AnaCadSup U1

ANÁLISE DA CADEIA DE SUPRIMENTOS
CURSOS DE Graduação– EAD
Análise da Cadeia de Suprimentos – Prof. Dr. Jeovan de Carvalho Figueiredo, Prof. Ms. Joaquim
José Correia Assunção Jr. e Prof. Rodrigo Pizzi.
Meu nome é Joaquim José Correia Assunção Júnior. Sou gradu-

ado em Administração de Empresas pela Universidade Mackenzie
e mestre em Administração de Empresas com concentração em
Logística e Gestão de Operações pela Escola de Administração
de Empresas (EAESP) da FGV-SP. Ministro aulas no Claretiano nas
áreas de Administração de Empresas e Logística e estou ligado à
Gerência de Supply Chain de uma multinacional. Paralelamente,
desenvolvo atividades de consultoria em Gestão de Operações.
E-mail: joaquim@claretiano.edu.br
Meu nome é Jeovan de Carvalho Figueiredo. Sou mestre em

Engenharia de Produção pela Universidade Federal de São Car-
los (UFSCar) e doutor pela Escola de Administração de Empresas
da Fundação Getúlio Vargas (EAESP-FGV). Atuo como professor
universitário em cursos de graduação em Administração de Em-
presas e em cursos de especialização em Sustentabilidade e Op-
erações Industriais.
E-mail: jeovan.figueiredo@fgv.br
Meu nome é Rodrigo Pizzi. Sou especialista MBA em Admin-

istração Financeira e, também, MBA em Gestão da Logística e
Supply Chain, graduado em Engenharia Mecânica e técnico em
Contabilidade Geral. Atuo na área de Logística e Suprimentos há
mais de doze anos em grandes empresas multinacionais e, atu-
almente, como Gestor de Suprimentos e professor universitário
em Logística. Coloco-me à disposição para contribuir você, aluno
EAD, para uma aprendizagem significativa nos conceitos que amo
de Logística e Suprimentos.
E-mail: rodrigopizzi@ig.com.br
Fazemos parte do Claretiano - Rede de Educação

Joaquim José Correia Assunção Júnior
Jeovan de Carvalho Figueiredo
Rodrigo Pizzi
ANÁLISE DA CADEIA DE SUPRIMENTOS
Batatais
Claretiano
2014
© Ação Educacional Claretiana, 2010 – Batatais (SP)
Versão: dez./2014
711.4 R612p
Figueiredo, Jeovan de Carvalho

Análise da cadeia de suprimentos / Jeovan de Carvalho Figueiredo, Joaquim José
Correia Assunção Jr. e Rodrigo Pizzi – Batatais, SP : Claretiano, 2014.
234 p.
ISBN: 978‐85‐8377‐365‐8
1. Organizações. 2. Métodos. 3. Gestão. 4. Processos. 5. Estratégias. 6. Qualidade.

7. Produtividade. 8. Planejamento. 9. Controle. I. Assunção Jr., Joaquim José Correia.
II. Pizzi, Rodrigo. III. Análise da cadeia de suprimentos.
CDD 711.4
Corpo Técnico Editorial do Material Didático Mediacional

Coordenador de Material Didático Mediacional: J. Alves
Preparação Revisão
Aline de Fátima Guedes Cecília Beatriz Alves Teixeira
Camila Maria Nardi Matos Eduardo Henrique Marinheiro
Felipe Aleixo
Carolina de Andrade Baviera Filipi Andrade de Deus Silveira
Cátia Aparecida Ribeiro Juliana Biggi
Dandara Louise Vieira Matavelli Paulo Roberto F. M. Sposati Ortiz
Elaine Aparecida de Lima Moraes Rafael Antonio Morotti
Josiane Marchiori Martins Rodrigo Ferreira Daverni
Sônia Galindo Melo
Lidiane Maria Magalini Talita Cristina Bartolomeu
Luciana A. Mani Adami Vanessa Vergani Machado
Luciana dos Santos Sançana de Melo
Patrícia Alves Veronez Montera Projeto gráfico, diagramação e capa
Raquel Baptista Meneses Frata Eduardo de Oliveira Azevedo
Joice Cristina Micai
Rosemeire Cristina Astolphi Buzzelli
Lúcia Maria de Sousa Ferrão
Simone Rodrigues de Oliveira Luis Antônio Guimarães Toloi
Raphael Fantacini de Oliveira
Bibliotecária Tamires Botta Murakami de Souza
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SUMÁRIO
caderno de referência de conteúdo

1 INTRODUÇÃO.................................................................................................... 9
2 ORIENTAÇÕES PARA ESTUDO .......................................................................... 11
Unidade 1 – Competitividade e o Negócio Expandido

1 Objetivos ........................................................................................................ 35
2 Conteúdos...................................................................................................... 36
3 Orientações para o estudo da unidade................................................ 36
4 INTRODUÇÃo À unidade................................................................................ 37
5 Definindo competitividade....................................................................... 38
6 O que é uma Cadeia de Suprimentos?..................................................... 40
7 Foco nas competências centrais............................................................ 44
8 Movimentos de desintegração vertical.............................................. 46
9 Processos........................................................................................................ 48
10 Por que a análise da Cadeia de Suprimentos é importante?......... 49
11 A empresa e o ambiente de negócios..................................................... 52
12 Um passo além: O negócio expandido.................................................... 54
13 ANALISANDO A EMPRESA............................................................................... 55
14 Análise SWOT (forças, fraquezas, oportunidades e ameaças)...... 58
15 Análise das cinco forças de Porter....................................................... 62
16 Análise da cadeia de suprimentos.......................................................... 67
17 TECNOLOGIA E O IMPACTO NA CADEIA DE SUPRIMENTOS.......................... 76
18 Questões autoavaliativas......................................................................... 80
19 Considerações .............................................................................................. 82
20 E-referências................................................................................................. 84
21 Referências Bibliográficas....................................................................... 84
Unidade 2 – A Gestão da Cadeia de Distribuição

e a Performance Empresarial
1 Objetivos......................................................................................................... 87
2 Conteúdos...................................................................................................... 88
3 ORIENTAÇÕES PARA O ESTUDO DA UNIDADE................................................ 88
4 Introdução à uNIDADE................................................................................ 89
5 Formas e funções de distribuição ......................................................... 90
6 Obtendo níveis elevados de performance.......................................... 99
7 SELECIONANDO E AVALIANDO FORNECEDORES............................................ 107
9 Considerações .............................................................................................. 125
10 e-referência................................................................................................... 126
Unidade 3 – Serviços Logísticos e Valor para o Cliente
1 Objetivos......................................................................................................... 129
2 Conteúdos...................................................................................................... 130
3 ORIENTAÇÕES PARA O ESTUDO DA UNIDADE................................................ 130
4 INTRODUÇÃO à unidade................................................................................ 130
5 CRIAÇÃO DE VALOR E SERVIÇOS LOGÍSTICOS................................................ 131
6 PLANEJAMENTO E GESTÃO DE ESTOQUES ..................................................... 140
7 PLANEJAMENTO DE VENDAS E OPERAÇÕES (S&OP)...................................... 150
8 questões autoavaliativas......................................................................... 159
9 Considerações .............................................................................................. 160
10 E-referências................................................................................................. 161
Unidade 4 – Tecnologia da Informação

Aplicada à Distribuição
1 Objetivos......................................................................................................... 163
2 Conteúdos...................................................................................................... 163
3 orientaçÃo para o estudo da unidade.................................................. 164
4 Introdução À UNIDADE................................................................................ 164
5 Aplicação da tecnologia da informação
e ganhos competitivos.............................................................................. 165
6 Troca eletrônica de dados ...................................................................... 167
7 Sistemas de apoio à gestão....................................................................... 170
8 Identificação por radiofrequência...................................................... 171
10 Considerações............................................................................................... 175
Unidade 5 – Gerenciando o Canal Global

1 Objetivos......................................................................................................... 177
2 ConteúdoS...................................................................................................... 177
3 orientações para o estudo da unidade................................................ 178
4 INTRODUÇÃO À UNIDADE................................................................................ 178
5 cadeia de distribuição global................................................................. 180
6 EXPORTAÇÕES E COMPETITIVIDADE............................................................... 184
7 USO ESTRATÉGICO DA CAPACIDADE............................................................... 187
9 Considerações .............................................................................................. 190
10 e-referências................................................................................................. 191
Unidade 6 – A Cadeia de Distribuição Responsiva

1 Objetivos......................................................................................................... 193
2 Conteúdos...................................................................................................... 193
5 Monitoramento e controle na cadeia................................................. 195
6 Ampliando a capacidade de resposta às mudanças......................... 198
7 Riscos e resiliência na cadeia de distribuição................................... 201
9 Considerações .............................................................................................. 209
Unidade 7 – Cadeias de Distribuição “Verdes”

1 Objetivos......................................................................................................... 211
2 Conteúdos...................................................................................................... 211
3 orientações para o estudO da unidade................................................ 211
4 INTRODUÇÃO À UNIDADE................................................................................ 212
5 Definindo SUSTENTABILIDADE...................................................................... 213
6 logística reversa......................................................................................... 216
7 OPERAÇÕES EM CADEIAS DE DISTRIBUIÇÃO VERDES................................... 218
9 Considerações .............................................................................................. 221
10 E-referências................................................................................................. 222
Unidade 8 – Atingindo o Alinhamento Estratégico

1 Objetivos......................................................................................................... 223
2 Conteúdos...................................................................................................... 223
5 ATINGINDO O ALINHAMENTO ESTRATÉGICO................................................. 225
6 Indicadores de Desempenho e o Alinhamento Estratégico........... 228
8 CONsiderações .............................................................................................. 232
9 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS....................................................................... 233
Caderno de
Referência de
Conteúdo
CRC
Conteúdo––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––
Análise da Cadeia de Suprimentos: ferramentas, importância e objetivos; en-
tendendo a Cadeia de Suprimentos. Análise da empresa. Análise da Cadeia de
Suprimentos. O "encaixe" estratégico. Seleção e relacionamento com fornecedo-
res. Planejamento de vendas e operações (S&OP). Empresas ágeis. Gestão de
inventário. Indicadores de performance para análise da Cadeia de Suprimentos.
Competitividade e o negócio expandido. A Gestão da Cadeia de Suprimentos e
a performance empresarial. Serviços logísticos e valor para o cliente. Tecnologia
da Informação aplicada a suprimentos. Gerenciando o canal global. A Cadeia de
Distribuição responsiva. Cadeias de suprimentos “verdes”.
––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––
1. INTRODUÇÃO
Em Análise da Cadeia de Suprimentos, você será capaz de
avaliar como as empresas podem alcançar a vantagem competitiva
ao focarem o “negócio expandido”. Mais do que isso, você tam-
bém será capaz de analisar os fatores que influenciam o desempe-
nho competitivo da Cadeia de Distribuição.
10 © Análise da Cadeia de Suprimentos
A Gestão da Cadeia de Distribuição é um tema que envolve

questões estratégicas, bem como os diversos agentes. Ou seja, en-
volve todas as empresas fornecedoras, distribuidoras, operadores
logísticos e clientes.
Para alcançar o objetivo proposto, estudaremos oito unida-
des, a saber:
1) Competitividade e o negócio expandido.
2) A Gestão da Cadeia de Distribuição e a performance em-
presarial.
3) Serviços logísticos e valor para o cliente.
4) Tecnologia da Informação aplicada à distribuição.
5) Gerenciando o canal global.
6) A cadeia de distribuição responsiva.
7) Cadeias de distribuição “verdes”.
8) Atingindo o alinhamento estratégico.
Com a leitura da primeira unidade, você será capaz de com-
preender como o ambiente competitivo pode influenciar a Gestão
da Cadeia de Distribuição.
Na segunda unidade, você terá contato com os conceitos de
Gestão da Cadeia de Distribuição e entenderá como é possível ob-
ter melhor performance com a utilização de práticas estratégicas
colaborativas, como a Engenharia Simultânea.
Em seguida, na terceira unidade, a importância dos serviços
logísticos será destacada.
A quarta unidade mostra como a Tecnologia de Informação
(TI) pode auxiliar na gestão da cadeia, visando ao uso estratégico
das informações que fluem em todo o processo de agregação de
valor ao cliente.
Com a quinta unidade, avançaremos na discussão de como
as empresas expandem sua Cadeia de Distribuição até outros paí-
ses, gerindo um verdadeiro canal global de distribuição.
© Caderno de Referência de Conteúdo 11
A sexta unidade é dedicada ao monitoramento dos riscos na

Cadeia de Distribuição, enquanto a sétima unidade, por sua vez,
discute a inclusão da sustentabilidade na agenda competitiva das
empresas de todos os setores.
Por fim, na oitava e última unidade, você compreenderá os
métodos necessários para atingir o alinhamento estratégico, bem
como os meios de aplicação dos indicadores de desempenho na
Cadeia de Suprimentos.
Você perceberá que buscamos sempre colocar casos reais
para que você relacione os conceitos com as práticas das empre-
sas. É importante a conciliação entre a teoria e a prática, mas, prin-
cipalmente, a interação e a discussão entre os alunos.
Esperamos, com esse programa, atender a suas expectativas
em conhecer e aprofundar os seus estudos sobre a aplicação dos
conhecimentos provindos da Análise da Cadeia de Suprimentos.
Bons estudos!
2. ORIENTAÇÕES PARA ESTUDO
Abordagem Geral
Aqui, você entrará em contato com os assuntos principais
deste conteúdo de forma breve e geral e terá a oportunidade de
aprofundar essas questões no estudo de cada unidade. No entan-
to, essa Abordagem Geral visa fornecer-lhe o conhecimento bási-
co necessário a partir do qual você possa construir um referencial
teórico com base sólida – científica e cultural – para que, no futuro
exercício de sua profissão, você a exerça com competência cogni-
tiva, ética e responsabilidade social. Vamos começar nossa abor-
dagem com a apresentação das ideias e dos princípios básicos que
fundamentam este estudo.
A obra Análise da Cadeia de Suprimentos (ou de Distribuição)
dá uma visão mais aprofundada de alguns dos tópicos já vistos até

o momento no curso de formação de tecnólogos em Logística. O

objetivo desta obra é disponibilizar a você, futuro profissional de
Logística, conceitos, metodologias e ferramentas para possibilitar
o entendimento e a análise do funcionamento de uma Cadeia de
Suprimentos, seus atores e relacionamentos, proporcionando con-
dições de propor melhorias para o funcionamento de uma Cadeia
de Suprimentos ou para uma operação de suprimentos em uma
empresa. A ideia principal está relacionada a como monitorar e
controlar o desempenho das Cadeias de Suprimentos para que as
empresas aumentem sua competitividade.
Nesse sentido, as seguintes questões vêm à tona: o que vem
a ser uma Cadeia de Suprimentos? Por que o seu estudo é impor-
tante para quem trabalha com Logística?
A Cadeia de Suprimentos é a “sequência” de empresas que
vão transferindo a posse de um produto desde o fabricante até o
consumidor final. Em outras palavras, ela engloba todas as empre-
sas que estão relacionadas, direta ou indiretamente, com a entre-
ga de um produto ao consumidor final.
A eficaz administração da Cadeia de Suprimentos está dire-
tamente ligada à satisfação dos clientes, ou seja, de nada adianta
uma empresa investir milhões de dólares no desenvolvimento de
um novo produto, alguns milhões com propaganda e marketing, se
o produto certo não estiver na hora certa, no lugar certo.
Como exemplo, para resolver problemas comuns às empre-
sas da Cadeia de Suprimentos, os supermercados e seus fornece-
dores discutem em reuniões periódicas a melhor maneira de gerir
o mix de produtos oferecidos aos consumidores. Ao vender algo
em torno de 50 mil itens, cerca de 5% desse total costuma estar
ausente das prateleiras quando os consumidores vão às compras.
As soluções discutidas pelos supermercados e seus fornecedores
envolvem gestão conjunta de estoques, troca de informações em
tempo real e outras soluções criativas.
A Gestão da Cadeia de Suprimentos pode proporcionar uma

fonte de vantagem competitiva. De fato, a empresa pode alcan-
çar uma posição superior em relação às empresas concorrentes
caso o esforço logístico e a gestão eficiente da cadeia consigam
resultados positivos. Esses resultados podem ser avaliados princi-
palmente em termos da preferência dos clientes em manterem-se
fiéis à empresa fornecedora. A Cadeia de Suprimentos deve gerar,
portanto, um valor que seja percebido pelos clientes.
Essa geração de valor ao cliente pode não se expressar ape-
nas em lucro ou diminuição de custos, preços e prazos, mas tam-
bém em formas e valores relacionados a questões ambientais e
sociais, que estão em voga na atualidade. O desenvolvimento de
estratégias que possibilitem essa geração de valor pela atuação de
forma sustentável nos negócios tornou-se preocupação das em-
presas atualmente, e essa missão cabe a todos os departamentos.
É possível compreender a Cadeia de Suprimentos como uma
complexa teia de recursos logísticos (matérias-primas, produtos
semiacabados, empresas de transporte, operadores logísticos e
outros), que tem como extremos, de um lado, as matérias-primas
ou os serviços primários e, do outro, o cliente final. Para algumas
empresas, é relativamente simples definir tais extremos; para ou-
tras, nem tanto.
Por exemplo, se considerarmos a indústria automobilística,
podemos imaginar o minério de ferro, de alumínio e de cobre, en-
tre outros, como fontes primárias e, portanto, um dos extremos da
cadeia. Eles serão beneficiados por usinas, que os transformarão
em chapas, tarugos e em outras formas básicas que serão trans-
feridas para outras empresas, que, por sua vez, os transformarão
em componentes para a montagem de veículos juntamente com
outros produtos, oriundos de cadeias específicas, como a de plás-
ticos, de tecidos, de couro etc.
Todos esses fluxos convergirão para o consumidor final na
forma de um veículo pronto – esse é o outro extremo da cadeia.

