Cuadernos de la
Cátedra CaixaBank de
Responsabilidad Social
Corporativa
La responsabilidad
social en la cultura
corporativa
Nº 38
Junio de 2018
Sergio Marín García
Cátedra CaixaBank de
Responsabilidad Social Corporativa
ÍNDICE
1. INTRODUCCIÓN ......................................................................................................................................................
2
2. RELEVANCIA HISTÓRICA DE LA CULTURA CORPORATIVA EN LA RSC ....................................................
4
3. CULTURA CORPORATIVA, ESTRATEGIA Y RSC ...............................................................................................
5
3.1. CULTURA CORPORATIVA: ALGUNAS NOCIONES BÁSICAS .......................................................................
5
3.2. CULTURA Y DESEMPEÑO CORPORATIVOS.....................................................................................................
6
4. RSC Y ELEMENTOS DE LA CULTURA CORPORATIVA ....................................................................................
8
4.1. DINÁMICA DE LA CULTURA CORPORATIVA Y RSC ......................................................................................
8
4.2. ELEMENTOS DE LA CULTURA CORPORATIVA ................................................................................................
10
5. CONCLUSIONES .....................................................................................................................................................
12
6. BIBLIOGRAFÍA .........................................................................................................................................................
13
ANEXO: EVOLUCIÓN Y DESARROLLO DEL CONCEPTO DE RSC ......................................................................
17
1. DÉCADA DE LOS CINCUENTA Y SESENTA: COMIENZOS DE LA DISCIPLINA ............................................
17
2. DÉCADA DE LOS SETENTA: UN PUNTO DE INFLEXIÓN ..................................................................................
19
3. DÉCADA DE LOS OCHENTA: EN BÚSQUEDA DE UN MODELO UNIFICADO ..............................................
20
4. DÉCADA DE LOS NOVENTA: NUEVOS TEMAS Y UN ANÁLISIS MÁS EMPÍRICO......................................
21
5. LA RSC EN LA ACTUALIDAD: TENDENCIAS, NECESIDADES Y OPORTUNIDADES ....................................
21
Cuaderno nº 38 - La responsabilidad social en la cultura corporativa (ST-480)
1. INTRODUCCIÓN
A lo largo de los distintos Cuadernos publicados en esta Cátedra, hemos podido abordar un
gran número de temas que, desde diversos ámbitos, se relacionan con la responsabilidad social
corporativa (RSC) y poseen una relevancia actual para ella. De forma más o menos explícita,
en todos ellos ha ido apareciendo una forma de comprender la RSC. A saber, como una
responsabilidad que interpela a la empresa en su conjunto y que la lleva a examinar y valorar el
impacto que su actividad posee sobre los grupos con los que se relaciona.
En uno de los comentarios de actualidad publicados el pasado marzo en su blog, el profesor
Antonio Argandoña traía a colación las palabras que Larry Fink, CEO de BlackRock —el mayor
inversor del mundo—, dirigía a los directivos en una carta: «Para prosperar a lo largo del tiempo,
cada compañía no debe únicamente generar resultados financieros, sino mostrar también
cómo contribuye positivamente a la sociedad». Lo que Fink proponía no es que las compañías
contribuyan más generosamente a organizaciones benéficas, que solucionen el problema del
hambre en el mundo o que financien investigaciones para hallar una cura para el cáncer. No se
trata de una llamada a ser «más filantrópicos». La propuesta de Fink consiste, más bien, en revisar
el modelo de negocio mismo: en despertar al hecho de que «cada empresa debe tener su negocio
bien fundado en algo más que los beneficios» (Argandoña, 2018), siendo ese «algo más» la
contribución específica que cada compañía se propone realizar en la sociedad donde se inserta.
En definitiva, el sistema
económico y la actividad
de las empresas no son
ajenos a la realidad
social. Al contrario,
ejercen una influencia
sobre la misma de
la que se deriva una
responsabilidad que
abarca la totalidad de la
actividad empresarial y
la existencia misma de la
compañía.
Esta manera de comprender la RSC —no como el aspecto filantrópico de una organización, sino
como la conciencia activa por parte de sus directivos de la responsabilidad que tiene de cuidar
y mejorar la parcela de la sociedad en la que opera (sus empleados, distribuidores, accionistas,
consumidores, etc.) — se encuentra en consonancia con una serie de voces que, desde hace
años, vienen advirtiendo que el crecimiento económico no puede, ni debe, estar reñido con la
sostenibilidad, que los recursos naturales no son ilimitados, que el progreso material no equivale
al de la humanidad y que la persistencia de las desigualdades y los grupos sociales en exclusión
nos hablan de que algo en nuestro actual sistema socioeconómico no marcha del todo bien. En
definitiva, el sistema económico y la actividad de las empresas no son ajenos a la realidad social.
Al contrario, ejercen una influencia sobre la misma de la que se deriva una responsabilidad que
abarca la totalidad de la actividad empresarial y la existencia misma de la compañía.
Esta creciente preocupación encuentra, a su vez, expresión en distintos niveles. A un nivel macro,
el cambio climático, la gestión del agua, el impacto de la tecnología sobre las profesiones o la
privacidad de la información son algunos de los temas puestos encima de la mesa. A un nivel
micro, la necesidad de desacelerar el ritmo de vida, el equilibrio entre vida personal y trabajo,
la pérdida de poder adquisitivo o las pervivencia de políticas discriminatorias (por razón de
sexo, raza o religión) son algunos de los temas recurrentes en los últimos años. Todos ellos
atestiguan de manera irrefutable que la «cuestión económica» no puede permanecer ajena a la
«cuestión social». Más aún, que la «cuestión económica» es idéntica a la «cuestión social». En
otras palabras, que la RSC es el único modelo de negocio viable para el siglo XXI.
En el ámbito académico, los temas y las publicaciones desarrollados en disciplinas como la
comunicación corporativa o la gestión de los grupos de interés confirman la atención que el
mundo del management ha comenzado a prestar al valor social de la empresa. En lo que respecta
a la primera, la revolución digital ha traído consigo una mayor demanda de autenticidad y
transparencia por parte de las compañías, definiendo un nuevo entorno en el que ya no es
posible «gestionar la reputación y la marca al margen de nuestros empleados y cultura» (Arthur
W. Page Society, 2012; 5). Hoy, más que nunca, cómo somos representa quiénes somos, lo que
desde una perspectiva empresarial supone que la RSC no puede entenderse como un instrumento
de marketing o como la dimensión filantrópica de una compañía, sino que ha de revestir una
relevancia directiva. Y, dado que nuestro nuevo entorno hiperconectado ha pasado a ser un
agente activo en la construcción y evaluación del valor social de una empresa, la comunicación
corporativa no puede atrincherarse en antiguos modelos unidireccionales: ha de afrontar la
pluralidad de voces con espíritu de diálogo, asumiendo que el valor social siempre es fruto de un
continuo dinamizado por las posibilidades de comunicación y el papel desempeñado por todos
los actores que constituyen la sociedad civil. En lo que respecta a la gestión de los grupos de
interés, estas mismas nociones de participación, diálogo e involucración encuentran su réplica
dentro de esta teoría en la cocreación de sentido y valor entre la empresa y los respectivos
grupos con los que se relaciona (Morsing y Schultz, 2006; 325).
2
Cátedra CaixaBank de Responsabilidad Social Corporativa - IESE
Cuaderno nº 38 - La responsabilidad social en la cultura corporativa (ST-480)
En el ámbito empresarial, esta «preocupación social» se ha traducido en el desarrollo de nuevos
estilos de dirección, producción, distribución o comunicación. Las manifestaciones varían según
la industria: en el sector industrial, se han implementado sistemas de medición y control de
los gases contaminantes producidos; en el de la Administración pública, se han introducido
códigos de conducta y medidas anticorrupción; en el textil, el público se ha vuelto prácticamente
intolerante con aquellas empresas que producen en países subdesarrollados donde la mano de
obra es más barata. Aunque sería necesario analizar las implicaciones concretas que este cambio
de mentalidad ha supuesto en cada industria y sector, la adopción durante las últimas décadas de
un modelo de negocio socialmente responsable es fácilmente constatable: en 1977, menos de la
mitad de las compañías de la lista Fortune 500 hacían mención a la RSC en sus informes anuales.
A finales de la década de los noventa, cerca del 90% de las empresas de esta lista consideraban
la RSC como un elemento esencial en su modelo de negocio y mencionaban explícitamente en
sus informes la estrategia y las actividades desarrolladas en esta línea (Boli y Hartsuijker, 2001).
Son las empresas las que, precisamente, ocupan una posición privilegiada para afrontar estos
retos. Por la posición intermedia que el nivel meso ocupa entre el macro y el micro, las empresas
constituyen la única institución en la sociedad capaz de crear riqueza y «distribuirla de forma
adecuada a las necesidades personales y sociales de los individuos», por un lado, y al resto de
«grupos de la sociedad» por otro (Valero y Lucas, 2011; 35). De ahí la relevancia que la adopción
por parte de las empresas de la RSC como modelo integral de negocio posee para contribuir a la
mejora de la sociedad en estos niveles.
Ahora bien, la adopción integral de esta RSC por parte de las compañías exige que tenga una
presencia transversal en cada organización, que esté presente en la toma de decisiones y que
posea una competencia directiva y estratégica. Es decir, que la misión y la visión de cada empresa,
así como la materialización de estas en una estrategia específica, sean elaboradas y definidas
desde la óptica de la RSC, otorgándole una competencia directiva total. Todos estos procesos
y requisitos para hacer de la RSC el pilar de toda estrategia empresarial se reducen a una sola
necesidad: la de internalizar la RSC en cada organización a través de su cultura corporativa. Ello
supone entender la responsabilidad social como una tarea que va más allá de la implantación de
códigos éticos o sistemas de compliance. Tal como señalaba la Fiscalía General del Estado en una
circular emitida en el 2016, «el objeto de los modelos de organización y gestión no es solo evitar
la sanción penal de la empresa, sino promover una verdadera cultura ética corporativa» (Circular
1/2016). La cultura corporativa constituye esa dimensión en la vida de las compañías donde la
RSC debe tomar asiento y cristalizarse de forma estable.
En este Cuaderno, abordaremos la necesidad de internalizar la RSC a través de la cultura
corporativa y examinaremos qué elementos de esta última han de ser tenidos en cuenta por
parte de los directivos para lograr una asimilación eficaz de la RSC como modelo de negocio.
