Studiu de caz: În calitate de manager ați creat o echipă interfuncțională pentru a elabora

un proiect de reorganizare a întreprinderii. Persoanele incluse în echipă sunt reprezentate

de specialiști din diverse domenii și de vârstă diferită. Identificați acțiunile Dvoastră
orientate spre atingerea, în termeni minimi, a etapei normalizării în funcționarea echipei
respective.

Indiferent de activitatea pe care o desfăşurăm, succesul este de cele mai multe ori, rodul
efortului comun, al muncii în echipă. Valorificarea potenţialului de muncă al fiecăruia, evoluţia
în cariera profesională nu se îndeplinesc fără a lucra şi a respecta cerinţele formării şi menţinerii
spiritului de echipă. La această stare care potenţează calitatea şi randamentul muncii fiecăruia se
ajunge numai atunci când oamenii înţeleg că o adevărată echipă se formează din interacţiunea cu
grupul, din armonia relaţiilor interpersonale, din identificarea oamenilor cu valorile şi scopurile
grupului.
Oamenii din echipa creată au personalităţi şi cunoştinţe diferite, provin din medii
culturale distincte. Voi analiza echipa din prisma diferențelor de vârstă între generații. În calitate
de manager, înțeleg foarte bine că tinerii sunt creativi, dinamici, dornici de afirmare şi
recunoaştere, pe când cei mai în vârstă sunt tradiționalişti, birocratici, având nevoie de structuri
clare de orientare. Persoanele aparținând generației X (născute între anii 1961 – 1979) sunt
încrezătoare în forțele proprii, ambițioase, echilibrate, însă mereu nemulțumite de condițiile de
muncă. Siguranța zilei de mâine şi conservarea valorilor tradiționale sunt preocupările principale
ale acestei generații. Persoanele aparținând generației Y (născute între 1980 şi 1995) sunt mai
creative, flexibile atât în ceea ce priveşte programul de lucru într-o echipă cât şi în schimbarea
echipelor dacă oferă oportunități mai bune de perfecționare şi remunerare. Totuși, chiar dacă
specialiștii din echipa pe care am creat-o sunt din diferite domenii si au o vărstă diferită,
respectul, colaborarea, comunicarea, empatia sunt elementele care trebuie respectate.
Prima etapă – constituirea este etapa întrebărilor şi a răspunsurilor. Liderului îi revine un
rol important şi anume instaurarea acelui climat de încredere şi deschidere. Nivelul de maturitate
al grupului este scăzut, tocmai de aceea membrii sunt precauți, dar în acelaşi timp curioşi. În
calitate de manager, la această etapă voi clarifica informații despre: viziunea și misiunea
organizației, scopul formării echipei şi direcția acesteia, obiectivele de atins şi sarcinile de
îndeplinit, structura echipei şi discuții prin care fiecare membru poate să propună roluri şi să îşi
justifice propunerea, decizia luându-se de comun acord. Astfel, va fi creat sentimentul de
încredere şi responsabilitate). Vom stabili reguli de lucru în echipă și voi face cunoscute criteriile
de evaluare şi recompensare. În această etapă trebuie acordat timp suficient cunoaşterii
membrilor. Aș aplica un exercițiu ajutător în acest sens: jocul Grupați-vă. Tema exercițiului este
formarea şi reformarea diverselor grupulețe. Scopul este împrietenirea membrilor echipei,
socializarea, intercunoaşterea. Timpul trebuie să fie suficient de mare pentru a da posibilitatea
împărtăşirii experiențelor, dar ritmul trebuie să fie unul alert. Exemple de criterii după care se
poate face gruparea: formați grupuri de 3 persoane şi faceți cunoştință între voi, grupați-vă cei
din acelaşi an de studiu, grupați-vă cei pasionați de munte şi cei pasionați de mare, grupați-vă cei
al căror număr de telefon are ultima cifră la fel, găsiți persoana care alocă aproximativ acelaşi
timp pentru a ajunge de la serviciu acasă, grupațivă toți cei care purtați ochelari etc. În această
primă etapă este important să dezvoltăm sentimentul de apartență la grup, de accea voi accentua
seriozitatea scopului echipei, voi menționa de ce a fost ales fiecare membru în echipă, ce se
aşteaptă de la el pe parcurs şi care sunt motivele pentru care multe persoane şi-ar dori să facă
parte din echipa lor. Astfel, fiecare se simte privilegiat şi mândru în acelaşi timp datorită
apartenenței la respectiva echipă. În momentul în care liderul îți arată încredere şi îți oferă suport
pentru a-ți demonstra aportul la rezultatele echipei, angajamentul față de obiective şi față de
echipă creşte considerabil.
După ce membrii au timp să analizeze aspectele proiectului, rolurile şi sarcinile fiecărui
membru, încep să se îndoiască de viabilitatea proiectului, pun la îndoială capacitatea
coordonatorului şi mai mult decât atât refuză să îşi îndeplinescă sarcinile atribuite pe motiv că nu
au aptitudinile necesare îndeplinirii lor sau că nu sunt recompensați proporțional cu efortul
depus. Aceasta este etapa numită agitația – o etapă a dezacordurilor. Cu cât liderul a stabilit mai
