UNIVERSIDAD NACIONAL DEL CENTRO DEL PERÚ ESCUELA DE POSGRADO UNIDAD DE POSGRADO DE LA FACULTAD DE ARQUITECTURA PROYECTO DE TESIS: EL FAST TRACK COMO ALTERNATIVA DE GESTIÓN DEL TIEMPO EN EL DESARROLLO DE PROYECTOS DE CONSTRUCCIÓN DEL SECTOR PÚBLICO, FRENTE A LA ALTERNATIVA TRADICIONAL DE EJECUCIÓN DE PROYECTOS. Arq. PANDURO RUIZ, Verónica HUANCAYO – PERÚ 2016 TITULO EL FAST TRACK COMO ALTERNATIVA DE GESTIÓN DEL TIEMPO EN EL DESARROLLO DE PROYECTOS DE CONSTRUCCIÓN DEL SECTOR PÚBLICO, FRENTE A LA ALTERNATIVA TRADICIONAL DE EJECUCIÓN DE PROYECTOS. RESUMEN El estudio que se pretende realizar es de tipo Correlacional y nivel descriptivo. Se trata de un trabajo dentro de la línea de la Construcción, cuyo objetivo es ampliar en profundidad los conocimientos de la Gestión y Organización de la Construcción, al interior de los lineamientos teóricos de la producción arquitectural y su respectiva realización, se empleara el método…… con diseño ….., la población estará constituida por PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA Es común que en las organizaciones, sobre todo en los organismos del Estado se produzcan diferencias entre los objetivos propuestos y lo efectivamente logrado, estos déficits o brechas ocasionan muchas veces perjuicio en agravio del estado como por ejemplo: Ampliaciones de plazo en obras Adicionales a los montos de contratos de consultoría de obra, ejecución de obra. Pésima imagen institucional de la Gestión Pública del Sector. En el caso del Sector Interior hasta el año 2013 ha tenido un porcentaje de ejecución de aproximadamente 12%, sin embargo a partir del año 2014 en adelante, debido a la implementación de la modalidad Fast Track en la ejecución de 03 proyectos de infraestructura ha incrementado su porcentaje de ejecución a aproximadamente 51%. FORMULACIÓN DEL PROBLEMA Cuál es el impacto de la aplicación del Fast Track como alternativa de gestión del tiempo en el desarrollo de proyectos de construcción del sector público, frente a la alternativa tradicional de ejecución de proyectos. Que beneficios sociales y económicos ofrece aplicar la metodología Fast Track en cuanto al variable tiempo en el desarrollo de los proyectos de inversión pública del Sector Interior. JUSTIFICACIÓN DE LA INVESTIGACIÓN Mediante el presente estudio se pretende demostrar como la aplicación Fast track se constituye como una alternativa de gestión de tiempo en el desarrollo de los proyectos de inversión de Infraestructura del sector interior, midiendo, en un periodo determinado de tiempo, como se cumplen con los objetivos iniciales propuestos por la gestión; frente a la ejecución tradicional de proyectos. OBJETIVOS OBJETIVO GENERAL Determinar el impacto de la aplicación del Fast Track como alternativa de gestión del tiempo en el desarrollo de proyectos de construcción del sector público, frente a la alternativa tradicional de ejecución de proyectos. OBJETIVO ESPECIFICO Determinar mediante un análisis costo beneficio cuales sería los beneficios sociales y económicos, en cuanto al variable tiempo, que ofrece aplicar la metodología Fast Track en los proyectos de inversión pública del Sector Interior. MARCO REFERENCIAL Investigaciones relacionadas con el tema Guía de fundamentos para la Dirección de Proyectos (Guía del PMBOK) Quinta Edición, 2013 Resumen Estudia la gestión de tiempo como un proceso dentro de la Gestión de proyectos, el cual se documenta en el plan de gestión del cronograma donde se establece las pautas y metodologías para planificar un proyecto con la finalidad de que el proyecto se cumpla en los plazos establecidos. Identificándose una técnica de comprensión del cronograma a la ejecución rápida: describiéndose como la acción de traslapar actividades a fin de cumplir los plazos establecidos del proyecto. Cita Textual La Gestión del tiempo del proyecto incluye los procesos requeridos para gestionar la terminación del plazo del Proyecto. (pág. 141) Procesos de la Gestión de Tiempo: a.- Planificar la gestión del cronograma b.- Definir las actividades c.- Secuenciar las actividades d.- Estimar los recursos de las actividades e.- Estimar las duraciones de las actividades f.- Desarrollar el Cronograma g.- Controlar el cronograma (Pág. 141) La mayor parte del esfuerzo en el área de conocimiento de la Gestión del tiempo del proyecto se empleará en el proceso de controlar el cronograma para asegurar que el trabajo del proyecto se complemente puntualmente (Pág. 142). Planificar la gestión del cronograma es el proceso de establecer las políticas, los procedimientos y la documentación necesarios para planificar, desarrollar, gestionar, ejecutar y controlar el cronograma del proyecto. El beneficio de este procesos es que proporciona guía y dirección sobre cómo se gestionará el cronograma del proyecto a lo largo del mismo. (Pág. 145) El Plan de gestión del cronograma identifica la metodología y la herramienta de programación a utilizar en el proyecto para el desarrollo del cronograma y la manera en que se debe calcular el mismo (Pág. 174) Desarrollar el cronograma: Herramientas y técnicas: Comprensión del cronograma: Las técnicas de comprensión del cronograma se utilizan para acortar el calendario del proyecto sin modificar el alcance del mismo con el objetivo de cumplir las restricciones del cronograma, las fechas impuestas u otros objetivos del cronograma, incluye entre otras: intensificación y ejecución rápida; Ejecución rápida: las actividades o fases que normalmente se realizan en secuencia se llevan a cabo en paralelo, por lo menos en parte de su duración, puede derivar en la necesidad de volver a desarrollar determinados trabajos y en aumento del riesgo, solo funciona si las actividades pueden solaparse para acortar duración del proyecto (Pág. 181). Objetivo Mostrar los procesos y herramienta de la gestión del tiempo a fin de cumplir los plazos establecidos en el proyecto. Variables 1. Gestión del tiempo. 