Sistema Contábeis

Sistemas
CONTÁBEIS
Clóvis Luís Padoveze
2010
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P124s Padoveze, Clóvis Luís. / Sistemas Contábeis. / Clóvis Luís

Padoveze. — Curitiba: IESDE Brasil S.A., 2010.
204 p.
ISBN: 978-85-387-1191-9
1. Sistemas de informação gerencial. 2. Contabilidade gerencial. 3. Sistemas

de recuperação da informação. I. Título.
CDD 658.4038011
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Clóvis Luís Padoveze
Doutor em Controladoria e Contabilidade
pela Universidade de São Paulo (FEA-USP) e
Mestre em Ciências Contábeis pela Pontifícia
Universidade Católica de São Paulo (PUC-SP).
Graduado em Administração de Empresas pela
Pontifícia Universidade Católica de Campinas
(PUC-Campinas) e em Ciências Contábeis pelo
Instituto Superior de Ciências Aplicadas de
Limeira (Isca-SP). Professor do Mestrado Pro-
fissional em Administração da Universidade
Metodista de Piracicaba (Unimep), onde se res-
ponsabiliza pelas áreas de Controladoria e Fi-
nanças, bem como professor dessas disciplinas
nos cursos de Ciências Contábeis e Gestão de
Negócios Internacionais.
Atua na área profissionalmente há mais de 30
anos, como controller de companhias de grande
porte e como consultor contábil e financeiro. Tem
intensa atividade como condutor de seminários
profissionais em Controladoria, Contabilidade,
Custos, Finanças e Sistemas de Informações Con-
tábeis e Gerenciais. É autor de inúmeros livros na
área de Contabilidade, Contabilidade Gerencial,
Controladoria e Finanças e publica regularmente
artigos em revistas especializadas.
Foi membro do Comitê de Normas Contábeis
do Conselho Federal de Contabilidade (CFC) no
triênio 2004/2006. Foi membro do Conselho
Fiscal da Associação Brasileira de Normas Técni-
cas (ABNT) de 2002 a 2007. Em 2005 recebeu a
Medalha Horácio Berlinck da Ordem do Mérito
Contábil do Conselho Regional de Contabilida-
de do estado de São Paulo.
Em novembro de 2009 recebeu o Troféu Cul-
tura Econômica Jornal do Comércio e Caixa RS,
de Porto Alegre (RS), pelo melhor livro de Conta-
bilidade de 2009: Gerenciamento do Risco Corpo-
rativo em Controladoria.

sumário
sumário Tecnologia de informação
11 | Introdução
11 | Conceitos de sistemas
11
19 | Tecnologia de Informação (TI)

33 | Aplicativos genéricos e tecnologias de apoio
43
Sistemas integrados de gestão empresarial
43 | Introdução
43 | Sistemas integrados de gestão empresarial
50 | ERP e integração com os sistemas contábeis
53 | Os módulos do ERP
Projeto e implantação 65
de sistemas de informação contábil
65 | O processo da decisão
80 | Implantação
85 | Estruturação do sistema de informação contábil
103
Subsistemas de informações contábeis
103 | Abrangência do sistema de informação contábil
110 | Sistemas de contabilidade financeira
130 | Sistemas de contabilidade gerencial
145 | Sistemas de contabilidade estratégica
mário
159
Controles internos
159 | Conceitos
168 | Tecnologia de informação e controle interno
174 | Gestão de risco
185 | Análises e relatórios

199
Índice remissivo
203
Anotações

Apresentação
Podemos definir objetivamente contabilida-
Sistemas Contábeis
de como o sistema de informação que controla
o patrimônio de uma entidade. Isso significa que,
além do conhecimento dos fundamentos teóricos
da ciência contábil, é necessário o conhecimento
aprofundado dos conceitos de sistemas de infor-
mação, para a concretização de um adequado sis-
tema contábil dentro das entidades.
O atual estágio da tecnologia da informação
compreende todo o conjunto de conceitos, instru-
mentos e tecnologias de informação e comunicação
à disposição das entidades para efetivar seus siste-
mas de informação e comunicação. Dentro desse
contexto, a efetivação dos sistemas contábeis nas
entidades deve estar plenamente alinhada com o
estágio evolutivo da tecnologia de informação.
A contabilidade pode ser efetivada nas enti-
dades por diversos tipos de sistemas de informa-
ção, desde os sistemas manuais até os sistemas
totalmente integrados em ambiente internacional.
Apesar da possibilidade da utilização de sistemas
contábeis manuais, o atual estágio tecnológico não
recomenda mais esse tipo de sistema. O mínimo
que se concebe é a adoção de sistemas de contabi-
lidade informatizados.
As possibilidades de sistemas contábeis infor-
matizados são basicamente duas: sistemas con-
tábeis desenvolvidos de forma isolada e sistemas
contábeis desenvolvidos integrados com os demais
sistemas de gestão da empresa. Quando os siste-
mas contábeis são desenvolvidos de forma isolada,
o modelo de integração com os demais sistemas é
por meio de programas-pontes, denominados de
interfaces. Os sistemas contábeis integrados estão
dentro da tecnologia denominada de Sistemas In-
tegrados de Gestão Empresarial, mais conhecidos
pela sigla das suas iniciais em inglês ERP – Enterpri-
se Resource Planning, em que o processo de inte-
gração é basicamente automático.
O presente trabalho desenvolve o tema de sis-
Sistemas Contábeis
temas contábeis a partir da apresentação do atual
estágio de tecnologia de informação, onde são
apresentados os principais conceitos, ferramentas
e aplicativos que podem ser utilizados nas entida-
des. Em seguida, desenvolve os conceitos de Siste-
mas Integrados de Gestão Empresarial com ênfase
para a integração com o módulo contábil. Também
são apresentados os principais conceitos e meto-
dologias para o desenvolvimento de um projeto
de implantação de um sistema de informação con-
tábil. Parte significativa do trabalho compreende o
estudo analítico do sistema de informação contábil,
identificando seus principais subsistemas, seus ob-
jetivos e as operacionalidades básicas necessárias.
O trabalho é completado com uma apresenta-
ção dos conceitos de controle interno, consideran-
do que essa função complementa a função básica
de controle do sistema contábil. Dentro do concei-
to de controle interno são apresentados os mode-
los já conhecidos e utilizados para as atividades de
compliance e gestão de risco, bem como os funda-
mentos da conciliação contábil como instrumento
final de controle interno.

Tecnologia de informação
Introdução
A tecnologia da informação está presente em todas as atividades e em
especial nas atividades administrativas e de gestão. As aplicações da tec-
nologia da informação nos sistemas de informações gerenciais expandiram
significativamente. Devido à abrangência e flexibilidade na produção e na
comunicação das informações gerenciais, hoje não se concebe sistemas de
informações sem o uso integrado com todas as possibilidades de tecnologia
de informação e comunicação.
As primeiras aplicações da tecnologia da informação foram nos sistemas

contábeis. Como a estrutura contábil é baseada numa metodologia rígida
e seus elementos claramente sistematizáveis, a aplicação da tecnologia da
informação deu-se de forma natural, com os benefícios hoje sobejamente
conhecidos.
A ciência contábil traduz-se num sistema de informação na sua forma de

aplicação prática. Pode-se definir a contabilidade como o sistema de infor-
mação que controla o patrimônio de uma entidade.
Conceitos de sistemas
Podemos definir genericamente sistemas como um conjunto de elemen-
tos em que a interação tem um objetivo a ser atingido. A visão sistêmica ou
abordagem sistêmica é fundamental para a compreensão dos negócios e da
própria contabilidade, assim como é necessária para compreensão de qual-
quer atividade.
Teoria geral de sistemas e abordagem sistêmica

A teoria geral de sistemas tem como foco compreender qualquer objeto
de estudo partindo de sua visão global, geral ou holística. Em outras pala-
vras, a visão sistêmica opõe-se à visão analítica. A visão analítica tem como
referência que, primeiro deve-se conhecer o funcionamento das partes para
depois compreender o funcionamento do todo. Já a visão sistêmica é o

oposto: primeiro têm-se que conhecer a visão de conjunto, o objetivo cen-
tral, para depois se entender as partes do objeto de estudo.
Na abordagem sistêmica todo objeto de estudo é um sistema. Um siste-

ma pode ser então um objetivo físico (um telefone, uma televisão, um carro,
o corpo humano) como pode ser um objeto intangível (um sistema de infor-
mação, o sistema empresa, uma viagem).
Na abordagem sistêmica primeiramente deve-se conhecer o objetivo

geral do sistema, para depois entender os componentes deste, de tal forma
que é necessário interligar o funcionamento dos componentes de um siste-
ma com seu objetivo. Uma característica de um sistema é que ele é composto
de partes, essas partes são conhecidas como componentes ou subsistemas.
Cada subsistema, por sua vez, pode ser composto de vários componentes ou
subsistemas menores, num processo ininterrupto que leva a uma particula-
rização infinita.
Conforme Bertalanffy (1975, p. 128)

a teoria geral dos sistemas em sentido restrito procura derivar da definição geral do
“sistema” como complexo de componentes em interação, conceitos característicos
das totalidades organizadas, tais como interação, soma, mecanização, centralização,
competição, finalidade etc., e aplicá-los a fenômenos concretos.
Uma frase característica da abordagem sistêmica é que “o todo é maior que

a soma das partes” (BERTALANFFY, 1975, p. 37). Ou seja, o entendimento de
cada parte não quer dizer que se consiga entender o sistema como um todo. O
entendimento do todo e das interações entre as suas partes constitutivas é que
propicia a visão geral e o objetivo do funcionamento de cada sistema.
Sistemas abertos e fechados

Os sistemas são classificados em abertos e fechados. Os sistemas fecha-
dos cumprem seu objetivo sem alterar ou afetar o meio ambiente em que
estão inseridos, e nem são afetados ou alterados pelo ambiente externo. Por
exemplo, os aparelhos mecânicos como relógios, celulares etc.
Os sistemas abertos interagem com o ambiente externo recebendo in-

terferências do ambiente onde estão inseridos, ao mesmo tempo em que
podem interferir nesse mesmo ambiente. O corpo humano é um exemplo
de sistema aberto, assim como uma empresa.
12 Este material é parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A.,

Componentes do sistema
O funcionamento básico de um sistema pode ser entendido observando
a sua composição central, conforme a figura 1.
Objetivo do
sistema
Clóvis Luís Padoveze.

Entradas Processamento Saídas
Controle e
avaliação
Retroalimentação
Figura 1 – Visão geral de um sistema.
Um sistema se caracteriza fundamentalmente pelo processamento de re-

cursos, objetivando obter as saídas desejadas por este. Tendo como referên-
cia a figura 1, bem como a teoria geral dos sistemas, podemos identificar os
seguintes elementos ou componentes gerais de um sistema:
Objetivos do sistema – é o elemento mais importante do sistema e

referencial para a análise e compreensão dos demais elementos. O ob-
jetivo ou objetivos do sistema é aquilo que se pretende que este faça
ou atenda.
Ambiente do sistema – é o ambiente onde o sistema está inserido.

Se for um sistema aberto, é fundamental entender as interferências do
ambiente no sistema, bem como entender como afeta esse sistema no
ambiente.
Recursos do sistema – são representados pelas entradas do sistema.

Podem ser recursos físicos, dados ou quaisquer elementos que serão
objeto de transformação pelo sistema.
Processamento ou processos de transformação – representam as

atividades e meios que transformarão as entradas (recursos) para a ob-
tenção dos objetivos do sistema.
Saídas – correspondem aos produtos finais do sistema, e representam

sua essência, ou seja, para o qual o sistema existe ou foi constituído.
Portanto, as saídas do sistema devem estar totalmente alinhadas com
os objetivos deste.
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Controle e avaliação – é o processo de verificação se as saídas do sis-

tema estão em consonância com os objetivos deste.
Retroalimentação ou feedback – é o processo de introduzir novas in-

formações ou recursos nas entradas para corrigir distorções ou falhas
no sistema, devido às informações obtidas pelo sistema de controle e
avaliação.
Em linhas gerais, reconhece-se que todo sistema deve ser administrado.

Portanto, complementa-se o conjunto dos elementos do sistema com a ad-
ministração do sistema.
Ressaltamos a importância do entendimento do objetivo ou objetivos do

sistema como o elemento mais importante. O objetivo do sistema represen-
ta a visão de conjunto do sistema, pois nele é que se identifica por que o
sistema existe ou para que foi criado. Todo sistema tem um propósito básico,
que é representado pelo seu objetivo. Assim, as saídas do sistema devem
ser coerentes e integradas com o objetivo deste, bem como a necessidade
de controle, avaliação e retroalimentação existem para dar garantia que o
sistema cumpra seu objetivo.
A empresa como um sistema aberto

Dois sistemas nos interessam primariamente, o da empresa e o de infor-
mação contábil. A empresa é um sistema aberto que interage de maneira
completa com o ambiente e a sociedade. A figura 2 evidencia o sistema em-
presa e sua interação com o ambiente externo.
(CATELLI; BIO, 1985. Adaptado.)
Ambiente Remoto
Sociedade Cultura
Ambiente Próximo
Clientes Tecnologia
Entradas Processamento Saídas
Política
Educação
Materiais
Concorrentes Equipamentos Produtos Fornecedores
Energia A Empresa Bens
Pessoas Serviços
Recursos Informações
Comunicação
Naturais Comunidades
Sindicatos Legislação
Governo e Tributos
Acionistas
Clima
Demografia Economia
Figura 2 – A empresa como um sistema aberto.

“O objetivo básico da empresa é a sua missão. Qualquer empresa tem

um objetivo básico que é satisfazer as necessidades da sociedade” (CATELLI,
1999, p. 52). O meio pelo qual a empresa promove a satisfação das necessi-
dades da sociedade é a entrega de produtos e serviços desejados pela socie-
dade. Portanto, esse é seu objetivo principal e social.
Em conjunto com o objetivo principal e social, há o objetivo econômi-

co. Para que a empresa tenha condições de sobrevivência e também para
que não prejudique a sociedade, ela deve entregar produtos e serviços em
valor econômico superior ao custo das entradas (dos recursos). Dessa ma-
neira, o lucro é condição básica e necessária para que a empresa cumpra sua
missão.
Assim, o objetivo de obtenção de lucro pela empresa fundamenta-se

pelas seguintes razões:
a empresa deve devolver à sociedade produtos e serviços com valor

econômico superior ao custo dos recursos utilizados, para não preju-
dicar a sociedade;
a empresa deve ter lucro para garantir a sua continuidade, a sua sobre-
vivência empresarial;
a empresa deve ter lucro para permitir que os seus financiadores sejam
remunerados por abdicarem da liquidez investindo na empresa.
O elemento processamento é representado pela própria empresa. A em-

presa processa as entradas, que são os recursos necessários para a obtenção
dos produtos e serviços. Os recursos podem ser matérias-primas, materiais,
componentes, recursos humanos, tecnológicos, equipamentos, informa-
ções, energia etc.
O conjunto dos elementos de entradas, processamento e saídas repre-

senta o ambiente interno da empresa.
O ambiente externo pode ser segmentado em ambiente próximo e am-

biente remoto. O ambiente que cerca a empresa é composto de variáveis e en-
tidades que afetam a empresa e, por sua vez, também podem ser afetados por
ela. A classificação entre variáveis e entidades próximas e remotas depende de
cada empresa. Por exemplo, para uma empresa no segmento de agronegócios
a variável clima é considerada próxima. Já para uma empresa no segmento ele-
troeletrônico provavelmente a variável clima pode ser considerada remota.

Lucro como medida da eficácia do sistema empresa

Uma vez que o objetivo econômico do sistema empresa é a obtenção de
um lucro que satisfaça a sua própria sobrevivência e garanta a remuneração
dos seus financiadores, este pode ser tomado como a grande medida do
desempenho global do sistema empresa.
Dessa maneira, podemos dizer que uma empresa está sendo eficaz à
medida que ela obtém o lucro planejado. Assim, o lucro é considerado a
melhor medida da eficácia do sistema empresa e, portanto, mede o seu ob-
jetivo econômico.
Subsistemas empresariais
A empresa, como todo sistema, pode ser dividida em subsistemas que,
por sua vez, também podem ser divididos em seus subsistemas específicos.
A figura 3 mostra os subsistemas básicos que compõem o sistema empresa.
(GUERREIRO, 1989. Adaptado.)

Ambiente Ambiente
Remoto Próximo Subsistema Institucional
Variáveis Entidades
Modelo de Gestão
Sociedade Clientes
Política Fornecedores Subsistema
Recursos Naturais Comunicação de Gestão
Clima Comunidades Processo de Gestão
Demografia Sindicatos
Concorrentes Governo
Tecnologia Acionistas Subsistema Subsistema de Subsistema
Economia Formal Informação Social
Legislação
Educação
Cultura
Subsistema Físico-Operacional
Processamento Produtos e
Recursos
Produção Serviços
Figura 3 – Subsistemas empresariais.
A empresa pode ser composta por seis grandes subsistemas:
Subsistema institucional – em tese é o subsistema mais importan-

te, que compreende a missão, as crenças e valores que determinam
a existência da empresa e as diretrizes para o funcionamento dos de-
mais subsistemas.
Subsistema de gestão – decorre do subsistema institucional e se ca-

racteriza pela definição do modelo de gestão e do processo de gestão
a ser adotado. O modelo de gestão compreende o conjunto de ideias,

valores e filosofia de trabalho que molda a matriz comportamental da
empresa.
Subsistema formal – é representado pela hierarquia adotada pela

empresa, onde esta tem um organograma segmentado em divisões,
departamentos, setores etc.
Subsistema de informação – representa o conjunto de sistemas, tec-

nologias de informação e comunicação adotados e utilizados pela em-
presa, bem como suas diretrizes de utilização.
Subsistema social – é representado pelo corpo de diretores e funcio-

nários e pelas diretrizes da administração de recursos humanos.
Subsistema físico-operacional – é representado pelas instalações fí-

sicas e equipamentos da empresa, onde se visualiza mais claramente a
etapa do processamento do sistema.
A importância do subsistema de informação

Uma característica singular e que confere um grau denominado de im-
portante para o subsistema de informação é que ele integra, por sua própria
natureza, todos os demais subsistemas empresariais.
Ao mesmo tempo em que o subsistema de informação cumpre seus objeti-

vos básicos, ele também tem a peculiaridade de permitir que os demais subsis-
temas funcionem de forma ordenada pela sua própria natureza integradora.
Introdução aos sistemas de informações contábeis

O sistema de informação contábil faz parte do subsistema de informação
do sistema empresa. Por sua vez, o sistema de informação contábil é com-
posto de vários outros subsistemas. Em linhas gerais, podemos identificar
três grandes agrupamentos de sistemas de informações contábeis:
Sistemas de informações de contabilidade financeira;
Sistemas de informações de contabilidade gerencial;
Sistemas de informações de contabilidade estratégica.

A caracterização da contabilidade como sistema de informação é dada

pela definição feita em conjunto pela Comissão de Valores Mobiliários (CVM),
Instituto dos Auditores Independentes do Brasil (Ibracon) e Instituto Brasilei-
ro de Pesquisas Contábeis, Atuariais e Financeiras (Ipecafi).
“A contabilidade é, objetivamente, um sistema de informação e avaliação

destinado a prover seus usuários com demonstrações e análises de nature-
za econômica, financeira, física e de produtividade, com relação à entidade
objeto de contabilização” (RICCIO, 1989, p. 15).
Assim, segundo Riccio (1989), podemos caracterizar os componentes do

sistema de informação contábil:
Objetivos do sistema – prover os usuários de informações econômi-

cas, financeiras, físicas e de produtividade, para o processo de gestão e
tomada de decisão pelos gestores da entidade.
Ambiente do sistema – é o sistema da empresa como um todo, par-

tindo de sua inserção no subsistema de informação.
Recursos do sistema – são representados pelos recursos humanos (con-

tadores) com a capacitação adequada, softwares de contabilidade e de
apoio à gestão, dados e informações contábeis, tecnologias de apoio e
de comunicação, equipamentos, serviços e materiais de expediente etc.
Processamento ou processos de transformação – são representa-

dos pelo próprio método contábil, pela estrutura da conta contábil e
dos planos de contas contábeis, bem como dos sistemas ou softwares
utilizados.
Saídas – são as informações contábeis para atender à empresa e seus

usuários em todas as necessidades legais e gerenciais. São disponibili-
zadas sob a forma de relatórios e análises contábeis, em qualquer meio
(papel, eletrônico, constantes de outros subsistemas de informação),
bem como por meio de apresentações organizadas, treinamentos etc.
Administração do sistema – em princípio, a administração do siste-

ma de informação contábil é uma atribuição específica do contador ou
do controller. Compreende também as etapas de controle, avaliação e
retroalimentação do sistema.
É fundamental o entendimento dos objetivos do sistema de informação

contábil, pois ele não se limita apenas a fornecer informações para fins legais
e tributários. Ele deve atender a todas as necessidades de informações geren-

ciais da empresa, para todos os níveis hierárquicos da gestão, bem como para
atender todo o processo de gestão, planejamento, execução e controle.
Tecnologia de Informação (TI)

O conceito de tecnologia de informação evoluiu naturalmente do conceito
de processamento de dados e de sistemas de informações, quando o avanço
da tecnologia permitiu a utilização de um conjunto maior de instrumentos e
tecnologias para o processamento e comunicação de informações.
Conceitos básicos de informática1 1

Desenvolvido em con-
junto com o Prof. José An-
tonio Padoveze do Centro
Informática é o conjunto de técnicas e conhecimentos científicos que Universitário Salesiano de
São Paulo, Americana.
torna possível o processamento de dados de forma sistemática por meio de

tecnologia de informação, compreendendo coleta, armazenamento, classifi-
cação, transformação e disseminação da informação.
A palavra informática é derivada de duas outras palavras associadas a ela, a primeira é
informação e a segunda é automática. Essa palavra define o principal objetivo que foi
atingido pelo computador. A necessidade de se obter informações automáticas fez com
que surgisse justamente esta palavra. (RODRIGUES, 2010)
Atualmente podemos incluir dados como elementos principais no pro-

cessamento, tendo como resultado a informação de alguns dos seguintes
componentes:
O computador;
Os sistemas de armazenagem de dados;
As redes de comunicação.
O computador
O computador, sob inúmeras formas, tem o pressuposto de coletar dados
(por meio de equipamentos chamados periféricos de entrada), fazendo com
que esses dados sejam processados por meio de uma unidade central de pro-
cessamento (composta de vários tipos de memória e unidades de cálculos),
tendo como resultado básico uma informação (por meio de periféricos de
saída), com o objetivo principal de servir como base para a tomada de decisão.


Periféricos de
ENTRADA
Envio de dados MEMÓRIAS

para serem
processados RAM ROM CACHE
Teclado
Mesa digitalizadora Obtenção de dados e
CD-ROM UNIDADE CENTRAL DE PROCESSAMENTO
informação para serem
Mouse processados
Scanner CONTROLE
Sensores ARITMÉTICA LÓGICA Periféricos de
Pendrive SAÍDA
Monitor de vídeo
Impressora
Plotters
Pendrive
Equipamentos específicos
Figura 4 – Concepção básica de um computador eletrônico.
Os sistemas de armazenagem de dados

Os sistemas de armazenagem de dados são conhecidos como “banco de
dados” e tem como pressuposto manter os dados coletados. Existem várias
técnicas para a armazenagem de dados, sendo a “técnica relacional” a mais
utilizada atualmente. Os sistemas de armazenagem de dados utilizam di-
versos equipamentos de memória não volátil sendo que o principal são os
discos magnéticos que têm capacidade para armazenar bilhões ou trilhões
de bytes. Atualmente existem dispositivos chamados de pendrive ou memory
stick que permitem, com a tecnologia chamada flash, armazenar dados em
artefatos minúsculos, muito usados para transporte ou cópia dos dados para
efeito de segurança.
As redes de comunicação
As redes de comunicação são elementos vitais para o funcionamento da
informática. Por meio de seus inúmeros tipos de equipamentos, o dado e/ou
a própria informação, percorre distâncias quilométricas em poucos segun-
dos, e permite que entre dois pontos distantes possam trafegar dados ou in-
formações de maneira precisa e rápida. Além de equipamentos específicos,
as redes de comunicação utilizam cabos físicos (fibra ótica, cabos elétricos,
por exemplo) e cabos de ondas magnéticas (por exemplo, ondas de rádio,
ondas de satélite).


Figura 5 – Esquema básico de uma rede de computadores entre grandes distâncias.
Na realidade o processamento da informação sempre existiu, mas foi

a invenção do computador que basicamente deu origem ao conceito de
informática.
Informação, dado e comunicação

Uma informação é gerada a partir de dados. Dados representam registros
em seu estado puro, ainda não interpretados, analisados e processados. As
informações são geradas a partir dos dados. Portanto, uma informação de-
corre do processamento de dados transformando-os em algo compreensível
para o usuário. Já a comunicação é o processo de transmissão da informação
de um emissor para um receptor.
As principais características de uma boa informação são:
conteúdo e entendimento;
precisão e objetividade;
atualidade e oportunidade;

adequação à decisão;
valor econômico;
relevância;
consistência e uniformidade de critério etc.
Segundo Padoveze (2007), o “valor da informação” está relacionado com

dois aspectos principais que são:
a redução da incerteza no processo de tomada de decisão e o aumen-

to da qualidade da decisão;
a relação custo-benefício, ou seja, o valor do seu uso deve ser superior

ao valor do custo de obtê-la.
Assim, a qualidade da informação está ligada diretamente à qualidade da

tomada de decisão. Sendo assim, a informação tem como objetivo prover o
usuário de uma estrutura de dados trabalhados, que possam ser transforma-
dos em conhecimento e auxiliá-lo no processo decisório.
Tecnologia da informação
O termo tecnologia da informação serve para designar o conjunto de re-
cursos tecnológicos e computacionais para geração e uso da informação. Em
outras palavras, a tecnologia da informação
é todo o conjunto tecnológico à disposição das empresas para efetivar seu subsistema
de informação e suas operações. Esse arsenal tecnológico está ligado à informática e
à telecomunicação, bem como a todo o desenvolvimento científico do processo de
transmissão especial de dados. (PADOVEZE, 2009, p. 29)
A tecnologia da informação não se restringe apenas ao sistema de infor-

mação.
O conceito de Tecnologia da Informação (TI) é mais abrangente do que os de processa-
mento de dados, sistemas de informação, engenharia de software, informática ou o
conjunto de hardware e software, pois também envolve aspectos humanos, administrativos
e organizacionais [...] inclui o uso de hardware e software, telecomunicações, automação,
recursos multimídia e demais recursos envolvidos – quer sejam centralizados, quer sejam
descentralizados – sem deixar de considerar os sistemas de informação, serviços, negócios,
usuários e as relações complexas envolvidas. (LAURINDO, 2002, p. 19-20)

Portanto, o conceito de TI é muito amplo e ultrapassa os conceitos ante-

riores de informática, processamento de dados e sistemas de informações,
pois engloba o controle automatizado das operações, comunicações etc.
Existe hoje uma tendência de denominar esse conjunto de Tecnologia da

Informação e Comunicação (TIC), em razão do uso maciço e integrado das
tecnologias de comunicação nos sistemas de informação, como internet, te-
lefones sem fio etc.
Banco de dados e sistemas integrados2 2

Universitário Salesiano de
Banco de dados (ou base de dados) é um conjunto de dados que forma São Paulo, Americana.
registros, que estão dispostos em uma estrutura que depende de um modelo

de dados e que possibilita a reorganização destes e a produção de informa-
ção. De acordo com Oliveira (2008), o modelo de dados mais adotado hoje
em dia é o modelo relacional, onde as estruturas têm a forma de tabelas,
compostas por linhas e colunas.
“Um banco de dados é usualmente mantido e acessado por meio de um

software conhecido como Sistema Gerenciador de Banco de Dados (SGBD).
Normalmente um SGBD adota um modelo de dados, de forma pura, reduzi-
da ou estendida” (OLIVEIRA, 2008).
Um “Sistema Gerenciador de Banco de Dados (SGBD)” é o conjunto de

programas de computadores (softwares) responsáveis pelo gerenciamento
dos dados existentes em algum modelo de banco de dados. O modelo mais
utilizado atualmente é o relacional, porém softwares mais antigos utilizavam
modelos hierárquicos ou de rede.
O principal objetivo do SGBD é retirar do aplicativo a responsabilidade

de gerenciar o acesso, a manipulação e a organização dos dados. O SGBD
disponibiliza uma interface para que os seus clientes possam incluir, alterar
ou consultar os dados ao mesmo tempo em que entrega para o sistema ope-
racional a função de realmente gravar os dados no periférico solicitado.
Em bancos de dados relacionais a interface é constituída por programas

de computadores denominados Application Program Interfaces (APIs) ou
drivers do SGBD, que executam comandos na linguagem Structure Query
Language (SQL).

Características de um sistema gerenciador

de banco de dados
Integridade;
Restrições;
Segurança e privacidade;
Restauração;
Reorganização;
Eficiência.
Principais objetos de um sistema gerenciador

de banco de dados
Tabela – é um objeto criado para armazenar os dados fisicamente. Os
dados são armazenados em linhas (registros) e colunas (campos), que
são chamadas de tuplas. Os dados de uma tabela normalmente des-
crevem um assunto tal como clientes, vendas etc.
Visões – tabela lógica de um banco de dados, não contém dados.
Índice – é uma ferramenta usada pelo gerenciador de banco de dados
para facilitar a busca de linhas dentro de uma tabela.

CLIENTE 1 CIDADE 1 ENDEREÇO FILIAL 01 VENDEDOR 10

BANCO DE DADOS
CLIENTE 3 CIDADE 1 ENDEREÇO FILIAL 01 VENDEDOR 01 DE CLIENTE
CLIENTE 1 PEDIDO 01 QUANTIDADE PRODUTO 1

BANCO DE DADOS
CLIENTE 4 PEDIDO 02 QUANTIDADE PRODUTO 1 DE PEDIDOS
PRODUTO 1 PREÇO UNITÁRIO IMPOSTO QUANTIDADE EM ESTOQUE

BANCO DE DADOS
DE PRODUTOS
Figura 6 – Exemplo de uma estrutura de registros (dados) para a formação de bancos de dados.

Modelo lógico de dados

Segundo Oliveira (2009) um modelo lógico de dados para uso meramen-
te operacional/transacional deve:
Ser completamente normalizado;
Representar fielmente o negócio, e não necessariamente a base de da-

dos desejada, a qual será construída posteriormente por ocasião do
projeto físico;
Conter descrição sucinta das entidades, atributos e relacionamentos;
Conter os nomes de entidades e atributos, extensos e abreviados, atri-

buídos de acordo com algum padrão adotado na organização e forma-
dos por termos previamente convencionados em um glossário;
Contemplar, para cada um dos atributos, o tipo de dado, tamanho e

operacionalidade.
Transação
Segundo Vanni (2005), transação é um conjunto de processos que é exe-
cutado em um banco de dados, que para o usuário é visto como uma única
ação. A integridade de uma transação depende de 4 propriedades, conheci-
das como atomicidade, isolamento, durabilidade (ACID). Que são expostas
abaixo.
Atomicidade: condição que exige que uma transação seja comple-

tamente executada no banco de dados. Não pode ser executada em
partes e os efeitos desta persistirem.
Consistência: exigência que se refere à consistência dos dados no

banco de dados. Se o banco está consistente antes da transação, ele
deve se manter consistente depois.
Isolamento: se refere ao fato de que cada transação deve ser vista in-
dividualmente.
Durabilidade: significa simplesmente que após uma transação ter

sido concluída completamente seus efeitos sejam mantidos no banco
de dados e não possam mais ser desfeitos.

Principais softwares de SGBD no mercado

Oracle
SQL Server
DB2
MySQL
Postgree
Adabas
Sistemas integrados
O conceito de banco de dados está totalmente relacionado com o con-
ceito de sistemas integrados. Caracteriza-se um sistema integrado quando
um mesmo dado abastece todos os subsistemas que o utilizam, sem a ne-
cessidade de sua duplicação para fazer parte de mais de um subsistema.
Portanto, a utilização do conceito de banco de dados é condição base para a
estruturação de sistemas integrados.
3
Sistemas operacionais3
São Paulo, Americana. Um sistema operacional é um software, um conjunto de programas de
computadores cuja função é gerenciar os recursos do sistema computacio-
nal, além de fornecer uma interface, ou seja, meio de comunicação entre as
duas entidades, o hardware (computador) e o usuário.
O sistema operacional é o primeiro programa que a máquina executa no

momento em que é ligada e, a partir de então, não deixa de funcionar até que
o computador seja desligado. Ele é responsável por gerenciar os recursos dos
computadores, e fornecer a base sobre a qual os aplicativos são escritos.
Segundo alguns autores (SILBERSCHATZ et al, 2005; STALLINGS, 2004;

TANENBAUM, 1999 apud WIKIPÉDIA, 2010), existem dois modos distintos de
conceituar um sistema operacional:
Pela perspectiva do usuário ou programador (visão top-down) – é uma

abstração do hardware, fazendo o papel de intermediário entre o aplica-
tivo (programa) e os componentes físicos do computador (hardware); ou

Numa visão bottom-up, de baixo para cima – é um gerenciador de re-

cursos, I.E., controla quais aplicações (processos) e quando podem ser
executadas, e que recursos (memória, disco, periféricos) podem ser
utilizados.
A sigla usual para designar essa classe de programas é SO (em português)

ou OS (do inglês Operating System).

APLICATIVO DISCO RÍGIDO
PENDRIVE
MONITOR SISTEMA
DE VÍDEO OPERACIONAL
MOUSE
IMPRESSORA
SOM TECLADO
CD-ROM
Figura 7 – Estrutura de sistemas operacionais.
Os sistemas operacionais gerenciam os recursos do computador, alocam

memória para a aplicação, distribuindo os processos, dando prioridade àque-
les mais importantes, intervêm diretamente com os periféricos obtendo o
dado de periféricos de entrada e gravando os dados em periféricos de saída.
Existem sistemas operacionais para computadores pessoais como o Linux,

Windows, Mac OS X., e sistemas operacionais para equipamentos corporativos
como Solaris, AIX, HP-UX. Normalmente cada tipo de hardware tem o seu siste-
ma operacional específico. Por exemplo, equipamentos da linha Intel normal-
mente utilizam o sistema operacional Windows ou Linux. Equipamentos da HP
corporativos utilizam o HP-UX.
Visão geral
Um sistema operacional pode ser visto como um conjunto de programas
de computadores de grande complexidade e interligados entre si, respon-
sável por todo o funcionamento de uma máquina (computador) desde o

software e todo hardware. Todos os processos que exigem do computador

uma ação, são efetuados por meio de uma programação complexa que co-
manda todas as instruções existentes no hardware (em forma de circuitos
digitais) (WIKIPÉDIA, 2010).
O sistema operacional funciona com a iniciação de processos que este irá

precisar para funcionar corretamente. Esses processos poderão ser arquivos
que necessitam ser frequentemente atualizados, ou arquivos que têm seus
dados processados para criar a informação de forma que o usuário possa
utilizar para sua decisão (WIKIPÉDIA, 2010).
Funcionamento
Um sistema operacional possui as seguintes funções:
Gerenciamento de processos;
Gerenciamento de memória;
Sistema de arquivos;
Entrada e saída de dados.
Gerenciamento de processos
O sistema operacional é preparado para dar ao usuário a ilusão que o
número de processos em execução simultânea no computador é maior que
o número de processadores instalados. Cada processo recebe uma fatia
do tempo e a alternância entre vários processos é tão rápida que o usuário
pensa que sua execução é simultânea (WIKIPÉDIA, 2010).
Gerenciamento de memória
O sistema operacional tem acesso completo às memórias (RAM, ROM,
cache) do sistema e deve permitir que os processos dos aplicativos tenham
acesso seguro a essas memórias quando o requisitam (WIKIPÉDIA, 2010).

Sistema de arquivos
Segundo Custódio (2010) “a memória principal do computador é volátil,
e seu tamanho é limitado pelo custo do hardware. Assim, os usuários neces-
sitam de algum método para armazenar e recuperar informações de modo
permanente”. A forma pelo qual o aplicativo utiliza essa memória é por meio
de arquivos ou banco de dados. Um arquivo ou banco de dados é um con-
junto de bytes, normalmente armazenado em um dispositivo periférico não
volátil (disco rígido), que pode ser lido e gravado por um ou mais processos,
proveniente de um ou mais aplicativos.
Entrada e saída de dados

Os sistemas operacionais dependem do fornecimento de uma interfa-
ce para que o usuário possa desfrutar dos recursos do sistema. Atualmente
existem dois tipos de interface: a interface gráfica e a interface de linha de
comando.
Hierarquia da estrutura 4
de sistemas de informações4 tonio Padoveze do Centro
São Paulo, Americana.
A arquitetura dos sistemas computadorizados das atividades de proces-

samento de dados tem mudado constantemente. O primeiro conceito foi o
do computador central denominado de mainframe, que arquivava central-
mente os bancos de dados, que eram ligados a terminais de operação e que
utilizavam esses dados. Esses terminais eram considerados sem vida própria,
pois dependiam exclusivamente da memória central do computador, não
importando se houvesse software dentro deles. Atualmente a nomenclatura
utilizada para os computadores centrais é a de servidor (PADOVEZE, 2007).
Já a arquitetura cliente-servidor sofreu uma evolução conceitual. Nesse

conceito, os bancos de dados e parte dos aplicativos residem nos servidores
corporativos, e a outra parte fica nos microcomputadores dos usuários. Esse

conceito prevaleceu durante determinado período, no entanto sua utilização

é feita em menor escala nos dias atuais, pois uma das razões é a dificuldade
em gerenciar as atualizações dos microcomputadores dos usuários quando
ocorrem novas versões atualizadas (upgrades) dos aplicativos. Outro fator é o
tráfego intenso na rede que interliga o servidor com o cliente, que onera em
muito o desempenho dos aplicativos (PADOVEZE, 2007).
O conceito inicial de terminal de computador, como ferramenta do usuá-

rio, expandiu-se significativamente, nos dias atuais temos diversos tipos de
arquitetura, em que o usuário conecta-se via rede a qualquer servidor em
qualquer parte do mundo. A arquitetura de rede de computadores está se di-
recionando atualmente para o ambiente web, ou seja, os aplicativos tendem
a ser executados através de portais e de browsers, tanto na rede interna (in-
tranet) como através da rede externa (internet). Através desse direcionamen-
to, a tendência é que os aplicativos possam ter melhor desempenho na rede
de computadores. Esse direcionamento é comprovado ao verificar que as
redes de computadores começam a ser construídas sem a necessidade de
cabeamento (wireless) (PADOVEZE, 2007).
Dessa forma, o conceito inicial de terminal, hoje, pode ser assimilado por
um microcomputador, seja na forma desktop ou notebook, palmtop, agendas
inteligentes, telefones celulares, caixas de banco, caixas de supermercado,
coletores de dados etc.
A infraestrutura de SI pode ser resumida em três faixas ou camadas:
1. Hardwares e softwares para banco de dados.
2. Hardwares e softwares para os aplicativos.
3. Hardwares e softwares para os usuários.
A primeira camada é praticamente invisível aos demais usuários de sis-

temas dentro da empresa, pois fica restrita ao Departamento de TI/SI. Essa
camada é reservada para a base de dados. Para tanto, o servidor ou servido-
res necessitam de softwares que gerenciem os bancos de dados.


OPERACIONAL
Unix, Linux, DIMENSIONAL
Mainframe, Risc, Storage
Intel, Apple Windows SISTEMA
SERVIDORES Oracle BANCO
AUX SISTEMAS GERENCIADOR IBM
IBM CORPORATIVOS SQL Server DE
HP UX OPERACIONAIS DE BANCO DE SUN
SUN DE DADOS Adabas DADOS
Linux DADOS HP
HP Progress
Solaris EM C2
DELL MySQL
Windows Server DB2
PRIMEIRA CAMADA
Unix, Linux, ERP, SCM, CRM,

Mainframe, Risc,
INFRAESTRUTRA DE REDE LOCAL OU REMOTA
Windows ERM, BIS, EAI, BSC,

Intel, Apple
SERVIDORES B2B, B2C, B2E
AUX SISTEMAS
IBM DE APLICATIVOS
HP UX OPERACIONAIS Oracle
SUN APLICAÇÕES
Linux SAP
HP Solaris Totys
DELL Windows Server Microsoft
SEGUNDA CAMADA
Unix, Linux, SISTEMAS

Windows OPERACIONAIS
WEB USUÁRIOS
TERCEIRA CAMADA
Figura 8 – Hierarquia de infraestrutura de S.I.
Os servidores necessitam de sistemas operacionais para funcionarem.