Para ello, repasaremos brevemente en el primer apartado cómo ha evolucionado históricamente
el concepto de RSC hasta adquirir su actual protagonismo. En segundo lugar, examinaremos por
qué dicho proceso de internalización encuentra en la cultura corporativa la dimensión idónea
para llevarse a cabo. Por último, analizaremos de forma más detenida qué elementos de dicha
cultura cobran especial relevancia a la hora de ejecutar esta transformación en todos los niveles
de la empresa.
Son las empresas las que,
precisamente, ocupan
una posición privilegiada
para afrontar estos
retos. Por la posición
intermedia que el nivel
meso ocupa entre el
macro y el micro, las
empresas constituyen la
única institución en la
sociedad capaz de crear
riqueza y «distribuirla
de forma adecuada a las
necesidades personales
y sociales de los
individuos», por un lado,
y al resto de «grupos de
la sociedad».
Cátedra CaixaBank de Responsabilidad Social Corporativa - IESE
3
Cuaderno nº 38 - La responsabilidad social en la cultura corporativa (ST-480)
2. RELEVANCIA HISTÓRICA DE LA CULTURA
CORPORATIVA EN LA RSC
A primera vista, parece que hablar de RSC exige, en la actualidad, hablar de cultura corporativa,
ya que la responsabilidad social de las empresas se hace presente dentro de estas a través de su
cultura corporativa. Por el mismo motivo se puede afirmar que, si esta responsabilidad no forma
parte de la cultura de una organización, no existe una verdadera responsabilidad social.
Sin embargo, esta coimplicación entre cultura y RSC es relativamente reciente. Por ello, resulta
necesario repasar brevemente cuál ha sido el desarrollo histórico del concepto de RSC y descubrir
cómo surge en esta evolución la necesidad de enlazar la responsabilidad social con la cultura
corporativa.
Para no extendernos, señalaremos a continuación las tendencias predominantes en el desarrollo
de la RSC durante los últimos cincuenta años (en el anexo, puede consultarse un repaso más
detallado de esta evolución). Siguiendo aquí a Paul Lee, el desarrollo de dicho concepto durante
las últimas décadas puede resumirse en los siguientes puntos:
• Las contribuciones en el ámbito de la RSC han pasado de adoptar una perspectiva
normativa —haciendo hincapié en el deber de las empresas de implantar políticas
socialmente responsables— a trabajar de forma conjunta con otras perspectivas y
propuestas dentro del mundo del management que conceden una importancia semejante
a la dimensión económica de las empresas. En la actualidad, la convergencia entre estos
dos puntos de vista —el económico y el social— está siendo desarrollada principalmente
en las reflexiones en torno a la sostenibilidad: los objetivos económicos de una empresa
—sobre todo, a largo plazo— necesariamente han de ir de la mano de la sostenibilidad y
mejora del entorno social en la que opera1.
• Asimismo, estas contribuciones han pasado de adoptar una perspectiva de análisis macro,
refiriéndose a la RSC como una meta a lograr por los gobiernos y el mundo económico
en su conjunto, a adoptar una perspectiva organizacional, estudiando cómo la RSC puede
ser materializada en las organizaciones y qué modelos y herramientas pueden precisar
los directivos para conseguirlo.
• En esta misma línea, las reflexiones en torno a la RSC han ido analizando paulatinamente
cómo su implementación dentro de la empresa puede ir de la mano de la viabilidad
económica. Esta relación entre la RSC y la CFP (corporate financial performance) fue
adquiriendo más peso en la investigación a medida que la RSC pasaba a ser concebida
como una responsabilidad compuesta de múltiples dimensiones: la responsabilidad para
con los accionistas, los empleados, los clientes, etc., perspectiva en la cual el desempeño
económico no era visto como un aspecto separado del ámbito de la responsabilidad social
de una empresa, sino como una dimensión más de esta última.
• Por último, al igual que la RSC fue acercándose en su planteamiento al ámbito de las
organizaciones, en las publicaciones relativas al gobierno corporativo encontramos
también una tendencia a ampliar el foco más allá de las preocupaciones económicas
para incluir en su análisis consideraciones sociales y éticas. Desde este punto de vista,
la RSC pasa a ser vista por las empresas como un indicador más que ha de tenerse en
cuenta para mejorar el gobierno y desempeño global de una organización (Lee, 2008; 63).
A lo largo de estas décadas, es posible reconocer una serie de elementos para los cuales la
cultura corporativa adquiere una relevancia capital. Se trata, por un lado, de la necesidad de
operacionalizar la RSC, esto es, de hallar el modo de implantarla en el interior de una organización
en todos los niveles (directivo, organizativo, comunicativo, etc.). Por otro, y ligada a lo anterior,
se trata de la exigencia de vincular la RSC con el desempeño económico de las empresas. Puesto
que la responsabilidad social no consiste en una esfera separada o distinta de su propio ámbito
empresarial, dicha responsabilidad incluye también la dimensión económica: una organización
En esta línea, pueden consultarse los documentos publicados por el World Business Council for Sustainable Development, el
United Nations Global Compact o la Global Reporting Initiative, en los que se aportan pautas y principios de gestión organizacional
para guiar la actividad económica de forma sostenible.
1
4
Cátedra CaixaBank de Responsabilidad Social Corporativa - IESE
Cuaderno nº 38 - La responsabilidad social en la cultura corporativa (ST-480)
socialmente responsable lo es, en primer lugar, cuando es capaz de generar riqueza y valor
para las personas con las que se relaciona. Por último, la visión de la RSC como un elemento
más del buen gobierno exige también que sea incorporada a la cultura de cada organización,
asegurando así que marque el tono en la gestión de las relaciones con los correspondientes
grupos de interés.
La cultura corporativa se presenta, precisamente, como aquella dimensión dentro de una
empresa desde la que dar respuesta a las exigencias planteadas en el desarrollo histórico
de la RSC. Por ello, en el siguiente apartado analizaremos con más detalle en qué consiste
la cultura corporativa y cómo puede configurar su relación con la RSC en el seno de cada
organización.
3. CULTURA CORPORATIVA, ESTRATEGIA Y RSC
Tal como hemos visto en el apartado anterior, la evolución del concepto de RSC ha estado
marcada por un progresivo abandono del tono normativo en las discusiones y por la creciente
preocupación de convertir la RSC en una realidad operativa dentro de cada organización,
ligándola a variables medibles como el desempeño económico, la creación de valor para los
distintos stakeholders, la satisfacción del empleado, etc. Esta preocupación por «operacionalizar»
la RSC se pone de manifiesto también en la atención que ha recibido desde campos como el
gobierno corporativo o la dirección estratégica.
Este interés compartido
por profesionales
y académicos por
materializar la RSC dentro
de cada organización
(en otras palabras, por
internalizarla o hacerla
propia), pone de relieve,
a su vez, que la única
manera de asumir una
verdadera responsabilidad
social es otorgándole una
competencia directiva
dentro de la empresa. De
nada sirve asumir una
responsabilidad «a medias»
o como una práctica de
compliance más.
Este interés compartido por profesionales y académicos por materializar la RSC dentro de
cada organización (en otras palabras, por internalizarla o hacerla propia), pone de relieve, a
su vez, que la única manera de asumir una verdadera responsabilidad social es otorgándole
una competencia directiva dentro de la empresa. De nada sirve asumir una responsabilidad «a
medias» o como una práctica de compliance más: la demanda de autenticidad actual por parte
del público y la competencia directa con compañías que sí confieren a la RSC este papel central
hacen que sea prácticamente inútil tratar de adoptar una responsabilidad parcial o que no
revista este carácter integral.
En este contexto, la cultura corporativa se presenta como la herramienta idónea para hacer que,
en el seno de cada organización, la RSC pase a formar parte de su ADN corporativo, logrando así
que esta responsabilidad se ejerza de manera transversal en toda la empresa y no únicamente
como una labor de marketing, filantropía o compliance.
Dentro de la literatura especializada y, cada vez más, en el ámbito profesional, se suele recurrir
al concepto de «cultura» y al de «estrategia» para hablar de aquella dimensión interna propia
de cada organización que la diferencia del resto. Se trata de esa manera de pensar y de actuar
característica de cada lugar de trabajo que solo se da allí. Hablando coloquialmente, la cultura
de cada empresa consistiría, precisamente, en el «así es como hacemos las cosas aquí». Ambos
conceptos tratan, pues, de aquella dimensión interna de una organización que, bien de manera
informal, como la cultura, o de manera formal, como la estrategia, influyen en la manera de
trabajar, comportarse y dirigir dentro de una organización y la determinan.
Dotar a la RSC de un carácter integral exige, precisamente, que pase a formar parte de la cultura
corporativa y quede posteriormente reflejada en la estrategia de cada empresa. Para aclarar
en qué consiste este proceso y qué elementos es necesario tener en cuenta para lograrlo, en
las siguientes líneas prestaremos atención al concepto de cultura corporativa y los principales
elementos de los que se compone.
Cátedra CaixaBank de Responsabilidad Social Corporativa - IESE
5
Cuaderno nº 38 - La responsabilidad social en la cultura corporativa (ST-480)
En la definición por la
que hemos optado, la
cultura estaría formada
por los valores y las
creencias compartidos
por todos los miembros
de una organización,
mientras que la
estrategia consistiría en
el conjunto de acciones
y comportamientos que
esa organización necesita
llevar a cabo para
alcanzar sus objetivos a
largo plazo.
3.1. CULTURA CORPORATIVA: ALGUNAS NOCIONES BÁSICAS
Aunque anteriormente mencionábamos la cultura y la estrategia corporativa como los dos
elementos que deben tenerse en cuenta para implantar la RSC en una organización, nos
limitaremos aquí a analizar únicamente el concepto de cultura corporativa.
En la definición por la que hemos optado, la cultura estaría formada por los valores y las creencias
compartidos por todos los miembros de una organización, mientras que la estrategia consistiría
en el conjunto de acciones y comportamientos que esa organización necesita llevar a cabo para
alcanzar sus objetivos a largo plazo (Hynes, 2008; 645). De manera simplificada, podría decirse
que la cultura representa una dimensión informal dentro de una organización, que actúa de
forma latente y que no ha sido necesariamente explicitada. La estrategia, en cambio, representa
una dimensión formal y, con frecuencia, suele estar explicitada en algún documento o plan
estratégico. Lo interesante de esta definición es que puede verse fácilmente cómo la estrategia
emana, en buena medida, de la cultura: las actitudes y los valores desde los que se piensa y se
trabaja determinan la estrategia que más tarde se adopta explícitamente (Green, 1988; Schwartz
y Davis, 1981). De ahí que en el proceso de análisis adquiera más relevancia comenzar por la
cultura corporativa.
