Engenharia Ambiental

UNIVERSIDADE DE UBERABA Engenharia Ambiental ETAPA 9 Volume 2 Edição Uniube Uberaba 2012 © 2012 by Universidade de Uberaba Todos os direitos reservados. Nenhuma parte desta publicação poderá ser reproduzida ou transmitida de qualquer modo ou por qualquer outro meio, eletrônico ou mecânico, incluindo fotocópia, gravação ou qualquer outro tipo de sistema de armazenamento e transmissão de informação, sem prévia autorização, por escrito, da Universidade de Uberaba. Universidade de Uberaba Reitor: Marcelo Palmério Pró-Reitora de Ensino Superior: Inara Barbosa Pena Elias Pró-Reitor de Logística para Educação a Distância: Fernando César Marra e Silva Assessoria Técnica: Ymiracy N. Sousa Polak Produção de Material Didático: • Comissão Central de Produção • Subcomissão de Produção Editoração: Supervisão de Editoração Equipe de Diagramação e Arte Capa: Toninho Cartoon Edição: Universidade de Uberaba Av. Nenê Sabino, 1801 – Bairro Universitário Dados Internacionais de Catalogação na Publicação (CIP) (Câmara Brasileira do Livro, SP, Brasil) U3e Universidade de Uberaba Engenharia Ambiental / Universidade de Uberaba; organização [de] Adriana Rodrigues, Raul Sérgio Reis Rezende. -- Uberaba: Universidade de Uberaba, 2012 288 p. – (Série Tecnologias; etapa 9, v. 2) Produção e supervisão: Programa Educação a Distância – Universidade de Uberaba ISBN 1. Engenharia Ambiental 2. Educação a distância 3. Poluição Sonora 4. Licenciamento Ambiental 5. Gerenciamento de Projetos I. Rodrigues, Adriana; Rezende, Raul Sérgio Reis. II. Universidade de Uberaba. Programa de Educação a Distância. III. T ítulo. IV. Série. CDD 628 Sobre os autores André Luís Teixeira Fernandes Doutor em Engenharia de Água e Solo, com concentração em Irrigação e Drenagem, pela Feagri / UNICAMP – Campinas. Mestre em Irrigação e Drenagem, com área de concentração em Uso Racional de Água e Energia Elétrica na Agricultura e Pecuária, pela ESALQ / USP – Piracicaba; Engenheiro Agrônomo, formado pela ESALQ / USP - Piracicaba; Atua como Professor e Pesquisador na Universidade de Uberaba há dez anos, ministrando aulas atualmente nos cursos de Gestão de Agronegócios, Engenharia Ambiental e Enfermagem, na Graduação e nos cursos de Pós Graduação de Cafeicultura Irrigada e MBA em Gestão de Agronegócios, cursos de Especialização que coordena. Coordena o Curso de Engenharia Ambiental da Uniube, o Núcleo de Cafeicultura Irrigada da Embrapa Café e é membro do Conselho Diretor da Associação Brasileira de Irrigação e Drenagem (ABID). Elson Fernandes Cozza Coordenador e professor dos Cursos de Especialização em Engenharia de Segurança do Trabalho da Universidade de Uberaba (UNIUBE). Professor do curso de Engenharia Ambiental na mesma universidade. É consultor de empresas em gestão de Segurança do Trabalho, Saúde Ocupacional e Meio Ambiente, com vasta experiência em gestão e capacitação dos recursos humanos. Ioli Ramos Benzi Graduanda em Engenharia Ambiental pela Universidade de Uberaba. Atua na área de assessoria ambiental e educação ambiental. Leandro de Oliveira Silva Especialista em Logística Empresarial pela Fundação Getúlio Vargas de São Paulo e Engenheiro de Produção pela Universidade de Uberaba. Graduado em Engenharia de Produção pela Universidade de Uberaba. Docente dos cursos de Engenharia de Produção EAD e Presencial na Universidade de Uberaba. Marianne Fidalgo de Faria Graduanda em Engenharia Ambiental pela Universidade de Uberaba. Atua na área de assessoria ambiental. Apresentação Dando continuidade à nona etapa do curso de Engenharia Ambiental na modalidade de estudos a distância, apresentamos-lhe, neste volume 2, os capítulos relacionados aos componentes curriculares Controle da poluição ambiental, Gestão empresarial e de projetos e Gestão ambiental. Veja, a seguir, o que serão abordados nos capítulos referentes a estes componentes. Componente curricular: Controle da poluição ambiental Capítulo 1: Ruído e poluição sonora Neste capítulo, será feita uma abordagem do comportamento tanto do ser humano diante dos sons que o rodeiam como também do comportamento desses sons que, quando em intensidade a incomodar as pessoas, transformam-se em ruído e este, em poluição sonora ambiental quando afeta um grupo de pessoas ou uma comunidade. Segundo a Organização Mundial da Saúde (OMS), a poluição sonora é hoje, depois da poluição do ar e da água, o problema ambiental que afeta o maior número de pessoas em todo o mundo. A poluição sonora é provocada por som de ruídos diversos e com uma velocidade assustadora, variando quanto ao tempo de exposição, condições gerais de saúde, idade das pessoas e frequência do som. Estes fatores, quando combinados, determinam a inluencia do ruído sobre as pessoas, manifestando-se de várias formas como o stress, aumento da pressão arterial, aceleração da respiração etc. Capítulo 2: Poluição sonora: aspectos técnicos e legislação A poluição sonora é hoje considerada uma das mais importantes formas de poluição, surgida com o crescimento desordenado das grandes cidades e a instalação das grandes indústrias. Diante disso, o poder público ditou regras que devem ser cumpridas pelos responsáveis por emissões de poluição sonora em âmbito federal, estadual ou municipal, sendo que o desrespeito a essas regras pode conigurar-se como crime ambiental. Com o objetivo de adequar esses responsáveis à legislação, torna-se necessário avaliar as emissões em termos de sua intensidade no ambiente, para que, tecnicamente, sejam projetadas as medidas necessárias à redução da intensidade do ruído ambiental em níveis suportáveis. Serão abordados neste capítulo a constituição do ruído ambiental e como ele deve ser tratado, para que o conforto das comunidades possa ser garantido. Componente curricular: Gestão ambiental Capítulo 3: O processo de licenciamento ambiental O uso de recursos ambientais, no Brasil, e em inúmeros países, exige uma autorização governamental, a licença ambiental. O processo para se obter essa licença é denominado licenciamento ambiental e será abordado neste capítulo. O licenciamento ambiental envolve várias etapas de acordo com o Estado ou Região em que a atividade ou empreendimento se localiza. Serão detalhados, da forma mais ampla possível, os procedimentos para se conseguir a licença ambiental, além de propor uma análise sobre os estudos ambientais necessários durante o processo. O licenciamento ambiental é uma obrigação legal prévia à instalação de qualquer empreendimento ou atividade potencialmente poluidora ou degradadora do meio ambiente, possuindo como uma de suas mais importantes características a participação social na tomada de decisão, por meio da realização de audiências públicas como parte do processo. Componente curricular: Gestão empresarial e de projetos Capítulo 4: Gestão integrada de projetos Neste capítulo, serão abordados todos os conceitos que envolvem a Gestão da qualidade, as principais formas de abordagem, características, planejamento e execução das atividades, com o objetivo de conhecer e compreender seu funcionamento. Além disso, serão apresentadas as estratégias que as organizações utilizam para compor seus Planos estratégicos para qualidade – coordenando qualquer ação e recurso – e os aspectos que atendem com satisfação a todas as necessidades dos clientes e dos objetivos da organização. Num segundo momento, serão destacados os aspectos que envolvem a Gestão da integração de projetos, que inclui os processos e atividades para identiicar, combinar, uniicar e coordenar as diversas atividades de gerenciamento de projetos dentro dos grupos participantes desse gerenciamento. Capítulo 5: Conceitos básicos de gerenciamento de projetos Por im, neste capítulo, serão abordados todos os conceitos fundamentais aplicados no moderno gerenciamento de projetos envolvendo suas particularidades, o desenvolvimento das equipes e os métodos e processos gerenciais. Será utilizado o Guia do Conjunto de Conhecimentos em Gerenciamento de Projetos (PMBOK)”, publicado pelo Project Management Institute, Inc. (PMI) juntamente com a ANSI/PMI 99-001-2004 (norma nacional americana) como referência no desenvolvimento. O principal objetivo do PMBOK é identiicar o subconjunto do Conjunto de conhecimentos em gerenciamento de projetos que é amplamente reconhecido como boa prática. Toda essa estrutura tem um único objetivo – formar toda a base que o tornará um futuro Gerente de Projetos. Para isso, contamos com sua dedicação e participação. Bons estudos. Sumário Componente Curricular: Controle da Poluição Ambiental .............................. 1 Capítulo 1 Ruído e a poluição sonora .................................................................. 3 Capítulo 2 Poluição sonora: aspectos técnicos e legislação ............................. 51 Componente Curricular: Gestão Ambiental .................................................. 103 Capítulo 3 O processo de licenciamento ambiental ........................................ 105 Componente Curricular: Gestão Empresarial e de Projetos ....................... 133 Capítulo 4 Gestão Integrada de Projetos ......................................................... 135 Capítulo 5 Conceitos básicos de gerenciamento de projetos .......................... 187 Referencial de Respostas ............................................................................... 275 Componente Curricular Controle da Poluição Ambiental 1 RUÍDO E A POLUIÇÃO SONORA Elson Fernandes Cozza Introdução Neste capítulo, vamos estudar como o ser humano se comporta em relação aos sons que o rodeiam e também como se comporta o som que escutamos. Estes sons, quando em intensidade que incomodam as pessoas, transformamse em ruído, e estes, em poluição sonora ambiental, quando afetar um grupo de pessoas, ou uma comunidade. O ruído é um efeito provocado pela difusão do som num tom demasiado alto em que as ondas sonoras se propagam no ar e em outros meios, e os sons de qualquer natureza, quando insuportáveis ao ouvido humano, tomam a forma de poluição, podendo se tornar danosos aos ouvidos. Sendo um poluente invisível, o ruído ambiental, ou seja, o ruído dos ambientes vão lentamente agredindo os indivíduos que estejam expostos a ele e causando-lhes danos tanto auditivos, como efeitos em todo o organismo. Segundo a Organização Mundial da Saúde (OMS), a poluição sonora é, hoje, depois da poluição do ar e da água, o problema ambiental que afeta o maior número de pessoas em todo o mundo. A poluição sonora é provocada por som de ruídos diversos e com uma velocidade assustadora, variando quanto ao tempo de exposição, condições gerais de saúde, idade das pessoas e frequência do som. Estes fatores, quando combinados, determinam a inluencia do ruído sobre as pessoas, manifestando-se através de várias formas como o stress, aumento da pressão arterial, aceleração da respiração e etc. A OMS (POLETTO, 2005) deiniu o limite tolerável ao ouvido humano. O ruído emitido acima desta intensidade limite pode provocar alterações não somente auditivas, mas psíquicas, emocionais, entre outras. Assim, vamos estudar, neste capítulo, os principais conceitos envolvidos na poluição sonora, bem como os efeitos que ela causa no organismo. Para que você tenha um bom aproveitamento no seu estudo, é desejável que esses conceitos sejam bem compreendidos. 3 Objetivos Ao inal do estudo deste capítulo, esperamos que você seja capaz de: • deinir os conceitos de som e ruído; • deinir ondas sonoras; • distinguir as variáveis físicas das ondas sonoras e compreender como se com• • • • portam no meio; deinir ruído e conhecer sua classiicação; identiicar os principais efeitos do ruído sobre a saúde e o bem-estar das pessoas; deinir e explicar poluição sonora; reconhecer as principais fontes de poluição sonora. Esquema 1 O Som e as Ondas Sonoras 1.1 O Som 1.2 Ondas Sonoras 1.2.1 Frequência 1.2.2 Intensidade Sonora 1.2.2.1 Nível de Intensidade Sonora 1.2.3 Timbre 1.3 Nível de Pressão Sonora 1.4 Nível de decibel compensado ou ponderado 2 O Ruído 2.1 Classiicação dos ruídos 2.2 Efeitos isiológicos dos ruídos 2.2.1 Efeitos sobre a saúde e o bem-estar das pessoas 2.2.1.1 Efeitos sobre a saúde 2.2.1.2 Efeitos sobre o bem-estar das pessoas 2.2.2 Efeitos sobre o aparelho auditivo 2.2.3 Fisiologia da audição 2.2.3.1 Audição via aérea 2.2.3.2 Audição via óssea 2.3 Psicoacústica e audibilidade 3 A Poluição Sonora 3.1 Histórico da preocupação com a poluição sonora 3.2 Fontes de poluição sonora 3.2.1 Poluição sonora urbana 3.2.1.1 Trânsito e veículos automotores 3.2.1.2 Bares, casas noturnas e shows 3.2.1.3 Cultos religiosos, comícios, passeatas e carreatas 3.2.1.4 Aeroportos 3.2.1.5 Doméstica ou residencial 3.2.2 Poluição sonora na circunvizinhança industrial 3.2.3 Poluição sonora no ambiente de trabalho 4 1 O Som e as Ondas Sonoras 1.1 O Som Segundo Saliba (2009), o som é qualquer vibração ou conjunto de vibrações ou ondas mecânicas que podem ser ouvidas. Essas ondas são transmitidas através de várias fontes (veículos, televisão, conversa entre pessoas, eletrodomésticos etc.) e produzem no meio em que se propagam uma variação de pressão no ar, no caso, pressão das ondas sonoras ou, simplesmente, pressão sonora. Então, as fontes sonoras são os meios pelos quais as ondas de pressão são formadas no ar, podendo ser um equipamento em vibração, uma música, o chiado de uma chaleira etc. 1.2 Ondas Sonoras Segundo Carvalho (2007 apud Rosa, 2007), ....ondas sonoras são as que possuem frequência de vibração entre 20 e 20.000Hz, sendo recebidas e processadas por nosso sistema auditivo e que se originam a partir de vibrações do ar que são captadas pelo tímpano com frequência e amplitudes pré-deinidas. Sintetizando... O som é um fenômeno vibratório resultante de variações da pressão das ondas sonoras no ar, as quais são sentidas pelos nossos ouvidos. As variações de pressão se propagam longitudinalmente, com velocidade próxima ao do som, 344 m s-1 em 1 atm e 20º C. Na Figura 1, consta a demonstração da propagação do som, por ondas longitudinais: Repouso 5 Figura 1: Propagação do som por ondas longitudinais. Fonte: Fernandes (2002). As ondas sonoras são ondas mecânicas que se propagam num meio, conforme vemos na Figura 2, a seguir: Figura 2: Comportamento de ondas mecânicas. 6 A amplitude (A) representa a intensidade do som que percebemos. A sua variação é proporcionalmente relativa à variação da pressão atmosférica causada pela onda (pressão sonora) representada através da diferença de seus valores, máximo e médio, no tempo e num determinado ponto do espaço, ou, também, ao longo do espaço num determinado instante de tempo. O que chamamos de ciclo completo é quando a variação da pressão atinge dois máximos consecutivos, passando pelo seu mínimo. A distância longitudinal entre os ciclos é chamada de comprimento de onda (λ), ou seja, é o espaço percorrido pela onda. Já o tempo para que o ciclo se complete, é chamado de período (T). São três as variáveis físicas de uma onda, a saber: a frequência, a intensidade e o timbre. 1.2.1 Frequência Frequência (f) é o número de oscilações (vibrações completas) por segundo de uma determinada onda, sendo que a unidade de medida da frequência no Sistema Internacional (SI) é o hertz (Hz) que corresponde à frequência de um som que executa uma vibração completa, ou um ciclo por segundo. Para uma onda sonora em propagação, a frequência é o número de ondas que passam por um determinado referencial em um intervalo de tempo. Já sabemos que nosso ouvido identiica sons de 20 a 20.000 Hz. Os sons com menos de 20 Hz são chamados de infrassons e os sons com mais de 20.000 Hz são chamados de ultrassons. Esta faixa de frequências entre 20 e 20 kHz é deinida como faixa audível de frequências ou banda audível. O espectro de frequências com a respectiva faixa audível é demonstrado na Figura 3. Figura 3: Faixa audível de frequências. Fonte: Acervo EAD-Uniube. Na faixa ou banda audível, o nosso ouvido identiica as frequências, enviando resposta ao cérebro de forma não linear. Conforme Fernandes (2002), experiências demonstram que o ouvido humano obedece à Lei de Weber, de estímulo/sensação, ou seja, as sensações como cor, som, odor, dor etc., variam como o logaritmo dos estímulos que as produzem (Figura 4). 7 Figura 4: Sensação da audição das frequências do som. Fonte: Fernandes (2002). Pesquisando Lei de Webber Faça um complemento de seus estudos, consultando a Lei de Webber, no capítulo 5, de Fernandes (2002). Quando temos intervalos de frequências de 50 e 100 Hz, 200 e 400 Hz, 400 e 800 Hz, por exemplo, todos estes serão percebidos igualmente pelo nosso ouvido. Logo, a Lei de Weber nos diz que os intervalos entre frequências não são medidos pela sua diferença, e sim, pela razão entre elas. Assim, uma oitava é deinida como sendo o intervalo entre frequências cuja razão seja igual a 2. 250 1000 2000 = = = 2 = 1 oitava 125 500 1000 A frequência de referência (padronizada pelo SI), é o valor de 1000 Hz, sendo as oitavas com frequências audíveis centrais divididas em 3 faixas, conforme igura 5: Figura 5: Divisão das bandas de frequência. Fonte: Acervo EAD-Uniube. 8 Curiosidade Você sabia que a altura de um som é que nos permite diferenciar os sons agudos, dos sons graves? O som alto é um som agudo, da mesma forma que um som baixo é um som grave. Imagine a seguinte situação: você está escutando música num volume elevado e alguém pede para que você baixe o som. Se você seguisse essa instrução à risca, na verdade não deveria mexer no controle do volume, e sim no controle de graves do aparelho! 1.2.2 Intensidade Sonora A intensidade sonora é associada ao que nós comumente chamamos de volume. A diferença entre um som intenso (forte) e um som fraco, vem da amplitude de vibração da onda. Quanto maior a amplitude da onda, maior a pressão que essa onda irá exercer no ar, fazendo com que os nossos tímpanos vibrem de maneira mais intensa. Explicando melhor A intensidade sonora é a qualidade que nos permite caracterizar se um som é forte ou fraco e depende da energia que a onda sonora transfere. A intensidade sonora (I) é dada pela equação 1: (1) Em que: P = Potência sonora (W) A = Unidade de área de uma superfície (cm2 ou m2) No Sistema Internacional, a intensidade de uma onda sonora é dada pela unidade W/m2. Também pode ser utilizada a unidade de W/cm2. 9 O limiar da audição humana, também conhecido como limiar de audibilidade, é dado por uma intensidade de 10-12 W/m2, mas normalmente não se usa o W/m2 para medição da intensidade sonora. Esse valor, obtido da média da população, foi de: I(0) = 10-16 W/cm2 ou 10-12 W/m2 Como é um valor muito pequeno de energia, podemos considerá-lo desprezível. Curiosidade • A energia sonora contida num grito de “gol” de um estádio de futebol como o • Morumbi, lotado, mal daria para aquecer uma xícara de café. Se a energia da voz de toda a população de uma cidade como Bauru-SP fosse transformada em energia elétrica, seria o suiciente apenas para acender uma lâmpada de 50 ou 60 Watts. Conforme Fernandes (2002), ao fazermos uma relação entre a intensidade sonora e a audição, novamente nos encontramos com a Lei de Weber, ou seja, conforme aumentamos a intensidade sonora o nosso ouvido ica cada vez menos sensível, ou ainda, precisamos aumentar a intensidade de maneira exponencial para que o ouvido "sinta" o som de maneira linear. Logo, assim como utilizamos escala logarítmica para frequência, também utilizamos para a intensidade sonora. Exempliicando! Quando estamos em uma danceteria, percebemos quando as caixas de som do aparelho de som que está emitindo 100 Watts de potência elétrica, passa instantaneamente a aumentar sua potência para 200 Watts. Neste caso, o som parecerá mais intenso. Se quisermos ter a mesma percepção de aumento, a potência do aparelho deverá passar para 400 Watts, ou seja 10 Na Figura 5, podemos ver o gráico das intensidades sonoras do limiar de audibilidade (10-12 W m-2), até o limiar da dor (100 W m-2). Nosso ouvido percebe diferenças de intensidade sonora da ordem de 100 trilhões. Exempliicando! Se usássemos a escala linear demonstrada na Figura 6, diríamos que o ruído de uma sala de aula é 10 milhões de vezes mais intenso que o limiar de audibilidade. Portanto, podemos perceber que a ordem de grandeza dos números da escala linear torna as operações muito difíceis e, do ponto de vista da isiologia do ouvido humano, não demonstra perceptivamente o acréscimo na intensidade do som. Para não termos esse problema, usamos a escala logarítmica. Para se medir a intensidade sonora ou a sonoridade, usa-se o bel ou o decibel, mas no cotidiano ouvimos falar mais do decibel. Saberemos o porquê, no próximo parágrafo. Figura 6: Esquema da formação da escala em decibéis. Fonte: Acervo EAD-Uniube. 11 Então, utilizando a escala logarítmica (as duas colunas à direita do gráico da Figura 6), notamos, por exemplo, que o ruído da sala de aula são 7 bels a mais, do que o limiar de audibilidade. Porém, percebemos que utilizando o bel, a escala que antes era linear e longa, icou agora excessivamente reduzida. Para contornar esse outro problema, foi criado o decibel, ou décimo do bel. Podemos, então, dizer que o ruído da sala de aula está a 70 dB acima do valor de referência. Conforme Fernandes (2002), o nome BEL foi dado em homenagem a Alexander Graham Bell, pesquisador de acústica e inventor do telefone. Figura 7: Alexander Graham Bell. Fonte: Arquivo do autor. Curiosidade O escocês Alexander Graham Bell é historicamente considerado o inventor do telefone. Porém, o italiano Antonio Meucci, em 1856, construiu um telefone eletromagnético, conhecido como telettrofono e, por diiculdades inanceiras, em 1876, vendeu a patente a Bel, que a registrou como sua. Meucci foi reconhecido postumamente como o seu verdadeiro inventor, em 2002, pelo Congresso dos Estados Unidos. • O decibel não é uma unidade de medida, é apenas uma escala. • O plural de decibel é decibels, conforme Dec. Fed. 81.621/78. • O termo "decibéis" não é legalizado, embora tenha se tornado de uso popular e descrito nas atualizações do dicionário Aurélio. 12 1.2.2.1 Nível de Intensidade Sonora O nível intensidade sonora (NIS), do inglês Sound Intensity Level (SIL), também expresso em dB, corresponde à intensidade sonora em um ponto especíico e à quantidade média de energia sonora transmitida. Matematicamente, podemos escrever (equação 2):  I  NIS = 10*log    I0  (2) Em que: I = intensidade sonora de um som I0 = intensidade sonora de referência 1.2.3 Timbre Quando escutamos um conjunto musical, é possível distinguir os sons emitidos de cada instrumento que faz parte da banda, assim como também é possível distinguir o som emitido pelas vozes das pessoas com quem conversamos. A qualidade que nos faz distinguir os sons de diversas origens é deinida como timbre. Conforme Fernandes (2002), se nós tocarmos a mesma nota (mesma frequência) com a mesma intensidade, em um piano e em um violino, notamos claramente a diferença. Em linguagem comum, dizemos que os seus timbres são diferentes. Portanto, o timbre nos permite reconhecer a fonte geradora do som. Tecnicamente, o timbre é a forma de onda da vibração sonora, demonstrada na Figura 8. Figura 8: Representação gráica de timbre. Fonte: Acervo EAD-Uniube. 13 Sintetizando... A forma da onda sonora emitida por um piano é diferente da forma da onda sonora emitida por um saxofone, mesmo que esses dois instrumentos estejam emitindo a mesma nota musical. Cada instrumento, ou outro objeto, possui um timbre que é próprio e único, assim como cada pessoa possui um timbre próprio de voz. Pesquisando na web Visite o site: <http://agnazare.ccems.pt/EB23EMUS/2_ciclo/timbre.htm> e veriique a diferença nos timbres de vários instrumentos disponíveis. Curiosidade 1.3 Nível de Pressão Sonora O nível de pressão sonora (NPS) determina a intensidade do som e representa a relação do logaritmo entre a variação da pressão (P) provocada pela vibração e a pressão que atinge o limiar de audibilidade. A partir de pesquisas realizadas com pessoas jovens, sem problemas auditivos, foi revelado que o limiar de audibilidade em termos de pressão é da ordem de 2x10-5 N m-2 ou 0,00002 N m-2. Desse modo, convencionou-se esse valor como sendo o zero (0) dB, ou pressão de referência P0 = 2x10-5 N m-2. (SALIBA, 2009). Quando a pressão sonora atinge o valor de 200 N/m2, a pessoa exposta começa a sentir dor no ouvido e esse valor corresponde à 140 dB, conhecido como limiar da dor. (Saliba,2009). 14 Portanto, o ouvido humano responde a uma larga faixa de variação de pressão. O NPS é também utilizado em escala logarítmica, pois a escala linear (aritmética) tornaria as operações matemáticas muito trabalhosas. A determinação do NPS é feita através da equação 3: P NPS = 20*log    P0  (3) Em que: P = raiz média quadrática (r.m.s.) P0 = pressão de referência. (corresponde à 2.10-5 N/m2) Substituindo P0 = 2x10-5 N m-2 (constante) na equação 3, temos:  P  = 20 ⋅ log( P ) − 20 ⋅ log(2 ⋅105 ) NPS = 20 ⋅ log  −5   2 ⋅10  NPS = 20 ⋅ log P − 20(−4, 67) ∴ NPS = 20 ⋅ log P + 94 (4) Nas Figuras 9, 10, e na Tabela 1, estão demonstradas as diversas associações dos níveis de pressão sonora: Figura 9: Níveis de pressão sonora comuns no ambiente. Fonte: Acervo EAD-Uniube. 15 Figura 10: Níveis de pressão sonora comuns no ambiente. Fonte: Acervo EAD-Uniube. 16 Tabela 1: Correspondência da pressão sonora com o NPS. Pressão Sonora (N m-2) Nível de pressão sonora (decibel – dB) 0,0002 (limiar inferior da audibilidade humana) 1 0,000035 5 0,000063 10 0,00011 15 0,0002 20 0,002 60 0,2 80 0,35 85 0,63 90 2 100 20 120 200 (limiar superior da audibilidade humana) 140 Fonte: Saliba (2009). Parada para reflexão Sons que tenham nível de pressão inferior à voz humana, são toleráveis e confortáveis aos nossos ouvidos. Já os sons com NPS superior à nossa voz, ou seja, sons ou ruídos de máquinas, concertos de rock, sons automotivos em alta intensidade, são desconfortáveis e causam distúrbios ao homem. 1.4 Nível de decibel compensado ou ponderado Os estudos de fatores que determinaram a audibilidade subjetiva mostram que a resposta do ouvido humano é diferente nas diversas frequências. Assim, a sensação de ouvir um som em 3000 Hz é diferente de ouvi-lo a 500 Hz. Desse modo, com base em estudos de nível de audibilidade, foram desenvolvidas curvas de decibéis compensados ou ponderados nas frequências A, B, C e D, de forma a simular a resposta do ouvido do homem (SALIBA, 2009). 17 Na Figura 11, constam as curvas de compensação: Figura 11: gráico de curvas de compensação. Fonte: Acervo EAD-Uniube. Saiba mais Os equipamentos que medem NPS possuem inseridos em sua lógica, as curvas de compensação, que são padronizadas internacionalmente, a im de facilitar aos usuários desses equipamentos. Pelo gráico da Figura 11, um som de 100 dB emitido na frequência de 100 Hz, quando compensado pelas curvas, resultará nas seguintes leituras NPS, em dB: • • • • Curva “A” – 82 dB Curva “B” – 90 dB Curva “C” – 99 dB Curva “D” – 100 dB Como a visualização no gráico da igura 11 diiculta a identiicação da correção dos valores em dB, foi sintetizada a tabela 2, a seguir, para facilitar a correção, nas bandas de oitava frequência, dos valores numéricos da curva de compensação “A”: 18 Tabela 2: Correção da curva de compensação “A”, nas frequências de banda de oitava. Bandas de frequência (Hz) Correção (dB) 125 250 500 1000 2000 4000 -16,1 -8,6 -3,2 0,0 1,2 1,0 Fonte: Saliba (2009). Leia o texto complementar a seguir, e perceba o enigma cerebral: As normas internacionais e o Ministério do Trabalho e Emprego (MTE) adotaram a curva de compensação “A” para medições de níveis de pressão sonora contínuos e intermitentes, devido à sua maior aproximação à resposta do ouvido humano. (SALIBA, 2009) Registrando Aproximação das curvas de igual audibilidade: • O circuito “A” para baixos níveis de pressão sonora. • O circuito “B” para médios níveis de pressão sonora. • O circuito “C” para altos níveis de pressão sonora. A curva de compensação “A” é largamente utilizada, pois se assemelha à sensibilidade humana. As curvas de compensação “B” e “C”, não tiveram boa correlação em testes e são usadas para sons impulsivos, como sons de marretadas. A curva de compensação “D” foi padronização para medições em aeroportos. 2 O Ruído O ruído é o fenômeno físico vibratório com características indeinidas de variações de pressão (no ar) em função da frequência, isto é, para uma dada frequência, podem existir, em forma aleatória através do tempo, variações de diferentes pressões (SALIBA, 2009). 19 Gerges (2000, p. 41, apud OLIVEIRA; SANTOS, 2008) ensina que ruído é um tipo de som desagradável. O ruído pode também ser associado como uma mistura de sons sem nenhuma deinição. “Som e ruído não são sinônimos. Um ruído é apenas um tipo de som, mas um som não é necessariamente um ruído. O conceito de ruído é associado a som desagradável e indesejável”. Esta é uma situação real e frequente, daí utiliza-se a expressão ruído, mas que não necessariamente signiique sensação subjetiva de “barulho”. Parada obrigatória Do ponto de vista físico, não há diferença entre som, ruído e barulho. No entanto, ruído ou barulho podem ser deinidos como um som desagradável ou indesejável. Exempliicando: a música de um funk pode ser considerada som para uns, e ruído para outros. Já a Associação Brasileira de Normas Técnicas, através da ABNT NBR 10.152:1987, conceitua o ruído como a mistura de tons cujas frequências diferem entre si, por valor inferior à discriminação (em frequência) do ouvido. Falamos de ruído na comunicação, quando existem fatores externos à fonte emissora e receptora que prejudiquem a compreensão de uma mensagem. Quando se faz referência a um fator sonoro interferente, o termo barulho é mais adequado. A sensibilidade a sons intensos varia de pessoa para pessoa. O ruído, em geral, é o som prejudicial à comunicação. Pode ser constituído por grande número de vibrações acústicas com amplitudes e frequências muito altas, o que torna o seu nível de pressão sonora signiicativamente elevado, podendo causar diversos danos a saúde. 20 Exempliicando! O ruído emitido por uma britadeira na rua, possui dois efeitos distintos no ser humano: • no empregado que está trabalhando com a britadeira, o ruído poderá causar-lhe dano auditivo severo; • no empregado que está trabalhando no escritório em frente ao local onde se encontra a britadeira, o ruído emitido por ela irá causar somente um desconforto para esse empregado. A perda auditiva é o efeito mais comum e mais frequentemente associado a qualquer emissão sonora, seja ela ruidosa ou não, e que possua níveis elevados de pressão sonora, ou seja, acima dos limites de tolerância já estabelecidos para o ouvido da maioria dos humanos. Os limites de tolerância estão descritos em diversas tabelas que relacionam os níveis de pressão sonora de sons ruidosos ou não, com o tempo em que as pessoas icam expostas, ou seja, os níveis de exposição, podendo levar a diversos efeitos isiológicos, como stress e, principalmente, danos auditivos. Segundo Feldman; Grines (1985), todos os sons têm o potencial de serem descritos como ruído. 21 O ruído passou a ser um dos agentes nocivos à saúde, mais presente nos ambientes urbanos e sociais, principalmente nos locais de trabalho e nas atividades de lazer. A OMS passou a tratar o ruído como um “problema de saúde pública”. 2.1 Classiicação dos ruídos De acordo com Saliba (2009), os ruídos podem ser classiicados quanto a variação de seu nível de pressão sonora com o tempo em: • Contínuo - ruído com variações de níveis desprezíveis (até ± 3 dB) durante um período de observação extenso (mais de 15 minutos). Na Figura 12, podemos ver o comportamento do ruído contínuo. Figura 12: Ruído contínuo. Fonte: Fernandes (2002, pág. 69 apud Oliveira e Santos 2008). • Intermitente - ruído cujo nível varia continuamente de um valor apreciável (superior ± 3dB) durante o período de observação curto (menos de 15 minutos e superior a 0,2 segundos). • Ruído de impacto ou impulso - aquele que se apresenta em picos de energia acústica de duração inferior a um segundo, a intervalos superiores a um segundo. A forma de onda deste tipo de ruído caracterizada por uma amplitude que é medida no pico máximo e a pela duração, que é o tempo que a onda leva para cair 20 dB do seu nível normal (Figura 13) Figura 13: Representação Gráica do Ruído de Impacto. Fonte: Fernandes (2002, pág. 69 apud Oliveira e Santos 2008). 22 O ruído de impacto é um fenômeno acústico considerado como um dos mais nocivos ao ouvido humano, com intensidades que variam de 100 dB e acima de 140 dB. Quanto ao espectro de frequências, os ruídos podem ser classiicados em: • ruído branco - denomina-se ruído branco ou gaussiano a uma onda sonora periódica que apresenta igual energia em todas as frequências audíveis. É também denominado de ruído branco por sua analogia à luz branca, a qual caracteriza amplitude; • ruído rosa - é uma iltragem do ruído branco, abrangendo uma área mais reduzida no espectro audível, ou seja, sua energia está igualmente distribuída na faixa de frequências de 500 a 4.000 Hz; • ruído de fala - assim como o ruído rosa, é outra iltragem do ruído branco. Concentra energia na faixa de frequências de 500 a 2000 Hz; • ruído de banda estreita - é deinido como sendo uma iltragem seletiva do ruído branco, com o uso de vários iltros eletrônicos ativos, cada um dos quais deixando passar sua banda centrada na frequência do tom de teste. Quanto ao aspecto do meio ambiente afetado: • urbano - o ruído é um fenômeno tipicamente urbano, sendo esse aspecto do meio ambiente objeto de preocupações do Poder Público e coletividade, sendo necessário se estabelecer níveis de ruído permitido para determinadas localidades e um zoneamento de atividades. Os veículos e indústrias possuem níveis de ruído permitidos estabelecidos justamente para que não seja ainda mais comprometido o meio ambiente das cidades; • doméstico - é o que gera efeito no interior dos lares. Pode tanto ser originado no seu interior, como ser derivado por ruídos de fundo exterior. Também há uma preocupação com relação à limitação dos níveis de ruídos causados pelos aparelhos eletrodomésticos. Nesse sentido, o Decreto nº 75960, de 17/10/75 (modiicado em 27/02/81) e, posteriormente, com Diretiva da CEE nº 86.594, de 01/12/86, também regulou-se aspectos de emissão dos ruídos dos eletrodomésticos, sendo exigido que, pelo princípio da informação, os consumidores devam ser amplamente informados; • laboral - o meio ambiente do trabalho é um dos mais afetados pelo ruído em um grande número de atividades, principalmente as industriais. Mormente nas indústrias e em atividades de grande porte, o ruído apresenta-se como algo nefasto à saúde do trabalhador. Bem por isso, a tutela do trabalhador contra esses riscos no direito brasileiro pode se socorrer do que preleciona o artigo 162 e seguintes da CLT, bem como as Normas Regulamentadoras do TEM; • rural - pela expressão rural, entende-se como meio ambiente natural, localizado nas áreas não urbanas, a fauna, a lora e a população situadas neste aspecto do meio ambiente. 23 Relembrando • Todo ruído é um som indesejável, mas nem todo som é um ruído. • Os ruídos podem ser classiicados conforme seu nível de pressão sonora em contínuos, intermitentes e de impacto ou impulso. Os ruídos contínuos e intermitentes são os mais comumente encontrados nos ambientes. • Os ruídos podem ser também classiicados quanto ao espectro de frequência, como branco, rosa, de fala e de banda estreita. • Os ruídos podem ser classiicados quanto ao aspecto do meio ambiente afetado, em urbano, doméstico, laboral e rural. 2.2 Efeitos isiológicos do ruído Os altos níveis de ruído nas áreas urbanas, principalmente nas grandes metrópoles, se transformaram em uma das fontes de poluição que atinge a grande maioria das pessoas nestas áreas. Esse efeito não é especíico de regiões de grande concentração industrial, como acontece com a poluição atmosférica, radioativa, dos rios e outras. Portanto, o ruído pode e está presente em qualquer local ou comunidade. Importante! O Brasil é um dos líderes mundiais em nível de ruído. Eis alguns dados de Fernandes (2002): • as cidades de São Paulo e Rio de Janeiro estão entre as cinco de maior nível • de ruído do mundo. Nessas cidades, o ruído alcança, em média, 90 a 95 dB com picos de 105 dB; apenas 5 % da população com problemas auditivos recorre a médicos, mas se vende mais de 30 mil aparelhos auditivos por ano. Segundo Fernandes (2002), os efeitos do ruído sobre o homem são divididos em duas partes: os que atuam sobre a saúde e bem-estar das pessoas e os efeitos sobre a audição. 24 2.2.1 Efeitos sobre a saúde e o bem-estar das pessoas 2.2.1.1 Efeitos sobre a saúde Quando uma pessoa é submetida a níveis de ruído desconfortáveis, o organismo humano reage de forma sensível. Segundo Fernandes (2008), as principais alterações são: • Alterações isiológicas reversíveis: • • • • • dilatação das pupilas; hipertensão sanguínea; mudanças gastrointestinais; reação da musculatura do esqueleto; vasoconstrição das veias. • Alterações bioquímicas: • • • • • • mudanças na produção de cortisona; mudanças na produção de hormônio da tiroide; mudança na produção de adrenalina; fracionamento dos lipídios do sangue; mudança na glicose sanguínea; mudança na proteína do sangue. • Alterações cardiovasculares: • aumento do nível de pressão sanguínea - sistólico; • aumento do nível de pressão sanguínea - diastólico; • hipertensão arterial. 25 Na Figura 14, podemos ver os principais efeitos do ruído sobre o organismo. Figura 14: Efeitos do excesso do ruído sobre o organismo. Fonte: Acervo EAD-Uniube. 2.2.1.2 Efeitos sobre o bem-estar das pessoas Quanto ao bem-estar das pessoas, o ruído pode ser dividido da seguinte forma, conforme Fernandes (2008): - Exposição ao ruído no ambiente comunitário: • níveis mais baixos que os ocupacionais; • alto grau de incômodo - fator adicional de estresse. 26 Experimentando Em ensaios com 1.000 pessoas a diferentes níveis de ruído, as pessoas submetidas a níveis maiores que 70 dB(A), desenvolveram alto índice de hipertensão arterial, sendo que o grupo mais suscetível, foi o composto por pessoas entre 29 e 39 anos. Fonte: Fernandes (2008) Efeito do ruído durante o sono: • os efeitos dependem do estímulo sonoro, sua intensidade, da largura da banda • • • • de oitava, duração, frequência, como também da idade da pessoa; como efeitos primários, ocorrem aumento da frequência cardíaca, vasoconstrição periférica e leve movimentação do corpo; com o aumento do nível de ruído, notou-se que acima de 39 dB(A) há uma diminuição do sono; quando o nível de ruído atinge 64 dB(A), 5 % das pessoas perdem o sono e com 97 dB(A), 50 % acordam; como efeitos secundários (no dia seguinte) ocorrem mudança na disposição, mudança no rendimento, perda da eiciência, queda de atenção, aumento do risco de acidentes. Efeitos socioisiológicos do ruído: • • • • • • • • • • • irritação geral e incômoda; perturbação na comunicação, como conversação, telefone, rádio, televisão; prejudica o repouso e o relaxamento dentro e fora da residência; perturbação do sono; prejudica a concentração e desempenho; sensação de vibração; sensação de medo e ansiedade; mudança na conduta social; estresse; fadiga; outros. Você deve saber: • as pessoas não se habituam, com o passar do tempo, ao incômodo causado pelo ruído. 27 2.2.2 Efeitos sobre o aparelho auditivo O ouvido humano é o órgão que capta as variações de pressão externa, transformando-as em estímulos elétricos para o cérebro. É uma estrutura isiologicamente complexa e sensível, pois é capaz de detectar níveis de energia sonora, mínimas. Segundo Bistafa (2006) apud Rosa (2007), “o ouvido humano codiica as informações contidas no som para serem interpretadas pelo cérebro. O ouvido ou orelha humana normal pode distinguir cerca de 400.000 sons diferentes”. Segundo Fernandes (2002), o ouvido é dividido em três partes: ouvido externo, ouvido médio e ouvido interno. Cada parte possui uma função especíica, que veremos a seguir: • o ouvido externo, através da orelha, capta o som e o conduz ao ouvido médio; • o ouvido médio transforma a energia sonora em vibrações de sua estrutura óssea e esta, em uma onda de compressão ao ouvido interno, • o ouvido interno transforma a compressão da onda sonora em impulsos nervosos transmitidos ao cérebro. As três partes do ouvido podem ser vistas na igura 15, a seguir. Figura 15: Anatomia do aparelho auditivo humano. Fonte: Acervo EAD-Uniube. Pesquisando na web Para saber mais sobre as partes do ouvido, pesquise em <http://www.if.ufrj.br/teaching/ is2/ondas2/ouvido/ouvido.htm>. 28 2.2.3 Fisiologia da audição 2.2.3.1 Audição via aérea Conforme Fernandes (2002), o processo fundamental da audição é a transformação do som em impulsos elétricos ao cérebro. Esse processo passa pelas seguintes etapas: • as ondas sonoras chegam até o pavilhão auditivo e são conduzidas ao canal auditivo (ouvido externo). Além de conduzir o som ao canal auditivo, o pavilhão auditivo também ajuda na localização da fonte sonora; • as ondas sonoras percorrem o canal auditivo e incidem sobre o tímpano (membrana timpânica), fazendo-o vibrar com a mesma frequência e amplitude da energia do som. As ondas sonoras (pressão) são transformadas em vibração; • a vibração do tímpano é transmitida para o cabo do martelo que faz movimentar toda a cadeia ossicular; • a vibração do martelo é transmitida para a bigorna e para o estribo, através de um sistema de alavancas que aumentam em 3 vezes a força do movimento, diminuindo em 3 vezes a amplitude da vibração; • a vibração da platina do estribo é transmitida sobre a janela oval, que está em contato com o líquido do ouvido interno. A vibração é transformada em ondas de pressão no líquido. Como a relação entre as áreas do tímpano e da janela oval é de 14:1, ocorre uma nova ampliicação do som pela redução da área; • a vibração no líquido da cóclea é, portanto, uma onda sonora (longitudinal), semelhante à onda sonora que chegou ao pavilhão auditivo, com a mesma frequência, com a amplitude reduzida de 42 vezes (3 X 14) e a pressão aumentada de 42 vezes; • as ondas sonoras se propagando nos líquidos do ouvido interno provocam a vibração da membrana basilar e do Órgão de Corti. A vibração chega até as células ciliadas, fazendo com que seus cílios oscilem saindo de sua posição de repouso; • a oscilação dos cílios (na mesma frequência da onda sonora original) causa uma mudança na carga elétrica endocelular, provocando um disparo de um impulso elétrico para as ibras nervosas, que é conduzido para o nervo acústico e para o cérebro; • a indicação de qual célula ciliada irá responder ao estímulo vibratório depende da frequência do som: para sons agudos, o deslocamento da membrana basilar é maior na região basal (próxima à janela oval) estimulando as células desta região; se o som é grave, o movimento maior da membrana basilar será na região apical, conforme demonstrado na Figura 16. 29 Figura 16: Processo de transmissão do som até o ouvido interno. Fonte: Acervo EAD-Uniube. O ouvido médio ativa um sistema de proteção natural quando a pressão sonora atinge níveis acima de 70 dB, através da contração do músculo estapédico que altera a forma de vibração do estribo, onde este passa a vibrar na mesma frequência da janela oval, como uma forma de impedimento do rompimento da membrana timpânica, conforme Figura 17. Você sabia que em exposições repetidas a níveis de ruído prejudiciais à saúde, sem o devido cuidado com sua proteção, o ser humano começa a deixar de ouvir sons nas frequências mais altas e que, por exemplo, o canto de um determinado pássaro, deixa de ser ouvido sem que a pessoa perceba? Figura 17: Formas de movimento do estribo: para sons normais e para sons acima de 70 – 80 dB. Fonte: Acervo EAD-Uniube. 30 Neste sentido, quando as células ciliadas são daniicadas pela ação do ruído, o indivíduo deixa de ouvir sons em determinadas frequências. Quando isto ocorre, dizemos que houve diminuição da capacidade auditiva. Quando as células ciliadas são daniicadas completamente, há perda total da capacidade auditiva, o que chamamos de surdez. 2.2.3.2 Audição via óssea A energia sonora chega ao ouvido interno (cóclea) através da vibração dos ossos, principalmente da caixa craniana. Experimentando Faça o seguinte: Bata, sem força com apenas um de seus dedos da mão sobre a cabeça e perceba que você ouve o ruído das batidas, independente de se ter, ou não, ruídos em sua volta! A audição por via óssea acontece quando as ondas sonoras chegam até os ossos da cabeça, fazendo-os vibrar. Esta vibração é conduzida pelos ossos até os ossículos do ouvido médio e diretamente até a cóclea, provocando ondas nos líquidos internos e provocando a sensação da audição (FERNANDES, 2002). Você sabia que a audição por via aérea é muito mais sensível que por via óssea? Se nós eliminássemos a audição aérea de uma pessoa, ela escutaria um nível sonoro com, aproximadamente, 60 dB de atenuação (redução de 106 ou um milhão de vezes). Fonte: Fernandes (2002) 2.3 Psicoacústica e audibilidade A psicoacústica é o estudo da isiologia da audição e tem como objetivo, entender como o som chega até o ouvido e é processado por ele, transformando o som em estímulos para o cérebro, informando ao ouvinte as informações necessárias. A audibilidade é o estudo das diversas reações do nosso ouvido frente às variações das frequências em que um som é emitido, para um mesmo nível de pressão sonora. 31 Conforme Fernandes (2002), esse estudo deve ser estatístico, pois dentro da espécie humana, existe a diversidade individual. Assim, várias pesquisas foram realizadas para determinar a sensibilidade média da audição de pessoas normais. Saiba mais Pesquisas realizadas pela NIOSH (USA) e pela ISO, com mais de 500 mil pessoas são a base para o estudo de qualquer análise auditiva. Para determinarmos os limiares de audibilidade humano, Fernandes (2008), nos sugere os seguintes experimentos: Experimentando Façamos um alto-falante vibrar com 1 kHz em intensidade perfeitamente audível e, vamos atenuando o som até que o observador declare não mais estar ouvindo. Substituímos, então, o observador por um microfone calibrado para medir a intensidade do som: esta intensidade será o limiar de audição para 1 kHz, que corresponde a 10-16 Watts/cm2, ou 0 dB. Se repetirmos a experiência para outras frequências, vamos determinar o limiar de audibilidade. A maior sensibilidade do ouvido se dá entre 2000 e 5000 Hz. Há uma perda de sensibilidade nos dois extremos da banda de frequência audível. Para 50 Hz, essa perda chega a 60 dB. Para determinar o limiar de dor, vamos repetir a experiência, só que iremos aumentando o nível de intensidade sonora do som até que o nosso observador sinta uma sensação dolorosa acompanhando a audição. Isso deve ocorrer, para 1 kHz, em 120 dB e é chamado de limiar da dor. Repetindo-se a experiência para outras frequências, teremos a curva do limiar da dor. 32 Na Figura 18, podemos ver a curva média do limiar de audibilidade. Figura 18: Curva do limiar de audibilidade. Fonte: Fernandes (2002). Na Figura 19, estão demonstrados os sons audíveis entre o limiar da dor e de audibilidade: Figura 19: Campo de audibilidade. Fonte: Acervo EAD-Uniube. 33 Vamos continuar com as experiências? • Tomamos a frequência de 1000 Hz como referência, e, nesta frequência, um som de intensidade de 50 dB é emitido pela fonte 1. • A fonte 2, que utiliza a frequência de 50 Hz, temos um sensor de volume do aparelho que nos permite aumentá-lo até que tenhamos a mesma sensação do som emitido pela fonte 1. Esta deverá dar-se, aproximadamente, em 70 dB. • Se repetirmos para as várias frequências, chegaremos às curvas demonstradas na Figura 20, conhecidas como curvas de Fletcher e Munson. Figura 20: Curvas de audibilidade ou curvas de Fletcher e Munson. Fonte: Arquivo do autor. Ampliando o conhecimento Faça uma pesquisa sobre a lei de Webber-Fechner, sobre a relação entre a intensidade física de uma excitação e a intensidade subjetiva da sensação de uma pessoa. 34 Utiliza-se como unidade do nível de audibilidade, o “FON”. Registrando O plural de FON é FONES, e não FONS! 3 A Poluição Sonora A poluição sonora é um dos maiores problemas ambientais dos centros urbanos, perdendo somente para a poluição da água e do ar. Poluição sonora consiste na emissão de barulhos, ruídos e sons em limites perturbadores da comodidade auditiva (SILVA, 1981). Todo ruído que causa incômodo pode ser considerado poluição sonora. A noção do que é barulho (ruído) pode variar de pessoa para pessoa (estímulo ou sensação auditiva), mas o organismo tem limites físicos para suportá-lo. Barulho em excesso pode provocar surdez e desencadear outras doenças, como pressão alta, disfunções no aparelho digestivo e insônia. Distúrbios psicológicos também podem ter origem pelo excesso de ruído (SILVA, 1981). Trocando ideias! Discuta com seus colegas sobre a seguinte frase: A conscientização da população, entre outros meios de prevenção, seria um dos principais fatores para a redução do ruído nos centros urbanos. Machado (2010) aponta que a poluição sonora passou a ser considerada pela OMS (Organização Mundial da Saúde), uma das três prioridades ecológicas para a próxima década e diz que, depois de aprofundado estudo, que acima de 70 decibéis o ruído pode causar dano à saúde, podendo não funcionar bem, até o im da vida. Como já vimos, ao ouvido humano não é agradável um “barulho” de 70 decibéis e, acima de 85 dB, ele pode começar a ter daniicado o mecanismo que permite a audição. 35 Você sabia que na natureza, com exceção dos trovões, dos terremotos, grandes quedas d’água e explosões vulcânicas, poucos ruídos atingem 85 decibéis? A poluição sonora é um problema para o homem. Independentemente dos possíveis efeitos à audição, a poluição sonora pode, em alguns indivíduos e dependendo de sua intensidade, causar diversos sintomas como o estresse, perturbação do sono, ser um empecilho para a concentração e aprendizagem, e cansaço, podendo afetar os sistemas nervoso e cardiovascular. Na Figura 21, podemos ver o uso das vuvuzelas na copa de 2010, que promoviam intenso ruído dentro dos estádios, constituindo incômodo tanto para os jogadores, repórteres e até mesmo para os telespectadores. Figura 21: Vuvuzelas em ação na copa do mundo de 2010. Fonte: Arquivo do autor. Registrando A poluição sonora atinge diretamente o aparelho auditivo e indiretamente o sistema endócrino, principalmente as glândulas supra-renais, as quais produzem o cortisol e outros corticosteroides. Pesquise mais sobre o cortisol em: <http://pt.wikipedia.org/wiki/Cortisol>. 36 3.1 Históricos da preocupação com a poluição sonora Os gregos proibiram trabalho em metal que exigisse o uso do martelo e a criação de galos dentro dos limites da cidade de Athenas, isso em torno do ano 600 a.C. Posteriormente, Caius Plinius Secundus, chamado de “Plínio, o Velho”, observou em pessoas que viviam perto de uma das maiores cataratas do rio Nilo, que sua audição diminuíra, sendo esta uma das primeiras referências a respeito do efeito do ruído na audibilidade humana, relatando sua associação com a exposição ao ruído. Entre os romanos, Júlio César proibiu o trânsito de carruagens à noite devido ao incômodo que fazia na cidade de Roma, sendo o precursor da legislação sobre o ruído. Curiosidade Entre 1558 e 1603, na Inglaterra, a rainha Isabel I, preocupada com os incômodos causados pelos ruídos, proibiu por decreto, que os maridos ingleses batessem em suas mulheres depois das 22 horas, para que os gritos não incomodassem a vizinhança. 3.2 Fontes de poluição sonora 3.2.1 Poluição sonora urbana O conjunto de várias fontes sonoras existentes nas áreas urbanas, tais como trânsito, alarmes, bares e shows, entre outros, são considerados como poluição sonora urbana. Em seguida, descreveremos as mais importantes: 3.2.1.1 Trânsito e veículos automotores O trânsito é o mais importante fator para poluição sonora das áreas urbanas, onde a fonte principal está nos veículos automotores. Esses veículos, por vezes ruidosos, resultantes de manutenção inadequada, alguns com escapamentos (cano de descarga) sem “silencioso”, o grande número de freadas bruscas e acelerações desnecessárias por parte dos condutores, sem falar no uso desenfreado de buzina e de som automotivo são causas de poluição sonora em áreas urbanas. 37 Saiba mais Segundo Fiorillo (2009, p. 229), “os veículos automotores revelam-se a principal fonte de ruídos urbanos, sendo responsáveis por cerca de 80% (oitenta por cento) das perturbações sonoras”, considerando o tráfego urbano como um todo. Nas Figuras 22 e 23, podemos ver exemplos deste tipo de fonte de ruído urbano. Figura 22: Trânsito. Fonte: Arquivo do autor. Figura 23: Som automotivo. Fonte: Arquivo do autor. A poluição sonora é regulada pelo Conselho Nacional do Meio Ambiente (CONAMA), que estabelece, para veículos automotores nacionais e importados, exceto motocicletas, motonetas, ciclomotores, bicicletas com motor auxiliar e veículos assemelhados, limites máximos de ruído com o veículo em aceleração e na condição de parado, bem como a proibição da utilização de itens de ação indesejáveis nos veículos. Pesquisando na web Visite o site: <http:/www.mma.gov.br/port/conama/> e complemente seus conhecimentos a respeito desse órgão do governo, através de suas diretrizes para a Política Nacional do Meio Ambiente. Entendemos por itens de ação indesejável, quaisquer peças, componentes, dispositivos ou procedimentos operacionais em desacordo com a homologação do veículo e que reduzam ou possam reduzir a eicácia do controle da emissão de ruído e de poluentes atmosféricos, ou ainda, produzam variações indesejáveis ou descontínuas dessas emissões em condições que possam ser esperadas durante a sua operação em uso normal (FIORILLO, 2009, p. 229). 