1 - Integração da função “vendas” no Marketing

Aula 27/09

Orientação na Relação Empresa-Cliente

Marketing
A via para se atingir os objetivos empresariais consiste em determinar as necessidades/desejos do mercado alvo e fornecer o produto desejado mais
eficientemente (custos e gastos) e efetivamente (inovação) que os concorrentes.
NECESSIDADE (apenas conseguimos controlar o desejo, não a necessidade) → DESEJO (solução possível; não basta ter um desejo, mas também o
sentido da procura) → PROCURA (ter ou não capacidade de comprar) (VALOR) → TROCA

Valor de um produto/serviço - a capacidade desse produto/serviço nos satisfazer.

MERCADO - pessoas que têm os mesmos desejos, as mesmas necessidades, a mesma capacidade de compra, que realizam trocas.

Envolventes/pilares deste conceito

Direcionar para o mercado;

Quantos públicos vamos satisfazer? → Fazer uma segmentação.

Focalizar no cliente;

Pensar, sentir, ver tudo na perspetiva/no ponto de vista do cliente.

Atividades de marketing coordenadas;

Coordenação interna no departamento de marketing;

Articulação estratégica com as outras áreas funcionais;

Marketing interno (é a condição para que o marketing externo funcione)

Cultura organizacional;

TQM - Total Quality Management.

Rendibilidade.

Remuneração do capital investido;

Ser competitivo - inovar;

Recompensar os stakeholders.

Aula 04/10

O que não necessita de marketing?

Orientação para a produção → diminuição dos custos fixos de modo a produzir mais e mais barato (economias de escala).

Orientação para o produto → pressuposto - fazer algo que eu pense que seja perfeito, independentemente dos custos.
Orientação para o escoamento do produto → limitações éticas (utilização de técnicas de coação para enganar o cliente); baixa de preço quando se
aproxima a data de validade.

Porque queremos satisfazer o cliente? Se não o satisfizermos ele vai comprar a outro lado, exceto no caso de um monopólio, onde também não é
necessária a utilização do marketing.

Será que satisfazer os desejos e aspirações do consumidor individual significa atuar positivamente no interesse de longo prazo desse consumidor e
da sociedade? Existe um potencial conflito entre o interesse e desejo (imediato) do consumidor e o bem-estar social a longo prazo. Ex.: fast-food -
sacia na hora mas não promove o bem-estar do indivíduo a longo prazo.

Novo Conceito de Marketing

O papel da organização é fornecer os bens e serviços que satisfazem os desejos e necessidades do mercado alvo mais efetivamente e
eficientemente que os concorrentes, de forma a preservar e a enaltecer o bem-estar dos consumidores e da sociedade. → Isto implica que exista um
equilíbrio entre lucro, satisfação do cliente e os interesses públicos.

Marketing Interno ↔ Marketing Relacional

Trata-se de uma relação assente na confiança recíproca, longo prazo, no princípio de mútuo interesse, envolvendo os intervenientes dos vários
mercados: clientes, fornecedores e distribuidores. → Marketing a Montante.
→ Eu sendo cliente dos meus fornecedores, pretendo pagar o menos possível e obter produtos com a maior qualidade possível. Se eu representar
uma percentagem considerável das suas vendas, o fornecedor torna-se dependente de mim, tendo eu o poder de melhor negociar os preços a que ele
me fornece.

1 - Integração da função “vendas” no Marketing 1

 Anti-Marketing
Oferta de produtos defeituosos ou de perigosa utilização.

Exagero sobre o conteúdo aparente por uma embalagem enganadora do condicionamento do produto.

Recurso a práticas fraudulentas em matéria de preço e de retorno.

Recurso abusivo a meios promocionais que exploram a impulsividade dos comportamentos de compra.

Exagero da publicidade de atributos de um produto ou promessa de serviços.

Estratégias de diferenciação fictícia do produto.

Exploração pela publicidade de sofrimentos e

Ansiedades dos individuos.

Incitação ao sobre-consumo pelo recurso à venda forçada ou à venda sobre-pressão.

O anti-marketing ou o pseudomarketing é auto-destruidor para o produto, para a marca e para o interesse da empresa.

Marketing e Vendas - Conflito/Interação

Participação da função vendas no Marketing-Mix

WIG - Wildly Important Goals → só conseguimos cumprir bem um objetivo; se tivermos 2 objetivos ao mesmo
tempo, nunca os iremos atingir a 100% → o ideal é ter 1 objetivo de cada vez.

Produto → pré-teste; feedback dos clientes; desenvolvimento (embalagem)

Preço → ajustamentos em função do mercado; negociação

Distribuição → gestão das contas e territórios; coordenação - canais de distribuição; negociação e parcerias

Comunicação → (força de vendas); promoção de vendas; relações públicas

Plano de Marketing (segundo Kotler)

1. Sumário - síntese dos objetivos e recomendações

2. Apresentação do estado de “marketing” dos negócios

a. Situação do mercado: dimensão e crescimento por unidade de negócio e tendências quanto aos gostos, perceções e comportamento de compra
dos consumidores

b. Situação do produto: evolução das vendas, preços, margem e lucro líquido

c. Situação concorrencial: identificação dos principais concorrentes, sua quota de mercado, objectivos, qualidade do produto e estratégias de
marketing.

d. Situação da distribuição: importância de cada canal e sua evolução.

e. Situação macroeconómica: demográfica, tecnológica, política/legal, sócio/cultural.

3. Análise SWOT

4. Objetivos

a. Financeiros: taxa de rendibilidade dos capitais próprios, resultados líquidos e cash-flow (crescimento em %)

b. Marketing: volume de vendas, perceção da marca, cobertura geográfica, quota de mercado, etc.

5. Estratégia de Marketing: mercado alvo, posicionamento, extensões da gama de produtos, preços, repartição ente canais de distribuição, força de
vendas, publicidade, promoções, I&D e pesquisa de mercado.

1 - Integração da função “vendas” no Marketing 2

 6. Programas de ação

a. O que fazer? Como? Quando? Quem? Quanto (orçamento)?

b. Priorização e calendarização

c. Estimativa dos resultados

7. Controlo - monitorar a implementação do programa, revisão e correção

Estratégia organizacional - direção e âmbito de ação de uma organização a longo prazo de forma a ajustar os seus recursos ao ambiente (mercado,
clientes, macroeconomia, …, expectativas dos acionistas e gestores).

Características das decisões estratégicas:

Estão ligadas ao âmbito e direção de uma organização.

Ajustamento das atividades de uma organização ao seu ambiente.

Adequação das atividades da organização aos recursos disponíveis.

Têm implicações importantes na utilização dos recursos.

Afetam as decisões operacionais.

É modelada em conformidade com os valores e expectativas dos elementos com poder na organização.

Envolvem decisões que comprometem a organização no longo prazo.

Cultura Organizacional - significa um nível profundo de hipóteses e crenças partilhadas pelos membros da organização e operando no subconsciente
de forma a definir premissas dadas como inquestionáveis que modelam a própria visão da organização.

Componentes:

Histórias Estrutura do Poder

Símbolos Organização

Rituais e rotinas Sistema de Controlo

Conflito Marketing - Vendas

Cenário PME - formalmente, não existe um departamento de marketing → as ideias de marketing provêm dos gestores, força de vendas, agência de
publicidade, consultores (eventualmente).

Marketing e vendas são equacionados de forma conjugada.

Nos casos de PME mais bem sucedidas, é contratada uma pessoa ou duas para o marketing, com a finalidade de libertar a força de vendas de algumas
tarefas de “secretária”:

Pesquisa de mercado;

Segmentação e perfil dos clientes;

Negoceiam com as agências de publicidade e promoções;

1 - Integração da função “vendas” no Marketing 3

 Desenvolvem materiais de apoio para ajudar a FV fechar os negócios;

Marketing Direto, telemarketing, Eventos, Feiras, etc.

Cenário M&GE - origens da fricção → cultural e económica

Tensão económica - o orçamento total tem que ser repartido entre as vendas e o Marketing. Para além do montante e da proporção, as vendas também
criticam a forma como esse orçamento é afetado pelo Marketing entre os diferentes elementos do Marketing-Mix.

O poder vem na forma de dinheiro - quem tem orçamento tem poder.

Preço: “sell the price” vs. “selling through price”

Comunicação: publicidade para aumentar preferências e reconhecimento da marca vs. aumentar a dimensão e qualidade da FV

Produto: características com apelo global vs. queixam-se que a qualidade, o estilo e as características não correspondem ao que os “seus” clientes
querem.

Tensão cultural - chega a ser mais profunda que a tensão económica. Os respetivos profissionais têm perfis e abordagens distintas - as suas rotinas são
completamente diferentes.

