Avaliacao de Concorrencia

UNIV
ERSIDADE LICUNGO
FACUCULDADE DE CIÊNCIAS AGRÁRIAS
LICENCIATURA EM AGROPECUÁRIA-LABORAL
2º Grupo
BETUEL GARCIAS
CARIMO GORGE
EDSON ANTÓNIO AUGUSTO
JOANA JOÃO PIRORO
SERGIO DUARTE
Analise de Concorrência
Quelimane
2023
BETUEL GARCIAS
CARIMO GORGE
EDSON ANTÓNIO AUGUSTO
JOANA JOÃO PIRORO
SERGIO DUARTE
Analise de Concorrência
Trabalho de carácter avaliativo apresentado ao

curso de Licenciatura em Agropecuária da
Faculdade de Ciências Agrárias, na Cadeira de
Empreendedorismo.
Docente: Dr. Helton Vainde
Quelimane
2023
Índice
1. Introdução
1.1 Objectivo geral

 Falar em torno da Analise de Concorrência.
1.2 Objectivos específicos

 Conceituar a demanda e curva da demanda;
 Descrever os aspectos que influencia na analise de concorrência;
1.3 Metodologia de elaboração

A metodologia usada para elaboração deste trabalho foi usada a revisão bibliográfica, foram
consultadas várias fontes bibliográficas e algumas bibliotecas virtuais.
2. Avaliação da concorrência
Análise ou avaliação de concorrência é uma perspetiva da pesquisa de mercado que

consiste em coletar dados relevantes dos seus concorrentes, de maneira que você possa
acompanhar, analisar e comparar seus resultados.
A análise da concorrência é necessária para desenvolver uma estratégia de marketing

forte. Nos dias de hoje, analisar apenas os consumidores já não é suficiente para se conseguir
uma boa estratégia de marketing (Cruceru & Radulescu, 2012).
A análise da concorrência permite ganhar uma vantagem competitiva que possibilita a

criação de uma oferta com maior valor do que a que os concorrentes apresentam aos mesmos
consumidores (Kotler & Armstrong, 2004). Por outro lado, essa análise vai permitir a
realização de um melhor enquadramento dos contornos jurídicos, económicos e tecnológicos
do mercado (Martinez, 1992; Calvosa, Queiroz, Fernandes & Ferreira, 2022).
Depois de identificar e classificar os seus concorrentes, uma empresa deve analisá-los,

descodificando quais são as suas estratégias, quais os seus objetivos, quais os pontos fortes e
fracos, bem como padrões de reação, selecionando aqueles que devem ser evitados ou
atacados (Kotler & Keller, 2006; Kotler & Armstrong, 2004).
Baker (1991) considera que o conhecimento do posicionamento e da força dos principais

concorrentes é vital e constitui uma ferramenta fundamental para o pensamento estratégico,
sendo indispensável para se conseguir uma performance superior com o intuito de ganhar
vantagem sobre os outros players do mercado. Este pensamento estratégico terá como
finalidade a liderança na quota de mercado com lucros acima da média (Aaker, Kumar, Leone
& Day, 2007).
As estratégias são o conjunto de decisões sobre as políticas de expansão e exploração

de um mercado tomadas por uma empresa. Ao avaliar a concorrência, Kotler e Keller (2006)
referem que a “um conjunto de empresas que adotam a mesma estratégia num determinado
mercado chama-se grupo estratégico”, indicando que se deve proceder a um enquadramento
dos vários grupos estratégicos da concorrência, tendo em conta a linha de produtos (se é mais
ou menos diversificada), os custos de produção, a qualidade do atendimento e o preço
aplicado. Ao fazer este enquadramento é possível ter uma noção das barreiras que existem à
entrada no mercado e, caso se consiga entrar no mercado com sucesso, encontrar mais
rapidamente os concorrentes-chave dentro desse mercado.
É necessário escrutinar os objetivos da concorrência, perceber o que cada concorrente

procura no mercado e quais as suas motivações comportamentais, ou seja, é necessário
conhecer a dimensão desses concorrentes, a sua história, a sua situação financeira e quem a
dirige e, ainda, perceber (no caso de o concorrente ser apenas uma parte de uma empresa) se o
seu modelo de negócio está a ser construído de forma a permitir o crescimento no mercado ou
se o objetivo é apenas explorar esse segmento, no sentido de o conhecer para possível
aumento de investimento.
Alguns dos objetivos de uma empresa podem ser o lucro (a curto, médio ou longo
prazo), o aumento da participação na quota de mercado, a possibilidade de ser líder na
tecnologia ou no atendimento.
Por fim, importa perceber quais são os pontos fortes e fracos dos concorrentes, tanto no
espaço que ocupam na mente do consumidor, como na qualidade dos produtos, na assistência
técnica ou na equipa de vendas, por exemplo. De forma geral, deve ser avaliada a participação
no mercado do concorrente, o share-of-mind (grau de notoriedade que ocupa na mente dos
consumidores) e o share-of-heart (quantidade de consumidores que apontam como preferência
uma determinada empresa) (Kotler & Keller, 2006).
Outro aspeto ao qual Kotler e Keller (2006) dão importância relaciona-se com o saber
selecionar quais os clientes que devem avaliar. Se, por um lado, compreender os concorrentes
mais fracos pode indicar possíveis alvos que representam uma conquista mais fácil e menos
dispendiosa de quota de mercado, por outro lado, identificar os mais fortes e as suas práticas
pode ajudar uma empresa a manter-se no topo e até ajudar na identificação das fraquezas das
empresas mais fortes. É importante saber identificar os concorrentes mais próximos.
É imprescindível selecionar os concorrentes “bons” e “maus”, no sentido de criar

estratégias para atacar os maus, de forma a ocupar o espaço que estes possuem no mercado, e
estabelecer parcerias com os concorrentes “bons”.
Considera-se um concorrente “bom” aquele que atua segundo as regras do segmento

de mercado, ou seja, avalia corretamente o potencial de crescimento e a tabela de preços
razoáveis, tendo em conta os custos, preocupa-se com a sustentabilidade, o desenvolvimento e
a diferenciação do segmento e ainda aceita o seu nível de participação e lucros.
Em contrapartida, os concorrentes maus são aqueles que compram as participações em

vez de as conquistarem, tomando riscos elevados, e investem excessivamente, afetando o
equilíbrio do segmento de mercado (Kotler & Keller, 2006).
Cruceru e Radulescu (2012), acrescentam que as empresas devem investir na análise

da concorrência, não só no domínio financeiro, mas também formando especialistas, deixando
ainda a nota de que a informação em tempo real dos concorrentes e a capacidade de analisar a
sua estrutura e estratégias de marketing, bem como os seus objetivos, são ferramentas
indispensáveis para se conseguir ganhar uma vantagem competitiva.
2.1. Objetivos da avaliação da concorrência
O principal objetivo quando se faz uma análise à concorrência é conseguir posicionar

determinada empresa com o intuito de aumentar as capacidades que a distinguem dos
concorrentes, traçar um perfil desses mesmos concorrentes de forma a conseguir compreender
as suas estratégias e a sua possibilidade de virem a ter sucesso e ainda determinar que atitudes
se tomariam caso houvesse mudanças na indústria (Porter, 1998).
Em 1998, Michael Porter afirma que é preciso analisar num concorrente o que o move,
quais os seus objetivos futuros em todas as áreas da empresa, o que está o concorrente a fazer,
como o está a fazer e o que virá a fazer no futuro, ou seja, a sua estratégia e a forma como está
a competir, como se posiciona na indústria e o que pensa em relação a si próprio e aos outros
concorrentes e, por fim, quais os seus pontos fracos e fortes (Porter, 1998).
De forma a responder a estas questões dever-se-á, segundo Porter (1998) e Tileaga, Nitu e
Nitu (2014), analisar os produtos, a rede de distribuição, o marketing (marketing mix,
departamento de pesquisa e desenvolvimento e vendas), as operações (produção, custos,
inovação, tecnologias, equipamentos, instalações, know-how, patentes, desenvolvimento de
capacidades, controlo de qualidade, localização, entre outras), os custos gerais, a força
financeira e a organização (consistência na estratégia, valores e missão), traçar um perfil dos
principais gestores e diretores e conhecer o portfólio corporativo e outros aspetos, como
contactos no governo, parcerias e possibilidade de alterações ao nível dos colaboradores, entre
outros.
Em (2006), Aaker aponta dois caminhos possíveis para se fazer uma análise da
concorrência: o primeiro, baseado no mercado, pretende estabelecer uma comparação mais
direta com alguns concorrentes; o segundo, baseado no processo, procura fazer uma
comparação com os métodos e as estratégias dos concorrentes para perceber como ganham
vantagem (Aaker, 2006).
Em cada uma destas vias é possível analisar quatro aspetos, seguindo a via de análise mais
direta dos resultados dos concorrentes: é preciso ter em conta a quota do mercado, que é a
percentagem das vendas de determinado setor que cada empresa faz em determinado período,
ou seja, é possível estabelecer uma tabela de classificação desde o player com mais vendas até
ao que tem menos vendas, permitindo identificar as empresas mais fortes e mais fracas no que
toca a vendas no setor.
Uma análise baseada na participação que cada empresa tem no mercado pode ser
falaciosa, no sentido em que as alterações podem ser muitas em pouco tempo, tendo em conta
o tipo de mercado que se explora (pode ser um mercado global, local, apenas um tipo
específico de consumidores...).
Ainda assim, por exemplo, seguir com atenção as participações que cada concorrente tem no
mercado pode dar indícios de tendências ou do crescimento de novos concorrentes.
Segundo o Aaker, diz que também da quota de memória, ou seja, a percentagem de indivíduos
que nomeiam uma marca quando questionados sobre qual a primeira marca em que pensam
em determinado setor, medindo assim o grau de notoriedade e preferência sobre determinada
marca em relação à concorrência (Aaker et al.,2007).
A análise é um processo contínuo, envolvendo as principais questões a identificação dos

pontos que te diferenciam da concorrência, como, por exemplo:
 Localização
 Preço
 Comunicação
 Especialização
 Produtos ou serviços com qualidade superior
 Atendimento personalizado.
 Identificação das necessidades dos clientes que não vêm sendo atendidas pelos.
2.2. Como fazer a análise de concorrência?
 Identificação de concorrentes
Toda empresa tem concorrentes, por isso, é necessário definir quais são as principais
empresas similares ao seu negócio e que podem estar competindo diretamente no seu nicho de
mercado.
Segundo kloter A faixa de concorrente real e potencial de uma empresa é, na verdade, bem
mais ampla. Uma empresa está mais propensa a ser atingida por novos concorrentes e novas
tecnologias do que por concorrentes já existentes.
2.3. Tipos de concorrência
A concorrentes directos
É composta pelos bens que possuem uma mesma faixa de preço, demanda semelhante e
público-alvo similar. Por exemplo: A Coca-Cola e a Pepsi são bons exemplos de concorrentes
diretos.
Concorrentes Indirectos
Concorrência indirecta, são bens que, a depender de fatores como a demanda e o preço,
podem concorrer com o seu produto ou serviço. Por exemplo: um bem substituto para o caso
da Coca-Cola e a Pepsi pode ser a água ou sucos prontos.
3. Conclusão
Em conclusão para identificar e classificar os seus concorrentes, uma empresa deve

analisá-los, descodificando quais são as suas estratégias, quais os seus objetivos, quais os
pontos fortes e fracos, bem como padrões de reação, selecionando aqueles que devem ser
evitados ou atacados. As empresas devem investir na análise da concorrência, não só no
domínio financeiro, mas também formando especialistas, deixando ainda a nota de que a
informação em tempo real dos concorrentes e a capacidade de analisar a sua estrutura e
estratégias de marketing, bem como os seus objetivos, são ferramentas indispensáveis para se
conseguir ganhar uma vantagem competitiva.
Uma análise baseada na participação que cada empresa tem no mercado pode ser
falaciosa, no sentido em que as alterações podem ser muitas em pouco tempo, tendo em conta
o tipo de mercado que se explora (pode ser um mercado global, local, apenas um tipo
específico de consumidores.
4. Referências bibliográficas
Aaker, D. A. (1996). Building Strong Brands. Simon & Schuster Inc.
Aaker, D. A. (2012). Win the Brand Relevance Battle and then Build Competitor Barriers
California Management Review, 54(2), 43-5.
Aaker, D. A., Kumar, V., Leone, R. & Day, G. S.. (2007).Marketing Research (9.ª ed.).
Wiley.
Cruceru, A. F. & Radulescu, V. (2012). Competition Analysis and Its Role in the Adoption of
Marketing Strategies. Ovidius University Annals Economic Sciences Series, XII( 2), 668-672.
Kotler, P. & Armstrong, G. (2004). Principles of Marketing (10.ª ed.). Pearson Prentice Hall.
Kotler, P. & Keller, K. L. (2006). Administração em Marketing. Pearson Prentice Hall.

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EDSON ANTÓNIO AUGUSTO

JOANA JOÃO PIRORO

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JOANA JOÃO PIRORO

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Docente: Dr. Helton Vainde

1.1 Objectivo geral

1.2 Objectivos específicos

 Descrever os aspectos que influencia na analise de concorrência;

1.3 Metodologia de elaboração

Análise ou avaliação de concorrência é uma perspetiva da pesquisa de mercado que

A análise da concorrência é necessária para desenvolver uma estratégia de marketing

A análise da concorrência permite ganhar uma vantagem competitiva que possibilita a

Depois de identificar e classificar os seus concorrentes, uma empresa deve analisá-los,

Baker (1991) considera que o conhecimento do posicionamento e da força dos principais

As estratégias são o conjunto de decisões sobre as políticas de expansão e exploração

É necessário escrutinar os objetivos da concorrência, perceber o que cada concorrente

É imprescindível selecionar os concorrentes “bons” e “maus”, no sentido de criar

Considera-se um concorrente “bom” aquele que atua segundo as regras do segmento

Em contrapartida, os concorrentes maus são aqueles que compram as participações em

Cruceru e Radulescu (2012), acrescentam que as empresas devem investir na análise

2.1. Objetivos da avaliação da concorrência

O principal objetivo quando se faz uma análise à concorrência é conseguir posicionar

A análise é um processo contínuo, envolvendo as principais questões a identificação dos

2.2. Como fazer a análise de concorrência?

2.3. Tipos de concorrência

Em conclusão para identificar e classificar os seus concorrentes, uma empresa deve

Aaker, D. A. (1996). Building Strong Brands. Simon & Schuster Inc.

Kotler, P. & Keller, K. L. (2006). Administração em Marketing. Pearson Prentice Hall.

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