. Project .Management Institute GUIDE DU CORPUS DES CONNAISSANCES EN MANAGEMENT DE PROJET (GUIDE PMBOK®) – Cinquième édition . Library of Congress Cataloging-in-Publication Data Guide du Corpus des connaissances en management de projet (Guide PMBOK®) — Cinquième édition. pages cm Inclut les références biographiques et l’index. 978-1-62825-002-2 (pbk. : papier alk) 1. Management de projet. I Project Management Institute II. Titre : Guide PMBOK®. HD69.P75G845 2013 658.4’04--dc23 2012046112 ISBN : 978-1-62825-002-2 Publié par : Project Management Institute, Inc. 14 Campus Boulevard Newtown Square, Pennsylvania 19073-3299 USA Téléphone : +610-356-4600 Télécopie : +610-356-4647 Courriel : customercare@pmi.org Internet : www.PMI.org ©2013 Project Management Institute, Inc. Tous droits réservés. « PMI », le logo PMI, « PMP », le logo PMP, « PMBOK », « PgMP », « Project Management Journal », « PM Network » et le logo « PMI Today » sont des marques déposées du Project Management Institute, Inc. Le « Quarter Globe Design » est une marque déposée du Project Management Institute, Inc. La liste complète des marques du PMI est disponible sur demande au « PMI Legal Department ». PMI Publications appréciera vos corrections et commentaires sur cet ouvrage. Nous vous remercions de bien vouloir nous transmettre vos remarques sur toute erreur de typographie, de format ou autre. Vous pouvez simplement faire une copie de la page concernée, y marquer l’erreur, et l’envoyer à : Book Editor, PMI Publications, 14 Campus Boulevard, Newtown Square, PA 19073-3299 USA. Veuillez contacter le « PMI Book Service Center » pour toute demande relative à des remises pour la revente ou pour des programmes d’enseignement. PMI Book Service Center P.O. 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Ce processus, qui rassemble des participants bénévoles, recherche également les points de vue de personnes intéressées par le sujet de cet ouvrage. Si le PMI assure l’administration du processus et fixe les règles qui permettent de promouvoir l’équité dans l’approche d’un consensus, il ne se charge ni de rédiger le document, ni de tester, d’évaluer ou de vérifier indépendamment l’exactitude ou l’exhaustivité des informations présentées, pas plus que la solidité des jugements exprimés dans ses publications de normes et de directives. Le PMI décline toute responsabilité en cas de dommages corporels, matériels ou autres de quelque nature que ce soit, particuliers, indirects, accessoires ou compensatoires, résultant de la publication, de l’application ou de la confiance accordée au présent ouvrage. Le PMI n’émet aucune garantie expresse ou implicite quant à l’exactitude ou à l’exhaustivité de toute information publiée dans le présent ouvrage, et ne garantit aucunement que les informations contenues dans cet ouvrage satisfassent à un quelconque objectif ou besoin spécifique du lecteur. Le PMI ne garantit pas non plus les performances de produits ou de services d’un fabricant ou d’un vendeur par la seule vertu de cette norme ou de ce guide. En éditant le présent ouvrage et en le rendant public, il n’est pas dans l’intention du PMI de fournir des services professionnels ou de tout autre type au nom de quelque personne physique ou morale que ce soit, ni pour son compte, ni de répondre à un devoir qui incombe à une autre personne physique ou morale au bénéfice d’un tiers. Toute personne utilisant le présent ouvrage devrait s’appuyer sur son propre jugement indépendant ou, lorsque cela s’avère approprié, faire appel aux conseils d’un spécialiste compétent afin de déterminer comment exercer une prudence raisonnable en toute circonstance. D’autres sources des informations et d’autres normes concernant le sujet couvert par le présent ouvrage pourraient exister et le lecteur pourra choisir de les consulter pour obtenir des points de vue ou des informations supplémentaires qui ne seraient pas couverts dans la présente publication. Le PMI ne dispose d’aucun pouvoir pour faire respecter la conformité au contenu du présent ouvrage, et ne s’engage nullement à surveiller ni à faire respecter une telle conformité. Le PMI n’exerce aucune activité de certification, de test ni d’inspection de produits, de conception ou d’installation relatifs à la santé ou à la sécurité des personnes et des biens. Toute certification ou autre déclaration de conformité avec des informations relatives à la santé ou à la sécurité des personnes et des biens, mentionnée dans le présent ouvrage, ne peut aucunement être attribuée au PMI et demeure sous l’unique responsabilité de la personne ou de l’organisme qui la certifie ou la déclare. . TABLE DES MATIÈRES . TABLE DES MATIÈRES 1. INTRODUCTION ..................................................................................................................... 1 1.1 Objectif du Guide PMBOK® ......................................................................................... 2 1.2 Qu’est-ce qu’un projet ?............................................................................................. 3 1.2.1. Les relations entre portefeuilles, programmes et projets.......................... 4 1.3 Qu’est-ce que le management de projet ? ................................................................ 5 1.4 Relations entre management de portefeuille, management de programme, management de projet et management de projet organisationnel .......................... 7 1.4.1 Management de programme ....................................................................... 9 1.4.2 Management de portefeuille ....................................................................... 9 1.4.3 Projets et planification stratégique .......................................................... 10 1.4.4 Bureau des projets .................................................................................... 11 1.5 Relation entre management de projet, management des opérations et stratégie organisationnelle .................................................................................. 12 1.5.1 Management des opérations et management de projet .......................... 12 1.5.2 Organisations et management de projet .................................................. 14 1.6 Valeur commerciale.................................................................................................. 15 1.7 Rôle du chef de projet .............................................................................................. 16 1.7.1 Responsabilités et compétences du chef de projet ................................. 17 1.7.2 Compétences interpersonnelles d’un chef de projet ............................... 17 1.8 Corpus des connaissances en management de projet ........................................... 18 2. INFLUENCES DE L’ORGANISATION ET CYCLE DE VIE DU PROJET ...................................... 19 2.1 Influences de l’organisation sur le management de projet .................................... 20 2.1.1 Cultures et styles organisationnels .......................................................... 20 2.1.2 Communications organisationnelles ........................................................ 21 2.1.3 Structures organisationnelles ................................................................... 21 2.1.4 Actifs organisationnels ............................................................................. 27 2.1.5 Facteurs environnementaux de l’entreprise............................................. 29 © 2013 Project Management Institute. Guide du Corpus des connaissances en management de projet (Guide PMBOK®) — Cinquième édition I TABLE DES MATIÈRES 2.2 Parties prenantes et gouvernance du projet ........................................................... 30 2.2.1 Parties prenantes du projet ....................................................................... 30 2.2.2 Gouvernance du projet .............................................................................. 34 2.2.3 Succès d’un projet ..................................................................................... 35 2.3 Équipe de projet........................................................................................................ 35 2.3.1 Composition des équipes de projet........................................................... 37 2.4 Cycle de vie du projet ............................................................................................... 38 2.4.1 Caractéristiques du cycle de vie du projet ............................................... 38 2.4.2 Phases du projet ........................................................................................ 41 3. PROCESSUS DE MANAGEMENT DE PROJET ...................................................................... 47 3.1 Interactions entre processus de management de projet ........................................ 50 3.2 Groupes de processus de management de projet................................................... 52 3.3 Groupe de processus de démarrage........................................................................ 54 3.4 Groupe de processus de planification ..................................................................... 55 3.5 Groupe de processus d’exécution ........................................................................... 56 3.6 Groupe de processus de surveillance et de maîtrise .............................................. 57 3.7 Groupe de processus de clôture .............................................................................. 57 3.8 Information du projet ............................................................................................... 58 3.9 Rôle des domaines de connaissance....................................................................... 60 4. MANAGEMENT DE L’INTÉGRATION DU PROJET ................................................................. 63 4.1 Élaborer la charte du projet ..................................................................................... 66 4.1.1 Élaborer la charte du projet : données d’entrée ....................................... 68 4.1.2 Élaborer la charte du projet : outils et techniques ................................... 71 4.1.3 Élaborer la charte du projet : données de sortie ...................................... 71 4.2 Élaborer le plan de management du projet ............................................................. 72 4.2.1 Élaborer le plan de management du projet : données d’entrée............... 74 4.2.2 Élaborer le plan de management du projet : outils et techniques ........... 76 4.2.3 Élaborer le plan de management du projet : données de sortie .............. 76 II © 2013 Project Management Institute. Guide du Corpus des connaissances en management de projet (Guide PMBOK®) — Cinquième édition TABLE DES MATIÈRES 4.3 Diriger et gérer le travail du projet .......................................................................... 79 4.3.1 Diriger et gérer le travail du projet : données d’entrée ............................ 82 4.3.2 Diriger et gérer le travail du projet : outils et techniques ........................ 83 4.3.3 Diriger et gérer le travail du projet : données de sortie ........................... 84 4.4 Surveiller et maîtriser le travail du projet ............................................................... 86 4.4.1 Surveiller et maîtriser le travail du projet : données d’entrée ................. 88 4.4.2 Surveiller et maîtriser le travail du projet : outils et techniques ............. 91 4.4.3 Surveiller et maîtriser le travail du projet : données de sortie ................ 92 4.5 Mettre en œuvre la maîtrise intégrée des modifications ........................................ 94 4.5.1 Mettre en œuvre la maîtrise intégrée des modifications : données d’entrée ....................................................................................... 97 4.5.2 Mettre en œuvre la maîtrise intégrée des modifications : outils et techniques ................................................................................... 98 4.5.3 Mettre en œuvre la maîtrise intégrée des modifications : données de sortie ...................................................................................... 99 4.6 Clore le projet ou la phase ..................................................................................... 100 4.6.1 Clore le projet ou la phase : données d’entrée ....................................... 102 4.6.2 Clore le projet ou la phase : outils et techniques ................................... 102 4.6.3 Clore le projet ou la phase : données de sortie ...................................... 103 5. MANAGEMENT DU CONTENU DU PROJET ........................................................................ 105 5.1 Planifier le management du contenu..................................................................... 107 5.1.1 Planifier le management du contenu : données d’entrée ..................... 108 5.1.2 Planifier le management du contenu : outils et techniques .................. 109 5.1.3 Planifier le management du contenu : données de sortie ..................... 109 5.2 Recueillir les exigences.......................................................................................... 110 5.2.1 Recueillir les exigences : données d’entrée ........................................... 113 5.2.2 Recueillir les exigences : outils et techniques ....................................... 114 5.2.3 Recueillir les exigences : données de sortie .......................................... 117 5.3 Définir le contenu ................................................................................................... 120 5.3.1 Définir le contenu : données d’entrée ..................................................... 121 5.3.2 Définir le contenu : outils et techniques ................................................. 122 5.3.3 Définir le contenu : données de sortie .................................................... 123 © 2013 Project Management Institute. Guide du Corpus des connaissances en management de projet (Guide PMBOK®) — Cinquième édition III TABLE DES MATIÈRES 5.4 Créer la SDP ............................................................................................................ 125 5.4.1 Créer la SDP : données d’entrée ............................................................. 127 5.4.2 Créer la SDP : outils et techniques.......................................................... 128 5.4.3 Créer la SDP : données de sortie............................................................. 131 5.5 Valider le contenu................................................................................................... 133 5.5.1 Valider le contenu : données d’entrée .................................................... 134 5.5.2 Valider le contenu : outils et techniques ................................................ 135 5.5.3 Valider le contenu : données de sortie.................................................... 135 5.6 Maîtriser le contenu ............................................................................................... 136 5.6.1 Maîtriser le contenu : données d’entrée ................................................. 138 5.6.2 Maîtriser le contenu : outils et techniques ............................................. 139 5.6.3 Maîtriser le contenu : données de sortie ................................................ 139 6. MANAGEMENT DES DÉLAIS DU PROJET .......................................................................... 141 6.1 Planifier le management de l’échéancier ............................................................. 145 6.1.1 Planifier le management de l’échéancier : données d’entrée ............... 146 6.1.2 Planifier le management de l’échéancier : outils et techniques ........... 147 6.1.3 Planifier le management de l’échéancier : données de sortie............... 148 6.2 Définir les activités................................................................................................. 149 6.2.1 Définir les activités : données d’entrée .................................................. 150 6.2.2 Définir les activités : outils et techniques .............................................. 151 6.2.3 Définir les activités : données de sortie ................................................. 152 6.3 Organiser les activités en séquence ...................................................................... 153 6.3.1 Organiser les activités en séquence : données d’entrée ....................... 154 6.3.2 Organiser les activités en séquence : outils et techniques ................... 156 6.3.3 Organiser les activités en séquence : données de sortie....................... 159 6.4 Estimer les ressources nécessaires aux activités ................................................ 160 6.4.1 Estimer les ressources nécessaires aux activités : données d’entrée ..................................................................................... 162 6.4.2 Estimer les ressources nécessaires aux activités : outils et techniques ................................................................................. 164 6.4.3 Estimer les ressources nécessaires aux activités : données de sortie .................................................................................... 165 IV © 2013 Project Management Institute. Guide du Corpus des connaissances en management de projet (Guide PMBOK®) — Cinquième édition TABLE DES MATIÈRES 6.5 Estimer la durée des activités................................................................................ 165 6.5.1 Estimer la durée des activités : données d’entrée ................................. 167 6.5.2 Estimer la durée des activités : outils et techniques ............................. 169 6.5.3 Estimer la durée des activités : données de sortie ................................ 172 6.6 Élaborer l’échéancier ............................................................................................. 172 6.6.1 Élaborer l’échéancier : données d’entrée ............................................... 174 6.6.2 Élaborer l’échéancier : outils et techniques ........................................... 176 6.6.3 Élaborer l’échéancier : données de sortie .............................................. 181 6.7 Maîtriser l’échéancier ............................................................................................ 185 6.7.1 Maîtriser l’échéancier : données d’entrée .............................................. 187 6.7.2 Maîtriser l’échéancier : outils et techniques .......................................... 188 6.7.3 Maîtriser l’échéancier : données de sortie ............................................. 190 7. MANAGEMENT DES COÛTS DU PROJET ........................................................................... 193 7.1 Planifier le management des coûts ....................................................................... 195 7.1.1 Planifier le management des coûts : données d’entrée......................... 196 7.1.2 Planifier le management des coûts : outils et techniques ..................... 198 7.1.3 Planifier le management des coûts : données de sortie ........................ 198 7.2 Estimer les coûts .................................................................................................... 200 7.2.1 Estimer les coûts : données d’entrée...................................................... 202 7.2.2 Estimer les coûts : outils et techniques.................................................. 204 7.2.3 Estimer les coûts : données de sortie ..................................................... 207 7.3 Déterminer le budget.............................................................................................. 208 7.3.1 Déterminer le budget : données d’entrée ............................................... 209 7.3.2 Déterminer le budget : outils et techniques ........................................... 211 7.3.3 Déterminer le budget : données de sortie .............................................. 212 7.4 Maîtriser les coûts .................................................................................................. 215 7.4.1 Maîtriser les coûts : données d’entrée ................................................... 216 7.4.2 Maîtriser les coûts : outils et techniques ............................................... 217 7.4.3 Maîtriser les coûts : données de sortie................................................... 225 © 2013 Project Management Institute. Guide du Corpus des connaissances en management de projet (Guide PMBOK®) — Cinquième édition V TABLE DES MATIÈRES . 8. MANAGEMENT DE LA QUALITÉ DU PROJET ..................................................................... 227 8.1 Planifier le management de la qualité................................................................... 231 8.1.1 Planifier le management de la qualité : données d’entrée .................... 233 8.1.2 Planifier le management de la qualité : outils et techniques ................ 235 8.1.3 Planifier le management de la qualité : données de sortie.................... 241 8.2 Mettre en œuvre l’assurance qualité ..................................................................... 242 8.2.1 Mettre en œuvre l’assurance qualité : données d’entrée ...................... 244 8.2.2 Mettre en œuvre l’assurance qualité : outils et techniques .................. 245 8.2.3 Mettre en œuvre l’assurance qualité : données de sortie...................... 247 8.3 Mettre en œuvre le contrôle qualité....................................................................... 248 8.3.1 Mettre en œuvre le contrôle qualité : données d’entrée ........................ 250 8.3.2 Mettre en œuvre le contrôle qualité : outils et techniques .................... 252 8.3.3 Mettre en œuvre le contrôle qualité : données de sortie ....................... 252 9. MANAGEMENT DES RESSOURCES HUMAINES DU PROJET ............................................. 255 9.1 Planifier le management des ressources humaines ............................................. 258 9.1.1 Planifier le management des ressources humaines : données d’entrée ..................................................................................... 259 9.1.2 Planifier le management des ressources humaines : outils et techniques ................................................................................. 261 9.1.3 Planifier le management des ressources humaines : données de sortie .................................................................................... 264 9.2 Constituer l’équipe de projet.................................................................................. 267 9.2.1 Constituer l’équipe de projet : données d’entrée ................................... 269 9.2.2 Constituer l’équipe de projet : outils et techniques ............................... 270 9.2.3 Constituer l’équipe de projet : données de sortie .................................. 272 9.3 Développer l’équipe de projet ................................................................................ 273 9.3.1 Développer l’équipe de projet : données d’entrée.................................. 274 9.3.2 Développer l’équipe de projet : outils et techniques.............................. 275 9.3.3 Développer l’équipe de projet : données de sortie ................................. 278 9.4 Diriger l’équipe de projet ....................................................................................... 279 9.4.1 Diriger l’équipe de projet : données d’entrée ......................................... 281 9.4.2 Diriger l’équipe de projet : outils et techniques ..................................... 282 9.4.3 Diriger l’équipe de projet : données de sortie ........................................ 284 VI © 2013 Project Management Institute. Guide du Corpus des connaissances en management de projet (Guide PMBOK®) — Cinquième édition TABLE DES MATIÈRES 10. MANAGEMENT DES COMMUNICATIONS DU PROJET ..................................................... 287 10.1 Planifier le management des communications................................................... 289 10.1.1 Planifier le management des communications : données d’entrée ...... 290 10.1.2 Planifier le management des communications : outils et techniques .. 291 10.1.3 Planifier le management des communications : données de sortie ..... 296 10.2 Gérer les communications ................................................................................... 297 10.2.1 Gérer les communications : données d’entrée ....................................... 299 10.2.2 Gérer les communications : outils et techniques ................................... 300 10.2.3 Gérer les communications : données de sortie ...................................... 301 10.3 Maîtriser les communications ............................................................................. 303 10.3.1 Maîtriser les communications : données d’entrée ................................. 304 10.3.2 Maîtriser les communications : outils et techniques ............................. 306 10.3.3 Maîtriser les communications : données de sortie ................................ 307 11. MANAGEMENT DES RISQUES DU PROJET...................................................................... 309 11.1 Planifier le management des risques .................................................................. 313 11.1.1 Planifier le management des risques : données d’entrée...................... 314 11.1.2 Planifier le management des risques : outils et techniques.................. 315 11.1.3 Planifier le management des risques : données de sortie ..................... 316 11.2 Identifier les risques............................................................................................. 319 11.2.1 Identifier les risques : données d’entrée ................................................ 321 11.2.2 Identifier les risques : outils et techniques ............................................ 324 11.2.3 Identifier les risques : données de sortie ............................................... 327 11.3 Mettre en œuvre l’analyse qualitative des risques ............................................. 328 11.3.1 Mettre en œuvre l’analyse qualitative des risques : données d’entrée ..................................................................................... 329 11.3.2 Mettre en œuvre l’analyse qualitative des risques : outils et techniques ................................................................................. 330 11.3.3 Mettre en œuvre l’analyse qualitative des risques : données de sortie .................................................................................... 333 11.4 Mettre en œuvre l’analyse quantitative des risques ........................................... 333 11.4.1 Mettre en œuvre l’analyse quantitative des risques : données d’entrée ..................................................................................... 335 11.4.2 Mettre en œuvre l’analyse quantitative des risques : outils et techniques ................................................................................. 336 11.4.3 Mettre en œuvre l’analyse quantitative des risques : données de sortie .................................................................................... 341 © 2013 Project Management Institute. Guide du Corpus des connaissances en management de projet (Guide PMBOK®) — Cinquième édition VII TABLE DES MATIÈRES 11.5 Planifier les réponses aux risques....................................................................... 342 11.5.1 Planifier les réponses aux risques : données d’entrée .......................... 343 11.5.2 Planifier les réponses aux risques : outils et techniques ...................... 343 11.5.3 Planifier les réponses aux risques : données de sortie ......................... 346 11.6 Maîtriser les risques............................................................................................. 349 11.6.1 Maîtriser les risques : données d’entrée ................................................ 350 11.6.2 Maîtriser les risques : outils et techniques ............................................ 351 11.6.3 Maîtriser les risques : données de sortie ............................................... 353 12. MANAGEMENT DES APPROVISIONNEMENTS DU PROJET ............................................. 355 12.1 Planifier le management des approvisionnements............................................. 358 12.1.1 Planifier le management des approvisionnements : données d’entrée ..................................................................................... 360 12.1.2 Planifier le management des approvisionnements : outils et techniques ................................................................................. 365 12.1.3 Planifier le management des approvisionnements : données de sortie .................................................................................... 366 12.2 Procéder aux approvisionnements ...................................................................... 371 12.2.1 Procéder aux approvisionnements : données d’entrée.......................... 373 12.2.2 Procéder aux approvisionnements : outils et techniques...................... 375 12.2.3 Procéder aux approvisionnements : données de sortie ......................... 377 12.3 Maîtriser les approvisionnements ....................................................................... 379 12.3.1 Maîtriser les approvisionnements : données d’entrée........................... 381 12.3.2 Maîtriser les approvisionnements : outils et techniques ....................... 383 12.3.3 Maîtriser les approvisionnements : données de sortie .......................... 384 12.4 Clore les approvisionnements ............................................................................. 386 12.4.1 Clore les approvisionnements : données d’entrée ................................. 388 12.4.2 Clore les approvisionnements : outils et techniques ............................. 388 12.4.3 Clore les approvisionnements : données de sortie ................................ 389 13. MANAGEMENT DES PARTIES PRENANTES DU PROJET ................................................. 391 13.1 Identifier les parties prenantes............................................................................ 393 13.1.1 Identifier les parties prenantes : données d’entrée ............................... 394 13.1.2 Identifier les parties prenantes : outils et techniques ........................... 395 13.1.3 Identifier les parties prenantes : données de sortie .............................. 398 VIII © 2013 Project Management Institute. Guide du Corpus des connaissances en management de projet (Guide PMBOK®) — Cinquième édition TABLE DES MATIÈRES 13.2 Planifier le management des parties prenantes ................................................. 399 13.2.1 Planifier le management des parties prenantes : données d’entrée ..................................................................................... 400 13.2.2 Planifier le management des parties prenantes : outils et techniques ................................................................................. 401 13.2.3 Planifier le management des parties prenantes : données de sortie .................................................................................... 403 13.3 Gérer l’engagement des parties prenantes ......................................................... 404 13.3.1 Gérer l’engagement des parties prenantes : données d’entrée ..................................................................................... 406 13.3.2 Gérer l’engagement des parties prenantes : outils et techniques ................................................................................. 407 13.3.3 Gérer l’engagement des parties prenantes : données de sortie .................................................................................... 408 13.4 Maîtriser l’engagement des parties prenantes ................................................... 409 13.4.1 Maîtriser l’engagement des parties prenantes : données d’entrée ..................................................................................... 411 13.4.2 Maîtriser l’engagement des parties prenantes : outils et techniques ................................................................................. 412 13.4.3 Maîtriser l’engagement des parties prenantes : données de sortie .................................................................................... 413 ANNEXE A1 LA NORME POUR LE MANAGEMENT D’UN PROJET .......................................... 417 ANNEXE X1 MODIFICATIONS APPORTÉES PAR LA CINQUIÈME ÉDITION ............................. 463 ANNEXE X2 CONTRIBUTEURS ET RÉVISEURS DE LA CINQUIÈME ÉDITION DU GUIDE PMBOK® : ............................................................................................................. 483 ANNEXE X3 COMPÉTENCES INTERPERSONNELLES ............................................................. 513 RÉFÉRENCES...... .................................................................................................................. 521 GLOSSAIRE.......... ................................................................................................................. 523 © 2013 Project Management Institute. Guide du Corpus des connaissances en management de projet (Guide PMBOK®) — Cinquième édition IX . LISTE DES TABLEAUX ET FIGURES . LISTE DES TABLEAUX ET FIGURES Figure 1-1. Interactions entre management de portefeuille, de programme et de projet ...................5 Figure 2-1. Organisation fonctionnelle ............................................................................................... .22 Figure 2-2. Organisation matricielle faible ..........................................................................................23 Figure 2-3. Organisation matricielle équilibrée.................................................................................. .24 Figure 2-4. Organisation matricielle forte ...........................................................................................24 Figure 2-5. Organisation par projets....................................................................................................25 Figure 2-6. Organisation composite ................................................................................................... .26 Figure 2-7. Relations entre les parties prenantes et le projet ............................................................31 Figure 2-8. Niveaux des coûts et des ressources humaines type au cours d’une structure générique de cycle de vie du projet ........................................39 Figure 2-9. Impact des variables en fonction de la position du projet dans le temps ......................40 Figure 2-10. Exemple de projet à phase unique....................................................................................42 Figure 2-11. Exemple de projet à trois phases......................................................................................43 Figure 2-12. Exemple de projet composé de phases en chevauchement ............................................43 Figure 2-13. Exemple de cycle de vie prédictif .....................................................................................44 Figure 3-1. Groupes de processus de management de projet............................................................50 Figure 3-2. Interaction des groupes de processus dans une phase ou un projet .............................51 Figure 3-3. Interactions des processus de management de projet....................................................53 Figure 3-4. Limites du projet................................................................................................................54 Figure 3-5. Flux de données, d’information et de rapports du projet.................................................59 Figure 3-6. Légende des diagrammes de flux de données .................................................................60 Figure 4-1. Vue d’ensemble du management de l’intégration du projet............................................65 © 2013 Project Management Institute. Guide du Corpus des connaissances en management de projet (Guide PMBOK®) — Cinquième édition XI LISTE DES TABLEAUX ET FIGURES Figure. 