Proposta de Um Programa de Inovação Colaborativa para Empresa de Grande Porte Do Mercado Imobiliário
Proposta de Um Programa de Inovação Colaborativa para Empresa de Grande Porte Do Mercado Imobiliário
Proposta de Um Programa de Inovação Colaborativa para Empresa de Grande Porte Do Mercado Imobiliário
PONTA GROSSA
2022
MATHEUS RODRIGUES DOS SANTOS
PONTA GROSSA
2022
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MATHEUS RODRIGUES DOS SANTOS
___________________________________________________________________________
Fernanda Tavares Treinta
Doutorado
Universidade Tecnológica Federal do Paraná
___________________________________________________________________________
Joseane Pontes
Doutorado
Universidade Tecnológica Federal do Paraná
___________________________________________________________________________
Rui Tadashi Yoshino
Doutorado
Universidade Tecnológica Federal do Paraná
PONTA GROSSA
2022
Aos amores da minha vida...
AGRADECIMENTOS
Fica cada vez mais evidente o impacto do baixo grau do desenvolvimento tecnológico
no mercado imobiliário como um todo, que utiliza os recursos de maneira pouco
eficiente e eficaz. Isso também se aplica para os demais departamentos dessas
organizações, com seus processos de gestão, ferramentas de trabalho, soluções
tecnológicas, estratégias de marketing, modelos de negócios entre outros pontos de
melhoria e atenção. Focando nas atividades secundárias à construção civil, o seguinte
trabalho propõe um programa de inovação colaborativa em uma empresa de grande
porte do mercado imobiliário que atua na região metropolitana de São Paulo, a
EZTEC. O programa proposto segue um fluxo com fases, etapas e ferramentas –
nomeado pelo autor como palíndromo da inovação colaborativa – que parte de um
programa de ideias, conectando-se com algumas das principais metodologias de
desenvolvimento como o design thinking, o lean startup e o scrum. Como resultado, a
proposta conectou momentos distintos do processo de inovação, promovendo e
auxiliando o desenvolvimento das ideias em soluções mais viáveis. Por fim, este
trabalho apresenta as conclusões e trabalhos futuros do autor e da equipe de inovação
corporativa, que pretende divulgar o programa para toda a organização.
The impact of the low level of technological development on the real estate market as
a whole is increasingly evident, which uses resources efficiently and effectively. This
also applies to the other departments of these organizations, with their management
processes, work tools, technological solutions, marketing strategies, and business
models, among other points of improvement and attention. Focusing on activities
secondary to civil construction, the following work proposes a program of collaborative
innovation in a large company in the real estate market that operates in the
metropolitan region of São Paulo, EZTEC. The proposed program follows a flow with
phases, steps, and tools – named by the author as a palindrome of collaborative
innovation – that starts from a program of ideas, connecting with some of the primary
development methodologies such as design thinking, lean startup, and scrum. As a
result, the proposal joined different moments of the innovation process, promoting and
helping the development of ideas into more viable solutions. Finally, this study presents
the conclusions and future works of the author and the corporate innovation team,
intending disseminate the program to the entire organization.
