Guia Depo Svend A

1
FEDERAÇÃO NACIONAL DA DISTRIBUIÇÃO DE DIRETORIA FENACODIV

VEÍCULOS AUTOMOTORES
PRESIDENTE
DIRETORIA EXECUTIVA José Maurício Andreta Jr.
PRESIDENTE
José Maurício Andreta Jr. VICE-PRESIDENTE
Luís Antônio Sebben
1º VICE-PRESIDENTE
Arcelio A. dos Santos Junior DIRETORES
Alarico Assumpção Júnior
VICE-PRESIDENTES Ricardo de Oliveira Lima
SEGMENTO DE AUTOS E LEVES CONSELHO FISCAL

Marcelo Cyrino da Silva
Marcelo Nogueira Ferreira TITULARES
Ricardo Oliveira Lima Luiz Carlos Bianchini
SEGMENTO DE CAMINHÕES, ÔNIBUS E IMPLEMENTOS RODOVIÁRIOS COORDENADORES DA COMISSÃO SINCODIVS/REGIONAIS

Sérgio Dante Zonta Armando Boscardin
Luciano Piana
SEGMENTO DE MOTOCICLETAS
Carlos Porto SUPLENTES
Carlos Porto
SEGMENTO DE MÁQUINAS AGRÍCOLAS Glaúcio José Geara
José Divalsir Gondaski Mauro de Stefani
CONSELHO DE EX-PRESIDENTES
Alencar Burti
Waldemar Verdi Junior
Sérgio Antonio Reze
Flávio Antonio Meneghetti
Alarico Assumpção Júnior
DIRETOR EXECUTIVO
Marcelo Franciulli
2
Melhores práticas para melhores resultados no pós-vendas
Este é o segundo Guia desenvolvido pela FENABRAVE, para que os Concessionários, de todas as Redes e Segmentos Automotivos,
possam organizar a gestão de seus departamentos, a fim de extrair os melhores resultados para as suas empresas.
Em 2023, lançamos o Guia de Veículos Usados, que se tornou um verdadeiro sucesso e, em 2024, inauguramos um novo
volume, agora sobre o tema Pós-Vendas que, como a maior parte dos empresários do nosso setor sabe, pode responder por
mais de 100% dos índices de absorção de despesas das Concessionárias.
Os resultados desta área dependem de importantes variáveis, ligadas tanto à estrutura humana como organizacional
do setor e, neste caso, adotar as melhores práticas do mercado pode fazer uma imensa diferença na última linha do DEF –
Demonstrativo Econômico-Financeiro da sua Concessionária, seja ela voltada a automóveis e comerciais leves; caminhões,
ônibus e implementos rodoviários; motocicletas ou máquinas agrícolas.
Por essa razão, a Comissão de Usados e Pós-Vendas da FENABRAVE contratou especialistas e convidou empresários do setor,
com os melhores resultados em Pós-Vendas, para nos ajudar a elaborar este Guia, que acaba de chegar às suas mãos e que
deve ser analisado e utilizado para apoiar os seus negócios.
Como não há nada tão bom que não possa ser melhorado, assim como eu, tenho certeza de que também você encontrará,
neste Guia, dicas importantes que poderão fomentar mudanças favoráveis nos setores de peças, acessórios e serviços de sua
empresa, transformando o departamento de Pós-Vendas numa fonte inesgotável de recursos e de relacionamentos. Um setor
que poderá, se bem trabalhado, gerar mais negócios também para vendas de veículos novos e usados.
Explore este Guia e o amplo universo do Pós-Vendas e obtenha os melhores resultados de suas melhores práticas!
Desejo muito sucesso e que DEUS abençoe sua empresa e seus negócios!
José Maurício Andreta Jr.

Presidente FENABRAVE/FENACODIV
3
ASSOCIADAS À FENABRAVE
AUTOMÓVEIS E COMERCIAIS LEVES IMPLEMENTOS RODOVIÁRIOS
ABBM - Associação Brasileira dos Concessionários BMW ABRADIR – Associação Brasileira de Distribuidores Randon
ABCN - Associação Brasileira dos Concessionários Nissan ABRAFORT – Associação Brasileira dos Distribuidores Rodofort
ABRAC - Associação Brasileira de Concessionárias Chevrolet ABRALIB – Associação Brasileira dos Distribuidores Librelato
ABRACAF - Associação Brasileira dos Concessionários de Automóveis Fiat ABRANOMA - Associação Brasileira dos Representantes Noma
ABRACAM - Associação Brasileira dos Distribuidores de Automóveis Mercedes-Benz
ABRACIT - Associação Brasileira dos Concessionários Citroën TRATORES E MÁQUINAS AGRÍCOLAS
ABRACOP - Associação Brasileira dos Concessionários Peugeot
ABRAJEEP – Associação Brasileira dos Distribuidores Ram, Jeep, Dodge e Chrysler ABCLS – Associação Brasileira dos Concessionários LS Tractor
ABRADIF - Associação Brasileira dos Distribuidores Ford ABRACASE – Associação Brasileira dos Distribuidores Case Ih do Brasil
ABRADIT - Associação Brasileira dos Distribuidores Toyota ABRACYSA – Associação Brasileira dos Concessionários Yanmar South
ABRAHY - Associação Brasileira dos Concessionários Hyundai America
ABRALAND - Associação Brasileira dos Concessionários Land Rover e Jaguar ABRADA – Associação Brasileira de Distribuidores Agrale
ABRAPORSCHE - Associação Brasileira dos Distribuidores Porsche ABRAFORTE – Associação Brasileira dos Distribuidores New Holland
ABRARE - Associação Brasileira dos Concessionários Renault ABRAHINDRA – Associação Brasileira das Concessionárias Mahindra
ABRAV - Associação Brasileira dos Concessionários de Automóveis Volvo ABRAHORSCH – Associação Brasileira dos Concessionários Horsch
ABRAZUKI - Associação Brasileira dos Concessionários Suzuki Automóveis ASSODEERE – Associação Brasileira dos Concessionários John Deere
ASSOAUDI - Associação Brasileira dos Distribuidores Audi ASSOMAR – Associação Brasileira dos Concessionários Agritech
ASSOBYD - Associação Brasileira dos Concessionários BYD ASSOREVAL – Associação Brasileira dos Distribuidores Autorizados Valtra
ASSOBRAV - Associação Brasileira dos Distribuidores Volkswagen UNIMASSEY – Associação Nacional dos Distribuidores Massey Ferguson
ASSOCHERY - Associação Brasileira dos Distribuidores Chery
ASSOGW - Associação Brasileira dos Concessionários Great Wall Motors MOTOCICLETAS
ASSOKIA - Associação Brasileira de Distribuidores Kia Motors
ASSOMIT - Associação Brasileira dos Distribuidores Mitsubishi ABBM – Associação Brasileira dos Concessionários BMW
AUTOHONDA - Associação Brasileira dos Distribuidores Honda de Veículos ABRACY – Associação Brasileira dos Concessionários Yamaha
Automotores Nacionais e Importados - Honda Autos ABRAT – Associação Brasileira dos Concessionários Triumph
ASSOBRP – Associação Brasileira dos Concessionários Rodas e Náutica BRP
CAMINHÕES E ÔNIBUS ASSODESMO – Associação Brasileira dos Concessionários Ducati
ASSOHARLEY – Associação Brasileira dos Concessionários Harley Davidson
ABRADA – Associação Brasileira dos Distribuidores Agrale ASSOHONDA – Associação Brasileira de Distribuidores Honda
ABRAFOTON – Associação Brasileira dos Concessionários Foton Caminhões ASSOKAWA – Associação Brasileira dos Concessionários Kawasaki
ABRAVO – Associação Brasileira dos Distribuidores Volvo ASSOROYAL – Associação Brasileira dos Concessionários Royal Enfield
ACAV – Associação Brasileira dos Concessionários Volkswagen Truck & Bus ASSUZUKI – Associação Brasileira dos Concessionários de Motocicletas Suzuki
ANCIVE – Associação Nacional dos Concessionários Iveco
ASSOBENS – Associação Brasileira dos Concessionários Mercedes-Benz
ASSOBRASC – Associação Brasileira dos Concessionários Scania
ASSODAF – Associação Brasileira dos Distribuidores DAF
ASSOVOLARE – Associação Brasileira dos Concessionários Macopolo-Volare
4
REGIONAIS FENABRAVE/SINCODIVS
ADMINISTRAÇÃO REGIONAL FENABRAVE/ SINCODIV - AL - Luiz Pires de Almeida
ADMINISTRAÇÃO REGIONAL FENABRAVE - AP - Otaciano Bento Pereira Júnior
ADMINISTRAÇÃO REGIONAL FENABRAVE / SINCODIV – CE - José Lewton de Carvalho Monteiro Júnior
ADMINISTRAÇÃO REGIONAL FENABRAVE / SINCODIV - BA - Raimundo Valeriano Santana
ADMINISTRAÇÃO REGIONAL FENABRAVE / SINCODIV – DF - Luciano das Chagas Filho
ADMINISTRAÇÃO REGIONAL FENABRAVE / SINCODIV – ES - Augusto Giuberti
ADMINISTRAÇÃO REGIONAL FENABRAVE / SINCODIV - GO - Sérgio Maia
ADMINISTRAÇÃO REGIONAL FENABRAVE - MG - Camilo Lucian Hudson Gomes
SINCODIV - MG - Mauro Pinto de Moraes Filho
ADMINISTRAÇÃO REGIONAL FENABRAVE / SINCODIV - MS - André Oshiro
ADMINISTRAÇÃO REGIONAL FENABRAVE / SINCODIV - MT - Manoel Guedes
ADMINISTRAÇÃO REGIONAL FENABRAVE PA / SINCODIV - PA/AP - Karina Denardin
ADMINISTRAÇÃO REGIONAL FENABRAVE /SINCODIV - PB - José Carneiro de Carvalho Neto
ADMINISTRAÇÃO REGIONAL FENABRAVE / SINCODIV - PE - Marcony Sobral Mendonça
ADMINISTRAÇÃO REGIONAL FENABRAVE / SINCODIV - PR - Marcos da Silva Ramos
SINCOVAVE - LONDRINA - PR - Luiz Ernesto Bley Júnior
ADMINISTRAÇÃO REGIONAL FENABRAVE / SINCODIV – RJ - Sebastião Pedrazzi
ADMINISTRAÇÃO REGIONAL FENABRAVE / SINCODIV - RN - Paulo Sérgio Câmara Rocha
ADMINISTRAÇÃO REGIONAL FENABRAVE / SINCODIV - RO - Letícia de Oliveira Miranda Beltrame
ADMINISTRAÇÃO REGIONAL FENABRAVE / SINCODIV - RS - Jefferson Fürstenau
ADMINISTRAÇÃO REGIONAL FENABRAVE / SINCODIV - SC - Alfredo Heinz Breitkopf
ADMINISTRAÇÃO REGIONAL FENABRAVE / SINCODIV – SE - Alberto de Carvalho Filho
ADMINISTRAÇÃO REGIONAL FENABRAVE / SINCODIV – TO - Márcio Alessandro Milfont Parente
SINCODIV - AM - João dos Santos Braga Neto
SINCODIV - SP - Álvaro Rodrigues Antunes de Faria
5
COMISSÃO DE PÓS-VENDA
Marcelo Nogueira Ferreira – Coordenador

Vice-Presidente da FENABRAVE – Segmento de Autos e Comerciais Leves
CONVIDADOS
Sérgio Dante Zonta

Vice-Presidente da FENABRAVE - Segmento de Caminhões, Ônibus e Implementos Rodoviários
Carlos Porto
Vice-Presidente da FENABRAVE – Segmento de Motos
José Divalsir Gondaski

Vice-Presidente da FENABRAVE - Segmento de Tratores e Máquinas Agrícolas
Joel Beckenkamp
Presidente da ASSOBENS - Associação Brasileira dos Concessionários Mercedes-Benz
Egno Ferreira Silva

Diretor Grupo Santa Emília
Thomas Nitzsche
CEO – Nitzsche Consultoria
Cantídio Ribeiro Neto

Consultor Master da Nitzsche Consultoria
Célia Regina de Lima Batista

Consultora Master da Nitzsche Consultoria
6
Índice
INTRODUÇÃO 10
O Departamento de Pós-Vendas dentro de uma Concessionária 11
A Importância do Pós-Venda na visão do Fabricante 13
A Importância do Pós-Venda para os Concessionários 14
O Pós-Vendas na visão dos clientes 17
Previsões de Tendências para o Futuro do Pós-Vendas 18
Conclusão 21
PEÇAS 23
Apresentação 24
O mercado de venda de peças 25
Etapas e Processos 32
Estrutura de apoio – Tecnologia e Sistemas 71
Estrutura de Pessoal 73
Indicadores de desempenho – Gestão das quatro Variáveis 93
Riscos 107
ACESSÓRIOS 115
Mercado de Acessórios 116
7
Inter-relação com outros Setores da Concessionária 124
Estrutura de apoio - Tecnologia e Sistemas 125
Processos de Compra, Estoque e Vendas 132
Capital de Giro (Estoque e Contas a Receber) 135
SERVIÇOS TÉCNICOS DE MECÂNICA 144

Apresentação 145
Serviços Técnicos de Mecânica para Fábrica, o Cliente e o Concessionário 148
Manutenção Preventiva 152
Manutenção Corretiva 153
Manutenção Preditiva 157
Serviços Oferecidos 159
Garantia 162
Retenção de Clientes 166
Revisões 170
Riscos 220
Desafios e Tendências 222
8
SERVIÇOS FUNILARIA E PINTURA 230
Apresentação 231
Serviço de Funilaria e Pintura sob a Ótica da Fábrica, do Cliente, das Seguradoras e dos Concessionários 233
Sinistros 236
Pintura e Desamassamento Rápido (PDR) 240
Martelinho de Ouro 241
Serviços de Funilaria e Pintura nos Segmentos de Caminhões, Ônibus e Implementos Rodoviários 242
A Importância da Gestão do Tempo na Funilaria e Pintura 243
Processo de Produção: Reparo, Funilaria e Pintura 248
Perda Total 249
Equipamento e Ferramental 251
Terceirização dos Serviços de Funilaria e Pintura 276
Sucatas 281
TRIBUTAÇÃO 285
Tributação de Peças Automotivas 286
Tributação de Serviços 288
Responsabilidades em relação às obrigações tributárias da empresa 289
REGRAS DE OURO NO PÓS-VENDA 290
9
INTRODUÇÃO
O Departamento de Pós-Vendas dentro
de uma Concessionária
A Importância do Pós-Vendas na visão

do Fabricante
A importância do Pós-Vendas para os

Concessionários
O Pós-Vendas na visão dos clientes
Previsões de Tendências para o Futuro

do Pós-Vendas
Conclusão
10
O Departamento de Pós-Vendas dentro de uma
Concessionária
O departamento de Pós-Vendas, numa Concessionária de Veículos, quer seja de automóvel,
caminhões, ônibus, motocicletas ou máquinas agrícolas, tem uma missão comum: fornecer o suporte
aos consumidores depois da venda, no que tange a serviços de garantia, manutenção, reparabilidade
e assistência ao consumidor.
Por óbvio, mas, nem sempre tão evidente nem praticado pelas empresas, deve ser desenhado
para garantir a satisfação do consumidor, manter padrões de performance em serviço e cultivar a
fidelização do cliente na marca e na empresa.
Com base nesses propósitos, esse Guia irá detalhar a área de Pós-Vendas, em todas as suas
nuances e particularidades, na venda de peças de reposição, acessórios, serviços gerais, serviços de
carroceria e pintura, bem como outros importantes tipos de serviços, como contratos de manutenção,
garantias estendidas, gestão de frotas e outros.
Ao final, iremos sumarizar as “Regras de Ouro” para que o setor entregue serviços de
qualidade, eficientes, rentáveis e, principalmente, capazes de obter um alto nível de
satisfação do Cliente com a Concessionária e, por consequência, com a Marca que ela
representa.
O setor de Pós-Vendas, nas Concessionárias, nem sempre tem recebido, de

seus Titulares, a mesma atenção que, normalmente, recebe a área de vendas
de Veículos Novos. Provavelmente, as razões são a complexidade da área,
em vários aspectos técnicos, processuais, relações de maior fricção com
o cliente e sua menor relevância de receita dentro do negócio geral da
Concessionária.
Queremos chamar a atenção que essa é uma armadilha perigosa,

que pode levar muitos Concessionários a diminuírem o valor do seu
negócio, seja pela fuga de clientes não satisfeitos com os serviços
prestados, bem como, pelo não aproveitamento das várias formas
de melhorar a rentabilidade do negócio, com receitas adicionais que
podem ser geradas na área de Pós-Vendas.
11
O departamento de Pós-Vendas é, no final do dia, uma “minifábrica” dentro
da Concessionária e, por conta disso, deve ser gerido por profissionais que
tenham profundo conhecimento de processos, produtividade, técnicas de oficina
e qualidade e relacionamento com o cliente.
O Titular não precisa, nem deve se aprofundar nestes temas, mas é imperativo
escolher um Gestor com estas capacidades e formar uma equipe de alta
performance em Serviços, já que essa será a principal “alavanca ou, ao contrário,
a âncora” da imagem de sua empresa no mercado.
Mais do que isso, não é verdade que a área de Pós-Vendas não é rentável
e o “mito” de que é um “mal necessário” é um erro estratégico importante do
concessionário no planejamento do Departamento.
Como sabemos, as margens brutas, de peças e acessórios, são boas e o Lucro

Bruto está na faixa dos 30% e, em serviços, por volta de 70%, ou seja, mais alto
do que se pratica em veículos novos, sem contar as inúmeras oportunidades de
venda de serviços adicionais, garantias estendidas e outros produtos diversos.
Ou seja, um departamento de Pós-Vendas, bem gerenciado, tem todas as

condições de se mostrar rentável e funcionar como uma área de absorção das
despesas da empresa e uma importante ferramenta para mitigar momentos de
maior dificuldade na venda de veículos.
12
A Importância do Pós-Venda na visão do Fabricante
O impacto do Pós-Vendas, na experiência do consumidor, dentro da

indústria automotiva é significativa. Ela tem o poder de influenciar, de
maneira crucial, na satisfação, lealdade e na percepção de Marca.
As Montadoras, quando analisam o departamento de Pós-Vendas de

uma Concessionária, esperam que ele entregue serviços e suporte de
qualidade, porque, em sua visão, é aqui que o consumidor construirá uma
relação de longo prazo com seus produtos.
Por meio de uma boa experiência em serviços, o Concessionário

fidelizará o consumidor, construindo uma boa reputação para a Marca e
aumentando as possibilidades desse cliente gerar vendas recorrentes de
veículos e serviços.
Cada vez mais, as notas de qualidade em serviços e os resultados

da área de Pós-vendas das Concessionárias são valorizados dentro das
Montadoras, quer seja pelo maior peso dentro dos programas de Margens
Variáveis ou pela política de expansão e desenvolvimento de sua Rede
de Distribuição. Dificilmente, um Concessionário que não obtenha bons
resultados no Pós-Vendas terá uma posição de destaque e protagonismo
na Marca que representa.
13
A Importância do Pós-Venda para os Concessionários
O Departamento de Pós-Vendas de uma Concessionária é a base para construir uma relação duradoura com o seu cliente,
por meio de boas experiências em serviços e de um suporte adequado às suas necessidades.
Esse setor será responsável por estabelecer a imagem da empresa em sua área de atuação, no que diz respeito à qualidade
de atendimento, foco em uma cultura de serviços, agilidade em solucionar problemas e cobrar um preço justo pelos serviços
prestados.
Infelizmente, sabemos que a maioria dos Concessionários ainda não gera bons resultados no Pós-Vendas e tem uma
performance inadequada para o que se espera de uma área tão estratégica dentro do negócio.
A seguir, elencamos alguns pontos importantes para transformar o departamento de Pós-Vendas em uma área de alta
performance. Além disso, esse Guia irá detalhar, nos próximos capítulos, todas as peculiaridades e nuances dessa área, nos
diferentes setores do mercado automotivo, como Automóveis e Comerciais Leves, Caminhões, Ônibus, Implementos Rodoviários,
Motocicletas e Máquinas Agrícolas.
Qualidade reconhecida de Serviços

Com o aumento crescente da tecnologia na indústria automotiva os serviços de Pós-Vendas se tornam mais complexos e
exigem uma formação adequada e constante atualização dos profissionais que atuam nessa área.
O Gestor da área de Pós-Vendas precisa conhecer, profundamente, os processos, estar atualizado sobre as técnicas de
serviços, selecionar e providenciar formação para os profissionais e, principalmente, desenvolver uma cultura de serviços com
um Time sempre focado em atender o cliente, com alta qualidade e superando suas expectativas.
Serviços de qualidade pressupõem que o cliente seja ouvido com atenção para fornecer um diagnóstico preciso e detalhado
dos serviços que serão executados, com transparência nos preços que serão cobrados e entregando o veículo reparado dentro
do que ficou combinado, previamente, em termos de prazo e valores.
Essa qualidade na prestação de serviços precisa ser uma obstinação de todos na área de Pós-Vendas pois, é praticando isso
no dia a dia e nas relações com os clientes, que a Concessionária será reconhecida como uma empresa que entrega serviços
de alto valor e terá uma reputação capaz de lhe proporcionar uma vantagem competitiva em relação aos seus concorrentes.
14
Recomendação “Boca a Boca”
Uma das coisas mais simples, e mais eficazes, é a famosa reputação que obtemos no “boca a boca” de nossos clientes
quando comentam, com seus amigos, familiares e colegas, a respeito de como foram atendidos na Concessionária.
É uma ferramenta poderosa e barata para fazer a propaganda da empresa. Por isso, é fundamental que todos os
colaboradores estejam empenhados em entregar, sempre, um serviço e atendimento de alta qualidade, especialmente, os
profissionais de Pós-Vendas que acabam tendo contatos mais frequentes com o cliente e, geralmente, em momentos de maior
tensão, já que estão levando seu veículo para a solução de um problema. São exatamente esses momentos que acabam
gerando, de forma importante, esse “boca a boca”, na área de atuação da empresa, que funcionará como uma alavanca de
recomendação positiva.
Fidelização e uma relação de Longo Prazo

Clientes satisfeitos tendem a construir uma relação de longo prazo com a empresa e, consequentemente, repetir compras,
fazer mais serviços em seus carros e, potencialmente, fazer um “upgrade” de compra de modelos mais caros.
Esse cliente satisfeito acaba gerando mais receita para a empresa durante o relacionamento com a Marca, tornando-se
extremamente rentável e um importante “patrimônio”, que deve ser retido e cultivado pela excelência no atendimento.
Ponto de contato frequente

A área de Pós-Vendas é o setor que, potencialmente, tem mais contatos com o cliente final e, por conta disso, deve ter
estratégias para buscar o aumento da utilização de sua capacidade instalada.
Nesse aspecto, ganha cada vez mais importância o uso de serviços de conveniência, com uma boa régua de relacionamento
pré-estabelecida, agendamento on-line, proatividade em oferecer serviços de manutenção, serviços de “leva e traz”, atendimento
“in loco”, etc.
15
Aliás, em alguns setores, como o de Caminhões e Máquinas Agrícolas, esse atendimento de campo é uma necessidade
básica do consumidor, que precisa ser muito eficiente e bem dimensionada para equilibrar um atendimento de qualidade com
uma boa rentabilidade para a Concessionária.
Geração de resultados / absorção de despesas

O Setor de Pós-Vendas é uma alavanca para a geração de receita e rentabilidade para o Concessionário. Afinal, gera
oportunidades frequentes na venda de peças, acessórios, opções de customização do veículo, manutenção, reparos, contratos
de serviços e garantia estendida.
Um departamento de Pós-Vendas de alta performance precisa de um planejamento para a utilização de sua capacidade
instalada, fazendo campanhas para atrair os clientes, nos momentos certos, para a execução dos serviços, que devem ser
realizados com eficiência e produtividade. Além disso, deve gerir os estoques de peças e acessórios de maneira adequada,
evitando excessos, faltas e obsolescências e possuir um custo eficiente, que garanta um preço de mão-de-obra competitivo e
capaz de gerar rentabilidade.
A rentabilidade da área de Pós-Vendas deveria ser suficiente para absorver boa parte das despesas da empresa. Utilizamos,
como conceito de absorção das despesas da empresa, quanto o Lucro Bruto, somado às receitas operacionais, do setor de
Pós-Vendas cobrem as despesas totais da empresa. Feito isso, tiramos, do valor total de despesas da empresa, as despesas
com comissão de venda de veículos.
Isto significa que, se a empresa não vender nenhum veículo, boa parte das despesas da empresa será coberta pela receita
gerada pelo Pós-Vendas.
O Concessionário, que consegue atingir 50% de absorção, pode considerar que tem um Pós-Vendas satisfatório e aquele
que consegue alcançar próximo de 100% pode entender que tem um Pós-Vendas de alta performance.
16
O Pós-Vendas na visão dos clientes
O Cliente de Automóvel, Comercial Leve, Caminhão, Ônibus, Implemento

Rodoviário, Motocicleta ou Máquina Agrícola pode ter expectativas
diferentes, mas espera e pressupõe que um Concessionário Autorizado
pela Montadora deva ter os melhores profissionais do mercado e estar
apto a solucionar e dar suporte às necessidades que tiver ao produto
adquirido.
Ou seja, esse cliente espera que, levando seu veículo na Concessionária,

será bem atendido e terá seu problema resolvido, de maneira correta e
da primeira vez.
Sabemos que a maioria dos clientes frequenta uma Concessionária

autorizada durante o período de garantia, especialmente, no primeiro ano
e depois passa a utilizar outras opções no mercado, que não as Redes
Credenciadas.
Existem dois motivos básicos para isso: o mito de que uma

Concessionária cobra mais caro pelo serviço e a conveniência de ser
melhor e mais rapidamente atendido do que em uma autorizada.
Ressaltamos que, quase sempre, os preços de serviços e peças de

uma Concessionária são competitivos e, portanto, o que fará um cliente
continuar ou não sendo fiel a essa empresa será um atendimento de alta
qualidade e que seja conveniente às suas necessidades e expectativas.
17
Previsões de Tendências para o Futuro do Pós-Vendas
O potencial impacto da tecnologia e da digitalização na transformação do negócio de Pós-Vendas é muito significativo e

a maneira como as Concessionárias prestam e entregam serviços está mudando dia após dia. A seguir, elencamos algumas
tendências e pontos de atenção que devem ser observados.
Maior ênfase na sustentabilidade

A crescente consciência e preocupação ambiental continuará crescendo no segmento automotivo e os clientes irão
procurar, cada vez mais, por soluções que estejam alinhadas com essa proteção ao meio ambiente. Sabemos que uma oficina
é um ambiente que precisa ser estruturado e preparado para não gerar resíduos agressivos ao meio ambiente e ser uma
preocupação constante do Gestor, que deve adotar um processo adequado de controle.
Aumento da digitalização
O Pós-Vendas do setor automotivo está prestes a testemunhar uma mudança radical com a digitalização. As Montadoras
utilizarão, cada vez mais, novas tecnologias, como inteligência artificial, IOT (Inteligência das Coisas) e machine learning
(aprendizado das máquinas) para aumentar a eficiência, otimizar processos e entregar experiências personalizadas aos
consumidores.
O Concessionário precisa estar atento a essas tendências e preparado para adaptar sua Concessionária a esses novos
processos, a fim de se manter atualizado e competitivo em relação ao mercado.
18
Crescimento de Veículos Elétricos
Com o aumento das vendas de veículos elétricos e híbridos, no Brasil, a Concessionária precisará se adaptar às necessidades
específicas que esses veículos exigem, passando por uma manutenção especializada, reparos e estrutura de carregamento,
bem como conhecimento técnico para manusear componentes e software de veículos elétricos.
Se, por um lado, veículos elétricos têm menos peças que veículos à combustão e, por consequência, demandam menos
reparos, por outro, demandam conhecimento específico, sofisticado e infraestrutura tecnológica adequada, que deve ser mais
fácil de ser providenciada por uma Concessionária Autorizada.
Enfim, o domínio destas novas tecnologias pode, se bem estruturado, ser uma maneira importante de
fidelizar o cliente ao longo da utilização de um veículo elétrico ou híbrido.
Mudança para manutenção preditiva e remota

A adoção de técnicas de manutenção preditiva vai crescer muito
e se tornar, extremamente, relevante no departamento de Pós-Vendas
das Concessionárias.
Com a maior utilização de dados analíticos e sensores de IOT (Inteligência

das Coisas) as montadoras e os provedores de serviços podem, proativamente,
identificar potenciais problemas e necessidades de manutenção, resultando
em redução de tempo do veículo parado na oficina e melhorando a satisfação
do consumidor, com a agilidade no tempo de reparo.
19
Marketplace para a venda de Peças de Reposição
Nos últimos anos, houve uma verdadeira “avalanche” de canais on-line para a venda de peças de reposição. Várias
montadoras criaram iniciativas de venda de peças pela internet , seja por meio de parcerias com marketplaces de mercado ou
com sistemas próprios chamados de e-peças onde, normalmente, o Concessionário participa por adesão.
Além disso, várias empresas e startups se estabeleceram para tentar “abocanhar” uma parte desse imenso mercado que,
no Brasil, estima-se girar em torno de R$ 240 bilhões, segundo dados do Sindipeças, divulgados em 2023. Isso se dá por meio de
soluções digitais e cada vez mais customizadas às necessidades dos clientes.
É importante que o Concessionário esteja atento para tais ferramentas e analisar a melhor maneira de participar deste
mercado, porque a tendência é a de que o consumidor utilize, cada vez mais, essas soluções, como acontece, por exemplo,
com o segmento de pneus.
Soluções de Pós-Vendas centradas no consumidor

As expectativas do consumidor continuarão evoluindo, dando maior peso para a conveniência, transparência e experiências
personalizadas. Um departamento de Pós-Vendas de alta performance precisa ter, como foco principal, as necessidades do
seu cliente, buscando soluções como agendamento on-line, atualizações de serviços em tempo real e canais de comunicação
ágeis e eficientes.
No longo prazo, a estrutura de negócios do setor automotivo deve sofrer mudanças importantes e um bom serviço de
Pós-Vendas, que retenha consumidores satisfeitos na Concessionária, é a melhor estratégia para vencer obstáculos que irão
desafiar o “status quo” da distribuição de veículos.
20
Conclusão
A Importância do Pós-Vendas é reconhecida globalmente, além de ser um importante pilar financeiro para a Concessionária,
podendo responder pelo total de despesas da empresa.
O Pós-Vendas providencia valiosos “touchpoints” (pontos de contato) com o consumidor, criando oportunidades de vendas
recorrentes e adicionais.
Para se ter uma ideia desse imenso potencial, colocamos, a seguir, o parque circulante de Automóveis, Comerciais Leves,
Caminhões, Ônibus, Implementos Rodoviários, Motocicletas e Máquinas Agrícolas considerando o tempo médio de manutenção
de cada um deles:
Quantidade de Chassis - Emplacados - (valores dividos por 1.000) Quantidade - Atacado

ANO ANO (valores dividos por 1.000)
Comercial Implemento
Auto
Leve
Caminhão Ônibus Moto
Rodoviário Total Geral Tratores Colheitadeiras Total Geral
2024 - projeção 1.994 512 117 25 1.898 99 4.645 2024 - projeção 45 4 49
2023 1.721 459 104 25 1.582 90 3.980 2023 50 7 57
2022 1.577 381 125 22 1.362 83 3.549 2022 59 9 68
2021 1.558 416 127 18 1.157 91 3.367 2021 50 6 56
2020 1.616 335 89 18 915 68 3.041 2020 40 6 46
2019 2.262 397 102 27 1.078 64 3.929 2019 38 6 44
2018 2.102 368 76 20 940 45 3.551 2018 44 6 50
2017 1.856 316 52 15 851 25 3.116 2017 37 5 42
2016 1.688 298 50 14 998 23 3.072 2016 36 5 41
2015 2.123 354 72 21 1.273 30 3.872 2015 37 4 41
2014 2.795 533 137 33 1.430 57 4.985 2014 56 6 62
Total Geral 21.291 4.369 1.051 237 13.485 676 41.107 Total Geral 493 63 555
Fonte: SENATRAN Fonte: Atacado FENABRAVE
Emplacamentos acumulado - (valores dividos por 1.000) Atacado - Acumulado 21

Auto Caminhão Ônibus Moto Total Geral
Total Geral 21.291 4.369 1.051 237 13.485 676 41.107 Total Geral 493 63 555
Fonte: SENATRAN Fonte: Atacado FENABRAVE
Emplacamentos acumulado - (valores dividos por 1.000) Atacado - Acumulado

Auto
Leve
Caminhão Ônibus Moto
Rodoviário Total Geral Tratores Colheitadeiras Total Geral
1 ano 1.721 459 104 25 1.582 90 3.980 1 ano 50 7 57
Até 2 anos 3.298 839 229 46 2.944 174 7.529 Até 2 anos 109 16 124
Até 3 anos 4.856 1.256 356 64 4.101 264 10.897 Até 3 anos 159 22 181
Até 4 anos 6.471 1.591 445 82 5.016 332 13.938 Até 4 anos 199 28 226
Até 5 anos 8.733 1.988 547 110 6.094 396 17.867 Até 5 anos 237 33 271
Até 6 anos 10.835 2.356 623 129 7.034 441 21.418 Até 6 anos 282 39 320
Até 7 anos 12.691 2.672 675 145 7.886 466 24.534 Até 7 anos 319 43 362
Até 8 anos 14.379 2.970 726 158 8.884 489 27.606 Até 8 anos 355 48 402
Até 9 anos 16.502 3.324 797 179 10.157 519 31.478 Até 9 anos 392 52 444
Até 10 anos 19.297 3.857 934 212 11.587 576 36.463 Até 10 anos 448 58 506
Com uma melhoria constante destes pontos de contato, os Concessionários podem se adaptar às mudanças e novas
dinâmicas do mercado, buscando aproveitar todo o potencial existente e assegurar sua sobrevivência, num cenário cada vez
mais competitivo.
Atualmente, sabemos que performance, preço e qualidade são necessários para competir, adequadamente, mas é um
excepcional Pós-Vendas que pode posicionar a Concessionária de forma que mantenha uma importante vantagem competitiva
em relação a seus concorrentes, resultando em uma empresa de sucesso e sustentável, no longo prazo.
22
PEÇAS Apresentação
O mercado de venda de peças
Etapas e Processos
Estrutura de apoio – Tecnologia

e Sistemas
Estrutura de Pessoal
Indicadores de desempenho – Gestão

das quatro Variáveis
Riscos
23
Apresentação
Neste capítulo, apresentaremos as principais características do setor de Peças, nas Concessionárias de Veículos, suas
particularidades, alguns conceitos importantes, dicas e orientações práticas.
A estrutura do capítulo está dividida em:
• O mercado de venda de peças;
• Papel das Concessionárias na venda de peças;
• Tipos de peças;
• Principais etapas e processos do setor, compras, estoque e vendas;
• Estrutura de apoio e de pessoal;
• Gestão e indicadores de desempenho.
24
O Mercado de Venda de Peças
O crescimento da economia impacta numa crescente demanda por produção e transporte de mercadoria e passageiros,
exigindo necessidade contínua de manutenção e reparo de veículos em todos os segmentos (Automóveis, Comerciais Leves,
Motos, Caminhões, Ônibus, Implementos Rodoviários e Máquinas Agrícolas).
Isso gera oportunidades para empresas e profissionais do setor de peças de reposição de alta qualidade e de serviços
relacionados, com potencial de crescimento e lucratividade.
Importância estratégica do Setor de Peças para um Concessionário

1. Geração de Lucro para os Concessionários:
• Na maioria dos segmentos e marcas é o segundo setor que mais gera resultado na empresa;
• Nas marcas de Automóveis e Comerciais Leves, o resultado do setor de peças pode contribuir com 20% ou mais
do resultado da empresa. Algumas marcas conseguem mais 40% do resultado da Concessionária vindo deste
departamento;
• Nos segmentos de Caminhões, Ônibus e Máquinas Agrícolas, a contribuição do setor de peças, na maioria das
marcas, fica acima de 30%;
• No segmento de Motocicletas, a contribuição da área de peças é menor, próxima de 10% do resultado da empresa;
• É um setor que tem menos instabilidade e variações de venda e resultado que os setores de vendas de veículos,
portanto, garante às empresas maior previsibilidade de resultado.
25
2. Fidelização de clientes e fortalecimento da marca
• Disponibilidade da peça: a ampla rede de distribuição da marca e a localização geográfica das Concessionárias
garante, ao cliente, o abastecimento da peça onde ele precisar, no tempo necessário. Pela capilaridade do Setor
da Distribuição Automotiva, sempre haverá, próximo à utilização do bem, um distribuidor autorizado da marca;
• Relacionamento de longo prazo: ao fornecer serviços de pós-vendas de alta qualidade, as Concessionárias

constroem relacionamentos de longo prazo com seus clientes. Isso resulta em lealdade à marca e à empresa,
levando à recorrência nas vendas de veículos, peças e serviços;
• Satisfação do cliente: uma cadeia de suprimentos eficiente e bem gerenciada garante a disponibilidade dos
produtos e cumprimento dos prazos de entrega, resultando em maior satisfação do cliente;
• Imagem da marca: a qualidade dos produtos e serviços do setor de peças impacta na imagem da marca e da
Concessionária.
3. Maximização do tempo de atividade dos veículos
• Tempo de Inatividade: ter um estoque adequado de peças de reposição que permite reduzir o tempo de inatividade
do veículo em reparo;
• Segurança e Confiabilidade: peças de reposição, de qualidade, garantem a segurança dos equipamentos e a

confiabilidade das operações e serviços.
26
4. Perfil do cliente
Cada segmento, seja de Automóveis, Comerciais Leves, Motocicletas, Caminhões, Ônibus, Implementos
Rodoviários e Máquinas Agrícolas possui clientes com necessidades diferentes e é fundamental que o gerente
do setor de Peças conheça a necessidade de cada consumidor.
Os principais clientes do setor de peças são:
• O proprietário do veículo, pessoa física ou jurídica;
• O motorista, importante no segmento de Caminhões, Ônibus e Máquinas Agrícolas;
• Aplicadores de peças em mecânica e funilaria, as oficinas;
• Oficina mecânica e funilaria da própria Concessionária, que é o principal cliente do
setor de peças;
• Locadoras de veículos;
• Distribuidor e atacadista de peças;
• Loja de peças;
• Seguradoras;
• Frotistas;
• Transportadoras;
• Cooperativas;
• Associação de Produtores Rurais;
• Autônomos.
27
A comunicação frequente e eficiente com o cliente é crucial para alcançar bons
resultados para o setor de peças. Para isto, a empresa precisa investir num cadastro de
qualidade, com registro dos dados que favoreçam o contato com o cliente.
Dicas para um bom cadastro:
• Qualidade dos dados: conferir, logo após a venda do veículo, peças ou serviços, se
os dados do cliente, registrados pelo vendedor, estão corretos;
• Atualização do cadastro: estabelecer estratégias eficientes, que não incomodem

o cliente, que deve se sentir bem assistido;
• Todo veículo é um chassi e uma oportunidade específica de negócio. o grande

objetivo é manter atualizado o cadastro do proprietário deste veículo, conhecer
suas características e, no momento certo, prestar um bom atendimento;
• Manter a relação de cadastros organizados é um dos pontos críticos de sucesso

do pós-vendas da Concessionária;
• Manter contato frequente com os clientes cadastrados, independentemente de

estarem precisando dos serviços da Concessionária. É função do gerente de peças
utilizar a forma mais eficiente para manter este contato, inclusive, realizando visitas
presenciais, quando for o caso;
• Implantar, na empresa, cultura de qualidade total do cadastro. Registro de

informação errada ou falta de algum dado deveria ser tratado como fato grave.
Dica: diante do imediatismo do cliente, os Concessionários

precisam estar preparados para oferecer um atendimento
ágil, eficiente e de alta qualidade, garantindo que os veículos
sejam reparados e devolvidos ao cliente o mais rápido possível,
minimizando o impacto negativo em sua rotina.
28
5. Relacionamento com o fabricante
Na relação com o Fabricante há objetivos assumidos de ambos os lados. Estes compromissos são formais e registrados e
cumprir os objetivos com a Montadora aproxima os interesses e facilita a boa política.
Os objetivos não são aleatórios. São calculados com base em histórico de vendas, potencial de mercado e outros elementos
conforme combinado com as Associações das respectivas marcas.
O Gerente do Setor de Peças deve conhecer e dominar a política comercial da marca que representa.
6. Política comercial das Montadoras
Conhecer as políticas comerciais, praticadas pelas Montadoras, é fundamental para qualquer Concessionária. Alguns
aspectos importantes que o gerente do setor de peças deve conhecer e dominar são:
√√ Preços e condições de pagamento;

√√ Objetivos e compromissos de compra;
√√ Campanhas de desempenho;
√√ Marketing e Publicidade;
√√ Gestão de Inventário;
√√ Suporte ao Cliente;
√√ Regulamentos e Normas.
7. Tipos de peças
É necessário entender as diferenças entre peças originais, peças genuínas, peças remanufaturadas, peças alternativas,
entre outras. Esse conhecimento é fundamental para promover a transparência e garantir a satisfação do cliente. Relacionar
essa argumentação à competitividade envolve destacar os benefícios e as vantagens de cada tipo de peça, bem como suas
implicações para a eficiência, confiabilidade e custo total de propriedade dos veículos.
29
1. Peças GENUÍNAS: são peças de reposição que seguem as mesmas especificações e características técnicas
exigidas para a peça utilizada na linha de montagem do veículo. Elas são apresentadas, exclusivamente, na
embalagem da marca, e sua comercialização ocorre somente nas Redes de Concessionárias Autorizadas;
2. Peças ORIGINAIS: são aquelas que se apresentam como substitutas das peças genuínas, produzidas pelo mesmo
fornecedor da peça genuína. Embora caracterizadas por sua adequação ou intercambialidade, podem ou não
apresentar as mesmas especificações técnicas ou a mesma qualidade da peça genuína. Por exemplo, podem
ser diferentes em relação ao material usado, à resistência proporcionada, à durabilidade, entre outros fatores. São
fornecidas sem a logomarca da Montadora;
3. Peças Remanufaturadas: são peças que passaram por um processo de remanufatura para restaurar suas
características originais e desempenho. Argumentar sobre a importância das peças remanufaturadas destaca
os benefícios ambientais e econômicos da reutilização de componentes existentes, além de fornecer uma opção
mais acessível para a manutenção de veículos. Isso pode ajudar a reduzir os custos de manutenção e prolongar
a vida útil dos veículos, aumentando a competitividade ao oferecer uma alternativa econômica e sustentável ao
cliente;
4. Peças Alternativas: são as fabricadas por empresas independentes, não vinculadas ao fabricante original do
veículo. É importante argumentar sobre a importância das peças alternativas e destacar sua disponibilidade,
preço competitivo e capacidade de atender às necessidades de manutenção, de forma acessível. No entanto,
é fundamental também ressaltar que a qualidade e a compatibilidade dessas peças podem variar, resultando
em maior risco de falhas e problemas de desempenho. Ao fornecer uma análise transparente das vantagens e
limitações das peças alternativas, as Concessionárias podem ajudar seus clientes a tomar decisões conscientes,
estando bem informados, equilibrando o custo e a qualidade para manter a competitividade no mercado;
5. Lubrificantes: Um dos itens mais vendidos no setor de peças, em alguns segmentos, representa mais de 2,5% do
valor total de venda da empresa.
Dica: é muito importante que o vendedor de peças ou consultor técnico da Concessionária conheça, com profundidade,
as diferenças entre os tipos de peças e tenha argumentos para convencer o cliente a comprar conforme a estratégia da
empresa, conveniência e necessidade deste consumidor. E, dentre os diversos argumentos é informar, com segurança, a
garantia a que ele tem direito ao comprar uma peça na Concessionária, seja qual for o tipo de peça (Genuína, Original,
Remanufaturada ou Alternativa).
30
8. Contratos de manutenção
Os Contratos de Manutenção, uma realidade do mercado de vendas de peças, com atendimento e serviços executados
pelo Concessionário, podem ser feitos diretamente com os clientes, dentro de programas desenvolvidos pelas Montadoras ou
Concessionárias, podendo ter amplitude regional ou nacional. Na prospecção e vendas destes clientes, é desejável que o setor
de peças se envolva junto com seu par de assistência técnica. O objetivo final é prestar o melhor serviço ao cliente.
Os contratos de manutenção possuem a melhor relação custo-benefício ao cliente e não faltam argumentos que os
vendedores de peças e consultores técnicos podem utilizar para reforçar este discurso. Abordaremos este assunto, com mais
detalhes, no capítulo sobre Assistência Técnica.
De forma implícita, o sucesso na venda dos contratos de manutenção traz dois resultados práticos: a valorização da marca
que vende produtos de qualidade e garantia, e a fidelização do cliente à marca, por mantê-lo assistido quando ele precisar de
uma peça ou serviço de pós-vendas.
31
Etapas e Processo
Mapear os principais processos, em cada etapa do Setor de Peças, é

fundamental para garantir eficiência, qualidade e controle das operações.
Ao estabelecer processos claros e definidos, com responsabilidades
bem delimitadas, torna-se possível treinar, adequadamente, as pessoas
e garantir que todos estejam alinhados com as expectativas e padrões
estabelecidos.
O mapeamento dos processos no Setor de Peças não apenas ajuda na

execução das tarefas de rotina, mas também, contribui para o crescimento
e aprimoramento contínuo da equipe e da organização como um todo.
Principais etapas do setor:
COMPRA, ESTOQUE e VENDA.
32
Compra
Os contratos de concessão, entre Montadoras e Concessionárias, geralmente, incluem
cláusulas que garantem o pleno abastecimento de peças genuínas para as Concessionárias.
Isso é crucial para manter a fidelidade dos clientes à marca, uma vez que a disponibilidade
de peças genuínas garante a qualidade e o desempenho dos veículos.
Premissas importantes:
• Disponibilidade: ter a peça certa para garantir a satisfação dos clientes. Deve
ser abastecido com itens de giro utilizando a menor quantidade possível de
recursos e que contribua com a maximização das vendas;
• Sistema: a complexidade da gestão obriga o suporte para o planejamento

de compra e reposição. Os sistemas disponíveis no mercado consideram, na
sugestão de compra, a maior variação possível de itens com a menor utilização
de capital;
• Gestão: o gestor deve dominar os conceitos que serão apresentados nos

próximos tópicos.
1. Pedido de peças
Como formular um pedido que seja o mais adequado possível à demanda utilizando o
menor capital?
Sabemos que se depender dos códigos de identificação dos fabricantes nas peças, isto
não seria possível porque tais códigos visam atender às classificações técnicas e de uso da
peça.
Os sistemas que se propõem a resolver essa equação utilizam outros códigos que,
combinando variáveis chamadas de “características” sugerem quando um determinado
produto deve ser resposto, em qual quantidade e o porquê. Informam, também, quando um
item está perdendo a atratividade e se tornando obsoleto.
33
Variáveis que devem ser levadas em conta, no momento de elaborar um pedido de peças de reposição à Montadora:
• Estoque de segurança;
• Tempo de reposição (Lead Time) – considerar o tempo de elaboração do pedido, processamento,
transporte e recebimento;
• Demanda média – é fundamental conhecer a demanda diária normal, para
saber o momento certo de colocar novo pedido;
• Sazonalidade do item;
• Demanda variável;
• Custo de armazenamento;
• Disponibilidade na Fábrica;
• Estimar demanda futura, com base em aumento ou redução da frota circulante.
2. Curva ABC
A lógica e conceito, utilizados pelos sistemas de compra de peças, vêm da “Lei de

Pareto”.
Vilfredo Pareto foi um economista italiano, que observou que na análise de vários
eventos encontrava-se a proporção de 20/80, de modo recorrente. Isto é, 20% das causas
eram responsáveis por 80% dos efeitos.
Uma aplicação clássica desta lei é que 20% dos clientes são responsáveis por mais de 80%
dos lucros de uma determinada empresa, o famoso Diagrama de Pareto: “Teoria dos 80/20”.
34
Na gestão do estoque de peças, esta lei é muito utilizada, pois possibilita que o gerente dê a máxima atenção aos 20% dos
itens que mais agregam valor ao resultado da Concessionária.
Para combinar todas as variáveis que garantam o melhor momento de reposição, é necessário utilizar sistemas de compra
automatizados. Existem vários no mercado, alguns utilizam IA (Inteligência Artificial), na determinação do “ponto ótimo de
compra”.
O raciocínio básico tem, como princípio: Excesso de estoque congela capital de giro desnecessário e a falta gera perda de
receita e abre oportunidade para a concorrência atender ao seu cliente.
“Ter o menor estoque possível, com o maior sortimento, de forma que o produto que o cliente procura
esteja sempre disponível.”
O intervalo acima varia, dependendo da atividade em estudo. No nosso caso, iremos considerar:
• CURVA A: de maior importância. O gráfico mostra que 80% da demanda tem, como origem, 20 % dos itens em um
determinado período;
• CURVA B: com importância intermediária, aponta que 30% do total dos itens corresponde a 15% da demanda, em um
determinado período;
• CURVA C: de menor importância. Evidencia que 50% do total dos itens corresponde à demanda de 5%, em um determinado
período.
35
Exemplo prático da aplicação da curva ABC na gestão do estoque:
Vamos relacionar as variáveis mais importantes utilizadas pelos sistemas:
• Valor da Demanda - indica o total do faturamento do item no período.