4-2. Élaborer la charte du projet : données d’entrée, outils et techniques, et données de sortie ..........................................................................................................66 Figure 4-3. Diagramme de flux de données du processus Élaborer la charte du projet ...................67 Figure 4-4. Élaborer le plan de management du projet : données d’entrée, outils et techniques, et données de sortie........................................................................72 Figure 4-5. Diagramme de flux de données du processus Élaborer le plan de management du projet ......................................................................73 Figure 4-6. Diriger et gérer le travail du projet : données d’entrée, outils et techniques, et données de sortie........................................................................79 Figure 4-7. Diagramme de flux de données du processus Diriger et gérer le travail du projet ...................................................................................80 Figure 4-8. Surveiller et maîtriser le travail du projet : données d’entrée, outils et techniques, et données de sortie........................................................................86 Figure 4-9. Diagramme de flux de données du processus Surveiller et maîtriser le travail du projet.........................................................................87 Figure 4-10. Mettre en œuvre la maîtrise intégrée des modifications : données d’entrée, outils et techniques, et données de sortie .........................................94 Figure 4-11. Diagramme de flux de données du processus Mettre en œuvre la maîtrise intégrée des modifications .................................................95 Figure 4-12. Clore le projet ou la phase : données d’entrée, outils et techniques, et données de sortie......................................................................100 Figure 4-13. Diagramme de flux de données du processus Clore le projet ou la phase ...................101 XII Figure 5-1. Vue d’ensemble du Management du contenu du projet ................................................106 Figure 5-2. Planifier le management du contenu : données d’entrée, outils et techniques, et données de sortie......................................................................107 Figure 5-3. Diagramme de flux de données du processus Planifier le management du contenu..............................................................................107 Figure 5-4. Recueillir les exigences : données d’entrée, outils et techniques, et données de sortie ........................................................................................................111 Figure 5-5. Diagramme de flux de données du processus Recueillir les exigences .......................111 Figure 5-6. Exemple de Matrice de traçabilité des exigences..........................................................119 © 2013 Project Management Institute. Guide du Corpus des connaissances en management de projet (Guide PMBOK®) — Cinquième édition LISTE DES TABLEAUX ET FIGURES . Figure 5-7. Définir le contenu : données d’entrée, outils et techniques, et données de sortie .......120 Figure 5-8. Diagramme de flux de données du processus Définir le contenu .................................120 Figure 5-9. Créer la SDP : données d’entrée, outils et techniques, et données de sortie................125 Figure 5-10. Diagramme de flux de données du processus Créer la SDP..........................................126 Figure 5-11. Exemple de SDP décomposée jusqu’au niveau des lots de travail ...............................129 Figure 5-12. Exemple de SDP organisée par phases ..........................................................................130 Figure 5-13. Exemple de SDP avec les principaux livrables...............................................................130 Figure 5-14. Valider le contenu : données d’entrée, outils et techniques, et données de sortie ......133 Figure 5-15. Diagramme de flux de données du processus Valider le contenu ................................133 Figure 5-16. Maîtriser le contenu : données d’entrée, outils et techniques, et données de sortie ...136 Figure 5-17. Diagramme de flux de données du processus Maîtriser le contenu .............................137 Figure 6-1. Vue d’ensemble du management des délais du projet ..................................................143 Figure 6-2. Vue d’ensemble d’un échéancier ....................................................................................144 Figure 6-3. Planifier le management de l’échéancier : données d’entrée, outils et techniques, et données de sortie......................................................................145 Figure 6-4. Diagramme de flux de données du processus Planifier le management de l’échéancier ...................................................................... .145 Figure 6-5. Définir les activités : données d’entrée, outils et techniques, et données de sortie ....149 Figure 6-6. Diagramme de flux de données du processus Définir les activités ..............................150 Figure 6-7. Organiser les activités en séquence : données d’entrée, outils et techniques, et données de sortie......................................................................153 Figure 6-8. Diagramme de flux de données du processus Organiser les activités en séquence ...............................................................................154 Figure 6-9. Types de liaison reposant sur la méthode des antécédents..........................................157 Figure 6-10. Exemples de décalage avec avance et de décalage avec retard ..................................158 Figure 6-11. Diagramme de réseau du projet......................................................................................160 Figure 6-12. Estimer les ressources nécessaires aux activités : données d’entrée, outils et techniques, et données de sortie......................................................................161 © 2013 Project Management Institute. Guide du Corpus des connaissances en management de projet (Guide PMBOK®) — Cinquième édition XIII LISTE DES TABLEAUX ET FIGURES Figure 6-13. Diagramme de flux de données du processus Estimer les ressources nécessaires aux activités .........................................................161 Figure 6-14. Estimer la durée des activités : données d’entrée, outils et techniques, et données de sortie......................................................................166 Figure 6-15. Diagramme de flux de données du processus Estimer la durée des activités .............166 Figure 6-16 Élaborer l’échéancier : données d’entrée, outils et techniques, et données de sortie ........................................................................................................173 Figure 6-17. Diagramme de flux de données du processus Élaborer l’échéancier ...........................173 Figure 6-18. Exemple de méthode du chemin critique .......................................................................177 Figure 6-19. Exemple de méthode de la chaîne critique ....................................................................178 Figure 6-20. Nivellement des ressources ........................................................................................... .179 Figure 6-21. Exemples de présentations d’échéancier du projet .......................................................183 Figure 6-22. Maîtriser l’échéancier : données d’entrée, outils et techniques, et données de sortie ........................................................................................................185 Figure 6-23. Diagramme de flux de données du processus Maîtriser l’échéancier ..........................186 Figure 7-1. Vue d’ensemble du Management des coûts du projet ...................................................194 Figure 7-2. Planifier le management des coûts : données d’entrée, outils et techniques, et données de sortie......................................................................195 Figure 7-3. Diagramme de flux de données du processus Planifier le management des coûts ................................................................................196 Figure 7-4. Estimer les coûts : données d’entrée, outils et techniques, et données de sortie ........200 Figure 7-5. Diagramme de flux de données du processus Estimer les coûts..................................201 Figure 7-6. Déterminer le budget : données d’entrée, outils et techniques, et données de sortie ........................................................................................................208 Figure 7-7. Diagramme de flux de données du processus Déterminer le budget ...........................209 Figure 7-8. Composants du budget du projet................................................................................... .213 Figure 7-9. Référence de base des coûts, dépenses et exigences en matière de financement .....214 Figure 7-10. Maîtriser les coûts : données d’entrée, outils et techniques, et données de sortie .....215 Figure 7-11. Diagramme de flux de données du processus Maîtriser les coûts ...............................215 XIV © 2013 Project Management Institute. Guide du Corpus des connaissances en management de projet (Guide PMBOK®) — Cinquième édition LISTE DES TABLEAUX ET FIGURES . Figure 7-12. Valeur acquise, valeur planifiée et coûts réels...............................................................219 Figure 7-13. Indice de performance pour l’achèvement du projet .....................................................222 Figure 8-1. Vue d’ensemble du management de la qualité du projet ..............................................230 Figure 8-2. Liens fondamentaux entre l’assurance qualité et le contrôle de la qualité, d’une part, et les cycles Démarrer-Planifier-Exécuter-Maîtriser-Clore et Planifier-Dérouler-Contrôler-Agir, les modèles de coût de la qualité et les groupes de processus de management de projet, d’autre part. ..........................231 Figure 8-3. Planification de la qualité : données d’entrée, outils et techniques, et données de sortie ........................................................................................................232 Figure 8-4. Diagramme de flux de données du processus Planifier le management de la qualité ............................................................................232 Figure 8-5. Coût de la qualité.............................................................................................................235 Figure 8-6. Le modèle Fournisseurs-Données d’entrée-Processus Données de sortie-Clients (modèle « SIPOC ») ...............................................................237 Figure 8-7. Exemples illustrés des sept outils de base de la qualité ...............................................239 Figure 8-8. Mettre en œuvre l’assurance qualité : données d’entrée, outils et techniques, et données de sortie......................................................................243 Figure 8-9. Diagramme de flux de données du processus Mettre en œuvre l’assurance qualité ..............................................................................243 Figure 8-10. Exemples illustrés des sept outils de management et de contrôle de la qualité..........246 Figure 8-11. Mettre en œuvre le contrôle qualité : données d’entrée, outils et techniques, et données de sortie......................................................................249 Figure 8-12. Diagramme de flux de données du processus Mettre en œuvre le contrôle qualité................................................................................249 Figure 9-1. Vue d’ensemble du processus Management des ressources humaines du projet.......257 Figure 9-2. Planifier le management des ressources humaines : données d’entrée, outils et techniques, et données de sortie .......................................258 Figure 9-3. Diagramme de flux de données du processus Planifier le management des ressources humaines ......................................................258 Figure 9-4. Formats de définition des rôles et responsabilités ........................................................261 Figure 9-5. Matrice RACI ....................................................................................................................262 © 2013 Project Management Institute. Guide du Corpus des connaissances en management de projet (Guide PMBOK®) — Cinquième édition XV LISTE DES TABLEAUX ET FIGURES Figure. 9-6. Exemple d’un histogramme des ressources ..................................................................266 Figure 9-7. Constituer l’équipe de projet : données d’entrée, outils et techniques, et données de sortie ........................................................................................................267 Figure 9-8. Diagramme de flux de données du processus Constituer l’équipe de projet ...............268 Figure 9-9. Développer l’équipe de projet : données d’entrée, outils et techniques, et données de sortie ........................................................................................................273 Figure 9-10. Diagramme de flux de données du processus Développer l’équipe de projet..............273 Figure 9-11. Diriger l’équipe de projet : données d’entrée, outils et techniques, et données de sortie ........................................................................................................279 Figure 9-12. Diagramme de flux de données du processus Diriger l’équipe de projet .....................280 Figure 10-1. Vue d’ensemble du processus Management des communications du projet...............288 Figure 10-2. Planifier le management des communications : données d’entrée, outils et techniques, et données de sortie .................................................................... .289 Figure 10-3. Diagramme de flux de données du processus Planifier le management des communications ..............................................................289 Figure 10-4. Modèle de base de la communication ........................................................................... .294 Figure 10-5. Gérer des communications : données d’entrée, outils et techniques, et données de sortie ........................................................................................................297 Figure 10-6. Diagramme de flux de données du processus Gérer les communications ...................298 Figure 10-7. Maîtriser les communications : données d’entrée, outils et techniques, et données de sortie......................................................................303 Figure 10-8. Diagramme de flux de données du processus Maîtriser les communications .............304 Figure 11-1. Vue d’ensemble du Management des risques du projet ................................................312 Figure 11-2. Planifier le management des risques : données d’entrée, outils et techniques, et données de sortie......................................................................313 Figure 11-3. Diagramme de flux de données du processus Planifier le management des risques ............................................................................ .313 Figure 11-4. Exemple de structure de découpage des risques ..........................................................317 Figure 11-5. Identifier les risques : données d’entrée, outils et techniques, et données de sortie......................................................................319 XVI © 2013 Project Management Institute. Guide du Corpus des connaissances en management de projet (Guide PMBOK®) — Cinquième édition LISTE DES TABLEAUX ET FIGURES . FFigure 11-6. Diagramme de flux de données du processus Identifier les risques ............................320 Figure 11-7. Diagramme d’influence .................................................................................................. .326 Figure 11-8. Mettre en œuvre l’analyse qualitative des risques : données d’entrée, outils et techniques, et données de sortie......................................................................328 Figure 11-9. Diagramme de flux de données du processus Mettre en œuvre l’analyse qualitative des risques ........................................................328 Figure 11-10. Matrice de probabilité et d’impact................................................................................. .331 Figure 11-11. Mettre en œuvre l’analyse quantitative des risques : données d’entrée, outils et techniques, et données de sortie .......................................334 Figure 11-12. Diagramme de flux de données du processus Mettre en œuvre l’analyse quantitative des risques ......................................................334 Figure 11-13. Fourchette des estimations de coûts du projet recueillies lors d’une interview sur les risques .............................................................336 Figure 11-14. Exemples de distributions de probabilité communément utilisées ..............................337 Figure 11-15. Exemple de diagramme en tornade ............................................................................... .338 Figure 11-16. Diagramme d’arbre de décision......................................................................................339 Figure 11-17. Résultats de simulation des risques concernant les coûts ...........................................340 Figure 11-18. Planifier les réponses aux risques : données d’entrée, outils et techniques, et données de sortie......................................................................342 Figure 11-19. Diagramme de flux de données du processus Planifier les réponses aux risques ......342 Figure 11-20. Maîtriser les risques : données d’entrée, outils et techniques, et données de sortie ..349 Figure 11-21. Diagramme de flux de données du processus Maîtriser les risques ............................349 Figure 12-1. Vue d’ensemble des processus du Management des approvisionnements du projet......................................................356 Figure 12-2. Planifier le management des approvisionnements: données d’entrée, outils et techniques, et données de sortie......................................................................358 Figure 12-3. Diagramme de flux de données du processus Planifier le management des approvisionnements........................................................359 Figure 12-4. Procéder aux approvisionnements : données d’entrée, outils et techniques, et données de sortie......................................................................371 © 2013 Project Management Institute. Guide du Corpus des connaissances en management de projet (Guide PMBOK®) — Cinquième édition XVII LISTE DES TABLEAUX ET FIGURES Figure 12-5. Diagramme de flux de données du processus Procéder aux approvisionnements......372 Figure 12-6. Maîtriser les approvisionnements : données d’entrée, outils et techniques, et données de sortie......................................................................379 Figure 12-7. Diagramme de flux de données du processus Maîtriser les approvisionnements .......380 Figure 12-8. Clore les approvisionnements : données d’entrée, outils et techniques, et données de sortie ........................................................................................................386 Figure 12-9. Diagramme de flux de données du processus Clore les approvisionnements .............387 Figure 13-1. Vue d’ensemble du Management des parties prenantes du projet ...............................392 Figure 13-2. Identifier les parties prenantes : données d’entrée, outils et techniques, et données de sortie......................................................................393 Figure 13-3. Diagramme de flux de données du processus Identifier les parties prenantes ...........393 Figure 13-4. Exemple de matrice pouvoir/intérêt des parties prenantes ..........................................397 Figure 13-5. Planifier le management des parties prenantes : données d’entrée, outils et techniques, et données de sortie......................................................................399 Figure 13-6. Diagramme de flux de données du processus Planifier le management des parties prenantes ............................................................399 Figure 13-7. Matrice d’évaluation de l’engagement des parties prenantes ......................................403 Figure 13-8. Gérer l’engagement des parties prenantes : données d’entrée, outils et techniques, et données de sortie......................................................................404 Figure 13-9. Diagramme de flux de données du processus Gérer l’engagement des parties prenantes ....................................................................405 Figure 13-10. Maîtriser l’engagement des parties prenantes : données d’entrée, outils et techniques, et données de sortie......................................................................410 Figure 13-11. Diagramme de flux de données du processus Maîtriser l’engagement des parties prenantes ..............................................................410 Figure A1-1. Interactions des groupes de processus au sein d’un projet..........................................419 Figure A1-2. Interactions des processus de management de projet..................................................421 Tableau A1-1. Correspondance entre les groupes de processus de management de projet et les domaines de connaissance .......................................423 XVIII © 2013 Project Management Institute. Guide du Corpus des connaissances en management de projet (Guide PMBOK®) — Cinquième édition LISTE DES TABLEAUX ET FIGURES . Figure A1-3. Limites du projet..............................................................................................................425 Figure A1-4. Groupe de processus de démarrage .............................................................................. .425 Figure A1-5. Élaborer la charte du projet : données d’entrée et données de sortie ..........................426 Figure A1-6. Identifier les parties prenantes : données d’entrée et données de sortie.....................426 Figure A1-7. Groupe de processus de planification ........................................................................... .428 Figure A1-8. Élaborer le plan de management du projet : données d’entrée et données de sortie ..429 Figure A1-9. Planifier le management du contenu : données d’entrée et données de sortie............429 Figure A1-10. Recueillir les exigences : données d’entrée et données de sortie ................................430 Figure A1-11. Définir le contenu : données d’entrée et données de sortie ..........................................430 Figure A1-12. Créer la SDP : données d’entrée et données de sortie ...................................................431 Figure A1-13. Planifier le management de l’échéancier : données d’entrée et données de sortie .....431 Figure A1-14. Définir les activités : données d’entrée et données de sortie........................................432 Figure A1-15. Organiser les activités en séquence : données d’entrée et données de sortie .............432 Figure A1-16. Estimer les ressources nécessaires aux activités : données d’entrée et données de sortie ........................................................................................................433 Figure A1-17. Estimer la durée des activités : données d’entrée et données de sortie.......................434 Figure A1-18. Élaborer l’échéancier : données d’entrée et données de sortie ....................................435 Figure A1-19. Planifier le management des coûts : données d’entrée et données de sortie ..............436 Figure A1-20. Estimer les coûts : données d’entrée et données de sortie ...........................................436 Figure A1-21. Déterminer le budget : données d’entrée et données de sortie.....................................437 Figure A1-22. Planifier le management de la qualité : données d’entrée et données de sortie..........438 Figure A1-23. Planifier le management des ressources humaines : données d’entrée et données de sortie ........................................................................................................438 Figure A1-24. Planifier le management des communications : données d’entrée et données de sortie ........................................................................................................439 Figure A1-25. Planifier le management des risques : données d’entrée et données de sortie ...........439 Figure A1-26. Identifier les risques : données d’entrée et données de sortie......................................440 © 2013 Project Management Institute. Guide du Corpus des connaissances en management de projet (Guide PMBOK®) — Cinquième édition XIX LISTE DES TABLEAUX ET FIGURES Figure A1-27. Mettre en œuvre l’analyse qualitative des risques : données d’entrée et données de sortie ..........................................................................441 Figure A1-28. Mettre en œuvre l’analyse quantitative des risques : données d’entrée et données de sortie ..........................................................................441 Figure A1-29. Planifier les réponses aux risques : données d’entrée et données de sortie................442 Figure A1-30. Planifier le management des approvisionnements : données d’entrée et données de sortie ........................................................................................................443 Figure A1-31. Planifier le management des parties prenantes : données d’entrée et données de sortie ..........................................................................443 Figure A1-32. Groupe de processus d’exécution...................................................................................445 Figure A1-33. Diriger et gérer le travail du projet : données d’entrée et données de sortie ...............446 Figure A1-34. Mettre en œuvre l’assurance qualité : données d’entrée et données de sortie ............446 Figure A1-35. Constituer l’équipe de projet : données d’entrée et données de sortie.........................447 Figure A1-36. Développer l’équipe de projet : données d’entrée et données de sortie .......................447 Figure A1-37. Diriger l’équipe de projet : données d’entrée et données de sortie ..............................448 Figure A1-38. Gérer les communications : données d’entrée et données de sortie ............................448 Figure A1-39. Procéder aux approvisionnements : données d’entrée et données de sortie ...............449 Figure A1-40. Gérer l’engagement des parties prenantes : données d’entrée et données de sortie ..450 Figure A1-41. Groupe de processus de surveillance et de maîtrise .....................................................451 Figure A1-42 Surveiller et maîtriser le travail du projet : données d’entrée et données de sortie ....452 Figure A1-43. Mettre en œuvre la maîtrise intégrée des modifications : données d’entrée et données de sortie ..........................................................................453 Figure A1-44. Valider le contenu : données d’entrée et données de sortie..........................................453 Figure A1-45. Maîtriser le contenu : données d’entrée et données de sortie ......................................454 Figure A1-46. Maîtriser l’échéancier : données d’entrée et données de sortie ...................................455 Figure A1-47. Maîtriser les coûts : données d’entrée et données de sortie.........................................455 Figure A1-48. Mettre en œuvre le contrôle qualité : données d’entrée et données de sortie .............456 Figure A1-49. Maîtriser les communications : données d’entrée et données de sortie ......................457 XX © 2013 Project Management Institute. Guide du Corpus des connaissances en management de projet (Guide PMBOK®) — Cinquième édition LISTE DES TABLEAUX ET FIGURES Figure A1-50. Maîtriser les risques : données d’entrée et données de sortie ....................................457 Figure A1-51. Maîtriser les approvisionnements : données d’entrée et données de sortie ..............458 Figure A1-52. Maîtriser l’engagement des parties prenantes : données d’entrée et données de sortie ......................................................................................................459 Figure A1-53. Groupe de processus de clôture................................................................................... .460 Figure A1-54. Clore le projet ou la phase : données d’entrée et données de sortie...........................461 Figure A1-55. Clore les approvisionnements : données d’entrée et données de sortie.....................461 Figure X1-1. Modèle de données redéfinies ......................................................................................467 Tableau 1-1. Vue d’ensemble comparative sur le management de projet, de programme et de portefeuille...................................................................................... .8 Tableau 2-1. Influence des structures organisationnelles sur les projets..........................................22 Tableau 3-1. Correspondance entre les groupes de processus de management de projet et les domaines de connaissance........................................61 Tableau 4-1. Différenciation entre plan de management du projet et documents du projet .............78 Tableau 5-1. Éléments de la charte du projet et de l’énoncé du contenu du projet.........................124 Tableau 7-1. Tableau récapitulatif des calculs de la valeur acquise ................................................224 Tableau 11-1. Définition des échelles d’impact pour quatre objectifs du projet ...............................318 Tableau X1-1. Modifications apportées à la section 4 .........................................................................472 Tableau X1-2. Modifications apportées à la section 5 .........................................................................473 Tableau X1-3. Modifications apportées à la section 6 .........................................................................474 Tableau X1-4. Modifications apportées à la section 7 .........................................................................475 Tableau X1-5. Modifications apportées à la section 8 .........................................................................476 Tableau X1-6. Modifications apportées à la section 9 .........................................................................477 Tableau X1-7. Modifications apportées à la section 10 .......................................................................478 Tableau X1-8. Modifications apportées à la section 11 .......................................................................479 Tableau X1-9. Modifications apportées à la section 12 .......................................................................480 Tableau X1-10. Modifications apportées à la section 13 ...................................................................... .481 © 2013 Project Management Institute. Guide du Corpus des connaissances en management de projet (Guide PMBOK®) — Cinquième édition XXI . 1 - INTRODUCTION 1 . 1 INTRODUCTION Le Guide du Corpus des connaissances en management de projet (Guide PMBOK®) — Cinquième édition fournit les lignes directrices pour le management de projets individuels et définit les concepts de management de projet connexes. Il décrit, également, le cycle de vie du management de projet et les processus concernés, ainsi que le cycle de vie du projet. Le Guide PMBOK ® contient la norme globalement reconnue et constitue un guide pour la profession du management de projet (voir Annexe A1). Une norme est un document formel, qui décrit les règles, méthodes, processus et pratiques établis. Comme pour d’autres professions, la connaissance contenue dans cette norme a progressé à partir des bonnes pratiques utilisées par les praticiens du management de projet, qui ont contribué à son élaboration. Les deux premières sections du Guide PMBOK® présentent une introduction aux concepts clés du domaine du management de projet. La section 3 résume les groupes de processus et fournit une vue d’ensemble des interactions entre les processus, entre les dix domaines de connaissance et les cinq groupes de processus. On trouve le corpus des connaissances en management de projet proprement dit dans les sections 4 à 13. Ces sections développent les informations contenues dans la norme en décrivant les données d’entrée et de sortie, ainsi que les outils et techniques utilisés dans le management de projet. L’Annexe A1 est la norme pour le management de projet, et présente les processus, ainsi que les données d’entrée et de sortie, considérés comme étant de bonnes pratiques la plupart du temps, dans la majorité des projets. Cette section définit plusieurs termes clés, ainsi que, la relation entre le management de portefeuille, de programme, de projet et le management de projet organisationnel. Les sections suivantes donnent une vue d’ensemble du Guide PMBOK® : 1.1 Objectif du Guide PMBOK® 1.2 Qu’est-ce qu’un projet ? 1.3 Qu’est-ce que le management de projet ? 1.4 Relations entre management de portefeuille, management de programme, management de projet et management de projet organisationnel 1.5 Relation entre management de projet, management des opérations et stratégie organisationnelle 1.6 Valeur commerciale 1.7 Rôle du chef de projet 1.8 Corpus des connaissances en management de projet © 2013 Project Management Institute. Guide du Corpus des connaissances en management de projet (Guide PMBOK®) — Cinquième édition 1 1 - INTRODUCTION . 1.1 Objectif du Guide PMBOK® L’acceptation du management de projet comme profession montre que l’application de connaissances, de processus, de compétences, d’outils et de techniques appropriés peut avoir un impact significatif sur le succès d’un projet. Le Guide PMBOK® identifie ce sous-ensemble du corpus des connaissances en management de projet, généralement reconnu comme étant de bonne pratique. « Généralement reconnu » signifie que les connaissances et les pratiques décrites sont applicables, la plupart du temps, à la plupart des projets, et qu’un consensus existe quant à leur valeur et à leur utilité. « Bonne pratique » signifie qu’il existe un large consensus sur le fait que la mise en œuvre de ces connaissances, de ces compétences, de ces outils, et de ces techniques peut améliorer les chances de succès des divers projets. « Bonne pratique » ne signifie pas que la connaissance décrite doive toujours être uniformément appliquée à tous les projets ; la responsabilité de déterminer ce qui convient à un projet en particulier revient à l’organisation et/ou à l’équipe de management de projet. Le Guide PMBOK ® fournit également aux professionnels en management de projet un vocabulaire commun et encourage son utilisation et son application aux concepts de management de projet. Un vocabulaire commun est un élément essentiel pour une discipline professionnelle. Le lexique des termes du management de projet du PMI® Lexicon of Project Management Terms [1]1 fournit les éléments de base du vocabulaire professionnel pouvant être utilisés de façon cohérente par les chefs de projet, de programme ou de portefeuille, ainsi que par d’autres parties prenantes. L’Annexe A1 constitue une référence fondamentale pour les programmes de développement professionnel en management de projet du PMI®. L’Annexe A1 continue d’évoluer avec la profession et n’est, de ce fait, pas exhaustive ; cette norme est un guide plutôt qu’une méthodologie spécifique. Il est possible d’utiliser différentes méthodologies et différents outils (comme agile, waterfall, PRINCE2, etc.), pour mettre en place un cadre de management de projet. En plus des normes qui établissent les lignes directrices des processus de management de projet, le Code de déontologie et de conduite professionnelle du Project Management Institute [2] guide les praticiens de la profession et décrit ce que devraient être leurs attentes et celles des autres. Le Code de déontologie et de conduite professionnelle du Project Management Institute est très explicite quant à l’obligation fondamentale de responsabilité, de respect, d’équité et d’honnêteté. Il exige des praticiens qu’ils s’engagent à avoir une conduite éthique et professionnelle. Il comporte l’obligation de se soumettre aux lois, aux réglementations, et aux politiques organisationnelles et professionnelles. Les praticiens viennent d’horizons et de cultures divers, et le Code de déontologie et de conduite professionnelle du Project Management Institute s’applique de manière globale. Quand ils interagissent avec une partie prenante quelconque, les praticiens devraient s’engager à des comportements honnêtes, responsables, équitables, et à des accords cordiaux. L’acceptation du code est une obligation pour les chefs de projet, et une exigence pour les examens du PMI® suivants : • Praticien certifié en management de projet (CAPM®) • Professionnel en management de projet (PMP®) • Professionnel en management de programme (PgMP®) • Praticien certifié agile par le PMI (PMI-ACP®) • Professionnel en management de risque du PMI (PMI-RMP®) • Professionnel en gestion d’échéanciers du PMI (PMI-SP®) 1 2 Le chiffre entre crochets renvoie à la liste des références qui se trouve à la fin de cette norme. © 2013 Project Management Institute. Guide du Corpus des connaissances en management de projet (Guide PMBOK®) — Cinquième édition 1 - INTRODUCTION . 1.2 Qu’est-ce qu’un projet ? Un projet est un effort temporaire exercé dans le but de créer un produit, un service ou un résultat unique. La nature temporaire des projets implique que le projet a un commencement et une fin déterminés. La fin est atteinte lorsque les objectifs du projet ont été satisfaits, ou lorsque le projet est arrêté parce que ses objectifs ne seront pas ou ne pourront pas être atteints, ou lorsque le projet n’est plus utile. Un projet peut également être interrompu si le client (maître d’ouvrage, commanditaire, ou promoteur) souhaite y mettre fin. Le caractère temporaire du projet ne signifie pas nécessairement que sa durée soit courte. Cela fait référence à l’engagement dans le projet et à sa pérennité dans le temps. Par ailleurs, le caractère temporaire ne s’applique pas typiquement au produit, au service ou au résultat créé par le projet ; la plupart des projets sont entrepris pour créer un résultat durable. Par exemple, le projet de construction d’un monument national aboutira au résultat prévu pour durer des siècles. Les projets peuvent également avoir un impact social, économique et environnemental dont la durée est bien plus longue que celle des projets eux-mêmes. 1 Chaque projet crée un produit, un service ou un résultat unique. Le résultat d’un projet peut être de nature tangible ou intangible. Bien que des éléments répétitifs puissent être présents dans certains livrables et dans certaines activités d’un projet, cette répétition ne modifie pas les caractéristiques, qui sont fondamentales et uniques pour tout travail du projet. Par exemple, des immeubles de bureaux peuvent être construits avec des matériaux identiques ou similaires, et par la même équipe, ou par différentes équipes. Néanmoins, chaque projet de construction reste unique, de par son emplacement, sa conception, les circonstances et les situations différentes, les parties prenantes différentes, et ainsi de suite. Un effort en continu est généralement un processus répétitif qui s’exerce en suivant les procédures qui existent dans une organisation. En revanche, en raison de la nature unique des projets, des incertitudes ou des différences peuvent exister entre les produits, les services ou les résultats créés par un projet. Les membres d’une équipe de projet peuvent avoir à faire face à des activités nouvelles, pouvant nécessiter une planification plus spécifique que d’autres travaux plus routiniers. En outre, les projets sont entrepris à tous les niveaux organisationnels. Un projet peut impliquer une ou plusieurs personnes, une ou plusieurs unités organisationnelles, appartenant à des organisations multiples. Un projet peut créer : • un produit, qui peut être, soit un composant d’un autre élément, soit l’amélioration d’un élément, soit encore l’élément final lui-même ; • un service ou une capacité de fournir un service (par exemple, une fonction de l’entreprise qui vient en support de la production ou de la distribution) ; • une amélioration apportée à une ligne de produits ou de services existante (par exemple, un projet Six-Sigma entrepris pour réduire les défauts) ; ou • un produit, tel qu’un résultat ou un document (par exemple, un projet de recherche qui développe des connaissances permettant de déterminer l’existence ou non d’une tendance, ou de savoir si un nouveau processus sera utile à la société). © 2013 Project Management Institute. Guide du Corpus des connaissances en management de projet (Guide PMBOK®) — Cinquième édition 3 1 - INTRODUCTION . Comme exemples de projets, on peut citer : • le développement d’un nouveau produit, service, ou résultat ; • la modification de la structure, des processus, des effectifs ou du style d’une organisation ; • le développement ou l’acquisition d’un système d’information, nouveau ou modifié (équipement ou logiciel) ; • la mise en œuvre d’un travail de recherche dont le résultat sera adéquatement enregistré ; • la construction d’un bâtiment, d’un site industriel, ou d’une infrastructure, ou • la mise en œuvre, l’amélioration, ou la mise en valeur de procédures et de processus commerciaux existants. 1.2.1. Les relations entre portefeuilles, programmes et projets La relation entre les portefeuilles, les programmes et les projets est qu’un portefeuille désigne un ensemble de projets, de programmes, de sous-portefeuilles et d’opérations gérés, en tant que groupe, dans le but d’atteindre des objectifs stratégiques. Les programmes sont regroupés au sein d’un portefeuille et sont composés de sous-programmes, de projets ou d’autres travaux gérés de façon coordonnée pour soutenir le portefeuille. Les projets individuels, qu’ils fassent ou non partie d’un programme, sont considérés comme faisant partie aussi d’un portefeuille. Bien que les projets ou les programmes, au sein du portefeuille, ne soient pas nécessairement interdépendants ou directement liés, ils sont liés au plan stratégique de l’organisation par le biais du portefeuille de l’organisation. Comme le montre la figure 1-1, les stratégies et les priorités organisationnelles sont liées, et sont en relation avec les portefeuilles, les programmes et les projets individuels qui s’y rattachent. La planification organisationnelle a une incidence sur les projets par la priorité donnée aux projets en fonction des risques, du financement et d’autres considérations afférentes au plan stratégique de l’organisation. La planification organisationnelle peut orienter le management des ressources et le soutien aux projets individuels en fonction des catégories de risques, des lignes d’affaires particulières ou des catégories de projets telles que l’infrastructure ou l’amélioration de processus internes. 4 © 2013 Project Management Institute. Guide du Corpus des connaissances en management de projet (Guide PMBOK®) — Cinquième édition 1 - INTRODUCTION . 1 Portefeuille • Stratégies et priorités • Élaboration progressive • Gouvernance • Décisions relatives aux modifications demandées • Impacts des modifications sur les autres portefeuilles, programmes ou projets Sous-portefeuilles • Rapports de performance • Demandes de modifications avec impact sur d’autres portefeuilles, programmes ou projets Projets Programmes Sous-programmes • Stratégies et priorités • Élaboration progressive • Gouvernance • Décisions relatives aux modifications demandées • Impacts des modifications sur les autres portefeuilles, programmes ou projets • Rapports de performance • Demandes de modifications avec impact sur d’autres portefeuilles, programmes ou projets • Stratégies et priorités • Élaboration progressive • Gouvernance • Décisions relatives aux modifications demandées • Impacts des modifications sur les autres portefeuilles, programmes ou projets Projets Programmes • Rapports de performance • Demandes de modifications avec impact sur d’autres portefeuilles, programmes ou projets Projets Sous-programmes Projets Projets Projets Figure 1-1. Interactions entre management de portefeuille, de programme et de projet 1.3 Qu’est-ce que le management de projet ? Le management de projet est l’application de connaissances, de compétences, d’outils et de techniques aux activités d’un projet afin d’en satisfaire les exigences. Le management de projet est effectué en appliquant et en intégrant, de manière appropriée, les 47 processus de management de projet groupés logiquement et classés en cinq groupes de processus. Ces cinq groupes de processus sont : • le démarrage, • la planification, • l’exécution, • la surveillance et la maîtrise, et • la clôture. © 2013 Project Management Institute. Guide du Corpus des connaissances en management de projet (Guide PMBOK®) — Cinquième édition 5 1 - INTRODUCTION Le management d’un projet consiste, habituellement et de manière non exhaustive, à : • identifier les exigences ; • aborder, pendant la planification et l’exécution du projet, les divers besoins, soucis et attentes des parties prenantes ; • établir, entretenir et assurer des communications de nature active, efficace et collaborative entre les parties prenantes ; • gérer les parties prenantes de manière à satisfaire les exigences du projet et à créer les livrables de projet ; • maintenir un équilibre entre les contraintes, qui sont en concurrence et qui comprennent, entre autres : ○ le contenu, ○ la qualité, ○ l’échéancier, ○ le budget, ○ les ressources, et ○ les risques. Les caractéristiques du projet et ses circonstances peuvent avoir une influence sur les contraintes, et l’équipe de management de projet devra y porter une attention particulière. La relation entre ces facteurs est telle que, si l’un quelconque des facteurs change, cela va vraisemblablement affecter au moins un autre facteur. Par exemple, si un échéancier est raccourci, il faut souvent augmenter le budget pour ajouter des ressources supplémentaires qui permettront d’accomplir le même travail en moins de temps. Si l’augmentation du budget n’est pas possible, le contenu ou la qualité visée pourraient devoir être réduits afin de livrer le résultat final du projet, en moins de temps, mais dans les limites du budget. Les parties prenantes pourraient avoir des points de vue différents quant aux facteurs les plus importants, ce qui augmente encore le défi. La modification des exigences ou des objectifs du projet peut engendrer des risques supplémentaires. Dans le but d’assurer le succès d’un projet, l’équipe de projet doit être capable d’évaluer la situation, d’équilibrer les demandes et d’assurer une communication proactive avec les parties prenantes pour aboutir au succès du projet. En raison de la possibilité de modifications, le développement du plan de management du projet est une activité itérative, et son élaboration est progressive tout au long du cycle de vie du projet. L’élaboration progressive entraîne l’amélioration continue d’un plan de plus en plus détaillé, car des informations plus détaillées et plus spécifiques, et des estimations plus précises, deviennent disponibles. L’élaboration progressive permet à une équipe de management de projet de mieux définir le travail et de diriger le projet à un niveau de détails de plus en plus fin, au fur et à mesure que le projet se déroule. 