Sistema operacional é um software que entende a linguagem do hardwa-
re e dos aplicativos subsequentes. O sistema operacional é um conjunto de
códigos que permite que os hardwares sejam gerenciados em toda a sua
estrutura (memória, canais de entrada e saída, processador). Normalmente
o sistema operacional necessita de especialista da área de informática, uma
vez que o usuário pouco ou nada percebe de sua existência ou importância
dentro da arquitetura de sistemas computacionais. Podemos dizer que se o
hardware está em primeiro nível de arquitetura, o sistema operacional fica
em segundo nível, ambos sendo imprescindíveis.

Seguindo o sistema operacional, espera-se encontrar um sistema ge-

renciador de banco de dados. Esse sistema é imprescindível na maioria das
vezes, principalmente quando os aplicativos são de cunho administrativo,
financeiro, de manufatura e comercialização. Embora em algumas situações
não se configure a expressão “banco de dados”, do ponto de vista teórico
podemos dizer que o Windows Explorer, por exemplo, é um gerenciador de
banco de dados, pois é o software que gerencia as pastas do Windows.
Na segunda camada, normalmente, ficam os aplicativos. Esses aplicativos

são softwares que apoiam as principais operações da empresa, e estão em
contato permanente com o usuário. Podemos considerar um processador de
texto ou uma planilha eletrônica (Word, Excel, Open Office ou Lotus Smart
Suite) como aplicativos. A terminologia aplicativo é utilizada basicamente para
os softwares que auxiliam todas as operações da empresa, sejam os softwa-
res administrativos (contabilidade, tesouraria, custos etc.), sejam os softwares
para apoio às operações de produção e comercialização (estoques, compras,
controle de produção, pedidos, faturamento etc.). Os conceitos de ERP e CRM
também se encaixam no conceito de aplicativos, pois aglutinam diversos sub-
sistemas de apoio às operações (PADOVEZE, 2007).
É comum também existir servidores por aplicações, embora o servidor de

banco de dados seja frequentemente único. Por exemplo, pode-se ter um
servidor de aplicações para a área financeira, outro para a área de manu-
fatura e assim por diante, no entanto, deve-se descentralizar os aplicativos.
Para arquiteturas que utilizam mais de um servidor para uma mesma base
de dados, normalmente separados geograficamente, costuma-se denomi-
nar de “bancos de dados distribuídos”. O exemplo mais comum é a separação
em função da localização geográfica dos sites da empresa, onde elas adotam
esse tipo de distribuição, principalmente em função do alto custo de teleco-
municações (PADOVEZE, 2007).
A terceira camada é a do usuário, visível pelos terminais de utilização dos

5
Softwares que facilitam aplicativos. Atualmente, os browsers5 utilizados na internet são uma das fer-
a navegabilidade dentro
dos sistemas. ramentas mais usadas para conexão do usuário (terceira camada) com os
aplicativos (segunda camada).
Do ponto de vista da infraestrutura, as ligações dos computadores (isto é,

os servidores corporativos) com o usuário (também denominado de camada
front-end), são feitas todas por meio de “redes de computadores”. Assim, o ge-
renciador de redes tem papel fundamental na arquitetura de sistemas de in-

formações. Alguns sistemas operacionais já incorporam o gerenciamento de

redes mediante protocolos de comunicação de dados (PADOVEZE, 2007).
Aplicativos genéricos e tecnologias de apoio

De acordo com Padoveze (2009), os avanços da ciência na área de infor-
mação, automação e comunicação, têm criado um número muito grande de
opções tecnológicas que potencializam o uso de sistemas de informações.
Abordaremos a seguir as tecnologias e conceitos mais conhecidos.
Tecnologias de apoio
Classifica-se como tecnologias de apoio as tecnologias que servem a
diversas atividades e que podem ser acopladas a sistemas de informações,
apresentadas como:
Leitura ótica – tecnologia e sistemas de leitura automática, normal-
mente efetuada por meio do conceito de código de barras.
Etiqueta inteligente – também denominadas de smart tag ou e-tag.
Pode ser considerada a evolução do código de barras. É um microchip
capaz de armazenar grande quantidade de informações. Muito utiliza-
do para controle de estoques e rastreamento de produtos.
Scannerização – tecnologia para copiar documentos, podendo ser trans-
formado em entrada de dados para outros sistemas de informação.
Coletores eletrônicos de dados – tecnologia e sistemas de coleta de
dados de diversas origens, como os cartões de ponto eletrônico ou de
trabalho, crachás eletrônicos etc.
Troca Eletrônica de Dados (Electronic Data Interchange – EDI) – tec-
nologias e sistemas de transmissão de dados interempresas pelos diver-
sos meios computacionais e de telecomunicações. Muito utilizado para
transmissão de dados entre empresas e instituições financeiras.
Dispositivos portáteis – equipamentos como telefones celulares,
smartphones, pagers, laptops, palmtops etc. Podem incorporar acesso
à internet com ou sem fio.
Wireless – comunicação sem fio – é toda tecnologia que provê co-
nectividade sem nenhuma ligação fixa, como cabos ou fibras óticas. A
comunicação pode ser baseada em satélites ou em radiofrequência.

Biometria – tecnologia que identifica as pessoas com base em suas

características físicas ou comportamentais, por meio de comparação
com dados armazenados. Os mais utilizados são: reconhecimento da
impressão digital, de assinatura manuscrita, reconhecimento facial por
meio da íris e da retina.
Voice Internet Protocol – VoIP – Protocolo de Reconhecimento de

Voz – tecnologia que surgiu para o reconhecimento de voz no tráfego
da internet. Provavelmente é uma tecnologia que será expandida no
futuro para outras situações pessoais.
Aplicativos genéricos
Os aplicativos genéricos são tecnologias e sistemas de informações que
têm uma ampla aplicação nas empresas. Alguns exemplos são apresentados
a seguir:
Workflow – sistema de apoio aos demais sistemas de informação que

permite desenhar os procedimentos e fluxos de trabalho e incorporá-
-los ao conjunto dos demais sistemas de informação da empresa. De
certa maneira, tem como fonte o conceito de normas e procedimentos
e organização e métodos.
Data warehousing e Business Intelligence – são softwares especializa-

dos em transformar as informações da base dos sistemas operacionais
em outras informações com maior conteúdo, agregando conhecimen-
to adicional. Assim, as informações são retransformadas objetivando
um uso imediato para tomada de decisão. São softwares que normal-
mente complementam a estrutura de sistemas integrados de gestão.
Gerenciamento Eletrônico de Documentos (GED) – pode ser defini-

do como o reagrupamento de um conjunto de técnicas e de métodos
que tem por objetivo facilitar o arquivamento, o acesso, a consulta e a
difusão dos documentos e das informações que eles contêm.
Sistema de colaboração – conceito geral de integração de comuni-

cação e transmissão de informações dentro da empresa ou com en-
tidades com as quais se relaciona. As ferramentas incluem internet,
portais, EDI, wireless, VoIP, etc.

Aplicativos específicos
Dentro dessa classificação, incorporamos as tecnologias e sistemas que
têm uma utilização bem especificada para atender necessidades especiali-
zadas. São também denominados de sistemas especialistas. Vejamos alguns
exemplos:
Sistemas de apresentação gráfica – softwares de apoio à apresenta-

ção de gráficos, imagens e palestras.
Sistemas matemático-estatísticos – softwares desenhados especial-

mente para necessidades avançadas de matemática, para cálculos,
bem como softwares de apoio às necessidades de tabulação estatísti-
cas de processos etc. Podemos dar como exemplos os softwares para
números finitos, Controle Estatístico do Processo (CEP), matemática
não linear, modelos econométricos etc.
Sistemas de engenharia – sistemas especialistas para o processo de

desenvolvimento de projetos, produtos e processos de fabricação. São
utilizados normalmente pelos setores de engenharia das empresas. Os
tipos mais comuns são:
CAD – Computer Aided Design.
CAE – Computer Aided Engineering.
CAM – Computer Aided Manufacturing.
Sistemas para integração de manufatura – sistemas para automa-

ção industrial que buscam integrar o processo de desenho, processo e
manufatura. São exemplos o CIM – Computer Integrated Manufactu-
ring, o AGV – Auto Guided Vehicles, e a robótica.
Sistemas de logística e de cadeia de suprimentos (supply chain) –

sistemas especializados em planejar e controlar a área de logística das
empresas e a cadeia de valor, desde os fornecedores até o processo de
distribuição e entrega.
CRM – Customers Relationship Management – sistemas especiali-

zados em planejar e controlar as relações com os clientes, partindo do
contato inicial até a entrega final dos produtos e serviços e o serviço de
atendimento ao consumidor.

ECR – Efficient Customer Response – significa Resposta Eficiente ao

Cliente. É utilizado para reposição automática de estoques, ligando a
empresa vendedora à empresa fornecedora de produtos. Bastante uti-
lizado em lojas de varejo e supermercados.
Data mining – significa literalmente mineração de dados. É um sis-

tema especializado em identificar padrões de consumo partindo de
algoritmos matemáticos em grandes volumes de dados. Também é
muito utilizado em redes de varejos para identificar os melhores dias e
pontos de venda dos produtos.
Procurement on-line – também denominado de e-procurement. São

softwares especializados em cotação e compra de produtos e serviços.
Inteligência artificial – linguagem de programação que procura repro-

duzir a lógica da mente humana no processo de tomada de decisão.
Arquitetura básica de TI
A figura 9 mostra uma possibilidade de estrutura básica de tecnologia de
informação que pode incorporar a maior parte das tecnologias de apoio e
aplicativos genéricos e específicos. Essa estrutura é denominada de EAI – En-
terprise Application Integration (Integração dos Aplicativos Empresariais).

B.A.I.
BUSINESS INTELLIGENCE
DATA WAREHOUSING
DM CRM ECR
WEB/Internet
Workflow
CED ERP EDI
GED CAD / CAM

SUPPLY CHAIN
Logística E-Procurement
C E C – Coletor Eletrônico de Dados E C R – Efficient Customer Response
G E D – Gerenciador Eletrônico de Documentos E D I – Exchange Data Informations
D M – Data Mining CAD / CAM – Computer Aided Design/Manufacturing
B.A.I. – Inteligência Artificial nos Negócios E.A.I. – Enterprise Application Integration
Figura 9 – Arquitetura de SI/TI em sugestão – E.A.I.

O modelo apresentado na figura 9 parte da adoção do ERP – Enterprise

Resource Planning, com a base do conjunto maior de sistemas de informa-
ções da empresa. Em seguida, dependendo das necessidades de cada em-
presa, as diversas tecnologias e aplicativos podem ser adicionados e integra-
dos, objetivando a utilização maciça da tecnologia da informação.
Ampliando seus conhecimentos
O que é Tecnologia da Informação (TI)?

(ALECRIM, 2008)
Introdução
Em seu início, a computação era tida como um mecanismo que tornava
possível automatizar determinadas tarefas em grandes empresas e nos meios
governamentais. Com o avanço tecnológico, as “máquinas gigantes” começa-
ram a perder espaço para equipamentos cada vez menores e mais poderosos.
A evolução das telecomunicações permitiu que, aos poucos, os computadores
passassem a se comunicar, mesmo estando em lugares muito distantes geo-
graficamente. Como consequência, tais máquinas deixaram de simplesmente
automatizar tarefas e passaram a lidar com informação.
Informação
A informação é um patrimônio, é algo de valor. Não se trata de um monte
de bytes aglomerados, mas sim de um conjunto de dados classificados e or-
ganizados de forma que uma pessoa ou uma empresa possa tirar proveito. A
informação é inclusive um fator que pode determinar a sobrevivência ou a
descontinuidade das atividades de um negócio. E isso não é difícil de ser en-
tendido. Basta imaginar o que aconteceria se uma instituição financeira per-
desse todas as informações de seus clientes[...]
Apesar de possível, muito dificilmente uma empresa de grande porte con-

segue perder suas informações, principalmente quando se fala de bancos, ca-
deias de lojas, entre outros. No entanto, o que ocorre com mais frequência é o
uso inadequado das informações adquiridas ou, ainda, a subutilização destas.
É nesse ponto que a Tecnologia da Informação pode ajudar.

Tecnologia da Informação
A Tecnologia da Informação (TI) pode ser definida como um conjunto de
todas as atividades e soluções providas por recursos de computação. Na verda-
de, as aplicações para TI são tantas – estão ligadas às mais diversas áreas – que
existem várias definições e nenhuma consegue determiná-la por completo.
Sendo a informação um bem que agrega valor a uma empresa ou a um

indivíduo, é necessário fazer uso de recursos de TI de maneira apropriada, ou
seja, é preciso utilizar ferramentas, sistemas ou outros meios que façam das
informações um diferencial competitivo. Além disso, é necessário buscar so-
luções que tragam bons resultados, mas que tenham o menor custo possível.
A questão é que não existe “fórmula mágica” para determinar como utilizar
da melhor maneira as informações. Tudo depende da cultura, do mercado, do
segmento e de outros aspectos relacionados ao negócio ou à atividade. As es-
colhas precisam ser bem feitas. Do contrário, gastos desnecessários ou, ainda,
perda de desempenho e competitividade podem ocorrer.
Tome como base o seguinte exemplo: se uma empresa renova seu parque
de computadores comprando máquinas com processadores velozes, muita
memória e placa de vídeo 3D para funcionários que apenas precisam utilizar
a internet, trabalhar com pacotes de escritório ou acessar a rede, a companhia
fez gastos desnecessários. Comprar máquinas de boa qualidade não significa
comprar as mais caras, mas aquelas que possuem os recursos necessários. Por
outro lado, imagine que uma empresa comprou computadores com vídeo in-
tegrado à placa-mãe (onboard) e monitor de 15” para profissionais que traba-
lham com Autocad. Para esses funcionários, o correto seria fornecer computa-
dores que suportassem aplicações pesadas e um monitor de, pelo menos, 17”.
Máquinas mais baratas certamente conseguiriam rodar o programa Autocad,
porém com lentidão, e o monitor com área de visão menor daria mais traba-
lho aos profissionais. Nesse caso, percebe-se que a aquisição das máquinas
reflete diretamente no desempenho dos funcionários. Por isso, é preciso saber
quais as necessidades de cada setor, de cada departamento, de cada usuário.
Veja este outro exemplo: uma empresa com 50 funcionários, cada um com
um PC, adquiriu um servidor de rede que suporta 500 usuários conectados ao
mesmo tempo. Se a empresa não tem expectativa de aumentar seu quadro de
funcionários, comprar um servidor desse porte é o mesmo que comprar um
ônibus para uma família de 5 pessoas. Mas o problema não é apenas esse. Se
esse servidor, por alguma razão, parar de funcionar, a rede ficará indisponível

e certamente atrapalhará as atividades da empresa. Além disso, se a rede não

estiver devidamente protegida, dados sigilosos poderão ser acessados exter-
namente ou mesmo um ataque pode ocorrer.
Com os exemplos citados anteriormente, é possível ver o quanto é com-

plicado generalizar o que é TI. Há ainda vários outros aspectos a serem con-
siderados que não foram citados. Por exemplo, a empresa deve saber lidar
também com segurança, com disponibilidade, com o uso de sistemas (eles
realmente devem fazer o que foi proposto), com tecnologias (qual é a melhor
para determinada finalidade), com recursos humanos qualificados, enfim.
A TI é algo cada vez mais comum no dia a dia das pessoas e das empre-
sas. Tudo gira em torno da informação. Portanto, quem souber reconhecer
a importância disso, certamente se tornará um profissional com qualificação
para as necessidades do mercado. Da mesma forma, a empresa que melhor
conseguir lidar com a informação, certamente terá vantagens competitivas
em relação aos concorrentes.
Atividades de aplicação
1. Defina o que é sistema e explique seus principais componentes.
2. Conceitue a empresa como um sistema aberto.
3. Conceitue tecnologia da informação.
Gabarito
1. Sistema pode ser definido como um conjunto de componentes em
interação com um objetivo principal a ser cumprido. Os seus principais
componentes são: o objetivo ou objetivos do sistema; o ambiente do
sistema; as entradas do sistema; o processo de transformação do siste-
ma; as saídas do sistema; o controle e avaliação do sistema; o sistema
de retroalimentação do sistema e a administração do sistema.
2. A empresa é um sistema aberto, porque interage com o ambiente exter-

no. Assim, as variáveis e entidades do ambiente externo podem interfe-
rir e afetar a empresa, bem como a empresa pode interferir e afetar as
variáveis e entidades do ambiente externo onde ela se encontra.
3. Tecnologia da informação é todo o conjunto tecnológico à disposição

das empresas para efetivar seus sistemas de informações e suas ope-
rações. Compreende não só os softwares e hardwares, mas todas as
tecnologias que podem auxiliar as empresas no desenvolvimento de
suas atividades, tais como robôs, equipamentos automatizados, tele-
comunicações, dispositivos portáteis etc.
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Sistemas integrados
de gestão empresarial
Introdução
O conceito de integração em sistemas de informações é tão antigo
quanto a própria conceituação de sistemas, uma vez que qualquer sistema
caracteriza-se pela interação entre seus elementos ou componentes. Espe-
cificamente com sistemas de informação desenvolvidos de forma computa-
cional, a questão da integração entre todos os subsistemas sempre foi uma
operacionalidade fundamental desejada, mas, por algum tempo, ela não foi
alcançada completamente em razão do estágio do desenvolvimento da tec-
nologia de informação.
Considerando o atual estágio da tecnologia de informação, a questão da

integração dos sistemas de informações está basicamente resolvida, possi-
bilitando uma relação custo-benefício da informação muito mais vantajosa
do que no passado. A questão da integração entre os sistemas (ou subsiste-
mas) de informação tem como referência a “não redundância” da entrada de
dados. Ou seja, busca-se que, após a entrada de um dado necessário para
todos os sistemas de informação, ele não seja mais objeto de uma nova en-
trada em qualquer outro sistema. Em outras palavras, depois que um deter-
minado dado entra em um sistema de informação, ele deve ser utilizado, de
forma integrada, por todos os demais sistemas de informações que necessi-
tam desse mesmo dado.

O conceito de integração faz com que se busque integrar, naturalmente,
todos os sistemas de informações existentes na empresa. O avanço da tec-
nologia de informação permitiu desenvolver o conceito de um sistema de in-
formação geral de gestão empresarial, de grande abrangência, estruturado
de forma integrada, que passou a ser denominado de sistema integrado de
gestão empresarial. Esse tipo de sistema passou a ser mais conhecido pela
sua denominação em inglês de Enterprise Resources Planning (ERP).

Conceituação
De acordo com Padoveze (2004), “São assim denominados os sistemas
de informações gerenciais que têm como objetivo fundamental a integra-
ção, consolidação e aglutinação de todas as informações necessárias para a
gestão do sistema empresa”.
Dentro do conceito de ERP, para Padoveze (1997), há uma integração de

todos os subsistemas componentes dos sistemas operacionais e dos siste-
mas de apoio à gestão. Por meio de recursos da tecnologia de informação,
todos os processos de negócios da empresa são visualizados em termos de
um fluxo dinâmico de informações que perpassam a todos os departamen-
tos e funções.
Os ERPs, segundo Padoveze (2004), permitem uma visão horizontal e de

processo, em oposição à visão tradicional verticalizada da hierarquia funcional
das empresas. O sistema de informação contábil deverá estar completamente
integrado ao sistema de gestão empresarial.
Fatores que conduzem ao ERP

Em linhas gerais, podemos dizer que foram as grandes corporações trans-
nacionais e multinacionais que sempre buscaram uma solução geral para
seus sistemas de informação. Os principais fatores são:
Ter uma arquitetura única de sistemas de informações para toda a cor-

poração;
Ter as informações dentro de um único conceito e em tempo real;
Dar primazia para os processos de negócio.
A primazia para os processos de negócio é uma operacionalidade vital

para o ERP, pois o sistema para ser integrado deve evitar a redundância de
dados. Como a maior parte dos dados serve para diversos setores ou depar-
tamentos, as informações decorrentes desses dados devem fluir de forma
ininterrupta, mantendo o fluxo do processo do negócio, não devendo, esse
fluxo, ser interrompido por decisões departamentais. Esse conceito pode ser
visto na figura 1.

SAP.
Manuseio de Ordens
Desenvolvimento de Ordens
Serviços ao Cliente
Relatórios Financeiros
Pessoal Vendas & Serviços

Marketing
Pesquisa & Finanças
Desenvolvimento Produção
Figura 1 – O ERP e o fluxo dos processos de negócios.
As estruturas verticais representam os setores e departamentos, e os fluxos

horizontais representam os processos de negócios. Dentro de um ERP, o
que sempre deve prevalecer é o processo de negócio, que perpassa as
estruturas verticais (setores, atividades, departamentos) de forma que o flu-
xo de dados e informações não seja interrompido.
Tecnologia de informação e o ERP

Fundamentalmente, a diferença entre os sistemas integrados de gestão
empresarial e os sistemas de informação elaborados por meio da arquitetura
tradicional está na concepção do que seja integração e, principalmente, no
componente tecnologia.
As necessidades informacionais dos gestores sempre existiram, mas, na

realidade, sua transformação em sistemas de informação com adequada re-
lação custo-benefício esbarrava no componente tecnologia.
Os enormes avanços tecnológicos na área de informação, em nível de

hardware, software, telecomunicações, multimídia etc., permitiram que as
empresas fornecedoras de sistemas de informações gerenciais desenhassem
sistemas com grau de integração muito forte e traduzissem em sistemas de
informação o fluxo dos processos de negócios das empresas.
Podemos dizer que os conceitos que levaram à estruturação de sistemas

tipo ERP sempre existiram e a colocação em prática só foi possível com o

desenvolvimento mais acelerado da tecnologia da informação. Os gestores

das empresas sempre desejaram sistemas integrados, e esse conceito foi
sendo alcançado gradativamente em conjunto com a evolução tecnológica.
Podemos dizer que hoje os objetivos foram alcançados e temos à disposição
sistemas integrados com adequada relação custo-benefício e que suprem
adequadamente as necessidades informacionais dos gestores.
ERP e concepção de integração

O atual estágio da tecnologia de informação é que permitiu a incorpora-
ção no ERP do conceito final de integração. A integração mais comum exis-
tente entre os diversos subsistemas de informação antes da evolução do ERP
era a integração via “interface”. No conceito de interface todos os subsiste-
mas de informação são conectados uns aos outros por meio de “programas-
-ponte”, como mostra a figura 2.

Sistema 1 Interface Sistema 2
Figura 2 – Concepção de integração tradicional (interface).
A característica base do programa-ponte de interface é determinar uma

fase de trabalho adicional, que é a execução desse programa. Não há uma
redundância de dados no sentido restrito, mas há a necessidade de um novo
acionamento de um novo sistema de informação, que é a interface.
A outra característica da interface é que, no programa-ponte, nem sempre

todos os dados de um sistema são carregados ou levados para o outro sis-
1
tema. Os dados a serem levados para o outro sistema dependem do admi-
Ainda assim existem
vários programas de in- nistrador do sistema receptor. Se esse administrador não tiver boa capacita-
terface nos ERPs, princi-
palmente porque a maior ção, poucos dados podem ser transferidos, empobrecendo parte do sistema
parte dos ERPs mais avan-
çados são de origem es-
trangeira e, diversas neces-
geral de informação da empresa.
sidades legais e tributárias
brasileiras, fazem com que
alguns sistemas de infor-
A ideia do ERP é não ter interfaces1 uma vez que é nativo dele a condição
mações sejam abastecidos
por interfaces. natural de dados integrados, como pode ser visto na figura 3.


Sistema 1 Sistema 2
Figura 3 – Concepção de integração do ERP.
Nessa concepção, os dados de um sistema navegam naturalmente para

outro sistema, de forma integrada e em todos os sentidos. Essa concepção
permite também manter a operacionalidade fundamental do ERP que é
manter o fluxo das informações e dados dos processos de negócios.
Abrangência do ERP
A proposta do ERP é a construção de um sistema de informação que
atenda a empresa como um todo, dentro de um conceito de integração total.
Obviamente, nem tudo será possível, pois existem especificidades dentro de
uma empresa que necessitarão de sistemas de informação complementa-
res. Porém, dentro de uma apreciação geral, um ERP só pode ser concebido
dentro dessa visão de abrangência total.
Assim, todos os subsistemas de informação necessários para a gestão do

sistema empresa deverão ser cobertos pelo ERP, que integrará todas as áreas e
necessidades de informações da produção, comercialização e administração.
Como proposta do ERP, todos os subsistemas deverão ser integrados e,

portanto, estarão interligados computacionalmente, por meio do conceito
de banco de dados e outros conceitos computacionais que permitam a na-
vegabilidade dos dados e sua reestruturação em termos de informação útil,
por meio dos sistemas de apoio à decisão.
Apesar de ser considerado um sistema único, o ERP é segmentado ou

composto de diversos subsistemas especialistas para cobrir todos os setores
e necessidades informacionais da empresa. Esses subsistemas são denomi-
nados de módulos.
A figura 4 apresenta uma visão geral de um ERP com os principais subsis-

temas ou módulos que o compõem.

(Folheto Oracle in: Microsiga)

Pedidos de Venda Previsão de Vendas
Comissão Liberação de Crédito Estatísticas Faturamento
Pagamentos Estoque Produtos Acabados Vendas Cadastro de Clientes
Expedição Marketing
Planejamento Lançamentos
Engenharia PCP (MRP) Estrutura de Produtos Contabilidade
Ordens de Produção Orçamento
Cotações
Administração de Estoques Solicitação de Compra Entradas Contas a Pagar
Requisições de Materiais Pedidos de Compras Emissões de Cheques
Cadastro de Fornecedores
Produção
Custos Chão de fábrica
Capacidade de Produção Simulação Preço de Vendas Carga Máquinas Contas a Receber
CRP-RCCP Rentabilidade de Vendas Controle de Produção
Coletor Eletrônico
Controle de Eficiência
RH Qualidade Serviços Contabilização

Projetos
Folha de Pagamento Gestão Patrimonial Tesouraria Livros

Ponto Eletrônico fiscais
Gerenciamentos de Projetos Logística
Figura 4 – Abrangência e subsistemas de um ERP.
Cada caixa da figura mostra um módulo do ERP que atende às necessida-

des específicas. Por exemplo, o módulo Lançamentos/Contabilidade/Orça-
mento é o módulo que deve atender todas as necessidades da contabilidade
financeira e da contabilidade gerencial. Esse módulo (ou conjunto de sub-
sistemas), além de integrados entre si, deve estar integrado com os demais
módulos do ERP.

ERP X sistemas especialistas

A proposta do ERP, sendo conceitualmente um sistema único, traz dentro
de si uma série de vantagens, claramente decorrentes da tecnologia de infor-
mação empregada, da integração total a que se propõe e da proeminência
da visão dos processos sobre as estruturas. Contudo, algumas desvantagens
podem ser identificadas, principalmente no processo de comparação com a
manutenção dos conceitos de sistemas especializados para as diversas áreas
da empresa, ligados ainda sob o conceito de interfaceamento.
Denominam-se sistemas especialistas os sistemas (softwares) desenvol-

vidos com foco em determinada área operacional, sem uma preocupação
inicial de navegabilidade de dados. Por exemplo, existem empresas espe-
cializadas em sistemas de informação para gestão dos recursos humanos,
cujo software conseguiu um grau de especialização muito forte, podendo ser
considerado o melhor no mercado. O mesmo se pode dizer de outras áreas,
em que empresas se especializam em sistemas de contabilidade, de controle
patrimonial, de compras etc.
Os sistemas especialistas têm sido denominados de best-of-breed (literal-

mente, o melhor da raça), no sentido de que cada um deles se propõe a ser o
melhor na área em que se especializam.
Há uma tendência atual da adoção do conceito de ERP pelas empresas.

Porém ainda existe a possibilidade de se trabalhar com sistemas especialis-
tas unidos por interfaces.
As principais vantagens da adoção do conceito de sistemas especialistas

são:
Tendem a ter grande profundidade conceitual em cada área;
Podem ser implantados de forma separada.
As principais desvantagens são:
Ainda necessitam de interfaces, o que prejudica o processo de integração

e a manutenção do fluxo de informações dos processos de negócios;
Por serem normalmente de empresas de menor porte, são objeto de aqui-

sição por empresas maiores, colocando em risco a segurança do usuário.

A desvantagem mais importante reconhecida na implantação de um ERP é

a sua complexidade, em função de sua própria abrangência. Sua implantação
tende a ser relativamente demorada e implica comumente em alterar parte
da organização para que esta se adapte aos fluxos dos processos do ERP. Além
disso, nem sempre o ERP atende a todas as necessidades da empresa.
De um modo geral, as vantagens do ERP têm se sobreposto às suas desvan-

tagens, assim como as vantagens do ERP têm sido consideradas suficiente-
mente importantes para não se adotar o conceito de sistemas especialistas.
O fato do ERP procurar atender a maior parte das empresas, que atuam nos
mais variados segmentos, permite aos fornecedores desse tipo de software in-
corporar os conceitos mais atualizados existentes no mundo empresarial, de-
nominados de melhores práticas (best practices). Dessa maneira, os processos
de negócios mais modernos desenvolvidos pelas empresas podem ser adota-
dos na implantação de um ERP. Podemos dizer que essa é uma característica
que traz grande vantagem para a maioria das empresas pela adoção do ERP.
ERP e integração com os sistemas contábeis

O sistema de contabilidade sempre foi o sistema de informação que pri-
meiramente recebia e absorvia os avanços da tecnologia de informação, o
que não foi diferente no desenvolvimento do sistema do ERP. O sistema con-
tábil sempre recebeu a especial atenção no desenvolvimento do ERP devido
à sua própria característica, de ser o sistema que conclui todo o processo de
produção e acumulação de informações gerenciais para o sistema empresa.
Assim, é natural que o sistema contábil receba atenção especial em todas

as implantações de ERPs. Pois, para o sistema de informação contábil conver-
ger todas as informações necessárias para a gestão do sistema empresa, ele
deve estar preparado para atender todas as necessidades de planejamento,
execução e controle, em conjunto com os demais módulos do ERP.
Estrutura do sistema contábil

A estrutura do sistema de informação contábil deve contemplar todas as
necessidades de informações do sistema empresa, tanto nos aspectos legais
e tributários, como nos aspectos gerenciais. Conjuntamente, deve preparar a
empresa para a implantação da unidade administrativa de controladoria, como
o setor administrativo responsável pelo controle econômico da entidade.
Nesse sentido, o sistema contábil é um conjunto de subsistemas que

devem ser preparados para atender todas as necessidades de informações
da empresa. A abrangência do sistema de informação contábil pode ser vista
na figura 5.

Sistema de informação contábil
Área Legal/Fiscal Área de Análise Área Gerencial
* Contabilidade geral * Análise de balanço * Orçamento e projeções
* Correção monetária integral * Análise de fluxo de caixa * Custos e preços de venda
* Contabilidade em outras moedas * Gestão de impostos * Contabilidade por responsa-
* Consolidação de balanços bilidade, centros de lucros e
unidades de negócios.
* Valorização de inventários
* Acompanhamento do negó-
* Controle patrimonial cio, monitoramento da estra-
tégia e Gestão de Riscos.
Figura 5 – Subsistemas de informação de contabilidade/controladoria.
Assim, a estrutura do sistema de informação contábil deve conter os se-

guintes requisitos:
Abrangência – deve incorporar todas as necessidades de informações

contábeis financeiras (legais e tributárias) e gerenciais.
Estrutura da conta – deve ter uma conta contábil estruturada de tal

forma que atenda às necessidades de informações de todos os níveis
hierárquicos da empresa, bem como de suas operações.
Plano de contas – deve ser coerente com a estrutura organizacional e

de negócios da empresa.
Relatórios gerenciais – deve permitir a disponibilização de relatórios

gerenciais a qualquer tempo e no formato desejado pelos gestores.
O fator chave é a estrutura da conta contábil. Cabe ao contador ou con-

troller a tarefa de fazer sua estruturação de tal modo que atenda todas as
necessidades de informações dos gestores da empresa.
A contabilidade dentro do ERP

Todas as ações da empresa, dentro das áreas de produção, comercializa-
ção e finanças, devem conduzir a resultados econômicos positivos (lucros).
Sendo a ciência contábil a única especializada em avaliar economicamente

a empresa e seus resultados, todas as ações terminam por convergir para o

sistema de informação contábil, que é, essencialmente, um sistema de ava-
liação de gestão econômica (PADOVEZE, 2004).
Analisando o fluxo de informações dentro da empresa, verifica-se que, em

linhas gerais e de alguma forma e em algum momento, todas as informações
existentes ou geradas na empresa terminam por convergir para o sistema
de informação contábil. A contabilidade, por meio de sua metodologia de
registro – o lançamento – que mensura os eventos econômicos, classifica-os
e incorpora-os a seu sistema de informação, fazendo seu papel de controle e
avaliação econômicos do sistema empresa (PADOVEZE, 2004).
Algumas informações vão direto para a contabilidade, dos setores onde

se originam, sendo que outras passam por várias áreas antes de serem cap-
tadas pelo sistema contábil. De qualquer forma, o sistema de informação
contábil dentro do ERP faz o papel de convergência e consolidação das in-
formações em seus aspectos econômicos.
Estruturação dos módulos do ERP

Em linhas gerais, todos os módulos do ERP já apresentam uma solução
sugerida para gestão dos processos e atividades, dentro do conceito de in-
tegração. Contudo, todos os módulos são parametrizáveis. Em outras pala-
vras, todos os módulos podem sofrer uma estruturação que mais se ajuste
às características de cada empresa. É óbvio que essa estruturação ou para-
metrização nunca poderá violar a estrutura conceitual básica na qual cada
módulo foi desenvolvido. Todavia, dentro de uma faixa de possibilidades,
cada módulo pode ser ajustado às condições e características dos negócios
e processos da empresa.
De um modo geral, as soluções oferecidas dentro dos módulos do siste-

ma, para a gestão dos processos e atividades empresariais, tendem a ser boas
soluções. Com isso, o processo de adaptação fica extremamente facilitado. A
nomenclatura mais atualizada para o processo de estruturação e parametri-
zação de cada módulo do ERP tem sido denominada de set-up (literalmente,
preparação ou montagem de um conjunto).
Todos os módulos dos ERP devem, necessariamente, ser parametrizados

levando em conta a estrutura da conta contábil determinada, de tal forma
que os dados e informações de cada módulo, onde cabível, obedeçam à es-
trutura determinada pela contabilidade.
Esse aspecto reforça claramente a importância do sistema de informação

contábil dentro do ERP. Como, em linhas gerais, as informações de todos os
módulos do ERP, convergem direta ou indiretamente para o módulo contá-
bil, assim, o sistema de informação contábil funciona como o módulo central
e final do ERP.
O conceito de customização
Quando da elaboração do set-up de cada módulo é possível que se iden-
tifique que certa particularidade do processo específico da empresa não
seja possível de ser atendido pelo módulo como originalmente concebido.
Diante disso, surgem basicamente duas possibilidades:
A empresa fornecedora do ERP entende que é uma alteração significa-

tiva e de cunho genérico, que pode e deve ser estendida para todas as
empresas. Nesse caso, a própria empresa incumbe-se de alterar a estru-
tura do módulo, incorporando a alteração como uma best-practices.
A empresa fornecedora do ERP entende que a alteração é de cunho ex-

clusivo da empresa e que não justifica alterar sua solução ofertada. Nesse
sentido, a empresa implantadora do sistema deve se adaptar à solução
ofertada ou, caso negativo, desenvolver um programa ponte para aten-
der à característica complementar de seu processo. Quando isso aconte-
ce, dá-se o nome de customização (do inglês customer, cliente) ao progra-
ma que adapta o módulo do ERP à característica específica da empresa.
A questão da customização é bastante discutível. A vantagem é que o ERP

molda-se, em alguns aspectos, às necessidades da empresa, facilitando sua
utilização e o processo de adaptação. Por outro lado, a desvantagem é que,
nas novas versões do ERP, o processo terá que ser refeito novamente, pois
as novas versões do ERP nunca contemplarão as customizações feitas numa
versão anterior.
Os módulos do ERP
O objetivo de cada módulo ou subsistema do ERP é atender às operacio-
nalidades de cada setor ou atividade específica. Assim, todas as funções nor-
malmente existentes em qualquer empresa são contempladas com módulos
ou subsistemas específicos, como visto na figura 4.

Principais áreas operacionais da empresa

Classicamente a empresa apresenta três grandes áreas de gestão:
Produção;
Comercialização; e
Administração.
Além dessas grandes áreas, outras áreas de porte existem dentro da empre-
sa que, em alguns organogramas, podem adquirir o status de área, ou então,
divisão ou departamento. Alguns exemplos dessas áreas de porte podem ser:
Compras;
Estoques;
Logística e distribuição;
Marketing;
Desenvolvimento de produtos;
Administração de recursos humanos;
Informática e telecomunicações;
Finanças etc.
Muitas dessas atividades envolvem grande complexidade de operação,

razão pela qual existem sistemas de informação altamente desenvolvidos
para suprir a necessidade de gestão operacional dessas atividades.
Normalmente, a área que congrega maior quantidade de operações é a

área de produção. Determinado segmento de negócio pode apresentar maior
complexidade na área de comercialização ou distribuição, no entanto o mais
comum é que a área de produção necessite de maior quantidade de sistemas
informacionais de apoio, devido à complexidade quanto ao próprio tamanho,
tanto em termos de instalações quanto na necessidade de funcionários.
Os sistemas de informações podem ser classificados em três grandes tipos:

os sistemas de apoio às operações, sistemas de apoio à gestão e sistemas de
apoio à decisão. Podemos fazer a seguinte representação da integração sistê-
mica entre os três tipos de sistemas de informação:


SISTEMAS
DE APOIO
À DECISÃO
SISTEMAS DE APOIO
À GESTÃO
SISTEMAS DE APOIO
ÀS OPERAÇÕES
Figura 6 – Estrutura e integração

dos sistemas de informações.
Os sistemas de apoio às operações têm como objetivo básico facilitar os

processos de trabalho das atividades rotineiras das empresas, e represen-
tam a maior parte dos sistemas de informações destas (a maior parte dos
módulos do ERP), pois têm como referência a otimização dos processos de
trabalho mais comuns, e congregam os principais procedimentos internos
da empresa.
Os sistemas de apoio à gestão têm como referência básica ajudar o pro-

cesso de tomada de decisão, de planejamento e controle das operações. Nu-
trem-se dos dados e informações dos sistemas de apoio às operações, geran-
do novos dados e informações para apoiar todos os gestores da entidade.
Os sistemas de informações de apoio à gestão necessitam constantemen-

te de informações qualitativas e quantitativas que são capturadas nos siste-
mas de apoio às operações, por exemplo, número de funcionários, número de
horas trabalhadas, quantidades produzidas, quantidades estocadas, quantida-
des vendidas, quantidade de pedidos etc. Essas informações são alocadas nos
sistemas de apoio à gestão e analisadas juntamente com o impacto econômi-
co-financeiro que elas apresentam.
Os sistemas de apoio à decisão têm como referência o processo de pla-

nejamento estratégico da empresa. Dessa maneira, o foco desses sistemas
de informações são os gestores da alta administração da companhia que
trabalham com informações vindas dos sistemas operacionais e de apoio

à gestão, bem como informações colhidas de sistemas externos à empresa

(importações, concorrentes, tamanho de mercado etc.).
Sistemas de apoio à operação

Segundo Padoveze (2000, p. 50) “Os sistemas de informações de apoio às
operações nascem da necessidade de planejamento e controle das diversas
áreas operacionais da empresa”. Ainda segundo Padoveze (2000), esses sis-
temas de informações estão ligados ao sistema físico-operacional que surge
da necessidade de desenvolver as operações fundamentais da firma. Pode-
mos dizer que esses sistemas são criados automaticamente pelas necessida-
des de administração operacional.
Os sistemas de apoio às operações têm como objetivo auxiliar os departa-

mentos e atividades a executarem suas funções operacionais (compras, estoca-
gem, produção, vendas, faturamento, recebimentos, pagamentos, qualidade,
manutenção, planejamento e controle de produção etc.). O quadro 1 apresenta
os principais sistemas de informação de apoio à operação e seus objetivos.
Quadro 1 – Sistemas de apoio às operações

Sistema Objetivos
Na produção
Estrutura do produto Identificação da estrutura de cada item fabricado
(bill of material) Identificação dos materiais de cada item fabricado
Roteiro de fabricação Identificação dos processos de cada item fabricado
Identificação de cada recurso necessário aos processos
MRP – Manufacturing Planejamento e controle da produção
Resource Planning Planejamento e controle dos recursos da fábrica
Controle dos estoques de produção em processo
Controle dos estoques de produtos acabados
Controle das ordens de produção
Chão de fábrica Controle do fluxo da produção
Capacidade de produção Controle da capacidade fabril
Qualidade Controle do sistema de qualidade
Estoque de materiais Controle do estoque de materiais e suprimentos

Sistema Objetivos
Compras Recebimento físico dos materiais
Requisições de materiais
Cadastro de fornecedores
Emissão de ordens de compras
Controle de pedidos e cotações
Controle das importações
Controle dos contratos e terceirizações
Na comercialização
Pedidos de venda e comissões Controle dos pedidos de venda
Controle das comissões
Faturamento Faturamento e emissão de notas fiscais
Cadastro de clientes
Na administração
Controle patrimonial Controle dos imobilizados e intangíveis
Folha de pagamento Cadastro de funcionários
Cálculo dos salários e encargos sociais
Controle das obrigações trabalhistas
Escrituração fiscal Recebimento fiscal
Escrituração fiscal de entradas e saídas
Apuração dos tributos
Contas a receber Controle dos títulos em aberto
Controle das inadimplências
Cobrança bancária
Contas a pagar Controle dos títulos em aberto
Controle dos atrasos
Pagamento das contas
Tesouraria Conciliação bancária
Controle das aplicações financeiras
Controle dos financiamentos
Controle do fluxo de caixa diário
Os dados apresentados deixam claro que a maior parte dos sistemas de

informações de um ERP são os sistemas operacionais. Os objetivos de cada
sistema estão totalmente alinhados com as necessidades de informações
para o desempenho cotidiano das atividades e setores operacionais.

