Bizu Gestão de Pessoas

Aula 02
TSE - Concurso Unificado (Técnico

Judiciário - Área Administrativa) Bizu
Estratégico - 2024 (Pós-Edital)
Autor:
Aline Calado Fernandes, Aline
Cristine Rodrigues de Andrade,
Eduardo Furtado Gonçalves,
Elizabeth Menezes de Pinho Alves,
04 de Julho de 2024
Glauber Peixoto Macedo Bueno,
Hayk Carvalho Silva, Leonardo
Mathias, Luna Figueira Neves
01230572139 - Gustavo Antônio Brandão
Aline Calado Fernandes, Aline Cristine Rodrigues de Andrade, Eduardo Furtado Gonçalves, Elizabeth Menezes de Pinho Alves, G
Aula 02
BIZU ESTRATÉGIGO DE GESTÃO DE PESSOAS –

TRIBUNAL SUPERIOR ELEITORAL - TSE
Olá, prezado aluno. Tudo certo?

Neste material, traremos uma seleção de bizus da disciplina de Gestão de Pessoas para
o cargo Técnico Judiciário – Área Administrativa, concurso do Tribunal Superior Eleitoral.
O objetivo é proporcionar uma revisão rápida e de alta qualidade aos alunos por meio
de tópicos que possuem as maiores chances de incidência em prova.
Todos os bizus destinam-se a alunos que já estejam na fase bem final de revisão (que já
estudaram bastante o conteúdo teórico da disciplina e, nos últimos dias, precisam revisar por
algum material bem curto e objetivo).
Esse bizu foi confeccionado tomando-se como base os livros digitais elaborados pelo
Professor Stefan Fantin, revisados e atualizados pela Equipe de Administração do Estratégia
Concursos.
Talita Corrêa do Nascimento Leonardo Mathias
TSE - Concurso Unificado (Técnico Judiciário - Área Administrativa) Bizu Estratégico - 2024 (Pós-Edital)
1
www.estrategiaconcursos.com.br

Aula 02
Apresentação
Olá, caro concurseiro, antes de tudo, gostaria de me apresentar. Meu nome é Talita Corrêa
do Nascimento, tenho 34 anos e sou natural de São Bernardo do Campo/SP. Sou graduada em
Administração pela Universidade Metodista de São Paulo e Pós-Graduada em Gestão
Governamental, Direito Administrativo e Constitucional.
Minha carreira de concurseira começou muito cedo, sempre tive em mente que para
alcançar meus objetivos pessoais e profissionais, a iniciativa pública me ofereceria o melhor
caminho. Assim, aos 19 anos ingressei no meu primeiro emprego: funcionária concursada do
Banco do Brasil, onde permaneci por 5 anos. Em seguida, exerci o cargo de Analista de
Planejamento na Companhia Paulista de Trens Metropolitanos de São Paulo (CPTM), também fui
aprovada e nomeada no cargo de Analista de Planejamento e Orçamento da Secretaria da
Fazenda do Estado de São Paulo, mas não cheguei a tomar posse pois assumi no cargo de
Auditora de Controle Externo no Tribunal de Contas do Estado de São Paulo (TCE-SP).
Atualmente, exerço o cargo de Chefe Técnica de Fiscalização no TCE-SP, casa onde estou
há 10 anos e a qual tenho muito orgulho.
Serei a responsável pelo Bizu de Gestão de Pessoas e, com ele, pretendo abordar os
tópicos mais cobrados nessa disciplina, de maneira concisa e objetiva, por meio de uma
linguagem bem clara!
Espero que gostem!
Um grande abraço e bons estudos!
2

Aula 02
ANÁLISE ESTATÍSTICA
Pessoal, segue abaixo uma análise estatística dos assuntos mais exigidos pela Banca Cebraspe,
na área Tribunais, no âmbito da disciplina de Gestão de Pessoas.
Assunto % de cobrança
Gestão por Competências 21,21%
Cultura e Ambiente Organizacional 21,21%
Liderança 18,18%
Gestão de Desempenho 12,12%
Com essa análise, podemos verificar quais são os temas mais exigidos e, através disso,
focaremos nos principais pontos em nossa revisão!
Gestão de Pessoas
Assunto Bizus Caderno de Questões
Gestão de Desempenho 1 http://questo.es/rznorg
Gestão por Competências 2 http://questo.es/yp5tg1
Cultura e Ambiente Organizacional 3 http://questo.es/px9bg5
Liderança 4 http://questo.es/bkpxrl
3

Aline Calado Fernandes, Aline Cristine Rodrigues de Andrade, Eduardo Furtado Gonçalves, Elizabeth Menezes de Pinho Alves
Aula 02
1. Gestão de Desempenho
Desempenho humano é o ato ou efeito de cumprir ou executar determinada missão ou meta

previamente traçada. É diretamente proporcional a duas condições do ser humano: o “querer
fazer”, que explicita o desejo endógeno de realizar (a motivação), e o “saber fazer”, isto é, a
condição cognitiva e experiencial que possibilita ao indivíduo realizar com eficácia alguma
coisa.
Gestão do Desempenho x Avaliação de Desempenho
A Gestão do Desempenho é um ciclo que envolve o planejamento, o monitoramento, a

avaliação de desempenho e o feedback. Em outras palavras, pode-se dizer que a Avaliação
de Desempenho está contida é uma das etapas da Gestão do Desempenho.
Ciclo da Gestão por Desempenho
GESTAO DO
DESEMPENHO
Acompanhamento
Avaliagdo de
Desempenho
Fases da Gestdo do Desempenho
1 - Negociagdo do desempenho
É a primeira fase do processo de gestão do desempenho. Trata-se da fase onde define-se o
desempenho esperado dos individuos (tragam-se as “metas”), e sdo especificadas as
atribuicdes, atividades e tarefas que o individuo executa.
2 - Anélise da capacitagdo profissional

Aula 02
Nessa fase, o gestor deve analisar se os subordinados possuem as qualificações necessárias

ao cumprimento das tarefas. Não se pode exigir do indivíduo um nível de desempenho para
o qual ele não possua habilidade para realizar.
3 - Acompanhamento do desempenho
Essa fase acontece na medida em que os trabalhos são realizados. Trata-se da fase em que
ocorrem reuniões periódicas entre os gestores e os subordinados, com o objetivo de analisar
o andamento dos trabalhos e os resultados obtidos.
4 — Avaliação do desempenho
Essa é a etapa de “conclusão” do processo. Trata-se da fase onde o gestor constrói o seu
entendimento sobre o desempenho dos indivíduos. Com base nas metas estabelecidas e nas
informações levantadas, o gestor realiza o seu “parecer final” sobre o desempenho dos
indivíduos.
5 - Comprometimento
O comprometimento consiste no resultado da aprovação, da aceitação e do empenho dos
indivíduos em aderirem a algo que foi considerado necessário e construtivo.
Avaliação de Desempenho
A avaliação de desempenho consiste em um instrumento gerencial de análise e mensuração

sistemática do desempenho dos indivíduos, que permite identificar se os indivíduos estão
atingindo as metas e objetivos esperados.
A avaliação de desempenho tem várias aplicações e propósitos, e deve ser vista como uma
fonte integradora das práticas de gestão de pessoas. A avaliação deve servir de subsídio para
os demais subsistemas de gestão de pessoas, tais como recrutamento e seleção, remuneração,
planejamento de carreira e treinamento e desenvolvimento.
Propósitos da Avaliação de Desempenho: Agregar, aplicar, recompensar, desenvolver,

manter e monitorar pessoas.