Quando pensamos mais profundamente, podemos ainda

perceber o fluxo inverso de materiais na Cadeia de Suprimentos,
no qual os rejeitos ou resíduos que seriam descartados de forma
errada e irresponsável no meio ambiente fazem o caminho de vol-
ta – do consumidor ao fornecedor – para reutilização ou descar-
te apropriado. Toda essa estratégia de retorno é muito complexa
e cara, mas precisa existir. Em virtude disso, surgiram tendências
e novas práticas de Gestão da Cadeia de Suprimentos, tais como
a logística reversa e a “logística verde”, que são ambientalmente
corretas e que causam boa impressão nos consumidores.
Como dissemos, a Cadeia de Suprimentos está diretamente
ligada à satisfação do consumidor, uma vez que dá noção de valor,
lugar e tempo (ou seja, ela coloca o produto certo no lugar certo e
na hora certa).
Desde os anos 1980, houve um aumento da competição en-
tre as empresas, dado um processo de globalização cada vez mais
latente no mundo todo, em que empresas multinacionais com
menores custos e produtos inovadores começaram a "atacar" o
mundo todo com seus produtos, gerando um aumento na com-
petição mundial e diminuindo a margem de lucro da maioria das
empresas.
Isso inaugurou uma nova era na administração – a era da
eficiência e da produtividade –, liderada pelas empresas japone-
sas automotivas, que conseguiam produzir carros mais baratos e
inovadores que os dos americanos, apoiadas nas chamadas com-
petências centrais.
Competência central é o que a empresa faz nos negócios que
a torna única, distinguindo-a dos seus concorrentes, ou seja, é a
atividade que realmente agrega valor aos seus clientes.
O gerenciamento da Cadeia de Suprimentos distingue-se,
pois, da chamada integração vertical, na qual a empresa se tor-
na proprietária de seus fornecedores e, também, das empresas

responsáveis pela distribuição de seus produtos. No passado,
essa foi considerada uma estratégia desejável; contudo, atual-
mente, um número cada vez maior de empresas tem focado a
sua competência central.
É claro que um foco nas competências essenciais tem mui-
tas implicações para o gerenciamento da Cadeia de Suprimentos.
Empresas que conseguem colocar em prática essa estratégia têm
sido chamadas de "empresas em rede", pois conseguiram vencer
o desafio de integrar e coordenar todo o fluxo de materiais vindos
de um grande número de fornecedores, bem como de gerenciar
com sucesso a distribuição do produto, por meio de várias empre-
sas, até o consumidor final.
Isso tem a ver com Cadeia de Suprimentos, na medida em
que uma empresa não tem condições de controlar e gerir sozinha
todo o fluxo de produtos, desde os fornecedores de matéria-prima
até os pontos de consumo. Por isso, as empresas necessitam de
parceiros, seja para fornecer seus produtos, seja para comerciali-
zar seus produtos para os consumidores finais.
Assim, surgiram no mercado novas oportunidades de ne-
gócios, baseadas na terceirização de serviços. Um forte exemplo
disso são os operadores logísticos, que são empresas que prestam
serviços logísticos a diversos clientes nacionais e internacionais.
Para ser considerada como operadora logística, uma empresa deve
executar no mínimo as três atividades elementares da Logística:
estocagem, transporte e gestão de pedidos e informações.
A complexidade da Gestão da Cadeia de Suprimentos au-
menta à medida que ganha dimensões internacionais. Conquistar
o encaixe estratégico com os fornecedores e clientes, obter bons
níveis de atendimento e bons prestadores de serviços, bem como
gerar valor a ser percebido por clientes de forma sustentável no
mercado nacional são atos muito difíceis, mas ampliar tudo isso ao
mercado internacional aumenta consideravelmente a dificuldade,
visto as diferenças entre culturas, mercados e legislações.

Entretanto, é fato que as empresas podem utilizar várias for-

mas para internacionalizar seus negócios, tais como licenciamen-
tos, franquias, joint ventures, fusões e outras, na busca de mini-
mizar a complexidade de se instalarem em território e mercado
estrangeiro, apesar de algumas ainda preferirem simplesmente
exportar, baseando essa decisão estratégica em sua capacidade.
É claro que, tanto nacional quanto internacionalmente, o
objetivo de toda empresa "em rede" é deter um nível de contro-
le da Cadeia de Suprimentos, também chamado de governança
de cadeia, que possibilite um controle tanto para frente quanto
para trás na cadeia, tornando-se, portanto, uma flagship company.
Porém, isso não é nada fácil. É necessário que a empresa tenha
competência na gestão e uma coordenação muito grande, além de
uma marca forte e reconhecida no mercado.
Vale ressaltar ainda, neste contexto, que, para que os pro-
dutos estejam disponíveis para compra nas condições certas, no
lugar certo e na hora certa, deve existir um bom relacionamento
entre os participantes da cadeia. As empresas devem se relacionar
de forma cooperativa.
O uso da tecnologia da informação na Cadeia de Suprimen-
tos, por exemplo, pode intensificar o relacionamento entre as em-
presas, garantindo, assim, o fluxo rápido e preciso de informações.
O melhor raciocínio atualmente é que todos os "elos" da ca-
deia devem se esforçar para maximizar a satisfação do consumidor
final e a lucratividade total da Cadeia de Suprimentos. Tem-se de
ter ciência de que a lucratividade da cadeia configura-se como o
lucro total a ser dividido pelos estágios da Cadeia de Suprimentos.
Logo, quanto maior for a sua lucratividade, mais bem-sucedida
será a Cadeia.
O lucro total da Cadeia de Suprimentos é definido pela re-
ceita total de todas as empresas menos o custo total de todas as
empresas da cadeia.
Por isso, cada vez mais, a Análise e a Gestão da Cadeia de

Suprimentos são fundamentais para que a empresa consiga atin-
gir seus objetivos estratégicos. Os custos de operações são cada
vez mais significativos e impactam o resultado da empresa. Eles
podem variar de 5% a 30% das receitas obtidas com as vendas to-
tais das empresas, tornando-se bastante significativos para estas
e impactando o seu resultado final. Assim, as empresas procuram
gerenciar suas operações, para que fiquem mais eficazes e mais
baratas.
Além disso, qualquer redução no custo de operações pode
representar para a empresa o mesmo resultado que um aumento
de vendas. Por exemplo, para uma empresa na qual os custos de
operações respondem por 30% das vendas, uma redução de 5%
no custo das operações, tem o mesmo efeito de algo como 15% de
aumento nas vendas.
Dado o mercado competitivo atual na maioria dos setores,
um pequeno aumento nas vendas é muito difícil; é por isso que as
empresas estão tentando diminuir os custos das operações.
Paralelamente à busca por redução de custos e aumento de
lucratividade, outro motivo pelo qual o assunto de Cadeia de Su-
primentos é tão importante é o fato de que estão cada vez maiores
as expectativas dos clientes, do ponto de vista de nível de serviço
logístico da cadeia.
O nível de serviço é definido pela capacidade de a empresa
disponibilizar o produto certo na quantidade correta, no lugar cer-
to, na hora certa, no momento em que o cliente desejar consumir
o produto. É fato que os clientes ficam mais exigentes dia após dia,
exigindo que seus pedidos sejam atendidos, ou seja, processados,
mais rapidamente e com maior cuidado e menores falhas pelas
empresas.
Isso exige uma capacidade de coordenação da Cadeia de Su-
primentos muito maior das empresas, pois, se um fornecedor não
entregar o produto correto ou entregá-lo com má qualidade ou,

ainda, se o transportador não entregar o produto na data combi-

nada, certamente a satisfação do consumidor será impactada.
Internamente na empresa, a Logística trata dos processos
operacionais e de controle da entrega física do produto, que vai
desde o ponto de fabricação até o consumidor final, envolvendo
elementos específicos, tais como manutenção e uso de depósitos,
veículos de transporte e estoques, ou seja, aspectos operacionais.
Por sua vez, externamente à empresa, a gestão dos canais de
distribuição diz respeito ao papel que cada empresa assume nessa
transferência de produtos ao consumidor. As empresas podem as-
sumir o papel de fabricantes, atacadistas ou varejistas.
Podemos dizer, então, que o “formato” de uma Cadeia de
Suprimentos pode mudar dependendo do número de fornecedo-
res e clientes que cada empresa possui.
Cada vez mais, tem ocorrido uma maior integração das em-
presas na Cadeia de Suprimentos, transformando uma empresa
independente em parte de um sistema com vantagens competi-
tivas para todos os envolvidos. Essa integração ocorre porque o
processo de distribuição é uma função dinâmica que exige das em-
presas uma grande flexibilidade para enfrentar as mudanças do
mercado. De fato, uma empresa é mais competitiva se consegue
colocar seus produtos em tempo mínimo no mercado, ou a custos
reduzidos ou, ainda, com qualidade superior aos produtos de seus
concorrentes.
Os relacionamentos são determinantes nas cadeias; por isso,
relacionamentos bem definidos e estruturados podem se tornar
vantagens competitivas, mas, quando não são eficientes, causam
diminuição de desempenho das empresas envolvidas. É preciso,
portanto, compreender o comportamento dos agentes da cadeia,
que pode ser feito ao analisar-se:
• O desempenho dos fornecedores em termos de qualida-
de, preço, prazos de entrega e compartilhamento de in-
formações objetivas para o comprador utilizar em futuras

negociações e decisões.
• O desempenho dentro do relacionamento, em diferentes
níveis, focando a importância da dependência das partes
envolvidas.
• Os aspectos de serviços oferecidos, visando a um relacio-
namento de longo prazo.
Após todos os esforços das empresas em ações para reduzir
custos, descobriu-se que a eficaz Gestão da Cadeia de Suprimentos
é, atualmente, a melhor maneira de aumentar o lucro e a partici-
pação de mercado. Dado que os custos de operações respondem,
em média, por 5% dos custos de vendas das empresas e, conforme
dito anteriormente, o desempenho da Cadeia de Suprimentos im-
pacta diretamente o nível de satisfação do consumidor, podemos
dizer, certamente, que a eficaz Gestão da Cadeia de Suprimentos
é, portanto, a melhor maneira de aumentar o lucro, pois cliente
satisfeito é cliente que compra, e empresa que tem clientes satis-
feitos tem maior participação de mercado.
Vamos agora analisar alguns formatos de canais de distribui-
ção que podem ser escolhidos pelas empresas para atuação em
rede: os canais verticais, os canais híbridos e os canais múltiplos.
Os canais verticais podem ser vistos, por exemplo, como
uma corrida de revezamento, na qual um “bastão” é passado de
empresa a empresa. Por esse canal, o fabricante envia o produto
para o atacadista, que o vende a diversos varejistas, que, por sua
vez, estocam e depois vendem para o consumidor final.
Já nos canais híbridos, existem duas ou mais empresas fa-
zendo a mesma função. A venda do produto para o consumidor fi-
nal, por exemplo, pode ser realizada pelo próprio fabricante, como
é o que acontece com algumas marcas de óleos lubrificantes de
uso industrial.
Enfim, nos canais múltiplos, a empresa adota mais de um
canal de distribuição para o fornecimento dos produtos. Por exem-

plo, para comprar um livro de determinada editora, você pode ir a

um supermercado, a uma livraria, comprá-lo pela internet ou, até
mesmo, por telefone.
Depois de identificar o tipo de canal de distribuição, é fun-
damental trabalhar a gestão dos relacionamentos entre as empre-
sas que compõem a cadeia. Isso inclui conciliar as estratégias e os
objetivos, buscando estabelecer critérios, a fim de verificar se as
metas estabelecidas conjuntamente estão sendo alcançadas.
De fato, para estabelecer um plano estratégico de distribui-
ção, é necessário integrá-lo com os elos da Cadeia de Suprimen-
tos, buscando uma melhor performance da cadeia como um todo.
Ferramentas modernas podem contribuir com o desempenho da
empresa e de toda a cadeia.
Como exemplo, muitas empresas apresentam grandes ope-
rações em seus canais de distribuição, que necessitam de sistemas
robustos de Tecnologia da Informação (TI) para agilizar processos
como transporte, estocagem, abastecimento e reabastecimento
dos produtos nos clientes.
Nos últimos anos, as empresas que produzem bens indus-
triais investiram pesadamente em sistemas de ERP e MRPs, os
quais controlam os estoques, preveem compras e fazem o planeja-
mento e o controle da produção.
A Tecnologia da Informação oferece soluções que auxiliam
as organizações em todos esses processos. Grandes vantagens po-
deriam ser obtidas para todas as empresas da Cadeia de Supri-
mentos caso houvesse maior integração baseada em Tecnologia
da Informação ao longo da cadeia.
O objetivo da Tecnologia da Informação na Cadeia de Supri-
mentos é permitir planejamento, rastreamento e confirmação de
entrega em tempo real. Qualquer interessado na trajetória dos flu-
xos de produtos e recursos financeiros deveria ser capaz de aces-
sar essas informações.
Há muito, grandes organizações de ponta perceberam que a

chave para o sucesso no gerenciamento da Cadeia de Suprimentos
está no sistema de informação. Assim, redes de fornecedores es-
pecializados podem se juntar e criar soluções inovadoras, porém
com menor custo associado, para designs complexos e problemas
de manufatura.
Nota-se, com maior frequência, que as companhias bem-
-sucedidas têm uma coisa em comum: o uso da TI para melhorar
os serviços aos clientes. Os sistemas de informação estão remode-
lando as organizações e, também, a natureza dos relacionamentos
entre elas. A informação sempre foi fundamental para o geren-
ciamento logístico eficiente, mas, agora, graças à tecnologia, ela
proporciona o impulso necessário para a gestão eficiente e eficaz
de Cadeia de Suprimentos.
A troca eletrônica de dados é um recurso largamente em-
pregado pelas empresas que fazem a Gestão da Cadeia de Su-
primentos. Para fazer negócios, essas empresas trocam arquivos
codificados a partir de sistemas de informação integrados. O flu-
xo de produtos que acontece entre as empresas fabricantes e os
consumidores finais é acompanhado de um fluxo de informações.
Utilizando uma metáfora, seria algo como uma estrada pela qual
circulam diversos fluxos de dados enviados pelas empresas fabri-
cantes e seus clientes.
Enquanto são emitidos pedidos de confirmação das vendas e
de embarque dos produtos da empresa fabricante, essas informa-
ções são encaminhadas pela "superestrada da informação" para o
provedor logístico, uma empresa que consolida toda a mercado-
ria em trânsito. Ela encaminhará os produtos consolidados para
o distribuidor, e, junto a esses produtos, será encaminhada uma
instrução com informações dessa carga. Finalmente, o distribuidor
fará a venda do produto ao consumidor final, e os pedidos serão
acompanhados de baixas automáticas no estoque.

Com o desenvolvimento da internet, tornou-se possível a

implantação da troca eletrônica de dados via websites, que é mui-
to mais barata e acessível às pequenas empresas.
Existem, também, sistemas de apoio à gestão e códigos de
barras, que vêm desempenhando nos últimos anos um grande pa-
pel no processo de informatização nas áreas de produção, logística
e distribuição.
Além disso, podemos contar hoje com as etiquetas inteligen-
tes, mais conhecidas como Radio Frequency Identification (RFID).
O sistema RFID constitui-se de um microchip com uma antena e
um leitor, também dotado de antena. Ele tem tamanho tão reduzi-
do que pode ser adicionado a cartões, etiquetas, rótulos ou outros
recursos que permitam a leitura eletrônica com consequente loca-
lização e rastreamento. Cada etiqueta inteligente contém um mi-
núsculo chip dotado de memória e capaz de efetuar transmissões
de rádio. Na prática, os chips são como minúsculos computadores,
alimentados de forma indutiva pela energia produzida pelos equi-
pamentos de leitura. No entanto, a capacidade de processamento
de dados e de armazenamento é reduzida. É evidente que essa
capacidade está sendo aumentada, gradativamente, com as novas
pesquisas que já vêm sendo feitas.
Com a utilização dos chips, o RFID entra na categoria das tec-
nologias de internet sem fio. Ao contrário dos atuais códigos de
barras, as etiquetas podem ser lidas a distância, de forma total-
mente automatizada, sem que o produto tenha de estar ao alcan-
ce da visão de um operador. O grande problema do uso dos RFIDs
é o custo elevado para sua adoção, que é pouco menos de um dó-
lar por etiqueta. Nas Cadeias de Distribuição, o uso da RFID tende
a crescer, pelo fato de reduzir custos relacionados aos estoques e
à movimentação de produtos.
O grande salto para o futuro consiste na possibilidade de ras-
trear e monitorar todas as matérias-primas, produtos acabados e
semiacabados nos diversos estágios do processo de produção. Isso
inclui peças do mundo todo, como as que são montadas na China,

embaladas no Japão, enviadas pela Europa e distribuídas por to-
dos os EUA.
É importante ressaltar, contudo, que, em todos os pontos da
cadeia, existe a possibilidade de interrupção do processo e intro-
dução de erros. Configurar a tecnologia RFID de modo que ela seja
capaz de rastrear e monitorar o sistema todo será o próximo avan-
ço em termos de gestão da Cadeia de Suprimentos.
O desenvolvimento tecnológico e a aplicação de ferramentas
de TI, por acelerar e facilitar a troca de informações entre os inte-
grantes da Cadeia de Suprimentos, contribuem, ainda, com um as-
pecto muito importante da gestão dessa cadeia: a responsividade.
São inúmeros os riscos a que estão sujeitas cada uma das
empresas no ambiente de negócios, estando ou não em rede. Se
é preciso gerenciar os riscos internamente na empresa, torna-se
muito maior a necessidade de gerenciar o risco de toda a cadeia na
qual a empresa está inserida, dados a complexidade dos relaciona-
mentos, o nível de dependência com os integrantes da cadeia e o
número de integrantes que a compõe.
Somente pelo gerenciamento dos riscos a que está sujeita,
a empresa conseguirá agir rápida e proativamente para eliminá-
-los ou, ainda, para minimizar os efeitos causados pelos problemas
já instalados. Para gerenciar bem os riscos, existem várias ferra-
mentas utilizadas atualmente, sendo que a grande maioria delas
se apoia em sistemas de informação que utilizam Tecnologia da
Informação para obtenção e tratamento dos dados levantados.
Muitas organizações mantêm constituído um grupo de pro-
fissionais para identificação e gerenciamento de crises, chamado
Comitê de Gerenciamento de Crises, que avalia os riscos de lucro
cessante, exposição à mídia, aspectos legais, aspectos ambientais,
entre outros.

