ACADEMIA DE STUDII ECONOMICE DIN BUCUREŞTI

SEBASTIAN ION CEPTUREANU

INTREPRENORIATUL TINERILOR
ÎN CONTEXTUL MANAGEMENTULUI
BAZAT PE CUNOŞTINŢE

Colecţia
Cercetare avansată postdoctorală în ştiinţe economice

ISBN 978-606-505-970-2

Editura ASE
Bucureşti
2015
Copyright © 2015, Sebastian Ion Ceptureanu
Toate drepturile asupra acestei ediţii sunt rezervate autorului.

Editura ASE
Piaţa Romană nr. 6, sector 1, Bucureşti, România
cod 010374
www.ase.ro
www.editura.ase.ro
editura@ase.ro

Referenţi:
Prof. univ. dr. Rodica PAMFILIE
Prof. univ. dr. Constantin MITRUȚ

ISBN 978-606-505-970-2

Autorul îşi asumă întreaga responsabilitate pentru ideile exprimate, pentru originalitatea materialului şi pentru
sursele bibliografice menţionate.

Această lucrare a fost cofinanţată din Fondul Social European, prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea
Resurselor Umane 2007-2013, proiect POSDRU/159/1.5/S/142115 „Performanţă şi excelenţă în cercetarea
doctorală şi postdoctorală în domeniul ştiinţelor economice din România”.

2
 Cuprins

Summary .................................................................................................................................... 5

Introducere ................................................................................................................................. 6

Capitolul 1. Managementul bazat pe cunoștințe ........................................................................ 8

1.1 Contextul managementului bazat pe cunoștințe. Cunoștințele ........................................ 8
1.1.1. Cunoștințele ............................................................................................................ 8
1.1.2. Tipologia cunoștințelor........................................................................................... 9
1.2 Economia bazată pe cunoștințe....................................................................................... 10
1.2.1. Definirea economiei bazată pe cunoștințe ............................................................ 13
1.2.2. Determinanții economiei bazate pe cunoștințe..................................................... 15
1.2.3. Caracteristici ......................................................................................................... 16
1.3 Managementul bazat pe cunoștințe ................................................................................ 19
1.3.1. Conceptul de management bazat pe cunoștințe .................................................... 19
1.3.2. Definirea managementului bazat pe cunoștințe.................................................... 21
1.3.3. Conținutul managementului bazat pe cunoștințe ................................................. 23

Capitolul 2. Intreprenoriatul tinerilor ....................................................................................... 31

2.1. Introducere ..................................................................................................................... 31
2.2. Intreprenoriatul tinerilor................................................................................................. 33
2.2.1. Tinerii şi intreprenoriatul ...................................................................................... 33
2.2.2. Motivațiile tinerilor întreprinzători ....................................................................... 35
2.3. Tipologia tinerilor întreprinzători .................................................................................. 36
2.4. Caracteristicile intreprenoriatului inițiat de tineri.......................................................... 40
2.5. Provocări și bariere în intreprenoriatul tinerilor ............................................................ 42
2.6. Intreprenoriatul tinerilor în Uniunea Europeană ............................................................ 48
2.6.1. Măsuri la nivel european....................................................................................... 50
2.6.2. Caracteristici ale tinerilor întreprinzători europeni ............................................... 52
2.7. Intreprenoriatul tinerilor în Romania ............................................................................. 54

Capitolul 3. Managementul bazat pe cunoștințe în IMM-urile înființate de tineri .................. 62

3.1. Incubatoarele de afaceri şi managementul bazat pe cunoștințe ..................................... 62
3.2. Instrumente ale managementului bazat pe cunoștințe utile tinerilor întreprinzători ..... 67

Concluzii .................................................................................................................................. 78

SURSE BIBLIOGRAFICE ...................................................................................................... 82

3
 Contents

Summary .................................................................................................................................... 5

Introduction ................................................................................................................................ 6

Chapter 1. Knowledge based management ................................................................................ 8

1.1 Knowledge based management context. Knowledge ....................................................... 8
1.1.1. Knowledge .............................................................................................................. 8
1.1.2. Knowledge types..................................................................................................... 9
1.2 Knowledge based economy ............................................................................................ 10
1.2.1. Defining Knoweldge based economy ................................................................... 13
1.2.2. Knoweldge based economy drivers ...................................................................... 15
1.2.3. Knoweldge based economy features ..................................................................... 16
1.3 Knowledge based management....................................................................................... 19
1.3.1. Knowledge based management concept ............................................................... 19
1.3.2. Defining Knowledge based management ............................................................. 21
1.3.3. Knowledge based management content ................................................................ 23

Chapter 2. Youth entrepreneurship .......................................................................................... 31

2.1. Introduction .................................................................................................................... 31
2.2. Entrepreneurship of youth.............................................................................................. 33
2.2.1. Young people and entrepreneurship ..................................................................... 33
2.2.2. Young entrepreneurs motivations ......................................................................... 35
2.3. Young entrepreneurs typology ....................................................................................... 36
2.4. Youth entrepreneurship features .................................................................................... 40
2.5. Challenges and barriers in youth entrepreneurship ........................................................ 42
2.6. Youth entrepreneurship across European Union ........................................................... 48
2.6.1. Eurepean measure ................................................................................................. 50
2.6.2. European young entrepreneurs features ................................................................ 52
2.7. Youth entrepreneurship in Romania .............................................................................. 54

Chapter 3. Knowledge based management in SMEs established by youths ............................ 62

3.1. Business incubators and Knowledge based management .............................................. 62
3.2. Knowedge tools for young entrepreneurs ...................................................................... 67

Conclusions .............................................................................................................................. 78

REFERENCES ......................................................................................................................... 82

4
 Summary

The book, entitled Youth entrepreneurship in the knowledge management context is the
result of recent concerns of the author in entrepreneurship field. The reasons of this interest
lies in the great potential that young people have to challenge and change the existing social
and economic environment. Unfortunately policymakers are too often not aware of it and thus
this tremendous potential is lost.

The book is structured on 3 chapters, one general, providing the framework for discussion,
second focused on the theme and the third, more prescriptive, emphasizing measures to be
taken by young entrepreneurs.
Chapter 1, entitled Knowledge management is structured into three subchapters. The first,
called Knowledge management context. The knowledge and the knowledge economy, serves
set the general perspective of the book, briefly addressing the knowledge in terms of what it is
and what forms it may have.
The second chapter is dedicated to Knowledge-based economy from the perspective of its
drivers and characteristics. Several conceptual clarification are made, given that the concept
itself, although vastly addressed in the literature, allows numerous controversies.

Subchapter 3 deals with the issue of knowledge management, considering that the theme of
the book is youth entrepreneurship in the context of this new type of management. Several
topics are addressed such as the concept itself and its content in terms of managerial science
etc.

Chapter 2, entitled Youth entrepreneurship is the main of the book. The lack of universally
accepted studies on youth entrepreneurship makes it a difficult issue to tackle the subject,
which increases the value of the book. The chapter is structured in seven subchapters, dealing
with issues like what is a young person, what are their motivations to become entrepreneurs,
what is youth entrepreneurship or what are young entrepreneurs’ types. Of real interest is
highlighting the challenges and barriers faced by young people in the establishment of a
small business. Finally, the last part focus on the situation of youth entrepreneurship in
European Union and Romania considering the few available studies in the field.

Chapter 3, entitled Knowledge management in SMEs set up by youths, has a predominantly

prescriptive approach and is focused on two dimensions. First concerns business incubators,
seen as most favourable environments for start-ups and how it can foster knowledge
management and business initialization, the second emphasize several tools for KM useful for
young future entrepreneurs.

5
 Introducere

Proces dinamic, inițiat de persoane care işi asumă importante riscuri, urmărind în mod esențial
înființarea de organizații private mici sau mijlocii şi crearea de locuri de muncă,
intreprenoriatul are deja o istorie de peste 150 de ani.

Prezenta lucrare îşi propune să abordeze problematica acestui domeniu cu multiple efecte
pozitive asupra economiei şi societăţii la nivelul unei categorii de întreprinzători ce se
conturează tot mai mult ca unul din motoarele societăţii, cea a tinerilor.
Tineretul a trecut în ultimele decenii, ca rezultat al unor modificări de natură demografică,
socială, economică şi politică, printr-o serie de transformări ale comportamentului individual
şi colectiv, inclusiv de familie, în condițiile pieței muncii. O prima modificare se referă la
prelungirea perioadei tinereții. Demografii au observat că, sub presiunea factorilor economici
(rata de ocupare a forței de muncă, șomajul) şi a factorilor socio-culturali, tinerii sunt, în
medie, mai înaintați în vârstă când parcurg diferite etape ale vieții, cum ar fi momentul
finalizării studiilor, prima accesare a unui loc de muncă, întemeierea unei familii etc. De
exemplu, vârsta tânărului când își întemeiază o familie nu se mai situează, ca în cazul
bunicilor sau părinților noștri, în jurul vârstei de 20 de ani, ci tinde sau chiar depășește 30 de
ani, cu observația ca motivele sunt diverse şi sunt influențate de nivelul educațional,
diferențierea rural/urban sau tradițiile locale/regionale.

O altă schimbare se referă la apariția unor itinerarii de viață neliniare, regăsite sub forma unei
confuzii a secvențelor de viață: este posibil să fii în mod simultan student, să ai
responsabilități de familie, să lucrezi, să cauți o slujbă, să locuiești cu părinții, iar
întrepătrunderea acestor roluri sau statute distincte devine din ce în ce mai frecventă
(Commissariat General de Plan, 2001: 33).
Potrivit Comisiei Europene, generația tânără reprezintă o resursă în curs de diminuare,
estimându-se că procentul de 20% din populație pe care îl constituie în prezent va scădea la
15% până în 2050. În vreme ce astăzi tineretul se bucură de oportunități mai numeroase, ei se
confruntă, totodată, cu provocări dificile, deoarece mulți părăsesc școala şi locul de muncă
sau sunt amenințați de sărăcie şi excludere socială.

Aceeași Comisie admite faptul că tineretul reprezintă unul dintre cele mai vulnerabile grupuri
din societate, mai ales în actuala criză economică şi financiară şi în societatea tot mai
îmbătrânită, tinerii sunt o resursă prețioasă. De altfel, strategia are un caracter trans-sectorial,
vizând atât acțiuni pe termen scurt cât şi pe termen lung, care implică domenii cheie de
politici care afectează tineretul european, în special educația, ocuparea forței de muncă,
creativitatea şi intreprenoriatul, incluziunea socială, sănătatea şi sportul, participarea civică şi
voluntariatul. De asemenea, aceasta evidențiază importanța muncii prestate de tineri şi

6
definește măsuri mai eficace pentru o mai bună implementare a politicilor privind tineretul la
nivelul UE.

Contribuția intreprenoriatului la crearea de locuri de muncă și creșterea economică a fost

reiterat de mai multe ori în ultimii ani. Se estimează că, în ultimul deceniu noile firme au
generat între 1 şi 6 la sută din locurile de muncă în ţările OCDE (OCDE, 2010).
Întreprinderile cu creștere rapidă au jucat un rol deosebit de important deoarece 10 la sută din
întreprinderile cu cea mai rapidă creștere au creat între 50 și 60 la sută din totalul noilor locuri
de muncă. În consecință, politicile de intreprenoriat şi condiții-cadru se numără printre
politicile cheie necesare pentru a genera un efect pozitiv asupra ocupării forței de muncă.

7
 Capitolul 1. Managementul bazat pe cunoștințe

1.1 Contextul managementului bazat pe cunoștințe. Cunoștințele

1.1.1. Cunoștințele

În economia bazată pe cunoștințe cunoștințele se transformă în elemente esențiale ale

sistemului economico-social uman. La nivel organizațional focalizarea pe cunoștințe se
regăsește în construirea organizațiilor bazate pe cunoștințe, reconsiderarea rolului învățării,
dezvoltarea resurselor umane și construirea capitalului intelectual (Ceptureanu, Ceptureanu,
2010: 150-157). Astfel, cunoștințele ajung să reprezinte materie primă, capital, produs, factor
de producție ai acestui nou tip de economie (Nicolescu, Nicolescu, 2011: 43-44).
Specialistul Alan Burton Jones (Jones, 1999: 6) diferențiază datele, informațiile și
cunoștințele. În opinia noastră, datele sunt mesaje transmise de la emițător la receptor, ce
descriu fapte, procese și fenomene de natură obiectivă sau subiectivă (Verboncu, Ceptureanu,
Ceptureanu, 2009: 44-48). Informațiile sunt nivelul superior de agregare al datelor și
constituie seturi de date inteligibile, ce posedă relevanţă, semnificaţie şi scop pentru
destinatar, ce aduc un spor de cunoaștere adresantului (Verboncu, Ceptureanu, Ceptureanu,
2009: 44-48). În sfârșit, cunoștințele sunt stocuri de informații utile şi utilizate de destinatarul
acestora, aflate în strânsă dependenţă de capacitățile intelectuale ale acestuia și care generează
valoare adăugată prin folosire (Nicolescu, Nicolescu, 2011: 15-16).

N. Fleming (Fleming, 1996: 53) consideră că:

 Un set de date nu reprezintă informații;

 Un set de informații nu constituie cunoștințe;

 Un set de cunoștințe nu denotă înțelepciune.

Alți specialiști (Jones, 1999: 6) au parțial un alt punct de vedere, considerând că între acestea
există o relație de interdependență.

8
 Figura 1. Relația dintre date, informații şi cunoștințe
Sursa: Nicolescu O., Nicolescu, C. (2011) Organizaţia şi managementul bazate pe cunoştinţe,
Editura Pro Universitaria

Cunoștințele reprezintă pentru firme active ce își amplifică valoarea pe măsură ce sunt mai
intens utilizate. Conform lui Karl Erick Sveiby (Sveiby, 2000: 18-27), cunoștințele au patru
caracteristici:
 Sunt de natură tacită;

 Sunt direcţionate spre fapte şi acțiuni;

 Sunt structurate pe baza unor reguli;

 Sunt supuse permanent schimbării.

1.1.2. Tipologia cunoștințelor

Evidenţierea tipurilor de cunoştinţe este utilă pentru teoreticieni şi practicieni întrucât permite
înţelegerea mai facilă a particularităţilor acestora si transformărilor pe care cunoştinţele le
suferă.
Experţii OCDE (OCDE, 1996) identifică 4 tipuri generice de cunoștințe, în funcție de natura
acestora și modul de utilizare şi transfer.
A. Cunoștințe de tipul „să știi ce” (know-what), ce constituie nivelul primar al tuturor
celorlalte tipuri de cunoștințe. Acestea constituie seturi de descrieri/ relatări despre fapte,
procese, fenomene, sunt cele mai des întâlnite dar și cele mai puțin utilizabile (Nicolescu,
Nicolescu, 2011: 33-34). Aceste cunoștințe reprezintă sursa celorlalte tipuri de cunoștințe.

9
B. Cunoștințe de tipul „să știi de ce” (know-why) constau în seturi de informații despre legi,
principii, fenomene de natura științifică. Deseori aceste cunoștințe sunt rezultatele unor studii
de cercetare fundamenta. Acest tip de cunoștințe se întâlnesc cu predilecție în domeniile de
interferență între diverse domenii științifice și au adesea un conținut interdisciplinar
(Nicolescu, Nicolescu, 2011: 33-34).
C. Cunoștințe de tipul „să știi cum” (know-how) reprezintă acele cunoștințe generate de
transformarea cunoștințelor dobândite cu scopul de a rezolva probleme, atât individuale cât și
organizaționale. Aceste cunoștințe se creează, dezvoltă și partajează în cadrul firmei deoarece
acest tip de cunoștințe generează sau sunt sursă a avantajului competitiv organizațional prin
contribuția la producerea şi comercializarea produselor şi serviciilor oferite de firmă. Aceste
cunoștințe se bazează pe cercetări de natură aplicativă sau perfecționări/modernizări ale
proceselor existente.

D. Cunoștințe de tipul „să știi cine” (know-who) reprezintă combinația dintre cunoștințele de
tip know-what şi cele de tip know-how. Aceste cunoștințe sunt dobândite prin apelarea la
experți, prin identificarea celor care dețin cunoștințele relevante în funcție de problema avută
sau de mediul extern/concurențial în care firma evoluează (Nicolescu, Nicolescu,
2011: 33-34).
În opinia lui O. Nicolescu şi C. Nicolescu (Nicolescu, Nicolescu, 2011: 33-34), în funcție de
conținut şi posibilitatea de transmitere a lor, cunoștințele pot fi:

 Cunoștințe explicite. Acestea sunt relativ facil de codificat într-un limbaj formalizat,
putând fi astfel ușor transferabile.

 Cunoștințe tacite sau implicite. Acestea nu sunt întotdeauna clare, bine conturate sau
facil de înțeles, au un grad ridicat de dificultate în codificare şi, ca atare, sunt dificil de
transferat intra şi extra organizaţional. Cunoștințele tacite reprezintă cunoștințele
individuale, internalizate, bazate pe experiență și pe factori intangibili cum ar fi
convingerile, perspectivele şi valorile indivizilor.

1.2 Economia bazată pe cunoștințe

Cunoștințele şi abilitatea de a le crea, accesa şi utiliza în mod eficient, au fost mult timp atât
un instrument de inovare, concurență şi de obținere a succesului economic, cât şi un factor
cheie de dezvoltare economică şi socială. Cu toate acestea, o serie de schimbări dramatice
înregistrate în ultimii ani au crescut fundamental importanța cunoașterii şi cunoștințelor în
sensul generării de avantaj competitiv. Capacitatea de a procesa şi transmite informaţii la
nivel global şi instantaneu a crescut exponențial în ultimii ani datorită efectului combinat al
progresului științific în informatică şi informatică distribuită, dar şi exacerbării concurenței,

10
amplificării inovației în toate formele sale şi reducerii costurilor operării în rețelele globale de
comunicații.

Pe măsură ce barierele în accesarea cunoştinţelor referitoare la un proces, produs sau piață se

reduc (distanța, caracteristicile geografie, costurile), cunoașterea şi cunoștințele devin din ce
în ce mai mult cheia competitivității, atât la nivel local cât şi la nivel global. În același timp,
ușurința în folosirea eficienta a fluxurilor de informaţii şi cunoștințe face posibilă, şi as spune
eu chiar necesară, o legătură mai strânsă între cercetare / dezvoltare şi inovarea în aval, o rată
crescută de inovare şi reducerea ciclului de viață al produsului în mai multe sectoare
importante ale economiei. Chiar şi în mai tradiționalele sectoare economice - agricultura şi
industria prelucrătoare – cunoștințele sunt mult mai ușor şi rapid accesibile la nivel global, şi,
astfel, valoarea lor competitivă este crescută.
Impactul economiei bazate pe cunoștințe asupra societății și autorităților publice nu este mai
puțin profund sau important. În condițiile creșterii accesului la informare al populației se
amplifică, presiunea asupra guvernelor de a fi mai transparente, responsabile şi participative.
În același timp, capacitatea guvernelor de a accesa şi controla informaţii, accesul inegal la
informații şi cunoștințe între sectoarele societății poate, în anumite circumstanțe, conduce la
creșterea inegalității şi consolidarea acesteia între elitele politice şi sociale, pe de o parte, şi
majoritatea populației, pe de altă parte. Accesul inegal la educație şi formare profesională pot
perpetua şi aprofunda inegalitatea.
Conceptul de economie bazată pe cunoștințe şi variantele sale - "economia bazată pe
cunoaștere", "noua economie" sau "economia intangibilă" (Coyle, 1999: 7) – este utilizat pe
scară largă şi tot mai mult într-o varietate de contexte şi cu câteva înțelesuri. De aceea
consider util să prezint o serie de considerații privind utilizarea termenului în literatura de
specialitate (Can, Soete, 2008: 771-781):
 Economia bazată pe cunoștințe este legată şi într-o măsură înrădăcinată în ceea ce a ajuns
să fie văzut ca rolul-cheie ale industriei de înaltă tehnologie în stimularea creșterii economice
şi obținerea avantajului competitiv. De asemenea este determinată de importanța crescândă a
aplicării tehnologiilor informaționale şi de comunicații, precum şi răspândirea tehnologiilor
digitale în diverse tipuri diferite de activitate. Deci, cu alte cuvinte, inițial economia bazată pe
cunoștințe era abordata ca suma industriile high-tech şi telecomunicații. Acestea rămân o
componentă importantă, dar în momentul actual economia bazată pe cunoștințe este abordata
în sens mai larg şi este văzută ca fiind mai cuprinzătoare decât pur şi simplu ansamblul
industriilor de înaltă tehnologie şi telecomunicații.
 Majoritatea lucrărilor de specialitate punctează diferența între "cunoștințe" şi "informaţii"
sau între cunoștințele explicite şi tacite (Lundvall, Johnson, 1994: 23-42; OCED: 1998). Fără
a le nega importanța, consider ca în economia bazată pe cunoștințe ambele tipuri de cunoștințe
sunt importante, suferind diverse procese de conversie.

11
 In alte lucrări (Ordoñez, Serrat, 2009) se face diferența între cunoștințele regăsite în
produse fizice şi care, prin urmare, pot fi folosite sau aplicate de către alții pentru a adăuga
valoare în procesul de producție şi de cunoștințele încorporate sub forma capitalului uman.
 Procesul de inovare, generarea şi, în special, aplicarea cunoştinţelor pentru a genera noi
produse sau servicii, ocupa de asemenea un loc central în literatura dedicata economiei bazate
pe cunoștințe. Cu toate acestea, lucrări mai recente tind sa abordeze conceptul mai larg,
nereducându-l doar la inovare.
 Latura geografico-spațială a economiei bazate pe cunoștințe este regăsită în unele lucrări
dedicate conceptului, autorii considerând ca rețelele şi clusterele sunt vitale în generarea şi
utilizarea în comun a diferitelor tipuri de cunoștințe şi în inovare. Acest lucru a fost reflectat
în concepte precum "sisteme de inovare regionale" sau "regiuni de învățare", regăsite în
special în Marea Britanie, ca generatoare de bogăție. Alte lucrări recente (REKENE, 2011) au
subliniat importanța unei abordări geografice mai largi decât cea regionala a economiei bazate
pe cunoștințe. Aceasta include concentrațiile de angajați bazați pe cunoștințe şi/sau de
activități bazate pe cunoaștere şi rolul pe care le pot juca acestea în impulsionarea inovației şi
dezvoltării economice la nivel național. Richard Florida (Florida, 2002: 63-78) subliniază
rolul cheie al "claselor sociale creative" în generarea de avantaj competitiv. În mod similar
Kotkin şi Devol (Kotkin, Devol, 2001: 34-52) susțin importanta "orașelor cunoașterii".
 În sfârșit, exista abordări diferite în definirea economiei bazate pe cunoștințe din punct de
vedere practic. Unele lucrări (McNicoll, Kelly, Marsh, MClay: 5-22) analizează ceea ce sunt
în esență, intrări, precum competențele şi educația, capitalul uman, creativitatea sau inovarea.
Alți autori (Houghton, Sheehan, 2000: 11-16) s-au concentrat asupra rezultatelor generate de
economia bazată pe cunoștințe, precum natura produselor şi serviciilor realizate sau modul de
încorporare în acestea de cunoștințe şi informaţii. În sfârșit, o a treia categorie (Bock,
2011: 34-39) a combinat cele două orientări în abordări mai structurate sau multi-
dimensionale ale economiei bazate pe cunoștințe.
O economie bazată pe cunoștințe globală creează concomitent oportunități semnificative şi
amenințări majore pentru toate țările, dar în special pentru cele care se luptă pentru a combate
sărăcia pe scară largă şi a crea o dezvoltare durabilă, sau pe cele care se sunt în proces de
tranziție de la forme centralizate de organizare economică la forme democratice.
Pentru a crea aceste oportunități şi a face față riscurilor, o țară trebuie să asigure concomitent
trei premise (Jones, 2002: 18-23):

 Să fundamenteze o strategie națională coerentă, multi-dimensională pentru construirea şi

susținerea unei economii bazată pe cunoștințe;

 Să dezvolte această strategie într-un mod participativ, utilizând o baza larga de sprijin
care sa includă toate sectoarele majore ale societății, incluzând sectorul privat, sistemul
educațional, oamenii de știință, societatea civilă, mass-media şi altele;

12
 Să implementeze o strategie de creare a economiei bazată pe cunoștințe într-un mod
susținut şi tenace, echilibrând cu atenție prioritățile, în contextul deschiderii progresive spre
imprevizibila şi extrem de competitiva economie globala.
Există patru componente esențiale şi interdependente (OECD, 2005) ale oricărei strategii de
crearea a economiei bazate pe cunoștințe:
1. Crearea unui mediu stimulativ economic şi adecvat instituțional, care încurajează utilizarea
pe scară largă şi eficientă a cunoştinţelor locale şi globale în toate sectoarele economiei, care
favorizează spiritul antreprenorial şi care permite şi sprijină transformări economice şi sociale
generate de revoluția cunoştinţelor;
2. Crearea unei societăți bazate pe persoane calificate, creative şi flexibile, ce oferă posibilități
de educație şi învățare continuă de calitate, la dispoziția tuturor, şi de un sistem flexibil şi
adecvat de finanțare publică şi privată;

3. Construirea unei infrastructuri IT&C dinamice, precum şi a unui sector IT&C competitiv şi
inovator, care sa promoveze soluții şi servicii informatice şi de comunicații disponibile pentru
toate sectoarele economiei şi societății. Acestea nu vor include numai servicii "high-end",
cum ar fi internetul şi telefonia mobilă, dar, de asemenea, alte elemente ale unei societăți
informaționale dezvoltate, cum ar fi radio, televiziune şi alte mijloace media, computere şi
alte dispozitive pentru stocarea, prelucrarea şi utilizarea informațiilor, dar şi o gamă larga de
servicii de comunicații.
4. Crearea unui sistem eficient de inovare cuprinzând întreprinderi, centre de cercetare,
universități, grupurile de reflecție (think tank) şi alte organizații care accesează şi utilizează
stocul tot mai mare de cunoștințe la nivel mondial, adaptându-l la nevoile locale şi utilizându-l
pentru a crea noi produse şi servicii.
Potrivit lui Gary Hamel (Hamel, 2006: 7-16), schimbările economice produse în secolul 21 se
caracterizează prin complexitate şi neliniaritate, fiind necesară o inovare continuă pentru a
crea bogăție.

1.2.1. Definirea economiei bazate pe cunoștințe

Din examinarea literaturii de specialitate dedicata economiei bazată pe cunoștințe am

constatat că există diferențieri semnificative între diverși specialiști ai acestui fenomen.
Cauzele acestei stări de fapt sunt, în opinia mea, două:

a) Noutatea relativă a conceptului, ce nu a permis o mai buna cristalizare a fenomenului;

b) Pregătirea de bază a celor ce au elaborat definițiile. Astfel, se pot sesiza accente diferite
puse de informaticieni, economiști sau sociologi.

13
Poate cea mai cunoscută definiție aparține OCDE (OCDE, 1996): ”economia bazată în mod
direct pe producția, distribuția şi utilizarea cunoştinţelor şi informațiilor”. Deși deseori citată
în literatura de specialitate, din punctul meu de vedere definiția este prea restrictiva, luând în
considerare doar acele ramuri economice ce utilizează nemijlocit cunoștințe. De fapt, aceasta
definiție a şi stat la baza identificării unor industrii „ale cunoașterii”. Aceeași organizație
revine însă ulterior şi precizează că noua economie "este o expresie apărută pentru a descrie
tendinţele în economiile avansate de a amplifica dependența de cunoștințe, informaţii şi de un
nivel ridicat de calificare, precum şi nevoia tot mai mare de acces facil la toate acestea al
sectoarelor public şi privat (OECD, 2005: para.71).
DTI Competitiveness White Paper consideră că economia bazată pe cunoștințe este economia
în care generarea şi exploatarea cunoştinţelor a ajuns să joace rolul predominant în crearea de
bogăție. Nu este vorba doar despre renunțarea la barierele cunoașterii, ci mai ales despre
utilizarea şi exploatarea eficientă a tuturor formelor de cunoştinţe în toate formele activității
economice.

Archibugi şi Lundvall (Archibugi, Lundval, 2001: 21-23) o definesc ca fiind dominată mai
mult de influențele globale şi de viteza comunicațiilor şi informațiilor, indiferent de distanță.
Din păcate, autorii acestei definiții abordează noua economie aproape numai din perspectiva
informatizării şi internaționalizării. Ei nu fac distincția, esențială, între informaţii şi
cunoștințe, fără de care „noua economie” se referă mai puțin la economia propriu-zisă
(cu excepția dimensiunii internaționale) şi mai mult la dezvoltarea comunicațiilor în cadrul
activităților economice.
Thomas Stewart (Stewart, 1998: 12-14) precizează că, în opinia lui, „economia bazată pe
cunoștințe are în vedere – fiindcă este o economie – banii, în contextul cumpărării, producerii
şi vânzării cunoştinţelor”. Cunoștințele pe care se bazează noua economie sunt tot atât de
importante pentru firmele cu un nivel tehnic scăzut sau organizațiile non profit ca şi pentru
firmele high tech. Definiția lui Stewart evidențiază faptul că în economia bazată pe cunoștințe
elementul economic reflectat în situarea în prim plan a performanțelor economice, rămâne
esențial. Ceea ce se schimbă este baza, fundamentul obținerii acestor performanțe economice.
Charles Leadbeater (Leadbeater, 1999) consideră ca economia bazată pe cunoștințe „nu este
doar o descriere de industrii de înaltă tehnologie. Ea descrie un set de noi surse de avantaj
competitiv, care se poate aplica la toate sectoarele, toate firmele şi toate regiunile, de la
agricultură şi comerțul cu amănuntul la software-ului şi biotehnologie”.
La nivelul Uniunii Europene, în lucrarea intitulată Innovation Management and The
Knowledge – Driven Economy, economia bazată pe cunoștințe este definită ca „economia
care se bazează în mod nemijlocit pe producerea, distribuirea şi utilizarea cunoştinţelor. Într-o
astfel de economie se manifestă un grad ridicat de conectivitate între agenții implicați, iar

14
cunoștințele sunt utilizate şi exploatate în toate modurile în activitățile economice” (European
Comission, 2004: 5).

APEC (APEC, 2000) consideră ca economia bazată pe cunoștințe este economia în care
producția, distribuirea și utilizarea cunoașterii reprezintă motoarele care generează creșterea,
prosperitatea şi angajarea forței de muncă pe sectoarele industriei.
In abordarea UNESCO (UNESCO, 2005), noua economie este aceea în care cunoștințele
substituie forța de muncă ca cel mai important factor al producției.

1.2.2. Determinanții economiei bazate pe cunoștințe

John Houghton şi Peter Sheehan (Houghton, Sheehan, 2000) consideră ca există doi
determinanți majori ai economiei bazate pe cunoștințe: amplificarea rolului tehnologiilor
informaționale în derularea activităților economice şi globalizarea. Primul determinant se
bazează, la rândul său, pe doi factori: dezvoltarea explozivă a informaticii şi ritmul alert al
schimbării tehnologice. Globalizarea se bazează, în acest context, pe de-reglementarea
națională şi internațională, pe de o parte, şi pe extinderea utilizării tehnologiilor IT&C, pe de
altă parte.