2. Gestión del Cronograma 3. Ejecución rápida Gestión integrada de proyectos Tercera Edición, Marcos Serer Figueroa, 2010 Resumen Estudia la gestión de tiempo como un proceso dentro de la Gestión de proyectos, el cual se documenta en el plan de gestión del cronograma donde se establece las pautas y metodologías para planificar un proyecto con la finalidad de que el proyecto se cumpla en los plazos establecidos. Identificándose una técnica de comprensión del cronograma a la ejecución rápida: describiéndose como la acción de traslapar actividades a fin de cumplir los plazos establecidos del proyecto. Cita Textual La Gestión del plazo (GPL) y la Gestión de la planificación (GPF) El plazo es la expresión del momento y la duración en los que se desea se produzcan determinados hitos del ciclo. La planificación es: La función instrumento que se utiliza para la gestión del Plazo (Pág. 266). Fases de la Gestión de plazo: La estrategia de la misión define a su vez unos objetivos a cumplir y se trata de explicitarlos en las características que más interesan para gestionar mejor el plazo. Esa será la primera fase. La segunda es la planificación en donde se listan las actividades que hay que realizar y se analizan hasta llegar a conocerlas lo suficientemente como para -siguiente fase- programarlas (indica un principio y un final para cada una de ellas, situándolas en el tiempo, en el momento adecuado). Con estas tres fases se habrá dibujado el mapa de lo que predictivamente se cree que puede pasar en la mejor estimación de la GPU. A partir de ahí se pasa a lo que, en términos generales, se conoce como el control, entendiéndolo como la fase que se desarrolla para intentar que el programa establecido no se modifique o, si se produce, ello no altere el resultado final. (Pág. 267) El sistema de diseño y corporificación acelerados (DYCA) (fast track) Es un sistema de elaboración de proyecto, planificación, programación y materialización de un proyecto que prima el cumplimiento del plazo sobre otros objetivos por la vía de yuxtaponer el diseño, el aprovisionamiento y la construcción al mismo tiempo, sin tener ninguna de estas etapas terminada totalmente. (Pág. 282) La documentación de proyecto en un DYCA en proyectos de construcción no es la tradicional. Tomando como base la documentación ordinaria, se trata de compendiarla lo más posible, definiendo lo indispensable y determinante, y dejando lo restante a la concreción para la fase de construcción, bien por el proyectista o bien por el constructor -aquí, más corporificador que nunca-, ya que debe interpretar bien la filosofía del proyecto y reflejarla en el proyecto ejecutivo primero y la construcción después. (Pág. 287) El DYCA, en definitiva, logra acortar sensiblemente el plazo. Pero tiene dos inconvenientes claros. Por un lado, la dificultad en el control del coste y por otro la dificultad en el control de la calidad. (Pág. 288) Objetivo Definir los procesos y herramientas de la gestión del plazo y planificación, asimismo por medio de ejemplos prácticos muestra las soluciones reales que se han desarrollado en proyectos complejos utilizando una buena planificación han logrado cumplir los objetivos propuestos en cuanto a plazos Variables 1. Gestión de plazo 2. Gestión de planificación 3. Sistema de diseño y corporificacion acelerados (Fast Track) Propuesta de Metodología para Ejecución de Proyectos Fast-Track en la consultoría de la industria de los Hidrocarburos, Andrés Leonardo, Andrade Urintive, 2014. Resumen La metodología Fast-Track hace referencia a la planificación y ejecución de proyectos, en la cual la velocidad cobra un valor imprescindible, la premisa que indica “el tiempo es dinero” se confirma día a día, el cual propicia que un calendario de entrega acortado sea necesario para el óptimo desarrollo de cualquier plan. Por premura y necesidad de alcanzar los objetivos planteados en el momento deseado, se inicia la construcción antes de la finalización de los diseños, lo cual debe poder anticiparse para poseer una directriz enfocada al cumplimiento de todos los requerimientos definidos, sin sacrificar la calidad y el valor agregado al cliente. Cita Textual INICIACIÓN DEL PROYECTO: Los proyectos después de ser concebidos y aprobados en conjunto con el cliente se deben enfocar en “El ciclo de vida del proyecto de consultoría en general comienza con la “venta”, cuando el cliente y el consultor llegan a un acuerdo general sobre el problema que hay que resolver y el enfoque para resolverlo” (Krasnov, 2010) FACTORES SIGNIFICATIVOS PARA TENER EN CUENTA EN LA PLANIFICACIÓN Y PROGRAMACIÓN DE UN PROYECTO BAJO LA MODALIDAD FAST-TRACK: Las fallas que se presentan más comúnmente en la planificación son relacionadas con no brindar el suficiente detalle al plan, que provea la suficiente información sobre las realidades del proyecto; otra falla recurrente es no saber cuándo finalizar esta fase y continuar modificando el plan continuamente a lo largo del proyecto; además de lo anterior destaca el involucramiento excesivo del personal de apoyo de actividades del proyecto en la planificación de éste, debido a su relacionamiento con la operación de determinada actividad no les permite vislumbrar claramente el proyecto en conjunto. Por otra parte, se comete el error de no reflejar en el plan los riesgos e incertidumbre relacionados para evitar que se materialicen problemas relacionados con él y tener planes de contingencia por su esto sucede, cabe resaltar que para este ítem se pueden usar técnicas de gestión de riesgos integrales (estadísticas, administrativas ,etc,) y por último, resumiendo las anteriores la falla fundamental que se presenta al no mantener el plan actual, en lo cual se recae por no llevar el registro de las variaciones presentadas, y no ejercer el suficiente seguimiento y control, que se desarrollara más adelante. METODOLOGÍA PARA EJECUCIÓN DE PROYECTOS DE CONSULTORÍA EN LA INDUSTRIA DE LOS HIDROCARBUROS MEDIANTE LA MODALIDAD FAST TRACK La ejecución del plan del proyecto es el principal proceso para llevar a cabo el plan del proyecto – la vasta mayoría del presupuesto del proyecto se gastará en la realización de este proceso. En este proceso, el gerente del proyecto y el equipo de gestión del proyecto deberán coordinar y dirigir las distintas interfaces técnicas y organizacionales que existan en el proyecto. Es, precisamente, el proceso del proyecto que más directamente afectado se ve por parte del área de aplicación del proyecto, en el sentido de que el producto del proyecto se crea aquí en realidad. Se debe monitorear continuamente el rendimiento / desempeño con respecto a la línea base del proyecto, de modo tal que se puedan tomar las acciones correctivas sobre la base del rendimiento / desempeño real con relación al plan del proyecto. Para respaldar este análisis, se llevarán a cabo predicciones periódicas de los resultados finales de costo