É pelo alinhamento entre o gerenciamento de riscos, a iden-

tificação das necessidades dos clientes e, também, pelas tendên-
cias de mercado que algumas evoluções de processos e pensa-
mentos acontecem. Como exemplo, para reduzir o risco ambiental
e legal, diminuindo o risco de impacto negativo de sua imagem
e, também, por mudanças de consciência ecológica, as empresas
têm atuado fortemente nos possíveis impactos que suas opera-
ções podem causar no meio ambiente. Como já dito, a chamada
Logística Verde é uma realidade e busca levar as operações empre-
sariais a níveis sustentáveis e socialmente responsáveis.
Outras formas de diminuição dos riscos ao negócio são utili-
zadas tanto internamente na empresa quanto com foco na cadeia
como um todo. Um bom planejamento de estoques e operações,
baseado em estimativas mais precisas e certeiras de vendas, pode
trazer vantagens competitivas ilimitadas em relação à concorrên-
cia, além de possibilitar maior fôlego financeiro à empresa em mo-
mentos de crise e necessidade aumentada. Um bom exemplo é o
planejamento de vendas e operações – ou S&OP.
Assim, o gerenciamento de riscos deve ser interno às empre-
sas, mas também precisa atingir amplitude para que possa cobrir
toda a Cadeia de Suprimentos, evitando que os problemas de uma
empresa comprometam todas as empresas que se relacionam
com ela em rede.
Tudo o que foi visto até aqui leva ao próximo conceito essen-
cial para o gerenciamento da Cadeia de Suprimentos: o de alinha-
mento estratégico, também conhecimento como "fit estratégico".
Quando a empresa consegue garantir que a sua estratégia
de negócios e a estratégia de Cadeia de Suprimentos estejam ali-
nhadas, ela atingiu o alinhamento estratégico. Em outras palavras,
atingi-lo é garantir que as operações de Cadeia de Suprimentos
suportem os objetivos de negócios das empresas.
A estratégia de negócios é o plano da empresa que contém
todo o roteiro de ações que a levarão a atingir seus objetivos de
lucratividade e participação de mercado, entre outros objetivos. A
estratégia de suprimentos, por exemplo, está relacionada a como

a empresa utilizará seus relacionamentos na Cadeia de Suprimen-
tos para suportar esses objetivos estratégicos da empresa.
Se uma empresa tem como estratégia de negócios ter um
produto mais barato que o dos seus concorrentes, garantindo, as-
sim, uma maior participação de mercado, a Cadeia de Suprimen-
tos torna-se essencial, pois o relacionamento com os fornecedores
e as compras da empresa deverão ser baseados no objetivo maior
da empresa de redução de custos.
Quando os relacionamentos da cadeia de suprimentos não
estão alinhados com os objetivos estratégicos da empresa, esta
não consegue atingir seus objetivos de negócios, e, em longo pra-
zo, isso pode afetar, inclusive, sua própria capacidade de sobrevi-
vência.
O analista de Cadeia de Suprimentos é, portanto, fator es-
sencial para garantir o alinhamento estratégico, pois identifica as
anomalias no sistema logístico e de suprimentos da empresa, bem
como reduz potenciais assimetrias entre a estratégia de negócios
e a estratégia de suprimentos.
O processo de Análise da Cadeia de Suprimentos, na verda-
de, inicia-se com a análise da empresa, seus objetivos, metas e
funcionários, dando ao analista uma visão crítica dos objetivos de
negócios e possibilitando que consiga identificar se a Cadeia de
Suprimentos está suportando esses objetivos ou não.
O segundo passo nesse processo é a Análise da Cadeia de Su-
primentos propriamente dita, dos relacionamentos da cadeia, do
processo logístico e de transportes, com o objetivo claro de identi-
ficar anomalias e propor soluções para conseguir-se o alinhamen-
to estratégico.
O objetivo final da Análise da Cadeia de Suprimentos é con-
seguir o alinhamento estratégico. Nesse sentido, esta obra visa
disponibilizar ferramentas e metodologias que capacite você, fu-
turo profissional de Logística, para essa função.

Esperamos que, com este estudo, tenhamos êxito ao que foi

proposto como ideal de Gestão de Cadeia de Suprimentos hoje.
Esperamos, ainda, que a sua vontade de conhecer seja ferramenta
essencial de seus estudos e, a partir dela, construamos nossa ca-
deia de conhecimentos.
Bons estudos!
Glossário de Conceitos
O Glossário de Conceitos permite a você uma consulta rá-
pida e precisa das definições conceituais, possibilitando-lhe um
bom domínio dos termos técnico-científicos utilizados na área de
conhecimento dos temas tratados em Análise da Cadeia de Supri-
mentos. Veja, a seguir, a definição dos principais conceitos:
1) Acordo de nível de serviço (SLA): é um acordo entre
duas partes, normalmente estruturado sob a forma de
um contrato, que formaliza e estipula os direitos e os
deveres de duas partes envolvidas em uma transação
comercial, especificando os deveres e as responsabilida-
des das empresas compradoras e dos seus fornecedo-
res, bem como garantindo que todas as cláusulas sejam
cumpridas durante toda a vida útil do contrato.
2) Cadeia de Suprimentos ou de Distribuição: é a rede de
empresas envolvidas, tanto do lado das empresas forne-
cedoras (jusante) quanto do lado das empresas compra-
doras (montante), nos diferentes processos e atividades
que criam valor para o consumidor final. O valor criado
é entregue ao consumidor final na forma de produtos e
serviços.
3) Canal de distribuição: o canal de distribuição representa
todas as empresas que estão envolvidas na entrega do
produto ou serviço do fornecedor ao consumidor.
4) Cinco forças de Porter: Porter identifica cinco forças
competitivas básicas e o conjunto dessas forças deter-
mina o potencial de lucro final na indústria. São elas: en-
trantes potenciais, fornecedores, substitutos, compra-
dores e concorrentes.
5) Empowerment:
O termo "empowerment” significa a descentralização de poderes
pelos vários níveis hierárquicos da organização, o que permite a
criação de maior motivação nos trabalhadores proporcionada por
uma maior liberdade de iniciativa, com naturais benefícios para
a organização como um todo. Passa pela delegação de autorida-
de a um dado indivíduo ou grupo dentro da organização, sendo,
no entanto, acompanhado e apoiado pelas chefias. Cada indivíduo
deverá ter o poder necessário e suficiente para controlar o seu pró-
prio trabalho, reduzir custos e promover a eficiência e a motivação
[...]. (NUNES, Paulo. Conceito de Empowerment. Disponível em:
<http://www.knoow.net/cienceconempr/gestao/empowerment.
htm>. Acesso em: 6 ago. 2010).
6) Expatriado: o expatriado é alguém que nasceu em um
país, mas que, devido a condicionantes (como as con-
trapartidas das empresas para o recebimento de promo-
ções), passa a viver parte significativa de sua vida em um
outro país.
7) Logística reversa: é o conjunto de ações destinadas a co-
letar e restituir os resíduos ao centro que os produziu
para o seu reaproveitamento na forma de novas maté-
rias-primas e, também, consiste no tratamento e na dis-
posição final dos rejeitos de maneira adequada.
8) Operadores logísticos: são empresas que prestam servi-
ços de frete, estocagem, preparação do pedido e entre-
ga final, dentre outros, combinando atividades operacio-
nais, como transporte e armazenagem, com atividades
gerenciais (DORNIER et al., 2000).
9) Planejamento de vendas e operações (S&OP): é "um
processo que permite integrar os diversos planos exis-
tentes na organização, de tal forma que a administração
da Cadeia de abastecimento seja mais efetiva" (BERTA-
GLIA, 2006, p. 355), pois, "auxilia no balanceamento da
demanda e oferta" (WALLACE, 2001, p. 16).
O S&OP busca atingir simultaneamente melhorias em termos de
custo (níveis de estoque e custo de produção) e de serviço (dispo-
nibilidade de produto) (WANKE; JULIANELLI, 2006, p. 216).
10) Resiliência: refere-se à capacidade de a Cadeia de Distri-
buição resistir a distúrbios inesperados, ou seja, ser ca-
paz de controlar ou enfrentar riscos e incertezas. O risco

pode ser entendido como a probabilidade de existir um

fato indesejável entre as saídas de um processo.
11) Sistema de produto: é o conjunto de unidades de pro-
cesso, conectadas material e energeticamente, que rea-
liza uma ou mais funções definidas.
12) Sustentabilidade: é uma forma de criação de valor nas
empresas, um novo modelo de negócios, no qual a preo-
cupação passa a ser não somente a obtenção de resul-
tados econômico-financeiros ao longo do tempo, mas,
também, os altos níveis de resultados associados a uma
maior adequação às demandas da sociedade e aos limi-
tes do meio ambiente. Empresas sustentáveis de capi-
tal aberto têm sido avaliadas de forma diferenciada nas
bolsas de valores nos principais mercados. Isso também
ocorre no Brasil.
13) SWOT: é uma metodologia de análise estratégica que
tem como principal objetivo posicionar o analista ou
gestor da situação do ambiente no qual a empresa está
inserida e possibilitar um maior alinhamento das estraté-
gias corporativas com essas condições (PORTER, 1991).
14) Verticalização ou processo de integração vertical: pro-
cesso pelo qual a empresa passa a ser proprietária de
seus fornecedores, e/ou das empresas responsáveis
pela distribuição de seus produtos, seja por aquisição de
outras empresas, seja qualquer outra forma de investi-
mento.
Esquema dos Conceitos-chave

Para que você tenha uma visão geral dos conceitos mais
importantes deste estudo, apresentamos, a seguir (Figura 1), um
Esquema dos Conceitos-chave. O mais aconselhável é que você
mesmo faça o seu esquema de conceitos-chave ou até mesmo o
seu mapa mental. Esse exercício é uma forma de você construir o
seu conhecimento, ressignificando as informações a partir de suas
próprias percepções.
É importante ressaltar que o propósito desse Esquema dos

Conceitos-chave é representar, de maneira gráfica, as relações en-
tre os conceitos por meio de palavras-chave, partindo dos mais
complexos para os mais simples. Esse recurso pode auxiliar você
na ordenação e na sequenciação hierarquizada dos conteúdos de
ensino.
Com base na teoria de aprendizagem significativa, entende-se
que, por meio da organização das ideias e dos princípios em esque-
mas e mapas mentais, o indivíduo pode construir o seu conhecimen-
to de maneira mais produtiva e obter, assim, ganhos pedagógicos
significativos no seu processo de ensino e aprendizagem.
Aplicado a diversas áreas do ensino e da aprendizagem es-
colar (tais como planejamentos de currículo, sistemas e pesquisas
em Educação), o Esquema dos Conceitos-chave baseia-se, ainda,
na ideia fundamental da Psicologia Cognitiva de Ausubel, que es-
tabelece que a aprendizagem ocorre pela assimilação de novos
conceitos e de proposições na estrutura cognitiva do aluno. Assim,
novas ideias e informações são aprendidas, uma vez que existem
pontos de ancoragem.
Tem-se de destacar que “aprendizagem” não significa, ape-
nas, realizar acréscimos na estrutura cognitiva do aluno; é preci-
so, sobretudo, estabelecer modificações para que ela se configure
como uma aprendizagem significativa. Para isso, é importante con-
siderar as entradas de conhecimento e organizar bem os materiais
de aprendizagem. Além disso, as novas ideias e os novos concei-
tos devem ser potencialmente significativos para o aluno, uma vez
que, ao fixar esses conceitos nas suas já existentes estruturas cog-
nitivas, outros serão também relembrados.
Nessa perspectiva, partindo-se do pressuposto de que é você
o principal agente da construção do próprio conhecimento, por
meio de sua predisposição afetiva e de suas motivações internas
e externas, o Esquema dos Conceitos-chave tem por objetivo tor-
nar significativa a sua aprendizagem, transformando o seu conhe-
cimento sistematizado em conteúdo curricular, ou seja, estabele-

cendo uma relação entre aquilo que você acabou de conhecer com
o que já fazia parte do seu conhecimento de mundo (adaptado do
site disponível em: <http://penta2.ufrgs.br/edutools/mapascon-
ceituais/utilizamapasconceituais.html>. Acesso em: 11 mar. 2010).
Figura 1 Mapa conceitual de Análise da Cadeia de Suprimentos.
Como você pode observar, esse Esquema dá a você, como

dissemos anteriormente, uma visão geral dos conceitos mais im-
portantes deste estudo. Ao segui-lo, você poderá transitar entre
um e outro conceito e descobrir o caminho para construir o seu
processo de ensino-aprendizagem.
Por exemplo, o conceito de alinhamento estratégico implica
você conhecer como as empresas se “encaixam” estrategicamen-
te em rede; sem o domínio conceitual deste processo explicitado
pelo Esquema, pode-se ter uma visão confusa do tratamento da
temática do ensino de Cadeia de Suprimentos proposto neste CRC.
O Esquema dos Conceitos-chave é mais um dos recursos de
aprendizagem que vem se somar àqueles disponíveis no ambien-
te virtual, por meio de suas ferramentas interativas, bem como
àqueles relacionados às atividades didático-pedagógicas realiza-

das presencialmente no polo. Lembre-se de que você, aluno EAD,
deve valer-se da sua autonomia na construção de seu próprio co-
nhecimento.
Questões Autoavaliativas
No final de cada unidade, você encontrará algumas questões
autoavaliativas sobre os conteúdos ali tratados, as quais podem
ser de múltipla escolha ou abertas com respostas objetivas ou dis-
sertativas. Vale ressaltar que se entendem as respostas objetivas
como as que se referem aos conteúdos matemáticos ou àqueles
que exigem uma resposta determinada, inalterada.
Responder, discutir e comentar essas questões, bem como
relacioná-las com o conteúdo aqui proposto pode ser uma forma
de você avaliar o seu conhecimento. Assim, mediante a resolução
de questões pertinentes ao assunto tratado, você estará se prepa-
rando para a avaliação final, que será dissertativa. Além disso, essa
é uma maneira privilegiada de você testar seus conhecimentos e
adquirir uma formação sólida para a sua prática profissional.
Você encontrará, ainda, no final de cada unidade, um gabari-
to, que lhe permitirá conferir as suas respostas sobre as questões
autoavaliativas (as de múltipla escolha e as abertas objetivas).
As questões dissertativas obtêm por resposta uma interpretação

pessoal sobre o tema tratado. Por isso, não há nada relacionado a
elas no item Gabarito. Você pode comentar suas respostas com o
seu tutor ou com seus colegas de turma.
Bibliografia Básica
É fundamental que você use a Bibliografia Básica em seus
estudos, mas não se prenda só a ela. Consulte, também, as biblio-
grafias complementares.

Figuras (ilustrações, quadros...)

Neste material instrucional, as ilustrações fazem parte inte-
grante dos conteúdos, ou seja, elas não são meramente ilustra-
tivas, pois esquematizam e resumem conteúdos explicitados no
texto. Não deixe de observar a relação dessas figuras com os con-
teúdos tratados, pois relacionar aquilo que está no campo visual
com o conceitual faz parte de uma boa formação intelectual.
Dicas (motivacionais)
Este estudo convida você a olhar, de forma mais apurada,
a Educação como processo de emancipação do ser humano. É
importante que você se atente às explicações teóricas, práticas e
científicas que estão presentes nos meios de comunicação, bem
como partilhe suas descobertas com seus colegas, pois, ao com-
partilhar com outras pessoas aquilo que você observa, permite-se
descobrir algo que ainda não se conhece, aprendendo a ver e a
notar o que não havia sido percebido antes. Observar é, portanto,
uma capacidade que nos impele à maturidade.
Você, como aluno dos cursos de Graduação na modalidade
EAD, necessita de uma formação conceitual sólida e consistente.
Para isso, você contará com a ajuda do tutor a distância, do tutor
presencial e, sobretudo, da interação com seus colegas. Sugeri-
mos, pois, que organize bem o seu tempo e realize as atividades
nas datas estipuladas.
É importante, ainda, que você anote as suas reflexões em
seu caderno ou no Bloco de Anotações, pois, no futuro, elas pode-
rão ser utilizadas na elaboração de sua monografia ou de produ-
ções científicas.
Leia os livros da bibliografia indicada, para que você amplie
seus horizontes teóricos. Coteje-os com o material didático, discuta
a unidade com seus colegas e com o tutor e assista às videoaulas.
No final de cada unidade, você encontrará algumas questões
autoavaliativas, que são importantes para a sua análise sobre os
conteúdos desenvolvidos e para saber se estes foram significativos

para sua formação. Indague, reflita, conteste e construa resenhas,
pois esses procedimentos serão importantes para o seu amadure-
cimento intelectual.
Lembre-se de que o segredo do sucesso em um curso na
modalidade a distância é participar, ou seja, interagir, procurando
sempre cooperar e colaborar com seus colegas e tutores.

