Liderança: Abordagens Teóricas

Maria Adelaide A. T. Lopes Jesus

Nuno Jorge C. S. Tavares Ramos1

Introdução

Em 1910, os Noruegueses e os Ingleses entraram numa corrida épica

para a conquista do pólo sul. Os Noruegueses, liderados com eficácia por
Roald Amudsen, conseguiram-no. Os Ingleses, inaptamente liderados por
Robert Falcon Scott perderam, inclusivamente Scott e três outros membros
da equipa morreram. Amudsen ilustra o poder da liderança, processo pelo
qual certos indivíduos mobilizam e guiam grupos.
É este processo que, pelo método documental, nos propomos estudar
nesta pesquisa sobre as teorias da liderança. Ao longo do texto enquadraremos
as diversas teorias com os seus pressupostos teóricos. Sabendo que a liderança
se cruza com outros processos de grupo, optámos por fazer menção aos
processos pertinentes para a liderança, sem no entanto os aprofundar pois
esse não é o objectivo deste trabalho.
Existindo uma grande variedade de teorias da liderança, escolhemos
abordar aquelas que de entre a vertente da psicologia como ciência básica
e da vertente ciência aplicada, acolhem maior consenso e que se tomaram
referência na investigação e prática psicológica actual.
Num segundo tempo deste trabalho, apresentaremos uma súmula de
pesquisas realizadas no sentido de apurar a validade e aplicabilidade prática
das teorias da liderança. Embora muitos cenários de estudo sejam possíveis,
optámos pelo cenário organizacional, tendo em conta os interesses dos autores
deste trabalho e a pertinência da matéria para o âmbito organizacional.

1 Alunos do 2” ano do Curso dc Licenciatura em Psicologia

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 PARTE 1: Liderança, a sua definição e teorias

Líderes e decisão em grupo

Sabemos que os grupos podem variar no seu tamanho, composição,

longevidade e objectivo. Também variam na sua coesão2, adoptam normas3
diferentes e estruturam-se intemamente em papéis, de diferentes formas. No
entanto podemos descortinar um traço comum à grande maioria dos grupos
que decorre, segundo Bales (1950b, citado por Jesuíno, 2004) no decurso
da interacção das pessoas que constituem o grupo: “praticamente em todos,
mesmo naqueles em que impera a igualdade, existe uma distribuição desigual
do poder e da influência que permite que alguns indivíduos liderem e outros
os sigam” (Hogg & Vaughan, 2005, p. 316).
Esta liderança, praticamente presente em todos os grupos, pode assumir
diversas formas: pode ser democrática, autocrática, informal, formal, entre
outras. Mas seja qual for a forma que assuma, é um aspecto fundamental da
vida dos grupos que, segundo Festinger (1950, citado por Jesuíno, 2004) é o
que faz progredir o grupo para alcançar os seus objectivos.
Sabemos também que os grupos se formam pelas mais diversas razões,
e pelos mais diversos objectivos. Uma das razões mais comuns, é a de tomada
de uma decisão sobre um aspecto da vida dos seus membros, e inclusivamente
sobre a vida de outros que não farão parte deste grupo decisório. De facto,
se reflectirmos um pouco sobre o assunto rapidamente nos ocorrem vários
exemplos. Quantas vezes nos reunimos com amigos para decidir onde ir
passar as férias? Quantas vezes um grupo administrativo, da empresa em que
trabalhamos, se reúne para tomar decisões que nos afectarão directamente?
A lista de exemplos é enorme e em todos poderemos constatar a formação de

2 Coesão: forças que interligam os membros de um grupo, impedindo-os de abandonarem o grupo e protegendo-
os de influências disruptivas. Manifesta-se pela solidariedade, cooperação nas tarefas do grupo e compreensão entre
os membros. Esta c tão mais forte quanto mais comunicação existir, quanto maior a partilha de interesses c opiniões
c quanto maior for o êxito no alcançar dos objectivos (Doron. & Parot, 2001)
3 Norma: enquanto norma descritiva falamos da regularidade de comportamento ou de juízos num dado
colectivo social, não influenciada por constrangimentos externos evidentes; enquanto norma injuntiva falamos do
comportamento ou juizo dotado de valor social num dado colectivo social, mesmo quando elas não foram ai objecto
de regularidades reconhecidas; o conhecimento das normas influi nas estratégias de auto-apresentação (Doron &
Parot, 2001)

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grupos para tomadas de decisão. Podemos então argumentar que a maioria das
decisões são tomadas enquanto decisões de grupo, e inclusivamente quando
as tomamos individualmente elas, frequentemente, são realizadas tendo em
referência o que um determinado grupo pode fazer ou pensar.
Sendo então evidente que a liderança é um processo de grupo, passemos
a analisá-lo como processo psicológico social.
Defendemos que, de uma certa forma, a liderança é um tipo de poder
pessoal. Isto decorre de o líder agir no sentido de modificar ou provocar
comportamentos nos liderados de maneira intencional. E o conceito de
influência liga-se ao conceito de poder e autoridade. Segundo Chiavenato
(2004), a capacidade para influenciar, persuadir e motivar os liderados está
fortemente associada ao poder percepcionado no líder.
French e Raven, em 1959 (citados por Pina e Cunha, Rego, Campos e
Cunha & Cabral-Cardoso, 2005) identificaram cinco tipos diferentes de poder:
a) Poder coercivo - baseado na capacidade de punir, b) Poder de recompensa
- baseado na capacidade de recompensar, c) Poder legitimado - decorre da
posição ocupada pelo indivíduo no grupo, d) Poder de competência - baseado
no conhecimento, e) Poder de referência — baseado na admiração, respeito
e carisma. Afirma Chiavenato (2004) que os três primeiros tipos de poder
decorrem da posição ocupada no grupo, enquanto os dois últimos se baseiam
nas características do próprio indivíduo. Segundo Rahim e Afzal, em 1993
(citados por Pina e Cunha et al. 2005), que a verdadeira liderança assenta
neste dois últimos tipos de poder, pois são os que garantem empenhamento
dos liderados.

Liderança

O termo liderança é muito abrangente e de complexa definição. Para o

enquadramento deste trabalho optámos pela definição de Myers (2005) que
entende liderança como o “processo pelo qual certos membros do grupo,
motivam e guiam o grupo” para que este atinja os seus objectivos.
Segundo Jesuíno (2004), o processo de liderança de grupo, envolve
estruturas de poder e influência. Neste sentido e tal como é referido por
Muckinsky (2004), a pesquisa tem se centrado no poder hierárquico, no poder

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de influência, no líder, nos liderados, na situação onde ocorre a liderança e na
eficácia do líder.
Para Bales (1950b citado por Jesuíno, 2004) a liderança emerge do
processo de diferenciação vertical, destacando-se como líder alguém que tem
boas ideias com que todos se sentem seduzidos a concordar, alguém que parece
gerar consenso, alguém que consegue fazer com que as coisas aconteçam. Os
tais líderes que permitem que o grupo funcione de uma forma coordenada e
se tal for o caso, produtiva. E por definição, uma função essencial pois dada a
sua posição privilegiada na estrutura do grupo, o líder é o agente primário na
determinação das estruturas, atmosfera, objectivos, ideologia e actividades do
grupo (Krech & Crutchfiel, 1948)
Para entender como os líderes operam, quais os factores que influenciam
a emergência de um líder em determinados contextos e quais as consequências
da liderança, a psicologia social utilizou uma vasta gama de ênfases teóricas.