Marketers Comerciais

Formação mais formal; Usam grande parte do seu tempo a falar com os clientes atuais e
potenciais;
Altamente analíticos;
Trabalho de campo e pouco de secretária;
“Data crunching”;
Competências relacionais dominam as TI’s;
Focalizados em projetos de
médio longo-prazo; Conhecem profundamente os “seus” clientes e o seu mercado;

“Fama” de criativos; Habituados a ouvir “não” e a fechar negócios

Desenham programas e definem estratégias;

Contactam essencialmente com fornecedores;

Poder - objetivo comum → construir a vantagem competitiva da “nossa” marca.

Marketers Comerciais

O orçamento de marketing é afeto a programas, não a pessoas Privilegiam o volume de

individualmente; vendas → Quota de Mercado → Margens mais
baixas → Rendibilidade
Dão ênfase à rendibilidade vs. Vendas;
(eventualmente) mais
É algo complicado avaliar até que ponto tais programas contribuíram baixa.
para construir a marca, criar valor e reforçar a vantagem competitiva
da
organização;

Sem o plano de marketing não rumo, orientação, …, estratégia.

Os critérios de avaliação do desempenho são distintos e os esquemas de compensação (incentivos) das duas funções são diferentes (não convergentes).

Tipologias de relacionamento

Níveis de disfunção de Marketing-Vendas decrescente

⚠ Ver artigo ENDING THE WAR BETWEEN SALES & MARKETING

ENDING THE WAR BETWEEN SALES & MARKETING

1 - Integração da função “vendas” no Marketing 4

 2 - Dimensão estratégica da gestão comercial
Aula 11/10

Fatores influenciadores do processo de venda na organização

Competição:

Globalização

Portugal exporta: metalomecânica; turismo; tecnologia.

Exportam-se mais produtos da área da saúde/biotecnologia do que produtos têxteis, de calçado ou cortiça.
Desde que foi feito o acordo mundial do comércio, a indústria do calçado perdeu muitos trabalhadores e fecharam-se muitas
empresas (o calçado português é o segundo mais caro do mundo).

Ciclo de vida dos produtos

As pessoas querem sempre competição - as diferenças entre as várias soluções são sempre muito pequenas.

“Blurred boundaries”

Clientes

Concentração na indústria

Expectativas elevadas

Crescente poder negocial

Processo de venda na organização

Venda relacional (marketing relacional)

Ênfase na produtividade/rendibilidade

Equipa de gestão de vendas

Gestor de conta global

“Inside selling”

CRM

Processo comercial: venda relacional

Modelo de Venda Transacional (Tradicional) Modelo de Venda Relacional (Atual)

Ênfase nas competências Ênfase nas competências de gestão geral;

Resposta às necessidades dos clientes; Proatividade, inovação/ identificação de oportunidades;

Bons produtos, preços e serviços; Enfoque na busca de soluções e na criação de valor para o
cliente;
Enfoque restrito no problema específico;
Direccionar para o cliente do cliente;
Diferenciação via produtos;
Diferenciação via pessoas;
Prioridade volume de vendas;
Prioridade rendibilidade e “quota do cliente”;
Relação comercial tradicional.
Conselheiro e parceiro de negócios merecedor de confiança.

Inicialmente, numa perspetiva mais antiga, observava-se o modelo de venda transacional. Uma perspetiva mais atual é o modelo de
venda relacional.

Direcionar do cliente para o cliente → se percebermos o mercado dos nossos clientes, estamos a fornecer informação que eles querem
ouvir.

A mercadoria que vai ter sempre valor é a imaginação.

CRM - Customer Relationship Management

Objetivo: melhorar continuamente o serviço ao cliente fornecendo a todo o pessoal responsável pelo contacto o historial completo das
necessidades, problemas, compras e perfil dos protagonistas.

2 - Dimensão estratégica da gestão comercial 1

 Procedimentos:

Recolha e registo sistemático de dados: interno - marketing, vendas e apoio; externo - pesquisa de mercado, competitive inteligence;

Gestão de base de dados;

Análise e interpretação.

Resultados: Identificação dos clientes mais lucrativos e concepção de um programa de serviços compatível. Gestão dessa relação.
Recolha e Transmissão de Dados → Gestão de Dados → Interpretação dos Dados: informação → Modelos → Sistemas de Apoio à
Decisão

Equipa de gestão de vendas

Temos que nos dar bem com os chefes e contribuir para os seus sucessos;

Com a nossa equipa, ela tem que se dar bem connosco e contribuir para a minha evolução;

Com todos os outros, não tenho que ter uma relação nem boa nem má.

→ O que move as pessoas a terem energia e a trabalharem é, no final do dia, a compensação/remuneração.

Visão Tradicional Equipa de vendas alargada

Vendedor completo e solitário. Indivíduos com competências técnicas especificas colaboram para desenvolveram
soluções competitivas e abrangentes.
Capaz de vender qualquer coisa e resolver
todos os problemas. Exigente sob ponto de vista organizacional e de liderança:

Implica alterações desde a selecção, treino, esquemas remuneratórios, supervisão e

avaliação da FV;

Implica empenhamento da gestão de topo no processo.

“Inside Selling”
→ Dentro da empresa represento o cliente; fora da empresa represento a minha empresa ⇒ se correr bem, beneficio desta reputação.
Como resultado da gestão de equipas, da venda relacional, do CRM e dos gestores de conta globais, o tempo dedicado à coordenação no
interior da própria organização aumentou substancialmente com a finalidade resolver os problemas do clientes → Especificações técnicas
do produto, instalação, formação, preços, serviços.

Ênfase na produtividade/rendibilidade
⇒ Vender muito é diferente de ganhar dinheiro → é necessário vender com uma boa margem.
É necessário saber sobre os clientes dos nossos fornecedores e sobre os fornecedores dos nossos clientes → são os nossos concorrentes.

Os clientes que não interessam são aqueles que NÃO PAGAM!

A rendibilidade depende de:

Tempo necessário para completar a venda;

Margem bruta associada à venda;

Nível de preço em desconto;

Proporção de esforço emocional;

Intensidade de apoio pós-venda;

Impacto do acordo nas vendas potenciais futuras.

A Força de Vendas influencia todos estes aspetos:

Seleção, penetração, retenção de contas;

Preço e nível de serviço.

2 - Dimensão estratégica da gestão comercial 2

 Evolução e envolvência do processo de vendas na organização
Maiores erros dos representantes de vendas (comerciais), segundo consumidores

Top 10 de fatores de sucesso nas vendas

1. Capacidade de ouvir

2. Capacidade de fazer follow-up

3. Habilidade de adaptar o estilo de vendas entre situações

4. Tenacidade (persistência/determinação)

5. Capacidades organizacionais

6. Capacidade de comunicação verbal

7. Proeficiência na interação com pessoas em todos os níveis da organização

8. Demonstração de capacidade em ultrapassar obstáculos

9. Capacidade de “fecho” (fechar a venda)

10. Capacidade de planeamento pessoal e de gestão de tempo

Competências do gestor de vendas

Ação estratégica

Compreender a indústria

Compreender a história e tendências gerais da indústria e as suas implicações para o futuro

Manter-se informado e antecipar as ações do concorrentes e do seus parceiros estratégicos

Identificar segmentos de mercado atrativos e as suas necessidades de compra

Compreender a organização

Compreender a visão, estratégia geral e objetivos da organização

Valorizar as competências distintivas da organização no que respeita as oportunidades e limitações do mercado

Compreende como ordenar os recursos da organização para cumprir as necessidades dos consumidores

Tomar ações estratégicas

Dar prioridade e tomar decisões que são consistentes com a missão e objetivos estratégicos da empresa

Implementar estratégias de seleção de contas, retenção e dominância específicas;

Desenvolver um portfólio apropriado de relações com contas (de clientes)

Considerar as implicações de longo prazo de determinadas ações, de modo a sustentar e desenvolver no futuro a organização

Estabelecer objetivos táticos e operacionais que facilitam a implementação da estratégia da empresa

Treino/formação

Fornecer feedback verbal

Fornecer feedback específico e contínuo relativamente à performance e capacidade de venda

Criar um sentimento de valorização e reconhecimento ao tirar tempo para reconhecer um trabalho bem feito, um esforço para
além do esperado ou uma vitória importante

Reforçar o sucesso e as tentativas positivas de apoiar os comportamentos desejáveis

2 - Dimensão estratégica da gestão comercial 3

 Role Modeling

Liderar por exemplo em vez de por decreto

Fornecer role models, em si próprios ou noutros, e partilhar as melhores práticas

Modelar as atitudes e comportamentos profissionais

Construção de confiança

Manter um bom relacionamento com a equipa de vendas e acolher comunicações abertas, colaboração, criatividade,
iniciativa, e uma tomada de risco apropriada

Adicionar valor através da comunicação de experiências de venda relevantes

Ajudar comerciais a “parecer bem” através de uma comunicação bilateral

Gestão de equipas

Desenhar equipas

Implementar uma arquitetura organizacional que suporta as equipas

Criar um sistema de recompensas justo dentro do contexto do esforço da equipa

Coordenar os objetivos da equipa com os objetivos da organização

Coordenar as atividades da equipa com os requisitos das áreas funcionais dentro da organização

