ADMINISTRAÇÃO DE

PESSOAL

Jeanete Maria Pilger

Fundamentos de
administração de pessoal
Objetivos de aprendizagem
Ao final deste texto, você deve apresentar os seguintes aprendizados:

 Identificar as bases conceituais da administração de pessoal.

 Descrever os elementos estáveis na administração de pessoal.
 Explicar a importância e a evolução da administração de pessoal.

Introdução
Neste capítulo, você vai estudar a gestão de pessoas e a sua importância
no planejamento organizacional, verificando os processos dinâmicos e
interativos a serem considerados nessa gestão, compreendendo conceitos
relacionados às competências e às trajetórias de carreira. Você também
vai conferir quais são os elementos estáveis na administração de pessoal
e como se deu a evolução dessa forma de gestão.

Bases conceituais
As organizações não existem ao acaso — elas são criadas com um propósito.
Toda organização, quando é idealizada pelo seu fundador, tem como objetivo
atender a alguma demanda da sociedade. Isso significa que uma organização
é criada para cumprir uma missão. Nesse sentido, entende-se que missão é a
expressão clara do propósito da empresa; a missão define o que ela faz e para
quem faz, conforme Bateman e Snell (2012).
Esse é o princípio básico para entender que, antes de iniciar uma organi-
zação, independentemente do seu objetivo, é preciso fazer um planejamento.
Segundo Bateman e Snell (2012, p. 74), planejamento é o “[…] processo cons-
ciente e sistemático de tomada de decisões sobre metas e atividades que uma
pessoa, uma unidade, ou uma empresa tentará realizar no futuro”.
Para elaborar o planejamento de uma organização, é fundamental com-
preender com clareza a sua missão e os seus valores e se tenha um olhar
2 Fundamentos de administração de pessoal

visionário para o futuro. Para Chiavenato (2014, p. 57), “[…] o valor é uma
crença básica sobre o que é importante ou relevante para organização, aquilo
que ela espera que se deva ou não fazer”. Isso quer dizer que os valores de uma
organização devem orientar o comportamento das pessoas. Ainda conforme
Chiavenato (2014, p. 60), “[…] a visão é a imagem que a organização tem a
respeito de si mesma e do seu futuro. Representa o destino que se pretende
transformar em realidade”.
Para esclarecer os conceitos de missão, visão e valores, são válidos os
exemplos a seguir, apresentados por Chiavenato (2014).

 Missão da IBM: Um planeta mais inteligente.

 Valores da Walt Disney: Criatividade, sonhos, imaginação e orgulho
de pertencer à organização.
 Visão de uma empresa de transporte: Queremos chegar a 45% do
mercado.

Atualmente, ao planejar a criação de uma organização, os gestores costumam

direcionar o foco para a definição do produto ou serviço e a escolha do endereço
e de quanto dinheiro será necessário para adquirir máquinas, equipamentos e
móveis. Dessa forma, eles deixam para mais tarde a definição das competên-
cias esperadas pelas pessoas que vão fazer parte da organização — ou seja, os
gerentes não se preocupam desde o início com as pessoas que farão parte do
negócio. Essa, no entanto, não é a melhor prática. As organizações são orga-
nismos vivos; somente por meio de pessoas e de suas competências é possível
assegurar a eficiência e a eficácia da utilização dos recursos físicos, tecnológicos
e financeiros para o sucesso organizacional, conforme Chiavenato (2014). Assim,
as organizações não devem deixar para o segundo plano a preocupação com a
definição do seu grupo funcional, uma vez que as pessoas e as suas competências
devem também ser consideradas no planejamento organizacional.
Em um mundo cada vez mais globalizado, as organizações precisam
compreender que é por meio das pessoas que elas terão mais chances de ser
competitivas e garantir a sua sustentabilidade. Para Dutra, Dutra e Dutra (2017,),
o alinhamento entre organização e pessoas proporciona um processo contínuo
de troca de competências. Isso porque a organização “[…] transfere seu patri-
mônio para as pessoas, enriquecendo-as e preparando-as para enfrentar novas
situações profissionais e pessoais, na organização ou fora dela. As pessoas,
ao desenvolver sua capacidade individual, transferem para organização seu
aprendizado, capacitando-a a enfrentar novos desafios” (DUTRA; DUTRA;
DUTRA, 2017, p. 24).
 Fundamentos de administração de pessoal 3