Teorias da Liderança

Traços de Personalidade
Nem precisamos de os conhecer pessoalmente, basta-nos a leitura
da história para reconhecer em líderes como Churchill, Gandhi, Hitler,
Estaline, Alexandre Magno, Martin Luther King, Margaret Tatcher,
características especiais e distintas que os separam da maior parte de nós.
Não será surpreendente que, para compreender estas personagens da História,
procuremos uma explicação disposicional, ou seja, em características de
personalidade que os predispõem para a liderança. Esta é a base da Teoria dos
Grandes Homens.
No século XIX, Francis Galton defendeu que os bons líderes não
se faziam, mas nasciam assim (Hogg & Vaughan, 2005). Tendo, por isso,
realizado investigações sobre a hereditariedade à procura das características
inatas dos grandes homens, no âmbito da sua teoria do eugenismo4.
Nesta senda, a Teoria dos Grandes Homens, entende a liderança
como dependente das características pessoais do indivíduo. Tendo sido uma

4 Eugenismo: Termo criado, em 1883, por Francis Galton para definir a ciência do melhoramento da raça,
fundamentando-se no conceito de hereditariedade dos traços intelectuais tal como os físicos, o progresso da espécie
humana exigiria a selccção genética. (Doron & Parot, 2001)

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perspectiva dominante nos primórdios da pesquisa da liderança perdeu algum
crédito, só recuperando algum fulgor com os recentes progressos na avaliação
da personalidade (Muchinsky, 2004). Duma forma resumida, existem duas
perspectivas nesta abordagem: (1) Características de Personalidade - as
primeiras pesquisas centraram-se em traços de personalidade abstractos tais
como energia, intuição e percepção. Com o evoluir do estudo, o foco mudou
para atributos específicos que podiam ser relacionados com comportamentos
exigíveis para uma liderança eficaz numa situação específica. Falamos de
atributos como elevado nível de energia, tolerância ao stress, maturidade
emocional, integridade e autoconfiança. Esta mudança de foco revelou que
alguns traços de liderança aumentam a probabilidade de sucesso do líder,
embora não o garantam. Ou seja, o sucesso da liderança depende, em parte,
da conjugação de determinados traços com a situação específica (Muchinsky,
2004); (2) Capacidades de Liderança - esta perspectiva defende a necessidade
de três categorias básicas de habilidades, para o sucesso na liderança. São
elas: capacidades técnicas que incluem conhecimento das operações de
trabalho, procedimento e equipamento e mercado, clientes e concorrentes;
capacidades conceituais que incluem a capacidade para analisar eventos
complexos e perceber tendências, reconhecer mudanças e identificar
problemas; capacidades interpessoais que incluem a compreensão dos
processos interpessoais e de grupo, capacidade de manter os relacionamentos
cooperativos com e entre as pessoas e o poder de persuasão.
Embora os psicólogos sociais já não acreditem no inatismo da liderança,
o pressuposto está de tal forma enraizado que a pesquisa prossegue na crença
de que os traços de liderança são adquiridos precocemente na vida, e como
tal deverá existir uma combinação de características de personalidade que
forneçam o carisma e a predisposição para a liderança. Neste âmbito, carisma
é entendido como a faculdade excepcional ou sobrenatural de uma pessoa e
que a diferencia das demais (Chiavenato, 2004), ou segundo Weber (citado
por Pina e Cunha et al., 2005), será uma forma de influência baseada, não na
tradição nem na autoridade formal, mas nas percepções dos seguidores de que
o líder está dotado de excepcionais qualidades.
Um estudo realizado sobre a perspectiva do líder carismático, foi realizado
por Randle em 1956 (citado por Wren, 1999). O estudo consistiu na realização
de entrevistas e testes psicológicos a 1.427 executivos de 27 empresas norte-

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americanas. O objectivo era identificar traços de personalidade e capacidades
que supostamente se encontrariam nos líderes mas não nos seguidores. De
entre 30 traços e capacidades investigadas, Randle só conseguiu apurar que a
inteligência e a motivação eram marginalmente superiores nos líderes.
Segundo Muchinsky (2004), a investigação apurou que a liderança
carismática apresenta quatro comportamentos típicos : 1) Gestão da imagem
para manter a confiança dos seus seguidores; 2) Articulação de uma visão
atraente e envolvente do futuro; 3) Partilha das elevadas expectativas com
os outros membros; 4) Expressão clara de confiança nas capacidades dos
seguidores para atingir as elevadas expectativas.
A realidade portuguesa não difere dos estudos realizados noutros
países. Os estudos feitos por Jesuíno em 1987, (citado por Neves, 2001) numa
amostra portuguesa, concluíram que apenas a aptidão verbal apresenta alguma
correlação com a liderança e mesmo assim de reduzida intensidade.
Os vários estudos levam-nos a concluir que, apesar de alguns traços de
personalidade estarem presentes na maioria dos líderes, não são per si razão
suficiente para explicar a diferença de desempenho dos líderes, de situação
para situação.
Questionamo-nos então sobre qual será o motivo da longevidade e apelo
desta teoria se tem tão pouca fundamentação científica? Para avaliarmos e
comentarmos esta teoria é necessário considerar três pontos.
Em primeiro lugar, a pesquisa apura uma relação entre características
pessoais e liderança carismática tão baixa, ao invés do que advoga a teoria,
talvez porque as correlações observadas na história sejam obra do acaso. De
qualquer forma os estudos correlacionais só pretendem apurar uma relação, e
não pretendem demonstrar uma causa-efeito.
Em segundo lugar, quando identificamos um líder atribuímos-lhe traços
de personalidade para explicar o seu sucesso, podendo com isso cometer
um erro de atribuição, segundo a teoria da atribuição de Fritz Heider. Esta
teoria afirma que ao explicarmos as nossas acções, bem como as de outros,
recorremos a explicações disposicionais (intemas) ou situacionais (externas).
Assim, face a acontecimentos de larga-escala ou complexos, tendemos a
recorrer a explicações em termos de acções disposicionais dos líderes (Hogg
& Vaughan, 2005). Por outras palavras, o erro vem da tendência a ignorar
causas situacionais, tais como os eventos que propiciaram a ascensão ao poder

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dos líderes, preferindo olhar para factores internos, e descrevê-los como seres
brilhantes face às dificuldades.
Por último, mesmo que exista uma relação entre os traços de personalidade
e a liderança, por muito ténue que seja, então como decidiremos se os traços
identificados fazem bons líderes, ou se os líderes adoptam estes traços após
se tomarem líderes?

