Ciclo de Vida Do Processo de Consultoria

WBA0535_v1.
CICLO DE VIDA DO PROCESSO

DE CONSULTORIA
© 2018 POR EDITORA E DISTRIBUIDORA EDUCACIONAL S.A.
Todos os direitos reservados. Nenhuma parte desta publicação poderá ser reproduzida ou transmitida
de qualquer modo ou por qualquer outro meio, eletrônico ou mecânico, incluindo fotocópia, gravação ou
qualquer outro tipo de sistema de armazenamento e transmissão de informação, sem prévia autorização,
por escrito, da Editora e Distribuidora Educacional S.A.
Presidente
Rodrigo Galindo
Vice-Presidente de Pós-Graduação e Educação Continuada
Paulo de Tarso Pires de Moraes
Conselho Acadêmico
Carlos Roberto Pagani Junior
Camila Braga de Oliveira Higa
Carolina Yaly
Danielle Leite de Lemos Oliveira
Juliana Caramigo Gennarini
Mariana Ricken Barbosa
Priscila Pereira Silva
Coordenador
Tayra Carolina Nascimento Aleixo
Revisor
Brunno Henrique de Souza Santiago
Editorial
Alessandra Cristina Fahl
Daniella Fernandes Haruze Manta
Flávia Mello Magrini
Hâmila Samai Franco dos Santos
Leonardo Ramos de Oliveira Campanini
Mariana de Campos Barroso
Paola Andressa Machado Leal
Dados Internacionais de Catalogação na Publicação (CIP)
Luz, Lucineide Bispo dos Reis

L979c Ciclo de vida do processo de consultoria/ Lucineide
Bispo dos Reis Luz – Londrina: Editora e Distribuidora
Educacional S.A. 2018.
170 p.
ISBN 978-85-522-1048-1
1. . Serviços de consultoria. 2. Administração. I. Luz,
Lucineide Bispo dos Reis. Título.
CDD 300
Responsável pela ficha catalográfica: Thamiris Mantovani CRB-8/9491
2018
Editora e Distribuidora Educacional S.A.
Avenida Paris, 675 – Parque Residencial João Piza
CEP: 86041-100 — Londrina — PR
e-mail: editora.educacional@kroton.com.br
Homepage: http://www.kroton.com.br/
CICLO DE VIDA DO PROCESSO DE CONSULTORIA
SUMÁRIO
Apresentação da disciplina 04
Tema 01 – Prospecção e busca de clientes e a importância

do meio digital 05
Tema 02 – Metodologia de sensibilização e conquista

do cliente de consultoria 16
Tema 03 – Ferramentas de gestão de tempo e organização

pessoal do consultor 28
Tema 04 – Diagnósticos de consultoria: por que, como e o que

analisar e mensurar 42
Tema 05 – Metodologias de relatórios e devolutivas aos clientes 54
Tema 06 – Desenvolvimento de planos de ação 71
Tema 07 – Acompanhamento e controle de prioridades e prazos das

ações de consultoria 85
Tema 08 – Encerramento de um ciclo de consultoria 99
Ciclo de vida do processo de consultoria3

Apresentação da disciplina
Seja muito bem-vindo (a). Neste material você estudará o outro lado da
realidade dos serviços prestados por um consultor.
Muitos têm a visão de que consultores são pessoas bem arrumadas, que
têm grandes quantias de dinheiro em suas contas, viajam todas as sema-
nas para dentro e fora do Brasil, visitam clientes famosos e importantes e
só andam de carros importados.
Mas você já parou para pensar quais são os desafios de se fazer consul-
toria? Quais são as etapas de um processo de consultoria? Quais são as
fases a serem cumpridas para ser um consultor de sucesso? E se fracas-
sar? Como revisar o serviço prestado para obter sucesso nos trabalhos
seguintes? Perguntas como estas serão respondidas por você mesmo ao
longo desta disciplina.
Ao final, terá conhecimento para entender todas as fases, ou melhor, ci-

clos de vida exigidos em qualquer processo de consultoria (independen-
temente da área de atuação). Então, já comece agora a estudar o conteú-
do proposto! Assista aos vídeos, leia todo o material indicado e, principal-
mente, realize todos os exercícios.
Além disso, não deixe de participar dos fóruns e conversar com seus tu-
tores e colegas de turma. Esta prática fará com que você agregue ainda
mais conhecimento sobre o tema estudado. Desejo-lhe excelentes mo-
mentos de estudos!
4 Ciclo de vida do processo de consultoria

TEMA 01
PROSPECÇÃO E BUSCA DE CLIENTES E
A IMPORTÂNCIA DO MEIO DIGITAL
Objetivos
• Entender a fase inicial de contato entre o consultor e

o cliente;
• Compreender o que é um consultor e suas

características;
• Conceituar o termo prospecção de clientes;
• Conceituar meio digital e sua importância.

Introdução
Olá caro(a) aluno(a), seja bem-vindo(a) a unidade 1 de estudos da discipli-

na de Ciclo de vida do processo de consultoria.
Sempre ouvimos falar que o ciclo de vida de uma pessoa se inicia com seu
nascimento e tem continuidade com o crescimento, reprodução, envelhe-
cimento e finaliza com a morte. E muito tem se discutido a este respeito a
fim de responder perguntas, como: se não cumprir uma das fases, o ciclo
não se cumpriu? A pessoa não reproduziu: o ciclo foi quebrado? Morreu
muito jovem: o ciclo não ocorreu?
São discussões como estas que nos levam a reflexões e a criação de novas
regras e teorias.
LINK
Como deve ocorrer o ciclo de vida de um produto? É bem dife-
rente do ciclo de vida de uma pessoa ou de um serviço. Consulte
o link: <http://www.portaldomarketing.com.br/Artigos/Ciclo_
de_Vida_do_Produto.htm>. Acesso em: 15 jul. 2018.
Nesta disciplina, iremos estudar como ocorre o ciclo de vida não de uma pes-
soa, mas de um serviço prestado por intermédio de uma empresa de consul-
toria. Como será que nasce, cresce, reproduz, envelhece e morre o processo
de consultoria dentro de uma pequena, média ou grande empresa?
Esta primeira unidade tem o propósito de apresentar o início do processo

de se conquistar um cliente, com foco inicial em propor para esse cliente
um primeiro encontro, um primeiro café.
Adicionalmente, você estudará de quais formas o meio digital auxiliará a

busca inicial desse primeiro contato.

Certamente o tema sobre clientes não será esgotado nesta unidade e por
isso você deve ler todas as unidades, assistir aos vídeos propostos e con-
sultar os materiais indicados, além de realizar exercícios e conversar com
tutores e colegas de turma.
1. A Consultoria
O ciclo de vida do processo de consultoria tem início com a figura do

consultor.
Consultor é o profissional contratado para, basicamente, opinar!
PARA SABER MAIS

O consultor pode atuar em diversos setores de uma empre-
sa. Pode atuar no financeiro, para auxiliar na organização dos
pagamentos e recebimentos; no setor comercial, sugerindo
ações para aumento das vendas; ou até mesmo na controla-
doria, sugerindo a adoção de relatórios gerenciais para que
os gestores possam entender melhor o resultado da empre-
sa e tomar as melhores decisões possíveis.
Opinar sobre algum assunto específico que domina, tanto de forma teórica
como de forma prática. As experiências e, portanto, suas vivências, o tornam
capaz de opinar sobre qualquer assunto dentro da sua área de atuação.
Mas será suficiente para atender às necessidades do cliente? O que você
acha? Somente conhecimento é necessário? Será que outras qualidades
são também exigidas? Pense, por exemplo, sobre a importância de algu-
mas qualidades pessoais do Consultor, tais como:
• Ser paciente.
• Ser humilde.
• Ter vocação.
• Ser sincero.

• Ter foco.
• Ser persistente.
• Ser disciplinado.
• Ser de confiança (transmitir e praticar a confiança).
Mas, por que será que as características pessoais contam nesse tipo de
serviços prestados? Muito simples: os consultores vendem opinião, ou
seja, o consultor vende o aconselhamento sobre as melhores práticas
para o processo de tomada de decisão.
Uma empresa, ao contratar um consultor, espera deste uma opinião ou
um conselho detalhado e imparcial sobre as mudanças que deve realizar
para que atinja melhores resultados em determinados períodos.
Todo processo de consultoria tem começo, meio e fim, e não deve ser
vitalício. Caso contrário, o consultor se tornará empregado da empresa e
deixará de exercer sua imparcialidade. Partindo dessa realidade que deve
ser adotada pelas empresas, você estudará, nesta unidade, o início do re-
lacionamento entre o consultor e seu cliente.
1.1. Prospecção e busca de clientes

Nesse primeiro momento, o consultor, após realizar todo o processo le-
gal/documental de abertura de sua empresa, começa a direcionar seus
esforços em buscar clientes para aplicar toda a sua expertise.
ASSIMILE
Segundo Galvão, Perfeito e Macedo (2011, p.1016), para se tor-
nar um expert em algum assunto, a pessoa precisa de “condi-
ções ambientais favoráveis, estudo individual deliberado, per-
sonalidade e aspectos motivacionais”. Para chegarem a esta
conclusão, fizeram uma pesquisa bem interessante sobre o as-
sunto. Assimile mais conhecimento sobre o assunto, consultan-
do o link disponível em: <www2.pucpr.br/reol/index.php/dialo-
go?dd1=5676&dd2=3831&dd3...pdf>. Acesso em: 15 jul. 2018.

Mas antes precisa fazer a sua carta de apresentação e currículo, mais co-
nhecido neste ramo como portfólio.
PARA SABER MAIS

O portfólio também é utilizado na área da educação, tanto pelo
aluno como pelo professor. Leia o artigo intitulado “Portfólio:
conselhos básicos e indicações para utilizações” e aprenda
mais sobre esta importante ferramenta: <http://www.fcc.
org.br/pesquisa/publicacoes/eae/arquivos/1281/1281.pdf>.
Acesso em: 15 jul. 2018.
EXEMPLIFICANDO
No currículo vitae, geralmente, o candidato a uma vaga apre-
senta dados pessoais, como nome, endereço, telefone, en-
dereço de e-mail. Em seguida, descreve a vaga que pretende
concorrer. Logo abaixo, apresenta suas formações e qualifi-
cações, sem esquecer da experiência adquirida até o momen-
to. Você verá que portfólio é um documento que pode conter
imagens e outros dados que não são aceitos em um currícu-
lo, como várias páginas descrevendo clientes e fornecedores.
O portfólio é um documento mais detalhado do que um currículo vitae. E

por isso deve mencionar dados relevantes, tais como:
a) Apresentação da empresa de consultoria.

b) Detalhamento da missão, visão e valores da empresa.
c) Detalhamento dos serviços prestados.
d) Apresentação da formação acadêmica do gestor e empresas onde
atuou (com vínculo ou sem vínculo empregatício).

e) Caso tenha equipe (alguns consultores atuam sozinhos), deve apresen-
tar a formação acadêmica dos membros da equipe e detalhes das em-
presas onde atuaram (com vínculo ou sem vínculo empregatício).
f) Incluir outras informações que sejam consideradas relevantes para
que o cliente conheça um pouco mais da sua empresa.
O portfólio ajudará na prospecção e busca de clientes, uma vez que é,
como citado acima, a carta de apresentação da empresa de consultoria.
O nome prospecção, no dicionário Houaiss (2001), nos revela que se trata
de “conjunto de técnicas relativas à pesquisa, localização precisa e estudo
preliminar”. Como os consultores buscam e estudam seus clientes, este
termo é muito utilizado neste processo.
Mas pensando melhor: como será que se dá este processo de busca pelo
cliente? Considere como uma das possíveis respostas: inicialmente pela
realização de um estudo preliminar. Veja alguns pontos que podem e de-
vem ser avaliados (sem, é claro, pretender esgotar o assunto):
1. Treinar a equipe para buscar o cliente, pois são os vendedores da em-
presa. A equipe responsável pela prospecção deve ser organizada,
motivada, focada, treinada e, principalmente, deve entender muito
bem dos serviços que serão apresentados aos clientes. Atenção e cui-
dado ao abordar o cliente. Muitas vezes, tem-se apenas uma chance
de fazer uma excelente apresentação. Claro que se o consultor não
tiver equipe, não terá esta preocupação, uma vez que o consultor in-
dividual é a própria empresa.
2. Deve-se entender o perfil do cliente que se quer atender. Ou, de acor-
do com o conhecimento do consultor, quais clientes a empresa de
consultoria tem condições plenas de atender a fim de satisfazer 100%
às necessidades deste prospect.
3. Analisar a situação atual do mercado é uma boa opção também. Se a
economia está estável e estima-se que estará assim nos próximos anos,
oferecer um serviço de consultoria financeira para uma realidade infla-
cionária não atenderá à necessidade e expectativa do cliente/mercado.
4. Analisar se a empresa de consultoria está preparada para atender a
qualquer nível de empresa, seja ela de pequeno, médio ou grande
porte. Principalmente quanto a sua tabela de preços em relação aos

serviços prestados. Adicionalmente, a empresa de consultoria deve
pensar na prestação de serviços para os Microempresários Individuais
(MEI), que têm apresentado uma crescente e importante participação
na economia nacional. Ou deve focar e se especializar em atender um
ou dois níveis de empresa.
5. Persistir em conquistar o cliente (vamos estudar com mais detalhes
na unidade 2).
Como você pode perceber, este assunto não deve se esgotar na primeira
unidade. Ao atentar-se aos pontos acima, o consultor terá muitas chan-
ces de conquistar clientes por meio da prospecção bem detalhada e
organizada.
Mas, e os meios para conseguir que a prospecção tenha sucesso? Nos dias
de hoje, impossível não pensar no quão importante são os meios digitais
na prospecção de um cliente. Vamos avaliar esta importância a seguir.
1.2. A importância do meio digital
Viana (2001, p. 65), em seu livro sobre mídias, menciona que “os empreen-
dedores dispõem de meios de comunicação com que seus predecessores
dificilmente poderiam sonhar”. Note que ele escreveu esta frase no ano
de 2001, imagine como escreveria a frase nos dias de hoje?
Como você sabe, há várias formas ou meios de se divulgar um produto ou
um serviço, mas os meios digitais se diversificaram e por isso cresceram
muito nos últimos anos.
Trazendo para discussão, os meios digitais mais utilizados pelos consul-
tores são os sites das empresas e também as redes sociais. Muitos são os
motivos que levaram a esta realidade, entre eles podemos considerar:
1. Utilizar os meios digitais sai mais barato do que usar o impresso.
2. Os próprios clientes fazem uso dos meios digitais.
3. Há a possiblidade de expandir os negócios de uma forma mais rápida
do que o impresso.
4. Pelo meio digital é possível implantar e usar sistemas automatizados
que permitem o acompanhamento do serviço prestado à distância.

5. Propicia uma maior visibilidade da marca e nome da empresa.
6. Por meio do site institucional e pelas redes sociais há agilidade na di-
vulgação e alterações de informações acerca da empresa.
7. Os concorrentes fazem uso das mídias digitais.
Assim, fica evidente que o uso de meios digitais para a prospecção dos
serviços prestados pelas empresas de consultorias é fundamental!
A próxima unidade tem como objetivo a continuação do ciclo de vida do

processo de consultoria. Você estudará as metodologias de sensibilização
e conquista do cliente.
Mas, até lá, faça os exercícios propostos, assista ao vídeo da unidade 1 e

participe dos fóruns com os tutores e colegas de curso. Aproveite para
expor todos os seus questionamentos a respeito do assunto.
QUESTÃO PARA REFLEXÃO

Reflita na seguinte situação:
Você está andando na rua e um vendedor de loja de colchão o abor-
da e entrega um panfleto com as promoções do mês. Lá constam
fotos, endereços e formas de pagamento. O panfleto é colorido e
bem chamativo. Ele, inclusive, oferece 10% de desconto sobre o valor
apresentado no cartaz.
Mesmo que não precise neste momento de colchão, você fica pensa-
tivo sobre a possibilidade de comprá-lo. Agora pense como ocorreria
em uma empresa de consultoria. Nos dias de hoje, conseguiria divul-
gar seus serviços fazendo uso da mesma prática? Ou seja, sem fazer
uso do meio digital? E se não existisse o meio digital? Como seria esse
processo de fazer propaganda de empresa de consultoria, somente
fazendo uso de meio impresso?
Pense nos desafios que as empresas de consultoria tiveram de en-
frentar no passado e como cresceram ao longo dos anos sem as fer-
ramentas digitais que existem disponíveis nos dias de hoje.

2. Considerações finais
Este capítulo foi destinado a apresentar diversos conceitos iniciais, a saber:
• O que é um consultor e as suas qualidades pessoais para prestar o

serviço de consultoria;
• Os detalhes de se realizar um portfólio detalhado e claro ao cliente;
• As diversas formas de se fazer prospecção, com o objetivo de bus-

car o cliente para sua consultoria;
• As facilidades e pontos positivos de se fazer uso de meio digital nos

dias de hoje, nas empresas de consultoria.
Glossário
• Assessoria: “É a atividade sistemática de auxiliar a empresa-clien-

te ou o responsável de uma unidade organizacional em assuntos
gerais ou específicos (jurídicos, relações públicas etc.)” (OLIVEIRA,
2011, p. 93).
• Consultor empresarial: “Agente de mudanças externo à empre-

sa-cliente que assume a responsabilidade de auxiliar seus executi-
vos e profissionais no processo decisório, não tendo, entretanto, o
controle direto da situação” (OLIVEIRA, 2011, p. 202).
• Consultoria empresarial: “Processo interativo de um agente de

mudanças externo à empresa, o qual assume a responsabilidade
de auxiliar os executivos e profissionais da referida empresa nas
tomadas de decisões, não tendo, entretanto, o controle direto da
situação” (OLIVEIRA, 2011, p. 202).
• Consultoria especializada: “Aquela que atua em um ou pou-

cos assuntos dentro de uma área de conhecimento” (OLIVEIRA,
2011, p. 202).

VERIFICAÇÃO DE LEITURA
TEMA 01
1. Aponte a alternativa que não apresenta qualidades pesso-
ais do consultor:
a) Ser paciente, humilde e sincero.
b) Ter vocação, foco e ser persistente.
c) Ser disciplinado, persistente e sincero.
d) Ser insistente, indelicado e ser focado.
e) Ser disciplinado, persistente e paciente.
2. Portfólio é um documento muito importante, principal-
mente por:
a) ser igual ao currículo vitae e conter as mesmas
informações.
b) ser mais completa por apresentar dados somente da
empresa.
c) ser mais completa por apresentar dados somente da
equipe de trabalho.
d) por ser mais econômico do que realizar um currículo
vitae.
e) ser mais completa por apresentar dados somente da
empresa e da equipe de trabalho.
3. As mídias sociais são importantes por permitir, exceto:
a) barateamento dos custos.
b) acesso mais rápido ao cliente por meio do uso de inter-
net e redes sociais.
c) entrega de panfletos de porta em porta.
d) uso de sistemas informatizados que permitem o con-
trole das informações do cliente a distância.
e) maior visibilidade da marca e da empresa.

Referências Bibliográficas
CROCCO, L.; GUTTMANN, E. Consultoria empresarial. 3. ed. São Paulo: Saraiva, 2017.
HOUAISS, Antônio. Dicionário Houaiss da Língua Portuguesa. Rio de Janeiro, Ed.
Objetiva, 2001.
OLIVEIRA, D. P. R. Manual de Consultoria Empresarial: Conceitos, metodologia, prá-
ticas. 13. ed. São Paulo: Atlas, 2011.
VIANA, F. De cara com a mídia/Comunicação corporativa, relacionamento e cida-
dania. São Paulo: Negócio Editora, 2001.
ZOGBI, E. Como fazer um diagnóstico inicial: Guia prático de marketing para co-
mércio e serviço. São Paulo: Salta, 2013.
Gabarito – Tema 01
Questão 1 – Resposta: D
Ser indelicado não é uma boa qualidade pessoal para um consultor.
Questão 2 – Resposta: E
O portfólio apresenta tanto os dados da empresa como os dados da
equipe de trabalho.
Questão 3 – Resposta: C
A opção C trata do uso do meio impresso e não digital.