EAD
Competitividade e o
Negócio Expandido
1
1. Objetivos
• Compreender o conceito de competitividade e de Cadeia
de Suprimentos.
• Entender a importância de analisar a Cadeia de Suprimen-
tos: como ela é influenciada pelo ambiente competitivo e
como pode responder a este.
• Compreender como o foco nas competências centrais e
os movimentos de desintegração vertical posicionaram a
Cadeia de Suprimentos na agenda estratégica das empre-
sas.
• Identificar as metodologias e as ferramentas para anali-
sar o ambiente de negócio e os objetivos estratégicos da
empresa.
• Analisar o relacionamento entre os elos de uma Cadeia de
Suprimentos e conceituar sistemas e tipos de processos
produtivos.
2. Conteúdos
• Definindo competitividade.
• O que é uma Cadeia de Suprimentos.
• Foco nas competências centrais.
• Movimentos de desintegração vertical.
• Por que a análise da Cadeia de Suprimentos é importante?
• A empresa e o ambiente de negócios.
• Um passo além: o negócio expandido.
• Analisando a empresa.
• Análise SWOT (forças, fraquezas, oportunidades e amea-
ças).
• Análise das cinco forças de Porter.
• Sistemas produtivos (visão do processo).
• Tecnologia e o impacto na Cadeia de Suprimentos.
3. Orientações para o estudo da unidade

Antes de iniciar o estudo desta unidade, é importante que
você leia as orientações a seguir:
1) Tenha sempre à mão o significado dos conceitos expli-
citados no Glossário e suas ligações pelo Esquema de
Conceitos-chave para o estudo de todas as unidades
deste CRC. Isso poderá facilitar sua aprendizagem e seu
desempenho.
2) Concilie o estudo desta unidade com a leitura dos livros
referenciados no decorrer do texto. Para conferir a refe-
rência dessas obras, consulte o tópico "Referências Bi-
bliográficas", que está no final desta unidade.
3) Se você já trabalha em uma empresa, tente aplicar os
conceitos aqui apresentados com a sua prática profissio-
nal diária. Com isso, você consegue apreender melhor os
conhecimentos aqui construídos.
© U1 - Competitividade e o Negócio Expandido 37
4) Para estudar de forma adequada os conteúdos apre-

sentados nesta unidade, utilize técnicas de leitura ade-
quadas. Inicialmente, realize uma leitura rápida de todo
o conteúdo, a fim de que tenha uma visão geral do as-
sunto aqui tratado. Em seguida, faça uma leitura mais
vagarosa, anotando as suas dúvidas e buscando em di-
cionários ou em livros técnicos os significados de termos
desconhecidos por você. Sanadas as dúvidas, realize
uma última leitura. Assim, você será bem-sucedido em
seus estudos.
4. INTRODUÇÃo À unidade
Nos últimos anos, a Gestão da Cadeia de Suprimentos (ou de
distribuição) tem levado as empresas a obter maiores ganhos com-
petitivos. Por isso, na Unidade 1, trataremos da competitividade
e do negócio expandido. Enfocaremos a Cadeia de Distribuição e
trabalharemos com os conceitos de Gestão da Cadeia, e como esta
pode responder a mudanças no ambiente de negócios de forma
eficiente, com maior flexibilidade e com melhores produtos.
Nesta unidade, você conhecerá a definição e a importância
do estudo e da análise das Cadeias de Suprimentos, além das teo-
rias que influenciaram sua moderna análise e gestão.
Será abordado, ainda, o tema de como o aumento da compe-
titividade e a crise da década de 1980 aumentaram a necessidade
de um foco nas competências centrais e, com isso, geraram os mo-
vimentos de desintegração vertical (terceirização) nas empresas.
Todos esses fatores contribuíram para que esse cenário,
iniciado na década de 1980, seja até hoje uma realidade. As em-
presas, de repente, encontraram-se gerindo centenas de relacio-
namentos com fornecedores, em uma intrincada e complicada ca-
deia de suprimentos. O problema é que, na maioria das empresas,
os modelos mentais não evoluíram nessa velocidade.

Na maioria das empresas, o paradigma que se estende até

hoje é a noção de que elas ainda são integradas verticalmente,
ou seja, que são uma só, o que impediu que não desenvolvessem,
com o passar do tempo, uma visão do todo, uma visão de Cadeia
de Suprimentos, de administrar parcerias em um relacionamento
que maximize benefícios, no qual todos os elos da cadeia ganhem
(“ganha-ganha”).
Isso gerou a necessidade de haver novas teorias, e as empre-
sas, conforme foram reconhecendo a importância de uma cadeia de
suprimentos eficaz, aumentaram os esforços na redução de custos
ao longo dela, tomaram iniciativas de melhoria de qualidade e im-
plementaram programas de redução de estoque (WOMACK; JONES;
ROSS, 2004; AMATO NETO et al., 2001).
É fundamental entender que a empresa está inserida em um
contexto maior, que é a própria Cadeia de Suprimentos. Por isso,
não faz sentido nenhum analisar a empresa isoladamente.
Portanto, é necessário avaliar a empresa inserida em um
conjunto, analisando, inicialmente, o seu posicionamento e os
objetivos estratégicos (do ponto de vista de lucro, crescimento),
para que seja feito o “encaixe” estratégico, garantindo que a es-
tratégia de suprimentos dê suporte aos objetivos estratégicos das
empresas. Quando nos referimos a "encaixe estratégico" (ou "ali-
nhamento" estratégico), estamos querendo dizer que ambas as
estratégias, competitiva e de Cadeia de Suprimentos, possuem os
mesmo objetivos.
A estratégia de Suprimentos determina a natureza da obtenção de
matérias-primas, o transporte de materiais de e para a empresa,
a fabricação do produto ou a operação para prover o serviço e a
distribuição do produto ao consumidor (CHOPRA; MEINDL, 2003,
p. 27).
5. Definindo competitividade
Uma empresa competitiva é aquela que possui uma posição
de duradoura superioridade sobre os concorrentes, em termos de
preferência do cliente. Para alcançar uma posição de superiorida-

de diante da concorrência, as empresas devem ter a capacidade
de ofertar produtos e serviços com maior valor agregado. A cria-
ção de valor para o cliente ocorre quando as percepções dos bene-
fícios recebidos com a aquisição de um produto ou de um serviço
superam os custos envolvidos no negócio.
Para as empresas, o ato de criar e de entregar valor aos seus
clientes tem-se tornado cada vez mais difícil, tendo em vista as
maiores exigências do mercado consumidor. Essas exigências têm
sido traduzidas em maiores expectativas de desempenho e na si-
multânea busca por produtos com menores custos associados.
Empresas que competem ofertando produtos e serviços
a um baixo custo também podem ser competitivas. A dimensão
custo, que pode ser traduzida em menor preço de vendas, é um
importante fator de decisão de compra em alguns mercados. O
exemplo da Gol, que é uma empresa nacional de transporte aéreo,
mostra como o valor para alguns consumidores pode ser traduzi-
do em pacotes de serviços reduzidos (por exemplo, sem refeições
completas a bordo), a preços baixos e confiáveis.
O caso Gol–––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––
A Gol Transportes Aéreos foi a primeira empresa regular a operar no conceito low
cost, low fare (baixo custo, baixa tarifa). A situação da companhia é diferente das
outras empresas aéreas em relação a custos, porque ela, que começou a operar
em 2001, já chegou ao mercado com um sistema eficiente (mais econômico) de
distribuição.
A Gol emite 100% de seus bilhetes eletronicamente e comercializa 70% das suas
passagens por meio do seu site na internet, tanto para o consumidor final, quanto
para o agente de viagem.
––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––
Outras empresas, em contrapartida, buscam a diversifica-
ção. Tachizawa e Resende (2000) definem diversificação, sendo
ela de produto ou de mercado, como a situação em que uma em-
presa investe “pesado” e lança novos produtos destinados a novos
mercados, nos quais a base tecnológica ou a base comercial seja
diferente daquela que a empresa tem hoje. Sendo assim, a diver-

sificação pode ser vista como a estratégia de crescimento que é

adotada quando a empresa passa a atuar em outras áreas de es-
pecialização.
Seja focando em baixos custos ou na diferenciação, para que
as empresas possam se tornar competitivas individualmente, o
ambiente de negócios contemporâneo exige que elas se tornem
competitivas em conjunto. De fato, Christopher (1999) mostrou
que a competição passou a ocorrer entre cadeias inteiras, e não
mais apenas entre empresas isoladas.
6. O que é uma Cadeia de Suprimentos?

Segundo Chopra e Meindl (2003), uma Cadeia de Suprimen-
tos concentra todas as etapas envolvidas no atendimento do pe-
dido de um cliente direta ou indiretamente. Portanto, a Cadeia de
Suprimentos agrega, também, os fabricantes, os fornecedores, as
transportadoras, os depósitos, os varejistas e os clientes, confor-
me mostramos, mais adiante, na Figura 1.
Ela pode ser ainda definida como “[...] os processos que en-
volvem fornecedores-clientes e ligam empresas desde a fonte ini-
cial de matéria-prima até o ponto de consumo do produto acaba-
do” (APICS apud PIRES, 2004, p. 47).
Ballou (2006, p. 28) define a Cadeia de Suprimentos como:
[...] conjunto de atividades funcionais (transportes, controle de es-
toques, entre outros) que se repetem inúmeras vezes ao longo do
canal pelo qual matérias-primas vão sendo convertidas em produ-
tos acabados, aos quais se agrega valor ao consumidor.
Por Cadeia de Suprimentos ou de Distribuição entende-se,

então, a rede de empresas envolvidas, tanto do lado das empresas
fornecedoras quanto do lado das empresas compradoras, nos di-
ferentes processos e atividades que criam valor para o consumidor
final. O valor criado é entregue ao consumidor final na forma de
produtos e serviços.
Essa Cadeia de Suprimentos é formada por canais de dis-

tribuição, os quais representam "a seqüência de organizações ou
empresas que vão transferindo a posse de um produto desde o
fabricante ate o consumidor final" (ROLNICKI, 1998 apud NOVAES,
2007). Em outras palavras, o canal de distribuição representa to-
das as empresas que estão envolvidas na entrega do produto ou
serviço do fornecedor ao consumidor.
Contudo, é bom lembrar que o gerenciamento da Cadeia
de Distribuição (ou de Suprimentos) é um conceito que, pela sua
abrangência, ultrapassa o conceito de Logística. Consequentemen-
te, Gestão da Cadeia de Logística e Gestão de Cadeia de Distribui-
ção são duas coisas diferentes.
Gestão da Cadeia de Logística x Gestão da Cadeia de

Distribuição––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––
Enquanto a Gestão da Cadeia de Logística é o processo de “planejar, implemen-
tar e controlar eficazmente o custo, fluxo de materiais, estoques e informações
na cadeia”, o enfoque da Gestão da Cadeia de Suprimentos é “alinhar todas as
atividades de produção de forma sincronizada, visando reduzir custos, minimizar
ciclos e maximizar o valor percebido pelo cliente final por meio do rompimento
das barreiras entre departamentos e áreas” (WOOD JR; ZUFFO, 1998, p. 55-63).
––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––
A Gestão da Cadeia de Suprimentos, juntamente com os ca-
nais de distribuição, é mais estratégica, relacionada às decisões e
aos aspectos de gestão da própria empresa, assim como de seus
parceiros em toda a cadeia, bem como à visualização de todos os
processos diante de seus consumidores.
Outra diferenciação é a das atividades relacionadas à distri-
buição física e dos canais de distribuição. As atividades de logística
quanto à distribuição física só são escolhidas quando uma estru-
tura de canais de distribuição for planejada ou definida (NOVAES,
2007).
Com o canal de distribuição definido, é possível escolher os
procedimentos logísticos que serão usados para o deslocamento
dos produtos. Neste material, veremos os procedimentos para
análise da Cadeia de Distribuição.

Na Figura 1, você pode conferir uma representação gráfica

do canal de distribuição e da distribuição física:
Canal de distribuiç
distribuição Distribuiç
Distribuição física
Depósito da
Fabricante
fábrica
Transporte
Depósito (centro de
Atacadista
distribuição)
Transporte
Varejista Depósito varejista
Consumidor Final
Fonte: Novaes (2007).

Figura 1 Representação de canal de distribuição e distribuição física.
A Gestão da Cadeia de Distribuição pode proporcionar uma

fonte de vantagem competitiva. De fato, a empresa pode alcançar
uma posição superior em relação às empresas concorrentes caso
o esforço logístico e a gestão eficiente da Cadeia de Distribuição
consigam resultados positivos. Esses resultados podem ser avalia-
dos principalmente em termos da preferência dos clientes em se
manterem fiéis à empresa fornecedora.
É possível compreender a Cadeia de Distribuição como uma
complexa teia de recursos logísticos (matérias-primas, produtos
semiacabados, empresas de transporte, operadores logísticos e
outros) que tem como extremos, de um lado, as matérias-primas
ou os serviços primários e, do outro, o cliente final. Para algumas
empresas, é relativamente simples definir tais extremos. Para ou-
tras, nem tanto.
Por exemplo, se considerarmos a indústria automobilística,
podemos imaginar o minério de ferro, de alumínio, de cobre, entre
outros, como fontes primárias e, portanto, como um dos extre-

mos da cadeia. Eles serão beneficiados por usinas, que os transfor-
marão em chapas, tarugos e em outras formas básicas que serão
transferidas para outras empresas, que, por sua vez, os transfor-
marão em componentes para a montagem de veículos juntamente
com outros produtos, oriundos de cadeias específicas, como a de
plásticos, de tecidos, de couro etc.
Todos esses fluxos convergirão para o consumidor final, na
forma de um veículo pronto. Esse é o outro extremo da cadeia.
O gerenciamento da Cadeia de Distribuição não é o mesmo
que “integração vertical”. A integração vertical significa que a em-
presa é proprietária de seus fornecedores e, também, das empre-
sas responsáveis pela distribuição de seus produtos.
Veja, a seguir, um exemplo real de integração vertical:
Magazine Luiza e LuizaCred–––––––––––––––––––––––––––––

A LuizaCred é uma financeira que foi criada em 2001 pela associação entre o
Magazine Luiza e o ,hoje, Itaú-Unibanco. Pioneira, a LuizaCred iniciou suas ati-
vidades para financiar os clientes do Magazine Luiza através de carnê, o que era
feito por bancos fornecedores desse produto ao Magazine Luiza.
Esse é um bom exemplo de integração vertical, em que o Magazine Luiza é uma
das proprietárias da empresa fornecedora dos produtos financeiros que utiliza no
atendimento a seus clientes.
Atualmente, a LuizaCred possui mais de um milhão de clientes, oferecendo uma
ampla gama de produtos e serviços financeiros, tais como seguros, empréstimo
consignado, cartão de crédito, CDC, empréstimo pessoal, entre outros.
––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––
No passado, a integração vertical foi considerada uma estra-
tégia desejável, mas, atualmente, um número cada vez maior de
empresas tem focado a sua “competência essencial", ou seja, elas
estão se concentrando mais nas atividades que sabem fazer mui-
to bem e de forma competitiva (por exemplo, produção a baixos
custos, gestão da marca, criação de design etc.) – tudo o mais é
terceirizado.
É claro que um foco nas competências essenciais tem mui-
tas implicações para o gerenciamento da Cadeia de Distribuição.

Empresas que conseguem colocar em prática essa estratégia têm

sido chamadas de "empresas em rede", pois conseguiram vencer
o desafio de integrar e coordenar todo o fluxo de materiais vindos
de um grande número de fornecedores e, também, gerenciar com
sucesso a distribuição do produto final, por meio de várias empre-
sas, até o consumidor final.
Isso significa dizer que o “desenho” de uma Cadeia de Dis-
tribuição pode mudar, dependendo do número de fornecedores
e clientes que a empresa possui; mais do que isso, dependendo
de quantos fornecedores de fornecedores existem, e de quantos
clientes dos clientes da empresa existem.
Ocupando a posição central, está a empresa responsável
pela coordenação de fornecedores e de distribuidores de seus pro-
dutos. Do lado “esquerdo” dessa empresa focal (a montante), está
um nível de fornecedores; do lado “direito” (a jusante), um nível
de empresas compradoras de bens e serviços da empresa focal.
Todas essas empresas têm como objetivo criar e entregar
valor da maneira mais econômica para o consumidor final. Isso é
feito por meio da integração dos processos entre empresas com-
pradoras e fornecedoras.
7. Foco nas competências centrais

Na década de 1980, com o aumento da competitividade e
com as crises econômicas, as empresas, de repente, enxergaram-
-se imersas em um ambiente de competição intenso, que diminuiu
as suas margens de lucro e a rentabilidade de seus produtos e ser-
viços.
Elas vinham, até então, de um modelo de produção extre-
mamente integrado verticalmente e mantinham em suas estru-
turas todas as atividades de fabricação, atividades de marketing,
vendas e comercialização do produto final.
O grande problema desse tipo de estrutura são os custos de-

dicados fixos, que são os que a empresa paga independentemen-
te da quantidade produzida. Portanto, as empresas necessitavam
investir muito dinheiro em todas as etapas de produção, desde a
matéria-prima até a comercialização do produto final, passando
por atividades de marketing e desenvolvimento de produto. O que
acontecia com a estrutura dedicada fixa quando havia os altos e
baixos na produção, como manter toda uma estrutura gigantesca?
Além disso, como ser rápido e ágil com toda essa estrutura?
Foi, então, que surgiu, na década de 1980, um movimento
teórico centrado nas competências centrais. Essa abordagem con-
siste em focar todos os esforços e investimentos da organização
em um pequeno grupo de capacidades (competências) que vão
garantir o desempenho superior da empresa nos mercados em
que ela atua.
O ideal para se gerar lucro é ser ótimo no que realmente
importa e terceirizar, ou seja, passar para outras empresas, as ati-
vidades não rigorosas.
De acordo com essa teoria, em vez de tentar fazer tudo e não
conseguir ser eficaz e eficiente no mercado em que atuam, as em-
presas devem focar competências centrais que certamente trarão
benefícios e vantagens.
O conceito de competência central pode ser definido como
as habilidades e as competências, fatores que determinam a dife-
rença entre seus concorrentes e que permitem agregar valores aos
seus clientes.
Graças a esse movimento, as empresas começaram a tercei-
rizar, ou seja, a passar as funções que não identificavam como es-
senciais para o seu sucesso para fornecedores e começaram a se
concentrar naquilo que elas identificavam como importante para
o mercado em que atuavam.