Alguns termos demonstram o quanto as organizações valorizam ou não

as pessoas que dedicam as suas competências no empenho de suas atividades
profissionais. Algumas empresas conceituam as pessoas como trabalhadores,
funcionários, empregados, pessoal, operários ou recursos humanos (RH). Ou-
tras as consideram associados, talentos, capital humano ou capital intelectual.
Evidentemente, estes são apenas termos, mas são sinalizadores de como as
organizações classificam ou identificam as pessoas.
Nessa linha de raciocínio, Dutra, Dutra e Dutra (2017) destacam que o
desenvolvimento de uma organização está relacionado com a capacidade de
desenvolvimento das pessoas. Para isso, é preciso fazer gestão de pessoas. A
gestão de pessoas (ou administração de pessoas) não é um departamento ou setor,
mas, sim, um conjunto de responsabilidades em que todos os gestores devem
estar envolvidos. A gestão de pessoas não é um cargo a ser desempenhado por
um único profissional, mas uma política a ser adotada por todos, para definir os
cargos, recrutar, remunerar, desenvolver, reter e monitorar o corpo funcional.
A gestão de pessoas, ao fazer parte do planejamento estratégico de uma
organização, modifica a atuação das lideranças, que deixam de ter um olhar
direcionado apenas para a estrutura (física, tecnológica e financeira) e passam
a envolver as pessoas (capital humano) nas decisões estratégicas. Pode-se
verificar na Figura 1 os processos necessários para a gestão de pessoas.

Figura 1. Processos básicos da gestão de pessoas.

Fonte: Adaptada de Chiavenato (2014).
4 Fundamentos de administração de pessoal

Os gestores de uma organização, alinhados com a ideia de que são os res-

ponsáveis pela gestão das pessoas, passam a se envolver nas decisões referentes
a essa gestão, conforme aponta Chiavenato (2014). O autor descreve cada um
dos processos referentes à gestão de pessoas, conforme apresentado a seguir.

 Processo de recrutamento e seleção: utilizam-se formas diferentes para

se fazer o recrutamento e a seleção para cargos diferentes. Por exemplo,
para recrutar um gerente, pode-se utilizar o LinkedIn. Para recrutar
um auxiliar administrativo, pode-se utilizar o banco de currículos do
site da empresa.
 Processo de detalhamento do cargo: cada cargo precisa estar descrito
com detalhes. O ocupante do cargo precisa saber o que precisa ser feito,
quais são os requisitos (habilidades, conhecimentos, experiências,
formação escolar), qual é a carga horária semanal, a quem ele será
subordinado, entre outros aspectos.
 Processo de recompensas: a remuneração deve ser composta pelo salário
e pelos benefícios.
 Processo de treinamento e desenvolvimento de pessoas: o treinamento é
para enriquecer o cargo, enquanto o desenvolvimento é para enriquecer
o cargo e a carreira da pessoa.
 Processo de manutenção: tem como foco manter as pessoas trabalhando
para a organização. Trata-se de cuidar para que os colaboradores tenham
boas relações com os colegas de trabalho, bem como qualidade de vida,
segurança, conforto e saúde.
 Processo de monitoramento: trata-se de controlar a execução das tarefas,
o desempenho, a rotatividade, as faltas, os atestados médicos e os novos
ingressos de colaboradores.