TEMA 02
METODOLOGIA DE SENSIBILIZAÇÃO
E CONQUISTA DO CLIENTE DE
CONSULTORIA
Objetivos
• Entender a diferença entre convencer e sensibilizar o

cliente de consultoria;
• Conhecer métodos para sensibilizar o cliente sobre a

necessidade de se contratar um serviço de consultoria;
• Conhecer algumas formas de conquistar o cliente de

forma presencial;
• Adotar algumas formas de conquistar o cliente à

distância.

Introdução
Olá caro(a) aluno(a)! Muito bem-vindo(a) à unidade 2 de estudos da disci-

plina de Ciclo de vida do processo de consultoria.
Nesta unidade de estudo você terá contato com a importância da figura

do cliente dentro das empresas de consultoria. Mas deve se perguntar:
mas o cliente não é sempre muito importante para qualquer atividade
econômica?
Sim, claro! Mas o cliente de consultoria tem algumas particularidades que os

clientes de outras atividades (como de comércio) não têm. Principalmente
em relação à maneira de como conquistar e fidelizar o cliente, de modo
à sempre atender, com muita qualidade, os serviços contratados e viabi-
lizar acordos futuros.
Assim, o consultor tem a sua frente um grande desafio: conquistar o clien-

te para sempre. Parece uma tarefa árdua? Difícil? Complicada? Talvez, mas
com o uso de algumas técnicas e muito conhecimento aplicado, o sucesso
do consultor pode ser garantido. Vamos aos detalhes?
1. O Cliente
Quando uma pessoa decide abrir uma empresa de consultoria, tem a sua
frente um mundo de desafios e oportunidades.
Algumas empresas de consultoria têm mais problemas do que outras.

Mas, assim como todas as organizações com fins lucrativos, todas elas
têm o constante desafio de buscar clientes para gerar renda e pagar suas
contas e, principalmente, obter lucro para dar continuidade sustentável
aos negócios.
A obtenção de lucro de forma permanente, portanto, de forma contínua,

deve ser atrelada à qualidade do serviço prestado. Em outras palavras,

diferente da necessidade de se comprar arroz e feijão para a alimentação,
o cliente deve ver no serviço de consultoria não somente a solução tem-
porária de um problema, mas entender o porquê precisa de um serviço
de consultoria.
Pensando desta forma, veja que o cliente de um serviço de consultoria
espera ter em troca do investimento que está fazendo (contratando o ser-
viço) a melhor solução possível de uma área, ou de um setor, que fará
com que futuramente a empresa seja mais organizada e estabeleça novas
formas de fazer negócios e obter lucro.
E este é o propósito deste capítulo: você irá estudar algumas técnicas (sem
esgotar o assunto) sobre sensibilização do cliente acerca da importância
do serviço de consultoria e, também, sobre conquistar o cliente para con-
tratar o serviço. Desejo-lhe excelente leitura e reflexão sobre o tema.
1.1. Sensibilizar
O verbo convencer, segundo o dicionário Houaiss (2001), significa “admitir

(ideia ou fato), por meio de razões ou argumentos bem fundados; persu-
adir (se)”, ou seja, para convencer alguém você deve ter bons argumentos
e apresentar motivos relevantes para que a pessoa acredite em você.
Já o verbo sensibilizar, pelo mesmo dicionário Houaiss (2001), significa
“impressionar vivamente; atrair a atenção de (alguém ou algo) para susci-
tar reação de certa amplitude e certa duração; emocionar, tocar”.
Certamente você percebeu a diferença entre os termos.
Detalhar as qualidades de um produto, que está à vista do cliente, parece
mais simples do que convencê-lo a contratar um serviço de consultoria de
auditoria, por exemplo. E, por isso, para a área de consultoria, somente
convencer não é o suficiente.
O consultor deve ir além. Deve sensibilizar no sentido principal de “atrair

a atenção” para causar uma “reação de certa amplitude”, como conceitua
o dicionário, ou seja, que tenha certo alcance dentro da empresa.

Mas, o que fazer para sensibilizar o cliente?
Após estudarmos a abertura da empresa de consultoria e a criação do

portfólio na unidade 1, chegou a hora de pensamos nas formas de abor-
dagem, sempre com o foco em sensibilizar o cliente.
O consultor deve refletir, um pouco, sobre os tópicos abaixo:
• Apresentação: O consultor agenda a primeira reunião com o gestor

da empresa. Neste primeiro momento, deve realizar a apresenta-
ção de forma muito profissional, apresentar seu portfólio e buscar
sanar todas as dúvidas do cliente sobre o primeiro contato (você
estudará com mais detalhes na unidade 4, como proceder de forma
mais detalhada).
• Conhecer o cliente: Certamente o consultor já estudou detalhes da

empresa nas mídias sociais, revistas e outros meios de divulgações,
mas internamente sabe pouco sobre os procedimentos da empresa.
Nesta hora, seria muito interessante procurar conhecer as práticas
da empresa e sua história.
• Desenho mental: Enquanto ouviu a história do cliente, o consultor

está fazendo um desenho mental de como o seu serviço de consul-
toria pode ser útil para o cliente e os ganhos que a empresa terá ao
contratá-lo.
• Mudança de hábito: Então, chega a hora em que o consultor deve

propor ao cliente uma nova forma de fazer algo dentro da empre-
sa. Ou seja, “hora de vender o serviço”. O consultor, seguro de seu
conhecimento, irá propor uma mudança de hábito ao cliente. Uma
forma diferente de gerenciar um setor, ou de vender um produto,
ou de realizar um serviço de gestão de pessoas, ou sensibilizá-lo
a contratar um treinamento sobre um novo sistema que ninguém
conhece até o momento.
• Venda do projeto/serviço: detalhar como se dará todo o processo

de consultoria. As pessoas envolvidas, os setores envolvidos, os

recursos que serão gastos pela empresa e principalmente o prazo
para que os primeiros resultados surjam (você estudará com mais
detalhes na unidade 4 como proceder de forma mais detalhada).
Sem esquecer-se do prazo máximo em que o consultor ficará den-
tro da empresa para executar todo o serviço acordado.
ASSIMILE
Você conhece a definição da palavra “projeto”? Para Oliveira
(2011, p. 205), trata-se de “trabalho com datas de início e tér-
mino previamente estabelecidas, coordenador responsável,
resultado final predeterminado e no qual são alocados os
recursos necessários para o seu desenvolvimento”. Ou seja:
para se realizar um projeto, deve-se ter uma visão ampla do
trabalho: pessoas, recursos e tempo empregados. Muitos
projetos não são bem-sucedidos por este motivo. Nem todos
os gestores e consultores conseguem visualizar esta realida-
de e acabam inviabilizando o projeto inicial.
Você viu que um dos significados do termo sensibilizar é “impressionar

vivamente”. Logo, se o consultor for direto ao assunto, talvez não consi-
ga sensibilizar. Consiga somente convencer por meio de argumentos que
todo mundo utiliza. Do tipo: - Compre o sistema XPTO. Todos os concor-
rentes usam, só falta a sua empresa!
Ficou tão direto e sem emoção, que possivelmente o gestor está adqui-
rindo não por acreditar no sistema, mas pelo fato de que todos têm e a
empresa que ele atua tem que ter também.
Viu como não é uma tarefa nada simples o ato de sensibilizar? Muito se
deve por estar ligado ao campo das emoções e não somente à realidade
das necessidades. Não obstante, após sensibilizar o cliente sobre a neces-
sidade de contratar o serviço de consultoria, vamos seguir o consultor na
tarefa de conquistar o cliente?

1.2. Conquistar
Após sensibilizá-lo, o cliente conclui que realmente precisa contratar um

serviço de consultoria. Mas, esse momento não garante, necessariamen-
te, a contratação do consultor que fez todo o serviço de sensibilização.
Quer dizer somente que o gestor, responsável pelo cliente, concorda que
precisa de ajuda em alguma área específica da empresa, seja no setor de
Recursos Humanos ou um serviço de auditoria na área financeira.
Então, vem a segunda parte fundamental do processo: conquistar o clien-

te para que contrate o serviço da empresa de consultoria e sempre o con-
sulte em outras oportunidades. Além de te indicar para outros clientes.
Várias são as técnicas apresentadas por diversos livros, estudiosos e pro-

fissionais, mas vamos aqui abordar alguns itens básicos necessários para
conquistar o cliente “para sempre”:
a) Perfil do cliente: a primeira conversa, ou a pesquisa prévia sobre os
negócios do cliente, deu condições básicas ao consultor para enten-
der o perfil e necessidades iniciais do potencial cliente. O consultor
deve usar isso como o primeiro passo para o caminho da conquis-
ta. Observe como o cliente ganha e gasta seus recursos e tempo,
principalmente.
PARA SABER MAIS

Perfil do cliente – conhecer o cliente é extremamente impor-
tante na prestação de serviço no ramo de consultoria. E co-
nhecer a área de atividade e o porte da empresa do cliente
também tem muita relevância. Deve-se observar que o ser-
viço prestado para uma empresa de grande porte exige uma
equipe bem maior de profissionais do que uma equipe de
pequeno ou médio porte.

b) Contato: enquanto o contrato não for efetivado entre as partes, o
consultor deve manter contato. Seja enviando e-mails, mensagens ou
mantendo contato por telefone, para que o cliente não se esqueça da
apresentação realizada pelo consultor.
c) Trabalhar: após o contrato assinado, o consultor deve cumprir todos
os acordos previamente estabelecidos. Ou na impossibilidade de exe-
cutá-los, sempre ser claro e transparente com o cliente sobre as dificul-
dades encontradas durante o serviço que está realizando.
d) Pontualidade: o consultor deve ser pontual em todos os acordos que
fizer com o cliente. Desde uma reunião até a entrega do parecer final
referente aos serviços contratados.
e) Foco: sempre ter como foco a apresentação de melhorias para as ati-
vidades do cliente. Foco em melhorar a apresentação do resultado do
cliente (relatórios gerenciais) é tão importante quanto o foco em bem
treinar uma equipe de vendas para aumentar o resultado da empresa.
f) Linguagem: o consultor deve utilizar uma linguagem próxima da rea-
lidade do cliente. Dispensar os termos técnicos ao explicar o trabalho
que irá realizar. Esta prática pode aproximar o consultor ainda mais do
gestor da empresa.
g) Feedback durante o trabalho, esta etapa é importantíssima.
Principalmente se, por algum motivo, houver alterações de prazos re-
ferentes à entrega do trabalho final. Assim, o cliente fará o acompa-
nhamento em tempo real e poderá tomar medidas que auxiliem o con-
sultor na condução dos trabalhos.
PARA SABER MAIS

Mas o que significa este termo em inglês chamado feedba-
ck? Leia esta importante reportagem, disponível em: <http://
www.administradores.com.br/artigos/carreira/o-que-e-fee-
dback/64884/>. Acesso em: 18 jul. 2018. Observe os diversos
conceitos apresentados pelo autor e as 10 dicas sobre como
responder, de forma adequada, alguma situação que aguar-
da um feedback.

h) Outros projetos: observar futuras necessidades e propor novos con-
tratos para dar andamento ao atendimento ao cliente.
i) Manutenção: propor revisão do trabalho que fez, de tempos em tem-
pos, para fidelizar o cliente e garantir que as sugestões propostas este-
jam atingindo os resultados esperados.
j) Acordo com outras empresas: realizar parcerias com outras empresas
pode garantir à empresa de consultoria novos clientes. Se a empresa
presta serviço de consultoria na área de treinamento de pessoas, e es-
tas pessoas usam sistemas para gerir os benefícios dos empregados,
não seria interessante ter parceria com a empresa de sistemas? Assim
poderia ainda vender serviços de treinamento para uso daquele siste-
ma específico.
Mas, como você estudou na unidade 1, o meio digital auxilia em todo o

processo de conquista de cliente. Veja abaixo algumas formas detalhadas
de como pode ocorrer este processo:
a) Divulgar o seu nome: principalmente para consultor que deseja divul-
gar seu nome no mercado, uma das formas é elaborar um perfil pesso-
al que seja fácil das pessoas localizarem nas mídias sociais.
b) Grupos: participar de grandes grupos que tratam do assunto de sua
competência também é outra forma de usar o meio digital para que o
nome do consultor passe a ser conhecido.
EXEMPLIFICANDO
As empresas de consultoria, independentemente das áreas
que atuam, sempre investem em sites para divulgação de
seus serviços. Além disto, nos dias atuais, se tem feito muito
uso de grupos formados em sites como Facebook ou Linkedin
para apresentação e divulgação de nome de consultores e de
suas empresas de consultoria. Inclusive, muitos consultores
famosos escrevem no Linkedin com frequência para opinar
ou divulgar novas ideias das suas áreas de atuação.

c) Parcerias: contar com o apoio de parceiros para divulgação de seus
serviços.
d) Escrever: escrever sobre os serviços que presta. Seja em site da em-
presa de consultoria ou em mídias sociais. E, caso decida por adotar a
prática, o consultor deve ser frequente na elaboração e apresentação
de textos e sugestões. Assim, sempre abordará temas interessantes e
atuais. Além de ter seus conhecimentos divulgados para um maior nú-
mero de pessoas do que se fizesse uso de material impresso.
Veja que tais abordagens não esgotam o assunto. Mas tem como intenção
fazer com que você reflita sobre as diversas formas e meios de conquistar
um cliente para a contratação de um serviço de consultoria.
LINK
O SEBRAE elaborou uma apostila sobre as diversas formas
de atrair, fidelizar e satisfazer clientes. Aprenda um pouco
mais sobre o assunto, consultando o conteúdo disponível em:
<http://www.bibliotecas.sebrae.com.br/chronus/ARQUIVOS_
CHRONUS/bds/bds.nsf/9b148a4cdd4698c01dfdfa633ea-
701b7/$File/7160.pdf>. Acesso em: 18 jul. 2018.
Aproveite os pontos abordados e converse no fórum com o tutor e colegas

de turma. Certamente outras ideias surgirão e o ajudarão a conquistar no-
vos clientes. Não se esqueça de realizar também os exercícios de fixação.

Reflita sobre o seguinte caso:
O Sr. Philips é gestor financeiro e administrativo da empresa VFRT
Ltda., e tem percebido que o caixa da empresa tem apresentado sal-
do negativo nos três últimos meses, embora todos os clientes pa-
guem em dia e o setor de vendas/comercial tenha apresentado pla-
nilha registrando aumento de 35% de vendas para o mesmo período.

As pessoas que trabalham no setor são de sua confiança, mas o Sr.
Philips tem ficado muito preocupado com esta situação. Decide, en-
tão, após conversar com o diretor geral, contratar uma empresa de
consultoria.
Mas está com dúvidas: contrata uma empresa de consultoria finan-
ceira, de gestão de pessoas ou uma empresa de auditoria?
Reflita sobre a necessidade da empresa do Sr. Philips e avalie a im-
portância de se contratar o serviço de consultoria adequado para a
solução de um problema.

• As diferenças entre os termos, convencer e sensibilizar o cliente de
consultoria;
• Como se formam alguns passos para sensibilizar o cliente;
• Como conquistar o cliente de forma presencial;
• Como conquistar o cliente fazendo uso de mídia social.
Glossário
• Negociação: “Processo de buscar a aceitação, propósitos e inte-
resses visando ao melhor resultado possível, de tal modo que as
partes envolvidas terminem a negociação conscientes de que fo-
ram ouvidas, tiveram oportunidade de apresentar toda sua argu-
mentação e que o resultado final seja maior que a soma das con-
tribuições individuais” (OLIVEIRA, 2011, p. 204).
• Negócio: “Razão de ser da empresa e que representa o foco de sua
interação com o mercado” (OLIVEIRA, 2011, p. 204)
• Resultado: “Produto final do processo decisório” (OLIVEIRA, 2011,
p. 205).

• Treinamento: “Processo educacional aplicado, de maneira siste-
mática e organizada, sobre a qualificação dos funcionários e exe-
cutivos de uma empresa, proporcionando aprendizado de conhe-
cimentos, atitudes e habilidades em função dos objetivos estabele-
cidos e negociados entre as partes” (OLIVEIRA, 2011, p. 205).
TEMA 02
1. As alternativas abaixo apresentam o conceito do verbo
convencer, exceto:
a) admitir (ideia ou fato).
b) ter argumento.
c) fundamentar argumento.
d) persuadir.
e) observar.
sensibilizar, exceto:
a) impor a opinião.
b) impressionar vivamente.
c) atrair a atenção.
d) para suscitar reação.
e) emocionar.
3. Uma das formas de conquistar o cliente é:
a) nunca ligar.
b) não enviar e-mail.
c) não agendar reuniões.
d) esperar o cliente ligar quando precisar do serviço.
e) procurar conhecer mais sobre a empresa do cliente an-
tes de um primeiro contato.

Objetiva, 2001.
VIANA, F. De cara com a mídia/Comunicação corporativa, relacionamento e cida-
dania. São Paulo: Negócio Editora, 2001.
ZOGBI, E. Como fazer um diagnóstico inicial: Guia prático de marketing para co-
mércio e serviço. São Paulo: Salta, 2013.
O verbo observar não tem relação com o verbo convencer.
Questão 2 – Resposta: A
Sensibilizar não tem como função impor uma opinião ou ideia. Está
ligada à ideia de influenciar a adquirir algo.
As opções de A a D não revelam que o consultor está interessado em
apresentar os seus serviços ao cliente.

TEMA 03
FERRAMENTAS DE GESTÃO DE TEMPO
E ORGANIZAÇÃO PESSOAL DO
CONSULTOR
Objetivos
• Entender o que é gerenciamento de tempo;
• Compreender a importância em organizar o tempo;
• Conhecer as ferramentas de gestão de tempo;
• Entender a aplicabilidade de cada ferramenta na ges-

tão de tempo do consultor.

Introdução
Olá caro(a) aluno(a), seja muito bem-vindo(a) à unidade 3 de estudos da

disciplina de “Ciclo de vida do processo de consultoria”. Pronto(a) para
mais uma fase do ciclo de vida do processo de consultoria?
Nesta unidade de estudo você estudará a importância do gerenciamento

do tempo e da organização nas atividades prestadas por um profissional
que atua como consultor.
Mas, qual seria o grau de relevância dessa fase? Certamente, você deve
ter pensado que se o consultor não souber controlar o tempo de atu-
ação junto aos clientes, terá sérios problemas em vender o serviço. E é
isso mesmo! Pois a empresa de consultoria terá sérios problemas para
estabelecer o tempo necessário para executar o serviço. E, depois, terá
dificuldades para cumprir todas as atividades acordadas em contrato que
poderá levar a um cancelamento de contrato ou perda de dinheiro.
Mas você sabia que existem técnicas, chamadas também de ferramentas,

para gerenciar o tempo? Pois existem várias, e essa unidade tem o obje-
tivo de apresentar as principais ferramentas (sem esgotar o assunto) de
modo que, ao final, você seja capaz de diferenciá-las e prever qual a me-
lhor ferramenta que deve ser utilizada em uma empresa de consultoria,
levando em conta as atividades que exercem.
1. Organização
Uma das principais preocupações de um gestor, independente da em-

presa que ele administra, é organizar sua agenda com as atribuições que
deve executar em tempo oportuno para tomar a melhor decisão possível,
considerando todos os envolvidos.

Além dos gestores, os profissionais de várias áreas questionam sobre a
forma como devem atuar para atender a todas as demandas de forma
organizada e benéfica para o seu próprio futuro e o futuro da empresa
onde atuam.
Segundo o dicionário HOUAISS (2001), organização é “ordenação das par-

tes de um todo; arrumação”. E essa não se trata de uma tarefa simples.
Não é à toa que ao visitar uma livraria, encontramos tantas obras que
tratam desse assunto.
Em especial, com o advento da tecnologia, os profissionais têm se depara-

do com diversas atribuições presenciais e à distância, que só são possíveis
se forem cumpridas a partir de um processo de concentração e foco em
organização.
E como será que ocorre esse processo na rotina dos consultores? Não é
muito diferente dos outros profissionais. Para atender a todos os com-
promissos, são necessárias agendas e atribuições de tarefas para que to-
dos os prazos sejam cumpridos.
Assim, esta unidade propõe algumas técnicas de como gerir o tempo da

melhor forma possível, a fim de que o consultor consiga organizar-se tan-
to profissionalmente como pessoalmente.
1.1. Ferramentas de gestão de tempo
Muitas são as ferramentas propostas pelos estudiosos para o gerencia-

mento do tempo. Embora apresentem nomes diferentes, todas são pau-
tadas em duas importantes regras:
a) Capacidade do profissional em gerir, controlar e organizar a si mesmo;
b) Ter disciplina para seguir o proposto pela ferramenta.
Sem seguir as duas regras supracitadas, todo o planejamento pode não

sair do papel e, desta forma, também terá perdido tempo de planejamen-
to com algo desnecessário para a atuação profissional.