clar obiectivele în etapa de formare, respectiv responsabilitățile fiecăruia şi modalitățile de
recompensare, cu atât mai puține conflicte o să apară pe parcursul desfăsurării activității. Lipsa
informațiilor este un declanşator al frustrărilor, aşadar, cu cât atitudinea liderului este mai
deschisă, cu atât mai puține dezacorduri apar. Şi totuşi în momentul în care apar conflicte,
acestea trebuie analizate şi rezolvate. În funcție de elementul declanşator se poate aborda o
redefinire a sarcinilor. După o analiză detaliată a sarcinii, se poate concluziona că e nevoie de
mai multe resurse pentru a o îndeplini decât cele planificate. Din această cauză pot să apară
frustrări între membrii echipei de genul: sarcina mea este mai greu de finalizat, resursele de care
am eu nevoie nu sunt la fel de accesibile ca ale celorlalți membri, recompensele nu sunt
proporționale cu efortul depus. Pentru a nu pierde autoritatea în fața grupului, consider că
managerul trebuie să convoace o şedință pentru reanalizarea sarcinilor, redefinirea aşteptărilor şi
propunerea unei modalități de monitorizare permanentă. Prin natura lui, omul este competitiv.
Ambițiile personale şi nevoia de autorealizare, când nu mai sunt compatibile cu obiectivele
echipei, declanşează îndepărtarea de angajamentele grupului şi focalizarea pe dezvoltarea şi
aprecierea personală în detrimentul celorlalți membri.
Liderul trebuie să stăpânescă bine strategiile de aplanare a conflictelor. Când vorbim de
individualism în cadrul grupului, de cele mai multe ori se manifestă prin critici neconstructive la
adresa ideilor celorlalți membri. În astfel de cazuri, voi introduce o nouă regulă de exprimare a
opiniilor şi ideilor referitoare la contribuțiile celorlalți şi anume aceasta să se facă doar prin
intermediul întrebărilor. Astfel, se oferă dreptul la replică celui atacat. Membrii echipei trebuie
să devină conştienți de aportul ascultării active, a feedback-ului şi a întrebărilor în instaurararea
unui climat de colaborare. Etapa dezacordurilor este una crucială în desfăşurarea activității
echipei, dacă managerul nu poate gestiona această fază, munca în grup nu o să mai fie una
eficientă şi astfel se poate ajunge chiar la destrămarea echipei. Liderul trebuie să fie capabil să
aplaneze conflictele pentru a realinia membrii la obiectivele comune, să aprecieze punctele forte
ale fiecăruia şi să creeze oportunități pentru îmbunătățirea punctelor slabe. Oamenii trebuie să
înțeleagă că dezacordurile sunt normale, însă trebuie să învețe cum să le gestioneze pentru a avea
consecințe pozitive respectând punctele de vedere ale colegilor.
Bineînțeles că întrunire pot fi marcate de conflicte naturale şi inevitabile între membrii
echipei. Voi acorda o atenţie specială soluţionării conflictelor apărute în cadrul echipei.
Conflictele nu trebuie respinse. Ele sunt necesare în procesul de formare a unei echipe. Una din
cauzele lor este că oamenii nu ajung imediat la un acord deoarece ei au atitudini și aşteptări
diferite. Aceste conflicte sunt determinate de dorinţa membrilor de a face ceea ce este mai bun
pentru echipă. Conflictele nu sunt uşor de controlat. Adesea membrii echipei pot ridica tonul
vocii, se pot genera sentimente negative. Cunoaşterea conflictelor este o necesitate. Dacă
înăbuşim sau ignorăm existenţa unor conflicte, ele pot răbufni în cele mai neaşteptate momente
şi cu mare violenţă. Principala metodă de atenuare a lor este comunicarea. Discuţiile sincere pot
răni sentimente sau crea ostilităţi. Totuşi ele sunt necesare pentru formarea unei echipe. Ele vor
constitui fundamentul încrederii reciproce şi al intercorelării acţiunilor membrilor echipei.
Astfel, conflictele pot fi transformate dintr-un factor negativ de dezvoltare a echipei într-un
instrument constructiv de identificare de noi soluţii la problemele echipei.
În calitate de manager voi încuraja membrii echipei să se simtă liber, să critice
constructiv orice problemă care privește echipa și să-și prezinte punctele lor de vedere, complet
și corect. Cu siguranță se va ajunge la un consens în legătură cu modalităţile de acţiune şi cu
normele comportamentale, se vor clarifica rolul fiecărui membru în desfăşurarea procesului de
muncă, iar energia membrilor va fi îndreptată spre îndeplinirea sarcinilor, a normelor
comportamentale, facilitând munca în echipă.
Trebuie specificat că nu există roluri ideale sau superioare altora, ci doar că o echipă
performantă trebuie să îndeplinească toate aceste roluri. Fiecare dintre noi avem unul sau câteva
roluri predilecte şi nu ne simţim bine atunci când suntem puşi să jucăm roluri pentru care nu
avem atuurile necesare. Pentru buna funcţionare a echipei, este necesar ca managerul să nu fie
cel care „dă ordine şi controlează”, dar cel care „consultă şi susţine”.
Însărcinare practică. Precizați ce roluri individuale în cadrul grupului de muncă
corespund caracteristicilor și atribuțiilor expuse în tabel:

Caracteristici, atribuții Denumirea rolului

individual în cadrul
grupului de muncă
Acest membru al echipei este: stabil, dominant, extrovertit. În mod sigur, el este Investigatorul
cel mai plăcut membru al echipei. El este acel membru al echipei care merge „în
afară” şi aduce informaţii şi idei pe care le „povesteşte” grupului.
Acest membru al echipei este, înainte de toate, stabil şi supus. El este Muncitorul
organizatorul practic care transformă deciziile şi strategiile în sarcini bine
definite pe care oamenii să le poată duce la îndeplinire. Este preocupat de ceea
ce este fezabil, iar contribuţia sa majoră este traducerea în practică a proiectelor
stabilite.
Cel care îndeplineşte acest rol în echipă este dominant, deştept, introvertit. El Nonconformistul
este sursa de idei originale, face sugestii şi propuneri. Este numit „omul idee”.
Acest membru al echipei este foarte inteligent şi introvertit. Temperamentul său Evaluatorul
îl desemnează ca fiind serios şi nu foarte entuziast. Contribuţia sa constă în
analiza măsurată şi la rece: el nu va propune niciodată începerea unui proiect pe
care îl consideră greşit.

Studiu de caz: Ați creat o echipă pentru a soluționa o problemă strategică importantă
pentru organizație. Ați obținut deja câteva soluții alternative, dar nu puteți ajunge la un
acord comun cu privire la soluția optimă. Identificați rolurile individuale din echipă care
ar putea avea o contribuție maximă la ajungerea la consens în situația creată.

