Empreendimentos Industriais - APOSTILA

ENGENHARIA DE PROJETOS INDUSTRIAIS
Disciplina:
EMPREENDIMENTOS INDUSTRIAIS
Ricardo Prado Tamietti
2012
ENGEWEB.ENG.BR
SUMÁRIO
1 EMPREENDIMENTOS INDUSTRIAIS .................................................................................................... 3
1.1 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO................................................................................................................ 3
1.1.1 Um breve histórico ................................................................................................................... 4
1.1.2 Conceitos fundamentais ........................................................................................................... 5
1.1.2.1 Planejamento .................................................................................................................................................... 5
1.1.2.2 Estratégia .......................................................................................................................................................... 5
1.1.2.3 Tática ................................................................................................................................................................ 5
1.1.3 Elaboração do planejamento estratégico .................................................................................. 6
1.1.3.1 Formulação dos objetivos organizacionais ..................................................................................................... 6
1.1.3.2 Análise interna das forças e limitações da empresa........................................................................................ 6
1.1.3.3 Análise externa................................................................................................................................................. 6
1.1.3.4 Formulação das alternativas estratégicas ........................................................................................................ 6
1.1.4 Planejamento estratégico e estratégia empresarial ................................................................... 7
1.1.5 Planejamento estratégico e sua viabilização ............................................................................. 8
1.1.6 Algumas condições para a elaboração do planejamento ........................................................... 8
1.1.7 O futuro.................................................................................................................................. 10
1.2 EMPREENDIMENTOS INDUSTRIAIS ......................................................................................................... 10
1.3 METODOLOGIA FRONT-END-LOADING (FEL®) ...................................................................................... 12
1.3.1 Desenvolvimento das fases do front-end loading (FEL 1, FEL 2 e FEL 3) ............................... 15
1.3.1.1 Análise do Negócio (FEL 1).......................................................................................................................... 16
1.3.1.2 Seleção de alternativas e EVTE (FEL 2) ...................................................................................................... 17
1.3.1.3 Planejamento da implantação do empreendimento (FEL 3) ........................................................................ 18
1.3.2 Práticas recomendadas para desenvolvimento do FEL ........................................................... 19
1.3.3 Etapas de engenharia ............................................................................................................ 20
1.3.3.1 Engenharia baseada em índices ..................................................................................................................... 21
1.3.3.2 Engenharia conceitual .................................................................................................................................... 22
1.3.3.3 Engenharia básica .......................................................................................................................................... 22
1.3.3.4 Engenharia de pré-detalhamento – FEED (EPC 0) ...................................................................................... 22
1.3.3.5 Engenharia de detalhamento (EPC 1) ........................................................................................................... 22
1.3.3.6 Engenharia de Suprimentos (EPC 2)............................................................................................................. 22
1.3.3.7 Construção (EPC 3) ....................................................................................................................................... 23
1.3.3.8 Montagem (EPC 4) ........................................................................................................................................ 23
1.3.3.9 Comissionamento, testes e Pré-operação (EPC 5)........................................................................................ 24
1.3.3.10 Partida da Planta (EPC 6) ......................................................................................................................... 24
1.3.4 Gerenciamento da implantação .............................................................................................. 24
1.3.5 Validação de projetos nos Portões de Verificação................................................................... 24
1.3.5.1 Portão 1 .......................................................................................................................................................... 25
1.3.5.2 Portão 2 .......................................................................................................................................................... 25
1.3.5.3 Portão 3 .......................................................................................................................................................... 26
1.4 GESTÃO INTEGRADA DE RISCOS EM PROJETOS DE ENGENHARIA ............................................................. 26
1.4.1 Conceito de Riscos ................................................................................................................ 27
1.4.1.1 CAPEX ........................................................................................................................................................... 27
1.4.2 Conceito de Gestão Integrada de Riscos ................................................................................ 28
1.4.3 Gestão de riscos no contexto do front-end loading.................................................................. 28
1.4.3.1 Gestão de Riscos na Fase de FEL 1 – Riscos do negócio ............................................................................ 29
1.4.3.2 Gestão de riscos na fase de FEL 2 – Riscos das alternativas ....................................................................... 30
1.4.3.3 Gestão de riscos na fase de FEL 3 – Riscos do projeto ................................................................................ 33
2 APÊNDICE A – REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ......................................................................... 37
PLANEJAMENTO DA DISCIPLINA 2
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1 Empreendimentos industriais
Em sua essência, segundo o Dicionário Aurélio, empreender significa “pôr em execução,

deliberar-se a praticar, propor-se, tentar”.
Um empreendimento industrial nasce de uma necessidade, de uma visão empreendedora
materializada através de um planejamento estratégico e tem seu desfecho com o início da
operação de, por exemplo, uma planta industrial. Este empreendimento é constituído de
várias etapas, entre elas a engenharia de projetos. Assim, para um bom entendimento da
engenharia propriamente dita, é de fundamental importância o entendimento de todo o
cenário ao seu redor, ou seja, o que acontece antes e depois da etapa “engenharia”. Como
será apresentado, o processo é bastante amplo e totalmente integrado.
A concepção de um empreendimento industrial, uma composição de diversos subprojetos, é
realizada e coordenada pela Engenharia. Por constituir a essência de um empreendimento
industrial, a Engenharia demarca as etapas do ciclo de vida do empreendimento.
A Engenharia desenvolve o Projeto inicial do empreendimento, fornecendo as
especificações a serem seguidas. No caso de empreendimentos de grande porte, o Projeto
deve ser considerado em forma dinâmica, envolvendo adaptações em diversas fases do
ciclo da implantação do empreendimento, necessárias para um melhor desempenho. Neste
sentido, há uma contínua atividade de modificação ou engenharia do próprio Projeto, o que
será designado como Engenharia do Projeto.
Paralelamente, como um empreendimento industrial representa um conjunto de projetos de
engenharia, o desempenho da Engenharia do Projeto corresponde à qualidade dos projetos
desenvolvidos pelas empresas de engenharia contratadas, as chamadas “projetistas”, já
definidas e estudas em capítulos anteriores.
Desta forma, conforme exposto por Silva (2007) em seus estudos de avaliação de projetos
industriais, o sucesso da implantação de empreendimentos industriais depende do
desempenho da área de Engenharia do Projeto, cuja responsabilidade abrange a concepção
e a coordenação dos diversos projetos de engenharia integrantes do projeto global. Existe
uma relação direta entre a competência das empresas executoras dos projetos e o
desempenho global de um empreendimento industrial.
1.1 Planejamento estratégico
Como surge a necessidade de desenvolver um empreendimento industrial, e, a partir dele, o

desenvolvimento de um projeto? Toda empresa bem administrada possui um planejamento
estratégico para fornecer a diretriz e prover a empresa das condições e meios para atingir a
situação futura desejada.
O Planejamento estratégico é uma ação que visa à integração de idéias e a viabilização de
ações, tendo como propósito estabelecer políticas, objetivos e projetos. Por outro lado, é
também um processo gerencial que permite estabelecer um direcionamento a ser seguido
pela organização, com o objetivo de se obter uma otimização na relação entre a empresa e
seu ambiente, ou seja, o Planejamento estratégico é o processo que instrumentaliza a
resposta que a organização precisa apresentar ao seu ambiente diante de um contexto de
mudanças.
Ele diz respeito à formulação de objetivos para a seleção de programas de ação e para sua
execução, levando em conta as condições internas e externas à empresa e sua evolução
esperada. Também considera premissas básicas que a empresa deve respeitar para que
todo o processo tenha coerência e sustentação.
CAPÍTULO 1: EMPREENDIMENTOS INDUSTRIAIS 3

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Segundo Houaiss, estratégia é a "arte de aplicar com eficácia os recursos de que se dispõe
ou de explorar as condições favoráveis de que porventura se desfrute, visando ao alcance
de determinados objetivos".
Assim as organizações, uma vez definidos seus objetivos, inclusive qualitativa e
quantitativamente, deverão pensar nas estratégias que as levarão a alcançar os objetivos
definidos, dentro da missão assumida.
O planejamento estratégico consiste na análise sistemática dos ambientes externo (política,
tecnologia, economia) e interno (pessoal, know-how, recursos) da empresa, detectando
oportunidades, ameaças, pontos fortes, pontos fracos (a chamada Matriz SWOT - strengths,
weaknesses, opportunities e threats), com a conseqüente definição da missão corporativa,
análise da situação, formulação de objetivos e metas, geração de estratégicas e ações que
permitam o aproveitamento das oportunidades e contornem as ameaças.
A definição clara da missão da empresa, a definição para determinado horizonte, das
estratégias globais, das estratégias funcionais e das políticas, são elementos que devem
constar de um processo de planejamento estratégico competente. A empresa deve
aproveitar, em particular, os casamentos de oportunidades com forças e atacar com energia
as combinações nefastas de ameaças com fraquezas.
Além do compromisso de conquistar e reter clientes satisfeitos, as organizações bem
sucedidas devem estar sempre prontas a se adaptar a mercados em contínua mudança. O
planejamento estratégico orientado ao mercado cumpre exatamente esta função, pois busca
manter uma flexibilidade viável de seus objetivos, habilidades e recursos enquanto mantem
um compromisso com o lucro, o crescimento e sua missão organizacional.
O processo do planejamento estratégico tem o intuito de definir um plano de ação de médio
e longo prazo que leve em consideração acontecimentos passados e do presente como uma
forma de “prever” o futuro dos ambientes internos e externos da empresa. Este
planejamento serve como base para ações que devem ser realizadas no presente para que
se atinjam os objetivos.
Assim, como exemplo, o planejamento estratégico pode concluir que existirá, para atingir os
objetivos planejados, a necessidade de conquista de novos mercados geográficos, auto-
suficiência em matéria prima ou diversificação da produção. Estas estratégias poderiam
gerar decisões do tipo:
• Implantar uma nova fábrica;
• Relocalizar a fábrica; ou
• Expandir a fábrica atual.
Nasce, assim, um empreendimento industrial, com etapas que vão deste as estratégias e
análise do negócio até a partida da planta. O elo de ligação entre as extremidades de um
empreendimento industrial são os projetos industriais multidisciplinares, através do
desenvolvimento da engenharia básica e detalhada.
1.1.1 Um breve histórico
No Brasil, apesar de muitas empresas já estarem utilizando a metodologia do Planejamento

Estratégico, ainda pairam dúvidas sobre o que realmente este vem a ser e como deve ser
formulado. A maior dúvida diz respeito a uma acentuada tendência para a utilização dos
termos “Planejamento Estratégico” e “Planejamento a Longo Prazo” como se fossem
sinônimos.
Segundo Igor ANSOFF (1990), somente um número reduzido de empresas utiliza o
verdadeiro Planejamento Estratégico. A grande maioria das organizações continua

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empregando as antiquadas técnicas do Planejamento em Longo Prazo, que se baseiam em

extrapolação das situações passadas.
A metodologia do Planejamento em Longo Prazo foi desenvolvida nos Estados Unidos na
década de 50, com profunda influência da tecnologia de planejamento dos países com
economia planejada em longo prazo. Em conseqüência disso, na opinião de Marvin BOWER
(1966), os planos em longo prazo tornaram-se projeções de lucro (para dez anos ou mais)
sem muita utilidade, representados por uma enorme quantidade de papel e uma limitada
quantidade de pensamento estratégico. Tais planos não permitem antever a realidade
ambiental futura.
Na metade dos anos 60, foi introduzida a metodologia do Planejamento Estratégico
mediante proposições do prof. Igor Ansoff, dos pesquisadores do Stanford Research
Institute e dos consultores da McKinsey Consulting Co. TAYLOR, (1975).
Philip KOTLER (1975), um dos defensores da sua utilização, propõe o seguinte conceito: “O
Planejamento Estratégico é uma metodologia gerencial que permite estabelecer a direção a
ser seguida pela Organização, visando maior grau de interação com o ambiente”. A direção
engloba os seguintes itens: âmbito de atuação, macropolíticas, políticas funcionais, filosofia
de atuação, macroestratégia, estratégias funcionais, macroobjetivos, objetivos funcionais.
1.1.2 Conceitos fundamentais
1.1.2.1 Planejamento
Planejar é determinar antecipadamente o que precisa ser feito ao longo de um processo e

de um tempo, para que um objetivo seja alcançado. É uma sucessão lógica de atividades,
de tarefas e de ações.
O planejamento consiste em estabelecer objetivos, definir metas e estratégia, estabelecer
um cronograma e definir custos.
1.1.2.2 Estratégia
É a mobilização de todos os recursos da empresa no âmbito global visando atingir objetivos

definidos previamente. É uma metodologia gerencial que permite estabelecer o caminho a
ser seguido pela empresa, visando elevar o grau de interações com os ambientes internos e
externos.
O planejamento estratégico procura responder a questões básicas, como:
• Por que a organização existe?
• O quê e como ela faz?
• Aonde ela quer chegar?
Dele resulta um plano estratégico, ou seja, conjunto flexível de informações consolidadas,
que serve de referência e guia para a ação organizacional. Pode ser considerado como uma
bússola para os membros de uma determinada organização.
1.1.2.3 Tática
Tática é assim como uma estratégia limitada, de curto prazo. Houaiss conceitua tática como
"método ou habilidade para sair-se bem em empreendimentos, disputas, situações de vida
etc.", como em "o time só chegou ao empate depois de mudar de tática".

