XXVIII ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO

A integração de cadeias produtivas com a abordagem da manufatura sustentável.

Rio de Janeiro, RJ, Brasil, 13 a 16 de outubro de 2008

MDSIE - METODOLOGIA PARA

DESENVOLVIMENTO DE SISTEMAS DE
INFORMAÇÕES EXECUTIVAS
BASEADA NA GESTÃO POR
RESULTADOS: UMA ANÁLISE DA SUA
APLICAÇÃO
Ovidio Felippe Pereira da Silva Junior (UNIVALI)
ofelippe@univali.br
Aline França de Abreu (UFSC)
aline@deps.ufsc.br
sara gadotti dos anjos (UNIVALI)
sara.anjos@terra.com.br
Ana Marcia Fornaziero Ramos (PUC-SP)
marcia_ramos@terra.com.br

Esse artigo visa apresentar os pressupostos básicos da Metodologia

para Desenvolvimento de Sistemas de Informações Executivas baseada
na Gestão por Resultados: uma análise da sua aplicação. Essa
pesquisa compreendeu uma ampla revisão bibliiográfica e como base o
estudo para desenvolver a metodologia, apresenta-se um resumo dos
tópicos investigados. Ainda, descrevem-se as fases, etapas, atividades,
instrumentos de apoio e produtos gerados pela metodologia em cada
momento. Como casos práticos de aplicação discutem-se os resultados
gerais na Epagri (Empresa de Pesquisa e Extensão Agropecuária de
SC) e ECT/SPI (Diretoria Regional dos Correios do Interior de SP). E
no que tange às contribuições destacam-se: o alinhamento das
estratégias dos negócios e da TI; a identificação das informações
estratégicas a tomada de decisões e a definição da arquitetura de
informações que as empresas requerem para resgatar as suas
competências e o seu conhecimento empresarial. Ainda cabe ressaltar,
a questão dos recursos humanos que em casos como estes de inovação,
requerem uma prévia preparação para assimilarem as mudanças.

Palavras-chaves: Sistema de Informação Executiva, BI, Tomada de

Decisão
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1. Introdução
“Quais serão as verdadeiras informações que os altos executivos das organizações
precisam?” Assim, Rockart (1979 p. 81) abre seu artigo para discutir uma necessidade que,
não rara, é vivenciada ainda por muitos executivos nos dias atuais, ou seja, a disponibilidade
de informações que possam dar suporte na obtenção das metas organizacionais.
Uma pergunta muito comum circula entre os executivos: Porque, recebo dezenas de
relatórios todos os meses e, destes poucas informações são úteis para gerir esta organização?
Respondê-la não é simples. Porém não há dúvidas que identificar quais as informações são
necessárias aos executivos, não é uma tarefa com a mesma clareza como a que define as
informações para as outras gerências.
Este quadro tem se agravado por força dos avanços na área de tecnologia da
informação (TI), avanços estes, que vêm impondo fortes transformações às empresas
forçando-as a uma adaptação e rápida reação diante de um novo ambiente. O subsídio básico
para o desenvolvimento destas ações é o conhecimento organizacional.
As mudanças organizacionais e tecnológicas que as organizações vêm experimentando
caracterizam-se como uma mudança de paradigma. O modelo que, até então, era tido como
verdade absoluta, não mais traduz de forma clara e adequada a realidade constituída. Até
meados do século passado, os planejadores e gestores de empresas e governos conduziam
suas ações e estratégias conforme os "ruídos" ou "sinais" de mudanças percebidas no
ambiente. Estes sinais eram até então fortes e claros e o tempo para os ajustes não era tão
implacável como em nossos dias (GRAEML, 2000).
Projetar o futuro baseando-se na experiência passada passou a ser uma prática ineficaz
representando um risco enorme para as organizações que buscam sua sobrevivência diante de
tamanha competição. O novo paradigma sócio-econômico, no entanto, vem impondo novas
pressões às organizações. A vantagem competitiva de uma organização passa a estar na sua
capacidade de perceber o ambiente e responder as necessidades de mudanças mais rápido que
seus concorrentes (KAPLAN; NORTON, 1977; DRUCKER, 1988; AYRES, 2000).
Diante deste novo cenário a grande aliada das organizações tornando-se um recurso
estratégico é a informação. Pelo volume e rapidez como vêm desembarcando nas mesas dos
administradores, pela necessidade de sistematizá-las e decodifica-las, pela necessidade de
processá-las, um novo ramo para gerir este novo e importante insumo e todos os recursos a ele
agregados toma força, e passou se chamar de Tecnologia da Informação.
Neste contexto, este artigo aborda sobre uma metodologia que busca a valorização da
informação para estes usuários - Alta Gerência - possuidores de necessidades tão específicas,
o que torna esta tarefa complexa e ao mesmo tempo, desafiante. Trata-se de um "nó" a ser
desfeito e Mcgee & Prusak (1994, p 4) muito bem o expressam ao afirmarem que: o valor da
tecnologia depende da informação e do papel desempenhado por ela nas organizações.
Desenvolvimento e Aplicação de Metodologia para Desenvolvimento de Sistemas de
Informações Executivas - MDSIE - com base na gestão por resultados. Esse tema vem sendo
desenvolvido por um grupo de pesquisadores do Núcleo de Estudos em Inovação, Gestão e
Tecnologia da Informação (IGTI) da UFSC (EVANGELISTA, 2005).
E que de forma específica foi parte do projeto de desenvolvimento de um Portal
Gerencial, para a Epagri (Empresa de Pesquisa Agropecuária e Extensão Rural de Santa