6 © 2013 Project Management Institute. Guide du Corpus des connaissances en management de projet (Guide PMBOK®) — Cinquième édition 1 - INTRODUCTION 1.4 Relations entre management de portefeuille, management de programme, management de projet et management de projet organisationnel 1 Afin de comprendre le management de portefeuille, de programme et de projet, il est important de connaître les similitudes et les différences qui existent entre ces disciplines. Il est également utile de comprendre la nature de leur relation avec le management de projet organisationnel (OPM ou Organizational Project Management). L’OPM est un cadre d’exécution de stratégie faisant appel au management de projet, de programme et de portefeuille, ainsi qu’à une mise en œuvre organisationnelle, pour être capable de soutenir, de manière cohérente et prévisible, une stratégie organisationnelle qui produise de meilleures performances, de meilleurs résultats, et qui donne un avantage concurrentiel durable. Les managements de portefeuille, de programme et de projet sont alignés sur les stratégies organisationnelles, ou motivés par elles. En revanche, les managements de portefeuille, de programme et de projet diffèrent dans leur manière de contribuer à la réalisation des objectifs stratégiques. Le management de portefeuille s’aligne sur les stratégies organisationnelles, à travers la sélection des programmes ou des projets appropriés, la hiérarchie du travail et la mise à disposition des ressources nécessaires, tandis que le management de programme harmonise ses projets et les composants du programme, et maîtrise les interdépendances pour produire des avantages spécifiques. Le management de projet élabore et met en œuvre des plans afin de réaliser un contenu spécifique, guidé par les objectifs du programme ou du portefeuille auquel il est assujetti et, en dernier lieu, aux stratégies organisationnelles. L’OPM fait progresser les capacités organisationnelles, en mettant en relation des principes et des pratiques de management de projet, de programme et de portefeuille avec des compétences organisationnelles (par exemple, en utilisant des pratiques structurelles, culturelles, technologiques et de gestion des ressources humaines), pour soutenir des objectifs stratégiques. Une organisation mesure ses capacités, puis planifie et met en œuvre des améliorations dans l’optique de parvenir à l’application systématique des meilleures pratiques. Le tableau 1-1 compare les projets, les programmes et les portefeuilles en considérant plusieurs dimensions au sein de l’organisation. © 2013 Project Management Institute. Guide du Corpus des connaissances en management de projet (Guide PMBOK®) — Cinquième édition 7 1 - INTRODUCTION Tableau 1-1. Vue d’ensemble comparative sur le management de projet, de programme et de portefeuille . Management de projet organisationnel Projets Contenu Modifications Planification Surveillance 8 Portefeuilles Les projets comportent des objectifs définis. Le contenu est progressivement élaboré tout au long du cycle de vie du projet. Le contenu des programmes est plus étendu et procure des avantages plus significatifs. Les portefeuilles sont caractérisés par un contenu organisationnel qui change en fonction des objectifs stratégiques de l’organisation. Les chefs de projet s’attendent à des modifications et mettent en œuvre des processus permettant de les gérer et de les maîtriser. Les directeurs de programme doivent s’attendre à des modifications venant de l’intérieur et de l’extérieur des programmes, et doivent être prêts à les gérer. Les directeurs de portefeuille surveillent en permanence les modifications dans un environnement global interne et externe. Les chefs de projet transforment progressivement, tout au long du cycle de vie du projet, des informations de haut niveau en plans détaillés. Les directeurs de programme élaborent le plan d’ensemble des programmes et créent des plans de haut niveau pour guider une planification détaillée au niveau des composants. Les directeurs de portefeuille créent et maintiennent les processus nécessaires et la communication relative à l’ensemble des portefeuilles. Les chefs de projet gèrent l’équipe de projet afin d’atteindre les objectifs du projet. Les directeurs de programme gèrent le personnel du programme et les chefs de projet ; ils apportent vision et leadership global. Les directeurs de portefeuille peuvent gérer ou coordonner le personnel de management de portefeuille, ou le personnel de programme et de projet, qui peut avoir des responsabilités hiérarchiques pour l'ensemble des portefeuilles. Le succès est mesuré par la qualité du produit et du projet, le respect des délais et du budget, et le niveau de satisfaction client. Le succès est mesuré par le niveau de satisfaction aux exigences du programme et le degré d’obtention des avantages pour lequel il a été entrepris. Le succès est mesuré en termes de performance consolidée des investissements et de réalisation de bénéfices du portefeuille. Les chefs de projet surveillent et maîtrisent le travail de production des produits, services, ou résultats pour lesquels le projet a été entrepris. Les directeurs de programme surveillent les progrès des composants du programme pour s’assurer que les objectifs d’ensemble et les avantages seront réalisés, et que les échéanciers et les budgets seront respectés. Les directeurs de portefeuille surveillent les changements stratégiques ainsi que l'affectation consolidée des ressources, les résultats de performance et les facteurs de risque affectant le portefeuille. Management Succès Programmes © 2013 Project Management Institute. Guide du Corpus des connaissances en management de projet (Guide PMBOK®) — Cinquième édition 1 - INTRODUCTION . 1.4.1 Management de programme Un programme est défini comme un groupe de projets apparentés, de sous-programmes et d’activités de programme, dont le management est coordonné afin d’en tirer des avantages que n’apporterait pas un management individuel. Les programmes peuvent comporter des éléments de travail apparentés, en dehors du contenu de chacun des projets du programme. Un projet peut ou non faire partie d’un programme, alors qu’un programme comprendra toujours des projets. 1 Le management de programme est l’application de connaissances, de compétences, d’outils et de techniques à un programme, afin de répondre aux exigences du programme et obtenir des avantages et une maîtrise dont on ne disposerait pas par le management individuel des projets. Les projets faisant partie d’un programme sont liés par un résultat commun ou par une capacité collective. Si l’apparentement des projets n’est dû qu’à un client ou à un vendeur commun, ou à une technologie ou à des ressources communes, le management de l’effort doit se faire dans le cadre d’un portefeuille de projets plutôt que dans le cadre d’un programme. Le management de programme porte une attention particulière aux interdépendances entre les projets et aide à déterminer l’approche optimale pour les gérer. Les actions liées à ces interdépendances peuvent comprendre : • la résolution des contraintes relatives aux ressources et/ou des conflits qui affectent plusieurs projets dans le programme ; • l’alignement organisationnel ou la direction stratégique qui affectent les objectifs et les buts du programme et des projets ; et • le management de la résolution des problèmes et des modifications au sein d’une structure de gouvernance partagée. Un exemple de programme est celui d’un nouveau système de satellite de télécommunication comprenant des projets de conception du satellite et des stations au sol, leur construction, l’intégration du système et le lancement du satellite. 1.4.2 Management de portefeuille Un portefeuille désigne des projets, des programmes, des sous-portefeuilles et des opérations, gérés en tant que groupe, dans le but d’atteindre des objectifs stratégiques. Les projets ou les programmes du portefeuille ne sont pas nécessairement interdépendants ou directement liés. Par exemple, une entreprise d’infrastructure dont l’objectif stratégique est de « maximiser le rendement de son capital investi » peut vouloir constituer un portefeuille comprenant des projets pétroliers et gaziers, de production d’énergie, d’adduction d’eau, de routes, de voies ferrées et d’installations aéroportuaires. L’entreprise peut choisir, dans ce groupement, des projets apparentés, et décider de les organiser en un programme. Tous les projets de production d’énergie peuvent être regroupés en un programme de production d’énergie. De la même façon, tous les projets d’adduction d’eau peuvent être regroupés en un programme d’adduction d’eau. Ainsi, le programme de production d’énergie et le programme d’adduction d’eau deviennent des composants qui font partie intégrante du portefeuille d’entreprise de la société d’infrastructure. © 2013 Project Management Institute. Guide du Corpus des connaissances en management de projet (Guide PMBOK®) — Cinquième édition 9 1 - INTRODUCTION Le .management de portefeuille désigne le management centralisé d’un ou de plusieurs portefeuilles afin d’atteindre des objectifs stratégiques. Le management de portefeuille porte une attention particulière à l’examen des projets et des programmes dans le but d’affecter des ressources en fonction des priorités, et sur la compatibilité et l’alignement du management de portefeuille avec les stratégies organisationnelles. 1.4.3 Projets et planification stratégique Les projets constituent souvent le moyen utilisé pour réaliser, directement ou indirectement, les objectifs énoncés dans le plan stratégique d’une organisation. Les projets sont habituellement autorisés à la suite d’une ou de plusieurs des considérations stratégiques suivantes : • une demande du marché (par exemple, un constructeur automobile autorisant, par suite de pénurie d’essence, le projet de construction d’un plus grand nombre de voitures économes en carburant) ; • une opportunité stratégique ou un besoin d’affaires (par exemple, un centre de formation autorisant le projet de création d’un nouveau cours de formation pour augmenter ses revenus) ; • un besoin social (par exemple, une organisation non gouvernementale qui, dans un pays en voie de développement, autorise un projet qui fournit des systèmes d’adduction d’eau potable, des toilettes et de l’éducation sanitaire aux communautés affectées par des taux élevés de maladies infectieuses) ; • des considérations environnementales (par exemple, une entreprise publique autorisant un projet pour créer un nouveau service de covoiturage utilisant des véhicules électriques pour réduire la pollution) ; • une demande des clients (par exemple, une compagnie d’électricité autorisant le projet de construction d’une nouvelle sous-station pour desservir un nouveau parc industriel) ; • une avance technologique (par exemple, en se basant sur les progrès réalisés sur les mémoires d’ordinateur et dans la technologie de l’électronique, une entreprise d’électronique autorisant un nouveau projet dans le but de développer de plus petits ordinateurs portables plus rapides et plus économiques) ; et • une prescription juridique (par exemple, un fabricant de produits chimiques autorisant un projet d’élaboration d’instructions pour la manipulation adéquate d’un nouveau matériau toxique). Les projets faisant partie des programmes ou des portefeuilles permettent, souvent dans le contexte d’un plan stratégique, d’atteindre les buts et objectifs organisationnels. Bien qu’un groupe de projets au sein d’un programme puisse présenter des avantages distincts, ces projets peuvent aussi contribuer aux avantages du programme, aux objectifs du portefeuille et au plan stratégique de l’organisation. Les organisations gèrent les portefeuilles en fonction de leur plan stratégique. L’un des buts du management de portefeuille est de maximiser la valeur du portefeuille par un examen attentif de ses composants : les programmes, les projets et autres travaux apparentés qui le constituent. Les composants ayant une faible contribution aux objectifs stratégiques du portefeuille peuvent être exclus. Le plan stratégique de l’organisation devient ainsi le facteur principal guidant les investissements dans les projets. En même temps, les projets fournissent des retours d’information aux programmes et aux portefeuilles au moyen de rapports d’état, de leçons apprises et de demandes de modifications qui peuvent contribuer à identifier les impacts sur d’autres projets, programmes ou portefeuilles. Les besoins des projets, y compris les besoins en ressources, sont regroupés et transmis au niveau du portefeuille, qui détermine alors la direction à suivre pour la planification organisationnelle. 10 © 2013 Project Management Institute. Guide du Corpus des connaissances en management de projet (Guide PMBOK®) — Cinquième édition 1 - INTRODUCTION . 1.4.4 Bureau des projets Un bureau des projets (PMO ou Project Management Office) est une structure de management qui normalise les processus de gouvernance des projets, et facilite le partage des ressources, des méthodologies, des outils et des techniques entre les projets. Les responsabilités d’un bureau des projets peuvent aller de la fourniture de fonctions de soutien pour le management de projet jusqu’à la responsabilité du management direct d’un ou de plusieurs projets. 1 Il existe plusieurs types de structure des PMO au sein des organisations, qui diffèrent entre eux en termes du niveau de maîtrise et de l’influence qu’ils exercent sur les projets au cœur de l’organisation, tels que : • Soutien. Les bureaux des projets de type soutien fournissent un soutien consultatif aux projets en offrant des modèles, des bonnes pratiques, de la formation, un accès aux informations et aux leçons apprises d’autres projets. Ce type de bureau des projets fait office de centre d’archivage pour les projets. Le niveau de maîtrise assumé par ce bureau des projets est faible. • Maîtrise. Les bureaux des projets de type maîtrise apportent leur soutien et exigent la conformité par différents moyens. La conformité peut impliquer l’adoption de cadres ou de méthodologies de management de projet faisant appel à des modèles, à des formulaires et à des outils, ou à une conformité avec la gouvernance. Le niveau de maîtrise assumé par ce bureau des projets est modéré. • Direction. Les bureaux des projets de type direction prennent en charge la maîtrise en gérant directement les projets. Le niveau de maîtrise assumé par ce bureau des projets est élevé. Le bureau des projets intègre les données et les informations des projets stratégiques de l’entreprise, et évalue comment les objectifs stratégiques de plus haut niveau sont atteints. Le bureau des projets est la liaison naturelle entre les portefeuilles, les programmes, les projets de l’organisation et les systèmes de mesure de l’entreprise (par exemple, le tableau de bord prospectif). Les projets qui reçoivent un support du bureau des projets, ou qui sont dirigés par lui, peuvent ne pas être apparentés, bien qu’ils soient gérés ensemble. La forme, la fonction et la structure particulières d’un bureau des projets dépendent des besoins de l’organisation qu’il soutient. Un bureau des projets peut avoir l’autorité d’agir en tant que partie prenante à part entière et décideur clé tout au long de la vie de chaque projet, en formulant des recommandations ou en mettant fin à des projets, ou en entreprenant d’autres actions selon les besoins, de façon à rester aligné sur les objectifs de l’entreprise. De plus, le bureau des projets peut être impliqué dans la sélection, le management et le déploiement des ressources, partagées ou dédiées au projet concerné. Une fonction clé du bureau des projets est d’apporter aux chefs de projet un soutien qui peut revêtir divers aspects, comme : • le management des ressources partagées entre tous les projets gérés par le bureau des projets ; • l’identification et le développement d’une méthodologie de management de projet, de bonnes pratiques et de normes ; • l’animation, le mentorat, la formation et la supervision ; • la surveillance, au moyen des audits de projet, de la conformité aux normes, aux politiques, aux procédures et aux modèles de documents de management de projet ; • l’élaboration et le management de politiques, de procédures, de modèles et autre documentation partagée (actifs organisationnels) ; et • la coordination de la communication entre les projets. © 2013 Project Management Institute. Guide du Corpus des connaissances en management de projet (Guide PMBOK®) — Cinquième édition 11 1 - INTRODUCTION Les chefs de projet et les bureaux des projets poursuivent des objectifs différents et, de ce fait, sont motivés par des exigences différentes. Tous ces efforts sont alignés avec les besoins stratégiques de l’organisation. Les différences entre le rôle des chefs de projet et celui d’un bureau des projets peuvent inclure les éléments suivants : • Le chef de projet se concentre sur les objectifs spécifiés du projet, tandis que le bureau des projets gère des modifications majeures du contenu du programme qui pourraient correspondre à des opportunités potentielles pour mieux atteindre les objectifs de l’entreprise. • Le chef de projet contrôle les ressources affectées au projet de façon à mieux atteindre les objectifs du projet, tandis que le bureau des projets optimise l’utilisation des ressources organisationnelles partagées entre tous les projets. • Le chef de projet gère les contraintes (le contenu, l’échéancier, les coûts, la qualité, etc.) des projets individuels, tandis que le bureau des projets gère, au niveau de l’entreprise, les méthodologies, les normes, les opportunités et les risques généraux, les métriques et les interdépendances entre les projets. 1.5 Relation entre management de projet, management des opérations et stratégie organisationnelle Le management des opérations est chargé de superviser, de diriger et d’assurer la maîtrise des opérations commerciales. Les opérations évoluent pour soutenir les affaires au quotidien, et sont nécessaires pour atteindre les buts stratégiques et tactiques de l’entreprise. On peut citer, comme exemples, les opérations de production, les opérations manufacturières, les opérations de comptabilité, le service d’assistance aux logiciels et la maintenance. Lorsqu’ils sont alignés sur la stratégie de l’organisation, et bien que de nature temporaire, les projets peuvent aider à atteindre les objectifs organisationnels. Les organisations modifient parfois leurs opérations, leurs produits ou leurs systèmes, en créant des initiatives stratégiques d’affaires, qui sont élaborées et mises en œuvre au moyen de projets. Les projets nécessitent des activités et des compétences de management de projet, tandis que les opérations nécessitent des activités et des compétences de management de processus d’affaire et de management des opérations. 1.5.1 Management des opérations et management de projet Des modifications aux opérations d’affaire peuvent faire l’objet essentiel d’un projet spécifique, en particulier, s’il y a des changements importants au niveau des opérations d’affaire dus à l’introduction d’un nouveau produit ou d’un nouveau service. Les opérations courantes se situent en dehors du contenu d’un projet ; toutefois, il existe des points d’intersection là où deux domaines se croisent. Au cours du cycle de vie du produit, les projets et les opérations peuvent se croiser en certains points, dont : 12 © 2013 Project Management Institute. Guide du Corpus des connaissances en management de projet (Guide PMBOK®) — Cinquième édition 1 - INTRODUCTION • à. chaque clôture de phase ; • lors du développement d’un nouveau produit, de l’amélioration d’un produit ou de l’expansion des données de sortie ; 1 • lors de l’amélioration des opérations ou du processus de développement des produits ; ou • jusqu’à ce que le cycle de vie du produit touche à sa fin. À chacun de ces points, les livrables et les connaissances sont transférés du projet aux opérations, pour la mise en œuvre du travail livré. Cette mise en œuvre se produit par un transfert des ressources opérationnelles au projet lorsqu’il démarre, ou par le transfert des ressources du projet aux opérations vers la fin du projet. Les opérations sont des efforts continus qui produisent des résultats répétitifs, en utilisant des ressources affectées à ces tâches récurrentes, dans le respect des normes internes liées au cycle de vie du produit. Contrairement à la nature continue des opérations, les projets sont des efforts temporaires. 1.5.1.1 Management des opérations Le management des opérations est un domaine qui se situe en dehors du domaine du management de projet formel tel que décrit dans cette norme. Le management des opérations est un domaine du management qui porte sur la production en continu de biens ou de services. Il consiste à assurer que les opérations commerciales se poursuivent efficacement en utilisant un niveau de ressources optimal et en répondant aux exigences des clients. Il se rapporte au management des processus qui transforment les données d’entrée (par exemple, les matériaux, les composants, l’énergie et la main d’œuvre) en données de sortie (par exemple, les produits, les marchandises ou les services). 1.5.1.2 Parties prenantes opérationnelles dans le management de projet Alors que le management des opérations est différent du management de projet (voir 1.5.1.1), les besoins des parties prenantes qui effectuent et mènent des opérations commerciales font l’objet de considérations importantes dans le cadre de projets qui affecteront leur travail et leurs efforts dans le futur. Les chefs de projet qui prennent en considération et incluent de manière appropriée les parties prenantes opérationnelles dans toutes les phases de projets obtiennent des connaissances plus approfondies et évitent des problèmes inutiles, qui surviennent souvent lorsque leurs données d’entrée ne sont pas prises en considération. Les parties prenantes devraient être impliquées et leurs besoins identifiés, dans le cadre du registre des parties prenantes, et leur influence (positive ou négative) devrait être prise en considération, dans le cadre du plan de management des risques. © 2013 Project Management Institute. Guide du Corpus des connaissances en management de projet (Guide PMBOK®) — Cinquième édition 13 1 - INTRODUCTION La liste suivante comporte des exemples de parties prenantes opérationnelles (selon le type d’activité) : • opérateurs d’usine, • superviseurs de ligne de fabrication, • personnel d’assistance technique, • analystes d’assistance de système de production, • représentant service clientèle, • vendeurs, • personnel de maintenance, • personnel de télévente, • personnel de centre d’appel, • personnel de vente au détail, • responsables fonctionnels, et • responsables de formation. 1.5.2 Organisations et management de projet Les organisations font appel à la gouvernance pour établir une direction stratégique et des paramètres de performance. La direction stratégique fixe l’objet, les attentes, les buts et les actions nécessaires pour guider la poursuite des activités commerciales et elle est alignée sur les objectifs commerciaux. Les activités de management de projet devraient être alignées sur la direction commerciale de l’organisation, et en cas de modification, les objectifs de projet devront être réalignés. Dans un environnement de projet, les modifications des objectifs du projet affectent l’efficacité et la réussite du projet. Lorsque l’alignement commercial d’un projet ne change pas, les chances de réussite du projet sont bien plus grandes parce que le projet reste aligné avec la direction stratégique de l’organisation. Si quelque chose devait changer, les projets devraient être modifiés en conséquence. 1.5.2.1 Organisations basées sur des projets Les organisations basées sur des projets (PBO ou Project Based Organization) désignent différentes formes organisationnelles qui créent des systèmes temporaires pour l’exécution de leur travail. Les organisations basées sur des projets peuvent être créées par différents types d’organisation [par exemple, fonctionnelle, matricielle ou par projets (voir 2.1.3)]. L’utilisation d’organisations basées sur des projets peut réduire la hiérarchie et la bureaucratie au sein des organisations, du fait que la réussite du travail est mesurée par le résultat final plutôt que selon le poste ou par rapport à la politique. Les organisations basées sur des projets conduisent la plus grande partie de leur travail comme des projets ou privilégient les approches projet aux approches fonctionnelles. Les organisations basées sur des projets peuvent désigner des entreprises toutes entières (telles que dans le secteur des télécommunications, du pétrole et du gaz, de la construction, du conseil et des services professionnels), des consortiums multi-entreprise ou des réseaux ; il est possible également que certaines grandes organisations basées sur des projets bénéficient du soutien de secteurs fonctionnels, ou que l’organisation basée sur des projets se trouve imbriquée au sein de filiales ou de divisions de sociétés plus importantes. 14 © 2013 Project Management Institute. Guide du Corpus des connaissances en management de projet (Guide PMBOK®) — Cinquième édition 1 - INTRODUCTION 1.5.2.2 Le lien entre le management de projet et la gouvernance organisationnelle Les projets (et les programmes) sont entrepris pour accomplir des résultats commerciaux stratégiques, pour lesquels de nombreuses organisations adoptent aujourd’hui des processus et des procédures de gouvernance organisationnelle formels. Les critères de gouvernance organisationnelle peuvent imposer des contraintes au niveau des projets — tout particulièrement si le projet livre un service qui sera sujet à une stricte gouvernance organisationnelle. 1 Parce que la réussite du projet peut être jugée sur la mesure dans laquelle le produit ou le service obtenu soutient la gouvernance organisationnelle, il est important que le chef de projet ait une bonne connaissance des politiques et des procédures de gouvernance de l’entreprise ou de l’organisation relatives au domaine spécifique du produit ou du service concerné (par exemple, si une organisation a adopté une politique interne en faveur de pratiques durables, et que le projet implique la construction d’un nouvel immeuble de bureaux, le chef de projet doit avoir connaissance des exigences de développement durable liées à la construction de cet immeuble). 1.5.2.3 La relation entre management de projet et stratégie organisationnelle La stratégie organisationnelle devrait fournir des directives et des orientations quant au management de projet, en particulier, si l’on considère que les projets existent pour soutenir les stratégies organisationnelles. Il arrive souvent que ce soit le commanditaire du projet, ou le chef de portefeuille ou de programme, qui identifie l’alignement ou les conflits potentiels entre les stratégies organisationnelles et les objectifs du projet, puis communique ceux-ci au chef de projet. Si les objectifs d’un projet sont en conflit avec une stratégie organisationnelle établie, c’est au chef de projet qu’il incombe de documenter et d’identifier de tels conflits, aussitôt que possible dans la vie du projet. À certains moments, l’élaboration d’une stratégie organisationnelle peut être l’objectif d’un projet plutôt que son principe directeur. Dans un tel cas, il est important pour le projet de définir en termes spécifiques ce qui constitue une stratégie organisationnelle appropriée qui pérennisera l’organisation. 1.6 Valeur commerciale La valeur commerciale est un concept unique à chaque organisation. La valeur commerciale est définie comme étant la valeur intégrale de l’entreprise, la somme totale de tous ses éléments tangibles et intangibles. Parmi les exemples d’éléments tangibles, on trouve : les actifs monétaires, les installations, les fonds propres et les équipements. Parmi les exemples d’éléments intangibles, on trouve : la clientèle, la notoriété de la marque, l’utilité publique et les marques commerciales. Selon l’organisation, le contenu de la valeur commerciale peut se situer à court, à moyen ou à long terme. La valeur peut être créée au travers d’un management efficace des opérations courantes. Toutefois, par l’utilisation efficace du management de portefeuille, de programmes et de projet, les organisations auront la possibilité d’appliquer des processus fiables et établis, pour atteindre les objectifs stratégiques et obtenir une plus grande valeur commerciale de leurs investissements dans les projets. Bien que les organisations ne soient pas toutes commerciales, elles conduisent toutes des activités liées au commerce. Qu’elles soient une agence gouvernementale ou une organisation à but non lucratif, toutes les organisations visent avant tout à obtenir une valeur commerciale de leurs activités. © 2013 Project Management Institute. Guide du Corpus des connaissances en management de projet (Guide PMBOK®) — Cinquième édition 15 1 - INTRODUCTION La .réussite et unen matière de réalisation de valeur commerciale commence par une planification management stratégiques exhaustifs. La stratégie organisationnelle peut s’exprimer à travers la mission et la vision de l’organisation, y compris ses orientations vis-à-vis des marchés, de la concurrence et d’autres facteurs environnementaux. Une stratégie organisationnelle efficace fournit des orientations définies dans une optique de croissance et de développement, en plus des métriques de performance pour mesurer la réussite. Afin de combler l’écart entre la stratégie organisationnelle et la réussite en matière de réalisation de valeur commerciale, la mise en œuvre de techniques de portefeuille, de programme et de management de projet est essentielle. Le management de portefeuille aligne les composants (projets, programmes ou opérations) sur la stratégie organisationnelle qui est structurée en portefeuilles ou sous-portefeuilles pour optimiser les objectifs des projets ou des programmes, les dépendances, les délais, les coûts, les bénéfices, les ressources et les risques. Cela permet aux organisations d’avoir une vue globale de la façon dont les buts stratégiques sont traduits dans le portefeuille, d’instituer un management de gouvernance approprié et d’autoriser l’affectation de ressources humaines, financières ou matérielles sur la base des performances et des bénéfices attendus. Par le management de programme, les organisations ont la capacité d’aligner de multiples projets afin d’optimiser et d’intégrer échéanciers, coûts, efforts et bénéfices. Le management de programme porte une attention particulière aux interdépendances entre les projets, et aide à déterminer l’approche optimale pour leur management et la réalisation des bénéfices souhaités. Avec le management de projet, les organisations ont la capacité d’appliquer les connaissances, les processus, les compétences, et les outils et les techniques qui augmentent les chances de succès, sur une vaste gamme de projets. Le management de projet se concentre sur la livraison réussie de produits, de services ou de résultats. Au sein des programmes ou des portefeuilles, les projets sont un moyen d’atteindre une stratégie et des objectifs organisationnels. Les organisations peuvent faciliter davantage l’alignement des activités de management de portefeuille, de programme et de projet, en renforçant les aides organisationnelles, telles que l’usage de pratiques structurées, culturelles, technologiques, et de ressources humaines. En exécutant en permanence l’alignement et l’optimisation stratégique de portefeuille, en exécutant l’analyse de l’impact des affaires et en développant des capacités robustes en interne, les organisations peuvent parachever des transitions réussies dans les secteurs du portefeuille, du programme et du projet, et assurer un management efficace de l’investissement ainsi que la réalisation de la valeur commerciale. 1.7 Rôle du chef de projet Le chef de projet est la personne désignée par l’organisation réalisatrice pour diriger l’équipe chargée de la réalisation des objectifs du projet. Le rôle du chef de projet est différent de celui d’un responsable fonctionnel ou d’un responsable des opérations. Le responsable fonctionnel, habituellement, concentre son travail sur le management du suivi d’un centre fonctionnel ou opérationnel, alors que les responsables des opérations sont chargés d’assurer que les opérations commerciales soient efficaces. 16 © 2013 Project Management Institute. Guide du Corpus des connaissances en management de projet (Guide PMBOK®) — Cinquième édition 1 - INTRODUCTION Selon la structure organisationnelle, un chef de projet peut dépendre hiérarchiquement d’un responsable fonctionnel. Dans d’autres cas, un chef de projet peut dépendre d’un responsable de portefeuille ou de programme qui est, en fin de compte, responsable des projets pour l’ensemble de l’entreprise. Dans ce genre de structure, le chef de projet travaille en étroite liaison avec le directeur de portefeuille ou de programme pour atteindre les objectifs du projet et assurer l’alignement du plan de management du projet avec le plan de management du programme dont il fait partie. Le chef de projet travaille également en étroite collaboration avec d’autres rôles, tels qu’analyste d’affaires, responsable d’assurance qualité ou expert technique. 1 1.7.1 Responsabilités et compétences du chef de projet En règle générale, c’est aux chefs de projet qu’il incombe de satisfaire les besoins : les besoins de la tâche, les besoins de l’équipe et les besoins individuels. Comme le management de projet est une discipline stratégique critique, le chef de projet devient le lien entre la stratégie et l’équipe. Les projets sont essentiels à la croissance et à la survie des organisations. Les projets sont créateurs de valeur sous forme de meilleurs processus commerciaux, ils sont indispensables au développement de nouveaux produits et services, et permettent aux entreprises de répondre plus facilement aux changements dans leur environnement, leur concurrence et le marché. Pour cette raison, le rôle du chef de projet revêt un caractère de plus en plus stratégique. Cependant, la compréhension et l’application des connaissances, outils et les techniques qui sont reconnus comme de bonnes pratiques, ne suffisent pas à assurer un management de projet efficace. En plus de toute compétence spécifique à un domaine donné et des compétences générales en management nécessaires au projet, un management de projet efficace nécessite que le chef de projet possède les compétences suivantes : • Connaissance — Ce que le chef de projet connaît sur le management de projet. • Performance — Ce que le chef de projet est capable de faire ou d’accomplir, tout en appliquant ses connaissances en management de projet. • Comportement — La façon dont le chef de projet se comporte lors de l’exécution du projet ou d’une activité liée au projet. L’efficacité personnelle inclut les attitudes, les caractéristiques centrales de la personnalité et le leadership, qui confèrent la capacité de diriger l’équipe de projet tout en pondérant les contraintes du projet et en atteignant ses objectifs. 1.7.2 Compétences interpersonnelles d’un chef de projet Les chefs de projet accomplissent le travail avec les membres de l’équipe de projet et les autres parties prenantes. Les chefs de projet performants doivent posséder des compétences éthiques, interpersonnelles et conceptuelles équilibrées, qui leur permettent d’analyser les situations et d’interagir de manière appropriée. L’Annexe X3, sur les compétences interpersonnelles, décrit des compétences interpersonnelles importantes, telles que : © 2013 Project Management Institute. Guide du Corpus des connaissances en management de projet (Guide PMBOK®) — Cinquième édition 17 1 - INTRODUCTION • le leadership, . • le développement de l’esprit d’équipe, • la motivation, • la communication, • l’influence, • la prise de décision, • la sensibilité politique et culturelle, • la négociation, • l’instauration d’un climat de confiance, • la gestion des conflits, et • l’accompagnement. 1.8 Corpus des connaissances en management de projet Le Guide PMBOK® contient la norme pour le management de la plupart des projets dans la plupart des cas, et elle est appropriée à de nombreuses industries différentes. Cette norme, comprise dans l’Annexe A1, décrit les processus, les outils et les techniques de management de projet qui permettent de gérer un projet de façon à obtenir le niveau de réussite le plus élevé. Cette norme est spécifique au domaine du management de projet et comporte des corrélations avec d’autres disciplines de management de projet, telles que le management de programme et le management de portefeuille. Les normes de management de projet n’abordent pas chacun des sujets dans tous leurs détails. Cette norme se limite à des projets individuels et aux processus de management de projet généralement reconnus comme étant de bonnes pratiques. D’autres normes peuvent être consultées pour obtenir des informations supplémentaires sur le contexte plus large dans lequel les projets sont accomplis, telles que : • « The Standard for Program Management » [3], qui porte sur le management de programme. • « The Standard for Portofolio Management » [4], qui porte sur le management de portefeuille. • « Organizational Project Management Maturity Model » (OPM3®) [5], qui porte sur l’examen des capacités d’une entreprise en matière de processus de management de projet. 18 © 2013 Project Management Institute. Guide du Corpus des connaissances en management de projet (Guide PMBOK®) — Cinquième édition 2 - INFLUENCES DE L’ORGANISATION ET CYCLE DE VIE DU PROJET 2 . 2 INFLUENCES DE L’ORGANISATION ET CYCLE DE VIE DU PROJET Les projets et le management de projet se déroulent dans un environnement plus vaste que celui du projet lui-même. La compréhension de ce contexte élargi aide à effectuer le travail en accord avec les buts de l’organisation, et à le gérer conformément aux pratiques établies de l’organisation. Cette section décrit comment les influences organisationnelles affectent les méthodes utilisées pour les ressources humaines, le management, et l’exécution du projet. Elle traite de l’influence des parties prenantes sur le projet et sa gouvernance, de la structure et des membres de l’équipe de projet, et de différentes approches du découpage des phases et des relations entre les activités dans le cycle de vie du projet. Les sujets majeurs suivants sont traités : 2.1 Influences de l’organisation sur le management de projet 2.2 Parties prenantes et gouvernance du projet 2.3 Équipe de projet 2.4 Cycle de vie du projet © 2013 Project Management Institute. Guide du Corpus des connaissances en management de projet (Guide PMBOK®) — Cinquième édition 19 2 - INFLUENCES DE L’ORGANISATION ET CYCLE DE VIE DU PROJET 2.1 Influences de l’organisation sur le management de projet La culture d’une organisation, son style et sa structure ont une influence sur la façon dont ses projets sont exécutés. Le degré de maturité d’une organisation en management de projet, ainsi que ses systèmes de management de projet, sont également susceptibles d’influencer le projet. Le projet sera influencé par plusieurs organisations lorsqu’il implique des organismes externes tels que ceux qui font partie d’entreprises en coparticipation ou d’accords de partenariat. Les sections suivantes décrivent les caractéristiques des organisations, les facteurs et les actifs qui, dans une entreprise, sont susceptibles d’avoir une influence sur le projet. 2.1.1 Cultures et styles organisationnels Les organisations sont des arrangements systématiques d’entités (personnes et/ou départements) dont le but est d’atteindre un objectif qui implique potentiellement de mener des projets. La culture et le style d’une organisation affectent la façon dont elle conduit les projets. Les cultures et les styles sont des phénomènes de groupe connus sous l’appellation de normes culturelles, normes qui se développent au fil du temps. Les normes comportent des approches préétablies pour le démarrage et la planification de projet, des moyens considérés comme acceptables pour exécuter le travail, et des autorités reconnues qui prennent les décisions ou les influencent. La culture de l’organisation est façonnée par les expériences communes des membres de cette organisation, et la plupart des organisations ont développé, au fil du temps, par la pratique et l’usage, des cultures uniques. Les expériences communes comprennent, en particulier : • le partage d’une vision, d’une mission, de valeurs, de convictions et d’attentes ; • les réglementations, les politiques, les méthodes et les procédures ; • les systèmes de motivation et de récompense ; • la tolérance aux risques ; • la perception du leadership, de la hiérarchie et des relations d’autorité ; • le code de conduite, l’éthique de travail et les horaires de travail ; et • les environnements opérationnels. 20 © 2013 Project Management Institute. Guide du Corpus des connaissances en management de projet (Guide PMBOK®) — Cinquième édition 2 - INFLUENCES DE L’ORGANISATION ET CYCLE DE VIE DU PROJET La culture de l’organisation est un facteur environnemental de l’entreprise, comme décrit à la section 2.1.5. Les cultures et les styles sont appris et partagés et peuvent avoir une forte influence sur la capacité d’un projet à atteindre ses objectifs. En conséquence, le chef de projet doit comprendre les différents styles et les différentes cultures organisationnels qui peuvent affecter un projet. Le chef de projet doit connaître les personnes qui, dans l’organisation, sont les preneurs de décisions ou les personnes qui les influencent, et il doit travailler avec elles pour accroître la probabilité de succès du projet. 2 Compte tenu de la globalisation, comprendre l’impact des influences culturelles est critique pour des projets impliquant diverses organisations et différents lieux dans le monde. La culture devient un facteur critique pour définir le succès du projet, et la compétence multiculturelle devient un élément critique pour le chef de projet. 