Como tal, el concepto de cultura corporativa no apareció consistentemente en la literatura hasta
1979, año en el que Pondy y Mitroff propusieron adoptar un «modelo cultural» como marco
analítico para el ámbito de la teoría de las organizaciones (Morgan, 1993; 111). Para estos
autores, extrapolar el concepto de cultura al ámbito de la organización traía consigo numerosos
beneficios de cara al análisis: la metáfora de la cultura explicaba mucho mejor algunas de las
dinámicas propias de las empresas que los modelos usados hasta entonces, como el funcionalista.
Este «modelo cultural» parte de la premisa de que la dimensión social de cada organización
se expresa a través de una serie de interrelaciones entre sus miembros que, tomados en
conjunto, representan «organismos vivos» que poseen la capacidad de adaptarse a un entorno
cambiante con el fin de obtener la supervivencia (Morgan y Smircich, 1980). En el contexto
de una organización, esto se traduce en su habilidad para adaptarse a un entorno competitivo
y prevalecer frente a sus competidores. Resulta interesante subrayar la comparación entre la
empresa y un organismo vivo, que ha sido ampliamente desarrollada para analizar las dinámicas
de las organizaciones (Lewin y Volberda, 1999; Van den Bosch, et al., 1999; Rodrigues y Child,
2003). Algunas propuestas han hecho uso, incluso, de metáforas tomadas del mundo de la
biología, comparando el funcionamiento de las organizaciones con el ecosistema de las enzimas
(Hynes, 2009; 648).
Esta visión de la organización como un conjunto dinámico de interrelaciones que da respuestas
coordinadas a los cambios del entorno resulta útil también para diferenciar los conceptos de
cultura y de identidad. Si bien ambos están estrechamente relacionados, pues la cultura de una
empresa depende en buena medida de su identidad, es importante hacer notar que el concepto de
cultura introduce un elemento de dinamismo en el análisis organizacional. Aunque la identidad
de una organización no consista en un elemento estático, sino que evoluciona a lo largo del
tiempo, el concepto de cultura resulta mucho más útil y funcional para comprender cómo se
opera en el interior de una organización y cómo, por decirlo así, la identidad se materializa en
unos hábitos y unas actitudes en el día a día de los miembros de toda compañía.
Bajo esta visión de la organización como un organismo vivo, las definiciones dadas de cultura
corporativa han sido numerosas. A riesgo de eliminar los matices de cada propuesta, todas ellas
vienen a definirla como el conjunto de creencias, valores y asunciones compartidos por todos los
miembros de una organización que influyen sobre su comportamiento y sus decisiones (Schein,
1985; Deshpande y Webster, 1989; O’Reilly y Chatman, 1996). Tal como apuntábamos antes, la
cultura suele revestir un carácter informal e implícito, lo que dificulta incluso su advertencia por
parte de los empleados que la conforman(Scholz, 1987; 80), y se define incluso como el acuerdo
tácito de comunicación compartido entre los miembros de una organización (Crémer, 1993).
6
Cátedra CaixaBank de Responsabilidad Social Corporativa - IESE
Cuaderno nº 38 - La responsabilidad social en la cultura corporativa (ST-480)
3.2. CULTURA Y DESEMPEÑO CORPORATIVOS
En la medida en que los valores y las creencias compartidos por los miembros de cada
organización condicionan su capacidad de respuesta en un entorno competitivo y guían sus
acciones y decisiones en una dirección determinada, la cultura de cada empresa pasa a ocupar
una importancia capital en su supervivencia y buena marcha. De hecho, el interés por la cultura
corporativa se debe, en buena medida, al intento de dar respuesta a por qué unas empresas
tienen más éxito que otras (Guiso, et al., 2015; 60). Y, aunque el concepto de cultura corporativa
como tal sea más cercano al ámbito académico que al profesional, existe consenso respecto al
hecho de que una cultura organizacional fuerte es un buen indicador del éxito de una compañía
(Deal y Kennedy, 1982; Peters y Waterman, 1982; Kotter, 2008).
Se entiende así que hayan proliferado los estudios que analizan la existencia de una correlación
positiva entre la cultura corporativa y el desempeño económico, la capacidad de adaptación
o la estrategia corporativa. Si la cultura determina los comportamientos y las decisiones de
una organización, no tendría sentido pensar que el mayor o menor éxito de su estrategia y
su capacidad de adaptación al mercado o de innovación no están asimismo íntimamente
relacionados con la cultura corporativa. En otras palabras, precisamente por ser la cultura
corporativa aquella dimensión más permanente dentro de una organización —pues sus acciones
concretas pueden variar, pero las actitudes y creencias de sus miembros poseen un carácter más
estable—, su capacidad de adaptación, crecimiento y mejora a lo largo del tiempo dependen en
buena medida de cómo sea esta cultura.
En concreto, la relevancia que la cultura corporativa posee se pone de manifiesto en la vida de
cada organización en las siguientes circunstancias (Morgan, 1993; 112):
1. Oportunidades de crecimiento y diversificación
2. Cambios en la estrategia competitiva
3. Contexto de rápido crecimiento e innovación
4. Conflictos entre distintos grupos dentro de la organización
5. Recortes presupuestarios
Se trata de situaciones en las que las corporaciones han de prestar especial atención a su cultura
corporativa, pues de ella dependerá el modo en que den respuesta a los desafíos propios de su
sector o sepa desenvolverse en un entorno inestable. Prueba de la relevancia que la cultura
posee en estas situaciones es el gran número de índices desarrollados durante las últimas
décadas en los que se ponen en relación las distintas fortalezas de cada compañía con su
cultura corporativa. Por citar solamente algunos, destacan los que realiza el Great Place to Work
Institute, en los que se recogen las mejores empresas para trabajar en cada país; el índice Most
Innovative Companies, realizado por The Boston Consulting Group; o los informes globales sobre
competitividad realizados por el World Economic Forum. En todos ellos, la cultura corporativa
es presentada como uno de los indicadores principales para medir la mayor o menor capacidad
de innovación en una empresa, la calidad de su vida laboral o su habilidad competitiva frente a
otras compañías.
Si la cultura determina
los comportamientos
y las decisiones de
una organización, no
tendría sentido pensar
que el mayor o menor
éxito de su estrategia
y su capacidad de
adaptación al mercado o
de innovación no están
asimismo íntimamente
relacionados con la
cultura corporativa.
Las contribuciones en torno a la cultura corporativa se han centrado también en analizar las diferencias
culturales presentes en las distintas regiones geográficas (Hofstede, 1984, 1986) o en proporcionar
una tipología de las distintas culturas corporativas según el sector, los valores predominantes en la
empresa, el estilo de liderazgo o el énfasis estratégico (Quinn y McGrath, 1985; Quinn y Rohrbaugh,
1983; Smircich, 1983; Wilkins y Ouchi, 1983; Cameron y Freeman, 1991; entre otros).
En lo que respecta a la RSC, analizaremos en el siguiente apartado cuáles son los elementos
sobre los que se construye la cultura de una corporación y cómo, a lo largo de este proceso,
puede ser tenida en cuenta la RSC para hacer de ella un elemento más de la cultura corporativa
y, así, incorporarla al modus operandi de una organización.
Cátedra CaixaBank de Responsabilidad Social Corporativa - IESE
7
Cuaderno nº 38 - La responsabilidad social en la cultura corporativa (ST-480)
4. RSC Y ELEMENTOS DE LA CULTURA CORPORATIVA
Como señalábamos en el anterior apartado, la correlación positiva entre la cultura y el éxito de una
corporación ha sido ampliamente estudiada. Sin embargo, pocos estudios se han centrado en analizar
cómo la cultura de una organización puede afectar positivamente al desarrollo de la RSC dentro de
ella. Desde un punto de vista teórico, es lógico pensar que, en función del tipo de cultura presente en
una empresa, la RSC recibirá una menor o mayor atención por parte de los directivos y empleados.
No obstante, esta hipótesis apenas cuenta con estudios empíricos que la respalden: buena parte de la
literatura se ha centrado en abordar el contenido de las actividades de RSC, en detrimento del análisis de
los factores internos que pueden promover dichas actividades (Campbell, 2007; Margolis y Walsh, 2003).
A pesar del señalado vacío, la adopción de un modelo de negocios socialmente responsable
constituye precisamente una de las situaciones en las que las corporaciones han de prestar
especial atención a su propia cultura. La integración de la RSC en el seno de cada empresa puede
suponer la adopción de una nueva estrategia competitiva, la redefinición de las relaciones con
los distintos grupos de interés o la modificación de la cartera de bienes y servicios. En definitiva,
la RSC constituye también un desafío concreto y transversal en la cultura de cada organización
y, como tal, ha de ser estudiado a la luz de esta última.
Ahora bien, tal como se viene señalando, la adopción de una responsabilidad social por parte de una
empresa no exige necesariamente que esta realice o se preocupe por asuntos diametralmente opuestos a
los que la ocupan directamente en su labor empresarial. La RSC de las empresas no consiste en atribuirles
nuevas responsabilidades, sino en que se preocupen por el impacto que su actividad tiene sobre los
grupos con los que directamente operan. En este sentido, la incorporación de la RSC en la cultura
corporativa podrá traducirse, o no, en nuevas acciones o nuevos planes estratégicos: todo dependerá del
análisis que cada empresa lleve a cabo sobre el modo en que está siendo socialmente responsable con
los grupos con los que se relaciona (empleados, distribuidores, familias, consumidores, etc.)
La adopción de una
responsabilidad social
por parte de una empresa
no exige necesariamente
que esta realice o se
preocupe por asuntos
diametralmente opuestos
a los que la ocupan
directamente en su labor
empresarial. La RSC de
las empresas no consiste
en atribuirles nuevas
responsabilidades, sino en
que se preocupen por el
impacto que su actividad
tiene sobre los grupos
con los que directamente
operan.