Thomas Stewart (Stewart, 1998: 14-18) consideră, la rândul său, că există trei stâlpi care
constituie esența acestui nou tip de economie şi facilitează înțelegerea şi construirea sa:

A) Cunoștințele devin în sine scop şi conținut al proceselor de producție şi comercializare.

B) Activele cunoștințe – componentă a capitalului intelectual - au devenit mai importante
decât activele financiare sau tehnico-materiale.
C) Punerea în valoare a cunoştinţelor şi capitalului intelectual fac necesare noi instrumente
manageriale, noi tehnologii şi noi strategii specifice.
O. Nicolescu consideră că principalul determinant al noii economii este revoluţia
cunoştinţelor (Nicolescu, Nicolescu, 2005: 22-28), generată la rândul ei de trei categorii de
cauze:

1. Cauze de natură tehnică şi tehnologică, ce rezidă în schimbările aflate în relație directa cu

progresul tehnico-ştiinţific. Aceste schimbări vizează segmentul IT, bazate pe tehnică şi
tehnologie informatică, ele determinând o creștere fulminantă a captării şi utilizării
informațiilor şi cunoştinţelor explicite; telecomunicațiile, ce au ca efect creșterea substanțială
a capacității de a transmite şi recepta informaţii şi cunoștințe deosebit de complexe, indiferent
de distanță, adesea în timp real, în formă foarte apropiată de comunicațiile directe nemijlocite,
între un număr din ce în ce mai mare de persoane; telecomunicațiile devin din ce în ce mai
importante; nano-tehnologiile, concretizate în diverse materiale ce creează materii prime

15
inteligente, mecanisme etc. Cu proprietăți şi randamente deosebit de performante;
biotehnologiile, oferindu-se posibilitatea producerii de schimbări genetice, practic în toate
componentele regnului animal şi vegetal; energiile neconvenționale - solară, eoliană etc. –
prin soluții tehnice din noile generații.

2. Cauze de natură umană, ce vizează schimbările produse la nivelul forței de muncă. Autorul
are în vedere în special schimbările în nivelul de pregătire al populației, atât ca număr de
indivizi ce au acces la educație, cât şi ca durată a învățării – perfecționarea continuă, de-a
lungul întregii vieți; dobândirea de către întreaga populație a unor apreciabile capacități de
creare, reținere, utilizare şi valorificare a cunoştinţelor; disponibilitatea spre inovare a
resurselor umane se amplifică într-un ritm accelerat, prin faptul că inovarea, în toate
domeniile - tehnic, comercial, financiar, educațional, instituțional, legislativ, ecologic, social
etc. -, devine quasi-permanentă, dovedindu-se cu o frecvență sporită o condiție a supraviețuirii
şi performanțelor organizațiilor; transformarea radicală a resurselor umane şi a capacității lor
de a produce, de a crea atât în domeniul economic, cât şi în alte domenii, prin faptul ca, într-o
măsură din ce în ce mai mare munca constă în obținerea, combinarea, generarea şi utilizarea
de cunoștințe, diminuându-se substanțial ponderea proceselor de muncă fizică ce constau în
acționare nemijlocită asupra anumitor materii prime, materiale etc; munca intelectuală devine
în quasitotalitatea activităților economice predominantă şi/sau cu contribuție decisivă la
obținerea performanțelor.
3. Cauze de natură managerială, ce exprimă schimbările produse în procesele şi relațiile de
natură managerială, în modul în care acestea utilizează mecanismele de muncă şi resursele
umane.

Banca Mondială identifică, cu referire la Statele Unite, dar care, bineînțeles, pot fi extrapolați
şi la nivelul altor economii, patru piloni ai economiei bazate pe cunoștințe:

• Educația şi formarea profesională;

• Infrastructura IT&C;

• Regimul de stimulente economice şi instituționale;

• Sistemele de inovare.

1.2.3. Caracteristici

Pentru înțelegerea mai bună a economiei bazate pe cunoștințe, este importantă identificarea
principalelor sale trăsături.

Potrivit OECD (OECD, 2001), economia bazată pe cunoştinţe se caracterizează prin:

16
• Există o creștere enormă în codificarea de cunoștințe, care, împreună cu rețelele şi
digitalizarea informațiilor, conduce la tratarea cunoştinţelor ca o marfă.

• Codificarea accelerată a cunoştinţelor duce la un dezechilibru în stocul de cunoștințe -

conduce la un deficit relativ al cunoştinţelor tacite

• Codificarea promovează o schimbare în organizarea şi structura producției.

• Tehnologiile IT&C favorizează difuzarea informațiilor, reducând investițiile necesare
pentru un anumit nivel de cunoștințe prin reinventare.
• Rata de creștere a stocului de cunoștințe influențează pozitiv creșterea economică.
Cunoștințele nu sunt neapărat epuizate în consum.
• Codificarea produce o convergență, constituind o punte între diferite domenii de
competență, reduce dispersia cunoştinţelor şi amplifica cifra de afaceri generata de stocul de
cunoștințe.

• Sistemul de inovare şi "puterea de distribuire a cunoştinţelor" acestuia devin critice.

• Rata crescută de codificare şi colectarea de informaţii conduc la o schimbare către abilități
tacite.
• Învățarea devine tot mai importanta atât pentru oameni şi organizații.

• Învățarea implică atât educarea în sensul clasic cât şi learning-by-doing, learning-by-using

şi learning-by-interacting.

• Organizațiile care învață îmbracă tot mai mult forma rețelelor.

• Inițiativa, creativitatea, rezolvarea de probleme şi deschiderea spre schimbarea sunt
abilități ce în ce mai importante.
• Trecerea spre un sistem economic bazat pe cunoștințe ar putea face eșecul pe piață
sistemic.
• Economia bazată pe cunoștințe este atât de fundamental diferita de sistemul bazat pe
resurse a secolului trecut, că înțelegerea economică convenţionala trebuie re-examinate.
Conform unui raport al comitetului economic al APEC (APEC, 2000), caracteristicile
importante ale unei economii bazate pe cunoștințe ideale includ:
 Globalizarea comerțului;
 Apariția de noi forme de organizații;

 Schimbul liber de idei între indivizi;

 Elaborarea unor politici macroeconomice sănătoase;

 Conștientizarea rolului şi importanței educației şi învățării pe tot parcursul vieții;

17
 Dezvoltarea unei infrastructuri de informaţii şi de telecomunicaţii.
In opinia lui Alvin Toffler (Toffler, 1995: 72-81), economia bazată pe cunoștințe, specifică
societății postcapitaliste, este definită prin următoarele trăsături:
1. Supremația valorilor necorporale. Valoarea unei firme din economia industrială este dată,
în primul rând, de elementele corporale de natură patrimonială. În schimb, competitivitatea şi,
implicit, valoarea unei firme din economia cunoaşterii este determinată de capacitatea de a
dobândi, disemina şi valorifica cunoașterea şi informațiile.
2. Demasificarea piețelor. Produsele şi serviciile devin tot mai adaptate nevoilor specifice ale
unor nişe sau chiar „particule” ale pieței. Demasificarea piețelor atrage demasificarea
marketingului, proces care deplasează economia dinspre omogenitate şi nediferențiere către
eterogenitate extremă.
3. Modificarea naturii muncii. Non-interșanjabilitatea muncii şi nevoia crescândă de expertize
specializate complexe se generalizează. Munca de rutină, repetitivă şi programabilă cedează
teren în fața muncii creative, non-repetitive, abordând sarcini inedite.

4. Inovația este abordată ca fiind cheia succesului. Supraviețuirea firmelor nu mai este
posibilă fără asigurarea unor fluxuri constante de inovații care să vizeze toate aspectele
funcționării lor. Or, inovația continuă, asimilarea permanentă a noului, înseamnă schimbări.
Orientarea spre schimbare devine o lege.

5. Reorientarea spre scara redusă. Diferențierea produselor implică diferențierea proceselor,

iar aceasta exclude economiile de scară atât de râvnite în producția industrială. „Scara redusă”
furnizează, în schimb, o valoare economică ridicată. Mare nu înseamnă neapărat şi bun, iar
mic nu mai este sinonim cu slab şi necompetitiv.
6. „Dereglementarea” organizării. Orientarea spre schimbare şi inovație nu mai face posibilă
menținerea unor construcţii şi mecanimse organizatorice stabile pe perioade lungi de timp.
Descentralizarea decizională, de-standardizarea procedurilor de muncă, de-formalizarea
relațiilor organizaționale, creșterea ponderii comunicării informale vor constitui cadrul
organizatoric în măsură să asigure creativitatea, reactivitatea şi flexibilitatea organizațiilor de
afaceri.
7. Integrarea sistemelor economice. Interdependența crescândă a elementelor ce alcătuiesc
sistemele economice duce la o mai pronunțată inderdependenţă a acestora.
8. Informatizarea infrastructurii de business. Arhitectura IT actuală reprezintă baza unor vaste
şi ramificate rețele de afaceri, multe dintre ele extinse regional sau global.
9. Accelerarea ritmului tranzacțiilor şi operațiunilor economice. Economia vitezelor mari
înlocuiește economia scării mari. Timpul se transformă într-o variabilă critică, fiecare interval
temporal valorând mai mult decât cel anterior. Concurența dintre firme se bazează pe timp,

18
mai exact pe rapiditatea reacțiilor, iar abordările lente, secvențiale, pas cu pas, sunt înlocuite
de „abordări simultane”.

1.3 Managementul bazat pe cunoștințe

1.3.1. Conceptul de management bazat pe cunoștințe

Deși învățarea şi, implicit, cunoștințele, au fost utilizate în conducerea activităților umane din
cele mai vechi timpuri, managementul bazat pe cunoștințe s-a impus în literatura științifică în
ultima parte a secolului trecut. H.G. Wells, în 1938, deși nu folosea termenul de management
bazat pe cunoștințe, se referea la așa numitul „creier mondial” (World Brain) ce ar fi fost
capabil să sintetizeze şi să reprezinte suma cunoştinţelor colective ale indivizilor şi
organizațiilor (Wells, World Brain: The Idea of a Permanent World Encyclopaedia).
Trecând la abordări mai structurate, constatăm că o serie de teoreticieni în management au
contribuit la evoluția managementului bazat pe cunoştinţe, cum ar fi Peter Drucker, Paul
Strassmann şi Peter Senge. Drucker şi Strassmann au subliniat importanța tot mai mare a
informațiilor şi cunoştinţelor explicite ca resurse organizaționale, Senge s-a concentrat pe
"organizația care învăță", o dimensiune culturală a gestiunii cunoştinţelor. Chris Argyris
(Argyris, 1993), Christoper Bartlett (Bartlett, 1999) şi Dorothy Leonard-Barton (Leonard-
Barton, 1995) au examinat diferite faţete ale proceselor de gestionare a cunoştinţelor. Bine-
cunoscutul studiu de caz Chaparral Steel elaborat de Leonard-Barton, o firmă ce a dezvoltat
strategii eficiente de gestionare a cunoştinţelor încă de la mijlocul anilor 1970, a inspirat
cercetările asupra surselor de cunoaștere (Leonard-Barton, 1995).
Studiile lui Everett Rogers (Rogers, 2003) de la Stanford University în ceea ce privește
difuzarea inovației şi cercetările lui Thomas Allen la MIT despre transferul de informaţii şi
tehnologie, ambele datând de la sfârşitul anilor 1970, au contribuit, de asemenea, la
înțelegerea modului în care cunoștințele sunt produse, utilizate şi difuzate în cadrul
organizațiilor.
La mijlocul anilor 1980, importanța cunoașterii ca sursă de avantaj competitiv a fost
recunoscută, chiar dacă teoria economică clasică ignoră cunoștințele ca un activ şi majorității
organizațiilor le lipsesc strategii şi metode de gestionare a acestora. Recunoaşterea
importanţei tot mai mari a cunoştinţelor a fost însoţită de sporirea îngrijorării cu privire la
modul în care organizaţiile vor face fata creşterii exponenţiale a cunoştinţelor disponibile şi a
produselor şi proceselor tot mai complexe ce înglobează cunoştinţe. Informatica, cea care
contribuise atât de mult la supra-abundenţa de informaţii şi cunoştinţe, a început să devină
parte a soluţiei, într-o varietate de domenii. AUGUMENT, o creație a lui Doug Engelbart,

19
introdusă în 1978 – una din primele aplicații hipertext/groupware – a permis realizarea unei
interfeţe cu alte aplicaţii şi sisteme. Sistemul de Knowledge Management (KMS), realizat de
Rob Acksyn şi Don mccracken (Gupta, Sharma, 2003), un instrument hipermedia distribuit
gratuit, ce a precedat World Wide Web cu un deceniu este un alt exemplu notabil în acest
sens.
Pentru a asigura o baza tehnologică pentru gestiunea cunoştinţelor, un consorţiu de firme
americane a demarat Inițiativa pentru gestiunea activelor cunoştinţe în 1989. Articole care
abordează managementul bazat pe cunoştinţe apar în Sloan Management Review,
Organisational Science, Harvard Business Review etc., iar primele cărţi dedicate învățării
organizaţionale şi managementului bazat pe cunoştinţe sunt publicate (de exemplu The Fifth
Discipline a lui Senge (Senge, 1990) şi The Knowledge Value Revolution a lui Sakaiya
(Sakaiya, 1991).

Anii ’80 au fost martorii dezvoltării, de asemenea, de sisteme de gestionare a cunoştinţelor

care se bazau pe activitatea desfășurată în cadrul sistemelor de inteligență artificială şi expert,
oferindu-ne concepte precum "dobândirea de cunoștințe", "knowledge engineering", "sisteme
bazate pe cunoștințe” etc.

Tot în această perioadă conceptul de "management bazat pe cunoștințe" a intrat în vocabularul

obișnuit, încetând a mai fi apanajul unui număr redus de specialişti.

În anii ’90, o serie de firme de consultanță în management au demarat programe de

management bazat pe cunoștințe in-house, iar câteva din cele mai cunoscute firme din SUA,
Europa şi Japonia au instituit programe focalizate pe managementul bazat pe cunoștințe.
Conceptul a fost popularizat pe larg în 1991, atunci când Tom Stewart a publicat
"Brainpower" în revista Fortune. Tot în aceasta perioadă (1995) apare poate cea mai citită
lucrare în domeniu, a japonezilor Ikujiro Nonaka şi Hirotaka Takeuchi: The Knowledge-
Creating Company: How Japanese Companies Create the Dynamics of Innovation.
Pe la mijlocul anilor 1990, inițiativele de management bazat pe cunoștințe devin tot mai
numeroase datorită, în parte, dezvoltării explozive a Internetului. Reţeaua Internaţională de
Management bazat pe Cunoștințe (IKMN), demarată în Europa în 1989 şi devenită on-line în
1994 este curând urmată de înființarea Forumului de Management bazat pe Cunoştinţe din
SUA şi de alte grupuri dedicate fenomenului. Numărul de conferințe şi seminarii crește în
condițiile în care organizațiile sunt tot mai interesate de gestionarea şi mobilizarea resurselor
de cunoştinţe tacite şi explicite în scopul obţinerii avantajului competitiv. În 1994 IKMN a
publicat rezultatele primei anchete despre starea managementului bazat pe cunoştinţe în
firmele europene, iar Comunitatea Europeană începe să ofere finanțare pentru proiecte legate
de managementul bazat pe cunoștințe prin programul ESPRIT în 1995.

In prezent, managementul bazat pe cunoștințe a devenit atât o știință, o ramură a

managementului organizației, cu un corp propriu de concepte, teorii, modele, bune practici

20
etc., cât şi o afacere pentru importante firme internaționale de consultanță ca Ernst & Young,
Arthur Andersen sau Booz-Allen & Hamilton. În plus, o serie de organizații profesionale
interesate în domenii cum ar fi benchmarking, managementul riscului, managementul
schimbării etc explorează relația dintre managementul bazat pe cunoștințe şi respectivele
domenii (de exemplu, APQC – Consiliul American pentru Productivitate şi Calitate sau ASIS
- Societatea Americană de Informatică).

Din perspectiva cristalizării managementului bazat pe cunoștințe, interesantă este abordarea

Entovation, care identifică varietatea de discipline şi domenii ce au contribuit la conturarea
managementului bazat pe cunoștințe.
Tuomi consideră că managementul bazat pe cunoștințe a trecut prin trei etape (Tuomi, 2002):

a) Etapa I (intre 1993 şi 1996), focalizată pe integrarea, regăsirea şi partajarea informațiilor

şi cunoştinţelor;

b) Etapa II (intre 1996 şi 2003), ce tratează producția şi utilizarea cunoştinţelor, în special

din perspectiva practică;

c) Etapa III (după 2003), ce abordează crearea de cunoștințe şi transformările pe care le

suferă acestea.

M. Koening şi T. Srikantaiah (Koenig, Srikantaiah, 2004: 3-8) avansează o altă etapizare a

evoluției managementului bazat pe cunoștințe.

 Etapa 1, dominată de Internet şi ascendența capitalului intelectual.

 Etapa 2, dominată de cultură, are în vedere cu prioritate comunitățile de practici, cultura

organizațională, învățarea organizațională şi cunoștințele tacite.

 Etapa 3, dominată de structurarea cunoştinţelor.

1.3.2. Definirea managementului bazat pe cunoștințe

Cu toate ca este un domeniu foarte nou al teoriei şi practicii manageriale, se constată existența
a numeroase definiții ale managementului bazat pe cunoștințe, mai mult sau mai puţin
riguroase, unele chiar discutabile.
Una din primele definiţii este data de Karl Sveiby (Sveiby, 1999-2000: 18-27), care îl
definește ca arta de a crea valoare utilizând activele intangibile.

Jan Watson (Watson, 2002: 5) îl definește ca implicând achiziționarea, depozitarea, regăsirea,

utilizarea, generarea şi revederea activelor cunoștințe din cadrul organizației într-un mod
controlat.

21
Moon Kim (Kim, 2003: 18-19) definește managementul bazat pe cunoștințe ca fiind
modalitatea de îmbunătățire a performanțelor firmei prin utilizarea cunoştinţelor în domenii
precum producție, marketing, cercetare-dezvoltare, personal, planificare şi inovare, în vederea
amplificării capacității sale competitive prin produse lider, excelență operațională şi relații
strânse cu clienții.
Bergeron (Bergeron, 2003:8-9) consideră că managementul bazat pe cunoștințe este o
strategie de optimizare a afacerii deliberată şi sistematică care selectează, utilizează,
înmagazinează, arhivează şi transmite informaţii esențiale afacerii într-un mod care
îmbunătățește performanța angajaților şi competitivitatea acesteia.
Tsoukas şi Vladimirou (Tsoukas, Vladimirou, 1996: 11–25) definesc conceptul ca fiind
procesul dinamic de transformare a unei practici nereflective într-una reflexivă prin
determinarea regulilor ce ghidează respectiva practică, prin sprijinirea oferirii unei forme
particulare înțelegerii organizaționale colective şi prin facilitarea creării unor cunoștințe de
natură euristică.

Davenport (Davenport, Harris, De Long, Jacobson, 2001: 117–38) definește managementul

bazat pe cunoştinţe ca fiind capacitatea de a agrega, analiza şi de a folosi datele şi informațiile
pentru a lua decizii informate, care să conducă la acțiuni generatoare de valoare reală.
Jennex (Jennex, 2005) îl consideră ca fiind procesul de aplicare selectivă a cunoştinţelor
dobândite din experienţele anterioare în procesul de luare a deciziilor în vedere îmbunătățirii
eficienței organizației.

Michael Lester (Lester, 2001) propune următoarea definire: managementul bazat pe

cunoștințe este un proces critic, prin care obține performanță economică pentru populația
implicată, la nivelul firmelor, ramurilor sau ţărilor, prin valorificarea integrală a beneficiilor
potențiale ale schimbărilor induse de tehnologiile digitale şi internet.

Thomas Clarke şi Christina Rollo (Clarke, Rollo, 2001) definesc managementul bazat pe
cunoștințe ca fiind orientarea firmelor spre a dezvolta crearea şi fluxul de cunoștințe, de a
partaja şi valorifica cunoștințele în vederea creării de valoare economică.
Tick Chan (Chan, 2002) definește managementul bazat pe cunoștințe ca fiind ansamblul
proceselor de creare, capturare şi folosire a cunoştinţelor pentru a amplifica performanțele
organizaţiilor.
Exista însă şi specialişti care tratează managementul bazat pe cunoștințe atât ca știință cât şi
ca practică, furnizând definiţii pentru fiecare din ele.

22
1.3.3. Conținutul managementului bazat pe cunoștințe

A. Funcțiile managementului bazat pe cunoștințe

Managementul organizațional în general trebuie abordat plecat de la funcțiile acestuia:
previziune, organizare, coordonare, antrenare şi control evaluare. Cum premisa acestei lucrări
este aceea că managementul bazat pe cunoștințe este o ramură a managementului
organizațional, vom aborda în continuare modul în care se modifică aplicarea acestor funcții
în cadrul organizațiilor ce implementează sisteme de management bazat pe cunoștințe.

In organizația bazată pe cunoștințe, previziunea rămâne cea mai importantă funcție

managerială, însă dobândește noi valenţe, iar intensitatea manifestării acesteia este mai
ridicată comparativ cu organizația clasică.
In derularea previziunii se constată apelarea atât la noi instrumente de previzionare, cât şi la
noi tehnici. Astfel, bazele de date, bazele de cunoștințe devin necesare, data mining-ul şi
mega conversația se transformă în instrumente utile de prevedere a viitorului etc.

Pe de altă parte, volumul de informaţii şi cunoștințe necesare în previziune este mult mai
consistent, în condițiile în care şi mediul în care organizația își desfășoară activitatea devine
tot mai dificil de anticipat. Astfel, decidenții au nevoie de tot mai multe informaţii şi
cunoștințe referitoare la concurență, condițiile de afaceri, eventualii parteneri, dar şi de
mecanisme de verificare, validare, stocare etc. A acestor cunoștințe, ceea ce implică un
consum net superior de resurse în acest scop.

Globalizarea este un determinant al economiei bazate pe cunoștințe si, prin extensie, al

managementului bazat pe cunoștințe. În consecință, globalizarea influențează funcția de
previziune prin necesitatea folosirii într-o măsură mai mare a cunoştinţelor referitoare la
evoluțiile financiare, manageriale, economice, sociale etc. De pe piețele internaționale.

Tendința de utilizare a unor angajați sau consultanți specializați în previziune, regăsită în

firmele performante încă de acum un deceniu, se menține. Noutatea provine din implicarea
unor specialiști bazați pe cunoștinței în aceste demersuri.
Stakeholderii devin, în condițiile managementului bazat pe cunoștințe, un element esențial, şi
nu doar opțional, în succesul afacerii. Previziunea trebuie sa îi abordeze în cadrul planurilor,
programelor organizaționale atât ca surse de cunoștințe, cât şi ca utilizatori sau beneficiari ai
produselor sau serviciilor cunoștințe oferite de firmă.

Nu trebuie neglijate nici noile tipuri de previziuni ce apar acum. Dacă în firma clasică
previziunile se orientau predominant spre elemente cuantificabile – cifra de afaceri, profit etc.,
în condițiile identificării resurselor necesare, în managementul bazat pe cunoștinței acestea au
în vedere şi activele cunoștințe, capitalul intelectual etc.

23
O formă de manifestare a funcției de previziune o reprezintă strategia organizațională. În
condițiile managementului bazat pe cunoștinței, strategiile suferă numeroase transformări, ce
pot lua doua forme majore:

 Fie realizarea de strategii specifice, focalizate pe cunoștințe;

 Fie realizare unor strategii clasice, dar puternic impregnate de componenta cunoștințe.

Din punct de vedere al funcției de organizare, aceasta este influențată de schimbările în cadrul
proceselor de munca în cadrul organizației.

O prima particularitate o reprezintă opțiunea managementului firmei pentru o multitudine de

construcții structural-organizatorice, care sa îi confere atât de necesară flexibilitate în
derularea activităților. Firmele rețea, clusterele, organizația virtuală, firma emergentă etc. sunt
tot atâtea posibilități de alegere.

Concomitent, datorită reconsiderării factorului uman, crește substanțial gradul de implicare a

fiecărui salariat în conceperea elementelor organizatorice aferente postului ocupat – obiective
individuale, sarcini, competențe, responsabilităţi, metode şi tehnici de lucru selecționate şi
utilizate. Deseori, aceste elemente se negociază, astfel încât structura organizatorică devine
mult mai fluidă decât în perioadele anteriore. Acest lucru determină o altă particularitate,
ascendenţa informalului în cadrul organizării. Daca în organizaţia clasică organizarea era cea
mai vizibilă, ierarhiile erau clare, posturile erau – de regula – riguros definite, în firmele ce
utilizează managementul bazat pe cunoştinţe situaţia se schimba. În acelaşi timp, apar noi
forme de organizare informală – comunităţile bazate pe cunoştinţe, grupurile Ba etc., în care
colaborarea se face deseori pe baza de voluntariat, nemaiexistând funcţiile de șefi şi
subordonați.

Un aspect observat încă de acum un deceniu în firmele puternic inovative devine regulă acum:
scăderea importanţei şi frecvenţei utilizării documentelor organizatorice – regulamentul de
organizare şi funcţionare, regulament de ordine interioară etc. – care sunt concepute mai puţin
rigid şi detaliat, pentru a nu inhiba creativitatea.

Din punct de vedere procesual, cele cinci funcţiuni clasice ale organizaţiei – cercetare-
dezvoltare, comercială, producţie, financiar-contabilă şi resurse umane – şi activităţile
componente se modifică prin apariția unor atribuţii şi sarcini referitoare la cunoştinţe, pe de o
parte, cât şi prin apariția unei noi funcțiuni, cea de cunoştinţe.

Tot în cadrul organizării se manifestă doua tendinţe: participativitatea, regăsită mai puţin sub
forma unor organisme participative de management cât mai degrabă în implicarea tot mai
accentuata a angajaţilor în adoptarea deciziilor, stabilirea şi negocierea obiectivelor,
extinderea utilizării delegării etc. Şi descentralizarea, în sensul în care organizaţiile se
transformă din ce în ce mai mult în centre autonome intercorelate, în care managementul de
nivel superior are un rol preponderent de coordonare.

24
In sfârşit, nu trebuie neglijată organizarea activităţii pentru două noi categorii de angajaţi:
specialişti bazaţi pe cunoştinţe independenţi şi telecommuteri.

O primă particularitate a coordonării este data de modificarea raportului știință-artă în cadrul

acesteia. Bineînțeles, talentul managerului va fi în continuare important, dar în condiţiile
managementului bazat pe cunoştinţe, în care managerii lucrează cu specialişti, deseori chiar
mai bine pregătiţi decât aceştia, latura ştiinţifică devine primordială. Deci, coordonarea se
fundamentează într-o măsură mai mare pe competenţa persoanelor implicate şi într-o măsură
mai redusă pe talent.

Intensitatea coordonării se va amplifica în condiţiile în care managerii vor fi tot mai

participativi. Instrumente precum şedinţa nu mai sunt opţionale, ci devin necesare pentru a
putea coordona angajaţi şi echipe înalt calificate şi autonome sau semiautonome. Aceasta se
corelează şi cu extinderea coordonării virtuale – teleconferinţe, voip, platforme online etc.

La baza coordonării stă comunicarea. În managementul bazat pe cunoştinţe, comunicarea

devine concomitent intensă şi multidimensională. Atât managerii obișnuiți, cât şi cei bazați pe
cunoștințe (T-managerii) vor avea de rezolvat două probleme stringente: adaptarea
comportamentului la diverse tipuri de comunicare şi identificarea canalelor de comunicare
cele mai eficiente, în condiţiile în care mijloacele de comunicare devin foarte variate.
Aceeași manageri vor practica pe scară largă o coordonare creativă din punct de vedere al
modalităţilor de armonizare al acțiuni şi comportamente individuale şi de grup, în condițiile în
care şi provocările mediului ambiant se diversifică.

In condițiile utilizării lanțului virtual al valorii, coordonarea va trebui efectuată nu doar în

organizație, ci şi în afara acesteia, ceea ce o va face mult mai complexă. Mai mult, managerii
se vor vedea puși în situaţia de a coordona nu doar proprii subordonați, ci şi noi categorii de
angajați – brokerii, stewarzii şi cercetătorii.

Antrenarea în firmele bazate pe cunoştinţe îşi păstrează aceeaşi reputaţie ca şi în firmele

clasice: cea mai dificil de exercitat funcţie managerială. Importanţa acesteia creşte în
condiţiile în care organizaţiile devin dependente de resursa umană în generarea, utilizarea,
partajarea şi codificarea cunoştinţelor.
Managerii se vor vedea puşi în situaţia în care mecanismele motivaţionale clasice să nu mai
funcţioneze. Creşterea nivelului de pregătire al populaţiei a condus la reconsiderarea
motivaţiilor dorite - de la motivaţii materiale la cele moral-spirituale, la modificarea
stimulentelor dorite şi chiar la reconsiderea scalelor motivaţionale (de exemplu, în scala
Maslow indivizii vor dori să îşi satisfacă mai repede dorinţele de autorealizare, neglijând alte
categorii de nevoi).
Dacă în firma clasică accentul se punea pe recompensa sau sancţiunea individuală, în funcţie
de eforturile depuse şi rezultatele obţinute, în firma bazată pe cunoştinţe încep să apară şi

25
recompense de grup. Acest lucru este determinat, în opinia mea, de două cauze:
a) preponderenta proceselor de munca puternic intelecualizate, în care este dificil sa evaluezi
rolul individului; b) extinderea grupurilor, echipelor, comunităţilor ce realizează diverse
activităţi. Tot în aceasta logica, ultimul cuvant în stabilirea motivaţiilor acordate îl vor avea
tot mai mult managerii direcţi ai angajaţilor şi mai puţin managementul de nivel superior sau
compartimentul de resurse umane. Bineinteles, salariatii periferici vor fi în continuare
motivaţi individual, în funcţie de performanţele obţinute.
Un alt element movaţional îl reprezintă imaginea companiei. Tot mai multe persoane îşi vor
dori să devină angajaţi în firmă datorită reputaţiei şi imaginii acesteia, fiind dispuse să accepte
pachete salariale mai reduse în condiţiile în care vor beneficia de condiţii de dezvoltare
superioară altor firme.
Control-evaluarea în firmele bazate pe cunoştinţe va cunoaşte o extindere a sferei de
cuprindere comparativ cu firma clasică. Astfel, nu vor mai fi evaluate doar rezultatele
economico-financiare, ci şi cele legate de ciclul cunoştinţelor, capacitatea de învăţare a
angajaţilor, exindererea activelor cunoştinţe etc. Latura economico-financiara va fi completată
cu latura managerială, socială şi ecologică.

In firmele ce utilizează managementul bazat pe cunoştinţe se constată o reorientare parţială a

conţinutului funcţiei de control-evaluare de la performanţele economice la performanţele
sociale şi ecologice, care tind să devină la fel de condiţionante pentru supravieţuirea şi
dezvoltarea organizaţiei, ca şi cele economice.