Por exemplo, a competência central da Nike é pesquisar e

desenvolver a última tecnologia em esporte e fazer propaganda de
qualidade dos seus produtos.
Essa empresa descobriu que é mais importante no mercado
em que atua investir em desenvolvimento de produtos, em inova-
ções e marketing (campanhas milionárias com jogadores de fute-
bol, por exemplo) do que na fabricação do tênis.
Para a Nike, é mais importante desenvolver e vender o tênis;
por esse motivo, ela terceirizou as operações de manufaturas para
outras empresas (em fábricas na Ásia, que possuem um custo de
produção menor e qualidade semelhante ao tênis produzido nos
Estados Unidos).
Esse movimento focado nas competências centrais impacta
para sempre a Cadeia de Suprimentos, pois leva agora o relacio-
namento de cadeia para fora da empresa, com seus fornecedores
(no caso da Nike, centenas de fornecedores). Por isso, as empresas
agora passam a enxergar e a valorizar a Cadeia de Suprimentos e a
Logística como atividades fundamentais para o seu sucesso.
8. Movimentos de desintegração vertical

Conforme dissemos anteriormente, o foco nas competên-
cias centrais gerou uma nova forma de Cadeia de Suprimentos,
agora estendida para fora das fronteiras das empresas, ou seja,
as empresas são simplesmente um dos elos das Cadeias de Su-
primentos que são constituídas de "parceiros" à montante (para
trás, no sentido dos seus fornecedores) e à jusante (para frente,
no sentido do cliente).
Uma Cadeia de Suprimentos típica pode envolver vários es-
tágios. Esses estágios, que estão demonstrados na figura a seguir,
incluem clientes, varejistas, atacadistas, distribuidores, fabrican-
tes, fornecedores de peças ou matéria-prima:
Fornecedor Fabricante Distribuidor Varejista Cliente
Fonte: Chopra e Meindl (2003, p. 53).

Figura 2 Estágios da Cadeia de Suprimento.
Essa nova realidade da Cadeia de Suprimentos gerou a ne-

cessidade de um novo paradigma de negócios. Com isso, muitas
empresas ainda hoje não conseguem entender que fazem parte
de uma cadeia e que, quando maximizam a lucratividade de toda
a cadeia, estão, consequentemente, levando vantagem com isso.
Grande parte das empresas ainda faz gestão do relaciona-
mento com seus fornecedores do modo errado, gerando relacio-
namentos do tipo “ganha-perde” (quando só uma parte ganha no
processo) e prejudicando o desempenho da Cadeia de Suprimen-
tos de maneira geral.
Não são exceções os casos de empresas que tiveram que pa-
rar suas fábricas, pois os fornecedores não entregaram as matérias
-primas no prazo estipulado ou com defeitos.
Empresas dependentes de fornecedores––––––––––––––––––

Um grande problema enfrentado pelas empresas é, pois, o da dependência, em
alguns casos, de fornecedores que são únicos no mercado ou para a necessi-
dade atual da empresa. Um forte exemplo é o da implantação de software de
gerenciamento integrado, em que a proprietária do software é a única habilitada
a dar manutenções e assistências a ele. Caso a proprietária desse software,
por qualquer motivo, não possa atender a uma necessidade de manutenção da
empresa, esta pode até parar suas operações, pois não há no mercado outro
fornecedor capaz de atender a essa urgência. A escolha correta do fornecedor
antes da compra e da implantação do sistema definirá sua utilização sem trans-
tornos futuros.
––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––
Aliás, a questão do fornecimento é hoje uma das principais
dificuldades das empresas na Gestão de Operações.

9. Processos
Processos são os mecanismos fundamentais pelos quais o
valor é criado. Eles podem ser descritos como a atividade ou con-
junto de atividades que, a partir de uma entrada (input), agregam
valor a um bem ou serviço, gerando, ao mesmo tempo, um resul-
tado (output).
Isso significa dizer que o processo pode ser definido como
um grupo de atividades sequenciais e coordenadas, que têm por
objetivo produzir um bem ou um serviço pela organização, o qual
será adquirido por clientes (internos e externos).
O Quadro 1 traz alguns exemplos de processos empresariais:
Quadro 1 Exemplos de processos empresariais.
FAMÍLIA DE
PROCESSOS SELECIONADOS
PROCESSOS
Gestão da qualidade. Controle de estoques.
Manufatura Planejamento da capacidade. Suprimentos.
Planejamento da produção. Distribuição.
Definição de preços. Pesquisa de marketing.
Marketing Gestão de canal. Planejamento de
Introdução de produtos. propaganda.
Pesquisa e desenvolvimento (P&D). Definição de padrões.
Desenvolvimento de
Avaliação de tecnologia. Gestão de projetos.
tecnologia
Seleção de novos produtos. Teste de protótipos.
Suporte técnico. Garantia.
De suporte ao cliente
Gestão de instalações. Reparo.
Fonte: Gonçalves (2000).
A questão-chave é que os processos são “horizontais”, porque

atravessam as tradicionais funções “verticais”. Essas funções "verti-
cais" podem ser: a Administração Geral, a Produção, o Marketing, a
Gestão de Recursos Humanos, e a Gestão Financeira.
Siga como exemplo os processos que percorrem os novos
produtos nas empresas, mostrados pelas setas na Figura 2, e veja
quantas dessas funções "verticais" eles podem percorrer:
RH Finanças Marketing Produção
Figura 2 Processos e funções verticais nas empresas.
Ao analisar a Figura 2, você pode notar os processos atraves-

sando barreiras verticais (entre níveis hierárquicos) e barreiras ho-
rizontais (entre funções da empresa, como marketing e produção).
O desafio para qualquer empresa é derrubar as barreiras
verticais e funcionais à integração e se tornar uma empresa volta-
da para o mercado. A força motriz dessa mudança é admitir que
os processos sejam os responsáveis pela criação de valor para o
cliente, e não as funções.
10. Por que a análise da Cadeia de Suprimen-

tos é importante?
Atualmente, com a alta competição entre as empresas, fica
bem clara a ideia de que uma empresa não tem condições de con-
trolar e gerir todo o fluxo de produtos sozinha, desde a fonte de ma-
téria-prima até os pontos de consumo, ou seja, as empresas neces-
sitam de parceiros de negócios, seja para fornecer matéria-prima,
seja para comercializar seus produtos para os consumidores finais.
Simchi-Levi, Kaminski e Simchi-Levi (2003) afirmam que o
novo raciocínio de Cadeia de Suprimentos é aquele no qual há uma
gestão coordenada de atividades inter-relacionadas, substituindo
práticas históricas de administrar essas atividades como separadas.

As Cadeias de Suprimentos que apresentarem o melhor re-

sultado total (podendo ser medido em menor custo, minimização
da quantidade de estoques por toda a cadeia etc.) são aquelas que
conseguirão os melhores resultados e que, provavelmente, sobre-
viverão ao ambiente competitivo dos dias de hoje.
Fica claro, portanto, que hoje a competição se dá entre ca-
deias e não mais entre empresas, pois de nada adianta uma em-
presa adotar as melhores práticas do mercado e seus fornecedo-
res não, pois, no final, "a lucratividade da Cadeia de Suprimento é
o lucro total a ser dividido pelos estágios da Cadeia de Suprimento.
Quanto maior a sua lucratividade, mais bem-sucedida será a Ca-
deia" (CHOPRA; MEINDL, 2003, p. 5).
Logo, o objetivo final de toda a Cadeia de Suprimentos é:
[...] maximizar o valor global gerado. O valor gerado por uma Ca-
deia de Suprimento é a diferença entre o valor do produto final
para o cliente e os esforços realizados pela Cadeia para atender ao
seu pedido (CHOPRA; MEINDL, 2003, p. 5).
Simchi-Levi, Kaminski e Simchi-Levi (2003, p. 28) afirmam

que o "objetivo da gestão da Cadeia de Suprimentos é ser eficien-
te e eficaz em relação aos custos ao longo de todo o sistema." Fica
claro, portanto, que o lucro da Cadeia de Suprimentos é tudo o
que ela ganhou menos tudo o que gastou.
Pode-se considerar, então, a seguinte fórmula:
Lucro da Cadeia = Receita Total da Cadeia (todas as empresas) –
Custo Total da Cadeia (todas as empresas).
A Logística e a Cadeia de Suprimentos aumentaram sua im-
portância no âmbito das empresas, pois contribuem para a satis-
fação dos clientes quando entregam o produto certo (noção de
lugar) na hora certa (noção de tempo). "Produtos e serviços não
têm valor a menos que estejam em poder dos clientes quando
(tempo) e onde (lugar) eles pretenderem consumi-los" (BALLOU,
2006, p. 33).
Informação complementar:
Há, na Logística, um conceito muito utilizado chamado de Os Sete

Certos da Logística: entregar o produto Certo, no lugar Certo, ao
cliente Certo, ao custo Certo, nas condições Certas, no tempo Cer-
to, na quantidade Certa traduz-se na disponibilidade do produto ao
cliente e na satisfação deste.
Novaes (2001, p. 35) vai ainda mais longe quando diz que a
logística/supply chain "agrega valor de lugar, tempo, qualidade e
informação à Cadeia produtiva". O interessante é que todos es-
ses elementos de desempenho da Cadeia devem ser atingidos ao
mesmo tempo para a satisfação do consumidor. Por exemplo, um
jornal entregue no dia seguinte à sua edição é o produto certo,
porém no tempo errado (atrasado), uma vez que as notícias se
tornaram velhas.
Por isso, cada vez mais, a Análise e Gestão da Cadeia de Su-
primentos é fundamental para que a empresa consiga atingir seus
objetivos estratégicos e, assim, conseguir sobreviver.
Outras razões para a análise da Cadeia de Suprimentos são:
a) Os custos de operações são cada vez mais significativos e
impactam o resultado final da empresa (BALLOU, 2006).
b) As expectativas dos clientes, do ponto de vista de nível
de serviço logístico e da Cadeia de Suprimentos estão
cada vez maiores (BALLOU, 2006; NOVAES, 2001).
c) As linhas de suprimentos e distribuição estão cada vez
mais complexas (BALLOU, 2006).
d) Após todos os esforços das empresas em ações para re-
duzir os custos, estas descobriram que a eficaz Gestão
da Cadeia de Suprimentos é, atualmente, a melhor ma-
neira de aumentar o lucro e a participação de mercado
(market-share) (SIMCHI-LEVI; KAMINSKI; SIMCHI-LEVI,
2003).
e) "A Cadeia de Suprimentos é uma rede complexa de ins-
talações e organizações com objetivos distintos e con-

flitantes" (SIMCHI-LEVI; KAMINSKI; SIMCHI-LEVI, 2003,

p. 33). "Muitos problemas da Cadeia de Suprimentos
são novos e não existe um entendimento claro sobre
todos os aspectos envolvidos" (SIMCHI-LEVI; KAMINSKI;
SIMCHI-LEVI, 2003, p. 34).
11. A empresa e o ambiente de negócios

Nos dias de hoje, o mercado é cada vez mais competitivo e
caracteriza-se pela turbulência e incerteza. Nos diversos setores
– industrial, agrícola ou de serviços – a exigência por produtos ou
serviços inovadores é cada vez maior do que no passado.
Para ilustrar, considere o ramo de telefonia celular. A cada
dia que passa, são maiores a variedade, os modelos e os acessó-
rios existentes no mercado, sem falar no número de diferentes ser-
viços que nos são oferecidos pelas diferentes companhias do setor.
Isso tudo é reflexo de menores ciclos de vida dos produtos
e das novas tecnologias. A rapidez com que são realizados os lan-
çamentos de produtos concorrentes dificulta a previsão do com-
portamento da demanda. E tudo isso traz um "caos" considerável
para as nossas Cadeias de Distribuição. Imagine fazer planejamen-
to em um mercado que está em constante mudança. Como pre-
ver os efeitos de ações como, por exemplo, promoções de venda,
incentivos trimestrais de venda, ou quantidades de pedido nesse
ambiente?
No entanto, não são somente os fatores externos que in-
fluenciam a Cadeia de Distribuição. Podemos mencionar, por
exemplo, o impacto das mudanças na estratégia do negócio.
Diversas empresas passam por mudanças organizacionais,
por diminuição de custos, integração de atividades, adequação de
processos e outras mudanças, tão ou mais importantes nos negó-
cios.
Lummus e Vokurka (1999) afirmam que é importante enten-

der a relação da Cadeia de Distribuição com o ambiente de negó-
cios e, automaticamente, da empresa com o mercado, devido a
três motivos:
• São poucas as empresas cujos processos estão integrados
aos processos de clientes e fornecedores. O que mais ve-
mos são empresas totalmente especializadas, com outras
empresas que lhes fornecem, a baixos preços, produtos e
matérias-primas de qualidade.
• Há uma intensificação da competição tanto nacional
quanto internacional. Busca-se frequentemente diminuir
riscos, custos e estoques, já que o ambiente é totalmente
competitivo e as necessidades dos consumidores mudam
muito. Portanto, a gestão estratégica da cadeia é impor-
tante para dividir e ajudar a controlar os riscos e custos.
• Tem havido uma busca pelo aumento da performance do
negócio. Para isso, é necessário olhar a cadeia como um
todo, buscando melhores resultados, maior flexibilidade
e diminuição de custos.
Dessa forma, uma das respostas para a empresa manter sua
competitividade é a integração de processos na Cadeia de Distri-
buição, que transforma um grupo independente de empresas em
um sistema com vantagens competitivas sustentáveis. Você verá,
no exemplo a seguir, como isso é possível.
Agrega––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––
O Agrega foi criado no início de 2001, por uma iniciativa conjunta da Souza Cruz
e da AmBev, com o objetivo de tratar de forma estratégica todo o processo de
aquisição de materiais indiretos e serviços dos dois sócios e dos clientes parti-
cipantes.
O escopo de atuação envolve 120 grupos de materiais e serviços, que vão desde
material de escritório, equipamentos, combustíveis, até viagens e serviços mé-
dicos, odontológicos e de informática, entre outros, que correspondem a apro-
ximadamente 35% do volume total de compras das organizações que utilizam o
Agrega para viabilizar redução de custos e eficácia em compras.
A combinação de conhecimento em sourcing, tecnologia e escala possibilita
maior foco, eficiência e profissionalismo na gestão de itens que anteriormente

não recebiam a mesma atenção dispensada àqueles de maior impacto nas orga-
nizações, tais como as matérias-primas, por exemplo.
O sucesso do conceito de atuação da joint venture visa não apenas à otimização
dos processos das empresas sócias - Souza Cruz e AmBev - mas ao atendimen-
to ao mercado, já que a soma do volume de várias organizações contribui para
a negociação de melhores preços e condições de pagamento. Hoje, o Agrega
realiza a gestão contínua de materiais e serviços também para PepsiCo, White
Martins, Ceras Johnson, Nestlé, Whirlpool, Eleva e Bunge, totalizando um poder
de compra que o torna muito competitivo em suas negociações com fornecedo-
res. Pelo serviço, o Agrega cobra uma percentagem da economia gerada.
Apesar de ter seu conceito focado em economia de escala, o Agrega significa
muito mais do que isso para as companhias sócias e para os clientes. A expe-
riência de sua equipe permite um processo mais eficiente na gestão de abasteci-
mento e uma especialização em mercados e produtos que dentro das empresas
seriam tratados como secundários (SOUZA, 2010).
––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––
12. Um passo além: O negócio expandido

Com o passar do tempo, as empresas identificaram como
era importante que houvesse uma maior comunicação entre os
processos que percorrem a Cadeia de Distribuição, ou seja, que
elas estivessem mais integradas aos fornecedores e aos clientes,
remetendo ao que chamamos de negócio expandido.
A integração entre empresas ocorre, principalmente, por
meio do compartilhamento das informações em processos altamen-
te interligados. A Tecnologia da Informação (TI) tem possibilitado às
empresas um avanço nessa direção, por intermédio do Intercâmbio
Eletrônico de Dados entre empresas compradoras e fornecedoras.
A evolução da mentalidade da integração na Cadeia de Dis-
tribuição é comprovada por várias iniciativas de empresas, de in-
dústrias e, até mesmo, do Governo, quando estabelecem a filo-
sofia e a prática de fornecimento em parceria, que se caracteriza
pelos seguintes elementos:
a) prévio envolvimento dos fornecedores no processo de
desenvolvimento de novos produtos;
b) programa conjunto de melhoria contínua de produtos e
processos, facilitado pela transparência dos custos em
ambas as direções;
c) acordo sobre objetivos de desempenho e critérios de

avaliação;
d) compromisso com o livre fluxo de informação, facilitado
pelo uso do Intercâmbio Eletrônico de Dados.
13. ANALISANDO A EMPRESA

Uma vez compreendido como os movimentos de foco nas
competências centrais e as terceirizações geraram a extensão das
Cadeias de Suprimento e como estas se tornaram fundamentais
para que as empresas alcancem seus objetivos estratégicos, enfa-
tizando que a melhor maneira de isso acontecer é que a Cadeia de
Suprimentos esteja dando suporte, o primeiro passo para analisar
a Cadeia de Suprimentos é entender qual a orientação estratégica
da empresa, bem como quais são os objetivos em termos de lu-
cros, crescimento e participação no mercado (BALLOU, 2006).
Essa análise deve ser feita levando em consideração o am-
biente em que a empresa está inserida, os seus consumidores e os
seus fornecedores. Porter (1991) salienta, nesse sentido, que uma
análise da empresa não deve ser feita somente pelos seus concor-
rentes, pois as empresas que focam somente os seus rivais diretos
e se esquecem de notar outros elementos do ambiente competiti-
vo em que estão inseridas terão resultados desastrosos.
As metodologias explicitadas a seguir têm como principais
objetivos proporcionar ao analista um maior entendimento dos
objetivos estratégicos da empresa, bem como entender o ambien-
te externo e interno no qual a empresa atua e os relacionamentos
na cadeia (com os compradores e fornecedores).
É esperado que um analista da Cadeia de Suprimentos con-
siga entender a estratégia competitiva da empresa e o ambiente
externo a ela. Espera-se, ainda, que ele auxilie no desenvolvimen-
to de uma estratégia de suprimentos que garanta que a empresa
atinja seus objetivos.