38 O Código de Trânsito Brasileiro (CTB) também regula a matéria, determinando que se controlem as emissões de ruídos e que estas sejam avaliadas através de inspeção periódica. Também, determina a obrigatoriedade do uso de dispositivo destinado ao controle de emissão de ruído, segundo as normas estabelecidas pelo Conselho Nacional de Trânsito (CONTRAN). 3.2.1.2 Bares, casas noturnas e shows Uma das principais fontes causadoras de poluição sonora são os bares, as casas noturnas e os locais de shows que, com o crescimento populacional, vem aumentando gradativamente o seu número, sendo uma fonte típica dos centros urbanos, por serem locais de lazer e diversão de muitas pessoas. Os ruídos produzidos por essas atividades de certa forma e, muitas vezes, prejudicam o sossego público, principalmente de moradores próximos a esses locais. Nesse sentido, também se aplica a legislação do CONAMA, para o controle do ruído. Para poderem funcionar, esses locais deverão adequar-se aos padrões previstos na legislação do CONAMA e que serão objetos de estudo no Capítulo II. Parada obrigatória Atualmente, um tipo de estabelecimento comercial que vem chamando a atenção das autoridades são os postos de combustíveis. A existência, em muitos deles, das lojas de conveniências faz com que haja uma grande aglomeração de jovens, que além de consumirem bebidas alcoólicas e outras, utilizam-se de sons automotivos, perturbando o sossego da comunidade vizinha Por shows, podemos entender que enquadram uma variedade de modalidades, como por exemplo: • shows de música ao vivo (Rock, MPB e outras) em ambientes privados ou • • • • • públicos, ao ar livre ou não; shows circenses; futebol e outras modalidades esportivas em estádios e ginásios de esporte; carnaval; festas juninas; outros. 39 3.2.1.3 Cultos religiosos, comícios, passeatas e carreatas A realização e participação em cultos religiosos constituem um direito fundamental do indivíduo, com garantia de inviolabilidade prevista pela Constituição da República Federativa do Brasil. Contudo, tal preceito não autoriza a poluição sonora. Com efeito, o dispositivo é claro ao assegurar o livre exercício dos cultos religiosos e garantir, na forma da lei, a proteção aos locais de culto e suas liturgias. Pois bem, deve-se conciliar essa liberdade com a preservação do meio ambiente, objeto de Resolução do CONAMA que preceitua a observância dos padrões estabelecidos pela Associação Brasileira de Normas Técnicas – ABNT (FIORILLO, 2009, p. 225). Fiorillo (2009) airma que “nem dentro dos templos, nem fora deles, podem os praticantes de um determinado credo prejudicar o direito ao sossego e à saúde dos que forem vizinhos ou estiverem nas proximidades das práticas litúrgicas”. As Normas Brasileiras de Regulamentação (NBR) da ABNT determina que o nível de ruído em igrejas e templos deve ser de, no máximo, 50 decibéis. Quanto aos comícios, o Código eleitoral estabelece que “não será tolerada propaganda que perturbe o sossego público, com algazarra ou abuso de instrumentos sonoros ou sinais acústicos”. Um exemplo de comício podemos ver na igura 24. Contudo, a autorregulação do referido Código é conlitante quando estabelece que “o funcionamento de alto-falantes ou ampliicadores somente é permitido entre as oito e as vinte e duas horas”, enquanto que, ao mesmo tempo, restringe a realização de comícios entre as oito e as vinte e quatro horas. Mas, o que vemos é, muitas vezes, candidatos terminando seus discursos “em praça pública” após este horário. Embora o número de reclamações da comunidade referente aos comícios seja pequeno, é importante ressaltar que estes, mesmo ocorrendo somente em períodos pré-eletivos, perturbam a comunidade com o uso de carros de som e alto-falantes. Outra modalidade que, muitas vezes, é festiva, porém, incômoda, são as carreatas, muito comuns em épocas pré-eleitorais e quando do festejo de campeonatos de equipes esportivas, que quase sempre são acompanhadas por buzinaços. Quanto às passeatas, o uso de alto-falantes e carros de som (principalmente trios elétricos) são os que trazem maiores incômodos para a comunidade. Porém, a grande maioria desses movimentos concentra-se durante o dia. Vamos observar as Figuras 25 e 26, exemplos de poluição sonora em comícios e carreatas. 40 Figura 24: Comício de Lula, na campanha de Dilma em 2010. Fonte: Arquivo do autor. Figura 25: Carreata do Grêmio F. C. Portoalegrense (RS). Fonte: Arquivo do autor. 3.2.1.4 Aeroportos O transporte aeroviário passou a ser muito utilizado nos dias atuais, sendo umas das principais fontes de poluição sonora, de modo que os ruídos por eles produzidos mostram-se incompatíveis com os padrões permitidos. Esta fonte de poluição sonora tornou-se mais signiicativa com o aumento do número de voos dos aviões de grande porte que produzem ruídos de grande intensidade, aliado ao fato da localização de muitos aeroportos. Hoje em dia, boa parte dos aeroportos encontram-se localizados próximos às zonas urbanas, ou dentro delas, como é o caso do aeroporto de Congonhas-SP. Mesmo que o aeroporto esteja instalado em área considerada própria pelos padrões municipais e ANAC (Agência Nacional de Aviação Civil), o trajeto para pouso e decolagem desses aviões raramente não cruza em baixas altitudes com áreas urbanas (Figura 26). 41 Figura 26: Aeronave sobre residência. Fonte: Arquivo do autor. 3.2.1.5 Doméstica ou residenciais A poluição doméstica ou residencial, em geral, é uma das grandes preocupações dos ambientalistas e governos, porém a legislação ambiental tem foco, em sua grande parte, na redução da emissão de poluentes ambientais nas empresas. Se observarmos as casas noturnas, os templos religiosos e as indústrias, todos são obrigados a instalar em seus empreendimentos a devida proteção acústica. Em comunidades e, principalmente, em condomínios, muitas vezes se confunde barulho com alegria, sem respeitar os limites que são impostos em cada local. Ausência de barulho não é ausência de comunicação. 3.2.2 Poluição sonora na circunvizinhança industrial Devido à crescente demanda de produtos industrializados e o crescente consumismo, ica claro, sem duvida, que as indústrias são as causadoras de ruídos que afetam o meio ambiente do trabalho e a vizinhança de um modo geral (meio ambiente artiicial). Tanto isso é verdade que a poluição sonora e o estresse auditivo são a terceira maior incidência de doenças do trabalho. As indústrias são uma das principais fontes de poluição sonora e restou à legislação, dividir as áreas em: zona de uso estritamente industrial, predominantemente industrial e de uso diversiicado. Com isso, o ruído gerado pelas indústrias é determinante na instalação do estabelecimento em uma zona adequada, seguindo os parâmetros da lei. 42 Muitas vezes, assim como em aeroportos, uma indústria foi, por inexistência de plano diretor municipal de ocupação de áreas, instalada em uma zona que, passados alguns anos, houve incidência de comunidades no entorno. Esta situação é mais comum do que se imagina e meios técnicos devem ser estudados para minimizar os efeitos dos poluentes ambientais, entre eles o ruído, na comunidade circunvizinha (Figura 27). Figura 27: Proximidade de indústria de comunidade instalada. Fonte: Arquivo do autor. Todos os ambientes laborais e as indústrias não são diferentes. Devem, em conformidade com a legislação vigente, proceder a avaliações do ruído ambiental externo, em periodicidade deinida pelos órgãos competentes, registrando-as em forma de relatório. 3.2.3 Poluição sonora no ambiente de trabalho É fato que, nas indústrias em geral, o ruído apresenta-se como emissão atmosférica negativa para a saúde do trabalhador, causando danos irreversíveis e prejudicando a sua saúde, sendo os trabalhadores obrigados a usarem proteção adequada. Este ruído é conhecido como ruído ocupacional e deve ser monitorado no ambiente de trabalho, bem como, por audiometria nos trabalhadores expostos. Muitas vezes, tanto os empresários, quanto os trabalhadores, descumprem a legislação vigente, o que faz com que mais tarde venham sofrer as consequências desta inobservância. No ambiente de trabalho, há de serem observadas: • a NR 15, que versa sobre agentes insalubres, em especial o ruído ocupacional; • a NR 17, que versa sobre ergonomia e as condições de conforto acústico. 43 Na Figura 28, podemos ver um exemplo de ruído ocupacional. Figura 28: Ruído ocupacional. Fonte: Prevençaoonline (2011). Pesquisando na web As fontes de poluição sonora mais importantes do ponto de vista ambiental são as seguintes: • Poluição sonora urbana • • • • • Trânsito e veículos automotores Bares, casas noturnas e shows Cultos religiosos, comícios, passeatas e carreatas Aeroportos Doméstica ou residencial • Poluição sonora na circunvizinhança industrial • Poluição sonora no ambiente de trabalho 44 Vamos, agora, fazer uma breve revisão de tudo que vimos: Ponto chave • O som é um fenômeno vibratório resultante de variações da pressão das ondas sonoras no ar, as quais são sentidas pelos nossos ouvidos. • A onda sonora é uma oscilação espacial que é caracterizada por três variáveis físicas principais, que são: a frequência, a intensidade e o timbre. • Frequência (f) é o número de oscilações (vibrações completas) por segundo e sua unidade é o Hz. • A intensidade sonora é a qualidade que nos permite caracterizar se um som é forte ou fraco e depende da energia que a onda sonora transfere. • Vá até a página 8 deste capítulo e revise a relação entre intensidade sonora e decibels. • O decibel não é uma unidade de medida, é apenas uma escala. • Vá até a página 10 deste capítulo e revise o NIS. • O Timbre é a “cor” do som. Aquilo que distingue a qualidade do tom de um ins- trumento ou voz de um cantor, por exemplo, é o timbre que diferencia a lauta, do clarinete e o soprano do tenor. • Vá até as páginas 11 e 12 deste capítulo e relembre os conceitos de NPS. • Revise as curvas de compensação demonstradas na igura 9 deste capítulo e estude suas associações. • O conceito de ruído é associado a som desagradável e indesejável. • Os ruídos podem ser classiicados conforme seu nível de pressão sonora em contínuos, intermitentes e de impacto ou impulso. • Os ruídos podem ser também classiicados quanto ao espectro de frequência, como branco, rosa, de fala e de banda estreita. • Os ruídos podem ser classiicados quanto ao aspecto do meio ambiente afetado, em urbano, doméstico, laboral e rural. 45 • Efeitos socioisiológicos do ruído: • • • • • • • • • • • irritação geral e incômodo; perturbação na comunicação, como conversação, telefone, rádio, televisão; prejudica o repouso e o relaxamento dentro e fora da residência; perturbação do sono; prejudica a concentração e performance; sensação de vibração; associação do medo e ansiedade; mudança na conduta social; estresse; fadiga; outros. • Vá até a página 28 e revise audibilidade e suas curvas. • Poluição sonora é o efeito provocado pela difusão do som no meio ambiente, muito acima do limite tolerável pelos organismos vivos, principalmente o homem. • Vá à página 41 e relembre as fontes de poluição sonora mais importantes. Resumo De tudo o que vimos até agora, sabemos que o ruído é formado por sons produzidos por diferentes ondas sonoras, que variam quanto à frequência, a intensidade e o timbre. O ruído é medido em decibels (dB) através dos níveis de intensidade (NIS) e pressão (NPS) sonoras. O ruído pode ser classiicado quanto ao seu nível de pressão sonora, quanto ao seu espectro de frequência e quanto ao aspecto do meio afetado. Os efeitos que o ruído pode produzir no organismo vão desde sensações como desconforto, fadiga e estresse, até a perda auditiva. Poluição sonora é um tipo de poluição ambiental provocada pela difusão do som no meio ambiente, muito acima do limite tolerável pelos organismos. As principais fontes de poluição sonora são as urbanas, a circunvizinhança industrial e as do ambiente de trabalho. 46 Atividades Atividade 1 1.1 Explique a diferença entre som e ruído. 1.2 Escreva quais são as principais variáveis físicas das ondas sonoras. Atividade 2 2.3 De acordo com o NPS, escreva como se classiicam os ruídos. 2.4 Escreva 3 importantes efeitos do ruído sobre o corpo humano, excluindo ruídos de alta intensidade. Atividade 3 3.1 Das fontes de poluição sonora, qual é considerada a grande causadora da poluição sonora nas grandes cidades? 3.2 Escreva o que é poluição sonora. Atividade 4 4.1 Fenômeno físico vibratório com características indeinidas de variações de pressão (no ar) em função da frequência, isto é, para uma dada frequência, podem existir, em forma aleatória através do tempo, variações de diferentes pressões. Este conceito refere-se a(o): a. ( b. ( c. ( d. ( e. ( ) Ondas sonoras ) Ruído ) Som ) Poluição sonora ) Período (T) 4.2 A faixa de frequência que o ouvido humano possui a sensibilidade de ouvir situase entre: a. ( b. ( c. ( d. ( e. ( ) até 1000 Hz ) 20 à 20.000 decibéis ) 100 à 1000 dB(A) ) 20 à 20.000 Hz ) Acima de 20.000 Hz 47 Referências ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DE NORMAS TÉCNICAS – ABNT. Norma NBR 10.152: Níveis de ruído para conforto acústico. 1987. ALMEIDA, Cristina M. Sobre a poluição sonora. Disponível em: <http://www.cefac.br/ library/teses/8a4877ecf41c2409afbbc06b2cc89a15.pdf>. Acesso em: 02 fev. 2011. BERTULANI C. O ouvido humano. Disponível em: <http://www.if.ufrj.br/teaching/is2/ ondas2/ouvido/ouvido.html>. Acesso em: 12 de fev. 2011. CEFALA. Disponível em: <www.cefala.org/fonologia/acustica_osom_2>. Acesso em 15 abr. 2011. EDUCAÇÃO MUSICAL. Disponível em: <http://agnazare.ccems.pt/EB23EMUS/2_ciclo/ timbre.htm>. Acesso em: 12 de fev. 2011. FELDMAN, A. S.; GRIMES, C. T. Hearing conservation in industry. Baltimore: The Williams & Wilkins, 1985. FERNANDES, J. C. Acústica e Ruídos. Apostila do Departamento de Engenharia Mecânica da UNESP. Campus Bauru. 2002. FERNANDES, J.C. O Ruído ambiental: seus efeitos e seu controle. Apostila do Departamento de Engenharia Mecânica da UNESP. Campus Bauru. 1994. FERNANDES, J.C. Projeto acústico de ambientes. UNESP. 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O ruído oriundo de trânsito de veículos, indústrias, aeroportos e outros, fazem com que as comunidades afetadas tenham seu sossego perturbado, fazendo com que se desenvolvam diferentes efeitos isiológicos nas pessoas, causandolhes os males que estudamos no capítulo 1. Diante disso, o poder público ditou regras que devem ser cumpridas pelos responsáveis por emissões de poluição sonora, em que estas regras podem ser em âmbito federal, estadual ou municipal, sendo que o desrespeito a essas cartas pode conigurar-se como crime ambiental. Para que esses responsáveis possam se adequar à legislação, torna-se necessário avaliar as emissões em termos de sua intensidade no ambiente, para que, tecnicamente, sejam projetadas as medidas necessárias para reduzir a intensidade do ruído ambiental para níveis aceitáveis. A partir de agora, iremos estudar como se constitui o ruído ambiental e como ele deve ser tratado, para que o conforto das comunidades possa ser garantido. 51 Objetivos Ao inal do estudo deste capítulo, esperamos que você seja capaz de: • distinguir e aplicar os métodos de medição de ruído, com e sem uso de medidores; • reconhecer os equipamentos de medição de ruído, suas aplicabilidades e operação; • empregar as medidas de controle conforme a necessidade técnica; • avaliar o ruído ambiental conforme as técnicas estabelecidas; • elaborar relatórios de avaliação de ruído; • interpretar e aplicar a legislação vigente pertinente. Esquema 1 Métodos de medição de ruído 1.1 Percepção subjetiva do ruído (sem uso de medidor de NPS) 1.2 Medição de ruído (com uso de medidor de NPS) 1.2.1 Medição de ruídos contínuos e intermitentes 1.2.1.1 Dose e nível equivalentes de ruído 1.2.2 Medição de ruídos de impacto ou impulso 1.2.3 Análise de frequências 2 Equipamentos de medição de ruído 2.1 Medidores de nível de pressão sonora 2.2 Dosímetros de ruído 2.3 Analisadores de frequência 2.4 Calibrador acústico 3 Medidas de controle 3.1 Fenômenos sonoros 3.2 Formas de controle 4. Avaliação do ruído ambiental 4.1 Avaliação do ruído visando o conforto da comunidade 4.2 Avaliação do ruído visando o conforto acústico de interiores 4.3 Avaliação do ruído aéreo e seus efeitos sobre o homem 4.4 Relatório de avaliação de ruído 5. Legislação aplicável 5.1 Legislação estrangeira 5.2 Legislação Federal (Brasil) 5.3 Legislação Estadual e Municipal 52 1. Métodos de medição de ruído Vários são os métodos para medição dos níveis de ruído. A seguir, vamos trabalhar com alguns deles, que são importantes para os conhecimentos que formam a base para o controle da poluição sonora. 1.1 Percepção subjetiva do ruído (sem uso de medidor de NPS) Quando estamos em um ambiente, conseguimos distinguir a presença do ruído porque nosso ouvido é sensível ao som. Porém, como vamos saber se a intensidade do som no ambiente pode ser prejudicial? Nesse sentido, o que devemos fazer (ou quais medidas devemos tomar) para que os níveis de ruído não sejam agressivos ao nosso organismo? Sem fazermos uso de equipamentos especíicos (medidores), são duas as formas para constatarmos se o ruído é demasiadamente elevado relativamente aos padrões normais: • a primeira é veriicar se existe diiculdade de comunicação oral dentro do ambiente. Essa diiculdade é constatada ao se tentar conversar com outras pessoas a um metro (1 m) de distância com nível normal de voz. Caso haja diiculdade de comunicação, seja por necessidade de gritar ou falar mais próximo da outra pessoa, essa situação indicará que o nível de ruído do ambiente está acima do nível da voz (que pode ser tomado próximo de 70 dB). (FERNANDES, 2002). • A segunda maneira é constatar se as pessoas, após permanência prolongada no local, sofrem uma diminuição da sensibilidade auditiva, ou zumbidos no ouvido, ou outra forma qualquer de manifestação isiológica relacionada ao ruído do ambiente. (FERNANDES, 2002). Se um dos casos se conirmarem, é possível que o nível de ruído esteja acima do tolerável. Logo, a avaliação de emissões sonoras e a acústica do ambiente são necessárias. 1.2 Medição de ruído (com uso de medidor de NPS) 1.2.1 Medição de ruídos contínuos e intermitentes As avaliações dos níveis de ruído contínuo e intermitente são feitas diretamente com o medidor de nível de pressão sonora. Aproximamos o aparelho da fonte de ruído, na posição de trabalho do trabalhador (quando ocupacional), ou de forma representativa, quando o ruído for para ins de conforto, e lemos diretamente no aparelho o nível de ruído do local. 53 Importante O medidor deve estar regulado na curva de ponderação “A” e: • para ruídos ocupacionais, a constante de tempo selecionada deverá ser a lenta (Slow = RMS da pressão sonora em 1 segundo); • para ruídos ambientais, a constante de tempo selecionada deverá ser a rápida (Fast = RMS da pressão sonora em 125 ms). Sabemos que o ruído em um determinado local, embora possa comportar-se de forma contínua, a pressão sonora oriunda das mais diversas fontes é variável. Com isso, devemos fazer com que as lutuações de pressão aproximem-se de um nível equivalente, a im de obtermos uma resposta satisfatória. Este nível equivalente deverá ter a mesma energia acústica produzida pelas variações, assim como seus efeitos sobre o ouvido humano. O nível equivalente de ruído (Leq) é basicamente utilizado para ins ocupacionais. A equação 2.1 demonstra essa equivalência. Leq = 10.log 10.∫ t 0 Pa (t ) .dt Po Em que: t é o tempo medido; Pa é a pressão no tempo t; P0 é a pressão sonora de referência = 2.10-5 N/m2. Na igura 2.1, podemos ver essa relação de equivalência. Figura 2.1 – Nível Equivalente Fonte: Fernandes (2002) 54 (2.1) A unidade de tempo a ser utilizada pode variar de local para local, podendo ser em minutos ou hora. A unidade em minutos é a mais utilizada. 1.2.1.1 Dose e nível equivalentes de ruído Segundo o Ministério do Trabalho e Emprego, a NR 15, em seu anexo 1, diz que se a exposição ao ruído for composta de dois ou mais períodos de exposição de diferentes níveis de ruído, conforme mostrado na Figura 2.1, devem ser considerados seus efeitos combinados, em vez dos efeitos individuais. Esse efeito é conhecido como combinado ou dose equivalente é calculado conforme equação 2.2. C  D = ∑ i  i =1  Ti  n (2.2) Em que: Ci é o tempo de medição em um determinado nível de pressão sonora; Ti é o tempo de duração total permitido a esse nível. Exempliicando Foi medido ruído em um trabalhador durante 6 horas de sua jornada de trabalho e veriicou-se que ele estava submetido a ruído conforme a seguir: 3 h em 92 dB(A) ; 1h em 76 dB(A); 2 h em 86 dB(A) Pela NR 15 (máxima exposição): 92 dB(A) = 3 h; 76 dB(A) = 28 h; 86 dB(A) = 7 h 3 1 2 D = + + = 1,32 3 28 7 (ou seja, a dose foi maior que 1, logo ultrapassou o LT) Com base na equação 2.2, tanto o Ministério do Trabalho e Emprego quanto a FUNDACENTRO deiniram fatores conhecidos como “Fatores de Duplicação de Dose (q)”, que estabelecem a correlação entre os níveis de decibels, com os respectivos limites de tolerância (LT) ao ruído. A FUNDACENTRO adota q=3, baseada em normas internacionais e o Ministério do Trabalho e Emprego, adota q=5. 55 Explicando melhor Fator de duplicação de Dose • q = 3 (a cada 3 dB de incremento no ruído, a pressão sonora emitida dobra, ou seja, 93 dB é o dobro de 90.) • q = 5 (a cada 5 dB de incremento no ruído, a pressão sonora emitida dobra, ou seja, 95 dB é o dobro de 90.) No Brasil, adota-se para avaliação de ruído ocupacional, q = 5, em que o limite de tolerância é 85 dB(A) para uma exposição considerada contínua de 8 horas. Com isso, a legislação nacional em termos ocupacionais toma como nível de corte, ou nível de ação, o valor de 80 dB(A), como sendo o valor correspondente à 50 % da dose permitida. O nível equivalente de ruído correspondente à exposição, para o tempo de 8 horas, no Brasil, (q=5), é: Leq 16, 61.log D ⋅8 + 85 T (2.3) Em que: D = dose no tempo t; T = tempo de medição do ruído. Parada Obrigatória Fique atento: Ruído ocupacional é medido no trabalhador e com limites e métodos deinidos pelo Ministério do Trabalho, os quais acabaram de ser estudados, enquanto que a avaliação do ruído ambiental externo/interno às propriedades/estabelecimentos será vista mais à frente. Devemos ter a noção exata da forma de medição de ruído ocupacional, pois os equipamentos (dosímetros de ruído) são parametrizados para este tipo de avaliação, a im de não serem cometidos erros quando for avaliado o ruído ambiental. 56 1.2.2 Medição de ruídos de impacto ou impulso Não existem na literatura deinições claras a respeito dos efeitos isiológicos produzidos pelo ruído de impacto ou impulsivo. A Tabela 2.1 para ser utilizada como referência: Tabela 2.1: Parâmetros de referência para ruídos de impacto Norma Curva de Comp. Resposta Acréscimo (dB) Constante de tempo para impacto “s” Precisão ISO A Lenta 10 - Ruim NBR-ABNT A Rápida - 0,035 Boa Segundo Fernandes (2002), outra maneira de medirmos o som de impacto é usar a escala "valor de pico" (peak): trata-se não mais da medição da pressão média quadrática RMS em um determinado tempo, mas sim o valor máximo atingido pela pressão sonora durante a medição. Ensaios mostram que o ouvido humano não pode suportar níveis de impacto superiores a 140 dB (pico). 1.2.3 Análise de Frequência A análise de frequência é um dos mais importantes passos para se efetuar o controle eicaz do ruído produzido por uma fonte. É através desta análise que as medidas de proteção devem ser projetadas, a im de proporcionarem uma atenuação compatível com as frequências da fonte de ruído que se mostram mais prejudiciais, tais como enclausuramento de fontes de ruído, distância e outras. A análise de frequência deve fazer parte dos programas de gerenciamento de ruído. Para se efetuar a análise de frequências, devem ser utilizados medidores de precisão e o equipamento conhecido como analisador de frequência. Alguns equipamentos medidores de ruído já possuem os analisadores de frequência inseridos em sua lógica. Na Figura 2.2, pode ser visualizada uma análise de frequência do ruído de um trator: 57 Figura 2.2 – Análise de frequência (espectro) do ruído de um trator, medido junto ao ouvido do operador, para a rotação do motor em 1800 e 1000 rpm. Fonte: Fernandes (2002) Usa-se análise de frequência somente para ruídos contínuos e intermitentes, excluindo os de impacto ou impulsivo. 2. Equipamentos de Medição de Ruído Medir um ruído é o ponto fundamental para se propor soluções que minimizem a emissão desse agente ambiental. Essa medição pode ser efetuada de forma local com o uso de medidores especíicos e até mesmo medições de grande complexidade com o uso de analisadores de frequência. Para realizar essas medições, os medidores devem ser do tipo “medidores de nível de pressão sonora” (também conhecidos por decibelímetros), segundo as normas internacionais. Os equipamentos devem ter procedência conhecida e coniável. Também, nada adianta ter o melhor equipamento e não saber operá-los. Do mesmo modo, quem for efetuar as medições deve ser um proissional com boa formação na área acústica e conhecedor da legislação nacional e estrangeira. Segundo Fernandes (2002), a instrumentação para medição de ruído é a única que tem regulamentação internacional e a que apresenta a maior versatilidade e opção de modelos, desde simples até complexas análises de níveis sonoros, com diferentes graus de exatidão. 58 Alguns padrões normativos para a instrumentação, como as normas IEC (International Electrotechnical Commission) e ANSI (Americam Standards Institute), devem ser utilizados, como a IEC 651 (1979) - Sound Level Meters e a ANSI S1.4 (1983) - Speciication for Sound Level Meters. A classiicação dos medidores, segundo IEC e ANSI, em função de sua precisão está demonstrada na Tabela 2.2. Tabela 2.2: padrão de medidores de ruído Padrão ANSI S1.4 Padrão IEC 651 Aplicação 0 0 Referência: padrão de laboratório 1 1 Uso em laboratórios ou campo, em condições controladas 2 2 Uso geral em campo 3 Inspeções rotineiras, tipo “varredura”, para constatar se os níveis de ruído estão substancialmente acima dos limites de tolerância. Não existe Fonte: Fernandes (2002) 2.1 Medidores de Nível de Pressão Sonora Os medidores de NPS, também conhecidos como decibelímetros, são utilizados para medição de ruído pontual ou instantâneo, sem, portanto, integralizar os resultados. Medem nas curvas de compensação “A”, “B”, “C” e também, alguns na “D”, em respostas rápida (fast) ou lenta (slow). Alguns modelos também fornecem leitura sem compensação. Os equipamentos de avaliação deverão ser calibrados antes de cada avaliação utilizando equipamento especíico, denominado calibrador. Na Figura 2.3, podemos ver medidores de NPS: Figura 2.3: Medidores de NPS. 59 2.2 Dosímetros de ruído Os dosímetros de ruído ou audiodosímetros são equipamentos de uso pessoal que devem preferencialmente ser ixados próximos do ouvido do trabalhador. São equipamentos que integram os dados e o resultado obtido em nível equivalente e dose. São equipamentos de uso praticamente ocupacional, e do ponto de vista ambiental, muito pouco utilizados. Todo equipamento deve ser calibrado antes de cada medição, utilizando um equipamento especíico (calibrador). Na Figura 2.4, está exempliicado um dosímetro existente no mercado. Figura 2.4: Dosímetro de ruído 2.3 Analisadores de frequência São equipamentos que realizam as medições de NPS por bandas de frequência. Seleciona-se uma determinada faixa de frequência e o equipamento realiza a medição do ruído. Os equipamentos mais soisticados realizam medições simultâneas em todas faixas de freqüência. Esse equipamento também deve ser calibrado antes das medições. Na Figura 2.5, está demonstrado um analisador de frequência. 60 Figura 2.5: Analisador de frequência 2.4 Calibrador acústico Todos os equipamentos, como já foi comentado, devem ser calibrados antes de cada medição. Os calibradores são fontes de ruído a 94 dB e/ou 114 dB à frequência de referência. Somente para relembrar, é nesta frequência (1000Hz) que as curvas de compensação se cruzam; sendo assim, o nível para quaisquer das curvas será sempre o mesmo. Na Figura 2.6, consta um equipamento de ruído sendo calibrado. Figura 2.6: Equipamento sendo calibrado com calibrador acústico 61 Importante Todos os equipamentos utilizados para medição de ruído deverão ser periodicamente (no mínimo, anualmente) calibrados e certiicados por laboratórios credenciados pelo INMETRO. Também devem ser observadas as condições do equipamento, como bateria, condições dos cabos e etc. Quando os decibelímetros forem utilizados em ambientes externos, estes deverão portar o “quebra vento” (espuma colocada na extremidade de seu microfone). Sintetizando Os decibelímetros analisam o ruído instantâneo e não são integradores. São utilizados para avaliações ambientais e ocupacionais. Os dosímetros analisam dose de ruído, integram os resultados e calculam o Leq conforme deine a NR 15. Os dosímetros são muito utilizados para ruído ocupacional, mas podem ser utilizados para ruído ambiental. 3. Medidas de Controle 3.1 Fenômenos sonoros Como o som é uma onda, ele possui propriedades no estudo dos fenômenos sonoros. A seguir, veremos as mais importantes para este estudo. 3.1.1 Relexão O ponto P origina as ondas AB, A’B’ e A”B”, que colidem com um anteparo MN. Essas ondas rebatem no anteparo e produzem novas ondas reletidas, CD e C’D’, inversas às ondas originadas no ponto P, onde o anteparo MN funciona como uma fonte, conforme podemos ver na Figura 2.7. A relexão pode originar eco e reverberação do som. 62 Figura 2.7 – Relexão de uma onda sonora Obstáculos com superfícies ásperas e irregulares, tais como parede de muros, de cavernas e de montanhas, por exemplo, podem reletir o som. Este fenômeno é conhecido por eco. Saiba mais Pesquise: Por que uma pessoa, para ouvir seu próprio eco, deve estar, no mínimo, a 17 metros de uma superfície reletora? Em ambientes fechados, o som projeta-se de encontro às superfícies reletoras. São então originadas relexões múltiplas, como a relexão da luz em um espelho, ampliicando o som e perdurando um tempo maior no ambiente, mesmo cessada a emissão da fonte. Isto é o que chamamos de reverberação. Segundo Saliba (2009), quanto mais reletora é a superfície, maior é o tempo de reverberação, ou seja, o tempo necessário para o nível de ruído cair abaixo de 60 dB, a partir do instante em que cessar a fonte sonora. Exempliicando A reverberação é um fenômeno sonoro comum nas igrejas. 3.1.2 Refração Quando uma onda vai de um meio para outro, sendo ambos diferentes, a sua velocidade de propagação e comprimento de onda são alterados, porém, sua frequência permenece constante, conforme vemos na Figura 2.8. 63 Figura 2.8: Refração de uma onda Fonte: Unime, 2012 2a. lei da Refração: lei de Snell- Descartes: sen i n2 λ1 ν 1 = = = sen r n1 λ2 ν 2 (2.4) 3.1.3 Difração Ocorre quando uma determinada onda passa por um obstáculo qualquer. Quando colocamos, por exemplo, um protetor de ouvido, por mais eiciente que seja na redução do som, ele não é extinto completamente. Portanto, as ondas sonoras sofrem desvios na sua trajetória. As iguras a seguir demonstram a difração de duas formas diferentes, a igura 2.10-a quando a onda incidente encontra um obstáculo menor que o comprimento da onda e na Figura 2,10-b, a onda encontra um obstáculo maior que o comprimento de onda. 64 Figura 2.9-a: obstáculo menor Fonte: Portalsaofrancisco, 2011. Figura 2.9-b: obstáculo maior Fonte: Portalsaofrancisco, 2011. 3.1.4 Absorção As ondas sonoras ao passarem por um meio, ou de um meio para outro (exemplo de materiais porosos), e também ao colidirem contra uma determinada superfície, irão reduzir sua energia, por dissipação. Quanto mais porosos os materiais e geometricamente serem concebidos, mais absorventes acústicos eles serão. Essa absorção varia de acordo com a frequência da onda. Na Figura 2.10-a, pode-se visualizar a absorção sofrida por uma onda sonora, ao passar por uma superfície absorvente e a igura 2.10-b, mostra uma sala anecoica. Na Figura 2.11, consta a absorção (atenuação) em função da frequência, em materiais porosos. Figura 2.10-a: obstáculo absorvente Fonte: Portalsaofrancisco, 2011. Figura 2.10-b: sala anecoica Fonte: Portalsaofrancisco, 2011. 65 Figura 2.11 – Absorção em função da frequência para um material poroso Fonte: Fernandes, 2002. 3.2 Formas de Controle São três as formas de controle: na fonte, na trajetória e no homem. A hierarquia dos controles nos diz que as medidas de controle na fonte e na trajetória devem ter prioridade sobre as demais. 3.2.1 Controle na fonte É o método mais recomendado quando há viabilidade técnica. No entanto, a fase de planejamento e projeto é o momento mais adequado para execução de controle na fonte, pois se podem escolher equipamentos que produzam menores níveis de ruído, organizar o layout e escolher o local mais adequado para instalação da fonte sonora. Na aplicação desta medida, cada caso deverá ser cuidadosamente estudado, pois, muitas vezes, uma medida pode alterar a funcionalidade de determinada máquina, equipamento ou instalação. Desse modo, esse tipo de controle é mais eicaz quando feito pelo fabricante dos equipamentos ou projetistas/arquitetos de ambientes, que deveriam, indicar o nível de ruído gerado pelas fontes. 66 Você sabia? Que a Norma Regulamentadora nº 12, do MTE, estabelece que fabricantes de motosserras fabricadas no Brasil devem introduzir, nos catálogos e manuais, os níveis de ruído e vibração, bem como a metodologia utilizada na referida medição? Deve-se salientar, no entanto, que existem inúmeras alternativas para este tipo de controle. Abaixo, são demonstradas algumas delas: • • • • • • • • • • • • • • substituição do equipamento, por outro mais silencioso; balanceamento e equilíbrio de partes móveis; lubriicação eicaz de rolamentos, mancais etc; implantação de sistemas de redução de impactos; alteração do processo (ex.: substituição de sistema pneumático por hidráulico); programação das operações de forma a manter um número mínimo de máquinas em operação, sem que haja prejuízo do sistema produtivo ou redução da rotação das mesmas; aplicação de material redutor de vibração; regulagem de motores; substituição de engrenagens metálicas por engrenagens de plástico ou celeron; diminuição da velocidade de escapamento de luidos; instalação de abafadores (silenciosos) nos escapamentos; instalação de revestimentos absorvedores de choque (ex: borrachas); redução da altura de queda de materiais sólidos; Outras. Trocando ideia Discuta com seus colegas sobre a evolução dos veículos automotores quanto à emissão de ruído, relativamente ao conjunto de medidas instaladas nos veículos que fazem com que hoje eles sejam muito mais silenciosos do que há 40 anos. A seguir duas fotos para ajudar na interpretação: 67 3.2.2 Controle na trajetória Segundo Saliba (2009), não sendo possível o controle na fonte, o segundo passo é a veriicação de possíveis medidas aplicadas no meio ou trajetória. Quando o som incide sobre uma superfície, ele tem parte de sua intensidade reletida, parte absorvida e parte transmitida, conforme ilustra a Figura 2.11. Figura 2.12: Medida de controle na trajetória Fonte: Arquivo do autor Portanto, o controle na trajetória, quando o som já foi gerado, a inalidade das medidas ou é evitar sua transmissão para outro ambiente, ou absorvê-lo de maneira a evitar sua relexão. Sendo assim, esse tipo de controle pode ser alcançado pela absorção do ruído em que a energia sonora é absorvida quando o som encontra uma superfície, sendo que os materiais porosos como lã de vidro e cortiça, são os melhores absorventes. Os coeicientes de absorção dos materiais variam de acordo com as frequências do som, portanto, na escolha desse tipo de material, é importante analisá-los por meio de uma avaliação adequada. (Saliba, 2009). O objetivo do isolamento acústico é criar uma barreira à passagem do som de um ambiente para o outro, utilizando materiais tidos como absorventes, os quais possuem elevada taxa de redução acústica. Como já vimos, os materiais porosos e de alta densidade, possuem elevado índice de redução acústica. Aliados a estes tipos de materiais, a utilização de duplas ou triplas barreiras e a distância de separação entre elas, constitui elementos fundamentais para a servirem de base executiva das medidas de proteção acústica. No isolamento acústico, não deve haver vãos ou descontinuidade entre as superfícies isolantes, de modo que permitam a passagem do ruído. O isolamento pode ser da fonte ou do receptor: • isolamento da fonte: construção de barreira isolando a fonte do meio. Coninase o ruído à fonte. (ex.: prédios que comportem turbinas); • isolamento do receptor: construção de barreiras ao redor do receptor, isolando-o da fonte. (ex.: cabines modernas de retroescavadeiras). 68 Agora é a sua vez Você já notou que em muitas das grandes cidades, em alguns pontos de rodovias ou avenidas de grande movimento, são instaladas muretas de separação física das vias e, atualmente, também, a colocação de placas de acrílico ao longo de vários trechos? Você sabe por quê? Faça uma pesquisa para saber quais as inalidades das placas de acrílico instaladas ao longo de 7 km na Linha Vermelha, no Rio. 3.2.2.1 Materiais isolantes e absorvedores acústicos Hoje em dia, quase todos os materiais existentes possuem propriedades absorventes e/ou isolantes de ondas sonoras, mesmo possuindo eiciências diferentes. Os materiais que sejam bons isolantes acústicos são ruins como absorvedores e a recíproca é verdadeira. Existem também materiais ruins como isolantes e como absorvedores acústicos, normalmente por serem de baixa densidade e impermeáveis, como alguns plásticos à base de polietilenos de baixa densidade (PEBD). Alguns tipos de espumas possuem as características de bons isolantes térmicos, mas não como isolantes acústicos, como exemplo, o isopor. A tecnologia atual tem proporcionado o desenvolvimento de novos materiais com coeicientes acústicos de absorção e/ou isolamento muito mais signiicativos, possibilitando resultados positivos em termos de atenuação, referente ao ponto de vista do mercado consumidor. Cada ambiente deve ter seu projeto acústico bem-deinido, a im de proporcionar o conforto às pessoas que ali permanecerem. Neste sentido, um NPS extremamente baixo, como as salas anecoicas, podem induzir efeitos isiológicos adversos as pessoas (ex.: sonolência). 69 Em razão disto, devem-se escolher criteriosamente os materiais acústicos a serem empregados, sua composição, seu desempenho e facilidade de manutenção, as fontes de ruído presentes e a localização dessas fontes, a im de ter um projeto viável técnica e economicamente. Figura 2.13: Placas absorvedoras acústicas de poliestireno Fonte: Veronezzi (2011) Pesquisando na web Complemente seus conhecimentos a respeito de tecnologias de última geração na atenuação de ruído nos ambientes consultando os seguintes sites: • http://www.aecweb.com.br/conforto-acustico-pede-massa/tematicos/ • artigos/1500 www.andiv.com.br/downloads/rep-esp/ovidroplano_404_ag06.pdf-confortoacustico.pdf 3.2.2.2 Acústica no interior de ambientes A arquitetura moderna possui inúmeras alternativas de projetos, em que o seu maior desaio não está ligado diretamente aos complexos cálculos construtivos das fundações e estruturas, mas, sim, nos cálculos da arquitetônica acústica, devido à precariedade de literatura nacional aim e os poucos exemplos descritos na literatura estrangeira. A seguir, veremos dois aspectos importantes neste contexto. 3.2.2.2.1 Isolamento acústico Possui duas conotações: • isolar o ambiente interno dos ruídos externos e daqueles produzidos no próprio interior (ex.: estúdios de gravação, hospitais, bibliotecas etc.); 70 • isolar o ambiente interno de forma que o ruído produzido em seu interior não perturbe a vizinhança (por exemplo, boates, igrejas, salas de cinema etc.). Consideraremos para o projeto acústico de um ambiente os parâmetros a seguir: • nível de ruído externo [Lex]; • nível de ruído interno [Lin]. 3.2.2.2.1.1 Isolamento contra o ruído no exterior de ambientes Para medir ruído externo com vistas ao projeto de um determinado ambiente em termos de seu isolamento acústico, deve-se calcular o Lex, através do nível equivalente ou ruído máximo. O Lin é dado pela NBR 10.152, da ABNT. O cálculo do isolamento em determinado ambiente, caso a caso, é dado conforme a equação 2.5, a seguir: ISOL1 = Lex – Lin ou ISOL2 = Lin – Lex (2.5) O isolamento deve contemplar todas as superfícies do ambiente, como em paredes, lajes, portas, janelas e outras superfícies. As tabelas 2.1 e 2.2, demonstram a atenuação de certos tipos de material, de acordo com as frequências: Tabela 2.1 – Coeicientes de absorção Material Espessura [cm] Frequência [Hz] 125 250 500 1k 2k 4k Lã de rocha 10 0,42 0,66 0,73 0,74 0,76 0,79 Lã de vidro solta 10 0,29 0,55 0,64 0,75 0,80 0,85 Feltro 1,2 0.02 0,55 0,64 0,75 0,80 0,85 0,15 0,11 0,10 0,07 0,06 0,07 0,02 0,03 0,03 0,04 0,04 Piso de tábuas de madeira sobre vigas Placas de cortiça sobre concreto 0,5 0,02 Carpete tipo forração 0,5 0,10 Tapete de lã 1,5 0,20 0,25 0,35 0,40 0,50 0,75 Concreto aparente 0,01 0,01 0,02 0,02 0,02 0,03 Parede de alvenaria, não pintada 0,02 0,02 0,03 0,04 0,05 0,07 Vidro 0,18 0,06 0,04 0,03 0,03 0,02 Cortina de algodão com muitas dobras 0,07 0,31 0,49 0,81 0,61 0,54 0,25 0,4 Fonte: Fernandes (2002) 71 Deve-se lembrar que quanto maior a densidade (peso por área) do obstáculo ao som, maior será o isolamento. Assim, as paredes de tijolos maciços ou de concreto, e de grande espessura, apresentam as maiores atenuações; as paredes de tijolos vazados atenuam menos; as lajes maciças de concreto atenuam mais que as lajes de tijolos vazados. (FERNANDES, 2002) . Importante Queremos duplicar o isolamento de uma porta de cedro com 10 cm de espessura. Se dobrarmos a espessura da porta para 20 cm, o isolamento não dobra. Agora, se duplicarmos a porta, colocando duas folhas de 10 cm cada, separadas a uma distância deinida, o isolamento dobra. É o que se faz comumente com as paredes. Paredes duplas possuem um vão entre elas de alguns centímetros, o que propicia maior isolamento, tanto acústico, quanto térmico. Ex: paredes de um determinado material 20 cm Com 10 cm - atenuação - 10 dB Com 20 cm - atenuação - 16 dB 72 Vazio - “x” cm Com 10 cm - atenuação - 10 dB Com vão e 20 cm - atenuação - 20 dB Tabela 2.2 – Atenuação, em dB, na transmissão de som Material Espessura (cm) Atenuação (dB) Vidro 0,4 a 0,5 28 Vidro 0,7 a 0,8 31 Chapa de Ferro 0,2 30 Concreto 5 31 Concreto 10 44 Gesso 5 42 Gesso 10 45 Tijolo 6 45 Tijolo 12 49 Tijolo 25 54 Tijolo 38 57 Fonte: Fernandes (2002) Segundo Fernandes (2002), o mecanismo de transmissão de som através de paredes planas exige modelos matemáticos muito complexos. Uma forma simples para o cálculo da atenuação [chamado de Perda na Transmissão ‘PT’] é o “Método do Patamar”: 1 – Calcula-se PT da parede em 500 Hz usando a equação a seguir, e traça-se uma linha com inclinação de 6 dB/oitava (ver linha ‘1’ da tabela 2.3). PT = 20 log [M.f] – 47,4 (2.6) Em que: f é a frequência (ixaremos em 500 Hz); M é a ‘densidade de área’ dada pela Tabela 2.4. 2 – Obtém-se a altura do patamar (Tabela 2.4), e a ‘frequência inferior [i]’ na interseção do patamar (linha 2) com a linha 1 (ver Figura 2.3). 3 – A ‘frequência superior [fs]’ é dada pela equação: fs = i . Lp (2.7) em que, Lp é a largura do patamar dado na Tabela 2.4. 4 – Acima da ‘frequência superior’, traça-se uma linha com inclinação de 10 a 18 dB/ oitava (linha 3). 73 Tabela 2.3: isolamento acústico de algumas superfícies Material Atenuação (PT) Parede de tijolo maciço com 45 cm de espessura 55 dB Parede de 1 tijolo de espessura de 23 cm 50 dB Parede de meio tijolo de espessura com 12 cm e rebocado 45 dB Parede de concreto de 8 cm de espessura 40 dB Parede de tijolo vazado de 6 cm de espessura e rebocado 35 dB Porta de madeira maciça dupla com 5 cm cada folha 45 dB Janela de vidro duplos de 3 mm cada separados 20 cm 45 dB Janela com placas de vidro de 6 mm de espessura 30 dB Porta de madeira maciça de 5 cm de espessura 30 dB Janela simples com placas de vidro de 3 mm de espessura 20 dB Porta comum sem vedação no batente 15 dB Laje de concreto rebocada com 18 cm de espessura 50 dB Fonte: Fernandes (2002) Tabela 2.4: Dados de alguns materiais Material Densidade de área [Kg/m2 por cm de espessura] Alumínio 26,6 Altura do Patamar [dB] 29 Concreto 22,8 38 4,5 Vidro 24,7 27 10 Chumbo 112 56 4 Aço 76 40 11 Tijolo 21 37 4,5 Madeira 5,7 19 6,5 Largura do Patamar [Lp] 11 Fonte: Fernandes (2002) Exemplo: cálculo do isolamento por uma placa de madeira de 6,5 mm de espessura: 1 – Perda na transmissão para 500 Hz (M = 21 kg/m2 e f = 500 Hz): PT = 20 log [5,7 . 500] – 47,4  PT = 21,7 dB (linha 1) 2 – Altura do patamar (Tabela 2.4) = 19 dB (linha 2); do gráico i = 250 Hz 3 – Cálculo da frequência superior : Fs = 250 . 10  fs = 2500 Hz. 4 – Linha com inclinação de 10 a 12 dB/oitava (linha 3). 74 Figura 2.12: Perda de Transmissão (PT) em uma lâmina de vidro de 10mm de espessura Saiba mais Pesquise na revista Arquitetura e Construção, de julho de 1993, o artigo sobre conforto acústico. Na Tabela 2.5, podemos ver os diversos tipos de condições de audibilidade em um ambiente, afetado por ruídos internos, ou seja, ruídos produzidos dentro do próprio ambiente. Tabela 2.5: Condições de audibilidade através de uma parede Amortecimento do som através de uma parede Condições de Audibilidade Conclusão 30 dB ou menos A voz normal pode ser compreendida com facilidade e de modo distinto. Pobre de 30 a 35 dB O som da voz é percebido fracamente. A conversa pode ser ouvida, mas não nitidamente compreendida. de 30 a 40 dB O som da voz pode ser ouvido, mas não compreendidas as palavras com facilidade. A voz normal só será ouvida debilmente e, às vezes, não. Suave Bom 75 Amortecimento do som através de uma parede Condições de Audibilidade Conclusão de 40 a 45 dB O som da voz pode ser ouvido fracamente sem, no entanto ser compreendido. A conversação normal não é audível. Muito bom. Recomendado para paredes de edifícios de apartamentos. 45 dB ou mais Sons muito fortes como o canto, instrumentos de sopro, rádio tocando muito alto podem ser ouvidos fracamente e, às vezes, não. Excelente. Recomendado para estúdios de rádio, auditórios e indústrias. Fonte: Fernandes (2002) Importante Em um projeto acústico, as vibrações estruturais por causas internas à estrutura, ou externas (ex.: passagem de um caminhão na rua), podem afetar sensivelmente o isolamento acústico. 3.2.1.2.1.2 Isolamento contra o ruído no interior de ambientes Todo o projeto acústico deve ser concebido para proporcionar uma distribuição homogeneizada do som no ambiente, a im de evitar problemas como ecos, ressonância e outros estudados em acústica. Características básicas do som em um ambiente: - Distribuição homogênea – o som deve percorrer todos os caminhos do ambiente sem sofrer grandes alterações em suas características. Por exemplo, na catedral de uma igreja, tanto as pessoas posicionadas próximas ao altar e aquelas posicionadas próximo à porta de entrada principal, deverão ter a mesma sensação auditiva, ou seja, ouvir na mesma intensidade, ou próximo a ela. 76 Exempliicando A Catedral de Brasília é um exemplo de distribuição homogênea do som por ser considerada uma concha acústica. Lá, o mínimo ruído efetuado próximo às paredes da igreja, pode ser ouvido com facilidade, no outro extremo. - Relação sinal/ruído – o nível de ruído externo (ruído de fundo) deve se manter abaixo do ruído produzido no interior do ambiente. Estes níveis devem ser compatíveis com o descrito nas NBR 10.151 e 10.152. - Reverberação adequada – a reverberação é um problema em ambientes sem um cuidado acústico, ou layout maldistribuído. Soluções: • atuar na fase de projeto; • revestimento de superfícies à base de absorventes acústicos. Exempliicando Fatores importantes no revestimento de superfícies: • a absorção não ocorre da mesma forma todas as freqüências, podendo causar distorções no som; • nem todo local pode receber este tipo de tratamento; • solução de alto custo. 77 A NBR 12.179:1992 procedimenta o tratamento acústico em recintos fechados. Na Figura 2.13, constam os tempos ótimos de reverberação para diversos ambientes em função de seu volume interno. Figura 2.13: Tempos de reverberação ótimo para recintos Fonte: Fernandes (2002) Saiba mais Visite a página a seguir, e veja os tipos de revestimentos acústicos utilizados na construção civil. http://www.vibrasom.ind.br/produtos-acusticos/absorcao-acustica-construcao-civil.php. - Campo acústico uniforme – quem está em um ambiente, deve perceber que o som vem da fonte sonora e não de outros locais. Isto evidencia que a relexão e reverberação são baixas ou inexistentes. Neste sentido, reforça-se que a fase de projeto é a mais importante e eicaz para o estabelecimento de medidas protetivas. 78 3.2.3 Controle no homem Não sendo possível o controle do ruído na fonte ou na trajetória, devem ser adotadas medidas de controle no homem, de forma a complementar as medidas anteriores ou quando elas não forem suicientes para corrigir o problema. Este tipo de medida é muito comum de ser adotada em ambientes laborais, relativamente à proteção do trabalhador; são elas: • limitação do tempo de exposição: consiste em reduzir o tempo de exposição do homem aos níveis de ruído considerados limites pela legislação (NR 15); • uso de equipamentos de proteção individual: são os protetores auriculares, que devem ser utilizados quando os níveis de ruído ultrapassarem os limites de tolerância (que são função do tempo) previstos na NR 15. Esses equipamentos são disponibilizados no mercado de dois tipos: de inserção (para colocação no canal auditivo do ouvido externo) e os tipo concha, ou circum-auriculares. 4. Avaliação do ruído ambiental O ruído ambiental é uma das 3 formas de poluição mais importantes a serem combatidas, pois além de preocupar os proissionais da área civil, atingem diariamente um número muito grande de pessoas, trazendo desconforto e efeitos isiológicos. Desde o congresso mundial sobre poluição sonora em 1989, na Suécia, o assunto passou a ser considerado como questão de saúde pública. Nas grandes metrópoles, esse já é uma dos maiores problemas ambientais e de saúde pública. Nas cidades médias brasileiras, onde a qualidade de vida ainda é preservada, o ruído já tem apresentado níveis preocupantes, fazendo com que várias delas possuam leis que disciplinem a emissão de sons urbanos (FERNANDES, 2002). Saiba mais No Congresso Mundial de Acústica, em 1981, ocorrido na Austrália, as cidades de São Paulo e do Rio de Janeiro foram consideradas as cidades com um dos maiores níveis de ruído do mundo. O silêncio e o conforto sonoro é um direito de todos. Estes dois direitos não devem ser tratados somente pelos projetos técnicos de proteção acústica, mas também e principalmente, através da sensibilidade dos projetistas. 79 Outro fator importante se refere às comunidades já instaladas em determinadas áreas urbanas, onde, muitas vezes sem um plano diretor das prefeituras, tornamse vítimas da poluição sonora de novas obras. É o que acontece na maioria das cidades, principalmente pela instalação desordenada de um “distrito industrial”, onde há uma mudança signiicativa na rotina sonora de uma região, por exemplo, pela instalação de uma grande indústria vizinha à comunidade local, podendo fazer com que o ruído emitido, cause extremo desconforto. Em razão disso, a avaliação do ruído ambiental é a primeira etapa para poder caracterizar que forma o ruído afeta uma determinada área ou comunidade. A identiicação da fonte é fator principal para uma boa avaliação. Com ela, você será capaz de determinar com precisão a sua intensidade e interferência no cotidiano. 4.1 Avaliação do ruído visando o conforto da comunidade A avaliação do ruído visando o conforto da comunidade destina-se à determinação dos níveis sonoros do ruído ambiente e do ruído residual aplicáveis na caracterização de atividades ruidosas permanentes no contexto do Regime Legal sobre a Poluição Sonora. Parada Obrigatória No Brasil, as NBR da Associação Brasileira de Normas Técnicas (ABNT), que deinem os critérios para medição e avaliação do ruído em ambientes externos são: • NBR 7.731:1983 - guia para execução de serviços de medição de ruído aéreo e • avaliação dos seus efeitos sobre o homem; NBR 10.151:2000 - avaliação do ruído em áreas habitadas, visando o conforto da comunidade. 4.1.1 Procedimentos gerais de medição 4.1.1.1 Medição em ambientes externos Os procedimentos gerais deinidos na NBR 10.151:2000 dizem que devem ser efetuadas as medições das propriedades que contém a fonte sonora (ambiente emissor) em pontos externos e a uma altura de 1,2 m do piso e pelo menos a 2 m do limite da propriedade e de quaisquer outras superfícies reletoras, como muros, paredes e etc., conforme Figura 2.14. Na impossibilidade de atender a essas condições anteriormente descritas, devem estas ser descritas em relatório próprio. As medições devem ser efetuadas em locais considerados críticos, do ponto de vista de conforto social. 