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Proposta de Um Programa de Inovação Colaborativa para Empresa de Grande Porte Do Mercado Imobiliário

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UNIVERSIDADE TECNOLÓGICA FEDERAL DO PARANÁ

MATHEUS RODRIGUES DOS SANTOS

PROPOSTA DE UM PROGRAMA DE INOVAÇÃO COLABORATIVA PARA


EMPRESA DE GRANDE PORTE DO MERCADO IMOBILIÁRIO

PONTA GROSSA
2022
MATHEUS RODRIGUES DOS SANTOS

PROPOSTA DE UM PROGRAMA DE INOVAÇÃO COLABORATIVA PARA


EMPRESA DE GRANDE PORTE DO MERCADO IMOBILIÁRIO

Proposal for a collaborative innovation program for large-scale company in the


real estate market

Trabalho de conclusão de curso de graduação


apresentado como requisito para obtenção do título de
Bacharel em Engenharia de Produção da Universidade
Tecnológica Federal do Paraná (UTFPR).
Orientador: Dra. Fernanda Tavares Treinta

PONTA GROSSA
2022

Esta licença permite download e compartilhamento do trabalho desde que sejam atribuídos
créditos ao(s) autor(es), sem a possibilidade de alterá-lo ou utilizá-lo para fins comerciais.
Conteúdos elaborados por terceiros, citados e referenciados nesta obra não são cobertos
4.0 Internacional pela licença.
MATHEUS RODRIGUES DOS SANTOS

PROPOSTA DE UM PROGRAMA DE INOVAÇÃO COLABORATIVA PARA


EMPRESA DE GRANDE PORTE DO MERCADO IMOBILIÁRIO

Trabalho de conclusão de curso de graduação


apresentado como requisito para obtenção do título de
Bacharel em Engenharia de Produção da Universidade
Tecnológica Federal do Paraná (UTFPR).

Data de aprovação: 23 de junho de 2022

___________________________________________________________________________
Fernanda Tavares Treinta
Doutorado
Universidade Tecnológica Federal do Paraná

___________________________________________________________________________
Joseane Pontes
Doutorado
Universidade Tecnológica Federal do Paraná

___________________________________________________________________________
Rui Tadashi Yoshino
Doutorado
Universidade Tecnológica Federal do Paraná

PONTA GROSSA
2022
Aos amores da minha vida...
AGRADECIMENTOS

Primeiramente, agradeço imensamente à família que sempre esteve ao meu


lado, que me apoiou nos momentos mais desafiadores, desde o primeiro choro, e sem
hesitar, apoiará até o último suspiro.
Agradeço à minha querida namorada que trouxe um novo sentido para a
minha vida, que me apresentou à uma nova família e que se transformou
constantemente em meio aos nossos desafios.
Agradeço aos amigos que, independentemente das divergências e do meu
distanciamento, compreenderam e contribuíram diretamente para o meu
desenvolvimento pessoal.
Agradeço aos professores presentes na banca, especialmente à minha
orientadora que se demonstrou incansável, incentivando o aprendizado da inovação
e me acompanhando de perto no final de minha jornada acadêmica.
Agradeço aos colegas de trabalho, especialmente à dupla de orientadores,
que superaram as minhas expectativas, que me ofereceram suporte e motivação para
me tornar uma pessoa melhor e um profissional mais preparado.
Por fim, agradeço à vida, às oportunidades, ao amor, à felicidade, à
genuinidade, à empatia, aos momentos, aos desafios, à sorte, ao preparo, aos erros,
aos aprendizados, às pessoas, à inovação e por aí vai...
RESUMO

Fica cada vez mais evidente o impacto do baixo grau do desenvolvimento tecnológico
no mercado imobiliário como um todo, que utiliza os recursos de maneira pouco
eficiente e eficaz. Isso também se aplica para os demais departamentos dessas
organizações, com seus processos de gestão, ferramentas de trabalho, soluções
tecnológicas, estratégias de marketing, modelos de negócios entre outros pontos de
melhoria e atenção. Focando nas atividades secundárias à construção civil, o seguinte
trabalho propõe um programa de inovação colaborativa em uma empresa de grande
porte do mercado imobiliário que atua na região metropolitana de São Paulo, a
EZTEC. O programa proposto segue um fluxo com fases, etapas e ferramentas –
nomeado pelo autor como palíndromo da inovação colaborativa – que parte de um
programa de ideias, conectando-se com algumas das principais metodologias de
desenvolvimento como o design thinking, o lean startup e o scrum. Como resultado, a
proposta conectou momentos distintos do processo de inovação, promovendo e
auxiliando o desenvolvimento das ideias em soluções mais viáveis. Por fim, este
trabalho apresenta as conclusões e trabalhos futuros do autor e da equipe de inovação
corporativa, que pretende divulgar o programa para toda a organização.

Palavras-chave: inovação colaborativa; mercado imobiliário; programa de ideias;


construção civil; inovação corporativa.
ABSTRACT

The impact of the low level of technological development on the real estate market as
a whole is increasingly evident, which uses resources efficiently and effectively. This
also applies to the other departments of these organizations, with their management
processes, work tools, technological solutions, marketing strategies, and business
models, among other points of improvement and attention. Focusing on activities
secondary to civil construction, the following work proposes a program of collaborative
innovation in a large company in the real estate market that operates in the
metropolitan region of São Paulo, EZTEC. The proposed program follows a flow with
phases, steps, and tools – named by the author as a palindrome of collaborative
innovation – that starts from a program of ideas, connecting with some of the primary
development methodologies such as design thinking, lean startup, and scrum. As a
result, the proposal joined different moments of the innovation process, promoting and
helping the development of ideas into more viable solutions. Finally, this study presents
the conclusions and future works of the author and the corporate innovation team,
intending disseminate the program to the entire organization.

Keywords: collaborative innovation; real estate market; ideas program; construction;


corporate innovation.
LISTA DE FIGURAS

Figura 1 - Estrutura do trabalho ............................................................................. 19


Figura 2 - Sistema de inovação .............................................................................. 21
Figura 3 - Ambidestria Organizacional .................................................................. 22
Figura 4 - Funil do Inbound Marketing .................................................................. 27
Figura 5 - Funil do Programa de Ideias ................................................................. 28
Figura 6 - Duplo Diamante do Design Thinking .................................................... 29
Figura 7 - Design Sprint .......................................................................................... 30
Figura 8 - Ciclo do Lean Startup ............................................................................ 31
Figura 9 - Lean Inception ........................................................................................ 32
Figura 10 - Scrum .................................................................................................... 33
Figura 11 - DevOps .................................................................................................. 34
Figura 12 - Matriz de Esforço versus Impacto ...................................................... 36
Figura 13 - Matriz GUT ............................................................................................ 37
Figura 14 - Mapa de Empatia .................................................................................. 38
Figura 15 - Testes A/B ............................................................................................. 39
Figura 16 - Retrospectiva........................................................................................ 41
Figura 17 - Canvas do MVP .................................................................................... 42
Figura 18 - Canvas do Product Backlog ................................................................ 43
Figura 19 - Estrutura OKR ...................................................................................... 45
Figura 20 - Fluxograma PRISMA ............................................................................ 52
Figura 21 - Cenário antes versus cenário depois ................................................. 55
Figura 22 - Palíndromo do programa de inovação colaborativa ......................... 59
Figura 23 - Fase I: Captação & Extração ............................................................... 60
Figura 24 - Ferramenta: Formulário de ideias....................................................... 62
Figura 25 - Ferramenta: Formulário de Hashtags ................................................. 63
Figura 26 - Ferramenta: Formulário da Matriz GUT .............................................. 65
Figura 27 - Ferramenta: Formulário da Matriz RVI ............................................... 66
Figura 28 - Fase II: Conceituação & Estruturação ................................................ 67
Figura 29 - Ferramenta: Mapa de Empatia ............................................................ 68
Figura 30 - Ferramenta: Canvas da Proposta de Valor ........................................ 69
Figura 31 - Ferramenta: Canvas do Modelo de Negócios .................................... 70
Figura 32 - Ferramenta: Checklist do Protótipo ................................................... 71
Figura 33 - Fase III: Experimentação & Certificação ............................................ 72
Figura 34 - Ferramenta: Futurospectiva Asa Delta ............................................... 74
Figura 35 - Ferramenta: Canvas do MVP ............................................................... 75
Figura 36 - Ferramenta: Checklist Teste A/B ........................................................ 77
Figura 37 - Ferramenta: Retrospectiva .................................................................. 78
Figura 38 - Fase IV: Efetivação & Consolidação................................................... 79
Figura 39 - Ferramenta: Canvas do Product Backlog .......................................... 81
Figura 40 - Ferramenta: Checklist do Incremento ................................................ 82
Figura 41 - Ferramenta: OKR.................................................................................. 84
Figura 42 - Ferramenta: Plano de Ação 5W2H ...................................................... 85
Figura 43 - Representação gráfica da proposta ................................................... 86
Figura 44 - Palíndromo do programa de inovação colaborativa [aplicado] ....... 88
Figura 45 - Fase I: Captação & Extração ............................................................... 90
Figura 46 - Cronograma acumulado até a Etapa A ............................................... 91
Figura 47 - Ferramenta: Formulário de Ideias [preenchido] ................................ 92
Figura 48 - Ferramenta: Formulário de Hashtags [preenchido] .......................... 93
Figura 49 - Cronograma acumulado até a Etapa B ............................................... 94
Figura 50 - Ferramenta: Matriz GUT [preenchido] ................................................ 95
Figura 51 - Ferramenta: Matriz RVI [preenchido] .................................................. 96
Figura 52 - Desfecho da Fase I ............................................................................... 97
Figura 53 - Fase II: Conceituação & Estruturação ................................................ 98
Figura 54 - Cronograma acumulado até a Etapa C ............................................... 99
Figura 55 - Ferramenta: Mapa de Empatia [preenchido] .................................... 100
Figura 56 - Ferramenta: Canvas da Proposta de Valor [preenchido] ............... 101
Figura 57 - Cronograma acumulado até a Etapa D ............................................. 102
Figura 58 - Ferramenta: Canvas do Modelo de Negócios [preenchido] ........... 103
Figura 59 - Ferramenta: CL Protótipo [preenchido] ........................................... 104
Figura 60 - Desfecho da Fase II ............................................................................ 105
Figura 61 - Representação gráfica da aplicação ................................................ 106
LISTA DE GRÁFICOS

Gráfico 1 - Vendas na região metropolitana de São Paulo .................................. 46


Gráfico 2 - Áreas das ideias ................................................................................... 89
LISTA DE QUADROS

Quadro 1 - Classificação da pesquisa ................................................................... 48


Quadro 2 - Delineamento de Pesquisa .................................................................. 49
Quadro 3 - Protocolo de pesquisa ......................................................................... 51
Quadro 4 - Empresas do grupo EZTEC ................................................................. 54
Quadro 5 - Metodologias utilizadas na proposta .................................................. 56
Quadro 6 - Ferramentas utilizadas na proposta ................................................... 57
Quadro 7 - Etapa A: Receber e Identificar ............................................................. 61
Quadro 8 - Etapa B: Incluir e Priorizar ................................................................... 64
Quadro 9 - Etapa C: Imergir e Definir .................................................................... 67
Quadro 10 - Etapa D: Idear e Prototipar ................................................................ 70
Quadro 11 - Etapa E: Delimitar e Inserir ................................................................ 73
Quadro 12 - Etapa F: Observar e Validar ............................................................... 76
Quadro 13 - Etapa G: Produzir e Divulgar ............................................................. 80
Quadro 14 - Etapa H: Operar e Liberar .................................................................. 83
LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS

ABNT Associação Brasileira de Normas Técnicas


AI Artificial Intelligence
Covid-19 Coronavirus Disease 2019
Eurostat European Statistical Office
GUT Gravidade, Urgência e Tendência
IDF Interaction Design Foundation
ISO International Organization for Standardization
MVP Minimum Viable Product
NBR Normas Brasileiras
ODS Objetivos de Desenvolvimento Sustentável
OECD Organisation for Economic Co-operation and Development
OKR Objectives and Key Results
PwC PricewaterhouseCoopers
RPA Robotic Process Automation
RVI Recursos Versus Impactos
Sebrae Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas
SWOT Strengths, Weaknesses, Opportunities, and Threats
SUMÁRIO

1 INTRODUÇÃO ......................................................................................... 14
1.1 Objetivos ................................................................................................. 15
1.1.1 Objetivo geral ........................................................................................... 15
1.1.2 Objetivos específicos................................................................................ 15
1.2 Justificativa ............................................................................................. 16
1.3 Delimitação da pesquisa ........................................................................ 17
1.4 Estrutura do trabalho ............................................................................. 17
2 REFERENCIAL TEÓRICO ....................................................................... 20
2.1 Inovação corporativa ............................................................................. 20
2.2 Programa de inovação colaborativa ..................................................... 23
2.3 Metodologias de inovação colaborativa ............................................... 26
2.3.1 Metodologias para geração das ideias ..................................................... 26
2.3.2 Metodologias para sintetização dos conceitos ......................................... 28
2.3.3 Metodologias para validação das hipóteses ............................................. 30
2.3.4 Metodologias para implementação das soluções ..................................... 33
2.4 Ferramentas de inovação colaborativa ................................................ 35
2.4.1 Ferramentas para priorização de ideias ................................................... 35
2.4.2 Ferramentas para organização dos conceitos .......................................... 37
2.4.3 Ferramentas para observação das hipóteses .......................................... 39
2.4.4 Ferramentas para gestão das soluções ................................................... 42
2.5 Mercado imobiliário................................................................................ 45
3 METODOLOGIA ...................................................................................... 48
3.1 Classificação da pesquisa ..................................................................... 48
3.2 Delineamento da pesquisa .................................................................... 49
3.3 Revisão sistemática da literatura .......................................................... 50
3.4 Contexto de aplicação ........................................................................... 53
4 ELABORAÇÃO DA PROPOSTA............................................................. 56
5 PROPOSTA DO PROGRAMA DE INOVAÇÃO COLABORATIVA ......... 59
5.1 Fase I: Captação & Extração ................................................................. 60
5.1.1 Etapa A: Receber e Identificar .................................................................. 60
5.1.2 Etapa B: Incluir e Priorizar ........................................................................ 63
5.2 Fase II: Conceituação & Estruturação .................................................. 66
5.2.1 Etapa C: Imergir e Definir ......................................................................... 67
5.2.2 Etapa D: Idear e Prototipar ....................................................................... 69
5.3 Fase III: Experimentação & Certificação .............................................. 72
5.3.1 Etapa E: Delimitar e Inserir ....................................................................... 72
5.3.2 Etapa F: Observar e Validar ..................................................................... 75
5.4 Fase IV: Efetivação & Consolidação ..................................................... 78
5.4.1 Etapa G: Produzir e Divulgar .................................................................... 79
5.4.2 Etapa H: Operar e Liberar ........................................................................ 82
5.5 Considerações sobre a proposta .......................................................... 85
6 APLICAÇÃO DO PROGRAMA DE INOVAÇÃO COLABORATIVA........ 88
6.1 Fase I: Captação & Extração ................................................................. 89
6.1.1 Etapa A: Receber e Identificar .................................................................. 90
6.1.2 Etapa B: Incluir e Priorizar ........................................................................ 93
6.1.3 Desfecho da Fase I .................................................................................. 96
6.2 Fase II: Conceituação & Estruturação .................................................. 97
6.2.1 Etapa C: Imergir e Definir ......................................................................... 98
6.2.2 Etapa D: Idear e Prototipar ..................................................................... 101
6.2.3 Desfecho da Fase II ............................................................................... 104
6.3 Considerações sobre a aplicação da proposta ................................. 105
7 CONSIDERAÇÕES FINAIS ................................................................... 108
7.1 Conclusões ........................................................................................... 108
7.2 Trabalhos futuros ................................................................................. 109
REFERÊNCIAS ...................................................................................... 110
14

1 INTRODUÇÃO

O ano de 2021 foi favorável ao mercado imobiliário, particularmente para a


construção civil, que registrou um aumento de 9,7% em reação ao PIB apresentado
em 2020. Ainda segundo o relatório do IBGE (2022) o aumento do PIB é em grande
parte devido ao aumento da força de trabalho do setor, que segundo o IPEA (2022)
passou de 6,1% em 2020 para 6,6% em 2021. Porém, a representatividade frente aos
outros setores continua caindo e foi de 3,4% em 2020 para 2,6% em 2021 (IBGE,
2022; CBIC, 2022b).
O setor enfrenta um problema constante de equilíbrio entre mão-de-obra e
materiais – que tiveram os preços alavancados durante a pandemia do Covid-19,
prejudicando consequentemente o valor que seria destinado para a remuneração da
mão-de-obra (CBIC, 2022a). Segundo o CICS (2019) uma das alternativas para
redução dos custos da produção está na utilização de métodos construtivos mais
eficientes, como os focados na industrialização.
Ainda no contexto da aplicação de novos métodos, a inovação no setor da
construção civil não fica restrita apenas a aumentar a eficiência nos canteiros de obra,
mas também deve haver um foco no entendimento ativo das necessidades e
aspirações dos consumidores, bem como no desenvolvimento das ferramentas e
tecnologias de gestão internas para melhorar a eficiência organizacional (CICS, 2019).
Estruturar um programa de inovação colaborativa (ou crowdsourcing do termo
em inglês) é um dos assuntos mais importantes no momento de consolidar um
processo de inovação (OECD; EUROSTAT, 2018). Conforme a NBR ISO 56002
(ABNT, 2020) adaptar ferramentas e metodologias que serão utilizadas nos momentos
de construção é uma maneira de padronizar e acelerar o processo sem engessá-lo,
pois, cada solução pode ter uma temática distinta e envolver diferentes áreas da
empresa.
Segundo um relatório da Dexco (2022) engajar os colaboradores com o tema
de inovação corporativa é um dos primeiros passos a serem dados, mas isso só é
possível quando o processo está bem estruturado, quando há uma missão claramente
definida e uma causa amplamente defendida entre a direção e os colaboradores que
irão disseminar a prática pela organização.
15

De acordo com Hyland e Karlsson (2021), quanto maior a visibilidade no


mercado e o engajamento dos colaboradores com a pauta de inovação, mais propício
o ambiente estará para captação de novas ideias.
Para empresas do mercado imobiliário o tema de inovação – que inclui smart
cities ou cidades inteligentes – é cada vez mais relevante para partes interessadas
que desejam continuar com a empresa no médio e longo prazo (BERGLUND et al,
2020). Para Meng e Brown (2018) empresas que não se esforçam e não divulgam as
transformações mínimas esperadas pelo mercado, podem ser deixadas de lado
quando forem comparadas às concorrentes.
Neste cenário, o seguinte trabalho tem como objetivo responder a seguinte
pergunta de pesquisa: Qual a melhor proposta para um programa de inovação
colaborativa para empresa de grande porte do mercado imobiliário?