Sistemas de apoio à gestão

Classificamos como sistemas de informações de apoio à gestão os siste-
mas ligados à vida econômico-financeira da empresa e às necessidades de
avaliação de desempenho dos administradores internos. Fundamentalmen-
te, “esses sistemas são utilizados pelas áreas administrativa e financeira da
empresa, e pela alta administração da companhia, com o intuito de planeja-
mento e controle financeiro e avaliação de desempenho dos negócios” (PA-
DOVEZE, 2002, p. 57-58).
O sistema de informação contábil é um sistema de apoio à gestão, junta-

mente com os demais sistemas de controladoria e finanças. “Os sistemas de
apoio à gestão têm como base de apoio informacional as informações de
processo e quantitativas geradas pelos sistemas operacionais” (PADOVEZE,
2002, p. 57-58).
É importante salientarmos, contudo, que os dois grandes grupos de sis-

temas de informações devem agir em conjunto. Assim, podemos dizer, de
forma bastante genérica, que os sistemas de apoio à gestão são a expres-
são econômico-financeira dos sistemas de apoio às operações. O quadro 2
apresenta os sistemas de apoio à gestão mais conhecidos e seus objetivos
principais.
Quadro 2 – Sistemas de apoio à gestão

Sistemas Objetivos
Na produção
Eficiência Controle da eficiência
Controle das perdas no processo
Manutenção preventiva Planejamento de manutenção
Controle das restrições Identificação dos gargalos produtivos
Na comercialização
Serviço de atendimento ao cliente Previsão do faturamento
Projeção da demanda
Previsão de vendas Controle da satisfação dos clientes
Controle de qualidade pós-venda
Na administração
Contabilidade financeira
Contabilidade gerencial
Contabilidade Análise financeira

Sistemas Objetivos
Custos Custo unitário dos produtos
Formação de preços de venda
Rentabilidade por produtos
Orçamento Planejamento orçamentário
Controle orçamentário
Recursos humanos Recrutamento e seleção
Treinamento e desenvolvimento
Avaliação de desempenho
Análise de crédito Aprovação do crédito dos clientes
Planejamento financeiro Projeção do fluxo de caixa
Análise dos investimentos
Como já salientado, a maior parte dos sistemas de apoio à gestão tem

como referência a gestão econômico-financeira da empresa e a maior parte
estão ligados à área financeira e à área de controladoria.
Sistemas de apoio à decisão

Com o refinamento dos sistemas de apoio à gestão existem sistemas espe-
cíficos desenhados para um auxílio direto à questão das decisões gerenciais.
Eles se utilizam da base de dados dos sistemas operacionais e dos sistemas
de apoio à gestão e têm como foco flexibilizar informações não estruturadas
para tomada de decisão.
Há uma ligação intrínseca desses sistemas com o nível estratégico das

empresas. Assim, os sistemas de contabilidade estratégica são classificados
como sistemas de apoio à decisão. Esses sistemas devem ser dinâmicos, fle-
xíveis, e possuir interação homem/máquina, suporte à decisão e auxílio nas
previsões sobre o futuro. Devem ter como relevância o suprimento de infor-
mações para promover a eficácia operacional e decisorial.
Devem conter informações de caráter semiestruturado e não estrutura-

do, tais como tamanho de mercado, concorrentes, previsão de crescimento
do PIB, população, importações etc., são colocadas nos sistemas de apoio
à decisão, mais as informações capturadas dos sistemas de apoio à gestão,
que permitem aos executivos e à alta administração da companhia efetuar
estudos e simulações, que permitam orientá-los no processo de tomada de
decisões de maneira mais flexível. O quadro 3 apresenta os principais exem-
plos desses tipos de sistemas.

Quadro 3 – Sistemas de apoio à decisão

Sistemas Objetivos
Análise do ambiente
Análise de oportunidades e ameaças
Planejamento estratégico Análise de pontos fortes e fracos
Estruturação de cenários
Simulação de resultados
Análise das vendas
Business intelligence Análise dos clientes
Análise por indicadores de desempenho
Identificação de objetivos e metas estratégicas
Balanced scorecard
Monitoramento da estratégia
Identificação e mensuração de riscos
Gestão de riscos
Controle dos riscos
Fica claro que a contabilidade tem todos os instrumentos e condições ne-

cessárias para atender o processo completo de gestão das entidades, desde
a execução até o nível estratégico. O meio para essa atuação está na adequa-
da estruturação dos subsistemas de informações contábeis dentro de uma
abordagem gerencial.
Breve história do ERP

(BORAH, 2010)
No final da década de 1950, quando os conceitos modernos de controle

tecnológico e gestão corporativa tiveram seu início, a tecnologia vigente na
época era baseada nos gigantescos mainframes que rodavam os primeiros
sistemas de controle de estoques – atividade pioneira da interseção entre
gestão e tecnologia. A automatização era cara, lenta – mas já demandava
menos tempo que os processos manuais – e para poucos.
No início da década de 1970, a expansão econômica e a maior dissemina-

ção computacional geraram o avô dos ERPs, os MRPs (Material Requirement
Planning ou Planejamento das Requisições de Materiais). Eles surgiram já na
forma de conjuntos de sistemas, também chamados de pacotes, que conver-

savam entre si e que possibilitavam o planejamento do uso dos insumos e a

administração das mais diversas etapas dos processos produtivos.
Seguindo a linha evolutiva, a década de 1980 marcou o início das redes

de computadores ligadas a servidores – mais baratos e fáceis de usar que os
mainframes – e a revolução nas atividades de gerenciamento de produção
e logística. O MRP se transformou em MRP II (que significava Manufacturing
Resource Planning ou Planejamento dos Recursos de Manufatura), que agora
também controlava outras atividades como mão de obra e maquinário.
Na prática, o MRP II já poderia ser chamado de ERP pela abrangência de

controles e gerenciamento. Porém, não se sabe ao certo quando o conjunto
de sistemas ganhou essa denominação. Uma datação interessante é 1975, ano
no qual surgiu a empresa alemã – um símbolo do setor – SAP (Systemanaly-
se und Programmentwicklung, na tradução literal Análise de Sistemas e De-
senvolvimento de Programas). Com o lançamento do software R/2, ela entrou
para a história da área de ERP e ainda hoje é seu maior motor de inovação.
O próximo passo, já na década de 1980, serviu tanto para agilizar os proces-

sos quanto para estabelecer comunicação entre essas “ilhas” departamentais.
Foram então agregados ao ERP novos sistemas, também conhecidos como mó-
dulos do pacote de gestão. As áreas contempladas seriam as de finanças, com-
pras e vendas e recursos humanos, entre outras, ou seja, setores com uma cono-
tação administrativa e de apoio à produção ingressaram na era da automação.
A nomenclatura ERP ganharia muita força na década de 1990, entre outras

razões pela evolução das redes de comunicação entre computadores e a disse-
minação da arquitetura cliente/servidor – microcomputadores ligados a servido-
res, com preços mais competitivos – e não mais mainframes. E também por ser
uma ferramenta importante na filosofia de controle e gestão dos setores corpo-
rativos, que ganhou aspectos mais próximos da que conhecemos atualmente.
1. Quais os conceitos fundamentais de um ERP?
2. Qual o papel da contabilidade dentro de um ERP?
3. Conceitue sistemas operacionais de apoio à gestão e de apoio à decisão.

Gabarito
1. O primeiro conceito fundamental do ERP é a consolidação à aglutina-
ção de todas as informações necessárias à gestão do sistema empresa
dentro de um conceito de sistema único, respeitando as característi-
cas específicas de cada setor ou atividade. O segundo conceito fun-
damental do ERP é a integração. Todos os módulos ou subsistemas
do ERP devem ser integrados, de tal forma que permita a navegabili-
dade dos dados e a não redundância da entrada de dados. O terceiro
fundamento do ERP é a primazia do processo. Todos os processos de
negócio da empresa devem ser sistematizados de tal forma que fluam
sem que sejam interrompidos por questões departamentais.
2. O papel da contabilidade e do sistema de informação contábil no ERP

é o papel de sistema consolidador e de convergência. A contabilidade
deve ser estruturada de tal forma que atenda todas as necessidades le-
gais, tributárias e gerenciais, por meio da adequada estrutura da conta
contábil que absorva toda a estrutura organizacional e de negócios da
companhia. Pelo fato de todos os fluxos operacionais se transforma-
rem em fluxos econômicos, em última instância, todas as atividades
e operações são mensuradas pela contabilidade. Assim, todos os mó-
dulos do ERP devem ser estruturados (parametrizados) obedecendo a
estrutura contábil determinada.
3. Os sistemas operacionais são os sistemas que têm por objetivo básico

sistematizar e otimizar cada processo necessário para as atividades e
setores operacionais. São sistemas que têm como características traba-
lhar com informações rotineiras, necessárias para o dia a dia dos ges-
tores de cada setor ou atividade. Os sistemas de apoio à gestão focam
as questões econômicas e financeiras e têm como objetivo principal o
controle da empresa e de suas operações, a partir de seus resultados
econômicos e financeiros. Os sistemas de apoio à decisão têm como
foco a alta administração da empresa e trabalham com informações
de qualquer tipo, que permitam a eficácia do planejamento estratégi-
co e da simulação de resultados.

Referências
BORAH INFORMÁTICA. Breve História do ERP. Disponível em: <http://borah.
com.br/CartilhaSeitudoErpHistoria.asp>. Acesso em: 31 mar. 2010.
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Paulo: Atlas, 2002.

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_____. Contabilidade Gerencial: um enfoque em sistema de informação contá-

bil. 3. ed. São Paulo: Atlas, 1997.
_____. Contabilidade Gerencial: um enfoque em sistema de informação contá-

bil. 4. ed. São Paulo: Atlas, 2004.

Projeto e implantação de
sistemas de informação contábil
O processo da decisão
O processo de decisão sobre a aquisição ou construção de um sistema de
informação e sua implantação exige uma série de passos a serem observa-
dos, que termina por se constituir numa metodologia do processo de tomada
de decisão e da implantação de sistemas de informação. Essa metodologia
é aplicável a qualquer sistema de informação e, portanto, para sistemas de
informações contábeis.
Esses passos envolvem desde a constatação de que chegou o momento

da mudança, até a avaliação do investimento necessário, passando pela ade-
quação e maturação do sistema, análise da tecnologia existente, funcionali-
dades e operacionalidades a serem acrescidas ao atual sistema etc.
Momento e objetivos da mudança

O início do processo decisório é a constatação, num determinado mo-
mento, de que há necessidade de mudança do atual sistema para um novo.
Vários aspectos podem evidenciar que chegou o momento da mudança do
sistema de informação, vejamos:
O responsável pelo sistema ou subsistema de informação sente que o

atual sistema não está respondendo adequadamente às necessidades
de informações dos usuários em quantidade, qualidade, rapidez, flexi-
bilidade, integração etc.;
Os usuários do sistema de informação têm evidenciado descontenta-

mento com as saídas do sistema, que não têm respondido às suas ne-
cessidades específicas;
O ambiente de competitividade da empresa indica que o atual sistema

(ou sistemas) não responde mais à necessidade do negócio;

Projeto e implantação de sistemas de informação contábil
A base tecnológica do atual sistema está ultrapassada, tanto em ter-

mos dos demais sistemas da empresa, como em comparação com as
melhores soluções existentes no mercado;
O conteúdo do sistema (a base conceitual sobre a qual se ergueu o

sistema) está ultrapassado e merece atualização;
O custo de manutenção do atual sistema está elevado em comparação

com similares existentes no mercado, notadamente com outros siste-
mas que oferecem maiores benefícios informacionais;
As novidades existentes no mercado são tão atrativas que tornaram o

atual sistema obsoleto;
A relação custo-benefício está ruim e só uma atualização que traga

maiores benefícios para a empresa poderá recolocar o sistema em
condições de cumprir sua missão com eficácia etc.
A mudança deve ser sempre para o melhor. A busca é um salto na quali-

dade da informação. Por exemplo:
Uma mudança pode focar a passagem de um sistema informatizado

considerado simples, de cunho apenas operacional, para um sistema
mais complexo, que contenha melhores instrumentos de contabilida-
de gerencial;
Uma outra mudança pode objetivar sair de um sistema informatiza-

do complexo, considerado bom, para um sistema informatizado tam-
bém complexo, mas que contenha grandes avanços operacionais e de
conteúdo, considerado ótimo.
As etapas do processo
É possível identificar as seguintes etapas do processo de tomada de deci-
são, tomando como referência sistemas de informações contábeis:
1. Definição da mudança.
2. Decisão sobre a estrutura e conceito do software.
3. Definição da equipe de prospecção (seleção das alternativas).
4. Definição das características do sistema a serem observadas na pros-

pecção.

5. Definição da equipe para tomada de decisão.
6. Apreciação das alternativas escolhidas.
7. Análise das operacionalidades.
8. Análise dos fornecedores.
9. Avaliação do investimento.
10. Decisão.
Definição da mudança
É a etapa inicial onde se cristaliza a ideia central de mudar para um novo
sistema contábil, e que deflagra o restante do processo. Nessa etapa, todas
as pessoas envolvidas criam a consciência e a convicção que a mudança irá
ocorrer. As pessoas envolvidas nessa mudança devem ser:
O responsável pela controladoria;
O responsável pela contabilidade financeira;
O responsável pela contabilidade gerencial (custos, orçamento etc.);
O responsável pelo setor de tecnologia de informação;
O diretor/gerente administrativo financeiro;
O diretor geral ou presidente da companhia, se for o caso.
Decisão sobre a estrutura e conceito do software

Nessa etapa deverão ser definidos três aspectos fundamentais: 1
O ponto central na
decisão de desenvolver
internamente ou adquirir
Se o sistema contábil (software) será desenvolvido internamente ou de terceiros está na capa-
citação envolvida. Quando
será adquirido de fornecedores; se decide desenvolver in-
ternamente um software,
o máximo que a empresa
Se, juntamente com o sistema contábil, será desenvolvido interna- consegue é internalizar no
software a sua capacidade
mente ou será adquirido um ERP; intelectual ou técnica exis-
tente. Adquirindo um sis-
tema, é possível que a em-
O objetivo básico do novo sistema, seu escopo e abrangência. presa obtenha no software
um nível mais avançado
de capacitação intelectual
ou técnica, pois as chances
Nosso entendimento é que o desenvolvimento interno de sistemas de con- de um fornecedor, que tra-
balha com diversos outros
tabilidade não se justifica hoje em dia, em razão do alto grau de desenvolvi- tipos de empresa, ter so-
luções mais abrangentes,
mento dos sistemas de contabilidade já existentes no mercado1. Entendemos são maiores.

que é muito difícil encontrar justificativas suficientes hoje para desenvolver

internamente um software de contabilidade, salvo em casos muito específicos,
como entidades do setor público, por exemplo.
O segundo aspecto está relacionado com a decisão de adotar um ERP ou

adotar sistemas especialistas. Ainda existem diversos softwares específicos
de contabilidade que se qualificam como sistemas especialistas, por exem-
plo, os softwares de contabilidade para empresas de serviços prestadoras de
serviços contábeis. Entendemos que o ideal, no atual estágio de tecnologia
de informação, é adquirir um software ligado a um ERP de mercado, mesmo
que o ERP completo seja implantado posteriormente.
Com relação ao objetivo, escopo e abrangência, esses devem estar sufi-

cientemente definidos. Um exemplo de escopo é se o software deve conter
integralmente todas as necessidades legais e gerenciais, se sua estrutura tem
condições de abrigar toda a abrangência esperada pela empresa etc.
Definição da equipe de prospecção

(seleção das alternativas)
Definindo a alternativa de buscar um software no mercado, que entende-
mos ser a mais recomendada, deve-se eleger uma equipe para fazer o traba-
lho da primeira prospecção. Esse trabalho se caracteriza por receber as pro-
postas, ver as apresentações dos sistemas pelos fornecedores e, finalmente,
selecionar os sistemas que foram julgados os melhores e com condições mí-
nimas de atender os objetivos da empresa definidos na etapa anterior.
A ideia é que a equipe de prospecção tenha a participação dos responsá-

veis pela contabilidade financeira, contabilidade gerencial e pelo responsável
de tecnologia de informação, e que seja uma equipe menor para envolver a
menor quantidade de pessoas no projeto.
Definição das características do sistema

a serem observadas na prospecção
Essa etapa está relacionada com a segunda etapa e compreende um de-
talhamento das necessidades atuais e futuras a serem atendidas pelo siste-
ma a ser comprado ou adquirido. Para tanto, um levantamento deve ser feito
junto aos principais usuários do sistema contábil, tanto em seus aspectos
legais quanto gerenciais.
As necessidades futuras estão relacionadas com o objetivo da mudança.

Assim, o novo sistema deve ter condições de absorver o que se espera em
termos de melhoria de operacionalidades e funcionalidades.
Definição da equipe para tomada de decisão

Para apreciação do novo sistema (se for desenvolvido internamente) ou das
opções existentes no mercado, deve ser constituída uma nova equipe para o
processo final de decisão, denominada de “equipe de definição”. Essa equipe é
mais abrangente do que a equipe de prospecção e deve incorporar responsá-
veis por outras áreas da empresa, como da produção, marketing, comercializa-
ção, engenharia etc. Essa equipe poderia ter a seguinte formação:
O responsável pela controladoria;
O responsável pela contabilidade financeira;
O responsável pela contabilidade gerencial (custos, orçamento etc.);
O responsável pelo setor de tecnologia de informação;
O diretor/gerente administrativo financeiro;
O diretor/gerente de produção;
O diretor/gerente de comercialização;
O diretor/gerente de operações ou similar;
O diretor geral ou presidente da companhia, se for o caso.
Apreciação das alternativas escolhidas

Essa etapa compreende a análise inicial dos softwares escolhidos pela
equipe de prospecção e pela equipe de tomada de decisão, que normalmen-
te é feita por uma apresentação formal por cada fornecedor. É talvez a etapa
fundamental, pois a apreciação deve ser feita de maneira imparcial de forma
a absorver o máximo possível da estrutura e conceito do sistema oferecido.
Análise das operacionalidades

Consiste em avaliar todas as possibilidades oferecidas pelos softwares
ofertados, e se estão em linha com as necessidades atuais e futuras da em-

presa em relação ao sistema. Parte significativa está ligada às questões tec-

nológicas, que são fundamentais. A seguir apresentamos alguns exemplos
de operacionalidades e tecnologia a serem avaliados:
Base tecnológica – conceitos, ambiente, linguagem de programação,

arquitetura de banco de dados, arquitetura de distribuição de infor-
mação, administração do banco de dados (DBA – Data Base Adminis-
tration), performance geral do sistema (ex.: sistema operacional, clien-
te/servidor, funcionamento da rede, banco de dados relacional, data
warehousing etc.).
Equipamentos – hardwares necessários para operar o sistema (main-

frames, micros, redes), aplicativos periféricos etc.
Flexibilidade – possibilidade de criação de campos adicionais no ban-

co de dados, conceito geral de parametrização, geração e gravação de
relatórios, incorporação dos conceitos de Decision Suport Systems
(DSS) – Sistemas de Suporte a Decisão, Executive Suport Systems – Sis-
temas de Informações Executivas (EIS), adaptabilidade para pequenas
e médias empresas etc.
Análise de segurança – segurança das informações, níveis de segu-

rança existentes no sistema, capacidade de rastreabilidade dos dados
e informações, alerta sobre acessos indevidos etc.
Importação e exportação de dados – facilidades de transitar com os

aplicativos genéricos ou específicos, não contidos no sistema principal.
Comunicação – capacidade de atrelar mensagens, conceitos de aler-

tas e avisos automáticos sobre as transações e funções catalogadas em
workflow, interoffice, analyzer etc.
Facilidades gerais – conceito de navegabilidade de pesquisa nos sub-

sistemas (drill down), capacidade gráfica e multimídia, modelos de in-
formações (templates) etc.
Suporte e atualização – suporte geral do fornecedor, processo de

atualização do sistema, novas versões (releases, up-grades) etc.
Essas variáveis também devem ser analisadas caso a empresa decida por
desenvolver internamente o software.

Análise dos fornecedores

Basicamente compreende dois tipos de avaliação, que são:
Avaliação técnica – o fornecedor tem condições de manter o estado

da arte da tecnologia de informação do software.
Avaliação econômica e financeira – o fornecedor tem condições eco-

nômicas e financeiras de se manter atuante no mercado.
É necessário que essas duas características sejam atendidas ao longo do

tempo, pois ambas são necessárias para tranquilizar a tomada de decisão.
Avaliação do investimento
É a etapa que envolve a avaliação econômica e financeira dos investimen-
tos na nova solução. Compreende a análise comparativa entre as alternativas
escolhidas (desenvolver internamente ou adquirir de terceiros) consideran-
do o horizonte de tempo adequado de vida útil de utilização da solução e a
previsão de revisão ou renovação do sistema. Compreende também a análi-
se das vantagens e desvantagens de cada solução no horizonte esperado de
implantação do projeto.
Decisão
É a conclusão do processo com a escolha da solução a ser adotada.
Enfoque de avaliação
Nas etapas de apreciação das alternativas oferecidas pelo mercado, seja
pela equipe de prospecção, seja pela equipe de decisão, dois enfoques de
avaliação normalmente tendem a surgir: o enfoque de confronto e o de
receptividade.
O enfoque de avaliação mais comum é o que chamamos de “confronto”.

Os usuários do sistema em análise confrontam as informações e operaciona-
lidades existentes no atual sistema, mais as desejadas, com as informações e
operacionalidades oferecidas pelo novo sistema.

Esse enfoque de avaliação tende a ser desgastante, pois, em geral, tenta-

-se exigir do sistema em análise o que se faz hoje. Assim, uma avaliação nessa
linha de conduta pode conduzir a aceitar sistemas que simplesmente repro-
duzam o quadro atual de informações e processos do negócio.
Outro enfoque a ser adotado é o de simplesmente procurar absorver o que

o novo produto oferece, sem fazer análises comparativas com o quadro pro-
porcionado pelo sistema atual. Para essa abordagem é necessário forte grau
de “receptividade” do grupo avaliador, para assimilação sem preconceitos.
Esse enfoque tem uma série de vantagens. Permite uma análise compara-
tiva mais adequada, sem vinculação com o que existe na empresa do sistema
atual, além de permitir que o produto oferecido seja evidenciado em todas
as suas possibilidades.
Em linhas gerais, entendemos que são três os aspectos fundamentais do

enfoque de avaliação sobre sistemas de informação:
O conceito (ou conceitos) sobre o qual foi erigido o sistema (ou siste-
mas);
A visão de futuro contida no sistema;
A operacionalidade geral do sistema.
O conceito é fundamental, pois dentro dele está todo o caráter científico

da estruturação do sistema. Cada sistema ou subsistema atende a determi-
nados objetivos, e a maior parte deles está ligada de uma ou outra forma
com diversos ramos da ciência. Assim, quanto maior conteúdo da ciência
ligada ao sistema estiver contido nele, maiores as chances de ampliação dos
limites de utilização do sistema.
A visão de futuro é muito ligada ao que denominamos de “conceito”. Con-

tudo, a visão contida no sistema está muito ligada à condição de que o sis-
tema seja suficientemente aberto e parametrizável, para permitir que o con-
ceito contido se expanda o mais possível, abarcando novas possibilidades
futuras de melhoras da qualidade da informação.
A operacionalidade geral do sistema está no sentido da habilidade de

executar as funções propostas. Alguns sistemas com boa visão têm fraca
operacionalidade, ou seja, a forma de executar as funções não é suficiente-
mente fluente e coerente com os conceitos contidos no sistema.

Metodologia para o processo de decisão

O processo de escolha entre vários fornecedores parte de uma análise
crítica e profunda de todos os aspectos que envolvem cada sistema de infor-
mação oferecido, basicamente de forma comparativa.
Uma metodologia que pode ser adotada é fazer a “avaliação de cada ca-
racterística e variável de cada sistema” aplicando-se uma pontuação dentro
de uma faixa escolhida. Cada participante da equipe de prospecção ou da
tomada de decisão dá a nota que entende como adequada para cada item.
Ao final, faz-se a média das notas e a melhor solução avaliada deverá ser a
escolhida. Essa metodologia pode ser sintetizada nos seguintes pontos:
Definir as variáveis e características que deverão ser avaliadas em cada

software ou solução oferecida;
Definir o critério de pontuação para todos os pontos a serem analisa-

dos, tanto para o sistema, seus subsistemas e módulos, como para a
avaliação do fornecedor;
Avaliar (pontuando) o sistema de forma geral considerando o conceito

geral, a visão do futuro e as operacionalidades do sistema;
Avaliar (pontuando) o sistema de forma específica considerando os

itens de tecnologia e operacionalidades;
Avaliar a capacidade do fornecedor no aspecto técnico, de qualidade e

de atualização tecnológica;
Avaliar a capacidade econômica do fornecedor de se manter em con-

dições de cumprir um contrato de longo prazo;
Avaliar o retorno do investimento no sistema de informação, em cima

dos objetivos da mudança.
Projeto
Feita a opção por um sistema, passa-se para a etapa seguinte, que é a
elaboração do projeto de aquisição e implantação deste. Na parte final do
processo decisório sobre sistema de informação, será feita uma reunião de
todos os dados levantados, sistematizando-os dentro de um projeto de
implantação de sistema de informação. Em linhas gerais, o projeto deverá
conter os seguintes elementos:

Objetivo do projeto;
Justificativas do projeto;
Vantagens a serem conseguidas;
Resultados esperados;
Fases de implantação e cronograma geral;
Investimentos previstos;
Receitas e economias previstas;
Financiamento do projeto;
Análise de viabilidade econômica (retorno do investimento);
Condução do projeto.
A condução do projeto implica em eleger um líder, o diretor ou geren-

te do projeto, bem como a equipe ou equipes de trabalho. Recomenda-
-se também a adoção da técnica de gerenciamento de projetos (Project
Management).
Conforme Valle et al (2007), o gerenciamento de projetos pode ser descri-

to como a aplicação de conhecimento, habilidades, ferramentas e técnicas
às atividades do projeto a fim de atender às suas demandas, sendo realizado
por meio da integração dos seguintes processos: iniciação, planejamento,
execução, monitoramento e controle, e encerramento.
Também conforme Valle et al (2007, p. 35),

gerenciamento, ou seja, a aplicação do conhecimento, habilidades, ferramentas e técnicas
para atingir o objetivo do projeto, é realizado por uma pessoa responsável – o gerente de
projeto – que tem como suas atribuições:
A identificação das necessidades do projeto.
O estabelecimento de objetivos claros e palpáveis.
O atendimento às expectativas de todas as partes interessadas.
O devido balanceamento entre qualidade, escopo, tempo e custo.

Retorno do investimento
Um sistema de informação da área contábil ou um sistema completo de
gestão empresarial, envolve um investimento significativo que, em princípio,
deverá trazer um retorno econômico.
O fundamento do custo da informação diz que o sistema deve trazer um

resultado que supere os custos envolvidos em sua implantação. O caminho
que mais tem sido utilizado é uma análise de ROI (Retorno do Investimen-
to), seja pelo método de payback (período de recuperação do investimento),
valor presente líquido ou taxa interna de retorno.
A avaliação do retorno do investimento em sistemas de informações é

bastante dificultada pela própria natureza do projeto. Os projetos de implan-
tação de sistemas de informações nas empresas, além dos dispêndios nos
recursos externos, envolvem a utilização maciça de recursos internos (horas
trabalhadas e gastos com funcionários), que nem sempre recebem a mensu-
ração adequada.
O aspecto principal, sem dúvida, e mais dificultoso, é avaliar as receitas ou

entradas do projeto, uma vez que elas não são mensuráveis explicitamente
em termos de fluxos de lucros ou caixa. As receitas ou entradas do projeto
são os benefícios que a implantação do projeto trará para a empresa. Como
não é tão fácil mensurar a receita ou ganhos vindos da implantação de um
software, uma vez que suas receitas não são explícitas, a avaliação do retorno
do investimento tem que ser feita de forma muito cuidadosa.
Investimentos em um sistema de informação

Os gastos em um sistema de informação, que consideramos investimen-
tos por sua natureza de retorno de médio e longo prazo, envolvem tanto
custos internos como externos. Normalmente, além dos gastos com hardwa-
re e software, outros gastos são necessários, tais como consultorias, asses-
sorias, auditorias, serviços terceirizados, pessoal interno envolvido para as
diversas fases do projeto etc. Os principais gastos envolvidos num projeto de
implantação de sistema de informação são:

Software(s) principal(is);
Softwares complementares;
Hardwares principais;
Hardwares complementares;
Manutenção anual de hardware e software;
Assessoria para a decisão de compra;
Consultoria para implementação do sistema;
Serviços de terceiros para implementação;
Consultoria para treinamento dos usuários;
Horas de mão de obra interna das equipes de implementação;
Horas de mão de obra interna para treinamento dos usuários;
Gastos de despesas e materiais na implementação;
Gastos de despesas e materiais no treinamento;
Auditorias do processo de implantação e treinamento etc.
Benefícios ou ganhos esperados

com o investimento em um sistema de informação
Para alguns sistemas, às vezes, é difícil visualizar e mensurar com clareza
os ganhos esperados ou benefícios da implantação de um novo sistema de
informação. Para um sistema de informação contábil, os principais benefí-
cios esperados poderiam ser:
Redução do tempo de liberação das informações e entrega de rela-

tórios – essa redução deverá trazer benefícios reais para os processos
de tomada de decisão dos principais usuários da informação contábil.
Como exemplo, um sistema orçamentário em tempo real pode permi-
tir a todos os usuários da informação contábil ações diárias no sentido
de eliminar desperdícios e economizar despesas;
Redução do uso de softwares aplicativos;

Redução ou eliminação de equipamentos em duplicidade;
Redução do uso de materiais de expediente com emissão de relatórios

substituídos por informações em tela;
Redução dos gastos com licenciamento de sistemas antigos e caros;
Redução da utilização do departamento de informática da empresa;
Redução de gastos de comunicação tradicional telefônica e fax;
Redução da estrutura física do departamento de contabilidade e con-

troladoria;
Liberação de mão de obra para ocupar outras tarefas mais importantes

etc.
Considerando um ERP, as possibilidades de ganhos tendem a ser mais

concretas e maiores, dada a grande abrangência do sistema. Exemplos de
benefícios esperados seriam:
a) Redução do ciclo operacional, desde a tramitação do pedido do clien-

te, passando pela estocagem, faturamento, entrega da mercadoria e
recebimento do numerário.
b) Aumento de produtividade do processo fabril e de comercialização.
c) Aumento de produtividade do processo administrativo geral e da efi-

ciência.
d) Redução das incertezas e devoluções.
e) Redução do custo de compras com aceleração dos processos e melho-

res informações.
f ) Possibilidade de aumento das vendas pela melhora do processo co-

municativo dentro da empresa e resposta aos clientes.
g) Possibilidade de aumento das vendas pela melhora dos processos de

configuração e obtenção dos pedidos no campo.
h) Redução da estrutura do setor de informática da empresa.
i) Redução da estrutura de outros setores impactados pela melhora dos

processos obtidos com o novo sistema etc.

No caso das letras a, b, c e e, as reduções ou aumentos podem ser medidos

em dias e estão ligados ao capital de giro da empresa. Aplicados os valores
dos estoques e contas a receber, são transformados em numerário.
Mensuração dos investimentos e benefícios

Mesmo considerando as dificuldades de mensuração de muitos itens de
investimentos e benefícios, esta deve ser feita com a maior acuidade possí-
vel. A tabela 1 mostra um exemplo da avaliação final com alguns itens apre-
sentados de forma aleatória. O modelo adotado para avaliar o retorno do
investimento foi o do valor presente líquido.
Nesse modelo, a diferença dos benefícios menos os investimentos é o fluxo

de caixa líquido do projeto. Aplicando-se o custo de capital (taxa de juros, custo
do dinheiro) em cada período do fluxo de caixa, verifica-se se, ao longo do pe-
ríodo base do projeto, os benefícios serão maiores que os investimentos.
Tabela 1 – Retorno do investimento em sistemas de informação

Período 1 Período 2 Período 3 Período 4 Período 5 Total
Benefícios esperados (a)
Economias com softwares atuais 60.000 63.000 66.150 69.458 72.930 331.538
Redução de materiais de expediente 4.000 4.200 4.410 4.631 4.862 22.103
Venda de equipamentos atuais 12.000 0 0 0 0 12.000
Redução de gastos de comunicação 2.000 2.100 2.205 2.315 2.431 11.051
Redução de pessoal – com encargos sociais 60.000 63.000 66.150 69.458 72.930 331.538
Liberação de mão de obra 40.000 42.000 44.100 46.305 48.620 221.025
Total 178.000 174.300 183.015 192.166 201.774 929.255
Investimentos (b)
Aquisição de licenças 200.000 0 0 0 0 200.000
Manutenção anual do software 52.000 54.600 57.330 60.197 63.206 287.333
Consultoria de implantação 100.000 0 0 0 0 100.000
Gastos com treinamento 20.000 0 0 0 0 20.000
Horas internas da equipe do projeto 120.000 0 0 0 0 120.000
Total 492.000 54.600 57.330 60.197 63.206 727.333
Fluxo líquido de caixa do projeto
(314.000) 119.700 125.685 131.969 138.568 201.922
(c = a – b)
Custo de capital – 12% ao ano (d) 1,00 1,12 1,2544 1,4049 1,5735
Valor presente líquido do fluxo de caixa
(314.000) 106.875 100.195 93.933 88.062 75.066
(c/d)

Quando o total do valor presente líquido do fluxo de caixa do projeto for

igual ou maior que zero, o projeto, em termos econômicos, deverá ser aceito.
No exemplo da tabela 1, o projeto apresentou um valor presente líquido
(VPL) positivo de $75.066, justificando a aprovação do projeto.
Custo total de propriedade (TCO)

Do inglês Total Cost of Ownership – Custo Total de Propriedade. A ideia é
mensurar continuadamente quanto é gasto com a estrutura de tecnologia e
sistemas de informações. Em outras palavras, quanto custa para a empresa
manter funcionando sua estrutura de TI/SI. O objetivo do TCO é avaliar se
os valores investidos em TI/SI vão-se pagar e em quanto tempo. É o cálcu-
lo contínuo do Retorno do Investimento (ROI), feito não apenas para pro-
jetos específicos, mas também para o funcionamento do departamento de
informática.
As causas das falhas dos projetos

Segundo Valle et al (2007, p. 57-58), entre os erros comuns no gerencia-
mento de projetos encontram-se:
O não alinhamento do projeto com a organização.
A falta de apoio efetivo da alta administração.
A falta de gerenciamento das expectativas das partes interessadas em relação ao pro-

jeto.
A falta de um cronograma realista, em que fatores como quantidade de trabalho, de-

pendências obrigatórias, estimativas de custos e nivelamento de recursos tenham
sido previstos.
A falta de definição e comunicação sobre as responsabilidades da equipe do projeto.
A falta de aceitação formal do cronograma do projeto.
A falta de identificação preliminar de riscos para o projeto.
A falta de recursos humanos capacitados e disponíveis para trabalhar no projeto.
A falta de definição de requerimentos e escopo do projeto.
A inadequação do gerenciamento e liderança da equipe do projeto.
No caso específico de sistemas contábeis, o sucesso ou não do projeto a

ser implantado dependerá claramente do gerente ou líder do projeto, que
deve ser o contador geral ou o controller. O sucesso ou não do projeto estará
também claramente ligado às expectativas da administração com relação às

2
Buscar a maior exatidão informações que serão disponibilizadas pelo sistema, sua acurácia2, sua
possível de um dado ou
valor. abrangência, sua consistência científica e o tempo em que elas estarão pe-
riodicamente disponíveis.
Implantação
Após a análise de viabilidade econômica do projeto de mudança do sis-
tema de informação, segue-se a etapa seguinte e final do projeto, que é a
implantação do sistema.
Em linhas gerais, o processo de implantação compreende as seguintes fases:
Organização do projeto.
Implantação e treinamento.
Operação e avaliação final.
Estruturação da equipe de trabalho.
Organização do projeto
A empresa designará um líder do projeto, denominado de gerente ou di-
retor do projeto. Tratando-se de sistema de informação contábil, é natural
que a liderança do projeto fique com o contador geral ou com o controller.
Este poderá designar outros dois líderes mais específicos, como por exem-
plo, um líder para os módulos ou atividades de contabilidade financeira e
outro para os módulos ou atividades de contabilidade gerencial.
O líder do projeto deverá organizar a(s) equipe(s), que fará(ão) o proces-

so de implantação, treinamento e operação, bem como definir a atribuição
e funções de todos os membros das equipes. Além disso, o líder do projeto
será o principal mentor da metodologia de implantação, que norteará a(s)
equipe(s) do projeto. A seguir serão demonstrados os principais aspectos a
serem observados na etapa de organização do projeto.
Equipes de trabalho
O líder do projeto deverá estruturar as equipes e definir as atribuições,
também deverá definir o coordenador e os auxiliares para a equipe ou equi-
pes. Dentro de um sistema de informação, podem existir módulos com es-
pecialidades. As equipes deverão ser formadas buscando explorar as espe-

cialidades sem, contudo, perder o caráter integrativo que deve ter qualquer
sistema de informação.
Caso tenha assessoria ou consultoria externa, o líder do projeto deverá

definir as atribuições destes dentro das equipes.
Metodologia de implantação
A implantação requer uma metodologia muito bem elaborada, sob pena
de conturbar o processo de implantação. Os conceitos gerais de implanta-
ção devem constar de uma metodologia que seja clara e utilizável por todos
os componentes das equipes do projeto.
Mensuração dos objetivos

Na fase de organização, os objetivos do projeto devem ser transformados
em metas de desempenho a serem alcançadas, externadas de forma clara,
preferencialmente numéricas, dentro dos prazos esperados.
Por exemplo, se um dos objetivos é a redução do prazo de envio ou dispo-

nibilização dos relatórios, deverá ser explicitado, por exemplo, que, ao final
do projeto, o tempo para disponibilização dos relatórios deverá ser reduzido
em x dias (5 dias, por exemplo). Isso é importante para, ao final do projeto,
fazermos uma avaliação do atendimento dos objetivos.
Cronograma de atividades
Deve ser feito um detalhamento do processo de aquisição, implantação,
treinamento e operação, transformando-o em datas e prazos, com cronogra-
mas por equipes e fases do projeto, e por módulo do sistema, se for o caso.
Motivação
O líder do projeto deve organizar-se para criar e manter o clima de moti-
vação e comprometimento dos membros da equipe e de todos os funcioná-
rios envolvidos, em todas as fases do projeto.
Para tanto, um dos elementos fundamentais é o comprometimento da

alta administração da empresa. Nenhum sistema é implantado com suces-

so se não houver a evidência clara de que a alta administração da empre-

sa participa dos mesmos interesses e está realmente comprometida com o
processo.
Implantação e treinamento
É a fase que exige a maior participação efetiva dos envolvidos, pois está
totalmente ligada à metodologia de implantação definida e será constante-
mente monitorada pelo líder do projeto. É importante ressaltar que não só
aspectos técnicos e operacionais estão envolvidos, como a sociopsicologia e
a cultura da empresa serão afetadas pela implantação e necessitarão de um
gerenciamento. A seguir serão expostos os principais elementos para a fase
de implantação.
Análise dos processos

Em se tratando de um sistema de informação contábil, os processos a
serem analisados são mais restritos e mais simples. Basicamente os processos
de um sistema de informação contábil se referem às integrações com demais
sistemas de informações que enviam informações ao sistema contábil por
meio de interfaces. As análises constam da verificação dos procedimentos e
das tarefas envolvidas em cada processo.
Se estivermos implantando um ERP, a análise dos processos se tornará

muito abrangente e deverá ser tratada como “Análise dos Processos do Ne-
gócio”, e não mais processos apenas de informação. Além das informações
envolvidas no ERP, é possível que a análise dos processos do negócio, à luz do
sistema a ser implantado, determine mudanças estruturais da companhia.
A análise dos processos envolve:
Desenho dos atuais processos, procedimentos e tarefas;
Desenho dos processos futuros, que otimizarão o sistema de informa-

ção e o sistema empresa;
Indicação das mudanças de procedimentos e estruturas a serem efetu-

adas para implantação dos novos processos.
Um exemplo de processo de negócio é o que envolve um pedido de

um cliente, até o recebimento do numerário. A captação das informações

do pedido, sua transferência e o trânsito para os diversos módulos subse-

quentes devem ser analisados detalhadamente, no sentido de eliminar as
barreiras que existem atualmente, para que o novo processo redesenhado
caminhe livremente pelos diversos subsistemas empresariais e otimize o
processo de atendimento de um pedido de cliente.
Implantação do sistema
Após as redefinições dos processos, os procedimentos e parâmetros ne-
cessários serão incorporados ao sistema ou aos subsistemas, fazendo a for-
matação final destes, preparando-os para serem operados. No caso de siste-
mas contábeis, a implantação do sistema tem como referência:
A definição da estrutura contábil (a ser explorado no próximo tópico);
A implantação dos planos de contas contábeis;
As instruções para os demais subsistemas da empresa, no caso de in-

terfaces;
A parametrização ou determinação das instruções para os demais sub-

sistemas da empresa, no caso de um ERP.
Disponibilização da infraestrutura
Nessa fase, deverão ser definidos todos os equipamentos necessários para
atender às necessidades do novo sistema implantado. Todos os setores en-
volvidos deverão fornecer suas necessidades que, avaliadas pela direção do
projeto, deverão ser disponibilizadas para os diversos setores, de tal forma
que os sistemas implantados possam ser operacionalizados em condições
normais.
A infraestrutura a ser disponibilizada compreende hardwares, comunica-

ções, microcomputadores de mesa ou portáteis, equipamentos de telefonia,
redes, aplicativos específicos etc.
Documentação do sistema
É a fase de registro dos processos e procedimentos de trabalho. Neces-
sária para que o sistema ou sistemas implantados não sofram solução de
continuidade por falta de padronização e instrumentos de retreinamento.