Aula 02
Objetivos da Avaliação de Desempenho
Definir o grau de “contribuição” do indivíduo (ou dos grupos) para os resultados da organização
Fornecer feedback aos funcionários sobre os seus trabalhos e resultados
Identificar se os funcionários precisam de aperfeiçoamento, treinamento ou reciclagem

Servir como subsídio ao processo de treinamento e desenvolvimento
Facilitar o autodesenvolvimento e autoconhecimento dos funcionários
Esclarecer aos funcionários o que a organização espera de seus trabalhos (ou seja, diminui as incertezas)
Objetivos da Auxiliar os gestores na tomada de decisões
Avaliação de
Desempenho Subsidiar programas de recrutamento e seleção
Servir como subsídio para promoções, aumentos salariais, transferências e até mesmo demissões
Subsidiar programas de meritocracia
Permitir uma maior comunicação entre gestores e subordinados
Reforçar os resultados positivos
Permitir descobrir “novos talentos” na organização
Fornecer meios objetivos de avaliação
Métodos de Avaliação de Desempenho
Consiste em uma tabela (ou um “formulário”) de “dupla entrada” (linhas e

colunas) que tem por objetivo avaliar o desempenho dos indivíduos através
de “fatores de avaliação” pré-determinados aos quais s3o atribuídas “notas”
previamente graduadas.
Consiste em um “check-list” realizado através de uma tabela padronizada na

Listas de Verificação qual consta uma lista de fatores que devem ser avaliados (considerados)
pelo gestor no momento da avaliação. Funciona como uma espécie de
"lembrete".
Consiste na construção de diversos “blocos” de frases que descrevem algum

tipo de comportamento do indivíduo no ambiente de trabalho.
Escolha Forçada Posteriormente, o avaliador deve “escolher” uma (ou duas) frases de cada
bloco que melhor descrevem o desempenho daquele indivíduo que está
sendo avaliado.
Consiste na combinação entre a responsabilidade de linha dos gestores (que ficam
Pesquisa de Campo | — responsáveis pela avaliação) e a função de staff do órgão de RH (que auxilia o gestor
no processo de avaliação). O gestor e o especialista em avaliação, em conjunto,
avaliam o desempenho dos funcionários.
Métodos
Tradicionais
método em que o avaliador busca identificar apenas as caracteristicas
de Avaliação Incidentes Críticos
extremas (positivas ou negativas) do individuo avaliado. o avaliador se
de preocupa apenas com as caracteristicas que representam desempenhos
Desempenho altamente positivos (eficazes) ou altamente negativos (ineficazes).

Aula 02
Os Métodos Comparativos, consistem na realização de comparações entre

Comparativos [ dois individuos, ou então entre um indivíduo e o grupo a que ele pertence.
-
O avaliador distribui forgadamente os funcionarios em determinadas
Distribuicio Fogada — — “faixas de desempenho”. Em cada “faixa de desempenho” são estabelecidos
percentuais méximos de funciondrios que podem integra-las.
Vs
consiste em analisar e comparar os funcionarios, dois a dois, e indicar qual

Comparação aos Pares deles apresenta o melhor desempenho.
Ve
| os funcionarios são comparados, classificados e ordenados em uma lista, do

Ordenaggo Simples melhor ao pior funcionario.
Consiste em uma combinagao entre o método dos incidentes criticos e o

Escalas de método das escalas graficas. Primeiro são identificados os elementos criticos do
Mensuração desempenho do trabalho. Depois, esses comportamentos (positivos e negativos)
Ancoradasem / sãotransformados em “fatores de avaliação”(os fatores de avaliação refletem
Comportamento o comportamento real dos indivíduos no trabalho). Por fim, o avaliador dá
notas para cada um desses fatores de avaliação.
\
—
Consiste na andlise do desempenho de determinado individuo através da
Observagéo Direta - observação presencial do trabalho do funcionario.
Outros
Métodos de \
Avaliação de
Desempenho À
" Consiste em um método em que se comparam os resultados “previstos'

Avaliação de (resultados . “esperados”) ” com os resultados “ “alcançados” ” (resultados
Resultados it
realizados”)” pelo funcionário
E avaliado.
\
—
Autoavaliagio |- Trata-se da avaliação realizada pelo préprio
avalia. o seu préprio
funcionario. Ou seja, o funcionério
A desempenho

Aula 02
Métodos Modernos de Avaliação de Desempenho
Avaliação 360º
* A avaliação de desempenho é realizada de forma “circular”, por todos que mantêm
algum tipo de contato com o indivíduo avaliado. Isto é, “todos avaliam todos” (inclusive
o próprio indivíduo - autoavaliação)
* Permite o anonimato dos avaliadores.
* É um método rico, que fornece informações completas e precisas. Além disso, tende a
reduzir o efeito halo.
* Contudo, é um método complexo e de difícil planejamento e aplicação. Além disso, é
um método caro e que requer o treinamento dos avaliadores.
Avaliação Participativa por Objetivos (APPO)

Na APPO o desempenho é “negociado” entre o gestor e os subordinados. Ou seja, o
desempenho não é “imposto”. Isto é, os gestores e os subordinados entram em “comum
acordo” sobre as metas, os objetivos, e os recursos necessários para o alcançá-los.
Etapas da APPO
1 - Formulação de objetivos consensuais.
2 - Comprometimento pessoal quanto ao alcance dos objetivos conjuntamente formulados.
3 - Negociagdo sobre a alocação de recursos e meios necessérios para o alcance dos objetivos.
4 — Desempenho.
5 - Constante monitoramento dos resultados e comparação com os objetivos formulados.
6 - Retroação intensiva e continua avaliagdo conjunta e interativa.
Esse método esta orientado para o planejamento do desempenho futuro do individuo.
Avaliagdo de Competéncias
Trata-se de um método que consiste em avaliar e identificar as competéncias conceituais,
técnicas e comportamentais dos individuos avaliados. Para isso, leva-se em consideração trés
aspectos basicos:
4 Conhecimentos, Habilidades e Atitudes.
Avaliagdo de Competéncias e de Resultados