• Itens A – com maior valor de demanda;
• Itens B – com valor de demanda intermediário;
• Itens C – com baixo valor de demanda;
• Itens D – sem valor de demanda (sem movimentação).
• Valor do Estoque – valor total em R$ (reais)

• Itens X – representam a maior parte do custo total do estoque;
• Itens Y - representam um valor intermediário do custo total do estoque;
• Itens Z - representam uma parte pequena do custo do estoque;
• Itens W – itens que não existem no estoque.
Dica 1: aplicação prática - combinação de Valor da Demanda com Valor do Estoque.
• Item com nomenclatura AX – item com maior demanda e com muito valor no estoque
(A – maior valor de demanda e X – maior parte do custo do estoque);
• Item com nomenclatura DX – item sem demanda e com muito valor no estoque
(D – Sem demanda e X – tem muito no estoque). Precisa fazer algo para vender; é um problema;
• Item com nomenclatura AZ – item com maior demanda e baixo valor de custo no estoque
(A – item com muita demanda e Z – item barato). É um item de giro e não pode faltar;
• Item com maior estoque e baixa venda é o CX e DX. Estes itens não devem ser repostos e não se deve perder
a oportunidade de vendê-los quando houver demanda.
36
• Valor unitário do item ($A, $B e $C) em R$ – os itens são separados, dos mais caros para os mais baratos:
• Itens $A – 20% dos itens do estoque são os mais caros.
• Itens $B – 30% dos itens do estoque têm valores unitários intermediários.
• Itens $C – 50% restantes são os itens mais baratos.
Dica 2: aplicação prática. Combinação das características Valor da Demanda com Valor do Estoque e Valor Unitário
• Item DX$C e DY$C – são itens obsoletos e não devem ser comprados
(D – Sem demanda, X – tem muito no estoque e $C – é um item barato);
• Item DX$A – são itens obsoletos e não devem ser comprados

(D – Sem demanda, X – tem muito no estoque e $A – é um item caro);
• Item AW$A – tem demanda alta (A), não tem no estoque (W) e é um item caro ($A);
• Item BX$A – tem demanda intermediária (B), tem muito no estoque (X) e é caro ($A) – Tem excesso de
estoque e não deve ser reposto. Fazer promoção.
• Popularidade - é a quantidade de transações que um item registrou em um determinado período. Exemplo: em um

período de 1 mês, a peça (item 1) foi vendida no dia 01, 03, 07, 12, 13, 14, 17, 18, e 3 vezes no dia 27. Em resumo este
item foi movimentado no mês 11 vezes. Imagine outro item (item 2) que foi vendido nos dias 1, 2 e 5. No mês foram 3
movimentações. Comparando os dois itens (1 e 2) podemos afirmar que o item 1 é mais popular que o item 2.
• P1 – itens mais populares; • P3 – itens com baixa popularidade;
• P2 – itens com popularidade intermediária; • P4 – itens sem movimento.
Dica 3: a utilização de mais esta característica, somada às já descritas acima, dará ao gerente do setor de peças
uma ferramenta poderosa, que o auxiliará na boa gestão de compras.
• Item AW$CP1 – é um item de muita demanda (A), não tem no estoque (W), é barato ($C) e muito popular (P1)
– este item está em falta e deve ter sua compra imediata e urgente;
• Item CX$AP3 – é um item der baixa demanda (C), tem muito no estoque (X), é caro ($A) e tem baixa
popularidade (P3). É um item que tem em excesso, não dever ser comprado e deve ser feita promoção.
37
• Frequência - refere-se à quantidade de vezes que uma peça é vendida ou movimentada dentro de um período
específico. Esta característica indica quão regular é a demanda por este item. Exemplo: se o item é movimentado todos
os meses, podemos dizer que tem alta frequência e se é movimentado em poucos meses do ano, afirmamos que tem
baixa frequência.
• F1 – 20% dos itens movimentados com frequência;
• F2 – 30% dos itens movimentados com frequência intermediária;
• F3 – 50% dos itens movimentados com menos frequência;
• F4 – Itens não movimentados.
A utilização desta característica, somada às outras já estudadas, aumenta,

significativamente, as possibilidades de análise.
• Obsolescência - é um dos graves problemas presentes em, praticamente, todos

os estoques. Para efeito de parametrização e aplicação prática neste Guia,
vamos considerar o que segue:
• T1 – itens que se movimentaram nos últimos 3 meses;
• T2 – itens cujo movimento foi entre 3 e 6 meses;
• T3 – itens com movimento entre 6 e 12 meses;
• T4 – itens considerados obsoletos: sem movimento nos últimos 12 meses.
IMPORTANTE: sabe-se que, com relação à existência ou não de demanda,

dependendo do segmento, um item com 12 meses sem giro pode não
ser considerado peça obsoleta. Neste manual, conforme já esclarecido,
iremos considerar itens sem giro por mais de 12 meses (360 dias) como
item inativo.
38
• Código com todas as possibilidades de combinação
Quanto mais o gerente conhecer as possibilidades de
combinação das características estudadas até aqui, mais
e melhores condições terá de organizar o setor de compras
de peças da Concessionária, de forma eficaz. Também terá
facilidade de interagir e entender a “lógica” dos sistemas
utilizados na gestão da compra, construção de indicadores,
segurança na formulação de estratégias de vendas etc.
Para efeito de fixação do que foi visto até aqui, vamos
interpretar um código com todas as características
consideradas:
DX$CP4F4T4 – é um item caro e obsoleto.

Deve ser descartado.
• D – Sem movimento;
• X – Alto valor de estoque;
• $A – Caro;
• P4 – Sem movimento;
• F4 – Sem movimento;
• T4 – Obsoleto.
39
3. Ciclo de compra
O ciclo de compra começa quando a Concessionária identifica que uma determinada peça está prestes a faltar ou já está
em falta no estoque. Isso pode ocorrer por meio de análises de estoque, previsões de demanda, feedback dos clientes, relatório
de vendas perdidas ou outros métodos de monitoramento de estoque.
É importante que cada etapa do ciclo de compra seja executada de forma eficiente e eficaz para garantir que as peças
certas estejam disponíveis quando necessário, evitando atrasos na prestação de serviços aos clientes e maximizando sua
satisfação. Além disso, uma gestão cuidadosa do ciclo de compra pode ajudar a otimizar os custos de estoque e maximizar a
rentabilidade da Concessionária.
Indicadores:
Ciclo de Compra é calculado por meio da seguite fórmula:
CC = TP + TE + TA + FP
Onde:
CC = Ciclo de Compra;
TP = Tempo de processamento;
TE = Tempo de entrega;
TA = Tempo de Alocação;
FP = Frequência do Pedido.
Exemplo:
• TP – 3 dias - tempo necessário para rodar as tabelas, calcular a demanda, elaborar o pedido e aguardar aprovação;
• TE – 15 dias - vai desde o faturamento até o recebimento da peça pela Concessionária;
• TA – 1 dia - tempo de arrumar no armazém;
• FP – período em que o pedido é efetuado. Neste exemplo, vamos considerar pedido quinzenal.
Logo:
CC = 3+15+1+15 = 34 dias
As boas práticas conseguem manter o Ciclo de Compra em menos de 15 dias. Algumas Montadoras já conseguem ajustar
seus processos para que o ciclo se cumpra em 10 dias.
É fundamental conhecer bem o ciclo de compra, pois será utilizado no cálculo do NÍVEL ÓTIMO DO ESTOQUE.
40
4. Nível Ótimo de Estoque (NOE)
É a quantidade ideal de produtos no estoque para atender à demanda dos clientes,

de forma eficaz e eficiente.
É calculado considerando diferentes classificações de estoque já conceituados:
• Estoque Máximo;
• Estoque Mínimo;
• Estoque Regular.
O NOE representa o ponto em que um novo ciclo de compras deve ser

iniciado, pois quando um determinado item atinge este ponto, significa
que chegou ao seu estoque mínimo (segurança) e, se algo não for feito e
a demanda permanecer, este item logo estará em falta.
O NOE pode ser calculado por meio da seguinte fórmula:
NOE = CC + ES
Onde:
CC = Ciclo de Compra (TP + TE + TA + FP)
ES = Estoque de Segurança (Estoque mínimo)
Algumas Montadoras possuem programas de recompra de peças

que tem como objetivo eliminar, do estoque do Concessionário, itens
com demanda interrompida. As Montadoras que possuem este programa
têm regras próprias e devem ser do conhecimento do gestor do Setor de
Peças.
41
5. Rotinas relacionadas à compra
A. Nível de atendimento na oficina
Acompanhar a quantidade de Ordens de Serviço (OS) que não foram 100% atendidas e a quantidade de itens faltantes por
ordem de serviço;
Este indicador tem relação direta com o nível de satisfação do cliente;
Existem duas medições igualmente importantes neste item:
1. Atendimento das Ordens de Serviço: neste cálculo, se considera a quantidade de Ordens de Serviço atendidas
TOTALMENTE, com todos os itens lá solicitados, da primeira vez, ou seja, sem precisar fazer pedido para unidade
parada ou comprar, na Rede, um item faltante. Este indicador deve ser maior que 85%;
2. Quantidade de itens atendidos por Ordem de Serviço. Este indicador mede quantos itens foram atendidos, do total
de itens solicitados em uma Ordem de Serviço. Exemplo: em uma OS contam 10 itens. O departamento de peças só
dispõe, imediatamente, de 8 itens = atendimento de 80%. Boas práticas conseguem manter este indicador em 95%,
principalmente, quando o serviço de agendamento para a oficina funciona adequadamente.
B. Rotinas de boas práticas relacionadas à compra
√√ Validar as sugestões de compra geradas pelo(s) sistema(s) de inventário utilizados. Esta rotina deve ser diária, priorizando
os itens A, B e C de demanda;
√√ Concentrar-se nos itens essenciais para o funcionamento da oficina e do balcão de venda de peças. Priorizar os itens
de baixo valor de reposição com objetivo de manter o nível de atendimento destes itens acima de 95%;
√√ Não deixar de lado os itens de giro médio, principalmente, os itens zerados ou com pendência de atendimento;
√√ Atentar para os itens novos. Estes itens, apesar de poucas vendas, podem ser estratégicos;
√√ Analisar os itens com picos de vendas recentes. Entender a flutuação e ajustar parâmetros de compra, se for o caso;
42
√√ Analisar itens que estavam com baixa demanda, próximo à obsolescência e que agora estão com movimentação
ascendente;
√√ Analisar as vendas perdidas, identificando quais itens faltaram e que poderiam ter sido convertidos em vendas. Ver
se a falta foi motivada por problemas de parametrização da compra, sazonalidade ou demanda atípica. Ajustar, se
necessário;
√√ Conhecer e acompanhar o giro de estoque;
√√ Planejar a frequência de colocação de pedidos, considerando o tempo de trânsito da fábrica para a Concessionária;
√√ Estimar o tempo de entrega da peça no local de aplicação, situação muito comum nos segmentos de Caminhões,
Ônibus, Implementos e Máquinas Agrícolas;
√√ Priorizar o atendimento ao cliente da oficina, reduzindo uma possível insatisfação por falta de peças, efetuando compra
na Rede, se necessário;
√√ Levantar itens em estoque, com preços elevados, itens caros. Ver como está a movimentação destes itens;
√√ Acompanhar e prevenir a obsolescência;
√√ Acompanhar as peças com alto giro: atuar para manter 85% das peças com giro médio com, no máximo, 45 dias de
venda;
√√ Analisar, com frequência, os itens genuínos, originais e outros;
√√ Avaliar itens promocionais da fábrica e decidir a compra se estiver conforme estratégia;
√√ Acompanhar o reembolso dos itens que tiveram problemas no transporte e/ou faltantes, diariamente;
√√ Bônus de performance – atentar para os objetivos de compra. Acompanhar, semanalmente, e eleger, como prioridade,
ganhar os bônus, quando houver esta política;
√√ Manter–se atento a Pedidos de Emergência e peças de baixo giro, ou sem giro, que não foram aplicadas;
43
√√ Assumir os compromissos firmados com a Fábrica;
√√ Planejar a cadência de colocação de 4 (quatro) pedidos/mês. Os benefícios imediatos são: facilitar o fluxo de
pagamento da Concessionária, facilitar o recebimento das peças devido à não concentração de recebimento,
facilidade no armazenamento e controles de divergências. Além disso, muitas montadoras bonificam Concessionários
por cumprimento da cadência de compra;
√√ Identificar as peças de giro em excesso. Corrigir parâmetros de compra e promover ações para descongelamento de
capital;
√√ Acompanhar os veículos parados na oficina por falta de peças. Ver se as providências tomadas foram suficientes.
6. Portal de Pedidos - Fábrica
O Sistema de Portal Fábrica é essencial para aprimorar a comunicação e a administração entre Fabricantes e
Concessionárias. Facilitando o acesso a informações e ferramentas pertinentes, esse sistema promove uma gestão de estoque
mais eficaz, vital para as operações das Concessionárias, permitindo que Concessionárias controlem pedidos, acompanhem
entregas e supervisionem o estoque. O sistema também assegura a disponibilidade das peças adequadas, quando necessárias.
Isso é crucial para manter um serviço de alta qualidade ao cliente, prevenindo atrasos em manutenções e reparos.
Além disso, ao prover dados atualizados sobre o estoque, o sistema possibilita uma previsão de demanda mais acurada e
uma gestão de recursos mais eficiente, contribuindo para a diminuição de custos e o aumento da eficiência operacional.
De modo geral, o Sistema de Portal Fábrica é vital para melhorar as operações das Concessionárias, assegurando um fluxo
de trabalho contínuo e aprimorando a experiência do cliente.
É imprescindível que gestores e analistas do setor de peças tenham um conhecimento aprofundado do funcionamento do
sistema, maximizando o uso de suas funcionalidades. Entender como realizar pedidos, de maneira conveniente e eficaz, pelo
portal, é fundamental para um fluxo de trabalho ininterrupto e para evitar problemas operacionais.
É fundamental que gestores e analistas se familiarizem com a literatura sobre gestão de peças e estoque demandado
pelo mercado. Essas diretrizes abordam tópicos cruciais, como controle de inventário, previsão de demanda, compras e
armazenamento.
Ao dominar esses conceitos e melhores práticas, a equipe estará capacitada para gerenciar o estoque, de forma eficiente.
Isso garantirá a disponibilidade das peças corretas no momento certo, evitando custos decorrentes de estoque excessivo ou
44
de atrasos nas entregas.
Investir no treinamento da equipe, tanto no Sistema Portal da Fábrica como nos princípios de gestão de peças, é um passo
essencial para o sucesso das operações de peças na Concessionária, garantindo eficiência interna e satisfação externa.
Pedidos Automáticos
Todas as Montadoras, independentemente do segmento em que atuam, têm uma preocupação constante com o nível de
atendimento oferecido pelas Concessionária. Um aspecto crucial desse atendimento é a disponibilidade de peças de reposição.
A falta de peças pode prejudicar, significativamente, a imagem da marca, causando insatisfação nos clientes e afetando a
fidelidade deles à marca.
Para mitigar o risco de indisponibilidade de peças, as Montadora adotam sistemas de pedidos automáticos, que funcionam
com base nas movimentações registradas no Sistema de Gestão de Concessionária (DMS - Dealer Management System). Esse
sistema permite que as Fábricas assumam a responsabilidade pela reposição das peças, automatizando o processo e garantindo
que os estoques sejam repostos de maneira eficiente e adequada.
Apesar da existência desse mecanismo automatizado, o papel do gerente de peças, na Concessionária, continua sendo
fundamental. É necessário que o gerente compreenda, profundamente, as regras de reposição parametrizadas no sistema. Essas
regras incluem os critérios e os algoritmos que determinam quando e quanto pedir de cada peça.
Há situações em que é necessário intervir no processo automatizado. O gerente de peças deve estar atento a quaisquer
discrepâncias ou falhas no sistema e ser capaz de comunicar-se com os responsáveis pelo suprimento na fábrica. Isso pode
incluir ajustar parâmetros do sistema para refletir mudanças na demanda, corrigir previsões incorretas ou responder a eventos
imprevistos, que possam afetar o estoque de peças.
Outro ponto que recomendamos atenção é a frequente substituição das referências dos itens por parte das Montadoras.
Muitos desses itens são intercambiáveis, mas o sistema não identifica tais variações. Isso pode gerar sugestões de compras
indevidas, quanto perda de vendas. Os funcionários, responsáveis pelas compras, devem estar atentos a isso.
Conclusão: os pedidos automáticos são uma ferramenta essencial para garantir a disponibilidade de peças nas
Concessionárias, mas não substituem a necessidade de uma gestão ativa e informada por parte dos gerentes de peças. Esses
profissionais devem conhecer bem o sistema, entender suas regras e estar preparados para intervir, quando necessário, para
assegurar que o atendimento ao cliente mantenha-se em um nível excelente, protegendo a imagem da marca e garantindo
a satisfação dos clientes.
45
Principais etapas no
Principais etapas
Portal de Pedidos no Portal de Pedidos
01 Acesso ao Portal
de Pedidos 02 Seleção de Produtos
ou Serviços 03 Análise do
Pedido
O Concessionário acessa o O sistema sugere a compra de itens, Gestor, comprador ou analista
Portal de Pedidos por meio de com base em parâmetros de compras avalia o pedido
um navegador na web ou previamente definidos, análises sugerido pelo sistema e faz os
aplicativo móvel; estatísticas e combinações de ajustes necessários;
variáveis influenciadas pela demanda;
06 Acompanhamento
do Pedido 05 Processamento
do Pedido 04 Envio do
Pedido
Por intermédio do número do O sistema processa o pedido e informa Após análise, o Concessionário
pedido gerado, o Concessionário ao Concessionário, por meio de relatórios, processa e envia o pedido à
acompanha o tempo de trânsito quais produtos estão disponiveis e os que Fábrica por meio do Portal
da peça; estão BO (Back Order), gerando um de Pedidos;
comprovante de pedido;
07 Recebimento
do Pedido 08 Armazenagem
/estocagem
Ao receber o pedido, o Concessionário As peças são armazenadas
confere a nota fiscal, com o pedido conforme organização de estoque,
feito, registra, documenta divergências padronizado e definido;
ou irregularidades e se reporta à fábrica
quando necessário;
46
7. Devolução de peças danificadas no transporte
É frequente a recepção de peças pedidas com problemas que podem ser

avarias, não solicitadas, faltantes e/ou não conforme com o pedido efetuado. Cada
Montadora tem suas regras de como tratar este tema. Abaixo, relacionamos uma
sequência de ações usuais:
• Identificação do Problema: o funcionário da Concessionária identifica o

problema;
• Registro da Devolução: o funcionário preenche um formulário de devolução,

que inclui informações como número do pedido, descrição da peça
danificada, motivo da devolução e condição da embalagem;
• Documentação Fotográfica: se possível, são tiradas fotografias da peça

danificada e da embalagem, como evidências do dano, se for o caso;
• Comunicação com o Fornecedor: a Concessionária procede conforme

instrução prévia;
• Embalagem Segura: a peça danificada, se for o caso, é embalada, de

forma segura, para evitar mais danos durante o transporte de retorno ao
fornecedor;
• Envio da Devolução: a peça é enviada de volta ao fornecedor, juntamente

com o formulário de devolução preenchido e quaisquer documentações
fotográficas relevantes, conforme instrução do fornecedor;
• Acompanhamento da Devolução: a Concessionária mantém um registro

do envio da devolução e acompanha o status do processo junto ao
fornecedor;
• Recebimento de Crédito ou Substituição: após receber a devolução, o

fornecedor pode oferecer um crédito para a Concessionária ou enviar uma
peça de reposição em substituição à danificada.
47
8. Unidade parada
Este é um termo técnico que as Montadoras utilizam para os veículos “parados” na oficina do Concessionário, por falta de
peças, em razão de defeito e/ou avaria.
Esta simbologia tem como finalidade facilitar a comunicação entre a Montadora e o Concessionário e promover rapidez no
atendimento.
Há regras específicas para pedidos nesta modalidade, com limites de itens por dia/período e/ou penalidades e/ou preços
diferenciados. É importante o gestor ter conhecimento das regras da Montadora.
Alguns gestores costumam utilizar locais de armazenamento de fácil visibilidade para alocação de itens solicitados para
unidades paradas e emergência. Isso facilita a gestão à vista, para que esses itens não deixem de ser aplicados. Empresas que
levam a sério esse assunto, o item vai mudando de prateleira a cada semana a contar da data que foi recebido e que ainda
não foi aplicado.
9. Compra de insumos
Aqui, consideramos insumos como produtos que não são caracterizados como peças. Exemplos: estopas, graxas, lixas,
combustível, fita adesiva, embalagens, desengraxante e afins.
Dicas de controle:
• Dar entrada no estoque por meio de metodologia específica, a depender do insumo. Exemplo: graxa – embalagem de
1 kg entra no estoque como 10 partes do kg;
• Controlar pelo DMS ou outro sistema que possibilite o controle;
• Controlar por meio de sistema disponível no mercado;
• Tratar com a área de despesas e já contabilizar, como material de consumo, em sua aquisição.
48
Estoques
É a armazenagem de peças e/ou produtos que podem ser consumidos de imediato ou requisitados no futuro, quando
necessário.
O estoque é classificado por vários tipos e categorias. A seguir, as mais importantes:
• Estoque de segurança: essencial para lidar com • Estoque mínimo: o estoque mínimo é a menor
variações na demanda ou atrasos no abastecimento, quantidade de um determinado item ou de vários itens
garantindo que haja uma reserva de produtos disponíveis necessários para atender à demanda existente, em um
para atender às necessidades dos clientes; determinado período;
• Estoque sazonal: preparado, antecipadamente, • Estoque máximo: não é excesso de estoque. É a maior
para atender demandas sazonais, muito comum no quantidade de itens ou produtos necessários para
segmento de Caminhões, Ônibus, Máquinas Agrícolas e atender à demanda dos clientes;
Equipamentos, onde certos períodos do ano podem exigir
um aumento na disponibilidade de peças específicas; • Excesso de estoque – é o que excede o volume de peças
necessário para atender à demanda. É consequência
• Estoque em trânsito: trata-se do estoque que já saiu de planejamento inadequado e/ou problema na equipe
do fornecedor, porém ainda não foi recebido na de vendas;
Concessionaria. Este estoque, apesar de não estar
fisicamente na empresa, deve ser considerado em seus • Estoque normal/regular: pode-se dizer que é a
controles; quantidade ideal de estoque, dimensionado conforme a
demanda e sem excessos, utilizando, de forma racional,
• Estoque consignado: consiste na prática em que o capital de giro;
um fornecedor ou fabricante de produtos concede à
Concessionária a posse e a exibição de seus produtos, • Estoque obsoleto: é o estoque de peças sem giro. O
mas mantém a propriedade desses itens até que sejam conceito de obsolescência varia entre as Montadoras.
vendidos aos clientes. Isso significa que a Concessionária Os segmentos de caminhões, ônibus, implementos e
não compra os produtos, mas concorda em vendê-los máquinas agrícolas, em geral, consideram um prazo
em nome do fornecedor, geralmente, em troca de uma maior que no segmento de automóveis, comerciais
comissão ou uma porcentagem do valor de venda; leves e motocicletas. A maioria das Montadoras
considera obsoleta a peça não vendida há mais de 12
meses.
49
1. Conceitos importantes para gerir bem o estoque:
Sortimento: é a variedade de itens disponíveis para a venda em um determinado segmento;
Profundidade: é a quantidade de cada tipo de peça disponível;
Venda perdida: é a demanda não atendida porque está faltando esta peça no estoque do Concessionário;
Compra de emergência: realizada para atender, normalmente, a um veículo parado na oficina ou a determinado
cliente;
Nível de atendimento (NA): é um indicador importante, utilizado para saber a eficiência do estoque, se está atendendo
bem à demanda existente. Este indicador pode ser utilizado tanto para ver a eficiência dos pedidos feitos pelo balcão,
como da oficina. Pode ser usado, também, para verificar se a qualidade do estoque está contribuindo para o menor
tempo de parada do veículo na oficina;
Pode ser calculado utilizando a seguinte fórmula:
Onde:
• NA = Nível de Atendimento
• QA = Quantidade de peças atendidas
• QS = Quantidade de peças solicitadas
Exemplo 1: Eficiência dos pedidos feitos por meio do balcão de peças
a. Quantidade de peças solicitadas em um pedido = 100

b. Quantidade de peças disponíveis para atender este pedido imediatamente = 50
50
Exemplo 2: Eficiência dos pedidos feitos pela oficina
a. Quantidade de Ordens de Serviço Atendidas no primeiro Pedido = 90

b. Quantidade Total de Ordens de Serviço com Solicitação de Peça= 100
Boas práticas indicam que é possível ter este indicador acima de 85%.
Giro do estoque (G): mede a quantidade de vezes que as peças são vendidas e repostas durante um período estabelecido;
Pode ser calculado pela seguinte fórmula:
Onde:
• G = Giro anual
• V = Custo da venda (ano)
• E = Estoque a custo
Exemplo: Cálculo do giro do estoque para:
a. Custo da Venda em 1 ano = R$ 12.000.000,00

b. Valor do estoque = R$ 2.000.000,00
51
Estoque em dias de Venda (EDV): mede a quantidade de estoque em dias de venda;
Exemplo: Cálculo do estoque em dias de venda para:
a. Valor do estoque = R$ 700.000,00

b. Custo da venda no mês = R$ 850.000,00
Estoque do mês é suficiente para 25 dias de Venda.
2. Logística e cuidados no recebimento das peças
Cabe aos fornecedores a logística de entrega das peças solicitadas pelos Concessionários, conforme negociado no pedido
de compra.
A logística é, previamente, discutida e registrada no contrato de concessão da Montadora com o Concessionário e as regras
são conhecidas. Cabe ao gerente de peças conhecê-las com profundidade.
Dependendo da região da Concessionária e onde estiver instalado o centro de distribuição da Montadora, isto pode afetar
a prontidão na entrega. Portanto, pode haver necessidade de se manter um estoque, em dias de cobertura, um pouco mais
longo do que em uma Concessionária que esteja perto do centro de distribuição.
Com os fornecedores homologados pela Montadora, é garantido o pleno abastecimento, entrega correta e no prazo
combinado. Concessionários, em caso de discordância, no momento da entrega, podem acionar a Montadora para que
proceda à regularização junto ao transportador.
52
É importante, também, observar eventuais sinistros que podem ocorrer durante o transporte e entrega, o que é de
responsabilidade do transportador e pode levar a Concessionária a abrir um sinistro para que o problema seja resolvido pela
Montadora.
Como vimos, a logística do setor automotivo demanda comunicação eficiente entre os envolvidos para acelerar o processo
entre o pedido, o faturamento, o transporte e a entrega da peça no Concessionário. Isto garante melhor prestação de serviço
por parte do transportador e pronta disponibilidade da entrega da peça, visando o cliente final.
Alguns cuidados a serem observados no transporte:
• Adequação da embalagem: as peças precisam estar em embalagens seguras que impossibilite identificação do
produto. Itens sensíveis podem ser envolvidos em embalagens especiais como plásticos bolha;
• Descrição detalhada da carga: cada peça precisa ter sua identificação detalhada, sendo classificada até mesmo sua
forma correta de armazenagem, no transporte;
• Capacitação adequada dos profissionais: todos os envolvidos, na cadeia de logística, precisam ser continuamente
treinados para evitar sinistros constantes. Desta forma, é altamente recomendado que a empresa de transporte invista
na qualificação de todo o pessoal envolvido no carregamento, condução e descarga dos produtos.
3. Armazenamento
A. Layout
O Layout deve considerar a localização de peças dentro do armazém, de tal forma que possa ser encontrada, rapidamente, e
facilitar os inventários.
Layout – considerar:
• Peças de maior giro devem estar próximas ao balcão de atendimento;
• Peças mais pesadas podem ser alocadas no fundo do estoque e em posições que facilitem seu manuseio;
• Cuidados especiais com peças compostas por borrachas, plástico ou peças eletrônicas, bem como deve-se observar o
excesso de umidade do local de armazenagem;
53
• Prateleiras específicas devem ser previstas para pedidos pendentes e peças recebidas para unidade parada;
• Avaliar se os equipamentos para manuseio de itens no estoque estão adequados: prateleiras reforçadas, paleteiras,
plataformas hidráulicas, empilhadeira e carrinhos internos para manuseio de peças, principalmente, as mais pesadas;
• Manter um estoque organizado e limpo;
• Avaliar, com frequência, se o layout de armazenagem favorece a rapidez no atendimento ao cliente. Exemplo: estoque alto
de lubrificantes deverá ser guardado perto da expedição.
B. Segurança
• Somente colaboradores autorizados, ligados ao setor de peças, devem ter acesso ao estoque;
• Estoque totalmente fechado – vendedores de peças e funcionários da Assistência Técnica não devem ter acesso ao
estoque. Fornecimento de peças pelos estoquistas, em caso de itens pesados, seja para vendas no balcão ou balcão
de AT – deverá ocorrer pela expedição;
• Os romaneios de peças deverão ser impressos dentro do estoque, para serem separados pelos estoquistas;
• Recomendada a utilização de câmeras de segurança.
4. Inventário
O processo de inventário de estoque de peças tem o objetivo de garantir a acuracidade dos itens, por meio da contagem
física e de verificação cruzada “crosscheck” com o cadastro destes itens no sistema de controle e gestão de informação da
Concessionária (ERP).
Recomenda-se que esse processo de inventário ocorra numa periodicidade de 3 meses, para o inventário por amostragem,
e 6 meses para o inventário geral. Além disso, é recomendável que se confeccione um cronograma anual pré-definindo as datas
para que esses inventários ocorram, já que isso demanda mobilização de recursos, humanos e físicos, para que aconteçam.
A conformidade e acuracidade dos estoques de peças e acessórios deve ser mensurada a cada inventário realizado, tendo,
como parâmetro de acuracidade ideal >= 95%. Ou seja, só seria aceitável que eventuais diferenças, entre o estoque físico e os
registros no sistema dos itens, estejam em 5% ou menos do estoque total de peças e acessórios da Concessionária.
54
A seguir, destacamos a fórmula do índice de acuracidade, para mensuração ao final dos inventários:
Exemplo:
Total dos itens: 57.000
Itens a menor: 3.000
Itens a maior: 1.800
Todos os sistemas de gestão de informação (ERP), específicos para Concessionárias de Veículos, já mensuram esse índice
no relatório final do inventário, indicando as diferenças, a maior e a menor, dos respectivos itens do estoque de peças.
Descrevemos, na sequência, um passo-a-passo do processo de inventário de peças e acessórios:
1º. Orientações Pré-Inventário:
• Antes de iniciar o processo de inventário, é fundamental garantir que os itens do estoque estejam, corretamente,
registrados nas locações do Sistema (DMS ou outros sistemas utilizados pela empresa);
• É importante ressaltar que todas as peças que foram objeto de notas de romaneio (requisição) de saída não devem
estar presentes no estoque físico, durante o inventário;
• Durante a contagem, é essencial que nenhum usuário, além da equipe designada para o inventário, esteja utilizando o
sistema, especialmente, nas rotinas de Peças e Oficina;
• Certificar-se de que não constam notas fiscais a serem emitidas, tanto no balcão quanto na oficina, até 1 dia antes da
realização do inventário;
55
• É permitido realizar até quatro contagens em cada item, no entanto, qualquer alteração na digitação (contagem) só
deve ser feita até a terceira contagem;
• Quando duas quantidades iguais são encontradas, o sistema considera o item como verificado;
• Todos os relatórios, gerados durante o processo de inventário, devem ser arquivados para fins de auditoria;
• Para uma análise mais detalhada, é recomendável gerar uma posição de estoque antes e após a realização do
inventário.
2º. Pessoas envolvidas:
• A decisão sobre a quantidade de funcionários necessários para realizar a contagem do estoque deve levar em conta
diversos fatores, incluindo o tamanho e a complexidade do estoque. Formar duplas, é uma prática excelente, pois permite
uma verificação cruzada e minimiza erros durante a contagem;
• A inclusão de uma pessoa do back office e uma pessoa do setor de peças, em cada dupla, é uma abordagem inteligente,
pois traz diferentes perspectivas para a contagem. A pessoa do back office pode trazer experiência em registros e
procedimentos, enquanto a pessoa do setor de peças pode ter um conhecimento mais detalhado sobre os itens físicos
no estoque. Essa combinação de habilidades e conhecimentos pode melhorar a precisão da contagem;
• Além disso, selecionar pessoas adicionais para digitar os itens contados é uma prática importante para agilizar o processo
e reduzir erros de transcrição. Essas pessoas podem trabalhar em paralelo com as duplas de contagem, digitando as
informações conforme os itens são contados, o que evita a sobrecarga de trabalho e garante que os dados sejam
registrados de maneira precisa e oportuna;
• Planejar, com antecedência, a realização do inventário, definindo datas e horários que minimizem o impacto nas operações
diárias da empresa. É importante comunicar, a todos os funcionários envolvidos, sobre as datas e procedimentos do
inventário;
• Fornecer treinamento adequado para as equipes responsáveis pela contagem, garantindo que todos compreendam os
procedimentos e critérios a serem seguidos. Isso inclui orientações sobre como lidar com itens danificados, faltantes ou
em excesso durante a contagem.
56
3º. Rotinas:
1. Gerar Cadastro do Inventário: iniciar o processo criando um registro formal do inventário no sistema;
2. Emitir o relatório de apoio à Contagem: gerar um documento que forneça suporte aos responsáveis pela contagem,
detalhando os itens a serem contados;
3. Inserir, na digitação das contagens, os valores anotados no relatório de apoio: registrar os valores durante a contagem
no sistema, com base no relatório de apoio;
4. Manutenção das contagens: realizar qualquer ajuste necessário nos registros de contagem, garantindo a precisão dos
dados;
5. Emitir relatório de itens não contados para cada contagem: identificar e relatar quaisquer itens que não foram
considerados em cada fase da contagem;
6. Repetir os passos 3, 4 e 5 até o final das contagens: proceder às etapas de inserção, manutenção e relatório de itens
não contados até que todas as contagens estejam concluídas;
7. Emitir prévia do inventário: gerar um resumo preliminar do inventário para revisão e verificação antes da finalização;
8. Gerar o relatório de divergências: produzir um documento que destaque quaisquer diferenças significativas entre os
registros do sistema e os resultados da contagem física;
9. Atualização de itens: atualizar os registros do sistema com base nas informações obtidas durante o inventário, corrigindo
quaisquer discrepâncias ou erros identificados;
10. Inventário de peças: concluir o processo de contagem de todas as peças e acessórios listados, assegurando que o
estoque físico corresponda, com precisão, aos registros do sistema.
57
4º. Cadastro de Inventário:
• Considerar quantidade em negociação como disponível – ao marcar esta opção, o sistema interpretará que todas as
peças em negociação, por meio do Balcão de Peças, estão disponíveis para contagem, ou seja, não foram retiradas do
estoque físico;
• Considerar quantidade em orçamento como disponível – ao selecionar esta opção, o sistema entenderá que todas as
peças comprometidas, pelo atendimento na oficina, estão disponíveis para contagem, ou seja, não foram retiradas do
estoque físico;
• Gerar apenas para itens com quantidade contábil maior que ZERO – esta opção deve ser marcada. Caso contrário, o
sistema apresentará todo o cadastro de peças, mesmo aquelas sem quantidade registrada, resultando em um grande
volume de páginas;
• Excluir itens no cadastro de inventário – esta opção deve ser marcada para permitir a exclusão dos registros de
inventários anteriores, evitando interferências nos dados do inventário atual.
5º. Processos Internos:
A implementação de processos internos pode melhorar, significativamente, a eficiência e a precisão das operações de
inventário. Algumas medidas incluem:
• Organização do estoque: realizar uma verificação detalhada para garantir que não haja peças armazenadas em mais
de uma localização física. Isso ajudará a evitar duplicações e facilitará a contagem precisa durante o inventário;
• Contagem de pequenas peças: realizar a contagem de pequenas peças, como parafusos, arruelas e arrebites, antes
da contagem principal, pode agilizar o processo geral de inventário. Essas peças, geralmente, representam uma grande
parte do estoque e contá-las, com antecedência, pode reduzir o tempo necessário para o inventário completo;
• Duplas com conhecimento do estoque: garanta que cada dupla de contagem inclua, ao menos, um funcionário que
tenha um bom conhecimento do estoque. Isso ajudará a identificar e resolver qualquer discrepância de forma mais
eficiente, além de garantir uma contagem mais precisa;
• Inventário em dias separados: agendar o inventário de cada empresa em dias separados permitirá que a equipe de TI
e Contabilidade se concentrem em cada loja durante o processo de inventário. Além disso, permitirá a participação de
colaboradores de lojas distintas, proporcionando uma visão mais abrangente e colaborativa do processo.
58
6º. Orientações Pós-inventário:
Após a conclusão do inventário, é essencial seguir algumas orientações para garantir a integridade e precisão dos registros.
Aqui estão algumas diretrizes pós-inventário:
• Registro de peças não listadas: Todas as peças encontradas, fisicamente, no estoque, mas que não constam na listagem
fornecida para o inventário, devem ser, cuidadosamente, anotadas em uma folha separada. Essas peças devem ser
inseridas no sistema por meio da rotina de “Ajuste individual de inventário”. Este procedimento deve ser realizado pelo
Departamento Contábil/Fiscal;
• Relatório de resumo: após os ajustes realizados no sistema, gerar um relatório de resumo com o inventário realizado.
Este relatório é importante para fornecer uma visão geral do inventário e deve ser revisado cuidadosamente;
• Assinatura dos gestores: o relatório com o resultado do inventário deve ser assinado por todos os gestores envolvidos
no processo. Esta assinatura confirma que os gestores revisaram e concordam com os resultados apresentados;
• Justificativa das divergências: assim que o relatório com o resultado do inventário for emitido, o gestor do estoque deve
justificar todas as divergências encontradas. Essa justificativa deve ser feita com o acompanhamento do Contador ou
da pessoa responsável pelo inventário, visando esclarecer as discrepâncias encontradas;
• Ajustes de estoque: no contexto fiscal, os ajustes de estoque, geralmente, ocorrem para corrigir divergências entre as
quantidades físicas de produtos em estoque e as informadas nos registros contábeis da empresa. Esses ajustes podem
ser necessários por várias razões, como perdas, danos, furtos, erros de contagem, entre outros.
É importante seguir as normas contábeis e fiscais estabelecidas pela legislação brasileira, como as definidas pelo Conselho
Federal de Contabilidade (CFC) e pela Receita Federal do Brasil (RFB). Os ajustes devem ser documentados e registrados nos
livros fiscais e contábeis da empresa.
59
A transparência e a documentação dos ajustes de estoque são importantes para assegurar a conformidade fiscal e evitar
contratempos com as autoridades fiscais. Recomenda-se que esses ajustes sejam revisados pelo contador da empresa,
garantindo a sua precisão e conformidade com as regulamentações fiscais vigentes.
Arquivamento dos relatórios: todos os relatórios relacionados ao inventário devem ser, cuidadosamente, arquivados para
fins contábeis e fiscais. Estes documentos são importantes para a prestação de contas e para futuras análises do estoque.
Relatório Final: preparar um relatório final do inventário, destacando os resultados da contagem, as discrepâncias encontradas
e as ações corretivas tomadas. Compartilhar o relatório com as partes interessadas relevantes, como a equipe de gestão e o
departamento de compras, para informar as decisões futuras relacionadas ao estoque.
7º. Monitoramento Contínuo:
Estabelecer um sistema de monitoramento contínuo do estoque, por amostragem, para evitar discrepâncias recorrentes e
garantir a precisão dos registros.
60
5. Controle do estoque
Antes de encerrar este importante capítulo, apresentamos uma tabela que poderá ser utilizada para demonstrar, de maneira
simples, como fazer controle eficaz do estoque:
61
O principal objetivo da tabela da página anterior é demonstrar o
estoque em dias de vendas.
Origem dos dados:
• Entradas – as informações estão disponíveis nos controles de

compras da empresa. Seu acesso é fácil, rápido e as entradas
podem ser acompanhadas a qualquer tempo;
• Saídas – as informações devem vir dos controles de vendas.

No tópico “Acompanhamento das vendas diárias e do
acumulado do mês”, apresentado na página 75 deste Guia,
sugerimos uma planilha para acompanhamento das vendas.
Análise e conclusões do exemplo acima:
- O mês deve terminar com um estoque de peças para

47,2 dias de vendas, abaixo do objetivo planejado, que
era de 60 dias de vendas;
- O estoque para 47,2 dias de vendas pode indicar que

poderão faltar peças para o mês seguinte e que o
atendimento para oficina e balcão/atacado pode estar
comprometido.
62
6. Transferência de peças entre pontos de venda do mesmo grupo:
Há grupos de Concessionários com diversos pontos de venda, muitas vezes, em estados

diferentes, com distintas regra e política fiscal. Cabe ao gerente de peças conhecer as diferenças,
com profundidade, para, quando decidir transferir um item de uma unidade para outra, fazê-lo
dentro das regras, sem expor a empresa a um risco fiscal ou comprometer as margens, quando
decidir fazer esta movimentação.
Cuidado:
Verificar como o sistema trata um item transferido. Se na unidade da qual o item sair do estoque,
o sistema registrar como uma peça movimentada será considerado na sugestão de compra. Se
isto acontecer será um problema, pois, se for uma peça obsoleta ou de baixo giro, será comprada
novamente.
Só transferir um item de uma unidade para outra nas seguintes situações:
• É obsoleto em uma unidade e na outra tem giro;
• Item está em excesso e gira nas outras unidades.

Nestes casos, checar a questão tributária para ver se
compensa;
• Em casos de unidade parada por falta de peça –

antes de comprar em uma Concessionária ou na
Fábrica, consultar o estoque do grupo.
Recomendamos atenção na conferência da quantidade e

valor dos itens transferidos entre unidades. Existem situações
de desvios, onde o colaborador que deu entrada nos itens
transferidos, reduziu a quantidade de itens, mantendo o valor
total da nota.
63
Vendas
1. Objetivos de vendas
Os objetivos dos volumes de vendas de peças, por razões estratégicas, deverão estar em linha
com os objetivos combinados com a Montadora, política orçamentária da empresa, participação
de mercado e satisfação dos clientes.
Utilizando apontamentos e controles o gerente de peças deve saber quais são as peças vendidas
por canal: oficina mecânica, funilaria, balcão, atacado e web. Deve, também, conhecer seus maiores
clientes, os que compram frequentemente e outros indicadores fornecidos pelos sistemas utilizados
na gestão das vendas.
De forma específica, e por meio de ferramentas adequadas, deve estabelecer objetivos de

vendas para cada canal, por vendedor e em qualquer tempo.
Os objetivos de venda devem ser vistos e analisados por dia de venda e em projeção.
É desejável que as projeções sejam comparadas com vendas em períodos anteriores,
no mínimo 6 meses. Em casos de forte efeito de sazonalidades, considerar, para
comparação, período de 12 meses.
IMPORTANTE: cada vendedor deve ter suas metas estabelecidas

com base no histórico de vendas e potencial da região.
Tal venda deve dar suporte a uma regra de remuneração
justa e adequada para o profissional.
64
2. Canais de vendas
No Setor de Peças, temos os seguintes canais de venda:
• Venda Balcão - Varejo - no canal de vendas denominado de “balcão varejo”, enxergamos as vendas de peças
direcionadas aos clientes (consumidor final e aplicadores menores) que nos procuram, diretamente, na Concessionária;
• Venda Atacado ou Televendas - no atacado / televendas, enxergamos a venda para loja de peças, aplicadores, frotistas
e venda para seguradoras;
• Venda Internet ou Web – canal em expansão cujo cliente final pode ser pessoa física ou jurídica. Necessita de
conhecimentos específicos e utilização de tecnologia de integração e controles disponíveis no mercado;
• Venda na Oficina Mecânica e Funilaria / Pintura (vendas internas) – são as vendas feitas por ordens de serviços de
veículos, na própria oficina da Concessionária.
Cada canal acima tem suas características próprias, no que diz respeito à entrega das peças e rentabilidade. Os volumes
devem ser medidos e acompanhados comparando a rentabilidade em cada canal, verificando se estão em linha com o
esperado.
Atualmente, existem softwares de gestão de carteira de clientes, por meio dos quais é possível acompanhar, com detalhes,
toda a movimentação dos clientes registrados em carteira, como a frequência de compras, valores, tíquete médio e outras.
São utilizados para categorizar clientes ativos e inativos e, por meio das informações de movimentações geradas, o gerente
pode planejar visitas, campanhas e outras iniciativas com o propósito de aumentar as vendas.
Já no canal Web, além das Concessionárias poderem utilizar seus próprios websites, têm a possibilidade de usar Marketplaces
(portais de vendas) homologados pelas fábricas, que facilitam a divulgação dos itens ofertados, utilizando fotos de qualidade
e fazendo constantes atualizações.
Nas vendas Web, o Marketplace é o que tem mais capilaridade. Esse modelo de negócio surgiu no Brasil, em 2012, e é uma
espécie de “shopping center virtual”, onde o cliente entra e escolhe o produto, a marca e outros detalhes do item que deseja
comprar.
No Brasil, os dois Marketplace mais conhecidos são Mercado Livre e OLX.
65
Atualmente, é essencial estar neste mercado. Existem Concessionárias para as quais a venda Web já representa em torno
de 20% do total de peças comercializadas.
Outra informação importante é que o consumidor final é o cliente que mais utiliza este canal, criando, assim, uma oportunidade
de ampliar relacionamentos e fortalecer a marca.
O sucesso da venda neste canal (website próprio ou marketplace), depende de:
1. Ter alguém no setor focado neste canal de venda. Não pode ser um simples “puxadinho”;
2. Utilizar sistema de integração com o estoque, catálogo de peças e financeiro;
3. Atuar para construir uma boa reputação;
4. Ser muito rápido nas respostas, esclarecendo as dúvidas do cliente. Quanto mais rápida for a resposta maior é a
conversão de venda;
5. Os anúncios devem ter qualidade, com conteúdo e ficha técnica clara. Existem várias tecnologias disponíveis para que
as fotos tenham qualidade, nos padrões definidos e que permitem que, após a produção, estejam automaticamente
disponíveis no Website ou Marketplace;
6. Cumprir, rigorosamente, os prazos de entrega combinados. Este é um dos grandes problemas que atrapalham a
construção de uma boa reputação;
7. Praticar preços competitivos. Para isso, deve fazer parte da rotina do responsável a frequente análise da concorrência.
8. Muitos Marketplace são responsáveis pela entrega das peças para o cliente final. Mesmo nestes canais, o Concessionário
deve acompanhar a entrega e, caso o cliente tenha alguma dúvida, esta deve ser esclarecida rapidamente;
9. Em eventual abertura de reclamação por parte do cliente, o Concessionário tem três alternativas: receber uma
devolução, reembolso parcial ou acertar o problema com o Marketplace. Na maioria das reclamações, a peça é
devolvida, gerando despesa adicional de frete de retorno.
66
As vendas internas (oficina) são muito representativas e relevantes.
Dessa forma, é necessário que o setor tenha um bom entrosamento
com a Assistência Técnica para garantir que o processo de “checklist”
seja aplicado corretamente, assim como o agendamento funcione
adequadamente.
No canal de vendas da Funilaria, a maior parte dos clientes são as

seguradoras, que autorizam os orçamentos de sinistros.
3. Rotinas do setor de peças relacionados à venda
Relacionamos uma rotina mínima, no processo de vendas, que deve

estar presente em todas as Concessionárias:
• Registro de Vendas Perdidas:

1. Registrar todas as vendas perdidas, independente da
origem (Oficina Mecânica ou Funilaria, Balcão, Atacado e
Web) mesmo que o cliente seja atendido parcialmente;
2. A equipe de estoque, comprador e analista de suprimento,

deve ser notificada, por meio de rotina específica e relatórios
para garantir adequação do estoque.
• Fluxo de venda de peças no Balcão/Atacado/Externo:

1. Os vendedores internos (balconistas) atendem aos clientes
que chegam ao balcão da Concessionária. Podem,
dependendo do porte da empresa, atuar no atacado ou
televendas. Já para as vendas na Web, é recomendado ter
equipe específica;
2. Os vendedores externos visitam clientes em suas instalações

para oferecer peças. Nesta rotina pode ser incluída a oferta
de serviços, conforme estratégia da empresa.
67
• Rotina de Vendedores:
1. Vendedor externo - carteira de clientes deverá ser prospectada,
diariamente, mesmo que o cliente não compre todo dia
(manutenção);
2. Vendedor (interno e externo) deverá criar relacionamento com

todos os clientes, sejam eles mecânicos internos, compradores ou
o próprio dono da empresa que está comprando a peça;
3. Vendedor atendente do balcão – Não se limitar a atender ao

pedido do cliente. Apresentar a oficina da Concessionária como
opção e verificar peças relacionadas e complementares ao pedido
do cliente;
4. Oferecer produtos que entraram em promoção, mesmo que não

sejam pedidos pelos clientes frequentemente;
5. A gestão analisa o trabalho do vendedor pela compra diária dos

clientes e redireciona os não prospectados de um vendedor para
outro, maximizando o aproveitamento da carteira de clientes.
• Abertura de Cadastro - Financeiro:

1. O departamento financeiro realiza a abertura de cadastro para
novos clientes, conforme normas pré-definidas;
2. As consultas sobre o crédito não devem se limitar a novos clientes,

mas devem se estender a clientes ativos, com periodicidade.
• Rotina relacionada ao controle das vendas:

1. Acompanhar a venda do dia e o acumulado do mês;
2. Verificar se as projeções de vendas estão conforme o planejado,

fazendo o mesmo com a margem, por canal de venda.
68
A seguir, uma sugestão de tabela/relatório de vendas:
Lucro Bruto = Venda - Imposto - Custo Atingimento objetivo = (Venda projeção / Venda objetivo) * 100%
Margem (%) = (Venda - Imposto - Custo) / (Venda - Imposto) Venda média dia = Venda / total de dias de trabalho passados
Venda - projeção = (venda / total de dias de trabalho passados) * total de dias de trabalho
- Acompanhar os indicadores de venda e margem no geral da equipe, por vendedor e por canal;
- Acompanhar como está o aproveitamento da carteira de clientes, por parte dos vendedores.
- Acompanhar as inadimplências. Interagir com o setor financeiro e tomar as providências necessárias;
- Acompanhar a venda dos produtos em promoção;