Gerenciamento das mudanças

Esse aspecto é muito menos técnico e mais de liderança. No redesenho dos
processos do negócio, fatalmente acontecerão resistências e desinformações,
que podem provocar o desestímulo ou não comprometimento efetivo.
Numa implantação de um novo sistema de informação, as mudanças são

inevitáveis e é essencial que os responsáveis pelo projeto tenham habilida-
de suficiente para o gerenciamento dos aspectos humanos e motivacionais
envolvidos.
Após a implantação do projeto, os usuários que dela não participaram

deverão ser treinados. É outra oportunidade para provocar o comprometi-
mento e envolvimento para as mudanças desejadas. Para o treinamento, a
documentação gerada na etapa anterior é fundamental, como instrumento
de transmissão dos novos processos e procedimentos.
Operação e avaliação final

É a etapa em que o sistema ou os sistemas entram em operação efetiva.
Também nessa etapa haverá a possibilidade para treinamento adicional e
busca do comprometimento das pessoas.
Após determinado tempo de operação, já previsto no cronograma de ati-

vidades, deverá ser feita pelas equipes do projeto uma avaliação do desem-
penho do novo sistema implantado. Essa avaliação compreende (dentro das
diversas datas cronogramadas):
Verificação do atendimento dos objetivos previstos;
Verificação da eficácia das novas operacionalidades pretendidas;
Verificação do alcance das metas de desempenho determinadas quan-

to à organização do projeto;
Verificação do alcance do retorno do investimento pretendido.
Estruturação da equipe de trabalho

A equipe específica para implantação de sistemas contábeis pode ser es-
truturada conforme mostra a figura 1.


Gerente de Projeto
Contador Geral ou
Controller
Líder Líder Líder

Contabilidade Contabilidade Tecnologia de
Financeira Gerencial Informação
Equipe de Equipe de Equipe de

implantação implantação implantação
Figura 1 – Estrutura de equipe de trabalho – implantação de

sistemas contábeis.
Nessa estrutura, a equipe de trabalho da área contábil está dividida para

trabalhar com os dois grandes segmentos do sistema de informação contá-
bil, a contabilidade financeira e a contabilidade gerencial. Apesar de consta-
rem como equipes específicas, o processo de integração deve ser completo
entre as duas equipes.
Sempre haverá necessidade do apoio do setor de tecnologia de informa-

ção. Além das questões de infraestrutura, o papel do líder de tecnologia de
informação é garantir a consistência e integração com os demais sistemas
de informações da empresa. Para tanto, todas as necessidades de informa-
ções contábeis deverão ser integradas com os demais sistemas, e essa inte-
gração fica sob responsabilidade da equipe de tecnologia de informação.
Outra função importante da equipe de tecnologia de informação é ga-

rantir que a concepção maior dos sistemas da empresa esteja alinhada com
o sistema contábil. Ou seja, o sistema contábil deve garantir que as informa-
ções geradas serão consistentes com os conceitos já existentes em outros
sistemas da empresa.
Estruturação do sistema
de informação contábil
A estruturação do sistema de informação contábil compreende a defini-
ção das informações que serão fornecidas pelo sistema e a preparação do
sistema para atender essas necessidades. Para tanto, faz-se necessário, pri-
meiro, um levantamento ordenado das informações que todos os gestores
necessitam do sistema de informação contábil para, posteriormente, estru-
turar a conta e o plano de contas contábil.

Modelo de estruturação
do sistema de informação contábil
Adotaremos como referência o modelo de estruturação de informação con-
tábil dentro de um ERP, pois é mais abrangente e totalmente válido e aplicável
para a estruturação de um sistema de informação contábil especialista.
A metodologia para estruturar um sistema de informação contábil no ERP

deve seguir o enfoque sistêmico, ou seja, partindo da análise do ambiente exter-
no até a definição das necessidades informacionais, para que as saídas do siste-
ma sejam coerentes com os objetivos do sistema contábil (PANTAROTO, 2002).
A ênfase para a estruturação do sistema contábil deve ser o enfoque geren-

cial. Além disso, deve buscar a otimização da utilização das demais informações
já existentes nos demais sistemas de informação operacionais, tornando-se im-
periosa a total integração com os demais módulos do ERP. A figura 2 mostra o
fluxo seguido para estruturação adequada do sistema de informação contábil e
a correlata adaptação dos demais módulos do ERP (PANTAROTO, 2002).
(PANTAROTO, 2002. Adaptado.)

Necessidades de
Visão de Informações dos Estrutura Parametrização dos Lançamentos Disponibilização
Negócios Diversos Níveis da Conta Módulos do Sige Contábeis de Informação
Hierárquicos
– Automáticos Relatórios
– Alta Administração Gerenciais
– Gerência – Manuais
Visão da – Último Nível
Organização – Regulamentos
Operacionais Plano de Contas
Alta Administração e Controladoria Controladoria e Responsáveis pelos Módulos

(com apoio dos demais níveis da
organização para especialização).
Figura 2 – Modelo conceitual de estruturação do sistema de informação contábil no ERP.
O modelo prevê a estruturação do sistema de informação contábil em

várias etapas.
Primeira etapa – estudo da empresa

Essa etapa qualifica-se como estratégica, uma vez que aborda e abrange
todos os conhecimentos necessários da organização, que determinarão a
maneira como ela deverá ser suportada pelo sistema de informação contábil

gerencial. Nessa etapa, emergem os aspectos principais a serem captados

pelo responsável pela modelação do sistema de informação contábil. O co-
nhecimento profundo dos negócios é necessário para definição dos seguin-
tes elementos a serem incorporados no sistema de informação contábil:
Produtos, linhas de produtos e subprodutos das diversas unidades de

negócios;
Materiais e principais insumos dos produtos e unidades de negócio;
Processos básicos de produção e comercialização utilizados para os

produtos nas unidades de negócio etc.
O conhecimento da estrutura e do funcionamento da organização é o

caminho para a definição dos seguintes elementos a serem incorporados ao
sistema de informação contábil:
Segmentação da empresa em setores, departamentos, divisões, dire-

torias e áreas da empresa;
Segmentação da empresa em atividades, se for o caso;
Incorporação da hierarquia formal ao sistema de informação contábil;
Definição dos produtos e serviços de cada divisão ou unidade de ne-

gócio;
Definição das contas de despesas e receitas;
Definição do grau de responsabilidade sobre os ativos, receitas e des-

pesas etc.
Segunda etapa – identificação das necessidades

de informações
Essa etapa caracteriza-se por detectar todas as informações necessárias e
desejáveis que o sistema de informação contábil deverá modelar e disponi-
bilizar. A responsabilidade por essas duas primeiras etapas é primariamente
da alta administração e do setor de controladoria, com o apoio dos demais
responsáveis dos outros níveis da organização. Esse processo pode ser visu-
alizado como apresentado na figura 3.


Necessidades da
Alta Administração
Necessidades da
Média Administração
Necessidades do Último
Nível de Decisão
Necessidades
Externas
Necessidades
Sistema de Operacionais
Informação
Contábil
Figura 3 – Processo de definição de informações para o sistema de informação contábil.
Primeiramente, devem-se captar as necessidades da alta administração. A

partir dessas necessidades, identificam-se, por meio de entrevistas ou reuniões,
as necessidades de informações da média administração (diretoria e gerência).
Em seguida, por meio de entrevistas selecionadas, por exemplo, busca-se iden-
tificar as necessidades de informações do último nível de decisão (chefias).
As necessidades externas compreendem as informações necessárias para

as obrigações legais e fiscais. Por último, são consideradas as necessidades
de informações operacionais da área contábil.
Terceira etapa – estruturação da conta contábil

A análise conjunta das variáveis que conduzem os dois passos anteriores
determinará como a conta contábil deve ser estruturada, seus segmentos,
níveis e processo de aglutinação.
A estrutura da conta contábil tradicional tem sido insuficiente para ab-

sorver todas as necessidades informacionais que fatalmente aparecerão na
conclusão das etapas anteriores de análise dos negócios e da organização.
Dessa maneira, faz-se necessário um conceito de estrutura de conta mais
abrangente e de maior escopo, denominado de “conta gerencial ou amplia-
da”. Abordaremos esse tópico a seguir.
Quarta etapa – parametrização dos demais

módulos do ERP
Nessa etapa, o contador deverá verificar se cada módulo do ERP está pre-
parado para fornecer as informações necessárias para o sistema de informação

contábil, bem como fazer a adequação de cada módulo à estrutura da conta

contábil. A parametrização dos módulos do ERP no que concerne às necessi-
dades contábeis deve permitir o adequado processo de integração, bem como
o processo de extração e transferência de dados para o sistema de informação
contábil.
Quinta etapa – plano de contas

Com os dados das etapas 3 e 4, estruturam-se o plano de contas cen-
tral e os planos de contas complementares, bem como se define como os
lançamentos serão executados. Os planos de contas contábeis deverão ser
construídos tendo em vista os relatórios futuros que deles se originarão e a
necessidade da integração de todo o sistema de informação contábil, por
meio da navegabilidade dos dados.
Os planos contábeis normalmente procuram atender às necessidades legais.

Contudo, as necessidades gerenciais sobrepõem-se às necessidades legais e,
para isso, deverá ser feita uma estruturação que atenda a todas as necessidades
detectadas nos passos anteriores, sempre com o objetivo voltado aos usuários
finais de cada informação ou relatório contábil.
Sexta etapa – disponibilização das informações

e relatórios gerenciais
Etapa final, que corresponde às saídas do sistema, que devem estar coe-
rentes com as necessidades detectadas nas etapas 1 e 2. As etapas 3 a 6 serão
coordenadas e executadas pela controladoria, exceto a etapa 4, que terá a
primazia da participação dos responsáveis por cada um dos módulos do ERP
integrados, direta ou indiretamente, ao sistema de informação contábil.
A estrutura da conta contábil

A estrutura da conta contábil deve permitir absorver todas as necessida-
des de informações detectadas na estruturação do sistema de informação
contábil. Os softwares existentes no mercado oferecem basicamente duas
opções de estruturação da conta contábil:
A estrutura tradicional, com as contas sendo agrupadas por codifica-

ção numérica obrigatória, dentro do conceito de graus ou níveis de
aglutinação, formando automaticamente o plano de contas;

A estrutura de relacionamentos, onde as contas podem ser criadas sem

ter necessariamente uma forma ordenada e codificada, mas transfor-
madas em planos de contas por meio do conceito de relacionamento.
A primeira estrutura tem sido oferecida pelos softwares mais simples e a

segunda estrutura pelos softwares de maior poder de resolução. A estrutura
tradicional contempla basicamente as seguintes possibilidades de informa-
ções, conforme mostrado na figura 4.

Empresa
Centro de custo
Conta contábil
Subconta (Fornecedores/Clientes)
Figura 4 – Estrutura de conta contábil
tradicional.
Nesse conceito, para cada empresa criam-se duas tabelas básicas: a tabela
de contas contábeis (ou plano de contas contábil) e a tabela de centros de
custos (plano de contas de centros de custos). Essas tabelas, combinadas,
podem dar a informação separada de contas contábeis por centro de custo.
Na opção de estrutura de relacionamentos, a estrutura da conta contábil é

constituída de segmentos. Cada segmento poderá receber de outros módulos
do sistema empresa uma ou mais modalidades de informações por meio dos re-
gistros contábeis. Pela tecnologia da informação, esse conceito permite a adoção
do conceito de conta contábil ampliada, como representado na figura 5.
Empresa
Unidade de negócio
Divisão/Fábricas
Centro de custo
Subcentro de custo
Conta contábil
Subconta contábil (Despesas e Receitas)
Conta gerencial
Ordem de trabalho
Produto e linhas de produtos
Quantidade 1
Quantidade 2
Quantidade 3
Recusa
Figura 5 – Estrutura de conta contábil
ampliada.
Nesse tipo de estrutura, podem-se criar quantos segmentos da conta

forem necessários, visando ao máximo à capacidade de armazenamento dos
dados contábeis, para fins legais e, ao mesmo tempo, gerenciais. Essa estru-
tura receberá todos os lançamentos contábeis da empresa e os armazenará
em bancos de dados que servirão para consulta e emissão de relatório. Não
existe um número limite de segmentos, nem um número fixo de posições
nesses segmentos, mas criam-se quantos forem necessários.
Nessa estrutura, cada lançamento contábil deverá ter os dados para todos os
segmentos da conta, ou seja, na escrituração de cada lançamento os dados de
unidade de negócio, divisões, centros de custos, conta contábil, ordem de tra-
balho (ou projeto), produtos e linhas de produtos etc. deverão ser introduzidos,
para depois serem objeto de relacionamentos e obtenção de informações.
Saldos das contas

Dentro da abordagem gerencial, há a necessidade de que as contas con-
tábeis tenham no mínimo dois tipos de saldos contábeis:
O saldo contábil propriamente dito, decorrente dos lançamentos tra-

dicionais;
O saldo (ou saldos) orçamentário, decorrente dos lançamentos do sis-

tema orçamentário.
Algumas empresas utilizam softwares de apoio para obter esses dois tipos
de saldos de contas para utilizá-los de forma comparativa.
A estrutura do plano de contas contábil

Os principais fundamentos para estruturação do plano de contas para um
sistema contábil que atenda todas as necessidades legais e gerenciais são os
seguintes:
Deve atender primeiramente às necessidades específicas de cada em-

presa e suas segmentações de responsabilidade e às necessidades de
informação de todos os usuários das informações contábeis;
O ponto de partida das necessidades informacionais são as informa-

ções contábeis requeridas pelo dirigente máximo da empresa, sendo o
papel do contador apenas de monitoramento e aconselhamento;

Partindo das informações do(s) dirigente(s) máximo(s), e seguindo em

ordem hierárquica, atender aos demais usuários da informação contá-
bil por toda a empresa;
A classificação deve partir do geral para o particular;
A classificação deve partir do detalhamento adequado do Balanço Pa-

trimonial, Demonstração de Resultados e Fluxo de Caixa, que são os
modelos decisoriais mais importantes de caráter global da empresa;
As contas devem ser codificadas dentro do possível, ou conterem elemen-

tos claros para rápida identificação e assimilação do que representam;
Os agrupamentos devem ser feitos pensando nos relatórios ou telas

que deles se originarão;
Os títulos das contas devem refletir imediatamente os elementos pa-

trimoniais que representam – devem ser claros e sucintos;
Deve ter flexibilidade (margem para ampliação) e operacionalidade;
A estrutura do plano de contas deve propiciar a apresentação da in-

formação de modo automático para os relatórios futuros, para evitar o
retrabalho e redundância de dados;
Deve propiciar a informação no grau de detalhamento necessário, evi-

tando-se informações relevantes de modo aglutinado, que não permi-
ta compreensão e decisão;
Deve ser estruturada para manter o inter-relacionamento completo

entre as contas afins do Balanço Patrimonial e da Demonstração de
Resultados;
Para tanto, devem ser criadas tantas “contas adicionais” quantas forem
necessárias para atender aos três fundamentos anteriores.
Tipos de planos de contas

Os sistemas de informações contábeis com maior conteúdo de tecnolo-
gia de informação permitem a construção de vários planos de contas. Esses
vários planos de contas são formados com contas selecionadas do plano
de contas básico mais a adição de novas contas, podendo ficar cada plano de
contas para atender uma necessidade específica.

Relatórios gerenciais
A disponibilização das informações contábeis e os relatórios gerenciais

representam a saída do sistema de informação contábil. Sua finalidade é for-
necer à administração da empresa dados adequados ao controle global de
suas operações que é a tomada de decisões. Os relatórios gerenciais, atual-
mente, na maior parte das empresas, são disponibilizados aos usuários em
mídia computacional por meio de telas
Os relatórios gerenciais devem ter os seguintes elementos e características:
Título objetivo – o nome do relatório e o que o identifica deve especifi-

car sua função e seu objetivo. Em outras palavras, é o que nos dá a noção
exata do que será apresentado no relatório. Deve ser o mais sintético
possível, contudo, a sintetização não pode ser motivo para título que
não reflita adequadamente o que o relatório propõe evidenciar e infor-
mar. Se for o caso, o título poderá ser mais extenso que o desejado.
Adequação das informações e do formato do relatório ao perfil do

usuário – o objetivo básico é que o relatório não deve ser refeito pelo
usuário, e sim deve ter todos os elementos para utilização efetiva no
campo.
Indicadores relativos – inserção de indicadores que complementam

os dados de quantidade e valor constantes do relatório. Exemplos:
Análise vertical (estrutura, participação);
Análise horizontal (crescimento, variação);
Percentuais/números sequenciais (tendência).
Quantidade – inserção de dados quantitativos, sempre que possível,

para melhor visualização e potencialização do uso das informações do
relatório, com indicação de sua espécie:
Unidades;
Peso;
Metro;
Toneladas.

Periodicidade – cada relatório exige uma periodicidade específica. Por

exemplo, relatórios de faturamento normalmente têm sua necessidade
exigida:
Diária;
Semanal;
Mensal.
Disponibilização – cada relatório sugere o melhor meio de sua dispo-

nibilidade. Ainda assim, há que se respeitar o perfil dos usuários:
On-line;
Arquivos anexados;
Papel;
Adequação;
Perfil do usuário;
Momento do envio/apresentação.
Elementos gráficos – sempre que possível, é necessário incorporar

recursos adicionais de visualização:
Fundamento – ampliar a visão sobre o tema;
Não ser repetitivo/dispensável.
Informações focadas – aproveitar o relatório para dar informação

absoluta ou relativa que mais interessa ao usuário, ou seja, elemento
conclusivo:
Ponto de chamada dentro do relatório;
Informações para reflexão.
Tendências – sempre que possível, o relatório deverá disponibilizar

informações de movimentação ou situações de vários períodos, próxi-
mos ou referenciais, passados ou futuros.
3
Característica de uma in-
formação ou relatório que O objetivo dessa característica é dotar o relatório ao máximo possível de
permite auxiliar a tomada
de decisão para o futuro. condição de preditividade3, condição essa em que uma análise tendencial e
(é utilizada normalmente
na ciência contábil). sequencial é importante variável condutora.
Comparação – complementar à característica anterior, é uma necessi-

dade tradicional nos modelos decisórios, uma vez que períodos ou si-
tuações passadas ou futuras são elementos-chaves para situar o dado
em seu momento.
Futuro – sempre que possível, o relatório deve constar de dados fu-

turos, orçados, previstos ou padrões. Toda informação contábil tem
que ter orientação futura, servindo tanto para a avaliação do passado
como para dar condições de preditividade à informação.
Todo relatório gerencial desenvolvido a partir do sistema contábil deverá

incorporar ao máximo esses elementos e características, para que as saídas
do sistema contábil contemplem ao máximo nas necessidades de infor-
mações dos usuários, respeitando as características de cada um, e dando o
máximo de eficácia para o sistema.
Sistemas contábeis integrados e não integrados

Não há nenhum motivo para que existam sistemas contábeis não inte-
grados. Com o atual estágio da tecnologia da informação e a expansão dos
conceitos de interfaceamentos entre sistemas de informação, a questão da
integração de sistemas está praticamente resolvida.
De qualquer forma, consideramos sistemas contábeis não integrados

quando o sistema contábil é um sistema especialista, não constante de um
ERP. Nesse caso, a integração é resolvida por programas-ponte, denomina-
dos de interfaces. Nesse processo de interfaceamento, é fundamental a ca-
pacitação do controller ou do contador geral para absorver ao máximo as
informações dos sistemas abastecedores do sistema contábil, para potencia-
lizar seu conteúdo gerencial.
Já o sistema contábil de um ERP é naturalmente interligado com os

demais módulos (ou subsistemas) do ERP. Nessa solução, o sistema contábil
é considerado totalmente integrado.
Verificamos a importância da qualidade do projeto de implantação de

um sistema de informação contábil. Fazendo uma adequada identificação
das necessidades de informações gerenciais da empresa e criando uma es-
trutura adequada do sistema de informação contábil, com isso o contador
conseguirá atender aos principais objetivos de informações dos administra-
dores da empresa.

RESOLUÇÃO CFC 785/95
(CONSELHO FEDERAL DE CONTABILIDADE, 2008)
(Revogada pela Resolução 1.121, publicada no DOU em 01/04/2008, Seção

I, página 400)
Aprova a NBC T 1 – Das Características da Informação Contábil.
O CONSELHO FEDERAL DE CONTABILIDADE, no exercício de suas atribui-

ções legais e regimentais,
CONSIDERANDO o que dispõe a Resolução CFC 751/93, de 29 de dezem-

bro de 1993;
CONSIDERANDO o estudo desenvolvido pelo Grupo de Trabalho instituí-

do pela Portaria CFC 05/95, sob a Coordenação do Contador Ynel Alves de
Camargo, tendo como participantes os Contadores: Antonio Carlos Nasi, Ario-
valdo Guello e Olivio Koliver;
CONSIDERANDO que a expedição de normas reguladoras servirá para pro-

mover a valorização profissional do Contabilista;
CONSIDERANDO finalmente, a boa doutrina e os Princípios Fundamentais

de Contabilidade,
RESOLVE:
Art. 1.º Aprovar NBC T 1 – Das Características da Informação Contábil.
Art. 2.º Esta Resolução entra em vigor na data de sua assinatura.
Brasília, 28 de julho de 1995.

Contador JOSÉ MARIA MARTINS MENDES
Presidente
Proc. CFC n.° 174/93
NBC T 1 – DAS CARACTERÍSTICAS DA INFORMAÇÃO CONTÁBIL

1.1 – DO CONCEITO E CONTEÚDO
1.1.1 – A Contabilidade, na sua condição de ciência social, cujo objeto é o

patrimônio, busca, por meio da apreensão, da quantificação, da classificação,
do registro, da eventual sumarização, da demonstração, da análise e relato das
mutações sofridas pelo patrimônio da entidade particularizada, a geração de
informações quantitativas e qualitativas sobre ela, expressas tanto em termos
físicos, quanto monetários.
1.1.2 – As informações geradas pela Contabilidade devem propiciar, aos

seus usuários, base segura às suas decisões, pela compreensão do estado em
que se encontra a entidade, seu desempenho, sua evolução, riscos e oportu-
nidades que oferece.
1.1.3 – A informação contábil se expressa por diferentes meios, como de-

monstrações contábeis, escrituração ou registros permanentes e sistemáticos,
documentos, livros, planilhas, listagens, notas explicativas, mapas, pareceres,
laudos, diagnósticos, prognósticos, descrições críticas ou quaisquer outros
utilizados no exercício profissional ou previstos em legislação.
1.2 – DOS USUÁRIOS
1.2.1 – Os usuários são pessoas físicas ou jurídicas com interesse na enti-

dade, que utilizam as informações contábeis desta para seus próprios fins, de
forma permanente ou transitória.
1.2.2 – Os usuários incluem, entre outros, os integrantes do mercado de ca-

pitais, investidores, presentes ou potenciais, fornecedores e demais credores,
clientes, financiadores de qualquer natureza, autoridades governamentais
de diversos níveis, meios de comunicação, entidades que agem em nome de
outros, como associações e sindicatos, empregados, controladores, acionistas
ou sócios, administradores da própria Entidade, além do público em geral.
1.3 – DOS ATRIBUTOS DA INFORMAÇÃO CONTÁBIL
1.3.1 – A informação contábil deve ser, em geral e antes de tudo, veraz e equi-
tativa, de forma a satisfazer as necessidades comuns a um grande número de
diferentes usuários, não podendo privilegiar deliberadamente a nenhum deles,
considerado o fato de que os interesses destes nem sempre são coincidentes.
1.3.2 – A informação contábil, em especial aquela contida nas demonstra-

ções contábeis, notadamente as previstas em legislação, deve propiciar re-

velação suficiente sobre a entidade, de modo a facilitar a concretização dos

propósitos do usuário, revestindo-se de atributos, entre os quais, são indis-
pensáveis os seguintes:
confiabilidade;
tempestividade;
compreensibilidade; e
comparabilidade.
1.4 – DA CONFIABILIDADE
1.4.1 – A confiabilidade é atributo que faz com que o usuário aceite a infor-
mação contábil e a utilize como base de decisões, configurando, pois, elemen-
to essencial na relação entre aquele e a própria informação.
1.4.2 – A confiabilidade da informação fundamenta-se na veracidade, com-

pleteza e pertinência do seu conteúdo.
§ 1.º A veracidade exige que as informações contábeis não contenham erros

ou vieses, e sejam elaboradas em rigorosa consonância com os Princípios Funda-
mentais de Contabilidade e as Normas Brasileiras de Contabilidade e, na ausên-
cia de norma específica, com as técnicas e procedimentos respaldados na ciência
da Contabilidade, nos limites de certeza e previsão por ela possibilitados.
§ 2.º A completeza diz respeito ao fato de a informação compreender

todos os elementos relevantes e significativos sobre o que pretende revelar
ou divulgar, como transações, previsões, análises, demonstrações, juízos ou
outros elementos.
§ 3.º A pertinência requer que seu conteúdo esteja de acordo com a res-
pectiva denominação ou título.
1.5 – DA TEMPESTIVIDADE
1.5.1 – A tempestividade refere-se ao fato de que a informação contábil

deve chegar ao conhecimento do usuário em tempo hábil, a fim de que este
possa utilizá-la para seus fins.
1.5.2 – Nas informações preparadas e divulgadas sistematicamente, como

as demonstrações contábeis, a periodicidade deve ser mantida.

Parágrafo único – Quando por qualquer motivo, inclusive de natureza legal,

a periodicidade for alterada o ato e suas razões devem ser divulgados junto à
própria informação.
1.6 – DA COMPREENSIBILIDADE
1.6.1 – A informação contábil deve ser exposta da forma mais compreensí-

vel possível ao usuário que se destine.
§ 1.º A compreensibilidade presume que o usuário disponha de conheci-

mentos de Contabilidade e dos negócios e atividades da entidade, em nível que
o habilite ao entendimento das informações colocadas à sua disposição, desde
que se proponha a analisá-las, pelo tempo e com a profundidade necessários.
§ 2.º A eventual dificuldade ou mesmo a impossibilidade de entendimento

suficiente das informações contábeis por algum usuário jamais será motivo
para a sua não divulgação.
1.6.2 – A compreensibilidade concerne à clareza e objetividade com que a

informação contábil é divulgada, abrangendo desde elementos de natureza
formal, como a organização espacial e recursos gráficos empregados, até a
redação e técnica de exposição utilizadas.
§ 1.º A organização espacial, os recursos gráficos e as técnicas de exposição

devem promover o entendimento integral da informação contábil, sobrepon-
do-se, pois, a quaisquer outros elementos, inclusive de natureza estética.
§ 2.º As informações contábeis devem ser expressas no idioma nacional,

sendo admitido o uso de palavras em língua estrangeira somente no caso de ma-
nifesta inexistência de palavra com significado idêntico na língua portuguesa.
1.7 – DA COMPARABILIDADE
1.7.1 – A comparabilidade deve possibilitar ao usuário o conhecimento da
evolução entre determinada informação ao longo do tempo, numa mesma
entidade ou em diversas Entidades, ou a situação destas num momento dado,
com vista a possibilitar-se o conhecimento das suas posições relativas.
1.7.2 – A concretização da comparabilidade depende da conservação dos

aspectos substantivos e formais das informações.
Parágrafo único – A manutenção da comparabilidade não deverá consti-

tuir elemento impeditivo da evolução qualitativa da informação contábil.

1. Explique as vantagens e desvantagens de desenvolver internamente
ou adquirir de terceiros um sistema de informação contábil.
2. Explique a relação da estruturação do sistema contábil com a visão

estratégica da empresa.
3. Explique o conceito de conta contábil ampliada.
Gabarito
1. A vantagem de desenvolver internamente um sistema de informação
é de que ele estará totalmente adaptado à organização atual e aos
processos atuais, não provocando a necessidade de gestão das mu-
danças. Por outro lado, a desvantagem é que a empresa pode perder a
oportunidade de obter um sistema de informação mais avançado con-
ceitualmente, que contemple as melhores práticas e processos de ne-
gócio. Assim, a vantagem de se adquirir de terceiros está exatamente
nesse ponto, onde o software pode conter uma visão mais abrangente
do que a empresa tem antes da mudança. A desvantagem de desen-
volver internamente um sistema contábil também está no aspecto de
que a estrutura básica de um sistema de informação contábil é extre-
mamente conhecida e desenvolvida, e desenvolver internamente é
praticamente um retrabalho de tecnologia de informação, gastando,
provavelmente, um tempo desnecessário da equipe interna de TI.
2. O sistema de informação contábil deve absorver todas as necessidades

de informações gerenciais da empresa, além das informações de natu-
reza legal e tributária. Para tanto, na sua estruturação, deve-se conhecer
profundamente a estratégia de negócios e a estratégia da organização,
para que todos os elementos necessários sejam contemplados no siste-
ma de informação contábil. A partir do conhecimento da visão estraté-
gica, o contador ou o controller deve também identificar as necessida-
des de informações contábeis de todos os gestores da organização.
3. O conceito de conta contábil ampliada confronta-se com o conceito

de conta contábil tradicional. A conta contábil tradicional absorve
apenas o conceito de contas contábeis e centros de custos. O con-

ceito de conta contábil ampliada absorve, além desses elementos,

também os conceitos de unidades de negócios, projetos, ordens de
trabalho, recursos, classificações gerenciais etc. O conceito de conta
contábil ampliada é necessário para absorver, dentro da estrutura da
conta contábil, todas as necessidades de informações essenciais para
os diversos gestores, bem como fazer o processo de integração com os
demais sistemas da empresa.
Referências
CONSELHO FEDERAL DE CONTABILIDADE. Resolução CFC 785/95. Publicado em:
1.º mar. 2008. Disponível em: <www.cfc.org.br/sisweb/sre/docs/RES_785.DOC>.
Acesso em: 19 abr. 2010.
PANTAROTO, José C. Modelo Conceitual e Processo de Estruturação do Sis-

tema de Informação Contábil no Sistema Integrado de Gestão Empresarial.
2002. Dissertação (Mestrado em Administração) – Centro Universitário Nove de
Julho, SP.
VALLE, André B. et al. Fundamentos do Gerenciamento de Projetos. Rio de Ja-

neiro: Editora da FGV, 2007.

Subsistemas de informações
contábeis
O sistema de informação contábil, como qualquer outro sistema, compre-

ende um conjunto de sistemas, denominados de subsistemas, que formam o
complexo do sistema de informação contábil.
Cada empresa ou entidade tem o seu conjunto de subsistemas específicos

que atendem às suas necessidades específicas. Por exemplo, uma empresa
nacional pode não ter a necessidade de demonstrações contábeis em outras
moedas. Nesse caso, não há porque implantar ou desenvolver esse subsiste-
ma contábil. Porém, é possível identificar um conjunto mínimo de subsistemas
contábeis que possa atender, de um modo geral, às principais necessidades
das empresas em termos de informações contábeis.
Abrangência do sistema de informação contábil

Para fazer a estruturação do conjunto mínimo de subsistemas contábeis
que devem compreender o sistema de informação contábil é necessário
entender que esse sistema de informação deve atender às necessidades de
informações contábeis legais, tributárias e as gerenciais. Em outras palavras,
os subsistemas de informações contábeis devem atender todas as necessi-
dades da contabilidade financeira (a contabilidade tradicional) e da contabi-
lidade gerencial.
A contabilidade financeira compreende todas as necessidades de infor-

mações contábeis para atendimento da legislação societária e legislação tri-
butária. Já a contabilidade gerencial compreende todas as necessidades de
informações necessárias para o planejamento, execução e controle das ope-
rações da empresa, bem como as necessidades de informações para atender
aos gestores que formulam e planejam a estratégia empresarial.
A figura 1 apresenta um painel geral dos subsistemas de informações con-

tábeis, com as suas principais interligações.


Análise de Contabilidade Acompanhamento do Negócio –
Balanço em Outras Moedas Balanced Scorecard e Gestão de Risco
(Dados Físicos/Concorrentes etc.)
Correção Monetária Integral
Análise de
Fluxo de Sistema de Custos
Contabilidade
Caixa Sistema
Societária e Fiscal Preços de Venda
Orçamentário
Consolidação de Balanços Análise de Custos
Gestão de Controle Patrimonial Contabilidade por

Tributos
Responsabilidade
Centros de Lucros
Unidade de Negócios
Sistema de Valorização de
Inventários
Figura 1 – Sistemas de informação contábil e seus subsistemas.
É importante ressaltar que os subsistemas se inter-relacionam, mesmo

considerando as necessidades específicas da contabilidade financeira e da
contabilidade gerencial. Cabe ao contador manter esse processo integrativo,
tanto na estruturação de cada subsistemas como na condução da gestão e
disponibilização da informação contábil para todos os usuários.
É possível fazer uma classificação dos diversos subsistemas contábeis,

agrupando-os em três grupos:
Subsistemas contábeis que têm como foco atender às necessidades

legais e tributárias e de informações para os usuários externos, é deno-
minado de sistemas de contabilidade financeira;
Subsistemas contábeis que têm como foco atender às necessidades

gerenciais dos usuários internos da administração da entidade, é de-
nominado de subsistemas de contabilidade gerencial;
Subsistemas contábeis que têm como foco atender às necessidades ge-

renciais dos usuários externos responsáveis pelo planejamento estraté-
gico, é denominado de subsistemas de contabilidade estratégica.
Sistemas de contabilidade financeira

Os sistemas de informação de contabilidade financeira são os sistemas
que são estruturados para atender às necessidades consideradas tradicio-
nais de contabilidade e que tem a estrutura básica contas contábeis e planos
de contas. Tem como foco atender às necessidades legais (societárias) e às

necessidades tributárias. Podemos identificar os seguintes subsistemas de
contabilidade financeira:
Contabilidade geral e societária;
Controle patrimonial;
Contabilidade em outros padrões monetários;
Consolidação de balanços;
Sistema de valorização de inventários.
O subsistema de contabilidade geral e societária se caracteriza por ser

o primeiro subsistema a ser desenvolvido e implantado nas entidades. Ele
contempla a estrutura do plano de contas, a estrutura dos centros de custos,
e outras estruturas de informações que foram julgadas necessárias. A base
desse subsistema é a conta contábil, e sua estrutura deve ser feita para aten-
der todas as necessidades legais e gerenciais.
O subsistema de controle patrimonial é desenvolvido para atender às

necessidades de informações e controle dos itens classificados nos grupos
de contas como investimentos, imobilizado e intangíveis. A razão da existên-
cia desse subsistema é devido à enorme quantidade de itens desses grupos
contábeis (para a maioria das entidades), que devem ser controlados indivi-
dualmente. Além do controle individual, esses itens têm critérios de mensu-
ração considerados complexos (depreciação, amortização, controle da vida
útil, provisão para perdas, valor residual etc.) que impõem a necessidade de
um subsistema específico.
O subsistema de contabilidade em outros padrões monetários é ne-

cessário para as empresas que têm investimentos no exterior, são subsidiá-
rias de empresas multinacionais e têm títulos negociados em bolsas de va-
lores no exterior.
No passado, quando nosso país conviveu com altas taxas de inflação, esse
subsistema era também necessário para estruturar a contabilidade gerencial
em moeda constante (correção monetária, correção monetária integral).
O subsistema de consolidação de balanços tem como foco empresas

estruturadas como grupos corporativos, situação hoje bastante comum em
nosso país. Além disso, é utilizado para empresas que têm investimentos

em empresas coligadas e controladas, uma vez que, pelas normas atuais de

contabilidade, as empresas que têm esse tipo de investimento devem apre-
sentar as demonstrações financeiras consolidadas. Esse subsistema pode ser
utilizado também para consolidar as informações gerenciais das suas unida-
des de negócio.
O subsistema de valorização de inventários é uma necessidade de em-

presas que têm estoques de mercadorias, materiais ou produtos. A necessi-
dade desse subsistema também se impõe pela enorme quantidade de ma-
teriais que devem ser controlados. Como esse controle exige quantidades e
preços unitários, não é possível fazê-lo diretamente no sistema de contabili-
dade financeira.
Sistemas de contabilidade gerencial

Esse conjunto de subsistemas tem como foco atender às necessidades de
informações de planejamento e controle das operações, atendendo todas
as necessidades dos usuários internos da administração. Como as possibili-
dades de sistemas gerenciais são muito amplas, e as necessidades de infor-
mações das empresas podem contemplar necessidades específicas, podem
existir inúmeros subsistemas de contabilidade gerencial.
Abordaremos os considerados indispensáveis e contemplados pela maio-

ria dos ERPs. Os principais subsistemas de contabilidade gerencial são:
Gestão dos tributos;
Análise de balanço e de fluxo de caixa;
Orçamento;
Custos e formação de preços de venda;
Contabilidade por unidades de negócio.
O subsistema de gestão de tributos compreende a apuração de todos os

tributos da empresa e a estruturação de informações para permitir a gestão
e planejamento tributário. Tem como foco a redução do impacto da carga tri-
butária geral da empresa, com o desenvolvimento de critérios e subsistemas
para a apuração de todos os tributos, bem como identificar as possibilidades
de planejamento tributário.