1.1 Objetivos

1.1.1 Objetivo geral

Propor um programa de inovação colaborativa para empresa de grande porte


do mercado imobiliário.

1.1.2 Objetivos específicos

Para alcançar o objetivo geral, foram definidos os seguintes objetivos


específicos:
) Construir um referencial teórico sistematizado, relacionando a inovação
colaborativa ao mercado imobiliário;
) Identificar metodologias e ferramentas de inovação colaborativa, aplicáveis
ao contexto do time de inovação corporativa;
) Definir fases e etapas para desenvolver as ideias que chegam ao time de
inovação corporativa;
) Aplicar proposta apresentada, acrescentando exemplos de ideias que
poderiam chegar para o time de inovação corporativa.
16

1.2 Justificativa

Como principal indicador do mercado imobiliário, a construção civil trata de


um importante setor da economia brasileira que entre janeiro de 2012 e dezembro de
2016 (recorte dos primeiros cinco anos da última década) empregava, na média
mensal, aproximadamente 7,8% da força de trabalho em atuação no território nacional
(IPEA, 2022). Segundo o IBGE (2022) em 2012, o setor representava 6,5% do PIB
nacional.
Ao final de 2012 a participação da construção civil passou a cair e no final de
2021 o setor representou apenas 2,6% do produto interno bruto (IBGE, 2022).
Segundo o IPEA (2022) durante o período de janeiro de 2017 a dezembro de 2021
(recorte dos últimos cinco anos da última década) a empregabilidade do setor também
caiu, representando uma média mensal de 6,5% da força de trabalho atuante.
Do ponto de vista econômico e social, comparado com o setor da
agropecuária – que reduziu a quantidade da força de trabalho de 10,6% em 2012 para
8,4% em 2021 (IPEA, 2022) ao mesmo tempo que aumentou a sua representatividade
no produto interno bruto de 4,9% em 2012 para 8,1% em 2021 (IBGE, 2022) – a
construção civil não se tornou mais escalável.
No momento em que é necessário despender, proporcionalmente, mais
recursos para obter mais resultados, menos escalável será a atividade executada. No
geral, parte dos investidores são atraídos por atividades competitivas e sustentáveis,
que podem não trazer grandes resultados no curto prazo, mas que perpetuam os
ganhos ao longo do tempo (KHAN; JOHL; JOHL, 2020).
Quando se investe em inovação é preciso compreender que muitas iniciativas
não trarão retorno no curto prazo, podendo consumir recursos e falhar por um bom
tempo até ser ajustado e começar a trazer resultados positivos para os investidores
(TIAN; WANG, 2021). De acordo com NBR ISO 56002 (ABNT, 2020), estruturar um
sistema de gestão da inovação é uma maneira de melhorar os resultados e deixar os
investidores mais seguros com as iniciativas de transformação da empresa.
Seguindo o plano de ação global para promover a sustentabilidade, um dos
ODSs (objetivos de desenvolvimento sustentável) discorre sobre indústria, inovação
e infraestrutura; o ODS 9. O foco desse ODS está principalmente na inovação por
meio de um processo colaborativo incluindo governo, empresas, sociedade,
17

universidades entre outras organizações que almejam dividir as conquistas e lições


aprendidas, sempre com o intuito do desenvolvimento sustentável (UNICEF, c2022).
Do ponto de vista acadêmico, uma pesquisa na área de inovação colaborativa
pode contribuir com a disseminação do tema entre os alunos de graduação,
engajando-os na prática da melhoria contínua – amplamente comentada ao decorrer
da formação – trazendo instrumentos práticos para aplicação em quaisquer outras
etapas da cadeia em quaisquer setores da economia.
O profissional da engenharia de produção, segundo a ABEPRO (2021), traz
uma carga relacionada às engenharias organizacional, econômica e da
sustentabilidade que tem forte relação com o tema deste trabalho. Os itens fortemente
conectados com a temática do trabalho são a gestão da inovação, estratégica, do
desempenho, do conhecimento, da criatividade, dos riscos, dos investimentos e por
fim, do desenvolvimento sustentável.
Por fim, foi encontrada uma lacuna no desenvolvimento da inovação
corporativa e colaborativa no mercado imobiliário. Parte dos artigos relacionados ao
desenvolvimento da inovação, tratam exclusivamente da inovação construtiva. Alguns
desses artigos foram avaliados e incluídos no portfólio, mas não representam o foco
deste trabalho.

1.3 Delimitação da pesquisa

O trabalho foi aplicado em uma incorporadora e construtora de grande porte


localizada na cidade de São Paulo - SP. Poderia ser adaptado, independentemente
da localização, em empresas de diferentes setores e portes, pois não foca na inovação
construtiva – focada no canteiro de obras – mas sim no desenvolvimento tecnológico
voltado à inovação corporativa da empresa.
Em relação à entrega, foi proposto um fluxo de desenvolvimento das ideias,
contendo suas fases, etapas e ferramentas. Ao final, um exemplo com algumas ideias
foi executado até a metade do fluxo, com o intuito de apresentar a dinâmica de
desdobramento do programa.

1.4 Estrutura do trabalho

O trabalho foi estruturado em cinco capítulos, resumidos abaixo e


apresentados na Figura 1.
18

No capítulo 1 é apresentada uma contextualização do tema com a introdução,


descrição dos objetivos e justificativa. Já no capítulo 2 é apresentado o referencial
teórico com os principais conceitos para a elaboração da proposta. Partindo para o
capítulo 3 é apresentada a metodologia de pesquisa que foi utilizada para o
desenvolvimento desse trabalho, conectando o capítulo 2 ao 4, 5 e 6.
Entrando no capítulo 4 foi apresentada a estruturação da proposta do
programa de inovação colaborativa. No capítulo 5 foi apresentada a proposta do
programa de inovação colaborativa com as suas fases, etapas e ferramentas. No
capítulo 6 foi apresentada uma possível aplicação da proposta do programa de
inovação colaborativa, em um exemplo com algumas ideias.
Por fim, no capítulo 7 foram apresentadas as considerações finais sobre o
trabalho, com as conclusões e trabalhos futuros.
19

Figura 1 - Estrutura do trabalho

Fonte: Autoria própria (2022)


20

2 REFERENCIAL TEÓRICO

O seguinte capítulo apresenta alguns assuntos relevantes que podem ser


utilizados na estruturação da proposta. Começando pela inovação corporativa (2.1),
passando pelo programa de inovação colaborativa (2.2), pelas metodologias de
inovação colaborativa (2.3), pelas ferramentas de inovação colaborativa (2.4) e por
fim, apresentando um panorama geral sobre o mercado imobiliário (2.5).

2.1 Inovação corporativa

As mudanças estão cada vez mais aceleradas e uma das formas mais ágeis
que as empresas têm para lidar com esse fator é através da criação de bens ou
serviços inovadores (CHULVI et al, 2013). Porém, não é somente nos bens e serviços
que a inovação fica restrita, de acordo com OECD e Eurostat (2018) a concepção de
novos processos, abordagens de marketing ou métodos organizacionais também são
maneiras de inovar.
As estratégias de inovação podem ser divididas em quatro grupos: gestão,
tecnologia, recursos e marketing (MENG e BROWN, 2018). Independente da sua
natureza, de acordo com Pellicer et al (2015), é essencial a adoção de um sistema de
gerenciamento (Figura 2) que avaliará as entradas – captação de ideias – em relação
às saídas – resultados conquistados com a implementação das ideias – para avaliar
o desempenho da inovação.
Os resultados positivos da inovação corporativa podem vir através do
desenvolvimento dos colaboradores, da melhoria técnica alcançada pela organização,
do aumento da competitividade e do desenvolvimento de soluções escaláveis para
outros projetos em que a empresa atua (PELLICER et al, 2015). Ainda segundo Meng
e Brown (2018), a inovação corporativa pode trazer a melhoria no atendimento ao
cliente, a readequação das boas práticas de negócio e o impulsionamento na
qualidade de vida dos colaboradores.
Entretanto, a cultura de inovação dificilmente se desenvolverá de forma
satisfatória e com uma adesão significativa, dentro de organizações que constroem
barreiras e mantém uma mentalidade fechada para a melhoria contínua (GUNDUZ;
ALFAR, 2019). Existem ambientes resistentes que contrapõe, segundo Eriksson e
Szentes (2014), o pouco interesse na inovação com os resultados positivos
alcançados no passado e a previsão de permanência deles no curto prazo.
21

Figura 2 - Sistema de inovação

Fonte: Adaptado de Pellicer et al (2015)

Uma das maneiras de contornar essa barreira é através da parceria com os


colaboradores, que são capacitados no âmbito da inovação e apresentados às novas
tecnologias de interesse nas suas respectivas atuações, alimentando o pensamento
de melhoria contínua. Em contrapartida a empresa amplia os stakeholders internos da
inovação e prolonga a sua permanência no mercado (ELERUD-TRYDE; HOOGE,
2014).
Criatividade e inovação são duas palavras extremamente disseminadas e que
estão profundamente ligadas. Os resultados das iniciativas de inovação podem ser
amplamente impulsionados com a promoção de ambientes e frameworks que
priorizem a criatividade (ROTH; SCHNECKENBERG; TSAI, 2015). Antes de definir a
inovação é importante entender o conceito de criatividade, que segundo Chulvi et al
(2013), pode ser medida através dos fatores novidade e utilidade.
Partindo para o conceito de inovação, existe uma palavra que constantemente
é confundida, mas possui um conceito e níveis distintos de maturidade: a invenção.
Uma invenção pode ser qualquer solução proposta para um produto ou processo,
diferente da inovação que é uma invenção adequada ao contexto, viável
financeiramente e que pode ser aplicada na prática (OECD e EUROSTAT, 2018).
A inovação é geralmente confundida com um avanço tecnológico que
promove o futurismo e não tem aplicabilidade imediata. Na realidade a inovação parte
22

do conceito de soluções aplicáveis – muitas são do tipo plug and play – e realistas,
que trazem soluções tecnológicas para problemas evidentes, problemas não
observados ou até mesmo problemas que ainda não existem (BROWN, 2017).
Uma das melhores descobertas sobre a inovação é que ela não surge apenas
de forma aleatória e nem necessita de grandes mentes revolucionárias para gerar
resultados. Ela pode ser organizada, direcionada e gerenciada por colaboradores que
entendam bem dos processos da empresa, desde um engenheiro que trabalha na
área da qualidade até um colaborador do departamento de marketing (PELLICER et
al, 2015).
Voltando o tema para o ambiente mais corporativo, a ambidestria
organizacional trata-se de uma importante habilidade das empresas, que auxilia na
incorporação da inovação ao ambiente das organizações de forma mais sensata e
contínua (WEISS; KANBACH, 2021). Segundo Úbeda-García et al (2018), quando as
organizações desenvolvem bem a sua ambidestria é possível manter um bom
desempenho financeiro no curto, médio e longo prazo.
O conceito de ambidestria organizacional está ligado à capacidade
organizacional de trazer bons resultados com os seus processos, bens e serviços ao
mesmo tempo que transforma, melhora e adapta eles para atender demandas atuais
ou futuras (ERIKSSON; SZENTES, 2014). Para Weiss e Kanbach (2021), essa
característica está fortemente ligada à definição de sucesso que constantemente é
colocada em pauta. Resumindo, a ambidestria organizacional (retratada na Figura 3)
representa o equilíbrio entre os investimentos em inovação e os resultados
operacionais da empresa.

Figura 3 - Ambidestria Organizacional

Fonte: Adaptado de AEVO (2022)

Ainda segundo Eriksson e Szentes (2014), assim como outras características


organizacionais, para observar melhor o impacto da mudança causada pela
23

ambidestria, é necessária uma ampla contribuição dos colaboradores. Como depende


fortemente de uma cultura de experimentação e inovação, o apoio inicial e o suporte
constante da alta diretoria torna-se imprescindível (ÚBEDA-GARCÍA et al, 2018).
Segundo Bena e Garlappi (2019), os investimentos em inovação podem trazer
vantagens competitivas e extremamente significativas para as empresas.
Corporações que detém um número significativo de iniciativas de inovação em seu
portfólio estão menos expostas à um risco sistemático que atinge e renova os setores
de tempos em tempos (BENA; GARLAPPI, 2019).

2.2 Programa de inovação colaborativa

Partindo para um programa de inovação colaborativa, existem diversos


fatores que podem influenciar o resultado obtido por ele e um deles com certeza é a
resistência às mudanças que o ser humano tem (PELLICER et al, 2015). Conforme
comentam Hyland e Karlsson (2021) as pessoas e as suas singularidades podem
trazer tanto o sucesso como o fracasso absoluto do programa.
Primeiramente, as pessoas mais influentes e com maior poder de decisão
devem ser as primeiras a compreender o poder da inovação colaborativa,
incentivando-a dentro da organização (HYLAND; KARLSSON, 2021). De acordo com
Pellicer et al (2015) nada adianta um ambiente de alta motivação dos colaboradores
com pouco poder de decisão e a baixa motivação dos colaboradores com alto poder
de decisão.
O incentivo contínuo de uma cultura de inovação deve vir de cima para baixo,
de camada para camada, pois sem essa forma de propagação, dificilmente os
colaboradores se sentirão alinhados e dispostos a alimentar o sistema (LEE, 2013).
Segundo OECD e Eurostat (2018) nada adianta um presidente incentivar a inovação,
enquanto os diretores e os gestores não incluírem metas e objetivos para os
respectivas diretorias e departamentos.
Entretanto, um mal direcionamento da inovação pode causar uma resistência
ao tema, reduzindo a qualidade da entrega ou não priorizando assuntos importantes
da agenda (COLUSSO; DO; HSIEH, 2018). De acordo com Weiss e Kanbach (2021),
nesse contexto é que entra em cena a ambidestria organizacional, que ajuda a
organização obter resultados no curto, médio e longo prazo.
Por último, a organização pode estar completamente alinhada com relação à
agenda de inovação e um fator operacional reduzir o potencial dos esforços que são
24

aplicados (MENG; BROWN, 2018). Pensando nisso Hyland e Karlsson (2021)


comenta a importância da criação de um time para apoiar toda a inovação que é feita
na organização, direcionando as oportunidades, viabilizando a comunicação,
apresentando ferramentas, oferecendo capacitações, buscando soluções e
conectando os grupos de trabalho para alcançarem os melhores resultados com as
iniciativas.
A gestão do conhecimento é uma atividade indispensável para as
organizações que favorece a empresa utilizar ao máximo à capacidade criativa que
tem (ELERUD-TRYDE; HOOGE, 2014). De acordo com Yepes et al (2016) a definição
das ferramentas e metodologias para captar, selecionar e gerenciar a criação de seus
colaboradores é uma decisão de grande importância já que trabalha com os ativos
mais valiosos das organizações.
Um modelo que vem fomentando a inovação dentro das organizações é o
crowdsourcing atrelado à gamificação e à utilização de redes sociais internas (ROTH;
SCHNECKENBERG; TSAI, 2015). Segundo AEVO (2020), a união da gamificação
com as redes sociais internas pode trazer resultados poderosos para um programa
corporativo, que além de captar as ideias dos seus colaboradores, reconhece e
conecta os mais engajados com a organização, favorecendo o desenvolvimento de
uma cultura de experimentação, do compartilhamento de experiências e da gestão do
conhecimento por meio de atividades mais interativas.
Um programa de ideias é um facilitador do processo de inovação que acelera
as etapas iniciais, amplia o leque de possibilidades das iniciativas e potencializa as
chances de bons resultados (YEPES et al, 2016). Além dos benefícios a curto prazo,
de acordo com Pellicer et al (2015), o programa de ideias viabiliza a renovação
corporativa, trazendo oportunidades continuamente para a melhoria dos processos,
ambientes e até dos próprios colaboradores.
Em um passado não tão distante e que ainda é o presente para algumas
empresas, o que se tem mais próximo de um programa trata-se apenas uma forma de
captação interna: a famosa caixinha de ideias (LEE, 2013). O escopo de um programa,
segundo o Sebrae (2017), vai além da captação, tornando indispensável a definição
de como será realizada a filtragem e validação das ideias, bem como a implementação
e acompanhamento das iniciativas (ideias validadas).
Em uma plataforma virtual de programa de ideias é possível receber soluções
para problemas genéricos ou até mesmo para desafios mais importantes da
25

organização, através da criação de campanhas (AEVO, 2020). Segundo Dilan e Aydin


(2018), tendo em vista a grande quantidade de contextos em que uma empresa pode
estar inserida, a criação de modelos padronizados de trabalho torna-se um grande
viabilizador da efetividade da inovação corporativa, nos diversos aspectos que são
observados.
Partindo para uma parte mais operacional do programa, a etapa de tratamento
visa melhorar o direcionamento das ideias que são apresentadas, através da
utilização de critérios de avaliação e de metodologias de refinamento e definição de
escopo (COLUSSO; DO; HSIEH, 2018). De acordo com Pellicer et al (2015) a
priorização das iniciativas é uma etapa crucial do programa, onde os resultados
começam a ser mensurados e as pessoas iniciam a sua colaboração.
Tomar decisões é essencial para a sobrevivência do programa, logo, os
fatores mais críticos devem ser levantados pela organização e mensurados pelos
colaboradores no método de avaliação que servirá como a porta de entrada para as
fases de maior aprofundamento (ELERUD-TRYDE; HOOGE, 2014). Segundo Deng e
Yang (2020) quanto mais avançadas as iniciativas, mais recursos serão direcionados
para viabiliza-las.
Com as ideias priorizadas o próximo passo é definir as metodologias em que
serão abordadas, pensando sempre na particularidade e complexidade que envolve
cada projeto (ORLOV et al, 2021). Conforme citam Colusso, Do e Hsieh (2018) ao
final, todo o resultado do processo será influenciado pela qualidade da comunicação
que é realizada entre as partes interessadas e nesse contexto entra uma soft skill de
extrema relevância que será enfatizada mais à frente: a empatia.
Ao final de um ciclo de exploração de um problema o próximo passo mais
lógico seria a validação de tudo o que foi proposto, por meio de experimentos bem
planejados e executados. Para garantir isso é necessário primeiramente a propagação
de uma cultura de experimentação (THOMKE, 2020). Quando chegar a oportunidade,
existem alguns procedimentos que podem ser aplicadas para otimizar essa etapa do
processo.
Segundo Ries (2019), com o auxílio das metodologias enxutas é possível
validar as hipóteses criadas nas etapas anteriores, relacionadas à empatia e ao
desenvolvimento dos usuários. Utilizando as ferramentas certas a equipe focada em
uma iniciativa pode acelerar o processo e obter resultados mais consistentes,
26

reduzindo a possibilidade de definir assuntos importantes antes de avançar para as


próximas etapas (CAROLI, 2018).
Após uma definição macro do escopo de atuação, a próxima etapa é para
colocar em prática tudo o que foi idealizado, a partir do desenvolvimento da solução
desenhada. De acordo com um relatório da PwC (2021) existe uma série de
ferramentas e metodologias que podem ser utilizadas a partir desse momento, como
o RPA (robotic process automation ou automação de processos robóticos), a AI
(artificial intelligence ou inteligência artificial), o data visualization (visualização de
dados) ou até mesmo o agile project management (gerenciamento de projetos ágeis)
que torna o processo de desenvolvimento de novos produtos e serviços, mais flexível
e interativo.

