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El sombroso éxito de Google en su primera década parece haber sido casi inevitable. Pero paso dentro de su grupo de infraestructura de sistemas, y se aprendió rápidamente lo contrario. El meteórico crecimiento de la compañía dependía en gran medida de su capacidad para innovar y ampliar su infraestructura a un ritmo sin precedentes. Bill Coughran, como vicepresidente senior de ingeniería, llevó al grupo de 2003 a 2011. Su organización de 1.000 personas construyó una " sala de máquinas " de Google, los sistemas y equipos que nos permiten a usar Google y sus muchos servicios 24/7. " Estábamos haciendo el trabajo que nadie más en el mundo estaba haciendo " , dice. " Por eso, cuando ocurría un problema, no podíamos sólo salir a comprar una solución. Tuvimos que crearla " Coughran se unió a Google en 2003, sólo cinco años después de su fundación. Para entonces ya se había reinventado la forma en que se manejó de búsqueda web y almacenamiento de datos en múltiples ocasiones. Su grupo estaba usando Google File System (GFS) para almacenar la enorme cantidad de datos necesarios para apoyar las búsquedas de Google. Dada la intensa necesidad de Google para el crecer, Coughran sabía que GFS-una vez a la innovación revolucionaria-tendría que ser reemplazado dentro de un par de años. El número de búsquedas fue creciendo de manera espectacular, y Google adicionó Gmail y otras aplicaciones que necesitan no sólo más capacidad de almacenamiento, sino de un almacenamiento diferente a GFS, que había sido optimizado para manejar. Construir la siguiente generación de sistemas y la siguiente, y la siguiente después de esa, era el trabajo del grupo de infraestructura de sistemas. Se tuvo que crear la nueva sala de máquinas, en casa y simultáneamente perfeccionar el actual. Debido a que era la prioridad de Coughran y teniendo en cuenta que había dirigido Bell Labs y tenía un doctorado en informática en Stanford y títulos en matemáticas de Caltech, uno podría esperar que primero se centrará en el desarrollo de una solución técnica para los problemas de almacenamiento de Google y posteriormente guiar a su grupo en la implementación. Pero no fue así como procedió Coughran. Él tenía un problema mayor, el que muchos líderes prefieren contemplar: ¿Cómo construir una organización capaz de innovar continuamente con el paso del tiempo? Coughran sabía que el papel de líder de innovación no era establecer una visión y motivar a otros a seguirlo. Es crear una comunidad que está dispuesto y sea capaz de generar nuevas ideas. El vínculo entre liderazgo e innovación Pocas empresas tienen los recursos de Google a su disposición, pero la mayoría de ellos pueden relacionarse con el desafío fundamental de Coughran. En 2005 nos unimos a estudiar líderes excepcionales de innovación-cómo piensan, lo que hacen y lo quienes son. Los encontramos en todo el mundo-en Silicon Valley, Europa, los Emiratos Árabes Unidos, India y Corea. Y exploramos las empresas tan variadas como el cine, el comercio electrónico, fabricación de automóviles, servicios profesionales y productos de lujo. No pensábamos que el mundo necesitaba más investigación sobre los líderes o la innovación. Por el contrario, hemos querido estudiar un tema mucho no muy entendido: el papel del líder en la creación de una organización más innovadora. Los ejecutivos que estudiamos son muy diversos, pero todos piensan sobre el liderazgo de una manera similar. Ellos se han alejado de la visión convencional. el liderazgo de establecimiento de dirección puede funcionar bien cuando se conoce la solución a un problema y se arregla. Pero si el problema requiere una respuesta verdaderamente original, nadie puede decidir de antemano cuál debería ser esa respuesta. Por definición, entonces, lo que lleva la innovación no puede ser sobre la creación y venta de una visión a la gente y entonces de alguna manera inspirarles a ejecutarla. Tan común es la idea del líder como visionario que muchas de las personas que estudiamos el tema, nos hemos visto obligados a replantear y reformular sus papeles antes de que sus organizaciones llegar a ser verdaderamente consistentemente innovadoras. La retórica de la innovación es a menudo sobre diversión y la creatividad, pero la realidad es que la innovación puede ser muy exigente e incómoda. En la forma en que se comportan y estructuran las organizaciones en las que trabajan personas con talento, los líderes pueden extraer el ingenio de cada individuo y ensamblarlos en innovaciones que representan el ingenio colectivo. La pregunta no es " ¿Cómo puedo hacer la innovación suceda? " , Sino, más bien, " ¿Cómo le hago para que esto suceda? " ¿Por qué la innovación requiere diferente tipo de liderazgo? La retórica de la innovación es a menudo sobre diversión y creatividad, pero la realidad es que la innovación es un trabajo duro y puede ser un proceso muy exigente, incómodo, tanto emocional como intelectual. De hecho, una innovadora solución de problemas puede sentirse poco natural e incluso peligrosa en muchas organizaciones si sus líderes no son expertos.
Gnosticismo - La Creación, 2023
E l ser humano tiene muchas inquietudes, entre ellas, la relación con su objetivo de vida y su identidad en el mundo. Para él, este dilema va más allá del Yo en el mundo material y más bien, se relacionaba con su identidad espiritual. A l sentirnos "alguien" nos adentramos en las profundidades del ser, y es Dios quien llega a ser el principal actor en las cuestiones del Yo interior. Pera, para muchos humanos, Dios no es trascendente, más bien, Él no es el principal actor. Desde tiempos inmemoriales la naturaleza y sus fenómenos, el fuego, las constelaciones, los planetas, el sol y la Luna han ocupado ese espacio místico. En las antiguas Sumeria,
نموذج الشمول المالي لدولة قطر, 2017
De Gruyter eBooks, 2008
International Society for Orthodox Church Music (Joensuu, Finland), 2023
Bachelor of Arts (Hons). Dissertation, 2017
Political Imaginaries in Twentieth-Century India, 2023
Antiphon: A Journal for Liturgical Renewal, 2009
1979
Protein Expression and Purification, 2014
Estudos em Fonética e Fonologia, 2021
Komunikasi Fisika Indonesia, 2018
Current Psychology
European Journal of Forest Research, 2004