80 Figura 2.14: Layout de medição externa Podem-se avaliar outros pontos que não aqueles afetados direta e signiicativamente pelo ruído ambiental; mesmo assim, os dados dessas medições devem também ser registrados. 4.1.1.2 Medição em ambientes internos Nos ambientes internos, as distâncias a serem obedecidas para avaliação do ruído não devem ser menores do que 1 m em relação às superfícies (teto, paredes, móveis grandes). O NPS é a média aritmética de, no mínimo, 3 pontos diferentes, distantes 0,5 m um do outro (mínimo). A realização das medições deve ser nas condições normais de uso do local. Na Figura 2.15, está demonstrado o método para ambientes internos. Figura 2.15: Layout de medição interna 81 4.1.1.3 Condições gerais para medições As correções para ruídos com características especiais, são conseguidas das seguintes formas: • LAeq é o NPS equivalente para ruídos que não possuem componentes tonais e caráter de impulso. Li 1 n 10 LAeq= 10 ⋅ log ∑10 n i =1 Em que: Li é o NPS em dB(A), com resposta rápida (fast) em intervalos de 5 s, durante a medição. N é o número total de leituras. Quando os resultados forem decimais, utiliza-se a seguinte regra, como exemplo: 70,8 = 71; 70,2 = 70; 70,5 = 71. Em caso de ocorrência de trovões, chuvas e ventos fortes e etc., ou seja, fenômenos que interiram nos resultados, não se devem efetuar as medições. 4.1.1.4 Condições para ruídos com características especiais Segundo a ABNT (2000): • o nível corrigido Lc para ruído com características impulsivas ou de impacto é determinado pelo valor máximo medido com o medidor de nível de pressão sonora ajustado para resposta rápida (fast), acrescido de 5 dB(A); • quando forem publicadas Normas Brasileiras para avaliação do incômodo devido ao ruído impulsivo, estas deverão ser aplicadas; • o nível corrigido Lc para ruído com componentes tonais é determinado pelo LAeq acrescido de 5 dB(A); • o nível corrigido Lc para ruído que apresente simultaneamente características impulsivas e componentes tonais deve ser determinado aplicando-se os procedimentos previstos neste item, tomando-se como resultado o maior valor. 82 4.1.2 Procedimentos gerais de avaliação de ruído Na Tabela 2.6, consta um comparativo entre Lc e NCA. Segundo ABNT (2000), os limites de horário para o período diurno e noturno da Tabela 2.6 podem ser deinidos pelas autoridades competentes, de acordo com os hábitos da população. Porém, o período noturno não deve começar depois das 22 h e não deve terminar antes das 7 h do dia seguinte. Se o dia seguinte for domingo ou feriado o término do período noturno não deve ser antes das 9 h, em que o nível de critério de avaliação NCA para ambientes internos é o nível indicado na própria tabela 2.6, com a correção de: • janela aberta: ( - )10 dB (A); • janela fechada: ( - )15 dB (A). Condição: Se Lra > valor tabela 2.6, então o NCA = Lra. Tabela 2.6: Nível de critério de avaliação (NCA) para ambientes externos, em dB(A) Tipos de áreas Diurno Noturno Áreas de sítios e fazendas 40 35 Área estritamente residencial urbana ou de hospitais ou de escolas 50 45 Área mista, predominantemente residencial 55 50 Área mista, com vocação comercial e administrativa 60 55 Área mista, com vocação recreacional 65 55 Área predominantemente industrial 70 60 Fonte: NBR 10.151:2000. 4.2 Avaliação do ruído visando o conforto acústico de interiores A avaliação de ruído para conforto acústico de interiores segue o prescrito pela ABNT, através da NBR 10.152:1987, que ixa os níveis de ruído compatíveis com o conforto acústico de ambientes diversos. Para as questões de medição de ruído, são seguidas as disposições da NBR 10.151:2000. A curva de avaliação de ruído (NC) é dada com relação à tabela 2.7. - Nível inferior: nível de conforto. - Nível superior: nível máximo aceitável. As questões relativas aos riscos de dano à saúde em decorrência de ruído acima do máximo aceitável são estudadas em normas especíicas. 83 Tabela 2.7: Níveis de ruído para conforto acústico LOCAIS dB(A) Curvas NC Hospitais Apartamentos, Enfermarias, Berçários, Centros Cirúrgicos Laboratórios, Áreas para uso público Serviços 35 -45 40 - 50 45 -55 30 -40 35 -45 40 -50 35 -45 40 -50 45 - 55 30 - 40 35 - 45 40 - 50 35 – 45 40 – 50 45 – 55 30 - 40 35 - 45 40 - 50 35 – 45 40 – 50 30 - 40 35 - 45 30 - 40 35 - 45 40 - 50 25 - 30 30 – 35 35 - 45 30 - 40 35 - 45 45 - 65 50 - 60 40 - 50 25 - 35 30 - 40 40 - 60 45 - 55 35 - 45 45 - 60 40 - 55 Escolas Bibliotecas, Salas de música, Salas de desenho Salas de aula, Laboratórios Circulação Hotéis Apartamentos Restaurantes, Salas de estar Portaria, Recepção, Circulação Residências Dormitórios Salas de estar Auditórios Salas de concerto, Teatros Salas de Conferências, Cinemas, Salas de uso múltiplo Restaurantes Escritórios Salas de reunião Salas de gerência, Salas de projetos e de administração Salas de computadores Salas de mecanograia Igrejas e Templos Locais para esportes Pavilhões fechados para espetáculos e ativ. esportivas Fonte: NBR 10.152:1987 Importante Entende-se por ambientes interiores, os locais internos e/ou externos existentes dentro dos limites de um estabelecimento ou áreas pre-deinidas. 84 Em 1989, Beranek publicou as Curvas NCB (Balanced Noise Criterion Curves) ou PNC, com ampla aplicação, visando conforto relativamente à sensação humana. A Norma Brasileira NBR 10.152 adotou estas curvas como padrão, estabelecendo uma tabela (Tabela 6.2) com limites de utilização. Figura 2.15: Curvas de Critério de Ruído Fonte: www.lpi.tel.uva.es 85 Tabela 2.8: Utilização das curvas NC ou NCB para várias atividades Curva NCB Tipo de ambiente que pode conter como máximo ruído, os níveis da curva correspondente 10 Estúdios de gravação e de rádio (com uso de microfones a distância) 10 a 15 Sala de concertos, de óperas ou recitais (para ouvintes de baixos níveis sonoros) 20 25 30 25 a 40 30 a 40 30 a 40 35 a 45 40 a 50 45 a 55 50 a 60 60 a 70 Grandes auditórios, grandes teatros, grandes igrejas (para médias e grandes intensidades sonoras) Estúdios de rádio, televisão e de gravação (com uso de microfones próximos e captação direta) Pequenos auditórios, teatros, igrejas, salas de ensaio, grandes salas para reuniões, encontros e conferências (até 50 pessoas), escritórios executivos. Dormitórios, quartos de dormir, hospitais, residências, apartamentos, hotéis, motéis etc. (ambientes para o sono, relaxamento e descanso). Escritórios com privacidade, pequenas salas de conferências, salas de aulas, livrarias, bibliotecas etc. (ambientes de boas condições de audição). Salas de vivência, salas de desenho e projeto, salas de residências (ambientes de boas condições de conversação e audição de rádio e televisão). Grandes escritórios, áreas de recepçào, áreas de venda e depósito, salas de café, restaurantes, etc. (para condições de audição moderadamente boas). Corredores, ambientes de trabalho em laboratórios, salas de engenharia, secretarias (para condições regulares de audição). Locais de manutenção de lojas, salas de controle, salas de computadores, cozinhas, lavanderias (condições moderadas de audição). Lojas, garagens etc. (para condições de comunicações por voz ou telefone apenas aceitáveis). Níveis acima de NCB —60 não são recomendados para qualquer ambiente que exija comunicação humana. Para áreas de trabalho onde não se exija comunicação oral ou por telefone, não havendo risco de dano auditivo. Fonte: Fernandes, 2002. Exempliicando Se a medição de ruído de uma biblioteca, efetuada em 1 KHz, acusou, segundos os critérios já deinidos, 45 dB(A), utilizando-se um medidor instantâneo, identiica-se que em termos de NPS, a tabela 2.7 está atendida, porém, avaliando o corresponde NPS para 1 KHz e cruzando com as curvas NC, veriica-se que a NC limite (NC-40), foi ultrapassada. Com isso, o conforto acústico da biblioteca está comprometido. 4.3 Avaliação do ruído aéreo e seus efeitos sobre o homem A ABNT, através de sua NBR 7731:1983 - "Guia para Execução de Serviços de Medição de Ruído Aéreo e Avaliação de seus Efeitos sobre o Homem", cita que a medição do ruído depende fundamentalmente de 4 aspectos : • o tipo do problema do ruído - qual a razão do ruído ser um problema; 86 • o categoria do ruído - se é um ruído contínuo, intermitente ou lutuante ou de impacto; • a categoria do campo acústico - a existência de superfícies reletoras de som; • grau de precisão - a soisticação das medidas. Sempre que possível, deve-se avaliar o branco de fundo, também conhecido por ruído de fundo, ou ainda ruído residual, para, após, efetuar as medições com os ruídos característicos do ambiente emissor. Quanto aos métodos de medição propriamente ditos, a referida norma cita três: • Método de levantamento acústico - é um simples levantamento do campo acústico usando o medidor com a curva de ponderação em "A" ou "C". Se houver necessidade de maior precisão, consultar a Norma IEC 179; • Método de Engenharia Acústica - a medição é feita por faixas de bandas de frequência. Devem-se usar equipamentos de grande precisão de acordo com as Normas Internacionais; • Método Acústico de Precisão - é um método de medida "tão preciso quanto possível". Deve ser feita a análise do ruído por faixas de bandas de frequência, utilizando-se até de laboratórios de acústica. A análise dos resultados deve ser feita de acordo com as Normas ISO. 4.4 Relatório de avaliação de ruído O relatório de avaliação de ruído é um documento que retrata o levantamento do ruído ambiental, interno ou externo, comparando com a legislação vigente. Normalmente, os órgãos ambientais ou poder judiciário, sejam por força de condicionantes ambientais, ou simplesmente por ação judicial por reclamação da comunidade por incômodo pelo ruído, determinam que os estabelecimentos e outros segmentos apresentem relatório que comprove o atendimento à legislação. Dentro desse contexto, os relatórios necessitam conter informações básicas, as quais são deinidas pela ABNT, através da NBR 10.151:2000. São elas: • marca, tipo ou classe e número de série de todos os equipamentos de medição utilizados; • data e número do último certiicado de calibração de cada equipamento de medição; • desenho esquemático e/ou descrição detalhada dos pontos da medição; • horário e duração das medições do ruído; • nível de pressão sonora corrigido Lc, indicando as correções aplicadas; 87 • nível de ruído ambiente; • valor do nível de critério de avaliação (NCA) aplicado para a área e o horário da medição; • referência à NBR 10.151. Quanto ao desenho esquemático ou descrição dos pontos de medição, este pode ser feito com um simples layout do local a ser avaliado, com a devida marcação dos pontos de interesse, bem como utilização de mapas ou visualizações por satélites do tipo Google Maps ou Google Earth. A seguir, um exemplo esquemático com a demarcação desses pontos nos limites do Shopping Center de Uberaba-MG: Figura 2.16: Modelo de layout para relatório Vá até os anexos e veja um modelo de relatório de ruído ambiental. Não existe um método de cálculo especíico para determinação do número de pontos necessários para medição, pois esta é uma situação de percepção e bom senso do avaliador, que, na prática, concentra maior número de pontos de medição em locais onde são mais suscetíveis à ação do ruído das fontes. 88 Sintetizando • As medições de ruído e seus efeitos no organismo devem seguir o especiicado na NBR 7.731:1983 - Guia para execução de serviços de medição de ruído aéreo e avaliação dos seus efeitos sobre o homem e conforme deinido no item 1 deste capítulo; • Imaginemos a seguinte situação a seguir, relativa ao estádio do Morumbi em SP, que possui reclamação de morador vizinho, ponto 2, pelo “barulho” que o estádio emite em dias de jogos: - a fonte emissora, no caso, é o estádio do Morumbi em dia de jogos, e devemos avaliar o ruído no ponto 1, que está no limite do estádio, conforme prevê a NBR 10.151:2000; - na residência do reclamante vizinho, devemos adotar os critérios da NBR 10.152:87 e também os critérios para ambientes internos com janela fechada/aberta da NBR 10.151:2000, adotando o mais restritivo. • Emitir o relatório conforme modelo que se encontra nos anexos deste capítulo. 5. Legislação Aplicável No Brasil, a legislação básica aplicável referente à poluição sonora é a seguinte: 5.1 Legislação estrangeira Antes do Brasil, alguns países já haviam tutelado o meio ambiente em suas Constituições; são eles: 89 • Portugal, em 1.976; • Espanha, em 1.978; • Equador, em 1.979; • Peru, em 1.979; • Chile, em 1.980; • Guiana, em 1.980. 5.2 Legislação Federal (Brasil) 5.2.1 Artigo 225 da Constituição Federal. A primeira abordagem sobre meio ambiente no Brasil ocorreu com a reforma constitucional de nossa Carta Magna em 1988, contemplando os conceitos entre os diversos meio ambientes. O Art. 225, de nossa Constituição, deine, dentro de sua complexidade, os direitos e obrigações do poder público e da sociedade em defesa da manutenção do meio ambiente ecologicamente equilibrado, para prover as atuais e próximas gerações o desfrute de sua preservação. 5.2.2 Lei Federal nº 9.605, de 12 de fevereiro de 1998. Chamada Lei dos Crimes Ambientais, dispõe sobre as sanções penais e administrativas às práticas lesivas ao meio ambiente. Em seu artigo 54, diz que causar poluição de qualquer natureza, em níveis tais que resultem ou possam resultar em danos à saúde humana, ou que provoquem a mortandade de animais ou a destruição signiicativa da lora: Pena - reclusão, de um a quatro anos, e multa. Se o crime for culposo: Pena - detenção, de seis meses a um ano, e multa. 5.2.3 Resolução CONAMA nº 001, de 08.03.1990. Esta resolução estabelece: • que a emissão de ruídos, em razão de quaisquer tipos de atividades, deverá respeitar aos padrões estabelecidos; • que níveis de ruídos superiores aos estabelecidos pela NBR 10.151:2000, ou aos que a sucederem, são prejudiciais à saúde e ao sossego público; • que a reforma ou execução de projeto predial deve obedecer ao prescrito na NBR 10.151:2000; 90 • que a emissão de ruídos produzidos por veículos nos locais de trabalho, seguirá as diretrizes do órgão competente; • que o poder público deverá regular, com base na Resolução 001 e no uso de seu poder de polícia, a emissão de ruídos em razão das características de cada situação ou estabelecimento, de seus locais e horários de ocorrência; • que todas as medições devam ocorrer de acordo com NBR 10.151:2000, ou as que lhe sucederem. 5.2.4 Resolução CONAMA nº 002, de 08.03.1990. Esta resolução institui o Programa Nacional de Educação e Controle de Poluição Sonora e Silêncio, com objetivos de: promover cursos técnicos de capacitação para o poder público; promover a educação ambiental; introduzir o tema “Poluição Sonora” nos cursos da rede oicial, pública e privada, de ensino, desenvolver o programa Silêncio, entre outros. Consulte a Resolução CONAMA nº 002/90. (http://www.mma.gov.br/port/conama/res/res90/res0290.html) 5.2.5 Norma Regulamentadora nº 15 (NR 15), do MTE. Esta norma trata das operações insalubres dentro dos ambientes de trabalho e não tem cunho propriamente ambiental e, sim, ocupacional. Para ampliar seus conhecimentos, consulte na internet a NR 15, em seus anexos 1 e 2. 5.2.5 Norma Regulamentadora nº 17 (NR 17), do MTE. A NR 17 regulamenta a Portaria 3.214/78 e estabelece parâmetros que permitam a adaptação das condições de trabalho às características psicoisiológicas dos trabalhadores, de modo a proporcionar um máximo de conforto, segurança e desempenho eicientes. O seu item 17.5.2 especiica que: Nos locais de trabalho, onde são executadas atividades que exijam solicitação intelectual e atenção constantes, tais como: salas de controle, laboratórios, escritórios, salas de desenvolvimento ou análise de projetos, dentre outros, são recomendadas as seguintes condições de conforto: 91 • níveis de ruído de acordo com o estabelecido na NBR 10.152, norma brasileira registrada no INMETRO; E mais, O item 17.5.2.1, diz que, para as atividades que possuam as características deinidas no subitem 17.5.2, mas não apresentam equivalência ou correlação com aquelas relacionadas na NBR 10152, o nível de ruído aceitável para efeito de conforto será de até 65 dB (A) e a curva de avaliação de ruído (NC) de valor não superior a 60 dB e, O item 17.5.2.2. estabelece que os parâmetros previstos no subitem 17.5.2 devem ser medidos nos postos de trabalho, sendo os níveis de ruído determinados próximos à zona auditiva e as demais variáveis na altura do tórax do trabalhador. 5.3 Legislação Estadual e Municipal No Brasil como um todo, cada Estado e Município possui sua diretriz própria. Lei, Decreto, regulamento e etc. Na grande maioria, são distintos de Estado para Estado e Município para Município. Portanto, citar a legislação que regula todas as emissões sonoras dos Estados e Municípios tornaria este estudo cansativo e improdutivo. Consulte a legislação de seu estado e município e veriique as peculiaridades de cada caso. Saiba mais No Estado de Minas Gerais, a lei nº 10.100, de 17 de janeiro de 1990, dispõe sobre a proteção contra poluição sonora, sendo que para a medição e avaliação dos níveis de ruído, deverão ser obedecidas as orientações contidas na NBR 7731:1983 que dispõe sobre o guia para execução de serviços de medição de ruído aéreo e avaliação dos seus efeitos sobre o homem. Resumo Estudamos que existem diferentes métodos de medição de ruído, podendo ser efetuado com ou sem o uso de medidores (equipamentos) de NPS especíicos. Sem utilizar medidores, é a nossa percepção que indica a presença do ruído, como, por exemplo, ao tentar conversarmos com alguém na distância de 1 m e termos diiculdade. Já com o uso de medidores, existem as técnicas para medição de ruídos contínuos e de impacto, em que, para ruído ambiental, a curva selecionada deverá ser a “A” e a resposta rápida (FAST). Ruído ocupacional é medido no trabalhador e com limites e métodos deinidos pelo Ministério do Trabalho, e ruído ambiental externo/interno é medido e avaliado através dos métodos contates das NBR 7731, 10.151 e 10.152, conforme o caso. 92 Os equipamentos de medição de ruído resumem-se em: • medidores de NPS ou medidores instantâneos, também conhecidos por decibelímetros, muito utilizados para medição de ruído ambiental; • dosímetros de ruído ou audiodosímetros, utilizados para medir dose de ruído, com foco em ruído ocupacional, porém também pode ser usado para ruído ambiental; • analisadores de frequência são equipamentos que medições de NPS por bandas de frequência, importantíssimas na avaliação eicaz da fonte emissora; • calibrar acústico é o equipamento que utilizado para efetuar a calibração periódica dos equipamentos, sempre antes de qualquer medição. Para proteção acústica, os fenômenos sonoros importantes são a relexão, refração, difração e absorção, importantes em um projeto de redução de ruído, já que o comportamento da frequência foi estudado no Capítulo 1. As formas de controle podem ser efetuadas: • na fonte - ex.: lubriicação de equipamentos; • na trajetória que consiste em efetuar uma barreira entre a fonte e o receptor. Nesta forma de controle, podem ser empregados diversos tipos de materiais absorventes e reletores para os projetos, calculados de acordo com os coeicientes de absorção desses materiais, porém, alguns cuidados devem ser tomados, como, por exemplo, a aplicação em determinados recintos; • no homem – ex.: protetores auriculares (mais utilizados ocupacionalmente). Os procedimentos para avaliação de ruído podem ser com o objetivo de: • conforto de uma determinada comunidade, conforme NBR 10.151:2000, que deine métodos de medição para ambientes internos e externos, bem como para ruídos com características especiais; • conforto acústico de interiores, conforme NBR 10.152:1983, que dispõe de vários tipos de ambientes internos e seus limites de níveis de ruído e suas correlações com as curvas NC; • execução de medição de ruído aéreo e os efeitos no organismo, conforme NBR 7.731:1983. Todas as informações levantadas e avaliadas devem constar de um relatório de avaliação de ruído. Modelo desse relatório encontra-se em anexo. A legislação, no Brasil, que versa sobre poluição sonora a nível federal resume-se na Constituição, nas Resoluções nº 01/90 e 02/90 do CONAMA e na Lei Federal nº 9.605/98, conhecida como lei dos crimes ambientais e na NR 17 do MTE. Em âmbito estadual e municipal, cada Estado ou Município deve possuir sua diretriz a respeito. No estado de Minas Gerais, a Lei 10.100/90, dispõe sobre proteção contra poluição sonora. 93 Referências AECWEB. Conforto acústico pede massa. Disponível em: < http://www.aecweb. com.br/conforto-acustico-pede-massa/tematicos/artigos/1500 > Acesso em: 17 fev. de 2011. ANDIV. Ruído, só se for da janela para fora. Disponível em: < www.andiv. com.br/downloads/rep-esp/ovidroplano_404_ag06.pdf-conforto-acustico.pdf > Acesso em: 17 fev. de 2011. ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DE NORMAS TÉCNICAS – ABNT. Norma NBR 7.731. Guia para execução de serviços de medição de ruído aéreo e avaliação dos seus efeitos sobre o homem. 1983. ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DE NORMAS TÉCNICAS – ABNT. Norma NBR 10.151. Avaliação de ruído em áreas habitadas, visando o conforto da comunidade - Procedimento. 2000. ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DE NORMAS TÉCNICAS – ABNT. Norma NBR 10.152. Tratamento acústico em recintos fechados. 1987. ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DE NORMAS TÉCNICAS – ABNT. Norma NBR 12.179. 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Atividade 3 Escreva quais formas de controle de ruído possibilita ao projetista utilizar composição de vários materiais para a redução do ruído de um ambiente para outro. Atividade 4 Para medição de ruído em ambientes externos, os procedimentos gerais são deinidos por uma norma. Escreva qual é esta norma. Atividade 5 A Resolução CONAMA 01/90 disserta sobre a emissão de ruídos produzidos por veículos automotores, os quais deverão obedecer às normas expedidas por qual órgão federal? 96 97 98 99 100 101 Componente Curricular Gestão Ambiental 3 O PROCESSO DE LICENCIAMENTO AMBIENTAL André Luís Teixeira Fernandes Marianne Fidalgo de Faria Ioli Ramos Benzi Introdução O uso de recursos ambientais, no Brasil e em inúmeros países, exige uma autorização governamental, a licença ambiental. O processo para se obter esta licença é denominado licenciamento ambiental, que iremos abordar neste capítulo. O licenciamento ambiental é uma obrigação legal prévia à instalação de qualquer empreendimento ou atividade potencialmente poluidora ou degradadora do meio ambiente, possuindo como uma de suas mais importantes características a participação social na tomada de decisão, por meio da realização de Audiências Públicas como parte do processo. Este processo pode ser de três tipos, conforme veremos neste capítulo mais detalhadamente: • Licença prévia: é a licença concedida na preliminar de planejamento, uma vez cumpridos os requisitos básicos a serem atendidos durante a localização, instalação e operação. As leis de uso do solo municipais, estaduais ou federais devem ser observadas pelo empreendedor; • Licença de instalação: é concedida após a aprovação do projeto executivo com todos os requisitos atendidos por este projeto; • Licença de operação: a licença de operação é necessária para o início das atividades do empreendimento. Será concedida após as veriicações do cumprimento dos requisitos condicionantes previstos na Licença de Instalação por órgão responsável. O licenciamento ambiental envolve várias etapas e varia de acordo com o estado ou região em que a atividade ou empreendimento se localiza. Iremos detalhar, da forma mais ampla possível, os procedimentos para se conseguir a licença ambiental, além de propor uma análise sobre os estudos ambientais necessários durante o processo. 105 Objetivos Ao término dos estudos propostos neste capítulo, esperamos que você esteja apto(a) a: • compreender os conceitos e deinições relacionados ao licenciamento ambiental; • identiicar os impactos ambientais de uma atividade ou empreendimento; • veriicar a necessidade de licenciamento ambiental de acordo com o potencial poluidor da atividade ou empreendimento; • conhecer sobre o quadro legal e institucional do licenciamento ambiental no Brasil; • realizar uma análise técnica dos estudos ambientais base em um processo de licenciamento ambiental. Esquema 1. Conceitos e deinições 2. Origem e difusão do licenciamento ambiental no Brasil 3. Política nacional do meio ambiente 4. Sujeição ao licenciamento ambiental 5. Estudo prévio de impacto ambiental e relatório de impacto ambiental 6. Licenças exigíveis 7. Procedimento de licenciamento 8. Órgãos ambientais no Brasil 1 Conceitos e deinições Antes de começarmos nosso estudo, vamos rever e buscar compreender o signiicado de alguns dos termos mais utilizados quando se trata de licenciamento ambiental. 1.1 Meio ambiente A Lei Federal nº 6.938/1981 (BRASIL, 1981), que dispõe sobre a Política Nacional do Meio Ambiente (PNMA), deine meio ambiente como “o conjunto de condições, leis, inluências e interações de ordem física, química e biológica, que permite, abriga e rege a vida em todas as suas formas” O conceito de meio ambiente ganha diversas versões de acordo com a interpretação palavra “ambiente”, pois deinir “ambiente” vai além de simples conceitos, pois engloba o meio biótico, físico e químico. 106 Luis Enrique Sánchez, em seu livro Avaliação de impacto ambiental: conceitos e métodos (SÁNCHES, 2008) mostra as deinições de meio ambiente em outros países: Chile: a Ley de Bases Del Medio Ambiente nº19.300/1994 deine medio ambiente como “o sistema global constituído por elementos naturais e artiiciais de natureza física, química ou biológica, socioculturais e suas interações, em permanente modiicação pela ação humana ou natural que rege e condiciona a existência e desenvolvimento da vida em suas múltiplas manifestações. Canadá: o Canadian Environmental Assessment Act de 1992 associa environment (“ambiente” em inglês) com todos os componentes da Terra, o que inclui “terra, água e ar, [...] toda a matéria orgânica e inorgânica e organismos vivos [...] e os sistemas naturais de interação” dos componentes citados anteriormente. 1.2 Degradação O verbo degradar nos leva à ideia de “perder a qualidade”. Do ponto de vista ambiental, a degradação acontece quando se perde, deteriora, a qualidade ambiental, sendo, assim, um Qualidade ambiental impacto ambiental negativo. O artigo 3º, inciso II da PNMA (lei nº6.938/1981) deine “degradação da qualidade ambiental, a alteração adversa das características do meio ambiente”. 1.3 Poluição Qualidade ambiental engloba características e propriedades que afetam, positiva ou negativamente, todos os indivíduos de um ambiente especíico local ou regional. A lei da PNMA, em seu artigo 3º, inciso III, se refere à poluição como “a degradação da qualidade ambiental resultante de atividades que direta ou indiretamente” prejudiquem, criem condições adversas ou afetem atividades sócioeconômicas, estéticas, sanitárias ou a biota. Sendo assim, poluição é algo que possa trazer danos aos seres vivos e ao seu entorno. Partindo-se da origem latina do verbo poluir (polluere), que nada mais é que sujar, profanar ou manchar, “poluir é profanar a natureza, sujando-a” (SÁNCHEZ, 2008). 1.4 Poluidor É determinado pela PNMA, art. 3º, inciso IV, como “a pessoa [...] responsável, direta ou indiretamente, por atividade causadora de degradação ambiental”. Como já estudamos a deinição de degradação ambiental, podemos deinir o poluidor como aquele que causa um impacto ambiental negativo através de alguma atividade. 107 Dicas Sempre que você ler neste capítulo comentários e citações sobre alguma lei, resolução, deliberação normativa etc., procure tê-la sempre em mãos para consultar e acompanhar o que está sendo comentado. Todas as citações de legislações feitas aqui serão detalhadas nos capítulos mais adiante. Porém, é interessante que você as leia conforme for estudando, pois todas as leis e resoluções citadas aqui são muito importantes no processo de licenciamento ambiental. 1.5 Impacto ambiental Há diversas deinições para o impacto ambiental. A mais utilizada tem como base a associação de impacto ambiental a desastres ecológicos, como, por exemplo, a mortandade de fauna e lora devido a um empreendimento como uma usina hidrelétrica ou devido a vazamento de produtos químicos em corpos d’água. Porém, esta deinição não abrange completamente o conceito de impacto ambiental, já que qualquer intervenção do homem no meio ambiente já o impacta, pois caso esta intervenção não tivesse ocorrido, o meio não iria sofrer mudanças. Sendo assim, podemos deinir impacto ambiental como qualquer ação que cause intervenção, alteração ou efeito no meio ambiente devido às atividades humanas. A Resolução nº1, de 1986, do CONAMA, reforça esta deinição quando, em seu artigo 1º, considera impacto ambiental “qualquer alteração das propriedades físicas, químicas ou biológicas do meio ambiente, causada por qualquer forma de matéria ou energia resultante das atividades humanas”. 1.6 Licença ambiental A licença ambiental é um documento, com prazo de validade deinido, necessário para a instalação, operação e manutenção de atividades ou empreendimentos potencialmente poluidores. Esta licença deve ser renovada regularmente. Existem três tipos diferentes de licença ambiental – prévia (LP), de instalação (LI) e de operação (LO) – que estudaremos mais adiante. O art. 1º, inciso II, da Resolução nº 237, de 1997, adota a licença ambiental como um ato administrativo em que são estabelecidas “condições, restrições e medidas de controle ambiental que deverão ser obedecidas pelo empreendedor [...] para localizar, instalar e operar empreendimentos ou atividades” considerados potencialmente poluidores. 108 Ao receber uma licença ambiental, o empreendedor deve ter a consciência de que, através da licença, assumiu compromissos para manter a qualidade ambiental do local, ou região em que instalou seu empreendimento. 1.7 Licenciamento ambiental O licenciamento ambiental é um processo que envolve diversos estudos ambientais para se obter a licença ambiental de um empreendimento ou atividade de acordo com seu potencial poluidor. As principais diretrizes para se executar um processo de licenciamento ambiental estão expressas na lei 6.938/81 e nas resoluções CONAMA nº 001/86 e nº 237/87. Recentemente, o Ministério do Meio Ambiente emitiu o Parecer nº 312 que, considerando a abrangência de impacto de cada empreendimento, deine a competência estadual ou federal para o licenciamento. A resolução CONAMA nº 237, de 1997, dispõe sobre o assunto em seu art. 1º, inciso I, em que o licenciamento ambiental caracterizado como um procedimento necessário para que o órgão ambiental competente possa licenciar “a localização, instalação, ampliação e operação de empreendimentos ou atividades [...] consideradas [...] potencialmente poluidoras ou daquelas que [...] possam causar degradação ambiental”. Dicas Rodrigues (2010), em artigo publicado na Revista Sociedade & Natureza, procura expor o processo de inserção da perspectiva interdisciplinar na análise dos processos de licenciamento ambiental do Estado de Minas Gerais. Dessa forma, tomando como base os Pareceres elaborados para Processos de Licença Prévia de empreendimentos de grande porte do setor sucroalcooleiro, julgados no Conselho de Política Ambiental do Triângulo Mineiro e Alto Paranaíba, MG, procura elucidar a contribuição do modelo interdisciplinar para a formulação de novas estratégias e racionalidades para a avaliação de impactos ambientais, bem como as diiculdades para a sua adoção. Acesse o artigo na íntegra no endereço: http://www.scielo.br/pdf/sn/v22n2/a04v22n2. pdf É importante lembrar que todo processo de licenciamento ambiental deve seguir normas técnicas e regulamentações que variam de acordo com o empreendimento ou atividade. Para saber como licenciar um empreendimento ou atividade, além de consultar a Resolução CONAMA nº 237/97, você deverá consultar as Leis e Portarias referentes ao licenciamento em seu estado. 109 1.8 Estudos ambientais Quando se dá entrada em um processo de licenciamento ambiental, o órgão licenciador irá, então, deinir os estudos técnicos necessários para aquele caso. Estes estudos ambientais, deinidos pela Res. CONAMA nº237/97, art. 1º, inciso III, são “relativos [...] à localização, instalação, operação e ampliação de uma atividade ou empreendimento, apresentado como subsídio para a análise da licença requerida”. Pesquisando na web Acesse o site do Ministério do Meio Ambiente pelo endereço http://www.mma.gov.br. Lá, você encontrará informações sobre as funções e ações do MMA, além de ter a oportunidade de conhecer melhor órgãos como ICMBio, IBAMA, ANA, CONAMA, dentre outros. Vale à pena conferir! São alguns exemplos de estudos ambientais: plano de controle ambiental (PCA), plano de manejo, plano de recuperação de área degradada (PRADA) e estudo de impacto ambiental (EIA). A deinição de qual estudo será necessário em um processo de licenciamento ambiental, como já dito anteriormente, será dada pelo órgão ambiental competente. Dentre estes estudos, o EIA é sempre exigido em casos em que o potencial degradador é grande. Sendo assim, estudaremos melhor o EIA mais adiante. 2 Origem e difusão do licenciamento ambiental no Brasil A Política Nacional de Meio Ambiente (PNMA), lei nº 6.938, de 31 de agosto de 1981, faz a primeira citação legal sobre a necessidade de se realizar a avaliação de impacto ambiental e licenciamento ambiental para atividades potencialmente poluidoras. Curiosidades Em 1934, nem se imaginava a necessidade de licenciamento ambiental. Porém, o Código Florestal desse ano foi o que introduziu a ideia de se obter uma autorização para o uso de recursos naturais como madeira, além de alertar sobre a “caça e pesca nas lorestas protetoras e remanescentes”. O Estado do Rio de Janeiro foi o primeiro do Brasil a incorporar o licenciamento ambiental em sua legislação, com o Decreto-Lei nº 134/75 que exigia a “prévia autorização para operação ou funcionamento de instalação ou atividades real ou 110 potencialmente poluidoras”. Logo em seguida, o Decreto nº 1633/77 inspiraria futuramente a legislação federal com a criação do modelo de Licença Prévia, Licença de Instalação e Licença de Operação. Já o estado de São Paulo, tomando como exemplo o vizinho, passou a exigir, através do Sistema de Prevenção e Controle da Poluição do Meio Ambiente, a Licença de Instalação e a Licença de Funcionamento através da Lei nº 997/76. Estes dois sistemas pioneiros de licenciamento ambiental eram aplicados principalmente às indústrias e outros projetos que eram considerados grandes fontes de poluição na época. Posteriormente, foi inserida na legislação brasileira a Avaliação de Impacto Ambiental (AIA), fazendo com que os sistemas de licenciamento paulista e luminense passassem por adaptações tanto no modelo de aplicação quanto na forma de analisar os empreendimentos (SÁNCHEZ, 2008). Quadro 1: Principais leis e instituições federais envolvidas na gestão ambiental no Brasil. ANO INSTRUMENTO LEGAL INSTITUIÇÃO ADMINISTRAÇÃO DOS RECURSOS NATURAIS 1934 Código de Águas (e Política Nacional de Recursos Hídricos - 1997) DNAEE (atual Aneel) ANA 1934 Código Florestal (modiicado em 1965) Serviço Florestal (desde 1921), depois DRNR (1959), IBDF (1967), atual IBAMA (desde 1989) 1934 Código de Minas (posteriormente Código de Mineração - 1967, modiicado em 1996) DNPM 1937 Decreto-lei de Proteção ao Patrimônio Histórico, Artístico e Arqueológico Iphan (também, ao longo dos anos, Sphan e IBPC) 1938 Código de Pesca (Modiicado em 1967) Sudepe (1962) (atual IBAMA) 1961 Lei sobre monumentos arqueológicos e pré-históricos Não cria nova instituição 1967 Lei de Proteção à Fauna IBDF (atual IBAMA) 2000 Lei do Sistema Nacional de Unidades de Conservação Não cria nova instituição CONTROLE DA POLUIÇÃO INDUSTRIAL 1973 Decreto 73.030 (criação da Sema) Sema (1974), atual Ibama 1975 DL 1.413 - controle da poluição industrial Sema, atual Ibama 111 ANO INSTRUMENTO LEGAL INSTITUIÇÃO PLANEJAMENTO TERRITORIAL 1979 Lei 6.766 - parcelamento do solo urbano Não cria nova instituição 1980 Lei 6.803 - zoneamento ambiental nas áreas críticas de poluição Não cria nova instituição 1988 Lei 7.661 - plano nacional de gerenciamento costeiro Parte Integrante da Política Nacional do Meio Ambiente 2001 Lei 10.257 - Estatuto da Cidade Não cria nova instituição 2002 Decreto 4.297 - zoneamento ecológico-econômico Parte Integrante da Política Nacional do Meio Ambiente POLÍTICA NACIONAL DO MEIO AMBIENTE 1981 Lei 6.938 - Política Nacional do Meio Ambiente (alterações: leis 7.804/89 e 9.028/90) Sisnama / Conama Fonte: Sánchez, 2008 A maioria destas leis teve diversas alterações após a sua data de criação (apresentada no quadro anterior), mas este quadro é importante para que você tenha uma visão sobre a criação, ao longo dos anos, da legislação ambiental, além de conhecer sobre os órgãos ambientais competentes. Parada obrigatória Antes de continuarmos o nosso estudo, é importante que você saiba o signiicado das siglas do quadro anterior. Todas as siglas citadas neste quadro são de órgãos federais relacionados à gestão ambiental no Brasil. ANA Aneel Conama Agência Nacional de Águas Agência Nacional de Energia Elétrica Conselho Nacional de Meio Ambiente DNAEE DNPM DRNR IBDF IBPC Departamento Nacional de Águas e Energia Elétrica Departamento Nacional de Produção Mineral Departamento de Recursos Naturais Renováveis Instituto Brasileiro de Meio Ambiente e dos Recursos Naturais Renováveis Instituto Brasileiro de Desenvolvimento Florestal Instituto Brasileiro do Patrimônio Cultural Iphan Instituto do Patrimônio Histórico e Artístico Nacional Sema Sisnama Sudepe Secretaria Especial do Meio Ambiente Sistema Nacional do Meio Ambiente Superintendência de Desenvolvimento da Pesca IBAMA 112 3 Política nacional do meio ambiente – PNMA Com base no art. 23 e no art. 235 da Constituição Federal, a Política Nacional do Meio Ambiente (PNMA) foi instituída pela Lei Federal nº 6.938, de 31 de agosto de 1981. O principal objetivo da PNMA, de acordo com o art. 2º da referida lei, é a “preservação, melhoria e recuperação da qualidade ambiental [...] visando assegurar [...] condições ao desenvolvimento sócioeconômico, aos interesses da segurança nacional e à proteção da dignidade da vida humana”, ou seja, conciliar o desenvolvimento econômico com a sustentabilidade dos ecossistemas nas variáveis físicas, bióticas e sócioculturais. A criação da PNMA foi um marco na política ambiental, pois é um modelo inovador, que proporcionou mudanças radicais nas formas de se pensar e agir no âmbito da gestão ambiental. O licenciamento ambiental, até então existente somente na legislação ambiental de poucos Estados, foi instituído através desta lei, assim como a avaliação de impacto ambiental (SÁNCHEZ, 2008). Mas um dos mais importantes feitos da PNMA foi a criação do Sistema Nacional de Meio Ambiente (Sisnama) que, de acordo com o art. 6º, da lei nº 6.938 / 81, é constituído pelos órgãos e entidades da União “responsáveis pela proteção e melhoria da qualidade ambiental”. Quadro 2: Estruturação do Sisnama, segundo o art. 6º, da lei 6.938/81 ESTRUTURA Órgão Superior ÓRGÃO Conselho de Governo Órgão Consultivo Conama e Deliberativo Órgão Central Secretaria do Meio Ambiente da Presidência da República FINALIDADE • Assessorar o Presidente da República na formulação da política nacional para o meio ambiente e os recursos ambientais. • Assessorar, estudar e propor ao Conselho do Governo diretrizes de políticas governamentais para o meio ambiente e os recursos naturais. • Deliberar sobre normas e padrões compatíveis com o meio ambiente. • Planejar, coordenar, supervisionar e controlar a política nacional e as diretrizes governamentais ixadas para o meio ambiente. 113 ESTRUTURA ÓRGÃO FINALIDADE Órgão Executor IBAMA • Executar e fazer executar a política e diretrizes governamentais ixadas para o meio ambiente. Órgãos Seccionais Órgãos ou entidades estaduais • Execução de programas e projetos, e controle e iscalização de atividades capazes de provocar a degradação ambiental. Órgãos Locais Órgãos ou entidades municipais • Controle e iscalização dessas atividades, nas suas respectivas jurisdições Além do Sisnama, a PNMA também instituiu o Conselho Nacional de Meio Ambiente (Conama), que dentre outras tarefas a ele delegadas, icou responsável por formular diretrizes de política ambiental. Quadro 3: Algumas atribuições do Conama, segundo o art. 8º da lei 6.938/81. I - Estabelecer normas e critérios para o licenciamento de atividade efetiva ou potencialmente poluidora, a ser concedido pelos Estados e supervisionado pelo Ibama. II - Determinar a realização de estudos de alternativas e das possíveis consequências ambientais de projetos públicos ou privados especialmente nas áreas consideradas patrimônio nacional. III - Decidir, como última instância administrativa em grau de recurso, mediante depósito prévio, sobre as multas e outras penalidades impostas pelo Ibama. V - Estabelecer, privativamente, normas, critérios e padrões nacionais de controle de poluição por veículos automotores, aeronaves e embarcações, mediante a audiência dos Ministérios competentes. VII - Estabelecer normas, critérios e padrões relativos ao controle e à manutenção da qualidade do meio ambiente, com vistas ao uso racional dos recursos ambientais, principalmente os hídricos. Fonte: Sánchez, 2008 4 Sujeição ao licenciamento ambiental Não é todo empreendimento que necessita de uma licença ambiental. De acordo com a lei 6.938/81 (PNMA), apenas necessitam de licenciamento as atividades que fazem uso de recursos ambientais e são consideradas potencialmente poluidoras, além de causarem degradação ambiental, seja ela qual for (BRASIL, 2007). 114 Relembrando Degradação ambiental: alteração adversa das características do meio ambiente. Poluidor: responsável, direta ou indiretamente, por atividade causadora de degradação ambiental, ou de um impacto ambiental negativo. Para saber qual atividade é passível de licenciamento ambiental, você deverá consultar a Resolução Conama 237/97. Esta Resolução é de fundamental importância no processo de licenciamento ambiental, pois ela traz já listadas, em seu Anexo I, as atividades sujeitas ao licenciamento. E se a atividade que eu quero licenciar não constar na Res. 237/97? Isto pode mesmo acontecer, já que a Res. 237/97 é apenas um “norteador” para o empreendedor e, além do mais, seria impossível listar todas as possibilidades de atividades existentes. Nestes casos, é aconselhável que você procure na listagem desta Resolução alguma atividade que possa ser comparada, quanto à magnitude dos impactos gerados, à atividade que você quer licenciar. Mesmo assim, para sanar de vez a sua dúvida, seria interessante que você consultasse algum órgão ambiental. Como já dito anteriormente, o Anexo I da Res. 237/97 apresenta, de forma meramente exempliicativa, a relação dos empreendimentos e atividades que necessitam de licenciamento ambiental, apresentados, de forma resumida, a seguir: • • • • • • • • • • • • • atividades agropecuárias; extração e tratamento de minerais; indústria de produtos minerais não metálicos; indústria metalúrgica; indústria mecânica; indústria de material elétrico, eletrônico e de comunicações; indústria de material de transporte; indústria de madeira; indústria de papel e celulose; indústria de borracha; indústria de couros e peles; indústria química; indústria de produtos de matéria plástica; 115 • • • • • • • • indústria têxtil, de vestuário, calçados e artefatos de tecidos; indústria de produtos alimentares e bebidas; indústria de fumo; obras civis; serviços de utilidade pública; transporte, terminais e depósitos; turismo; uso de recursos naturais. É importante lembrar que também poderão ser passíveis de licenciamento ambiental, outros empreendimentos não listados no Anexo I desta Resolução que façam uso de recursos ambientais “cuja atividade seja considerada efetiva ou potencialmente poluidora, ou que sejam capazes de causar degradação ambiental”. Geralmente, os órgãos de administração pública, responsáveis pela liberação de outros tipos de licença, são os que fazem com que os empreendedores procurem os órgãos ambientais para a devida regularização ambiental de suas atividades (BRASIL, 2007). Infelizmente, o interesse dos empreendedores em veriicar a necessidade de licenciamento ambiental para as suas atividades só aumentou com a possibilidade em incorrer nas penalidades da Lei de Crimes Ambientais (Lei 9.605/98). Saiba mais A Lei de Crimes Ambientais, nº 9.605/98, determina, em seu artigo 60, que “Construir, reformar, ampliar, instalar ou fazer funcionar, em qualquer parte do território nacional, estabelecimentos, obras ou serviços potencialmente poluidores sem licença ou autorização dos órgãos ambientais competentes” incorre na pena de detenção “de um a seis meses, ou multa, ou ambas as penas cumulativamente”. Mudar a mentalidade dos empreendedores quanto a isto será uma de suas funções como Engenheiro Ambiental. É necessário que o empreendedor ou responsável pelo empreendimento/atividade tenha consciência da importância do licenciamento ambiental e não o faça apenas por obrigação. 5 Estudo prévio de impacto ambiental e relatório de impacto ambiental (EPIA/RIMA) O Estudo Prévio de Impacto Ambiental e o Relatório de Impacto Ambiental (EPIA/ RIMA) fazem parte das etapas para se obter a Licença Ambiental. (FIORILLO, 2009). 116 Anterior à Constituição de 1988, o Estudo Prévio de Impacto Ambiental - EPIA não era obrigatório em todos os Estados, cada município podia ou não fazer a exigência do mesmo para empreendimentos que julgasse poder causar algum prejuízo ao meio ambiente (BRASIL, 2007). Curiosidade Nos termos da Constituição Federal, “impacto ambiental” não é qualquer alteração do meio ambiente, mas uma degradação signiicativa do ambiente, alteração drástica e negativa da qualidade ambiental. 5.1 Estudo prévio de Impacto Ambiental (EPIA) O Estudo Prévio de Impacto Ambiental – EPIA é elaborado antes do início da atividade ou execução de uma obra, pois ele tem por objetivo avaliar os possíveis danos que o empreendimento poderá causar ao meio. O EPIA consiste no detalhamento técnico-cientíico dos meios bióticos, químicos físicos e antrópicos, a localização do empreendimento, os possíveis impactos causados e as medidas necessárias para minimizá-los. A elaboração do EPIA deve seguir os princípios e objetivos da Lei de Política Nacional do Meio Ambiente, como também deve considerar todas as alternativas tecnológicas e de localização e hipótese de não execução do projeto; avaliar todos os impactos que poderão ser gerados nas fases de implantação e operação; determinar os limites da área onde será implantado o empreendimento, considerando onde poderá sofrer impacto direto ou indireto; e atender as legislações vigentes de cada região (BRAGA et al., 2005). Para a elaboração do EPIA/RIMA, é necessário seguir as seguintes instruções dispostas no Quadro 4. Quadro 4: Instruções Importantes para elaboração do EPIA/RIMA Informações Gerais • • • • Identiicação do empreendimento; Porte do empreendimento; Tipo de atividade; Localização geográica. Caracterização do empreendimento Fase de planejamento, implantação e operação. Área de inluência Área do entorno afetada direta ou indiretamente pelos impactos gerados pelo empreendimento. 117 Diagnóstico Ambientais Ambiental – Fatores Análise dos impactos ambientais • Meio Físico; • Meio Biológico; • Meio Antrópico. Identiicar durante as fases de implantação do empreendimento, os impactos gerados. • Fase do empreendimento em que será • • • • • Medidas mitigatórias implantada; Fator ambiental afetado; Prazo de aplicação; Responsável pela implantação; Custo; Natureza preventiva ou corretiva. Programa de monitoramento de Impactos Fonte: BRAGA et al., 2005. Saiba mais Rocha et al. (2005), em artigo publicado na Revista Ambiente & Sociedade, comparam e discutem as legislações dos países membros do Mercosul quanto à sistemática de implementação da Avaliação de Impactos Ambientais. Os processos de licenciamento ambiental adotados pelo Brasil, Paraguai e Uruguai são muito semelhantes. Entretanto, a Argentina não dispõe de uma legislação completa de abrangência nacional. A legislação paraguaia destaca-se por estabelecer a notiicação ao Ministério das Relações Exteriores em casos de danos ambientais transfronteiriços. Dentre as legislações desses países, a brasileira, apesar de pioneira, é a mais completa e moderna. Acesso o artigo na íntegra no endereço: http://www.scielo.br/pdf/asoc/v8n2/28609.pdf 5.1.1 Atividades potencialmente poluidoras O Art. 2º, da Resolução CONAMA 001/86, especiica as atividades que necessitarão da elaboração do EPIA e respectivo RIMA, porém também cabe ao Órgão Ambiental responsável a análise de uma atividade potencialmente poluidora ou geradora de algum prejuízo ambiental, sendo elas: I - Estradas de rodagem com duas ou mais faixas de rolamento; II - Ferrovias; III - Portos e terminais de minério, petróleo e produtos químicos; IV - Aeroportos, conforme deinidos pelo inciso 1, artigo 48, do Decreto-Lei nº 32, de 18.11.66; V - Oleodutos, gasodutos, minerodutos, troncos coletores e emissários de esgotos sanitários; 118 VI - Linhas de transmissão de energia elétrica, acima de 230KV; VII - Obras hidráulicas para exploração de recursos hídricos, tais como: barragem para ins hidrelétricos, acima de 10MW, de saneamento ou de irrigação, abertura de canais para navegação, drenagem e irrigação, retiicação de cursos d’água, abertura de barras e embocaduras, transposição de bacias, diques; VIII - Extração de combustível fóssil (petróleo, xisto, carvão); IX - Extração de minério, inclusive os da classe II, deinidas no Código de Mineração; X - Aterros sanitários, processamento e destino inal de resíduos tóxicos ou perigosos; Xl - Usinas de geração de eletricidade, qualquer que seja a fonte de energia primária, acima de 10MW; XII - Complexo e unidades industriais e agro-industriais (petroquímicos, siderúrgicos, cloroquímicos, destilarias de álcool, hulha, extração e cultivo de recursos hídricos); XIII - Distritos industriais e zonas estritamente industriais - ZEI; XIV - Exploração econômica de madeira ou de lenha, em áreas acima de 100 hectares ou menores, quando atingir áreas signiicativas em termos percentuais ou de importância do ponto de vista ambiental; XV - Projetos urbanísticos, acima de 100ha. ou em áreas consideradas de relevante interesse ambiental a critério da SEMA e dos órgãos municipais e estaduais competentes; XVI- Qualquer atividade que utilizar carvão vegetal, derivados ou produtos similares, em quantidade superior a dez toneladas por dia. XVII - Projetos Agropecuários que contemplem áreas acima de 1.000 ha. ou menores, neste caso, quando se tratar de áreas signiicativas em termos percentuais ou de importância do ponto de vista ambiental, inclusive nas áreas de proteção ambiental. A Resolução CONAMA nº 237/1997 - Anexo 01, dispõe de outras atividades ou empreendimentos que estão sujeitos ao Licenciamento Ambiental. 5.1.2 Magnitude do Impacto De acordo com a lista encontrada no Anexo Único – Classiicação das fontes de poluição, da Deliberação Normativa nº 74, de 2004, considerando o potencial poluidor da atividade, estará sujeito à Licença ambiental o empreendimento enquadrado nas classes 3, 4, 5 e 6. Os empreendimentos enquadrados nas classes 1 e 2, considerados como impactos não signiicativos, obtêm a dispensa da Licença Ambiental diante da Autorização Ambiental de Funcionamento emitida pelo órgão ambiental competente. A classiicação do empreendimento, de acordo com a Deliberação Normativa nº 1, de 1990, se deine de acordo com o apresentado na Tabela 1. 