4.1. DINÁMICA DE LA CULTURA CORPORATIVA Y RSC
Con el propósito de proporcionar una serie de pautas útiles para evaluar cómo una organización
podría integrar —a través de su cultura— su visión correspondiente de la RSC, se incluyen a
continuación varios modelos que explican de manera sencilla el funcionamiento y la estructura
de la cultura corporativa. Asimismo, se recogen los principales elementos en torno a los que
se construye la cultura corporativa, a saber: la figura de los directivos, la comunicación y los
comportamientos adoptados. De la interacción entre estos tres ámbitos nace siempre una
determinada cultura, un carácter corporativo, con una dirección e intensidad determinadas,
desde la que se da respuesta a los cambios y obstáculos que el entorno plantea.
No es nuestro objetivo aquí explicar cómo efectuar, de hecho, un cambio en la cultura corporativa
de una organización. Pasar de una cultura corporativa a otra, mejorar la ya existente o construir
una nueva desde cero es un proceso complejo en el que siempre poseen gran relevancia las
características propias de cada empresa y organización. Por ello, más que guiar al directivo a
través de este proceso, se pretende aquí ofrecer una serie de pautas que puedan ser tomadas
como punto de arranque para analizar la cultura corporativa propia.
Como herramienta de análisis, resulta útil indicar que la cultura se compone de dos dimensiones
fundamentales: una dirección y una intensidad (Galbreath, 2010; 515).
• La dirección representa el contenido de la cultura: los valores y las creencias que
predominan en el ideario de cada organización. Estos valores, actitudes y formas de pensar
marcan de forma implícita la dirección que cada empresa desea seguir en el futuro. De ahí
la importancia de examinar de forma continua cuáles son estos valores y actitudes, para
hacer de la cultura algo explícito y compartido por todos los miembros de la organización
• La intensidad, por otro lado, marca la fuerza y la presencia que esta cultura, de hecho,
posee. Los valores y las actitudes que una organización «piensa», «cree» o «dice» que
posee no siempre se corresponden con el modo en que actúa. De ahí la importancia de
lograr para estos valores y creencias un fuerte arraigo organizacional, a través de los
comportamientos y las acciones de sus miembros.
8
Cátedra CaixaBank de Responsabilidad Social Corporativa - IESE
Cuaderno nº 38 - La responsabilidad social en la cultura corporativa (ST-480)
En la definición y puesta en práctica de la cultura corporativa, se dan a menudo situaciones en
las que alguno de estos pasos se pasa por alto, se realiza de forma defectuosa o se le otorga una
menor importancia. Las situaciones más relevantes que pueden darse en una organización con
respecto a su cultura corporativa suelen agruparse en tres:
• Puede darse el caso de que una cultura corporativa haya definido claramente cuáles son sus
valores y actitudes básicos, pero que estos no se traduzcan en comportamientos ni acciones
concretos. En este caso, la cultura corporativa estaría necesitada de un proceso de activación.
• También puede darse el caso de que una empresa posea una cultura implícita de gran
intensidad, pero sobre la que no exista una conciencia explícita o sobre la que nadie se
haya preguntado si es la más adecuada. En este caso, precisaría de un proceso de análisis
y definición.
• Por último, puede darse el caso de que una cultura corporativa esté explícitamente asumida
en una organización y que de ella deriven las estrategias y acciones correspondientes, pero
que de vez en cuando se produzca un desajuste entre la dirección hacia la que la cultura
apunta y sus acciones concretas. Se trata de un reto común a toda empresa, pues la meta
o el ideal inscritos en cada cultura rara vez se corresponden con la realidad formal de una
organización: siempre es preciso someter ambos elementos —la cultura, por un lado, y los
comportamientos y acciones, por otro— a un continuo proceso de alineamiento.
Los valores y las
actitudes que una
organización «piensa»,
«cree» o «dice» que
posee no siempre se
corresponden con el
modo en que actúa.
De ahí la importancia
de lograr para estos
valores y creencias
un fuerte arraigo
organizacional, a través
de los comportamientos
y las acciones de sus
miembros.
Otros modelos representan la cultura corporativa de forma más dinámica, estableciendo un
continuo que parte de las creencias compartidas, las cuales promueven una serie de acciones
coherentes con dichas creencias. Estas acciones contribuyen, a su vez, a crear una mayor
sensación de confianza dentro de la organización respecto a los propios valores, lo que al mismo
tiempo provoca que los grupos de interés que rodean a la empresa acaben contagiándose de
este clima. La Arthur W. Page Society (2012) representa esta misma dinámica de forma gráfica:
Figura 1. Dinámica del carácter corporativo
Fuente: Arthur W. Page Society (2012)
Con base en los modelos proporcionados, un buen ejercicio para incorporar en la cultura
corporativa de cada organización la dimensión socialmente responsable sería el de analizar en
cada fase de este continuo cómo queda reflejada la RSC. Pueden servir, a modo de orientación,
las siguientes preguntas:
• ¿Qué valores reflejan, dentro de mi cultura, una preocupación social? En el proceso de
identificación de estos valores y actitudes básicos, ¿han sido considerados todos los grupos
de interés involucrados en la actividad empresarial?
• Una vez definidos estos valores y actitudes, ¿qué acciones concretas los ponen en práctica?
Siguiendo el modelo de Carroll, ¿qué acciones en mi organización reflejan la responsabilidad
social a nivel económico, legal, ético y social?
Cátedra CaixaBank de Responsabilidad Social Corporativa - IESE
9
Cuaderno nº 38 - La responsabilidad social en la cultura corporativa (ST-480)
4.2. ELEMENTOS DE LA CULTURA CORPORATIVA
Además de la dinámica propia de la cultura corporativa, es preciso conocer los elementos que
dan vida a dicho dinamismo, pues de ellos dependerá, en último término, que dicha cultura sea
definida y activada, y que esté alineada con la estrategia y las acciones que se lleven a cabo.
Aunque podrían señalarse muchos otros, o añadir numerosos matices a esta clasificación, los
principales elementos de los que se alimenta la cultura de toda organización son:
1. Directivos
En lo que a la cultura corporativa se refiere, el directivo posee la capacidad, en primer lugar,
de establecer qué tipo de cultura desea para su compañía. Esto no significa que él tenga, por
sí solo, la capacidad de implantarla —pues la cultura depende siempre de todas las personas
implicadas, no únicamente de unas pocas—, pero sí está en su mano fijar de anticipadamente el
tono, el carácter que desea para la organización. Tal como vimos, esta cultura puede responder
a una amplia tipología. Existen culturas centradas casi por completo en la innovación, mientras
que otras tratan de evitar el riesgo a toda costa; otras pueden tener un énfasis competitivo que
provoque un clima de tensión interno, mientras que otras se asientan en la cooperación y el
trabajo en equipo.
El comportamiento
del directivo tiene una
relevancia capital en el
establecimiento de la
cultura corporativa: su
forma de comportarse
y trabajar, así como
las competencias y
habilidades que ese
comportamiento requiere
para llevarse a cabo,
son tomadas por el
resto de miembros de la
organización como un
modelo a seguir.
Junto a la definición y el análisis de la cultura de una organización, el otro gran papel que posee el
directivo es el de transmitir las creencias y los valores que se desea implantar a través del propio
ejemplo. El comportamiento del directivo tiene una relevancia capital en el establecimiento de la
cultura corporativa: su forma de comportarse y trabajar, así como las competencias y habilidades
que ese comportamiento requiere para llevarse a cabo, son tomadas por el resto de miembros
de la organización como un modelo a seguir. El carácter del directivo debe encarnar, por tanto,
el de la organización, y ha de representar a escala reducida todos los valores y las actitudes que
forman parte de la empresa que dirige.
A menudo, el ejemplo del directivo puede ir más allá del papel de referente y adoptar uno más
activo, señalando, por ejemplo, otros modelos a seguir, elogiando las buenas conductas entre sus
subordinados u ofreciéndose a ayudar y enseñar a quienes lo necesitan. Se trata, en definitiva,
de que el directivo reúna en su persona las competencias básicas del liderazgo, de manera que
consiga arrastrar consigo, al cabo del tiempo y con su buen ejemplo, al resto de miembros de la
organización.
A su vez, será también el directivo quien, apoyándose en su noción clara de la cultura que
se desea lograr, deba asumir la responsabilidad de incorporar a la empresa o expulsar de ella
a aquellas personas que, por su perfil profesional y carácter personal, están en condiciones
de alinearse con dicha cultura o, por el contrario, no poseen las habilidades o la intención
necesarias para hacerlo (Sathe, 1983; 18).
2. Comunicación interna
En el análisis de las organizaciones, ha cobrado una especial relevancia el papel que la
comunicación interna —a veces denominada «marketing interno» (George, 1990) — desempeña a
la hora de lograr que todos los miembros de la compañía se encuentren alineados con la cultura
corporativa.
El objetivo de la comunicación que se lleva a cabo de puertas adentro no es otro que el de asegurar
que todos los empleados perciban y entiendan las actitudes, las decisiones y los objetivos de la
empresa de manera unánime y coordinada. Busca crear una atmósfera comunicativa común a
toda la organización, de manera que todos sus miembros, en sus respectivos niveles, compartan
una misma visión respecto a lo que es y pretende alcanzar.
Ahora bien, es bueno tener en cuenta que esta comunicación interna posee, a su vez, una
dimensión formal y otra informal. La informal incluye todos aquellos elementos, formas de actuar,
10
Cátedra CaixaBank de Responsabilidad Social Corporativa - IESE
Cuaderno nº 38 - La responsabilidad social en la cultura corporativa (ST-480)
decisiones y actitudes que, sin constituir un mensaje explícito en sí , poseen una relevancia
comunicativa. El ejemplo de los directivos, tal como veíamos, representa un caso paradigmático
de esta dimensión. El modo de comportarse de un directivo no posee una intención comunicativa
explícita, pero, de forma implícita, transmite un mensaje claro al resto de los miembros de la
organización, a saber, que la conducta que él sigue es la que ha de ser tomada como referencia.
Existen un gran número de elementos dentro del quehacer diario de cada organización que,
de hecho, revisten una gran fuerza comunicativa. La acción del ser humano es, por naturaleza,
comunicativa, pues posee una carácter dialógico: todo cuanto hacemos está orientado, de una
u otra forma, hacia los demás. De ahí que acciones en apariencia insignificantes dentro de una
empresa tengan una gran importancia en la construcción de la cultura corporativa. Es preciso,
por ello, analizar en qué medida toda esta dimensión informal de la organización —que tiene que
ver más con las competencias personales que con las profesionales— se alinea con los valores y
las actitudes propios de la cultura corporativa.