Processo é um conjunto de atividades organizadas para resultar em um produto

especificado para determinado cliente, que pode ser externo ou interno da empresa.
É uma ordenação específica das atividades de trabalho no tempo e no espaço, com
começo e fim, bem como entradas e saídas claramente identificadas, conforme aponta
Chiavenato (2014).
 Fundamentos de administração de pessoal 5

Não existe um grau de importância entre os processos da gestão de pessoas,

uma vez que, se houver descaso em algum dos processos, certamente haverá
reflexos nos demais. A gestão de pessoas precisa estar atenta para que os
processos sejam tratados de forma igualitária — ou seja, todos recebem o
mesmo grau de importância. É importante salientar que a decisão de como
será feita a gestão de pessoas é dos dirigentes, para que a organização consiga
concretizar o seu propósito de negócio; porém, é o departamento de RH que
vai executar o que foi decidido.
A partir do entendimento dos conceitos relacionados aos processos da gestão
de pessoas, é possível ampliar o aprendizado, compreendendo as práticas da
gestão de pessoas, descritas no Quadro 1.

Quadro 1. Classificação das práticas de gestão de pessoas

Classificação Práticas Objetivos

Movimentação  Captação A movimentação tem

 Internalização como objetivo oferecer
 Transferências suporte a toda a ação de
 Promoções movimento da pessoa
 Expatriação que estabelece uma
 Recolocação relação com a empresa.

Desenvolvimento  Treinamento e O desenvolvimento tem

capacitação como objetivo estimular
 Carreira e criar condições para
 Conciliação de o desenvolvimento das
expectativas pessoas e da organização.
 Escolha e
desenvolvimento de
líderes
 Processo sucessório
estruturado

Valorização  Remuneração e A valorização tem

recompensas como objetivo
 Gestão da massa estabelecer parâmetros
salarial e procedimentos para
distinção e valorização
das pessoas que
estabelecem alguma
relação com a empresa.

Fonte: Adapatado de Dutra e Dutra (2017).

6 Fundamentos de administração de pessoal

Verifica-se no Quadro 1 que a classificação dos processos de gestão de

pessoas resulta em práticas interativas, ou seja, a ação de um processo desen-
cadeia outra ação em um ou mais processos. Por exemplo: uma pessoa que faz
treinamentos (classificação: desenvolvimento) pode receber uma promoção
(classificação: movimentação) e uma nova remuneração (classificação: valori-
zação). Isso significa que a ação dos treinamentos pode ter como consequência
uma promoção de cargo e uma nova remuneração.
É importante salientar que a gestão de pessoas é a capacidade de administrar
as pessoas visando ao alcance dos objetivos da organização. Para administrar
pessoas, é preciso saber contratar a pessoa certa para o cargo e saber como
conduzi-la e mantê-la desenvolvendo suas atividades de forma comprometida
e motivada. Então, administrar pessoas é a capacidade de saber conduzir as
pessoas para que elas colaborem para o sucesso organizacional.

A sustentabilidade organizacional se refere a três pilares. O primeiro pilar é o do meio

ambiente, envolvendo o cuidado com o gerenciamento dos resíduos e a preservação
da água e do ar. O segundo pilar é o social e se refere ao cuidado com as pessoas que
trabalham na organização e os demais stakeholders. O terceiro pilar é o econômico;
isso quer dizer que é necessário o retorno financeiro, já que uma organização não se
mantém sem ter recursos financeiros, conforme salienta Chiavenato (2014).

Elementos estáveis da administração de pessoal

Com o avanço da globalização, as mudanças que ocorreram nas organizações
também ocorreram no trabalho das pessoas. Com isso, também ocorreram
mudanças nos termos utilizados para identificar os setores ou as pessoas que
têm a responsabilidade de administrar as pessoas. Você encontrará estudos em
que são usados termos diferentes, mas com a mesma finalidade. A seguir, são
apresentados os termos mais utilizados na área da administração de pessoas,
conforme Chiavenato (2014).