119 Tabela 1: Classiicação de empreendimentos/atividades de acordo com o porte e potencial poluidor. Porte Potencial Poluidor Classe Pequeno Pequeno ou médio 1 Médio Pequeno 2 Pequeno Grande 3 Médio Médio 3 Grande Pequeno 4 Grande Médio 5 Médio Grande 5 Grande Grande 5 De acordo com o Item 02 do Anexo Único – Classiicação das fontes de poluição, da Deliberação Normativa nº 74, de 2004, o potencial poluidor da atividade é considerado pequeno, médio ou grande, de acordo com as características da atividade e as variáveis ambientais como ar, água e solo, conforme disposto no Quadro 5. Quadro 5: Classiicação das fontes de poluição. Potencial Poluidor / Degradador Variáveis Variáveis ambientais Ar/Água/Solo Geral P P P P P P M M M G P P P M M G M M G G P M G M G G M G G G P P M M M G M M G G 5.1.3 Conteúdo O EIA deve ser escrito em uma linguagem acessível, elaborado por uma equipe multidisciplinar e conter todas as informações referentes aos meios biológicos, socio-econômicos e físicos, necessários para se comprovar a viabilidade do empreendimento e a não degradação do ambiente onde será instalado. Segundo o Artigo 6º, da Resolução CONAMA 001/86, o estudo de impacto ambiental desenvolverá, no mínimo, as seguintes atividades técnicas: I - Diagnóstico ambiental da área de inluência do projeto completa descrição e análise dos recursos ambientais e suas interações, tal como existem, de modo a caracterizar a situação ambiental da área, antes da implantação do projeto, considerando: 120 a) o meio físico - o subsolo, as águas, o ar e o clima, destacando os recursos minerais, a topograia, os tipos e aptidões do solo, os corpos d'água, o regime hidrológico, as correntes marinhas, as correntes atmosféricas; b) o meio biológico e os ecossistemas naturais - a fauna e a lora, destacando as espécies indicadoras da qualidade ambiental, de valor cientíico e econômico, raras e ameaçadas de extinção e as áreas de preservação permanente; c) o meio sócio-econômico - o uso e ocupação do solo, os usos da água e a sócio-economia, destacando os sítios e monumentos arqueológicos, históricos e culturais da comunidade, as relações de dependência entre a sociedade local, os recursos ambientais e a potencial utilização futura desses recursos. II - Análise dos impactos ambientais do projeto e de suas alternativas, através de identiicação, previsão da magnitude e interpretação da importância dos prováveis impactos relevantes, discriminando: os impactos positivos e negativos (benéicos e adversos), diretos e indiretos, imediatos e médio e longo prazos, temporários e permanentes; seu grau de reversibilidade; suas propriedades cumulativas e sinérgicas; a distribuição dos ônus e benefícios sociais. III - Deinição das medidas mitigadoras dos impactos negativos, entre elas os equipamentos de controle e sistemas de tratamento de despejos, avaliando a eiciência de cada uma delas. lV - Elaboração do programa de acompanhamento e monitoramento (os impactos positivos e negativos, indicando os fatores e parâmetros a serem considerados. Parágrafo Único - Ao determinar a execução do estudo de impacto Ambiental o órgão estadual competente; ou o IBAMA ou quando couber, o Município fornecerá as instruções adicionais que se izerem necessárias, pelas peculiaridades do projeto e características ambientais da área. Sintetizando... Conteúdo para realização de um EPIA: • Descrição do empreendimento; • Descrição das alternativas que serão avaliadas; • Localização; • Delimitar a área de estudo; • Características ambientais da área; • Prováveis impactos gerados pelo empreendimento; • Impactos mais signiicativos; • Estrutura proposta para o AIA e conteúdo de cada capítulo; • Levantamento e tratamento dos dados; • Análise dos impactos; • Apresentação dos resultados; • Consulta pública. 121 5.2 Relatório de Impacto Ambiental (RIMA) O Relatório de Impacto Ambiental – RIMA é formado a partir do Estudo Prévio de Impacto Ambiental – EPIA, sendo considerado um resumo do último, tendo como objetivo tornar acessível à população o conteúdo do EPIA. O RIMA deve ser escrito de forma clara e acessível, por uma equipe multidisciplinar e que, segundo o Artigo 9º da Resolução CONAMA 001/86, deve conter as seguintes especiicações: I - Os objetivos e justiicativas do projeto, sua relação e compatibilidade com as políticas setoriais, planos e programas governamentais; II - A descrição do projeto e suas alternativas tecnológicas e locacionais, especiicando para cada um deles, nas fases de construção e operação a área de inluência, as matérias primas, e mão-de-obra, as fontes de energia, os processos e técnica operacionais, os prováveis eluentes, emissões, resíduos de energia, os empregos diretos e indiretos a serem gerados; III - A síntese dos resultados dos estudos de diagnósticos ambiental da área de inluência do projeto; IV - A descrição dos prováveis impactos ambientais da implantação e operação da atividade, considerando o projeto, suas alternativas, os horizontes de tempo de incidência dos impactos e indicando os métodos, técnicas e critérios adotados para sua identiicação, quantiicação e interpretação; V - A caracterização da qualidade ambiental futura da área de inluência, comparando as diferentes situações da adoção do projeto e suas alternativas, bem como com a hipótese de sua não realização; VI - A descrição do efeito esperado das medidas mitigadoras previstas em relação aos impactos negativos, mencionando aqueles que não puderam ser evitados, e o grau de alteração esperado; VII - O programa de acompanhamento e monitoramento dos impactos; VIII - Recomendação quanto à alternativa mais favorável (conclusões e comentários de ordem geral). Parágrafo único - O RIMA deve ser apresentado de forma objetiva e adequada a sua compreensão. As informações devem ser traduzidas em linguagem acessível, ilustradas por mapas, cartas, quadros, gráicos e demais técnicas de comunicação visual, de modo que se possam entender as vantagens e desvantagens do projeto, bem como todas as conseqüências ambientais de sua implementação. Nessa etapa ocorrem Audiências Públicas, para que a população tenha conhecimento da implantação, os possíveis prejuízos e as medidas mitigadoras realizadas pelo empreendimento. 122 Pesquisando A Resolução Conama 001/86 dispõe de todos os procedimentos necessários para a elaboração do EPIA – Estudo prévio de Impacto Ambiental e o RIMA – Relatório de Impacto Ambiental. Pesquise mais sobre ela! 6 Licenças exigíveis O processo de licenciamento ambiental é realizado em 3 etapas. Todas as etapas são interligadas, ou seja, é necessário que a primeira licença seja concedida para que se possa passar para a próxima fase do licenciamento. Independente da licença requerida, o Órgão Ambiental tem cerca de 6 meses para se manifestar acerca do requerimento. As autorizações só são emitidas após a aprovação do Conselho Estadual de Política Ambiental (Copam) (SEMAD, 2011). Caso houver a necessidade de elaboração e análise de EIA/RIMA e/ou audiência pública, o prazo se estende para até 12 meses, a contar da data de protocolo do requerimento até seu deferimento ou indeferimento (CONAMA, 1997). 6.1 Licença prévia (LP) A licença prévia (LP) é concedida na fase preliminar do planejamento do empreendimento ou atividade, aprovando sua localização e concepção, atestando a viabilidade ambiental e estabelecendo os requisitos básicos e condicionantes a serem atendidos nas próximas fases de sua implantação (CONAMA, 1997). É nesta fase do licenciamento que é analisada a signiicância do impacto gerado pela atividade. Se esta for considerada de grande negatividade (geralmente empreendimentos enquadrados pela DN 74/2004 nas classes 5 e 6) , será necessária a realização do Estudo Prévio de Impacto Ambiental e seu respectivo Relatório de Impacto Ambiental (EPIA/RIMA) (BRASIL, 2007). Nesse processo são avaliados os fatores que determinarão se a implantação do empreendimento é viável ou não para a região. Fatores como impactos sociais e ambientais, grandeza e extensão, localização, dentre outros, são determinantes para o deferimento positivo ou negativo dessa fase do licenciamento. Conforme o art. 18, da Resolução CONAMA 001/86, a Licença Prévia possui um prazo de validade de até cinco anos. 123 6.2 Licença de instalação (LI) A LI autoriza a instalação do empreendimento ou atividade de acordo com as especiicações constantes dos planos, programas e projetos aprovados, incluindo as medidas de controle ambiental e demais condicionantes, da qual constituem motivo determinante (CONAMA, 1997). Nessa fase do licenciamento são consideradas também as medidas que serão tomadas no controle ambiental durante as obras de instalação. Quando liberada, a licença de instalação dá ao empreendedor o direito de iniciar as obras, seguindo as especiicações dos estudos ambientais e o cronograma de execução e cumprido as medidas mitigadoras e/ou compensatórias (BRASIL, 2007). Todo esse processo é acompanhado pelo órgão ambiental responsável. Essa Licença só é expedida após a aprovação da LP, e possui um prazo de validade de seis anos, conforme dispõe o art. 18 da Resolução. 6.3 Licença de operação (LO) A LO autoriza a operação da atividade ou empreendimento, após a veriicação do efetivo cumprimento do que conta das licenças anteriores, com as medidas de controle ambiental e condicionantes determinados para a operação (CONAMA, 1997). Para a LO ser concedida, o empreendimento estará sujeito a uma vistoria para constatar que todas as condicionantes previstas nas licenças prévia e de instalação estão sendo cumpridas. A concessão da LO possui um prazo de validade que varia de quatro a dez anos. Caso ocorra alguma alteração na atividade, ampliação do empreendimento e/ou produção, cabe ao empreendedor informar ao órgão ambiental responsável, para que haja uma revisão no licenciamento concedido. 6.4 Licença operacional corretiva (LOC) A LOC é concedida quando o empreendimento já se encontra em operação e é exigido o Licenciamento Ambiental. Sendo assim, diz-se que está ocorrendo um licenciamento corretivo. 124 7 Procedimento de licenciamento Relembrando A Licença Ambiental é uma autorização que permite a implantação e realização de uma atividade que pode causar algum prejuízo ao meio ambiente. A Licença é concedida após análise de estudos ambientais que têm como objetivo prevenir danos ao meio e disciplinar o uso dos recursos naturais. O monitoramento da atividade licenciada é fundamental pois, segundo a Lei nº 6.938/1981, a licença ambiental concedida após a análise dos estudos pode sofrer revisão e até ser revogada, caso ocorra alguma mudança na atividade do empreendimento ou que, na prática, a atividade se mostre mais prejudicial ao meio ambiente (MIRRA, 2008). Os Órgãos Estaduais de Meio Ambiente, juntamente com o IBAMA, como partes integrantes do SISNAMA (Sistema Nacional de Meio Ambiente), são os órgãos responsáveis pela análise dos estudos para a obtenção da licença. Sendo que o IBAMA é responsável principalmente pelos empreendimentos que atuam em mais de um estado e que tenham impactos negativos signiicativos ao meio ambiente. Assim, todo projeto que vier causar algum dano ao meio ambiente está sujeito ao processo de licenciamento. A Licença Ambiental é importante, pois é uma forma da população ter consciência do que a instalação do empreendimento pode afetar na região em que ela vive e também na manutenção dos recursos naturais. 7.1 Etapas fundamentais do licenciamento Segundo a Resolução nº 237/1997, para se obter a Licença Ambiental o empreendedor deve obedecer às seguintes etapas: • dependendo da licença a ser requerida, o empreendedor, junto ao órgão respon• • • • sável, deve deinir os documentos, projetos e estudos ambientais necessários; o empreendedor deve entregar os documentos, projetos e estudos ambientais; análise dos projetos, documentos e estudos ambientais pelo órgão competente integrante do SISNAMA, e vistorias técnicas quando necessário; o órgão ambiental poderá pedir a revisão dos estudos, documentos e projetos, caso o conteúdo não seja satisfatório ou completo; quando couber, será necessária a realização de audiências públicas; 125 • a emissão do parecer técnico conclusivo; • deferimento ou indeferimento do pedido de licença. Junto aos documentos para obtenção da licença, deve constar também uma certidão da Prefeitura Municipal declarando que o empreendimento e o tipo de atividade se encontram em local adequado de acordo com a legislação de uso e ocupação do solo, e também , quando necessário, autorização para supressão de vegetação e a outorga para o uso da água (CONAMA, 1997). 7.1.1 Audiência Pública As audiências públicas são regulamentadas de acordo com a Resolução CONAMA nº 009/1987. Nas audiências públicas, é apresentado à população o conteúdo dos estudos e do relatório ambiental. A participação os moradores da região é importante, pois nesse momento são esclarecidas as dúvidas sobre a implantação do empreendimento e o recolhimento de críticas e sugestões a respeito do empreendimento e as áreas a serem atingidas. O IBAMA, quando julgar necessário, poderá determinar a realização das audiências, ou por pedido de entidade civil, do Ministério Público ou de 50 ou mais cidadãos. O edital de realização da audiência é publicado no Diário Oicial da União e em jornal regional ou local de grande circulação, rádios e faixas, com indicação de data, hora e local do evento. As audiências públicas devem ser realizadas em locais de fácil acesso da população, podendo ser realizadas em dois ou mais dias e horários diferentes. Ampliando o conhecimento Para aprofundar seus estudos sobre o tema, ainda sugerimos a leitura de outros textos importantes para uma melhor assimilação do conteúdo abordado anteriormente e para a consolidação de sua aprendizagem. Texto 01 VIANA, Maurício Boratto; BURSZTYN, Maria Augusta Almeida. Regularização ambiental de minerações em Minas Gerais. Rem: Rev. Esc. Minas, Ouro Preto, v. 63, n. 2, jun. 2010 . Disponível em <http://www.scielo.br/scielo.php?script=sci_arttext&pid=S0370-44672010000200022&lng=pt&nrm=iso>. Acesso em 19 maio. 2011. 126 Neste trabalho, Viana; Bursztyn (2010) estudam a regularização ambiental de minerações em Minas Gerais, e Estado onde tais atividades apresentam destacada importância econômica, social e ambiental. Descrevem as principais normas e resultados do licenciamento ambiental, bem como o pós-licenciamento, etapa em que o sistema ica parcialmente comprometido em razão da insuiciente assessoria técnica às empresas de mineração e do assistemático acompanhamento das atividades impactantes pelo órgão ambiental. Texto 02 MECHI, Andréa; SANCHES, Djalma Luiz. Impactos ambientais da mineração no Estado de São Paulo. Estud. av., São Paulo, v. 24, n. 68, 2010 . Disponível em <http://www. scielo.br/scielo.php?script=sci_arttext& pid=S0103-40142010000100016&lng=pt&nrm=i so>. Acesso em 19 maio. 2011. Neste artigo, demonstra-se que a mineração causa impacto signiicativo ao meio ambiente, pois quase sempre o desenvolvimento dessa atividade implica supressão de vegetação, exposição do solo aos processos erosivos com alterações na quantidade e qualidade dos recursos hídricos supericiais e subterrâneos, além de causar poluição do ar, entre outros aspectos negativos. A prevenção e a mitigação desses impactos no Estado de São Paulo se fazem por meio do licenciamento ambiental. A gestão no estado também é feita por programas que visam à deinição de zoneamentos ambientais minerários e elaboração de planos diretores regionais de mineração. Há, porém, evidente dissociação entre as ações praticadas e aquelas preconizadas nos projetos, restringindo a recuperação da área degradada a medidas que apenas atenuam o impacto visual. Este artigo apresenta considerações sobre o tema e o desaio de o setor se adequar à Constituição Federal e à Política Nacional de Meio Ambiente. Resumo A licença ambiental é hoje a principal ferramenta para regularização e monitoramento de empreendimentos e atividades potencialmente poluidoras ou degradadoras do meio ambiente. Estes empreendimentos ou atividades necessitam de licença prévia quando estiverem apenas em fase de projeto, licença de instalação para iniciarem as obras de instalação e licença de operação para poder dar início às suas atividades. Quando um destes empreendimentos ou atividades já iniciou suas atividades e não possui licença, é necessária uma licença de operação corretiva. O processo de licenciamento ambiental exige uma série de estudos que variam de acordo com o porte e as necessidades julgadas pelo órgão ambiental federal, estadual ou municipal. A legislação que rege o licenciamento ambiental e a sua obrigatoriedade vem se tornando eiciente devido ao avanço da iscalização. Um empreendimento ou atividade passível de licenciamento ambiental e que não o possui pode ser punido com multa, prisão de seus responsáveis e até mesmo encerramento de suas atividades. 127 Atividades Atividade 01 De acordo com os conceitos que você aprendeu no começo deste capítulo, marque V para as airmativas verdadeiras e F para as falsas. ( ) O termo degradação representa a deterioração ou a perda das características e propriedades que afetam os indivíduos de um ambiente. ( ) Poluidor é aquele que causa a degradação ambiental, mas não é responsável por esta degradação já que pode agir indiretamente. ( ) A poluição pode ser facilmente associada à degradação já que também é resultante de atividades que prejudicam ou criam condições adversas à biota e às atividades socioeconômicas, sanitárias, entre outras. ( ) Impacto ambiental é qualquer ação que cause intervenções ou efeitos negativos que prejudiquem o meio ambiente. ( ) A licença ambiental é o documento necessário para a instalação, operação e manutenção de atividades potencialmente poluidoras e possui prazo de validade deinido ou indeinido, de acordo com o potencial degradador da atividade. Atividade 02 São atribuições do Conselho Nacional de Meio ambiente, exceto: a) ( ) b) ( ) c) ( ) d) ( ) e) ( ) 128 Decidir sobre as multas e outras penalidades impostas pelo Ibama, em última instância administrativa. Estabelecer normas e critérios para o licenciamento de atividades efetiva ou potencialmente poluidoras. Determinar a realização de estudos de alternativas e das possíveis consequências ambientais de projetos públicos ou privados quando se tratar de unidades de conservação. Estabelecer, privativamente, normas, critérios e padrões nacionais de controle de poluição por veículos automotores, aeronaves e embarcações. Estabelecer normas, critérios e padrões relativos ao controle e à manutenção da qualidade do meio ambiente, com vistas ao uso racional dos recursos ambientais, principalmente os hídricos. Atividade 03 O Sr. José Silva é um pequeno empreendedor que deseja realizar o licenciamento de sua atividade, porém a atividade realizada por ele não está listada na Resolução Conama 237/97. Procurando ajuda, o Sr. José resolveu pedir a opinião de um consultor ambiental que informou que somente são passíveis de licenciamento ambiental as atividades listadas na Res. 237/97 e, sendo assim, aquela atividade não precisaria ser licenciada. Você concorda com a informação dada pelo consultor? Se você fosse o consultor, o que diria para o Sr. José? Atividade 04 O processo de licenciamento ambiental envolve três licenças interligadas. Sobre os tipos de licença ambiental, marque LP para a licença prévia, LI para a licença de instalação e LO para a licença de operação: a) ( ) Permite o início das obras do empreendimento, de acordo com o especiicado nos planos, programas e projetos aprovados e com o cumprimento das condicionantes. b) ( ) c) ( ) Aprova a localização e a concepção do empreendimento e atesta a viabilidade ambiental do mesmo. Possui prazo de validade entre 4 e 10 anos. d) ( ) É onde se estabelecem as condicionantes a serem seguidas pelo empreendedor. e) ( ) Possui prazo de validade de até 6 anos. f) ( ) É concedida após vistoria para veriicar se todas as condicionantes previstas nas licenças anteriores estão sendo devidamente cumpridas. Atividade 05 A audiência pública é parte integrante do processo de licenciamento ambiental e nela é apresentado à população o conteúdo dos estudos ambientais realizados acerca do empreendimento a ser licenciado. Explique a importância da participação da população no processo de licenciamento ambiental. Referêcias BRAGA, Benedito et al. Introdução a Engenharia Ambiental: O desaio do desenvolvimento sustentável. 2. ed. São Paulo: Pearson, 2005. 318 p. BRASIL. Deliberação Normativa 74 de 09 de setembro de 2004. Estabelece critérios para classiicação, segundo o porte e potencial poluidor, de empreendimentos e atividades modiicadoras do meio ambiente passíveis de autorização ou de licenciamento ambiental no nível estadual, determina normas para indenização dos custos de análise de pedidos de autorização e de licenciamento ambiental, e dá outras providências. 129 BRASIL. Lei nº 6.938 de 31 de agosto de 1981. Dispõe sobre a Política Nacional do Meio Ambiente, seus ins e mecanismos de formulação e aplicação, e dá outras providências. BRASIL. Lei nº 9.605 de 12 de fevereiro de 1998. Dispõe sobre as sanções penais e administrativas derivadas de condutas e atividades lesivas ao meio ambiente, e dá outras providências. BRASIL. Tribunal de Contas da União. Cartilha de Licenciamento Ambiental. Brasília: TCU, 2007. 83 p. Disponível em: <http://www.tcu.gov.br>. Acesso em: 20 dez. 2010. CONSELHO NACIONAL DO MEIO AMBIENTE. Resolução CONAMA 001/1986. Dispõe sobre critérios básicos e diretrizes gerais para o Relatório de Impacto Ambiental – RIMA. Brasília: CONAMA, 1986. Disponível em <http://www.mma.gov.br/port/conama/res/res86/ res0186.html>. Acesso em 28 jan. 2011. CONSELHO NACIONAL DO MEIO AMBIENTE. Resolução CONAMA 237/1997. Dispõe sobre a revisão e complementação dos procedimentos e critérios utilizados para o licenciamento ambiental. Brasilia: CONAMA, 1997. Disponível em < http://portal2.tcu. gov.br/portal/pls/portal/docs/776043.PDF>. Acesso em 17 jan. 2011. CONSELHO NACIONAL DE MEIO AMBIENTE. Deliberação Normativa 74/2004.Estabelece critérios para classiicação, segundo o porte e potencial poluidor, de empreendimentos e atividades modiicadoras do meio ambiente passíveis de autorização ou de licenciamento ambiental no nível estadual, determina normas para indenização dos custos de análise de pedidos de autorização e de licenciamento ambiental, e dá outras providências. Brasília: COPAM, 2004. Disponível em <http://www.uberaba.mg.gov.br/portal/acervo/meio_ambiente/ arquivos/agenda_branca/dn_copam74.pdf>. Acesso em 20 jan. 2011. CONSELHO NACIONAL DO MEIO AMBIENTE. Resolução CONAMA 9/1987. Dispõe sobre a realização de Audiências Públicas no processo de licenciamento ambiental. Brasília: CONAMA, 1987. Disponível em < http://www.mma.gov.br/port/conama/legiabre. cfm?codlegi=60>. Acesso em 05 jan. 2011. FIORILLO, Celso Antonio Pacheco. Curso de Direito Ambiental Brasileiro. 10. ed. São Paulo: Saraiva, 2009. 642 p. FUNDAÇÃO ESTADUAL DE PROTEÇÃO AMBIENTAL HENRIQUE LUIZ ROESSLER - RS. Licenciamento Ambiental. Disponível em: <http://www.fepam.rs.gov.br/central/ licenciamento.asp>. Acesso em: 28 dez. 2010. 130 IBEPOTEQ. Licenciamento Ambiental. Disponível em: <http://ibepoteq.org.br/areas_ meio_lic_norm.php>. Acesso em: 05 jan. 2011. INSTITUTO BRASILEIRO DO MEIO AMBIENTE E DOS RECURSOS NATURAIS RENOVÁVEIS. Licenciamento Ambiental. Disponível em: <http://www.ibama.gov.br/ licenciamento/>. Acesso em: 18 jan. 2011. MECHI, Andréa; SANCHES, Djalma Luiz. Impactos ambientais da mineração no Estado de São Paulo. Estud. av., São Paulo, v. 24, n. 68, 2010. Disponível em <http://www. scielo.br/scielo.php?script=sci_arttext&pid=S0103-40142010000100016&lng=pt&nrm=iso>. Acesso em 19 maio. 2011. MINISTÉRIO DO MEIO AMBIENTE. Portal Nacional de Licenciamento Ambiental. Disponível em: <http://www.mma.gov.br/index.php?ido=conteudo.monta&idEstrutura= 46&idMenu=5919>. Acesso em: 28 dez. 2010. MIRRA, Álvaro Luiz Valery. Impacto Ambiental: Aspectos da Legislação Brasileira. 4. ed. São Paulo: Juarez de Oliveira, 2008. 182 p. PINTO, Antonio Luiz de Toledo; WINDT, Márcia Cristina Vaz Dos Santos; CÉSPEDE, Lívia. Legislação de Direito Ambiental. 2. ed. São Paulo: Saraiva, 2009. 939 p. RIO DE JANEIRO. Decreto-Lei nº 134 de 16 de junho de 1975. Dispõe sobre a prevenção e o controle da poluição do meio ambiente no Estado do Rio de Janeiro e dá outras providências. RIO DE JANEIRO. Decreto nº 1633 de 21 de dezembro de 1977. Institui o Sistema de Licenciamento de Atividades Poluidoras. RODRIGUES, Gelze Serrat Souza Campos. A análise interdisciplinar de processos de licenciamento ambiental no estado de Minas Gerais: conlitos entre velhos e novos paradigmas. Soc. nat. (Online), Uberlândia, v. 22, n. 2, ago. 2010 . Disponível em <http://www.scielo.br/scielo.php?script=sci_ arttext&pid=S1982-45132010000200004&lng =pt&nrm=iso>. Acesso em 19 maio. 2011. ROCHA, Ednaldo Cândido; CANTO, Juliana Lorensi do; PEREIRA, Pollyanna Cardoso. Avaliação de impactos ambientais nos países do Mercosul. Ambient. soc., Campinas, v. 8, n. 2, dez. 2005 . Disponível em <http://www.scielo.br/scielo.php?script=sci_ arttext&pid=S1414-753X2005000200008&lng=pt&nrm=iso>. Acesso em 19 maio. 2011. 131 SÁNCHEZ, Luis Enrique. Avaliação de Impacto Ambiental: Conceitos e métodos. São Paulo: Oicina de Textos, 2008. 495 p. SÃO PAULO. Lei nº 997 de 31 de maio de 1976. Dispõe sobre o controle da poluição do meio ambiente. SEMAD (Org.). Regularização Ambiental. Disponível em: <http://www.semad.mg.gov.br/>. Acesso em: 10 jan. 2011. VIANA, Maurício Boratto; BURSZTYN, Maria Augusta Almeida. Regularização ambiental de minerações em Minas Gerais. Rem: Rev. Esc. Minas, Ouro Preto, v. 63, n. 2, jun. 2010 . Disponível em <http://www.scielo.br/scielo.php?script=sci_arttext&pid=S037044672010000200022&lng=pt&nrm=iso>. Acesso em 19 maio. 2011. 132 Componente Curricular Gestão Empresarial e de Projetos 134 4 GESTÃO INTEGRADA DE PROJETOS Leandro de Oliveira Silva Introdução Caro aluno, Seja bem-vindo ao primeiro capítulo da série Gestão Empresarial e de Projetos. De maneira orientá-los para o mercado de trabalho e, simultaneamente, à fundamentação acadêmica, a série Gestão de Projetos os levará a um novo mundo cheio de descobertas, desaios, criatividade, estratégias, gerenciamento e responsabilidades. Neste primeiro capítulo, abordaremos todos os conceitos que envolvem a Gestão da Qualidade, as principais formas de abordagem, características, planejamento e execução das atividades, com o objetivo de conhecer e compreender seu funcionamento. Além disso, apresentaremos as estratégias que as organizações utilizam para compor seus Planos Estratégicos para Qualidade – coordenando qualquer ação e recursos – e os aspectos que atendem com satisfação todas as necessidades dos clientes e dos objetivos da organização. Num segundo momento, serão destacados os aspectos envolvendo a Gestão da Integração de Projetos, que inclui os processos e atividades necessários para identiicar, combinar, uniicar e coordenar os diversos processos e atividades de gerenciamento de projetos dentro dos grupos de processos de gerenciamento de projetos. Destacando o desenvolvimento do: • • • • • • termo de autorização do projeto; escopo; plano do projeto; gerenciamento do projeto; monitoração e controle; encerramento do projeto. Utilizaremos o “Guia do Conjunto de Conhecimentos em Gerenciamento de Projetos”, publicado pelo Project Management Institute, Inc. (PMBOK) juntamente com a ANSI/PMI 99-001-2004 (norma Nacional Americana) como referência no desenvolvimento deste e dos próximos capítulos. 135 Objetivos Ao inal deste capítulo, você deverá ser capaz de: • desenvolver o termo de abertura de um projeto; • planejar e deinir um plano de projeto; • obter dados e informações estratégicas essenciais no desenvolvimento dos programas com qualidade; • gerenciar por meio das diretrizes; • acionar planos de auditoria e de ações corretivas durante a execução dos planos; • compreender os processos que integram a Gestão de Projetos. Esquema 1. 2. 3. 4. 5. 6. A Gestão da Qualidade Total – TQM Gerenciamento pelas Diretrizes e as Estruturas Organizacionais Estratégias de Planejamento O programa de qualidade Ações Estratégicas Gestão Integrada de Projetos 1.1 A Gestão da Qualidade Total – TQM Desde que a humanidade passou a adquirir bens ou serviços – que corresponde à descoberta do fogo até a invenção de novos processos produtivos – a qualidade sempre esteve intrínseca em suas atividades, pois para que se possa “ganhar valores” é preciso que existam consumidores. E é este consumidor que possui necessidades e exigências que devem ser atendidas. Não se pode pensar em qualidade sem se pensar em planejamento. Todo projeto, para ser bem sucedido, precisa passar por um processo estruturado de planejamento, que deina metas a serem alcançadas ao longo do seu desenvolvimento. Um bom planejamento por si só não garante ganhos em qualidade para um projeto, mas aumenta signiicativamente as chances de haver alta qualidade. Esta qualidade não se refere apenas ao produto desenvolvido: envolvem também os processos executados, o luxo de trabalho, o rendimento, o esforço humano, a produção e o gerenciamento, o que leva, em última instância, a qualidade do produto inal (CHERMONT, 2011, p. 4). 136 Desenhado por Juran (1995, p.17), a palavra qualidade é composta por quatro palavras-chaves (Figura 1):  Bens   Produto Qualidade Software Serviços  Figura 01: Composição da palavra qualidade. Fonte: Juran (1995, p.17). Vejamos, a seguir, um detalhamento de cada palavra-chave: 1. Produto: é o resultado de qualquer processo; 2. Bens: são todas as informações físicas; 3. Serviços: é o trabalho realizado a outros para que o processo possa ocorrer interna ou externamente nas organizações – comunicação/informação, manutenção de máquinas, seleções e promoções, folha de pagamento, entretenimento e transporte são alguns exemplos; 4. Software: qualquer tipo ou meio de comunicação que se tenha para repassar uma informação – relatórios, programas de tecnologia, instruções, padrões, ordens. Em busca da deinição do termo qualidade, autores como Shiba, Slack e Bouer escreveram a respeito. Vejamos: Shiba (1997) descreve o termo Qualidade em quatro divisões que se adéquam em níveis hierárquicos de acordo com a evolução do termo, a partir dos anos 1950, principalmente, no Japão pós-guerra: Adequação ao Produto; Adequação ao Uso; Adequação ao Custo; Adequação à necessidade. Slack (2002, p. 661) considera o termo Qualidade como “a parte visível de uma operação”, ou simplesmente “fazer as coisas certas da primeira vez” e, sua deinição mais exata do objetivo da Qualidade é: “Qualidade é a conformidade com as expectativas dos consumidores”. Bouer (2004) já utiliza o termo Total Quality Management para se referir à Qualidade, analisando duas perspectivas: o mercado e a organização. Para o mercado, a qualidade é um fator estratégico e, para a organização, a qualidade é uma forma de competir. E, o termo Total se contextualiza ao nos referirmos a todas as áreas colaborativas e funcionais da organização. 137 Analisando o ponto de vista desses autores, e as formas com que as empresas trabalham para conquistar seus clientes, podemos deinir claramente que Qualidade é atender com satisfação todas as necessidades e expectativas que o nosso cliente inal solicita (interno ou externo). Podendo este signiicado variar de acordo com o tipo de processo a ser relacionado. A qualidade de um restaurante, por exemplo, signiica atender com satisfação seus clientes/consumidores da melhor maneira possível, possuir um ambiente higienizado e harmonioso, propiciando bem-estar e comodidade, e servir a melhor alimentação para alcançar o agrado de todos os paladares. Signiica, também, comprar os melhores alimentos a serem preparados, veriicar se a decoração está atraente, acompanhar os processos de distribuição dos garçons durante o atendimento e se todos os funcionários são corteses e solícitos com os clientes/consumidores. Em uma transportadora, qualidade signiica ter veículos disponíveis para fazer todas as coletas e entregas programadas no dia. No atendimento aos clientes, os funcionários devem ser corteses, solícitos, ágeis, lexíveis e pontuais. Observe os desenhos da Figura 2: Figura 02: Ações espontâneas de serviços. Fonte: Acervo EAD – Uniube. Para as organizações, o bom desempenho de qualidade pode ser relexo de um ótimo trabalho realizado internamente com seus clientes. Estes clientes, por sua vez, são pessoas a quem você direciona os serviços ou quem recebe algum tipo de produto necessário para realizar o trabalho (podendo ser um diretor, gerente, faxineiro, colega de departamento ou área aim). Como um projeto é um empreendimento, uma atividade de planejamento estratégico, tático e operacional inita (ou seja, que contém início, meio e im), presente em todos os lugares, além de ser a força operacional atuante nas organizações, cujo foco está no desenvolvimento e criação de produtos, serviços ou resultados, os sistemas de qualidade irão operar, diretamente, nas três características básicas: tempo, prazo e escopo. Em palavras gerais, a qualidade irá se comportar de maneira a assegurar que o projeto satisfaça as necessidades dos clientes, envolvendo todas as características planejadas. 138 A necessidade destes clientes pode ser categorizada em: declaradas, reais, percebidas, relativas, culturais e inesperadas, conforme exposto no Quadro 1. Divididos em grupos de consumidores para atendimento das necessidades de cada categoria: bebês, crianças, adolescentes, adultos, engenheiros, alunos, grupos sociais, e outros. Quadro 1: Necessidades dos clientes Tipo de necessidade Deinição Declaradas São as necessidades ditas pelos clientes ao vendedor quando compram um produto ou serviço. Reais É a necessidade real do cliente em adquirir um produto ou serviço. Percebidas A qualidade está incluída na percepção que o produto ou o serviço passa para o cliente. Relativas São as necessidades que irão responder à satisfação ou à insatisfação dos clientes, correspondendo à durabilidade ou ao desempenho, agilidade na resposta do atendimento, assistência técnica ou à atuação do produto para resultados imediatos. Culturais Ligadas à cultura local ou regional. Inesperadas O cliente utiliza o produto ou serviço em funções diferentes do projetado. Satisfazer os clientes é um resultado a ser alcançado quando as características de um determinado produto correspondem às necessidades do cliente (Juran, 1997). Esta satisfação pode ser medida e deve ser realizada em qualquer circunstância por meio dos índices positivos de receita (vendas). Quanto maiores os níveis de venda previstos (metas), maior é a aceitação do mercado. Desenvolver programas de melhoria que foquem os processos internos nas organizações é uma das formas de aumentar a coniabilidade de informações, reduzir o tempo de processamento, fabricação de conjuntos ou subconjuntos do produto inal e reduzir drasticamente custos com operações. O Controle de Qualidade deine-se como uma abordagem de um conjunto de técnicas, métodos e práticas que garantirão a satisfação do cliente inal em relação à produção de bens e serviços. Em projetos, a atuação dos sistemas de qualidade será intensamente focada na “conformidade à especiicação”, ou seja, atuando diretamente na manutenção dos padrões de qualidade, conforme planejado no escopo. Para que o Sistema de Qualidade ocorra no projeto, será necessário utilizar todo o conhecimento da Gestão da Qualidade ou TQC. 139 1.1.1 Evolução do Conceito Qualidade A evolução dos conceitos de produzir (projetar ou empreender) melhor para atender “com” satisfação as necessidades dos clientes (internos e externos) acabou por deinir os conceitos aplicados nas empresas sobre a Qualidade em cinco abordagens, conforme representado na Figura 3. Figura 03: As cinco formas de abordar a Qualidade pelas organizações. Fonte: Acervo EAD – Uniube. Descrevendo essas abordagens, temos: 1. transcendental: a qualidade obedece a padrões elevados e reconhecidos universalmente; 2. latente: a busca por satisfazer as necessidades dos clientes antes que eles possam estar conscientes de que elas existem; 3. focada no produto: a qualidade constitui-se de variáveis e atributos que podem ser medidos e controlados; 4. focada no usuário: adaptada dos conceitos de Juran (1997, p. 26), “a qualidade é adequada à necessidade do mercado consumidor”. Essa deinição de qualidade é fundamental para a manutenção e sobrevivência da empresa no mercado; 5. focada na fabricação: a qualidade está restrita no cumprimento de normas, regras e especiicações de acordo com as exigências do mercado. É uma deinição que busca o aperfeiçoamento e melhoria dos projetos, técnicas, processos e produtos no estabelecimento de normas; 6. focada no valor: a qualidade é deinida como a adequação ao consumidor em relação “ao uso e ao preço”. Os elementos que se destacam na qualidade de um produto são: 1. características operacionais principais: todo produto deve possuir ótimo desempenho; 2. características operacionais adicionais: todo produto que possuir complementos adicionais devem torná-lo mais atrativo ou facilitar sua aplicação/utilização; 3. coniabilidade: é a probabilidade de o produto não apresentar falhas/defeitos dentro de um determinado período de tempo, constituindo uma vantagem competitiva importante; 4. conformidade: adequação às normas e às especiicações determinadas na construção do produto. Frequentemente, medida pela quantidade de defeitos fora do padrão; 140 5. durabilidade: associada à coniabilidade, a durabilidade é medida pelo tempo de duração de um produto; 6. assistência técnica: é a maneira pela qual as empresas buscam resolver problemas de seus produtos e tratar os clientes da melhor forma possível. É um elemento ligado, principalmente, à imagem da organização; 7. estética: é o conceito baseado na boa imagem (impressão) e qualidade que o cliente traz sobre os produtos; 8. qualidade percebida: é um conceito baseado na boa imagem da marca da organização, atrelada ao conceito de boa qualidade que ela exerce em um produto. Outra preocupação, em qualquer sistema de qualidade, é a conformidade à especiicação de qualquer produto ou serviço na elaboração de projetos. Considera-se, também, a responsabilidade destinada a garantir que qualquer produto ou serviço seja, de fato, produzido conforme as especiicações e métodos predeterminados. Em grande parte, a responsabilidade recai para o setor de Planejamento e Controle de Qualidade. Slack (2002, p. 557) divide o planejamento e controle de qualidade em seis passos: Passo 1 Deinição das características de qualidade do produto ou serviço a ser disponibilizado no mercado Passo 2 Especiicação de como deverá ser a medição de cada característica de qualidade. Passo 3 Deinição dos padrões de qualidade para uma das características de qualidade. Passo 4 Controle de todos os padrões especiicados. Passo 5 Localização e correção das causas raízes das não conformidades. Passo 6 Aplicação do melhoramento contínuo no processo. A gestão estratégica é uma forma das organizações e das empresas sobreviverem no mercado. 141 Analiticamente, a Gestão da Qualidade Total é uma reorientação gerencial para as organizações (LONGO, 1996a) que possui como estrutura básica: 1. foco no atendimento a todas as necessidades para satisfação dos clientes; 2. trabalhos desenvolvidos e aplicados na organização em equipes; 3. tomadas de decisão baseadas em fatos e dados reais e coniáveis; 4. solução rápida de problemas; 5. zero defeitos. A Gestão da Qualidade passou por quatro fases que marcaram a evolução do conceito: Fase 01 – Inspeção Surgiu após a 1ª Revolução Industrial, com o objetivo de garantir a qualidade dos produtos, separando os defeituosos antes de serem expedidos. Fase 02 – Controle O controle da qualidade surge com o desenvolvimento da produção em massa, em que a detecção dos defeitos é feita por meio de estatísticas e amostragens. A meta ideal no controle é a redução/eliminação de erros na produção. Fase 03 – Garantia Muito bem aplicada pelos japoneses, a Garantia da Qualidade tem por objetivo prevenir erros nos processos, utilizando como base a Solução de Problemas, os Sistemas e o Planejamento da Qualidade. Fase 04 – Total Quality Para que uma organização possa conseguir garantir a qualidade em seus produtos, é preciso que TODOS estejam envolvidos e comprometidos com a qualidade – incluindo a cadeia de fornecedores e seus clientes. Na prática organizacional da Gestão da Qualidade Total, dois aspectos são aplicados: o primeiro relaciona-se com o envolvimento das pessoas, equipes e grupos de empresa (níveis de atuação) e, o segundo, das condições necessárias para o sucesso dos sistemas de qualidade (fatores de sucesso). 142 1. Níveis de atuação: indivíduo, grupo de trabalho, empresa e blocos. Vejamos, a seguir, uma análise comparativa dos níveis de atuação. INDIVÍDUO Competência automática Todos sabem “o que” e “como” fazer. GRUPO DE TRABALHO Mobilização e resultados Equipes engajadas com o melhoramento contínuo – rotina x prática. EMPRESA Eicácia e eiciência Causa-raiz para solucionar problemas e integral vertical. BLOCOS Vantagens competitivas Compartilhamento de recursos e conhecimento. 2. Fatores de Sucesso: Rupturas, Cadeia de Abastecimento, Melhoria Contínua e Competência Automática. Registrando Necessidade Latente São necessidades que o mercado não sabe que quer ou precisa, até que alguém a revele. Um ótimo exemplo de necessidade latente é o Celular. Antes da criação dos aparelhos celulares, o mercado não sabia que precisava dele. As pessoas não precisavam deste aparelho para solucionar suas diiculdades até seu surgimento. Hoje, todas as pessoas possuem e precisam dos celulares para trabalhar e fazer suas atividades diárias. Cliente Interno É o nosso diretor, gerente, chefe ou colega de trabalho. São as pessoas a quem direcionamos os nossos serviços ou que recebem algum tipo de produto, necessário à realização do nosso trabalho. 143 O envolvimento de todos os colaboradores da organização, do alto ao menor cargo hierárquico deve estar integrado, envolvido e comprometido com os sistemas e programas propostos pela Gestão da Qualidade Total. O impacto de cada funcionário no resultado da qualidade no inal dos processos é fundamental para o sucesso da organização. Sendo assim, é necessário um controle individual dos pontos de produção, pois cada um destes funcionários tende a errar e estes erros podem causar sérios dados à imagem da empresa. Assim, para que ocorram ações consistentes nas organizações, a Gestão da Qualidade Total necessita de que todos os funcionários tenham suas atividades adequadas e oportunidades de crescimento através de treinamentos continuados. E o objetivo é simples: “fazer com que cada funcionário tenha discernimento de gerenciar seus próprios processos com responsabilidade”. Importante “Dar poder aos indivíduos” Slack (2002, p.669), ao escrever sobre a participação dos funcionários nas decisões da organização, diz que a inluência desta participação quase não afeta o equilíbrio entre o controle gerencial e o rumo dos empregados na organização, assim, resume: “[...] o programa de envolvimento não é projetado para oferecer oportunidades para funcionários ganharem ou consolidarem controle sobre um ambiente mais amplo [...]” 1.1.2 As ferramentas da gestão da qualidade total A Gestão da Qualidade utiliza dados e fatos estatísticos para tomar algumas decisões, que são analisadas através de algumas ferramentas estatísticas, construídas pelos principais autores do TQM. O objetivo dessas ferramentas é identiicar as maiores causas ou problemas que afetam a satisfação do cliente inal em relação aos produtos e serviços. Ao “manusear” estas ferramentas no controle de qualidade, focando a melhoria contínua nos processos, a organização passará a eliminar ou reduzir suas falhas durante a elaboração de novos projetos, além de descobrir quais as potenciais falhas que poderão ocorrer. Práticas de melhoria para a qualidade e satisfação dos clientes, através de programas contínuos, trazem para as organizações resultados consistentes em qualquer processo. Esses resultados sempre estarão relacionados aos modelos de gerenciamento, encontrados em forma de objetivos auxiliadores à decisão. 144 Paralelo ao desenvolvimento dos novos sistemas de produção japonês, surgem os CCQs – Círculos de Controle de Qualidade - na década de 60. Os Círculos de Controle de Qualidade eram realizados como uma forma de propor ou identiicar soluções para causas, problemas ou assuntos relacionados a qualquer área na organização e, geralmente, formados por equipes, cujas funções são pares ou da mesma área de trabalho. Os CCQs constituem-se como a primeira técnica evidente de gestão de manufatura introduzida nas organizações do ocidente. Oliveira (1994) destaca que a popularização dos CCQs no ocidente – principalmente nos Estados Unidos, França e Brasil – trouxe à tona os principais processos usados no Japão: Kanban, Just-inTime e Kaizen, agregando várias áreas nas organizações: 1. 2. 3. 4. 5. manutenção – com a implantação do TPM; sistemas de Informação e Projetos – aplicando CAD/CAE/CAM; planejamento e Controle de Produção – módulos MRP/MRPII; trocas de ferramentas rápidas (setups) e melhorias dos processos – SMED; automatização das linhas produtivas. No Brasil, quando se pensa em desenvolvimento e aplicação das técnicas de qualidade, as organizações nada mais fazem do que pequenos investimentos em “áreas gargalos”, ou seja, não investem em tecnologia avançada de produção. Sendo de iniciativa dos próprios empregados, os CCQs perduraram por vários anos. Atualmente os CCQs, chamados de Círculos de Qualidade (CQs), são aplicados nas organizações de forma diferente: 1. as equipes são formadas por vários funcionários da organização, independente do nível hierárquico e são multidepartamentais; 2. a duração das equipes nos CQs é temporária e determinada pelo tipo da causa, problema ou assunto relacionado; 3. a formação das equipes assemelham às equipes de desenvolvimento de projetos. As ferramentas estatísticas da Qualidade Total analisadas pelos CQs são fáceis de serem aplicadas por englobar todas as pessoas da organização na busca por uma utilização sistemática de Análise de Soluções de Problemas (MASP). Mas, é preciso ter atenção quanto à aplicação destas ferramentas: 1. as ferramentas do TQM não podem ser aplicadas e analisadas individualmente, por não garantirem um ótimo resultado; 2. devem ser aplicadas para problemas extensos e delicados, por serem ferramentas que exijam uma grande quantidade de tempo para execução; 3. sua aplicação deverá ser com funcionários ou parceiros motivados e, principalmente, comprometidos com a melhoria contínua dos processos; 4. o foco principal é especiicar problemas, apresentar ótimas soluções e controlar atividades. 145 Neste estudo, as ferramentas são apresentadas em sete análises: 1. Folha de Veriicação – utilizada para listar todos os problemas ocorridos no processo e quantiicá-los, antes que se aplique o Diagrama de Causa e Efeito ou a Curva ABC. As folhas de veriicação são tabelas ou planilhas para agilizar as coletas de dados, mas não possuem padrões; assim, cada organização deverá desenvolver seus formulários de dados conforme suas necessidades; 2. Curva ABC ou Princípio de Pareto – é aplicado na identiicação e seleção das principais causas que afetam o processo. O Princípio de Pareto revela que, nas organizações, 80% dos problemas estão relacionados a apenas 20% das causas. Graicamente, o Princípio de Pareto é representado por barras em ordem decrescente, para facilitar a visualização das prioridades, e uma curva com percentual acumulado, indicando os produtos/processos que deverão ser priorizados; 3. Diagrama de Causa e Efeito ou Diagrama de Ishikawa – aplica-se na identiicação de “quais e como” os problemas relacionam-se ao analisar suas causas e efeitos pelos fatores: materiais, mão de obra, máquinas e métodos de trabalho e meio ambiente; 4. Fluxograma – por meio de símbolos padronizados, os luxogramas são caminhos representativos das etapas de um processo de produção que permite identiicar nos “percursos” as causas que ocasionam falhas e gargalos, além de ser uma ferramenta muito utilizada nas organizações para a organização de produtos e processos; 5. Histograma – é uma forma de representação gráica, expressa normalmente por barras, que permite analisar grandes quantidades de dados pela frequência que eles ocorrem. Sua construção permite identiicar quais dados tendem a indicar as possíveis causas reais do problema analisado por probabilidades; 6. Diagrama de Dispersão – é uma forma de representação gráica que permite analisar dois grupos de dados (coletados aos pares) e descobrir a relação que os envolve – variáveis causa e efeito; 7. Cartas de Controle – são aplicadas para avaliar a variabilidade dos processos entre pontos estatisticamente determinados (faixas limites de tolerâncias – superior, média e inferior) por variáveis ou atributos. As faixas apontarão quais as variações que estão sob controle que correspondem às causas inerentes ao processo. As sete ferramentas anteriormente analisadas apresentam um padrão característico: descrever e detectar variações (falhas) nos processos que podem ser eliminadas ou reduzidas. Paralelamente a essas ferramentas, existem quatro métodos difundidos nos meios corporativos que fazem parte da abordagem gerencial para a Solução de Problemas. São procedimentos simples que, quando usados adequadamente, atuam diretamente na detecção das causas raízes. 146 1. Ciclo PDCA – caracterizado por ser uma metodologia que objetiva sempre duas metas: Manter e Melhorar processos. Elaborado por Deming, o ciclo do PDCA implica em um método gerencial de melhoramento “sem im” que busca controlar e obter resultados coniáveis seguindo metas preestabelecidas – sua natureza é a repetição cíclica para melhorar atividades e processos de forma a torná-los mais claros, que o torna um eiciente modelo de apresentação de melhoria. O ciclo se divide em quatro estágios: Plan, Do, Check e Act – Planejar, Fazer, Checar e Agir. 2. QFD – Quality Function Deployment – é um sistema de tabelas e gráicos elaborados para coordenar os esforços individuais em direção à qualidade, nos diferentes setores da organização. Serve para identiicar problemas potenciais e atacá-los, antes que possam ocorrer no processo. 3. FMEA – Análise da Modalidade da Falha – é uma ferramenta bastante simples que busca a prevenção de falhas em produtos/processos, aumentando sua coniabilidade. Ao ser analisado – juntamente com as outras técnicas – propõese ações de melhoria, para evitar que ocorram falhas no futuro. 4. Brainstorming – conhecido entre as corporações como “tempestade de ideias”, o brainstorming é uma ferramenta que busca, através das ideias, uma solução ótima para problemas/causas. Geralmente organizado por equipes ou grupos, em forma de reunião, não hierárquica – ou seja, sem distinção de funções ou cargos – é formada por pessoas de vários setores, o brainstorming exige apenas que as pessoas sejam criativas e apresentem ideias focadas para solucionarem o problema/causa. 1.2 Gerenciamento pelas organizacionais diretrizes e as estruturas Enquanto no Oriente – décadas de 1980 e 1990 – as organizações estavam preocupadas em gerenciar seus sistemas produtivos, as empresas brasileiras estavam paradas e, após a estabilização da moeda americana e japonesa, o Brasil passa a concorrer com produtos importados. Os produtos importados possuíam um valor menor de compra (preço inal) ao compararmos com os produtos nacionais – custos de venda, qualidade, produção e distribuição. Para que pudessem concorrer de igual para igual, neste novo mercado, as empresas brasileiras tiveram que reorganizar metas e reduzir custos. Em 1996, surgem, no país, os primeiros registros do Gerenciamento pelas Diretrizes, nas mais diversas formas, focando: 1. as formas de gerenciar as metas oriundas das formulações estratégicas; 2. o gerenciamento das metas setoriais, ou ainda, não aplicadas. 147 Adaptados do modelo japonês, o Gerenciamento pelas Diretrizes é um modelo que procura solucionar problemas a partir das prioridades (metas) aceitas pela Alta Administração, não atingidas pelo Gerenciamento da Rotina do Trabalho do Dia a Dia. É um sistema de Gestão que conduz as organizações à implantação e execução dos Planos Anuais. Em poucas palavras, uma diretriz é deinida por meta e medidas prioritárias – apenas as que irão realmente atingir a meta, por meio de um processo de planejamento para resolver problemas. Diretriz = Meta + Medidas Saiba mais Gerenciamento pelas diretrizes [...] é um mecanismo que concentra toda a força intelectual de todos os funcionários, focalizando-a para as metas de sobrevivência da organização [...] uma atividade voltada para solucionar os problemas relativos aos temas prioritários da organização, [...] resultados conseguidos pela atuação criativa e dedicada das pessoas. Exemplo de uma Diretriz: Meta: “Aumentar a produtividade da empresa em 12% até o inal deste ano”. Medidas: 1. reduzir o custo ixo; 2. reduzir o custo variável; 3. reduzir as reclamações dos clientes; 4. aumentar a disponibilidade dos equipamentos; 5. desenvolver novos produtos e aumentar as vendas (CAMPOS, 2004b, p.250) Como o Gerenciamento da Rotina do Trabalho do Dia a Dia é uma atividade que busca a coniabilidade e a competitividade do nível de controle, o Gerenciamento pelas Diretrizes irá modiicar os padrões estabelecidos de trabalho para alcançar os resultados necessários. Campos (2004b, p. 257-263) destaca que o Gerenciamento pelas Diretrizes tem por “objetivo transformar as estratégias da organização em realidade”, possuindo duas condições vitais: 1. liderança – toda a Alta Direção comprometida; 2. envolvimento das pessoas – TODOS na organização devem estar focados, entusiasmados, comprometidos e terem conhecimento das metas estabelecidas. 