Aspectos situacionais
Será que os grandes líderes são o resultado da oportunidade? Ou seja, a
pessoa certa, no lugar certo, na altura certa? Em contraste com a perspectiva
anterior estão as teorias que enfatizam o aspecto funcional da interacção dos
grupos e da situação, como provocadores da emergência do líder.
Uma forma extrema desta perspectiva é negar qualquer influência do
líder. Por outras palavras, “para descobrir as leis da história devemos pôr de
lado os reis, ministros e generais, e seleccionar para o estudo os elementos
homogéneos e infinitésimos que influenciam as massas” (Tolstoy, 1998,
p. 881). Num registo idêntico, Karl Marx, propõe-nos que olhemos para a
história focando as acções do colectivo e não dos indivíduos.
Mas a pesquisa empírica nega este extremismo, sugerindo que os líderes
têm importância no desenrolar dos eventos. Por exemplo, a análise de 300
batalhas militares, feita por Simonton em 1980, revelou que embora aspectos
situacionais como a dimensão e estrutura de comando dos exércitos tivessem
uma correlação com o número de baixas sofridas, também a experiência
operacional e personalidade do líder tinham uma correlação com a vitória
(Hogg & Vaughan, 2005).
Vejamos então alguns aspectos situacionais que influenciam a
determinação do líder.
Em grupos experimentais, pormenores tão triviais como quem se senta
na cabeceira da mesa podem ter um efeito na determinação do líder, tal como
demonstraram Howells e Baker em 1962 (citados por Wren, 1999). Isto parece
indicar que aspectos posicionais como a organização física dos membros do
grupo, em relação uns aos outros, podem influir na escolha do líder.
Nesta perspectiva, um estudo realizado em 1962, em condições mais
controladas, por Sheriff e seus colaboradores, abordou as relações intra-
grupo num grupo de rapazes reunidos num campo de actividades de Verão.

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Num primeiro tempo os rapazes foram separados em grupos e cada grupo foi
afastados dos outros. Isto serviu para estabelecer a identidade do ingroup5
(Wren, 1999). De seguida os grupos disputaram jogos competitivos entre
grupos. Isto serviu para reforçar a identidade do ingroup e ao mesmo tempo
estabelecer a rejeição do outgroup6 (Wren, 1999). Foram também colocados
desafios a cada grupo separadamente. Sheriff constatou que a liderança
mudava conforme a situação que o grupo tinha que enfrentar.
Numa outra experiência Cárter e Nixon, em 1949, (citados por Hogg &
Vaughan, 2005) num estudo realizado com estudantes universitários, criaram
grupos aos quais foi solicitado que realizassem três tarefas. Uma tarefa ligada
ao raciocínio, uma tarefa de cariz burocrático, e uma terceira relacionada
com a montagem de um aparelho mecânico. Tal como no exemplo anterior,
constatou-se que os líderes mudavam conforme as exigências da situação.
Isto parece indicar que a liderança se prende mais com os parâmetros da
situação, por exemplo o tipo de tarefa a executar, do que com a personalidade
do líder.
Um outro aspecto situacional que parece influenciar a determinação
do líder é o número de intervenções orais feitas por um indivíduo,
independentemente da sua personalidade. Este fenómeno foi evidenciado
num estudo feito em 1965, por Bavelas (citado por Wren, 1999), no qual os
participantes foram dispostos numa mesa de reuniões de forma a que pudessem
comunicar uns com os outros sem qualquer obstáculo. Mas ao mesmo tempo
que podiam ver cada um dos outros membros, seriam os únicos a ver o seu par
de luzinhas, não vendo o dos outros. Cada um deles foi informado que sempre
que a sua intervenção, ou silêncio, dificultasse a discussão a luz vermelha
acendia-se, e se a intervenção, ou silêncio, facilitasse a discussão a luz verde
acenderia. Após o início da conversa, os investigadores tomaram como alvo
um dos participantes menos activo, e conseguiram estimulá-lo, através da
operação das luzes, a uma maior participação tendo inclusivamente, este
participante, tomado as rédeas da discussão.
Quando terminou a experiência, os participantes classificaram-se
mutuamente em vários traços, inclusivamente o da liderança. Apurou-se que

5 Ingroup: ou nós. grupo a que pertencemos (Summer citado por Pinto, 2004, p. 4)
6 Outgroup: ou eles, grupo a que não podemos pertencer ou do qual fomos excluídos (Summer citado por Pinto,
2004. p. 4)

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o participante seleccionado pelos investigadores e estimulado a participar,
recebia as mais altas avaliações em termos de liderança.
Este fenómeno pode ser compreendido à luz da teoria da justiça
distributiva e da teoria da congruência de status de Homans (1961, citado
por Rodrigues, Assmar, & Jablonski, 2003). Tendo como base a teoria dos
processos de comparação social de Festinger, as teorias de Homans defendem
que existe uma relação entre o investimento e a impressão causada por uma
pessoa num grupo, e as recompensas que ela obtém agora e no futuro. Assim
se um indivíduo se notabilizar pelos benefícios que proporciona ao grupo, isso
merecer-lhe-á um maior prestígio social. Se entroncarmos, nesta afirmação,
a definição de status de Rodrigues et al., segundo a qual status é o prestígio
desfrutado por um membro do grupo, e sabendo que as normas sociais
colaboram com o status para a determinação do papel a ser desempenhado
no grupo, poderemos concluir que uma recompensa plausível para o maior
investimento no grupo será a atribuição do papel de líder.
Os estudos atrás mencionados apresentam explicações situacionais para
o fenómeno de liderança. No entanto, ao avaliarmos estas explicações podemos
criticar a sua fraca validade ecológica. Elas não representam situações da vida
real mas sim situações laboratoriais. Na vida real é mais correcto afirmar
que muitos factores, quer disposicionais quer situacionais, se combinam para
determinar quem lidera e quem é liderado. Podemos também afirmar que
os estudos não tomam em consideração algumas influências sociais como a
conformidade7, a qual pode ser responsável por um indivíduo pertencente a
um grupo se tomar líder, enquanto os outros não se tomam.

O comportamento do líder
Se as características pessoais não são pré-requisitos para o sucesso
como líder, talvez a forma como um indivíduo se comporta o seja.
A abordagem comportamental preocupa-se em achar a relação entre o
que os líderes realmente fazem e a sua eficácia. Segundo Muchinsky (2004)
existem duas vertentes principais de pesquisa sobre o comportamento: (1)
A classificação dos comportamentos de liderança em taxonomias e (2)

7 Conformidade: forma de influencia social que caractcriza o comportamento, do indivíduo ou subgrupo, como
determinado pela norma e pela pressão do grupo ou autoridade. (Doron & Parot, 2001)

