada
operação e quantidade de operadores no processo, se alguma operação aparecer acima da
linha do takt time, é preciso realizar uma análise de balancear a operação para os demais.

Gráfico 1 - Exemplo de gráfico de balanceamento do operador

Fonte: Rother e Shook (2003).

3.9 DIAGRAMA ESPAGUETE OU SPAGHETTI

O diagrama de spaghetti é utilizado para apresentar o movimento e a distância que

determinado elemento (documento, serviço, colaborador, paciente, entre outros) tem que
percorrer ao longo de todo o processo, podendo ser desenhado sobre uma planta do local com
o objetivo de detectar desperdícios e caminhadas em excesso, identificando em paralelo,
aprimoramentos do processo para aumentar a eficiência (BAHENSKY et al, 2005).
 30

Tapping e Shuker (2010) afirmam que o diagrama de spaghetti consiste em traçar o

caminho percorrido pelo material ou pessoas em um layout específico, permitindo evidenciar
e quantificar os desperdícios de movimentação e transporte.
Na figura 3, é possível identificar no diagrama de espaguete o caminho percorrido
pelo operador durante o ciclo de produção, atrás de seu traçado percorrido é possível realizar
kaizen de melhoria, por exemplo, o operador percorre quinhentos e dez (510) metros por ciclo
de produção.

Figura 3 - Modelo de diagrama de espaguete ou spaghetti

Fonte: Rother e Shook (2003).

3.10 DIAGRAMA DE TRABALHO PADRONIZADO

Para o trabalho padronizado proposto pela metodologia da Toyota é muito mais

amplo do que uma simples lista de tarefas a serem seguidas. O presidente da Toyota, Fujio
Cho, descreve-o da seguinte forma (LIKER, 2004):

“Nosso trabalho padronizado consiste em três elementos – o takt-time (tempo

exigido para completar uma tarefa no ritmo da demanda do cliente), a sequência de
realização das coisas ou sequência de processos e quanto inventário ou estoque cada
trabalhador precisa ter à mão a fim de realizar aquele trabalho padronizado. Com
base nesses três elementos – takt-time, sequência e estoque padronizado disponível,
o trabalho padronizado é estabelecido.”

O objetivo da Toyota nunca foi usar a ferramenta do trabalho padronizado como algo
imposto de forma forçada aos funcionários. Pelo contrário, trata-se da base para
empoderamento dos trabalhadores e inovação no ambiente de trabalho (LIKER, 2004).
 31

Já Ohno (1997) afirma que em cada planta da Toyota Motor Company, as folhas de
trabalho padrão afixadas ficavam em local visível, ao alcance de todos. A folha padrão
combina, de forma eficaz, os materiais, máquinas e operários. Ela lista três elementos do
trabalho padrão: tempo de ciclo, sequência do trabalho e estoque padrão, conforme a figura 4.
As ferramentas do trabalho padronizado ajudam a melhorar a eficiência do processo,
na medida em que identificam o valor e o desperdício contido nele (DENNIS, 2007).

Figura 4 - Modelo de diagrama de trabalho padronizado

Fonte: Rother e Shook (2003).

 32

3.11 HEIJUNKA

O heijunka ou nivelamento da produção está associado em manter um padrão

repetitivo de sequência de modelos de produtos em termos de mix e volume da produção.
Desta forma, Liker (2005), afirma que “ao invés de produzir cada tipo de produto apenas uma
ou poucas vezes ao mês, o nivelamento busca produzir diariamente cada tipo de produto”.

Complementa Womack e Jones (2004), Heijunka, é a criação de um programa de

nivelamento do tipo e da quantidade de produção por um período fixo de tempo.
Este nivelamento visa atender aos pedidos dos clientes, reduzir os estoques e
consequente redução dos custos.

3.12 KAIZEN

A palavra é procedente da língua japonesa, kai significa modificar, enquanto zen

quer dizer bom, portanto, kaizen pode ser interpretado como uma mudança para melhor
(SIQUEIRA, 2009). Este método abordara uma melhoria contínua em um processo, seja ele
individual ou não, que vai agregar valores com menos desperdício (ARAÚJO E RENTES,
2006).
Segundo Oishi (1995), para a palavra kaizen é expressa como sinônimo de melhoria.
Pois, através do kaizen, a empresa busca melhorias em vários pontos de vista (técnico,
eficiência, econômico, etc.). Isso significara que através da melhoria contínua os esforços que
são realizados em pesquisas e implantação de resolução de problemas para reduzir gastos,
melhorarem a qualidade e aumentar a produtividade. Os desperdícios, estando presente na
busca da perfeição em todas as áreas.
“É um projeto de melhoria focada e estruturada, utilizando uma equipe
multifuncional dedicada a melhorar uma área de trabalho segmentado, com objetivos
específicos, num prazo acelerado” (GLOVER et al., 2010).
A filosofia kaizen se baseia exclusivo na eliminação de desperdícios utilizando
resolução de problemas que sejam baratos e de bom senso, e que se apoiem na criatividade e
motivação dos funcionários para melhorar a prática em seus processos de trabalho, com foco
na busca pela melhoria contínua (SHARMA e MOODY, 2003).
 33

4 METODOLOGIA

Neste presente capítulo foi abordada a metodologia de análise do problema em

questão, onde é descrita a forma de investigação, ferramentas aplicadas e suas respectivas
funções.