148 Gerenciar pelas Diretrizes não é implantar nenhuma ilosoia, método ou programa novo. Gerenciar pelas Diretrizes é Gerenciar pelo método PDCA (Figura 4) e o PDCA irá operacionalizar as diretrizes que a empresa necessitará para sobreviver no mercado. Figura 04: O ciclo do PDCA pelas Diretrizes. Relembrando O Planejamento Estratégico é composto por três fases: 1. Plano de longo prazo – aqui as estratégias estão voltadas nas medidas radicais reformuladoras da estrutura da organização, que irão propiciar a competitividade nos 2. próximos anos; 3. Plano de médio prazo – estabelecimento das metas sobre o Plano de Longo Prazo e as projeções inanceiras para atingir as metas; 4. Plano de curto prazo – Detalhamento do Plano de Longo e Médio Prazo, com metas concretas – planos de ação e orçamento anual. Os planos são implantados ao longo dos anos e revistos anualmente. O Gerenciamento por Diretrizes preza pela Reflexão ao inal de cada Ciclo PDCA, ou seja, é necessário que a Alta Administração analise o que ocorreu durante a execução do plano por meio dos fatos e dados e a diferença entre o resultado e o valor previsto no plano. Porém, as organizações devem tomar cuidado ao dizerem que estão implantando ou gerenciando seus processos pelas Diretrizes, pois apenas utilizar dos tipos de recursos (diagramas, gráicos e outros) e não analisar (reletir) o que está ocorrendo no processo, não é Gerenciamento. 149 1.2.1 O planejamento pelas diretrizes Semelhante ao processo de planejamento já apresentado anteriormente, o Gerenciamento pelas Diretrizes irá estabelecer planos que reúnam várias medidas prioritárias, para que todos os envolvidos na organização possam atingir a meta. Dessa forma, o planejamento envolverá: 1. um problema; 2. a análise da ocorrência; 3. a análise do processo; 4. o estabelecimento de um plano. Inicialmente, são levantadas as causas prioritárias – aquelas que irão afetar a satisfação dos clientes com mais intensidade – analisando os processos e estabelecendo ações, com a inalidade de eliminar as causas encontradas. As medidas propostas para solucionar as causas encontradas são discutidas intensamente por todos da equipe, para que possam ter certeza de que estão tomando as decisões corretas. Para isso, tomam como referência: 1. eiciência e eicácia; 2. simplicidade; 3. baixo custo; 4. rapidez e lexibilidade. E, ao reunir todas as medidas propostas e suicientes para solucionar os problemas e chegar até as metas, temos o Plano – pelas Diretrizes. Diretriz = Meta + Plano 1. A ação pelas diretrizes Após o estabelecimento do plano, as Diretrizes podem ser divididas em grupos, sob responsabilidades de outras pessoas. Esta divisão é chamada de Desdobramento de Diretrizes. Com este desdobramento, surgem dois tipos de gerenciamento: 1. Medidas Desdobráveis – executadas pelas operações; 2. Medidas Não Desdobradas – executadas pelo próprio responsável, e suas medidas irão se transformar em Ações. Como é uma ferramenta fácil de ser utilizada, o 5W2H (What, Who, When, Where, Why, How e How Much) é ensinado para todos os funcionários na organização que irão utilizá-la no dia a dia. 150 O Planejamento Estratégico tem por deinição modiicar as operações e atividades e fazer com que as organizações se mantenham competitivas no mercado. Assim, quando a Alta Direção realiza seus planos estratégicos, leva em consideração o processo existente através do Plano de Ação. O livro “Gerenciamento pelas Diretrizes”, escrito por Campos (2004b), retrata detalhadamente todo o processo de Planejamento elaborado pela Alta Direção. O ciclo do PDCA aplica-se por todo o processo, obedecendo aos princípios da Trilogia Juran. O SDCA, ou Procedimento Operacional Padrão, corresponde ao próprio planejamento interno da organização. Parada pra reflexão “O mais importante é estar melhorando continuamente o seu próprio sistema de gestão”. (CAMPOS, 2004b, p.250) Figura 05: Sistema de Administração Estratégica. Fonte: Acervo EAD – UNIUBE. 151 A metodologia do ciclo do PDCA, ilustrado na Figura 5, trabalhará de forma que todos os problemas sejam solucionados, analisando todas as ocorrências que aparecerem no processo. “[...] O PDCA sabe que não existe problemas sem solução” (CAMPOS, 2004b, p.251). E, quanto mais as equipes resolverem problemas praticando o PDCA, mais experiência e autoconiança irão adquirir, ou seja, a capacidade de solucionar problemas. De forma geral, um problema é resolvido quando: 1. problema: identiicação; 2. observação: reconhecimento dos aspectos do problema; 3. análise: descoberta das principais causas; 4. ação: eliminação das causas; 5. veriicação: veriicar a eicácia da ação; 6. padronização: eliminação deinitiva da causa; 7. relexão: revisão das atividades e planejamento para o trabalho futuro. 1.3 Estratégias de planejamento As organizações utilizam-se dos Planos Estratégicos para coordenar qualquer ação e recursos para conseguirem chegar aos seus objetivos – lucro – a partir da prestação de produtos, ideias ou serviços à sociedade. Algumas empresas não possuem este ponto de vista e estão fadadas ao fracasso – elas podem lucrar por certo período, mas a falta de qualidade fará com que seus clientes migrem para a concorrência. Uma estratégia, quando bem planejada para se tornar competitiva, deverá conter: 1. planos; 2. padrão; 3. posição; 4. perspectiva. A competitividade só é conquistada no mercado quando a organização consegue “levar” todos os seus departamentos a uma mesma direção. Todos os processos são deinidos objetivando a meta maior, assim, todos os departamentos possuem o mesmo conhecimento das estratégias da organização. Observe atentamente a história: Dois irmãos possuem uma rede de conveniências para posto de gasolina e, neste ano, decidiram ampliar o negócio para mais duas cidades. A primeira conveniência será colocada na entrada de uma cidade pequena, com aproximadamente 62.000 habitantes, próxima à entrada de uma mina de extração de zinco. A cidade não possui muitos recursos ou atrativos turísticos, assim, os principais serviços escolhidos na conveniência foram: café da manhã reforçado, pois na cidade os pequenos hotéis não ofereciam o serviço adequado para os trabalhadores; almoço e jantar servido no mesmo horário do expediente da mina; acesso à Internet Wi-Fi; 152 parceria com o serviço de táxi da cidade; caixa eletrônico 24 horas; área de descanso para os funcionários e para os gestores, separadamente, para que pudessem relaxar após as refeições – estratégia de idelização dos clientes. A segunda conveniência será implantada próxima a um shopping center, para atender, principalmente, as classes A e B. A conveniência irá contar com os serviços de: fast-food; bebidas e energéticos nacionais e importadas, cigarros, barril de chope, acessórios, caixa eletrônico 24 horas, ambiente com “ar condicionado”, acesso à Internet Wi-Fi, ambiente colorido e descontraído. Você conseguiu enxergar que, para cada situação, os irmãos deiniram serviços diferentes? E a diferença de necessidades que os clientes possuíam? A história retrata, claramente, a necessidade de serviços que cada conveniência precisa ter para satisfazer todos os clientes que irão frequentar e usufruir dos serviços disponíveis. Outra característica marcante na história é a diferença das necessidades dos clientes: a primeira é atender trabalhadores e, a segunda, atender necessidades supérluas. Quando os irmãos decidem expandir suas operações a lugares diferentes e as “colocam no papel”, eles estão, na verdade, elaborando suas Estratégias de Operações. O Planejamento Estratégico está voltado para o processo de análise dos contextos internos e externos do potencial competitivo das duas conveniências – oportunidades e riscos que apresentam para deinir os objetivos a serem perseguidos. Assim, deinimos Planejamento Estratégico como o estabelecimento do propósito da organização. As Estratégias de Operações já são ações à proposta estratégica da organização, ou seja, as organizações utilizam de suas operações como ferramentas competitivas para chegar até seus clientes – uma percepção comum da operação como ferramenta para alcançar resultados no mercado. Durante a elaboração das Estratégias de Operações, os conceitos de Qualidade devem ser levados em consideração, de acordo com as necessidades dos clientes que devem ser satisfeitas. Scholtes (2002) retrata as principais Estratégias da Gestão da Qualidade Total de forma bem explicativa ao organizá-las em 14 estratégias. Essas estratégias, quando realizadas em conjunto, simpliicam o processo de planejamento, fornecendo uma estrutura de implantação para as equipes. Genericamente, essas 14 estratégias foram organizadas em três fases, em que a primeira fornecerá uma base geral sobre como abordar; a segunda, sobre a utilização de ideias, e a terceira fase, uma lista das principais estratégias do planejamento e utilização das ferramentas gerenciais da qualidade. 153 Estratégia 01: Coletar dados signiicativos Independente do tipo de processo, produto ou serviço disponibilizado para clientes e até mesmo o tipo de organização, é necessário que as Equipes GQT (Gestão da Qualidade Total) coletem dados para analisar qual a situação dos processos e, antes da coleta, analisar se os dados estão corretos, padronizados e se é o que a Equipe GQT deseja analisar. Estratégia 02: Identiicar as causas básicas dos problemas Antes de assumir qualquer ação precipitada ou conclusão dos dados coletados, é importante conhecer as causas raízes (básicas ou primárias) que deram origem ao problema encontrado. Para chegar às causas raízes, você deverá atacar o(s) problema(s), utilizando as ferramentas gerenciais da qualidade. Estratégia 03: Criar soluções apropriadas Scholtes (2002, p.56) destaca que é crucial criar soluções que realmente resolvam os problemas – “[...] você deve efetuar mudanças óbvias, que sejam fáceis de implantar e tenham poucos ou nada de efeitos colaterais”. Não é necessário conhecer todas as causas que afetam o problema, a estratégia é: Onde posso melhorar? – não há pressa para fazer tudo, deixe as próximas fases do processo estratégico agir. Estratégia 04: Planejar e fazer mudanças Pacientemente, a Equipe GQT deverá provocar as mudanças necessárias no processo, utilizando da ferramenta gerencial PDCA ou Kaisen. O objetivo, nesta fase, é aprender e adquirir experiência para aplicar futuras mudanças. Estratégia 05: Identiicar necessidades e interesses do cliente Uma das principais fases da estratégia: o objetivo agora passa a ser o cliente. Deve exceder as expectativas dos clientes, não apenas satisfazêlas. Aplica-se no conhecimento que a organização possui de clientes e colocá-las em check, para descobrir se realmente a organização conhece seus clientes e identiicar possíveis projetos de melhoria ou mesmo esclarecer as metas de um projeto, ou ideia. Estratégia 06: Estudar o uso do tempo Aplique as ferramentas nas atividades de todos os funcionários com objetivo de descobrir o tempo real que as atividades consomem do horário normal de trabalho. Os resultados mostrarão em quais atividades necessitarão de melhorias. Por ser uma aplicação delicada, Scholtes (2002) aconselha que seja aplicada inicialmente nos grupos de funcionários que se mostrarem receptivos – ela deve ser o mais natural possível. 154 Estratégia 07: Localizar problemas reincidentes A primeira reação para localizar um problema reincidente é: - “Onde, quando e qual a frequência que ele ocorre”. É importante que o problema esteja claro a todos da equipe. Assim, Scholtes (2002) deiniu que esta estratégia pode ser aplicada em dois momentos: 1. nas primeiras etapas do projeto; 2. após as primeiras ações para detectar a ocorrência do problema. Estratégia 08: Descrever um processo As melhorias óbvias são as mais fáceis de realizar, porém, quando se está inserido no problema, a identiicação é mais difícil. Por isso, utiliza-se das ferramentas Fluxograma e Diagramas para redesenhar os processos detalhadamente para que todos possam enxergar os pontos de melhoria. Estratégia 09: Desenvolver um processo-padrão A partir dos procedimentos-padrão mais conhecidos, é possível estendêlos a outros processos e aumentar a uniformidade de um produto ou serviço. Estratégia 10: Tornar um processo à prova de erros Utilizando-se de um luxograma de processos, é possível que se estabeleça medidas de contenção de erros. Estas medidas são simples e fáceis de trabalhar quando todo o processo – onde ocorreu a melhoria – passa a ser monitorado. Estratégia 11: Ajustar o processo O foco estratégico, nesta fase, é a aceleração dos tempos de mudança de ciclos (ou seja, reduzir os setups), para que as melhorias possam ser desdobradas por todos os processos. Além de reduzir o tamanho de estoques e lotes de produção, ela auxiliará na redução do capital de giro parado em processo e em estoque. As reações positivas são inúmeras para a organização: passando a ter mais competitividade no mercado, lexibilidade a mudanças e desmascarando problemas ocultos. Estratégia 12: Reduzir as fontes de variação Scholtes (2002, p. 56) posiciona esta estratégia como um “modo de eliminar fontes mais óbvias de variação em um produto ou serviço, ou em um processo de medição” e a metodologia consiste em medir, no processo, repetidas vezes o mesmo item, procurando os pontos onde a aplicação de diferentes procedimentos levam a diferentes resultados. 155 Estratégia 13: Colocar um processo sob controle estatístico Os processos sob controle estatístico possuem um alto grau de performance e previsibilidade. Os dados podem ser analisados a partir dos gráicos de controle que tendem a indicar qualquer desvio que possa ocorrer no processo, assim como auxiliar as Equipes GQT a procurar pistas que possam eliminar causas especiais de variação. Estratégia 14: Melhorar o projeto de um produto ou processo Scholtes (2002, p. 56 ) utiliza esta fase para efetuar “melhorias fundamentais no projeto de produtos e processos” conduzindo as Equipes GQT nas tarefas de planejamento e execução de experimentos/ testes que poderão conduzir os Programas de Qualidade à melhoria. 1.3.1 O uso das ferramentas As ferramentas gerenciais utilizadas pela siderúrgica na implantação da qualidade total no setor de manutenção são aplicadas a qualquer outro processo. 1. Relatórios da situação atual Para que se possa chegar às causas inicias (raízes) dos problemas na organização, é importante enxergarmos como está a situação atual da empresa. Entre as técnicas difundidas no meio industrial está o Princípio de Pareto, utilizado na identiicação da situação atual da empresa, levando em consideração as possíveis causas raízes – crônicas – que precisam ser prioritárias. 2. Identiicação dos problemas – Anomalias Para chegar aos problemas raízes (às causas-primárias), as equipes devem ir até os equipamentos e processos no “chão de fábrica” e revisar todos os históricos – equipamento por equipamento, processo por processo. Quadros e tabelas podem ser construídas a partir dos dados históricos encontrados, levando em consideração os impactos que cada equipamento possui no processo produtivo, para classiicar os equipamentos quanto ao tipo de manutenção necessária a fazer. A estratégia inicial de identiicação das causas imediatas é atacar os desvios anormais no processo, ou seja, a anomalia. Para cada situação anormal encontrada, uma ação imediata e corretiva deve ser aplicada. 156 Em síntese, o procedimento correto a fazer é “remover a anomalia” que afeta o processo e analisar os acontecimentos, de forma que o padrão volte a ser cumprido, ou seja, se a ferramenta quebrou, troque a ferramenta. 3. Treinamento e Educação pela ilosoia 5S Para que as atividades alcancem um resultado signiicativo, é necessária a modiicação do primeiro paradigma: “eu, fabrico, você conserta” para “da minha máquina cuido eu”; que é conseguido a partir de treinamentos focados em aprimorar a capacidade do operador em detectar problemas. Um treinamento introdutório é aplicado para apresentar a ilosoia 5S, com a inalidade de educar nos princípios básicos, antes da implantação do programa. A ilosoia 5S é aplicada para mudar os hábitos culturais dos operadores quanto à limpeza, seleção e organização do posto de trabalho. Após a conscientização e prática constante desses três hábitos, haverá autodisciplina e bem-estar no local de trabalho. Por último, são realizados os passos da manutenção autônoma aos operadores e a execução no chão de fábrica. 4. Fluxos, critérios e desvios Para cada falha, estipulou-se um luxo de atividades (Quadro 2) para o restabelecimento e correção e uma deinição de critério para elaboração das análises. Essas duas informações garantiam segurança às abordagens técnicas. Quadro 2: Mapa-luxo de atividades para identiicação e análise de falhas A partir dessas planilhas (Quadro 2), as equipes passam a elaborar as soluções de problemas aplicando as ferramentas do ciclo do PDCA e o método dos 5W2H. E a resposta que atingiram foi a deinição da causa. 157 Com a ajuda dos Gráicos de Controle do Processo, é possível diagnosticar – focando nos dados e fatos – os problemas mecânicos no setor e trabalhar ações (priorizadas), a partir dos desvios, que mostraram onde e quando os principais problemas aconteciam. 5. Quadro de Atividades As equipes utilizaram os quadros de atividades para disponibilizar informações em cada posto de trabalho. Nesses quadros, foram inseridos gráicos, tabelas, indicadores de desempenho, cronogramas de treinamento, problemas solucionados, pontos de possível melhoria e ferramentas de análise – Diagrama de Ishikawa, Princípio de Pareto, Tabelas e Planilhas de Controle, Históricos – de maneira a aperfeiçoar e mostrar aos operadores a realidade de cada equipamento. 1.3.1.1 Curva ABC ou princípio de Pareto O diagrama (gráico) de Pareto é uma forma especial de gráico de barras verticais que nos permite priorizar problemas ou causas relativas a um determinado assunto que necessitam ser resolvidos. Esse diagrama é baseado no princípio de Pareto que declara que, muitas vezes, apenas alguns itens são responsáveis pela maior parte do efeito. Ele é elaborado com base em uma folha de veriicação ou em outra fonte de coleta de dados. A análise da técnica ABC consiste na veriicação, em determinados intervalos de tempo, da variação de quantidade, consumo e de valor de todos os itens em estoques, para que possam ser classiicados de acordo com sua respectiva importância, geralmente, coletados a cada seis meses. Aplicando um estudo sobre a distribuição de renda, por volta do ano de 1897, Vilfredo Pareto observou que a distribuição de riqueza não se dava de maneira uniforme e concluiu que uma pequena parcela da população, por volta de 20%, possuía 80% da riqueza concentrada. Saiba mais Em 1941, ao aplicar este mesmo trabalho nas organizações empresariais, Joseph Juran passa a chamar o estudo de Vilfredo de: Princípio de Pareto. Juran coloca o foco nos principais problemas causados nas organizações e conclui que: 80% dos problemas nas organizações são causados por 20% das causas e estas não podem ser desprezadas e, sim, acrescidas de mais atenção. 158 As etapas para a construção do princípio de Pareto podem ser expressas em: 1. escolha os itens a serem observados e a unidade de medida; 2. selecione o período de tempo da observação; 3. levante os dados do período e crie uma lista de veriicação; 4. preencha a lista de veriicação, listando os itens, seus totais individuais e acumulados, as percentagens simples e acumuladas. Preencha os itens em ordem decrescente; 5. crie um retângulo e marque no eixo vertical do lado esquerdo uma escala de zero até o valor total das medidas; 6. no eixo vertical do lado direito, marque uma escala de 0% a 100%; 7. divida o eixo horizontal inferior em intervalos iguais, de acordo com a quantidade de itens da folha de veriicação. Coloque os itens na ordem decrescente de grandeza; acima de cada item (categoria), desenhe um retângulo (barras) cuja altura representa 8. a frequência ou a medida de cada item; 9. os itens (categorias) de menor frequência podem ser agrupados com o título de “outros”. Deve icar no inal qual seja seu valor; 10. a partir do canto superior direito da maior barra, da esquerda para direita, trace a curva das porcentagens acumuladas. Após a implementação do plano de ação para eliminação da causa raiz, utiliza-se o Gráico de Pareto para efetuar as comparações dos ganhos alcançados entre a situação anterior e a situação observada atual, após as mudanças efetuadas no processo. Mantenha a mesma escala do gráico para comparação, conforme a igura “Análise Gráica da Curva ABC”, apresentada no capítulo anterior. 1.3.1.2 Matriz GUT A Matriz GUT (Gravidade, Urgência e Tendência) ou Matriz de Priorização de Problemas considera três fatores importantes que envolvem um problema/causa: 1. fator gravidade; 2. fator urgência; 3. fator tendência. Estes fatores estão relacionados ao impacto que um problema pode causar sobre as operações e as pessoas na organização. Na Tabela 1, temos uma demonstração da relação dos termos (gravidade, urgência e tendência) e o signiicado na organização (custo, prazo e processo). 159 Tabela 1: Modelo Matriz GUT Importância = G x U x T G GRAVIDADE É um fator que possui um grande impacto inanceiro ou uma consequência que agravará seu processo. U URGÊNCIA Fator tempo, prazo. T TENDÊNCIA É um fator que relaciona o padrão de seus processos, a tendência. Para resolver problemas, de forma a priorizar os mais importantes, é necessário que cada um deles receba uma nota, preferencialmente de 1 a 5, ao relacioná-los às características – gravidade, urgência e tendência, a saber: a) 5 – extremamente grave; extremamente urgente; não resolvido o problema, se agrava imediatamente; b) 4 – muito grave; muito urgente; não resolvido, o problema se agravará em curto prazo; c) 3 – grave; urgente; não resolvido o problema, se agravará em médio prazo; d) 2 – pouco grave; pouco urgente; não resolvido o problema, se agravará em longo prazo; e) 1 – sem gravidade; sem urgência; não resolvido o problema, ele não irá se agravar, ou seja, sem tendência de piorar. Na Tabela 2, a seguir, apresentamos a resposta da Matriz GUT: Tabela 2: Análise de problemas pela Matriz GUT Válvulas ventosas e Combinadas + Insatisfação dos clientes + Ineiciência de planejamento PROBLEMAS G U T TOTAL Priorização Atraso de entrega 4 4 4 12 3º Longo prazo de fabricação 3 4 3 10 4º Baixo giro de estoque 2 2 3 7 5º Furo nas programações de carregamento 5 5 5 15 1º Falta de planejamento pelo fornecedor 5 4 5 14 2º Na Tabela 2, temos uma demonstração de como é feita a priorização dos problemas pela Matriz GUT e como é fácil identiicar os maiores problemas que afetam a empresa. O problema de menor prioridade é o “baixo giro de estoques”, por apresentar a menor pontuação e o de maior priorização é o “furo nas programações de carregamento”. 160 Sabendo identiicar os problemas de maior prioridade, todas as possíveis soluções são voltadas para o primeiro item, que é a priorização, no caso do exemplo o “furo nas programações de carregamento”. 1.3.1.3 5W2H Como forma de mapeamento e padronização de processos, durante a execução dos planos de ação e procedimentos, o 5W2H é uma ferramenta gerencial que analisa, de forma simplória, o entendimento de responsabilidades, métodos, prazos, objetivos e recursos aplicados na resolução de problemas/causas ou dos trabalhos de melhoria contínua. Basicamente, o 5W2H é um checklist de determinadas atividades que precisam ser desenvolvidas por todos os funcionários da organização. 5W2H utiliza das siglas da língua inglesa e sua deinição é: What, Who, When, Where, Why, How e How Much. Na Figura 6, podemos observar a sequência dessas sete palavras que, quando interpretadas como uma pergunta, descrevem todo o processo de melhoria ou uma ação tomada para resolver um problema/causa. Figura 06: Aplicação do plano de ação 5W2H. Funciona como um mapeamento das atividades, estabelecendo o que será feito, quem fará o quê, em qual período de tempo, em qual área e todos os motivos pelos quais esta atividade deve ser feita. E, de forma útil, esta ferramenta tende a eliminar por completo qualquer dúvida que possa surgir sobre um processo ou atividade após o início das tarefas. As etapas, para que se possa utilizá-lo são simples: 1. estabeleça uma estratégia de ação para identiicar a causa / problema; 2. utilize do brainstorming para chegar à solução ideal; 3. sempre tenha uma segunda e uma terceira alternativa para solucionar a causa raiz e suas eiciências; 4. tenha certeza de estar implementando ações sobre as causas dos problemas, e não nos efeitos / consequências trazidos pela causa raiz; 5. meça os efeitos, que ações executadas, causaram no processo para que possa tomar decisões para eliminar as imperfeições ainda presentes. 161 1.3.2 Métodos de gerenciamento: 5S Durante a década de 1960 e 1970, os japoneses passaram pela fase de reestruturação do pós-guerra e desenvolvimento acelerado de suas indústrias. Foi nessa fase que começaram a se desenvolver os conceitos de qualidade aplicada aos processos produtivos e a ilosoia dos cinco sensos (5Ss – Seiton, Seiri, Seiso, Seiketsu e Shitsuke) que se espalharam pelo mundo dando origem a novas metodologias (FARIA, 2008). O Programa 5S busca a eliminação total ou parcial dos desperdícios, pelos seus funcionários, através da disciplina, conscientização, segurança e responsabilidade no ambiente de trabalho. Estes cinco sensos são detalhados em: 1. SEITON: no Português, “organização, arrumação, ordenação”; sua deinição busca deixar as coisas em seu devido lugar para que seja possível encontrá-las facilmente sempre que necessário, evitando a perda de tempo. Nessa fase, é importante: 1. padronizar os processos; 2. identiicar objetos, seguindo o padrão da organização; 3. saber guardar os objetos em locais diferentes; 4. saber visualizar os pontos críticos; 5. padronizar os locais de armazenagem de cada objeto; 6. facilitar a locomoção. 2. SEIRI: signiica “separar o útil do inútil”, usar apenas o que realmente é necessário no trabalho do dia a dia, eliminando sempre o supérluo. Ao descartar, conseguimos novos espaços para novos projetos. Importante: classiicando-o de acordo com as perguntas: 1. O que é usado sempre, todo instante? – deverá ser alocado a locais próximos da estação de trabalho. 2. O que é usado quase sempre? – deverá ser colocado próximo aos locais de trabalho. 3. O que é usado ocasionalmente? – deverá ser alocado um pouco afastado do local de trabalho. 4. O que é usado raramente, mas é necessário? – deverá ser alocado separadamente, em local predeterminado. 5. O que é desnecessário? – deverá ser reformado, vendido ou eliminado, para que se tenha maiores espaços e economia. 3. SEISO: signiica manter limpo todo o ambiente sempre. Ter um ambiente limpo é ter um ambiente seguro e com qualidade e, para isso, todos na organização devem estar conscientes e comprometidos com a melhoria. Os efeitos são incontáveis: 1. maior produtividade no processo e eiciência do trabalho; 2. não há perdas e danos de materiais; 162 3. aprender a não mais sujar e eliminar as causas da sujeira; 4. as ferramentas e equipamentos passam a ter uma melhor condição de uso; 5. manter dados e informações atualizadas, honestidade em todas as ações, ótimo relacionamento e boa imagem da empresa. 4. SEIKETSU: signiica zelar pela saúde e higiene, ou simplesmente “o ato de cuidar do ambiente e não mais sujar”. A higiene é a manutenção de limpeza e ordem. Para que se possa conquistar este “S”, é necessário: 1. que os três sensos anteriores estejam implantados e executados; 2. treinar e capacitar os funcionários para que possam avaliar por conta própria os conceitos certos e errados; 3. eliminar as condições inseguras de trabalho; 4. todos na organização passem a ter a consciência de que todas as informações devem ser cumpridas no tempo correto, o respeito mútuo e manter todo o local limpo e organizado. 5. SHITSUKE: signiica autodisciplina. É um conceito extenso que busca, pela educação e treinamento, a conscientização de todas as pessoas ao cumprirem normas, regras, além de boas atitudes. A metodologia 5S busca combater eventuais perdas e desperdícios nas organizações, educar a população e as pessoas envolvidas com a metodologia. E, para que se tenha um excelente resultado, é necessário que todos na organização estejam comprometidos. Os principais benefícios, após a implantação do programa 5S, que podemos citar imediatamente são: 1. a redução da necessidade de constantes controles; 2. facilitação e lexibilidade em executar novas tarefas e operações; 3. a redução de perdas por erros operacionais; 4. todos os produtos passam a icar dentro dos requisitos de qualidade. Parada obrigatória Não podemos esquecer que os treinamentos de equipes, técnicos e funcionários devem ser periódicos e constantes, apresentando os resultados, ações, melhorias e a avaliação realizadas de todos na organização. Silva (2010, p.1) elabora um roteiro sugestivo – para ANVISA – de procedimentos para implantar o 5S que pode, facilmente, ser aplicado a qualquer organização: 1. Etapa: equipe de implantação Formada por 3 pessoas, no mínimo, de diferentes setores da instituição e 1 pessoa da alta administração. A equipe tem que ter disponibilidade para conduzir o processo, orientar, esclarecer dúvidas e fazer visitas rotineiras de acompanhamento. 163 2. Etapa: planejamento Equipe de implantação pode elaborar um cronograma, um plano de orientação, determinar as ferramentas que serão utilizadas e dividir as atividades. As tarefas e as responsabilidades devem ser distribuídas e todos devem se comprometer com os prazos e cumprimentos. 3. Etapa: fotos e registros É importante registrar a situação atual da organização, em todas as áreas, especialmente onde forem percebidas necessidades de melhoria. Posteriormente, a equipe deve se reunir e discutir as falhas, as ações corretivas, dar sugestões de melhoria baseadas nas fotos. É importante a opinião de cada um, principalmente por que pertencem a áreas diferentes na empresa. 4. Etapa: reunião A equipe pode convidar o pessoal da instituição para uma reunião, compartilhar os dados e mostrar o compromisso e a disposição para implantar o método. Nesta reunião, a equipe pode iniciar o trabalho de conscientização do pessoal da importância do programa 5S para a melhoria do trabalho. A equipe também pode explicar os objetivos do trabalho, mostrar as vantagens do programa e os benefícios. 5. Etapa: implantação Após esta reunião de sensibilização do pessoal com a equipe responsável, o programa começa a ser efetivamente implantado. As responsabilidades são divididas de acordo com as áreas de trabalho, bem como os mapas de acompanhamento do trabalho. Em cada fase, o pessoal envolvido deve se reunir para deinir as atividades, esclarecer as dúvidas, citar exemplos, e outros. A integração da equipe com o pessoal envolvido é importante, para que não iquem dúvidas a respeito do programa e para que tudo corra bem na fase seguinte. 6. Etapa: acompanhamento A equipe organizada planeja e se organiza para fazer visitas nas áreas de implantação com pelo menos um membro da equipe organizadora supervisionando a visita. Nas visitas, os quesitos necessários para a implantação do programa devem ser acordados, conforme a orientação do colaborador. Os pontos positivos, como os negativos devem ser apontados, pois o pessoal deve ser motivado a seguir as orientações. O ideal é que a equipe faça um mapa de acompanhamento mensal para veriicar os benefícios, os resultados, as mudanças. É essencial que todos sigam o programa, desde os gerentes e diretores aos técnicos de apoio. 164 1.3.3 Treinamento: orientações gerais para diagnósticos Chegar a um diagnóstico atual tende ser muito trabalhoso para as organizações. Pensando dessa maneira, pode-se elaborar alguns procedimentos básicos aplicados a qualquer tipo de organização – serviços ou produtos – que queiram implantar Sistemas de Gestão da Qualidade Total. Saiba mais O Professor Quando você estiver em fase de treinamento – coordenando os projetos de qualidade – poderá enxergar várias ocorrências que em uma atividade normal não consegue. Abra sua mente, passe por todos os lugares da organização e, não só veja, mas enxergue as oportunidades em todos os lugares. 1.4 O Programa de Qualidade Os programas de qualidade surgem a partir do momento em que a Alta Direção convoca suas equipes gerenciais e dá o primeiro alerta: Estamos perdendo mercado. O responsável por cuidar deste problema e levantar o diagnóstico da situação atual da organização tanto pode ser o setor de Qualidade, Processos, PCP (Planejamento e Controle da Produção), Engenharia de Produto como uma Consultoria. Na função de responsável, após a escolha da Alta Direção, algumas premissas básicas (escopo) devem ser cumpridas para que possa gerenciar corretamente. 1. Apresentação: 1. procure a Alta Administração e conirme o que realmente querem ao implantar as Políticas de Gestão da Qualidade Total e qual o real comprometimento que eles terão com o programa; 2. deina sua equipe – preferência por multiproissionais; 3. faça uma reunião com todos os funcionários da organização, em pequenos grupos e explique o que está ocorrendo, quais as atividades que serão desenvolvidas, o cronograma, objetivos, o foco da organização com o Programa de Qualidade, tirando suas dúvidas e envolvendo todos no novo desaio. 2. Diagnóstico: 1. faça os cronogramas de avaliação diagnóstica antecipada e entreguem-nos na primeira reunião a todos; 2. selecione um membro da equipe para orientar e cuidar deste processo; 165 3. prepare os ambientes, instrumentos, materiais, equipamentos e a metodologia de acordo com a instrução de cada grupo – gerência, supervisores, chefes e operadores, para que os instrumentos ao serem aplicados possam emitir resultados consistentes; 4. antes de começar a avaliar, volte a comentar os objetivos do trabalho e a importância de cada um deles no processo. 3. Instrumental: 1. entregue um instrumento de cada vez e explique a função de cada um deles e dê informações claras e objetivas de como utilizá-lo; 2. atenção: no diagnóstico não existe tempo, deixe que cada funcionário trabalhe no seu ritmo; 3. a cada instrumento inalizado, entregue o próximo. 4. Tabulação: 1. as tabulações são feitas ao seu critério, sendo que as mais frequentes são feitas por área ou por departamento; 2. faça o mais detalhado possível e não esconda nada do que está ocorrendo na organização; 3. utilize dos métodos estatísticos para melhor visualizar e interpretar os dados. 1.4.1 Potencial humano As organizações devem ter, entre as várias metas de qualidade, a utilização da inteligência de toda sua equipe. Com o passar do tempo, as pessoas tendem a adquirir experiência com as práticas do ciclo do PDCA nos Círculos de Controle da Qualidade – CCQs – resolvendo pequenos problemas na área de trabalho. 1.4.2 Metodologia de análise e solução de problemas – “QC Story” ou MASP A Gestão da Qualidade Total ou Controle da Qualidade Total – TQC é composto essencialmente de planejamento, manutenção e melhoria, associada à percepção de excelência em atendimento. Logo, a necessidade de analisar o modo com que os problemas aparecem (acontecem) e solucioná-los. Desenvolvido pelos japoneses, o “QC Story” ou “Método de Análise e Solução de Problemas” – MASP, é a metodologia fundamental de implantação do TQC. Diferentemente do ciclo PDCA, que atua diretamente no gerenciamento para todas as pessoas na empresa, o “QC Story” irá fazer com que todas as pessoas dominem a solução de problemas a partir da identiicação e análise, criando planos de ações corretivas e preventivas. 166 Importante Controlar a Qualidade é analisar, prevenir e estudar a frequência de problemas e defeitos. As fases de aplicação do MASP podem ser divididas em etapas, a partir da meta de melhoria: 1ª Etapa (P): Identiicação das áreas problemáticas 1. Tarefa básica: identiicar as áreas problemáticas. Utilize a ferramenta Brainstorming, que fará com que todos os envolvidos no processo exponham ideias e opiniões sem preceitos. Caminhe por históricos, registros e fatos concretos. 2ª Etapa (P): Seleção do tema a ser abordado 1. Tarefa básica: selecionar o problema. Após a identiicação do local (área problema), a equipe de qualidade deverá selecionar o(s) problema(s) que afeta(m) diretamente o processo. Para isso, você poderá utilizar a combinação Ishikawa – Matriz GUT. 2. A ferramenta Diagrama de Ishikawa irá levantar todos os possíveis problemas que afetam a área selecionada. A Matriz GUT irá analisar os aspectos de gravidade (G), urgência (U) e tendência (T). O objetivo da Matriz GUT é a priorização dos problemas. 3ª Etapa (P): Seleção e organização da equipe 1. Tarefa básica: organizar a equipe que irá atuar na solução do problema detectado e a escolha de um líder. A equipe que participará da solução deve ser composta por pessoas que trabalham diretamente com o problema e que possuam habilidades especíicas para solucionar o problema. 2. Por essas características, uma equipe diferente é montada para cada problema. 4ª Etapa (P): Elaboração do Plano de Ação 1. Tarefa básica: elaborar as estratégias de ação. Em outras palavras, criar um plano de ação, com base nas ações da 2ª Etapa. Este será o momento de identiicar as causas raízes. 2. Utilize as ferramentas Fluxograma e 5W2H para determinar os passos do plano de ação. 5ª Etapa (D): Análise das causas raízes 1. Tarefa básica: enxergar as causas que afetam o problema. Volte a utilizar o Diagrama de Ishikawa focando a localização da causa raiz. Você deverá localizar quatro causas básicas que afetem Mão de obra, Método, Matériaprima e Máquina. 167 6ª Etapa (D): Melhorias Contínuas (intervenções) 1. Tarefa básica: gerar soluções. Neta etapa é fundamental a participação de todos os envolvidos no problema, pois esta será a fase na qual a equipe irá bloquear as causas fundamentais identiicadas no Diagrama de Ishikawa. Volte a usar o Brainstorming. Estabeleça planos de ação, pela ferramenta 5W2H. 7ª Etapa (D): Execução do plano 1. Tarefa básica: executar o plano de ação e de melhorias. Durante a execução dos planos, registre as ações positivas ou negativas. Estabeleça claramente o padrão das atividades. Se for necessário, treine todos os envolvidos novamente. 8ª Etapa (C): Veriicação, resultados e padronização 1. Tarefa básica: veriicar os resultados e padronizar. Analise todos os pontos positivos e negativos obtidos na execução, registre as ações (atuação) de cada membro da equipe e os impactos gerados pela ação. 2. A partir das ações positivas, crie os procedimentos padrão (diretrizes) e estabeleça-os a todos que atuam, e atuarão na área. Não se esqueça: o estabelecimento deste novo padrão deve ser simples e objetivo. 9ª Etapa (A): Revisão das atividades e planos de trabalho futuro 1. Reveja todas as atividades propostas (etapa 01 à etapa 07), para as ações que não deram certo (não eliminaram a causa raiz) estabeleça um novo planejamento de ação (volte à etapa 02), pois a causa selecionada pode não ser a única a afetar o processo. 2. Siga essas etapas continuamente até que todos os problemas sejam solucionados e as causas raízes eliminadas. 1.5 Ações estratégicas 1.5.1 Pessoas Entre as Estratégias de Qualidade utilizadas pelas organizações, estão as ações sobre seus funcionários. Fazer com eles trabalhem com a maior produtividade possível – informações, atividades, projetos, opiniões e ações – obtendo resultados, é uma forma indireta de comprovar que os Programas de Qualidade podem melhorar ou deteriorar a imagem da organização. Um dos instrumentos para obter esta comprovação é o questionário – como vimos anteriormente – ou entrevistas informais pessoalmente para investigar opiniões. Entre os temas abordados no questionário ou nas entrevistas informais, destacam-se: 168 1. cultura organizacional; 2. comunicação interna e externa; 3. satisfação do trabalho; 4. treinamentos; 5. conhecimento dos produtos ou serviços; 6. conhecimento de quem são os clientes; 7. relação de trabalho com os colegas e superiores. Os resultados são sempre comunicados a todos os funcionários de forma geral – nunca informe os dados individualmente – acompanhando um pequeno plano de ação que a Equipe de Implantação de Gestão da Qualidade Total irá executar para corrigir os problemas encontrados. A Equipe de Implantação de Gestão da Qualidade Total deverá instigar todos na organização para trabalharem em equipes, por unidades ou células, para que possam adquirir experiências e lexibilidade a mudanças. Tudo isso para obterem um comprometimento maior das pessoas pelos programas. Algumas destas equipes podem e devem fazer atividades novas, para que, quando forem executar novos trabalhos, possam encontrar falhas nos procedimentos existentes e criar novos métodos melhores que o padrão. Nas linhas de produção, os trabalhadores podem ser colocados para fazer as inspeções nos produtos, substituindo os inspetores de qualidade, declarando que os produtos não possuem defeitos – mas, cuidado: todos eles devem ter a consciência das consequências que um produto errado pode causar para os clientes e para a empresa. 1.5.2 Auditoria Com os padrões estabelecidos e adequados pela organização, é necessário um envolvimento conciso para checar se os produtos ou serviços estão “saindo” conforme os padrões estipulados. A principal maneira de fazer com que os Programas de Qualidade deem resultados continuamente é levar as equipes de implantação a criarem o hábito de dar orientações para a melhoria durante e após a implantação dos Programas. A auditoria da qualidade irá se preocupar em veriicar se os padrões determinados ao inal de cada ciclo – PDCA ou SDCA – estão sendo cumpridos. De maneira geral, as auditorias seguem os seguintes padrões: 1. conhecimento do plano – metodologia e ferramentas de implantação; 2. conhecimento das etapas – formas de implantação; 3. técnicas – comparações de registros, entrevistas, acompanhamento dos planos, análise dos registros; 169 4. procedimentos – comparação do plano atual com os planos anteriores, criação de Pontos de Controle de Qualidade (brainstorming) e análises de sensibilidade; 5. documentações; 6. avaliação inal – recomendações necessárias, remanejamento do plano e implantação dos pontos de controle. As equipes de implantação selecionam determinadas pessoas da organização para formarem as equipes de auditoria. Essas pessoas não devem, necessariamente, possuir qualquer ligação direta com os planos de implantação. Outras equipes podem ser formadas por pessoas externas da organização, como empresas de consultoria para auditar sistemas, processos e produtos, a im de veriicar como está a qualidade – geralmente, o intuito dessas auditorias é de certiicação ou premiação. As tarefas das equipes de auditoria são planejadas conforme as implantações do programa evoluem – necessidades. Essas tarefas, alinhadas às formas de alcance das metas – exercem sobre os programas o funcionamento crescente autossustentado até que todos os colaboradores tenham conquistado o hábito de trabalhar sempre objetivando melhorias. As tarefas dessas equipes de auditoria também envolvem: 1. planejar a direção que o programa deve seguir para atingir a meta; 2. decidir quando o programa iniciará e quem estará envolvido nos processos; 3. monitoramento do programa, assegurando que todas as pessoas experiências e conhecimentos que possam ser compartilhados; 4. envolvimento de novos grupos autônomos de melhoria. Mello (2010, p. 80) registra em seu livro, “Gestão da Qualidade”, três categorias básicas de auditoria para qualidade: 1. Auditorias de Sistemas: devem veriicar se o sistema e a política de qualidade da empresa estão efetivamente sendo seguidos e se o gerenciamento da rotina de trabalho é praticado. Normalmente, é conduzido pelo alto escalão da empresa e pelas pessoas responsáveis pelo TQC – Controle da Qualidade Total; 2. Auditorias de Processos: em geral, são conduzidas pelo pessoal da garantia da qualidade que, como já vimos, deve estar espalhado por toda a organização. Esse tipo de auditoria existe para veriicar se: 1) os processos estão padronizados; 2) os padrões são seguidos; 3) os padrões são adequados aos processos a que se referem; 4) os trabalhadores conhecem os padrões e estão preparados para colocá-los em prática; 5) as ferramentas e os instrumentos de trabalho disponíveis estão em condições adequadas de uso. 3. Auditorias de Produtos: igualmente sob responsabilidade do pessoal da garantia de qualidade, esse tipo de auditoria existe para veriicar a conformidade dos produtos com os padrões de qualidade determinadas. 170 Para alcançar as metas e as formas de atuação, as auditorias da qualidade são exercidas de forma variada: 1. presença física do auditor; 2. indireta da qualidade; 3. auditoria a distância; 4. autoauditoria da qualidade, realizada pelos executivos e proissionais; 5. interáreas da organização. Várias formas são utilizadas pelos auditores para chegarem a um comum acordo ao avaliarem as organizações; entre elas estão: os Pontos de Controle da Qualidade em que os auditores se reúnem para fazer um brainstorming das visualizações obtidas no “campo” e considerar as mais importantes. O foco inicial, dependendo da área de atuação da organização, pode estar na aplicação de questionários e visitas “surpresas” aos locais de trabalho – como uma forma de averiguação das atividades e conirmação do cumprimento das atividades em relação ao padrão estabelecido. Durante as auditorias, novos pontos de controle são encontrados e anotados pelos auditores para atualização dos planos – como o prazo estimado para a realização de uma operação ou os momentos críticos do programa. 1.5.3 Abordagens sistemáticas ISO 9000 é a ferramenta padrão para a maioria das organizações, com a inalidade de resolver qualquer problema de padronização de procedimentos. E, para trabalhar dentro da certiicação ISO 9000, as organizações precisam: 1. estabelecer por escrito como os procedimentos devem ser feitos; 2. manter registros; 3. realizar auditorias; 4. administrar e controlar a qualidade; 5. deinir responsabilidades; 6. publicar e informar novos documentos. A ISO 9000, para as organizações, é uma forma de aplicação prática do “bom senso” ao formalizar os sistemas existentes. Ela possui inúmeras vantagens, como a segurança de que todos saberão os procedimentos do próprio trabalho e a dos colegas, reduzindo dúvidas e incertezas no processo. 171 Agora é a sua vez Normas ABNT NBR ISO No Brasil, o sistema ISO é composto por três normas fundamentais: a NBR ISO 9000:2000; ISO 9001: 2000; e ISO 9004:2000. Faça um relatório com as três normas brasileiras, disponibilizadas no site da ABNT Brasil: http://www.abnt.org.br/, apontando suas aplicações. 1.5.4 Retorno sobre a qualidade: a Garantia da Qualidade no Projeto Simulada a partir de um conjunto de atividades planejadas e sistemáticas, a garantia da qualidade em projetos se dará após a implementação do sistema de qualidade ao qual garantirá para o cliente atender aos requisitos propostos no escopo do projeto. Parada obrigatória Clientes Internos e Externos A garantia da qualidade no projeto visará dois objetivos: 1. primeiro, o envolvimento, comprometimento e participação de todos os stakeholders e as equipes de planejamento e execução, empenhados para alcançar e manter uma meta, objetivo; 2. segundo, a promoção da coniança dos clientes (consumidores) por parte dos stakeholders e das equipes, fornecendo produtos ou serviços conforme especiicação. Stakeholders Compreende todos os envolvidos em um processo, que podendo ser de caráter temporário (como um projeto) ou duradouro (como o negócio de uma empresa ou a missão de uma organização). As partes interessadas no projeto. Todos os envolvidos. Vejamos o que nos diz Rocha (1996, p. 256) [...] atingimos uma integração esperada, um dos objetivos do projeto, pela simples ação do desenvolvimento de um trabalho em conjunto. O enfoque deixou de ser individualista e passou a depender de um trabalho com a participação de todos. [...] Hoje vemos, no chão de fábrica, uma grande motivação interior dos nossos colaboradores e a satisfação dos nossos clientes atendida dentro das suas necessidades. É grande a nossa alegria pelo sucesso alcançado, o que nos mostra e nos dá a certeza, de que somos capazes de dar a volta por cima em qualquer adversidade futura. 172 1.5.5 Como gerenciar para manter os resultados? Esta pergunta é fácil de ser respondida. Neste capítulo, vimos que para controlar uma operação, é necessário estabelecer três critérios: padronizar todas as tarefas prioritárias; estabelecer um tratamento nos desvios anormais; iniciar a monitoração dos resultados. A metodologia de gerenciamento para manter os resultados sempre será feita pelo Ciclo PDCA, assim como para controlar os processos. Como processo é o conjunto de causas (meios) que provocam um efeito, o ato de Gerenciar ou Controlar um Processo é encontrar as causas que impossibilitam as metas. Neste ponto, são estabelecidas as contramedidas. A partir dos resultados encontrados por meio dos Controles Estatísticos de Processo, um processo é controlado atacando os desvios para manter os resultados dentro da faixa “meta-padrão” e melhorar os resultados, superando a meta. Todos os controles (Figura 07), com o objetivo de manter os processos, são realizados pelas funções operacionais e, no tratamento das anomalias e ações corretivas, a responsabilidade passa para as funções gerenciais. Figura 07: Disposição das várias atividades que garantem a qualidade para os clientes. Fonte: Acervo EAD – Uniube. 173 1.6 Gestão Integrada de Projetos A Gestão Integrada de Projetos é a responsável por integrar processos e atividades necessárias para identiicar, deinir, combinar, uniicar e coordenar os diversos processos e atividades que compõem o gerenciamento de projetos, em qualquer ambiente. A integração , no contexto do gerenciamento de um projeto, consiste em fazer escolhas sobre em que pontos concentrar recursos e esforços e em qualquer dia especíico, antecipando possíveis problemas, tratando-os antes de se tornarem críticos e coordenando o trabalho, visando o bem geral do projeto. O esforço de integração também envolve fazer compensações ente objetivos e alternativas conlitantes. Embora os processos de gerenciamento de projetos sejam normalmente apresentados como componentes distintos com interfases bem deinidas, na prática, eles se sobrepõem e interagem de maneiras que não podem ser completamente detalhadas. A necessidade de integração no gerenciamento de projetos ica evidente nas situações em que os processos individuais interagem. Por exemplo, uma estimativa de custos necessária para um plano de contingência envolve a integração dos processos de planejamento descritos em mais detalhes nos processos de gerenciamento de custos do projeto. Quando são identiicados riscos adicionais associados a diversas alternativas de pessoal, é necessário reexaminar um ou mais desses processos. As entregas do projeto também precisam ser integradas as operações em andamento da organização executora ou da organização do cliente ou ao planejamento estratégico de longo prazo, que leva em conta futuros problemas e oportunidades. (PMI, 2004, p. 77). De maneira geral, a Gestão da Integração trabalha a partir de três documentos básicos: 1. Termo de Abertura do Projeto; 2. Declaração Preliminar do escopo do projeto; 3. Plano de Gerenciamento do Projeto; 4. Orientar e Gerenciar a execução; 5. Gerenciar (monitorar e controlar) o trabalho do projeto; 6. Encerrar o projeto. Como o Gerenciamento de Projeto inclui todas as características integradoras de projetos, a Gestão da Integração consistirá em fazer escolhas (a melhor alternativa) de modo a equilibrar recursos e esforços, de maneira a antecipar problemas. 1.6.1 Termo de Autorização do Projeto – Project Charter O Project Charte,r ou termo de abertura do projeto, é um documento formal entregue para autorizar as atividades de um determinado projeto (vide o tópico 1.1 disponível no apêndice deste capítulo). 174 Suas atribuições buscam responder questões chaves, como: o que fazer para atingir o objetivo, ou a meta do projeto?; Como deverá ser elaborado, executado e inalizado o projeto?; Quem e quando deverá fazer o projeto? De maneira singular, o Project Charter é um termo que irá conceder ao Gerente de Projetos a autoridade de administrar e aplicar recursos. Um plano macro, elaborado fora “dos muros” da organização, juntamente com os clientes que irão usar o produto ou serviço. É constituído das seguintes características: 1. objetivos do projeto; 2. descrição da necessidade do produto ou serviço pelo usuário; 3. requisitos essenciais que irão fazer com que a estrutura do projeto atenda as necessidades e expeditivas dos clientes, com qualidade; 4. resumo e justiicativa do projeto; 5. deinição clara dos objetivos, papéis e responsabilidades dos stakeholders; 6. requisitos essenciais que irão fazer com que a estrutura do projeto atenda as necessidades e expeditivas dos stakeholders; 7. identiicação do gerente do projeto, assim como o nível de autoridade do gerente; 8. a equipe; 9. riscos; 10. organizações; 11. premissas e restrições; 12. prazos e orçamentos; 13. outras informações pertinentes a cada projeto. Valeriano (2010, p.130) destaca que o Project Charter é um resultado de dois componentes: 1. Entradas: compreendidas por estímulos, descrição do produto, fatores ambientais e organizacionais, ativos em conhecimentos organizacionais. Desenvolvidos da seguinte maneira: 1. Contrato – documento legal que oicializará os trabalhos entre a organização (contratante) e o(s) cliente(s). Geralmente, o contrato é aplicado para clientes externos. 