- Interagir com o agendamento da Assistência Técnica para ver as previsões de passagem na oficina.
69
Fluxograma simplificado da rotina de um vendedor
de peças no Balcão, Atacado e Externo.
01 Registro de vendas perdidas. Mesmo que o cliente seja atendido, a

venda perdida é toda peça que não temos na prateleira. Deve-se
Rotina proceder à adequação e oxigenação do estoque, mantendo a peça
certa, no local certo e na hora certa.
02 Vendedores oferecerem os produtos que entraram
Rotina em promoção, mesmo que não sejam pedidos pelos

clientes, frequentemente.
03 Análise do trabalho do vendedor é feita pela compra diária do

cliente – Redirecionar clientes não prospectados por determinado
vendedor para outro vendedor;
Gestão Aproveitamento da carteira - essa rotina considera que a carteira do
vendedor é um ativo que ele deve explorar, no mínimo, em um
determinado percentual previamente combinado.
04 Financeiro - colocar na rotina das consultas para liberação

de crédito a busca de informações sobre as condições
Abertura de financeiras dos clientes, inclusive dos ativos da empresa
(pessoas físicas e jurídicas).
cadastro
70
Estrutura de Apoio - Tecnologia e Sistemas
Neste item, é válido e relevante destacar que são várias as tecnologias e sistemas de dados, informação e comunicação
disponíveis para a gestão de pessoas, processos, rotinas, produtos, controle financeiro, armazenamento, entre outras
aplicabilidades, conforme a necessidade.
Dentre elas, citamos as disponíveis em todas as Concessionárias:
1. Sistema DMS
Usado pelas empresas para movimentação diária de compra, venda, estocagem, integração da Fábrica, gerar arquivo de
estoque para informar a Fábrica. Em Concessionárias, o DMS ou Dealer Management System (Sistema de Gerenciamento de
Concessionária), é um software especializado e projetado para atender às necessidades específicas das Concessionárias. Esse
sistema desempenha diversas funções essenciais para o funcionamento eficiente e eficaz da empresa. Aqui estão alguns dos
principais objetivos e funcionalidades do DMS no contexto das Concessionárias:
• Gestão de Vendas e Estoque: o DMS ajuda a gerenciar o inventário de veículos e peças, rastreando o status de cada
item e facilitando a venda de veículos novos, usados peças, acessórios e serviços. Ele também pode gerenciar o estoque
de peças de reposição, garantindo que as Concessionárias tenham as peças certas disponíveis quando necessário;
• Atendimento ao Cliente: o sistema registra informações detalhadas sobre os clientes, incluindo histórico de compras,
preferências e solicitações de serviço. Isso permite um atendimento personalizado e eficiente, ajudando os funcionários
da Concessionária a fornecerem um serviço excepcional ao cliente;
• Gestão Financeira: o DMS facilita o gerenciamento de transações financeiras, incluindo vendas, financiamentos, leasing
e contas a receber. Ele também pode integrar-se a sistemas de contabilidade para acompanhar as finanças da
Concessionária, de forma abrangente;
• Serviço e Manutenção: o sistema auxilia na programação de serviços de manutenção e reparo, acompanhando o

histórico de manutenção de cada veículo e agendando lembretes para serviços futuros. Isso ajuda a garantir que os
veículos recebam a manutenção necessária de forma oportuna, aumentando sua vida útil e a satisfação do cliente;
71
• Relatórios e Análises: o DMS gera relatórios detalhados sobre as operações da Concessionária, incluindo vendas,
estoque, serviços e finanças. Esses relatórios fornecem ideias valiosas para a gestão da Concessionária, permitindo
tomar decisões planejadas e identificar áreas de melhoria.
O DMS automatiza processos e melhora a eficiência operacional, contribuindo para uma melhor experiência geral do
cliente e facilitando a gestão. Portanto, deve ser incluída no treinamento dos diversos perfis profissionais que fazem parte deste
ecossistema.
2. Outros Sistemas
Além dos sistemas integrados de gestão (DMS), utilizados pelas Concessionárias, existe uma variedade de softwares
disponíveis, que auxiliam na gestão eficiente do estoque de peças. Aqui estão alguns exemplos:
A. Software de Gerenciamento de Inventário: esses softwares são projetados, especificamente, para gerenciar o estoque
de peças, permitindo um controle detalhado dos níveis do estoque, movimentações e previsões de demanda;
B. Software de Previsão de Demanda: esses programas usam algoritmos, técnicas e estatísticas para prever a demanda
futura de peças, com base em padrões históricos de vendas, tendências de mercado e outros fatores relevantes. Isso
ajuda as Concessionárias a otimizarem seus níveis de estoque e a evitar excesso ou falta de peças;
C. Sistemas de Gestão de Fornecedores: os softwares ajudam as Concessionárias a gerenciar seus relacionamentos

com os fornecedores de peças, monitorando o desempenho dos fornecedores, acompanhando os prazos de entrega
e facilitando a comunicação e negociação com os fornecedores;
D. Software de Análise de Dados: ferramentas de análise de dados que podem ser utilizadas para avaliar o desempenho
do estoque de peças, identificar padrões e tendências e fornecer ideias para a tomada de decisões estratégicas.
Esses são apenas alguns exemplos de softwares que podem auxiliar na gestão eficiente do estoque de peças em
Concessionárias. A escolha do programa adequado depende das necessidades de cada Concessionária e das funcionalidades
desejadas para otimizar suas operações.
72
Com relação a pessoas, este é o ativo mais importante de qualquer empresa, portanto, temos que ter os profissionais certos
no local correto. Tudo começa na contratação, quando a empresa precisa definir o perfil ideal da vaga/função para que o
funcionário seja admitido e saiba o que tem que ser feito e seja, principalmente, treinado.
Por isso, é imprescindível um bom fluxograma de processos e a descrição de tarefas, pois em caso de turnover da equipe, o
novo membro entra e é treinado nestes dois itens e já fica apto a desempenhar sua função, com agilidade e qualidade.
Algumas ações importantes para destacar em uma boa gestão de pessoas do setor de peças:
• Qualificação da Equipe: investir na capacitação e treinamento contínuo dos funcionários responsáveis pelo setor de
peças e garantir que compreendam os processos, procedimentos e produtos relacionados às peças automotivas;
• Mapeamento dos Processos: documentar todos os processos envolvidos na gestão de peças, desde o recebimento até
o estoque e distribuição conforme fluxograma da Concessionária;
• Identificar pontos de melhoria e otimização;
• Comunicação Interna: estabelecer canais eficazes de comunicação entre os departamentos e manter todos os
colaboradores informados sobre as atualizações, promoções e mudanças no estoque de peças.
Uma empresa moderna precisa ter um setor de Gestão de Pessoas atuante e valorizado. Este setor é estratégico, com uma
visão articulada e sustentada num tripé:
1. Sistema de ingresso na organização, com práticas de recrutamento e seleção, on boarding (integração) e socialização
entre colaboradores e a organização;
2. Sistema de valorização das pessoas, com políticas bem estruturadas para remuneração, benefícios e reconhecimento;
3. Sistema de desenvolvimento de pessoas, com o desenvolvimento das competências (conhecimento, habilidades e

atitudes).
73
Além destes sistemas, é importante que o titular/diretor avalie:
• Se a gestão de pessoas tem uma dimensão mais estratégica ou somente atende às questões específicas de departamento
pessoal;
• Se há um gestor da área, com atuação nos três sistemas (ingresso, valorização e desenvolvimento de pessoas);
• Se a estratégia de gestão de pessoas está articulada com os princípios e valores da empresa;
• Se a empresa está olhando esta questão como estratégica e com uma visão de futuro ou presa somente às visões de
passado e presente.
Com um setor bem estruturado e atuante, a empresa poderá atrair, desenvolver e reter talentos importantes para garantir
resultados consistentes, no médio e longo prazos.
Algumas ações são importantes e destacam-se:
1. Ter um organograma da estrutura organizacional da empresa e dos setores;
2. Ter a descrição dos cargos e zonas de responsabilidades, considerando processo de trabalho e competências desejadas;
3. Ter processos do setor bem desenhados, que garantam fluidez e transparência. Estes processos devem ser suportados
por sistemas específicos de gestão de pessoas;
4. Líderes da empresa devem conhecer a estratégia, os processos e os procedimentos;
5. Ter um programa de investimento na formação e qualificação dos colaboradores. Cada setor deve ter sua trilha de
aprendizado, garantindo que os processos, procedimentos e produtos sejam assimilados e implantados;
6. Processo de feedback estruturado e avaliação de desempenho com regularidade. Isto permite ao colaborador avaliar
seu estágio de evolução e montar plano de ação para evolução nas competências desejadas;
7. Comunicação interna: estabelecer canais eficazes de comunicação entre os departamentos; manter todos os
colaboradores informados sobre as atualizações, promoções e mudanças.
74
1. Perfil profissional – Zonas de responsabilidades
No pós-vendas de uma Concessionária, é comum encontrar três

diferentes tipos de cargos de liderança, que dependem do tamanho da
empresa, dos setores de pós- vendas e do grupo:
• Gerente de Pós-Vendas – responde pelo setor de peças,

acessórios e serviços;
• Gerente de Peças e Acessórios – responde pelos setores de
peças e acessórios;
• Gerente de Assistência Técnica - responde pela oficina
mecânica e pela oficina de carroceria e pintura.
É desejável que este profissional possua, além de um bom nível de

instrução, as seguintes habilidades específicas:
√√ Conhecimento técnico: capacidade de compreender os

produtos e serviços oferecidos pela Concessionária, incluindo
detalhes técnicos sobre os veículos, peças de reposição,
acessórios e serviços de manutenção;
√√ Habilidades em vendas: capacidade de persuasão,

comunicação eficaz e habilidades interpessoais para lidar com
clientes, identificar suas necessidades e oferecer soluções que
atendam às suas expectativas;
√√ Atendimento ao cliente: orientação para o cliente, empatia

e capacidade de proporcionar uma experiência positiva ao
cliente, durante todas as interações, desde a venda até o pós-
vendas;
75
√√ Organização e gerenciamento do tempo: capacidade de
priorizar tarefas, trabalhar de forma eficiente e manter-se
organizado em um ambiente dinâmico e movimentado;
√√ Trabalho em equipe: capacidade de colaborar com colegas

de trabalho em diferentes departamentos, compartilhar
conhecimentos e trabalhar em conjunto para alcançar os
objetivos da Concessionária;
√√ Resolução de problemas: saber identificar problemas, analisar

causas e encontrar soluções eficazes de forma proativa,
garantindo a satisfação do cliente e o bom funcionamento das
operações da Concessionária;
√√ Ética profissional: adesão a padrões éticos elevados, integridade

e responsabilidade no tratamento com clientes, colegas de
trabalho e fornecedores;
√√ Adaptação à mudança: disposição para aprender e se adaptar

a novas tecnologias, processos e procedimentos à medida em
que a indústria automotiva evolui;
√√ Foco em resultados: orientação para metas e objetivos, com

a capacidade de trabalhar de forma diligente para alcançar e
superar as metas de vendas e desempenho estabelecidas pela
Concessionária.
Apresentamos, a seguir, uma sugestão de Zona de Responsabilidade

dos principais funcionários do Setor de Peças.
76
A. Gerente
1. Gerir os departamentos, utilizando os conceitos das quatro variáveis;
2. Zelar pelo preenchimento correto e manutenção de todas as informações do sistema de vendas e remuneração
dos funcionários;
3. Acompanhar os negócios e a performance do setor;
4. Aprovar demissão - substituição e contratação de funcionários;
5. Coordenar a elaboração dos orçamentos semestrais e submetê-los à aprovação da diretoria;
6. Estabelecer metas e objetivos para venda de peças e acessórios, de modo a alcançar o resultado planejado;
7. Coordenar reuniões gerenciais de análise de resultados;
8. Coordenar, liderar, treinar e controlar os funcionários do setor de peças e acessórios, assegurando seu nível
adequado de eficiência profissional;
9. Estabelecer as estratégias e as políticas, objetivando alcançar todos os objetivos estabelecidos. Explorar todas as
oportunidades de negócio;
10. Estabelecer e manter atualizadas as condições de negócio (preço, desconto, promoções etc.);
11. Manter-se informado sobre o mercado de veículos, inclusive concorrentes, analisando as oscilações, tendências,
projeções futuras e possível visita de novos modelos;
12. Selecionar terceirizados, negociar as condições e zelar para que elas sejam cumpridas;
13. Zelar pela disciplina orçamentária tomando providências corretivas em casos de desvios;
14. Zelar pela manutenção dos estoques em níveis tais que garantam adequada oferta de produtos de acordo com
o perfil dos clientes e assegurando, ao mesmo tempo, os objetivos de retorno sobre o capital;
77
15. Garantir que todas as operações do departamento sejam realizadas com qualidade, objetivando a máxima
pontuação no Sistema de Informação de Qualidade da Montadora, bem como sua manutenção e melhoria
contínua;
16. Tratar, junto ao Regional da Fábrica, assuntos ligados ao fornecimento de peças, quando estes não puderam ser
solucionados pelo Supervisor de Peças;
17. Determinar ações objetivando o escoamento, no menor tempo possível, de peças de difícil venda;
18. Zelar pela organização e supervisão de todas as operações do setor;
19. Elaborar e acompanhar programas de treinamento da Equipe Técnica;
20. Estabelecer critérios e métodos eficientes de inventários, semanais (itens de mais giro) e semestrais (estoque
completo) de forma a garantir total controle sobre o estoque;
21. Administrar e controlar as despesas do setor;
22. Criar condições para que todos os colaboradores do Departamento de Peças atinjam as metas e objetivos
fixados;
23. Orientar a organização interna conforme as necessidades dos clientes;
24. Ser responsável por salvaguardar os interesses dos clientes, no que se refere à qualidade do atendimento e dos
serviços, cumprimentos dos prazos e faturamento;
25. Garantir um provisionamento de peças ágeis e de acordo com as necessidades do mercado, levando em conta
as metas de giro, obsolescência e excessos de cobertura planejados;
26. Conceber ações de publicidade e promoções próprias, assim como implantar as campanhas e materiais
promocionais da Fábrica;
27. Implementar estratégias e medidas na área de peças e acessórios objetivando promover a venda de veículos;
78
28. Desenvolver medidas concretas para fomentar negócios
com grupos de clientes especiais. Ex.: grandes frotistas;
29. Aprovar e desenvolver propostas/ações com o objetivo

de responder, rapidamente, às reações e evoluções do
comportamento dos clientes e da concorrência;
30. Realizar ações promocionais e controle de resultados

(custo/benefício) na área de peças;
31. Acompanhar, pelo cadastro de Contas a Receber, todos

os títulos em aberto, no sentido de estar informado e
auxiliar nos trabalhos de cobrança, objetivando o rápido
recebimento dos valores em aberto.
79
B. Chefe de estoque
1. Cobrar, diariamente, do supridor interno e dos vendedores de balcão e televendas as estatísticas de vendas
perdidas;
2. Analisar as margens de vendas de peças;
3. Acompanhar o fluxo de veículos na oficina e possível visita de novos modelos;
4. Sugerir, ao Gerente, indexadores a serem aplicados as peças;
5. Parametrizar os pedidos;
6. Gerar os relatórios de compra normal, submeter à aprovação do Gerente de Peças e fazer os pedidos;
7. Realizar pesquisas de mercado;
8. Acompanhar promoções na Fábrica;
9. Estar sempre em contato com o chefe da oficina e supervisores dos setores de Serviços Técnicos, informando
lista de peças em excesso e obsoletos;
10. Criar promoções para venda no balcão e oficina;
11. Em casos de não conformidade de peças recebidas - peças danificadas - elaborar o procedimento de seguro,
encaminhá-lo para fábrica e acompanhar e cobrar a sua rápida substituição;
12. Em casos de falta de peças no lote recebido, elaborar e encaminhar processo de IPPR (Imperfeição no Recebimento
da Remessa), bem como acompanhar e cobrar a sua rápida substituição;
13. Assegurar um rápido provisionamento de peças, de acordo com as necessidades da empresa, objetivando
apoiar, de forma eficaz, a Assistência Técnica, satisfazendo as expectativas dos clientes;
14. Zelar pela qualidade dos trabalhos na área de peças de reposição (prazos, entrega de peças e faturamento) e a
sua manutenção permanente;
80
15. Assegurar que o setor de Peças contribua para a valorização da imagem da empresa no mercado;
16. Sugerir propostas/ações com o objetivo de responder, rapidamente, às reações e evoluções do comportamento
dos clientes e da concorrência;
17. Realizar ações promocionais e controle de resultados (custo/benefício) na área de peças - Informar o Gerente
de Peças;
18. Manutenção de relações comerciais com os clientes internos (Oficina mecânica e carroceria), objetivando a
melhor rentabilidade do setor;
19. Desenvolver propostas para adaptar a capacidade produtiva de pessoal à necessidade do setor, sugerindo
contratação e/ou demissão e treinamento de pessoal;
20. Controlar e avaliar os colaboradores de peças, estabelecendo metas que devem ser submetidas e aprovadas
pelo Gerente de Peças e supervisionar os desempenhos dos colaboradores, auxiliando-os no alcance delas,
especialmente, nos objetivos de volume;
21. Assegurar uma organização estrutural do setor de peças de acordo com a necessidade, levando em conta o
melhor aproveitamento do espaço, da equipe de colaboradores e a utilização de sistemas e processos que
facilitem o alcance das metas estabelecidas;
22. Assegurar uma organização funcional, de acordo com as necessidades, a saber:
• Planejar e implantar processos racionais de armazenamento e de movimentação, a fim de garantir o

desenvolvimento do trabalho sem problemas;
• Planejar e estabelecer um aproveitamento racional de todos os sistemas existentes e disponíveis na revenda

para melhorar o armazenamento, compra, entrada e saída de mercadorias do setor de peças;
• Planejar e estabelecer procedimento visando a qualidade de atendimento ao cliente: entrega rápida de

peças, faturamento e prazos competitivos.
81
23. Assegurar uma estrutura informativa de acordo com as necessidades,
a saber:
• Informar o Gerente de Peças todas as possibilidades de melhoria,
propostas e planejamento na área de peças;
• Informar colaboradores os objetivos e metas a serem alcançadas;
• Informação própria sobre novos conhecimentos e experiências

no campo de gestão de peças, rentabilidade e satisfação dos
clientes.
24. Desenvolver propostas para compensar as diferenças entre o “Orçado

e o Realizado” para o gerente de Peças;
25. Liderança da equipe: cobrar postura, disciplina e comportamento da

equipe, cobrar atingimento das metas individuais de cada vendedor,
manter equipe de vendas com nível de treinamento adequado, ter
conhecimento pleno das regras de remuneração e incentivos da
equipe, estabelecer políticas motivacionais para a manutenção das
metas atingidas e novas;
26. Zelar pela boa apresentação pessoal de todos os funcionários do

departamento, principalmente, daqueles que têm contato com
clientes;
27. Zelar pela limpeza e boa apresentação das instalações;
28. Sugerir a contratação e desligamento de funcionários;
29. Analisar as transferências para as demais unidades;
30. Analisar o estoque inativo e passar a informação para o atacado,

objetivando acelerar a desova destes itens;
31. Responsável pelos pedidos de Unidade Parada.
82
C. Supridor
C.1. Supridor externo:
1. Receber todas as peças compradas ou transferidas das outras unidades, efetuando as conferências conforme
os critérios de segurança estabelecidos pelo Supervisor de Peças;
2. Conferir, com o leitor de código de barra, a NF (PPR) com o volume e quantidade de peças recebidas;
3. Locar as peças nas prateleiras de acordo com o critério estabelecido pelo Supervisor de Peças;
4. Em casos de não conformidade - peças danificadas - informar o Supervisor de Peças para que as providências
sejam tomadas. Acompanhar as providências;
5. Em casos de divergência entre os quantitativos e qualitativos apresentados no recebimento de peças (falta ou

sobra) - informar o Supervisor de Peças para providências - IPPR (Imperfeição no Recebimento da Remessa).
Acompanhar;
6. Encaminhar as notas fiscais correspondentes às peças recebidas para o setor competente, com as devidas
anotações e registros, conforme recomendação e orientação recebida do Supervisor de Peças;
7. Realizar de inventários com a presença de funcionário de outro setor segundo a programação feita pelo Supervisor
de Peças;
8. Registrar, em livro de presença, toda a visita feita no estoque, com hora de entrada, saída e assinatura;
9. Ser o responsável pelo controle e segurança do estoque, prestando contas de toda a movimentação física das
peças bem como a correta armazenagem das mesmas, segundo as orientações do Supervisor de Peças;
10. Responder pela limpeza, equipamentos disponíveis e o perfeito funcionamento da estrutura elétrica e hidráulica
da área sob sua responsabilidade.
83
C.2. Supridor interno:
1. Responsável pelo fornecimento de peças aos produtivos conforme as requisições e orientações recebidas, no
menor espaço de tempo possível;
2. Deve ter conhecimento das metas de volume de vendas de peças para a Assistência Técnica e contribuir de
forma ativa para o seu atingimento;
3. Deve estar disponível para o atendimento das solicitações de peças feitas pelos produtivos, em tempo integral;
4. Deve informar ao supervisor de peças as dificuldades encontradas, para garantir o melhor atendimento possível
aos produtivos, bem como sugerir alternativas de melhorias;
5. Deve registrar as “vendas perdidas” pela oficina utilizando as ferramentas do sistema disponível e caso estas
não existiram, adotar critérios alternativos para registrar todas as ocorrências. Apresentar, diariamente, para o
Supervisor de Peças, as faltas registradas para que sejam tomadas providências;
6. Relacionar-se com o estoquista, valorizando os procedimentos de segurança do estoque, impedindo qualquer

tipo de informalidade no que se refere ao fornecimento de peças para os produtivos. Nenhuma peça deve sair
do estoque sem a devida requisição;
7. Manter seu local de trabalho limpo e arrumado, evitando o acúmulo de papéis e sujeira;
8. Conhecer o estoque obsoleto e o excesso de cobertura para que junto com o supervisor de peças, encontre
formas criativas de vendê-las por meio dos produtivos.
84
D. Supervisor de vendas de peças
1. Acompanhar e dar suporte à equipe de vendas balcão e televendas;
2. Controlar e avaliar os colaboradores de peças, estabelecendo metas que devem ser submetidas e aprovadas pelo
Gerente de Peças e supervisionar os desempenhos dos colaboradores, auxiliando-os no alcance dos objetivos,
especialmente, de volume;
3. Liderança da equipe de vendas: cobrar postura, disciplina e comportamento da equipe, cobrar atingimento
das metas individuais de cada vendedor, manter equipe de vendas com nível de treinamento adequado, ter
conhecimento pleno das regras de remuneração e incentivos da equipe, estabelecer políticas motivacionais
para a manutenção das metas atingidas e novas;
4. Zelar pela boa apresentação pessoal de todos os funcionários do departamento, principalmente, dos funcionários
que têm contato com clientes;
5. Zelar pela limpeza e boa apresentação das instalações;
6. Zelar pelo bom atendimento dos clientes e manutenção dos seus níveis de satisfação;
7. Zelar pelo preenchimento correto e manutenção de todas as planilhas e informações do sistema de vendas;
8. Determinar local de divulgação das informações do Relatório de Vendas Diário e garantir que sejam atualizadas;
9. Acompanhar os negócios e a performance dos vendedores através dos sistemas de gestão de carteiras de
clientes, pelas planilhas de vendas e Relatórios de Vendas Diário, zelando pelo preenchimento correto dos mesmos;
10. Cobrar, diariamente, dos vendedores do balcão e televendas, as estatísticas de vendas perdidas;
85
11. Analisar as margens de vendas de peças;
12. Sugerir, ao Gerente, indexadores a serem aplicados às peças;
13. Parametrizar os pedidos;
14. Gerar os relatórios e fazer os pedidos;
15. Realizar pesquisas de mercado;
16. Acompanhar promoções na Fábrica;
17. Estar sempre informando sobre a lista de peças em excesso e obsoletas, no sentido de sugerir companhas/
promoções;
18. Criar promoções para venda no balcão e oficina;
19. Tirar relatório a cada seis meses, verificando clientes inativos e tomar medidas para reverter a situação;
20. Assegurar que o setor de Peças contribua para a valorização da imagem da empresa no mercado;
21. Observar o comportamento dos clientes e da concorrência, dando importância às reclamações e informações
dos colaboradores;
22. Sugerir propostas/ações com o objetivo de responder, rapidamente, às reações e evoluções do comportamento
dos clientes e da concorrência;
23. Eleger ferramentas de análise de satisfação dos clientes, avaliando as insatisfações;
86
24. Prospectar novos clientes;
25. Manutenção de relações comerciais com os clientes

externos (exemplo: atacadistas, aplicadores, seguradoras
etc.), objetivando a melhor rentabilidade do setor;
26. Desenvolver propostas para adaptar a capacidade

produtiva de pessoal a necessidade do setor, sugerindo
contratação e/ou demissão e treinamento de pessoal;
27. Desenvolver roteiros e logística de entrega pelos

motoristas, motoboys e terceiros, no sentido de otimizar
a operação;
28. Interagir com o setor administrativo para tratar assuntos

do dia a dia sob sua responsabilidade direta;
29. Sugerir, ao Financeiro, a concessão de crédito a clientes;
30. Acompanhar, pelo cadastro de Contas a Receber, todos

os títulos em aberto, no sentido de estar informado e
auxiliar nos trabalhos de cobrança, objetivando o rápido
recebimento dos valores recebíveis.
87
E. Vendedor de peças
1. Ter conhecimento das regras de comercialização (desconto, prazo, faturamento etc.) estabelecidas pela Gerente
de peças;
2. Preencher o cadastro do cliente no sistema e em formulário (Pessoa Jurídica);
3. Reunir informações e cópia dos documentos cadastrais, entregando ao caixa, devidamente preenchido, (caixa
deve se negar a receber documentação de cadastro incompleta);
4. Solicitar, ao Crédito e Cobrança, a resposta da aprovação, para posterior liberação da venda e realização do
serviço;
5. O responsável pelo Crédito e Cobrança, julgando necessário entrevistar o cliente, deverá solicitar ao vendedor
que o encaminhe;
6. Zelar pela satisfação dos clientes, garantido a entrega das peças nos prazos combinados;
7. Ter conhecimento pleno da disponibilidade de peças e da logística de compra. Este conhecimento deve
proporcionar uma melhor comunicação com os clientes no momento das vendas, garantindo que aconteçam
em um ambiente ético e de compromisso com a satisfação do consumidor;
8. Deve registrar as “vendas perdidas” pelo Balcão, utilizando as ferramentas do sistema disponível e caso não
existiram, adotar critérios alternativos para registrar todas as ocorrências. Apresentar, diariamente, para o
supervisor de peças as faltas registradas para que sejam tomadas providências;
9. Relacionar-se com o estoquista, valorizando os procedimentos de segurança do estoque dele, impedindo

qualquer tipo de informalidade no que se refere ao fornecimento de peças. Nenhuma peça deve sair do estoque
sem a devida requisição;
88
10. Manter seu local de trabalho limpo e arrumado, evitando
o acúmulo de papéis e sujeira;
11. Conhecer o estoque obsoleto e o excesso de cobertura

para junto com o supervisor de peças, encontrar formas
criativas de vendê-las por meio do balcão;
12. Deve informar, ao Supervisor de Peças, as dificuldades

encontradas para garantir o melhor atendimento possível
aos clientes, bem como sugerir alternativas de melhorias;
13. Deve, junto com o Supervisor de Peças, estabelecer suas

metas individuais de vendas e de margens. Deve conhecer
as consequências do não atingimento de objetivos;
14. Eleger o Relatório de Vendas Diário para acompanhar

sua performance (volume e margem).
89
2. Treinamentos
Os treinamentos são essenciais, pois capacitam os funcionários com o

conhecimento e as habilidades necessárias para desempenharem suas funções,
de forma eficaz. Aqui estão algumas razões pelas quais os treinamentos são
importantes:
√√ Melhoria da Qualidade do Atendimento ao Cliente: os treinamentos

proporcionam aos funcionários as habilidades necessárias para oferecer
um serviço excepcional ao cliente, aumentando a satisfação e fidelidade
dos clientes;
√√ Atualização de Conhecimentos e Habilidades: o setor automotivo está

em constante evolução, com novas tecnologias, modelos de veículos e
práticas de atendimento. Os treinamentos ajudam os funcionários a se
manterem atualizados com as últimas tendências e desenvolvimentos
da indústria;
√√ Aumento da Produtividade e Eficiência: funcionários bem treinados são

mais eficientes em suas tarefas diárias, o que pode resultar em maior
produtividade e desempenho geral da Concessionária;
√√ Redução de Erros e Retrabalho: treinamentos adequados reduzem a

probabilidade de erros e retrabalho, resultando em custos mais baixos e
uma operação mais eficiente;
√√ Desenvolvimento Profissional: os treinamentos oferecem oportunidades

de desenvolvimento profissional para os funcionários, permitindo que
melhorem suas habilidades e avancem em suas carreiras;
√√ Fortalecimento da Equipe: os treinamentos proporcionam uma

oportunidade para os funcionários se reunirem, compartilharem
conhecimentos e experiências e construírem relacionamentos mais fortes,
como equipe.
90
Exemplos de treinamentos que deveriam ser realizados em uma Concessionária:
• Treinamento em atendimento ao cliente, focando em técnicas de comunicação eficaz, resolução de problemas e

construção de relacionamentos;
• Treinamento em vendas, abordando técnicas de negociação, fechamento de vendas e upselling (estratégia de venda
na qual o cliente é incentivado a comprar uma versão mais completa, melhorada e de maior valor agregado);
• Treinamento técnico para mecânicos e técnicos de serviço, cobrindo novas tecnologias automotivas, diagnóstico de
problemas e procedimentos de reparo;
• Treinamento em sistemas de gestão de Concessionárias, como DMS (Dealer Management System), para garantir que
os funcionários saibam como usar as ferramentas disponíveis;
• Treinamento em políticas e procedimentos da Concessionária, incluindo questões de conformidade, saúde e segurança,

e práticas operacionais.
Investir em treinamentos para os funcionários é uma estratégia valiosa que pode ter um impacto significativo no sucesso e
na competitividade de uma Concessionária de veículos.
Vantagens de um programa de treinamento de equipe:
A qualificação da mão de obra eleva a produtividade; Facilita o estabelecimento e o alcance de metas;
Reduz as demissões de funcionários da equipe; Mantém um padrão de trabalho;
Minimiza erros e falhas de todo o processo; Valoriza e une por meio do treinamento de equipe;
Mantém a empresa e a equipe atualizadas; Proporciona mais credibilidade aos clientes.
91
3. Políticas de Remuneração
Uma boa regra de remuneração deve ser partir do princípio “ganha – ganha”, ou seja, deve ser boa para o funcionário e
para a empresa.
Funcionários que não têm relação direta com a venda, como estoquista, motorista, não deveriam ganhar remuneração
variável, somente remuneração fixa.
Funcionários que não emitem nota fiscal, não vendem, mais têm alguma participação na venda, devem receber uma parte
da remuneração em forma de prêmios.
Vendedores, supervisores e gerentes devem ganhar remuneração variável, com base em seu desempenho.
Regra de remuneração para vendedores de peças:
- Boa regra de remuneração é aquela que motiva o vendedor a vender bem e com boa rentabilidade;
- Ao mesmo tempo, essa regra não pode comprometer o resultado do setor de peças. Boas práticas indicam que o vendedor
não deveria ganhar mais que 9% do Lucro Bruto que gera.
Dica: a sugestão é combinar parte da remuneração por meio de comissão sobre a Venda Bruta + comissão sobre a
Margem + DSR + Prêmios por Objetivos.
Pode-se, dependendo do potencial de venda do setor, colocar parte da remuneração fixa, lembrando que quanto maior a
parte variável, maior a chance de o vendedor ganhar mais com seu desempenho.
92
Indicadores de desempenho - Gestão das Quatro Variáveis
(Volume de vendas, Margens, Despesas e Capital de Giro)
O conceito de Gestão das Quatro Variáveis, apesar de quantitativo, tem implícita a necessidade de qualidade e satisfação
do cliente. Sem esses elementos, qualquer combinação de variáveis não será eficaz, a longo prazo. A qualidade do serviço
prestado e a satisfação do cliente são cruciais para o sucesso. Um sistema bem gerido, que ignore a qualidade e a satisfação
do cliente será insustentável, pois a fidelidade e a retenção do cliente dependem de uma experiência positiva e consistente.
Sabemos que uma boa gestão, em qualquer empresa e setor, passa por itens básicos: processos definidos, pessoas
engajadas e treinadas.
Além da importância de todos os tópicos abordados até aqui, devemos lembrar que qualquer negócio foi feito para lucrar
e, para isso, temos que ter time de alta performance.
6.1 - Conceito dos Indicadores
Listamos alguns indicadores que a empresa e gerente precisam entender e cuidar para alcançar lucratividade acima da
média. A plena compreensão dos principais indicadores é condição para que o gerente faça um bom trabalho.
1. Indicadores relacionados às vendas:
• Volume de vendas
◊ Venda Bruta – é o valor de venda, nota fiscal de venda;
◊ Impostos – São os impostos destacados ao emitir a nota fiscal:
1. PIS;
2. COFINS;
3. ICMS.
93
O Gerente de Peças deve conhecer a legislação tributária à qual está submetido. Os contadores detêm o conhecimento
específico e devem ser procurados para tirar dúvidas ou dar orientações. No Capítulo de Tributação, no final deste Guia, você
encontra informações básicas sobre o assunto.
• Venda líquida – é a venda Bruta subtraída dos impostos, ou seja:
Venda líquida = venda bruta (-) Impostos
Importância dos volumes, por razões estratégicas, participação de mercado, objetivos da Montadora.
Além disso, os volumes devem estar adequados à estrutura da empresa e ao montante dos seus custos.
• Outros indicadores relacionados às vendas:
◊ Venda total; ◊ Venda de peças por passagem de veículos na oficina mecânica e funilaria/ pintura;
◊ Venda por vendedor; ◊ Relação de venda de peças x mão-de-obra;
◊ Venda por funcionário; ◊ Venda por canal: balcão, web, atacado, oficina e funilaria.
2. Indicadores relacionados às margens:
• Custo da venda – são os custos das peças vendidas, ou seja, o valor da nota fiscal que o fornecedor emitiu contra a
Concessionária.
• Lucro Bruto – é a venda líquida menos os custos da venda, então:
Lucro Bruto = Venda Líquida (-) Custo da Venda
• Rendas operacionais – são outras rendas recebidas pelo setor de peças, que não têm sua origem na venda dessas
peças. Exemplo: bonificação recebida da Montadora, por meta alcançada;
• ROB: toda a receita gerada pelo setor. É com esta receita que o setor paga as suas despesas.
ROB = Receita Operacional Bruta = Lucro Bruto (+) Rendas Operacionais

94
• Outros indicadores relacionados às margens:
Recomendamos analisar as margens por tipo de canal de vendas, visto que possuem significativas diferenças.
• Margem na venda Balcão – Varejo; • Margem na venda Oficina Mecânica;
• Margem na venda Atacado / Televendas; • Margem na venda Funilaria / Pintura.
• Margem na venda Internet / Web;
3. Indicadores relacionados às despesas:
Despesas Operacionais – são todas as alocadas neste setor, fixas, semifixas e variáveis. A maioria das empresas e Montadoras
nos seus Demonstrativos Econômico-Financeiros (DEF) separam as despesas em:
• Despesa de Pessoal – salários fixos, prêmios, encargos, benefícios e outros;
• Despesa com Serviços de Terceiros – entram, neste grupo, as despesas com sistemas e profissionais terceirizados;
• Despesa de Ocupação – rateio do aluguel de imóvel e IPTU, de acordo com a área ocupada pelo setor;
• Despesa de Funcionamento – energia elétrica, água, telefone, manutenção de prédios e outras;
• Despesas de Comissões – comissões de vendedores ou outras comissões relacionadas com as vendas, executadas
por funcionários da própria empresa, exemplo: comissão paga a garantista e outras;
• Despesas de Vendas – frete, comissões pagas a terceiros que intermediam vendas, brindes, cortesias e similares.
95
4. Indicadores relacionados ao Capital de Giro:
Para simplificar, consideramos como capital de giro o recurso utilizado em estoques e, no financiamento das vendas, o
Contas a Receber.
• O estoque de peças ocorre pelo processo de compra, na Montadora, Redes de Distribuição e outros fornecedores;
• Em Contas a Receber, consideramos todo recurso utilizado no financiamento da venda, ou seja, o prazo concedido
para os clientes.
O capital de giro utilizado pelo setor é restrito e deve ser administrado com disciplina.
O volume de venda, giro do estoque e o prazo médio de recebimento irão determinar a necessidade de capital de giro no
negócio.
Analisando esse assunto, de outra maneira, espera-se que o capital de giro utilizado, pelo Setor de Peças, seja bem
remunerado.
O que significa isso?
Como exemplo, consideramos um setor de peças que tenha R$ 2,0 milhões de estoques de peças (valor custo) e R$ 1,0
milhão de contas a receber. Somando estes dois valores, temos um total de R$ 3,0 milhões de capital de giro, utilizado pelo setor.
Este valor, aplicado no mercado financeiro, renderia, atualmente, em torno e 1%, sem exigir muito esforço, trabalho e com
pouco risco. Se colocarmos os R$ 3,0 milhões numa aplicação financeira, este empresário teria, em média, R$ 30 mil por mês.
Portanto, se o empresário investe R$ 3,0 milhões no setor de peças deve obter um retorno acima do alcançado no mercado
financeiro, ou seja, o setor deveria gerar um lucro operacional acima de R$ 30,0 mil por mês.
Se considerarmos que a operação de peças exige esforço, dedicação e tem os seus riscos, o lucro operacional deveria ser
maior que os R$ 30 mil.
96
Importante lembrar que neste setor, normalmente, as Montadoras concedem prazo para pagamento das peças compradas
delas. Este prazo deve ser considerado, no raciocínio acima, como sendo um valor financiado pela Montadora e não pela
Concessionária, ou seja, para apuração do valor do uso do Capital de Giro no setor, do valor do estoque total devemos reduzir o
valor encontrado no Contas a Pagar, para os fornecedores de peças. No resultado, adicionamos as Contas a Receber e temos
o uso do capital de giro financiado pela Concessionária para o setor de peças.
5. Outros indicadores importantes do setor:
• Margem Bruta das Vendas Balcão (balcão, atacado, web) = venda total balcão (balcão, atacado e web) (-) custos das
peças vendidas neste canal;
• Margem Bruta das Vendas Oficina Mecânica – (peças garantia e clientes externos) = venda total de peças por meio
da oficina mecânica/custos das vendas por esse canal;
• Margem Bruta das Vendas Funilaria - venda total de peças na funilaria (interna) (-) custo total das vendas de peças
por esse canal;
• Margem Bruta das Venda Lubrificantes – valor da venda total de lubrificantes/custo total dos lubrificantes;
• Relação entre peças vendidas na Oficina Mecânica e a venda de Mão de Obra – valor total de peças comercializadas
na Oficina Mecânica/Valor Total da mão de obra externa vendida na oficina mecânica
• Obsoleto: aqui, o conceito defendido de obsoleto são as peças sem giro há mais de 12 meses. Sabe-se que há itens que
tem um giro mais lento e, nestes casos, é importante e necessário atuar conforme o entendimento da Montadora. Se
não tem giro, apenas ocupa espaço físico no estoque e congela capital de giro - Obsoletos = valor do custo das peças
sem giro há mais de 12 meses/valor total do custo do estoque;
• Custo total da folha do setor sobre o Lucro Bruto: esse indicador visa demonstrar que as margens praticadas estão
adequadas e que suportam a regra de remuneração em vigor, para o faturamento e lucro bruto praticados;
• Venda média, por funcionário: indicador que tem, por finalidade, demonstrar se a produtividade do setor está boa, ou
seja, se há excesso ou falta de funcionários.
97
6. Informações adicionais:
• O embasamento teórico, necessário para acompanhar e formar opinião sobre os indicadores que iremos apresentar,
a seguir, está nos capítulos anteriores. Em caso de dúvidas, recomendamos voltar para o início deste Guia;
• O propósito deste Guia é dar uma direção, relacionando boas práticas. Esses indicadores variam
entre as marcas e segmentos automotivos;
• Gestores aplicados, atentos à combinação das variáveis (volume, margem, despesa e

capital de giro) conseguem alcançar resultados melhores;
• Dominar a tecnologia disponível também é um fator e influência na

melhora do resultado. Gestor que não conhece os sistemas e
relatórios disponíveis, dificilmente, conseguirá alcançar bons
resultados;
• Bônus ou prêmios de performance – em muitas marcas, a

principal renda operacional são bônus ou prêmios de
performance, que podem chegar a representar 3% ou mais
do valor da venda. A maioria desses prêmios está atrelada
ao alcance dos objetivos de compras, negociados com a
Montadora. É um importante recurso do qual o Concessionário
não deve abrir mão, mas com muito cuidado. Os objetivos de
compra devem ser alcançados por meio da venda, que irá
demandar novas compras, e não pelo aumento de estoque,
o que, frequentemente e infelizmente, acontece em muitas
empresas.
98
6.2 - Gestão por meio de indicadores
1. Caminhões, Ônibus e Implementos Rodoviários
Esses segmentos têm grandes oportunidades, reiterando o que já descrevemos, existem em torno de 3,8 milhões de
caminhões em circulação, com idade média de 21,7 anos de fabricação, e 750 mil ônibus, com idade média de 18,8 anos de
fabricação. E, em 2023 foram emplacados mais de 42 mil Implementos Rodoviários. (Fenabrave – dezembro 2023).
Os indicadores de desempenho, apresentados a seguir, não são os únicos utilizados para se analisar e gerenciar o setor de
peças nesses segmentos, mas são básicos e fundamentais, visto que combinam importantes variáveis.
O Lucro Bruto varia dependendo da marca. O percentual que apresentaremos é resultado de boas práticas, conhecidas
pelos autores deste Guia, e podem mudar dependendo do mix de vendas, sazonalidade, concorrência e competência gerencial
em combinar bem as variáveis.
Principais indicadores de desempenho no Setor de Peças de Caminhões, Ônibus e Implementos Rodoviários:
99
Dicas Importantes:
√√ Planejar, planejar e planejar!
√√ Rever o planejamento ao menos uma vez na semana

e verificar:
• Se existe alguma despesa não prevista, qual o motivo

de ocorrer e porque não estava no planejamento;
• Vendas diárias e projeção de vendas no mês, por

vendedor e por canal de venda. Se não estiverem em
linha com o planejamento, procure a causa. Converse
e coloque os envolvidos na busca pela solução, seja
firme e não aceite desculpas;
• Margem – também deve ser planejada e revista.

Margem é como o tempero na cozinha, “se colocar
muito tempero o cliente não vai comer a comida e se
colocar pouco, ficará sem graça”. Margem precisa ser
adequada.
√√ Venda por funcionário: este indicador mostra como está

o desempenho da equipe. Se está muito abaixo das
boas práticas, pode ser excesso de gente ou ineficiência.
Se aprofunde no assunto e faça planos de ação para
alcançar bons indicadores. As ações e resultados devem
ser rápidos.
100
2. Automóveis e Comerciais Leves
Segundo a FENABRAVE, a frota circulante, no final de 2023, era de 75,6 milhões de Automóveis e Comerciais Leves, com idade
média de 17,4 anos.
É uma frota envelhecida e que precisa de reparos.
A entrada de novas marcas no mercado brasileiro traz competição e euforia, aumentando as oportunidades.
Os indicadores de desempenho apresentados são uma referência de boas práticas, que sofrem influência de vários fatores:
√√ Marca;
√√ Se a Concessionária atua em área monoatendida ou não;
√√ Política de preços e descontos da Montadora para o Concessionário;
√√ Incidência de venda de peças em garantia;
√√ Qualidade da gestão.
101
Dicas Importantes:
√√ O bom gestor deve conhecer bem seu mercado e seu potencial de vendas;
√√ Planejar as vendas, as margens, as despesas e saber quanto vai precisar de capital de giro para operar;
√√ O item “planejar as vendas” deve contemplar um quadro de funcionários bem dimensionado. Deve levar em
conta o suporte de pessoal que precisará para entregar a venda planejada. Sem excessos. Utilizar os indicadores
Comprometimento do Lucro Bruto com a Folha de Pagamento e Venda Média por Funcionário;
√√ Na Margem Variável, saber quais itens têm maior rentabilidade dentro da curva ABC de Vendas, focar na venda
destes produtos, sem deixá-los faltar no estoque;
√√ Conhecer bem o potencial de venda de cada vendedor e as margens. Avaliar, diariamente, se as projeções de
vendas e margens estão dentro dos objetivos combinados com a equipe;
√√ Repassar, frequentemente, com os vendedores, se a carteira de clientes está sendo bem aproveitada. Se não
estiver, avaliar e decidir se o cliente deve continuar na carteira daquele vendedor, com novas ações e providências
ou passá-lo para outro vendedor;
√√ Estoque deve estar bem dimensionado. Cuidar do giro do estoque e manter o obsoleto controlado;
√√ Ainda sobre Estoque: cuidado! Na análise da qualidade de seu estoque, exclua os obsoletos e os itens que estão
presos em Ordens de Serviço. Veja se o estoque de giro disponível atende à sua necessidade. Nas boas práticas,
um bom indicador utilizado é que o estoque supra 50 a 60 dias de venda;
√√ Quanto às peças reservadas no Balcão/Atacado, permita, no máximo, que a peça seja mantida em reserva para a
venda no dia. Situações diferentes podem representar necessidade de ajustar o processo de atendimento.
102
3. Motocicletas
O olhar que tivemos ao ver o tamanho da frota de Caminhões, Ônibus, Implementos Rodoviários e Automóveis e Comerciais
Leves se repete aqui em Motocicletas.
O ano de 2023 terminou com 31,9 milhões de motocicletas registradas na Frota Circulante do Brasil.
É bem verdade que o usuário deste veículo, apesar da idade média de 13 anos de fabricação, não fica tanto tempo assim
como proprietário do bem.
E esse ciclo favorece o Setor de Peças de Reposição.
103
Dicas Importantes:
√√ Gerenciamento de Estoque: Equilibrar a oferta e demanda de peças, evitando excesso ou falta de itens;
√√ Logística: Coordenar a entrega de peças de forma ágil e eficiente;
√√ Monitorar o histórico de vendas para prever a necessidade de aumentar ou reduzir o estoque de peças;
√√ Pesquisa de Mercado: analisar os preços praticados pelos concorrentes, para definir uma estratégia competitiva.
Sabe-se que a presença de vários Concessionários da mesma marca, nas áreas multiatendidas, pressiona as
margens para baixo;
√√ Utilizar promoções e prática de descontos como forma de atrair novos clientes e impulsionar as vendas;
√√ Forte presença nas plataformas digitais;
√√ Acompanhamento da carteira de clientes, CURVA ABC de clientes, volume de orçamentos e vendas perdidas;
√√ Consultar, diariamente, relatório sobre as margens praticadas. Identificar problemas de descontos excessivos e
falhas no cadastro de preço de custo/venda;
√√ Utilizar remuneração variável para os vendedores. Mostrar, para o vendedor, qual será sua remuneração caso ele
alcance os objetivos combinados e quanto deixará de ganhar caso esteja com desempenho ruim;
√√ Apoiar o setor financeiro no recebimento dos valores vencidos;
√√ Acompanhar itens requisitados, comprados e não aplicados na oficina, principal motivo de obsoleto no estoque.
104
4. Máquinas Agrícolas e Equipamentos
105
Dicas Importantes:
√√ Acompanhar, diariamente, a projeção dos objetivos combinados com cada vendedor, no início do mês;
√√ Acompanhar, pelos relatórios específicos, a performance do vendedor, com relação ao aumento da carteira de
clientes e sua manutenção;
√√ Identificar vendedor com baixa performance e atuar para desenvolvê-lo;
√√ Definir ações específicas para resgatar clientes ou o grupo de clientes que não está comprando no mês;
√√ Identificar vendas perdidas e, junto com o vendedor, combinar estratégia de resgate;
√√ Criar bônus motivacional para superar os objetivos de venda combinados com a equipe;
√√ Remanejamento de carteira de clientes que deixaram de comprar por dois meses consecutivos;
√√ Acompanhar pedidos pendentes na Fábrica e/ou outros fornecedores;
√√ Feedback para os colaboradores que trabalham na expedição;
√√ Acompanhamento dos itens pedidos que entraram em BO;
√√ Acompanhamento dos pedidos de unidade parada;
√√ Acompanhamento dos itens obsoletos;
√√ Análise diária de vendas perdidas, principalmente, na Assistência Técnica;
√√ Acompanhar a projeção do objetivo de compra (Fábrica e/ou outros). Ver se está em linha com o planejamento;
√√ Reuniões quinzenais, com a equipe, para discutir melhorias.
106
Riscos
Neste capítulo, iremos elencar os principais riscos do Setor de Peças em uma Concessionária.
A maior parte dos riscos do Setor de Peças estão relacionados à utilização ineficiente do Capital de Giro, como a Gestão
de Estoques e Contas a Receber. Porém, é importante ressaltar que o maior risco para qualquer empresa é a insatisfação dos
clientes.
Gestores e proprietários, muitas vezes, focam, excessivamente, em alcançar bons resultados financeiros e acabam
negligenciando a satisfação dos clientes.
Esse enfoque na satisfação do cliente é fundamental, pois clientes satisfeitos tendem a ser leais e a fazer compras repetidas,
além de recomendarem a empresa a outros, o que pode resultar em um crescimento sustentável e na mitigação de riscos
relacionados à instabilidade de vendas.
Avarias
É muito importante que as peças sejam acondicionadas no estoque em local limpo, arejado, sem umidade e, principalmente,
sem riscos de avarias.
Os funcionários do setor devem atender às normas de segurança e de manuseio destas peças, para que não haja
sinistralidade, principalmente, das peças de lataria e de forração que podem amassar, arranhar e danificar.
Também devemos lembrar do cuidado no transporte até o cliente. Caso não tenha acondicionamento adequado das
peças no veículo de transporte, poderão ocorrer avarias e a entrega no cliente ficará prejudicada.
107
Sobras e faltas nos inventários:
Este é um dos principais problemas no Setor de Peças.
É necessário muito controle e cuidado.
Para evitar problemas de “sumiço” das peças é importante que o setor tenha uma programação de inventário com alta
qualidade e que envolva, além do time do setor, outros funcionários para que exista transparência na contagem. Aconselhamos
a figura de um auditor da empresa, que não seja ligado ao Setor de Peças, naturalmente.
As boas práticas mostram que um bom saldo da contagem é de 3% sobre o valor total do estoque, ou seja, a soma de
sobras e faltas de peças dividido pelo valor total do estoque.
Inadimplência
Não tem graça vender e não receber.
Possuir uma boa política de crédito e cobrança irá mitigar este risco.
Entendemos uma boa política de crédito aquela que seja simples, não burocrática ao ponto do potencial cliente não se
interessar em continuar na negociação com a empresa, mas que seja segura, com informações importantes e necessárias
para se tomar uma decisão acertada de aprovação do crédito.
Recomendamos limites de alçadas para estas aprovações, começando pelo analista de crédito, passando pela supervisão
e podendo chegar até a gerência financeira. Estas alçadas têm a finalidade de organizar e agilizar a tomada de decisão.
Já a parte da cobrança, caso a política de crédito seja feita de forma correta e segura, terá pouco trabalho, mas é de suma
importância o acompanhamento do setor financeiro junto a cada cliente inadimplente, para que o título seja recebido. Em
algumas situações, pode-se até fazer novo acordo de valor e parcelar a dívida do cliente.
Estabelecer periodicidade para renovação do cadastro dos clientes, considerando que um bom cliente hoje pode não ser
no próximo semestre. Infelizmente, muitas empresas “quebram” e este processo é muito rápido. Empresa deve estar atenta e
orientar seus colaboradores sobre as possíveis fraudes, que costumam surgir no mercado, seja por pix, links de pagamentos,
depósitos, TED falsa, dentre outras.
108
Alongamento de prazos
Concessão de prazo é normal e uma importante condição em
muitos negócios, porém, é um risco para a empresa se não for alinhada
e combinada com o departamento financeiro da Concessionária, pois
pode trazer problemas no fluxo de caixa.
Isso é o que chamamos de ciclo operacional financeiro, quando

medimos a capacidade pura do contas a receber, em faixas de dias e,
pelo contas a pagar, da mesma forma.
7.5. Peças não originais/importadas:
A Concessionária de Veículos tem um índice de fidelização a cumprir

com a Montadora, mas isso não impede que ela comercialize peças do
mercado alternativo para aplicadores e outros clientes externos, assim
como eventual peça importada.
Porém, alertamos para o fato de que a Concessionária precisa

cumprir seu compromisso de retirada junto à Montadora, de forma
anual. Ou seja, a Concessionária assume um compromisso de compra
que a Montadora espera que seja cumprido. Portanto, caso compre
mais peças fora da Fábrica, é bem provável que seja penalizada.
109
Excesso de estoque
Aqui, também temos um risco financeiro. Nem sempre estoques superdimensionados contribuem para aumentar as vendas.
Normalmente, as Concessionárias avaliam seu estoque pelos dias de venda.
A decisão, de ter ou não excesso de estoque, depende do segmento, da forma de atuação, da distância do centro de
distribuição. Existem marcas e empresas que conseguem operar com estoques de 15 dias de vendas, outras com 90 dias.
Este acompanhamento é importante, não só pelo abastecimento do estoque, mas por seu possível excesso, que causa
maior imobilização de capital de giro e afeta o caixa da empresa.
7.7. Obsolescência:
Este é um outro grande risco do Setor de Peças.
Principais motivos são: compras erradas e realizadas para a Oficina, onde o carro já não está mais fisicamente, mas se
comprometeu a voltar assim que a peça chegasse, o que, infelizmente e geralmente, não ocorre.
Estas peças, dificilmente, serão vendidas e, em geral, são perdas.
Por isso, um bom sistema de gestão de compras é importantíssimo na empresa, para evitar compras erradas.
110
Resumo do Capítulo
Venda
• Estar presente em todos os canais de venda: balcão, atacado, web e oficina;
• Conhecer bem o mercado e o e-commerce;
• Objetivos de venda devem considerar: potencial de mercado, compromissos com a Montadora

e histórico das vendas da Concessionária;
• A combinação dos objetivos, com os vendedores, deve levar em conta o histórico de venda
individual;
• Acompanhamento das vendas deve ser diário, por canal e por vendedor;
• Remuneração dos vendedores deve ser variável, com base na venda, margem ou
combinação das duas variáveis;
• Os objetivos de venda combinados devem ser firmes e o vendedor precisa saber o que
acontece se não alcançá-los;
• Criar campanhas e promoções para itens de baixo giro e/ou obsoletos;
• Utilizar bem os sistemas de gestão de carteira, caso empresa disponha, para que se possa tirar
o maior proveito possível.
111
Margem

• Conhecer e acompanhar as margens, em todos os canais: balcão, atacado, web e oficina;
• Política de descontos deve ser fundamentada para os vendedores e controlada;
• Deve ser estabelecido limite de descontos, por alçada;

• Estabelecer critérios claros de descontos para clientes frequentes, especiais ou canal
específico;

• Conhecer, perseguir e alcançar os objetivos da Montadora que dão direito a bônus;
• Por meio da CURVA ABC DE VENDAS, orientar o responsável pelas compras para que considere
os itens de melhor margem;
• No acompanhamento das vendas, também acompanhar as margens por vendedor.
112
Despesas

• Não ficar explicando as despesas. Sempre atuar para reduzi-las;

• Planejar as despesas do setor;

• Conhecer e controlar as despesas fixas e variáveis do setor;

• Criar condições para acompanhar as despesas ao longo do mês. Não deixar para ter conhecimento
somente quando o mês acaba;

• Relacionar a despesa com a folha de pagamento e com produtividade: ver por meio dos relatórios
de acompanhamento, se a folha está compatível com a produção da equipe;
• Criar mecanismo para corrigir erros de planejamento das despesas paras os meses seguintes,
quando necessário.
Capital de Giro
• Controle do estoque:
Utilizar bem as informações dos sistemas, fundamentais para um bom planejamento de
compra e tomadas de decisões rápidas e eficazes;
Dominar os conceitos de Ciclo da Compra (CC) e Nível Ótimo do Estoque (NOE);
Conhecer e garantir que as rotinas, relacionadas à compra, garantam segurança e um nível

de abastecimento suficiente para atender à demanda;
113
Ter domínio sobre a combinação entre as características de cada item e, quando for
necessário, fazer uma análise pontual de demanda.