Criar um ambiente de apoio

Contratar pessoas que serão bem sucedidas num ambiente de equipa

Treinar com programas que encorajam o trabalho em equipa

Integrar os membros individuais das equipas de vendas de modo a formar uma equipa funcional e acolhedora

Gerir dinâmicas de equipas

Compreender as forças e fraquezas dos membros da equipa e utilizar as forças de modo a terminar uma tarefa em equipa

Facilitar o comportamento cooperativo e manter a equipa direcionada para os seus objetivos

Auto-gestão/inteligência emocional

Acolher integridade e conduta ética

Ter padrões pessoais claros que servem como base para p sentido de integridade e conduta ética dentro da equipa de vendas

Projetar autoconfiança e não dizer às pessoas apenas aquilo que estas querem ouvir

Estar disposto a admitir o erro e aceitar a responsabilidade das suas próprias ações

Gerir e equilibrar o impulso pessoal

Procurar responsabilidade, trabalhar arduamente, estar disposto a tomar riscos

Mostrar perseverança perante obstáculos e recuperar-se rapidamente do falhanço

Ser ambicioso e motivado para atingir objetivos, não colocando a ambição pessoal à frente dos objetivos da empresa

Compreender que os objetivos são alcançados através do sucesso e desenvolvimento dos comerciais

Desenvolver autoconsciência e capacidades de gestão

Ter objetivos pessoais e de carreira claros e conhecer os seus próprios valores, sentimentos e áreas de força e fraqueza

Analisar e aprender com o trabalho e experiências vividas

Estar disposto a desaprender e reaprender continuamente à medida que as situações mudam e exigem novas capacidades e
perspectivas

Perspetiva global

Conhecimento e sensibilidade cultural

Manter-se informado quando a tendências políticas, sociais e económicas e eventos pelo mundo

Reconhecer o impacto de eventos globais no mercado e na organização

Ter a sensibilidade relativamente a sinais culturais e a capacidade de adaptar em situações fora do comum

Viajar regularmente e ter um vocabulário de negócios básico em línguas relevantes à sua posição

2 - Dimensão estratégica da gestão comercial 4

 Programa de vendas global

Compreender as situações de venda em que é necessário um esforço de venda global

Adotar uma arquitetura de força de vendas apropriada a contas globais

Ajustar apropriadamente a medida, criação de competências e sistemas de motivação da força de vendas de acordo com as
culturas locais

Ajustar apropriadamente o seu próprio comportamento quando interage/gere pessoas de vários backgrounds, nacionais,
étnicos e culturais

Tecnológica

Conhecer a nova tecnologia

Consciência do potencial da tecnologia no aumento da eficiência e eficácia da força de vendas

Experiência no uso de novas tecnologias

Atitude no sentido da adoção de novas tecnologias

Implementar automatização da força de vendas

Conhecer o que é necessário alcançar e os possíveis benefícios

Adaptar o estilo de gestão pessoal e respetivos procedimentos

Acolher a aceitação e uso de tecnologia de venda por parte da força de vendas

Implementar o CRM

Desenvolver objetivos de projeto claros que sejam focados e realistas

Compreender os processos que irão ser afetados pelo CRM e a informação que será necessária para a melhoria destes
processos

Compreender e vender os benefícios deste sistema e do modo como pode ser usado

⬇
Eficiência da gestão comercial

2 - Dimensão estratégica da gestão comercial 5

 Aula 11/10 - Design de um programa de vendas

Contexto de um programa de vendas (antecedentes das atividades em gestão comercial)

Temos poder quando tivermos dinheiro/orçamento para fazer aquilo que queremos.

Preparar para desconhecidos conhecidos Top riscos “de pessoas” na Europa

Panorama de risco elevado 1. Cibersegurança

Mudança de interesses económicos 2. Atração de talento, compromisso e retenção

Aumento da vivência digital 3. Privacidade da informação

Novos modelos de negócio e de trabalho 4. Obsolescência de habilidades

Gap protetora entre saúde e riqueza 5. Exaustão da força de trabalho

Emergência do capitalismo dos stakeholders

De organizações como máquinas para organizações como organismos

Pulling together Pulling apart

Partilha extensiva de informação e resolução de problemas Partilha de informação limitada e aumento de conflitos de poder
colaborativa
Aumento dos controlos (e.g. micromanagement)
Flexibilização dos controlos (e.g. empowerment)
“Açambarcamento” de recursos (e.g. aumento de “guerras de
Partilha de recursos (e.g. sinergia e colaboração) território”)

Líderes conectados e integrados Líderes isolados

Aula 11/10 - Design de um programa de vendas 1

 Ingenuidade Humana & Inteligência das Máquina nas Simbioses Empáticas

Tarefas na Atividade Comercial

1. Função Venda 6. Participar em exposições públicas

Plano de atividades; Conferências de vendas;

Prospecção de potenciais clientes; Encontros de comerciais de âmbito local/regional;

Contacto e marcação da reunião; Colaborar em reuniões de trabalho de iniciativa do

cliente;
Identificar os elementos da UTD;
Ir a feiras e exposições;
Preparar a apresentação;
7. Conviver com os clientes
Efetuar a apresentação;
Dimensão lúdica – golfe, ténis, …;
Processo negocial;
Convites para refeições, bar, …;
Ultrapassar e responder às objecções;
Eventos festivos;
Manter o interesse – continuar a relação;
Espetáculos +/- exclusivos;
Introdução de novos produtos;
Viagens a feiras, eventos lúdico-comerciais
2. Trabalho a jusante
demonstrações, …;
Registo das ordens de encomenda;
8. Viajar
Expedição;
Deslocações: ida-volta diária a clientes;
Controlo de ordens anteriores;
Estadias “overnight”;
Tratar problemas de entregas;
Visitas ao estrangeiro;
3. Enfoque no produto
9. Envolvimento com os parceiros - distribuição
Especificações técnicas do produto;
Estabelecer e manter boas relações com os parceiros
Testar equipamento; – agentes, intermediários;
Supervisionar o equipamento; Informar, motivar, formar os agentes/distribuidores,
Formação no cliente; …;

Supervisionar reparações e problemas durante o período de garantia; Negociar condições: crédito, objetivos, …;

Atividade de manutenção; Recuperar dívidas, …;

Aula 11/10 - Design de um programa de vendas 2

 4. Gestão da informação 10. Recrutamento/treino

Fornecer informação técnica; Participar no recrutamento de novos vendedores;

Receber o “feedback” dos clientes; Treino em sala;

Passar internamente essa informação; Acompanhamento no terreno.

Articular com e informar os superiores;

5. Apoiar a conta-cliente

Controlar o stock – armazém e prateleiras;

Colocar posters e material POS-pub.;

Acompanhar o inventário do cliente;

Efetuar anúncios locais – folhetos, etc., …;

“If experience were all that mattered, then older folks would always be better than their younger counterparts, and
this is far from the case.”

📌 UTD - Unidade de Tomada de Decisão

📌 PNC - Potencial Novo Cliente

Organização da função comercial

Princípios e lógica da estrutura organizacional da função comercial
Divisão e especialização - lógica da eficiência:

1. Pelo produto, tipo de clientes ou função

2. Tarefas complementares de apoio

Estabilidade e continuidade do desempenho organizacional - organizar atividade e não as pessoas:

1. A estrutura funcional deve ser desenhada independentemente de quem ocupa essa posição (talentos e preferências);

2. Facilitar a mobilidade: as mesmas atividades são desempenhadas ao longo do tempo por diferentes pessoas.

Coordenação e integração - unidos pelos mesmos objetivos: o cliente

1. Interdepartamental - engenharia, marketing, produção/operações, finanças/contabilidade e serviço ao cliente.

2. Quantos níveis hierárquicos a gestão de vendas deve ter? Qual o âmbito do controlo de cada gestor?

Estrutura Horizontal
Intermediários

Representantes da marca - intermediário que tem várias marcas e representa a nossa; ganha da margem e os seus colaboradores não pertencem à
nossa organização; como têm várias marcas, podem ter alguns concorrentes da nossa marca; ele vai privilegiar as marcas que lhe facilitam mais
a vida (+ conhecidas ⇒ vendem +; + margem ⇒+ rentabilidade; — chatices em termos de pós-venda); sendo que estes têm objetivos, vão
colocar mais energia nas marcas que lhes dão mais a ganhar; seguem a política de preços e os termos contratuais estabelecidos.
Quando utilizo um representante da marca? Quando quero entrar num mercado novo → participo os custos de publicidade, de logística
inversa, etc. (numa fase inicial, tudo o que ganhar será para voltar a investir).
Critérios para escolha de um representante da marca - 6 C’s

1. Compatibilidade de linhas - portfólio de marcas e produtos complementares;

2. Compatibilidade de territórios;

3. Compatibilidade de mercado/clientes;

4. Credibilidade – embaixador da “nossa” marca;

5. Capacidade – proporção de atenção dispensada á “nossa marca”; posição no ranking de vendas;

6. CV – anos de experiência, marcas representadas, resultados, reputação, ….

Aula 11/10 - Design de um programa de vendas 3

 Agentes - indivíduo/equipa que não pertence à nossa empresa mas só trabalha na nossa marca; trabalha à comissão: + vendas ⇒ + ganhos; não
queremos ter grandes custos - podemos dar formação se necessária; tem poder para adaptar a política de preços e os termos de contrato.