2. Declaração do Trabalho – parte do documento (Project Charter) que deverá descrever todos os produtos ou serviços ofertados para o(s) cliente(s) pelo projeto. Para clientes internos, a declaração é baseada nas necessidades de negócios e, para clientes externos, a declaração é enviada como um documento de licitação ou contrato. 3. Fatores ambientais da empresa – parte do documento (Project Charter) que irá airmar quais sistemas e fatores ambientais da empresa cercam e inluenciam o projeto (sucesso). Na descrição feita pelo PMI (2004, p. 83), destacam a cultura e a estrutura organizacional da empresa, as normas regulamentadoras e governamentais ou do setor ao qual o projeto está inserido, infraestrutura, mão de obra, máquinas e equipamentos, condições de mercado, tolerâncias ao risco e outros convenientes ao projetos. 175 4. Ativos – todos os ativos (processos e procedimentos e o conhecimento corporativo para armazenar e recuperar informações) deverão ser airmados no Project Charter. 2. Recursos e Atividades: correspondente aos métodos de seleção de projetos, metodologia de gerenciamento, sistema de informações gerenciais e a opinião de especialistas. Orientados por: 1. Métodos de Seleção – aplicados como critérios de seleção, os métodos de seleção irão determinar qual projeto será selecionado pela organização, a partir dos benefícios e contribuições ou dos modelos matemáticos. 2. Metodologia de Gerenciamento – técnica formal ou informação que auxiliará a equipe e o gerente de projetos a desenvolver o Project Charter. Podendo ser uma norma, um guia ou uma diretriz. 3. Sistema de Informação (SIGP) – sua aplicação dentro do Project Charter é facilitar a troca de informações, feedback, controlar mudanças e cenários, suporte à geração e liberação do Project Charter. 4. Opinião de Especialistas – muito utilizada para avaliar o Project Charter, principalmente quando o detalhe técnico e de gerenciamento requer precisão. Não há restrição desta opinião, podendo ser de origem interna ou externa. Logo, o Project Charter pode ser considerado como plano estratégico, uma plano macro e orientador da seleção do projeto. Outros planos podem surgir, derivados do Project Charter, como forma complementar. Ampliando o conhecimento Deinindo Estímulos O PMI (2004, p. 81-82), ao tratar das características do Termo de Abertura, faz uma deinição clara de estímulos, podendo ser deinidos como problemas, oportunidades ou necessidades de negócios. Veja alguns exemplos apresentados pelo PMI: 1. uma demanda de mercado (por exemplo, uma empresa automobilística que autoriza um projeto para produzir carros mais econômicos em resposta à falta de gasolina); 2. uma necessidade de negócíos (por exemplo, uma emprea de treinamento que autoriza um projeto para criar um novo curso para aumentar sua receita); 3. uma solicitação de um cliente (por exemplo, uma companhia de energia elétrica que autoriza um projeto de construção de uma nova subestação para atender a um novo parque industrial); 4. um avanço tecnológico (por exemplo, uma empresa de produtos eletrônicos que autoriza um novo projeto para desenvolver um laptop mais rápido, mais barato e menor após avanços na tecnologia de memória de computador e componentes eletrônicos); 176 5. um requisito legal (por exemplo, um fabricante de tintas que autoriza um projeto para estabelecer diretrizes para o manuseio de materiais tóxicos); 6. uma necessidade social (por exemplo, uma organização não governamental em um país em desenvolvimento que autoriza um projeto para fornecer sistemas de água potável, banheiros públcos e educação sanitária às comunidades com alta incidência de cólera). 1.6.2 Declaração Preliminar do Escopo do Projeto A Declaração do Escopo nada mais é do que a airmação do que precisa ser feito para que o projeto seja executado. É uma fase minuciosa, em que o Gerente de Projetos deverá descrever a equipe do projeto e seus relacionamentos, as principais atividades previstas, os subprodutos que deverão ser entregues a cada atividade concluída, datas e outras informações pertinentes ao escopo. (vide o tópico 1.2 disponível no apêndice deste capítulo). O PMI (2004, p. 86) destaca que um Escopo Preliminar é composto por: 1. objetivos do produto ou serviço do projeto; 2. características e requisitos; 3. critérios de aceitação do produto; 4. limites do projeto; 5. entregas e requisitos do projeto; 6. restrições e premissas do projeto; 7. organização inicial do projeto; 8. riscos iniciais deinidos; 9. marcos do cronograma; 10 EAP inicial; 11. estimativa aproximada de custos; 12. requisitos de gerenciamento de coniguração do projeto; 13. requisitos de aprovação. Uma Declaração Preliminar de Escopo é fundamental para os Gerentes de Projetos, por caracterizar os limites do projeto e seus produtos ou serviços associados fornecidos pelo usuário (cliente), assim como a apresentação dos métodos de aceitação e controle. Assim como o Project Charter, a Declaração Preliminar do Escopo é um resultado de dois componentes: 1. Entradas: Project Charter, declaração do trabalho, fatores ambientais da organização e os ativos de processos organizacionais; 2. Recursos e Atividades: metodologia de gerenciamento, sistema de informações do gerenciamento e a opinião de especialistas. 177 O resultado inal destes componentes é a Deinição do Escopo, um reino (detalhamento) de todas as informações provenientes da Declaração Preliminar. 1.6.3 Plano de Gerenciamento de Projeto A elaboração do Plano de Gerenciamento de Projetos corresponde às fases essenciais para deinir, coordenar e integrar todos os planos auxiliares em um plano mestre, ou seja, um Plano de Gerenciamento do Projeto. Seu conteúdo ou suas estratégias irão variar de acordo com a área de aplicação, complexidade ou mesmo do tipo de cliente. O Plano de Gerenciamento de Projetos é um documento que trabalha com uma série de saídas combinadas que irão corresponder às fases de execução, monitoramento, controles e encerramentos. O PMI (2004, p. 88) explora um pouco mais estas características ao airmar que os processos de planejamento do Plano de Gerenciamento de Projetos incluem: os processos de gerenciamento selecionados pela equipe; um nível de implementação para cada processo selecionado; a descrição dos métodos, ferramentas e técnicas que forem utilizadas no empreendimento; as formas de executar o trabalho; as mudanças que deverão ser monitoradas e controladas; o ciclo de vida do projeto e as revisões de gerenciamento em relação aos cenários (mudanças) ao longo do tempo. O Plano de gerenciamento do projeto pode ser sumarizado ou detalhado e pode ser constituído por um ou mais planos auxiliares e outros componentes. Cada um dos planos auxiliares e componentes é detalhado até o nível necessário para o projeto especíico. Esses planos auxiliares incluem, mas não se limitam a: 1. plano de gerenciamento do escopo do projeto; 2. plano de gerenciamento do cronograma; 3. plano de gerenciamento de custos; 4. plano de gerenciamento da qualidade; 5. plano de melhorias no processo; 6. plano de gerenciamento de pessoal; 7. plano de gerenciamento das comunicações; 8. plano de gerenciamento de riscos; 9. plano de gerenciamento de aquisições. Esses outros componentes incluem, mas não se limita a: 1. lista de marcos; 2. calendário de recurso; 3. linha de base do cronograma; 4. linha de base dos custos; 5. linha de base da qualidade; 6. registro de riscos. (PMI, 2004, p. 89). Logo, o Plano de Gerenciamento de Projeto será uma composição (resultado) de dois componentes: 178 7. Entradas: Declaração Preliminar do Escopo, fatores ambientais da organização e os ativos de processos organizacionais; 8. Recursos e Atividades: metodologia de gerenciamento, sistema de informações do gerenciamento e a opinião de especialistas. 1.6.4 Orientar e Gerenciar a Execução Esta fase possui a duração “da vida do projeto”. É uma atividade que irá exigir dos gerentes e das equipes de projetos intervenções, de maneira a airmar que o projeto saia, ou seja executado, conforme o Plano de Gerenciamento. Para que o processo de Orientar e Gerenciar a Execução ocorra, é necessário que se tenha: 1. 2. 3. 4. ações corretivas; ações preventivas; ações preditivas; formas de solicitação de reparo para corrigir falhas e defeitos do produto ou serviço encontradas pelo processo de qualidade. O PMI (2004, p. 90) airma algumas das atividades compreendidas nesta fase, como: realizar os objetivos, empreender os esforços e usar menos recursos inanceiros, educar e treinar todos os envolvidos no projeto, selecionar fornecedores, gerenciar riscos e outros mais. Orientar e Gerenciar a Execução é um resultado obtido através de: 1. Entradas: Plano de Gerenciamento e os procedimentos e atividades de encerramento. 1. ações Corretivas; 2. ações Preventivas; 3. solicitações demMudanças; 4. reparo de defeito; 5. validação do reparo; 6. encerramento administrativo. 2. Recursos e Atividades: Metodologia de gerenciamento, sistema de informações do gerenciamento. 3. Saídas: Entregas e informações de desempenho dos trabalhos. 1.6.5 Gerenciar (monitorar e controlar) o trabalho do projeto O processo Monitorar e Controlar o trabalho do projeto é realizado para monitorar os processos do projeto associados com a iniciação, planejamento, execução e encerramento. São tomadas ações preventivas ou corretivas para controlar o desempenho do projeto. O monitoramento é um aspecto de gerenciamento de 179 projetos que é realizado durante todo o projeto. Inclui a coleta, medição e disseminação das informações sobre o desempenho e a avaliação das medições e tendências para efetuar melhorias no processo. O monitoramento contínuo permite que a equipe de gerenciamento de projetos tenha uma visão clara da saúde do projeto e identiica as áreas que exigem atenção especial. O processo Monitorar e Controlar o trabalho do projeto está relacionado (as): 1) comparação do desempenho real do projeto com o plano de gerenciamento do projeto; 2) avaliação do desempenho para determinar se são indicadas ações preventivas ou corretivas, e recomendar essas ações conforme necessário; 3) análise, acompanhamento e monitoramento de riscos do projeto para garantir que os riscos sejam identiicados, que o andamento seja relatado e que planos de respostas a riscos adequados estejam sendo executados; 4) manutenção de uma base de informações precisas e corretas relativas ao(s) produtos (s) do projeto e sua documentação associada até o término do projeto; 5) fornecimento de informações para dar suporte a relatórios de andamento, medições de progresso e previsões; 6) fornecimento de previsões para atualizar o custo atual e as informações sobre o cronograma atual; 7) monitoramento da implementação de mudanças aprovadas quando e conforme ocorrem. [...] O processo Controle Integrado de Mudanças é realizado desde o início do projeto até o seu término. O controle de mudanças é necessário porque raramente a execução dos projetos segue com exatidão o Plano de Gerenciamento de Projeto. […] Inclui as seguintes atividades: 1. identiicação de que uma mudança precisa ocorrer; 2. controle dos fatores que poderiam diicultar o controle integrado de mudanças de forma que somente mudanças aprovadas sejam implementadas; 3. revisão e aprovação das mudanças solicitadas; 4. gerenciamento das mudanças; 5. revisão e aprovação de todas as ações preventivas e corretivas recomendadas; 6. documentação do impacto total nas mudanças solicitadas; 7. validação do reparo de defeito; 8. controle da qualidade do projeto de acordo com as normas, com base nos relatórios de qualidade. PMI (2004, p. 94-97). 180 Gerenciar (monitorar e controlar) o Trabalho do Projeto é um resultado obtido através de: 1. Entradas: Plano de Gerenciamento do Projeto, informações de desempenho e relatórios de desempenho. 1. Informações sobre o desempenho do trabalho; 2. Solicitações de mudança rejeitadas. 2. Recursos e Atividades: Metodologia de gerenciamento, sistema de informações do gerenciamento, análise do valor agregado e a opinião de especialistas. 3. Saídas: Informações de desempenho dos trabalhos. 1. ações corretivas recomendadas; 2. ações preventivas recomendadas; 3. previsões; 4. reparo de defeitos; 5. mudanças solicitadas. 1.6.6 Encerrar o Projeto Um projeto pode ser Encerrado a partir de dois motivos: Sucesso ou Aborto. No livro, Moderno Gerenciamento de Projetos, Valeriano (2010, p. 133) descreve que um projeto encerrado por aborto é aquele que foi avaliado pelas gestões de risco, inanceira, técnicas ou de prazos e foi reconhecida a impossibilidade da execução pela organização / empresa. Pode, também, ser deinido pela desistência ou desinteresse do cliente. O Encerramento do Projeto envolve o estabelecimento de procedimentos para coordenar as atividades necessárias para veriicar e documentar as entregas do projeto, assim como as ações tomadas, caso o projeto for entregue antes do tempo (abortado), entregar o produto ou serviço para o cliente (atendendo a todas as necessidades e expectativas), formalizar os trabalhos de aceitação do cliente. O PMI (2004, p. 100) cita dois procedimentos desenvolvidos para estabelecer as interações necessárias para realizar as atividades de encerramento do projeto: 1. Procedimento de encerramento administrativo: este procedimento detalha todas as atividades, interações, e funções e responsabilidade relacionadas dos membros da equipe do projeto e de outras partes interessadas envolvidas na execução do procedimento de encerramento administrativo do projeto. A realização do processo de encerramento administrativo também inclui as atividades integradas necessárias para coletar os registros do projeto, analisar o sucesso ou fracasso do projeto, reunir as lições aprendidas e arquivar as informações sobre o projeto para serem usa das futuramente pela organização. 2. Procedimento de encerramento de contratos: inclui todas as atividades e interações necessárias para resolver e encerrar 181 qualquer contrato estabelecido para o projeto, além de deinir as atividades relacionadas que dão suporte ao encerramento administrativo formal do projeto. Este procedimento envolve a veriicação do produto (todo trabalho terminado correta e satisfeitissimamente) e o encerramento administrativo (atualização dos registros de contratos para reletir os resultados inais e arquivar essas informações para uso futuro). Os termos e condições do contrato podem também deinir especiicações para o encerramento do contrato que precisam ser parte deste procedimento. A rescisão de um contrato é um caso especial de encerramento do contrato que pode envolver. Este procedimento é uma entrada para o processo Encerrar um contrato. O Encerramento do Projeto é um resultado obtido através de: 3. Entradas: autorização do projeto, Deinição do Escopo, Plano de Gerenciamento, Documentação dos contratos, ativos de processos organizacionais, informações de desempenho e relatórios de desempenho, fatores ambientais da organização e entregas aprovadas; 4. Recursos e Atividades: metodologia de gerenciamento, sistema de informações do gerenciamento, análise do valor agregado e a opinião de especialistas; 5. Saídas: Procedimentos e atividades, produto ou serviço (resultado) e ativos em conhecimentos organizacionais. Resumo Ao inal deste capítulo, o primeiro da série Qualidade em Projetos, você já é capaz de analisar e conhecer a estrutura de um projeto e suas características, como apresentado e deinido no apêndice. Note que por todo o capítulo, conversamos muito sobre “atender a uma determinada necessidade dita por um cliente ou usuário (consumidor)” e as características de obtermos qualidade. Sabe por quê? Por que um projeto é um empreendimento, uma atividade de planejamento estratégico, tático e operacional inita (ou seja, que contém início, meio e im). Está presente em todos os lugares e é a força operacional atuante nas organizações. Está focado no desenvolvimento e criação de produtos, serviços ou resultados, ao operar três características básicas: tempo, prazo e escopo. Em palavras mais simples, a construção de um projeto é voltada para atender a uma dada necessidade e esta necessidade é dita por um cliente interno (alta direção) ou externo (consumidor inal). Neste capítulo pudemos observar também que a elaboração de um projeto é composta por seis documentos básicos: 182 6. Termo de Abertura do Projeto; 7. Declaração Preliminar do escopo do projeto; 8. Plano de Gerenciamento do Projeto; 9. Orientar e Gerenciar a execução; 10. Gerenciar (monitorar e controlar) o trabalho do projeto; 11. Encerrar o projeto. Quando integrados, correspondem ao Planejamento Marco de Projetos. Atividades Atividade 1 Avalie a airmação a seguir: “Algumas empresas podem lucrar por certo período, mas a falta de qualidade fará com que seus clientes migrem para a concorrência”. Agora, escreva quais os principais conceitos que uma estratégia competitiva deve conter. Atividade 2 Desenvolva um pequeno texto, com aproximadamente 20 linhas, destacando as principais características da Gestão Integrada de Projetos para a TI. Atividade 3 Escreva quais são as fases que compreendem a Gestão Integrada de Projetos e explique cada fase. Atividade 4 Escreva qual é a importância dos Sistemas Qualidade na Integração na Gestão Integrada de Projetos. Atividade 5 Baseado na Estrutura de Integração de Projetos, disponível no Apêndice deste capítulo, desenvolva as fases de um projeto para os seguintes temas: 1. Sistema de Implantação de Nota Fiscal Eletrônica; 2. Ampliação da Área de Sistemas de Informação para Escola de Ensino Fundamental; 3. Ampliação da Área de Sistemas de Informação para Indústria Química; 4. Sistema de Informação (implementação) de Software Integrado (ERP). 183 Referências BOUER, Gregório; CONTADOR, José Celso. Gestão de operações: A Engenharia de Produção a serviço da modernização da empresa. 2. ed. São Paulo: Edgard Blücher, 2004. CAMPOS, Vicente Falconi. TQC – Controle da Qualidade Total (no estilo japonês). 8. ed. São Paulo: INDG, 2004a. ________. Gerenciamento pelas diretrizes. 4. ed. Nova Lima – MG: INDG Tecnologia e Serviços Ltda., 2004b. CHERMONT, Gisele Salgado. A qualidade na gestão de projetos de sistemas de informação. Tese de Mestrado (Ciências em Engenharia de Produção) do Programa de Pós-graduação de Engenharia da Universidade Federal do Rio de Janeiro. Março de 2011. Rio de Janeiro – RJ. FERREIRA, Ernande Monteiro. Diagnóstico organizacional para qualidade e produtividade. Rio de Janeiro: Qualitymark, 1998. JURAN, J.M. Juran na liderança pela qualidade: um guia para executivos. 3. ed. São Paulo: Pioneira, 1995. ________. Qualidade desde o projeto. 3. ed. São Paulo: Pioneira, 1997. LONGO, R.M.J. A revolução da qualidade total: histórico e modelo gerencial. — Brasília: IPEA, 1996a. MELLO, Carlos Henrique Pereira. Gestão da qualidade. 1. ed. Universidade Federal de Itajubá. São Paulo: Pearson, 2010. OLIVEIRA, Marco Antonio. Mitos e realidades da qualidade no Brasil. 1. ed. São Paulo: Nobel, 1994. PMI. Project Management Institute, Project management body of knowledge (PMBoK). 3. ed., Pennsylvania, 2004. ROCHA, Eugênio Santos Minêu. Gestão pela Qualidade Total em produção: casos reais. 2. ed. 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Moderno Gerenciamento de Projetos: São Paulo, Pearson Prentice Hall, 2010. 185 5 Conceitos básicos de gerenciamento de projetos Leandro de Oliveira Silva Introdução Caro aluno, Neste primeiro capítulo, abordaremos todos os conceitos fundamentais aplicados no moderno gerenciamento de projetos envolvendo suas particularidades, o desenvolvimento das equipes e os métodos e processos gerenciais para que você, caro leitor, possa se interagir e compreender melhor o funcionamento de “criar novos projetos”. Utilizaremos o “Guia do Conjunto de Conhecimentos em Gerenciamento de Projetos (PMBOK)”, publicado pelo Project Management Institute, Inc. (PMI) juntamente com a ANSI/PMI 99-001-2004 (norma Nacional Americana) como referência no desenvolvimento deste e dos próximos capítulos. Objetivo do Guia PMBOK: O principal objetivo do PMBOK é identiicar o subconjunto do Conjunto de conhecimentos em gerenciamento de projetos, que é amplamente reconhecido como boa prática. “Identiicar” signiica fornecer uma visão geral, e não uma descrição completa. “Amplamente reconhecido” signiica que o conhecimento e as práticas descritas são aplicáveis à maioria dos projetos na maior parte do tempo, e que existe um consenso geral em relação ao seu valor e sua utilidade. “Boa prática” signiica que existe acordo geral de que a aplicação correta dessas habilidades, ferramentas e técnicas podem aumentar as chances de sucesso em uma ampla série de projetos diferentes. Uma boa prática não signiica que o conhecimento descrito deverá ser sempre 187 aplicado uniformemente em todos os projetos; a equipe de gerenciamento de projetos é responsável por determinar o que é adequado para um projeto especíico. O Guia PMBOK também fornece e promove um vocabulário comum para se discutir, escrever e aplicar o gerenciamento de projetos. Esse vocabulário padrão é um elemento essencial de uma proissão. O Project Management Institute Inc. utiliza este documento como base, mas não como a única referência de gerenciamento de projetos para seus programas de desenvolvimento proissional, que incluem: • • • Certiicação de Proissional de Gerenciamento de Projetos (PMP) Formação e treinamento em gerenciamento de projetos oferecidos pelos Registered Education Proiders (R.E.P.s) do PMI; Credenciamento de programas educacionais na área de gerenciamento de projetos. [...] Esta norma se destina apenas a projetos individuais e aos processos de gerenciamento de projetos amplamente reconhecidos como boas práticas. (PMBOK, 2004 p. 3-4). Objetivos • Compreender os conceitos básicos de Gerenciamento de Projetos. • Integrar aos conceitos de Gerenciamento de Projetos e desenvolvimento de Equipes. • Compreender como funciona um Gerente de Projetos. • Compreender as estruturas básicas da Gestão de Projetos. Esquema 1.1 Conhecendo a área de trabalho: Projetos 1.2 Explorando o conhecimento em projetos 1.3 Gerenciamento de Projetos 1.4 As áreas do conhecimento 1.5 A restrição tripla 1.6 Gerenciamento da Qualidade – conceitos fundamentais 188 1.7 Gerenciamento de riscos – conceitos fundamentais 1.8 Análise de Investimentos no desenvolvimento de projetos 1.9 Ampliando o conhecimento em projetos 2.1 Conhecendo a área de trabalho: “Projeto” O ambiente de gerenciamento de projetos corresponde à adaptação e implementação de estratégias e capazes de fornecer vantagens competitivas às organizações. PMI (2004 p. 3), cita uma das deinições mais clássicas de projeto: “um projeto é um esforço temporário empreendido para criar um produto, serviço ou resultado exclusivo”. O conjunto de conhecimentos em gerenciamento de projetos é a soma dos conhecimentos intrínsecos à proissão de gerenciamento de projetos. Assim como em outras proissões como advocacia, medicina e contabilidade, o conjunto de conhecimentos pertence aos proissionais e acadêmicos que o aplicam e o desenvolvem. O conjunto de conhecimentos em gerenciamento de projetos completo inclui várias práticas tradicionais comprovadas amplamente aplicadas, além de práticas inovadoras que estão surgindo na proissão, inclusive materiais publicados e não publicados. Como resultado disso, o Conjunto de Conhecimento em gerenciamento de projetos está em constante evolução. (PMI, 2004 p. 3). Xavier (2010, p. 4), conceitua projetos como sendo “o ramo da Ciência da Administração que trata do planejamento, execução e controle”. Kerzner (2010, p. 15), vai além da deinição clássica do PMBOK ao citar que um projeto: Trata-se de um empreendimento com objetivo bem deinido, que consome recursos e opera sob pressão: prazos, custos e qualidade. Além disso, projetos são, em geral, considerados atividades exclusivas em uma empresa. [...] Alguns entendem que um projeto deve ser deinido como uma atividade multifuncional, pois o papel do gerente de projetos tem-se tornado mais o de integrador [...]. Assim, a Gestão de Projetos pode ser deinida como o planejamento, controle e programação de uma série de tarefas integradas de forma a atingir seus objetivos com êxito, para benefício dos participantes do projeto. 189 Valeriano (2010, p.23) encerra a análise ao airmar que “projeto é um conjunto singular de atividades coordenadas, com início e término deinidos, empreendido por um indivíduo ou uma organização” a im de atingir objetivos ou metas. Tendo como base estas deinições, e focando no conceito de que Projeto é a forma de reunir e vender conhecimentos, adotar-se-á, para este livro, a seguinte deinição: Um projeto é um empreendimento, uma atividade de planejamento estratégico, tático e operacional inita, ou seja, que contém início, meio e im. Está presente em todos os lugares e é a força operacional atuante nas organizações. Está focado no desenvolvimento e criação de produtos, serviços ou resultados, ao operar três características básicas: tempo, prazo e escopo. Desta airmação, destacam-se três expressões chaves: Planejamento Finito; Criação de Produtos, Serviços ou Resultados; e Desenvolvimento Progressivo; • Planejamento Finito: um planejamento inito ou temporário signiica que todos os projetos, sem exceção, possuem um início, meio e im deinidos. O projeto irá se encerrar assim que todos os objetivos (metas) propostos forem alcançados. Alguns casos especiais, também, podem demarcar a inalização de um projeto quando a equipe de gestão identiicar que o objetivo (ou os objetivos) não será alcançado e/ou o projeto não possuir a necessidade de existir. Parada para reflexão Por que os projetos são initos? A resposta para esta indagação é simples. Quando estamos projetando um novo produto ou um serviço no mercado, devemos estar atento aos concorrentes e às necessidades dos clientes no período ao qual o produto é desejado (a vantagem competitiva). Por outro lado, as equipes raramente sobrevivem ao projeto – elas devem ser dinâmicas e lexíveis. Assim, sempre que um projeto é concluído, a equipe é desfeita e seus membros dispersos a outros projetos. Dependendo da extensão de um determinado projeto, alguns problemas poderão ocorrer. Entre os impactos mais destacados: social, ambiental, econômico e internacional. 190 O pensamento em gerenciamento de projetos, por vezes, é mesclado ao de qualidade: Atender a todas as necessidades e expectativas do meu cliente inal ao agregar valores. Logo, atividades que agregam valores ao meu cliente, são todas as ações e esforços destinados a reduzir e ou eliminar custos e desperdícios na operação. Atenção Finito não signiica necessariamente que o projeto terá uma vida de curta duração; muitos projetos duram vários anos, como a construção de uma Usina Hidroelétrica ou Nuclear. Criação de produtos, serviços ou resultados exclusivos: todo e qualquer projeto tende a entregar “alguma coisa” durante ou após o seu encerramento. Estas entregas geralmente são exclusivas e apresentam singularidades. As entregas podem ser destacadas em: • produto tangível, que pode ser um item inal ou um item componente de um processo; • prestação de serviços, como empresas de TI (Tecnologia de Informação) que dão suporte a manufatura, inanceiro e / ou distribuição; • resultado, como resultados inais ou documentos, podendo, por exemplo, a apresentação de resultados de uma pesquisa mercadológica que envolve certo tipo de conhecimento; Desenvolvimento progressivo: o desenvolvimento progressivo signiica desenvolver e continuar o projeto em etapas, ou seja, o projeto deve ser coordenado de forma a obedecer ao escopo do projeto (estudaremos com maior profundidade o “escopo do projeto”, no próximo capitulo). O desenvolvimento progressivo não deve ser confundido com aumento do escopo, mas sim como o trabalho a ser feito e controlado conforme as especiicações vigentes e acordadas no início do projeto. Os seguintes exemplos ilustram a elaboração progressiva em duas áreas de aplicação diferentes: • o desenvolvimento de uma Matriz Energética para produção de energia elétrica a uma determinada região tem início com a equipe de Análise de 191 Risco (de todo o empreendimento e suas variáveis – cenários) e Engenharia, que deinirão as características do empreendimento. As informações que estas duas São interpretações equipes fornecerão, tornarão a base do projeto (escopo) ou leitura de sinais do ambiente por observação de engenharia. A base do projeto de engenharia deinirá natural ou conirmação o layout detalhado de construção e o planejamento de dos fatos. Um cenário alocação de recursos, as características estruturais é analisado a partir de informações provenienda planta deinirão os equipamentos e as instalações tes da Competitividade auxiliares. De maneira geral, durante a construção, a (mercado), Mudanças matriz energética passará por inúmeras intervenções, no Futuro, Recursos e Preferência. adaptações e interpretações, provocadas pelas mudanças ocorridas nos cenários internos e externos, que só poderão ser validadas após aprovação. Essa aprovação será validada em forma de desenhos e mediante ajustes e testes operacionais; Cenários • um produto pode ser o resultado do desenvolvimento de processo, como a implantação de um sistema logístico a im de melhorar a qualidade na distribuição de produtos acabados. Conforme o projeto dá seguimento, os produtos podem ser deinidos de forma mais especíica: levantar um estudo de viabilidade do centro de distribuição e oferecer desenvolvimento de lógica de apoio. A próxima etapa da elaboração deste projeto poderia focar a análise de alternativas, oferecer ao centro de distribuição análise de alternativas e sensibilidade sobre anomalias de entregas, assim como a identiicação e elaboração de um plano de ação para eliminá-la. Explicando melhor Conseguiu compreender o que é Projeto? Então, vamos para alguns exemplos: • informatização dos setores de manufatura ou integração dos sistemas de • • • • informação por toda a organização empresarial; instalação de um novo CDD (Centro De Distribuição); construção de uma casa, prédio, shopping; fazer uma viagem, comprar um carro, assistir a um jogo; desenvolver sistemas gerenciais; outros. Os projetos possuem magnitudes diferentes, podem ser obras gigantescas (como a Grande Muralha da China ou as Pirâmides do Egito), assim como pequenos empreendimentos (como planejar uma excursão, planejar uma aula ou mesmo uma campanha política). 192 Quando iniciamos um novo trabalho (ou mesmo quando assumimos atividades já existentes), trabalhamos para alcançar um conjunto de objetivos (metas) que assumimos como projetos ou operações. Ambas as deinições (projetos ou operações) assumem características comuns: • realizados por pessoas; • restringidos por recursos limitados; • planejados, executados e controlados; O que irá diferir projetos de operações será o tempo: as operações serão contínuas e repetitivas, enquanto os projetos serão initos e exclusivos. • Projeto: atingir o objetivo e, em seguida, encerrar suas atividades. • Operações: manter o negócio funcionando, adotando novos objetivos para continuar o trabalho. Os projetos são realizados em todos os níveis da organização e podem envolver uma única pessoa, ou muitos milhares de pessoas. Sua duração varia de poucas semanas a vários anos. Os projetos podem envolver uma, ou várias unidades organizacionais, como joint ventures e parcerias. Exemplos de projetos incluem, mas não se limitam a: • desenvolvimento de um novo produto ou serviço; • efetuar uma mudança de estrutura, de pessoal ou de estilo de uma organização; • projeto de um novo veículo de transporte; • desenvolvimento ou aquisição de um sistema de informações novo ou • • • • • modiicado; construção de um prédio ou instalação; construção de um sistema de abastecimento de água para uma comunidade; realizar uma campanha por um cargo politico; implementação de um novo procedimento ou processo de negócios; atender a uma cláusula contratual. Um projeto bem-sucedido é aquele realizado conforme os objetivos preestabelecidos, como a entrega de todas as tarefas planejadas, entrega dentro do prazo esperado (seguindo o cronograma e respeitando todo o início das atividades na data estabelecida), entrega dentro do Stakeholders orçamento e a manutenção do andamento do projeto sob controle. São as partes interesPode-se dizer que sucesso será alcançar os objetivos e atender todas as expectativas das partes interessadas (stakeholders). sadas no projeto. São pessoas que estão diretamente envolvidas no projeto, cujos interesses afetam de forma negativa ou positiva. 193 Porém, para que todos os objetivos cheguem ao sucesso é fundamental que o início do projeto esteja com os objetivos bem esclarecidos, a equipe do projeto desenvolvendo estimativas de prazo e custos realistas, assim como as previsões de risco (cenários) e suas respectivas ações preventivas (veremos com mais detalhes este parágrafo nos próximos capítulos). Para um projeto ser bem-sucedido, a sua equipe do projeto deve obter melhor controle gerencial. Os projetos podem ser divididos em fases com ligações com as operações em andamento. Atenção Menezes (2006) descreve alguns critérios que podem levar o desenvolvimento de um projeto ao fracasso: • objetivos não deinidos ou não expostos claramente para a equipe que executará o projeto (dúvidas); • falta de cronograma com atividades, tarefas, prazos e estimativas de custos de maneira a otimizar tempo e recursos; • não considerar eventuais imprevistos que podem impactar no projeto (riscos); • gerente de projeto inadequado para a função ou área de atuação do empreendimento; • o orçamento previsto mal-elaborado (não ser suiciente para suprir despesas do projeto). Projetos apresentam ciclos de vida. Ciclos que correspondem a fases, variando de projeto para projeto, ou de gerente para gerente, não tendo, assim, uma deinição precisa. A passagem de uma fase para a outra pode ser representada como uma forma de transferência técnica ou entrega. Fiscalizações e reuniões realizadas são fundamentais no inal de cada fase, para veriicar o andamento e a conclusão das fases. Observe o exemplo a seguir, igura 01, de um ciclo de vida na construção civil, destacando as fases do projeto: 194 Figura 01 – Ciclo de vida do Projeto. O ciclo de vida do projeto sempre apresentará fases: inicial, em que os recursos começam a ser alocados; intermediária, em que o projeto tem o seu auge, a maior parte dos recursos são gastos, e nesta fase a equipe de projeto tem condições de avaliar se o projeto terá sucesso e; final, em que os recursos são desmobilizados. De maneira geral, cada fase corresponderá a uma sequência de controle que garantirá o alcance dos objetos ou metas do projeto no processo. Atenção Não se pode confundir um projeto com um processo. Tanto os projetos quanto os processos são desempenhados pelas empresas para chegar aos seus objetivos. O processo é um conjunto sequencial, ou seja, atividade contínua e repetitiva. A Figura 02 nos demonstra a diferença entre projetos e processo: 195 Figura 02 – Diferença entre projetos e processos. Além disso, um projeto pode possuir duas faces: positiva e negativa. As faces positivas correspondem ao favorecimento ou beneiciamento do projeto bemsucedido, enquanto que as faces negativas representam aquelas que avistam frutos negativos do projeto bem- sucedido, podendo ter inluência sobre os objetivos estabelecidos e o resultado do projeto. As faces interessadas são identiicadas pela equipe de gerenciamento que, além de deinir as necessidades e as expectativas, também deverão gerenciar inluências para assegurar um projeto bem-sucedido. Observe a igura 03: Figura 03 – As faces envolvidas no projeto. 196 Todas as faces que participam de um projeto têm uma responsabilidade e autoridade sobre o projeto; isso varia desde contribuições que estão sendo estudadas até mesmo o apoio inanceiro e político. Ao desenvolver um projeto (seja ele qual for), trabalharemos sobre algumas características: • projetos como empreendimentos exclusivos: resultantes de uma entrega singular, ou seja, empreendimentos que irão ocorrer uma única vez e, se ocorrer novamente, haverá variações na execução; • Exemplo: instalação de um desktop, o comprador chama dois técnicos para fazer a instalação do equipamento assim como da instalação do software a ser utilizado. Após a execução desta tarefa, o comprador não irá repetir o processo novamente de montagem e, se ocorrer, alguns detalhes nesta montagem serão diferentes. • projetos compostos por atividades interdependentes: projetos são feitos de atividades e, em algumas situações, podem existir duas ou mais atividades que irão depender, ou não, da inalização da anterior para que a próxima comece. De forma dependente, as atividades seguirão uma linha lógica de execução, não podendo ser rompida (uma vez feito o rompimento, a atividade tenderá a não fazer sentido); • projetos que criam entregas com “qualidade”: o objetivo principal de uma organização é atender às expectativas do cliente (interno ou externo). Quando um projeto é iniciado, suas ações estão voltadas para a eliminação ou redução de custos e desperdícios na operação. A resposta será: produtos ou serviços entregues conforme a especiicação (conformidade ao projeto), agregando valor (o que meu cliente está disposto a pagar) que atendam às necessidades dos cliente; • projetos envolvendo múltiplos recursos: todo e qualquer projeto desenvolverá atividades que envolvam dois ou mais recursos (humano; inanceiros, materiais, tecnológicos e outros). Uma característica que exige do Gestor e da Equipe de Projetos é a lexibilidade e “jogo de cintura” para gerenciar e administrar conlitos. Os conlitos surgem das diferenças existentes entre conceitos, abordagens, teorias e técnicas individuais, independente do tipo de planejamento; • projetos não são sinônimos dos produtos do projeto: em palavras gerais, projeto representa uma pequena parte do ciclo de vida de um produto, o custo de criação enquanto que o produto apresenta um ciclo completo – custo de operação, criação, descarte e manutenção. 197 De todas as características anteriormente apresentadas, uma será fundamental no desenvolvimento dos trabalhos: • projetos obedecem a Restrição Tripla: um projeto equilibrado deve seguir um balanço entre três demandas tempo, custo e escopo e, em conjunto a esta restrição, está a qualidade. As restrições podem ser interpretadas como sendo prazo, recursos (humanos, inanceiros, materiais e outros) e desempenho técnico. Para cada tipo de produto ou serviço, a restrição tripla irá atuar como um parâmetro, ao qual funcionará como “força motriz”. Exemplo: no desenvolvimento de um projeto a im de criar soluções logísticas a uma transportadora, será necessária mobilização de recursos. Então, a força motriz neste projeto será a realização de treinamentos, mobilização de pessoas e a implantação de novos métodos de trabalho. Projetos que exigem altos níveis de qualidade, como a construção de softwares e sistemas integrados para indústrias e hospitais, a força motriz seria a qualidade. 2.2 Explorando o conhecimento em Projetos Os projetos são criados para que as operações possam atingir o plano estratégico da organização, podendo ser formado pelos próprios funcionários ou consultores. Os projetos são normalmente autorizados como um resultado de uma ou mais das seguintes considerações estratégicas: • uma demanda de mercado (por exemplo, uma companhia de petróleo autoriza um projeto para construir uma nova reinaria em resposta a um problema crônico de falta de gasolina); • uma necessidade organizacional (por exemplo, uma empresa de treinamento autoriza um projeto para criar um novo curso para aumentar sua receita); • uma solicitação de um cliente (por exemplo, uma companhia de energia elétrica autoriza um projeto de construção de uma nova subestação para atender a um novo parque industrial); • um avanço tecnológico (por exemplo, uma empresa de software autoriza um novo projeto para desenvolver uma nova geração de vídeo games após o lançamento de um novo equipamento para jogos por empresas de produtos eletrônicos); • um requisito legal (por exemplo, um fabricante de tintas autoriza um projeto para estabelecer diretrizes para o manuseio de um novo material tóxico). (PMI, 2004, p. 7). Como Projeto está diretamente ligado a planejar estrategicamente, desenvolver e empreender, além de ser a força operacional atuante nas organizações, é fundamental que o Conhecimento seja “lapidado”. 198 O Conhecimento deve ser utilizado como fonte de enriquecimento e expansão das ideias entre as equipes do projeto, de maneira clara e objetiva. Composto por um misto de informações, ao qual a equipe gestora e de execução utilizará como referência acontecimentos, fatos concretos, registros e históricos para tomar decisão. O Conhecimento é composto pela relação Dados, Informação, Documentação, Comunicação e Tecnologia da Informação. De maneira funcional: • dados: elementos verídicos, chaves e individuais que correspondem à • • • • montagem de um fato, evento ou transação na obtenção de uma determinada informação. Analiticamente, são descritivos e não possuem a capacidade e julgamento, análise e interpretação. Antes do surgimento do computador, eram armazenados e catalogados de maneira funcional (áreas ou departamentos), após o computador passaram a ser armazenados, trabalhados e compartilhados em redes e computadores pessoais; informação: corresponde ao conjunto de dados que, quando tratados, podem ser analisados e interpretados para obter um determinado resultado e ou signiicado; documentação: representa um conjunto de registros (documentos) que contêm informações; comunicação: meio pelo qual a informação e o conhecimento são disseminados, composto por um conjunto de técnicas e procedimentos; tecnologia da informação (TI): instrumento ou atividade-meio do conhecimento, ou seja, é o meio / instrumento ao qual a comunicação poderá ser coletada, armazenada e disseminada. Ao falar de conhecimento, três novos aspectos invadem a concepção de projeto: Ciência, Tecnologia e Inovação. Uma relação integrada que corresponde a uma ideia ou centelha inicial (inovação), um conjunto de conhecimentos relativos ao universo (ciência), sistemático e ordenado pelo conhecimento cientíico, técnico, empírico e intuitivo (tecnologia) para melhorar ou desenvolver novos projetos. Enquanto que inovação, ciência e tecnologia são conhecimentos arbitrários e estabelecidos nos projetos, a pesquisa, o desenvolvimento e a engenharia corresponderão aos processos que visam à obtenção desses conhecimentos. A pesquisa é a responsável por buscar e sistematizar o conhecimento (tecnológico ou cientíico). Cientíico, quando focada em aplicações práticas, e Tecnológico, quando buscar resultados concretos. O uso de conhecimentos, dos resultados da pesquisa tecnológica ou cientíica, chamamos de desenvolvimento. Seu objetivo restringe ao melhoramento contínuo de bens ou serviços (ou ainda alcançar resultados aos produtos ou processos já existentes). Para que todas estas ações (pesquisa e desenvolvimento) possam ser aplicadas, farse-á necessária a engenharia. Uma constante que irá planejar, projetar e executar o empreendimento de maneira a obter um resultado. 199 2.3 Gerenciamento de Projetos Até este momento, citamos várias vezes a expressão “Gerenciamento de Projetos”. Mas, o que é Gerenciamento de Projetos? O gerenciamento de projetos é a aplicação do conhecimento, habilidades, ferramentas e técnicas às atividades do projeto a im de atender aos seus requisitos. O gerenciamento de projetos é realizado através da aplicação e da integração dos seguintes processos de gerenciamento: iniciação, planejamento, execução, monitoramento e controle, e encerramento. O gerente de projetos é a pessoa responsável pela realização dos objetivos do projeto. Gerenciar um projeto inclui: • identiicação das necessidades; • estabelecimento de objetivos claros e alcançáveis; • balanceamento das demandas conlitantes de qualidade, escopo, tempo e custo; • adaptação das especiicações, dos planos e da abordagem às diferentes preocupações e expectativas das diversas partes interessadas. Os gerentes de projetos frequentemente falam da “restrição tripla” – escopo, tempo e custo do projeto – no gerenciamento de necessidades conlitantes do projeto, pois a qualidade inal do projeto será afetada pelo balanceamento desses três fatores. Qualquer alteração que discorra destes três fatores – para mais ou para menos – irá afetar o resultado (ou os resultados) esperados do projeto positiva ou negativamente. Por exemplo, num determinado projeto de sistemas de informação, ao qual se tem um prazo muito apertado, faz-se necessário aumentar a disponibilidade de recursos (humanos) que irá reletir diretamente no orçamento inicial do projeto. A equipe de gerenciamento de projetos possui uma responsabilidade proissional com suas partes interessadas, inclusive clientes, a organização executora e o público. Os membros do PMI seguem um “Código de Ética” e os que possuem a certiicação Proissional de gerenciamento de projeto (PMP) seguem um “Código de conduta Proissional”. Os membros da equipe do projeto que são membros do PMI e/ou PMPs são obrigados a seguir as versões atuais desses códigos. É importante observar que muitos processos dentro do gerenciamento de projetos são iterativos devido à existência, e necessidade, de uma elaboração progressiva em um projeto durante todo o ciclo de vida do projeto. Isto é, conforme uma equipe de gerenciamento de projetos aprende mais sobre um projeto, poderá gerenciar com um nível de detalhes. 200 O termo “gerenciamento de projetos” às vezes é usado para descrever uma abordagem organizacional ou gerencial do gerenciamento de projetos e de algumas operações já em andamento, que podem ser redeinidas como projetos, o que também é chamado “gerenciamento por projeto”. (PMI, 2004 p. 8). Figura 04 – Estrutura Analítica do Gerenciamento de Projetos. Um gerente de projeto, que trabalha de forma integrada às áreas de Gerenciamento de Projetos (conforme apesentado na igura 04), deve possuir requisitos fundamentais, tais como: • • • • • • • habilidades gerenciais; liderança; administrar o tempo; negociação; resolver conlitos; boa relação com os clientes; parte técnica. O gerente de projeto não precisa dominar a parte técnica, mas a noção do que irá acontecer no projeto. Quem irá se responsabilizar pela parte técnica é o técnico especialista da área. 201 Observe a igura 05: Figura 05 – Peril de um gerente de projeto. Para cada tomada de decisão, é impreterível a comunicação entre Gerente e Equipe. Sempre é ótimo fazer levantamentos cuidadosos, para cada abordagem e processo. 2.5.1 Planejamento, Execução e Controle Ao dialogar sobre Gerenciamento de Projetos, é fundamental destacar os processos de ações destinados à obtenção de resultados: Planejamento, Controle e Execução. O Planejamento é o meio pelo qual as organizações estabelecerão suas metas e objetivos, prazos, procedimentos, ações e tomadas de decisão, com antecedência, no início do projeto. É uma ferramenta aplicada, geralmente, pelos Stakeholders, a im de perceber a realidade, avaliar caminhos ou mesmo construir um referencial futuro. Além disso, sua comunicação deve ser clara, objetiva e exposta para todos os envolvidos. Um planejamento bem estruturado deve conter: identiicação do problema ou a situação atual, a descrição do ambiente (registros), elaboração de possíveis soluções e um modelo de hipóteses para veriicações, tomadas de decisão e análise. Este planejamento resultará em um produto (resultado), que chamamos de plano. O plano é um documento que oicializará as decisões e apresentará as metas e objetivos (inais) a serem alcançados. Uma estrutura lexível e mutável. Quando as ações não correspondem ao planejado ou mudanças nos cenários acontecem, o planejamento pode ser alterado (adaptado) à realidade, por isso, a necessidade de controlar e monitorar o plano. Um plano deve conter, no mínimo, as seguintes informações: • deinição clara dos objetivos e metas; • as atribuições de cada membro da equipe; 202 • os recursos a serem utilizados (humanos, inanceiros, materiais e serviços); • cronograma; • procedimentos. Os controles, como parte integrante do Gerenciamento, atuarão sobre os aspectos: • monitoração (a im de obter dados ou informações sobre o andamento do plano); • análise (comparação legal entre as situações reais e planejadas e identiicação de anomalias); • decisão (seleção de alternativas para eliminar ou reduzir a causa raiz da(s) anomalia (s)); • ação (replanejamento das atividades; assim, de executar as decisões). Aplicando o conhecimento O Ciclo do PDCA implica um método gerencial de melhoramento “sem im” que busca controlar e obter resultados coniáveis seguindo metas preestabelecidas – sua natureza é a repetição cíclica para melhorar atividades e processos de forma a torná-los mais claros, tornando-o um eiciente modelo de apresentação de melhoria e PLANEJAMENTO. Figura 06 – As quatro etapas do Ciclo do PDCA. O Ciclo do PDCA se divide em quatro estágios: Plan, Do, Check e Act. • 1º Ciclo: Plan (Planejar). Como primeiro estágio, deve-se analisar o estado atual do processo e o método aplicado onde ocorre o problema e planejar novos objetivos e metas, chamados de planos de ação. 203 • 2 º Ciclo: Do (Fazer). É o estágio em que ocorrerão as implementações dos planos de ação, para isso, será necessário que as equipes sejam treinadas de acordo com os planos estabelecidos. Durante a implementação, é realizada coletas de dados para que possam ser veriicadas no próximo ciclo. • 3º Ciclo: Check (Checar). É o estágio onde se realizam as veriicações e análises dos dados coletados e comparados (periodicamente) com o plano inicial proposto (Plan). Tanto Marshall Junior (2010) e Slack (2002) concordam que neste estágio normalmente se deve usar ferramentas de controle e acompanhamento como: “cartas de controle, histogramas, folhas de veriicação, análise ABC e diagramas”, no qual poderá ser comprovada (ou não) a melhoria. • 4º Ciclo: Act (Agir). Este estágio determinará duas alternativas para a melhoria: a primeira é a consolidação ou a padronização dos sistemas a im de prevenir que os mesmos problemas voltem a acontecer e; a segunda é uma análise dos processos não bem-sucedidos (formalizando-os e corrigindo eventuais falhas) e iniciando o ciclo novamente. Figura 07 – Evolução cíclica do PDCA. O ciclo PDCA é caracterizado por ser uma metodologia que objetiva sempre duas metas: Manter e Melhorar processos, conforme demonstração das iguras 06 e 07. Estas metas são realinhadas sempre que o PDCA “girar”, implantando programas que poderão possibilitar a organização a manter e melhorar processos. 204 De maneira a melhor apresentar estas ações que seguem o gerenciamento de projetos (iniciação, planejamento, execução, monitoramento e controle, e encerramento), destacaremos os processos de gestão, apresentado por Valeriano (2010, p. 46-48): Fase de Iniciação – fase que dá início ao projeto, é caracterizada por um conjunto de percepções, vontades e interesses, em geral estimulados por uma demanda / necessidade manifestada por uma entidade externa ou por uma oferta / oportunidade com origem na organização ou grupo que empreenderá o projeto. Fase de Planejamento – desdobrado em duas subfases: planejamento preliminar e planejamento detalhado; o primeiro para gerar um ‘anteprojeto’, muito necessário para a proposta a ser submetida à aprovação; e o segundo para servir de subsídio à execução e ao controle. Fase de Execução – ação de todas as tarefas planejadas, nas condições planejadas para qualidade, custos e prazos com propósito de alcançar os objetivos das partes interessadas. Caracteriza-se por um intenso trabalho de equipe, sob a coordenação geral do gerente de projeto, com muitas ações gerenciais descentralizadas, como as gestões do projeto. Fase de Monitoramento e Controle – a fase de controle do projeto segue pari passu a de execução, podendo dar origem a diversos retoques e ajustamentos no planejamento inicial, mantendo, porém, o escopo do projeto. Cada gestão tem um controle peculiar, mas os controles de todas as gestões são coordenadas e harmonizadas pelo controle geral de alterações, aspecto fundamental da gestão da integração. Fase de Encerramento – uma vez atingido o objetivo, o projeto deve ser encerrado, com algumas disposições inais, após a aceitação do produto. 2.4 As áreas do Conhecimento Um Projeto é constituído por áreas de gerenciamento, mais especiicamente, nove áreas integradas (Figura 08) que se distribuem em: escopo, tempo, custo, qualidade, recursos humanos, comunicações, riscos, aquisições e integração. 205 Figura 08 – As nove áreas do conhecimento. Neste livro, trataremos destas nove áreas como sendo um conjunto de gestões (partes do gerenciamento de projeto) dedicadas a aspectos particulares, sendo executadas por meio de processos, ao qual cada uma deverá ser elaborada (planejada) especiicamente para atingir objetivos. Vejamos cada uma destas gestões: • gerenciamento de integração do projeto: este processo visa garantir a coordenação e integração dos outros elementos do projeto; • gerenciamento de escopo do projeto: são os processos envolvidos, elaboração das atividades do projeto e na averiguação de que o projeto abrange todo o trabalho necessário, mas apenas o trabalho necessário para a sua conclusão; • gerenciamento de tempo do projeto: são os processos visam assegurar que o projeto seja executado dentro do prazo estabelecido; • gerenciamento de custos do projeto: é o processo que visa assegurar que o projeto seja executado dentro da verba disponível. • gerenciamento da qualidade do projeto: são os processos envolvidos para garantir que o projeto atenda a inalidade ao qual foi realizado e com qualidade; • gerenciamento de recursos humanos do projeto: são processos que irão coordenar a equipe de projeto e também parte de contratação; • gerenciamento de comunicações do projeto: este processo irá coletar as informações, divulgá-las e armazená-las; • gerenciamento de riscos do projeto: processos relativos aos riscos no projeto, realizando um gerenciamento das ameaças no projeto; • gerenciamento de aquisições/suprimentos do projeto: são os processos de compras. 