2.3 Metodologias de inovação colaborativa

2.3.1 Metodologias para geração das ideias

Evidentemente, existe mais de uma maneira viável de se ter um programa de


inovação colaborativa (OECD; EUROSTAT, 2018). Segundo Dilan e Aydin (2018) é
possível obter um processo colaborativo com o ambiente externo – captando feedback
dos clientes, realizando parcerias de desenvolvimento com universidades, governos
e organizações – e com o interno – criando desafios e engajando os colaboradores a
participarem de projetos de inovação.
Para captar ideias, com possíveis soluções e temas de interesse, é possível
utilizar estratégias de inbound open innovation (ou atração de inovação aberta). Com
essas estratégias o acesso às ideias é facilitado e a equipe dedica menos tempo às
pesquisas já que elas aparecem naturalmente, deixando mais tempo para a
priorização e execução (DILAN; AYDIN, 2018). OECD e Eurostat (2018), destacam a
importância do inbound knowledge (ou atração de conhecimento) que aproxima às
iniciativas de inovação, e consequentemente a empresa, de um conhecimento externo
ou até mesmo interno, obtido por seus colaboradores.
Com o intuito de obter mais resultados, com menos esforço, uma metodologia
amplamente utilizada no marketing pode ser adaptada ao contexto da inovação: o
inbound marketing (ou marketing de atração). Para a Rock Content (2020), os
benefícios do inbound marketing estão ligados ao alcance do público alvo, ao
estabelecimento de um relacionamento mais forte com os principais interessados, ao
27

aumento do poder de atração, à redução dos custos, às melhorias dos resultados


entre outros. O funil do inbound marketing é apresentado na Figura 4.

Figura 4 - Funil do Inbound Marketing

Fonte: Adaptado de Rock Content (2020)

Além do inbound marketing o growth hacking é outra técnica que pode ajudar
a equipe a renovar as estratégias ao longo do tempo. Integrando os dois, a
organização obtém além de uma única conversão, mantendo o engajamento das
pessoas com a marca ao longo do tempo, oferecendo conteúdos mais atrativos,
relevantes e frequentes, acrescentando chamadas para ação do usuário e realizando
testes A/B para melhorar continuamente os índices de conversão (ROCK CONTENT,
2019).
As plataformas digitais têm sido o meio mais utilizado para promover a
inovação colaborativa das empresas (ELERUD-TRYDE; HOOGE, 2014). Conforme
AEVO (2021), dentro delas é possível desenhar um funil (conforme Figura 5), criar
formulários personalizados para obter o máximo de informações essenciais para o
entendimento das ideias, obter um histórico de tudo o que foi gerado e relacionar
ideias semelhantes de diferentes autores, impulsionando a colaboração e a criação
de equipes interdisciplinares.
28

Figura 5 - Funil do Programa de Ideias

Fonte: Adaptado de AEVO (2021)

Além das plataformas digitais que realizam uma captação constante de ideias,
existem algumas metodologias que podem ser aplicadas para direcionar os
stakeholders a proporem ideias mais criativas e úteis ao contexto da empresa. Alguns
métodos são o SCAMPER, TRIZ e o mais disseminado de todos, o brainstorming, que
é menos robusto, mas traz um elevado grau de geração de ideias criativas (CHULVI
et al, 2013). Para Roos (2019), mais importante do que gerar ideias por meio de um
brainstorming é atualizá-las e construí-las em um processo conhecido como
brainhushing, que prevê ciclos com pausas e momentos de definição para que a
equipe da iniciativa alcance os melhores resultados.

2.3.2 Metodologias para sintetização dos conceitos

Quando uma organização tem a noção mínima de onde quer focar e quais
objetivos tem, é possível iniciar um processo mais aprofundado de entendimento
(DESIGN COUNCIL, 2019a). Segundo Araújo et al (2019) caso seja necessário
detalhar melhor o escopo de uma ideia, existem algumas metodologias que podem
acelerar o processo e trazer aprendizados para a cultura de inovação.
A mais conhecida delas, o design thinking, prioriza a empatia como uma
característica essencial para todas as etapas do processo (COLUSSO; DO; HSIEH,
2018). Conforme Zhang, Dong e Rischmoller (2020) sem o mínimo de empatia ou sem
utilizar métodos para auxiliar na compreensão detalhada da solução a ser
desenvolvida, as chances de conceber um produto ideal são reduzidas.
29

No design thinking existem espaços para o levantamento de possibilidades e


momentos para a priorização das oportunidades que incentivavam, respectivamente,
a geração de ideias – mesmo após a captação inicial – e a tomada de decisão continua
durante todo o processo de tratamento (ZHANG; DONG; RISCHMOLLER, 2020). A
Figura 6 representa visualmente esse conceito.

Figura 6 - Duplo Diamante do Design Thinking

Fonte: Adaptado de Design Council (2019b)

Como apresentado na Figura 6, nas etapas de divergência as possibilidades


são levantadas, enquanto nas etapas de convergência as oportunidades são
priorizadas (AEVO, 2020). De acordo com Araújo et al (2019), esse fluxo torna o
design thinking um processo dinâmico que auxilia o direcionamento do foco de
atuação das equipes de trabalho.
Similar ao design thinking, o design sprint trata de uma metodologia imersiva e
mais dinâmica do que a anterior, tendo em vista que seus ciclos são divididos,
originalmente, em cinco dias de trabalho intenso (Araújo et al, 2019). De acordo com
Freigang e Augsten (2019) esse framework é bastante utilizado quando se tem um
projeto crítico e que precisa ser finalizado o quanto antes.
Sprint faz referência às corridas de curta duração e alta intensidade, onde o
resultado do trabalho realizado é visualizado logo ao final do ciclo (THOMPSON et al,
2017). Conforme Araújo et al (2019) um design sprint deve seguir uma agenda – como
apresenta a Figura 7 – e regras que são essenciais para um bom aproveitamento dos
recursos despendidos.
30

Figura 7 - Design Sprint

Fonte: Adaptado de Knapp, Zeratsky e Kowitz (2017)

Conhecer bem o desafio a ser desenvolvido é um fator indispensável para


iniciar e tornar um ciclo do design sprint produtivo, tendo em vista que a primeira
atividade prevista no cronograma é justamente o mapeamento do escopo do projeto
(COLUSSO; DO; HSIEH, 2018). Segundo Knapp, Zeratsky e Kowitz (2017) outro fator
importante para o sucesso da metodologia é o planejamento detalhado dos eventos,
bem como o cumprimento pontual deles ao decorrer da semana.
Independente da metodologia que será utilizada, as pessoas continuam sendo
os recursos mais decisivos para um bom desenvolvimento dos projetos da
organização (ARAÚJO et al, 2019). Conforme López-Forniés et al (2017) a equipe
deve ter as qualificações mínimas necessárias para não gerar frustações e
preferencialmente possuir uma característica de interdisciplinaridade, que impulsiona
a comunicação entre os membros e consequentemente o resultado alcançado.
Por fim, a prototipação é um dos principais marcos da etapa de
desenvolvimento de conceitos. Tangibilizando o que foi desenvolvido, a equipe testa
previamente suas ideias, filtrando o que for mais essencial para fase de validação das
hipóteses (IDF, 2022).

2.3.3 Metodologias para validação das hipóteses

De acordo com Ries (2019) em muitas oportunidades, para obter melhores


resultados com os testes é necessário construir um MPV (produto mínimo viável ou
31

minimum viable product) que será apresentado para os principais usuários – sejam
clientes internos ou externos. Alinhado com as metodologias enxutas, o MVP tem
como objetivo validar hipóteses consumindo o mínimo de recursos possível.
O lean startup, trata-se de uma das metodologias enxutas para startups que
servem como plano de fundo, para ajudar no processo de criação, experimentação e
validação de soluções e modelos de negócios. Um dos objetivos mais disseminados
é sobre o desenvolvimento enxuto das iniciativas, que diferente dos modelos mais
tradicionais – que utilizam meticulosos processos de planejamento, criação e testes –
pretende gastar a menor quantidade de recursos possíveis, utilizando métodos mais
acessíveis ou até mesmo gratuitos (RIES, 2019).
As etapas do lean startup podem ser apresentadas em forma de ciclo, como
o apresentado na Figura 8. Esse ciclo sempre se inicia com as ideias, que são o
combustível que o faz girar. Após as ideias, os próximos passos são: construir
(gerando os produtos), medir (gerando os dados) e aprender (gerando mais ideias).

Figura 8 - Ciclo do Lean Startup

Fonte: Adaptado de Ries (2019)

Após a disseminação do lean startup – e das metodologias que foram


utilizadas como base para o seu desenvolvimento –, surgiram uma série de outras
metodologias com ferramentas e formatos reduzidos. Essas novas metodologias (por
exemplo, o lean inception) podem melhorar o processo de implementação, em
32

especial dentro das empresas que buscam pela transformação contínua e são
impulsionadas pelas iniciativas de inovação (CAROLI, 2018).
Segundo Caroli (2018) o lean inception funciona como uma espécie de
workshop que reúne os colaboradores envolvidos em uma iniciativa para cocriarem
de maneira mais ágil, em um evento que pode ser realizado em uma semana. (Figura
9). O foco dessa metodologia está na etapa de construção do ciclo do lean startup
(Figura 8), onde foi identificada uma oportunidade para desenvolver algo mais
estruturado, que não foi tão explorado por Ries (2019) que apresenta em mais
detalhes sobre as maneiras de medir e aprender na prática.

Figura 9 - Lean Inception

Fonte: Adaptado de Caroli (2018)

A Figura 9, resume o primeiro dos dois templates propostos para a agenda


burn-up do lean inception. Um evento de lean inception pode ser iniciado no primeiro
dia útil da semana (segunda-feira) com o desenvolvimento das soluções (1), passando
pelo segundo dia (terça-feira) com a descrição das personas (2), pelo terceiro dia
(quarta-feira) com a inclusão das funções (3), pelo quarto dia (quinta-feira) com a
definição das jornadas e pelo quinto dia (sexta-feira) com a delimitação do produto
mínimo viável que será avaliado no showcase para as partes interessadas (5)
(CAROLI, 2018).
33

2.3.4 Metodologias para implementação das soluções

Em um curto período, devido ao aumento da demanda pelo desenvolvimento


de soluções tecnológicas, profissionais dessa área tiveram que aumentar a sua
produtividade para garantirem as oportunidades do mercado. O aumento da demanda
não acompanhou, na mesma proporção, a preparação de novos profissionais das
áreas de tecnologia, gerando um desequilíbrio entre oferta e demanda (ARAÚJO et
al, 2019).
Com essa necessidade, foram disseminadas algumas metodologias ágeis,
que têm como principais objetivos reduzir o lead time sem perder a qualidade da
entrega final (CARLOS; AMARAL; CAETANO, 2018). Conforme Orlov et al (2021)
entre os métodos está o mais disseminado mundialmente, o scrum, que pode ser
adaptado para usos além da programação – cenário onde foi idealizado inicialmente.
A Figura 10, resume os eventos e etapas da metodologia, que ocorrem por meio de
ciclos com períodos pré-fixados, conhecidos como sprints. Um sprint sempre se inicia
com o sprint backlog – lista de requisitos do processo, bem ou serviço que serão
desenvolvidos ao decorrer da etapa – que reúne alguns dos requisitos do product
backlog – lista de requisitos da entrega final (ORLOV et al, 2021).

Figura 10 - Scrum

Fonte: Adaptado de Provinciatto e Caroli (2020)

Durante os dias do sprint são realizadas reuniões diárias, conhecidas como


daily scrums, para que os colaboradores envolvidos alinhem constantemente
questões sobre o projeto (ORLOV et al, 2021). Além do bate-papo diário que é
realizado, conforme Carlos, Amaral e Caetano (2018), ao final de cada ciclo outros
encontros devem ser realizados para que a entrega parcial (ou incremento do produto)
34

seja validada com as partes interessadas (sprint review) e as melhorias no framework


sejam apontadas (sprint retrospective).
De acordo com Sutherland (2020) cada entrega parcial deve ter
compatibilidade com as outras parciais e consequentemente com a final. Para manter
essa sinergia, a definição da equipe é um momento crucial, onde são definidas as
funções do development team (time de desenvolvimento que colocará em prática o
projeto), scrum master (gestor do projeto que mantem o time de desenvolvimento
alinhado com a sprint backlog) e product owner (dono do projeto ou cliente interno que
toma conta do product backlog) que em muitos casos já vem como premissa (ORLOV
et al, 2021).
Para Provinciatto e Caroli (2020) quanto mais o time de desenvolvimento
compreende sobre o que deve ser entregue ao final e tem conhecimento sobre os
métodos e ferramentas para obtê-los, apontarão com mais precisão o tempo
necessário para executar as sprints. Ao iniciar novas sprints o time precisa estabelecer
um bom planejamento e considerar as lições aprendidas nas outras rodadas
(SUTHERLAND, 2020).
Complementar ao scrum, o DevOps pode ser integrado com o intuito de
melhorar a implementação das entregas realizadas pelo scrum (que foca mais na
parte do desenvolvimento), deixando a operação de lado (KIM et al, 2018). O DevOps,
como o próprio nome sugere, também contém uma parte relacionada ao
desenvolvimento (Figura 11).

Figura 11 - DevOps

Fonte: Adaptado de Kim et al (2018)


35

Diferente do scrum, o DevOps é uma metodologia menos difundida, mas de


grande importância para atender um dos pontos fracos das grandes metodologias
ágeis: o processo de acompanhamento. O objetivo é facilitar o entendimento
relacionado à operação, agindo de maneira proativa na aplicação das melhorias (ERP
et al, 2021).

2.4 Ferramentas de inovação colaborativa

2.4.1 Ferramentas para priorização de ideias

Existem algumas ferramentas abrangentes que podem ser utilizadas e


adaptadas para auxiliar os tomadores de decisão, inclusive no contexto da inovação
colaborativa. Os instrumentos aplicados nessas avaliações podem ser adaptados à
natureza de cada uma das ideias para tornar o processo mais eficaz (AYDIN; SEKER;
OZKAN, 2022). De acordo com Chulvi et al (2013), métodos multicritérios como o AHP
(Analytic Hierarchy Process) podem ser aplicados após a etapa de levantamento de
ideias.
No AHP são atribuídos pesos para cada um dos critérios e subcritérios de
interesse e por se tratar de um método comparativo, deve ter necessariamente mais
de uma ideia para ser avaliada. Com a obtenção do resultado final as soluções
alternativas são ranqueadas e o decisor passa a ter mais embasamento para melhor
direcionar seus esforços (AYDIN; SEKER; OZKAN, 2022).
Para agilizar a avaliação no setor, Gunduz e Afar (2019) levantaram critérios
pré-definidos para serem avaliados de maneira mais dinâmica e padronizada. Esses
critérios foram classificados como entradas, stakeholders, barreiras, facilitadores,
modelos de inovação, benefícios e saídas.
Em sinergia com os critérios apresentados, existe uma ferramenta mais visual
que poderia ser aplicada: a matriz de esforço versus impacto. De acordo com a Voitto
(2019) a matriz de esforço versus impacto é uma ferramenta utilizada em uma das
etapas do método DMAIC e com ela é possível priorizar as iniciativas, posicionando-
as em quadrantes que direcionam as ações da equipe (Figura 12).
36

Figura 12 - Matriz de Esforço versus Impacto

Fonte: Voitto (2019)

Outro método de avaliação, a matriz GUT (Gravidade, Urgência e Tendência),


pode auxiliar os tomadores de decisão de maneira mais intuitiva e simples (PESTANA
et al, 2016). Na Figura 13 é possível observar os espaços para o preenchimento dos
itens que serão avaliados, para avaliação dos itens em cada um dos critérios e para
apresentação do resultado final.
37

Figura 13 - Matriz GUT

Fonte: Adaptado de Hoinaski (2021)

Porém, pelo fato de ser simples e ter um escopo mais rígido, a ferramenta fica
limitada em alguns contextos. Por conta de seus critérios predefinidos pode não ser a
opção mais indicada para comparar ideias, mas pode ser extremamente útil em etapas
anteriores – para a priorização de temas e desafios – e em etapas futuras – onde será
necessário priorizar atividades para a implementação das iniciativas (HOINASKI,
2021).
Existem diferentes métodos multicritérios, tipos de matrizes e ferramentas para
auxiliar os tomadores de decisão. Segundo Zuchowski et al (2016) talvez não seja
possível encontrar um modelo perfeito, mas o simples fato de utilizar algo que ajude
na priorização das ideias fará com que o programa de inovação colaborativa saia da
inércia, pois sem ações não existem resultados e a tendência é de sempre
aparecerem muitas oportunidades no caminho.

2.4.2 Ferramentas para organização dos conceitos

Para desenvolver os conceitos de maneira mais efetiva, algumas ferramentas


podem ser utilizadas (BROWN, 2017). Segundo Vianna et al (2018) o mapa de
empatia (Figura 14) é a primeira das ferramentas que possibilita outra maneira de
38

observar a persona levando em conta diversos aspectos. De maneira visual, torna


possível a organização de informações relevantes para o desenvolvimento dos
conceitos.

Figura 14 - Mapa de Empatia

Fonte: MJV (2021)

Para aplicar o seu conceito é essencial a utilização de um recurso visual,


contendo seis partes e a persona no meio dessas. As quatro primeiras partes, são o
que o cliente: (1) enxerga; (2) ouve; (3) realmente pensa e sente; (4) e fala e faz. Os
quadros inferiores procuram detalhar um pouco mais, perguntando quais são as (5)
dificuldades e (6) quais são as definições de conquistas para o cliente (Vianna et al,
2018).
Linkado com o mapa de empatia, o canvas da proposta de valor traz o que o
cliente fala e faz, suas dificuldades e conquistas para avaliar a melhor proposta de
valor para ele. Na sequência, a proposta de valor é composta pelos produtos e
serviços (1), seus analgésicos (2) e respectivos criadores de ganho (3). Quanto mais
informações forem levantadas, mais completo se torna o processo (OSTERWALDER;
PIGNEUR; GREG, 2018).
Seguindo a linha de raciocínio, uma outra ferramenta proposta por
Osterwalder e Pigneur (2011) trata-se do canvas do modelo de negócios. Com o
canvas do modelo de negócios, a equipe pode linkar tudo o que foi levantado no
canvas da proposta de valor e no mapa de empatia (DESIGN COUNCIL, 2019a). Com
39

um modelo estruturado, aumenta as chances de sucesso da solução e transforma o


processo de definição estratégico, tornando-o mais dinâmico e colaborativo.