• Cuidar para que itens sem giro ou de pouco giro não sejam comprados;
• Conhecer os grupos de descontos, conforme política da Montadora;
• Sugerir, à área comercial do setor, itens que devem ser utilizados para promoções e
descartes;
• Atentar para promoções da Montadora;
• Manter o giro do estoque dentro do planejado, garantindo a rápida reposição de itens críticos
e/ou comprando no mercado, quando for necessário, para atender urgência da oficina;

• Obsoletos devem ser mantidos controlados, conforme boas práticas já mencionadas.

• Armazenagem:
Zelar para que as peças estejam disponíveis, o mais próximo possível, de sua utilização e/ou
expedição;

Manter o estoque limpo e organizado;
Garantir que o manuseio e a segurança dos itens não demonstrem nos inventários desvios
ou problemas.

• Contas a Receber:
Interagir com o Departamento Financeiro, no sentido de auxiliar na cobrança de clientes
inadimplentes;
Muita atenção no cadastro e atualização.
114
ACESSÓRIOS
Inter-relação com outros Setores da
Concessionária
Estrutura de apoio – Tecnologia

e Sistemas

115
Mercado de Acessórios
Acessórios são elementos que complementam o veículo, com o objetivo de melhorar sua estética, desempenho, conforto,
segurança ou funcionalidade, de acordo com as preferências do cliente.
Esses acessórios podem ser oferecidos como opcionais, no momento da compra do veículo, ou adquiridos posteriormente
e instalados na Concessionária.
Alguns acessórios são utilizados de forma contínua, enquanto o veículo estiver em funcionamento, entretanto o veículo não
depende deste acessório para funcionar. Como exemplo citamos a função de um “peito de aço” em um automóvel: a sua
função depende do condutor do veículo e se o veículo não tiver este acessório, funcionará do mesmo jeito.
Elementos ou componentes, ainda que sejam parte importante, não deixam de ser uma parte secundária e em geral sempre
depende de outro fato para justificar sua instalação.
Nos segmentos de Máquinas Agrícolas, Caminhões, Ônibus e Implementos Rodoviários há uma forte diferença entre
acessórios e implementos.
• Máquinas Agrícolas – os acessórios são componentes adicionais que melhoram o trator, enquanto os implementos
são ferramentas específicas para realizar determinadas tarefas ;
• Caminhões - os acessórios complementam o caminhão, enquanto os Implementos são ferramentas específicas

para o transporte de cargas, adaptando o veículo às necessidades de cada tipo de carga;
• Ônibus - os acessórios melhoram o conforto e a experiência dos passageiros, enquanto os implementos são
adaptações específicas para atender a diferentes necessidades funcionais dos ônibus.
116
Tipos de Acessórios
Os tipos de acessórios podem ser abordados sobre três aspectos: utilização e objetivo, fornecimento e instalação.
1. Acessórios quanto à sua utilização e objetivo, os mais importantes são:
• Estilo e Personalização; • Segurança, Proteção e Economia;
• Conforto e Conveniência; • Desempenho e Performance.
• Entretenimento e Tecnologia;
Para cada segmento destacam-se:
a) Automóveis e Comerciais Leves: os veículos saem das fábricas com muitos equipamentos e, mesmo assim, sempre
há, dependendo do perfil do proprietário, a necessidade de instalação de um acessório. Eles podem ser instalados
por motivos estéticos, para evitar furtos, proteger o carro, facilitar a limpeza, proteger os passageiros, aumentar seu
conforto ou, resumidamente, fazer a utilização do veículo ficar mais agradável;
Alguns exemplos: alarmes, faróis de led, lâmpada de xênon, repetidor de seta, piloto automático, sensor de estacionamento,
câmera de ré, acessórios para crianças, acessórios para pets, extintor de incêndio, central multimídia e outros;
b) Caminhões, Ônibus e Implementos Rodoviários: são, em sua maioria, itens relacionados com o conforto do motorista,
de passageiros no caso de ônibus e outros relacionados à segurança;
Alguns exemplos: rodas de alumínio, geladeiras, extintor de incêndio, defletores de ar, câmeras de segurança, kit de
ferramentas, kit de primeiros socorros, gps, lonas para cobrir carreta, cinta de amarração com catraca, para barro,
paralama e outros;
117
c) Máquinas Agrícolas: melhorar funcionalidade e conforto do condutor. Acessórios são componentes ou dispositivos
adicionais, que podem ser acoplados a uma máquina, para melhorar sua funcionalidade, conforto ou segurança;
Exemplos: equipamentos para agricultura de precisão, rádios e sistemas de som, faróis e luzes para trabalho noturno,
assentos ergonômicos para o aumentar o conforto do agricultor e outros;
Nesse segmento, a maioria dos acessórios é encomendada pelo cliente no momento da compra e já sai da Fábrica
instalados. Nos casos em que o trator está no estoque da Concessionária, dependendo da necessidade do cliente ou
da região de atuação, ela pode instalar os acessórios e, com um esforço adicional de venda, ofertar ao cliente;
d) Motocicletas: nesse segmento, a maior parte dos acessórios desempenha papel de segurança, conforto e funcionalidade,
a prioridade é adquirir item que aumente a segurança. O vendedor de motocicleta deve orientar o cliente dos riscos de
não adquirir determinados acessórios;
Exemplos de itens essenciais: capacete, GPS, luvas, jaqueta com proteção, calçado, calças reforçadas, protetores de
canela e joelho, protetores de pescoço e coluna e outros.
2. Acessórios quanto ao fornecimento
Existem vários fornecedores, o mercado é bem competitivo em todos os segmentos. Separamos os fornecedores em
Fornecedores Originais e Fornecedores Alternativos.
Fornecedores Originais – são itens fornecidos pelas Montadoras ou por fornecedores autorizados por elas. Em alguns
segmentos, há penalidades por parte da Fábrica se for comprovada a compra em outros fornecedores. As regras de garantia
não são as mesmas de peças. Mudam para alguns itens e o contato no pós-vendas, em muitos casos, é feito direto com o
fornecedor homologado pela Montadora.
Fornecedores Alternativos – estão mais presentes nas capitais e em centros produtores. São especializados e, geralmente,
fornecem boa assistência a seus clientes. O apelo de venda é o preço, pronta entrega e a qualidade.
118
3. Acessórios quanto à instalação
• Instalado de fábrica, como um item adicional que compõe a versão do produto que o cliente está comprando;
• Instalado de fábrica, como um veículo “encomendado”, ou seja, montado pelo cliente;
• Instalado na Concessionária, conforme a solicitação do cliente;
• Instalado fora da Concessionária, em aplicadores independentes;
• Nos segmentos de Máquinas Agrícolas, Caminhões, Ônibus e Implementos Rodoviários, vários Implementadores vendem
e instalam acessórios.
Relacionamento com as Montadoras

As Montadoras estão atentas à oportunidade de receita que existe no negócio de acessórios. Muitas delas já estabelecem
objetivos de compra vinculados à quantidade de veículos comprados no atacado ou varejados pelas Concessionárias. Esses
objetivos, se não cumpridos, costumam gerar perda de remuneração nos programas de bonificação variável das marcas. É
possível, se não houver boa gestão, que essas compras, para atender aos objetivos, gerem excedentes.
A venda de acessórios não originais nas Concessionárias é uma questão que, normalmente, gera conflito de interesse e,
em algumas marcas, penalidade. Muitos desses itens não estão disponíveis no portfólio da Montadora mas, mesmo assim, o
Concessionário é questionado ao comercializá-lo.
Na venda de acessórios não originais, o Concessionário deve estar muito atento a itens que possam acarretar perda de
garantia dos veículos.
Em alguns segmentos, as Montadoras são mais flexíveis. No segmento de Máquinas Agrícolas, por exemplo, o mercado
alternativo é dominante na venda de acessórios para a preparação de solo.
119
Fidelização do Cliente
Conforme destacado nos capítulos anteriores, a fidelização do cliente é um processo contínuo, sendo importante adotar
estratégias que criem uma experiência positiva e incentivem o retorno dos clientes.
Aqui estão algumas dicas que aumentam a fidelização e impulsionam as vendas no Setor de Acessórios:
Atendimento Personalizado:
• Tratar cada cliente de forma única e atenciosa;
• Conhecer suas necessidades e oferecer soluções específicas.
Qualidade dos Produtos:
• Manter o estoque com produtos e marcas de qualidade;
• Oferecer produtos duráveis e confiáveis;
• Garantir que os acessórios atendam às expectativas dos clientes.
Organização da Loja:
• Manter a loja limpa, organizada e com estoque disponível;
• Facilitar a busca pelos produtos;
• Classificar os produtos em grupos ajudam o cliente identificar suas necessidades. Exemplo: itens de conforto, segurança
e conveniência;
• Criar um ambiente agradável para os clientes.
120
Promoções e Descontos:
• Oferecer promoções especiais para clientes fiéis;
• Realizar eventos sazonais, com preços atrativos.
Pós-Venda:
• Manter contato após a venda;
• Enviar mensagens de agradecimento e promoções exclusivas;
• Estar disponível para suporte e dúvidas.
Programas de Fidelidade:
• Criar programa de fidelidade, com benefícios para clientes frequentes;
• Oferecer descontos, brindes ou serviços exclusivos.
Preço Justo:
• Estabelecer preços competitivos e justos para os acessórios;
• Destacar os pontos positivos e a funcionalidade para agregar valor e melhorar a percepção de preço.
• Ter uma política transparente, para trocas e devoluções, aumentando a confiança do cliente na loja.
Comunicação Assertiva:
• Mantenha uma comunicação clara e eficiente com os clientes;
• Informe sobre novos produtos, promoções e eventos;
121
Agilidade na Solução de Problemas:
• Resolver, rapidamente, qualquer problema ou reclamação dos clientes;
• Demonstrar comprometimento com o bom atendimento.
Dimensionamento do mercado de venda de acessórios

Como dimensionar o potencial de venda de acessórios?
Dica 1
Independente do segmento no qual a Concessionária atua, o mix de veículos é a base para o dimensionamento das
vendas. A partir daí, fica fácil saber de quais acessórios esses veículos necessitam.
Dica 2
Informações do mix de venda de acessórios, quanto pretende vender, em média, por veículo vendido e a taxa de sucesso
estimada, ajudarão a decidir se a Concessionária terá uma equipe exclusiva para venda de acessórios ou não.
Não deixar de considerar a possibilidade de vender acessórios no setor de veículos usados e na oficina.
Dica 3
O clientes devem ter suas demanda atendidas.
Dica 4
Se a decisão for ter um departamento de acessórios, deve-se ter foco na venda e não em dá-los como cortesia ou brindes.
Dica 5
Ao escolher um fornecedor, devem ser consideradas todas as possibilidades, da garantia às consequências de não
comercializar produtos homologados pela Montadora.
122
Garantia
Dependendo do segmento, da Montadora ou do item, a garantia
pode não ser igual ao item peças. Em alguns itens originais, a garantia
pode variar conforme o canal em que foi instalado o acessório: se foi
na oficina do Concessionário e for um produto homologado, a garantia
pode variar de 1 a 2 anos. Se for um acessório homologado e vendido
pelo balcão, não instalado na Concessionária, a garantia, normalmente,
é de 90 dias. A seguir, algumas situações que podem ocorrer:
• Acessórios comprados da Montadora via armazém de peças -

garantia direto da Fábrica;
• Acessórios homologados, comprados no portal das Montadoras

- garantia direto com os fornecedores;
• Garantia não significa, necessariamente, uma troca imediata.

Cada acessório tem sua regra de garantia e deve ser seguida
conforme orientações do fornecedor. Em algumas Marcas, um
multimidia com mal funcionamento deve ser enviado para o
fornecedor homologado e este tem um prazo para resolver o
problema, consertar do produto ou trocar.
123
Inter-relação com outros Setores da Concessionária
A comercialização de acessórios não pode ser um problema para o setor de venda de veículos!
A instalação de um acessório pode ser um problema para o vendedor de um veículo. Uma quantidade significativa de
reclamações acontece porque o veículo não foi entregue no dia e hora marcada porque a empresa não tinha um processo de
instalação definido, claro e de conhecimento de todos os envolvidos. Os problemas mais frequentes acontecem nos segmentos
de Motocicletas, Automóveis e Comerciais Leves.
Muitas vezes, há um bom processo implantado, porém, a quantidade de exceções é tão grande que dificulta que as regras
não sejam obedecidas.
Perguntas-chaves que o gestor deve fazer:
a) Existe um processo bem definido e implantado para instalação de acessórios?
b) Os prazos de entrega são respeitados?
c) Há checagem da qualidade antes da entrega?
d) Há explicação para o cliente do serviço realizado, testagem e garantia?
124
Estrutura de Apoio - Tecnologia e Sistema
Sistema DMS
Usado pelas Concessionárias, para movimentação diária de compra, venda, estocagem e integração com a Fábrica.
A seguir, alguns dos principais objetivos e funcionalidades do DMS:
• Gestão de Vendas e Estoque; • Serviço e Manutenção;
• Atendimento ao Cliente; • Relatórios e Análises.
• Gestão Financeira;
O DMS automatiza processos e melhora a eficiência operacional, contribuindo para uma melhor experiência geral do
cliente, facilitando a gestão. Portanto, deve ser incluído no treinamento dos diversos perfis profissionais, que fazem parte desse
ecossistema.
Outros Sistemas
Além dos DMS utilizados pelas Concessionárias, existe uma variedade de softwares disponíveis, que auxiliam na gestão
eficiente do estoque de acessórios, e programados para:
• Gerenciamento de Inventário; • Gestão de Fornecedores;
• Previsão de Demanda; • Análise de Dados.
Esses são apenas alguns exemplos de softwares que podem auxiliar na gestão eficiente do estoque de peças e acessórios
em Concessionárias. A escolha do programa adequado depende das necessidades específicas de cada Concessionária e das
funcionalidades desejadas para otimizar suas operações.
125
O mercado opera de duas maneiras:
a) Equipe Própria – promotores e instaladores são funcionários

da Concessionária e possuem regras específicas
de remuneração:
• Promotor ou vendedor de acessórios tem potencial e

condições de vender, com qualidade, em torno de 150 mil
reais de acessórios por mês;
• Instalador de acessórios consegue instalar, com qualidade,

em torno de 150 mil reais de acessórios por mês. Este potencial
depende muito do mix de produtos instalados.
b) Equipe Terceirizada
• Terceirizam parte da instalação de acessórios;
• Toda equipe é terceirizada e, muitas vezes, fornece os

produtos.
As duas são válidas, desde que atendam às estratégias e

conveniências da Concessionária.
126
Estrutura Própria - Zonas de responsabilidades
1. Líder (Gerente, Supervisor ou Coordenador):
1. Acompanhar e dar suporte à equipe de vendas e instaladores;
2. Acompanhar o fluxo de veículos na Concessionária e visita a novos modelos;
3. Controlar e avaliar os colaboradores do setor, estabelecendo metas que devem ser submetidas e aprovadas pelo
Gerente de Peças e Acessórios, e supervisionar o desempenho dos colaboradores, auxiliando-os no alcance dos
objetivos, especialmente, nos relacionados à volume de venda;
4. Acompanhar os negócios e a performance dos vendedores por meio de relatórios;
5. Determinar local de divulgação das informações dos relatórios de vendas e garantir que sejam atualizadas diariamente;
6. Analisar as margens de vendas de acessórios;
7. Sugerir, ao Gerente, indexadores a serem aplicados a acessórios;
8. Gerar os relatórios de compra, submeter à aprovação do Gerente de Peças e fazer os pedidos;
9. Assegurar um rápido aprovisionamento de acessórios, de acordo com as necessidades, satisfazendo as expectativas

dos clientes;
10. Em casos de não conformidade de acessórios recebidos - danificados - elaborar o procedimento para acompanhar
e cobrar a sua rápida substituição;
127
11. Assegurar uma organização estrutural do setor de acessórios de acordo com a necessidade, levando em conta
o melhor aproveitamento possível do espaço, qualidade da equipe de colaboradores e utilização de sistemas e
processos que facilitem o alcance das metas estabelecidas;
12. Cobrar, diariamente, da equipe, as estatísticas de vendas perdidas;
13. Criar promoções de vendas;
14. Desenvolver propostas para adaptar a capacidade produtiva de pessoal à necessidade do setor, sugerindo contratação
e/ou demissão e treinamento de pessoal;
15. Permanecer em contato com os setores de Veículos Novos, Veículos Usados e Assistência Técnica, participando das
reuniões com esses setores, objetivando aumento de vendas de acessórios;
16. Manter relações comerciais com os clientes internos e externos, para melhor rentabilidade do setor;
17. Prospectar novos clientes;
18. Interagir com o setor administrativo para tratar assuntos do dia a dia sob sua responsabilidade direta;
19. Liderança da equipe de vendas: cobrar postura, disciplina e comportamento da equipe, cobrar atingimento das metas
individuais de cada vendedor, manter equipe de vendas com nível de treinamento adequado, ter conhecimento
pleno das regras de remuneração e incentivos da equipe, estabelecer políticas motivacionais para a manutenção
das metas atingidas e novas metas;
20. Zelar pela boa apresentação pessoal de todos os funcionários do departamento, principalmente, dos funcionários
que têm contato com cliente;
128
21. Sugerir a contratação e desligamento de funcionários;
22. Realizar ações promocionais e controle de resultados (custo/

benefício) na área de peças - Informar o Gerente de Peças;
23. Sugerir propostas/ações com o objetivo de responder,

rapidamente, às reações e evoluções do comportamento dos
clientes e da concorrência;
24. Zelar pela limpeza e boa apresentação das instalações e

showroom de acessórios;
25. Zelar pela qualidade dos trabalhos na área de acessórios,

instalação, prazos, entrega, faturamento e a sua manutenção
permanente;
26. Eleger ferramentas de análise de satisfação dos clientes,

avaliando as insatisfações;
27. Assegurar que o setor de acessórios contribua para valorização

da imagem da empresa no mercado;
28. Analisar as transferências para as demais unidades;
29. Sugerir ao financeiro a concessão de crédito a clientes;
30. Acompanhar, pelo cadastro de Contas a Receber, todos os

títulos em aberto, no sentido de estar informado e auxiliar nos
trabalhos de cobrança, auxiliando no rápido recebimento dos
valores em aberto.
129
2. Promotor / Vendedor de Acessórios:
1. Ter conhecimento das regras de comercialização (desconto,

prazo, faturamento etc.) estabelecidas pelo Gerente de Peças
e Acessórios;
2. Zelar pela satisfação dos clientes, garantido a entrega dos

acessórios, nos prazos combinados;
3. Ter pleno conhecimento da disponibilidade do acessório e da

logística de compra. Esse conhecimento deve proporcionar
uma melhor comunicação com os clientes no momento das
vendas, garantindo que aconteçam em um ambiente ético e
de compromisso com a plena satisfação;
4. Deve registrar as “vendas perdidas”, utilizando as ferramentas

do sistema disponível e caso não existam, adotar critérios
alternativos para registrar todas as ocorrências. Apresentar,
diariamente, para o Supervisor de Acessórios, as faltas
registradas, para que sejam tomadas providências;
5. Manter seu local de trabalho limpo e arrumado, evitando o

acúmulo de papéis e sujeira;
6. Deve informar ao Supervisor de Peças as dificuldades

encontradas, para garantir o melhor atendimento possível
aos clientes, bem como sugerir alternativas de melhorias;
7. Deve, junto com o Supervisor de Acessórios, estabelecer suas

metas individuais de vendas e de margens. Deve conhecer as
consequências do não atingimento dos objetivos;
8. Eleger os relatórios necessários para acompanhar a

performance (volume e margem).
130
Remuneração
As regras obedecem ao critério ganha x ganha. Tem que ser bom para o Concessionário e para o funcionário. Por outro lado,
deve ser considerada a possibilidade de não haver escala suficiente para manter um promotor e um instalador exclusivos para
o setor. Nestes casos, é necessário considerar o que pode ser usado de mão de obra de outros setores, por exemplo, o balconista
de peça, consultor técnico ou o vendedor de veículo podem fazer as funções de um promotor de vendas de acessórios.
A instalação de acessórios pode ser realizada pelos técnicos da oficina.
As regras a seguir são recomendadas para situações em que a escala permite manter uma equipe própria de acessórios.
A regra sugerida:
• Promotor ou Vendedor de Acessórios:

o Comissão de 2% sobre o valor de venda de acessórios + 2% sobre a Margem Bruta da venda de acessórios + DSR +
Prêmios por Meta.
• Instalador de Acessórios:
o Comissão de 2% sobre o valor de acessórios instalados + DSR + Prêmio por meta.
Atenção: dependendo do valor total da venda de acessório, é necessário incluir, na regra, parte da remuneração sendo fixa
e parte variável.
É importante remunerar o vendedor de veículo novo, usado e os consultores técnicos da oficina. Embora não sejam
responsáveis por realizar a venda de acessórios, têm um papel fundamental no processo de venda, já que têm uma forte
influência junto ao cliente, abrindo a oportunidade do promotor de acessórios realizar a venda. A sugestão é pagar uma
comissão de 2% a 3% sobre o valor de venda dos acessórios que o vendedor ou consultor técnico ajudou a comercializar.
Pode-se incluir, nessa regra, uma comissão progressiva, de acordo com o atingimento do ticket médio de acessórios pretendido
para o seu setor, ou seja, quanto mais o profissional ajudar a vender acessórios, mais ganha.
Remuneração dos terceiros – o cálculo das remunerações obedece aos mais diversos critérios, principalmente, se o terceiro
for o fornecedor dos produtos. Neste Guia, não será objeto de estudo.
131
Processo de Compra, Estoque e Venda
Compra
O processo de compra não difere do descrito no Setor de Peças.
Destacamos dois subprocessos:
1. Quando a compra é efetuada em fornecedores alternativos e

não na Montadora, verificar onde é a localização, para avaliar
o tempo médio de reposição. Muitos centros de distribuição, de
alguns acessórios, são próximos da aplicação, fazendo com
que o Concessionário “trabalhe com o estoque do fornecedor”;
2. Quando a compra é efetuada na Montadora ou junto a algum

distribuidor homologado, o processo de compra é igual ao de
Peças.
Dica: na reposição dos itens, contar com sugestão de compra

feita pelos vendedores, com base em interesses manifestados por
alguns clientes. Nestes casos, os itens devem constar na lista de
venda perdida e comprados imediatamente, acompanhando sua
demanda.
132
Estoque
Seguem as mesmas orientações descritas no Capítulo 2 - PEÇAS.
1. Obsoleto
Diferente de peças, raramente, há programas de recompra para acessórios e o conceito de item obsoleto é diferente, o
estoque envelhece mais cedo. As empresas acompanhadas pelos autores deste Guia consideram estoque obsoleto os itens
que não giram a mais de 90 dias. Entendemos que são itens muito expostos a novos lançamentos e tecnologias e, por isso,
devem ser vendidos rapidamente.
2. Inventário
Acessórios são itens muito visados, portanto, requerem mais segurança e cuidado.
Os inventários seguem os mesmos procedimentos e orientações registrados no Capítulo 2 - Peças.
Venda
1. Local de exposição e vitrine
A vitrine é um espaço nobre, de valorização do produto e fácil visualização. Deve ficar num local onde o cliente,
obrigatoriamente, trafega no showroom, com luminosidade correta e a distribuição dos produtos sem poluição visual.
Os Acessórios devem ser agrupados e expostos por tipo, itens de conforto, segurança, conveniência e outros.
Se possível, instalar monitor com vídeo e propaganda dos produtos próximo das vitrines.
A vitrine deve estimular o cliente a querer mais informações do produto.
133
2. Apresentação e venda
a) Veículos novos em exposição – considerar a possibilidade de expor os veículos com acessórios instalados;
b) Processo de abordagem de venda de acessórios – implantar processo no qual o vendedor do veículo, antes de
apresentar o promotor de vendas de acessórios, fale da importância e benefício dos acessórios;
c) Promotor de vendas deve participar das reuniões com os vendedores onde são discutidos os objetivos e ações de
venda de acessórios;
d) Conceito de autosserviço - pode apresentar, para o cliente, um portifólio (impresso ou digital), de modo que possa
conhecer os produtos e escolher as opções de acessórios. Vale lembrar que, muitas vezes, o cliente não compra porque
não sabe que o produto existe.
Dica: os acessórios devem ser vendidos e não dados como cortesia ou brinde. Se o processo de abordagem for bem
desenhado e o gestor de veículos novos e sua equipe estiverem orientados e engajados, no processo de venda de
acessórios, o fechamento do negócio acontece.
3. Marketing
Ter um portifólio com boa apresentação e separado por itens:
• Conforto; • Segurança;
• Mídia; • Pet.
As campanhas devem ser direcionadas para o canal e local de venda, os produtos e as oportunidades de vendas no
showroom não são as mesmas que na oficina.
4. Perfil do cliente
Se um cliente compra um Automóvel ou Comercial Leve tido como “pelado”, ele, certamente, instalará acessórios.
Já o cliente de Motocicletas, certamente, precisará comprar acessórios de proteção.
Em Caminhões, se o proprietário é um condutor autônomo, também tem grandes possibilidades de ter interesse em comprar
um acessório.
134
Capital de Giro (Estoque e Contas a Receber)
O conceito para essa variável é o mesmo descrito em Peças. Mas,

existem algumas particularidades:
• Estoque gira mais rápido. As boas práticas estimam estoque

para 45 dias de venda. Em Automóveis e Comerciais Leves, há
empresas que operam com estoque ainda menor;
• Quando o fornecedor for um terceiro, é possível negociar carências,

prazos de pagamentos maiores;
• Contas a Receber – a boa prática é o Contas a Receber para 35

dias de venda.
135
Muitas empresas não possuem um Centro de Custo exclusivo para Acessório, elas alocam o valor de venda, custo e despesas
no setor de Peças, sendo possível analisar apenas alguns indicadores isolados da venda de Acessórios.
Como o Acessório é um dos produtos que possui a maior margem bruta numa Concessionária, dão a falsa ilusão de ser um
belo negócio, com boa rentabilidade.
Ao criar um Centro de Custo, separando o valor de venda de Acessórios, seus custos, despesas
e capital de giro, nem sempre encontramos um setor com boa rentabilidade. Baixo volume de
venda, despesas elevadas com pessoal e estoques mal geridos, elevados, comprometem a
boa rentabilidade da venda.
Os principais indicadores estão em linha com os descritos no Setor de Peças.
Incluímos mais dois importantes indicadores, o Ticket Médio e o Indice Médio de Venda
de Acessórios por Veículo Novo Vendido, descritos a seguir:
136
Ticket médio e Índice Médio de Venda de Acessórios
por Veículo Novo Vendido

Ticket Médio – é o valor médio de venda de acessórios, por veículo novo, veículo
usado ou por passagem na oficina.
Referências de boas práticas:
√√ Ticket médio em Veículos Novos – em torno de R$1.500 – R$2.500 por veículo

novo vendido. Em algumas marcas premium o ticket médio é maior;
√√ Ticket médio em Veículos Usados – em torno de R$350 – R$550 por veículo

usado vendido;
√√ Ticket médio na Assistência Técnica – em torno de R$35 – R$50 por passagem

na oficina.
Índice Médio de Venda de Acessórios por Veículo Novo – é outra maneira de

analisar o desempenho de venda de acessórios na empresa, que pode ser utilizado,
de forma simples, nos relatórios gerenciais.
Para se calcular esse índice, somamos o valor total de acessórios vendidos na

empresa e dividimos pela quantidade de veículos novos vendidos. Na maior parte das
marcas, o Índice Médio de Venda de Acessórios gira em torno de R$2.000 - R$3.000
por veículo novo vendido.
Portanto, uma Concessionária que vende, em média 50 veículos novos por mês,
tem potencial para vender de R$100 mil a R$ 150 mil de acessórios por mês. Com
137
esse valor total de venda, é possível estruturar uma boa equipe de acessórios, com adequada regra de remuneração, bom
atendimento e com rentabilidade.
Automóveis e Comerciais Leves
138
Motocicletas
Gestão por meio de indicadores

As Lojas que vendem acima de 100 motos por mês têm potencial para ter um promotor ou vendedor dedicado. Em princípio,
não precisa de instalador dedicado, pois os mecânicos da oficina ou o próprio promotor instalam os acessórios.
No segmento de Caminhões, Ônibus, Máquinas Agrícolas e Implementos Rodoviários não existem muitas referências de
139
indicadores disponíveis para Acessórios. Na maior parte das empresas, os acessórios são vendidos como peças, instaladas
pelo mecânico da oficina e não existe um setor específico para este tipo de produto.
Boas práticas de gestão

• Conhecer bem seu cliente e o mercado:
- Pesquisa de preços – a cada três meses (sugestão), fazer regularmente pesquisa de preços e ajustar os preços
ofertados com a concorrência;
- Pesquisa de Mercado: analisar os preços praticados pelos concorrentes para definir uma estratégia competitiva.
Sabe-se que a presença de vários Concessionários da mesma marca, nas áreas multiatendida, pressiona as margens
para baixo;
- Estar atento às novas demandas que, se percebidas antecipadamente, podem gerar excelentes oportunidades de
venda.
• Fazer bom planejamento de vendas:
- Conhecer o potencial de venda dos setores de Veículos Novos, Veículos Usados e Assistência Técnica;
- Planejar as vendas e as margens, por setor. Aqui, as margens são muito boas e devem ser exploradas;
- Divulgar os itens e preços entre os vendedores, que podem ajudar na comercialização de acessórios. Informar que é
feita pesquisa de preço periódica, para alinhamento com o mercado;
- Montar pacotes exclusivos, com preços muito competitivos por modelo de motocicleta;
- Descontos – acertar, previamente, tabela com mix de produtos e preços. Esclarecer, aos vendedores de veículos
novos, que os preços já são competitivos, conforme tabela divulgada internamente;
140
- Possuir estrutura de pessoal adequada para o volume de vendas, utilizar indicadores de venda média por funcionário
e quanto a despesa total com pessoal irá comprometer do lucro bruto gerado com a venda de acessórios.
• Ter uma equipe preparada e motivada para a venda de acessórios:
- Envolver os funcionários do setor de Veículos Novos, Veículos Usados e Assistência Técnica na dinâmica das vendas.
Todos devem receber comissão;
- O vendedor deve estar orientado a ser proativo no que diz respeito à venda de acessórios. Deve, permanentemente,
ser instruído e avaliado quanto a esse assunto;
- Implantar ranking de venda de acessórios. Divulgar semanalmente. Premiar os melhores vendedores.
• Gestão da venda e da entrega:
- Prestar contas das vendas de acessórios nas reuniões dos outros setores;
- Avaliar, diariamente, se as projeções de vendas e margens estão dentro dos objetivos combinados com a equipe;
- Dar autonomia aos vendedores e promotores de venda. Combinar os limites antes. O cliente compra acessórios
na seguinte ordem de importância: acessórios e equipamentos de segurança para o motorista, acessórios para
customização e acessórios para aumento de desempenho;
- Consultar, diariamente, relatório sobre as margens praticadas. Identificar problemas de descontos excessivos e falhas
no cadastro de preço.
• Outros pontos importantes:
- Estoque deve estar bem dimensionado. Cuidar do giro do estoque e manter o obsoleto controlado;
- Na análise da qualidade de seu estoque, exclua os obsoletos e os itens que estão presos em Ordens de Serviço. Veja
se o estoque de giro disponível atende à sua necessidade;
- Todos os problemas relacionados a falhas no processo de entrega e problemas de instalação ou funcionalidade

devem ser registrados. O acompanhamento permite constante análise e ajustes dos processos.
141
Resumo do Capítulo
Os acessórios devem ser avaliados sob três aspectos: utilização, fornecimento e instalação.
- Utilização: são produtos direcionados para uma finalidade específica , personalização, conforto,
segurança, economia e performance;
- Fornecimento: acessórios fornecidos pela própria Montadora ou por fornecedor homologado pela
Montadora são classificados como Fornecedores Originais. Demais fornecedores são denominados
de Fornecedores Alternativos ou Independentes;
- Instalação: acessórios podem vir instados de Fábrica, instalados na Concessionária ou em aplicadores

independentes, terceirizados;
- Em Máquinas Agrícolas, Caminhões e Ônibus há uma forte diferença entre implementos e acessórios.
O primeiro são ferramentas para a realização de tarefas específicas; o segundo, são componentes
adicionais com finalidades de conforto, segurança, desempenho ou personalização;
- A Concessionária deve ter atenção na:
• Inter-relação do setor de Acessórios com outros setores da empresa, que devem ajudar a vender
Acessórios;
• Qualidade e rapidez na instalação do produto, evitar atraso na entrega do veículo e retorno do

cliente;
• Garantia;
• Mix de produtos do estoque: evitar obsolescência e congelamento do Capital de Giro.
142
O acessório é um dos produtos que apresenta a maior margem bruta da Concessionária. No entanto,
isso não garante, por si só, um bom desempenho nesse setor. Custos elevados com pessoal e uma má
gestão do estoque são variáveis que podem, rapidamente, comprometer os resultados do setor.
Vale ressaltar que:
- Ter ou não equipe própria de acessórios depende do volume de vendas realizado;
- A estrutura de pessoal pode ser própria ou terceirizada;
- O processo de compra de Acessórios é muito semelhante ao de Peças. Contudo, a principal diferença

é que muitos Acessórios rapidamente saem de moda, tornando-se obsoletos em pouco tempo;
- Realizar inventário com maior frequência, pois são itens mais visados;
- O processo de vendas envolve a exposição adequada em vitrine bem localizada, processo

de venda bem estruturado, alinhamento com os demais setores e treinamento da equipe
de vendas;
- Entre os principais indicadores do setor, destacam-se: Ticket Médio, Índice Médio de Venda de
Acessórios por Veículo Novo Vendido e a Margem Bruta.
143
SERVIÇOS
TÉCNICOS DE
o Cliente e o Concessionário
MECÂNICA
Estrutura de apoio - Tecnologia e Sistemas

144
Apresentação
Neste capítulo, apresentaremos assuntos sobre Serviços Técnicos de Mecânica realizados pelas Concessionárias de
Automóveis, Comerciais Leves, Motos, Caminhões, Ônibus e Máquinas Agrícolas.
No geral, os serviços prestados seguem os padrões e normas estabelecidos pelos fabricantes. A busca por excelência,
qualidade e alta performance é comum a todas as marcas, pois o bom serviço técnico de mecânica fideliza o cliente.
A “Assistência Técnica – Serviços Gerais”, termo comumente utilizado pelo setor automobilístico, em seus Descritivos
Econômicos-Financeiros (DEF), é um elemento crucial no ciclo de vida dos produtos, indo bem além do simples assistencialismo,
característico dos serviços prestados em garantia. Transformar serviços de oficina em um negócio lucrativo envolve uma
abordagem estratégica que pode aumentar significativamente a rentabilidade e a fidelização de marca.
Alguns pontos importantes para que a Concessionária se empenhe em ter um excelente departamento de Serviços Técnicos
de Mecânica:
• Satisfação do Cliente: o setor de Serviços Técnicos de Mecânica deve priorizar a satisfação do cliente por meio de um
atendimento de qualidade, transparência, confiabilidade e serviço eficiente;
• Fidelização do Cliente: ao proporcionar uma experiência positiva de serviços técnicos de mecânica, as concessionárias
podem criar uma base de clientes fiéis. Clientes satisfeitos são mais propensos a continuar utilizando os serviços da
concessionária ao longo do tempo e voltar a adquirir veículos da marca, gerando receita recorrente e aumentando a
lucratividade;
• Reputação da Marca: uma boa reputação na prestação de serviços técnicos de mecânica pode fortalecer a imagem
da marca perante os consumidores. Clientes satisfeitos tendem a falar positivamente sobre suas experiências, o efeito
“boca a boca”, o que pode atrair novos clientes e melhorar a percepção pública da Concessionária.
145
O poder agora está nas mãos dos clientes. Eles têm acesso direto e
permanente a todas as informações de que precisam. Apesar de irem
cada vez menos à Concessionária, estão cada dia mais exigentes.
Neste cenário em constante evolução, as Concessionárias estão

buscando interagir no mercado, para competir com seus principais
concorrentes, diretos e indiretos.
O mapeamento da jornada do cliente tem como objetivo compreender

as expectativas dos clientes e, cada vez mais, criar uma experiência fácil e
com menos atrito.
A jornada do cliente deve levar em conta os principais canais de

relacionamento e pontos de contato entre os clientes e determinada
marca.
Os pontos de contato, também chamados de momentos da verdade,

devem ser muito bem mapeados e analisados.
Os pilares para uma boa gestão da jornada dos clientes são:

mensuração, processos, ferramentas e pessoas com perfil adequado
para cada ponto de contato.
A gestão eficiente destes pilares permitirá que sua Concessionária

esteja sempre adaptada às necessidades dos clientes e, assim, possa
obter melhores resultados financeiros.
146
Os clientes estão mudando.
Oferecer um bom serviço não é mais suficiente.
A experiência do cliente é essencial para conquistar e fidelizar os

clientes.
A NetPop Automotive Study publicou estudo, em 2014, mostrando

que mais de 90% dos compradores de veículos usam a internet para
preparar a compra de um produto ou serviço. A metade deles faz isso
pelo smartphone.
Mais bem informados, os clientes vão menos às Concessionárias e,

por isso, é indispensável oferecer um serviço impecável, para garantir a
venda, na primeira, e potencialmente única, visita do cliente.
Além disso, os clientes querem ter uma experiência facilitada, fluida e

com qualidade em cada ponto de contato com a marca.
Uma pesquisa realizada com uma amostra de 16 mil clientes, em 16

países, avaliou a expectativa dos clientes versus a experiência real, em
cada um dos pontos de contato.
A conclusão foi que existe uma longa distância entre a entrega da

experiência desejada e a entregue pelas Concessionárias.
Este é um tema que não se aplica somente ao setor de serviços

técnicos de mecânica, mas a todos os setores da Concessionária, visto
que existem muitos pontos de contato com o cliente.
147
Serviços Técnicos de Mecânica para Fábrica, o Cliente e o
Concessionário
O Setor de Serviços Técnicos de Mecânica desempenha um papel crucial para a Fábrica, o Cliente e o Concessionário.
Fábrica
• Garantia da qualidade do produto: um setor de serviços técnicos de mecânica eficiente e de alta qualidade ajuda a
garantir que os produtos fabricados atendam aos padrões de qualidade e desempenho estabelecidos pela empresa;
• Feedback e melhoria contínua: os relatórios e análises de problemas encontrados durante a prestação de serviços
fornecem feedback valioso para a Montadora, permitindo identificar pontos de melhoria nos produtos e processos de
fabricação;
• Manutenção da reputação da marca: um serviço técnico de mecânica bem executado contribui para a reputação
positiva da marca, aumentando a satisfação do cliente e fortalecendo a confiança dos consumidores nos produtos
fabricados.
Uma abordagem adicional envolve o relacionamento direto e o suporte oferecido pela fábrica, por meio dos Concessionários
da marca, aos clientes. Este suporte é, geralmente, realizado por meio de diversos canais de comunicação e serviços disponíveis.
A seguir, algumas formas de como isso é efetuado:
• Linhas de assistência ao cliente: as Montadoras frequentemente disponibilizam linhas telefônicas, em que os clientes
podem ligar para obter suporte técnico, fazer perguntas sobre produtos ou serviços, relatar problemas ou solicitar
informações sobre a garantia;
• Portais Online: muitas Montadoras têm portais online dedicados aos clientes, nos quais eles podem acessar informações
sobre produtos, manuais de usuário, tutoriais, perguntas frequentes, vídeos explicativos e até mesmo abrir chamados
de suporte técnico;
148
• Visitas técnicas: em casos mais complexos ou
específicos, a Montadora pode enviar técnicos ou
engenheiros especializados para visitar os clientes e
fornecer suporte direto nas Concessionárias, seja para
instalação, manutenção ou resolução de problemas;
• Treinamento e certificação: as Montadoras também

oferecem programas de treinamento e certificação
para os técnicos das Concessionárias Autorizadas,
garantindo que tenham o conhecimento e as habilidades
necessárias para fornecer suporte, de alta qualidade,
aos clientes;
• Eventos e feiras: algumas Montadoras participam de

eventos e feiras do setor automotivo, onde os clientes
têm a oportunidade de interagir, diretamente, com
representantes da empresa, obter informações sobre
novos produtos, fazer perguntas e fornecer feedback.
Em resumo, o relacionamento e suporte da Fábrica para

os clientes ocorrem sempre pelo Concessionário da marca,
facilitados por uma variedade de canais de comunicação e
serviços, com o objetivo de garantir a satisfação do cliente, resolver
problemas, de forma eficiente, e construir relacionamentos
duradouros.
As Montadoras possuem programas próprios para monitorar

a qualidade e os processos do setor, criando parâmetros e
processos que são auditados. Em muitas marcas, existem
programas de bonificação e certificação para aqueles que
alcançam os melhores resultados.
149
Cliente
O Concessionário deve ter clareza da jornada do cliente, no pós-vendas, e se preparar para que, ao final, atenda ou supere
as expectativas.
Destacamos:
• Garantia de satisfação: o serviço técnico de mecânica eficaz e oportuno garante que os clientes tenham uma experiência
satisfatória com os produtos adquiridos, aumentando sua confiança na marca e fidelidade à Concessionária;
• Confiabilidade e segurança: a disponibilidade de serviços técnicos de mecânica confiáveis e especializados dá, aos
clientes, a tranquilidade de saber que podem contar com suporte profissional para resolver quaisquer problemas ou
realizar manutenções necessárias em seus produtos;
• Prolongamento da vida útil do produto: a manutenção preventiva e os reparos realizados pelas Concessionárias
ajudam a prolongar a vida útil dos produtos, garantindo que funcionem de forma eficiente e confiável, por mais tempo.
Dica: as pesquisas de qualidade são instrumentos importantes para a auditoria da jornada do cliente. Ter uma cultura
organizacional que estimule o cliente a manifestar sua percepção, em relação à sua experiência, trará excelentes
informações para ajustar e manter o processo sempre em alto nível.
150
Concessionário
• Diferencial competitivo: oferecer serviços de alta qualidade é um diferencial competitivo importante para os
Concessionários, atraindo e retendo clientes que valorizam um suporte pós-venda confiável e eficiente;
• Geração de receita: a prestação de serviços não apenas ajuda a garantir a satisfação do cliente, mas também
gera receita por meio de serviços pagos, como manutenção preventiva, reparos e venda de serviços especiais e
personalizados;
• Fortalecimento do relacionamento com o cliente: o serviço técnico de mecânica oferece uma oportunidade para os
Concessionários se envolverem com os clientes de forma contínua, construindo relacionamentos de longo prazo e
aumentando a fidelidade à marca.
Dica: o Concessionário deve valorizar suas instalações, equipe e equipamentos. Ao mostrarssto, agrega valor a percepção
do cliente em relação ao diferencial competitivo no mercado.
Como se vê, o Serviço Técnico de Mecânica desempenha um papel vital para a Fábrica, para o Cliente e ao Concessionário,
contribuindo para a qualidade dos produtos, para a satisfação do cliente e sucesso geral do negócio.
Dica: o Concessionário deve valorizar suas instalações, equipe e equipamentos. Ao mostrar isso, agrega valor à percepção
do cliente em relação ao diferencial competitivo no mercado.
151
Manutenção Preventiva
A manutenção preventiva é um conjunto de ações planejadas e executadas com o objetivo de evitar falhas ou problemas
futuros em um sistema ou equipamento. Existem recomendações dos fabricantes quanto ao tempo em que esta manutenção
precisa ser executada e quais itens devem ser verificados ou trocados. A ideia principal é prolongar sua vida útil, reduzindo o
risco de avarias inesperadas e custos de reparo elevados. Adiante, abordaremos este assunto com mais profundidade.
Todos os Fabricantes condicionam o direito de usufruir da garantia contratual à execução destas manutenções, conforme
quilometragem e/ou tempo recomendados.
152
Manutenção Corretiva
Manutenção corretiva é um reparo feito em um equipamento

que visa devolver seu pleno funcionamento. Pode ser uma falha
de funcionamento, uma quebra, um problema de programação,
um desgaste precoce, provocado pelo uso ou defeito intermitente.
Esta manutenção deve ser rápida e eficaz para que o veículo

retorne ao seu funcionamento normal o quanto antes.
Atenção especial deve ser dada ao retorno e retrabalho, pois

ambos causam prejuízos ao cliente e para a Concessionária!
Retorno e retrabalho
Por conceito diferenciamos retorno e retrabalho.
• Retorno – acontece quando o cliente precisa retornar à

oficina para refazer um serviço ou quando um novo problema
surgiu após o serviço inicial;
• Retrabalho – acontece quando o veículo ainda não foi

entregue ao cliente e o controle de qualidade da Concessionária
identificou que o serviço não está bom e precisa ser refeito.
153
1. Causas de retorno e retrabalho
• Falha no diagnóstico: o problema original não foi diagnosticado corretamente na primeira visita, levando a uma solução
inadequada.
O retrabalho, muitas vezes, pode ser justificado pela dificuldade de diagnóstico. Nestes casos, com habilidade e
franqueza, é possível explicar ao cliente a necessidade de reprogramar a entrega.
Outros motivos que, frequentemente, acontecem: mecânico sem habilidade, uso de ferramenta inadequada, imprevistos,
consultor técnico não registrou, corretamente, a reclamação do cliente e outros.
• Falha na execução: o serviço inicial pode ter sido mal executado, resultando em uma solução temporária ou incompleta;
• Peças defeituosas: o uso de peças de reposição defeituosas ou de baixa qualidade pode levar a problemas recorrentes;
• Novos problemas: novos problemas podem surgir como resultado do serviço inicial, seja devido a danos acidentais
durante o reparo ou a problemas relacionados, que não foram identificados anteriormente.
2. Consequências do Retorno para o cliente e para a empresa
Para o Cliente:
• Inconveniência: o cliente terá que dedicar tempo e esforço adicionais para retornar à oficina da Concessionária para
resolver o problema que não foi corrigido na primeira vez;
• Frustração: a necessidade de retorno pode causar frustração ao cliente, especialmente, se ele sentir que o problema
deveria ter sido resolvido na primeira vez;
• Perda de confiança: a repetição de problemas ou a necessidade de retorno pode levar à perda de confiança do cliente
na capacidade da empresa em fornecer serviços de qualidade;
• Custo adicional: dependendo da política da empresa, o cliente pode ter que arcar com custos adicionais associados
ao retorno, como transporte, tempo perdido e inconveniência geral.
154
Para a Empresa:
• Custo financeiro: o retorno representa um custo financeiro adicional para a empresa, incluindo mão de obra, peças,
tempo de inatividade e possíveis compensações ao cliente;
• Reputação danificada: a repetição de problemas ou a necessidade frequente de retorno pode prejudicar a reputação
da empresa no mercado, afastando clientes em potencial e reduzindo a fidelidade dos existentes;
• Perda de lucratividade: o retorno pode impactar, negativamente, na lucratividade da Concessionária, já que o tempo e
os recursos investidos em retrabalho poderiam ter sido alocados em outros projetos e serviços;
• Desgaste dos funcionários: o retorno pode causar desgaste adicional e desmotivação entre os funcionários,
especialmente, os envolvidos na execução dos serviços;
• Oportunidades perdidas: o tempo gasto em retorno impedirá a empresa de atender a novos clientes ou realizar outros
projetos que poderiam contribuir para o crescimento e sucesso do negócio.
Em resumo, os custos financeiros, danos à reputação e perda de confiança, associados ao retorno e retrabalho, no setor
de serviços técnicos de mecânica, podem ter impactos significativos no desempenho e sucesso geral da empresa. Portanto,
é essencial que as empresas adotem medidas para prevenir e minimizar essas ocorrências, mantendo um foco contínuo na
qualidade dos serviços e na satisfação do cliente.
3. Medidas de prevenção e minimização do Retorno e Retrabalho.
Elencamos algumas medidas que devem ser adotadas para prevenir e minimizar a ocorrência de retorno e retrabalho:
• Padronização de processos: estabelecer processos claros e detalhados para cada etapa do serviço, desde a recepção
do veículo até a entrega. Isso ajuda a garantir consistência na execução dos serviços e reduz os erros;
• Treinamento e desenvolvimento: investir em treinamento contínuo para a equipe técnica, garantindo que esteja
atualizada com as últimas tecnologias, formas de diagnóstico e procedimentos de serviço;
• Utilização de checklists: implementar checklists de verificação detalhados para garantir que todos os aspectos do
serviço sejam abordados e concluídos corretamente. Os checklists podem incluir itens como verificação de pontos
críticos, etapas de teste e inspeção final antes da entrega do veículo;
155
• Comunicação efetiva com o cliente: manter uma comunicação aberta e transparente com o cliente durante todo
o processo de serviço, desde a avaliação inicial até a entrega final. Isso inclui explicar os problemas encontrados, as
soluções propostas, os prazos e os custos envolvidos;
• Garantia de qualidade: implementar sistemas de controle de qualidade rigorosos para garantir que todos os serviços
sejam realizados de acordo com os padrões estabelecidos pela empresa e montadora. Isso pode incluir verificações
de qualidade internas, inspeções de pós-serviço e feedback do cliente;
• Feedback e melhoria contínua: coletar feedback dos clientes sobre a qualidade dos serviços prestados e usar essas
informações para identificar áreas de melhoria. Realizar análises sobre a raiz dos problemas, para entender as razões
dos retornos e retrabalhos e implementar medidas corretivas, para evitar problemas semelhantes no futuro;
• Monitoramento de desempenho: acompanhar as métricas de desempenho relacionadas ao retorno e retrabalho,

como taxa e tempo médio de incidência e respectivos custos associados, ajuda a identificar tendências e padrões e a
tomar medidas proativas para reduzir as ocorrências.
Ao implementar essas medidas, as Concessionárias podem melhorar a sua eficiência operacional, aumentar a satisfação do
cliente e proteger sua reputação no mercado, reduzindo os custos e os impactos negativos associados ao retorno e retrabalho
no setor de Serviços Técnicos de Mecânica.
Dica: faça uma análise crítica da lista ao lado

dando uma nota de 0 a 10 para cada item
destacado. Ao final da análise, será possível ter
uma visão geral, incluindo pontos que precisam
de maior atenção. Peça ao gerente e outros
líderes do setor para fazerem a mesma avaliação
e desenvolva um quadro comparativo. É um
excelente exercício para tratar destes temas com
a equipe e desenvolver eficientes planos de ação.
156
Manutenção Preditiva
A manutenção preditiva tem ganhado destaque nos últimos anos devido à sua capacidade de monitorar equipamentos
em tempo real e prever falhas antes que ocorram. Essa abordagem se baseia na coleta de dados de sensores e na aplicação
de ferramentas analíticas avançadas, como aprendizado de máquina (ML), para identificar e resolver problemas à medida
que surgem. Ao fornecer informações precisas no momento certo, a manutenção preditiva ajuda a reduzir riscos e otimizar o
desempenho e a vida útil dos equipamentos.
Manutenção Preditiva X Manutenção Preventiva
As estratégias de manutenção, assim como seu nível de maturidade, são influenciadas por fatores como custo de substituição
e criticidade do ativo, padrões de uso e impacto de falhas em diversas áreas, incluindo segurança, meio ambiente, operações,
finanças e imagem pública. As três principais estratégias de manutenção são:
1. Manutenção reativa: correção de falhas apenas quando ocorrem;
2. Manutenção preventiva: realizada com base em um cronograma predefinido, visando identificar falhas antes que
causem problemas maiores;
3. Manutenção preditiva: uma abordagem proativa que aprimora a manutenção preventiva ao fornecer insights contínuos
sobre a condição real do equipamento, em vez de confiar na condição esperada, baseada em dados históricos.
A manutenção preditiva destaca-se ao utilizar dados em tempo real e técnicas avançadas de monitoramento de condições,
como análises de som (acústica ultrassônica), temperatura (térmica), lubrificação (óleo, fluidos) e vibração. Essas técnicas
podem identificar anomalias e fornecer avisos antecipados sobre possíveis problemas.
Alguns exemplos:
- O aumento na temperatura de um componente pode indicar bloqueios no fluxo de ar ou desgaste;

- Vibrações incomuns podem sugerir desalinhamento de partes móveis;
- Alterações de ruído podem alertar sobre defeitos imperceptíveis ao ouvido humano.
157
Vantagens da Manutenção Preditiva
Redução de custos: a manutenção é realizada apenas quando necessária, evitando intervenções sem indicação e
prolongando a vida útil dos equipamentos;
Minimização do tempo de inatividade: ao prever falhas antes que ocorram, é possível planejar a manutenção de forma
mais eficaz e reduzir o tempo de inatividade;
Melhoria da confiabilidade: monitorar, constantemente, a condição dos equipamentos permite identificar e corrigir
problemas antes que se agravem;
Otimização de recursos: utilização mais eficiente de mão de obra e peças de reposição, com base em necessidades reais
e não em cronogramas fixos.
A manutenção preditiva oferece uma abordagem mais eficiente e econômica para a gestão de ativos, integrando tecnologias
avançadas para garantir a máxima performance e confiabilidade dos equipamentos.
158
Serviços Oferecidos
Os serviços englobam uma variedade de atividades destinadas a fornecer suporte técnico, manutenção, reparo para
produtos ou equipamentos e interação do cliente com o veículo, possibilitando uma excelente experiência de condução e
disponibilidade. Esses serviços são essenciais para garantir o funcionamento adequado dos produtos ao longo do tempo e
para resolver quaisquer problemas que possam surgir durante seu uso.
Os principais Serviços Técnicos de Mecânica são:
• Diagnóstico de problemas: identificação e análise de problemas relatados pelo cliente ou detectados durante a
inspeção do produto. Isso pode envolver testes, inspeções visuais e uso de ferramentas especializadas para determinar
a origem dos problemas. Pode ser feito presencial e a distância, por Telemetria;
• Manutenção preventiva: realização de ações preventivas para evitar falhas e garantir o bom funcionamento contínuo
do produto. Isso inclui troca de peças desgastadas, lubrificação, limpeza e ajustes periódicos, conforme recomendado
pelo fabricante;
• Reparo e substituição de componentes: substituição ou reparo de peças danificadas, defeituosas ou desgastadas.