O subsistema de análise de balanço e de fluxo de caixa é um prolon-

gamento natural do subsistema de contabilidade financeira. É fundamental
que, depois de concluído o levantamento periódico das demonstrações con-
tábeis básicas (Balanço Patrimonial, Demonstração de Resultados e Fluxo de
Caixa), faça-se uma análise estruturada e profunda do resultado das opera-
ções, em seus aspectos econômicos, financeiros e patrimoniais.
O subsistema de orçamento é o subsistema gerencial que traz dentro de

si o principal fundamento da informação contábil gerencial que é a perspec-
tiva de futuro. Portanto, esse subsistema também se impõe como absoluta-
mente necessário para conseguir efetivar verdadeiramente a contabilidade
dentro das entidades. Sua estrutura deve ser desenvolvida em conjunto com
o subsistema de contabilidade financeira, pois ele deve seguir rigidamente a
estrutura contábil existente de contas contábeis e centros de custos.
O subsistema de custos e formação de preços de venda tem como re-

ferência a apuração do custo unitário dos objetos de custos (dos quais os
principais são os produtos e serviços). Esse subsistema nutre-se imperiosa-
mente das informações de subsistemas operacionais (estrutura do produto,
roteiros de fabricação, compras e cotações, planejamento da produção etc.)
e tem como característica básica conter informações no maior grau de deta-
lhe possível. Para muitos autores, é o primeiro grande sistema de contabili-
dade gerencial.
O subsistema de contabilidade por unidades de negócio tem como

foco segmentar os resultados da empresa nas suas principais partes gerado-
ras, bem como associar a geração dos resultados aos gestores divisionais. É
considerado o principal sistema contábil de avaliação de desempenho dos
gestores internos, pois é muito ampla a possibilidade de utilização desse
subsistema dentro das empresas, uma vez que o resultado (lucro ou prejuí-
zo) pode ser visto e segmentado de diversas maneiras (divisões, produtos,
clientes etc.). Também permite a utilização de diversos conceitos de mensu-
ração do resultado (resultado operacional, resultado financeiro etc.).
Sistemas de contabilidade estratégica

Os subsistemas de contabilidade estratégica também são considerados
subsistemas gerenciais. A sua classificação e o agrupamento separado tem
como objetivo realçar suas características básicas. Enquanto os subsistemas
gerenciais têm como foco as operações da empresa, os subsistemas de con-

tabilidade estratégica têm como foco o planejamento estratégico, a etapa

do processo de gestão considerada a mais importante, uma vez que lida com
a missão e sobrevivência da entidade.
Não há ainda uma convergência de conceitos entre os autores, pois é o

tema mais recente no âmbito da ciência contábil. Utilizaremos uma aborda-
gem que consideramos a mais adequada no momento. Nessa abordagem,
identificam-se pelo menos quatro subsistemas de contabilidade estratégica.
Análise do ambiente e de cenários;
Acompanhamento do negócio;
Balanced scorecard;
Gestão de riscos.
O subsistema de análise do ambiente e de cenários tem como refe-

rência a identificação das variáveis e entidades que afetam a empresa como
um sistema aberto e que são afetadas pela empresa. Também compreende
a análise do ambiente interno da empresa (forças e fraquezas), a análise do
ambiente externo (oportunidades e ameaças), bem como a estruturação de
cenários das variáveis macroeconômicas.
O subsistema de acompanhamento do negócio objetiva manter um

conjunto de informações indispensáveis para entender a empresa no ambien-
te econômico e competitivo em que atua. Também trabalha com informações
de indicadores da economia, do mercado onde atua e da concorrência.
O balanced scorecard é um subsistema que tem como objetivo controlar

objetivos estratégicos por meio de indicadores a serem obtidos nas opera-
ções. Portanto, trabalha com o interfaceamento entre a estratégia e a execu-
ção das operações.
O subsistema de gerenciamento do risco corporativo tem como ob-

jetivo uma administração antecipatória das possibilidades positivas e ne-
gativas que possam impactar a empresa e seus resultados. Esse subsistema
trabalha essencialmente com a identificação, avaliação e mensuração das
oportunidades e ameaças à empresa.

Casos práticos de sistemas contábeis

Podemos afirmar que a existência de sistemas contábeis eficientes e efi-
cazes depende de dois elementos básicos que são: a capacitação do profis-
sional contábil e a disponibilidade de tecnologia de informação.
De nada adianta um profissional com excelente formação e capacitação,

se não tiver uma ferramenta à sua altura (um sistema de informação contábil
bem estruturado). Assim como ter-se também um bom sistema de informa-
ção contábil se o profissional não estiver à altura do sistema. No atual estágio
de tecnologia de informação, contudo, podemos dizer que o mais importan-
te é a capacitação do profissional contábil, uma vez que as possibilidades de
se ter sistemas de informações contábeis com boa conceituação e estrutura-
ção e preços acessíveis são muitas. Em termos práticos podemos ter:
Sistemas de informações contábeis com baixíssima eficiência e eficácia;
Sistemas de informações contábeis com média eficiência e eficácia;
Sistemas de informações contábeis com alta eficiência e eficácia.
Podemos distinguir eficiência e eficácia em sistemas de informações

contábeis da seguinte maneira. Um sistema contábil pode ser considerado
eficiente se as informações que convergem para o sistema, suas operacio-
nalidades e sua estruturação são adequadas. Contudo, se, tendo um siste-
ma eficiente, o uso das informações existentes não tem serventia para o
planejamento e controle, este se torna ineficaz. Em outras palavras, a eficá-
cia de um sistema de informação contábil está em seu uso e não necessa-
riamente nas informações nele contida. Portanto, a eficácia de um sistema
de informação contábil está intrinsecamente ligada à postura do contador
responsável.
Identificam-se no mercado vários tipos de sistemas. As referências são:
Sistemas contábeis para empresas prestadoras de serviços contábeis

(escritórios de contabilidade);
Sistemas contábeis para empresas de pequeno e médio porte;
Sistemas contábeis para empresas de grande porte;
Sistemas contábeis como módulos de um ERP.

Uma necessidade absolutamente fundamental é que um sistema contábil

contemple pelo menos duas possibilidades de classificação das transações
que são por conta contábil, e por centro de custo (despesa ou receita).
Um sistema contábil que não tenha essa concepção mínima deve ser des-
cartado de imediato. Todavia, em termos práticos, temos notado que muitos
contadores, mesmo tendo sistemas contábeis que absorvem essa concep-
ção mínima, não utilizam o conceito de centro de custo. Isso deixa o sistema
com baixíssima eficácia.
Outra característica ainda encontrada no mundo real é sistema contábil

com um plano de contas voltado exclusivamente para atender às necessida-
des tributárias. Mais uma vez, a possibilidade de ser um sistema de baixíssi-
ma eficácia, nesse caso, é muito grande.
Sistemas contábeis estruturados com contas de caráter sintético também

tendem a produzir sistemas de baixíssima eficácia. Para atender os objetivos
normais gerenciais de uma empresa, há a necessidade de contas com um
grau de detalhe adequado.
Outra característica que enfraquece um sistema contábil é o baixo grau

de integração com os demais subsistemas da empresa. Isso pode acontecer
mesmo num ambiente de ERP e, provavelmente, com maior probabilidade
com sistemas contábeis especialistas.
Como já observamos, o elemento principal para que os casos práticos de

sistemas contábeis sejam cases de sucesso é a capacitação do profissional con-
tábil, que é o responsável por efetivar o conjunto completo da ciência contábil
dentro do modelo de gestão da empresa.
Sistemas de contabilidade financeira

Os subsistemas de contabilidade financeira têm como foco as informações
contábeis com referência para os usuários externos. Contudo, eles devem ser
estruturados para que também possam atender às necessidades gerenciais.
Na apresentação desses subsistemas, daremos ênfase para os seus objetivos,
as principais operacionalidades esperadas, as integrações, as informações e
relatórios gerados.

Contabilidade geral e societária

Também denominado Sistema de Contabilidade Societária e Fiscal é o
subsistema central do Sistema de Informação Contábil, uma vez que, a partir
dele, todos os demais são estruturados. Apesar de ter como primazia atender
todas as necessidades legais e fiscais, sua estruturação deve ter como foco
a concepção gerencial, uma vez que, adequadamente estruturado, facilitará
além da construção dos demais subsistemas.
A estruturação de um excelente sistema contábil gerencial requer uma

estruturação ótima da escrituração, cuja base de dados está no subsistema
de contabilidade societária e fiscal. Em outras palavras, quanto mais geren-
cial for o sistema contábil, mais atenção deve ser dada à parte de registro dos
lançamentos contábeis.
Dentro desse conceito, é necessário ter em mente o enfoque gerencial do

sistema, para que o subsistema societário e fiscal permita a potencialização da
informação contábil e sua utilização integrada pelos demais subsistemas.
Os objetivos desse subsistema são os mais conhecidos, pois presta-se a

criar e estruturar a base de dados e informações para atender às informações
de caráter legal, seja da legislação comercial (societária) ou da legislação
fiscal. Tanto a legislação comercial como a fiscal adotaram, também, como
forma de registro e armazenamento de informações, a metodologia contábil
– método das partidas dobradas e lançamento contábil.
O subsistema de contabilidade societária e fiscal tem como objetivo as in-

formações fundamentais de registro contábil, processamento, armazenamen-
to e evidenciação, explicitados por meio dos seguintes relatórios e arquivos:
Lançamentos contábeis;
Livro Diário;
Livro Razão e Fichas Razão;
Balancetes;
Plano de contas com saldos;
Balanço patrimonial e demonstração de resultados;
Arquivo contábil.

Operacionalidades do sistema
Flexibilidade e integridade
Dentro de um sistema de informação contábil gerencial as operacionali-
dades fundamentais são a flexibilidade e a integridade, pois há a necessida-
de de se trabalhar, ao mesmo tempo, com uma estrutura flexível, e também
que permita a total segurança.
A segurança é necessária pela própria característica desse subsistema,

que é o grande arquivo de informações legais e fiscais da empresa, e que
deve ser mantido por muitos anos. A flexibilidade é necessária tendo em
vista o caráter gerencial da informação contábil.
Parametrização
1
Mnemônicos são combi- Deve permitir a criação, por meio de parâmetros e mnemônicos1, de
nações de números e letras
que facilitam a memori-
zação de alguma coisa ou
novas estruturas informacionais a partir de banco de dados existentes. Exem-
conceito. plificando, se o sistema traz como formatação básica de período o período
mensal, deve haver possibilidades de se criar outros tipos de períodos, utili-
zando o banco de dados de datas, tais como períodos semanal, decendial,
quinzenal, bimestral etc.
Multiempresa e multiusuário
É necessário que o sistema atenda a todas as empresas do grupo e a
todos os usuários dentro do grupo empresarial. O conceito de multiempresa
não necessariamente implica que seja uma empresa dentro de formas legais.
Esse conceito de multiempresa pode ser o conceito de divisões ou unidades
de negócios, onde não há uma empresa diferente de forma explícita.
Sistema corporativo e de consolidação de balanços

Decorrente da operacionalidade citada anteriormente, esse sistema deve
permitir a qualquer processo aglutinar informações para a corporação. Com
isso, deve ter todas as operacionalidades para o processo de consolidação
de balanços, tanto para atender às necessidades legais como a necessidades
gerenciais.

Internação dos dados e atualização das informações

O processo de entrada de dados deve ser imediato em cada conta (on-
-line) e a atualização deve ser imediata (real-time).
Tabelas e relacionamentos
Como boa parte das contas contábeis são repetitivas, é necessário veri-
ficar se o sistema tem facilidades para o processo de construção de tabelas
(centros de custos, linhas de produtos etc.), pois elas facilitam o processo de
construção de contas e planos de contas.
Além disso, o sistema deve também propiciar uma estrutura inteligente

de relacionamentos. Relacionamento é uma facilidade operacional de liga-
ção entre contas contábeis, seja uma a uma, seja através do conceito de ta-
belas de contas, centros de custos ou outras estruturas da conta contábil.
Gerador de relatórios
Operacionalidade já consolidada, que permite aos usuários da informa-
ção contábil formatar seus próprios relatórios com muita facilidade, sem a
necessidade de conhecimento das tecnologias de informática. É um concei-
to próximo ao de sistema de suporte à decisão. Os geradores de relatórios
devem propiciar a possibilidade de um relatório completo, ou seja:
Acessar todas as informações do sistema;
Fazer a edição da forma desejada pelo usuário;
Possibilitar introdução de cálculos com as informações oriundas do

sistema (índices, percentuais etc.);
Adicionar textos e informações não constantes do sistema;
O relatório deve passar a fazer parte do processo de atualização do

sistema-mãe.
Lançamentos automáticos
O sistema deve permitir lançamentos automáticos por qualquer sistema
de entradas. Dessa maneira, além da entrada direta de lançamentos, o siste-

ma deve permitir toda a alimentação automática por meio das interfaces/

integrações com outros subsistemas. Também deve permitir a formatação
de lançamentos oriundos de outros aplicativos, tais como processadores de
textos e planilhas eletrônicas.
Deve também ter condição de gerar lançamentos por meio de progra-

mação, tais como os lançamentos necessários para rateio e distribuição de
saldos ou lançamentos de uma conta para outra.
Abertura e formatação de contas e planos de contas

Processo automático de geração, formatação e relacionamento de contas,
a partir de estruturas e contas já existentes. É um processo automático de co-
piagem, com abertura para as pequenas alterações necessárias, facilitando
as tarefas de abertura e estruturação das contas e planos de contas parciais.
Essa operacionalidade é muito utilizada quando se cria um novo departa-
mento e, consequentemente, um novo centro de custo ou despesa.
Disponibilização de períodos e banco de dados

Essa operacionalidade consiste em determinar quantos períodos devem
ou podem ser mantidos em aberto, para consulta imediata, e a partir dessa
informação em quantos períodos as informações estarão disponíveis em
outros meios de consulta.
Normalmente, essas disponibilizações podem ter tratamento diferencia-

do segundo o banco de dados de lançamentos, e o banco de dados de saldos e
movimentos das contas.
Como a quantidade de lançamentos é muito grande, é necessário estudar

qual a quantidade mínima a ser mantida aberta para consulta e atualização
(3 meses, 12 meses), tendo em vista a necessidade de recursos físicos (har-
dware). Já com os saldos das contas, essa possibilidade se alarga, pois, pela
sua própria natureza, são informações de caráter sintético.
Criação e fechamento de períodos

Operacionalidade que consiste em fechar um período automaticamente,
à medida que se abre o novo período objeto de lançamento. Essa operacio-
nalidade deve permitir lançamentos para muitos períodos futuros, como os

lançamentos futuros de despesas de amortização e juros de financiamentos

em condições prefixadas, a entrada de um financiamento, onde o sistema
pode permitir a contabilização imediata de juros e/ou amortizações futuras.
Também dentro dessa operacionalidade está o processo de segurança de,

após fechado um período, não mais se permitir nenhum lançamento retroa-
tivo. Essa funcionalidade deve ser objeto de uma administração cuidadosa,
sob pena de comprometer a integridade de informações legais e os livros
fiscais de Diário e Razão.
Operacionalização de lançamentos e arquivos contábeis

Funcionalidades importantes para o processo de escrituração. Dentro
dessa funcionalidade está o conceito de lançamento e arquivo de lotes con-
tábeis, o processo de numeração e identificação dos lotes, o processo de im-
portação e exportação de dados, o processo de descentralização da geração
de lançamentos, o processo de coordenação das interfaces etc.
Integrações com outros subsistemas

O subsistema de contabilidade societária e fiscal na realidade se integra
praticamente com todos os subsistemas empresariais, sejam contábeis ou
operacionais, razão pela qual não reproduziremos aqui as integrações.
Informações e relatórios gerados

Por ser o banco de dados primário das informações contábeis, e pelo
grande banco de dados da contabilidade, esse subsistema, após receber
todas as interfaces e informações de outros subsistemas, presta-se mais a
fornecer dados para outros sistemas do que gerar dados relevantes para o
gerenciamento da empresa. Para atender seus objetivos, as informações e
relatórios gerados são as seguintes:
Banco de dados de lançamentos e contas contábeis;
Arquivo geral de informações e documentos;
Despesas por departamento e divisões (centros de custos e despesas);
Despesas por ordem de trabalho, ordem de serviço etc.;

Receitas por produtos, divisões, filiais ou regiões etc.;
Livro Diário e Livro Razão;
Balancetes periódicos, gerais e específicos, e planos de contas com

saldos;
Balanço patrimonial e demonstração de resultados;
Livro de apuração do lucro real (Lalur) (para fins de Imposto de

Renda).
Controle patrimonial
Esse subsistema tem sido necessário devido à grande quantidade de
itens de ativos imobilizados e intangíveis, principalmente os imobilizados,
que devem ser controlados dentro de uma empresa.
Além disso, o próprio atributo de serem ativos fixos determina uma fi-
losofia específica de gestão, decorrente dessa característica de imobilidade
física e escritural. Adicionalmente, necessidades legais e fiscais determinam
toda uma sistemática de cálculos e controles, que, pela sua complexidade,
exigem tratamentos contábeis bastante específicos. Os investimentos em
outras empresas também podem ser controlados nesse subsistema. Os ob-
jetivos deste são os seguintes:
Assegurar o controle físico e escritural de todos os itens considerados

como ativos fixos dentro da empresa;
Permitir o processo de valorização contábil fiscal e gerencial do ativo

fixo da empresa;
Permitir o processo de planejamento e controle dos recursos fixos à

disposição da empresa;
Armazenar todas as informações necessárias para todas as gestões re-

lacionadas com o ativo fixo da empresa;
Permitir o processo de segurança e responsabilidade dos bens e direi-

tos à disposição dos funcionários da empresa;
Permitir o processo de controle dos impostos recuperáveis das imobi-

lizações (ICMS, PIS e Cofins).

Critérios de atribuição
de valor e aplicação das práticas contábeis
Determinados eventos patrimoniais exigem critérios para definir o valor
a ser registrado no sistema, como ativamento de bens produzidos interna-
mente e obras civis. Para o cálculo da depreciação também há necessidade
de decidir o critério a ser utilizado para o cálculo, seja em termo de taxas,
turnos de trabalho, metodologia, alocação da despesa etc. A decisão de ati-
vamento dos gastos está relacionada com as possibilidades legais e geren-
ciais de ativamento de valores de bens ou gastos, incluindo os itens do Ativo
Intangível, gastos de manutenção, de reformas etc.
As práticas contábeis atuais exigem a revisão periódica dos valores atri-

buídos aos investimentos, imobilizados e intangíveis para apurar o valor
das possíveis perdas do valor recuperável dos ativos, conforme o CPC 01 do
Comitê de Pronunciamentos Contábeis (impairment). Além disso, as práticas
contábeis exigem a revisão anual da vida útil do bem, como do seu valor
residual. Dessa maneira, esse subsistema deverá estar preparado com opera-
cionalidades e funcionalidades para:
Ter um campo no banco de dados para o valor residual, valor esse que
poderá ser alterado todo ano;
Ter um campo no banco de dados para o valor da perda do valor re-
cuperável (o valor da desvalorização, do impairment), valor esse que
poderá ser alterado todo ano;
Ter um campo para a vida útil do bem, para o recálculo automático das
novas taxas de depreciação, dado esse que poderá ser alterado todo ano;
Admitir outros conceitos de vida útil, além de período de tempo, como
as quantidades ou horas de produção;
Permitir controle dos valores e bases de cálculo utilizadas, à medida
que essas variáveis são alteradas ano a ano.
Identificação patrimonial
É o processo de atribuir número de ordem aos bens e direitos internados
dentro da empresa. Tradicionalmente, essa identificação tem sido efetuada

com as plaquetas de patrimônio, que são acopladas aos bens adquiridos.

Com os avanços da tecnologia de informação, como o código de barras, a
identificação tem sido feita dessa forma. Esse novo processo facilita necessi-
dades posteriores de reinventário físico dos bens e direitos. A identificação
é necessária, tanto para gerenciamento interno dos itens do permanente,
como para as necessidades escriturais de controle das depreciações e baixas
patrimoniais.
Controle patrimonial como banco de dados

Para esse sistema contábil, talvez essa seja a operacionalidade mais im-
portante. Fundamentalmente, é necessário que o sistema permita, para cada
bem ou direito controlado, o arquivamento em forma de banco de dados,
de todas as informações necessárias para sua gestão e para todas as áreas
da empresa. Como esse fundamento é o gerador de relatórios, todas as ne-
cessidades informacionais de toda a empresa, em princípio, serão atendidas.
Apresentamos, a seguir, exemplos de vários dados a serem arquivados para
cada item controlado:
Número do bem ou direito (número da identificação patrimonial);
Valor original, valor reavaliado, valor de mercado etc.;
Fabricante e fornecedor;
Todos os dados da nota fiscal;
Marca, modelo, número de série;
Identificação expressiva para fins de custeio;
Código de família de bens;
Centro de custo;
Localização física;
Planta do seguro;
Condições de ativamento e movimentação;
Instruções para depreciação e correção;
Informações sobre garantia a terceiros (a quem foi dada a garantia,

quantas vezes, vencimento da garantia etc.) etc.

Módulo de cálculo de atualização

É a segunda grande operacionalidade. Além do controle físico, a outra
grande operacionalidade são as facilidades que o sistema deve permitir para
calcular as correções monetárias (se houver) e as depreciações. O sistema
deve permitir diversos tipos de cálculos, para os diversos fins a que possam
se destinar, por exemplo, além da depreciação para fins legais, poderá haver
cálculos de depreciação para fins de custo do produto, para fins de conso-
lidação de balanços com a matriz, para fins de balanço em outras moedas
etc. Cada um desses cálculos tornará obrigatória uma acumulação do valor
dos bens e direitos específicos e que não podem ser misturados, já que é da
natureza desses elementos patrimoniais manter valores acumulados decor-
rentes de critérios passados.
Módulo de previsão
Essa operacionalidade é fundamental, pois objetiva utilizar o módulo de
atualização e seus critérios para o processo de projeção das depreciações e
para os próximos exercícios, em todas as possibilidades fiscais e gerenciais. A
outra grande utilidade, além das projeções e simulações de resultados, é sua
integração e envio de informações para o Subsistema Orçamentário.
Reavaliações2, incorporações e valor único dos bens 2

A possibilidade de rea-
valiação de ativos imobili-
zados foi extinta com a Lei
São processos de adição de valores contábeis aos valores originais dos bens 11.638/07. Porém, as em-
presas podem manter as
e direitos. O sistema deve permitir um acompanhamento dos valores partilha- reavaliações já realizadas
até 31/12/2007, fazendo
dos e de mesma natureza, bem como do total de todos os valores de cada bem sua realização e controle
até a sua extinção.
ou direito (valor original mais adições), que denominamos de “valor único”.
A reavaliação caracteriza-se por ser uma adição de valor, decorrente de

uma nova avaliação a preços de mercado, ao valor original ou de aquisição,
e deve ser feito segundo normas legais. A incorporação normalmente acon-
tece quando se adquire ou se constrói internamente itens complementares
ao bem original, por exemplo, podemos citar a aquisição e adição ao bem de
um conjunto opcional, ou ferramentas e dispositivos de valores relevantes
ou de durabilidade superior a um ano.
Baixas parciais
Operacionalidade que permite excluir parte do bem.

Bens de pequeno valor e ativamento por lotes

São alguns outros exemplos de operacionalidades, como bens de peque-
no valor que podem ser ativados em conjunto, ou mesmo no controle de
bens de pequeno valor, que são lançados em despesa na contabilidade, mas
que se deseja controlar fisicamente etc.
Apuração e controle dos créditos fiscais

As legislações federais e estaduais permitem, dentro de determinadas con-
dições e critérios, o crédito de ICMS, PIS e Cofins sobre determinados itens que
são ativados, ou mesmo sobre o valor das depreciações de determinados bens
imobilizados.
Alguns créditos fiscais só podem ser aproveitados parceladamente (por

exemplo, o ICMS em 48 meses e o PIS e Cofins em 24 meses). Assim, é neces-
sário que esse sistema tenha condições tanto de apurar o valor dos créditos
fiscais, nas diversas condições, bem como de controlar os valores a serem
aproveitados em exercícios futuros ou a serem estornados nas situações pre-
vistas em lei.

As integrações desse subsistema são poucas e estão ligadas aos valores
de entradas e saídas. Para contabilizar as entradas, o sistema de controle pa-
trimonial pode ser abastecido pelos seguintes subsistemas:
Subsistema de entradas de materiais e serviços;
Subsistema de controle de projetos (para bens em andamento);
Subsistema de emissão de notas fiscais e faturamento (para as saídas

e transferências).
Para contabilizar as saídas, o sistema de controle patrimonial liga-se com:
Subsistema de contabilidade societária e fiscal, para as contabilizações

e apropriação dos créditos de ICMS, PIS e Cofins;
Subsistema de contabilidade em outros padrões monetários, também

para contabilizações de depreciações e saldos dos valores;

Subsistema de custo, para as depreciações por equipamento e centro

de custo;
Subsistema de contabilidade por responsabilidade, para a deprecia-

ção e investimentos por área ou divisão da empresa;
Subsistema de orçamentos e previsões, para as informações sobre as

depreciações futuras.
Livro Razão auxiliar

Para fins legais, esse subsistema deve gerar a “razão auxiliar de correção
monetária de balanço”. Esse é um livro obrigatório para a legislação fiscal que
deve conter toda a movimentação das contas do ativo permanente e patri-
mônio líquido, por subconta que representa a natureza dos diversos bens
e direitos classificados como ativo permanente e também as subcontas do
patrimônio líquido.
O resumo, em valor, das informações e da movimentação do ativo per-

manente e patrimônio líquido devem ser contabilizados no subsistema de
contabilidade societária e fiscal.
Emissão de relatórios de controles e livros fiscais

O principal relatório fiscal que deve ser gerado pelo sistema é o CIAP –
Controle de Crédito do ICMS do Ativo Permanente (no estado de São Paulo
regulamentado pela Portaria CAT 25/2001). O Fisco federal não exige um livro
ou sistema de controle específico para apuração e controle do PIS e Cofins
creditados sobre os ativos imobilizados, contudo, para apuração e controle
desses impostos, é necessário que o sistema gere um relatório específico.
Outro relatório legal/fiscal, solicitado por algumas unidades da federação,
é o controle dos impostos creditados, para eventual estorno, se ocorridas
baixas dentro de um período delimitado de tempo pela legislação. Outros
relatórios comuns são:
Aquisições ou entradas do mês;
Baixas do mês;
Resultado nas vendas de permanentes;

Depreciações por equipamentos (principais);
Depreciações do mês por centro de custo;
Imobilizado por centro de custo etc.;
Ativos por divisão ou unidades de negócio etc.;
Perdas por desvalorização.
Contabilidade em outros padrões monetários

Dependendo do desenho do sistema de informação contábil, esse sub-
sistema é apresentado como um módulo complementar ao subsistema de
contabilidade geral. Em princípio, esse subsistema busca atender tanto às
necessidades gerenciais como às necessidades legais, tendo como base a
transformação dos valores da contabilidade societária e fiscal, que são con-
tabilizados em moeda corrente do país, para outros denominadores mone-
tários. Como exemplos de denominadores monetários para outros países
temos:
Balanço em moeda estrangeira do país da empresa controladora;
Balanço em moeda estrangeira do país da empresa controlada;
Balanço em moeda estrangeira única para consolidar demonstrativos

contábeis de empresas em diversos países;
Balanço em moeda estrangeira para atender aos principais clientes,

fornecedores, credores ou necessidades informativas gerais;
Balanço em dólar, por ser a moeda ainda mais representativa de inter-

nacionalização de capitais, para fins de comparabilidade ao longo do
tempo e com outras empresas etc.
Multimoedas
O subsistema deve permitir a geração de forma automática dos demons-
trativos em vários padrões monetários, a partir dos mesmos dados constan-
tes no subsistema de contabilidade societária e fiscal. Assim, se a empresa

tem que gerar relatórios em dólares, euros, yens etc., estes deverão ser gera-
dos de uma só vez.
Tabelamento de moedas
Facilidades na construção dos índices ou taxas de câmbio para o processo
de conversão.
Variedade de critérios de transformação de valores

Nessa operacionalidade o usuário deve ter à sua disposição diversas
opções de transformação de dados, seja por registro, por movimentação ou
composição de valores. Assim, podemos ter os seguintes critérios de trans-
formação de valores:
Transformação por lançamento contábil;
Transformação pelos valores componentes de cada lançamento con-

tábil;
Transformação por movimentação diária;
Transformação por movimentação semanal;
Transformação por movimentação mensal;
Transformação por momento econômico e retroativo por momento

financeiro etc.
Procedimento regenerativo e acumulação de informações

Deve ter facilidades de recálculo geral dos valores já convertidos em
outros padrões monetários, quando de uma necessidade posterior. Como
exemplo, podemos citar variações bruscas e anormais do câmbio de de-
terminada moeda. Em nosso país temos denominado de “maxidesvaloriza-
ções” ou “maxivalorizações”. Quando de tal ocorrência, todo o passado do
banco de dados de valores já convertidos fica comprometido em termos de
comparabilidade.
É necessário reconstruir todo o banco de dados anterior, para permitir

sua utilização de forma consistente e uniforme com os períodos futuros.
Deve também acumular e armazenar as informações geradas para posterior
comparabilidade.


O subsistema de contabilidade em outros padrões monetários é um sub-
sistema de poucas integrações, pois tem um objetivo muito específico. De
qualquer forma, além dos aspectos legais ou obrigatórios, ele permite uma
análise gerencial muito boa, tendo em vista que a economia atual é totalmen-
te internacionalizada e a informação em moeda estrangeira, notadamente
em dólares, o que permite um grau muito interessante de comparabilidade.
As principais entradas nesse subsistema são da contabilidade geral, do

controle patrimonial e do sistema de valorização de inventário. As saídas,
além dos próprios relatórios, podem ser encaminhadas para os subsistemas
de análise de balanço.

As informações e relatórios gerados são similares aos da contabilidade
societária e fiscal, quais sejam:
Balanço patrimonial e demonstração de resultados em outros padrões

monetários;
Demonstração das origens e aplicações de recursos em outros padrões

monetários;
Demonstração do fluxo de caixa em outros padrões monetários;
Notas explicativas em outros padrões monetários;
Análise de balanço em outros padrões monetários.
Consolidação de balanços
Nos sistemas de contabilidade mais avançados conceitualmente e supor-
tados por tecnologia de informação adequada, o subsistema de consolida-
ção de balanços é um componente do subsistema de contabilidade societá-
ria e fiscal, razão pela qual não nos estenderemos sobre esse subsistema.
Existem no mercado sistemas especializados para consolidação das de-

monstrações financeiras. Normalmente eles incluem também as operacio-
nalidades de contabilidade em outros padrões monetários, uma vez que
grandes grupos corporativos têm estrutura de organização multinacional.

Talvez a questão principal desse subsistema seja com relação à estrutura

de planos de contas. Alguns entendem que os planos de contas das empre-
sas que farão parte das demonstrações consolidadas devem ter a mesma
estrutura, outros entendem que um bom subsistema de consolidação de
balanços não deve ter essa obrigatoriedade. Para tanto, deve-se utilizar o
conceito de relacionamentos, criando regras de consolidação específica para
ser utilizada para cada empresa.
Sistema de valorização de inventários

Os principais objetivos desse subsistema centram-se na mensuração
dos estoques e das movimentações geradas entre eles. Os principais ob-
jetivos são:
Valorizar todos os estoques finais da empresa, ou seja, mensurar as

quantidades obtidas pelo sistema de inventário;
Valorizar toda a movimentação entre os estoques da mesma natureza

e as saídas para outros estoques, fornecedores ou clientes;
Atender às necessidades legais do custo integrado e coordenado com

a contabilidade;
Atender às necessidades legais dos livros de inventário;
Atender às necessidades gerenciais de atualização dos valores estoca-

dos.
O subsistema deve prever pelo menos as três grandes vertentes de perío-

do para cálculo do valor dos inventários que são:
Valorização a cada transação;
Valorização pelo movimento diário das categorias de movimentação;
Valorização pelo movimento mensal das categorias de movimentação.
Estoques de mercadorias e custo das mercadorias

vendidas: empresas comerciais
As empresas comerciais têm um único tipo de estoque operacional, que é
o estoque de mercadorias disponíveis para venda. Eventualmente, as empre-

sas podem estocar materiais indiretos e para consumo de expediente admi-

nistrativo, que seguem os mesmos critérios que o estoque operacional.
O processo de valorização é o mais simples.
Quantidade – obtida pelo sistema operacional de controle de esto-

que de mercadorias.
Valor – obtido pelo subsistema de entradas fiscais e controle de esto-

ques.
O processo de valorização é o mesmo tanto para o estoque final quanto

para as saídas do sistema, que se transformam em Custo das Mercadorias
Vendidas.
Integração com outros subsistemas

Basicamente é a recepção dos dados dos sistemas de compras, entradas
fiscais, recebimento físico e controle de estoques, sendo que os dados desse
subsistema são exportados para os sistemas de contabilidade, contabilidade
em outros padrões monetários e contabilidade por unidades de negócio.
Estoques industriais: visão geral

São três os estoques industriais que se apresentam dentro de um fluxo
operacional sequencial. Na figura 2 apresenta-se uma visão geral esquemá-
tica dos estoques e do fluxo dos insumos industriais.
Fábrica
Produtos
Almoxarifados acabados
Produção em
elaboração
(em processo) Expede os produtos

Envia materiais
Incorpora aos acabados {vendas}
para fábrica
materiais:
mão de obra, gastos
e depreciação
Produção Custo dos produtos

Requisição de
acabada vendidos
materiais
Estoca produtos
Estoca materiais Estoca produção
acabados não
não requisitados inacabada
vendidos
Figura 2 – Fluxo dos estoques e insumos industriais.

Estoques de materiais e requisição de materiais:

empresas industriais
É o primeiro estoque das empresas industriais abastecido pelas compras
de fornecedores. Em geral, as empresas fazem diversos tipos de estoques,
separando em estoques de matérias-primas, de componentes, de materiais
indiretos, de materiais de expediente, de materiais de segurança, de mate-
riais de embalagem, de materiais de manutenção etc.
Nesse estoque, há também o processo de valorização das saídas, registra-

das em um sistema denominado “requisições de materiais”. Dessa maneira,
além da valorização dos estoques de materiais, há também a valorização das
requisições ou saídas de materiais, conforme as diversas categorias de movi-
mentação que citamos.
O processo de valorização é o mais simples e similar ao das mercadorias

das empresas comerciais.
Quantidade – obtida pelo sistema operacional de controle de esto-
que de mercadorias.
Valor – obtido pelo subsistema de entradas ou de controle de esto-
ques.
O processo de valorização é o mesmo tanto para o estoque final quanto

para as saídas do sistema, que se transformam em Consumo de Materiais,
normalmente classificados em Consumo de Materiais Diretos (aos produtos)
e Consumo de Materiais Indiretos (despesas dos centros de custos).
Integração com outros subsistemas

Recebe os dados dos sistemas de compras, entradas fiscais, recebimen-
to físico e controle de estoques, sendo que os dados desse subsistema são
exportados para os sistemas de contabilidade, contabilidade em outros pa-
drões monetários, estoques de produtos em processo e contabilidade por
unidades de negócio.
Estoques de produtos em processo e custo da produção

acabada: empresas industriais
O estoque em processo representa a fábrica trabalhando. O valor do es-
toque em processo é consequência dos valores das requisições de materiais

mais todos os gastos periódicos de fabricação, debitados às fabricas. Os

gastos de fabricação adicionados aos materiais são os gastos de:
Mão de obra direta;
Mão de obra indireta fabril (de chefia e dos setores de apoio à fábrica);
Despesas gerais dos departamentos fabris;
Depreciação dos imobilizados fabris;
Esse estoque também é denominado de Produção em Andamento, Pro-

dução em Elaboração ou Produção Inacabada. O fato de estar em processo e
inacabado indica que podemos ter na fábrica produtos, partes de produtos
ou itens que estão sendo trabalhados ainda no início do processo – nas pri-
meiras fases do processo fabril –, bem como itens que estão sendo trabalha-
dos no final do processo – em suas últimas fases de processo fabril.
O produto é dado como pronto quando “todas as fases”, inclusive embala-

gem e etiquetas, estiverem sendo concluídas, e o produto estiver disponível
para ser entregue ao cliente. Nesse momento, passa a figurar no estoque de
Produtos Acabados ou, como alguns denominam, estoque de Expedição.
A legislação exige como método de custeio para os estoques em proces-

so o “método do custo por absorção histórico”. Nesse método, os estoques
são valorizados pelo custo industrial, compreendendo os custos diretos e
indiretos. Assim, o processo de valorização seguirá o método de custeio por
absorção. Como o custeio por absorção compõe-se de quatro partes (ma-
teriais, custo direto de fabricação, custo indireto de fabricação e deprecia-
ção), estas deverão ter um tratamento diferenciado, nas condições que assim
forem necessárias.
Obtenção dos dados físicos e de valor

e a integração com os demais subsistemas
A valorização desse estoque só é possível com os apontamentos e dados
físicos dos sistemas de informações que administram a fábrica. O sistema de
valorização dos produtos em processo deve obter os dados dos subsistemas
da fábrica que permitem identificar as quantidades sendo fabricadas nas
suas fases distintas. Os dados de valor são obtidos pelos sistemas contábeis
principais e auxiliares. Os sistemas de fábrica que abastecem a valorização
dos estoques em processo são:

Estrutura do produto;
Roteiros de fabricação;
Controle de estoques;
MRP3; 3
MRP – Denominado ini-
cialmente de Material Re-
quirement Planning, hoje é
Chão de fábrica. denominado, na sua versão
mais atual, de Material
Resource Planning (Plane-
Os valores são obtidos no sistema de contabilidade geral e societária, com jamento dos Recursos de
Manufatura) e é o sistema
auxílio do sistema de folha de pagamento (para obtenção do custo horário) de controle e planejamento
da produção.
e do sistema de controle patrimonial, para obter o custo das depreciações.
Estoque de produtos acabados e custo dos produtos

vendidos: empresas industriais
Concluído o processo produtivo, os produtos finais são encaminhados
para o estoque de expedição ou produtos acabados. Fundamentalmente,
não há valorização adicional, pois esta deverá ter sido feita pelo último está-
gio concluído no processo.
O processo de valorização normalmente é feito junto com o inventário

de produção em processo. Se a empresa trabalha com o conceito de custo
por ordem, cada unidade de produto ou lote de produção sairá do processo
totalmente valorizado e por esse valor será estocado. Posteriormente, será
considerado como custo do produto vendido.

As principais informações geradas pelo Subsistema de Inventário são:
Valor dos estoques finais de mercadorias ou materiais, produtos em

processo e produtos acabados;
Valor das movimentações ocorridas nos estoques e entre os estoques,

sendo as principais a valorização das requisições dos materiais, o custo
da produção acabada e o custo dos produtos vendidos.
As informações desses subsistemas são, em geral, destinadas aos demais

subsistemas de contabilidade (societária/fiscal, outros padrões monetários,
por unidades de negócio).

Os principais livros ou registros desse subsistema são:
Livro de Inventário, para todos os estabelecimentos da empresa, se-

gundo os critérios determinados pela legislação;
Contabilização do Custo Integrado e Coordenado com a Contabilida-

de Fiscal e Societária.
Sistemas de contabilidade gerencial

Caracterizamos os sistemas de contabilidade gerencial como subsiste-
mas que têm como foco principal fornecer informações para o processo de
planejamento e controle das operações e a tomada de decisão. Eles devem
ser totalmente integrados com os subsistemas de contabilidade financeira
para que possam ter a maior eficiência possível.
Gestão dos tributos

A base para a existência desse subsistema está na grande quantidade de
impostos, taxas e contribuições existentes no país. As bases de cálculo e as
formas de tributação também se apresentam de muitas maneiras.
Adicionam-se a esses fatores as inúmeras possibilidades de exceções tri-

butárias, como isenções, suspensões, não incidências, não tributações etc., o
que torna necessário um detalhamento eficaz dos tipos de bases de cálculo
(despesas, receitas, resultados, saídas, entradas etc.), de modo a permitir um
gerenciamento eficaz dos impostos gerados pela empresa, buscando a oti-
mização e a redução do impacto financeiro ocasionado por eles.
Em linhas gerais, e tendo em vista a magnitude mais comum para as em-

presas, podemos dividir esse subsistema em quatro grandes blocos de infor-
mações, considerando os diversos tipos de impostos e contribuições:
Impostos e contribuições sobre mercadorias;
Impostos e contribuições sobre o lucro;
Contribuições sobre folha de pagamento;
Outros impostos, taxas e contribuições.
O principal objetivo desse subsistema é apresentar as informações relati-

vas às bases de cálculo sobre as quais os impostos foram gerados e, também,
quais as bases de cálculo que normalmente seriam objeto de tributação, mas

que, pelas exceções tributárias, não tiveram a incidência dos impostos, taxas
e contribuições. Os objetivos principais são os seguintes:
Informar as bases de cálculo de incidência dos tributos;
Informar as exceções das bases de cálculo dos tributos;
Permitir a gestão operacional dos tributos, na busca do impacto míni-

mo para a empresa;
Permitir a visão do impacto dos tributos sobre todos os estabeleci-

mentos da empresa, e das empresas do grupo corporativo;
Possibilitar o acompanhamento sistemático dos impostos a recuperar,

dos créditos tributários pendentes (regulares e sujeitos a dúvidas) e
dos impostos parcelados;
Dar as informações para o Balanço Social.
Operacionalidade básica é a alimentação automática do sistema. Como
o volume de informações geradas sobre os impostos é muito grande, esse
subsistema deve ter na integração e no interfaceamento abrangente sua
principal operacionalidade.
Outra operacionalidade é um processo inteligente de indexação e cálculo

de juros moratórios, tendo em vista que os tributos podem ser objeto de
recuperação por vários períodos, ao mesmo tempo em que, nos casos de
parcelamento de tributos, os pagamentos sofrem o processo de adição de
juros e multas pela postergação do vencimento.

O subsistema, em suas quatro grandes áreas, deve ser totalmente inte-
grado com os sistemas operacionais ou contábeis que geram as informações
de base de cálculo ou exceções da base de cálculo, bem como dos valores
recolhidos, a recolher ou a recuperar. Os subsistemas que interagem na en-
trada de dados são:
Emissão de notas fiscais e escrita fiscal de saídas;
Entradas de notas fiscais e escrita fiscal de entradas;

Apuração fiscal;
Contabilidade fiscal e societária;
Folha de pagamento.