 Pessoas: funcionários contratados para trabalhar na organização. Tam-

bém são chamados de trabalhadores, operários, mão de obra, pessoal,
colaboradores, associados, talentos humanos, talentos, capital humano
 Fundamentos de administração de pessoal 7

ou capital intelectual. Fica a critério do empregador definir a nomen-

clatura utilizada na empresa para identificar as pessoas que foram
contratadas para desenvolver suas atividades profissionais.
 Gestão de pessoas, administração de pessoas ou gestão de RH: trata-se
da prática de administrar as pessoas que estão envolvidas na organiza-
ção. Os gestores são os responsáveis por decidir a contratação da pessoa
certa para o lugar certo; também serão eles que tomarão as decisões para
que essas pessoas consigam desenvolver suas competências, sentindo-se
comprometidas e motivadas.
 Departamento de administração de RH: unidade operacional que assume
o papel de executora das decisões dos gestores da gestão de pessoas.
É um departamento ou setor. Ele ocupa um espaço físico dentro da
organização. É o responsável por executar os processos de recruta-
mento, seleção, descrição dos cargos, remuneração, desenvolvimento,
treinamento, manutenção e monitoramento.
 RH: profissional que trabalha no departamento de administração de
RH e que dá apoio (assessoria) aos gestores para fazerem a gestão de
pessoas. Esse termo também é utilizado para identificar as pessoas que
fazem parte do grupo de recursos pertencentes à organização.
 Departamento pessoal: unidade operacional responsável pela execução
do controle documental dos colaboradores. É um departamento ou setor.
Ele ocupa um espaço físico dentro da organização. É responsável pela
execução da folha de pagamento e pelo controle de rescisão, férias,
atestados e registro do ponto. Em suma, abrange todas as atividades
relacionadas ao registro e controle das informações do colaborador.

Com a clareza desses conceitos, fica fácil compreender que, uma vez
que a gestão de pessoas está alinhada com o planejamento organizacional,
é possível perceber transparência, simplicidade e flexibilidade na condução
da gestão de pessoas. Cria-se, dessa forma, um elo de comprometimento e
credibilidade entre as pessoas e a organização, conforme Dutra, Dutra e Dutra
(2017). Também como consequência desse alinhamento é gerado um retorno
mútuo, que envolve os aspectos descritos a seguir.

 Desenvolvimento mútuo: quando a organização e as pessoas se

desenvolvem.
 Satisfação mútua: quando são atendidos os objetivos estratégicos e de
negócios da organização e os objetivos pessoais e profissionais das
pessoas.
8 Fundamentos de administração de pessoal

 Consistência no tempo: quando a organização e as pessoas têm parâ-

metros estáveis no tempo para se manifestarem nos mais diferentes
contextos e momentos.

Para completar essa lógica, Chiavenato (2014, p. 68) assegura que, ao se

fazer um planejamento, a gestão de pessoas “[…] não mais se restringe apenas
a definir a quantidade de pessoas necessárias às operações da empresa, envolve
muito mais do que isso”. No planejamento, é preciso definir as competências
necessárias para que se consiga atingir os objetivos organizacionais. Também é
preciso ter um envolvimento e incentivo, para se ter cultura e clima favoráveis.
Essa preocupação se deve ao fato de que é muito caro contratar uma pessoa
e, tempos depois, perceber que ela não é a pessoa certa para atender aos objeti-
vos organizacionais. E o inverso também pode ocorrer: a pessoa pode perceber
que não está no trabalho que gostaria de estar; ela não se sente envolvida e
incentivada, e, com isso, todos perdem. A empresa perde financeiramente pelo
processo de ter contratado a pessoa e, principalmente, perde tempo. A pessoa
perde por não conseguir desempenhar suas competências e se sente frustrada.
As organizações esperam algo das pessoas que são contratadas, pois é
por meio das competências das pessoas que as organizações querem atingir
seus objetivos. A mesma lógica ocorre com as pessoas: elas esperam algo
dos seus contratantes, porque é por meio das organizações que as pessoas
buscam atingir seus objetivos pessoais e profissionais. No Quadro 2 estão
relacionados alguns dos objetivos a serem alcançados por meio da relação
entre organização e pessoas.