y programa. (Instituto de Gestión de Proyectos, Four Campus Boulevard, 2000) CONTROL Y SEGUIMIENTO DE PROYECTOS FAST-TRACK para empezar se deben asignar roles y responsables, fase en la cual los participantes conocerán claramente su misión dentro del proyecto; los sistemas de información a ser utilizados; los reportes y la forma de ser presentados, etc. implementar una metodología para medir los factores de importancia sobre el proyecto; como lo menciona (Clifford F. Gray, 2009) en su obra Administración de Proyectos; el avance del proyecto en términos de programa y costos, el costo para terminarlo, la fecha de su finalización o en cuanto tiempo se entregará, los riesgos potenciales que se puedan materializar, un análisis de causas de sobrecostos o incumplimientos del programa convenido, y por último, que se va a obtener por el dinero invertido. Objetivo Cumplir los requerimientos del cliente, en términos de precios, tiempo y calidad en los proyectos, definiendo la manera de generar valor agregado en el desarrollo de cada empresa desde su fase de visualización y planificación en pro de entregar resultados enfocados a la satisfacción del cliente. Programación PERT –CPM y control de Proyectos Resumen En este libro se mencionan los beneficios y ventajas que se obtienen utilizando herramientas de gestión en planificación, control y evaluación de proyectos para optimizar los resultados. Se muestran herramientas como el PERT-CPM, diagramas de Gannt entre otros. Variables utilizadas Proyecto: Conjunto de ideas, cálculos, programas que indican cómo se va a desarrollar u de que va a constar una obra o una actividad que deseamos realizar. Proceso productivo: Conjunto de actividades que son necesarios para producir un objeto especifico. Planificación: Análisis de actividades que deben intervenir en el proyecto y el orden en que se correlacionaran al desarrollarse y como serán controlados. Planeamiento: Conjunto de decisiones que deben tenerse en cuenta para lograr realizar los objetivos del proyecto de la manera más eficiente posible. Programación: elaboración de tablas y gráficos en los que se muestran los tiempos de duración, de inicio, y de terminación de cada una de las actividades, operaciones que forman el proyecto en general en armonía con los recursos disponibles. Metodología utilizada Diagrama de Gantt: Es una herramienta de programación de actividades la cual consta en un diagrama cartesiano ortogonal en el cual se estudian las relaciones existentes entre las variables de tiempo y actividades. Dentro de las ventajas de esta metodología se puede señalar que da una idea macro de cómo planear, programar y controlar procesos. Así mismo de la literatura se han podido deducir ciertas desventajas como son: No muestra kas interrelaciones y las dependencias entre actividades, no puede mostrar las diferentes alternativas de ejecución de cada actividad, no define cuales son las actividades criticas, es posible asegurar la fecha de terminación de cada actividad del proyecto pero con mucha incertidumbre. PERT Es una herramienta de gestión administrativa que se dio en el año 1958, en la cual a diferencia del Gantt se representan y relacionan las multiples actividades de un proyecto para alcanzar el objetivo planeado. Una de las deficiencias de esta herramienta es que no considera importante los costos de las actividades. CPM Técnica orientada hacia la ejecución optima de las actividades de un proyecto, racionalizado los costos con adecuado empleo de los recursos y duración de las actividades, sin embargo al igual que las dos metodologías anteriores presienta ciertas limitaciones como por ejemplo: que impide realizar predicciones probabilísticas en los proyectos de mediano y largo plazo, no es de aplicación en la mayoría de operaciones repetitivas de la producción. Debido a las ventajas y limitaciones de cada uno de los métodos, es que el autor menciona que en la actualidad tanto al PERT como CPM se le trata como una sola técnica combinada por tener los dos los mismos fundamentos teóricos. La Gestión del Tiempo del Proyecto, Universidad De Piura, Facultad de Ingeniaría, Departamento de Ingeniería, Ing. Dante Guerrero Chanduví. Apuntes de investigación, Piura – Perú, 2013. Resumen En estos apuntes de trabajo, el profesor Guerrero hace una recapitulación acerca de los principales lineamientos acerca del conocimiento de la Planificación de la Gestión del Tiempo. El propósito de esta recapitulación, es proporcionar un marco conceptual acerca de la Gestión del Tiempo en el Proyecto. Consideraciones generales: La planificación de la Gestión del Tiempo es el proceso de establecer las políticas, los procedimientos y la documentación necesarios para planificar, desarrollar, gestionar, ejecutar y controlar el cronograma del proyecto. El beneficio clave de este proceso es que proporciona una guía y dirección sobre cómo se gestionará el cronograma del proyecto a lo largo del mismo. La gestión del tiempo incluye todas las actividades necesarias para conseguir cumplir con el objetivo de fecha de entrega del producto del proyecto. Incluye las siguientes actividades: identificación de actividades, secuenciamiento lógico de actividades, estimación de duración de las actividades, y elaboración del cronograma de proyecto. Para la elaboración del cronograma veremos diversos métodos como el PERT-CPM con nivelado de recursos, la simulación, y el método de cadena crítica. Identificación de las actividades: Las tareas en que se dividen los paquetes de trabajo del proyecto se componen de actividades que son los entregables de menor nivel del EDT/WBS. La descomposición de las tareas en actividades ha de realizarse por tanto, a partir del EDT/WBS del proyecto. En el caso de grandes proyectos, la descomposición en actividades sólo puede realizarse a corto plazo ya que es entonces cuando es posible descomponer el alcance a nivel de paquete de trabajo y es posible realizar una planificación de detalle. A medio y largo plazo, la desagregación de las diferentes ramas del EDT/WBS aún no se ha producido o es baja, por lo que la identificación y planificación será la correspondiente a actividades no desagregadas de alto nivel (agrupaciones de actividades o actividades resumen, e hitos). Existen por tanto diferentes niveles de identificación y planificación en función del grado de desagregación del EDT/WBS. En la identificación de actividades e