Isso pode envolver a substituição de componentes eletrônicos, mecânicos, hidráulicos, pneumáticos ou qualquer outra
parte do produto que não esteja funcionando corretamente;
• Atualização e upgrades: instalação de atualizações de software, firmware ou hardware para melhorar o desempenho,
corrigir falhas de segurança ou adicionar novos recursos ao produto;
• Calibração e ajustes: ajuste fino de parâmetros e configurações do produto para garantir seu funcionamento de acordo
com as especificações do fabricante. Isso pode ser necessário para produtos que dependem de precisão ou precisam
operar em condições específicas;
• Treinamento do usuário: fornecimento de orientação e treinamento para os usuários finais sobre como operar, manter
e solucionar problemas básicos com o produto. Isso pode incluir manuais, do usuário, vídeos instrucionais, sessões de
treinamento presenciais ou virtuais, entre outros recursos;
159
• Suporte técnico remoto: prestação de suporte técnico por telefone, chat online ou acesso remoto para ajudar os clientes
a resolverem problemas de maneira rápida e eficiente, sem a necessidade de uma visita física de um técnico;
• Serviços especiais e adicionais:
- Telemetria;
- Geolocalização;
- Alinhamento e balanceamento;
- Divulgação forte – Troca de óleo em 1 hora;
- Orçamento grátis de itens de segurança, exemplo: sistema de freios;
- Orçamento grátis do sistema de alimentação e emissão de poluentes.
Tipos de Serviços Específicos

O foco do serviço prestado contempla a natureza específica dos serviços e pode variar, dependendo do tipo de produto ou
equipamento, da complexidade dos problemas encontrados e das necessidades e expectativas dos clientes. Neste contexto,
relacionamos alguns serviços específicos existentes:
1. Contratos de manutenção
São acordos estabelecidos entre a Concessionária e os clientes, geralmente, frotistas ou empresas que possuem uma
grande quantidade de veículos. Esses contratos são projetados para fornecer uma variedade de serviços de manutenção com
valores prefixados. A venda destes serviços, de maneira geral, acontece no momento da venda do veículo novo. Existem boas
práticas nos segmentos de Caminhões e Ônibus, em que 60% dos produtos são vendidos com contratos de manutenção. No
segmento de Máquinas Agrícolas, este serviço também é bem presente. Para Automóveis e Comerciais Leves, existem produtos
disponíveis desenvolvidos pelas Montadoras. Em Motocicletas, é um serviço que precisa ser desenvolvido.
Algumas características e benefícios dos contratos de manutenção:
• Serviços abrangentes: os contratos de manutenção podem abranger uma variedade de serviços, incluindo manutenção
preventiva, reparos corretivos, substituição de peças, inspeções regulares, serviços de emergência e muito mais. Isso
permite que os frotistas garantam que seus veículos estejam em boas condições de operação e evitem problemas
inesperados que possam resultar em tempo de inatividade;
160
• Previsibilidade financeira: um dos principais benefícios dos contratos de manutenção é a previsibilidade financeira. Em
vez de lidar com custos imprevisíveis de manutenção, que podem variar ao longo do tempo, os frotistas podem orçar
com precisão os custos de manutenção com base no valor fixo acordado no contrato;
• Redução de custos: os contratos de manutenção podem ajudar a reduzir os custos totais de propriedade dos veículos
ao longo do tempo. Ao realizar manutenção preventiva e evitar falhas mecânicas graves, os frotistas podem evitar
custos mais elevados associados a reparos corretivos e tempo de inatividade não planejado;
• Maximização do tempo de operação: ao garantir que os veículos estejam em boas condições de operação, os contratos
de manutenção ajudam os frotistas a maximizarem o tempo de operação de sua frota. Isso é importante para empresas
que dependem de seus veículos para gerar receita e atender às demandas dos clientes, de forma consistente;
• Acesso à expertise técnica: os frotistas têm acesso à experiência técnica necessária para manter seus veículos em
ótimas condições. Isso pode incluir técnicos treinados e certificados, instalações bem equipadas e acesso a peças de
reposição de qualidade;
• Flexibilidade: os contratos de manutenção podem ser personalizados de acordo com as necessidades específicas de
cada cliente. Isso pode implicar a inclusão de serviços adicionais, a definição de intervalos de manutenção personalizados
e a adaptação do contrato com base no tamanho e na composição da frota.
2. Ações de controle e acompanhamento
Todo serviço especial deve ter seu benefício muito claro e fácil de ser explicado para o cliente. O Consultor Técnico deve
estar treinado para convencê-lo dos benefícios adquiridos com a compra daquele serviço especial.
Dica: ações e controles que devem fazer parte da rotina do gestor:
• Estabelecer objetivo de venda de serviço especial/adicional;
• Criar parâmetros de boas práticas e divulgar frequentemente;
• Divulgar ranking de venda de serviços especiais/adicionais. Priorizar as vendas dos produtos mais rentáveis;
• Acompanhamento de orçamentos complementares;
• Adicionais realizados geram maior credibilidade no atendimento e melhor aceitação nas ofertas.
161
Garantia
O atendimento em garantia é uma parte essencial do suporte de pós-vendas, oferecido pelas Montadoras e Concessionárias,
aos clientes.
Relacionamos uma visão geral destes serviços:
• Duração da garantia: cada Montadora possui as próprias regras. Em alguns segmentos, dependendo do produto, é
possível que o tempo de garantia seja diferente. O gestor deve conhecer os detalhes das normas e atuar conforme as
orientações do manual do fabricante;
• Cobertura da garantia: a garantia cobre normalmente defeitos de fabricação e problemas relacionados que ocorram
dentro de determinado período ou quilometragem, especificado pelo fabricante. Isso pode variar de alguns meses a
vários anos, dependendo do fabricante e do tipo de produto;
162
• Reparos gratuitos: se um produto apresentar um defeito coberto pela garantia, os reparos necessários são geralmente
realizados sem nenhum custo adicional para o cliente. Isso inclui mão de obra, peças e qualquer outra despesa
relacionada ao reparo;
• Condições e exclusões: a garantia, normalmente, tem condições e exclusões específicas que determinam o que está
coberto e o que não está. Por exemplo, danos causados por uso indevido, desgaste pelo uso, acidentes ou falta de
manutenção, geralmente, não são cobertos pela garantia;
• Processo de reivindicação: se um cliente precisar acionar a garantia, ele deve seguir um processo específico, que pode
incluir entrar em contato com o setor de Serviços Técnicos de Mecânica, agendar uma inspeção ou reparo e fornecer
documentação relevante, como prova de compra e registros de manutenção;
• Prazos de reparo: as Montadoras têm prazos estabelecidos para a conclusão de reparos cobertos pela garantia. Isso
pode variar, dependendo da gravidade do problema e da disponibilidade de peças, mas os Fabricantes se esforçam
para agilizar os reparos;
• Garantia estendida: algumas Montadoras oferecem opções de garantia estendida que prolongam o período de
cobertura, além do padrão. Isso pode ser oferecido como uma opção paga no momento da compra do produto;
• Satisfação do cliente: oferecer um serviço de garantia eficaz é essencial para manter a satisfação do cliente e a
reputação da marca. Os clientes esperam que os produtos que adquirem sejam respaldados por uma garantia sólida
e que qualquer problema que surja seja resolvido de forma rápida e justa;
• Reboque ou assistência na estrada: muitas garantias de veículos incluem serviços de reboque ou assistência na estrada,
em caso de falha mecânica que deixe o veículo inoperante. Isso pode envolver o envio de um serviço de reboque para
transportar o veículo até a Concessionária mais próxima para reparo ou, no segmento de Máquinas Agrícolas, mandar
um técnico até o local de operação/campo para atendimento;
• Assistência por telefone: as Montadoras costumam oferecem linhas de apoio ao cliente para as quais os proprietários
de veículos podem ligar em caso de problemas. A equipe de atendimento ao cliente pode oferecer orientações sobre
o que fazer em caso de falha e fornecer assistência para agendar reparos;
163
• Fornecimento de veículo substituto: em alguns casos, quando o reparo do veículo demora mais do que o esperado,
o fabricante pode fornecer um veículo substituto para uso temporário, garantindo que o proprietário não fique sem
transporte enquanto seu veículo estiver na oficina.
Em resumo, a garantia inclui uma variedade de serviços de apoio ao cliente para manter e/ou retornar o veículo à sua
condição original de utilização, quando estiver inoperante devido a defeitos de fabricação. Como vimos, isso pode envolver
desde assistência na estrada, no campo, até reparos gratuitos em Concessionárias Autorizadas, garantindo que os clientes
recebam o suporte necessário para resolver os problemas com seus veículos.
Dica: o momento da entrega de um veículo novo é muito importante para a Montadora, para o Cliente e para o
Concessionário. Neste momento, o vendedor deve estar junto a um técnico especialista, que deve explicar como funciona
a garantia daquele bem. Certificar-se de que não existem dúvidas. É desejável que, após a entrega, o vendedor ligue para
o cliente e pergunte se existe algo a esclarecer sobre a garantia do veículo. Esta ação ajuda no relacionamento futuro do
cliente com a Concessionária e com a Fábrica.
Valor da mão de obra de garantia

Cada Montadora tem suas regras e todas objetivam remunerar o Concessionário, adequadamente, pelos serviços prestados.
Porém, todas contemplam, na construção do valor a ser pago em garantia, adicionais relacionados à qualidade. Existem casos
em que a mão de obra da garantia é maior que a mão de obra preço público.
Os índices de qualidade não só influenciam o valor da mão de obra de garantia como também outras remunerações que
compõem a Margem Variável dos veículos e peças.
No Capítulo 2, sobre o setor de Peças, destacamos sobre pedidos de peças para unidade parada. A maioria destes pedidos
é para atendimentos de veículos em garantia. Se estas peças não forem aplicadas, podem se tornar obsoletas.
Para evitar isso, é necessário um processo de controle e monitoramento. A seguir, um exemplo de processo de CRM organizado
e atuante.
164
Setor de compras informa ao CRM os dados
Solução para reclamação do cliente
do cliente e o número do pedido, bem como
- necessida de troca de peça.
a previsão de chegada da peça.
Peça não está disponível no estoque. CRM acompanha status do pedido e

mantém o cliente informado.
Ao chegar a peça, o CRM convoca o cliente,

Oficina informa ao cliente que falta peça
inclui atendimento na agenda e informa à
e que o serviço não poderá ser concluído.
oficina que aquele atendimento é prioridade.
A peça imobiliza o veículo? CRM acompanha pelo sistema

se o atendimento foi concluído.
Se positivo, retém o veículo.

Se negativo, pergunta ao cliente se ele quer que faça Após a entrega do veículo ao cliente,
um pedido de emergência, informa a previsão de o CRM liga para saber se está tudo certo.
chegada e libera o veículo.
165
Retenção de Clientes
O Concessionário tem duas oportunidades de ouro para estreitar

o relacionamento com os clientes: no momento das manutenções
programadas e quando ele precisa de algum serviço no período de garantia.
Nestes “encontros”, o Concessionário deve ser proativo, profissional e
tecnicamente competente. Deve cumprir os prazos de entrega combinados
e praticar preços justos.
Todas as Montadoras medem os índices de retenção das Concessionárias

de sua marca e estabelecem objetivos que devem ser atingidos. Quando
estes objetivos não são atingidos, é preciso conhecer o motivo, que pode ser:
1. Qualidade da prestação de serviços por parte da Concessionária;
2. Concessionária não consegue realizar contato o cliente, cadastro

com informações incompletas ou erradas. Geralmente, o vendedor
que realizou a venda não fez o cadastro correto;
3. Cliente não é mais proprietário do veículo;
4. Cliente não atende a ligação.
Quanto mais dados a empresa reunir para entender a evasão, mais

chance terá para desenvolver estratégias de retenção. É aqui que entra a
necessidade de fazer investimentos em um CRM (Customer Relationship
Management) profissionalizado. É fundamental escolher um bom sistema e
ter pessoal treinado.
166
Um indicador importante para análise da retenção é na passagem da primeira revisão. Se estiver abaixo dos parâmetros
indicados pela Montadora, é necessário entender o motivo.
Algumas boas práticas:
• Na entrega técnica, é importante valorizar a “passagem de bastão” entre os setores de vendas e pós-vendas. Se possível,
o Consultor Técnico ou alguém do setor de Serviço Técnico de Mecânica deve se apresentar ao cliente na entrega
técnica do veículo e disponibilizar o canal de contato para atendimento;
• Passados alguns dias da entrega do veículo, o Consultor Técnico ou alguém responsável pelo atendimento deverá
entrar em contato com o cliente e dar alguma dica de manutenção, por exemplo, informação da calibragem do pneu
do veículo. Nesta atividade, o objetivo é conferir se o contato do cliente está correto e estreitar relacionamento;
• Após 30 ou 60 dias, o Consultor Técnico ou responsável pelo atendimento entra, novamente, em contato com o cliente
para confirmar a quilometragem rodada. Com isso, conseguirá ter uma boa previsão do tempo que este veículo levará
para realizar a 1ª revisão, estabelecendo o prazo que deverá realizar novo contato para o agendamento do serviço.
Régua de Relacionamento
As Concessionárias que buscam um bom índice de retenção de clientes, nas suas oficinas, precisam desenhar e colocar em
prática uma boa Régua de Relacionamento. Como descrevemos anteriormente, mapear bem a jornada do cliente neste setor,
compreender suas expectativas e, cada vez mais, criar uma experiência fácil e com menos atrito.
A seguir, um exemplo de uma Régua de Relacionamento com sugestões de “script”.
Reforçamos que o Atendimento ao Cliente (Costumer Service), parte da qualidade e saúde da carteira da empresa, é o
maior patrimônio conquistado.
167
RÉGUA DE RELACIONAMENTO
DIA 0 de 5 a 15 dias Após 2 meses do dia 0 Após 4 meses do dia 0 Após 6 ou 7 meses do dia 0 1 dia antes da revisão
Cliente Envio de mensagem Envio de mensagem

Mensagem Envio de mensagem
retira o Pesquisa de PASSIVA, solicitando ATIVA, para lembrar o
de agradecimento de confirmação do
veículo satisfação a atualização de KM cliente sobre a revisão
pela preferência. agendamento
da oficina. do veículo. do seu veículo.
Mensagem - email, SMS Mensagem - email, SMS Mensagem - email, SMS Mensagem - email, SMS
Telefonema
ou Whatsapp ou Whatsapp ou Whatsapp ou Whatsapp
Olá, meu nome é XXXX, falo em Olá, meu nome é XXXX, falo em Olá, meu nome é XXXX, falo em Olá, meu nome é XXXX, falo em Olá! Querido cliente Marca.
nome da Nome da Empresa / nome da Nome da Empresa / nome da Nome da Empresa / nome da Nome da Empresa /
Marca. Marca. Marca. Marca. Eu sou o XXXX da Nome da
Empresa/Marca, tudo bem com
Estou entrando em contato Gostaria de agradecer a Gostaria de saber qual a O nosso sistema indica que o seu você?
referente aos serviços realizados preferência ao realizar o serviço quilometragem atual do seu veículo está próximo do momento É com grande satisfação que venho
no seu veículo, aqui na nossa de manutenção do seu veículo veículo, assim poderemos te avisar de realizar a revisão. Poderia nos realizar a confirmação do seu
oficina. conosco. o momento certo de realizar a informar o km atual para que agendamento para revisão do seu
revisão. possamos te auxiliar? veículo para amanhã data e horário.
Gostaríamos de saber, em uma Estamos disponíveis para atendê-
escala de 1 à 5 estrelas, qual seu lo sempre que precisar. Grave esse contato, toda nossa Grave esse contato, toda nossa Revisão será realizada na unidade
nível de satisfação em relação equipe permanece a sua equipe permanece a sua de Nome da Loja, endereço.
ao atendimento da Nome da Não esqueça, a revisão do seu disposição para falarmos sobre as disposição para falarmos sobre as
Empresa. veículo deve ser realizada a cada manutenções, revisões, dúvidas manutenções, revisões, dúvidas O Nome será seu Consultor Técnico.
Ele irá recepcionar você e o seu
10.000 km ou 1 ano (o que ocorrer sobre o seu veículo e outros sobre o seu veículo e outros
veículo. Já adiantando que no
Sua opinião é muito importante primeiro). assuntos. assuntos.
momento do atendimento ele
para nós e em caso de alguma
passará uma previsão do horário de
observação, por favor deixe seu Agradecemos a sua colaboração, Não esqueça, a revisão do seu Não esqueça, a revisão do seu retirada do seu veículo.
registro. tenha um ótimo dia! veículo deve ser realizada a cada veículo deve ser realizada a cada
10.000 km ou 1 ano (o que ocorrer 10.000 km ou 1 ano (o que ocorrer Lembrando:
Agradecemos a sua colaboração, primeiro). primeiro).
tenha um ótimo dia! Não esqueça de retirar todos os
Agradecemos a sua colaboração, Agradecemos a sua colaboração, seus pertences do veículo.
tenha um ótimo dia! tenha um ótimo dia!
Trazer o manual.
Chegue no horário combinado para

atender ao tempo de recebimento
de aproximadamente 20 min. Isso
evitará que tenha que aguardar
para ser atendido, além de nos
ajudar a garantir o funcionamento
da nossa programação de agenda.
Se preferir aguardar, temos uma

sala de espera climatizada, com
café e acesso à internet.
Posso confimar sua presença?
Agradecemos a sua colaboração,

tenha um ótimo dia!
168
Possuir uma Central de Relacionamento com Cliente eficiente, com ações de relacionamento de longo prazo, bem como
controle rígido para novos cadastros válidos.
• Criar experiências positivas para os clientes;
• Estabelecer relacionamentos duradouros e confiáveis;
• Aumentar, consistentemente, a satisfação do cliente.
O Costumer Service desempenha um papel crucial no sucesso e na sobrevivência das empresas nos mercados competitivos
de hoje.
Chaves do Sucesso:
SATISFAÇÃO REPUTAÇÃO DIFERENCIAÇÃO FEEDBACK REDUÇÃO

E MELHORIA
DO CLIENTE DA MARCA COMPETITIVA CONTÍNUA DE CUSTO
• O CRM tem o objetivo de identificar, diferenciar, manter e desenvolver os melhores os clientes, utilizando a tecnologia;
• Apenas a tecnologia não constrói relacionamento com os clientes; são os funcionários da empresa que desempenham
esse papel;
• É crucial envolver a alta gerência, a equipe de TI e todos os funcionários que interagem com os clientes;
• A automação deve ser aplicada somente quando for fundamental e necessária;
• A capacidade da empresa em criar e manter diálogos com os clientes é o que determina a profundidade e a duração
desses relacionamentos.
169
Revisões
Existem dois tipos de revisão:
1. Revisão de entrega;
2. Revisão programada.
Revisão de entrega
É a revisão realizada no veículo antes de entregá-lo ao cliente. As Montadoras, de maneira geral, recomendam esta revisão
para corrigir eventuais problemas. Essas revisões devem seguir um relatório padrão fornecido pela Fábrica.
A experiência prática revela que os problemas encontrados são, geralmente, fáceis de solucionar e, na maioria das
vezes, podem ser resolvidos com reaperto, calibragem ou pequenos ajustes. Esses serviços, com algumas exceções, não são
remunerados pela Fábrica, pois o valor já está incluído na margem de lucro do veículo novo.
Existem situações em que é necessário trocar uma peça ou componente. Nestes casos, este serviço específico é cobrado
da Montadora, conforme as regras de garantia em vigor.
A despesa com serviço de revisão de entrega deve ser “paga” pelo setor de Veículos Novos, por meio de uma transferência
interna, afinal, o setor de Serviços Técnicos de Mecânica aloca recursos, pessoal, área e equipamentos na execução destes
serviços e o valor para cobrir esta despesa está na margem do veículo novo.
Dependendo da quantidade de veículos novos vendidos, é necessário ter um funcionário exclusivo para realizar as revisões
de entrega. O fato de esta atividade ser repetitiva, seguir à risca um checklist padrão, se torna uma excelente porta de entrada
para aprendizes e auxiliares de mecânico no setor de Serviços Técnicos de Mecânica, sempre supervisionados pelo chefe de
oficina.
170
Dependendo do caso e por conveniência, estes serviços podem ser feitos em local fora da Concessionária, em centros
exclusivos para essa finalidade, podendo, inclusive, agregar a instalação de acessórios. Neste caso, podem ser utilizados
funcionários próprios e a logística é delegada a funcionário que, normalmente, se reporta ao setor de Veículos Novos.
Relacionamos algumas situações especiais que acontecem quando a venda ocorre por Faturamento Direto da Fábrica.
Existem casos em que a revisão de entrega é feita na transportadora:
• Quando a venda é distribuída para vários destinos, em caso de grandes frotistas. A revisão pode ser feita em uma
Concessionária que se responsabiliza pela entrega do veículo. Neste caso, a Concessionária recebe uma remuneração
pelo serviço;
• A transportadora pode fazer a revisão de entrega, emplacamento e instalação dos acessórios;
• Existem Montadoras que oferecem, ao Concessionário, o veículo revisado de Fábrica, com a revisão feita por um terceiro;
• Vendas realizadas por uma Concessionária, entregues em outro estado;
• Algumas transportadoras só embarcam o veículo após revisão realizada.
Dica:
Dica:um
umbom
bomgestor
gestordeve
deveter
termapeado
mapeadoos
osprincipais
principaisproblemas
problemasdo produto
do produto ee
terter
em mãos
em mãosasas
taxas dede
taxas retorno e retrabalho.
retorno e retrabalho.
A revisão
A revisão dede entrega
entrega é aé oportunidade
a oportunidade
dede checar
checar estes
estes itens
itens e elaborar
e elaborar relatórios,
relatórios enviando-os
enviando-os para
para a Montadora
a Montadora comocomo
uma
uma colaboração
colaboração para a melhoria
para a melhoria do produto.
do produto.
2. Motocicletas
Neste segmento, também deve existir um funcionário exclusivo para a montagem das motos. Por conveniência, este
funcionário pode estar alocado no setor de Motos Novas ou de Serviços Técnicos de Mecânica.
De maneira geral, por questões de layout, as motocicletas são montadas em local próprio para este serviço e não na oficina.
Nas marcas de motocicletas mais populares, o montador chega a realizar de 12 a 15 montagens por dia. Nas marcas premium,
de 4 a 6 montagens diárias.
171
Fora o trabalho de montagem e ajustes da moto, este funcionário é o responsável em desencaixotar as motos (a maioria
chega na Concessionária em caixotes de madeira e/ou metal).
3. Caminhões e Ônibus
De maneira geral, não existe um mecânico exclusivo para a revisão de entrega, pois a demanda não justifica.
Existe um checklist padrão que é disponibilizado pela Montadora.
O valor da revisão de entrega é um acerto prévio feito entre o setor de Serviços Técnicos de Mecânica e o setor de Veículos
Novos. Sobre este valor é calculada a remuneração do mecânico.
Quando o veículo vai direto para um implementador, sem passar pela Concessionária, a revisão de entrega é feita depois,
em qualquer Autorizada do Brasil, mas o preço da revisão de entrega é pago por quem vendeu o caminhão.
Quando a implementação for realizada depois da retirada do caminhão da Concessionária, a revisão de entrega é feita
antes, na própria Autorizada.
Dica:
Dica:aa entrega
entrega técnica de um
um caminhão
caminhão,éporumexemplo,
momentoé muito importante,
um momento é quando
muito o motorista
importante. que irá
É quando utilizar o caminhão
o motorista que irá
recebe as caminhão
utilizaro orientações e recomendações
recebe as orientaçõesrelacionadas à economia
e recomendações de combustível,
relacionadas à economiarevisões preventivas,
de combustível, utilização
revisões de peças
preventivas,
deutilização
qualidade deepeças
outros.
deEsta entrega
qualidade técnica
e outros. deve
Essa ser feita
entrega por deve
técnica um técnico
ser feitaespecializado
por um técnicoeespecializado
acompanhado do vendedor do
e acompanhada
caminhão.
do vendedor do veículo.
4. Máquinas Agrícolas e Equipamentos
Destacamos as principais características das revisões de entrega:
• Entrega é realizada na propriedade do cliente, raramente acontece na Concessionária;
• É o momento de esclarecer as dúvidas do cliente;
• Nessa visita de “entrega” devem estar o vendedor, o entregador técnico e um mecânico/técnico.
172
Revisões programadas
Além das revisões de entrega, todos os veículos, independentemente da marca ou segmento, possuem recomendações
dos fabricantes quanto à necessidade de realizar revisões periódicas ao longo de sua vida útil. Seguir essa recomendação
prolonga a vida útil do veículo e reduz a frequência de paradas para reparos, evitando inconvenientes para o cliente.
Essas manutenções têm caráter preventivo e a manutenção da garantia do veículo está vinculada à disciplina do cliente
em seguir as orientações do Manual do Proprietário.
Medir a retenção por revisão é muito importante, mas muitas Concessionárias não controlam. O gerente, muitas vezes, não
sabe onde buscar esta informação e não trabalha para aumentar a retenção.
Aliás, a retenção por revisão programada significa medir a frequência com que os clientes retornam para as revisões
subsequentes. É essencial manter um banco de dados detalhado, com informações dos clientes e seus veículos e registrar
todas as visitas de manutenção, calculando a chamada “taxa de retenção”, que significa quantos clientes retornam dentro do
período previsto.
Ferramentas de gestão, como sistemas de CRM e ERP, são fundamentais para gerenciar os dados e analisar as métricas.
Pesquisas de satisfação e índices como o Net Promoter Score (NPS) ajudam a avaliar a satisfação e a probabilidade de
recomendação dos clientes, influenciando, positivamente, a retenção.
Ao acompanhar, regularmente, essas métricas, é possível implementar estratégias para aumentar a fidelidade dos clientes
a partir de programas de fidelidade ou descontos em revisões subsequentes, além de melhorar o atendimento ao cliente.
Para estabelecer métricas de retenção, o processo de medição, por revisão, deve ser realizado da seguinte forma:
Taxa de Retenção de Clientes:
173
Exemplo:
- Se a oficina tem 100 clientes e, 60 deles retornam para uma segunda revisão, dentro de 6 meses, a taxa de
retenção é de 60%.
Referências de retenção:
O aumento da retenção do cliente nas revisões depende de alguns fatores internos importantes:
• Possuir equipe de agendamento competente;
• Possuir um bom sistema de agendamento e utilizá-lo corretamente;
• Manter o cadastro do cliente atualizado, com mais de um canal de contato;
• Estabelecer metas de retenção;
• Ter uma boa entrega técnica do veículo, que irá informar e “vender” para o cliente todas as vantagens da manutenção
na oficina da Concessionária;
• Atenção especial nas revisões planejadas de série, que já estão pagas, pois muitas Concessionárias não se atentam
para isso;
• Equipe engajada.
174
O percentual de retenção depende, também, de outros fatores externos, como:
• Prazo de garantia do produto / marca;
• Aproximação com grandes Frotistas de Caminhões, Ônibus, Implementos Rodoviários e Máquinas Agrícolas, oferecendo
a revisão no local onde o veículo está;
• Campanhas e metas estabelecidas pelas Montadoras;
• OBS.: Automóveis e Motocicletas, de marcas premium, conseguem uma retenção maior.
Dicas:
Dica: responder às perguntas abaixo ajudará sua Concessionária a ampliar a taxa de retenção dos clientes
Em sua concessionária a análise de retenção é verificada com que rotina?
• Em sua Concessionária,
Os indicadores a análise
têm demonstrado de retenção é verificada com que rotina?
evolução?
Que •oportunidades
Os indicadoresexistem
têm demonstrado evolução?
para melhorar os atuais indicadores?
• Que oportunidades existem para melhorar os atuais indicadores?
Agendamento
As boas práticas mostram que, quando essa atividade é tratada de forma estratégica, buscando o conforto dos clientes
(e não fazendo um “encaixe”, como se estivesse fazendo a ele um favor), as respostas às pesquisas da Montadora e os níveis
de satisfação são maiores.
Um bom sistema e pessoal qualificado e comprometido são condições básicas para fazer bem-feito este trabalho. Por este
motivo, defendemos que essa atividade faça parte do CRM da empresa e não um “puxadinho” do setor de Serviços Técnicos
de Mecânica.
Existem três tipos de passagem de clientes na oficina:
• Clientes que a Concessionária liga, lembrando a revisão = Agendamento Ativo;
• Clientes que ligam para a Concessionária para marcar uma visita = Agendamento Receptivo;
• Clientes que não entraram em contato com a Concessionária antes da visita = Clientes Passantes.
175
Sob o ponto de vista do atendimento propriamente dito, não deve haver preferência nem discriminação, porém, é desejável
que 85% dos clientes que frequentam a Concessionária cheguem a partir de um agendamento, ativo ou passivo.
Dos clientes agendados, é desejável que a maior parte venha à Concessionária porque foram contatados por ela, pelo
Agendamento Ativo.
O Agendamento Ativo possibilita:
• Programar o serviço com folga, direcionando para um produtivo/técnico habilitado para o que será executado;
• Separar as peças utilizadas, antecipadamente;
• Consultar histórico do cliente para saber se existem serviços adicionais que podem ser ofertados;
• Verificar se existe algum recall programado para o chassis;
• Organizar os horários conforme a complexidade dos serviços.
Dicas:
Dica:
• Na última revisão de série ou obrigatória, é conveniente que o Consultor Técnico oriente o cliente sobre a importância
de manter a manutenção feita na Concessionária;
• Caso a Central de Agendamento não obtenha sucesso em combinar com o cliente o serviço, o Consultor Técnico
deverá entrar em contato;
• A percepção do valor pago, como justo, e a qualidade do atendimento são importantes para garantir a confiança e
o desejo em manter a revisão do veículo na Concessionária;
• A implantação de programas de fidelidade ou “cashback” podem ser estímulos importantes para o cliente
retornar à Concessionária.
176
O setor de Serviços Técnicos de Mecânica utiliza uma grande

variedade de equipamentos, sistemas e tecnologias, tais
como:
• O DMS é principal sistema utilizado;
• Sistemas de CRM: utilizados no agendamento, que

integram os diversos canais de comunicação da
empresa com o cliente como telefone, e-mail, WhatsApp
e outros;
• Scanners de diagnóstico: equipamento que se conecta

à central eletrônica do veículo para identificar falhas
no sistema, motor, transmissão, freio, suspensão, entre
outros;
• Software de gerenciamento e diagnóstico: sistemas

de software que permitem, aos técnicos, acessarem,
a distância informações e procedimentos de reparo
específicos para cada modelo de veículo, além de
registrar e gerenciar o histórico de manutenção do
cliente.
177
A qualificação dos profissionais que atuam neste setor envolve uma combinação de educação formal, treinamento
especializado, certificações, conhecimento das inovações tecnológicas dos veículos e experiência prática. O objetivo é garantir
que esses profissionais tenham as habilidades, conhecimentos e competências necessários para fornecer serviços de alta
qualidade e satisfazer às necessidades dos clientes.
178
Perfil profissional - Zonas de responsabilidades
1. Gerente
1. Gerir o departamento utilizando os conceitos das quatro variáveis (venda, margem, despesa e capital de giro);
2. Estabelecer e manter, permanentemente atualizadas, as condições de negócio (preço, desconto, promoções, etc.);
3. Manter-se informado sobre o mercado de veículos, inclusive concorrentes, analisando as oscilações, tendências, projeções
futuras e possível visita de novos modelos;
4. Conceber ações de publicidade e promoções próprias, assim como implantar as campanhas e materiais promocionais
da Fábrica;
5. Implementar estratégias e medidas no setor de Serviços Técnicos de Mecânica objetivando promover a venda de veículos;
6. Desenvolver medidas concretas para fomentar negócios com grupos de clientes especiais. Exemplo: grandes frotistas;
7. Aprovar e desenvolver propostas/ações com o objetivo de responder rapidamente as reações e evoluções do

8. Implantar planos de propaganda e promoção do setor de Serviços Técnicos de Mecânica;
9. Realizar ações promocionais e controle de resultados (custo/benefício) na área de Serviços Técnicos de Mecânica;
10. Assegurar que o setor de Serviços Técnicos de Mecânica contribua para valorização da imagem da empresa no mercado;
11. Aproveitar os contatos com os clientes para a venda de veículos novos e usados;
13. Estabelecer metas e objetivos para os consultores técnicos e produtivos de modo a alcançar o resultado planejado;
179
14. Estabelecer estratégias e políticas, objetivando alcançar todas as metas estabelecidas. Explorar todas as oportunidades
de negócio;
15. Zelar pela disciplina orçamentária tomando providências corretivas em casos de desvios;
17. Criar condições para que todos os colaboradores do departamento atinjam as metas e objetivos fixados.
19. Conhecimento pleno de todas as rotinas de trabalho do pessoal de seu departamento, objetivando a racionalidade das
operações e o aumento de produtividade;
20. Coordenar, juntamente com o chefe de oficina, os procedimentos de serviços executados na oficina, utilizando o conceitos
de equipes de trabalho e programação de serviços, buscando o melhor atendimento possível ao cliente;
21. Elaborar, diariamente, a programação de trabalho, garantindo a eficiência dos produtivos e a entrega do veículo ao
cliente no prazo combinado;
22. Acompanhar os trabalhos da oficina, identificar dificuldades e promover ações para soluções de problemas estruturais
e de atendimento;
23. Zelar pelo cumprimento de todas as normas, disposições e obrigações referentes ao setor de Serviços Técnicos de
Mecânica, sejam estas legais ou da fábrica;
24. Controlar a qualidade do trabalho mediante checagens aleatórias;
25. Controlar e supervisionar a tramitação de garantias e diferenças, assim como seus processos;
26. Controlar, permanentemente, os procedimentos de trabalho (sequência, ocupação e capacidade), objetivando o

aumento da rentabilidade;
27. Garantir que todas as operações do departamento sejam realizadas com qualidade, objetivando a máxima pontuação
no Sistema de Informação de Qualidade da Montadora, bem como sua manutenção e melhoria contínua;
180
28. Assegurar a correta aplicação de métodos de Serviços Técnicos de Mecânica preconizados pela Montadora e de acordo
com as normas da Qualidade;
31. Salvaguardar os interesses dos clientes no que se refere à qualidade do atendimento e dos serviços, cumprimento dos
prazos e faturamento;
32. Assegurar que a manutenção e os reparos sejam realizados com rapidez e de acordo com as necessidades dos veículos
- assim como o cumprimento de todos os requisitos da oficina;
33. Zelar pela ordem, limpeza, disposição e funcionamento de todas as instalações e equipamentos;
34. Tratar, junto ao Regional da fábrica, assuntos ligados ao setor de Serviços Técnicos de Mecânica;
35. Interagir com o setor administrativo para tratar assuntos do dia a dia sob sua responsabilidade direta;
36. Interagir com o setor de Veículos para tratar assuntos do dia a dia sob sua responsabilidade direta;
37. Interagir com o setor de Peças e Acessórios para tratar assuntos do dia a dia sob sua responsabilidade direta;
38. Coordenar, liderar, treinar e controlar os funcionários do setor de Serviços Técnicos de Mecânica, assegurando nível
adequado de eficiência profissional;
181
40. Liderar a equipe de vendas: cobrar postura, disciplina e comportamento da equipe, atingimento das metas individuais,
manter equipe com nível de treinamento adequado, ter conhecimento pleno das regras de remuneração e incentivos da
equipe, estabelecer políticas motivacionais para a manutenção das metas atingidas e novas;
41. Estabelecer programação de reuniões com os colaboradores do departamento, objetivando o desenvolvimento de

padrões qualitativos e a melhoria dos métodos de trabalho;
42. Desenvolver propostas para adaptar a equipe às variáveis do mercado, estabelecendo planos de formação e treinamento;
45. Utilizar as estatísticas produzidas pela pesquisa de satisfação do Cliente ou CRM, principalmente as referentes a
insatisfação, como instrumento de treinamento e reciclagem;
46. Elaborar planos e medidas corretivas em casos de elevados índices de insatisfação levantados junto aos clientes;
47. Realizar ações promocionais de vendas e controlar os resultados por meio das ferramentas disponíveis;
48. Acompanhar os negócios e a performance dos colaboradores do departamento a partir das planilhas ou sistemas de
avaliação de desempenho, zelando pelo preenchimento correto desse material;
49. Acompanhar, pelo cadastro de Contas a Receber, todos os títulos em aberto, no sentido de estar informado e auxiliar nos
trabalhos de cobrança, objetivando o rápido recebimento dos valores em aberto;
50. Selecionar terceirizados, negociar as condições e zelar para que sejam cumpridas;
51. Determinar e garantir a qualidade do relacionamento dos terceiros com os clientes da Concessionária.
182
2. Chefe de Oficina
1. Acompanhar a execução dos serviços distribuídos na oficina;
2. Zelar pela qualidade dos serviços prestados pelos produtivos, garantindo a qualidade técnica do trabalho executado;
3. Identificar a necessidade e sugerir treinamentos aos produtivos;
4. Zelar pela qualidade do ferramental disponível e a sua correta calibração, bem como de sua correta manutenção;
5. Realizar o inventário do ferramental a cada dois meses;
6. Zelar pela correta utilização de ferramentas especiais;
7. Avaliar eventuais desvios em relação ao ferramental e tomar providências de correções;
8. Apoiar e orientar os produtivos nos diagnósticos e em trabalhos complexos;
9. Receber e repassar no mesmo dia para todos os produtivos os boletins técnicos da Fábrica;
10. Fazer reunião semanal com os produtivos, analisando problemas ocorridos dentro da oficina;
11. Analisar diariamente o Relatório de Vendas da Oficina e tomar providências, coletivas ou individual, em casos de não
conformidades;
12. Receber todas as OS dos Consultores Técnicos e encaminhar o serviço de acordo com sua complexidade, capacidade
técnica do produtivo e programação de serviços da oficina;
13. Testar os veículos após as intervenções de maior complexidade e liberar a OS para seu encerramento, informando o CT
responsável pelo veículo;
14. Controlar a correta aplicação de peças novas;
15. Divulgar literatura técnica recebida;
183
16. Ser responsável pelo relacionamento técnico com a Fábrica;
17. Garantir que as peças trocadas (velhas) sejam devolvidas para os clientes;
18. Responder pela ordem e higiene dos trabalhos, zelando pela aparência da oficina e dos seus colaboradores;
19. Responder pela disciplina dos seus colaboradores;
20. Garantir que as peças substituídas em garantia estejam conforme as regras da Montadora;
21. Garantir a completa e correta realização de todos os serviços constantes na ordem de serviço;
22. Avaliar a segurança em trânsito e funcionamento dos veículos dentro do conteúdo da ordem de serviço;
23. Auxiliar os consultores Técnicos em atendimentos complexos;
24. Informar o Consultor Técnico sobre possíveis vendas adicionais de serviços constatados durante os reparos;
25. Receber os retornos de veículos vendidos pela empresa com menos de 1 mil km;
26. Ter conhecimento PLENO de todos os retornos externos, envolvendo-se na sua solução.
184
3. Garantista
1. Implantar e garantir que os processos de garantia estabelecidos pela Montadora sejam cumpridos;
2. Analisar a procedência da reclamação do pleito de Garantia;
3. Examinar a peça que será substituída;
4. Elaborar todo o processo de acordo com as orientações do Manual de Garantia;
5. Providenciar o correto armazenamento da peças substituídas e, quando necessário/solicitado, enviar para a Fábrica;
6. Acompanhar, sistematicamente, o andamento de todos os processos de garantia, mantendo o Gerente informado;
7. Manter atualizado o Manual de Garantia;
8. Responder pelas Campanhas de Campo e Chamadas (Recall);
9. Aprovar, dentro dos critérios estabelecidos pela Fábrica, serviços de garantia;
10. Garantir a conferência do apontamento correto em garantia por parte dos produtivos;
11. Fazer a liberação eletrônica da requisição de peça após confirmar na OS o visto do Chefe de Oficina;
12. Questionar a Fábrica em casos de não conformidades;
13. Apoio aos produtivos em qualquer dificuldade de apontamento;
14. Emissão das NF de Garantia;
15. Elaborar um ranking de erros e estornos, evidenciando os responsáveis;
16. Responsável pelo Arquivo Único de Garantia do setor de Serviços Técnicos de Mecânica;
17. Assessorar a oficina em todos os casos problemáticos, seja solicitando junto à fábrica autorização para atendimentos
especiais/cortesias, bem como quanto as soluções e argumentações da Fábrica.
185
4. Consultor Técnico
1. Prestar atendimento cortês ao cliente do setor de Serviços Técnicos de Mecânica, identificando suas necessidades;
2. Diagnosticar as anomalias verificadas no veículo, e em casos complexos, solicitar auxílio para o Chefe de Oficina;
3. Determinar os reparos a serem feitos, recomendando as particularidades ao produtivo que executará os reparos, bem
como ao Chefe de Oficina quando necessário;
4. Manter o Cadastro do cliente constantemente atualizado;
5. Aconselhar, tecnicamente, sobre a conveniência das reparações necessárias e/ou solicitadas;
6. Ter pleno conhecimento do agendamento prévio;
7. Conhecer as regras de Garantia;
8. Conhecer as regras de comercialização;
9. Capacidade de efetuar orçamentos de itens constantes na curva ABC de peças;
10. Conhecimento de todo o processo produtivo para o perfeito controle do atendimento;
11. Exercer liderança junto à equipe, com espírito de responsabilidade pelos resultados quantitativos e qualitativos;
12. A sua rotina de trabalho deverá ser focada em não ter pendências;
13. Pleno conhecimento das metas e acompanhamento da evolução destas a partir das ferramentas disponíveis;
14. Habilidade no relacionamento interpessoal;
15. Habilidade de diálogo com o cliente relacionado aos inconvenientes;
16. Abrir as OS;
186
17. Elaborar o orçamento, apresentá-lo ao cliente e cobrar a confirmação da aprovação;
18. Estabelecer o prazo de entrega em comum acordo com a oficina;
19. Levar a OS e veículo para o Chefe de Oficina e sua Equipe de Trabalho;
20. Na entrega do veículo ao cliente, deverá explicar, detalhadamente, todos os serviços realizados;
21. Em casos de não disponibilidade de determinada peça no estoque, necessária para a realização do serviço/reparo do
veículo, informar imediatamente o cliente;
22. Assegurar que o prazo de entrega combinado com o cliente seja atendido e, em casos de alteração deste, entrar em
contato com o cliente;
23. Levantar junto ao cliente, antes de o veículo entrar para a oficina, a forma de pagamento e passar a informação para o
financeiro;
24. Conferir a qualidade dos serviços executados pela oficina.
187
Dimensionamento da equipe
Poderíamos começar este tópico diretamente pelo dimensionamento de pessoal, mas antes abordaremos essa questão a
partir de outra ótica e utilizaremos a “Regra do 100”. Este raciocínio provoca os gerentes a refletirem sobre as ações e decisões
para justificar o nível de salários e a quantidade de funcionários no setor.
A regra relaciona à venda de mão de obra, com as despesas e os custos do setor de Serviços Técnicos de Mecânica.
Estabelece, como princípio, três pontos que chamamos de “verdades absolutas”:
1. Impostos – ao emitir uma nota fiscal de prestação de serviços de mão de obra, a empresa deve provisionar e pagar
os impostos correspondentes (PIS, COFINS e ISS). A alíquota do ISS pode variar conforme o Município. Para fins didáticos,
consideraremos aqui uma alíquota total de 15% para esses impostos;
2. Lucro Operacional – como princípio, todo setor deve gerar lucro. As boas práticas mostram que é possível combinar as
variáveis “venda, custo e despesas” de tal maneira que o Lucro Operacional seja em torno de 20% da venda líquida de
mão de obra realizada no setor de Serviços Técnicos de Mecânica;
3. Custo com Pessoal – esse é o terceiro ponto fundamental, pois combina a regra de remuneração do pessoal com a
produtividade. Este percentual não deveria exceder 50% do valor total de mão de obra vendida na oficina.
188
Venda de Mão de
Passagem Média Dia Obra por Passagem
100 VENDA
PMD (Ticket Médio)
15 IMPOSTOS
85 VENDA LÍQUIDA
Produtivo Demais Funcionários
50 FOLHA DE PAGAMENTO (com encargos) (com encargos)
(com encargos)
18% - 20% 30% - 32%
15 OUTRAS DESPESAS
20 LUCRO OPERACIONAL
Dica: só é possível alcançar 20% de Lucro Operacional se o custo total com pessoal for igual ou menor que 50% do valor
total de mão de obra vendida na oficina. Cuidar das demais despesas fixas e semi fixas do setor, de tal maneira que não
comprometam mais que 15% da venda líquida de mão de obra.
Custo com Pessoal = toda remuneração paga aos funcionários do setor, salários fixos, comissões, prêmios, DSR e encargos.
Para o custo total com pessoal ficar próximo de 50% do valor total de venda de mão de obra, é necessário que a venda
seja suficiente para suportar uma boa regra de remuneração e quantidade de funcionários para atender bem o cliente,
sem ter excesso de pessoal na área.
Para ter uma boa venda, temos que ter uma boa passagem de clientes na oficina e uma boa venda de mão de obra por
passagem, ou seja, uma boa produtividade.
189
Indicadores de produtividade da equipe
Os indicadores de produtividade da equipe do setor de Serviços Técnicos de Mecânica em Concessionárias de Veículos são
essenciais para avaliar o desempenho, a eficiência e a qualidade do serviço prestado. Estes indicadores ajudam a identificar
áreas de melhoria e a garantir a satisfação dos clientes.
Alguns dos principais indicadores:
• Taxa de utilização da mão de obra: mede a porcentagem de horas trabalhadas em relação às horas disponíveis;
• Produtividade por técnico: avalia a quantidade de trabalho realizado por técnico em determinado período;
• Tempo médio de serviço: o tempo médio gasto para concluir um serviço;
• Taxa de retorno para reparo: mede a frequência com que os clientes retornam devido a problemas não resolvidos na
primeira visita;
• Satisfação do cliente: avaliada por pesquisas de satisfação ou índices como o Net Promoter Score (NPS).
• Taxa de conclusão do serviço no prazo: mede a porcentagem de serviços concluídos dentro do prazo estimado.
Exemplos:
- Se uma Concessionária tem 10 técnicos e eles realizaram 200 serviços em um mês, a produtividade é de 20 serviços por
técnico.
Se 5, de um total 100 serviços realizados, resultaram em retornos para reparo, a taxa de retorno é de 5%.
O mercado também utiliza dois outros critérios para analisar produtividade, aproveitamento e eficiência da equipe:
1 – Indicadores com foco na Venda e na Passagem;
2 – Indicadores com foco no Tempo.
190
O critério de indicadores com foco na Venda e Passagem é mais prático, pois o valor está, diretamente, relacionado aos
parâmetros de produtividade dos produtivos. A fórmula permite resultados simples e práticos de comparação com outros
Concessionários.
Tem foco no que o produtivo vendeu e na quantidade de veículos que atendeu.
Para este critério, é muito importante que a contagem de passagens seja bem controlada e apurada.
A maioria das empresas que utilizam esse critério, remuneram os Produtivos e Consultores Técnicos sobre o valor de mão
de obra que venderam.
O critério de indicadores com foco no Tempo, obriga o correto apontamento das horas. Muitas empresas que utilizam este
critério remuneram os Produtivos e Consultores Técnicos sobre as horas vendidas.
Os dois critérios têm suas características, vantagens e desvantagens. Cabe a cada Concessionário definir qual utilizar,
lembrando que o mais importante é conhecer bem o desempenho da sua equipe e ter números confiáveis para a tomada de
decisões.
De maneira geral, os segmentos de Automóveis, Comerciais Leves e Motocicletas utilizam o critério de indicadores com foco
na Venda e Passagem. Nos segmentos de Caminhões, Ônibus, Máquinas Agrícolas e Implementos Rodoviários, utiliza-se, com
mais frequência, o critério de indicadores com foco no Tempo.
1 – Indicadores com foco na Venda e na Passagem
Neste critério o indicador mais importante é a passagem de veículos na oficina.
Por meio dela podemos avaliar a capacidade produtiva da oficina e de sua equipe.
O primeiro passo é medir, corretamente, a passagem.
Para um mesmo chassi, pode-se abrir mais de uma Ordem de Serviço. Portanto, se contarmos as passagens pelas OS
abertas, não teremos uma informação correta.
191
Sugestão de contagem de Passagens:
• A 1ª. Chave é a data de abertura da Ordem de Serviço;
• A 2ª. Chave para contar uma passagem é o faturamento, emissão da Nota Fiscal, ou fechamento da Ordem de Serviço
no caso das vendas internas.
Critérios:
a) Se for aberta mais de uma Ordem de Serviço, para o mesmo chassi, na mesma data, mesmo que as duas ou mais Ordens
de Serviço forem encerradas e faturadas no mesmo mês em dias diferentes, considerar apenas uma passagem.
Exemplo 1 com a 1ª Chave:
Um veículo é atendido no dia 10/02, quando se abrem duas OS.
São geradas duas Notas Fiscais, uma no dia 13/02 e outra no dia 14/02.
Vamos contar apenas uma passagem para esse chassi, pois a data de abertura das duas OS aconteceu no mesmo dia.
Exemplo 2 com 1ª Chave:
Um veículo é atendido no dia 10/02, quando se abre uma OS.
No dia 11/02 abre-se outra OS para o mesmo chassi.
No dia 13/02 são geradas duas NF, uma de cada OS.
Vamos contar duas passagens para este chassi, pois a data de abertura das duas OS aconteceu em dias deferentes.
192
b) Se for aberta mais de uma Ordem de Serviço, para o mesmo chassi, na mesma data e, por exemplo, duas Ordens de
Serviço forem encerradas no mês de abertura e uma no mês subsequente, consideramos apenas uma passagem no mês
que encerrou e faturou a 1ª e a 2ª Ordens de Serviço. No mês seguinte, ao fechar a 3ª Ordem de Serviço, será contada outra
passagem. Na maioria dos sistemas é difícil de saber e, principalmente, sistematizar a contagem de passagens se existiam
outras OS abertas no mesmo dia, para este chassi, nos meses anteriores.
Exemplo 1 com 2ª Chave:
Um veículo é atendido no dia 10/02, quando se abrem duas OS.
São geradas duas NF, uma no dia 13/02 e outra no dia 4/03.
Vamos contar uma passagem para esse chassi no mês que encerrou a 1ª OS, ou seja, no mês de fevereiro. No mês de março,
ao encerrar a segunda NF, será contada outra passagem.
Referências de boas práticas com critério de Venda e Passagem
a) Passagem por produtivo – mede a capacidade de atendimento do produtivo
No segmento de Automóveis e Comerciais Leves, as referências de boas práticas são de 2,5 a 3,5 passagens por dia, por
Produtivo. E, nas marcas premium, de 1,8 a 2,2 passagens por dia, por Produtivo.
No segmento de Motocicletas as referências são de 7,5 a 8,5 passagens por dia, por Produtivo.
b) Passagem por Consultor Técnico - mede a capacidade de atendimento do Consultor Técnico
No segmento de Automóveis e Comerciais Leves, as referências de boas práticas são de 6,0 a 8,0 passagens por dia, por
Consultor Técnico. E, nas marcas premium, de 3,5 a 5,0 passagens por dia, por Consultor Técnico.
No segmento de Motocicletas as referências são de 7,5 a 8,5 passagens por dia, por Consultor Técnico.
c) Venda de Mão de Obra por Produtivo – mede a capacidade de venda de mão de obra por Produtivo, por mês
No segmento de Automóveis e Comerciais Leves, as referências de boas práticas são de 25 mil a 35 mil reais de venda de
Mão de Obra, por Produtivo, por mês.
193
No segmento de Motocicletas, as referências de boas práticas são de 10 mil a 15 mil reais de venda de Mão de Obra, por
Produtivo por mês.
d) Passagem por Funcionário
No segmento de Automóveis e Comerciais Leves, as referências de boas práticas são de 1,0 a 1,5 passagem por dia, por
Funcionário. E, nas marcas premium, de 0,8 a 0,9 passagem por dia, por Funcionário.
No segmento de Motocicletas, as referências são de 2,5 a 3,0 passagens por dia, por Funcionário.
Combinando as informações de passagem por Produtivo e passagem por Funcionário, é possível dimensionar o quadro de
funcionários do setor.
e) Venda de Mão de Obra por Funcionário – mede a capacidade de venda de mão de obra por funcionário por mês
No segmento de Automóveis e Comerciais Leves, as referências de boas práticas são de 10 mil a 15 mil reais de venda de
Mão de Obra por Funcionário, por mês.
No segmento de Motocicletas, as referências de boas práticas são de 6 mil a 7 mil reais de venda de Mão de Obra por
Funcionário, por mês.
2 – Indicadores com foco no Tempo
As Concessionárias vendem “tempo”. E, o fator tempo acaba sendo um grande diferencial competitivo.
Nem todos os Concessionários administram corretamente o tempo, apesar do apontamento obrigatório exigido pelas
Montadoras. Outros, por sua vez, realizam os apontamentos, mas de forma incorreta ou questionável, o que não é bom nem
para Concessionária, tampouco, para a Montadora e, muito menos, para os Clientes.
194
Alguns indicadores importantes:
Hora Vendida - são as horas que devem ser cobradas do cliente, de acordo com o Tempo Padrão de Reparo (TPR), fornecido
pelas Montadoras.
Exemplo:
Se um Produtivo demorou 2,5 horas para realizar um serviço, mas o tempo mostrado no TPR, fornecido pela Montadora, para
este serviço, é de 2 horas, as horas vendidas são as horas fornecidas no TPR, ou seja 2 horas.
A Hora Vendida não pode estar na contramão da Hora Aplicada.
Hora Vendida = tempo negociado com o cliente para a realização do serviço.
Hora Aplicada - a Hora Aplicada representa o tempo gasto na realização do serviço.
Exemplo:
Se o tempo negociado pelo Tempo Padrão de Reparo (TPR) para o serviço for de 2 horas, mas o utilizado pelo Produtivo for
de 2,5 horas, teremos 2,5 Horas Aplicadas, ou seja, esse é o tempo real utilizado para a tarefa. Isto caracteriza um déficit de 0,5
na Hora Vendida ao cliente.
A Hora Aplicada não pode estar na contramão da Hora Vendida.
Hora Aplicada = tempo real utilizado pelo produtivo, em uma tarefa.
Hora Disponível - jornada de trabalho de cada produtivo (normal + extra) que deve ser utilizada na produção de serviço.
Exemplo
O Produtivo que trabalha 8,8 horas/dia, no mês com 22 dias úteis, terá 193,6 Horas Disponíveis no mês.
Hora Perdida - tempo que não foi vendido para determinado serviço. Pode representar o tempo à espera de peças e/ou
ferramentas, pausa dos Produtivos e limpeza de boxe, entre outros.
195
Diminuir determinados intervalos e otimizar os processos, como espera de peças e ferramentas, pode ser crucial para a sua
lucratividade.
Exemplo:
Produtivo com 193,6 horas disponíveis no mês.
TPR – total do mês: 180 horas
Hora Pedida = 193,6 – 180 = 13,6 horas
Aproveitamento - indica a utilização do tempo disponível da equipe e/ou de cada produtivo.

