Lideranca e Gestao

REVISTA CIENTÍFICA MULTIDISCIPLINAR NÚCLEO DO
CONHECIMENTO ISSN: 2448-0959
https://www.nucleodoconhecimento.com.br
LIDERANÇA E GESTÃO DE PESSOAS NA ATUALIDADE
ARTIGO ORIGINAL
PIZZETE, Márcio 1, BIRCK, Elizabeth da Silva Mello 2
PIZZETE, Márcio. BIRCK, Elizabeth da Silva Mello. Liderança e gestão de pessoas

na atualidade. Revista Científica Multidisciplinar Núcleo do Conhecimento. Ano 04,
Ed. 06, Vol. 02, pp. 69-77 Junho de 2019. ISSN: 2448-0959, Link de
acesso: https://www.nucleodoconhecimento.com.br/administracao/lideranca-e-
gestao
RESUMO
O presente artigo visa abordar a liderança e a gestão de pessoas na atualidade. O

estudo objetivou verificar através do estudo da revisão já existente sobre o tema o
papel do líder, a sua importância, as suas principais características. O mesmo
caracteriza-se como uma pesquisa bibliográfica, onde consultou-se livros, revistas,
artigos científicos e material disponível na internet. Ao fim, pode-se inferir que o líder,
na conjuntura atual, desempenha função importantíssima no desenvolvimento das
organizações principalmente na intervenção das relações pessoais, esta que,
normalmente, ocasionam os maiores conflitos nas organizações. O líder neste sentido
tem o papel de gerenciar as relações humanas e torná-las aptas aos objetivos e metas
das organizações, propondo aos colaboradores um trabalho conjunto de
desenvolvimento e crescimento que proporcione a organização como um todo
melhoria e crescimento, tanto organizacional quanto pessoal. O líder na atualidade
deve ser sempre democrático e justo, oferecendo oportunidades a todos ao mesmo
1 Mestrando em Desenvolvimento Rural Sustentável, Pós-graduado em Gestão de

Pessoas, Educação especial e Matemática, Graduado em Matemática com ênfase em
Física.
2 Mestre em Administração e Marketing.
RC: 31092
Disponível em: https://www.nucleodoconhecimento.com.br/administracao/lideranca-e-gestao

tempo em que gerencia de forma dura e concreta as relações entre pessoas e

organizações.
Palavras–chave: Gestão de pessoas, líder, liderança.
1. INTRODUÇÃO
Conforme alguns estudiosos da administração, a globalização gerou impactos

significativos no âmbito organizacional. O avanço da competitividade vem causando
importantes mudanças na composição dos mercados de produção e consumo. Uma
nova economia se forma: a “economia do conhecimento”, onde cada vez mais, as
empresas passam a exigir de seus cooperadores conhecimentos e habilidades.
A partir disso pode-se evidenciar que estamos vivendo uma nova forma de
organização social, caracterizada pela diversificação das atividades econômicas, por
sua forma de organização em redes, pela flexibilidade, insegurança e individualização
da mão-de-obra.
Nesta conjuntura, as empresas para resistirem ao mercado, tendem a aumentar as

suas exigências em relação aos colaboradores. Destaca-se desta forma o papel do
líder, ou também conhecido como Gestor de Pessoas. Tais profissionais, para
atenderem as necessidades das empresas necessitam aliar competência técnica e
competência interpessoal. Enquanto a primeira diz respeito ao saber fazer, a segunda
está ligada à capacidade de se relacionar com pessoas, ampliando ainda mais a
importância da liderança, motivação e do trabalho em equipe.
Seguindo este caminho, este artigo dispõe-se a analisar a importância do líder e seu
papel, realizando uma análise sobre a que se sobressai e proporciona melhores
condições para se lidar com as pessoas. Também, através deste busca-se mostrar o
papel do líder dentro das empresas e quais são algumas das principais características
para esse novo cenário, que ele deve possuir ou desenvolver ao longo de sua carreira.
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Este artigo foi desenvolvido por meio de pesquisa bibliográfica, analisando artigos,
trabalhos de conclusão de curso, livros e revistas específicas sobre o assunto.
Estruturalmente este artigo está organizado em três seções, incluindo esta introdução.
A segunda seção descreve a revisão teórica sobre gestão de pessoas, liderança, os
tipos de lideranças, o papel do líder e as características necessárias aos novos líderes
e a terceira seção expõe as considerações finais.
2. DESENVOLVIMENTO
2.1 GESTÃO DE PESSOAS
Conforme Chiavenato (1999), a gestão de pessoas é uma área compassiva ao

pensamento que predomina nas organizações. Ela é contingencial e situacional, pois
de acordo com alguns aspectos como a cultura intrínseca em cada empresa, a
composição organizacional, às particularidades do contexto ambiental, o mercado de
atuação da organização, as tecnologias utilizadas, entre outras infinitas variáveis que
impactam de forma importante neste processo.
Nesse contexto, de acordo com o autor, se entendem alguns contrassensos

vivenciados no mercado empresarial. Talvez como profissional o líder já tenha sido
apresentado à famosa frase: “A teoria não se aplica à prática”, porém, quando não há
um olhar clínico e desafiador para uma análise e avaliação da cultura, dos negócios,
processos, investimentos, tecnologias empregadas, qualidade empresarial, das
pessoas, dos clientes, na busca de relacionar e fixar os objetivos, missão e valores
das empresas, faz-se valer a frase.
Ainda de acordo com Chiavenato (1999), gestão de pessoas é uma união de políticas
e práticas indispensáveis para governar os aspectos da posição em que está, de líder,
principalmente os relacionados com as “pessoas” ou recursos humanos, como:
a) Agregar pessoas: recrutamento e seleção de pessoas;
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b) Aplicar pessoas: desenhos de cargos, avaliação de desempenho;
c) Recompensar pessoas: remuneração, benefícios e serviços;
d) Desenvolver pessoas: treinamento, mudanças, comunicação;
e) Manter pessoas: Disciplina, higiene e segurança e qualidade de vida, relações
com sindicatos;
f) Monitorar pessoas: banco de dados, sistemas de informações gerenciais.
Esses itens acima descritos foram denominados como os seis processos da gestão
de Pessoas, uma vez que exploram e atendem as políticas e práticas da gestão de
pessoas.
Fisher e Fleury (1989) expõe também sobre o conceito da gestão de pessoas, onde
afirmam ser um conjunto de políticas e práticas deliberadas por uma organização para
nortear o comportamento das pessoas e as suas relações no ambiente de trabalho.
Um modelo de gestão de pessoas, segundo Dutra (2004), pode ser determinado pela
maneira pelo qual uma empresa se estabelece para gerenciar e orientar o
comportamento dos seus colaboradores no desempenho das suas funções. Diante
disso, é necessário que a empresa se estruture definindo princípios, estratégias,
políticas e processos de gestão, pois, através deles implementa-se diretrizes e
orientações sobre os estilos de atuação dos gestores em sua relação com os
colaboradores.
2.2 LIDERANÇA
Segundo Drucker (1967) liderar é ter criatividade, conhecimento e astúcia, e somente

sua eficiente aplicabilidade, poderá transformar estas qualidades em resultados
efetivos para a empresa. Neste sentido, quando se fala de liderança, existe uma série
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de conotações e percepções, que apresentam diversos conceitos diferentes, tendo

em vista que a palavra liderança expõe conceitos distintos em diferentes pessoas
(BERGAMINI, 1994).
Para Souza (2011) liderança denota um processo que influencia as atividades

individuais e de grupos de maneira que atinja o resultado esperado. Souza (2011)
ressalta ainda que a liderança é uma competência de caráter relacional, que, implicam
uma relação entre várias pessoas, baseada no exercício da influência. Para o autor,
a regra é fazer com que o desejo, o interesse e o ânimo no outro seja despertado, a
fim de que as pessoas adotem comportamentos ou cumpram tarefas, procurando
atingir os objetivos da empresa, especialmente os expostos pela empresa como sendo
de bem comum.
Conforme Predebon (1999) os líderes são pessoas que influenciam o processo de

mudança, pela sua atitude de fazer as coisas acontecerem. Ainda conforme o autor,
o líder é responsável pela coleta e junção das energias de um grupo para a conquista
e superação de desafios, é capaz de perceber a necessidade do grupo e reagir de
forma adequada a ela, tornando-se um ponto de apoio do desejo coletivo.
Souza (2011) ressalta que a formação de um líder se constitui ao longo de uma história
de vida, da necessidade de conhecimentos, de aprendizados contínuos. Na área das
organizações é muito importante que os líderes desenvolvam as suas competências
para atuarem de forma firme e segura afim de garantir que o negócio em que trabalha
seja o melhor e tenha sucesso. Para Souza (2011) é preciso que o líder participe
ativamente das decisões da empresa, assuma a responsabilidades e os riscos,
tornando-se espelho para aprendizes e demais colaboradores. Conforme o autor, “os
verdadeiros líderes são aqueles que conseguem associar senso inovador e visão de
negócios” (SOUZA, 2011, p.3).
Souza (2011) afirma ainda que liderar é realizar as necessidades da empresa através
das pessoas, do seu trabalho e de suas ideias, porém sempre considerando que
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haverá duas ações em movimento, a tarefa e relacionamento. Para o autor, ser um

bom líder é ter capacidade.
Um bom líder é aquele capaz de contribuir com as outras pessoas,

que seja capaz de conhecer suas necessidades individuais, olhar seus
objetivos e desempenho. Para tanto, é necessário estabelecer uma
comunicação eficaz, desenvolver um bom trabalho em equipe e auto
desenvolvimento, além de contribuir para o desenvolvimento dos
outros (SOUZA, 2011, p. 4).
Assim, o sucesso da liderança parte domínio do líder em executar as tarefas enquanto

se constroem bons relacionamentos. O líder necessita perceber o que motiva os
colaboradores e quais são as expectativas destes no ambiente de trabalho, ao mesmo
tempo em que, deve saber trabalhar e se relacionar com as diferenças motivacionais
de cada um, respeitando e aceitando a maneira própria de cada colaborador
(BERGAMINI, 1994).
Souza (2011), afirma que para liderar uma equipe o líder necessita de conhecimentos
e habilidades que possibilitem a ele poder identificar no colaborador e na equipe,
pontos fortes e pontos fracos assim como oportunidades para explorar ainda mais o
potencial deles.
Neste sentido, Souza (2011) expõe que o papel do líder nas organizações é o de
promoção da motivação e de aumento e manutenção do comprometimento entre os
colaboradores de forma que consiga alcançar os objetivos, modificando estratégias
para que os planos da empresa se tornem ações concretas. Assim, quanto mais
capacitado e preparado estiver o Gestor de Pessoas, as chances de se obterem os
resultados desejados serão crescentes.
A partir desta reflexão, Souza (2011) aponta ainda que todo este preparo resulta da
fundamental importância de conhecer cada vez, de procurar mais conhecimento, mais
ferramentas disponíveis no mercado, da participação em eventos da área, de ler
diferentes bibliografias, entre outros, procurando relacionar e aplicar os
conhecimentos adquiridos à realidade da organização e a sua experiência pessoal.
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Conforme afirmam Goffee e Jones (2001), os líderes necessitam ter visão, energia,
coragem e estratégia para direcionar a empresa para o seu foco, entre outras
qualidades que devem ser desenvolvidas para que se tornem líderes eficazes.
Ainda de acordo com os autores supracitados, para o líder, a questão capital é

desenvolver a capacidade criativa na equipe de trabalho. Assim, um líder pode
desempenhar e influenciar diferentes impactos sobre seus colaboradores, sendo ele
o agente de mudanças. As empresas vivem hoje em um período em que o grande
desafio é saber lidar e combater a mudança.
Goffee e Jones (2001) expõe ainda que as maneiras pela qual estas mudanças estão
acontecendo são extremamente atribuladas, e cada vez mais desafiando as pessoas
e o mercado. Com isso, as pessoas se movimentam desordenadamente buscando
soluções para os novos problemas, e os administradores observando o que ocorre
passam a questionar como é possível fazer com que as pessoas sejam bem-
sucedidas em ambientes em que normalmente não estariam motivadas para
produzirem?
Goffee e Jones (2001) afirmam que a resposta para a pergunta está diretamente
vinculada á motivação dos colaboradores. Ao trabalhar a motivação no ambiente da
organização, da empresa, o motivador faz com que seja despertada no colaborador
uma capacidade de agir interna. Esta capacidade interna chamada de motivação
promove um desencadeamento de momentos interiores experimentados, estimulando
o indivíduo a se mobilizar e trabalhar para a concretização de um determinado
resultado.
Goffee e Jones (2001) apontam que de acordo com a forma de liderança, um líder
pode gerar impactos positivos, incentivando a criatividade, ou negativamente inibindo
a capacidade criativa de sua equipe.
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2.3 TIPOS DE LIDERANÇA
“Muitos autores têm se preocupado em definir estilos de liderança [...]. Estilos de

liderança é o padrão recorrente de comportamento exibido pelo líder” (CHIAVENATO,
2005, p. 186).
Segundo o autor vários tipos de liderança existem. Chiavenato (2005, p. 187) cita três
formas de liderança repartidas em quatro estágios, de acordo com o Quadro 1.
Quadro 1 – Os três estilos de liderança
Fonte: Chiavenato (2005. p.187).
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As informações exibidas no Quadro 1 tem como base uma pesquisa realizada nos
Estados Unidos, onde verificou-se que os grupos que tinham uma liderança
democrática apresentaram os melhores resultados, devido principalmente a qualidade
de trabalho, que gerou grande satisfação aos colaboradores e o líder conseguiu um
alto índice de comprometimento e empenho com a organização. Para Goes e Filho
(2010), a liderança democrática tem sido vista com uma qualidade superior perante
as outras, especialmente por as organizações buscarem atingir suas metas, e esta
forma de liderar as pessoas, ou melhor, os profissionais que estão cada vez mais
ágeis, que gostam de pessoas que os apoiam, que lhes constantemente os ajudam,
os cobram, os incentivam, e enfrentam os problemas juntos, tem apresentado os
melhores resultados perante os objetivos propostos pelas organizações.
Segundo Goes e Filho (2010), a liderança democrática destaca-se também pela

prevalência da democracia na forma com que se lidera, ou seja, o líder expõe os
objetivos e mostra o que necessita ser feito, mas interage com os liderados, pedindo
e ouvindo sugestões e proporciona que o grupo tome algumas decisões.
Ainda conforme demonstrado no Quadro 1, Goes e Filho (2010) apontam que a

liderança autocrática tem como base uma centralização no líder, sendo o líder o
responsável por todas as decisões, não considerando cada elemento do grupo e suas
opiniões. Para os autores, este modelo de liderança desagrada à maioria dos
liderados tornando os colaboradores desmotivados por não poderem participar ou
colaborar para que sejam tomadas as decisões de acordo com a vontade coletiva. Por
outro lado, Goes e Filho (2010) afirmam que a liderança liberal anda na direção
contrária à autocrática, tendo em vista que, o líder tem apenas o papel de mediador.
Na maior parte das vezes esse tipo de liderança apresenta boa aceitação entre os
colaboradores de uma forma geral, entretanto este tipo de liderança dificulta a
definição regras de controle, pois possibilita a todos contribuírem com opiniões no
processo de tomada de decisões da empresa sem um controle que selecione as
melhores ideias para o grupo.
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2.4 O PAPEL DO LÍDER
Segundo Heifetz (2000 apud ALONSO, 2005, p. 1) o trabalho do líder é “ajudar as

pessoas a encarar a realidade, e mobilizá-las para que façam mudanças”.
Para Hunter (2004), o líder precisa conhecer e buscar satisfazer a necessidade de

seus colaboradores e atendê-los de forma que não se satisfaça as vontades, mas sim
as lhe proporcione condições para suprir as suas necessidades. Para o autor, o líder,
através da sua atuação, deve saber agir para que exista a cooperação entre as
pessoas. Precisa ter capacidade de desenvolver, estabelecer e manter uma direção,
promovendo a o encontro e a ligação de diferentes percepções, interesses e objetivos.
De acordo com Heifetz (2000 apud ALONSO, 2005, p. 1) todo líder deve possuir cinco
atividades básicas, e a liderança deve ser caracterizada como um conjunto de
atividades e não como um conjunto de características pessoais.
A primeira atividade é o diagnostica de problemas, o líder deve saber diferenciar os

problemas técnicos dos problemas de adaptação, pois ambos demandam tratamentos
diferentes. Conforme o autor, os problemas técnicos e rotineiros são resolvidos pela
influência de um perito e normalmente são trabalhos relacionados com máquinas e
equipamentos. Entretanto, os problemas relacionados à adaptação não apresenta
respostas adequadas especificas; para este tipo de problema não há procedimentos
nem experiências pessoais que possam resolvê-los. Estes problemas levam as
pessoas a inovar e a aprender, e exigem liderança. Nestas situações de necessidade
de distinção entre pessoas e trabalho, os líderes necessitam identificar e definir três
questões, questões estas que são determinantes para o crescimento da empresa e a
continuidade dos trabalhos, sendo elas: quais as competências, normas e valores
culturais da organização devem ter continuidade, quais terão de ser eliminados, e que
ações inovadoras são necessárias para que a empresa utilize da melhor forma
possível a sua história e continue avançando rumo ao futuro.
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A segunda atividade, segundo Heifetz (2000 apud ALONSO, 2005, p. 1), diz respeito
à exposição dos desafios. Para o autor, o líder não é o responsável em encontrar
respostas, e tão pouco fornecê-las de forma gratuita, mas sim deve buscar formular
as perguntas apropriadas de acordo com os momentos. O líder tem como tarefa
principal desenvolver no grupo de colaboradores um espírito criativo, inovador, para
que as pessoas sejam encorajadas a buscar novos desafios, maneira pela qual
possam obter maior conhecimento e experiência em novas e diversas situações.
Na sequência, o autor infere sobre a necessidade de o líder criar entusiasmo nos

colaboradores, com o intuito de mobiliza-los para que sejam capazes de assumir suas
responsabilidades e enfrentar as mudanças que forem necessárias e orienta-los
quanto aos temas difíceis, auxiliando-os na resolução dos problemas ao invés de
evitá-los. Para Heifetz (2000 apud ALONSO, 2005, p. 1), o líder precisa ser corajoso
e encorajar os demais colaboradores, a fim de que sejam comprometidos com os
objetivos da empresa. Um líder que não é um entusiasta das conquistas em qualquer
que seja a situação possivelmente terá dificuldade em obter respeito e admiração dos
seus funcionários.
A quarta atividade citada pelo autor diz respeito a regular os conflitos e a desordem.
O conflito, para o autor, é um dos motivos da inovação e deve ser orientado por um
líder que tenha autoridade, de forma que faça seus funcionários serem produtivos e
gerem inovações. Para o autor supracitado no paragrafo anterior, os conflitos internos
tendem a criar e estimular competições internas o que pode acabar interferindo no
rendimento dos funcionários. Entretanto, se o conflito for bem administrado pelo líder,
ele pode não prejudicar as relações de trabalho e poderá se tornar algo produtivo para
a empresa e para os funcionários, porém, para que esse processo produtivo seja
fecundo, é muito importante que o líder tenha conhecimento de como trabalhar com
cada um dos seus liderados, estabelecendo regras e limites para as competições e
para as relações internas.
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A quinta atividade mencionada por Heifetz (2000 apud ALONSO, 2005, p. 1) visa
atentar o líder à visão de longo prazo. Para isso, é papel do líder lembrar com
frequência às pessoas envolvidas qual é a visão de longo prazo da empresa e colocar
a importância do trabalho delas para a organização. Expressar a visão da empresa é
uma forma estimular e motivar os colaboradores e de dar a eles significado para seus
esforços. Com a exposição da visão, os colaboradores também terão maior clareza
sobre que o líder e a organização necessitam, podendo desta forma, também estipular
metas próprias.
Rossi sugere que, no mundo atual, “o papel do líder mudou. As empresas não
procuram mais um chefe supremo, mas um articulador de talentos, que saiba
encontrar as pessoas certas para executar as tarefas e obter resultados” (ROSSI,
2013, p. 40).
E com a necessidade de respostas rápidas e obtenção de resultados em prazos

menores, o líder precisa ter dinamismo e ser muito engajado nos projetos e objetivos
da empresa para obtenção dos resultados almejados.
3. CONSIDERAÇÕES FINAIS
Ao realizar o estudo sobre este tema, pode-se inferir através dos objetivos propostos
neste trabalho que o líder no mercado atual desempenha papel preponderante no
desenvolvimento de ações e cumprimento de metas.
O que pode ser visto a partir da construção deste artigo é que vários autores destacam
o papel do líder como sendo necessário dentro das organizações, pois, é ele que
desempenha a função de gerir as ações da empresa, assim como, gerenciar os
conflitos existentes. O líder desta forma impõe-se como umas das principais peças
das organizações devido ao conhecimento técnico e pessoal de não somente
gerenciar a parte financeira, mas sim, saber gerir e lidar com pessoas.
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Ainda neste caminho, ao longo do texto foi possível verificar que o líder possui
características marcantes, entre elas, o conhecimento para lidar com as pessoas,
saber identificar potencialidades nos seus colaboradores, exigir de acordo com as
metas da empresa e a capacidade das pessoas, além de, entre outras mais, saber o
momento de reavaliar os objetivos e metas da organização e dividir tarefas.
Da mesma forma, os autores aqui trabalhados destacam que o líder não pode ficar
estagnado no seu tempo. Necessita estar em constante evolução buscando novos
conhecimentos, novas formas de intervir no mercado e de ser relacionar, além de,
desenvolver as características já internalizadas de forma que possibilite a ele mesmo
melhorar o desempenho de sua função e consequentemente o seu trabalho frente a
empresa e seu colaboradores.
Enfim, infere-se que o líder ao longo do tempo teve importante participação no

desenvolvimento das organizações e atualmente este papel tem ganhado importância
ainda maior tendo em vista que com o advento das tecnologias e da necessidade de
informações, cabe a ele o papel de ligar as pessoas aos objetivos e metas da
empresa, tornando-as peças chaves no relacionamento dentro e fora da empresa para
que tudo ande conforme o planejado, porém, buscando sempre ser democrático e
justo, oferecendo oportunidades a todos ao mesmo tempo em que gerencia de forma
dura e concreta as relações entre pessoas e organizações.
REFERÊNCIAS
ALONSO, V. As cinco atividades básicas do líder. HSM Management, ano 9, n. 52,

setembro-outubro 2005.
BERGAMINI, C. W. Liderança: Administração do Sentido. São Paulo: Atlas, 1994.
CHIAVENATO, Idalberto. Gerenciando com pessoas: transformando o executivo

em um excelente gestor de pessoas. Rio de Janeiro, Elsevier, 2005.
RC: 31092

CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de Pessoas: o novo papel dos recursos

humanos nas organizações. Rio de Janeiro: Campus, 1999.
CASTELLS, M. O poder da identidade. V. II. 2. ed. São Paulo: Paz e Terra, 1999.
DRUCKER, Peter. Tradução de William Heinemann. O Gerente Eficaz. Rio de

Janeiro: Livros Técnicos e Científicos Editora, 1967.
DUTRA, J. S. Competências: conceitos e instrumentos para a gestão de pessoas

na empresa moderna. São Paulo: Atlas S.A., 2004.
GOES, G. A. LOPES FILHO, J. G. A liderança para gestão de pessoas: o líder que

as empresas procuram. VII Congresso Virtual Brasileiro – Administração. Novembro
de 2010. Disponível em: http://www.convibra.com.br/artigo.asp?ev=22&id=7682
Acesso em: 10/08/2015.
GOFFEE, R.; JONES, G. Como desenvolver a Liderança. HSM Management.

v.26.p.57- 63.mai./jun.2001.
FLEURY, M. T. L. & FISCHER, R. M. (coord.). Cultura e poder nas organizações.

São Paulo: Atlas, 1989.
HUNTER, J. C. O monge e o executivo: uma história sobre a essência da

liderança. Rio de Janeiro: Sextante, 2004.
PREDEBON, J. Criatividade hoje: como se pratica, aprende e ensina. São Paulo:

Atlas, 1999.
SOUZA, L. R. da S. LIDERANÇA: IMPACTOS POSITIVOS E NEGATIVOS SOBRE

O POTENCIAL CRIATIVO DAS PESSOAS NO AMBIENTE ORGANIZACIONAL.
Revista da Católica. V. 3, nº 5, jan/jul 2011. Disponível em:
http://catolicaonline.com.br/revistadacatolica2/artigosv3n5/artigo07.pdf Acesso em:
10/08/2015.
RC: 31092

ROSSI, L. Seja o líder que as empresas querem. Revista Você s/a. São Paulo, 181.
ed., p. 39 - 48, jun. 2013.
Enviado: Março, 2019.
Aprovado: Junho, 2019.
RC: 31092

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1 Mestrando em Desenvolvimento Rural Sustentável, Pós-graduado em Gestão de

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Conforme alguns estudiosos da administração, a globalização gerou impactos

Nesta conjuntura, as empresas para resistirem ao mercado, tendem a aumentar as

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2.1 GESTÃO DE PESSOAS

Conforme Chiavenato (1999), a gestão de pessoas é uma área compassiva ao

Nesse contexto, de acordo com o autor, se entendem alguns contrassensos

a) Agregar pessoas: recrutamento e seleção de pessoas;

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b) Aplicar pessoas: desenhos de cargos, avaliação de desempenho;

c) Recompensar pessoas: remuneração, benefícios e serviços;

d) Desenvolver pessoas: treinamento, mudanças, comunicação;

e) Manter pessoas: Disciplina, higiene e segurança e qualidade de vida, relações

f) Monitorar pessoas: banco de dados, sistemas de informações gerenciais.

Segundo Drucker (1967) liderar é ter criatividade, conhecimento e astúcia, e somente

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Para Souza (2011) liderança denota um processo que influencia as atividades

Conforme Predebon (1999) os líderes são pessoas que influenciam o processo de

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haverá duas ações em movimento, a tarefa e relacionamento. Para o autor, ser um

Um bom líder é aquele capaz de contribuir com as outras pessoas,

Assim, o sucesso da liderança parte domínio do líder em executar as tarefas enquanto

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Ainda de acordo com os autores supracitados, para o líder, a questão capital é

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2.3 TIPOS DE LIDERANÇA

“Muitos autores têm se preocupado em definir estilos de liderança [...]. Estilos de

Quadro 1 – Os três estilos de liderança

Fonte: Chiavenato (2005. p.187).

Disponível em: https://www.nucleodoconhecimento.com.br/administracao/lideranca-e-gestao

Segundo Goes e Filho (2010), a liderança democrática destaca-se também pela

Ainda conforme demonstrado no Quadro 1, Goes e Filho (2010) apontam que a

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2.4 O PAPEL DO LÍDER

Segundo Heifetz (2000 apud ALONSO, 2005, p. 1) o trabalho do líder é “ajudar as

Para Hunter (2004), o líder precisa conhecer e buscar satisfazer a necessidade de

A primeira atividade é o diagnostica de problemas, o líder deve saber diferenciar os

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Na sequência, o autor infere sobre a necessidade de o líder criar entusiasmo nos

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E com a necessidade de respostas rápidas e obtenção de resultados em prazos

Disponível em: https://www.nucleodoconhecimento.com.br/administracao/lideranca-e-gestao

Enfim, infere-se que o líder ao longo do tempo teve importante participação no

ALONSO, V. As cinco atividades básicas do líder. HSM Management, ano 9, n. 52,

BERGAMINI, C. W. Liderança: Administração do Sentido. São Paulo: Atlas, 1994.

CHIAVENATO, Idalberto. Gerenciando com pessoas: transformando o executivo

Disponível em: https://www.nucleodoconhecimento.com.br/administracao/lideranca-e-gestao

CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de Pessoas: o novo papel dos recursos

DRUCKER, Peter. Tradução de William Heinemann. O Gerente Eficaz. Rio de