Trata-se da combinação da “avaliagdo de competéncias” e da “avaliagdo de resultados”. Ou
seja, busca-se verificar se o individuo avaliado possui as competéncias necessérias a realização

Aula 02
das tarefas, com base nos resultados alcançados pelo indivíduo (desempenho apresentado
pelo indivíduo).
Erros do Processo de Avaliação de Desempenho

Efeito Halo: Tendência do avaliador se “deixar levar” por alguma caracteristica marcante
(positiva ou negativa) do avaliado. Ou seja, trata-se da tendéncia do avaliador de “generalizar”
toda a avaliagdo, com base apenas em um aspecto (positivo ou negativo) do avaliado.
Efeito de generalizagdo
4 Efeito Halo Quando o avaliador é influenciado por alguma caracteristica positiva do
individuo, e a generalizacdo beneficia o individuo avaliado. Ou seja, o julgamento é
nivelado “por cima” (com base nos pontos positivos do individuo).
* Efeito Horn Quando o avaliador é influenciado por alguma caracteristica negativa do
individuo, e a generalizagdo prejudica o individuo avaliado. Ou seja, o julgamento é
nivelado “por baixo”.
Tendéncia Central: Ocorre quando o avaliador marca sempre “valores medianos” na avaliação
de desempenho para ndo se “comprometer” com os resultados.
Leniéncia: É a tendéncia do avaliador ser “bondoso” e pouco rigoroso nas avaliagdes de
desempenho. Assim, ele acaba atribuindo notas altas a todos os avaliados.
Excesso de Rigor: É a tendéncia do avaliador ser “severo” e muito rigoroso nas avaliagdes de
desempenho. Assim, ele acaba atribuindo notas baixas a todos os avaliados.
Recéncia: E a tendéncia do avaliador a se ater apenas aspectos e comportamentos “mais
recentes” (positivos ou negativos) do individuo.
Obstaculos Politicos: O avaliador “distorce” as informagdes por conta de interesses politicos.
Tendenciosidade: E avaliar com base em preconceitos ou “tendéncias pessoais” (preferéncias,
antipatias, etc)
Avaliagdo Congelada: Trata-se da tendéncia do avaliador, por “forga do hábito", de avaliar o
funcionario sempre da mesma forma em todas as avaliações.
Falta de Técnica: O avaliador desconhece as técnicas da avaliagio de desempenho e
desconhece as técnicas utilizadas pelo funcionario avaliado nas rotinas de trabalho. Então, o
avaliador acaba agindo pelo “bom senso”.
Desvalorizagdo da Avaliagdo: O avaliador ndo considera a avaliagdo de desempenho algo
importante.
Erro de Fungdo: O avaliador avalia o desempenho do funcionério com base na “fungdo” que
o funcionario exerce (ou seja, ndo leva em consideração as atividades que ele realiza naquela
fungdo)”.
Fadiga: o avaliador, por causa do cansago, comete erros na avaliagdo de desempenho.

Aula 02
Proximidade: tendência do avaliador de avaliar “melhor” aquelas pessoas que estão mais
próximas dele e avaliar “pior” aquelas pessoas que estão mais “distantes” dele.
Falsidade: o avaliador, de forma intencional, distorce ou oculta informações da avaliação de
desempenho do indivíduo avaliado, com o objetivo proposital de favorecê-lo ou prejudicá-lo.
Unilateralidade: tendência do avaliador de valorizar aqueles aspectos que ele julga serem mais
importantes.
Similaridade
* o avaliador tende a avaliar de forma positiva os indivíduos que têm caracteristicas
similares das dele ou que tomaram atitudes que ele também tomaria.
* o avaliador tende a avaliar o desempenho do indivíduo de forma “similar” à maneira
que ele percebe a si mesmo.
* O avaliador comete algum erro por buscar, no indivíduo avaliado, características
similares às características dele.
Contraste
* O avaliador tende a avaliar de forma negativa os indivíduos que têm caracteristicas
diferentes das dele ou que tomaram atitudes que ele não teria tomado.
* O avaliador tende a avaliar o desempenho do indivíduo de forma “oposta” à maneira
que ele percebe a si mesmo.
* O avaliador comete algum erro por tentar identificar características que ele possui e
que o individuo avaliado não possui.
* O avaliador realiza a avaliagdo de um individuo comparando-a com o resultado da
avaliagdo de desempenho imediatamente anterior (de outro individuo).
Critério Unico: o avaliador realiza a avaliação de desempenho com base em apenas um critério,
sem levar em consideração outros fatores e critérios que deveriam compor a avaliagdo de
desempenho.
Distribuicdo: tendéncia do avaliador de avaliar todos os individuos da mesma forma, sem levar
em consideragdo as caracteristicas de cada pessoa.
Projeção: o avaliador projeta no individuo avaliado caracteristicas que são inerentes ao préprio
avaliador.
Contaminagéo de Critério: o avaliador leva em consideracdo elementos que não fazem parte
do desempenho real do individuo avaliado. Ou seja, o avaliador leva em consideração fatores
que “fogem” ao controle do individuo.
10

Aula 02
Atitudes Conscientes x Atitudes Inconscientes
Efeito Halo
Atitudes Conscientes
Efeito de Tendência Central
Erros Julgar sob a impressão de uma qualidade
Basear-se em acontecimentos recentes

Atitudes /
Inconscientes
Levar em conta características pessoais extracargo
Supervalorizar as qualidades “potenciais”
Gestão por Competências
Competência pode ser definida como um conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes,

utilizados de forma a gerar valor e entregar resultados à organização.
Conhecimentos Habilidades Atitudes
*Saber Acumulado *Capacidade de conseguir utilizar os +Ações do indivíduo

*Saber "o que fazer" e saber "por conhecimentos na relalização das *"querer fazer" / "saber agir/ser"
que fazer" atividades sRelacionado ao interesse,
*«Relacionado à informação. *Saber "como fazer" / "saber fazer" motivação, identidade e
«Relacionado à técnica e à prática determinação
Gestão Tradicional x Gestão por Competências
Características Gestão Tradicional Gestão por Competências

