Leitura Fundamental

WBA0111_v2.
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Consultoria e Processos em RH
Autor: Claudio Zanutim
Como citar este documento: ZANUTIM, Claudio. Consultoria e Processos em RH. Valinhos: 2016.
Sumário
Apresentação da Disciplina 04
Unidade 1: Consultoria empresarial. Tipos de consultoria e o papel do consultor interno e externo 06
Unidade 2: Estratégia de negociação em consultoria. Elaboração de projetos de consultoria;
41
diagnóstico empresarial e apresentação dos resultados
Unidade 3: Consultoria em RH interna e externa 79
Unidade 4: Coleta de dados e diagnósticos. Escuta ativa e credibilidade na construção de parce-
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rias; planejamento, acompanhamento, avaliação e encerramento
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Autor: Claudio Zanutim
Como citar este documento: ZANUTIM, Claudio. Consultoria e Processos em RH. Valinhos: 2016.
Sumário
Unidade 5: Projetos de consultoria em RH. Construção do modelo de consultoria. Definição de
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políticas de RH
Unidade 6: Previsão dos processos de trabalho. Definição da estrutura; principais dificulda-
des à implantação da consultaria interna em RH e como superá-las. Interface interna com 158
áreas especialistas e influência junto aos clientes
Unidade 7: Consultoria em RH: mensuração e apresentação de resultados. Principais indicadores
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de RH: informações gerenciais, de funcionário e observação do ambiente
Unidade 8: Apresentação dos resultados de consultoria; análise de tendências e recomendações 208
3
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Apresentação da Disciplina
Esta disciplina busca apresentar conceitos Outros temas serão abordados nesta disci-
e objetivos dos modelos de uma consultoria plina para que você se familiarize mais ain-
interna em recursos humanos, desenvolvida com a consultoria e com a sua importân-
mento de consultoria interna e externa em cia para as organizações, como: estratégia
RH, elaboração de projetos de consultoria de negociação em consultoria; consultoria
em RH, mensuração e apresentação de re- em RH interna e externa; etapas do proces-
sultados de consultorias, estabelecer forma- so de consultoria interna; coleta de dados
tos de atendimento de clientes internos e a e diagnósticos; escuta ativa e credibilidade
forma de apresentação dos resultados finais. na construção de parcerias; planejamento,
Todas as disciplinas deste curso são impor- acompanhamento, avaliação e encerra-
tantes, mas esta tem uma importância ím- mento; projetos de consultoria em RH; cons-
par, que é a de ser capaz de fazer você ver trução do modelo de consultoria; definição
e compreender os conceitos e objetivos de de políticas de RH; revisão dos processos de
uma consultoria empresarial, assim como trabalho; definição da estrutura; principais
visa profundar seus conhecimentos sobre o dificuldades à implantação da consultaria
tema e os tipos de consultoria, além de en- interna em RH e como superá-las; interfa-
tender qual o papel de um consultor interno ce interna com áreas especialistas e influ-
e externo para as organizações. ência junto aos clientes; consultoria em RH:
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mensuração e apresentação de resultados;
principais indicadores de RH: informações
gerenciais, de funcionário e observação do
ambiente; apresentação dos resultados de
consultoria; análise de tendências e reco-
mendações.
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Unidade 1
Consultoria empresarial. Tipos de consultoria e o papel do consultor interno e externo.
Objetivos
1. Aproximar o leitor estudante de conceitos

e práticas sobre a consultoria empresarial;
2. aprimorar os conhecimentos sobre alguns
tipos e modelos de consultoria e qual o
papel do que um consultor interno ou ex-
terno deve desempenhar.
3. compreender a estratégia utilizada em
negociação por uma consultoria, capaci-
tar na elaboração de diagnósticos, apre-
sentação dos resultados e projetos de
execução de consultoria.
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Introdução
Segundo Oliveira (2010), o consultor é o da melhoria de desempenho em todos os

profissional que, por seu saber e sua expe- setores organizacionais.
riência, é procurado para dar ou fornecer O objetivo desta primeira aula será apre-
consultas técnicas ou pareceres, a respeito sentar conceitos e práticas de consultoria
de assuntos ou matéria dentro de sua espe- empresarial, ou consultoria organizacional.
cialidade. O mesmo autor diz que a consul-
toria é o processo interativo de um agente Mudanças ocorrem a todo tempo no mun-
de mudanças externo à empresa, o qual as- do, portanto, nas organizações não pode-
sume a responsabilidade de auxiliar os exe- riam ser diferentes.
cutivos e profissionais da referida empresa
nas tomadas de decisões, não tendo, entre-
tanto, o controle direto da situação. Para saber mais
A consultoria avançou muito nos últimos Empresa é um tipo de organização, portanto, toda
anos, empresas de todo porte e alguns ou- vez que for abordado o termo organização neste
tros tipos de organizações têm buscado a texto, estenda-o para a ideia de empresa.
assessoria de uma consultoria, interna ou
externa para auxiliar no desenvolvimento
7/247 Unidade 1 • Consultoria empresarial. Tipos de consultoria e o papel do consultor interno e externo
Tais mudanças, como na economia, tecno- Existem várias definições para consultoria.
logia, na sociedade e/ou no ambiente, são Aqui será compartilhada uma delas:
capazes de impactar as organizações, crian-
Uma consultoria é um serviço de aconse-
do ou proporcionando ao mercado, novas
lhamento, resultado da contratação feita
de oportunidades de trabalho. A consulto-
por uma organização junto às pessoas qua-
ria foi uma delas.
lificadas e especializadas que fornecem, de
O mercado da consultoria cresceu expo- forma objetiva, a possibilidade de identifi-
nencialmente nos últimos tempos, seja por car problemas, analisá-los e encontrar as
competências múltiplas desenvolvidas ou devidas soluções. Os consultores podem ser
por necessidade de novas carreiras. Vale
responsáveis pela estruturação ou reestru-
a pena pesquisar o assunto, disponível em
turação organizacional, através do levanta-
uma quantidade diversidade artigos técni-
mento e análise de dados da atual situação
cos e científicos.
corporativa, seus processos, métodos e co-
laboradores.
A consultoria tomou corpo a partir do sécu- Quadro 1 – Histórico das consultorias.
lo XX e tem como seus maiores expoentes Estados Unidos

os Estados Unidos e alguns países europeus. Arthur D LIttle 1886
Posteriormente, expandiu-se para outros Ernst & Ernst 1906
lugares do mundo e hoje é uma grande ex- Arthur Young & Company 1906
poente do mundo corporativo. Arthur Andersen 1913
Booz Hallen & Hamilton 1914
Mckinsey 1926
Inglaterra
Price 1849
Coopers 1854
Fonte: Donadone (2003).
Em um artigo publicado em 2003, pelo Pro-

fessor Julio Cesar Donadone:
A consultoria é um processo, visto que sua nhecimentos múltiplos para melhorar a per-
atividade está ligada a um conjunto lógico formance das organizações e das pessoas.
e estruturado de ações que interage pela Com o surgimento de algumas ferramentas
simples razão da necessidade de reciproci- de gestão na década de 1980, a populari-
dade entre duas ou mais pessoas ou ativi- zação de normas técnicas de fabricação e
dades corporativas. grandes avanços tecnológicos, a consulto-
Outra responsabilidade de uma consultoria dá um salto na direção corporativa para
ria é a proposta de mudanças auxiliando os auxiliar as organizações a serem melhores
clientes na tomada de decisão. A consultoria e mais produtivas. Um exemplo importante
também deve ser capaz de compartilhar co- são as normas ISO.
ISO é uma organização internacional inde-
pendente, não governamental, com sua Se-
cretaria Central sediada em Genebra, com
uma adesão de 163 organismos nacionais
de normalização.
Através dos seus membros, que reúne es-
pecialistas para compartilhar conhecimen-
tos e desenvolver voluntários e baseados no Para compreender o significado da ISO e
consenso, apresenta ao mercado normas suas normas internacionais, acesse o site da
internacionais pertinentes que apoiam a organização ISO.
inovação e fornecem soluções para os de-
safios globais de gestão e qualidade. Donadone (2003) traz uma reflexão impor-
Quais são os padrões? tante quanto à necessidade de também
Normas Internacionais de fazer as coisas certificar as consultorias e diz que, na dé-
funcionarem. Eles dão especificações de cada de 1990, em decorrência dos questio-
classe mundial para produtos, serviços e namentos éticos e da ausência de barreiras
sistemas, para garantir a qualidade, segu- para entrada no setor de consultoria, surgi-
rança e eficiência. Eles são fundamentais ram os primeiros programas de certificação
para facilitar o comércio internacional. para o exercício profissional de consultor,
implementados pelo Institute of Manage-
A ISO publicou mais de 21000 normas in-
ternacionais e documentos relacionados, ment Consultants (IMC).
abrangendo quase todos os setores, da tec-
nologia, à segurança alimentar, à agricultu-
ra e à saúde. As Normas Internacionais ISO
impactam a todos e em toda parte.
Institute of Management Consultants (IMC) ampla, ofertar serviços por intermédios de
fornece a única certificação para consul- profissionais qualificados e conhecedores
tores de gestão individual nos EUA e este do tema que deve ser abordado pela orga-
certificado está em conformidade com as nização.
normas internacionais do Conselho Inter- Podemos afirmar que uma das principais
nacional dos Institutos Gestão. ICM define missões de uma consultoria seja visualizar
padrões globais de competência técnica e a empresa e ser capaz de identificar proble-
idoneidade profissional para consultores em mas e apresentar soluções com conheci-
mais de 40 nações. Disponível em: <http:// mento tácito e explícito.
www.imcusa.org/?page=GOVERNANCE >.
Acesso em: 18 set. 2016. Antes da definição dos valores a serem co-
brados pelo trabalho do consultor, ele deve
1. Tipos de consultoria e o papel ainda pensar sobre uma série de outras
questões, menos “matemáticas”, porém,
do consultor interno e externo.
que são igualmente decisivas e que valori-
Basicamente, existem dois tipos de consul- zam seu trabalho e sua hora, tais como: re-
toria: a consultoria interna e a consultoria putação no mercado, formação acadêmica,
externa. Elas são responsáveis, de forma presença na mídia, em congressos, seminá-
rios e palestras, importância do trabalho,
importância do cliente ou segmento para tada por qualquer setor, por isso foi aborda-
o consultor, clientes “prospect” e taxas de do o titulo organizações, pois qualquer seg-
mercado. mento também pode contratar uma con-
A consultoria empresarial pode ser contra- sultoria.
O profissional que realiza funções de con-
Para saber mais sultoria recebe a denominação de consul-
O conhecimento tácito é aquele que o indivíduo tor. O termo consultor origina-se do latim
adquiriu ao longo da vida, que está na cabeça das consultore, pessoa que dá conselhos. Pode
pessoas. De modo geral, ele é difícil de ser forma- ser compreendida como a função realizada
lizado ou explicado a outra pessoa. Ele é subjetivo pelos religiosos no século passado e, tam-
e inerente às habilidades de uma pessoa, como bém, como a função dos médicos, advoga-
“know-how” e “Expertise”. Já o conhecimento ex- dos e contadores. O consultor deve ser um
plícito é aquele que é formal, claro, regrado, fá- facilitador dos processos de mudança (LEI-
cil de ser comunicado. Conhecemos e adquirimos TE et al., 2005).
por intermédio de textos, desenhos, diagramas O profissional consultor pode ou não estar
etc. e que são guardados em bases de dados ou vinculado a uma organização. Quando ela é
publicações, registrados em artigos, revistas, li- exclusiva, ou seja, contrato exclusivamen-
vros e documentos. te por uma organização, ele recebe o título
de consultor interno; quando o consultor é final. Ele não faz parte do problema a ser
contratado por prestar serviços esporádicos avaliado ou solucionado. Há vantagens e
ou como autônomos recebe o titulo de con- desvantagens que o trabalho como consul-
sultor externo. tor interno traz.
É preciso distinguir duas modalidades de tra- A consultoria externa é o conjunto de ati-
balho de consultoria: a interna e a externa. EXTERNA vidades realizadas por um
A consultoria interna é o conjunto de ati- profissional, denominado
-Larga Experiência;
INTERNA vidades realizadas por um consultor externo, que não
-Possui mais
profissional, chamado con- imparcialidade;
tem vínculo empregatí-
-Conhecimento dos
Procedimentos; sultor interno, que tem vín- -Possui maior aceitação;
cio com a empresa-cliente
-Acesso às partes culo empregatício com a -Possui maior risco;
(LEITE et al., 2005). O con-
interessadas;
empresa-cliente e subordi- -Baixa proximidade com
sultor externo é o profis-
-Dotado de poder
na-se a algum tipo de hie- os colaboradores. sional contratado externa-
informal;
rarquia na organização, o mente, que atua conforme
-Alta oposição;
que pode ser considerado normas, procedimentos,
-Possuiu menos
liberdade. um obstáculo. Nem sempre relações e valores estabelecidos em contra-
tem acesso ao nível hierár- to. Também apresenta vantagens e desvan-
quico detentor da decisão tagens.
É comum as organizações trabalharem com os dois tipos de consultoria, sabendo-se que uma
não exclui a outra. Um consultor interno pode funcionar com um grande facilitador dando apoio
aos projetos enquanto o consultor externo atua de forma mais ampla focado em análises e le-
vantamento de dados relevantes ao negócio.
Existem algumas vantagens e desvantagens entre esses tipos de consultoria. Veja o Quadro 2:
Quadro 2 – Tipos de consultoria
Interna Externa
Diariamente em contato com os procedi-
Larga experiência de mercado
mentos corporativos
Ligada aos atalhos organizacionais Atuação em organizações diferentes
Vantagens
Maior acesso aos stackholders Imparcialidade na atuação
Visões diferentes para problemas dife-
Poder informal
rentes
Carência na praticidade da execução Não conhece atalhos organizacionais
Menor experiência Aumento de risco
Desvantagens
Maior oposição da alta diretoria Falta de proximidade com os stackholders
Vinculo Empregatício
Fonte: Elaborado por Zanutim (2016).
Também existe a possibilidade de classificarem-se essas consultorias em subtipos, dependendo
da estrutura e da abrangência. Veja os comparativos, no Quadro 3, para facilitar a compreensão.
Quadro 3 – Tipos de consultorias.
Tipo de Consultoria
Estilo Pacote Artesanal
• Forte estrutura metodológica • Metodologias e técnicas administrativas
específicas para o cliente
• Forte estrutura de técnicas administrati-
vas • Necessidade de consultor com maior ex-
periência
• Mais rápida que a artesanal
• Implantação mais “tranquila” e melhor
Quanto à • Menor custo
treinamento dos clientes
estrutura • A adequação à realidade do cliente é prati-
• Menor resistência dos usuários
camente inexistente
• Melhor qualidade dos trabalhos
• Relação de dependência por causa do ex-
cesso de manuais que nem sempre estão • Maior independência do cliente em rela-
incorporados nas atividades dos colabora- ção à consultoria
dores do cliente • Necessidade de conhecimento abrangente
É possível notar que a consultoria artesanal Quando pensamos em consultoria quanto
pode atuar de uma forma mais personaliza- à abrangência, podemos classificá-las em
da, customizadas as necessidades do con- duas categorias, a saber: especializada e to-
tratante. Pode aplicar metodologias espe- tal. Veja o quadro comparativo para esclare-
cíficas para cada necessidade por meio de cer melhor suas diferenças, além de verificar
adaptações, modificações e combinações. algumas vantagens e desvantagens.
Já a consultoria pacote busca atender às ne-
cessidades do cliente, utilizando-se de so-
luções próprias e metodologias específicas,
além de genéricas e abrangentes, que po-
dem servir para diferentes condições e em
empresas distintas.
Quadro 4 – Tipos de consultorias.
Tipo de consultoria
Consultoria especializada Consultoria total
• Contato com a média administração • Atua em praticamente todas as ativi-
dades do cliente
• Poucos assuntos dentro de uma área de
conhecimento • Otimização no treinamento
• Melhor qualidade dos serviços • Necessidade de integração das meto-
Quanto à abran-
dologias nas diversas áreas
gência • Maior interação com outros sistemas do
cliente • Necessidade de especialistas em cada
área de atuação
• Serviços mais rápidos e de menor custo
• Consultores associados e cooperativa
• Maior treinamento
de consultores
• Melhor qualidade • Maior abrangência e facilidade de atu-
ação
• Maior interação com outros sistemas
• Melhor treinamento
Vantagens • Maior Rapidez
• Menores Custos de Investimentos
• Custos Menores
• Ideal para trabalhos amplos e complexos
• Maior Treinamento
Tipo de consultoria
Consultoria especializada Consultoria total
• Adequada definição do assunto • Metodologias Interligadas
Desvantagens • Consultor realmente especialista no as- • Especialistas por assunto
sunto
O foco pré-determinado da consultoria especializada está em alguns tipos de produtos e a ges-

tão de pessoas pode ser um tipo desse produto. Com a aplicação desse tipo de consultoria, pode
haver melhor qualidade dos serviços, vivência e conhecimentos aprofundados dos consultores.
Enquanto na consultoria especializada temos um foco no total, é possível incluir serviços mais
abrangentes, com capacidade de tender o cliente em quase todas as áreas organizacionais.
Exemplos desse tipo de consultoria são as consultorias em estratégia, pois envolvem aspectos
corporativos, mercadológicos, financeiros, produtivos e de gestão de pessoas (CROCCO; GUTT-
MANN, 2005). Oliveira (2010) apresenta duas formas de atuação na consultoria total: consulto-
res associados e cooperativa de consultores.
O próprio Oliveira também identificou a consultoria globalizada, que é capaz de prestar serviços
em empresas globais.
Quadro 5 – Tipos de consultorias
Tipos de consultoria
Consultoria globalizada
Vantagens
Elevada amplitude
• Atuação em diversos países Livre comércio
• Necessária pela evolução tecnológica União aduaneira
Quanto à amplitude
• Contrato com a alta administração Mercado comum
• Negociação demorada União econômica
Desvantagens
Diferentes culturas dos países

Além de todas essas modalidades, ainda podemos assumir mais duas modalidades da consulto-
ria empresarial, a consultoria de processo e a de conteúdo.
A de processo conduz o cliente a levantar e entender questões relevantes, pesquisar e selecionar
opções, avaliar riscos e vantagens para definir caminho a tomar ou chegar a conclusões; facili-
ta a reflexão e a dinâmica do trabalho, sem Os consultores associados são profissionais
impor modelos nem direcionamentos à em- especializados e experientes em determi-
presa-cliente. nados assuntos, desenvolvendo atividades
E a de conteúdo auxilia no diagnóstico ou na de forma interativa e participativa com ou-
solução de uma necessidade e pode auxiliar tros consultores, todos sob coordenação de
no formato de ensino e aprendizagem. uma empresa de consultoria. Podem atuar
Quadro 6 – Relacionamento das consultorias com os clientes
em forma de cooperativa de consultores,
que é uma empresa, ou seja, uma sociedade
Consultor associado
Formas de rela-
de consultores em que todos são proprie-
Consultor autônomo tários e a administração é feita democra-
cionamento
Consultor virtual ticamente, dividindo despesas e buscando
resultados comuns (CROCCO; GUTTMANN,
2005).
Um consultor associado se une a outros
profissionais, também a consultores, sem O consultor autônomo, como o próprio
relação de subordinação ou de dependên- nome sugere, trabalha de forma indepen-
cia, mas de associação, que pode ocorrer de dente, como profissional liberal e tem auto-
modo formal (por intermédio de algum do- nomia de atuação. O consultor virtual não
cumento) ou informal (verbalmente). se relaciona pessoalmente com seu cliente,
mas presta serviços a distância, por meio telefônico, eletrônico, ou por correspondência (CROC-
CO; GUTTMANN, 2005).
Oliveira (2010) refere-se ao consultor virtual como o profissional que apresenta soluções via in-
ternet nas empresas, as chamadas e-consulting, ou seja, consultoria virtual, uma evolução tec-
nológica na atividade de consultoria empresarial. Mocsányi (2003) considera, também, o consul-
tor o líder de um grupo – aquele que lidera um grupo que o ajuda na execução dos projetos.
Quadro 7 – Papéis do consultor.
1 – Consultor de recursos Fornece informações, recomenda planos de ação, trabalha com ges-
tão de pessoas, transfere conhecimento para mudança comporta-
mental e atitudinal de pessoas e grupos.
2 – Consultor de procedimento Porque auxilia na resolução de problemas, transfere métodos e técni-
cas para diagnóstico e colabora no enfrentamento e correção de pro-
blemas.
3 – Parceiro Capaz de desenvolver parcerias de negócios.
4 – Professor Busca do estado da arte (isto é, o maior refinamento atualizado) do
conhecimento.
5 – Modelador de comportamentos Trabalha com gestão de pessoas.
6 – Especialista Domina determinado assunto.
7 – Assessor técnico Da assistência em determinada função.
8 – Conselheiro Trabalha em conselhos de administração.
9 – Coach Orientador de carreiras.
10 – Observador reflexivo Acompanha um cliente e oferece análises e conclusões
Fonte: Adaptado de Crocco e Guttmann (2005) e Mocsányi (2003).
Para exercer tais papéis, o consultor empresarial precisa ter algumas qualificações, tais como,
experiência, educação formal, diferenciais e atributos que o tornem competente. Veja uma lista
no Quadro 8.
Quadro 8 – Características de um consultor empresarial
Comportamentos
Atributos Definições
Interatividade Capacidade de interagir com as pessoas, criando ambiente favorável à comu-
nicação e gerando confiança.
Pró-atividade Busca da antecipação do futuro, focando em resultados e mudanças.
Racionalidade Capacidade de fazer análises.
Valores Consolidados Crenças e convicções consistentes.
Comprometimento Compromisso com objetivos e metas
Habilidades
Técnicas Metodologias de aplicação
Relacionamento Humano Capacidade de criar e se adaptar ao clima organizacional
Administração Capacidade de Gestão
Comunicação Compartilhamento da informação
Fonte: Adaptado de Crocco e Guttmann (2005).
Todo consultor empresarial deve ter a habilidade de se relacionar e interagir com as pessoas,
devendo, necessariamente, estar pautado em crenças e princípios éticos. O Instituto Brasileiro
de Consultores Organizacionais (IBCO) elaborou o Código de Ética do Consultor Organizacional,
estabelecendo normas de conduta nos relacionamentos e responsabilidades.
O uso de suas competências, fundamentadas em valores e princípios éticos, vai contribuir para o
sucesso da atividade de consultoria, especialmente na negociação, pois, durante todo o proces-
so, o consultor negociará, criando, inovando, relacionando e auxiliando a empresa-cliente na to-
mada de decisões. Uma empresa-cliente que é monopolista, para maximizar o seu lucro, produz
uma quantidade capaz de equalizar a recei- Dica: Eduardo Rocha, do IBCO, escreveu
ta marginal e o custo marginal de produção. um roteiro de dicas importantes para o uso
Devido ao mercado de consultoria ser bas- eficaz de uma consultoria organizacional,
tante competitivo, o consultor encontra di- quais sejam:
ficuldades na venda de seus serviços. Mo- • Verifique por que a sua empresa quer
csanyi (2003) ressalta o “tripé da venda de contratar uma consultoria. Não a cha-
consultoria: 1) o nome da empresa, a grife, me se você não souber exatamente o
as referências; 2) a metodologia de traba- que quer;
lho; 3) a reputação, bagagem e conheci-
• Analise se a sua própria empresa não
mentos do consultor”.
dispõe de pessoas capacitadas, tem-
Assim sendo, compreenda os aspectos que po, informações e recursos para resol-
vão facilitar o processo de negociação nas ver um problema;
atividades de consultoria, pois as relações
• Apenas contrate uma consultoria se
humanas surgidas em decorrência dessas
você estiver com um real desejo de
atividades podem envolver a negociação,
mudança, por isso esteja disposto a
importante para o alcance dos objetivos.
ouvir o que ela tem a dizer;
• Procure conhecer o trabalho da con- • Consultor que está em início de carrei-
sultoria, questione sobre clientes an- ra não deixa de ser adequado e com-
teriores e resultados obtidos; petente, mas geralmente tem expe-
• Verifique o porte, as características e riência na área de sua especialidade
a reputação dos clientes anteriores e ainda não possui outros requisitos
apresentados como referência, entre da consultoria, como liderança, por
em contato com eles; exemplo. Talvez você tenha de assu-
mir essa parte;
• Verifique se há, entre as referências,
empresas do mesmo segmento, pois • Não se deixe influenciar por uma em-
indica que o consultor tem experiên- presa de consultoria de renome. Isto
cia no ramo. nem sempre é sinal de competência
específica para a sua situação;
• No caso de consultor independente,
preste atenção ao seu tempo de atu- • Se necessário, verifique se o consultor
ação no mercado e analise o risco de não trabalha com a concorrência, pois
ele resolver trabalhar como emprega- ele poderá ter acesso a documentos
do novamente antes do final do pro- sigilosos. Há clientes que exigem esse
jeto; compromisso, ou o de não divulgação,
por escrito;
• Embora não seja determinante, a es- o IBCO – Instituto Brasileiro dos Con-
trutura que o consultor possui é um sultores de Organização (www.ibco.
item relevante. Estrutura demais, cus- org.br) possui um, estabelecido por
ta caro e pesa no preço dos serviços e Assembleia de seus associados há 10
estrutura de menos pode não ser ade- anos;
quada para ao perfil do contratante; • Estabeleça o elo com o consultor, co-
• Leia bem a proposta e não tenha medo ordenando os entendimentos entre as
de pedir detalhes, o que leva ao me- partes;
lhor entendimento do problema; • Não abdique do controle de decisões
• Exija garantias de que, após a conclu- que envolvam sua empresa, pois você
são do projeto, haverá continuidade e sua equipe são as pessoas que mais
com autonomia. Assim, não depen- entendem do seu negócio. Estabeleça
derá do consultor, tendo condição pontos de controle;
de autossustentação. A metodologia • Defina as fases da consultoria, e, tam-
para isto deve ser adequada; bém, como e quando o serviço termina;
• Verifique qual é o código de ética que • Acompanhe de perto o andamento
a consultoria segue, lembrando que dos trabalhos e controle a metodolo-
gia e os resultados obtidos. Não fique ria, é importante que se conheça bem as
aguardando que os consultores façam necessidades do cliente, ter uma metodo-
tudo por você. Isso é fundamental para logia de trabalho bem parruda e consis-
o sucesso do projeto; tente e ter uma bagagem, como já vimos
• Quando houver treinamento, não se anteriormente.
esqueça de que existem métodos di- Saber negociar é importante em todos
ferentes e curso nem sempre é o me- os aspectos da vida. Nesse sentido, serão
lhor. Exija avaliação, além da avaliação apresentados, no próximo tema, algumas
de reação, pós-evento; ferramentas, métodos e processo de nego-
• Não tenha medo de elogiar ou de dizer ciação nas atividades de consultoria, pois
o que não está bem, seja assertivo as relações humanas, de trabalho e network
surgidas em decorrência dessas atividades
Como todo mercado, o de consultoria não
podem envolver a negociação.
é menos competitivo. Quem quer enveredar
pelos caminhos da consultoria certamente
encontrará desafios para comercializar seus
serviços.
Para vender melhor o serviço de consulto-
Glossário
Diagnóstico: termo que pressupõe que o consultor avalie e analise determinada situação, sen-
do capaz de formar um cenário exato dos problemas ou dificuldades ou necessidades e apre-
sentar uma proposta de solução.
ISO: International Organization for Standardization (Organização Internacional de Normalização).
Empresa: empresa é um tipo de organização, portanto, toda vez que for abordado o termo or-
ganização neste texto, estenda-o para a ideia de empresa.
?
Questão
para
reflexão
Em sua opinião, qual seria a melhor forma de remunerar