2.1.2 Communications organisationnelles Le succès du management de projet dans une organisation dépend en grande partie d’un style de communication organisationnel efficace, surtout dans le contexte de la globalisation des métiers du management de projet. Les capacités de communications organisationnelles ont une grande influence sur la façon dont les projets sont conduits. Les chefs de projet qui se trouvent éloignés doivent communiquer de façon plus efficace avec toutes les parties prenantes concernées au sein de la structure organisationnelle pour faciliter la prise de décision. Les membres de l’équipe de projet et les autres parties prenantes peuvent également avoir recours aux moyens de communication électroniques (comme le courrier électronique, les messages texte, la messagerie instantanée, les réseaux sociaux, la vidéoconférence et les conférences par Internet, ainsi que d’autres formes de médias électroniques) pour communiquer avec le chef de projet de façon formelle ou informelle. 2.1.3 Structures organisationnelles La structure organisationnelle est un facteur environnemental de l’entreprise, qui peut affecter la disponibilité des ressources et avoir une influence sur la conduite des projets (voir également la section 2.1.5). Les types de structures organisationnelles vont du type d’organisation fonctionnelle au type d’organisation par projets, en passant par diverses structures matricielles. Le tableau 2-1 indique les caractéristiques clés des projets en fonction des principaux types de structures organisationnelles. © 2013 Project Management Institute. Guide du Corpus des connaissances en management de projet (Guide PMBOK®) — Cinquième édition 21 2 - INFLUENCES DE L’ORGANISATION ET CYCLE DE VIE DU PROJET . Tableau 2-1. Influence des structures organisationnelles sur les projets Structure organisationnelle Matricielle Fonctionnelle Caractéristiques du projet Par projets Matrice faible Matrice équilibrée Matrice forte Autorité du chef de projet Peu ou aucune Faible Faible à modérée Modérée à forte Forte à quasi totale Disponibilité des ressources Peu ou aucune Faible Faible à modérée Modérée à forte Forte à quasi totale Qui gère le budget du projet Responsable fonctionnel Responsable fonctionnel Mixte Chef de projet Chef de projet Rôle du chef de projet Temps partiel Temps partiel Plein temps Plein temps Plein temps Personnel administratif de management de projet Temps partiel Temps partiel Temps partiel Plein temps Plein temps L’organisation fonctionnelle classique, illustrée sur la figure 2-1, s’appuie sur une hiérarchie dans laquelle chaque employé est sous l’autorité d’un seul supérieur hiérarchique. Au premier niveau, les membres de l’équipe sont regroupés par spécialités telles que la production, la commercialisation, l’ingénierie et la comptabilité. Les spécialités peuvent être subdivisées en unités fonctionnelles ciblées telles que l’ingénierie mécanique et l’ingénierie électrique. Dans une organisation fonctionnelle, chaque département accomplira son travail du projet indépendamment des autres départements. Coordination du projet Responsable fonctionnel Directeur général Responsable fonctionnel Responsable fonctionnel Personnel Personnel Personnel Personnel Personnel Personnel Personnel Personnel Personnel (Les cases grisées représentent le personnel engagé dans des activités de projet) Figure 2-1. Organisation fonctionnelle 22 © 2013 Project Management Institute. Guide du Corpus des connaissances en management de projet (Guide PMBOK®) — Cinquième édition 2 - INFLUENCES DE L’ORGANISATION ET CYCLE DE VIE DU PROJET Les organisations matricielles, comme illustrées sur les figures 2-2 à 2-4, reflètent des combinaisons de structures fonctionnelles et de structures par projets. Les organisations matricielles peuvent être classées comme faibles, équilibrées ou fortes selon le niveau relatif de pouvoir et d’influence entre les chefs de projet et les chefs de fonction. Les organisations matricielles faibles conservent de nombreuses caractéristiques des organisations fonctionnelles, et le rôle du chef de projet correspond plus à celui d’un coordinateur ou d’un facilitateur. Un facilitateur de projet fait office d’assistant du personnel et de coordinateur de communications. Le facilitateur ne peut pas personnellement prendre des décisions ou les faire appliquer. Les coordinateurs de projet ont la faculté de prendre certaines décisions, disposent d’une certaine autorité, et dépendent hiérarchiquement d’un directeur de plus haut niveau. Les organisations matricielles fortes comportent de nombreuses caractéristiques des organisations par projets et ont des chefs de projet à plein temps, disposant d’une autorité importante et d’un personnel administratif de projet à plein temps. Bien que l’organisation matricielle équilibrée reconnaisse la nécessité d’un chef de projet, elle ne lui laisse pas une autorité totale sur le projet et son financement. Le tableau 2-1 donne des détails supplémentaires sur diverses structures d’organisation matricielle. 2 Directeur général Responsable fonctionnel Responsable fonctionnel Responsable fonctionnel Personnel Personnel Personnel Personnel Personnel Personnel Personnel Personnel Personnel (Les cases grisées représentent le personnel engagé dans des activités de projet) Coordination du projet Figure 2-2. Organisation matricielle faible © 2013 Project Management Institute. Guide du Corpus des connaissances en management de projet (Guide PMBOK®) — Cinquième édition 23 2 - INFLUENCES DE L’ORGANISATION ET CYCLE DE VIE DU PROJET . Directeur général Responsable fonctionnel Responsable fonctionnel Responsable fonctionnel Personnel Personnel Personnel Personnel Personnel Personnel Personnel Personnel Chef de projet (Les cases grisées représentent le personnel engagé dans des activités de projet) Coordination du projet Figure 2-3. Organisation matricielle équilibrée Directeur général Responsable fonctionnel Responsable fonctionnel Responsable fonctionnel Responsable des chefs de projets Personnel Personnel Personnel Chef de projet Personnel Personnel Personnel Chef de projet Personnel Personnel Personnel Chef de projet (Les cases grisées représentent le personnel engagé dans des activités de projet) Coordination du projet Figure 2-4. Organisation matricielle forte 24 © 2013 Project Management Institute. Guide du Corpus des connaissances en management de projet (Guide PMBOK®) — Cinquième édition 2 - INFLUENCES DE L’ORGANISATION ET CYCLE DE VIE DU PROJET L’organisation par projets, illustrée sur la figure 2-5, se trouve à l’autre extrême par rapport à l’organisation fonctionnelle. Dans une organisation par projets, les membres de l’équipe de projet sont souvent regroupés. La plupart des ressources de l’organisation participent à la réalisation du projet et les chefs de projet disposent d’une grande autonomie et d’une autorité importante. Des techniques de collaboration virtuelles sont souvent utilisées pour parvenir à retrouver les avantages des équipes regroupées. Les organisations par projets comportent souvent des unités organisationnelles appelées départements qui, soit dépendent directement du chef de projet, soit fournissent des services de soutien aux divers projets. Coordination du projet Chef de projet 2 Directeur général Chef de projet Chef de projet Personnel Personnel Personnel Personnel Personnel Personnel Personnel Personnel Personnel (Les cases grisées représentent le personnel engagé dans des activités de projet) Figure 2-5. Organisation par projets Comme le montre la figure 2-6, il existe des organisations qui comportent, à divers niveaux, toutes les structures décrites précédemment ; celles-ci sont souvent appelées organisations composites. Par exemple, même une organisation fonctionnelle pure peut mettre en place une équipe de projet dédiée pour réaliser un projet critique. Une telle équipe peut avoir de nombreuses similarités avec une équipe de projet d’une organisation par projets. L’équipe de projet peut comporter un personnel à plein temps, issu de différents départements fonctionnels ; cette équipe peut développer son propre ensemble de procédures opérationnelles et peut même fonctionner, au cours du projet, en dehors de la structure hiérarchique formelle. Une organisation peut également gérer la plupart de ses projets selon une matrice forte, mais permettre aux départements fonctionnels de gérer les petits projets. © 2013 Project Management Institute. Guide du Corpus des connaissances en management de projet (Guide PMBOK®) — Cinquième édition 25 2 - INFLUENCES DE L’ORGANISATION ET CYCLE DE VIE DU PROJET . Directeur général Responsable fonctionnel Responsable fonctionnel Responsable fonctionnel Responsable des chefs de projets Personnel Personnel Personnel Chef de projet Personnel Personnel Personnel Chef de projet Personnel Personnel Personnel Chef de projet Coordination du projet B Coordination du projet A (Les cases grisées représentent le personnel engagé dans des activités de projet) Figure 2-6. Organisation composite Bon nombre de structures organisationnelles comportent des niveaux stratégiques, de management intermédiaire, et opérationnels. Le chef de projet peut interagir avec chacun des trois niveaux en fonction de facteurs tels que : • l’importance stratégique du projet, • la capacité des parties prenantes à exercer une influence sur le projet, • le degré de maturité du management de projet, • les systèmes de management de projet, et • les communications organisationnelles. Cette interaction détermine les caractéristiques du projet, telles que : • le niveau d’autorité du chef de projet, • la disponibilité et le management des ressources, • l’entité maîtrisant le budget du projet, 26 • le rôle du chef de projet, et • la composition de l’équipe de projet. © 2013 Project Management Institute. Guide du Corpus des connaissances en management de projet (Guide PMBOK®) — Cinquième édition 2 - INFLUENCES DE L’ORGANISATION ET CYCLE DE VIE DU PROJET . 2.1.4 Actifs organisationnels Les actifs organisationnels comprennent les plans, les processus, les politiques internes, les procédures et les bases de connaissances qui sont spécifiques et utilisés par l’organisation réalisatrice. Ils comprennent tout objet, pratique ou connaissance provenant de toutes les organisations participant au projet et qui peuvent être utilisés pour réaliser ou régir le projet. Les actifs organisationnels comprennent également les bases de connaissance de l’organisation telles que les leçons apprises et les informations historiques. Les actifs organisationnels peuvent inclure des échéanciers accomplis, des données sur les risques et des données de valeur acquise. Les actifs organisationnels sont des données d’entrée pour la plupart des processus de planification. Les membres de l’équipe de projet peuvent, selon les besoins, mettre à jour et compléter les actifs organisationnels tout au long du projet. Les actifs organisationnels peuvent être regroupés en deux catégories : (1) les processus et les procédures, et (2) la base de connaissance de l’entreprise. 2 2.1.4.1 Processus et procédures Les processus et les procédures de l’organisation qui permettent de réaliser le projet comprennent, en particulier : • Démarrage et planification : ○ des directives et des critères d’adaptation de l’ensemble des procédures et des processus normalisés de l’organisation, pour satisfaire les besoins particuliers du projet ; ○ des normes organisationnelles spécifiques telles que les politiques internes (par exemple, les politiques de ressources humaines, les politiques de santé et de sécurité, d’éthique et de management de projet), les cycles de vie du produit et du projet, ainsi que les politiques et les procédures de qualité (par exemple, des audits de processus, des objectifs d’amélioration, des listes de contrôle et des définitions de processus normalisées à utiliser dans l’organisation) ; et ○ des modèles (par exemple, registre des risques, structure de découpage du projet, diagramme de réseau du projet, et modèles de contrats) ; • Exécution, surveillance et maîtrise : ○ des procédures de maîtrise des modifications, comprenant les règles de modification des normes de l’organisation réalisatrice, des politiques internes, des plans et des procédures, ou de tout autre document de projet, ainsi que les modalités d’approbation et de validation de ces modifications ; ○ des procédures de contrôle financier (par exemple, des comptes rendus des temps de travail, des revues obligatoires des dépenses et des débours, des codes d’imputation comptable et des provisions contractuelles normalisées) ; ○ les procédures de management des problèmes majeurs et des défauts, qui définissent les contrôles correspondants, l’identification et la résolution de ces problèmes et de ces défauts, et le suivi des actions point par point ; © 2013 Project Management Institute. Guide du Corpus des connaissances en management de projet (Guide PMBOK®) — Cinquième édition 27 2 - INFLUENCES DE L’ORGANISATION ET CYCLE DE VIE DU PROJET ○ des exigences de l’organisation en matière de communication (par exemple, la disponibilité d’une technologie de communication particulière, les médias autorisés, les politiques de conservation des enregistrements et les exigences de sécurité) ; ○ des procédures visant à hiérarchiser, à approuver et à émettre des autorisations de travaux ; ○ des procédures de maîtrise des risques, comprenant les catégories de risques, les modèles d’énoncé du risque, la définition des probabilités et des impacts, et les matrices de probabilité et d’impact ; et ○ des directives, des instructions de travail, des critères d’évaluation des propositions et des critères de mesure de performance, tous ces éléments étant normalisés, • Clôture : ○ des directives ou des exigences liées à la clôture du projet (par exemple, des leçons apprises, des audits finaux du projet, des évaluations du projet, des validations du produit et des critères d’acceptation). 2.1.4.2 Base de connaissance de l’entreprise La base de connaissance de l’organisation qui intègre et stocke les informations, comprend, en particulier : • des bases de connaissance du management de la configuration, contenant les références de base et les versions successives de l’ensemble des normes de l’organisation réalisatrice, des politiques internes, des procédures et de tous les documents du projet ; • des bases de données financières contenant des informations telles que les heures de travail, les coûts encourus, les budgets et tout dépassement de coût du projet ; • des informations historiques et des bases de données des leçons apprises (par exemple, des enregistrements et des documents du projet, toute information et documentation de clôture du projet, des informations relatives aux résultats des décisions antérieures de sélection de projet et aux performances de projets antérieurs, et des informations sur les activités de management des risques) ; • des bases de données sur le management des problèmes majeurs et des défauts, contenant l’état de ces problèmes et de ces défauts, les informations sur leur maîtrise, leur résolution et les résultats des actions point par point ; • des bases de données des mesures des processus utilisées pour recueillir et mettre à disposition les données de mesures sur les processus et produits ; et • des fichiers de projets antérieurs (par exemple, les références de base du contenu, de l’échéancier, du coût, et des mesures de performance, les calendriers du projet, les diagrammes de réseau du projet, les registres des risques, les actions de réponse prévues et l'impact détaillé des risques). 28 © 2013 Project Management Institute. Guide du Corpus des connaissances en management de projet (Guide PMBOK®) — Cinquième édition 2 - INFLUENCES DE L’ORGANISATION ET CYCLE DE VIE DU PROJET 2.1.5 Facteurs environnementaux de l’entreprise Les facteurs environnementaux de l’entreprise désignent les conditions qui ne sont pas sous le contrôle immédiat de l’équipe de projet, et qui influencent, contraignent ou dirigent le projet. Les facteurs environnementaux de l’entreprise sont considérés comme des données d’entrée pour la plupart des processus de planification, ils peuvent être favorables ou défavorables aux options de management de projet, et peuvent avoir une influence positive ou négative sur le résultat. 2 La nature ou le type des facteurs environnementaux de l’entreprise sont très variés. Parmi tous les exemples de facteurs environnementaux de l’entreprise, on peut citer : • la culture, la structure et la gouvernance organisationnelle ; • la répartition géographique des installations et des ressources ; • les normes gouvernementales ou d’industries (par exemple, les réglementations des organismes de normalisation, les codes de conduite, les normes de produits, les normes de qualité et les normes de fabrication) ; • l’infrastructure (par exemple, les installations et les biens d’équipement) ; • les ressources humaines existantes (par exemple, les compétences, les disciplines et les connaissances telles que la conception, le développement, les aspects légaux, l’établissement des contrats et les approvisionnements) ; • l’administration du personnel (par exemple, les procédures d’engagement et de maintien des ressources humaines, les revues de performance des employés et l’enregistrement de leurs formations, la politique de récompense et d’heures supplémentaires, et le suivi du temps de travail) ; • les systèmes d’autorisation de travail de l’entreprise ; • les conditions du marché ; • la tolérance aux risques des parties prenantes ; • le climat politique ; • les canaux de communication établis dans l’organisation ; • les bases de données commerciales (par exemple, les données d’estimation des coûts standards, les informations provenant d’études de risque dans l’industrie et les bases de données des risques) ; et • les systèmes d’information de gestion du projet (par exemple, un outil automatisé tel qu’un logiciel de planification, un système de management de la configuration, un système de collecte et de diffusion de l’information, ou des interfaces Web avec d’autres systèmes automatisés en ligne). © 2013 Project Management Institute. Guide du Corpus des connaissances en management de projet (Guide PMBOK®) — Cinquième édition 29 2 - INFLUENCES DE L’ORGANISATION ET CYCLE DE VIE DU PROJET 2.2 Parties prenantes et gouvernance du projet Une partie prenante est une personne, un groupe ou un organisme qui peut affecter, être affecté par, ou percevoir d’être affecté par une décision, une activité ou le résultat d’un projet. Les parties prenantes peuvent prendre une part active au projet ou avoir des intérêts qui peuvent être affectés, positivement ou négativement, par la performance du projet ou par son achèvement. Différentes parties prenantes peuvent avoir des attentes concurrentes qui peuvent être à l’origine de conflits au sein du projet. Les parties prenantes peuvent également avoir une influence sur le projet, ses livrables et l’équipe de projet afin d’accomplir un ensemble de résultats qui répondent à des objectifs commerciaux stratégiques ou à d’autres besoins. La gouvernance du projet — l’alignement du projet avec les besoins ou les objectifs des parties prenantes — est critique pour le succès du management, l’implication des parties prenantes et la réalisation des objectifs organisationnels. La gouvernance de projet permet aux organisations de gérer les projets de façon cohérente et de maximiser la valeur des résultats des projets, et d’aligner les projets avec la stratégie commerciale. Elle fournit un cadre dans lequel le chef de projet et les commanditaires peuvent prendre des décisions qui répondent à la fois aux besoins et aux attentes des parties prenantes, ainsi qu’aux objectifs stratégiques organisationnels, ou agir dans le cas où ceux-ci pourraient ne pas être alignés. 2.2.1 Parties prenantes du projet Les parties prenantes incluent tous les membres de l’équipe de projet ainsi que toutes les entités intéressées, qu'elles soient externes ou internes à l’organisation. L’équipe de projet identifie les parties prenantes, internes et externes, positives et négatives, réalisatrices et de conseil, afin de déterminer les exigences du projet et les attentes de toutes les parties prenantes impliquées. Le chef de projet doit gérer les influences des diverses parties prenantes par rapport aux exigences du projet, afin d’en assurer le succès. La figure 2-7 illustre les relations qui existent entre le projet, l’équipe de projet et les autres parties prenantes. 30 © 2013 Project Management Institute. Guide du Corpus des connaissances en management de projet (Guide PMBOK®) — Cinquième édition 2 - INFLUENCES DE L’ORGANISATION ET CYCLE DE VIE DU PROJET . Parties prenantes du projet Directeur de portefeuille Autres parties prenantes 2 Management des opérations Commanditaire Responsables fonctionnels Équipe de projet Équipe de management de projet Directeur de programme Chef de projet Autres membres de l’équipe de projet Vendeurs/ Partenaires commerciaux Clients/ Utilisateurs Bureau des projets Le projet Figure 2-7. Relations entre les parties prenantes et le projet Les niveaux de responsabilité et d’autorité des parties prenantes varient lorsqu’elles prennent part à un projet. Ce niveau peut changer au cours du cycle de vie du projet. Leur participation peut aller de contributions occasionnelles à des enquêtes et à des groupes de réflexion jusqu’au parrainage complet du projet avec soutien financier, politique ou autre. Certaines parties prenantes peuvent également porter préjudice à la réussite du projet, passivement ou activement. Ces parties prenantes exigent l’attention du chef de projet tout au long du cycle de vie du projet, et imposent de prévoir le traitement de tous les problèmes qu’elles sont susceptibles de soulever. L’identification des parties prenantes est un processus continu, tout au long du cycle de vie du projet. L’identification des parties prenantes, la compréhension de leur degré relatif d’influence sur le projet, ainsi que l’assurance d’un équilibre entre leurs exigences, leurs besoins et leurs attentes, sont des actions essentielles à la réussite du projet. Tout défaut à ce niveau peut se traduire par des retards, des surcoûts, des problèmes inattendus, et avoir d’autres conséquences négatives, jusqu'à l’annulation du projet. Par exemple, l’identification tardive du service juridique comme partie prenante significative peut entraîner des retards et des dépenses supplémentaires dus aux exigences légales qui doivent être satisfaites avant que le projet ne puisse être achevé ou que le contenu du projet ne soit livré. © 2013 Project Management Institute. Guide du Corpus des connaissances en management de projet (Guide PMBOK®) — Cinquième édition 31 2 - INFLUENCES DE L’ORGANISATION ET CYCLE DE VIE DU PROJET Tout comme les parties prenantes peuvent avoir un impact positif ou négatif sur les objectifs d’un projet, un projet peut être perçu par les parties prenantes comme ayant des résultats positifs ou négatifs. Par exemple, les chefs d’entreprises au sein d’une communauté qui va bénéficier d’un projet d’expansion industrielle verront des retombées économiques positives pour la communauté sous forme d’emplois, d’infrastructures de soutien, et d’impôts supplémentaires. Dans le cas de parties prenantes dont les attentes pour le projet sont positives, leurs intérêts seront mieux servis en assurant le succès du projet. Par contraste, il est dans l’intérêt des parties prenantes qui subissent un impact négatif, tels que les propriétaires de résidences ou de petites entreprises avoisinantes pouvant perdre leur propriété, ou être forcés de déménager ou d’accepter à contrecœur des changements de leur environnement local, de ralentir l’avancement du projet. Négliger les intérêts négatifs des parties prenantes peut entraîner une plus grande probabilité d’échec, de retards ou d’autres conséquences négatives pour le projet. Un aspect important de la responsabilité du chef de projet porte sur le management des attentes des parties prenantes, ce qui peut être difficile parce que les parties prenantes ont souvent des objectifs très différents, voire contradictoires. Une partie de la responsabilité du chef de projet est de pondérer ces intérêts et d’assurer une interaction professionnelle et coopérative entre l’équipe de projet et les autres parties prenantes. Les chefs de projet peuvent impliquer le commanditaire du projet ou d’autres membres de l’équipe de différents lieux pour identifier et interagir avec les parties prenantes qui peuvent se trouver dispersées à travers le monde. Des exemples de parties prenantes du projet sont décrits ci-après : • Commanditaire. Une personne ou un groupe qui fournit ressources et soutien au projet, et qui est responsable d’en faciliter la réussite. Le commanditaire peut être externe ou interne à l’organisation du chef de projet. Depuis la conception initiale jusqu’à la clôture du projet, le commanditaire travaille à promouvoir le projet. Il en est le porte-parole auprès des niveaux plus élevés du management afin d’obtenir le soutien de l’organisation tout entière et de promouvoir les avantages que le projet apporte. Le commanditaire dirige le projet au cours des processus de démarrage jusqu’à ce qu’il soit formellement autorisé, et il joue un rôle important dans le développement du contenu initial et de la charte du projet. Il est le point d’escalade pour les problèmes majeurs dont la résolution dépasse l’autorité du chef de projet. Le commanditaire peut également être impliqué dans d’autres problèmes majeurs tels qu’une autorisation de changement de contenu, des revues de fin de phase, et des décisions de continuer ou non lorsque les risques sont particulièrement élevés. Le commanditaire assure également un transfert sans problème des livrables du projet dans le patrimoine commercial de l’organisation demanderesse après la clôture du projet. • Clients et utilisateurs. Les clients sont les personnes ou les organisations qui vont approuver et gérer le produit, le service ou le résultat du projet. Les utilisateurs sont les personnes ou les organisations qui utiliseront le produit, le service ou le résultat du projet. Les clients et les utilisateurs peuvent être internes et/ou externes à l’entreprise réalisatrice et peuvent également exister à plusieurs niveaux. Par exemple, les clients d’un nouveau produit pharmaceutique peuvent être les médecins qui le prescrivent, les patients qui l’utilisent et les assureurs qui le remboursent. Clients et utilisateurs sont, dans certains cas, synonymes ; dans d’autres cas, les clients sont les organisations qui acquièrent le produit du projet, et les utilisateurs ceux qui l’utilisent directement. 32 © 2013 Project Management Institute. Guide du Corpus des connaissances en management de projet (Guide PMBOK®) — Cinquième édition 2 - INFLUENCES DE L’ORGANISATION ET CYCLE DE VIE DU PROJET . • Vendeurs. Les vendeurs, appelés également fournisseurs ou entrepreneurs, sont des entreprises externes qui s’engagent par contrat à fournir les composants ou les services nécessaires au projet. • Partenaires commerciaux. Les partenaires commerciaux sont des organisations externes qui ont des relations particulières avec l’entreprise, parfois le résultat d’un processus de certification. Ils fournissent une expertise particulière ou remplissent un rôle bien déterminé tel qu’une installation, une personnalisation, de la formation ou du soutien. 2 • Groupes organisationnels. Les groupes organisationnels sont des parties prenantes internes, qui sont affectées par les activités de l’équipe de projet. Les différents éléments commerciaux d’une organisation qui peuvent subir l’impact du projet sont par exemple le marketing et les ventes, les ressources humaines, le service juridique, le service financier, les opérations, la fabrication et le service clientèle. Ces groupes soutiennent l’environnement commercial dans lequel les projets sont exécutés, et subissent de ce fait l’impact des activités du projet. En conséquence, il y a en général un nombre significatif d’interactions entre les différents éléments commerciaux d’une organisation et l’équipe de projet, car ils travaillent ensemble pour atteindre les objectifs du projet. Ces groupes peuvent fournir des données d’entrée pour les exigences et accepter les livrables nécessaires pour une transition sans problème aux opérations de production ou associées. • Responsables fonctionnels. Les responsables fonctionnels sont les personnes clés chargées d’un rôle de management dans la partie administrative ou fonctionnelle de l’entreprise, telles que les ressources humaines, la finance, la comptabilité ou les approvisionnements. Une équipe permanente leur est attribuée pour effectuer le travail en cours, et leur mission précise est de gérer toutes les tâches incombant à leur domaine de responsabilité fonctionnelle. Le responsable fonctionnel peut apporter une expertise particulière au projet, ou fournir des services au projet. • Autres parties prenantes. Des parties prenantes supplémentaires, telles que des entités d’approvisionnement, des institutions financières, des services de réglementation gouvernementaux, des experts dans un domaine particulier, des consultants et d’autres, peuvent avoir un intérêt financier dans le projet, apporter des données d’entrée au projet ou avoir un intérêt dans le résultat du projet. Les parties prenantes d’un projet et l’implication des parties prenantes sont définies plus en détail à la section 13, Management des parties prenantes du projet. © 2013 Project Management Institute. Guide du Corpus des connaissances en management de projet (Guide PMBOK®) — Cinquième édition 33 2 - INFLUENCES DE L’ORGANISATION ET CYCLE DE VIE DU PROJET 2.2.2 .Gouvernance du projet La gouvernance du projet est une fonction de contrôle qui est alignée sur le modèle de gouvernance de l’organisation et inclut le cycle de vie du projet. Le cadre de gouvernance du projet fournit une structure, des processus, des modèles de prise de décision et des outils de management de projet au chef de projet et à son équipe, tout en apportant soutien et maîtrise au projet pour le succès de la prestation. La gouvernance du projet est un élément critique de tout projet, spécialement pour des projets complexes et risqués. Elle fournit une méthode complète et cohérente pour maîtriser le projet et assurer sa réussite en définissant, en documentant et en communiquant des pratiques de projet fiables et reproductibles. Elle comprend un cadre pour la prise de décision du projet, définit les rôles, les devoirs, et les responsabilités pour le succès du projet, et détermine l’efficacité du chef de projet. La gouvernance d’un projet est définie par le contexte plus général du programme, du portefeuille ou de l’organisation qui le commandite, et elle s'inscrit dans celui-ci, mais elle est distincte de la gouvernance organisationnelle. Le bureau des projets (PMO ou Project Management Office) peut également jouer un rôle décisif dans la gouvernance du projet. La gouvernance du projet implique les parties prenantes au même titre que les politiques, les procédures, et les normes documentées, les responsabilités et les autorités. Parmi les éléments d’un cadre de gouvernance de projet, l’on compte, par exemple : • le succès du projet et les critères d’acceptation des livrables ; • le processus pour identifier, escalader, et résoudre des problèmes qui se posent au cours du projet ; • les relations entre l’équipe de projet, les groupes organisationnels, et les parties prenantes externes ; • l’organigramme du projet qui identifie les rôles dans le projet ; • les processus et les procédures pour la communication de l’information ; • les processus de prise de décision de projet ; • les directives pour aligner la gouvernance du projet avec la stratégie organisationnelle ; • l’approche du cycle de vie du projet ; • le processus de revue de passage d’étape ou de phase ; • les processus pour l’examen et l’approbation des modifications à apporter au contenu, à l’échéancier, au budget, et à la qualité qui dépassent l’autorité du chef de projet ; et • le processus qui consiste à aligner les parties prenantes internes avec les exigences de processus du projet. 34 © 2013 Project Management Institute. Guide du Corpus des connaissances en management de projet (Guide PMBOK®) — Cinquième édition 2 - INFLUENCES DE L’ORGANISATION ET CYCLE DE VIE DU PROJET Compte tenu de ces contraintes et des limitations supplémentaires de temps et de budget, il incombe au chef de projet et à son équipe de déterminer la méthode d’exécution du projet la plus appropriée. Tandis que la gouvernance de projet constitue le cadre dans lequel l’équipe de projet évolue, celle-ci reste chargée de la planification, de l’exécution, de la surveillance de la maîtrise, et de la clôture du projet. Son approche doit être décrite dans le plan de management du projet. Des décisions doivent être prises quant aux personnes impliquées, aux procédures d’escalade, aux ressources nécessaires et à l’approche générale pour mener à bien le travail. Une autre considération importante porte sur le nombre de phases que comportera le projet et, s’il y en a plusieurs, sur le cycle de vie spécifique de ce projet. 2 2.2.3 Succès d’un projet Comme les projets sont temporaires par nature, leur succès doit être mesuré à leur achèvement, par rapport aux contraintes de contenu, de délais, de coûts, de qualité, de ressources, et de risques telles qu'approuvées entre les chefs de projet et la direction générale. Afin de s’assurer que le projet entrepris permettra de produire des avantages, une période d’essai (comme un prélancement de services) peut faire partie du projet dans son ensemble avant de le transférer aux opérations permanentes. Pour qualifier la réussite du projet, il est nécessaire de se comparer aux dernières références de base adoptées par les parties prenantes autorisées. Le chef de projet est responsable de la mise en place de limites réalistes et réalisables pour le projet, et il en répond. Il est également responsable de mener à bien le projet selon les valeurs de base approuvées. 2.3 Équipe de projet L’équipe de projet comprend le chef de projet et le groupe de personnes qui agissent ensemble pour l’exécution des travaux du projet en vue d’en atteindre les objectifs. L’équipe de projet est composée du chef de projet, de l’équipe de management de projet et d’autres membres de l’équipe qui exécutent le travail mais ne prennent pas nécessairement part au management du projet. Cette équipe comprend les personnes qui vont effectuer le travail du projet ; elles proviennent de différents groupes et chacune apporte la connaissance d’une matière particulière ou une compétence particulière. La structure et les caractéristiques d’une équipe de projet peuvent varier dans une large mesure, mais le rôle du chef de projet en tant que leader de l’équipe constitue la constante, indépendamment de l’autorité que ce chef de projet peut avoir sur les membres de l'équipe de projet. © 2013 Project Management Institute. Guide du Corpus des connaissances en management de projet (Guide PMBOK®) — Cinquième édition 35 2 - INFLUENCES DE L’ORGANISATION ET CYCLE DE VIE DU PROJET Les équipes de projet comprennent des rôles tels que : • le personnel de management du projet. Les membres de l’équipe de projet qui réalisent les activités de management du projet telles que celles liées à l’échéancier, au budget, à l’établissement des rapports et à la maîtrise, aux communications, au management des risques, et au soutien administratif. Ce rôle peut être assumé ou soutenu par un bureau des projets (PMO). • le personnel du projet. Les membres de l’équipe de projet qui réalisent le travail de création des livrables du projet. • les experts de soutien. Les experts de soutien réalisent les activités nécessaires pour élaborer ou exécuter le plan de management du projet. Parmi ceux-ci, l’on peut compter des rôles comme les approvisionnements, la gestion financière, la logistique, les services juridiques, la sécurité, l’ingénierie, les essais, ou le contrôle de la qualité. Selon la taille du projet et le niveau de soutien requis, les experts de soutien peuvent être affectés à plein temps ou simplement apporter leur contribution à l’équipe lorsque leurs compétences spécifiques sont requises. • les représentants des utilisateurs ou des clients. Les membres de l’organisation qui seront amenés à accepter les livrables ou les produits du projet peuvent être appelés à faire office de représentants ou de liaisons pour assurer la bonne coordination, conseiller en matière d’exigences, ou valider l’acceptabilité des résultats du projet. • les vendeurs. Les vendeurs, appelés également fournisseurs ou contractants, sont des entreprises externes qui s’engagent par contrat à fournir les composants ou les services nécessaires au projet. La responsabilité de superviser l’accomplissement et l’acceptation des livrables ou services des vendeurs est souvent attribuée à l’équipe de projet. Si les vendeurs supportent une grande part du risque pour livrer les résultats du projet, ils peuvent jouer un rôle significatif au niveau de l’équipe de projet. • les membres de partenaires commerciaux. Des membres d’organisations de partenaires commerciaux peuvent être affectés comme membres de l’équipe de projet pour assurer une bonne coordination. • les partenaires commerciaux. Les partenaires commerciaux sont également des entreprises externes, mais leurs relations avec l’entreprise sont particulières et sont parfois le résultat d’un processus de certification. Ils fournissent une expertise particulière ou remplissent un rôle bien déterminé tel qu’une installation, une personnalisation, de la formation ou du soutien. 36 © 2013 Project Management Institute. Guide du Corpus des connaissances en management de projet (Guide PMBOK®) — Cinquième édition 2 - INFLUENCES DE L’ORGANISATION ET CYCLE DE VIE DU PROJET . 2.3.1 Composition des équipes de projet La composition des équipes de projet varie sur la base de facteurs comme la culture organisationnelle, le contenu, et le lieu. La relation entre le chef de projet et l’équipe varie en fonction de l’autorité du chef de projet. Dans certains cas, un chef de projet peut être le responsable hiérarchique de l’équipe, avec une autorité totale sur ses membres. Dans d’autres cas, il est possible qu’un chef de projet n’ait que peu ou pas d’autorité organisationnelle directe sur les membres de l’équipe de projet et n’ait été sollicité pour diriger le projet qu’à temps partiel ou sous contrat. Les exemples suivants décrivent des structures d’équipe de projet de base : 2 • Dédiée. Dans le cas d’une équipe dédiée, une majorité des membres de l’équipe de projet, voire tous, sont affectés pour travailler à plein temps sur le projet. L’équipe de projet peut être regroupée ou virtuelle, et, le plus souvent, elle est directement subordonnée au chef de projet de façon hiérarchique. Il s’agit ici de la structure la plus simple pour un chef de projet, du fait que les règles d’autorité sont claires et que les membres de l’équipe peuvent se concentrer sur les objectifs du projet. • À temps partiel. Certains projets sont établis comme un travail additionnel temporaire, tandis que le chef de projet et les membres de l’équipe qui travaillent sur le projet restent dans leurs organisations existantes et poursuivent leurs fonctions habituelles. Les responsables fonctionnels assurent la maîtrise des membres de l’équipe et des ressources allouées au projet, et il est probable que le chef de projet continuera lui aussi à assumer d’autres fonctions de management. Il est possible également que les membres de l’équipe à temps partiel se voient affecter à plus d’un projet à la fois. Les structures d’équipes de projet dédiées et à temps partiel peuvent exister dans n’importe laquelle des structures organisationnelles. Les équipes de projet dédiées se rencontrent souvent dans les organisations par projets, où la plupart des ressources de l’organisation participent à la réalisation du projet et où les chefs de projet disposent d’une grande autonomie et d’une autorité importante. Les équipes de projet à temps partiel sont communes au sein d’organisations fonctionnelles, et les organisations matricielles font appel à des équipes de projet à la fois dédiées et à temps partiel. D’autres membres, qui participent de façon limitée à différentes étapes d’un projet, peuvent être considérés comme des membres de l’équipe de projet à temps partiel. La structure de l’équipe de projet peut également varier sur la base de la structure organisationnelle. Un exemple ici serait un projet basé sur un partenariat. Un projet peut être établi comme un partenariat, une entreprise en coparticipation, un consortium, ou une alliance entre plusieurs organisations par le biais de contrats ou d’accords. Dans ce type de structure, l’une des organisations assure le pilotage et affecte un chef de projet pour coordonner les efforts entre les partenaires. Les projets basés sur des partenariats peuvent offrir de la flexibilité à moindre coût. Ces avantages peuvent être contrebalancés par le degré de maîtrise plus restreint du chef de projet par rapport aux membres de l’équipe et la nécessité de mécanismes performants pour la communication et la surveillance de l’avancement. Les projets en partenariat peuvent être mis en œuvre pour exploiter des synergies industrielles, pour entreprendre des affaires qu’un seul partenaire ne pourrait pas assumer tout seul, ou pour d’autres raisons politiques et stratégiques. © 2013 Project Management Institute. Guide du Corpus des connaissances en management de projet (Guide PMBOK®) — Cinquième édition 37 2 - INFLUENCES DE L’ORGANISATION ET CYCLE DE VIE DU PROJET La structure de l’équipe de projet peut également varier selon la distribution géographique de ses membres. Un exemple ici serait les équipes de projet virtuelles. Les technologies de communication permettent aux membres de l’équipe situés en différents lieux ou différents pays de travailler en équipes virtuelles. Les équipes virtuelles font appel à des outils collaboratifs, tels que les espaces de travail en ligne partagés et les vidéoconférences, pour coordonner leurs activités et échanger des informations au sujet du projet. Une équipe virtuelle peut exister dans n’importe quelle structure organisationnelle ou structure d’équipe. Les équipes virtuelles sont souvent nécessaires pour des projets dans lesquels les ressources sont sur site ou hors site, ou encore les deux, selon les activités de projet. Un chef de projet qui dirige une équipe virtuelle se doit d’accommoder les différences de culture, d’horaires de travail, de fuseaux horaires, de conditions locales et de langue. 