Módulo 5: La Consultoría y el Cambio http://www.bmconsultores.net Los cambios de la organización Las organizaciones no cambian por cambiar, pero como forman parte de un proceso más amplio de desarrollo y tienen que reaccionar ante los nuevos cambios, trabas, exigencias y oportunidades del medio ambiente, se ven permanentemente obligadas a adaptarse al medio en el que existen y funcionan. Los cambios pueden referirse a cualquier aspecto o factor de una organización. Por tanto, pueden afectar a los productos y los servicios, las tecnologías, los sistemas, las relaciones, la cultura de la organización, las técnicas y el estilo de dirección, las estrategias aplicadas, las competencias, los rendimientos y cualquier otra característica de una empresa. La Consultoría y el Cambio http://www.bmconsultores.net Cambios en las personas La dimensión humana del cambio de una organización es fundamental. Las personas que trabajan en la organización —su personal directivo y técnico y sus trabajadores— son las que determinan en última instancia con su comportamiento qué cambios se pueden introducir en la organización y qué beneficios reales se van a obtener de ellos. Las empresas y las organizaciones son, por encima de todo, sistemas humanos. La Consultoría y el Cambio http://www.bmconsultores.net Resistencia al Cambio La historia de la humanidad nos ha enseñado que, en definitiva, el ser humano posee una notable capacidad de adaptación, puede hacer frente a los cambios y en general los acepta como algo natural. ¿Por qué, entonces, es el cambio individual el obstáculo que a menudo se opone al cambio de las organizaciones? ¿Por qué la palabra «cambio» asusta tanto a muchas personas? http://www.bmconsultores.net El cambio no es un fin en sí mismo El cambio en las organizaciones no es un fin en sí mismo, sino sólo un medio necesario para ajustarse a nuevas condiciones y sostener o aumentar la competitividad, el rendimiento y la eficacia. Si una organización puede alcanzar sus objetivos sin perturbar sus productos, servicios, procedimientos y relaciones, puede no haber necesidad de cambios, por lo menos a corto plazo. http://www.bmconsultores.net ¿CÓMO ENFOCAN LAS ORGANIZACIONES EL CAMBIO? ¿Cambio planificado o no planificado? Es sabido que en toda organización se producen grandes cambios naturales de tipo evolutivo. Ejemplo típico es el envejecimiento del equipo y del personal, que conlleva aspectos problemáticos (por ejemplo, la necesidad de reparar y sustituir el equipo o de reemplazar a los gerentes que han perdido su dinamismo e impulso) y aspectos positivos (la competencia técnica y gerencial adquirida en años de experiencia). http://www.bmconsultores.net En la práctica empresarial, la dirección decide e impone muchos cambios a la organización. Después de todo, actuando de ese modo los gerentes asumen su responsabilidad básica. No obstante, el cambio impuesto desde una posición de autoridad puede causar insatisfacción y resentimiento, en particular si el personal afectado por esos cambios cree que se le debería haber consultado o por lo menos informado de antemano y en la forma debida. Cambios impuestos o participativos La Consultoría y el Cambio http://www.bmconsultores.net Diferentes niveles y formas de participación Primer Nivel El director o el consultor informa al personal acerca de la necesidad del cambio y explica las medidas concretas que se están preparando. Existen diferentes niveles y formas de participación en el proceso, que dependen de la naturaleza y complejidad del propio cambio, de la madurez, coherencia y motivación del grupo, y de la relación entre la dirección de la empresa y sus empleados Segundo Nivel Se celebran consultas y debates durante el proceso del cambio, por ejemplo, para determinar su necesidad, proponer los cambios concretos que hay que introducir y verificar si el personal reaccionaría de modo negativo a las medidas propuestas. Tercer Nivel La dirección trata de obtener la participación activa del personal en la planificación y puesta en práctica del cambio pidiéndole que participe en la definición de lo que se debe cambiar y la forma de hacerlo, y en la puesta en práctica de los cambios convenidos. http://www.bmconsultores.net Real Estate Control del proceso de cambio El cambio requiere una dirección y es bastante normal que ésta corresponda a los gerentes que asumen las responsabilidades principales en el funcionamiento de la organización. Esta dirección es necesaria incluso si se asigna un papel importante en el proceso de cambio a un consultor y si el método adoptado es altamente participativo. http://www.bmconsultores.net El papel de los innovadores y agentes del cambio Un cambio tiene que tener éxito desde el comienzo. No basta adoptar la decisión