uma consultoria?
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Considerações Finais
Neste item, você teve acesso a conhecimentos importantes sobre:

• Quais os tipos de consultoria e o papel do consultor interno e externo;
• Processo de implantação de uma consultoria;
• Impacto da consultoria nos dias atuais e suas necessidades;
• Importância das consultorias.
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Referências
BARON, Robert A.; SHANE, Scott A. Empreendedorismo: uma visão do processo. São Paulo:
Thomson Learning, 2007.
BLOCK, Peter. Consultoria: o desafio da liberdade. 2. ed. São Paulo: Makron Books, 2001.
CROCCO, Luciano; GUTTMANN, Erik. Consultoria empresarial. São Paulo: Saraiva 2005.
CURY, Antonio. Organização e métodos – Uma visão holística. São Paulo: Atlas, 1995.
DONADONE, Julio Cesar. O mercado internacional de consultorias nas últimas décadas: cresci-
mento, diversificação e formas de disputa. Caderno de Pesquisas em Administração, São Paulo,
v. 10, n. 2, p. 1-15, 2003.
LEITE, Luiz Augusto Mattana da Costa. Consultoria em gestão de pessoas. Rio de Janeiro: FGV,
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MOCSÁNYI, Dino Carlos. Consultoria: o caminho das pedras: trabalhando na “era do não em-
prego”. São Paulo: Central de Negócios em RH Editora e Marketing, 2003.
OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouças de. Manual de consultoria empresarial: conceitos, metod-
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ROBBINS, Stephen Paul. Comportamento organizacional. 11. ed. São Paulo: Pearson Prentice
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ROSA, Luiz Edmundo Prestes. Consultoria interna de RH. In: Manual de gestão de pessoas e
equipes: estratégias e tendências. 5. ed. São Paulo: Gente, 2002. p. 85-138. v. 1.
ZANUTIM, Claudio. Como construir objetivos e metas atingíveis. São Paulo: Editora Anjo, 2016.
_______. Café e Negociação. Disponível em: <http:// http:// http://insightscorporativos.com.br/
episodio-de-hoje-cafe-e-negociacao-as-sete-etapas/> Acesso em: 18 set. 2016.
Questão 1
1. Leia as afirmações, reflita e assinale a alternativa correta:
1ª afirmação: a consultoria especializada se fundamenta em metodologias e técnicas adaptadas

e que são diretamente direcionadas para a empresa-cliente buscando atender às necessidades
dela.
PORQUE
2ª afirmação: a empresa-cliente deve se adaptar aos modelos e métodos da consultoria para
ajustar-se a realidade e reduzir sua miopia.
Pode-se afirmar que:
a) As duas afirmações são falsas;
b) As duas afirmações são verdadeiras e a segunda não justifica a primeira;
c) A primeira afirmação é verdadeira e a segunda é falsa;
d) As duas afirmações são verdadeiras e a segunda justifica a primeira;
e) Nenhuma das afirmações é verdadeira.
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Questão 2
2. Como falamos muito sobre a venda da consultoria, é importante que você
faça uma pesquisa para responder a esta próxima questão. Pesquise sobre a
metodologia SPIN Selling e depois da pesquisa efetue sua resposta.
Uma visita de prospecção efetuada pela consultoria oferece vários tipos de
perguntas. O Geraldo Camargo, que é consultor, sai para fazer uma visita
de prospecção em uma fábrica do ramo agrícola. A finalidade da visita era
coletar dados para a preparação e criação de uma proposta de trabalho, e
ele fez uma pergunta estratégica para o principal decisor da companhia:
“Que impactos o senhor está percebendo diante do alto nível de rejeição a
mudanças de seus colaboradores”?
Em que tipo de pergunta da metodologia SPIN enquadra-se esse questionamento?
a) Pergunta de situação.
b) Pergunta sobre problemas.
c) Pergunta de implicação.
d) Pergunta de resultado.
e) Pergunta de Investigação
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Questão 3
3. Como um bom consultor, você sabe que o processo de consultoria é
composto por fases. Você acaba de fechar contrato com uma fábrica im-
portante para prestar um serviço de planejamento estratégico. Assim, após
isso, qual será a próxima fase em que você terá de atuar?
a) Avaliar o projeto implementado.

b) Fornecer feedback à empresa-cliente sobre a implementação do seu trabalho.
c) Estabelecer com a empresa-cliente o propósito de direção, aproveitando oportunidades e
evitando-se riscos.
d) Realizar a visita prospectiva para conhecer a queixa da empresa.
e) Assinatura e formalização do contrato.
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Questão 4
4. Leia atentamente as afirmações a seguir:
I – Consultor que está em início de carreira não deixa de ser adequado e competente, mas ge-
ralmente tem experiência na área de sua especialidade e ainda não possui outros requisitos da
consultoria, como liderança, por exemplo.
II – O consultor autônomo, como o próprio nome sugere, trabalha de forma independente, como
profissional liberal, e tem autonomia de atuação.
III – O elo entre a consultoria e os clientes é o produto ou serviço do consultor.
IV – Uma das vantagens de contratar um consultor externo é o alto grau de conhecimento da or-
ganização e o acesso a pessoas e grupos da empresa-cliente.
V – Uma das formas de remuneração de um consultor empresarial é o fee mensal.
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Questão 4
Estão corretas apenas as afirmações contidas em:
a) I, II e III;
b) II e IV;
c) I, II e IV;
d) I, II, III e V;
e) I, V.
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Questão 5
5. É correto afirmar que um dos objetivos da consultoria interna de recur-
sos humanos é:
a) Implementar uma visão de custos e promover o enxugamento da organização, conscienti-

zando os colaboradores para a necessidade de redução de gastos e remanejamentos inter-
nos;
b) Descentralizar as informações relacionadas à gestão de pessoas para agilizar a comunica-
ção e ir ao encontro das reais necessidades dos colaboradores;
c) Estudar e analisar a organização, apresentar sugestões e planos de ação, evitar os processos
de mudança organizacional;
d) Fornecer aos clientes externos um ou mais conjuntos de opções de mudanças que propor-
cionem tomadas de decisão mais adequada ao atendimento das necessidades da empresa;
e) Reduzir a estrutura de pessoas da organização.
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Gabarito
1. Resposta: A. estratégico para tomada de consciência so-
bre as oportunidades e riscos. Se a empre-
A 1ª afirmação está incorreta, porque se re- sa-cliente fechou contrato com você, é por-
fere à consultoria artesanal. que ela acredita nas suas recomendações.
A 2ª afirmação está incorreta, porque se re-
fere à consultoria pacote. 4. Resposta: D.
Portanto, as duas afirmações são falsas. A afirmação IV está incorreta. Uma das van-
tagens de contratar um consultor interno
2. Resposta: C. (e não o consultor externo) é o alto grau de
conhecimento da organização e o acesso a
A alternativa C – pergunta de implicação pessoas e grupos da empresa-cliente.
refere-se a insatisfações e impactos – está
correta.
5. Resposta: B.
3. Resposta: C. Descentralizar as informações relacionadas
à gestão de pessoas para agilizar a comuni-
A alternativa C: essa é a fase de aplicação
cação e ir ao encontro das reais necessida-
da técnica administrativa de planejamento
des dos colaboradores.
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Unidade 2
Estratégia de negociação em consultoria. Elaboração de projetos de consultoria; diagnóstico
empresarial e apresentação dos resultados.
Objetivos
1. Aproximar o leitor a respeito dos obje-

tivos de uma negociação e quais suas
implicações em uma consultoria.
2. Discorrer sobre a importância de um
projeto.
3. Trabalhar os conceitos do diagnóstico
em consultoria.
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Introdução
Neste tópico, abordaremos o tema estraté- algum conflito aparente, buscam fazer o
gia de negociação em consultoria. Contudo, melhor através de ações decididas conjun-
vale salientar que é necessário saber do que tamente, ao invés do que poderia ser feito
se trata mesmo, estratégia e negociação. de outras maneiras.
Estratégia é uma daquelas palavras que, A ideia de trazer duas definições foi para que
juntamente com “liderança” e “empreende- se tenha uma visão da interação entre elas.
dorismo”, se transformou em jargão corpo-
Há duas considerações importantes sobre
rativo nos últimos anos e a massificação do
negociação. A primeira: toda negociação
seu uso acabou deturpando o seu conceito.
é única, pois sempre se alterarão as partes
O professor Falconi costuma dizer que es-
tratégia é a capacidade de acertar no cen- envolvidas, os ambientes e objeto a nego-
tro de um alvo em movimento, mirando de ciar. A segunda: negociar é uma arte. Exige
uma plataforma em movimento e com vá- conhecimento, disciplina e controle emo-
rias coisas passando entre elas. cional.
Segundo Lax e Sebenius, em The Manager Toda negociação tem quatro fases essen-
Negotiator (1987), negociação é um pro- ciais e que você deve seguir à risca. São elas:
cesso de interação potencialmente opor- planejamento, proposta, discussão e bar-
tunista, pelo qual duas ou mais partes, com ganha.
42/247 Unidade 2 • Estratégia de negociação em consultoria. Elaboração de projetos de consultoria; diagnóstico empresarial e
apresentação dos resultados
Cada fase deve ser respeitada de forma evo- poeira assentar e volte a negociar, mesmo
lutiva. Ou seja, não atropele nenhuma; caso que seja em outra ocasião ou encontro. Isso
contrário, sua negociação pode ser desvan- mostrará controle e sangue frio.
tajosa. Na fase da barganha, é a hora do toma-lá-
Na fase de planejamento, prepare-se bem, -dá-cá. Nesse momento, você apresenta
buscando informações sobre suas posições suas concessões e ouve as do cliente. Assim,
e da outra parte. O máximo que conseguir. vai conduzindo a negociação nesta fase de
Coletar informações, tanto do negociador barganha suavemente para o final.
como da empresa, é melhor ainda. Nunca entre em uma negociação com uma
Na fase da proposta, esteja preparado para proposta indecorosa ou indecente, pois você
entregar valor percebido ao cliente, isto estará subjugando seu adversário e isso em
quebrará barreiras iniciais. Quando o clien- minha opinião é péssimo!
te percebe valor em sua proposta, ele o res-
peita.
Na fase da discussão, mantenha a sereni-
dade. Ao primeiro movimento de nervosis-
mo ou ânimos acalorados, recue, espere a
1. Estratégia de negociação em Figura 1 – Etapas do processo de negociação
consultoria.
Toda negociação é um processo que

basicamente tem sete etapas e sete
elementos-chave.
Toda negociação tem necessariamente sete
etapas. Cuidado! Pois etapas são diferentes
de fases.
Fonte: Zanutim (2016).
Primeira etapa
Para preparar a si próprio, você deve con-

siderar cinco itens importantes: a) estabe-
lecer e priorizar seus objetivos; b) saber re-
lacionar as questões de alta, média e baixas Segunda etapa
prioridades; c) determinar quais concessões
pode fazer e quais precisam obter em troca; Deve-se atentar a cinco pontos essenciais
d) coletar o máximo possível de informa- na etapa dois. Vamos ao primeiro:
ções; e) planejar sua estratégia e sua tática 1. Esclarecer as suas necessidades e as da
de apoio. outra parte.
Devem-se considerar três palavrinhas má- Quanto mais claras estiverem as necessida-
gicas que podem ajudar nas negociações. des a serem discutidas, mais fácil será che-
A primeira é Posição: algo rígido, fixo, imu- gar a um acordo amigável em uma relação
tável, como se fosse uma trincheira. de ganha-ganha na negociação.
A segunda é o Interesse: algo flexível (visa 2. Testar suas hipóteses

aumentar o bolo para depois dividir), per- Testar se as proposições estão bem coloca-
guntas do tipo: Por quê? Para quê? Por que das e de onde partem as discussões é es-
não? ajudarão bastante. sencial. Cada hipótese tem sua importância
E a última são as Opções: alternativas con- e sua relevância.
cretas para satisfazer aos interesses e a tro-
ca de concessões.
3. Promover a harmonia para criar um cli- 5. Aprender sobre a posição receptiva da
ma onde todos ganhem. outra parte.
Harmonia é uma interação das relações de Em uma relação de ganha-ganha nas nego-
forma agradável. Pode até haver discussões, ciações, é muito importante que se ouça as
mas elas não podem ser descontroladas, posições e colocações da outra parte com
tampouco são descabidas. Caso saiam do muita atenção e respeito. Deve-se pensar
controle, será a hora de parar a negociação que ela também está disposta a ganhar e
e retomá-la em outra ocasião. que é muito importante para ela apresentar
4. Comunicar sua posição receptiva. suas posições.
As posições foram estabelecidas no mo- Além da atenção aos cinco pontos da explo-
mento de preparo da negociação, portan- ração das necessidades de cada um, deve-
to deve-se comunicá-la sem arrogância e -se utilizar algumas ferramentas para me-
de maneira que fiquem claras para a outra lhorar o desempenho nesta segunda etapa.
parte, sem que ela se ofenda. Uma posição A saber:
receptiva abre portas e amplia o processo • O uso das perguntas;
de concessões.
• O teste de suposições;
• A arte da audição ativa; teríamos de fazer um curso só para conhe-
• O impacto da linguagem corporal; cer e se especializar em todas elas.
• O poder do controle vocal; Vamos refletir rapidamente sobre dois des-