2.4 Cycle de vie du projet Le cycle de vie d’un projet est la série de phases que celui-ci traverse, depuis son démarrage jusqu’à sa clôture. Les phases sont habituellement en séquence, et leur nom et leur nombre sont déterminés par les besoins de management et de maîtrise de l’organisation ou des organisations qui prennent part au projet et, également, par la nature du projet lui-même et par son domaine d’application. Les phases peuvent être découpées par objectifs fonctionnels ou partiels, par résultats ou livrables intermédiaires, par jalons spécifiques relatifs à l’ensemble du contenu de travail, ou par disponibilités financières. Les phases sont en général limitées dans le temps, avec un début et une fin ou un point de contrôle. Un cycle de vie du projet peut être documenté dans le cadre d’une méthodologie. Le cycle de vie du projet peut être déterminé ou conditionné par les aspects uniques de l’organisation, de l’industrie ou de la technologie mise en œuvre. Tandis que tout projet a un début et une fin déterminés, les livrables, et les activités spécifiques qui interviennent entre ces deux étapes, vont varier de manière importante avec le projet. Quel que soit le travail particulier concerné, le cycle de vie du projet fournit un cadre de référence pour gérer le projet. Le type de cycle de vie du projet peut varier entre une approche prédictive ou totalement planifiée, jusqu’à une approche adaptive ou régie par le changement. Dans le cas d’un cycle de vie prédictif (section 2.4.2.2), le produit et les livrables sont définis en début de projet et toutes les modifications au niveau du contenu sont rigoureusement contrôlées. Dans le cas d’un cycle de vie adaptatif (section 2.4.2.4), le produit est développé en de multiples itérations et un contenu détaillé n’est défini pour chaque itération qu’au début de ladite itération. 2.4.1 Caractéristiques du cycle de vie du projet Les projets diffèrent par leur taille et par leur complexité. Tous les projets peuvent être schématisés selon la structure de cycle de vie générique suivante (voir figure 2-8) : 38 © 2013 Project Management Institute. Guide du Corpus des connaissances en management de projet (Guide PMBOK®) — Cinquième édition 2 - INFLUENCES DE L’ORGANISATION ET CYCLE DE VIE DU PROJET • .démarrage du projet, • organisation et préparation, • exécution du travail du projet, et • clôture du projet. 2 Cette structure générique de cycle de vie d’un projet est souvent utilisée comme référence au cours des communications avec la direction ou avec d’autres organisations moins familiarisées avec les détails du projet. Elle ne doit pas être confondue avec les groupes de processus de management de projet, parce que les processus d’un groupe de processus consistent en des activités qui peuvent être réalisées et revenir à plusieurs reprises au cours de chaque phase d’un projet et du projet en général. Le cycle de vie du projet est indépendant du cycle de vie du produit que le projet produit ou modifie. Le projet devrait néanmoins prendre en considération la phase actuelle du cycle de vie du produit. Cette perspective sommaire permet de fournir un référentiel commun pour comparer des projets, même s’ils sont par nature différents. Démarrage du projet Organisation et préparation Données de sortie Charte du management du projet de projet Plan de management du projet Exécution du travail Livrables acceptés Clôture du projet Documents du projet archivés Temps écoulé Figure 2-8. Niveaux des coûts et des ressources humaines type au cours d’une structure générique de cycle de vie du projet © 2013 Project Management Institute. Guide du Corpus des connaissances en management de projet (Guide PMBOK®) — Cinquième édition 39 2 - INFLUENCES DE L’ORGANISATION ET CYCLE DE VIE DU PROJET La structure générique du cycle de vie présente généralement les caractéristiques suivantes : • En début de projet, le niveau des coûts et des ressources humaines est faible ; sa valeur maximale est atteinte au cours de l’exécution du projet et diminue à mesure que le projet approche de son terme. La figure 2-8 illustre ce schéma typique. • La courbe typique des coûts et des ressources humaines ci-dessus ne s’applique pas nécessairement à tous les projets. Un projet peut, par exemple, exiger des dépenses significatives afin d’obtenir les ressources nécessaires à un stade précoce de son cycle de vie, ou disposer de toutes les ressources humaines nécessaires à un stade très précoce de son cycle de vie. • Le risque et l’incertitude sont plus importants au début du projet (comme illustré sur la figure 2-9). L’effet de ces facteurs diminue au cours de la vie du projet au fur et à mesure que des décisions sont prises et que les livrables sont acceptés. • Sans avoir d’impact significatif sur les coûts, la capacité d’influer sur les caractéristiques finales du produit du projet est plus forte en début de projet et diminue au fur et à mesure que le projet approche de son terme. La figure 2-9 illustre la notion de croissance, généralement importante, du coût des modifications et de la correction des erreurs, lorsque le projet approche de son terme. Tandis que ces caractéristiques restent présentes dans une certaine mesure dans presque tous les cycles de vie de projet, elles ne le sont pas toujours au même degré. Tout particulièrement les cycles de vie adaptatifs, plutôt que les cycles de vie prédictifs, sont élaborés dans l’intention de donner plus d’importance aux influences des parties prenantes et de réduire les coûts tout au long du cycle de vie. Élevé Risque et incertitude Coût des modifications Faible Temps écoulé Figure 2-9. Impact des variables en fonction de la position du projet dans le temps 40 © 2013 Project Management Institute. Guide du Corpus des connaissances en management de projet (Guide PMBOK®) — Cinquième édition 2 - INFLUENCES DE L’ORGANISATION ET CYCLE DE VIE DU PROJET Dans le contexte de la structure générique du cycle de vie du projet, un chef de projet peut décider de la nécessité d’une maîtrise plus efficace sur certains livrables, ou que certains livrables doivent être achevés avant que le contenu du projet ne puisse être intégralement défini. Les projets complexes et de taille importante, en particulier, peuvent avoir besoin d’une maîtrise plus importante. Dans ces cas-là, le travail effectué pour atteindre les objectifs du projet peut tirer profit d’une décomposition formelle en phases. 2 2.4.2 Phases du projet Un projet peut être divisé en un nombre variable de phases. Une phase de projet est un ensemble d’activités du projet liées logiquement et qui aboutit à l’achèvement d’un ou de plusieurs livrables. Le recours aux phases de projet est justifié par le caractère unique de la nature du travail à réaliser pour une portion du projet ; cellesci sont typiquement liées à l’élaboration d’un livrable majeur spécifique. Une phase peut mettre en exergue des processus appartenant à un groupe de processus de management de projet spécifique, mais il est probable que la plupart des processus, voire tous, seront exécutés sous une forme ou sous une autre au cours de chacune des phases. Les phases du projet sont généralement en séquence, mais, dans certains cas, elles peuvent se chevaucher. D’une manière générale, des phases différentes ont des durées différentes ou impliquent des efforts différents. La nature globale des phases du projet en fait un élément du cycle de vie du projet. La structure en phases permet une segmentation du projet en sous-ensembles logiques facilitant la gestion, la planification et la maîtrise de ce projet. Le nombre de phases, le besoin d’en constituer et le degré de maîtrise exercée sont fonction de la taille, de la complexité et de l’impact potentiel du projet. Les phases, quel que soit leur nombre dans un projet, possèdent toutes des caractéristiques similaires : • Le travail sur lequel se focalise la phase est différent de celui des autres phases. Ceci entraîne souvent des organisations, des localisations et des compétences différentes. • Le besoin d’accomplir le livrable ou l’objectif primaire de la phase exige une maîtrise ou des processus qui sont propres à la phase ou à ses activités. La répétition des processus appartenant aux cinq groupes de processus, tels que décrits à la section 3, apporte un degré de maîtrise supplémentaire et délimite la phase. • La fin d’une phase est accompagnée d’un transfert du produit du travail ; c’est un livrable de la phase. Cette fin de phase représente un point naturel de réévaluation des activités en cours et, si nécessaire, de modification ou d’interruption du projet. Ce point peut être appelé passage d’étape, jalon, revue de phase, porte de phase ou point d’arrêt. Dans de nombreux cas, la clôture d’une phase doit être approuvée d’une manière ou d’une autre avant que celle-ci ne puisse être considérée comme terminée. © 2013 Project Management Institute. Guide du Corpus des connaissances en management de projet (Guide PMBOK®) — Cinquième édition 41 2 - INFLUENCES DE L’ORGANISATION ET CYCLE DE VIE DU PROJET Il n’existe pas de structure idéale simple qui s’applique à tous les projets. Bien que les pratiques communes à des industries conduisent souvent à utiliser une structure favorite, les projets au sein d’une même industrie (ou même dans une organisation particulière) peuvent avoir des structures très différentes. Certains projets ne comportent qu’une seule phase, comme illustré sur la figure 2-10. D’autres projets peuvent comporter deux phases ou plus. Une approche pour le pilotage de l’installation d’un réseau de télécommunications Processus de surveillance et de maîtrise Processus de démarrage Processus de planification Processus d’exécution Processus de clôture Figure 2-10. Exemple de projet à phase unique Certaines organisations ont établi des politiques de normalisation de tous les projets, tandis que d’autres permettent à l’équipe de projet de choisir et d’adopter l’approche la mieux adaptée à son projet particulier. Par exemple, une organisation peut considérer une étude de faisabilité comme un travail routinier d’avant-projet, une autre comme la première phase d’un projet, et une troisième comme étant un projet autonome distinct. De la même façon, une équipe de projet pourra diviser un projet en deux phases alors qu’une autre équipe de projet préférera gérer la totalité du travail en une phase unique. Cela dépend en grande partie de la nature du projet concerné et du style de l’équipe de projet ou de l’organisation 2.4.2.1 Relations entre phases Lorsqu’il s’agit de projets à phases multiples, les phases font partie d’un processus généralement séquentiel conçu pour assurer une maîtrise appropriée du projet et pour obtenir le produit, le service ou le résultat souhaité. Cependant, un projet peut parfois comporter des phases qui se chevauchent ou qui se déroulent en parallèle. Il existe deux types fondamentaux de relations entre phases : • Relation séquentielle. Dans une relation séquentielle, une phase ne démarre que lorsque la phase précédente est terminée. La figure 2-11 montre un exemple de projet composé de trois phases entièrement séquentielles. Cette approche étape par étape réduit l’incertitude mais peut éliminer des possibilités de raccourcir la durée globale du projet. 42 © 2013 Project Management Institute. Guide du Corpus des connaissances en management de projet (Guide PMBOK®) — Cinquième édition 2 - INFLUENCES DE L’ORGANISATION ET CYCLE DE VIE DU PROJET . Une approche pour l’assainissement d’une décharge de produits dangereux Déclassement de l’installation Enlèvement des déchets/Assainissement Processus de surveillance et de maîtrise Processus de démarrage Processus de planification Processus d’exécution Aménagement paysager Processus de surveillance et de maîtrise Processus de clôture Processus de démarrage Processus de planification Processus d’exécution 2 Processus de surveillance et de maîtrise Processus de clôture Processus de démarrage Processus de planification Processus d’exécution Processus de clôture Figure 2-11. Exemple de projet à trois phases • Chevauchement. Dans une relation de chevauchement, une phase démarre avant la fin de la phase précédente (voir figure 2-12). C’est une technique de compression de l’échéancier, parfois utilisée et appelée exécution accélérée par chevauchement. Les phases en chevauchement exigent parfois des ressources supplémentaires pour permettre d’effectuer le travail en parallèle, elles peuvent augmenter le risque du projet et nécessiter des reprises lorsque la phase suivante se déroule avant que des informations exactes provenant de la phase précédente ne soient disponibles. Approche possible pour la construction d’une nouvelle unité de production Phase de conception Processus de surveillance et de maîtrise Phase de construction Processus de surveillance et de maîtrise Processus de démarrage Processus de planification Processus d’exécution Processus de clôture ocessus de anification Processus d’exécution Processus de clôture Figure 2-12. Exemple de projet composé de phases en chevauchement © 2013 Project Management Institute. Guide du Corpus des connaissances en management de projet (Guide PMBOK®) — Cinquième édition 43 2 - INFLUENCES DE L’ORGANISATION ET CYCLE DE VIE DU PROJET Pour des projets comportant plus d’une phase, il peut y avoir différentes relations (de chevauchement, séquentielle, parallèle) entre les différentes phases. Des aspects tels que le niveau de maîtrise requis, l’efficacité et le degré d’incertitude, déterminent les relations entre les phases. Compte tenu de ces éléments, ces deux types de relations peuvent être présents entre diverses phases d’un projet donné. 2.4.2.2 Cycles de vie prédictifs. Les cycles de vie prédictifs (aussi appelés totalement planifiés) sont ceux dans lesquels le contenu du projet, ainsi que la durée et les coûts requis pour livrer le contenu, sont déterminés dans une phase aussi précoce que possible du cycle de vie. Comme le montre la figure 2-13, ces projets se déroulent à travers une série de phases séquentielles ou de phases en chevauchement, où chacune des phases se concentre généralement sur un sous-ensemble des activités du projet et des processus de management de projet. Le travail réalisé dans chacune des phases est en général de nature différente du travail des phases qui précèdent ou qui suivent, et la constitution et les compétences requises au niveau de l’équipe de projet peuvent donc varier d’une phase à l’autre. Exigences Faisabilité Planification Conception Développement Test Chiffre d'affaires Figure 2-13. Exemple de cycle de vie prédictif 44 © 2013 Project Management Institute. Guide du Corpus des connaissances en management de projet (Guide PMBOK®) — Cinquième édition 2 - INFLUENCES DE L’ORGANISATION ET CYCLE DE VIE DU PROJET Lors du démarrage du projet, l’équipe de projet va se concentrer sur la définition du contenu global du produit et du projet, élaborer un plan pour livrer le produit (ainsi que tous les livrables associés), puis procéder à l’exécution des phases pour appliquer le plan selon le contenu spécifié. Les modifications apportées au contenu du projet doivent être rigoureusement gérées et exigent une nouvelle planification avec une acceptation formelle du nouveau contenu. 2 Les cycles de vie prédictifs sont en général préférables lorsque le produit à livrer est bien compris, lorsqu’il existe une base substantielle de pratique industrielle, ou lorsqu’un produit doit être livré dans son intégralité pour avoir une valeur pour les groupes de parties prenantes. Même dans le cas de projets à cycles de vie prédictifs, il est possible d’avoir recours à une planification par vagues, où une planification sommaire, plus générale, est disponible, et une planification plus détaillée est effectuée pour des fenêtres de temps appropriées, au fur et à mesure que de nouvelles activités de travail se présentent et que des ressources doivent être affectées. 2.4.2.3 Cycles de vie itératifs et incrémentiels Les cycles de vie itératifs et incrémentiels sont ceux où les phases de projet (également appelées itérations) répètent de façon intentionnelle une ou plusieurs activités de projet au fur et à mesure que l’équipe de projet acquiert une meilleure compréhension du produit. Les itérations développent le produit à travers une série de cycles répétitifs, tandis que les incréments ajoutent progressivement des fonctionnalités au produit. Ces cycles de vie développent le produit de façon à la fois itérative et incrémentielle. Les projets itératifs et incrémentiels peuvent procéder par phases, et les itérations elles-mêmes seront effectuées de façon séquentielle ou en chevauchement. Au cours d’une itération, des activités de tous les groupes de processus de management de projet seront effectuées. À la fin de chaque itération, un livrable, ou un ensemble de livrables seront achevés. Les itérations futures peuvent améliorer ces livrables ou en créer de nouveaux. Chaque itération contribue de façon incrémentielle à la réalisation des livrables jusqu’à ce que les critères de sortie pour la phase soient satisfaits, permettant ainsi à l’équipe de projet d’intégrer les nouvelles informations. Dans le cas de la plupart des cycles de vie itératifs, une vision sommaire sera développée pour l’entreprise à un niveau global, mais le contenu détaillé est élaboré pour chaque itération. Il est fréquent que la planification de l’itération suivante soit effectuée à mesure que le travail avance sur le contenu et les livrables de l’itération en cours. Le travail requis pour un ensemble donné de livrables peut varier en durée et en effort, et l’équipe de projet peut changer en cours d’itération ou entre les itérations. Les livrables qui ne sont pas traités dans le contenu de l’itération en cours sont typiquement définis en termes de contenu sommaire seulement, et peuvent faire l’objet d’une affectation provisoire à une itération future donnée. Les modifications du contenu d’une itération sont gérées avec rigueur une fois que le travail commence. © 2013 Project Management Institute. Guide du Corpus des connaissances en management de projet (Guide PMBOK®) — Cinquième édition 45 2 - INFLUENCES DE L’ORGANISATION ET CYCLE DE VIE DU PROJET Les cycles de vie itératifs et incrémentiels sont généralement préférables lorsqu’une organisation est obligée de gérer des objectifs et un contenu changeants, pour réduire la complexité d’un projet, ou lorsque la livraison partielle d’un produit s’avère bénéfique et fournit de la valeur pour un ou plusieurs groupes de parties prenantes sans affecter le livrable ou l’ensemble de livrables final. Des projets complexes et de taille importante sont souvent exécutés de façon itérative dans le but de réduire le risque en permettant à l’équipe d’incorporer entre les itérations les retours d’information et les leçons apprises. 2.4.2.4 Cycles de vie adaptatifs Les cycles de vie adaptatifs (aussi appelés méthodes basées sur le changement ou méthodes agiles) sont destinés à répondre à de grands degrés de changement et une participation continue de la part des parties prenantes. Les méthodes adaptives sont également itératives et incrémentielles, mais diffèrent en ce que les itérations sont très rapides (généralement d’une durée de 2 à 4 semaines) et ont une durée et un coût prédéfinis. Les projets adaptatifs exécutent généralement plusieurs processus au cours de chaque itération, bien que les premières itérations puissent se concentrer davantage sur les activités de planification. Le contenu global du projet sera décomposé en un ensemble d’exigences et de travail à effectuer, parfois appelé besoins en attente (« backlog ») du produit. Au début d’une itération, l’équipe travaillera à déterminer combien des éléments de la priorité la plus grande se trouvant sur la liste des besoins en attente pourront être livrés au cours de la prochaine itération. À la fin de chaque itération, le produit de cette itération doit être prêt pour examen par le client. Cela ne signifie pas que le client soit obligé d’en accepter la livraison, mais uniquement que le produit ne doit pas comporter de fonctions ou de caractéristiques non finies, incomplètes ou inutilisables. Les représentants du commanditaire et du client doivent être constamment impliqués dans le projet afin de fournir un retour d’information sur les livrables au fur et à mesure qu’ils sont créés et pour assurer que la liste des besoins en attente reflète bien leurs besoins actuels. Les méthodes adaptatives sont généralement préférables dans des environnements hautement dynamiques, lorsque les exigences et le contenu sont difficiles à définir à l’avance, et lorsqu’il est possible de définir de petites améliorations incrémentielles ayant de la valeur pour les parties prenantes. 46 © 2013 Project Management Institute. Guide du Corpus des connaissances en management de projet (Guide PMBOK®) — Cinquième édition 3 - PROCESSUS DE MANAGEMENT DE PROJET 3 . PROCESSUS DE MANAGEMENT DE PROJET 3 Le management de projet est l’application de connaissances, de compétences, d’outils et de techniques aux activités d’un projet afin d’en satisfaire les exigences. Cette application de connaissances nécessite le management efficace de processus de management de projet. Un processus est un ensemble d’actions et d’activités en relation les unes avec les autres, menées à bien pour créer un ensemble prédéfini de produits, de résultats ou de services. Chaque processus est caractérisé par ses données d’entrée, les outils et les techniques applicables et les données de sortie qui en résultent. Comme cela a été expliqué à la section 2, le chef de projet doit tenir compte des actifs organisationnels et des facteurs environnementaux de l’entreprise. Ceux-ci doivent être pris en considération pour chacun des processus, même si la spécification du processus ne les mentionne pas explicitement comme des données d’entrée. Les actifs organisationnels fournissent des directives et des critères permettant d’adapter les processus de l’organisation aux besoins spécifiques du projet. Les facteurs environnementaux de l’entreprise peuvent imposer des contraintes sur les options de management de projet. Pour assurer le succès d’un projet, l’équipe de projet doit : • sélectionner les processus appropriés qui sont nécessaires pour satisfaire aux objectifs du projet ; • utiliser une approche définie qui puisse être adaptée pour satisfaire aux exigences ; • établir et entretenir une communication et un engagement appropriés avec les parties prenantes ; • respecter les exigences afin de satisfaire aux besoins et aux attentes des parties prenantes ; et • trouver un équilibre entre des contraintes concurrentes relatives au contenu, aux délais, au budget, à la qualité, aux ressources et au risque, afin de produire ou de fournir le produit, le service ou le résultat spécifié. Les processus de management de projet sont exécutés par l’équipe de projet en interaction avec les autres parties prenantes et appartiennent généralement à l’une des deux catégories principales suivantes : • Processus de management de projet. Ces processus assurent le déroulement efficace du projet au cours de son cycle de vie. Ces processus incluent les outils et les techniques utilisés dans l’application des compétences et des capacités décrites dans les différents domaines de connaissance (sections 4 à 13). • Processus orientés produit. Ces processus spécifient et créent le produit du projet. Les processus orientés produit sont typiquement définis par le cycle de vie du projet (comme cela a été expliqué dans la section 2.4) et varient en fonction du champ d’application ainsi que de la phase du cycle de vie du produit. Le contenu du projet ne peut être défini en l’absence d’une certaine compréhension sur la manière de créer le produit spécifié. Par exemple, certains outils et techniques de construction doivent être considérés lors de la détermination de la complexité globale de la maison à construire. © 2013 Project Management Institute. Guide du Corpus des connaissances en management de projet (Guide PMBOK®) — Cinquième édition 47 3 - PROCESSUS DE MANAGEMENT DE PROJET Le .Guide PMBOK® décrit uniquement les processus de management de projet. Bien que les processus orientés produit ne fassent pas partie du contenu de ce document, ils ne doivent pas être ignorés par le chef de projet et les membres de l’équipe de projet. Les processus de management de projet et les processus orientés produit se chevauchent et interagissent au cours de la vie du projet. Les processus de management de projet s’appliquent globalement et dans tous les groupes d’industries. « Bonne pratique » signifie qu’il existe un large consensus sur le fait que l’application de ces processus de management de projet améliore les chances de succès de projets très divers. La « bonne pratique » ne signifie pas que la connaissance, les compétences et les processus décrits doivent toujours être appliqués de manière uniforme à tous les projets. Il incombe toujours au chef de projet, en collaboration avec les membres de l’équipe de projet, de déterminer quels processus sont appropriés pour un projet donné, et quel niveau de rigueur est approprié pour chacun des processus. Les chefs de projet et leurs équipes doivent considérer soigneusement chaque processus, avec ses données d’entrée et de sortie, et déterminer lesquels s’appliquent au projet sur lequel ils travaillent. Le Guide PMBOK® peut être utilisé comme une ressource pour gérer un projet, tout en considérant l’approche et la méthodologie globales à suivre pour le projet. Cet effort est connu sous le nom d’élaboration sur mesure. Le management de projet est une démarche d’intégration qui, afin de faciliter la coordination, exige que chacun des processus du projet et du produit soit correctement aligné et relié aux autres processus afin de faciliter la coordination. Les actions entreprises au cours d’un processus affectent généralement ce processus et les processus qui lui sont reliés. Par exemple, une modification du contenu affecte de façon typique le coût du projet, mais peut ne pas affecter le plan de communication ou le niveau de risque. Ces interactions de processus nécessitent souvent des compromis entre les exigences et les objectifs du projet, et les compromis de performance spécifiques seront différents d’un projet à un autre et d’une organisation à une autre. La réussite en management de projet comprend la gestion active de ces interactions afin de satisfaire aux exigences du commanditaire, du client et des autres parties prenantes. Dans certains cas, un processus ou un ensemble de processus nécessiteront plusieurs itérations avant d’atteindre le résultat requis. Les projets existent au sein d’une organisation et ne fonctionnent pas en système fermé. Ils nécessitent des données d’entrée venant de l’organisation ou d’ailleurs, et apportent en retour des capacités à l’organisation. Les processus de projet peuvent générer des informations pour améliorer le management de futurs projets et actifs organisationnels. Le Guide PMBOK® décrit la nature des processus de management de projet en termes d’intégration des processus les uns avec les autres, de leurs interactions et des buts qu’ils poursuivent. Ces processus sont rassemblés en cinq catégories appelées groupes de processus de management de projet (ou « groupes de processus » tout court), à savoir : 48 © 2013 Project Management Institute. Guide du Corpus des connaissances en management de projet (Guide PMBOK®) — Cinquième édition 3 - PROCESSUS DE MANAGEMENT DE PROJET . • Le groupe de processus de démarrage. Ces processus permettent de définir un nouveau projet, ou une nouvelle phase d’un projet existant, par l’obtention de l’autorisation de démarrer ce nouveau projet ou cette nouvelle phase. • Le groupe de processus de planification. Ces processus permettent d’élaborer le contenu du projet, d’affiner les objectifs et de définir la suite des actions nécessaires à l’atteinte des objectifs pour lesquels le projet a été entrepris. 3 • Le groupe de processus d’exécution. Ces processus permettent d’accomplir le travail défini dans le plan de management du projet afin de respecter les spécifications du projet. • Le groupe de processus de surveillance et de maîtrise. Ces processus permettent de suivre, de revoir et de réguler l’avancement et la performance du projet, d’identifier les endroits où des modifications du plan s’avèrent nécessaires, et d’entreprendre les modifications correspondantes. • Le groupe de processus de clôture. Ces processus permettent de finaliser toutes les activités dans tous les groupes de processus afin de clore formellement le projet ou la phase. La suite de cette section fournit des informations sur le management de projet dans le contexte d’un projet unique organisé sous forme d’un réseau de processus liés entre eux ; il décrit ces processus de management de projet en détail, et comprend les sections principales suivantes : 3.1 Interactions entre processus de management de projet 3.2 Groupes de processus de management de projet 3.3 Groupe de processus de démarrage 3.4 Groupe de processus de planification 3.5 Groupe de processus d’exécution 3.6 Groupe de processus de surveillance et de maîtrise 3.7 Groupe de processus de clôture 3.8 Information du projet 3.9 Rôle des domaines de connaissance © 2013 Project Management Institute. Guide du Corpus des connaissances en management de projet (Guide PMBOK®) — Cinquième édition 49 3 - PROCESSUS DE MANAGEMENT DE PROJET . 3.1 Interactions entre processus de management de projet Les processus de management de projet sont présentés comme des composants distincts ayant des interfaces clairement définies. Toutefois, dans la pratique, ils présentent des chevauchements et des interactions dont les modalités ne sont pas complètement détaillées dans ce document. Les praticiens du management de projet les plus expérimentés s’accordent à reconnaître qu’il existe plusieurs façons de gérer un projet. Les groupes de processus nécessaires et leurs processus sont des guides qui aident à appliquer correctement, au cours du projet, la connaissance et les compétences en management de projet. Cette application des processus de management de projet est itérative et de nombreux processus se répètent au cours du projet. La nature intégrative du management de projet exige qu’il y ait une interaction entre le groupe de processus de surveillance et de maîtrise, et les autres groupes de processus, comme illustré sur la figure 3-1. Les processus de surveillance et de maîtrise ont lieu en concomitance avec des processus appartenant à d’autres groupes de processus. Par conséquent, le processus de surveillance et de maîtrise est représenté sur la figure 3-1 comme un groupe de processus « d’arrière-plan » pour les quatre autres groupes de processus. Processus de surveillance et de maîtrise Processus de planification Entrée de phase/ Démarrer le projet Processus de démarrage Processus de clôture Sortie de phase/ Finir le projet Processus d’exécution Figure 3-1. Groupes de processus de management de projet 50 © 2013 Project Management Institute. Guide du Corpus des connaissances en management de projet (Guide PMBOK®) — Cinquième édition 3 - PROCESSUS DE MANAGEMENT DE PROJET Les groupes de processus de management de projet sont liés par les données de sortie qui sont produites. Les groupes de processus sont rarement des événements distincts ou qui ne se produisent qu’une seule fois ; ce sont, au contraire, des activités qui se chevauchent et qui se déroulent tout au long du projet. Les données de sortie d’un processus sont en général les données d’entrée d’un autre processus, ou les livrables du projet, d’un sous-projet, ou d’une phase de projet. Au niveau du projet ou du sous-projet, les livrables peuvent être appelés des livrables incrémentiels. Le groupe de processus de planification fournit le plan de management du projet et les documents du projet au groupe de processus d’exécution. Lors du déroulement du projet, ce groupe de processus est souvent à l’origine des mises à jour du plan de management du projet et des documents du projet. La figure 3-2 illustre la façon dont les groupes de processus interagissent et montre le niveau de chevauchement à divers moments du projet. Lorsque le projet est divisé en phases, les groupes de processus interagissent au sein de chacune des phases. Groupe de processus de démarrage Groupe de processus de planification Groupe de processus d’exécution Groupe de processus de surveillance et de maîtrise 3 Groupe de processus de clôture Niveau d’interaction des processus Début Fin TEMPS Figure 3-2. Interaction des groupes de processus dans une phase ou un projet La sortie d’une phase de conception, qui nécessite l’approbation par le client du document correspondant, en est un exemple. Lorsque ce document est disponible, il fournit la description du produit aux groupes de processus de planification et d’exécution dans l’une ou plusieurs des phases suivantes. Lorsque le projet est divisé en phases, les groupes de processus sont appelés à conduire efficacement le projet à son terme d’une manière contrôlée. Dans des projets à phases multiples, les processus sont répétés au sein de chacune des phases jusqu’à ce que les critères d’achèvement de la phase soient satisfaits. De plus amples informations sur l’organisation des projets, les cycles de vie du projet et ses phases sont données à la section 2. © 2013 Project Management Institute. Guide du Corpus des connaissances en management de projet (Guide PMBOK®) — Cinquième édition 51 3 - PROCESSUS DE MANAGEMENT DE PROJET 3.2 Groupes de processus de management de projet Les sections suivantes identifient et décrivent les cinq groupes de processus de management de projet nécessaires à tout projet. Ces cinq groupes de processus ont des dépendances nettes, sont habituellement mis en œuvre pour chaque projet et interagissent fortement les uns avec les autres. Ces cinq groupes de processus sont indépendants du domaine d’utilisation ou du secteur d’activité. Individuellement, chaque groupe de processus et chacun des processus qui les composent sont souvent réitérés avant que le projet ne soit achevé. Chaque processus peut avoir des interactions au sein d’un groupe de processus et entre les groupes de processus. La nature de ces interactions est différente d’un projet à un autre ; leur exécution peut ou non suivre un ordre particulier. Le diagramme de flux des processus, illustré sur la figure 3-3, montre en résumé le flux et les interactions de base entre les groupes de processus et les parties prenantes particulières. Les processus de management de projet sont liés par des données d’entrée et de sortie spécifiques ; c’est-à-dire que le résultat ou l’aboutissement d’un processus devient donnée d’entrée d’un autre processus, sans que ce processus soit nécessairement dans le même groupe de processus. Les groupes de processus ne sont pas des phases du cycle de vie d’un projet. En effet, il est possible que tous les groupes de processus puissent être exécutés au sein d’une seule et même phase. Comme les projets sont divisés en phases distinctes, ou en sous-composants, tels que le développement du concept, l’étude de faisabilité, la conception, le prototypage, la construction, les tests, etc., tous les groupes de processus seraient normalement répétés pour chaque phase ou chaque sous-composant selon la démarche expliquée ci-dessus et illustrée sur la figure 3-2. Les processus de management de projet sont indiqués dans le groupe de processus où se déroulent la plupart des activités. Par exemple, un processus qui se déroule normalement dans la phase de planification est intégré au groupe de processus de planification. Lorsque ce processus est utilisé par un processus ou une activité d’un groupe de processus d’exécution, il n’est pas considéré comme étant un nouveau processus au sein du groupe de processus d’exécution mais reste un processus ou une activité du groupe de processus de planification. Le caractère itératif du management de projet signifie qu’il est possible de faire appel à des processus de n’importe quel groupe au cours du cycle de vie du projet. Par exemple, en réponse à l’occurrence d’un risque, l’exécution de la réponse à ce risque peut déclencher un complément d’analyse, qui mène à une nouvelle itération du processus Identifier les risques et du processus associé Mettre en œuvre l’analyse quantitative des risques pour en évaluer l’impact. 52 © 2013 Project Management Institute. Guide du Corpus des connaissances en management de projet (Guide PMBOK®) — Cinquième édition 3 - PROCESSUS DE MANAGEMENT DE PROJET . Initiateur du projet ou commanditaire • Énoncé des travaux du projet • Étude économique • Accords Groupe de processus de démarrage 3 • Registre des parties prenantes • Charte du projet Groupe de processus de planification • Actifs organisationnels • Facteurs environnementaux de l’entreprise Documents du projet Entreprise/ Organisation • Calendriers des ressources Client • Documents d'approvisionnement • Exigences • Produit, service ou résultat final Groupe de processus d’exécution • Propositions des vendeurs Vendeurs • Plan de management du projet Groupe de processus de surveillance et de maîtrise • Décisions de « produire ou acheter » • Critères de sélection des sources • Demandes de modification approuvées • Mesures de contrôle de la qualité • Rapports de performance • Livrables • Attribution des • Demandes de modification contrats d’approvisionnement • Information sur la performance du travail • Vendeurs sélectionnés Groupe de processus de clôture • Livrables acceptés • Documents d’approvisionnement REMARQUE : Les lignes pointillées foncées représentent les relations entre les groupes de processus ; les lignes pointillées claires sont externes aux groupes de processus. Figure 3-3. Interactions des processus de management de projet © 2013 Project Management Institute. Guide du Corpus des connaissances en management de projet (Guide PMBOK®) — Cinquième édition 53 3 - PROCESSUS DE MANAGEMENT DE PROJET 3.3 Groupe de processus de démarrage Le groupe de processus de démarrage comprend les processus qui permettent de définir un nouveau projet, ou une nouvelle phase d’un projet existant, avec l’obtention de l’autorisation de démarrer le projet ou la phase. C’est dans les processus de démarrage que le contenu initial est défini de façon succincte et que les ressources financières initiales sont engagées. Les parties prenantes internes et externes, qui vont interagir et influencer le résultat d’ensemble, sont identifiées. Le chef de projet est alors sélectionné, s’il ne l’est pas déjà. Ces informations sont introduites dans la charte du projet et dans le registre des parties prenantes. Le projet devient officiellement autorisé lorsque la charte du projet est approuvée. Bien que les membres de l’équipe de management de projet puissent participer à la rédaction de la charte du projet, la présente norme suppose que l’évaluation de l’étude économique, son approbation, et son financement sont traités en dehors des limites du projet (voir la figure 3-4). Une limite de projet est le point précis dans le temps où le début ou la fin d’un projet ou d’une phase du projet est autorisé. L’objectif clé de ce groupe de processus est d’aligner les attentes des parties prenantes avec l’objet du projet, de leur donner un aperçu du contenu et des objectifs, et de montrer comment leur participation au projet et aux phases qui lui sont associées peut assurer que leurs attentes soient satisfaites. Ces processus permettent d’établir la vision du projet, c’est-à-dire ce qui doit être accompli. Limites du projet Processus de surveillance et de maîtrise Processus de planification Initiateur du projet/ Commanditaire Données d’entrée du projet Processus de démarrage Livrables du projet Utilisateurs finaux Enregistrements du projet Actifs des processus Processus de clôture Processus d’exécution Figure 3-4. Limites du projet Les projets complexes et de grande envergure doivent être divisés en différentes phases. Dans de tels projets, les processus de démarrage sont invoqués lors des phases suivantes pour valider les décisions prises lors des processus Élaborer la charte du projet et Identifier les parties prenantes initiaux. La mise en œuvre des processus de démarrage en début de chaque phase aide à maintenir le projet centré sur le besoin commercial pour lequel le projet a été entrepris. Les critères de succès sont vérifiés, et l’influence, les facteurs de motivation et les objectifs des parties prenantes du projet sont examinés. Il est alors décidé soit de poursuivre le projet, soit de le retarder ou de l’arrêter. 54 © 2013 Project Management Institute. Guide du Corpus des connaissances en management de projet (Guide PMBOK®) — Cinquième édition 3 - PROCESSUS DE MANAGEMENT DE PROJET L’implication des commanditaires, des clients et d’autres parties prenantes lors du démarrage crée une compréhension commune des critères de réussite, réduit la redondance des engagements et améliore généralement l’acceptation des livrables, la satisfaction des clients et celle des autres parties prenantes. Les processus de démarrage peuvent être mis en œuvre au niveau de l’organisation, du programme ou du portefeuille et se situeraient alors hors du niveau de maîtrise du projet. Par exemple, avant le démarrage d’un projet, le besoin d’exigences de haut niveau peut être documenté dans le cadre d’une initiative organisationnelle plus large. Il est possible de faire appel à un processus d’évaluation des options pour déterminer la faisabilité de la nouvelle démarche. Des descriptions claires des objectifs du projet peuvent être élaborées, comprenant les raisons pour lesquelles un projet particulier est la meilleure solution pour satisfaire aux exigences. La documentation de cette décision peut également contenir l’énoncé initial du contenu du projet, les livrables, la durée du projet et une prévision des ressources pour l’analyse des investissements de l’organisation. C’est dans le cadre des processus de démarrage que le chef de projet reçoit l’autorité d’utiliser les ressources organisationnelles pour conduire les activités suivantes du projet. 