Segundo Porter (1991), a estratégia competitiva é uma fór-

mula ampla que define a maneira pela qual a empresa competirá
suas metas e quais as políticas de negócios necessárias para con-
seguir atingi-las.
Observe a Figura 3, cujo conteúdo é denominado de "Roda
da Estratégia Competitiva" (PORTER, 1991).
Você pode ver que, na parte central da roda, estão as metas
e os objetivos da empresa; os raios são as estratégias derivadas da
estratégia competitiva, com as quais a empresa busca atingir as
metas.
Fonte: adaptado de Porter (1991, p. 16).

Figura 3 Roda da estratégia competitiva.
Se analisarmos a figura anterior, veremos que todas as estra-

tégias abaixo das metas estão de uma forma ou de outra ligadas
à Cadeia de Suprimentos. É inocência, por parte do analista, acre-
ditar que somente as áreas de compras, fabricação e distribuição
são impactadas pela Cadeia de Suprimentos. Por exemplo, a área
de vendas não conseguirá desempenhar seus objetivos caso a dis-
tribuição (parte da Cadeia de Suprimentos) não consiga entregar
os produtos na hora certa.
Segundo Porter (1991), a formulação de uma estratégia
competitiva consiste na análise de quatro componentes básicos:
clientes, fornecedores, concorrentes e a empresa em si.
Terceirização de Serviços–––––––––––––––––––––––––––––––
A LDC Bioenergia, braço da multinacional francesa Louis Dreyfus, responsável
pela produção e comercialização de açúcar e álcool no Brasil e no mundo, optou
estrategicamente por terceirizar todo o processo de CCT = Corte, Carregamento
e Transporte de cana-de-açúcar do campo até suas usinas.
Com o intuito de focar seu core business, tratando da produção e da comerciali-
zação do produto final, tomou a decisão de vender todos os implementos e má-
quinas agrícolas de que dispunha para a operação de CCT para os prestadores
de serviço, que, em sua maioria, eram pessoas físicas que atuavam no setor
agrícola.
O processo funcionava assim: a LDC vendia em regime de financiamento os
equipamentos para os prestadores de serviço, e estes autorizavam o desconto
das parcelas do financiamento dos valores que iriam receber pelos serviços. Os
valores pagos pela LDC para a prestação de serviços eram variáveis e propor-
cionais ao volume de cana processado, ou seja, a LDC pagava por tonelada
cortada, colhida e/ou transportada pelos prestadores.
Sob o ponto de vista de foco foi uma ótima estratégia, porém o tempo demons-
trou que nada garantia a fidelização dos prestadores de serviços às suas opera-
ções nem que eles conseguissem sobreviver na operação, dados os problemas
climáticos associados ao pagamento variável pela prestação dos serviços (em
período, de chuva, não existe possibilidade de corte, carregamento ou transpor-
te). Isso resultou em escassez de fornecedores aptos a prestar os serviços de
CCT para a LDC.
O resultado foi que muitas toneladas de cana-de-açúcar não foram colhidas, mui-
tos prestadores não conseguiram honrar suas dívidas e faliram e a LDC teve de
buscar uma alternativa para esse processo.
––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––

14. Análise SWOT (forças, fraquezas, oportu-

nidades e ameaças)
A análise SWOT (em inglês, S = Strengths => Forças; W =
Weakness => Fraquezas; O = Opportunities => Oportunidades e T
= Threats => Ameaças) é uma metodologia de análise estratégica
que tem como principal objetivo posicionar o analista ou gestor da
situação do ambiente no qual a empresa está inserida e possibili-
tar um maior alinhamento das estratégias corporativas com essas
condições (PORTER, 1991).
Kluyver e Pearce II (2007, p. 88) afirmam que a análise SWOT
"é uma ferramenta útil para gerar uma lista de fatores para consi-
deração estratégica. Pontos fortes e pontos fracos estão relacio-
nados a fatores internos". Oportunidades e ameaças provêm do
ambiente competitivo externo de uma empresa.
O objetivo é que a estratégia de negócios possibilite que a
empresa aumente as forças (ou seja, os pontos positivos), apro-
veite as oportunidades, aumente os lucros, diminua as fraquezas e
neutralize as ameaças. O método em si pode parecer simples, po-
rém, para uma análise SWOT ser bem feita, são necessários conhe-
cimentos do segmento, dos mercados, da empresa, dos concor-
rentes, dos fornecedores, das operações, dos clientes, dos fatores
críticos de sucesso etc.
A Tabela 1 exemplifica os tópicos que devem ser considera-
dos ao avaliarem-se pontos fortes, pontos fracos, oportunidades e
ameaças de uma empresa em uma análise SWOT.
Tabela 1 Análise SWOT.

Pontos fortes internos potenciais Pontos fracos internos potenciais
Competências em áreas-chave. Não ter uma estratégia competitiva.
Recursos financeiros adequados. Instalações obsoletas.
Boa imagem junto aos compradores. Baixa lucratividade.
Ser um líder de mercado reconhecido. Falta de experiência e talento gerencial.
Pontos fortes internos potenciais Pontos fracos internos potenciais

Alinhamento estratégico entre as
Problemas operacionais internos.
estratégias.
Acesso às economias de escala. Não inovar ou inovar pouco.
Tecnologia patenteada. Imagem fraca no mercado.
Vantagens de custo. Fraca rede de distribuição.
Habilidades de marketing abaixo da
Campanhas publicitárias melhores.
média.
Custo total unitário maior que dos
Habilidade de inovação de produtos.
concorrentes.
Gestão eficaz. Ameaças externas potenciais.
Entrada de concorrentes estrangeiros
Melhor capacidade de produção.
com custos menores.
Habilidades tecnológicas superiores aos Crescimento das vendas de produtos
concorrentes. substitutos.
Oportunidades externas potenciais. Crescimento mais lento do mercado.
Habilidade de expandir para novos Mudanças na política cambial, regulatória
mercados ou segmentos. ou fiscal.
Crescente poder de barganha de clientes
Desenvolvimento de novos produtos.
ou fornecedores.
Menores barreiras comerciais em Mudanças nas preferências e necessidades
mercados atraentes. dos compradores.
Capacidade de crescer rapidamente.
Surgimento de novas tecnologias.
Fonte: adaptado de Thompson e Strickland (apud KLUYVER; PEARCE II, 2006, p. 89).
Power (apud MINTZBERG; AHLSTRAND; LAMPEL, 2000) pro-

vê uma lista de forças e fraquezas que o analista deve considerar
ao fazer uma análise SWOT, conforme é demonstrado na Tabela 2.
O resultado será uma combinação de fatores que possibilitará ao
analista ter uma noção dos pontos fracos e fortes da empresa, das
ameaças e das oportunidades.
A ideia é que o analista comece a pensar como a Cadeia de
Suprimentos pode ajudar a aumentar as forças, diminuir as amea-
ças, aproveitar ainda mais as oportunidades e neutralizar os erros.

Tabela 2 Lista de variáveis para oportunidades e ameaças.

1 – Marketing 4 – Gestão de Operações
Qualidade de produto. Controle de matérias-primas.
Diferenciação do produto. Capacidade de produção.
Participação do produto no mercado. Custo de produção.
Políticas de preços. Gestão de inventário.
Canais de distribuição. Controle de qualidade.
Programas promocionais. 5 – Finanças
Serviços ao cliente. Situação financeira.
Pesquisa de mercado. Situação com impostos.
Propaganda. 6 – Recursos Humanos
Força de Vendas. Competências dos funcionários.
2 – Tecnologia em sistemas Desenvolvimento dos funcionários.
Qualidade das informações na empresa. Políticas de Recursos Humanos.
Rapidez e disponibilidade das
Motivação dos funcionários.
informações.
3 – Gerência
Habilidades.
Espírito de equipe.
Experiência no segmento.
Fonte: adaptado de Power (apud MINTZBERG; AHLSTRAND; LAMPEL, 2000).
Qualquer uma das variáveis anteriores pode tornar-se força

ou fraqueza, dependendo do contexto da empresa; por exemplo,
quando ela não tem qualidade de produto, possui uma fraqueza a
ser melhorada – portanto, possuir tal qualidade significa ter uma
força.
Tabela 3 Lista de variáveis para oportunidades e ameaças – conti-

nuação.
1 – Alterações na sociedade 4 – Alterações no Fornecedor
Mudanças nas preferências do
Alterações de qualidade.
consumidor.
Tendências na população (migrações,
Alterações de quantidade de empresas
alterações na cultura que impactam seu
fornecedoras (impactando preço).
produto).
2 – Alterações Governamentais 5 – Alterações no Mercado

Novas legislações – impactando custos do
Novas utilizações para o produto.
produto.
3 – Alterações Econômicas Novos mercados.
Taxa de juros para o setor. O produto está obsoleto? Ou o produto
do concorrente está obsoleto?
Taxa de câmbio.
Inflação.
Salários dos consumidores.
Fonte: adaptado de Power (apud MINTZBERG et al., 2000, p. 29).
Essas variáveis também podem ser oportunidades ou amea-

ças, dependendo do contexto da empresa. Por exemplo, se surgir
uma nova legislação que aumente os custos do produto, isso se
torna uma ameaça. Em contrapartida, se o Governo muda a legisla-
ção de modo que diminuam os custos de um produto, isso se torna
uma oportunidade para a empresa. Por exemplo, se o Governo di-
minuir a alíquota de IPI (Imposto sobre Produtos Industrializados)
e ICMS (Imposto Sobre Circulação de Mercadorias e Serviços) dos
automóveis, o preço dos carros diminuirá, e, consequentemente,
as montadoras farão promoções para aumentar as suas vendas.
O principal objetivo da Análise SWOT é fornecer ao analista
informações sobre a situação do mercado no qual a empresa atua.
Com esses dados em mãos, é possível que o analista consiga en-
tender melhor a estratégia de negócios da empresa.
Depois de entender a estratégia de negócios da empresa, é
fundamental que o analista consiga compreender se a Cadeia de
Suprimentos ajudará a empresa a aproveitar as oportunidades, re-
duzir as fraquezas e ameaças e aumentar as forças identificadas na
análise SWOT.
Veja, a seguir, um exemplo mostrando como a empresa
Grendene realiza a produção de um de seus produtos:
A estratégia da Grendene–––––––––––––––––––––––––––––––
Sabedora da aceitação de seus produtos já consagrados, tais como Melissa, a
Grendene adotou uma estratégia diferenciada ou, no mínimo, curiosa para dis-
ponibilização de seus produtos no mercado.

Uma vez aprovados os modelos Melissa a serem lançados na próxima estação,

a Grendene confecciona todo o ferramental e produz tais modelos mantendo-os
em estoque. Após o término da produção e estocagem, lança os modelos no
mercado e, antes que sejam copiados ou pirateados, vende o ferramental para
empresas em outros países, diminuindo, assim, o risco de concorrência.
Dessa forma, enquanto outras empresas correm para copiar seus modelos, a
Grendene já está produzindo e estocando seus próximos modelos (ainda a se-
rem lançados), uma vez que vende o modelo atual diretamente de seu estoque
sem a necessidade de produzir mais.
Essa estratégia, que define o ciclo de vida do produto antes mesmo de seu lan-
çamento no mercado, além de disponibilizar tecnologia para parceiros internacio-
nais, colocando-se como benchmark, inibe consideravelmente a pirataria.
––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––
15. Análise das cinco forças de Porter

Conforme foi dito anteriormente, o meio ambiente no qual
uma empresa está inserida e, principalmente, as condições desse
ambiente influenciam diretamente a lucratividade de uma empre-
sa (PORTER, 1991).
Para que as empresas consigam lidar com a competição, é
fundamental que entendam quais fatores influenciam a lucrati-
vidade e aumentam ou não a concorrência. Porter (1991), nesse
sentido, identifica cinco forças competitivas básicas, e o conjun-
to dessas forças determina o potencial de lucro final na indústria.
Veja, na Figura 4, as cinco forças identificadas por Porter (1991):
ENTRANTES
POTENCIAIS
Ameaça de novos
entrantes
CONCORRENTES
Poder de negociação NA INDÚSTRIA
Poder de negociação
dos fornecedores dos compradores
FORNECEDORES COMPRADORES
Rivalidade entre as
Empresas existentes
Ameaça de produtos
ou serviços
substitutos
SUBSTITUTOS
Fonte: Porter (1991, p. 23).

Figura 4 Forças que dirigem a concorrência na indústria.
Depois de analisar a Figura 4, elaborada por Porter (1991),

note que o primeiro item das cinco forças trata dos Entrantes Po-
tenciais, assunto que será explicado a seguir.
Entrantes Potenciais
Os Entrantes Potenciais estão relacionados com a possibili-
dade de novas empresas entrarem no mercado. De acordo com
Porter (1991, p. 25), as “novas empresas que entram para uma
indústria trazem nova capacidade, o desejo de ganhar parcela do
mercado e freqüentemente recursos substanciais". Isso diminui a
lucratividade das empresas que já estão no mercado.
Perguntas avaliativas
Para avaliar-se a possibilidade de novas empresas entrarem
em um mercado, algumas perguntas devem ser feitas:
1) Quais são as barreiras de entrada existentes nesse mer-
cado?
Podem existir muitas barreiras para uma empresa nova entrar
nesse mercado, como necessidade de investimentos altos (aviação
comercial, por exemplo) ou ter conhecimentos específicos que são
de difícil acesso (como serviços meteorológicos). Quanto mais isso
ocorrer em um segmento, mais difícil será para entrar nele.
2) Existem marcas já consagradas no mercado?
Para entrar em um mercado no qual já existam marcas con-
sagradas, uma nova empresa precisa realizar altos investimentos
em propagandas e promoções, o que dificulta e torna menores as
probabilidades de se entrar nesse mercado.
3) Para atuar nesse mercado, são necessárias licenças de
funcionamento ou autorizações dadas pelo governo? O
quão difícil é conseguir essas autorizações ou licenças?
Existem alguns segmentos, como os de telefonia e de ener-
gia elétrica, nos quais, para a empresa atuar, é necessário que o
Governo dê autorizações ou licenças de funcionamento. Quanto

mais difícil for para se conseguirem essas licenças ou autorizações,

maiores serão as barreiras de entrada.
Intensidade da rivalidade entre os concorrentes existentes
Em um mercado no qual existe uma intensa rivalidade entre
as empresas, há uma constante guerra de preços, promoções e
propagandas, além do aumento dos serviços ou das garantias ao
cliente (PORTER, 1991). Esses fatores tendem a diminuir a lucrati-
vidade da empresa.
Avaliação da rivalidade entre as empresas
Para avaliar a rivalidade em um segmento, há alguns fatores
que devem ser analisados:
• Existem muitos concorrentes no segmento escolhido?
• As empresas são equilibradas em tamanho?
Quanto mais concorrentes um segmento tiver, maior será a
guerra de preços, que se tornam mais baixos. Considerando que o
lucro é igual a preço menos custos (dada a fórmula: lucro = preço
– custos) e sabendo-se que os custos não se alteram quando os
preços são menores, o lucro será, consequentemente, menor.
Pressão dos produtos substitutos

A análise da pressão de produtos substitutos é feita pela pes-
quisa de outros produtos que possam desempenhar a mesma fun-
ção que aquele da sua empresa ou ter um desempenho superior,
com um preço menor ou custo menor ou com benefícios adicio-
nais (PORTER, 1991). Enfim, quaisquer dessas alterações poderiam
levar consumidores do seu produto para os produtos substitutos,
levando a diminuição no preço e na lucratividade.
Pense no caso de uma gravadora que venda CDs de artistas
consagrados. Agora, considere que os fãs optem por adquirir as
músicas desses artistas pela internet, baixando-as ilegalmente ou
trocando arquivos de música (MP3). Tais downloads ou trocas tor-
nam-se um produto substituto e um risco, pois é um modo barato,

melhor e com desempenho superior para o cliente, tornando-se
um risco para o negócio das gravadoras. É sabido que a troca de
arquivos digitais de música e a pirataria levaram a uma diminuição
da lucratividade das gravadoras pelo princípio dos produtos subs-
titutos.
Poder de negociação dos compradores