correcta sobre qué se ha de cambiar y a quién se han de asignar las responsabilidades. Es necesario contar con personas que tengan una mentalidad crítica e innovadora, que se interesen en experimentar, que puedan concebir el futuro, creer que el cambio es posible e influir en otros, no hablando acerca del cambio, sino demostrando lo que se puede lograr. http://www.bmconsultores.net Apoyo de la cultura de la organización al cambio Es más fácil seguir el ritmo de la transformación ambiental y generar cambios eficaces desde dentro si el cambio ocupa un lugar destacado en la cultura de la organización y no se maneja como algo excepcional, que requiere una campaña especial y dispositivos especiales en cada caso aislado. http://www.bmconsultores.net LA NECESIDAD DE OBTENER APOYO PARA EL CAMBIO Un método general útil para conseguir apoyo y reducir resistencias suele consistir en pedir al personal que participe de forma activa en un esfuerzo de cambio en todas sus etapas. Esto ayuda a crear un ambiente en el que el personal asume como propia la propuesta de cambio: la idea no procede ni de la alta dirección ni de una persona externa, sino del propio grupo. http://www.bmconsultores.net Atraer la atención a la necesidad del cambio Existe sin duda un número limitado de métodos para atraer la atención de individuos y grupos a la necesidad de un cambio. No obstante, dos métodos probados tienen particular interés para los consultores. La forma más eficaz de despertar la atención inmediata consiste en crear un estado de ansiedad. El segundo método se denomina proceso de información en dos etapas, que se basa en la idea de que la aceptación e introducción eficaz del cambio se producen como resultado de un efecto multiplicador en la corriente de información. http://www.bmconsultores.net Obtención de apoyo para propuestas concretas Una vez solicitada la atención del grupo y despertado su interés por el cambio, llega el momento de engendrar el deseo de ver realizada la propuesta. Análogamente, los aspectos positivos y negativos de los planes existentes u optativos deben también presentarse. Esta técnica de exponer todos los aspectos de la cuestión examinada crea un efecto de «inoculación» que debilita toda contrapropuesta que pueda surgir después. La experiencia muestra que una manera eficaz de facilitar la información de modo que la propuesta B desplace a la propuesta A consiste en emplear el siguiente orden: 1) Exponer una lista completa de todos los aspectos positivos y beneficiosos de la propuesta B; 2) Mencionar los inconvenientes evidentes y reales que presenta la propuesta B; 3) Exponer una lista completa de las deficiencias de la propuesta A; 4) Indicar los aspectos positivos más pertinentes de la propuesta A. http://www.bmconsultores.net Personalidades integrantes del grupo Mantener el control al tratar con un grupo grande o una muchedumbre de personas es difícil en la mejor de las situaciones. Al tratar con individuos o grupos pequeños, existen a veces posibilidades de recurrir a miembros del grupo para propiciar el proceso del cambio. El consultor debe aprovechar las oportunidades que le presenten a fin de obtener el apoyo para el proceso de cambio de las personas que poseen esas características de un elevado amor propio, señalando a su atención resultados probablemente optimistas. Esas personas estarán en ese caso dispuestas a apoyar sus propuestas ante el grupo. http://www.bmconsultores.net La red no oficial de comunicaciones Las comunicaciones sobre un tema de gran actualidad parecen producir un cambio de actitudes mayor y más rápido en las personas que las reciben cuando la información «se oye accidentalmente» o se filtra a través de las redes de comunicación no oficiales, que cuando se transmite por los cauces oficiales. http://www.bmconsultores.net Cómo afrontar las objeciones al cambio Las objeciones y la resistencia al cambio se pueden expresar de maneras muy diferentes. Los mensajes no verbales, como los gestos, las expresiones de la cara, o intentos repetidos de evitar que se debata la cuestión con el director o el consultor, pueden ser muy importantes y más expresivos que las palabras. http://www.bmconsultores.net Dispositivos estructurales e intervenciones para facilitar el cambio En la vida práctica de las organizaciones, sin embargo, puede resultar necesario recurrir a dispositivos estructurales especiales y a técnicas de intervención para controlar el cambio por determinadas razones concretas: 01 La estructura orgánica regular puede estar orientada totalmente hacia las actividades corrientes y es posible que no esté en condiciones de asumir tareas adicionales por razones técnicas o debido a una elevada carga de trabajo. 