Força de Vendas

FV (força de vendas) - pertencem aos quadros da nossa empresa; faço o recrutamento e seleção; há perspetiva de evolução na carreira (dá-nos
esperança, permite-nos planear a nossa vida); representa um custo fixo; tenho um controlo - os seus objetivos são os meus objetivos.
Intermediários vs. FV
Quando, como e em que condições apostar na FV e/ou intermediários?

Fatores económicos

Comparação de custos - tipo, montante e ritmo de crescimento;

Previsão de vendas;

Dimensão relacional:

Clientes preferem lidar diretamente com os fabricantes;

Os agentes são mais efetivos (próximos) em resolver os problemas do cliente.

Custos de transação

Custos associados à procura de intermediários substitutos;

Investimento “perdido” - formação/treino e/ou algum equipamento especializado;

Restrições contratuais - indemnização;

Clientes “leais” ao intermediário - não recuperados.

Flexibilidade estratégica

Rapidez de adequação a ambiente (condições competitivas, desempenho dos intermediários, novos lançamento, …);

Responsabilidades e contrapartidas previamente estabelecidas;

Consequências – fuga de informação, ajustamento;

Condições de mercado

Mercado fragmentado, dificuldade em encontrar ou compreender os clientes;

Compra descentralizada;

Conhecimento das idiossincrasias locais/regionais – rede de distribuição;

Portfólio reduzido;

Existência de intermediários com bom potencial (6 C’s);

Marca/empresa pouco conhecida – o intermediário substitui parcialmente o investimento em comunicação da marca;

Produtos tecnicamente fáceis de vender (explica e compreender);

Ciclo de vendas curto – ordens de encomenda relativamente pequenas;

Dispensam um controlo de vendas apertado;

Serviço pós-venda reduzido.

Nível de controlo

No médio/longo prazo é difícil a convergência dos objetivos estratégicos dos 2 parceiros;

Difícil de identificar/provar as causas de eventual pobre desempenho: falta de empenhamento/investimento ou condições

concorrenciais/macroeconómicas complicadas;

A FV opera em conformidade com os procedimentos definidos – foi sujeito a uma seleção, treino e supervisão – responde perante uma
hierarquia e o seus desempenho é avaliado – premiado ou punidos – no quadro de um esquema de compensação conhecido e aceite.

Organização Geográfica
Estrutura organizacional simples:

Afetação de responsabilidades;

Interlocutor único;

Confere liberdade à FV: decisões sobre produtos a dar ênfase, funções de vendas a aplicar e seleção de clientes;

Custos mínimos – tempo e despesas de deslocação.

Aula 11/10 - Design de um programa de vendas 4

 Algumas limitações:

Não permite tirar benefício da especialização das funções;

Objetivos nem sempre cumpridos;

Funciona para PME;

Linhas de produtos relativamente simples tecnicamente.

Organização Técnica/Produto

Estrutura organizacional definida em função da categoria técnica do produto:

Dependente dos atributos técnicos e aplicações;

Cooperação vendas-produção/engenharia;

100% adaptado às características e especificações de cada cliente;

Exige grande especialização.

Algumas limitações:

Despesas de venda por cliente elevadas;

Implica uma grande coordenação;

Aparente duplicação do esforço de venda junto do cliente – causa confusão.

Organização focalizada no Cliente/Mercado

Estrutura organizacional orientada para o cliente:

A FV está familiarizada com os problemas, necessidades e especificidades de um dado cliente e/ou segmento de mercado;

Pode implicar ou não o envolvimento de uma equipa constituída por quadros com valências especializadas;

Gerador de fidelização – facilita a retenção do cliente.

Algumas limitações: despesas de venda por cliente elevadas – apenas justificadas pela MB e VV.

Telemarketing
Contacto dos clientes através tecnologias de telecomunicações para venda sem contacto directo face-a-face.

Crescimento de 40% ao ano V.N.;

Mais de 2 milhões de profissionais só nos EUA;

5 a 15 vezes mais eficiente e 70% a 65% mais barato que venda

pessoal;

Taxa de conversão contacto/vendas: 1/10 com a FV apenas; 6.5/10 FV+TeleMKT.

Atividade associadas ao telemarketing:

Prospeção de clientes;

Serviço ao cliente;

Gestão de conta do cliente;

Apoio às ações promocionais.

→ Integração e aceitação;
→ Papel da internet;
→ Gestão - motivação e incentivos.

Aula 11/10 - Design de um programa de vendas 5

 Aula 18/10 - Design de um programa de vendas

Estrutura Vertical

Cenário 1 Cenário 2

1. Tarefa de vendas mais complexa;

2. Impacto do desempenho da FV nos resultados é elevado; 1. Tarefa de vendas rotineiras

3. FV altamente profissionalizada e bem remunerada. 2. Impacto do desempenho da FV nos resultados é relativamente

baixo;
Vários níveis hierárquicos;
3. FV com preparação média e baixos salários - à base de comissões.
Âmbito de controlo mais reduzido.
Poucos níveis hierárquicos;

Âmbito de controlo mais premente.

Poder

Peso das decisões por nível

Aspetos a resolver

Especificidades de cada nível hierárquico (ex.: cargos diretivos) Mobilidade vertical e responsabilidades (ex.: gestor da FV não
abdica da função vendas)
Autoridade q.b. (ex.: gerir orçamentos e quadros de pessoal)
Apoio administrativo (ex.: RH, formação, análise de mercado)
Funções complementares (ex.: processamento da ordem de
encomendas; serviços pós-venda, crédito, …) Tecnologias (ex.: gestão do tempo, controlo, produtividade,
conectividade interna e com o cliente)

Aula 18/10 - Design de um programa de vendas 1

 Inserção da função comercial na empresa - PDM, SCM e CRM
Supply Chain Management CRM Product Development Management

Integração e organização das atividades logísticas e de Identificar as necessidades dos clientes e fornecer melhores
informação de montante a jusante da empresa soluções.

Redesenhar ou inovar nas propostas.

Dimensão da Força de Vendas

São dos ativos mais produtivos da empresa São dos encargos mais pesados na empresa

→ Se aumentarmos a FV:

Aumentam as vendas mas também Aumentam os custos

! Depende das características do território de vendas.

Métodos de determinação da dimensão da FV

Rácio despesas da FV por volume de vendas

Vantagem do rácio despesas da FV por volume vendas → simples de utilizar e intuitivo.

Limitações → não tem em conta outros fatores, como a produtividade de cada trabalhador.

Construtivo (workload approach)

Vantagens → método fácil de aplicar.

Limitações → cada cliente exige um número diferente de visitas e diferente duração de contacto; não temos disponível toda esta
informação detalhada.

De modo a ultrapassar a limitação do diferente número de visitas exigido por cada cliente podemos subdividir o cálculo. (exemplo)

Método incremental

Vantagens → método mais racionalmente económico.

Limitações → só pode ser utilizado em ambientes muito estruturados.

Qual é o melhor método? Nenhum, temos de utilizar todos em conjunto.

Aula 18/10 - Design de um programa de vendas 2

 Aula 18/10 - Gestão de territórios (de vendas)

Definição (geográfica) da área de vendas

Divisão de uma dada área geográfica para ser explorada comercialmente com a maior eficiência → aumento das vendas; poupança de recursos;
moral elevada.

A eficiência não está apenas nos resultados mas também nos custos.

A única parte em que não conseguimos ser totalmente eficientes é a parte humana.

Quanto mais satisfeita estiver a FV com o seu território maior será o seu desempenho.
Unidades geográficas:

País/Estado

Região/Distrito

Concelho/Freguesia

Meio urbano/códigos postais

Estimação do mercado potencial

Quantidade de trabalho necessário para cobrir uma dada área

Número de contas

Número de contas por segmento

Número de PNC

Um PNC exige mais tempo e mais visitas do que um cliente habitual.

Número de contactos/conta e contactos/PNC

Tempo necessário para o total das tarefas

Estes pontos são definidos por área geográfica.

Áreas de vendas homogéneas - no seu potencial de vendas.

No pressuposto…

Níveis de competição semelhantes entre áreas geográficas;

Toda a FV apresenta capacidades similares.

Divisão das áreas em territórios de vendas

Considerar:

Atractividade dos clientes e PNC (prestígio, dimensão da procura, portfólio, característica da UTD, …);

Pressão competitiva – número de concorrentes, QM, práticas comerciais (dimensão da FV, política de preços*, características da oferta);

Produtividade da FV.

*Definimos critérios para a gestão do preço.

↘ Território de vendas = área geográfica capaz de ser coberta por um vendedor

Aula 18/10 - Gestão de territórios (de vendas) 1

 Afetar a FV aos territórios
Um território de venda é definido para servir os clientes (ao mínimo custo) → não deve ser desenhado em função das características da FV,
mas sim o contrário.