Os compradores exercem pressão nas empresas, forçando
os preços para baixo, exigindo melhor qualidade ou mais serviços
(maior custo) e aumentando a rivalidade entre os concorrentes
(PORTER, 1991). Essas ações diminuem a lucratividade das em-
presas, pois os concorrentes forçam-nas empresas a baixar seus
preços e fazer promoções ou a aumentar a qualidade de seus pro-
dutos.
Análise do poder de negociação dos compradores
Para analisar o poder de negociação dos compradores, é ne-
cessário avaliar algumas variáveis:
1) Os compradores estão concentrados ou compram gran-
des volumes em relação às vendas totais da empresa?
Se os compradores estão concentrados (unidos), conseguem
negociar menores preços, pois negociam maiores volumes. Por
exemplo, uma pessoa vai a uma concessionária comprar um carro
e o preço deste é R$ 25.000,00. No entanto, se uma empresa vai à
mesma concessionária comprar uma frota de 25 carros, o preço de
cada carro será de R$ 18.000, ou seja, bem menor que o caso ante-
rior. É por esse motivo que hoje muitas empresas estão se unindo
em Cooperativas de Compras.
2) Existem muitos fornecedores desses produtos ou servi-
ços?
Quanto mais fácil for para o comprador achar o produto, mais
poder para negociar ele tem. Por exemplo, se um comprador vai
adquirir um saco de laranjas, ele pode negociar preços, pois, em

qualquer esquina, ele encontra laranjas. Contudo, se um compra-

dor precisa obter turbinas para aviões, ele tem menos poder para
negociar, pois são poucas as empresas no mundo que as fabricam.
Em outras palavras, quanto mais específico for o produto da com-
pra, menor o poder do comprador para negociar. Logo, se ele não
pode negociar o preço, a lucratividade das empresas é maior.
Poder de negociação dos fornecedores

Os fornecedores podem pressionar as empresas a pagar
mais por suas matérias-primas, pois podem "exercer poder de
negociação sobre os participantes de uma indústria ameaçando
elevar os preços ou reduzir a qualidade dos bens e serviços forne-
cidos" (PORTER, 1991, p. 43).
Análise do poder de negociação dos fornecedores
Para analisar o poder de negociação dos fornecedores, é ne-
cessário avaliar as seguintes variáveis:
1) Há muitas empresas fornecedoras? Essas empresas for-
necedoras estão concentradas em sindicatos, cooperati-
vas, ou seja, são organizadas?
Esse é o mesmo princípio dos compradores, ou seja, se os
fornecedores estão concentrados em sindicatos e cooperativas,
o seu poder de negociação é maior, pois, como eles estão todos
unidos e sabem que as empresas necessitam de suas matérias-
-primas, podem se organizar e pressionar as empresas a pagar um
preço maior. Preço maior na matéria-prima significa custos maio-
res e, portanto, lucros menores, pois, Lucro = Preço - Custos.
Tivemos a oportunidade de estudar e entender a estratégia
de negócios da empresa. Agora, analisaremos a Cadeia de Supri-
mentos, que é a próxima fase de nossos estudos. A idéia é enten-
der o funcionamento da Cadeia de Suprimentos para que o ana-
lista consiga avaliar se o atual "modelo" e o modo de operação da
Cadeia de Suprimentos efetivamente suportam os objetivos estra-
tégicos da empresa.
16. Análise da cadeia de suprimentos

Já vimos que uma Cadeia de Suprimentos é composta por
todas as atividades envolvidas na produção e na liberação de um
produto final, desde o primeiro fornecedor até o último cliente.
"Quatro processos básicos definem estes esforços: o planejar
(Plan), o abastecer (Source), o fazer (Make) e o entregar (Delivery)
(SUPPLY CHAIN COUNCIL apud PIRES, 2004, p. 35).
Como você pode perceber, então, uma Cadeia de Suprimen-
tos envolve todas as etapas ligadas a planejar, abastecer, fazer e
entregar um produto. É muito importante que esse conceito esteja
claro, pois, como já vimos, a maioria das pessoas confunde Gestão
da Cadeia de Suprimentos com Logística (PIRES, 2004); a Logística
corresponde aqui somente às etapas de abastecer e entregar. Fica
claro, portanto, que a atividade de Logística faz parte da Gestão da
Conforme foi explicado anteriormente, as empresas encon-
traram-se repentinamente em um novo ambiente, com a necessi-
dade de gerir toda a rede devido ao aumento da competição trazi-
do, entre outros, pela globalização e pelo movimento de foco nas
competências centrais e de desintegração vertical (terceirizações).
As empresas agora não estão mais sozinhas, uma vez que
fazem parte de uma Cadeia de Suprimentos, que envolve estágios
anteriores, com empresas fornecendo matéria-prima, e estágios
posteriores, com outras empresas vendendo seus produtos.
O grande desafio para as empresas que controlam a Cadeia
de Suprimentos (chamadas de empresas focais) pode ser tradu-
zido no seguinte questionamento: como administrar todos esses
relacionamentos com essas diferentes empresas (tendo objetivos,
culturas, incentivos, metas e estratégias, muitas vezes, contrá-
rios)? Garantir um relacionamento saudável e duradouro entre as
empresas da Cadeia de Suprimentos (chamadas de "elos") é hoje
o maior desafio para as empresas focais. Nesse contexto, faz-se,

então, a seguinte pergunta: como estabelecer metas, incentivos e

punições para atingir, ao mesmo tempo, os objetivos da empresa
focal e de todos os elos da cadeia?
Fornecedor Fornecedor Empresa istri idor Varejista Cliente Final

( ªCamada) (1ª Camada) ( a )
entido ontante entido sante

aa a ad a ( a a a ad a
d d d ) d d )
Fonte: adaptado de Pires (2004).

Figura 5 Representação de uma Cadeia de Suprimentos.
A Figura 5 ilustra uma Cadeia de Suprimentos hipotética

com a empresa focal (central) e um conjunto de fornecedores que
atuam diretamente com ela (fornecedor de primeira camada), os
fornecedores dos fornecedores (fornecedores de segunda cama-
da), e assim por diante. No sentido do cliente, a empresa foco pos-
sui um conjunto de clientes e os clientes destes clientes.
Ao observar a figura, podemos entender que, independen-
temente da posição que a empresa focal esteja, a Cadeia de Supri-
mentos é uma só e se inicia no primeiro fornecedor de matéria-
-prima (no caso da figura, Fornecedor 2ª Camada), estendendo-se
até o consumidor final (PIRES, 2004).
Por mais que a empresa focal se esforce para atender bem
seus clientes (distribuidor, varejista e cliente final), se os seus forne-
cedores no sentido montante (para trás na Cadeia) não estiverem
alinhados com os mesmos objetivos da empresa, eles provavelmen-
te não fornecerão matéria-prima no prazo, o que atrasará a produ-
ção e impactará a satisfação do cliente final.
O que deve ser entendido é que, como o próprio nome diz,

a Cadeia de Suprimentos é uma cadeia, e qualquer problema que
ocorra nos elos à montante (para trás) são passados e ampliados
para os elos à jusante (para frente) na Cadeia.
A figura a seguir mostra esse efeito multiplicador de proble-
mas nas Cadeias de Suprimentos:
Fornecedor Fornecedor Empresa

(2ª Camada) (1ª Camada) Distribuidor Varejista Cliente Final
(Foco ou Focal)
Sentido Montante Sentido Jusante

(Para trás na cadeia, no (Para frente na cadeia,
sentido dos fornecedores) no sentido do cliente)
Figura 6 Efeito multiplicador de problemas nas Cadeias de Suprimentos.
Exemplos do efeito multiplicador de problemas

Veja, a seguir, um exemplo do efeito multiplicador de pro-
blemas nas Cadeias de Suprimentos; trata-se de um laboratório
farmacêutico que fabrica medicamentos.
Laboratório Acme–––––––––––––––––––––––––––––––––––––
O laboratório Acme produz medicamentos para todo o Brasil; uma parte do pro-
cesso de produção do medicamento é a produção de embalagens (alumínios e
bulas) que são produzidos por uma gráfica (fornecedor de 1ª camada). Um pro-
blema muito grande para toda a cadeia seria, por exemplo, se a gráfica errasse
a impressão e imprimisse uma embalagem faltando informações (por exemplo,
a dose do medicamento).
––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––
Nesse exemplo, um erro da gráfica, fornecedor de 1ª cama-
da, prejudicaria todos os elos à jusante, pois, se esse remédio che-
gasse às farmácias de todo o país (no caso apresentado na figura, o
elo varejista), isso poderia prejudicar fisicamente os clientes. Por-
tanto, o laboratório farmacêutico teria de fazer um recall (retorno)
dos produtos em que estivessem faltando informações.

Nesse caso, o laboratório teria um alto custo para trazer de

volta esses produtos para trás (sentido montante) na cadeia. Além
disso, os distribuidores e as farmácias teriam custos, e os clientes
ficariam sem os medicamentos. Fica claro, portanto, que um pro-
blema causado no início da cadeia é passado para os elos à jusante
(para frente) prejudicando toda a cadeia.
Em situações como essas, fica claro que os elos ou parceiros
da Cadeia de Suprimentos estão agindo de acordo com seus pró-
prios interesses, prioridades e objetivos, sem se preocupar com o
impacto que isso terá na cadeia.
Para garantir que a Cadeia de Suprimentos seja eficaz e con-
siga servir os seus clientes de modo barato, é necessário que as
empresas e as funções tenham suas próprias prioridades e objeti-
vos. Em outras palavras, os objetivos de todos os elos da Cadeia de
Suprimentos, à montante e à jusante, devem estar voltados para a
mesma direção. Além disso, a própria Cadeia de Suprimentos "me-
lhora se todos os elos realizarem ações que, em conjunto, aumen-
tem os lucros totais da Cadeia de suprimento” (CHOPRA; MEINDL,
2003, p. 366).
Para que a Cadeia de Suprimentos seja eficiente e consiga
prover um serviço de qualidade para o cliente final, é necessário
que cada elo da Cadeia considere o impacto que suas ações exer-
cem sobre os outros elos (CHOPRA; MEINDL, 2003).
Os principais motivos para as empresas agirem de acordo
com seus próprios interesses são o fato de os elos da cadeia pos-
suírem objetivos conflitantes e de as informações que circulam en-
tre os elos estarem distorcidas, ou porque o relacionamento entre
os elos não é do tipo "ganha-ganha", isto é, não proporciona os
mesmos ganhos para todos os elos (um elo ganha, e o outro per-
de) (CHOPRA; MEINDL, 2003).
Ambev–––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––
A AmBev, dona de conhecidas marcas nacionais de bebidas, utiliza-se de emba-
lagens de alumínio para o envase de alguns de seus produtos. Como a produção
é muito grande, o volume de latas de alumínio utilizado é enorme e o custo de

tais latas está intimamente relacionado com o preço do alumínio no mercado.
Para não ficar refém dos fornecedores desse metal e garantir preços compe-
titivos na aquisição pelos fabricantes das latas e posterior venda à AmBev, a
empresa passou a operar na Bolsa de Valores, comprando e vendendo alumínio,
de forma a fazer hedge e manter os custos em níveis aceitáveis à sua produção.
Nesse sentido, vale salientar que, na operação de hedge, a empresa mantém
posição de comprada ou vendida em uma determinada ação ou papel, de forma
a evitar oscilações futuras nos preços e surpresas desagradáveis no momento
da negociação. Por exemplo, se a empresa fechou uma compra de produtos em
dólares para pagar daqui a seis meses, não sabe exatamente como estará a
cotação do dólar no momento do pagamento. Então, ela compra hoje dólares no
mercado futuro (na cotação estimada futura), e, no momento do pagamento, ela
tem os dólares comprados, de forma que não sentirá efeito da variação cambial.
––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––
Ao analisar a relação entre os elos da Cadeia e procurar re-
solver problemas de coordenação na Cadeia de Suprimentos, é
necessário considerar alguns fatores, os quais são explicitados nos
tópicos a seguir.
Obstáculos comportamentais
Os problemas de comportamento são os que mais prejudi-
cam a Cadeia de Suprimentos; eles dizem respeito à dificuldade
das pessoas em mudar, o que impede que as ações deem certo.
Os principais problemas de comportamento que devem ser
analisados são:
a) Os elos da Cadeia de Suprimentos não conseguem en-
tender que suas ações causam resultados negativos nos
outros elos (reveja o exemplo do laboratório farmacêu-
tico, em que a gráfica não consegue enxergar que o fato
de ter errado na impressão da embalagem prejudicou
toda a cadeia e o cliente final).
b) Os elos da Cadeia de Suprimentos não têm muito conta-
to entre si e não discutem os problemas comuns a todos;
somente conseguem enxergar seus próprios problemas
(CHOPRA; MEINDL, 2003).
c) A maioria dos elos enxerga os outros elos da cadeia
como rivais, e não como parceiros.

d) Essa atitude de rivalidade leva a uma falta de confiança,

pois, como cada elo quer agir conforme seus interesses,
eles não estão alinhados à confiança na Cadeia de Supri-
mentos.
e) Os gestores têm dificuldades em entender os problemas
que ocorrem fora de suas empresas.
Obstáculo de informações
Um dos obstáculos que também prejudicam a Cadeia de Su-
primentos é a falta de compartilhamento de informações.
A falta de compartilhamento de informações entre os elos
da Cadeia de Suprimentos aumenta a falta de confiança e contri-
bui para manter os objetivos estratégicos desalinhados entre eles
(CHOPRA; MEINDL, 2003).
Para melhorar a integração entre os elos da Cadeia de Supri-
mentos, é necessário:
a) Incentivar para que os objetivos estratégicos de todos os
elos sejam iguais.
b) Melhorar a qualidade da informação e disponibilizá-la
para todos os parceiros.
c) Determinar incentivos (monetários) que premiem os
elos que atuarem de acordo com os melhores interesses
da Cadeia de Suprimentos.
d) Tornar os relacionamentos entre as empresas da cadeia
mais próximos, a fim de desenvolver confiança.
Um relacionamento de confiança e de comprometimento
entre os elos da Cadeia de Suprimentos aumenta a segurança dela,
pois cada parte sabe que a outra não tomará ações sem considerar
o impacto nos outros elos (CHOPRA; MEINDL, 2003).
De acordo com Chopra e Meindl (2003), a confiança e o com-
prometimento entre as empresas geram inúmeras vantagens, den-
tre as quais podemos citar:
• É mais fácil conseguir o alinhamento entre os objetivos e

os incentivos.
• O compartilhamento de informações ocorre naturalmen-
te.
• Os esforços são feitos em conjunto; portanto, a cadeia
torna-se muito mais eficiente.
Sistemas produtivos (visão do processo)

Um sistema produtivo é responsável pela transformação de
recursos de entrada (matéria-prima) em produtos. Pires (2004, p.
39) define sistema produtivo como um “elemento capaz de trans-
formar alguns recursos de entrada (inputs) em produtos e/ou ser-
viços como saídas (outputs)”. A figura a seguir ilustra um sistema
produtivo básico:
Entradas Saídas
Sistrema
Produtivo
• Materiais • Produtos
• Mão-de-obra Processo de • Serviços
Transformação /
• Máquinas • Resíduos / Lixo
Conservação
• Instalações
• Energia
• Informação
• Tecnologia
Fonte: Pires (2004/ p. 39).
Figura 7 Sistema produtivo típico.
Do ponto de vista de classificação do sistema produtivo, a

classificação que divide os sistemas produtivos é definida de acor-
do com a forma que esses sistemas interagem com os clientes na
Cadeia de Suprimentos, ou seja, de acordo com o nível de interfe-
rência que o comprador pode ter no produto final (PIRES, 2004).

Tipos básicos de sistemas produtivos

Em linhas gerais, podem ser identificados dois tipos básicos
de sistemas produtivos, de acordo com a classificação mencionada
anteriormente:
• Produção para estoque (MTS – Make to Stock), também
chamada de processo “push" (em inglês, “empurrado”),
no sentido de que a produção é feita com base em pre-
visões de vendas (forecasting). Nesse sistema, a empresa
produz e, depois, vende, baseada no estoque de produtos
acabados. Esse tipo de produção é indicado para produ-
tos padronizados (standard), para os quais há uma neces-
sidade de pronta entrega (Exemplo: produtos da indústria
farmacêutica).
• Produção sob encomenda (MTO – Make to Order), tam-
bém chamada de processo “pull" (em inglês, “puxado”),
no sentido de que a produção é feita com base nas enco-
mendas dos clientes. No caso desse sistema, os produtos
geralmente são produzidos sob encomenda, ou seja, não
são itens padronizados (que se repetem); portanto, o pro-
cesso de produção tende a ser mais complexo (Exemplo:
construção de um navio, avião).
Ambas as abordagens têm suas vantagens e desvantagens,
vistas tanto sob o lado do produto, como do cliente. O Quadro 2
lista algumas dessas vantagens e desvantagens:
Quadro 2 Vantagens e desvantagens da produção para estoque

(MTS) e sob encomenda (MTO).
FORMA PERSPECTIVA VANTAGENS DESVANTAGENS
Incerteza da
Maior potencial demanda,
para padronizar especialmente em
e racionalizar termos de mix e
os programas volume.
Produção para de produção e
Produtor os processos Custo dos estoques
estoque (MTS)
produtivos no geral. de matéria-prima
e de produtos
Maior potencial de acabados.
redução de custos e
ciclos produtivos. Custo do capital de
giro.
Pronta entrega.
Preço geralmente Necessidade de se

Produção para
Cliente menor. adequar ao produto
estoque (MTS)
padronizado.
Produto
padronizado.
Dificuldades
Certeza na demanda para padronizar
(produzindo sob e racionalizar os
pedidos). programas e a
Produção sob produção no geral.
Produtor Maior capital de
encomenda (MTO)
giro via pagamentos Dificuldade
antecipados do na redução de
produto. custos e de ciclos
produtivos.
Longos tempos de
Produto feito de espera.
Produção sob
Cliente forma customizada
encomenda (MTO) Preços geralmente
(personalizada).
maiores.
Fonte: Pires (2004, p. 43).
Sistema produtivo – produção para estoque

No sistema produtivo de produção para estoque (MTS), o
produtor é responsável pela produção e pelo planejamento de
vendas e de operações. Ele faz uma previsão de vendas (forecas-
ting), e a quantidade prevista é produzida e enviada para os elos à
jusante (para frente na cadeia, ou seja, os distribuidores e varejis-
tas), os quais se encarregam de vender aos clientes finais.