Vor apare astfel noi metode şi modalităţi de control, cev or avea în vedere capitalul
intelectual, proprietatea intelectuală, eficienţa socială, eficienţa ecologică etc. specifice
organizaţiei bazate pe cunoştinţe, care nu se regăsesc în organizaţia clasică.
Aceste elemente vor determina o amplificare a dificultatii exerciţării controlului, necesitand
apelarea fie la angajaţi specializati în exercitarea controlului, fie angajarea de firme
specializate – de audit, de branding/rebranding, de analiză a impactului firmei pe piaţă etc.

Întrucât angajaţii bazaţi pe cunoştinţe sunt motivaţi la niveluri net superioare angajaţilor din
firmele clasice, dar şi mult mai pregătiţi, se aşteaptă ca în funcţia de control-evaluare
autoevaluarea şi evaluarea colegială să înregistreze o intensitate mai ridicată. Astfel, evaluarea
va avea o dimensiune individuală – exercitata de superiorul ierarhic, similara celei din firmele
clasice - şi una colectiva – realizata de colegii din cadrul echipei, departamentului, comunităţii
etc. din care face parte salariatul bazat pe cunoştinţe.
Vor exista în continuare cele trei forme de control – preventiv, operativ şi post-operativ, cu o
intensitate superioara în cazul primei forme. Va fi însă tot mai dificil de realizat datorita
amplificării ponderii aspectelor calitative în ansamblul elementelor considerate în exercitarea
funcţiei de control-evaluare şi a numarului redus de instrumente de control.

26
Control-evaluarea nu va mai avea însă doar rolul de a compara rezultatele obţinute cu
obiectivele fixate în vederea stabilirii recompenselor sau sancţiunilor. Rolul său se va extinde,
urmarind amplificarea proceselor de învăţare, capacitatea angajaţilor de a se angrena şi adapta
în comunităţi organizaţionale, fidelizarea anumitor categorii de salariaţi, eficienţa initţativelor
şi programelor de management bazat pe cunoştinţe etc.

B. Sistemul managerial organizațional bazat pe cunoștințe

La nivel organizațional, conducerea se realizează prin intermediul sistemului de management.
Acesta este compus din cinci subsisteme – decizional, metodologico-managerial,
informațional, organizatoric şi de management al resurselor umane - fiecare cu conținut şi
roluri diferite, dar congruente.
Din păcate, literatura de specialitate este foarte saraca în ceea ce înseamnă sistemul de
management bazat pe cunoștințe. Deseori, acestea este confundat cu sistemul de gestiune a
cunoştinţelor, un concept cu o sfera de aplicabilitate mult mai redusa decât acesta. Knowldege
Management System: se referă la un sistem de gestionare a cunoştinţelor în cadrul
organizațiilor, distinct din punct de vedere organizatoric, înființat în vederea creării, captării,
stocării şi diseminării cunoştinţelor. Acesta poate fi o parte (nici necesară, nici suficientă) a
unei inițiative de management bazat pe cunoștințe.

Un sistem de gestiune al cunoştinţelor se referă la sistemele informatice de administrate a

datelor, informațiilor şi cunoştinţelor în cadrul organizațiilor în vederea facilitării creării,
capturării, stocării şi diseminării informațiilor. Practic, un KMS ar putea fi oricare dintre
următoarele:
1. O tehnologie informatica ce permite crearea / gestionarea / partajarea de documente
formatate, cum ar fi Lotus Notes, sharepoint, web, baze de date distribuite etc.;

2. Ontologiile şi taxonomiile;
3. Sisteme de inteligenţă artificială ce folosesc sisteme de reprezentare personalizate pentru a
reprezenta domeniul unei probleme;
4. Hărți ale rețelei organizaționale care prezintă fluxurile de comunicare între indivizi şi
entități.

a. Subsistemul decizional bazat pe cunoștințe

Conform Committee on Development Information (CODI) exista două paradigme privind
subsistemul decizional bazat pe cunoştinţe: orientarea spre proces şi orientarea pe bune
practici.

27
Orientarea spre proces consideră ca la baza adoptării deciziilor stau cunoștințele tacite, ce pot
fi „descărcate” din mintea angajaților prin interviuri şi ședințe, codificate, arhivate şi
reutilizate profitabil. Aceasta paradigma are la baza mișcarea de promovare a inteligentei
artificiale, orientata spre dezvoltarea de sisteme de decizie bazate pe baze de date
intercorelate. În aceasta orientare, sistemul decizional este orientat de sus în jos şi focalizat pe
tehnologiile IT&C.

Orientarea pe bune practici are în prim plan bunele practici. Potrivit acestei orientări,
abordarea decizionala trebuie sa fie de jos în sus, deciziile fiind determinate de modul în care
angajații rezolvă, deseori în moduri inovative, problemele apărute, în condițiile unui mediu
ambiant tot mai dificil de anticipat. Aceste două abordări sunt sintetizate foarte bine de doi
specialiști americani (Brown, Duguid, 2000: 73-80.):

Paradigmele subsistemului decizional bazat pe cunoștințe

Tabel 1
Orientarea decizională bazată pe bune
Orientarea decizionala pe proces
practici
Modul în care sarcinile sunt organizate Modul în care sarcinile sunt realizate
Rutină Rezolvare de probleme
Structurată Spontaneitate, improvizație
Presupune un mediu ambiant anticipabil Presupune un mediu ambiant neanticipabil
Bazată pe cunoștințe explicite Bazată pe cunoștințe tacite
Relații lineare Relații de tip rețea
Sursa: Brown, J.S. and Duguid, P. (2000) Balancing act.
How to capture knowledge without killing it

b. Subsistemul metodologico-managerial bazat pe cunoștințe

Orice disciplină științifică prezintă ca o trăsătură specifică existența unui set de instrumente
specifice proprii, care îi dă consistenţă şi rigurozitate. Unul din domeniile în care progresele
realizate sunt foarte vizibile este cel al instrumentelor manageriale furnizate managerilor şi
practicienilor.
Bineînțeles, organizațiile bazate pe cunoștințe vor continua sa utilizeze instrumentele
manageriale clasice, fie în aceeași formă, fie adaptate sistemului de management bazat pe
cunoștințe, dar vor implementa şi unele instrumente furnizate de noua știință managerială.

28
c. Subsistemul informațional bazat pe cunoștințe
În condițiile economiei bazate pe cunoștințe şi extinderii utilizării managementului bazat pe
cunoștințe, piaţa devine foarte favorabilă implementării aplicaţiilor informatice, parte a
sistemului informaţional organizaţional. Există industrii care își rezervă, ca parte din buget,
sume imense de bani pentru achiziția de tehnologie informatică, care reprezintă inițiative mai
mult sau mai puțin evidente de a îmbunătăți ratele de rentabilitate.

O tendință naturală a pieței va consta în cererea de aplicaţii uşor de utilizat, care să permită
genearea unor rapoarte uşor de înţeles de utilizatori. Cu cât soluţiile utilizate vor fi mai
uşoare, cu atât cererea va fi mai mare (în special de la cei ce nu sunt specialişti IT). Este
recunoscut ca această cerere va deveni o componentă esenţială în afaceri în viitorul foarte
apropiat (Bennett Steward, 1991: 8-22).
Generaţia noua de aplicaţii apărută în afaceri va fi construită în jurul unei arhitecturi orientate
pe servicii (Service Oriented Arhitecture) (Erl, 2005: 11-32). În timp ce distribuitorii de
software mai au mult de lucrat în transpunerea lucrurilor în realitate practică, ideea S.O.A este
de a face mai uşoară pentru companii implementarea, integrarea şi mentenanţa software-ului.
Acest fapt prezintă un potențial de a reduce substanțial costurile de mentenanță şi de utilizare
a unor aplicaţii de afaceri. De asemenea, S.O.A promite corporațiilor o capacitate de
organizare a software-ului lor în jurul proceselor de afaceri în locul unui proces invers, așa
cum stau lucrurile astăzi (Perrey, Lycett, 2003: 9-22). Capacitatea de a defini şi modifica
procesele de afaceri pentru a susține cerințele operaționale şi de piaţă va contribui în mare
măsură la îndeplinirea viziunii originale a sistemelor ERP, precursoarele S.O.A.
Susţinerea end-to-end, procesele colaborative inter-departamentale cum ar fi comanda de
încasare prin POS-uri, recrutarea de personal în cazul pensionarii altora, aprovizionarea şi alte
procese vor deveni mult mai uşoare. La fel se va întâmpla şi cu unele cerinţe industriale
specifice (cum ar fi urmărirea loturilor de fabricaţie sau de livrare), metodele de cost utilizate
şi unităţile de măsură, procesele asociate acestora.

O altă tendinţă ar fi aceea de îndepărtare de clasicele soluţii informatice şi îndreptarea către

adoptarea unor produse şi tehnologii noi cum ar fi CPM (Corporate Performance
Management), realizat de cei mai mari jucători ai momentului - SAP, Oracle, People Soft,
Computer Associates. Majoritatea acestor aplicaţii au fost standardizate, folosesc acelaşi
sistem de unităţi de măsură, sunt raportate într-un format relativ similar, iar furnizorii lor se
află în acelaşi tip de afaceri. Este foarte clar ca acest tip de integrare într-un tip unic de
arhitectură apare ca o strategie foarte normală a firmelor care doresc simplitate
organizationala dublata de un puternic suport IT. Provocarea pentru majoritatea companiilor
este gestionarea creşterii exponenţiale a informaţiei, o dată cu conectarea utilizatorilor cu
datele, conținutul, aplicaţiile şi procesele pe care le utilizează în diversele lor roluri. Discutăm
atât despre informaţiile puse la dispoziţie de mediul extern (piaţă, mediul administrativ), cât şi

29
cele care se generează, ca urmare a introducerii şi dezvoltării de module informatice de
gestiune, în cadrul organizaţiei.

Investiţiile făcute în anii ’90 au ajutat mult companiile să se dezvolte şi să îşi stabilească
reţele puternice de date conectate la Internet, mărind viteza derulării procesului de culegere de
date în organizaţiile lor. Cu toate acestea, capacitatea firmelor de a utiliza aceste date, într-o
proporţie semnificativă, de a le transforma în informaţii, a rămas în urmă. Companiile dețin
multe date, dar foarte puține informaţii.
Acum câțiva ani s-a estimat că imensele cantităţi de date ale unei companii vor creşte cu rate
cuprinse între 75 şi 150%, şi această creştere a rămas constantă. Tehnologia informaţiei
progresează mai repede decât pot majoritatea organizațiilor să inoveze în afaceri. Acest
dezacord oferă oportunități pentru organizații care caută să câștige avantaj competiţional prin
utilizarea managementului bazat pe cunoștințe.

d. Subsistemul organizatoric bazat pe cunoștințe

Subsistemul organizatoric în firma bazată pe cunoștințe trece printr-o serie de modificări
determinate de reconsiderarea cunoştinţelor. Avem în vedere aspecte precum intelectualizarea
muncii, amplificarea creativității muncii din firme, externalizarea sau outsourcing-ul anumitor
activități specifice, utilizarea cvsi-generalizată a tehnologiilor IT&C în cadrul proceselor de
muncă.
Din punct de vedere procesual, funcțiunile clasice ale organizației se vor extinde, atât ca
număr cât şi ca activități incorporate. Astfel, funcțiunea de cercetare-dezvoltare devine
decisivă. Funcțiunea comercială va trebui sa țină cont de faptul ca firma se va aproviziona cu
cunoștințe şi va vinde produse sau servicii-cunoștințe. Funcțiunea de resurse umane, în special
prin activitatea de training, tinde sa dobândească o amploare şi un impact considerabil. Poate
cea mai importanta transformare din punct de vedere procesual este apariția funcțiunii
cunoștințe, care va gestiona cvasitotalitatea proceselor suferite de cunoştinţe la nivel
organizaţional.
Structural, subsistemul organizaţional trebuie sa ia în considerare schimbările de la nivelul
posturilor, relaxarea ierarhiei organizaţionale, scăderea importanţei managementului de nivel
mediu, dar mai ales modificarea structurilor organizatorice clasice sau apariția unor noi
configurații.

30
 Capitolul 2. Intreprenoriatul tinerilor

2.1. Introducere

Intreprenoriatul este una din activităţile umane cele mai abordate în literatura de specialitate
economică, dar şi în psihologie şi alte ştiinţe comportamentale. Aceasta se poate defini ca
activitatea continuă şi susținută de înființare a întreprinderilor mici şi mijlocii private,
desfășurată cu precădere în perioade de creștere economică şi în condițiile constituirii şi
menținerii unui mediu ambiant favorizant inițiativelor şi activităților intreprenoriale
(Istocescu, 2006: 19-20).

Alţii (Wennekers, Thurik, 1999: 46-47) o privesc ca fiind “capacitatea şi voința manifestată a
indivizilor, pe cont propriu, în echipe din interiorul şi din afara organizațiilor existente, de a
percepe şi de a crea noi oportunități şi de a introduce ideile lor pe piață, în ciuda incertitudinii
şi a altor obstacole, prin luarea deciziilor cu privire la amplasarea, forma şi utilizarea
resurselor şi instituţiilor.”

Numărul de diferite definiții ale intreprenoriatului în publicații academice recente este enorm.
O serie de cercetători au încercat să găsească motivele din spatele acestei situaţii. Potrivit
Davidson, există o lipsă de înțelegere comună tocmai a ceea ce spiritul antreprenorial este
(Davidson, 2003: 121; Hill și Levenhagen, 1995: 1057- 1074). Casson arată că cele mai
multe studii despre întreprenoriat se bazează pe stereotipuri (Casson, 2003).
Definițiile existente despre antreprenoriat fac adesea referire la rolul funcțional al
antreprenorilor şi includ coordonare, inovare, neutralizarea incertitudinii, furnizare de capital,
luare a deciziilor, proprietate şi alocare a resurselor (Friijsetal. 2002: 1-2; Jääskeläinen 2000:
5).
Intreprenoriatul este o sursă de inovare şi schimbare economică şi socială şi ca atare
stimulează creșterea competitivității firmelor. Acesta este strâns conectat cu cunoștințele şi
managementul cunoştinţelor, doi factori care au câștigat o nouă semnificație ca sursă a
competitivității.

O perspectivă contemporană asupra intreprenoriatului o oferă Vesper, care afirmă: “domeniul

general al intreprenoriatului este definit într-un mod superficial ca fiind crearea de noi afaceri
de către indivizi şi grupuri mici de indivizi” (Vaduva, 2004: 14).
Evident, intreprenoriatul este realizat şi pus în practica de întreprinzător. Conceptul de
întreprinzător, deși apărut relativ recent în literatura de specialitate, semnifică o persoană care
realizează o activitate care se desfășoară de mult timp şi care a atins apogeul în ultimele
decenii ale secolului al XIX-lea şi în primele decenii ale secolului XX, în toate ţările

31
dezvoltate ale lumii. În România utilizăm acest concept pentru a defini categoria distinctă a
noilor oameni de afaceri care au apărut dupa anul 1990. Întreprinzătorul este o persoană ce
deţtine inițiativă intreprenorială, cel care înfiinţează o întreprindere privată, o firmă, o
organizație mică sau mijlocie, în vederea realizării unor scopuri personale (Istocescu,
2006 : 29).
A deveni patronul unei întreprinderi rentabile reprezintă cu certitudine garanția unui venit
ridicat , a unui statut social de invidiat şi a stimei altora, dar, pentru mai mulți specialiști,
acestea nu sunt primele motivații ale întreprinzătorului.

Laufer (Laufer, 1974: 18-29), în urma unui studiu realizat pe un eșantion de proprietari
manageri francezi, reține trei motivații principale: dorința de autonomie, dorința de statut şi
de putere, ca şi dorința de realizare individuală. Întreprinzătorul se supune cu greu unei
autorități deoarece nu dorește să fie dominat. Ca urmare, va deveni propriul stăpân. Dorința de
statut şi de putere răspunde unei nevoi duble: nevoia de a domina pentru a nu fi dominat şi
nevoia de prestigiu (recunoaștere de către ceilalți). Cel mai motivant element este însă dorința
de realizare individuală, care se traduce prin dorința de a acționa, de a căuta provocările, de a
învinge obstacolele, de a rezolva probleme complexe, de a nu precupeţi nici un efort
(Popescu, 2005: 58).
Dorinţa de a crea o organizaţie privată mică sau mijlocie depinde, în mare măsură, de cultura
generală, de cultura managerială şi de cultura de afaceri a întreprinzătorului, de gradul de
cunoaştere şi de acceptare a incertitudinii, de înţelegere nuanţată a valorificării oportunităţilor
de afaceri, de sprijinul constant al familiei, prietenilor, deţinătorilor de interese sau al
comunităţii de afaceri. Orice inițiativă personală va fi apreciată suplimentar într-o cultură care
valorizează individul creator de organizaţii; această cultură va genera în mod firesc înfiinţarea
mai multor firme private mici sau mijlocii decât altă cultură în care predomină orientarea
colectivistă, de grup.
Incitarea pentru înființarea unei firme private mici sau mijlocii provine şi de la exemplul
întreprinzătorilor de succes sau al consultanților profesorilor de management; aceştia pot
exercita o influență semnificativă asupra tinerilor, posibil viitori întreprinzători, astfel încât
aceștia să perceapă intreprenoriatul ca pe o orientare economică şi socială absolut necesară şi
perfect posibilă într-o economie modernă, liberală (Istocescu, 2006 : 36).
Experiența în domeniul intreprenorial este unul dintre cele mai importante atuuri pentru
reuşita în afaceri. “În ceea ce privește vârsta cronologică, majoritatea întreprinzătorilor care
inițiază o carieră în mediul intreprenorial, au o vârstă cuprinsă între 22 şi 45 de ani.
Bineînțeles că şi persoane sub sau peste vârsta menționată pot iniția afaceri, atâta timp cât
dispun de sprijin financiar şi experiența necesară pentru a gestiona şi lansa o afacere. În
general întreprinzătorii de sex masculin au tendinţa de a demara o afacere la începutul vârstei

32
de 30 de ani, în timp ce femeile tind să facă acest lucru undeva la jumătatea vârstei de 30 de
ani” (Hisrich, 2008: 59).

Sigur că nu puține sunt cazurile în care inițiativa unei afaceri apare în momentul încheierii
unei etape de viaţă, în speţă absolvirea unei forme de învăţământ, când tinerii se confruntă cu
o dilemă în carieră: să se angajeze într-o firmă sau să urmeze o carieră intreprenorială? De
asemenea, unii tineri care muncesc deja într-o firmă se gândesc, în urma deciziei de a îşi
intemeia o familie, dacă nu ar fi momentul să înceapă o afacere proprie.
Succesul în mediul intreprenorial se dobândește prin dinamism, disciplină, seriozitate,
inovare, curaj, intuiție, perseverență. Tot mai multe persoane tinere prezintă aceste calități şi
reușesc să se afirme, dând dovadă de competitivitate, adaptabilitate la cerințele pieței şi la
mediu, dinamism manifestat în planul gândirii, al comunicării, al sentimentelor şi al acțiunii,
trăsătură specifică generației cu vârste între 18 şi 25 de ani. De asemenea, voința şi motivația
sunt două caracteristici care îl stimulează pe tânăr să se dedice unei anumite cariere.

2.2. Intreprenoriatul tinerilor

2.2.1. Tinerii şi intreprenoriatul

În sursele de informaţii statistice, există diferite modalități de abordare a noțiunii de „tânăr”.

Conform Dicționarului Enciclopedic, „tânăr” semnifică o vârstă intermediară între copilărie şi
maturitate (Dicționarul explicativ al limbii române, 2012). Tineretul este temelia pe care se
construiește viitorul oricărei națiuni deoarece el reprezintă partea social-demografică specială
şi mai dinamică a societății, joacă un rol important în progresul social datorită faptului că
dispune de un nivel de studii mai înalt decât media populației, își însușește mai facil şi rapid
noile tehnologii, în special cele de natura IT, valorifică şi creează un nou experiment social.
Cu timpul, tocmai această grupă de vârstă va ocupa puncte-cheie în domeniile economic,
politic şi social.
Din păcate nu există o accepțiune unanimă a conceptului de „tânăr”. De exemplu, șomajul în
rândul tinerilor este de obicei măsurat în rândul celor care au vârsta de 16-24 ani, în timp ce
Uniunea Europeana definește în diverse documente programatice tinerii ca fiind persoane cu
vârsta intre 15 şi 29 ani. În Japonia şi Coreea, "tineret" se extinde pana la 35 de ani, la fel ca
în unele documente ale Națiunilor Unite. În Romania, legea Tinerilor nr. 350 din 21/07/2006
prevede că tinerii sunt cetățenii cu vârsta cuprinsă între 14 și 35 de ani.

În ceea ce privește rata de ocupare a forței de muncă în rândul tinerilor (un indicator relevant
al intreprenoriatului în rândul tinerilor), nu există, de asemenea, o definiție convenită. Un

33
dezavantaj al echivalării intreprenoriatului tinerilor ca fiind aplicabil persoanelor sub 30 de
ani, mai degrabă decât sub 21 sau sub 25 de ani este că, deoarece rata de ocupare a forței de
muncă creste o data cu vârsta (cel puțin până în jurul vârstei de 50 de ani), datele privind
intreprenoriatul în rândul tinerilor pot fi puternic alterate. Asemănător, deși termenul NEET
(Not în Education, Employment, or Training) este larg utilizat în conjuncție cu
intreprenoriatul tinerilor pentru că, spre deosebire de rata șomajului, este mult mai puțin
probabil să includă tinerii inactivi pe piața muncii (de exemplu, mamele singure sau
persoanele cu handicap), unii specialiști precum Furlong (Furlong, 2006: 553-569) au pus la
îndoială eficacitatea sa deoarece nu caracterizează toate situațiile în care se pot afla tinerii.
Acest lucru este cu atât mai urgent în domeniul ocupării forței de muncă în rândul tinerilor
daca luam în considerare tendințele viitoare demografice. Se estimează că în fiecare an 121 de
milioane de persoane ating pragul de 16 de ani, din care 89 la suta va fi în căutarea de muncă
în regiunile în curs de dezvoltare (Fondul Națiunilor Unite pentru Copii, 2012). Potrivit
ultimului raport al Organizației Internaționale a Muncii (OIM, 2013), este evidenta o criză a
locurilor de muncă în rândul tinerilor, ce ar putea duce la efecte negative pe termen lung, de
ordinul deceniilor. La nivel global, există 73,4 milioane tineri - 12,6 la sută din populația
totală - fără loc de muncă în 2013, cu o creștere de 3,5 milioane între 2007 și 2013.
În economiile dezvoltate, progresele înregistrate în ocuparea tinerilor au fost anulate de
redresarea economică lentă. Creșterea perioadelor de căutare a unui loc de muncă şi scăderea
calității acestora au devenit obișnuință, conducând la o descurajare a tinerilor, ca parte a unui
declin social mai larg. Mai mult decât atât, atunci când se compară rata șomajului între adulți
şi tineri, un număr mare de țări dezvoltate au aproximativ de patru ori mai mulți șomeri în
rândul tinerilor comparative cu adulții (Vogel, 2013).
În economiile în curs de dezvoltare, din cauza nivelului de sărăcie mai ridicat și procentelor
mai ridicate de populație vulnerabilă, ocuparea forței de muncă tinere este legată mai mult de
munca la negru şi calitatea slabă a locurilor de muncă disponibile. Există, de asemenea
disparități geografice: în 2012, șomajul în rândul tinerilor a fost de 28,3 la sută în Orientul
Mijlociu și 23,7 la sută în Africa de Nord, fiind în același timp mai mic în Asia de Est (9,5 la
suta) și Asia de Sud (9,3 la suta) (ILO, 2013).

În general, rata șomajului în rândul tinerilor la nivel mondial se estimează că va crește la

12,8 la suta în 2018, concomitent cu creșterea disparităților regionale. De asemenea, este de
așteptat ca revenirea economiilor emergente să fie anulata de creșterea șomajului în rândul
tinerilor în țările mai sărace, dar foarte populate (ILO, 2013). O data cu conștientizarea
încetinirii creșterii economice la nivel mondial, există o recunoaștere tot mai mare în rândul
guvernelor și organizațiilor internaționale a faptului ca intreprenoriatul în rândul tinerilor este
un instrument strategic relevant pentru a aborda aceste provocări (ILO, 2008).

34
Sprijinirea intreprenoriatului în rândul tinerilor are un impact pozitiv asupra ocupării forței de
muncă în rândul acestora şi creșterii economice deoarece oferă tinerilor șomeri o oportunitate
de a-si construi mijloace de trai durabile și de a se integra mai ușor în societate. Firmele
tinere, odată înființate, tind să fie deosebit de active în sectoarele cu creștere mare (Youth
International Business și Global Entrepreneurship Monitor, 2013). S-a constatat că tinerii care
desfășoară activități independente au o mai mare satisfacție a vieții decât tinerii în aceeași
grupă de vârstă şi este mai probabil să angajeze alți tineri (Simpson şi Christensen, 2009),
dinamizând piața forței de muncă. Auto-ocuparea forței de muncă de către tineri a facilitat
niveluri mai ridicate de tranziție spre statutul de angajat în termen de trei ani, comparativ cu
tranziția de la șomaj la același statut (Listerri et al, 2006).

2.2.2. Motivațiile tinerilor întreprinzători

Pentru unii specialişti, principalele motive ce îi determină pe tineri să inițieze propria afacere
sunt dorința de independenţă şi spiritul de revanșă (Popescu, 2005: 52). Unii tineri doresc
să-şi dovedească faptul că sunt capabili să realizeze ceea ce-şi doresc în timp ce, în cazul
altora, anumite drame familiale pot reprezenta momentul de inflexiune în deschiderea unei
afaceri (Popescu, 2005: 57).
Pentru alți tineri, crearea unei afaceri reprezintă poate singura modalitate de a scăpa de
sărăcie. Condițiile precare de viață pot reprezenta imboldul major de transformare
intreprenorială, dorința de reușită devenind astfel o motivație majoră (Ceptureanu, 2015).

Popescu mai identifică şi alți factori determinanți: mediul socio-cultural, contextul familial,
experiența, mediul profesional şi sistemul de învățământ (Popescu, 2005: 59: 65).

Mediul socio-cultural îl influenţeză pe tânar prin sistemul de valori sociale pe care acesta îl
învaţă şi acceptă (de exemplu corectitudinea, respectul faţă de lege, atitudinea faţă de muncă
si semeni), relațiile sociale pe care acesta şi le creează, credințele religioase avute etc
(Popescu, 2005: 59: 65).

În ceea ce priveşte contextul familial, studii internaționale au ajuns la concluzia că dacă tinerii
au în familie cel puțin un membru care a dezvoltat sau dezvoltă o afacere, șansele de a deveni
întreprinzători sunt mai mari. În general, valoarea exemplului (părinți, alte rude sau prieteni)
are o influență favorabilă asupra dezvoltării intreprenoriatului tinerilor (Popescu,
2005: 59: 65).
Experiența profesională poate fi determinantă în intreprenoriatul tinerilor. Un nivel ridicat de
responsabilitate, lipsa unei puteri, reală sau nu dar resimțită acut de individ, posibilitatea
apariţiei unei concedieri sau o lipsă a perspectivelor în carieră pot fi tot atâtea motive care să
determine alegerea unei cariere intreprenoriale (Popescu, 2005: 59: 65).

35
In sfârșit, sistemul de învățământ poate fi un factor în intreprenoriatul tinerilor prin
prezentarea intreprenoriatului ca pe o posibilitate de a face carieră, de a-şi îndeplini aspiraţiile.
Rolul sistemului de învățământ este cu atât mai important cu cât numeroși specialiști
consideră ca o serie de abilități intreprenoriale pot fi dobândite doar prin învățare (Popescu,
2005: 59: 65).

2.3. Tipologia tinerilor întreprinzători

Spre deosebire de intreprenoriat în general, în cel al tinerilor clasificarea acestora pe baza

științifice clare este dificilă şi relativ slab tratată în literatura de specialitate. Aceasta situație
are, în opinia noastră, două cauze majore: a. Nu există, în ultimă instanță, diferențe majore în
comportamentul antreprenorial al tinerilor şi mai vârstnicilor întreprinzători, numeroasele
clasificări ale ultimilor fiind valabile şi în cazul tinerilor; b. Orientarea studiilor de specialitate
mai degrabă pe motivația tânărului de a deveni întreprinzător sau pe modalitățile de
promovare a intreprenoriatului tinerilor şi mai puțin pe tipologia acestora.
O clasificare a acestora este realizată de Popescu (Popescu, 2005: 54). Acesta identifică
2 tipuri de tineri întreprinzători:
A) Întreprinzătorul tehnician. Acest tip de întreprinzător este racordat la schimbările
tehnologice actuale şi se focalizează pe amplificarea potențialului inovațional al afacerii
deţinute.

B) Întreprinzătorul „din necesitate”. Acest tip de întreprinzător are ca principale motivații

veniturile modeste sau imposibilitatea găsirii unui loc de muncă, situații frecvente în care se
află de cele mai multe ori tinerii.
O altă clasificare, deosebit de interesantă, este realizată în lucrarea The Entrepreneurial Spirit
(Culture Vulture, 2011). Sunt identificate câteva tipuri generale de întreprinzători ce conțin
câteva categorii:

A. Creatorii
Nonconformiști, acestea sunt motivați în principal de auto-exprimare. Ei sunt, de asemenea,
conduși de dorința de a crea ceva durabil, pe care le obțin prin promovarea continua a
inovării.

1. Aventurierii gastronomici (YUMVENTURERS)

Acești întreprinzători abordează creativ una dintre necesitățile de bază ale omului, alimentația,
sursă în sine a numeroase afaceri. Tinerii întreprinzători din această categorie excelează în
crearea unor comunități sau spatii în care oamenii se bucura de mâncare, precum şi furnizarea
de oferte de produse personalizate. Fie ca pot fi întâlniți online sau la colt de strada, aceștia nu

36
îndeplinesc doar anumite pofte culinare, dar întruchipează întocmai viziunea care i-a
determinat să își înființeze propria afacere. Exemple: Mamazuofan, Mini-Bread, Conosur.

2. Inițiatorii artistici (ART STARTERS)

Acest tip de tineri întreprinzători este orientat pe valorificarea creativă a artei în toate formele
sale din comunitățile în care trăiesc. Prin explorarea bogăției culturale, aceștia reușesc să
rezoneze mai bine cu clienții din aceeași categorie de vârstă, fie că vorbim de arte clasice –
muzica, cinematografie, dans sau pictura – fie moderne, precum festivaluri sau street grafitti.
Exemple: Pictory, Urban Nomad Film Festival, Graffitimundo.

3. Vitejii stilului (STYLE STALWARTS)

Domeniul modei devine un spațiu de lucru viabil pentru tinerii antreprenori, care utilizează
propriile idei creative în procesul de proiectare şi creare de tendințe. Acest tip de
întreprinzători sunt creatori inovatori în sensul propriu, inspirându-se din propriile lor
comunități și o focalizare accentuată pe sistemul relațional propriu, fiind predispuși a-si
prezenta creațiile la scară globală. Exemple: Mahanagari, Indie Mart, Wasabi.