Não se trata de um controle de conhecimento e/ou rapidez na realização das tarefas, mas de um índice que mostra se seus
produtivos estão parados à espera de serviço.
Aproveitamento = Hora Aplicada / Hora Disponível x 100
Exemplo:
- O Produtivo que trabalha 8,8 horas/dia, no mês com 22 dias úteis = 193,6 horas disponíveis.
- Esse Produtivo tem 120 Horas Aplicadas
Aproveitamento = 120 / 193,6 *100 = 61,98%
Consequentemente, tem 38,02% de tempo “parado” à espera de serviço – índice extremamente grave para os negócios.
Importante:
Verifique, imediatamente, as causas da redução do Aproveitamento: se, por falta de veículos para serviço e/ou número
excessivo de Produtivos.
O índice máximo de aproveitamento é de 100%.
196
Produtividade
Seus indicadores incluem a taxa de utilização da mão de obra, produtividade por técnico, tempo médio de serviço, taxa de
retorno para reparo, satisfação do cliente e taxa de conclusão no prazo. A mensuração desses indicadores envolve calcular a
porcentagem de horas trabalhadas em relação às disponíveis, o número de serviços concluídos por técnico, o tempo médio
gasto por serviço, a frequência de retornos devido a problemas não resolvidos, a satisfação dos clientes obtida por pesquisas
e índices como o Net Promoter Score (NPS), e a porcentagem de serviços concluídos dentro do prazo estimado. Esses dados
permitem identificar áreas de melhoria e implementar estratégias para aumentar a eficiência e qualidade do serviço.
Uma oficina que apresenta um bom índice de Aproveitamento não terá, necessariamente, uma boa Produtividade, já que
ela é resultado da rapidez e conhecimento técnico dos produtivos e da eficácia nos processos da oficina.
Fórmula para apuração da Produtividade - varia, dependendo do contexto específico em que está sendo aplicada, mas
geralmente envolve a relação entre a produção “output” e os recursos utilizados “input”.
No contexto de uma equipe do setor de Serviços Técnicos de Mecânica de Concessionárias, a produtividade pode ser
medida pela seguinte fórmula:
Produtividade por Técnico - mede a quantidade média de serviços que cada técnico completa em determinado período.
Produtividade em Horas de Trabalho - avalia quantos serviços foram concluídos por hora de trabalho.
Em síntese, temos que Produtividade = Horas Vendidas / Horas Disponíveis X 100. Em termos práticos, o cálculo pode ser feito
como se segue:
197
Fórmula para apuração da Produtividade:
Produtividade = Horas Vendidas / Horas Disponíveis X 100
Exemplo:
Qual a Produtividade de 4 Produtivos que atuam 8,8 horas/dia, 22 dias/mês, com Apontamento de horas vendidas de 855
horas.
Horas Disponíveis = 4 x 8,8 x 22 = 774,4 horas
Produtividade = 855 / 774,4 x 100 = 110,4%
Alguns itens que podem prejudicar a Produtividade:
• Pouco serviço; • Demora no fornecimento de peças;
• Número excessivo de Produtivos; • Falta ou uso indevido de ferramentas;
• Falta de treinamento; • Demora na entrada de veículos, nos boxes;
• Falta de peças; • Programação de serviço incorreta.
Importante:
A Produtividade influencia, diretamente, no faturamento!
Diferentemente do Aproveitamento, a Produtividade pode ser superior a 100%.
198
Eficiência – indica o grau de conhecimento técnico dos Produtivos no diagnóstico e solução de problemas, assim como a
utilização correta de ferramentas e aplicação dos processos de reparo.
O cálculo da Eficiência envolve medir como os recursos disponíveis são utilizados para atingir os objetivos definidos.
No contexto de uma equipe do setor de Serviços Técnicos de Mecânica de Concessionárias, a eficiência pode ser calculada
com base na relação entre o “output” real, serviços concluídos, e o “output” ideal ou esperado, padrões de referência.
Excelente Eficiência indica acerto nos processos que influenciam, diretamente, na produção.
Algumas formas de calcular a Eficiência:
Eficiência = Horas Vendidas / Hora Aplicada x 100
Ou
Eficiência = Produtividade / Aproveitamento
199
Exemplos:
Qual a Eficiência de uma oficina, com 4 Produtivos que atuam 8,8 horas/dia, 22 dias/mês, com 650 Horas Aplicadas e 600
Horas Vendidas?
Eficiência = 600 / 650 x 100 = 92,3%
Ou
Aproveitamento = Hora Aplicada / Hora Disponível x 100
Hora Disponível = 4 x 8,8 x 22 = 774,4 horas
Aproveitamento = 650 / 774,4 x 100 = 83,9%
Produtividade = Hora Vendida / Hora Disponível x 100
Produtividade = 600 / 774,4 x 100 = 77,5%
Eficiência = Produtividade / Aproveitamento
Eficiência = 77,5% / 83,9% = 92,3%
Conclusão
O resultado indica que a equipe atuou de forma lenta, abaixo dos padrões. Será preciso analisar os motivos da baixa
Eficiência para eliminar o problema, de forma rápida e objetiva.
Apesar do bom Aproveitamento, resultado da utilização de quase todas as Horas Disponíveis dos Produtivos, as vendas
foram baixas, conforme aponta o índice de Produtividade.
Isto resultou em Eficiência de apenas 92,3%.
200
Pontos de atenção ao diagnóstico da sua oficina pelo critério de indicadores com foco no Tempo:
EFICIÊNCIA:
Baixa demais. Os reparos individuais demoram muito mais do que o previsto.
Possíveis causas:
- Treinamento adicional necessário; - Instruções de clientes incompletas ou incompreensíveis;
- Atrasos no fornecimento de peças; - Problemas pessoais ou de saúde dos profissionais;
- Demora para encontrar veículos; - Baixa motivação;
- Escassez de equipamentos ou ferramentas; - Falha no diagnóstico inicial.
- Apontamento/atribuição de serviço aleatório;
Alta demais. Os reparos individuais são concluídos rápido demais.
Possíveis causas:
- Atalhos no desempenho de trabalho; - Tempos do TPR inflacionados;
- Favoritismo, em atribuições de serviço; - Baixa motivação (ganho pessoal x trabalho de qualidade).
201
APROVEITAMENTO:
Baixo demais. Falta de trabalho.
Possíveis causas:
- Agendamentos insuficientes; - Apontamento deficiente;
- Falta de serviço; - Parada não-autorizada ou não-monitorada.
Alto demais. Mais trabalho do que pode ser realizado.
Possíveis causas:
- Falta de boxes; - Promoções de serviço ambiciosas demais;
- Poucos técnicos; - Apontamento irregular.
Flutuante. Carga de trabalho não uniforme.
Possíveis causas:
- Sistema de apontamento com gestão deficiente; - Demanda irregular;
- Apontamento irregular; - Falha no agendamento.
Dica: nos segmentos de Caminhões, Ônibus, Implementos Rodoviários e Máquinas Agrícolas, é necessário prever o tempo
Dica
de - No segmento
deslocamento de Caminhões,
do mecânico até oÔnibus, Implementos
local onde Rodoviários
será realizado e Máquinas
o serviço, Agrícolas
visto que muitos sãoéfeitos
necessário prever
no local ondeoo tempo
veículode
deslocamento
se encontra. do
Emmecânico até o local
muitas situações, onde serápassa
o mecânico realizado
maiso tempo
serviço,em
visto que muitos são
deslocamento do realizados no local do
que na realização onde o veículo se
serviço.
encontra. Em muitas situações o mecânico passa mais tempo em deslocamento do que na realização do serviço.
Algumas empresas cobram do cliente este tempo de deslocamento do mecânico.
Algumas empresas cobram do cliente este tempo de deslocamento do mecânico.
202
Outros indicadores de Produtividade da equipe:
Chefe de Oficina
Um chefe de oficina assiste bem a até 10 mecânicos. Se a equipe de Produtivos for maior, recomenda-se um suporte que
pode ser um supervisor técnico ou mecânico Líder.
Garantista
Processa, com segurança, até 400 solicitações de garantia por mês. Mais que isso, precisa de um auxiliar.
No caso de multipontos, deve-se instalar processos de garantia, controles e sistemas que permitam a centralização.
Sugestão de regras de remuneração

Após o dimensionamento de pessoal com base na demanda e na plena compreensão da “Regra dos 100”, é possível sugerir
uma regra de remuneração para os funcionários do setor.
Ao elaborar uma regra de remuneração, é importante partir do princípio de que a regra deve ser boa para o funcionário e
para a empresa. Ela deve possibilitar que o funcionário ganhe uma boa remuneração e esteja satisfeito. Só assim será possível
reter os talentos e reduzir o turnover.
A experiência mostra que a regra é boa quando é 100% variável, quando a base de cálculo é por Desempenho e Produtividade,
mantendo o mínimo da categoria como garantia.
De maneira geral, a regra sugerida se aplica a qualquer segmento, porém, ajustes devem ser feitos para acomodações em
determinada marca, segmento ou região. O que importa no momento da elaboração da remuneração é o conceito da Regra
dos 100.
Regra dos 100: a remuneração total não deve ultrapassar 50% da venda própria + interna.
203
Remuneração mecânicos/técnicos:
Comissão de 9% sobre a venda de mão de obra + repouso remunerado + prêmios.
Se a empresa, por conveniência ou acordo coletivo, tiver que pagar uma parte da
remuneração com salário fixo, a soma da comissão + repouso + prêmios + fixo não deve
ultrapassar 13% da venda de mão de obra que o mecânico/técnico realizou.
Consultor Técnico
A remuneração total (fixo + comissão + repouso remunerado + prêmios) não

deve ultrapassar 5% da venda de mão de obra que o Consultor Técnico realizou, sem
considerar as revisões de entrega.
Chefe de Oficina
A remuneração total (fixo + comissão + repouso remunerado + prêmios) não deve

ultrapassar 2% da venda total de mão de obra dos mecânicos/técnicos.
204
Planejamento dos objetivos
Um bom gestor deve se antecipar aos fatos. O planejamento responsável possibilita controlar e entender as oportunidades
existentes e as dificuldades encontradas ao longo do período analisado.
Em um planejamento básico, devem constar:
• Dias úteis do mês;
• A quantidade de produtivos - mecânicos/técnicos;
• Venda objetivada individual, por Produtivo, e venda objetivada total da equipe;
• As passagens objetivadas, por mecânico/técnico e por consultor técnico;
• A venda média de mão de obra por passagem;
• A venda total de mão de obra do mês;
• A venda média de peças por passagem;
• A venda total de peças esperadas;
• O custo total com os produtivos, se as vendas objetivadas acontecerem;
• As despesas com folha de pagamento, se as vendas objetivadas acontecerem;
• Agendamento ativo necessário;
• Agendamento por operador;
• Vagas para passantes com base no histórico e agendamento ativo.
205
Para um detalhamento do planejamento dos mecânicos/técnicos e Consultores Técnicos é bom ter em mãos as seguintes
informações:
• Venda de mão de obra dos últimos três meses;
• Venda de peças nos últimos três meses;
• Passagem média dos últimos três meses;
• Venda média de mão de obra por passagem dos últimos três meses;
• Vendas de serviços adicionais nos últimos três meses, pelo menos das que possuem maior rentabilidade;
• Retorno nos últimos três meses;
• Retrabalho nos últimos três meses;
• Notas de Qualidade;
• Verificar se as notas baixas estão relacionadas a algum consultor específico;
• Funcionários que precisarão se ausentar para treinamentos;
• Funcionários que estarão de férias;
• Curvas de venda de mão de obra e de peças dos últimos 12 meses;
• Pendência de peças de veículos que estão circulando – checar providências;
• Checar registro da comunicação com clientes que estão circulando com veículos com pendências/problemas.
206
Sugestão de Relatório de Vendas com os objetivos negociados e combinados com a equipe:
Total de dias de trabalho no mês = 22 dias Total de dias de trabalho passados = 16
Mão de Obra Peças Informações Adicionais

Consultor Técnico Venda Projeção Objetivo % Venda Projeção Objetivo % Passagem TM MO TM PÇ Peças x MO PMD
Consultor A 22.620 31.103 62.200 50% 32.454 44.624 87.080 51% 48 471 676 1,4 3,00
Consultor B 63.850 87.794 79.982 110% 90.476 124.404 111.975 111% 97 657 931 1,4 6,08
Consultor C 58.843 80.909 80.024 101% 83.114 114.282 112.034 102% 90 655 925 1,4 5,62
Subtotal 145.313 199.806 222.206 90% 206.044 283.311 311.088 91% 235 618 876 1,4 14,69

Produtivo Venda Projeção Objetivo % Venda Projeção Objetivo % Passagem TM MO TM PÇ Peças x MO PMD
Produtivo A 39.116 53.785 52.500 102% 56.478 77.657 73.500 106% 63 623 900 1,4 3,92
Produtivo B 33.191 45.638 56.168 81% 45.300 62.288 78.635 79% 52 635 866 1,4 3,27
Produtivo C 1.193 1.641 2.000 82% 1.763 2.424 2.800 87% 3 388 573 1,5 0,19
Produtivo D 38.786 53.331 55.000 97% 54.423 74.832 77.000 97% 64 606 850 1,4 4,00
Produtivo E 32.452 44.621 56.538 79% 48.554 66.762 79.153 84% 57 573 858 1,5 3,54
Subtotal 144.738 199.015 222.206 90% 206.519 283.964 311.088 91% 239 606 865 1,4 14,92
Venda = Venda de Mão de Obra e de Peças

Venda
Total de = Venda
dias de Mãonode
de trabalho Obra
mês e de Peçasferiados e domingos. Neste exemplo o mês tem 22 dias úteis
= considerando
Totalde
Total dedias
dias
dede trabalho
trabalho no mês
passados = considerando
= quantidade feriados e domingos.
de dias trabalhados Neste
no mês, neste exemplo
exemplo o mês tem
já trabalharam 22 dias úteis
16 dias.
Total de=dias
Projeção de/trabalho
(venda passados
total de dias = quantide
de trabalho passaodos)de diasde
* total trabalhados no mês,
dias de tralhalho neste exemplo já trabalharam 16 dias.
no mês
Projeção
Objetivo = (venda
= objetivo / total decom
combinado diaso de trabalho passaodos) * total de dias de tralhalho no mês
funcionário
Objetivo
% = objetivo
= atingimento combinado
do objetivo com/oObjetivo)
= (Projeção funcionário
*100%
% = atingimento
Passagem do objetivo
= quatidade = (Projeção
de veículos atendidos / Objetivo) *100%
Passagem
TM = quatidade
MO = venda de veículos
de mão de obra atendidos
por passagem = ticket médio de mão de obra
TM MO = venda de mão de obra por passagem = ticket médio de mão de obra
TM PÇ = venda de peçcas por passagem = ticket médio de peças
Peças x MO = relação de venda de peças x venda de mão de obra
PMD = passagem média por dia = passagens/total de dias de trabalho passados
PMD = passagem média dia = passagens/total de dias de trabalho passados
207
Cada segmento tem suas particularidades quando se trata de gestão no setor de Serviços Técnicos de Mecânica. Aqui
estão algumas das principais diferenças e desafios em cada segmento:
Automóveis e Comerciais Leves:
• Variedade de modelos: os fabricantes de automóveis costumam ofertar uma ampla gama de modelos, cada um com
suas características técnicas. Isso requer que os Técnicos de Assistência tenham conhecimentos abrangentes sobre
diferentes sistemas e tecnologias;
• Altos volumes de atendimento: devido ao grande número de veículos nas estradas, as Concessionárias de automóveis
e comerciais leves lidam com altos volumes de atendimento, o que exige eficiência operacional e capacidade de lidar
com uma grande variedade de problemas;
• Demanda por serviços rápidos: os clientes de Automóveis e Comerciais Leves, muitas vezes esperam que os reparos e
serviços sejam concluídos rapidamente, o que requer processos eficientes e tempos de espera mínimos.
Motocicletas:
• Simplicidade técnica: em comparação com Automóveis, as Motos têm sistemas mais simples e menos componentes,
o que pode simplificar os processos de diagnóstico e reparo;
• Mão de obra especializada: as Motos, frequentemente, requerem técnicos altamente especializados devido à
complexidade de certos sistemas, como motores de alta performance ou sistemas de suspensão avançados;
• Cultura de personalização: muitos proprietários de motos têm uma forte cultura de personalização e customização de
suas máquinas, o que pode gerar demanda por serviços técnicos especializados em customização e modificações.
208
Caminhões e Ônibus:
• Frota diversificada: as empresas que operam Caminhões e Ônibus, muitas vezes, têm uma frota diversificada, com
diferentes marcas, modelos e tipos de veículos. Isso exige que os técnicos de serviços de mecânica tenham conhecimento
sobre uma variedade de sistemas e tecnologias;
• Maior ênfase na Manutenção Preventiva: devido à importância da confiabilidade e segurança dos Veículos Comerciais,
há uma ênfase significativa na Manutenção Preventiva para evitar paradas não planejadas e garantir a conformidade
com regulamentações de segurança.
Máquinas Agrícolas:
• Ambientes de trabalho específicos: Máquinas e Equipamentos Agrícolas costumam operar em ambientes desafiadores,
o que pode aumentar o desgaste e a probabilidade de falhas;
• Ciclos de vida prolongados: em comparação com veículos de transporte, as Máquinas e Equipamentos Agrícolas
tendem a ter ciclos de vida mais longos, o que significa que o serviço técnico pode ser necessário ao longo de décadas,
exigindo uma abordagem de suporte de longo prazo.
Em todos esses segmentos, a gestão eficaz do setor de Serviços Técnicos envolve equilibrar a necessidade de oferecer
serviços de alta qualidade, atender às expectativas dos clientes e garantir a eficiência operacional para manter os custos sob
controle.
Conforme descrito nos capítulos anteriores, se a operação não tiver a premissa de manter seus clientes satisfeitos, não
adianta olha para as quatro variáveis.
Os motivos explícitos são:
Qualidade vale dinheiro – todas as Montadoras, em sua relação com o Concessionário, em suas pesquisas, valorizam o NPS
(Net Promoter Score) e há remunerações e outros benefícios ligados a esse indicador.
Se sua Concessionária não tiver um olhar “de fora para dentro”, ela está no negócio errado, porque, afinal, este negócio só
de certo se prestar um bom serviço ao cliente.
Para uma boa gestão, relacionaremos os indicadores mais utilizados no setor.
209
Conceito dos indicadores
1. Indicadores relacionados às Vendas
Venda Bruta de Mão de Obra – é o valor de venda, Nota Fiscal de venda.
√√ Venda própria – é a venda de serviços executados pelos produtivos/técnicos registrados na empresa;
√√ Venda de terceiros – é a executada por terceiros ou agregados que não estão na folha de pagamento da empresa,
cujos serviços são discriminados na nota fiscal;
√√ Venda bruta total – é a soma da venda própria + a venda de terceiros.
* O valor de venda das peças comercializadas na oficina é lançado no setor de peças, onde fica o lucro bruto desses
componentes.
Impostos – São os impostos decorrentes da emissão da nota fiscal
PIS/COFINS/ ISS – Impostos sobre a venda de Serviços
No final do Guia, descrevemos alguns pontos importantes sobre tributação no pós-venda. É importante que o Gerente
conheça a legislação tributária à qual está submetido.
Venda Líquida – é a venda Bruta menos os impostos.
- Venda Liquida = Venda Bruta (-) Impostos;
- Vendas Internas – são as vendas efetuadas para outros departamentos da Concessionária. Essas vendas, de maneira
geral, são pagas pelo departamento que utilizou os serviços a partir de transferências internas.
210
Outros indicadores relacionados à venda:
- Venda de mão de obra por Produtivo; - Passagem por Produtivo;
- Venda de mão de obra por Funcionário; - Passagem por Funcionário;
- Venda de mão de obra por passagem na oficina - Venda de mão de obra por passagem;
mecânica;
- Venda de peça por passagem;
- Comprometimento da venda própria + internas com
folha de pagamento; - Relação entre o valor de venda de peças e mão de obra
na oficina.
2. Indicadores relacionados às Margens
Custos da venda:
- Custos dos serviços próprios = a remuneração dos Produtivos/Técnicos com respectivo repouso remunerado + encargos
da remuneração;
- Custo de serviços de terceiros = são os custos relacionados à venda de serviços de terceiros e cobrados do cliente.
Lucro Bruto – é a Venda Líquida menos os Custos da Venda:
- Lucro Bruto dos Serviços Próprios = Venda Líquida (+) Vendas Internas (-) os Custos dos Serviços Próprios;
- Lucro Bruto de Serviços de Terceiros = Venda Líquida de Serviços de Terceiros (-) Custos de Serviços Realizados por Terceiros.
Rendas Operacionais – são outras rendas recebidas pelo setor, que não têm sua origem na venda de mão de obra. Exemplo:
bonificação recebida da montadora por qualidade, recuperações, venda de sucata, venda de óleo e lubrificante queimado e
outros;
Lucro Bruto + Rendas Operacionais (ROB): toda a receita gerada pelo setor. É com esta receita que o setor paga as suas
despesas.
211
3. Indicadores relacionadas às Despesas
Despesas Operacionais – são todas as despesas alocadas neste setor, fixas, semifixas e variáveis. A maioria das empresas
e Montadoras separa as despesas nos Demonstrativos Econômico-Financeiros (DEF) em:
• Despesa de Pessoal – salários fixos, prêmios, encargos, benefícios e outros despesas dos demais funcionários do setor,
lembrando que a remuneração dos Produtivos (mecânicos/técnicos) é considerada custo e não despesa;
• Despesa com Serviços de Terceiros – sistemas e profissionais terceirizados;
• Despesa de Ocupação – rateio do aluguel do imóvel e do IPTU, de acordo com a área ocupada pelo setor;
• Despesa de Funcionamento – energia elétrica, água, telefone, manutenção de prédios e outras;
• Despesas de Comissões – comissões de vendedores ou outras comissões relacionadas às vendas, executadas por
funcionários da própria empresa; ex.: comissão paga aos Consultores Técnicos, Garantista e outros;
• Despesas de Vendas – fretes, comissões pagas a terceiros que intermedeiam vendas, brindes, cortesias e similares.
4. Indicadores relacionados ao Capital de Giro
Neste setor, o Capital de Giro utilizado é o Contas a Receber, não possui nenhum produto em estoque. A peça utilizada no
serviço está no estoque do setor de peças, é Capital de Giro do setor de peças.
No Contas a Receber, consideramos todo recurso utilizado no financiamento da venda, em que o prazo concedido para os
clientes influencia muito.
É conveniente acompanhar de perto quanto do contas a receber é garantia, valor a ser pago pela montadora e quanto do
total de contas a receber está em atraso.
212
Gestão por meio de indicadores
Realizar uma boa gestão significa acompanhar de perto indicadores

de desempenho e, com base nestas informações, tomar decisões
rápidas.
Indicadores de Qualidade, Resultado e Produtividade.
Muitos indicadores de Qualidade são disponibilizados pela

montadora, que contrata empresa especializada para levantar dados
sobre satisfação dos clientes. Independentemente deste serviço, é
bom a empresa implantar procedimento de pesquisa com objetivo de
identificar logo o surgimento de problemas e tomar rápidas providências
para resolvê-las.
Pesquisa realizada pelo Consultor Técnico, na entrega do veículo, e

pesquisa de boca de caixa são simples e eficientes. Muitas empresas que
possuem CRM estabelecem procedimentos de avaliação de qualidade.
Os indicadores de Resultado mostram a capacidade do Gerente

em combinar bem as quatro variáveis: Volume, Margem, Despesas e
Capital de Giro. Para fazer uma boa gestão, o Gerente precisa analisar
o resultado do setor, verificar se existe uma incompatibilidade entre as
receitas e despesas.
Bons Gerentes estão atentos aos problemas, sabem fazer o

diagnóstico correto, têm iniciativa e agem rápido.
Os indicadores de Produtividade mostram se a equipe está em

sintonia e alinhada com os objetivos, mostram o momento atual, dão
sinais de eficiência e ineficiência.
213
Principais indicadores de desempemho no setor de Serviços Técnicos de Mecânica:
Importante: os dados da tabela acima podem ser utilizados como referência, apesar de haver variação de alguns indicadores
conforme a marca.
214
Dicas: para Automóveis e Comerciais Leves
√√ Faça bem-feito da primeira vez. Qualidade é pré-requisito para operar;

√√ Acompanhar os indicadores de qualidade divulgados pela Montadora e os produzidos internamente;
√√ Discuta diariamente com a equipe os indicadores de qualidade. Faça com que todos assumam compromissos de
melhoria;
√√ Evite fila, não deixe seu cliente esperando para ser atendido na recepção;
√√ Cuide da aparência do seu pessoal e mantenha sua oficina limpa e organizada;
√√ Investigue se tiver concentração de funcionários na área de entrega de peças;
√√ Atue para aumentar a quantidade de agendamentos. Desejável que a frequência de veículos na oficina seja
formada, ao menos, por 85% de agendados;
√√ Certifique-se que seus Consultores Técnicos e/ou caixas saibam qual é a política comercial de desconto;
√√ Retorno – priorize. Seja sincero com o cliente;
√√ Oficina não é estacionamento, portanto, deve amanhecer vazia;
√√ Certifique-se de que seu pessoal conheça a regra de remuneração para que não haja insatisfações;
√√ Retorno, retrabalho e estorno de garantia – evite. Porém, quando acontecer, use como treinamento. Pare, reúna a
equipe e reveja os motivos que levaram a este acontecimento;
√√ Não prometa ao cliente o que não pode cumprir. Horário de entrega é compromisso. Remarcar um compromisso
não é um grande problema, pode acontecer. Agora, faltá-lo sem nem ao menos avisar é uma total falta de respeito
com a outra pessoa;
√√ Relacionamento com a Montadora – domine e explore os canais de comunicação. Entenda e aceite que eles são
os seus parceiros;
√√ Layout – Faça com que o cliente, ao chegar na sua Concessionária ou recepção, entenda, facilmente, a lógica de
movimentação;
√√ Controle de perto os veículos que possuem alguma pendência de peças e que estão rodando. Mantenha este
cliente informado de quando a peça chegará;
√√ Veículo parado na oficina por falta de peça ou por problema de diagnóstico é sua prioridade;
√√ Veículo com mais de dois dias na oficina é um problema, investigue;
√√ Cuidar dos processos de garantia para não ocorrerem os estornos.
215
2. Motocicletas
Neste segmento, poucas empresas possuem um setor de funilaria e pintura separado do setor de oficina, como em
Automóveis e Comerciais Leves. E, quando existe, são valores pouco expressivos, portanto, os indicadores de desempenho
apresentados consideram essa particularidade.
Em motocicletas, a chave do sucesso está no correto dimensionamento de pessoal e o acompanhamento frequente de

produtividade da equipe.
A venda de mão de obra por passagem de moto é muito mais baixa que a de automóveis. Portanto, neste segmento, é difícil
conseguir enquadrar o custo com pessoal na “Regra dos 100”, que apresentamos anteriormente.
Neste segmento, o custo da folha, quando bem gerido, chega a 75% da venda total de mão de obra, não existe espaço para
ineficiência. A liderança tem que ser forte e estar presente.
Esforço contínuo deve ser no aumento da venda de mão de obra média por passagem.
É fundamental acompanhar de perto a venda média de mão de obra por passagem da empresa e do funcionário.
Outro ponto importante é o acompanhamento do tempo de retenção da moto na oficina, que deve ser o menor possível,
pois parte significativa dos clientes usa a moto para trabalhar.
Conforme descrevemos anteriormente, o segmento de Motocicletas tem a menor retenção de clientes em revisões. Eles
realizam os serviços na oficina da Concessionária somente durante o prazo de garantia.
216
217
Dicas: para Motocicletas
√√ Ser proativo;
√√ Dominar os processos internos dos serviços;
√√ Zelar pela qualidade dos serviços;
√√ Fomentar a venda para seguradoras;
√√ Fomentar a venda para frotista;
√√ Aplicação do checklist no recebimento da moto, pensando nas vendas adicionais;
√√ Fazer a gestão para evitar, ao máximo, a evasão de clientes;
√√ Sempre ter campanhas promocionais ativas;
√√ Agilidade na entrega da moto;
√√ Lembrar o cliente da próxima revisão;
√√ Agendamento ativo;
√√ Reuniões frequentes para tratar da qualidade.
Sugestões de serviços adicionais que podem ser ofertados e, com isso, aumentar a venda de mão de obra.
• Kit 1 - Revisão e lubrificação de corrente; • Fluido de freio;

• Kit 2 - Revisão com lubrificação de corrente e verificação das bengalas; • Alinhamento de roda;
• Kit 3 - Revisão com lubrificação e ajuste de corrente, desengripante, ajuste • Desempeno de chassi;
do amortecedor central e verificação dos pneus; • Pintura de tanque;
• Kit 4 - Odorizador de capacete; • Limpeza de bico;
• Kit 5 - Ajuste de cabos e manetes; • Alinhamento de colunas e mesa;
• Kit 6 - Reúne todos os serviços anteriores; • Pintura de escapamento;
• Lavagem com aplicação de verniz; • Troca de pneus.
• Lubrificação de corrente com produto especial;
218
3. Caminhões e Ônibus
219
Riscos
O setor automotivo está em constante evolução, impulsionado pela inovação e pelas

necessidades emergentes dos proprietários de veículos. Com avanços tecnológicos rápidos,
desde eletrificação até veículos autônomos, a indústria está passando por uma transformação
significativa. Essas mudanças não apenas melhoram a experiência do usuário, mas abrem
novas oportunidades para Fabricantes, Concessionárias e Profissionais da área de Serviços
Técnicos de Mecânica.
220
Considerando a importância e as tendências descritas, relacionamos alguns riscos que devem ser considerados:
• NÃO investir em atualização tecnológica: mantenha-se atualizado com as últimas tecnologias e tendências na indústria
automotiva, especialmente em eletrificação, conectividade e veículos autônomos;
• NÃO priorizar a qualificação profissional: invista na qualificação e treinamento contínuo de sua equipe técnica. Certifique-
se de que eles tenham as habilidades necessárias para lidar com diagnósticos avançados, reparos complexos e
tecnologias emergentes;
• NÃO reter talentos: identifique os profissionais qualificados que estão em sua equipe. A partir de acompanhamento e
valorização, não os deixe ir para a concorrência;
• NÃO ter foco na experiência do cliente: coloque o cliente em primeiro lugar, fornecendo um atendimento excepcional e
serviços de alta qualidade. Garanta que os clientes se sintam valorizados, ouvidos e satisfeitos com o trabalho realizado
em seus veículos;
• NÃO oferecer serviços abrangentes: além dos serviços tradicionais de manutenção e reparo, considere expandir sua
oferta para incluir serviços adicionais, como diagnósticos avançados, atualizações de software, instalação de acessórios
e personalização de veículos;
• NÃO manter uma comunicação transparente: comunique-se de forma transparente com os clientes sobre o status
de seus veículos, diagnósticos, reparos necessários e custos associados. Construa confiança e credibilidade com
transparência e honestidade em todas as interações;
• NÃO adotar tecnologias de gestão: utilize sistemas de gestão e software de CRM (Customer Relationship Management)
para otimizar processos internos, agendar serviços e outros;
• NÃO ficar atento às tendências do mercado: esteja sempre atento às tendências emergentes na indústria automotiva,
incluindo mudanças nas preferências dos consumidores, regulamentações governamentais e avanços tecnológicos.
Adapte seus serviços e estratégias de negócios conforme necessário, para permanecer relevante no mercado.
221
Desafios e Tendências
Existem vários desafios e tendências na área de Serviços Técnicos, especialmente em setores como automotivo, eletrônico,
de equipamentos industriais e de tecnologia da informação. Aqui estão alguns dos principais desafios e tendências:
Desafios
• Complexidade tecnológica: com o avanço rápido da tecnologia, os equipamentos e sistemas estão se tornando cada
vez mais complexos, o que aumenta a dificuldade na identificação e resolução de problemas técnicos;
• Falta de mão de obra qualificada: a escassez de profissionais qualificados na área de serviços técnicos pode dificultar
a prestação de serviços de qualidade e o atendimento às demandas do mercado;
• Pressão por custos: as empresas enfrentam constantemente a pressão por redução de custos, o que pode afetar
negativamente a qualidade dos serviços prestados, se não forem gerenciados adequadamente;
• Expectativas dos clientes: as clientes estão cada vez mais exigentes em relação à qualidade do serviço, tempo de
resposta e transparência nas comunicações, o que pode representar um desafio para as empresas que não estão
preparadas para atender essas expectativas;
• Gestão de dados e tecnologia: lidar com grandes volumes de dados e adotar novas tecnologias, como sistemas de
gestão da informação e diagnóstico remoto, pode ser um desafio para as empresas que não estão familiarizadas com
essas ferramentas.
222
Tendências
• Diagnóstico remoto: a capacidade de realizar diagnósticos remotos de equipamentos e sistemas está se tornando
uma tendência importante na área de Serviços Técnicos, permitindo identificar e resolver problemas de forma mais
rápida e eficiente;
• Manutenção preditiva: utiliza tecnologias como sensores e análise de dados e está se tornando cada vez mais popular,
permitindo prever e prevenir falhas antes que ocorram, reduzindo assim o tempo de inatividade e os custos de reparo;
• Tecnologias de realidade aumentada (RA): o uso de tecnologias de realidade aumentada, como óculos inteligentes e
aplicativos móveis, está facilitando a colaboração remota entre técnicos e especialistas, melhorando assim a eficiência
e a precisão dos serviços prestados;
• Automação de processos: está se tornando uma tendência importante na área de serviços técnicos, permitindo a
automação de tarefas repetitivas e a otimização de fluxos de trabalho, o que pode aumentar a eficiência e reduzir os
custos operacionais;
• Serviços por assinatura: o modelo de negócios está se tornando mais comum no setor de Serviços Técnicos, em que
os clientes pagam uma taxa fixa por mês para acesso a serviços de manutenção e suporte técnico, proporcionando
previsibilidade financeira para ambas as partes;
• Ênfase na experiência do cliente: as empresas estão cada vez mais focadas em oferecer uma experiência excepcional ao
cliente, desde a recepção inicial até a entrega final do serviço, incluindo comunicação transparente, acompanhamento
pós-serviço e personalização das interações com o cliente.
As frentes dos desafios incluem:
Na área de evolução tecnológica dos veículos, especialmente nos setores automotivo e de transporte, a demanda por
conhecimentos especializados está crescendo rapidamente. Alguns dos conhecimentos especializados mais importantes
incluem:
223
• Eletrônica veicular: com o avanço da eletrônica embarcada nos veículos, é essencial ter conhecimentos sólidos em
sistemas de controle eletrônico, diagnóstico de falhas eletrônicas, programação de unidades de controle eletrônico
(ECUs) e integração de sistemas de comunicação veicular;
• Tecnologia de veículos elétricos e híbridos: com a crescente demanda por veículos elétricos e híbridos, é fundamental
entender os princípios de funcionamento desses sistemas, incluindo baterias de íon-lítio, motores elétricos, sistemas de
gerenciamento de energia e infraestrutura de carregamento;
• Tecnologia de veículos autônomos: a evolução em direção aos veículos autônomos requer conhecimentos avançados
em sistemas de sensoriamento, inteligência artificial, aprendizado de máquina, processamento de dados em tempo
real e algoritmos de controle de veículos;
• Redes de comunicação veicular: com a conectividade sendo uma característica cada vez mais comum em veículos
modernos, é necessário ter conhecimento em redes de comunicação veicular, como CAN (Controller Area Network), LIN
(Local Interconnect Network), FlexRay e Ethernet;
• Diagnóstico e manutenção avançada: com a complexidade crescente dos veículos, é importante ter habilidades
avançadas de diagnóstico de problemas, utilizando ferramentas de diagnóstico computadorizadas, análise de dados
de telemática e técnicas avançadas de solução de problemas;
• Tecnologia de segurança veicular: com a ênfase crescente na segurança veicular, é fundamental ter conhecimento
em sistemas avançados de assistência ao motorista (ADAS), como frenagem de emergência, controle de cruzeiro
adaptativo, detecção de ponto cego e alerta de colisão;
• Manutenção de sistemas de propulsão alternativa: além dos veículos elétricos e híbridos, também há uma demanda
crescente por conhecimento em manutenção de veículos movidos a hidrogênio, sistemas de células de combustível e
outros sistemas de propulsão alternativa.
Esses são apenas alguns exemplos de conhecimentos especializados necessários na evolução tecnológica dos veículos. À
medida que a indústria automotiva continua a se transformar e inovar, novas áreas de especialização surgirão, exigindo uma
atualização constante de habilidades e conhecimentos por parte dos profissionais da área.
Outra frente desafiadora é a crescente preocupação com a sustentabilidade e eficiência energética na arena veicular e de
serviços técnicos, que é impulsionada pela série de fatores e tendências globais:
224
• Impacto ambiental: a indústria automotiva é uma das principais fontes de emissões de gases de efeito estufa e
poluentes atmosféricos. Como resultado, há uma crescente pressão para reduzir o impacto ambiental dos veículos,
tanto durante sua operação quanto ao longo de seu ciclo de vida;
• Regulamentações ambientais: governos, em todo o mundo estão implementando regulamentações mais rigorosas
para reduzir as emissões de veículos e promover a eficiência energética. Isso inclui normas de emissões mais rígidas,
incentivos para veículos de baixa emissão e metas de eficiência de combustível;
• Conscientização do consumidor: os consumidores estão cada vez mais conscientes do impacto ambiental de seus
veículos e procuram opções mais sustentáveis e eficientes em termos de energia. Isso inclui veículos elétricos, híbridos,
de baixo consumo de combustível e alternativas de transporte compartilhado;
• Custos de combustível: com o aumento dos preços dos combustíveis fósseis e a volatilidade dos mercados de energia,
há um crescente interesse em veículos mais eficientes em termos de combustível e alternativas de propulsão mais
econômicas;
• Inovação tecnológica: avanços em tecnologias de propulsão alternativa, como veículos elétricos, células de combustível
e tecnologias de recuperação de energia, estão permitindo soluções mais sustentáveis e eficientes em termos de
energia para o transporte;
• Responsabilidade corporativa: empresas automotivas e de serviços técnicos estão cada vez mais preocupadas com
sua responsabilidade ambiental e social. Isso inclui a adoção de práticas sustentáveis em suas operações, como
redução de resíduos, eficiência energética e uso de materiais recicláveis;
• Inovações na área de serviços técnicos: há uma crescente ênfase na manutenção de veículos elétricos e híbridos, bem
como em técnicas de reparo e diagnóstico que minimizam o impacto ambiental e promovem a eficiência energética.
Em suma, a preocupação crescente com a sustentabilidade e eficiência energética na arena veicular e de serviços técnicos
de mecânica reflete uma mudança global em direção a práticas mais ambientalmente conscientes e soluções de transporte
mais sustentáveis. Essa tendência está moldando a forma como os veículos são projetados, fabricados, mantidos e utilizados,
com um foco cada vez maior na redução do impacto ambiental e na conservação de recursos naturais.
Já no caso de veículos autônomos, os desafios e tendências vão na direção da eletrificação, conectividade e veículos
autônomos estão transformando radicalmente a indústria automotiva e moldando o futuro da mobilidade.
225
Aqui estão algumas das principais tendências em cada uma dessas áreas:
Eletrificação
• Expansão dos veículos elétricos (EVs): o mercado de veículos elétricos está crescendo rapidamente, impulsionado por
avanços na tecnologia de baterias, redução de custos e incentivos governamentais. Espera-se que os EVs ganhem
uma participação significativa no mercado global, nos próximos anos;
• Diversificação de opções de veículos eletrificados: além dos veículos totalmente elétricos, há uma diversificação de
opções de veículos eletrificados, incluindo híbridos plug-in, veículos elétricos de células de combustível e veículos
híbridos leves;
• Infraestrutura de carregamento: o desenvolvimento de uma infraestrutura de carregamento robusta é fundamental

para o crescimento contínuo dos veículos elétricos. Há um foco crescente na expansão de redes de carregamento
rápido, sem fio e integração de pontos de carregamento em ambientes urbanos.
O IQA, com o apoio da FENABRAVE, desenvolveu uma Cartilha Veículos Elétricos.
Esta cartilha apresenta informações e orientações de segurança para atividades com veículos elétricos e híbridos nas
Concessionárias. Esta nova classe de propulsão veicular possui características e condições específicas quanto ao seu
recebimento, guarda, reparação e entrega. Atenção necessária devido às características de um equipamento elétrico e por
possuir baterias que podem gerar autoignição. No entanto, é importante ressaltar que, se observadas as normas de segurança
e orientações do manual de serviço dos Fabricantes, juntamente com as orientações extraordinárias, citadas nesta cartilha, a
operação de manutenção tende a ocorrer sem intercorrências.
O item SEGURANÇA é uma obrigatoriedade inequívoca e não uma opção no trabalho com veículos elétricos.
Para baixar a Cartilha, acessar o site: https://conteudodigital.iqa.org.br/?product=cartilha-veiculos-eletricos
226
Conectividade
• Veículos conectados: a conectividade está se tornando uma característica padrão em veículos modernos, permitindo
a comunicação entre veículos (V2V), comunicação entre veículo e infraestrutura (V2I) e conectividade com dispositivos
externos, como smartphones e casas inteligentes;
• Serviços de nuvem e atualizações Over-The-Air (OTA): as atualizações de software over-the-air estão se tornando
comuns em veículos conectados, permitindo que os fabricantes corrijam bugs, adicionem novos recursos e aprimorem
a segurança do veículo de forma remota, sem a necessidade de uma visita à Concessionária;
• Experiência do usuário (UX): a conectividade está transformando a experiência do usuário dentro do veículo, com o
surgimento de interfaces de usuário intuitivas, assistentes virtuais inteligentes, integração de aplicativos de terceiros e
entretenimento sob demanda.
Veículos Autônomos
1. Desenvolvimento contínuo da tecnologia autônoma: a tecnologia continua a evoluir, com avanços em sensores, sistemas
de inteligência artificial, algoritmos de controle e aprendizado de máquina. Espera-se que os níveis de automação
aumentem, gradualmente, nos próximos anos;
2. Testes-piloto e implantação comercial: empresas de tecnologia e fabricantes de automóveis estão realizando

testes-piloto de veículos autônomos em várias cidades ao redor do mundo. Espera-se que a implantação comercial de
serviços de transporte autônomo, como táxis autônomos e frotas de entrega autônoma, cresça nos próximos anos;
3. Impacto na mobilidade e planejamento urbano: os veículos autônomos têm o potencial de transformar a mobilidade
urbana, reduzindo congestionamentos, melhorando a segurança nas estradas e proporcionando acesso a transporte
para pessoas com mobilidade reduzida.
Essas tendências estão impulsionando a inovação na indústria automotiva e promovendo uma mudança fundamental na
forma como os veículos são projetados, fabricados, utilizados e mantidos. À medida em que essas tecnologias continuam a se
desenvolver, espera-se que tenham um impacto significativo na forma como nos deslocamos e interagimos com o transporte
no futuro.
As tendências em eletrificação, conectividade e veículos autônomos estão transformando, radicalmente, a indústria

automotiva e moldando o futuro da mobilidade.
227
Resumo do Capítulo
- O setor de Serviços Técnicos de Mecânica, segue os padrões e normas estabelecidos pelos Fabricantes.
A busca por excelência, qualidade e alta performance é comum a todas as marcas, com foco na
fidelização do cliente;
- O mapeamento da jornada do cliente tem o objetivo de compreender as expectativas dos consumidores

e, cada vez mais, criar uma experiência fácil e com menos atrito;
- A retenção dos clientes é um item importante no processo de gestão. A busca por bons índices de
retenção requer que as Concessionárias estreitem relacionamento com os clientes. A missão é a
fidelização;
- No processo de relacionamento com o cliente, a utilização de ferramentas como a Régua de