Tendo em consideração aspetos relacionados com as características da FV (experiência, conhecimento da região e dos clientes,
desempenho,), é definido um perfil mais adequado para um determinado território → é selecionada/treinada a FV a afetar àquele território
de vendas.

Alinhamento e ajustamentos
Causas da revisão do número e dimensão dos territórios:

Concorrência; Quebra nas vendas;

Canais de distribuição; Redução na rendibilidade;

Fusões/aquisições; ➡ Insatisfação do cliente.

Problemas com a FV; ⬇

Falhas na supervisão;

Necessidade de formação;
⬅
Informar a FV;

Assistir e explicar ao cliente no Esquemas de incentivos;

período de transição; Renovação da FV;

Aula 18/10 - Gestão de territórios (de vendas) 2

 Aula 25/10

Gestão de Contas (de cliente)

Conceito de gestor de conta
⚠ É importante saber os aspetos técnicos dos produtos, a fabricação, como funciona e até como repará-lo/resolver os problemas que possam surgir.
Deve haver uma resposta rápida aos problemas → haver garantias: se ocorrer alguma avaria, tenho de ter a capacidade de substituir o equipamento por
um novo quase imediatamente.

⚠ É necessária humildade.

Gestor de conta - organização da FV focalizada num cliente alvo dedicando-lhe um tratamento especial (extraordinário) → privilégio justificado.

Potencial de vendas enorme;

Decisão de compra é algo complexo:

UTD alargada;

Dispersão geográfica;

Natureza técnica do produto/serviço.

Assume uma importância estratégica - marketing relacional.

⚠ Unidade de Tomada de Decisão:

Iniciador - pessoa que identifica o problema/questão;
Utilizador - pessoa que compra;
Influenciador - pessoa que conhece tudo sobre determinado assunto;
“Gatekeepers” - não deve ser negligenciado; pode ser o assistente da pessoa que tentamos contactar; pessoa que “protege” o cliente que
tentamos contactar.
Comprador - pessoa que “assina o cheque” e que tem poder para fazer cair o negócio;
“Controller” - pessoas que controlam a contabilidade e colocam um “travão” nas compras; fazem pré-seleção das empresas que são elegíveis
para ser nossos clientes de acordo com alguns critérios; o nosso objetivo é estar nesta lista de empresas consideradas (consideration set).

Características da gestão de conta

Tratamento diferenciado a nível do preço, customização do produto, serviço, distribuição e partilha de informação.

Acesso a interlocutor privilegiado.

Participação multinacional envolvendo vários departamentos especializados.

Exige competências específicas e qualidade de lideranças.

Toda a gente tem de ser líder.

Todos os estilos de liderança são diferentes.

É necessário que confiem em nós enquanto líder.

Aula 25/10 1
 Condições da sua implementação
Vantagens/Ganhos
Relacionamento direto e próximo com os centros de decisão do cliente

Sabemos quem tem poder de decisão e quem influencia;

Fluidez nos relacionamento bilaterais – o técnico fala com o técnico da empresa cliente e o administrativo com o administrativo;

Coordenação e comunicação facilitada.

Rendibilidade

Acréscimo nas vendas;

Redução dos custos de transação - otimização dos recursos (operações melhor programadas: produção, transporte, centralização, etc.)

Valor acrescentado sustentável

Cooperação em I&D;

Aumento da Quota do Cliente

Quota de Clientes:

VCi = Vendas do Cliente i;

Ações promocionais conjuntas;

Sinergias no marketing e internacionalização;

Estimula a inovação, testa e difunde os novos produtos ajudando a sua introdução no mercado.

Desvantagens/Riscos
Menor número de clientes → mais dependência → vulnerabilidade no poder negocial no futuro;

Posição abusiva → pressão nas margens;

Exigência crescente de mais atenção → serviço, etc.;

Dedicação exagerada;

Negligência dos pequenos clientes;

Gestão de equipas, mobilidade/promoções e incentivos mais complicados.

⚠ Projeto = produto único e feito à medida.

Funções e organização
A principal função do gestor de conta é fomentar uma harmoniosa e mutuamente benéfica relação.

Atividades/Tarefas Competências

1. Desenvolver uma relação orientada para o LP Empatia - aprender/descobrir a realidade do cliente;

2. Envolvimento multi-funcional e directo com os clientes; Coordenação;

3. Gerir BD de forma sistemática sobre o cliente (CRM); Negociação;

4. Identificar e actualizar as oportunidades de negócio; Relações humanas;

5. Acompanhar os movimento dos concorrentes; Diagnóstico dos problemas do cliente;

6. Supervisionar e controlar a execução dos acordos/contratos; Monitorar o ambiente;

7. Coordenar a comunicação – ser o primeiro a mostrar as novas propostas; Trabalho em equipa;

8. Enfoque no valor ao clientes – gestão do tempo. Apresentação/comunicação.

Aula 25/10 2
 Estratégias de desenvolvimento e gestão das relações

Fatores de sucesso
Compatibilidade de culturas; Monitorar o ambiente;

Enfoque no valor (custos); Afetação dos recursos;

“Never take it for granted”; Vantagem competitiva.

Consistência;

What are the traits of a great Account Manager?

Aula 25/10 3
 Aula 08/11

Prospeção de clientes
Qualificação dos potenciais novos clientes
Até que ponto vale a pena gastarmos a nossa energia com um PNC?
Qual é a rendibilidade potencial deste PNC?

Qual é a probabilidade deste PNC se tornar cliente?

Quanto tempo e recursos investir neste PNC?

Que equipa (nível de especialização e dimensão) afetar nas negociações com este PNC?

→ Só se investe nos PNC se valer a pena

Necessidades reais e efetivas - imediatas ou num futuro próximo;

Os gestores estão conscientes dessa necessidade e/ou da sua urgência;

Insatisfação passiva ou ativa com o fornecedor atual;

Facilidade de abordagem com quem tem autoridade para decidir;

Capacidade financeira (liquidez, facilidade de crédito, prazos e pagamento praticados, etc.);

Risco de não cobrança.

Gestão dos contactos e criação de uma base de dados

1. Nome/designação e morada da empresa (nome dos accionistas);

2. Nome e posição dos contactos (papel na UTD);

3. Características do negócio e da empresa (QM, faturação e evolução dos resultados financeiros, volume de compras especificas,
escalonamento, fornecedores, posicionamento, …);

4. Reputação (inovador, acessível, credível, cumpridores – processos judiciais, …)

5. Perspetivas de crescimento do negócio;

6. Problemas, necessidades, oportunidades;

7. Relatórios dos contactos/reuniões.

Perspetiva do cliente: processo da decisão de compra

1. Reconhecimento das necessidades

Ajudar o cliente a chegar à conclusão que um problema para resolver e “nós” somos ou temos “a” solução.

Conceito da “Procura Derivada”

Os profissionais não compram para eles próprios;

A procura para um bem ou serviço dos nossos clientes está indexada na procura dos clientes deles (finais);

Convém conhecer os clientes as necessidades/desejos desses clientes finais.

2. Avaliação das alternativas

Identificar as opções do cliente e propor uma solução superior.

Estabelecer o significado estratégico da compra.

A procura e avaliação dos fornecedores é dispendiosa;

Estimar os custos totais (incluindo os pós-compra);

Definição das especificações técnicas, requisitos, tolerâncias, prazos, critérios de avaliação e prazos.

Termos do caderno de encargos: preços e custos detalhados, qualidade, serviços, eventual sub-contratação, reputação, etc.

Aula 08/11 1
 3. Decisão de compra

Enfoque na poupança – custos totais controlado e menos no preço (o mais barato não é o mais eficiente);

e.procurement;

Recurso a Extranets:

acompanhamento do inventário, ordem de encomenda automática;

seguimento online do processamento até á expedição, JIT, etc.

4. Implementação e avaliação

Assegurar que todas as promessas e compromissos foram cumpridos:

zero defeitos, no momento e lugar definido, garantias honradas, reparações e substituições rápidas, informação e formação,
etc.;

gestão de conflitos;

Análise de valor

Medição dos custos totais: diretos e indiretos – (faturação, stocks, tempos, erros,…);

Análise do fornecedor: fidedigno (entrega, prazos,…), qualidade, preço, serviço, competência tecnológica, inovação, atitude,
disponibilidade, adaptação, aprendizagem, etc.

Segmentação dos fornecedores: perspetiva do cliente

Fornecedor Standard

Fornecedor Preferido

Fornecedor Alargado

Fornecedor Partner

Auditoria da Força de Vendas

Processo de avaliação da Força de Vendas

Conceitos
Dimensão comportamental
Diz respeito ao que a FV faz, isto é, as tarefas onde despende a sua energia/tempo enquanto trabalha: contacto com os clientes,
apresentações, de vendas, relatórios, etc.