4.1 ANÁLISE DE PROBLEMA

Às vezes um problema pode ser facilmente resolvido, se analisado de maneira

correta. Em uma operação, muitos imprevistos podem acontecer, para poder identificar os
problemas, é preciso ir ao gemba e acompanhar a atividade do operador de perto.
Para isso, foi possível aplicar as técnicas do Lean Manufacturing que permitem
identificar e solucionar os possíveis problemas alavancados. Para a análise de investigação
foram realizadas as coletas de dados.
Através do software SAP, é possível analisar a quantidade da demanda de produção
do mês, e também realizada a análise no período de dez (10) meses, prevendo as possíveis
oscilações de demanda futuras, onde foram controladas estas demandas através de planilhas
eletrônicas do Microsoft Excel.
Com os dados da demanda de produção nos meses analisados, foi possível identificar
o caminho percorrido do material na fábrica, através de um mapeamento de fluxo produtivo.
Neste mapeamento foram identificadas as quantidades diárias de produção e a forma de
controle dos pedidos.
Já para a análise do tempo de processamento do material na linha de produção, foi
preciso calcular os tempos de atravessamento das peças em cada atividade da produção.
Também foi preciso analisar as quantidades de peças dispostas em cada posto de produção e o
tempo disposto do material até a execução.
Nas identificações das atividades e de seus respectivos tempos dos percursos durante
as operações, foi cronometrado cada percurso da atividade que os operadores realizassem com
auxílio de cronômetro de hora centesimal, modelo VL – 1809 Scalibu e realizado filmagens
com auxílio de celular marca Motorola, também foi utilizado uma prancheta com folhas de
ofício em formato A4, onde foram descritos os dados coletados no instante em que ocorriam,
e foram descritas algumas observações que serviram para serem realizadas as identificações e
melhorias naquelas atividades.
 34

Os dados coletados forneceram uma visão ampla que possibilitaram a compreensão

da atividade que realmente agregara valor ao fluxo produtivo.
Com o estudo foi possível analisar o fluxo, identificar o caminho percorrido e o
tempo de espera, também identificar a trajetória percorrido pelo operador no seu dia-a-dia de
atividade, podendo realizar um balanceamento na operação e padronizar o trabalho.

4.2 METODOLOGIA DE TRABALHO

Para a metodologia do trabalho, partiu-se da seguinte sequência conforme descrito na

figura 5.
Figura 5 - Diagrama de metodologia

DEFINIÇÃO DO
PROBLEMA

TRATAMENTO DE PROPOSTA DE
COLETA DE DADOS DADOS IMPLEMENTAÇÃO
SOLUÇÃO

FEP MEDIÇÃO
VSM
RESULTADO

GBO

DIAGRAMA DE
ESPAGUETE

TCTP

Fonte: Autor Próprio (2018).

 35

4.3 COLETA DE DADOS

Primeiramente foram realizadas as coletas de dados através da folha de estudo do

processo (FEP), para esta observação foram necessários identificar quais são as etapas do
processo, os seus elementos de trabalho e o ciclo de tempo de cada operação.

4.4 TRATAMENTO DOS DADOS

Após os dados coletados através do FEP foi possível montar o mapa de fluxo de
valor (VSM), onde foram separadas as etapas de processos, com seus respectivos tempos de
operação e identificada à necessidade da quantidade de operadores. Através do lead time foi
possível estipular tempo necessário para um produto percorrer todas as etapas do processo
desde o início até o fim. Já no takt time foi analisado o tempo necessário para atender a
demanda do cliente.
Através do mapa de fluxo de valor também foi possível elaborar o gráfico de
balanceamento do operador (GBO), possibilitando realizar o balanceamento entre a atividade
que cada operador está realizando.
Com estas informações anteriores, foi desenvolvida a tabela de combinação de
trabalho padronizado (TCTP), para padronizar as etapas de trabalho.
Por tanto, foi definido o diagrama de espaguete, onde foi contabilizado o caminho
percorrido pelo operador durante o dia.

4.5 PROPOSTA DE SOLUÇÃO

Com os dados coletados no gemba através da FEP, foi possível analisar e verificar
desperdícios no processo, como:
 Ociosidade de mão de obra;
 O lead time com alto volume; e,
 Falta de padronização na atividade.
 36

5 ESTUDO DE CASO

Nesse capítulo foram avaliados os resultados do sistema Lean Manufacturing quando

aplicado a um processo de usinagem em uma empresa metal mecânica. Através da aplicação
das técnicas do Lean Manufacturing, busca-se a otimização de processos para aumentar a
capacidade de produção.