ses sinais. Sinalizar que está preparado para
• O uso da linguagem positiva; se movimentar e responder aos sinais da
• O uso do silêncio para produzir efei- outra parte e criar o momento.
to: o silêncio é uma das coisas mais Atentar-se aos sinais emitidos pela outra
difíceis de aguentar. Pare de falar e fi- parte será vital para que a negociação con-
que em silêncio até que o outro fale, tinue de forma positiva e na busca pela ga-
imediatamente após ter: apresentado nha-ganha.
uma proposta; resumindo o progresso
e feito uma pergunta; Quarta etapa
• Lendo nas entrelinhas.
Deve-se prestar atenção em dois itens im-
Terceira etapa portantes, a saber: fazer tentativas de pro-
postas tentadoras a fim de investigar os
Existe uma variedade de pequenos sinais e pontos onde o outro lado fará concessões
detalhes durante uma negociação em que e reordenar propostas rejeitadas para uma
forma mais aceitável. Durante a fase de Durante as negociações, principalmente na
propostas e discussões, vale testar as alter- fase de fechamento, deve-se reordenar as
nativas do outro lado para que elas virem propostas rejeitadas. Quer dizer que duran-
opções. te a barganha ou as concessões alguma coi-
sa ou situação não saiu bem e podem ser re-
Diferenças entre alternativas e vistas e revisitadas para melhorar o acordo.
opções Lembre-se: cada negociação é uma nego-
ciação, pois mudam-se os atores, os locais
Quando se fala em alternativas, se quer di-
e os interesses.
zer que não as colocamos à mesa ainda para
o conhecimento da outra parte. Assim que Por exemplo, uma proposta que foi colocada
apresentamos nossas alternativas para um e não discutida ou barganhada poderá ser
acordo, elas se tornam opções para ambas muito boa após as apresentações das alter-
as partes e melhoram a capacidade e pos- nativas que viraram opções. Nesse reorde-
sibilidade de fechamento de um acordo, re- namento delas, algo pode ter passado dire-
duzindo o impacto sobre as barganhas e as to ou despercebido durante as discussões
concessões. que poderia melhorar o acordo para ambos,
levando a um ganha-ganha.
Quinta etapa Esteja sempre atento e acompanhe todas as
suas concessões. Você pode e deve ter um
Mantenha as concessões o máximo que bloco de notas, visto que você fez o óbvio,
conseguir, evitando fazer a primeira con- preparou-se para a negociação. Então, con-
cessão. Isso abrirá uma brecha para que o trole cada uma delas e muita atenção.
outro negociador ou o cliente queira mais
Não tenha vergonha de desistir de uma
concessões.
concessão já feita. É o aperto de mãos final
Justifique todas as concessões, sempre dan- que vale para fechar um acordo de nego-
do apoio a elas e valorizando-as. Assim, o ciação. Além disso, não tenha vergonha de
outro negociador dará mais valor para cada dizer NÃO a uma concessão que você tenha
uma. achado ruim.
Em toda negociação, a cautela é importan-
te, então cuidado com as ofertas e seja mui- Sexta etapa
to cauteloso na hora de dividir a diferença.
A reciprocidade é importantíssima; utilize a Para fechar um acordo, além das técnicas
técnica do: se / então. E evite dar algo em de negociação, deve-se utilizar as técnicas
troca sem receber algo em troca, mesmo sobre superação de objeções e fechamen-
que mínimo. tos rápidos.
Algumas possibilidades de fechamento: Outra é a técnica POR SUPOSIÇÃO: faz-se
A primeira técnica de fechamento pode ser uma pergunta que pressupõe que o outro
POR AVALIAÇÃO: pegar uma folha de papel, vá comprar. Essa é uma das que você mais
passar um traço vertical no meio, colocar + verá por aqui
na esquerda e – na direita. Em seguida, lis- Existe a técnica do FECHAMENTO ALTERNA-
tar os pontos positivos caso cheguem a um TIVO: onde você poderá optar pelo e/ou. Por
acordo e os pontos negativos do mesmo exemplo: este ou aquele produto, esse ou
acordo. A lista da esquerda deverá, natural- aquele prazo, esse ou aquele desconto.
mente, ser maior que a lista da direita. O ou- Há também a técnica do FECHAMENTO
tro lado parece disposto a fazer um acordo, CASO CONTRÁRIO, na qual você inverte a
mas ainda parece hesitar. situação de fechamento para que o outro
negociador perceba valor na proposta. Cui-
dado! Não pode ter o tom de ameaça, e sim
de escassez. Não se esqueça dos gatilhos
mentais dos quais falamos em outra oca-
sião.
Fique atento a gestos verbais e não verbais Amarrar todas as pontas significa fazer um
e à linguagem corporal. Poderemos falar um breve relato e uma retomada de tudo que
pouco mais sobre isso em outro encontro. foi dito e discutido durante todo o processo
de negociação.
Sétima etapa Dois pontos de atenção:
É bem simples, contudo muito importante • Confirmar exatamente o que ficou
para as negociações. Tão importante quan- combinado;
to negociar bem e seguir as outras seis eta-
• Concordar com um plano para resol-
pas e suas fases é fazer um bom fechamen-
ver possíveis diferenças futuras.
to da negociação.
É preciso saber que o canal de comunicação
deve ficar aberto durante todo o processo
de negociação, ou seja, em todas as suas
etapas. Mesmo que tenha de reabrir a ne-
gociação depois de feitas as amarras, será
bem mais confortável para as partes en-
volvidas do que se não houvesse nenhuma
amarra das pontas.
Existem alguns elementos que são imprescindíveis na negociação. Para isso, foi criado esse pe-
queno diagrama para facilitar o entendimento e a visualização.
Figura 2 – Elementos-chave da negociação
Robbins (2005) diz que é possível alinhar 2. Elaboração de projetos de
todo o processo e etapas da negociação as consultoria.
estratégias de negociação do consultor.
Na preparação e planejamento, algumas Todo projeto tem um processo e também
perguntas precisam ser respondidas: o que algumas etapas a se cumprir, em consulto-
o consultor pretende? Que metas pretende ria não é e não deve ser diferente.
alcançar? Que acordo poderia aceitar? Além Deve apresentar: escopo, prazo, estabeleci-
dessas perguntas, precisam ser considera- mento de recursos.
das outras em relação ao seu oponente: o
A abrangência de um projeto é estabeleci-
que a empresa-cliente espera? Que metas
da em seu escopo, que nada mais é do que
ela pretende alcançar? Que acordos seriam
a definição do problema, objetivo, justifica-
aceitáveis para ela? Na fase de definição
tiva, a extensão, a área de atuação, os re-
das regras básicas, é preciso definir com seu
sultados esperados, o horizonte, o início e o
oponente as diretrizes e os procedimentos
término das ações.
que nortearão a negociação: quem serão os
negociadores? Onde acontecerá a negocia-
ção e a limitação de tempo?
Tempo ou prazo é um recurso escasso, sem
volta e muito caro, portanto definir clara-
mente o prazo do projeto de consultoria é
extremamente importante; ele é o período
de tempo que será consumido para a con-
clusão do objetivo a ser atingido.
Zanutim (2016) aborda uma matriz de re-
cursos que pode e deve ser trabalhada em
qualquer tipo de projeto e serve também
para as consultorias. Nela, é possível perce-
ber a necessidade da análise e da valoriza-
ção dos recursos.
Cada quadro demonstrado a seguir aborda
um recurso e seus detalhes e informações,
vale atentar para cada um com cuidado.
Quadro 9 – Matriz de 7 recursos
Fonte: Zanutim (2016). Disponível em: <http://objetivosemetas.claudiozanutim.com.br/>.
Quadro 10 – Matriz de recurso financeiro
Quadro 11 – Matriz de recurso financeiro.
Quadro 12 – Matriz de Recurso Infraestrutura
Quadro 13 – Matriz de recurso equipamentos e máquinas
Quadro 14 – Matriz de recurso matéria-prima
Quadro 15 – Matriz de recurso tempo
Quadro 16 – Matriz de recurso informação
O próximo passo é a ação, ou seja, a construção e um plano de ação para a execução do porejo de
elaboração da consultoria em um cliente.
Segundo Leite et al. (2005), um projeto pode 4. Observações pessoais. Fundamentan-
ser definido por três fases: 1) levantamento; do-se na coleta de dados da etapa de
2) diagnóstico e desenvolvimento; 3) im- levantamento, será possível estabele-
plantação e implementação. cer o diagnóstico e a apresentação da
O mesmo autor aborda que o levantamento proposta de consultoria.
é a fase inicial, em que poderão ser utiliza-
3. Diagnóstico empresarial e
dos quatro tipos de instrumentos, a saber:
apresentação dos resultados.
1. Análise de documentos como formu-
lários, manuais e relatórios da empre- O consultor deve saber que o diagnóstico
sa-cliente. pressupõe analisar uma situação. Ele deve
2. Entrevista, que pode ser individual, ser capaz de construir um cenário exato dos
com um ou mais executivos da em- problemas, dificuldades e necessidades do
presa-cliente. cliente, e, após isso, apresentar uma pro-
3. Questionários ou formulários, ou seja, posta de solução.
um conjunto de perguntas abertas ou
fechadas.
Um diagnóstico pode seguir um roteiro e Isso é capaz de traduzir a efetividade do
alguns pontos que, segundo Crocco e Gutt- diagnóstico, pois o consultor também tem
mann (2005), podem ser da seguinte forma: a obrigação de perceber quando sua meto-
a) Focar os fatos e dados, sem julgá-los dologia não cabe em determinado cliente.
antecipadamente; Isto tem ver com conduta ética. Mas é outro
tema para outra ocasião.
b) Usar linguagem simples, e do cotidia-
no das pessoas, para facilitar a comu- Block (2001) nos oferece um desses mode-
nicação e compreensão; los. Veja a sequência:
c) Considerar a forma de funcionamento a) A empresa-cliente apresenta o pro-
da empresa e a forma de gestão, es- blema;
clarecendo sobre os relacionamentos,
b) O consultor redefine o problema ou a
as resistências e conflitos manifestos.
causa do problema/dificuldade;
Cada consultoria tem um modelo ou mé-
todo de diagnóstico, o que não significa di- c) A meta do consultor é desenvolver um
zer que um seja melhor que outro. Somente cenário claro e simples das causas do
significa que determinados métodos e mo- problema ou dificuldade;
delos servem para determinados clientes e
outros não.
d) Nesse cenário, pode estar incluído um mo passo é a elaboração do plano ideal de
problema técnico ou a forma como o funcionamento, o qual representa grafica-
problema está sendo administrado; mente ou por intermédio de um fluxograma
e) Tanto o problema técnico como a for- a situação proposta.
ma como o problema está sendo ad- O quinto passo é apresentar a nova estru-
ministrado merecem recomendações tura organizacional: com um novo organo-
do consultor. grama, se o projeto envolver mudanças es-
Leite et al. (2005) já nos oferecem uma me- truturais.
todologia, que está apresentada de manei- O próximo passo é descrever novos méto-
ra processual, segundo o autor: o primeiro dos e processos de trabalho para distribuir
passo seria a crítica do levantamento, em as responsabilidades para execução.
que se identificam os problemas, suas ori-
gens e consequências. O segundo passo se- O sétimo passo é buscar o envolvimento e
ria o enfoque da integração dos procedi- comprometimento por meio da Negocia-
mentos para identificar a falta de integra- ção com os usuários.
ção entre os procedimentos. E, por último, analisar a situação atual e pro-
O terceiro passo seria construção de um posta através de uma avaliação sistêmica.
relatório da situação existente. O próxi-
Note que são abordagens diferentes e que Uma doença financeira pode ser percebida
podem ser utilizadas em situações diferen- pelos sintomas de despesas financeiras ele-
tes com empresas diferentes. vadas, alta necessidade de capital de giro
O papel do consultor ou da consultoria em- ou alta influência de capital de terceiros.
presarial é, na fase do diagnóstico, identi- Claro que, nesses dois tópicos, pode haver
ficar alguns tipos de “doenças e sintomas” mais sintomas para as mesmas doenças,
empresariais. entretanto caberá ao consultor ou à consul-
Oliveira (2010) afirma que essas doenças toria empresarial perceber isso durante seu
podem ter sintomas diversos, como eco- diagnóstico.
nômicos, financeiros, técnicos, mercadoló-
gicos, administrativos e comportamentais.
Percebe que também tem a ver com os re-
cursos disponíveis na empresa?
Uma doença econômica pode ser percebi-
da pelo sintoma de retorno nulo ou irrisório
sobre o capital investido e também retorno
baixo sobre o ativo total.
Outra doença, conforme nossa analogia, agnóstico bem detalhado para identificar a
pode ser as técnicas, onde os sintomas serão necessidade e as “doenças de cada empre-
altos níveis de reclamações e devoluções de sa”. As empresas são formadas por pessoas
clientes ou alta dependência tecnológica e, como tal, têm características e compor-
externa. tamentos únicos. Nem sempre o mesmo
As doenças mercadológicas podem ter seus remédio servirá para mesa doença em em-
sintomas no processo de distribuição in- presas diferentes.
adequado, nos preços inadequados para
os produtos vendidos ou na falta de com-
petitividade no mercado. Já as doenças ad-
ministrativas podem ter os seguintes sin-
tomas: inadequada utilização de recursos
disponíveis, trabalhos repetidos, comporta-
mentais ou a falta de motivação.
Vale ressaltar que são exemplos de “doenças
e sintomas” que podem ser percebidos pela
consultoria. A consultoria deve fazer um di-
Glossário
Escopo: é a determinação da abrangência através da definição do problema e do objetivo, além
de considerar a justificativa, a extensão, a área de atuação e os resultados esperados pelo pro-
jeto.
Diagnóstico: termo que pressupõe que o consultor avalie e analise determinada situação. Seja
capaz de formar um cenário exato dos problemas ou dificuldades ou necessidades e apresentar
uma proposta de solução.
Projeto: empreendimento elaborado e único com começo, meio e fim com tempo determinado.
?
Questão
para
reflexão
Pense a respeito da importância dos recursos e seus im-

pactos nos resultados dos projetos e responda: o que
você desenvolveria em um plano de consultoria, consi-
derando a negociação e as suas etapas, o diagnóstico e
os resultados?
69/247
Você viu, nesta aula, questões importantes sobre:

• Técnicas de negociação;
• Fases e etapas da negociação e suas importâncias;
• A necessidade e capacidade de um diagnóstico empresarial de con-
sultoria bem feito;
• Projeto é necessariamente algo temporário.
70/247
Referências
ABENSUR, H. Uso da diálise peritoneal em pacientes com insuficiência cardíaca congestiva. Rev.
Bras. Hipertens.,São Paulo, v. 15, n. 3, p.162-165, jul./set. 2008.
ThomsonLearning, 2007.
CROCCO, Luciano; GUTTMANN, Erik. Consultoria empresarial. São Paulo: Saraiva, 2005.
v. 10, n. 2, p. 1-15, 2003.
2005.
MOCSÁNYI, Dino Carlos. Consultoria: o caminho das pedras: trabalhando na “era do não em-
prego”. São Paulo: Central de Negócios em RH Editora e Marketing, 2003.
OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouças de. Manual de consultoria empresarial: conceitos, metod-
ologia práticas. 9. ed. São Paulo: Atlas, 2010.
Hall, 2005.
episodio-de-hoje-cafe-e-negociacao-as-sete-etapas/>. Acesso em: 18 set. 2016.
Questão 1
1. Coloque V para verdadeiro e F para falso e depois responda à alternativa
correta:
( ) Na fase de planejamento, prepare-se bem, buscando informações sobre suas posições e da

outra parte. O máximo que conseguir. Coletar informações, tanto do negociador como da em-
presa, é melhor ainda.
( ) Na fase da proposta, esteja preparado para entregar valor percebido ao cliente; isto quebrará
barreiras iniciais. Quando o cliente percebe valor em sua proposta, ele o respeita.
( ) Na fase da discussão, mantenha a serenidade, ao primeiro movimento de nervosismo ou âni-
mos acalorados, recue, espere a poeira assentar e volte a negociar, mesmo que seja em outra
ocasião ou encontro. Isso mostrará controle e sangue frio.
Assinale a alternativa correta:
a) V – F – V.
b) V – F – F.
c) F – F – F.
d) V – V – V.
e) F – F – V.
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Questão 2
2. Coloque V para verdadeiro e F para falso e depois responda à alternativa
correta:
( ) Na fase da barganha, é a hora do toma-lá-dá-cá. Nesse momento, você apresenta suas con-
cessões e ouve as do cliente. Assim vai conduzindo suavemente para o final.
( ) Nunca entre em uma negociação com uma proposta indecorosa ou indecente, pois você esta-
rá subjugando seu adversário e isto em minha opinião é péssimo!
( ) Toda negociação é um processo que basicamente tem sete etapas e sete elementos-chave.
( ) Toda negociação tem necessariamente sete etapas. Cuidado, pois etapas são diferentes de fases.
a) V – F – V – V.
b) V – V – V – V.
c) F – F – F – V.
d) V – V – V – F.
e) F – F – F – F.
74/247
Questão 3
3. Quantas etapas tem uma negociação?
a) 5.
b) 4.
c) 7.
d) 8.
e) 1.
75/247
Questão 4
4. Quais são os sete recursos essenciais e imprevisíveis para toda empresa e
consultoria gerir?
a) Financeiro, econômico, ambiental, e politico.

b) Financeiro, tempo, humanos, matéria prima, maquinas e equipamentos, sistemas e infraes-
trutura.
c) Macro e microambientais.
d) Financeiro, tempo e humanos.
e) Financeiro, tempo, humanos, matéria prima, maquinas e equipamentos, sistemas, infraes-
trutura e empresa.
76/247
Questão 5
5. Um dos objetivos da consultoria interna de recursos humanos é:
a) Implementar uma visão de custos e promover o enxugamento da organização;

b) Descentralizar as informações relacionadas à gestão de pessoas para agilizar a comunica-
ção e ir ao encontro das reais necessidades dos colaboradores;
c) Evitar os processos de mudança organizacional;
d) Proporcionar uma de decisão mais adequada ao atendimento das necessidades da empresa
através do fornecimento de clientes externos e um ou mais conjuntos de opções de mudan-
ças;
e) Minimizar o impacto de estrutura de pessoas na organização.
77/247
Gabarito
1. Resposta: D. 4. Resposta: B.
É importante conhecer com profundidade Todas as outras alternativas estão incorre-

essas informações para ser um consultor de tas porque não tratam dos recursos essen-
primeira linha. ciais.
2. Resposta: B. 5. Resposta: B.
É importante conhecer com profundidade Descentralizar as informações relacionadas

essas informações para ser um consultor de à gestão de pessoas para agilizar a comuni-
primeira linha. cação e ir ao encontro às reais necessidades
dos colaboradores.
3. Resposta: C.
Todo bom vendedor deve conhecer e domi-

nar as sete etapas da negociação para me-
lhorar em performance.
78/247
Unidade 3
Consultoria em RH interna e externa.
Objetivos
1. Aproximar o leitor das principais ca-

racterísticas das consultorias.
2. Comentar sobre os papéis das consul-
torias.
3. Discorrer sobre os papéis dos consul-
tores.
79/247
Introdução
Um consultor interno possui vínculo empre- Para Leite et al. (2005), a consultoria exter-
gatício com a empresa-cliente e tem como na de RH é o conjunto de atividades de ges-
foco a consultoria interna. que é o conjunto tão de pessoas realizadas por um consultor
de atividades realizadas por esse profissio- externo de RH.
nal e que está subordinado a algum tipo de Existem características de cada uma das
hierarquia organizacional. três eras vivenciadas pelas organizações
Para Leite et al. (2005), a consultoria inter- até o momento atual, que são a era da in-
na de RH destina-se a um conjunto de ativi- dustrialização clássica, a era da industria-
dades de gestão de pessoas realizadas por lização neoclássica e a era da informação,
esse tipo de consultor interno. que servem para facilitar um pouco a com-
Um consultor externo não possui vínculo preensão sobre consultoria interna e con-
empregatício com a empresa-cliente e esse sultoria externa de recursos humanos.
tipo de consultoria é responsável pelo con-
junto de atividades que devem ser realiza-
das por esse profissional.
80/247 Unidade 3 • Consultoria em RH interna e externa

Quadro 17 – Comparativo das eras
Características
Eras Época Detalhes Cultura Mundo
Principais
Estrutura organizacional bu-
rocrática piramidal e centra-
lizadora.
Mudanças
Era da indus- Departamentalização fun- A cultura or-
1900 a lentas e
trialização cional e adoção de regras e Industrialização ganizacional
1950 pouco per-
clássica normas internas de padroni- era tradicional
ceptivas
zação de comportamentos.
Pessoas eram recursos de
produção.
A visão sistêmica e multidisci-
Mudanças Rápidas Aumento da
plinar passa a ser referência.
Era da indus- capacidade de
1950 a Pessoas eram percebidas
trialização ne- processamen- Pós-Guerra
1990 como pessoas detentoras de Grande influência
oclássica to das infor-
inteligência e poder de realida tecnologia
mações
zação.

Características
Eras Época Detalhes Cultura Mundo
Principais
Valorização do Conhecimen-
to e do capital intelectual.
O Trabalho manual é substi- Desenvolvimen-
tuído pelo intelectual. to tecnológico,
Ênfase em equipes. Socialização das Desenho or-
A par- Ideia de
Era da infor- Interdependência entre as informações e a gânico de em-
tir de Globaliza-
mação redes sociais internas, em- competitividade. presa, torna-
1990 ção
presa ágil. Transformação da -se o foco.
Criatividade e inovação. sociedade e das
Cargos flexíveis. organizações.
Ambiente mutável e dinâmi-
co.
Como se pode perceber, as mudanças e transformações ocorridas nas três eras influenciaram a
forma de enxergar as organizações, os trabalhadores e suas atividades.

A era da industrialização neoclássica é sig- cos e científicos. Esse cenário certamente
nificativa para a consultoria interna de RH. É está afetando as organizações e como elas
nesse momento que ela passa a ser inserida percebem o ser humano. Portanto, gestão
como tipo de atividade e ganha força. de pessoas assume novos papéis na função
Atualmente, as mudanças e transformações recursos humanos.
estão acontecendo cada vez mais rápido no Veja o exemplo retirado do livro do profes-
cenário, agora globalizado e aliado aos no- sor Chiavenato, no quadro comparativo a
vos desenvolvimentos técnicos, tecnológi- seguir:

Quadro 18 – Os novos papéis da função recursos humanos
De Para
Operacional e Burocrático Estratégico
Policiamento e Controle Parceria e Compromisso
Curto Prazo e Imediatismo Longo Prazo
Administrativo Consultivo
Administrativo com foco na função rotativo Foco no Negócio
Foco Interno e Introvertido Foco externo e no cliente
Reativo e solucionador de problemas Proativo e preventivo
Foco na atividade e nos meios Foco nos resultados e nos fins
Fonte: Chiavenato (2004, p. 46).
Basicamente, as tarefas atuais das atividades do RH são desenvolvidas por dois grandes grupos,
a saber: os especialistas em RH e os gerentes de linha (gerentes, supervisores e outros) envolvi-
dos diretamente nas atividades de RH por serem responsáveis pela atuação dos trabalhadores.

Profissionais da área de recursos humanos foram assumindo novos papéis durante a evolução
das eras. Veja o quadro comparativo.
Quadro 19 – Papéis dos profissionais de recursos humanos
Era Papéis
Era da industrialização clássica Os departamentos de RI (relações industriais) atuavam como inter-
mediários entre a organização e os trabalhadores.
Conciliadores entre a organização e os trabalhadores.
Fazer cumprir as exigências legais relacionadas ao trabalho, se res-
tringido a atividades operacionais e burocráticas.
Era da industrialização neoclássica Funções operacionais e táticas como prestadores de serviços espe-
cializados.
Gestão de pessoas assumem atividades estratégicas, visualizando o
direcionamento futuro da organização.

Era Papéis
Era da Informação Operacionais e estratégicos.
Policiamento e parceiros.
Responsabilidade por metas qualitativas e quantitativas de curto e
de longo prazo. Garantir, ou cuidar para garantir os resultados de seu
trabalho.
Estabelecer os papéis e as atividades como parceiros organizacionais.
Segundo guru da gestão de pessoas Dave Ulrich, o RH pode e deve auxiliar na criação de uma or-
ganização criativa, renovadora e inovadora. Ele é agende de transformação organizacional.

Papéis de RH na construção de uma organização competitiva.
Figura 3 – Papéis do RH
Fonte: Ulrich (1998).
Deve haver certa preocupação e atenção com alguns pontos essências para se compreender me-
lhor esses papéis. O primeiro deles é o foco nos resultados a serem atingido, o segundo é a metá-
fora ou imagem visual que acompanha cada ser cada vez mais de parceria, na qual ajuda
papel e o terceiro e último, as atividades que pressupõe comunicação eficaz.
o profissional de RH deve realizar para o de- Uma boa comunicação pode ser percebi-
sempenho de cada papel. da de forma eficaz quando ocorrem quatro
ações importantes: escutar, entender, falar
1. Habilidades dos consultores. e deixar de falar.
Um consultor pode e deve desempenhar Comunicação não é o que se fala, mas sim
três papéis na relação com seu cliente: ser o que a outra parte entende e compreende;
um provedor de informações especializa- as dificuldades de comunicação estão asso-
das, trabalhar como um diagnosticador e ciadas a uma dessas ações.
prescritor de remédios para as doenças em-
presariais, bem como ser um consultor de 2. A consultoria interna em re-
processo, ajudando o cliente a se ajudar. cursos humanos.
Um consultor deve exercer o papel de pro-
Ribeiro (2005) diz que a consultoria inter-
mover soluções, interagindo com o cliente
na em RH é uma forma de integrar RH aos
de forma que ele mesmo encontre os cami-
negócios da organização e que geralmente,
nhos certos. Essa relação com o cliente deve
no modelo de consultoria interna de RH, os
cargos têm atuação estratégica e exigem Para Orlickas (2008), os objetivos da con-
atuação multidisciplinar dos profissionais. sultoria de RH, são:
Um consultor interno deve ser um agente a) Prover a organização de informações
e fomentador de mudanças e de melhorias descentralizadas;
para as empresas. b) Facilitar a comunicação e a informa-
ção;
c) Oferecer melhor atendimento ao
cliente interno (colaboradores);
d) Atendimento às necessidades dos
clientes internos;
e) Propor o desenvolvimento de estraté-
gias globais;
f) Otimizar o desenvolvimento de equi-
pes e líderes;
g) Aprimorar os produtos e serviços ofe-
recidos aos colaboradores;
h) Antecipar tendências de gestão de/ do o modelo de consultoria por meio de
com pessoas. workshops, seminários ou palestras, para
A consultoria interna em RH abrange algu- obter envolvimento e aceitação. Feito isso, é
mas etapas, pois se trata de um processo e, muito importante mapear processos, inovar
como tal, prima por etapas. Além disso, ela sistemas e criar banco de dados.
não é uma lei, que segue padrões rígidos, A próxima etapa é definir claramente as po-
mas deve ser flexível, sujeita a alterações líticas de gestão de pessoas, revendo os pro-
durante todo o processo de implantação. cessos atuais do cliente e propor melhorias.
Baseado e embasado nos ensinamentos de Caso a empresa tenha condições, deve-se
Orlickas (2008), foi trabalhada aqui uma buscar certificação pelas normas ISO9000,
sugestão sequencial do processo que se ini- catalogando procedimentos internos, escritos
ciará com uma etapa de execução de ben-
e divulgados conforme exigências da norma.
chmarking (que é uma técnica de troca de
experiências para melhoria contínua), visi- Outra etapa do processo para implantação
tando algumas empresas para buscar expe- da consultoria de RH é buscar a sustenta-
riências bem-sucedidas de implantação. ção administrativa e funcional, com o apoio
logístico de profissionais para sustentar a
A próxima etapa seria buscar a conscienti-
função do consultor interno.
zação de todos os stackholders, divulgan-
Importante salientar que deve haver uma Muitas empresas operam como unidade de
etapa de capacitação dos profissionais de negócios, onde existe o papel do cliente in-
RH, desenvolvendo-os e os capacitando terno. Durante a implantação da consultoria
para serem multifuncionais, com uma visão interna, deve haver uma etapa responsável
generalista e uma atuação estratégica, ali- por transformar o RH em uma business unit,
nhando suas estratégias com as estratégias também. Assim, ficará mais participativo e
da companhia. próximo das decisões estratégicas.
O consultor interno tem um papel impor- Durante a implantação, deve constar do
tante neste processo e isso deve ficar muito processo um momento em que serão reali-
claro para todos os envolvidos e durante a zadas reuniões para alinhamento estratégi-
construção das etapas. Além do mais, a alta co, acompanhamento e ajustes.
gerência deve estar extremamente compro- A próxima etapa está ligada a uma adequa-
metida com todo o processo e apoiar cada ção de perfil do consultor interno. A compa-
etapa. nhia ou a alta gerência deve alocar o con-
A próxima etapa está ligada a um momento sultor interno adequado ao perfil do cliente
de transformação, no qual se faz necessário interno, valorizando o background do espe-
que os gerentes de linha se tornem também cialista e aproveitando suas especialidades
gestores de pessoas. e a experiências anteriores.
Como em todo processo, deve existir um Do contrário, os consultores internos se-
momento para revisões e reavaliações, em rão confundidos com técnicos generalis-
que correções e aperfeiçoamentos devem tas. Essa arquitetura da gestão de pessoas
ocorrer com frequência e devem estar no deve garantir três tipos de independências:
escopo do projeto. a) administrativa – sem subordinação direta
Muito bem, como em todo programa de im- às áreas para as quais presta serviço; b) po-
plantação de algo, em qualquer empresa, lítica – proteção contra os jogos de poder;
existem os dificultadores ou inibidores. Por- c) técnica – autonomia para diagnósticos,
tanto, deve-se haver uma etapa no proces- análises e propostas de ação exclusivamen-
so responsável pela gestão desses para en- te fundamentadas em competência técnica
frentar as dificuldades. dos consultores.
Só para finalizar o processo, uma palavra Algumas companhias nunca trabalharam
que é importante para tudo é: coragem; ter com consultoria, e isso deve ser conside-
coragem para realizar o trabalho com digni- rado pelos consultores, pois a implantação
dade e profissionalismo. da consultoria interna, por ser algo novo na
Segundo Donadio (2010), a primeira condi- organização, poderá afetar as pessoas, ge-
ção para a implantação é ter uma arquitetu- rando dificuldades que precisarão ser admi-
ra de consultoria interna de RH. nistradas pelos consultores internos.
3. Principais dificuldades. Uma boa comunicação, de forma positiva,
proativa e efetiva, pode evitar boa parte
Existem claro, algumas dificuldades à im- desses acontecimentos. Outro fator de difi-
plantação da consultoria interna de recur- culdade é a confiança, afinal ela só é adqui-
sos humanos, bem como algumas dicas e rida com proximidade e intimidade, o que
ferramentas para superá-las. É natural que pode e deve demorar um pouco.
certa dose de desconfiança e resistências
A resistência à implantação do modelo de
aconteça diante da possibilidade de o con-
consultoria interna deve ser encarada como
sultor provocar mudanças desconhecidas e
reação natural em qualquer processo de
indesejáveis pelos colaboradores de deter-
mudança, pois gera medo e ansiedade. Or-
minada organização.
lickas (2008) fornece uma gama de obser-
Como toda mudança causa desconfortos, o vações que vale a pena serem consideradas
simples fato da inserção e um consultor in- nesses casos.
terno poderá despertar a ideia de perda de
A manifestação das resistências e como li-
poder, descontrole sobre processos e pes-
dar com elas pode ser observada neste qua-
soas, insegurança, desligamentos e perse-
dro a seguir.
guições.