3 3.4 Groupe de processus de planification Le groupe de processus de planification comprend les processus permettant d’établir le contenu total de l’effort, de définir et d’affiner les objectifs, et de développer la suite d’actions nécessaires pour atteindre ces objectifs. Les processus de planification permettent d’élaborer le plan de management du projet et les documents du projet qui seront utilisés pour mener à bien le projet. La nature complexe du management de projet peut exiger le recours à des boucles de rétroaction répétées afin d’effectuer des analyses supplémentaires. Une planification supplémentaire sera vraisemblablement nécessaire au fur et à mesure que de plus amples informations ou caractéristiques seront rassemblées et comprises. Les modifications significatives qui ont lieu tout au long du cycle de vie du projet déclenchent le besoin de revoir un ou plusieurs processus de planification, voire même certains processus de démarrage. Cet ajout progressif de détails au plan de management du projet est appelé élaboration progressive, pour indiquer le caractère itératif et continu des activités de planification et de documentation. L’avantage essentiel de ce groupe de processus est de définir la stratégie et les tactiques ainsi que la démarche à suivre, ou une voie à emprunter, pour mener à terme avec succès le projet ou la phase. Lorsque le groupe de processus de planification est correctement géré, il est bien plus facile d’obtenir l’adhésion des parties prenantes et leur implication. Ces processus expriment comment ceci sera effectué, traçant la voie pour atteindre l’objectif souhaité. Le plan de management du projet et les documents du projet, élaborés comme données de sortie à partir du groupe de processus de planification, mettront l’accent sur tous les aspects relatifs au contenu, à l’échéancier, aux coûts, à la qualité, aux communications, aux ressources humaines, aux risques, aux approvisionnements et à l’engagement des parties prenantes. © 2013 Project Management Institute. Guide du Corpus des connaissances en management de projet (Guide PMBOK®) — Cinquième édition 55 3 - PROCESSUS DE MANAGEMENT DE PROJET Les mises à jour provenant de modifications approuvées intervenant en cours de projet (généralement dans le cadre des processus de surveillance et de maîtrise et tout spécialement au cours du processus Diriger et gérer le travail du projet) peuvent avoir un impact significatif sur des parties du plan de management et les documents du projet. Ces mises à jour améliorent la précision au niveau de l’échéancier, des coûts et des ressources nécessaires pour livrer le contenu défini du projet. L’équipe de projet cherche à obtenir des informations, et encourage l’implication de toutes les parties prenantes lors de la planification du projet et de l’élaboration du plan de management du projet et des documents du projet. Comme l’action de recueillir des retours d’information et d’affinement des documents ne peut pas se poursuivre indéfiniment, les procédures établies par l’organisation imposent la fin de l’effort de planification initial. Ces procédures seront affectées par la nature du projet, les limites qui lui sont définies, les activités appropriées de surveillance et de maîtrise, et l’environnement dans lequel le projet est exécuté. D’autres interactions entre les processus du groupe de processus de planification dépendent de la nature du projet. Par exemple, certains projets ne comportent que peu de risques identifiables, voire aucun, tant qu’une partie substantielle de la planification n’est pas achevée. L’équipe de projet pourrait constater, à ce moment-là, que les cibles de coût et d’échéancier sont trop difficiles à atteindre et, par conséquent, donner lieu à un nombre considérablement plus important de risques que dans l’analyse précédente. Les résultats de ces itérations sont documentés en tant que mises à jour du plan de management du projet ou de divers documents du projet. 3.5 Groupe de processus d’exécution Le groupe de processus d’exécution comprend les processus permettant d’accomplir le travail défini dans le plan de management du projet pour respecter les spécifications du projet. Ce groupe de processus implique la coordination des personnes et des ressources, le management des attentes des parties prenantes, ainsi que l’intégration et la conduite des activités du projet conformément au plan de management du projet. Au cours de l’exécution du projet, les résultats peuvent nécessiter la mise à jour de la planification et de nouvelles références de base. Ceci peut comprendre des modifications des durées prévues des activités, des modifications au niveau de la productivité et de la disponibilité des ressources, et des risques imprévus. De tels changements peuvent affecter le plan de management du projet, ou les documents du projet, et nécessiter une analyse détaillée et l’élaboration de réponses appropriées en matière de management de projet. Les résultats de l’analyse peuvent engendrer des demandes de modification qui, en cas d’approbation, pourraient modifier le plan de management du projet et d’autres documents du projet et, pourraient, peut-être, nécessiter la définition de nouvelles références de base. Une partie importante du budget du projet sera consacrée à la conduite des processus du groupe de processus d’exécution. 56 © 2013 Project Management Institute. Guide du Corpus des connaissances en management de projet (Guide PMBOK®) — Cinquième édition 3 - PROCESSUS DE MANAGEMENT DE PROJET 3.6 Groupe de processus de surveillance et de maîtrise Le groupe de processus de surveillance et de maîtrise comprend les processus permettant de suivre, de revoir et d’orchestrer l’avancement et la performance du projet, d’identifier les parties pour lesquelles des modifications du plan s’avèrent nécessaires, et d’entreprendre les modifications correspondantes. L’intérêt principal de ce groupe de processus réside dans le fait que la performance du projet est mesurée et analysée à intervalles réguliers, à l’occasion d’événements appropriés, ou lors de la survenance d’éléments exceptionnels, de façon à identifier les écarts par rapport au plan de management du projet. Le groupe de processus de surveillance et de maîtrise implique également : 3 • la maîtrise des modifications et la recommandation d’actions correctives ou préventives en anticipation de problèmes éventuels ; • la surveillance des activités en cours du projet, par rapport au plan de management du projet et à la référence de base de performance du projet ; et • des actions pour influencer les facteurs qui permettraient de contourner la maîtrise intégrée des modifications ou le management de la configuration, afin que seules les modifications approuvées soient mises en œuvre. Cette surveillance continue apporte à l’équipe de projet un aperçu sur la santé du projet, et identifie les domaines demandant une attention supplémentaire. Le groupe de processus de surveillance et de maîtrise surveille et maîtrise non seulement le travail dans un groupe de processus, mais aussi l’effort au niveau de l’ensemble du projet. Dans les projets à phases multiples, le groupe de processus de surveillance et de maîtrise coordonne les phases du projet afin de mettre en œuvre les actions correctives ou préventives qui s’avéreraient nécessaires pour ramener le projet en conformité avec le plan de management du projet. Ceci peut conduire à recommander et à approuver des mises à jour du plan de management du projet. Par exemple, le non-respect de la date de fin d’une activité peut nécessiter des ajustements et des compromis entre les objectifs de budget et de délais. L’utilisation du management par procédures d’exception ou d’autres techniques pourrait être judicieusement considérée pour réduire les frais ou les maîtriser. 3.7 Groupe de processus de clôture Le groupe de processus de clôture comprend les processus permettant de finaliser toutes les activités pour tous les groupes de processus de management de projet, afin de clore formellement le projet, la phase, ou des obligations contractuelles. Une fois achevé, ce groupe de processus assure que les processus définis sont achevés pour tous les groupes de processus, afin de clore le projet ou une phase du projet, selon le cas, et d’établir formellement la fin du projet ou de la phase. © 2013 Project Management Institute. Guide du Corpus des connaissances en management de projet (Guide PMBOK®) — Cinquième édition 57 3 - PROCESSUS DE MANAGEMENT DE PROJET Ce groupe de processus sert également de façon formelle à la clôture prématurée du projet. Parmi les exemples de projets clos prématurément, on trouve les projets interrompus, les projets annulés, et les projets en situation critique. Dans des cas spécifiques, lorsque certains contrats ne peuvent pas être formellement clos (par exemple, réclamations, clauses résolutoires, etc.) ou lorsque certaines activités sont appelées à être transférées à d’autres unités organisationnelles, des procédures de transfert spécifiques peuvent être organisées et finalisées. Lors de la clôture du projet ou de la phase, il se peut que l’on doive : • obtenir l’acceptation du client ou du commanditaire pour clore formellement le projet ou la phase, • conduire une revue rétrospective du projet ou de la phase, • enregistrer les impacts de toute adaptation de processus, • documenter les leçons apprises, • effectuer les mises à jour appropriées des actifs organisationnels, • archiver tous les documents pertinents du projet dans le système d’information de gestion du projet afin de les utiliser comme données historiques, • clore toutes les activités d’approvisionnement en assurant la clôture de tous les accords concernés, • procéder à l’évaluation des membres de l’équipe de projet et libérer les ressources du projet. 3.8 Information du projet Au cours du cycle de vie du projet, un volume significatif de données et d’informations est recueilli, analysé, transformé et distribué sous différents formats aux membres de l’équipe de projet et aux autres parties prenantes. Les données du projet sont recueillies à l’issue de différents processus d’exécution, et sont partagées au sein de l’équipe de projet. Les données recueillies sont analysées dans le contexte, puis regroupées et transformées pour devenir des informations du projet au cours des différents processus de maîtrise. L’information peut alors être communiquée verbalement, ou stockée et distribuée sous forme de rapports sous différents formats. Les données de projet sont continuellement recueillies et analysées dans le contexte dynamique de l’exécution du projet. Il en résulte que, dans la pratique, les termes « données » et « informations » sont souvent utilisés de façon interchangeable. L’usage de ces termes sans distinction peut être à l’origine de confusion et de malentendus pour différentes parties prenantes du projet. Les directives qui suivent contribuent à minimiser les cas de malentendu et permettent à l’équipe de projet d’utiliser la terminologie adéquate : 58 © 2013 Project Management Institute. Guide du Corpus des connaissances en management de projet (Guide PMBOK®) — Cinquième édition 3 - PROCESSUS DE MANAGEMENT DE PROJET . • Données de performance du travail. Observations et mesures brutes relevées au cours de l’exécution des activités menées pour accomplir le travail du projet. Comme exemples, on peut citer le rapport du pourcentage d’avancement des travaux effectivement exécutés, les mesures de qualité et les mesures de performance technique, les dates de début et de fin des activités de l’échéancier, le nombre de demandes de modification, le nombre de défauts, les coûts réels, les durées effectives, etc. 3 • Information sur la performance du travail. Les données de performance recueillies à travers les divers processus de maîtrise, analysées dans leur contexte et intégrées sur la base des liens entre les domaines. Au nombre des informations de performance on compte l’état des livrables, l’état de la mise en œuvre des demandes de modification, les coûts estimés pour achèvement. • Rapports sur la performance du travail. Représentation physique ou électronique des informations sur la performance du travail rassemblées dans les documents du projet, destinées à générer des prises de décision, à soulever des questions, à engager des actions ou à sensibiliser. Comme exemples, on peut citer, entre autres, les rapports d’état, les mémos, les justifications, les notes d’information, les tableaux de bord électroniques, les recommandations et les mises à jour. La figure 3-5 illustre le flux de l’information de projet dans les différents processus utilisés pour gérer le projet. Exécution du projet Données de performance du travail Processus de maîtrise Information sur la performance du travail Mises à jour du plan de management du projet Maîtrise globale du projet Rapports sur la performance du travail Maîtrise de modification du projet Demandes de modification Plan de management du projet Communications du projet Membres de l'équipe de projet Rapports Parties prenantes du projet Figure 3-5. Flux de données, d’information et de rapports du projet © 2013 Project Management Institute. Guide du Corpus des connaissances en management de projet (Guide PMBOK®) — Cinquième édition 59 3 - PROCESSUS DE MANAGEMENT DE PROJET 3.9 Rôle des domaines de connaissance Les 47 processus de management de projet identifiés dans le Guide PMBOK® sont par ailleurs regroupés en dix domaines de connaissance distincts. Un domaine de connaissance représente un ensemble complet de concepts, de termes, et d’activités qui constituent un domaine professionnel, un domaine de management de projet, ou un domaine de spécialité. Ces dix domaines de connaissance sont utilisés dans la plupart des projets, la plupart du temps. Les équipes de projet devraient utiliser ces dix domaines de connaissance et, selon le cas, d’autres domaines de connaissance qui se prêteraient à leur projet spécifique. Les domaines de connaissance sont : le management de l’intégration du projet, le management du contenu du projet, le management des délais du projet, le management des coûts du projet, le management de la qualité du projet, le management des ressources humaines du projet, le management des communications du projet, le management des risques du projet, le management des approvisionnements du projet et le management des parties prenantes du projet. Chacun de ces domaines de connaissance se trouve dans une section distincte du Guide PMBOK®. Le Guide PMBOK® définit les aspects importants de chacun des domaines de connaissance et décrit comment ceux-ci s’intègrent aux cinq groupes de processus. Les domaines de connaissance fournissent, comme éléments de soutien, une description détaillée des données d’entrée et de sortie de processus, ainsi qu’une description qui explique les outils et les techniques le plus fréquemment utilisés dans le cadre des processus de management de projet pour produire chaque résultat. Un diagramme de flux de données est présenté dans chaque domaine de connaissance (sections 4 à 13). Ce diagramme de flux de données est une description sommaire des données d’entrée et de sortie relatives à chaque processus, qui se produisent dans tous les processus d’un domaine de connaissance donné (voir la figure 3-6 pour la légende du diagramme de flux de données). Bien que les processus soient présentés comme des composants distincts ayant des interfaces clairement définies, ce sont en pratique des processus itératifs et ils peuvent se chevaucher et interagir de manières qui ne sont pas décrites ici. Le tableau 3-1 montre comment se répartissent les 47 processus de management de projet dans les 5 groupes de processus de management de projet et les 10 domaines de connaissance. Processus hors d’un domaine de connaissance Extérieur à un processus Processus au sein d’un domaine de connaissance Relations internes au domaine de connaissance Relations externes au domaine de connaissance Flux des processus Les diagrammes de flux de données montrent les étapes et les interactions fondamentales. De nombreuses interactions supplémentaires sont possibles. Figure 3-6. Légende des diagrammes de flux de données 60 © 2013 Project Management Institute. Guide du Corpus des connaissances en management de projet (Guide PMBOK®) — Cinquième édition 3 - PROCESSUS DE MANAGEMENT DE PROJET . Tableau 3-1. Correspondance entre les groupes de processus de management de projet et les domaines de connaissance Groupes de processus de management de projet Domaines de connaissance Groupe de processus de démarrage 4 Management de l’intégration du projet 4.1 Élaborer la charte du projet Groupe de processus de planification 4.2 Élaborer le plan de management du projet Groupe de processus d’exécution 4.3 Diriger et gérer le travail du projet Groupe de processus de surveillance et de maîtrise 4.4 Surveiller et maîtriser le travail du projet 4.5 Mettre en œuvre la maîtrise intégrée des modifications 5 Management du contenu du projet 5.1 Planifier le management du contenu 5.2 Recueillir les exigences 5.3 Définir le contenu 5.4 Créer la SDP 5.5 Valider le contenu 5.6 Maîtriser le contenu 6 Management des délais du projet 6.1 Planifier le management de l'échéancier 6.2 Définir les activités 6.3 Organiser les activités en séquence 6.4 Estimer les ressources nécessaires aux activités 6.5 Estimer la durée des activités 6.6 Élaborer l’échéancier 6.7 Maîtriser l’échéancier 7 Management des coûts du projet 7.1 Planifier le management des coûts 7.2 Estimer les coûts 7.3 Déterminer le budget 7.4 Maîtriser les coûts 8 Management 8.1 Planifier le management de la qualité 8.2 Mettre en œuvre l’assurance qualité 9 Management des ressources humaines du projet 9.1 Planifier le management des ressources humaines 9.2 Constituer l’équipe de projet 9.3 Développer l’équipe de projet 9.4 Diriger l’équipe de projet 10 Management des communications du projet 10.1 Planifier le management des communications 10.2 Gérer les communications 11 Management des risques du projet 11.1 Planifier le management des risques 11.2 Identifier les risques 11.3 Mettre en œuvre l’analyse qualitative des risques 11.4 Mettre en œuvre l’analyse quantitative des risques 11.5 Planifier les réponses aux risques 12 Management des approvisionnements du projet 12.1 Planifier le management des approvisionnements 12.2 Procéder aux approvisionnements 12.3 Maîtriser les approvisionnements 13.2 Planifier le management des parties prenantes 13.3 Gérer l'engagement des parties prenantes 13.4 Maîtriser l'engagement des parties prenantes de la qualité du projet 13 Management des parties prenantes du projet 13.1 Identifier les parties prenantes Groupe de processus de clôture 3 4.6 Clore le projet ou la phase 8.3 Mettre en œuvre le contrôle qualité 10.3 Maîtriser les communications 11.6 Maîtriser les risques 12.4 Clore les approvisionnements © 2013 Project Management Institute. Guide du Corpus des connaissances en management de projet (Guide PMBOK®) — Cinquième édition 61 . 4 - MANAGEMENT DE L’INTÉGRATION DU PROJET 4 . MANAGEMENT DE L’INTÉGRATION DU PROJET Le management de l’intégration du projet comprend les processus et les activités qui identifient, définissent, combinent, unifient et coordonnent les différents processus et activités de management de projet au sein des groupes de processus de management du projet. Dans le contexte du management de projet, l’intégration comprend les caractéristiques d’unification, de consolidation, de communication, et d’actions d’intégration essentielles pour la maîtrise de l’exécution du projet jusqu’à son achèvement, au succès de la gestion des attentes des parties prenantes et au respect des exigences. Le management de l’intégration du projet impose que des choix soient faits quant à l’allocation des ressources, aux compromis entre les objectifs et les alternatives concurrentes, et à la gestion des interdépendances entre les domaines de connaissance en management de projet. Les processus de management de projet sont habituellement présentés comme des processus distincts ayant des interfaces clairement définies, alors que, dans la pratique, ils se chevauchent et interagissent de différentes manières qui ne peuvent pas être complètement détaillées dans le Guide PMBOK®. 4 La figure 4-1 donne une vue d’ensemble des processus de management de l’intégration du projet. Ces processus sont les suivants : 4.1 Élaborer la charte du projet. Ce processus consiste à développer un document qui autorise formellement l’existence d’un projet et donne au chef de projet l’autorité pour affecter des ressources de l’organisation aux activités de ce projet. 4.2 Élaborer le plan de management du projet. Ce processus consiste à définir, à préparer et à coordonner tous les plans subsidiaires et à les intégrer dans un plan complet de management du projet. Les références de base et les plans subsidiaires intégrés du projet peuvent être inclus dans le plan de management du projet. 4.3 Diriger et gérer le travail du projet. Ce processus consiste à diriger et à réaliser le travail défini dans le plan de management du projet et à mettre en œuvre les modifications approuvées pour atteindre les objectifs du projet. 4.4 Surveiller et maîtriser le travail du projet. Ce processus consiste à suivre, à revoir et à communiquer l’avancement du projet par rapport aux objectifs de performance définis dans le plan de management du projet. 4.5 Mettre en œuvre la maîtrise intégrée des modifications. Ce processus consiste à examiner toutes les demandes de modification, à approuver les modifications et à gérer les modifications apportées aux livrables, aux actifs organisationnels, aux documents du projet et au plan de management du projet, et à communiquer les décisions. 4.6 Clore le projet ou la phase. Ce processus consiste à finaliser toutes les activités pour l’ensemble des groupes de processus de management de projet afin de clore formellement le projet ou l’une de ses phases. © 2013 Project Management Institute. Guide du Corpus des connaissances en management de projet (Guide PMBOK®) — Cinquième édition 63 4 - MANAGEMENT DE L’INTÉGRATION DU PROJET Ces processus interagissent, entre eux, et avec des processus d’autres domaines de connaissance, comme il est décrit dans la section 3 et dans l’Annexe A1. Le management de l’intégration du projet s’avère nécessaire lorsque des processus individuels interagissent. Par exemple, une estimation de coût requise pour un plan de secours implique l’intégration des processus des domaines de connaissance de management des coûts, de management des délais et de management des risques du projet. Lorsque des risques supplémentaires liés aux diverses options d’allocation de ressources humaines sont identifiés, un ou plusieurs de ces processus pourraient alors être revus. Il peut également être nécessaire d’intégrer les livrables du projet aux opérations en cours dans l’organisation réalisatrice ou dans celle qui en a fait la demande, et avec la planification stratégique à long terme, qui prend en considération les problèmes et les opportunités futurs. Le management de l’intégration du projet comprend également les activités nécessaires au management des documents du projet, de façon à assurer la cohérence entre le plan de management du projet et les livrables (produits, services ou création de compétences). La plupart des praticiens du management de projet les plus expérimentés reconnaissent qu’il n’existe pas qu’une seule façon de gérer un projet. Pour obtenir la performance du projet souhaitée, ils appliquent la connaissance, les compétences et les processus nécessaires au management de projet, selon un ordre de préférence et une rigueur variable. Cependant, déterminer qu’un processus particulier n’est pas nécessaire ne signifie pas qu’il ne devrait pas être pris en considération. Le chef de projet et les membres de l’équipe de projet doivent aborder chacun des processus et l’environnement du projet pour déterminer l’ampleur de la mise en œuvre dans le projet de chaque processus. Dans le cas d’un projet à phases multiples, le niveau de rigueur appliqué dans chacune des phases du projet doit être adapté à chacune des phases. Cette décision sera également prise par le chef de projet et les membres de l’équipe de projet. Il est possible de comprendre la nature intégrative des projets, et du management de projet, en considérant les autres types d’activités conduites lors du déroulement d’un projet. Les exemples suivants illustrent des activités conduites par l’équipe de management de projet : • Élaborer le contenu, l’étudier, l’analyser et le comprendre. Ceci inclut les exigences du projet et du produit, les critères, les hypothèses, les contraintes et les autres influences relatives à un projet, ainsi que la façon dont les uns et les autres seront gérés ou abordés dans le projet ; • Transformer les informations de projet recueillies dans un plan de management de projet en faisant appel à une approche structurée telle que décrite dans le Guide PMBOK® ; • Accomplir des activités pour produire les livrables de projet ; et • Mesurer et surveiller l’avancement du projet, et entreprendre toute action appropriée en vue d’atteindre les objectifs du projet. 64 © 2013 Project Management Institute. Guide du Corpus des connaissances en management de projet (Guide PMBOK®) — Cinquième édition 4 - MANAGEMENT DE L’INTÉGRATION DU PROJET Les liens entre les processus des groupes de processus de management de projet sont souvent de nature itérative. Par exemple, le groupe de processus de planification fournit un plan de management du projet documenté au groupe de processus d’exécution à un stade précoce du projet, puis met à jour le plan de management du projet dans le cas où des modifications surviendraient au fur et à mesure que le projet avance. Vue d’ensemble du management de l’intégration du projet 4.1 Élaborer la charte du projet 4.2 Élaborer le plan de management du projet 4 4.3 Diriger et gérer le travail du projet .1 Données d’entrée .1 Énoncé des travaux du projet .2 Étude économique .3 Accords .4 Facteurs environnementaux de l’entreprise .5 Actifs organisationnels .1 Données d’entrée .1 Charte du projet .2 Données de sortie des autres processus .3 Facteurs environnementaux de l’entreprise .4 Actifs organisationnels .1 Données d’entrée .1 Plan de management du projet .2 Demandes de modification approuvées .3 Facteurs environnementaux de l’entreprise .4 Actifs organisationnels .2 Outils et techniques .1 Jugement d’expert .2 Techniques de facilitation .2 Outils et techniques .1 Jugement d’expert .2 Techniques de facilitation .3 Données de sortie .1 Charte du projet .3 Données de sortie .1 Plan de management du projet .2 Outils et techniques .1 Jugement d’expert .2 Système d’information de gestion du projet .3 Réunions 4.4 Surveiller et maîtriser le travail du projet .1 Données d’entrée .1 Plan de management du projet .2 Prévisions de l'échéancier .3 Prévisions des coûts .4 Modifications validées .5 Information sur la performance du travail .6 Facteurs environnementaux de l’entreprise .7 Actifs organisationnels .2 Outils et techniques .1 Jugement d’expert .2 Techniques analytiques .3 Système d’information de gestion du projet .4 Réunions .3 Données de sortie .1 Demandes de modification .2 Rapports sur la performance du travail .3 Mises à jour du plan de management du projet .4 Mises à jour des documents du projet 4.5 Mettre en œuvre la maîtrise intégrée des modifications .1 Données d’entrée .1 Plan de management du projet .2 Rapports sur la performance du travail .3 Demandes de modification .4 Facteurs environnementaux de l’entreprise .5 Actifs organisationnels .2 Outils et techniques .1 Jugement d’expert .2 Réunions .3 Outils de maîtrise des modifications .3 Données de sortie .1 Demandes de modification approuvées .2 Registre des modifications .3 Mises à jour du plan de management du projet .4 Mises à jour des documents du projet .3 Données de sortie .1 Livrables .2 Données de performance du travail .3 Demandes de modification .4 Mises à jour du plan de management du projet .5 Mises à jour des documents du projet 4.6 Clore le projet ou la phase .1 Données d’entrée .1 Plan de management du projet .2 Livrables acceptés .3 Actifs organisationnels .2 Outils et techniques .1 Jugement d’expert .2 Techniques analytiques .3 Réunions .3 Données de sortie .1 Transfert du produit, du service ou du résultat final .2 Mises à jour des actifs organisationnels Figure 4-1. Vue d’ensemble du management de l’intégration du projet © 2013 Project Management Institute. Guide du Corpus des connaissances en management de projet (Guide PMBOK®) — Cinquième édition 65 4 - MANAGEMENT DE L’INTÉGRATION DU PROJET . 4.1 Élaborer la charte du projet Élaborer la charte du projet est le processus consistant à développer un document qui autorise formellement l’existence d’un projet et donne autorité au chef de projet pour affecter des ressources de l’organisation aux activités de ce projet. L’intérêt principal de ce processus est d’assurer un démarrage et des limites de projet bien définis, la création d’un dossier de projet formel et un moyen direct pour la direction générale d’accepter formellement le projet et de s’engager sur celui-ci. Les données d’entrée, les outils et techniques, et les données de sortie pour ce processus sont représentés dans la figure 4-2. La figure 4-3 représente le diagramme de flux de données du processus. Données d’entrée .1 Énoncé des travaux du projet .2 Étude économique .3 Accords .4 Facteurs environnementaux de l’entreprise .5 Actifs organisationnels Outils et techniques .1 Jugement d’expert .2 Techniques de facilitation Données de sortie .1 Charte du projet Figure 4-2. Élaborer la charte du projet : données d’entrée, outils et techniques, et données de sortie 66 © 2013 Project Management Institute. Guide du Corpus des connaissances en management de projet (Guide PMBOK®) — Cinquième édition 4 - MANAGEMENT DE L’INTÉGRATION DU PROJET . 5.1 Planifier le management du contenu 5.2 Recueillir les exigences Initiateur du projet/ Commanditaire 4 Intégration du projet 5.3 Définir le contenu • Accords • Étude économique • Énoncé des travaux du projet • Actifs organisationnels • Facteurs environnementaux de l’entreprise 4.1 Élaborer la charte du projet • Charte du projet 4.2 Élaborer le plan de management du projet 6.1 Planifier le management de l'échéancier 7.1 Planifier le management des coûts Entreprise/ Organisation 11.1 Planifier le management des risques 13.1 Identifier les parties prenantes Figure 4-3. Diagramme de flux de données du processus Élaborer la charte du projet La charte de projet établit un partenariat entre l’organisation réalisatrice et celle qui a initié la demande. Dans le cas de projets externes, la manière préférée d’établir un accord est classiquement un contrat formel. Dans ce cas, l’équipe de projet devient le vendeur répondant aux conditions d’un appel d’offres provenant d’une entité extérieure. Une charte de projet est également utilisée pour établir les accords internes au sein d’une organisation, afin d’assurer une livraison conforme aux termes du contrat. La charte du projet approuvée démarre formellement le projet. Un chef de projet doit être identifié et assigné dès que possible, de préférence lors de l’élaboration de la charte de projet, et toujours avant le début de la planification. La charte de projet doit être rédigée par l’entité commanditaire. La charte de projet fournit au chef de projet l’autorité de planifier et d’exécuter le projet. Il est recommandé de faire participer le chef de projet à l’élaboration de la charte du projet pour lui permettre de comprendre les fondements des exigences du projet. Cette compréhension permettra une affectation efficiente des ressources aux activités du projet. © 2013 Project Management Institute. Guide du Corpus des connaissances en management de projet (Guide PMBOK®) — Cinquième édition 67 4 - MANAGEMENT DE L’INTÉGRATION DU PROJET Le démarrage d’un projet est effectué par une entité externe au projet, tel qu’un commanditaire, un membre du bureau des projets ou du bureau des programmes (Project or Program Management Office ou PMO), un responsable du comité de gouvernance de portefeuille ou bien encore un représentant autorisé. Le niveau de l’initiateur du projet ou du commanditaire doit être approprié aux besoins de financement et d’engagement de ressources pour le projet. Les projets sont démarrés parce qu’ils répondent à des besoins commerciaux internes ou à des influences externes. Ces besoins ou ces influences déclenchent souvent le lancement d’une analyse de besoins, d’une étude de faisabilité, d’une étude économique, ou l’élaboration de la description de la situation que le projet aura à traiter. L’élaboration de la charte d’un projet valide l’alignement du projet avec la stratégie et les activités courantes de l’organisation. Une charte de projet n’est pas, un contrat à proprement parler, car sa création ne donne pas lieu à l’échange ou à la promesse d’une quelconque contrepartie ou somme d’argent. 4.1.1 Élaborer la charte du projet : données d’entrée 4.1.1.1 Énoncé des travaux du projet L’énoncé des travaux du projet est une description narrative des produits, des services ou des résultats qui seront livrés par le projet. Lorsqu’il s’agit de projets internes, l’initiateur du projet ou le commanditaire fournit un énoncé des travaux basé sur les exigences des besoins commerciaux, du produit ou du service. Dans le cas de projets externes, l’énoncé des travaux peut être communiqué par le client, soit dans le cadre d’un document d’appel d’offres, (un appel à proposition, une demande d’information, ou un appel d’offres proprement dit, par exemple), soit sous la forme d’un document faisant partie d’un contrat. L’énoncé des travaux du projet fait référence aux points suivants : • Besoin commercial. Le besoin commercial d’une organisation peut être basé sur une demande du marché, une avancée technologique, une obligation légale, une réglementation gouvernementale ou encore des considérations environnementales. Afin de justifier le projet, l’étude économique comprend généralement les besoins commerciaux et une analyse coût-bénéfice. • Description du contenu du produit. La description du contenu du produit documente les caractéristiques du produit, du service ou des résultats pour la création desquels le projet est entrepris. Elle doit également documenter la relation entre les produits, les services ou les résultats qui seront créés et les besoins commerciaux que traitera le projet. • Plan stratégique. Le plan stratégique documente la vision stratégique de l’organisation, ses buts et ses objectifs, et peut contenir un énoncé synthétique de mission. Tous les projets devraient être alignés avec le plan stratégique de l’organisation. Cet alignement assure que chaque projet contribue aux objectifs globaux de l’organisation. 68 © 2013 Project Management Institute. Guide du Corpus des connaissances en management de projet (Guide PMBOK®) — Cinquième édition 4 - MANAGEMENT DE L’INTÉGRATION DU PROJET . 4.1.1.2 Étude économique L’étude économique, ou un document similaire, présente les informations nécessaires permettant de déterminer, du point de vue des affaires, si l’investissement requis par le projet est rentable ou non. Elle est généralement utilisée, pour prendre leurs décisions, par les gestionnaires ou les cadres dirigeants. Le besoin commercial et l’analyse coût-bénéfice sont généralement contenus dans l’étude économique pour justifier et établir les limites du projet ; une telle analyse est habituellement établie par un analyste d’affaires qui y rassemble les données d’entrée des différentes parties prenantes. Le commanditaire doit convenir du contenu et des limites énoncées dans l’étude économique. Cette étude économique est établie en raison d’un ou de plusieurs des points suivants : 4 • la demande du marché (par exemple, un constructeur automobile autorisant, par suite de pénurie d’essence, le projet de construction d’un plus grand nombre de voitures économes en carburant) ; • le besoin de l’entreprise (une société peut, par exemple, en raison de frais élevés, combiner des fonctions de personnel et alléger les processus pour réduire les coûts) ; • la demande des clients (par exemple, une compagnie d’électricité autorisant le projet de construction d’une nouvelle sous-station pour desservir un nouveau parc industriel) ; • les avancées technologiques (une compagnie aérienne peut, par exemple, sur la base d’avancées technologiques, autoriser un nouveau projet visant à développer des billets électroniques pour remplacer les billets papier) ; • une obligation légale (par exemple, un fabricant de produits chimiques autorisant un projet d’élaboration d’instructions pour la manipulation de matériaux toxiques) ; • les impacts écologiques (par exemple, une compagnie autorisant un projet de réduction de son impact environnemental) ; ou • le besoin social (par exemple, une organisation non gouvernementale qui, dans un pays en voie de développement, autorise un projet fournissant des systèmes d’adduction d’eau potable, des toilettes publiques et une éducation sanitaire aux communautés affectées par des taux élevés de choléra). Chacun des exemples de cette liste peut contenir des éléments de risque qui doivent être abordés. Dans le cas de projets à phases multiples, l’étude économique peut être périodiquement révisée de façon à vérifier que le projet est toujours porteur d’avantages commerciaux. Dans les premières étapes du cycle de vie du projet, une revue périodique de l’étude économique par l’organisation commanditaire aide également à confirmer que le projet est toujours aligné avec cette étude économique. Le chef de projet doit s’assurer que le projet satisfasse effectivement et efficacement aux objectifs de l’organisation et aux exigences d’une grande partie des parties prenantes, tel que cela a été défini dans l’étude économique. © 2013 Project Management Institute. Guide du Corpus des connaissances en management de projet (Guide PMBOK®) — Cinquième édition 69 4 - MANAGEMENT DE L’INTÉGRATION DU PROJET 4.1.1.3. Accords Les accords sont utilisés pour définir les intentions initiales qui sous-tendent un projet. Les accords peuvent revêtir la forme de contrats, de protocoles d’accord, d’accords de niveaux de service (ANS), de lettres d’accord, de lettres d’intention, d’accords verbaux, de courriers électroniques, ou de toute autre forme d’accord écrit. Un contrat est généralement utilisé lorsqu’un projet est réalisé pour un client externe. 4.1.1.4 Facteurs environnementaux de l’entreprise Ils sont décrits à la section 2.1.5. Parmi les facteurs environnementaux de l’entreprise qui peuvent avoir une influence sur le processus Élaborer la charte du projet, on peut citer : • les normes gouvernementales ou industrielles, ou la réglementation (par exemple, les codes de conduite, les normes de qualité et les normes de protection des travailleurs), • la culture de l’organisation et sa structure, et • les conditions du marché. 4.1.1.5 Actifs organisationnels Ils sont décrits à la section 2.1.4. Parmi les actifs organisationnels qui peuvent avoir une influence sur le processus Élaborer la charte du projet, on peut citer : • les processus organisationnels normalisés, les politiques et les définitions de processus, • les modèles (par exemple, un modèle de charte du projet), et • les informations historiques et les bases de données des leçons apprises (par exemple, des projets, des enregistrements et des documents ; toute information et documentation de clôture du projet ; des informations relatives aux résultats des décisions de sélection de projet antérieures et aux performances de projets antérieurs ; et des informations sur les activités de management des risques). 70 © 2013 Project Management Institute. Guide du Corpus des connaissances en management de projet (Guide PMBOK®) — Cinquième édition 4 - MANAGEMENT DE L’INTÉGRATION DU PROJET 4.1.2 Élaborer la charte du projet : outils et techniques 4.1.2.1 Jugement d’expert Le jugement d’expert est souvent utilisé pour évaluer les données d’entrée permettant l’élaboration de la charte du projet. Au cours de ce processus, le jugement d’expert s’applique tout autant aux détails techniques qu’au management. Cette expertise est apportée par tout groupe ou individu possédant la connaissance ou la formation adéquate, et peut provenir de plusieurs sources différentes, dont, en particulier : • 4 d’autres unités de l’organisation, • des consultants, • des parties prenantes, dont les clients ou les commanditaires, • des associations professionnelles et techniques, • des groupes industriels, • des experts en la matière, et • du bureau des projets. 4.1.2.2 Techniques de facilitation Les techniques de facilitation sont largement appliquées dans les processus de management de projet et guident l’élaboration de la charte du projet. Le remue-méninges, la résolution de conflits ou de problèmes, et la gestion des réunions sont des exemples de techniques clé utilisées par les facilitateurs pour aider les équipes et les individus à réaliser les activités du projet. 