Aula 08/11 2
 “Performance”
Contributo desse comportamento na persecução dos objetivos comerciais e de marketing. Tem uma base normativa refletindo até que ponto
a FV atuou em conformidade com os objetivos ou não e qual foi o desvio: grau de adequabilidade.

Efetividade
Indicadores de referência que sintetizam os resultados para os quais essa FV supostamente participou.

Medidas do desempenho

A profissão de comercial é multidimensional → tal implica um

sistema de auditoria multicritério.

As medidas subjetivas ajudam a interpretar e ponderar as medidas objetivas MAS existe alguma propensão para determinados erros
(enviesamentos): personalidade, “Halo Effect”, tendência para o centro ou para os extremos, enviesamento interpessoal, etc.

Medidas output: vendas (volume, em dinheiro, em quota); lucro (líquido, em percentagem, ROI);

Medidas input: custos das vendas relativos ao orçamento; despesas totais; número de chamadas por dia; etc.;

Medidas subjetivas: capacidade de comunicação; conhecimento do produto; gestão de tempo; atitude; cooperação; etc.

Recolha dos dados e modelização

CRM;

Relatórios executados em formulários predefinidos diretamente em PCs portáteis com ecrã tátil, Handhelds, etc., e preenchidos durante
e/ou logo após as reuniões com integração imediata online nos ficheiros do processador central – rapidez e rigor;

Todos dados relativos às contas dos clientes, despesas, queixas, ordens e sua execução, serviços prestados, número de contactos, etc.,
podem ser agregados e integrados automaticamente para uma análise regular;

Utilização de Intranets;

Regressões lineares;

Rácios - comparação inter e intra-indústria, temporal inter-departamental, regional, internacional, etc.;

Matrizes de performance (Vendas X Contribuição para a margem);

Ranking em função de vários fatores por FV.

Fatores de sucesso numa auditoria

1. Sistema de avaliação aplicável a toda a estrutura organizacional;

2. Uma boa auditoria da FV reflete a cultura organizacional;

3. Efeito dos colegas no impacto da auditoria (avaliação vertical vs. avaliação horizontal);

4. Sistema de avaliação 360º feedback – interna, externa e auto-avaliação;

5. A auditoria deve potenciar a motivação da FV – o gestor deve ser um treinador (reforço da inteligência emocional);

6. Empowerment e orientação – adaptação ao contexto e realidade individual → devem perceber o significado e seu impacto mas também
como solucionar;

7. Sistema de avaliação evolui – adapta-se e integra aprendizagem.

Estudo de caso

Aula 08/11 3
 Aula 15/11 - Esquemas de compensação
remuneratórios

Modelo de Performance da FV
Um esquema é conceptual, enquanto que um modelo é quantificável → no esquema temos uma satisfação que alimenta o nível de
motivação.

Variáveis pessoais:
Algo que fomos se constrói pessoalmente – os estudos (algo que é passado).

Idade

Sexo

Aparência física – existe um código de vestuário que deve ser levado a sério, é acessório, mas tem implicação.

Etnia/nacionalidade

Inteligência (QI)

Escolaridade

Experiência profissional

Carreira

Variáveis organizacionais:
Motivações da empresa – expansão, opções que os líderes das organizações tomam, algo que foge o âmbito pessoal.

Variáveis ambientais:
Algo que nos é extrínseco e também à organização.

Estamos dependentes da conjuntura de variáveis organizacionais, pessoais e ambientais que influenciam o nosso desempenho.

Aptidão:
Dominância - estar sempre em cima do que é feito

Sociabilidade – gostar de estar com os outros

Extrovertido/introvertido (é possível que se precise de pessoas mais introvertidas mas que gostem de estar com os outros)

Desportivismo

Virtude cívica

Consciencialização da tarefa – pessoas que querem concretizar bem a tarefa até ao fim

Altruísmo

Aula 15/11 - Esquemas de compensação remuneratórios 1

 Descrição da função de um comercial

Competências do gestor comercial

Vontade de lutar pelo cliente

Minuciosidade/Cumprimento

Conhecimento de mercado/Propensão a partilhar

Conhecimento da linha de produto

Diplomacia ao lidar com outros departamentos operacionais

Imaginação

Perceção do papel/função:
Quem? Como e porquê?

Gestor da equipa Expectativas da função - será que o chefe espera que eu execute esta
atividade?
Diretores
Ambiguidade da função - será que sei e percebi o que o chefe quer que
Empresa
eu faça?
Clientes
Conflito da função - existem expectativas diferentes entre o chefe e
Colegas diretor?
Famílias ⬇
Rigor na definição da função

Para quê? → Ação - Resultados (cumprir os objetivos)

Nível de motivação:
Motivação = Esforço (arranque + qualidade + persistência) × Necessidades (status + controlo + respeito + ambição)

Expectância: Estimativa da probabilidade de ao efetuar esforço numa tarefa gerar um desempenho numa dada dimensão (avaliação
consistente com as expectativas dos diretores).

Rigor: Até que ponto se apercebe da relação entre o esforço e o resultado a alcançar.

Propensão: Propensão/desejo/interesse de atingir um determinado nível ou tipo de desempenho.

Magnitude: Estimativa da capacidade para controlar/influencia o seu próprio desempenho.

Aula 15/11 - Esquemas de compensação remuneratórios 2

 Instrumentalidade: Estimativa da probabilidade de um determinado desempenho numa dada dimensão produzir uma/um
(mix-)compensação adequada (julgamento em conformidade com as diretivas dos diretores).

Rigor: Refere-se à relação exata/correta entre as vários níveis/tipos de recompensa definidos pelos diretores para cada resultado
obtido.

Magnitude: Estimativa da capacidade para controlar/influencia a sua remuneração e mix-compensação.

Propensão: Propensão/desejo/interesse/preferência por determinado tipo de compensação/incentivo.

Perceção do papel/função, aptidão (QI - aquilo que já nascemos), nível de competências e nível de motivação alimentam o
desempenho (performance).

Desempenho (performance):
Quanto mais fidedigno e mais claro é o meu papel as minhas funções

Aquilo que gera as compensações são o desempenho

Satisfação:
A motivação intrínseca é mais espiritual, vem de dentro → nós atingimos o nosso objetivo → sinal de concretização

A motivação extrínseca vem daquilo acontece no próprio emprego (se são compreensivos, se me recompensam, etc.)

Fonte Externa Fonte Interna Fonte Autoconceito

Foco = Resultado Foco = Processo + Sucesso Foco = Eu (saber onde falhamos e onde está a nossa
sabedoria e a nossa vantagem competitiva).

47% dos quadros que se despedem fazem-no por sentirem necessidades de maiores desafios/responsabilidades/promoção
(mesmo sem alteração remuneratória)

10% dos quadros que se despedem fazem-no por insatisfação quanto à remuneração

A motivação explica 40% do desempenho

Compensação:

Extrínseca - salário, prémios, tudo aquilo que é material.

Intrínseca - semelhante à satisfação.

Síntese

Aula 15/11 - Esquemas de compensação remuneratórios 3

 Esquemas de Compensação
Salários Qual o método de compensação mais apropriado?

Comissões Qual o montante de compensação total?

Bónus Qual a proporção entre os vários métodos?

Benefícios financeiros Qual a combinação mais apropriada entre a componente financeira e não financeira?

Benefícios não financeiros Que métricas de performance/resultados usar?

Concursos

Os esquemas de compensação acima são formas que devem ser bem desenhadas para forçar as pessoas a usar a energia no sítio certo
no momento certo. Todas as perguntas e conceitos são flexíveis porque variam de tempo para tempo e de pessoa para pessoa. Grande
parte dos acréscimos de resultados não implicam acréscimos de despesas, por vezes tem a ver só com a atenção a motivação que
damos às pessoas.

A definição do esquema de compensação:

É flexível, dinâmica e complexa;

Implica a definição clara dos objetivos (o quê, como e quando);

Tal implica:

Quantificar o modelo dos determinantes do desempenho da FV;

Métricas da performance;

Adequação aos objetivos e estratégias.

Deve definir os aspetos/atividades associados ao desempenho a estimular;

Tal implica simplificar, cooperar e participar.

Escolhe as compensações que maximizem a satisfação da FV.