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Catarina), que por sua vez originou uma tese de doutorado - Modelo de Informações
Estratégicas aplicado a sistemas de inteligência organizacional na Gestão Pública de Pesquisa
Agropecuária (SILVA JÚNIOR, 2006). Assim, utilizando a experiência da Epagri, como
referência de estudo de caso.
Anda, aplicou-se parte da metodologia em trabalho junto ao ECT – SPI (Diretoria
Regional São Paulo Interior). Essas duas experiências são discutidas, também nesse artigo,
como ilustração prática da adoção da metodologia MDSIE.
Assim, não são poucas as situações vivenciadas pelos executivos, que trazem a tona
uma discussão entre os profissionais e pesquisadores da área que buscam respostas para:
Como conceber um sistema de informação (SI), voltado para a Alta Administração, e que
satisfaça as necessidades levando em conta não apenas a dinâmica do ambiente interno e
externo dos negócios, mas também, questões peculiares tanto da função como dos usuários?
A pesquisa busca contribuir com soluções que possam mitigar este problema ao propor
uma nova metodologia que tenha uma visão sistêmica permitindo identificar e sistematizar e
disponibilizar as informações relevantes para tomada de decisões estratégicas e planejamentos
da Alta Gerência, levando em consideração a dinâmica dos ambientes interno e externo e as
peculiaridades da função.
Nesse sentido, tem por objetivo propor uma Metodologia para o Desenvolvimento de
Sistemas de Informações Executivas (MDSIE) voltada para organizações que apresentem ou
que pretendam adotar um modelo de gestão baseada em resultados. A visão sistêmica que a
metodologia oferece fazendo um verdadeiro diagnóstico organizacional, identificando os
macro-processo e seus respectivos subprocessos, contribui não apenas no levantamento dos
dados pertinentes as várias camadas gerenciais, mas também na identificação dos processos
críticos, permitindo desta forma a identificação de não conformidades e clareza nas possíveis
soluções de reengenharia, assim como o desenvolvimento eficaz dos sistemas de informações
de acordo com as reais necessidades da organização.
Dado o aspecto abrangente da MDSIE, que visa um diagnóstico completo da
organização, a pesquisa teve seu foco nas metodologias de desenvolvimento de sistemas de
informações mais conhecidas. Estas metodologias contribuíram para a composição das etapas
da MDSIE. Um outro ponto a ressaltar, diz respeito aos modelos de gestão por resultados, no
estudo desenvolvido são apresentados os mais conhecidos, porém nenhum destes é tido como
o modelo ideal para a MDSIE. Mas uma condição básica para a sua aplicação é a existência
de indicadores de resultado, não importando qual o modelo de gestão a organização adota.
2. Fundamentos Teóricos
A revisão da literatura levantada buscou fornecer os conceitos trabalhados nos
diversos instrumentos que compõem a metodologia. A distribuição destes conceitos pelas suas
respectivas áreas ou grupos, tem o propósito de chamar a atenção da importância de se ter
uma visão sistêmica da organização quando se trata de identificar as informações necessárias
aos usuários de um Sistema de Informação para Executivo.
Para um melhor entendimento o referencial teórico foi dividido em três grupos sobre:
Aspectos Administrativos; Tecnologia da Informação e Sistemas de Informações.
O grupo dos Aspectos Administrativos (Quadro 1.0) discute diversos conceitos de
gestão que devem ser levados em consideração para um satisfatório diagnóstico
organizacional. Só então, após o entendimento de todos os aspectos que definem a dinâmica

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organizacional, é possível conceber um sistema de informações executivas que efetivamente