2.4.3 Ferramentas para observação das hipóteses

Para garantir que um conceito seja validado é necessário utilizar as


ferramentas corretas para os diferentes tipos de problemas que entram em destaque
para resolução (TERZIS, 2022). Para Caroli (2018) o que mais importa é garantir aqui
a construção da solução mais eficaz, tendo em vista que quanto mais avança com
uma iniciativa, mais recursos são consumidos pelas organizações.
Pensando nisso, as primeiras validações são mais abrangentes e devem
direcionar a iniciativa para o caminho mais correto. Conforme os testes avançam, a
tendência é que a solução se torne mais eficaz, ou seja, que atenda os principais
objetivos da iniciativa (RIES, 2019). Uma ferramenta que pode ser utilizada aqui são
os testes A/B (Figura 15), que ajudam a organização medir os resultados de soluções
que concorrem no mesmo tema.

Figura 15 - Testes A/B

Fonte: Adaptado de Ries (2019)

A variável A, conhecida como variável de controle, representa uma prática


atual da solução, enquanto a letra B, nomeada como variável de tratamento,
apresenta uma possível prática para substituir a atual. À medida que os testes
avançam, as variáveis passam a ser mais direcionadas à eficiência da solução, ou
40

seja, aos detalhes que tornam a experiência mais enriquecedora e agradável para os
usuários (THOMKE, 2020).
O estágio final de cada etapa ou projeto sempre envolverá um espaço para
definições dos próximos-passos. Em alguns casos o próximo-passo pode não existir
e decretar o fim de uma iniciativa (ERP et al, 2021).
Para Deng e Yang (2020) quanto antes uma iniciativa for desconsiderada,
menos recursos serão desperdiçados, portanto, os momentos de definição precisam
incluir os principais envolvidos independente de seu nível hierárquico. Segundo
Elerud-Tryde e Hooge (2014) o levantamento de perguntas-chave é importante para
prever e tratar o máximo de questões possíveis antes que se tornem um problema.
Segundo Greco et al (2021), independentemente da decisão, incluir
ferramentas no momento de reflexão pode potencializar a análise. Eventos de
retrospectiva podem ser realizados em diversos momentos do processo, mas
programa-los sempre para o final das etapas de definição é uma estratégia válida que
permite um diálogo mais preciso (ORLOV et al, 2021).
Algumas ferramentas podem ser utilizadas para facilitar e enriquecer nesse
momento reflexivo de extrema importância, tanto para o desenvolvimento de um
projeto, quanto para um sistema de inovação que pretende melhorar continuamente
de acordo com a NBR ISO 56002 (ABNT, 2020). Segundo Caroli e Coimbra (2021)
pontuar o que deu certo e o que deu errado (assim como apresentado na Figura 16)
é uma forma simples de extrair informações relevantes.
41

Figura 16 - Retrospectiva

Fonte: Adaptado de Caroli e Coimbra (2021)

Além de extrair o que foi negativo e o que foi positivo, é necessário determinar
as ações futuras para findar ou amenizar os efeitos gerados.
Antes mesmo de levantar o que deu certo, não deu certo e as ideias novas –
tudo o que é captado na retrospectiva – a equipe poderia realizar alguma análise de
futurospectiva, levantando os fatores internos e externos que podem afetar o
desdobramento da iniciativa. Existem diferentes modelos de futurospectivas que
podem ser utilizados e também é possível adaptar um que se encaixe mais com as
necessidades da equipe (CAROLI; COIMBRA, 2021).
Até mesmo uma análise SWOT (ou FOFA) pode ser utilizada nesse contexto
de acordo com NBR ISO 56002 (ABNT, 2020). Regona et al (2022) comenta sobre a
utilização dessa ferramenta até mesmo em iniciativas envolvendo a utilização de
tecnologias no canteiro de obras, que não é o foco desse trabalho.
Para ampliar o portfólio com ferramentas do tipo canvas, mais uma: o canvas
do MVP (Figura 17). O canvas do MVP traz um detalhamento maior, selecionando
apenas algumas funcionalidades do produto final, mas que já seriam suficientes para
validar as hipóteses apresentadas no mapa de empatia, no canvas da proposta de
valor e no canvas do modelo de negócios (CAROLI, 2018).
42

Figura 17 - Canvas do MVP

Fonte: Caroli (2018)

Como comentado por Caroli (2018), o canvas do MVP conecta todas as ideias,
desde o mapa de empatia até o canvas do modelo de negócios. O objetivo aqui é
validar o produto mínimo viável. Os primeiros passos que vão desde à proposta,
passando pelas pessoas e suas jornadas, até chegar as funcionalidades do MVP,
estão relacionados à definição do que já foi construído. Já os últimos passos
(resultado esperado, métricas para validar as hipóteses do negócio, custos e
cronograma) têm um caráter de percepção, tanto do que será consumido, como do
que deverá ser alcançado.

2.4.4 Ferramentas para gestão das soluções

Independentemente se é necessário ou não desenvolver um projeto – e


consequentemente se será utilizada ou não alguma metodologia – a gestão de tarefas
ainda continua sendo um item indispensável. O controle das tarefas traz mais
assertividade para a execução dos projetos, por meio da atribuição dos responsáveis,
prazos e requisitos necessários para a conclusão das tarefas (ORLOV et al, 2021).
Um check-list físico seria suficiente para os projetos menos complexos (que
envolvem poucas pessoas, onde não há preocupação pelo desenvolvimento de algo
etc.), mas conforme a complexidade aumenta a gestão necessita de ferramentas mais
aprimoradas (ORLOV, 2021). Segundo Dilan e Aydin (2018), a quantidade de projetos
43

também influencia na definição da melhor ferramenta e quanto maior esse número,


mais visual o instrumento deve ser, como o quadro kanban.
Existem inúmeras plataformas virtuais colaborativas que englobam tanto a
gestão visual do kanban como o detalhamento de tarefas de um check-list (DILAN;
AYDIN, 2018). Conforme cita Elerud-Tryde e Hooge (2014), essas plataformas
permitem que todos envolvidos permaneçam atualizados, em qualquer lugar que
estiverem melhorando o acesso à informação com um meio mais adequado de
comunicação.
Essa ferramenta pode ser utilizada em todas as fases e etapas do processo.
Adotando um padrão, todas as iniciativas ficam sintonizadas, facilitando na operação
e na gestão da equipe (PROVINCIATTO; CAROLI, 2020).
Outra ferramenta que pode ser utilizada nesse contexto é o canvas do product
backlog (Figura 18). Com o canvas do product backlog, são levantados os problemas
e expectativas em relação à cada uma das entregas, de forma dinâmica, atualizando-
se sempre com o andamento das sprints (AGUIAR; CAROLI, 2021).

Figura 18 - Canvas do Product Backlog

Fonte: Aguiar e Caroli (2021)


44

Segundo Aguiar e Caroli (2021) para preencher, o passo-a-passo indicado é


começar pelo nome do produto (1), depois definir os problemas (2), levantar as
expectativas (3), seguido pela descrição das personas (4), pelo entendimento das
funcionalidades (5) e por último os itens das entregas (6). Para definir os itens das
entregas, os autores ainda indicam o método ARO (ação, resultado e objeto) que
ajuda a sintetizar cada um deles, como por exemplo: finalizar (ação) a pesquisa
(resultado) do trabalho de conclusão de curso (objeto).
De acordo com Weiss e Kanbach (2021) independentemente de como é
classificada a iniciativa, se houver interface com um processo já existente que
continuará rodando em paralelo, a ambidestria organizacional torna-se um fator
imprescindível para trazer bons resultados. Para definir o rumo de uma iniciativa, uma
série de parâmetros devem ser avaliados em diferentes etapas do projeto, tornando o
processo de definição mais estruturado. Nesse momento cabe a definição de metas e
seus respectivos indicadores (ERP et al, 2021).
Além de uma definição mais técnica sobre as soluções, a definição dos
objetivos é um dos pontos mais estratégicos de uma iniciativa. Listar esses objetivos
é um dos pontos de partida para as organizações que desejam se manter atuantes,
diante das frequentes transformações – sejam elas, incrementais ou disruptivas – que
ocorrem no mercado (DILAN; AYDIN, 2018).
Porém, segundo OECD e Eurostat (2018) ter objetivos não garante a
sobrevivência de um modelo de negócios. Sem ação não há resultado, e para
sobreviver em qualquer mercado é preciso definir metas e indicadores que
direcionarão os envolvidos para o destino almejado (ROYO et al, 2021).
Independente do organograma de uma organização, a definição dos objetivos,
metas e indicadores funciona melhor quando alinhada entre os diversos níveis
hierárquicos. Não é o suficiente manter esse alinhamento apenas entre alguns
membros, sendo que toda a organização precisa estar preparada para trazer os
melhores resultados (CAO, 2021).
Existem algumas ferramentas que podem ser utilizadas nesse contexto, entre
elas: os objetivos SMART e os OKRs. Ambas têm como ponto central a clareza na
comunicação dos objetivos, metas e indicadores que serão avaliados ao longo de uma
iniciativa (ERP et al, 2021).
Os OKRs são extremamente intuitivos desde a elaboração até o momento de
utilização (ERP et al, 2021). Para Doerr (2019) os OKRs quando implementados
45

possuem quatro impulsionadores: (1) foco e comprometimento com o que é prioritário,


(2) sinergia e união a favor do coletivo, (3) monitoramento do progresso e (4)
empoderamento das conquistas.
Conforme apresentado na Figura 19 cada meta é composta por um objetivo
(O: objetive) e seus resultados-chave (KRs: key results). Não há limite para a
quantidade de resultados-chave – ou submetas – porém quanto mais enxuto, mais
claro o objetivo se torna para os envolvidos (DOERR, 2019).

Figura 19 - Estrutura OKR

Fonte: Adaptado de Doerr (2019)

Os resultados-chave são o passo-a-passo, as ações específicas e


mensuráveis ao longo de um prazo que também deve ser definido (DOERR, 2019).
Segundo Erp et al (2021), com pequenos avanços constantes fica mais fácil alcançar
os grandes objetivos dentro do tempo e das condições estipuladas.
Para Cândido et al (2015) ferramentas como o 5W2H (e outras ferramentas
da qualidade) podem ser utilizadas para direcionar os esforços da equipe para o que
é mais essencial em qualquer fase de uma iniciativa. Tratando de momentos decisivos
uma ferramenta de plano de ação torna-se indispensável para direcionar as mudanças
necessárias (ZHANG; DONG; RISCHMOLLER, 2020).
Quando é realizada uma boa gestão de projetos, onde são levantados os
riscos e mensurados os demais fatores, as chances de obter bons resultados
aumentam gradativamente (ARAÚJO et al, 2019). Porém, de acordo com Dilan e
Aydin (2018), dificilmente uma equipe irá prever com precisão todos os fatores (e seus
respectivos impactos) que estão envolvidos em uma iniciativa, sendo prudente a
realização de um projeto piloto com escalas reduzidas para aprender de maneira mais
ágil, reduzindo o impacto de eventuais fracassos.

2.5 Mercado imobiliário

Assim como outros mercados, o mercado imobiliário – mais especificamente


a indústria da construção civil – sofre mudanças constantes ao longo do tempo e seu
46

sucesso está muito atrelado ao cenário político-econômico (CBIC, 2016). Segundo


Gledson, Willians e Littlemore (2018) é necessário desenhar estratégias para cada
momento, pois trata-se de um mercado pouco previsível, onde o planejamento deve
ser realizado com muita antecedência.
Analisando os dados de vendas de imóveis novos na região metropolitana de
São Paulo (Gráfico 1), nos últimos 10 anos é notável a ascensão dos últimos 3
períodos (2019, 2020 e 2021). Desde 2013 que o mercado não vendia tantas
unidades. A ascensão observada a partir de 2019 foi ameaçada com o início da
pandemia em meados de 2020, mas logo ganhou forças quando os investidores
enxergaram oportunidades de investimento em um mercado com rendimentos mais
garantidos no longo prazo (SECOVI-SP, 2022).

Gráfico 1 - Vendas na região metropolitana de São Paulo

Fonte: Adaptado de SECOVI-SP (2022)

Quanto menos ágil é um processo de concepção de um empreendimento,


mais exposto ele fica à mudança do mercado. Desde o desenvolvimento de produtos
até o canteiro de obras, quanto mais efetivos forem os processos, maior a
probabilidade de obter os resultados financeiros previstos antes do lançamento
(GLEDSON; WILLIANS; LITTLEMORE, 2018).
Para Sitek e Tvaronaviciene (2021) além das questões financeiras, os
consumidores ponderam diversos fatores qualitativos antes de adquirir um imóvel.
Uma das alternativas para garantir a assertividade perante o mercado e os resultados
no médio e longo prazo, vem por meio do incentivo em inovação corporativa e no
desenvolvimento tecnológico (FERNANDO; PANUWATWANICH; THORPE, 2020).
47

Além de observar o que já deu certo, ficar atento com as tendências e os


fatores qualitativos que se desenvolvem com o tempo são informações valiosas para
um bom planejamento à médio e longo prazo (CICS, 2019). Segundo Meng e Brown
(2018) no mercado imobiliário, assim como em outros mercados, as estratégias de
inovação definidas por uma empresa de grande porte provavelmente não serão as
mesmas adotadas por uma corporação de porte menor e vice-versa.
Para Owusu-Manu, Quaigrain e Edwards (2015) geralmente empresas de
grande porte ou mais tradicionais possuem estruturas hierárquicas mais ramificadas
podem impor barreiras e ser mais lentas em um processo de transição, se comparadas
a empresas menores. Se essas gigantes do mercado oferecessem mais autonomia e
promovessem a inovação dentro de sua cultura, sairiam a frente em quase todos os
assuntos atrelados ao desenvolvimento organizacional (MURPHY, 2014).
Segundo ABEINFO (2020) durante a pandemia do Covid-19, muitos setores,
incluindo o da construção civil, se viram sem saída e recorreram principalmente à
inovação aberta, trazendo serviços digitais como o da assinatura eletrônica.
Além da inovação corporativa que ocorre no back-office, também há a
inovação construtiva que envolvem as pessoas, ferramentas e processos diretamente
no canteiro de obras (YEPES et al, 2016). Segundo CBIC (2016) entre outras
aplicações a inovação pode vir no projeto, nas pessoas, nos equipamentos, nos
materiais, no espaço e finalmente nos métodos de fabricação e construção.
A inovação no projeto pode ser por exemplo a adoção da tecnologia BIM
(Building Information Modeling ou Modelagem de Informações da Construção) que
apresenta os projetos de diferentes disciplinas em um só lugar, a partir de três
dimensões (MURPHY, 2014). Segundo Padala e Maheswari (2017) um dos principais
empecilhos para o desenvolvimento dessa tecnologia está atrelado à falta de
capacitação dos projetistas que precisam estar alinhados para construir tudo em um
ambiente colaborativo.
Tanto a fabricação como os métodos construtivos estão fortemente
interligados (ERIKSSON et al, 2013; CICS, 2019). Segundo CBIC (2016) quando bem
conectados podem gerar vantagem competitiva para as construtoras, que por meio da
industrialização do setor pode otimizar os seus processos e utilizar melhor os seus
recursos (pessoas, equipamentos, materiais e espaço).
48

3 METODOLOGIA

No capítulo em questão serão retratados os desdobramentos da seguinte


pesquisa com as próximas seções trazendo a classificação da pesquisa (3.1), o
delineamento da pesquisa (3.2), a revisão sistemática da literatura (3.3) e por último,
o estudo de caso (3.4) com a apresentação da incorporadora e construtora.

3.1 Classificação da pesquisa

A seção relacionada à classificação tem como objetivo a caracterização da


seguinte pesquisa com base na literatura referente às metodologias de trabalho
científico. O Quadro 1 apresenta o resumo dessa caracterização, enquanto os
parágrafos abaixo buscam sintetizar essa definição.

Quadro 1 - Classificação da pesquisa


TIPOLOGIA CLASSIFICAÇÃO

Quanto à natureza Aplicada

Quanto aos objetivos Exploratória

Quanto à abordagem Qualitativa

Quanto ao método Estudo de caso

Fonte: Autoria própria (2022)

Segundo os conceitos trazidos por Nascimento e Souza (2016) e Prodanov e


Freitas (2013) a natureza da seguinte pesquisa é aplicada, pois há a oportunidade de
propor e resolver problemas de uma situação real. O material desenvolvido poderá
ser utilizado em uma incorporadora e construtora de grande porte da região
metropolitana de São Paulo.
Para Gil (2008) uma pesquisa exploratória tem como objetivo o ciclo de
construção e validação de hipóteses. Esse objetivo vai de encontro com o seguinte
trabalho que visa a construção e adaptação de um portfólio de ferramentas e
metodologias para atender as demandas distintas das áreas de inovação.
A seguinte pesquisa tem uma abordagem qualitativa, pois capta informações
diretamente do ambiente em estudo e depende muito da interpretação do pesquisador
com relação aos fatores observados (GIL, 2008; PRODANOV; FREITAS, 2013). Essa
abordagem indutiva não possui métodos pré-estabelecidos de análise, mas necessita
que o pesquisador apresente a linha de raciocínio seguida.
49

De acordo com Nascimento e Souza (2016) um estudo de caso aprofunda-se


em um caso singular e traz a riqueza de detalhes do ambiente em estudo. O seguinte
trabalho é classificado como um estudo de caso, pois visa apresentar a estruturação
de um programa de inovação colaborativa adaptado às necessidades de uma
empresa que atua no setor da construção civil.

3.2 Delineamento da pesquisa

A seguinte pesquisa foi segmentada levando em conta as macro etapas,


objetivos específicos, métodos, atividades e resultados – como apresentado no
Quadro 2.

Quadro 2 - Delineamento de Pesquisa

MACRO ETAPAS OBJETIVOS ESPECÍFICOS ATIVIDADES RESULTADOS

Construir um referencial Portfólio de 20


Utilizando a metodologia PRISMA:
Revisão teórico sistematizado, artigos relacionando
1. Busca de artigos nas bases de dados
sistemática de relacionando à inovação a inovação
2. Triagem dos artigos mais relevantes
literatura colaborativa ao mercado colaborativa ao
3. Inclusão de outros artigos ao portfólio
imobiliário; mercado imobiliário

Identificar metodologias e Listagem de 8


Utilizando o portfólio e outros materiais:
ferramentas de inovação metodologias e 16
Análise de 1. Levantamento de metodologias
colaborativa, aplicáveis ao ferramentas para
conteúdo 2. Levantamento de ferramentas
contexto do time de aplicar no contexto
3. Adaptação ao contexto de aplicação
inovação corporativa de estudo

Palíndromo da
Definir fases e etapas para Utilizando as metodologias e ferramentas:
inovação
Estruturação da desenvolver as ideias que 1. Idealização do fluxo das ideias
colaborativa com 4
proposta chegam ao time de inovação 2. Esboço das fases, etapas e ferramentas
fases, 8 etapas e 16
corporativa 3. Considerações sobre a proposta
ferramentas

Aplicar proposta
Utilizando o palíndromo da inovação: Proposta aplicada
apresentada, acrescentando
Aplicação da 1. Idealização de um exemplo de ocorrência com 6 ideias até a
exemplos de ideias que
proposta 2. Aplicação do exemplo na proposta metade do fluxo
poderiam chegar para o time
3. Considerações sobre a aplicação proposto
de inovação corporativa.