1 INTRODUÇÃO ......................................................................................... 14
1.1 Objetivos ................................................................................................. 15
1.1.1 Objetivo geral ........................................................................................... 15
1.1.2 Objetivos específicos................................................................................ 15
1.2 Justificativa ............................................................................................. 16
1.3 Delimitação da pesquisa ........................................................................ 17
1.4 Estrutura do trabalho ............................................................................. 17
2 REFERENCIAL TEÓRICO ....................................................................... 20
2.1 Inovação corporativa ............................................................................. 20
2.2 Programa de inovação colaborativa ..................................................... 23
2.3 Metodologias de inovação colaborativa ............................................... 26
2.3.1 Metodologias para geração das ideias ..................................................... 26
2.3.2 Metodologias para sintetização dos conceitos ......................................... 28
2.3.3 Metodologias para validação das hipóteses ............................................. 30
2.3.4 Metodologias para implementação das soluções ..................................... 33
2.4 Ferramentas de inovação colaborativa ................................................ 35
2.4.1 Ferramentas para priorização de ideias ................................................... 35
2.4.2 Ferramentas para organização dos conceitos .......................................... 37
2.4.3 Ferramentas para observação das hipóteses .......................................... 39
2.4.4 Ferramentas para gestão das soluções ................................................... 42
2.5 Mercado imobiliário................................................................................ 45
3 METODOLOGIA ...................................................................................... 48
3.1 Classificação da pesquisa ..................................................................... 48
3.2 Delineamento da pesquisa .................................................................... 49
3.3 Revisão sistemática da literatura .......................................................... 50
3.4 Contexto de aplicação ........................................................................... 53
4 ELABORAÇÃO DA PROPOSTA............................................................. 56
5 PROPOSTA DO PROGRAMA DE INOVAÇÃO COLABORATIVA ......... 59
5.1 Fase I: Captação & Extração ................................................................. 60
5.1.1 Etapa A: Receber e Identificar .................................................................. 60
5.1.2 Etapa B: Incluir e Priorizar ........................................................................ 63
5.2 Fase II: Conceituação & Estruturação .................................................. 66
5.2.1 Etapa C: Imergir e Definir ......................................................................... 67
5.2.2 Etapa D: Idear e Prototipar ....................................................................... 69
5.3 Fase III: Experimentação & Certificação .............................................. 72
5.3.1 Etapa E: Delimitar e Inserir ....................................................................... 72
5.3.2 Etapa F: Observar e Validar ..................................................................... 75
5.4 Fase IV: Efetivação & Consolidação ..................................................... 78
5.4.1 Etapa G: Produzir e Divulgar .................................................................... 79
5.4.2 Etapa H: Operar e Liberar ........................................................................ 82
5.5 Considerações sobre a proposta .......................................................... 85
6 APLICAÇÃO DO PROGRAMA DE INOVAÇÃO COLABORATIVA........ 88
6.1 Fase I: Captação & Extração ................................................................. 89
6.1.1 Etapa A: Receber e Identificar .................................................................. 90
6.1.2 Etapa B: Incluir e Priorizar ........................................................................ 93
6.1.3 Desfecho da Fase I .................................................................................. 96
6.2 Fase II: Conceituação & Estruturação .................................................. 97
6.2.1 Etapa C: Imergir e Definir ......................................................................... 98
6.2.2 Etapa D: Idear e Prototipar ..................................................................... 101
6.2.3 Desfecho da Fase II ............................................................................... 104
6.3 Considerações sobre a aplicação da proposta ................................. 105
7 CONSIDERAÇÕES FINAIS ................................................................... 108
7.1 Conclusões ........................................................................................... 108
7.2 Trabalhos futuros ................................................................................. 109
REFERÊNCIAS ...................................................................................... 110
14
1 INTRODUÇÃO
1.1 Objetivos
1.2 Justificativa
2 REFERENCIAL TEÓRICO
As mudanças estão cada vez mais aceleradas e uma das formas mais ágeis
que as empresas têm para lidar com esse fator é através da criação de bens ou
serviços inovadores (CHULVI et al, 2013). Porém, não é somente nos bens e serviços
que a inovação fica restrita, de acordo com OECD e Eurostat (2018) a concepção de
novos processos, abordagens de marketing ou métodos organizacionais também são
maneiras de inovar.
As estratégias de inovação podem ser divididas em quatro grupos: gestão,
tecnologia, recursos e marketing (MENG e BROWN, 2018). Independente da sua
natureza, de acordo com Pellicer et al (2015), é essencial a adoção de um sistema de
gerenciamento (Figura 2) que avaliará as entradas – captação de ideias – em relação
às saídas – resultados conquistados com a implementação das ideias – para avaliar
o desempenho da inovação.
Os resultados positivos da inovação corporativa podem vir através do
desenvolvimento dos colaboradores, da melhoria técnica alcançada pela organização,
do aumento da competitividade e do desenvolvimento de soluções escaláveis para
outros projetos em que a empresa atua (PELLICER et al, 2015). Ainda segundo Meng
e Brown (2018), a inovação corporativa pode trazer a melhoria no atendimento ao
cliente, a readequação das boas práticas de negócio e o impulsionamento na
qualidade de vida dos colaboradores.
Entretanto, a cultura de inovação dificilmente se desenvolverá de forma
satisfatória e com uma adesão significativa, dentro de organizações que constroem
barreiras e mantém uma mentalidade fechada para a melhoria contínua (GUNDUZ;
ALFAR, 2019). Existem ambientes resistentes que contrapõe, segundo Eriksson e
Szentes (2014), o pouco interesse na inovação com os resultados positivos
alcançados no passado e a previsão de permanência deles no curto prazo.