4.1.3 Élaborer la charte du projet : données de sortie 4.1.3.1 Charte du projet La charte du projet est le document émis par l’initiateur du projet, ou par son commanditaire, qui autorise formellement l’existence du projet et donne autorité au chef de projet pour affecter des ressources de l’organisation aux activités de projet. Elle documente les besoins commerciaux, les hypothèses, les contraintes, la compréhension des besoins du client et un aperçu des exigences, ainsi que le nouveau produit, service, ou résultat que le projet est supposé apporter ; on y trouve, par exemple : © 2013 Project Management Institute. Guide du Corpus des connaissances en management de projet (Guide PMBOK®) — Cinquième édition 71 4 - MANAGEMENT DE L’INTÉGRATION DU PROJET • la finalité ou la justification du projet, . • les objectifs mesurables du projet et les critères de succès correspondants, • un aperçu synthétique des exigences, • les hypothèses et les contraintes, • une description générale synthétique du projet et de ses limites, • les risques principaux, • un échéancier récapitulatif des jalons, • un budget récapitulatif, • une liste des parties prenantes, • les exigences d’acceptation du projet (c’est-à-dire, ce qui constituera le succès du projet, qui décidera que le projet est réussi et qui apposera la signature d’acceptation du projet), • le chef de projet désigné, sa responsabilité et son niveau d’autorité, et • les noms et les niveaux d’autorité du commanditaire, ou des autres personnes qui autorisent la charte du projet. 4.2 Élaborer le plan de management du projet Élaborer le plan de management du projet est le processus consistant à définir, à préparer et à coordonner tous les plans subsidiaires, et à les intégrer dans un plan complet de management du projet. L’intérêt principal de ce processus est d’être un document central qui définit la base de la totalité du travail du projet. Les données d’entrée, les outils et techniques, et les données de sortie pour ce processus sont représentés dans la figure 4-4. La figure 4-5 représente le diagramme de flux de données du processus. Données d’entrée .1 Charte du projet .2 Données de sortie des autres processus .3 Facteurs environnementaux de l’entreprise .4 Actifs organisationnels Outils et techniques .1 Jugement d’expert .2 Techniques de facilitation Données de sortie .1 Plan de management du projet Figure 4-4. Élaborer le plan de management du projet : données d’entrée, outils et techniques, et données de sortie 72 © 2013 Project Management Institute. Guide du Corpus des connaissances en management de projet (Guide PMBOK®) — Cinquième édition 4 - MANAGEMENT DE L’INTÉGRATION DU PROJET . 5.1 Planifier le management du contenu 5.5 Valider le contenu 5.6 Maîtriser le contenu Management de l’intégration du projet 4.1 Élaborer la charte du projet • Actifs organisationnels • Facteurs environnementaux de l’entreprise Entreprise/ Organisation Données de sortie d'autres processus • Plan de management de la communication • Plan de management des coûts • Plan de management des ressources humaines • Plan de management des approvisionnements • Plan d’amélioration des processus • Plan de management de la qualité • Plan de management des exigences • Plan de management des risques • Plan de management de l'échéancier • Plan de management du contenu • Plan de management des parties prenantes • Référence de base des coûts • Référence de base de l’échéancier • Référence de base du contenu • Mises à jour du plan de management du projet 6.1 Planifier le management de l'échéancier 6.7 Maîtriser l’échéancier • Charte du projet 4.2 Élaborer le plan de management du projet 4 7.1 Planifier le management des coûts • Plan de management du projet 7.4 Maîtriser les coûts 4.3 Diriger et gérer le travail du projet 4.4 Surveiller et maîtriser le travail du projet 8.1 Planifier le management de la qualité 9.1 Planifier le management des ressources humaines 4.5 Mettre en œuvre la maîtrise intégrée des modifications 10.1 Planifier le management des communications 4.6 Clore le projet ou la phase 10.3 Maîtriser les communications 11.1 Planifier le management des risques 11.6 Maîtriser les risques 12.1 Planifier le management des approvisionnements 12.3 Maîtriser les approvisionnements 12.4 Clore les approvisionnements 13.2 Planifier le management des parties prenantes 13.4 Maîtriser l'engagement des parties prenantes Figure 4-5. Diagramme de flux de données du processus Élaborer le plan de management du projet © 2013 Project Management Institute. Guide du Corpus des connaissances en management de projet (Guide PMBOK®) — Cinquième édition 73 4 - MANAGEMENT DE L’INTÉGRATION DU PROJET Le .plan de et management du projet définit la façon dont le projet sera exécuté, surveillé et maîtrisé, enfin, clos. Le contenu du plan de management du projet dépend du champ d’application du projet et de sa complexité. Ce plan est élaboré en utilisant une série de processus intégrés, et ce, jusqu’à la clôture du projet. Grâce à ce processus, le plan de management du projet est progressivement élaboré par des mises à jour, et maîtrisé et approuvé par le processus Mettre en œuvre la maîtrise intégrée des modifications (voir la section 4.5). Pour les projets qui évoluent dans le contexte d’un programme, il y a lieu d’élaborer un plan de management du projet qui soit cohérent avec le plan de management de programme. Par exemple, si le plan de management de programme indique que toutes les modifications qui dépassent un coût spécifié doivent être passées en revue par le comité de maîtrise des modifications, alors ce processus, ainsi que les seuils de coûts, doivent être définis dans le plan de management du projet. 4.2.1 Élaborer le plan de management du projet : données d’entrée 4.2.1.1 Charte du projet Elle est décrite à la section 4.1.3.1. L’envergure de la charte du projet dépend de la complexité du projet et de l’information connue au moment de sa création. La charte du projet devrait pour le moins définir les limites générales du projet. L’équipe de projet utilise la charte du projet comme point de départ pour la planification initiale du projet. 4.2.1.2 Données de sortie d’autres processus Les données de sortie d’une grande partie des autres processus décrits dans les sections 5 à 13 sont intégrées pour créer le plan de management du projet. Les références de base et les plans subsidiaires, qui sont des données de sortie d’autres processus de planification, sont des données d’entrée de ce processus. De plus, les modifications apportées à ces documents peuvent nécessiter des mises à jour du plan de management du projet. 4.2.1.3 Facteurs environnementaux de l’entreprise Ils sont décrits à la section 2.1.5. Parmi les facteurs environnementaux de l’entreprise qui peuvent avoir une influence sur le processus Élaborer le plan de management du projet, on peut citer : • les normes gouvernementales ou industrielles ; • le corpus des connaissances de management de projet pour un marché vertical (par exemple, la construction) ou pour un domaine d’intérêt spécifique (par exemple, l’environnement, la sécurité, le risque, ou le développement agile pour le logiciel) ; • les systèmes d’information de gestion du projet (par exemple, un outil automatisé, tel qu’un logiciel de planification, un système de management de la configuration, un système de collecte et de diffusion de l’information, ou des interfaces Toile (Web) avec d’autres systèmes en ligne automatisés) ; 74 © 2013 Project Management Institute. Guide du Corpus des connaissances en management de projet (Guide PMBOK®) — Cinquième édition 4 - MANAGEMENT DE L’INTÉGRATION DU PROJET • la structure organisationnelle et sa culture, les pratiques managériales et la durabilité ; • l’infrastructure (par exemple, les installations et biens d’équipement existants) ; et • l’administration du personnel (par exemple, les directives de recrutement et de licenciement, les revues de performance des employés et les enregistrements de formation et d’avancement du personnel). 4.2.1.4 Actifs organisationnels 4 Ils sont décrits à la section 2.1.4. Parmi les actifs organisationnels qui peuvent avoir une influence sur le processus Élaborer le plan de management du projet, on peut citer : • des directives, des instructions de travail, des critères d’évaluation des offres et des critères de mesure de performance, tous ces éléments étant normalisés ; • un modèle du plan de management du projet, comprenant : ○ des directives et des critères d’adaptation de l’ensemble des processus normalisés de l’organisation, dans le but de satisfaire les besoins spécifiques du projet, et ○ des directives ou des exigences liées à la clôture du projet, telles que la validation du produit et les critères d’acceptation de celui-ci ; • des procédures de maîtrise des modifications, comprenant les étapes de la modification des normes, de la politique interne, des plans et des procédures officiels de l’organisation, ou de tout autre document de projet, ainsi que les modalités d’approbation et de validation de ces modifications ; • des fichiers de projets antérieurs (par exemple, les références de base du contenu, du coût, de l’échéancier et des mesures de performance, les calendriers du projet, les diagrammes de réseau du projet, les registres des risques) ; • des données historiques et une base de données des leçons apprises ; et • des bases de connaissance sur le management de la configuration contenant les versions et les références de base pour l’ensemble des normes, de la politique interne, et des procédures officielles de l’organisation et de tous les documents du projet. © 2013 Project Management Institute. Guide du Corpus des connaissances en management de projet (Guide PMBOK®) — Cinquième édition 75 4 - MANAGEMENT DE L’INTÉGRATION DU PROJET 4.2.2 Élaborer le plan de management du projet : outils et techniques 4.2.2.1 Jugement d’expert Lors de l’élaboration du plan de management du projet, le jugement d’expert permet : • d’adapter le processus aux besoins du projet, • de développer les détails techniques et les informations de management qui doivent être inclus dans le plan de management du projet, • de déterminer les ressources et les niveaux de compétence nécessaires aux travaux du projet, • de définir le niveau de management de la configuration à appliquer au projet, • de déterminer les documents du projet qui seront soumis au processus formel de maîtrise des modifications, et • d’établir les priorités de travail du projet afin de s’assurer que les ressources du projet soient allouées aux travaux appropriés en temps opportun. 4.2.2.2 Techniques de facilitation Elles sont décrites à la section 4.1.2.2. Les techniques de facilitation sont largement appliquées dans les processus de management de projet et sont utilisées pour guider l’élaboration du plan de management du projet. Le remue-méninges, la résolution de conflits ou de problèmes, et la gestion de réunions sont des techniques clé utilisées par les facilitateurs pour aider les équipes et les individus à réaliser les activités du projet. 4.2.3 Élaborer le plan de management du projet : données de sortie 4.2.3.1 Plan de management du projet Le plan de management du projet est le document qui décrit comment le projet sera exécuté, surveillé et maîtrisé. Il intègre et consolide tous les plans subsidiaires et les références de base des processus de planification. Parmi tous les exemples de références de base du projet, on peut citer : • la référence de base du contenu (section 5.4.3.1), • la référence de base de l’échéancier (section 6.6.3.1), et • la référence de base des coûts (section 7.3.3.1). 76 © 2013 Project Management Institute. Guide du Corpus des connaissances en management de projet (Guide PMBOK®) — Cinquième édition 4 - MANAGEMENT DE L’INTÉGRATION DU PROJET . Parmi tous les exemples de plans subsidiaires, on peut citer : • le plan de management du contenu (section 5.1.3.1), • le plan de management des exigences (section 5.1.3.2), • le plan de management de l’échéancier (section 6.1.3.1), • le plan de management des coûts (section 7.1.3.1), • le plan de management de la qualité (section 8.1.3.1), 4 • le plan d’amélioration des processus (section 8.1.3.2), • le plan de management des ressources humaines (section 9.1.3.1), • le plan de management de la communication (section 10.1.3.1), • le plan de management des risques (section 11.1.3.1), • le plan de management des approvisionnements (section 12.1.3.1), et • le plan de management des parties prenantes (section 13.2.3.1). Le plan de management du projet peut également comporter, entre autres, les éléments suivants : • le cycle de vie retenu pour le projet et les processus qui seront exécutés au cours de chacune de ses phases ; • le détail des décisions d’adaptation spécifiées par l’équipe de management de projet, à savoir : ○ les processus de management de projet sélectionnés par l’équipe de management de projet, ○ le niveau de mise en œuvre pour chaque processus sélectionné, ○ la description des outils et des techniques à utiliser pendant l’exécution de ces processus, et ○ la façon dont les processus sélectionnés seront utilisés pour le management du projet en question, y compris les dépendances et les interactions entre ces processus et les données d’entrée et de sortie essentielles ; • la description de la façon dont le travail sera exécuté pour atteindre les objectifs du projet ; • un plan de management des modifications qui précise comment les modifications seront surveillées et maîtrisées ; • un plan de management de la configuration qui indique comment le management de la configuration sera conduit ; • la description de la façon selon laquelle sera maintenue l’intégrité des références de base du projet ; • les exigences et les techniques de communication entre les parties prenantes ; et • les revues de management clé, pour ce qui est du contenu, l’étendue et le calendrier de traitement des questions en suspens et des décisions en attente. © 2013 Project Management Institute. Guide du Corpus des connaissances en management de projet (Guide PMBOK®) — Cinquième édition 77 4 - MANAGEMENT DE L’INTÉGRATION DU PROJET La présentation du plan de management du projet peut être, soit résumée, soit détaillée, et peut comprendre un ou plusieurs plans subsidiaires. Le niveau de détail de chacun des plans subsidiaires est fonction des besoins du projet particulier. Une fois établies, les références de base du plan de management du projet ne peuvent être modifiées que lorsqu’une demande de modification est générée et approuvée par le processus Mettre en œuvre la maîtrise intégrée des modifications. Bien que le plan de management du projet soit un des principaux documents utilisés pour gérer le projet, d’autres documents de projet sont également utilisés. Ces autres documents ne font pas partie du plan de management du projet. Le Tableau 4-1 donne une liste représentative des composants du plan de management du projet et des documents du projet. Tableau 4-1. Différenciation entre plan de management du projet et documents du projet Plan de management du projet 78 Documents du projet Plan de management des modifications Attributs des activités Affectations du personnel du projet Plan de management de la communication Estimations du coût des activités Énoncé des travaux du projet Plan de management de la configuration Estimations de la durée des activités Listes de contrôle de la qualité Référence de base des coûts Liste d’activités Mesures de contrôle de la qualité Plan de management des coûts Besoins en ressources des activités Métriques qualité Plan de management des ressources humaines Accords Documentation des exigences Plan d’amélioration des processus Base des estimations Matrice de traçabilité des exigences Plan de management des approvisionnements Registre des modifications Structure de découpage des ressources Référence de base du contenu • Énoncé du contenu du projet • SDP • Dictionnaire de la SDP Demandes de modification Calendriers des ressources Plan de management de la qualité Prévisions • Prévision de coût • Prévision d'échéancier Registre des risques Plan de management des exigences Registre des problèmes majeurs Données de l’échéancier Plan de management des risques Liste des jalons Propositions des vendeurs Référence de base de l’échéancier Documents d’approvisionnement Critères de sélection des sources Plan de management de l’échéancier Énoncé des travaux d’approvisionnement Registre des parties prenantes Plan de management du contenu Calendriers du projet Évaluation des performances de l’équipe Plan de management des parties prenantes Charte du projet Exigences en financement du projet Échéancier du projet Diagrammes de réseau du projet Données de performance du travail Information sur la performance du travail Rapports sur la performance du travail © 2013 Project Management Institute. Guide du Corpus des connaissances en management de projet (Guide PMBOK®) — Cinquième édition 4 - MANAGEMENT DE L’INTÉGRATION DU PROJET . 4.3 Diriger et gérer le travail du projet Diriger et gérer le travail du projet est le processus qui consiste à diriger et à réaliser le travail défini dans le plan de management du projet et à mettre en œuvre les modifications approuvées pour atteindre les objectifs du projet. L’intérêt principal de ce processus est qu’il fournit un management global du travail du projet. Les données d’entrée, les outils et techniques, et les données de sortie pour ce processus sont représentés sur la figure 4-6. La figure 4-7 représente le diagramme de flux de données de ce processus. Données d’entrée .1 Plan de management du projet .2 Demandes de modification approuvées .3 Facteurs environnementaux de l’entreprise .4 Actifs organisationnels Outils et techniques .1 Jugement d’expert .2 Système d'information de la gestion du projet .3 Réunions 4 Données de sortie .1 Livrables .2 Données de performance du travail .3 Demandes de modification .4 Mises à jour du plan de management du projet .5 Mises à jour des documents du projet Figure 4-6. Diriger et gérer le travail du projet : données d’entrée, outils et techniques, et données de sortie © 2013 Project Management Institute. Guide du Corpus des connaissances en management de projet (Guide PMBOK®) — Cinquième édition 79 4 - MANAGEMENT DE L’INTÉGRATION DU PROJET . Management de l’intégration du projet 4.5 Mettre en œuvre la maîtrise intégrée des modifications 4.2 Élaborer le plan de management du projet • Mises à jour du plan de management du projet Entreprise/ Organisation • Actifs organisationnels • Facteurs environnementaux de l’entreprise • Plan de management du projet • Demandes de modification approuvées • Demandes de modification 4.3 Diriger et gérer le travail du projet Documents du projet 8.3 Mettre en œuvre le contrôle qualité • Mises à jour des documents du projet • Livrables • Données de performance du travail 10.3 Maîtriser les communications 11.6 Maîtriser les risques 12.3 Maîtriser les approvisionnements 5.5 Valider le contenu 5.6 Maîtriser le contenu 6.7 Maîtriser l'échéancier 7.4 Maîtriser les coûts 13.4 Maîtriser l'engagement des parties prenantes Figure 4-7. Diriger et gérer le travail du projet : diagramme de flux de données Parmi les activités du processus Diriger et gérer le travail du projet, on peut citer : • mettre en œuvre les activités permettant d’atteindre les objectifs du projet ; • créer les livrables pour accomplir le travail prévu ; • fournir les membres de l’équipe affectés au projet, les former et les diriger ; • obtenir, gérer et utiliser les ressources dont les matériaux, les outils, les équipements et les installations ; 80 © 2013 Project Management Institute. Guide du Corpus des connaissances en management de projet (Guide PMBOK®) — Cinquième édition 4 - MANAGEMENT DE L’INTÉGRATION DU PROJET • . utiliser les méthodes et les normes prévues ; • établir et gérer les canaux de communication du projet, à la fois externes et internes à l’équipe de projet ; • générer les données de performance du travail, telles que celles relatives aux coûts, à l’échéancier, à l’avancement technique et à la qualité, ainsi que l’état de situation, dans le but de faciliter les prévisions ; • émettre des demandes de modification et mettre en œuvre les modifications approuvées dans le cadre du contenu, des plans et de l’environnement du projet ; 4 • gérer les risques et mettre en œuvre, le cas échéant, les activités de réponse aux risques ; • gérer les vendeurs et les fournisseurs ; • gérer toutes les parties prenantes et leur implication ; et • recueillir et documenter les leçons apprises, et mettre en œuvre les activités d’amélioration des processus qui ont été approuvées. Le chef de projet et l’équipe de management de projet pilotent l’exécution des activités du projet qui ont été planifiées, et gèrent les diverses interfaces techniques et organisationnelles qui existent au sein du projet. Le chef de projet doit également gérer toute activité non planifiée et déterminer la bonne marche à suivre. Le processus Diriger et gérer le travail du projet est directement affecté par le champ d’application du projet. Les livrables sont produits comme données de sortie des processus mis en œuvre pour accomplir le travail du projet tel que cela a été planifié et prévu dans le plan de management du projet. Pendant l’exécution du projet, les données de performance du travail sont recueillies et utilisées, de façon appropriée, dans des actions et des communications. Les données de performance du travail comprennent les informations sur l’état d’avancement des livrables et d’autres détails pertinents concernant la performance du projet. Les données de performance du travail seront également utilisées comme données d’entrée du groupe de processus de surveillance et de maîtrise. Le processus Diriger et gérer le travail du projet exige également l’examen de l’impact de toutes les modifications apportées au projet et la mise en œuvre des modifications approuvées : • Action corrective — Activité exécutée dans l’intention de réaligner la performance du travail du projet avec le plan de management du projet ; • Action préventive — Activité exécutée dans l’intention de s’assurer que la performance future du travail du projet sera alignée sur le plan de management du projet ; • Correction des défauts — Activité exécutée dans l’intention de modifier un produit ou le composant d’un produit non conforme. © 2013 Project Management Institute. Guide du Corpus des connaissances en management de projet (Guide PMBOK®) — Cinquième édition 81 4 - MANAGEMENT DE L’INTÉGRATION DU PROJET 4.3.1 Diriger et gérer le travail du projet : données d’entrée 4.3.1.1 Plan de management du projet Il est décrit à la section 4.2.3.1. Le plan de management du projet contient les plans subsidiaires relatifs à tous les aspects du projet. Parmi ces plans subsidiaires liés au travail du projet, on peut citer : • le plan de management du contenu (section 5.1.3.1), • le plan de management des exigences (section 5.1.3.2), • le plan de management de l’échéancier (section 6.1.3.1), • le plan de management des coûts (section 7.1.3.1), et • le plan de management des parties prenantes (section 13.2.3.1). 4.3.1.2 Demandes de modification approuvées Les demandes de modification approuvées sont une donnée de sortie du processus Mettre en œuvre la maîtrise intégrée des modifications, et comprennent les demandes qui ont été revues et approuvées par le comité de maîtrise des modifications pour mise en œuvre. La demande de modification approuvée peut être une action corrective, une action préventive, ou une correction de défaut. Les demandes de modification approuvées sont planifiées et mises en œuvre par l’équipe de projet, et sont susceptibles d’avoir un impact sur n’importe quel domaine du projet ou du plan de management du projet. Les demandes de modification approuvées peuvent également porter sur des modifications de politique interne, du plan de management du projet, des procédures, des coûts ou des budgets, ou sur des modifications des échéanciers. Les demandes de modification approuvées peuvent nécessiter la mise en œuvre d’actions correctives ou préventives. 4.3.1.3 Facteurs environnementaux de l’entreprise Ils sont décrits à la section 2.1.5. Parmi les facteurs environnementaux de l’entreprise qui ont une influence sur le processus Diriger et gérer le travail du projet, on peut citer : • la culture organisationnelle, de l’entreprise ou celle du client, ainsi que la structure des organisations réalisatrices ou commanditaires ; • l’infrastructure (par exemple, les installations et les biens d’équipement) ; • l’administration du personnel (par exemple, les directives de recrutement et de licenciement, les revues de performance des employés et les enregistrements de formation) ; • la tolérance aux risques des parties prenantes, par exemple, le pourcentage autorisé de dépassement des coûts ; et • le système d’information de gestion du projet (par exemple, un outil automatisé, tel qu’un logiciel de planification, un système de management de la configuration, un système de collecte et de diffusion de l’information, ou des interfaces Toile (Web) avec d’autres systèmes automatisés en ligne). 82 © 2013 Project Management Institute. Guide du Corpus des connaissances en management de projet (Guide PMBOK®) — Cinquième édition 4 - MANAGEMENT DE L’INTÉGRATION DU PROJET . 4.3.1.4 Actifs organisationnels Ils sont décrits à la section 2.1.4. Parmi les actifs organisationnels qui peuvent avoir une influence sur le processus Diriger et gérer le travail du projet, on peut citer : • les directives et les instructions de travail normalisées ; • les exigences de communication précisant les médias autorisés, la conservation des enregistrements et les exigences de sécurité ; 4 • les procédures de management des problèmes majeurs et des défauts définissant la façon de les contrôler, l’identification et la résolution des problèmes et défauts, et le suivi de chaque action ; • les bases de données de mesure des processus permettant de recueillir et de mettre à disposition les données de mesure sur les processus et les produits ; • les fichiers de projets antérieurs (par exemple, les références de base du contenu, du coût, de l’échéancier et des mesures de performance, les calendriers du projet, les diagrammes de réseau du projet, les registres des risques, les actions de réponse prévues, l’impact des risques défini, et les leçons apprises documentées) ; et • les bases de données du management des problèmes majeurs et des défauts, contenant un historique de leur état, les informations sur les contrôles, la résolution de ces problèmes et défauts et les résultats de chaque action. 4.3.2 Diriger et gérer le travail du projet : outils et techniques 4.3.2.1 Jugement d’expert Le jugement d’expert est utilisé pour évaluer les données d’entrée permettant de diriger et de maîtriser l’exécution du plan de management du projet. Au cours de ce processus, ce jugement et cette expertise s’appliquent à tous les détails techniques et au management. Cette expertise est apportée par le chef de projet et l’équipe de management de projet qui la possèdent grâce à leurs connaissances ou à leur formation spécialisées. Une expertise supplémentaire peut provenir de plusieurs autres sources dont, en particulier : • d’autres unités de l’organisation, • des consultants et d’autres experts en la matière (internes et externes), • des parties prenantes, y compris les clients ou les commanditaires, et • des associations professionnelles et techniques. © 2013 Project Management Institute. Guide du Corpus des connaissances en management de projet (Guide PMBOK®) — Cinquième édition 83 4 - MANAGEMENT DE L’INTÉGRATION DU PROJET 4.3.2.2 Système d’information de gestion du projet Le système d’information de gestion du projet, qui fait partie des facteurs environnementaux, donne accès à des outils, comme un outil de planification, un système d’autorisation des travaux, un système de management de la configuration, un système de collecte et de diffusion de l’information, ou des interfaces Toile (Web) avec d’autres systèmes en ligne automatisés. La collecte et l’établissement des rapports automatisés sur les indicateurs clés de la performance peuvent faire partie de ce système. 4.3.2.3 Réunions Les réunions sont un moyen de débattre et d’aborder des questions pertinentes concernant le projet lors de la direction et de la gestion du travail du projet. Parmi les participants aux réunions, on peut compter le chef de projet, les membres de l’équipe de projet et certaines autres parties prenantes impliquées dans les sujets qui sont discutés ou affectées par ceux-ci. Chacun des participants doit avoir un rôle bien défini pour assurer sa participation constructive. Les réunions appartiennent souvent à l’un des trois types suivants : • l’échange d’information, • le remue-méninges, l’évaluation d’options ou la conception, ou • la prise de décision. Dans la bonne pratique, une réunion ne devrait pas comporter un mélange de types. Les réunions doivent être préparées avec un ordre du jour bien défini, une finalité, un objectif et un emploi du temps ; elles doivent être documentées de manière appropriée, avec des comptes rendus de réunion et des actions. Les comptes rendus de réunion doivent être sauvegardés comme défini dans le plan de management du projet. Les réunions sont plus efficaces lorsque tous les participants se trouvent face à face dans un même endroit. Les réunions virtuelles peuvent se tenir avec l’aide de moyens de conférence audio ou vidéo, mais requièrent en général une préparation et une organisation supplémentaires pour avoir la même efficacité qu’une réunion en face à face. 4.3.3 Diriger et gérer le travail du projet : données de sortie 4.3.3.1 Livrables Un livrable est tout type de produit, de résultat ou de capacité de réaliser un service, de caractère unique et vérifiable, qui doit être produit pour achever un processus, une phase ou un projet. Les livrables sont habituellement des composants tangibles réalisés pour atteindre les objectifs du projet, et ils peuvent comprendre des éléments du plan de management du projet. 84 © 2013 Project Management Institute. Guide du Corpus des connaissances en management de projet (Guide PMBOK®) — Cinquième édition 4 - MANAGEMENT DE L’INTÉGRATION DU PROJET . 4.3.3.2 Données de performance du travail Les données de performance du travail sont les observations brutes et les mesures relevées au cours de l’exécution des activités pour accomplir le travail du projet. Les données sont souvent considérées comme le niveau de détail le plus bas à partir duquel les autres processus tirent l’information. Les données sont recueillies pendant l’exécution du travail, et sont transmises aux processus de maîtrise pour un complément d’analyse. Parmi les données de performance du travail, on peut citer, par exemple, les travaux exécutés, les indicateurs clé de la performance du travail, les mesures de performance technique, les dates de début et de fin des activités de l’échéancier, le nombre de demandes de modification, le nombre de défauts, les coûts réels, les durées effectives, etc. 4 4.3.3.3 Demandes de modification Une demande de modification est une proposition formelle de modifier un document donné, un livrable ou une référence de base. Une demande de modification approuvée remplacera le document, le livrable ou la référence de base associés et pourra induire une mise à jour d’autres parties du plan de management du projet. Lorsque des problèmes sont rencontrés au cours de l’exécution du travail du projet, des demandes de modification sont alors soumises, pouvant modifier les politiques ou les procédures du projet, le contenu, le coût ou le budget, l’échéancier, ou la qualité du projet. D’autres demandes de modification portent sur les actions préventives ou correctives nécessaires pour prévenir un impact négatif ultérieur dans le projet. Les demandes de modification peuvent être directes ou indirectes, initiées en interne ou en externe ; elles peuvent être optionnelles ou imposées par la législation ou les contrats, et peuvent comprendre : • Action corrective — Activité exécutée dans l’intention de réaligner la performance du travail du projet avec le plan de management du projet ; • Action préventive — Activité exécutée dans l’intention de s’assurer que la performance future du travail du projet sera alignée sur le plan de management du projet ; • Correction des défauts — Activité exécutée dans l’intention de modifier un produit ou le composant d’un produit non conforme ; • Mises à jour — Modifications apportées à un document, par exemple, ou à des plans du projet qui sont sous contrôle formel, de façon à refléter les modifications ou les ajouts d’idées ou de contenu. 4.3.3.4 Mises à jour du plan de management du projet Parmi les éléments du plan de management du projet pouvant être mis à jour, on peut citer : • le plan de management du contenu, • le plan de management des exigences, • le plan de management de l’échéancier, • le plan de management des coûts, • le plan de management de la qualité, • le plan d’amélioration des processus, © 2013 Project Management Institute. Guide du Corpus des connaissances en management de projet (Guide PMBOK®) — Cinquième édition 85 4 - MANAGEMENT DE L’INTÉGRATION DU PROJET • le plan de management des ressources humaines, . • le plan de management de la communication, • le plan de management des risques, • le plan de management des approvisionnements, • le plan de management des parties prenantes, et • les références de base du projet. 4.3.3.5 Mises à jour des documents du projet Parmi les documents du projet pouvant nécessiter des mises à jour, on peut citer : • la documentation des exigences, • les registres du projet (problèmes, hypothèses, etc.), • le registre des risques, et • le registre des parties prenantes. 4.4 Surveiller et maîtriser le travail du projet Surveiller et maîtriser le travail du projet est le processus qui consiste à suivre, revoir et communiquer l’avancement par rapport aux objectifs de performance définis dans le plan de management du projet. L’intérêt principal de ce processus est qu’il permet aux parties prenantes de comprendre l’état actuel du projet, les démarches entreprises, ainsi que les prévisions de budget, d’échéancier et de contenu. Les données d’entrée, les outils et techniques, et les données de sortie pour ce processus sont représentés sur la figure 4-8. La figure 4-9 représente le diagramme de flux de données de ce processus. Données d’entrée .1 Plan de management du projet .2 Prévisions de l'échéancier .3 Prévisions des coûts .4 Modifications validées .5 Information sur la performance du travail .6 Facteurs environnementaux de l’entreprise .7 Actifs organisationnels Outils et techniques .1 Jugement d’expert .2 Techniques analytiques .3 Système d'information de la gestion du projet .4 Réunions Données de sortie .1 Demandes de modification .2 Rapports sur la performance du travail .3 Mises à jour du plan de management du projet .4 Mises à jour des documents du projet Figure 4-8. Surveiller et maîtriser le travail du projet : données d’entrée, outils et techniques, et données de sortie 86 © 2013 Project Management Institute. Guide du Corpus des connaissances en management de projet (Guide PMBOK®) — Cinquième édition 4 - MANAGEMENT DE L’INTÉGRATION DU PROJET . Entreprise/ Organisation • Actifs organisationnels • Facteurs environnementaux de l’entreprise Management de l’intégration du projet 5.6 Maîtriser le contenu • Plan de management du projet 10.3 Maîtriser les communications • Information sur la performance du travail 8.3 Mettre en œuvre le contrôle qualité 4.4 Surveiller et maîtriser le travail du projet • Rapports sur la performance du travail • Demandes de modification • Rapports sur la performance du travail 4.5 Mettre en œuvre la maîtrise intégrée des modifications 13.4 Maîtriser l'engagement des parties prenantes 7.4 Maîtriser les coûts • Mises à jour du plan de management du projet 9.4 Diriger l’équipe de projet • Mises à jour des documents du projet 12.3 Maîtriser les approvisionnements 6.7 Maîtriser l’échéancier 4 4.2 Élaborer le plan de management du projet 5.5 Valider le contenu 11.6 Maîtriser les risques Documents du projet 10.2 Gérer les communications 11.6 Maîtriser les risques 12.3 Maîtriser les approvisionnements • Prévisions de l'échéancier • Information sur la performance du travail • Prévisions des coûts • Information sur la performance du travail • Modifications validées • Information sur la performance du travail Figure 4-9. Diagramme de flux de données du processus Surveiller et maîtriser le travail du projet © 2013 Project Management Institute. Guide du Corpus des connaissances en management de projet (Guide PMBOK®) — Cinquième édition 87 4 - MANAGEMENT DE L’INTÉGRATION DU PROJET La surveillance est une activité de management de projet qui est effectuée tout au long de l’exécution du projet. La surveillance consiste à recueillir, à quantifier et à diffuser les informations relatives à la performance, et à analyser les résultats et les tendances qui vont permettre d’apporter des améliorations aux processus. Cette surveillance continue donne à l’équipe de management de projet un aperçu de la santé du projet et identifie les domaines qui requièrent une attention particulière. La maîtrise consiste à déterminer les actions correctives ou préventives, ou à replanifier et à suivre les plans d’action, afin de vérifier si les actions entreprises ont permis de résoudre les problèmes de performance. Le processus Surveiller et maîtriser le travail du projet consiste à : • comparer la performance réelle du projet avec le plan de management du projet ; • évaluer la performance de façon à établir le besoin d’actions correctives ou préventives et à recommander celles qui sont jugées nécessaires ; • identifier les nouveaux risques et analyser, suivre et surveiller les risques existants, de façon à s’assurer que les risques présents dans le projet sont bien identifiés, que leur état est communiqué et que des plans appropriés de réponse aux risques sont mis en œuvre ; • maintenir, tout au long de l’exécution du projet, une base d’informations précises et opportunes sur le(s) produit(s) du projet, et la documentation qui leur est associée ; • fournir l’information nécessaire aux rapports d’état, à la mesure de l’avancement et aux prévisions ; • fournir les prévisions permettant la mise à jour des informations relatives aux coûts et à l’échéancier actuels ; • surveiller la mise en œuvre des modifications approuvées au fur et à mesure qu’elles arrivent ; et • fournir au management du programme des rapports appropriés sur l’avancement et l’état du projet, lorsque le projet fait partie d’un programme global. 4.4.1 Surveiller et maîtriser le travail du projet : données d’entrée 4.4.1.1 Plan de management du projet Il est décrit à la section 4.2.3.1. La surveillance et la maîtrise du travail du projet implique de considérer tous les aspects du projet. Les plans subsidiaires intégrés au plan de management du projet constituent la base de la maîtrise du projet. Parmi les plans subsidiaires et les références de base, on peut citer : 88 © 2013 Project Management Institute. Guide du Corpus des connaissances en management de projet (Guide PMBOK®) — Cinquième édition 4 - MANAGEMENT DE L’INTÉGRATION DU PROJET • le. plan de management du contenu (section 5.1.3.1), • le plan de management des exigences (section 5.1.3.2), • le plan de management de l’échéancier (section 6.1.3.1), • le plan de management des coûts (section 7.1.3.1), • le plan de management de la qualité (section 8.1.3.1), • le plan d’amélioration des processus (section 8.1.3.2), 4 • le plan de management des ressources humaines (section 9.1.3.1), • le plan de management de la communication (section 10.1.3.1), • le plan de management des risques (section 11.1.3.1), • le plan de management des approvisionnements (section 12.1.3.1), • le plan de management des parties prenantes (section 13.2.3.1), • la référence de base du contenu (section 5.4.3.1), • la référence de base de l’échéancier (section 6.6.3.1), et • la référence de base des coûts (section 7.3.3.1). 4.4.1.2 Prévisions de l’échéancier Elles sont décrites à la section 6.7.3.2. Les prévisions de l’échéancier sont dérivées de l’avancement par rapport à la référence de base de l’échéancier et du calcul du délai estimé pour achèvement. Cette valeur est généralement exprimée en écart de délais (ED) et en indice de performance des délais (IPD). Pour les projets n’utilisant pas le management par la valeur acquise, les écarts entre les dates de fin planifiées et les dates de fin prévues sont fournis. Les prévisions peuvent être utilisées pour déterminer si le projet se trouve encore dans les marges de tolérance définies et pour identifier les demandes de modification éventuellement nécessaires. 4.4.1.3 Prévisions des coûts Elles sont décrites à la section 7.4.3.2. Les prévisions des coûts sont dérivées de l’avancement par rapport à la référence de base des coûts et du calcul des coûts estimés pour achèvement. Cette valeur est généralement exprimée en écart de coûts (EC) et en indice de performance des coûts (IPC). Un coût final estimé peut être comparé au budget à l’achèvement pour vérifier si le projet se situe encore dans les marges de tolérance ou si une demande de modification est nécessaire. Pour les projets n’utilisant pas le management par la valeur acquise, les écarts entre les dépenses planifiées et réelles sont fournis ainsi que les coûts finaux estimés. © 2013 Project Management Institute. Guide du Corpus des connaissances en management de projet (Guide PMBOK®) — Cinquième édition 89 4 - MANAGEMENT DE L’INTÉGRATION DU PROJET 4.4.1.4. Modifications validées Elles sont décrites à la section 8.3.3.2. Les modifications approuvées qui résultent du processus Mettre en œuvre la maîtrise intégrée des modifications doivent être validées pour s’assurer qu’elles ont été correctement mises en œuvre. Une modification validée fournit les données nécessaires pour confirmer que la modification a été correctement exécutée. 