Deverá sair um relatório para cada tributo importante, esse relatório deve
conter em linhas gerais as seguintes informações sobre cada tributo:
Principais bases de incidência dos impostos;
Principais bases de não incidência dos impostos;
Tipos de movimentação mais relevantes (entradas, compras, impor-

tações, exportações, transferências, remessas, despesas operacionais,
receitas operacionais, receitas financeiras etc.);
Prazos de recolhimento, indexador legal, se existir, prazo de entrega

das guias ou declarações;
Alíquotas básicas para as movimentações mais relevantes;
Valor dos impostos debitados, creditados, aproveitados, postergados,

diferidos, a recuperar etc.
Os principais impostos, atualmente, que devem merecer relatórios e aná-

lises específicas são:
Sobre mercadorias – IPI, ICMS, ISS, PIS, Cofins, Imposto de Importa-

ção, Imposto de Exportação, Simples.
Sobre o lucro – Imposto de Renda, Contribuição Social, IR Retido na

Fonte Sobre Juros Sobre o Capital Próprio, Lucro Presumido.
Sobre a folha de pagamento – INSS, FGTS, Sesi/Senai/Sest, Seguro

Acidente etc.
Outros impostos – IR nas Remessas para o Exterior, Imposto sobre

Operações Financeiras (IOF), Imposto/Contribuição sobre Movimenta-
ção Financeira, IR Retido na Fonte sobre Aplicações Financeiras, INSS
sobre autônomos, Imposto Territorial Rural (ITR), Imposto Predial e Ter-
ritorial Urbano (IPTU), Imposto sobre Veículos Automotores (IPVA) etc.

Análise de balanço e de fluxo de caixa

Esses subsistemas podem constar dentro do próprio subsistema de Con-
tabilidade Geral, caso este tenha condições de desenvolver essas informa-
ções. Quando isso não é possível, tem sido muito comum desenvolver esse
subsistema em planilhas eletrônicas. O importante é a sistematização desse
tipo de análise, pois é a ferramenta principal de análise da Contabilidade Ge-
rencial, de cunho de gestão global da companhia.
Como são necessárias a análise financeira e de balanço, tanto para dados

em moeda corrente, como para dados em outras moedas, entendemos que
é necessário um subsistema específico, que permita a integridade, a flexibi-
lidade e a operacionalização ao longo do tempo. Esse subsistema deve ter
características próximas de um Sistema de Suporte à Decisão (DSS). Dentro
desse subsistema, consideramos necessário:
A Demonstração dos Fluxos de Caixa pelos métodos direto e indireto;
A Demonstração das Movimentações do Capital e dos Investimentos;
Análise Vertical e Horizontal das demonstrações financeiras;
Indicadores de Análise de Balanço;
Análise de Rentabilidade;
Análise de Valor Patrimonial e das Ações;
Análise de Valor da Empresa.
Os objetivos são os seguintes:
Permitir uma visão geral da empresa, para avaliação de sua solidez,

capacidade de pagamento, liquidez financeira e adequação da renta-
bilidade;
Permitir uma análise de tendência de todos os indicadores;
Permitir uma visão do potencial da empresa, em termos de fluxo futu-

ro de lucros e caixa;
Permitir uma avaliação constante do valor da empresa, para acompa-

nhamento de sua imagem no mercado financeiro e de investimentos.

Esse subsistema tem como referencial operacional um enorme grau de
flexibilidade no tratamento matemático das informações e suas representa-
ções gráficas. Como os dados do sistema são, em geral, de natureza sintética
e permanente, significativos ao longo do tempo, por sua generalidade, o tra-
balho com muitos períodos é interessante.
Quantidade de períodos passados

Pela natureza financeira das informações, é desejável que os dados desses
sistemas estejam disponíveis por muitos anos. Assim, os movimentos men-
sais de 10 ou 20 anos atrás, se existirem, devem ser incorporados aos siste-
mas e mantidos.
Períodos futuros
Deve haver flexibilidade para incorporação de períodos futuros, como os pe-
ríodos já constantes das projeções e dos planos orçamentários. E o subsistema
deve permitir base para utilização desses períodos na forma de simulação.
Processo regenerativo e de indexação

Por trabalhar de análises com valores em mais de uma moeda, é neces-
sária a operacionalidade que consiga recalcular todo o banco de dados an-
teriores, caso aconteçam variações inesperadas e significativas das taxas das
moedas e que impliquem a necessidade de alterar os dados já constantes no
sistema.
Formatação de cálculos
Esses sistemas têm características de DSS e de planilhas eletrônicas. As
facilidades desses aplicativos, em termos de formatação e interação de cál-
culos, devem constar desses subsistemas.
Análise tendencial
Em complemento ao tópico anterior, recursos de métodos estatísticos,
pelo menos os mais simples e usuais, devem fazer parte desses subsistemas.
Como exemplo, podemos citar as ferramentas de análise de regressão linear,
desvio-padrão, ponto de equilíbrio etc.


Fundamentalmente, esse subsistema obtém os dados dos subsistemas
de contabilidade geral e em outros padrões monetários.

Os principais relatórios gerados são:
Demonstração do Fluxo de Caixa;
Demonstração das Origens e Aplicações de Recursos;
Demonstração das Movimentações de Capital;
Análise do Balanço Patrimonial;
Análise da Demonstração de Resultados;
Painel de Indicadores;
Avaliação da Empresa.
As informações constantes dos relatórios seriam:
Valores absolutos em várias moedas;
Avaliações percentuais;
Indicadores específicos e inter-relacionados;
Indicadores de potencial etc.
Orçamento
O sistema de Orçamento é um prolongamento do sistema de Contabilida-
de Geral (Fiscal e Societária). Em princípio, todas as informações constantes
do sistema contábil devem compor o orçamento. Em termos de concepção,
o sistema orçamentário é bastante simples, já que reproduz as estruturas do
sistema de Contabilidade Geral. O motivo básico para isso é a necessidade
do aspecto de controle do sistema orçamentário, que é a análise das varia-
ções. Para executá-la, é necessário o confronto dos dados orçados com os
dados reais, e estes estão na Contabilidade Geral.

Podemos segmentar o sistema orçamentário em dois módulos o “módulo

de cálculo do orçamento”, e o “módulo de acompanhamento orçamentário”.
O módulo de cálculo tem sido desenvolvido à parte do sistema de con-

tabilidade geral e societária. Existem no mercado diversos softwares prepa-
rados para essa função. A maioria das empresas ainda utiliza, para o cálculo,
softwares de planilhas eletrônicas, mas o ideal, para empresas de médio e
grande porte, é trabalhar com softwares especializados.
Os objetivos principais do sistema orçamentário, tendo como enfoque

básico as informações orçamentárias e o processo de controle orçamentá-
rio são:
Executar o plano orçamentário da empresa;
Pré-orçar e orçar o que deve acontecer;
Administrar as responsabilidades e a integração das informações;
Programar, calcular e contabilizar todos os dados orçados;
A figura 3 apresenta uma estrutura básica da composição do plano

orçamentário.

Orçamento
de vendas
Orçamento
de produção
Orçamento
de estoque
Orçamento
Orçamento de consumo de
operacional materiais
Orçamento
de compras
Orçamento
Orçamento
de custos dos
de despesas
produtos
departamentais
vendidos
Orçamento
Projeção da
de depreciação dos
demonstração de
novos
resultados
investimentos
Orçamento de Orçamento Orçamento Projeção dos

investimento e de despesas de receitas demonstrati-
financiamentos financeiras financeiras vos contábeis
Projeção do
Balanço
Orçamento Orçamento de Patrimonial
Orçamento de Orçamento de
de depreciação de
financiamentos caixa
investimento novos investimentos
Figura 3 – Esquema geral do plano orçamentário.

O principal fundamento operacional desse sistema está em fazer com que
o processo de cálculo e contabilização dos valores orçados seja efetuado de
forma o mais automática possível, evitando ao máximo a entrada de dados
de forma manual. Para tanto, os recursos de geração de relatórios, cálculos e
lançamentos automáticos entre os diversos sistemas abastecedores, e formas
de controle a avaliação, devem ser elementos fundamentais a serem desejados
e buscados para esse sistema. Lembramos que a base do sistema orçamentá-
rio é a contabilização das receitas e despesas por produtos e, principalmente,
por setores e departamentos (centros de custos). Informamos, a seguir, as prin-
cipais operacionalidades desejadas para esse sistema.
Cálculos automáticos
Partindo de informações já existentes de outros subsistemas, essa opera-
cionalidade consiste em ativar procedimentos de cálculos, a partir da inclu-
são de parâmetros de cálculos, em cima das informações já existentes, seja
das contas contábeis dos valores reais, seja das contas contábeis com valores
orçados de períodos anteriores. Esses procedimentos podem ser abasteci-
dos por tabelas de indicadores, para indexações, variações desejadas ou de
produtividade esperada.
Apropriação de cálculos de planilhas eletrônicas

É muito comum a preparação de orçamentos com planilhas eletrônicas,
pela facilidade de cálculo e simulação. Após o fechamento dos números
para o próximo orçamento, esse sistema deve ter grande operacionalidade
de apropriação dos dados das planilhas e carregar automaticamente para as
peças orçamentárias.
Lançamentos orçamentários automáticos

Como exemplo, podemos citar lançamentos de orçamento feitos auto-
maticamente com base em dados já existentes, incorporando ou não ele-
mentos de cálculo.
Procedimento de corte
É uma operacionalidade cada vez mais exigida. Significa que o sistema
deve impedir que se faça alguma despesa quando já se esgotou a verba

orçamentária do mês. Normalmente, um sistema tradicional relata as va-

riações orçamentárias com o real. O real pode ser maior ou menor do que
o orçado. No caso de ser menor, não há nenhum problema. Contudo, se os
valores realmente forem superiores aos valores orçados, e o responsável
pelo orçamento não conseguir recuperar a variação negativa da verba, o
orçamento geral da empresa poderá estar comprometido.
Considerando a tecnologia de informação e a possibilidade de controle

real-time, toda vez que um evento de despesa for suplantar a verba desti-
nada para determinado mês, o sistema orçamentário deverá impedir que a
despesa seja efetuada. Chamamos a isso de procedimento de corte. O siste-
ma orçamentário deverá impedir a realização da despesa, quando esta for
suplantar a verba destinada para o responsável, dentro daquele período de
tempo, normalmente dentro do mês. A despesa só poderá ser efetuada se,
posteriormente, o responsável pelo orçamento liberar verba adicional para
o responsável do centro de custo. Nesse sentido, aplicativos como workflow
e alertador devem ser incorporados ao sistema orçamentário. Essa operacio-
nalidade deve ser aplicada principalmente para as compras, despesas gerais
e requisições internas de materiais.
Empenho e realização
É outra operacionalidade muito interessante, que deverá ser buscada dentro

do possível.
Muitas despesas, antes de serem efetuadas, têm um procedimento an-

terior de solicitação de compra ou requisição. Assim, o sistema deverá in-
formar, além dos valores orçados, qual a parte do orçamento daquele mês
que já está empenhada com solicitações anteriores. Depois de realizadas, cai
o status de verba empenhada, para verba realizada. Em resumo, os valores
orçados para um período podem ter os seguintes tipos de verba:
Verba orçada;
Verba orçada já empenhada;
Verba empenhada já realizada;
Verba orçada já empenhada e a realizar.

Orçamento ajustado
É comum as empresas trabalharem com um orçamento original, denomi-
nado estático (budget em inglês) e necessitarem de ajustes ao orçamento ori-
ginal. Esses ajustes têm sido considerados como um orçamento novo, sem,
contudo, abandonar o orçamento original. Algumas empresas denominam
o orçamento ajustado de forecast. Assim, esse sistema deve permitir mais de
um plano orçamentário para o mesmo período.
Simulação
A operacionalidade é cada vez mais exigida, pois além da elaboração do
orçamento é necessária uma operacionalidade que permita a constante si-
mulação do conjunto orçamentário em vários cenários possíveis, sem que
essas simulações alterem os dados dos orçamentos originais.

Esse subsistema integra-se com todos os subsistemas contábeis e a maior
parte dos subsistemas operacionais, uma vez que se nutre de dados quantita-
tivos das operações (produção, vendas, pedidos, materiais, produtos etc.), bem
como dos dados econômico-financeiros (contabilidade geral, custos, análise
de balanço, controle patrimonial, folha de pagamento, estoques etc.).

O sistema orçamentário fornece os seguintes relatórios principais:
Relatório de pré-orçamento;
Orçamento por centros de custos ou departamentos;
Orçamento por divisões ou unidades de negócio;
Orçamento geral da empresa;
Orçamento original e orçamentos ajustados;
Orçamento em várias moedas;
Orçamento consolidado;

Relatórios de controle orçamentário (real X orçado e análise das varia-

ções).
Além disso, deve fornecer informações para:
Formação de custo-padrão;
Formação e/ou análise de preços de venda;
Planejamento e simulação de resultados;
Avaliação de projetos e investimentos.
Custos e formação de preços de venda

Esse subsistema destina-se aos aspectos gerenciais de custo. Os aspec-
tos contábeis foram abordados no subsistema de valorização de inventários.
O principal objetivo de um sistema de custos gerencial é apurar os custos
unitários dos produtos fabricados pela empresa, já o segundo objetivo é a
formação de preços de venda a partir do custo. Dessa maneira, em linhas
gerais, os objetivos do subsistema de custos devem estar alinhados para pro-
videnciar informações para tomada de decisão sobre:
Custo unitário dos produtos e atividades;
Custo por ordem de trabalho;
Formação de preços de venda;
Análises de custos;
Análise de rentabilidade de produtos;
Listas de preços;
Acompanhamento de preços de venda formados e praticados;
Custo-padrão e análise das variações;
Acompanhamento das variações de preços dos insumos etc.
As operacionalidades principais exigidas desse sistema são a rapidez e a
flexibilidade necessárias para reunir as informações de custo para o processo
decisório. Como o processo decisório sobre custos e preços de venda tem uma
dinâmica própria, o sistema em geral não se caracteriza por procedimentos
de cálculo e consulta de forma estática. Além disso, pela própria característica
de velocidade com que acontece a realização dos negócios, diversas neces-
sidades são geradas no dia a dia, exigindo do sistema essa flexibilidade que
estamos salientando.
Integração para análise

É necessária uma perfeita integração com diversos outros subsistemas.
Como o sistema deve permitir análises com bastante grau de detalhe, as in-
tegrações com alguns sistemas, como compras, engenharia, processo, fatu-
ramento, devem ser abrangentes e completas.
Apuração por objetos de custos

A linha mestra do sistema é a apuração de custo unitário de produtos.
Contudo, ele deve estar aberto para outras apurações, que denominamos de
objetos de custos. Citamos como exemplo:
Custo por ordem de trabalho (ordem de serviço, ordem de execução);
Custo por lote de fabricação;
Custo por partes e peças;
Custo por conjuntos, normais e opcionais;
Custo de configuração de produtos;
Custo por processos;
Custo por setor ou departamento etc.
Geração de listas de preços

Procedimentos automáticos para geração e correção de lista de preços
baseadas em custo unitário, muito utilizado para peças de reposição.
Análise das variações

O sistema, em sua totalidade, deve trabalhar com as diversas opções de
preços dos insumos de produção, constantes de outros subsistemas empre-
sariais, como: preços reais; preços padrões; e preços de reposição.

Com isso, a operacionalidade da análise das variações entre os dados

reais e os dados padrões, tanto em preços como em quantidade, devem
fazer parte do sistema.
Avaliação geral da eficiência

Esse procedimento relaciona-se com um processo sistemático de reunir
informações quantitativas e de valor, oriundo dos dados dos custos unitários
dos produtos. Em outras palavras, é um processo retroativo de coleta e acu-
mulação de informações.
Associando as quantidades esperadas para execução de determinados pro-

cessos, podemos efetuar análises comparativas com os dados realmente acon-
tecidos e avaliar a eficiência dos diversos componentes formadores do custo.

Para apuração dos custos unitários dos produtos e objetos de custos,
as informações quantitativas são canalizadas dos dois principais sistemas
abastecedores de custos que são: a estrutura de produtos, e o processo de
fabricação.
A estrutura de produtos fornece a composição dos produtos e as quan-

tidades de matérias-primas, componentes e materiais de embalagens ne-
cessárias. Já o processo de fabricação fornece os tempos necessários para
a execução das diversas fases do roteiro de fabricação, os departamentos
ou setores que a executam e os equipamentos que são necessários para a
execução das fases.
Para os valores, os principais sistemas abastecedores são os seguintes:
Sistema de compras e cotações (para valorização dos materiais);
Sistema de contabilidade fiscal e societária (para valorização dos cus-

tos de fabricação); eventualmente, para valorização do custo horário
de mão de obra, utiliza-se o sistema de folha de pagamento;
Sistema de controle patrimonial (para valorização das depreciações

dos equipamentos diretos).
Para a parte gerencial de análise, os seguintes sistemas fornecem as

integrações:

Faturamento;
Lista de preços;
Compras e cotações;
Estoque de produtos acabados.
Informações desse sistema são importantes para o sistema orçamentário,

bem como são fundamentais para estabelecimento de diretrizes e conceitos
no sistema de Contabilidade por Responsabilidade.

Em princípio, poucos relatórios fixos são gerados por esse sistema. Por
sua característica de ser um sistema de auxílio ao processo decisório, as in-
formações geradas são constantes de relatórios de cunho especial, gerados e
formatados de maneira diferente a cada estudo ou análise solicitada. Alguns
relatórios tendem, contudo, a ser gerados de forma rotineira, tais como:
Custo Unitário dos Produtos;
Comparação entre Preços de Venda Praticados X Preços de Venda Cal-

culados;
Levantamento de Custo das Ordens de Trabalho, no Custeio por Ordem;
Custo de Fabricação por Setor ou Departamento, no Custeio por Pro-

cesso;
Análise das Variações entre o Custo-Padrão e o Custo Real.
Contabilidade por unidades de negócio

O objetivo desse subsistema é identificar e separar as informações con-
tábeis, dentro do sistema de Contabilidade Geral, para cada um dos respon-
sáveis por alguma área de responsabilidade dentro da companhia. A área
de responsabilidade pode ser um setor, um departamento, uma filial, uma
divisão ou uma unidade de negócio, e tem como objetivos:
Apurar os custos e despesas “controláveis” de cada segmento da em-

presa sob comando de um responsável;

Apurar o resultado (lucro ou prejuízo), de cada filial, centro de lucro,

divisão ou unidade de negócio da empresa;
Avaliar o retorno do investimento de cada centro de responsabilidade;
Avaliar o desempenho dos gestores de cada centro de responsabilidade.
Operacionalidades
A principal operacionalidade é o aproveitamento máximo das informa-
ções constantes nos subsistemas de contabilidade geral, contabilidade de
custos e do controle de estoques da empresa.

Diversos subsistemas enviam informações para o sistema de Contabilida-
de por Responsabilidade. As informações do sistema de Contabilidade por
Responsabilidade são utilizadas como subsídios para o sistema Orçamentá-
rio, bem como auxiliam o processo de custo-padrão, formação de preços de
venda e análise de rentabilidade de produtos por divisões.
Quadro 1 – Informações e sistemas abastecedores

Informações Sistemas Abastecedores
Sistema de Entradas
Transferências entre Atividades ou Sistema de Saídas
Centros de Lucros Controle dos Estoques (Materiais em Pro-
cesso e Produtos Acabados)
Sistema de Saídas (Vendas dos Produtos
Receitas
por Área de Responsabilidade)
Custo da Produção Acabada Estoque em Processo
Custo dos Produtos e Serviços Vendi- Estoque em Processo e Estoque de Produ-
dos tos Acabados
Consumo de Materiais Estoque de Materiais
Despesas Gerais Contabilidade Fiscal e Societária
Outras Receitas e Despesas (Financei-
Contabilidade Fiscal e Societária
ras, Não Operacionais etc.)
Depreciações por Atividades ou Cen-
Controle Patrimonial
tros de Investimentos
Investimentos por Área de Responsa-
Controle Patrimonial
bilidade
Sistema de Custos
Transferências Pós-Deduzidas
Controle dos Estoques


Os relatórios gerados pelo sistema de Contabilidade por Responsabilida-
des mais comuns são os relatórios tradicionais de contabilidade, obviamente
seguindo a orientação de apresentação de informações de responsabilidade
apenas de cada segmento da empresa. Os principais relatórios são:
Demonstração de Resultados por atividade ou centro de lucro;
Balanço Patrimonial por atividade ou centro de lucro;
Receitas e Despesas por filial;
Despesas por centro de custos ou despesas;
Análise de Rentabilidade por centro de investimento etc.
Sistemas de contabilidade estratégica

Os subsistemas de contabilidade estratégica são também subsistemas
de contabilidade gerencial, mas como foco na etapa do processo de gestão
do planejamento estratégico. Esses subsistemas podem conter informa-
ções rotineiras (estruturadas), mas que abrem espaço para uma grande
quantidade de informações colhidas no ambiente externo à empresa, e
dados e informações não rotineiras (não estruturadas). Assim, em alguns
casos, devem permitir a entrada de informações de sistemas de fora da
empresa.
Análise do ambiente e de cenários

O objetivo básico desse subsistema é traduzir a análise do ambiente ex-
terno em variáveis macroeconômicas que serão utilizadas para o processo
de planejamento operacional da empresa, incluindo o plano orçamentário.
A técnica mais utilizada é traduzir as variáveis macroeconômicas em dois

ou três cenários mais prováveis (otimista, provável, pessimista, por exem-
plo), incorporando as probabilidades de ocorrência de cada um. Em prin-
cípio, o cenário com maior grau de probabilidade de ocorrência deverá ser
utilizado para a sequência dos processos de planejamentos operacionais e
orçamentários.

Tabela 1 – Exemplo de cenários com variáveis macroeconômicas

I II III
Otimista Moderado Pessimista
Probabilidade 25% 50% 25%
PIB – Mundial – Variação 4,5% 4,0% 3,5%
PIB – EUA – Variação 4,0% 2,5% 1,5%
PIB – Brasil – Variação 3,5% 2,5% 1,5%
Balanço de pagamentos – US$ bi 30,0 25,0 20,0
Reservas internacionais – US$ bi 120,0 80,0 100,0
Deficit público – % do PIB 4,0% 4,5% 5,0%
Dívida externa – US$ bi 40 80 120
Juros nominais – % 8% 10% 12%
Taxa de câmbio – % 5% 7% 9%
Inflação anual – IPC – % 3% 4% 6%
Taxa média desemprego 7,5% 8,5% 9,5%
Crescimento do setor +10% +5% 0%
Crescimento da empresa +12% +7% +2%
Após a elaboração dos cenários, a empresa deverá fazer a opção por um

deles, que determinarão as demais diretrizes para os diversos planos de ne-
gócio e do plano orçamentário da companhia.
Acompanhamento do negócio
Acompanhamento do negócio significa a necessidade que a empresa tem
de se situar no mercado de seus produtos, bem como de se situar na conjun-
tura econômica do país e do exterior. O acompanhamento do negócio reúne
informações para o planejamento estratégico da empresa, para a análise das
oportunidades e ameaças do ambiente, bem como para a ênfase dos pontos
fortes e pontos fracos da companhia. Dentro de um Sistema Integrado de
Gestão Empresarial, informações para acompanhamento do negócio, gera-
das dentro da empresa, estão nos diversos módulos ou subsistemas.
Contudo, para o acompanhamento do negócio são necessárias outras in-

formações, estas de origem externa, tais como dados dos concorrentes, da
conjuntura econômica etc., que, em nosso entendimento, devem fazer parte
de um rol mínimo para essa finalidade. Essas informações devem ser inseri-
das de alguma forma dentro desse subsistema e, em conjunto com as infor-
mações internas geradas, permitirão dar uma visão de acompanhamento do
negócio e seus mercados, de caráter contínuo e sistemático.

Os objetivos desse subsistema centram-se em coletar e armazenar in-

formações que possibilitem visualizar a empresa em seu ramo de atuação,
dentro da conjuntura econômica. Para tanto, o subsistema deve ter informa-
ções para:
Acompanhamento periódico do desempenho das vendas, clientes e

mercados;
Acompanhamento periódico da situação econômica geral do setor de

atuação da empresa;
Acompanhamento periódico da situação econômica geral do país e

do mundo;
Acompanhamento dos indicadores de evolução internos versus os

externos (preços, crescimento das vendas, indicadores de produti-
vidade etc.);
Acompanhamento periódico do desempenho das empresas concor-

rentes;
Acompanhamento periódico das importações dos produtos concor-

rentes;
Acompanhamento periódico das exportações dos produtos concor-

rentes;
Avaliação do tamanho dos mercados em que a empresa atua (consu-

mo aparente);
Informações para avaliação da participação da empresa no mercado

(market share);
Indicadores de produtividade, satisfação e gestão de clientes, satisfa-

ção e gestão dos funcionários etc.
Uma operacionalidade consequente é a necessidade do sistema permitir
o tratamento gráfico-estatístico das informações coletadas, que serão apre-
sentadas, seguramente, em formato visual.
A outra operacionalidade necessária é que esse sistema deve ser total-

mente aberto para uso da tecnologia de EDI (Exchange Data Informations)

– Troca Eletrônica de Dados –, uma vez que grande parte das informações é
de origem externa.

Dentro da empresa, fundamentalmente, esse sistema é abastecido pelo
sistema de Faturamento (Vendas) associado ao sistema de Cadastro de Clien-
tes, para a análise das vendas. Para análise dos concorrentes, utiliza-se dos
critérios do sistema de Análise de Balanço.
As informações de produtividade, evolução de preços etc. serão calcu-

ladas com base nos dados coletados de diversos sistemas operacionais da
empresa, para serem comparadas com o setor. As demais informações serão
obtidas de sistemas externos à empresa, através de coleta EDI.
Esse sistema é o grande municiador do planejamento estratégico e, por-

tanto, fornece informações para o sistema orçamentário, notadamente para
o orçamento de vendas.

As principais informações e relatórios desse subsistema são:
Análise de balanço dos concorrentes;
Análise percentual e evolutiva dos dados da conjuntura econômica e

do setor;
Análises comparativas e evolutivas entre a empresa e os dados de setor;
Estatística de vendas por regiões, clientes, produtos, mercados etc.;
Estatísticas e gráficos para avaliação do consumo aparente (produção

nacional).
Balanced scorecard
O balanced scorecard, conhecido também como Controle de Metas Estra-
tégicas, parte de uma proposta de unir a visão estratégica da organização
com as fases de execução e controle do processo de gestão empresarial. Esse
termo em português significa “cartão de marcação balanceado” e foi desen-
volvido pelos norte-americanos Kaplan e Norton.
Kaplan e Norton (1997) afirmam que o balanced scorecard traduz a

missão e a estratégia das empresas num conjunto abrangente de medidas
de desempenho, que serve de base para um sistema de medição e de gestão
estratégica.
Sob a ótica desses pesquisadores, eles acreditam que as organizações

constroem metas estratégicas, mas não desenvolvem um sistema de acom-
panhamento diário para a organização, assim como os gestores divisionais.
Do ponto de vista de Laudon e Laudon (2004), ambos acreditam que o

modelo do BSC suplementa as medidas financeiras tradicionais com medi-
ções que levam em consideração as quatro perspectivas equilibradas. Se-
gundo os autores, o BSC deve ser utilizado pelos gerentes de modo a verifi-
car até que ponto a empresa está atingindo suas metas estratégicas.
Segundo Kaplan e Norton, a busca por objetivos de natureza financeira é

considerada como ênfase no BSC, pois procura medir o desempenho orga-
nizacional sob quatro perspectivas equilibradas, que são:
Perspectiva financeira;
Perspectiva do cliente;
Perspectiva dos processos internos da organização; e
Perspectiva do aprendizado e crescimento.
Diante disso, o BSC avaliará a estratégia adotada à luz do recente desem-

penho. Esse último processo Kaplan e Norton denominam-no de aprendiza-
do estratégico.

Tabela 2 – Exemplo de balanced scorecard

Perspectiva Meta Mês 1 Mês 2 Mês 3 Mês N Acumulado Anualizado Variação
Aprendizado e crescimento
Horas de treinamento – Internos 2.400 120 200 220 180 720 2.160 –10%
Cursos externos 60 5 4 7 5 21 63 5%
Turn over 0,75 0,8 0,9 0,5 0,7 0,725 0,725 –3%
Processos internos
Rejeitos por milhão 1.200 120 100 80 150 450 1.350 13%
Repasse / Horas padrão – % 1,43 1,5 1,2 1,5 1,3 5,5 1.375 –4%
PMEs – abertas 100 120 95 110 80 405 101,25 1%
PMEs – fechadas 95 120 90 91 87 388 97 2%
PMEs – saldo 5 0 5 19 –7 17 4,25 –15%
Fornecedores – dias em atraso 2 4 5 6 4 4,75 4,75 138%
Investimentos em qualidade – % 0,95 1,5 1,2 0,95 0,8 1,1125 1,1125 17%
Clientes
Dias de tramitação pedidos 2 4 3 2 2 2,75 2,75 38%
Entrega – dias 1 1,5 1,2 1,4 1 1,275 1,275 28%
Treinamento de clientes – horas 80.000 5.000 6.000 7.000 7.500 25.500 76.500 –4%
Satisfação de clientes 98% 90% 85% 88% 92% 0,8875 0,8875 –9%
Reclamações dos clientes
Graves 6 1 0 0 0 1 3 –50%
Não graves 12 1 2 3 2 8 24 100%
Total 18 2 2 3 2 9 27 50%
Não resolvidas 0 0 1 1 0 0,5 0,5
Financeira
Rentabilidade 15% 1,0% 2,0% 1,5% 1,3% 5,8% 17,25% 15%
Margem operacional 8% 7,0% 10,0% 9,0% 8,0% 8,5% 8,50% 6%
Investimentos em P&D – % ROL 2,5% 3,0% 3,5% 3,0% 2,8% 3,1% 3,08% 23%
Gestão de riscos
Segundo a teoria de finanças, o gerenciamento do risco está intimamen-
te relacionado com o retorno do investimento, podendo ser denominado de
risco financeiro. Contudo, as organizações sujeitam-se a inúmeros outros tipos
de riscos, sendo que na sua maioria não possuem características financeiras,
porém, merecem ser tratados com a mesma relevância pelos impactos econô-

micos que podem trazer à empresa, gerando a necessidade de um sistema de

informação para gerenciamento de todos eles.
A gestão de riscos parte do pressuposto de que todos os riscos que envol-

vem a organização impactam em seus resultados, e que para todos os efeitos a
exposição da organização aos riscos é mensurada pela contabilidade, confor-
me a Demonstração de Resultados do Exercício e do Balanço Patrimonial.
O foco da gestão de riscos é manter um processo sustentado de criação de

valor para os acionistas, já que os empreendimentos estão sempre expostos
a um conjunto de riscos. Os riscos podem ser definidos como eventos futuros
incertos que podem influenciar os objetivos estratégicos da organização. Para
identificar o perfil de cada risco torna-se necessário reconhecer que seu con-
ceito é utilizado em diversas perspectivas, entre as quais destacam-se: o risco
como oportunidade, risco como perigo ou ameaça e risco como incerteza.
O subsistema de gestão de riscos parte da concepção da empresa como

um sistema aberto e, portanto, inserida no ambiente. O ambiente traz riscos
e oportunidades. Assim, a gestão do risco caracteriza-se nas seguintes etapas
principais:
Identificação dos riscos do ambiente externo (ameaças e oportuni-

dades);
Identificação dos riscos do ambiente interno (pontos fracos, eventuais

controles internos, consequências de decisões administrativas, pro-
cessos contingentes etc.);
Avaliação da probabilidade de ocorrência (remota, possível, provável);
Avaliação do impacto da ocorrência do risco (baixo, médio, alto);
Mensuração do valor exposto ao risco;
Mensuração do risco, considerando a probabilidade e o impacto;
Identificação de sistemas de proteção ou mitigação do risco;
Identificação se o risco está ou não contabilizado.
A tabela 3 apresenta um relatório que resume o relatório do subsistema

de gestão de riscos.

Tabela 3 – Exemplo de relatório de avaliação dos riscos

A = Alto M = Moderado B = Baixo Avaliação
Variação Valor
Probabilidade Valor do
Riscos Identificados Dado Possível Nominal Impacto
Avaliação % Risco
Riscos Correntes
Patrimoniais
Aplicações financeiras 20.000 B 1% A 200
Créditos em moeda estrangeira 2,90 20% 10.000 M 50% A –2.900
Débitos em moeda estrangeira 2,90 20% 25.000 M 50% A 7.250
Perdas no estoque não contabilizadas 10.000 A 90% A 9.000
Créditos com clientes concentrados 20.000 B 10% A 2.000
Inadimplências – atrasos existentes 5.000 A 99% A 4.950
Imobilizados – passíveis de furtos 2.000 B 10% B 200
Imobilizados – obsolescência 50.000 B 2% A 1.000
Soma 142.000 21.700
Contingentes
Processo Trabalhista 1 4.000 B 2% B 80
Processo Trabalhista N 2.500 A 95% A 2.375
Risco Trabalhista N 30.000 B 5% A 1.500
Risco Procedimento ICMS 50.000 M 50% A 25.000
Risco Procedimento IR/CSLL 150.000 M 50% A 75.000
Soma 236.500 103.955
Riscos Futuros
Patrimoniais
Resultados de controladas 1 20% 200.000 M 50% A 20.000
Perda de controle interno 1 2% 800.000 B 20% M 3.200
Soma 1.000.000 23.200
Operacionais
Aumentos de custos de fornecedores 1 15% 800.000 B 20% A 24.000
Perda de market-share 1 10% 4.000.000 B 5% A 20.000
4.800.000 44.000
Total Geral 6.178.500 192.855
Vimos que o sistema contábil compreende diversos subsistemas que

atendem tanto às necessidades legais quanto gerenciais. É importante res-
saltar que a eficácia da ação da contabilidade nas empresas depende funda-
mentalmente da estruturação adequada de cada subsistema de informação
contábil.

Sistemas de informação de
controladoria estratégica
(PADOVEZE; SANTOS; SOFFNER, 2006)
A estruturação dos sistemas de informações de controladoria estratégica

parte da necessidade de adicionar aos sistemas empresariais atuais informa-
ções de nível estritamente estratégico. Nesse sentido, a controladoria estraté-
gica centra-se na visão da organização como um sistema aberto, pois exerce
sua função não somente na identificação dos pontos fortes e fracos da organi-
zação, mas também na identificação das ameaças e oportunidades nas quais
está inserida.
A estruturação proposta é a integração de quatro subsistemas de informa-

ções estratégicas que, em conjunto com os sistemas ERP, BI e DW, formam os
sistemas de informações de controladoria estratégica. Esses subsistemas são:
cenários empresariais;
sistema de informação de acompanhamento do negócio;
balanced scorecard; e
gestão de riscos.
A identificação desses subsistemas é fruto de uma revisão bibliográfica e

sua inserção como a responsabilidade da controladoria decorre da própria
natureza desses subsistemas, que exigem fortemente a necessidade de men-
suração econômica.
A estruturação do modelo parte da premissa de que a organização assume

a necessidade de um sistema integrado (ERP), que possua a característica de
unir e integrar todos os subsistemas componentes dos sistemas operacionais
e dos sistemas de apoio à gestão. A figura 1 apresenta o modelo de estrutura-
ção dos sistemas de informações de controladoria estratégica.


Sistemas de Informações da Controladoria Estratégica
Balanced
Sistema de
Cenários Scorecard Gestão de
Acompanhamento
Empresariais BSC Riscos
do Negócio
(Cockpitt)
Estratégica BI (Business Inteligence)
Tática DW (Data Warehouse)
Operacional ERP (Enterprise Resources Planning)
Figura 1 – Estruturação dos sistemas de informações de controladoria

estratégica.
De acordo com o modelo apresentado, o Data Warehouse tem como obje-

tivo armazenar todos os dados que são de interesse da média administração,
originários dos sistemas operacionais e de apoio à gestão, constantes do ERP,
e mesmo de fontes externas à organização.
Após serem armazenados todos os dados pertinentes à organização, eles serão

reorganizados no BI, que tem como objetivo oferecer as informações produzidas
a partir do tratamento de grandes volumes de dados que se encontram no Data
Warehouse. Os dados assim que inseridos nos sistemas transacionais subsidiarão
os sistemas de apoio à decisão em informações nas mais diversas formas.
No ambiente estratégico, segundo o modelo proposto, o sistema de infor-

mação de controladoria estratégica é dividido em quatro subsistemas: cená-
rios empresariais, sistema de acompanhamento do negócio, balanced score-
card e gestão de riscos.
Esses subsistemas são responsáveis por todas as informações necessárias à

alta administração, as quais podem ser originadas de subsistemas específicos de
cada área e também do BI, através de informações de cunho preventivo à tomada
de decisões, permitindo condições de identificar possíveis resultados com ante-
cedência aos eventuais problemas levantados pela alta administração.
1. Caracterize o objetivo e a abrangência do sistema de informação
contábil.

2. Explique as classificações dos subsistemas contábeis em subsistemas

de contabilidade financeira e contabilidade gerencial. Devem ser es-
truturados diferentemente?
3. Explique o que vem a ser operacionalidades de um sistema de infor-

mação.
Gabarito
1. O objetivo do sistema de informação contábil é permitir o controle
econômico e financeiro de uma entidade, seja ela com fins lucrativos
ou não. Para tanto, o sistema de informação contábil deve ser abran-
gente suficiente para conseguir atender esse objetivo. A abrangência
do sistema de informação contábil compreende, portanto, as neces-
sidades legais e tributárias (contabilidade financeira) e as gerenciais
(contabilidade gerencial). O sistema de informação contábil deve aten-
der a todas as etapas do processo de gestão de uma entidade, que é
o planejamento (estratégico, operacional e programação), execução
e controle. Assim, o sistema de informação contábil deve estruturar
todos os subsistemas necessários para atender o processo de gestão,
seja em termos de contabilidade tradicional, contabilidade gerencial,
como contabilidade para atender o planejamento estratégico.
2. A classificação dos subsistemas contábeis em sistemas de contabilida-

de financeira e contabilidade gerencial tem a finalidade de deixar mais
claros os objetivos específicos de cada um. Os objetivos dos subsiste-
mas de contabilidade financeira estão em linha com as necessidades
legais e tributárias (demonstrações contábeis para usuários externos,
atendimento à legislação etc.), enquanto que os objetivos dos subsis-
temas de contabilidade gerencial estão em linha com as necessidades
dos usuários internos da administração. Contudo, a estruturação dos
subsistemas de contabilidade financeira e de contabilidade gerencial
deve estar totalmente alinhada. De um modo geral, como os subsis-
temas de contabilidade financeira são os primeiros a serem estrutura-
dos, eles devem conter no seu desenvolvimento e estruturação, todas
as condições de atender às necessidades gerenciais que virão a seguir.
Assim, tomando como exemplo o subsistema de contabilidade geral e
societária, este deve ser estruturado para atender todas as necessidades
gerenciais da empresa. Assim, nenhum subsistema de contabilidade,

seja financeiro ou gerencial, deve ser estruturado de forma isolada e,

sim, sempre com condições de permitir o máximo de integração, tanto
em conceitos como em dados e funcionalidades.
3. Operacionalidade é o termo utilizado para designar as funcionalidades

que um sistema de informação deve ter. Dessa maneira, no processo
de desenvolvimento de sistemas de informação, ou no processo de
avaliação de um sistema para aquisição, deve-se buscar identificar to-
das as funcionalidades ou operacionalidades do sistema, para verificar
se atendem às necessidades de informação desejadas. As operacio-
nalidades representam o que o sistema faz. Quanto mais operaciona-
lidades inteligentes e integrativas tiver um sistema, melhor este será
avaliado.
Referências
KAPLAN, R. S.; NORTON, D. P. Estratégia em Ação: balanced scorecard. 13. ed. Rio
de Janeiro: Campus, 1997.
LAUDON, K. C.; LAUDON, J. P. Sistemas de Informação Gerenciais: administran-

do a empresa digital. 5. ed. São Paulo: Prentice Hall, 2004.
PADOVEZE, Clóvis L.; SANTOS, A. R. P.; SOFFNER, R. K. Estruturação do Sistema de

Informação de Controladoria Estratégica: estratégia organizacional – teoria e
prática na busca da vantagem competitiva. Campinas: Akademica Editora, 2006.