hitos pueden emplearse listas de actividades o plantillas de proyectos similares realizados en la organización ejecutante. Estas listas habrán de ser revisadas de acuerdo al proyecto de que se trate, añadiendo o suprimiendo actividades. En el caso de carecer de registros históricos es posible recurrir a la opinión de expertos - que son normalmente los responsables de la realización de las actividades se trate- utilizando técnicas como la tormenta de ideas. Secuenciamiento de actividades: Una vez identificadas los hitos y las actividades de diferente nivel que componen el alcance del proyecto, es preciso identificar y documentar las relaciones lógicas que existen entre ellas. Para ello pueden utilizarse redes o plantillas de proyectos anteriores similares o porciones de estas redes, también llamadas subredes. Las relaciones de prelación o dependencias existentes entre las actividades del proyecto pueden venir impuestas por la naturaleza del trabajo a realizar (dependencias mandatorias), ser establecidas o elegidas por el equipo de proyecto (dependencias discrecionales), o ser impuestas externamente (dependencias externas). Como ejemplo de estas últimas podemos citar el caso en el que el cliente requiera una revisión específica para verificar la calidad de algún componente específico del proyecto. Existen dos métodos o diagramas de redes utilizados para representar gráficamente las relaciones lógicas entre las actividades del proyecto: Método PDM (Precedence Diagramming Method): este método utiliza nodos para representar las actividades. Los nodos están conectados mediante flechas para mostrar las relaciones de prelación entre las actividades. Los solapes y desplazamientos entre actividades pueden ser representados en este método, indicando su duración sobre la flecha correspondiente. Este método recibe también el nombre de “Actividad Sobre Nodo” (AON: Activity On Node) y es el mas utilizado por las aplicaciones informáticas de gestión de proyectos. Método ADM (Arrow Diagramming Method): este método utiliza flechas para representar las actividades del proyecto. Las actividades están conectadas mediante sucesos que muestran las relaciones de prelación entre ellas. El método también es conocido como “Actividad Sobre Flecha” (AOA: Activity on Arrow) Estimación de los recursos de las actividades: Proceso que consiste en determinar el tipo y las cantidades de materiales, personas, equipos, instalaciones y suministros requeridos para ejecutar cada actividad Estimación de la duración de las actividades La estimación de la duración de las actividades exige determinar previamente las cantidades y los tipos de recursos necesarios. Para ello podemos recurrir a diversas alternativas como: la opinión de expertos, análisis de alternativas de ejecución (con diferentes combinaciones de recursos y cantidades), información publicada (tasas e producción, etc), estimación de detalle, etc. La estimación de recursos por actividad servirá también para determinar su coste, por lo que ambos procesos de estimación de coste y duración se realizan en paralelo. Una vez obtenidos los recursos necesarios o esfuerzo correspondientes a la actividad es posible, caso de conocer la disponibilidad de recursos de acuerdo a los calendarios de los mismos, determinar la duración de las actividades del proyecto. No obstante, la disponibilidad real de recursos en esta fase es casi siempre aproximada y deberá ser verificada en una fase posterior. En cualquier caso, es muy conveniente que en la estimación de duración participe activamente el responsable de su ejecución. Por regla general la duración de la tarea es una estimación razonable que es recomendable que se realice: En base a las estimaciones en las experiencias de otras personas, normalmente responsables de la ejecución de esas tareas. En base a las estimaciones en su propia experiencia, si ya ha tenido experiencia en la realización de las tareas descritas. En base a datos de otros proyectos (estimación por analogía) si se disponen de registros adecuados y fiables. En base a una estimación paramétrica. La estimación paramétrica utiliza una relación estadística entre los datos históricos y otras variables para calcular una estimación de parámetros de una actividad tales como coste, presupuesto y duración. Desarrollo del cronograma El cronograma del proyecto (project schedule) puede definirse como el conjunto de fechas planificadas para realizar las actividades e hitos del proyecto, y constituye el Plan de Referencia de Tiempo o Línea de Base de Tiempos contra la que se medirá el progreso alcanzado durante la ejecución. La determinación del cronograma se realiza a partir de la lista de actividades, la relación lógica entre ellas expresada en forma de diagrama de red, la duración de las actividades, la disponibilidad de recursos (ver nivelado de recursos), y el análisis de riesgos realizado en el que se identifican los riesgos principales del proyecto (registro de riesgos). Respecto a este último punto, se prestará especial atención a los puntos de convergencia de la red, que suelen ser hitos de proyecto donde el riesgo puede ser elevado. En muchos proyectos existen además fechas impuestas externamente que afectan a la elaboración del cronograma de proyecto. Así por ejemplo, puede haber una fecha de terminación de proyecto como sucede en un proyecto bajo contrato donde existe una fecha impuesta por el cliente, una fecha marcada por una regulación de carácter obligatorio, una fecha de terminación impuesta por una oportunidad de mercado, etc. También puede haber fechas relacionada con el comienzo (como por ejemplo, iniciar el proyecto una vez firmado el contrato) o fechas intermedias relacionadas con entregables determinados (como sucede en el caso de entregables de proyecto que son inputs de otros proyectos dentro del mismo programa). Estas fechas impuestas hacen que en muchos casos sea necesario recurrir a determinadas técnicas (compresión de actividades, trabajo en paralelo, etc) durante la planificación del cronograma de proyecto. Control del cronograma Controlar el Cronograma es el proceso por el que se da seguimiento al estado del proyecto para actualizar el avance del mismo y gestionar cambios a la línea base del cronograma. El software de gestión de proyectos para la elaboración de cronogramas permite hacer un seguimiento de las fechas planificadas en comparación con las fechas reales, y de proyectar los efectos de los cambios al cronograma del proyecto. Análisis de la aplicabilidad de las técnicas para la gestión del tiempo en proyectos según PMBOK 5° Edición; Oscar Francisco Gómez López, Universidad de Buena Ventura – Cali, 2014 Resumen En esta investigación, se proporciona una visión de la Gestión del tiempo, comparándolo entre los diferentes estándares como PMBOK, PRINCE2 e ISO 21500. Esta investigación nace del interés del autor, de estudiar las desviaciones de los tiempo planificados, los cuales se encuentran indicados en los resultados de la primera encuesta Nacional de Madurez en Gerencia de Proyectos entregada por la Price Water House Coopers –PWC, en los cuales indican que si bien existe un alto porcentaje (73%) de empresas que vienen aplicando la gestión de proyectos con la metodología del PMI, los encuestados manifiestan que el proyecto mas representativo de la empresa ha tenido una variación en tiempo superior al 25% de lo planteado. Asimismo, el estudio ha identificado que el 41% de empresas que manejan una desviación en tiempo de sus proyectos más prioritarios mayor a 30% corresponden a las que no aplican un estándar de Gestión de Proyectos. Variables utilizadas: Gestión de tiempo: la gestión del tiempo del proyecto incluye los procesos requeridos para administrar la finalización del proyecto a tiempo, utilizando diferentes herramientas. Gestión integral de proyectos: Proceso de establecer políticas, procedimientos, documentación necesaria para planificar, desarrollar, gestionar, ejecutar y controlar un proyecto. Metodología utilizada: El enfoque de la investigación es cuantitativo y descriptivo al identificar y detallar las técnicas de gestión del tiempo. Análisis del estudio: PRINCE se basa en los mismos principios que PMBO y amplia los conceptos que este presenta, proporcionando técnicas complementarias para reducir el riesgo e incrementar la calidad en los proyectos de la forma más efectiva. Sin embargo PRINCE 2 deja fuera de su alcance aspectos que si cubre PMBOK, como por ejemplo: Gestión de personas Técnicas de planificación genéricas como Gantt Charts Técnicas de Gestión del riesgo Técnicas de análisis financiero y presupuestario, Siendo la diferencia entre las áreas de conocimiento del PRINCE 2 y PMBOK 5 para gestión del tiempo lo siguiente: PRINCE 2, establece como área de conocimiento planes de proyecto, fase, equipo y revisión de beneficios. Las técnicas de gestión de tiempo en PRINCE2 que se pueden homologar según orden del PMBOK 5 son las siguientes: Dibujar el diagrama de flujo del producto Lista de actividades y dependencias Estimación Realizar cronograma La diferencia radica en que la técnica de control de cronograma para la metodología PRINCE 2 pertenece al proceso de control de cambio. En PMBOK V5 se establece como uno de los procesos de la Gestión del Tiempo la elaboración de este plan a diferencia de la normativa ISO 21500 donde dicho proceso no existe. Sin embargo quedaría englobado dentro del área de conocimiento de integración de la norma ISO 2500. Asimismo la Definición de actividades estaría en grupo de materia del alcance perteneciendo al grupo de planificación. Aplicación de herramientas LEAN en la Gestión de proyectos de Edificación, Universidad de Valladolid, Escuela de ingenierías Industriales, Domingo Gonzales Alcántara, Valladolid, 2013. Resumen En la investigación se ha realizado un análisis de las posibilidades de adaptación al sector construcción, de técnicas y herramientas utilizadas en la gestión logística y organizativa de la metodología LEAN, con una propuesta de aplicación. El Estudio se ha desarrollado en tres fases: Descripción de las tareas habituales y métodos tradicionales de ejecución de obras de edificación. Presentación de planteamientos y herramientas LEAN. Se ha realizado un análisis de los sistemas específicos de gestión LEAN para el mundo de la gestión de proyectos de construcción, estudio del Sistema del Ultimo planificador. El objetivo del estudio es ofrecer una serie de alternativas que complementen los métodos tradicionales de planificación, organización y gestión logística en las obras de edificación, de forma que permitan obtener un mejor nivel de resultados en cuanto a la calidad a los costes y a los plazos necesarios para la ejecución de un proyecto. Variables utilizadas: Proyecto: Esfuerzo temporal que se lleva a cabo para crear un producto, servicio o resultado único (Guía de los fundamentos para la Dirección de Proyectos). Sistema Tradicional: Sistema con esquema lineal de desarrollo, en el cual el promotor encarga el diseño, una vez aprobado realiza la contratación para la ejecución de obra; es poco flexible a los cambios, mientras más tiempo se demore los cambios mayor costo en el conjunto de desarrollo del Proyecto. No es posible traslapar las etapas, puesto que es necesario que la anterior etapa este completamente definida y validad para que se pueda iniciarse la siguiente. Project Management: aplicación de conocimientos, habilidades, herramientas y técnicas orientadas a cumplir los objetivos del proyecto equilibrando calidad, coste y plazo de ejecución; ofrece las siguientes ventajas: Reducción de plazos al poder solapar etapas, por ejemplo el FAST TRACK. Flexibilidad ante los cambios. Mejor control del proyecto. Gestión de tiempo: La Gestión del tiempo de un proyecto incluye el proceso requerido para administrar la finalización del proyecto a tiempo, y depende una buena planificación. Planificación: Conjunto de actividades de estudio y análisis que se materializan en una serie de documentos que reúnen las provisiones técnicas, económicas y cronológicas de una obra. Fast Track: Superposición de etapas o fases de un proyecto. Evolución de las Técnicas de planificación aplicadas en el Sector construcción Resumen Inicio de la Programación de Operaciones: Los fundamentos de la organización científica fueron establecidos a principios del siglo XX por Frederick Taylor, quien indicaba que cada tarea debería tener un tiempo asignado, en construcción podría traducirse rendimiento como la cantidad producida o realizada de una determinada tarea por unidad de tiempo. En la era de la Organización Científica del trabajo, apareció un sistema de programación desarrollado por Henry Gantt: Gráficos de Gantt: los cuales aportan en forma visual una información clara de la sucesión, programación y control de las distintas tareas necesarias para el desarrollo de un proyecto. 1958: Técnicas de programación temporal: el método de PERT (Program evaluation and review technique) y el método CPM (Critical Path Method) constituyen dos métodos pioneros en el campo de la moderna programación y control de proyectos. PERT: herramienta de trabajo que permite planificar y ejecutar adecuadamente en termino de costes y plazos los proyectos, optimizando desde el punto de vista económico la ejecución de un proyecto. Manual para el análisis, evaluación y reingeniería de procesos en la administración Pública, Programa Carta de compromiso con el Ciudadano, Lic. Eduardo Halliburto, tercera edición actualizada Buenos Aires, Noviembre 2006. En este manual se han desarrollado los principales conceptos y metodologías de un sistema de gestión pública por resultados, en donde los servicios o productos que brinde el estado se realicen en términos de calidad, tiempo y costo razonable para garantizar la satisfacción total de los ciudadanos. Metodología a utilizar El autor describe el nuevo modelo como “ modelo horizontal por objetivos y resultados”, donde se incentiva el desempeño de los equipos en lugar del individuo, todos los niveles jerárquicos de supervisión participan de varios equipos polifuncionales, estos equipos constituyen un componente importante para la participación y el involucramiento, se centran alrededor de los procesos en lugar de las tareas funcionales, el éxito de los agentes está relacionado con los conocimientos y habilidades para trabajar en equipos poli funcionales, respondiendo a objetivos globales de la organización. Asimismo se describe que la implementación de este nuevo enfoque de gerencia pública por resultados irá permitiendo: Establecer indicadores de gestión para los procesos básicos de la organización e indicadores por resultados (calidad del producto y satisfacción del ciudadano). Simplificar y estandarizar los flujos de operación. Controlar las interfaces entre procesos Eliminar actividades sin valor agregado Mejorar los flujos de información Minimizar costos Reducir tiempos de operación Mejorar la calidad del servicio, entre otros. Fundamentos Teóricos Gestión del Tiempo Según el PMBOK, La Gestión del tiempo del proyecto incluye los procesos requeridos para gestionar la terminación del plazo del Proyecto. Fast Track Según Serer Figueroa (2010), El sistema de diseño y corporificación acelerados (DYCA) (fast track) Es un sistema de elaboración de proyecto, planificación, programación y materialización de un proyecto que prima el cumplimiento del plazo sobre otros objetivos por la vía de yuxtaponer el diseño, el aprovisionamiento y la construcción al mismo tiempo, sin tener ninguna de estas etapas terminada totalmente. Según Jones (2004), los siguientes procedimientos deberían ser tomados en cuenta por el cliente que desea adoptar un sistema Fast-Track para desarrollar su proyecto: - Planeamiento anticipado para el control de la calidad: Es recomendable adoptar un plan de manejo del proyecto que haga énfasis en el control de calidad durante la etapa de diseño. En este sentido, se debe educar a todo el personal involucrado haciéndolo comprender la necesidad de tener un control de calidad riguroso y constante a fin de evitar los cambios y variaciones de ciertas actividades que pueden formar parte de la ruta crítica del proyecto, lo cual originaría retrasos y ampliaciones de plazo. -La Administración de la construcción es prioritaria: El cliente debe centrar sus esfuerzos en proporcionar toda la información que requiera el contratista para la ejecución del trabajo, dedicando el tiempo necesario para absolver dudas y consultas que puedan surgir durante la ejecución. De esta manera también se evitan posibles conflictos posteriores. - Comunicación abierta: Se deben establecer canales de comunicación eficaces entre el cliente y contratista o entre la gerencia de proyectos y el contratista, de tal forma que se identifiquen los problemas pequeños y sean resueltos en cuanto surjan, evitando se agrave la situación. Así mismo, deben programarse visitas del cliente o su representante para identificar fallas y proponer alternativas de solución de manera conjunta con el contratista. - Participación del diseñador a lo largo de la ejecución del proyecto: Es recomendable que el cliente designe al proyectista como administrador del proyecto, ya que es la persona que conoce más de cerca el proyecto y todos los temas que involucra. De esta forma se permite al contratista aclarar todos los temas que puedan estar poco claros conforme se va realizando la construcción. FORMULACION DE LA HIPOTESIS Aplicando la metodología Fast Track, en los Proyectos de Inversión pública del Sector Interior, el tiempo de ejecución de los mismos se reduce, frente a la ejecución del proyecto bajo el sistema tradicional. VARIABLE INDEPENDIENTE: Variable Dependiente: Gestión del Tiempo en el desarrollo de proyectos de construcción Variable Independiente: Fast Track Cuadro N° 03: Operacionalidad de las variables Variable Definición conceptual Definición operacional Dimensiones Indicadores Variable independiente: FAST TRACK Es una técnica en la cual las actividades de un proceso se realizan en paralelo y no en secuencia. Demostrar y comprobar que usando esta técnica se reducirá los tiempos de los proyectos de construcción. Identificar los procesos de construcción. Identificar número de procesos traslapados. -Número de procesos de construcción. -Número de procesos traslapados. Variable dependiente: GESTIÓN DEL TIEMPO en el desarrollo de proyectos de construcción Establece las pautas y metodologías para planificar un proyecto con la finalidad de que el proyecto se cumpla en los plazos establecidos. Mostrar los procesos y herramienta de la gestión del tiempo a fin de cumplir los plazos establecidos en el proyecto. Identificar los tiempos que se ahorraron haciendo uso de la técnica. -Horas hombre ahorrado para el proyecto. -Tiempo ahorrado de la ejecución del proyecto. METODOLOGIA Para desarrollar la presente tesis se parte del análisis documental de Proyectos de PreInversión ejecutados por el Sector Interior en los años 2014 – 2015 - 2016, identificando como punto principal la modalidad de ejecución de los proyectos, con la finalidad de encontrar la mejor alternativa de acuerdo a las modalidades de ejecución, que permite gestionar adecuadamente el tiempo en el que se ejecutan los proyectos y que responda a la hipótesis, así mismo recurrimos a la bibliografía que muestro en el marco teórico para tener el respaldo del análisis realizado. Finalmente se obtiene los resultados de la tesis, y se formulan las conclusiones. Desarrollo del Proyecto Etapa N° 01: Diagnostico y estado situacional de los Proyectos ejecutados por el sector interior años 2014 – 2015. En esta etapa se realizará la recopilación de información de los proyectos de pre inversión ejecutados por el Sector Interior en los años 2014 -2015, a fin de analizar la modalidad y tiempo de ejecución. Asimismo se realizará la revisión bibliográfica para respaldar los análisis realizados a lo largo de la tesis y las teorías sobre gestión de tiempo y gestión de proyectos. Etapa N° 02: Selección de 02 proyectos de pre inversión ejecutados por el sector interior años 2014 – 2015 bajo modalidades diferentes. Etapa N° 03: Estudio a detalle de cada uno de los proyectos. En esta etapa se realizar un estudio pormenorizado de cada uno de los proyectos, identificando la variable tiempo siguiendo el siguiente análisis: Proyecto 1 y 2 Identificar los procesos del proyecto Identificar los tiempos de cada proceso Identificar el número de horas hombre ahorrado en el proyecto. Identificar el número de procesos del proyecto traslapados. Identificar tiempos ahorrados de la ejecución del proyecto. Se utilizará como instrumentos de recolección de datos: cuestionarios, información secundaria tales como contratos de ejecución del proyecto, memorias descriptivas, revisión de los sistemas de información administrativa y financiera del sector, cronograma de ejecución del proyecto, formatos de seguimiento y control de los proyectos. Etapa N° 04: Análisis de indicadores obtenidos de la etapa N° 03 En esta etapa se desarrollará los análisis de cada indicador y se realizará la comparación de las dos modalidades de ejecución en la variable tiempo. Etapa N° 05: Resultados Etapa N° 06: Conclusiones y recomendaciones Tipo y método de investigación Correlacional, de diferencia de grupo, puesto que se está comparando dos sistemas de ejecución de proyectos: sistema Tradicional y sistema Fast Track. Población de estudio La población de estudio serán todos los proyectos de Inversión Pública del Sector Interior, ejecutados por la Dirección General de Infraestructura (Unidad ejecutora N° 32). Año 2014-2015-2016. A nivel de ejecución de obra: Cuadro N° 01: Obras Año 2014-2015 DESCRIPCION N° UNIDADES POLICIALES OBRAS ENTREGADA 15 OBRAS EN EJECUCION 4 OBRAS ADJUDICADA 3 OBRAS EN PROCESO DE SELECCIÓN 8 OBRAS POR INICIAR PROCESO DE SELECCIÓN 20 TOTAL 50 Fuente: SIAF amigable A nivel de elaboración de expedientes técnicos: Cuadro N° 02: Expedientes Técnicos Año 2014 - 2015 DESCRIPCION N° PROYECTOS N° UNIDADES POLICIALES TOTAL 58 124 Fuente: SIAF amigable Diseño muestral Este proyecto se limitará en el Estudio del proceso de ejecución de 02 Proyectos de Inversión pública a nivel de Infraestructura declarados viables a nivel de Gobierno Nacional – Sector Interior. Año 2013 – 2014 y ejecutados 2014, 2015 y 2016. Dichos proyectos se refieren a Escuelas Técnicas Superior de la PNP ubicadas en el territorio Nacional: PROYECTO 1: “Mejoramiento y Ampliación de la Escuela Técnica Superior de Suboficiales PNP de Puente Piedra”. Modalidad de ejecución: Fast Track Año de ejecución: Año 2014 – 2015 Inicio de Proyecto 17 de Octubre 2014 Fin de Proyecto : 12 de Septiembre de 2015 Descripción del Proyecto: El actual Gobierno, en su compromiso con la formación de nuevos efectivos policiales, ha concluido la ejecución del Proyecto: “Mejoramiento de los Servicios brindados por la Escuela Técnica Superior de Suboficiales de la PNP en el Distrito de Puente Piedra”, cuya capacidad será de 2,520 alumnos, quienes recibirán educación e instrucción policial en condiciones de infraestructura y equipamiento adecuados. El proyecto se inició el 17 de octubre de 2014, con un plazo de ejecución de 330 días calendario, bajo la modalidad de Fast Track y ha tenido un monto de inversión final de S/. 45´500,089.84 (cuarenta y cinco millones, quinientos mil ochenta y nueve con 84/100 Nuevos Soles), que comprende los costos de infraestructura y equipamiento. El proyecto ha tenido una intervención en un área total de 35,789.76 m2, e involucra los siguientes rubros: NUEVA INFRAESTRUCTURA Y EQUIPAMIENTO: INFRAESTRUCTURA 4 pabellones de aulas Con una capacidad para 1,440 alumnos, incluye los siguientes ambientes: 36 aulas 4 laboratorios 4 salas de cómputo 4 salas de uso múltiple Servicios higiénicos 2 pabellones de dormitorios Con una capacidad de 912 alumnos, incluye los siguientes ambientes: 18 Dormitorios Vestuarios, duchas y servicios higiénicos 1 Pabellón de dormitorios de instructores Con una capacidad de 45 instructores, incluye los siguientes ambientes: 22 Dormitorios dobles 1 Dormitorio para el Jefe de instructores 1 Sala de estar y recepción. Área Deportiva: 1 Coliseo polideportivo, con tribunas para 900 espectadores, loza multiusos, 2 gimnasios y vestidores. 1 Cancha de fútbol con medidas reglamentarias y césped natural. 1 Pista atlética sintética con 8 carriles. 1 Biblioteca Con una capacidad de 120 lectores que incluye salas de lectura, salas de estudio, salas de atención y registro, de reparación y depósito. Gran Comedor Comprende 2 comedores de alumnos, 1 comedor de oficiales y 1 cocina. 2 Comedores de alumnos, con una capacidad total para 2,520 alumnos. 1 Comedor de oficiales, con una capacidad para 130 oficiales 1 Cocina que tiene un área de preparación de alimentos, almacenes, panadería, cámaras de frío, zona de calderos, marmitas, etc. 1 Tópico Con salas de observación equipadas, para atención médica y urgencias. Otros módulos: 1 Lavandería 4 Talleres y servicios (electricidad, soldadura, carpintería, jardinería). 