La comunicación interna posee, por último, una dimensión formal, que atañe a todas aquellas
acciones que sí tienen una intención comunicativa explícita y que, por lo tanto, constituyen
mensajes propiamente dichos. En lo que respecta a la cultura corporativa, lo relevante de este
tipo de comunicación es la posibilidad de crear un canal entre los miembros de la organización
por el que dar a conocer información, sondear opiniones, proponer sugerencias, etc., en torno al
modo en que dicha cultura se concreta en el quehacer diario de la empresa.
Los valores y las
actitudes que en cada
cultura corporativa se
desea implantar exigen, a
su vez, que los miembros
de la organización
posean una serie de
hábitos que los hagan
operativos.
3. Comportamientos asumidos
Tal como han señalado numerosas contribuciones en el campo de la economía conductual,
nuestras actitudes y formas de pensar están altamente determinadas por nuestra forma de
comportarnos. Por decirlo así, nuestras acciones van depositando un sedimento que, con el paso
del tiempo, termina por formar un carácter determinado que no solo influye en nuestra manera
de comportarnos, sino también en el modo en que percibimos la realidad (Duhigg, 2012).
De igual manera, los valores y las actitudes que en cada cultura corporativa se desea implantar
exigen, a su vez, que los miembros de la organización posean una serie de hábitos que los hagan
operativos. Tal como indicábamos en el apartado anterior, de poco serviría definir con claridad
cuál es la cultura propia de una empresa si esta no es vivida por sus miembros. Es preciso, por
tanto, identificar cuáles son los hábitos que se corresponden con las actitudes y los valores
presentes en la cultura corporativa. Su identificación llevará, asimismo, a examinar cuáles se
encuentran ya presentes entre los miembros de la organización y cuáles no.
La adquisición de nuevos hábitos o la erradicación de los ya existentes no es un proceso
inmediato, sino que requiere un cierto tiempo. De ahí la importancia que el análisis de estos
comportamientos asumidos posee de cara a la construcción de una cultura corporativa duradera.
Puesto que un hábito no se adquiere ni se erradica de la noche a la mañana, en la valoración
de aquellos que sean relevantes para la construcción de la cultura corporativa será necesario
analizar también qué dinámicas es necesario introducir en la organización para modificar los
comportamientos previamente asumidos o adquirir unos nuevos.
Cátedra CaixaBank de Responsabilidad Social Corporativa - IESE
11
Cuaderno nº 38 - La responsabilidad social en la cultura corporativa (ST-480)
5. CONCLUSIONES
A lo largo de estas páginas, hemos tenido ocasión de analizar más de cerca qué entendemos
por responsabilidad social corporativa y por cultura corporativa, pero, sobre todo, hemos podido
comprobar cómo y por qué ambos conceptos se relacionan entre sí y se exigen mutuamente.
En el primer apartado, pudimos ver cómo, precisamente, el desarrollo histórico de la RSC fue
reclamando poco a poco una dimensión organizacional —la cultura corporativa— desde la
que hacer operativa esta responsabilidad, ligándola con otros aspectos, como el desempeño
económico o el gobierno corporativo.
En el segundo apartado, tuvimos la oportunidad de profundizar algo más en el concepto de
cultura corporativa, atendiendo a las distintas definiciones dadas y a su relación con la
estrategia. Con base en su definición, quedó claro también cómo la cultura corporativa posee
una estrecha relación con otros indicadores, como la innovación, el desempeño, la satisfacción
de los empleados o el índice de competitividad.
Señalamos, por último, cómo la adopción de la RSC por parte de las organizaciones representa un
desafío más desde el que apelar a la cultura corporativa, pues la adopción de dicha responsabilidad
exige que esta adquiera una competencia directiva y que su presencia sea transversal en la
empresa. Quedaron enunciados también qué elementos de la cultura corporativa conviene tener
en cuenta para llevar a cabo esta adopción y, en concreto, cómo el ejemplo de los directivos, la
comunicación y los comportamientos representan los pilares básicos sobre los que edificar una
cultura corporativa socialmente responsable.
Son varios los temas que han ido apareciendo de forma colateral a lo largo de este Cuaderno
y, aunque no hayan sido tratados de manera exhaustiva, conviene rescatarlos como posibles
puntos de reflexión. El primero es la relación existente entre el entorno económico y el ámbito
social, en concreto, entre las dinámicas propias de cada ámbito y las distintas formas de relación
que han sido establecidas entre ambas según la región geográfica. Tal como quedó señalado,
la literatura y práctica en torno a la RSC adoptan un punto de vista operativo, cercano al día
a día de las organizaciones, pero las reflexiones en torno al ámbito en el que las empresas y la
sociedad se insertan puedan arrojar nuevas luces a la práctica concreta de esta responsabilidad.
La cuestión de la sostenibilidad también ha sido mencionada en varias ocasiones, y constituye
uno de los grandes temas a los que se está prestando atención en el campo de la investigación,
el desarrollo y la empresa. Por último, queda pendiente también abordar más detalladamente
cómo gestionar y orientar un cambio en la cultura corporativa de una organización. Este
proceso reclama mediciones más elaboradas y recurrir a disciplinas del ámbito de la teoría de
las organizacions que escapan a nuestro objetivo. En cualquier caso, lo aquí recogido basta para
mostrar cómo la adopción de la RSC representa, por sí sola, un reto que resolver desde la cultura
corporativa, prestando atención a los elementos que la componen.
12
Cátedra CaixaBank de Responsabilidad Social Corporativa - IESE
Cuaderno nº 38 - La responsabilidad social en la cultura corporativa (ST-480)
6. BIBLIOGRAFÍA
ACKERMAN, R. W. (1973), «How Companies Respond to Social Demands», Harvard Business
Review, pp. 88-98.
ARGANDOÑA, A. (2018), «La Responsabilidad Social es algo más que “iniciativas sociales”», IESE
Blog Network: Economía, Ética y RSE. Disponible en: blog.iese.edu/antonioargandona/2018/03/01/
la-responsabilidad-social-es-algo-mas-que-iniciativas-sociales/, último acceso mayo de 2018.
ARGANDOÑA, A., y VON WELTZIEN HOIVIK, H. (Eds.) (2009), «What the European Tradition Can
Teach about Corporate Social Responsibility», Journal of Business Ethics, vol. 89, n.º 3, pp. 221346.
Arthur W. Page Society (2012), Building Belief: A New Model for Activating Corporate Character
and Authentic Advocacy.
BOLI, J., y HARTSUIJKER, D. (junio de 2001), «World Culture and Transnational Corporations: Sketch
of a Project», International Conference on Effects of and Responses to Globalization, Estambul.
BOWEN, H. R. (1953), Social Responsibilities of the Businessman, Harper & Row, Nueva York.
BRANCATO, C. K. (1995), New Corporate Performance Measures: A Research Report, Conference
Board, Nueva York.
CAMERON, K. S., y FREEMAN, S. J. (1991), «Cultural Congruence, Strength, and Type: Relationships
to Effectiveness», Research in Organizational Change and Development, vol. 5, pp. 23-58.
CAMPBELL, J. L. (2007), «Why Would Corporations Behave in Socially Responsible Ways? An
Institutional Theory of Corporate Social Responsibility», Academy of Management Review, vol.
32, n.º 3, pp. 946-967.
CARROLL, A. B. (1979), «A Three-Dimensional Conceptual Model of Corporate Performance»,
Academy of Management Review, vol. 4, n.º 4, pp. 497-505.
CARROLL, A. B. (1999), «Corporate Social Responsibility: Evolution of a Definitional Construct»,
Business & Society, vol. 38, n.º 3, pp. 268-295.
CARROLL, A. B., y SHABANA K. M. (2010), «The Business Case for Corporate Social Responsibility:
A Review of Concepts, Research and Practice», International Journal of Management Reviews,
vol. 12, n.º 1, pp. 85-105.
Committee for Economic Development (1970), A New Rationale for Corporate Social Policy.
Committee for Economic Development (1971), Social Responsibilities of Business Corporations.
CRÉMER, J. (1993), «Corporate Culture and Shared Knowledge», Industrial and Corporate Change,
vol. 2, n.º 3, pp. 351-386.
DAVIS, K. (1960), «Can Business Afford to Ignore Social Responsibilities?», California Management
Review, vol. 2, n.º 3, pp. 70-76.
DAVIS, K. (1973), «The Case for and Against Business Assumption of Social Responsibilities»,
Academy of Management Journal, vol. 16, n.º 2, pp. 312-322.
DEAL, T. E., y KENNEDY, A. A. (1982), Corporate Cultures: The Rites and Rituals of Coporate Life,
Addison-Wesley Publishing Company.Deshpande, R., y Webster, Jr, F. E. (1989), «Organizational
Culture and Marketing: Defining the Research Agenda», Journal of Marketing, pp. 3-15.
DUHIGG, C. (2012), The Power of Habit: Why We Do What We Do in Life and Business, Random House.
Fiscalía General del Estado (2016), «Circular 1/2016, sobre la responsabilidad penal de las personas
jurídicas conforme a la reforma del Código Penal efectuada por Ley Orgánica 1/2015». Disponible en:
www.fiscal.es/fiscal/PA_WebApp_SGNTJ_NFIS/descarga/Circular_1-2016.pdf?idFile=81b3c9409b4c-4edf-afe0-c56ce911c7af, último acceso mayo de 2018.
Cátedra CaixaBank de Responsabilidad Social Corporativa - IESE
13
Cuaderno nº 38 - La responsabilidad social en la cultura corporativa (ST-480)
FITCH, H. G. (1976), «Achieving Corporate Social Responsibility», Academy of Management
Review, vol. 1, n.º 1, pp. 38-46.
FREEMAN, R. E. (2010), Strategic Management: A Stakeholder Approach, Cambridge University Press.
FRIEDMAN, M. (1962), Capitalism and Freedom, University of Chicago Press, Chicago.
FRIEDMAN, M. (1972), «Milton Friedman Responds», Business and Society Review, n.º 1, pp. 5-16.
GALBREATH, J. (2010), «Drivers of Corporate Social Responsibility: the Role of Formal Strategic
Planning and Firm Culture», British Journal of Management, vol. 21, n.º 2, pp. 511-525.
GEORGE, W. R. (1990), «Internal Marketing and Organizational Behavior: A Partnership in Developing
Customer-Conscious Employees at Every Level», Journal of Business Research, vol. 20, n.º 1, pp. 63-70.
GRAY, R. (2000), «Current Developments and Trends in Social and Environmental Auditing, Reporting
and Attestation: A Review and Comment», International Journal of Auditing, vol. 4, n.º 3, pp. 247-268.
GREEN, S. (1988), «Strategy, Organizational Culture and Symbolism», Long Range Planning, vol. 21,
n.º 4, 121-129.
GUISO, L., Sapienza, P., y Zingales, L. (2015), «The Value of Corporate Culture», en Journal
of Financial Economics, vol. 117, n.º 1, pp. 60-76.
HOFSTEDE, G. (1984), Culture’s Consequences: International Differences in Work-Related Values,
SAGE Publications.
HOFSTEDE, G. (1986), «The Usefulness of the “Organizational Culture” Concept», Journal of
Management Studies, vol. 23, n.º 3, pp. 253-257.
HYNES, N. (2009), «Corporate Culture, Strategic Orientation, and Business Performance: New
Approaches to Modeling Complex Relationships», Technological Forecasting and Social Change,
vol. 76, n.º 5, pp. 644-651.
KAPLAN, R. S., y NORTON, D. P. (1992), «The Balanced Scorecard: Measures that Drive
Performance», Harvard Business Review, vol. 70, 1, pp.71-79.Klepper, A., y Mackler, S. (1986),
Screening Requests for Corporate Contributions, Conference Board, Nueva York.
KOTTER, J. P. (2008), Corporate Culture and Performance, Simon and Schuster, Nueva York.
LEE, M. D. P. (2008), «A Review of the Theories of Corporate Social Responsibility: Its Evolutionary
Path and the Road Ahead», International Journal of Management Reviews, vol. 10, n.º 1, pp. 53-73.
LEWIN, A. Y., y VOLBERDA, H. W. (1999), «Prolegomena on Coevolution: A Framework for Research
on Strategy and New Organizational Forms», Organization Science, vol. 10, n.º 5, pp. 519-534.
LEWIS, D. L. (1976), The Public Image of Henry Ford: An American Folk Hero and His Company,
Wayne State University Press.
LYDENBERG, S. D. (2005), Corporations and the Public Interest: Guiding the Invisible Hand,
Berrett-Koehler Publishers, San Francisco.
MARGOLIS, J. D., y WALSH, J. P. (2001), People and Profits?: The Search for a Link Between a
Company’s Social and Financial Performance, Psychology Press.
MARGOLIS, J. D., y WALSH, J. P. (2003), «Misery Loves Vompanies: Rethinking Social Initiatives
by Business», Administrative Science Quarterly, vol. 48, n.º 2, pp. 268-305.
MCGUIRE, J. W. (1963), Business and society, McGraw-Hill.
MEREDITH, R. (1999), «The Newest Ford Generation Takes the Company Spotlight», The New York
Times. Disponible en www.nytimes.com/1999/05/14/business/the-newest-ford-generationtakes-the-company-spotlight.html, último acceso mayo de 2018.
14
Cátedra CaixaBank de Responsabilidad Social Corporativa - IESE
Cuaderno nº 38 - La responsabilidad social en la cultura corporativa (ST-480)
MORGAN, G., y SMIRCICH, L. (1980), «The Case for Qualitative Research», Academy of
Management Review, vol. 5, n.º 4, pp. 491-500.
MORGAN, M. J. (1993), «How Corporate Culture Drives Strategy», Long Range Planning, vol. 26,
n.º 2, 110-118.
MORSING, M., y SCHULTZ, M. (2006), «Corporate Social Responsibility Communication:
Stakeholder Information, Response and Involvement Strategies», Business Ethics: A European
Review, vol. 15, n.º 4, pp. 323-338.
MURPHY, P. E. (1978), «An Evolution: Corporate Social Responsiveness», University of Michigan
Business Review, vol. 30, 6, pp. 19-25.
MURRAY, E. A. (1976), «The Social Response Process in Commercial Banks: An Empirical
Investigation», Academy of Management Review, vol. 1, n.º 3, pp. 5-15.
O’REILLY, C. A., y CHATMAN, J. A. (1996), «Culture as Social Control: Corporations, Cults, and
Commitment», en Staw, B. M., y Cummings, L. L. (Eds.), Research in Organizational Behavior: An
Annual Series of Analytical Essays and Critical Reviews, vol. 18, pp. 157-200, Elsevier Science/JAI
Press, Estados Unidos.
PAINE, L. S. (2002), Value shift: Why Companies Must Merge Social and Financial Imperatives to
Achieve Superior Performance, McGraw-Hill Professional, Nueva York.
PETERS, T., y WATERMAN, R. (1982), In Search of Excellence: Lessons from America’s Best-Run
Corporations, Warner Books, Nueva York.
PORTER, M. E., y KRAMER, M. R. (2002), «The Competitive Advantage of Corporate Philanthropy»,
Harvard Business Review, vol. 80, n.º 12, pp. 56-68.
PRESTON, L. E. (1975), «Corporation and Society: The Search for a Paradigm», Journal of Economic
Literature, pp. 434-453.
QUINN, R. E., y MCGRATH, M. R. (1985), «Transformation of Organizational Culture: A Competing
Values Perspective», en Frost, P. et al. (Eds.), Organizational Culture, Sage Publications, Beverly Hills.
QUINN, R. E., y ROHRBAUGH, J. (1983), «A Spatial Model of Effectiveness Criteria: Towards a
Competing Values Approach to Organizational Analysis», Management Science, vol. 29, pp. 363‐377.
RODRIGUES, S., y CHILD, J. (2003), «Co‐evolution in an Institutionalized Environment», Journal of
Management Studies, vol. 40, n.º 8, pp. 2137-2162.
SATHE, V. (1983), «Implications of Corporate Culture: A Manager’s Guide to Action», Organizational
Dynamics, vol. 12, n.º 2, pp. 5-23.
SCHOLZ, C. (1987), «Corporate Culture and Strategy – The Problem of Strategic Fit», Long Range
Planning, vol. 20, n.º 4, pp. 78-87.
SCHWARTZ, H., y DAVIS, S. M. (1981), «Matching Corporate Culture and Business Strategy»,
Organizational Dynamics, vol. 10, n.º 1, pp. 30-48.
SMIRCICH, L. (1983), «Concepts of Culture and Organizational Analysis», Administrative Science
Quarterly, vol. 28, pp. 339‐358.
VALERO, A., y LUCAS, J. L. (2011), Política de empresa: el gobierno de la empresa de negocios.
VAN DEN BOSCH, F. A., VOLBERDA, H. W., y DE BOER, M. (1999), «Coevolution of Firm Absorptive
Capacity and Knowledge Environment: Organizational Forms and Combinative Capabilities»,
Organization science, vol. 10, n.º 5, pp. 551-568.
WARTICK, S. L., y COCHRAN, P. L. (1985), «The Evolution of the Corporate Social Performance
Model», Academy of Management Review, vol. 10, n.º 4, pp. 758-769.
Cátedra CaixaBank de Responsabilidad Social Corporativa - IESE
15
Cuaderno nº 38 - La responsabilidad social en la cultura corporativa (ST-480)
WILKINS, A. L., y OUCHI, W. G. (1983), «Efficient Cultures: Exploring the Relationship Between
Culture and Organizational Performance», Administrative Science Quarterly, vol. 28, pp. 468‐481.
WOOD, D. J. (1991), «Corporate Social Performance Revisited», Academy of Management Review,
vol. 16, n.º 4, pp. 691-718.
WOOD, D. J., y JONES, R. E. (1995), «Stakeholder Mismatching: A Theoretical Problem in Empirical
Research on Corporate Social Performance», International Journal of Organizational Analysis,
vol. 3, n.º 3, pp. 229-267.
16
Cátedra CaixaBank de Responsabilidad Social Corporativa - IESE
Cuaderno nº 38 - La responsabilidad social en la cultura corporativa (ST-480)
ANEXO: EVOLUCIÓN Y DESARROLLO DEL
CONCEPTO DE RSC
Por obvio que pueda parecernos que, hoy en día, muchas empresas y organizaciones conciban
su modelo de negocios de una manera «socialmente responsable», la realidad es que, tanto en la
teoría como en la práctica, la RSC es, en buena medida, un producto del siglo XX (Carroll, 1999;
268). Que las empresas deban concebir para su actividad un horizonte de fines más amplio que el
puramente económico no es una afirmación que siempre se haya dado por hecho ni que, mucho
menos, no haya encontrado fuertes detractores.
En 1917, Henry Ford compareció ante los tribunales de Míchigan para defender su decisión
de emplear las ganancias obtenidas en la compañía con el fin de abrir una nueva planta de
producción al tiempo que abarataba el precio de su modelo Ford T. El juicio se había producido
a raíz de la querella presentada por los hermanos John F. y Horace Dodge —accionistas de la
empresa-— contra la decisión de Ford de suspender temporalmente el pago de los dividendos e
invertir en la expansión de la compañía. Al preguntarle el juez cuál era la misión de su empresa,
el fundador contestó: «Hacer todo lo posible por todo aquel que esté involucrado, hacer dinero
y emplearlo, generar empleo, y servir con automóviles allí donde la gente lo necesite […] e,
indirectamente, ganar dinero […]. Hacer negocios es un servicio, no una manera de enriquecerse»
(Lewis, 1976; 100). Ochenta años después, en 1999, William Clay Ford Jr., bisnieto de Henry
Ford, se ponía al frente de la compañía e intentaba convencer de nuevo a sus accionistas de la
importancia de hacer de los negocios un servicio a la sociedad: «Queremos dar con nuevas formas
de satisfacer a nuestros consumidores, proporcionar más beneficios a nuestros accionistas y
hacer del mundo un lugar mejor para todos» (Meredith, 1999). En esta ocasión, Ford no tuvo que
enfrentarse a ningún juicio, sino que recibió un apoyo considerable por parte de los accionistas.
No es nuestro objetivo recoger aquí los distintos argumentos a favor y en contra de la presencia
de la RSC en la actividad empresarial. Sin embargo, el ejemplo de Ford y el de tantas otras
compañías evidencian la existencia de un nuevo paradigma y del cambio producido en la
mentalidad de empresarios y directivos a lo largo del siglo pasado: ¿por qué la responsabilidad
social es percibida hoy en día no solo como algo positivo y necesario para la buena marcha
de toda empresa, sino como una obligación debida por parte de esta? En las siguientes líneas,
trataremos de explicar cuál ha sido este cambio y cómo el modelo de RSC aquí propuesto, así
como la internalización que este indicador reclama en las organizaciones a través de su cultura
corporativa no constituyen una hipótesis ajena a su propio desarrollo histórico, sino que son
fruto de la propia evolución del concepto y pretenden representar su expresión coherente.
Para ello, en este apartado repasaremos brevemente cuál ha sido el desarrollo del concepto de
RSC durante las últimas décadas: recogeremos algunas de las contribuciones más destacadas
en esta disciplina y, sobre todo, pondremos de relieve cómo ha ido evolucionando la manera de
entender esta responsabilidad entre académicos y profesionales hasta el día de hoy.
1. DÉCADA DE LOS CINCUENTA Y SESENTA: COMIENZOS DE LA DISCIPLINA
Aunque la idea de que las empresas poseen cierta responsabilidad para con la sociedad que va más
allá de la obtención de beneficios económicos se remonta a siglos de antigüedad, el nacimiento
de la RSC como disciplina académica y como práctica asumida por las organizaciones data de
mediados del siglo pasado (Carroll, 1999; 268) y es, principalmente, un fenómeno de la posguerra.
Es preciso señalar también que el contenido y el origen formal del concepto de RSC está ligado
a un cuerpo de literatura en su mayoría procedente del ámbito anglosajón. Las diferencias
culturales, políticas y sociales entre continentes como el americano y el europeo han influido
indudablemente en el contenido de este concepto. No obstante, en lo que aquí respecta, nos
hemos centrado principalmente en las fuentes aparecidas en las revistas, editoriales y compendios
de referencia2.
Para analizar cuál ha sido el desarrollo del concepto de RSC en su vertiente europea, puede consultarse el número «What the
European Tradition Can Teach about Corporate Social Responsibility», Journal of Business Ethics, vol. 89, n.º 3, pp. 221-346.
2
Cátedra CaixaBank de Responsabilidad Social Corporativa - IESE
17
Cuaderno nº 38 - La responsabilidad social en la cultura corporativa (ST-480)
En los primeros escritos de la disciplina, el término empleado para designar la RSC era el de
responsabilidad social (RS). La mayoría de autores señalan la publicación de la obra de Howard Bowen,
Social Responsibilities of the Businessman, en 1953, como el inicio de la literatura centrada en teorizar
la relación entre las empresas y la sociedad (Carroll, 1979; Preston, 1975; y Wartick y Cochran, 1985).
Bowen parte de la creencia de que los cientos de compañías más grandes de Estados Unidos
representaban centros de poder y de toma de decisiones de vital importancia, cuyas acciones
afectaban a la vida de miles de ciudadanos de manera muy diversa (Carroll, 1999; 269). La
pregunta principal en torno a la que gira su obra no es si estas empresas poseen o no algo así
como una «responsabilidad social». Para él, la respuesta es obvia: la posición que ocupan estas
corporaciones de gran tamaño, el alcance y las consecuencias que se derivan de sus decisiones
las obliga a situar en la balanza la dimensión social de su actividad (Lee, 2008; 57). Para él, la
pregunta principal es más bien cuáles son las responsabilidades concretas que el empresario
posee y cómo puede la sociedad introducir cambios a nivel institucional para fomentar la RSC,
que él define como «el deber que poseen los empresarios de implementar aquellas políticas, o de
tomar las decisiones, o de seguir las líneas de acción que resultan deseables en lo que respecta
a los objetivos y valores de nuestra sociedad» (Bowen, 1953; 6).
A pesar de que su obra permanezca, en su mayoría, en un plano normativo, asumiendo, de
entrada, que las empresas poseen una responsabilidad social, fueron su contribución y sus
formulaciones en torno a la RSC las que dieron guía y forma a las reflexiones posteriores: su
obra llamó la atención de manera rotunda sobre el hecho de que los empresarios poseen una
responsabilidad sobre sus acciones más amplia que la que atañe únicamente a los resultados
económicos de la empresa (citado en Bowen, 1953; 44).
Durante la década siguiente, se sucedieron las publicaciones y esfuerzos de distintos autores por
expandir y definir con mayor precisión el concepto de RSC. Muchas de las aportaciones realizadas
en estos años toman como punto de partida la definición dada por Bowen para ampliarla y
completarla. Entre las contribuciones más destacadas sobresale la de Keith Davis, quien se refiere
a la RSC como las «decisiones empresariales que van más allá, al menos parcialmente, del interés
directamente económico o técnico de la empresa» (Davis, 1960; 70). En la misma línea, Joseph W.
McGuire señala en su libro Business and Society que «la idea de la responsabilidad social supone
que una organización posee no solamente obligaciones económicas y legales, sino también ciertas
obligaciones para con la sociedad que van más allá de estas primeras» (McGuire, 1963; 144).
Si bien las contribuciones realizadas durante estas dos primeras décadas supusieron un primer paso
en la elaboración y conceptualización de la RSC, es preciso hacer notar también cómo todas ellas
parten siempre desde un nivel de análisis económico y social. Las reflexiones de estos autores se
centran siempre en explicar por qué las empresas deberían promover esta responsabilidad y por
qué esto sería beneficioso para la sociedad, pero no entran a estudiar cómo podría ser incorporada
y asumida en la práctica por cada organización. En otras palabras, este primer conjunto de obras
en torno a este indicador constituye una primera fase de toma de conciencia (Murphy, 1978; 21),
en la que distintos autores comienzan a llamar la atención sobre la necesidad de ampliar la esfera
de responsabilidad de las empresas más allá del ámbito económico. Sin embargo, estas primeras
reflexiones no abordan la RSC desde una perspectiva organizacional —limitándose a verla como
un «añadido» externo a la actividad empresarial—, ni analizan la relación existente entre esta
responsabilidad y el desempeño económico de la empresa.
Es preciso hacer notar que las propuestas de estos autores tuvieron también sus críticas y
detractores. Durante estas primeras décadas, la RSC era vista por la comunidad financiera y
empresarial casi como una broma, como una contradicción o, en el mejor de los casos, como
una utopía (Lydenberg, 2005). En el plano intelectual, una de las críticas más vehementes fue
la de Milton Friedman quien, apoyándose en la creencia de que la única responsabilidad de la
empresa es aumentar sus beneficios y la única preocupación que el directivo debe tener son
sus accionistas, vio en la RSC un gasto innecesario e injusto que estos últimos no tenían por
qué tolerar (Friedman, 1962 y 1972). En el ámbito de las empresas y las organizaciones, los
gerentes y directivos se mostraron bastante reacios a implementar políticas de este tipo en
sus organizaciones: consideraban la RSC como un gasto con pocas garantías de ser recuperado
(Ackerman, 1973; y Klepper y Mackler, 1986).
18
Cátedra CaixaBank de Responsabilidad Social Corporativa - IESE
Cuaderno nº 38 - La responsabilidad social en la cultura corporativa (ST-480)
2. DÉCADA DE LOS SETENTA: UN PUNTO DE INFLEXIÓN
Como hemos visto, la entrada en escena del concepto de RSC provocó una situación de bloqueo
inicial entre dos tipos de intereses: el económico y el social. La década de los setenta representa
el primer momento de diálogo entre ambas posturas, creándose una mayor sensibilidad de que
la economía —y, por tanto, las empresas— guardan una estrecha relación con la sociedad y las
demandas de esta.
Esta fase de diálogo dio comienzo a raíz de la labor del Comité para el Desarrollo Económico
estadounidense (CED, del inglés Comittee for Economic Development). Formado en su mayoría
por empresarios y educadores, el CED publicó en 1970 A New Rationale for Corporate Social
Policy. En el último artículo de esta obra, los autores Wallich y McGowan plantearon los
términos de lo que sería un fructífero diálogo entre las expectativas económicas y sociales. En
un «intento de reconciliación», sostenían que, en lo que respecta a la finalidad económica y a la
maximización de los beneficios, Friedman tiene razón al afirmar que la RSC no es más que una
«práctica subversiva» para las empresas. Pero, al mismo tiempo, Wallich y McGowan señalan
cómo los intereses de los accionistas ya no se reducen simplemente al entorno económico,
sino que muchos de ellos poseen las miras puestas en el entorno social (Lee, 2008; 59). De esta
manera, lo que estos autores trataron de mostrar es cómo, a largo plazo, a las compañías les trae
a cuenta ser socialmente responsables, pues las preocupaciones de sus inversores y propietarios
también poseen una dimensión social. Al margen de los costes en los que las empresas puedan
incurrir, si estas desean asegurar la sostenibilidad de sus negocios en el futuro, deben comenzar
a tomar desde el principio medidas que garanticen esta viabilidad (Carroll y Shabana, 2010; 89).
Parte de estas medidas implican asumir una responsabilidad social.
En esta línea, el CED publicó en 1971 Social Responsibilities of Business Corporations. Al
comienzo de esta obra, el comité señalaba que «los negocios operan con base al consentimiento
público, y su principal objetivo es el de servir de manera constructiva a la sociedad» (CED, 1971;
11). Unas líneas más abajo, hacía notar también cómo este contrato entre el ámbito empresarial
y la sociedad estaba cambiando de manera relevante:
«Al ámbito empresarial se le está exigiendo, más que nunca, que asuma responsabilidades
más amplias para con la sociedad y que sirva a un espectro más amplio de valores. A las
empresas, en efecto, se les está exigiendo que contribuyan a la cualidad de la vida americana
con algo más que el simple suministro de bienes y servicios. En la medida en que las empresas
existen para servir a la sociedad, su futuro dependerá de la calidad de la respuesta que sus
directivos den a las expectativas cambiantes del público» (CED, 1971; 16).
A lo largo de esta década, las publicaciones que sucedieron a la obra del CED asumieron este mismo
espíritu reconciliador, tratando de acercar posturas entre los detractores y defensores de atribuir
a las empresas una responsabilidad social, y subrayando cómo la responsabilidad social juega
también a favor del interés de las empresas (Ackerman, 1973; Fitch, 1976; Murray, 1976). En esta
línea, destaca la contribución de Keith Davis, quien, en 1973, publicó el artículo «The Case for and
against Business Assumption of Social Responsibilites». En él, Davis señalaba que «es obligación
de la empresa evaluar, en su proceso de toma de decisiones, los efectos que sus decisiones poseen
sobre el entorno social externo de forma que mediante ellas se alcancen beneficios sociales de
forma paralela a las ganancias económicas que toda empresa busca» (Davis, 1973; 313). Más aún,
el autor apunta que esta responsabilidad social no consiste en, por así decirlo, no cometer nada
ilícito: «Significa que la responsabilidad social comienza allí donde la ley termina. Una compañía
no es socialmente responsable si se limita únicamente a cumplir con el mínimo exigido por la ley,
ya que esto es lo que todo buen ciudadano haría» (Davis, 1973; 313).
Todas estas contribuciones y muchas otras realizadas durante esta década que por motivos de
espacio no hemos recogido aquí supusieron un antes y un después en la evolución del concepto
de RSC. En todas ellas está presente una actitud de acercamiento entre las posturas enfrentadas.
Esto se tradujo en el análisis —todavía escueto y sin herramientas de medición adecuadas— de la
relación que esta responsabilidad podría guardar con el desempeño económico de la empresa, y en
cómo la primera podría realizarse sin detrimento, o incluso en beneficio, del segundo. Asimismo,
todas estas obras abandonan el tono normativo o moralizante que caracterizó a las publicaciones
Cátedra CaixaBank de Responsabilidad Social Corporativa - IESE
19
Cuaderno nº 38 - La responsabilidad social en la cultura corporativa (ST-480)
de las décadas anteriores para adoptar una perspectiva más positiva y cercana al día a día de la
labor directiva (Lee, 2008; 59), comenzando a discutir cómo la RSC, a veces vista como una realidad
abstracta, podía materializarse en la estrategia, gestión y dirección de una compañía.
3. DÉCADA DE LOS OCHENTA: EN BÚSQUEDA DE UN MODELO UNIFICADO
Aunque las contribuciones de la década de los setenta sirvieron para difundir la importancia de
la RSC, mostrar su relevancia para la supervivencia y desarrollo de la empresa a largo plazo, y
subrayar la necesidad de medir su relación con el desempeño económico de una organización, la
discusión general en torno a la responsabilidad social de las empresas carecía aún de un modelo
teórico unificado (Preston, 1975). Eran muchas las definiciones dadas, pero ninguna de ellas
ofrecía un modelo útil para la investigación ni la medición.
En este contexto, Archie B. Carroll proporcionó, en su artículo de 1979, su modelo tridimensional
para la RSC, que rápidamente ganó una aceptación generalizada. Su intención era la de clarificar
y unificar distintas definiciones y perspectivas aparecidas en la literatura anterior (Lee, 2008;
60). Dicho modelo se articulaba en tres fases: I) definir la responsabilidad social corporativa,
II) enumerar los ámbitos en los que una empresa posee una responsabilidad social y
III) especificar cuál será la estrategia a seguir en estos ámbitos. Lo interesante del modelo de
Carroll es que concibe la RSC como un continuo que integra las responsabilidades que toda
empresa posee: económicas, legales, éticas y el papel proactivo de la empresa en ámbitos en los
que, aunque no tenga una responsabilidad directa, pueden ejercer una influencia positiva (véase
la Figura 2).
Figura 2. Categorías de responsabilidad social
Responsabilidades
discrecionales
Responsabilidades
éticas
TOTAL DE
RESPONSABILIDADES
SOCIALES
Responsabilidades
legales
Responsabilidades
económicas
El continuo de la responsabilidad social de las empresas.
Fuente: Carroll (1979).
El modelo de Carroll pasó a ser rápidamente asumido por otros muchos autores, y fue
posteriormente reelaborado y modificado por varios de ellos (Wartick y Cochran, 1985; y Wood,
1991). Sin embargo, a pesar de los esfuerzos por hacer de él un recurso útil para investigadores
y profesionales, este no tuvo una aplicación generalizada: carecía de las herramientas necesarias
para realizar mediciones empíricas, sin las cuales no era posible su implementación (Wood y
Jones, 1995).
20
Cátedra CaixaBank de Responsabilidad Social Corporativa - IESE
Cuaderno nº 38 - La responsabilidad social en la cultura corporativa (ST-480)
4. DÉCADA DE LOS NOVENTA: NUEVOS TEMAS Y UN ANÁLISIS MÁS EMPÍRICO
Durante la década de los noventa, apenas hubo nuevas contribuciones en la definición de la RSC.
En estos años, este indicador sirvió principalmente como punto de partida para el desarrollo
de una serie de conceptos paralelos como el desempeño social corporativo (la corporate social
performance, CSP), la ética empresarial, la «ciudadanía corporativa» o la gestión de los grupos de
interés (Carroll, 1999; 288).
Entre estas últimas, merece la pena detenerse en la teoría de la «gestión de los grupos de interés»
(theory of stakeholder management) y en la influencia que esta ha tenido en la percepción e
investigación en torno a la RSC. Como es sabido, dicha teoría comenzó a aparecer en el ámbito
del management en la década de los sesenta y los setenta, pero no fue hasta 1984 cuando
apareció de forma consolidada y coherente de la mano de Edward Freeman con su obra Strategic
Management: A Stakeholder Approach.
Buena parte de la discusión previa en torno a la RSC se había centrado, precisamente, en cómo
dos ámbitos separados —el económico y el social— podían estar relacionados entre sí y cómo,
de estas sinergias, podía depender la buena marcha de las empresas. Desde el punto de vista
de la teoría de Freeman, la separación conceptual entre dos ámbitos distintos como los dos
mencionados —cada uno con su propia dinámica y finalidad— pierde relevancia para el análisis:
lo relevante en la gestión de los grupos de interés es la supervivencia de la empresa, que depende
de cómo se gestionen las relaciones con los distintos grupos implicados (proveedores, empleados,
Gobiernos, clientes, etc.). De ahí que el énfasis dentro de esta teoría caiga sobre la gestión de la
relación con cada grupo y en el valor que esa relación aporta a la compañía, y no base tanto el
análisis en los distintos macroentornos en los que la empresa opera (Lee, 2008; 61).
La aplicación de esta idea al mundo del management supone, tanto en la teoría como en la
práctica, la adopción de un nuevo punto de vista a la hora de identificar el entorno relevante que
cada empresa ha de tomar en consideración. Y la novedad de esta teoría radica, precisamente,
en señalar que este entorno es siempre particular y característico de cada compañía, pues en
su gestión y toma de decisiones se dan cita grupos de interés con los que solo ella entra en
contacto, o con los que la relación se desarrolla de una manera distinta que con otras compañías.
El análisis del entorno de una empresa, por así decirlo, pasa a estar atomizado en los distintos
grupos de interés que componen el universo de interés de cada una. De forma similar, la difusión
de esta teoría supuso para la RSC una ampliación en su alcance y significado. Puesto que cada
compañía opera en entornos distintos, la definición de lo que constituye el contenido de esa
RSC varía según el caso. De este modo, presenciamos en estos años la aparición de numerosas
«subcategorías» de este concepto, como la responsabilidad medioambiental, las políticas de
diversidad, la transparencia en la información, la sostenibilidad, etc. (Lee, 2008; 62).
Al mismo tiempo que la RSC daba paso al desarrollo de estos conceptos paralelos, diversas
contribuciones continuaron la tarea de dotar a este indicador de herramientas de análisis más
eficaces para hacerla más operativa y proveer a los profesionales de elementos de medición que
pusieran en relación este indicador con el desempeño económico de las organizaciones (Carroll,
1999; 292).
5. LA RSC EN LA ACTUALIDAD: TENDENCIAS, NECESIDADES Y
OPORTUNIDADES
En cuanto a las perspectivas a futuro, es posible recoger también cuáles son las tendencias
actuales en las investigaciones, qué temas no han sido aún suficientemente tratados y qué
oportunidades presenta el entorno actual para la RSC.
En lo que respecta a las tendencias, destaca principalmente la convergencia entre la RSC y el
gobierno corporativo, como se apuntaba en líneas más arriba. Esta responsabilidad ha recibido
en los últimos años una atención significativa desde el ámbito de la dirección estratégica, que
ha ampliado su perspectiva incluyendo la dimensión social (Gray, 2000; Paine, 2003). A raíz de
esta ampliación, se han ido desarrollando nuevas herramientas e indicadores para evaluar el
Cátedra CaixaBank de Responsabilidad Social Corporativa - IESE
21
Cuaderno nº 38 - La responsabilidad social en la cultura corporativa (ST-480)
desempeño corporativo: la satisfacción y fidelización del cliente, la rotación de empleados, el
diseño y la innovación, la inversión en I+D+i, las políticas de conciliación o la competitividad
medioambiental (Brancato, 1995). Lo que esta ampliación pone de relieve es que la buena
dirección de una organización exige ahora tomar en consideración aspectos distintos al
económico y crear relaciones de calidad con los diferentes grupos de interés que participan en la
vida empresarial de cada compañía (Kaplan y Norton, 1992; y Porter y Kramer, 2002).
Al margen de estas tendencias, uno de los principales retos para la investigación en el campo
de la RSC sigue siendo el de desarrollar estudios que muestren de forma sólida la interrelación
entre la RSC y la CFP. Aunque son muchos los intentos realizados para probar la existencia de
una relación positiva entre ambos indicadores, la mayoría de resultados distan mucho de ser
determinantes (Margolis y Walsh, 2001 y 2003).
Por último, un repaso a las principales contribuciones hechas en este campo nos revela que las
implicaciones directivas y organizacionales de la RSC se han abordado, en la mayoría de casos,
tomando como elemento de análisis las grandes empresas y corporaciones. Poco o nada ha sido
dicho aún sobre cómo esta responsabilidad puede ser implantada y ejercida por las pequeñas
y medianas empresas (Lee, 2008; 68). Asimismo, la recuperación de un punto de vista más
normativo en la investigación, que indague en las relaciones entre la sociedad, la economía y
las empresas, puede aportar nuevas luces para la puesta en práctica de las políticas de RSC. Esto
posee una especial relevancia pues, sin menoscabar los esfuerzos por acercar el ámbito de la
responsabilidad social al empresarial, esta sinergia posee el riesgo de acabar considerando la RSC
solo en clave económica —como una dimensión más del buen gobierno—, y no como una clave
desde la que entender la actividad económica en su conjunto.
22
Cátedra CaixaBank de Responsabilidad Social Corporativa - IESE
Av. Pearson, 21
08034 Barcelona
Tel.: 93 253 42 00
Fax: 93 253 43 43
www.iese.edu