Sem a pretensão de esgotar o assunto, veja algumas famosas ferra-
mentas utilizadas por muitos profissionais consultores, dentro e fora
do Brasil:
a) Matriz GUT
A matriz de GUT deve ser utilizada para gerenciar tempo quando o con-
sultor tem que priorizar a resolução de determinado problema. As iniciais
significam Gravidade, Urgência e Tendência, e a matriz deve ser utilizada
seguindo as seguintes fases:
I. escrever todos os problemas que devem ser solucionados;
II. analisar os problemas de forma individual e refletir se o problema é

grave, urgente ou, ainda, tendencioso;
III. se for um caso grave, veja o que ocorrerá se o problema não for
solucionado;
IV. se for um caso urgente, atente-se aos prazos e consequências do não

cumprimento;
V. se for um caso de tendência, quer dizer que, se não resolvido, outros

problemas poderão ser gerados (ou aumentar o problema);
VI. escrever um plano para cada, solucionando parcial ou integralmente

cada problema, de acordo com a equipe que tem à disposição. A atri-
buição de tarefas é muito importante na matriz GUT.
b) Matriz de gestão de tempo

Divisão de tarefas é o que propõe esta ferramenta. A técnica utilizada é
bem simples: deve escrever as atividades a serem realizadas e priorizar
as mais importantes. Vale dizer que tais tarefas devem ser priorizadas por
todos os consultores da empresa
As tarefas com menor grau de importância devem ser separadas neste

primeiro momento e atribuídas aos consultores, para que as realizem
no futuro.

LINK
A Matriz de tempo foi inventada ex-presidente dos Estados
Unidos, Dwight Eisenhower (34º Presidente dos Estados
Unidos, que atuou entre os anos de 1953 e 1961, e também foi
general do Exército Americano), e tinha como objetivo princi-
pal dividir as tarefas que ele e sua equipe tinham que cumprir.
O Brasil, na época governado pelo Presidente Juscelino
Kubitschek, manteve constantes acordos com o presidente
Dwight Eisenhower. Consulte o link para saber mais: <http://
memoria.bn.br/pdf/089842/per089842_1958_19998.pdf>.
Acesso em: 24 jul. 2018.
c) Divisão do tempo (pelas atribuições 10%, 20% e 70%)

Esta ferramenta tem como objetivo dividir as atividades por sua impor-
tância e urgência e também exige a participação de todos os consultores
disponíveis para que a tarefa seja cumprida.
Após selecionar a tarefa que deve ser cumprida, deve fazer uso da seguin-
te regra: 10%, 20% e 70%, onde:
• 10% do tempo devem ser utilizados para pensar sobre a tarefa;
• 20% do tempo devem ser utilizados para pensar sobre os meios
para cumprir a tarefa;
• 70% do tempo para cumprir totalmente a tarefa.
EXEMPLIFICANDO
Para aplicar tais porcentuais deve-se primeiro determinar o
tempo disponível para realizar a tarefa. Se a equipe tem 5
horas, o melhor seria transformas as 5 horas em minutos. O
que daria 300 minutos. Depois, separa 10% deste tempo (30
minutos) para a fase 1, 20% (60 minutos) para a fase 2 e 70%,
ou seja, 210 minutos para a fase 3. Deve se cumprir o tempo
preestabelecido. Caso contrário, não ocorrerá a prática da
técnica de divisão de tempo.

d) Técnica de Kanban
É uma das técnicas mais utilizadas, por fazer uso de cores, para organizar
as tarefas que devem ser priorizadas.
Adota-se o seguinte procedimento: o consultor responsável deve selecio-

nar cores diversas e nomeá-las de modo que cada cor represente uma
fase da tarefa. Exemplo: Verde para tarefas que foram iniciadas recente-
mente; Roxo para as tarefas pendentes de soluções; Preta para as tarefas
em andamento; Azul para as finalizadas; Branca para as tarefas que de-
mandam mais esforço e tempo, e assim por diante.
Veja que interessante esta ferramenta: apenas ao observar as cores, po-

derá ter noção completa de todas as tarefas que os consultores têm a
executar.
PARA SABER MAIS

A técnica de uso de cores, que leva o nome de técnica de
Kanban, teve sua origem no Japão dentro das fábricas de auto-
móveis. As cores eram utilizadas para identificar as tarefas de
uma forma mais clara e direta para os empregados. O seu su-
cesso fez com que as áreas administrativas também fizessem
uso e logo outros países passaram a usar a mesma técnica.
e) Roda da vida
Mais uma ferramenta muito interessante, pois a roda da vida parte da
análise de situações que estão ocasionando problemas e, por isso, devem
ser priorizados. Para fazer uso desta técnica, o consultor deve escrever as
situações que precisam ser alteradas e classificá-las nas seguintes áreas
da vida:
• Qualidade de vida/diversão/espiritualidade;
• Profissional/finanças/propósitos;

• Equilíbrio emocional/pessoal/indivíduo/intelecto;
• Família/afetivo/relacionamentos.
O método sugere, ainda, que após realizar a divisão por área da vida, atri-
bua nota ou separe as situações consideradas como prioridades. No caso
deste modelo, a roda deve ser individual e ter o envolvimento de outras
pessoas, somente se necessário.
f) Técnica do PCC
As iniciais da técnica PCC significam “Parar”, “Continuar” e “Começar a fazer”.
Esta técnica propõe o gerenciamento de tempo a partir da classificação

da tarefa. Alguns pontos importantes:
• Parar: quando identificar que se trata de uma tarefa que está “rou-
bando” o tempo de execução de outras tarefas;
• Continuar: quando identificar que a tarefa que está em andamento

deve ser finalizada por apresentar um alto grau de importância para
a companhia;
• Começar a fazer: quando identificar uma tarefa importante que ain-

da não foi iniciada.
Veja que interessante esta ferramenta, pois se o consultor iniciar do

“Começar a fazer”, depois o “Continuar” e por último “Parar” poderá ter
outra visão da ferramenta.
g) Matriz RAB
Mais uma sopinha de letrinhas, que significa: “Rapidez”, “Autonomia”
e “Benefício das tarefas”.
Como procedimento, o consultor deve escrever todas as tarefas. Depois,

deve adotar o critério para classificá-las numericamente fazendo uso dos
números 1, 3 e 5. No momento seguinte, o consultor, após selecionar uma
tarefa, deve atribuir uma nota (1, 3 ou 5) para rapidez, outra nota (1, 3 ou 5)
para autonomia e uma terceira nota (1, 3 ou 5) para benefício das tarefas.

Por fim, deve multiplicar as três notas e fazer um ranking de prioridades,
seguindo a ordem das mais pontuadas, para as menos pontuadas.
ASSIMILE
A empresa tem 2 problemas para resolver: A e B.
Imagine que o problema A recebeu as seguintes notas:
Rapidez 1 - Autonomia 3 - Benefício das tarefas - 5.
Imagine que o problema B recebeu as seguintes notas:

Rapidez 1 - Autonomia 3 - Benefício das tarefas - 3.
Ao multiplicar os pontos do problema A, temos 15 pontos e o

problema B, 9 pontos.
Logo, os consultores devem priorizar a solução do problema A.
h) Técnica de Pomodoro
A técnica de Pomodoro é muito conhecida por atribuir tempo para que
o consultor foque na tarefa que deve ser cumprida. O consultor faz a di-
visão da seguinte forma: 4 partes de 25 minutos, com mais 5 minutos de
descanso entre as partes.
Funciona assim: o consultor deve focar toda a sua atenção no cumprimen-

to da atividade no período de 25 minutos. Finalizado este tempo, deve
descansar por 5 minutos. Depois retoma a atividade por mais 25 minutos
e descansa por outros 5 minutos. Assim por diante.
O prazo de 25 minutos deve ser cumprido, e se algo importante surgir,

o consultor não deve deixar a tarefa e pode fazer uso dos 5 minutos de
descanso para resolver as questões pendentes (embora o ideal fosse des-
cansar por 5 minutos para retomar a tarefa).
Vale destacar que essa é uma excelente técnica para os profissionais que
sentem dificuldade em focar ou priorizar na realização de tarefas.

PARA SABER MAIS
A técnica de Pomodoro foi criada por Francesco Cirillo, nos
anos 1980. Francesco estava preocupado em focar sua aten-
ção para realizar uma tarefa específica e então começou a
pensar em formas para se autodisciplinar em relação ao
tempo. Termo italiano, Pomodoro significa tomate. Então,
Francesco cortou o tomate em 4 pedaços e atribuiu 30 minu-
tos a cada pedaço. Assim teria 2 horas para cumprir a tarefa.
Viu quantas técnicas interessantes? Mas de nada adianta conhecer técni-

cas se o profissional não é organizado. Aliás, como organizar as tarefas e
seus diversos problemas no serviço de consultoria, sem antes se preocu-
par em planejar e priorizar a agenda pessoal de cada consultor?
Certamente você já teve algumas ideias. Por isso, reflita sobre algumas
dicas apontadas na parte 2 desta unidade.
1.2. A agenda organizada do consultor
O uso frequente de agenda profissional é uma excelente forma de organi-

zação para qualquer consultor, independentemente da sua área de atua-
ção, principalmente por organizar datas e horas do seu dia a dia.
Não é diferente quando se trata de uma empresa de consultoria. Mas
essa exige certa sincronização de atividades para que todos os clientes
sejam atendidos da melhor forma possível.
Veja algumas outras dicas de como organizar a rotina profissional dos
consultores:
a) Reuniões pontuais e eficientes (inteligência empresarial)
Uma das formas de organizar as agendas é realizar reuniões práticas, cur-
tas e eficientes, somente com as pessoas que podem decidir sobre os
assuntos que serão tratados.

Desta forma, ao priorizar a divisão de agendas e tarefas, o gestor tem o
controle maior das atividades que serão realizadas, as equipes que serão
alocadas e principalmente os recursos que estão sendo investidos para o
cumprimento de contratos.
b) Diálogos constantes
A troca de informações entre o gestor principal e a equipe deve ser
constante.
Imagine a seguinte situação: Determinado cliente estava sendo atendido

por um consultor. Como o serviço demandava somente a alocação de um
profissional, não havia outro consultor acompanhando o trabalho.
No decorrer do trabalho, o consultor teve problemas pessoais e precisou

viajar. Como o contrato foi realizado com a empresa de consultoria, e não
especificamente com aquele consultor, o gestor principal teve que alocar
outro consultor neste cliente.
Mas, como dar andamento ao trabalho que estava sendo realizado?

Acredita que a empresa vai ter prejuízo neste caso, uma vez que deman-
dará mais tempo para realizar o trabalho? Perceba, portanto, como o diá-
logo é importante para o processo de organização dos trabalhos.
c) Delegar sempre que possível

Outro desafio de qualquer empresa é saber delegar as atividades de for-
ma profissional.
Quando o gestor controla as agendas dos seus consultores, fica fácil de-
legar as atividades que precisam ser cumpridas, principalmente pelo fato
de que nenhum consultor deverá estar/ser sobrecarregado.
Mas quando o gestor observa um consultor com excesso de atividades,

deve gerenciar delegando a atividade aos demais consultores.

d) Respeito aos períodos de descanso e férias. Ter uma cultura organiza-
cional e cumpri-las
Atribuir tarefas fora do horário de trabalho e em período de férias dos
consultores pode sobrecarregá-los e deixá-los insatisfeitos. Temos visto
muito disto nos últimos anos. Principalmente quando o consultor é tercei-
rizado, sem vínculo empregatício com a empresa de consultoria. Se ocor-
re um caso como esse, pode ser que o contrato realizado com o cliente
não tenha sido bem planejado, uma vez que, para conseguir cumprir o
prazo, o consultor precisa se esforçar além do contratado.
e) Estabelecer indicadores de desempenhos
Trata-se de uma forma simples para entender, ao longo do tempo, como
as atividades foram realizadas e problemas resolvidos pelos profissionais
envolvidos.
Utilizar uma métrica para fazer esse acompanhamento auxilia o gestor a

conhecer melhor o desempenho de cada consultor e possibilita entender
as dificuldades e acertos na realização de uma tarefa. Esta informação
ajuda também na atribuição das tarefas e rotinas.
Certamente você percebeu que são dicas simples, mas, quando pratica-
das, apontam resultados excelentes nos campos de organização e plane-
jamento de qualquer empresa de consultoria.

Reflita sobre o seguinte assunto: você acredita que a tecnologia pode
nos ajudar a gerir nosso tempo? Ou, ao contrário, acredita que a tec-
nologia nos rouba o tempo com a facilidade de acesso a diversos
sites, mídias sociais, jogos, entre outros? Ou ainda, você controla a
tecnologia e a usa a seu favor para gerenciar suas tarefas de forma
prática e eficiente? Ou a tecnologia controla você a ponto de não con-
seguir organizar seus horários e atividades?

• Importância de se gerenciar o tempo na execução de qualquer tarefa;
• Conhecer diversas técnicas de como gerenciar o tempo;
• Entender que é possível aplicar as ferramentas de gestão de tempo

no dia a dia;
• A importância em gerenciar as agendas da equipe para organizar as

atividades que devem ser cumpridas.
Glossário
• Cultura Organizacional: “Conjunto de padrões prevalentes de valo-
res, crenças, sentimentos, atitudes, normas, interações, tecnologias,
métodos e procedimentos de execução de atividades, bem como suas
influências sobre as pessoas da empresa” (OLIVEIRA, 2011, p. 20.).
• Indicador de desempenho: “Estabelece quanto foi efetivamente

realizado e melhorado em relação ao que foi anteriormente pro-
gramado” (OLIVEIRA, 2011, p. 203).
• Inteligência empresarial: “Conjunto de processos analíticos que

transformam dados e informações em conhecimento estratégico
relevante, preciso e útil na compreensão do ambiente competitivo
de uma empresa” (OLIVEIRA, 2011, p. 204)
• Terceirização: “Processo administrado de transferência, para ter-

ceiros, de atividades que não constituem a essência tecnológica
dos produtos e serviços da empresa, pois envolvem tecnologias de
pleno domínio do mercado e, por consequência, não consolidam
quaisquer vantagens competitivas, quer sejam tecnológicas ou co-
merciais, além de contribuírem para o aumento dos custos fixos
da empresa” (OLIVEIRA, 2011, p. 205).

TEMA 03
1. As alternativas abaixo apresentam o conceito do verbo or-
ganizar, exceto:
a) ordenar.
b) arrumar.
c) unir.
d) confusão.
e) juntar partes de um todo.
2. Matriz de GUT significa:
a) Gravidade, Urgência e Tendência.
b) Gerenciar, Urgência e Tendência.
c) Gravidade, Unir e Trabalhar.
d) Governar, Urgência e Trabalhar.
e) Gravidade, Unir e Tendência.
3. Para se ter uma eficiente inteligência empresarial é neces-
sário se atentar, exceto a:
a) processos analíticos.
b) foco em conhecimento estratégico.
c) informações devem ser úteis para o ambiente compe-
titivo da empresa.
d) focar somente na parte gerencial.
e) transformação de dados em informações.
BERNARDI, L. A. Manual de plano de Negócios: Fundamentos, processos e estrutu-
ração. 2. ed. São Paulo: Atlas, 2014.
Objetiva, 2001.

NAKAGAWA, M. Plano de Negócio: Teoria Geral. Barueri: Manole, 2011.
Organização não tem relação com confusão. Pelo contrário. O ato de
organizar é juntar, unir e colocar ordem em algo.
Matriz de GUT significa Gravidade, Urgência e Tendência.
A inteligência empresarial não deve focar somente na parte gerencial.
Deve pensar na empresa como um todo. O conceito de inteligência
empresarial é “conjunto de processos analíticos que transformam
dados e informações em conhecimento estratégico relevante, preci-
so e útil na compreensão do ambiente competitivo de uma empresa”.

TEMA 04
DIAGNÓSTICOS DE CONSULTORIA:
POR QUE, COMO E O QUE ANALISAR
E MENSURAR
Objetivos
• Compreender quais são os processos de um diagnós-

tico de uma empresa de consultoria;
• Entender os motivos que levam à contratação de um

serviço de consultoria;
• Avaliar e analisar o diagnóstico elaborado por uma

empresa de consultoria;
• Entender como mensurar o diagnóstico da empresa

de consultoria.

Introdução
Olá caro(a) aluno(a), seja muito bem-vindo(a) à unidade 4 de estudos da
disciplina de “Ciclo de vida do processo de consultoria”. Mais uma fase do
ciclo de vida do processo de consultoria se inicia nesta unidade de estudo.
Esta unidade é, sem dúvida, uma das mais importantes, pois trata dos de-
talhes dos diagnósticos elaborados pela empresa de consultoria. Você irá
entender o porquê, como, e o que analisar ou mensurar em um serviço
contratado de consultoria.
Quando os consultores realizam a primeira visita e começam a desenhar
o perfil do cliente para a elaboração de uma proposta de trabalho, esta-
mos realizando um pré-diagnóstico.
Então, a fase de pré-diagnóstico é anterior à elaboração do contrato.
Nessa fase inicial, é importante que o consultor conheça as necessidades
e expectativas do potencial cliente para propor a contratação de seus ser-
viços. A fase seguinte se chama, propriamente, diagnóstico.
1. Diagnóstico
Pode parecer que a maior preocupação do consultor seja fechar contrato

e obter lucro com a prestação de seus serviços. Mas isso não resume todo
o trabalho, competência e eficiência de um consultor.
Termo muito utilizado pelos médicos, diagnóstico significa “fase do ato
médico em que o profissional procura a natureza e a causa da qualquer
alteração patológica do corpo”, segundo o dicionário HOUAISS (2001).
LINK
O médico Alfredo José Mansur, embora não seja consultor,
escreveu um texto muito interessante sobre a importância do
diagnóstico. Leia o texto e veja como pode ser adotado para qual-
quer área do conhecimento, além da medicina. Disponível em:
<http://files.bvs.br/upload/S/1413-9979/2010/v15n2/a74-
76.pdf>. Acesso em: 26 jul. 2018.

Em outras palavras, este termo pode ser resumido como o parecer do
médico após avaliar o quadro clínico do paciente. E quando dizemos que
o consultor irá fazer um diagnóstico, também faz todo o sentido.
O consultor fará uma análise completa (dentro da sua competência) da situ-

ação da empresa para responder perguntas, como: Por que, como e o que
analisar e mensurar dentro do que foi contratado pela empresa do cliente.
Você perceberá que vários detalhes devem ser observados, assim como o
médico faz, antes de emitir sua opinião (parecer) ao cliente. E que envolve
detalhes importantes e pontuais.
1.1. Fases do diagnóstico de consultoria - Parte I
Após a realização do pré-diagnóstico, o consultor deve elaborar a pro-

posta de serviço, sempre direcionando o cliente a entender o motivo (ou
motivos) que o leva(m) a buscar um diagnóstico.
O foco principal do gestor, neste momento, segundo Oliveira (2011, p. 74),

é observar se as duas situações abaixo estão previstas na proposta:
• realidade atual da empresa-cliente, tendo em vista seus negócios

atuais e resultados alcançados;
• situação futura desejada pela empresa-cliente, tendo em vista seus

negócios atuais e futuros e os resultados esperados.
O cliente precisa transmitir com clareza e sinceridade a situação que a

empresa está enfrentando e, mesmo que não tenha muita ideia de como
melhorar as condições, deve declarar ao consultor o que deseja que a
empresa se torne. Conhecendo e avaliando aonde o cliente quer chegar,
é possível viabilizar o trabalho por meio da proposta.
Em seguida, deve haver a fase de negociação, onde o cliente faz obser-

vações, questiona, acrescenta ou retira parte do que o consultor propôs.
Nesta fase é importante alinhar a necessidade do cliente com o que está
exposto no papel.