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identificação dos comportamentos relacionados com os critérios de eficácia
de liderança.
Então como classificar os comportamentos? As pesquisas realizadas
nas universidades de Ohio State e Michigan (citadas por Chiavenato,
2004), permitiram chegar à conclusão que os seguidores percepcionam
o comportamento do líder, principalmente, em termos de duas categorias
independentes, uma de comportamentos orientados para a tarefa (estrutura de
trabalho), outra de comportamentos orientados para a relação com as pessoas
(consideração).
Tal como referido acima, os seguidores dividem os líderes em função
da percepção do comportamento destes. Neste sentido os estudos de Asch, em
1946 e 1952 (citado por Rodrigues et al., 2003), demonstraram a importância
das primeiras impressões e como estas nos fomecem algumas peças de
informação, designadas pelo autor como traços centrais, que assumem maior
influência na formação da impressão final sobre a pessoa em avaliação. A
experiência de Asch foi replicada por Kelley, em 1950 (citado por Rodrigues
et al., 2003), e para além de confirmar as conclusões de Asch apurou que
as impressões iniciais levam a comportamentos em consonância com a
impressão formada. Por outras palavras, uma pessoa que seja percepcionada
como afectuosa receberá mais interacções dos seus pares, do que outra que
seja percepcionada como fria, o que pode, em parte, explicar alguns dos
resultados encontrados nas experiências a seguir mencionadas.
Um dos estudos mais famosos que manipulou o comportamento da
liderança e simultaneamente observou a mudança nos comportamentos dos
seguidores foi realizado por Lewin, Lippitt e White em 1939 (citados por
Wren, 1999). Neste estudo recorreram a centros de ocupação de tempos livres
para jovens rapazes. O objectivo era estudar os efeitos de diferentes estilos
de liderança no ambiente, moral e eficiência do grupo. Os líderes de cada
grupo eram comparsas dos investigadores, tendo sido treinados em cada um
dos seguintes estilos de liderança: (a) Liderança autocrática - em que o líder
organiza as actividades dos clubes, dá ordens, isola-se dos outros e foca-se
exclusivamente na tarefa em execução; (b) Liderança democrática - em que
o líder consulta e pede sugestões aos membros, discute os planos e partilha
as actividades comportando-se como os outros membros; (c) Liderança

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laissez-faire - em que o líder deixa o grupo entregue a si próprio participando
minimamente nas tarefas e planeamento.
A cada grupo foi designado um estilo de liderança. Cada líder
desempenhava o seu papel durante sete semanas, sendo posteriormente
substituído por outro líder que assumia o estilo designado para o grupo. Cada
grupo experimentou um único estilo de liderança desempenhado por três
pessoas diferentes. Isto permitiu aos investigadores isolarem da experiência
as características da personalidade do líder. Os resultados do estudo podem
ser constatados no seguinte quadro.

Estilo de
Afeição pelo líder Atmosfera Produtividade
Liderança
Elevada na presença
Agressiva, dependente,
Autocrático Pouca afeição do líder, baixa na
egocêntrica
ausência do líder
Relativamente elevada,
Amigável, orientação
sem ser afectada pela
Democrático Muita afeição para o grupo,
presença ou ausência
orientação para a tarefa
do líder
Amigável, orientação
Baixa, aumentando na
Laissez-faire Pouca afeição para o grupo,
ausência do líder
orientação para o lazer
Quadro I (Hogg & Vaughan, 2005, p. 320).

A partir dos resultados apurados, Lewin, Lippit e White, defenderam

que “a liderança democrática é mais eficiente que outro tipo de liderança”
(Hogg & Vaughan, 2005, p. 319).
A partir dos seus estudos sobre os processos de interacção em grupo,
Bales em 1950, concluiu que os papéis de especialista da tarefa (orientado,
principalmente, para o atingir do objectivo) e especialista sócio-emocional
(orientado, principalmente, para as relações entre os membros) são papéis
de liderança nos grupos, embora nenhum indivíduo os possa ocupar
simultaneamente (Hogg & Vaughan, 2005).
Não sabemos se Lewin, Lippitt e White tiveram em consideração alguns
factores situacionais, como a comunicação entre os membros ou a forma como
os espaços estavam organizados, que são factores que podem influenciar
quer o comportamento do líder quer dos seus seguidores, como já vimos

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anteriormente. Podemos questionar a conclusão de que o estilo democrático
é o mais eficiente. Tal é verdade se o objectivo é a harmonia do grupo, no
entanto se o objectivo é a produtividade, conquanto o líder esteja presente,
o estilo autocrático é mais eficiente. Então, a análise do comportamento do
líder tem que ser complementada com a análise das influências situacionais,
nomeadamente a correlação, e possível interacção, entre estilo de liderança
e exigências situacionais, para se poder determinar a eficiência de um
determinado estilo.

Teoria da contingência
Apesar do avanço obtido pelas várias pesquisas efectuadas, constatou-se
que a liderança eficaz não é simplesmente uma questão de o líder ser o homem
certo (personalidade) ou estar no lugar certo (situação) ou ser orientado para
a tarefa/relacionamento (comportamento), mas também é determinada pela
interacção do líder com o grupo. Surge, assim uma nova abordagem que
enfatiza o carácter interactivo do comportamento do líder e da natureza do
grupo.
Fiedler propôs, em 1965, a teoria da contingência, a qual afirma que a
liderança efectiva está contingente (dependente) de três factores: a relação do
líder com os seus seguidores, a tarefa e o poder do líder (Wren, 1999).
Para medir o estilo de liderança, segundo Neves (2001) Fiedler, criou
uma Escala que denominou de Least Preferred Coworker (LPC). Uma baixa
pontuação, nesta escala, indicava predominância da orientação para a tarefa e
por oposição, uma pontuação elevada indicava predominância de orientação
para a relação.
Para definir qual o melhor tipo de líder, os teóricos da contingência
afirmariam que depende (é contigente) da quantidade de controlo sobre os
seguidores que a situação de liderança permite ao líder (Hogg & Vaughan,
2005).
O controlo situacional depende de três factores, por ordem decrescente
de relevância: 1) Relação líder-membros: a relação afectiva entre líder e
seguidores; 2) Estruturação da tarefa: até que ponto a tarefa está bem ou mal
estruturada; 3) Poder posicionai: o grau de legitimidade e autoridade do poder
do líder. A partir destes três factores, surge a Escala de Controlo Situacional,
com oito categorias, conforme se pode observar no quadro seguinte:

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 Quadro 2 (Hogg & Vaughan, 2005, p.323).

Pela leitura do quadro podemos concluir que uma boa relação com
os membros, uma boa estruturação da tarefa e elevado poder posicionai,
fornecem um bom controlo da situação ao líder. Por oposição, uma má relação
com os membros, uma má estruturação da tarefa e um baixo poder posicionai,
tomariam a situação praticamente incontrolável. Com base nisto, Fiedler
lançou a hipótese de que líderes orientados para a tarefa teriam bons resultados
em situações de controlo extremamente elevado e de controlo extremamente
baixo (Hogg & Vaughan, 2005). Relacionando com a sua escala LPC, líderes
com baixos resultados na escala LPC obtêm bons resultados nos primeiros
e últimos níveis da escala de controlo situacional. Líderes orientados para a
relação, teriam bons desempenhos nas situações intermédias (Wren, 1999)
da escala de controlo situacional. Novamente criando a relação com a escala
LPC, líderes com resultados altos na escala LPC obtêm bons desempenhos
nos níveis médios da escala de controlo situacional.
Numa pesquisa empírica com base neste modelo, encetada por Chemers
em 1985 (Wren, 1999), foi constatado que os líderes orientados para a tarefa

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apresentavam um maior nível de stresse em situações de controlo moderado.
Em contraste, os líderes orientados para a relação apresentavam maiores
níveis de stresse quando não dispunham de controlo. Os problemas de saúde
apresentados pelos dois tipos de líderes corroboravam os resultados.
Embora, esta teoria, tenha recolhida bastante evidência empírica como
o indicam os estudos de Strube e Garcia em 1981 e os estudos de Tepper
e Tetrault em 1994 (Hogg & Vaughan, 2005), os seus críticos apontam,
maioritariamente, três falhas.
Em primeiro, Fiedler assume o carácter constante do estilo de liderança,
mantendo-se idêntico ao longo do tempo e entre situações. Isto é negado pela
pesquisa de Argyle, em 1971, sobre a comunicação não-verbal e interacção
social, a qual demonstrou que “o nosso comportamento em grupo é muito mais
modificável do que era defendido pelos antigos teóricos da personalidade”
(Wren, 1999, p.86). Também as pesquisas de Mischel, em 1968, mostram que
existe substancial variação temporal e situacional na personalidade (Hogg &
Vaughan, 2005). E se nos reportarmos ao estudo realizado por Lewin, Lippitt
e White, mencionado anteriormente, podemos constatar a facilidade com
que diferentes indivíduos foram treinados e adoptaram diferentes estilos de
liderança. Isto pode-nos suscitar a ilação de que a situação e o comportamento
líder-membro variam e como tal não requerem um único estilo de liderança
mas uma variedade de estilos, sendo possivelmente o melhor líder aquele que
constantemente se adapta às mudanças.
Outra crítica apontada é a validade do sistema criado por Fiedler.
Primeiro porque a aceitação tácita dos pressupostos de Bales é questionável
pois a pesquisa daquele decorreu em laboratório, logo carece de valor
ecológico. Depois porque os dados obtidos a partir de questionários e escalas
de Likert têm uma baixa validade científica. Rice, em 1978, testou a escala
LPC e encontrou pouca validade de repetição na aplicação (Wren, 1999). Isto
demonstra a falta de consistência da escala. A tentativa de objectivar dados
subjectivos, como a opinião pessoal sobre colegas de trabalho, pode produzir
valores de correlação como os encontrados por Rice, variando de 0,01 a 0,93,
com uma mediana de 0,67 (Hogg & Vaughan, 2005), os quais não permitem
sustentar inferências.
Finalmente, embora a teoria de Fiedler investigue a interacção entre as
características do líder e as características da situação, tais como o objectivo

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a alcançar, ela não responde perante outras influências sociais que afectam a
interacção no grupo, tais como as expectativas dos membros ou a obediência.
Negligencia assim, na sua teoria, alguns processos de grupo que são
responsáveis pela ascensão e queda de líderes e a complexidade situacional
da liderança.

Liderança como processo de grupo

As teorias até agora apresentadas parecem ignorar, ou pelo menos
minorar, o facto de que são os membros do grupo que conferem o papel de líder
a um determinado indivíduo e que são também eles que o destronam. Neste
sentido apelamos à definição de liderança de Chemers, (1997) que postula
que liderança é um processo de influência social no qual um indivíduo é capaz
de assegurar a ajuda e apoio dos outros para realizar uma tarefa comum.
As teorias de reforço social e transacção constroem-se sob os princípios
da psicologia comportamentalista, adaptando-a às interacções sociais, e
utilizando metáforas retiradas à economia tais como recompensa e custo,
ganho e perca. Estas teorias, partilham a noção de que as interacções sociais
percepcionadas como mais recompensadoras do que custosas são mais
prováveis de repetição, e de serem avaliadas e experienciadas de uma forma
positiva.
Entre elas, a Teoria da Troca Líder-Membro (TLM), observa em
maior detalhe as transacções entre líderes e seguidores, descrevendo como
a qualidade das relações de troca entre líderes e seguidores pode variar
(Hogg, & Vaughan, 2005). Estas trocas incluem recursos como respeito,
confiança e afeição. Esta teoria, originalmente chamada Ligações Diádicas
Verticais (LDV), duma forma genérica, afirma que o líder e o subordinado
encetam um processo de definição de papéis em que negoceiam os termos
da sua colaboração (Chemers, 1997). Neste processo o subordinado pode ser
altamente valorizado, tomando-se um membro do ingroup do líder, ou tratado
com alguma indiferença, tomando-se um membro do outgroup, afastado do
líder. A TLM abandona esta dicotomia ingroup/outgroup e argumenta que
existe um continuum na qualidade das trocas da relação (Hogg & Vaughan,
2005), que vai desde relações baseadas na confiança mútua, respeito e sentido
de dever (TLM de elevada-qualidade) até às que são baseadas, na autoridade
formal (TLM de baixa-qualidade). A TLM defende que os subordinados são

-101 -
diferenciados, pelo líder, com base em três dimensões: (1) competência e
habilidade; (2) grau de confiança merecida, principalmente na ausência
do líder; (3) motivação para assumir maior responsabilidade no grupo
(Muchinsky, 2004).
A pesquisa empírica encontrou uma relação positiva entre TLM de
elevada-qualidade e boas avaliações de desempenho e satisfação (Hogg &
Vaughan, 2005). Por outras palavras, as TLM de elevada-qualidade estão
associadas a baixas taxas de despedimento, de comportamento retaliatório
por parte de seguidores, e também a elevados níveis de entrega aos objectivos,
satisfação, bem-estar, promoção profissional, desempenho e assiduidade.
E importante referir que a teoria TLM coloca uma grande ênfase
na importância da confiança, pois se, por um lado este tipo de liderança é
permeável à ingratiation (Pina e Cunha et al., 2005), por outro lado embora as
pessoas possam tolerar alguma injustiça distributiva, não tolerarão injustiça nos
procedimentos (Hogg, & Vaughan, 2005). Se esta última situação acontecer,
a liderança será percepcionada como inválida e ilegítima, acarretando a
desfragmentação e o abandono psicológico do grupo.
O líder transaccional procura apenas compatibilizar e harmonizar os
objectivos dos liderados, através de simples troca e na base da coordenação
de interesses e da negociação dos conflitos; trocam-se incentivos e estatuto
por desempenho (Neves, 2001). Devido à ênfase na troca de recompensa
por desempenho, é necessário considerar que um dos efeitos deste modelo
é o facto de os seguidores poderem não estar motivados a fazerem mais do
que o que seria necessário para atingir a recompensa, e assim chamam-nos
a atenção para a importância de uma relação entre líder e seguidor que, de
facto, pode transcender a transacção. Para constatarmos um tipo de liderança
que parece ultrapassar as considerações transaccionais devemos observar
a liderança transformacional. Ou nas palavras do autor supra citado, a
liderança transformacional pode entender-se como a excelência da liderança
transaccional no sentido de conseguir níveis de dedicação e desempenho
dos colaboradores, que vão para além dos que ocorreriam com uma mera
modalidade transaccional.
A Liderança Transformacional ocorre quando o líder fortalece, nos
seguidores, a noção da missão ou visão para a qual eles trabalham, criando assim
uma situação em que os seguidores se sentem entusiasmados e interessados

-102-
nos objectivos comuns (Tumer, Barling & Zacharatos, 2002). No ambiente
criado pelo líder transformacional os seguidores aspiram a ultrapassar o pico
da pirâmide de Maslow (Bass citado por Pina e Cunha et al., 2005).
O líder transformacional não se limita ao intercâmbio da informação ou
à realização de acordos, antes lidera pelo exemplo, atingindo assim resultados
superiores através do uso de um ou mais componentes que estão na base da
liderança transformacional, e que permitem atingir este estado de bem-estar
(Muchinsky, 2004).
Estes componentes, são: (a) Influência idealizada: representa a
capacidade do líder em “escolher fazer o que é certo ao invés de fazer o que é
simples ou rotineiro” (Tumer et al., 2002, p.721). Quando este comportamento
é consistente, e se toma previsível para os seguidores, estes tomam-no como
um modelo a seguir e a confiança mútua e respeito são sedimentados. E um
aspecto crítico para o funcionamento do grupo, a percepção de justiça na
relação, é obtido. Alguns autores associam a influência idealizada ao carisma
(Hogg & Vaughan, 2005); (b) Liderança inspiracional: o líder transformacional
comunica uma visão apelativa, usa símbolos para fomentar os esforço dos
seguidores, actua como um modelo de comportamentos e instila optimismo.
Desta forma, a motivação de atitudes criativas aumentará a auto-confiança e
auto-eficácia dos seguidores, permitindo-lhes optimizar o desempenho nas
suas tarefas; (c) Estímulo intelectual: o líder transformacional estimula os seus
seguidores encorajando-os a pensarem por si próprios, levando-os a desafiar
os pressupostos sobre a forma de realizarem as suas tarefas, e a pensarem
em novas formas de abordar velhos problemas (Tumer et al., 2002). Ou seja,
o líder transformacional faz uma solicitação expressa, aos seus seguidores,
por novas ideias e soluções criativas, as quais são incorporadas no processo
de resolução de problemas e criação de soluções. E isto é feito sem recurso
à coerção (Avolio, Bruce & Bass, 2002), o que é uma das grandes forças
desta abordagem e desencadeia o crescimento de cada membro dentro do
grupo; (d) Consideração pelo indivíduo: o líder transformacional demonstra
uma preocupação acrescida pelas necessidades individuais de cada seguidor
de ser apreciado e de auto-valorização, no sentido de Maslow, actuando como
um mentor ou treinador. Os líderes ouvem e demonstram empatia para com
os membros do grupo (Tumer et al., 2002). As diferenças individuais são

' 11 I llLiubL) I' kca “7

reconhecidas, e o próprio comportamento do líder demonstra a aceitação
dessas diferenças dando apoio social personalizado a cada um dos membros.
Segundo Hooker, (2000) os líderes transformacionais tendem a partilhar
seis características: (a) Empatia: entendida como a capacidade de compreender
os que o rodeiam e como se sentem, mantendo a comunicação; (b) Visão: o
líder transformacional é capaz de criar uma visão para a organização. Esta
visão é, de acordo com Muchinsky (2004), frequentemente, transmitida
aos empregados através do uso do discurso narrativo, como por exemplo,
contar histórias ou utilizar símbolos culturais ou metáforas para comunicar
a sua visão. Mas seja qual for o tipo de linguagem e apoios audio-visuais
utilizados, a mensagem é passada com clareza; (c) Auto-confiança: tendo-
a, o líder transformacional não tem receio de admitir que não sabe algo.
Este tipo de líder partilha sucessos e derrotas e consegue o envolvimento
das pessoas nas tarefas; (d) Espírito de Aventura: embora esteja disposto a
correr riscos não aceita qualquer desafio, principalmente se envolver riscos
desnecessários, pelo que toma as medidas adequadas para alcançar a meta a
que se propôs, (e) Empenhamento: os líderes devem mostrar e demonstrar o
total empenhamento na causa, o altruísmo, a inovação e a capacidade de correr
riscos; (f) Capacidade para garantir aos outros a sua própria competência: o
líder transformacional consegue demonstrar com clareza que é competente e
capaz de operar sobre o pressuposto de que todos os outros são competentes.
Podemos afirmar que os líderes transformacionais são aqueles que
não só respondem positivamente à mudança, como também, provocam a
mudança. A comprovar esta teoria, foi realizado um estudo com uma amostra
de 186 oficiais, da Academia Naval do Estados Unidos, foram inicialmente
identificados quais os que reuniam características de líder transformacional.
Num segundo passo foram apurados dados sobre a avaliação de desempenho
quer por parte de superiores quer por parte de inferiores hierárquicos, de
todos os 186 oficiais. A correlação obtida entre liderança transformacional e
eficiência foi bastante elevada, entre 0,70 e 0,80 (Hogg & Vaughan, 2005).
No entanto, esta teoria, suscita pelo menos 2 questões.
Em primeiro lugar, ao criar uma ênfase tão grande no estilo de
comportamento do líder, podemos desprezar as transacções entre líder e
membros e favorecer a personalidade do líder. Não podemos deixar de pensar
que, ao falar-nos de influência idealizada, esta teoria, remete-nos para a teoria

-104-
da liderança carismática, tendo inclusivamente Bass (citado por Pina e Cunha
et aL, 2005) defendido a existência de causas hereditárias e experiências
positivas de infância na génese do líder transformacional.
Em segundo lugar, surge-nos uma questão. Quais os limites da liderança
transformacional? Até que ponto é possível ou desejável que os seguidores
abdiquem dos seus próprios interesses pelos do grupo? E em relação ao
próprio líder, até que ponto o poder que lhe é conferido não se toma excessivo?
Como o próprio Bass referiu, a autenticidade e o comportamento ético estão
intimamente associados à liderança transformacional (Pina e Cunha et
aL, 2005). Fica-nos a questão: como garantir que estamos na presença da
autenticidade e ética?

Conclusão

Após observarmos as várias teorias, paramos perante uma questão.

Permitirá a pesquisa fornecer a fórmula mágica da liderança? Embora os
próprios teóricos da liderança reconheçam as suas limitações, o seu trabalho
continua a reflectir muitos pressupostos positivistas dos primórdios da
investigação social, acima de tudo a noção de que o comportamento humano
e traços de personalidade podem ser abstraídos, definidos e quantificados.
Este tratamento do abstracto como se de algo de concreto se tratasse, pode
parecer desesperadamente ingénuo, mas a evolução da pesquisa merece toda
a nossa atenção. Estudar a pesquisa da liderança é compreender que todos os
seus erros e sucessos, melhoraram o nosso entendimento do fenómeno.
Encontramos a origem do estudo científico da liderança nos trabalhos
de Max Weber (1864-1920), com a sua formulação dos três tipos de liderança:
Tradicional, Carismático e Democrático.
Georg Simmel (1858-1918), contemporâneo de Weber e pioneiro
no estudo da interacção social, usou o termo prestígio como substituto de
carisma. A principal distinção entre ambos, é que Simmel defendeu que o líder
com prestígio só pode ser entendido no contexto da relação interpessoal entre
líder e seguidor. A liderança não consistiria numa qualquer aura enigmática
e poderosa (carisma) do líder, mas sim nas percepções dos seguidores sobre
o líder.

-105-
 As diferentes posições e pressupostos, de Weber e Simmel, encontram-
se em cada estágio evolutivo da investigação da liderança, sendo que a única
constante é a necessidade de criação de tipologias.
De facto, o estudo científico da liderança pode ser dividido em três
fases. Na primeira, que decorreu entre o virar do século XIX para o XX até à
Segunda Guerra Mundial, os pesquisadores procuraram identificar os traços
dos líderes numa tentativa de desmistificar a noção de carisma. A segunda
fase, que decorreu entre a Segunda Guerra Mundial e a década de 1970,
focou-se no comportamento do líder. A actual fase, centra-se na interacção
entre líder e seguidores.
A primeira fase de investigação, embora com um início promissor,
rapidamente se demonstrou infrutífera. A correlação, entre personalidade e
liderança, era insuficiente, e o pressuposto de que existiria uma inteligência e
energia acima da média nos líderes depressa se converteu no pressuposto de
que as características pessoais dos líderes devem ter alguma relação com as
características dos seguidores.
Assim a segunda fase pautou-se pela definição de dois tipos de
comportamentos presentes nos líderes, o comportamento orientado para
a prossecução da tarefa e outro orientado para as boas relações com os
subordinados. Mas foi evidenciado que o líder eficaz tanto se preocupa com
os seus seguidores como se encarrega de lhes fornecer os recursos necessários
para atingir o objectivo. Então, identificar comportamentos não é o mesmo
que detectar padrões de interacção entre o líder e o grupo. Tal foi demonstrado
pela falta de correlação directa e evidente entre o comportamento do líder e o
desempenho dos membros.
A terceira fase inicia-se com Edwin Hollander, no início dos anos 70,
que defendeu que se for dada aos seguidores alguma autonomia, aumentará o
seu desejo de acatar as directivas do líder (Hogg & Vaughan, 2005). A grande
distinção entre a abordagem transaccional e transformacional, prende-se com
o facto da primeira ser uma perspectiva económica que apela à sedução dos
membros com a recompensa, e a segunda apelar à alteração das expectativas
dos seguidores por parte do líder. A principal crítica, a estas, é o facto de
ambas serem avaliadas em termos de desempenho operacional do grupo.
Para que o que foi dito não apresente o estudo da liderança como
infrutífero, eis algumas ilações possíveis: a) a influência dos líderes sobre

-106-
a vida dos grupos, independente da sua qualidade ou quantidade, é real;
b) algumas características de personalidade e habilidades fornecem ao
indivíduo maior probabilidade de ser líder, e de o ser com eficácia, embora
não a garantam; c) a liderança é um processo que envolve o líder, o grupo
e a situação; d) qualquer consideração que não considere este triângulo é
pouco sustentável; e) a complexidade do fenómeno não permite encontrar
uma receita universalmente aplicável; f) o anteriormente dito não impede
que o indivíduo possa retirar da pesquisa disponível informação que o tome
mais eficaz no exercício da liderança; g) não existem líderes eficazes sem
seguidores eficazes; h) a energia da liderança, tal como as outras, depende das
trocas entre dois pólos - líder e seguidores;
Pensamos também que é importante saber destrinçar de entre as várias
teorias aquelas que nos falam de liderança daquelas que nos falam de chefia,
pois muitas das investigações correntes parecem apresentar fórmulas mágicas
de como se tornar um líder e como a pesquisa apurou, as competências de
liderança não podem ser ensinadas nem aprendidas. E isto, provavelmente,
encerra o grande dilema da pesquisa nesta área.
Como não pretendemos com esta nossa conclusão retirar a validade
científica da pesquisa da liderança, apresentamos de seguida uma breve
análise dos estudos realizados para apurar a vertente prática das teorias da
liderança, e como estas podem colaborar para melhorar o desempenho nas
organizações.

PARTE II: Teorias da liderança e liderança

organizacional eficaz

A nossa questão de base é: será que as teorias da liderança ajudam as

organizações a desenvolver a liderança eficaz?
A pergunta pode ser rápida e facilmente respondida, se observarmos
o que acontece quando existem maus líderes numa organização. Como
referimos no nosso enquadramento teórico sobre a liderança, o termo líder
está tipicamente associado ao bom, mas só porque alguém tem o título de
líder isso não o faz, necessariamente, um bom líder.

-107-
 Barbara Kellerman, no seu livro Bad Leadership (citado por Randall,
2004), identifica sete categorias de má liderança, que são: incompetência,
rigidez, propensão ao exagero, indiferença, corruptibilidade, estreiteza de
espírito e maldade.
As organizações cujo líder tenha uma ou mais destas categorias,
sofrerão no mínimo duras dificuldades, ou no máximo desintegrar-se-ão.
E terá isso alguma relação com as teorias da liderança? Sim. Estes líderes
tiveram a capacidade de persuadir outros a seguirem-nos, frequentemente,
porque simplesmente tinham a posição e o título de líder.
E de extrema importância, e dado o tema liderança estar a ser abordado
enquanto comportamento organizacional, fazermos aqui uma distinção entre
líder e gestor. Para vincar esta distinção utilizaremos a distinção feita por Pina
e Cunha et al. (2005), segundo a qual os gestores: a) rendem-se à situação, b)
administram, c) questionam-se sobre o como e o quando, d) têm perspectivas
a curto prazo, e) imitam e f) as suas competências podem ser ensinadas/
aprendidas; enquanto os líderes: a) procuram agir sobre a situação, b) inovam,
c) questionam-se sobre o quê e o porquê, d) têm perspectivas a longo prazo, e)
são originais e f) as suas competências não podem ser ensinadas/aprendidas.

Organização eficaz: um conceito

Poderá ser útil definir o que é uma organização eficaz. A este respeito,
Chiavenato (2004), afirma que a eficácia organizacional se relaciona
com o grau em que todas as formas de rendimento para a organização são
maximizadas, o que é determinado pela combinação da relação entre inputs
e outputs do sistema organizacional, e a capacidade de alcançar esses inputs.
Densten e Gray (2003) afirmam que os critérios mais valorizados são a
operacionalidade, oportunidade e eficiência, ou seja, a medida em que uma
organização consegue alcançar os seus objectivos e missão.
Podemos afirmar que a eficácia de uma organização se espelha no seu
sucesso, se aceitarmos que os líderes se focam no sucesso da organização.
Esta definição apoia o pressuposto de que as teorias da liderança contribuem
para que as organizações desenvolvam lideranças eficazes.

-108-
Teorias da liderança que funcionam

Uma teoria que se pode revelar funcional é a teoria da Troca Líder-

Membro (TLM). A pesquisa efectuada, revela que existe uma correlação
significativa entre a qualidade da relação supervisor-subordinado e o
empenhamento e desempenho do subordinado. A teoria da Troca Líder-
Membro demonstrou contribuir para a sobrevivência e rentabilidade da
actividade organizacional (Truckenbrodt, 2000).
AteoriadaTrocaLíder-Membroreflecte-seemmuitosaspectos, em termos
de resultados. Por exemplo, segundo este autor, ela aumenta o empenhamento
do empregado e aumenta o altruísmo nos comportamentos organizacionais. E
estes são essenciais para a liderança e sucesso organizacional.
Por empenhamento, segundo este autor, entende-se a atitude de lealdade
para com a companhia ou o envolvimento e identificação do empregado com
os objectivos e valores da organização. Truckenbrodt (2000) afirma que a
pesquisa demonstra, repetidamente, que os empregados empenhados estão
associados à melhor performance organizacional, têm uma baixa taxa de
absentismo e uma baixa taxa de substituição.
Numa linha de abordagem semelhante, Epitropaki e Martin, em 1995,
(citados por Kolb, 1995) investigaram a relação e importância das teorias de
liderança implícita relativamente à qualidade da interacção líder-membro e o
empenhamento, bem-estar e satisfação profissional dos empregados. O seu
estudo longitudinal, com 439 empregados, concluiu que, quanto mais próximo
os empregados percepcionam o perfil do seu chefe, da liderança implícita que
apoiam, melhor é a qualidade da interacção líder-membro (Kolb, 1995).
Os seus resultados foram consistentes ao longo de agrupamentos
de empregados. Por outras palavras, os resultados eram os mesmos
independentemente de uma função específica ou da longevidade da relação
líder-membro.
Existe pois uma correlação directa entre a prática de uma teoria de
liderança e a eficácia da organização. Mas podemos expandir esta premissa
observando o que a literatura afirma sobre o impacto dos estilos de liderança
na satisfação profissional dos empregados.