Atividades e respetivo desempenho suscetível de ser encorajado:

Volume de vendas

Vendas dos produtos mais rentáveis

Produtos recém-lançados

Penetração em seguimentos territórios e tipos de clientes

Manter níveis de compra ao longo do tempo

Reduzir a perda de clientes

Manter os clientes recém-adquiridos

Cooperação da FV com a equipa

Redução dos custos de transação

Taxa de conversão contacto ao cliente/encomenda

Transferir informação – colaborar internamente com as outras áreas

Alguns princípios

Associar compensação a métricas orientadas para clientes (índice de satisfação do cliente – não conseguimos medir isto
constantemente no B2B mas podemos criar formas de o saber)

Definir o orçamento – margem de manobra – o problema está nos encargos que vão para o estado (baixam a margem de
manobra)

Atrair talentos – manter bons profissionais

Justiça e equilíbrio (nível satisfatório de compensação)

Aula 15/11 - Esquemas de compensação remuneratórios 4

 Seleção natural (criar condições para uma pessoa se vá embora)

Concorrência

Estratégia de expansão vs. retração

Salário
É ideal quando há garantia de rendimento independentemente das vicissitudes e é fácil de administrar e controlar.
MAS

Lógica de variação ao longo do tempo

Acomodação (sem desafio)

Justiça relativa

Custos de supervisão

Notas:

Atividades não indexadas às vendas: analise de mercado, serviços ao cliente, promoção de vendas

Difícil de determinar o real impacto dessa tarefa nas vendas

Vendas a prescritores (sem controlo do impacto)

O sucesso é determinado essencialmente pelo marketing

O processo de venda é complexo envolvendo equipas multi-disciplinares

Comissão
É ideal quando incrementa a produtividade das vendas, é fácil de administrar e calcular e cria um sentido de justiça – é
proporcional ao esforço/talento.
MAS

Fraco controlo sobre a FV

Rendimentos da FV instáveis e de difícil previsão

Direcionados para curto prazo – não investem na relação com o cliente, evitam perder tempo ( em formação, analise das vendas,
cooperação com a equipa e a organização)

Supõe o mínimo de atividade pós venda

Notas:

Para os produtos mais rentáveis

Para os clientes mais rentáveis

Relação direta e óbvia entre a compensação e o desempenho

Os territórios são definidos de forma equitativa e algo homogéneo em função do seu potencial

Incita a competição

Bónus
Indexado nas Quotas de vendas, MB, novos clientes;

Caso ultrapasse determinados objetivos – ganha uma compensação extra (prémio) - temos de ver o volume (se é alcançável ou
não)

Natureza e valor do prémio - pode ser monetário ou de outro tipo

Ideal para situações de ciclo de vendas longo – quando chega ao final e ainda não esta concretizado

É uma espécie de prémio

Aula 15/11 - Esquemas de compensação remuneratórios 5

 Concursos:
Desafios colocados aos quadros – FV e não só

Incentivos adicionais

Tema motivador

Probabilidade de ganhar – base elegível de numero de prémios ( 15 para 60 escritórios ou 1 para 60)

Natureza do prémio

Tempo em que se concretiza

Ex: colocamos em concurso vários escritórios

Benefícios financeiros:
Despesas pessoais pagas (limite ou não, gere orçamento atribuído ou não)

Viagens, produtos para consumo próprios, entretenimento, tecnologia, telefone, carro, etc.

Seguros de saúde – próprio, família, tipo e extensão da cobertura

Stock-options, etc.

Indexar ao lucro da empresa

Benefícios financeiros
→ Antigamente não eram tributáveis, agora são

Benefícios não financeiros:

Promoção – mobilidade horizontal e vertical

Reconhecimento público

Poder/influência.

Aspetos a considerar no mix de remuneração

Proporção entre fixo e variável

Existência de teto salarial - Existência do teto salarial pode ser mau/desmotivante ou bom para chegarmos la

Explicar tudo (transparência)

Equipa vs. esforço individual

Equipa multifuncional

Aspetos qualitativos – relação

Quando receber – periodicidade

Seleção natural

Aspetos qualitativos - Relação

Dinâmica

Quando é que a venda é venda? - Quando tivermos a certeza que legalmente sabemos que o cliente não vai devolver.

Aula 15/11 - Esquemas de compensação remuneratórios 6

 Aula 23/11 - Psicologia Social

Contextualização
Psicologia cognitiva: tem a ver com a forma como processamos os dados que vêm do exterior através dos nossos meios sensoriais.

Psicologia social: tem a ver com a influência que os outros têm na nossa vida, mesmo não estando nesse mesmo momento ao pé de
nós já fizeram algo anteriormente que nos influenciam.

Memória semântica - memória dos significados, compreensão e a todas as formas de conhecimento baseado em conceitos; não é
pessoal, sendo partilhada por todos os falantes de uma língua.
Memória episódica - memória de eventos autobiográficos (tempo, lugar, emoções associadas, como, quem, o que, quando, onde e as
fontes de conhecimento).

Memória processual - memória implícita (memória inconsciente) e de longo prazo. Esta memória auxilia na performance de
atividades quotidianas como andar pelas ruas, amarrar os atacadores e trancar a porta ao sair de casa sem que seja necessário ter
consciência enquanto realiza a atividade.

Motivações fundamentais do ser humano:

Necessidade de auto-estima: manutenção de uma posição positiva sobre nós próprios, tem a ver com a dignidade; o nosso
interlocutor também tem auto-estima e nós não a podemos violar, isto pode acontecer sem querer e temos que ter cuidado com
isso; o que se aplica a nós aplica-se aos outros, o interlocutor pode não reagir logo mas fica com essa mágoa e mais tarde pode
ser negativo para nós; é importante manter a auto-estima no nosso cliente.

Necessidade de representação da realidade com rigor: o rigor pode ser muitas vezes o que os outros acham; por vezes
chegamos a um contexto em que simplesmente aceitamos o que os outros nos dizem e tomamos isso como realidade, convém
que todos vejamos a mesma realidade;

Necessidade de sentimento de controlo sobre o ambiente: necessidade de prever/antecipar a reação dos outros; quando damos
duas opções às pessoas elas acham que têm controlo mas na verdade nós é que demos as duas opções escolhidas por nós por isso
nós é que tivemos o controlo; é importante que o nosso cliente sinta que tem esse controlo.

“Feel good sensation” - se a auto-estima for comprometida pode ir tudo por água a baixo, se a auto-estima for afetada a perceção de
controlo sobre o ambiente pode ser afetada e a perceção de realidade também.

Fenómenos importantes:
“Primacy Effect”: as primeiras impressões são as que marcam e compromete subsequentes interpretações; há investigação
cientifica que comprova isto; como gestores comerciais temos que nos manter neutros. Devemos ter atenção, em relação a quem
é o nosso interlocutor, à aparência (é a coisa mais fácil de gerir e a primeira que é notada), à forma como falamos, etc.

“Perseverence effect”: mesmo depois de constatar que a crença inicial foi desacreditada pela evidência dos factos, as pessoas
persistem em defendê-las. Resistência em atualizar/alterar. Resistência à mudança. Como comerciais somos rejeitados se formos
resistentes.

“Self-fulfilling effect”: as pessoas são influenciadas pelas suas expectativas sobre aquilo que julgam ser as características dos
outros; esta crença não só afeta o seu comportamento em relação ao alvo mas também estimula a reação dessas pessoas
consistentemente em conformidade com as nossas expectativas; A forma como se fala muda a forma como o que nós dizemos é
interpretado.

Num discurso que se fosse escrito não teria problema nenhum, quando é falado devido às nossas reações faciais, tom de voz,
etc. o discurso é interpretado de forma agressiva; o nosso interlocutor responde-nos tendo em conta o que interpretou do
nosso discurso, se formos agressivos o interlocutor vai responder de forma agressiva. Para nós a pessoa do outro lado foi
agressiva mas fomos nós que provocamos essa reação. Para contrariar este efeito temos que fazer exatamente o oposto do
que as pessoas estavam à espera.

Orientação na relação empresa - cliente e processo de venda

“Adaptive selling”: A entrevista associada á venda proporciona uma oportunidade única para ajustarmos a nossa proposta ao
interesse, linguagem, especificidade do nosso potencial cliente; interação =ação/reação.

Aula 23/11 - Psicologia Social 1

 É necessário compreender o nosso potencial cliente e criar valor.

Para isto é necessário:

Colocar questões (por vezes temos que nos fazer de parvos para tirar a informação verdadeira do cliente identificando
contradições de forma subtil);

Fornecer informações sobre o produto, comparar sem comparar e sustentar as afirmações com evidências/provas;

Perceber a perspetiva do cliente;

Apoiar o cliente - interlocutor interno;

Reduzir os focos de tensão no relacionamento;

Obter constantemente dados sobre a empresa, interlocutores, setor;

Auto-confiança nas nossas competências.

Há o EU como pessoa e o EU como vendedor/profissional.

Fases do processo de venda

As vezes saltamos de etapas para etapas mas não é um processo linear. Nem todas as etapas são nem devem ser executadas pelo
mesmo indivíduo.

1. Abertura/introdução: induzir uma resposta favorável inicial; deixar as pessoas controlarem a conversa sem dar muita opinião
para não haver um pré-determinismo; o tempo é escasso, há custos de oportunidade, sendo isto válido também para o cliente (se
a pessoa quiser divagar na conversa temos que estar abertos a isso, apesar do nosso tempo ser precioso); tudo comunica
aparência; as primeiras impressões tem um peso esmagador, devemos ir diretos ao assunto mas ser agradáveis, ser específicos na
abordagem.

2. Identificação do problema/necessidades: ouvimos e identificamos o problema (ou vários) pois somos expert no assunto;
geralmente a nossa oferta é alargada, deve haver flexibilidade; perceber e ajudar o cliente a definir o que precisa e em que
circunstâncias, fazer questões abertas, saber que tipologia de questões a usar na venda e sintetizar os aspetos principais e solicitar
concordância; devemos ser criativos pois os nossos concorrentes também sabem isto, cabe-nos a nós fazer ao cliente uma síntese
do que temos em comum e porque é que devíamos ser escolhidos fazendo-o, ao longo do discurso, concordar connosco.

Aula 23/11 - Psicologia Social 2

 3. Apresentação/demonstração: articulação entre a escolha do produto mais adequado e o encontro com as necessidades e
problemas do cliente; se o produto X escolhido pelo cliente não for adequado ao que o cliente necessita devemos ser sinceros e
dizer-lhe, podemos perder esse negócio mas ganhar outros; devemos abordar os atributos e benefícios do produto com
flexibilidade de converter atributos em benefícios. Há benefícios específicos apenas da nossa marca e benefícios genéricos para
qualquer fornecedor; se for uma pessoa que já percebe do produto podemos passar para os específicos, se não devemos começar
pelos genéricos. O risco de mudança é uma das principais causas do falhanço nas vendas; temos que pensar em estratégias
minimizadoras do risco para o cliente (referências - lista de clientes satisfeitos; demonstrações, sistemas de garantia e testes
prévios).

a. Vantagens das Demonstrações:

Permitem provar a existência dos atributos/benefícios

Envolve psicologicamente o cliente

Solicita a sua participação

Adapta-se à sua realidade

Permite ultrapassar dúvidas e objeções

Elimina os fatores inibidores da compra levando o cliente a definir o seu eventual interesse mais rapidamente

Fazer sentir que “comprou e não foi vendido”

As demonstrações têm como objetivos deixar o cliente convencido e passar diretamente para a fase de “fechar negócio” ou
negociação. Para que aconteça é necessário:

Efetuar uma descrição prévia do funcionamento para permitir o máximo aproveitamento

Dar ênfase aos argumentos de venda

Simplificar os procedimentos

Indicar quando e como o cliente pode intervir

4. Resolver as objeções (dúvidas, confusão, discordância): é bom sinal que existam pois revela interesse/vontade em ficar
esclarecido; ficamos a saber o que é importante para o cliente e como ele considera outras alternativas concorrentes; o pior é o
silêncio (por medo de mostrar a insegurança, ignorância; nunca contrariar, hostilizar, ridicularizar os comentários do potencial
cliente, as pessoas não gostam que lhes digam que estão erradas; preparar o conteúdo de respostas convincentes; desenvolver
técnicas de abordagem que conduza à aceitação sem criar desconforto no cliente; desenvolver técnicas de abordagem que
conduza à aceitação sem criar desconforto no cliente.

a. Como devemos lidar com as objeções?

Ouvir e não interromper

Concordar e contrapor

Questionar as próprias objeções

Antecipar as objeções

Simplesmente negar

Omissão das objeções

Satisfeita a objeção, vamos fechar o negócio

5. Negociação: começar alto mas de forma realista (não funciona em todas as culturas). Concessões q.b., devemos dar aquilo que
nos custa menos mas que tem um “face value” superior, devemos evitar descontos pois a partir do momento em que o preço
muda muda sempre (devemos optar por exemplo por você compra x unidades e nós oferecemos y unidades); devemos trabalhar
as competências negociais e não esquecer que os compradores também dominam essas técnicas.

6. Fechar o negócio: captar os sinais de interesse; há pânico de ouvir “não” mas devemos saber quando parar de persistir; nunca
expressar a emoção (a euforia fica para depois; devemos resumir e perguntar, simplesmente perguntar, pode haver uma
concessão final para estimular, pode haver objeção invertida (se alguém está a resistir e nós conseguimos encontrar uma solução
nós dizemos ok eu faço isto mas temos que fazer já o contrato); concordância em continuar; podem ser feitas escolhas de
detalhes/alternativas.

Aula 23/11 - Psicologia Social 3

 7. Acompanhamento: exige profissionalismo; devemos levar algo novo (um pretexto para nos abrirem a porta); avaliar a satisfação
do cliente; verificar se está tudo como prometido/esperado; reter o cliente (recompra); evitar/eliminar a dissonância cognitiva;
marketing relacional B-to-B

Clientes difíceis → Há clientes que são difíceis mas que valem a pena. É necessário trabalho em
equipa para repartir funções; gerir conflitos; ter paciência; ter cuidado com as tipologias (liderança e
negociação).

Aula 23/11 - Psicologia Social 4

 Aula 06/12 - Psicologia Social

Influência de Grupo
Princípios da persuasão
1. Reciprocidade - estamos dispostos a conceder um pedido a uma pessoa quando ela já nos concedeu algo
previamente.

5€ antes vs. 50€ depois → ao recebermos 5€ antes de participar num estudo (p.ex.) sentimos um certo
nível de “gratidão” e obrigação e, por isso, estamos mais propensos a ajudar → não fizemos nada mas
recebemos na mesma.

Amostras gratuitas, auditorias, testes/avaliações sem encargos

Pagar uma bebida → quando nos oferecem algo do nada, sem termos pedido, há maior probabilidade de
aceitarmos.

Técnica “door-in-the-face” → quando fazemos um pedido avultado e nos é negado, a probabilidade de nos
ser negado um pedido mais pequeno é menor (o primeiro “não” pode ajudar um futuro “sim”)

2. Validação Social - a melhor forma de compreendermos se um comportamento é/está correto é descobrir o que
os outros compreendem como correto.

1 olha para o céu vs. 4 olham para o céu → quando alguém cria uma fila (p. ex.) e as pessoas seguintes
vão simplesmente para a fila sem questionar para que é que aquilo serve.

Norma descritiva - aquilo que descrevemos; “este lugar está limpo/sujo” ⇒ mesmo sendo lugares iguais,
há tendência a que outras pessoas tenham mais cuidado para não sujar o lugar que está limpo enquanto que
não terão cuidado em não sujar aquele que já está sujo.

Norma injuntiva - aquilo que vemos; no exemplo anterior, se virmos alguém a sujar ainda mais o lugar
sujo, teremos tendência a seguir as suas ações, isto é, não teremos problema em fazer o mesmo; por outro
lado, se nada virmos a acontecer, teremos tendência a não querer sujar mais o que já está sujo.

“Best-Selling”; crescimento exponencial/espetacular → quando muita gente compra um produto e este

se torna no “best-seller” somos influenciados a comprá-lo; quando se observa um mínimo crescimento nas
vendas de um produto, os vendedores têm a tendência a “puxar” esse crescimento para cima, dizendo que
está a crescer de forma exponencial/espetacular.

Técnica da lista de outros iguais → quando vemos que alguém famoso/uma figura de autoridade
conhecida participou em determinada atividade/comprou determinado produto/esteve em determinado sítio,
temos tendência a fazer igual.

3. Consistência/Compromisso - depois de nos comprometermos com uma determinada posição, estamos mais
predispostos a ceder a solicitações consistentes com essa posição.

Técnica das 4 paredes → a pessoa concorda com um primeiro argumento, com um segundo e um terceiro
⇒ a probabilidade de concordar com um quarto argumento e ficar entre as “quatro paredes” é superior.

Técnica “foot-in-the-door” → não deixar fechar a “porta” - conseguir um pretexto para conseguir qualquer
tipo de contacto.

Isco → preço imbatível, proposta irrecusável.

Aula 06/12 - Psicologia Social 1

 Técnica low-to-ball → não é uma técnica ética; consiste em fazer uma primeira proposta bastante atrativa e
depois substituí-la por uma menos atrativa (com piores condições).

A eficácia do compromisso para desencadear comportamento consistente depende: se é internamente motivante,

se é público, se é ativo e se exige esforço.

4. Afetividade/Amizade - a nossa suscetibilidade à influência ou cedência aumenta quando o interlocutor é amigo

ou uma pessoa que gostamos.

Atratividade física → temos tendência a “confiar” mais em pessoas mais atrativas.

Afinidade/semelhança → encontrar semelhanças com o cliente que o façam criar empatia connosco.

Elogios, cortesia e gentilezas

Cooperação

Modo de comunicação → interação prévia, comunicação face-a-face vs. indireta.

5. Escassez - as oportunidades parecem muito mais atrativas e valorizadas quando são menos aceitáveis.

Avaliação assimétrica → os aumentos de preço devem ser feitos gradualmente quase de forma a não serem
percetíveis e de maneira justificada; já as diminuições de preço devem ser feitas de forma “exagerada” e
que faça notar uma elevada diferença.

Táticas de escassez artificial → “penso que vendemos o último”, oferta limitada, deadline, lista de espera.

6. Autoridade - deixamo-nos influenciar mais facilmente por alguém com autoridade ou legitimidade.

Autoridade = poder

Prémio/Penalização

Jogar com o elemento simbólico → o uso de uniforme, roupa mais formal/informal; temos tendência a
seguir/imitar as ações de alguém que tenha uma aparência mais autoritária/séria/formal.

Aula 06/12 - Psicologia Social 2