Controles internos
Conceitos
Definição de controle interno

Segundo Peleias (1999), controle interno é um conjunto de normas, pro-
cedimentos, instrumentos e ações adotados de forma sistemática pelas em-
presas, que devem estar em constante evolução, assegurando o atingimento
dos resultados conforme objetivos preestabelecidos, protegendo o patrimô-
nio e garantindo transparência às operações. Esse conjunto deve garantir
a eficiência operacional e permitir a melhoria dos processos empresariais e
seus resultados.
Conforme Assi (2009), os controles internos podem ser todas as políticas

adotadas pelas empresas com intuito de suavizar os riscos e melhorar os pro-
cessos. Eles devem assegurar que as várias fases do processo decisório e o
fluxo de informações se revistam da necessária confiabilidade.
Para Boynton et al. (2002), o controle interno é um processo operado pelo

conselho de administração, pela administração e outras pessoas, desenhado
para fornecer segurança razoável quanto à consecução de objetivos nas se-
guintes categorias: confiabilidade de informações financeiras; obediência (com-
pliance) às leis e regulamentos aplicáveis e eficácia e eficiência de operações.
Essa definição contempla cinco componentes inter-relacionados, confor-

me o relatório do Comitê de Organizações Patrocinadoras: ambiente de con-
trole; avaliação de risco; atividades de controle; informação e comunicação;
e monitoração.
Os objetivos do controle interno são:
Garantir com grau razoável de segurança que o patrimônio empresa-

rial seja protegido e utilizado para os fins da empresa;
Aumentar a exatidão, fidedignidade e tempestividade dos relatórios

contábeis e gerenciais e outras informações de natureza operacional;
Auxiliar a administração na condução eficiente e ordenada dos negócios;

Controles internos
Promover e avaliar a eficiência operacional de todos os aspectos das

atividades empresariais;
Comunicar diretrizes administrativas e estimular seu cumprimento.
Quanto à legislação específica para implementação de controles internos,

basta identificar a atividade que a empresa exerce, por exemplo, se for uma
empresa de capital aberto, com ações na Bolsa de Valores, deve seguir as
regras de Governança Corporativa, bem fiscalizada pela Comissão de Valores
Imobiliários (CVM), ou se possuir ações negociadas nos Estados Unidos da
América, deverá seguir a Lei Sarbanes-Oxley (SOX), já se for uma seguradora,
deverá seguir as regras da Superintendência de Seguros Privativos (Susep),
se for uma instituição financeira, deverá seguir as regras do Banco Central do
Brasil e da Basileia (ASSI, 2009).
Responsabilidade pelo controle interno

Conforme Boynton et al. (2002), o relatório do Comitê de Organizações Pa-
trocinadoras conclui que todas as pessoas em uma organização têm alguma
responsabilidade pelos controles internos e que, na realidade, fazem parte
deles. Os auditores independentes e reguladores podem trazer informações
úteis para os controles, mas não têm responsabilidade por sua eficácia.
Entre os responsáveis, a Administração tem a responsabilidade de es-
tabelecer controles internos eficazes. Em particular, o principal executivo
operacional deve estabelecer uma “mensagem de cima” que dissemine uma
consciência de controle por toda organização, pois um ambiente de controle
eficaz pode reduzir a probabilidade de erros ou fraudes em uma entidade.
Administradores seniores, divisões, por exemplo, que gerenciam unidades
organizacionais devem ser responsabilizados pelo controle das atividades de
suas unidades. Executivos de tecnologia da informação, de finanças e conta-
bilidade desempenham papel central no projeto, implantação e monitoração
dos sistemas de elaboração e apresentação de relatórios financeiros de uma
entidade, e também no desenvolvimento de orçamentos e planos para toda
a entidade, no acompanhamento e análise de desempenho e na detecção de
relatórios financeiros fraudulentos. Também existem outros responsáveis que
são os auditores internos, outros membros do quadro de pessoal da entidade,
auditores independentes e partes externas, como legisladores e reguladores
que estabelecem exigências legais e mínimas obrigatórias para controle ex-
terno (ex.: lei de práticas anticorrupção no exterior de 1977).

Controles internos
Segundo Assi (2009, p. 30), a importância dos sistemas contábeis e dos

controles internos pode ser mais definida se considerarmos os seguintes
fatores:
Tamanho e complexidade da organização – quanto maior for a en-

tidade/organização, muito mais complexa será sua estruturação. Para
dimensionar o tamanho das operações que serão controladas, a ad-
ministração deverá implementar relatórios e métodos de análise e
avaliação com critérios bem definidos, que reflitam a situação a cada
momento na organização e, quando possível, de forma tempestiva.
Responsabilidades – quem deve zelar pelos ativos, patrimônio e pela

prevenção a erros e fraudes, por mais que deleguem responsabilida-
des aos gestores, é a administração, que é a principal responsável pela
instituição. A manutenção de um sistema e controle interno adequado
é indispensável para a execução correta desse item.
Caráter preventivo – o principal objetivo dos controles internos é pre-

venir podendo-se tornar o fator mais importante para a proteção da
empresa. As rotinas de monitoração, verificação e revisão são caracterís-
ticas essenciais para um bom sistema de controles internos, pois redu-
zem a possibilidade de erros ou tentativas de fraudes quando tratados
com a devida importância e permitem que a administração tenha mais
confiança nas informações e nos demais dados gerados pelos sistemas.
Ainda conforme Assi (2009), o controle interno é um processo realizado

pelo Conselho, pela alta administração, pelos gestores do negócio e por
todos os níveis hierárquicos. O mais importante nesse ponto é que a alta
administração incorpore a cultura de controle, para que todo o processo seja
mais efetivo e funcional, pois o exemplo vem de cima. Se a alta administra-
ção não exercer sua parte no processo de conscientização, o restante da or-
ganização seguirá o exemplo. Devemos alertar que, caso alguma norma seja
negligenciada pela alta administração ou pelos gestores, a empresa corre
sérios riscos de perdas.
Não podemos definir controles internos somente como um procedimen-

to ou uma política a qual executamos de tempos em tempos, mas deve fun-
cionar continuamente em todos os níveis dentro de uma organização e
sempre que possível revisada e atualizada. Esse processo é de suma impor- 1
Compliance pode ser en-
tância e deverá ser executado pela área de compliance1 e verificado pela área tendido como o processo
de aderência às regras e
cumprimento de normas
de auditoria interna. e leis.

Controles internos
O conselho e a alta administração têm papel importantíssimo no esta-

belecimento de uma cultura adequada, pois eles facilitam o processo de
controles internos e realizam monitoramento constante e referidos ajustes
quando necessários. É fundamental ter consciência de que cada pessoa
dentro da organização possui papel de grande importância no processo
(ASSI, 2009).
Outros objetivos que também ressaltam a importância da necessidade

do controle interno são:
Gerar relatórios e informações para o controle eficiente das operações

e transações, e que permitam refletir e analisar a complexidade do sis-
tema empresa;
Procedimentos, critérios e ações que garantam a responsabilidade ad-

ministrativa pela salvaguarda dos ativos da empresa e pela prevenção
contra o mau uso dos recursos;
Procedimentos, critérios e ações que permitam a melhor proteção que

a empresa possa ter contra as falhas humanas intencionais ou não.
Para conduzir uma adequada estruturação dos controles internos, os

princípios abaixo devem ser observados:
Deve haver uma clara delegação de autoridade;
A execução das transações deve ser separada de seu registro contábil;
As transações devem ser realizadas mediante autorização;
As transações devem ser unificadas em documentário hábil, de origem

externa ou interna, e avalizadas segundo os procedimentos e autori-
zações;
Nenhum funcionário da organização deve ter todo o ciclo da transa-

ção sob seu controle;
As instruções devem ser escritas e os procedimentos registrados em

papel ou em meio computacional;
Utilizar o máximo possível recursos computacionais, com procedimen-

tos internos integrados e sequenciais.

Controles internos
Auditoria interna
A nossa concepção é que o papel da auditoria interna nas empresas está
ligado essencialmente ao controle interno, ou seja, cabe ao setor adminis-
trativo de auditoria interna, através de seus conceitos, sistemas e procedi-
mentos, avaliar permanentemente a aderência das pessoas, setores, depar-
tamentos e atividades, ao perfeito cumprimento das normas, instruções e
procedimentos constantes do sistema de controle interno da companhia.
Dentro do conceito atual de integração dos sistemas de informações,

onde todos os sistemas especialistas são unidos por processos de integração
e redes de comunicação, grande parte dos conceitos de controle interno já
estão incluídos dentro dos sistemas de informações operacionais. Os concei-
tos de automação de escritório, interoffice, workflow alert, intranet, internet
etc., têm substituído os antigos conceitos de Organização & Métodos, bem
como de grande parte da necessidade de Manuais de Procedimentos.
Cabe à controladoria, dentro de sua função de monitoramento do con-

trole interno, avaliar permanentemente a observância de todas as etapas e
procedimentos para os processos embutidos nos sistemas de informações
operacionais.
Boynton et al. (2002) define auditoria interna conforme o Institute of In-

ternal Auditors (IIA), sendo uma atividade independente, de fornecimento
de segurança objetiva e de consultoria que visa acrescentar valor a uma or-
ganização e melhorar suas operações. Mas, trazendo para a organização uma
abordagem sistemática e disciplina para avaliação e melhora da eficácia de
seus processos de gerenciamento de riscos, controle e governança, e ajuda
atingir seus objetivos.
Interna indica que a atividade é executada dentro de organizações – atu-

almente, tanto por empregados, como por profissionais de outras organi-
zações, em regime de terceirização. Independente e objetiva deixam claro
que o julgamento do auditor tem valor quando não é viesado. Abordagem
sistemática e disciplinada implica que o auditor interno segue normas pro-
fissionais que orientam a realização dos trabalhos. Ajuda a organização a
atingir seus objetivos, indica que a auditoria interna existe para ajudar toda
a organização a atingir as metas e objetivos que a orientam, e os auditores
internos adicionam valor com foco no aperfeiçoamento das operações da

Controles internos
organização e na eficácia dos processos de gerenciamento de risco, controle

e governança. No contexto de controles internos, auditoria interna faz parte
da função de monitoração, que examina e avalia a adequação e eficácia dos
outros controles.
Como concepção básica, a auditoria interna deve ter a menor estrutura

possível, pois em essência, é uma atividade que refaz tarefas e procedimen-
tos dentro da empresa, na busca da máxima eficiência e eficácia, portanto,
a auditoria deve ser minimizada ao máximo, sob pena de serviços e tarefas
sendo executada repetitivamente.
Além disso, uma auditoria interna de proporções significativas pode in-

duzir a uma cultura de que sempre alguém estará revendo certas tarefas e,
inconscientemente, inibindo responsabilidades e induzindo ineficiências.
Dentro do âmbito da contabilidade e controladoria, sempre se deve

pensar que a auditoria interna “é desnecessária”. Não há nada que o auditor
interno deva saber a mais que o responsável pela controladoria, e que neces-
site de uma revisão. A atividade de controladoria é função do controller, e ele
não deve imaginar que algo possa ser revisto ou corrigido.
Contudo, como há possibilidades de imperfeições nos procedimentos

gerais da empresa, e mesmo das diversas pessoas que atuam sob comando
hierárquico, admite-se a atividade de auditoria interna, dentro, contudo, do
conceito de estrutura mínima possível.
Auditoria externa
A auditoria, principalmente a auditoria externa ou independente, é um
instrumento de controle administrativo, ela se destaca por ser um ponto de
convergência de todos os efeitos, fatos e informações originadas dos diver-
sos segmentos da empresa. A execução de uma auditoria não se isola so-
mente ao controle da contabilidade, mas se estende aos diversos segmentos
de uma empresa onde surgem cuidados especiais ou análises de resultados
ou ainda fatores que venham trazer confiabilidade ou benefícios à empresa.
Segundo Almeida (1996), com a expansão do mercado e o acirramento da

concorrência, houve a necessidade da empresa ampliar suas instalações fabris
e administrativas, investir no desenvolvimento tecnológico e aprimorar os con-
troles e procedimentos internos em geral, principalmente visando à redução
de custos e, portanto, tornando mais competitivos seus produtos no mercado.

Controles internos
Descreve também que os futuros investidores passaram a exigir que as demons-

trações fossem examinadas por um profissional independente da empresa e de
reconhecida capacidade técnica, surgindo então a profissão do auditor, devido
ao conhecimento e à técnica em examinar as demonstrações contábeis da em-
presa e emitir sua opinião sobre estas.
Os auditores externos emitiam diversos tipos de relatórios, começando pelos

Certificados de Auditoria baseando-se na auditoria dentro do conceito de revi-
são contábil. A partir de 1949, com o reconhecimento do controle interno como
base para o trabalho do auditor externo, o Certificado passou a ser substituído
pelo Parecer do Auditor, fórmula adotada até hoje, havendo, porém, mudanças
sensíveis nas normas de auditoria e, por consequência, nos termos do Parecer
do Auditor. Em 1965, pela Lei 4.728, o mercado de capitais foi disciplinado atra-
vés desta e estabeleceu-se medidas para seu desenvolvimento, sendo utilizada
pela primeira vez na legislação brasileira a expressão “auditores independen-
tes”. Posteriormente o Banco Central do Brasil (BCB) estabeleceu uma série de
regulamentos, tornando obrigatória a auditoria externa ou independente em
quase todas as entidades integrantes do Sistema Financeiro Nacional (SFN) e
companhias abertas. As mudanças mais marcantes estão nos conceitos e tipos
de trabalho efetuados pelos auditores externos. Almeida (1996) cita a Instrução
38 de 13 de setembro de 1984 que dispõe essas mudanças e as obrigações
acessórias dos auditores independentes ou externos:
Hipótese de impedimento de realizar a auditoria, principalmente

a relacionada com a independência do auditor em relação à com-
panhia a ser auditada: vínculo conjugal, de parentesco, como sócio,
como administrador ou qualquer outra situação de conflito de inte-
resses.
Deveres e responsabilidades do auditor independente: zelo profis-

sional, aplicar as normas da auditoria, verificar a observância pela com-
panhia dos limites das emissões de seus valores mobiliários, atentar
para a existência de garantias no caso de emissões de debêntures, ob-
servar quanto a atos praticados pela administração em desacordo com
as disposições legais, elaborar relatório-comentário, guardar papéis de
trabalho de auditoria pelo prazo de três anos, assinalar eventos subse-
quentes não divulgados, assinalar falta de divulgação de informações
relevantes e a inobservância dos princípios contábeis, obter carta de
representação da administração e estar atento quanto à continuidade
normal dos negócios da companhia.

Controles internos
A auditoria externa tem por finalidade principal a certificação dos regis-

tros contábeis quanto à sua veracidade, expondo os resultados e emitindo
um relatório de auditoria ou um certificado. Sá (2002) descreve a seguir várias
situações e finalidades da Auditoria:
Indagações e determinações sobre o estado patrimonial e a gestão pú-

blica ou privada;
Indagações e determinações sobre o estado financeiro;
Indagações e determinações sobre o estado residual e de economici-

dade;
Descoberta de erros e fraudes;
Preservação contra erros e fraudes ou opinião sobre tais aspectos;
Estudos gerais sobre casos especiais.
As finalidades da auditoria atestam por si só a grandeza dessa técnica e

sua profundidade, que atribui a ela um caráter de grande auxílio de relató-
rios e documentos que requerem cuidados especiais, os quais também são
enfocados nas contínuas fraudes e erros na contabilidade, devido a vícios
contínuos. Sá (2002, p. 30-31) retrata que “No mundo atual, com a decadên-
cia dos princípios éticos tão acentuados, com a pobreza moral que domina
as administrações de instituições públicas, bancos, grandes grupos empre-
sariais, é impossível desconhecer a influência desse mal social”.
Órgãos relacionados à auditoria

Os principais órgãos relacionados com os auditores são os seguintes:
Comissão de Valores Mobiliários (CVM);
Instituto Brasileiro de Contadores (Ibracon);
Conselho Federal e Regional de Contabilidade (CFC);
Instituto dos Auditores Internos do Brasil (OIO).
O auditor externo
A independência é condição primordial do trabalho de auditoria, para
a obtenção dos elementos de prova e exercício de seu julgamento. O
Controles internos
condicionamento de seus atos, para o exercício de sua função, constitui-

-se elemento restritivo e, portanto, impeditivo de executar o que de fato é
necessário.
Para Attie (2000, p. 32-33) “O auditor deve ser absolutamente indepen-

dente e imparcial na interpretação de tudo que lhe for apresentado, atestan-
do a cada dado um pronunciamento conclusivo”. A independência necessita
orientar o trabalho deste, no sentido da verdade, evitando interesses, con-
flitos, vantagens, sendo factual em suas afirmações. O trabalho do auditor
externo precisa ser encaminhado com observância às normas de auditoria
e aos padrões e técnicas aplicáveis ao exercício de sua função, valendo-se,
se for o caso, de opiniões de outras profissões técnicas quando o momento
assim o exigir.
A auditoria externa pode ser ou não obrigatória. Dentro de determinadas

condições, a auditoria externa, mesmo não obrigatória, tem condições de con-
tribuir com o controle interno, já que naturalmente traz uma visão de fora para
dentro da empresa, identificando eventuais problemas de controle interno
que não foram verificados pelo pessoal de controladoria ou auditoria interna.
Controladoria
Conforme Padoveze (2009), controladoria é a unidade administrativa dentro
da empresa que, através da Ciência Contábil e do Sistema de Informação de
controladoria, é responsável pela coordenação da gestão econômica do siste-
ma empresa. É ao mesmo tempo a visão do controle e do alerta permanente.
Controlar, informar, influenciar, para assegurar a eficácia empresarial. Nunca é
uma posição passiva, mas ativa, sabendo da responsabilidade que tem a con-
troladoria de fazer acontecer o planejado.
Basicamente a controladoria é a responsável pelo Sistema de Informação

Contábil Gerencial da empresa e sua missão é assegurar o resultado da com-
panhia. Para tanto, ela deve atuar fortemente em todas as etapas do pro-
cesso de gestão da empresa, sob pena de não exercer adequadamente sua
função de controle e reporte na correção do planejamento.
A controladoria não pode deixar de executar, também, suas funções de

execução das tarefas regulamentares. Assim, além das funções gerenciais,
deve assumir as funções regulatórias, normalmente vinculadas aos aspectos
contábeis societários e de legislação fiscal.

Controles internos
O sistema de informação contábil é o alicerce de todos os demais subsis-

temas de informações de controladoria e contabilidade, e é de responsabi-
lidade da controladoria. Dessa maneira, o papel da controladoria nos con-
troles internos é natural, uma vez que ele é responsável pela contabilidade
financeira, a contabilidade que atende às regras societárias e tributárias.
Tendo em vista que a contabilidade financeira deve seguir os princípios e

práticas contábeis geralmente aceitas, a controladoria, por meio da ativida-
de contábil, é a última instância do controle interno das empresas.
Assim, mesmo que em determinada empresa existam setores responsá-

veis diretamente pelos controles internos, ou também que tenham setores
de auditoria interna, a responsabilidade final sobre os controles internos e da
fidedignidade das demonstrações contábeis é da controladoria.
Tecnologia de informação e controle interno
Organização e métodos
O conceito de Organização & Método (O&M), também conhecido como
Organização, Sistemas e Métodos (OSM), é a aplicação do conhecimento
científico administrativo na organização hierárquica de uma entidade e na
integração de todos os seus processos. Para tanto, desenvolve os processos
e métodos para que todas as atividades dentro da organização trabalhem
de forma integrada, em conformidade com os processos estabelecidos, de
maneira a atingir todos os objetivos da organização.
Dessa maneira, o foco da atividade de organização e métodos é traba-

lhar os dois componentes centrais de uma organização que são: a estrutura
hierárquica, representada pelos setores que desenvolvem as funções e ativi-
dades necessárias para as operações da empresa, e os processos necessários
para que as operações sejam executadas. A integração desses dois compo-
nentes centrais está representada na figura 1.

Controles internos
Setores organizacionais

Setor 1 Setor 2
Processo 1
Processos
Processo 2
Figura 1 – Componentes centrais de uma organização.
Os processos de negócio da organização passam pelos setores organiza-

cionais. Os setores organizacionais são representados por estruturas verti-
cais, tendo em vista que a maioria das organizações é estruturada de forma
hierárquica, para fins de comando e responsabilidade. Os processos são re-
presentados por estruturas horizontais e são trabalhados pelos diversos se-
tores da organização. A integração dos setores organizacionais deve ser feita
em relação aos processos de negócio da organização.
A tecnologia de informação, por meio dos equipamentos, sistemas de in-

formações e de comunicação, assume o papel de fazer a interligação entre os
setores e os processos organizacionais. É possível que alguns processos ainda
sejam trabalhados com sistemas manuais. Porém, a grande maioria dos pro-
cessos hoje são desenvolvidos em ambiente de tecnologia de informação.
A organização como um conjunto de processos

Os setores dentro de uma entidade devem ser organizados tendo como
referência todos os processos de negócio da organização. O fundamento
básico para uma estruturação adequada de métodos e processos é que os
setores (estruturas verticais) devem estar subordinados aos processos de ne-
gócio (estruturas horizontais).

Controles internos
Quando uma organização trabalha sem obedecer esse fundamento há

uma tendência de que as estruturas verticais (os setores) tenham proemi-
nência sobre os processos, podendo fazer com que o fluxo das informações
e das atividades não seja desenvolvido da maneira mais eficiente. Dá-se o
nome de corporativismo quando se identifica essa situação dentro de uma
entidade, ou seja, os setores tendem a querer ter a primazia sobre o processo
e podem fazer com que o processo não flua da maneira mais eficiente.
Dessa maneira, a organização deve dar primazia para os processos e não

para as estruturas hierárquicas. As estruturas hierárquicas devem servir os
processos, dentro dessa concepção, que é a adequada, pois a organização
pode ser vista como um conjunto de processos.
Os processos representam a forma, o método e o caminho para que a em-

presa desenvolva todas as funções e atividades necessárias para atingir seus
objetivos. Esses objetivos estão ligados às suas operações principais, como
comprar, produzir, vender, atender os clientes etc.
Para dar suporte aos processos principais, considerados operacionais, há

a necessidade de outros processos de apoio, denominados administrativos.
Esses processos estão ligados às estruturas administrativas e de manuten-
ção, que suportam as operações principais, como os processos de controle
administrativo, controle de pessoal, manutenção, sistemas de informações
etc.
Os principais ciclos ou processos operacionais

Os principais ciclos ou processos operacionais existem em praticamente
todas as organizações de forma similar. A estruturação de cada um desses
processos ou ciclos deverá ser feita sempre respeitando as condições e ope-
rações específicas de cada empresa, objetivando a maior eficiência dos pro-
cessos. Os principais ciclos ou processos estão apresentados a seguir.
Ciclo ou processo de compras e pagamentos

(purchase to pay)
Esse processo é o que provavelmente envolve mais funcionários e setores
dentro da organização. As principais etapas desse processo são apresenta-
das a seguir.

Controles internos
Identificação da necessidade de material ou serviço pelo usuário final;
Solicitação de compra;
Aprovação da compra pelo superior ou superiores responsáveis;
Envio para o setor de compras;
Solicitação e obtenção das cotações;
Emissão da solicitação ou pedido de compra;
Recebimento físico do material ou serviço;
Conferência do recebimento com o pedido de compra;
Estocagem do material (se for o caso) ou envio ao solicitador (usuário

final);
Recebimento fiscal do material ou serviço;
Escrituração fiscal;
Escrituração contábil;
Inserção no sistema de contas a pagar;
Pagamento do valor da compra.
Ciclo ou processo de pedidos de venda e recebimentos

(order to cash)
Esse ciclo envolve o processamento de um pedido do cliente até o recebi-
mento do valor da venda. Em linhas gerais, envolve as seguintes etapas:
Recebimento do pedido do cliente por qualquer meio – internet, pe-

dido, revendedor etc.;
Verificação da possibilidade de disponibilizar o produto ou o serviço;
Aprovação das condições do pedido;
Vinculação do produto ou serviço solicitado a um item de estoque ou

do programa de produção;
Separação do item do estoque ou emissão de uma ordem de produção;

Controles internos
Envio do item para o setor de expedição;
Emissão da nota fiscal de saída;
Emissão dos documentos de cobrança (fatura, duplicata e boleto ban-

cário);
Escrituração fiscal;
Escrituração contábil;
Inserção no sistema de contas a receber;
Recebimento do valor da venda.
Ciclo ou processo de estocagem e produção

(make to demand)
Esse ciclo é específico das empresas industriais, pois envolve todas as ati-
vidades e processos necessários para a produção dos produtos e serviços na
fábrica, para a obtenção dos produtos acabados. Em linhas gerais, envolve
as seguintes etapas.
Elaboração do programa de produção;
Acionamento do sistema de ordens de produção;
Requisição dos materiais dos estoques para a fábrica;
Vinculação das ordens de produção aos recursos fabris (equipamentos

e setores que executam os processos);
Acompanhamento da realização dos processos de fabricação;
Acompanhamento da movimentação interna dos materiais e produtos;
Finalização dos processos de fabricação e obtenção dos produtos aca-

bados com sua identificação específica;
Estocagem do produto acabado.
Outros processos
Os outros principais processos ou ciclos são os seguintes:
Processo de recrutamento e seleção de funcionários;

Controles internos
Processo de solicitação de investimentos (de manutenção ou ativos

fixos);
Processo de criação de novos produtos ou serviços (pesquisa e desen-

volvimento);
Processos administrativos de reembolso de despesas.
Cada um desses processos deve ser organizado e normatizado com a maior

aplicação possível de tecnologia de informação, na busca de sua maior efici-
ência, tanto em termos de custo como em termos de redução dos tempos de
execução.
Como já salientamos, a primazia deve ser sempre a execução das etapas

dos processos de forma integrada, de tal forma que os setores e departa-
mentos envolvidos com as responsabilidades da execução das etapas de
cada processo não interrompam o fluxo das informações e da produção.
A utilização do fluxo de trabalho (workflow)

Workflow, que significa fluxo de trabalho, é o nome de uma tecnologia
de informação que permite incorporar no ERP as normas e procedimentos
de trabalho, introduzindo todas as referências de autoridade e delegação de
responsabilidade, dentro da hierarquia e considerando cada fluxo de traba-
lho específico.
O ideal é que todos os principais processos de negócio sejam estru-

turados dentro de um workflow. O workflow é construído pela inserção
de todas as etapas de um processo operacional dentro de um sistema de
informação específico para essa finalidade. Em um workflow, as etapas ad-
ministrativas são todas feitas via computador e, à medida que cada etapa
é realizada, a etapa seguinte é automaticamente enviada, via sistema,
para o funcionário que é responsável pela etapa subsequente, e assim até
o fim do ciclo.
Basicamente, a transformação em workflow de todas as normas e proce-

dimentos da empresa, pelo menos os mais importantes, fará com que cada
processo contenha um sistema de autocontrole, eliminando a necessida-
de de controles subsequentes, como os de auditoria interna e de controle
interno.

Controles internos
Gestão de risco
O conceito de compliance
Compliance é todo o conjunto de atividades, procedimentos e sistemas
que permitem que a empresa cumpra todos os regulamentos (legais, sociais
etc.) exigidos pela sociedade, governo, legislação contábil etc.
Em resumo, os riscos de perda de controle interno classificam-se em riscos

de conformidade ou compliance, ou seja, possibilidade da empresa incorrer
em prejuízos financeiros ou não obtenção de contratos, governamentais (li-
citações) ou não, pela não observância adequada dos controles internos e
do cumprimento de todas as suas obrigações periódicas continuadamente.
Esses riscos incluem:
Cumprimento de todas as obrigações da empresa nos prazos estipula-

dos, tais como recolhimento dos impostos, apresentação das guias de
informação e apuração, apresentação das demonstrações financeiras
nos prazos legais e fiscais para todos os órgãos governamentais ou en-
tidades relacionadas;
Cumprimento de todas as obrigações com o meio ambiente, com a legis-

lação trabalhista e cível, em qualquer esfera governamental e de classe;
Geração e manutenção de toda documentação à disposição das au-

toridades legais e com quem a empresa se relaciona, que permitam a
manutenção contínua de suas operações etc.
Responsabilidade pelo compliance e centralização

Grande parte da responsabilidade pelo compliance está espalhada pelos
estabelecimentos da empresa. Assim, por exemplo, obrigações tributárias
e junto às autoridades municipais, devem ficar sob a responsabilidade dos
estabelecimentos ou filiais. Outras responsabilidades podem ser também
setorizadas nos departamentos especializados, como os de segurança patri-
monial, de construção civil, do controle do meio ambiente etc.
Cabe à controladoria, como responsável pelo gerenciamento do risco,

fazer o mapeamento e a distribuição das obrigações de compliance, bem
como se responsabilizar pelas atividades que não podem ser distribuídas,
por exemplo, a obtenção de certidões negativas de impostos e informações
cadastrais da empresa.
Controles internos
Introdução à SOX
No final da década de 1990 o cenário econômico dos Estados Unidos apresentava-se
em crise em consequência do mercado de capitais norte-americano, que se encontrava
abalado em decorrência dos graves escândalos contábeis envolvendo empresas como a
Enron e a WordCom.
A crise de credibilidade presente nesse mercado de capitais e a desconfiança dos

investidores cresciam de tal forma que as autoridades norte-americanas foram unânimes
em aprovar a implementação de uma nova legislação: Lei Sarbanes-Oxley. (ARAÚJO,
2010)
Publicada pelo governo dos Estados Unidos em 30 de julho de 2002,

a Lei Sarbanes-Oxley, tem por objetivo estabelecer sanções que coíbam
procedimentos não éticos e em desacordo com as boas práticas de go-
vernança corporativa por parte das empresas atuantes no mercado norte-
-americano, restabelecer o nível de confiança nas informações geradas, re-
cuperando a credibilidade do mercado de capitais, evitando a incidência de
novos erros, como os que contribuíram para a quebra de grandes empresas
(SANTOS; LEMES, 2004).
De acordo com Araújo (2010), essa Lei é considerada uma das mais ri-
gorosas regulamentações ao se tratar de controles internos, elaboração de
relatórios financeiros e divulgação, já aplicada pelas companhias abertas
norte-americanas, expandindo-se ainda a todas as empresas estrangeiras
com ações negociadas no mercado norte-americano.
Ainda segundo Araújo (2010), as exigências da nova lei atingem tanto

empresas de grande porte como as de pequeno, diferenciando-se, entre
elas, o prazo para adaptação à lei.
Segundo Araújo (2010), a empresa de auditoria KPMG destaca como prin-

cipais tópicos da lei os seguintes:
A promoção da boa governança corporativa e práticas de negócio;
O aumento na independência do auditor externo;
A obrigação de ter um Comitê de Auditoria Independente;
A definição do papel de crítica de controle interno através de certifica-

ções e declarações;
A transparência nos relatórios e nas informações aos acionistas e restri-

ção de trabalhos non-audit pelo auditor externo.

Controles internos
A Lei Sarbanes-Oxley de 2002 é extensa e detalhada apresentando diversas regras que

devem ser implementadas. No entanto, seu principal objetivo é transformar os princípios
de uma boa governança corporativa em leis evitando assim o surgimento de novas
fraudes nas empresas.
Quando uma fraude é descoberta a principal alegação do presidente e seus diretores

é sempre a mesma: “não tínhamos conhecimento sobre estes fatos”, sendo assim
destacamos as seções de números 302 e 404 referentes às certificações e divulgações
respectivamente, por controle interno da mesma. Estas determinam que o presidente e
diretores estejam conscientes do controle interno, o que está estruturado em 11 títulos
e 69 seções, sendo que cada um desses títulos é composto em média por 6 seções que
abordam temas específicos. A seguir serão apresentados alguns títulos da Lei Sox com
destaque para algumas seções. (ARAÚJO, 2010)
Segundo Borgerth (2007), a Lei Sarbanes-Oxley está dividida em 11

capítulos:
1. Criação do Órgão de Supervisão do Trabalho dos Auditores Indepen-

dentes:
O Public Company Accounting Oversight Board (PCAOB), criado por essa lei,
tem como objetivo supervisionar a auditoria das companhias abertas, pro-
tegendo os interesses dos investidores e preparando, para interesse público,
relatórios de auditoria informativos, precisos e independentes. Dentre suas
atribuições, destacam-se: registro de empresas de auditoria independente
devidamente autorizada; estabelecer padrões de auditoria, controle de qua-
lidade, ética etc.; inspeções nas empresas de auditoria; investigações, pro-
cedimentos disciplinares e imposições de sanções apropriadas tanto para
empresas de auditoria quanto para os sócios e gerentes das mesmas; asse-
gurar que as empresas seguem a Lei Sox e o regulamento do próprio PCAOB.
Esse conselho deve ser formado por cinco membros do SEC (Securities and
Exchange Comission).
2. Independência do Auditor:
A Lei Sarbanes-Oxley estabelece proibição dos serviços citados abaixo,

relacionados à auditoria, conforme a seção 201 referente à independência
dos auditores:
Guarda de livros (é vetada aos auditores a elaboração das demonstra-

ções contábeis a serem por eles auditadas ou mesmo da base de da-
dos que servirá para o preparo dessas demonstrações);
Desenho e implementação de sistemas de informação financeira (é ve-

tada aos auditores a operação ou supervisão dos sistemas de informa-
ção, ou administração da rede local dos seus clientes de auditoria);

Controles internos
Cálculo do valor econômico, opinião sobre o valor justo, ou participa-

ção em relatórios com essa finalidade;
Serviços atuariais (é vetado às empresas de auditoria o envolvimento

nos cálculos nos valores atuariais a serem registrados para a manuten-
ção dos fundos de pensão ou cálculo de benefícios pós-empregos dos
planos patrocinados pelas empresas por elas auditadas;
Serviços de auditoria externa (é vetado às empresas de auditoria pres-

tar esses serviços quando a mesma já realiza auditoria externa;
Funções Administrativas (é vetada às empresas de auditoria a prestação

de serviços, mesmo que temporários, de diretor, executivo ou financeiro);
Recursos humanos (é vetada às empresas de auditoria a função de

recrutamento e contratação de empregados e/ou executivos para as
empresas por ela auditadas);
Corretor (é vetado às empresas de auditoria atuar como corretor, pro-

motor ou underwriter para as empresas às quais presta serviços);
Serviços legais (é vetada às empresas de auditoria a prestação de ser-

viços de natureza legal a seus clientes); e
Opinião Técnica (é vetado às empresas de auditoria se pronunciar ou

testemunhar a favor de seus clientes perante seus concorrentes).
A seção 203 deste capítulo também estabelece que deve haver rodízio do
sócio encarregado da conta, a cada 5 anos. No Brasil, tanto o CVM quanto o
Banco Central são mais severos, estabelecendo na própria empresa de audi-
toria. A 204, estabelece que o auditor deverá se reportar ao Comitê de Au-
ditoria e não mais à Diretoria Financeira da empresa auditada e seção 206,
estabelece também que a empresa de auditoria não poderá ser recontratada
antes que tenha decorrido o período mínimo de um ano entre as contrata-
ções realizadas pela empresa auditada.
3. Responsabilidade Corporativa:
A Lei Sarbanes-Oxley estipula, na seção 301, a obrigatoriedade de um

Comitê de Auditoria, na qual disvincula o serviço de auditoria independen-
te da diretoria financeira das empresas, sendo que os membros devem ser
independentes e tendo ao menos um especialista financeiro. Esse Comitê re-
porta-se diretamente com o Conselho de Administração. Além desses fatos,

Controles internos
é função desse órgão resolver a disputa entre a administração e os auditores

(devido a divergências de opinião na área de demonstrativos contábeis) e
fornecer condições que denúncias sobre fraudes sejam apresentadas sem
prejuízo para o denunciante.
As seções 302, 404 e 906 referem-se a certificados dos principais adminis-

tradores, sendo que os mesmos devem assinar declarações atestando que
as informações fornecidas pela empresa são fidedignas e que os controles
internos para o gerenciamento das mesmas são eficientes.
Na seção 303, é vetado à empresa qualquer ato praticado com intenção

de influenciar, coibir, manipular ou enganar o auditor encarregado.
Dessa forma, o objetivo maior desse Comitê é eliminar a possibilidade de

conivência entre a empresa e auditoria independente.
4. Aumento do Nível de Divulgação de Informações Financeiras:
Esses são alguns itens que demonstram o nível de divulgação de informa-

ções financeiras. Conforme a seção 401, todas as demonstrações contábeis
deverão refletir correções materiais que forem indicadas pelos auditores. Na
seção 403, é necessário que haja o cadastro de diretores, executivos e acio-
nistas que possuírem mais do que 10% do capital da empresa. A seção 404,
descreve que os administradores devem avaliar os controles internos, reco-
mendando que adotem os padrões do COSO, descrito no próximo capítulo.
Além disso, as seções 406, 407,408 e 409 descrevem que a empresa deve
declarar se possui código de ética; se tem um especialista financeiro em seu
Comitê de Auditoria; o aprofundamento da revisão dos relatórios periódicos
e a divulgação em tempo real de fatos relevantes.
5. Conflito de Interesses de Analistas:
A seção 501 dessa lei trata da independência da opinião dos analistas

sobre a situação e as perspectivas da empresa, devido à ocorrência de es-
cândalos em que a maioria das empresas havia recebido recomendação de
compra por parte dos analistas setoriais empregados pelos bancos para ana-
lisar o mercado e oportunidades de investimentos.
6. Comissão de Recursos e Autoridade:
Estabelece os poderes às SEC, definindo também um orçamento para

cobrir os gastos dessa Comissão.

Controles internos
7. Estudos e Relatórios:
As seguintes seções 701, 702, 703 e 705, encarregam a Controladoria Geral

Norte-Americana de fazer vários estudos e investigações: fusão de grandes
empresas de auditoria independentes e suas consequências; atuação e in-
dependência das agências independentes de classificação de risco (ratting);
relação dos profissionais envolvidos ou coniventes com fraudes e análise da
atuação dos bancos de investimento.
8. Prestação de Contas das Empresas e Fraudes Criminais:
Estabelece penalidades para diversos aspectos, iremos citar alguns:

Destruição, alteração ou falsificação de documentos que são objeto de
investigação criminal (seção 802) – multa, cassação do registro profis-
sional e prisão por até 20 anos;
Proteção de empregados para realização de denúncias de crimes cor-
porativos (seção 806) – proíbe as empresas que façam qualquer retalia-
ção a empregados que ajudem a descobrir ou investigar tais crimes;
Demais seções – 807, 804, 805 e 803.
9. Aumento das Penalidades para Crimes de Colarinho Branco:
Citaremos algumas seções que estabelecem esses procedimentos,

penalidades:
Seção 903: crimes pelo correio ou telefone;

Seção 905: diretrizes para sentença;
Seção 904: crime de violação do direito de aposentadoria do empregado;

Seção 906: previsto na seção 302 e 404, sobre as declarações falsas
citadas anteriormente.
10. Restituição de Impostos Corporativos:
Sendo que a declaração de Imposto de Renda deverá ser assinada pelo

seu CEO.
11. Fraudes Corporativas e Prestação de Contas:
Estabelece mais alguns procedimentos referentes às fraudes corporativas

nas seções 1.102, 1.103 e 1.105: adulteração ou destruição de arquivos (multa

Controles internos
e pena de até 20 anos de prisão), congelamento das contas das empresas pela
SEC; autorização pela SEC para vetar presença de executivos envolvidos em
fraudes em conselhos e diretorias de companhias abertas e pena para retalia-
ção a informantes sobre fraudes (multa e pena de até 10 anos de prisão).
Introdução ao COSO
Conforme Dias, em 1985, foi criada nos Estados Unidos a National Com-
mission on Fraudulent Financial Reporting (Comissão Nacional sobre Frau-
des em Relatórios Financeiros), uma iniciativa independente, para estudar
as causas da ocorrência de fraudes em relatórios financeiros/contábeis.
Essa comissão era composta por representantes das principais associações
de classe de profissionais ligados à área financeira. Seu primeiro objeto de
estudo foram os controles internos. Em 1992, publicou o trabalho “Internal
Control – Integrated Framework” (Controles Internos – Um modelo integra-
do), o qual tornou-se base para o estudo e aplicação mundial de controles in-
ternos. Posteriormente, a Comissão transformou-se em Comitê, que passou
a ser conhecido como COSO – The Committee of Sponsoring Organizations
(Comitê das Organizações Patrocinadoras). É uma entidade sem fins lucra-
tivos, dedicada à melhoria dos relatórios financeiros através da ética, efeti-
vidade dos controles internos e governança corporativa, patrocinada por
cinco principais associações:
AICPA – American Institute of Certified Public Accountants (Instituto

Americano de Contadores Públicos Certificados);
AAA – American Accounting Association (Associação Americana de

Contadores);
FEI – Financial Executives International (Executivos Financeiros Interna-

cionais);
IIA – The Institute of Internal Auditors (Instituto dos Auditores Internos);
IMA – Institute of Management Accountants (Instituto dos Contadores

Gerenciais).
O Comitê trabalha com independência, em relação a suas entidades pa-

trocinadoras. Seus integrantes são representantes da indústria, das empresas
de investimento, dos contadores e da Bolsa de Valores de Nova York. James C.
Treadway foi o primeiro presidente, originando o nome Treadway Commis-
sion, sendo o atual Dave Ladsittel.
Controles internos
Para os integrantes do COSO (2010), “controle interno é um processo desenvolvido para

garantir, com razoável certeza, que sejam atingidos os objetivos da empresa, nas seguintes
categorias: – eficiência e efetividade operacional; – confiança nos registros contábeis/
financeiros e conformidade com leis e normativos aplicados à entidade e sua área”.
Segundo COSO (2010), o controle interno é um processo constituído de

cincos elementos necessários e que estão inter-relacionados:
Ambiente de controle (consciência e cultura de controle da entidade);
Avaliação e gerenciamento dos riscos (cumprimento dos objetivos da

entidade, identificando os riscos e tomando ações necessárias para o
gerenciamento destes);
Atividade de controle (atividades para redução e administração dos

riscos quando executadas de tempo e maneira adequadas com o obje-
tivo, por exemplo: alçadas, autorizações, conciliações, segurança física,
segregação de funções, sistemas informatizados, normas internas);
Informação e comunicação (comunicação é o fluxo de informações

dentro de uma organização, as quais podem ser recebidas de maneira
formal ou informal, de fontes externas ou internas e devem ser identi-
ficadas, capturadas, verificadas quanto à sua confiabilidade e relevân-
cia, processadas e comunicadas às pessoas que delas necessitam);
Monitoramento (avaliação dos controles internos ao longo do tempo).
Gerenciamento do risco
De acordo com Padoveze (2009), a questão do gerenciamento do risco tem
merecido revisões conceituais constantes. A visão tradicional do risco e seu
gerenciamento são trabalhados profundamente na teoria de finanças, com a
associação do retorno do investimento. O dilema risco-retorno tem ocupado
a maior parte dos capítulos dos livros de administração financeira. Podemos
denominar essa visão tradicional de risco financeiro.
A empresa também está sujeita a outros tipos de riscos, cujas origens não
são estritamente financeiras, mas devem merecer uma gestão igualmente
importante. A relação com clientes, fornecedores, recursos humanos, tecno-
logia, câmbio etc., envolve também riscos, e devem ser consideradas dentro
de um modelo geral de risco empresarial. O gerenciamento do risco deve ser
estruturado dentro de um sistema de informação e deve ser de responsabili-
dade da contabilidade geral ou do setor de controladoria.