4. Renegații retro (RETRO RENEGADES)

Tehnologiile avansate au dat naștere la o dorință pentru stilul de viață simplu din trecut şi
tinerii antreprenori sunt rapizi în a valorifica această tendință. Păstrarea propriei identități
culturale este misiunea principală a acestor întreprinzători, realizată prin încercarea de „a da
timpul înapoi” şi prezentarea trecutului într-o formă concomitent sentimentala şi facil de
înțeles. Exemple: Mustache, Indian Hippy, Gagarin.

5. Modsterii muzicii (MODSTERS MUSIC)

Muzica este, și va fi întotdeauna, un catalizator universal pentru auto-exprimare. Tinerii au
mers dincolo de definirea ei înșiși prin muzica pe care o ascultă sau creează și l-au ales ca
punct de cotitură în călătoria lor intreprenoriala. Pentru acești întreprinzători destinația nu
contează atât de mult - mai degrabă, e vorba de călătoria parcursă. Exemple: Jacuzzi Boys,
Love One Another, Omuniuum.

6. Artizanii tipăriturilor (PRINTCEPTIONS)

Tinerii nu au trecut cu vederea potențialul tipăriturilor ca un mediu tradițional, care a încurajat
schimbul dinamic de idei. În schimb, ei l-au folosit în avantajul lor prin transformarea
mediului în funcție de nevoile din lumea de astăzi, tot mai orientată spre tehnologie. Exemple:
Mapache, Only Free Paper, Bacanika.

37
B. Exploratorii sociali
Aceștia sunt independenți și aventuroși, conduși de o căutare pentru autenticitate și relevanta.
Ca noii lideri de opinie de astăzi, ei sunt marcați de o dorință de a da oferi ceva comunității
prin sprijinirea oamenilor în a se simți liberi şi a-si exprima propria individualitate. De
asemenea, ei contesta produsele de marca (brand) criticându-le lipsa de personalitate şi prin
provocarea consumatorilor să încerce noi experiențe.

1. Liderii învățării (LEARNING LEADERS)

După ce s-au si-au aprofundat studiile profitând de oportunitățile de învățare existente, acești
tineri întreprinzători au realizat propriul potențial în schimbarea modului în care tinerii sunt
educați. Prin creșterea gradului de conștientizare cu privire la aspectele relevante sau
introducerea de noi abordări care încearcă să schimbe peisajul educațional, acești
întreprinzători sunt în prima linie a inovației în educație prin utilizarea unor abordări ce
transcend standardele academice existente. Exemple: A-HA! Learning Centre, Quickschools,
Audio High School.

2. Bravii binevoitori (BRAVE BENEVOLENTS)

Urmărirea de originalitate îi motivează pe tineri să introducă abordări care schimbă paradigma
rezolvării problemelor sociale de astăzi în propriile lor comunități. Tinerii au îmbrățișat cu
îndrăzneală conceptul de intreprenoriat social, încercând rezolvarea problemele celor
defavorizați, persoanelor cu handicap și celor în nevoie, precum şi să promoveze diversitatea
culturală în fața globalizării rapide. Exemple: Youngcare, Toybank, Friendship or Nothing.

3. Exploratorii expati (EXPAT EXPLORERS)

Renunțarea la zona de confort este o noțiune ce pentru unii tineri este sinonimă cu
promisiunea succesului. Acest lucru a atras diverși tineri sa lase totul în urma și să își
urmărească pasiunile departe de propriile lor țări de provenienţă. Ei obțin astfel o înțelegere
profundă a psihicului altui popor, precum şi un sentiment de auto-împlinire prin imersiunea în
cultura locală. Acești întreprinzători nu numai că schimba noțiunea de intreprenoriat în sensul
clasic, ci caută, de asemenea, sa dea ceva înapoi noii culturi în care traiesc. Exemple: Dream
company, Yo Vintage!, Dream Dance Studio.

4. Avangardistii atipici (AVANT-GARDE OPT-OUTS)

Alegerea căii “mai puțin bătute” este mai mult decât o idee la modă pentru acești tineri
întreprinzători care se străduiesc să creeze propria nisa, urmând o direcție pe care si-au trasat-
o ei înșiși. Făcând lucrurile diferit, ei au ales cu succes calea între inspirație şi inovație prin
înființarea unor afaceri care simbolizează propria individualitate şi propria viziune asupra
lumii. Exemple: Shinn, MLC, Filipino Freethinkers.

38
C. Pionierii
Cunoscuți ca niște singuratici, pionierii doresc să devină schimbători de joc/paradigma. Ei
merg dincolo de simpla contestare a unor convenții general acceptate prin prezentarea unor
noi produse sau servicii care schimba nu numai modul în care privim respectiva categorie, dar
revoluționează modul în care trăim. Ca pionieri sunt în măsură să re-imagineze lumea şi să
exploateze noi tehnologii sau sprijine cauze, cred profund în inovare şi sunt liderii
schimbărilor.

1. Noii consultanți (THE NEW CONSULTANTS)

Acești tineri întreprinzători si-au demarat afacerile în jurul unei singure idei, considerată de ei
genială, pe care o abordează atât ca o marfă cât şi ca "inima" unei noi metode. Evoluția are în
centrul atenției ideea ca tinerii să devină mai conștienți de necesitatea de a face față
provocărilor vieții prin abordări profund diferite şi inovatoare. Exemple: Art v. Science,
Starnox.

2. Personalizatorii abili (CRAFTY CUSTOMIZERS)

Procesul de personalizare a îndeplinit nevoile inerente tinerilor de a marca diverse preferințe
ca indivizi, și acest lucru se reflectă și în noile concepte aflate în spatele acestor afaceri. Prin
furnizarea unei game ridicate de opțiuni de personalizare ei realizează produse sau servicii
noi, concentrându-se pe originalitate şi adecvare la nevoile în schimbare. Exemple: Orihime,
Plasterdoll, Originalo

3. Inovatorii ecologici (GREENOVATIONS)

Preocuparea pentru mediu într-o lume bombardata cu avertismente de distrugere iminentă a
evoluat dincolo de a fi un trend - este acum o alegere, un stil de viata. A fi eco-friendly este
mai mult decât doar un moft, tinerii intreprinzatori din aceasta categorie creand produse
realizate din materiale durabile şi reciclabile şi introducand inovatii ecologice care se bazeaza
în primul rand pe considerarea la un nivel ridicat al mediului ambiant . Exemple: HK+1, DDG
Daddy’s Girl, Thieves.

4. Extaziații tehnologici (TECHTASTICS)

Crescând în mijlocul oportunitățile furnizate de internet, tinerii din generația Y sunt inspirați
de noi idei de afaceri aduse de accesul facil la informaţii și tehnologii avansate. Schimbarea
peisajului digital a deschis, de asemenea, calea nu doar pentru o acoperire mai largă a
canalelor de informare disponibile, dar pentru apariția altora noi, non conformiste. Tinerii
antreprenori sunt în prim-plan pentru că ei văd aceste inovații ca forțe potențiale nu numai de
a genera profituri, dar şi de schimbare a percepțiilor. Exemple: Dealicious.co, Fully sick
rapper, makerbot.

39
 2.4. Caracteristicile intreprenoriatului inițiat de tineri

Perioada tinereții este cea în care cele mai multe persoane se angajează şi ocupă primul lor loc
de muncă, dobândind independența financiară şi asumându-şi noi responsabilități şi roluri
care le modelează identitatea. Sigur că ocupația joacă un rol important de-a lungul tuturor
perioadelor, în copilărie fiind prezente preocuparea pentru ceea ce persoana "vrea să devină
când va fi mare", în adolescenţă luptând pentru a-şi dezvolta identitatea vocațională şi pentru
decizia de a se angaja într-un anumit domeniu de activitate sau de a se pregăti pentru o
profesie care solicită o nouă perioadă de școlarizare. Pe parcursul perioadei de maturitate pot
să apară situații în care persoana pune la îndoială alegerea făcută, schimbându-şi profesia sau
uneori fiind nevoit sa facă acest lucru datorită șomajului urmat de incapacitatea de a-şi găsi un
loc de muncă în domeniul pentru care s-a pregătit inițial.

Comparativ cu persoanele mai vârsnice, la început tinerii au un grad mai scăzut de implicare
şi prezintă o mai mare rată a fluctuaţiei profesionale şi a absenteismului datorat unor motive
subiective, ca efect al încercărilor de a găsi profesia şi locul de muncă cel mai potrivit.
Tinerii sunt conștienți de faptul că în această perioadă schimbările sunt mai uşor de făcut
decât mai târziu, presupunând mai puține costuri şi au, de asemenea, un spirit critic mai
ascuţit faţa de locul lor de muncă decât după ce s-au implicat profund în exercitarea
respectivului rol. Spre sfârșitul acestei perioade este prezentă la majoritatea persoanelor
implicarea, angajarea accentuată, cu interiorizarea rolului profesional.

În privința principalelor trăsături de personalitate ale tinerilor din ziua de azi, se remarcă
raționalitatea, individualitatea şi dinamismul. Tinerii sunt mereu animaţi de dorinţa de a face
ceva mai mult pentru ei şi urmăresc mereu un raport cât mai echitabil între efortul depus şi
rezultatele obținute.

În ceea ce privește orientarea tinerilor în inițierea unei afaceri, este cunoscut faptul că aceștia
se orientează spre sectorul serviciilor sau spre domeniile IT, marketing sau business to
business, care necesită mai puține resurse materiale pentru demararea afacerii sau privilegii
politice.
O caracteristică generală este aceea că tânărul întreprinzător este în acelaşi timp şi manager al
afacerii, fiind implicat în activitatea acesteia, atât din punct de vedere afectiv-emoțional, cât şi
din punct de vedere al timpului de muncă necesar. De asemenea, o altă caracteristică ce apare
adeseori în activitățile de înființare şi dezvoltare a unei afaceri de către tineri se referă la stilul
predominant al organizării firmei, mai exact aceștia adoptă un stil participativ, democratic, de
tip consultativ cu angajații, bazându-se pe o relaționare directă.
În general, în întreprinderile mici ale tinerilor afacerişti, se apelează preponderent la abilităţile
intelectual-sufleteşti personale (subiective), şi mai puţin la resursele obiective. Astfel, tinerii

40
apreciază că resursa umană este cea mai importantă, precum şi capitalul de cunoaştere, de
creativitate şi de determinare ca fiind esenţiale în dezvoltarea unei firme.

O tactică foarte cunoscută în rândul tinerilor întreprinzători este aceea de a „nu refuza nimic”,
cel puţin în primii paşi ai dezvoltării afacerii, mai exact, la început, toţi clienţii sunt importanţi
având grijă să nu piardă nici măcar unul. În schimb, se tinde spre o simplificare a etapelor
constituirii firmei, de aceea trecerea de la ideea iniţială la organizarea propriu-zisă se
realizează într-un timp foarte scurt, trecând peste etapa de cercetare şi analiză a oportunităţilor
de piaţă. De altfel, organizaţiile conduse de tineri işi promovează produsele sau serviciile
bazându-se pe relaţii personale şi pe recomandări, promovarea realizându-se fie în mod direct,
fie prin intermediul internetului considerat important mai ales în contactarea clienţilor externi.
Uneori, se preferă şi târgurile în domeniu, pe când reclamele costisitoare de tip panou
publicitar, din radio sau televiziune sunt cel mai puţin utilizate, la fel fiind şi categoria
reclamelor din ziare şi publicaţii de specialitate.
Majoritatea tinerilor manifestă o prudență excesivă, o teamă de investiții, amânând sau
evitând pe cât posibil îndatorările. Aceștia încearcă să respecte câteva recomandări primite de
la cei mai experimentați, cum ar fi: să se evite investiția în personal, cel puțin în prima fază; în
cazul în care este posibil, să se angajeze oameni pe contract de colaborare; şi nu în ultimul
rând, să nu se facă împrumuturi şi să nu se garanteze cu lucruri care nu aparțin persoanei în
cauză.
Un alt aspect de care tinerii afaceriști țin cont din ce în ce mai mult este acela al construirii
solide, de-a lungul unei perioade mai lungi de timp, a unor relații foarte strânse, chiar de
parteneriat, cu clienții, în care încrederea are un rol semnificativ.

Inovarea, caracteristică a intreprenoriatului inițiat de tineri, este prezentă în diverse forme, cea
mai răspândită formă a acesteia fiind identificarea unor nișe de piață neexploatate prea mult
până în acel moment. Şi totuși, chiar dacă tinerii nu au o prioritate clară şi asumată conștient
spre inovare, iar ideile inovatoare nu iau forma unui plan, întreprinzătorul tânăr realizează că
este necesar ca organizarea oricărei activități să treacă prin filtrul gândirii lor, să fie proiectate
pe măsura tipului lor de personalitate, pentru ca afacerea lor să se dezvolte şi să fie un
adevărat succes.

În fond, tinerii apelează de cele mai multe ori la strategii defensive, iar pentru mulți dintre ei,
cea mai importantă reușită este să reziste pe piață, să se dezvolte lent şi în plus să câștige
experiență pentru proiectele de afaceri de mai mare amploare.

41
 2.5. Provocări și bariere în intreprenoriatul tinerilor

Dificultățile întâmpinate de tineri antreprenori rămâne important, şi există o conștientizare

sporită pentru factorii de decizie cu privire la consecințele economice şi sociale asociate cu
acestea.
Potențialii întreprenzători tineri sunt afectaţi de aceleași bariere ca toţi ceilalţi întreprinzători.
Totuși, fiind grup cu caracteristici şi profiluri specifice, ei se confruntă cu o serie de bariere
unice, neregăsite la alte categorii. Un sondaj Barclays Bank (Schoof, 2006), de exemplu,
subliniază că cele mai mari bariere sunt de natură socială sau culturala, după cum urmează, în
ordinea importanței:
(A) nu sunt luați în serios de colegii sau partenerii de afaceri;
(B) sunt discriminați pe criterii de vârstă de furnizori sau clienți;

(C sunt discriminați pe criterii de vârstă de stat sau de guvern;

(D) Lipsa de sprijin din partea familiei sau a prietenilor.

Un studiu recent (Ernst and Young, 2013) efectuat pe mai mult de 1.500 de antreprenori din
țările dezvoltate şi în curs de dezvoltare confirmă relevanța barierele culturale pentru tinerii
antreprenori și, în special lipsa de recunoaștere a statutului de antreprenor şi lipsa toleranţei
fata de eșec. De asemenea, același studiu relevă barierele financiare, educaționale și de
reglementare ca fiind principalele obstacole în transformarea tinerilor în întreprinzători. Cea
mai mare parte a tinerilor antreprenori intervievați manifestau dificultăți în accesul la
finanțare (73 la suta), nu aveau surse alternative de creditare (49 la suta), necesitau stimulente
fiscale mai mari (41 la suta) sau se confruntau cu reglementări guvernamentale excesive
(29 la suta).
Având în vedere potențialul ridicat al intreprenoriatului de a crea locuri de muncă și de a
contribui la dezvoltarea durabilă, promovarea spiritului antreprenorial în rândul tinerilor şi de
a face Europa mai antreprenoriala a devenit în ultimii ani o prioritate pe agenda politică a UE
(Ceptureanu, 2015).

Cu toate acestea, intreprenoriatul nu este o soluție miracol pentru soluționarea problemei

șomajului în rândul tinerilor întrucât doar o relativă minoritate a tinerilor au aptitudinile şi
trăsăturile de personalitate adecvate pentru a deveni întreprinzători.
Consecințele dezangajării tinerilor sunt dramatice și au efecte pe termen lung la mai multe
nivele: economic, social sau individuale (Eurofound, 2012). De exemplu, costul economic al
Uniunii Europene, pe categoria NEET a fost de 162 miliarde de euro în 2013, cu aproape
10 miliarde de € mai mult decât s-a estimat în 2011 (Eurofound, 2015). Mai mult decât atât,

42
dezangajarea în muncă poate duce la dezangajarea socială a tinerilor, cu riscul unui blocaj de
încredere şi participare a tânărului în viața socială a comunității (Eurofound, 2012).

Există un consens larg răspândit că la nivel individual o intrare târzie pe piața muncii poate
avea un efect negativ pe termen lung asupra performanțelor individului, atât în ceea ce
privește participarea cât şi viitoarele venituri (Eurofound, 2015). Se estimează ca un an de
șomaj în timpul tinereții pot reduce veniturile anuale la 42 de ani cu până la 21% (Gregg,
Tominey, 2005: 487; Smith, 1985: 391–400; Gardecki şi Neumark, 1997; Arulampalam et al,
2001: 577–584). Acest lucru trebuie corelat cu un alt factor şi anume ca cel mai bun predictor
al riscului viitor de șomaj pentru un individ este istoricul angajărilor sale și familiei sale
(Narendranathan, Elias, 1993: 161–186; Arulampalam et al, 2001: 577–584; Gregg, Tominey,
2005: 487; Burgess et al, 2003; Meadows, 2001).
Pentru alți specialiști, barierele în transformarea tinerilor în întreprinzători apar în zona
atitudinile sociale, lipsei de competențe, educației antreprenorială inadecvate, lipsei de
experiență de muncă, lipsei de capital, lipsei unui sistem relațional adecvat și barierelor de
piață. Multe dintre ele sunt intercorelate, ceea ce implică necesitatea unui pachet de
instrumente congruent de masuri mai degrabă decât o singură soluție generală (OECD, 2012):

1. Tinerii sunt influențați de familiile lor, profesori/mentori și societate în ansamblu, ce

deseori devin modele pentru aceştia. Din păcate, deseori aceste modele nu sunt foarte
conştiente de cerințele sau oportunitățile de afaceri existente şi eșuează în a transmite acest
lucru tinerilor. Această lipsă de conștientizare conduce la scăderea încrederii în a iniţia noi
afaceri, sau chiar conduc la atitudini sociale negative care acționează ca un obstacol în calea
intreprenoriatului în rândul tinerilor.

2. Diverși practicieni susțin că programele de educație şi formare nu fac suficient pentru a

dezvolta atitudini și abilități antreprenoriale în rândul tinerilor, ci mai degrabă îi pregătesc
pentru situația de simplu angajat în cadrul unei firme existente, cu toate că exista o serie de
îmbunătățiri recente în acest domeniu (Potter, 2008).

3. Experiența anterioară în muncă şi experiența antreprenorială sunt factori determinanți în

demararea unui proces intreprenorial pentru tineri. Acestora le lipsesc de regula resursele
umane, capitalul financiar şi sistemul relațional necesar pentru a configura și derula cu succes
o nouă afacere. Comparativ cu persoanele vârstnice, tinerii nu au de regulă experiență ca
angajaţi, în afaceri sau în management și, în consecinţă, prezintă un risc mai mare de a fi
șomeri.
4. Întreprinzătorii cu un volum mai mare de resurse financiare inițiale au mai multe șanse de a
reuși. Tinerii sunt într-o poziție dezavantajată din aceasta perspectiva deoarece nu numai ca
vor avea de economii personale mici, dar ei vor găsi, de asemenea, mai greu decât adulții
finanțare externă, inclusiv credite la bănci. Băncile utilizează seturi de reguli şi parametri în
evaluarea propunerilor de împrumut, care includ istoria de credit, performanțele de afaceri din

43
trecut și existența garanțiilor, care sunt foarte reduse sau inexistente în cazul start-up-urilor
înființate de tineri.

5. Tinerii nu dispun de regulă de un sistem relațional (networking) adecvat datorita vârstei.

Acest lucru poate avea consecințe pentru înființarea şi funcționarea afacerilor lor și
construirea "legitimității" între principalele părți interesate (de exemplu, finanțatori, clienți,
furnizori).

6. Barierele de piață afecta, de asemenea, spiritul antreprenorial în rândul tinerilor. Piețele

financiare pot fi părtinitoare în sprijinirea tinerilor întreprinzători. Firmele lor se pot
confrunta, de asemenea, cu o anumită discriminare în piață datorită lipsei de experiență,
clienților care pot fi sceptici cu privire la fiabilitatea produselor sau serviciilor lor. Acest
lucru, coroborat cu resursele limitate, ii forțează de multe ori pe tineri să intre în industrii cu
bariere de intrare reduse în care însă şi concurența este acerbă.

Forumul European al Tineretului enumeră ca principalele provocări pentru tinerii antreprenori

următoarele:

A) Insuficientă cunoaștere, inspirație şi abilități. Printre principalele motive menționate de

către tinerii de 15-39 ani bariere în demararea unei afaceri în viitorul apropiat au fost lipsa de
competențe (Eurobarometer survey, 2009: 119). Acesta este un semnal clar că nu există
investiții suficiente în educația antreprenorială de calitate și, în ciuda eforturilor actuale
masuri suplimentare trebuie să fie luate.
B) Sprijin insuficient și consiliere defectuoasa în menținerea şi extinderea afacerii. Accesul la
finanțare este cel mai important obstacol pentru înființarea unei companii, așa cum apreciază
26,5% din tinerii cu vârsta de 15-24 ani și 41,3% din tinerii cu vârsta de 25-39 ani
(Eurobarometer survey, 2009: 119-121). Din pacate, diferitele tipuri de sprijin în acest
domeniu lipsesc, în special cu privire la crearea unei afaceri sustenabile, care se poate extinde
în viitor şi nu doar supravietui. Un alt exemplu poate fi lipsa de acces la consultanta de
calitate sau asupra unor proceduri administrative, considerate ca fiind prea complicat sunt
percepute ca un obstacol în calea intreprenoriatului de succes.
C) Lipsa de stabilitate şi securitate. Nevoia stabilității veniturilor realizate lor, protecția
socială, asigurările de sănătate, capacitatea de a concilia viața profesională şi cea de familie
nu trebuie să fie subestimate în cazul tinerilor. Aceștia se confruntă cu lipsa unor informaţii
relevante despre sistemele de protecție socială şi de asigurări existente. Mai multe, multe
dintre acestea nu asigură o protecție minimă pentru persoanele care sunt antreprenori.
Existența unor tabu-uri sociale în caz de eșec și faliment înstrăinează tinerii de la alegerea
intreprenoriatului.

44
Schoof (Schoof, 2006) identifica, la rândul lui, o serie de obstacole semnificative:
A. Atitudinile socio-culturale;

B. Calitatea scăzută educației antreprenoriale;

C. Dificultăți în accesarea finanțării.

A. Atitudinile socio-culturale. Mediile socio-culturale influențează abordarea vieții

indivizilor, care influențează la rândul ei activitatea de initializare și intensitatea actiunilor
antreprenoriale. Specialiștii au demonstrat că atitudinile culturale influențează activitățile
antreprenoriale ale unei populații sau grup etnic și că interacțiunea dintre cultură şi spiritul
antreprenorial este mai puternică în cazul unor grupuri decât în cazul altora (Birley, 1987:
155-165, Kreiser et al, 2001). De exemplu, diferențele culturale dintre țări ale Uniunii
Europene sunt înțelese ca un determinant important al nivelui regional și național de
dezvoltare economică şi antreprenorială (mcgrath și colab, 1992: 115-135, Mueller, Thomas,
2001: 51-75). Un mediu în care antreprenorii sunt foarte apreciați va fi, în general, mai
favorabil pentru intreprenoriatul în rândul tinerilor (Basu, 2002, OECD, 1998, Carswell,
Rolland, 2004: 280-286). Religia, deoarece poate influența valorile și credințele indivizilor,
poate avea o influență asupra comportamentului antreprenorial, în general, și de tipul de
activitate, în special. Cu toate acestea, studiile recente privind influența religiei asupra
intreprenoriatului par a demonstra că aceasta nu are nivelul de influență așteptat (Basu, 2002).

Pentru tineri, există trei probleme principale care trebuie luate în considerare în corelație cu
atitudinile socio-culturale (Postigo, Iacobucci; Fernanda, 2003):

A) Rolul mediului personal. Părinți sau rudele pot avea o influență crucială asupra atitudinii
antreprenoriale a tinerilor. Mediul familial, de exemplu, joacă un rol important în formarea
unei atitudini favorabile spiritului antreprenorial. Unele studii (Schoof, 2006) sugerează că
mediul familial este mai important pentru atitudinea antreprenorială decât variabile culturale
generale asociate (White, Kenyon, 2001).
B) Credibilitatea tinerilor antreprenori în societate. Imaginea, reputația şi credibilitatea
antreprenorilor în societate poate avea, de asemenea, o influență majoră asupra deciziei
tinerilor de a începe propria afacere. De exemplu, un nivel ridicat de corupție în mediul de
faceri împiedică de multe ori acceptarea ideii de intreprenoriat şi afectează reputația
antreprenorilor în general, făcând mai puțin probabilă demararea unor afaceri de tineri
(Schramm, 2002).

C) Familiarizarea tinerilor cu intreprenoriatul. Motivația de a se angaja în afaceri și decizia de

a deveni un antreprenor este strâns legată de nivelul de familiaritate cu conceptul de
intreprenoriat ca o carieră viabilă viitoare pentru o persoană tânără. Printre altele, educația are
un impact important asupra creșterii gradului de conștientizare şi atractivitate pentru

45
intreprenoriat. Educația ajuta tinerii să înțeleagă o parte din ceea ce înseamnă intreprenoriatul
şi le asigura o parte din competentele necesare.

B. Educația intreprenorială deficitară. Educația antreprenorială este esențială în sprijinirea

tinerilor pentru a dezvolta abilități intreprenoriale, atribute și abilități necesare, precum şi de a
dobândi competențe antreprenoriale (Schoof, 2006). Astfel, educația antreprenorială nu este
doar un mod de a dezvolta spiritul antreprenorial în rândul tinerilor, dar şi de a dota tinerii cu
abilitățile necesare pentru a face cu succes incertitudinii mediului de afaceri din zilele noastre.
Tinerii nu mai pot aștepta să găsească locuri de muncă tradiționale de mult timp, ci mai
degrabă " portofolii de cariere" (contracte de munca, freelancing, perioadele de activitate
independentă etc.) (Raportul Dearing, 1997). Educația antreprenorială este, prin urmare, o
pregătire valoroasă pentru piața muncii în în care tinerii trebuie să acționeze. În ultimul
deceniu, educația antreprenorială a crescut dramatic în întreaga lume. Această creștere se
reflectă în dezvoltarea a numeroase noi programe de studii de intreprenoriat, programe și
inițiative de studiu, precum și creșterea activităților de cercetare în domeniul educației de
afaceri, în general, și pe cele mai bune practici, în special (Schoof, 2006).
Principalele provocări în educație antreprenorială sunt (Schoof, 2006):

1) Lipsa de educație de afaceri. În multe țări, în special slab dezvoltare, programe educaţional-
intreprenorial pur şi simplu nu există sau sunt adoptate (Haftendorn, Salzano, 2004). Atunci
când exista, fie nu se aplică într-un mod cuprinzător, lipsind deseori niște obiective clare fie
nu includ toate tipurile de tineri. În plus, nu se aplică la toate nivelurile de educație, de obicei
lipsind la nivelele educaționale primar şi secundar.
2) Programe academice inadecvate. Predarea competențelor antreprenoriale este adesea
inadecvat integrată în programele de educație. Cele mai multe sisteme de învățământ au
dificultăți în adaptarea la valorile antreprenoriale precum gândirea independentă, asumarea de
riscuri și încrederea în sine. Mai mult decât atât, programele academice se concentrează pe
însușirea unor competențe mai potrivite firmelor mari sau organizațiilor din sectorul public
decât IMM-urilor.
3) Metode de predare greșite. În cele mai multe sisteme de învățământ, există încă o lipsă de
învățare practică și experiențială. Învățarea experiențială este foarte rar folosită ca o
modalitate eficientă de a dobândi cunoștințe, dar este unul dintre cel mai eficiente mod de
învățare a intreprenoriatului (Schoof, 2006). În acest sens, personalul academic ar trebui să
coopereze cu antreprenorii și ar trebui să includă exemple practice din IMM-uri reale, studii
de caz etc.

4) Lipsa de instructori instruiți. Personalul academic are adesea doar o experiență limitată în
intreprenoriat şi managementul afacerilor mici. Instructorii nu sunt instruiți sau educați să
transmită seturi de abilități antreprenoriale tinerilor în mod adecvat.

46
5) Lipsa de legături dintre mediul de afaceri și sistemul educațional. Relațiile dintre instituțiile
de învățământ și comunitatea de afaceri nu există sau sunt slab dezvoltate. Aceasta împiedică
procesul educațional în ceea ce privește coachingul, mentoringul și oferirea unui feedback
eficient ideilor de afaceri ale tinerilor de către întreprinzători cu experiență.

C. Accesul dificil al tinerilor la finanțare. Lipsa accesului la finanțare este una dintre cele
mai pregnante bariere pentru tinerii care doresc să creeze o afacere proprie (Ceptureanu,
Ceptureanu, Tudorache, 2010). Potrivit sondajului Eurobarometru (2004) în Uniunea
Europeană în cazul tinerilor majoritatea acestora sunt de acord cu afirmația că lipsa de sprijin
financiar disponibil este un obstacol în calea înființării unei afaceri. Aproximativ 78 la sută
dintre respondenți, comparativ cu 73 la suta din toate celelalte cohorte de varsta, sunt de acord
cu această afirmație. Lipsa de finanțare a fost, de asemenea, considerata a fi o barieră mai
severă decât procedurile administrative, de exemplu, o alta bariera considerata semnificativa
de întreprinzătorii mai vârstnici. Alte studii coroborează aceste constatări (Schoof, 2006).
Constrângerile principale din aceasta categorie sunt (Ceptureanu, 2015):

1) Lipsa de garanții cuplată cu lipsa de credibilitate. Din cauza resurselor proprii limitate,
lipsa unui istoric de credit, garanții insuficiente pentru a obține împrumuturi, tinerii sunt
văzute de către bănci și alți furnizori de finanțare ca o categorie mai riscanta decât altele și,
prin urmare, se confruntă cu dificultăți crescute în accesul la finanțare. În plus, fondurile care
necesită niveluri mai reduse de garanții prezinta de multe ori rate ale dobânzilor semnificativ
mai mari (OAYEC, 2000). Antreprenorii tineri au adesea dificultăți în îndeplinirea criteriilor
de scoring ale băncilor. Mai mult, băncile introduc adesea termeni și condiții arbitrare, mai
ales în timpul crizei, ceea ce îngreunează şi mai mult situația tinerilor întreprinzători.

2) Lipsa de experiență în afaceri. Una dintre preocupările principale ale furnizorilor de

finanțare când împrumută bani pentru tinerii antreprenori este lipsa lor de experiență. Din
cauza vârstei, de multe ori tinerii întreprinzători nu au experiența pe piața muncii și este puțin
probabil să aibă experiență de afaceri și expertiza pe care băncile sau alte instituții financiare
o caută în evaluarea riscurilor de creditare.
4) Birocrația. Tinerii sunt ușor descurajat de procedurile de documentare solicitate de cele mai
multe instituții de credit. Deoarece creditele obișnuite nu sunt accesibile multor tineri, ei
încearcă sa acceseze credite cu mai puține garanții. În acest caz însă sunt nevoiți să urmeze
proceduri birocratice mai complexe şi mai îndelungate.