02 La rigidez, el conservadurismo y la resistencia al cambio pueden estar firmemente enraizados en la estructura existente y sería poco realista esperar que esta estructura genere y dirija ningún cambio sustantivo. http://www.bmconsultores.net Dispositivos estructurales Experimentos Proyectos y cometidos especiales Proyectos piloto Grupos provisionales Reuniones Nuevas dependencias de la organización Los dispositivos estructurales se utilizan para crear un marco orgánico adecuado (por regla general temporal) para un proyecto o esfuerzo de cambio particular, y para emplear otros métodos de gestión del cambio dentro de este marco más que en toda la organización. http://www.bmconsultores.net Real Estate Técnicas de desarrollo de la organización De la dinámica de grupo, el enfoque del grupo provisional y el movimiento en pro de la aceptación del trabajo en equipo surgió la hipótesis de que el factor fundamental para mejorar el comportamiento individual y colectivo residía en el trabajo realizado en grupos. En las reuniones de confrontación se suele utilizar un método estructurado con arreglo al cual: 1. 2. 3. 4. 5. Se ponen en conocimiento de determinados empleados ideas históricas y conceptos acerca de la organización; Se preparará una lista de problemas importantes en su organización o sección; Se clasifican los problemas señalados en categorías; Se elaboran planes de acción para resolver los problemas; Se comparan las propuestas de medidas elaboradas, y 6. Se planifica su puesta en práctica. http://www.bmconsultores.net Técnicas de desarrollo de la organización En las reuniones de confrontación se suele utilizar un método estructurado con arreglo al cual: 1. 3. 4. 5. Se ponen en conocimiento de determinados empleados ideas históricas y conceptos acerca de la organización; Se preparará una lista de problemas importantes en su organización o sección; Se clasifican los problemas señalados en categorías; Se elaboran planes de acción para resolver los problemas; Se comparan las propuestas de medidas elaboradas, y 6. Se planifica su puesta en práctica. 2. http://www.bmconsultores.net Técnicas de diagnóstico y de solución de problemas de la organización Existe una amplia gama de esas técnicas; algunas de ellas se conocen con nombres específicos. Su principal ventaja estriba en que ayudan a aplicar un enfoque sistemático y metódico asegurándose de que factores, relaciones o medidas importantes no se omitan y de que los síntomas no se confundan con sus causas. En un proyecto de consultoría, la fase de diagnóstico y la fase de planificación de la acción pueden ser utilizadas igualmente para que el personal tome conciencia de la necesidad del cambio, participe en la determinación y análisis de los problemas y oportunidades y elabore propuestas que correspondan a las necesidades y los objetivos de la organización. http://www.bmconsultores.net Programas de cambio de tipo campaña orientados hacia la acción Un programa de tipo campaña orientado hacia la acción es un intento de cambio importante organizado y planificado a lo largo de un período determinado para abordar un problema práctico serio, movilizar a equipos bastante amplios y a menudo utilizar recursos considerables. La intervención tiene que ser lo suficientemente larga para que los resultados básicos resulten visibles. Se tiene que facilitar información sobre los resultados logrados con miras a mantener el interés en el programa y ajustar el enfoque en la forma que proceda. http://www.bmconsultores.net Elección de una técnica de intervención Un consultor competente es flexible en la elección de la intervención y de las técnicas que facilitan el cambio y combina en la forma oportuna diversas intervenciones, pasando a una nueva técnica si la elegida resulta ineficaz. Por regla general, esta elección es más eficaz si se trata como una de las esferas de selección posteriores, en lugar de ser objeto de una decisión adoptada al principio. Una trampa que se ha de evitar es la elección de una técnica errónea al comienzo del proceso de cambio, lo que produce rápidamente un enorme desencanto, y la obstinación a seguir utilizándola pese a que evidentemente no conduce a ninguna parte. Los dos criterios más importantes a este respecto son los siguientes: 1) 2) El dispositivo estructural o la técnica de intervención elegidos deben ser compatibles con la cultura de la organización y, de no serlo, se debe poner sumo cuidado en explicar por qué la técnica tuvo que elegirse y cómo se utilizará; es igualmente posible que deban introducirse adaptaciones en la técnica durante su empleo. El consultor y los directores encargados del programa de cambio deben aplicar con facilidad la técnica y usarla con eficacia. http://www.bmconsultores.net Gracias info@bmconsultores.net http://www.bmconsultores.net