contemple as necessidades dos seus gerentes e executivos. Alguns dos importantes conceitos
administrativos que fundamentam a base teórica da MDSIE:
Aspectos Administrativos
Empresa - O conceito de empresa pautado na visão da Teoria Geral de Sistemas.
Estratégia Organizacional - Conceitos e processos de estratégia organizacional. Os conceitos apresentados são provenientes de várias
fontes bibliográficas (MINTZBERG; AHLSTRAND; LAMPEL, 2000; REZENDE, 2002; FISCHER, 2001; LEITÃO 1996;
MINTZBERG; QUINN, 2001; DRUCKER 1998; FERREIRA , 2002; ÑAURI, 1998).
Estratégia - Estratégia empresarial é o padrão de decisões em uma empresa que determina e revela seus objetivos, propósitos ou metas,
produz as principais políticas e planos para a obtenção dessas metas e define a escala de negócios em que a empresa deve envolver, o tipo
de organização econômica e humana que pretende ser e a natureza da contribuição econômica e não-econômica que pretende
proporcionar a seus acionistas, funcionários e comunidades (ANDREWS apud MINTZBERG & QUINN, 2001).
Planejamento Estratégico - A estratégia e o negócio fazem parte do Planejamento Estratégico Empresarial - PEE e juntos podem
preconizar o sucesso organizacional, apesar de não existir uma única definição universalmente aceita para ambos os termos e relação com
informações executivas (MINTZBERG; QUINN, 2001; LEITÃO, 1996: MINTZBERG; WESTLEY, 2001; REZENDE apud DE
ABREU, 2003).
Estratégia e Cultura Organizacional - Um fator importante para o sucesso do processo de implantação de uma administração
estratégica é a atenção que deve ser dada às características culturais da organização (MAXIMIANO, 2002; LEITÃO, 1996).
Gerenciamento de Processos – A gestão dos processos organizacionais que, quando bem feita não apenas gera mais lucro, mas também
tornará a organização mais competitiva e o uso essencial da TI nesse contexto (HARRINGTON, 1993; VARVAKIS, 1997;
GONÇALVES, 2000; CRUZ, 1998; DAVENPORT, 1993; HAMMER; CHAMPY, 1994).
Modelo de Gestão - O modelo de gestão é um conjunto de conceitos que, orientados por uma filosofia central, permitem a uma
organização operacionalizar todas as suas atividades, tanto no seu âmbito interno quanto externo (PEREIRA apud SANTOS, 2002).
Gestão Por Resultados - A administração por Objetivos, ou Administração por Resultados (DRUCKER, 1998), torna-se um dos
diferenciais desta abordagem está na fixação dos objetivos organizacionais que contraria a forma como os mesmos são definidos.
Sistemas de Medição de Desempenho - Um sistema de medição de desempenho tem a função de definir e monitorar os níveis de
evolução ou de estagnação dos vários processos que envolvem o negócio. E informações que vão direcionar as ações preventivas e/ou
corretivas das metas organizacionais (ÑAURI, 1998; MAXIMIANO, 2002).
Quadro 1.0 – Resumo da revisão considerando os Aspectos Administrativos – Evangelista (2005).
Quanto ao grupo da Tecnologia da Informação (TI), são abordados os aspectos
fundamentais desta tecnologia e seus respectivos conceitos para suporte à MDSIE. Sobre
Sistemas de Informações (SI), abordam-se as várias definições de SI e aspectos
metodológicos. O Quadro 2.0 contém os tópicos de investigação conceitual da pesquisa:
Aspectos da TI e SI
Função Estratégica da Informação – Nesse assunto, autores conceituados (MACGEE; PRUSAK, 1994; DAVENPORT, 2001;
LAUDON; LAUDON, 1999) estão em comum acordo da necessidade de tratar a informação da mesma forma que são tratados os outros
recursos estratégicos.
Arquitetura da Informação - AYRES (2000) enfatiza duas dimensões do gerenciamento de informação, dimensões estas colocadas por
MCGEE & PRUSAK (1994), que se reforçam mutuamente. Tratam-se das dimensões do processo e da arquitetura da informação.
Sistema de Informação Executiva (SIE) - Os EIS (Executive Information System) ou Sistemas de Informações Executivas surgem como
mais uma opção, para facilitar o processo de tomada de decisão dos executivos (ABREU; ABREU, 2003).
Arquitetura do Sistema de Informação – Relaciona-se a duas questões: a primeira trata do aspecto de infra-estrutura de tecnologia da
informação, a segunda questão diz respeito ao conceito relacionado à arquitetura de informação (LAUDON; LAUDON, 1999;
REZENDE; ABREU, 2000; AYRES, 2000; BARBIERI, 2001).
Metodologia de Desenvolvimento de Sistemas de Informação - Metodologia refere-se ao conjunto de regras visando auxiliar os
construtores de SIs a atingirem seus objetivos, qual seja, o sistema concluído e implantado dentro dos anseios do usuário final
(REZENDE, 1997; LAUDON; LAUDON, 2001). Na literatura pertinente ao assunto, podemos encontrar autores como Yourdon (1995),
Laudon e Laudon (1996), Furlan et al (1988), Rezende e Abreu (2000) e Roque (1998) e outros.
Qualidade e Produtividade e Competitividade de Sistemas de Informações - A qualidade de SIs deve contemplar dois pontos
(REZENDE; ABREU, 2000): conformidade a requisitos funcionais e de desempenho explicitamente declarados, a padrões de
desenvolvimento claramente documentados e a características implícitas que são esperadas de todo o sistema profissionalmente
desenvolvido (padrões ISO).
Quadro 2.0 – Resumo da revisão considerando os aspectos da TI e SI – Evangelista (2005).
A metodologia incorpora uma nova visão de gestão da informação defendida por
Davenport (2001), a qual foi por ele denominada de Ecologia da Informação. A ênfase da
abordagem está em considerar o ambiente da informação em sua totalidade, levando em conta
os valores e as crenças empresariais sobre informação (cultura); como as pessoas realmente
usam a informação e o que fazem com ela (comportamento e processo de trabalho); as
armadilhas que podem interferir no intercâmbio de informações (política; e quais sistemas de
informação já estão instalados apropriadamente e por fim a tecnologia).

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O autor envolvido desde meados dos anos 70 com desenvolvimento de sistemas de

informação, propiciou uma boa experiência na área e muita inquietação. Os sucessos e
fracassos ocorridos ao longo deste período, acrescidos a todas as mudanças tecnológicas e
comportamentais destes últimos anos, permitem afirmar que as metodologias para
desenvolvimento de sistemas de informação necessitam de ajustes não apenas no seu escopo
ou na forma como são aplicadas, mas também, no comprometimento dos envolvidos e no uso
de técnicas que permitam por parte dos desenvolvedores extrair o essencial. Outro aspecto,
não menos importante, diz respeito a postura da equipe de desenvolvedores que deve estar
familiarizada com metodologia, sua filosofia e seus conceitos.