Quadro 20 – Manifestações e resistência
Manifestação da resistência Como lidar com essa resistência

Questionamentos infindáveis – podem ser tentativas Responder com clareza às questões, sem constrangi-
de encontrar brechas para críticas ou transforma- mento ou irritabilidade.
ções em desvantagens.
Prolixidade no fornecimento de informações. Contribuir para a objetividade, fazendo questiona-
mentos. Identificar e propor soluções reais.
Alegação do cliente interno sobre a falta de tempo Lembrá-lo de que é a pessoa que melhor conhece a
para gerir sua própria equipe. equipe, suas necessidades e anseios e que gerir sua
própria equipe o aproximará ainda mais de todos.
Criação de barreira e distância. Mostrar a importância da participação do cliente in-
terno como parte do corpo diretivo.
Ataque ao trabalho de consultoria interna, alegando Auxiliar na percepção dos objetivos reais da implan-
não ver os resultados propostos ou pressão por solu- tação do modelo de consultoria interna. A alta dire-
ções imediatistas – pode ser manifestação do medo ção poderá contribuir quando assumir mostrar a va-
do novo ou receio de perder controle da situação. lidade desse modelo.

Manifestação da resistência Como lidar com essa resistência
O cliente interno ora participa, ora permanece em si-
Uma conversa informal poderá trazê-lo à realida-
lêncio, ou toma atitude submissa – pode querer deso-
de. Esclarecer dúvidas e incertezas. A alta direção
brigar-se da responsabilidade de gerir seus colabora-
também poderá contribuir, mostrando a validade
dores e tentativa de negar seu comprometimento. do modelo.
Alegação de que “outras empresas já tentaram isso Se algumas funções serão terceirizadas, desenvolver
antes e não deu certo” – pode ser percepção de per-
programa de preparação dos colaboradores para as-
da da estabilidade do emprego. sumir novas funções em outras áreas ou apoio para
recolocação poderá fortalecer o processo.
O cliente interno tem súbito processo de envolvi- Acompanhá-lo mais de perto. Ouvir desabafos pode
mento – pode ser resistência camuflada. ser solução.
Fonte: Orlickas (2008).
Durante o processo de implantação da consultoria, será possível identificar três tipos de pessoas
que normalmente são resistentes a mudanças. O primeiro deles é o tipo conservador que são os
mais resistentes e requerem trabalho que valorize evolução gradual de aderência e envolvimento;
o segundo tipo é o pragmático – embora, aparentemente, flexível, demonstra indecisão e incredu-
lidade se a mudança não trouxer resultados práticos e imediatos, e por último e não menos impor-
tante o tipo inventivo, sendo aquele que ocupa parte do tempo buscando mudanças até radicais.
A habilidade do consultor nesse momento
se torna primordial, pois caberá a ele iden-
tificar os tipos de pessoas e como lidar com
elas. Quanto mais o consultor trouxer resul-
tados palpáveis, maiores serão as possibili-
dades de superação das resistências (LEITE
et al., 2005).

Glossário
Benchmarking: trata-se de um processo contínuo de comparação dos produtos, serviços e prá-
ticas empresariais de forma a trocar experiências formais entre competidores de mercados di-
ferentes e compartilhar boas práticas.
Consultoria interna em RH: é uma forma de integrar RH aos negócios da empresa.
Implantação: colocar em prática e executar de maneira completa.

?
Questão
para
reflexão
O professor Joel Dutra, da USP, afirma que foi no final do

século passado que o trabalho e a gestão de pessoas ini-
ciaram um processo de sistematização dos conhecimen-
tos acumulados. Qual a sua opinião sobre o assunto?
98/247
Neste tema, você teve acesso ao conhecimento sobre a consultoria interna e

externa em RH, e mais:
• As principais dificuldades encontradas pela consultoria;
• desenvolvimento de habilidades para o trabalho da consultoria junto ao
cliente;
• o papel da consultoria, tanto interna como externa;
• importância das consultorias.
99/247
Referências
Bras. Hipertens., v. 15, n. 3, p. 162-165, jul./set. 2008.
CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas organi-
zações. Rio de Janeiro: Campus, 2004.
DUTRA, Eliana. Como lidar com pessoas difíceis no trabalho. Disponível em: <http://://profit-
coach.com.br/wp-content/uploads/2014/09/18-Como-lidar-com-pessoas-dif%C3%ADceis-no-
trabalho.pdf>. Acesso em: 9 out. 2016.
LEITE, Luiz Augusto Mattana da Costa et al. Consultoria em gestão de pessoas. Rio de Janeiro:
FGV, 2005.
ORLICKAS, Elizenda. Consultoria interna de recursos humanos – Conceitos – Benchmarking –
Cases. 10. ed. São Paulo: Danelli Editores, 2008.
RAICH, Mario; DOLAN, Simon. Adiante: as empresas e a sociedade em transformação. São Paulo:
Saraiva . 2010.
RIBEIRO, Antonio de Lima. Gestão de pessoas. São Paulo: Saraiva, 2005.

ULRICH, David. Os campeões de recursos humanos: inovando para obter os melhores resultados.
São Paulo: Futura, 1998.

Questão 1
1. É correto afirmar que:
1. A consultoria interna de RH destina-se a um conjunto de atividades de gestão de pessoas re-

alizadas por um tipo de consultor interno.
2. Um consultor externo não possui vínculo empregatício com a empresa-cliente e este tipo de
consultoria é responsável pelo conjunto de atividades que devem ser realizadas por este profis-
sional.
a) As duas afirmativas estão corretas.
b) Somente a alternativa 1 está correta.
c) As duas alternativas estão incorretas.
d) Somente a alternativa 2 está correta.
e) Ambas as alternativas estão corretas, embora a 2 esteja mais correta que a 1.
102/247
Questão 2
2. Quatro papéis são assumidos pelo consultor interno de RH na construção
de uma empresa mais competitiva. Assim que as metas e os objetivos são
definidos, é possível estabelecer esses papéis para que ele possa auxiliar no
atingimento delas.
A XPTO, empresa prestadora de serviços de TI, é responsável pela criação de um centro de aten-
dimento aos colaboradores, que pode ser acessado por um aparelho de celular via aplicativo ex-
clusivo, para falar diretamente com os consultores de RH.
A ideia é que haja uma interação entre os profissionais de RH e os colaboradores para a solução
de problemas e preocupações, o que pode e deve gerar envolvimento maior e o desenvolvimento
de competências deles.
Em uma situação assim, a empresa começa a estimular o papel dos consultores no exercício da:
a) Administração de estratégias;
b) Administração da transformação e mudança;
c) Administração da contribuição dos funcionários;
d) Administração da infraestrutura da empresa;
e) Administração de pessoal.
103/247
Questão 3
3. Durante o processo de implantação da consultoria, será possível identificar
três tipos de pessoas que normalmente são resistentes a mudanças.
Quais são as afirmativas corretas?

I – Tipo conservador
II – Tipo pragmático
III – Tipo inventivo
IV – Tipo chato
V – Tipo introvertido
Está correta a afirmativa:
a) I, III e V;
b) I, IV e V;
c) II e IV;
d) I, II e III;
e) I e VI.
104/247
Questão 4
4. Após ler a frase a seguir, preencha a lacuna com a palavra correta e assi-
nale a alternativa que você crê que esteja certa.
Consultoria ____________ é o conjunto de atividades realizadas por um profissional com vínculo

empregatício e que está incluído no organograma organizacional.
a) Interna.
b) Externa.
c) Mista.
d) Eficaz.
e) Gratuita.
105/247
Questão 5
nale alternativa.
Trata-se de um conjunto de atividades realizadas por um profissional sem vínculo empregatício

com a empresa- cliente, que é chamada de consultoria ________________.
a) Interna.
b) Eficaz.
c) Mista.
d) Externa.
e) Gratuita.
106/247
Gabarito
1. Resposta: A. portante, há o tipo inventivo, aquele que
ocupa parte do tempo buscando mudanças
É importante que o consultor interno saiba até radicais.
que sua atuação é de larga amplitude.
4. Resposta: A.
2. Resposta: C.
A consultoria interna é a alternativa que
A alternativa C – administração da contri- responde corretamente ao enunciado.
buição dos funcionários – está correta.
5. Resposta: D.
3. Resposta: D.
A consultoria externa é a alternativa que
O primeiro deles é o tipo conservador, que responde corretamente ao enunciado.
é o mais resistente e requer trabalho que
valorize evolução gradual de aderência e
envolvimento; o segundo tipo é o pragmá-
tico, que, embora, aparentemente, flexível,
demonstra indecisão e incredulidade se a
mudança não trouxer resultados práticos
e imediatos, e, por último e não menos im-
107/247
Unidade 4
Coleta de dados e diagnósticos. Escuta ativa e credibilidade na construção de parcerias; planeja-
mento, acompanhamento, avaliação e encerramento.
Objetivos
1. Compreender a necessidade da coleta

de dados.
2. A importância de transformar dados
em informações e informações em in-
formações relevantes.
3. Perceber a necessidade da execução.
108/247
Introdução
Basicamente, existem dois tipos de dados, todos, como um simples cadastro em sites
os primários e os secundários. Algumas ou- na internet, onde se pode coletar dados e
tras literaturas reconhecem os dados terci- transformá-los em informações gratuita-
ários. mente. A notícia ruim é que em quase 100%
Segundo Mattar (2005), dados primários dos casos os dados secundários são ultra-
são aqueles que ainda não foram antes co- passados.
letados. Eles são pesquisados com o obje- Podemos considerar também que os dados
tivo de atender às necessidades específicas terciários, aqueles disponíveis nos sistemas
da pesquisa ou diagnóstico em andamento. de gestão das empresas, os famosos ERPs,
Por sua vez, os secundários são aqueles que CRMs, etc., entrariam no conceito de da-
já foram coletados, tabulados, ordenados dos secundários, já que estão disponíveis.
e, às vezes, até analisados, com outros pro- Porém, se considerarmos que esses dois ti-
pósitos de atender às necessidades da pes- veram um custo para sua inserção, ou seja,
quisa ou do diagnóstico em andamento por o custo de operação da organização e do
outras fontes que não nossas. imput dos dados no sistema, então podería-
Dados primários são dados que custam al- mos considerá-los dados primários.
gum investimento para serem obtidos, e Assim, para não haver tanta confusão, de-
dados secundários estão disponíveis para vemos assumir para a consultoria que os
109/247 Unidade 4 • Coleta de dados e diagnósticos. Escuta ativa e credibilidade na construção de parcerias; planejamento,
acompanhamento, avaliação e encerramento
dados terciários são os dados disponíveis A fase 1, mais conhecida como diagnóstico,
na organização. Seria o conhecimento táci- inclui avaliação, análise, feedback e plane-
to adquirido durante anos e meses de ope- jamento, e ela representa ou é responsável
ração. por cerca de 10 a 30% de todo o processo
Coletar dados é muito importante para con- de mudança.
sultoria, entretanto é mais importante ain- Nessa fase, as habilidades de raciocinar e
da saber transformá-los em informação e, analisar são claramente importantes. Os
posteriormente, será de extrema importân- pressupostos são formados, e as ideias e
cia, desenvolver a habilidade de transformar planos são organizados, de modo que todos
as informações em informações relevantes os envolvidos estejam operando no mes-
para o negócio do cliente, seja interno ou mo campo conceitual. Outra característica
externo. dessa fase é a capacidade de impulsionar
a organização do cliente para a ação e fa-
1. Processo da consultoria. zer as pessoas pensarem nos tipos de ideias
que irão produzir mudança.
Basicamente, o processo de consultoria pode
A fase 2, mais conhecida como fase de im-
ser dividido em duas grandes fases e que
plementação, representa cerca de 70 a 90%
existe uma distinção simples entre ambas.
do processo. Nessa fase, a análise perde em
importância e o foco passa para as habili- De forma pontual e simples, auxiliar uma
dades de interação humana e a capacidade organização em seu processo de mudan-
de execução e conclusão, tanto da alta dire- ças de forma significativa não é um pro-
ção como de toda a equipe. blema dos conceitos, mas um problema
A consultoria não pode e não deve estar de capital humano.
despreparada a tal ponto de abandonar ou Uma consultoria com pensamento estraté-
eliminar o final da fase 1, deixando o cliente gico, por exemplo, sabe claramente um pou-
lidar com o desafio da implementação. co de planejamento e raciocínio estratégico
Ela também não pode e não deve continu- sobre os setores em que trabalham, sobre
ar trabalhando com o cliente, depois acabar como estudar e analisar o cenário competi-
se retirando em algum momento, logo que tivo e sobre que perguntas darão condições
percebe que seus esforços não geram a mu- ao cliente para entender e/ou repensar seus
dança desejada. negócios.
O trabalho de uma consultoria séria deve ir Contudo, todo esse conhecimento embar-
até o final em busca do sucesso. É, neces- cado pode não ser suficiente para se chegar
sariamente, na fase 2 o momento em que a à excelência.
consultoria influencia o cliente a mobilizar
recursos efetivamente.
Aliás, excelência sempre foi uma palavra que Leia o curto caso de ensino, como exem-
rondou o mundo corporativo e pouca gen- plo:
te busca uma definição para tal. Segundo O CONHECIMENTO NÃO FOI SUFICIENTE
Zanutim (2016), excelência é tudo que pode NA DEC
ser feito no momento atual com todos os
recursos disponíveis para aquele momento. Em uma análise brilhante da ascensão e
queda da Digital Equipment Corporation
Portanto, excelência está diretamente liga- (DEC), uma das empresas mais notáveis
da à melhoria contínua. de nosso tempo, Edgar Schein deixa esse
Quantas vezes já se viu uma brilhante con- ponto muito claro. Ao explicar por que
sultoria de estratégias comunicar com habi- a DEC foi incapaz de sair dessa derroca-
lidade sua experiência sem ajudar realmen- da monumental, ele aponta que as infor-
te o cliente a efetuar a mudança? Em muitos mações sobre as razões da existência de
casos, é exatamente isso o que acontece. problemas na DEC estavam disponíveis e
evidentes a todos. E, no entanto, aque-
le conhecimento não bastava. Ele disse:
“Observei repetidamente (em reuniões)
que informações cruciais eram reveladas,
discutidas, analisadas e, então, elimina-
das... Frequentemente supomos, em nossa literatura gerencial, que se pudesse mostrar às
pessoas o que está acontecendo, elas agiriam de modo a fazer as correções. Uma das lições
profundas da dinâmica cultural é que, se o remédio exigisse que uma organização violasse
alguns de seus pressupostos culturais profundamente arraigados, esse remédio não seria
aplicado. Em vez disso, a organização irá racionalizar que o que ela está fazendo irá funcio-
nar no final, e fará acertos rápidos e aplicará band-aids organizacionais que oferecem uma
ilusão de que os problemas estão sendo resolvidos”.
Frequentemente, o cliente costuma investir pouco na solução, exceto dinheiro.
O custo de implementar a maioria das soluções de consultoria é muito

maior que o cobrado pela consultoria. Quando se trata de implementar a
verdadeira solução para um problema, o cliente não assume compromis-
so psicológico interno suficiente (adoção) para garantir o esforço. Como
resultado, a maioria dos relatórios de consultoria fica juntando pó — toda
essa experiência desperdiçada! (MERROM, 2007, p. 82).
Quando a fase 2 da implementação não isentam da responsabilidade pelo proces-
ocorre satisfatoriamente ou é fraca, ou en- so ou por não terem continuado o acompa-
tão as recomendações não são adequadas, nhamento.
segue-se, geralmente, um processo de acu- Uma vez que a empresa de consultoria é
sações mútuas. capaz de citar um número amplo de histó-
A consultoria ou os consultores passam a rias de sucesso, seu fracasso em fazer a di-
dizer que falta certa coragem e disciplina do ferença pode ser justificado com facilidade,
cliente em implementar as ações e os pro- principalmente se o consultor acredita que
cessos que são claramente certos, e ainda a falha da não implementação foi do clien-
culpam os clientes pela fraca execução. te. “Fizemos nossa parte. Eles não fizeram a
Por outro lado, ocorre que os clientes cul- deles.”
pam os consultores por falta de capacidade Todos os paradigmas tendem a ser autorre-
de condução, além de dar conselhos ina- paradores no sentido de que, diante de da-
dequados e apresentar um desempenho a dos contraditórios, apegamo-nos às nossas
quem do esperado. crenças sobre como o mundo funciona. Não
Em qualquer um dos casos, tanto os clientes conheço o índice de sucesso de serviços de
quanto os consultores frequentemente se consultoria, mas lhe direi que é muito me-
nor do que as empresas de consultoria o le- após o diagnóstico, apresentar um plane-
varão a acreditar. jamento com um bom plano de ação. Para
Escutar e ouvir as partes será sempre muito a montagem do plano de ação, ele poderá
importante para reduzir os ruídos da comu- utilizar a ferramenta 5W2H.
nicação e melhorar o desempenho da con-
sultoria e do consultor diante do cliente. De nada adianta construir planos de ações
No que tange ao planejamento, acompa- que não têm mensurações, ou seja, instru-
nhamento, avaliação e encerramento, é im- mentos de médias para fazer a gestão e o
portante salientar que a consultoria deve acompanhamento da implantação. Sim,
utilizar um processo que tenha, no mínimo, pois o que não se mede não se gerencia.
essas quatro etapas. Durante a etapa de avaliação, seria impor-
Planejamento é diferente de “fazejamento”. tante o consultor utilizar-se de outra ferra-
Muitas empresas não planejam suas ações menta, que é o PDCA, uma ferramenta de
e os colaboradores saem fazendo, o que melhoria contínua muito utilizada em ges-
pode acarretar aumentos dos custos e des- tão.
perdício de tempo. O consultor deve dispor
das competências técnicas suficientes para,
Na última etapa, o consultor deve ficar mui-
to atento, pois encerrar o processo é pri-
mordial e de extrema importância. Além de
valorizar e credibilizar o trabalho, evitará
discussões citadas anteriormente.
Glossário
PDCA: ferramenta de melhoria contínua muito utilizada em gestão.
Dados primários: dados que ainda não foram antes coletados.
Dados secundários: disponíveis para todos e muitas vezes com um simples cadastro em sites
na internet podemos coletar dados e transformá-los em informações gratuitamente.
Dados terciários: disponíveis em sistemas internos.
?
Questão
para
reflexão
Reflita e descreva em algumas linhas quais são as vari-

áveis mais importantes do diagnóstico e também a im-
portância de cada uma delas.
118/247
Neste tema, você teve acesso ao conhecimento sobre a consultoria interna e
externa em RH, e mais:
• As etapas de seu processo;
• A coleta de dados e diagnósticos, escuta ativa e credibilidade na construção
de parcerias;
• O planejamento, acompanhamento, avaliação e a entrega do projeto.
119/247
Referências
Bras. Hipertens., v. 15, n. 3, p.162-165, jul./set. 2008.
BEZERRA, Filipe. Ciclo PDCA – Conceito e Aplicação Disponível em: <http://www.portal-adminis-
tracao.com/2014/08/ciclo-pdca-conceito-e-aplicacao.html>. Acesso em: 15 out. 2016.
MERRON, Keith. Dominando Consultoria. Como tornar-se um Consultor Master e desenvolver

relacionamentos duradouros com seus clientes. São Paulo: M. Books do Brasil, 2007.
NAKAGAWA, Marcelo. 5W2H. Disponível em: <https://endeavor.org.br/5w2h/>. Acesso em: 15
out. 2016.
Questão 1
nale alternativa.
Dados ________________ são aqueles que custam algum investimento para serem obtidos.
a) Efetivos.
b) Primários.
c) Secundários.
d) Terciários.
e) Exclusivos.
121/247
Questão 2
2. Após ler a frase a seguir, preencha a lacuna com a palavra correta e as-
sinale alternativa.
Dados ________________ estão disponíveis para todos e muitas vezes com um simples cadastro
em sites na internet podemos coletar dados e transformá-los em informações gratuitamente.
a) Efetivos.
b) Primários.
c) Secundários.
d) Terciários.
e) Exclusivos.
122/247
Questão 3
sinale alternativa.
Basicamente, o processo de consultoria pode ser dividido em duas grandes fases e existe uma
distinção simples entre ambas.
A fase 1, mais conhecida como _________________, inclui avaliação, análise, feedback e planeja-
mento, e ela representa ou é responsável por cerca de 10 a 30% de todo o processo de mudança.
Nessa fase, as habilidades de raciocinar e analisar são claramente importantes. Os pressupostos
são formados, e as ideias e planos são organizados, de modo que todos os envolvidos estejam
operando no mesmo campo conceitual. Outra característica desta fase é a capacidade de impul-
sionar a organização do cliente para a ação e fazer as pessoas pensarem nos tipos de ideias que
irão produzir mudança.
a) Diagnóstico.
b) Implementação.
c) Encerramento.
d) Eficaz.
e) Entrega.
123/247
Questão 4
sinale a alternativa correta:
A fase 2, mais conhecida como fase de ________________, representa cerca de 70 a 90% do pro-
cesso.
Nessa fase, a análise perde em importância e o foco passa para as habilidades de interação hu-
mana e a capacidade de execução e conclusão, tanto da alta direção como de toda a equipe.
a) Diagnóstico.
b) Implementação.
c) Encerramento.
d) Eficaz.
e) Entrega.
124/247
Questão 5
5. Leia o texto a seguir e escolha a alternativa correta para preencher a
lacuna:
_______________ sempre foi uma palavra que rondou o mundo corporativo e pouca gente busca
uma definição para tal. Segundo Zanutim (2016), excelência é tudo que pode ser feito no mo-
mento atual com todos os recursos disponíveis para aquele momento.
a) Efetividade.
b) Eficiência.
c) Eficácia.
d) Excelência.
e) Manutenção.
125/247
Gabarito
1. Resposta: B. 4. Resposta: B.
Dados primários são importantes e têm cus- A consultoria é a grande responsável por
to mais alto. esta fase, afinal foi ela quem desenhou o
processo.
2. Resposta: C.
5. Resposta: D.
Dados secundários são mais baratos, porém
normalmente ultrapassados. Portanto, excelência está diretamente liga-
da à melhoria contínua.
3. Resposta: A.
Fase importantíssima para a melhora de

performance de entrega pela consultoria.
126/247
Unidade 5
Projetos de consultoria em RH. Construção do modelo de consultoria. Definição de políticas de RH.
Objetivos
1. Pensar e refletir a propósito da impor-

tância dos projetos.
2. Entender e compreender os modelos
de consultoria.
3. Conhecer melhor as intervenções e
políticas do RH em relação às consul-
torias.
127/247
Introdução
O que constitui um projeto? (EUA), com sedes em aproximadamente 200