Pentru realizarea scopurilor noastre în viaţa personală, la locul de muncă, în afaceri etc.,
trebuie să lucrăm în echipă. Munca în echipă are ca rezultat dezvoltarea individuală şi a
întregului grup, contribuie la îmbunătăţirea rezultatelor şi la crearea unei atmosfere mai plăcute.
Cercetările au arătat că cele mai de succes echipe au fost alcătuite dintr-un amestec divers de
comportamente. O echipă bună este alcătuită din persoane cu diferite puncte tari, abilităţi şi
deprinderi care sunt în relaţie de complementaritate una faţă de cealaltă.
Privind din punctul de vedere al echipei, membrii acesteia îşi adaptează prestația şi
nivelul contribuției la atingerea rezultatelor în funcție de anumite caracteristici. Astfel, cu cât
grupul este compus din mai puțini membri, cu atât mai mult eficiența muncii în echipă depinde
de valoarea individuală a fiecăruia. Grupurile mai mari au capacitatea de a stimula creativitatea
şi astfel posibilitatea de a adopta modalități mai eficiente de îndeplinire a sarcinilor este crescută.
În momentul în care se formează o echipă eterogenă, coordonatorul grupului trebuie să
depună eforturi pentru a trasforma echipa într-una funcțională. În funcție de membrii echipei,
trebuie analizate diferențele dintre aceştia şi ce bariere intervin în calea comunicării, integrării şi
a colaborării eficiente. Cultura organizațională trebuie să fie permisivă, flexibilă, să încurajeze
deschiderea şi comunicarea. Diminuarea efectelor negative se asigură prin stabilirea clară a
structurii echipei, a rolurilor ocupate de fiecare membru şi a modalităților de îndeplinire a
sarcinilor.
Consider, că rolurile individuale din echipă care ar putea avea o contribuție maximă la
ajungerea la un consens pentru soluționarea problemei strategice sunt:
Adjunctul – deoarece este dedicat realizării scopurilor şi se asigură în permanență că
echipa rămâne concentrată pe sarcinile de îndeplinit. Este o persoană energică, pentru care
victoria este cea mai importantă. Se asigură că toate ideile şi posibilitățile de atingere a
obiectivelor sunt analizate şi încurajează perfecționarea continuă. Privește obstacolele ca pe o
provocare şi are curajul să meargă înainte când toți ceilalți tind să renunțe.
Fricosul – deoarece este perfecționist, atent la detalii şi la terminarea completă a sarcinii,
muncește consecvent, depune un efort deosebit pentru a se asigura că totul este în regulă, iar
activitățile de care este responsabil sunt verificate în permanență. Fricosul este eficient la etapa
de finalizare a unui task pentru că poate sesiza şi corecta, la cele mai înalte standarde de calitate,
erorile apărute.
Specialistul – deoarece contribuția acestuia este esențială pentru îndeplinirea sarcinilor
echipei, fiind indispensabil în momentul în care sunt este doar el specializat pe domeniul
respectiv.
Sunt sigură de faptul că cheia eficienței este echilibrul, iar sarcina liderului în gestionarea
diversității constă în valorificarea abilităților şi contribuțiilor membrilor pentru a găsi echilibrul
echipei. Un manager bun trebuie să identifice barierele impuse de repartizarea neobiectivă a
rolurilor sau neasumarea anumitor roluri în cadrul echipei şi să găsească soluții care să atenueze
impactul acestora asupra muncii eficiente.
Managerul este responsabil de monitorizarea asumării rolurilor în cadrul echipei. Este
important ca fiecare membru să îşi îndeplinească ireproşabil aceste roluri, însă mai importantă
este coeziunea dintre ele, acestea trebuind analizate raportându-ne la echipă şi nu individual.
Liderul trebuie să fie o persoană adaptabilă, care să conştientizeze că o persoană care eşuează
într-un anumit rol poate fi competitivă în altul.