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1.1.3 Elaboração do planejamento estratégico
1.1.3.1 Formulação dos objetivos organizacionais
A empresa define os objetivos globais que pretende alcançar a longo prazo e estabelece a
ordem de importância e prioridade em uma hierarquia de objetivos.
1.1.3.2 Análise interna das forças e limitações da empresa
Nesta etapa, faz-se uma análise das condições internas da empresa para permitir uma
avaliação dos principais pontos fortes e dos pontos fracos que a organização possui. Os
pontos fortes constituem as forças propulsoras da organização que facilitam o alcance dos
objetivos organizacionais - e devem ser reforçados, enquanto os pontos fracos constituem
as limitações e forças restritivas que dificultam ou impedem o seu alcance - e que devem ser
superados. Essa análise interna envolve:
• Análise dos recursos (recursos financeiros, máquinas, equipamentos, matérias-
primas, recursos humanos, tecnologia etc.) de que a empresa dispõe para as suas
operações atuais ou futuras
• Análise da estrutura organizacional da empresa, seus aspectos positivos e
negativos, divisão de trabalho entre departamentos e unidades e como os objetivos
organizacionais foram distribuídos em objetivos departamentais;
• Avaliação do desempenho da empresa, em termos de lucratividade, produção,
produtividade, inovação, crescimento e desenvolvimento dos negócios.
1.1.3.3 Análise externa
Trata-se de uma análise do ambiente externo à empresa, ou seja, das condições externas
que rodeiam a empresa e que lhe impõem desafios e oportunidades. A análise externa
envolve:
• Mercados abrangidos pela empresa, características atuais e tendências futuras,
oportunidades e perspectivas.
• Concorrência ou competição, isto é, empresas que atuam no mercado, disputando
os mesmos clientes, consumidores ou recursos.
• A conjuntura econômica, tendências políticas, sociais, culturais, legais etc., que
afetam a sociedade e todas as demais empresas.
1.1.3.4 Formulação das alternativas estratégicas
Nesta quarta fase do planejamento estratégico formulam-se as alternativas que a

organização pode adotar para alcançar os objetivos organizacionais pretendidos, tendo em
vista as condições internas e externas. As alternativas estratégicas constituem os cursos de
ação futura que a organização pode adotar para atingir seus objetivos globais. De um modo
genérico, o planejamento estratégico da organização refere-se ao produto (bens que a
organização produz ou serviços que presta) ou ao mercado (onde a organização coloca
seus produtos ou bens ou onde presta seus serviços).
O planejamento estratégico deve comportar decisões sobre o futuro da organização, como:
• Objetivos organizacionais a longo prazo e seu desdobramento em objetivos
departamentais detalhados.

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• As atividades escolhidas, isto é, os produtos (bens ou serviços) que a organização

pretende produzir.
• O mercado visado pela organização, ou seja, os consumidores ou clientes que ela
pretende abranger com seus produtos.
• Os lucros esperados para cada uma de suas atividades.
• Alternativas estratégicas quanto às suas atividades (manter o produto atual, maior
penetração no mercado atual, desenvolver novos mercados).
• Interação vertical em direção aos fornecedores de recursos ou integração horizontal
em direção aos consumidores ou clientes.
• Novos investimentos em recursos (materiais, financeiros, máquinas e equipamentos,
recursos humanos, tecnologia etc.) para inovação (mudanças) ou para crescimento
(expansão).
1.1.4 Planejamento estratégico e estratégia empresarial
O conceito de Planejamento Estratégico, ou mesmo o conceito mais amplo de Estratégia

sempre estiveram presentes na atividade empresarial, ainda que de forma simples e não
sistemática. Mesmo na época em que a economia era menos complexa e a facilidade de
colocação dos produtos no mercado era maior, fica difícil de imaginar que os empresários
deixassem de fazer algum tipo de prospecção sobre o futuro, ou que evitassem conhecer
mais a fundo a natureza de seus negócios, pois afinal, não há forma melhor para se definir
os conceitos de Estratégia Empresarial e Planejamento Estratégico do que:
• Conhecer a natureza do próprio negócio e as potencialidades dos mercados e da
empresa;
• Procurar visualizar o futuro e se preparar para enfrentá-lo.
Assim, Estratégia Empresarial e Planejamento Estratégico são partes integrantes do
pensamento empresarial. Em tempos passados, quando a atividade de produção se
caracterizava por unidades empresariais mais compactas, negócios com dimensões mais
reduzidas, mercados limitados geograficamente, venda garantida para a produção realizada
- exceto em períodos de crise - e menor turbulência ambiental, a atividade de pensar
estrategicamente os negócios se limitava à sua restrita necessidade. Com o processo de
desenvolvimento, uma série de modificações passou a se verificar no cenário empresarial.
Dentre alguns, podemos mencionar:
• Maior complexidade nas relações econômicas, devido ao crescimento e/ou fusão de
empresas, criando a possibilidade de controle de preços e maior poder de influência
no mercado.
• Crises afligindo os mercados, mostrando os riscos a que os empresários se
submetem se não mantiverem constante vigilância sobre o cenário econômico.
• Surgimento de uma "opinião do consumidor", maior seletividade na compra de
produtos, maior exigência de qualidade e diversidade de produtos, e até o
surgimento de movimentos organizados de consumidores.
Foi dentro deste quadro que surgiram alguns conceitos de administração como Marketing,
Estratégia Financeira e Estratégia Empresarial e Planejamento Estratégico. Podemos
estabelecer uma seqüência cronológica, vinculando a mudança na natureza dos negócios
com a forma de pensá-los e organizá-los, com o seguinte esquema:

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• Inicialmente, em um cenário com mercados em expansão, a preocupação básica era

com a produção;
• Com as crises de demanda, e as empresas vivendo momentos dramáticos, nos
quais se verificavam excessos de produção, dificilmente vendáveis, as empresas
passaram a se preocupar em constituir Forças de Vendas;
• Com o estreitamento dos mercados, com o crescimento das exigências dos clientes
em termos de qualidade e compatibilidade com as suas necessidades e, como
conseqüência, o acirramento da concorrência entre as empresas, surgiram as
preocupações com o Planejamento de Marketing;
• A internacionalização dos mercados;
• O surgimento de grandes empresas atuando dentro e fora de seus países de origem;
• O aumento da concorrência entre empresas, processo que passou a acontecer em
todo o mundo; o surgimento de grupos organizados de protesto em torno de
questões ambientais;
• O crescimento do poder dos sindicatos levou as empresas a procurarem vislumbrar,
com mais segurança, o futuro de seus negócios. Estava surgindo dentro do
pensamento empresarial o conceito de Estratégia Empresarial e Planejamento
Estratégico, com base no conhecimento de suas forças e fraquezas, conhecimento
dos concorrentes e precavendo-se contra eles, com a identificação de ameaças e
oportunidades ambientais, etc.
1.1.5 Planejamento estratégico e sua viabilização
O fator mais importante na elaboração do Planejamento Estratégico não é propriamente a

escolha de um modelo formalmente estruturado. O fator mais importante é que haja
aceitação e credibilidade na sua elaboração, que ele conte com o apoio de todas as
lideranças da empresa, enquanto mecanismo que irá nortear as suas ações durante os
próximos anos. Assim, as questões de método, concepção e organização do Plano, devem
ser adequadas à realidade da empresa, tanto no sentido de respeitar e incorporar processos
de decisão e formas de estruturação já existentes, quanto de atuar sobre estes mesmos
pontos.
No que diz respeito à elaboração do Plano, do ponto de vista técnico, há vários modelos
formulados e disponíveis na literatura. A empresa deve buscar um que seja adequado às
suas condições e necessidades organizacionais. Os principais elementos para o sucesso
são os seguintes:
• Conseguir aceitação e motivação interna para fazer e implantar o planejamento.
• Elaborar objetivos claros, alcançáveis, flexíveis e traduzidos em ações para a
empresa desenvolver.
• Ter um bom esquema de plano operacional para permitir a consecução dos
objetivos; fazer acompanhamento e controle periódicos, visando correções
necessárias.
1.1.6 Algumas condições para a elaboração do planejamento
Definidas as estratégias, devemos partir para o planejamento operacional que consiste no

conhecimento dos processos de produção, ações, e atividades a serem executadas e como

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fazer para cumprir as metas definidas. Alguns pontos podem ser enumerados e seguidos,
são eles:
• Gestão de Pessoas – É precisamos definir Organograma com funções definidas;
definir plano de cargos e salários; criar descrição de cargos com procedimentos
operacionais claros de cada função dentro da organização; promover programas de
treinamento e motivação através reuniões técnicas mensais, semanais ou mesmo
com a participação em cursos externos; envolver os gerentes de setores na
execução do plano e definições de metas, pois a meta precisa ser de todos.
• Gestão Financeira – Começa pelo orçamento, que deve ser feito no mínimo
anualmente, buscando quantificar e prever a aplicação de recursos. A gestão das
despesas e receitas deve ser obrigatória. Saber se existe dotação orçamentária para
execução de uma ação é primordial para a confecção de um bom orçamento.
Desenvolvimento e acompanhamento de Fluxo de caixa e a conciliação de contas
também são indispensáveis a uma boa gestão financeira.
• O nível de precisão e detalhe deve ser reduzido, uma vez que o que se busca é a
capacidade de ação rápida.
• O diagnóstico da situação atual da empresa frente ao ambiente externo e a
identificação das ameaças e oportunidades deverão constituir o ponto de partida
para que se atinja a formulação tanto de objetivos como de Planos táticos.
• O objetivo de atingir sempre níveis crescentes de participação de mercado deve ser
analisado sob novo prisma, pois não há relação necessária entre lucratividade e
participação de mercado.
• O processo de planejamento deve ser descentralizado.
• Não inicie o processo pela formalização do Planejamento - esta sempre deverá ser
resultante.
• Comece pelo fim e verifique o que é preciso para chegar lá.
• Sempre planeje com eventos. Os caminhos para atingir os objetivos devem ser
mensuráveis.
• Não estabeleça objetivos que não possam ser monitorados.
• Planeje em módulos. Certifique-se de que os resultados foram atingidos antes de
iniciar a implementação de outro módulo.
• Assegure o tempo necessário para cada evento.
• O desenvolvimento de uma estratégia em si, não é suficiente para determinar o
sucesso de uma empresa.
• A estrutura deve ser ajustada ao Plano formulado.
Enfim, uma característica fundamental, que marca o processo de planejamento estratégico,
é a ênfase maior nos aspectos estratégicos em detrimento de questões formais. Desta
forma, deve-se preocupar menos com a decomposição de políticas e objetivos em rígidos
Planos Operacionais, que por sua vez se decompõem em arranjados orçamentos. O
enfoque deve ser mais em: quais os movimentos estratégicos que devem ser tomados de
forma a se alcançar os objetivos desejados? Como obter vantagens comparativas em
relação à concorrência?