Fonte: Autoria própria (2022)

Nos próximos itens, a apresentação de como o trabalho foi concebido, com a


próxima subseção (3.3) tratando da base teórica para alcançar os objetivos A e B, e o
próximo capítulo (4) apresentando a definição das fases e etapas, bem como o
50

desenho das ferramentas e instruções, tratados respectivamente pelos objetivos C e


D.

3.3 Revisão sistemática da literatura

A seguinte seção tem como objetivo estruturar melhor o referencial teórico por
meio do procedimento metodológico denominado revisão sistemática da literatura.
Segundo Galvão e Pereira (2014) estão inclusos em uma revisão sistemática de
literatura desde a elaboração da pergunta de pesquisa, passando pela validação dos
dados obtidos e indo até a apresentação dos resultados.
Estudos classificados como revisões sistemáticas são encarados como
secundários, pois tem como base de dados outros estudos que trouxeram a discussão
previamente (GALVÃO; PEREIRA, 2014). Segundo Galvão e Ricarte (2019) uma
revisão sistemática de literatura reduz a possibilidade de existirem pesquisas
duplicadas, ao mesmo tempo que aumenta o portfólio e consequentemente o
embasamento com relação ao tema abordado.
Para desenvolver a revisão sistemática foi utilizado o método PRISMA
(Preferred Reporting Items for Systematic Reviews and Meta-Analyses). O seguinte
método tem como propósito separar os principais itens para relatar em revisões
sistemáticas e meta-análises, e para isso utiliza ferramentas como o diagrama de fluxo
e o checklist (GALVÃO; RICARTE, 2019).
Com a formulação do tema e da pergunta de pesquisa foi possível iniciar a
revisão sistemática de literatura com a definição dos termos de busca, que foram
importados na base de dados da Scopus. Foram utilizados termos relacionados à
vertical da “inovação” e termos atrelados ao setor da “construção”, conforme
apresentado no Quadro 3.
51

Quadro 3 - Protocolo de pesquisa

ITEM DEFINIÇÃO

Grupo 1:
("innovation development" OR "innovation management" OR "corporate
entrepreneurship" OR "design thinking" OR "idea generation" OR "business innovation"
OR "innovation strategy" OR "innovation management" OR "open innovation" OR
"collaborative innovation" OR "innovation program" OR "corporate innovation" OR
"ambidexterity" OR "idea generation" OR "corporate entrepreneurship" OR
Termos de pesquisa (article title,
"organizational ambidexterity" OR "crowdsourcing" OR "ideation process" OR “innovation
abstract, keywords)
tool” OR “innovation model” OR “innovation methodolog*”)

Grupo 2:
("real estate" OR "civil construction" OR "construction industry" OR "building sector" OR
"building industry" OR "civil engineering" OR "construction firms")

Fórmula de pesquisa Grupo 1 AND Grupo 2

Base de pesquisa Scopus

Tipos de publicação Artigos, revisões, documentos e revisões de conferências em periódicos (journals).

Período de publicação A partir de 2012

Fonte: Autoria própria (2022)

Enquanto na tabela referente ao protocolo de pesquisa temos toda a lógica,


na Figura 20 temos os resultados obtidos desde o momento em que os termos de
busca foram adicionados à base de dados da Scopus até a utilização desses artigos
na pesquisa.
52

Figura 20 - Fluxograma PRISMA


DESCONSIDERADOS
ARTIGOS ENCONTRADOS
IDENTIFICAÇÃO

Duplicados = 0
N = 143
Outros motivos = 0

REMOVIDOS
ARTIGOS SELECIONADOS
Após leitura do título = 71
N = 143
Após leitura do resumo = 30
TRIAGEM

ARTIGOS ELEGÍVEIS NÃO APROVEITADOS


N = 42 Após leitura do artigo = 26

ARTIGOS INCLUÍDOS ADICIONADOS


N = 20 Sem o protocolo de pesquisa = 4
INCLUSÃO

Fonte: Autoria própria (2022)

Na fase de identificação foram utilizados os grupos dos termos apresentados


na Tabela 1 com o intuito de trazer o máximo de conteúdos relacionados à inovação
em empresas atuantes no setor da construção. Incluir as palavras “innovation” e
“construction” no código, trouxe um número extenso de documentos para serem
analisados, sendo que uma parte desses estavam desalinhados com o tema de
pesquisa. No final dessa etapa 143 documentos foram obtidos.
Na segunda fase, referente à triagem chegaram todos os documentos
apresentados ao final da fase de identificação. Esses foram submetidos à uma análise
prévia, onde foram analisados os títulos e posteriormente o resumo de cada um dos
arquivos. Ao final dessa etapa da fase de triagem foram removidos 101 arquivos, onde
71 foram descartados pela leitura do título e 30 pela leitura do resumo.
53

Ainda na segunda fase, o próximo passo é um pouco mais aprofundado e


avaliou os 42 documentos restantes do primeiro passo da triagem. Nessa etapa os
arquivos foram priorizados (entre as classificações média, alta, muito alta e
indispensável) e passaram por revisões mais detalhadas, de acordo com o grau de
priorização. Desses artigos, 26 não foram utilizados, ou por não estarem alinhados
com o contexto ou por não serem priorizados.
Na fase de inclusão, 20 artigos levantados foram utilizados no trabalho. Além
dos 16 artigos incluídos utilizando o protocolo de pesquisa apresentado no Quadro 3,
mais 4 artigos relacionando a inovação colaborativa ao mercado imobiliário foram
adicionados ao portfólio final.
Ao final, para ampliar os conhecimentos relacionados à inovação e alcançar
o segundo objetivo específico foram incluídos materiais (artigos acadêmicos, livros e
outros) contendo detalhes sobre aplicação das principais metodologias e ferramentas.

3.4 Contexto de aplicação

A EZTEC, é uma construtora e incorporadora que iniciou as suas atividades


em 15 de fevereiro 1979 com Ernesto Zarzur e seus dois filhos mais velhos Flávio
Ernesto Zarzur e Sílvio Ernesto Zarzur (EZTEC, 2022a). Segundo a própria EZTEC
(2022b), em seu relatório de sustentabilidade, já atuou em algumas cidades do interior
e do litoral do estado de São Paulo, mas seu foco assumido está na região
metropolitana.
Segundo o site de relacionamento com o investidor da EZTEC (2022a) em
2007 realizou o seu IPO, captando 542 milhões de reais em sua oferta inicial e
ingressando no novo mercado. Atualmente é negociada na bolsa de valores com o
código EZTC3.
Com uma visão mais focada na região metropolitana de São Paulo, a empresa
conseguiu manter o padrão de qualidade na entrega dos seus empreendimentos, que
é um dos sinônimos da marca. Vale ressaltar o sistema de gestão da qualidade da
empresa que é certificado pela NBR ISO 9001 e pelo PBQP-H (EZTEC, 2021).
Continuando o assunto sobre qualidade, segundo o site da própria EZTEC
(2021) em 2019 e em 2020 foi reconhecida com o prêmio Época Negócios Reclame
Aqui na categoria melhor construtora e incorporadora que avalia as empresas com os
melhores atendimentos.
54

A EZTEC Empreendimentos e Participações S/A trata-se de uma holding que


é dividida em quatro empresas (Quadro 3). Uma delas focada nas vendas e as outras
três na incorporação e construção de empreendimentos verticais de diferentes
segmentos.

Quadro 4 - Empresas do grupo EZTEC

EMPRESA DESCRIÇÃO

EZTEC Incorporadora e construtora de empreendimentos residenciais de alto padrão

EZINC Incorporadora e construtora de empreendimentos comerciais de alto padrão

FIT Casa Incorporadora e construtora de empreendimentos residenciais de padrões mais acessíveis

TEC Vendas Imobiliária do grupo, principal canal de vendas dos três seguimentos da holding

Fonte: Autoria própria (2022)

Mesmo focando em uma região, ao longo de sua história, mais de 155


empreendimentos foram entregues, totalizando mais de 4,8 milhões de metros
quadrados construídos e 35.194 unidades (EZTEC, 2021).
Atualmente – com informações obtidas na intranet da empresa – mais de 18
canteiros estão em operação na região metropolitana de São Paulo. Entre eles o EZ
Parque da Cidade e o EZ Esther Towers, dois grandes marcos que estão em fase de
execução ao lado do que, por muitos anos, foi o empreendimento mais importante da
companhia, o EZ Towers.
Ao final do ano de 2021 a empresa tinha 961 colaboradores diretos (EZTEC,
2022b) que estão divididos em 9 diretorias e 40 departamentos. Entre eles, a recém
promovida, Inovação, que surgiu com duas áreas (Inovação Corporativa e Processos
de Negócio) dentro do departamento da Qualidade – situado na diretoria de
Planejamento – e que agora vão estrategicamente para a diretoria de Vice-
Presidência, junto de departamentos-chave como Tecnologia da Informação (TI) e
Recursos Humanos (RH) (Figura 21).
55

Figura 21 - Cenário antes versus cenário depois

Fonte: Autoria própria (2022)

O novo departamento de Inovação conta com duas áreas, entre elas a


Inovação Corporativa que é o foco desse trabalho. A área conta com quatro
colaboradores, sendo um gestor, um especialista, um analista e um assistente.
A área foi estruturada por Gosch (2016) que em sua dissertação propôs um
processo de gestão que envolvia os analistas, especialistas, engenheiro e gerente do
departamento da Qualidade, bem como o diretor e o gerente do departamento Técnico
da empresa. Inserido no contexto do departamento da Qualidade, o processo proposto
foi voltado ao desenvolvimento tecnológico por meio da inovação construtiva, que
seguem passos similares ao da inovação corporativa, mas que possuem contextos
distintos e devem ser tratados paralelamente.
Quando se trata de inovação, o objetivo é sempre melhorar ou trazer algo
novo que traga benefícios para a empresa. A inovação sempre nasce com as ideias
que passam por um processo de transformação, portanto, muitas das fases e etapas
propostas por Gosch (2016) são similares às que foram propostas no seguinte
trabalho, que leva em conta um período de análise diferente, mas uma cultura
organizacional voltada à inovação, não muito distinta.
Reforçando que o foco desse estudo de caso está no desenvolvimento da
inovação corporativa por meio de processos colaborativos.
56

4 ELABORAÇÃO DA PROPOSTA

Para elaborar a proposta, foram empregados alguns conceitos e ferramentas


das metodologias apresentadas no Quadro 4.

Quadro 5 - Metodologias utilizadas na proposta

ETAPAS FASES
METODOLOGIAS AUTORES DESCRIÇÃO
EXISTENTES CONECTADAS
Aprender
Metodologia para incentivar a Descobrir
Rock Content contribuição das pessoas, desde o Interessar Captação &
Inbound Marketing
(2019) aprendizado até a escolha pela jornada Desejar Extração
na inovação Qualificar
Escolher
Buscar
Metodologia para melhorar o Captar
engajamento das pessoas, desde a Triar Captação &
Programa de Ideias AEVO (2020)
busca até a execução das ideias Selecionar Extração
apresentadas Priorizar
Executar
Descobrir
Metodologia para estimular o processo, Definir
Conceituação &
Design Thinking Brown (2017) desde o descobrimento até validação Idear
Estruturação
dos conceitos Especificar
Validar

Entender
Metodologia para acelerar o processo Desenhar
Knapp, Zeratsky Conceituação &
Design Sprint de entendimento e prototipação dos Decidir
e Kowitz (2017) Estruturação
conceitos Prototipar
Averiguar

Metodologia para estimular o processo Construir


Experimentação
Lean Startup Ries (2019) de construção e aprendizado das Medir
& Certificação
hipóteses Aprender

Metodologia para acelerar o processo Mapear


Experimentação
Lean Inception Caroli (2018) de mapeamento e proposição das Focar
& Certificação
hipóteses Propor

Liberar
Metodologia para melhorar desde a
Implantar Efetivação &
DevOps Kim et al (2018) etapa de liberação até a melhoria das
Monitorar Consolidação
soluções
Melhorar

Planejar
Metodologia para agilizar desde a etapa
Sutherland Desenvolver Efetivação &
Scrum de planejamento até a revisão das
(2020) Testar Consolidação
soluções
Revisar

Fonte: Autoria própria (2022)


57

As metodologias principais, que ajudam a conectar as fases do processo são


o Design Thinking, Lean Startup e DevOps. Com cada uma delas é possível iniciar e
concluir cada uma das respectivas fases de maneira completa, porém de maneira
mais aberta e com prazos mais flexíveis. Para tangibilizar a aplicação dessas
metodologias, foram adicionados o Design Sprint, Lean Inception e Scrum que
impulsionam a performance das iniciativas, auxiliando as equipes a cumprir os prazos
de maneira mais assertiva.
Além do quadro de metodologias, também foi elaborado o Quadro 5 com as
ferramentas utilizadas na proposta.

Quadro 6 - Ferramentas utilizadas na proposta

FERRAMENTAS AUTORES FASES CONECTADAS

Formulário de Ideias Autoria própria (2022) Captação & Extração

Formulário de Hashtags Autoria própria (2022) Captação & Extração

Matriz GUT Hoinaski (2021) Captação & Extração

Matriz de Recursos versus Impactos Autoria própria (2022) Captação & Extração

Mapa de Empatia MJV (2021) Conceituação & Estruturação

Canvas da Proposta de Valor Osterwalder, Pigneur e Greg (2018) Conceituação & Estruturação

Canvas do Modelo de Negócios Osterwalder e Pigneur (2011) Conceituação & Estruturação

Checklist do Protótipo IDF (2022) Conceituação & Estruturação

Futurospectiva Asa Delta Autoria própria (2022) Experimentação & Certificação

Canvas do MVP Caroli (2018) Experimentação & Certificação

Checklist do Teste A/B Thomke (2021) Experimentação & Certificação

Retrospectiva Caroli e Coimbra (2021) Experimentação & Certificação

Canvas do Product Backlog Aguiar e Caroli (2021) Efetivação & Consolidação

Checklist do Incremento Aguiar e Caroli (2021) Efetivação & Consolidação

OKRs Doerr (2019) Efetivação & Consolidação

Plano de Ação 5W2H Cândido et al (2015) Efetivação & Consolidação

Fonte: Autoria própria (2022)


58

Cada uma das ferramentas foi definida levando em consideração as fases e


etapas apresentadas, com o intuito de transformar as ideias em soluções de maneira
mais efetiva, analisando os acontecimentos, propondo melhorias, planos de ação e
definindo objetivos de forma colaborativa, desde a captação das ideias até a
consolidação das soluções.
Analisando o atual panorama da EZTEC e do time de inovação corporativa, o
programa de inovação colaborativa – com suas metodologias e ferramentas –
proposto no próximo capítulo poderia ser completamente aplicado, tendo em vista o
engajamento e a participação dos colaboradores internos, bem como de grupos
externos, conforme disseminado pela inovação aberta.
Apresentada a elaboração, a aplicação é dividida em dois capítulos. O
primeiro deles (5) apresenta a proposta, com o escopo do programa de inovação
colaborativa, referenciando conceitos e ferramentas das metodologias utilizadas como
base, descrevendo as fases e respectivas etapas do processo. Já o segundo capítulo
(6) apresenta a aplicação da proposta de maneira prática, mostrando como uma ideia
inicia e é transformada ao longo do processo, até o final da fase II.
59

5 PROPOSTA DO PROGRAMA DE INOVAÇÃO COLABORATIVA

Com as metodologias e ferramentas priorizadas, foi elaborada uma proposta


para o programa, nomeada de “palíndromo da inovação colaborativa”. O palíndromo
da inovação colaborativa (Figura 22) é composto por quatro fases: (1) captação e
extração, (2) conceituação e estruturação, (3) experimentação e certificação, (4)
execução e consolidação. Ainda é possível acrescentar as rotinas de monitoramento
de ideias (ponto de partida) e monitoramento de soluções (ponto de chegada) que
oferecem, respectivamente, o ritmo e os resultados das iniciativas de inovação.

Figura 22 - Palíndromo do programa de inovação colaborativa

Fonte: Autoria própria (2022)

O processo com suas fases e etapas, será abordado com mais detalhes nas
seções terciárias e quaternárias a seguir, exceto as fases de monitoramento inicial e
final que representam, respectivamente, os momentos anteriores (pré) e posteriores
(pós) das iniciativas de inovação. Logo, o foco do trabalho está na execução das
iniciativas, ou seja, no momento intermediário da execução dos projetos.
60

5.1 Fase I: Captação & Extração

A primeira fase do processo (Figura 23) de inovação colaborativa, a captação


e extração, recebem o combustível necessário para manter um ritmo contínuo e as
ideias sempre atualizadas, caminhando de acordo com as estratégias de inovação da
empresa.

Figura 23 - Fase I: Captação & Extração

Fonte: Autoria própria (2022)

Assim que o processo de inovação colaborativa e os detalhes são definidos,


a fase de captação e extração é iniciada e detém as seguintes etapas: (a) receber e
identificar, (b) incluir e priorizar as ideias.

5.1.1 Etapa A: Receber e Identificar

Na etapa de receber e identificar chegam soluções e assuntos de todas as


fontes, níveis de complexidade e graus de prioridade. Nesse momento a empresa
precisa saber como receber e interpretar essas ideias da maneira mais otimizada. O
Quadro 7 apresenta o escopo proposto para essa etapa.
61

Quadro 7 - Etapa A: Receber e Identificar

ITEM DESCRIÇÃO

Recepção e identificação das ideias captadas no monitoramento, utilizando as ferramentas propostas


Resumo
nessa etapa

Início Na primeira semana do programa de inovação colaborativa. A1 = 1.

Frequência planejada A cada 4 semanas: A1 = 1, A2 = 5, ..., AN = 4N - 3

Duração mínima 1 semana

Abrangência Interna e externa

Inovação, área(s) de negócios, cliente(s) interno e/ou externo, grupo(s) de trabalho interno e/ou
Envolvidos
externo

Metodologias Inbound Marketing e Programa de Ideias

Ferramentas Formulário de ideias e formulário de hashtags

Fonte: Autoria própria (2022)

A etapa é aberta para todos os públicos, internos e externos interessados nos


resultados e melhorias da empresa. Desde os clientes finais da cadeia de suprimentos
do setor, passando pelos colaboradores que vivenciam o dia a dia, e por fim, pelos
especialistas, startups, parceiros e universidades que podem apresentar e construir
soluções em conjunto com a empresa de maneira mais ativa.
Para receber as ideias foi elaborado um formulário (Figura 24) padrão e
simples, com o intuito de incentivar as partes interessadas a preenchê-lo, sem criar
barreiras para a entrada do combustível no sistema. O formulário pode ser
disponibilizado em formato digital, com uma divulgação que utiliza estratégias de
inbound marketing, onde o time de inovação divulga conteúdos relevantes e
agregadores para os clientes e colaboradores, recebendo em troca disso, ideias para
melhorar algo dentro da empresa.
Essa divulgação pode ser feita tanto de maneira genérica, onde os
interessados encaminham ideias de maneira aberta, ou de forma direcionada, onde o
time de inovação especifica um desafio tanto no material divulgado quanto no
formulário de ideias. As campanhas temáticas, comuns nos programas de ideias,
ajudarão a direcionar o foco para os temas de maior interesse da empresa.
62

Figura 24 - Ferramenta: Formulário de ideias

Fonte: Autoria própria (2022)

O formulário poderá ser disponibilizado nos diversos canais de comunicação


da empresa (sites, redes sociais, intranet, QR codes etc.). Poderia operar até mesmo
de maneira mais arcaica, anexada às famosas caixinhas físicas de ideias/sugestões.
Quanto mais dados absorver, mais informações podem ser utilizadas para os
próximos passos onde é necessário priorizar as ideias.
Com o formulário entregue é possível classificar as ideias, agrupando todas
as que forem similares ou que possuam exatamente a mesma linha de raciocínio. Por
meio das hashtags (ou apenas tags como apresentado na Figura 25) dos assuntos
demandados ou mais estratégicos para a empresa, as conexões entre as soluções e
temas tornam-se mais evidentes, e consequentemente podem trazer resultados mais
satisfatórios.
63

Figura 25 - Ferramenta: Formulário de Hashtags

Fonte: Autoria própria (2022)

Preenchendo os quatro primeiros itens do formulário é possível chegar as


hashtags da ideia. Com as hashtags os projetos se tornam mais rastreáveis e podem
ser classificados em quatro grupos distintos (o que, como, quem e onde). Com essa
ferramenta o time de inovação corporativa transforma os dados captados em
informações relevantes, que passam a ser analisadas com mais facilidade.
Além da captação passiva, também é válida a busca ativa por parte do time
da inovação, que inclui a participação em grupos e eventos de inovação, bem como a
utilização de ferramentas de busca, redes sociais entre outros meios. Como já
abordado, os resultados dessa etapa são as soluções e os assuntos classificados,
indo em direção ao banco de ideias da empresa.

5.1.2 Etapa B: Incluir e Priorizar

Seguindo a fase I, a etapa B consiste no método de gestão das ideias


absorvidas na etapa anterior. Todas as ideias, com oportunidades de aplicação,
chegam até aqui e devem ser registradas de maneira a conservar o conhecimento
obtido nos estudos realizados anteriormente. O Quadro 8 apresenta alguns detalhes
sobre essa etapa.
64

Quadro 8 - Etapa B: Incluir e Priorizar

ITEM DESCRIÇÃO

Inclusão e priorização das ideias identificadas na etapa anterior, utilizando as ferramentas propostas
Resumo
nessa etapa

Início Na segunda semana do programa de inovação colaborativa. B1 = 2

Frequência planejada A cada 4 semanas: B1 = 2, B2 = 6, ..., AN = 4N – 2

Duração mínima 1 semana

Abrangência Interna e externa

Envolvidos Inovação, área(s) de negócios, grupo(s) de trabalho interno e/ou externo

Metodologias Inbound Marketing e Programa de Ideias

Ferramentas Matriz GUT e Matriz de Recursos versus Impactos

Fonte: Autoria própria (2022)

Para operacionalizar essa etapa foi definida a duração de uma semana, e uma
frequência mensal (a cada quatro semanas), que alinhada com a etapa anterior,
oferece mais tempo para a captação de um volume maior de ideias, aumentando as
possibilidades dentro de um assunto que está no radar. Nesse momento do processo,
apenas os clientes não participam diretamente.
A primeira ferramenta utilizada nessa etapa é a matriz GUT (Figura 26). Com
ela a inovação estabelece um padrão para priorização dos assuntos e direciona seus
esforços de maneira mais eficaz.
65

Figura 26 - Ferramenta: Formulário da Matriz GUT

Fonte: Adaptado de Hoinaski (2021)

Disponibilizando a matriz consolidada em um local de fácil acesso, todos


podem obter o histórico dos assuntos de interesse e atualizar os índices de avaliação
mensalmente. O ideal é que mais de um colaborador participe do processo de
priorização dos problemas e que as lideranças sejam envolvidas de alguma forma.
Aqui, os problemas podem ser classificados independente se há ideias para
resolvê-los, ajudando a direcionar as campanhas do programa para os principais
pontos focais de melhoria da empresa. Conforme as ideias surgem, os temas
priorizados na matriz GUT terão soluções para serem analisadas na próxima
ferramenta.
Após obter os assuntos priorizados da matriz GUT, utilizando a matriz de
recursos versus impactos (ou matriz RVI, apresentada na Figura 27) é possível
ranquear as soluções que mais se enquadram para avançar às próximas etapas. Essa
matriz foi adaptada com base nos conceitos trazidos no método AHP e na matriz de
esforço versus impacto, com o objetivo de simplificar a utilização e o procedimento
para obtenção dos resultados sem conservando a ideia dos subcritérios.
66

Figura 27 - Ferramenta: Formulário da Matriz RVI

Fonte: Autoria própria (2022)

Resumindo a matriz, os assuntos que exigem menor quantidade de recursos


e geram maior impacto estarão no topo do ranking, figurando como prioridades. Para
chegar à priorização de maneira mais eficiente é válida a aplicação de subitens e seus
respectivos pesos na avaliação. Os subitens definidos nesse caso foram: retorno
financeiro e valor agregado para medir o impacto trazido pela solução; valor de
investimento e esforço necessário para medir os recursos necessários para execução.
Ao final dessa etapa, a tendência é que as soluções idealizadas e mais bem
avaliadas, com assuntos e problemáticas priorizados pela organização, passem para
a próxima fase.

5.2 Fase II: Conceituação & Estruturação

A segunda fase do processo (Figura 28) de inovação colaborativa, a


conceituação e estruturação, tem como premissa as possíveis soluções mais bem
avaliadas, dentro dos temas de maior prioridade para a organização.
67

Figura 28 - Fase II: Conceituação & Estruturação

Fonte: Autoria própria (2022)

No momento em que um dos ciclos da etapa de inclusão e priorização é


encerrado, começam as etapas dessa fase que são: (c) imergir e definir, (d) idear e
prototipar as soluções.

5.2.1 Etapa C: Imergir e Definir

Na etapa de imersão e definição chegam as soluções que necessitam


amadurecer dentro do contexto da organização. Nessa altura os envolvidos precisam
construir levantar o máximo de informações e ao final afunilar o escopo de atuação
para tornar o processo mais eficaz. No Quadro 9 há uma proposta para o escopo de
atuação.

Quadro 9 - Etapa C: Imergir e Definir

ITEM DESCRIÇÃO

Imersão e definição nos problemas priorizados na etapa anterior, utilizando as ferramentas propostas
Descrição
nessa etapa

Início Na terceira semana do programa de inovação colaborativa. C1 = 3

Frequência planejada A cada 12 semanas: C1 = 3, C2 = 15, ..., CN = 12N - 9

Duração mínima 1 semana

Abrangência Interna e externa

Inovação, área(s) de negócios, cliente(s) interno e/ou externo, grupo(s) de trabalho interno e/ou
Envolvidos
externo

Metodologias Design Thinking e Design Sprint

Ferramentas Mapa de Empatia e Canvas da Proposta de Valor

Fonte: Autoria própria (2022)


68

Essa etapa é aberta e pode ser compartilhada com partes interessadas


internas e externas. Partindo da área de inovação que em grande parte irá conduzir
esse processo, passando pelas áreas de negócios com atividades de interface indo
até os times internos e/ou externos que contribuirão estratégica e operacionalmente.
Com o intuito de entender melhor o problema, explorando as soluções e
seguindo os conceitos trazidos pelas metodologias do design thinking e do design
sprint, será utilizada uma ferramenta para realizar o mapeamento de empatia (Figura
29). Esse mapa pode ser utilizado tanto para compreender os clientes externos ou
internos que serão os principais usuários.

Figura 29 - Ferramenta: Mapa de Empatia

Fonte: Adaptado de MJV (2021)

No mapa de empatia, uma das maneiras de preenchê-lo é por meio do


seguinte passo-a-passo: (1) identificar o que o usuário vê, (2) conhecer o que ele ouve,
(3) perceber o que ele sente, (4) entender o que ele faz, (5) quais são as suas dores
e (6) quais são seus ganhos. Quando há maior variedade de usuários, mais completos
devem ser os mapas.
Finalizando o mapa de empatia é possível seguir para a próxima ferramenta,
o canvas da proposta de valor (Figura 30). Com o canvas da proposta de valor, a
69

equipe direciona os seus esforços para a criação da solução dos problemas


apontados no(s) mapa(s) de empatia.

Figura 30 - Ferramenta: Canvas da Proposta de Valor

Fonte: Adaptado de Osterwalder, Pigneur e Greg (2018)

Assim como no mapa de empatia, existe um passo-a-passo para preencher o


canvas da proposta de valor que nesse caso é dividido em dois blocos: o primeiro que
remete ao mapa de empatia, contendo as (1) o que o usuário faz, (2) quais são suas
dores e (3) seus ganhos, e o segundo englobando (4) soluções, (5) aliviadores de dor
e (6) criadores de ganho, como itens da proposta de valor.
Os resultados obtidos nessa etapa podem ser redesenhados, quantas vezes
forem necessárias, mas sempre com cuidado para não prejudicar o cronograma pré-
estabelecido para as demais etapas. Ao final do preenchimento do canvas da proposta
de valor, a equipe pode passar para a próxima etapa que consiste na ideação e
prototipação das soluções levantadas.

5.2.2 Etapa D: Idear e Prototipar

Chegando à etapa de ideação e prototipação, entram os problemas e


soluções devidamente mapeados, aguardando o afinamento necessário para seguir
os próximos passos de maneira mais assertiva. Nessa parte o foco é mais interno para
a construção e/ou adaptação do modelo de negócios e para o detalhamento da
solução. O Quadro 10 contém uma proposta para essa etapa.
70

Quadro 10 - Etapa D: Idear e Prototipar

ITEM DESCRIÇÃO

Ideação e prototipação dos problemas definidos na etapa anterior, utilizando as ferramentas


Resumo
propostas nessa etapa

Início Na quarta semana do programa de inovação colaborativa. D1 = 4

Frequência planejada A cada 12 semanas: D1 = 4, D2 = 16, ..., DN = 12N - 8

Duração mínima 1 semana

Abrangência Interna e externa

Envolvidos Inovação, área(s) de negócios, grupo(s) de trabalho e/ou de aprovação interno e/ou externo

Metodologias Design Thinking e Design Sprint

Ferramentas Canvas do Modelo de Negócios e Checklist do Protótipo

Fonte: Autoria própria (2022)

Como já comentado, essa é uma etapa com características mais internas,


envolvendo os grupos de trabalho internos e de aprovação internos e/ou externos,
para seguir com as próximas etapas onde será necessário despender mais recursos.
A próxima ferramenta como já apresentada trata-se do canvas do modelo de
negócios (Figura 31). Complementar ao canvas da proposta de valor, o canvas do
modelo de negócios traz algumas informações para estruturar a solução de maneira
mais assertiva e adaptável, sem complicar demais o processo.

Figura 31 - Ferramenta: Canvas do Modelo de Negócios

Fonte: Adaptado de Osterwalder e Pigneur (2011)


71

Para facilitar o entendimento, existe um passo-a-passo para construí-lo: (1)


proposta de valor, (2) segmento de clientes, (3) canais com clientes, (4)
relacionamento com os clientes, (5) fontes de receita, (6) recursos-chave, (7)
atividades-chave, (8) parcerias-chave e (9) fontes de custo. Desenhar o canvas do
modelo de negócios pode ajudar a empresa a interpretar oportunidades de
investimento e/ou desenvolvimento de soluções mais escaláveis, que possam ser
aplicadas em seu negócio ou em outros nichos de maneira sustentável.
Com o término do preenchimento do canvas do modelo de negócios, a
próxima ferramenta trata-se de um checklist para a construção dos mais variados
protótipos (Figura 32). Utilizando o checklist as chances de esquecer funcionalidades,
questões de desenvolvimento e/ou operacionais que precisam ser validadas nas
próximas fases podem ser reduzidas.

Figura 32 - Ferramenta: Checklist do Protótipo

Fonte: Adaptado de IDF (2022)


72

A primeira parte do checklist, está focada no objetivo de desenvolver o


protótipo e traz alguns marcos importantes para tornar o processo de prototipação
mais eficaz, pautado em um modelo de negócios já idealizado.
Com o canvas do modelo de negócios e o protótipo finalizados nessa etapa –
seguindo o checklist proposto – o próximo passo é conquistar a aprovação dos grupos
externos e/ou internos que serão responsáveis por avaliar principalmente questões
estratégicas, financeiras e jurídicas que podem impactar no processo. Com a
aprovação desses grupos, o aval é obtido para iniciar a terceira fase do processo:
experimentação e certificação das soluções estruturadas.

5.3 Fase III: Experimentação & Certificação

Entrando na terceira fase da inovação colaborativa (representada na Figura


33), a experimentação e certificação têm como ponto de partida uma solução mais
estruturada e que agora necessita ser validada.

Figura 33 - Fase III: Experimentação & Certificação

Fonte: Autoria própria (2022)

Assim que a etapa de ideação e prototipação é aprovada, inicia a terceira fase


do processo que contém mais duas etapas: (e) delimitar e inserir, (f) observar e validar
as soluções.

5.3.1 Etapa E: Delimitar e Inserir

Ao iniciar a etapa de delimitação e inserção, as soluções inicialmente


estruturadas passam por um processo que delimita e reduz o escopo, para inserir e
validar a proposta de valor idealizada. O objetivo específico dessa etapa é tornar o
73

processo mais enxuto, reduzindo a possibilidade de consumir recursos de maneira


ineficaz. O Quadro 11 resume a seguinte etapa.

Quadro 11 - Etapa E: Delimitar e Inserir

ITEM DESCRIÇÃO

Delimitação e inserção das hipóteses prototipadas na etapa anterior, utilizando as ferramentas


Resumo
propostas nessa etapa

Início Na quinta semana do programa de inovação colaborativa. E1 = 5

Frequência planejada A cada 12 semanas: E1 = 5, E2 = 17, ..., EN = 12N - 7

Duração mínima 1 semana

Abrangência Interna e externa

Envolvidos Inovação, área(s) de negócios, grupo(s) de trabalho interno e/ou externo

Metodologias Lean Startup e Lean Inception

Ferramentas Futurospectiva Asa Delta e Canvas do MVP

Fonte: Autoria própria (2022)

Assim como a etapa anterior, essa etapa tem características mais fechadas,
onde as soluções passam por um processo de refinamento com a área de inovação,
área(s) de negócios, grupo(s) de trabalho interno e/ou externo para seguir a próxima
etapa.
Essa etapa é direcionada utilizando principalmente os conceitos das
metodologias lean startup e lean inception que focam em processos de gestão e
definição enxutos, ideais para o momento. Essas metodologias, assim como as
utilizadas na fase anterior, focam bastante no desenvolvimento e jornada do cliente,
além de priorizar a viabilidade econômica da solução.
Uma maneira de analisar e iniciar a inserção da solução é por meio da
futurospectiva que ajuda os envolvidos a identificar os possíveis pontos de atenção
e/ou melhoria que podem influenciar negativamente no sucesso da iniciativa. Existem
diversos modelos para realizar uma futurospectiva e o proposto para esse estudo de
caso foi adaptado e é apresentado na Figura 34.
74

Figura 34 - Ferramenta: Futurospectiva Asa Delta

Fonte: Autoria própria (2022)

Existe um passo-a-passo para preencher a futurospectiva que inicia com os


equipamentos (1: o que ajuda a pousar de maneira segura), corda (2: o que impede
de voar), clima desfavorável (3: o que dificultará o pouso) e clima favorável (4: o que
facilitará o pouso). Com esse exercício é possível listar, ajustar e validar diversas
questões de maneira mais previsível, a partir do momento de inserção.
Observando as variáveis com mais cuidado antes de partir, a iniciativa (que
no caso é representada pelo esportista) deve estar atento aos fatores internos, como
a corda e os equipamentos que podem, respectivamente, não o fazer decolar ou fazê-
lo chegar em um ponto indesejado, de maneira não inesperada (por exemplo:
esquecer de se prender à asa e despencar em queda livre assim que decolar).
Em relação aos fatores externos, enquanto o clima estiver seco e os ventos
favoráveis, melhores as condições de voo, aumentando as possibilidades de um
pouso suave. Em contrapartida, um período de chuva e com ventos turbulentos,
criarão barreiras para o esportista chegar ao seu objetivo.
Preenchida a futurospectiva, o próximo passo é construir o MVP com base
nos principais pontos que trarão resultados à iniciativa. O resultado do MVP pode ser
dos mais variados possíveis, portanto, a utilização de um checklist (Figura 35) pode
ajudar durante o processo de construção e no momento de verificação para inseri-lo
no ambiente de testes.
75

Figura 35 - Ferramenta: Canvas do MVP

Fonte: Adaptado de Caroli (2018)

Existe um passo-a-passo que pode ser seguido para preencher o canvas do


MVP: definir a proposta do MVP (1), escolher as personas segmentadas (2), propor
as jornadas (3), limitar as funcionalidades (4), determinar o resultado esperado (5) e
as métricas para validar as hipóteses de negócio (6). Por fim, tudo o que foi idealizado
é precificado e recebe um cronograma de implementação (7).
Finalizada essa etapa, agora só resta inserir o MVP, em menor escala, no
ambiente em que a solução será aplicada. A próxima etapa dessa fase trata da
observação e validação da solução e suas respectivas hipóteses.

5.3.2 Etapa F: Observar e Validar

Com o término da etapa anterior, a etapa atual trata da observação e


validação da solução proposta. Os detalhes dessa etapa são descritos no Quadro 12.
O objetivo dessa etapa é observar e validar as hipóteses inseridas no MVP.
76

Quadro 12 - Etapa F: Observar e Validar

ITEM DESCRIÇÃO

Observação e validação das hipóteses inseridas na etapa anterior, utilizando as ferramentas


Resumo
propostas nessa etapa

Início Na sexta semana do programa de inovação colaborativa. F1 = 6

Frequência planejada A cada 12 semanas: F1 = 6, F2 = 18, ..., FN = 12N - 6

Duração mínima 1 semana

Abrangência Interna e externa

Inovação, área(s) de negócios, cliente(s) interno e/ou externo, grupo(s) de trabalho e/ou aprovação
Envolvidos
interno e/ou externo

Metodologias Lean Startup e Lean Inception

Ferramentas Checklist Teste A/B e Retrospectiva

Fonte: Autoria própria (2022)

Diferente da etapa anterior, essa é mais aberta e compartilhada com os


clientes finais sejam eles internos e/ou externos. Coletar feedbacks é uma maneira de
observar ativamente o desenvolvimento dessa etapa, que só avançará para uma
construção mais robusta quando as hipóteses mínimas forem validadas.
Alinhada com a etapa anterior, essa também utiliza bastante os conceitos
empregados nas metodologias lean startup e lean inception e utilizará uma ferramenta
bastante disseminada por ambas: o teste A/B. A Figura 36 apresenta a lógica e o
raciocínio utilizado nesse tipo de teste, que dependendo do assunto terá proporções
e formatos distintos.
77

Figura 36 - Ferramenta: Checklist Teste A/B

Fonte: Adaptado de Thomke (2021)

Existe um passo-a-passo não obrigatório, mas que pode ser seguido para
realizar os testes A/B: (1) definir as métricas relevantes para validação, (2) escolher
as variáveis que serão testadas, (3) determinar o período em que o teste será
realizado, (4) dividir o público amostral em que será testado, (5) lançar o teste para o
segmento de clientes e (6) analisar os dados obtidos no teste.
Ao utilizar os testes A/B em um ambiente piloto a organização tem mais
embasamento no momento de liberar a solução para uma escala maior. Porém,
mesmo que já tenham sidos testadas em um momento de escala menor, muitas
funcionalidades e potenciais melhorias passarão por um fluxo de testes, que seguem
diretrizes similares às utilizadas nessa etapa.
Ao final dos testes A/B e da apuração dos resultados obtidos neles, chega o
momento de validação dessa etapa. A retrospectiva (modelo proposto apresentado
na Figura 37) procura analisar os resultados obtidos no passado e até mesmo validar
os itens levantados na futurospectiva, fornecendo insights para realizar previsões mais
assertivas.
78

Figura 37 - Ferramenta: Retrospectiva

Fonte: Adaptado de Caroli e Coimbra (2021)

Para preencher a retrospectiva adotada nessa proposta basta seguir o fluxo


da esquerda para a direita: (1) deu certo, (2) não deu certo e (3) ideias novas. Para
melhorar ainda mais a equipe pode atualizar as variáveis estimadas na futurospectiva,
anotando os itens que de fato impactaram no processo, seja positiva ou
negativamente.
Com a retrospectiva encerrada, o time envolvido tem condições e informações
para avaliar o seguimento ou não da solução para o próximo nível. Por se tratar de
um ciclo, a tendência é que essa fase se repita ao menos uma vez antes de seguir
para a fase seguinte onde será despendida a maior parte dos recursos de todo o
processo: execução e consolidação das soluções validadas.

5.4 Fase IV: Efetivação & Consolidação

Ao iniciar a última fase do processo de inovação colaborativa (apresentada na


Figura 38), a execução e consolidação possuem como premissa a solução
minimamente validada e com intuito de ser executada em escala maior.
79

Figura 38 - Fase IV: Efetivação & Consolidação

Fonte: Autoria própria (2022)

Quando finalizada a etapa de observação e validação, é dado o pontapé inicial


para a última fase, que é composta por duas etapas: (g) produzir e divulgar, (h) operar
e liberar.

5.4.1 Etapa G: Produzir e Divulgar

Iniciando a etapa de produzir e divulgar, esse é o momento de trazer mais


eficiência para a solução que se demonstrou eficaz na fase anterior. O principal
objetivo dessa etapa é desenvolver a solução certa de maneira mais ágil, com o intuito
de divulgá-la e liberar os envolvidos para atuarem em outras iniciativas, reduzindo
gradativamente o tempo despendido em um acompanhamento mais próximo. O
Quadro 13 apresenta alguns detalhes dessa etapa.
80

Quadro 13 - Etapa G: Produzir e Divulgar

ITEM DESCRIÇÃO

Produção e divulgação das soluções validadas na etapa anterior, utilizando as ferramentas propostas
Resumo
nessa etapa

Início Na sétima semana do programa de inovação colaborativa. G1 = 7

Frequência planejada A cada 12 semanas: G1 = 7, G2 = 19, ..., GN = 12N - 5

Duração mínima 4 semanas

Abrangência Interna e externa

Envolvidos Inovação, área(s) de negócios, grupo(s) de trabalho e/ou de aprovação interno e/ou externo

Metodologias DevOps e Scrum

Entrega Inicial Canvas do Product Backlog e Checklist do Incremento

Fonte: Autoria própria (2022)

Nessa etapa, a tendência é que a(s) área(s) de negócios interna(s) e/ou


externa(s) alinhem junto com o time de inovação – que poderá ser caracterizado como
dono do produto – qual será a entrega final. O time de inovação – representando a(s)
área(s) de negócios interna(s) de maneira mais ativa – em conjunto com o(s) grupo(s)
de trabalho acertarão como serão divididos os incrementos, quais os prazos e níveis
de entrega necessários.
As metodologias empregadas nessa etapa têm como foco o desenvolvimento
e a operação da solução, são elas: scrum e DevOps. Adicionando essas metodologias
nessa etapa, fica evidente o direcionamento para as soluções digitais, mas nada
impede que os conceitos trazidos por ambas sejam aplicados em soluções físicas,
consequentemente tangíveis.
No início do desenvolvimento é gerada uma lista de incrementos que serão
adicionados à solução (conhecida com product backlog). A Figura 39 é um modelo
que pode ser utilizado para diversos de soluções.
81

Figura 39 - Ferramenta: Canvas do Product Backlog

Fonte: Adaptado de Aguiar e Caroli (2021)

Para essa ferramenta, e assim como a maioria delas, há um passo-a-passo


para preenchê-la, iniciando pela descrição das personas (1), passando pelo
entendimento das funcionalidades (2) e gerando a lista de itens do product backlog.
O product backlog ordena os incrementos da solução com base no nível de
prioridade e separa-os com base no esforço estimado para conclui-los. A separação
do product backlog, como já abordado, é conhecida como sprint backlogs, que são as
entregas trazidas no final de cada sprint. Com todos os incrementos levantados, é
estipulado o tempo total para o desenvolvimento.
Entregue todo o product backlog ou apenas uma sprint backlog (dependendo
da situação), chegou a hora em que a(s) área(s) de negócios que acompanharam
mais de longe terão contato com a solução, seja ela a entrega final ou apenas alguns
incrementos. Nesse momento de feedback é indispensável a utilização de um
checklist para validação da release, como o apresentado na Figura 40.
82

Figura 40 - Ferramenta: Checklist do Incremento

Fonte: Adaptado de Aguiar e Caroli (2021)

Esse checklist pode ser preenchido pelo time de desenvolvimento


(independente se será um time interno ou externo) em conjunto com o scrum master.
O objetivo dessa ferramenta é atestar que está tudo certo para apresentar aos donos
do produto ou clientes, garantindo primeiramente a eficácia do sprint, a gestão do
conhecimento de tudo o que foi construído e por último a eficiência do incremento a
ser entregue.
Preenchido o checklist e validada a release, dependendo da particularidade
da iniciativa, essa já pode ser divulgada para utilização do(s) cliente(s) interno e/ou
externo final(is). Superada a etapa em questão, a próxima aborda a operação e
consequentemente a liberação das iniciativas para serem gerenciadas pela(s)
respectiva(s) área(s) de negócios.

5.4.2 Etapa H: Operar e Liberar

Com as soluções construídas e aprovadas, a próxima etapa é de operação e


liberação das soluções, que desejavelmente devem ser geridas por sua(s) área(s) de
maior interface. Assim como as outras etapas apresentadas nesse trabalho, foi
resumida no Quadro 14.
83

Quadro 14 - Etapa H: Operar e Liberar

ITEM DESCRIÇÃO

Operação e liberação das soluções divulgadas na etapa anterior para o monitoramento, utilizando as
Resumo
ferramentas propostas nessa etapa

Início Na décima primeira semana do programa de inovação colaborativa. H1 = 11

Frequência planejada A cada 12 semanas: H1 = 11, H2 = 23, ..., HN = 12N - 1

Duração mínima 2 semanas

Abrangência Interna e externa

Inovação, área(s) de negócios, cliente(s) interno e/ou externo, grupo(s) de trabalho interno e/ou
Envolvidos
externo

Metodologias DevOps e Scrum

Ferramentas OKR e Plano de Ação 5W2H

Fonte: Autoria própria (2022)

Última etapa dessa fase e de todo o processo, dependendo da solução esse


é o momento em que a inovação se torna mais aberta e compartilhada. Do ponto de
vista operacional, a ambidestria organizacional é indispensável para potencializar os
resultados obtidos nessa etapa, principalmente nos casos em que há necessidade de
acréscimo ou substituição nas atividades de rotina, seja do(s) cliente(s) interno e/ou
externo.
Para essa etapa, em harmonia com a etapa anterior dessa fase, as
metodologias empregadas são o scrum e principalmente o DevOps, por englobar um
momento pós-desenvolvimento da solução. O objetivo aqui é consolidar os processos
operacionais e reforçar os conceitos criados e testados nas fases anteriores. Nessa
hora, utilizando os OKRs (Figura 41) é possível medir a performance das iniciativas
com base nas metas definidas.
84

Figura 41 - Ferramenta: OKR

Fonte: Adaptador de Doerr (2019)

Definir o(s) OKR(s) de uma iniciativa, de maneira simplificada, é trazer o(s)


objetivo(s) da iniciativa e apresentar quais os resultados que serão medidos para
validar se o(s) objetivo(s) foi alcançado ou não. Como a maioria das ferramentas, há
um passo-a-passo indicado para chegar ao(s) OKR(s): (1) definir o objetivo geral da
iniciativa, (2) decidir quais serão os objetivos específicos, (3) priorizar quais serão os
resultados-chave, (4) medir o progresso ao longo do tempo e (5) validar o alcance das
metas definidas.
Os OKRs podem ser utilizados em outras etapas do processo de concepção
das soluções, mas utilizá-lo na fase final é o que acelera todas as outras fases e suas
respectivas etapas. Quanto mais simples, engajarão com mais facilidade as partes
envolvidas. Assim como os OKRs, o 5W2H pode ser utilizado em outras etapas do
programa como um modelo de plano de ação para alcançar os pequenos desafios, os
resultados-chave até os principais objetivos, detalhando ainda mais os objetivos e
resultados-chave.
Ao longo da etapa de operação e liberação, o plano de ação torna-se mais
crítico, pois a solução já foi previamente validada e está sendo utilizada pelos usuários
finais. Portanto, o 5W2H servirá tanto para atuar em questões evitáveis – retornando
85

para atividades anteriores como a de produção – como em questões inevitáveis – que


precisam ser compreendidas e devidamente registradas como forma de lições
aprendidas para as próximas ocorrências – tornando-se indispensável para a time
operacional. A Figura 42 apresenta um possível modelo de 5W2H que poderia ser
utilizado no programa.

Figura 42 - Ferramenta: Plano de Ação 5W2H

Fonte: Adaptado de Cândido et al (2015)

Seguindo os itens apresentados no plano de ação 5W2H, esse pode ser


preenchido da seguinte maneira: (1) descrever o que será solucionado, (2) o por que
será solucionado, (3) onde será solucionado, (4) quem solucionará, (5) até quando
solucionará, (6) como solucionará e (7) quanto será investido para solucionar essa
questão. Sendo algo inevitável esse plano de ação deve ser revisado ao final da
resolução e registrado para as próximas ocorrências, assim como comentado
anteriormente.
Consolidado o plano de ação 5W2H o time tem condições e informações mais
lapidadas para definir o rumo da iniciativa. Algumas poderão ser validadas e passarem
para um monitoramento mais distante, por parte do time de inovação; outras podem
retornar para o início da etapa; outras para o início da fase; ou até mesmo para etapas
de fases anteriores. Tudo é possível, porém, quanto mais efetiva a equipe foi nas
outras fases, melhores os resultados refletidos nesse momento.

5.5 Considerações sobre a proposta

Compilando as figuras apresentadas nesse capítulo, é obtido o fluxo do


programa de inovação colaborativa, apresentado na Figura 43. De cima para baixo as
ideias são desenvolvidas, passando pelas fases já apresentadas no palíndromo.
86

Figura 43 - Representação gráfica da proposta

Fonte: Autoria própria (2022)

Com as fases e etapas propostas pelo palíndromo da inovação, a EZTEC


poderá desenvolver as iniciativas de maneira mais estruturada, com um passo-a-
passo mais tático e operacional utilizando ferramentas para cada momento. A cada
fase as ideias são desenvolvidas, recebendo mais características de soluções viáveis,
ao mesmo tempo que é realizada toda a gestão do conhecimento e da inovação.
87

Por meio do programa, ideias e soluções em contextos similares – ou até


mesmo distintos – podem se conectar com mais facilidade ao longo da jornada,
potencializando o impulsionamento umas das outras, em um verdadeiro efeito de
rede. Quanto mais estruturado e disseminado o programa, maior o potencial de
consolidar a inovação como um dos pilares da organização.
88

6 APLICAÇÃO DO PROGRAMA DE INOVAÇÃO COLABORATIVA

Com a proposta apresentada, o programa de inovação colaborativa foi rodado


até a fase II (conforme a Figura 44), em um estudo de caso hipotético.

Figura 44 - Palíndromo do programa de inovação colaborativa [aplicado]

Fonte: Autoria própria (2022)

Partindo para a aplicação – utilizando os conceitos trazidos nas metodologias,


bem como as tabelas de apoio e as ferramentas apresentadas na seção 5 – foram
incluídos alguns exemplos de ideias que poderiam chegar até o time de inovação.
Nesse exemplo, uma campanha genérica do programa de ideias captou 6 sugestões,
que foram divididas entre dois departamentos com focos distintos, apresentados no
Gráfico 2.
89

Gráfico 2 - Áreas das ideias

Fonte: Autoria própria (2022)

Antes de partir para as etapas do programa, no Gráfico 2, 5 das ideias


encaminhadas estão relacionadas ao departamento de inovação corporativa (tudo que
está fora do canteiro de obras) e apenas 1 à área de inovação construtiva (ou seja,
tudo que tem relação com o canteiro de obras, exceto gestão e administração).
No caso da EZTEC, há uma equipe para tratar cada uma dessas áreas,
portanto, as ideias relacionadas à inovação construtiva que chegam ao time de
inovação corporativa, serão redirecionadas. Reforçando, todo o fluxo apresentado
nesse trabalho compreende o escopo de atuação do time de inovação corporativa.
Para apresentar o processo nas próximas subseções, entram no fluxo as 5
ideias pré-classificadas como parte do escopo da inovação corporativa, sendo que
apenas uma delas será apresentada no funil de desenvolvimento. Como comentado,
o processo será apresentado apenas até a fase II, onde já é possível observar a
dinâmica do restante do programa proposto.

6.1 Fase I: Captação & Extração

Como já apresentado no início dessa seção, 6 ideias foram enviadas, mas


apenas 5 seguiram para o fluxo da inovação colaborativa, que inicia com a fase I,
referente a captação e extração (Figura 45).
90

Figura 45 - Fase I: Captação & Extração

Fonte: Autoria própria (2022)

Nas próximas páginas, seguem os resultados das etapas: (a) recepção e


identificação, (b) inclusão e priorização, utilizando as ferramentas apresentadas nos
itens 5.1.1 e 5.1.2.

6.1.1 Etapa A: Receber e Identificar

Alinhado com o item 5.1.1 da seção anterior, as 5 ideias passarão pelas


ferramentas: formulário de ideias e formulário de hashtags. Por sua frequência ser de
quatro em quatro semanas (acarretando o acúmulo de até mais do que 5 ideias) e por
ser executada em paralelo com outras demandas do time de inovação, a duração
dessa etapa foi de aproximadamente uma semana. Essa duração foi acrescentada à
Figura 46.
91

Figura 46 - Cronograma acumulado até a Etapa A

Fonte: Autoria própria (2022)

Seguindo o cronograma planejado, como o é possível visualizar na Figura 46


a primeira execução dessa etapa ocorreu na primeira semana do programa e mais
duas intermediárias ocorreram na quinta e na nona semana, em paralelo às atividades
de outras etapas. Seguindo, o cálculo apresentado no item 5.1.1, a previsão é que na
décima terceira semana seja executada a quarta ocorrência dessa etapa (AN = 4N -
3  A4 = 13).
Partindo para a execução, a primeira ferramenta, na verdade, já vem
preenchida pelos remetentes das ideias. Como são 5 ideias, consequentemente foram
preenchidos 5 formulários que foram compilados em uma planilha (Figura 47)
facilitando a utilização das informações. As ideias foram obtidas principalmente da
intranet da organização, seguido do site.
92

Figura 47 - Ferramenta: Formulário de Ideias [preenchido]

Fonte: Autoria própria (2022)

O primeiro passo ao realizar a análise primária do formulário é identificar se a


ideia trata de uma solução ou é mais abrangente, como uma sugestão de tema com
potencial de exploração para o time de inovação. Entre as ideias apresentadas acima,
apenas a nº 3 foi identificada como sendo um tema. No final, todas as soluções estão
relacionadas à um tema, e essa definição será abordada na próxima ferramenta.
Após a finalização do formulário de ideias, chegou o momento de consolidar
o formulário de hashtags. As 5 ideias recebidas foram analisadas na Figura 48.
93

Figura 48 - Ferramenta: Formulário de Hashtags [preenchido]

Fonte: Autoria própria (2022)

Respondendo as quatro perguntas acima, a equipe chega as hashtags que


buscam resumir os objetivos específicos das ideias. Cada ideia tem as suas hashtags,
e como é possível observar (nas ideias 1 e 4) pode ocorrer de duas ideias obterem as
mesmas. Quanto mais frequente isso ocorrer, mais soluções a empresa terá para um
tema e assim tomará decisões analisando mais do que um caminho possível.
No momento de definir as hashtags (ou após) é válida a verificação se a
mesma ideia já não foi dada por outro indivíduo. Dessa forma o time de inovação
passa a observar a recorrência com que uma solução ou tema são encaminhados,
indicando um possível ponto a ser explorado com mais atenção.

6.1.2 Etapa B: Incluir e Priorizar

Finalizada a recepção e identificação das ideias, o próximo passo é inclui-las


e prioriza-las dentro do cronograma do time de inovação. Alinhado com o item 5.1.2
as ideias seguirão pelas ferramentas: matriz GUT e matriz de esforço versus impactos.
Assim como a etapa anterior, ocorre mensalmente e concorre com outras ativiades do
time de inovação corporativa, portanto, sua duração é de aproximadamente uma
semana (Figura 49).
94

Figura 49 - Cronograma acumulado até a Etapa B

Fonte: Autoria própria (2022)

De acordo com o cronograma planejado para essa etapa, a primeira


ocorrência foi executada na segunda semana do programa. Assim como a etapa
anterior, possui etapas intermediárias a cada quatro semanas (semana 6 e 10).
Utilizando a fórmula disponibilizada no item 5.1.2, observa-se que a quarta ocorrência
está prevista para a décima quarta semana (BN = 4N - 2  B4 = 14).
Conforme abordado no item 5.1.2, a primeira ferramenta utilizada nessa etapa
trata-se da matriz GUT (Figura 50). As ideias 1 e 4 por terem as mesmas hashtags
foram priorizadas no mesmo grupo e as outras três de maneira individual,
considerando três temas distintos.
95

Figura 50 - Ferramenta: Matriz GUT [preenchido]

Fonte: Autoria própria (2022)

Considerando o índice de priorização obtido com as notas dadas a cada um


dos temas, obteve-se um ranking de priorização. Em primeiro lugar, as ideias 2 e 5
referentes, respectivamente, à produtividade dos colaboradores na área jurídica – por
meio de um serviço que automatiza da análise de contratos – e ao desempenho dos
empreendimentos na área comercial – por meio de um serviço que viabiliza a locação
de estoques.
Seguindo a priorização dos temas, em segundo lugar, a ideia 3, relacionada
novamente ao desempenho dos empreendimentos na área comercial (assim como a
ideia 5), mas que propõe a busca estratégica pela modernização dos stands de venda.
Por último, o tema das ideias 1 e 4, relacionados à satisfação dos clientes com a
marca, trazendo um serviço de decoração de imóveis.
Avançando para o próximo passo, com a matriz de recursos versus impactos
(Figura 51), obteve-se novamente um ranqueamento, mas dessa vez apenas para as
ideias que já trouxeram soluções e estão mais encaminhadas para as próximas
semanas de trabalho. Portanto, a ideia 3 por não ter solução, não foi avaliada, mas
segue aguardando soluções para as próximas rodadas do programa.
96

Figura 51 - Ferramenta: Matriz RVI [preenchido]

Fonte: Autoria própria (2022)

Ao final do ranqueamento, a solução proposta na ideia 5, referente à locação


de estoques obteve o maior índice de priorização, com nota 7,00. Seguindo o
ranqueamento, a segunda maior nota foi referente a solução proposta na ideia 4
(decoração de imóveis com 6,75). Já o terceiro lugar ficou com a ideia 2, relacionado
à análise de contratos (índice de 6,50).
O quarto e último item da lista foi a ideia 1 (com 6,25), que trouxe o mesmo
tema da ideia 4, mas que não obteve o mesmo desempenho, principalmente no
potencial de impacto. Quanto mais aparecerem soluções para resolução de um tema,
mais relevante será o resultado da matriz de recurso versus impactos, tendo em vista
a importância da comparação para a tomada de decisão.

6.1.3 Desfecho da Fase I

Finalizada a priorização, a equipe precisou identificar quantas das ideias iriam


executar no primeiro ciclo do programa. Como o time de inovação corporativa
trabalha, principalmente, com parcerias de inovação aberta e ainda não haviam
encontrado soluções para o tema proposto na ideia 3, essa foi armazenada e
aguardara novas ideias (como apresentado na Figura 52).
97

Figura 52 - Desfecho da Fase I

Fonte: Autoria própria (2022)

A ideia 5, como obteve o maior índice de priorização nas duas matrizes e o


time de inovação tinha conhecimento e disponibilidade para abordá-la, foi um dos
pontos focais definidos. Já a ideia 2, que também foi ranqueada em primeiro lugar na
matriz GUT, não foi executada, pois em conversas com o time do jurídico, sentiu que
não era o momento ainda.
Como tinha capacidade para absorver mais uma demanda, o time de inovação
definiu o segundo ponto focal desse ciclo: o tema das ideias 1 e 4. Definindo um
colaborador do time de inovação, conseguiu apresentar essa ideia para outros
colaboradores da empresa e iniciar uma fase mais exploratória, que será apresentada
na próxima fase de concepção e estruturação.

6.2 Fase II: Conceituação & Estruturação

Avançando com o desenvolvimento da ideia 5 (serviço de locação de


estoques) e do tema proposto pelas ideias 1 e 4 (referente ao serviço de decoração
de imóveis), as três avançam para a seguinte fase de conceituação e estruturação,
conforme apresentado na Figura 53.
98

Figura 53 - Fase II: Conceituação & Estruturação

Fonte: Autoria própria (2022)

Alinhado com o desfecho da última fase, apenas as ideias 1 e 4 serão


apresentadas no detalhe nessa fase. A seguir, os resultados das etapas (c) imersão
e definição, (d) ideação e prototipação, que foram concluídas utilizando as
ferramentas apresentadas, respectivamente, nos itens 5.2.1 e 5.2.2.

6.2.1 Etapa C: Imergir e Definir

Nessa etapa as ideias 1 e 4 passaram pelas ferramentas apresentadas no


item 5.2.1: mapa de empatia e canvas da proposta de valor. Diferente das etapas da
fase anterior, o intervalo de execução dessa etapa é maior, ocorrendo a cada doze
semanas. No caso do ciclo apresentado, essa etapa ocorreu na terceira semana do
programa (Figura 54).
99

Figura 54 - Cronograma acumulado até a Etapa C

Fonte: Autoria própria (2022)

Se tudo ocorrer como o esperado, a próxima vez que a essa etapa será
executada será na décima quinta semana do programa (CN = 12N - 10  C2 = 15).
Essa é considerada a primeira etapa do funil, onde os grupos de trabalho interno e/ou
externo são acionados para discutir sobre os temas e soluções, como eles serão
adaptados ao contexto da organização, quais serão os investimentos e esforços
necessários para executá-la.
Passando para as ferramentas utilizadas nessa etapa, primeiramente foi
preenchido o mapa de empatia, apresentado na Figura 55. Com ele a empresa imergiu
no mapeamento do usuário, identificando o que ele vê (1), conhecendo o que ele ouve
(2), percebendo o que ele sente (3) e entendendo o que ele faz (4). Realizando isso,
os envolvidos compreenderam quais são as possíveis dores (5) e ganhos para o
cliente (6).
100

Figura 55 - Ferramenta: Mapa de Empatia [preenchido]

Fonte: Autoria própria (2022)

Com esse mapeamento, o time composto pela equipe de inovação, área de


negócios (incorporação) e o grupo de trabalho interno (área comercial, marketing,
atendimento ao cliente) consultam os grupos de trabalho externos – composto pelas
duas soluções, Decorando e ARQ Friend, apresentadas na fase anterior – com mais
consciência sobre o que procuram, rastreando quais dores e ganhos cada uma delas
poderia atender e avaliar, preliminarmente, o nível de entrega esperado em cada uma
delas.
No mapa de empatia, fica evidente que a falta de informação que os clientes
têm sobre os serviços de decoração talvez seja um dos pontos a serem explorados,
independente da solução e da proposta de valor que é debatida na próxima
ferramenta, com o canvas (Figura 56). Como resultado, a próxima ferramenta traz o
resumo das possíveis soluções, com seus respectivos criadores de ganho e
aliviadores de dor.
101

Figura 56 - Ferramenta: Canvas da Proposta de Valor [preenchido]

Fonte: Autoria própria (2022)

A solução proposta traz três possibilidades de plataformas digitais, com


soluções distintas para os perfis de usuários identificados. A primeira plataforma traz
uma opção de contratar serviços de decoração online. Já a segunda, propõe um
modelo onde a incorporadora, construtora e/ou imobiliária auxiliam o cliente,
oferecendo digitalmente mais do que uma opção de decorado. E a última conecta os
clientes com prestadores de serviço qualificados pela empresa.
Entre os aliviadores de dor propiciados pelas plataformas, destaque para a
agilidade no recebimento dos projetos de decoração, transparência sobre o custo de
contratação e orientações para execução. Enquanto aliviam as dores, as soluções
criam ganhos, tornando o serviço de decoração mais acessível e direcionando o
cliente para tomar a melhor decisão com base no seu estilo de vida.

6.2.2 Etapa D: Idear e Prototipar

Na última etapa apresentada nesse exemplo, a etapa D segue o passo-a-


passo apresentado no item 5.2.2, utilizando as ferramentas: canvas do modelo de
negócios e checklist do protótipo. Essa etapa, se fosse executada como havia sido
planejada, teria duração de uma semana. Na prática foi executada em duas semanas
(Figura 57).
102

Figura 57 - Cronograma acumulado até a Etapa D

Fonte: Autoria própria (2022)

Tendo em vista a frequência planejada, a próxima ocorrência dessa etapa


seria na décima sexta semana do programa (CN = 12N - 9  C2 = 16). Nessa etapa,
além da(s) área(s) de negócios e do(s) grupo(s) de trabalho interno e/ou externo, como
já previsto, também foram envolvidos o(s) grupo(s) de aprovações interno e/ou
externo. Em seguida, o resultado com as ferramentas preenchidas e comentadas.
Seguindo o passo-a-passo apresentado no item 5.2.2, obteve-se o canvas do
modelo de negócios (Figura 58). Muitas das ideias (especialmente na proposta de
valor, no segmento de clientes e nas parcerias-chave) foram levantadas nas etapas
anteriores.
103

Figura 58 - Ferramenta: Canvas do Modelo de Negócios [preenchido]

Fonte: Autoria própria (2022)

Sintetizando o modelo de negócios proposto, a ideia é que as soluções


apresentadas para aliviar as dores e criar ganhos para os clientes na etapa C, sejam
integradas, oferecendo um serviço mais completo em parceria com a Decorando, pois
foi a que mais se encaixou na visão da inovação corporativa e da área de negócios.
Independente se for usuário final ou investidor, todos que precisarem contratar
serviços de decoração teriam a comodidade propiciada pela plataforma.
Além dos assuntos levantados nas outras etapas, outros campos do canvas
foram preenchidos para amarrar as pontas e trazer mais sustentação para a solução
proposta. No âmbito da qualificação dos clientes (relacionamento e canais), foram
definidos locais de divulgação e atendimento em que a empresa já atua, e que
facilitam a inclusão dessa frente no escopo de atuação das áreas de interface. Já nas
atividades e recursos-chave está tudo o que é necessário para manter e desenvolver
a plataforma, os próximos produtos, os serviços de terceiros entre outros.
Para tornar tudo isso mais “palpável” a criação de um protótipo foi
indispensável. Ao cria-lo a equipe (seguindo o checklist proposto na Figura 59) pôde
visualizar e desenvolver a jornada do usuário com mais facilidade, além de comunicá-
la com um nível maior de entendimento e aceitação dos grupos de aprovação.
104

Figura 59 - Ferramenta: CL Protótipo [preenchido]

Fonte: Autoria própria (2022)

Padronizando o checklist dessa forma, assim como outras ferramentas e


etapas, a inovação traz mais rastreabilidade, agilizando a tomada de decisão sobre
os próximos passos e garantindo a melhor visualização para os gestores, que
observam e processo e participam como facilitadores.
O checklist foi apresentado aqui, pois cada protótipo tem a sua
particularidade, mas dificilmente fugirão desse passo-a-passo. Para todas as etapas
poderiam ser gerados outros checklists que facilitariam no momento de preencher
uma ferramenta, realizar testes ou até mesmo reiniciar com novos ciclos do programa.

6.2.3 Desfecho da Fase II

Por fim, os dois últimos itens do checklist (Figura 59) já validam a contratação
da solução (proposta na ideia 4) com os grupos de aprovadores internos e externos.
Em paralelo à conceituação e estruturação do tema relacionado à decoração, o
assunto da ideia 5 (referente à locação de imóveis) também avançou para a próxima
fase, como é observado na Figura 60.
105

Figura 60 - Desfecho da Fase II

Fonte: Autoria própria (2022)

Naturalmente, com a validação da contratação, ocorrera a formalização e


assinatura do contrato de parceria. As próximas etapas – que não serão apresentadas
nesse trabalho – seguem a mesma dinâmica, mas agora testando mais as ideias em
ambientes controlados e experimentais (fase III), sempre com o intuito de avançar
para o desfecho da iniciativa (fase IV) onde geralmente ocorre uma expansão de uso,
acréscimo de funcionalidades entre outras possibilidades.
A solução apresentada na ideia 1 foi descartada nesse primeiro momento,
mas seguirá no radar da inovação, pois em algum momento poderá se transformar e
conquistar a prioridade que nesse momento foi dada a solução da ideia 4.

6.3 Considerações sobre a aplicação da proposta

Com o término da aplicação, foi possível constatar que as metodologias e


ferramentas propostas fizeram sentido para o desenvolvimento das ideias levantadas,
especialmente para a ideia 4 que foi mais detalhada no exemplo. Consolidando o fluxo
de ideias, a Figura 61 apresenta as respectivas fases das 6 ideias apresentadas no
início.
106

Figura 61 - Representação gráfica da aplicação

Fonte: Autoria própria (2022)

Pelo fato da proposta ser aplicada apenas pelo autor do trabalho, o contexto
da inovação colaborativa limitou-se e não foi executado completamente, pois
necessita de mais pessoas para participar em cada uma das etapas. Portanto,
seguindo a linha de raciocínio apresentada pela inovação colaborativa, o potencial de
desenvolvimento apresentado na proposta da ideia 4 foi reduzido, assim como
qualquer outra ideia que fosse construída de maneira individual, partindo de um
107

conhecimento mais superficial sobre o tema, soluções e usuários.


Consequentemente, o autor enfrentou mais dificuldades do que teria se executa-se
todo o processo colaborativamente.
Para que o programa funcione conforme o esperado, alguns dos desafios
estão relacionados ao engajamento para a participação ativa dos colaboradores da(s)
área(s) de negócios, para o comprometimento do(s) grupo(s) de trabalho com os
prazos e etapas a serem concluídas e à conscientização do(s) grupo(s) de aprovação
para participarem do processo de maneira mais instrutiva e menos restritora.
Rodando duas das quatro fases, a direção e a intuitividade foram um dos
principais destaques da proposta. Conforme as oportunidades surgirem, as outras as
etapas serão aplicadas, e consequentemente, validadas, mas todas sempre estarão
abertas para a melhorias, incrementos e/ou transformações.
108

7 CONSIDERAÇÕES FINAIS

Chegando ao final do trabalho, o último capítulo traz as considerações finais,


divididas em duas partes: conclusões do autor sobre o trabalho (7.1) e os trabalhos
futuros que devem ser realizados para potencializar os resultados do time de inovação
corporativa (7.2).

7.1 Conclusões

Muito foi aprendido no processo de elaboração dessa proposta, tanto sobre o


mercado imobiliário, quanto sobre as áreas de inovação e os diversos caminhos para
criar valor por meio delas. Tratando-se de algo subjetivo, haviam muitas possibilidades
de aplicação em aberto, mas ao final as ideias fluíram e os conteúdos se conectaram
rapidamente, tornando a proposta mais robusta e ao mesmo tempo flexível, pensando
em eventuais transformações. Como qualquer solução, o programa de inovação
colaborativa também é passível de melhorias e adaptações para uso, principalmente
levando em conta a grande variedade de ideias que podem surgir para o time de
inovação corporativa.
Com as fases e etapas definidas, ao mesmo tempo que as ferramentas e
instruções estiverem validadas, a comunicação com os colaboradores e demais
envolvidos se tornará mais transparente, favorecendo o aumento do engajamento dos
colaboradores com as iniciativas de inovação. Indiretamente também poderá engajar
os colaboradores com assuntos relacionados à inovação construtiva – tratados por
outra área dentro da empresa.
Assim como foi comentado no item 3.4, referente ao contexto de aplicação,
independentemente dos objetivos serem distintos, há uma sinergia entre os processos
de inovação corporativa e os processos de inovação construtiva. A aproximação e o
alinhamento entre essas duas áreas seriam fundamentais, principalmente tendo em
mente a grande quantidade de recursos que são consumidos na produção dos
empreendimentos no canteiro de obras.
Nesse contexto, há uma boa gama de oportunidades de atuação para os
engenheiros de produção, que atualmente, dependendo de sua formação, teriam mais
encaixe com o fluxo da inovação corporativa, mas que têm potencial de serem
incluídos no fluxo da inovação construtiva. Com a ascensão de assuntos como a
industrialização da construção civil, essa demanda se tornaria mais evidente e tanto
109

as metodologias de otimização da produção, como as abordadas nesse trabalho para


otimização da inovação, poderiam ser utilizadas.
Por meio das iniciativas de inovação – incluindo o programa colaborativo –
além de ser reconhecida pela qualidade dos produtos entregues e dos serviços
prestados, a EZTEC poderia ser impulsionada e mais associada no mercado
imobiliário quando o assunto for inovação. Recentemente a empresa deu um grande
passo para alcançar esse objetivo e iniciou um processo de transformação cultural,
colocando a inovação como um dos seus pilares para geração de valor.
Quanto antes a empresa iniciar o movimento, mais tempo terá para aprender
e aperfeiçoar a sua ambidestria organizacional, considerando que não pode parar tudo
para inovar e nem parar de inovar. Por fim, há expectativas para implementação de
um programa colaborativo, e independentemente da proposta que será aprovada,
contará com o apoio do autor deste trabalho.
Ao final do trabalho, é válido a afirmação de que o objetivo geral foi atingido
com a finalização da proposta de um programa de inovação colaborativa para
empresa de grande porte do mercado imobiliário. Consequentemente, os objetivos
específicos , ,  e  também foram atingidos e é possível visualizá-los,
respectivamente, nos capítulos 2, 4, 5 e 6. Alcançados todos os objetivos, o trabalho
pode ser considerado como concluído.

7.2 Trabalhos futuros

Para consolidar o desenvolvimento da inovação corporativa, existem alguns


assuntos que poderiam ser aprofundados, entre eles:
- Validar todas as fases, etapas, metodologias e ferramentas do programa de
inovação colaborativa em um estudo de caso real;
- Desenvolver fase de monitoramento inicial, utilizando técnicas para otimizar
os mecanismos de busca externos e a captação das ideias mais relevantes;
- Desenvolver fase de monitoramento final, utilizando métricas para investigar
as iniciativas consolidadas e a perpetuação das soluções aplicadas;
- Elaborar guia interativo com passo-a-passo para implementação do
programa de inovação colaborativa;
110

REFERÊNCIAS

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