Estrutura Altamente hierarquizada Redução dos níveis hierárquicos
Organizacional (estrutura alta). (estrutura achatada)
Rígida, estática, menos integrada, e
Estrutura Flexível, dinâmica, integrada, e com
com baixa adaptabilidade ao
Organizacional alta adaptabilidade ao ambiente.
ambiente.
n

Aula 02
Participação dos Alta. Funcionários participam da

Baixa. As decisões são tomadas de
funcionários nas tomada de decisões. As decisões são
cima para baixo (top-down).
decisões tomadas em conjunto.
Trabalho rico e desafiador. Buscam-se
Trabalho especializado. Buscam-se
Organização do profissionais que tenham a
profissionais para ocupar um cargo
Trabalho capacidade de atender a demandas
específico.
presentes e futuras.
Foco na realizado do
Individual Grupal
Trabalho
Funcionário é contratado para
Recrutamento e O funcionário é contratado para um
construir uma carreira dentro da
Seleção cargo específico a ser ocupado. izA
80 &sp P organizagdo
Incentivos e A .
Individuais Grupais
Recompensas
Tem por objetivo preparar o individuo
Tem por objetivo melhorar o
Treinamento e para assumir novas responsabilidades
==c6027==
desempenho do individuo no cargo

Desenvolvimento e desafios em outras funções e cargos
atual
na organizagdo
Tipos de Competéncias
De forma ampla
Competéncias Humanas - o individuo (de forma isolada) aprende e desenvolve em suas
atividades dentro da organizagdo
Competéncias Organizacionais - relacionadas a organizagdo como um todo. Competéncias
"coletivas" que se referem ao “modus vivendi” da organização.
Quanto a especificidade
Competéncias Gerais - são competéncias estratégicas que são importantes para a organizagéo
como um todo. Portanto, se espera que sejam exercidas por todos os individuos da
organizagdo, independente da area de atuação.
Competéncias Especificas - estdo relacionadas a áreas ou cargos especificos. Portanto, podem
ser executadas apenas por aqueles individuos que pertencem aquela área especifica ou que
possuem determinado cargo especifico.
Competéncias Organizacionais
Competéncias Bésicas - competéncias necessérias & manutenção do funcionamento “norma
da organizagdo. Contribuem para a “sobrevivéncia” da organizagdo. São perceptiveis
internamente na organizagdo.
12

Aula 02
Competências Essenciais (core competences) - competências que geram “diferenciação” para

a organização em relação aos seus concorrentes. São as competências que são “percebidas”
pelos clientes. São de grande importância para o sucesso da organização.
Quanto à relevância
Competências Emergentes - tendem a ser mais importantes no “futuro”. "são competências
que podem não ser relevantes para as atividades atuais da organização, mas considerando a
estratégia e visão de futuro, serão enfatizadas posteriormente
Competências Declinantes - tendem a ser menos importantes no “futuro”. "são aquelas que,
durante um tempo, foram importantes para a organização e para as atividades desenvolvidas
no passado, mas que tendem a ser superadas.”
Competências Estáveis (Perenes) - tendem a manter o mesmo grau de importância para a
organização ao longo do tempo. formam um grupo fundamental de competências
organizacionais intimamente relacionadas à obtenção do desempenho desejado,
permanecendo relevantes para as tarefas ao longo do tempo, seja qual for a direção
estratégica da organização”.
Competências Transitórias - são relevantes para a organização apenas em determinados
períodos. “são as competências que precisam ser mobilizadas durante processos de mudança,
embora pontuais e menos enfatizadas na estratégia organizacional.
Mills (Competências Organizacionais)

Competências Essenciais - competências fundamentais para a sobrevivência da organização e
centrais para a estratégia organizacional. Tratam-se das competências relacionadas às
atividades mais elevadas.
Competências Distintivas - competéncias reconhecidas pelos clientes como “diferenciais” em
relação aos concorrentes. Essas competéncias conferem à organização vantagens
competitivas.
Competéncias de Unidades de Negécios - representam um pequeno nimero de atividades-
chave (normalmente, entre trés e seis) que a organização espera de cada unidade de negécio.
Competéncias de Suporte - competéncias que servem de alicerce para outras atividades da
organizagdo. Ou seja, servem de apoio para as “atividades fim" da organização.
Competéncia Dindmica - capacidade da organizagdo de adaptar continuamente suas
competéncias as exigéncias do ambiente
De acordo com a natureza (Competéncias individuais)
13

Aula 02
Competências Técnicas - competências necessárias ao desempenho de atividades

operacionais específicas, referem-se ao domínio das técnicas e processos. Estão relacionadas
a cargos operacionais e de assessoria.
Competências Gerenciais - competências relacionadas à capacidade de gestão do indivíduo.
Estão relacionadas a cargos de liderança e chefia.
Competências Funcionais - competências necessárias ao exercício de determinada função ou
atividade em uma área especifica da organização.
Competências Relacionais (Interpessoais) - competências relacionadas à manutenção de bons
relacionamentos interpessoais.
Chiavenato explica que as competências pessoais conduzem às competências organizacionais.
As competências organizacionais, por sua vez, conduzem às competências de gestão. E, por
fim, as competências de gestão conduzem às competências essenciais.
Contudo, o autor destaca que o “caminho” das competências, normalmente, ocorre de forma
inversa. Isto é, o “estabelecimento” e "definição” de competéncias ocorre de forma inversa.

Ou seja, primeiro a organizagao avalia e define quais sdo suas competéncias essenciais (atuais
e/ou necessarias) e, a partir daí, parte para suas competéncias de gestio. Depois, parte para
as competéncias organizacionais, e, por fim, parte para avaliar e definir as competéncias
individuais por meio de um processo estratégico de desenvolvimento de competéncias.
Etapas da Gestdo por Competéncia
Formulação da Estratégia Organizacional
Trata-se da etapa onde a organização elabora o seu planejamento estratégico. No planejamento estratégico é onde são
definidos a missão, a visão, e os objetivos organizacionais. Ele serve de base para “nortear” a organizacao, com o objetivo de
que a organização consiga definir as competéncias individuais necessérias ao alcance dos objetivos.
NS
Definição dos Indicadores de Desempenho
Trata-se da etapa onde são definidos os indicadores de desempenho. Os indicadores de desempenho têm por objetivo indicar
se a organizagdo estd caminhando de acordo com a estratégia que foi anteriormente definida, para que os objetivos sejam
alcancados.
VA
Defil ição das Metas
Trata-se da etapa onde são definidas as metas. As metas tém por objetivo indicar os “padrées de resultados”, bem como os
“pontos de chegada”, para que todos os individuos saibam o que se espera de cada um deles.
14