O cliente certamente está avaliando se há a necessidade de contratar um
serviço de consultoria ou se internamente tem condições de resolver o que
está sendo exposto, por isso é hora de mostrar algumas competências do
serviço de consultoria que os torna importantes para o cliente, tais como:
• o consultor deve apresentar métodos novos e técnicas diferencia-

das que serão aplicados para a solução dos problemas;
• apresentar discussões, debates e realizar análises que, se aplica-
das à situação atual do cliente, podem contribuir para resultados
futuros;
• caso se trate de consultoria em sistemas, deve ter competência para
tratar e atender a necessidade do cliente, antes de ajustar os acor-
dos contratuais;
• caso o motivo da contratação seja analisar ou avaliar a gestão atual
dos executivos, estes devem estar sujeitos a sugestões de meto-
dologias e técnicas propostas pelos consultores, havendo assim, a
necessidade de apresentação pelo consultor, de muita experiência
em práticas administrativas.
Principalmente, antes da assinatura do contrato, talvez, pela visão que o

cliente tem sobre o negócio, precise de certa ajuda para avaliar sua situa-
ção interna.
Seria muito importante entender a situação-problema (principalmente

em qual área) que a empresa está passando. Oliveira (2011, p.77) aponta
os sintomas dentro das empresas que podem levar ao reconhecimento
de doenças, tais como:
Doenças econômicas: Retorno nulo ou irrisório sobre o capital investido.

Retorno baixo sobre o ativo total.
Doenças financeiras: Despesas financeiras elevadas.

Alta necessidade de capital de giro.
Alta influência de capital de terceiros.

PARA SABER MAIS
Em relação às doenças tratadas por Oliveira (2011, p.77), a
empresa pode decidir por contratar empresa de auditoria,
principalmente quando se trata de doenças econômicas e fi-
nanceiras. As empresas de auditoria também prestam serviço
desta natureza e vendem o serviço como contrato de presta-
ção de serviços de controle interno. Tal contrato é semelhan-
te ao contrato de empresa que somente presta consultoria,
mas geralmente cobram mais para realizar o serviço.
ASSIMILE
Ocorre alta influência de capital de terceiros quando a empre-
sa se torna mais dependente do capital de fora da empresa do
que do dinheiro gerado por suas vendas. Não quer dizer que a
empresa não deva ter capital de terceiros, como empréstimos
e financiamentos, mas a empresa não deve operar somente
dependente de capital de terceiros. A empresa deve ser capaz
de gerar caixa para quitação de contas, tais como pagamentos
a empregados, fornecedores, impostos, contas de consumo
(água, energia elétrica e telefone), entre outras contas.
Doenças técnicas: Alto nível de reclamações dos clientes.

Alto nível de devoluções dos clientes.
Alta dependência tecnológica externa.
Doenças mercadológicas: Processo de distribuição inadequado.

Preços inadequados para os produtos vendidos.
Preços inadequados para os serviços vendidos.
Falta de competitividade no mercado.

PARA SABER MAIS
Embora existam diversas obras mais atuais que tratam do
tema, as doenças mercadológicas são apresentadas deta-
lhadamente na obra “A empresa orientada para o mercado:
compreender, atrair e manter clientes valiosos”, de George S.
Day (2001), editora Bookman.
Doenças administrativas: Inadequada utilização de recursos disponíveis.

Trabalhos repetidos.
Doenças comportamentais: Falta de motivação.

Baixo nível de coesão.
Alto nível de atritos.
Alto nível de rejeição às mudanças.
O cliente, ao observar quais os motivos que o levam a ter necessidade da

contratação do serviço de uma consultoria e após ajustar os detalhes da
proposta, está respondendo à questão do que deve ser avaliado no diag-
nóstico. Então, após a fase de diagnóstico, não seria a hora de assinar o
contrato? Veja como se dá este processo no tópico a seguir.
1.2. Fases do diagnóstico de consultoria - Parte II
Após a efetivação do acordo contratual, é hora de cada um cumprir com

sua parte no contrato.
O consultor deve começar a realizar o trabalho contratado e deve seguir

as seguintes fases:
Fase I: iniciar o trabalho pontuando as questões levantadas no contrato

e avaliar a real situação apresentada pelo cliente. Principalmente
com o objetivo de chegar possíveis erros de comunicação na fase
de discussão sobre o contrato.

Fase II: avaliar o ambiente empresarial, conhecer o sistema e pessoas
com quem vai atuar de forma direta e indireta. E, também, esta-
belecer as suas funções e atribuir funções ao cliente, que é parte
integrante de todo o processo. Deve-se sempre observar quais
são a missão, visão e valores da empresa.
Fase III: realizar as primeiras avaliações, as causas que levam ao proble-
ma a ser resolvido. Conversar com os gestores e empregados,
a fim de apurar o problema de forma detalhada. Sem esquecer
de que tantos os pontos fortes como os fracos contribuem com
todo o processo de consultoria.
Fase IV: hora de montar as estratégias para atacar o problema: quais são
os empregados envolvidos, tempo aplicado em cada fase do tra-
balho e recursos que serão necessários.
Fase V: momento de colocar em prática o que foi teorizado até o mo-
mento: realizar treinamento, se necessário; realizar as estraté-
gias propostas; apresentar métodos e técnicas que levem à solu-
ção do problema.
Fase VI: feita a implantação na fase anterior, é hora de acompanhar a es-
tratégia adotada.
Fase VII: momento em que os consultores devem avaliar se a estratégia
adotada está apresentando resultados.
EXEMPLIFICANDO
A fase VII é de extrema importância para todo o processo.
Imagine que uma empresa pagou muito dinheiro para uma
empresa de consultoria para ter redução nos custos da fábrica
de um cliente. Após o terceiro mês de consultoria, foi avaliado
que houve redução de apenas 1% nos custos totais. Neste mo-
mento, os consultores devem avaliar se as estratégias utiliza-
das foram as corretas ou se ocorreu aumento nos custos por
decisão da empresa, tais como, contratação de novos empre-
gados, fabricação de mais produtos e assim por diante.

Fase VIII: fase de concluir a participação do consultor temporariamen-
te e deixar que o cliente possa dar andamento ao trabalho.
Estabelecer data de retorno para avaliar a implantação dos mé-
todos e técnicas propostas.
Fase IX: retorno e proposta de realização de melhorias e mudanças de

estratégias.
Fase X: apresentação de relatório final ao cliente, detalhando todo o

trabalho realizado de acordo com o acordo contratual (você irá
estudar os detalhes de relatórios na unidade 5).
Você deve ter percebido que nas fases apresentadas não há o detalha-
mento de tempo. Por um motivo muito simples: cada trabalho é único
para uma empresa de consultoria e, por isso, os períodos são distintos e
dependem muito da estrutura e organização da empresa-cliente.
Certamente você entendeu como o diagnóstico de consultoria é realiza-

do e tratado, mas esse assunto é vasto. Por isso, a próxima unidade de
estudo (unidade 5) propõe as formas de apresentação dos relatórios e as
devolutivas de todas as fases realizadas pelos consultores, sempre com
foco em atender todos os acordos previstos no contrato. Será mais uma
unidade muito importante para sua formação.
Mas antes, vamos aos exercícios de fixação? E não esqueça: interaja e dis-
cuta os temas com os colegas da sua turma. Com esta prática você com-
preenderá muito mais sobre o tema proposto. Bons estudos e até logo.

Reflita sobre o seguinte assunto:
O Sr. Pedro tem uma empresa que vende material de construção.
Sua empresa dispõe de 10 empregados contratados que fazem a
venda, parte administrativa e entrega dos materiais aos clientes.

Uma de suas filhas é auditora (Ana) e a outra é contadora (Bete), mas
nenhuma delas trabalha na empresa do pai.
Certa tarde de domingo, Sr. Pedro se queixou do fluxo de caixa para
as filhas. Ana sugeriu que contratasse uma empresa de auditoria
para averiguar se estava sendo roubado, enquanto Bete sugeriu que
contratasse uma empresa de consultoria para que avaliasse se o pai
estava vendendo por um preço adequado os produtos de sua loja.
Se você fosse o Sr. Pedro, adotaria qual sugestão? Apresente os mo-
tivos que o levaram a tal decisão.
Este capítulo foi destinado a apresentar diversos conceitos iniciais. Você

estudou:
• A importância de se realizar um diagnóstico de consultoria;
• Os motivos que levam à contratação de um consultor;
• Os sintomas que levam às doenças econômicas, financeiras, técni-

cas, mercadológicas, administrativas e comportamentais;
• As fases de realização de um serviço de consultoria.
Glossário
• Competências: “Qualificações que uma pessoa deve ter para ocu-

par um cargo e desempenhá-lo eficazmente” (MAXIMIANO, 2000,
p. 528).
• Cultura organizacional: “Compreendae normas de conduta, valo-

res, rituais e hábitos de pessoas de uma organização” (MAXIMIANO,
2000, p. 528).

• Eficácia: “Relação entre os objetivos e os resultados obtidos por um
sistema, organização ou um processo” (MAXIMIANO, 2000, p. 528).
• Eficiência: “Relação entre os recursos empregados e os resultados

obtidos por um sistema, organização ou processo” (MAXIMIANO,
2000, p. 529).
• Estrutura Organizacional: “Sistema de responsabilidades, auto-

ridade e linhas de comunicação, que define a maneira como se in-
tegram as partes de uma organização” (MAXIMIANO, 2000, p. 530).
• Missão: “Objetivo conceitual, que define o propósito ou negócio

de uma organização” (MAXIMIANO, 2000, p. 530).
• Processo administrativo: “Sequência ou conjunto de decisões

ou funções de planejamento, organização, direção e controle”
(MAXIMIANO, 2000, p. 533).
TEMA 04
diagnosticar, exceto:
a) avaliar.
b) investigar.
c) apurar a causa.
d) apurar os motivos.
e) deixar como está.
2. Quando Oliveira (2011) comenta sobre “realidade atual da
empresa-cliente, tendo em vista seus negócios atuais e re-
sultados alcançados”, na verdade está dizendo que o con-
sultor deve:

a) pensar somente no futuro da empresa.
b) considerar que somente o passado interessa.
c) sempre pensar somente no resultado a ser alcançado.
d) pensar na empresa como se apresenta hoje, com foco
nos resultados apurados.
e) considerar que os resultados são sempre positivos.
3. No contato com o cliente, antes da assinatura de contrato,

é importante que o:
a) consultor apresente métodos novos que serão aplica-

dos para a solução dos problemas.
b) consultor apresente métodos antigos e ultrapassados
para a solução dos problemas.
c) consultor foque em apresentar slides com fotos da em-
presa de consultoria e da equipe.
d) consultor foque somente na parte dos donos, para con-
seguir assinatura do contrato mais rápido.
e) consultor apresente todos os clientes que foram aten-
didos até o momento pela empresa de consultoria.
HOUAISS, Antônio. Dicionário Houaiss da Língua Portuguesa. Rio de Janeiro: Ed.
Objetiva, 2001.
MAXIMIANO, A. C. A. Introdução à Administração. 5. ed. São Paulo: Atlas, 2000.


Diagnosticar significa “fase do ato médico em que o profissional pro-
cura a natureza e a causa da qualquer alteração patológica do cor-
po”, segundo o dicionário HOUAISS (2001), logo tem como objetivo
apurar uma situação para buscar mudança.
O consultor deve avaliar a empresa como ela está hoje, para enten-
der os resultados alcançados até o momento.
O consultor deve apresentar métodos novos que serão aplicados
para a solução dos problemas e não apresentar fotos, slides e clien-
tes já atendidos pela empresa de consultoria.

TEMA 05
METODOLOGIAS DE RELATÓRIOS E
DEVOLUTIVAS AOS CLIENTES
Objetivos
• Compreender o que é um relatório;
• Entender a importância do uso do relatório como for-

ma de apresentação de um trabalho realizado por
uma empresa de consultoria;
• Elaborar formulários/relatórios com devolutivas par-

ciais e/ou final aos clientes de empresa de consultoria;
• Avaliar e analisar as formas de apresentar a devoluti-

va aos clientes de empresa de consultoria.

Introdução
Tudo bem, caro(a) aluno(a)? Muito bem-vindo(a) à unidade 5 de estu-

dos da disciplina de “Ciclo de vida do processo de consultoria”. Você irá
estudar outra fase do ciclo de vida do processo de consultoria a partir
de agora.
Esta unidade tem como objetivo demonstrar metodologias de relatórios

que podem ser utilizados como forma de apresentar as devolutivas do
trabalho de consultoria.
Isto é, após a assinatura do contrato, as partes começam a cumprir o que

foi determinado. O cliente geralmente paga o serviço de forma parcial,
enquanto o consultor inicia os trabalhos contratados.
Principalmente para casos onde o trabalho contratado demanda alguns

meses para ser concluído, apresentar um relatório parcial revelaria ao
cliente a preocupação do consultor em ser transparente durante o decor-
rer do trabalho.
E é isso que você estudará nesta unidade: o relatório com suas fases e sua
importância. Ao final desta unidade, você deve ser capaz de elaborar um
relatório de consultoria. Desejo-lhes bons estudos.
1. Metodologias de relatórios
Os relatórios devem utilizar a linguagem do cliente. Nem muito formal,

nem muito informal. Segundo o dicionário HOUAISS (2001, s.p.), o relató-
rio é uma “série de conclusões a que chegaram os membros de uma co-
missão (ou determinada pessoa) encarregada de efetuar uma pesquisa,
ou de estudar um problema particular ou um projeto qualquer”.
Trazendo tal conceito para a empresa de consultoria, fica claro como se aplica.

O consultor, após realizar o trabalho contratado de forma parcial ou final,
realiza o levantamento de uma série de conclusões e uma das formas de
apresentar tais conclusões é fazendo o uso de um relatório gerencial, ou
seja, voltado para a gestão da empresa contratante.
Mas a melhor forma de se entender os métodos existentes de relatórios é

avaliando todos os dados que precisam ser mencionados no documento.
Veja, por meio de um exemplo no tópico a seguir, a forma como se deve
realizar uma devolutiva ao cliente fazendo uso de relatórios.
1.1. Relatórios
Como comentado anteriormente, uma das maneiras de informar ao clien-

te as conclusões apuradas no trabalho realizado pelos consultores é apre-
sentar um relatório, seja de forma parcial ou de forma conclusiva.
A fim de que possa compreender as metodologias de relatórios, vamos

utilizar um exemplo da empresa de consultoria do Sr. Ademar.
A empresa do Sr. Ademar tem 15 anos de mercado e presta consultoria

nas áreas de gestão de pessoas e de vendas (comercial). Atualmente tem
30 empregados, dos quais 20 são consultores. Está localizada na cidade
de Santa Catarina, mas atende clientes em todo o Brasil.
PARA SABER MAIS

Gestão de pessoas - Ter um programa e um trabalho de ges-
tão de pessoas em uma empresa é importante, principalmen-
te por se tratar de um processo de valorização de pessoas.
Segundo Bastos (1999, p. 128), “valorizar pessoas significa uti-
lizar todo o seu potencial em todas as funções” e acrescenta
“é importante o que a pessoa pensa e sente para que possa
se comprometer e conseguir resultados para a organização”.

Após 15 anos de mercado, atendeu empresas de todos os portes e totali-
za no seu portfólio mais de 1.000 clientes.
Neste ano, um grande cliente, a empresa Forte Discovery Administração

em Segurança Ltda., gerenciada pela Sra. Catarina, localizada na cidade
do Rio de Janeiro, e cuja atividade principal é segurança patrimonial, en-
trou em contato com o Sr. Ademar para contratar o serviço de consultoria
em vendas.
A Sra. Catarina observou que nos últimos 5 meses as vendas caíram as-
sustadoramente e isto tem afetado toda a sua gestão de contas a pagar e
a receber.
Após primeiro contato telefônico, o Sr. Ademar viaja até o Rio de Janeiro
para encontrar-se com a Sra. Catarina.
Na hora marcada, a Sra. Catarina começa a reunião.
O Sr. Ademar apresenta o seu portfólio e a Sra. Catarina apresenta toda a

estrutura de sua empresa.
Após este primeiro contato, a Sra. Catarina apresenta o seguinte

relatório:
Relatório Confidencial nº 00125 de 2018.
Setor Responsável: Controladoria
Profissional Responsável: Pedro Simples
Setor analisado: Setor Comercial - corporativo
Data: 07/01/2018.
Assunto: Apresentação de Resultados - Vendas
A empresa Forte Discovery Administração em Segurança Ltda. apresentou o

seguinte faturamento nos anos de 2016 e 2017 (comparativo):

Mês Vendas - 2017 Vendas - 2016
Agosto 3.950.000,00 4.000.000,00
Setembro 3.550.000,00 4.100.000,00
Outubro 3.210.000,00 4.150.000,00
Novembro 3.100.000,00 4.900.000,00
Dezembro 2.500.000,00 5.300.000,00
Contratos firmados de vendas de serviços e parcerias (comparativos dos

anos de 2016 e 2017):
Mês 2017 2016
Agosto 10 25
Setembro 9 25
Outubro 3 24
Novembro 1 26
Dezembro 0 31
Comparativo das vendas de 2017 com 2016, considerando que houve es-
tabilização da economia e da taxa de inflação nos períodos analisados:
Mês Vendas - 2017 Vendas - 2016 % Variação
Agosto 3.950.000,00 4.000.000,00 -1,25%
Setembro 3.550.000,00 4.100.000,00 -13,41%
Outubro 3.210.000,00 4.150.000,00 -22,65%
Novembro 3.100.000,00 4.900.000,00 -36,73%
Dezembro 2.500.000,00 5.300.000,00 -52,83%
Atenciosamente,
Controller - Corporativo

EXEMPLIFICANDO
Para apurar o % Variação, você deve realizar a seguinte conta:
Ano atual – 1 x 100 = resultado da variação de um ano para
o outro
Ano anterior
Exemplo: mês de agosto:

3.950.000,00 – 1 x 100 = – 1,25 de variação
4.000.000,00
O valor negativo se deve pelo fato de ter havido redução de

um período para outro. Caso tivesse ocorrido uma situação
de crescimento, o resultado apresentado seria positivo.
Certamente, o Sr. Ademar ficou muito preocupado com a situação da em-

presa. Entendeu que se continuasse sendo gerida desta forma, poderia
ocorrer um possível fechamento no futuro.
Sr. Ademar questionou sobre outros detalhes das empresas, tais como
contratos perdidos ou abandonados e, ainda, sobre inadimplência. Em
seguida conversaram sobre valores e detalhes contratuais (como vimos
nas unidades anteriores) e pré-agendaram outra reunião para firmarem
o acordo de forma expressa.
ASSIMILE
Segundo Sandroni (2004, p. 293), ocorre a inadimplência
quando há a “falta de cumprimento das cláusulas contratu-
ais em determinado prazo. Além de permanecer em débito,
a parte inadimplente fica sujeita ao pagamento de juros de
mora, multa contratual ou outros encargos”.

Sra. Catarina se despede e Sr. Ademar volta para sua cidade para formu-
lar o contrato.
Voltam a se reunir e acordam sobre o início do trabalho de consultoria em

vendas e gestão de pessoas para semana seguinte, onde 2 consultores
ficarão alocados durante 3 semanas, conforme o cronograma abaixo:
Partes Descrição dos trabalhos a serem realizados Relatórios
I. Levantamento de dados. Conversa com a equipe. Parcial 1

Acompanhamento das equipes de vendas nos clientes, po-
II Parcial 2
tenciais clientes e em feiras comerciais.
III Treinamento para equipe com base no trabalho realizado. Final
Como você observou no quadro acima, o trabalho foi dividido em três

fases e as partes (contratante e contratado) combinaram a entrega de re-
latórios de forma parcial e ao final do trabalho, o relatório que iria juntar
todas as fases do trabalho realizado pela contratada.
Para a parte I, foram estabelecidos o prazo máximo de 5 dias de trabalho.
Os consultores ficaram 4 dias com os empregados dos setores e elabora-
ram o seguinte relatório (mas poderia ter sido elaborado de outra forma)
cujo padrão e exigência são da Sra. Catarina:

Setor Responsável: Diretoria
Profissional Responsável: Sr. Ademar - Consultoria externa
Setor analisado: Setor Comercial - Corporativo
Data: 23/01/2018.
Assunto: Parte I do trabalho de consultoria

A primeira parte do trabalho exigiu da empresa de consultoria um reconhe-
cimento de todas as atividades exercidas pela empresa, bem como os profis-
sionais envolvidos em todo o processo comercial do corporativo da empresa
Forte Discovery Administração em Segurança Ltda.

Embora seja início de trabalho, observamos casos como:
• falta de pontualidade;
• falta de comprometimento de parte da equipe;
• falta de compromisso com o cliente;
• demora em atender o cliente por telefone;
• demora em responder e-mails de clientes;
• excesso de ausências de empregados.
Possíveis motivos:
• desmotivação;
• problemas no clima organizacional;
• problemas com os gestores;
• falta de empregados para atender a todas as demandas do setor comercial.
Atenciosamente,
Sr. Ademar e equipe
Certamente você percebeu o quanto o Sr. Ademar e sua equipe foram

direto ao assunto, apontando os problemas localizados em 4 dias de tra-
balho e os principais motivos que poderiam justificar a situação que levou
a baixa no faturamento e a ausência de novos contratos.
Em relação à parte II, que trata da fase de acompanhamento das equipes
de vendas nos clientes, potenciais clientes e em feiras comerciais, os con-
sultores se separaram da seguinte forma (os consultores teriam o prazo
máximo de 10 dias para cumprir):
• O consultor 1 foi acompanhar uma equipe para uma visita a um
cliente mensalista;
• O consultor 2 foi visitar um potencial cliente;
• Os 2 consultores foram participar de uma feira comercial em São
Paulo, onde a empresa de segurança foi expor seus serviços para as
grandes empresas brasileiras.

Após 12 dias de trabalho e mais 1 dia para elaboração do relatório, a equi-
pe apresentou a Parcial 2, prevista no contrato:
Data: 05/02/2018
Assunto: Parte II do trabalho de consultoria.
O consultor 1, após acompanhar visita ao cliente, observou questões como:

• falta de pontualidade por parte do cliente e da empresa de segurança;
• falta de conhecimento das necessidades do cliente;
• a empresa de segurança não retornou ligações do cliente dias antes da reunião;
• ausência de empregados da empresa de segurança dias seguidos.
O consultor 2, após acompanhar visita a potencial cliente, observou questões

como:
• falta de preparo do vendedor da empresa de segurança;
• ausência de material de divulgação dos serviços prestados pela empresa de
segurança.
Após ambos os consultores acompanharem a Feira de Negócios em São Paulo:

• ausência de vendedores (falta);
• desânimo e falta de interesse na apresentação da empresa de segurança
para os participantes do evento;
• falta de material de divulgação dos serviços prestados pela empresa;
• espera de participantes da feira para serem atendidos.
Atenciosamente,
Sr. Ademar e equipe

Veja que neste relatório parcial 2 o objetivo não foi apontar possíveis falhas
ou erros, mas sim apontar os cenários presenciados pelos consultores.
Para que a empresa de consultoria pudesse montar um plano de ação

(você irá estudar isso na próxima unidade da disciplina), necessitava co-
nhecer toda a realidade da empresa e suas práticas.
Quando a Sra. Catarina apresentou a situação da empresa por meio de

números, certamente não sabia o clima organizacional que se encontrava
sua empresa.
Após a apresentação de dois relatórios, a parte III cuidará de realizar trei-

namento para equipe com base no trabalho realizado. Após 4 semanas
de treinamentos contínuos de gestão de pessoas e de gestão de vendas
(estudaremos os detalhes na unidade 6, em plano de ações), o seguinte
relatório foi entregue:

Data: 05/03/2018.
Assunto: Parte III do trabalho de consultoria
Após a realização do trabalho contratado, avaliamos os seguintes problemas,

apurados previamente nos relatórios parciais I e II:
• a empresa de segurança não retornou ligações do cliente dias antes da
reunião;
• ausência de empregados da empresa de segurança dias seguidos;
• ausência de material de divulgação dos serviços prestados pela empresa de
segurança;
• ausência de vendedores (falta);

• desânimo e falta de interesse na apresentação da empresa de segurança
para os participantes do evento;
• espera de participantes da feira de negócios para serem atendidos;
• falta de conhecimento das necessidades do cliente;
• falta de pontualidade por parte do cliente e da empresa de segurança;
• falta de preparo do vendedor da empresa de segurança;
• falta de comprometimento de parte da equipe;
• falta de compromisso com o cliente;
• demora em atender o cliente por telefone;
• demora em responder e-mails de clientes;
• excesso de ausências de empregados internos e externos.
Ações tomadas do dia 06/02 a 05/03:
• entrevistas confidenciais com os empregados;

• palestras motivacionais;
• apresentação da empresa e das atividades exercidas;
• treinamento: “como conquistar o cliente”;
• treinamento: “como se comportar diante do cliente”;
• palestra: “o cliente sempre tem razão?”;
• apresentação sobre a importância do comprometimento e pontualidade.
Após a realização destas atividades sugerimos, como forma complementar ao

exposto em contrato assinado entre as partes, que haja o retorno de nossa
empresa de consultoria no prazo de 30 a 60 dias para acompanhamento das
atividades realizadas pelos empregados.
Colocamo-nos à disposição para apresentação do relatório III – final, a fim de

sanar todas as dúvidas decorrentes deste trabalho.
Atenciosamente,
Sr. Ademar e equipe

PARA SABER MAIS
Treinamento - O consultor exerce o trabalho de coa-
ch, também. Coach, do inglês, significa treinador e segundo
Bastos (1999, p. 124), coach é “aquele que prepara, educa e
motiva. A preocupação maior é comprometer e aumentar a
participação das pessoas com os objetivos definidos. Fazer
com que uma equipe produza e renda ao máximo”.
No relatório final percebe-se o apontamento de todos os problemas iden-

tificados pelos consultores e em seguida as ações tomadas pela empresa
de consultoria para amenizar os problemas da empresa.
Perceba que a empresa de consultoria do Sr. Ademar poderia ter opta-
do em apenas apresentar palestras sobre como vender mais ou como o
vendedor deve conquistar o cliente. Mas o diferencial da empresa do Sr.
Ademar está em buscar conhecer melhor a rotina da empresa e as neces-
sidades pontuais para depois educar por meio de acompanhamento de
palestras, conversas e seminários.
Certamente, este não é o único relatório que deve ser utilizado. Cada em-
presa tem o seu modelo. Mas, de forma geral, um relatório deve ser claro,
objetivo e mostrar o que o cliente quer ver, utilizando a linguagem do
próprio cliente.
Existem outras formas de apresentar devolutivas. Veja-as na sequência.
1.2. Devolutivas ao cliente
Há outras formas de apresentar devolutivas para o cliente, tais como:

a) uso de e-mails: uma forma mais simples, mas depende do cliente;
b) uso de memorando: descritivo simples dos trabalhos realizados;
c) realizações de reuniões presenciais e apresentações fazendo uso de power
point: este modelo permite que o cliente possa expor seu entendimento e
suas dúvidas sobre os pontos apurados pela empresa de consultoria;
d) realizações de reuniões à distância e apresentações fazendo uso de
e-mails e power point: neste caso, o cliente está localizado em outros

lugares e a única opção seria fazer a reunião à distância, com uso de
tecnologia e internet;
e) relatórios apresentados somente ao final do trabalho. As empresas de au-
ditoria adotam esta prática. Após a realização do trabalho de controle inter-
no, todos os pontos de atenção são apresentados em um único relatório.
Mas existem muitos outros modelos e formas de apresentação, mas o mais
importante sempre será apresentar a devolutiva ao cliente dentro do que
foi planejado e acordado no contrato, como vimos nas unidades anteriores.
Com isso, vamos seguir para outra unidade muito importante: o plano de
ações. Mas antes, realize os exercícios propostos para esta unidade, inte-
raja com os colegas de turma e reflita mais um pouco sobre a importância
do relatório.
LINK
Para ter acesso a um relatório de resultados, consulte o link
do SEBRAE: <http://www.sebrae.com.br/Sebrae/Portal%20
Sebrae/Anexos/Relatorio%20de%20Gestao_Sebrae%20
Nacional_Exercicio_2014.pdf>. Acesso em: 31 jul. 2018.

Reflita sobre o seguinte assunto:
Imagine se a empresa do Sr. Ademar não se preocupasse em conhe-
cer a empresa da Sra. Catarina antes de começar a preparar um trei-
namento adequado. Como será que seriam os resultados futuros do
serviço contratado da empresa de consultoria? Será que surtiriam
algum efeito? Como saber a necessidade de uma empresa sem antes
analisar a situação real que ela está vivendo? Você tem alguma su-
gestão de como obter resultados positivos sem a adoção da prática
utilizada pela empresa do Sr. Ademar?
Comente com seus colegas de curso e com o tutor da disciplina. Verá
que eles têm muitas outras formas de refletir sobre o tema.


estudou:
• O conceito de relatório;
• A importância do uso do relatório por uma empresa de consultoria;
• Os dados que devem constar em uma devolutiva ao cliente;
• Outras formas de apresentar devolutiva aos clientes.
Glossário
• Auditoria: “Análise dos diversos elementos contábeis e processu-

ais verificando a exatidão e fidelidade dos procedimentos, demons-
trativos e relatórios, de acordo com os princípios estabelecidos por
lei e pela empresa” (OLIVEIRA, 2011, p. 201).
• Motivação: “Mecanismo ou processo que estimula uma pessoa,

grupo ou sistema a adotar um comportamento” (MAXIMIANO,
2000, p. 532).
• Palestra: “Apresentação genérica de um assunto administrati-

vo para uma plateia, geralmente heterogênea quanto a seus co-
nhecimentos e interesses profissionais, com possível debate, mas
sem o aprofundamento na aplicação em uma empresa específica”
(OLIVEIRA, 2011, p. 204).

p. 205).
• Treinamento: “Processo educacional aplicado, de maneira sistemá-

tica e organizada, sobre a qualificação dos funcionários e executivos
de uma empresa, proporcionando aprendizado de conhecimentos,
atitudes e habilidades em função dos objetivos estabelecidos e ne-
gociados entre as partes” (OLIVEIRA, 2011, p. 205).

TEMA 05
1. As alternativas abaixo apresentam o conceito da palavra
relatório, exceto:
a) apresentação de conclusões.
b) formação de uma equipe.
c) realização de uma pesquisa.
d) não pode ser utilizado para projeto.
e) estudo de um problema.
2. Ao pensar sobre a importância do relatório, o consultor
deve analisar:
a) Quantas palavras utilizar. Quanto mais palavras, me-
lhor impressão causará.
b) A necessidade de fazer uso de palavras difíceis para
causar boa impressão.
c) Quantas páginas deve conter o relatório. Quanto mais
páginas, melhor impressão causará.
d) A possibilidade de fazer uso de gírias aproxima o clien-
te do consultor.
e) Se o relatório será bem entendido pelo cliente, de for-
ma clara e objetiva.
3. Segundo o dicionário HOUAISS (2001), o relatório é uma
“série de conclusões a que chegaram os membros de uma
comissão (ou determinada pessoa) encarregada de efetu-
ar uma pesquisa, ou de estudar um problema particular
ou um projeto qualquer”. Podemos avaliar que:
a) o relatório apresenta somente as conclusões mais im-
portantes sobre o trabalho realizado.
b) concluir sobre o trabalho realizado requer muito tem-
po e o cliente pode não ter a disponibilidade financeira
para arcar.

c) a pesquisa ou o estudo do problema deve ser o objeto
de estudo do consultor.
d) o consultor deve focar somente na execução do traba-
lho. Fazer relatório demanda muito tempo e esforço.
e) o consultor encarregado de realizar a pesquisa é o che-
fe da empresa de consultoria.
BASTOS, M. I. P. L. O Direito e o Avesso da Consultoria. São Paulo: Makron, 1999.
Objetiva, 2001.
MAXIMIANO, A. C. A. Introdução a Administração. 5. ed. São Paulo: Atlas, 2000.
SANDRONI, P. Novíssimo dicionário de economia. São Paulo: Best Seller, 1999.
Segundo o dicionário HOUAISS (2001) o relatório tem como significa-
do uma “série de conclusões a que chegaram os membros de uma
comissão (ou determinada pessoa) encarregada de efetuar uma pes-
quisa, ou de estudar um problema particular ou um projeto qual-
quer”. Portanto, o relatório pode ser utilizado para um problema es-
pecífico e também para qualquer projeto.
O relatório deve ser apresentado de forma clara e objetiva, e tam-
bém com uso de termos que possam ser entendidos pelo cliente. O

uso de palavras formais e de gírias não é recomendado, assim como
o excesso de informações desnecessárias podem confundir o cliente
sobre o resultado do trabalho que foi realizado.
O objeto principal de estudo e avaliação por parte do consultor é o
problema do cliente. É o problema que deve ser estudado, pesquisa-
do e avaliado. É este o motivo da contratação do consultor. É o que o
contratante espera da empresa contratada de consultoria.

TEMA 06
DESENVOLVIMENTO DE PLANOS
DE AÇÃO
Objetivos
• Entender a relevância do estabelecimento de estraté-

gias, antes da realização de planos de ação;
• Entender a importância do planejamento do trabalho

de consultoria;
• Compreender o que é um plano de ação;
• Elaborar plano de ação a partir de um objetivo es-

pecífico.

Introdução
Olá, caro(a) aluno(a). Tudo bem? Muito bem-vindo(a) à unidade 6 de es-
tudos da disciplina de “Ciclo de vida do processo de consultoria”. Você irá
estudar mais uma importante fase do ciclo de vida do processo de con-
sultoria nesta unidade. Agora o objetivo principal é tratarmos do assunto
relacionado a planos de ação.
Como o próprio nome sugere, você estudará a importância de elaborar
o plano de ação para cada objetivo estabelecido em contrato entre a em-
presa-cliente e a empresa de consultoria.
Você observará como a prática ou o hábito de seguir um roteiro de ati-
vidades pode auxiliar o consultor a ganhar tempo através da técnica de
estabelecer atividades e prazos.
Mas este assunto não será totalmente esgotado nesta unidade. A unidade
7 apresentará a continuação do assunto ao tratar do acompanhamento e
controle de prioridades e prazos das ações de consultoria. Com isso, tere-
mos dois momentos para tratarmos do assunto de plano de ação.
Em tempo, fique à vontade para expor dúvidas e questionamentos sobre
os temas abordados na disciplina “Ciclo de vida do processo de consulto-
ria”. Desejo-lhe ótimos momentos de estudos.
1. Planejamento
Na unidade anterior, você estudou a importância do relatório em um tra-

balho de consultoria. Nesta unidade, com o objetivo de organizar o tra-
balho de qualquer consultor, você estudará a necessidade de realizar o
planejamento.
Vamos iniciar apresentando mais um novo conceito na disciplina. Embora
seja muito conhecido, observe os detalhes apresentados pelo dicionário
Houaiss (2001) a respeito da palavra planejamento: “serviço de prepara-
ção de um trabalho, de uma tarefa, com o estabelecimento de métodos
convenientes; planificação”.

Observou a última palavra: planificação? Logo, fazer um planejamento é
colocar em uma planilha o serviço que se pretende realizar. E o conceito da
palavra plano, de forma isolada? Segundo Houaiss (2001), plano é um “pro-
jeto elaborado que comporta uma série de operações ou meios e que se
destina a uma determinada finalidade”. Certamente você observou como as
duas palavras têm sentido para o ciclo de vida do processo de consultoria.
1.1. Estratégia
Mas antes de você estudar planos de ação, precisa entender o que é es-
tratégia, bem como a sua relevância para uma empresa de consultoria.
Segundo Machline (2006, p. 197), estratégia é “um conjunto de ações plane-
jadas para a obtenção de objetivos determinados, tais como ingressar em
novos mercados, aumentar a fatia de mercado e incrementar os lucros”.
Imagine que a empresa do Sr. Matheus deseja aumentar suas vendas e
reúne sua equipe para discutir as estratégias para atingir este objetivo.
As principais ideias para montagem da estratégia de vendas foram:
1ª mudança da localização da loja principal.
2ª participação de feiras comerciais em todo o Brasil.
3ª uso de meios digitais para propaganda dos produtos.
4ª visitas técnicas a clientes.
5ª mudança de sistema de informação gerencial para o sistema integrado.
PARA SABER MAIS

Na fase de desenho da estratégia, antes de estabelecê-la para
a empresa, há a necessidade de se avaliar a cultura organiza-
cional da mesma, a fim de que os objetivos estabelecidos pro-
duzam resultados positivos, tanto interna como externamente.
Segundo Oliveira (2011, p. 203), cultura organizacional é o con-
junto de “crenças, sentimentos, atitudes, normas, interações,
tecnologias, métodos e procedimentos de execução de tarefas,
bem como suas influências sobre as pessoas da empresa”.

Observe que a empresa do Sr. Matheus tem a intenção de tomar ações
distintas para um único objetivo, que é aumentar as vendas e, consequen-
temente, aumentar o lucro.
Ou seja, esta empresa acredita que mudando o local de sua loja principal
vai atingir parte do objetivo. E não todo o objetivo. O objetivo total so-
mente será alcançado após o estabelecimento e cumprimento de todos
os pontos apurados na estratégia de vendas.
E para realizar todas as ações, a empresa precisa ter um planejamento,

ou seja, fazer uma planificação, ou melhor, um plano de ação para atingir
o objetivo principal.
1.2. Planos de ação
Segundo Rojo (2006, p. 203), “tendo sido definida a estratégia, o próximo

passo é o plano de ação, que consiste no detalhamento do que a empre-
sa deve fazer. Nesse sentido, deve determinar especificamente: O que
será realizado? Quem vai realizar? Quando será realizado? Quais as ver-
bas necessárias?
LINK
Você sabia que o governo federal também realiza plano de
ação? Consulte os Planos de ação com base nos Objetivos de
Desenvolvimento Sustentável (ODS) realizado pela Comissão
Nacional para os períodos de 2017 a 2019, a partir do link:
<http://www.itamaraty.gov.br/images/ed_desenvsust/Plano-
Acao-ComissaoNacional-ODS.pdf>. Acesso em: 01 ago. 2018.
Então, chegou o momento em que a empresa deve começar a colocar na

planilha, de forma detalhada, o que pretende realizar para alcançar o ob-
jetivo estabelecido na fase de estratégia.

Vamos continuar no exemplo dado acerca da empresa do Sr. Matheus.
Como você observou, o Sr. Matheus deseja que suas vendas sejam au-
mentadas e para isso estabeleceu uma estratégia junto a sua equipe.
Nesta fase, o Sr. Matheus pediu para que seus empregados pensassem
sobre cada ponto apresentado, com a finalidade de saber se as estra-
tégias, quando colocadas em prática, são viáveis ou não, obedecendo à
regra sugerida por Rojo (2006), quando sugere os questionamentos que
devem ser realizados.
Assim, a equipe deveria seguir um modelo para que tudo fosse pensado
e discutido na fase inicial do plano de ação.
Com receio de que algo pudesse sair do controle, Sr. Matheus contrata a
empresa de consultoria de vendas do Sr. Ademar para que este realize os
planos de ação.
PARA SABER MAIS

existem diversos modelos de consultoria, entre elas, consul-
toria de risco, empresarial, especializada, executiva, de ges-
tão, global ou total. Esse tipo de consultoria, adotada pela
empresa do Sr. Ademar, chama-se consultoria empresarial,
pois há a figura de um consultor externo cujo objetivo é auxi-
liar no planejamento e execução de plano de ação dentro da
empresa-cliente. O consultor não é contratado para tomar
decisão, pois nesse modelo a tomada de decisão sempre fi-
cará a cargo do gestor principal da empresa.
Para a 1ª estratégia, o Sr. Ademar estabeleceu as seguintes ações a serem

tomadas, com o apoio da equipe do cliente:
a) Estratégia 1: mudança da localização da loja principal.