Quadro 2. Objetivos organizacionais e objetivos individuais das pessoas

Objetivos organizacionais Objetivos individuais das pessoas

 Sustentabilidade  Melhores salários e ganhos

 Lucratividade  Melhores benefícios
 Produtividade  Estabilidade no emprego
 Qualidade do produto/serviço  Segurança no trabalho
 Redução de custos  Qualidade de vida no trabalho
 Maior participação no mercado  Satisfação e respeito
 Novos mercados  Oportunidades de crescimento
 Novos clientes  Liberdade para trabalhar
 Competitividade  Orgulho da organização
 Imagem e reputação no mercado

Fonte: Adaptado de Chiavenato (2014).

 Fundamentos de administração de pessoal 9

O Quadro 2 demonstra que a organização espera atingir a longevidade do

seu negócio, garantindo a lucratividade e uma maior participação no mercado.
Já as pessoas esperam atingir melhores remunerações e obter valorização pelo
trabalho empenhado para que a organização atinja seus objetivos. Assim,
pode-se dizer que, havendo interação entre o empregador e o empregado, é
possível que ambos consigam atingir seus objetivos. Só que, para isso acontecer,
a interação precisa ser contínua, sempre tendo em mente que é necessário ter
bons resultados para os dois lados, conforme Takeshy, Ferreira e Fortuna (2001).
A atribuição da gestão de pessoas é afinar a contínua interação entre
organização e pessoa. Isso requer um cuidado por parte da pessoa em saber
se está conseguindo entregar aquilo que é esperado pela organização. Existe
uma expectativa em relação às pessoas. Para verificar se a pessoa está ou
não entregando o que é esperado, pode-se aplicar os seguintes parâmetros,
elencados por Dutra, Dutra e Dutra (2017):

 satisfação das chefias e colegas em relação ao trabalho realizado;

 espaço que tem em reunião ou situações ao interagir com colegas e
chefias;
 complexidade dos trabalhos atribuídos à pessoa em comparação com
os trabalhos atribuídos aos demais.

O destaque é quando uma organização é capaz de enxergar o valor de uma

pessoa com base em suas entregas, ou seja, no que ela acrescenta por meio
das suas competências para que a organização atinja seus objetivos, conforme
apontam Dutra, Dutra e Dutra (2017). Ivancevich (2011, p. 441) reforça esse
tema ao dizer que “[…] mesmo as organizações com um futuro estável ou
promissor reconhecem que o segredo do desempenho está no desenvolvimento
dos recursos humanos”. Esse desenvolvimento não está relacionado ao cargo
que uma pessoa ocupa, mas, sim, à capacidade que a pessoa tem para desen-
volver sua competência.
Então, o que é competência? A competência é o que uma pessoa desem-
penha por meio de:

 conhecimento — saber alguma coisa a partir do estudo;

 habilidade — saber fazer as coisas;
 atitude — ter iniciativa para efetivamente fazer as coisas.

Uma das maneiras de reconhecer e incentivar o desenvolvimento da com-

petência de uma pessoa é por meio de uma carreira. Entende-se que ter uma
10 Fundamentos de administração de pessoal