206 2.5 A Restrição Tripla A restrição tripla é muito conhecida em um gerenciamento de projeto. O PMI (2004, p.375) deine como “uma estrutura para avaliar demandas que competem entre si”. A restrição tripla se refere a três demandas: o escopo, o tempo e o custo. Ainda podemos citar a qualidade, que está ligada a esta restrição. Essas três demandas são ligadas entre si; se algumas dessas demandas forem alteradas, uma das outras provavelmente será afetada. A restrição tripla representada como um triângulo em que um dos lados ou cantos representa um dos parâmetros sendo gerenciados pela equipe de projeto. A seguir, é apresentada a divisão da restrição tripla, segundo o PMI (2004). 2.5.1 Gerenciamento do escopo O gerenciamento do escopo pode ser considerado uma das mais importantes no gerenciamento do projeto, pois é um conjunto de processos que irá assegurar que o projeto conterá todas as atividades para a sua execução. Mas, nele devem-se abranger apenas as atividades necessárias para o desempenho do projeto. Segundo o PMI, (2004), existem cinco processos para a elaboração do escopo; são eles: • Planejamento do escopo É uma ferramenta de planejamento que apresenta como a equipe do projeto irá decidir o escopo. Esse planejamento se inicia com as informações descritas no termo de abertura. Segundo o PMI a descrição do planejamento do escopo é: Criação de um plano de gerenciamento do escopo do projeto que documenta como o escopo do projeto será deinido, veriicado e controlado e como a estrutura analítica do projeto (EAP) será criada e deinida. (PMI, 2004, p. 103). • Deinição do escopo Esta preparação da declaração do escopo é fundamental para um projeto bemsucedido. A deinição do escopo é uma deinição detalhada do projeto. Caso o projeto estender, ou fazer atividades além do escopo, isso signiica que a deinição do projeto não foi bem descrita e corre um grande risco de fracassar. 207 Se o escopo do projeto possuir objetivos claros e bem-detalhados, a equipe do projeto pode identiicar as restrições e premissas que não estão no escopo do projeto. Resumindo, este tópico tem o objetivo de esclarecer apresentando o que fazer. • Criação da Estrutura Analítica do Projeto (EAP) Para o PMI (2004), este é o terceiro passo no gerenciamento do escopo. A estrutura analítica é uma decomposição hierárquica para a entrega do trabalho, ou seja, é uma decomposição dos trabalhos em partes menores. Através dessa decomposição o gerente e a equipe do projeto podem avaliar os custos, alocar os recursos e criar um cronograma. Para auxiliar a estrutura analítica do projeto, a equipe deve desenvolver o dicionário da EAP que descreve os elementos que compõem essa estrutura, bem como a lista de atividades. • Veriicação do escopo A veriicação do escopo nada mais é que a aprovação formal pelas partes envolvidas do escopo terminado e das entregas associadas. Ele requer uma revisão dos produtos do trabalho e resultados para garantir que todos foram completados de maneira correta e satisfatória. • Controle de escopo Este processo irá monitorar e controlar as atividades do projeto analisando se houve alguma mudança ou algum fator que pode criar alguma mudança e controlar o impacto se houver alterações. Caso exigir alguma mudança, as partes interessadas no projeto devem ser comunicadas. 2.5.2 Gestão do Escopo Antes de iniciarmos nossos estudos sobre a Gestão do Escopo, façamos uma relexão: - Suponha que você acaba de ter uma ideia. Esta ideia se transforma em oportunidade de negócio. A ideia é um novo produto, ainda, um novo serviço, customizado para atender necessidades diferentes de clientes. Imagine agora que você tenha que vender este produto, pleiteando recursos, inanciando-o e contratando mãodeobra. Neste momento, você já desenvolveu um plano de negócio 208 e se depara com alguns problemas: alguns clientes, não todos, começam a devolver o produto. Motivo: não atendeu às expectativas propostas. Quais propostas? Você, agora, se questiona. Se atentarmos nesta relexão, perguntamos: - Como tudo isso aconteceu? Como um projeto tende a se desenvolver a im de atender uma dada necessidade, é fundamental que ele seja bem-deinido – claro e preciso – do início ao im. Assim, a elaboração do Escopo do Projeto é imprescindível, que irá corresponder às ações documentadas e formais no desenvolvimento do novo produto ou serviço para o cliente. A palavra Escopo tem origem grega, sendo referenciada como Skopos, que signiica o mesmo que: alvo, intenção, alcance, extensão, propósito ou área de cobertura de uma determinada atividade. O Gerenciamento do Escopo atua sobre todos os processos necessários para garantir que o projeto inclua todas as atividades e trabalhos para iniciar e encerrar o projeto. O PMI (2004, p. 103) destaca que o gerenciamento do escopo do projeto deve tratar, principalmente, da deinição e controle do que está, e do que não está incluído no projeto. • Escopo do Projeto – o trabalho que precisa ser realizado para entregar um produto, serviço ou resultado com as características e funções especíicas. O Escopo do Projeto trabalhará com o ferramental técnico e os processos gerenciais, conduzido em todas as fases do projeto (de maneira homogênea). • Escopo do Produto – refere-se às características e funções que descrevem um produto, serviço ou resultado; O Escopo do Produto irá variar de acordo com as áreas de aplicação do projeto, tecnologias utilizadas, recursos e atividades para projetar, desenvolver e concretizar cada tipo de produto ou serviço que foi idealizado pelo cliente em comum acordo com o fornecedor. Como o Gerenciamento do Escopo atuará sempre na deinição e no controle “do que corresponde e do que não corresponde ao projeto”, o PMBoK (2004, p.102-104) fornece um luxograma geral deste gerenciamento, lincando suas entradas e saídas. Observe a igura 09. 209 Figura 09 – Fluxograma representativo para o Gerenciamento do Escopo do Projeto. Fonte: Adaptada de PMBoK (2004, p.103). Relembrando o conhecimento No capítulo anterior, compreendemos que existem cinco processos para a elaboração do escopo: • • • • • 210 Processo 01: Planejamento do escopo Processo 02: Deinição do escopo Processo 03: Criação da Estrutura Analítica do Projeto (EAP) Processo 04: Veriicação do escopo Processo 05: Controle de escopo Estes cinco processos tendem a interagir com outras áreas de conhecimento na organização, podendo ocorrer várias ou uma única vez em todos os projetos e também em uma ou mais fases do projeto. Além disso, cada um dos cinco processos tende a envolver esforços de uma pessoa até grupos ou equipes, dependendo do tipo de projeto. O Planejamento do Escopo parte de dois recursos básicos: coleta de requisitos das funções e funcionalidades do projeto e do produto e; coleta de requisitos das necessidades quantiicadas e documentadas. Estes requisitos corresponderão à base da EAP (Estrutura Analítica do Projeto/Produto) aplicados na deinição e gerenciamento das expectativas do cliente, a im de atender suas necessidades. Os requisitos podem ser coletados através de entrevistas, observações, dinâmicas de grupo, oicinas e até mesmo por técnicas de criatividade em grupo (delphi, diagrama de ainidade, brainstorming, mapas mentais e outros), questionários e pesquisas, e protótipos. As informações coletadas são dispostas em três documentos principais: Documento dos Requisitos; Plano de Gerenciamento de Requisitos e; Matriz de Rastreabilidade de Requisitos. A. Planejamento do Escopo O PMI (2004, p. 107-108) – PMBok descreve que o Planejamento do Escopo deverá corresponder pelos componentes Entradas, Ferramentas e Técnicas e, Saídas. Entradas: • • Fatores Ambientais da Empresa: os fatores ambientais da empresa incluem itens como cultura da organização, infraestrutura, ferramentas, recursos humanos, políticas de pessoal e condições de mercado, que podereiam afetar a forma como o escopo do projeto é gerenciad; Ativos de processos organizacionais: os ativos de processos organizacionais são políticas, procedimentos e diretrizes formais e informais que poderiam afetar o modo como o escopo do projeto é gerenciado. Os ativos de interesse especial para o planejamento do escopo do projeto incluem: 211 o o o • • • políticas organizacionais, pois pertencem ao gerenciamento e planejamento do escopo do projeto; procedimentos organizacionais relacionados ao gerenciamento e planejamento do escopo do projeto; informações históricas sobre os projetos anteriores que podem estar localizadas na base de conhecimento de lições aprendidas. Termo de Abertura do Projeto: documento que autoriza formalmente um projeto. Conhecido também como Project Charter. O termo concede ao gerente de projetos a autoriadde para aplicar os recursos organizacionais nas atividades do projeto; Declaração do Escopo preliminar do projeto: o que precisa ser realizado. A declaração do escopo preliminar do projeto aborda e documenta as características e limites do projeto e seus produtos e serviços associados, além dos métodos de aceitação e controle do escopo; Plano de Gerenciamento do Projeto: inclui as ações necessárias para deinir, coordenar e integrar todos os planos auxiliares em um plano de gerenciameto do projeto. Deinirá como o projeto é executado, monitorado, controlado e encerrado. Ferramentas e Técnicas: • • Opinião especializada: a opinião especializada, relacionada ao modo como projetos equivalentes realizaram o gerenciamento do escopo, é usada no desenvolvimento do plano de gerenciamento do escopo do projeto. Modelos, formulários, normas: os modelos podem incluir modelos da estrutura analítica do projeto, modelos do plano de gerenciamento do escopo e formulários do controle de mudanças no escopo do projeto. Saídas: • 212 Plano de Gerenciamento do Escopo do Projeto: o Plano de gerenciamento do escopo do projeto fornece orientaçõe sobre como o escopo do projeto será deinido, documentado, veriicado, gerenciado e controlado pela equipe de gerenciamento de projetos. Os componentes de um plano de gerenciamento do escopo do projeto incluem: o o o o um processo para preparar uma declaração do escopo detalhada do projeto, com base declaração do escopo preliminar do projeto; um processo que permite a criação da EAP a partir da declaração do escopo detalhada do projeto e que determina como a EAP será mantida e aprovada; um processo que especiica como serão obtidas a veriicação e a aceitação formais das entregas do projeto terminadas; um processo para controlar como serão processadas as solicitações de mudanças da declaração do escopo detalhada do projeto. Este processo está diretamente ligado ao processo de controle integrado de mudanças. A.1 Apresentação do modelo base de Termo Abertura ou Project Charter Project Character Título do Projeto Data de Início ___/___/___ Nº _____/___ Patrocinador 1- Resumo do Projeto 2- Objetivo do Projeto 3- Demanda 4- O que é escopo 5- O que não é escopo do Projeto 6- Interessados(Stakeholders) 7- Interfaces com projetos existentes 213 8- Prazo estimado para a conclusão do Projeto 9- Orçamento estimado para a conclusão do Projeto 10- Equipe básica 11- Restrições 12- Premissas 13- Gerente do Projeto Aprovações Alta Administração Gerente de Projeto Data: B. Deinição do Escopo O PMI (2004, p. 109 -111) - PMBok, descreve que a Deinição do Escopo deverá corresponder pelos componentes Entradas, Ferramentas e Técnicas e, Saídas ao tratar das atividades, análises e identiicação de alternativas referentes ao produto. De maneira geral, a “Deinição do Escopo” trabalhará na tradução das necessidades e requisitos reais que o cliente solicita (alcance aos objetivos do projeto), empregando recursos, habilidades e conhecimentos. Entradas: • 214 Ativos de processos organizacionais: Os ativos de processos organizacionais são políticas, procedimentos e diretrizes formais e informais que poderiam afetar o modo como o escopo do projeto é gerenciado. Os ativos de interesse especial para o planejamento do escopo do projeto incluem: o o o • • • Políticas organizacionais, pois pertencem ao gerenciamento e planejamento do escopo do projeto. Procedimentos organizacionais relacionados ao gerenciamento e planejamento do escopo do projeto. Informações históricas sobre os projetos anteriores que podem estar localizadas na base de conhecimento de lições aprendidas. Termo de Abertura do Projeto: Se um termo de abertura do projeto não for utilizado em uma organização executora, então um conjunto comparável de informações precisa ser adquirido ou desenvolvido e usado para desenvolver a declaração do escopo detalhada do projeto. Declaração do Escopo preliminar do projeto: Se uma declaração do escopo preliminar do projeto não for usada em uma organização executora, então um conjunto comparável de informações, inclusive a descrição do escopo do produto, precisa ser adquirido ou desenvolvido e usado para desenvolver a declaração do escopo detalhada do projeto. Solicitações de mudança aprovadas: As solicitações de mudança aprovadas podem ocasionar uma mudança no escopo do projeto, na qualidade do projeto, nos custos estimados ou no cronograma do projeto. As mudanças são frequentemente identiicadas e aprovadas enquanto o trabalho do projeto está em andamento. Ferramentas e Técnicas: • • • Análise de produtos: Cada área de aplicação possui um ou mais métodos geralmente aceitos para transformar os objetivos do projeto em requisitos e entregas tangíveis. A análise de produtos inclui técnicas, como decomposição do produto, análise de sistemas, engenharia de sistemas, engenharia de valor, análise de valor e análise funcional. Identiicação de alternativas: A identiicação de alternativas é uma técnica usada para gerar diferentes abordagens para executar e realizar o trabalho do projeto. Diversas técnicas de gerenciamento geral são frequentemente usadas aqui, sendo as mais comuns brainstorming e pensamento lateral. Opinição Especializada: Cada área de aplicação possui especialistas que podem ser usados para desenvolver partes da declaração do escopo detalhadas do projeto 215 • Análise das partes interessadas: A análise das partes interessadas identiica a inluência e os interesses das diversas partes interessadas e documenta suas necessidades, desejos e expectativas. A análise então seleciona, prioriza e quantiica as necessidades, desejos e expectativas para criar os requisitos. As expectativas que não podem ser quantiicadas, como a satisfação do cliente, são subjetivas e envolvem um alto risco de não serem realizadas com sucesso. Os interesses das partes interessadas podem ser afetados de forma negativa ou positiva pela execução ou término do projeto e também exercer inluência sobre o projeto e suas entregas. Saídas: • Declaração do escopo do projeto: A declaração do escopo do projeto descreve, em detalhes, as entregas do projeto e o trabalho necessário para criar essas entregas. A declaração do escopo do projeto também fornece um entendimento comum do escopo do projeto a todas as partes interessadas no projeto e descreve os principais objetivos do projeto. Além disso, permite que a equipe do projeto realize um planejamento mais detalhado, orienta o trabalho da equipe do projeto durante a execução e fornece a linha de base para avaliar solicitações de mudanças ou trabalho adicional e veriicar se estão contidos dentro ou fora dos limites do projeto. O grau e o nível de detalhe com que uma declaração do escopo do projeto deine o trabalho que será realizado e o trabalho que será excluído podem determinar a eicácia com que a equipe de gerenciamento de projetos poderá controlar o escopo global do projeto. O gerenciamento do escopo do projeto, por sua vez, pode determinar a eicácia com que a equipe de gerenciamento de projetos poderá planejar, gerenciar e controlar a execução do projeto. A declaração do escopo detalhada do projeto inclui, diretamente ou referenciando outros documentos: o o 216 Objetivos do projeto: Os objetivos do projeto incluem os critérios mensuráveis do sucesso do projeto. Os projetos podem possuir uma ampla variedade de objetivos técnicos, de negócios, custo, cronograma e qualidade. Os objetivos do projeto também podem incluir metas de custo, cronograma e qualidade. Cada objetivo do projeto possui atributos como custo, uma métrica como dólares um valor absoluto ou relativo como inferior a 1,5 milhão de dólares. Descrição do escopo do produto: Descreve as características do produto, serviço ou resultado, cuja criação o projeto foi realizado. o o o o o o Essas características terão normalmente menos detalhes nas fases iniciais e mais detalhes nas fases posteriores, conforme as características do produto forem progressivamente elaboradas. Embora a forma e o conteúdo das características variem, a descrição do escopo deve sempre fornecer detalhes suicientes para dar suporte ao planejamento posterior do escopo do projeto. Requisitos do projeto: Descrevem as condições ou capacidades que devem ser atendidas ou possuídas pelas entregas do projeto para saisfazer um contrato, norma, especiicação ou outros documentos formalmente impostos. As análises das partes interessadas de todas as suas necessidades, desejos e expectativas são convertidas em requisitos priorizados. Limites do projeto: Normalmente identiicam o que está incluído dentro do projeto. Declaram de forma explícita o que está excluído do projeto, para evitar que uma parte interessada possa supor que um produto, serviço ou resultado especíico é um componente do projeto. Entregas do projeto: As entregas incluem tanto as saídas que compõem o produto ou serviço do projeto, como resultados auxiliares, como documentação e relatórios de gerenciamento de projetos. Dependendo da declaração do escopo do projeto, as entregas podem ser descritas de forma sumarizada ou detalhada. Critérios de aceitação de produtos: Deinem o processo e os critérios para aceitar os produtos terminados. Restrição do projeto: Listar e descrever as restrições especíicas do projeto associadas ao escopo do projeto que limitam as opções da equipe. Por exemplo, são incluídos um orçamento predeinido ou datas impostas (marcos do cronograma) divulgadas pelo cliente ou pela organização executora. Quando um projeto for realizado sob contrato, em geral as cláusulas contraturais se constituirão em restrições. As restrições listadas na declaração do escopo detalhada do projeto são normalmente mais numerosas e mais detalhadas do que as listadas no termo de abertura do projeto. Premissas do projeto: Listar e descrever as premissas especíicas do projetoassociadas ao escopo do projeto e o impacto potencial dessas premissas, se não forem conimadas. Frequentemente, as equipes de projetos identiicam, documentam e validam as premissas como parte do seu processo de planejamento. 217 o o o o o o o o • • As premissas listadas na declaração do escopo detalhada do projeto são normalmente mais numerosas e mais detalhadas do que aslistadas no termo de abertura do projeto. Organização inicial do projeto: São identiicados os membros da equipe do projeto e as partes interessadas. A organização do projeto também é documentada. Riscos iniciais deinidos: Identiicam os riscos conhecidos. Marcos do cronograma: O cliente ou a organização executora podem identiicar marcos e colocar datas impostas nesses marcos do cronograma. Essas datas podem ser consideradas como restrições do cronograma. Limitações de fundos: Descrever qualquer limitação dos recursos inanceiros do projeto, uma limitação do valor total ou uma limitação imposta em prazos especiicados. Estimativa de custos: A estimativa de custos do projeto indica o custo total esperado do projeto e é normalmente precedida de um modiicador que fornece alguma indicação de exatidão como, por exemplo, conceitual ou deinitiva. Requisitos do gerenciamento de coniguração do projeto: Descrevem o nível de gerenciamento de coniguração e controle de mudanças que será implementado no projeto. Especiicação do projeto: Identiica os documentos de especiicação com os quais o projeto deve estar de acordo. Requisitos de aprovação: Identiicam os requisitos de aprovação que podem ser aplicados a itens como objetivos, entregas, documentos e trabalho do projeto. Mudanças Solicitadas: As mudanças solicitadas no plano de gerenciamento do projeto e nos seus planos auxiliares podem ser desenvolvidas durante o processo Deinição do Escopo. As mudanças solicitadas são processadas para revisão e destinação pelo processo Controle Integrado de Mudanças. Plano de gerenciamento do escopo do projeto (atualizações): Talvez seja necessário atualizar o componente plano de gerenciamento do escopo do projeto do plano de gerenciamento do projeto para incluir as solicitações de mudança aprovadas resultantes do processo de deinição do escopo do projeto. (PMI, 2004, p. 109-111). 218 Note que a Declaração do Escopo é o documento mais importante do projeto, por formalizar todos os trabalhos a serem desenvolvidos, servindo de base às futuras decisões. B.1 Apresentação do modelo base de Declaração de Escopo Declaração de escopo Título do Projeto Nº _____/___ 1- Equipe do projeto 2- Principais atividades 3- Subprodutos esperados 4- Marcos do projeto Aprovações Alta Administração Gerente de Projeto Data: Plano de Gerenciamento de Mudanças Título do Projeto Nº _____/___ 1- Aspectos gerais 2- Processo de gerenciamento de mudanças Descrever o processo a ser seguido para tratar as mudanças (luxograma). 3- Comitê de Controle de Mudanças Relacionar as pessoas responsáveis por analisar as solicitações de mudança. 4- Processo de gerenciamento de coniguração Descrever como será feito o controle dos itens, relacionando a forma de armazenamento, acesso, registro de alterações e identiicação das versões. 219 5- Itens de coniguração e responsáveis Relacionar os itens passíveis de mudanças que serão controlados e os responsáveis por sua atualização. Aprovações Gerente de Projeto Alta Administração Data: C. Criar a EAP A terceira fase que compõe a Gestão do Escopo, informada pelo PMBoK (2004, p. 112-118), é a elaboração ou criação da Estrutura Analítica de Projeto (EAP). Sua participação na Gestão do Escopo será decompor os trabalhos a serem realizados pela equipe do projeto a im de facilitar o gerenciamento de tarefas, estimar custos, monitorar e controlar. A Estrutura Analítica de Projeto irá representar as atividades (tarefas) especíicas propostas na declaração do escopo do projeto, após aprovação dos Stakeholders. Entradas: • • • • Ativos de processos organizacionais; Declaração do Escopo do Projeto; Plano de Gerenciamento do Escopo do Projeto; Solicitações de Mudanças Aprovadas. Ferramentas e Técnicas: • • 220 Modelos da Estrutura Analítica do Projeto: embora cada projeto seja exclusivo, uma EAP de um projeto anterior pode frequentemente ser usada como um modelo para um novo projeto, pois alguns projetos se assemelham até certo ponto a outro projeto anterior. Por exemplo, a maioria dos projetos dentro de uma determinada organização terá ciclos de vida do projeto iguais ou semelhantes e, portanto, terá tarefas iguais ou semelhantes necessárias para cada fase. Muitas áreas de aplicação ou organizações executoras possuem modelos de EAP padrão. Decomposição: Corresponde à subdivisão das entregas do projeto em componentes menores e mais facilmente gerenciais, até que o trabalho e as entregas estejam deinidos até o nível de pacote de trabalho. O nível de pacote de trabalho é o nível mais baixo na EAP e é o ponto no qual o custo e o cronograma do trabalho podem ser estimados de forma coniável. O nível de detalhe dos pacotes de trabalho irá variar de acordo com o tamanho e a complexidade do projeto. [...] Esta técnica é frequentemente chamada de planejamento em onds sucessivas. Entregas diferentes possuem níveis diferentes de decomposição. Para alcançar um esforço de trabalho mais facilmente gerenciável (ou seja, um pacote de trabalho), o trabalho para algumas entregas precisa ser decomposto somente até o próximo nível, enquanto outras exigem mais níveis de decomposição. A capacidade de planejar, gerenciar e controlar o trabalho aumenta à medida que o trabalho é decomposto em níveis mais baixos de detalhe. o o o o o Identiicação das entregas e do trabalho relacionado. Estruturação e organização da EAP. Decomposição dos níveis mais altos da EAP em componentes detalhados de nível mais baixo. Desenvolvimento e atribuição de códigos de identiicação aos componente da EAP. Veriicar se o grau de decomposição do trabalho é necessário e suiciente. [...] • • • Usar as principais entregas e subprojetos como o primeiro nível de decomposição. Usar os subprojetos, que podem ser desenvolvidos por organizações fora da equipe do projeto. Por exemplo, em algumas áreas de aplicação, a EAP do projeto pode ser deinida e desenvolvida em várias partes, como uma EAP do resumo do projeto com vários subprojetos dentro da EAP que podem ser contratados. O fornecedor então desenvolve a estrutura analítica do projeto contratado de apoio como parte do trabalho contratado. Usar as fases do ciclo de vida do projeto como o primeiro nível de decomposição, com as entregas do projeto inseridas no segundo nível. Saídas: • • Declaração do escopo do projeto (atualizações): se as solicitações de mudança aprovadas resultarem do processo Criar EAP, então a declaração do escopo do projeto será atualizada para incluir essas mudanças aprovadas. Estrutura Analítica do Projeto: o principal documento gerado pelo processo Criar EAP é a própria EAP. É 221 normalmente atribuído um identiicador exclusivo de um código de contas a cada componente da EAP, inclusive ao pacote de trabalho e às contas de controle dentro de uma EAP. Esses identiicadores fornecem uma estrutura para a somatória hierárquica dos custos, cronograma e informações de recursos. A EAP não deve ser confundida com outros tipos de estruturas analíticas, usadas para apresentar as informações do projeto. Outras estruturas usadas em algumas áreas de aplicação ou em outras áreas de conhecimento incluem: o o o o • • Organograma; Lista de preço de materiais; Estrutura analítica dos riscos; Estrutura analítica dos recursos. Dicionário da EAP. Linha de base do escopo: a declaração do escopo detalhada do projeto, e a EAP e o dicionário da EAP associados a ela, constituem a linha de base do escopo do projeto. • Plano de gerenciamento do escopo do projeto (atualizado). • Mudanças solicitadas. C.1 Criando a Estrutura Analítica do Projeto - EAP O WBS (Work Breakdown Structure) ou EAP (Estrutura Analítica do Projeto) é ferramenta de gerenciamento detalhado do escopo do projeto que permite vislumbrar os objetivos a serem alcançados. Atua na divisão dos resultados do projeto em tarefas, quando analisados do ponto de vista de projetos ou, em partes físicas, quando analisados dos pontos de vista de produtos. 222 Figura 10 – Modelo de Estrutura Analítica de Projetos Vejamos algumas aplicações: Projeto de um Condomínio Residencial 1. 2. 2.1 2.1.1 2.1.2 2.1.3 2.1.4 2.1.5 2.2 2.2.1 2.2.2 2.2.3 2.3 2.3.1 2.3.2 2.3.3 2.3.4 2.4 2.4.1 2.4.2 2.5 2.5.1 2.5.2 2.5.3 2.5.4 Gerente do Projeto Projetos Anteprojeto Levantamento Planialtimétrico Levantamento das leis de uso do solo e zoneamento Apresentação do Anteprojeto Aceite do Anteprojeto Estudo de viabilidade econômica Apresentação Apresentação do projeto de arquitetura Apresentação do projeto urbanístico (implantação) Aceite das apresentações Aprovação em Órgãos Públicos Elaboração dos desenhos para aprovação nos órgãos públicos Acompanhamento dos processos até a liberação dos alvarás Solicitação do “habite-se” após a conclusão da obra Acompanhamento dos processos até a liberação do “habite-se” Projeto Base Projeto base de arquitetura Projeto base de urbanismo Projeto Executivo Projeto executivo e detalhes Projeto estrutural e cálculos Projeto de instalações hidráulicas Projeto de instalações elétricas 223 2.5.5 As Built 2.5.6 Projeto paisagístico e iluminação 3. Construção 3.1 Serviços preliminares 3.1.1 Terraplanagem 3.1.2 Canteiro de obras 3.2 Infraestrutura 3.2.1 Topograia 3.2.2 Drenagem e esgoto 3.2.3 Arruamento 3.2.4 Iluminação Pública 3.2.5 Muro de fechamento e guarita 3.3 Residências 3.3.1 Fundações 3.3.2 Estrutura 3.3.3 Acabamento 3.3.3.1 Revestimentos 3.3.3.2 Instalações 3.3.3.3 Esquadrias 3.3.3.4 Cobertura 3.4 Paisagismo 3.4.1 Praças 3.4.2 Residências 3.5 Conclusão da Obra 4. Marketing & Comercial 4.1 Divulgação (mídia) 4.2 Lançamento (evento) 4.3 Vendas (contrato) 224 225 Figura 11 – Exemplo de uma Estrutura Analítica de Projetos Projeto do Produto de uma Luminária para Livros 1. Conjunto Luminária 2. Conjunto Embalagem 3. Conjunto Luminária 3.1 Luminária 3.1.1 Conjunto Base 3.1.1.1Prendedor 3.1.1.1.1 PP Preto 3.1.1.2 Suporte Haste 3.1.1.2.1 PP Preto 3.1.1.3 Pino 3.1.1.3.1 PP Preto 3.1.2 Conjunto Cúpula Haste 3.1.2.1 Haste 3.1.2.1.1Esfera de aço baixo carbono cromada 3.1.2.2 Cúpula 3.1.2.2.1 Conjunto Carcaça 3.1.2.2.1.1 Bateria 3.1.2.2.1.2 Fibra de Cobre 3.1.2.2.1.3 Contatos Elétricos 3.1.2.2.1.4 Botão on/off 3.1.2.2.1.4.1 PP Vermelho 3.1.2.2.1.5 Regulador 3.1.2.2.1.6 Carcaça 3.1.2.2.1.6.1 PP Preto 3.1.2.2.1.7 Leds 3.2 Embalagem Bolha 3.2.1 Adesivo 3.2.2 Plástico (PP) 4. Caixa 4.1 Papel 4.2 Tinta 226 227 Figura 12 – Exemplo de uma Estrutura Analítica de Produto D. Veriicação do Escopo A Veriicação do Escopo aplica-se na análise e conirmação (aceitação formal) do projeto encerrado (terminado) e das entregas associadas (conforme a EAP) pelos Stakeholders do projeto. O PMBoK (2004, p. 118-119) analisa a quarta fase, Veriicação do Escopo, como sendo a aceitação das entregas pelas partes interessadas do projeto e a revisão das entregas a im de garantir que cada uma foi entregue de forma satisfatória. Entradas: • • • • Declaração do escopo do projeto: a declaração do escopo do projeto inclui a descrição do produto, que descreve o produto do projeto a ser revisado e os critérios de aceitação do produto. Dicionário da EAP: o dicionário da EAP é um componente da deinição de escopo detalhada do projeto e é usado para veriicar se as entregas produzidas e aceitas estão incluídas no escopo aprovado do projeto. Plano de gerenciamento do escopo do projeto. Entregas: as entregas são as que foram terminadas total ou parcialmente e são saídas do processo Orientar e Gerenciar a execução do projeto. Ferramentas e Técnicas: • Inspeção: a inspeção inclui atividades como medição, exame e veriicação para determinar se o trabalho e as entregas atendem aos requisitos e aos critérios de aceitação do produto. As inspeções recebem vários nomes, como revisões, revisões de produto, auditorias e homologações. Em algumas áreas de aplicação, esses vários termos possuem signiicados especíicos e restritos. Saídas: • • 228 Entregas aceitas: o processo Veriicação do escopo documenta as entregas terminadas que foram aceitas. As entregas terminadas que não foram aceitas são documentadas, juntamente com as razões da não aceitação. A veriicação do escopo inclui a documentação de apoio recebida do cliente ou patrocinador e o reconhecimento da aceitação das entregas do projeto pelas partes interessadas. Mudanças Solicitadas: as mudanças solicitadas podem ser geradas a partir do processo Veriicação do Escopo e são processadas para revisão e destinação pelo processo Controle Integrado de Mudanças. • Ações corretivas recomendadas. D.1 Matriz de Responsabilidades do Projeto Matiz de responsabilidade do projeto Título do Projeto Código ATIVIDADE Nome 1 Nº ____/____ AGENTE 2 3 4 Figura 13: Matriz de Responsabilidades do Projeto Legenda T Toma decisão V Valida X Executa C É consultado A Analisa S Suplente 1 Patrocinador 2 Gerente do projeto 3 Gerente da área envolvida Aprovações Alta Administração Gerente de Projeto Data: Análise dos Riscos do Projeto Título do Projeto Nº Probabilidade Momento / Impacto da Ação Passos Estratégia 1.Liste os riscos identiicados; 2.Qualiique-os – Probabilidade e Impacto; 3.Selecione uma estratégia – Mitigar, Impedir, Aceitar, Transferir; 4.Desenvolva uma resposta aos Riscos; 5.Mantenha controle sobre eles. A – Alto(a) A – Aceitar M – Médio(a) I – Impedir B – Baixo(a) M – Mitigar T – Transferir C – Contingencial I – Imediata 229 230 FASE 1 FASE 2 Identiicar Riscos Analisar e tratar os Riscos Código Atividade Alta Administração Risco associado Prob. Impacto Ação – [Estratégia] Aprovações Gerente de Projeto Momento Data: Plano de Gerenciamento da Qualidade Título do Projeto Nº _____/___ 1 – Padrões de Qualidade Relacionar os padrões de qualidade que a organização possui ou que a área de atividade impõe. 2 – Critérios de Aceitação Subproduto Critérios Valor Esperado Subproduto Critérios Valor Esperado 3 – Responsabilidades na Garantia da Qualidade Papel Responsabilidades Atividade(s) de Garantia da Qualidade pela(s) Papel (função) do responsável qual(ais) é responsável 4 – Responsabilidades no Controle da Qualidade Papel Responsabilidades Aprovações Alta Administração Gerente de Projeto Data: Plano de Comunicações Título do Projeto Nº ____/____ 1 – Aspectos gerais 231 2 – Necessidades dos Interessados Interessado Necessidade de Frequência / (Stakeholder) informação Data Nome do interessado Qual a necessidade do interessado Frequência da necessidade Atendimento Responsável Como a necessidade será atendida Quem será responsável pelo atendimento 3 – Reuniões programadas Reunião Objetivo Metodologia Responsável Envolvidos Frequência / data Local e horário Aprovações Alta Administração Gerente de Projeto Data: Plano do Projeto Título do Projeto Gerente Documentos Anexados • • • • • • • • • • • Termo de Abertura do Projeto Declaração de Escopo Estrutura Analítica do Projeto Matriz de Responsabilidades Análise dos Riscos Plano de Gerenciamento das Comunicações Plano de Gerenciamento da Qualidade Cronograma Fluxo de Caixa Plano de Gerenciamento das Mudanças Plano de Acompanhamento e Controle Observações 232 Data de Início Nº ___/___/___ _____/___ Aprovações Alta Administração E. Controle Gerente de Projeto Data: do Escopo O Controle do Escopo é o responsável por monitorar e garantir que todas as mudanças solicitadas pelas partes interessadas sejam realizadas, assim como as ações corretivas, utilizando a Integração. O PMI (2004, p. 119-122) – PMBok, informa que o Controle do Escopo corresponde a quinta e última fase da Gestão do Escopo aplicado no gerenciamento de mudanças “no momento em que efetivamente ocorrem e integrado a outros processos de controle”. Entradas: • Declaração do escopo do projeto: A declaração do escopo do projeto, em conjunto com a EAP e o dicionário da EAP associados a ela, deine a linha de base do escopo do projeto e o escopo do produto. • EAP. • Dicionário da EAP. • Plano de gerenciamento do escopo do projeto. • Relatório de desempenho: os relatórios de desempenho fornecem informações sobre o desempenho do trabalho do projeto, como as entregas provisórias que foram terminadas. • Solicitações de mudança aprovadas: uma solicitação de mudança aprovada que tenha impacto no escopo do projeto é qualquer modiicação feita na linha de base do escopo do projeto acordada conforme deinido na declaração do escopo do projeto na EAP e no dicionário da EAP aprovados. • Informações sobre o desempenho do trabalho. Ferramentas e Técnicas: 233 • Sistema de controle de mudanças: um sistema de controle de mudanças no escopo do projeto, documentado no plano de gerenciamento do escopo do projeto, deine os procedimentos para efetuar mudanças no escopo do projeto e no escopo do produto. O sistema inclui a documentação, os sistemas de acompanhamento e os níveis de aprovação necessários para autorizar mudanças. O sistema de controle de mudanças do escopo é integrado a qualquer sistema de informações do gerenciamento de projetos global para controlar o escopo do projeto. Quando o projeto é gerenciado sob um contrato, o sistema de controle de mudanças também ica de acordo com todas as cláusulas contratuais relevantes. • Análise de variação: as medições de desempenho do projeto são usadas para avaliar a extensão da variação. Determinar a causa da variação em relação à linha de base do escopo e decidir se são necessárias ações corretivas são aspectos importantes do controle do escopo do projeto. • Replanejamento: as solicitações de mudança aprovadas que afetam o escopo do projeto podem exigir modiicações na EAP e no dicionário da EAP, na declaração do escopo do projeto e no plano de gerenciamento do escopo do projeto. Essas solicitações de mudança aprovadas podem resultar em atualizações nos componentes do plano de gerenciamento do projeto. • Sistema de gerenciamento de coniguração: um sistema de gerenciamento de coniguração formal fornece procedimentos para obtenção da situação das entregas e garante que as mudanças solicitadas no escopo do projeto e no escopo do produto serão cuidadosamente consideradas e documentadas, antes de serem processadas pelo Controle Integrado de Mudanças. Saídas: • Declaração do escopo do projeto (atualizado): se as solicitações de mudanças aprovadas afetarem o escopo do projeto, então a declaração do escopo do projeto será revisada e refeita para reletir as 234 mudanças aprovadas. A declaração do escopo do projeto atualizada se torna a nova linha de base do escopo do projeto para futuras mudanças. • Estrutura analítica do projeto (atualizada): se as solicitações de mudança aprovadas afetarem o escopo do projeto, então a EAP é recisada e refeita para reletir as mudanças aprovadas. • Dicionário da EAP (atualizada): se as solicitações de mudança aprovadas afetarem o escopo do projeto, então o dicionário da EAP é revisado e refeito para reletir as mudanças aprovadas. • Linha de base do escopo (atualizado) • Mudanças Solicitadas: os resultados do controle do escopo do projeto podem gerar mudanças solicitadas, que são processadas para revisão e destinação de acordo com o processo Controle Integrado de Mudanças do Projeto. • Ações corretivas recomendadas: uma ação corretiva recomendada é qualquer passo recomendado para que o desempenho futuro esperado do projeto ique de acordo com o plano de gerenciamento do projeto e com a declaração do escopo do projeto. • Ativos de processos organizacionais (atualizado): as causas das variações, as razões que motivaram as ações corretivas escolhidas e outros tipos de lições aprendidas do controle de mudanças do escopo do projeto são documentados e atualizados no banco de dados histórico dos ativos de processos organizacionais. • Plano de gerenciamento do projeto (atualizado): se as solicitações de mudança aprovadas afetarem o escopo do projeto, então a linha de base dos custos e os documentos dos componentes correspondentes, e as linhas de base do cronograma do plano de gerenciamento do projeto. E.1 Apresentação Final do Plano do Projeto 235 Questionário de Lições Aprendidas Título do Projeto Nº ____/____ Nome do participante Função no projeto Formulário de Lições Aprendidas Título do Projeto Nº ____/____ Área de Conhecimento: Data: Ocorrência: Como se acreditou que seria resolvida: Como foi efetivamente resolvida: Lição Aprendida: Aprovações Alta Administração Gerente de Projeto Data: Sumário de Lições Aprendidas Título do Projeto Nº ____/____ 2.6 Gestão do Tempo 2.6.1 Gerenciamento de tempo O objetivo do gerenciamento do tempo é mostrar os processos necessários para realizar o término do projeto no prazo previsto. Os processos de gerenciamento de tempo são: deinição da atividade, sequenciamento de atividades, estimativa de recursos da atividade, estimativa de duração da atividade, desenvolvimento do cronograma e o controle do cronograma. 236 Deinição da atividade Este tópico tem o objetivo de identiicar e documentar as atividades a serem realizadas para produzir os subprodutos identiicados na EAP que irá fornecer a base de referência para a deinição das atividades. É importante procurar saber das pessoas que já trabalharam em projetos semelhantes quais atividades são necessárias para a sua execução. Através da decomposição do pacote de trabalho é possível realizar uma lista de atividades que incluem todas as atividades no cronograma para realizar o projeto. Esta lista inclui uma descrição do escopo do trabalho para cada atividade, que deve estar bem detalhada com o intuito de todos os membros da equipe do projeto compreendam quais os trabalhos que devem ser terminados. Sequenciamento de atividades Após relacionar todas as atividades, a equipe deve avaliar as relações entre as atividades. Uma ferramenta usada para analisar as relações entre as atividades é o método do diagrama de precedência (MDP, veja um modelo na igura 13) é um método de construção de um diagrama de rede. Esse processo utiliza caixas para representar atividades e as conecta por setas que mostrar as dependências das atividades. Figura 13 – Método de diagrama de precedência Esse método do diagrama de precedência contém alguns tipos de dependências como a de término para início, há também a de término para término. Outro tipo é a de início a início, e, por último, o tipo início a término, que indica que o término da atividade sucessora depende da iniciação da atividade predecessor. Segundo o PMI (2004), há três tipos de dependências para deinir as sequencias entre as atividades. • dependências obrigatórias: são as inerentes à natureza do trabalho, como por exemplo fazer uma fundação e construir alvenaria. Essas duas atividades são obrigatórias, pois não é possível executar atividade de construir a alvenaria sem antes fazer as fundações; 237 • dependências arbitradas: são totalmente documentadas, como por exemplo uma instalação de encanamento e uma instalação da parte elétrica, ambas não dependem uma da outra, por esse motivo é chamado de dependência arbitrária. • dependências externas: relacionamento entre as atividades do projeto e as atividades que não são do projeto. Um exemplo é a aprovação de uma lei e vender o produto. Estimativa de recursos das atividades A estimativa de recursos das atividades envolve determinar os recursos, como pessoas, equipamentos ou materiais, e as quantidades de cada recurso que serão utilizados e quando cada recurso deve estar disponível para a execução das atividades. Nem sempre aumentando a quantidade de recursos em uma atividade à duração irá diminuir. Um exemplo é o aumento de pessoas em um espaço físico pequeno. Isso atrapalha a produtividade geral da equipe. Nem todas as atividades permitem redução de duração com o aumento de recursos. Estimativa de duração da atividade Este processo estima a duração das atividades, não incluindo os períodos de descanso. Segundo o PMI (2004), para a elaboração deste processo usam-se o escopo de trabalho, tipos de recursos necessários, estimativas das quantidades de recursos e calendários de recursos com as disponibilidades dos recursos. Desenvolvimento do cronograma Este processo determina as datas de início e término das atividades. Além de estimar a data de conclusão do projeto, este processo pode evitar conlitos de datas e alocação de recursos. Mostra, ainda, a interdependência das tarefas, identiica as tarefas que podem atrasar o projeto e fornece uma base para o controle do projeto. Controle do cronograma O controle do cronograma é a determinação do andamento do cronograma, além de gerenciar as mudanças no cronograma. Para manter as partes interessadas do projeto a equipe deve constantemente fazer relatórios de desempenho do projeto e manter informados sobre as solicitações de mudanças. 2.6.2 Gerenciamento de Custos Segundo o PMI (2004), o gerenciamento de custos do projeto trata principalmente do custo dos recursos fundamentais para a execução do projeto. Os processos utilizados para o gerenciamentos de custo são: estimativa de recursos, estimativa de custos, determinação do orçamento e controle de custos. 238 Estimativa de custos Na estimativa de custos são apresentadas às partes interessadas o valor provável dos custos a ser utilizado na execução das atividades do projeto. Quando estiver desenvolvendo essa estimativa, é aconselhável envolver a equipe do projeto, pois é possível que alguns membros se lembrem de custos reais, ou estimativa de custos de projetos anteriores, que são semelhantes em escopo. Para realizar essa estimativa de custo, é necessário fazer a estimativa de todos os recursos necessários para a execução do projeto. Segundo o PMI (2004, p. 161): Os custos das atividades do cronograma são estimados para todos os recursos cujos custos serão lançados no projeto. A Estimativa de custos de uma atividade do cronograma é uma avaliação quantitativa dos custos prováveis dos recursos necessários para terminar a atividade de cronograma. Determinação de orçamento Essa parte do gerenciamento de custo envolve a agregação dos custos estimados de atividades individuais do cronograma ou pacotes de atividades para uma linha de bases liberada dos custos. A determinação do orçamento é um processo de simulação a ser realizado até se conseguirem resultados satisfatórios perante a estrutura do escopo do projeto e a estrutura organizacional do projeto. Controle de custos O controle de custo refere-se a inluenciar os fatores que criam mudanças no orçamento base para assegurar que qualquer alteração seja favorável ao projeto, identiicar prontamente que qualquer mudança ocorreu e poder gerenciar as alterações quando acontecerem. Para que essas alterações sejam benéicas, deve-se monitorar o desempenho do custo para identiicar variações na relação ao plano base, além de se garantir que todas as mudanças sejam registradas. 2.7 Gerenciamento da Qualidade Qualidade é a composição total das características de engenharia, fabricação e manutenção de um produto ou serviço, através das quais o mesmo produto ou serviço, em uso, atenderá às expectativas do cliente, além de envolver todos os colaboradores. 239 Para o Mahall Júnior (2010), gerenciamento de qualidade integra o gerenciamento de projetos, e está voltado para: • o atendimento às necessidade dos clientes; • prevenir defeitos ao invés de correções; • a busca da melhoria continua. Segundo PMI (2004, p. 195): Os processos de gerenciamento da qualidade do projeto incluem todas as atividades da organização executora que determinam as responsabilidades, os objetivos e as políticas de qualidade, de modo que o projeto atenda às necessidades que motivaram sua realização. Eles implementam o sistema de gerenciamento da qualidade através da política, dos procedimentos e dos processos de planejamento da qualidade, garantia da qualidade e controle da qualidade, com atividades de melhoria continua dos processos conduzidas do início ao im. O gerenciamento da qualidade pretende ser compatível com a ISO (Organização Internacional de Normalização). A ISO 9000 veio facilitar a abordagem em projetos, por sua vez, a ISO 10006 (gerenciamento de qualidade) veio complementar a aplicação dos conceitos de qualidade. Segundo o PMI (2004), os processos de gerenciamento da qualidade incluem os seguintes: • planejamento da qualidade: é o processo de identiicação dos padrões de qualidade do projeto e do produto, além da documentação de como o projeto demonstrará a conformidade; • realizar a garantia da qualidade: é a aplicação das tarefas de qualidade planejadas e garantia de que o projeto emprega todos os processos necessários para atender aos requisitos; • realizar o controle da qualidade: é o processo de monitoramento e registro dos resultados da execução das atividades de qualidade para avaliar o desempenho e recomendar as mudanças necessárias. Cada processo citado pode envolver esforço de uma ou mais pessoas. Esses processos ocorrem pelos menos uma vez em todos os projetos, e, em uma ou mais fases do projeto, se ele estiver dividido em fases. 2.8 Gerenciamento de riscos O gerenciamento de risco consiste num método que se concentra na identiicação, análise e controle das áreas ou eventos, que podem ocasionar mudanças inesperadas na performance do projeto. O risco no projeto é considerado um fenômeno futuro, um evento que pode acontecer durante o desenvolvimento de qualquer projeto. 240 Para PMI (2004, p.238): O risco do projeto é um evento ou condição incerta que, se ocorrer, terá um efeito positivo ou negativo sobre pelo menos um objetivo do projeto, como tempo, custo, escopo ou qualidade (ou seja, em que o objetivo de tempo do projeto é a entrega de acordo com o cronograma acordado etc.). Os objetivos do gerenciamento de riscos são aumentar a probabilidade e o impacto dos episódios positivos e diminuir a probabilidade e o impacto dos eventos adversos. Segundo PMI (2004), os processos de gerenciamento de riscos incluem os seguintes: • planejamento do gerenciamento de riscos – decisão de como abordar, planejar e executar as atividades de gestão de riscos de um projeto; • identiicação de riscos – a identiicação dos riscos envolve determinar quais • • • • riscos poderão afetar o projeto e documentar as suas características; análise qualitativa – é um processo de avaliação do impacto e da possibilidade de ocorrência dos riscos identiicados; análise quantitativa – analisar numericamente os riscos mais signiicantes estabelecidos durante a análise qualitativa; planejamento de respostas – é o processo de desenvolver alternativas e deinir ações que aproveitem as oportunidades e reduza as ameaças aos objetivos do projeto; monitoramento e controle – acompanhamento dos riscos identiicados, monitora os riscos residuais e identiica novos riscos, assegurando a execução dos planos de riscos e avaliando a eicácia da redução dos riscos. Estas incertezas são simplesmente o valor de possíveis resultados, ambos favoráveis ou desfavoráveis. A probabilidade dos resultados que são favoráveis pode ser vista como oportunidades, enquanto a probabilidade dos resultados que são desfavoráveis representa riscos. A incerteza no projeto é o estado caracterizado pela ausência de informação relacionada com o resultado esperado. Nela a equipe do projeto não sabe o que pode acontecer, quando irá acontecer e qual será a consequência. Ampliando o conhecimento Análise de Risco – Agricultura Texto: Retirado e adaptado para exercício do artigo: Gestão de Riscos na Agricultura Orgânica. Trecho retirado da Revista: Planeta Orgânico. Autor: Odair Oliveira Lima – Graduado em Tecnologia em Gestão Ambiental pelo SENAC / SP. A agricultura convencional desenvolveu mecanismos de mercado para controlar perdas com riscos climáticos que afetem a produção e as colheitas, riscos de mercado 241 relacionados com as oscilações de preços e riscos institucionais de intervenção governamental no mercado. Este artigo demonstra que a gestão de riscos é um elemento central na gestão estratégica da produção agrícola orgânica sugerindo um modelo de avaliação preliminar de riscos compatível com as características deste tipo de produção. Discute-se estes mecanismos de mercado para gerenciamento dos riscos ligados à atividade agrícola e avalia-se os aspectos e as consequências dos riscos adicionais enfrentados pela produção orgânica de contaminações da produção que alterem as características fundamentais deste produto de isenção de agrotóxicos e fertilizantes sintéticos, expondo produtores, certiicadoras, distribuidores e clientes a riscos involuntários. Este Projeto de Análise de Risco na Agricultura foi projetado para durar 3 anos. As despesas de implantação local foram estimadas em R$ 300 mil, imediatamente a esta elaboração, identiicou-se que existem 17% de chance de invasão da cultura por pragas de difícil controle, em relação ao uso da terra, durante este período impactando em R$ 100 mil o custo da plantação. Ao longo da vida útil da terra, as culturas irão gerar R$ 234 mil de lucro por ano. Entretanto, você tem vários relatórios do setor de agriculta, e da Norma AS/NZS 4360:2004, indicando o aumento os seguintes riscos: • 33% de chance de faltar capital de giro para agricultores durante o processo de conversão de culturas, impactando uma perda de R$ 37 mil por ano; • 12% de chance de faltar alternativas de seguros para perdas agrícolas, • • impactando R$ 60 mil no custo da operação; 22% é a probabilidade de contaminação do solo por estrume de animais intoxicados – impacto indireto de R$ 57 mil por ano que ele ocorrer; 24% é a probabilidade de contaminação do solo por herbicidas pulverizados em culturas vizinhas convencionais – impacto indireto de R$ 25 mil por ano que ele ocorrer. Algumas ações estratégicas: a) Mitigação: utilização apenas de adubo verde à base de vegetais e microrganismos e melhora das técnicas de compostagem. • Ao agir nesta estratégia, consegue-se uma redução nos riscos de contaminação de solo por animais e herbicidas, respectivamente, alteraria os impactos no meio para R$ 17 mil e R$ 18 mil por ano que ocorrer. b) Prevenção: manutenção de controle sobre a distância da fonte de contaminação e promover a produção de orgânicos para as propriedades do entorno. • Ao agir preventivamente, consegue-se uma redução nos riscos de contaminação de solo por animais e herbicidas , respectivamente, alteraria os impactos no meio para R$ 11 mil e R$ 20 mil por ano que ocorrer. 