3. Metodologia para o Desenvolvimento de Sistemas de Informação Executiva

Dentro da visão de integração entre TI e Negócio busca-se com a presente
metodologia projetar um ambiente integrado de informações, internas e externas, que permita
avaliar os resultados e estratégias empresariais, além de possibilitar a identificação e o acesso
ao conhecimento empresarial. Enfim, um ambiente de informações que dê suporte a um
Sistema de Inteligência Empresarial (Business Intelligence - BI).
Segundo Barbieri (2001), o conceito de BI contempla outros conceitos como:
Inteligência Competitiva - CI, Gerência de Conhecimentos - KMS, IBI - Internet Business
Intelligence, sendo que todos remetem à idéia de captura de dados, informações e
conhecimentos que permitam às empresas competirem com maior eficiência.
No contexto da metodologia MDSIE pode ser vista como uma abordagem evoluída de
modelagem de dados, capaz de promover a estruturação correta de informações em depósitos
retrospectivos e históricos, permitindo a manipulação por ferramentas analíticas e inferências.
A MDSIE tem sua concepção baseada a partir de três fontes : uma nasce dos estudos e
trabalhos desenvolvidos no Núcleo de Estudos em Inovação, Gestão e Tecnologia da
Informação (IGTI-UFSC) , a segunda deve-se à experiência do autor, por estar este envolvido
com a área de tecnologia da informação, e possuir experiências práticas no desenvolvimento
e implantação de sistemas de informações e, por fim, pelo embasamento teórico.
Para dar suporte ao processo de planejamento de um sistema de inteligência, três
objetivos devem ser perseguidos: estabelecer uma arquitetura de informações integradas;
projetar um ambiente de informações para avaliação dos resultados e estratégias, e definir um
ambiente de informações que resgate as competências e o conhecimento empresarial.
A MDSIE divide-se em três fases, conforme a Figura 1.0, mas efeito deste trabalho a
pesquisa foi feita no âmbito das fases 1 e 2 deixando para trabalhos futuros a outra fase.
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Figura 1.0 – Visão Geral da Metodologia - Evangelista (2005); Silva Júnior (2006).
Algumas fases estão voltadas ao conhecimento empresarial e cada uma subdivide-se
em etapas, que por sua vez estão divididas em atividades. Para cada atividade são definidos
produtos a serem disponibilizados, o que permite um acompanhamento constante dos
resultados que vão sendo obtidos ao longo do processo de planejamento das informações.
Todos os níveis metodológicos podem ser opcionais quanto a sua aplicação. O que vai
definir a sua execução ou não, são dois aspectos: o primeiro vai depender de uma prévia
avaliação do ambiente informacional em que se encontra a organização, quanto ao segundo
dependerá da avaliação por parte dos responsáveis pelo projeto, que irão optar pela execução
completa ou não, da metodologia.
Nos próximos itens serão detalhadas todas as fases, etapas e atividades que compõem
a metodologia, contemplando o que deve ser feito e definindo os produtos resultantes. No
inicio de cada fase da metodologia serão descritos alguns conceitos gerais que norteiam as
etapas e atividades a serem desenvolvidas.
O Quadro 3.0, apresenta um resumo da metodologia com todas as atividades previstas
e seus respectivos produtos gerados por atividade.
FASE 1: ANALISE DO AMBIENTE INFORMACIONAL
ETAPA /ATIVIDADE PRODUTO
ETAPA 1.1 DIAGNOSTICO EMPRESARIAL
Macro-funções organizacional
1.1.1 Análise da estrutura organizacional e funcional Funcionograma, Áreas Funcionais
Estrutura do Organograma Funcional (fornecida pela empresa)
Descrição dos Mercados/Clientes, Produtos, Fornecedores, Concorrentes /
1.1.2 Análise do ambiente de negócio
Substitutos, Reguladores/Fiscalizadores.
Objetivos e Estratégias do negócio
1.1.3 Análise da estratégia empresarial
Fatores Críticos de Sucesso (FCS) do negócio
1.1.4 Análise dos Sistemas Informacionais Lista dos sistemas existentes por Áreas Funcionais
ETAPA 1.2 ANÁLISE DOS PROCESSOS DE NEGÓCIO
1.2.1 Definição dos Processos de Negócio Composição dos Processos do negócio
1.2.2 Análise dos Processos organizacionais frente às Áreas Matriz entre Processos e Áreas Funcionais
Funcionais Problemas e Oportunidades
1.2.3 Análise dos Processos organizacionais frente aos Sistemas
Matriz entre Processos e Sistemas Informacionais
Informacionais
Propostas de reengenharia dos Processos
1.2.4 Reengenharia: Objetivos e Prioridades
Problemas e Oportunidades
ETAPA 1.3 ANÁLISE DAS NECESSIDADES DE INFORMAÇÃO
1.3.1 Análise das Informações necessárias aos Processos
Informações por Processos
organizacionais

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Descrição dos Assuntos de Informação