21
do conceito de soluções aplicáveis – muitas são do tipo plug and play – e realistas,
que trazem soluções tecnológicas para problemas evidentes, problemas não
observados ou até mesmo problemas que ainda não existem (BROWN, 2017).
Uma das melhores descobertas sobre a inovação é que ela não surge apenas
de forma aleatória e nem necessita de grandes mentes revolucionárias para gerar
resultados. Ela pode ser organizada, direcionada e gerenciada por colaboradores que
entendam bem dos processos da empresa, desde um engenheiro que trabalha na
área da qualidade até um colaborador do departamento de marketing (PELLICER et
al, 2015).
Voltando o tema para o ambiente mais corporativo, a ambidestria
organizacional trata-se de uma importante habilidade das empresas, que auxilia na
incorporação da inovação ao ambiente das organizações de forma mais sensata e
contínua (WEISS; KANBACH, 2021). Segundo Úbeda-García et al (2018), quando as
organizações desenvolvem bem a sua ambidestria é possível manter um bom
desempenho financeiro no curto, médio e longo prazo.
O conceito de ambidestria organizacional está ligado à capacidade
organizacional de trazer bons resultados com os seus processos, bens e serviços ao
mesmo tempo que transforma, melhora e adapta eles para atender demandas atuais
ou futuras (ERIKSSON; SZENTES, 2014). Para Weiss e Kanbach (2021), essa
característica está fortemente ligada à definição de sucesso que constantemente é
colocada em pauta. Resumindo, a ambidestria organizacional (retratada na Figura 3)
representa o equilíbrio entre os investimentos em inovação e os resultados
operacionais da empresa.
Além do inbound marketing o growth hacking é outra técnica que pode ajudar
a equipe a renovar as estratégias ao longo do tempo. Integrando os dois, a
organização obtém além de uma única conversão, mantendo o engajamento das
pessoas com a marca ao longo do tempo, oferecendo conteúdos mais atrativos,
relevantes e frequentes, acrescentando chamadas para ação do usuário e realizando
testes A/B para melhorar continuamente os índices de conversão (ROCK CONTENT,
2019).
As plataformas digitais têm sido o meio mais utilizado para promover a
inovação colaborativa das empresas (ELERUD-TRYDE; HOOGE, 2014). Conforme
AEVO (2021), dentro delas é possível desenhar um funil (conforme Figura 5), criar
formulários personalizados para obter o máximo de informações essenciais para o
entendimento das ideias, obter um histórico de tudo o que foi gerado e relacionar
ideias semelhantes de diferentes autores, impulsionando a colaboração e a criação
de equipes interdisciplinares.
28
Além das plataformas digitais que realizam uma captação constante de ideias,
existem algumas metodologias que podem ser aplicadas para direcionar os
stakeholders a proporem ideias mais criativas e úteis ao contexto da empresa. Alguns
métodos são o SCAMPER, TRIZ e o mais disseminado de todos, o brainstorming, que
é menos robusto, mas traz um elevado grau de geração de ideias criativas (CHULVI
et al, 2013). Para Roos (2019), mais importante do que gerar ideias por meio de um
brainstorming é atualizá-las e construí-las em um processo conhecido como
brainhushing, que prevê ciclos com pausas e momentos de definição para que a
equipe da iniciativa alcance os melhores resultados.
Quando uma organização tem a noção mínima de onde quer focar e quais
objetivos tem, é possível iniciar um processo mais aprofundado de entendimento
(DESIGN COUNCIL, 2019a). Segundo Araújo et al (2019) caso seja necessário
detalhar melhor o escopo de uma ideia, existem algumas metodologias que podem
acelerar o processo e trazer aprendizados para a cultura de inovação.
A mais conhecida delas, o design thinking, prioriza a empatia como uma
característica essencial para todas as etapas do processo (COLUSSO; DO; HSIEH,
2018). Conforme Zhang, Dong e Rischmoller (2020) sem o mínimo de empatia ou sem
utilizar métodos para auxiliar na compreensão detalhada da solução a ser
desenvolvida, as chances de conceber um produto ideal são reduzidas.
29
minimum viable product) que será apresentado para os principais usuários – sejam
clientes internos ou externos. Alinhado com as metodologias enxutas, o MVP tem
como objetivo validar hipóteses consumindo o mínimo de recursos possível.
O lean startup, trata-se de uma das metodologias enxutas para startups que
servem como plano de fundo, para ajudar no processo de criação, experimentação e
validação de soluções e modelos de negócios. Um dos objetivos mais disseminados
é sobre o desenvolvimento enxuto das iniciativas, que diferente dos modelos mais
tradicionais – que utilizam meticulosos processos de planejamento, criação e testes –
pretende gastar a menor quantidade de recursos possíveis, utilizando métodos mais
acessíveis ou até mesmo gratuitos (RIES, 2019).
As etapas do lean startup podem ser apresentadas em forma de ciclo, como
o apresentado na Figura 8. Esse ciclo sempre se inicia com as ideias, que são o
combustível que o faz girar. Após as ideias, os próximos passos são: construir
(gerando os produtos), medir (gerando os dados) e aprender (gerando mais ideias).
especial dentro das empresas que buscam pela transformação contínua e são
impulsionadas pelas iniciativas de inovação (CAROLI, 2018).
Segundo Caroli (2018) o lean inception funciona como uma espécie de
workshop que reúne os colaboradores envolvidos em uma iniciativa para cocriarem
de maneira mais ágil, em um evento que pode ser realizado em uma semana. (Figura
9). O foco dessa metodologia está na etapa de construção do ciclo do lean startup
(Figura 8), onde foi identificada uma oportunidade para desenvolver algo mais
estruturado, que não foi tão explorado por Ries (2019) que apresenta em mais
detalhes sobre as maneiras de medir e aprender na prática.
Figura 10 - Scrum
Figura 11 - DevOps
Porém, pelo fato de ser simples e ter um escopo mais rígido, a ferramenta fica
limitada em alguns contextos. Por conta de seus critérios predefinidos pode não ser a
opção mais indicada para comparar ideias, mas pode ser extremamente útil em etapas
anteriores – para a priorização de temas e desafios – e em etapas futuras – onde será
necessário priorizar atividades para a implementação das iniciativas (HOINASKI,
2021).
Existem diferentes métodos multicritérios, tipos de matrizes e ferramentas para
auxiliar os tomadores de decisão. Segundo Zuchowski et al (2016) talvez não seja
possível encontrar um modelo perfeito, mas o simples fato de utilizar algo que ajude
na priorização das ideias fará com que o programa de inovação colaborativa saia da
inércia, pois sem ações não existem resultados e a tendência é de sempre
aparecerem muitas oportunidades no caminho.
seja, aos detalhes que tornam a experiência mais enriquecedora e agradável para os
usuários (THOMKE, 2020).
O estágio final de cada etapa ou projeto sempre envolverá um espaço para
definições dos próximos-passos. Em alguns casos o próximo-passo pode não existir
e decretar o fim de uma iniciativa (ERP et al, 2021).
Para Deng e Yang (2020) quanto antes uma iniciativa for desconsiderada,
menos recursos serão desperdiçados, portanto, os momentos de definição precisam
incluir os principais envolvidos independente de seu nível hierárquico. Segundo
Elerud-Tryde e Hooge (2014) o levantamento de perguntas-chave é importante para
prever e tratar o máximo de questões possíveis antes que se tornem um problema.
Segundo Greco et al (2021), independentemente da decisão, incluir
ferramentas no momento de reflexão pode potencializar a análise. Eventos de
retrospectiva podem ser realizados em diversos momentos do processo, mas
programa-los sempre para o final das etapas de definição é uma estratégia válida que
permite um diálogo mais preciso (ORLOV et al, 2021).
Algumas ferramentas podem ser utilizadas para facilitar e enriquecer nesse
momento reflexivo de extrema importância, tanto para o desenvolvimento de um
projeto, quanto para um sistema de inovação que pretende melhorar continuamente
de acordo com a NBR ISO 56002 (ABNT, 2020). Segundo Caroli e Coimbra (2021)
pontuar o que deu certo e o que deu errado (assim como apresentado na Figura 16)
é uma forma simples de extrair informações relevantes.
41
Figura 16 - Retrospectiva
Além de extrair o que foi negativo e o que foi positivo, é necessário determinar
as ações futuras para findar ou amenizar os efeitos gerados.
Antes mesmo de levantar o que deu certo, não deu certo e as ideias novas –
tudo o que é captado na retrospectiva – a equipe poderia realizar alguma análise de
futurospectiva, levantando os fatores internos e externos que podem afetar o
desdobramento da iniciativa. Existem diferentes modelos de futurospectivas que
podem ser utilizados e também é possível adaptar um que se encaixe mais com as
necessidades da equipe (CAROLI; COIMBRA, 2021).
Até mesmo uma análise SWOT (ou FOFA) pode ser utilizada nesse contexto
de acordo com NBR ISO 56002 (ABNT, 2020). Regona et al (2022) comenta sobre a
utilização dessa ferramenta até mesmo em iniciativas envolvendo a utilização de
tecnologias no canteiro de obras, que não é o foco desse trabalho.
Para ampliar o portfólio com ferramentas do tipo canvas, mais uma: o canvas
do MVP (Figura 17). O canvas do MVP traz um detalhamento maior, selecionando
apenas algumas funcionalidades do produto final, mas que já seriam suficientes para
validar as hipóteses apresentadas no mapa de empatia, no canvas da proposta de
valor e no canvas do modelo de negócios (CAROLI, 2018).
42
Como comentado por Caroli (2018), o canvas do MVP conecta todas as ideias,
desde o mapa de empatia até o canvas do modelo de negócios. O objetivo aqui é
validar o produto mínimo viável. Os primeiros passos que vão desde à proposta,
passando pelas pessoas e suas jornadas, até chegar as funcionalidades do MVP,
estão relacionados à definição do que já foi construído. Já os últimos passos
(resultado esperado, métricas para validar as hipóteses do negócio, custos e
cronograma) têm um caráter de percepção, tanto do que será consumido, como do
que deverá ser alcançado.
3 METODOLOGIA
Palíndromo da
Definir fases e etapas para Utilizando as metodologias e ferramentas:
inovação
Estruturação da desenvolver as ideias que 1. Idealização do fluxo das ideias
colaborativa com 4
proposta chegam ao time de inovação 2. Esboço das fases, etapas e ferramentas
fases, 8 etapas e 16
corporativa 3. Considerações sobre a proposta
ferramentas
Aplicar proposta
Utilizando o palíndromo da inovação: Proposta aplicada
apresentada, acrescentando
Aplicação da 1. Idealização de um exemplo de ocorrência com 6 ideias até a
exemplos de ideias que
proposta 2. Aplicação do exemplo na proposta metade do fluxo
poderiam chegar para o time
3. Considerações sobre a aplicação proposto
de inovação corporativa.
A seguinte seção tem como objetivo estruturar melhor o referencial teórico por
meio do procedimento metodológico denominado revisão sistemática da literatura.
Segundo Galvão e Pereira (2014) estão inclusos em uma revisão sistemática de
literatura desde a elaboração da pergunta de pesquisa, passando pela validação dos
dados obtidos e indo até a apresentação dos resultados.
Estudos classificados como revisões sistemáticas são encarados como
secundários, pois tem como base de dados outros estudos que trouxeram a discussão
previamente (GALVÃO; PEREIRA, 2014). Segundo Galvão e Ricarte (2019) uma
revisão sistemática de literatura reduz a possibilidade de existirem pesquisas
duplicadas, ao mesmo tempo que aumenta o portfólio e consequentemente o
embasamento com relação ao tema abordado.
Para desenvolver a revisão sistemática foi utilizado o método PRISMA
(Preferred Reporting Items for Systematic Reviews and Meta-Analyses). O seguinte
método tem como propósito separar os principais itens para relatar em revisões
sistemáticas e meta-análises, e para isso utiliza ferramentas como o diagrama de fluxo
e o checklist (GALVÃO; RICARTE, 2019).
Com a formulação do tema e da pergunta de pesquisa foi possível iniciar a
revisão sistemática de literatura com a definição dos termos de busca, que foram
importados na base de dados da Scopus. Foram utilizados termos relacionados à
vertical da “inovação” e termos atrelados ao setor da “construção”, conforme
apresentado no Quadro 3.
51
ITEM DEFINIÇÃO
Grupo 1:
("innovation development" OR "innovation management" OR "corporate
entrepreneurship" OR "design thinking" OR "idea generation" OR "business innovation"
OR "innovation strategy" OR "innovation management" OR "open innovation" OR
"collaborative innovation" OR "innovation program" OR "corporate innovation" OR
"ambidexterity" OR "idea generation" OR "corporate entrepreneurship" OR
Termos de pesquisa (article title,
"organizational ambidexterity" OR "crowdsourcing" OR "ideation process" OR “innovation
abstract, keywords)
tool” OR “innovation model” OR “innovation methodolog*”)
Grupo 2:
("real estate" OR "civil construction" OR "construction industry" OR "building sector" OR
"building industry" OR "civil engineering" OR "construction firms")
Duplicados = 0
N = 143
Outros motivos = 0
REMOVIDOS
ARTIGOS SELECIONADOS
Após leitura do título = 71
N = 143
Após leitura do resumo = 30
TRIAGEM
EMPRESA DESCRIÇÃO
TEC Vendas Imobiliária do grupo, principal canal de vendas dos três seguimentos da holding
4 ELABORAÇÃO DA PROPOSTA
ETAPAS FASES
METODOLOGIAS AUTORES DESCRIÇÃO
EXISTENTES CONECTADAS
Aprender
Metodologia para incentivar a Descobrir
Rock Content contribuição das pessoas, desde o Interessar Captação &
Inbound Marketing
(2019) aprendizado até a escolha pela jornada Desejar Extração
na inovação Qualificar
Escolher
Buscar
Metodologia para melhorar o Captar
engajamento das pessoas, desde a Triar Captação &
Programa de Ideias AEVO (2020)
busca até a execução das ideias Selecionar Extração
apresentadas Priorizar
Executar
Descobrir
Metodologia para estimular o processo, Definir
Conceituação &
Design Thinking Brown (2017) desde o descobrimento até validação Idear
Estruturação
dos conceitos Especificar
Validar
Entender
Metodologia para acelerar o processo Desenhar
Knapp, Zeratsky Conceituação &
Design Sprint de entendimento e prototipação dos Decidir
e Kowitz (2017) Estruturação
conceitos Prototipar
Averiguar
Liberar
Metodologia para melhorar desde a
Implantar Efetivação &
DevOps Kim et al (2018) etapa de liberação até a melhoria das
Monitorar Consolidação
soluções
Melhorar
Planejar
Metodologia para agilizar desde a etapa
Sutherland Desenvolver Efetivação &
Scrum de planejamento até a revisão das
(2020) Testar Consolidação
soluções
Revisar
Matriz de Recursos versus Impactos Autoria própria (2022) Captação & Extração
Canvas da Proposta de Valor Osterwalder, Pigneur e Greg (2018) Conceituação & Estruturação
O processo com suas fases e etapas, será abordado com mais detalhes nas
seções terciárias e quaternárias a seguir, exceto as fases de monitoramento inicial e
final que representam, respectivamente, os momentos anteriores (pré) e posteriores
(pós) das iniciativas de inovação. Logo, o foco do trabalho está na execução das
iniciativas, ou seja, no momento intermediário da execução dos projetos.
60
ITEM DESCRIÇÃO
Inovação, área(s) de negócios, cliente(s) interno e/ou externo, grupo(s) de trabalho interno e/ou
Envolvidos
externo
ITEM DESCRIÇÃO
Inclusão e priorização das ideias identificadas na etapa anterior, utilizando as ferramentas propostas
Resumo
nessa etapa
Para operacionalizar essa etapa foi definida a duração de uma semana, e uma
frequência mensal (a cada quatro semanas), que alinhada com a etapa anterior,
oferece mais tempo para a captação de um volume maior de ideias, aumentando as
possibilidades dentro de um assunto que está no radar. Nesse momento do processo,
apenas os clientes não participam diretamente.
A primeira ferramenta utilizada nessa etapa é a matriz GUT (Figura 26). Com
ela a inovação estabelece um padrão para priorização dos assuntos e direciona seus
esforços de maneira mais eficaz.
65
ITEM DESCRIÇÃO
Imersão e definição nos problemas priorizados na etapa anterior, utilizando as ferramentas propostas
Descrição
nessa etapa
Inovação, área(s) de negócios, cliente(s) interno e/ou externo, grupo(s) de trabalho interno e/ou
Envolvidos
externo
ITEM DESCRIÇÃO
Envolvidos Inovação, área(s) de negócios, grupo(s) de trabalho e/ou de aprovação interno e/ou externo
ITEM DESCRIÇÃO
Assim como a etapa anterior, essa etapa tem características mais fechadas,
onde as soluções passam por um processo de refinamento com a área de inovação,
área(s) de negócios, grupo(s) de trabalho interno e/ou externo para seguir a próxima
etapa.
Essa etapa é direcionada utilizando principalmente os conceitos das
metodologias lean startup e lean inception que focam em processos de gestão e
definição enxutos, ideais para o momento. Essas metodologias, assim como as
utilizadas na fase anterior, focam bastante no desenvolvimento e jornada do cliente,
além de priorizar a viabilidade econômica da solução.
Uma maneira de analisar e iniciar a inserção da solução é por meio da
futurospectiva que ajuda os envolvidos a identificar os possíveis pontos de atenção
e/ou melhoria que podem influenciar negativamente no sucesso da iniciativa. Existem
diversos modelos para realizar uma futurospectiva e o proposto para esse estudo de
caso foi adaptado e é apresentado na Figura 34.
74
ITEM DESCRIÇÃO
Inovação, área(s) de negócios, cliente(s) interno e/ou externo, grupo(s) de trabalho e/ou aprovação
Envolvidos
interno e/ou externo
Existe um passo-a-passo não obrigatório, mas que pode ser seguido para
realizar os testes A/B: (1) definir as métricas relevantes para validação, (2) escolher
as variáveis que serão testadas, (3) determinar o período em que o teste será
realizado, (4) dividir o público amostral em que será testado, (5) lançar o teste para o
segmento de clientes e (6) analisar os dados obtidos no teste.
Ao utilizar os testes A/B em um ambiente piloto a organização tem mais
embasamento no momento de liberar a solução para uma escala maior. Porém,
mesmo que já tenham sidos testadas em um momento de escala menor, muitas
funcionalidades e potenciais melhorias passarão por um fluxo de testes, que seguem
diretrizes similares às utilizadas nessa etapa.
Ao final dos testes A/B e da apuração dos resultados obtidos neles, chega o
momento de validação dessa etapa. A retrospectiva (modelo proposto apresentado
na Figura 37) procura analisar os resultados obtidos no passado e até mesmo validar
os itens levantados na futurospectiva, fornecendo insights para realizar previsões mais
assertivas.
78
ITEM DESCRIÇÃO
Produção e divulgação das soluções validadas na etapa anterior, utilizando as ferramentas propostas
Resumo
nessa etapa
Envolvidos Inovação, área(s) de negócios, grupo(s) de trabalho e/ou de aprovação interno e/ou externo
ITEM DESCRIÇÃO
Operação e liberação das soluções divulgadas na etapa anterior para o monitoramento, utilizando as
Resumo
ferramentas propostas nessa etapa
Inovação, área(s) de negócios, cliente(s) interno e/ou externo, grupo(s) de trabalho interno e/ou
Envolvidos
externo
Se tudo ocorrer como o esperado, a próxima vez que a essa etapa será
executada será na décima quinta semana do programa (CN = 12N - 10 C2 = 15).
Essa é considerada a primeira etapa do funil, onde os grupos de trabalho interno e/ou
externo são acionados para discutir sobre os temas e soluções, como eles serão
adaptados ao contexto da organização, quais serão os investimentos e esforços
necessários para executá-la.
Passando para as ferramentas utilizadas nessa etapa, primeiramente foi
preenchido o mapa de empatia, apresentado na Figura 55. Com ele a empresa imergiu
no mapeamento do usuário, identificando o que ele vê (1), conhecendo o que ele ouve
(2), percebendo o que ele sente (3) e entendendo o que ele faz (4). Realizando isso,
os envolvidos compreenderam quais são as possíveis dores (5) e ganhos para o
cliente (6).
100
Por fim, os dois últimos itens do checklist (Figura 59) já validam a contratação
da solução (proposta na ideia 4) com os grupos de aprovadores internos e externos.
Em paralelo à conceituação e estruturação do tema relacionado à decoração, o
assunto da ideia 5 (referente à locação de imóveis) também avançou para a próxima
fase, como é observado na Figura 60.
105
Pelo fato da proposta ser aplicada apenas pelo autor do trabalho, o contexto
da inovação colaborativa limitou-se e não foi executado completamente, pois
necessita de mais pessoas para participar em cada uma das etapas. Portanto,
seguindo a linha de raciocínio apresentada pela inovação colaborativa, o potencial de
desenvolvimento apresentado na proposta da ideia 4 foi reduzido, assim como
qualquer outra ideia que fosse construída de maneira individual, partindo de um
107
7 CONSIDERAÇÕES FINAIS
7.1 Conclusões
REFERÊNCIAS