A definição adotada pelo PMI – Project Ma- países, é referência mundial no quesito pro-
nagement Institute (Instituto de Adminis- jeto.
tração de Projetos) diz que se trata de um Com sedes regionais no Brasil, o PMI dedi-
esforço temporário empreendido para criar ca-se a promover o profissionalismo e a éti-
um produto ou um serviço único. Isso implica em gestão de projetos.
ca um prazo limitado, uma data estipulada Segundo Shigley, Mischke e Budynas (2005),
para conclusão e um resultado diferente projetar significa formular um plano para
daquele produzido no curso da rotina ope- satisfazer uma necessidade específica e so-
racional. lucionar um problema. Se há um problema
Segundo Xavier (2005, p. 37), projeto é “um ou dificuldade, deve ter uma solução. “Pro-
empreendimento temporário, planejado, jetar é um processo inovador e altamente
executado e controlado, com o objetivo de iterativo”, além de ser um processo de to-
criar um produto ou serviço único”. mada de decisão.
O Project Management Institute (PMI), que é Nesse sentido, são tarefas do consultor:
uma organização reconhecida internacio- a) Implicar as alternativas para as me-
nalmente, criada em 1969, na Pensilvânia lhores soluções;
128/247 Unidade 5 • Projetos de consultoria em RH. Construção do modelo de consultoria. Definição de políticas de RH
b) Desenvolver e criar indicadores de terminadas para início e conclusão, recur-
performance; sos próprios incluindo administração e es-
c) Analisar e testar, simular e predizer o trutura administrativa próprias.
desempenho de cada alternativa, di- No que tange a suas perspectivas e objeti-
ferenciando as alternativas que são vos, um projeto deve ser rígido em sua defi-
satisfatórias das insatisfatórias, ex- nição, testar os limites de tempo e recursos,
cluindo essas ultimas; ter objetivos mais específicos e, na maioria
d) Escolher a melhor alternativa; das operações em curso, ser atrelado a ob-
jetivos em função do retorno sobre o inves-
e) Programar o projeto. timento e a sobrevivência de longo prazo.
Os projetos contemporâneos apresentam-
-se em muitas formas e tamanhos, e nor-
malmente são de curta, média e longa du-
ração. Possuem características comuns,
tais como serem empreendimentos inde-
pendentes, possuírem propósito e objetivos
distintos e terem duração limitada. Além
disso, a maioria dos projetos tem datas de-
Quadro 21 – Perspectivas e objetivos
PROJETO ATIVIDADES CONTÍNUAS

Estabelecer um novo projeto Administrar um negócio consolidado
Instalar um sistema de plataforma de micro-ondas. Fornecer instalações de controle de tráfego aéreo
Construir um novo porto marítimo Operar um terminal oceânico
Introdução de controle de estoques computadorizados Administração rotineira de estoque
Desenvolver uma concessão para exploração de Produção lucrativa de minério
minério
Construir uma usina nuclear Fornecer suprimento constante de energia elétrica
Fonte: Adaptado de Cintra e Ozaki (2015).
Os projetos também têm características importantes e bem definidas como a sua temporarie-
dade, porque todo projeto é finito, isto é, tem início e fim definidos. Tem a individualidade do
produto ou serviço, pois se entende que o produto ou serviço de cada projeto é único, sua com-
plexidade é única e por fim, sua incerteza.
Comparação entre as características das atividades em curso e as dos projetos.
Figura 4 – Rotinas do projeto
Fonte: Adaptado de Cintra e Ozaki (2015).
Alguns fatores importantes originam a consultoria em recursos humanos (RH):

a) Por determinação superior – ou por desempenho interno não satisfatório (exemplo: ina-
dequação do processo seletivo de profissionais); ou por projetos de implantação de no-
vas metodologias tecnológicas ou entre os participantes do projeto. Ge-
de gestão (exemplo: identificação de ralmente, um projeto de consultoria
competências); ou por projetos para abrange mais de uma área e os ges-
adequação da organização diante da tores dessas áreas precisam autorizar
competitividade do mercado (exem- a realização do projeto. Esse projeto
plo: certificação ou normatização dos deve ter as seguintes características:
processos internos); escopo, prazo e estabelecimento de
b) Por meio de uma solicitação do usu- recursos. O escopo determina abran-
ário – dificuldade de atendimento às gência, horizonte, início e conclusão
necessidades; de qualquer projeto.
c) Por recomendação do consultor inter- Para o projeto de implantação da universi-

no. Independentemente da origem do dade corporativa, por exemplo, para suprir a
projeto, o consultor deve elaborar uma necessidade de desenvolvimento das com-
análise criteriosa das informações de petências dos colaboradores para alinhar às
que dispõe e o objetivo que almeja al- estratégias organizacionais, o escopo pode
cançar. A partir do objetivo definido, ser visualizado no mapeamento das neces-
é necessário obter a autorização dos sidades específicas, na identificação das
gestores envolvidos e sua divulgação competências para realização de treina-
mento e na elaboração e acompanhamen- mudança em processos de trabalho, produ-
to do treinamento desenvolvido. O prazo é to ou estrutura organizacional. No entanto,
constituído por etapas, durante um período vale ressaltar que um consultor é, primeira-
de tempo determinado, e se encerra quan- mente, um facilitador dos processos de mu-
do o objetivo é alcançado. O objetivo e o dança. Um consultor também pode prestar
prazo possibilitam o estabelecimento dos serviços técnicos de apresentação e imple-
recursos necessários: a equipe de trabalho mentação de conteúdos, processos e tec-
e os recursos financeiros, materiais e tecno- nologias em RH. Um exemplo é a contrata-
lógicos. Estabelecidos o escopo, o prazo e os ção de consultores para implantação de um
recursos necessários, o consultor precisará sistema de remuneração. Seguindo esse ra-
obter a autorização da empresa para início ciocínio, não poderia ser considerada ativi-
do projeto. dade de consultoria a prestação de serviços
Todas as organizações de qualquer setor ou de terceirização da folha de pagamento ou
porte elaboram projetos. São alguns exem- a compra de um pacote de treinamento, por
plos de projetos: implantação de uma polí- exemplo.
tica de RH, lançamento de um novo produto
ou serviço, elaboração de um treinamento
para os colaboradores, realização de uma
1. Políticas de recursos huma- colaboradores e relações sindicais; l) docu-
nos. mentação e relações trabalhistas.
Essas políticas e práticas resumem-se em
Um dos significados do termo RH refere-se seis processos básicos em RH.
às políticas e práticas necessárias à ges-
tão de pessoas nas organizações. São elas: 2. Processos de recursos huma-
a) análise e descrição de cargos e modela-
nos.
gem do trabalho; b) recrutamento, seleção
e contratação de colaboradores; c) orien- Os processos de RH são classificados em: 1)
tação e socialização de novos colaborado- agregar; 2) aplicar; 3) recompensar; 4) de-
res; d) administração da remuneração; e) senvolver; 5) manter e 6) monitorar pessoas.
recompensas, benefícios e serviços sociais;
f) avaliação de desempenho; g) sistemas Os processos de agregar relacionam-se à
de comunicação; h) treinamento, desen- inclusão de novos colaboradores; incluem
volvimento e educação dos colaboradores; as atividades de recrutamento e seleção de
i) desenvolvimento organizacional (gestão pessoas. Os processos de aplicar envolvem
das mudanças); j) higiene, segurança e qua- as atividades de orientação e acompanha-
lidade de vida no trabalho; k) relações com mento dos colaboradores, atividades de de-
senho organizacional, análise e descrição de
cargos, orientação das pessoas no exercício Qualquer um desses processos pode rece-
dos cargos e avaliação de desempenho. Os ber projetos de consultoria de RH interna ou
processos de recompensar incluem ativi- externa ou interna e externa de forma con-
dades relacionadas a recompensas, remu- junta. Para apresentar um projeto de con-
neração e benefícios e serviços sociais. Os sultoria, é necessário definir, inicialmente, o
processos de desenvolver tratam do trei- modelo de consultoria.
namento, desenvolvimento e educação das
pessoas, gestão do conhecimento, gestão 3. Construção do modelo de
de competências, programas de mudanças consultoria em RH.
e desenvolvimento de carreiras e progra-
mas de comunicação e relacionamento. Os À medida que as organizações foram mu-
processos de manter incluem gestão da cul- dando para atender às necessidades do
tura e do clima organizacional, disciplina, mercado globalizado, a realização das ati-
higiene, segurança e qualidade de vida no
vidades de consultoria em RH também foi
trabalho e relações sindicais. Dos processos
mudando para atender às necessidades or-
de monitorar, fazem parte as atividades de
ganizacionais. O foco do trabalho de uma
manutenção de banco de dados e sistemas
consultoria em RH pode se situar em pes-
de informações gerenciais (CHIAVENATO,
soas, grupos, processos, sistemas, estrutu-
2004).
ras, estratégias, de forma isolada ou com- 4. Consultoria em performance
plementar. Na atualidade, as atividades de humana.
consultoria em RH envolvem ações estraté-
gicas, alinhadas aos negócios de forma sis- O modelo da otimização da performance
têmica. Muitas vezes, um problema apon- humana é um “processo sistemático para
tado pelo cliente pode ter várias formas de reduzir as defasagens entre os objetivos
interpretar quando percebido de uma forma organizacionais e a performance huma-
sistêmica. na”, tendo sido desenvolvido integrando as
Diante da dificuldade em se encontrar um ideias de Peter Drucker, Chris Argyris, Peter
único modelo de consultoria em RH, estu- Senge, Thomas Gilbert, Robert Mager e Ge-
diosos desenvolveram o modelo de otimi- ary Rummler.
zação da performance humana (LEITE et al., O conceito de performance pode ser com-
2005). preendido nas definições do Baldrige Natio-
nal Quality Program, que apontou excelên-
cia como “uma abordagem integrada para
a gestão da performance organizacional”,
cujos resultados levem: a) à agregação de
valor ao cliente, em forma de melhoria con-
tínua, contribuindo para o sucesso do mercado; b) à melhoria da efetividade e capacidade orga-
nizacional; c) à aprendizagem pessoal e organizacional.
Por outro lado, o Programa Nacional da Qualidade elenca oito categorias em que as organizações
precisam mostrar competência: 1) liderança; 2) estratégias e planos; 3) clientes; 4) sociedade; 5)
informações e conhecimento; 6) pessoas; 7) processos; 8) resultados. Percebe-se, então, que há
impactos da gestão de pessoas sobre a performance humana (LEITE et al., 2005, p. 72-73).
Ao olhar para a organização como um sistema, é necessário observar as seguintes perspectivas
(LEITE et al., 2005, p. 73):
a. De negócio do cliente: objetivos operacionais e estratégicos.
b. De performance: requisitos comportamentais.
c. De aprendizagem: habilidades e conhecimentos.
d. Do ambiente de trabalho: sistemas, procedimentos e processos.

Quando se fala em processo de consultoria em performance humana, é necessário pensar em
cinco fases. A primeira é a demonstração de gap, depois vem a identificação das causas, segui-
da da terceira fase, que é a seleção de in- ções, o consultor definirá as intervenções
tervenções que serão feitas. A quarta fase é adequadas.
a gestão da mudança e, por último, vem a Existe uma série de exemplos de interven-
avaliação. ções, como assessments individuais ou gru-
A demonstração do gap é a análise do ne- pais; sistemas de compensação; modela-
gócio e a necessidade, estabelecendo a de- gem de competências; fortalecimento de
fasagem existente entre os objetivos es- equipe; grupos focais para análise de pro-
perados e a performance apresentada. O blemas; coaching e mentoring; mapeamen-
gap representa a diferença entre a situação to de processos; políticas e procedimentos;
atual e aonde a organização quer chegar. pesquisas de clima e cultura; outplacement;
Na identificação das causas, o consultor irá action learning; e sistemas de reconheci-
procurar as causas geradoras do gap. Con- mento e recompensa.
siderando-se a organização como um siste- Após as análises dos custos e benefícios e
ma, geralmente as causas não estão apenas a definição das ações, inicia-se a fase de
numa área. Por isso, o consultor irá conside- gestão da mudança. Acontecem as ações
rar fatores como conhecimento, motivação, referentes às mudanças necessárias para
recursos físicos, estrutura, processos e in- se alcançar os objetivos que a organização
formação. Na fase de seleção de interven- pretende alcançar, zerando o gap existente.
Cabe ao consultor sugerir medidas de re- tratégico, dos trabalhadores aos acionistas,
sultado ou indicadores para avaliação dos as atividades de consultoria promovem in-
resultados das mudanças. A última fase do tervenções tanto no aspecto técnico como
processo de consultoria em performance no sistema social.
humana é a avaliação: os objetivos iniciais
Existem três grandes níveis de intervenção
devem ser revistos e monitorados, demons-
para que haja um aumento no desempenho
trando os resultados obtidos. Esse feedback
do capital humano: o primeiro é o cargo ou
é o principal elemento da comunicação en-
ocupante do cargo, incluindo equipes de
tre a organização e a consultoria. Com o gap
zerado, encerra-se o processo. Esse modelo trabalho; o segunda, os processos; e, por úl-
apresenta características sistêmicas e apli- timo, a organização como sistema gerador
ca-se a diferentes situações organizacio- de produtos ou serviços com retorno finan-
nais (LEITE et al., 2005, p. 76). ceiro para os acionistas.
Segundo Leite et al. (2005), esses três ele-
5. Intervenção em consultoria mentos – a organização, os processos e o
em RH. ocupante do cargo – são interdependentes,
como a seguinte metáfora: a organização
Diante dos problemas detectados pela con- representa o sistema ósseo; os processos,
sultoria, desde o nível operacional até o es- o sistema muscular e o ocupante do cargo,
o sistema nervoso central. Uma falha em toda a organização e o processo de inter-
qualquer um dos três elementos interferirá venção na gestão da mudança acontece em
no funcionamento dos outros dois. fases: 1) o envolvimento; 2) o desenvolvi-
A intervenção pode acontecer em nível in- mento; 3) a internalização. Para que as mu-
dividual: assessment individual, avaliação e danças atinjam os resultados, é primordial
análise de desempenho, treinamento em o envolvimento das pessoas, iniciando pelo
serviço no próprio local de trabalho (treina- desenvolvimento do desejo e interesse em
mento on-the-job), coaching e mentoring, er- participar da mudança. Não há envolvimen-
gonomia e redesenho de cargo são alguns to sem desenvolvimento, que é a capacida-
exemplos. A intervenção pode ser em nível de da pessoa envolvida em descrever a situ-
grupal: estratégias para trabalho em equipe, ação atual, identificar a situação desejada,
por exemplo. A intervenção pode ultrapas- definir o gap existente e usar o conhecimen-
sar os limites da própria organização, como to para eliminá-lo ou reduzi-lo em busca do
acontece quando envolvem matriz e filial. resultado esperado. A internalização tem
relação com a sensação de conforto, com
A intervenção também pode abranger toda a integração da razão e da emoção, inte-
a organização, como na implantação de grando a mudança no cotidiano de trabalho
sistemas informatizados de gestão. Geral- (LEITE et al., 2005).
mente, as intervenções em RH envolvem
6. Gerenciamento do projeto. da, em que se inicia a ideia concebida, uma
consciência da necessidade ou um desejo
O que é sucesso de projeto? de algum movimento ou melhoria impor-
Critérios que devem ser empregados na ad- tante. A segunda fase é a do planejamento,
ministração e avaliação de projeto: concei- em que as ideias sobre objetivos e alguns
to; objetivos; qualidade do resultado; custo aspectos do plano já terão recebido as con-
e tempo. siderações iniciais.
O gerenciamento de um projeto é a aplica- A terceira fase é a Implementação. Trata-se

ção de conhecimentos, habilidades, ferra- de um período de atividade concentrada,
mentas e técnicas nas atividades planeja- quando os planos são postos em opera-
das para atender às necessidades e expec- ção. Caberá ao gestor do projeto monitorar,
tativas durante o decorrer de um projeto. controlar e coordenar cada atividade para
alcançar os objetivos do projeto. A quarta
7. Fases de um projeto. e ultima fase é a de conclusão que inclui a
preparação para entrega, na qual estão as
Todo projeto deve ter fases (estágios) que atribuições de deveres e responsabilidades
compõem o seu ciclo de vida. A primeira é de acompanhamento.
a conceituação, onde está o ponto de parti-
Comparação entre as características do ciclo de vida
Fonte: Adaptado de Keelling (2014).
Figura 7 – Sequência típica de eventos durante o ciclo de vida do projeto.
Fonte: Adaptado de Keelling (2014).
Essas fases completam o chamado ciclo de O segundo é o gerenciamento de esco-
vida de um projeto. po, responsável por englobar os processos
Um projeto é considerado uma máquina requeridos para assegurar que tudo esteja
capaz de fazer boas e grandes mudanças e no escopo do projeto. Já o terceiro trata do
é criado e desenhado quando é percebida gerenciamento de tempo, responsável por
a necessidade de progresso. Além do mais garantir que os prazos sejam respeitados e
ocorre quando há um período de discussão, cumpridos.
especulação, uma “rodada de avaliações” No quarto, deve haver uma preocupação
dos prós e contras e ideias. com os custos, e o gerenciamento de cus-
O PMBOK de 2004 apresenta nove proces- tos deve englobar os processos requeridos
sos integrados por intermédio de sua me- para garantir conclusão do projeto com o
todologia para gerenciamento de projetos. orçamento previsto.
Claro que o caminho pode e deve variar de O gerenciamento da qualidade é o quinto
acordo com as organizações e os consulto- processo necessário, segundo PMBOK, para
res. O primeiro processo é do gerenciamen- assegurar a conformidade com as solicita-
to da integração, responsável por englobar ções do contratante do produto ou serviço,
os processos requeridos, assegurando que e o sexto, que é o gerenciamento de recur-
o todo seja sempre beneficiado.
sos humanos, deve assegurar gerir as pes- O gerenciamento da integração é subdivi-
soas envolvidas no projeto. dido em sete processos:
O sétimo processo é o gerenciamento das 1) Desenvolver o termo de abertura do
comunicações, que englobará todos os projeto – autorização formal da reali-
processos requeridos para assegurar que as zação de um projeto ou de uma fase
informações sejam obtidas e socializadas. dele.
O oitavo processo deve ser o gerenciamen- 2) Desenvolver a declaração do escopo
to de riscos, o qual tem por finalidade pla- preliminar do projeto.
nejar, identificar, qualificar, quantificar, res- 3) Desenvolver o plano de gerenciamen-
ponder e monitorar os riscos do projeto. to do projeto – documentação e ações
E o último, o gerenciamento das aquisições, para definição, preparação, integra-
vai garantir a aquisição de bens e serviços, ção e coordenação de todos os planos.
suprimentos ou contratos fora da organiza- 4) Orientar e gerenciar a execução do
ção promotora e que estejam em conformi- projeto.
dade com o projeto e gestão do todo. 5) Monitorar e controlar o trabalho do
projeto.
6) Controle integrado de mudanças – re- ou os níveis estipulados de qualidade ou
visão das solicitações de mudança, realização ficam comprometidos. Pode ser
aprovação e controle de mudanças. também por causa de uma coordenação in-
7) Encerrar o projeto – finalização de to- eficaz de recursos e esforços ou por relações
das as atividades. humanas deficientes. O excesso de soberba,
com as importantes lições aprendidas nos
O PMI desenvolveu um programa de certifi-
últimos anos, pode causar fracassos.
cação de profissionais em gestão de proje-
tos com o objetivo de conceder certificado
internacional a profissionais que atendam
aos requisitos de formação dessa organiza-
ção. Isso pode reduzir os impactos causa- Para saber mais
dos nas organizações pelas várias falhas em Leia o ANEXO A, contendo uma estrutura bem in-
gestão de projetos, isto inclui o RH. teressante para aumentar seu conhecimento.
Alguns projetos fracassam por vários mo-
tivos. Um deles pode ser porque o objetivo
não é alcançado no prazo. Outro é que os
custos sobem além dos limites aceitáveis,
Glossário
PMI: Project Management Institute (Instituto de Administração de Projetos).
Projeto: esforço temporário empreendido para criar um produto ou um serviço único.
Project Management Institute (PMI): é uma organização reconhecida internacionalmente,
criada em 1969, na Pensilvânia (EUA), com sedes em aproximadamente 200 países e é referên-
cia mundial no quesito projeto.
?
Questão
para
reflexão
De que maneira você estruturaria um projeto de consul-

toria, levando em consideração as diretrizes da gestão
de projetos?
148/247
Considerações Finais (1/2)
Neste tema, você teve acesso ao conhecimento sobre as variáveis sobre proje-
tos e também a necessidade de recursos humanos satisfatórios, e mais:
• As etapas de seu processo;
• A gestão do projeto;
• O planejamento e acompanhamento, pela consultoria, de projetos.
O desenvolvimento do projeto é um processo contínuo de consideração de al-
ternativas. Assim sendo, a consultoria poderá utilizar algumas perguntas para
testar a implantação do projeto, a saber: o que exatamente deve ser alcançado?
Quais resultados são importantes (necessidades), quais são desejáveis, mas
não tão importantes (desejos)? O que não deve ser incluído (impedimentos)?
Quanto tempo levará para que se alcance resultados e quando seria sensato
começar? Quanto custará e de onde virão os recursos? Que oposição poderia
ser encontrada, por que e por parte de quem?
149/247
Globalização e a velocidade da informação fazem com que a necessidade cres-
cente de alinhamento das políticas e práticas de RH esteja muito alinhada às
estratégias e objetivos da organização, fazendo com que haja uma integração
entre pessoas, processos e empresa, criando e desenvolvendo uma visão e for-
ma sistêmica.
Com uma percepção assim desenvolvida, o sucesso dos consultores tanto no
modelo de consultoria interna como externa de RH pode ser alcançado.
Os Guias, como o PMBOK, e os critérios de excelência para o Prêmio Nacional
de Qualidade servem como diretrizes. Os modos alternativos de alcançar os
objetivos do projeto e um quadro claro e detalhado de cada alternativa condu-
zirão a uma decisão fundamentada em méritos e à melhor escolha final. Por-
tanto, cada caso será um caso e é função da consultoria avaliar, diagnosticar,
apresentar as melhores soluções e alternativas, implementar , acompanhar e
entregar tudo isso ao cliente.
150/247
Referências
BEZERRA, Filipe. Ciclo PDCA – Conceito e Aplicação Disponível em: <http://www.portal-adminis-
tracao.com/2014/08/ciclo-pdca-conceito-e-aplicacao.html>. Acesso em: 15 out. 2016.
MERRON, Keith. Dominando Consultoria. Como tornar-se um Consultor Master e desenvolver
relacionamentos duradouros com seus clientes. São Paulo: M. Books do Brasil, 2007.
NAKAGAWA, Marcelo. 5W2H. Disponível em: <https://endeavor.org.br/5w2h/>. Acesso em: 15
out. 2016.
Questão 1
1. As características de um projeto são:
I – Temporariedade.
II – Incerteza.
III – Gap.
IV – Ciclo de vida.
V – Individualidade.
VI – Mapeamento de processos.
Assim, seria correto afirmar apenas que as afirmativas contidas em:
a) I, II, III e V;
b) I, II, IV e V;
c) II, III e V;
d) I, II, III e IV;
e) I e II.
152/247
Questão 2
2. Cinco são as fases que compõem o ciclo de vida de um projeto. Faça a
correlação entre as colunas e enumere-as corretamente.
Coluna 1 Coluna 2
1) Encerramento ( ) Realização das ações.
2) Execução ( ) Finalização do projeto.
3) Planejamento ( ) Proposta de ações corretivas.
4) Monitoramento ( ) Detalhamento das ações.
5) Iniciação ( ) Identificação de uma necessidade
Assinale a alternativa que correta da coluna da direita, de cima para baixo.

a) 3 – 5 – 1 – 2 – 4.
b) 5 – 2 – 1 – 4 – 3.
c) 1 – 3 – 4 – 5 – 2.
d) 2 – 1 – 4 – 3 – 5.
e) 1 – 2 – 3- 4 – 5
153/247
Questão 3
3. Projeto de consultoria em RH é um processo inovador e altamente ite-
rativo, além de ser um processo de tomada de decisão para promover mu-
danças, objetivando o alinhamento entre os negócios e as ações de gestão
de pessoas.
Sobre projetos de consultoria em RH, assinale a alternativa INCORRETA.

a) A função do consultor é acompanhar todas as etapas do projeto de consultoria, fornecendo
aconselhamento à empresa-cliente.
b) Cabe ao consultor a execução de todas as atividades propostas por ele no projeto, como so-
lução aos problemas identificados na empresa-cliente.
c) O consultor deve demonstrar sua competência e experiência, impondo suas convicções e
ações propostas no projeto de consultoria ao cliente.
d) A finalidade principal da consultoria em RH é agregar valor, entregando benefícios e resulta-
dos à organização, contratante de seus serviços.
e) Os projetos de Consultoria de RH devem, preferencialmente, seguir a metodologia do PM-
BOK.
154/247
Questão 4
4. Os processos de RH são classificados em: 1) agregar; 2) aplicar; 3) recom-
pensar; 4) desenvolver; 5) manter; 6) monitorar pessoas.
Identifique a alternativa a seguir que se refere ao processo de AGREGAR pessoas:

a) Inclusão de novos colaboradores, atividades de recrutamento e seleção de pessoas.
b) Descrição de cargos.
c) Remuneração e benefícios e serviços sociais
d) Treinamento.
e) Desenvolvimento de carreiras.
155/247
Questão 5
5. Os processos de RH são classificados em: 1) agregar; 2) aplicar; 3) re-
compensar; 4) desenvolver; 5) manter; 6) monitorar pessoas.
Identifique a alternativa a seguir que se refere ao processo de MANTER pessoas:

a) Inclusão de novos colaboradores, atividades de recrutamento e seleção de pessoas.
b) Gestão da cultura e do clima organizacional.
c) Programas de bônus.
d) Gestão do conhecimento.
e) Desenvolvimento de carreiras.
156/247
Gabarito
1. Resposta: B. 4. Resposta: A.
Essas são variáreis que não podem ser des- Os processos de agregar relacionam-se à
consideradas em um processo de projetos. inclusão de novos colaboradores; incluem
as atividades de recrutamento e seleção de
2. Resposta: D. pessoas.
As fases de um projeto são importantes 5. Resposta: B.

para que a redução do impacto quando se
encontra o erro ou uma falha seja percebida Os processos de MANTER incluem gestão da
rapidamente. cultura e do clima organizacional, discipli-
na, higiene, segurança e qualidade de vida
3. Resposta: C. no trabalho e relações sindicais.
Como foi visto e lido, o consultor deve ter

uma experiência, um expertise e uma know-
-how embarcados para contribuir com mais
competência para as empresas.
157/247
Unidade 6
Previsão dos processos de trabalho. Definição da estrutura; principais dificuldades à implanta-
ção da consultaria interna em RH e como superá-las. Interface interna com áreas especialistas
e influência junto aos clientes.
Objetivos
1. Os impactos da mudança e sua im-

portância.
2. Responsabilidades e ações da empre-
sa em relação à consultoria e sua uti-
lidade.
3. O que e como Implantar e cuidar dos
recursos.
158/247
Introdução
Mudar sempre gera certo desconforto, mas pacto do não sucesso na implantação dos
o fato é que todos gostam de mudanças, processos de consultoria.
desde que elas façam sentido e respeitem As resistências e dificuldades da implanta-
um processo de melhoria contínua. As resis- ção da consultoria podem se apresentar de
tências sempre existirão e, na implantação várias formas. Uma delas são os questiona-
de uma consultoria, isso não é diferente. mentos infindáveis que estão relacionados
Vale ressaltar que em qualquer processo de à intenção de descobrir eventuais desvan-
mudança há o elemento dificultador, que, tagens para então poder ter subsídios para
muitas vezes, está mais presente em pesso- criticá-lo.
as com um perfil fortemente conservador. Outra dificuldade é o fato de o cliente in-
Tais indivíduos têm características de ma- terno alegar falta de tempo, afirmando que
ximização das dificuldades em detrimento não consegue gerir seus próprios proble-
das facilidades. Assim, caberá à empresa, mas, e começar a questionar qual a forma
além de promover um trabalho transparen- de o RH participar disso.
te de conscientização, desenvolver capa-
cidades e habilidades em seus consultores Uma terceira dificuldade encontrada é a
para que eles saibam lidar com essas ten- criação intencional de barreiras e distância,
dências. Esse tipo de ação minimiza o im- que ocorre quando o profissional sabotador
159/247 Unidade 6 • Previsão dos processos de trabalho. Definição da estrutura; principais dificuldades à implantação da consultaria
interna em RH e como superá-las. Interface interna com áreas especialistas e influência junto aos clientes
não se envolve nos trabalhos, falta a reuni- Nesse caso, a consultoria deve acompanhá-
ões agendadas, não participa com ideias, -lo de perto oferecendo apoio.
permanece frio, e reservado.
A consultoria também pode enfrentar a difi- 1. Soluções.
culdade de ataques ao seu trabalho, quando
Buscar soluções, ao invés de ficar apontan-
os profissionais começam a alegar que não
do problemas, é a melhor forma de enfren-
percebem os resultados propostos e iniciam
tar essas dificuldades. A resistência à con-
uma pressão por soluções imediatas.
sultoria, seja ela interna ou externa, é consi-
Quinta dificuldade que pode ser encontra- derada normal, portanto cabe à consultoria
da é a alegação de colaboradores, dizendo explicar tais situações aos clientes.
que outras empresas já tentaram as experi-
Já é fato conhecido e consagrado que a CIRH
ências, mostrando que já houve o insucesso
(Consultoria Interna em Recursos Humanos)
dessas e que essa pode ser mais uma tenta-
é capaz de agregar valor à gestão de pes-
tiva frustrada.
soas, pois tem o foco nos meios pelos quais
Por último e não menos importante, pode- os resultados são atingidos, gerenciando
-se encontrar dificuldade do profissional as pessoas envolvidas de modo efetivo. O
com uma forma de resistência camuflada. consultor desenvolve a capacidade de ser o
fiscalizador e mantenedor do desempenho processo de responsabilidade compartilha-
organizacional. da e de desenvolvimento coletivo.
Leite et al. (2005) observam que a consulto- A figura do consultor interno deve ser aquela
ria deve contemplar a valorização do traba- figura influenciadora, conselheira e persua-
lho do consultor interno e a transformação siva que conduz as pessoas, de forma ob-
da função de RH em função estratégica, dei- jetiva, a fazer as coisas de modo diferente.
xando a gestão de pessoas para os gestores A consultoria interna busca no profissional
de linha. A atividade de consultoria requer de RH o entendimento dos movimentos or-
de seus profissionais e usuários uma com- ganizacionais provenientes das mudanças
plementaridade integrativa. internas ou externas e o suporte às áreas e
Essa atividade complementar trará a efeti- gestores na busca dos resultados estabele-
vidade do processo que se dá à medida que cidos.
existem ações pela busca constante da si- Como a consultoria atua na cultura, plane-
nergia entre as áreas envolvidas e os pro- jamento estratégico, gerenciamento e as-
cessos e técnicas de consultoria. Assim, o sessoria, em todos os níveis da organiza-
consultor interno de RH atuará como orien- ção, buscando ligar as atividades de cada
tador, na busca e implementação de um unidade com os objetivos estratégicos, ela
pode encontrar dificuldades de interface zação deve ser sólida e bem planejada, sus-
com todas estas áreas, e uma forma muito tentada pela confiança, otimização de in-
importante de superação é a capacidade formações, abertura a mudanças e visão do
de relacionamento com todos os colabora- Consultor como um facilitador, para que o
dores envolvidos nos processos. Visto que trabalho seja desenvolvido com maior efi-
suas ações devem orientar todas as áreas cácia.
mantendo o foco nos objetivos estratégicos Enquanto Hansen (1990) discorre sobre o
para que eles sejam alcançados. Isto exigi- grau de envolvimento do consultor interno
rá uma estrutura de RH com capacidade de no processo de mudança organizacional, o
comunicação, multifuncionalidade e visão qual varia de acordo com as necessidades e
sistêmica amplamente desenvolvida. a cultura organizacional, pode-se o obser-
A forma e a maneira com as quais a con- var que há uma grande preocupação com o
sultoria se relacionará com a organização é fato da implantação e dos processos.
condição sine qua non para assegurar o al- Na busca pela interação das áreas e o su-
cance dos objetivos e as contribuições da cesso da implantação da CIRH, a participa-
Consultoria Interna de RH. ção ativa da consultoria exige do consultor
Oliveira (1999) argumenta que a interação o domínio como especialista, a busca cons-
do consultor interno de RH com a organi- tante por soluções e a capacidade de reco-
mendar ações e implementações baseadas nizacionais. A organização deve expressar a
em seus conhecimentos e experiências. sua resistência para que o consultor traba-
Isso, certamente, auxiliará na redução dos lhe a questão da mudança.
impactos negativos e na superação das in- Para atingir os objetivos propostos pela
credulidades por parte dos colaboradores e consultoria interna de RH, alguns aspectos
da empresa. devem nortear o consultor:
Mesmo com o consultor tomando todo cui-
• Cultura individual;
dado no relacionamento com a organização,
a resistência das pessoas a mudanças está • A experiência profissional;
presente o tempo todo. O fato aqui é poder • A pressão social e o histórico organi-
ver e compreender a resistência como parte zacional;
previsível, natural e necessária da aprendi-
• Fatores determinantes do tipo e do
zagem organizacional.
ritmo das mudanças organizacionais;
Existe uma reação emocional dos envolvidos
• Respeitar a realidade e a dinâmica or-
quando se trata da mudança, pois há uma
ganizacional;
contrariedade quando eles se veem mergu-
lhados no processo de estar recebendo au- • Atuar de forma mais viável à realidade
xílio ou de precisar encarar problemas orga- da organização;
• Concentrar-se na mudança gradual; A consultoria interna de RH exige um con-
• Permitir a ampliação da visão da em- junto de conhecimentos definidos, mudan-
presa, o aprofundamento do seu co- ça de atitudes e uma nova forma de pensar
nhecimento e a adaptação ao am- o RH com um perfil que envolva competên-
biente; cias gerenciais para gerir a competitivida-
de, a complexidade, a incerteza, a adaptabi-
• Entender o contexto, definir o foco, lidade e o aprendizado.
planejar a gestão;
Ao ler todas essas definições, ideias e con-
• Selecionar as ferramentas e proces- ceitos, não se pode deixar para trás a ideia
sos; de que o gerenciamento dos processos é a
• Assegurar o controle dos processos. contínua atividade de revisão e melhoria de
Esses aspectos são determinados no pro- processos. Nesse sentido, por onde deve-
jeto da consultoria interna de RH. E, nesse mos começar?
contexto, determina-se que o profissional Quando se fala em revisar e melhorar pro-
de recursos humanos como consultor inter- cessos, devemos buscar ter um olho clínico
no apresente características essenciais. e espírito críticos aguçados.
As empresas normalmente atuam num uni- Porém, não significa que o trabalho de revi-
verso de processos e subprocessos que in- são de processos só possa ser feito se a em-
teragem entre si, na maior parte das vezes presa tiver um plano estratégico formal.
de forma desordenada, ou quando muito, A primeira definição que deve ser feita é de
de forma “departamentalizada”. processos macro da empresa ou do negócio
A grande questão ou desafio é poder deter- ao qual a consultoria se propôs a trabalhar.
minar quais os processos causam maior im- Esse é definido pela principal sequência de
pacto nos negócios. Ou, mais além, quais os atividades, desde a entrada do pedido do
processos “críticos” da organização afetam cliente até a entrega do produto ou serviço
diretamente ou com maior intensidade a lu- a ele, incluindo todo o processo de pós-a-
cratividade ou o futuro dos negócios. tendimento.
É preciso saber quais são os objetivos estra- A responsabilidade do processo macro está
ligada à integração de todos os departa-
tégicos antes de identificar quais processos
mentos da empresa.
melhorar com a consultoria. Eles são o pon-
to de partida de todo o trabalho, pois nas- Feito tudo isso, seguem-se alguns passos
cem na fase do diagnóstico, que foi vista em em termos de processo em busca da im-
tópicos anteriores desta apostila. plantação e da melhoria contínua, acompa-
nhados pela consultoria.
Quadro 22 – Responsabilidades e ações
Responsabilidade Ação
Promover a melhoria de processos.
Diretoria e board Comprometimento e envolvimento, fundamentais para o resultado es-
perado.
A operacionalização dos trabalhos.
Representantes de diferentes departamentos.

Equipe multifuncional
Direção da empresa deve nomear e treinar a equipe na metodologia de
gerenciamento de processos.
Atenção ao processo macro, que é o mais importante.
Equipe Concentração nas interfaces do mesmo, ou seja, na “passagem do bas-

tão” entre departamentos, para garantir a agilidade e a objetividade do
processo quanto à satisfação do cliente.
Responsabilidade Ação
Revisão do processo macro.
Esforços são compartilhados e o resultado é medido em função dos ob-

Equipe com visão de negócio jetivos estratégicos.
Compromisso com o processo e não somente com os resultados do de-

partamento ou de unidade de negócios.
Fonte: Zanutim, 2016.
No próximo quadro, estão informações de como fazer isto acontecer.

Quadro 23 – “Os que´s e Os como´s”.
O Quê? Como fazer?

Demonstração e apresentação Representação desses em fluxogramas. A vantagem dessa ferramenta é
dos processos permitir a compreensão clara do processo a todos os envolvidos.
Requer que se questione constantemente: por quê?
As atividades são feitas desta forma, se agregam valor ao negócio ou se
Análise dos processos estão na sequência correta. A partir dessa análise, serão tomadas deci-
sões quanto a manter, modificar (geralmente simplificar) ou até mesmo
eliminar alguma atividade.
O Quê? Como fazer?
A empresa deve rever seu desenho organizacional, chegando ao deta-
Recursos lhamento das responsabilidades de cada cargo, relativas aos processos
indicados e trabalhados.
Isso posto e feito, vem a gestão para implementar e garantir os resultados.

Com a definição do processo ideal, quais serão os recursos necessários (rever os quadros de re-
cursos nos capítulos iniciais da apostila) e as ações necessárias para sua realização, a etapa final
do trabalho consiste da implementação deste processo e seu constante monitoramento. O con-
sultor é responsável por garantir tudo isso.
A garantia do atingimento dos objetivos está embasada na capacidade de acompanhamento e
monitoramento da implementação do processo ideal, bem como identificar eventuais mudanças
no mesmo, afinal, o que não se mede não se gerencia.
Fazer com que esse trabalho seja viável é garantir a adoção de medidas de performance que re-
flitam os benefícios conquistados pela análise e gerenciamento dos processos.
Pode-se perceber que um dos maiores dilemas da consultoria interna continua sendo como repre-
sentar na organização um papel que a identifique como “mais estratégica” ou “menos operacional”.
Glossário
Departamentalizada: é maneira de criar burocracia demais que não ajuda na solução de pro-
blemas.
Subprocessos: pequenos processos dentro dos processos.
Cultura organizacional: junção da várias culturas individuais, pautadas pelo propósito da com-
panhia em prol do objetivo corporativo.
?
Questão
para
reflexão
Há uma frase de Disrlei que diz o seguinte: a vida é curta

demais para ser pequena. Gostaria que você refletisse
sobre a relação dessa frase com o trabalho.
170/247
Você viu neste tema a importância da revisão dos processos de trabalho e da

definição da estrutura.
Viu também as principais dificuldades à implantação da consultaria interna
em RH e como superá-las além da interface interna com áreas especialistas e
influência junto aos clientes.
O RH deve e pode ser cada vez mais estratégico, portanto, antes de focar as
competências do profissional da consultoria interna de RH, é necessário olhar
para a organização como um todo e também de forma individualizada, toman-
do cuidado para saber diferenciar; entre cuidar da interface dos departamen-
tos e departamentalizar.
O RH pode se posicionar de forma estratégica e a consultoria pode e deve ser
uma fonte de apoio e de desenvolvimento.
Também deve ter a clareza de que o cliente é o gestor e de que a sua formação
inclui prepará-lo para tomar decisões relativas às pessoas.
171/247
De tal forma, passa a ser possível perceber a diferença entre o cliente cativo
(obediente às regras e aos procedimentos de RH) e o cliente demandante (de-
sejoso por habilidades de gestão de pessoas).
Consultoria interna pode acompanhar a evolução do gestor dentro dos prin-
cípios e valores da organização e fazer com que haja um salto quantitativo e
qualitativo na gestão.
172/247
Referências
v. 10, n. 2, p. 1-15, 2003.
2005.
MOCSÁNYI, Dino Carlos. Consultoria: o caminho das pedras: trabalhando na “era do não empre-
go”. São Paulo: Central de Negócios em RH Editora e Marketing, 2003.
OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouças de. Manual de consultoria empresarial: conceitos, meto-
dologias práticas. 9. ed. São Paulo: Atlas, 2010.
Hall, 2005.
Questão 1
nale alternativa.
O RH deve e pode ser cada vez mais________________, portanto, antes de focar as competências
do profissional da consultoria interna de RH, é necessário olhar para a organização como um
todo e também de forma individualizada, tomando cuidado para saber diferenciar entre cuidar
da interface entre os departamentos e _____________________.
I – tático
II – estratégico
III – sufocar
IV – eficaz
V – departamentalizar
175/247
Questão 1
a) Estão corretas I e III.
b) Estão corretas II e V.
c) Estão corretas I e II.
d) Estão corretas III e IV.
e) Estão corretas II e IV.
176/247
Questão 2
2. As resistências e dificuldades da implantação da consultoria podem se
apresentar de várias formas; são elas:
I – Questionamentos infindáveis.
II – O fato de o cliente interno alegar falta de tempo.
III – A criação intencional de barreiras e distância.
IV – A dificuldade de ataques ao seu trabalho.
V – A alegação de colaboradores dizendo que outras empresas já tentaram as experiências.
IV – O profissional com uma forma de resistência camuflada.
b) Estão corretas II e V.
e) Todas as alternativas.
177/247
Questão 3
3. Para atingir os objetivos propostos pela consultoria interna de RH, al-
guns aspectos devem nortear o consultor:
I – Atuar de forma inviável à realidade da organização.
II – Concentra-se na mudança gradual.
III – Não permitir a ampliação da visão da empresa, o aprofundamento do seu conhecimento e a
adaptação ao ambiente.
IV – Entender o contexto, definir o foco, planejar a gestão.
V – Selecionar as ferramentas e processos.
VI – Assegurar o controle dos processos.
Assinale a alternativa INCORRETA:
a) Estão incorretas I e III.
b) Estão incorretas II e V.
c) Estão incorretas I e II.
d) Estão incorretas III e IV.
e) Todas as alternativas estão incorretas.
178/247
Questão 4
4. Após ler a frase seguir, preencha a lacuna com a palavra correta e assi-
nale alternativa.
A responsabilidade do processo macro está ligada à _______________ de todos os departamen-

tos da empresa.
a) Integração.
b) Viabilidade.
c) Condução.
d) Departamentalização.
e) Variabilidade.
179/247
Gabarito
1. Resposta: B. 3. Resposta: A.
Nos dias atuais, cabe ao RH, cada vez mais, Respeito aos processos e às fases por uma
desempenhar um papel estratégico dentro consultoria é uma forma de respeito ao mé-
das organizações. todo.
2. Resposta: E. 4. Resposta: A.
Sempre haverá resistências para as mudan- Quando não uma integração entre as áreas,
ças; cabe à consultoria avaliar, analisar e pode reduzir a sinergia e complicar os pro-
implementar de forma sistêmica. cessos.
180/247
Unidade 7
Consultoria em RH: mensuração e apresentação de resultados. Principais indicadores de RH: in-
formações gerenciais, de funcionário e observação do ambiente.
Objetivos
1. Aprender a mensurar e apresentar os

resultados é de extrema importância
para uma consultoria, além de po-
der construir, formar e compreender
os principais indicadores de RH, que
nada mais são do que informações
gerenciais, de funcionário e observa-
ção do ambiente organizacional.
2. Como apresentar os resultados de
uma consultoria.
3. Desenvolver a capacidade de analise
das tendências e recomendações.
181/247
Introdução
Está bem claro e óbvio que o exercício da Gerir pessoas certamente não é uma tarefa
consultoria não é uma novidade, contudo fácil, nesse sentido a área de RH deve saber
vale salientar ele tem recebido um destaque a mesma realidade pode ser vista de
que maior no contexto atual, não só porque formas e de maneiras diferentes pelas pes-
a empresas se atualizaram, mas também o soas. Uma delas seria a visão e o impacto em
modelo do mercado de trabalho se alterou. consequência de mudanças fundamentais
Hoje em dia, temos uma geração de conhe- da atualidade; como a globalização. Outra
cimento infinitamente superior de tempos seria a adequação das organizações aos no-
atrás. vos padrões de competitividade e a evolu-
ção dos modelos de gestão, além da própria
redefinição do papel do profissional da área.
São formas de impactos diretos.
Mocsányi (2003) diz que o vínculo deste sé-
culo XXI deverá ser com o trabalho que cada
um sabe fazer, e não mais com o emprego
ou com o empregador. As múltiplas capaci-
dades desenvolvidas pelas pessoas será um
grande diferencial.
182/247 Unidade 7 • Consultoria em RH: mensuração e apresentação de resultados. Principais indicadores de RH: informações
gerenciais, de funcionário e observação do ambiente
Olhar para o mercado também é outra ma- O pensamento estratégico e a construção
neira de se avaliar e analisar as relações de de estratégias viáveis são cada vez mais im-
trabalho. Assim, cabe à consultoria entender portantes no universo corporativo.
as melhores forma e maneiras de análise. O RH tem, cada vez mais, que se desenvol-
O papel da consultoria interna e externa é ver e conectar-se de forma estratégica nas
fundamental na busca pela missão de uma e paras as organizações. Segundo Sheila
atuação mais estratégica e focada em sub- Fonseca, os clientes internos das compa-
sistemas de gestão como já vimos anterior- nhias têm preocupações interessantes a
mente. propósito do RH. Preocupações do tipo, o
As alterações e interações provocadas pelas RH não entende sobre o negócio ou que o
constantes mudanças no mundo e nas or- departamento cuida mais de processos do
ganizações também são responsáveis pelas que de resultados.
mudanças e alterações no mundo dos ne-
gócios e na forma de gestão organizacional.
Eles também reclamam que o departamen- Essa postura atual gera uma oportunidade
to deposita uma esperança de que os de- e um desafio para o qual o trabalho de con-
mais entendam seu discurso ou então que o sultoria deve contribuir ativamente.
RH tem um discurso muito específico, além
É claro que ainda há um distanciamento
de não oferecer respostas claras e objetivas,
entre o discurso e a prática que precisa ser
falam de ações e são vagos. Além do mais,
enfrentado, que ainda é percebido em algu-
consideram que seja um instrumento so-
mas organizações, e alguns destes distan-
mente para a alta direção das empresas.
ciamentos são: compreender o contexto, o
Contudo, já é fato conhecido e comprovado negócio e aprender a “falar” a linguagem
que empresas líderes de mercado e de porte dos negócios.
considerável e com estratégias bem defini-
das com objetivos e metas claras acreditam
que a área de RH pode dar suporte aos ne-
gócios, que a gestão de pessoas pode ser
um diferencial competitivo, ser um pilar de
sustentação e parceira do negócio.
Ainda há um descolamento grande na con- Algumas dificuldades que sempre existiram
dição e gestores de RH ocuparem os níveis na área de consultoria em RH foram as de
mais estratégicos dentro das empresas. identificar, traduzir e relacionar ativos in-
Assim sendo, essa nova postura estratégica tangíveis, em mensurações, ou seja, medi-
exigida dos profissionais da área de gestão dos.
de pessoas (gestores, consultores internos, Intangíveis como competências, motiva-
equipe em geral) também se aplica aos pro- ção, comprometimento, satisfação dos co-
fissionais que se dedicam à consultoria ex- laboradores sempre foram desafiadores em
terna. termos de medidas. Transforma-los em re-
Se não há maneiras de mensurar os resul- sultados tangíveis e mensuráveis , que te-
tados de forma plausível, essa dualidade da nham significado e estejam diretamente
situação proposta (desafio/oportunidade) ligados aos objetivos organizacionais e as
proporcionará ao trabalho de consultoria estratégias da companhia, será sempre de-
contribuir diretamente com os gestores. safiador.
Silva (2002, p. 85) ajuda a reforçar essa vi-
são, quando diz que “isso significa repensar
ou inverter conceitos predefinidos das ações
estratégicas de recursos humanos, não só
sob a ótica das pessoas e organizações em Como já se falou em departamentos e não
si, mas também em relação à competitivi- departamentalização, o RH como departa-
dade do negócio”. mento deve estar alinhado às estratégias e
objetivos da organização para que os resul-
Toda companhia deveria ter um planeja- tados de suas ações tenham reflexo positi-
mento estratégico, por mais simples que vo nos resultados gerais da organização em
seja, pois a competitividade dos negócios questão.
está diretamente condicionada à estratégia As consultorias devem focar seus serviços,
organizacional e à forma como é trabalhada também ao alinhamento constante das es-
em sua cultura e em sua forma de organizar tratégias, tanto do RH como da empresa,
a companhia. instrumentalizando, fortalecendo e facili-
tando as ações propostas pelo planejamen-
to estratégico de RH.
Existe uma ferramenta estratégica, Balan- nanças, clientes, processos internos, apren-
ced Scorecard (BSC), que é uma metodologia dizado e crescimento.
de medição e gestão de desempenho de- Ela é considerada uma ferramenta comple-
senvolvida por dois professores de Harvard, ta que é capaz de traduzir visão e a estra-
Robert Kaplan e David Norton, em 1992. tégia da empresa num conjunto coerente
Desde sua criação, ela tem auxiliado mui- de medidas de desempenho e que fica de-
tas empresas e criar indicadores de gestão monstrada em um chamado mapa estra-
estratégicas muito importantes. Essa me- tégico. Muitas empresas têm adotado esta
todologia deve considerar o desempenho metodologia com o passar dos anos, a fim
organizacional sob quatro perspectivas: fi- de buscar uma linguagem para comunicar a
visão da instituição e a estratégia a ser apli-
cada, por intermédio de indicadores.
Os exemplos a seguir foram extraídos do li-
vro Como Construir Objetivos e Metas Atingí-
veis em sua exatidão. A deia e mostrar que os
indicadores podem ser criados e atrelados
ao BSC para melhorar a companhia e utili-
zar o caminho traçado pela estratégia para tingir os objetivos organizacionais.
Neste quadro, segue a apresentação das quatro perspectivas do BSC-Balanced Scorecard:
Quadro 24 – Quatro perspectivas do BSC-Balanced Scorecard
Perspectivas do
Questões a serem respondidas Medidas gerais
Balanced Scorecard
“Para sermos bem-sucedidos
Retorno sobre investimentos e valor
Financeira financeiramente, como devemos
econômico adicionado.
aparecer para nossos acionistas?”
“Para atingir nossa visão, como
Satisfação, fidelização, participação
Clientes devemos aparecer para nossos
de mercado.
clientes?”
“Para satisfazer a nossos acionistas
Qualidade, tempo de resposta, custo
Processos internos e clientes, em que processos de
e introdução de novos produtos.
negócio devemos ser excelentes?”
“Para atingir nossa visão, como
Satisfação dos empregados e
Aprendizado e devemos sustentar nossa capacidade
disponibilidade dos sistemas
crescimento de mudar
de informação.
e melhorar?”
Fonte: Adaptado de Kaplan e Norton (1997).
A primeira perspectiva a ser exemplificada é a financeira.
“Para sermos bem-sucedidos financeiramente, como deveríamos ser vistos pelos nossos pro-
prietários?”.
Quadro 25 – A primeira perspectiva
Sonho Metas Indicadores Ação

7%, em 2012; Elevar a
Retorno sobre o %LL sobre
15%, em 2013; produtividade dos
investimento investimentos.
25%, em 2014. ativos.
% crescimento
Crescimento da Entrar em novos
15% ao ano. em relação ao ano
receita mercados.
anterior.
7% em 2012; Lançar novos
Rentabilidade 12% em 2013; 15% %LL sobre receitas. produtos com valor
em 2014. agregado.
Fonte: Extraído de Zanutim (2016).
A segunda perspectiva a ser exemplificada é a do cliente.

“Para alcançarmos nossa visão, como deveríamos ser vistos pelos nossos clientes?”.
Quadro 26 – A segunda perspectiva
50% em 2012; 60% % clientes fidelizados
Criar e Introduzir um
Fidelização do cliente em 2013; 70% em em relação à base
programa de fidelização.
2014. atual de clientes.
60% em 2012; 65% Conhecer melhor as ne-
Valor percebido pelo Valor esperado – valor
em 2013; 70% em cessidades e expectati-
cliente recebido.
2014. vas dos clientes.
10% em 2012; 15% Criar e Implementar pro-
em 2013; % no total de vendas grama mais agressivo de
Participação de mercado
no Estado de SP. comunicação e promo-
20% em 2014. ção. Interno e externo.
Fonte: Extraído de Zanutim, 2016.
A terceira perspectiva a ser exemplificada é a dos processos internos.

“Para satisfazermos nossos proprietários e clientes, em que processos de negócios devemos al-
cançar a excelência?”.
Quadro 27 – A terceira perspectiva

% de inovação e pio-
Reduzir prazos para o
neirismo no lança-
Três novos produtos desenvolvimento e in-
Inovação de produtos mento de novos pro-
por ano. trodução de novos pro-
dutos em relação ao
dutos no mercado.
principal concorrente.
5, em 2012;
Revisar processos e
% de produtos fora do
Melhoria da qualidade 3, em 2013; implementar controles
padrão.
mais rigorosos de GQT.
1, em 2014.
Aumentar 10% ao ano Pessoas – Processos – Automatizar processos
Maior produtividade
até 2018. Produto entregue. internos nas linhas.
Fonte: Extraído de Zanutim, 2016.
A quarta perspectiva a ser exemplificada é a do aprendizado e crescimento.

“Para alcançarmos nossa visão, como sustentaremos nossa capacidade de mudar e melhorar?”.
Quadro 28 – A quarta perspectiva

60%, em 2012,
Domínio de novas % pessoal com nível Desenvolver programa de
70%, em 2013;
competências superior. bolsas parciais ou totais.
80% em 2014.
10%, em 2012;
Comportamento em- Projetos desenvolvi- Introduzir programa de in-
15%, em 2013;
preendedor dos por funcionários. traempreendedorismo.
20%, em 2014.
40% em 2012; Desenvolver programa
Pessoal mais qualifi- Número de trainees para captação e forma-
55% em 2013;
cado para o futuro. atuais x futuro. ção de pessoal com até 25
70% em 2014. anos de idade.
Fonte: Extraído de Zanutim (2016).
Como pode perceber em cada quadro referente a cada perspectiva, foi montada uma série de
metas, indicadores e ações para problemas ou sonhos de uma companhia fictícia.
Normalmente, os resumos dos objetivos A capacidade de facilitar a visualização das
são apresentados em quadro para facilitar relações de causa e efeito entre as diferen-
o acompanhamento e a gestão. tes perspectivas do desempenho faz do BSC
Esse tipo de finalização, que pode apoiar o uma poderosa ferramenta de gestão e que
BSC, deve ser fruto da aplicação da meto- possibilita a definição de algumas ações e
dologia da construção de objetivos e metas, avalia os resultados de forma integrada e
desde a utilização do bloco de exercícios até equilibrada entre elas e a estratégia orga-
a construção do Canvas e seus resultados nizacional.
finais.
1. Algumas considerações.
Mesmo que seja quase óbvio que a ação da

consultoria interna ou externa seja deman-
dada apenas na dimensão “aprendizado e
crescimento”, se for efetuada uma análise
com um pouco mais de profundidade, será
possível perceber que o trabalho de con-
sultoria pode estar vinculado diretamente
a qualquer uma das dimensões e não só a
esta citada acima.
Se considerarmos a definição “das inicia-
tivas”, todas elas poderão ser decididas,
planejadas e executadas por colaboradores
da empresa, mas podem demandar um tra-
balho de consultoria no que tange a: sug-
estão (a partir de um diagnóstico), instru-
mentalização (a partir da apresentação de
técnicas, metodologia e ferramentas), apo-
io (por meio de planejamento, orientação)
ou mesmo avaliação de programas já exis-
tentes ou em andamento.
Glossário
BSC: Balanced Socrecard: metodologia para trabalhar o mapa estratégico e as mensurações.
Perspectiva: é a maneira de fragmentar a metodologia para atingir os quatro resultados espe-
rados.
?
Questão
para
reflexão
Qual a sua opinião sobre o impacto do BSC na estratégia

de gestão de pessoas?
196/247
Neste tema você teve acesso ao conhecimento sobre:

• Mensuração e apresentação de resultados;
• Principais indicadores de RH;
• Informações gerenciais, de funcionário e observação do ambiente.
197/247
Referências
Bras. Hipertens., v. 15, n. 3, p. 162-165, jul./set. 2008.
v. 10, n. 2, p. 1-15, 2003.
KAPLAN, R. S.; NORTON, D. P. A Estratégia em Ação – Balanced Scorecard. 24. ed. Rio de Janeiro:
Elsevier, 1997..
2005.
dologias práticas. 9. ed. São Paulo: Atlas, 2010.
Hall, 2005.
Questão 1
1. O que não se mede não se gerencia. Esse fato já deixou de ser um mito na
área da gestão. Como o RH está fundamentado nas ciências humanas, para
ter uma maior efetividade é essencial que busque sustentação nas ciências
exatas. Certamente, isso proporcionará a área um aumento de credibilidade
quando apresentar, seu impacto nos resultados organizacionais.
A afirmação acima seria enfraquecida se fosse verdadeiro que:

a) A mensuração de resultados na área de recursos humanos demanda a abertura dos profis-
sionais envolvidos a novos conhecimentos;
b) O conhecimento das ciências exatas pode favorecer o profissional da área de humanas, au-
mentando a credibilidade de suas ações;
c) As ações de RH podem ser potencializadas se forem traduzidas em termos objetivos e dados
mensuráveis;
d) O conhecimento das ciências humanas é suficiente para que o profissional da área de recur-
sos humanos desenvolva qualquer atividade;
e) A área de RH assume um papel cada dia mais importante no contexto das organizações.
200/247
Questão 2
2. Por que muitos gestores consideram o BSC como uma ferramenta de
gestão fundamental na implementação do planejamento estratégico?
a) Envolve poucos recursos.

b) Desenvolvido com tecnologia de ponta.
c) Identifica relação de causa e efeito entre ações e resultados.
d) Proporciona uma gestão automaticamente a infraestrutura da empresa.
e) Ajuda a realizar o balanço patrimonial anual.
201/247
Questão 3
sinale a alternativa.
O papel da consultoria ______________ e ____________ é fundamental na busca pela missão de

uma atuação mais estratégica e focada em subsistemas de gestão como já vimos anteriormente.
I – Interna
II – Externa
III – Mista
IV – Eficaz
V – Gratuita
b) Estão corretas IV e V.
202/247
Questão 3

e) Nenhuma das alternativas.
203/247
Questão 4
4. Leia o texto a seguir e escolha a alternativa correta para preencher a
lacuna:
Toda companhia deveria ter um ______________________, por mais simples que seja, pois a com-
petitividade dos negócios está diretamente condicionada à estratégia organizacional e à forma
como é trabalhada em sua cultura e em sua forma de organizar a companhia da empresa.
a) Plano de ação.
b) Pensamento estratégico.
c) Objetivo.
d) Planejamento estratégico.
e) Comportamento organizacional.
204/247
Gabarito
1. Resposta: D. mento estratégico. A alternativa C está corre-
ta, pois é essa análise que fundamenta todo o
A afirmação de Pomi (2002) mostra exata- planejamento. A alternativa D está incorreta,
mente que agregar conhecimentos de outras pois o BSC é uma ferramenta de análise, que
áreas não só é necessário, como pode ser pro- envolve todas as áreas da empresa e não é um
dutivo e benéfico para o profissional da área sistema de gestão operacional. A alternativa E
de humanas. As alternativas A, B, C, E refor- está incorreta, pois o BSC não tem este objeti-
çam essa ideia, portanto, a única resposta que vo. Portanto, a resposta correta é a C.
a enfraquece é a D.
3. Resposta: C.
2. Resposta: C.
A consultoria interna e a externa servem de
A alternativa A está incorreta, pois a análise apoio para a área.
do BSC é feita a partir de quatro perspectivas
(finanças, clientes, processos internos, apren- 4. Resposta: D.
dizado e crescimento). A alternativa B está in-
correta, pois, embora possa ser considerada Planejamento estratégico é fundamental
como tecnologia de gestão, essa característi- para que a execução do tático e do operacio-
ca não seria a mais relevante para o planeja- nal ocorra melhor.
205/247
Unidade 8
Apresentação dos resultados de consultoria; análise de tendências e recomendações.
Objetivos
1. Entender a necessidade de conhecer

e identificar os fatores críticos para o
sucesso da consultoria.
2. A importância da interpretação dos
fatos e apresentação dos resultados.
3. Quais são as gravidades, urgência e
tendências.
206/247
Introdução
Um dos fatores críticos para o sucesso da melhor tudo isso, serão retomados alguns
consultoria e do reconhecimento da impor- conceitos tratados nos temas anteriores.
tância estratégica do trabalho de RH dentro Todo trabalho de consultoria, além de pos-
das organizações é justamente a capacida- suir conhecimentos sobre várias ferramen-
de de apresentar resultados e fazer com que tas, está pautado na gestão do próprio tra-
sejam entendidos. balho. Assim, ela deve ser capaz de apresen-
O desafio da apresentação dos resultados tar os resultados referentes a um trabalho
não é só inerente ao RH; ele se estende tam- de consultoria, de forma clara e objetiva.
bém apara os consultores (internos e ex- Quando a consultoria tem a capacidade de
ternos) para comprovar a sua competência trabalhar em forma de projetos, ela será ca-
técnica e a qualidade dos trabalhos execu- paz de gerir melhor seu trabalho, bem como
tados junto à empresa-cliente, sendo que a de acompanhar e apresentar resultados
melhor maneira de atingir esse objetivo é a para as empresas clientes com mais efici-
concretização e apresentação de resultados ência e eficácia.
claros e consistentes.
Duffy (2002) diz que trabalhar em forma de
Neste tema, será trabalhado um exemplo projetos é uma tendência percebida entre
específico para tangibilizar a demonstração consultorias de todos os portes, afinal de
possível, e, para embasar e compreender
207/247 Unidade 8 • Apresentação dos resultados de consultoria; análise de tendências e recomendações
contas, um projeto pode ser um trabalho (ou Quando foram apresentados os quadros de
um conjunto de atividades) a ser executado, recursos no Tema 2 (rever), observou-se que
com objetivo final e prazos bem definidos, todos os recursos são escassos, então, para
envolvendo um grupo de pessoas que tra- a execução de cada um desses serviços de
balham em conjunto ou sinergicamente. consultoria, esses recursos variarão de ma-
neira significativa, de acordo com as carac-
Quando uma consultoria tem seu trabalho terísticas do projeto, especialmente quando
focado na gestão de pessoas, ela poderá o projeto for desenvolvido de acordo com o
trabalhar com um objetivo bem abrangente, tipo “artesanal” de consultoria.
como, por exemplo, um diagnóstico organi-
zacional, em que seriam pesquisados como
está o clima dessa organização em espe-
cífico ou, então, outra possibilidade, como
elaboração e execução de um programa de
desenvolvimento para liderança.

Tais considerações e preparação devem ser Ela está dividida em quatro fases, represen-
previamente identificadas na etapa de pla- tada por uma letra (em inglês):
nejamento do projeto.
• P – Plan: planejar, estabelecer objeti-
vos e metas a partir dos quais deverão
1. Ciclo PDCA. ser identificados indicadores e índices
Após as negociações sobre a proposta apre- para alcançá-los;
sentada e iniciados os trabalhos de consul- • D – Do: executar, implementar as
toria com o cliente (empresa), o próximo ações planejadas, cuidando de coletar
passo é se esforçar para monitorar o projeto dados para a fase seguinte;
em andamento. A ideia central é a de po- • C – Check: verificar, comparar o que foi
tencializar os resultados e minimizar des- planejado e o que foi realizado;
vios com relação a prazos, orçamentos e o
nível de qualidade esperado. Existem várias • A – Act: agir corretivamente, conside-
ferramentas de monitoramento e acompa- rando o desempenho avaliado na fase
nhamento, e uma delas é a metodologia de anterior, identificando os motivos e
melhoria contínua conhecida como “ciclo propondo ações corretivas, se for o
PDCA”. caso.

Figura 8 – Ciclo PDCA
Fonte: Word SmartArt 2015.

Como o nome de batismo da metodologia é Figura 9 – Melhoria Contínua com o PDCA
ciclo PDCA, necessariamente deve respei-

tar as quatro fases e deve ser executada se-
quencialmente. Assim, ela atingirá o resul-
tado esperado e de melhoria contínua.
O ciclo PDCA deve ser escalonado, ou seja,
estar sempre em constante melhoria ou em
melhoria contínua de forma crescente. A
metodologia deve, necessariamente, fazer
com que as ações ou projetos cresçam e se
desenvolvam para melhor.
Fonte: Elaborada por Zanutim (2016).

Quando a consultoria adota essa metodo- gem e, eventualmente, avaliação compor-
logia em seus projetos, ela está na busca por tamental. Mas, como estamos pensando
monitorar continuamente os projetos de e refletindo sobre um RH mais estratégico
forma a ter controle sobre as ações desen- e focado nos objetivos da organização, os
volvidas e, se for o caso, promover as altera- gestores e consultores (internos ou exter-
ções e melhorias necessárias. nos) devem relacionar suas propostas com
Existe uma grande dificuldade por parte dos resultados mais abrangentes e que impac-
RHs em definir indicadores de medida para tem positivamente nos resultados da orga-
apresentação de melhoria contínua de re- nização.
sultados. Veja alguns exemplos de criação de indica-
A consultoria deve ser capaz de auxiliar a dores que podem auxiliar na consultoria de
criá-los e a medi-los. RH. Imagine o setor de recrutamento e sele-
ção, em que seria possível medir o aumento
Como poderia ser medido um programa de de x% na capacidade de reter colaboradores
treinamento, por exemplo? Poderia ser me- ou aumento de x% no índice de utilização
dido por intermédio da aplicação, tabulação do plano de sucessão para preenchimento
e análise de instrumentos como: avaliação de vagas.
de reação, avaliação do nível de aprendiza-
Outro exemplo poderia ser na criação de in-
dicadores para a área de treinamento & de- 2. Análise de tendências.
senvolvimento, em que seria possível medir
o aumento de x% no índice de produtivi- Como já foi dito, a consultoria no Brasil é
dade da equipe ou aumento de x% no índi- uma atividade em crescimento, até por-
ce de empregados de alta performance ou que muitas empresas de médio e grande
ainda medir o percentual de satisfação dos porte passaram a terceirizar muitas ações
clientes (internos e externos). e departamentos e com o crescimento da
competitividade no mercado globalizado,
Na área de remuneração, também é possí-
exigindo que cada vez mais as empresas se
vel criar medidas e indicadores, como por
dediquem ao seu “core business”. Segundo
exemplo: um indicador que medisse per-
Rafael Scucuglia, Diretor de Operações da
centual do índice de satisfação dos funcio-
Gauss Consulting, associada ao IBCO, ainda
nários; outro o aumento de x% no índice de
há espaço para o crescimento nesse mer-
retenção de talentos; ou o aumento em x%
cado, pois “o Brasil responde por cerca de
do percentual de remuneração variável no
0,4% do mercado mundial de consultoria. A
total da remuneração direta.
América Latina toda responde por 2% (da-
dos de 2000)”.

Algumas pesquisas realizadas pelo IBCO (Instituto Brasileiro de Consultoria Organizacional) se-
rão apresentadas a seguir:
A pesquisa foi realizada com 137 consultores, dentre os associados ao IBCO.
Tabela 1 – Número de consultores por consultoria.
Número de consultores %
1 Consultor 25
2 consultores 18
De 3 a 15 consultores 31

Número de consultores %
Internos 2
Autônomos 17
Fonte: Pesquisa do IBCO “Termômetro da Consultoria Organizacional”, publicada em junho/2008.
Está demonstrado na tabela que a maioria das consultorias, ou seja, 31% delas, possui de 3 a 15
consultores. Isso traz uma reflexão de que a maioria das empresas de consultoria é de pequeno
porte em número de consultores, caracterizando a pulverização deste setor e a probabilidade de
novos entrantes com facilidade para competir.
No que tange a faturamento 50% dos respondentes declararam faturamento a seguir de R$ 200
mil, 24% entre R$ 200 e R$ 500 mil, 16% entre R$ 500 mil e R$1 milhão. Apenas 10% do total de
respondentes disseram possuir faturamento acima de R$ 1 milhão. No entanto, 4% declararam
faturamento acima de R$ 20 milhões. Veja o quadro.

Tabela 2 – Faixa de faturamento anual
Faixa de faturamento %
Menos de 200 mil 50
De 200 a 500 mil 24
De 500 mil a 1 milhão 16
De 1 a 5 milhões 4
De 5 a 20 milhões 1
Mais de 20 milhões 4
Não respondeu 1
No que diz respeito à área de atuação das consultorias, apareceu como primeira opção gestão de
negócios e desenvolvimento organizacional e em segunda opção a consultoria em RH, com 31
respostas.
Tabela 3 – Área de atuação
Área de atuação Número de empresas

Gestão de negócios e desenvolvimento organizacional 50
RH 31
Processos 18

Área de atuação Número de empresas
Marketing 12
Finanças 9
TI 8
Outras 9
A pesquisa também se preocupou em verificar quais segmentos são mais ativos na utilização e
contratação de consultoria. E chegou a uma conclusão de que cinco deles são mais ativos: ser-
viços, 27%; comércio, 23,4%; mecânica, siderurgia e metalurgia, 22,6%; alimentos e bebidas,
21,9%; automotivo, 20,4% e, predominando entre eles, o ramo industrial.
Tabela 4 – Segmento que as empresas-clientes pertencem
Segmento %
Serviços 27,0
Comércio 23,4
Mecânica, siderurgia e metalurgia 22,6
Alimentos e bebidas 21,9
Automotivo 20,4
Entidades empresariais 20,4

Segmento %
Outros 19,7
Química, petroquímica e plásticos 16,1
Tecnologia, telecomunicações e TI 15,9
Governos 13,1
Construção civil 10,2
Transportes 9,5
Farmacêutico 8,0
Eletroeletrônico 6,6
Material de construção 5,8
Óleo e gás 5,8
Confecções e têxtil 5,1
Higiene, limpeza e cosméticos 4,4
Comércio exterior 3,6
Mineração 3,6
Franquias e Loja de conveniência 2,9
Esporte 2,2
Papel e celulose 2,2

Os serviços de consultoria em RH podem ser 3. Recomendações.
analisados quando se fala em tendências;
O trabalho da consultoria está diretamen-
Uma delas é a terceirização que segundo
te ligado à qualidade dos serviços que ela
Colatto e Feres (2002), trata-se de uma ten-
presta ou tem condições de prestar. Assim
dência e vem tomando novas proporções
sendo, as relações entre o consultor e a em-
capaz de se tornar técnica de gestão total-
presa-cliente têm natureza comercial e será
mente integrada aos processos e procedi-
ela quem garantirá a permanência da con-
mentos internos da empresa ou do RH.
sultoria no cliente e no mercado.
Outro fato que os autores levantam é que,
Siqueira (2006) afirma que existem alguns
do ponto de vista das organizações e da re-
aspectos que as empresas ou clientes po-
alidade posta, ninguém duvida que o im-
dem tentar para avaliar uma consultoria:
portante é ser excelente no essencial e que
não é possível ser excelente em tudo. Por • O consultor e a empresa-cliente de-
isso, a concentração de recursos e energia vem sustentar o serviço em um pro-
no core-bussines são cada vez mais essen- cesso de negociação adequado;
ciais para as organizações, proporcionando
• É necessário que exista um contrato
de fato possibilidade de terceirização em
de prestação de serviços de consulto-
consultoria.
ria bem definido e que pode ser atre- O trabalho da consultoria, como já foi pos-
lado um fee mensal, que é um tipo de sível perceber, deve ser pautado por uma
comissionamento ou pagamento; metodologia e ser um projeto, com come-
• Todo o serviço de consultoria deve ter ço, meio e fim, não tornando, assim, o clien-
relação com projetos internos bem te refém da consultoria, já que a ideia é de
estruturados; que o consultor deve buscar uma relação de
parceria com os seus clientes.
• A atuação e presença do executivo
da empresa-cliente que administra o O Código de Ética do Consultor, elaborado
contrato devem ser constantes; pelo IBCO, prevê no item que orienta “quan-
to à transferência de conhecimentos” que o
• A ética deve ser um pressuposto bási- consultor deve:
co para o consultor.