Relacionamento e sistemas de CRM são importantes para a retenção e fidelização;
- As pesquisas de qualidade são instrumentos importantes para auditoria da jornada do cliente. Ter
uma cultura organizacional que estimule o cliente a manifestar sua percepção, em relação à sua
experiência, trará excelentes informações para ajustar e manter o processo sempre em alto nível;
- Os serviços oferecidos pelo setor englobam uma variedade de atividades destinadas a fornecer
suporte técnico, manutenção, reparo para produtos ou equipamentos e interação do cliente com o
veículo, possibilitando uma excelente experiência de condução e disponibilidade;
- O serviço de manutenção no setor de Serviços Técnicos de Mecânica pode ser de três tipos: Preventiva,
Corretiva e Preditiva;
• Preventiva é um conjunto de ações planejadas e executadas com o objetivo de evitar falhas ou

problemas futuros em um sistema ou equipamento.
• Corretiva é um reparo feito em um equipamento que visa devolver seu pleno funcionamento.
Atenção deve ser dada para o retorno e o retrabalho, que geram transtornos para cliente e
concessionário. O gestor deve adotar medidas para prevenir e minimizar estas ocorrências.
228
• Preditiva tem ganhado destaque nos últimos anos devido à sua capacidade de monitorar
equipamentos em tempo real e prever falhas antes que ocorram, a partir de coleta de dados de
sensores e de ferramentas analíticas avançadas.
- A Garantia é uma parte essencial do suporte do pós-venda. Ter pessoal qualificado e processos bem
executados é fundamental para evitar erros e prejuízos para o concessionário. Outro ponto é ficar
atendo às regras para pagamento da mão de obra de garantia;
- O setor de Serviços Técnicos de Mecânica utiliza uma variedade de equipamentos, sistemas e

tecnologias. O Concessionário deve valorizar suas instalações, equipe e equipamentos. Ao mostrar
isso, agrega valor à percepção do cliente em relação ao diferencial competitivo no mercado;
- A estrutura de pessoal é fundamental para garantir a operação correta do setor e a qualidade final
dos serviços prestados. Manter o custo de pessoal dentro dos indicadores permite que o setor tenha
lucratividade;
- A remuneração dos funcionários deve seguir a REGRA dos 100, na qual o valor total da
folha não deve ultrapassar 50% da venda própria + interna, caso contrário o setor não terá
condições de pagar as demais despesas e gerar lucro para o Concessionário;
- A Produtividade, Aproveitamento e Eficiência da equipe podem ser analisados por dois critérios:
com foco na Venda e na Passagem e/ou com foco no Tempo;
- O bom planejamento dos objetivos de venda possibilita o controle pelo gestor e o entendimento da
equipe em relação às oportunidades e dificuldades;
- O setor de Serviços Técnicos de Mecânica passará por desafios e tendências nos próximos anos.
Envolverá novas tecnologias, sistemas, mão de obra qualificada, eletrificação, veículos autônomos
entre outras.
229
SERVIÇOS DE
FUNILARIA E
PINTURA
Serviços de Funilaria e Pintura nos Segmentos de
Caminhões, Ônibus e Implementos Rodoviários
Estrutura de apoio - Tecnologia e Sistemas

230
Apresentação
A Funilaria consiste na moldagem de chapas metálicas,

visando recuperar ou substituir partes do veículo, danificadas por
colisões, acidentes de trânsito ou pelo uso contínuo. Em essência,
a Funilaria trata da reparação da lataria do veículo, o que pode
incluir a Pintura. Embora associada, a Pintura utiliza técnicas
distintas, requerendo uma preparação meticulosa e cuidadosa
para evitar que poeira e partículas contaminem as superfícies,
que resíduos de tinta se espalhem e que ocorram variações na
tonalidade.
Os veículos podem representar um símbolo de status, um

item essencial para o conforto e lazer da família, um meio de
transporte ou até uma ferramenta de trabalho. De fato, o veículo
é um patrimônio valioso e de grande importância na vida das
pessoas.
Portanto, mantê-lo em bom estado e conservado é um

desejo e uma necessidade dos proprietários. Assim, os serviços
de funilaria e pintura são fundamentais nesse processo.
Vale destacar que os brasileiros são exigentes quanto aos

serviços automotivos, buscando sempre qualidade no cuidado
de uma de suas maiores paixões: o veículo.
O mercado de Funilaria e Pintura tem experimentado um

avanço significativo nas últimas décadas, devido ao aumento
histórico do número de automóveis no país.
231
A demanda por esses serviços cresce proporcionalmente à frota de veículos. No Brasil, essa procura tem se intensificado à
medida que a frota de automóveis aumenta. Os clientes de serviços de funilaria e pintura incluem pessoas físicas, empresas
com frotas de veículos, seguradoras e veículos usados vendidos pela Concessionária.
Uma evolução importante no mercado foi o surgimento de parcerias entre funilarias e seguradoras, que hoje representam
uma parte significativa do setor. As seguradoras contratam e pagam diretamente as funilarias, negociando preços mais baixos
em troca de um maior volume de serviços. Essa dinâmica pode ser vantajosa para ambas as partes, mas exige que as funilarias
não se tornem excessivamente dependentes dessa demanda. As seguradoras, cientes dessa dependência, podem pressionar
por preços tão baixos que inviabilizam a operação das funilarias.
Para manter uma carteira significativa com seguradoras, o empresário precisa entender que o credenciamento depende
de qualidade nos serviços, pronto atendimento, organização interna e custos reduzidos para as seguradoras.
Diante desse cenário, a atividade de Funilaria e Pintura se apresenta como uma boa oportunidade de negócio, dado que
esse nicho de mercado se mantém estável. No entanto, é recomendável realizar uma pesquisa de mercado na sua localidade,
para avaliar o tamanho da demanda, identificar os concorrentes, entender como operam e quais preços praticam. Conhecer
a concorrência local é fundamental.
232
Serviço de Funilaria e Pintura sob a Ótica da Fábrica, do
Cliente, das Seguradoras e dos Concessionários
Fábrica
Normalmente, as Montadoras têm grande interesse no setor de Serviços de Funilaria e Pintura das Concessionárias. É uma
frente importante de venda de peças e de retenção de clientes. Algumas marcas costumam oferecer itens para aplicação
em sinistros com preços atrativos. Isso possibilita que o Concessionário fique mais competitivo, seja para atendimento do
sinistro interno ou para a venda de peças para aplicadores, pelo canal de venda no balcão. É importante que o Concessionário
conheça as regras e analise bem as oportunidades.
Outro ponto a considerar é que, em algumas regiões, com maior incidência de salinidade, é comum que Concessionários
também executem serviços de correção de corrosão, em garantia, o que se torna por um lado uma frente importante de
receitas para o setor de Funilaria mas, por outro, uma despesa importante para as Montadoras. Além da corrosão, falhas de
pintura costumam ser indenizadas por algumas Montadoras.
O processo para ambos os serviços em garantia costuma ser semelhante e requer conhecimento técnico e cuidados com
cada etapa. A condução desse tipo de reparo demanda atenção especial à forma como ocorre junto aos clientes, já que há
risco de eventuais demandas judiciais. Por esse motivo, Montadoras e Concessionários costumam dispensar atenção especial.
As Montadoras, normalmente, contratam seguros de transporte que incluem indenização sobre avarias e por algum período
que o veículo esteja no pátio das Concessionárias. É importante que o responsável pela logística e ou recebimento dos veículos
domine as regras. É comum empresas que não dominam o processo e acabam arcando com despesas de reparos de avarias
que, muitas vezes, poderiam se tornar receitas.
233
Clientes
Os clientes podem ser pessoas físicas, jurídicas ou clientes internos. Em relação à origem, podem ser do fluxo espontâneo, de
seguradoras ou corretoras de seguros. Há a possibilidade de prospectar clientes que vão à Concessionária para outro tipo de
serviço, como mecânica. No tópico seguinte, trataremos dos tipos de cliente, sobre as ações para prospecção e manutenção
do relacionamento.
Seguradoras
As seguradoras são importantes para esse negócio. Manter uma relação de confiança e parceria é vital para que a empresa
consiga receber o maior número de sinistros e serviços possíveis.
É a seguradora que custeia a maior parte dos serviços oriundos de sinistros. Elas buscam redução no custo de sinistros, em
pontos que, muitas vezes, o Concessionário não concorda, por não ser o melhor para a qualidade do serviço. Portanto, a relação
com os Concessionários é, normalmente, conflitante.
É de suma importância que o responsável em negociar os orçamentos com as seguradoras tenha conhecimento técnico e
boa capacidade de negociação.
Concessionários
São os intermediários entre o Cliente, a Seguradora e o Fabricante. Respondem pela execução dos serviços, seja por meio
de mão de obra própria ou terceirizada.
Sendo os responsáveis pela execução, mas, frequentemente, dependendo das ações de outros atores (cliente, seguradora
e montadora), reforçamos a importância da gestão do tempo e do registro do relacionamento das Concessionárias com esses
atores. Isso é crucial para garantir um bom atendimento e para impedir que responsabilidades que não são do Concessionário
recaiam sobre ele.
234
Principais Serviços de Funilaria e Pintura
Os principais tipos de vendas, para gerar receitas e viabilizar o setor de Funilaria e Pintura nas Concessionárias, garantindo
um fluxo de trabalho e visibilidade da empresa, são:
• Sinistros oriundos de seguradoras – é a principal fonte de receitas do setor de funilaria e pintura das Concessionárias;
• Pintura e “desamassamento” rápido (PDR) - de maneira geral, não envolve troca de peças e o tempo médio de reparo
não excede a 1,5 dia;
• “Martelinho de Ouro” - processo para casos de baixa complexidade, em que a lataria não se rompeu;
• Personalização de Frotas em Pintura e Adesivagem – muito utilizada nos segmentos de Caminhões, Ônibus e
Implementos Rodoviários;
• Instalação de acessórios – principalmente nos segmentos de Caminhões, Ônibus e Implementos Rodoviários, a

instalação de muitos acessórios ocorre no setor de Funilaria e Pintura.
235
Sinistros
Características dos Sinistros

Sinistros são eventos que causam danos a um veículo, resultando em prejuízos financeiros, materiais ou físicos. Esses eventos
podem incluir acidentes de trânsito, furtos, roubos, incêndios e enchentes.
Os acidentes de trânsito envolvem colisões entre veículos ou com objetos fixos, capotamentos e atropelamentos. Furtos e
roubos diferem pelo uso ou não de violência, o furto ocorre sem violência, o roubo com ameaça ou violência. Danos causados
por incêndio que ocorre por falhas mecânicas, elétricas ou atos de vandalismo. Enchentes e inundações danificam veículos
pela entrada de água.
236
A abertura de um sinistro é o processo formal de comunicar o evento à seguradora. A avaliação de danos, feita por peritos,
determina a extensão do problema e o valor do reparo ou indenização. A cobertura de seguro define a proteção oferecida,
podendo incluir colisão, roubo, incêndio e danos a terceiros. A indenização é o valor pago pela seguradora, conforme os termos
da apólice. Possuir um seguro automotivo adequado é essencial para a Concessionária se proteger contra esses possíveis
prejuízos.
Principais etapas do processo nesse tipo de serviço:
1 Credenciamento
Tudo começa com a habilitação da Concessionária junto às seguradoras, como ponto de atendimento para determinadas
marcas. As seguradoras, normalmente, classificam esses pontos de atendimento em duas categorias: Referenciado e
Credenciado.
Um ponto de atendimento Referenciado é aquele para o qual a seguradora sugere que o cliente encaminhe os veículos
sinistrados, sem que o cliente precise manifestar sua intenção. Já um ponto de atendimento Credenciado é onde o cliente deve
expressar sua intenção de levar o veículo a determinada oficina ou Concessionária.
As seguradoras, por sua vez, tentarão influenciar o cliente a optar por um ponto de atendimento Referenciado, onde têm
condições de negociação que julgam mais favoráveis.
2 Negociações de valores de hora de mão de obra
Para definir o preço que será pago pelo serviço de mão de obra do veículo sinistrado, as seguradoras calculam o valor da
hora multiplicado por um determinado tempo para cada serviço que será realizado.
O valor da hora de mão de obra costuma ser moeda de troca nas negociações entre seguradoras e Concessionários, para
que se tornem Referenciados ou até Credenciados. Este valor varia conforme a região. Em locais com maior concorrência, os
preços costumam ser bem mais baixos. É importante que o Concessionário tenha conhecimento dos valores praticados em
sua região, para cada etapa do serviço que será realizado. É de suma importância fazer isso antes de iniciar o planejamento de
negócios do setor, bem como realizar, posteriormente, as negociações com as seguradoras.
237
3 Negociação da quantidade de horas para sinistro
As seguradoras, por meio de seus representantes (peritos), utilizam softwares especializados em orçamentação para
negociar valores com o Concessionário. Essas ferramentas sugerem a quantidade de horas necessárias para cada serviço.
É muito importante ter um profissional, na Concessionária, com conhecimento técnico e capacidade de argumentação e
negociação com as seguradoras.
4 Negociação do desconto nas peças
Normalmente, no momento do credenciamento junto às seguradoras, os Concessionários já acordam quais os descontos

serão praticados nas peças aplicadas.
Esses descontos podem ser:
• Lineares – aplica-se o mesmo percentual de desconto para todas as peças utilizadas. É o mais comum nos atendimentos
de sinistros;
• Escalonados - são estabelecidos percentuais de desconto para grupos de peças diferentes, nos quais o Concessionário
terá mais ou menos margem;
• Negociações Especiais - ocorrem quando o sinistro está muito próximo de se tornar uma perda total ou quando há
uma peça de valor elevado, que será necessária para realizar o serviço.
5 Tempo de atendimento
O tempo de atendimento é importante sobre vários aspectos:
• O cliente precisa ter a percepção de qualidade tanto em relação à Concessionária quanto à seguradora;
• Influencia na Produtividade, Eficiência e Redução de Custos, obrigando uma boa gestão nos processos de trabalho da
produção;
• Conformidade legal, para evitar multas e penalidades.
238
6 Ser lembrado pelo cliente no momento do sinistro
É de suma importância que o Concessionário utilize estratégias para ser lembrado pelo cliente, no momento que este
tiver um sinistro. O cliente é quem terá maior influência junto à seguradora para que o seu veículo seja reparado por uma
Concessionária.
Exemplos de algumas estratégias utilizadas:
• Na entrega técnica do veículo, a empresa deve informar ao cliente que dispõe do serviço de reparos de carroceria.
Desejável que já tenha um número de contato em adesivo colado em algum local do manual ou do veículo;
• Banner na recepção;
• Acompanhamento de sinistros de apólices vendidas pela Concessionária;
• Relacionamento com corretores externos;
• Reputação junto aos clientes, corretores e seguradoras.
7 Direito de Livre Escolha.
Esse direito é garantido pela Circular Nº 269/2004 da Superintendência de Seguros Privados (Susep), que, em seu artigo 14,
determina a previsão contratual da livre escolha de oficinas, pelos segurados, para a recuperação de veículos sinistrados.
A Susep reforça que a seguradora não pode obrigar o cliente a utilizar as oficinas credenciadas, que devem servir apenas
como um guia de orientação. O consumidor tem direito a escolher o estabelecimento de sua preferência, desde que o valor do
conserto não ultrapasse a importância segurada.
Isso precisa ser mostrado ao cliente, na entrega técnica, e com banners na oficina.
239
Pintura e Desamassamento Rápido (PDR)
São os serviços de pequena monta, chamados de “Fast Repair” (Reparo Rápido).
A funilaria rápida é o reparo na lataria do veículo que não teve avaria na parte estrutural. Este serviço realiza a manutenção
da parte física e estética da carroceria, em caso de pequenas batidas, arranhões, colisões, chuva de granizo, entre outras
avarias.
Os serviços de Pintura e Desamassamento devem ser oferecidos aos clientes pelo Consultor Técnico, na entrada dos veículos
na Concessionária, independentemente do serviço a ser executado neste veículo, como revisões e diagnósticos.
O Consultor Técnico deve fazer o checklist no veículo junto com o cliente. Neste procedimento, além de encontrar
possibilidades de venda de serviço de funilaria e pintura, evitará possíveis reclamações de que o veículo não tinha o risco ou
amassado quando o cliente o deixou na Concessionária.
Vantagens do PDR:
• Serviços de fácil percepção para o cliente;
• Facilidade na argumentação de venda;
• Valor agregado;
• Boa rentabilidade;
• Giro rápido - serviço de funilaria leva uma média de 15
dias, o PDR leva em média 1,5 dia; • O cliente já está “em nossa casa”.
Outros tipos de serviços rápidos que podem ser vendidos no setor de funilaria e pintura:
- Manutenção de pintura - aplicação de cera e polimento periódico, aplicação de produtos especiais para criação de uma
película de proteção contra intempéries;
- Cristalização – utilização de produtos específicos, aliados a modernos equipamentos e técnicas de polimento de superfície
para revitalizar e aumentar a durabilidade da pintura;
- Revitalização - recuperação de faróis, lanternas e acessórios utilizando técnicas e produtos de revitalização, devolvendo o
brilho e a beleza originais.
240
Martelinho de Ouro
Para realizar serviço de desamassar, sem necessidade de pintura, existem os chamados “martelinhos de ouro”, profissionais
capacitados em realizar reparos onde a lataria não se rompeu. O que fazem é desamassar a lataria, dar o acabamento e,
eventualmente, realizar a pintura.
O “martelinho de ouro” não consegue reparar furos na lataria, rompimentos, trincas ou partes quebradas.
O valor e o tempo demandado para esse serviço são inferiores aos de funilaria e pintura.
241
Serviços de Funilaria e Pintura nos Segmentos de
Caminhões, Ônibus e Implementos Rodoviários
Nesses segmentos, a funilaria e pintura possuem particularidades importantes.
• Requerem espaço físico maior, seja para o “box” como para a área de manobra e espera pelo serviço;
• Todos os equipamentos e ferramentas são mais robustos e reforçados;
• Os veículos possuem estrutura mais reforçada, o que exige técnicas de reparo específicas;
• São veículos de uso intenso, frequentemente, exigem reparos estruturais mais complexos, especialmente, em longarinas
e chassis, devido ao seu uso comercial e às cargas pesadas que transportam,
• A pintura, geralmente, envolve uma área de superfície maior e pode exigir técnicas diferentes para garantir uma
cobertura uniforme.
242
A Importância da Gestão do Tempo na Funilaria e Pintura
A “gestão do tempo” é o ponto mais importante no setor de Serviços de Funilaria e Pintura, visando assegurar que os veículos
sejam reparados rapidamente, reduzindo o tempo de inatividade e maximizando a satisfação do cliente.
É fundamental que a “gestão do tempo” seja sistêmica e dinâmica, com tempo adequado destinado para:
- Os procedimentos administrativos; - Comunicação interna e externa (cliente e seguradora).
- Produção, o reparo propriamente dito;
Tempo Administrativo
É o tempo decorrido entre a entrada do veículo na Concessionária e a autorização para execução dos serviços, seja pelo
proprietário ou seguradora.
Neste período, a empresa irá receber o veículo, realizar o diagnóstico, elaborar o orçamento e enviá-lo para o cliente ou
seguradora e receber a aprovação para execução dos serviços.
O diagnóstico e o orçamento deveriam ser realizados no mesmo dia do recebimento do veículo, enviados para o cliente e/
ou seguradora, no máximo, 24 horas após o recebimento do veículo.
A gestão do tempo nesta etapa é crucial para maximizar a eficiência e a satisfação do cliente. Envolve o planejamento e
agendamento dos serviços para otimizar o uso do tempo e reduzir a espera do cliente. Inclui, também, a preparação antecipada
dos recursos e ferramentas necessários no serviço, a priorização dos reparos mais urgentes e complexos e a atualização
contínua dos registros e comunicação com o cliente.
A integração de processos administrativos eficientes, como verificação de garantias e consulta de históricos, complementa
a execução dos serviços, assegurando que cada etapa seja realizada de forma rápida e eficaz.
243
Programação de serviços
É o processo de planejamento e organização dos serviços de reparo e manutenção dentro da oficina. Alguns aspectos
importantes sobre a programação:
• Eficiência Operacional: uma programação bem planejada ajuda a otimizar o uso dos recursos da oficina, espaço,
equipamentos e mão de obra;
• Cumprimento de prazos: é possível estimar, com precisão, o tempo necessário para cada reparo, reduzindo atrasos e
melhorando a pontualidade na entrega dos veículos aos clientes;
• Utilização de recursos: permite a alocação eficiente de técnicos e mecânicos para diferentes tarefas, garantindo que
cada recurso seja utilizado da melhor forma possível;
• Priorização de serviços: ajuda na priorização dos serviços com base na urgência e complexidade, assegurando que os
reparos críticos sejam tratados com a devida atenção e rapidez;
• Satisfação do cliente: uma programação eficiente contribui para a melhor experiência do cliente, com comunicação
clara sobre prazos e expectativas de entrega.
Desafios da programação:
• Variabilidade de serviços: diferentes tipos de reparo podem demandar tempos variados, tornando a programação
mais complexa;
• Disponibilidade de peças: atrasos na entrega de peças podem afetar a programação, exigindo ajustes e comunicação
proativa com o cliente;
• Capacidade da oficina: limitações de espaço, equipamentos ou pessoal podem impactar a capacidade de programar
novos serviços de forma eficiente.
Uma boa programação é crucial para o funcionamento correto da oficina, garantindo a eficiência operacional, o cumprimento
de prazos e a satisfação do cliente.
244
Etapas:
1. Entrada
Recepção do veículo:
- Coleta de informações detalhadas do cliente e do veículo; - Preenchimento do formulário de Ordem de Serviço;
- Registro dos problemas relatados pelo cliente; - Obtenção da assinatura do cliente para autorização dos
- Inspeção inicial para identificar problemas visíveis; serviços.
Nesta etapa se realiza a triagem para determinar a ordem de prioridade dos reparos.
Diagnóstico e orçamento
Principais pontos de atenção:
• A inspeção detalhada, com utilização de ferramentas de diagnóstico avançadas, deverá ser aplicada para identificar as
peças que serão trocadas e as que serão recuperadas;
Na elaboração de um orçamento detalhado, prever o tempo para realizar os serviços, as peças necessárias e seu custo.
Nessa fase, podem existir situações em que o cliente ou seguradora demore mais para aprovar a execução do serviço.
Portanto, é fundamental manter uma boa e eficiente comunicação com o cliente e a seguradora.
Dar atenção especial, na previsão do tempo necessário, em cada fase de produção. Exemplo:
- 1 hora para preparação da superfície; - 2 horas para pintura;
- 2 horas para reparos da lataria; - 1 horas para acabamento e polimento;
- 2 horas para primer e fundo preparatório; - Total = 8 horas.
Estão incluídas, nesta etapa de diagnóstico e orçamento, a atualização de registros no sistema e a preparação de relatórios de
serviço.
245
Agendamento de Serviços
Marcar datas e horários para o início e conclusão dos reparos, considerando as necessidades específicas do cliente e da
oficina.
Agendar os serviços com base na disponibilidade de peças, na capacidade da oficina e nos prazos acordados com o cliente.
2. Produção
Execução dos Reparos:
Realizar os reparos conforme o planejado e agendado, seguindo os procedimentos técnicos e de segurança.
Alocar técnicos qualificados para cada etapa do trabalho, monitorar o progresso dos reparos e fazer ajustes conforme necessário.
Priorizar os serviços e reparos por ordem de urgência e complexidade, com foco em minimizar o tempo de inatividade do veículo.
Realizar os reparos mecânicos e elétricos conforme diagnóstico.
Utilizar peças originais para garantir a qualidade e compatibilidade.
Fazer a verificação e teste pós-reparo de todos os sistemas reparados, para garantir funcionamento correto e para assegurar
que não há problemas adicionais.
O layout da oficina de funilaria e pintura deve ser organizado para otimizar a produtividade.
Verificar, previamente, se as peças necessárias para o reparo estão na Concessionária e disponíveis; se necessário, providenciar
o pedido junto ao fornecedor.
É recomendável que alguém faça a supervisão geral da produção.
246
Ter um Quadro de Gestão para acompanhamento do status dos serviços, linha do tempo com prazo de início e finalização.
Fazer o monitoramento e manter o cliente atualizado sobre o progresso

dos reparos, comunicando-o regularmente sobre quaisquer alterações
nos prazos ou necessidades adicionais.
3. Entrega
Concluir os reparos conforme programado, realizar testes finais para

garantir a qualidade do trabalho e preparar o veículo para entrega ao
cliente.
Informar o cliente quando o veículo está pronto para retirada, revisar os

serviços realizados e garantir que todas as expectativas tenham sido
atendidas.
Fazer explicação detalhada dos serviços realizados e entregar a

documentação de serviço.
4. Garantia e Qualidade
A Concessionária precisa ter um procedimento para lidar com reclamações e serviços sob garantia.
Ter um controle de Qualidade com inspeções rigorosas após a conclusão dos reparos em funilaria e pintura. É importante
garantir que todos os serviços sejam realizados no tempo previsto e as peças, substituídas.
Feedback contínuo, para melhorar os serviços prestados, é essencial.
247
Processo de Produção: Reparo, Funilaria e Pintura
A execução do serviço inclui outros tempos, que devem ser corretamente dimensionados, tais como o tempo para solicitar e
receber as peças dos fornecedores, definição das equipes, programação e início do serviço de desmontagem, funilaria, pintura,
polimento e montagem.
Ordem de prioridade dos serviços

1. Mecânica: reparos mecânicos e elétricos são realizados primeiro se impactarem a estrutura ou funcionalidade básica
do veículo;
2. Funilaria: para corrigir quaisquer danos estruturais e preparar a carroceria para a pintura;
3. Pintura: é realizada após a funilaria para garantir que todas as superfícies estejam lisas e prontas para receber a tinta;
4. Polimento: é feito após a pintura para garantir um acabamento perfeito.
Algumas etapas importantes da Funilaria e Pintura.

- Preparação da superfície; - Primer e fundo preparatório;
- Reparos da lataria; - Pintura automotiva;
- Mascaramento; - Acabamento e polimento.
248
Perda Total
Quando ocorre a perda total de um veículo em uma Concessionária ou em qualquer contexto de seguro automotivo, isso
significa que o custo para reparar o veículo, após um acidente, roubo ou outro incidente supera o seu valor de mercado atual.
Nesse caso, o veículo é considerado economicamente inviável de ser reparado em relação ao seu valor estimado de mercado,
antes do incidente.
Aqui elencamos os principais pontos sobre o que ocorre quando é declarada a perda total de um veículo:
Processo e implicações da Perda Total

Avaliação de danos:
Um avaliador determina o valor dos danos causados no veículo e compara este valor com o valor de mercado do veículo
antes do acidente. Se os custos de reparo excederem determinado percentual do valor de mercado do veículo, geralmente
entre 60% a 75%, pode ser declarada a perda total.
Decisão da seguradora:
A seguradora decide se o veículo será considerado uma Perda Total, com base na avaliação de danos e no valor de mercado
do bem.
Indenização ao proprietário:
O proprietário do veículo recebe uma indenização da seguradora, que é, normalmente, baseada no valor de mercado antes
do incidente, ajustado para depreciação e outras considerações. Essa indenização pode ser utilizada para a compra de um
novo veículo ou para outros fins, conforme acordado com a seguradora.
Baixa de registro e documentação:

O Registro do veículo é baixado junto aos órgãos competentes, indicando que não está mais em condições legais de circular
nas vias públicas devido aos danos substanciais.
249
Destinação do Veículo:
Após a indenização, a propriedade do veículo danificado passa a ser da seguradora. Dependendo das políticas da seguradora
e das leis locais, o veículo pode ser vendido como sucata para reciclagem, leilão de salvados ou desmontagem de peças
aproveitáveis.
Oportunidades de Recuperação Econômica:

Em alguns casos, a Concessionária ou a seguradora pode recuperar parte do valor do veículo pela venda de peças utilizáveis
ou materiais recicláveis.
Considerações Adicionais:
• Regulamentações locais: as práticas de gestão de veículos de Perda Total variam, dependendo das regulamentações
ambientais e de trânsito locais;
• Impacto financeiro: a Perda Total de um veículo pode ter implicações financeiras significativas para o proprietário,
especialmente, se o valor da indenização não for suficiente para cobrir o custo de um veículo de substituição;
• Processo de reclamação de seguro: é importante que o proprietário do veículo esteja ciente dos seus direitos e
responsabilidades durante o processo de reclamação de seguro de Perda Total, incluindo a documentação adequada
e a comunicação com a seguradora.
Em resumo, a Perda Total de um veículo é um evento significativo, que requer avaliação cuidadosa e procedimentos
adequados para garantir que tanto o proprietário quanto as partes envolvidas na gestão pós-acidente lidem com a situação
de forma legal, justa e eficiente.
250
Equipamento e Ferramental
Listamos, neste tópico, alguns equipamentos necessários para a montagem de um setor de funilaria e pintura.
Destaque para as cabines de pressão positiva e negativa, que desempenham papéis cruciais na manutenção de um ambiente
controlado, especialmente, em processos que envolvem pintura e reparos específicos que exigem controle de contaminação e
qualidade do ar. A cabine é uma ferramenta com preço elevado, além de exigir espaço físico na Concessionária.
Cabine de Pressão Positiva

Ideal para operações onde a limpeza do ambiente é crucial para a qualidade do
trabalho. Garante que o acabamento da pintura seja perfeito e sem contaminações.
A pressão dentro da cabine é maior do que a pressão do ar externo, graças a
um fluxo contínuo de ar filtrado, entrando na cabine.
O ar limpo é forçado a entrar na cabine por filtros HEPA, criando uma
pressão interna maior, que impede a entrada de contaminantes do exterior.
São utilizadas para garantir que o ambiente dentro da cabine
permaneça livre de partículas de poeira e outros contaminantes, que
possam comprometer a qualidade da pintura do veículo. A pressão
positiva assegura que o ar flua para fora da cabine quando portas ou
aberturas são usadas, mantendo o ambiente interno limpo.
Benefícios da Cabine de Pressão Positiva:

• Qualidade da Pintura: garante um acabamento perfeito,
evitando inclusões de partículas na tinta fresca;
• Proteção do Trabalho: a pressão positiva impede a entrada

de poeira e outros contaminantes, resultando em um
trabalho de pintura de alta qualidade.
251
Cabine de Pressão Negativa
Necessária para operações que geram contaminantes, que precisam ser contidos, como durante o lixamento, polimento
ou reparos que envolvam substâncias químicas. Protege a saúde dos trabalhadores e impede a contaminação do ambiente
externo.
A pressão dentro da cabine é menor do que a pressão do ar externo, criada por um sistema de exaustão que remove o ar
contaminado da cabine.
O ar é continuamente removido da cabine, passando por filtros HEPA antes de ser liberado, garantindo que o ar externo não
entre na cabine.
É utilizada para conter vapores, partículas ou outros contaminantes produzidos durante certos processos de reparo, como
lixamento, polimento ou aplicação de solventes. A pressão negativa garante que esses contaminantes não escapem para
outras áreas da oficina.
Benefícios da Cabine de Pressão Negativa

• Segurança e Saúde: protege os trabalhadores e o ambiente externo ao conter partículas perigosas ou vapores dentro
da cabine;
• Conformidade com Normas: : ajuda a cumprir regulamentações ambientais e de segurança, evitando a dispersão de
contaminantes.
Recomendações importantes para o uso de cabines de pressão

Para assegurar um controle de qualidade do ar eficaz, é necessário analisar as necessidades específicas em diversas áreas
operacionais, identificando processos críticos, tipos de contaminante e necessidades de contenção.
A escolha das cabines é essencial: cabines de pressão positiva são recomendadas para áreas de pintura e acabamentos
sensíveis, enquanto cabines de pressão negativa são preferíveis para áreas de reparo que produzem partículas ou vapores.
A instalação adequada de sistemas de ventilação e filtragem, com filtros HEPA, é crucial, assim como a manutenção regular
desses sistemas. O treinamento adequado da equipe é indispensável para a operação correta das cabines e a manutenção da
qualidade do ar. Essas medidas garantem um ambiente de trabalho seguro, saudável e em conformidade com regulamentações
ambientais.
252
Limitações de instalação de cabines
Espaço físico:
A instalação de cabines requer disponibilidade de um espaço considerável. Oficinas menores podem não ter espaço
suficiente para instalar cabines de tamanho adequado.
A configuração e layout da oficina podem não ser ideais para a instalação de uma cabine. Pode ser necessário redesenhar
o espaço para acomodá-la.
Para o segmento de Caminhões e Ônibus, o tamanho das Cabines é bem maior que o de automóveis e ainda deve prever
espaço necessário para realizar as manobras desses veículos.
Infraestrutura:
• Suporte estrutural: as cabines precisam ser instaladas em superfícies que possam suportar o peso e as vibrações dos
sistemas de ventilação e exaustão;
• Conectividade elétrica: há necessidade de fornecimento adequado de energia elétrica para operar ventiladores, filtros
e outros componentes eletrônicos das cabines;
• Sistema de ventilação: requer um sistema de ventilação robusto e adequado, o que pode exigir modificações substanciais
na infraestrutura existente.
Custos:
• Investimento inicial: as cabines têm custo elevado de aquisição, instalação e infraestrutura;
• Custos de manutenção: a manutenção contínua dos sistemas de pressão positiva e negativa pode ser dispendiosa,
incluindo a substituição regular de filtros e manutenção de ventiladores;
• Consumo de energia: consumo elevado de energia, por conta dos sistemas de ventilação e controle de temperatura;
• Despesas com materiais: despesas elevadas com materiais de consumo como tintas, adesivos e solventes.
253
Requisitos técnicos:
• Complexidade técnica: a instalação e a operação de cabines requerem conhecimentos técnicos especializados, incluindo
a configuração correta de sistemas de pressão e filtragem;
• Treinamento de pessoal: funcionários devem ser adequadamente treinados para operar e manter as cabines, o que
pode demandar tempo e recursos.
Regulamentações e normas:
• Conformidade legal: as cabines devem estar em conformidade com regulamentações locais e nacionais de saúde e
segurança, o que pode exigir aprovação de autoridades competentes;
• Normas ambientais: os sistemas de exaustão devem atender a normas ambientais rigorosas para evitar a poluição do ar.
Condições ambientais:
• Controle de clima: a eficácia das cabines pode ser influenciada por condições ambientais externas, como temperatura
e umidade, que precisam ser controladas para garantir a operação ideal;
• Filtragem de contaminantes: a instalação deve considerar a qualidade do ar externo e a necessidade de filtragem

adicional para manter a eficácia da cabine.
Integração com operações existentes:
• Interrupção das atividades: a instalação de cabines pode interromper temporariamente as operações da oficina,
impactando a produtividade;
• Compatibilidade com equipamentos existentes: a nova infraestrutura precisa ser compatível com os equipamentos e
processos já utilizados na oficina.
254
Manutenção e sustentabilidade
• Manutenção regular: as cabines requerem manutenção regular para garantir que os sistemas de pressão positiva e
negativa funcionem corretamente;
• Sustentabilidade: a operação contínua das cabines pode consumir uma quantidade significativa de energia, impactando
na sustentabilidade e nos custos operacionais.
Outros equipamentos necessários para pintura:

Além das cabines, são necessários os seguintes equipamentos para pintura:
• Pistolas de pintura: usadas para aplicar primers, tintas e vernizes. Tipos comuns incluem HVLP (High Volume Low Pressure);
• Lixadeiras e Politrizes: equipamentos elétricos ou pneumáticos para preparar superfícies e dar acabamento;
• Estufa de secagem: facilita a secagem rápida da pintura, especialmente, em condições climáticas desfavoráveis;
• Medidores de espessura de tinta: ferramentas para verificar a uniformidade e a espessura da aplicação da tinta.
Outras ferramentas e equipamentos

• Máquina de Solda: utilizada para soldar peças metálicas e realizar reparos estruturais. Tipos: MIG/MAG, TIG e de ponto.
• Martelo e Bigorna: usados para desamassar e moldar chapas de metal.
• Conjunto de ferramentas de desmontagem: chaves, alicates, e outras ferramentas manuais para desmontar e montar peças;
• Sistema de Alinhamento: utilizado para verificar e corrigir o alinhamento do chassi e das partes estruturais do veículo;
• Extratores de amassados (PDR): ferramentas específicas para remover amassados sem danificar a pintura;
• Compressor de Ar: para alimentar ferramentas pneumáticas, como lixadeiras e pistolas de pintura;
255
• Equipamentos adicionais:
o Estoque de materiais: primers, tintas, vernizes, solventes e materiais de lixamento;
o Bancadas e mesas de trabalho: superfícies de trabalho adequadas para desmontagem, montagem e preparação
das peças.
• Ferramentas auxiliares:
o Medidores e calibradores: ferramentas de medição precisas para garantir que as peças estejam dentro das
especificações;
o Lâmpadas UV e Infrared: usadas para inspeção de pintura e secagem rápida de áreas reparadas.
Equipamentos de proteção individual (EPIs)

Os Equipamentos de Proteção Individual (EPIs) são essenciais para garantir a segurança e a saúde dos trabalhadores
nos setores de Serviços Técnicos de veículos. Eles ajudam a proteger contra riscos físicos, químicos e biológicos, prevenindo
acidentes e doenças ocupacionais.
A importância dos EPIs inclui:
• Prevenção de acidentes: protegem contra lesões causadas por quedas, cortes, queimaduras e impactos;
• Proteção contra substâncias químicas: protegem contra a exposição a produtos químicos nocivos, solventes, óleos e
combustíveis;
• Segurança respiratória: previnem a inalação de vapores, gases, poeiras e partículas perigosas;
• Higiene e saúde: reduzem o risco de contaminação e doenças causadas por agentes biológicos;
• Conformidade legal: atendem às regulamentações de segurança e saúde ocupacional, evitando multas e sanções;
• Melhoria do ambiente de trabalho: aumentam a confiança e o bem-estar dos trabalhadores, promovendo um ambiente
de trabalho mais seguro e produtivo.
256
1. Principais EPIs Utilizados:
- Capacete de segurança; - Calçados de segurança;

- Óculos de proteção; - Roupas de proteção;
- Protetores auriculares; - Protetor facial;
- Máscaras e respiradores; - Cintos de segurança e arnês.
- Luvas de segurança;
2. Implementação e Uso de EPIs
O uso de EPIs, no setor de Serviços Técnicos de veículos, é vital para garantir a segurança e a saúde dos trabalhadores.
Cada tipo de EPI tem um papel específico na proteção contra diversos riscos, desde lesões físicas até exposição a substâncias
químicas.
A implementação eficaz inclui treinamento adequado, fiscalização rigorosa e manutenção regular dos equipamentos.
Assim, as oficinas podem criar um ambiente de trabalho mais seguro e produtivo, protegendo seus funcionários e cumprindo
as normas de segurança ocupacional.
Treinamento
Objetivo de ensinar os trabalhadores sobre a importância dos EPIs, como usá-los corretamente e como mantê-los.
Conteúdo inclui demonstrações práticas, manuais de instrução e sessões de reciclagem periódica.
Fiscalização
Responsabilidade: supervisores devem garantir que todos os trabalhadores estejam utilizando os EPIs adequados durante
suas atividades. Inspeções regulares para garantir a conformidade e a integridade dos EPIs.
Manutenção e substituição
Manutenção: limpeza, verificação regular e armazenamento adequado dos EPIs para assegurar que estão em boas condições
de uso. Troca imediata de EPIs danificados ou desgastados para garantir a proteção contínua.
257
Zonas de responsabilidade dos principais funcionários do setor

1. Gerente
1. Gerir os departamentos, utilizando os conceitos das quatro variáveis;
2. Estabelecer e manter atualizadas as condições de negócio (preço, desconto, promoções, etc.);
3. Manter-se informado sobre o mercado de veículos, inclusive concorrentes, analisando as oscilações, tendências,
projeções futuras e possível visita de novos modelos;
4. Conceber ações de publicidade e promoções próprias, assim como implantar as campanhas e materiais promocionais
da Fábrica;
5. Implementar estratégias e medidas no setor de Serviços de Funilaria e Pintura objetivando aumento de fluxo, fidelizar
clientes e promover a venda de veículos;
6. Estabelecer o relacionamento com as seguradoras, fornecedores e prestadores de serviços terceirizados;
7. Negociar, com as seguradoras, o preço da hora de mão de obra;
8. Negociar e combinar, com o gerente de Peças, os descontos que serão concedidos nos acordos com a seguradora;
9. Desenvolver medidas concretas para fomentar negócios com grupos de clientes especiais, como grandes frotistas;
10. Aprovar e desenvolver propostas/ações com o objetivo de responder, rapidamente, às reações e evoluções do
11. Implantar planos de propaganda e promoção do Setor de Serviços de Funilaria e Pintura;
258
12. Realizar ações promocionais e controle de resultados (custo/benefício) na área de Serviços de Funilaria e Pintura;
13. Assegurar que o setor de Serviços de Funilaria e Pintura contribua para valorização da imagem da empresa no mercado;
14. Aproveitamento dos contatos com os clientes para venda de veículos novos e usados;
16. Estabelecer metas e objetivos para os improdutivos e produtivos de modo a alcançar o resultado planejado;
17. Estabelecer as estratégias e as políticas, almejando alcançar todos os objetivos estabelecidos. Explorar todas as
oportunidades de negócio;
18. Zelar pela disciplina orçamentária, tomando providências corretivas em casos de desvios;
20. Criar condições para que todos os colaboradores do departamento atinjam as metas e objetivos fixados.
22. Conhecimento pleno de todas as rotinas de trabalho do pessoal de seu departamento, objetivando a racionalidade
das operações e o aumento de produtividade;
23. Coordenar, juntamente com o chefe de funilaria, os procedimentos de serviços executados na oficina, utilizando os
conceitos de equipes de trabalho e programação de serviços, buscando o melhor atendimento possível ao cliente;
24. Elaborar, diariamente, a programação de trabalho, de modo a garantir a eficiência dos produtivos e a entrega do
veículo ao cliente nos prazos combinados;
25. Acompanhar os trabalhos da oficina, identificar dificuldades e promover ações para soluções de problemas estruturais
e de atendimento;
259
26. Zelar pelo cumprimento de todas as normas, disposições e obrigações referentes ao setor de Serviços de Funilaria e
Pintura, sejam estas legais ou da Montadora;
27. Controlar a qualidade do trabalho mediante checagens aleatórias;
28. Controlar, permanentemente, os procedimentos de trabalho (sequência, ocupação e capacidade), objetivando o

aumento da rentabilidade;
31. Responsável em salvaguardar os interesses dos clientes no que se refere à qualidade do atendimento e dos serviços,
cumprimentos dos prazos e faturamento;
32. Assegurar que a manutenção e os reparos sejam realizados com rapidez e de acordo com as necessidades dos veículos,
assim como o cumprimento de todos os requisitos da oficina;
33. Zelar pela ordem, limpeza, disposição e funcionamento de todas as instalações e equipamentos;
34. Interagir com o setor administrativo para tratar assuntos sob sua responsabilidade direta;
35. Interagir com o setor de Veículos para tratar assuntos de sua responsabilidade direta;
36. Interagir com o setor de Peças e Acessórios para tratar assuntos de sua responsabilidade direta;
37. Coordenar, liderar, treinar e controlar os funcionários do setor de Serviços de Funilaria e Pintura, assegurando nível
adequado de eficiência profissional da equipe;
39. Liderança da equipe de vendas: cobrar postura, disciplina e comportamento da equipe, cobrar atingimento das metas
individuais, manter equipe com nível de treinamento adequado, ter conhecimento pleno das regras de remuneração
e incentivos da equipe, estabelecer políticas motivacionais para a manutenção das metas atingidas e novas metas;
260
40. Estabelecer programação de reuniões com os colaboradores do departamento, objetivando o desenvolvimento de
padrões qualitativos e a melhoria dos métodos de trabalho;
41. Desenvolver propostas para adaptar a equipe às variáveis do mercado, estabelecendo planos de formação e
treinamento;
44. Utilizar as estatísticas produzidas pela pesquisa de satisfação do Cliente ou CRM, principalmente, as referentes a
insatisfação, como instrumento de treinamento e reciclagem;
45. Elaborar planos e medidas corretivas em casos de elevados índices de insatisfação levantados junto aos clientes;
46. Realizar ações promocionais de vendas e controlar os resultados pelas ferramentas disponíveis e recomendadas;
47. Acompanhar os negócios e a performance dos colaboradores do departamento a partir das planilhas, sistema e outras,
zelando pelo preenchimento correto das informações;
48. Acompanhar pelo cadastro do Contas a Receber no sistema DMS todos os títulos pendentes de pagamento, no sentido
de estar informado e auxiliar nos trabalhos de cobrança, objetivando o rápido recebimento dos valores em aberto;
49. Selecionar terceirizados, negociar as condições e zelar para que estas sejam cumpridas;
50. Determinar e garantir a qualidade do relacionamento dos terceiros com os clientes da Concessionária;
51. Analisar, frequentemente, as Ordens de Serviço em aberto, para garantir que todos os veículos, que estão no setor,
tenham uma OS aberta e para que não saiam do setor de funilaria e pintura sem o correto encerramento da OS.
261
2. Chefe / Supervisor da Funilaria e Pintura
1. Acompanhar a execução dos serviços distribuídos na funilaria;
2. Zelar pela qualidade dos serviços prestados pelos Produtivos, garantindo a qualidade técnica do trabalho;
3. Identificar a necessidade e sugerir treinamentos aos Produtivos;
4. Zelar pela qualidade do ferramental disponível e a sua correta calibração, bem como de sua correta manutenção;
5. Realizar o inventário do ferramental a cada dois meses;
6. Zelar pela correta utilização de ferramentas especiais;
7. Avaliar eventuais desvios em relação ao ferramental e tomar providências de correções;
8. Apoiar e orientar os produtivos nos diagnósticos e em trabalhos complexos;
9. Elaborar o orçamento para o cliente ou seguradora, na ausência do consultor técnico;
10. Fazer reunião semanal com os Produtivos, analisando problemas ocorridos dentro da funilaria;
11. Analisar, diariamente, o Relatório de Vendas e tomar providências, coletivas ou individuais, em casos de não
conformidades;
12. Receber todas as OS dos Consultores Técnicos e encaminhar o serviço de acordo com a complexidade do serviço,
capacidade técnica do produtivo e programação de serviços da funilaria;
13. Checar os veículos e analisar a qualidade do serviço e liberar a OS para seu encerramento, informando o Consultor
Técnico responsável pelo veículo;
14. Controlar a correta aplicação de peças novas;
15. Responder pelo agendamento do início do serviço, depois que todas as peças estejam disponíveis para aplicação;
262
16. Conferir se todas as peças pedidas estão corretas;
17. Acompanhar as previsões de chegada de peças para programar o serviço;
18. Estimar o tempo de reparo e acompanhar a produção, no sentido de garantir que os prazos sejam respeitados;
19. Definir prazo de entrega com o cliente;
20. Acompanhar a aprovação dos orçamentos e complementos;
21. Garantir a chegada das peças em tempo, para que isso não comprometa os prazos de execução do serviço e entrega;
22. Conferir a OS com o orçamento aprovado antes do faturamento, para evitar divergências;
23. Providenciar todos os documentos para encerrar o processo e fazer o faturamento para a seguradora;
24. Divulgar a literatura técnica recebida;
25. Ser o responsável pelo relacionamento técnico com a Fábrica;
26. Garantir que as peças trocadas (velhas) sejam devolvidas para os clientes;
27. Manter a ordem e higiene dos trabalhos, zelando pela aparência da oficina e dos seus colaboradores;
28. Responder pela disciplina dos seus colaboradores;
29. Garantir que as peças substituídas em garantia estejam conforme as regras da Montadora;
30. Garantir a completa e correta realização de todas os serviços constantes na Ordem de Serviço;
31. Auxiliar os Consultores Técnicos em atendimentos complexos;
32. Informar o Consultor Técnico sobre possíveis vendas adicionais de serviços, constatados durante os reparos.
263
3. Consultor Técnico
1. Elaborar o orçamento para o cliente e/ou seguradora;
2. Recepcionar o cliente e explicar, detalhadamente, as etapas do processo de reparo, prazos estimados de cada etapa
e problemas, como falta de peças;
3. Destacar a importância de o cliente executar o serviço na Concessionária;
4. Garantia de aplicação de peças originais e da qualidade do serviço;
5. Zelar pelo correto cadastro do cliente no sistema;
6. Acompanhar todas as etapas do veículo dentro da Concessionária, desde a fase de orçamentação até a entrega,
reportando ao cliente, periodicamente, a etapa do processo e qual a próxima etapa;
7. Apresentar ao cliente o orçamento, especialmente, nos casos de serviços particulares;
Dimensionamento de equipe
Utilizaremos, aqui, o mesmo conceito apresentado no capítulo de Serviços Técnicos de Mecânica: a “Regra dos 100”. Este
raciocínio provoca os Gerentes a refletirem sobre as ações e decisões, para justificar o nível de salários e a quantidade de
funcionários no setor.
A regra relaciona a venda de mão de obra com as despesas e os custos do setor de Serviços de Funilaria e Pintura.
Estabelece, como princípio, três pontos que chamamos de “Verdades Absolutas”:
1. Impostos – ao emitir uma nota fiscal de prestação de serviços de mão de obra, a empresa deve provisionar e pagar
os impostos correspondentes (PIS, COFINS e ISS). A alíquota do ISS pode variar conforme o município. Para fins didáticos,
consideraremos aqui uma alíquota total de 15% para esses impostos;
2. Lucro Operacional – como princípio, todo setor deve gerar lucro. As boas práticas mostram que é possível combinar as
variáveis venda, custo e despesas de tal maneira que o Lucro Operacional seja em torno de 10% da venda líquida de mão
de obra realizada no setor de Serviços de Funilaria e Pintura;
264
3. Custo com Pessoal – esse é o terceiro ponto fundamental, pois combina a regra de Remuneração do Pessoal com a
Produtividade. Este percentual não deve exceder 55% do valor total de mão de obra vendida na oficina.
Venda de Mão de
Passagem Média Dia Obra por Passagem
100 VENDA
PMD (Ticket Médio)
15 IMPOSTOS
85 VENDA LÍQUIDA
Produtivo Demais Funcionários
55 FOLHA DE PAGAMENTO (com encargos) (com encargos)
(com encargos)
30% - 35% 20% - 25%
12 MATERIAL DE CONSUMO
8 OUTRAS DESPESAS
10 LUCRO OPERACIONAL
Dica: só é possível alcançar 10% de Lucro Operacional se o custo total com pessoal for igual ou menor que 55% do valor
total de mão de obra vendida na oficina. Cuidar bem da despesa com material, de tal forma que não passe de 12% do
valor de venda líquida de mão de obra; cuidar das demais despesas fixas e semifixas do setor, de tal maneira que não
comprometam mais que 8% da venda líquida de mão de obra do setor.
Custo com Pessoal = toda remuneração paga aos funcionários do setor, salários fixos, comissões, prêmios, DSR e encargos.
Para o custo total com pessoal ficar próximo de 55% do valor total de venda de mão de obra, é necessário que a venda
seja suficiente para suportar uma boa regra de remuneração e quantidade de funcionários para atender bem o cliente,
sem ter excesso de pessoal no setor.
Temos que ter uma boa passagem de clientes na oficina e uma boa venda de mão de obra por passagem, ou seja, uma
boa Produtividade.
No segmento de Caminhões, para empresas que possuem o setor de funilaria e pintura, o grande desafio é alcançar o
Lucro Operacional citado acima.
Porém, ao analisar o resultado do setor de funilaria, é necessário considerar que a venda de peças, neste tipo de serviço, é
representativa e tem boa rentabilidade.
265
Regras de remuneração
As regras de remuneração no setor de Serviços de Funilaria e Pintura são importantes tanto para os funcionários quanto
para a gestão da oficina, pois estabelecem as bases para a compensação pelos serviços prestados. Essas regras geralmente
envolvem aspectos como salários, comissões, bonificações e políticas de incentivo.
Considerações Importantes
É essencial que as regras de remuneração sejam claras e transparentes para todos os funcionários, evitando mal-entendidos
e promovendo a confiança.
As políticas de remuneração devem estar alinhadas com os objetivos estratégicos da oficina, incentivando comportamentos
e resultados que contribuam para o sucesso geral do negócio.
As políticas devem equilibrar a motivação dos funcionários com a capacidade financeira da oficina, garantindo que os
incentivos não comprometam a saúde financeira da empresa.
As regras de remuneração devem ser revisadas, periodicamente, para garantir que permaneçam competitivas no mercado
e incentivem o desempenho de acordo com as necessidades em evolução da oficina.
É fundamental que todas as políticas de remuneração estejam em conformidade com as leis trabalhistas locais e
regulamentações aplicáveis, garantindo justiça e equidade para os funcionários.
Planejamento dos objetivos