1 Reservorio de agua. EQUIPAMIENTO El proyecto realizado incluye la entrega de la obra con los ambientes completamente equipados con mobiliario fijo y equipos de cómputo y comunicaciones con última tecnología. Equipos de cómputo: 335 computadoras y 52 laptops Mobiliario para dormitorios, aulas, polideportivos Equipos para cocina y comedores: caldero, cocinas, marmitas, planchas freidoras, cámaras frigoríficas, etc. Equipos de comunicación: cableado estructurado para aulas de cómputo e internet inalámbrico. OBRAS DE MEJORAMIENTO: Trabajos de mejoramiento de la infraestructura existente: Mejoramiento de 27 aulas, para una capacidad de 1,080 alumnos, que comprende trabajos de cambio de coberturas, cambio de carpintería y pintura general. Mejoramiento de 15 dormitorios de alumnos, que comprende trabajos de cambio de coberturas, cambio de carpintería y pintura general. Mejoramiento de vías peatonales y vehiculares Mejoramiento de áreas verdes Mejoramiento de alumbrado público, red de agua y desagüe. Mejoramiento de Patio de Honor. PROYECTO 2: “Ampliación de los servicios de la Escuela Técnico Superior Iquitos de la Policía Nacional del Perú”. Modalidad de ejecución: Tradicional (Expediente Técnico y obra) Año de ejecución: Año 2015 -2016 Inicio de Proyecto: 20 de Julio 2015 Fin de Proyecto : 30 de Septiembre de 2016 Descripción del Proyecto: El Proyecto plantea la construcción de la Escuela Técnica Superior Iquitos de la Policía Nacional del Perú. El proyecto en esta etapa consiste en nueve módulos con niveles que varían de uno a dos niveles, la estructuración definida consiste fundamentalmente en el sistema estructural dual basado en muros estructurales y pórticos de concreto armado, el techo está conformado por un sistema de losas aligeradas planas con una altura de 20 cm de espesor con cobertura de planchas onduladas tipo eternit con tijerales de madera de dos aguas en todos los módulos con proyección a futuras ampliaciones. Presupuesto total de infraestructura y equipamiento: S/.41,248,336.55 Nuevos soles. Se ha programado la ejecución de obra en un plazo de 500 (quinientos) días calendario. CRONOGRAMA  CRONOGRAMA DE ACTIVIDADES Y PRESUPUESTO Etapa Desarrollo Tiempo (N° Días) Año 2016   Ene Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Sep Oct Nov Dic Capítulo I Planteamiento del estudio 1.     Introducción 7                         2.     Formulación del problema y justificación del estudio 14                         3.     Antecedentes relacionados con el tema 10                         4.     Objetivos generales y específicos 8                         5.     Limitaciones del estudio 4                         Capítulo II Marco Teórico 1.     Bases teóricas relacionadas con el tema 56                         2.     Definición de términos usados 30                         3.     Hipótesis 20                         4.     Variables 20                         Capítulo III Metodología de Investigación 1.     Diseño de investigación 10                         2.     Población , casos 15                         3.     Técnicas e instrumentos 20                         4.     Recolección de datos 56                         Capítulo IV Resultados 1.     Resultados 30                         2.     Análisis de resultados 15                         Capítulo IV Conclusiones 1.     Conclusiones 7                         2.     Recomendaciones 7                          REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS Y ANEXOS. Guía de fundamentos para la Dirección de Proyectos (Guía del PMBOK), Quinta Edición, 2013. Gestión integrada de proyectos, Tercera Edición, Marcos Serer Figueroa, 2010 Propuesta de Metodología para Ejecución de Proyectos Fast-Track en la consultoría de la industria de los Hidrocarburos, Andrés Leonardo, Andrade Urintive, 2014. La Gestión del Tiempo del Proyecto, Universidad De Piura, Facultad de Ingeniaría, Departamento de Ingeniería, Ing. Dante Guerrero Chanduví. Apuntes de investigación, Piura – Perú, 2013. Análisis de la aplicabilidad de las técnicas para la gestión del tiempo en proyectos según PMBOK 5° Edición; Oscar Francisco Gómez López, Universidad de Buena Ventura – Cali, 2014 Aplicación de herramientas LEAN en la Gestión de proyectos de Edificación, Universidad de Valladolid, Escuela de ingenierías Industriales, Domingo Gonzales Alcántara, Valladolid, 2013. Manual para el análisis, evaluación y reingeniería de procesos en la administración Pública, Programa Carta de compromiso con el Ciudadano, Lic. Eduardo Halliburto, tercera edición actualizada Buenos Aires, Noviembre 2006. Metodología de la Investigación, 6° Edición, Roberto Hernández Sampieri. Año 2014.  MATRIZ DE CONSISTENCIA PROBLEMA OBJETIVOS HIPOTESIS VARIABLES DIMENSIONES INDICADORES METODOLOGIA POBLACION Y MUESTRA Cuál es el impacto de la aplicación del Fast Track como alternativa de gestión del tiempo en el desarrollo de proyectos de construcción del sector público, frente a la alternativa tradicional de ejecución de proyectos. Que beneficios sociales y económicos ofrece aplicar la metodología Fast Track en cuanto al variable tiempo en el desarrollo de los proyectos de inversión pública del Sector Interior. OBJETIVO GENERAL Determinar el impacto de la aplicación del Fast Track como alternativa de gestión del tiempo en el desarrollo de proyectos de construcción del sector público, frente a la alternativa tradicional de ejecución de proyectos. OBJETIVO ESPECIFICO Determinar mediante un análisis costo beneficio cuales sería los beneficios sociales y económicos, en cuanto al variable tiempo, que ofrece aplicar la metodología Fast Track en los proyectos de inversión pública del Sector Interior. Aplicando la metodología Fast Track, en los Proyectos de Inversión pública del Sector Interior, el tiempo de ejecución de los mismos se reduce, frente a la ejecución del proyecto bajo el sistema tradicional. Variable Dependiente: Gestión del Tiempo en el desarrollo de proyectos de construcción Variable Independiente: Fast Track Identificar los procesos de construcción. Identificar número de procesos traslapados. Identificar los tiempos que se ahorraron haciendo uso de la técnica. X1: Numero de procesos de construcción. X2: Numero de procesos traslapados. Y1: Horas hombre ahorrado para el proyecto. Y2: Tiempo ahorrado de la ejecución del proyecto. TIPO DE INVESTIGACION Correlacional, de diferencia de grupo, puesto que se está comparando dos sistemas de ejecución de proyectos: sistema Tradicional y sistema Fast Track. POBLACION La población de estudio serán todos los proyectos de Inversión Pública del Sector Interior, ejecutados por la Dirección General de Infraestructura (Unidad ejecutora N° 32). Año 2014-2015-2016. MUESTRA Este proyecto se limitará en el Estudio del proceso de ejecución de 02 Proyectos de Inversión pública a nivel de Infraestructura declarados viables a nivel de Gobierno Nacional – Sector Interior. Año 2013 – 2014 y ejecutados 2014, 2015 y 2016. 1 35