1.3.2 Definição dos Assuntos de Informação
Matriz entre Processos e Assuntos de Informação
Arquitetura da Informação: Conceitos informacionais,
1.3.3 Definição da Arquitetura Geral de Informação Especificação conceitual dos Bancos de Dados,
Especificação conceitual dos sistemas informacionais.
ETAPA 1.4 AVALIAÇÃO GERENCIAL DO AMBIENTE
1.4.1 Validação da Reengenharia de
Macro-Processos de negócio remodelados
Macro-Processos organizacionais
1.4.2 Validação da Arquitetura geral de Informação Relatório Parcial.
FASE 2: PROJETO AMBIENTE DE INFORMAÇÕES EXECUTIVAS
ETAPA /ATIVIDADE PRODUTO
ETAPA 2.1 ANÁLISE DO SUPORTE À DECISÃO
2.1.1 Análise das Áreas de resultados Lista final com as áreas de resultado.
2.1.2 Indicadores de Resultado Lista final com os indicadores de resultado.
2.1.3 Análise das Necessidades Lista final necessidades de informação, por visão e áreas de resultados.
Validação final da fase 2 - Relatório Final do Modelo Conceitual do EIS: a)
missão da empresa; b) objetivos da empresa; c) necessidades de informação; d)
2.1.4 Avaliação Gerencial
áreas de resultados; e) indicadores de resultados;
f) problemas; g) fatores críticos de sucesso.
Quadro 3.0 – Quadro resumo da metodologia - Evangelista (2005); Silva Júnior (2006).
3.1. Fase 1 - Análise do Ambiente Informacional
As etapas desenvolvidas nesta fase trabalham com conceitos discutidos no referencial
teórico e têm por objetivo, identificar duas importantes questões: os processos de negócio e as
classes de dados (ou assuntos de informação), conceitos expressos pela metodologia BSP
(Business System Planing), uma das metodologias mais difundidas para planejamento de
sistemas de informação (SI).
Os processos de negócio e os assuntos de informação vão compor a base para definir a
Arquitetura da Informação. Ao final desta fase, deve-se ter uma completa visão sobre o
ambiente informacional atual, da organização.
A análise dos processos organizacionais permite que se tenha uma visão horizontal e
interfuncional da organização, de forma que se consiga entender melhor a organização e
definir o que é essencial para o seu desempenho. De forma geral, a modelagem de processos
permite que se obtenha uma visão macro de uma organização, a partir da qual se possam
entender seus objetivos, avaliar possíveis soluções para seus problemas e tomar providências
corretivas para desvios de uma situação ideal.
Por meio da modelagem de processos é possível: explicitar a visão dos responsáveis
pelos processos; obter uma visão integrada/completa dos processos; explicitar regras e
suposições; simplificar e otimizar os processos; explorar novas concepções, e planejar as
informações, os sistemas e a infra-estrutura necessária.
Convém, também, ressaltar que quando da aplicação da MDSIE a equipe da empresa,
para o bom desempenho desta etapa, deve ter conhecimento dos processos que envolvem o
negócio. Da mesma forma, a modelagem de processos permite também, um maior
entendimento da missão, dos objetivos fins e principalmente os principais processos
organizacionais da empresa.
Ressalta-se que nesta etapa, a análise deve ser feita fundamentalmente com base nos
processos essenciais, ou seja, naqueles que têm por missão gerar produtos e serviços para os
clientes externos. Sobre as classes de dados ou assuntos de informação, definidos por Turban
(1996, et.al.) como um conjunto de dados relativos a um assunto do negócio, onde dados

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segundo definição de Laudon e Laudon (1996) são o conjunto de fatos sobre eventos, que
descrevem o que ocorre na organização ou no ambiente em que estão inseridos, sua análise
propicia uma visão geral dos fluxos de informação existentes na organização.
São três grandes fluxos de informação a serem identificados: informações coletadas
externamente à empresa e utilizadas por ela, informações produzidas internamente e utilizadas
pela própria empresa, e informações produzidas pela empresa e destinadas ao mercado.
3.3.1. Etapa 1 - Diagnóstico Empresarial
Esta etapa visa fazer uma análise da estrutura organizacional e funcional de todas as
Unidades Gerenciais que compõem a estrutura da empresa. Para a condução desta análise,
quatro atividades são desenvolvidas:
a) Análise da Estrutura Organizacional e Funcional - A empresa e seu contexto interno e
externo, já é um sistema, em conseqüência, um sistema de informação. No caso de uma
empresa as partes que a compõem formam o sistema (REZENDE; ABREU, 2000). Esta
atividade busca este entendimento perseguindo os seguintes objetivos: Identificação do
Organograma; Definição dos Funcionogramas.
b) Análise do Ambiente de Negócio - Os objetivos desta atividade são os de identificar e
conceituar: Mercado, Clientes, Produtos, Fornecedores, Concorrentes, Substitutos,
Reguladores/ Fiscalizadores. Estas informações devem ser levantadas por uma equipe
constituída por membros da organização.
c) Análise da Estratégia Empresarial - Esta atividade se desenvolverá buscando os
seguintes objetivos: levantamento da missão; objetivos estratégicos; oportunidades e
riscos do negócio; e outras considerações estratégicas. Como objetivo secundário desta
atividade, uma análise deve ser feita para identificar possíveis existentes nos processos do
negócio e quais os quesitos necessários à sua resolução, as oportunidades de melhoria,
soluções de reengenharia, sempre com foco nas estratégias do negócio. Estes
levantamentos visam subsidiar a identificação de aplicações estratégicas da TI como
suporte para o atendimento dos objetivos empresariais.
d) Análise dos Sistemas Informacionais - Esta atividade tem por objetivo levantar os
sistemas informacionais existentes junto às gerências identificando: sistemas
desenvolvidos e os mantidos pela área de informática; sistemas desenvolvidos diretamente
pelos usuários, utilizando planilhas, editores de texto ou outra ferramenta; se é um sistema
sob responsabilidade da TI ou do usuário e o ambiente em que foi desenvolvido (tipo de
automação - software utilizado). Estas informações devem ser levantadas por uma equipe
constituída por membros da gerência técnica de TI junto aos gerentes de cada área.
3.1.2 Etapa 2 - Análise dos Processos de Negócio
Esta etapa visa fazer uma análise dos Processos de Negócio da empresa. Para a
condução desta análise quatro atividades são propostas:
a) Definição dos Processos de Negócio - A Identificação dos Macro-Processos, tem o
objetivo de conhecer os pontos fortes e fracos e buscar um diferencial competitivo, sendo
assim, é fundamental levantar dentro da estrutura da organização os principais processos e
suas atividades. A identificação destes processos permite uma clareza maior do ambiente
interno da organização e seus relacionamentos com o ambiente externo.
b) Análise dos Processos Organizacionais frente às Áreas Funcionais - A correlação entre
processos e unidades organizacionais é um produto útil como ponto de partida para uma
reengenharia de processos, pois através dela é possível identificar a relação existente entre