5.1 A EMPRESA

A Bruning Tecnometal foi fundada pelo Sr. Ernesto Rehn em 1º de abril de 1947, na
cidade de Panambi no Rio Grande do Sul. No início, dedicava-se a manutenção de
equipamentos agrícolas importados e nos anos seguintes a construção de pequenas máquinas
agrícolas e de beneficiamento de madeiras.
Em 1967 com a nacionalização das colheitadeiras automotrizes, começa a produção
seriada de componentes para as máquinas de colheitas de grão. Em 1984, passa a fornece
componentes para tratores agrícolas e industriais. Em 1988, inicia o fornecimento de peças
estruturais para caminhões. Em 1995, começa a produção de peças para a indústria
automobilística. E, a partir de 2012 ingressa num novo segmento, fornecendo peças para a
indústria do ramo de construção.
A empresa conta hoje com uma grande área fabril e trabalha com diversos processos,
tais como desbobinadores, corte laser e laser 3D, prensas excêntricas e prensas com
alimentação automática (com transfer), prensas hidráulicas, centros de usinagem tornos CNC,
robôs de solda mag e robôs de solda tig, robôs de solda ponto, solda ponto costura e três tipos
de pintura, ECOAT, líquida e pó. Hoje seus principais clientes no setor rodoviário são: Volvo,
Scania, Man, Mercedes Benz, no setor agrícola: CNH, AGCO e John Deere, construção civil:
Caterpillar e no setor automotivo a GM.

5.2 DESCRIÇÃO DO PROCESSO

O processo de fabricação das longarinas inicia na fábrica II através do processo de

jateamento em granalha, para eliminar as carepas (imperfeições) das chapas, na sequência as
 37

chapas são transportadas por rebocadores para o setor de corte a laser, onde se inicia o
processo de corte do blank. Os blanks seguem para serem conformados na prensa hidráulica.
Após o processo de conformação as mesmas seguem para armazenamento em uma
área específica, conforme a figura 6, onde ficam estocadas até a necessidade da próxima etapa
do processo, peças são segregadas e transportadas até setor de usinagem, onde as mesmas
entram no fluxo para o processo de usinagem, local alvo do estudo para o trabalho de
conclusão do curso.

Figura 6 - Estoque das longarinas aguardando operação de usinagem.

Fonte: Autor próprio (2018).

Após as peças serem separadas no estoque, as mesmas são transportadas pelo

rebocador interno até a linha 52 no centro de trabalho 3351, para processo de usinagem.
Estas peças são denominadas de suporte longarina esquerda e suporte longarina
direita, e são usinadas as duas peças pelo mesmo dispositivo de usinagem durante o ciclo,
estas peças são aplicadas no chassi do ônibus da Scania, onde o sistema de produção é
puxado.
As peças vindas do estoque são alocadas na linha para sequênciamento da produção,
conforme a figura 7, o sequênciamento desta produção é realizado pelo planejamento da
 38

produção semanal e é controlado pelo líder de produção da linha, onde o mesmo faz todo o
planejamento através da ferramenta heijunka.
Figura 7 - Local de armazenagem das peças já sequênciadas na linha 52.

Fonte: Autor próprio (2018).

O planejamento do heijunka é criado através de uma planilha eletrônica no Microsoft

Excel e após é impresso em folha de ofício em formato A4, conforme a figura 8. O heijunka é
disponibilizado no posto de trabalho para os operadores identificarem o planejamento diário e
semanal da sua produção, verificando qual o código, sequência e a quantidade a ser
produzida.
O operador de empilhadeira elétrica, responsável pela logística interna da linha de
produção, faz a verificação do seu planejamento diário e semanal, baseado no heijunka,
separando o material no estoque antecipadamente e disponibilizando na máquina somente no
instante da realização do setup na máquina de usinagem.
No heijunka fica a obrigação para o operador informar o código e a sua quantidade
produzida no dia e registar o motivo, em caso de não atendimento da meta. Ficando uma
gestão a vista para qualquer pessoa que queira informação deste posto de trabalho, como por
exemplo, o gerente, o supervisor, o líder e o colaborador do turno inverso.
 39

Figura 8 - Modelo de heijunka

Fonte: Autor próprio (2018).

O heijunka é planejado conforme a demanda dos pedidos do sistema do SAP. Para

este planejamento da produção é considerado uma perda de vinte por cento (20%) das 8,8
horas trabalhado por turno, são consideradas perdas em produção como de setup,
deslocamento de operadores, manutenção preventiva do operador, limpeza em troca de turno
e etc.
Como o heijunka é uma ferramenta para o planejamento da produção dos turnos, é
também utilizado o quadro de acompanhamento de produção (QAP), conforme a figura 9.
Esta ferramenta tem a finalidade de acompanhar as horas-homem (HH) a produção
daquele posto de trabalho, o QAP já vem com as informações das horas de expediente da
empresa, e cada hora é informado o quanto de peças devem ser produzidas.
 40

Figura 9 - Modelo de QAP.