5) Perioade lungi de timp pentru procesare cererilor de creditare. O altă problemă importantă
pentru tinerii antreprenori potențiali este timpul necesar procesării de către instituțiile de
credit a cerilor de finanțare. Nu este neobișnuit ca perioade de 6-9 luni să treacă pana la
furnizarea unui răspuns, un timp foarte lung pentru un potențial antreprenor (De, 2001).

47
6) Lipsa de conștientizare a posibilităților alternative de finanțare. Tinerii antreprenori nu sunt
de multe ori conștienți de toate tipurile disponibile de finanțare, ce forme de finanțare și
programe de sprijin există pe piață. Mai mult, de multe ori nu înțeleg conceptul, beneficiile,
posibilitățile și dezavantajele numeroaselor forme de finanțare, irosindu-şi timpul pe
încercarea accesării unor surse de finanțare pentru care nu s-ar încadra şi neglijând altele,
precum crowdfundingul sau business angels.

7) Caracteristicile nefavorabile ale firmei. De multe ori provocările de mai sus sunt cuplate cu
caracteristici tipice ferme de afaceri create de tineri. Un raport 1998 HRDC arată că 77 la sută
de firmele înființate de tineri sunt deținute și operate de către o singură persoană (De, 2001).
Aproximativ 75 la sută din acestea operează în sectorul serviciilor, o zonă cu posibilități de
creștere scăzute (Human Resource Development Canada, 1998). Aceste caracteristici au
implicații în accesarea capitalului necesar întrucât cele mai multe sunt în stadii incipiente de
creștere, au active corporale limitate și marje de profit reduse, ceea ce le face neinteresante
pentru bănci și alte instituții financiare. Aceste caracteristici, de asemenea, tind să limiteze
disponibilitatea furnizorilor atipici de capital precum fondurile cu capital de risc în sprijinirea
acestor afaceri (Heidrick, Johnson, 2002).

8) Forma juridică a companiei. Antreprenorii tineri se confruntă cu dificultăți suplimentare

deoarece, în multe cazuri, companiile lor nu sunt înregistrate ca societăți cu răspundere
limitată, nu există nici o diferență între activele întreprinderii și bunurile personale. Ei sunt,
prin urmare, direct responsabili pentru datoriile lor, ceea ce, cuplata cu lipsa unui istoric al
creditării, lipsei garanțiilor şi vârstei împiedică accesarea unor programe de sprijin destinate
startup-urilor.

2.6. Intreprenoriatul tinerilor în Uniunea Europeană

Deși Uniunea Europeană a depășit socul crizei economice, șomajul în rândul tinerilor este în
continuare la un nivel de criză în multe țări europene. Potrivit Eurostat, în timp ce rata
șomajului în Uniunea Europeană a ajuns la 10,1% în luna august 2014, rata șomajului în
rândul tinerilor a fost mai mult decât dublu situându-se la 21,6% (Eurofound, 2015). La nivel
european, aceasta reprezintă totuși o îmbunătățire modestă în comparație cu nivelul maxim de
23,6%, înregistrată în ianuarie 2013. Criza a amplificat diferențele intre statele membre în
participarea pe piața muncii a tinerilor. În timp ce rata șomajului în rândul tinerilor este de sub
9% în Austria și Germania, situația este critica în Spania, Grecia, Italia și Croația. În august
2014 aceste țări au avut rate ale șomajului tinerilor de 53,7%, 50,6%, 44,2% și respectiv
43,9%.

Ca urmare a unei rate ridicate a șomajului tinerilor şi consecințele economice şi sociale

asociate, stimularea participării tinerilor pe piața muncii a devenit o prioritate de top pe

48
agenda politică a UE. Există o presiune crescândă de a dezvolta şi pune în aplicare politici
pentru a reintegra tinerii pe piața muncii, de a-i implica mai mult în educație şi formare.
Statele membre ale UE devin tot mai implicate în mod activ în elaborarea şi punerea în
aplicare a măsurilor de politică care vizează creșterea capacității de inserție profesională a
tinerilor, o data ce conștientizează reversul medaliei.

Inițiativele Comisiei Europene și ale statelor membre recunosc eterogenitatea tinerilor și

vizează să abordeze nevoile diferite ale diferitelor subgrupuri ale NEET. Aceste intervenții au
ca scop sprijinirea tinerilor în diferitele etape ale accesului pe piața muncii. În special, au
scopul de a preveni abandonul școlar timpuriu și reintegrarea tinerilor care abandonează
școala sau oferă oportunități de educație și formare pentru tineri care nu au aptitudinile
potrivite sau necesare pentru piața forței de muncă.
În acest cadru, promovarea spiritului antreprenorial în rândul tinerilor - cu potențial ridicat de
crearea de locuri de muncă și creștere durabilă - a devenit recent una dintre cele importante
priorități pentru factorii politici şi este privita tot mai mult ca unul din tratamentele adecvate
în scopul reducerii șomajului în rândul tinerilor.
Cu toate acestea, specialiștii atrag atenția ca intreprenoriatul în rândul tinerilor nu ar trebui să
fie văzut ca o soluție de "masa", un panaceu universal care poate vindeca criza șomajului sau
alte probleme sociale deoarece numai o minoritate a acestora poseda aptitudinile şi atitudinile
potrivite de a deveni întreprinzători (Curtain, 2000; Chigunta, 2002). La fel de adevărat însă
este ca stimularea intreprenoriatului le permite tinerilor să își valorifice mai bine talentele iar
sprijinirea transformării ideilor inovatoare ale acestora în afaceri are un număr mare de
beneficii potențiale.
În primul rând, spiritul antreprenorial în rândul tinerilor are un impact direct asupra creării de
locuri de muncă, deoarece creează oportunități de angajare atât pentru aceștia, cat şi pentru
alți tineri ce pot deveni angajați în noile start-upuri. Mai mult, stimularea intreprenoriatului
poate creste, de asemenea, inovația şi intensifica concurența, doi dintre factorii determinanți
ai creșterii economice (Green, 2013).

Intreprenoriatul promovează, de asemenea, capacitatea de adaptare în rândul tinerilor,

încurajându-i să găsească soluții noi, alternative într-o piață în schimbare (Chigunta, 2002).
Aceasta include modele noi și inovatoare de organizare a muncii și noile abordări ale pieței, în
condițiile în care tinerii sunt mai deschiși pentru noi oportunități. Acest lucru este deosebit de
important într-o societate globalizată (OECD; White şi Kenyon, 2000).

În plus, o afacere de succes a unui tânăr poate avea un efect pozitiv "demonstrativ", arătând
prin exemplul sau altora ca, cu munca asidua și idei bune, este posibil să obtii succesul. Acest
lucru poate fi de o importanță deosebită în comunitățile defavorizate, cu numeroși tineri
marginalizați, în cazul în care înființarea unei noi afaceri poate fi un mecanism pentru a ajuta

49
persoanele defavorizate sa scape de cercul vicios al excluziunii sociale, oferind o soluție
relativ simpla unei probleme sociale complexe (Green, 2013).

Experiența acumulată în crearea unei afaceri și în procesul intreprenorial contribuie la

dezvoltarea capitalului uman prin dezvoltarea de noi abilități care pot fi aplicate în alte
provocări în viață.

Există şi alte dovezi concludente a avantajelor stimulării spiritului antreprenorial în rândul

tinerilor (Eurofound, 2015):

• tinerii antreprenori sunt mult mai susceptibili de a angaja tineri colegi;

• tinerii antreprenori sunt mult mai receptivi la noi oportunități și tendințe;

• tinerii antreprenori posedă abilități mai bine legate de IT & C;

• tinerii sunt mult mai prezente și interesați de industriile cu ritm ridicat de creștere;

• tineri cu abilități antreprenoriale sunt angajați mai buni în viitor.

2.6.1. Măsuri la nivel european

Prima acțiune politică care vizează transferul de cunoștințe antreprenoriale în întreaga Uniune
Europeana a fost procesul de la Bologna demarat în 1999. Apoi, în 2003, Comisia Europeană
a publicat Cartea verde privind "Intreprenoriatul în Europa", care a subliniat importanța
spiritului antreprenorial pentru competitivitatea Europei și a recunoscut faptul că nivelul
intreprenoriatului în Europa este mult mai redus decât în restul lumii dezvoltate (European
Commission, 2003).
La nivel european, cele mai multe inițiative inițiale pentru a promova creativitatea tinerilor şi
spiritul antreprenorial au provenit din politicile de educație şi formare. Planul de acțiune
pentru intreprenoriat adoptat în 2004 a oferit un cadru strategic pentru consolidarea spiritului
antreprenorial şi a conținut elemente de promovare a spiritului antreprenorial.
Apoi, în martie 2005, încurajarea spiritului antreprenorial în rândul tinerilor a devenit un
element-cheie al Pactului european pentru tineret urmată în 2006 de punerea în aplicare a
Strategiei de la Lisabona. Comunicarea Comisiei "Stimularea spiritului antreprenorial prin
educație și învățare "a prezentat recomandări pentru un rol mai activ al culturii antreprenoriale
în educație (European Commission, 2006).

Următorul moment important în timp, axat pe recunoașterea barierelor cu care antreprenorii se

confruntă, l-a constituit Small Business Act (European Commission, 2008), adoptat în 2008.
Documentul a stabilit principii pentru a ghida statele membre în punerea în aplicare a
politicilor care ar putea sprijini şi ajuta atât antreprenorii tineri cat şi adulții în înființarea unui

50
start-up. Ca parte a punerii în aplicare a Small Business Act, multe state membre au introdus
programe de intreprenoriat în programele școlare pentru a promova abilitățile şi atitudinile
antreprenoriale în rândul tinerilor și pentru a-i face mai constienti de posibilitatea de a începe
propria afacere. Mai mult decât atât, în anul 2009 intreprenoriatului a fost propusă ca unul
dintre instrumentele pentru crearea unor oportunități de educație și ocupare a forței de muncă
pentru tineri în Comunicarea Comisiei Europene "Strategia UE pentru tineret - investiție şi
mobilizare" (European Commission, 2009).
Rezoluția Consiliului din noiembrie 2009 privind cadrul pentru cooperarea europeană în
domeniul tineretului a abordat, de asemenea, sprijinul tinerilor în a intra pe piața forței de
muncă, fie în calitate de angajatori sau angajați. Sprijinirea antreprenorialului în rândul
tinerilor prin educație, finanțe şi mentorat a fost propusa statelor membre ca una din masurile
necesare.
În martie 2010, recunoașterea spiritului antreprenorial al tinerilor ca element cheie pentru
realizarea unei creșteri inteligente, durabile şi favorabilă incluziunii a fost realizata ca parte a
strategiei Europa 2020. În acest sens, inovarea și dezvoltarea spiritului antreprenorial prin
educație au fost recunoscute ca o modalitate de stimulare a nivelului relativ scăzut al
intreprenoriatului la nivelul UE. Strategia Europa 2020 si-a propus, printre altele, crearea unui
mediu mai favorabil pentru intreprenoriat şi de promovarea unei culturi antreprenoriale și
mentalități adecvate înființării de IMM-uri. Mai mult decât atât, prin intermediul Fondului
Social European (FSE) s-au făcut eforturi dedicate pentru a ajuta antreprenorii tineri,
antreprenorii de sex feminin precum și persoanele din grupuri dezavantajate şi cele cu
handicap care sunt interesate în crearea de start-up-uri.
Importanța intreprenoriatului în rândul tinerilor a fost din nou subliniată în Comunicarea din
2012 a Comisiei Europene "Towards a job-rich recovery ", prin pachetul de initiative privind
ocuparea forței de muncă, ca răspuns la criza șomajului în rândul tinerilor (European
Commission, 2012). Comisia a subliniat importanța promovării spiritului antreprenorial şi
nevoia de acces mai facil al tinerilor la asistenta financiara și servicii pentru start up-uri,
pentru a le permite să traducă creativitatea lor în afaceri. Ca o continuare a masurilor
anterioare, din nou în 2012, Comisia a lansat un pachet de masuri vizând ocuparea forței de
muncă, care a inclus Garanția pentru tineret. Aceasta se focalizează pe acțiuni și intervenții
guvernamentale axate pe oferirea unor garanții tinerilor antreprenori, inclusiv prin finanțare
de la Fondul Social European.

Inițiativa Garanția UE pentru tineret a fost adoptat în mod formal de către Consiliul de
Miniștri al UE în aprilie 2013 şi aprobată de Consiliul European în luna iunie a aceluiași an.
Aceasta ar trebui să se asigure că, în termen de patru luni de la părăsirea școlii sau pierderii
locului de muncă, tinerii sub 25 de ani pot găsi un alt loc de muncă, adecvat educației
acestora, abilităților şi experienței deținute sau de a dobândi prin educație noi abilități și

51
experiența pentru a găsi un loc de muncă în viitor, printr-o ucenicie, un stagiu de practica sau
prin mecanismul educației continue. Această inițiativă este finanțată de FSE, cu o
suplimentare de 6 miliarde € de la alte programe.
Un obiectiv specific al Garanția pentru tineret a fost de a promova spiritul antreprenorial în
rândul tinerilor și pentru a asigura o mai mare disponibilitate de servicii de asistență pentru
start-upuri.
În 2013, Comisia Europeană a publicat Entrepreneurship 2020 Action Plan – Reigniting the
entrepreneurial spirit în Europe (European Commission, 2013). Documentul a propus acțiuni
decisive de valorificare a potențialului antreprenorial european și pentru a elimina obstacolele
existente în intreprenoriat. Aceste acțiuni sunt grupate în trei piloni de sprijin: educație și
formare, crearea unui mediu în care antreprenorii se pot dezvolta și dezvoltarea de modele
intreprenoriale care să exploateze pe deplin potențialul antreprenorial.
Cele mai recente masuri la nivel european sunt Youth Entrepreneurship Strategies (YES) şi
Erasmus for Young Entrepreneurs (EYE).
Prima, realizata pe aceeași bază ca Entrepreneurship 2020 Action Plan, are ca scop creșterea
numărului de tineri antreprenori din Europa. Proiectul, care este finanțat de Fondul European
de Dezvoltare Regională, se concentrează pe noi metode de a adapta politicile privind spiritul
antreprenorial în rândul tinerilor şi pe schimbul de bune practici între regiuni și statele
membre.
În mod similar, Erasmus pentru tineri antreprenori (EYE) este un program de schimb la nivel
european ce asigura aspiranților la calitatea de întreprinzător șansa de a învăța de la alți
antreprenori din alte state membre.

2.6.2. Caracteristici ale tinerilor întreprinzători europeni

Numeroase studii sugerează ca indivizii care demarează o afacere fac acest lucru într-o etapă
mai târzie din viață și după ce au acumulat o experiență profesională valoroasă. Din acest
motiv, persoanele mai tinere sunt mai puțin susceptibile de a fi independente, iar bărbații tind
sa fie mai independenți decât femeile (Greene, 2005; OECD, 2012; Storey și Greene, 2010).

Acest rezultat este confirmat în întregime de datele Eurostat, care arată că prezența relativă a
întreprinzătorilor în rândul tinerilor crește o dată cu vârsta la nivel european. Doar 4,2% din
tinerii în vârstă de 15-24 sunt întreprinzători sau liber profesioniști, în timp ce această cifră
crește la 8,3% pentru cei cu vârste între 25-29 şi la 11,8% în rândul celor cu vârsta de
30-34 ani. Acest procent se ridică la 20,4% pentru cei cu vârsta 55-64 şi conduc la o medie de
15,0% pentru întreaga populație aptă de lucru din UE de peste 15 de ani.

52
În ceea ce privește genul tinerilor întreprinzători, așa cum demonstrează literatura de
specialitate, există prejudecăți de gen în ocuparea forței de muncă, fapt reflectat într-o
prezență mai mare a bărbaților în zona intreprenorială în rândul tinerilor (Blackburn, 1997;
Dolton şi Makepeace, 1990: 35–53; Greene şi Storey, 2004: 145–159 Greene și Saridakis,
2008: 653–672). Acest lucru este confirmat și de datele Eurostat, în sensul că doar o treime
din tinerii care au desfășurat activități independente în EU28 în 2013 au fost femei (33,3% din
populația totală a UE în vârstă de 15-29 ani, doar puțin mai mare decât media de 31,2%
pentru întreaga populație care desfășoară activități independente, indiferent de vârstă).
Proporția femeilor care desfășoară activități independente este ușor mai ridicată în cel mai
tânăr subgrup decât pentru celelalte categorii de vârstă (34,4% în rândul grupului de vârstă
15-24 de ani, comparativ cu 32,9% pentru grupa de vârstă 25-29 ani). Aceste procente nu s-au
schimbat prea mult în ultimii ani. Această prezență relativ mica a femeilor care desfășoară
activități independente în UE în ansamblu este, de asemenea, confirmat la nivelul statelor
membre, în special în unele state, cum ar fi România sau Slovacia, unde mai puțin de un sfert
dintre tinerii care desfășoară activități independente sunt femei.
Studiile existente privind intreprenoriatului în rândul tinerilor arată puține dovezi ale relației
dintre nivelul de educație și ocuparea forței de muncă de sine. Unele studii sugerează o relație
pozitivă (Blackburn, 1997; Parker, 2009; Storey și Greene, 2010) în timp ce în alte studii
relația este negativă (Astebro și Bernhardt, 2005: 63–78; Van der Sluis et al, 2005:
225–261). Aceasta situație se explică prin faptul că tinerii cu educație superioară sunt
concomitent mai susceptibili de a avea abilitățile şi competențele necesare pentru a înființa şi
conduce o nouă afacere, dar că aceleași calități sunt, de asemenea, mult mai atractive pentru
angajatorii care oferă locuri de muncă de înaltă calitate (OECD, 2012). Datele Eurostat pentru
anul 2013 arată că 60,0% din tinerii liber profesioniști sau întreprinzători au finalizat de nivel
ISCED 3-4, în timp ce 16,3% au finalizat studii de nivel ISCED 5-6). Prin urmare, 76,3%
dintre tinerii întreprinzători europeni au un nivel de educație între ISCED 3 şi 6.
În cele din urmă, este interesant de observat faptul că tinerii care desfășoară activități
independente aleg şi forme hibride de angajare, fiind în același timp şi întreprinzători şi
angajați în alte firme, într-o proporție semnificativ mai mare comparativ cu alte grupe de
vârstă, pentru un număr de motive (OCDE, 2012; Strohmeyer și Tonoyan, 2007: 112–134)).
Acest "formă hibrid de intreprenoriat", în trecut întâlnit mai des la persoanele mai în vârstă,
poate oferi o bună ocazie de a câștiga experiență de afaceri prin conducerea unei mici afaceri
în timp ce realizează şi alte activități (finalizare studii sau angajare) sau reduce consecințele
financiare ale eșecului (Folta et al, 2010: 253–269).
Datele de la Eurostat (Eurofound, 2015) confirmă această prezență mai mare a tinerilor care
desfășoară activități independente care nu lucrează cu normă întreagă. Aproximativ unul din
trei tineri europeni angrenați în activități antreprenoriala lucrează part-time, o proporție mai
mare decât media populației generale (dintre care aproximativ 18% lucrează part-time).

53
Datele arată, de asemenea, un procent tot mai mare de tineri care desfășoară activități
independente tinerilor în categoria de vârstă de 15-24 ani care lucrează cu jumătate de normă,
în creștere de la 24,8% din total în 2008 la 32,2% în 2013. Din păcate, datele disponibile nu
furnizează informaţii care arată în ce măsură această situație este voluntara sau involuntară.

2.7. Intreprenoriatul tinerilor în România

În România potrivit datelor statistice trăiesc mai mult de 6 milioane de tineri. Se constată o
scădere continuă ca pondere în populație, de la 32,1% în 2003 la 28,6% în 2012, a tinerilor de
15-34 de ani ca urmare a cresterii speranței de viață, scăderii natalității și emigrării.
Potrivit Strategiei naționale de tineret, forța de muncă tânără reprezintă una dintre resursele
cele mai importante al tarii însă accesul la ocupare al tinerilor este scăzut. Doar pentru grupa
de vârstă 30-34 de ani se înregistrează un nivel al ratei de ocupare apropiat de nivelul
european (77,1% față de 77,5%), toate celelalte grupe de vârstă (15-19, 20-24, 25-29)
situându-se considerabil sub valorile UE-28. Pe categorii de vârstă, pentru tinerii de 15-19 ani
rata de ocupare este 8,4%, la jumătatea nivelului european, puțin mai mult de o treime din
tinerii români cu vârstă de 20-24 de ani sunt ocupați față de aproximativ jumătate din tinerii
europeni iar 67,5% dintre cei cu vârstă de 25-29 de ani sunt ocupați față de 72,1% dintre
tinerii europeni La nivel regional cele mai reduse rate de ocupare pentru tinerii se constata în
Regiunile Vest şi Nord‐Vest, în timp ce alte regiuni precum Nord‐Est şi Sud‐Muntenia au o
situație semnificativ mai bună.

Tinerii din România au acces mai târziu şi în măsură mai mică la piața muncii iar veniturile
salariale realizate sunt mai mici. Comparativ cu media UE, tara noastră are cel mai ridicat
nivel de sărăcie a tinerilor care lucrează, de aproape 3 ori mai ridicat decât media europeana,
în creștere semnificativa fata de situația de acum 5 ani. Este probabil că recesiunea economică
a condus la politici din partea angajatorilor de diminuare a salariilor, eliminare a unor
beneficii salariale suplimentare şi trecerea pe piața informală a muncii, tinerii fiind afectați în
mai mare măsură.
Principalele priorității ale tinerilor sunt, potrivit Barometrului de opinie publică de tineret,
găsirea unui loc de muncă mai bun şi îmbunătățirea calificării profesionale.
Tinerii români lucrează mai mult decât media populației ocupate din România şi decât tinerii
europeni în zone orare neconvenționale, cum ar fi munca în schimburi și în zilele
nelucrătoare.
Aproximativ un sfert dintre tinerii din România, conform Barometrului de opinie publică de
tineret, și-au exprimat dorința de a deschide o afacere. Cel mai vizat domeniu de către tineri
este cel al comerțului, serviciilor și al consultanței (30%), urmat de cel al agriculturii,

54
zootehniei, pisciculturii și silviculturii (18%). De asemenea, studiul arata faptul că tinerii ar
mai viza domenii precum cel construcțiile şi finisajelor interioare (11%), precum şi
informatica și comunicațiile (10%).
Tinerii întreprinzători romani demarează de cele mai multe ori afaceri în domeniul serviciilor
deoarece volumul investițional inițial este redus, iar gradul de inovare necesar este
concomitent ridicat si decisiv. Alte domenii, precum cel dedicat resurselor umane, public
relations, sau software se numără printre cele preferate de tineri.
Aproape două treimi dintre tinerii întreprinzători care au început o afacere sunt bărbați, însă
diferența dintre numărul de tineri întreprinzători femei și bărbați se reduce treptat.
Conform unui studiu recent (Ceptureanu, 2015: 116-117), principalele caracteristici ale
tânărului întreprinzător român sunt:
• Bărbat;
• Vârsta cuprinsă între 31 – 35 ani;

• Necăsătorit;
• Conduce firme cu o vechime între 2 şi 4 ani;
• Conduce microîntreprinderi;

• Alege ca formă de organizare juridică SRL-ul;

• Activează în domeniul comerț / vânzări;

• Este absolvent de studii superioare;

• Obiectul principal de ativitate al firmei coincide de cele mai multe ori cu domeniul în care
a finalizat studiile;

• Are experiență în domeniul în care activează;

• Nu are experienţă managerială;
• Alocă zilnic între 8 – 10 ore afacerii sale;

• Ca modalitate de finanţarea utilizează creditul bancar;

• Se bazează preponderent pe fondurile proprii;

• Îi place să nu depindă de alții;

• Urmărește consecvent introducerea inovaţiilor, indiferent de forma acestora;
• Are încredere în forțele proprii;

• Își fundamentează deciziile pe instrumente specifice;

• Resortul ce îl animă cel mai mult în afacere este să obțină un câștig substanțial;

55
• Factorul care l-a determinat să-și înceapă afacerea proprie este venitul suplimentar urmărit;
• Consideră că este reprezintă în firmă, aceasta nu se poate dezvolta fără el;

• Consideră cele mai importante elemente la un salariat ca fiind: experiența, competența în

domeniu, cunoștințele de specialitate, conștiinciozitatea și spiritul de responsabilitate;
• Îi place să riște, dar calculat;

• Acceptă incertitudinea ca pe un lucru firesc în afaceri;

• Nu îl demotivează eșecul;
• Este capabil de improvizaţie;

• Este capabil în situații de stres să acționeze rațional;

• Este parțial dispus să își asume riscurile inerente valorificării oricărei oportunităţi;

• Este capabil să își asume, din proprie inițiativă, responsabilități și să acționeze în

consecință;
• Nu este dispus să își asume incertitudini care pot influența negativ nivelul de trai al
membrilor familiei sale;
• Consideră cele mai importante oportunități de afaceri vor proveni din piața internă, din
dezvoltarea de noi produse sau servicii și prin utilizarea de noi tehnologii;

• În ultimii ani, afacerea sa funcționează la aceiași parametri din trecut;

• Consideră ca principale dificultăți în activitatea firmei: scăderea cererii interne; angajarea,
pregătirea şi menținerea personalului; amplificarea cheltuielilor salariale, fiscalitatea excesivă
şi calitatea slabă a infrastructurii existente;
• Îşi concentrează eforturile de inovare spre dezvoltarea noilor produse sau servicii, spre
pregătirea angajaţilor și spre noi modalităţi de management și de marketing;
• Din punct de vedere al mijloacelor IT, utilizează telefonul şi computerele;
• Internetul este folosit de regulă pentru tranzacții sau plăți electronice;

• Îşi propune pentru viitor investiții mici;

• Consideră ca afacerea sa va evolua pe un trend ascendent în viitor;
• Consideră că educația şi instituțiile educaționale i-au influențat în mod pozitiv cariera;

• Suportul său educațional în etapa de înființare a afacerii constă în cursuri de specialitate și

consultanță;

• Dacă apelează la consiliere, domeniile sunt: contabilitate, marketing şi management.

56
 Situaţia înfiinţării de firme de către tineri întreprinzători, pe judeţe
Tabel 2
2014 2013 2014 2013
Distribuţia Distribuţia Număr de Distributia Număr de Distribuţia
Număr asociatilor/actionarilor Numar asociatilor/actionarilor PFA, asociaţilor/acţionarilor PFA, asociaţilor/acţionarilor
de conform cu varsta de conform cu varsta întreprinderi conform cu vârsta întreprinderi conform cu vârsta
Judeţ
persoane persoane individuale individuale
jurice Mai puţin 30-39 jurice Mai puţin 30-39 şi Mai puţin şi Mai puţin 30-39
30-39 ani
active de 29 ani ani active de 29 ani ani întreprinderi de 29 ani întreprinderi de 29 ani ani
familiale familiale
Alba 10.763 2.064 5.228 10.661 2.257 5.379 11.952 2.493 3.398 11.565 2.630 3.537
Arad 15.030 2.330 6.268 14.626 2.446 6.362 10.463 1.767 2.916 9.171 1.739 2.893
Argeş 21.132 3.322 8.714 19.666 3.431 8.677 11.047 1.760 3.256 9.985 1.796 3.234
Bacău 15.383 2.599 6.306 14.983 2.785 6.353 10.652 1.780 3.133 9.009 1.856 3.134
Bihor 25.104 4.150 10.811 24.480 4.299 11.274 14.749 3.111 4.652 13.516 3.044 4.555
Bistriţa-
7.953 1.479 3.333 7.654 1.498 3.376 9.297 1.739 2.596 8.412 1.807 2.734
Năsăud
Botoşani 6.354 936 2.431 6.197 1.015 2.559 7.480 1.208 2.153 6.955 1.280 2.290
Braşov 24.826 3.413 10.955 23.952 3.570 10.946 9.885 1.512 3.066 8.916 1.494 2.862
Brăila 8.892 1.267 3.235 8.860 1.344 3.457 5.867 810 1.638 5.130 792 1.630
Bucureşti 181.861 30.086 86.240 174.328 31.359 86.268 31.705 4.690 10.858 27.871 4.447 9.911
Buzău 12.150 1.702 4.300 11.886 1.846 4.369 6.748 1.062 1.827 6.130 1.026 1.794
Caraş-
7.277 1.316 2.945 7.279 1.394 3.090 5.380 911 1.515 4.843 948 1.527
Severin
Călăraşi 6.340 1.056 2.298 6.163 1.086 2.316 4.374 765 1.210 3.743 739 1.137
Cluj 38.779 7.208 18.021 36.315 6.903 17.458 17.880 3.173 5.549 16.281 3.045 5.186
Constanţa 30.740 5.734 13.602 29.759 5.974 13.476 11.119 1.741 3.019 10.038 1.749 3.020
Covasna 4.824 566 1.938 4.809 615 2.075 4.462 697 1.435 3.869 679 1.407
Dâmboviţa 10.244 1.755 4.413 9.990 1.815 4.480 10.265 2.018 3.185 8.671 2.056 3.167
Dolj 19.531 3.578 8.271 18.806 3.680 8.103 11.547 2.189 3.603 10.257 2.313 3.587
Galaţi 14.745 2.496 6.069 14.354 2.563 6.129 7.839 1.355 2.351 6.610 1.404 2.339
Giurgiu 6.628 1.386 2.379 6.370 1.388 2.353 2.924 549 759 2.671 532 781
Gorj 7.768 1.402 3.010 7.615 1.462 3.067 6.722 1.501 2.166 6.460 1.589 2.237
Harghita 8.959 1.040 4.071 9.027 1.140 4.388 9.323 1.510 3.266 7.958 1.563 3.373
Hunedoara 13.214 2.265 4.865 12.847 2.368 4.996 8.575 1.292 2.230 7.804 1.353 2.183
Ialomiţa 5.148 913 1.796 5.033 960 1.819 3.909 629 1.069 3.433 628 1.082
 2014 2013 2014 2013
Distribuţia Distribuţia Număr de Distributia Număr de Distribuţia
Număr asociatilor/actionarilor Numar asociatilor/actionarilor PFA, asociaţilor/acţionarilor PFA, asociaţilor/acţionarilor
de conform cu varsta de conform cu varsta întreprinderi conform cu vârsta întreprinderi conform cu vârsta
Judeţ
persoane persoane individuale individuale
jurice Mai puţin 30-39 jurice Mai puţin 30-39 şi Mai puţin şi Mai puţin 30-39
30-39 ani
active de 29 ani ani active de 29 ani ani întreprinderi de 29 ani întreprinderi de 29 ani ani
familiale familiale
Iaşi 22.968 4.561 10.835 21.929 4.824 10.851 15.966 3.359 5.149 13.690 3.443 5.158
Ilfov 26.457 5.175 13.091 24.324 5.033 12.509 5.597 929 2.111 4.638 865 1.817
Maramureş 14.024 2.374 6.018 13.511 2.404 5.998 12.745 2.569 3.791 11.045 2.573 3.709
Mehedinţi 5.201 800 1.884 4.992 884 1.889 7.146 1.279 2.159 7.024 1.424 2.244
Mureş 16.314 2.452 6.947 15.622 2.513 6.966 10.279 1.564 2.962 8.996 1.518 2.848
Neamţ 11.253 1.699 4.304 10.921 1.737 4.318 8.343 1.269 2.228 7.302 1.318 2.204
Olt 9.306 1.553 3.691 8.885 1.603 3.588 7.616 1.318 2.365 6.903 1.396 2.404
Prahova 23.574 3.674 9.626 23.087 3.896 9.890 13.174 2.193 3.749 11.648 2.166 3.547
Satu Mare 9.515 1.626 3.995 9.188 1.674 4.086 7.576 1.291 2.316 6.805 1.337 2.414
Sălaj 5.779 1.047 2.378 5.619 1.076 2.426 6.405 1.481 1.969 5.562 1.442 1.904
Sibiu 14.384 1.934 6.034 13.089 1.980 6.128 8.805 1.379 2.803 7.686 1.411 2.647
Suceava 13.743 2.455 5.715 13.235 2.471 5.670 10.650 2.136 3.201 8.819 2.193 3.239
Teleorman 8.077 1.379 3.147 7.916 1.482 3.170 6.417 1.087 1.843 5.350 1.125 1.916
Timiş 34.688 5.556 15.671 33.368 5.723 15.655 11.759 1.916 3.660 10.361 1.869 3.413
Tulcea 6.074 978 2.260 5.924 1.018 2.316 4.795 894 1.421 4.465 919 1.467
Vaslui 5.895 956 2.186 5.746 1.002 2.131 6.933 1.210 2.003 5.925 1.217 1.997
Vâlcea 9.093 1.532 3.703 8.868 1.533 3.754 7.585 1.280 2.156 6.922 1.296 2.230
Vrancea 7.709 1.098 2.772 7.374 1.098 2.784 6.149 1.020 1.662 5.720 1.054 1.601

Sursa: Registrul Comerţului

58
 Situaţia înmatriculării societăților care au beneficiat de prevederile HG nr. 166/2003 - facilități oferite studenților

Tabel 3

La data de 31.12.2014 La data de 31.12.2013

Din care: Din care:
Radieri
Total firme Total firme
ulterioare
Judeţ înfiinţate de În funcţiune Radieri înfiinţate de În funcţiune
Radiate perioadei de 3 Radiate
studenţi (+alte stări) voluntare studenţi (+alte stări)
ani de
funcționare
Total 19240 12743 6497 2188 6480 18854 13241 5613
Alba 359 241 118 59 118 356 250 106
Arad 502 324 178 58 178 483 318 165
Argeş 335 249 86 45 86 329 256 73
Bacău 732 429 303 99 303 720 452 268
Bihor 544 421 123 38 123 534 442 92
Bistriţa-Năsăud 576 372 204 61 203 561 391 170
Botoşani 306 241 65 32 65 303 254 49
Braşov 428 265 163 40 163 423 274 149
Brăila 337 208 129 78 129 334 224 110
Bucureşti 1448 993 455 156 455 1423 1015 408
Buzău 431 271 160 29 160 429 285 144
Caraş-Severin 287 181 106 29 105 283 194 89
Călăraşi 108 77 31 9 31 107 80 27
Cluj 1650 1154 496 158 491 1611 1176 435
Constanţa 490 305 185 83 185 488 335 153
Covasna 89 69 20 6 20 88 71 17
Dâmboviţa 316 223 93 39 92 311 230 81
 La data de 31.12.2014 La data de 31.12.2013
Din care: Din care:
Radieri
Total firme Total firme
ulterioare
Judeţ înfiinţate de În funcţiune Radieri înfiinţate de În funcţiune
Radiate perioadei de 3 Radiate
studenţi (+alte stări) voluntare studenţi (+alte stări)
ani de
funcționare
Dolj 879 545 334 98 333 861 572 289
Galaţi 758 400 358 46 357 730 429 301
Giurgiu 67 44 23 11 23 67 47 20
Gorj 345 227 118 20 118 340 250 90
Harghita 50 33 17 9 17 48 34 14
Hunedoara 449 316 133 51 132 445 337 108
Ialomiţa 158 81 77 17 76 156 87 69
Iaşi 921 547 374 105 373 899 575 324
Ilfov 80 71 9 5 9 67 58 9
Maramureş 917 665 252 79 251 897 720 177
Mehedinţi 257 186 71 13 71 255 204 51
Mureş 555 374 181 46 181 544 387 157
Neamţ 240 167 73 30 73 236 170 66
Olt 305 221 84 21 83 300 221 79
Prahova 468 296 172 101 172 462 311 151
Satu Mare 283 171 112 31 112 278 179 99
Sălaj 439 284 155 59 155 430 284 146
Sibiu 480 312 168 66 166 469 321 148
Suceava 454 301 153 45 153 444 301 143
Teleorman 148 110 38 13 38 146 112 34
Timiş 694 501 193 106 193 670 503 167
Tulcea 81 54 27 3 27 79 56 23

60
 La data de 31.12.2014 La data de 31.12.2013
Din care: Din care:
Radieri
Total firme Total firme
ulterioare
Judeţ înfiinţate de În funcţiune Radieri înfiinţate de În funcţiune
Radiate perioadei de 3 Radiate
studenţi (+alte stări) voluntare studenţi (+alte stări)
ani de
funcționare
Vaslui 405 229 176 22 176 405 240 165
Vâlcea 615 419 196 134 196 593 425 168
Vrancea 254 166 88 38 88 250 171 79

Sursa: Registrul Comerţului

61
 Capitolul 3. Managementul bazat pe cunoștințe în IMM-urile înființate de tineri

Impactul cunoştinţelor şi managementului bazat pe cunoștințe asupra IMM-urilor şi

intreprenoriatului tinerilor este complex și multidimensional. Acest lucru este deosebit
relevant pentru start-up-uri, companiile mici înființate de antreprenori, deseori tineri, care
trebuie să facă față provocărilor și oportunităților noii economii, cea bazata pe cunoștințe, fără
a fi deține însă abilitățile şi instrumentele pentru a face față acestora.
Din punct de vedere al managementului bazat pe cunoștințe, provocările majore pentru tinerii
antreprenori vizează modalitățile de creare a flexibilității organizaționale, modului de
construire a capacităților de detectare a tendințelor din mediul ambiant și capacității interne de
a genera, cota și de a folosi cunoaștere şi inovare.

3.1. Incubatoarele de afaceri şi managementul bazat pe cunoștințe

O modalitate accelerată de transfer de cunoștințe şi implementare a managementului bazat pe

cunoștințe se realizează prin intermediul incubatoarelor de afaceri. Astfel de entități permit
generarea facilă şi mai rapidă de cunoștințe, asigurând unei firme aflată în faza de lansare
premisele de a se dezvolta.

Un incubator de afaceri este un instrument de dezvoltare economică conceput pentru a

accelera creșterea şi succesul start-up-urilor prin oferirea de suport, cum ar fi resurse și
servicii (Carayannis et al., 2006, 419–443). Scopul principal al unui incubator de afaceri este
de a produce IMM-uri de succes, care pot aborda cu succes piețele interne şi sunt viabile
financiar. Scopul unui incubator de afaceri este de a crește șansele de un start-up de a
supraviețui la început, dar care să aducă valoare în timp prin maximizarea potențialului de
creștere a acestuia pe termen lung (Allen and Rahman, 1985, 12–22). Nu există doar o
definiție universal acceptată a incubatorului de afaceri. Zeci de definiții sunt disponibile în
literatura de specialitate, reflectând culturile locale, viziune cercetătorilor sau politicile
naționale (Bruneel et. Al, 2012:110 - 121). Allen consideră un incubator de afaceri ca o
facilitate care oferă chirie la prețuri accesibile pentru noi companii, cazare comună şi servicii
logistice, sprijină managementul afacerilor şi asigura asistență financiară (Allen, 1988:19–29).
Chinsomboon (Chinsomboon, 2000) il considera ca un mediu controlat, care favorizează
crearea, creșterea, şi protejarea unei afaceri în stadiu incipient.

Scopul incubatorului este de a îmbunătăți șansele de creștere şi rata de supraviețuire a

firmelor incubate, oferindu-le spaţiu cu facilități comune (fax, facilități de calcul, etc.),
precum şi sprijinul managerial necesar și servicii de back-up. Deci, în acest caz accentul este
pus pe dezvoltarea şi crearea de locuri de muncă locale (EBN, http://ebn.be/).
Centrele Comunitare Europene de Afaceri şi Inovare – cum sunt cunoscute oficial în Uniunea
Europeană incubatoarele de afaceri - sunt definite ca organizații de sprijin pentru întreprinderi
inovatoare mici şi mijlocii (IMM-uri) şi întreprinzătorii care operează în interes public.
Acestea sunt stabilite de către principalii operatori economici într-o zonă sau regiune, în
scopul de a oferi o gama de servicii de orientare și suport integrat pentru proiecte derulate de
IMM-uri inovative, contribuind astfel la dezvoltarea regională și locală (European
Commission, 1990).

In Statele Unite, un incubator de afaceri este un instrument de dezvoltare economică proiectat

pentru a accelera creșterea și succesul startup-urilor printr-o serie de resurse și servicii de
sprijin de afaceri (NBIA, 2002). Elementele cheie furnizate vizează managementul,
marketingul afacerii, spațiul fizic, servicii IT comune etc. Un aspect important inclus în
definiție este asistența în accesul la finanțare sau pentru capitalul de pornire pentru a se
asigura dezvoltarea afacerii. Gonzalez şi Lucea (Gonzalez and Lucea, 2001:1) definesc un
incubator de afaceri ca un mediu controlat, care ajuta firmele aflate într-un stadiu incipient
până când sunt în măsură să își vândă produsele sau serviciile prin mijloace tradiționale.
Roussel (Roussel, 2001) definește un incubator de afaceri ca un clustere high-tech de afaceri,
al cărui rol este de a pune la dispoziție în comun resurse de baza, conexiuni personale şi
expertiză tinerelor afaceri, în timp ce, potrivit Comisiei Europene
(https://worldbusinessincubation.wordpress.com/2012/12/10/business-incubation-and-
business-incubator-defined/), conceptul este folosit pentru a descrie organizațiile care, în
diverse moduri, ajuta antreprenorii să dezvolte ideile de la începuturile până la
comercializarea şi lansarea unei noi firme.

Un incubator de afaceri este o organizație care accelerează și sistematizează procesul de

creare a întreprinderilor de succes, oferindu-le o gamă completă și integrată de sprijin,
inclusiv: spațiu, servicii de sprijin pentru întreprinderi, clustering și oportunități de
networking (https://worldbusinessincubation.wordpress.com/2012/12/10/business-incubation-
and-business-incubator-defined/).

Un incubator de afaceri este de obicei compus din mici spatii de lucru, oferind un mediu de
învățare și sprijin pentru întreprinderi și companii în curs de dezvoltare la un stadiu incipient,
ceea ce le face unul dintre suportul celei mai avantajos pentru tinerii întreprinzători
(Nicolescu, Ceptureanu, Ceptureanu, 200)).

Incubatoarele oferi trei tipuri principale de sprijin pentru a dezvolta un start-up de succes
(Ceptureanu, Ceptureanu, 2012):
A. Un mediu şi instruire antreprenorială;

B. Acces direct la consultanți, traineri şi investitori;

C. Vizibilitatea în piață.

63
Există multe beneficii oferite de incubatoarele de afaceri pentru start-up-uri (Laperche and
Liu, 2013:2-21):
 Încurajează creșterea rapidă şi obținerea unor rate ridicate de supraviețuire pentru
firmele incubate;
 Ajută la identificarea oportunităților de a investi;
 Facilitează comercializarea de idei noi, de la universități și institute de cercetare către
IMM-uri;
 Ajută la crearea de noi locuri de muncă și pentru a rezolva problemele de dezvoltare
economică urbană și rurală.
Unii cercetători (Laperche and Liu, 2013:2-21) s-au axat pe etapele incubației în identificarea
tipurilor de incubatoare, identificând trei categorii:
1) Prima generație, axate pe furnizarea de cazare / facilități de lucru;
2) A doua generație, axate pe servicii de sprijin de afaceri;

3) A treia generație, focalizate pe dezvoltarea rețelelor.

Alții au evidențiat evoluția conceptului, identificând trei generații de incubatoare de afaceri.
Prima generație de incubatoare de afaceri, specifice anilor 1950 - 1980, a oferit în principal
spațiu de birouri la prețuri accesibile și resurse partajate (Lalkaka and Bishop, 1996). Oferirea
unor spatii de lucru disponibile ieftine a fost un factor critic de succes pentru multe start-up-
uri şi a fost identificat de către chiriași ca cel mai important beneficiu al aderării la un
incubator de afaceri.
A doua generație de incubatoare, frecvente la mijlocul anilor 1980 - mijlocul anilor 1990, au
apărut şi au cunoscut cea mai mare dezvoltare când incubatoarele de afaceri au devenit un
instrument important de dezvoltare economică prin crearea de firme noi bazate pe tehnologie
(Lewis, 2001). Acestea au oferit nu numai spații de birouri și resurse partajate, dar şi în
servicii suplimentare de sprijin pentru întreprinderi (de formare, consiliere şi alte servicii
bazate pe cunoaștere).

A treia generație, întâlnită după mijlocul anilor 90, se focalizează pe rețele. Acestea oferă
acces la rețele tehnologice, profesionale şi financiare, la resurse externe și de cunoștințe. În
corelatie cu acestea au aparut forme noi de incubare, cum ar fi incubatoarele virtuale,
incubatoarele rețea, incubatoarele bazate pe cunoaștere și incubatoarele on-line.
Incubatoarele de afaceri servesc următoarele obiective specifice (Entrepreneurial learning &
academic spin-offs):
- încurajează creșterea rapidă şi asigură șanse ridicate de supraviețuire;

- reduce perioadele în care IMM-urile incubate devin cunoscute;

64
- le da posibilitatea întreprinzătorilor de a se concentra asupra dezvoltării de produse sau
servicii și acordă asistență şi suport pe un număr foarte mare de subiecte;

- facilitează noi abordări de marketing;

- creaza noi locuri de muncă.
Următorii factori au fost identificați ca fiind critici în stimularea înființării de start-up-uri
(Carayannis et al., 2006:419–443).
• capacitatea de a evalua şi de a reacționa bine la risc;

• Accesul la experți adecvați la momentul potrivit;

• Protecția produsului;
• Pentru a înțelege transferul de cunoștințe şi a drepturilor de proprietate intelectuală;

• Pentru a stimula acțiunile orientate spre producerea de spin-off academice şi

intreprenoriale;
• Stimularea pieței existente;

• Promovarea start-up-urilor.
Alți factori au fost identificați ca fiind generatori de risc în utilizarea incubatoarelor de afaceri
(Carayannis et al., 2006:419–443):
• Incompetența;
• Echipa antreprenorială fără cunoștințe adecvate, în principal în zona de marketing;

• Inadecvarea resurselor de intrare;

• Competența managerială scăzută;
• Lipsa de experiență a riscurilor;

• Lipsa de familiaritate cu piața țintă şi lipsa unui istoric relevant;

• Riscul produsului;

• Unicitatea insuficientă a produsului / serviciului în raport cu concurenții (lipsa diferențierii);

• Protecția inadecvată a produsului.
Ambele categorii de factori au ceva în comun: cunoștințele.

Este un lucru acceptat faptul că toate firmele de succes generează şi folosesc cunoștințe. În
timp ce mulți antreprenori vor angaja pur şi simplu oameni inteligenți şi le vor valorifica
expertiza, tinerii întreprinzători nu au deseori nici resursele, nici experiența de a identifica
aceste persoane. În plus, abordările moderne ale managementului bazat pe cunoștințe par să se
concentreze şi pe alte elemente, precum structura echipei și pe plan intern pe crearea unui

65
mediu de lucru favorabil dezvoltării cunoștințelor (Nicolescu, Nicolescu, 2011). Pentru start-
up-urile, care se confruntă cu noi oportunități tehnologice, cum ar fi Internetul sau
biotehnologiile, încă este foarte dificil de a găsi abordările organizatorice corecta pentru a le
valorifica la maxim potențialul.
IMM-urile sunt în mod tradițional mai puțin implicate decât firmele mari în activități de
management legate de cunoaștere, în producția de resurse de cunoștințe interne şi în accesul la
cele externe. De exemplu, în Uniunea Europeană, 9,5% din IMM-urile inovatoare cooperează
cu alți parteneri, cu procente mai mari din principalele țări inovatoare, cum ar fi Danemarca,
Finlanda sau Germania (European Commission, 2013).
Pe de altă parte, cercetările privind managementul cunoașterii se concentreze mai mult pe
companiile mari, chiar dacă o parte tot mai mare a literaturii începe să analizeze aspectele
pozitive ale implementării managementului bazat pe cunoștințe în IMM-uri (Gassmann și
Keupp, 2007, Van de Vrande et al., 2009:423–437). Mai mult decât atât, studiile empirice
(Lichtenthaler, 2008:148–157) arată că IMM-urile din sectoarele industriale sau de servicii
sunt într-o proporție mai mare comparativ cu cele mari mai deschise la cooperare, în căutare
de surse externe de cunoaștere. Datele recente arată că colaborarea IMM-urilor europene în
inovare este în creștere, la o rată anuală de 7,8% şi devine o forță motrice a performanței
inovării în UE (European Commission, 2013).
În orice afacere, cunoștințele pot proveni din trei surse: proprii, atrase și dobândite
(Ceptureanu, Ceptureanu, Tudorache, 2010). Deci, două din trei surse sunt externe. Aproape
toți experții, atunci când se referă la managementul cunoștințelor, au tendința de a lua în
considerare, de obicei, cunoștințele generate intern și, în mai mică măsură, pe cele
achiziționate. Datorită capacității de multiplicare pentru cunoaștere, dezvoltării spectaculoase
a internetului, site-urilor, bibliotecilor electronice, resursele atrase - care sunt mai ieftine sau,
uneori, gratuite - poate fi o sursă majoră de cunoștințe pentru IMM-uri şi tinerii
întreprinzători. Mai mult decât atât, unele IMM-uri au dezvoltat un puternic accent
internațional axat pe achiziționarea de cunoștințe şi promovarea unei culturi organizaționale
favorizante.

Pentru un start-up, volumul cunoştinţelor dobândite este relativ scăzut datorită costurilor
implicate. Cu toate acestea, există o tendință de a amplifica tranzacțiile comerciale care au ca
obiect cunoștințele lor prin conturarea unei piețe de cunoștințe observabile, constând, de
exemplu, din cele mai bune servicii de management, IT, marketing, practici financiare,
tehnologie.

Pentru IMM-uri, motivele de a se baza mai mult pe surse externe de cunoaștere sunt aceleași
ca şi pentru companiile mari. Concurenta bazată pe cunoaștere se intensifică, iar procesul de
dezvoltare a produselor sau tehnologiilor bazate pe cunoștințe se accelerează. Astfel devine
tot mai dificil pentru IMM-uri sa dezvolte noi produse și tehnologii (Bianchi et al, 2010:414–

66
430). Unele IMM-uri si-au construit baza de cunoştinţe treptat, prin acumulare progresivă, de
obicei, de pe piața internă. Alții au optat pentru o abordare mai radicală și de au creat
capacități de inovare care să le permită să vizeze direct piața internațională (Lee, Shin, Park,
2012:832–842).

3.2. Instrumente ale managementului bazat pe cunoștințe utile tinerilor

întreprinzători

Pentru tinerii întreprinzători, cunoașterea şi utilizarea instrumentelor managementului bazat

pe cunoștințe poate fi o modalitate de a valorifica oportunitățile determinate de economia
cunoașterii. În continuare ne propunem sa prezentam câteva din cele mai uzuale şi utile
asemenea instrumente.

A. Analiza rețelei sociale

Această metoda își propune facilitatea schimbului şi partajării de cunoștințe între membrii
unei comunități sau rețele prin identificarea statusului şi ierarhiei membrilor comunității şi a
relațiilor dintre aceștia. Ea face parte din categoria celor de cartografiere a relațiilor sociale
dintre indivizi. Deși poate părea o metodă relativ simplă şi predominant descriptiva, analiza
rețelei sociale oferă elemente de fundamentare pentru decizii şi intervenții practice în vederea
influențării membrilor unei comunități şi a relațiilor dintre aceștia, intensificându-se schimbul
de cunoștințe între angajații sau subdiviziunile unei organizații.

Analiza rețelei sociale este văzută ca un instrument util pentru analiza schimbului de
cunoștințe în rețele, precum şi pentru identificarea şi/sau implementarea anumitor tehnici
specifice în managementul cunoştinţelor.
Utilizarea acestei metode presupune șapte etape:

1. Definirea scopului şi obiectivelor analizei. Pentru ca analiza rețelei să genereze soluții

eficace, scopul acesteia trebuie să fie clar definit. Obiectivele trebuie să fie definite în primul
rând calitativ şi ori de câte ori este posibil şi cantitativ.
2. Elaborarea metodologiei de investigare şi proiectare a chestionarelor. Metodologia trebuie
elaborată în strânsă corelație cu obiectivele definite anterior. În majoritatea cazurilor,
colectarea informațiilor se realizează pe bază de chestionar, dar nu numai. Se recomandă
inventarierea tuturor resurselor disponibile care ar putea fi utile pentru identificarea relațiilor
sociale în raport cu scopul stabilit, de exemplu prin interviuri cu manageri şi diverși angajați,
urmărirea email-urilor, observații directe în comportamentele implicate de analiză, documente
relevante etc.

67
3. Identificarea membrilor rețelei/comunității. În vederea analizei unei rețele, trebuie
identificați toți membrii săi, identificare care trebuie să fie strâns legată de scopul definit al
analizei. Pentru identificarea membrilor rețelei se utilizează metode specifice precum
abordarea pozițională – data de caracteristicile fixate ale rețelei/comunității – sau abordarea
reputaţională, prin care specialiști din firmă realizează lista cu persoanele nominalizate pentru
contacte ulterioare. Numărul de membrii ai unei rețele investigați prin metoda ARS poate
varia de la 10-20 de oameni (rețele restrânse), până la câteva sute, mii sau chiar mai mult de
persoane (rețele mari sau foarte mari). Limitele nu sunt stabilite prin metodele specifice de
analiză a rețelei sociale în sine, ci sunt determinate de resursele disponibile şi de celelalte
variabile considerate de echipa de investigare pentru a analiza componenții rețelei şi relațiile
dintre aceștia.
4. Colectarea informațiilor. În această etapă are loc colectarea datelor pe baza chestionarelor,
interviurilor şi a altor informaţii suplimentare din diverse surse, proces care trebuie programat
din timp şi derulat pe o perioadă adecvată, de regulă, de ordinul săptămânilor. Este esențială
realizarea unei colectări sistematizate a informațiilor pe baza unei taxonomii şi a unor
machete informaționale prestabilite.

5. Analizarea informațiilor şi cunoştinţelor. Analiza lor implică codificarea acestora şi

apelarea la metodele formale. Dintre acestea două sunt mai importante: sociograma, care ajută
la vizualizarea rețelei şi a structurii acesteia şi matricele.
6. Interpretarea rezultatelor analizei. Din punct de vedere analitic, analiza rețelei sociale este
descriptiva. Cu toate acestea, etapele şi aplicațiile descrise merg dincolo de poziția pur
descriptivă a unui observator pasiv neutru, prin faptul că acestea oferă sugestii pentru decizii
şi acțiuni practice pentru a influența componenții rețelei, relațiile dintre ei şi structura rețelei,
cu scopul de a îmbunătăți comunicarea cunoştinţelor în cadrul şi între indivizii şi firme.

7. Proiectarea şi operaționalizarea intervențiilor asupra rețelei/comunității. În sfârșit, pe baza

etapelor anterioare se realizează intervențiile în scopul dorit asupra rețelei sau comunității.

B. Matricea cunoştinţelor
Obiectivul acestei metode constă în sortarea şi sistematizarea cunoştinţelor organizaționale
după diverse criterii în vederea stocării, inventarierii, arhivarii cu scopul unei utilizării şi
valorificării eficiente viitoare. Prin intermediul acestei metode se inventariază ansamblul
cunoştinţelor din cadrul organizației, care reprezintă un pas important în gestionarea acestora.
Această metodă facilitează evaluarea valorii cunoştinţelor specifice în funcție de costuri şi
poate genera decizii de eliminare a activelor care se suprapun sau de vânzare a unor
cunoștințe neproductive.

Punerea în aplicare a metodei matricei cunoştinţelor implică parcurgerea unui ansamblu de

68
patru etape.
1. Realizarea bazei de cunoștințe. Aceasta include toate cunoștințele organizaționale,
indiferent de forma acestora. Potrivit lui O. Nicolescu, există patru clase majore de active în
care pot fi grupate categoriile de cunoștințe:

A. Activele protejate, se referă la proprietatea intelectuală şi includ următoarele categorii de

valori intangibile: mărcile comerciale, brevetele de invenție, drepturile de autor, secretele
comerciale, brand-urile ş.a.
B. Activele achiziționate, sunt bunuri produse de către terți şi achiziționate sau autorizate
pentru uz intern: reviste, buletine de știri, cărți, baze de date comerciale, ghiduri, rapoarte de
cercetare, CD-ROM-uri şi DVD-uri care suplimentează sau reduc considerabil formele
printate ale categoriilor mai sus amintite
C. Activele produse, sunt generate de firmă în cadrul diverselor procese ca produse directe
sau secundare (liste, documente, baze de date etc.) Şi au valoare strategică pentru organizaţie
ca întreg. Categoriile specifice de active produse includ informaţii despre tranzacții, date de
operare, documente strategice (planurile strategice, planuri comerciale, planurile de vânzare
etc.), liste de clienți, baze de date locale, software licenţiat, cele mai bune practici interne care
pot fi păstrate într-o bază de date formală, etc.
D. Resursa umană, care reprezintă cel mai important activ ale organizației, datorită în special
a faptului că o parte din cunoştinţelor lor rămân tacite, neputând fi incorporate în documente
şi/sau baze de date. Valoarea lor rezidă în educație şi pregătire (gradele universitare, cursurile
de pregătire şi workshop-urile etc. la care au participat constituie împreună o parte importantă
din baza de cunoștințe a firmei), experienţa dobândită în cadrul sau în afara organizaţiei,
contacte (apartenenţa la diverse asociații profesionale, de comerţ, economice, ştiinţifice,
civice etc.), contractele de muncă prin care se asigură accesul continuu la expertiza şi relaţiile
unui salariat, etc.
2. Gruparea cunoştinţelor în funcție de conținutul acestora. În funcţie de conținut,
cunoștințele firmei se clasifică în cunoştinţe despre produs, despre proces, despre prieteni,
despre duşmani şi despre oameni.
A. Cunoştinţele despre produs se referă la cunoştinţele care în mod obişnuit intră în produsele
sau serviciile pe care organizaţia le realizează şi oferă spre vânzare.
B. Cunoştinţele despre proces se referă la modul în care se realizează diverse activităţi şi pot
fi compuse din procese tehnologice, de vânzare, distribuţie, promovare etc., cele mai bune
practici interne, cele mai bune practici din domeniu, soluţii dezvoltate de alte companii din
domeniul de activitate al firmei etc.
C. Cunoştinţele despre aliați, care au în vedere entităţi, evenimente, activităţi, etc. Externe
firmei care au un caracter pozitiv şi reprezintă oportunităţi pentru organizaţie.

69
D. Cunoştinţele despre inamici, ce au în vedere entităţi, evenimente, fenomene etc. Externe
care reprezintă ameninţări la adresa firmei şi se pot referi la concurenţii direcţi, concurenţi
potenţiali - organizaţii care au competenţele de bază pentru a deveni rivali direcţi, dar nu au
făcut-o încă -, firme care realizează produse substituibile etc.

E. Cunoştinţele despre oameni se referă la specialiștii din interiorul organizaţiei, experţii

externi, comunităţile de practică etc.

3. Elaborarea matricei cunoştinţelor. În această etapă sunt combinate cele 4 tipuri de active
cunoştinţe cu cele 5 tipuri de cunoştinţe, rezultând o matrice.

4. Analiza matricei. Matricea oferă o vizualizare completă cu privire la ansamblul

cunoştinţelor pe care organizaţia le are la dispoziţie, formele pe care le îmbracă cunoştinţele şi
conţinutul acestora. Toate aceste elemente servesc managerilor şi specialiştilor bazaţi pe
cunoştinţe pentru a fundamenta deciziile şi acţiunile care vizează nemijlocit atât procesele de
tratare a cunoştinţelor, cât şi creşterea funcţionalităţii şi performanţelor organizaţiei.

C. Tehnica „căutătorul de experți”

Tehnica are ca scop identificarea expertizei, a cunoştinţelor de un anumit fel sau a unor
componente ale capitalului intelectual în cadrul firmei şi se utilizează pentru cunoștințele care
nu sunt capturate prin metodele şi tehnicile aferente resurselor umane. Unul dintre cele mai
importante şi dificile procese manageriale, deosebit de frecvent în companii este localizarea
expertizei, formă evoluată şi eficientă de cunoştinţe predominant tacite. Pentru a nu se omite
nici un element esențial s-a întocmit o listă de control cu factorii principali:.
Autoevaluarea se referă la faptul că există tendinţa specialiştilor fie de a-şi supraevalua, fie de
a-şi subevalua capacităţile, atunci când, în baza de cunoştinţe, înscriu informaţii privind
cunoştinţele pe care le posedă.

Taxonomia cunoştinţelor, prin categoriile de cunoştinţe pe care le delimitează, este esenţială,

întrucât elementele pe care le încorporează vor determina utilitatea sistemului, deoarece
acestea servesc pentru identificarea şi organizarea expertizei în cadrul firmei.
Paginile de WEB, prin completitudinea şi precizia datelor, informațiilor şi cunoştinţelor
încorporate condiţionează eficacitatea identificării expertizei. Este esenţial ca pagina de WEB
personală a fiecărui salariat să fie standardizată raţional şi să conţină un minim de informaţii.
Salariaţii cu acelaşi nume trebuie identificaţi de la început în vederea evitării înregistrării şi
transmiterii greşite de informaţii care privesc aceste persoane.
Manipularea documentelor înregistrate pe hârtie. Tehnica utilizează mari cantități de
documente electronice şi pe suport de hârtie. Identificarea şi manipularea ultimelor trebuie
organizată potrivit anumitor reguli, în vederea asigurării extragerii tuturor cunoştinţelor

70
relevante, concomitent cu păstrarea şi utilizarea în continuare a documentelor în condiţii
normale.

Identificarea în sistemul informaţional al firmei existent pe WEB a informaţiilor privind

salariaţii, eliminând multiplele probleme inerente care apar atunci când cunoştinţele şi
informaţiile sunt furnizate în mod special, personal de fiecare salariat.
Implementarea sistemului de localizare a cunoştinţelor se face în patru etape.

Etapa 1 Transferul datelor relevante din firmă într-un singur director (document, bază
de date), inclusiv din toate paginile de WEB.

Etapa 2 Corelarea angajat – nivel de cunoștințe. Un program informatic identifica numele

fiecărui salariat în cadrul bazei de informaţii. Numele fiecărei persoane a fost listat în toate
formele posibile, care au fost utilizate pentru a identifica toate cunoștințele pe care aceasta le
posedă şi utilizează.

Etapa 3 Stabilirea cuvintelor cheie În etapa a treia se stabilesc cuvinte cheie pentru
domeniile de expertiză ale firmei în funcție de frecvența menționării lor în documente. De
asemenea, au fost grupate sub același cod termenii cu același înțeles, chiar dacă se scriu
diferit.

Etapa 4 Identificarea expertizei existente În ultima etapă s-au identificat cunoştinţele

existente în baza de informaţii, cuvintele cheie şi frecvenţa pentru fiecare cuvânt cheie.
Expertiza se determina pe baza ipotezei că frecvenţa apariţiei în documente a asocierii unei
persoane cu un cuvânt cheie reprezintă un indicator al nivelului său de cunoştinţe, de
expertiză în problematica respectivă. La sfârșitul acestei etape se obține structurarea întregului
fond de cunoştinţe din organizaţie pe tipuri de cunoştinţe şi pe posesori de cunoştinţe. Pe baza
anumitor proceduri, salariaţii firmei au acces diferențiat la acest fond de cunoștințe.

D. Tehnica culegerii cunoştinţelor

Metoda are ca obiectiv identificarea şi capturarea cunoştinţele importante din cadrul
organizaţiei, cu accent pe cele tacite.
În vederea aplicării cu succes a acestui instrument se vor parcurge șapte etape:
1. Identificarea cunoştinţelor relevante din organizaţie. Punctul de plecare îl reprezintă
obiectivele organizaţionale pe termen scurt, mediu şi lung, care se extrag din strategii, politici,
bugete de venituri şi cheltuieli etc. Se va stabili cu precizie sistemul obiectivelor principale
avute în vedere la declanșarea captării cunoştinţelor. Prin această operaţie managementul
firmei previne blocarea sau decalarea ulterioară a realizării unor obiective datorită absenţei
sau insuficienţei cunoştinţelor. Prin prisma lor se identifică care sunt cunoştinţele importante

71
pentru succesul organizaţiei, cu accent pe cunoştinţele strategice. Nu este nici posibilă, nici
indicată captarea unor cunoştinţe oarecare sau care sunt larg răspândite în cadrul organizaţiei.

2. Stabilirea utilizatorilor principali de cunoştinţe. Înainte captării cunoştinţelor, este

importantă identificarea angajaţilor şi a celorlalţi stakeholderi care le vor utiliza. Se stabilesc
cu exactitate cine şi câţi sunt, unde se află, necesităţile pe care le au, nivelul lor de experienţă
şi cunoştinţe, în ce măsură au acces la internet, intranet, reviste de specialitate etc. Etapa se
finalizează cu o listă a principalilor utilizatori de cunoştinţe, grupaţi în două categorii – interni
şi externi firmei – la fiecare prezentându-se şi sursele de cunoştinţe pe care le accesează în
mod regulat.
3. Selectarea experților posesori de cunoştinţe. În această etapă are loc identificarea experţilor
din organizaţie, adică a persoanelor care posedă cunoştinţele şi know-how-ul semnificativ. Se
recomandă apelarea la departamentul de resurse umane, care poate furniza detalii cu privire la
competenţele şi cunoştinţele angajaţilor. De asemenea, se pot analiza documentele cheie cu
privire la un anumit subiect şi identifica persoanele care le-au întocmit, sau aborda directorii
şi personalul care lucrează în domeniu. În finalul etapei este oportună realizarea unei selecţii
prin verificări suplimentare cu privire la rolurile, competenţele şi responsabilităţile lor,
trainingurile la care au participat, experienţa acestora în muncă, performanțele efective
obţinute etc.

4. Desemnarea specialiştilor care vor culege cunoştinţele. Rolul celui care va culege
cunoştinţele (intervievator) este deosebit de important. Succesul procesului de culegere a
cunoştinţelor depinde în mare măsură de abilitatea intervievatorului de a extrage cunoştinţele
de la experţi. Transformarea cunoştinţelor tacite în unele explicite este foarte dificil de realizat
şi de aceea se recomandă angajarea unui consultant extern sau selectarea şi perfecţionarea prin
training a unei persoane din interiorul firmei care să fie pregătit cu stewarzi şi/sau brokeri de
cunoştinţe. În cazul în care este implicat un volum mare de cunoştinţe, este recomandabil să
se desemneze mai mulţi specialişti pentru a derula aceste procese.

5. Culegerea cunoştinţelor relevante. Cel mai bun mod de a capta cunoștințe tacite îl
reprezintă interviurile faţă în faţă cu experţii. În cadrul interviului, se va solicita experţilor
selectaţi să descrie cu ce se ocupă şi situaţiile specifice în care au aplicat know-how-ul
specific. Interviurile trebuie să fie bine pregătite şi se recomandă elaborarea în prealabil a unui
ghid al temelor de discuţie sau a unei liste de întrebări. În vederea captării mai complete şi
eficace a cunoştinţelor, interviul se înregistrează audio sau se consemnează integral de către
altă persoană. După fiecare întâlnire cu expertul, intervievatorul prezintă rezultatele unui grup
format din potenţialii utilizatori ai cunoştinţelor respective. Diferențele dintre cunoştinţele
capturate şi necesităţile de cunoştinţe ale utilizatorilor sau lacunele în înţelegerea acestora pot
constitui baza de plecare pentru următoarea rundă de intervievare a experţilor.

72
6. Sistematizarea, partajarea şi utilizarea cunoştinţelor. După ce cunoştinţele au fost captate
acestea se organizează, editează şi prezintă într-o formă care să corespundă nevoilor
utilizatorilor. De regulă, aceasta se realizează prin elaborarea unui catalog, manual, registru,
ghid etc. În formă scrisă şi/sau electronică care pot fi apoi puse la dispoziţia tuturor
utilizatorilor prin intermediul unei baze de cunoştinţe sau a intranetului din cadrul
organizației. O dată ce cunoştinţele au fost partajate, specialiştii încep să le utilizeze potrivit
sferei de sarcini, competențe, responsabilități şi atribute, având în vedere realizarea
obiectivelor prestabilite.

7. Evaluarea rezultatelor obţinute. În această etapă se estimează gradul în care cunoştinţele

sunt accesate şi aplicate/valorificate de specialiştii din organizaţie. Evaluarea va avea două
dimensiuni: a) procesuală, ce constă din examinarea acţiunilor, a proceselor prin care
specialiştii din grupurile ţintă au utilizat şi în ce mod cunoştinţele furnizate de tehnica;
b) de rezultat, axată pe identificarea măsurii în care obiectivele avute în vedere au fost
realizate prin utilizarea noilor cunoştinţe şi a efectelor economice, sociale şi ecologice
generate la nivelul firmei respective.

E. Tehnica paginilor albe

Facilitarea identificării specialiștilor din organizaţie, care au cunoștințele şi expertiza necesară
pentru a realiza o anumită sarcina curentă sau pentru un proiect. „Pagina albă” este ca un
repertoriu sau un „director” de specialişti care, pe lângă faptul că listează nume de persoane,
funcţii, departamente şi detalii de contact, mai include şi elemente relevante referitoare la
cunoştinţele, aptitudinile, experienţa şi interesele acestora.

“Paginile albe” sunt deseori cunoscute sub denumirea de directoare ale experţilor, de
expertiză, de aptitudini sau cataloage de abilităţi.

Tehnica paginilor albe se poate concepe şi utiliza sub două forme:

 Clasică, pe suport de hârtie;

 Electronică, ca un document electronic de sine stătător sau integrat în intranetul firmei.

Etapa 1. Precizarea obiectivelor avute în vedere. Procesul de stabilire a obiectivelor specifice
realizării fiecărei pagini albe necesită oferirea de răspunsuri la mai multe întrebări:

 Pentru ce scopuri este proiectată?

 Cum se intenţionează folosirea de către T manageri şi specialişti?

 Cum va fi abordat şi utilizat sistemul?

Se vor purta discuţii cu managerii şi specialiştii din cadrul organizaţiei, privind nevoile şi
punctele lor de vedere în zona obiectivelor avute în vedere. Dacă există specialişti în

73
organizaţie care au implementat deja programul "pagini albe" pentru alte domenii, este
deosebit de util de a discuta cu ei pentru a afla ce putem învăţa din experienţa lor.

Etapa 2. Includerea managerilor şi specialiştilor în "pagini albe" în mod obligatoriu sau

voluntar şi la modul de creare şi gestionare a intrărilor, centralizat sau descentralizat, pe baza
furnizării unui model pentru ca fiecare persoană să-şi creeze şi actualizeze propriile lor intrări.
Etapa 3. Menținerea şi actualizarea programului "pagini albe". Managerii şi specialiştii îşi
îmbunătăţesc permanent cunoştinţele şi aptitudinile, îşi schimbă locaţia, locul de muncă etc.
Dacă programul este conectat la baza de informaţii a sistemului de resurse umane, atunci
detaliile privind locul de muncă şi informaţiile de contact pot fi actualizate în mod automat.
Etapa 4. Lansarea în firmă a programului "pagini albe". Managerii nu trebuie să presupună că
odată creat, personalul îl va folosi în mod automat. Angajaților trebuie sa le li se reamintească
de ele prin trimiterea de mesaje speciale, postere, prin competiții care premiază primele
departamente în care toţi componenții sunt înregistrați în paginile sale. Mediatizarea cazurilor
de succes referitoare la modul în care utilizarea "paginilor albe" i-a ajutat la locul de muncă
s-a dovedit foarte utilă. În mod firesc, componenţii firmei vor să ştie "ce vor câştiga" dacă se
înscriu în pagini albe.

F. Transduserul
Metoda are ca scop înregistrarea cunoştinţelor tacite ale salariaților şi evidențierea dinamicii
creării cunoştinţelor şi fluxurile acestora în firmă. Transduserul observă şi înregistrează modul
în care angajatii muncesc, se comportă şi comunică şi apoi traduc cunoştinţele ascunse, tacite
ale acestora, făcându-şi-le vizibile şi celorlalţi. Transduserii inteligenţi sunt integraţi în mediul
organizaţional în care specialiştii bazaţi pe cunoştinţe îşi desfăşoară activitatea.
Prin intermediul unei aparaturi complexe ei înregistrează şi analizează comportamentele şi
reacţiile specialiştilor, inclusiv limbajul corpului şi al feţei, modalităţile şi structurile de
exprimare, modurile de manifestare a atenţiei față de informațiile emise de alte persoane în
cadrul reuniunilor etc. Transduserul stabilește cu cine colaborează fiecare specialist, cine
furnizează cele mai multe cunoștințe etc. Transduserul, pe baza acestor informaţii şi a
analizelor efectuate realizează harta cu fluxurile de cunoștințe între componenții firmei şi între
aceștia şi stakeholderii externi.

G. Profilul K
Profilul K are ca scop determinarea capitalului de cunoștințe al firmei şi dezvoltarea unor
procese prin care să se amplifice valoarea acestora pe parcursul timpului.
Profilul K se bazează pe trei componente cheie:

74
a) Stocul de cunoștințe, care se referă la cunoștințele tacite şi cunoștințele explicite
posedate de un specialist sau un grup de specialiști din firmă;

b) Evaluarea şi comercializarea cunoştinţelor, ce au în vedere modalitățile de

achiziționare şi oferire a cunoştinţelor pe piaţă utilizând trei mijloace: “capul”, cu care se
realizează partea mentală a tranzacției, „inima”, ce indică partea afectivă, sentimentală şi
„mâna”, care, ca termen generic exprimă comportamentul, reacțiile individuale sau de grup;

c) Fluxul de cunoştinţe, alcătuit din fazele prin care trec cunoştinţele de la descoperirea
lor şi până la livrare utilizatorilor. Aceste faze sunt:descoperirea, depozitarea, degajarea
(eliminarea cunoştinţelor uzate moral), difuzarea şi livrarea cunoştinţelor.

H. Tehnica know-net
Tehnica know-net a fost concepută pentru a contribui la utilizarea eficace a activelor firmei şi
la cristalizarea şi fundamentarea riguroasă a strategiei bazate pe cunoștințe. Această tehnică
pornește de la premisa că managementul bazat pe cunoștințe se ocupă de problemele
organizaționale şi de cultura din firmă, referitoare la modul de partajare, distribuire şi creare a
cunoştinţelor în cadrul său, în vederea realizării obiectivelor economice esențiale ale
companiei. Abordarea concomitentă a aspectelor economice şi umane, pentru a se dovedi
fructuoasă, este necesar să se bazeze pe procese de pregătire, comunicare şi consultare
relevante, în paralel cu dezvoltarea tehnologică aferentă.
Specific metodei know-net este axarea asupra a patru tipuri de networking bazat pe
cunoștințe:

 Networkingul individual are loc între salariați, implicând anumite competențe,

experiență, abilități şi aspecte ale dezvoltării.

 Networkingurile echipei şi organizaţional se manifestă în cadrul relațiilor şi rețelelor

din cadrul companiei. Elementele esenţiale implicate sunt comunităţile bazate pe cunoştinţe,
grupurile informale de salariaţi, echipele participante etc.

 Networkingul interorganizaţii se referă la relaţiile care se construiesc între firma

respectivă şi alte organizaţii, fiecare dintre acestea aducând în prim plan competențele cheie,
strategice, pe care le posedă. Această categorie de networking se referă cu prioritate la clienţi,
subcontractanți şi concurenți.

Prin toate aceste elemente, tehnica know-net contribuie la proiectarea şi operaționalizarea

managementului bazat pe cunoştinţe într-o viziune sistemică şi pluridimensională, care are ca
obiectiv nu numai firma respectivă, ci şi celelalte organizaţii şi persoane implicate în vectorul
valorii bazat pe cunoştinţe.

75
Etapa 1. Planificarea, în care se realizează planul strategic al managementului bazat pe
cunoştinţe, ceea ce implică determinarea viziunii firmei şi a măsurii în care organizaţia este
“gata” pentru introducerea noului sistem, precum şi efectuarea studiului de fezabilitate, în
vederea stabilirii zonei şi modalităţilor de implementare a noului sistem.

Etapa 2. Dezvoltarea, în care, pe baza aplicării elementelor stabilite în etapa precedentă, are
loc transformarea firmei într-o organizație bazată pe cunoștințe. În cadrul său se dezvoltă de o
manieră iterativă noua structură şi sistemul de ansamblu al firmei, referitoare la procese,
oameni şi tehnologii. Procesul este deosebit de complex, fiind necesare, de regulă, proiectări,
testări, reveniri, corecții şi perfecționări.
Etapa 3. Operaționalizarea, în care se aplică planul şi proiectele etapei precedente, pe baza
unui management de tip participativ.

I. Mega conversația
Obiectivul specific al mega conversației constă în reunirea unui mare număr de persoane, într-
un spațiu delimitat, pentru o perioadă apreciabilă, în care, pe baza unui intens proces
comunicațional, desfășurat într-o manieră informală, se caută în mod creativ soluții pentru o
problemă de mare interes, precizată de la bun început. Caracteristic mega conversației este că
la ea participă toți angajații firmei sau o mare parte a acestora. Din punct de vedere al locului
de desfășurare s-au conturat două modalități de a realiza mega conversația: în aceeași
încăpere; prin conectare directă, în timp real, a tuturor participanților aflați pe amplasamente
fizice diferite, folosind tehnologii de vârf, cum ar fi teleconferința, realizându-se un mediu
virtual de comunicare.
Regulile pe care se bazează derularea mega conversației sunt următoarele:

 Stabilirea obiectivului reuniunii şi comunicarea sa de la început participanților;

 Utilizarea unei abordări prietenoase care să determine fiecare participant să se simtă sigur
pe el, să se exprime fără restricții, evitând pedepsirea candorii lor prin reacții neadecvate pe
parcursul desfășurării conversației sau după terminarea acesteia;

 Acţionarea într-o asemenea manieră, încât participanții să se simtă egali între ei prin toate
elementele de pregătire şi desfăşurare a reuniunii, altminteri unii nu se vor implica efectiv, sau
o vor face numai formal;

 Determinarea participării la megaconversaţie a tuturor sau majorității stakeholderilor

companiei, asigurând reprezentarea fiecărui compartiment al organizaţiei; aceasta va contribui
la crearea de noi relații între participanţii la megaconversaţie;

76
 Divizarea participanţilor în grupuri mai mici pentru o parte a sesiunii, întrucât în cadrul lor
se creează posibilitatea ca fiecare să vorbească, să se asculte mai bine şi să se accentueze
procesele de învățare în grup;

 Schimbarea percepției organizatorilor şi moderatorilor asupra a ceea ce înseamnă să

facilitezi şi să modelezi derularea unor reuniuni; rolul moderatorului este să pregătească în
mod adecvat reuniunea, să comunice obiectivul urmărit, iar pe parcursul său să intervină cât
mai puţin posibil, asigurând însă derularea sa funcțională şi focalizată pe obiectiv;

 Structurarea discuțiilor în cadrul grupurilor fără însă a le controla; modalitățile

recomandate sunt diverse, începând cu selectarea şi aranjarea sălii, cu scurta intervenţie a
moderatorului la începutul reuniunii şi continuând cu regulile de derulare ale acesteia stabilite
de la început şi implementate cu tact;

 Derularea mega conversației într-un mediu fizic flexibil, care să permită atât reuniunea
concomitentă a tuturor participanților, cât şi separarea şi lucrul în grupuri mici. Mobilierul,
aparatura, întreg ambientul fizic au un impact apreciabil asupra calităţii dezbaterilor.

 Acordarea de timp suficient mega conversației pentru a produce rezultate reale;

productivitatea în cunoştinţe a celor câteva zile alocate mega conversației este foarte mare, iar
experiența arată că pe parcursul acestora se rezolvă probleme care în condițiile cotidiene ar fi
necesitat luni de zile.

77
 Concluzii

Tineretul este unul dintre cele mai vulnerabile grupuri din societate, mai ales în contextul
crizei sociale actuale și având în vedere tendința generală de îmbătrânire la nivel european.
Tinerețea este perioada în care cei mai mulți oameni se angajează la primul lor loc de muncă,
obțin independența financiară și își asumă noi responsabilități și roluri.

Pe de altă parte, promovarea și susținerea spiritului antreprenorial în rândul tinerilor poate fi

un mod eficient de a reduce șomajul, alimenta bugetele naționale și ridica nivelul de trai al
populației. Pentru a atinge acest deziderat, este esențial să se identifice și dezvolte acțiuni
specifice, cu un impact real asupra intreprenoriatului tinerilor.

Asupra câtorva dintre acestea aș dori să insist întrucât le consider cele mai eficiente în
domeniu.

1: Promovarea culturii intreprenoriale în rândul tinerilor

Potrivit lui Stevenson și Lundström (Lundström. Stevenson, 2001), promovarea culturii
intreprenoriale este unul dintre domeniile cele mai slab dezvoltate in dezvoltarea
intreprenoriatului la nivel mondial. Schimbarea variabilelor culturale este un proces pe termen
lung, fiind un angajament multi-dimensional, în condiţiile în care cultura este complexă și
dificil de modificat (Schoof, 2006). Este nevoie de o combinație de programe și inițiative
specifice pentru a crea atitudini pozitive față de ăntreprenoriat și întreprinzători atât în
societate cât şi în rândul tinerilor. Măsurile trebuie să vizeze:

a) Cunoașterea și înțelegerea tinerilor valorile tinerilor

În scopul de a promova o cultură intreprenorială în rândul tinerilor, este esențial să se știe cât
mai multe despre valorile lor, atitudini, aspirații, cu atât mai mult cu cât acestea pot fi foarte
eterogene şi diferite chiar între spații geografice apropiate. Acest lucru este foarte greu de
realizat, deoarece valorile tind sa fie ascunse, încorporat într-o rădăcină adâncă a culturii
locale. Înainte de a se acționa cu diverse inițiative, profilul antreprenorial local trebuie
identificat prin cercetări adecvate.
b) Utilizarea de modele intreprenoriale de succes

Antreprenorii de succes, mai ales cei tineri, sunt, probabil, cea mai bună modalitate de a
promova spiritul antreprenorial în rândul tinerilor. Asigurând o imagine de succes și de
realizare, aceste modele pot constitui un stimulent pentru ca tinerii să se implice în activități
antreprenoriale. Cu cat un tânăr știe mai multe despre un antreprenor de succes, cu atât mai
probabil acesta ar putea deveni interesate de demararea unei afaceri, deoarece are un model de
urmat. În acest context, este important de retinut că modele sunt cele mai eficiente atunci când
reflectă imaginea grupului al cărui comportament se urmareste sa fie influențat.

78
c) Campanii mass media focalizate pe intreprenoriat
Campaniile de PR, evenimente, concursuri și premii cu tematica intreprenoriala sunt un alt
mod de crestere a vizibilitatii acestuia in randul tinerilor. Evenimente de afaceri pentru tineret,
în timp ce atingând în cultura tinerilor, poate fi instrumente utile pentru introducerea
antreprenoriatului tinerilor. În plus, acestea oferă oportunități bune pentru expunere media.
Concursuri de afaceri și premii oferi stimulente speciale pentru tineri ambițioși. Impactul
concursuri de afaceri (concursuri plan de afaceri, de afaceri simulat, premii) sunt mult mai
largi - ele atrag tineri și tinere la serviciile de sprijin care sunt oferite ca parte a concursului
(White, Kenyon, 2001)) de acoperire mass-media și campaniilor PR .Prin adecvate , interesul
public în antreprenoriat și familiarizarea cu conceptul poate fi, de asemenea, a crescut.

2: Promovarea educației intreprenoriale

Lucrurile au început să se schimbe în Uniunea Europeană în ceea ce privește educația
intreprenorială. Programe de educație antreprenorială si de afaceri proliferează în școli, licee
și universități. Mai mult decât atât, o mișcare clară spre o abordare cuprinzătoare, cu accent pe
toate nivelurile de educație - incepand de la cel primar până la învățământul secundar și terțiar
- este observabilă, în special în Europa de Vest. În 2004, Comisia Europeană a propus să
introducă intreprenoriatul în programa națională de la școala primară până la universitate.
Intr-un studiu recent asupra intreprenoriatului în rândul tinerilor din țările nordice europene
Lundström (Lundström, 2005) confirmă o dezvoltare rapidă în domeniul educației
intreprenoriale în ultimul deceniu.

3: Îmbunătățirea accesului la finanțare pentru tineri

Pentru un acces mai bun la finanțare ar trebui să ia în considerare mai multe acțiuni, pe baza
mai multor piloni (Schoof, 2006):
a) Evaluarea necesarului de finanţare pentru tineri

Înainte de direcționarea de fonduri catre tineri prin strategii și inițiative specifice, evaluarea
necesității reale de finanțare pentru demararea afacerii și accesibilitatea sa pentru tinerii
întreprinzători este esențială. Acest lucru este important având în vedere că fiecare țară sau
regiune trebuie să evalueze cu atenție dacă lipsa de fonduri financiare este într-adevăr
obstacol major în calea antreprenoriatului în rândul tinerilor. Există regiuni europene în cazul
în care nu este cazul. Este uşor să afirmi că principalul obstacol este lipsa finanţării, însă sunt
cazuri în care aceasta este o falsă problemă.

79
b) Furnizarea de finanţare prin programe dedicate tinerilor
Intreprenoriatul tinerilor poate fi stimulat prin furnizarea de diferite tipuri de finanțare și
finanțare dedicate acestora: granturi, subvenții, linii de creditare cu condiții specifice,
programe dedicate. Granturile urmăresc în special crearea de noi întreprinderi pentru anumite
tipuri de tineri (studenți sau tineri șomeri). Utilizarea acestora este încă o abordare destul de
comună pentru a stimula spiritul antreprenorial și start-up-urile în rândul tinerilor din diferite
țări (Nicolescu, Ceptureanu, 2009:234-239). Cu toate acestea, White și Kenyon (White,
Kenyon, 2001) subliniază, finanțarea prin grant pentru start-up-uri este discutabilă deoarece
acestea pot fi un ajutor important pentru tinerii întreprinzători care au fost respinși de la alte
forme convenționale de finanțare, pe de o parte, în timp ce pe de altă parte, unii experți
consideră că tinerii ar trebui sa se ocupe mai direct cu problema accesului la finanțare, mai
degrabă decât oferindu-le fonduri nerambursabile sau bani in mod gratuit. O altă măsură este
de a oferi sisteme de împrumut specifice cum ar fi credite preferențiale. Acestea implică
furnizarea de credite fără dobândă sau cu dobândă redusă, de obicei prin intermediul unor
fonduri de împrumut. Nu sunt, de regula, cerute garanții, dar criteriile de eligibilitate, cum ar
fi existenţa unui plan de afaceri, demonstrând angajamentul și responsabilitatea tânărului, o
participare rezonabilă la capitalul social sau demonstrarea capacității de a rambursa
împrumutul sunt necesare. Unele programe noi se adresează unei din problemele acute în
finanțarea tinerilor - lipsa de experiență și abilități de afaceri - ca parte a programelor lor de
împrumut. Furnizarea unui împrumut in condiții favorabile este condiționată de o componentă
de business-training pe care tânărul antreprenor trebuie să o plătească în unele cazuri.
Microcreditele sunt o altă sursă de finanțare pentru tinerii antreprenori. Acestea implică o
sumă mica de bani oferita de instituțiile de micro-finanțare, cum ar fi uniunile de credit și
ONG-uri, pentru domenii de activitate sau tipuri de firme de care băncile nu sunt in general
interesate.
Schemele de garantare a împrumuturilor sunt un mijloc eficient pentru a facilita accesul
tinerilor la finanțare. Experiența arată că banii publici, cheltuiți pentru susținerea acestor
sisteme sunt instrumente foarte eficient si au un efect de multiplicare mult mai mare decât alte
instrumente, mult mai citate in literatura de specialitate, cum ar fi fondurile de capital de risc
(Ceptureanu et al., 2010). Obiectivul acestor programe este de a asigura finanțare pentru
întreprinderile mici care altfel nu ar putea fi capabile să-l obțină, dar care încă au o șansă bună
de succes. Împrumuturile au adesea cerințe mai puțin stricte decât creditele comerciale, ceea
ce le face o bună sursă de finanțare pentru start-up-uri și întreprinderi mici.

c) Încurajarea unor metode mai puțin tradiționale de finanțare

Cele mai multe start-up-uri sunt lansate cu economii personale, bunuri sau alte resurse oferite
de prieteni și familie. Acest tip de finanțare poate fi consolidat prin stimulente fiscale sau o
reducere generală a fiscalității în aceste cazuri. Sprijinirea apariția rețelelor de finanțare (de

80
exemplu, rețelele de business angels) cu accent pe tinerii întreprinzători este o modalitate
suplimentară de a oferi acces la capitalul inițial de pornire. Aceste rețele au scopul de a
conecta tinerii antreprenori cu sursele de finanțare.

81
 SURSE BIBLIOGRAFICE

Abell A., Oxbrow N. (2002) Competing with Knowledge, Library Association Publishing,
London
Allen, D.N. and S. Rahman (1985), Small Business Incubators:A Positive Environment for
Entrepreneurship, Journal of Small Business Management 23(3)
Allen, D.N., (1988), Business Incubator Life Cycles, Economic Development Quarterly 2(1)
Ambrosini, V., Bowman, C. (2001) Tacit knowledge: Some suggestions for
operationalization. Journal of Management Studies, 38(6)
Ambrosini, V. (2003) Tacit and ambiguous resources as sources of competitive advantage.
Basingstoke, UK: Palgrave Macmillan
Ana F., Dietz J. L.G., Liu K., Filipe J. (2009) Knowledge Discovery, Knowledge Engineering
and Knowledge Management. Springer Heidelberg Dordrecht London NewYork
Anderson, J. R. (1983) The architecture of cognition. Cambridge, Mass: Harvard University
Press
APEC (2000) Towards knowledge-based economies în APEC,
http://www.cherry.gatech.edu/myke-team/documents/refs/Towards%20Knowledge-
based%20Economies%20in%20APEC.pdf)
Archibugi D., Lundval B.A. (2001) The Globalizing Learning Economy, Oxford University
Press, Oxford
Argyris, C. (1993) On Organizational Learning. Cambridge, Mass.: Blackwell
Arulampalam, W., Gregg, P. and Gregory, M. (2001), Unemployment scarring, Economic
Journal, Vol. 111, No. 475

Astebro, T. and Bernhardt, I. (2005), The winners curse of human capital, Small Business
Economics, Vol. 24
Bartlett, C. A. (1999) The Knowledge-Based Organization: A Managerial Revolution. în The
Knowledge Advantage, edited by Dan Holtshouse and Rudy Ruggles. Dover, NH:
Capstone US
Basu, A. (2002):The Interaction between Culture and Entrepreneurship în Londons Immigrant
Business. Centre for Entrepreneurship University Lecturer în Management Studies,
Department of Economics
Benet A., D. Benet (2004) Organizational survival în the new world, Butterworth-Heinemann,
US
Bennett Steward G. (1991) The Quest for Value Harper Business, New York
Bennett Steward G. (1991) The Quest for Value Harper Business, New York
Bergeron B. (2003) Essentials of Knowledge Management, Wiley

82
Bianchi, M, Orto, SC, Frattini, F, Vercesi, P (2010). Enabling open innovation în small- and
medium-sized enterprises:how to find alternative applications for your technologies.
R&D Management, 40(4)
Birley, S. (1987):New ventures and employment growth. Journal of Business Venturing, 2(2)

Blackburn, R. (1997), Enterprise support for young people: A study of young business
owners, paper presented at 20th ISBA Conference, Belfast
Blackler, F. (1995) Knowledge, knowledge work and organizations: An overview and
interpretation. Organization Studies, 16(6)
Bock W. (2011) Learning for Competitive Advantage în the Knowledge Economy, available at
http://blog.envisialearning.com/learning-for-competitive-advantage-in-the-knowledge-
economy/
Bryant, S. E. (2005) The impact of peer mentoring on organizational knowledge creation and
sharing: An empirical study în a software firm. Group & Organization Management,
30(3)
Brooking A. (1999) Intellectual Capital. Core Asset for the Third Millennium Enterprise,
International Thomson Business Press
Brown, S. A., Dennis, A. R., Gant, D. B. (2006) Understanding the factors influencing the
value of person-to-person knowledge sharing. Proceedings of the 39th Annual Hawaii
International Conference on System Sciences, January 4-7
Brown, J.S., Duguid, P. (2000) Balancing act. How to capture knowledge without killing it.
Harvard Business Review 78 (3)
Brown, J.S., Duguid, P. (2001) Structure and Spontaneity: Knowledge and Organization. In:
Nonaka, I., Teece, D. (eds.) Managing Industrial Knowledge,. Sage Publications,
Thousand Oaks
Bruneel, J., Ratinho, T.F., Clarysse, B., Groen, A.J. (2012) The evolution of business
incubators:comparing demand and supply of business incubation services across
different incubator generations. Technovation, 32 (2)
Burgess, S., Propper, C., Rees, H. and Shearer, A. (2003), The class of 1981:The effect of
early career unemployment on subsequent unemployment experience, Labour
Economics, Vol. 10, No. 3
Can H., Soete L. (2008) The global challenges of the knowledge economy: China and the
European Union, Science and Public Policy
Carayannis E.G. et al. (2006), Technological learning for entrepreneurial development
(TL4ED) în the knowledge economy (KE):Case studies and lessons learned,
Technovation 26
Carswell, P.; Rolland, D. (2004):The role of religion în entrepreneurship participation and
perception, International Journal of Entrepreneurship and Small Business, Vol. 1.
No.3/4

83
Casson, Mark C. (2003) The Entrepreneur: An Economic Theory, Oxford: Martin Robertson,
2nd. ed., Edward Elgar
Castillo, J. (2002) A note on the concept of tacit knowledge. Journal of Management Inquiry,
11(1)
Ceptureanu S, Ceptureanu E (2010) Knowledge creation/conversion process, Review
of International Comparative Management
Ceptureanu S., Ceptureanu E., Zgubea F., Tudorache A. (2012) Economic Survey on
Knowledge Based Management în Romanian Companies, Review Of International
Comparative Management, Vol. 13 No. 2
Ceptureanu S., Ceptureanu E., (2012) Knowledge Based Management Trends în Romanian
Companies, Knowledge Based Organization, 18th International Conference, Academia
Fortelor Terestre Sibiu
Ceptureanu S., Totan L. (2010) Knowledge-Based Communities, 16th International
Conference on the Knowledge-Based Organization - Management and Military
Sciences, Conference Proceedings 1 Book Series: Knowledge Based Organization
International Conference Sibiu, Romania
Ceptureanu E., Ceptureanu S. (2012) Practice în Management and Entrepreneurship:Some
Facts from the Bucharest University of Economic Studies, Review of International
Comparative Management, Volume 13, Issue 5
Ceptureanu S., Ceptureanu E., Tudorache A. (2010) Management în Romanian SMEs, 17th
International Economic Conference IECS 2010 „The Economic World’ Destiny:Crisis
and Globalization?” Sibiu, Romania
Ceptureanu S. I. (2015), Romanian young entrepreneurs features: an empirical survey,
International Conference "European Integration - New Challenges" - EINCO 2015, 11th
Edition, Oradea, Romania
Coincross, F. (1997) The Death of Distance: How the Communications Revolution Will
Change Our Lives, 2nd Edition, Harvard Business School Press, Boston
Cohen, WM, & Levinthal, DA (1990). Absorptive capacity:a new perspective on learning and
innovation. Administrative Science Quarterly, 35(1)
Collins, H. M. (1993) The structure of knowledge. Social Research, 60(1)
Chan T. (2002) Knowledge Management în Document Company, în xxx Capitalizing on
Knowledge Workers, APO, Tokio
Chigunta, F. (2002), Youth entrepreneurship:Meeting the key policy challenges, Oxford
University, Oxford
Chinsomboon, O.M. (2000) Incubators în the new economy, available
from:http://www.chinsomboon.com/incubator
Clarke Th., Rollo C. (2001) Capitalising Knowledge: Corporate Knowledge Management
Investments, în Creativity and Innovation Management, no. 3
Coyle, D. (1999) The Weightless World: thriving în the digital age, London: Capstone

84
Committee on Development Information, Knowledge Management for Decision-
Making:Tools, Institutions and Paradigms http://www.uneca.org/codi/codi2/content/E-
ECA-DISD-CODI-2-10-EN.PDF
Commissariat General de Plan (2001) “Jeunesse, le devoir de lavenir, Raport al Comitetului
prezidat de Dominique Charvet
Cox, A. (2005) What are communities of practice? A comparative review of four seminal
works. Journal of Information Science, 31(6)
Culture Vulture (2011) The Entrepreneurial Spirit
Curtain, R. (2000), Towards a youth employment strategy, Report to the United Nations on
Youth Employment
Davenport, T. H., Harris, J. G., De Long D. W., Jacobson, A. L. (2001) Data to knowledge to
results: building analytic capability, California Management Review, 43(2)
Davidson, P., & Honing, B. (2003), “The role of social and human capital among nascent
entrepreneurs, Journal of Business Venturing, 20
Davidson, P. (2004), Researching entrepreneurship:International studies în entrepreneurship,
Springer Science, New York
De, D. (2001): Fostering entrepreneurship în Europe. Swedish Foundation for small business
research. Stockholm. http://www.fsf.se/Dennis%20De.pdf
Desouza, K. C. (2003) Strategic contributions of game rooms to knowledge management:
Some preliminary findings. Information & Management, 41(1)
Dicționarul explicativ al limbii române (2012) ediția a II-a revăzută și adăugită, Academia
Română, Institutul de Lingvistică Iorgu Iordan, Editura Univers Enciclopedic Gold

Dolton, P. J. and Makepeace, G. H. (1990), Self-employment among graduates, Bulletin

of Economic Research, Vol. 42, No. 1
Dresner H. (2001) Business intelligence: making the data make sense, Gartner Group US
Spring Symposium/ItxpoDenver
Erl, T. (2005) Service Oriented Architecture, Concepts, Technology and Design, Prentice Hall
European Comission (2004) Innovation Management and the Knowledge Driven Economy,
DGE, Bruxelles
Ernst and Young (2013). Avoiding a lost generation: Young entrepreneurs identify 5
imperatives for action. White paper produced for the G20 Young Entrepreneurs
Alliance Summit. June. Available at
http://www.ey.com/Publication/vwLUAssets/Avoiding_a_lost_generation_June_2013/$
FILE/Avoiding_a_lost_generation_LoRes_FINAL.pdf.
Eurobarometer (2004)
Eurobarometer survey, (2009), Entrepreneurship în EU and beyond

Eurofound (2009), Self-employed workers: Industrial relations and working conditions,

Dublin

85
Eurofound (2012), NEETs – Young people not în employment, education or
training:Characteristics, costs and policy responses în Europe, Publications Office of
the European Union, Luxembourg
Eurofound (2015), New forms of employment, Publications Office of the European Union,
Luxembourg
European Commission (1990) OJ C186 – 51/52

European Commission (2003), Entrepreneurship în Europe, COM(2003) 27 final, Brussels

European Commission (2006), Implementing the Community Lisbon Programme:Fostering
entrepreneurial mindsets through education and learning, COM(2006) 33 final,
Brussels

European Commission (2008), Think small first – A Small Business Act for Europe,
COM(2008) 0394 final, Brussels

European Commission (2009), EU strategy for youth – Investing and empowering,

COM(2009) 200 final, Brussels
European Commission (2012), Towards a job-rich recovery, COM(2012) 173 final,
Strasbourg

European Commission (2013), Entrepreneurship 2020 Action Plan – Reigniting the

entrepreneurial spirit în Europe, COM(2012) 795 final, Brussels

European Commission (2013). Innovation Union Scoreboard 2013. Brussels:European

Commission

European Employment Observatory (2011), Workshop on Youth and Self-Employment,

Brussels
EBN, http://ebn.be
Ferguson. N. (1998) Market Research – A Perfect Mariage, Journal of Knowledge
Management
Florida, R. (2002) The Rise of the Creative Class, Basic Books, New York
Folta, T. B., Delmar, F. and Wennberg, K. (2010), Hybrid entrepreneurship, Management
Science, Vol. 56
Friijsetal, C., Paulsson, T., & Karlsson C. (2002). Entrepreneurship and Economic Growth:A
Critical Review of Empirical and Theoretical Research. Östersund, Sweden:Institutet
för tillväxtpolitiska studier.
Furlong, A. (2006) Not a Very NEET Solution:Representing Problematic Labour Market
Transitions Among Early School-Leavers, Work, Employment and Society, 20:3
Gammelgaard, J., Ritter, T. (2008) Virtual Communities of Practice: A Mechanism for
Efficient Knowledge Retrieval în MNCs. International Journal of Knowledge
Management 4(2)

86
Ganesh D. Bhatt (2001) Knowledge management în organizations: examining the interaction
between technologies, techniques, and people, Journal of Knowledge Management,
Vol. 5 Issue 1
Gardecki, R. and Neumark, D. (1997), Order from chaos? The effects of early labour market
experiences on adult labor market outcomes, Working paper 5899, National Bureau of
Economic Research, Cambridge, MA
Gassmann, O and Keupp, M (2007). The competitive advantage of early and rapidly
internationalising SMEs în the biotechnology industry: a knowledge based view.
Journal of World Business, 42(3)
Geisler, E. (2007) The metrics of knowledge: Mechanisms for preserving the value of
managerial knowledge. Business Horizons, 50(6)
Global Entrepreneurship Monitor (2011). United Kingdom 2011 Monitoring Report.
Available at http://www.gemconsortium.org/docs/download/2425
Gregg, P. and Tominey, E. (2005), The wage scar from male youth unemployment, Labour
Economics, Vol. 12, No. 4

Green, F. (2013), Youth entrepreneurship:A background paper for the OECD Centre for
Entrepreneurship, SMEs and Local Development, OECD, Paris

Greene, F. J. (2005), Youth entrepreneurship:Latent entrepreneurship, market failure and

enterprise support, Centre for Small and Medium-Sized Enterprises, University of
Warwick, Coventry
Greene, F. J. and Storey, D. J. (2004), The value of outsider assistance în supporting new
venture creation by young people, Entrepreneurship and Regional Development,
Vol. 16, No. 2
Greene, F. J. and Saridakis, G. (2008), The role of higher education skills and support în
graduate self-employment, Studies în Higher Education, Vol. 33, No. 6
Gonzalez, M., and Lucea R. (2001) The Evolution of Business Incubation. Regional
Technology Working Paper Series, Center for Economic Development, March 2001.
Carnegie Mellon University
Hackett, S. M. and Dilts, D. M. (2004). A Systematic Review of Business Incubation
Research. Journal of Technology Transfer Vol:29, No:1
Haftendorn, K.; Salzano, C. (2004) Facilitating Youth Entrepreneurship Part I: An analysis of
awareness and promotion programmes în formal and non-formal education, SEED
Working Paper No. 59, Series on Youth and Entrepreneurship, InFocus Programme on
Boosting Employment through Small Enterprise Development, ILO, Geneva
Hamel G. (2006) Management Innovation, Harvard Business Review, no. 1
Hammer, M., Leonard, D., Davenport, T. (2004) Why dont we know more about knowledge?
MIT Sloan Management Review, 45(4)

87
Handy C. (1999) , The Elephant and the Flea of a Reluctant Capitalist, Harvard Business
School, Boston, Massachusetts
Heidrick T., Johnson S., (2002) Financing SMEs în Canada: Barriers Faced by Women,
Youth, Aboriginal and Minority Entrepreneurs în Accessing Capital — Phase 2: Gap
Analysis and Recommendations for Further Research
Hill, R. & Levenhagen, M. (1995) Metaphors and mental models: Sensemaking and
sensegiving în innovative and entrepreneurial activities. Journal of Management,
21: 1057- 1074
Hisrich, R. (2008) Entrepreneurship, McGraw-Hill
Houghton J., Sheehan P. (2000) A Primer on the Knowledge Economy, Centre for Strategic
Economic Studies http://www.cfses.com/documents/knowledgeeconprimer.pdf
Huang, C., Luc S. (2008), The global challenges of the knowledge economy: China and the
European Union, Science and Public Policy
Human Resource Development Canada, 1998. Self-employed youth. From HRDC Website:
http://youth.hrdc-drhc.gc.ca
Hurst D., (2002) Crises & Renewal, Boxes and Bubbles, Prentice Hall, New York
ILO (2008). Guide for the Preparation of National Action Plans on Youth Employment.
Youth Employment Programme, International Labour Organization. Geneva. Available
at http://www.ilo.org/public/english/employment/yen/downloads/nap.pdf.
ILO (2013). Global Employment Trends for Youth: A Generation at Risk. International
Labour Organization. Geneva. pp. 3-6. Available at
http://www.ilo.org/wcmsp5/groups/public/---dgreports/---
dcomm/documents/publication/wcms_212423.pdf
Istocescu A. (2003) Management intraprenorial. Concepte. Studiu de caz, Editura ASE,
Bucureşti
Istocescu A. (2006) Intreprenoriat şi intraprenoriat în România , Editura ASE, Bucureşti
Istocescu A. (2008) Management pentru întreprinderi mici sau mijlocii, Editura ASE,
Bucureşti
Jääskeläinen, M. (2000). Entrepreneurship and Economic Growth. Helsinki:Institute of
Strategy and International Business
Jatinder N. D. Gupta, Sushil Kumar Sharma, (2003) Creating Knowledge Based
Organizations, IGI Global,
Jennex, M. E. (2005) Case Studies în Knowledge Management, London: Idea Group
Publishing
Jennex, M. E., Olfman, L. (2006) A model of knowledge management success. International
Journal of Knowledge Management, 2(3)
Jennex, Murray E. (2009) Knowledge Management, Organizational Memory, and Transfer
Behavior: Global Approaches and Advancements, IGI Global, San Diego State
University, USA

88
Jones A.B. (1999) Knowledge Capitalism Business. Work and Learning în the New
Economy, Oxford University Press
Jones C.I. (2002) Introduction to Economic Growth, 2nd edition (New York: W.W.Norton &
Co
Kim, A. (2003) Knowledge Management Model for SMEs în the Knowledge Based
Economy, în xxx Entrepreneurship and Innovation în the Knowledge Based Economy
Challenges and Strategies, APO, Tokio
Kimble, C., Hildred, P., Wright, P. (2001) Communities of Practice: Going Virtual. In:
Malhotra, Y. (ed.). Knowledge Management and Business Model Innovation. Idea
Group Inc., Hershey
Koenig M., Srikantaiah T. K. (2004) Three Stages of Knowledge Management, în M. Koenig,
T. K. Srikantaiah, Knowledge Management Lessons Learned, Asist, Information Today,
Medford
Kotkin, J., DeVol, R. C. (2001) Knowledge-Value Cities în the Digital Age, Santa Monica
CA, Milken Institute
Kreiser, P. M.; Marino, L.; Weaver, K. M. (2001):“Correlates of Entrepreneurship:The Impact
of National Culture on Risk-Taking and Proactiveness în SMEs. University of Alabama,
Department of Management and Marketing
Lam, A. (2000) Tacit knowledge, organizational learning and societal institutions: An
integrated framework. Organization Studies, 21(3)
Laufer, J.C. (1974). Comment on devient entrepreneur. Revue française de gestion, vol. 2
Lave, J., Wenger, E. (1991) Situated learning: Legitimate peripheral participation. Cambridge
University Press, New York
Lalkaka, R. and Bishop, J. (1996). Business Incubators în Economic Development:an initial
assessment în industrialising countries, United Nations Development Programme, New
York, Organisation of American States, Washington DC, United Nations Industrial
Development Organisation, Vienna
Laperche and Liu (2013):SMEs and knowledge-capital formation în innovation networks:a
review of literature. Journal of Innovation and Entrepreneurship, 2:21
Leadbeater C. (1999) New measures for the New Economy
Lee, Y, Shin, J, Park, Y (2012). The changing pattern of SME's innovativeness through
business model globalization. Technological Forecasting & Social Change
Leonard, D., Sensiper, S. (1998) The role of tacit knowledge în group innovation. California
Management Review, 40(3)
Leonard, D. A. (1992) Chaparral Steel: Rapid Product and Process Development, Teaching
Note. Harvard Business School Teaching Note 692-047
Leonard-Barton D (1995) Wellsprings of Knowledge — Building and Sustaining Sources
of Innovation, Harvard Business School Press

89
Lesser, E., Everest, K. (2001) Using Communities of Practice to Manage Intellectual Capital.
Ivey Business Journal 65(4), 2001
Lester M. (2001) Innovation and Knowledge Management, The Long View, în Creativity and
Innovation Management, no. 3
Lewis, D. A. (2001). Does technology incubation work? A Critical Review. Reviews of
Economic Development Literature and Practice. U.S. Economic Development
Administration, Dep. of Commerce No:Issue Washington D. C.).
Lichtenthaler, U. (2008). Open innovation în practice:an analysis of strategic approaches to
technology transactions. IEEE Transaction, 55(1)
Lichtenthaler, U, & Lichtenthaler, E (2009). A capability-based framework for open
innovation:complementing absorptive capacity. Journal of Management Studies, 46(8)
Listerri J, Kantis H, Angelelli P and Tejerina L (2006). Is youth entrepreneurship a necessity
or an opportunity? A first exploration of household and new enterprise surveys în Latin
America. Inter-American Development Bank. Washington, D.C..
Lubit R. (2001) The keys to sustainable competitive advantage: Tacit knowledge and
knowledge management, Organization Dynamics,Volume: 29, Issue: 3
Lundström. A.; Stevenson, L. (2001) Patterns and Trends in Entrepreneurship/SME Policy
and Practice in Ten Economies, Volume 3 in the Entrepreneurship Policy for the Future
series, Swedish Foundation for Small Business Research, Stockholm.
Lundström, A. (2005) Creating Opportunities for Young Entrepreneurs – Nordic Examples
and Experiences, Swedish Foundation for Small Business Research, Stockholm.
Lundvall B-A., Johnson B, (1994) The learning economy, Journal of Industry Studies
Malhotra Y. (2005) Integrating knowledge management technologies în organizational
business processes: getting real time enterprises to deliver real business performance,
Journal of Knowledge Management, Vol. 9 Issue 1
McGrath, R.G.; Macmillan, I.C.; Scheinberg, S. (1992):Elitists, risk-takers, and rugged
individualists? An exploratory analysis of cultural differences between entrepreneurs
and non-entrepreneurs, Journal of Business Venturing
McNicoll I., Kelly U., Marsh R., McLay D. (2002) Defining and identifying the knowledge
economy în Scotland: A regional perspective on a global phenomenon, available at
http://strathprints.strath.ac.uk/3111/1/strathprints003111.pdf
Meadows, P. (2001), Young men on the margins of work:An overview report, Joseph
Rowntree Foundation, York
Myzica D. (1995) Entrepreneurship, EFER
Mueller, S.L.; Thomas, A.S. (2001):Culture and entrepreneurial potential:A nine country
study of locus of control and innovativeness, Journal of Business Venturing
Nadler, J., Thompson, L., & van Boven, L. (2003) Learning negotiation skills: Four models of
knowledge creation and transfer. Management Science, 49(4)

90
Narendranathan, W. and Elias, P. (1993), Influences of past history on the incidence of youth
unemployment:Empirical findings for the UK, Oxford Bulletin of Economics and
Statistics, Vol. 55, No. 2
NBIA (2002), http://www.nbia.org/resource_library
Newman D. (2005) Business Drivers and Issues în Enterprise Information Management
Nicolescu O., Nicolescu L. (2005) Economia, firma şi managementul bazate pe cunoştinţe,
Editura Economică, București
Nicolescu O., Verboncu I. (2008) Metodologii manageriale, Editura Tribuna Economica,
Bucureşti
Nicolescu O., Nicolescu C. (2008), Intreprenoriatul și managementul întreprinderilor mici și
mijlocii:concepte, abordări, studii de caz, Bucuresti
Nicolescu O., Ceptureanu S, Ceptureanu E., (2009) Knowledge Related Activities în
Romanian SMEs, Annales Universitatis Apulensis Series Oeconomica, Faculty of
Sciences, "1 Decembrie 1918" University, Alba Iulia, vol. 2(11)).
Nicolescu O., Nicolescu C., Popa I., Ceptureanu S., Ceptureanu E. (2009) Innovation în
Romanian SMEs and its impact on performance, Spring Conference of the
International-Association-of-Computer-Science-and-Information-Technology IACSIT-
SC International Association Of Computer Science And Information Technology -
Spring Conference
Nicolescu C, Ceptureanu E, (2009) Romanian entrepreneurial environment, key aspect în
investment decision, Economia. Seria Management, vol. 12(1 Special)
Nicolescu O., Nicolescu, C. (2011) Organizaţia şi managementul bazate pe cunoştinţe,
Editura Pro Universitaria
Nonaka, I. (1994) A dynamic theory of organizational knowledge creation. Organization
Science, 5(1)
OAYEC (2000): “The Young and the Enterprising: A Study of Self-Employment în Ontario,
http://www.oayec.org/pdfs/research/complete_listing/youngenterprising.pdf
OECD (1996) The Knowledge-Based Economy, Paris
OECD (1998) Economic Surveys 1997-1998, Paris
OECD (1998):Fostering Entrepreneurship, Paris
OECD (1999) New measures for the New Economy

OECD (2001), Putting the young în business:Policy challenges for youth entrepreneurship,
Organisation for Economic Co-operation and Development, Paris
OECD (2005) The Measurement of Scientific and Technological Activities: Guidelines for
Collecting and Interpreting Innovation Data: Oslo Manual, Third Edition prepared by
the Working Party of National Experts on Scientific and Technology Indicators, Paris
OECD (2005) Work on knowledge and the knowledge economy,
http://www.flacso.edu.mx/openseminar/downloads/ocde_knowledge_speech.pdf

91
OECD (2010). Innovative SMEs and entrepreneurship for job creation and growth. Issue
paper 1. OECD Working Party on SMEs and Entrepreneruship. Paris
OECD (2012), Policy brief on youth entrepreneurship:Entrepreneurial activities în Europe,
Organisation for Economic Co-operation and Development, Paris
Ordoñez M., Serrat O. (2009) Disseminating Knowledge Products available at
http://www.adb.org/Documents/Information/Knowledge-Solutions/Disseminating-
Knowledge-Products.pdf
Parker, S. C. (2004), The economics of self‑ employment and entrepreneurship, Cambridge
University Press, Cambridge
Parker, S.C. (2009), The economics of entrepreneurship, Cambridge University Press,
Cambridge
Perrey, R.; Lycett, M.(2003) Service-oriented Architecture. Proceedings of Symposium on
Applications and the Internet Workshops, London
Popa I., Dobrin C., Ceptureanu S., Ceptureanu E. (2009) The positive impact on SMEs activity
of Romania's integration în the European Union, Spring Conference of the
International-Association-of-Computer-Science-and-Information- IACSIT-SC 2009:
International Association Of Computer Science And Information Technology - Spring
Conference
Popa I, Ciolac C, Ceptureanu S, Ceptureanu E (2010), Romanian Banks – Romanian SMEs: a
mutual business relationship, Review of International Comparative Management, no. 11
vol 1
Popescu D. (2005) Întreprinzătorul de succes – Repere teoretice şi pragmatice, Editura
Economică, Bucureşti
Postigo, S.; Iacobucci, D.; Fernanda, T. (2003):“Undergraduate Students as a Source of
Potential Entrepreneurs:A Comparative Study between Italy and Argentina. Paper
presented at the 13th global IntEnt – Internationalizing Entrepreneurship Education and
Training Conference, 8-10 September 2003, Grenoble, France
Potter, 2008 Potter, J. (ed.), 2008, Entrepreneurship and Higher Education, OECD, Paris
Raşcă L. (1998) Succesul întreprinderilor mici şi mijlocii – Un ghid pentru întreprinzători...
şi nu numai, Editura Tehnică, Bucureşti
REKENE (2011) Regional trajectories to the knowledge economy - Nordic-European
comparisons (REKENE) available at http://www.regional-studies-
assoc.ac.uk/events/2011/sept-ireland/programme.pdf
Rogers, E. M. (2003) Diffusion of innovations (5th ed.). New York: Free Press

Rosa, P. (2003), Hardly likely to make the Japanese tremble – The businesses of recently
graduated university and college entrepreneurs, International Small Business Journal,
Vol. 21, No. 4

92
Roussel, A. (2001) Incubators:The Law of Diminishing Returns, Gartner. Note Number: SPA-
13-4393
Sakaiya T. (1991) The Knowledge Value Revolution or a History of the Future, Kodansha
America
Savage, C. M. (1996) Fifth Generation Management: Co-Creating through Virtual
Enterprising, Dynamic Teaming, and Knowledge Networking. Boston: Butterworth-
Heinemann
Schoof U. (2006) Stimulating Youth Entrepreneurship:Barriers and incentives to enterprise
start-ups by young people, Series on Youth and Entrepreneurship, SEED Working
Paper No. 76
Schnurr, J. and Newing (1997), A conceptual and analytical framework for youth enterprise
and livelihood skills development:Defining an IDRC niche, International Development
Research Centre, Canada

Schreiner, M. and Woller, G. (2003), Microenterprise development programs în the United

States and în the developing world, World Development, Vol. 31, No. 9
Schramm (2002):“The High Price of Low Ethics; How Corruption Imperils American
Scribner, S. (1986) Thinking în action: Some characteristics of practical thought. în Sternberg,
R. & Wagner, R. K. (Eds.), Practical intelligence, Cambridge: Cambridge University
Press
Senge P. (1990) The Fifth Discipline: The Art and Practice of the Learning Organization,
New York: Doubleday/Currency
Simpson J and Christensen JD (2009). Youth Entrepreneruship and the ILO. Note on
practices and lessons learned. Small Enterprise Programme. International Labour
Organization. Geneva
Smith, M. (1985), Early labour market experience of youth and subsequent wages, American
Journal of Economics and Sociology, Vol. 44, No. 4
Spender, J.C. (1996) Making knowledge the basis of a dynamic theory of the firm. Strategic
Management Journal, 17
Sternberg, R. J., Forsythe, G. B., Hedlund, J., Horvath, J. A., Wagner, R. K., Williams, W.
M., et al. (2000) Practical Intelligence în Everyday Life. Cambridge, UK: Cambridge
University Press
Sternberg, R. J., Horvath, J. A. (1999) Tacit knowledge în professional practice: Researcher
and practitioner perspectives. Mahwah, NJ: Lawrence Erlbaum

Storey, D. J. and Greene, F. J. (2010), Small business and entrepreneurship, Financial Times
Prentice Hall, Harlow
Swan, J., Scarborough, H., Robertson, M. (2002) The Construction of Communities of
Practice în the Management of Innovation. Management Learning 33(4)

93
Swap, W., Leonard, D., Shields, M., Abrams, L. (2001) Using mentoring and storytelling to
transfer knowledge în the workplace. Journal of Management Information Systems,
18(1)
Stewart T.A. (1998) Intellectual Capital: The Wealth of Organizations, Nicholas Breadley
Publishing House, London
Stewart, T.A. (1998) Leading Edge: A New Way to think about Employees, în Forum
Magazin
Stevenson, H. H, (1983), A perspective on entrepreneurship, Harvard Business School
Working Paper 9-384-131, Boston
Strohmeyer, R. and Tonoyan, V. (2007), Working part-time or full-time? On the impact of
family context and institutional arrangements on atypical work: A cross-national
comparison of female self-employment în western and eastern Europe, în Dowling, M.
and Schmude, J. (eds.), Empirical entrepreneurship în Europe: New perspectives,
Edward Elgar, Cheltenham
Sveiby K.E. (2000), Tacit knowledge, The Knowledge Management Yearbook 1999-2000
Takeuchi, H. (2001) Towards a universal management of the concept of knowledge. în I.
Nonaka, D. J. Treece (Eds.), Managing industrial knowledge: Creation, transfer and
utilization. London: Sage
Taylor, P. J., Russ-Eft, D. F., Chan, D. W. L. (2005) A meta-analytic review of behavior
modeling training. Journal of Applied Psychology, 90(4)
The Dearing Report UK (1997) Higher Education în the Learning Society
Tsekouras G. (2006) Gaining competitive advantage through knowledge integration în a
European industrialising economy, International Journal of Technology Management,
Volume: 36, Issue: 1-3
Tsoukas, H., Vladimirou, E, (1996) The firm as a distributed knowledge system: a
constructionist approach, Strategic Management Journal
Tuomi I., (2002) The Future Management, Life în Learning în Europe, vol. VII, no. 2
UNESCO (2005) World report: Towards Knowledge Societies. Paris
United Nations Childrens Fund (2012). When the global crisis and youth bulge collide:
Double the jobs trouble for youth. Social and economic policy working paper. Paris.
Available at
http://www.unicef.org/socialpolicy/files/Global_Crisis_and_Youth_Bulge_-
_FINAL.pdf.
Vaduva,S. (2004) Intreprenoriatul:practici aplicative în Romania şi în alte tari de tranzitie,
editura Economica,

Van der Sluis, J., van Praag, M. and Vijverberg, W. (2005), Entrepreneurship selection and
performance: A meta-analysis of the impact of education în developing economies,
World Bank Economic Review, Vol. 19, Washington

94
Van de Vrande, V, de Jong, JP, Vanhaverbeke, W, de Rochemont, M (2009). Open
innovation în SMEs:trends, motives and management challenges. Technovation, 29
Verboncu I, Ceptureanu E., Ceptureanu S (2009) Managerial Reengineering of Romanian
Organizations and Economico-Financial Crisis, Review of Comparative International
Management
Wagner, R. K. (1987) Tacit knowledge în everyday intelligent behavior. Journal of
Personality and Social Psychology, 52(6)
Waltz E. (2003) Knowledge Management în the Intelligence Enterprise, Artech House
World Bank
http://web.worldbank.org/wbsite/external/wbi/wbiprograms/kfdlp/0,,menupk:461238~p
agepk:64156143~pipk:64154155~thesitepk:461198.00.html
Watson J. (2002) Applying Knowledge Management, Morgan Kaufman Publishers, Elsever
Science, San Francisco
Wells H.G, World Brain: The Idea of a Permanent World Encyclopaedia,
https://sherlock.ischool.berkeley.edu/wells/world_brain.html
Wennekers, S., & Thurik, R. (1999). Linking entrepreneurship and economic growth. Small
Business Economics, 13 (4)
White, S. and Kenyon, P. (2000), Enterprise-based youth employment policies, strategies and
programmes, draft report to ILO, Geneva

White, S.; Kenyon, P. (2001) Enterprise-Based Youth Employment Policies, Strategies and
Programmes. Initiatives for the development of enterprise action and strategies,
Working Paper, InFocus Programme on Skills, Knowledge and Employability, ILO,
Geneva.
Vogel P (2013). The employment outlook for youth: Building entrepreneurial ecosystems as a
way forward: An essay for the G20 Youth Forum 2013 în St. Petersburg, Russia.
College of Management of Technology, École Polytechnique Fédérale de Lausanne.
Switzerland. Available at ttp://www.entrepreneursship.org/uploads/1/0/6/4/10642206/
ecosystems_paper_petervogel.pdf.
Zahra, SA, George, G (2002). Absorptive capacity:a review, a reconceptualization and
extension. Academy of Management Review, 27(2)
(2011) Knowledge economy în Romania, available at
http://www.workfoundation.com/Assets/Docs/The%20Knowledge%20Economy%20in
%202011_shortened%20version.pdf.
http://www.1000ventures.com/business_guide/crosscuttings/new_economy_transition.html
http://www.afnevents.org/leadershipforum/documents/01_harvard_knowec_final.pdf
http://www.entovation.com/entovatn/index.htm
(2001) http://europa.eu.int/comm/education/youth/ywp/umea.report.html/
http://europa.eu/rapid/press-release_IP-09-644_ro.htm

95
Knowledge Based Management for Higher Education, Philippines conference, accessible at
ched-zrc.dlsu.edu.ph/.../km-philippines.ppt
(2005) Entrepreneurial learning & academic spin-offs – Project report to Nordic Innovation
Centre
https://worldbusinessincubation.wordpress.com/2012/12/10/business-incubation-and-
business-incubator-defined

96