• O que será realizado?
Resposta: Atualmente, a loja principal da empresa que vende auto-

peças está localizada no Bairro Pimentinhas, na cidade do Espírito
Santo. Sua concorrente principal está localizada no Bairro Gotinha,
bairro principal da região, também na cidade do Espírito Santo. A
ideia da equipe é que a empresa tenha sua matriz transferida para
a região do bairro Gotinha, onde transita maior número de carros.
• Parte da equipe ficará responsável em procurar galpões locali-

zados na região do Bairro Gotinha.
• A outra parte da equipe planejará como esta mudança irá

acontecer.
• O setor de logística avaliará os custos para realização da

mudança.
• O setor de Recursos Humanos avaliará a necessidade de con-

tratação ou demissão de empregados, de acordo com a nova
estrutura que a empresa passará a ter.
• O setor de Propaganda e Marketing avaliará os impactos visan-

do proteger a marca da empresa.
• O setor de finanças, ou o financeiro, cuidará da avaliação do cai-

xa para cobrir todos os gastos que ocorrerão com a mudança.
• Quem vai realizar?

Resposta: Os envolvidos são: Setor comercial/vendas (administrati-
vo)/Recursos Humanos/Logística/Financeiro/Logística/Propaganda
e Marketing.
• Quando será realizado?

Resposta: A partir do mês de janeiro de 2019.
• Quais as verbas necessárias?

Resposta: Cerca de $ 1.000.000,00.

Certamente você observou que não se trata de uma ação tão simples
quanto parece. Realizar uma mudança exige o comprometimento de vá-
rios setores de uma empresa.
Vamos à estratégia 2:
b) Estratégia 2: participação de feiras comerciais em todo o Brasil.
Resposta: Avaliação de todas as feiras realizadas no Brasil relaciona-
das ao mercado de autopeças.
• O setor comercial fará levantamento de todas as feiras rea-
lizadas no Brasil, detalhando o local, os custos, a equipe que
precisará ser alocada para apresentação dos produtos, dentre
outros detalhes.
• O setor de logística deverá avaliar como será feita a movimenta-
ção, caso seja necessário, de peças para demonstrações nas feiras.
• O setor de finanças, ou o financeiro, cuidará da avaliação do cai-
xa para cobrir todos os gastos que ocorrerão com a participação
de feiras, principalmente com viagens, hotel e alimentação da
equipe, além de gastos com envio de materiais de propaganda
e materiais físicos para demonstração.
• O setor de Propaganda e Marketing ficará responsável em
divulgar a participação da empresa nesses eventos, bem como
estudar os gastos decorrentes da exposição da empresa no
evento, tais como aluguel do espaço, taxas, entre outros.
Resposta: Os envolvidos serão: Setor comercial/vendas (administra-
tivo)/Logística/Financeiro/Logística/Propaganda e Marketing.
Resposta: Cerca de $ 100.000,00.

Veja que não se trata somente de se inscrever no evento. Vários detalhes
devem ser observados para avaliar a viabilidade dessa inserção. Pode ser
que após o levantamento de todos os dados solicitados pela empresa de
consultoria do Sr. Ademar, a empresa gaste muito mais que $ 100.000,00
e decida não atuar em feiras comerciais no momento.
Seguindo para a estratégia 3:

c) Estratégia 3: uso de meios digitais para propaganda dos produtos.
Resposta: A empresa não faz uso de meios digitais, atualmente.
• deve envolver o setor comercial juntamente com o setor de

propaganda e marketing ou contratar profissionais com expe-
riência em divulgar a empresa e sua marca nos meios digitais.
• estudar a possibilidade de terceirizar o serviço de divulgação.
• envolver o setor de recursos humanos, no caso de contratação

de profissionais.
• deve avaliar os meios digitais que poderiam trazer maior retor-

no para a empresa, por meio de pesquisa de mercado.
• O setor de finanças, ou o financeiro, cuidará da avaliação do

caixa para cobrir todos os gastos previstos para cumprimento
da estratégia.

Resposta: setor comercial/financeiro/propaganda e marketing/re-
cursos humanos.

Resposta: A partir do mês de outubro de 2018.


No caso da estratégia 3, o Sr. Matheus pediu para que a empresa come-
çasse a fazer uso dos meios digitais o quanto antes.
Seguindo para a estratégia 4:

d) Estratégia 4: visitas técnicas a clientes.
Resposta: A empresa não faz visitas aos seus clientes, embora aten-
da, como atacadista, grandes redes de autopeças.
• deve envolver todo o setor comercial nesta estratégia.
• estudar a possibilidade de terceirizar o serviço, contratando

representantes de vendas.
• envolver o setor de recursos humanos, no caso de treinamento

dos profissionais.
• envolver o setor de logística, para atender toda a demanda em

virtude das vendas realizadas.
• envolver o setor de finanças, ou o financeiro, que cuidará da

avaliação do caixa para cobrir todos os gastos com o serviço de
representação, tais como refeição, viagens, hotéis, gastos com
deslocamentos entre outros gastos.

Resposta: setor comercial/financeiro/recursos humanos/logística.

Resposta: A partir do mês de março de 2019.

Para a realização da estratégia 4 haverá a necessidade de um tempo

maior, a fim de preparar, por meio de treinamentos, os vendedores da
empresa, sejam eles terceirizados ou não.

ASSIMILE
Para Oliveira (2011), terceirização é o “processo administra-
tivo de transferência, para terceiros, de atividades que não
constituem a essência tecnológica dos produtos e serviços
da empresa, pois envolvem tecnologias de pleno domínio do
mercado, e, por consequência, não consolidam quaisquer
vantagens competitivas, quer sejam tecnológicas ou comer-
ciais, além de contribuírem para o aumento dos custos fixos
da empresa”.
Em relação à última estratégia estabelecida pela empresa do Sr. Matheus,

a estratégia 5 trata do sistema utilizado pela empresa.
e) Estratégia 5: mudança de sistema de informação gerencial para o sis-
tema integrado.
Resposta: A empresa não faz uso de sistema integrado, o que difi-
culta muito o trabalho dos setores de logística e financeiro.
• o setor de Tecnologia da Informação deve buscar no mercado o
sistema que melhor atenda à necessidade da empresa.
• todos os setores da empresa serão envolvidos na fase de
implantação do novo sistema.
• o setor de finanças, ou o financeiro, cuidará da avaliação do
caixa para cobrir todos os gastos com a implantação, aquisição,
treinamento e mensalidade do sistema integrado contratado.
Resposta: todos os setores da empresa.

EXEMPLIFICANDO
Um sistema integrado, como o próprio nome sugere, tem
como objetivo unir os setores por meio das informações. Por
exemplo: Uma entrega é realizada na empresa. O material, a
respectiva nota fiscal e boleto para pagamento são entregues
na portaria. O empregado da portaria entrega para o setor
de logística (pois se trata de uma peça) o material, a nota fis-
cal e o boleto. O empregado do setor de logística insere no
sistema os dados sobre o material e coloca-o dentro do es-
toque. Depois, envia para o setor financeiro a nota fiscal e o
boleto. O empregado do financeiro confere o boleto de acor-
do com a nota fiscal. Depois, procura no sistema os dados
já inseridos pelo setor de logística. Vendo que tudo está de
acordo com a nota, arquiva o boleto de acordo com a data de
vencimento e envia a nota para a contabilidade, que futura-
mente fará o processo de conferência. É assim que funciona
o sistema integrado: o setor inicial abastece de informações
o sistema e integra todos os setores de forma direta.
Observe que quando uma estratégia envolve toda a empresa, esta preci-
sa ser planejada de forma mais detalhada e criteriosa. Pois cada setor tem
sua rotina e suas devidas responsabilidades.
Após a planificação de todas as estratégias, o Sr. Ademar apresentou para
o Sr. Matheus os planos de ação da empresa. O Sr. Matheus sugeriu alguns
ajustes e, após algumas reuniões, os planos de ação foram aprovados.
Mas surge outra questão: como fazer o acompanhamento e controle de
prioridades, visto que o Sr. Matheus deseja envolver toda a empresa em
vários projetos, de forma simultânea, a partir de janeiro de 2019?
É este grande detalhe que você estudará na próxima unidade. Mas, até lá,
deve fazer os exercícios desta unidade e expor todas as suas dúvidas na
sua plataforma de ensino, ok?

Reflita sobre a seguinte realidade da empresa do Sr. Matheus:
Imagine que a empresa do Sr. Matheus não tenha condições finan-
ceiras de realizar todas as estratégias de forma simultânea. Segundo
o seu entendimento, qual seria a primeira estratégia a ser seguida?
Superada a primeira estratégia, qual seria a segunda? Você avalia
que, considerando as 5 estratégias estabelecidas acima, uma estra-
tégia esteja ligada diretamente a outra?
Explique os motivos que o levou a suas respostas. Divida sua forma
de pensar com os seus colegas de turma. Utilize os fóruns para dis-
cutir ainda mais sobre este tema.

estudou:
• A importância de se estabelecer estratégias antes da realização de
planos de ação;
• O planejamento do trabalho de um serviço de consultoria;
• O que é um plano de ação;
• Como se deve elaborar um plano de ação a partir de um objetivo
específico.
Glossário
• Integração: No contexto da disciplina, seria a “capacidade de sis-
temas organizacionais diferenciados de agir coordenadamente”
(MAXIMIANO, 2000, p. 530).
• Planejamento estratégico: “Processo de definir a relação deseja-
da da organização com o seu ambiente; processo de definir objeti-
vos” (MAXIMIANO, 2000, p. 532).

• Setor: “Esfera ou ramo de atividade; campo de ação; âmbito”
(BASTOS, 1999, p. 137).
• Sistema: “Conjunto de elementos, materiais ou ideais, entre os

quais se possa encontrar ou definir alguma relação; disposição das
partes ou dos elementos de um todo, coordenados entre si, e que
funcionam como estrutura organizada” (BASTOS, 1999, p. 137).
TEMA 06
planejamento, exceto:
a) planificação.
b) planilhas de controle de ações.
c) preparação de um trabalho.
d) preparação de uma tarefa.
e) estabelecimento de métodos diversos não estabelecidos.
plano, exceto:
a) sem fundamento.
b) projeto elaborado.
c) várias operações.
d) diversos meios.
e) tem uma finalidade determinada.
3. As alternativas abaixo apresentam o sentido e fundamen-
to do termo cultura organizacional, exceto:
a) influências sobre as pessoas da empresa.
b) crenças, sentimentos, atitudes.
c) normas, interações, tecnologias.
d) informações externas da empresa.
e) métodos e procedimentos de execução de tarefas.

Objetiva, 2001.
MACHLINE, C. In: DIAS, S. R. (coord.). Marketing: Estratégia e Valor. São Paulo: Saraiva,
2006.
ROJO, F. In: DIAS, S. R. (coord.). Marketing: Estratégia e Valor. São Paulo: Saraiva, 2006.
Segundo o dicionário HOUAISS (2001), a palavra planejamento tem
como significado um “serviço de preparação de um trabalho, de uma
tarefa, com o estabelecimento de métodos convenientes; planificação”,
logo, deve-se prever o uso de métodos convenientes e não diversos.
Segundo o dicionário HOUAISS (2001), a palavra plano é um “projeto
elaborado que comporta uma série de operações ou meios e que
se destina a uma determinada finalidade”, logo, plano não pode ser
considerado como algo sem fundamento.
A cultura organizacional leva em consideração o meio interno da em-
presa e não o externo. Todos os pontos que devem ser observados
para se avaliar o clima organizacional da empresa levam em consi-
deração o clima dentro das “crenças, sentimentos, atitudes, normas,
interações, tecnologias, métodos e procedimentos de execução de
tarefas, bem como suas influências sobre as pessoas da empresa”,
segundo Oliveira (2011, p. 203).

TEMA 07
ACOMPANHAMENTO E CONTROLE DE
PRIORIDADES E PRAZOS DAS AÇÕES
DE CONSULTORIA
Objetivos
• Entender o processo de acompanhamento de uma

empresa de consultoria, de forma a priorizar as ações;
• Entender a importância de se manter o controle de

prioridades das ações de consultoria;
• Avaliar a necessidade de realizar ajustes nos planos

de ação;
• Planificar o acompanhamento e controle das ativida-

des exercidas pelos empregados e consultores, a fim
de atender às estratégias da empresa-cliente.

Introdução
Olá, meu caro(a) aluno(a). Como você está? Muito bem-vindo(a) à unidade
7 de estudos da disciplina de “Ciclo de vida do processo de consultoria”.
Você irá estudar outra importante fase do ciclo de vida do processo de
consultoria nesta unidade.
Na unidade anterior, você estudou como desenvolver os planos de ação
de acordo com as estratégias estabelecidas pela empresa. Já nesta fase
você irá aprender como acompanhar e controlar as ações de consultoria,
isto é, de forma complementar, irá analisar e direcionar sua atenção para
a importância em saber como está ocorrendo cada plano de ação previa-
mente aprovado pela empresa-cliente e pela consultoria contratada.
A melhor forma de planejar como fazer tal acompanhamento e controle é
por meio do uso de planilha, como você estudou nas unidades anteriores.
Esta prática auxiliará a empresa de consultoria a se organizar e ter acesso
a todas as fases do trabalho contratado.
Ao final desta aula, tente preparar um plano de ação de alguma área e siga
as planilhas sugeridas para realizar o acompanhamento. Compartilhe as
dúvidas e questionamentos sobre os temas abordados com seus colegas
de turma e tutor, ok?
1. Prazos das ações e suas prioridades
Na unidade anterior, você estudou a importância de se estabelecer as es-

tratégias da empresa-cliente antes de se elaborar os planos de ação. Esta
unidade, portanto, complementa o ensino proposto na unidade anterior.
Esta fase trata do acompanhamento do trabalho por parte do consultor.
Segundo Houaiss (2001, s.p.), a palavra acompanhamento tem como sig-
nificado: dar “assistência ou supervisão dada por profissional a alguém
que esteve sob seus cuidados ou orientação”. Já a palavra controle signifi-
ca “monitoração, fiscalização ou exame minucioso, que obedece a deter-
minadas expectativas, normas, convenções, etc.”.

Ambos os termos, acompanhamento e controle, nos levam a compreen-
der que, estabelecidas as estratégias (e detalhados) e aprovados os pla-
nos de ação, chegou a hora de começar a acompanhar tudo o que foi
planejado e aprovado pela empresa-cliente.
LINK
Veja outro exemplo de plano de ação quando adotado no am-
biente estudantil. Acesse o link: <http://www.gestaoescolar.
diaadia.pr.gov.br/arquivos/File/sem_pedagogica/fev_2015/ane-
xo1_plano_acao_escola_sp2015.pdf>. Acesso em: 02 ago. 2018.
É o momento em que devem ser discutidos os projetos iniciais e, princi-

palmente, a viabilidade de cada plano de ação. Mas,é muito importan-
te que a empresa de consultoria estabeleça controles próprios. Não siga
somente os estabelecidos pela empresa-cliente. Há a necessidade de se
manter um controle dentro das empresas de consultoria e outros contro-
les na empresa-cliente. Você verá a seguir uma sugestão de como adotar
esta prática.
1.1. Acompanhamento e controle dentro da empresa de

consultoria
Uma empresa de consultoria que está iniciando suas atividades tem mais
facilidade em acompanhar o dia a dia e as atividades exercidas dentro da
empresa-cliente.
Mas, imagine uma empresa que tem mais de 10 anos no mercado, tendo
atendido mais de 1.000 clientes, com uma equipe de mais de 50 consul-
tores espalhados dentro e fora do Brasil. Certamente não é uma tarefa
muito simples acompanhar as atividades realizadas por cada consultor.
Uma sugestão simples seria o uso de um sistema de controle de dados ou

uma simples planilha que apresentasse dados, como:

• nomes de todos os consultores registrados CLT;
• nomes de todos os consultores terceirizados;
• campo de atuação de cada consultor;
• cargo que ocupa na realização do trabalho de consultoria;
• se estão trabalhando sozinhos ou em equipe;
• qual cliente está atendendo;
• previsão de datas de início e término da realização do trabalho.
Veja um exemplo a partir dos dados acima:
Início do Término do
Nomes Vínculo Área Cargo Equipe Cliente
trabalho trabalho
Ana CLT RH gerente sem equipe JCHP S/A 02/02/2018 05/06/2018
em
Juscimar Terceiro Vendas estagiário planejamento JUIOP S/A em aberto
aberto
Pedro CLT Vendas analista marketing MJU S/A 03/04/2018 02/05/2018
Observe no quadro acima que é dada uma atribuição a cada consultor no

sentido de detalhar a atividade que deve exercer dentro do cliente, bem
como o prazo que tem para realização do trabalho, o cargo que ocupa e
sua área de atuação.
Desta forma, é possível que dentro da empresa de consultoria se mante-
nha um controle único de como estão atuando cada consultor.
De forma mais detalhada, veja o acompanhamento sugerido abaixo.
Imagine que o quadro foi realizado no dia 10/04:
Início do Fase I: Pla- Fase II: Fase III: Acom- Término do
Nomes Cliente
trabalho nejamento Execução panhamento trabalho
Cumprido em Cumprido em Em andamento
Ana JCHP 02/02/2018 05/06/2018
03/03/2018 03/04/2018 - até 04/06
Juscimar JUIOP em aberto Não iniciado Não iniciado Não iniciado em aberto
Cumprido em Em andamento
Pedro MJU 03/04/2018 Não iniciado 02/05/2018
10/04/2018 -até 20/04
Caso a empresa estabeleça os níveis de controle utilizando as fases de

planejamento, execução e acompanhamento pode manter, também, um
controle semelhante ao apontado acima.

O controle acima, inclusive, ajuda no planejamento para a realização de
futuros trabalhos.
Sendo uma empresa de médio ou grande porte na área de consultoria, o
gestor, ao consultar este controle, saberá quais consultores têm disponí-
veis para a realização dos próximos trabalhos.
Certamente você percebeu a importância de um controle dessa natureza.
Na parte 2 desta unidade, você irá estudar como o consultor deve “plani-
lhar” as ações estabelecidas no cliente para manter o acompanhamento
e controle de todas as atividades previamente estabelecidas por meio de
contrato entre as partes.
1.2. Acompanhamento e controle dentro da empresa-cliente
Então, chegou o momento de tirar dos papéis os planos e projetos, colo-

cando-os em prática. A melhor opção é sempre começar de uma forma
organizada e planejada.
A título de ilustração, seguindo o exemplo exposto na unidade 6 da discipli-
na, você viu que o gestor da empresa estabeleceu 5 estratégias. Para cada
estratégia, juntamente com a assessoria da empresa de consultoria, foram
estabelecidos, conforme sugestão de Rojo (2006, p. 203): O que seria realiza-
do? Quem iria realizar? Quando seria realizado? Quais as verbas necessárias?
PARA SABER MAIS

Para a realização desta tarefa é importante que o consultor
tenha qualidades e conhecimentos, no mínimo, sobre:
• Conhecimento amplo de toda rotina da empresa-cliente;
• Pensar sempre de forma estratégica, com foco;
• Ter pensamento de trabalho em conjunto, em equipe;
• Ter em mente que foi contratado como um profissio-
nal disposto a apresentar melhorias e mudanças, ainda
que sejam radicais;
• Assumir muitas responsabilidades de forma segura e
competente.

Vamos avaliar uma das estratégias e elaborar uma ficha de acompanha-
mento e controle para cada fase estabelecida:
A empresa do Sr. Matheus estabeleceu, como primeira estratégia, realizar

uma mudança da localização da loja principal, detalhando os empregados
envolvidos, data prevista para início da operação e quanto de verba teria
disponível para gastar na execução da estratégia. Realizando uma plani-
lha de controle, sob a supervisão do consultor contratado, poderia ser
apresentada da seguinte forma:
Estratégia 1: Cliente Sr. Matheus - Autopeças - Espírito Santo

Início dos trabalhos: janeiro de 2019
Objetivo: trocar de galpão - loja principal - Bairro Pimentinhas para Gotinha
Consultores responsáveis: Elisângela e Antônia
Início do Término do
Atividade Empregado Setor
trabalho trabalho
Busca de galpões na região
José Vendas 02/01/2019 15/01/2019
de Gotinha
Avaliação do valor do novo
Paulo Controladoria 02/01/2019 31/01/2019
aluguel: custos x benefícios
Estudo de projeção de vendas que
José Vendas 02/01/2019 10/01/2019
justifique a mudança de endereço
Como ocorrerá a mudança: parcial
Carlos Logística 10/02/2019 28/02/2019
ou integral
Avaliação da possível contratação
Joana RH 01/02/2019 15/02/2019
de novos empregados
Avaliação dos impactos visando Propaganda
Gilda 02/01/2019 15/01/2019
proteger a marca da empresa e Marketing
Acompanhamento do caixa para
até o fim da
cobrir todos os gastos que Gilson Financeiro 02/01/2019
mudança
ocorrerão com esta mudança
Observe que o consultor planilhou todas as atividades propostas na uni-

dade 6 para atender à estratégia 1 e ainda estabeleceu novas fases neces-
sárias, como a necessidade de avaliar se o novo valor de aluguel irá gerar
um retorno financeiro maior para a empresa ou não.