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1.1.7 O futuro
Se alguém pretende se aventurar num mercado competitivo (principalmente dentro da área

de empreendimentos industriais, foco desta disciplina), ou passar do mercado nacional para
um mercado global, ou defender seu negócio principal (core business) em face de
mudanças competitivas e tecnológicas expressivas, é preciso algo mais que planejamento.
É necessário um processo de raciocínio que seja explorador, e não determinístico.
ALBRECHT (1994) o chama de projeção futura. Em uma abordagem de projeção do futuro,
são necessárias medidas de resultado, ou indicadores críticos, que ajudem a medir a
eficácia das estratégias de ação.
Entretanto, deve-se fugir das ilusões, pensando que existe um conjunto realista de metas e
que se trabalhará para atingi-las. Ao contrário, estarão sendo desenvolvidas estratégias de
ação para explorar o que está acontecendo no ambiente e usando os indicadores críticos
para, então, decidir o que fazer. A preocupação, nesse momento, não deve se centrar na
expectativa de êxito ou fracasso, pois se estará adaptando continuamente às conseqüências
das nossas estratégias de ação. É preciso tanto planejar quanto projetar o futuro para tornar
uma empresa bem-sucedida. São necessários indivíduos capacitados nas duas tarefas.
Requerem-se líderes que dominem ambas as práticas.
Enquanto projetar o futuro é um processo que envolve decidir como agir com base no que
está ocorrendo no ambiente imediato e no futuro próximo, planejar é a tradução dessa
decisão em ações gerenciáveis.
A projeção futura e o planejamento devem encontrar-se no ponto em que seja possível
divisar uma estratégia de ação e traduzi-la numa meta ou alvo. Nesse sentido, o
planejamento torna-se o resultado tático da projeção do futuro, mas não se espera que ele
resolva o quebra-cabeça estratégico para a empresa; trata-se de um quebra-cabeça
dinâmico, cujas peças são encaixadas a cada dia, a cada mês e ano, e não montadas de
uma só vez, na elaboração do chamado plano.
Conclui-se, desta forma, que o Planejamento Estratégico, mais que um documento estático,
deve ser visto como um instrumento dinâmico de gestão, que contém decisões antecipadas
sobre a linha de atuação a ser seguida pela organização no cumprimento de sua missão.
Constitui-se numa das mais modernas ferramentas de gestão utilizadas por organizações
contemporâneas.
As razões dessa atenção crescente à estratégia empresarial são muitas, algumas mais
evidentes que outras. Dentre as causas mais importantes do crescimento recente do
Planejamento Estratégico, pode-se citar que os ambientes de praticamente todas as
empresas mudam com surpreendente rapidez. Essas mudanças ocorrem nos ambientes
econômico, social, tecnológico e político.
Neste Terceiro Milênio, a organização pública que queira sobreviver, atender aos seus
objetivos institucionais com eficiência, eficácia e efetividade, deverá guiar-se por pontos
fundamentais, baseados na satisfação do cliente, nos resultados organizacionais, na
valorização de sua força e trabalho e na implantação de uma gestão pública
empreendedora.
1.2 Empreendimentos industriais
O planejamento estratégico da empresa pode gerar modificações em sua rota, que a levarão
a empreendimentos industriais, ou seja, investimentos únicos e com prazo determinado
(CASAROTTO et al, 2006). Esses empreendimentos, normalmente, compreendem
mudanças de menor ou maior porte. Vão desde substituições de equipamentos industriais
ou de linhas de produção até a implantação de uma nova fábrica, a relocação de parte da

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unidade industrial, a expansão vertical (produção de matérias-primas ou de produtos finais

que se utilizem do produto final) ou expansões horizontais (aumento da capacidade de
produção dos atuais produtos).
Para fins de padronização, as expressões “empreendimento” e “projeto de capital” devem
ser consideradas sinônimas. Deve-se atentar para o fato de que o termo projeto significando
“empreendimento” (do inglês, project) não deve ser confundido com o termo projeto de
engenharia (do inglês, design, engineering). Assim, ao longo deste capítulo, o termo projeto
estará sendo utilizado muitas vezes com o significado de “empreendimento”.
A implementação de um empreendimento industrial apresenta as principais etapas abaixo
identificadas:
• Análise do negócio;
• Estudo de viabilidade técnica e econômica (EVTE);
• Anteprojeto;
• Engenharia básica e detalhada;
• Suprimentos (compra, diligenciamento, inspeção e expedição);
• Construção civil e montagem eletromecânica;
• Pré-operação;
• “Start-up” (partida da planta).
Embora o foco desta publicação sejam os projetos de engenharia básica e detalhada, é
importante o conhecimento de todas as etapas acima (visão global), como forma de melhor
compreender, no contexto “empreendimento industrial”, o fluxo das informações (entradas e
saídas) e a importância da engenharia básica e detalhada (projetos) dentro do
empreendimento. Assim, essa extensão, longe de esgotar o assunto, oferece uma
introdução aos variados tipos de fases por que passa um empreendimento industrial, deste
a análise do negócio à partida da planta.
Figura 1.1 - Etapas de um empreendimento industrial.

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1.3 Metodologia Front-end-loading (FEL®)
Diversas pesquisas sobre projetos de capital (empreendimentos) de grande porte

demonstram que o sucesso na implantação de empreendimentos competitivos está baseado
em quatro atributos: Equipe do projeto, tecnologia, VIP's e FEL. Dentre estas, o FEL é o
fator mais determinante para o sucesso do empreendimento.
Equipe do projeto Fatores locacionais
Definição da engenharia
FEL
Empreendimentos que
agregam valor ao negócio
Tecnologia Planejamento da
construção
VIP’s
Práticas que
agregam valor
Figura 1.2 – Pilares fundamentais para a competitividade de projetos de capital. (fonte: adaptado de PR-
E-200, Vale: 2008)
O FEL (Front-End Loading) é uma metodologia desenvolvida pelo IPA® (Independent

Project Analysis) para projetos de capital focada na clara definição de fases com incremento
contínuo na definição dos produtos com foco na minimização de mudanças na fase de
construção, resultando em projetos mais competitivos, capazes de agregar valor ao negócio
consistentemente. Objetiva, pois, a definição detalhada de um projeto de capital na fase de
desenvolvimento com a finalidade de minimizar os riscos e maximizar a confiança dos
investidores em seu sucesso. Esta metodologia torna-se um instrumento eficaz à decisão
executiva na medida em que confere previsibilidade, accountabillity, transparência e
competitividade aos empreendimentos industriais.
É a etapa responsável por gerar o plano do projeto e definição do escopo, que envolve a
análise preliminar da organização e do empreendimento (análise do negócio e estudo de
viabilidade técnica e econômica) e a realização da engenharia básica. A sua execução deve
ser imediatamente anterior às fases de engenharia de detalhamento, de gestão de
suprimentos, de construção, de montagem e de comissionamento de um projeto.
O objetivo desta etapa é gerar um planejamento detalhado com um pacote de engenharia
bem definido, que garanta que o progresso será conduzido de forma suave, com o mínimo
de mudanças e retrabalho, durante a execução da fase de engenharia de detalhamento”
(BATAVIA, apud CASAROTTO, 2006).
A metodologia Front-End Loading é caracterizada por:
• Organização do desenvolvimento do projeto em fases de evolução contínua na
definição;
• Integração com foco nos processos de gestão do projeto e nas relações entre as
interfaces realizados por meio das coordenações da equipe e demais stakeholders1.
1
São todos os interessados no empreendimento que podem influenciar o projeto ou seus produtos. Pessoas,
organizações e público envolvidos, com atribuições no empreendimento e aqueles que são afetados
positivamente ou negativamente pela execução ou encerramento do projeto.

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A metodologia FEL divide a etapa de desenvolvimento em 3 fases distintas (FEL1 - Análise

do negócio, FEL 2 – Seleção da Alternativa e FEL3 – Planejamento da implantação do
empreendimento - construção), e introduz portões de passagem que definem o ponto de
transição de uma fase para outra (Portão 01, Portão 02 e Portão 03). Os portões
representam o momento onde o projeto deverá ser aprovado para a próxima fase, retornado
para melhor definição, ou cancelado, conforme a figura 5.2, que apresenta o Ciclo de vida
do Projeto de acordo com a metodologia FEL.
Início Portão 1 Portão 2 Portão 3 Start up
Análise do Seleção da Planejamento

Negócio Alternativa da Construção Construção Produção
(FEL1) (FEL2) (FEL3)
Fase de desenvolvimento do Projeto Recicla
Continua
Cancela / arquiva
Figura 1.3 – Ciclo de vida do Projeto de acordo com a metodologia FEL
Para subsidiar a tomada de decisão no portão, são realizadas avaliações que medem o
nível de desenvolvimento do FEL no momento anterior a cada um dos portões.
Como resultado das avaliações do desenvolvimento do FEL 1 tem-se o Business FEL, que
avalia a definição e o risco do negócio através da análise de quatro áreas distintas: fatores
do planejamento de negócio, características da interface engenharia/negócio, Engenharia
Conceitual e definições técnicas.
Como resultado das avaliações do desenvolvimento de FEL 2 e FEL 3 tem-se o FEL Índex,
que mede o nível de definição do projeto. Ele é composto por três atributos: Fatores
locacionais, grau de definição da engenharia e planejamento da execução. Para a obtenção
de sucesso no desenvolvimento do FEL é necessário que estes atributos alcancem um alto
nível de definição, no momento da aprovação do empreendimento para a implantação.
É intensa a correlação entre os resultados de um projeto e o índice FEL. Aqueles projetos
que atingem níveis superiores de definição para sua autorização estão associados a prazos
de execução mais rápidos, custo mais baixo, e maior previsibilidade tanto para custos
quanto para prazos, conforme representado na figura 1.4.

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Figura 1.4 - Influência do grau de definição do FEL no custo e prazo dos empreendimentos, em relação à
média da indústria (1,0). (fonte: adaptado de PR-E-200, Vale: 2008)
Segundo Smith (Apud RAMOS, 2006), os projetos que possuem um bom FEL, uma boa
integração da equipe e um excelente alinhamento estratégico com as partes interessadas
apresentam melhor desempenho se comparados a outros que não contenha todos estes
atributos.
Assim, conclui-se que o desempenho ruim é uma conseqüência típica da implementação de
um projeto de forma diferente do que foi planejado e estimado. O projeto “diferente” é o
“resultado da influência da organização patrocinadora e/ou das empresas contratadas ou de
um planejamento ruim” (RAMOS, 2006).
Conforme apresentado por Smith (Apud RAMOS, 2006), são as seguintes as causas para
gerar projetos “diferentes”:
• Escopo mal definido: crescimento desordenado do escopo durante as execuções da
engenharia de detalhamento, da estratégia de contratação de suprimentos e da
construção e da montagem. Essas mudanças podem afetar o moral da equipe,
reduzindo a produtividade, aumentando a frustração e o retrabalho.
• Integração ruim da equipe do projeto: as expectativas das partes interessadas
podem ser diferentes e isso poderia gerar conflitos, desapontamentos e frustrações.
O efeito pode ser ainda mais prejudicial se houver falta de alinhamento estratégico. A
integração da equipe visa garantir que as partes interessadas estejam de acordo
com o que foi especificado na definição do escopo do projeto (FEL) e aceitem o
plano de execução desenvolvido, o que minimizaria as mudanças durante a
engenharia de detalhamento, construção e montagem do empreendimento.
A fase de FEL é o momento mais adequado para a construção de um plano de
gerenciamento de riscos mais consistente, além do fato de que mudanças nessa fase
representam custos baixos se comparados às fases subseqüentes.
A metodologia proposta é um eficiente instrumento para aplicação em empreendimentos
industriais, devido a vários aspectos:
• Rápido nivelamento na estrutura organizacional dos riscos envolvidos;
• Harmonia entre os produtos das várias disciplinas envolvidas em cada uma das três
etapas;

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• Viabilização do planejamento corporativo;

• Priorização e preservação dos interesses da empresa;
• Criação de condições ótimas para dar suporte ao processo de tomada de decisão.
Para que a etapa de FEL ajude a equipe a alcançar os objetivos do projeto, faz-se
necessário as seguintes informações, segundo Batavia (Apud RAMOS, 2006):
• Objetivos da empresa estejam bem definidos;
• Objetivos do projeto estejam claros;
• Estratégia consistente para execução do projeto;
• Definição concisa do escopo;
• Estabelecimento de práticas para redução de custos;
• Plano de execução do projeto;
• Estimativas de recursos financeiros disponíveis para o projeto;
• Agendamento do FEL e do EPC;
• Organização da equipe de projetos;
• Benchmarketing de projetos semelhantes;
• Plano de transição do FEL para o EPC;
• Lições aprendidas em projetos similares.
Segundo Batavia (Apud RAMOS, 2006), após a fase de FEL, devem ser geradas as
seguintes informações mínimas:
• Objetivos do projeto para a organização patrocinadora;
• Estratégia de execução do projeto;
• Definição dos fornecedores para construção, suprimentos e transporte;
• Política ou plano de contratação;
• Estimativas de custos do projeto;
• Estudos sobre os custos do ciclo de vida do projeto;
• Descrição do processo industrial pertinente;
• Plano de locação (preparação do terreno para construção);
• Especificação de materiais;
• Plano de segurança, saúde e meio-ambiente;
• Especificação de equipamentos;
• Escopo do trabalho para as especialidades de eletricidade, instrumentação,
estruturas metálicas e tubulações industriais;
• Cronograma de engenharia, suprimentos, construção, montagem e
comissionamento.
1.3.1 Desenvolvimento das fases do front-end loading (FEL 1, FEL 2 e FEL 3)
Na metodologia Front-End Loading, as três fases de desenvolvimento do empreendimento

são seqüenciais e não se sobrepõem. Cada uma delas possui um conjunto de produtos que
deverão ser desenvolvidos pela equipe do projeto antes do início da próxima fase.
As fases FEL estão esquematizadas na figura 1.5:

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Identificação da Desenvolvimento e seleção Desenvolvimento da

oportunidade de da “melhor” alternativa para alternativa selecionada
negócios a oportunidade identificada para implantação
Alternativa 1
Alternativa 2
Alternativa 3
Oportu-
nidade Empreendimento
Alternativa 4
Alternativa 5
FEL 1 FEL 2 FEL 3

Análise do negócio Seleção de alternativas Planejamento da Construção
Figura 1.5 – Processo de execução do FEL. (fonte: adaptado de PR-E-200, Vale: 2008)
1.3.1.1 Análise do Negócio (FEL 1)
Quando a empresa identifica uma oportunidade de negócio, procura fazer uma análise
econômica do empreendimento, estimando o valor da sua implantação (custos e receitas),
bem como o período em que o empreendimento dará rendimentos. Isso é feito para as
alternativas possíveis de implantação.
Assim, esta etapa visa identificar, desenvolver e avaliar a oportunidade de investimento
através da análise da atratividade do negócio. É realizada tipicamente pela organização
patrocinadora ou pela empresa cliente com suas respectivas equipes de desenvolvimento
de negócios. Durante este estágio, é determinado o escopo, a viabilidade comercial do
projeto (aumento de faturamento através da geração potencial de vendas), a análise das
conjunturas políticas e econômicas bem como dos custos e riscos para construir e operar o
empreendimento.
Os pontos chaves são a estratégia empresarial e as previsões de mercado (Matriz SWAT:
pontos fortes, fracos, oportunidades, ameaças), identificando como competir, investir e
desenvolver no negócio.
Como principais atividades do FEL 1, temos (VALE, 2008):
• A criação de valor pela identificação de oportunidades de negócios nas áreas de
planejamento, comercial, operação, segurança, meio ambiente, etc.;
• A seleção de tecnologia;
• O plano de negócios da oportunidade (em algumas áreas, denominado business
case, master plan, ou mesmo o plano de vendas para projetos de expansão),
explorando ao máximo a identificação e caracterização do conjunto de alternativas
técnicas para o projeto;

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• A seleção preliminar das alternativas relacionadas, eliminando aquelas que

objetivamente não conferem sustentabilidade ao projeto, ou introduzem riscos fatais
sob a ótica da qualidade e volume dos recursos/reservas indicados, aspectos
tecnológicos, sócio-ambientais, políticos, etc.
1.3.1.2 Seleção de alternativas e EVTE (FEL 2)
O FEL 2 (também chamada de engenharia ou projeto conceitual) visa desenvolver as

alternativas identificadas em FEL 1, com o objetivo de selecionar aquela que maximize o
valor para o empreendimento e para a organização.
Nesta fase e no FEL 3 temos a agregação de valor à oportunidade identificada no FEL 1.
Em particular, o FEL 2 representa o início do gerenciamento técnico do projeto e está
centrado na redução de certo número de alternativas a uma única/melhor. Por esta razão, é
fundamental que a equipe esgote todas as possibilidades técnicas no sentido de maximizar
o valor em cada alternativa possível para o projeto proposto. A fase de FEL 2 apresenta
uma oportunidade de influenciar de modo significativo o projeto, a custo mínimo.
A partir dos dados estimados é feito o estudo de viabilidade técnico econômica (EVTE) para
identificar a melhor alternativa para o empreendimento (tal alternativa tem que ter uma taxa
interna de retorno financeiro superior a taxa de atratividade que a empresa adota em seus
estudos econômicos).
Assim, o EVTE dá origem ao projeto conceitual e, muitas vezes, dependendo de seu grau
de profundidade, pode ser identificado como tal.
O projeto conceitual procura, de maneira geral, dimensionar o empreendimento, tendo por
finalidade levantar os parâmetros do empreendimento industrial que conduzem à alternativa
mais adequada às estratégias da organização.
Tanto o EVTE como o projeto conceitual analisam as possibilidades de mercado (definição
de produtos, faixas de mercado e políticas de comercialização), as informações de
engenharia, definição preliminar de tecnologia e de investimento, bem como estudo de
localização adequada.
O EVTE não possui padrão de grau de profundidade nos diversos estudos que o compõem,
ao passo que o projeto conceitual deve dar, obrigatoriamente, condições para que se
desenvolva, por meio da definição de parâmetros, o projeto de engenharia básica.
Desta forma, esta é a fase responsável pelo estudo de mercado, validação da seleção
tecnológica, estudo de localização, identificação de parâmetros básicos, alternativas e
estratégia de contratação, definição preliminar do investimento e esquematização das fontes
de recursos.
Nesta fase, normalmente não são bem conhecidos os dados técnicos, nem as necessidades
de recursos para operação e manutenção do empreendimento, tendo-se, também,
incertezas sobre o nível de receita ao longo da vida do mesmo. Tais incertezas devem ser
consideradas para efeito de tomada de decisão de aprovação ou não da implantação do
empreendimento.
Empresas de engenharia e construção contratadas trazem esquemas de processos,
esboços preliminares de equipamentos e facilidades de suporte operacional. Isso auxilia na
determinação dos custos, do cronograma, do pessoal, do material e dos equipamentos
envolvidos bem como os riscos inerentes ao projeto.
Segundo Gutierrez (2006), existem metodologias probabilísticas que possibilitam obter
dados para uma boa tomada de decisão.

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No que se refere ao custo de implantação do investimento, a AACE (American Association

of Cost Engineering) mostra um gráfico, indicando a precisão da estimativa em função do
estágio do projeto de engenharia de unidades industriais. Observa-se que, para a fase em
foco, o erro da estimativa está entre 30 e 50%.
Ainda segundo ao autor, “tal nível de incerteza, agregado a baixa confiabilidade quanto aos
custos de produção e manutenção, bem como dúvidas quanto a receita, fortalecem a
afirmativa anterior de que deve-se buscar avaliar o risco do investimento antes de assumir
compromissos financeiros de vulto”.
A fase descrita nesta seção está dividida por Neves (1979) em: identificação das
alternativas, estudo de pré-viabilidade das mesmas, seleção das alternativas a nível
preliminar, estudo das alternativas selecionadas, considerações adicionais e tomada de
decisão.
Algumas atividades são claramente identificadas dentro do processo de estudo de
viabilidade técnica e econômica (EVTE):
• EVTE da localização do terreno;
• EVTE em relação a legislação;
• EVTE do Mercado Consumidor;
• EVTE de Engenharia;
• EVTE de Suprimentos;
• EVTE de Construção e Montagem;
• EVTE de Pré-Operação e Partida da Unidade.
Como principais atividades do FEL 2, temos:
• A nomeação da equipe do projeto pelo gerente de projeto da unidade de negócios;
• O desenvolvimento da engenharia conceitual (“anteprojeto”);
• A seleção e aprovação de uma única alternativa para o projeto.
1.3.1.3 Planejamento da implantação do empreendimento (FEL 3)
A etapa de planejamento da implantação do empreendimento (FEL 3) é também chamada

de engenharia ou projeto básico. Nesta fase, a alternativa selecionada em FEL 2 é
aprofundada com o objetivo de planejar a execução do empreendimento.
Segundo Gutierrez (2006), “tendo o Projeto/empreendimento sido aprovado, opta-se, em
grandes empresas, por desenvolver a engenharia a nível básico (projeto básico), obtendo-se
especificações técnicas dos equipamentos e instalações diversas, incorporando toda a
"cultura" da empresa. Com tais informações, é possível refinar os valores dos custos de
implantação, operação e manutenção. Em paralelo, avalia-se melhor o mercado, obtendo
uma expectativa da receita mais confiável”.
Após esta etapa, a empresa obtém os indicadores do empreendimento, com um nível de
risco menor, tendo nessa fase incorrido em custos de pouca significância, ou seja, na ordem
de 0,5% do valor do investimento. Nesta fase, os maiores gastos apropriados são referentes
a recursos existentes na própria empresa.
Ainda segundo Gutierrez (2006), supondo que o projeto básico (definição básica das
especificações técnicas) esteja feito, a AACE define que o erro da nova estimativa para
implantação do empreendimento está entre 20 a 30%, o que dá uma maior tranqüilidade de
ratificar a aprovação do projeto e, portanto, assumir compromissos financeiros de vulto.
A etapa de engenharia básica concilia especificidades técnicas com objetivos estratégicos
da corporação. Abrange (CASAROTTO, 2006):

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• Definição exata das características dos produtos, estratégica das tecnologias de

processo e da tecnologia de equipamentos;
• Engenharia conceptual, definindo a concepção da fábrica. Ex.: trabalhar com uma
linha de processo de 50 t/dia ou duas linhas de 25 t/dia;
• Projeto básico, definindo o fluxo de produção e os parâmetros de cada equipamento
ou conjunto de equipamentos de um processo produtivo. Ex.: o projeto básico de um
evaporador deve definir:
o Quantidades de entrada e saída dos componentes;
o Quantidade de vapor requerida;
o Faixa de temperaturas;
o Faixa de pressão;
o Modelo e configuração aproximados;
o Ficha técnica.
A engenharia básica necessita de profundos conhecimentos da engenharia pertinente ao
ramo industrial da empresa (processos), bem como da engenharia de produção e
engenharia econômica.
Como principais atividades do FEL 3, temos:
• O desenvolvimento da engenharia básica fundamentada nos estudos e levantamento
de dados reais de geologia, geotécnica, hidrogeologia, hidrologia, topografia, etc., O
objetivo é o detalhamento e a definição do escopo, custo, cronograma e plano de
execução, em preparação para a fase de execução do empreendimento.
• A conclusão do relatório executivo do empreendimento;
• O plano de execução do projeto;
• O plano de suprimentos.
1.3.2 Práticas recomendadas para desenvolvimento do FEL
Para que o projeto possa atingir os resultados observados nas melhores práticas, alguns
itens, identificados como fatores críticos de sucesso, deverão ser aplicados durante o
desenvolvimento do FEL (VALE, 2008):
• Continuidade das informações e critérios consistentemente definidos;
• Participação ativa das equipes de construção, suprimentos, operação e manutenção
ou qualquer outra área que possa introduzir mudanças no projeto, com ênfase nas
etapas do FEL 2 e 3.
• Definição das metas de implantação, produtos e subprodutos do empreendimento e
critérios de aceitação dos mesmos devem ter participação ativa os representantes da
unidade de negócios na equipe do projeto, em especial representantes da operação
e manutenção, bem como os representantes da equipe de construção.
• Todos os produtos do FEL 1, 2 e 3 devem ser formalmente documentados e
auditáveis tal que a passagem do desenvolvimento para a construção não implique
em perda de informação ou descontinuidade de definições e/ou funções.
• Sessões periódicas de design review do projeto básico e detalhado envolvendo a
participação ativa de representantes da operação, manutenção e implantação.