De modo similar ao apresentado no capítulo de Serviços Técnicos de Mecânica, o planejamento das metas no setor de Funilaria
e Pintura é fundamental para o acompanhamento e controle dos processos, bem como o levantamento de oportunidades e
desafios.
Para o planejamento, o Gerente precisará das seguintes informações:
• Dias úteis do mês;
• Quantidade de Produtivos: - mecânicos, funileiros, pintores, preparadores, polidores e tapeceiros;
• Venda objetivada individual, por Produtivo e venda objetivada total da equipe;
• Passagens esperadas por Produtivo e por Orçamentista ou Consultor Técnico;
• Venda média de mão de obra por passagem;
• Venda média de peças por passagem;
• Venda total de peças objetivada;
266
• Custo total com os produtivos com as vendas objetivadas;
• A despesa total com a folha de pagamento, com as vendas objetivadas;
• Custo médio com material de consumo;
• Capacidade de entrega de veículos por mês.
Para detalhamento do planejamento dos produtivos e orçamentistas, será necessário ter as seguintes informações, relativas
aos últimos três meses:
• Venda total de mão de obra;
• Venda de mão de obra por Produtivo;
• Venda total de peças;
• Passagem total de veículos na funilaria;
• Passagem de veículos, por canal de venda: - seguradora, serviços rápidos, garantia e internas;
• Venda média de mão de obra por passagem;
• Índice de atendimento médio por seguradora, nos últimos 12 meses;
• Quantidade mensal de orçamentos e aprovações de execução de serviços nos atendimentos realizados no setor de
Serviços de Funilaria e Pintura.
Outras informações importantes:

• Funcionários que estarão em férias, no mês;
• Evolução das vendas, dos últimos 12 meses, tanto de mão de obra como de peças; gráficos com estas informações
facilitam a visualização e análise;
• Conferir e analisar como está a comunicação com clientes que estão circulando com veículos com pendências/
problemas de peças. Classificar esses veículos por tipo de pendência. Acompanhar de perto e atuar no sentido de
estas peças chegarem logo à Concessionária;
• Conferir e analisar como está a comunicação com clientes que estão com o veículo imobilizado na empresa.
Como a maioria dos reparos de sinistros de seguradora tem prazo médio de finalização alto, superior a 15 dias, o
acompanhamento da programação e etapa do processo em que o veículo está na funilaria é crucial para garantir celeridade
ao faturamento.
É de fundamental importância alinhar esses objetivos, no início do mês, com o time de produção, tanto de forma individual
quanto coletiva.
Deve-se manter a equipe atualizada, por meio de reuniões periódicas e de um fechamento semanal. Nestas reuniões, ações
são combinadas e, se necessário, novos objetivos devem ser estabelecidos.
A seguir, ilustramos um modelo de relatório que auxilia no acompanhamento das vendas e objetivos combinados com a
equipe.
267
Total de dias de trabalho no mês = 22 dias Total de dias de trabalho passados = 16
Venda = Venda de Mão de Obra e de Peças
Cliente Mão de Obra Peças Informações Adicionais Venda = Venda de Mão de Obra e de Peças
Total de dias de trabalho no mês = considerando feriados e domingos. Neste
Consultor Técnico Venda Projeção Objetivo % Venda Projeção Objetivo % Passagem TM MO TM PÇ Peças x MO PMD Total de dias
exemplo de tem
o mês trabalho no mês = considerando feriados e domingos.
22 dias úteis
Consultor A 25.295 34.780 35.000 99% 56.407 77.559 77.000 101% 10 2.541 5.666 2,2 0,62 Total
Neste de dias de
exemplo trabalho
o mês tempassados
22 dias =úteis
quantide de dias trabalhados no mês,
neste exemplo já trabalharam 16 dias.
Consultor B 31.353 43.110 35.000 123% 58.317 80.185 77.000 104% 23 1.378 2.563 1,9 1,42 Total de dias
Projeção de trabalho
= (venda passados
/ totaladias = quantidade
de trabalho de de
passaodos) * total dias trabalhados
dias de no
Consultor C 36.877 50.706 40.000 127% 73.016 100.398 96.000 105% 15 2.469 4.889 2,0 0,93 mês,tralhalho no mês
neste exemplo já trabalharam 16 dias.
Objetivo = objetivo combinado com o funcionário
Subtotal 93.525 128.596 110.000 117% 187.740 258.142 250.000 103% 48 1.963 3.940 2,0 2,98 Projeção = (venda / total de dias de trabalho passaodos) * total de dias de
% = atingimento do objetivo = (Projeção / Objetivo) *100%
tralhalho no mês
Passagem = quatidade de veículos atendidos
Internas Mão de Obra Peças Informações Adicionais TM MO = venda de mão de obra por passagem = ticket médio de mão de obra
Objetivo = objetivo combinado com o funcionário
Internas Venda Projeção Objetivo % Venda Projeção Objetivo % Passagem TM MO TM PÇ Peças x MO PMD TM PÇ = venda de peças por passagem = ticket médio de peças
% =Peças
atingimento do objetivo = (Projeção / Objetivo) *100%
x MO = relação de venda de peças x venda de mão de obra
ADM - Usados 10.615 14.596 12.000 122% 12 885 0,75
Passagem = quatidade
PMD = passagem médiade
diaveículos atendidos
= passagens/total de dias de trabalho passados
ADM - outros 2.053 2.823 500 565% 4 513 0,25
TM MO = venda de mão de obra por passagem = ticket médio de mão de
Subtotal 12.668 17.419 12.500 139% 16 792 1,00
obra
Funilaria e Montagem Mão de Obra Peças Informações Adicionais
PMD = passagem média por dia = passagens/total de dias de trabalho
passados
Produtivo A 15.236 20.950 20.000 105% 63.785 87.705 92.500 95% 15 1.016 4.252 4,2 0,94
Produtivo B 19.635 26.998 20.000 135% 80.261 110.358 90.000 123% 10 1.964 8.026 4,1 0,63
Subtotal 34.871 47.948 40.000 120% 144.046 198.063 182.500 109% 25 1.395 5.762 4,1 1,56
Mecânica Mão de Obra Peças Informações Adicionais

Produtivo C 10.526 14.473 15.000 96% 43.694 60.080 67.500 89% 12 877 3.641 4,2 0,75
Subtotal 10.526 14.473 15.000 96% 43.694 60.080 67.500 89% 12 877 3.641 4,2 0,75
Pintura Mão de Obra Peças Informações Adicionais

Produtivo D 15.696 21.582 20.000 108% 18 872 1,13
Produtivo E 19.365 26.627 25.000 107% 12 1.614 0,75
Produtivo F 16.985 23.354 20.000 117% 15 1.132 0,94
Subtotal 52.046 71.563 65.000 110% 45 1.157 2,81
Serviços realizados por terceiros Mão de Obra Peças Informações Adicionais

Terceiro Venda Projeção Objetivo % Venda Projeção Objetivo % Passagem TM MO TM PÇ Peças x MO PMD
Terceiro A 2.658 3.655 1.500 244% 1 2.658 0,06
Terceiro B 4.569 6.282 500 1256% 11 415 0,69
Terceiro C 1.523 2.094 500 419% 4 381 0,25
Subtotal 8.750 12.031 2.500 481% 16 547 1,00

Total Venda Projeção Objetivo % Venda Projeção Objetivo % Passagem TM MO TM PÇ Peças x MO PMD
106.193 146.015 122.500 119% 187.740 258.142 250.000 103% 64 1.669 2.950 1,8 3,98
268
Indicadores de produtividade
Passagem por Produtivo – mede a capacidade de atendimento do Produtivo.
No segmento de Automóveis e Comerciais Leves, as referências de boas práticas são acima de 0,7 passagem por dia, por
Produtivo.
Venda de Mão de Obra por Produtivo – mede a capacidade de venda de mão de obra, por Produtivo, por mês.
No segmento de Automóveis e Comerciais Leves, as referências de boas práticas são acima de 20 mil reais de venda de
Mão de Obra, por Produtivo, por mês.
Passagem por Funcionário

No segmento de Automóveis e Comerciais Leves, as referências de boas práticas são acima de 0,4 passagem por dia, por
Funcionário.
Venda de Mão de Obra por Funcionário - mede a capacidade de venda de mão de obra, por Funcionário, por mês.
No segmento de Automóveis e Comerciais Leves, as referências de boas práticas são acima de 12 mil reais de venda de mão
de obra, por Funcionário, por mês.
Combinando as informações de Passagem por Produtivo e Passagem por Funcionário, é possível dimensionar a equipe do
setor.
Não obtivemos informações seguras, de indicadores de produtividade, nos segmentos de Caminhões, Ônibus e Máquinas
Agrícolas, motivo pelo qual não citamos nada sobre o assunto, para esses segmentos.
269
Existem diversas ferramentas disponíveis no mercado para atender aos mais variados processos, no
setor de Funilaria e Pintura. Cabe ao gestor da área avaliar sua necessidade, a aplicação do sistema e
os custos de cada sistema.
Sistemas de apoio à orçamentação

Um correto processo de orçamentação é fator determinante para a lucratividade do setor de
Funilaria e Pintura, e exige que seja conduzido por profissional qualificado e com conhecimento
técnico para a função.
Um bom Orçamentista pode trazer receitas adicionais para o setor, aproveitando para oferecer e
vender, ao cliente, alguns reparos que não fazem parte do processo de sinistro em questão.
A maioria dos processos orçamentários, envolvendo seguradoras, ocorre por intermédio de
imagens.
Em alguns sistemas, pode-se elaborar o orçamento pela captação de imagens, utilizando o tempo
padrão de reparo e transmitindo os dados, eletronicamente, para a seguradora, que irá analisar e
aprovar o orçamento. Alguns sistemas oferecem módulos de consulta de preços de peças.
Exemplos de alguns sistemas com estas funcionalidades são:
• Audatex;
• Cilia;
• Sigma.
270
Sistemas para controle de material
de consumo
O material de consumo representa um custo importante e
expressivo no processo de Funilaria e Pintura.
Um bom sistema de controle de material de consumo ajuda a
acompanhar e reduzir custos, identificar desperdícios, desvios e
funcionários que necessitam de treinamento na correta utilização de
materiais de consumo.
Consulte seu fornecedor de material de consumo, principalmente
fornecedores de tinta; certamente, haverá um sistema de controle
ou uma boa metodologia de apuração do consumo de material, por
peça e serviço.
Sistemas para gestão de

relacionamento com o cliente
Existem etapas que podem ser sistematizadas, como a elaboração
e envio de orçamento, status de aprovação do serviço, passo a passo
das etapas do veículo no processo de reparo e agendamento da
entrega.
Alguns dos sistemas de controle de material de consumo possuem
módulos específicos para relacionamento com o cliente.
271
Indicadores relacionados às Vendas

√√ Venda Bruta de Mão de Obra – corresponde ao valor total da venda, que será registrado na Nota Fiscal;
√√ Venda própria –serviços executados pelos Produtivos/Técnicos registrados na folha de pagamento da empresa;
√√ Venda de terceiros –executada por terceiros ou agregados que não estão na folha de pagamento da empresa e
cujos serviços são discriminados na nota fiscal;
√√ Venda bruta total – é a soma da venda própria + venda de terceiros.
* O valor de venda, das peças vendidas na funilaria, é lançado no setor de peças, onde fica, também, o Lucro Bruto
das peças vendidas.
√√ Impostos –aplicados ao emitir a nota fiscal:

PIS/COFINS/ ISS – Impostos sobre a venda de Serviços. No final deste Guia, descrevemos alguns pontos importantes
sobre tributação no pós-venda. É importante que o gerente conheça a legislação tributária à qual está submetido;
√√ Venda líquida – é a venda Bruta menos os impostos:
o Venda líquida = Venda Bruta (-) Impostos;
o Vendas internas = efetuadas para outros departamentos da Concessionária. De maneira geral, são pagas pelo
departamento que utilizou os serviços, a partir de transferências internas.
272
Outros indicadores relacionados à venda:
√√ Venda de mão de obra por Produtivo;

√√ Venda de mão de obra por Funcionário;
√√ Venda de Mão de obra por passagem na Funilaria e Pintura;
√√ Comprometimento da venda própria + internas com folha de pagamento;
√√ Passagem por Produtivo;
√√ Passagem por Funcionário;
√√ Venda de mão de obra por passagem;
√√ Venda de peça por passagem;
√√ Relação entre o valor de venda de peças e mão de obra na Funilaria e
Pintura.
Indicadores relacionados às Margens:

√√ Custos da venda:
- Serviços próprios = a remuneração dos Produtivos/Técnicos com o
respectivo repouso remunerado + encargos da remuneração;
- Serviços de terceiros = são os custos com fornecedores: parceiros
relacionados à venda de serviços prestados por terceiros e cobrados
do cliente.
√√ Lucro Bruto – é a venda líquida menos os custos da venda:

- Lucro Bruto dos serviços próprios = venda líquida (+) vendas internas
(-) os custos dos serviços próprios;
- Lucro Bruto de serviços de terceiros = venda líquida de serviços prestados
por terceiros (-) custos de serviços realizados por terceiros.
√√ Rendas operacionais – são outras rendas recebidas pelo setor, que não
têm sua origem na venda de mão de obra. Exemplo: venda de sucata e
óleo queimado;
√√ Lucro Bruto + Rendas Operacionais (ROB): toda a receita gerada pelo

setor. É com esta receita que o setor paga as suas despesas.
273
Indicadores relacionados às Despesas
√√ Despesas Operacionais – são todas as despesas alocadas neste setor: fixas, semifixas e variáveis. A maioria das
empresas e Montadoras separa as despesas nos Demonstrativos Econômico-Financeiros (DEF) da seguinte forma:
- Despesa de Pessoal – salários fixos, prêmios, encargos, benefícios e outras despesas dos demais funcionários do
setor, lembrando que a remuneração dos Produtivos (mecânicos/técnicos) é considerada custo e não despesa;
- Despesa com Serviços de Terceiros – entram neste grupo as despesas com sistemas e profissionais terceirizados;
- Despesa de Ocupação – rateio do aluguel do imóvel e do IPTU, de acordo com a área ocupada pelo setor;
- Despesa de Funcionamento – encontramos, neste grupo, despesas com energia elétrica, água, telefone, manutenção
de prédios, material de consumo e outras;
- Despesas de Comissões – comissões de vendedores ou outras relacionadas com as vendas, executadas por
funcionários da própria empresa, ex.: comissão paga aos Consultores Técnicos, Garantista e outros;
- Despesas de Vendas –fretes, comissões pagas a terceiros que intermedeiam vendas, brindes, cortesias, taxa de
cartão de crédito e similares.
Duas despesas merecem maior atenção e cuidado no setor de Funilaria e Pintura:
1 – Despesa total com pessoal – para que o setor de Funilaria e Pintura consiga cobrir algumas despesas e gerar lucro para o
acionista, a despesa total com pessoal (produtivos + demais funcionários) não deve comprometer mais que 55% da venda
total de mão de obra.
Dica: a “Regra dos 100”, apresentada no capítulo de Serviços Técnicos de Mecânica, também deve ser utilizada no setor de
Serviços de Funilaria e Pintura; porém, como a despesa com pessoal é mais alta que na oficina mecânica, a Concessionária
deve enquadrar essa despesa abaixo de 55%. Assim, terá uma probabilidade maior de alcançar resultado positivo. Para
tanto, é fundamental implantar uma boa regra de remuneração para equipe e alcançar boa produtividade.
2. Despesa com material de consumo - os materiais mais onerosos no setor de Funilaria e Pintura são as tintas, pigmentos,
lixas e demais itens para realização dos serviços. Infelizmente, muitas empresas não fazem uma gestão adequada desses
materiais, desde a negociação com fornecedores, compra e armazenagem até a sua utilização. Já empresas que cuidam
bem desses materiais conseguem manter o valor total destas despesas abaixo de 12% do valor total de venda de mão de
obra realizada pelo setor.
274
Se a empresa que consegue manter essas duas despesas próximas de boas práticas, terá em torno de 67% da venda bruta
de mão de obra comprometida com essas despesas. Se somarmos os impostos, serão 82%, ou seja, sobra muito pouco para
pagar outras despesas e ainda gerar Lucro para o acionista.
Indicadores relacionados ao Capital de giro

Neste setor, o capital de giro utilizado são as Contas a Receber. As peças utilizadas nos serviços estão no estoque de Peças,
portando capital de giro desse setor.
Os valores a receber são parte do cliente e a outra da seguradora. No caso do cliente, a franquia é paga na retirada do
veículo.
O processo aprovação, faturamento e confirmação de liberação de pagamento das seguradoras ocorre nos portais das
seguradoras. Alguns cuidados que as Concessionárias devem ter neste processo de faturamento e recebimento das seguradoras:
• Garantir que as peças autorizadas pela seguradora foram trocadas e que estão guardadas em local seguro e com
devido registro;
• Para alguns tipos de sinistro, as seguradoras exigem e fazem uma vistoria de qualidade. O Concessionário deve ficar
atento e solicitar as vistorias logo que o serviço estiver pronto, para não ter problemas na entrega do veículo ao cliente,
faturamento e recebimento dos valores;
• Termo de quitação assinado pelo cliente;
• Termo de entrega do veículo assinado pelo cliente;
• Anexar, ao processo, a Nota Fiscal correta, com o mesmo valor aprovado em orçamento;
• Cuidar do prazo de inclusão da Nota Fiscal no sistema; algumas seguradoras definem prazo ou data para inclusão da
Nota Fiscal.
275
Terceirização dos Serviços de Funilaria e Pintura
Com frequência, Concessionárias têm optado por terceirizar os

serviços de funilaria e pintura. Os principais motivos são:
• Montar uma estrutura de Funilaria e Pintura exige investimentos

em equipamentos, ferramental e pessoal;
• O setor requer grande espaço físico e o custo é elevado; boa

parte das lojas se encontra em áreas nobres, muitas vezes
alugadas;
• Dificuldade em equilibrar o volume de vendas com quadro

de pessoal necessário para operar o setor;
• Baixo valor de hora de mão de obra pago por boa parte das
seguradoras;
• Algumas Montadoras não exigem que o Concessionário

possua estrutura própria de funilaria, enquanto outras mantêm
a exigência, dependendo do porte dos Concessionários;
• Muitas Concessionárias não conhecem a operação e não

possuem Gerente com habilidade para tornar este setor
rentável;
276
Tipos de terceirização:
Interna:
O Concessionário possui a estrutura física, parte dos equipamentos, ferramentas e contrata um terceiro responsável pela
equipe terceirizada, que realiza os serviços.
Recebimento do veículo, relacionamento e negociação com as seguradoras e entrega do veículo para o cliente são
responsabilidades do Concessionário.
Contas a Receber é da Concessionária.
Neste modelo de terceirização, as responsabilidades podem variar conforme a negociação com o terceiro, no que se refere a:
• Peças utilizadas no reparo, principalmente, de outras marcas;
• Material de consumo;
Externo:
a) O Concessionário aluga, para um terceiro, a sua área ocupada pela Funilaria e Pintura;
b) O terceiro tem a própria área de trabalho.
Recomendamos que o recebimento do veículo, relacionamento e negociação com as seguradoras, assim como a entrega
do veículo para o cliente sejam de responsabilidade do Concessionário.
Contas a Receber é da Concessionária.
Neste modelo de terceirização, as responsabilidades podem variar conforme a negociação com o terceiro, no que se refere a:
• Peças utilizadas no reparo, principalmente, de outras marcas;
• Material de consumo.
Escolha dos parceiros

A escolha do parceiro é de suma importância quando o Concessionário decide terceirizar os serviços de Funilaria e Pintura.
Uma escolha bem feita pode se tornar uma parceria bem-sucedida e duradoura, para ambas as partes.
Recomendamos iniciar buscando oficinas especializadas próximas à Concessionária. A proximidade não é mandatória, mas
desejável, principalmente, se o Concessionário optar por uma terceirização externa, já que a logística dos veículos é importante.
Após selecionar os possíveis parceiros, recomendamos avaliar:
• Se a oficina já tem experiência em terceirização com outros Concessionários; se sim, fazer uma pesquisa;
• Tempo que opera no mercado e idoneidade da empresa;
• Reputação junto aos clientes e seguradoras;
277
• Estrutura física e qualidade dos equipamentos que utiliza;
• Capacidade de atendimento da demanda que o Concessionário deve terceirizar;
• Aderência com exigências das Montadoras;
• Avaliar, por um especialista da área, a qualidade dos serviços que realiza.
Caso o Concessionário decida pela terceirização interna, é desejável iniciar a busca por parceiros com experiência nesse
tipo de terceirização, pois costumam ter conhecimento desse modelo de negócio.
Mais à frente, trataremos sobre riscos, vantagens e desvantagens da terceirização.
Negociação de remuneração com o terceiro

Nesse tipo de terceirização, tanto interna quanto externa, o terceiro costuma ser remunerado por um percentual do valor da
mão de obra cobrada do cliente final ou seguradora. O percentual varia conforme região e depende do valor da hora de mão
de obra que o Concessionário consegue negociar e cobrar da seguradora.
Em geral, varia entre 50% e 70% do valor da mão de obra vendida.
Nas terceirizações externas, onde os Concessionários, normalmente, precisam manter um funcionário responsável pelo
recebimento, negociação com seguradoras, clientes e entrega dos veículos, negociações superiores a 70% costumam ser
desfavoráveis, já que a Concessionária terá que emitir a Nota Fiscal de serviços pelo valor negociado com o cliente final.
No exemplo a seguir, consideramos uma venda mensal de mão de obra de R$ 50 mil, com custo do terceiro de 70% e
remuneração do Consultor Técnico de R$ 3,5 mil, mais os encargos e benefícios:
Sobra muito pouco para que o setor absorva outras despesas e para o resultado.
Nas terceirizações externas, recomendamos buscar negociações que não ultrapassem os 65% do valor cobrado de mão
de obra ao cliente final. Podem ocorrer negociações com percentuais diferentes, sendo um para serviços rápidos e outro para
serviços de seguradora.
278
Nas terceirizações internas, o Concessionário deve levar em consideração outras despesas que o setor terá, como água,
energia, depreciação da estrutura física e dos equipamentos.
O ideal é negociar, com o terceiro, uma fatia de 50% a 60% do valor da mão de obra vendida.
O terceiro contratado não costuma ser remunerado pelas peças de reposição aplicadas nos serviços. Essas são fornecidas
pelo Concessionário e, em alguns casos, pela própria seguradora.
Controle de qualidade
Mesmo terceirizando os serviços de Funilaria e Pintura, é importante que a empresa tenha um processo de controle de
qualidade. É desejável que disponha em seu quadro de um profissional capacitado para avaliação dos serviços que foram
realizados pelo terceiro. Entre os cuidados, recomendamos:
• Realizar checklist de recebimento do veículo;
• Informar ao cliente sobre a necessidade de serviços complementares não autorizados pela seguradora;
• Acompanhar, periodicamente, a execução dos serviços na oficina, tanto interna quanto externa;
• Garantir que sejam realizados todos os serviços, bem como as trocas das peças negociadas com a seguradora e
clientes finais;
• Garantir que as peças trocadas sejam guardadas até a autorização da seguradora/cliente para descarte;
• Zelar pela qualidade do serviço final executado pelo terceiro; se necessário, retornar para nova execução se algo não
ficar conforme acertado com cliente;
• Garantir que o veículo seja entregue ao cliente no prazo combinado e com todos os serviços negociados.
Riscos, vantagens e desvantagens da terceirização

Toda terceirização tem riscos.
Um parceiro com bom histórico, orientações do jurídico da empresa e um contrato bem elaborado ajudam a reduzir riscos.
O Concessionário também deve zelar pelas questões de segurança do trabalho. Os departamentos jurídico e de RH devem
ajudar nisso.
279
Outros riscos:
• Serviço realizado com baixa qualidade;
• Possível retorno quando a parceria com o terceiro não estiver mais em vigor;
• Não cumprimento de prazos, gerando problemas para o Concessionário;
• Descumprimento do que foi negociado com a seguradora, levando à glosa de itens e piora na reputação do Concessionário
com seguradoras;
• Movimentação dos veículos fora do Concessionário costuma ser mais intensa, principalmente, nas terceirizações externas;
• Concessionário assume todo o risco da relação com o cliente, muitas vezes, por uma remuneração muito baixa.
Principais vantagens:
• Previsibilidade de custos e despesas. O Concessionário sabe quanto terá que comprometer da sua receita de venda de
mão de obra com custo de terceiro e despesas de folha de pagamento;
• O terceiro é responsável em contratar e gerenciar a equipe, composta de profissionais difíceis de encontrar no mercado;
• Facilidade em viabilizar resultado do setor de funilaria, principalmente, em operações menores;
• Baixo investimento, notadamente, nas terceirizações externas;
• Facilidade e menor custo em casos de fechamento da operação;
• Na terceirização externa, o ambiente do Concessionário fica menos insalubre. Quando o serviço é interno, os vapores
gerados pelos solventes e materiais de pintura costumam se expandir para os demais setores da Concessionária, mesmo
utilizando equipamentos adequados.
Principais desvantagens:
• Não cumprimento das exigências para os programas de avaliação das Montadoras;
• Seguradoras costumam restringir os credenciamentos quando sabem que a Concessionária terceiriza o serviço. Isso
pode levar à queda nas passagens e perda importante de venda de mão de obra e de peças;
• O cliente, muitas vezes, procura a oficina terceira, diretamente, para realizar o serviço, por conta das vantagens oferecidas
pelas seguradoras.
Em resumo, a terceirização dos serviços de funilaria é uma boa alternativa, principalmente, para os pequenos Concessionários,
mas requer cuidados.
280
Sucatas
Referem-se aos veículos que não têm mais condições econômicas ou técnicas de serem reparados ou revendidos. Esses
veículos podem ter sido danificados em acidentes severos, ter problemas mecânicos graves ou, simplesmente, ter atingido o
fim de sua vida útil. Aqui estão algumas das práticas comuns envolvendo as chamadas sucatas em Concessionárias:
• Desmontagem e reciclagem: partes e componentes ainda úteis do veículo podem ser desmontados e separados para
reciclagem. Isso inclui peças como motores, transmissões, painéis, rodas, entre outros, que podem ser recondicionados ou
derretidos para recuperação de materiais;
• Reciclagem de materiais: materiais como metal, plástico e vidro podem ser reciclados e reaproveitados. O metal pode ser
fundido e usado na fabricação de novos produtos, enquanto o plástico pode ser triturado e transformado em matéria-
prima para outras aplicações;
• Descarte responsável: partes do veículo que não podem ser recicladas são descartadas de maneira ambientalmente
responsável, seguindo as regulamentações locais e nacionais para gestão de resíduos;
• Venda de sucata: algumas Concessionárias podem vender veículos inteiros ou partes não utilizáveis como sucata para
empresas especializadas em reciclagem ou desmontagem de veículos. Isso pode gerar um retorno financeiro para a
Concessionária;
• Conformidade legal: a gestão adequada da sucata deve cumprir todas as leis e regulamentações ambientais e de
segurança relacionadas ao descarte e manuseio de veículos fora de uso;
• Documentação e baixa de Registro: após a decisão de considerar um veículo como sucata, a Concessionária deve
proceder à baixa de registro do veículo, junto aos órgãos competentes, garantindo que não haja responsabilidades legais
futuras associadas ao veículo;
• Em resumo, a sucata, na Concessionária, é gerida de forma a maximizar a reciclagem de materiais, minimizar o impacto
ambiental e, quando possível, recuperar valor econômico dos veículos fora de uso. Isso não apenas ajuda na gestão
eficiente de recursos, mas na conformidade com as normas ambientais e sustentabilidade do negócio automotivo.
281
Resumo do Capítulo
• É muito importante ter um profissional na Concessionária com conhecimento técnico e capacidade

de argumentação e negociação com as seguradoras;
• As seguradoras, normalmente, classificam os pontos de atendimento em duas categorias:

Referenciado e Credenciado;
• É de suma importância que o Concessionário se utilize de estratégias para ser lembrado pelo cliente
no momento que este tiver um sinistro, pois é ele quem terá maior influência junto à seguradora,
para que o veículo seja reparado em uma Concessionária;
• Esse direito é garantido pela Circular Nº 269/2004 da Superintendência de Seguros Privados (Susep)
que, em seu artigo 14, determina a previsão contratual da livre escolha de oficinas, pelos segurados,
para a recuperação de veículos sinistrados;
• O valor da hora de mão de obra costuma ser moeda de troca nas negociações entre seguradoras
e Concessionários, para que se tornem Referenciados ou Credenciados. O preço da hora varia
conforme a região. Em regiões com maior concorrência, os valores costumam ser bem mais baixos.
É importante que o Concessionário tenha conhecimento dos valores praticados em sua região,
para cada etapa do serviço que será realizado. É de suma importância fazer isso antes de iniciar o
planejamento de negócios do setor, bem como posteriormente às negociações com as seguradoras;
• A “gestão do tempo” é o ponto mais importante no setor de Funilaria e Pintura, visando assegurar
que os veículos sejam reparados rapidamente, reduzindo o tempo de inatividade e maximizando a
satisfação do cliente;
• É fundamental que a “gestão do tempo” seja sistêmica e dinâmica, com prazo adequado destinado
para:
o Procedimentos administrativos;
o Produção, o reparo propriamente dito;
o Comunicação interna e externa (cliente e seguradora).
282
• Tempo administrativo: é o tempo decorrido entre a entrada do veículo na Concessionária e a autorização
para execução dos serviços, seja pelo proprietário ou seguradora;
• A gestão do tempo, nessa etapa, é crucial para maximizar a eficiência e a satisfação do cliente. Envolve
o planejamento e agendamento dos serviços para otimizar prazos e reduzir a espera do cliente. Inclui,
também, a preparação antecipada dos recursos e ferramentas necessários no serviço, a priorização
dos reparos mais urgentes e complexos e a atualização contínua dos registros e comunicação com o
cliente;
• Programação de serviços: é o processo de planejamento e organização dos serviços de reparo e

manutenção dentro da oficina;
• Etapas da gestão administrativa: Entrada > Produção > Entrega;
• A etapa da Entrada compreende: recepção do veículo; diagnóstico e orçamento; agendamento de

serviços;
• A etapa de Produção compreende: execução dos reparos.
• Na Entrega devem ser feitos os testes finais de qualidade, agendamento da devolução do veículo
ao cliente e correta explicação dos serviços realizados;
• Garantia e Qualidade: a Concessionária precisa ter procedimentos para lidar com reclamações e
serviços em garantia;
• No processo de produção, a ordem de prioridade dos serviços é: mecânica, funilaria, pintura e polimento;
• São etapas importantes: preparação da superfície; reparos da lataria; mascaramento; primer e fundo
preparatório; pintura automotiva; acabamento e polimento;
• A perda total de um veículo é um evento significativo que requer avaliação cuidadosa e procedimentos
adequados para garantir que tanto o proprietário quanto as partes envolvidas na gestão pós-acidente
lidem com a situação de forma legal, justa e eficiente;
283
• Os equipamentos e ferramental do setor garantem a qualidade do serviço e proteção para os
funcionários envolvidos na produção;
• Destaque para as cabines de pressão positiva e negativa, que desempenham papéis cruciais na
manutenção de um ambiente controlado, especialmente, em processos que envolvem pintura e reparos
específicos que exigem controle de contaminação e qualidade do ar. A cabine é uma ferramenta com
preço elevado, além de exigir espaço físico na Concessionária;
• O uso de EPIs no setor de Serviços de Funilaria e Pintura é vital para garantir a segurança e a saúde
dos trabalhadores. Cada tipo de EPI tem um papel específico na proteção contra diversos riscos, desde
lesões físicas até exposição a substâncias químicas;
• Cada cargo, na equipe, deve ser descrito com clareza e de pleno conhecimento do funcionário;
• Essas regras, geralmente, envolvem aspectos como salários, comissões, bonificações e políticas de
incentivo;
• Como a produção envolve uma boa gestão do tempo, as folgas e as férias devem ser bem planejadas;
• As reuniões de planejamento e para definir objetivos do mês são fundamentais para garantir a execução
dos serviços e o atingimento das metas. Quadros de gestão, à vista da equipe, são fundamentais para
os Produtivos e Consultores Técnicos acompanharem a evolução ao longo do mês;
• Entre os indicadores de desempenho (volume, margem, despesas e capital de giro), deve ser dada
atenção especial para as despesas totais com pessoal (não deveriam comprometer mais do que 55%
da venda total de mão de obra) e do material de consumo (abaixo de 12% do valor total da venda de
mão de obra realizada pelo setor.
284
TRIBUTAÇÃO
Tributação de Peças Automotivas
Tributação de Serviços
Responsabilidades em relação às
obrigações Tributárias da Empresa
285
Tributação de Peças Automotivas
A tributação sobre as operações de compra e venda de peças automotivas incide em toda a

cadeia de comercialização do segmento, estando sujeita a tributos, tanto na esfera federal quanto
na estadual.
Embora os aspectos fiscais e tributários das operações de Pós-Vendas de uma

Concessionária de Veículos – sejam Automóveis, Comerciais Leves, Motocicletas ou Veículos
Pesados (Caminhões, Ônibus, Implementos Rodoviários e Máquinas Agrícolas) – não sejam
o foco deste Guia, abordaremos, de forma geral, os tributos incidentes sobre produtos e
serviços.
Restringiremos esta abordagem tributária a impostos indiretos, que são cobrados sobre
os produtos e serviços e repassados ao consumidor, como é o caso do ICMS e do IPI, em
produtos.
Na esfera federal, as autopeças são sujeitas aos tributos infracitados:
• Imposto sobre produtos industrializados (IPI): este imposto incide sobre a

fabricação e importação de autopeças. A Tabela de Incidência do Imposto sobre
Produtos Industrializados (TIPI) classifica os produtos conforme sua natureza e
uso, estabelecendo alíquotas específicas para cada categoria. É importante
destacar que o IPI é cobrado no início da cadeia produtiva, não sendo um tributo
de responsabilidade da Concessionária;
• PIS e COFINS: esses tributos incidem sobre a comercialização de produtos,

abrangendo tanto a indústria quanto o atacado e o varejo. Esse tipo de incidência
é conhecido como plurifásico. No entanto, alguns produtos seguem uma sistemática
diferente, chamada de “incidência monofásica”, na qual as contribuições são concentradas
no início da cadeia de comercialização. Nesse caso, o fabricante ou importador desses produtos
286
aplica alíquotas mais elevadas do que o usual, enquanto o restante da cadeia (atacadistas e varejistas) fica
desonerado do pagamento dessas contribuições.
As peças automotivas estão sujeitas tanto ao regime monofásico quanto ao não monofásico desses tributos federais, com
variações de alíquotas especificadas na Lei nº 10.485/2004, estabelecidas por grupos e NCM (Nomenclatura Comum do Mercosul)
específicos. Quando a peça se enquadra no regime não monofásico, ela possui a característica da não-cumulatividade.
Na esfera estadual, o ICMS (Imposto sobre Operações relativas à Circulação de Mercadorias) é o imposto que é aplicado
sobre a comercialização de peças automotivas.
Cada estado possui uma legislação específica, relacionada ao ICMS, com alíquotas que variam, geralmente, de 17% a 22%.
Essas alíquotas são as gerais, mas é importante verificar a legislação específica de cada estado, para produtos e serviços
específicos, pois podem existir alíquotas reduzidas ou majoradas para determinados itens. Além disso, os estados podem instituir
regimes especiais e incentivos fiscais que alteram a carga tributária efetiva.
Também existe o diferencial de alíquotas entre os estados (DIFAL) quando a venda for interestadual, aspecto que não será
detalhado neste Guia.
A maioria das peças automotivas está sujeita ao regime de “Substituição Tributária” do ICMS, uma sistemática de incidência
semelhante ao regime de “Monofásica” dos tributos federais mencionados anteriormente (PIS/COFINS). Isso significa que, devido
à sua característica de não-cumulatividade, o ICMS é recolhido pelo fabricante no início da cadeia de comercialização.
Os protocolos e convênios estabelecidos pelas unidades federativas (estados) junto ao CONFAZ (Conselho Nacional de
Política Fazendária) definem as respectivas alíquotas, isenções e Margens de Valor Agregado (MVA).
287
Tributação de Serviços
Na prestação de serviços de mão de obra de assistência técnica, realizada pelas Concessionárias de Veículos, pode-se
afirmar que a tributação é, relativamente, menos complexa em comparação com a tributação sobre a comercialização de
peças automotivas. No entanto, esses serviços ainda estão sujeitos a tributos, nas esferas federal e municipal.
A incidência dos tributos federais pode variar de acordo com o regime de tributação de IRPJ/CSLL adotado pela Concessionária
(Lucro Real, Presumido ou Simples Nacional).
Pode-se afirmar que boa parte das Concessionárias do Brasil, devido aos seus robustos volumes de faturamento, estão
enquadradas no regime do “Lucro Real”. Isso ocorre porque seus faturamentos, geralmente, ultrapassam o limite de R$ 4,8
milhões, estabelecido pelo regime do “Simples Nacional”. Este último oferece alíquotas únicas e reduzidas sobre o faturamento
das empresas consideradas de micro e pequeno portes.
Considerando esse cenário, onde a maioria das Concessionárias está enquadrada no regime do “Lucro Real”, é possível
afirmar que a incidência dos tributos federais PIS/COFINS sobre a receita proveniente de serviços prestados no Pós-vendas
ocorre no regime não cumulativo desses tributos. As alíquotas são de 1,65% para o PIS e de 7,6% para o COFINS, resultando em
uma carga total de 9,25%, na esfera federal.
Na esfera municipal, o imposto incidente sobre os serviços prestados no Pós-Vendas, pelas Concessionárias de Veículos,
é o ISS (Imposto sobre Serviços). A legislação que regulamenta o ISS é definida por município, portanto, a Concessionária deve
obedecer à legislação específica do município onde está sediada.
As alíquotas de ISS variam entre 2% e 5%, conforme a legislação de cada município, podendo haver isenções e incentivos
fiscais para empresas do segmento automotivo.
É importante destacar que, no fornecimento de bens e serviços aos órgãos da administração federal direta, autarquias e
fundações federais, essas entidades têm a obrigação de reter, na fonte, o Imposto sobre a Renda da Pessoa Jurídica (IRPJ),
a Contribuição Social sobre o Lucro Líquido (CSLL), a Contribuição para o Financiamento da Seguridade Social (Cofins) e a
Contribuição para o PIS sobre os pagamentos feitos a Pessoas Jurídicas. Isso está descrito no artigo 64 da Lei 9.430/96.
288
Responsabilidades em relação às obrigações tributárias
da empresa
O contador da empresa, atuando por intermédio do departamento fiscal, é responsável por garantir não apenas o
cumprimento, mas a otimização das obrigações tributárias da organização.
É importante que o contador se mantenha atualizado sobre as mudanças na legislação tributária. Isso requer a leitura
regular de publicações oficiais, participação em seminários e cursos de atualização, e o acompanhamento de consultorias
especializadas. Essa prática assegura que a empresa esteja, sempre, em conformidade com as leis e regulamentos mais
recentes.
É fundamental que a equipe responsável pela área fiscal garanta o cumprimento correto e pontual de todas as obrigações
tributárias da empresa. Isso engloba a apuração dos tributos, a elaboração e envio das declarações fiscais, além do pagamento
de impostos, visando evitar multas, juros e outras penalidades que possam afetar, negativamente, a saúde financeira da
empresa.
A execução eficiente dessas responsabilidades não apenas assegura a conformidade legal da empresa, mas contribui para
a otimização de suas operações financeiras, minimizando riscos e potencializando a eficiência fiscal.
289
290
Formar, manter e liderar uma equipe altamente competente. Seu cliente vai comprar e instalar acessórios, trabalhe para
Time competente e bem liderado ganha o jogo. que isso aconteça na sua empresa.
Agilidade na entrega gera fidelidade. Abordar o Cliente no momento certo e um bom promotor,
fazem a diferença.
É recomendável que a despesa de pessoal não ultrapasse 35%
do lucro bruto gerado pelo setor. Para ser vendido, o acessório deve ser visto, valorize a
exposição na sua loja.
Ter pleno conhecimento dos critérios de compra e das
regras de bonificação da Montadora, manter o estoque com Acessórios se tornam obsoletos muito rápido, após 90 dias
quantidade e alinhado com a demanda do mercado. sem movimentação, portanto não perca tempo.
A carteira de clientes é um dos principais ativos da empresa, Explore as oportunidades de venda de acessórios para cada
mantê-los atualizados e ativos é ponto crítico de sucesso no modelo de veículo.
Pós-Vendas.
Atenção ao estoque, ele deve refletir o mix de veículos
Estoque superdimensionado pouco contribui para o aumento atualmente vendidos pela concessionária e marca.
da venda.
291
Competência comercial em prospecção, retenção e Explore os serviços rápidos de pequenos reparos, o cliente
fidelização do cliente. Venda de serviços agregados tais como: já está em nossa casa, é um serviço de fácil argumentação e
contrato de manutenção, garantia estendida, telemetria, boa rentabilidade!
gestão de f rota e outros, com foco em alongar a permanência
Combine com o cliente o prazo de entrega, se não conseguir
do veículo com manutenções na Concessionária.
entregar no prazo, combine logo um novo prazo. Fazer isso
Um gerente experiente forma uma equipe técnica e de não é um grande problema, deixar de fazer é falta de respeito.
atendimento qualificada.
Seguradoras são os principais clientes do setor. Mantenha
Qualidade é obrigação, inegociável, fideliza o cliente e uma relação transparente e conte com profissionais
fortalece relacionamento com a Montadora. qualificados para negociar orçamentos.
Treine sua equipe para que o cliente perceba valor no seu É recomendável que o custo com pessoal não ultrapasse 55%
serviço, e não no preço! do valor de venda de mão de obra própria.
É recomendável que o custo com pessoal não ultrapasse 50% Mantenha um padrão elevado de qualidade, isso deve ser
do valor de venda de mão de obra própria. inegociável.
Cuide da sua carteira de clientes, desenvolva um cronograma Equipe a oficina com ferramentas apropriadas para assegurar
de relacionamento com seu cliente e busque os melhores um atendimento de qualidade e eficiente, dentro dos prazos
indicadores de retenção. estabelecidos.
292
APOIO CONSULTORES DA NITZSCHE CONSULTORIA
Edson Zanetti Alexandre Pantano Gustavo Schmidt

Evolution Inteligência de Mercado André Guidon Márcio Gouveia
Bruno Rambelli Marcos R. Felippe
REVISÃO ORTOGRÁFICA Edson Nascimento Matheus Rios dos Santos
Eduardo Vale Paulo Ribeiro
Rita Mazzuchini Emerson Morais Vieira Peter Ouriques
MCE Comunicação Estratégica Fábio Luciani Rafael Prezzutto Maria
Frederico V. de Andrade Ricardo Fisher
Leonardo Freitas Mello Samuel Zink
EQUIPE DE ARTE E DESIGN
Emerson Douglas Gardin Feitosa

Nitzsche Consultoria
Carlos Eduardo do Nascimento

Kadu Nascimento
Claudio Soeiro
LOS 3 Comunicação
IMAGENS
Stock Image
Freepik
Distribuição Gratuita
Todos os direitos reservados à FENABRAVE
Não é permitida cópia, parcial ou integral, dessa obra, sem prévia autorização da FENABRAVE.
293
Federação Nacional da Distribuição de Veículos Automotores
Av. Indianópolis, 1.967 - Planalto Paulista - CEP 04063-003 - São Paulo
Telefone: 11 5582-0000
www.fenabrave.org.br
fenabrave@fenabrave.org.br
294

Guia Depo Svend A

Enviado por

Direitos autorais:

Formatos disponíveis

Guia Depo Svend A

Enviado por

Dados do documento

Direitos autorais

Formatos disponíveis

Compartilhar este documento

Compartilhar ou incorporar documento

Opções de compartilhamento

Você considera este documento útil?

Este conteúdo é inapropriado?

Direitos autorais:

Formatos disponíveis

Guia Depo Svend A

Enviado por

Direitos autorais:

Formatos disponíveis

1

FEDERAÇÃO NACIONAL DA DISTRIBUIÇÃO DE DIRETORIA FENACODIV

SEGMENTO DE AUTOS E LEVES CONSELHO FISCAL

SEGMENTO DE CAMINHÕES, ÔNIBUS E IMPLEMENTOS RODOVIÁRIOS COORDENADORES DA COMISSÃO SINCODIVS/REGIONAIS

José Maurício Andreta Jr.

Marcelo Nogueira Ferreira – Coordenador

Sérgio Dante Zonta

José Divalsir Gondaski

Egno Ferreira Silva

Cantídio Ribeiro Neto

Célia Regina de Lima Batista

SERVIÇOS TÉCNICOS DE MECÂNICA 144

REGRAS DE OURO NO PÓS-VENDA 290

A Importância do Pós-Vendas na visão

A importância do Pós-Vendas para os

O Pós-Vendas na visão dos clientes

Previsões de Tendências para o Futuro

O setor de Pós-Vendas, nas Concessionárias, nem sempre tem recebido, de

Queremos chamar a atenção que essa é uma armadilha perigosa,

Como sabemos, as margens brutas, de peças e acessórios, são boas e o Lucro

Ou seja, um departamento de Pós-Vendas, bem gerenciado, tem todas as

O impacto do Pós-Vendas, na experiência do consumidor, dentro da

As Montadoras, quando analisam o departamento de Pós-Vendas de

Por meio de uma boa experiência em serviços, o Concessionário

Cada vez mais, as notas de qualidade em serviços e os resultados

Qualidade reconhecida de Serviços

Fidelização e uma relação de Longo Prazo

Ponto de contato frequente

Geração de resultados / absorção de despesas

O Cliente de Automóvel, Comercial Leve, Caminhão, Ônibus, Implemento

Ou seja, esse cliente espera que, levando seu veículo na Concessionária,

Sabemos que a maioria dos clientes frequenta uma Concessionária

Existem dois motivos básicos para isso: o mito de que uma

Ressaltamos que, quase sempre, os preços de serviços e peças de

O potencial impacto da tecnologia e da digitalização na transformação do negócio de Pós-Vendas é muito significativo e

Maior ênfase na sustentabilidade

Mudança para manutenção preditiva e remota

Com a maior utilização de dados analíticos e sensores de IOT (Inteligência

Soluções de Pós-Vendas centradas no consumidor

Quantidade de Chassis - Emplacados - (valores dividos por 1.000) Quantidade - Atacado

Emplacamentos acumulado - (valores dividos por 1.000) Atacado - Acumulado 21

Emplacamentos acumulado - (valores dividos por 1.000) Atacado - Acumulado

O mercado de venda de peças

Estrutura de apoio – Tecnologia

Indicadores de desempenho – Gestão

A estrutura do capítulo está dividida em:

• O mercado de venda de peças;

• Papel das Concessionárias na venda de peças;

• Principais etapas e processos do setor, compras, estoque e vendas;

• Estrutura de apoio e de pessoal;

• Gestão e indicadores de desempenho.

Importância estratégica do Setor de Peças para um Concessionário

• Relacionamento de longo prazo: ao fornecer serviços de pós-vendas de alta qualidade, as Concessionárias

3. Maximização do tempo de atividade dos veículos

• Segurança e Confiabilidade: peças de reposição, de qualidade, garantem a segurança dos equipamentos e a

Os principais clientes do setor de peças são:

• O proprietário do veículo, pessoa física ou jurídica;

• O motorista, importante no segmento de Caminhões, Ônibus e Máquinas Agrícolas;

• Aplicadores de peças em mecânica e funilaria, as oficinas;

• Oficina mecânica e funilaria da própria Concessionária, que é o principal cliente do

Sortimento: é a variedade de itens disponíveis para a venda em um determinado segmento;

Profundidade: é a quantidade de cada tipo de peça disponível;

Exemplo: Cálculo do estoque em dias de venda para: