INTRODUÇÃO

Vamos olhar para sua empresa como uma edificação sustentada sobre dois pilares.

Se essas duas bases não estiverem firmes e muito bem estruturadas, ou se estiverem em
desequilíbrio, com tamanhos, dimensões ou espessuras diferentes, a sua empresa não vai
se manter firme correndo até risco de desmoronar.

Esses dois pilares têm nome: Processos e Pessoas.

Daí vem a fórmula P + P = R, onde:

O sucesso e progresso não possuem fórmulas mágicas, mas deixam pistas. E o PPR é
a maior delas.

Não tem como uma empresa crescer, independente do porte ou nicho, se não for
cuidando dos processos e pessoas do negócio.

Essa é a proposta deste Guia Prático - conduzir você, empresário, pelos conceitos e
práticas principais de Gestão (para cuidar dos processos) e da Liderança (para cuidar
das pessoas), pois não existe outro caminho para alcançar resultados no negócio sem
ser obrigatoriamente passando com maestria por esses dois pilares. E se alguém tiver
dito algo diferentedisto, desconfie, porque o compilado que este Guia Prático traz a
você foi extraído da metodologia número 1 de aceleração de pequenas e médias
empresas no Brasil, a Imersão Acelerador Empresarial, que já transformou a realidade
de mais de 8.000 empresas.

Se você é dono ou dona de empresa com mais de 10 QUERO ACELERAR MEU NEGÓCIO
funcionários, conheça a Imersão Acelerador Empresarial
MARCUS
MARQUES
Marcus Marques é empresário, investidor, mentor e a maior
referência em gestão e aceleração de pequenas e médias
empresas no Brasil.

Como fundador do Grupo Acelerador, um ecossistema com

participação em 8 negócios, ele alcançou um faturamento anual de
mais de R$150 milhões, gerando um lucro anual superior a R$ 60
milhões.

Seu principal empreendimento, o Grupo Acelerador Educação,

emprega uma equipe de 150 profissionais dedicados a auxiliar
empresários na busca por mais lucro e liberdade, grupo este que
com a última rodada de investimentos conquistou um valuation
estimado em R$500 milhões.

Com uma base de mais de 1 milhão de seguidores nas redes sociais,

Marcus tem o compromisso de acelerar o Brasil, impactando mais
de 8.000 empresários por meio de seu programa Acelerador
Empresarial, que já contou com mais de 50 turmas.

Além disso, ele é o fundador e líder do Giants, a maior comunidade

de empresários de alto valor no Brasil, composta por
aproximadamente 550 membros que investem significativamente
nas soluções oferecidas pelo Grupo Acelerador.
CHAPÉU DE
GESTOR,
CHAPÉU DE
LÍDER

Neste Guia, quero oferecer ideias simples e

boas práticas de gestão e liderança,
desmistificando esses temas que são tão
essenciais para a vida saudável das empresas.

A ideia é entregar conceitos e ferramentas

práticas e aplicáveis, para que você realmente
implemente em seu negócio e perceba, já a no
curto prazo, os efeitos e resultados positivos
refletidos no crescimento de sua empresa.
 “BONS PROCESSOS
GERAM BONS
RESULTADOS”

EMPRESAS VIVAS TEM CULTURA DE PROCESSOS

Enquanto muitos dizem que empreender consegue encontrar harmonia na transi-
e tocar um negócio é equilibrar pratos ou ção e uso destes se equilibra bem no uso
dançar a dança das cadeiras, eu digo que destes 2 chapéusChapéus.
empreender é saber a hora certa de usar o
chapéu de gestor e o chapéu de líder no E é isso que vamos aprofundar aqui nesse
seu dia a dia. que é mesclar entre usar o neste Guia Prático.
chapéu de gestor e o chapéu de líder.
E para aqueles que estiverem se pergun-
Na gestão de processos e tudo o que está tando, o que é mais importante, pessoas
relacionado a esse tema, você precisa ser ou processos, eu digo que fazer essa per-
mais racional. gunta é o mesmo processos? É a mesma
coisa que perguntar qual é a asa mais
Na liderança de pessoas e tudo o que está importante de um avião, a direita ou a da
relacionado a esse tema, você precisa ser esquerda. Os processos não existiriam
mais relacional. nem fariam sentido sem as pessoas e as
pessoas melhoram demais seus desempe-
O empresário de sucesso é aquele que nhos e performances com os processos.

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 Chapéu de Gestor
Gestão
Vamos então ao primeiro P do nosso PPR

O P de processos - onde se trabalha a gestão, onde deve-se usar o chapéu de gestor

Gestão nada mais é do que um conjunto de decisões para criar excelência operacional
diária. Afinal, um bom mês numa empresa é resultado de uma sequência de boas
semanas, uma boa semana é resultado de bons dias sequenciais e assim por diante.

Tudo, portanto, no fim das contas, vai bem, ou não, dependendo de cada dia vivido na
empresa. Por isso a gestão tem esse olhar.

Sabe aquela história de que para quem não sabe aonde ir, qualquer caminho serve?

Pois então. Se não há direcionamento claro, a empresa fica perdida. Os colaboradores

não sabem o que fazer ou como agir em cada tipo de contexto ou cenário.

Por isso o ponto-chave de uma boa gestão são os processos inteligentes.

Processos nada mais são que as etapas, partes e fases de cada tarefa, de forma a
serem criados padrões e alçadas a serem seguidos. Processo é o método e jeito de
fazer as coisas. É o referencial que guiará a condução de realização de tarefas e solução
de problemas.

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 Criar processos inteligentes é fundamental para qualquer empresa, independente do
porte ou segmento, principalmente, mas não restrito, à fase de crescimento, quando
acontece nos negócios um aumento da desordem natural gerada pelo que chama-
mos de “dor do crescimento”.

Existe certo receio em torno desta temática, porque muitos, erroneamente, ainda
pensam que criar essas “rotinas” de trabalho pode engessar uma empresa. Muito
pelo contrário: gestão existe para descomplicar e gerar liberdade. Isso ficará ainda
mais claro com os exemplos e ferramentas práticas que abordaremos na sequência.

Mas o raciocínio lógico é esse: processos inteligentes criam normativas que condu-
zem a empresa e os colaboradores e criam um fluxo, uma fluidez de andamento e
crescimento.

Costumo dizer que trabalho sem definição de processo não é trabalho duro, é traba-

lho burro, porque há um desperdício de cional, entre o topo e a base da pirâmide

recursos e um mal aproveitamento do organizacional.
potencial para resultados.
A complexidade é inimiga da ação. Tem Até visualmente fica mais fácil entender
que simplificar para aplicar. E a função porque no miolo da pirâmide que a flui-
dos processos é exatamente essa: sim- dez precisa acontecer, exatamente para
plificar para permitir facilidade na apli- a engrenagem da empresa rodar de
cação prática. baixo para cima e vice-versa, sem entra-
Embora em muitas empresas grande ves ou obstáculos.
parte da rotina esteja estabelecida de
forma “verbal”, o ideal é que os métodos Antes de listarmos algumas ferramentas
e processos estejam documentados, práticas, muito importantes e simples
esquematizados em forma de fluxogra- que você pode adotar de imediato em
ma ou outras formas. seu negócio, é importante orientar você,
empresário, por onde começar, ou seja,
Quando falamos de gestão, estamos diante de um cenário de dúvidas, por
falando da parte tática da empresa, do onde exatamente você deve implemen-
meio da pirâmide, daquela fatia crucial tar em primeiro lugar os processos inte-
que é o elo entre o estratégico e o opera- ligentes em sua empresa:

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 em pontos onde aconte- onde há alto onde há alta criticida-
ce maior volume de volume operacional de, ou seja, naqueles
problemas e ruídos aspectos muito sensí-
veis para o andamen-
to e resultados de seu
negócio, aqueles itens
Alçadas e políticas
que não podem dar
errado de jeito algum
A fluidez e andamento da empresa vai
melhor quando existem critérios pré-esta-
belecidos nos quais os colaboradores se
baseiam para a realização de suas funções.
Aqui podemos citar um grande número de execuções aquém do esperado impactarão
exemplos como política de desconto, políti- negativamente o resultado da empresa.
ca de compras, política de contratações e Sem isto bem definido, fica até difícil medir
demissões, política de pagamentos, requisi- desempenho e cobrar o colaborador, dando
ções de viagens, caixa pequeno, enfim, ima- feedback apropriado.
gine se a cada vez que um cliente pede um
desconto, o colaborador tem que ir pergun- É ferramenta importante no sentido de per-
tar ao dono da empresa o que fazer; imagine mitir um olhar antes de contratar mais cola-
se não há uma alçada mínimo de caixa boradores, por exemplo. Tem muita empre-
pequeno e para cada emergência de R$ sa que sai contratando mais força de traba-
50,00 há necessidade de aprovação do dono lho sendo que sua atual está subaproveita-
da empresa e assim sucessivamente. Tudo da, exatamente por falta desta visão mais
isso existe para unificar e padronizar, permi- ampla dos escopos. Análise de escopo
tindo ganho de tempo e fluidez. também permite enxergar gargalos que
podem ser sanados com implantação de
Escopos de Trabalho soluções tecnológicas, por exemplo.
Sendo a empresa um organismo vivo, nada
Pode parecer óbvio, mas é impressionante o nela é estático, tudo sempre precisa passar
número de empresas que não tem isso bem por revisões e novas adaptações para acom-
definido. panhar a evolução, passagem do tempo e
Ter escopos bem desenhados ajuda a dar novos contextos. Não é diferente com a des-
clareza, alinha expectativas, delimita res- crição do escopo de trabalho.
ponsabilidades e possibilita mensurações Por exemplo, quando alguém entra na em-
futuras. presa, o que se espera nas primeiras sema-
nas é um processo de aprendizado, integra-
Se um colaborador não conhece bem seu ção e pouca produção/contribuição. Com o
trabalho e importância dele na engrenagem passar do tempo, as expectativas vão cres-
da empresa, nem o que se espera dele exa- cendo, ou seja, seu escopo de trabalho sobre
tamente, a chance de más execuções ou um upgrade.

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 Organograma
COMO CRIAR O ORGANOGRAMA
Além de fazer a distribuição da hierarquia (o básico e importante “quem faz o quê”), o
organograma gera uma lógica visual, concreta e até palpável. Isso ajuda muito nos dire-
cionamentos, alinhamentos, implantações e até na tomada de decisões.

O organograma deve ser revisado anualmente, para acompanhar o crescimento da em-

presa, para ajustes à nova realidade, para remanejamentos, contratações ou criação de
novas áreas que antes não existiam mas cuja necessidade foi verificada com o passar do
tempo. E não caia na cilada de que nenhum plano vence o campo de batalha: experimen-
te ir para o campo de batalha sem um plano desenhado.

Clique no link para ver

exemplos de organogramas!

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Aglutinação de Tarefas
Similares DA SUA EMPRESA?
Agrupar tarefas similares é muito produtivo - em tempo e qualidade, porque você tem
um período dedicado especialmente para aquele fim e seu foco e atenção aumentam
significativamente.

Na prática, isso significa, por exemplo, estabelecer que pagamentos serão feitos às quin-
tas de manhã, para que a pessoa responsável dedique seu tempo e sua atenção nas
manhãs de quinta só para aquela finalidade, com dedicação total e exclusiva. Parece
algo simples, mas o índice de erros que acontece quando se aglutina tarefas semelhan-
tes é infinitamente menor que quando essas tarefas são feitas de forma avulsa, aleatória
e sem critério. A assertividade aumenta.

É mais inteligente do que fazer picado, pois assim picado o cérebro dispersa; no agrupa-
mento ele está focado especialmente naquilo - resultado mais eficiente em menos
tempo.

Agenda
Ainda há empresas que não adotam a rotina mínima de trabalhar com agenda pré-
-definida.
Zero agenda é o suicídio da produtividade. É dar muita chance à aleatoriedade.
Mas leve em consideração que agenda deve estar aberta a exceções e flexibilidade.

Princípio de Pareto
Regra 80 / 20
Na prática, o que esse princípio traz para a gestão é uma palavra
preciosa - prioridade!
Para a maioria dos eventos, 80% dos resultados virão de 20% do foco.
Ou seja, você não precisa implementar os 100%, mas os 20% que são responsáveis
pelos 80% dos resultados. Priorizar é tornar inteligente a alocação de esforços e
recursos, direcionados para onde está o resultado.

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 Técnica dos 5 porquês
- para a solução de problemas.
Solucionar de verdade não é remediar. Remediar é pagar incêndios.

Solucionar é atacar a causa na fonte, para o problema não voltar a acontecer ou

diminuir sua ocorrência e frequência.

Problemas vão existir sempre numa organização, é utopia pensar diferente disso, mas
novos e diferentes problemas são sinais de progresso e crescimento; já os mesmos
problemas de sempre reincidindo mostram estagnação e que só estão remediando e
não solucionando.

As empresas normalmente tratam o sintoma ou a consequência do problema. Ex - o

cliente reclamou? Vamos dar um desconto ou um brinde ou um benefício na próxima
compra.

Isso é remediar e não solucionar. Só soluciona cavando fundo para descobrir as causas
dos problemas - usamos aqui a metáfora da pá.
Cada porquê é uma cavada com a pá, assim vão surgindo possíveis vários possíveis
motivos de fatos causadores do problema. Forma-se uma lista de opções possíveis
conforme você vai cavando mais fundo e se aprofundando no problema. Perguntar 5
vezes os porquês - isso dará um leque amplo de possíveis pontos de falhas a serem
observados.

Não queremos dizer que não tem que remediar e apagar incêndios nas empresas -
claro que tem que usar o extintor sim. O problema é ficar nesse nível 1, ou seja,
remediar e achar que está tudo bem. O ideal é remediar e investigar as causas na
sequência, para solucionar na raiz e aquilo não acontecer mais ou diminuir a ocorrência

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 3 Q’s
Outra ferramenta de gestão muito importante e simples de ser implementada.
Para toda tarefa ou projeto, estabelecer:

Quê Quem Quando

especificar determinar estabelecer o prazo específico
exatamente quem será o para entrega (semana que vem
o que deve responsável não é prazo específico - estabe-
ser feito pela execução leça data e horário exatos).

Parece óbvio? Pois é exatamente no óbvio que muitos pecam. Se o básico for bem
feito, já é possível perceber melhorias imediatas, pois evita-se erros, enganos, retraba-
lhos, mal-entendidos e distrações desnecessárias.

A principal função do estabelecimento de metas

É incentivar a saída da da zona de conforto e gerar crescimento, puxando a
régua para cima.
Mas, muito cuidado, pois ela pode ser um tiro no pé, no sentido de estabelecer
alvos longe demais da realidade e surtir efeito contrário, ou seja, desmotivação,
ou metas simples demais de serem cumpridas, barrando um maior aproveita-
mento do potencial que poderia ser explorado e alcançado, gerando resulta-
dos menos expressivos no negócio, muito aquém do desejado.
Por isso, o ideal é atuar com 3 faixas de metas, com graus de dificuldade e
recompensas diferentes e de acordo com o nível do desafio - o que gera tanto
a motivação quanto a puxada da régua de crescimento e resultados para cima.

Listamos aqui itens bem simples para te dar primeiros insights para que você
implemente em seu negócio ou reveja a forma como já faz.
Claro que existem muitas outras ferramentas, tão importantes quando, como
o PDCA, para melhoria contínua, sistemática e intencional; a Matriz SWOT /
FOFA, para mapeamento e ação 360 graus de forças e fraquezas em ambiente
externo e interno; e tantas outras, nas quais nos aprofundamos de verdade
durante a Imersão Presencial de 3 dias do Acelerador Empresarial.

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 Chapéu de Líder
Agora que já falamos bastante sobre o pilar de processos, vamos falar sobre o outro pilar
que também sustenta o seu negócio: o de pessoas.

É hora de vestir o chapéu de líder.

Aqui entra o lado mais relacional, mais humano, por se referir mais diretamente à cone-
xão com as pessoas. O líder é o que conecta, envolve, faz os colaboradores quererem
transpirar a camisa da empresa. Ele aglutina, forma times e deve ser capaz de extrair o
melhor de cada um e inspirar brilho nos olhos.

Estando com o chapéu de líder, vamos olhar de perto algumas ferramentas de liderança.

Em primeiro lugar,

Liderar é muito mais o que acontece em sua ausência do que em sua presença

Liderar pelo exemplo

As pessoas seguem muito mais o que você faz do que o que você fala. Suas mais fortes
palavras são suas ações. Nada pior do que líderes incoerentes, em que reina uma enorme
distância entre o discurso teórico e a prática. Vigie seus comportamentos, que refletem
diretamente na cultura da empresa e acabam sendo replicados e modelados.
Falar inspira, mas o exemplo arrasta. Lembre-se disso.

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 3 CO’s
1. CO- competência (se treina)
Líderes precisam lapidar constantemente suas competências e a de seus liderados, preci-
sam afiar o machado da execução das pessoas de seu time (toda competência é treiná-
vel).

Competência é composta de

C onhecimentos

H abilidades

A titudes

V alores

E ntrega

2. CO - confiança (se constrói)

É errado o pensamento de confiar primeiro para delegar depois. É o inverso disso: tem
que delegar progressivamente, de forma inteligente e responsável, para, então, confiar.
Criar situações e oportunidades para que as pessoas do seu time sejam colocadas diante
de situações e contextos em que possam agir e praticar e, assim, começarem a encher o
pote da confiança

Confiança não é mágica, é construída na jornada. Mas isso nunca será possível se o líder
for centralizador.

3. CO - comprometimento (se estimula) - exercício diário

Não é um ponto de chegada, em que você chega, acumula e pode relaxar, descuidar.
É diário e sem fim. E isso é muito bom, porque nos coloca sempre em movimento. E é
exatamente no movimento que está o equilíbrio. E quanto mais equilíbrio, mais velocida-
de com menos esforço.

Crescimento e prosperidade = círculo virtuoso : se você prospera, os que estão à sua volta
também.

Exercer liderança situacional / contextual

Liderar levando em conta o contexto propriamente dito, a maturidade do colaborador e

seu perfil. Essa triangulação 360 graus faz sua liderança ser feita com maestria.

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 níveis de maturidade
do Colaborador
Liderar levando em conta o contexto propriamente dito, a
maturidade do colaborador e seu perfil. Essa triangulação 360 graus
faz sua liderança ser feita com maestria.
Considerar os níveis de maturidade dos colaboradores
Entender o nível de maturidade para saber quais tarefas delegar, qual
comportamento e tipo de comunicação terá diante de cada um

BEBÊ Nível 1

colaborador ainda é incapaz de “sobreviver” sozinho, então exige mais

do líder, deve haver altos índices de contato. A ação principal do líder
aqui é determinar.

CRIANÇA Nível 2

colaborador já tem certo nível de independência, mas, ainda assim,

não pode ser deixado sozinho em todas as situações. Aqui a ação
principal do líder é ensinar, ser um professor.

ADOLESCENTE Nível 3

o colaborador já consegue se virar sozinho um pouco mais, mas ainda

está formando a identidade dele. Vai consumir menos tempo do líder,
mas ainda precisa de monitoramento. O papel do líder aqui é apoiar.

ADULTO Nível 4

o colaborador já está apto a ter autonomia e andar com as próprias

pernas. Ao líder cabe estimular e delegar.

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 Considerar o perfil DISC
do colaborador:
bons líderes consideram o contexto propriamente dito, o nível de
maturidade e o perfil do colaborador para agir de forma situacional -
qualquer liderança fora desta triangulação é tendenciosa, parcial e
pouco assertiva.

Perfis Comportamentais

- PESSOAS

Emoções Harmonia

I S
Extroversão

Introversão

Influência Estabilidade

Resultado Método

D C

Dominância Conformidade

- TAREFAS

Comunicador
Estimulador, Influenciador, Articulador, Participativo, Comunicativo,
Facilitador.

Executor
Desbravador, Impulsionador, Competidor, Direcionador,
Solucionador, Dominante.

Planejador
Moderador, Acolhedor, Prevenido, Metódico, Planejador, Estabilizador.

Analista
Regulador, Observador, Ordenado, Criterioso, Especialista, Idealizador.

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 pontas da estrela
da liderança

1 - Contratar
Investir de verdade na contratação,
não negligenciar essa tarefa vital. Muitos empresários já pecam aqui nesta etapa. É
necessário conhecer os potenciais candidatos a fundo, seus perfis, através de testes
específicos, ter um número minimamente razoável de opções, colocar os candidatos
à prova na prática de suas funções reais para checar in loco suas habilidades e jogo
de cintura.

2 - Comunicar
Tudo o que é feito por alguém é porque
antes houve um input de comunicação.
O líder tem que comunicar, dar o comando para a ação. O comunicar
impulsiona o agir. Falar de uma forma que as pessoas entendam. Adapte
sua linguagem para se fazer entender por seu interlocutor. Assim como
adaptamos nossa linguagem para o cliente externo, temos que fazer
também com o cliente interno, que são os colaboradores. Comunicação
de alta performance tem a ver com ser compreendido e tem a ver com
constância, cadência e ritmo. Não adianta comunicar com maestria uma
vez para nunca mais.

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 3 - Desenvolver
Isso é, estimular o saber nas pessoas do seu
time, dar treinamento.
Execução assistida, porque as pessoas absorvem muito por observação, por perceber
comportamentos e por modelagem. Dar feedback elimina os pontos cegos das pes-
soas, as deixa conscientes do que elas têm de bom e do que não tem de bom. Dar
feedback quando o trabalho está ótimo, bom, regular, ruim e péssimo.

Existe feedback informal e

formal.
Informal
é aquele dado na hora em que o fato
acontece, obviamente respeitando-se
as limitações do contexto .

Feedback Factual:
Situações, Comportamentos e Impac-
tos - é mais eficiente, faz com que o
interlocutor tenha menos resistência
(SCI - Situação, Comportamento e
Impacto)

Formal
Reunião agendada, onde o colaborador
receberá feedbacks, sobre pontos posi-
tivos e negativos e levará insights para
melhoria da empresa e da liderança
em questão. Nesta ocasião, usa-se o
contrato de expectativa para o período
seguinte (3 ou 6 meses).

Destrinchar o desenvolvimento em 3 pontas:

• Treinar : ensinar, dar banho de conteúdo
• Acompanhar: estar com a pessoa no dia a dia da rotina, verificando
• Monitorar: controlar rotinas, horários e metas

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 4- Engajar
Saber + Querer = Fazer.
O engajar está ligado ao comprometimento, ao querer. Engajar é gerar nas pessoas
disciplina, algo muito além da motivação. A pessoa motivada não aguenta um
tranco negativo. A engajada sim, porque ela entende o contexto como um todo.
Líderes e colaboradores resilientes, que voltam ao seu estado natural após o impacto
enviesado são engajados, pois fazem o que tem que ser feito, mesmo não estando
motivados, já que a motivação oscila mesmo.

5- Delegar
Aplicando EPI

E - especificidade

P - prazo (data e horário exatos : urgente e pra ontem não é prazo)

I - Indicar - Indicadores de sucesso

A simples fórmula da delegação: XYZ

“Eu quero X, no prazo Y, de maneira Z.

O EPI evita retrabalho na delegação, gera alinhamento e diminui ruídos de comu-

nicação. Diminui a subjetividade e não dá margens para diversas interpretações
distintas.

Delegar é multiplicar sua capacidade de ação, é fazer seu dia produtivo ter 120
horas. Isso é possível deixando de ser centralizador, mas delegando com responsa-
bilidade, fazendo delegação progressiva e adequada à capacidade do colaborador.

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 Ferramentas para delegação
Estrutura para Delegar - EPI

Muitas vezes a dificuldade em delegar acontece porque o líder acredita que os

outros não farão tão bem quanto ele, mas isso não é verdade. Se o gestor educar e
formar seu time, os colaboradores farão tão bem quanto ou até melhor e isso vai fazer
os recursos da empresa se multiplicarem: mais braços, mentes e horas à disposição
do negócio.

Liderar de verdade é pensar no médio e longo prazo. É preciso investir tempo, recur-
sos, paciência e o aguardo da maturação do time, para que haja a fluidez necessária
para o crescimento ascendente e contínuo.

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