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as unidades organizacionais e os processos do negócio. Para cada processo do negócio,

identificar as unidades organizacionais fornecedoras e clientes.
c) Análise dos Processos Organizacionais frente aos Sistemas Informacionais - Para cada
processo do negócio, identificar os sistemas de informações existentes que disponibilizam
e/ou criam informações relativas ao processo e subprocesso. Esta correlação é o ponto de
partida para identificar os processos pouco atendidos por sistemas de informação, o grau
de independência das áreas usuárias frente à área de TI e o nível de integração das
informações. Estas informações devem ser levantadas pela equipe de coordenação dos
trabalhos juntamente com representantes da gerencia de TI da organização.
d) Reengenharia: Objetivos e Prioridades - A MDSIE disponibiliza esta atividade como
complemento das atividades anteriores tendo como objetivo a modelagem de um ambiente
informacional adequado para conceber o sistema de informações executivas.
3.1.3 Etapa 3 - Análise das Necessidades de Informação
A criação de um ambiente integrado de informações, internas e externas, que permita
avaliar os resultados e estratégias empresariais, além de possibilitar a identificação e o acesso
ao conhecimento empresarial, não surgem automaticamente com a mera implantação de
tecnologias. Um ambiente de informações de valor para processo de gestão tem por base uma
Arquitetura dessas informações.
O projeto de uma Arquitetura de Informações tem por base dois grandes blocos de
estudo: os processos de negócio e os assuntos de informação necessários a estes processos. A
etapa visa fazer uma análise junto aos processos organizacionais, Áreas Funcionais e Sistemas
Informacionais existentes, o material que subsidiará estas análises são os instrumentos das
etapas anteriores. Para análise, três atividades são programadas:
a) Análise das Informações Necessárias aos Processos Organizacionais - Nesta etapa o
foco deve voltar-se para as necessidades de informações que garantam a eficiência do
processo e permitam traçar a estratégia adequada para os objetivos nos quais a
organização está voltada. Estas informações devem ser levantadas pela equipe de
coordenação dos trabalhos juntamente com representantes da gerência de TI da
organização. O produto resultante desta atividade é: Lista das informações necessárias por
processo organizacional.
b) Definição Assuntos de Informação - A análise dos assuntos de informação envolve uma
análise dos fluxos de informação existentes na organização, que de acordo com Lesca e
Almeida (1994), se classificam em três grandes grupos: informações coletadas
externamente à empresa e utilizadas por ela, informações produzidas internamente e
utilizadas pela própria empresa, e informações produzidas pela empresa e destinadas ao
mercado Estas informações devem ser levantadas pela equipe de coordenação dos
trabalhos juntamente com os executivos através de entrevistas não estruturadas.
c) Definição da Arquitetura Geral de Informação - A definição de uma arquitetura de
informações compatíveis para atender o modelo organizacional da organização, além de
envolver uma atualização tecnológica contribui também, para a integração dos sistemas
operacionais e financeiros e para o desenvolvimento de um Sistema de Informações
Executivas e de Gestão do Conhecimento Organizacional. A arquitetura de informação
para o sistema de informações executivas (EIS) é definida a partir da análise dos macro-
processos do negócio em relação aos assuntos de informação identificados. Esta definição
envolve quatro estágios descritos a seguir: Correlacionar Processos e Assuntos de

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Informação; Agrupamento dos Macro-processos em “sistemas lógicos”; Identificação dos