-109-
Estilos de liderança que funcionam

A premissa agora, é que empregados satisfeitos são executantes de alto

rendimento, o que por sua vez leva a uma organização mais eficaz.
Shea, em 1999, investigou o efeito de três estilos de liderança, o
carismático, o orientado para a tarefa e o orientado para a relação, sobre o
desempenho de trabalhadores em regime de manufactura. Este autor, apurou
que os trabalhadores que operavam consistentemente sob uma liderança
orientada para a relação, demonstravam inicialmente um desempenho
superior, no entanto esta diferença esbatia-se com o tempo. O critério entre os
que se encontravam em análise, que demonstrava melhorar continuamente o
desempenho, era a auto-eficácia que, por sua vez, era “um mediador constante
da relação entre estilo de liderança e desempenho” (Shea, 1999, p.407).
A noção de auto-eficácia é derivada do trabalho de Bandura (1993).
Segundo este investigador, o comportamento humano é melhor entendido
quando visto como um sistema recíproco de causalidade onde as características
pessoais, factores ambientais, e comportamento operam através de mecanismos
cognitivos de auto-regulação como determinantes interactuantes de cada um.
O mecanismo auto-regulador da auto-eficácia, ou a crença do indivíduo em
que ele ou ela consegue realizar uma tarefa, tem sido definido como sujeito à
influência de factores externos, tais como o treino e associado aos resultados
do desempenho profissional.
A pesquisa tem demonstrado, com consistência, uma forte relação
positiva entre o desempenho profissional e comportamentos de liderança
carismática.
As habilidades/capacidades e atributos, do líder carismático, têm
um profundo impacto, de tal forma que criam a confiança do seguidor na
correcção das convicções do líder, aceitação irrestrita do líder, afeição pelo
líder e obediência voluntária (Muchinsky, 2004). Este tipo de liderança baseia-
se no poder como referência, tal como apontado em 1960 por French e Raven,
conseguindo obter elevados níveis de desempenho e realização.
Outra teoria de liderança que demonstrou ter uma correlação positiva
com a eficácia organizacional é a liderança transformacional. Nas palavras de
Muchinsky (2004), as pesquisas de Lowe, Kroeck e Sivasubramaniam, em

-110-
1996, revelaram que a liderança transformacional está fortemente associada à
eficácia da unidade de trabalho.

Eficácia Organizacional

Recentemente, o tópico da eficácia organizacional tem sido amplamente

discutido, a diversos níveis. Messick (2005, p. 65) afirmou que “o conceito
de eficácia organizacional, varia conforme as organizações”. Ele investigou o
porquê dessa variação e concluiu que se prende à própria liderança. Eficácia
organizacional existe como um agregado dos conceitos individuais de cada
membro relativamente à capacidade colectiva do grupo, ao seu sentido de
missão ou razão de existência e capacidade de recuperação após fracassos
(Messick, 2005).
Resumindo, para este autor, eficácia organizacional é uma atitude e uma
sensação de poderfazer e de confiança. O estudo de Messick (2005) concluiu
que a liderança era a característica determinante da eficácia organizacional.
Tal afirmação sustenta-se no facto da maioria dos inquiridos citar a liderança
como o factor crítico para a existência de confiança na organização (Messick,
2005).
No mercado global com que actualmente se deparam as organizações,
estas têm que se preocupar com a manutenção e desenvolvimento do
conhecimento. Dois estilos de liderança têm sido identificados como excelentes
em termos de gestão do conhecimento. São eles o estilo transformacional e o
estilo transaccionaL
Em primeiro lugar é necessário definir conhecimento organizacional.
Conhecimento é todo o “conhecimento tácito e explícito” que os empregados
possuem sobre os produtos, sistemas e processos (Bryant, 2003, p.32).
Segundo este autor, é todo o conhecimento que é codificado em qualquer
ponto de encontro e também é todo o conhecimento tácito que se encontra na
cultura organizacional, nas rotinas da organização e o know-how presente em
todos os processos sociais.
Bryant (2003) enfatiza que os líderes desempenham um papel-chave
na gestão do conhecimento. Os líderes fornecem a visão, a motivação, os
sistemas e estruturas que a todos os níveis da organização viabilizam a

-111 -
conversão do conhecimento em vantagem competitiva. Este autor defende
que gerir o conhecimento não é algo que os líderes possam fazer casualmente
nem é algo que possam delegar em outros.
Uma vez que os líderes transformacionais criam um ambiente em que
os trabalhadores se sentem livres para inovar e criar novas ideias, e partilhar
essas realizações com os outros, a liderança transformacional é especialmente
efectiva a criar conhecimento (Bryant, 2003).
Embora aspectos de ambas as lideranças sejam importantes para os três
componentes da gestão de conhecimento - criação, partilha e exploração - um
ou outro estilo seria mais benéfico e ainda mais essencial para diferentes tipos
de organizações. Neste sentido, e segundo Neves (2001) em 1989, Jesuíno
defende que ao líder de topo é requerida iniciativa na criação e mudança da
estrutura pelo que o líder deve possuir carisma e visão sistémica; ao nível
intermédio, ao líder é requerida capacidade de relacionamento e perspectiva
intersistémica das várias estruturas, sendo a sua função suplemento da estrutura.
Ao nível da base a função da liderança é utilizar a estrutura, administrando-a
com competência técnica e de equidade.

Conclusão

Voltando à nossa questão de partida, será que as teorias da liderança

ajudam as organizações a desenvolver a liderança eficaz?
Qualquer organização pode ser analisada quanto aos estilos de
liderança nela praticados e estilos de liderança são teorias de liderança.
Uma organização desenvolve estilos eficazes de liderança sob duas formas:
(a) como organização - a própria empresa toma-se líder no seu mercado de
acção, e por consequência desenvolve os seus líderes, criando oportunidades
para que os indivíduos que nela operam desenvolvam estas competências;
(b) como líder de mercado - neste ponto, e por consequência do anterior, a
organização começa a reflectir-se nas teorias de liderança e determina que
tipo ou tipos de liderança quer desenvolver.
Quisemos assim demonstrar que certas teorias de liderança quando
postas em prática desenvolvem maior desempenho por parte dos trabalhadores.
Quer a qualidade, quer a quantidade de trabalho dos empregados aumentam

-112-
quando os seus supervisores adoptam certos pressupostos de liderança. Por
exemplo, a liderança transformacional tem sido positivamente correlacionada
com maiores desempenhos e, consequentemente, com maior sucesso
organizacional. A teoria, da liderança, da Troca Líder-Membro quando posta
em prática origina uma organização mais eficaz e bem-sucedida.
Com base nestas considerações, pensamos que, a resposta à questão é
afirmativa.

-113-
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