Aula 02
Mapeamento das Competências (Diagnóstico)
Trata-se da etapa em que a organização identifica quais são as comper.ências (individuais e organizacionais) necess: s a0
alcance dos objetivos, bem como as competências atuais que ela “já possuí” (“competências reais”), com o objetivo de
identificar o GAP (ou lacuna) existente entre as “competéncias necessárias” e as “competências reais”.
A4
Planejamento e implementac3o de acdes de gestdo de pessoas (Captacdo e/ou Desenvolvimento de
Competéncias)
Trata-se da etapa onde são tomadas as decisões com o objetivo de reduzir (ou eliminar) o GAP de competéncias que foi identificado na
etapa anterior. Ou seja, caso as competéncias atuais da organização sejam menores do que as competéncias necessarias ao alcance dos
objetivos, a organizagio deve planejar ações com o objetivo de captar (adquirir) e/ou desenvolver as competencias necessarias ao alcance
dos objetivos.
N7
Feedback (Retroacdo / Avaliação)
Essa etapa tem por objetivo monitorar a execução dos planos, para verificar se as ações adotadas pela organização nas etapas anteriores
foram bem-sucedidas. Ou seja, busca-se avaliar se, de fato, a organização adquiriu (captou) e/ou desenvolveu as competéncias necessárias
a0 alcance dos objetivos.E aqui onde os “resultados esperados” (planejados) são comparados com os “resultados alcangados”.
Mapeamento de Competéncias
e) o Necessérias Realis (atuais) competéncias
Técnicas utilizadas no Mapeamento de Competéncias
Análise documental (análise/pesquisa de documentosda organização): consiste na análise

dos documentos que compõem o planejamento estratégico da organização (por exemplo:
missão, visão, objetivos organizacionais, etc.).
Entrevista: essa técnica consiste em selecionar e entrevistar os funcionários que possuem
um “maior conhecimento geral” da organização, com o objetivo de identificar as
competências relevantes à organização.
Definição das Questionário: trata-se da técnica mais utilizada para realizar o mapeamento de
competências. Através de questionários, os “respondentes” avaliam o grau de
Competéncias importância/relevância das competências apresentadas no questionário, de acordo com
Necessárias X determinado contexto ou estratégia organizacional.
Observação: trata-se de observar o trabalho dos funcionários, com o objetivo de identificar
as competências dos indivíduos e aferir a importância dessas competitivas para o
Técnicas atingimento dos resultados esperados.
utilizadas no
mapeamento (Grupo focal: quando o pesquisador e os funcionarios não dispõem de tempo para entrevistas
de individuais, a alternativa é realizar uma entrevista coletiva, também chamada de grupo focal.
competéncias Nessa técnica, o entrevistador atua como “moderador”, estimulando e coordenando a
discussão dos participantes.
Simulações, testes e avaliação de desempenho por competências. A avaliação de
Definição das desempenho por competências é uma importante ferramenta, que tem por objetivo avaliar
Competências a “performance” do indivíduo em relação ao alcance dos objetivos organizacionais. Através
Reais (atuais) da avaliação de desempenho por competências, a organização consegue visualizar as
competências que o funcionário possui, bem como aquelas que ele terá de adquirir e/ou
desenvolver.
15

Aula 02
Gestão por Competências e Demais Processos de Gestão de Pessoas
Cada posto de trabalho é analisado e descrito de acordo com as competências

Análise e necessárias ao bom desempenho das atividades daquele cargo, com o intuito de
Descrição de que os objetivos organizacionais sejam alcançados. Em outras palavras, na gestão
Cargos
/ Carreira por competências o foco não é o cargo em si; mas sim as competências
necessárias ao desempenho das funções daquele cargo.
Recrutamento e
Utilização de técnicas de seleção baseadas em competências, com o objetivo de
analisar as competências dos candidatos e selecionar aqueles que possuem as
Seleção }‘
competências adequadas e necessárias ao cargo.
—— )
Tem por objetivo comparar as competências necessárias ao bom desempenho das

atividades de determinado cargo, com as competências atuais que o funcionário
Avaliação de possui. Assim, é possível identificar os “gaps de competências”. Ou seja, a
Influência da Desempenho avaliação de desempenho por competências é capaz de identificar a diferença
Gestão por ——
competências nos (gap) entre o que o indivíduo faz e o que se esperava que ele fizesse.
demais processos
de Gestão de Criação de programas de treinamento e desenvolvimento para os funcionários,
Pessoas Treinamento e com o objetivo de que eles adquiram e/ou desenvolvam as competências
Desenvolvimento necessárias ao bom desempenho das atividades, no intuito de que os objetivos
organizacionais sejam alcançados.
Criação de regras e “faixas” de remuneração de acordo com o grau de

complexidade e responsabilidade das competências de cada indivíduo. Assim,
Remuneração i»
quanto mais um indivíduo vai adquirindo e desenvolvendo competências, mais ele
vai “avançando” nesses níveis e, consequentemente, sua remuneração aumenta.
indica se as medidas estão se mantendo consistentes entre os diversos avaliadores

Definição de a0 longo do tempo. Além disso, é necessário que o padrão de desempenho seja
Cargos capaz de medir com exatidão o desempenho “esperado” do indivíduo.
—— )
Fatores Críticos para o Sucesso - são aqueles fatores que, quando presentes, geram vantagens
competitivas para a organização e trazem grandes chances de sucesso organizacional. Por
outro lado, quando ausentes, esses fatores trazem grandes riscos de insucesso.
Gestão por Competências na Gestão Pública
No setor público, o Decreto n.º 9.991/2019 (que dispõe sobre a Política Nacional de
Desenvolvimento de Pessoas da administração pública federal) adota a gestão por
competências
Existem alguns aspectos que dificultam a adoção da gestão por competências no setor
público.
Dentre esses fatores podem-se citar:
* Contratação de pessoal mediante concurso público: o concurso público consegue
avaliar a capacidade dos indivíduos em termos de conteúdo. Contudo, a avaliação dos
aspectos comportamentais dos indivíduos fica bastante prejudicada. Enquanto as
instituições privadas podem utilizar diversos instrumentos para a escolha dos
16

Aula 02
funcionários (como dinâmicas de grupos, entrevistas, etc.) a gestão pública fica limitada
à contratação mediante concurso público.
* Aquisições mediante licitações: o que pode prejudicar a evolução tecnológica e
estrutural do setor público.
* Dificuldades para “desligar” funcionários: a estabilidade dificulta a “demissão” dos
funcionários.
* Cultura organizacional voltada para os cargos (ao invés de ser voltada para as
"entregas”).
Contudo, vale destacar que muitas das dificuldades encontradas no setor público vem sendo
superadas. Por exemplo: as organizações públicas têm adotado avaliações de desempenho
atreladas a gratificações; os concursos públicos têm sido direcionados a áreas específicas de
formação; as organizações públicas têm realizado avaliações do perfil comportamental dos
aprovados em concursos.
Cultura e Ambiente Organizacional
A cultura organizacional pode ser definida como um conjunto de valores, crenças, costumes,
hábitos, normas, símbolos, entre outros fatores, que são compartilhados pelos membros de
uma organização e geram determinados “padrões de comportamento coletivos”. A cultura
organizacional é a “personalidade / identidade” da organização.
Características da Cultura Organizacional
Inovação e assunção de
riscos |—— Funciondrios são estimulados a inovar e a assumir riscos
Funcionários demonstrem precisão, análise e atenção

Atenção aos detalhes — SS
Orientação para os Dirigentes focam mais os resultados do que as técnicas

— resultados e os processos empregados
:Zsf:arsªãtaeâultrr: Orientação para as Decisões dos dirigentes levam em consideração o efeito

pessoas dos resultados sobre as pessoas dentro da organização
Organizacional
Orientação para a Atividades de trabalho são mais organizadas em termos
equipe de equipes do que de indivíduos
As pessoas são competitivas e agressivas, em vez de

Agressividade — dóceis e acomodadas
Atividades organizacionais enfatizam a manutenção do
Estabilidade
status quo ao invés do crescimento
17

Aula 02
Funções da Cultura Organizacional
4 É a "definidora de fronteiras", ou seja, ela cria distinções que diferenciam as

organizações umas das outras. É a identidade (personalidade) da organização.
* Proporciona um senso de identidade aos membros da organização
* Facilita o comprometimento dos membros da organização com "algo maior" do que os
interesses individuais de cada um.
* Estimula a estabilidade do sistema social
* Funciona como mecanismo de controle e sinalizador de sentido
Níveis / Camadas / Componentes / Elementos da Cultura Organizacional
Iceberg
É as fisíveis aspectos formais, visíveis, abertos, explicitos. Componentes visíveis e publicamente observáveis. )
Orientados apra aspectos operacionais e de tarefas
“ Aspectos Invisiveis — aspectos informais, invisíveis, fechados, tácitos, “ocultos”. Componentes invisíveis e cobertos, J
afetivos e emocionais, orientados para aspectos sociais e psicológicos
Níveis (Schein)
Artefatos primeiro nível da cultura. É o nível mais superficial. É o nível “visível”. Ex: linguagem, ambiente
fisico, símbolos, mitos, heróis, rituais, cerimônias
Valores segundo nível da cultura. Nível quase “invisível” . Os valores funcionam como justificativas aceitas
Compartilhados por todos os membros. Nível “consciente”. Ex: fisolofias, objetivos, estratégias
Pressuposições terceiro nível da cultura. Nível mais profundo. Nível mais “invisível”. “Verdades inquestionáveis”.
Básicas Suposições que foram tidas como “verdadeiras”. Ex: pensamentos, sentimentos
Componentes (Maximiniano)
os elementos mais visíveis de uma cultura organizacional, tais como: a arquitetura, as roupas
Artefatos (vestudrio), os veiculos e os produtos
Tecnol ferramentas e conhecimentos utilizados pelas organizações e pelos funcionarios para solucionar
logia problemas e produzir produtos e servigos
Simk ‘materiais ou imateriais. comportamentose objetos que carregam e transmitem mensagens e

significados dentro de uma cultura organizacional. Ex: rituais, mitos, herdis, linguagem
Valores parte mais profunda da cultura organizacional. São os elementos mais internos da cultura
organizacional. Compreendem as crengas, os preconceitos, a ideologia
18

Aula 02
Outros elementos
Estórias São narrativas apoiadas em fatos reais
Mitos são narrativas fictícias (inverídicas), que são coerentes com os valores organizacionais
Tabus coisas que ndo se falam e não se evidenciam dentro da organizacdo. Tratam-se de "demarcações”
e "proibigdes” que delimitam as ações
Heróis pessoas reconhecidas dentro da organização pelos seus feitos. São pessoas que transmitem
ensinamentos e servem de inspiração e motivação
Símbolos aspectos "visiveis", utilizados para disseminar a comunicação da cultura organizacional
Normas "regras" que delimitam os padrões e indicam quais comportamentos devem ser seguidos
P ças e coisas que são tidas como "verdade" na organização
conceitos basicos de uma organização. Os valores representam a essência da filosofia da

Valores S
organizacao
mc:l':mﬂ i e atividades "planejadas” pela organização, as quais são executadas através de interações sociais.
Comunicação favorece a interação entre os indivíduos, através da troca de mensagens
Artefatos objetos materiais que facilitam as atividades
L m maneira singular por meio da qual os membros da organização se comunicam para transmitir
S informagdes
Classificagdes de Cultura Organizacional
Representa os valores essenciais compartilhados pela maioria dos membros da organizagao.

Dominante
É a cultura "principal" da organização.
Representam os valores que são compartilhados por apenas alguns membros da

Subculturas
organizacdo. Não são contrarias a cultura dominante; podem "coexistir" pacificamente.
Representa valores contrdrios aos da cultura dominante da organização. É conflitante e

Contracultura
antagénica à cultura dominante.
19

Aula 02
Forte Os valores essenciais (principais) da organização são aceitos (acatados) e compartilhados

pela grande maioria dos membros da organização.
Os valores essenciais da organização não são aceitos e não são compartilhados pela maioria
Fraca c ; " 5 4
dos membros da organizacdo. Existem diversas divergéncias de valores.
Adaptativa E caracterizada pela flexibilidade, maleabilidade e adaptabilidade.. ’
É caracterizada pela manutenção dos valores, ideias e tradi¢des, os quais permanecem

Conservadora s
enraizados na organização e ndo se alteram ao longo do tempo.
Desvantagens da Cultura Organizacional

* Pode gerar dificuldades de mudanga organizacional (rigidez em relação as mudangas)
4 Pode trazer dificuldades de adaptação aos novos desafios e oportunidades
4 Pode deixar os membros da organização resistentes as mudangas
4 Pode ser uma barreira a diversidade, & mudanga, as aquisi¢des e fusdes
A socializagdo organizacional (ou aculturamento) consiste no processo de integrar os novos

membros da organizagdo em seus papéis. Trata -se de realizar uma interagdo entre o "sistema
social" e os novos membros que ingressam nesse sistema.
Clima Organizacional
Clima Organizacional consiste no conjunto de percepgdes compartilhadas pelos membros da

organizagdo em relagdo a diversos aspectos da empresa e do ambiente de trabalho. O clima
organizacional pode influenciar o comportamento, a satisfação, o desempenho e o grau de
motivação dos funcionérios.
Taxa de turnover (a rotatividade do pessoal)
)
Tempo de permanéncia do funcionario na empresa
)
Taxa de absenteismo (número de faltas e atrasos dos funciondrios)
|
Indicadores de
Resultados das avaliagdes de desempenho
)
Clima Conflitos interpessoais e interdepartamentais )
Organizacional
Greves
)
Tipos de reclamagdes nos servicos médicos
)
Grau de satisfagdo dos funciondrios com seus colegas de trabalho
)
Í Grau de satisfação dos funcionários com as políticas de recursos humanos da organização.
)
20

Aula 02
Cultura Organizacional Clima Organizacional
Valores, normas e padrões Percepções (interpretações)
É a “identidade” da organização É o “estado de “espírito” da organização
É mais “enraizada” É mais “superficial”
É mais difícil de ser “percebida” É mais fácil de ser “percebida”
É mais difícil de ser mudada (é mais estável) É mais fácil de ser mudada (é mais “temporária”)
As mudanças ocorrem a médio/longo prazo As mudanças ocorrem a curto/médio prazo
(mudanças demoram mais tempo para acontecer) (mudanças ocorrem mais rápido)
Existem diversas classificações Pode ser classificada em “favorável” ou “não favorável”
4. Liderança
Direção
4 É conduzir os trabalhos para que seja colocado em prática tudo aquilo que foi
organizado e planejado.
* Usar a influência para orientar e motivar as pessoas.
* Está relacionada à liderança, coordenação, comunicação, motivação, relacionamento e
interação, para que as pessoas desempenhem as atividades necessárias à concretização
dos objetivos organizacionais propostos.
Tipos de Poder
Poder Legítimo Relacionado à hierarquia
Poder Coercitivo Amparado em ameaças, castigos e punições
Poder de Recompensa Poder de recompensar as pessoas
Poder de Competência Possui habilidades, ‘;::lheclr:’emos, expertise ou
Baseado no carisma, na empatia e nas caracteristicas

Poder de Referéncia do lider
Poder de Informacdo Pessoa detém a posse de informações estratégicas
Poder Pessoal Deriva das caracteristicas individuais
21

Aula 02
Teorias da Liderança
Teoria de traços de personaldiade
Teorias da Liderança Teorias dos estilos de liderança (comportamentais)
Teorias contingênciais de liderança (situacionais)
Teorias emergentes ]
Teoria de Traços de Personalidade
Aspectos físicos
Habilidades
Líderjá nasce "pronto". Possui
caracteiristicas inatas.
Aspectos da personalidade
(lideranga não pode ser
aprendida)
Fatores sociais
Caracteristicas relacionadas com a tarefa
Teoria de Tragos
Dificuldade de identificar os tragos
Dificuldade em encontrar tragos universais
Ignora a reação e influéncia dos subordinados
Acredita que o lider é lider em qualquer situação
Simplista e limitada
22

Aula 02
Teorias dos Estilos de Liderança (Comportamentais)
Liderança Autocrática
Estilos de Liderança
(“Os Três de White e Liderança Democrática
Lippitt”)
Liderança Liberal (ou Laissez-Faire)
<
) .
Estrutura de Iniciagdo (Estrutura Inicial)
Estudos da Universidade de
Ohio
S Consideragdo
<
Lideranga orientada para a tarefa/produgdo
Estudos da Universidade de
Michigan
(Teoria Bidimensional)
Lideranga orientada para as pessoas/relacionamentos
Autoritdrio-coercitivo
Os 04 Estilos de Lideranga Autoritdrio-benevolente

de Likert
(04 Sistemas Gerenciais) ——
Participativo
23

Aula 02
Liderança “Empobrecida” / Enfraquecida / Lider-Negligente (1.1)
Liderança “Clube de Campo” / Playground / Líder-Pessoa (1.9)
Teoria do
Liderança “Meio-Termo” / Organização Humana / Líder-
Grid Gerencial
Organizacional (5.5):
de Blake e Mouton
Liderança de Tarefas / Autoridade-Obediência/Submissão /
Lider-Tarefa (9.1)
Lideranga de Equipes / Lider-Equipe (9.9)
Teorias Contingenciais de Lideranga (Situacionais)

Consideram que para cada tipo de situagdo, existira um estilo de lideranca adequado.
Teoria da Contingéncia de Fiedler

a N
Orientado para tarefa (melhor desempenho em situações
[TTNA extremas - muito favoráveis ou muito desfavoráveis)
Estilos do Líder
Orientado para relacionamentos/pessoas (melhor
)
desempenho em situações moderadas)
Relação líder-liderados
Três variáveis Estrutura da tarefa
Poder de posição
Líder Orientado para Tarefa

Desempenho do Líder
Líder Orientado para Relacionamentos

Fraco
Favorável Moderada Desfavorável

Situação
24

Aula 02
Teoria do Recurso Cognitivo de Fiedler
Situações Inteligência
Complexas do líder
Situações de Experiência
Elevado Estresse do líder
Teoria do Caminho -Meta de House
É D - 3
Lider apoiador / incentivador Se preocupa com as necessidades e com o
/ compreensivo bem-estar de seus subordinados
>”
C ) r X
Explica detalhadamente “o que” e “como”
Líder diretivo deve ser feito. Ele define metas, os padrões,
J L e indica a direção a ser seguida )
X
s N
Líder participativo Incentiva os subordinados a garticiparem da
tomada de decisdes.
L J % ”
N ” S
Líder orientado para Se preocupa em atingir os melhores
resultados / realizações / resultados possíveis. Ele define metas
objetivos / Líder realizador J desafiadoras )
Teoria Situacional de Hersey e Blanchard
O foco principal esta nos liderados (e não nos lideres). A escolha do melhor estilo de lideranga
depende do nivel de maturidade (ou nivel de prontidao) dos liderados.
25

Aula 02
Motivação Motivação
Maturidade ALTA BAIXA
Capacidade
ALTA M4 M3
Capacidade
BAIXA M2 M1
Estilo de Lideranga Relad:[l:ánemo Relac:::;gemo
Tarefa " "