242 c) Aceitação: contingência dos lucros. Considere o projeto de todo o empreendimento e responda às seguintes questões: 1) Desenvolva a análise de riscos através da técnica de Exposição ao Risco: • Qual o valor esperado total do projeto, considerando todos os riscos? • Qual o valor a ser auferido no pior cenário do projeto? • Qual o valor a ser auferido no melhor cenário do projeto? • Analisando os valores obtidos, qual ação você tomaria para diminuir o risco no pior cenário? Discuta. Resolução: Construção Operação (Lucro) Final da Operação - R$ 300 mil + R$ 234 x 3 anos = + R$702 mil + R$ 402 mil - Atenção aos valores anuais, eles deverão ser levados em consideração multiplicandoos pelos 3 anos de operação. Riscos Probabilidade Impacto Exposição Invasão - Pragas 17% - R$ 100 mil - R$ 17 mil Falta de Capital de Giro 33% - R$ 37 mil x 3 anos = - R$ 111 mil - R$ 36,63 mil Falta de Seguro 12% - R$ 60 mil -R$ 7,2 mil Cont. Solo por Animais 22% - R$ 57 mil x 3 anos = R$ 171 mil - R$ 37,62 mil Cont. Solo por Herbicidas 24% - R$ 25 mil x 3 anos = R$ 75 mil - R$18 mil Somatório da Exposição = - R$ 116,45 Mil a) R$ 402 mil – 116,45 = R$285,55 mil b) Somatória dos Impactos (Pior Cenário) = R$ 402 Mil – R$ 517 Mil = - R$ 115 Mil c) Somatória dos Impactos (Melhor Cenário) = R$ 402 Mil e) Se agir pela Ação Estratégica: Mitigar Riscos Probabilidade Impacto Exposição Cont. Solo por Animais 22% - R$ 17 mil x 3 anos = R$ 51 mil - R$ 11,22 mil Cont. Solo por Herbicidas 24% - R$ 18 mil x 3 anos = R$ 54 mil - R$12,96 mil Somatório da Exposição = - R$ 85,01 Mil O Valor no Pior Cenário será = + R$ 402 Mil – R$ 376 Mil = + R$ 26 Mil. Se agir pela Ação Estratégica: Prevenir 243 Riscos Probabilidade Impacto Exposição Cont. Solo por Animais 22% - R$ 11 mil x 3 anos = R$ 33 mil - R$ 7,26 mil Cont. Solo por Herbicidas 24% - R$ 20 mil x 3 anos = R$ 60 mil - R$ 14,40 mil Somatório da Exposição = - R$ 82,49 Mil O Valor no Pior Cenário será = + R$ 402 Mil – R$ 364 Mil = + R$ 38 Mil. Resposta: Do ponto de vista inanceiro, será muito mais vantajoso agir preventivamente, pois a diferença de valores de uma ação para outra foi de R$ 12 mil. Ou seja, quase 3% do valor deste projeto. Agora é a sua vez Análise de Risco – Usina de Energia Nuclear Obs.: considere que todos os custos estão normalizados em moeda; em outras palavras, não desconte fluxo de caixa. Você acaba de ser designado como Gerente do Projeto de Análise de Risco para a construção de uma nova Usina de Energia Nuclear. Esta usina de energia foi projetada para durar 40 anos. As despesas de construção da usina foram estimadas em R$ 100 bilhões, mas você identiicou que existem 17% de chance de litígio por parte de grupos ambientais, em relação ao uso da terra, durante este período, capaz de aumentar em R$ 2 bilhões o custo da construção, além disso, existe 32% de chance de a comunidade local entrar com ações inibindo sua construção, capaz de elevar os custos em R$ 1 bilhão. Ao longo da vida útil da usina, a eletricidade gerada deverá produzir R$ 12,3 bilhões de lucro por ano. Entretanto, você tem vários relatórios do setor de energia, e do Departamento de Energia, indicando o aumento da demanda de energia e a redução da base de fornecimento, representando 36% de chance de provocar aumento nos preços de eletricidade, de forma que você pode realizar lucros adicionais de R$ 1,2 bilhão por ano de operação. Para compensar parcialmente as boas notícias, existem 22% de chance de que o município eleve os impostos imobiliários sobre terrenos usados para ins industriais que afetam signiicativamente o habitat natural de certas espécies selvagens. Este aumento de impostos pode reduzir potencialmente seus lucros na ordem de R$ 500 milhões por ano. Problemática: Após avaliações no mercado, você observou que existe uma probabilidade de 13% de contaminação ambiental – solo e lençol freático – provocado pelo sistema de 244 resfriamento dos reatores, elevando seus custos a 800 milhões por ano em que este evento ocorrer. Mesmo contendo este risco ambiental, existe ainda uma probabilidade de 27% de contaminação dos funcionários que irão atuar nesta planta, de modo que o conjunto de ações levadas na justiça por estes funcionários resultará em R$ 1,3 bilhões. Avaliando as operações já existentes, cada um dos reatores possui uma probabilidade de 11% de explosão, devido ao superaquecimento proveniente de falhas humanas ou técnicas no controle de energia. Caso um destes reatores venham a explodir, a empresa perderá cerca de R$ 14 bilhões. Outros riscos foram contabilizados e adicionados a um seguro internacional que custa R$ 1 bilhão por ano de operação. Este seguro internacional tem por caracterização cobrir toda e qualquer despesa que a Usina venha a pagar a seus funcionários. Os custos de retirada do serviço ao inal do período de 40 anos seriam de R$ 700 milhões. A divisão de negócios do governo estima que há uma probabilidade de 56% de que crescentes requisitos ambientais sejam aprovados no inal dos 40 anos, de forma que os custos de retirada do serviço podem icar, na verdade, R$ 500 milhões mais caros. Algumas ações Estratégicas: a) Prevenção: construção de Proteções para evitar explosões – custo: R$ 900 milhões. Risco de explosões reduzido a 3%. Figura 14 – Modelo de proteções utilizadas e reatores nucleares. b) Transferir: contratar o seguro. c) Mitigar: construir um processo de resfriamento, sem preocupações com possíveis eventos – custo: R$ 300 milhões. 245 Figura 15 – Autoexplicação do processo de funcionamento de um reator. d) Aceitar – assumir os riscos de funcionários e contaminação ambiental: Contingência 15% do lucro total. Considere o projeto de todo o empreendimento e responda às seguintes questões: 1) Qual o valor a ser auferido pelo projeto se nenhum dos eventos de risco ocorrer? 2) Desenvolva a análise de riscos através da técnica de Exposição ao Risco: a) Qual o valor esperado total do projeto, considerando todos os riscos? b) Qual o valor a ser auferido no pior cenário do projeto? c) Qual o valor a ser auferido no melhor cenário do projeto? d) Se agirmos preventivamente, qual o valor do meu projeto considerando todos os riscos e no pior cenário? O risco é uma ocorrência discreta que pode afetar positivamente ou negativamente os objetivos do projeto; o risco é identiicado, quantiicado e pode ser muito bem gerenciado. 2.9 Análise de Investimentos no desenvolvimento de projetos Ao desenvolver qualquer projeto, as equipes gestoras desenvolvem análises de alternativas de investimentos e inanciamentos, a partir de um conjunto de técnicas de Engenharia Econômica, com o objetivo de comparar (cientiicamente) alternativas. [...] as técnicas da Engenharia Econômica se revelam ferramentas de grande utilidade no processo de tomada de decisões em qualquer empresa, de qualquer porte ou ramo de atividade [...]. (ELIA, 2010, p. 87). 246 ELIA (2010) e DUARTE (2010) concordam que a utilização dessas técnicas de Engenharia Econômica são aplicáveis na validação de alternativas de investimentos inanceiro, de distribuição em marketing, de automatização na contabilidade, de aquisição e substituição de equipamentos. Entre as ações que a análise inanceira em projetos proporciona à organização, destacam-se a validação de alternativas, a im de veriicar os níveis de lucratividade. DUARTE (2010) propõe em seu trabalho uma análise e apresentação de um projeto, seguindo seis áreas de estudo: • Análise do Quadro Setorial – correspondente ao enquadramento do projeto na • • • • • estrutura e sua relação com os cenários externos à organização – aspectos macroeconômicos, situação atual e tendências futuras; Análise de mercado dos produtos resultantes do projeto – nesta avaliação, espera-se que a equipe gestora possa apresentar dados relevantes quanto à quantidade, preços e participações de mercado da empresa e das concorrentes no mercado; Análise Técnica – o envolvimento de todos os aspectos técnicos e ambientais, incluindo disponibilidades de matérias-primas, custos e outros; Análise dos Aspectos Gerenciais – a equipe gestora deve enquadrar em suas avaliações os aspectos humanos e de organização ao qual o projeto está inserido; Análise Financeira; Análise Econômica. Seguindo este caminho, as equipes gestoras tendem a analisar as operações de modo racional, permitindo medir o valor do projeto com base na comparação que seus benefícios irão gerar, em relação ao capital investido e aos custos decorrentes de sua operacionalização ao longo da vida útil do projeto. Projetos de investimentos são deinidos em: • Projeto de Investimento Simples – aquele, tal que c0 < 0, c j ≥ 0 para j = 1,2,3 ... n e: • ∑= n j c0 > c j , ou seja, o luxo de caixa apresenta apenas uma mudança de sinal; • Projeto de Investimento Convencional – aquele no qual c0 < 0, c j ≤ 0 para j = 1,2,3 ... k, c j ≥ 0 para j = k+1, k+2... n e: • ∑ =k + 1C j > ∑ j = 0c j , nota-se uma única mudança de sinal no luxo de caixa. Lembrando que o Projeto Simples é um caso especial de Projeto de Investimento Convencional; n k j 247 • Projeto de Investimento Não Convencional – em que c0 < 0 , ou seja, existe mais de uma mudança de sinal no luxo de caixa, satisfazendo a condição: n =j 0c j > 0 . ∑ • Projetos de Investimentos Mutuamente Exclusivos – a implantação ou execução de um determinado projeto tende a eliminar os concorrentes, uma vez que possuam a mesma função. • Projetos de Investimentos Independentes – a aceitação do projeto não irá excluir a possibilidade de mais projetos serem escolhidos posteriormente. 2.10 Ampliando o conhecimento em projetos De maneira a ampliarmos o conhecimento sobre projeto, vejamos um exemplo de sua aplicação: 1. O Projeto de Implantação de um laboratório químico O exemplo proposto é um estudo de caso, do tipo de pesquisa qualitativa, composto por pesquisas bibliográicas e realização em indústria química, proposto pelo Engenheiro de Produção Heider de Oliveira Júnior, em Junho de 2011. O laboratório químico é o local construído com a inalidade de se realizar experimentos como reações químicas. Para trabalhar neste local, é preciso ter a formação em química, podendo ser por meio do ensino técnico ou superior, e conhecer os riscos encontrados neste local. O estudo de caso é realizado em uma empresa de grande porte que atua na área de fertilizantes, situada na região do Triângulo Mineiro, em Minas Gerais. Motivado pelo grande crescimento na área da agricultura, as empresas de fertilizantes foram “obrigadas” a aumentar a sua produtividade. No caso desta empresa, a opção foi expandir a usina existente. Com a expansão, surgiram problemas no Laboratório Químico, devido a sua localização ser muito próxima da expansão, destacado pela: grande vibração, ruídos e o aumento na demanda do material para análises. Foram feitas algumas análises para sanar os problemas, mas a melhor opção encontrada foi a construção de um novo Laboratório em um local mais afastado da usina e com um maior espaço físico. Analisando a importância desse projeto, veriicou-se a necessidade de aplicar o gerenciamento de projeto para a construção do Laboratório, destacado por: ser um projeto de grande investimento, na ordem de R$ 2.000.000,00 (dois milhões de reais) e uma obra de grande porte, com uma área construída de 600m². 248 2. Alguns dados relevantes que levaram o projeto inicial a fracassar • O escopo do projeto não foi bem elaborado, deixando de mencionar atividades importantes para o funcionamento do laboratório. • As atividades apresentadas no escopo e no cronograma não foram bem claras para as equipes que executaram o projeto. • O prazo estimado para a execução da obra era de 6 (seis) meses, e essa obra já está (até a data de junho/2011) com 11 meses, e não tem condições de funcionamento. • O custo também não foi o suiciente, como citado na restrição tripla: se alguma dessas demandas falharem, certamente algum dos outros itens será alterado. Para que todos estes pontos pudessem ser melhorados, foi realizado um levantamento para avaliar quanto será necessário para o término do laboratório. O valor chegou a R$ 1.050.100,00 (um milhão, cinquenta mil, e cem reais). A seguir, a tabela 0, de atividades de inalização de laboratório que não estavam relacionadas. Tabela 01: Atividades fora do escopo ATIVIDADES FORA DO ESCOPO Item Descrição Valor 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 Instalação do sistema ar comprimido Instalação do sistema de gases especiais Aquisição e instalação de bomba de eluentes Equipamentos (Bancadas Exaustores) Instalação de lavador de gases Iluminação de rua Drenagem externa e estacionamento Paisagismo externo (recomposição do talude e áreas de acesso) Ar condicionado Abrigo do trocador de calor Ferragem e forma das marquises Casa de passagem de esgoto Plantio de grama Base e dique do lavador de qases Tubulação da água fria e esgoto do trocador de calor Paredes entre as salas da copa e análises Cuba de inox para descargo de minério e óleo Corte e instalação de caixais elétricas Esgoto industrial do laboratório até a usina Porta de alumínio não está comtemplado sala raio x Rede de água destilada Condutor de água pluvial R$ 90.000,00 R$ 50.000,00 R$ 20.000,00 R$ 500.000,00 R$ 10.000,00 R$ 60 000,00 R$ 150.000,00 R$ 60.000,00 R$ 35.000,00 R$ 10.000,00 R$ 15.000,00 R$ 2.000,00 R$ 2.500,00 R$ 3.000,00 R$ 1.500,00 R$ 1.500,00 R$ 2 000,00 R$ 19.000,00 R$ 7 000,00 R$ 2 500,00 R$ 1.100,00 R$ 7.500.00 R$ 1.050.100,00 Total 3. As fases do Gerenciamento de Projetos (Tabela 02) Tabela 02: Termo de abertura (Project charter). Designação Heider de Oliveira Júnior, designado como gerente da Implantação do Laboratório Químico em Araxá-MG 249 Responsabilidades Coordenação geral do projeto: dar unidade de decisão a todas as atividades a realizar. Negociar com as várias entidades que participam do projeto. Gerenciar as relações humanas, resolvendo conlitos e estimulando as pessoas. Alocar e dirigir eicientemente recursos humanos, técnicos e inanceiros de forma a atingir os objetivos técnicos, de prazo e custos preestabelecidos. Autoridade O gerente do projeto tem autoridade para gerenciar as mudanças do escopo, deinir as responsabilidades dos membros da equipe, informar aos patrocinadores o andamento do projeto. Escopo Construção de um Laboratório Químico com o intuito de atender às condições apresentadas por uma grande empresa de mineração, atendendo a toda sua demanda de análises químicas nas condições de trabalho. Metas: 1) Construir um Laboratório em 6 meses. 2) Não ultrapassar 10% do custo previsto. 3) Melhoria na parte ergonômica para os funcionários. 4) Melhoria na logística de transporte de amostras. Premissas: Restrições: 1) O investimento foi calculado sobre uma taxa de dólar 1) Os serviços só poderão ser comercial de R$ 1,82. executados de 2a a sábado, 2) Acabar, primeiramente a parte externa para evitar de 08:00 às 19:00h. período chuvoso. 3) O local deve estar limpo e desimpedido para a 2) Todos os funcionários devem mobilização da empreiteira . fazer o introdutório exigido 4) Fornecimento de água e energia. pela empresa. Riscos Variação cambial, empresa multinacional, os projetos são avaliados em dólar Ocorrência de acidente do trabalho durante fase de construção. Atraso no fornecimento dos materiais principais. Fatores ambientais, como chuva. Problemas entre as empresas contratadas como choque entre atividades. Empresa falir. Prazo Investimento 180 dias U$ 1.100.000,00 Principais fases Kick off para análises das necessidades do Laboratório Elaboração do projeto Arquitetônico 250 Datas Custos R$ R$ 10.000,00 Elaboração do projeto Estrutural Elaboração do projeto Hidráulico Elaboração do projeto Elétrico Deinição do local Autorização para cortes de árvores Contratação da empreiteira na parte civil Contratação da empreiteira na parte elétrica Ediicação do Laboratório Entrega do Laboratório R$ 10.000,00 R$ 10.000,00 R$ 10.000,00 R$ 1.000,00 R$ 1.250.000,00 R$ 400.000,00 Principais envolvidos Internos: Externos: Gerente Industrial Unidade Chefe Manutenção Unidade Chefe Operação Unidade Chefe Meio Ambiente Chefe Segurança Industrial Clientes Comentários: A construção de um Laboratório Químico é fundamental, pois o existente não está atendendo à demanda e há uma grande vibração e ruídos, assim não tendo condições de fazer uma medição precisa com a balança de precisão, estes problemas são devido à expansão e à proximidade da Usina de Beneiciamento. Aprovado por: Gerente Geral de Empreendimentos 3.1 Escopo do Serviço O escopo do serviço irá descrever, detalhadamente, todas as atividades necessárias para a construção do Laboratório Químico. A seguir, alguns exemplos do escopo detalhado do serviço a ser executado. 3.1.1 Mobilização, Instalações provisórias e desmobilização • Mobilização: consiste no conjunto de providências a serem adotadas visando o início das obras. Incluem, neste serviço, a localização, o preparo e a disponibilização, no local da obra, de todos os equipamentos, mãodeobra, materiais e instalações necessários à execução dos serviços contratados. • Instalações provisórias: compreendem as construções de natureza provisória, indispensáveis ao funcionamento do canteiro de serviço, de maneira a dotá-lo de funcionalidade, organização, segurança e higiene, durante todo o período em que se desenvolver a obra, em obediência à Norma NR-18 – condições e meio ambiente de trabalho na indústria da construção. 251 • Desmobilização: consiste na desmontagem e retirada de todas as estruturas, construções e equipamentos do canteiro de obras. Estão incluídas neste item as desmobilizações do pessoal, bem como a limpeza geral e reconstituição da área à sua situação original. • Limpeza, acerto do terreno e locação, onde serão executados os serviços. 3.1.2 Locação e Movimentação de solos • Escavação das fundações, conforme projeto, respeitando a norma de • • • • 252 segurança de escavação, com largura suiciente para colocação de formas e escoramentos; acerto de fundo de terreno, reaterro e retirada do excesso para bota fora em local a ser indicado pela BPI (considerar DMT 5 km). Locação da obra: consiste na execução, pela contratada, da locação de todos os elementos necessários à perfeita implantação da obra. Deve ser feita por equipe de topograia devidamente habilitada que deverá executar, a partir dos pontos de referência estabelecidos no projeto ou pela Contratante, lançando sobre gabaritos de madeira, os eixos e os níveis imprescindíveis à iel execução da obra, de acordo com as exigências contratuais. A locação deverá ser veriicada e liberada pela iscalização da BPI; Escavação manual: deverão ser seguidos os projetos e as especiicações no que se refere à locação, profundidade e declividade da escavação. Antes do início das escavações deverá ser feita uma análise junto à iscalização, a im de se identiicar possíveis interferências. Quando o material for considerado, a critério da iscalização, apropriado para utilização no reaterro, será ele a princípio, estocado ao longo da escavação a uma distância equivalente à profundidade escavada, medida a partir da borda do talude. Ao se atingir a cota de projeto, o fundo da escavação deverá ser regularizado limpo e apiloada. Para execução de escavações a céu aberto deverão ser observadas as condições exigidas na NBR 9061/85 – Segurança de Escavações a Céu Aberto, da ABNT e a NR 18. Carga e transporte do material escavado para local de bota deinido pela BPI: consistem no carregamento e transporte, descarregamento e espalhamento de material proveniente da escavação, bem como o material produzido na demolição, em caminhões basculantes ou em outros equipamentos transportadores, com utilização de pás carregadeiras, escavadeiras ou retroescavadeiras; Reaterro manual compactado de valas com espalhamento e compactação utilizando compactador à percussão, a 98% do Proctor normal: deverão ser seguidos os projetos e as especiicações no que se refere à locação, e elevação. Para iniciar o reaterro, a equipe de iscalização deve analisar o material proveniente da escavação e deinir se o mesmo poderá ser utilizado ou se será necessário utilizar novo material. O reaterro deverá ser espalhado em camadas de, no máximo, 20cm de material com umidade adequada. A compactação deverá ser executada de forma a atingir 98% do proctor normal. 3.1.3 Infraestrutura • Preparo, transporte, lançamento, adensamento e cura (com fornecimento de • • • • todos os materiais) de concreto simples Fck >= 10MPa usinado em estrutura de fundação: deverá ser executado conforme projeto e especiicações. Não serão medidos concretos lançados além do especiicado em projeto. Forma plana para estruturas, em folhas de madeirite espessura 14mm (uso máximo duas vezes), inclusive escoramento até 3,0m de altura: deverão ser executadas formas com dimensões conforme projeto, e as mesmas deverão ser travadas e escoradas a im de que, durante a concretagem não haja deformação de sua locação, elevação e dimensões das formas. Aço CA-50, inclusive corte, dobra, montagem e colocação de ferragens nas formas, para superestruturas e fundações: deverá ser executado conforme projeto. Os raios de dobramento devem atender às recomendações normativas deinidas na NBR-6118. É vetado armazenamento das barras em contato com o solo. Preferencialmente, o armazenamento deve ser realizado sobre plataformas de madeira, contínua ou não, 20 cm acima do solo, nivelado e coberto com lona ou capa plástica impermeável. Execução da fundação conforme projeto e normas técnicas. Preparo, transporte, lançamento, adensamento e cura (com fornecimento de todos os materiais) de concreto usinado conforme especiicado no projeto em peças armadas: deverá ser utilizado concreto usinado, conforme especiicação do projeto com Slump necessário conforme a aplicação, sendo que para iniciar o lançamento do mesmo será feito “Slump test” pela equipe de iscalização, a im de conirmar aceitação ou recusar o material. O período entre transporte, lançamento e adensamento não deverá ultrapassar o tempo limite estipulado pela iscalização. Para garantia do recobrimento mínimo preconizado em projeto, são utilizados distanciadores de plástico ou pastilhas de concreto com espessuras iguais ao cobrimento previsto. A resistência do concreto das pastilhas deverá ser igual ou superior a do concreto das peças, às quais serão incorporadas. Após início de pega do concreto, deverá ser iniciada a cura úmida do mesmo, pelo período mínimo de cinco dias. 4. Metodologia de Análise O objetivo proposto, nesta fase de avaliação do Projeto do Laboratório Químico, será identiicar a alternativa mais atraente e deinir se o projeto é ou não justiicável investir recursos inanceiros, e colocá-lo em funcionamento. A metodologia aplicada levará a resposta da seguinte pergunta: neste tipo de análise, o projeto é lucrativo o suiciente para cobrir os custos do capital empregado pelos empreendedores e inanciadores? Entre as principais técnicas existentes no mercado pela Análise de Investimentos e Riscos são os Métodos Equivalentes para Avaliação de Alternativas de Investimento e Financiamento. 253 O mercado abstém de inúmeras técnicas de análise de investimento ou inanciamento baseado em critérios de decisão que podem, em análises furtivas, levar o projeto a uma decisão não coniável. Por esta razão, utilizaremos nesta avaliação os métodos mais utilizados pelas empresas, em comum sugestão dos autores DUARTE (2010) e ELIA (2010), que são: • Valor Presente Líquido (VPL ou NVPL); • Taxa Interna de Retorno (TIR ou IRR). O VPL é obtido a partir da soma algébrica dos valores equivalentes de todos os luxos de caixa (recebimentos e desembolsos esperados) no período zero, utilizando a Taxa de Mínima de Atratividade (TMA). A Taxa Mínima de Atratividade (TMA) é a taxa a partir da qual o investidor considera que está obtendo ganhos inanceiros. Existem grandes controvérsias quanto o como calcular esta taxa. Alguns autores airmam que a taxa de juros a ser usa da pela Engenharia Econômica é a taxa de juros equivalente à maior rentabilidade das aplicações correntes e de pouco risco. Uma proposta de investimento, para ser atrativa, deve render, no mínimo, esta taxa de juros. (ELIA, 2010, p. 88) Analisando essa airmação de ELIA (2010) sobre a utilização da TMA na análise de investimentos ou inanciamentos, consideraremos que: • se VPL= 0, o projeto oferecerá a mesma rentabilidade proposta pela TMA; • se VPL < 0, o projeto não será viável economicamente, pois o VPL dos desembolsos supera o VPL dos recebimentos; • se VPL > 0, aceita-se o projeto por ser mais atrativo que a TMA, pois o VPL dos retornos é maior que VPL dos investimentos e das despesas. A TIR representa a taxa de desconto que retornará o VPL de um luxo de caixa igual a zero. A TIR é explicada por ELIA (2010, p. 92-93) da seguinte maneira: A Taxa Interna de Retorno de um projeto pode também ser entendida como a taxa de juros para a qual o valor presente das receitas torna-se igual aos desembolsos. Isto signiica dizer que a TIR é aquela que torna o valor presente líquido do projeto. Ou ainda a taxa para a qual o Valor Presente dos retornos do projeto é igual ao Valor Presente dos investimentos necessários. [...] A TIR deve ser comparada com a TMA para a conclusão a respeito da aceitação ou não do projeto. Desta análise, partiremos para a seguinte deinição: • TIR < TMA, o investimento proposto não é economicamente recomendado; • TIR = TMA, a rentabilidade é igual a da aplicação inanceira; • TIR > TMA, o projeto é atrativo. 254 4.1 A avaliação do Projeto Tabela 03: Fluxo de Caixa Mensal, 2011 Descrição da Operação Investimento Inicial Despesas ixas Aditivo Receita Lucro Fluxo de Caixa - R$ 2.000.000,00 -R$ 115.000,00 -R$ 1.050.100,00 R$ 365.000,00 R$ 250.000,00 De modo a veriicar a proposta deste trabalho, apresentado na Tabela 03, utilizaremos a Tabela de Rentabilidades e Fundos de Investimentos de um Banco Brasileiro, que propõe algumas alternativas de investimento na determinação da TMA. Entre as TMA de renda ixa apresentadas pelo Banco, utilizaremos as principais: • Max Renda Fixa, TMA = 0,76% a.m. (Tabela 04) • Centrum Renda Fixa Van Gogh, TMA = 0,78% a.m. (Tabela 05) • Master Renda Fixa, TMA = 0,79% a.m. (Tabela 06) • Mix Renda Fixa Renda Fixa, TMA = 0,82% a.m. (Tabela 07) Analisando VPL e TIR para cada uma das TMA, obtêm-se: • Avaliação 01: Max Renda Fixa, TMA = 0,76% a.m. Tabela 04: Fluxo de Caixa Mensal, 2011 Descrição da Operação Despesas Iniciais do Projeto PMT Fluxo de Caixa - R$ 3.050.100,00 R$ 250.000,00, g g Utilizando a HP 12C CHS Cfo cFJ g Nij = 14 períodos f <VPL> = 258.232,1871 f <TIR> = 1,89% • Avaliação 02: Centrum Renda Fixa Van Gogh, TMA = 0,78% a.m. Tabela 05: Fluxo de Caixa Mensal, 2011 Descrição da Operação Despesas Iniciais do Projeto PMT Fluxo de Caixa - R$ 3.050.100,00 R$ 250.000,00, g g Utilizando a HP 12C CHS Cfo cFJ g Nij = 14 períodos f <VPL> = 253.392,9786 f <TIR> = 1,89% • Avaliação 03: Master Renda Fixa, TMA = 0,79% a.m 255 Tabela 06: Fluxo de Caixa Mensal, 2011 Descrição da Operação Despesas Iniciais do Projeto PMT Fluxo de Caixa - R$ 3.050.100,00 R$ 250.000,00, Utilizando a HP 12C g CHS Cfo g cFJ g Nij = 14 períodos f <VPL> = 250.977,1808 f <TIR> = 1,89% • Avaliação 04: Mix Renda Fixa Renda Fixa, TMA = 0,82% a.m Tabela 07: Fluxo de Caixa Mensal, 2011 Descrição da Operação Fluxo de Caixa Despesas Iniciais do Projeto - R$ 3.050.100,00 PMT R$ 250.000,00, g g Utilizando a HP 12C CHS Cfo cFJ g Nij = 14 períodos f <VPL> = 243.744,9748 f <TIR> = 1,89% • Avaliação 05: Nível Brasil: TMA = 22% a.a capitalizada mensalmente. Aplicando a taxa ao mês, TMA = 1,6434% a.m. cap. Mensalmente, observe demonstração na tabela 08. Tabela 08: Fluxo de Caixa Mensal, 2011 Descrição da Operação Fluxo de Caixa Despesas Iniciais do Projeto - R$ 3.050.100,00 g PMT g R$ 250.000,00, Utilizando a HP 12C C H S Cfo cFJ g Nij = 14 períodos f <VPL> = 53.825,7963 f <TIR> = 1,89% 5. Parecer técnico O objetivo com o gerenciamento de projeto no Projeto do Laboratório Químico, é aumentar a coniabilidade nos prazos e custos estabelecidos na fase inicial do escopo, com a qualidade desejada com o cliente. Para obter tais melhorias, aplicaremos quatro áreas do gerenciamento de projeto que correspondem ao: gerenciamento de escopo, de custo, de tempo e de qualidade. Para realizar possíveis melhorias no projeto e projetos futuros utilizaremos os passos: 256 a) fazer uma reunião com o responsável da área para levantar as necessidades; b) desenvolver o termo de abertura com o prazo e o custo previsto. O termo de abertura é um documento que autoriza formalmente a execução do projeto. O termo de abertura geralmente é elaborado fora da organização feita por uma empresa especializada. Este documento trata, principalmente, da documentação das necessidades de negócios, da justiicativa do projeto, do entendimento atual das necessidades do cliente e do novo produto entre outros; c) desenvolver o escopo do projeto. O escopo do projeto refere-se ao trabalho que deve ser realizado para a entrega de um produto. Nesse estudo de caso, o escopo do projeto tem por objetivo estabelecer os requisitos necessários para a construção do Laboratório Químico, visando atender as condições apresentadas por uma grande empresa de mineração, atendendo toda sua demanda de análises química e espaço físico; Tabela 09: Solicitação de Mudança em Projeto. SOLICITAÇÃO DE MUDANÇA EM PROJETO Nome do Projeto: Implantação do Laboratório Químico Submetido por: No Mudança: 01 Solicitante: Supervisor do Laboratório Nome Atividade: Execução de um abrigo para Data Solicitação: instalação de compressores 11/10/2010 Impacto Alto Médio Baixo Descrição da Mudança: Deverá ser construído um abrigo com as dimensões de 2,00x3,00; este abrigo será com alvenaria. Motivo da Mudança Não foi contemplado no escopo do projeto a construção deste abrigo para a locação de um compressor. Descrição do Impacto Escopo do Projeto A construção desse abrigo será em alvenaria com chapisco e reboco tipo paulista e pintura com tinta acrílica, na parte frontal deve haver uma abertura, sendo que nesta abertura deve haver um portão de tela para maior segurança; a cobertura será com telhas de ibrocimento. Orçamento O custo previsto para a execução deste abrigo é de R$ 15.000,00. 257 Cronograma Haverá uma relocação de funcionários para executar essa atividade, e a estimativa para a execução da mesma é de 15 dias. Plano de Qualidade Controle do concreto que será utilizado na execução, sendo rompidos com 7, 14 e 28 dias para ver a resistência do concreto. Assinaturas e aprovações Assinatura Cliente: Supervisor do Laboratório Assinatura Gerente do Projeto: Data: Data: a) criar um documento para mudança de escopo,. Todas as solicitações de mudança de escopo devem ser solicitadas conforme documento “SOLICITAÇÃO DE MUDANÇA EM PROJETO”, apresentado na tabela 09, e encaminhada para avaliação e aprovação do Gerente do Projeto. Após analisados todos os impactos referentes ao orçamento, prazo e qualidade do projeto o escopo deverá ser ajustado pelo gerente do projeto através de um plano de ação, contendo todas as ações corretivas recomendadas; b) desenvolver os projetos. Para a elaboração do projeto devem ser seguidas todas as normas para a construção de um Laboratório; c) chamar quatro empresas para a licitação; d) realizar a visita técnica com as empresas previamente relacionadas para a apresentação do projeto em campo; e) realizar uma reunião de abertura do projeto. Essa reunião de abertura do projeto recebe o nome de kick-off meeting. Nesta reunião serão informadas todas as pessoas envolvidas, além de impor o planejamento no início do ciclo de vida do projeto.; f) elaborar um documento para a descrição das atividades diárias das obras (RDO – Relatório diário de obra). Este documento, deve ser encaminhado para o iscal da obra diariamente. Neste documento deve estar o efetivo do dia; g) Criar EAP e dicionário para o projeto. A EAP ou WBS (Work Breakdown Structure) é utilizado para fazer uma subdivisão das entregas do projeto, observe a Figura 16, seria uma decomposição hierárquica de todas as atividades do projeto, atividades essas descritas no escopo, assim atingindo o objetivo do projeto. Desse modo, o entendimento das atividades ica de forma mais clara e de fácil visualização. O dicionário da EAP serve como um suporte. Este dicionário é um complemento da EAP. Para cada atividade da EAP você pode incluir um identiicador nas atividades, fazer algum comentário, como de contrato, requisitos de qualidade e algumas informações técnicas que podem facilitar o trabalho. 258 Figura 16 – Estrutura Analítica do Projeto 259 k) Criar um cronograma bem-detalhado, respeitando as datas pré-estabelecidas e alimentá-lo semanalmente. Ainda, agendar reuniões com a contratada semanalmente para discutir as partes de andamento da obra (cronograma), pendências e a parte de segurança. Para a elaboração de um cronograma, deve-se observar alguns detalhes fundamentais, pois o desenvolvimento bem feito dessa ferramenta de controle irá somar para um projeto bemsucedido. Todas as atividades devem estar especiicadas e bem claras para o entendimento de todos e na sequência onde as mesmas serão executadas. O cronograma também irá auxiliar a identiicar quando e quanto irá necessitar dos recursos que necessários para a execução das atividades. Para o desenvolvimento do cronograma você deve ter em mãos a data de início do projeto e a duração das atividades. Depois de ter realizado todos esses passos, e de ter desenvolvido o cronograma, deve-se controlar o mesmo, caso haja alguma alteração no cronograma. Neste estudo de caso, foi utilizado o MS Project. Esta ferramenta é muito utilizada para o planejamento e controle de projetos. Nela você pode controlar o tempo gasto para cada atividade, as variações das tarefas, os custos, os recursos que serão gastos, entre outros. Para uma melhor avaliação de como está o andamento da obra e controle, há uma ferramenta no MS Project 2007 que nos auxilia – esta ferramenta é chamada de Curva “S” ou Avanço Físico. Ela pode ser executada através do Excel. Nela, o gerente de projeto é capaz de visualizar se o projeto está em atraso, como observamos na igura 17. % Trab. Previsto Acum Semanal % Trab. Executado Acum Semanal Figura 17 – Curva S. i) Elaborar um documento para administrar os custos da obra. No gerenciamento do projeto, é necessário observar todos os recursos dos projetos; os recursos podem ser representados por dinheiro, pessoas, equipamentos, materiais, ou seja, qualquer item que seja necessário para a execução das tarefas do projeto. 260 Figura 18 – Ficha de controle. m) Elaborar um documento para controle de qualidade. Esta icha de controle tem como o objetivo analisar se as atividades realizadas pela proponente estão sendo executadas conforme projeto, e com qualidade. Sem as assinaturas dos responsáveis pela área (civil, elétrica e topograia), a concretagem não pode ser realizada. Como pode-se observar na igura 18 e 19, a icha contempla a parte de fôrma, ferragem, juntas elásticas, pastilhas de espaçamento, a utilização de vibrador para a concretagem e a veriicação do concreto. n) Encerramento do projeto. 261 262 Figura 19 – Relatório de obras. Pode-se notar, neste estudo de caso, a importância do gerenciamento de projeto, pois nele a equipe é capaz de relacionar todas as atividades necessárias para a sua execução, controlar os custos, gerenciar conlitos, administrar o tempo do projeto, avaliar os riscos além de prever mudança no escopo, conseguindo assim não haver alterações brutas no projeto. Para isso, é aconselhável o conhecimento nas várias ferramentas expostas pelo PMBOK, e ter uma equipe capacitada para gerenciar um projeto, sendo fundamental nas tomadas de decisões no decorrer do trabalho. 263 Resumo Neste primeiro capítulo, da Série Gestão de Projetos, compreendemos os conceitos e aplicações fundamentais da Gestão de Projetos como estratégia competitiva. Abordamos todos os conceitos fundamentais aplicados no moderno gerenciamento de projetos ao focarmos nossos estudos na aplicação de caso do Laboratório Químico, como proposta de estratégia, assim como a importância do Gerente de Projetos nas tomadas de decisão e a participação das Equipes de projetos no desenvolvimento dos planos. Observamos, também, que o Gerente de Projetos deve possuir requisitos fundamentais, como: • • • • • • • habilidades gerenciais; liderança; administrar o tempo; negociação; resolver conlitos; boa relação com os clientes; parte técnica. Além disso, aprendemos que Projetos, ou o desenvolvimento de um projeto, está voltado exclusivamente para: • • • • atender às necessidade dos clientes; prevenir defeitos, ao invés de correções; buscar a melhoria contínua; ganhar competitividade. Atividades Atividade 1 “Correspondem à adaptação e implementação de estratégias e capazes de fornecer vantagens competitivas às organizações.” À expressão anterior se refere o quê? Atividade 2 Qual é a organização responsável por deinir padrões e normas para as técnicas de gerenciamento de projetos. E quais programas ela inclui? Atividade 3 O que é um Projeto? 264 Atividade 4 Um empreendimento (projeto) para ser considerado bem-sucedido, precisa: • atender as necessidades e especiicações do produto; • que o patrocinador do projeto apresente os índices de retorno maiores que as taxas internas de atratividade; • ser concluído e o patrocinador anunciar o término do projeto; • ser fabricado; • satisfazer todas as necessidades e expectativas dos stakeholders. Atividade 5 O que forma a restrição tripla? • • • • • • Prazo, Qualidade e Cronograma; Qualidade, Tempo e Escopo; Prazo, Qualidade e Escopo; Tempo, Custo e Escopo; Tempo, Prazo e Escopo; ganhar competitividade. Referências AMARAL, Daniel Calpado, Gestão de desenvolvimento de produto, São Paulo, Saraiva, 2006. BARBOSA, Christina et al. Gerenciamento de custos em projetos. Rio de Janeiro: Editora FGV, 2009. (Série Gerenciamento de Projetos). DUARTE, Luiz Claudio Gutierrez. Análise de investimentos e riscos. Ribeirão Preto: FGV Management, 2010. (Apostila do MBA em Logística Empresarial). ELIA, Bruno de Souza. Matemática inanceira. Ribeirão Preto / SP: FGV Management, 2010. (Apostila do MBA em Logística Empresarial) KERZNER, Harold. Gestão de Projetos. 1. ed. São Paulo: Bookman, 2010. LINHARES JÚNIOR, José Genaro. Gerenciamento de riscos em projetos. Uberlândia: FGV Management, 2006. (Apostila do MBA em Gerenciamento de projetos) 265 MARSHALL JUNIOR, Isnard et al. Gestão da qualidade. 10. ed. Rio de Janeiro: Editora FGV, 2010. (Série Gestão Empresarial) MENEZES, Luiz Cesar de Moura. Gerenciamento de escopo em projetos. Uberlândia / MG: FGV Management, 2006. (Apostila do MBA em Gerenciamento de projetos) PEIXOTO, Cynara. O que é gestão de projetos? - Parte II. 2007. Disponível em: <http://www.mundotecno.info/noticias/o-que-e-gestao-de-projetos-%E2%80%93parte-ii>. Acesso em: abr, 2011. PMI. Project Management Institute, Project management body of knowledge (PMBoK). 3. ed., Pennsylvania, 2004. SALLES JUNIOR, Carlos Alberto Corrêa et al. Gerenciamento de riscos em projetos. Rio de Janeiro: Editora FGV, 2006. (Série Gerenciamento de Projetos). SILVA, Ivaldo Monteiro. Fundamentos de gerenciamento de projetos. Uberlândia/ MG: FGV Management, 2004. (Apostila do MBA em Gerenciamento de projetos) SLACK, Nigel. Administração da Produção. 2. ed. São Paulo: Atlas, 2002. SOTELLI, Mauro. O que aconteceu com a restrição tripla? 2010. Disponível em: <http://blog.pmtech.com.br/2010/02/restricao-tripla/>. Acesso em: abr. 2011. VALERIANO, Dalton. Moderno Gerenciamento de Projetos: São Paulo, Pearson Prentice Hall, 2010. VOGEL, A.I. Química orgânica: Análise Orgânica Qualitativa. 3.ed, v.1, Rio de Janeiro: Ao Livro Técnico e Cientíico Editora SA, 1981. XAVIER, Luiz Fernando silva, Planejamento, controle e avaliação de projetos logísticos. Uberlândia/MG: FGV Management, 2010. (Apostila do MBA em Gerenciamento de projeto) 266 Apêndice 1.1 Project Charter Título do Projeto Data de Início ___/___/___ Nº _____/___ Patrocinador 1- Resumo do Projeto 2- Objetivo do Projeto 3- Demanda 4- O que é escopo 5- O que não é escopo do Projeto 6- Interessados (Stakeholders) 7- Interfaces com projetos existentes 8- Prazo estimado para a conclusão do Projeto 9- Orçamento estimado para a conclusão do Projeto 10- Equipe básica 11- Restrições 12- Premissas 13- Gerente do Projeto Aprovações Alta Administração Gerente de Projeto Data: 267 1.2 Declaração de escopo Título do Projeto Nº _____/___ 1- Equipe do projeto 2- Principais atividades 3- Subprodutos esperados 4- Marcos do projeto Aprovações Alta Administração Gerente de Projeto Data: 1.3 Plano de Gerenciamento de Mudanças Título do Projeto Nº _____/___ 1- Aspectos gerais 2- Processo de gerenciamento de mudanças Descrever o processo a ser seguido para tratar as mudanças (luxograma). 3- Comitê de Controle de Mudanças Relacionar as pessoas responsáveis por analisar as solicitações de mudança. 4- Processo de gerenciamento de coniguração Descrever como será feito o controle dos itens, relacionando a forma de armazenamento, acesso, registro de alterações e identiicação das versões. 5- Itens de coniguração e responsáveis Relacionar os itens passíveis de mudanças que serão controlados e os responsáveis por sua atualização. Alta Administração 268 Aprovações Gerente de Projeto Data: 1.4 Matriz de responsabilidade do projeto Título do Projeto Código Nº ____/____ ATIVIDADE Nome AGENTE 2 3 1 4 Legenda T Toma decisão V Valida X Executa C É consultado A Analisa S Suplente 1 Patrocinador 2 Gerente do projeto 3 Gerente da área envolvida Aprovações Alta Administração Gerente de Projeto Data: 1.5 Análise dos Riscos do Projeto Título do Projeto Nº Probabilidade Momento / Impacto da Ação Passos Estratégia 1.Liste os riscos identiicados; 2.Qualiique-os – Probabilidade e Impacto; 3.Selecione uma estratégia – Mitigar, Impedir, Aceitar, Transferir; 4.Desenvolva uma resposta aos Riscos; 5.Mantenha controle sobre eles. A – Alto(a) A – Aceitar M – Médio(a) I – Impedir B – Baixo(a) M – Mitigar T – Transferir C – Contingencial I – Imediata 269 270 FASE 1 FASE 2 Identiicar Riscos Analisar e tratar os Riscos Código Atividade Alta Administração Risco associado Prob. Impacto Ação – [Estratégia] Aprovações Gerente de Projeto Momento Data: 1.6 Plano de Gerenciamento da Qualidade Título do Projeto Nº _____/___ 1 – Padrões de Qualidade Relacionar os padrões de qualidade que a organização possui ou que a área de atividade impõe. 2 – Critérios de Aceitação Subproduto Critérios Valor Esperado Subproduto Critérios Valor Esperado 3 – Responsabilidades na Garantia da Qualidade Papel Responsabilidades Atividade(s) de Garantia da Qualidade pela(s) Papel (função) do responsável qual(ais) é responsável 4 – Responsabilidades no Controle da Qualidade Papel Responsabilidades Aprovações Alta Administração Gerente de Projeto Data: 1.7 Plano de Comunicações Título do Projeto Nº ____/____ 1 – Aspectos gerais 271 2 – Necessidades dos Interessados Interessado Necessidade de Frequência / (Stakeholder) informação Data Nome do interessado Qual a necessidade do interessado Frequência da necessidade Atendimento Responsável Como a necessidade será atendida Quem será responsável pelo atendimento 3 – Reuniões programadas Reunião Objetivo Metodologia Responsável Envolvidos Frequência / data Local e horário Aprovações Alta Administração Gerente de Projeto Data: 1.8 Plano do Projeto Título do Projeto Gerente Documentos Anexados • • • • • • • • • • • Termo de Abertura do Projeto Declaração de Escopo Estrutura Analítica do Projeto Matriz de Responsabilidades Análise dos Riscos Plano de Gerenciamento das Comunicações Plano de Gerenciamento da Qualidade Cronograma Fluxo de Caixa Plano de Gerenciamento das Mudanças Plano de Acompanhamento e Controle Observações 272 Data de Início Nº ___/___/___ _____/___ Aprovações Alta Administração Gerente de Projeto Data: 1.9 Questionário de Lições Aprendidas Título do Projeto Nº ____/____ Nome do participante Função no projeto 1.10 Formulário de Lições Aprendidas Título do Projeto Nº ____/____ Área de Conhecimento: Data: Ocorrência: Como se acreditou que seria resolvida: Como foi efetivamente resolvida: Lição Aprendida: Aprovações Alta Administração Gerente de Projeto Data: 1.11 Sumário de Lições Aprendidas Título do Projeto Nº ____/____ 273 Referencial de Respostas COMPONENTE CURRICULAR Controle da Poluição Ambiental Capítulo de Estudo 1 Ruído e a poluição sonora Atividade 1 1.1 O som é um fenômeno vibratório resultante de variações da pressão das ondas sonoras no ar, as quais são sentidas pelos nossos ouvidos, sendo que o ruído ou barulho pode ser deinido como um som desagradável ou indesejável. O som é também deinido como qualquer vibração ou conjunto de vibrações ou ondas mecânicas que podem ser ouvidas enquanto que o ruído é o fenômeno físico vibratório com características indeinidas de variações de pressão (no ar) em função da frequência, isto é, para uma dada frequência, podem existir, em forma aleatória através do tempo, variações de diferentes pressões. 1.2 A frequência, a intensidade e o timbre. Atividade 2 2.1 Em contínuos, intermitentes e de impacto ou impulso (impulsivos) 2.2 Efeitos durante o sono (aumento da frequência cardíaca, vasoconstrição periférica, diminuição do sono, perda do sono, mudanças na disposição e rendimento diário, queda de atenção e aumento de riscos de acidentes); efeitos socioisiológicos (irritação geral e incômodo, perturbação na comunicação, perturbação na concentração e performance, sensação de medo e ansiedade, mudança na conduta social, estresse, fadiga), efeitos sobre o aparelho auditivo (diminuição da capacidade auditiva ou perda auditiva(surdez)). Atividade 3 3.1 O trânsito e os veículos automotores. Os veículos no trânsito. 3.2 Poluição sonora é o efeito provocado pela difusão do som no meio ambiente, muito acima do limite tolerável pelos organismos vivos, principalmente o homem. A poluição sonora é um dos problemas ambientais graves nos grandes centros urbanos. É uma ameaça constante ao homem. 274 Atividade 4 4.1 letra “b” – Ruído 4.2 letra “d” - 20 à 20.000 Hz Capítulo de Estudo 2 Poluição sonora: aspectos técnicos e legislação Atividade 1 Curva de ponderação “A” e resposta rápida (fast). Atividade 2 Os Medidores de NPS ou medidores instantâneos, também conhecidos por decibelímetros, são equipamentos muito utilizados para medição de ruído ambiental. Já os dosímetros de ruído ou audiodosímetros, são equipamentos utilizados para medir dose de ruído, com foco em ruído ocupacional, porém também pode ser usado para ruído ambiental. Atividade 3 Controle na trajetória ou no meio. Atividade 4 NBR 10.151:2000. Atividade 5 Conselho Nacional de Trânsito - CONTRAN. COMPONENTE CURRICULAR Gestão Ambiental Capítulo de Estudo 3 O processo de licenciamento ambiental Atividade 1 V, F, V, F, F. Atividade 2 Alternativa C. 275 Atividade 3 Não. A informação dada pelo consultor está errada, pois a lista de atividades passíveis de licenciamento ambiental da Resolução Conama 237/97 é apenas explicativa e não taxativa, ou seja, não são somente as atividades listadas nela as passíveis de licenciamento ambiental, já que seria impossível listar todas as atividades que necessitam de licenciamento. Sendo eu o consultor, procuraria na Resolução Conama 237/97 a atividade que mais se assemelhasse à atividade do Sr. José, adotando a magnitude de impactos como critério de comparação e, em caso de dúvidas, eu consultaria um órgão ambiental, como o Conselho Estadual de Meio Ambiente. Atividade 4 LI, LP, LO, LP, LI, LO. Atividade 5 É durante a audiência pública, com a participação da população da região, que são expostas as opiniões, críticas e sugestões daqueles que vivem na área direta e indiretamente afetada pelo empreendimento. E é também na audiência pública que o empreendedor tem contato direto com a população e expõe os detalhes do empreendimento, justiicando-o. COMPONENTE CURRICULAR Gestão Empresarial e de Projetos Capítulo de Estudo 4 Gestão Integrada de Projetos Atividade 1 Uma estratégia, quando bem planejada para se tornar competitiva, deverá conter: 1. planos; 2. padrão; 3. posição; 4. perspectiva. A competitividade só é conquistada no mercado quando a organização consegue “levar” todos os seus departamentos a uma mesma direção. Todos os processos são deinidos objetivando a meta maior, assim, todos os departamentos possuem o mesmo conhecimento das estratégias da organização. 276 Atividade 3 • Execução: é uma atividade que irá exigir dos gerentes e das equipes de projetos intervenções, de maneira a airmar que o projeto saia, ou seja executado, conforme o Plano de Gerenciamento. • Controle Integrado de Mudanças: é realizado desde o início do projeto até o seu término. O controle de mudanças é necessário porque raramente a execução dos projetos segue com exatidão o Plano de Gerenciamento de Projeto. • Monitoramento: aspecto de gerenciamento de projetos que é realizado durante todo o projeto. Inclui a coleta, medição e disseminação das informações sobre o desempenho e a avaliação das medições e tendências para efetuar melhorias no processo. O monitoramento contínuo permite que a equipe de gerenciamento de projetos tenha uma visão clara da saúde do projeto e identiica as áreas que exigem atenção especial. • Encerramento: envolve o estabelecimento de procedimentos para coordenar as atividades necessárias para veriicar e documentar as entregas do projeto, assim como as ações tomadas caso o projeto for entregue antes do tempo (abortado), entregar o produto ou serviço para o cliente (atendendo a todas as necessidades e expectativas), formalizar os trabalhos de aceitação do cliente. Atividade 4 A construção de um projeto é voltada para atender a uma dada necessidade e esta necessidade é dita por um cliente interno (alta direção) ou externo (consumidor inal). O Projeto está presente em todos os lugares e é a força operacional atuante nas organizações. Está focado no desenvolvimento e criação de produtos, serviços ou resultados, ao operar três características básicas: tempo, prazo e escopo. Capítulo de Estudo 5 Conceitos básicos de gerenciamento de projetos Atividade 1 Ambiente de Gerenciamento de Projetos. Atividade 2 PMI, que inclui: • certiicação de Proissional de Gerenciamento de Projetos (PMP); • formação e treinamento em gerenciamento de projetos oferecidos pelos registered Education Proiders (R.E.P.s) do PMI; 277 • credenciamento de programas educacionais na área de gerenciamento de projeto.; Atividade 3 Um projeto é um empreendimento, uma atividade de planejamento estratégico, tático e operacional inita (ou seja, que contém início, meio e im). Está presente em todos os lugares e é a força operacional atuante nas organizações. Está focado no desenvolvimento e criação de produtos, serviços ou resultados, ao operar três características básicas: tempo, prazo e escopo. Atividade 4 Alternativa e Atividade 5 Alternativa d 278 Anotações ______________________________________________________________ ______________________________________________________________ ______________________________________________________________ ______________________________________________________________ ______________________________________________________________ ______________________________________________________________ ______________________________________________________________ ______________________________________________________________ ______________________________________________________________ ______________________________________________________________ ______________________________________________________________ ______________________________________________________________ ______________________________________________________________ ______________________________________________________________ ______________________________________________________________ ______________________________________________________________ ______________________________________________________________ ______________________________________________________________ ______________________________________________________________ ______________________________________________________________ ______________________________________________________________ ______________________________________________________________ ______________________________________________________________ ______________________________________________________________ ______________________________________________________________ ______________________________________________________________ ______________________________________________________________ ______________________________________________________________ ______________________________________________________________ ______________________________________________________________ ________________________________________________________________ ________________________________________________________________ ________________________________________________________________ 279