PARA SABER MAIS
Você sabia que a planilha eletrônica foi inventada em 1970,
dentro da Harvard, em uma aula de negócios? Aprenda um
pouco sobre o surgimento da planilha eletrônica, disponí-
vel em: <https://www.napratica.org.br/o-que-o-inventor-das-
-planilhas-eletronicas-tem-dizer-sobre-invencoes/>.
Acesso em: 02 ago. 2018.
O trabalho do consultor será o de acompanhar todo o processo de mu-

danças e analisar todos os pontos que apresentam viabilidade ou não ao
negócio. Assim, se houver algum ponto que apresente risco para a empre-
sa, além do risco esperado de mercado, este deve alertar o Sr. Matheus
que decidirá sobre o andamento ou não do projeto.
Como você já estudou: o consultor não decide! Apenas apresenta os da-
dos para o tomador de decisão.
ASSIMILE
De outro modo, nesse caso, o consultor não decide, ele co-
ordena. Segundo Bastos (1999), coordenar significa “dispor
segundo certa ordem e método; organizar, arranjar; ajuntar
por coordenação”. Observe que foram estas atribuições da-
das ao consultor durante todo o processo de acompanha-
mento da estratégia 1.
O responsável pela decisão é o gestor principal da empresa-cliente.

Continuando o processo de acompanhamento das atividades, o Sr.
Matheus autorizou o gasto limite de $ 1.000.000,00 para que a mudança
fosse realizada. Neste caso, o setor financeiro, pode realizar o controle
dos gastos da seguinte forma:

Objetivo: trocar de galpão - loja principal - Bairro Pimentinhas para Gotinha
Consultores responsáveis: Antônia
Setor: Financeiro
Responsável: Gilson
Atividade Empregado Setor Data Valor
Visita a galpão 1 - combustível

José Vendas 03/01/2019 120,00
e refeição

José Vendas 04/01/2019 85,00
e pedágio
Visita a galpão 3 - refeição

José Vendas 05/01/2019 50,00
e pedágio

José Vendas 08/01/2019 150,00
e refeição
Total de gastos 405,00
Limite aprovado em 30/10/2018 1.000.000,00
Saldo disponível 999.595,00
EXEMPLIFICANDO
Imagine que houve um erro na planilha de gastos e o empre-
gado Gilson confundiu os gastos e apontou indevidamente
a despesa no valor de $ 150,00. O consultor, após avaliar os
gastos, pede para que ele altere a planilha. Como já havia fe-
chado o caixa do dia 08/01, decide, na manhã seguinte, fazer
a seguinte alteração e apresentar ao consultor:

Atividade Empregado Setor Data Valor
José Vendas 03/01/2019 120,00
e refeição
José Vendas 04/01/2019 85,00
e pedágio
Visita a galpão 3 - refeição
José Vendas 05/01/2019 50,00
e pedágio
José Vendas 08/01/2019 150,00
e refeição
Estorno de lançamento
indevido referente a Visita a
José Vendas 09/01/2019 (150,00)
galpão 4 - combustível
e refeição
Total de gastos 255,00
Limite aprovado em 30/10/2018 1.000.000,00
Observe que o empregado Gilson fez o devido ajuste e ficou

clara a confusão que ocorreu. Não houve a necessidade de
reabrir o caixa do dia anterior. Bastou realizar um comentá-
rio no campo do estorno.
Veja no quadro acima como que o setor financeiro, representado pelo em-
pregado Gilson, está exercendo sua função na estratégia da empresa. Sua
função é controlar todos os gastos relacionados à mudança e, para isso, op-
tou em detalhar, por dia e empregado, os valores que estão saindo do caixa.
Na última linha, detalhou o saldo disponível para cumprimento da estra-

tégia aprovada pelo Sr. Matheus. Quando se aproximar do valor estipu-
lado, tanto o empregado Gilson como os consultores devem informar o
gestor, o Sr. Matheus.
Agora, vamos analisar por prioridades. A primeira, mais importante, é jus-

tamente buscar o galpão. Veja como o consultor está acompanhando o
trabalho realizado pelo empregado José, do setor de vendas:

Objetivo: Busca de galpões na região de Gotinha
Consultores responsáveis: Elisângela
Setor: Vendas
Responsável: José
Início do trabalho: 02/01/2019
Tempo
Atividade Valor do Término do
Data Resultado de
realizada Aluguel trabalho
contrato
Foram separados
Apuração dos imó-
02/01/2019 7 endereços de - 02/01/2019
veis desocupados
galpões
Galpão não tem
03/01/2019 Visita ao galpão 1 estacionamento 10.000,00 4 anos 03/01/2019
para clientes
Galpão localizado
04/01/2019 Visita ao galpão 2 25.000,00 5 anos 04/01/2019
em rua sem saída
Galpão pequeno
para comportar
05/01/2019 Visita ao galpão 3 15.000,00 3 anos 05/01/2019
as peças da
empresa
Galpão grande
08/01/2019 Visita ao galpão 4 com amplo 50.000,00 5 anos 08/01/2019
estacionamento
Galpão pequeno
09/01/2019 Visita ao galpão 5 com amplo 35.000,00 5 anos 09/01/2019
estacionamento
Galpão localizado
10/01/2019 Visita ao galpão 6 em rua pouco 30.000,00 5 anos 10/01/2019
movimentada
Galpão localizado
na avenida princi-
pal, com amplo
11/01/2019 Visita ao galpão 7 estacionamento, 35.000,00 3 anos 11/01/2019
mas com pouco
espaço interno
para estocagem
Por meio do acompanhamento realizado acima, é possível apurar que o

empregado realizou as visitas e apresentou os resultados dentro da data
limite (15/01/2019) estipulada pelo consultor.

A partir do cumprimento desta prioridade, outras fases serão seguidas.
Mas, antes, o Sr. Matheus deve decidir qual dos 7 imóveis é mais apropria-
do para atender à necessidade e estratégia da empresa.
Certamente você percebeu que para as outras estratégias é possível fazer

o mesmo tipo de controle, mas para atender a objetivos diferentes.
Tente realizar o mesmo controle para a estratégia 2 e apresente seus re-

sultados para seus colegas de turma. Faça uso do fórum, de forma cons-
tante. Esta prática o(a) ajudará a obter ainda mais conhecimento sobre o
assunto. Mas, antes, realize os exercícios propostos para o tema, ok?
Na próxima unidade você irá estudar como ocorrerá o fechamento da es-

tratégia dentro da empresa do Sr. Matheus.

Reflita sobre a seguinte realidade da empresa do Sr. Matheus:
Imagine que dos 7 imóveis previamente selecionados pelo Sr. José,
do setor de vendas, dois deles tenham chamado muito a atenção do
Sr. Matheus: os galpões 4 e 7.
No entanto, o Sr. Matheus pensou sobre os valores do aluguel: deci-
diu pelo galpão 7.
Depois avaliou o espaço: decidiu pelo galpão 4.
Pensou na localização: decidiu pelo galpão 7.
E, por fim, não conseguiu decidir sozinho e marcou reunião com os res-
ponsáveis pelos setores de vendas, almoxarifado, estoques e logística.
Sendo, você, o(a) responsável pelo setor de logística da empresa de
autopeças, reflita sobre os pontos que o(a) levaria à escolha de um
destes dois galpões e apresente os argumentos para seus colegas no
fórum de discussão.
Mas, fique à vontade para apresentar os argumentos que o(a) fariam
escolher os outros galpões, além do 4 e 7. Desejo-lhes, boas decisões!


estudou:
• A necessidade de realizar ajustes nos planos de ação para atender
as estratégias estipuladas pelo cliente;
• O processo de destacar as prioridades ao realizar o acompanha-
mento de atividades na empresa-cliente;
• A importância de se manter o controle de todas as ações de
consultoria;
• Exemplos de como planilhar o acompanhamento e controle das ati-
vidades realizadas pela equipe.
Glossário
• Administração de projeto: “Esforço no sentido de melhor alocar
os recursos nas atividades, tendo em vista alcançar os objetivos
estabelecidos no projeto” (OLIVEIRA, 2011, p. 201).
• Assessoria: “Atividade sistemática de auxiliar a empresa-cliente ou o
responsável de uma unidade organizacional em assuntos gerais ou
específicos (jurídicos, relações públicas etc.)” (OLIVEIRA, 2011, p. 201).
• Atividade: “Menor unidade ou parte dentro de um projeto”
(OLIVEIRA, 2011, p. 201).
• Controle e avaliação: “Funções do processo administrativo que,
mediante a comparação com os padrões previamente estabeleci-
dos, procuram medir e avaliar o desempenho e o resultado das es-
tratégias e ações, com a finalidade de realimentar os tomadores de
decisão, de forma que possam corrigir e reforçar o desempenho”
(OLIVEIRA, 2011, p. 202).
• Decisão: “Escolha entre vários caminhos alternativos que levam a
determinado resultado” (OLIVEIRA, 2011, p. 203).

TEMA 07
acompanhamento, exceto:
a) assistência.
b) supervisão.
c) orientação.
d) separação.
e) cuidado.
controle, exceto:
a) fiscalização.
b) executar.
c) obediência.
d) exame minucioso.
e) monitoração.
coordenar, exceto:
a) tomar decisão.
b) seguir método.
c) arranjar.
d) ajuntar.
e) seguir ordem.

Objetiva, 2001.

Segundo Houaiss (2001), a palavra acompanhamento tem como sig-
nificado: dar “assistência ou supervisão dada por profissional a al-
guém que esteve sob seus cuidados ou orientação”, assim, não tem
qualquer relação com separação.
Questão 2 – Resposta: B
Segundo o dicionário Houaiss (2001), controle significa “monitora-
ção, fiscalização ou exame minucioso, que obedece a determinadas
expectativas, normas, convenções, etc.”, e, portanto, não participa da
fase de execução.
Segundo Bastos (1999), coordenar significa “dispor segundo certa or-
dem e método; organizar, arranjar; ajuntar por coordenação. Logo,
não tem relação com o processo de tomada de decisão.

TEMA 08
ENCERRAMENTO DE UM CICLO DE
CONSULTORIA
Objetivos
• Analisar todo o processo de um ciclo de consultoria;
• Apresentar os pontos positivos e negativos do pro-

cesso de consultoria;
• Analisar o acordo contratual entre as partes: propos-

ta versus realizado;
• Sugerir um plano para acompanhamento e controle

após a finalização do ciclo de consultoria contratado.

Introdução
Olá, meu caro(a) aluno(a). Tudo bem com você? Espero que sim. Muito
bem-vindo(a) à última unidade de estudos da disciplina de “Ciclo de vida
do processo de consultoria” do seu curso de Pós-Graduação! Meus para-
béns por ter chegado até aqui!
Você irá estudar, nesta unidade 8, como ocorre o final do processo de

consultoria em uma empresa-cliente. Após a realização de todo o traba-
lho contratado é hora de apresentar o resultado de todo o esforço e com-
petência do consultor à empresa-cliente.
É um momento que requer muito esforço do consultor e de sua empre-

sa de consultoria, pois se deve abordar todos os pontos trabalhados.
Incluindo o que não foi possível cumprir, segundo a vontade do cliente,
por ausência de condições internas, pois estas ocorrências também fize-
ram parte de todo o planejamento e realização do trabalho.
1. O acordo entre as partes: contrato
Conceituar os termos é sempre muito importante no processo de apren-

dizado, pois permite um direcionamento que será tratado na aula.
Veja o significado da palavra encerrar, segundo Houaiss (2001): pôr fim a,

fazer cessar; terminar; recolher(-se) ou guardar(-se) em clausura; fechar(-
-se). Seria o mesmo que o ponto final de um processo. No nosso caso,
final de um ciclo de vida do processo de consultoria.
Mas, antes, relembre um pouco tudo que você estudou nesta unidade
que trata do ciclo de vida de consultoria:
a) Algumas formas para realizar prospecção e busca de clientes;
b) A importância do uso de meio digital;
c) Como sensibilizar e conquistar o cliente de consultoria;

d) Como gerenciar as ferramentas de gestão de tempo e organização pes-
soal do consultor;
e) Diagnosticar a consultoria, questionando os motivos que levam uma
empresa a contratar o serviço de consultores;
f) Como elaborar relatório e apresentar resultados ao cliente;
g) Realizar plano de ação;
h) Fazer acompanhamento e controle a partir de estratégias preestabele-
cidas pelos gestores.
E agora é hora de encerrar o trabalho na empresa-cliente.
A maior preocupação nesta fase é apresentar todas as informações apu-
radas e trabalhos realizados ao gestor da empresa, de modo que o traba-
lho realizado possa produzir o resultado esperado pelo cliente.
Sem a pretensão de esgotar o assunto, vamos a um exemplo de encerra-
mento de um trabalho de consultoria, de um caso de cliente que realizou
uma mudança organizacional.
PARA SABER MAIS

De acordo com Bastos (1999, p. 130), mudança organizacio-
nal é “qualquer transformação de natureza estratégica, es-
trutural, cultural, tecnológica, humana ou de qualquer outro
fator capaz de gerar impacto em partes ou no conjunto das
organizações”.
Veja como ocorreu o encerramento do trabalho de consultoria na empre-

sa do Sr. Matheus.
1.1. O fechamento de um ciclo
Como você estudou anteriormente, o começo da relação de uma empre-

sa de consultoria com a empresa-cliente começa com a apresentação de
ambas as partes, geralmente em uma reunião previamente agendada.

A empresa de consultoria geralmente apresenta seu portfólio, enquan-
to a empresa-cliente apresenta suas atividades e outras informações
importantes.
Após ajustarem os interesses, ocorre a fase de proposta de trabalho, onde

o que foi discutido é colocado no papel. Após os ajustes finais, as partes
formalizam (assinam) e transformam o acordo verbal em um contrato,
onde oficializam os direitos e obrigações das duas partes.
O trabalho é iniciado. Geralmente a empresa de consultoria recebe parte

do valor acordado para dar início aos trabalhos internos.
Foi o que ocorreu com a empresa do Sr. Matheus, como vimos nas unida-
des anteriores, exemplificado. A pretensão do Sr. Matheus era apresentar
sua visão do futuro sobre seus negócios.
PARA SABER MAIS

Segundo Bastos (1999, p. 129), visão do futuro expressa onde
uma empresa deseja estar no futuro. É esse desejo que vai
determinar suas prioridades e seu planejamento estratégico.
Olhando para o futuro e visualizando uma situação desejada,
fica mais fácil atingir objetivos. A imagem de um futuro ideal
mobiliza e entusiasma todos os que compartilham do traba-
lho de torná-la real.
Após 3 meses de trabalhos contínuos, todas as estratégias foram alcança-

das sob a supervisão do serviço dos consultores contratados.
Os consultores, então, agendam reunião para discussão de todo o traba-

lho, apresentação final e encerramento do trabalho.
As consultoras Elisângela e Antônia iniciam o trabalho, repassando as es-

tratégias estabelecidas pelos gestores:

1ª mudança da localização da loja principal;
2ª participação de feiras comerciais em todo o Brasil;
3ª uso de meios digitais para propaganda dos produtos;
4ª visitas técnicas a clientes;
5ª mudança de sistema de informação gerencial para o sistema integrado.
Em seguida apresentaram um quadro resumo de como ocorreria cada
estratégia (plano inicial estabelecido pelos gestores):
Quando será Quais as ver-
O que será realizado? Quem vai realizar?
realizado? bas necessárias
Setor comercial/vendas (admi-
1ª mudança da
nistrativo)/Recursos Humanos/ Janeiro de
localização da loja
Logística/Financeiro/Logística/ 2019. 1.000.000,00
principal.
Propaganda e Marketing.
Setor comercial/vendas
2ª participação de
(administrativo)/Logística/ Janeiro de
feiras comerciais
Financeiro/Logística/ 2019. 100.000,00
em todo o Brasil.
Propaganda e Marketing.
3ª uso de meios
Setor comercial/financeiro/
digitais para Outubro de
propaganda e marketing/
propaganda dos 2018 50.000,00
recursos humanos.
produtos.
4ª visitas técnicas Setor comercial/financeiro/ Março
a clientes. recursos humanos/logística. de 2019 30.000,00
5ª mudança de
sistema de
Janeiro de
informação gerencial Todos os setores da empresa.
2019. 200.000,00
para o sistema
integrado.
As consultoras apresentaram as seguintes situações que farão parte do

relatório final do trabalho de consultoria.
Comentário geral:
• Todas as estratégias foram realizadas;
• Mas nem todas obtiveram sucesso;
• O maior problema foi estabelecer estratégias para serem executa-
das, na sua maioria, a partir de janeiro de 2019;

• Alguns empregados ficaram sobrecarregados com sua rotina de
tarefas;
• Houve boa vontade de todos os envolvidos.
As consultoras complementaram dizendo que os detalhes de cada estra-
tégia seriam apresentados de forma isolada:
Apresentação da estratégia 1:
Objetivo: mudança da localização da loja principal
Equipe: Setor comercial/vendas (administrativo)/Recursos Humanos/
Logística/Financeiro/Logística/Propaganda e Marketing
Período - 02/01/2019 a 30/01/2019
Atividades - Planejadas e supervisiona- Fase
Data Gastos
das pelas consultoras concluída
02/01 a
Visitas a galpões SIM 3.500,00
12/01/2019
Assinatura de contrato de 5 anos com
13/01/2019 os proprietários do galpão e pagamento SIM
35.000,00
do 1º aluguel
14/01 a
Reforma no galpão SIM 153.000,00
20/01/2019
14/01 a
Reforma na área de estacionamentos SIM 120.000,00
20/01/2019
Gastos com taxas e alvarás para
21/01/2019 SIM 4.000,00
liberação do prédio
Mudança de endereço da loja principal.
22/01 a
Gastos com transportes para SIM 250.000,00
29/01/2019
locomoção das peças
Total Gasto 565.500,00
Verba autorizada 1.000.000,00
Sobra 434.500,00
Após a apresentação do resumo referente ao trabalho realizado e super-

visionado pelos consultores, o Sr. Matheus ficou muito satisfeito, pois mu-
daram para um local melhor e, até o momento, já pôde perceber uma
alavancagem nas receitas da empresa, decorrentes das novas vendas
realizadas.