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• Ênfase em sessões de design review e análise de risco operacional no projeto

básico, minimizando as alterações no detalhado, e aproveitando a oportunidade para
introduzi-las durante o desenvolvimento quando a capacidade de influência é alta a
custos comparativamente menores.
• A empresa responsável pela viabilidade é responsável pelo acompanhamento do
projeto básico e detalhado, supervisionando-os e garantindo a continuidade de
premissas ou, refazendo a viabilidade, caso seja necessário introduzir premissas
adicionais no projeto;
• Contratação da engenharia básica, prevendo a possibilidade da continuidade no
detalhado pela mesma projetista. Esta opção minimiza a possibilidade de
descontinuidade de critérios e perda de informação na passagem entre as
projetistas.
• Deve existir um único critério de abertura entre a EAP e o orçamento, conferindo
consistência e continuidade no planejamento e controle da implantação. O escopo
completo do projeto deve estar na EAP, assim gerenciamento, planejamento,
consultorias, segurança e medicina do trabalho, qualidade, licenciamentos, etc. são
itens da EAP e, portanto, de orçamento.
• Deve existir um plano formal de gerenciamento de mudanças e este deve estar
relacionado também com os planos de execução do Projeto (PEP) e gerenciamento
de riscos do empreendimento.
• Deve existir um plano formal de comissionamento, garantindo a conformidade do
produto e o conhecimento completo das equipes de manutenção e operação do
empreendimento acerca do empreendimento implantado.
1.3.3 Etapas de engenharia
A cada uma das três fases de desenvolvimento do empreendimento (figura 1.7)

corresponde, respectivamente, uma etapa de engenharia, a saber:
• Engenharia baseada em índices;
• Projeto conceitual;
• Projeto básico.
Em cada fase do FEL, a engenharia deve ter suas informações compiladas no Relatório
Executivo do Empreendimento, tendo como anexos as referências e localizações dos
diversos desenhos, plantas, fluxogramas, balanço de massas, estudos de localização,
memoriais de cálculo, diagramas de esforços e momentos, planilhas de quantidades, enfim
todos as informações da engenharia baseada em índices e documentos gerados nos
projetos conceitual e básico do empreendimento.
A engenharia continua sua evolução depois da fase de desenvolvimento do
empreendimento, na fase de execução, onde seguem as seguintes etapas:
• Engenharia de pré-detalhamento (EPC 0) e detalhamento (EPC 1);
• Documentação “as built”;
• Assistência técnica ao suprimento (EPC 2);
• Assistência técnica à fabricação e à construção (EPC 3);
• Assistência técnica à montagem (EPC 4);
• Assistência técnica ao comissionamento, testes e pré-operação (EPC 5);

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• Partida da planta e operação (EPC 6).
A figura a seguir ilustra o sequenciamento das etapas de engenharia ao longo do FEL e da

execução do empreendimento (EPC).
Desenvolvimento (FEL) Execução do Empreendimento (EPC)
FEL 1 FEL 2 FEL 3 Assist. téc. Assist. téc.

Análise do Seleção de Planejamento Suprimento, Comissiona-
Operação
Negócio Alternativas da Implantação Projeto Documentação fabricação, mento,
Detalhado “as built” construção, testes,
do Empreend.
montagem pré-operação
Engenharia Projeto Projeto
Baseada em Conceitual Básico
Índices
ETAPAS DE ENGENHARIA ETAPAS DE ENGENHARIA
Figura 1.6 – Etapas da engenharia ao longo do FEL e execução do empreendimento (EPC)
A fase de ligação entre o FEL e a execução da implementação do empreendimento

(detalhamento do projeto e etapas posteriores) é o FEED (Front End Engineering Design).
Seria uma engenharia de pré-detalhamento (informa um pouco mais que a engenharia
básica).
Observa-se que projeto vai passando por incrementos sucessivos no grau de definição ao
longo das etapas de engenharia e, como conseqüência, temos decréscimos nítidos na
imprecisão com a evolução destas etapas.
A imprecisão é inversamente proporcional ao esforço aplicado no projeto de engenharia, ou
seja, a precisão eleva-se com o grau de maturidade do projeto de engenharia.
Algo bem diferente ocorre com a contingência: o reflexo da ocorrência de uma contingência
nas diversas etapas do ciclo de vida do empreendimento pode acontecer com a mesma
intensidade em qualquer uma delas, ou seja, a contingência não depende do esforço
aplicado na engenharia (VALE, 2008).
1.3.3.1 Engenharia baseada em índices
A engenharia baseada em índices consiste na coleta e organização dos dados disponíveis

relativos a um determinado empreendimento do qual se deseja, em fase posterior, analisar
as alternativas técnicas para implantação do mesmo. Esta etapa da engenharia se insere no
contexto da fase FEL 1 de desenvolvimento do empreendimento (VALE, 2008).
Nesta etapa da engenharia são levantadas e descritas todas as ações necessárias ao
prosseguimento das etapas posteriores da engenharia. Ainda nesta etapa e com base em
parametrizações fundamentadas em empreendimentos similares, são estimadas as ordens
de grandeza dos custos de investimento e operacionais, ou seja, temos uma avaliação
preliminar de investimentos e custos baseada em índices e analogias.
Com referência ao histórico da indústria, as definições resultantes desta etapa da
engenharia, na média mundial, suportam estimativas de investimento com imprecisões na
faixa entre –25% a + 40%.

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1.3.3.2 Engenharia conceitual
Esta etapa da engenharia se insere no contexto da fase FEL 2 de desenvolvimento do

empreendimento e consiste na elaboração do projeto conceitual - atividades e estudos que
suportam a seleção de alternativas de implantação do empreendimento, demonstrando que
o empreendimento é tecnicamente viável. É o momento onde se faz a concepção da
engenharia, das soluções propriamente ditas, no sentido do ato de conceber ou criar
mentalmente, de formar idéias para posterior realização. Por este motivo, alguns autores
costumam chamar esta etapa de “engenharia conceptual”.
1.3.3.3 Engenharia básica
O projeto básico consiste na elaboração, a partir das informações resultantes do projeto

conceitual, de todas as atividades e dos documentos finais de engenharia que permitam a
elaboração de requisições técnicas para a compra dos equipamentos, materiais, sistemas,
obras e serviços e a geração de dados e informações necessários ao desenvolvimento da
engenharia de detalhamento para a implantação do empreendimento.
1.3.3.4 Engenharia de pré-detalhamento – FEED (EPC 0)
Também chamada de FEED (Front End Engineering Design), é a fase onde se visa
melhorar o detalhamento do projeto e promover os ajustes necessários, antes do início da
implementação do mesmo. Atua como “Ponte” entre a engenharia básica (projeto
conceitual) e a implementação do empreendimento.
Normalmente realizada pelo departamento de engenharia do Contratante para grandes
projetos, embora possa ocorrer a participação de empresas de engenharia para esta tarefa.
Usualmente, existe pouca participação das áreas de operação e manutenção das
contratantes, o que pode levar ao aumento de custos de operação e manutenção quando da
partida da planta;
Ao final desta fase, espera-se que aproximadamente 25% do detalhamento do
empreendimento estejam concluídos.
1.3.3.5 Engenharia de detalhamento (EPC 1)
Fase geralmente executada por empresas de engenharias contratadas. Partindo das

especificações do projeto básico e das características dos equipamentos já comprados, visa
promover o detalhamento final do projeto, onde todas as atividades e materiais devem ser
especificados, provendo condições de compra, montagem e partida da planta.
Caracteriza-se por um conjunto de documentos de detalhes de interligação dos
equipamentos, desenhos de montagem, listas de materiais, especificações das instalações
(elétricas, hidráulicas etc) e seus materiais, projetos arquitetônicos, cálculos estruturais,
detalhamento de tubulações e projetos de construção civil, entre outros.
Infelizmente, existe um distanciamento entre a empresa que vai detalhar a execução da
obra em relação ao projeto conceitual, ocasionando aumento de falhas nas especificações,
retrabalho, desalinhamento com objetivos estratégicos da organização patrocinadora e não-
cumprimento do cronograma e do orçamento.
1.3.3.6 Engenharia de Suprimentos (EPC 2)
Também chamada de “Engenharia de Compras”, é a fase onde são executadas as

estratégias de contratação junto às empresas fornecedoras de materiais e de equipamentos
(compra, diligenciamento, inspeção e expedição). Com as especificações do projeto básico,

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é possível pesquisar junto aos fabricantes quais os modelos de equipamentos que se

adaptam ao processo.
Como existem variações de preços, de qualidade, de prazos de entrega, de riscos e outras
características associadas aos diversos modelos, há necessidade de uma função específica
que conjugue os aspectos técnicos com os aspectos econômicos e financeiros da compra.
Nesta etapa são tratados também dos problemas relativos a possíveis erros de
especificações, de fabricação, de transporte e de armazenagem de materiais e
equipamentos.
Conforme apresentado por Leal (2007) em seu estudo sobre o tratamento estratégico para
aquisições em projetos de engenharia, atualmente o mercado está percebendo a real
necessidade de tratar a área de suprimentos como parte da estratégia do negócio, e não
apenas como uma área de compras, capaz não apenas de reduzir custos, mas de agregar
valor ao negócio.
Neste cenário, as grandes empresas de consultoria em engenharia não se restringem
apenas à venda de projetos de engenharia, mas de soluções completas, na modalidade
Turn Key, onde o cliente recebe seu empreendimento pronto para operação. Estes contratos
são vendidos por um preço global e o cliente paga de acordo com um cronograma de
cumprimento de marcos contratuais - eventos mais importantes para a conclusão do
empreendimento. Alinhado a estes marcos contratuais, está o Processo de Aquisições do
empreendimento, que deve planejar e comprar de acordo com a área solicitante
(engenharia) e entregar no site de acordo com as necessidades da montagem.
A lista de fornecedores a serem consultados deve ser estabelecida em conjunto entre a
equipe técnica e suprimentos. Também em conjunto com suprimentos, o contato com os
fornecedores é realizado, ressaltando que a apresentação da proposta não implica em
compromisso de contratação, porém indicando que a proponente que apresentar a proposta,
parcial ou definitiva, fica habilitada para a pré-qualificação na fase de contratação dos
serviços.
1.3.3.7 Construção (EPC 3)
Fase onde são realizadas as obras civis na unidade e a construção dos dutos. Existência de
grandes conflitos entre o pessoal da engenharia, suprimento e construção, com
possibilidade de perda ou inconsistência de informações.
A engenharia de assistência técnica à fabricação e à construção consiste na alocação,
quando requerida pela equipe de gerenciamento da implantação, de profissionais
especialistas para dirimir dúvidas dos fornecedores quanto à engenharia detalhada
desenvolvida e dar assistência na proposição de alterações necessárias para a adaptação
às melhores condições de fabricação, construção e montagem.
Os documentos produzidos nesta etapa serão constituídos de relatórios, atas de reunião e
notas técnicas.
Os serviços de engenharia relacionados nesta etapa devem ser desenvolvidos por
engenheiros especialistas e técnicos (projetistas) adequadamente capacitados.
1.3.3.8 Montagem (EPC 4)
Fase onde são realizadas as atividades de montagem dos equipamentos eletromecânicos,

integração dos equipamentos aos dutos e implantação dos sistemas de instrumentação e
controle. Há grandes conflitos entre o pessoal da engenharia, suprimento, construção,
montagem e operação.

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É a fase mais longa do empreendimento. Junto com a fase de construção (tipicamente

chamadas de “engenharia de construção e montagem”), é a materialização de tudo que até
então havia sido feito no papel. O grau de liberdade da fase de montagem é inversamente
proporcional ao grau de detalhamento do projeto.
A engenharia de assistência técnica à montagem consiste na alocação, quando requerida
pela equipe de gerenciamento da implantação, de profissionais especialistas para dirimir
dúvidas dos fornecedores quanto à engenharia detalhada desenvolvida e dar assistência na
proposição de alterações necessárias para a adaptação às melhores condições de
fabricação, construção e montagem.
Os documentos produzidos nesta etapa serão constituídos de relatórios, atas de reunião e
notas técnicas.
Os serviços de engenharia relacionados nesta etapa devem ser desenvolvidos por
engenheiros especialistas e técnicos (projetistas) adequadamente capacitados.
1.3.3.9 Comissionamento, testes e Pré-operação (EPC 5)
Fase onde são realizados todos os testes e ajustes finais para a partida da unidade. São
elaborados os planos de manutenção e de operação da unidade, bem como os treinamentos
das áreas de operação e manutenção.
As atividades de engenharia desta etapa consistem do suporte técnico, no local da
implantação, aos futuros operadores da planta e aos supervisores de montagem dos
fornecedores, responsáveis pela execução das atividades de comissionamento de sistemas,
testes em vazio e testes com carga.
Esse suporte será dado por uma equipe multidisciplinar, formada por engenheiros
especialistas e técnicos que tenham participado da elaboração do projeto.
1.3.3.10 Partida da Planta (EPC 6)
Também conhecida como ”start-up” ou “posta em marcha”, é a fase de entrega da unidade

para a área de Operação e início da produção. São estabelecidos o plano de operação da
unidade, a sua campanha e demais procedimentos para a operação com segurança da
unidade.
1.3.4 Gerenciamento da implantação
Fase responsável pela administração de todo o processo de implantação do

empreendimento industrial. É uma função que tem sua importância diretamente proporcional
ao porte do projeto. Compreende:
• Organização da equipe da empresa que participará da implantação;
• Planejamento (fluxo de trabalhos, prazos, orçamentos, contratos);
• Acompanhamento e controle da implantação;
1.3.5 Validação de projetos nos Portões de Verificação
Na metodologia FEL, os portões representam o momento da decisão formal quanto ao

futuro do projeto. Em cada um deles, o Gatekeeper irá tomar a decisão de aprovar o projeto
para a próxima etapa, retornar para melhor definição ou cancelar o empreendimento,
conforme a figura 1.3.