elos de informação entre processos; Visão geral de integração dos processos.
3.1.4 Etapa 4 - Avaliação Gerencial
Esta etapa visa fazer uma análise da estrutura organizacional e funcional de todas as
Unidades Gerenciais que compõem a estrutura da empresa. Para a condução desta análise,
duas atividades são desenvolvidas: Atividade 1 - Validação da Reengenharia dos Processos
Organizacionais; Atividade 2 - Validação da Arquitetura Geral de Informações.
3.2 Fase 2 - Projeto Ambiente de Informações Executivas
3.2.1 Etapa 1 - Análise do Suporte à Decisão
Esta etapa da MDSIE visa cumprir os quesitos necessários para identificar as
informações que comporão o sistema de informações executivas. Para a condução desta
análise, quatro atividades são desenvolvidas:
a) Análise das Áreas de Resultados - Esta atividade tem como material de apoio os
instrumentos e produtos gerados nas fases/etapas anteriores. Cada gerente sênior recebe o
material de apoio onde estão descritas a Missão, Visão e Estratégias da Organização.
Neste caso o conceito que se trabalha é o da Visão Lógica, ou seja, aquela visão que
modela as características funcionais que o sistema fornece aos usuários finais.
b) Indicadores de Resultado - O papel dos indicadores de desempenho no aprimoramento
de processos é de fundamental importância para se alcançar os objetivos definidos pela
empresa. Para realizar esta atividade a metodologia utiliza-se do instrumento
metodológico que identifica as Necessidades de Informações por Visão, Área de
Resultado e Indicadores. Cada gerência preencherá este instrumento para posteriormente
em uma ou mais rodadas de reuniões serem examinados e validados pelo grupo de
trabalho composto pela equipe de coordenação dos trabalhos mais. A fundamentação
desta atividade nasce das metodologias de Harrigton (1993), Kaplan e Norton (1997).
c) Análise das Necessidades de Informação - Finalizando esta etapa, mais uma vez, cada
gerência de posse do instrumento metodológico: Necessidades de Informações por Visão,
Área de Resultado e Indicadores, preenche os dados dando seqüência às atividades
anteriormente executadas e que definiram as visões e dentro de cada uma das visões as
respectivas áreas de resultados com os seus indicadores.
d) Avaliação Gerencial - Com toda a equipe reunida, os produtos desta fase são
apresentados e validados, devendo ser, elaborado o relatório final pela equipe responsável.
4. Casos de Aplicação
Os estudos dessa seção avaliam a metodologia e sua aplicação ocorrida em uma
empresa do setor agropecuário da Secretaria de Estado da Agricultura e Política Rural do
Estado de Santa Catarina – Epagri, de 2002 a 2003 (EVANGELISTA, 2005; SILVA
JÚNIOR, 2006). E ainda, uma experiência para o ECT/SPI – Empresa de Correios e
Telégrafos do Brasil, na Diretoria de São Paulo – Interior, ocorrida de 2006 a 2007.
Portanto, quanto a Epagri, ainda cabe considerar que na década de 90, definiu o
Planejamento Estratégico como o instrumento capaz de criar as condições para o
gerenciamento da empresa. Desse modo, possibilitando o estabelecimento dos rumos a serem
seguidos com vistas a obter um nível de otimização na sua relação com o ambiente. No plano
nacional, empresas públicas como a EMBRAPA – acionista e parceira da Epagri - passaram a
se valer do planejamento estratégico, enfocando-o como uma técnica administrativa que,

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através da análise do ambiente da organização, fosse capaz de criar a consciência de suas

oportunidades e ameaças e de seus pontos fortes e fracos (EPAGRI, 1997).
No tocante ao tratamento de informações, vale a pena considerar alguns registros do
Plano Estratégico da Epagri 1997 – 2001 que fundamentam este estudo. Uma das ações
estratégicas está ligada às unidades e funções gerenciais - Sistema de Informações
Gerenciais. É imperioso que seja implementado um sistema informatizado (meio físico) e em
rede que torne disponíveis para a própria Epagri e para o público em geral todas as
informações geradas pela empresa (EPAGRI, 1997).
Os trabalhos de operacionalização da metodologia iniciaram-se em 2002. E quando da
transposição da fase de Planejamento Estratégico para a de gerenciamento estratégico
considerou-se como fundamental o aporte de conhecimento especializado e continuado, que
se traduziu em um convênio com o IGTI – Núcleo de Estudos em Inovação, Gestão e
Tecnologia da Informação – da Universidade Federal de Santa Catarina (UFSC). Para o
desenvolvimento de um Sistema de Informações Gerenciais, a ação integrada do núcleo de
planejamento da Epagri e dos professores e alunos da UFSC resultou em ganhos para ambas
as partes. Sendo MDSIE a metodologia adotada pelo grupo de estudos do IGTI.
Por fim, o trabalho do IGTI para a Epagri culminou com a recomendação da
implementação de um Portal Gerencial, a partir das orientações e estruturas de resultados
especificadas pela metodologia (SILVA JÚNIOR, 2006).
A estrutura do Portal surgiu, portanto da aplicação da metodologia, que acabou
gerando premissas conceituais para o seu desenvolvimento como: o mapeamento da Cadeia
de Valor; definições de processo e subprocessos; indicadores de desempenho de resultados;
fatores críticos de sucesso. Ainda, o Processo de Planejamento, representado pelas unidades
gerenciais envolvidas e as atividades de planejamento: demandas, a execução de projetos e
subprojetos, e o acompanhamento e avaliação. Dessa forma, caracterizando o Processo
Institucional da Empresa. Assim, estes estudos tornaram-se bases para o desenvolvimento do
modelo de planejamento institucional e de informações estratégicas do caso Epagri.
O projeto Portal Gerencial caracterizou-se pelo desenvolvimento de um sistema de
informação com banco de dados integrado para Epagri, onde se visou disponibilizar
informações a partir das Áreas e Visões de Resultados.
A estrutura do Portal Gerencial baseou-se nas visões e áreas de resultados levantadas
pela metodologia MDSIE. A Quadro 4.0, representa o grupo de informações disponibilizadas
nos módulos do Portal, configurando os macro-processos definidos.
VISÕES / ÁREAS DE RESULTADOS E INFORMAÇÕES DISPONIBILIZADAS
Balanço Institucional – Consultas dos Indicadores Gerenciais – impacto social, impacto econômico, impactos ambiental,
contribuição para formulação de Políticas Públicas, Imagem, Programas/Projetos/Subprojetos.
Econômico-financeiro – Balanço; Balancete; Geração/Captação de Recursos; Indicadores Financeiros; Gestão de
Despesas/Custos; Saldos de bancos; Orçamento.
Recursos Humanos – Banco de talentos; Desenvolvimento de Pessoas; Avaliação de Colaboradores e Estagiários.
Processos Internos – Infra-estrutura; Transportes; Informática; Compras; Marketing; Jurídico; Comunicação Interna;
Eficiência Operacional.
Pesquisas Agropecuárias – Consultas dos Indicadores Gerenciais: Produção Técnica Científica; Geração de Tecnologias e
Conhecimentos; Desenvolvimento de Tecnologias; Transferência de Tecnologias.
Extensão Rural e Pesqueira – Consultas dos Indicadores Gerenciais: Difusão de Tecnologia; Extensão Rural e Pesqueira;
Assistência Técnica; Formação e Capacitação Profissional.
Negócios – Consultas dos Indicadores Gerenciais: Convênios; Parcerias, Comercialização; Produção.
Unidades Gerenciais – Consultas Realizadas por Unidade Gerencial: Financeiro; Pesquisa Agropecuária; Extensão Rural e
Pesqueira; Recursos Humanos; Apoio Técnico e Administrativo; Plano Anual de Trabalho e Negócios.
Político Geográfico – Mapas e Informações por Gerência Regionais, UPR e Municípios; Regiões/Município/UPR:
autoridades, informações gerais, agrícolas, zoneamentos; Contexto Externo: DAS, vinculadas, EMBRAPA, parceiros.