carreira envolve alcançar cargos superiores e receber uma melhor remune-

ração. Esse é o entendimento em nível profissional, mas Greenhaus (1987
apud IVANCEVICH, 2011, p. 442) descreve carreira como o “[...] padrão de
experiências relacionadas ao trabalho (por exemplo, cargos, responsabilidades,
decisões e interpretações subjetivas de fatos ligados ao trabalho) e de atividades
exercidas ao longo da vida profissional do indivíduo”.
As carreiras dentro de uma organização passam por trajetórias de carreira
ou escalas. Isso significa que, na estrutura organizacional, existem cargos
distribuídos em diversos níveis hierárquicos. Por exemplo: uma pessoa contra-
tada para ser auxiliar administrativo pode alcançar, após atender aos critérios
exigidos para o cargo, um novo cargo acima do seu cargo atual. Assim, ela
pode galgar novos cargos, à medida que vai desenvolvendo suas competências.
A trajetória de carreira, segundo Dutra, Dutra e Dutra (2017), é um elemento
estável na gestão de pessoas. Enquanto a organização mantém o negócio, as
trajetórias de carreiras não sofrem significativas alterações na sua estrutura.
É possível elucidar da seguinte maneira: uma empresa que produz calçados
tem, desde a sua criação, cargos na linha de produção, na logística, no setor
financeiro, nas vendas, entre outros. Assim, enquanto essa empresa produzir
calçados, ela vai precisar de pessoas para ocupar esses cargos.
Nesse sentido, é importante salientar que as organizações devem ser as
facilitadoras e apoiadoras do desenvolvimento da pessoa, mas “[…] cada um é
o principal responsável pelo seu próprio desenvolvimento”, conforme Lacombe
(2011, p. 393). As pessoas não podem ficar passivamente aguardando que o
empregador conduza sua carreira profissional, pois cada um deve saber o que
fazer para construir sua própria carreira profissional. A gestão de pessoas tem
como objetivo potencializar as competências das pessoas para que a organização
alcance seus propósitos. No entanto, cada pessoa deve estar alerta para a condu-
ção da sua carreira e ciente de que é a responsável pela trajetória de sua carreira.

A gestão de pessoas tem como prioridade conduzir as pessoas como parceiras. A ideia
de usar o termo parceira está baseada na relação de troca; ou seja, as pessoas investem
suas competências e seu tempo na expectativa de receberem em troca remuneração,
reconhecimento, satisfação e valorização profissional. A gestão de pessoas deve
assumir o compromisso de conduzir ativamente a reciprocidade entre organização
e pessoas, para que ambos conquistem seus objetivos, conforme Chiavenato (2014).
 Fundamentos de administração de pessoal 11

Segundo Dutra, Dutra e Dutra (2017, documento on-line), os elementos

estáveis na gestão de pessoas estão relacionados com as expectativas da or-
ganização em relação às pessoas e com a movimentação das pessoas dentro
das organizações.

 1º elemento estável: é a expectativa da organização pela contribuição

das pessoas. Ou seja, o que a organização espera de retorno ou entrega
das pessoas é um elemento estável na gestão de pessoas. Corresponde
ao que a organização já espera das pessoas por meio do desempenho
das atividades determinadas para os seus cargos.
 2º elemento estável: é a movimentação das pessoas pelas trajetórias de
carreira. Uma trajetória de carreira é estável quando não há mudança
no grau de responsabilidade e de atribuições no cargo. Para a gestão de
pessoas, trata-se, portanto, de parâmetros que não mudam com o tempo.

A evolução da administração de pessoal

A evolução da administração de pessoal não se enquadra na exatidão de um
período da história. Os livros com resultados de pesquisas feitas com organi-
zações e pessoas foram, aos poucos, agindo como propulsores de mudanças
na vida das organizações. Essas mudanças não foram só na estrutura, mas
também na maneira de conduzir as diversidades do comportamento humano.
É o que afirma Fischer (1992 apud DUTRA 2017, documento on-line):

As mudanças vividas pelas organizações não estão limitadas a suas estruturas

organizacionais, seus produtos ou seus mercados, mas afetam principalmente
seus padrões comportamentais ou culturais e seus padrões políticos ou relações
internas ou externas de poder. Estas mudanças não são de natureza episódica,
mas sim de processos contínuos na vida delas.