Fonte: Autor próprio (2018).

O operador vai produzindo durante o dia e informando a sua produção em HH no

QAP e em caso de não atendimento da meta daquela hora é justificado no campo ao lado.
Como cada operador sabe a sua meta por hora e o total do dia, o mesmo vai
informando a sua produção no QAP e descrevendo com canetas coloridas, sendo azul para
atendimento e vermelho para não atendimento do HH.
Abaixo do QAP tem-se a legenda da produção da hora, esta legenda é definida por
bandeiras coloridas que fazem uma gestão a vista sinalizando a produção da máquina naquela
hora, esta bandeira é uma ferramenta do Lean Manufacturing que é chamada de andon,
conforme a figura 10.

Figura 10 - Gestão a vista do andon.

Fonte: Autor próprio (2018).

 41

A gestão a vista do andon é representado pelas seguintes cores e definições:

 Verde - significa que o operador está produzindo e atendendo a meta da hora;
 Amarelo – significa que o operador está produzindo, mas não está atendendo a
meta da hora; e,
 Vermelho – significa que a máquina está parada, ou sem demanda de produção.
Então conforme a produção da hora o operador precisa trocar a bandeira do andon, e
assim qualquer pessoa consegue identificar tanto de longe quanto de perto como está a
produção daquela máquina.

5.3 AVALIAÇÃO DOS DADOS DE DEMANDA

A tabela 1 apresenta a demanda de produção por modelo para o período de agosto de

2017 a maio de 2018. Os dados dispostos na tabela 1 serviram de base para os cálculos de
todo o trabalho de conclusão do curso. Foi considerada uma média mensal de um mil e setenta
e três (1.073) peças produzidas, também foi fixado em vinte e um (21) dias úteis, o período
mensal de produção, que resulta numa produção diária de cinquenta e uma (51) peças.
Estas informações são determinantes para definir futuramente pontos estratégicos de
produção, como, quando tiver aumento de demanda ou redução da demanda, para poder
estruturar a quantidade de turnos que serão necessários para atender o cliente.

Tabela 1 - Previsão de demanda

DESCRIÇÃO ago/17 set/17 out/17 nov/17 dez/17 jan/18 fev/18 mar/18 abr/18 mai/18

Modelo A 33 34 22 21 15 6 20 22 25 28
Modelo B 101 98 92 33 37 111 110 114 115 118
Modelo C 179 164 170 167 43 176 166 157 130 134
Modelo D 1 2
Modelo E 33 34 22 21 15 6 20 22 25 33
Modelo F 101 98 92 46 37 111 110 91 115 122
Modelo G 179 164 170 167 43 176 166 157 130 128
Modelo H 1 2
Modelo I 22 31 60 57
Modelo J 157 154 132 119 10 34 41 38 40 49
Modelo L 101 93 103 54 87 99 99 111 97 103
Modelo M 101 93 103 54 37 98 110 128 101 108
Modelo N 32 24 30 36 37 98 110 128 101 108
 42

Tabela 1 - continuação
DESCRIÇÃO ago/17 set/17 out/17 nov/17 dez/17 jan/18 fev/18 mar/18 abr/18 mai/18

Modelo O 3 15 15 4 4 4 9
Modelo P 1 1 9
Modelo Q 157 154 132 119 1
Modelo R 22 46 48 47 15 2 4 6 10 9
Modelo S 32 34 30 76 87 99 99 111 97 100
Modelo T 6 14 34 41 38 40 53
Modelo U 1 1 9 10 4 4 4 10 9
Modelo V 6
Modelo X 1 15 4 6 6 5
TOTAL 1252 1232 1212 1041 504 1084 1108 1137 1046 1116
Fonte: Autor próprio (2018).

5.4 FOLHA DE ESTUDO DE PROCESSO – ESTADO ATUAL

Através da ferramenta folha de estudo do processo (FEP), conforme disponível no

Apêndice A, foram coletados os seguintes dados: (a) etapas do processo - usinagem,
transporte, preparação, fixar peças, soltar peças, trocar de dispositivo, aferição, acabamento,
limpeza e armazenamento; (b) elemento de trabalho - pegar peça na embalagem, passar ar
comprimido no dispositivo, montar a peça no dispositivo de usinagem, trocar de dispositivos
de usinagem, desprender a peça usinada, movimentar a peça usinada até a mesa de inspeção e
lixamento, operações de lixar riscos, escarear rebarbas de usinagem, fazer acabamentos na
borda, passar ar comprimido na peça e colocar na embalagem; e, (c) tempo das operações –
sendo cronometrados cinco (5) amostras de cada elemento de trabalho e após foi considerado
o menor tempo repetitivo como o tempo padrão para aquela atividade, também sendo os
tempos separados por tempo de máquina trabalhando e tempo de máquina parada.
Na folha de estudo de processo são demostradas as atividades desenvolvidas pelos
operadores produzindo duas peças para completar um ciclo da produção. Então, nesse ciclo da
produção teve-se o tempo de vinte e dois minutos e quarenta e nove segundos (00:22:49) de
usinagem (máquina trabalhando), e durante esse tempo que a máquina está usinando, os dois
operadores (somando seus tempos) realizam as atividades (sem parar a máquina) no tempo de
vinte minutos e vinte e oito segundos (00:20:28).
 43

5.5 CÁLCULO DO TAKT TIME

Com as informações da avaliação da demanda é possível calcular o tempo do takt

time necessário para a produção das peças, foi utilizado a equação 1, onde o cálculo é baseado
no tempo disponível por turno, dividido pela demanda do cliente.
Na equação 1 o tempo disponível por turno no caso é o somatório de dois (2) turnos,
para o primeiro turno temos oito vírgula oito (8,8) horas e o segundo turno tem oito vírgula
quatro (8,4) horas, também foi considerado vinte por cento (20%) de perdas de produção para
manutenção de rotina, deslocamento do operador, reuniões e etc., esse somatório de horas dos
turnos sendo de treze vírgula setenta e seis (13,76) horas foram transformado para minutos. Já
para a divisão foi utilizado a média da demanda do cliente conforme comentado no capitulo
5.3.
.

Através do cálculo é possível identificar um takt time de dezesseis minutos e

dezenove segundos, ou seja, a cada 16,19 minutos precisa ser produzida uma peça para poder
atender a demanda de produção estabelecida pelo cliente.

5.6 CÁLCULO DO LEAD TIME

Para calcular o lead time foi utilizado a equação 2, e foram contabilizadas as

quantidades de peças que estão estocadas na linha, desde o momento que chegaram ao
estoque até o momento que saíram da linha para próxima operação, que no caso é o transporte
interno.
Para calcular por etapa foi considerado o estoque antes de usinar, onde foram
contabilizadas seiscentas e trinta e oito (638) peças e as peças aguardando completar a
embalagem onde foi considerada a capacidade máxima da embalagem de trinta (30) peças.
 44

Portanto, através do cálculo foi possível identificar o lead time de treze (13) dias, ou
seja, tem-se um estoque das peças em um intervalo de 13 dias, que é desde quando chegaram
até quando saíram da linha produtiva.

5.7 MAPA DE FLUXO DE VALOR – ESTADO ATUAL

Com os dados de tempo da FEP foi possível estruturar o mapa de fluxo de valor
(VSM), onde foi desenhado todo o fluxo das peças na empresa.
Na atividade da linha para a produção das peças são necessários dois (2) turnos
produtivos, e um total de quatro (4) operadores, sendo, dois (2) operadores de centro de
usinagem para operar a máquina e dois (2) auxiliares de produção para a inspeção final das
peças.
O operador de usinagem dispõe de um tempo para preparar (externamente) as peças
no dispositivo giratório de usinagem, esse tempo de ciclo é de três vírgula vinte e seis (3,26)
minutos por peça, e o auxiliar de produção tem um tempo de ciclo de seis vírgula quarenta e
oito (6,48) minutos para escarear, lixar e inspecionar cada peça, estas duas etapas do processo
são realizadas enquanto a máquina está em operação, o tempo de ciclo da usinagem é de doze
vírgula trinta e três (12,33) minutos por peça, conforme a figura 11.
 45

Figura 11 - Mapa de fluxo de valor, estado atual.

Fonte: Autor próprio (2018).

5.8 GRÁFICO DE BALANCEAMENTO DO OPERADOR

Através dos tempos que foram disponibilizados no mapa de fluxo de valor e do

cálculo do takt time é possível estruturar o gráfico de balanceamento do operador (GBO),
conforme o gráfico 2.
 46

Para construir o gráfico de balanceamento do operador, é informado separadamente o

que cada operador está realizando e o tempo desta atividade, e acima das colunas ficam à
linha do tempo takt time.
Gráfico 2 - Gráfico de balanceamento do operador, estado atual.

Fonte: Autor próprio (2018).

Analisando o gráfico, os tempos são representados em minutos das etapas dos

operadores, assim, o operador 1 para realizar a atividade manual de preparação e é
identificado pela coluna da cor cinza, já na coluna de cor azul é de operação automática, ou
seja, tempo que a máquina esteve usinando, enquanto o operador 2 da atividade manual
representada pela coluna em cor verde para realizar a operações de lixamento e inspeções, por
fim, a linha destacado na cor laranja representa o tempo takt time da peça, com o tempo de
dezesseis vírgula dezenove (16,19) sendo o ritmo de produção para atender o cliente.
Por tanto, através da interpretação do gráfico é possível destacar que tanto o operador
1 quanto o operador 2 tem o tempo disponíveis durante o ciclo de produção, devido os tempos
serem menores do que o tempo takt time, e também de ser menor durante o ciclo automático
de usinagem.

5.9 TABELA DE COMBINAÇÃO DE TRABALHO PADRONIZADO –

ESTADO ATUAL

Tendo como base o GBO, foi possível desenvolver a tabela de combinação de

trabalho padronizado (TCTP) de cada operador, na qual é possível descrever a atividade que
for realizada e o tempo da mesma.
 47

As TCTPs disponíveis nos Apêndices B e C mostra através das colunas horizontais

uma combinação do tempo de caminhada (amarelo), tempo do trabalho manual (verde) e o
trabalho de processamento da máquina (azul) para que cada operador tenha em sua sequência
de produção.
A linha vermelha é a representação do tatk time e fica ilustrando aonde que é o ritmo
de produção para atender a demanda do cliente.
A coluna azul é representada pelo tempo automático, ou seja, tempo que a máquina
está usinando.
Na coluna à esquerda da TCTP estão os elementos de trabalho junto com seus
respectivos tempos de atividades.
Para os elementos foram elencadas passo-a-passo todas as atividades desenvolvidas
por cada operador, por exemplo, parafusar a peça no dispositivo, deslocar-se com a peça até a
mesa de inspeção e escarear, assim representando no diagrama estas informações com o
tempo realizado é possível ser representado no gráfico.
No gráfico o tempo é sobreposto ao último tempo informado, ou seja, ele inicia a
contar após o último tempo informado, assim, as colunas ficam representadas com o tempo
contínuo.
No diagrama tem-se o tempo automático e após este tempo é possível identificar um
período de ociosidade dos operadores, este tempo ocioso é identificado pelo tempo da última
etapa da atividade do operador até a linha do takt time.
O objetivo desta ferramenta é não ultrapassar o tempo do takt time representado pela
linha vermelha, então do primeiro tempo informado até o último tempo é a necessidade para
atender a demanda.
Nas TCTPs que estão disponíveis nos Apêndices B e C, os tempos das atividades são
representados em segundos, já para o takt time foi contabilizado o tempo de duas (2) peças
por ciclo, ou seja, o tempo takt time de trinta e dois vírgula trinta e oito (32,38) min.

5.10 DIAGRAMA DE ESPAGUETE – ESTADO ATUAL

Através da filmagem que foi realizada junto à elaboração da FEP, é possível pelo
vídeo montar o diagrama de espaguete.
Para a elaboração do diagrama de espaguete foi utilizada uma impressão do layout da
linha, onde foi identificado os trajetos percorrido pelo operador 1. Na figura 12, fica ilustrado
 48

o caminho percorrido em um turno de trabalho, no total o operador 1 se deslocou sessenta e

três vírgula oitenta (63,80) metros.

Figura 12 - Diagrama de espaguete estado atual, percurso do operador 1.

Fonte: Autor próprio (2018).

Já, no diagrama de espaguete do operador 2, conforme a figura 13 foi verificado um

caminho percorrido de sessenta e três vírgula setenta e cinco (63,75) metros por turno.
 49

Figura 13 - Diagrama de espaguete estado atual, percurso do operador 2.

Fonte: Autor próprio (2018).

Na TCTP é ilustrada a movimentação do operador e a localização do material, do

dispositivo e da máquina através do layout do processo, este documento é impresso em
 50

formato A3 e exposto no posto de trabalho do operador, e são revisadas e atualizados sempre

que as condições do posto de trabalho se alteram.
Após o estudo feito através das TCTPs e identificando os percursos dos operadores
em suas atividades, é possível realizar um comparativo realizando um somatório em metro
dos percurso, analisando esta distância em uma mapa geográfico.
Assim, através da soma de percurso dos quatro (4) operadores caminhando durante a
jornada de trabalho em ambos os turnos, é possível calcular:

Dados iniciais:
OP 1 = percurso do operador 1;
OP 2 = percurso do operador 2;
Mês = dias úteis do mês;
Produção = total de produção no dia (em pares);
Turnos = quantidade de turnos;
PC = percurso dos operadores em um ciclo;
PD = percurso dos operadores em um dia;
PM = percurso dos operadores em um mês.

Percursos dos operadores em um ciclo:

Equação 3 - Percursos dos operadores em um ciclo.
(3)

PC = (63,80 + 63,75) * 2

PC = 255,1 metros

Percurso dos operadores em um dia:

Equação 4 - Percursos dos operadores em um dia.
PD = PC * produção (4)

PD = 255,1 * 26

PD = 6632,6 metros

Percurso dos operadores em um mês:

 51

Equação 5 - Percursos dos operadores em um mês.

(5)

Através do cálculo teve-se o total de duzentos e cinquenta e cinco vírgula um (255,1)

metros percorridos em um ciclo, seis mil seiscentos e trinta e dois vírgula seis (6.632,6)
metros percorridos em um dia e cento e trinta e nove mil duzentos e oitenta e quatro vírgula
seis (139.284,6) metros percorridos em um mês.
Analisando este percurso de cento e trinta e nove (139) quilômetros é possível
compará-lo a uma distância entre a cidade de Panambi – RS até a cidade de Passo Fundo –
RS.
 52

6 IMPLEMENTAÇÃO

Nesse capítulo são apresentados os resultados encontrados utilizando as técnicas do

Lean Manufacturing em uma linha de produção de uma empresa metal mecânica. Através da
aplicação das ferramentas do lean, busca-se a otimização de processos para aumento da
capacidade produtiva.

6.1 ANÁLISE

Para realizar os estudos e as análises durante o processo produtivo, é possível propor

as melhorias através da ferramenta kaizen.
Os kaizen’s foram identificados através das ferramentas mencionadas anteriormente
e foram descritas na tabela 2.

Tabela 2 - Plano de ações.

Item Descrição Responsável
K1 Eliminar a ociosidade. Lucimar
K2 Unificar operações que estão desbalanceadas. Lucimar
K3 Reduzir lead time. Lucimar
K4 Padronizar as etapas das operações. Lucimar
Fonte: Autor próprio (2018).

O número de cada kaizen é informado junto da ferramenta do mapa de fluxo de

valor, e após a implementação das ações é refeito novamente o estudo utilizando as
ferramentas do Lean Manufacturing.
Atualizando o mapa de fluxo de valor, conforme a figura 14, é possível identificar as
ações que foram implementadas. Através dos itens no plano de ações: K1 – em eliminar a
ociosidade do processo onde o operador 1 ficava doze minutos e cinquenta e três segundos e o
operador 2 ficava nove minutos e trinta e um segundos ambos parados aguardando o fim do
ciclo; K2 – através do tempo takt de dezesseis minutos e dezenove segundos foi distribuído às
atividades para somente um operador; K3 – com o estoque das matérias sendo estocado no
lean supermercado, foi possível reduzir o lead time para dois (2) dias; e, K4 – após definir as
etapas foram padronizadas as atividades.
 53

Figura 14 - Mapa de fluxo de valor, estado futuro.

Fonte: Autor próprio (2018).

 54

6.2 RESULTADOS

Com base nas ações definidas e efetuadas através da ferramenta do kaizen, foi
possível uma redução de ociosidade no processo produtivo, balanceando e unificando
operações, criando uma padronização das etapas durante a produção e reduzindo o lead time
do processo.
Através do gráfico de balanceamento do operador é possível verificar como ficou o
balanceamento das operações, como a demanda futura de produção não irá sofrer alterações, o
cálculo do takt time vai se manter não sofrendo alterações, também foi possível agrupar as
etapas de preparar, lixar e inspecionar para somente um (1) operador para realizar, conforme o
gráfico 3.

Gráfico 3 - Gráfico de balanceamento do operador, estado futuro.

Fonte: Autor próprio (2018).

Então a redução de pessoas se dará de quatro (4) para duas (2), pois a linha trabalhará
sempre abastecida em fluxo contínuo, resultando em uma redução de cinquenta por cento
(50%) de ociosidade, trazendo uma economia de aproximadamente R$ 6.000,00 mensais para
a linha.
Como o takt time de 16,19 minutos irá se manter e os tempos das operações não
sofreram alterações foi possível padronizar as etapas do operador para que o mesmo não
desperdice tempo realizando atividades ou caminhadas desnecessárias.
Para o diagrama da TCTP, conforme o Apêndice D é possível verificar como ficou a
distribuição equilibrada nas etapas para o operador, assim, atendendo o tempo takt time.
Já, para o diagrama de espaguete é possível padronizar a nova trajetória do operador
através de uma instrução de trabalho padronizado (ITP), conforme a figura 15.
 55

Figura 15 - Instrução de trabalho padronizado, estado futuro.

Fonte: Autor próprio (2018).

 56

Na instrução de trabalho padronizado estão descritos os elementos de trabalho em

ordem crescente para a execução, juntamente com o desenho do layout do posto de trabalho e
sua legenda, esta ITP fica exposta no posto de trabalho para o operador visualizá-la.
Através, deste novo padrão de sequenciamento das etapas, foi possível realizar um
percurso de setenta e nove vírgula quarenta e cinco (79,45) metros por ciclo, totalizando
4.131,4 metros por dia e 86.759,4 metros por mês, ou 86,8 km percorrido no mês, ou seja,
uma redução de 52.525,2 metros por mês ou 52,5 quilômetros.
Antes os operadores percorriam o trecho de Panambi – RS até Passo Fundo – RS,
agora os operadores percorrem o trecho de Panambi – RS até Carazinho – RS, resultando em
uma redução de sessenta e dois vírgula três por cento (62,3%) de caminhada.
Para o lead time foi padronizado na linha um local para armazenagem das peças que
são da próxima sequência de produção, conforme a figura 16, sendo somente no máximo
sessenta (60) peças, ou seja, trinta (30) em produção e mais trinta (30) para a produção da
sequência. Assim, foi possível atender a um lead time de dois (2) dias, resultando em uma
redução de oitenta e quatro vírgula seis por cento (84,6%).

Figura 16- Local de armazenagem para o sequênciamento.

Fonte: Bruning Tecnometal (2018).

Para as demais peças em estoque a gestão de armazenagem fica através do lean

supermercado. Assim, a linha após concluir a produção vai solicitando conforme a quantidade
necessária para a entrega.
 57

7 CONCLUSÃO

Diante do rápido desenvolvimento global, e através do surgimento de novas

tecnologias e o grande crescimento competitivo, o mercado está desenvolvendo um nível
maior de exigências de todos. Onde as empresas cada vez mais necessitam produzir ou prestar
serviços com qualidade, e com rapidez, ou seja, no momento em que o cliente precisar e com
o mínimo custo possível. Assim, buscando atender as demandas, e garantir os melhores
resultados financeiros, qualidade e melhora a produtividade a empresa Bruning Tecnometal
buscar a implementação do sistema Lean Manufacturing em todas as linhas de produção de
sua planta.
Com esta perspectiva o Lean Manufacturing busca novos paradigmas que o mercado
consumidor exige, por ser uma filosofia que desafia a todos que estão envolvidos nos projetos
e com suas técnicas trazem melhorias no layout, ajustando os espaços físicos, reduzindo os
desperdícios, melhorando a qualidade do produto, adequando e padronizando os postos de
trabalho e trazendo ergonomia para os colaboradores. Criando uma nova cultura de produção,
que poderá ser a sobrevivência das empresas no meio da competividades das organizações.
O Lean Manufacturing procura obter o aumento da produção, diminuindo a
movimentações desnecessárias de matérias e percurso dos operadores, giro controlado de
estoque, produzindo somente o necessário no tempo necessário e a quantidade necessária,
acabarem com a falta de peças em linhas seriadas e melhor os equipamentos utilizados pelos
colaboradores em seu posto de trabalho.
O sistema do lean é um modo de produção diferente no qual os recursos são
otimizados e os resultados são melhorados, assim, é importante destacar que a sua
implantação não é tarefa fácil, pois vai envolver uma mudança de pensamento de todos os
envolvidos.
No entanto, para alcançar os resultados esperados, foi necessário se fazer presente no
gemba e envolver os operadores nesse projeto, mostrando para eles os ganhos que teríamos
como empresa e melhorias em seus postos de trabalhos. Fazendo eles se envolverem nas
elaborações das ferramentas do Lean Manufacturing.
Através da utilização das técnicas do Lean Manufacturing, foi possível obter os
objetivos estipulados, como:
 Redução de cinquenta por cento (50%) de ociosidade;
 Balanceamento das operações;
 58

 Diminuir a movimentações desnecessárias de sessenta e dois vírgula três por cento

(62,3%) de caminhada no mês;
 Padronização das atividades através da ITP; e,
 Reduzindo o lead time em oitenta e quatro vírgula seis por cento (84,6%) de estoque.
Para o acadêmico, fica o ganho pessoal de ter aprofundado meus conhecimentos na
teoria e na oportunidade de visualizar na prática o planejamento, as decisões e
acompanhamento da implementação das ferramentas do Lean Manufacturing, para trazer
muitos benefícios à empresa e ao processo como um todo.
Como trabalhos futuros sugere-se implementar o sistema de kanban entre a linha de
carregamento da pintura e a linha de usinagem. Assim, é possível reduzir estoques
intermediários entre estas áreas, controlando as peças prontas para serem embaladas e
etiquetadas, reduzindo perdas de tempo em procurar por peças para a conclusão do
sequênciado de montagem do dia. Também como sugestão de trabalhos futuros acredita-se
que novos estudos devem ser realizados, de maneira à demostrar a importância das técnicas
do Lean Manucfaturing no sucesso das empresas que buscam se manter no mercado.
 59

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APÊNDICE A – FOLHA DE ESTUDO DE PROCESSO

PG 63_ FEP.pdf
 64

APÊNDICE B – TCTP ESTADO ATUAL, OPERADOR 1

PG 64_TCTP.pdf
 65

APÊNDICE C - TCTP ESTADO ATUAL, OPERADOR 2

PG 65_TCTP.pdf
 66

APÊNDICE D - TCTP ESTADO FUTURO

PG 66_TCTP.pdf