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Quadro 4.0 - Visão Geral da Estrutura de Decisão da Epagri - Silva Júnior (2006).
Ainda, numa experiência mais recente, também numa empresa pública no ECT/SPI,
como resultado final das Fases de Análise do Ambiente Informacional e da Fase de Projeto
Ambiente de Informações Executivas, foram gerados vários produtos de acordo com as etapas
da metodologia. Mas ilustra-se a seguir, a Visões e Áreas de Resultados de informações,
como escopo referencial dos resultados dos trabalhos na ECT/SPI: Institucional; Econômico-
financeiro; Pessoas; Processos de Apoios; Responsabilidade Social; Comercial; Gestão
Empresarial; Processos Operacionais; Orçamento; Político Geográfico.
5. Conclusões
Em relação às discussões das percepções de análises, considerando o processo de
implementação dos casos da Epagri e ECT/SPI apresenta-se nessa seção alguns resultados,
baseados em sugestões e recomendações.
Quanto ao estudo de caso, baseada numa visão sistêmica, a metodologia fez um
verdadeiro diagnóstico organizacional, identificando os macro-processo e seus respectivos
sub-processos, identificando os processos críticos, indicando não conformidades e permitindo
a identificação, sistematização e disponibilização das informações relevantes para tomada de
decisões estratégicas e para o planejamento da Alta Gerência, sem desconsiderar a dinâmica
dos ambientes interno e externo e as peculiaridades da função executiva.
Assim, pode-se concluir que a aplicação da MDSIE foi positiva. Apresentou suas
deficiências, mas permitiu que aspectos importantes de sua proposta fossem atingidos como: o
alinhamento das estratégias dos negócios e da TI; a identificação das informações estratégicas
a tomada de decisões e a definição da arquitetura de informações que as empresas requerem
para resgatar as suas competências e o seu conhecimento empresarial; ainda cabe ressaltar, a
questão dos recursos humanos que em casos como estes de inovação, requerem uma prévia
preparação para assimilarem as mudanças que estão por vir.
Algumas limitações consideradas da metodologia: (a) A MDSIE tem como condição
básica para a sua aplicação, a existência de indicadores de resultado, não importando qual o
modelo de gestão a organização adota. No estudo desenvolvido são apresentados os modelos
de gestão por resultados mais conhecidos, porém nenhum deles é tido como o modelo ideal
para a MDSIE; (b) Uma das atividades proposta pela MDSIE na Fase 1, Etapa 2 é a atividade
de Reengenharia. Por se tratar de um assunto complexo e que requer muito tempo para sua
implementação, o mesmo não foi executado. Este fato impediu um diagnóstico completo da
metodologia e dependendo de sua prioridade pode comprometer os resultados futuros; (c) a
aplicação da MDSIE limitou-se na execução da Fase 1 - Análise do ambiente Informacional e
da Fase 2 - Projeto do Ambiente de Informações Executivas sendo que nesta apenas a Etapa 1
– Análise do Suporte à Decisão – foi contemplada. Este procedimento deve-se ao fator tempo
e a questões mais complexas de ordem interna à organização escolhida para o estudo de caso.
Quanto a recomendações, sugerem-se as seguintes melhorias: (1) indicação de um
membro da alta gerência como “padrinho” sendo que este deve ter o papel de líder na
condução dos trabalhos, impedindo obstruções daqueles que estejam em afinidade com as
propostas metodológicas; (2) Formação de uma equipe é de fundamental importância para
agilizar os trabalhos, pois as várias atividades podem ser divididas. O “padrinho” deve fazer
parte deste grupo e o perfil dos membros da equipe deve ser considerado; (3) Uma prévia
preparação das gerências que serão envolvidas e seus respectivos subordinados é fundamental
para a colaboração e assimilação dos trabalhos futuros que a metodologia irá requisitar; (4)

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Por se tratar de um diagnóstico amplo da organização, a equipe coordenadora dos trabalhos

deve planejar suas tarefas levando em consideração que os gerentes são pessoas muito
ocupadas com suas atribuições; (5) Estudos futuros partindo da análise desses casos, podem
trazer grandes benefícios aos trabalhos de desenvolvimento de sistemas de informação, pois
uma das características da metodologia é a modularidade, permitindo desta forma a
inclusão/exclusão/substituição das etapas e/ou atividades. Tudo vai depender do perfil da
organização na qual será aplicada, ou do surgimento de novas tecnologias; (6) Deve-se levar
em conta questões sobre quem irá coordenar os trabalhos. Se um grupo interno à organização
ou se a contratação de uma consultoria externa é mais adequada.
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