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O objetivo do portão é verificar se o projeto apresenta um nível de definição adequado para

que possa prosseguir para a etapa seguinte. Desta forma espera-se que ao final do FEL3,
no momento da aprovação para implantação, um projeto de capital esteja devidamente
detalhado para garantir que os objetivos estratégicos do negócio sejam alcançados dentro
do prazo e custo estabelecidos. A aprovação de projetos sem uma definição detalhada
representa uma alta incerteza quanto às estimativas de custo e cronograma.
O nível de definição do projeto é medido através de avaliações realizadas ao final de cada
FEL. Estas avaliações subsidiarão a decisão do Gatekeeper nos portões de verificação.
1.3.5.1 Portão 1
Momento de validação da oportunidade do negócio, de sua contribuição estratégica para a

Empresa e dos produtos estabelecidos para FEL 1.
As principais questões a serem verificadas no portão1 são:
• Consistência e risco do negócio;
• Clareza dos objetivos e prioridades do negócio;
• Critérios de sucesso e de saída do projeto;
• Principais envolvidos e suas responsabilidades.
Os requisitos mínimos a serem validados são:
• Objetivo do negócio;
• Análise econômica;
• Estimativa de custo;
• Análise de risco;
• Avaliação preliminar dos requisitos legais em saúde e segurança;
• Estratégia para licenciamento ambiental e identificação dos estudos sócio-ambientais
necessários para o licenciamento;
• Lista de alternativas a serem desenvolvidas em FEL 2;
• Plano de trabalho para FEL2, incluindo estimativa de recursos e matriz de
responsabilidades.
1.3.5.2 Portão 2
Momento de aprovação da alternativa selecionada para atender às expectativas do negócio

e de validação dos produtos estabelecidos para FEL 2.
As principais questões a serem verificadas no portão 2 são:
• Consistência do negócio e sua solução técnica;
• Clareza dos objetivos e suas prioridades;
• Competitividade dos objetivos.
Os requisitos mínimos a serem validados pelo Gatekeeper são:
• Objetivos do Projeto;
• Projeto conceitual de engenharia;
• Estrutura analítica do projeto (EAP);
• Cronograma com principais marcos e caminho crítico identificado;
• Estimativa de investimento;
• Análise econômica das alternativas;

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• Detalhamento da estrutura organizacional da equipe, incluindo o gerente do projeto;

• Estratégias de saúde e segurança estabelecidas;
• Estratégia de licenciamento e os estudos de impacto ambiental (EIA/RIMA e
audiências públicas);
• Avaliação dos riscos das alternativas e desenvolvimento do plano de gestão de
riscos para a alternativa selecionada;
• Plano de suprimentos preliminar (PSP);
• Estratégia de aquisições/ arrendamento/ direito de uso dos terrenos necessários;
• Plano de comunicação interna e externa;
• Plano de execução do projeto preliminar (PEP preliminar);
• Plano de trabalho para FEL 3.
1.3.5.3 Portão 3
Momento de decisão quanto à aprovação do investimento para implantação do projeto

através da validação dos produtos estabelecidos para FEL 3.
As principais questões a serem verificadas são:
• Preparação do projeto para uma excelente execução;
• Os riscos do projeto.
Os requisitos mínimos a serem validados são:
• Definição completa do escopo;
• Estrutura analítica do projeto (EAP);
• Cronograma com relação completa de marcos e detalhamento das atividades para a
fase de execução;
• Planejamento carregando recursos (PCR) para a fase de construção;
• Projeto básico de engenharia;
• Estimativa de investimento;
• Plano de suprimentos;
• Emissão de RFQ’s para os equipamentos críticos;
• Plano de gerenciamento de riscos;
• Plano de comunicação interna e externa;
• Plano de controle ambiental (PCA) e plano de gerenciamento ambiental para a fase
de implantação;
• Plano de gerenciamento de saúde e segurança para a fase de implantação e
operação;
• Plano de gestão de impactos sociais;
• Documentação de transferência dos terrenos;
• Estrutura organizacional para implantação e operação;
• Plano de execução do projeto (PEP).
1.4 Gestão integrada de riscos em projetos de engenharia
A gestão integrada de riscos tem seu foco está concentrado na fase de desenvolvimento
(FEL) do projeto. A elaboração e desenvolvimento do FEL é responsabilidade da unidade de

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negócios proponente do projeto e, portanto, esta é a responsável pela aplicação desta

gestão.
Salienta-se que a gestão de riscos é praticada ao longo de todo o ciclo de vida do
empreendimento, ou seja, no desenvolvimento (FEL 1, FEL 2 e FEL 3), na implantação
(engenharia detalhada, construção, comissionamento e start-up) e na operação. A cada fase
a gestão de riscos ganha em definição.
As práticas aqui apontadas constituem aquelas observadas na indústria mundial como as
que proporcionam a maior competitividade cabendo a decisão pela sua aplicação, integral
ou parcial, exclusivamente ao gestor do projeto.
1.4.1 Conceito de Riscos
Risco é a medida das incertezas sobre as premissas adotadas para um projeto de

engenharia nas diferentes disciplinas, perante os objetivos do projeto: prazo, orçamento
(CAPEX) e retorno sobre investimento (VPL). Este risco pode representar uma ameaça e/ou
uma oportunidade para o projeto, ou seja, proporcionar variações otimistas e pessimistas
sobre as estimativas adotadas no projeto.
1.4.1.1 CAPEX
O termo CAPEX refere-se à abreviatura de CAPital EXpenditure. No contexto do FEL, as

características apresentadas refletem-se na seguinte abordagem, necessária, na definição
do CAPEX do projeto:
• A definição do CAPEX passa por uma seqüência de três estimativas nas quais a
precisão das mesmas evolui continuamente.
• No contexto integrado, a definição do CAPEX é um fluxo de caixa, e não uma
simples estimativa do investimento inicial. Isto se deve em grande parte pela
necessidade da consideração da aplicação do capital ao longo de todo ciclo de vida
do projeto, ou seja, os investimentos ao longo da execução, na pré-operação, no
comissionamento pós-operação, quando aplicável, e no Capital de Reinvestimento
(Sustaining capital).
• Considerando o conceito do cronograma físico-financeiro integrado, produto do FEL,
não podemos dissociar as funções de custo e prazo, pois, como em geral, um prazo
menor implica em maiores estimativas de investimento e vice-versa, além da
necessidade destacada no item anterior referente ao tratamento do CAPEX como um
fluxo de caixa.
• A definição do CAPEX refere-se ao investimento total a ser aprovado para execução
do projeto proposto. Este deve integrar todos os processos de gestão do projeto
considerando, por exemplo, investimentos sociais e ambientais diretamente
relacionados à implantação, e as parcelas do orçamento aplicadas no projeto, mas
cujo escopo é gerido por outras unidades, por exemplo, um projeto de mineração
deve incluir os investimentos necessários à logística e infra-estrutura de energia para
implantação do mesmo.
A estimativa do CAPEX deve ser desenvolvida com base na EAP e fazendo uso de um
código padrão de contas. Isto permite que uma estimativa sólida seja construída,
decompondo-se o escopo do projeto em elementos gerenciáveis, para os quais recursos
específicos podem ser designados e quantidades podem ser determinadas. Estas
quantidades são, portanto, a base para a estimativa do CAPEX e possibilitarão o

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acompanhamento do avanço físico e financeiro do projeto de forma consistente com a

estimativa. A codificação padronizada de contas, consistente com as definições
corporativas, deve permitir ao máximo a apropriação direta dos investimentos realizados na
implantação com vistas à imobilização futura dos ativos.
1.4.2 Conceito de Gestão Integrada de Riscos
Gestão integrada de riscos é a disciplina que faz com que se prospere em circunstâncias de
grandes incertezas. Esta é entendida como um procedimento geral para a resolução de
riscos. Ou seja, quando for aplicada a gestão de riscos em alguma instância, as possíveis
conseqüências são todas possíveis. O risco é apresentado de alguma forma e em algum
grau na maioria das atividades humanas e é caracterizado por ser parcialmente conhecido,
mudar com o tempo e ser gerenciável no sentido que uma ação humana pode ser aplicada
para mudar a sua forma e o grau do seu efeito. O processo de gestão de riscos inicia com
incertezas, preocupações, dúvidas e desconhecimentos que se transformam em riscos
aceitáveis sobre uma base quantitativa.
A gestão de riscos foi difundida, estudada e utilizada, principalmente, nas áreas de saúde,
finanças, seguros e gestão de portfólio. Nestas áreas a gestão de riscos é o negócio em si.
Todos os projetos nessas áreas tratam riscos, pois os lucros dependem de oportunidades
atrativas, balanceadas por riscos bem calculados.
Em investimentos de capital, a gestão de riscos é um mecanismo eficaz para minimizar
falhas de projeto, evitar fatalidades e retrabalho, além de implementar a estabilidade,
confiabilidade e competitividade dos empreendimentos.
Atualmente, o tratamento dos riscos em projetos evoluiu, passando de uma análise dentro
do modelo de desenvolvimento, para se tornar uma gestão que deve permear todos os
processos do ciclo de vida do empreendimento.
1.4.3 Gestão de riscos no contexto do front-end loading
A metodologia Front-End Loading é caracterizada por:

• Organização do desenvolvimento do projeto em fases de evolução contínua na
definição.
• Integração com foco nos processos de gestão do projeto e nas relações entre as
interfaces realizadas por meio das coordenações da equipe e demais stakeholders.
• Aplicação de melhores práticas.
No contexto do FEL, a gestão de riscos tem um caráter de integração interdisciplinar
permitindo que a equipe desenvolva uma visão comum das criticidades que permeiam o
projeto como um todo e as ações necessárias para sua contenção. É então uma ferramenta
chave para o Gerente de Projeto no nivelamento de objetivos e definição de
responsabilidades na equipe.

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Figura 1.7 – Evolução da gestão de riscos durante a fase de desenvolvimento de um projeto (Fonte:
adaptado de PR-E-230, Vale:2008)
1.4.3.1 Gestão de Riscos na Fase de FEL 1 – Riscos do negócio
A Gestão Integrada de Riscos em FEL 1 é particularmente recomendada aos

empreendimentos de capital de grande porte. Esta gestão tem foco específico na
identificação das falhas fatais para o projeto e os riscos fundamentais do negócio.
Entende-se por falha fatal a falha que, caso venha a ocorrer, pode impedir a continuação do
empreendimento definitivamente. Como exemplo, podemos citar: perda de timing na
oportunidade de mercado, contaminações ambientais e ou impactos sociais graves com
riscos a imagem da empresa, possibilidade de quebra de acordos já firmados com governos
e demais agentes sociais, etc.
O processo de identificação de falhas fatais ocorre em duas etapas. A primeira consiste na
identificação de falhas fatais nas disciplinas meio ambiente, gestão fundiária, comunidades e
engenharia. Caso seja identificada uma possível falha fatal, devem ser elaboradas ações
com foco na eliminação da mesma. Os questionamentos abaixo exemplificam os itens a
serem verificados (VALE, 2007):
1. O projeto está inserido em área natural protegida segundo
legislação local que possam dificultar o uso pretendido?
2. O projeto está inserido ou interfere em núcleo urbano, rural,
áreas Indígenas, Quilombos ou comunidades tradicionais?
3. O projeto implica em realocação de famílias?
4. O direito a prospecção envolve contrapartidas sociais
exigidas pelo poder público?
5. A área do projeto é de propriedade de terceiros ou da
União?
6. O projeto interfere em áreas de patrimônio histórico e
cultural (processo de tombamento, etc), valor sagrado ou
arqueológico (sítios arqueológicos etc)?
7. O projeto interfere em áreas de valor sagrado e relevância
cultural que não estão formalmente reconhecidas, mas são
de interesse da comunidade?
8. Este projeto afeta recursos naturais que são fontes de
subsistência de populações na área de influência do
empreendimento?
9. Foram identificados mananciais ou corpos hídricos a serem
afetados?

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10. O projeto é fortemente depende do momento de mercado?

Existem fatores de atraso que possam ser assinalados
neste momento?
11. A tecnologia adotada no projeto pode ser considerada como
fonte de risco?
A segunda etapa é a identificação de falhas fatais na disciplina análise econômica a partir de

cenários econômicos, visando identificar as incertezas nas variáveis econômicas relevantes:
variação de preço da commodity, volume de demanda e oferta, tendências na posição
competitiva dos concorrentes (custos operacionais, fusões, aquisições, etc), tendência futura
de evolução de custos de um insumo-chave (carvão, diesel), etc.
O conhecimento da (ou falta de) atratividade em cenários específicos permite ao tomador de
decisão optar ou não pela oportunidade de negócio apresentada no Business Plan e
conhecer os riscos fundamentais do negócio, ou seja, os elementos econômicos, de
mercado e conjunturais que impactam negativamente a oportunidade.
Como resultado desta etapa, devem ser apresentados no mínimo dois cenários (otimista,
provável, pessimista, etc) para a atratividade do negócio (VPL, TIR, Payback, etc.),
considerando as incertezas nas variáveis econômicas relevantes. O analista de riscos deve
influenciar a seleção dos cenários a serem analisados e, o resultado deve ser apresentado
em forma de tabela comparativa, com indicação do cenário que foi escolhido como base.
Aderência FEL 1 FEL 2
Plano de Negócios
Estudo Baseado em Índices Projeto Conceitual
Identificação
de falhas
fatais
Figura 1.8 – Abordagem em FEL 1 (Fonte: adaptado de PR-E-230, Vale:2008)
1.4.3.2 Gestão de riscos na fase de FEL 2 – Riscos das alternativas
A Gestão Integrada de Riscos em FEL 2 estabelece a metodologia para seleção entre

alternativas técnicas para implantação do projeto com base no critério de equilíbrio entre o
nível de risco identificado na alternativa e a sua agregação de valor sobre o ciclo de vida do
ativo. A análise é realizada após a conclusão dos estudos de engenharia conceitual que
caracterizam e quantificam cada uma das alternativas e antes da seleção da alternativa em
si, que caracteriza o fim da fase, com a decorrente conclusão da pré-viabilidade econômica
e do projeto conceitual.

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FEL 2
Alternativa 1 Pré-viabilidade
Análise de riscos das alternativas

econômica da
Engenharia conceitual CAPEX/OPEX
alternativa selec.
Alternativa 2
Seleção da
Engenharia conceitual CAPEX / OPEX alternativa
(...)
Alternativa N Gestão de riscos da

alternativa
Engenharia conceitual CAPEX / OPEX selecionada
A seleção da alternativa para implantação é crítica para o sucesso do projeto já que

estabelece o primeiro limite do máximo potencial de agregação de valor do projeto.
A base conceitual de um projeto industrial reside na definição do processo produtivo. Nestas
primeiras e principais definições de engenharia conceitual sobre o processo produtivo são
introduzidos os elementos que garantirão competitividade ao empreendimento frente ao
observado na indústria. Portanto, esta fase preliminar da engenharia possibilita as melhores
oportunidades para prevenir os riscos sobre as metas de custo operacional e capacidade do
projeto bem como para implementar princípios inerentes que garantam segurança ao
processo e sustentabilidade ao negócio.
Paradoxalmente, a avaliação da confiabilidade do processo e, portanto a segurança para
tomada de decisão sobre a alternativa a selecionar, é dificultada na etapa conceitual em
função da falta de informação técnica disponível. Uma vez que o processo esteja detalhado,
temos todas as informações necessárias, mas não existe mais a oportunidade para fazer
mudanças conceituais.
Este paradoxo conduz à introdução de uma abordagem para avaliação da confiabilidade e
segurança do processo que permita a identificação de riscos com base no máximo possível
de elementos objetivos, mas que estejam disponíveis no escopo do projeto conceitual.
Também, deve ser uma abordagem ágil o suficiente para lidar com as dezenas de
alternativas técnicas tipicamente envolvidas nos trade-offs conceituais.
Desta forma, adota-se uma abordagem baseada em índices que envolvem os principais
riscos relacionados à seleção de alternativas (riscos locacionais, riscos do processo e riscos
de execução das alternativas). Esta abordagem estabelece um método estruturado e
abrangente para a identificação dos riscos associados às alternativas técnicas do projeto
conceitual.
Recomenda-se que a decisão final considere a seleção da alternativa não exclusivamente
com base no critério econômico, mas sim no melhor compromisso entre a agregação de
valor e a minimização dos riscos à operabilidade e segurança.
As tabelas seguintes apresentam os índices adotados para análise dos riscos das
alternativas.

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Tabela 1.1 – Índices envolvidos na Análise de Riscos Locacionais (fonte: VALE, PR-E-232 / B, 2007)
Proximidade a comunidades
Interferência com grupos sociais específicos
Desenvolvimento socioeconômico
Interferência com patrimônio histórico e cultural
Passivos socio-ambientais
Fatores gerais
Meio ambiente
relacionados à
Clima
localização
Atividade sísmica
Riscos das Direitos de uso do solo
alternativas Oferta de energia
locacionais Fatores políticos
Conflitos armados
Extensão da área inundada
Fatores Volume do reservatório
específicos Distância à primeira concentração populacional ou instalações à jusante
para Diferença de cotas entre a superfície do reservatório e a concentração
localização de populacional ou instalações a jusante
barragens Tipo construtivo da barragem
Altura da barragem
Tabela 1.2 – Índices envolvidos na Análise de Riscos do Processo (fonte: VALE, PR-E-232 / B, 2007)
Energia liberada na reação principal
Reações Maior energia liberada nas reações secundárias
químicas Interação química acidental com outros materiais
Chemical inherent na área de processo
Safety Index (CISI) Inflamabilidade
Substâncias
Explosividade
utilizadas no
Toxicidade
processo
Corrosividade
Volume de materiais classificados no processo
Volume de materiais classificados em utilidades e infra-estrutura
Temperatura
Pressão
Inherent Safety Equipamentos de processo
Equipamentos de utilidades e infra-estrutura
Index (ISI)2
Tecnologia
Status da engenharia
Base de definição dos balanços de massa e
Process inherent
energia
Safety Index (PISI)
Tratamento de resíduos e emissões
Confiabilidade e Especificação dos insumos do processo
operabilidade do Características dimensionais e capacidade do
processo processo
Confiabilidade
Testes e verificação do processo
Base de definição da meta de disponibilidade
Base de definição da meta de ramp-up
Propriedade industrial
2
Para os índices relacionados aos riscos do processo, adota-se, conforme sugerido no procedimento PE-E-232/B
da VALE (Gestão integrada de riscos em FEL 02 – Riscos das alternativas), a definição internacional do
Inherent Safety Index, ISI, desenvolvido por Heikkilä e Hurme em 1996 e 1999. Os 12 parâmetros envolvidos no
ISI são selecionados para representar um grande conjunto de processos (reação, separação, etc). Muitos dos sub-
índices podem ser facilmente estimados a partir das propriedades das substâncias envolvidas ou baseados nas
condições operacionais.

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Tabela 1.3 – Índices envolvidos na Análise de Riscos de Execução das Alternativas (fonte: VALE, PR-E-
232 / B, 2007)
Complexidade das interfaces (para montagem, integração e
testes)
Fatores relacionados à
Técnicas de construção
construção
Riscos de Disponibilidade local de empreiteiras e montadoras
execução das Qualificação das empreiteiras e montadoras disponíveis
alternativas Empacotamento e modalidade de contratação
Fatores relacionados à
Percentual do CAPEX em equipamentos
estimativa e
Meta de partida
planejamento
Complexidade do cronograma
O Relatório de Análise de Riscos das Alternativas não deve ser um documento extenso. Ele
serve para registrar o quadro comparativo das alternativas, os riscos identificados nas
alternativas, o processo de análise (metodologia e grupo de trabalho), a alternativa
selecionada e o plano de gestão dos riscos da alternativa selecionada. O relatório deve
referenciar todos os documentos que serviram de entrada à análise, bem como as restrições
e limitações do estudo e as recomendações para estudos futuros ou ações complementares.
Todas as informações resultantes da análise devem estar contidas nestes registros e devem
ser claras e compreensíveis, principalmente para pessoas que não participaram da equipe
envolvida no estudo.
1.4.3.3 Gestão de riscos na fase de FEL 3 – Riscos do projeto
A Gestão Integrada de Riscos em FEL 03 trata de estabelecer quais são as chances de

realização das metas de retorno sobre investimento (VPL), e em particular do orçamento
(CAPEX) e prazo de implantação, que o projeto está propondo para a empresa e a
indicação dos valores destas metas para um determinado grau de confiança estatística. Isto
é realizado através da identificação exaustiva das ameaças e oportunidades envolvidas nas
diversas disciplinas de desenvolvimento.
Assim, o risco, em FEL 3, é a medida das incertezas sobre as premissas adotadas para um
projeto de capital nas diferentes disciplinas, perante os objetivos do projeto: prazo,
orçamento (CAPEX) e retorno sobre investimento (VPL). Este risco pode causar uma
ameaça3 e/ou uma oportunidade4 para o projeto, ou seja, proporcionar variações otimistas e
pessimistas sobre as estimativas adotadas no projeto.
Ameaça
Ameaças
Falha fatal
RISCOS
Oportunidade
Figura 1.10 – Conceito de riscos.
3
A ameaça é um risco não intencional que pode ocorrer de maneira inesperada e tem um efeito negativo sobre o
projeto. Além disso esta ameaça pode ser uma falha fatal, ou seja, caso venha a ocorrer pode impedir a
continuação do empreendimento definitivamente; ou não fatal, que tem apenas um efeito negativo (perda) ao
projeto, normalmente elevando os custos e/ou atrasando as atividades.
4
A oportunidade é um risco intencional em que a equipe do projeto assume a sua ocorrência objetivando o efeito
positivo (ganho) que o mesmo pode proporcionar ao projeto.

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Estas ameaças e oportunidades são quantificadas pela equipe do projeto na forma de

variações sobre as atividades e componentes de custo e, através de simulação e análise de
sensibilidade, resultam em curvas de distribuição do VPL, CAPEX e cronograma que
indicam ao gerente de projeto as possibilidades de desvio e os elementos prioritários a
serem controlados para garantia das metas. O processo descrito ocorre em duas etapas:
• A etapa 01 é composta apenas pelo planejamento do trabalho (apresentação da

metodologia, definição do escopo, cronograma, grupo de trabalho e coleta de
documentos) e pela identificação de riscos nas disciplinas meio ambiente, gestão
fundiária, recursos humanos, comunidades, segurança, engenharia e planejamento,
bem como pela vinculação destas às atividades do cronograma e itens do CAPEX e
VPL. O momento ideal de aplicação é em torno de 50% do desenvolvimento do FEL
03, e 40% da engenharia básica.
• A etapa 02 é composta pela revisão dos riscos identificados na etapa 01,
identificação de riscos nas disciplinas engenharia e planejamento, análise
quantitativa e formulação de plano de gestão e emissão do Relatório de Análise de
Riscos. O momento de aplicação é a partir da definição do CAPEX na última revisão
de engenharia antes da análise de segurança e operabilidade, e anterior à definição
da baseline do planejamento.
FEL 2 FEL 3 Execução
Planejamento Carregando Recurso
VPL
Estimativa do CAPEX
Projeto Básico Projeto Detalhado
Reuniã Etapa Etapa

o inicial 01 02
O momento ideal para aplicação deste procedimento é a conclusão da engenharia básica

dos projetos. É conveniente que a análise de segurança e operabilidade seja aplicada
durante a etapa 02 supra, no momento em que é realizada a identificação de riscos na
disciplina engenharia.
Também nesta etapa deve ser prevista a elaboração do Relatório de Análise de Riscos. O
objetivo deste relatório é caracterizar o empreendimento e documentar os riscos