ALTO Persuadir (E2) Determinar (E1)
Tarefa .
BAIXO Compartilhar (E3) Delegar (E4)
o Relacionamento Relacionamento
o £ Alto e Tarefa RS ” Alto e Tarefa
u2
=
<
2
-
)
u3
3
E E4 El
2o
s
º &
& %%
É & m
£ '
S Relacionamehto Relacionamento
£ o Baixo e Tarefa Baixo é Tarefa
S 3 Baixa 3 lta
Baixo Comportamento de TAREFA Alto
' '
ALTA | — MODERADA MODERADA ; BAIXA
1 1
0 i
M4 ;
i
mM3 M2 i
'
M1
MATURIDADE dos liderados
26

Aula 02
MaturidadeM1 r / Narrar (Estilo E1)

Baixa Motivação Baixo Relacionamento
Baixa Capacidade Alta Tarefa
Maturidade M2 Persuadir / Vender (Estilo E2)

Alta Motivação Alto Relacionamento
Baixa Capacidade Alta Tarefa
Maturidade M3 Compartilhar / Participar (Estilo E3)

Baixa Motivação Alto Relacionamento
Alta Capacidade Baixa Tarefa
Maturidade M4 Delegar (Estilo E4)

Alta Motivação Baixo Relacionamento
Alta Capacidade Baixa Tarefa
Teorias Emergentes de Liderança (Novas Teorias de Liderança)
Líder Transacional Lider Transformacional

Recompensa contingente: troca recompensa por esforco. Influéncia idealizada: ganha o respeito e a confianga de
Promete recompensas em troca de bom desempenho. seus subordinados. Oferece o sentido da missão.
Excegdo ativa: monitora as ações e corrige os desvios assim Motivagdo inspiracional: comunica as suas altas
que eles forem identificados. expectativas e utiliza simbolos para focalizar os esforgos.
Excecdo passiva: intervém para corrigir as ações apenas Estimulagdo intelectual: promove a inteligéncia e a
quando os padrdes ou as metas não sdo alcancados. racionalidade de seus liderados.
Laissez-faire: Evita tomar decisdes. Abdica de suas Consideragdo individualizada: orienta, aconselha e trata
responsabilidades. Decisões ficam por conta dos liderados. cada funciondrio de forma individualizada.
4 N
É baseada no carisma do líder. Os liderados observam
Lideranga Carismética os comportamentos do líder e o atribuem certas
características extraordinárias e “heroicas”.
Outras Teorias X
Emergentes de
Liderança
( Um líder visionário consegue criar e “vender” uma D

visão aos seus liderados. Ele é capaz de fazer com que
Liderança Visionária os membros da organização “comprem” essa visão, e se
esforcem para fazer com que essa visão (objetivo global
& “final”) seja alcançada. v,
27

Aula 02
Vamos ficando por aqui.
Esperamos que tenha gostado do nosso Bizu!
Bons estudos!
Talita Corrén do Nascimerto
28

Bizu Gestão de Pessoas

Enviado por

Direitos autorais:

Formatos disponíveis

Bizu Gestão de Pessoas

Enviado por

Dados do documento

Título original

Direitos autorais

Formatos disponíveis

Compartilhar este documento

Compartilhar ou incorporar documento

Opções de compartilhamento

Você considera este documento útil?

Este conteúdo é inapropriado?

Direitos autorais:

Formatos disponíveis

Bizu Gestão de Pessoas

Enviado por

Direitos autorais:

Formatos disponíveis

Aula 02

TSE - Concurso Unificado (Técnico

BIZU ESTRATÉGIGO DE GESTÃO DE PESSOAS –

Olá, prezado aluno. Tudo certo?

Talita Corrêa do Nascimento Leonardo Mathias

01230572139 - Gustavo Antônio Brandão

01230572139 - Gustavo Antônio Brandão

Assunto Bizus Caderno de Questões

Gestão de Desempenho 1 http://questo.es/rznorg

Gestão por Competências 2 http://questo.es/yp5tg1

Cultura e Ambiente Organizacional 3 http://questo.es/px9bg5

01230572139 - Gustavo Antônio Brandão

Desempenho humano é o ato ou efeito de cumprir ou executar determinada missão ou meta

Gestão do Desempenho x Avaliação de Desempenho

A Gestão do Desempenho é um ciclo que envolve o planejamento, o monitoramento, a

Ciclo da Gestão por Desempenho

Fases da Gestdo do Desempenho

01230572139 - Gustavo Antônio Brandão

Nessa fase, o gestor deve analisar se os subordinados possuem as qualificações necessárias

A avaliação de desempenho consiste em um instrumento gerencial de análise e mensuração

Propósitos da Avaliação de Desempenho: Agregar, aplicar, recompensar, desenvolver,

01230572139 - Gustavo Antônio Brandão

Objetivos da Avaliação de Desempenho

Identificar se os funcionários precisam de aperfeiçoamento, treinamento ou reciclagem

Facilitar o autodesenvolvimento e autoconhecimento dos funcionários

Subsidiar programas de meritocracia

Permitir uma maior comunicação entre gestores e subordinados

Reforçar os resultados positivos

Permitir descobrir “novos talentos” na organização

Fornecer meios objetivos de avaliação

Métodos de Avaliação de Desempenho

Consiste em uma tabela (ou um “formulário”) de “dupla entrada” (linhas e

Consiste em um “check-list” realizado através de uma tabela padronizada na

Consiste na construção de diversos “blocos” de frases que descrevem algum

01230572139 - Gustavo Antônio Brandão

Os Métodos Comparativos, consistem na realização de comparações entre

consiste em analisar e comparar os funcionarios, dois a dois, e indicar qual

| os funcionarios são comparados, classificados e ordenados em uma lista, do

Consiste em uma combinagao entre o método dos incidentes criticos e o

" Consiste em um método em que se comparam os resultados “previstos'

01230572139 - Gustavo Antônio Brandão

Métodos Modernos de Avaliação de Desempenho

Avaliação Participativa por Objetivos (APPO)

1 - Formulação de objetivos consensuais.

2 - Comprometimento pessoal quanto ao alcance dos objetivos conjuntamente formulados.

5 - Constante monitoramento dos resultados e comparação com os objetivos formulados.

6 - Retroação intensiva e continua avaliagdo conjunta e interativa.

Esse método esta orientado para o planejamento do desempenho futuro do individuo.

Avaliagdo de Competéncias e de Resultados

01230572139 - Gustavo Antônio Brandão

Erros do Processo de Avaliação de Desempenho

01230572139 - Gustavo Antônio Brandão

01230572139 - Gustavo Antônio Brandão

Atitudes Conscientes x Atitudes Inconscientes

Efeito de Tendência Central

Erros Julgar sob a impressão de uma qualidade

Basear-se em acontecimentos recentes

Supervalorizar as qualidades “potenciais”

Gestão por Competências

Saber Acumulado Capacidade de conseguir utilizar os +Ações do indivíduo