Ficou satisfeito também com a economia nos gastos, ocorrendo, inclusive,
sobra de recursos aprovados.
Na segunda apresentação:
Objetivo: participação de feiras comerciais em todo o Brasil
Equipe: Setor comercial/vendas (administrativo)/Logística/Financeiro/
Logística/Propaganda e Marketing
Período - 02/01/2019 a 30/03/2019
Atividades - Planejadas e supervisionadas Fase
Data Gastos
pelas consultoras concluída
02/01 a Pesquisa de todas as feiras comerciais do
SIM -
10/01/2019 ramo de autopeças que ocorrem no Brasil
11/01 a Visitas a organizadores de feiras em São
SIM 5.000,00
14/01/2019 Paulo
15/01 a Visitas a organizadores de feiras no Rio de
SIM 7.500,00
18/01/2019 Janeiro
19/01 a Visitas a organizadores de feiras em toda
SIM 10.300,00
22/01/2019 região Sul
25/01 a Visitas a organizadores de feiras na região
SIM 9.700,00
28/01/2019 do nordeste
Aluguel de stand da feira de autopeças -
15/02/2019 SIM 12.000,00
São Paulo
Preparação de stand e material para
16/02/2019 SIM 15.000,00
divulgação
Treinamento e preparação do time
16/02/2019 SIM 3.000,00
de Negócio
Aluguel de stand da feira de autopeças -
20/02/2019 SIM 8.000,00
Rio de Janeiro
Novo Treinamento e preparação time
16/02/2019 SIM 3.000,00
de Negócio
Preparação de stand e material
28/02/2019 SIM 8.500,00
para divulgação
30/04/2019 Programação de feira - Rio Grande do Sul Em aberto Em aberto
Verba autorizada 100.000,00
Sobra 18.000,00

ASSIMILE
Time de negócios: Para Bastos (1999, p.128), time de negócios
é a formação de um grupo de pessoas ligado a um líder que
discutem o planejamento estratégico dos negócios da orga-
nização. O alvo de um time de negócios sempre é o público,
o cliente. Os times de negócios se autogerenciam e autodis-
tribuem o trabalho. O time comporta especialistas, porém
especialistas que sabem trabalhar em grupo. Não existem e
nem interessam estrelas em um time de negócios. “É funda-
mental saber trabalhar em grupo”.
Na apresentação final referente à estratégia 2, as consultoras demonstra-

ram as dificuldades ocorridas com as equipes de vendas, principalmente
sobre a falta de experiência, em se apresentarem em feiras comerciais.
Houve a necessidade da realização de 2 treinamentos dirigidos para que

a equipe desenvolvesse técnicas de como se comportar no momento
de atender clientes e demonstrar os produtos comercializados pela em-
presa. Contudo, ressaltaram que a equipe está pronta para realizar ou-
tras participações em feiras, sem a necessidade de acompanhamento de
consultores.
Tal realidade também deixou o Sr. Matheus satisfeito, pois viu a possibi-
lidade de sua marca viajar por todo o país. Analisou também que o valor
gasto com a estratégia foi menor do que o programado. Embora já hou-
vesse a programação para participação de uma grande feira no próximo
dia 30/04/2019.
Em relação à estratégia 3:
Objetivo: uso de meios digitais para propaganda dos produtos

Equipe: setor comercial/financeiro/propaganda e marketing/recursos
humanos
Período - 03/10/2018 a 30/03/2019
Atividades - Planejadas e supervisiona- Fase
Data Gastos
das pelas consultoras concluída
03/10/2018 a
Pesquisa de todos os meios digitais SIM -
10/01/2019
01/11/2018 a Contratação de uma empresa para
Aberto 30.000,00
30/03/2019 realizar melhorias no site da empresa
01/11/2018 a Contratação de uma empresa para a
Aberto 25.000,00
30/03/2019 realização de vendas por e-commerce
Contratação de especialista
10/11/2018 a terceirizado para fazer divulgação
Aberto 5.000,00
30/03/2019 da marca e produtos da empresa
pelos meios digitais
Total Gasto Acumulado entre os meses de out/2018 a mar/2019 60.000,00
Falta 10.000,00
Em relação à estratégia 3, as consultoras iniciaram a apresentação co-

mentando sobre a necessidade de contratação de mão de obra qualifi-
cada. Internamente não havia nenhum empregado experiente no uso
de mídias.
Complementar a isso, o Sr. Walter decidiu no mês de novembro que a em-

presa deveria começar a realizar vendas pela internet. Mas não autorizou
o aumento de verba para que a estratégia fosse executada, o que ocasio-
nou uma falta de recursos no decorrer do projeto.
As consultoras sugeriram que o site fosse revisto de 2 em 2 meses para

atender às necessidades dos clientes e por isso deixaram o processo
como “aberto”. Indicaram a mesma sugestão para uso de meios digitais e
vendas por e-commerce.
A estratégia 4 era uma das mais simples e rápidas:

Objetivo: visitas técnicas a clientes
Equipe: setor comercial/financeiro/recursos humanos/logística
Período - 02/01/2019 a 30/03/2019
Atividades - Planejadas e supervisionadas Fase
Data Gastos
pelas consultoras concluída
03/01 a
Treinamento com a equipe de vendas SIM 3.000,00
10/01/2019
10/01 a Visitas - 1ª rodada - São Paulo e
SIM 6.500,00
30/01/2019 Rio de Janeiro
01/02 a 02/02 Treinamento complementar SIM 1.000,00
03/02 a Visitas - 2ª rodada - Minas Gerais e
SIM 4.000,00
28/02/2019 Espírito Santo
01/03 a 02/03 Treinamento complementar SIM 1.000,00
03/03 a
Visitas - 3ª rodada - Região Sul SIM 5.500,00
30/03/2019
Sobra 9.000,00
As consultoras comentaram sobre a necessidade de realizar os treina-

mentos complementares para que os vendedores pudessem expor suas
dificuldades e houvesse um trabalho para melhorar as competências exi-
gidas para este tipo de abordagem junto aos novos clientes.
Comentaram que a equipe apresentou melhoras, mas em caso de rota-
tividades haveria a necessidade de novos treinamentos e abordagem de
novas técnicas de vendas. O Sr. Walter apontou algumas dúvidas e se
mostrou satisfeito com a sobra de recursos destinados.
Em relação à última estratégia:
Objetivo: mudança de sistema de informação gerencial para o sistema
integrado
Equipe: todos os setores da empresa
Período - 02/01/2019 a em andamento

Atividades - Planejadas e Fase
Data Gastos
supervisionadas pelas consultoras concluída
03/01 a
Contratação do software SIM 80.000,00
10/01/2019
10/01 a
Mensalidade da equipe de treinamento SIM 5.000,00
30/01/2019
01/02 a
28/02/2019
01/03 a
30/03/2019
01/04 a
Mensalidade da equipe de treinamento Aberto
30/04/2019
01/05 a
Mensalidade da equipe de treinamento Aberto
30/05/2019
Sobra 106.000,00
EXEMPLIFICANDO
Após a realização da apresentação dos resultados de todas as
estratégias, as consultoras podem também apresentar um qua-
dro resumo com os todos os gastos realizados pela empresa.
Veja um exemplo de como pode ser apresentada tal informação:
Verba
Estratégias Valor gasto Sobra ou falta
autorizada
1ª mudança da localização da
565.500,00 1.000.000,00 + 435.500,00
loja principal.
2ª participação de feiras
82.000,00 100.000,00 + 21.000,00
comerciais em todo o Brasil.
3ª uso de meios digitais para
60.000,00 50.000,00 - 10.000,00
propaganda dos produtos.
4ª visitas técnicas a clientes. 21.000,00 30.000,00 + 9.000,00
5ª mudança de sistema de
informação gerencial para 94.000,00 200.000,00 + 106.000,00
o sistema integrado.
Total 916.500,00 1.580.000,00 + 667.500,00

As consultoras explicaram o quão complexo é realizar uma mudança de
um sistema simples para um sistema gerencial.
Outra dificuldade está relacionada à falta de tempo dos envolvidos no
processo. Os empregados devem primeiro finalizar as atividades do dia a
dia para depois participarem de treinamentos de integração do sistema.
Demanda muito esforço e tempo de todos da empresa. Principalmente
por outras estratégias estarem sendo desenvolvidas de forma simultânea.
O gestor se mostrou preocupado, pois o sistema é caro e a mensalidade
com o treinamento requer disponibilidade da sua equipe de trabalho.
Como parte final, as consultoras sugeriram que houvesse, no futuro:
• Estudo de clima organizacional em virtude das mudanças internas
ocorridas;
• Acompanhamento das vendas para comparação do antigo para o
novo galpão;
• Treinamento constante para a equipe de vendas em stand de feiras
comerciais;
• Treinamento de 6 em 6 meses para equipe de vendas diretas a clien-
tes potenciais;
• Contratação como CLT de equipe para venda e-commerce;
• Capacitação de empregado interno para a atualização do site da
empresa, a fim de baratear os custos;
• Acompanhamento da implantação do sistema, inclusive, pensar
sobre a possibilidade de usar os fins de semana para agilizar o pro-
cesso de inclusão de dados.
Finalizadas estas pontuações, as consultoras apresentaram todos os da-
dos em relatórios e foi dado término ao trabalho de consultoria. E, assim,
finaliza o trabalho contratado.
Desde que fique evidenciado que tudo que foi estabelecido em contrato
foi entregue, a empresa-cliente realiza o último pagamento relacionado
ao serviço.

Certamente você percebeu que se trata de uma fase de checagem do que
foi prometido versus o que foi entregue.
Agora, aproveite para discutir os pontos positivos e negativos de todo o
processo de consultoria com os seus colegas de turma.
LINK
Certamente você sabia que o governo também elabora es-
tratégias de planos de ação para as atividades governa-
mentais. Acesse o link abaixo e leia os detalhes sobre um
modelo governamental de estratégia e seu respectivo pla-
no de ação. O título é “Subsídios para um Plano de Ação
Governamental e Diretrizes para o PPA 2016-19: Conservação
e Uso Sustentável da Biodiversidade”, disponível em:
<http://www.mma.gov.br/publicacoes/biodiversidade/ca-
tegory/151-monitoramento-da-biodiversidade?download=-
1075:subsidios-para-um-plano-de-acao-governamental-e-di-
retrizes-para-o-ppa-2016-19-conservacao-e-uso-sustentavel-
-da-biodiversidade>.
Acesso em: 03 ago. 2018.
SITUAÇÃO-PROBLEMA
Esta disciplina tem um objetivo específico: avaliar todas as fases ne-

cessárias para a compreensão de como ocorre um ciclo de vida de
consultoria.
Do início ao fim do trabalho de consultoria, o consultor deve manter

sempre a seriedade e competência como peças-chave para o sucesso
de seu trabalho.
Imagine a situação ocorrida na empresa da Sra. Pietra, e sendo você

o consultor contratado, apresente ao final um projeto de acompanha-
mento e controle para que a empresa entre em processo de falência.

Os Srs. Pedro e Ângela são empresários e donos de uma grande in-
dústria de refrigerantes localizada na cidade de São Paulo.
Eles têm 3 filhos: Pietra, Carlos e Lucas.
A Pietra é a filha mais velha e atua na empresa desde seus 20 anos. Já
os outros irmãos, aparecem de vez em quando e não gostam do ramo
de atividade da empresa dos pais.
O tempo passa e os pais de Pietra falecem. A empresa é dividida e os
irmãos passam a tomar algumas decisões que têm fugido do controle
da Sra. Pietra.
Carlos, conhecedor de informática, gastou $ 2.000.000,00 em sistema
de tecnologias e na troca de todos os equipamentos de informática
da empresa. Além de ter dispensado os empregados mais competen-
tes e colocado os colegas da faculdade para trabalhar com ele.
Lucas, que estuda administração em uma renomada instituição lo-
calizada em São Paulo, decide assumir o caixa da empresa e passa a
não autorizar os grandes pagamentos por acreditar que seria possível
parcelar ou renegociar as dívidas.
Enquanto isso, a Sra. Pietra recebe e-mails dos fornecedores comen-
tando sobre o fim do fornecimento de materiais por falta de paga-
mentos e memorandos internos sobre problemas ocorridos a partir
do sistema de informação integrado gerenciado por Carlos.
Muito preocupada, a Sra. Pietra, decide contratar você e pede, urgente-
mente, que um plano de ação seja estabelecido para que consiga con-
trolar os atos dos irmãos e para que a empresa não entre em falência.
Assim, a sua função é elaborar um plano de ação para auxiliá-la nesta
situação.
Aproveite e realize um plano de acompanhamento e controle para a
empresa da Sra. Pietra, a fim de que o resultado seja supervisionado
por você. Consulte as unidades estudadas da disciplina. Isso irá aju-
dá-lo(a) na elaboração. Bom trabalho!

Você sabia que ser consultor é um sonho de muitos profissionais?
E, por isso, tem muita pesquisa relacionada a este interessante e

sempre atual tema.
Nos últimos anos, muitos pesquisadores têm discutido a importância

da atuação de consultores no mercado, de um modo geral.
Uma forma fácil e rápida de você ter acesso a diversos trabalhos cien-
tíficos publicados e premiados é por meio da plataforma de buscas
chamada Scientific Electronic Library Online (Scielo) Brasil.
Para fazê-lo, utilize o link <http://www.scielo.br/?lng=pt> e faça bus-

cas por autor, assunto ou artigo. Para ter acesso a artigos sobre con-
sultoria, priorize a busca utilizando a opção de pesquisa de artigo,
depois escreva “consultoria” e terá acesso a diversos artigos interes-
santes e atualizados sobre o assunto, que inclusive podem ser úteis
às atividades que exerce na sua empresa ou pretende realizar como
consultor um dia.
Faça uso dessa plataforma. Certamente lhe auxiliará a obter ainda

mais conhecimento sobre o assunto proposto por esta disciplina.
Esta unidade apresentou o processo de encerramento de um ciclo de con-

sultoria. Os principais pontos abordados foram:
• Apresentação do processo de um ciclo de consultoria;
• Apresentação dos pontos positivos e negativos do processo de

consultoria;
• Análise do acordo contratual entre as partes: proposta versus

realizado;

• Considerações sobre a postura de empregados durante todo o pro-
cesso de consultoria;
• Sugestão de um plano para acompanhamento e controle após a
finalização do ciclo de consultoria contratado.
Glossário
• Indicador de desempenho: “Estabelece quanto foi efetivamente
realizado em relação as várias etapas estabelecidas no contrato
entre as partes” (OLIVEIRA, 2011, p. 203).
• Processo: “Conjunto estruturado de atividades sequenciais que
apresentam uma relação lógica entre si, com a finalidade de atender
e, preferencialmente, suplantar às expectativas e necessidades dos
clientes internos e externos da empresa” (OLIVEIRA, 2011, p. 204).
p. 205).
• Treinamento: “Processo educacional aplicado, de maneira siste-
mática e organizada, sobre a qualificação dos funcionários e exe-
cutivos de uma empresa, proporcionando aprendizado de conhe-
cimentos, atitudes e habilidades em função dos objetivos estabele-
cidos e negociados entre as partes” (OLIVEIRA, 2011, p. 205).
TEMA 08
encerrar, exceto:
a) terminar.
b) cessar.
c) guardar.
d) alocar.
e) fechar.

2. As alternativas abaixo apresentam o conceito do termo
mudança organizacional, exceto:
a) mudança de natureza estratégica.
c) mudança de natureza estrutural.
d) mudança de natureza estudantil.
e) mudança de natureza tecnológica.
f) mudança de natureza humana.
3. O melhor conceito para o termo time de negócios é:
a) time de negócios é a formação de um grupo de pes-
soas ligada a um líder que discutem o planejamento
estratégico dos negócios da organização.
d) time de negócios é a formação de um grupo de pesso-
as ligada a vários líderes que discutem o planejamento
estratégico dos negócios da organização.
e) time de negócios é uma pessoa ligada a um líder que
discutem o planejamento estratégico dos negócios da
organização.
f) time de negócios é o planejamento estratégico dos ne-
gócios da organização somente pelo gestor.
g) time de negócios é o planejamento estratégico dos
negócios da organização somente pelo consultor
contratado.
Objetiva, 2001.

O verbo encerrar não tem relação com o verbo alocar.
De acordo com Bastos (1999, p. 130), mudança organizacional é

“qualquer transformação de natureza estratégica, estrutural, cultu-
ral, tecnológica, humana ou de qualquer outro fator capaz de gerar
impacto em partes ou no conjunto das organizações”. Portanto, não
tem relação com mudança de natureza estudantil.
Time de negócios é a formação de um grupo de pessoas ligado a
um líder que discutem o planejamento estratégico dos negócios da
organização.

Ciclo de Vida Do Processo de Consultoria

Enviado por

Direitos autorais:

Formatos disponíveis

Ciclo de Vida Do Processo de Consultoria

Enviado por

Dados do documento

Descrição original:

Título original

Direitos autorais

Formatos disponíveis

Compartilhar este documento

Compartilhar ou incorporar documento

Opções de compartilhamento

Você considera este documento útil?

Este conteúdo é inapropriado?

Direitos autorais:

Formatos disponíveis

Ciclo de Vida Do Processo de Consultoria

Enviado por

Direitos autorais:

Formatos disponíveis

WBA0535_v1.

CICLO DE VIDA DO PROCESSO

Dados Internacionais de Catalogação na Publicação (CIP)

Luz, Lucineide Bispo dos Reis

Responsável pela ficha catalográfica: Thamiris Mantovani CRB-8/9491

Tema 01 – Prospecção e busca de clientes e a importância

Tema 02 – Metodologia de sensibilização e conquista

Tema 03 – Ferramentas de gestão de tempo e organização

Tema 04 – Diagnósticos de consultoria: por que, como e o que

Tema 05 – Metodologias de relatórios e devolutivas aos clientes 54

Tema 06 – Desenvolvimento de planos de ação 71

Tema 07 – Acompanhamento e controle de prioridades e prazos das

Tema 08 – Encerramento de um ciclo de consultoria 99

Ciclo de vida do processo de consultoria3

Ao final, terá conhecimento para entender todas as fases, ou melhor, ci-

4 Ciclo de vida do processo de consultoria

• Entender a fase inicial de contato entre o consultor e

• Compreender o que é um consultor e suas

• Conceituar o termo prospecção de clientes;

• Conceituar meio digital e sua importância.

5 Ciclo de vida do processo de consultoria

Olá caro(a) aluno(a), seja bem-vindo(a) a unidade 1 de estudos da discipli-

Esta primeira unidade tem o propósito de apresentar o início do processo

Adicionalmente, você estudará de quais formas o meio digital auxiliará a

6 Ciclo de vida do processo de consultoria

O ciclo de vida do processo de consultoria tem início com a figura do

PARA SABER MAIS

Ciclo de vida do processo de consultoria7

1.1. Prospecção e busca de clientes

8 Ciclo de vida do processo de consultoria

PARA SABER MAIS

O portfólio é um documento mais detalhado do que um currículo vitae. E

a) Apresentação da empresa de consultoria.

Ciclo de vida do processo de consultoria9

10 Ciclo de vida do processo de consultoria

1.2. A importância do meio digital

Ciclo de vida do processo de consultoria11

A próxima unidade tem como objetivo a continuação do ciclo de vida do

Mas, até lá, faça os exercícios propostos, assista ao vídeo da unidade 1 e

QUESTÃO PARA REFLEXÃO

12 Ciclo de vida do processo de consultoria

Este capítulo foi destinado a apresentar diversos conceitos iniciais, a saber:

• O que é um consultor e as suas qualidades pessoais para prestar o

• Os detalhes de se realizar um portfólio detalhado e claro ao cliente;

• As diversas formas de se fazer prospecção, com o objetivo de bus-

• As facilidades e pontos positivos de se fazer uso de meio digital nos

• Assessoria: “É a atividade sistemática de auxiliar a empresa-clien-

• Consultor empresarial: “Agente de mudanças externo à empre-

• Consultoria empresarial: “Processo interativo de um agente de

• Consultoria especializada: “Aquela que atua em um ou pou-

Ciclo de vida do processo de consultoria13

14 Ciclo de vida do processo de consultoria

Ciclo de vida do processo de consultoria15

• Entender a diferença entre convencer e sensibilizar o

• Conhecer métodos para sensibilizar o cliente sobre a

• Conhecer algumas formas de conquistar o cliente de

• Adotar algumas formas de conquistar o cliente à

Ciclo de vida do processo de consultoria16

Ciclo de vida do processo de consultoria3

4 Ciclo de vida do processo de consultoria

5 Ciclo de vida do processo de consultoria

6 Ciclo de vida do processo de consultoria

Ciclo de vida do processo de consultoria7

8 Ciclo de vida do processo de consultoria

Ciclo de vida do processo de consultoria9

10 Ciclo de vida do processo de consultoria

Ciclo de vida do processo de consultoria11

12 Ciclo de vida do processo de consultoria

Ciclo de vida do processo de consultoria13

14 Ciclo de vida do processo de consultoria

Ciclo de vida do processo de consultoria15

Ciclo de vida do processo de consultoria16

Ciclo de vida do processo de consultoria17

18 Ciclo de vida do processo de consultoria

Ciclo de vida do processo de consultoria19

20 Ciclo de vida do processo de consultoria

Ciclo de vida do processo de consultoria21

22 Ciclo de vida do processo de consultoria

Ciclo de vida do processo de consultoria23

24 Ciclo de vida do processo de consultoria

Ciclo de vida do processo de consultoria25

26 Ciclo de vida do processo de consultoria

Ciclo de vida do processo de consultoria27

Ciclo de vida do processo de consultoria28

Ciclo de vida do processo de consultoria29

30 Ciclo de vida do processo de consultoria

Ciclo de vida do processo de consultoria31

32 Ciclo de vida do processo de consultoria

Ciclo de vida do processo de consultoria33