Para abordar essa história evolutiva, parte-se da Revolução Industrial,

por volta de 1730, na Inglaterra, quando os bens de consumo passaram a ser
produzidos em fábricas e em grande escala. Nessas fábricas, era necessária a
utilização do esforço físico das pessoas. Foi esse o período em que o trabalho
artesanal foi substituído pelo trabalho industrializado das fábricas. A mão
de obra era de homens, mulheres e crianças, que trabalhavam, em média, 14
horas por dia. Passavam todo esse tempo trabalhando nas fábricas em condi-
12 Fundamentos de administração de pessoal

ções insalubres, recebendo baixos salários e sem nenhum direito trabalhista,

conforme aponta Maximiano (2017).
Nesse período, os conflitos eram constantes e violentos. Existiam grupos
de pessoas que não aceitavam a mecanização da produção nas fábricas, porque
eles valorizavam a produção artesanal. Outros grupos igualmente violentos não
queriam o fechamento das fábricas, mas reivindicavam melhores condições de
trabalho. Esses conflitos duraram muitos anos e não deixaram de ser violentos
e mortais. Hoje comemora-se o dia 1º de maio como o Dia Internacional do
Trabalhador, em homenagem a oito pessoas que, em 1886, morreram em
um confronto entre trabalhadores e policiais nos Estados Unidos, segundo
Maximiano (2017).
No início do século XX, surgiram alguns nomes que fizeram a história
da industrialização tomar um novo rumo. Sem desmerecer outros pensado-
res da época, destacam-se os engenheiros Frederick Taylor (EUA) e Henri
Fayol (França) e o empresário Henry Ford (EUA). Com o foco no aumento
da eficiência da produtividade, eles definiram a racionalidade do trabalho por
meio da divisão do trabalho em tarefas, garantindo:

 a especialização da mão de obra;

 a padronização dos métodos e de máquinas — produção em série;
 a eliminação do esforço físico;
 a valorização da hierarquia e da disciplina;
 a recompensa com melhores salários.

No entanto, as pessoas eram consideradas incapazes de pensar e criar e

eram supervisionadas com rigor, para evitar qualquer possibilidade de desvio
do cumprimento de suas tarefas, conforme aponta Chiavenato (2014).
Já em 1930, o psicólogo Elton Mayo (EUA) apresentou os resultados de
uma pesquisa chamada de experiência de Hawthorne. O experimento trouxe
um olhar mais humano sobre as pessoas. Mayo defendia que a fábrica deveria
ser vista como um sistema social, e não apenas como um sistema industrial, já
que é formada por pessoas e funciona baseada nas relações entre as pessoas,
conforme leciona Maximiano (2017).
Os estudos desses autores trouxeram grandes impactos para as organi-
zações. Logicamente, diversos estudos continuaram sendo feitos partindo
dos estudos de Taylor, Fayol e Mayo. As organizações foram aos poucos
se ajustando aos novos modelos de gestão. A abordagem sobre as pessoas,
defendida por Mayo, começou a tomar espaço nas organizações e continua em
 Fundamentos de administração de pessoal 13

constante evolução. Atualmente, o foco está direcionado para o cliente, e as

pessoas estão sendo tratadas como parceiras para a conquista dos resultados.
Na evolução da administração de pessoas, podemos destacar alguns pre-
ceitos, conforme apresenta a Figura 2.

Figura 2. Os saltos gradativos da área de recursos humanos.

Fonte: Adaptada de Chiavenato (2014).

Ao analisar a Figura 2, verifica-se que alguns dos elementos relacionados à

administração de RH ainda acontecem nas organizações. As pessoas ainda são
consideradas como recursos produtivos e estão longe de serem consideradas
provedoras de competências. Também, a forma de tratamento das pessoas
ainda é padronizada, pois as pessoas ainda são consideradas um número ou
um recurso. Por outro lado, muitas empresas evoluíram e passaram a ter um
olhar diferente — passaram a fazer gestão de pessoas. Outras já estão próximas
de uma gestão de talentos humanos. Isso porque já conseguem vislumbrar as
pessoas como parceiras na dinâmica da estratégia do negócio.
É importante salientar que não faz muito tempo que as organizações pas-
saram a se preocupar em ter as pessoas como parceiras. Durante muitos anos,
as pessoas que trabalhavam eram consideradas como um recurso, um insumo
ou um número. Sabe-se que essa realidade ainda é vivida em muitas empresas.
Seus gestores, na ânsia de atingir os melhores resultados, não conseguem
admitir que, ao fazer gestão de pessoas, é possível aumentar a produtividade
e, consequentemente, os resultados. Tal comportamento é justificado pelo fato
de acreditarem que as pessoas precisam ser controladas por meio de regras e
subordinação, conforme Dutra, Dutra e Dutra (2017).
Ainda conforme Dutra (2017), o papel principal da gestão de pessoas é
ser responsável pela integração entre as pessoas e os objetivos do negócio.
Isso porque é ela que incentiva que o envolvimento e o comprometimento
14 Fundamentos de administração de pessoal

das pessoas se tornem vitais para a organização, influenciando os seguintes

aspectos:

- produtividade e o nível de qualidade dos produtos e serviços;

- velocidade na absorção de novas tecnologias;
- otimização da capacidade instalada;
- criação de oportunidades para a aplicação das competências organizacionais;
- velocidade de resposta para o ambiente/mercado (DUTRA, 2017, documento
on-line).

A gestão de pessoas está no nível estratégico das organizações, e isso

determina que se tenha clareza sobre a sua atuação. Ivancevich (2011) aponta
as seguintes atuações da gestão de pessoas:

 análise e solução de problemas a partir de uma visão voltada ao lucro;

 avaliação e interpretação dos custos ou benefícios de questões de RH
com produtividade;
 adoção de modelos de planejamento que incluam metas realistas, de-
safiadoras, específicas e significativas;
 elaboração de relatórios com as soluções de RH para os problemas
encontrados na empresa.

Devido à forte concorrência entre farmácias em uma pequena cidade, a farmácia Saúde
é vida, com mais de 10 anos no mercado, estava sentindo que as vendas reduziram e
que algo deveria ser feito para que conseguisse se manter ativa e com lucratividade.
O proprietário convidou todos os seus colaboradores para um almoço — esse já
era um costume da empresa, e seguidamente o proprietário e seus funcionários
se reuniam para confraternizar e falar sobre a farmácia. O propósito desse almoço
específico, além da confraternização, foi expor para todos a real situação. Na reunião,
ele apresentou um relatório que demonstrava a queda das vendas. A farmácia ainda
não estava em uma situação crítica, mas precisava reagir antes de não conseguir
reverter o quadro. Diante da exposição, todos os colaboradores demonstraram o
quanto estavam envolvidos com a farmácia. Todos apresentaram sugestões de ações
de marketing e vendas e construíram metas realistas e melhorias que poderiam reduzir
as despesas. Todos se sentiram incentivados pelos desafios e, principalmente, pela
confiança que o dono da farmácia depositou neles. E você, se sentiria desafiado em
trabalhar em uma empresa assim?
 Fundamentos de administração de pessoal 15

BATEMAN, T. S.; SNELL, S. A. Administração. 2. ed. Porto Alegre: AMGH, 2012.

CHIAVENATO, I. Gestão de pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas organiza-
ções. 4. ed. Barueri: Manole, 2014.
DUTRA, J. S. Gestão de pessoas e seu impacto na competitividade da organização.
GEN Negócios & Gestão, 2017. Disponível em: https://gennegociosegestao.com.br/
gestao-de-pessoas-e-seu-impacto/. Acesso em: 12 nov. 2019.
DUTRA, J. S.; DUTRA, T. A.; DUTRA, G. A. A. Gestão de pessoas: realidade atual e desafios
futuros. São Paulo: Editora Atlas, 2017.
IVANCEVICH, J. M. Gestão de recursos humanos. 10. ed. Porto Alegre: AMGH, 2011.
LACOMBE, F. Recursos humanos: princípios e tendências. São Paulo: Editora Saraiva, 2011.
MAXIMIANO, A. C. A. Teoria geral da administração: da revolução urbana à revolução
digital. 8. ed. São Paulo: Atlas, 2017.
TAKESHY, T.; FERREIRA, V. C. P.; FORTUNA, A. A. M. Gestão com pessoas: uma abordagem
aplicada às estratégias de negócios. Rio de Janeiro: Editora FGV, 2001.

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