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identificados, bem como as ações recomendadas para gestão de riscos. Todas as

informações resultantes da análise devem estar contidas neste relatório de forma clara e
compreensível, principalmente por pessoas que não fizeram parte da equipe de estudo.
A análise de segurança e operabilidade das instalações, ou Hazard and Operability Analysis,
HazOp, é uma técnica estruturada de análise qualitativa desenvolvida para identificar
problemas operacionais em plantas de processo, os quais, apesar de aparentemente não
apresentarem riscos imediatos, podem comprometer a capacidade, produtividade e/ou a
segurança da planta, principalmente em situações onde o conhecimento sobre a
operacionalidade da mesma é escasso ou inexiste, apresenta complexidade no processo,
aplicação de novas tecnologias, etc.
O HazOp consiste na revisão dos documentos de engenharia da instalação através de
reuniões, durante as quais um grupo de trabalho especializado realiza uma análise de
hipóteses sobre o projeto da instalação em busca de riscos, seguindo uma estrutura pré-
estabelecida.
Para minimizar a possibilidade de que algo seja omitido, o facilitador da análise orienta o
grupo de maneira sistemática sobre os P&ID’s5, PFD’s6, diagramas elétricos unifilares e/ou
arranjos mecânicos do projeto: linha por linha, para cada nó-de-estudo7 analisado são
aplicadas à série de palavras-guias8, identificando os desvios9 possíveis de ocorrência nos
parâmetros do processo ou da operação projetada (ausência de fluxo, temperatura acima da
faixa admissível, chave não acionada, etc), suas possíveis causas (motivos pelos quais os
desvios ocorrem) e analisando as conseqüências prováveis na ocorrência dos desvios. Fica
evidenciado que a técnica HazOp é um processo para identificação dos desvios
operacionais.
O método HazOp é principalmente indicado em projetos de novas instalações industriais
(greenfield) e ampliações das instalações existentes (brownfield). O HazOp é adequado
também para análise de modificações das instalações existentes (revamp) tanto grandes
quanto pequenas.
Não é obrigatório, porém é conveniente, que a análise de segurança e operabilidade seja
realizada posteriormente à análise de riscos do projeto, porque as ameaças identificadas na
disciplina de Engenharia podem servir como entradas para o estudo estabelecido no
presente procedimento.
5
Piping and Instrumentation Diagram, ou Diagrama de Instrumentação e Tubulações. Representação
esquemática de todas as tubulações, vasos, válvulas, filtros, bombas, compressores, etc, do processo. Os P&ID's
mostram todas as linhas de processo, linhas de utilidades e suas dimensões, além de indicar também o tamanho e
especificação das tubulações e válvulas, incluindo toda a instrumentação da instalação.
6
Process Flow Diagram, ou Fluxograma de Processo. É a representação esquemática do fluxo seguido no
manuseio ou na transformação de matérias-primas em produtos intermediários e acabados. É constituída de
equipamentos de caldeiraria (tanques, torres, vasos, reatores, etc); máquinas (bombas, compressores, etc),
tubulações, válvulas e instrumentos principais, onde devem ser apresentados dados de pressão, temperatura,
vazões, balanços de massa e de energia e demais variáveis de processo.
7
São os pontos do processo, localizados através dos fluxogramas de processo e diagramas de instrumentação e
tubulações que serão analisados nos casos em que admitam desvios.
8
São palavras simples utilizadas para assegurar que as questões que são levantadas para testar a integridade de
cada componente da instalação explorarão qualquer maneira possível na qual possa ocorrer o desvio de uma
dada intenção de operação.
9
Os desvios são afastamentos das intenções de operação, que são evidenciados pela aplicação sistemática das
palavras-guia aos parâmetros do processo em cada nó-de-estudo (p. ex., mais pressão), ou seja, são distúrbios
hipotéticos com relação ao equilíbrio do sistema.

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FEL 2 FEL 3 Execução
Estimativa do CAPEX
Projeto Básico Projeto Detalhado
P&ID’s, PFD’s, Implementação

elétricos das modificações
HazOp propostas no
unifilares,
arranjos e HazOp
especificações
concluídos
Figura 1.12 – Momento ideal de aplicação da análise de segurança e operabilidade (fonte: VALE, PR-E-
235: 2006)
A aplicação mais eficaz do HazOp ocorre quando o estudo é desenvolvido com base no
projeto básico, com os P&ID’s, PFD’s, diagramas elétricos unifilares, arranjos e
especificações técnicas dos principais equipamentos concluídos e definitivos. Neste ponto o
sistema está suficientemente definido para permitir respostas significativas às questões
emergentes do procedimento do HazOp. Além do mais, neste ponto, qualquer alteração que
necessite ser realizada, em função dos riscos analisados, pode ser feita com um custo mais
baixo, se comparado àqueles na etapa de detalhamento e construção do projeto, evitando
com isso que modificações tenham que ser feitas após a definição das metas do projeto.
Estudos da IPA® demonstram que, em média, projetos que não passam por uma análise
HazOp formal na fase de desenvolvimento realizam 3% a 6% de desvios no custo total de
implantação. Isto ocorre porque várias necessidades de segurança e operabilidade são
observadas no comissionamento e entrega à operação o que introduz custos que não foram
previstos na estimativa autorizada para implantação.
A execução de análises de segurança e operabilidade permite:
• Elevar a segurança do projeto, com relação à integridade física das pessoas
(funcionários e comunidades), proteção dos ativos físicos e meio ambiente;
• Elevar a confiabilidade /continuidade do processo, mitigando os riscos de perdas
operacionais;
• Verificar a efetividade da instrumentação de segurança do projeto;
• Verificar /adequar os arranjos de equipamentos: distâncias seguras, medidas de
mitigação, ergonomia e proteção a incorporar no projeto;
• Verificar restrições ou problemas de operação e manutenção com relação ao projeto
atual;
• Verificar a segurança dos procedimentos planejados para operação de um processo;
• Desenvolver uma lista de questões (check-list) a serem apresentadas ao fornecedor
de determinada tecnologia;
• Implementar um processo de aquisição e representação do conhecimento no
domínio dos processos e instalações industriais nos diversos segmentos de negócios
da empresa.

APÊNDICE A – REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS 37
2 Apêndice A – Referências bibliográficas
ALDAY, Hernan. O Planejamento estratégico dentro do conceito de administração

estratégica. Curitiba: 2000.
AMORELLI, Paulo. Diagnóstico e Planejamento Estratégicos como Ferramentas de

Gestão. Belo Horizonte: 2008.
FILHO, Nelson Casarotto; FÁVERO, José Severino; CASTRO, João E. E. Gerência de

Projetos/engenharia simultânea. Atlas: São Paulo, 1999.
HADDAD, Cecilia Muller. O tratamento estratégico para aquisições em projetos de

engenharia. Tese. PUC-RJ. 02/10/2007.
HELMUS, Frank Peter. Process Plant Design - Project Management from Inquiry to
Acceptance. Wiley-VCH Verlag GmbH & Co: KGaA, Weinheim, 2008.
MONTENEGRO, Paulo. Planejamento estratégico e estratégia empresarial. São Paulo:

SEBRAE, 2004.
ROSAS E SILVA, Diva Martins. Aplicação do método AHP para avaliação de projetos
industriais. Tese. PUC-RJ. 20/08/2007.
TAMIETTI, Ricardo Prado. Estudos de Viabilidade Técnica e Econômica. Coleção

Empreendimentos Industriais. Vol. 2. Belo Horizonte: VERT, 2008.
VALE. PR-E-200-Implantação de Empreendimentos pela Metodologia Front-end-

Loading. Rev. 3. Belo Horizonte, 2007.
VALE. PR-E-202 - Validação de Projetos nos Portões de Verificação. Rev. 0. Belo

Horizonte, 2007.
VALE. PR-E-230 - Gestão Integrada de Riscos (GIR) em Projetos de Engenharia. Rev. 1.

Belo Horizonte, 2007.
VALE. PR-E-231 - Gestão Integrada de Riscos em FEL 1 - Riscos do Negócio. Rev. 1.

VALE. PR-E-232 - Gestão Integrada de Riscos em FEL 2 - Riscos das Alternativas. Rev.
0. Belo Horizonte, 2007.
VALE. PR-E-233 - Gestão Integrada de Riscos em FEL 3 - Riscos do Projeto. Rev. 0.

VALE. PR-E-235 - Análise de Segurança e Operabilidade Instalações Industriais

(Hazard and Operability Analysis – HAZOP). Rev. 0. Belo Horizonte, 2006.
VALE. PR-E-301 - Conceituação das Etapas de Engenharia na Implantação de

Empreendimentos. Rev. 1. Belo Horizonte, 2006.

Empreendimentos Industriais - APOSTILA

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ENGENHARIA DE PROJETOS INDUSTRIAIS

Ricardo Prado Tamietti

Em sua essência, segundo o Dicionário Aurélio, empreender significa “pôr em execução,

1.1 Planejamento estratégico

Como surge a necessidade de desenvolver um empreendimento industrial, e, a partir dele, o

CAPÍTULO 1: EMPREENDIMENTOS INDUSTRIAIS 3

1.1.1 Um breve histórico

No Brasil, apesar de muitas empresas já estarem utilizando a metodologia do Planejamento

CAPÍTULO 1: EMPREENDIMENTOS INDUSTRIAIS 4

empregando as antiquadas técnicas do Planejamento em Longo Prazo, que se baseiam em

1.1.2 Conceitos fundamentais

Planejar é determinar antecipadamente o que precisa ser feito ao longo de um processo e

É a mobilização de todos os recursos da empresa no âmbito global visando atingir objetivos

CAPÍTULO 1: EMPREENDIMENTOS INDUSTRIAIS 5

1.1.3 Elaboração do planejamento estratégico

1.1.3.1 Formulação dos objetivos organizacionais

1.1.3.2 Análise interna das forças e limitações da empresa

1.1.3.3 Análise externa

1.1.3.4 Formulação das alternativas estratégicas

Nesta quarta fase do planejamento estratégico formulam-se as alternativas que a

CAPÍTULO 1: EMPREENDIMENTOS INDUSTRIAIS 6

• As atividades escolhidas, isto é, os produtos (bens ou serviços) que a organização

1.1.4 Planejamento estratégico e estratégia empresarial

O conceito de Planejamento Estratégico, ou mesmo o conceito mais amplo de Estratégia

CAPÍTULO 1: EMPREENDIMENTOS INDUSTRIAIS 7

• Inicialmente, em um cenário com mercados em expansão, a preocupação básica era

1.1.5 Planejamento estratégico e sua viabilização

O fator mais importante na elaboração do Planejamento Estratégico não é propriamente a

1.1.6 Algumas condições para a elaboração do planejamento

Definidas as estratégias, devemos partir para o planejamento operacional que consiste no

CAPÍTULO 1: EMPREENDIMENTOS INDUSTRIAIS 8

CAPÍTULO 1: EMPREENDIMENTOS INDUSTRIAIS 9

Se alguém pretende se aventurar num mercado competitivo (principalmente dentro da área

1.2 Empreendimentos industriais

CAPÍTULO 1: EMPREENDIMENTOS INDUSTRIAIS 10

unidade industrial, a expansão vertical (produção de matérias-primas ou de produtos finais

Figura 1.1 - Etapas de um empreendimento industrial.

CAPÍTULO 1: EMPREENDIMENTOS INDUSTRIAIS 11

1.3 Metodologia Front-end-loading (FEL®)

Diversas pesquisas sobre projetos de capital (empreendimentos) de grande porte

Equipe do projeto Fatores locacionais

O FEL (Front-End Loading) é uma metodologia desenvolvida pelo IPA® (Independent

CAPÍTULO 1: EMPREENDIMENTOS INDUSTRIAIS 12

A metodologia FEL divide a etapa de desenvolvimento em 3 fases distintas (FEL1 - Análise

Início Portão 1 Portão 2 Portão 3 Start up

Análise do Seleção da Planejamento

Fase de desenvolvimento do Projeto Recicla

Figura 1.3 – Ciclo de vida do Projeto de acordo com a metodologia FEL

CAPÍTULO 1: EMPREENDIMENTOS INDUSTRIAIS 13

CAPÍTULO 1: EMPREENDIMENTOS INDUSTRIAIS 14

• Viabilização do planejamento corporativo;

1.3.1 Desenvolvimento das fases do front-end loading (FEL 1, FEL 2 e FEL 3)

Na metodologia Front-End Loading, as três fases de desenvolvimento do empreendimento

As fases FEL estão esquematizadas na figura 1.5:

CAPÍTULO 1: EMPREENDIMENTOS INDUSTRIAIS 15

Identificação da Desenvolvimento e seleção Desenvolvimento da

FEL 1 FEL 2 FEL 3

1.3.1.1 Análise do Negócio (FEL 1)

CAPÍTULO 1: EMPREENDIMENTOS INDUSTRIAIS 16

• A seleção preliminar das alternativas relacionadas, eliminando aquelas que