As vantagens para o produtor são: maior potencial para pre-

ver e programar os processos de produção e maior potencial de
redução de custos e ciclos produtivos. Para os clientes, há uma
pronta entrega, o preço é geralmente menor e o produto é padro-
nizado. A desvantagem é o custo de financiamento dos estoques
(custo do capital de giro) (PIRES, 2004).
Sistema produtivo – produção sob encomenda
No sistema produtivo de produção sob encomenda (MTO), o
produtor recebe o pedido do produto do cliente, que paga o valor
correspondente; só então o produtor inicia a produção, ou seja, o
fornecedor somente inicia a produção após o pedido feito.
As vantagens para o produtor são: maior certeza na deman-
da (consumo do produto), pois a produção somente é iniciada
depois de o pedido ter sido feito, e maior capital de giro, pois o
cliente paga no momento em que o pedido é colocado. As desvan-
tagens são as dificuldades para programar a produção e gerenciá
-la (PIRES, 2004).
17. TECNOLOGIA E O IMPACTO NA CADEIA DE SUPRI-

MENTOS
A tecnologia é importante no contexto da Cadeia de Supri-
mentos, pois é o que possibilita que a informação chegue aos ges-
tores, que são as pessoas responsáveis pela tomada de decisão; ou
seja, é a tecnologia que possibilita a tomada de decisões na Cadeia
de Suprimentos.
Sem acesso às informações, os gestores tomam suas deci-
sões sem critérios, “no escuro”. A tecnologia torna possível que
o gerente consiga visualizar o que está ocorrendo na Cadeia de
Suprimentos da qual sua empresa faz parte (CHOPRA; MEINDL,
2003).
Para que isso ocorra, são necessárias informações e, para

que a informação seja utilizada, é necessário que ela seja coleta-
da, acessada e analisada (SIMCHI-LEVI; KAMINSKI, SIMCHI-LEVI,
2003).
Por esse motivo, a tecnologia é um dos aspectos mais im-
portantes da Cadeia de Suprimentos (CHOPRA; MEINDL, 2003). É
necessário, para uma eficaz análise da Cadeia de Suprimentos, que
o analista compreenda como a informação é agrupada e analisada.
Essa análise é, portanto, fundamental para o sucesso da Cadeia de
Suprimentos.
A tecnologia deve estar integrada entre a empresa focal e to-
dos os elos da Cadeia de Suprimentos. Isso possibilita aos gestores
analisar "todos os fatores que afetam a Cadeia de Suprimentos, ao
invés de restringir-se apenas aos fatores ligados a um determinado
estágio ou função da Cadeia" (CHOPRA; MEINDL, 2003).
Os objetivos de tecnologia para a Gestão da Cadeia de Supri-
mentos, atualmente, são:
• Disponibilizar informações de cada produto, do ponto de
produção até a entrega ou compra, proporcionando que
o gestor da empresa visualize completamente todas as
partes envolvidas (SIMCHI-LEVI; KAMINSKI; SIMCHI-LEVI,
2003).
• Ter acesso a dados no sistema a partir de um único ponto
(SIMCHI-LEVI; KAMINSKI; SIMCHI-LEVI, 2003).
• Possibilitar o gestor a tomar decisões e escolhas baseado
na informação de toda a Cadeia de Suprimentos (SIMCHI-
-LEVI; KAMINSKI; SIMCHI-LEVI, 2003).
Para analisar se as informações estão disponíveis e integra-
das para toda a Cadeia, é necessário avaliar:
1) Informações do fornecedor:
a) São disponibilizadas aos gestores as informações de
quais produtos podem ser comprados dos fornece-
dores?

b) Há informações disponíveis a respeito do preço para

cada mercadoria?
c) Existem informações disponíveis do tempo de entre-
ga (lead-time) do fornecedor?
d) Há informações a respeito dos lugares nos quais
esse pedido pode ser entregue?
e) Existem informações disponíveis a respeito da situa-
ção do pedido e dos modos de pagamentos possí-
veis?
2) Informações de fabricação:
a) Há informações a respeito de quais produtos podem
ser fabricados?
b) Em quais quantidades?
c) Em quais localidades?
d) Com qual tempo de entrega?
3) Informações de distribuição / varejo:

a) Existem informações disponíveis a respeito do que
deve ser transportado?
b) Há informações sobre a origem e o destino (rotas)?
c) Qual é o custo logístico dessas entregas?
d) Quanto deverá ser armazenado em cada localidade?
e) Qual o tempo de entrega da fábrica para o distribui-
dor-varejista?
4) Informações sobre a demanda:

a) Quem são os clientes da empresa (idade, renda per
capita, sexo etc.)?
b) Onde eles se encontram (concentração dos clien-
tes)?
c) Que tipo de produtos esses clientes compram (pre-
ferências de consumo)?
d) Qual o preço médio que esses clientes pagam pelos
produtos?
e) Qual a quantidade desses produtos que os clientes
compram?
f) Qual a previsão de demanda para o próximo mês,

para os próximos três meses e 12 meses?
Todas essas informações são necessárias, pois os gestores,
por exemplo, para determinar os níveis de estoques, as políticas
de transporte e toda a estratégia de suprimentos da empresa, ne-
cessitarão, antes, ter acesso a esses tipos de informações.
Segundo Chopra e Meindl (2003), para que a informação
seja útil e que os gestores consigam tomar as decisões corretas a
tempo, de modo que a Cadeia de Suprimentos efetivamente su-
porte os objetivos estratégicos da empresa, é necessário que as
informações sejam:
• Precisas e Confiáveis: as informações devem mostrar ver-
dadeiramente o que está acontecendo na Cadeia de Su-
primentos, pois, se isso não acontecer, a probabilidade de
que o gestor tome decisões e ações incorretas é muito
alta.
• Acessíveis: as informações devem ser de fácil acesso e es-
tar disponíveis num tempo em que os gestores possam
tomar as decisões.
• Úteis: as informações devem existir na quantidade certa
para que os gestores possam tomar as decisões. No caso
da informação, “mais” não é necessariamente “melhor”.
Algumas vezes, as empresas têm muitas informações dis-
poníveis que não são úteis para a tomada de decisão.
Informação–––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––
• Dados: apreensão das características de uma manifestação do real que
é objeto de análise. Uma perspectiva simples, com poucas articulações
e correlações ocorre como resultado. Os dados podem ser reflexos com
um grau considerável de fidelidade em relação ao real.
• Informação: por meio de estruturação, organização e interpretação, os
dados são agrupados e correlacionados. Com isso, inferências lógicas
são produzidas, o que é condição mínima para que haja fidelidade em
relação ao real. Em outras palavras, a informação pode ser tida em uma
interpretação realizada sobre um grupo de dados.
• Conhecimento: explicações, idéias e argumentos corroborativos podem
ser necessários para que o conhecimento seja formado a partir de uma
gama de informações. O objetivo é criar significado para acontecimen-

tos ao considerar as causas, a temporalidade do começo, meio e fim,

e as implicações nas múltiplas variáveis que constam no entorno (AM-
BROSIO, 2010).
––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––
18. Questões autoavaliativas

Sugerimos que você procure responder, discutir e comentar
as questões a seguir que tratam da temática desenvolvida nesta
unidade.
A autoavaliação pode ser uma ferramenta importante para
você testar o seu desempenho. Se você encontrar dificuldades em
responder a essas questões, procure revisar os conteúdos estuda-
dos para sanar as suas dúvidas. Esse é o momento ideal para que
você faça uma revisão desta unidade. Lembre-se de que, na Edu-
cação a Distância, a construção do conhecimento ocorre de forma
cooperativa e colaborativa; compartilhe, portanto, as suas desco-
bertas com os seus colegas.
Confira, a seguir, as questões propostas para verificar o seu
desempenho no estudo desta unidade:
1) Depois de estudar o conteúdo desta unidade, escreva,
com suas palavras, o que é Cadeia de Suprimentos ou de
Distribuição.
2) Esquematize, em um papel, a Cadeia de Suprimentos na
qual sua empresa está inserida, identificando os princi-
pais fornecedores e clientes. Se preferir, pesquise sobre
alguma outra empresa e faça o exercício sobre ela.
3) Verificando sua resposta à questão anterior, analise suas
informações e responda: por que é importante conhecer
e analisar a Cadeia de Suprimentos na qual sua empresa
está inserida?
4) Leia o texto a seguir:
Bancos privados nacionais e estrangeiros estão ajudando o governo
Luiz Inácio Lula da Silva e a Petrobras a pressionar a oposição para
aprovar no Senado o projeto de capitalização da estatal.
Pelos menos três instituições financeiras com interesse direto na

operação procuraram senadores do PSDB e do DEM e pediram que
eles não votassem contra a proposta, vital para os projetos da Pe-
trobras de manter seu plano de investimento.
Aprovado o projeto no Senado, a estatal espera realizar a
operação no final do mês que vem. Dirigentes da empresa e
analistas estimam que ela possa chegar a R$ 100 bilhões, a
maior da história da Petrobras e, talvez, do mercado mundial.
Com isso, o capital da empresa pode ser elevado em 38%, com base
no valor de mercado de anteontem.
No discurso para convencer senadores da oposição, diretores e do-
nos de bancos argumentam que a empresa poderá enfrentar difi-
culdades no final deste ano e no início de 2011 se a capitalização
não for aprovada.
A informação é que a estatal já assumiu compromissos de investi-
mento que exigem que ela capte entre este ano e o início do próxi-
mo pelo menos R$ 60 bilhões para manter seu cronograma.
Os bancos foram acionados a pedido da Petrobras e de assessores
de Lula diante do risco de o projeto de capitalização não ser apro-
vado no início deste mês pelo Senado, o que comprometeria o cro-
nograma da estatal (CRUZ, Valdo. Bancos ajudam Planalto a fazer
lobby por Petrobras. Disponível em: <http://www1.folha.uol.com.
br/fsp/mercado/me0606201002.htm>. Acesso em: 6 ago. 2010).
Com base na leitura desse texto:

• Identifique no texto anterior as forças de Porter exis-
tentes nele e descreva-as justificando sua resposta
para o caso da Petrobras e da Cadeia de Suprimentos
dos derivados de petróleo.
• Identifique, caso haja, e classifique as forças, as fra-
quezas, as ameaças e as oportunidades que com-
poriam um SWOT para a Petrobras e para outras
empresas, concorrentes, fornecedoras e clientes da
Petrobras.
5) Leia o texto a seguir:
Mercado nacional da Cadeia de Aço––––––––––––––––––––––
Em 2010, formou-se um cenário de incertezas na Cadeia do Aço do mercado
nacional, devido à expectativa de aumentos nos preços do minério de ferro, prin-
cipal matéria-prima na fabricação do aço. Entretanto, os analistas consideram
que as siderúrgicas brasileiras não devem sofrer tanto com os aumentos no pre-

ço do minério de ferro, pois algumas delas possuem jazidas próprias e outras

utilizam matérias-primas alternativas, como sucata, o que atenua a dependência
do minério de ferro.
A CSN, por exemplo, é autossuficiente em minério de ferro para produção de
aço, tanto para comercialização no mercado interno como no externo. Assim, a
CSN pode lucrar tanto se elevar o preço do aço como se reajustar o do miné-
rio. A Usiminas também conta com jazidas próprias de minério, o que lhe garante
integração quase total. Por isso, sofreria pouco com o aumento de preço. Já
a Gerdau e a Votorantim Siderurgia consomem uma grande quantidade de suca-
ta como matéria-prima para a produção, o que reduz a dependência de minério.
Assim, o reajuste também teria pouco impacto sobre elas. Entretanto, algumas
empresas como a ArcelorMittal e a CSA, por exemplo, não contam com essas
vantagens conquistadas por estratégia das demais siderúrgicas, podendo ser
afetadas por qualquer eventual alta do minério de ferro.
––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––
Analisando esse texto, responda:
a) Qual a estratégia já estudada por você nesta unidade
que foi adotada no passado pelas usinas CSN e Usi-
minas que garantiram autossuficiência e vantagem
competitiva com o aumento do preço do minério
iminente?
b) No caso da Gerdau e Votorantim, qual foi a estratégia
utilizada que você estudou em Análise da Cadeia de
Suprimentos?
c) Descreva, sob a ótica da Cadeia de Suprimentos de
aço, como deve ser a situação da ArcelorMittal e da
CSA nesse cenário de preços aumentados e em as-
censão.
19. Considerações
Nesta unidade, pudemos perceber que a Cadeia de Supri-
mentos envolve todas as atividades que estão diretamente rela-
cionadas com a satisfação do cliente. Além disso, vimos que, “no
final das contas”, é a satisfação do cliente que medirá o sucesso da
Entretanto, o encaixe estratégico da empresa na Cadeia de
Suprimentos não é simples de ser atingido, pois demanda ações
internas e externas à empresa, envolvendo todas as empresas da
Cadeia de Suprimentos, o que torna muito importante o papel do

profissional de Logística nesse sentido.
Assim, uma das alavancas essenciais para a integração da ca-
deia de abastecimento é a percepção de que a integração entre os
agentes da cadeia é um pré-requisito vital para a capacidade de
resposta ao mercado. Isso afeta o desempenho – ou performance
– de todas as empresas da cadeia, como veremos nas próximas
unidades.
A análise das cinco Forças de Porter é outra ferramenta para
analisar a empresa, pois possibilita ao analista ilustrar a situação
de lucratividade da empresa e entender se o segmento em que ela
atua é lucrativo ou não. Essa análise é fundamental para entender
a Cadeia de Suprimentos.
O ideal é que a estratégia de cadeia de suprimentos seja de-
rivada da estratégia de negócios (CHOPRA; MEINDL, 2003). No en-
tanto, isso não ocorre na maioria das empresas, pois a estratégia
de negócios e a cadeia de suprimentos são pensadas em momen-
tos diferentes.
Em uma empresa em que a Cadeia de Suprimentos não cor-
responde à estratégia de negócios, não se conseguirão atingir os
objetivos estratégicos, além de ser bem provável que não se consi-
go sobreviver aos dias de competição intensa.
As ferramentas de análise SWOT (forças, fraquezas, oportu-
nidades e ameaças) e as cinco forças de Porter ajudarão o analista
da Cadeia de Suprimentos a entender a posição da empresa no
mercado e, sobretudo, a entender a estratégia de negócios. É fun-
damental que todos os funcionários de uma empresa entendam a
estratégia de negócios da empresa em que atuam.
Com essas ferramentas, o analista poderá avaliar se a Cadeia
de Suprimentos está configurada para suportar os objetivos estra-
tégicos da empresa.

Nesta unidade, fizemos, ainda, uma análise sobre a relação

existente entre os elos da Cadeia de Suprimentos, bem como seus
fatores de multiplicação de problemas e as consequências oca-
sionadas por estes. Estudamos, também, os sistemas produtivos
enfatizando o processo de maneira geral, como uma cadeia. Por
fim, aprendemos como a tecnologia pode impactar a cadeia de
suprimentos.
Na próxima unidade, veremos como uma empresa pode
alcançar uma performance superior e conheceremos o conceito
de Engenharia Simultânea. Além disso, mostraremos a importân-
cia de o analista entender a estrutura da Cadeia de Suprimentos
e apresentaremos a Função de Compras. Por fim, veremos como
selecionar e avaliar os fornecedores.
20. E-referências
AMBROSIO, D. Dados x Informação x Conhecimento. Disponível em: <http://
turma7a20092.bligoo.com/content/view/680382/Dados-X-Informa-o-X-Conhecimento.
html>. Acesso em: 6 ago. 2010.
SOUZA CRUZ. Importantes parcerias. Disponível em: <http://www.souzacruz.com.br/
group/sites/SOU_7UVF24.nsf/vwPagesWebLive/DO7V9KFS?opendocument&SKN=1>.
Acesso em: 26 abr. 2010.
21. Referências Bibliográficas

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BALLOU, R. H. Gerenciamento da cadeia de suprimentos: logística empresarial. 5. ed.
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CHOPRA, S.; MEINDL, P. Gerenciamento da cadeia de suprimentos: estratégia,
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SIMCHI-LEVI, D.; KAMINSKI, P.; SIMCHI-LEVI, E. Cadeia de suprimentos: projeto e gestão
– conceitos, estratégias e estudos de caso. Porto Alegre: Bookman, 2003.
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Unidade 4 – Tecnologia da Informação

Unidade 5 – Gerenciando o Canal Global

Unidade 6 – A Cadeia de Distribuição Responsiva

Unidade 7 – Cadeias de Distribuição “Verdes”

Unidade 8 – Atingindo o Alinhamento Estratégico

A Gestão da Cadeia de Distribuição é um tema que envolve

A sexta unidade é dedicada ao monitoramento dos riscos na

2. ORIENTAÇÕES PARA ESTUDO

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o momento no curso de formação de tecnólogos em Logística. O

A Gestão da Cadeia de Suprimentos pode proporcionar uma

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Quando pensamos mais profundamente, podemos ainda

na proprietária de seus fornecedores e, também, das empresas

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Entretanto, é fato que as empresas podem utilizar várias for-

Por isso, cada vez mais, a Análise e a Gestão da Cadeia de

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ainda, se o transportador não entregar o produto na data combi-

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É pelo alinhamento entre o gerenciamento de riscos, a iden-

estratégia de suprimentos, por exemplo, está relacionada a como

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Esperamos que, com este estudo, tenhamos êxito ao que foi

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pode ser entendido como a probabilidade de existir um

Esquema dos Conceitos-chave

É importante ressaltar que o propósito desse Esquema dos

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Figura 1 Mapa conceitual de Análise da Cadeia de Suprimentos.

Como você pode observar, esse Esquema dá a você, como

àqueles relacionados às atividades didático-pedagógicas realiza-

As questões dissertativas obtêm por resposta uma interpretação

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Figuras (ilustrações, quadros...)

conteúdos desenvolvidos e para saber se estes foram significativos

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3. Orientações para o estudo da unidade