Controles internos
Não há dúvida que todos os riscos que envolvem a empresa impactam

nos resultados. Portanto, o efeito da exposição da empresa aos diversos
riscos é mensurado normalmente pela contabilidade, através da demons-
tração de resultados e do balanço patrimonial. Nesse sentido, os conceitos
de mensuração do valor da empresa com base em fluxos futuros são os mais
adequados para o modelo de gestão focado em resultados.
2
Extraído e adaptado do
Estudo n.º 9 – International Gerenciamento do risco – conceitos e visão geral2
Management Accounting
Study, da International Fe-
deration of Accountants, O foco da gestão do risco é manter um processo sustentável de criação de
junho de 1999.
valor para os acionistas, uma vez que qualquer negócio sempre está exposto
a um conjunto de riscos. Para tanto, é necessário criar uma arquitetura infor-
macional para monitorar a exposição da empresa ao risco.
Dentro do conceito geral de risco, pode-se definir risco como eventos fu-
turos incertos, que podem influenciar o alcance dos objetivos estratégicos,
operacionais e financeiros da organização.
A gestão do risco insere-se dentro do conceito sistêmico e pode ser orga-

nizada e reconciliada em duas áreas de atuação, em relação aos ambientes do
sistema: ambiente interno e ambiente externo. A gestão do risco, consideran-
do o ambiente interno, vê o risco dentro de uma perspectiva de conformidade
(perspectiva de compliance); a gestão do risco considerando o ambiente ex-
terno vê o risco dentro de uma perspectiva de desempenho (perspectiva de
performance). Essas perspectivas podem ser vistas como na figura 2.
Conformidade Desempenho
Controle de Retorno de
ameaças/riscos oportunidades
internos externas
Gestão de
Risco
“Coisas ruins podem “Boas coisas podem não
acontecer” acontecer”
Figura 2 – Conciliação de duas perspectivas.
Perfil de risco da organização

Cada organização apresenta um conjunto específico de riscos. Para iden-
tificar o perfil de risco da organização é necessário, primeiramente, reconhe-

Controles internos
cer que o conceito de risco frequentemente é utilizado em distintas perspec-

tivas como: risco como oportunidade, risco como perigo ou ameaça, ou risco
como incerteza.
Risco como oportunidade está implícito no conceito de risco e retorno.

Quanto maior o risco maior o potencial de retorno e, necessariamente, maior
potencial de perda. Nesse contexto, a gestão do risco significa utilizar técni-
cas para maximizar a parte exterior considerando as restrições do ambiente
operacional da organização, dada qualquer limitação que exista para mini-
mizar a parte interior.
Risco como perigo ou ameaça é o que os administradores mais frequen-

temente entendem pelo termo. Eles estão referindo-se a eventos potencial-
mente negativos, tais como perdas financeiras, fraudes, danos à reputação,
roubo ou furto, morte ou injúria, falha de sistemas, ou demandas judiciais.
Nesse contexto a gestão do risco significa instalar técnicas administrativas
para reduzir a probabilidade de eventos negativos sem incorrer em custos
excessivos ou paralisar a organização.
Risco como incerteza refere-se à distribuição de todos os resultados

possíveis, sejam positivos ou negativos. Nesse contexto, a gestão do risco
procura reduzir a variância entre os resultados antecipados e os resultados
reais.
Identificando e mensurando riscos específicos

Dessa maneira, uma metodologia possível seria a de classificar os riscos
possíveis em dois grandes blocos:
Riscos associados aos planos de curto prazo e em andamento;
Riscos associados aos fluxos futuros de longo prazo.
Basicamente esse tipo de classificação dos possíveis riscos pode ser vista
de outra maneira:
Riscos do que existe e em operação;
Riscos do que vai existir.
Os riscos do que vai existir seriam os riscos de longo prazo, e estariam

intimamente ligados ao planejamento estratégico. Os elementos, variáveis e
entidades que representam fraquezas da empresa, e ameaças do ambiente

Controles internos
externo seriam as fontes de identificação desses riscos. Normalmente podem

ser mensurados de maneira genérica nos fluxos futuros de lucro de longo
prazo. Exemplos representativos desses riscos seriam:
Riscos relacionados à manutenção, criação ou perda de clientes;
Riscos relacionados com os mercados, interno e externo;
Riscos relacionados com os produtos e seus respectivos mercados e

clientes;
Riscos relacionados com a manutenção, perda ou criação de tecnolo-

gia produtiva, comercial e administrativa;
Riscos relacionados com os concorrentes atuais e potenciais;
Riscos relacionados com a manutenção, perda ou criação de fornece-

dores estratégicos etc.
Os riscos do que existe e da empresa em operação são mais visíveis, e

grande parte deles pode ser associado ao balanço patrimonial e à demons-
tração de resultados, como exemplo podemos citar:
Riscos associados às aplicações financeiras e concentração de opera-

ções bancárias;
Riscos associados aos valores em moeda estrangeira e sua exposição à

volatilidade das taxas de câmbio;
Riscos de obsolescência de estoques;
Riscos de concentração de vendas para clientes;
Riscos de perdas com inadimplência;
Riscos com passivos trabalhistas e contingências tributárias;
Riscos com tecnologia e obsolescência das plantas fabris;
Riscos com aumentos de custos dos fornecedores de bens e serviços;
Riscos de mudança de políticas tributárias e trabalhistas;
Riscos de perda de controle interno;
Riscos de fraudes etc.

Controles internos
A maior parte dos riscos de curto prazo permite facilidades de mensura-

ção, já que estão relacionados com ativos e passivos, e às operações, exis-
tentes e em andamento. Pode-se fazer um mapa desses riscos, mensurando
perdas prováveis, como modelo geral sugere-se o balanço e a demonstração
de resultados, dentro de um conceito de contas analíticas. Cada elemento
patrimonial do balanço e cada elemento da demonstração de resultados
podem ser alinhados e, em cima disso, trabalhados com as possibilidades de
perdas para um horizonte de um ou dois anos.
Análises e relatórios
Objetivo das análises contábeis

Denomina-se análise contábil o conjunto de procedimentos gerais e es-
pecíficos para obter o entendimento completo das demonstrações contá-
beis, objetivando assegurar a fidedignidade, acurácia e a eficiência das infor-
mações contidas nessas demonstrações.
A fidedignidade tem como referência a objetividade das informações em re-

lação aos documentos que comprovem os registros contábeis. A acurácia está
relacionada com os procedimentos de mensuração – o processo de atribuição
do valor – dos registros contábeis. A eficiência está relacionada com o benefício
gerado pela utilização da informação contábil por todos os usuários das de-
monstrações financeiras. Em linhas gerais, as análises contábeis podem ser clas-
sificadas em dois tipos, tendo como referência os objetivos a que se destinam:
Análises contábeis gerenciais – têm como referência avaliar a situa-

ção econômica, patrimonial e financeira da empresa para fins geren-
ciais. Utiliza-se basicamente das demonstrações contábeis nos forma-
tos oficiais ou gerados internamente pelos sistemas de informações
contábeis gerenciais.
Análises contábeis operacionais – têm como referência avaliar a exati-

dão de cada conta contábil componente das demonstrações financeiras
básicas, o balanço patrimonial e a demonstração de resultados. A fonte
de análise é cada conta contábil a ser avaliada individualmente.
As análises contábeis gerenciais são apresentadas em livros de contabili-

dade gerencial, e a mais conhecida é a análise de balanço ou análise das de-
monstrações financeiras. As análises contábeis operacionais são conhecidas

Controles internos
no meio contábil e financeiro como conciliação contábil, ou conciliação de

contas. O profissional contábil especializado em conciliações normalmente
é denominado de analista contábil.
Trataremos neste tópico a conciliação contábil com o nome de análise

contábil. A análise contábil operacional é o procedimento fundamental e
conclusivo para avaliação dos controles internos. Portanto, a análise contábil
é um dos instrumentos que compõe o conjunto de controles internos.
Revisão das contas e ajustes de saldos

Todas as contas, indistintamente, devem ser analisadas ou conciliadas. A
necessidade de análise e conciliação decorre dos seguintes fatores principais:
a) Erros de classificação contábil das transações;
b) Erros de atribuição de valores;
c) Necessidade de eliminar os débitos e créditos de transações já concluí-

das, não realizadas pelo sistema contábil;
d) Necessidade de identificar a composição do saldo de cada conta;
e) Tomar as ações corretivas para solucionar os erros identificados (ou

sugerir ou determinar que isso seja feito);
f ) Tomar as ações corretivas ou levar à instância superior para decisão e

solução dos itens identificados na composição das contas que estão
em desacordo com as normas ou com a própria essência da transa-
ção;
g) Necessidade de avaliar a qualidade dos elementos patrimoniais que

estão representados no saldo de cada conta;
h) Fazer os ajustes necessários para adequação do saldo da conta contá-

bil para a realidade patrimonial e financeira;
i) Avaliar se os lançamentos contábeis foram feitos segundo as práticas e

procedimentos contábeis;
j) Avaliar, por meio dos lançamentos contábeis, se todos os processos de

negócios e procedimentos estabelecidos pela empresa estão sendo
concretizados nas demonstrações contábeis (controle interno).

Controles internos
Os procedimentos básicos do analista contábil, para cada conta contábil

estão apresentados a seguir.
Composição do saldo da conta

Após realizar as tarefas dos itens a, b e c, o analista deverá fazer a compo-
sição do saldo da conta. A composição do saldo da conta contábil significa a
explicação de cada valor identificado que compõe o saldo. Por exemplo, se o
saldo da conta adiantamentos a fornecedores é de R$120.000,00 em 31/03/X1,
a composição do saldo dessa conta será dada pela identificação de cada valor
adiantado para cada fornecedor, conforme o exemplo dado a seguir:
Quadro 1 – Exemplo de composição de saldo de conta contábil

Conta contábil: adiantamentos a fornecedores
Data Número do lançamento Fornecedor Valor (R$)
02/08/X0 515.000 Vidrex Ltda. 25.000,00
15/02/X1 523.004 Mineral S.A. 18.000,00
04/03/x1 537.244 Equipamentos Ltda. 77.000,00
Saldo em 31/03/x1 120.000,00
Os sistemas de informação contábil mais evoluídos tecnologicamente e

os sistemas contábeis integrados com ERPs têm diversas operacionalidades
que permitem a composição automática dos saldos das contas contábeis.
Outra forma de composição de saldo das contas contábeis, normalmente

são aquelas de maior volume de transações, que é a estruturação de sistemas
contábeis auxiliares. Os mais utilizados são os sistemas de controle de contas
a receber, contas a pagar e do ativo imobilizado. Nesses casos, a composição
dos saldos dessas contas está dentro desses subsistemas. Mensalmente, o
analista contábil tem que verificar se a composição dos valores desses sub-
sistemas está com o valor total representado igualmente na conta contábil
do balanço patrimonial.
Qualidade dos elementos patrimoniais

De nada adianta saber a composição das contas se os itens identificados,
mesmo que corretamente lançados, estão em desacordo com o conceito de
qualidade patrimonial. O conceito de qualidade patrimonial significa que
um registro contábil só deve ser mantido controlado na conta contábil se ele
de fato representa a realidade econômica, patrimonial ou financeira a que se
destina, e é válido para a empresa naquele momento.

Controles internos
Por exemplo, se um dos adiantamentos a fornecedores que consta da

composição da conta não tiver mais chances de ser realizado, uma ação deve
ser tomada ou sugerida. No exemplo do quadro 1, temos um adiantamento
de $25.000,00 que é do mês de agosto/x0, ou seja, o valor foi adiantado há
oito meses atrás. Se, por exemplo, esse fornecedor foi à falência, alguma pro-
vidência deverá ser tomada. Nesse exemplo, a qualidade dessa informação
está questionada.
Ajustes de saldos
Transcorrer da análise da qualidade dos elementos constantes da compo-
sição da conta contábil. No exemplo dado anteriormente, os ajustes pode-
riam ser os seguintes:
Baixa do valor como despesa, com a constatação de que o valor não

será devolvido pelo fornecedor ou o fornecedor não entregará o ma-
terial contratado;
Transferir o valor para uma outra conta contábil, que represente cré-
ditos em discussão, tendo como premissa que o material não será en-
tregue;
Fazer uma provisão para baixa desse valor, na premissa de que haverá
um processo judicial e a empresa espera receber, parte ou totalmente,
em juízo.
Avaliação dos controles internos

O lançamento contábil é a última etapa de todos os processos da empresa.
Portanto, tanto a classificação contábil, como o valor dos lançamentos, repre-
sentam os processos estabelecidos pela empresa. Assim, é função do analista
contábil confirmar periodicamente se os lançamentos contábeis refletem os
processos e controles internos que foram determinados pela empresa.
Relatórios e pareceres da informação

Os relatórios e pareceres da informação destinam-se a apresentar a avalia-
ção das diligências e constatações efetuadas aos órgãos aos quais os respon-
sáveis por atividades de auditoria e controle interno estão subordinados.

Controles internos
Em linhas gerais, os relatórios e pareceres da informação são elaborados

pelos responsáveis da auditoria interna, auditoria externa e controladoria,
sobre os assuntos referentes às suas atividades de avaliação dos controles in-
ternos. A auditoria externa subordina-se à presidência da companhia, a con-
troladoria normalmente subordina-se à uma gerência ou diretoria adminis-
trativa e financeira, e a auditoria interna normalmente subordina-se também
à presidência da diretoria.
A diferença básica entre relatórios e pareceres é que os relatórios não têm

uma estrutura formal de apresentação, enquanto que os pareceres de audi-
toria externa têm estrutura e conteúdo predefinido. Os pareceres de audito-
ria interna assemelham-se aos relatórios de avaliação, sendo comum conte-
rem uma estrutura similar, dentro de cada entidade, como metodologia de
apresentação da conclusão dos trabalhos.
O parecer da auditoria externa é um documento oficial e público, onde

a auditoria externa expressa a conclusão de todo o seu trabalho sobre as
demonstrações financeiras de um determinado período, para os usuários ex-
ternos. Os principais tipos de pareceres são:
Parecer sem ressalva – é o parecer que indica que todas as demons-

trações financeiras estão em conformidade com as regras oficiais e
com os princípios e práticas contábeis aceitas.
Parecer sem ressalva e com ênfase – na mesma linha do parecer an-

terior, mas alertando para algum aspecto relevante que deve ser leva-
do em consideração pelo usuário das demonstrações financeiras.
Parecer com ressalva (limitação de escopo) – aprova as demonstra-

ções financeiras, com exceção de que determinados itens não foram
analisados por ela, itens esses que são ressalvados.
Parecer com ressalva – quando não aprova todo o conjunto das de-
monstrações financeiras. Os itens não aprovados constam da ressalva
ou ressalvas.
Parecer adverso – quando as demonstrações financeiras não são

aprovadas pela auditoria externa.
Parecer com abstenção de opinião – não emitem opinião, nem apro-

vando nem ressalvando ou não aprovando, em razão da má qualidade
das informações das demonstrações financeiras.

Controles internos
A leitura atenta do parecer do auditor externo deve ser feita sempre antes
de se iniciar uma análise das demonstrações contábeis, pois permite anteci-
par e ajudar nas conclusões da avaliação da empresa.
Parecer de auditoria
(PADOVEZE, 2006)
As empresas sociedades anônimas de capital aberto são obrigadas a sub-

meter suas demonstrações contábeis ao processo de auditoria externa. Os au-
ditores são denominados de auditores independentes porque não têm vínculo
nenhum com a empresa auditada e devem emitir seu parecer de forma isenta.
O parecer de auditoria é um relatório final, que conclui todo um processo

de auditoria dos números da contabilidade, embasados numa série de pro-
cedimentos de verificação dos controles internos da companhia. No Brasil, a
regulamentação desses procedimentos é feita pelo Conselho Federal de Con-
tabilidade (CFC), pelo Instituto dos Auditores Independentes (Ibracon) e pela
Comissão de Valores Mobiliários (CVM).
O objetivo da auditoria externa em sociedades anônimas é dar uma garan-

tia aos acionistas, com ênfase para aqueles que não detém o controle acioná-
rio da entidade. O parecer conclui as demonstrações financeiras publicadas
e sua leitura permite ao investidor complementar sua análise com o parecer
dos auditores.
Os principais tipos de pareceres de auditoria (ou relatório dos auditores)

são os seguintes:
Parecer sem ressalva;
Parecer sem ressalva e com ênfase;
Parecer com ressalva – limitação de escopo;
Parecer com ressalva;
Parecer adverso;
Parecer com abstenção de opinião.

Controles internos
Exemplos de pareceres
Parecer sem ressalva
Examinamos os balanços patrimoniais da Empresa Industrial S.A. e os ba-
lanços patrimoniais consolidados dessa Empresa e suas controladas levanta-
dos em 31 de dezembro de 2004 e 2003 e as respectivas demonstrações de
resultados, das mutações do patrimônio líquido e das origens e aplicações
de recursos correspondentes aos exercícios findos naquelas datas, elaborados
sob a responsabilidade de sua administração. Nossa responsabilidade é a de
expressar uma opinião sobre essas demonstrações financeiras.
Nossos exames foram conduzidos de acordo com as normas de auditoria

geralmente aplicadas no Brasil e compreenderam: (a) o planejamento dos tra-
balhos, considerando a relevância dos saldos, o volume de transações e os sis-
temas contábil e de controles internos da Empresa; (b) a constatação, com base
em testes, das evidências e dos registros que suportam os valores e as informa-
ções contábeis divulgados; e (c) a avaliação das práticas e das estimativas contá-
beis mais representativas adotadas pela administração da Empresa, bem como
da apresentação das demonstrações financeiras tomadas em conjunto.
Em nossa opinião, as demonstrações financeiras acima referidas represen-

tam, adequadamente, em todos os aspectos relevantes, a posição patrimonial
e financeira da Empresa Industrial S.A. e a posição patrimonial e financeira con-
solidada dessa Empresa e suas controladas em 31 de dezembro de 2004 e 2003,
os resultados de suas operações, as mutações de seu patrimônio líquido e as
origens e aplicações de seus recursos, correspondentes aos exercícios findos
naquelas datas, de acordo com as práticas contábeis adotadas no Brasil.
Parecer com ressalva
Examinamos o balanço patrimonial da Banco do Estado S.A., levantado em

31 de dezembro de 2004, e a respectiva demonstração do resultado, das mu-
tações do patrimônio líquido e das origens e aplicações de recursos corres-
pondentes ao exercício findo naquela data, elaborado sob a responsabilidade
de sua administração. Nossa responsabilidade é a de expressar uma opinião
sobre essas demonstrações financeiras.
Nossos exames foram conduzidos de acordo com as normas de auditoria e

compreenderam: (a) o planejamento dos trabalhos, considerando a relevância
dos saldos, o volume de tranasses e o sistema contábil e de controles internos

Controles internos
da Companhia; (b) a constatação, com base em testes, das evidências e dos

registros que suportam os valores e as informações contábeis divulgadas; e
(c) a avaliação das práticas e das estimativas contábeis mais representativas
adotadas pela administração da Companhia bem como da apresentação das
demonstrações financeiras tomadas em conjunto.
As demonstrações financeiras da controlada S.A. Participações, cujo inves-

timento é avaliado pelo método da equivalência patrimonial, foram por nós
examinadas em 31 de dezembro de 2004 e nosso parecer datado de 11 feve-
reiro de 2005 possui uma ressalva relacionada ao não provisionamento total
dos Sinistros Ocorridos e não Avisados (IBNR), pela controlada indireta Com-
panhia de Seguros, ocasionando uma super avaliação do investimento man-
tido pela Companhia na investida S.A. Participações no valor de R$607.000 e
uma subavaliação do resultado negativo de equivalência patrimonial nessa
mesma investida, de R$442.000, líquido dos efeitos tributários.
Em nossa opinião, exceto quanto ao efeito do assunto mencionado no

parágrafo de n.° 3, as demonstrações financeiras referidas no parágrafo n.° 1,
representam adequadamente, em todos os aspectos relevantes, a posição pa-
trimonial e financeira do Banco do Estado S.A. em 31 de dezembro de 2004, o
resultado de suas operações, as mutações de seu patrimônio líquido e as ori-
gens e aplicações de seus recursos referentes ao exercício findo naquela data,
de acordo com as práticas contábeis emanadas da legislação societária.
As demonstrações financeiras do exercício findo em 31 de dezembro de

2004 foram preparadas no pressuposto do sucesso das medidas em curso e
da continuidade operacional.
As demonstrações financeiras do exercício findo em 31 de dezembro de

2003, apresentadas para fins de comparação, foram por nós examinadas con-
forme parecer com abstenção de opinião emitido em 21 de maio de 2004, o
qual continha incertezas e ressalvas relacionadas com os seguintes assuntos:
a) não haviam sido provisionados juros e multa sobre o imposto de renda e
contribuição social não recolhidos no exercício de 2003, no valor de R$986.027.
Adicionalmente, foi constituída provisão a menor Imposto de Renda e contri-
buição social sobre o lucro líquido referente ao exercício de 2003, no valor
de R$359.077; b) realização de crédito junto ao Fundo de Desenvolvimento
Econômico relacionado com alienação da participação societária indireta na
Reflorestadora S.A.; c) realização de crédito junto a Leasing S.A. Arrendamento

Controles internos
Mercantil; e d) realização das aplicações financeiras da Companhia de Seguros

(controlada indireta) em fundo de investimento em ações administrado por
terceiros cuja carteira era composta substancialmente por ações do Banco do
Estado S.A., no valor de R$4.250.000. Em decorrência do distrato da venda de
ações ao Fundo de Desenvolvimento Econômico (FDE) e da venda efetiva da
participação na S.A. Reflorestadora ao Governo do Estado, mencionados nas
notas explicavas 6 e 7, o qual gerou capital de giro para a Companhia, os as-
suntos mencionados nos itens “a” e “b” foram resolvidos em 1999 e, em termos
líquidos, provocaram o efeito mencionado nas notas explicativas 6, 7 e 16 no
resultado do exercício findo em 31 de dezembro de 2003. O assunto relacio-
nado com o item “c” permaneceu pendente de solução no exercício de 2003,
sendo o recurso efetivamente recebido no exercício de 2004. O assunto rela-
cionado no item “d” foi regularizado pela controlada indireta no exercício de
2003, sendo constituída provisão segundo as projeções de valor patrimonial
das ações do Banco do Estado S.A. Adicionalmente, nosso parecer conteve
parágrafo de incerteza com relação à continuidade da Companhia e de suas
controladas, tenda em vista o processo de saneamento sob o qual o principal
investidor, o Banco do Estado S.A., encontrava-se inserido.
Parecer adverso
Em um parecer adverso, a empresa e auditoria declaram que, na

sua opinião, as demonstrações financeiras não satisfazem os requi-
sitos pertinentes. Por exemplo:

Nossos exames foram conduzidos de acordo com as normas de auditoria

geralmente aplicadas no Brasil e compreenderam: (a) o planejamento dos tra-
balhos, considerando a relevância dos saldos, o volume de transações e os sis-
temas contábil e de controles internos da Empresa; (b) a constatação, com base

Controles internos
em testes, das evidências e dos registros que suportam os valores e as informa-

ções contábeis divulgados; e (c) a avaliação das práticas e das estimativas contá-
beis mais representativas adotadas pela administração da Empresa, bem como
da apresentação das demonstrações financeiras tomadas em conjunto.
A Empresa não fez o inventário físico dos estoques demonstrados por

R$45.501 e R$39.450 nas demonstrações financeiras dos exercícios findos em
31 de dezembro de 2004 e 2003, respectivamente. Além disso, não foi locali-
zada documentação relativa à valorização do imobilizado adquirido antes de
31 de dezembro de 2003. Os registros e controles da Empresa não permitem
a aplicação de outros procedimentos de auditoria alternativos, tanto em rela-
ção aos estoques como em relação à valorização do imobilizado.
Tendo em vista a relevância da questão acima referida, em nossa opinião

as demonstrações financeiras acima referidas não representam adequada-
mente, em todos os aspectos relevantes, a posição patrimonial e financeira da
Empresa Industrial S.A. e a posição patrimonial e financeira consolidada dessa
Empresa e suas controladas em 31 de dezembro de 2004 e 2003, os resulta-
dos de suas operações, as mutações de seu patrimônio líquido e as origens e
aplicações de seus recursos, correspondentes aos exercícios findos naquelas
datas, de acordo com as práticas contábeis adotadas no Brasil.
Parecer com abstenção de opinião
Numa abstenção de opinião, a empresa de auditoria declara que

está impossibilitada de formar uma opinião sobre as demonstra-
ções financeiras.

Nossos exames foram conduzidos de acordo com as normas de audito-

ria geralmente aplicadas no Brasil e compreenderam: (a) o planejamento dos
trabalhos, considerando a relevância dos saldos, o volume de transações e

Controles internos
os sistemas contábil e de controles internos da Empresa; (b) a constatação,

com base em testes, das evidências e dos registros que suportam os valores
e as informações contábeis divulgados; e (c) a avaliação das práticas e das
estimativas contábeis mais representativas adotadas pela administração da
Empresa, bem como da apresentação das demonstrações financeiras toma-
das em conjunto.
A Empresa não fez o inventário físico dos estoques demonstrados por

R$45.501 e R$39.450 nas demonstrações financeiras dos exercícios findos em
31 de dezembro de 2004 e 2003, respectivamente. Além disso, não foi locali-
zada documentação relativa à valorização do imobilizado adquirido antes de
31 de dezembro de 2003. Os registros e controles da Empresa não permitem
a aplicação de outros procedimentos de auditoria alternativos, tanto em rela-
ção aos estoques como em relação à valorização do imobilizado.
Tendo em vista que a Empresa não fez inventário físico dos estoques e não
nos foi possível aplicar procedimentos de auditoria alternativos suficientes
para nos satisfazermos quanto à adequação dos estoques e à valorização do
imobilizado, como mencionado no parágrafo anterior, a extensão de nosso
trabalho não foi, portanto, suficiente para podermos expressar, como de fato
não expressamos, uma opinião sobre as demonstrações financeiras referidas
no primeiro parágrafo.
1. Conceitue controle interno e evidencie de quem é a responsabilidade
sobre ele nas entidades.
2. Identifique as diferenças de atuação entre auditoria interna, auditoria

externa, controle interno e controladoria.
3. Qual a relação das análises contábeis com o controle interno.
Gabarito
1. Controle interno pode ser definido como o conjunto de atividades, pro-
cedimentos, processos e sistemas de informação que têm como objeti-
vo reduzir ou eliminar os riscos inerentes ao desenvolvimento de qual-

Controles internos
quer atividade dentro da organização, para a proteção do patrimônio e

dos resultados econômicos da entidade e para garantir o cumprimento
de todas as obrigações legais e tributárias. A responsabilidade pelo con-
trole interno é de todos dentro de uma organização, uma vez que todos
trabalham com os processos operacionais e administrativos. Contudo,
as empresas delegam a responsabilidade pelo monitoramento geral do
controle interno para alguém ou um setor.
2. A auditoria externa ou auditoria independente só é obrigatória para as

sociedades anônimas que têm seus títulos negociados em bolsas de va-
lores, mas também é utilizada por outras empresas que objetivam uma
garantia adicional de controle interno. Ela tem como objetivo assegurar
a fidedignidade dos dados apresentados nas demonstrações contábeis.
A auditoria interna tem como objetivo básico o monitoramento cons-
tante dos processos operacionais e administrativos, objetivando preve-
nir a empresa do não cumprimento de obrigações legais e também de
desvios de conduta ética das pessoas que se relacionam com a empresa.
O controle interno tem como foco assegurar que os procedimentos e
processos operacionais e administrativos sigam as determinações da
empresa quando de sua estruturação original. A controladoria sendo
responsável final das demonstrações contábeis é a última instância den-
tro da entidade que assegura o controle interno da organização.
3. As análises contábeis trabalham com a composição analítica de cada

conta patrimonial e de resultados. Como as informações do sistema
contábil são geradas a partir dos demais subsistemas da empresa, e
para o sistema contábil convergem todas as informações dos resul-
tados patrimoniais, econômicos e financeiros da empresa, as contas
contábeis refletem o resultado final dos processos operacionais e ad-
ministrativos. Dessa maneira, as análises contábeis representam a vali-
dação final de todos os controles internos da entidade.
Referências
ALMEIDA, Marcelo C. Auditoria: um curso moderno e completo. São Paulo: Atlas,
1996.
ASSI, Marcos. Controles Internos e Cultura Organizacional: como consolidar a

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Controles internos
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Paulo: Thomson Learning, 2006.
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WARREN, Carl S.; REEVE, James M.; DUCHAC, Jonathan E.; PADOVEZE, Clóvis L. Fun-
damentos de Contabilidade: princípios. São Paulo: Cengage Learning: 2010.

Índice remissivo
A Compliance, 174
Abordagem sistêmica, 11 Computador, 19
Acompanhamento do negócio, 108 Conciliação contábil, 186
Análise do ambiente e de cenários, 108, Consolidação de balanços, 124

145 Controladoria, 167
Análise de balanço e de fluxo de caixa, Controladoria estratégica, 153
133
Conta contábil, estrutura, 89
Análises contábeis, 185
Conta contábil, plano de contas, 91
Análises e relatórios, 185
Contabilidade geral e societária, 111
Aplicativos específicos, 35
Contabilidade em outros padrões mone-
Aplicativos genéricos, 34 tários, 122
Armazenagem de dados, 20 Contabilidade por unidade de negócio,
Auditoria externa, 164, 166 143
Auditoria interna, 163 Contabilidade dentro do ERP, 51

Controladoria, 167
B Controladoria estratégica, 153
Banco de dados e sistemas integrados, Controle interno, 159

23
Controle interno e tecnologia de infor-
Banco de dados, sistema gerenciador, 24 mação, 168
Balanced Scorecard, 108, 148 Controle Patrimonial, 116
COSO, introdução, 180
Customização de sistemas, 53
C
Custos e formação de preço de vendas,
Cenários e análise do ambiente, 108, 140
145
Custo total de propriedade (TCO), 79
Ciclo(s) ou processos operacionais, 170
Ciclo ou processo de compras e paga-
mentos, 170
E
Ciclo ou processo de estocagem e pro-
Empresa como sistema aberto, 14
dução, 172
ERP, 43
Ciclo ou processo de pedidos de venda e
recebimentos, 171 ERP, abrangência, 47

Índice remissivo
ERP, breve histórico, 60 M

ERP e integração com os sistemas contá- Modelo lógico de dados, 25
beis, 50
ERP e a concepção de integração, 46
ERP e customização, 53 O
ERP X sistemas especialistas, 49 Orçamento, 135
ERP, Fatores que conduzem ao ERP, 44 Organização e implantação do projeto,

80
ERP, módulos do, 52, 53
Organização como conjunto de proces-
ERP e tecnologia de informação, 45 sos, 169
Organização & Métodos, 168
F
Fluxo de trabalho (workflow), 173
P
Formação de preços de venda e custos,
140 Pareceres de auditoria externa, 189, 190
Plano de contas, 91
G
Projeto, causas das falhas, 79
Gerenciamento de processos, 28
Projeto, implantação, 80
Gerenciamento de memória, 28
Projeto, processo de decisão, 65
Gerenciamento do risco, 181
Projeto de implantação de sistemas de
Gestão de riscos, 150 informações contábeis, 65
Gestão dos tributos, 130 Projeto, estruturação da equipe de
trabalho, 84
H
Hierarquia da estrutura de sistemas de Q
informações, 29
Qualidade dos elementos patrimoniais,
187
I
Informação, dado e comunicação, 21
Informática, conceitos básicos, 19
R
Redes de comunicação, 20
Inventários, sistema de valorização, 125
Relatórios e análises, 185
L Relatórios gerenciais, 93
Lucro como medida da eficácia do siste- Relatórios e pareceres da informação,

ma empresa, 16 188

Índice remissivo
Retorno do Investimento (em projetos Sistemas de informações contábeis,

de sistemas de informações), 75 integrados e não integrados, 95
Sistemas de informações contábeis,
S modelo de estruturação, 85
Sarbanes-Oxley (SOX), 175 Sistemas de informações contábeis,
projeto e implantação, 65
Sistemas abertos e fechados, 12
Sistemas de armazenagem de dados, 20 processo de decisão, 65
Sistemas de arquivos, 29 Sistemas de informações contábeis,
avaliação do investimento, 71
Sistema(s), conceitos, 11
Sistema(s), componentes, 13
enfoque de avaliação, 71
Sistema(s), teoria geral, 11
Sistema(s) integrados, 26 subsistemas, 103
Sistemas integrados de gestão empresa- Sistemas de informações contábeis,

rial (ERP), 43 casos práticos, 109
Sistema(s) operacionais, 26 SOX, introdução, 175
Sistemas de contabilidade estratégica, Subsistemas empresariais, 16

107
Susbsistema de informação, importân-
Sistemas de contabilidade financeira, cia, 17
104
Sistemas de contabilidade gerencial, T
106
Tecnologias de apoio, 33
Sistemas de informações, hierarquia da
estrutura, 29 Tecnologia de informação, 19, 22, 37
Sistemas de informações de apoio à Tecnologia de informação, arquitetura

decisão, 55, 59 básica, 36
Sistemas de informações de apoio à Total Cost of Ownership (TCO), 79

gestão, 55, 58
Sistemas de informações de apoio às V
operações, 55, 56
Valorização de inventários (sistema),
Sistemas de informações contábeis, 17 125
componentes, 18 W
Sistemas de informações contábeis, Workflow, 173
abrangência, 103
estrutura, 50

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P124s Padoveze, Clóvis Luís. / Sistemas Contábeis. / Clóvis Luís

1. Sistemas de informação gerencial. 2. Contabilidade gerencial. 3. Sistemas

Capa: IESDE Brasil S.A.

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19 | Tecnologia de Informação (TI)

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As primeiras aplicações da tecnologia da informação foram nos sistemas

A ciência contábil traduz-se num sistema de informação na sua forma de

Teoria geral de sistemas e abordagem sistêmica

depois compreender o funcionamento do todo. Já a visão sistêmica é o

Na abordagem sistêmica todo objeto de estudo é um sistema. Um siste-

Na abordagem sistêmica primeiramente deve-se conhecer o objetivo

Conforme Bertalanffy (1975, p. 128)

Uma frase característica da abordagem sistêmica é que “o todo é maior que

Sistemas abertos e fechados

Os sistemas abertos interagem com o ambiente externo recebendo in-

12 Este material é parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A.,

Clóvis Luís Padoveze.

Figura 1 – Visão geral de um sistema.

Um sistema se caracteriza fundamentalmente pelo processamento de re-

 Objetivos do sistema – é o elemento mais importante do sistema e

 Ambiente do sistema – é o ambiente onde o sistema está inserido.

 Recursos do sistema – são representados pelas entradas do sistema.

 Processamento ou processos de transformação – representam as

 Saídas – correspondem aos produtos finais do sistema, e representam

Este material é parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A., 13

 Controle e avaliação – é o processo de verificação se as saídas do sis-

 Retroalimentação ou feedback – é o processo de introduzir novas in-

Em linhas gerais, reconhece-se que todo sistema deve ser administrado.

Ressaltamos a importância do entendimento do objetivo ou objetivos do

A empresa como um sistema aberto

Figura 2 – A empresa como um sistema aberto.

14 Este material é parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A.,

“O objetivo básico da empresa é a sua missão. Qualquer empresa tem

Em conjunto com o objetivo principal e social, há o objetivo econômi-

Assim, o objetivo de obtenção de lucro pela empresa fundamenta-se

 a empresa deve devolver à sociedade produtos e serviços com valor

O elemento processamento é representado pela própria empresa. A em-

O conjunto dos elementos de entradas, processamento e saídas repre-

O ambiente externo pode ser segmentado em ambiente próximo e am-

Este material é parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A., 15

Lucro como medida da eficácia do sistema empresa

(GUERREIRO, 1989. Adaptado.)

Figura 3 – Subsistemas empresariais.

A empresa pode ser composta por seis grandes subsistemas:

 Subsistema institucional – em tese é o subsistema mais importan-

 Subsistema de gestão – decorre do subsistema institucional e se ca-

a ser adotado. O modelo de gestão compreende o conjunto de ideias,

 Subsistema formal – é representado pela hierarquia adotada pela

 Subsistema de informação – representa o conjunto de sistemas, tec-

 Subsistema social – é representado pelo corpo de diretores e funcio-

 Subsistema físico-operacional – é representado pelas instalações fí-

A importância do subsistema de informação

Ao mesmo tempo em que o subsistema de informação cumpre seus objeti-

Objetivos do sistema – é o elemento mais importante do sistema e

Ambiente do sistema – é o ambiente onde o sistema está inserido.

Recursos do sistema – são representados pelas entradas do sistema.

Processamento ou processos de transformação – representam as

Saídas – correspondem aos produtos finais do sistema, e representam

Controle e avaliação – é o processo de verificação se as saídas do sis-

Retroalimentação ou feedback – é o processo de introduzir novas in-

a empresa deve devolver à sociedade produtos e serviços com valor

Subsistema institucional – em tese é o subsistema mais importan-

Subsistema de gestão – decorre do subsistema institucional e se ca-

Subsistema formal – é representado pela hierarquia adotada pela

Subsistema de informação – representa o conjunto de sistemas, tec-

Subsistema social – é representado pelo corpo de diretores e funcio-

Subsistema físico-operacional – é representado pelas instalações fí-

Sistemas de informações de contabilidade financeira;

Sistemas de informações de contabilidade gerencial;

Sistemas de informações de contabilidade estratégica.

Objetivos do sistema – prover os usuários de informações econômi-

Ambiente do sistema – é o sistema da empresa como um todo, par-

Recursos do sistema – são representados pelos recursos humanos (con-

Processamento ou processos de transformação – são representa-

Saídas – são as informações contábeis para atender à empresa e seus

Administração do sistema – em princípio, a administração do siste-

Os sistemas de armazenagem de dados;

consistência e uniformidade de critério etc.

a redução da incerteza no processo de tomada de decisão e o aumen-

a relação custo-benefício, ou seja, o valor do seu uso deve ser superior

Ser completamente normalizado;

Representar fielmente o negócio, e não necessariamente a base de da-

Conter descrição sucinta das entidades, atributos e relacionamentos;

Conter os nomes de entidades e atributos, extensos e abreviados, atri-

Contemplar, para cada um dos atributos, o tipo de dado, tamanho e

Atomicidade: condição que exige que uma transação seja comple-

Consistência: exigência que se refere à consistência dos dados no

Durabilidade: significa simplesmente que após uma transação ter

Pela perspectiva do usuário ou programador (visão top-down) – é uma