4. Incentivar e facilitar a transferência e assimilação para a empresa-cliente
de todos os conhecimentos que propiciem a efetiva e sustentada conti-
nuidade e aprimoramento dos serviços de consultoria realizados.
5. Nunca manter reserva de mercado sobre conhecimentos (tecnologias,

em sua abordagem mais ampla) relacionados aos serviços de consulto-
ria realizados, facilitando ao cliente tornar-se independente do consul-
tor.
6. O consultor empresarial não deve utilizar tecnologias, conhecimentos e

informações adquiridas durante a realização dos serviços na empresa-
cliente para o desenvolvimento de qualquer tipo de atividade ou negócio
em benefício próprio ou de outros clientes (OLIVEIRA, 2006, p. 174).
Os objetivos e resultados esperados pelo cliente devem estar presentes no projeto que a consul-
toria estabelecer. Trata-se de um cuidado importante para as partes para que suas expectativas
estejam sempre alinhadas e saibam quando o trabalho terminará. Experiência mostra que mui-
tas vezes, quando isso não está posto e claro, gera desconforto tanto para o cliente como para
consultoria.
Quando a consultoria começa a atrapalhar? O consultor percebe que a
rotina do cliente tem velocidade própria, as pessoas já sabem o que têm que
fazer, os grupos de trabalho para o projeto se reúnem sem o monitoramento
do consultor, entre outras percepções.
Quando a relação cliente-consultor se esgota? A relação consultor-cliente

é como um namoro de adolescentes. “[...] Clientes e consultores têm certas
prioridades no início do relacionamento, se entusiasmam com o projeto e
depois as prioridades mudam. Nesse momento, o consultor deve perceber
que o relacionamento está se esgotando” (MOCSÁNYI, 2003, p. 216).
Cominato (2002) diz em sua análise que é importante que haja cuidados no relacionamento com
a consultoria. Como o propósito de fazer uma análise invertida e apoiado pelo autor está abaixo
um norteador da postura e do trabalho de consultoria em relação aos clientes, que podem ser
levados em conta para esclarecer algumas percepções equivocadas, sobre o relacionamento.

Quadro 29 – Recomendações sobre consultorias
Contratante (empresa) Contratado (consultoria)

O posicionamento estratégico e o direcionamento Discrição é o sobrenome de uma boa consultoria,
são responsabilidades do RH , portanto, a imagem cuidar para que o seu cliente (RH) obtenha os crédi-
que deve ser projetada é a do RH. tos do trabalho é essencial.
O papel de liderança deve ser exercido pelo depar- Cabe ao consultor que está no projeto avaliar, anali-
tamento e não a consultoria. O trabalho deve ser sar e propor caminhos, contudo quem tomará a de-
sinérgico. cisão final será sempre o cliente.
Cuidados na contratação de consultorias são essen- Ter um portfólio de sucessos ajuda muito nesse
ciais. Muitas delas são mestres em vender e duendes caso. Serviços de qualidade, com responsabilidade e
para entregar. ética, servem para conseguir criar e dar consistência
a uma boa imagem no mercado.
Converse com clientes anteriores da consultoria,
especule sobre resultados, o processo de trabalho,
dificuldades/facilidades de relacionamento.

A aderência entre necessidade do cliente e as com- Quando a consultoria já tem um foco de atuação
petências da consultoria são importantes, pois a (definição de segmento de mercado) definido, essa
experiência da consultoria deve ser avaliada. Não há identificação pelo cliente é tranquila. Por outro lado,
problema algum contratar outra consultoria. se a consultoria não tem esse foco definido, deverá
buscar diversificar ao máximo as suas experiências
para que possa atender à expectativa de clientes di-
versos.
O tempo em que a consultoria fica na empresa é de- Cabe à consultoria, quando é séria e competente,
terminado, e o RH deve deixar bem claro isso. Trata- cuidar para estimar o tempo de permanência no
-se de um projeto. cliente de forma adequada e ética.
Pesquisar no mercado qual consultoria certa, ajuda- Novamente, a questão da imagem de mercado e
rá. O RH deve fazer uma pesquisa para se certificar dos resultados alcançados anteriormente reforça a
de que a consultoria que pensa contratar é a que vai necessidade de que a consultoria se preocupe com
agregar mais valor a suas necessidades. a avaliação dos próprios trabalhos para promover
melhorias constantes.

A equipe definida para trabalhar no projeto deve ter É sabido que a consultoria tem um departamento
competências para tal. Assim sendo, é importante comercial e que a venda, na maioria das vezes, é fei-
que se certifique de que quem está lhe vendendo a ta por esses profissionais e não pelo da área técnica,
consultoria, seus métodos e conceitos é aquele que então é importante conhecer toda a equipe.
vai implantar o programa.
O RH deve tomar cuidado com as contratações, pois Um contrato, mesmo que simples, ajuda a minimizar
às vezes elas são verbais e isto aumenta considera- os riscos. Se não for possível, seria importante ter,
velmente o risco de contar A e receber B. pelo menos, a proposta técnica e comercial assina-
da, para evitar problemas de comunicação ou inter-
pretação.
Deixar claro na hora do contrato o que se espera da Alguns clientes já terão essa proposta em função de
consultoria é essencial, por exemplo, coloque que uma visão atualizada. Porém, se o cliente tiver um
espera que aconteça tal coisa em determinado pra- estilo mais conservador ou pouco profissionalizado,
zo – e não só o trabalho da consultoria. Isto auxilia é sempre importante que a consultoria torne claras
na proposta e na entrega. as expectativas de seu cliente e assuma formalmen-
te somente aquelas que pode atender.
Fonte: Elaborado pelo autor, apoiado por Cominato (2002).

Glossário
Balanced Scorecard (BSC): deve considerar o desempenho organizacional sob quatro perspec-
tivas básicas.
Ciclo PDCA: P (Plan): significa planejar, estabelecer objetivos e metas; D (Do) significa executar,
implementar as ações planejadas; C (Check) significa verificar, comparar o que foi planejado e o
que foi realizado; A (Act) significa agir corretivamente, considerando o desempenho avaliado na
fase anterior.
Turnover: tipo de indicador responsável por mensurar entrada e saída no quadro de pessoal.

?
Questão
para
reflexão
Avalie algum processo da empresa onde trabalha ou

que já tenha trabalhado e verifique se a metodologia
do Ciclo PDCA é adotada. Se você já trabalhou com esta
metodologia, faça uma analogia da prática com a teoria
tratada no tema. Caso ainda não conheça ou tenha apli-
cado a metodologia na prática, reflita sobre as possibili-
dades de melhorias e a adoção dela no seu ambiente de
trabalho atual ou anterior.
227/247
Você viu neste último tema questões que envolvem os resultados, as análises e
as apresentações deles. Os pontos de destaque foram:
• Atentar-se para as tendências e seus impactos;
• Quis resultados são os mais importantes;
• Concentração na melhoria contínua dos processos de consultoria;
• A importância da melhoria contínua.
228/247
Referências
BELLMAN, G. M. A vocação do consultor. São Paulo: Makron Books, 2000.
BITTENCOURT, C. Gestão contemporânea de pessoas. Porto Alegre: Bookman, 2004.
BLOCK, P. Consultoria: o desafio da liberdade. São Paulo: Makron Books, 2001.
CROCCO, L.; GUTTMANN, E., Consultoria Empresarial. São Paulo: Saraiva. 2005.
v. 10, n. 2, p. 1-15, 2003.
KAPLAN, R. S.; NORTON, D. P. A Estratégia em Ação – Balanced Scorecard. 24. ed. Rio de Janeiro:
Elsevier, 1997.
LEITE, L. A. M. C.; CARVALHO, I. V.; OLIVEIRA, J. L. R., Consultoria em Gestão de Pessoas. São Pau-
lo: FGV, 2005.
dologia e práticas. 9. ed. São Paulo: Atlas, 2010.
ORLICKAS, E. Consultoria Interna de Recursos Humanos. 2. ed. São Paulo: Makron Books, 1998.
PORTER, M. E. Vantagem Competitiva, criando e sustentando um desempenho superior. 24.
ed. Rio de Janeiro: Campus, 1989.
PORTER, M. E. Estratégia Competitiva – Técnicas para a análise de indústrias e da concorrência.
29. ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 1986.
Hall, 2005.

ULRICH, D. Os Campeões de Recursos Humanos. São Paulo: Futura, 2002.
ZANUTIM, Claudio. Como Construir Objetivos e Metas Atingíveis. São Paulo: Editora Anjo, 2016.

Questão 1
1. Indique a alternativa correta
I – P – Plan: planejar, estabelecer objetivos e metas a partir dos quais deverão ser identificados
indicadores e índices para alcançá-los.
II – D – Do: executar, implementar as ações planejadas, cuidando em coletar dados para a fase
seguinte.
III – C – Check: verificar, comparar o que foi planejado e o que foi realizado.
IV – A – Act: agir corretivamente, considerando o desempenho avaliado na fase anterior, identifi-
cando os motivos e propondo ações corretivas, se for o caso.
Estão corretas, apenas, as afirmativas contidas em:
a) III e IV.
b) II e III.
c) III e IV.
d) I II, III e IV.
e) I e II.
232/247
Questão 2
2. Indique a alternativa incorreta
Com relação ao trabalho da consultoria, é correto afirmar que está diretamente ligado à quali-
dade dos serviços que ela presta ou tem condições de prestar. Assim sendo, as relações entre o
consultor e a empresa-cliente têm natureza comercial e será ela quem garantirá permanência da
consultoria no cliente e no mercado.
Nesse sentido, existem alguns aspectos que as empresas ou clientes podem tentar para avaliar
uma consultoria:
I – O consultor e a empresa-cliente devem sustentar o serviço em um processo de negociação
adequado.
II – É necessário que exista um contrato de prestação de serviços de consultoria bem definido e
que pode ser atrelado um fee mensal, que é um tipo de comissionamento ou pagamento;
III – Todo o serviço de consultoria não pode e não deve ter relação com projetos internos bem
estruturados.
233/247
Questão 2
IV – A atuação e presença do executivo da empresa-cliente que administra o contrato devem ser

constantes.
V – A ética deve ser um pressuposto básico para o consultor.
Está incorreta apenas a alternativa:
a) IV.
b) II.
c) III.
d) I.
e) Todas estão corretas.
234/247
Questão 3
sinale alternativa.
O trabalho da consultoria, como já foi possível perceber, deve ser pautado por uma
_____________________ e ser um projeto, com começo, meio e fim.
a) Ação.
b) Metodologia.
c) Avaliação.
d) Condição.
e) Forma.
235/247
Questão 4
4. É certo afirmar que o Código de Ética do Consultor, elaborado pelo IBCO,
prevê no item que orienta “quanto à transferência de conhecimentos” os
seguintes requisitos:
I – Incentivar e facilitar a transferência e assimilação para a empresa-cliente de todos os conhe-

cimentos que propiciem a efetiva e sustentada continuidade e aprimoramento dos serviços de
consultoria realizados.
II – Nunca manter reserva de mercado sobre conhecimentos (tecnologias, em sua abordagem
mais ampla) relacionados aos serviços de consultoria realizados, facilitando ao cliente tornar-se
independente do consultor.
III – O consultor empresarial não deve utilizar tecnologias, conhecimentos e informações adqui-
ridas durante a realização dos serviços na empresa-cliente para o desenvolvimento de qualquer
tipo de atividade ou negócio em benefício próprio ou de outros clientes.
236/247
Questão 4
Está correta a alternativa:

a) I e II;
b) II e III;
c) III;
d) I;
e) I, II e III.
237/247
Questão 5
nale alternativa.
Todo trabalho de consultoria, além de possuir conhecimentos sobre várias ferramentas, está
pautada na ___________________; assim, ela deve ser capaz de apresentar os resultados referen-
tes a um trabalho de consultoria, de forma clara e objetiva.
a) Gestão do próprio trabalho.
b) Gestão do cliente.
c) Gestão do mercado.
d) Gestão das pessoas.
e) Gestão da área do RH.
238/247
Gabarito
1. Resposta: D. 4. Resposta: E.
Note que é possível perceber que a ferra- Nos dias atuais, a ética deixou de ser uma
menta tem a ver com processos de melhoria característica para se tornar uma obrigação.
contínua.
5. Resposta: A.
2. Resposta: C.
A consultoria deve ser capaz de gerir seu
O sucesso de uma consultoria também está próprio, antes de se propor entregar solu-
relacionado à qualidade de seus serviços. ções para a empresa-cliente.
3. Resposta: B.
Se uma consultoria não tem uma metodo-
logia comprovada, fica mais difícil acreditar
que ela traga melhorias.
239/247
Conclusão
A consultoria tornou-se uma possibilida- tes e seus colegas-parceiros que são os pro-
de de atuação profissional que tem atraído fissionais de RH.
profissionais das mais distintas áreas, não Esta disciplina buscou trazer várias ferra-
só pelo fator desafiador e instigante dessa mentas e fórmulas geniais que se reprodu-
profissão, mas também, algumas vezes, por zem aos milhões e, muitas vezes, tenta-se
opção. encaixar em todas as empresas. Porém, não
Aprender sobre os negócios, aprender a fa- é o mesmo que tratar doenças diferentes
lar “a língua de negócios”, “traduzir senti- com o mesmo remédio. Como foi visto, o
mentos em números” e aprender sempre consultor deve ser um grande parceiro do RH
são algumas características instigantes de maneira a somar forças e conhecimentos
dessa profissão. no sentido da solução de problemas.
Normalmente, os consultores enfrentam os Ser consultor é diferente de estar consultor.
mesmos desafios dos profissionais de ges- O verdadeiro profissional consultor assu-
tão de pessoas. A grande diferença está no me seu papel com uma missão importante
fato de que esses profissionais vivenciam do e que deve ser levada com seriedade, com
“lado de fora” e é dessa visão, experiência e profissionalismo e muita dedicação ao co-
maturidade (emocional, profissional) que a nhecimento e ao estudo.
consultoria deve prover as empresas-clien-
240/247
Como sempre, o mercado continua com- A palavra fracasso pode até soar forte de-
petitivo, contudo está em um momento de mais, mas não podemos nos deixar impres-
expansão, em que tanto os médios como os sionar ou ficar chocados. Quando se reco-
pequenos empreendimentos estão buscan- nhece o fracasso de um projeto, o próximo
do a profissionalização, fazendo com que se passo ou os próximos passos são analisar
expanda um novo nicho de mercado para as os motivos e buscar soluções, identificar as
consultorias e para os consultores profis- falhas e trabalhar para não voltar a cometê-
sionais, aqueles que são e não os que estão. -las. Simples assim.
Muito bem: então, quais seriam as grandes
ANEXO A falhas em projetos? Uma pesquisa que ou-
viu e acompanhou relatos e observações de
Existem algumas razões para o fracasso
clientes gerentes de projetos e percebeu-se
de um projeto; veja cinco delas
que as razões para o fracasso são recorren-
A prematuridade do fim de um projeto pode tes em diferentes setores geralmente: Leia
ser por motivo de cancelamento ou por não aqui cinco deles:
ter atingido os objetivos contratados ini-
cialmente. Há que se considerar que ele não
foi bem-sucedido, ou seja, um fracasso.
241/247
1) Muito otimismo de premissas incorretas ou superestimadas
A vontade de ganhar faz perder o medo de – como prazos impossíveis de entregas de
perder; os pessimistas dizem que são, na fornecedores, por exemplo –, dificilmente
verdade, realistas e que não exercem poder cumprirá suas metas. Tenha o pé no chão
negativo sobre s projetos. Não precisa che- e faça a gestão de riscos ao identificar os
gar ao ponto de esperar sempre o pior, mas fatores mais relevantes para o projeto e a
criar expectativas falsas também não ajuda. magnitude do impacto no resultado final.
Saber equilibrar as expectativas, tanto as 2) Inadequação da equipe
da sua equipe quanto as dos stakeholders O fato de os profissionais escolhidos serem
e do patrocinador, ajuda muito na gestão dedicados ou experientes não significa que
de projetos. Para sustentar mais e emba- são adequados para determinada função
sar mais, não custa nada bater um papo e
dentro do projeto.
trocar ideias com colegas mais tarimbados
e que possam contribuir de forma a obter Em alguns casos, o problema pode ser o
parâmetros de resultados esperados para gerente de projetos, que não sabe extrair o
determinado fim. melhor potencial de sua equipe. Porém, o
que mais ocorre é a contratação de técnicos
Otimismo exacerbado pode atrapalhar e
que não sabem fazer exatamente o que foi
distorcer seu planejamento. Se você parte
242/247
solicitado na descrição da vaga. A melhor Falhas são comuns em projetos, e quan-
forma de reduzir esse impacto é capacitar a do se trata de liderança pode aparecer a
pessoa rapidamente ou buscar outro profis- não identificação de possíveis conflitos en-
sional. tre colegas de equipe, falta de controle de
Importante, nesse momento, é tomar uma qualidade sobre as atividades de cada um,
decisão o mais rápido possível para não es- ou falta de pulso na cobrança de entregas.
tourar no prazo, orçamento e qualidade de O líder deve promover o exemplo e inspirar
entrega. Ficar de olho na política de redu- pessoas.
ção de danos é função do gestor do projeto. Conquistar a confiança da equipe é funda-
3) Falta de experiência da liderança mental e uma forma de gerar motivação
com ofertas e bônus por determinados re-
Na verdade, nem sempre um grande gestor sultados é uma opção, desde que sejam
de projetos pode se tornar um grande líder cumpridas.
de equipes de gestão de projetos. Alguns
gerentes de projetos já exerceram funções 4) Pouco apoio da gerencia e poucos re-
operacionais e, assim que passam para o cursos
lado da liderança, nem sempre acertam o Sobrecai no gerente de projetos certo nível
passo logo de primeira. de poder e autonomia, mas só até a pági-
243/247
na 2. Os grandes decisores sempre serão 5) Falta de relatórios consistentes e sufi-
do board da companhia. Se esses diretores, cientes
conselheiros e presidentes não comprarem Um fator importante na gestão de projetos
a ideia do projeto, não apostarem nele e não é medir e acompanhar o andamento deles.
oferecerem os recursos necessários para Pode ser que um relatório por mês não seja
seu desenvolvimento, ficará difícil esse ser suficiente para acompanhar o desempenho
bem-sucedido, pois o apoio da alta gerência da equipe e do projeto.
é imprescindível para o andamento de um
projeto e sua conclusão, desde que o gestor Preparar-se com antecipação é um fator de
do projeto seja competente para cumprir sucesso para o final e entrega de um proje-
cronogramas e finanças. to. Ninguém quer receber uma notícia ruim
de repente.
Uma sugestão é que o GP fique atento aos
interesses dessas pessoas, saiba negociar e A equipe vai se sentir mais responsável ao
conquistá-las para o propósito do projeto. ser monitorado constantemente. Mensu-
O gerente de projetos devem mostrar por rar o desempenho nem sempre é simples. É
que acreditar no projeto, apresentar núme- preciso estabelecer algumas métricas, seja
ros que façam os olhos dessas pessoas bri- de tamanho, volume ou qualidade, que são
lharem. os mensuradores de andamento.
244/247

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WBA0111_v2.

1. Aproximar o leitor estudante de conceitos

Segundo Oliveira (2010), o consultor é o da melhoria de desempenho em todos os

lo XX e tem como seus maiores expoentes Estados Unidos

Fonte: Donadone (2003).

Em um artigo publicado em 2003, pelo Pro-

O foco pré-determinado da consultoria especializada está em alguns tipos de produtos e a ges-

Diferentes culturas dos países

Em sua opinião, qual seria a melhor forma de remunerar

Neste item, você teve acesso a conhecimentos importantes sobre:

1ª afirmação: a consultoria especializada se fundamenta em metodologias e técnicas adaptadas

a) Avaliar o projeto implementado.

a) Implementar uma visão de custos e promover o enxugamento da organização, conscienti-

1. Aproximar o leitor a respeito dos obje-

Toda negociação é um processo que

Fonte: Zanutim (2016).

Para preparar a si próprio, você deve con-

A segunda é o Interesse: algo flexível (visa 2. Testar suas hipóteses

• O poder do controle vocal; Vamos refletir rapidamente sobre dois des-

Fonte: Zanutim (2016).

Fonte: Zanutim (2016). Disponível em: <http://objetivosemetas.claudiozanutim.com.br/>.

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Fonte: Zanutim (2016). Disponível em: <http://objetivosemetas.claudiozanutim.com.br/>.

Pense a respeito da importância dos recursos e seus im-

Você viu, nesta aula, questões importantes sobre:

( ) Na fase de planejamento, prepare-se bem, buscando informações sobre suas posições e da

a) Financeiro, econômico, ambiental, e politico.

a) Implementar uma visão de custos e promover o enxugamento da organização;

É importante conhecer com profundidade Todas as outras alternativas estão incorre-

É importante conhecer com profundidade Descentralizar as informações relacionadas

Todo bom vendedor deve conhecer e domi-

1. Aproximar o leitor das principais ca-

80/247 Unidade 3 • Consultoria em RH interna e externa

81/247 Unidade 3 • Consultoria em RH interna e externa

82/247 Unidade 3 • Consultoria em RH interna e externa

83/247 Unidade 3 • Consultoria em RH interna e externa

84/247 Unidade 3 • Consultoria em RH interna e externa

85/247 Unidade 3 • Consultoria em RH interna e externa

86/247 Unidade 3 • Consultoria em RH interna e externa

Fonte: Ulrich (1998).

93/247 Unidade 3 • Consultoria em RH interna e externa

Manifestação da resistência Como lidar com essa resistência

94/247 Unidade 3 • Consultoria em RH interna e externa

96/247 Unidade 3 • Consultoria em RH interna e externa

97/247 Unidade 3 • Consultoria em RH interna e externa

O professor Joel Dutra, da USP, afirma que foi no final do

Neste tema, você teve acesso ao conhecimento sobre a consultoria interna e

100/247 Unidade 3 • Consultoria em RH interna e externa

101/247 Unidade 3 • Consultoria em RH interna e externa

1. A consultoria interna de RH destina-se a um conjunto de atividades de gestão de pessoas re-

Quais são as afirmativas corretas?

Consultoria ____________ é o conjunto de atividades realizadas por um profissional com vínculo

Trata-se de um conjunto de atividades realizadas por um profissional sem vínculo empregatício

O papel da consultoria __ e é fundamental na busca pela missão de