4.4.1.5 Information sur la performance du travail L’information sur la performance du travail est constituée par les données de performance recueillies à travers les divers processus de maîtrise, analysées dans leur contexte et intégrées sur la base des liens entre les domaines. Les données de performance du travail sont ainsi transformées en information sur la performance du travail. Une donnée en elle-même ne peut pas être utilisée dans le processus de prise de décision par manque de signification contextuelle. En revanche, l’information sur la performance du travail est corrélée et contextualisée, et fournit ainsi une base saine pour les prises de décisions relatives au projet. L’information sur la performance du travail est diffusée par les processus de communication. Parmi les informations de performance, on trouve l’état des livrables, l’état de la mise en œuvre des demandes de modification, les coûts estimés pour achèvement. 4.4.1.6 Facteurs environnementaux de l’entreprise Ils sont décrits à la section 2.1.5. Parmi les facteurs environnementaux de l’entreprise qui peuvent avoir une influence sur le processus Surveiller et maîtriser le travail du projet, on peut citer : • les normes gouvernementales ou industrielles (par exemple, les réglementations des organismes de normalisation, les codes de conduite, les normes de produits, les normes de qualité et les normes de fabrication) ; • les systèmes d’autorisation des travaux de l’organisation ; • la tolérance aux risques des parties prenantes ; et • le système d’information de gestion du projet (par exemple, un outil automatisé tel qu’un logiciel de planification, un système de management de la configuration, un système de collecte et de diffusion de l’information, ou des interfaces Toile (Web) avec d’autres systèmes en ligne automatisés). 90 © 2013 Project Management Institute. Guide du Corpus des connaissances en management de projet (Guide PMBOK®) — Cinquième édition 4 - MANAGEMENT DE L’INTÉGRATION DU PROJET . 4.4.1.7 Actifs organisationnels Ils sont décrits à la section 2.1.4. Parmi les actifs organisationnels qui peuvent avoir une influence sur le processus Surveiller et maîtriser le travail du projet, on peut citer : • les exigences de l’organisation en matière de communication ; • les procédures de contrôle financier (par exemple, des comptes rendus des temps de travail, des revues des dépenses et des débours requis, des codes d’imputation comptable et des provisions contractuelles normalisés) ; 4 • les procédures de management des problèmes majeurs et des défauts, qui définissent les contrôles correspondants, l’identification et la résolution de ces problèmes et de ces défauts, et le suivi des actions point par point ; • les procédures de maîtrise des modifications, y compris celles relatives aux écarts de contenu, d’échéancier, de coût et de qualité ; • les procédures de maîtrise des risques, comprenant les catégories de risques, la définition des probabilités et des impacts, et la matrice de probabilité et d’impact ; • les bases de données de mesure des processus permettant de mettre à disposition les données de mesure sur les processus et les produits ; et • la base de données des leçons apprises. 4.4.2 Surveiller et maîtriser le travail du projet : outils et techniques 4.4.2.1 Jugement d’expert Le jugement d’expert est utilisé par l’équipe de management de projet pour interpréter les informations provenant des processus de surveillance et de maîtrise. La détermination des actions qui doivent être entreprises pour assurer que la performance du projet corresponde aux attentes est effectuée par le chef de projet, en collaboration avec son équipe. 4.4.2.2 Techniques analytiques Des techniques analytiques sont utilisées en management de projet pour prévoir des résultats potentiels en fonction de variations possibles du projet ou de variables environnementales et de leurs relations avec d’autres variables. Parmi les exemples de techniques analytiques utilisées dans les projets, on peut citer : • l’analyse de régression, • les méthodes de regroupement, • l’analyse causale, © 2013 Project Management Institute. Guide du Corpus des connaissances en management de projet (Guide PMBOK®) — Cinquième édition 91 4 - MANAGEMENT DE L’INTÉGRATION DU PROJET • l’analyse des causes fondamentales, . • les méthodes de prévision (par exemple, les séries chronologiques, l’élaboration de scénarios, la simulation, etc.), • l’analyse des modes de défaillance, de leurs effets et de leurs criticités (AMDEC), • l’analyse par la méthode de l’arbre de défaillance, • l’analyse de la réserve, • l’analyse de la tendance, • le management par la valeur acquise, et • l’analyse des écarts. 4.4.2.3 Système d’information de gestion du projet Le système d’information de gestion du projet, qui fait partie des facteurs environnementaux de l’entreprise, donne accès aux outils automatisés tels que les outils de planification, de coût et de ressources, les indicateurs de performance, les enregistrements et les données financières du projet utilisés dans le cadre du processus Surveiller et maîtriser le travail du projet. 4.4.2.4 Réunions Elles sont décrites à la section 4.3.2.3. Les réunions peuvent être en face à face, virtuelles, formelles ou informelles. Elles peuvent comprendre des membres de l’équipe de projet, d’autres parties prenantes et d’autres personnes impliquées dans le projet ou affectées par celui-ci. Parmi les types de réunions, on compte les réunions de groupes d’utilisateurs et les réunions de revue. 4.4.3 Surveiller et maîtriser le travail du projet : données de sortie 4.4.3.1 Demandes de modification La comparaison des résultats réels avec les résultats prévus peut conduire à l’établissement de demandes de modification qui peuvent élargir, rectifier ou réduire le contenu du projet ou du produit, les exigences de qualité ou les références de base de l’échéancier ou des coûts. Les demandes de modification peuvent exiger de recueillir et de documenter de nouvelles exigences. Les modifications peuvent avoir un impact sur le plan de management du projet, sur les documents du projet ou sur les livrables de type produit. Les demandes de modification qui satisfont aux critères de la maîtrise des modifications du projet doivent être soumises au processus de maîtrise intégrée des modifications établi pour le projet. Parmi les modifications, on peut citer : 92 © 2013 Project Management Institute. Guide du Corpus des connaissances en management de projet (Guide PMBOK®) — Cinquième édition 4 - MANAGEMENT DE L’INTÉGRATION DU PROJET . • Action corrective — Activité exécutée dans l’intention de réaligner la performance du travail du projet avec le plan de management du projet ; • Action préventive — Activité exécutée dans l’intention de s’assurer que la performance future du travail du projet sera alignée sur le plan de management du projet ; et • Correction des défauts — Activité exécutée dans l’intention de modifier un produit ou le composant d’un produit non conforme. 4 4.4.3.2 Rapports sur la performance du travail Les rapports sur la performance du travail sont une représentation papier ou électronique des informations sur la performance du travail, rassemblées dans les documents du projet, destinées à générer des prises de décision, des actions ou une sensibilisation. Les informations de projet peuvent être communiquées oralement de personne à personne. Toutefois, dans le but d’enregistrer, de stocker et, parfois, de diffuser des informations sur la performance du travail, une représentation physique ou électronique, sous forme de documents du projet, est nécessaire. Les rapports sur la performance du travail sont un sous-ensemble des documents du projet, dont l’objet est de sensibiliser et de générer des décisions ou des actions. Des métriques spécifiques à la performance du travail peuvent être définies en début de projet, et incluses dans les rapports habituels sur la performance du travail fournis aux parties prenantes. Parmi les exemples de rapports sur la performance du travail, on peut citer : les rapports d’état, les mémos, les justifications, les notes d’information, les recommandations, et les mises à jour. 4.4.3.3 Mises à jour du plan de management du projet Les modifications identifiées au cours du processus Surveiller et maîtriser le travail du projet peuvent affecter le plan de management global du projet. Après avoir été traitées par un processus approprié de maîtrise des modifications, ces modifications peuvent conduire à des mises à jour du plan de management du projet. Les éléments du plan de management du projet qui sont susceptibles de mises à jour sont, en particulier : • le plan de management du contenu (section 5.1.3.1), • le plan de management des exigences (section 5.1.3.2), • le plan de management de l’échéancier (section 6.1.3.1), • le plan de management des coûts (section 7.1.3.1), • le plan de management de la qualité (section 8.1.3.1), • la référence de base du contenu (section 5.4.3.1), • la référence de base de l’échéancier (section 6.6.3.1), et • la référence de base des coûts (section 7.3.3.1). © 2013 Project Management Institute. Guide du Corpus des connaissances en management de projet (Guide PMBOK®) — Cinquième édition 93 4 - MANAGEMENT DE L’INTÉGRATION DU PROJET 4.4.3.4 Mises à jour des documents du projet Parmi les documents du projet pouvant être mis à jour, on peut citer : • les prévisions de l’échéancier et les prévisions de coûts, • les rapports sur la performance du travail, et • le registre des problèmes majeurs. 4.5 Mettre en œuvre la maîtrise intégrée des modifications Mettre en œuvre la maîtrise intégrée des modifications est le processus qui consiste à examiner toutes les demandes de modification, à approuver les modifications, à gérer les modifications apportées aux livrables, aux actifs organisationnels, aux documents du projet et au plan de management du projet, et à communiquer les décisions. Au cours de ce processus, on passe en revue toutes les demandes de changement ou de modification des documents de projet, des livrables, des références de base ou du plan de management de projet, et on approuve ou on rejette ces demandes de modification. L’intérêt principal de ce processus est qu’il permet de considérer des modifications documentées au sein du projet de manière intégrée, tout en réduisant les risques pour le projet, qui pourraient survenir comme conséquence de modifications effectuées sans tenir compte des plans ou des objectifs globaux du projet. Les données d’entrée, les outils et techniques, et les données de sortie de ce processus sont représentés sur la figure 4-10. La figure 4-11 représente le diagramme de flux de données de ce processus. Données d’entrée .1 Plan de management du projet .2 Rapports sur la performance du travail .3 Demandes de modification .4 Facteurs environnementaux de l’entreprise .5 Actifs organisationnels Outils et techniques .1 Jugement d’expert .2 Réunions .3 Outils de maîtrise des modifications Données de sortie .1 Demandes de modification approuvées .2 Registre des modifications .3 Mises à jour du plan de management du projet .4 Mises à jour des documents du projet Figure 4-10. Mettre en œuvre la maîtrise intégrée des modifications : données d’entrée, outils et techniques, et données de sortie 94 © 2013 Project Management Institute. Guide du Corpus des connaissances en management de projet (Guide PMBOK®) — Cinquième édition 4 - MANAGEMENT DE L’INTÉGRATION DU PROJET . Entreprise/ Organisation 5.5 Valider le contenu • Actifs organisationnels • Facteurs environnementaux de l’entreprise 4 5.6 Maîtriser le contenu 6.7 Maîtriser l’échéancier 7.4 Maîtriser les coûts 8.2 Mettre en œuvre l’assurance qualité Management de l’intégration du projet 4.4 Surveiller et maîtriser le travail du projet • Demandes de modification • Rapports sur la performance du travail 10.3 Maîtriser les communications • Plan de management du projet • Mises à jour du plan de management du projet 8.3 Mettre en œuvre le contrôle qualité 9.4 Diriger l’équipe de projet 4.2 Élaborer le plan de management du projet • Demandes de modification 4.5 Mettre en œuvre la maîtrise intégrée des modifications • Mises à jour des documents du projet • Demandes de modification • Demandes de modification approuvées 4.3 Diriger et gérer le travail du projet 8.3 Mettre en œuvre le contrôle qualité 12.3 Maîtriser les approvisionnements 11.6 Maîtriser les risques 12.1 Planifier le management des approvisionnements Documents du projet • Registre des modifications 13.3 Gérer l'engagement des parties prenantes 12.2 Procéder aux approvisionnements 12.3 Maîtriser les approvisionnements 13.3 Gérer l'engagement des parties prenantes 13.4 Maîtriser l'engagement des parties prenantes Figure 4-11. Diagramme de flux de données du processus Mettre en œuvre la maîtrise intégrée des modifications © 2013 Project Management Institute. Guide du Corpus des connaissances en management de projet (Guide PMBOK®) — Cinquième édition 95 4 - MANAGEMENT DE L’INTÉGRATION DU PROJET Le processus Mettre en œuvre la maîtrise intégrée des modifications est conduit dès la création du projet jusqu’à sa fin, et est de la responsabilité ultime du chef de projet. Le plan de management du projet, l’énoncé du contenu du projet et d’autres livrables sont entretenus par un management rigoureux et continu des modifications, modifications qui sont, soit rejetées, soit approuvées ; ce management des modifications donne ainsi l’assurance que seules les modifications approuvées seront incorporées dans une référence de base révisée. Des modifications peuvent être demandées par toute partie prenante du projet. Bien que les demandes de modification puissent être initiées verbalement, elles devront être enregistrées par écrit, et saisies dans le système de management des modifications ou de la configuration. Les demandes de modification sont assujetties aux processus spécifiés dans les systèmes de maîtrise des modifications et de la configuration. Ces processus de demandes de modification peuvent nécessiter des informations concernant les impacts sur les délais et les coûts estimés. Chaque demande de modification documentée doit être, soit approuvée, soit rejetée par une personne responsable, généralement le commanditaire du projet ou le chef de projet. Le responsable sera identifié dans le plan de management du projet ou par les procédures organisationnelles. Le processus Mettre en œuvre la maîtrise intégrée des modifications comprend, le cas échéant, un comité de maîtrise des modifications, qui est un groupe officiellement chargé de passer en revue les demandes de modification du projet, de les évaluer, de les approuver, de les différer ou de les refuser, ainsi que d’enregistrer et de communiquer ces décisions. Les demandes de modification approuvées peuvent nécessiter une révision, voire la refonte complète, des estimations de coûts, des séquences d’activités, des dates d’échéancier, des besoins en ressources, ainsi que différentes analyses de réponse aux risques. Ces modifications peuvent nécessiter des rectifications du plan de management du projet et d’autres documents du projet. La rigueur de la maîtrise des modifications est fonction du champ d’application, de la complexité du projet en cause, des exigences du contrat, et du contexte et de l’environnement dans lequel le projet est exécuté. L’approbation du client ou du commanditaire peut être requise pour certaines demandes de modification, après l’approbation du comité de maîtrise des modifications, à moins qu’ils ne fassent eux-mêmes partie du comité de maîtrise des modifications. La maîtrise de la configuration est centrée sur les spécifications, tout à la fois, des livrables et des processus, alors que la maîtrise des modifications est centrée sur l’identification, la documentation et l’approbation, ou le rejet, des modifications des documents, des livrables ou des références de base du projet. Parmi les activités de management de la configuration comprises dans le processus Mettre en œuvre la maîtrise intégrée des modifications, on peut citer : • L’identification de la configuration. L’identification et la sélection d’un élément de configuration servant de base à la définition et à la vérification de la configuration du produit, à l’étiquetage des produits et des documents, au management des modifications et au maintien de la responsabilité. 96 © 2013 Project Management Institute. Guide du Corpus des connaissances en management de projet (Guide PMBOK®) — Cinquième édition 4 - MANAGEMENT DE L’INTÉGRATION DU PROJET . • La tenue des relevés d’état de la configuration. L’information est enregistrée et rapportée au moment auquel les données appropriées relatives à l’élément de configuration doivent être fournies. Cette information comprend une liste de l’identification de la configuration approuvée, l’état des modifications de la configuration proposées, et l’état de la mise en œuvre des modifications approuvées. • La vérification et l’audit de la configuration. La vérification et l’audit de la configuration permettent d’assurer que la composition des éléments de configuration d’un projet est correcte, et que les modifications correspondantes sont enregistrées, évaluées, approuvées, suivies et correctement mises en œuvre. Le respect des exigences fonctionnelles définies dans la documentation de la configuration est ainsi assuré. 4 4.5.1 Mettre en œuvre la maîtrise intégrée des modifications : données d’entrée 4.5.1.1 Plan de management du projet Il est décrit à la section 4.2.3.1. Parmi les éléments du plan de management du projet pouvant être utilisés, on peut citer : • le plan de management du contenu, qui contient les procédures de modification du contenu ; • la référence de base du contenu, qui fournit la définition du produit, et • le plan de management des modifications, qui fournit les directives pour gérer le processus de management des modifications et qui définit le comité officiel de maîtrise des modifications. Les modifications sont documentées et mises à jour dans le plan de management du projet selon les processus de management des modifications et de la configuration. 4.5.1.2 Rapports sur la performance du travail Ils sont décrits à la section 4.4.3.2. Les rapports de performance du travail qui présentent un intérêt particulier pour le processus Mettre en œuvre la maîtrise intégrée des modifications comprennent les rapports de disponibilité des ressources, des données sur l’échéancier et les coûts, les rapports du management par la valeur acquise, ainsi que le diagramme du travail accompli (« burn-up chart ») et le diagramme du travail restant (« burn-down chart »). 4.5.1.3 Demandes de modification Tous les processus de surveillance et de maîtrise, ainsi que la plupart des processus d’exécution, produisent des demandes de modification comme données de sortie. Les demandes de modification peuvent être des actions correctives et préventives, et des corrections de défauts. Toutefois, les actions correctives et les actions préventives n’affectent normalement pas les références de base des projets, mais seulement la performance par rapport à ces mêmes références. © 2013 Project Management Institute. Guide du Corpus des connaissances en management de projet (Guide PMBOK®) — Cinquième édition 97 4 - MANAGEMENT DE L’INTÉGRATION DU PROJET 4.5.1.4 Facteurs environnementaux de l’entreprise Ils sont décrits à la section 2.1.5. Le système d’information de gestion du projet est le facteur environnemental de l’entreprise qui peut avoir une influence sur le processus Mettre en œuvre la maîtrise intégrée des modifications. Le système d’information de gestion du projet peut inclure un logiciel de planification, un système de management de la configuration, un système de collecte et de diffusion de l’information, ou des interfaces Toile (Web) avec d’autres systèmes en ligne automatisés. 4.5.1.5 Actifs organisationnels Ils sont décrits à la section 2.1.4. Parmi les actifs organisationnels qui peuvent avoir une influence sur le processus Mettre en œuvre la maîtrise intégrée des modifications, on peut citer : • les procédures de maîtrise des modifications, comprenant les étapes de modification des normes officielles de l’organisation, de la politique interne, des plans et de tout autre document de projet, ainsi que les modalités d’approbation, de validation et de mise en œuvre de ces modifications ; • les procédures d’approbation et d’émission des autorisations de modification ; • les bases de données des mesures des processus permettant de recueillir et de mettre à disposition les données de mesures sur les processus et les produits ; • les documents du projet (par exemple, les références de base du contenu, du coût, de l’échéancier, les calendriers du projet, les diagrammes de réseau du projet, les registres des risques, les actions de réponse prévues et l’impact défini des risques) ; et • les bases de connaissance sur le management de la configuration contenant les versions et les références de base pour l’ensemble des normes, de la politique interne et des procédures officielles de l’organisation et de tous les documents du projet. 4.5.2 Mettre en œuvre la maîtrise intégrée des modifications : outils et techniques 4.5.2.1 Jugement d’expert Il peut être demandé aux parties prenantes, en complément du jugement d’expert de l’équipe de management de projet, d’apporter leur expertise et de participer aux réunions du comité de maîtrise des modifications. Au cours de ce processus, ce jugement et cette expertise s’appliquent aux détails techniques et au management, et peuvent provenir de sources diverses telles que : 98 © 2013 Project Management Institute. Guide du Corpus des connaissances en management de projet (Guide PMBOK®) — Cinquième édition 4 - MANAGEMENT DE L’INTÉGRATION DU PROJET • .consultants, • parties prenantes, dont les clients ou les commanditaires, • associations professionnelles et techniques, • groupes industriels, • experts en la matière, et • bureau des projets. 4 4.5.2.2 Réunions Dans ce cas, ces réunions sont généralement appelées des réunions de maîtrise des modifications. Lorsque cela est nécessaire, un comité de maîtrise des modifications est chargé de tenir une réunion, d’y revoir les demandes de modification et d’approuver, de rejeter ou encore de classer ces modifications de quelque autre façon. Le comité de maîtrise des modifications peut également revoir les activités de management de la configuration. Les rôles et les responsabilités de ces comités sont clairement définis et approuvés par les parties prenantes appropriées et sont documentés dans le plan de management des modifications. Les décisions du comité de maîtrise des modifications sont documentées et communiquées aux parties prenantes pour information et actions de suivi. 4.5.2.3 Outils de maîtrise des modifications Afin de faciliter le management de la configuration et des modifications, on peut utiliser des outils manuels ou automatisés. Le choix de ces outils doit être basé sur les besoins des parties prenantes du projet en prenant en compte les considérations et les contraintes organisationnelles et environnementales. Les outils sont utilisés pour gérer les demandes de modification et les décisions qui en résultent. Des considérations supplémentaires doivent être envisagées pour que la communication assiste les membres du comité de maîtrise des modifications dans leurs fonctions, et distribue le résultat des décisions aux parties prenantes concernées. 4.5.3 Mettre en œuvre la maîtrise intégrée des modifications : données de sortie 4.5.3.1 Demandes de modification approuvées Le chef de projet, le comité de maîtrise des modifications ou un membre désigné de l’équipe, traite les demandes de modification conformément au système de maîtrise des modifications. Les demandes de modification approuvées seront mises en œuvre en appliquant le processus Diriger et gérer le travail du projet. Les décisions relatives à toutes les demandes de modification, qu’elles soient on non approuvées, sont mises à jour dans le registre des modifications et font partie des mises à jour des documents du projet. © 2013 Project Management Institute. Guide du Corpus des connaissances en management de projet (Guide PMBOK®) — Cinquième édition 99 4 - MANAGEMENT DE L’INTÉGRATION DU PROJET 4.5.3.2. Registre des modifications Le registre des modifications sert à documenter les modifications qui ont lieu au cours du projet. Ces modifications, et leur impact sur le projet en termes de délais, de coûts et de risques, sont communiqués aux parties prenantes concernées. Les demandes de modification rejetées sont également enregistrées dans le registre des modifications. 4.5.3.3 Mises à jour du plan de management du projet Parmi les éléments du plan de management du projet pouvant être mis à jour, on peut citer : • tous les plans subsidiaires, et • les références de base qui sont assujetties au processus formel de maîtrise des modifications. Les modifications des références de base ne doivent porter que sur des éléments futurs. Les performances passées ne peuvent pas être modifiées. L’intégrité des références de base et des données historiques des performances passées est ainsi respectée. 4.5.3.4 Mises à jour des documents du projet Tous les documents assujettis au processus formel de maîtrise des modifications sont susceptibles d’être mis à jour à la suite du processus Mettre en œuvre la maîtrise intégrée des modifications. 4.6 Clore le projet ou la phase Clore le projet ou la phase est le processus qui consiste à finaliser toutes les activités pour l’ensemble des groupes de processus de management de projet afin de clore formellement le projet ou l’une de ses phases. L’intérêt principal de ce processus est qu’il fournit les leçons apprises, la conclusion formelle du travail du projet, et le désengagement des ressources organisationnelles pour poursuivre de nouveaux efforts. Les données d’entrée, les outils et techniques, et les données de sortie de ce processus sont représentés sur la figure 4-12. La figure 4-13 représente le diagramme de flux de données de ce processus. Données d’entrée .1 Plan de management du projet .2 Livrables acceptés .3 Actifs organisationnels Outils et techniques .1 Jugement d’expert .2 Techniques analytiques .3 Réunions Données de sortie .1 Transfert du produit, du service ou du résultat final .2 Mises à jour des actifs organisationnels Figure 4-12. Clore le projet ou la phase : données d’entrée, outils et techniques, et données de sortie 100 © 2013 Project Management Institute. Guide du Corpus des connaissances en management de projet (Guide PMBOK®) — Cinquième édition 4 - MANAGEMENT DE L’INTÉGRATION DU PROJET . Management de l’intégration du projet 4.2 Élaborer le plan de management du projet 5.5 Valider le contenu • Livrables acceptés 4 • Plan de management du projet 4.6 Clore le projet ou la phase • Transfert du produit, du service ou du résultat final Client • Actifs organisationnels Entreprise/ Organisation • Mises à jour des actifs organisationnels Figure 4-13. Diagramme de flux de données du processus Clore le projet ou la phase Lors de la clôture du projet, le chef de projet passe en revue toutes les informations antérieures provenant des clôtures des phases précédentes, de façon à s’assurer que tout le travail du projet est achevé et que le projet a atteint ses objectifs. Comme le contenu du projet est mesuré par rapport au plan de management du projet, le chef de projet procède à la revue de la référence de base du contenu afin de s’assurer de l’achèvement du projet avant de le déclarer clos. Le processus Clore le projet ou la phase permet également d’établir les procédures d’examen et de documentation des raisons qui ont conduit à annuler un projet avant qu’il ne soit achevé. Pour effectuer ceci avec succès, le chef de projet doit impliquer toutes les parties prenantes concernées dans le processus. Ceci comprend toutes les activités planifiées nécessaires à la clôture administrative du projet ou de la phase, y compris les méthodologies qui portent, étape par étape, sur : • les actions et les activités nécessaires à la satisfaction des critères d’achèvement ou de sortie d’une phase ou d’un projet ; • les actions et les activités nécessaires au transfert des produits, des services ou des résultats du projet vers la phase suivante, ou vers la production ou vers les opérations ; et • les activités nécessaires au recueil des enregistrements du projet ou de la phase, à l’audit du succès ou de l’échec du projet, à la capture des leçons apprises et à l’archivage des informations du projet pour utilisation ultérieure par l’organisation. © 2013 Project Management Institute. Guide du Corpus des connaissances en management de projet (Guide PMBOK®) — Cinquième édition 101 4 - MANAGEMENT DE L’INTÉGRATION DU PROJET 4.6.1 Clore le projet ou la phase : données d’entrée 4.6.1.1 Plan de management du projet Il est décrit à la section 4.2.3.1. Le plan de management du projet devient un accord entre le chef de projet et le commanditaire du projet, définissant ce qui constitue l’achèvement du projet. 4.6.1.2 Livrables acceptés Ils sont décrits à la section 5.5. Les livrables acceptés peuvent comprendre des spécifications de produit, des reçus de livraison, et des documents de performance du travail approuvés. Des livrables partiels ou intermédiaires peuvent également être inclus dans les projets par phases, ou pour les projets annulés avant qu’ils ne soient achevés. 4.6.1.3 Actifs organisationnels Ils sont décrits à la section 2.1.4. Parmi les actifs organisationnels qui peuvent avoir une influence sur le processus Clore le projet ou la phase, on peut citer : • les instructions ou les exigences de clôture du projet ou de la phase (par exemple, les procédures administratives, les audits du projet, les évaluations du projet et les critères de transfert) ; et • les données historiques et les bases de données des leçons apprises (par exemple, des enregistrements et des documents du projet, toute information et documentation de clôture du projet, des informations relatives à la fois aux résultats des décisions antérieures de sélection de projet et aux performances de projets antérieurs, et des informations sur les activités de management des risques). 4.6.2 Clore le projet ou la phase : outils et techniques 4.6.2.1 Jugement d’expert Le jugement d’expert intervient lors de la conduite des activités de clôture administrative. Grâce à ces experts, la clôture du projet ou de la phase s’effectue conformément aux normes appropriées. L’expertise peut provenir de nombreuses sources dont, en particulier : • d’autres chefs de projet au sein de l’organisation, • du bureau des projets, et • des associations professionnelles et techniques. 102 © 2013 Project Management Institute. Guide du Corpus des connaissances en management de projet (Guide PMBOK®) — Cinquième édition 4 - MANAGEMENT DE L’INTÉGRATION DU PROJET . 4.6.2.2 Techniques analytiques Elles sont décrites à la section 4.4.2.2. Parmi les exemples de techniques analytiques utilisées dans la clôture des projets, on peut citer : • l’analyse de régression, et • l’analyse de la tendance. 4 4.6.2.3 Réunions Elles sont décrites à la section 4.3.2.3. Les réunions peuvent être en face à face, virtuelles, formelles ou informelles. Parmi les participants à ces réunions, on trouve des membres de l’équipe de projet et d’autres parties prenantes impliquées dans le projet ou affectées par celui-ci. Parmi les types de réunion, on peut citer de façon non exhaustive : les réunions sur les leçons apprises, les réunions de clôture, les réunions de groupes d’utilisateurs et les réunions de revue. 4.6.3 Clore le projet ou la phase : données de sortie 4.6.3.1 Transfert du produit, du service ou du résultat final Cette donnée de sortie se rapporte au transfert du produit, du service ou du résultat final (ou du produit, du service ou du résultat intermédiaire dans le cas de la clôture d’une phase) pour la production duquel le projet a été autorisé. 4.6.3.2 Mises à jour des actifs organisationnels Parmi les actifs organisationnels qui sont mis à jour à la suite du processus Clore le projet ou la phase, on peut citer : © 2013 Project Management Institute. Guide du Corpus des connaissances en management de projet (Guide PMBOK®) — Cinquième édition 103 4 - MANAGEMENT DE L’INTÉGRATION DU PROJET • Les fichiers de projet — Ils constituent la documentation émanant des activités du projet, et comprennent le plan de management du projet ; le contenu, le coût, l’échéancier et les calendriers du projet ; les registres des risques et d’autres registres ; la documentation du management des modifications ; les actions planifiées de réponse aux risques et l’impact des risques. • Les documents de clôture du projet ou de la phase — Ces documents comprennent la documentation formalisant l’achèvement du projet ou de la phase, et le transfert des livrables achevés du projet ou de la phase à un groupe d’opérations ou à la phase suivante, par exemple. Lors de la clôture du projet, le chef de projet passe en revue la documentation de la phase précédente, la documentation d’acceptation du client provenant du processus Valider le contenu (voir la section 5.4) et le contrat (le cas échéant), afin de s’assurer que toutes les exigences du projet sont satisfaites avant de finaliser la clôture du projet. Dans le cas de la terminaison d’un projet qui n’est pas achevé, la documentation formelle en indiquera les raisons et formalisera les procédures de transfert des livrables finis et non finis de ce projet. • Les données historiques — Les données historiques et les informations issues des leçons apprises sont transférées dans la base de connaissance des leçons apprises, de sorte qu’elles puissent servir aux projets ou aux phases futurs. Les informations relatives aux problèmes majeurs, aux risques et aux techniques qui ont donné de bons résultats, font partie de cet historique et pourraient être appliquées lors de projets futurs. 104 © 2013 Project Management Institute. Guide du Corpus des connaissances en management de projet (Guide PMBOK®) — Cinquième édition 5 - MANAGEMENT DU CONTENU DU PROJET 5 . MANAGEMENT DU CONTENU DU PROJET Le management du contenu du projet comprend les processus permettant d’assurer que tout le travail requis par le projet, et seulement le travail requis, est effectué pour mener à bien le projet. Le management du contenu du projet porte essentiellement sur la définition et la maîtrise de ce qui est inclus dans le projet et de ce qui en est exclu. 5 La figure 5-1 donne une vue d’ensemble des processus de management du contenu du projet. Ces processus sont les suivants : 5.1 Planifier le management du contenu. Ce processus consiste à créer un plan de management du contenu qui documente la façon dont le contenu du projet sera défini, maîtrisé et validé. 5.2 Recueillir les exigences. Ce processus consiste à déterminer, à documenter et à gérer les besoins et les exigences des parties prenantes pour atteindre les objectifs du projet. 5.3 Définir le contenu. Ce processus consiste à élaborer une description détaillée du projet et du produit. 5.4 Créer la structure de découpage du projet (SDP). Ce processus consiste à subdiviser les livrables et le travail du projet en composants plus petits et plus faciles à maîtriser. 5.5 Valider le contenu. Ce processus consiste à formaliser l’acceptation des livrables du projet achevés. 5.6 Maîtriser le contenu. Ce processus consiste à surveiller l’état du contenu du projet et du produit, et à gérer les modifications affectant la référence de base du contenu. Ces processus interagissent, entre eux, et avec des processus d’autres domaines de connaissance comme cela est décrit en détail dans la section 3 et dans l’Annexe A1. Dans le contexte d’un projet, le terme « contenu » peut se rapporter au : • Contenu du produit. Ce sont les particularités et les fonctions qui caractérisent un produit, un service ou un résultat ; et/ou • Contenu du projet. C’est le travail qui doit être accompli pour livrer un produit, un service ou un résultat possédant les caractéristiques et les fonctions spécifiées. L’expression « contenu du projet » est parfois assimilée à « contenu du produit ». Les processus utilisés dans le management du contenu d’un projet, ainsi que les outils et techniques associés, peuvent varier en fonction du projet. La référence de base du contenu du projet est la version approuvée de l’énoncé du contenu du projet, de la structure de découpage du projet (SDP) et du dictionnaire de la SDP associé. Une référence de base ne peut être modifiée qu’au travers des procédures formelles de maîtrise des modifications et est utilisée comme base de comparaison au cours de l’exécution des processus Valider le contenu et Maîtriser le contenu ainsi qu’au cours d’autres processus de maîtrise. © 2013 Project Management Institute. Guide du Corpus des connaissances en management de projet (Guide PMBOK®) — Cinquième édition 105 5 -MANAGEMENT DU CONTENU DU PROJET Le degré d’achèvement du contenu du projet est mesuré par rapport au plan de management du projet (voir la section 4.2.3.1). Le degré d’achèvement du contenu du produit est mesuré par rapport aux exigences du produit (voir la section 5.2). Les processus de management du contenu du projet doivent être bien intégrés avec les processus des autres domaines de connaissance, afin que le travail du projet fournisse bien le contenu du produit qui a été spécifié. Vue d’ensemble du management du contenu du projet 5.1 Planifier le management du contenu .1 Données d’entrée .1 Plan de management du projet .2 Charte du projet .3 Facteurs environnementaux de l’entreprise .4 Actifs organisationnels .2 Outils et techniques .1 Jugement d’expert .2 Réunions .3 Données de sortie .1 Plan de management du contenu .2 Plan de management des exigences 5.4 Créer la SDP .1 Données d’entrée .1 Plan de management du contenu .2 Énoncé du contenu du projet .3 Documentation des exigences .4 Facteurs environnementaux de l’entreprise .5 Actifs organisationnels .2 Outils et techniques .1 Décomposition .2 Jugement d’expert .3 Données de sortie .1 Référence de base du contenu .2 Mises à jour des documents du projet 5.2 Recueillir les exigences .1 Données d’entrée .1 Plan de management du contenu .2 Plan de management des exigences .3 Plan de management des parties prenantes .4 Charte du projet .5 Registre des parties prenantes .2 Outils et techniques .1 Interviews .2 Groupes de consultation .3 Ateliers dirigés .4 Techniques de créativité collective .5 Techniques de prise de décision collective .6 Questionnaires et enquêtes .7 Observations .8 Prototypes .9 Étalonnage .10 Schémas contextuels .11 Analyse de documents .3 Données de sortie .1 Documentation des exigences .2 Matrice de traçabilité des exigences 5.5 Valider le contenu .1 Données d’entrée .1 Plan de management du projet .2 Documentation des exigences .3 Matrice de traçabilité des exigences .4 Livrables vérifiés .5 Données de performance du travail .2 Outils et techniques .1 Inspection .2 Techniques de prise de décision collective 5.3 Définir le contenu .1 Données d’entrée .1 Plan de management du contenu .2 Charte du projet .3 Documentation des exigences .4 Actifs organisationnels .2 Outils et techniques .1 Jugement d’expert .2 Analyse du produit .3 Génération d'options .4 Ateliers dirigés .3 Données de sortie .1 Énoncé du contenu du projet .2 Mises à jour des documents du projet 5.6 Maîtriser le contenu .1 Données d’entrée .1 Plan de management du projet .2 Documentation des exigences .3 Matrice de traçabilité des exigences .4 Données de performance du travail .5 Actifs organisationnels .2 Outils et techniques .1 Analyse de l’écart .3 Données de sortie .1 Information sur la performance du travail .2 Demandes de modification .3 Mises à jour du plan de management du projet .4 Mises à jour des documents du projet .5 Mises à jour des actifs organisationnels .3 Données de sortie .1 Livrables acceptés .2 Demandes de modification .3 Information sur la performance du travail .4 Mises à jour des documents du projet Figure 5-1. Vue d’ensemble du management du contenu du projet 106 © 2013 Project Management Institute. Guide du Corpus des connaissances en management de projet (Guide PMBOK®) — Cinquième édition 5 - MANAGEMENT DU CONTENU DU PROJET 5.1 Planifier le management du contenu Planifier le management du contenu est le processus qui consiste à créer un plan de management du contenu qui documente la façon dont le contenu du projet sera défini, validé et maîtrisé. L’intérêt principal de ce processus réside dans le fait qu’il fournit les directives et les orientations de management du contenu du projet tout au long du projet. Les données d’entrée, les outils et techniques, et les données de sortie de ce processus sont représentés sur la figure 5-2. La figure 5-3 représente le diagramme de flux de données du processus. Données d’entrée .1 Plan de management du projet .2 Charte du projet .3 Facteurs environnementaux de l’entreprise .4 Actifs organisationnels Outils et techniques .1 Jugement d’expert .2 Réunions Données de sortie 5 .1 Plan de management du contenu .2 Plan de management des exigences Figure 5-2. Planifier le management du contenu : données d’entrée, outils et techniques, et données de sortie Management du contenu du projet Entreprise/ Organisation 4.1 Élaborer la charte du projet 4.2 Élaborer le plan de management du projet • Facteurs environnementaux de l’entreprise • Actifs organisationnels • Charte du projet • Plan de management du projet 5.1 Planifier le management du contenu • Plan de management des exigences • Plan de management du contenu 5.2 Recueillir les exigences 5.3 Définir le contenu 5.4 Créer la SDP Figure 5-3. Diagramme de flux de données du processus Planifier le management du contenu © 2013 Project Management Institute. Guide du Corpus des connaissances en management de projet (Guide PMBOK®) — Cinquième édition 107 5 -MANAGEMENT DU CONTENU DU PROJET . Le plan de management du contenu est un composant du plan de management du projet, ou du programme, qui décrit comment le contenu sera défini, développé, suivi, maîtrisé et vérifié. L’élaboration du plan de management du contenu, et le développement des détails du contenu du projet, commencent par l’analyse des informations contenues dans la charte du projet (voir la section 4.1.3.1), et dans la dernière version des plans subsidiaires approuvés du plan de management du projet (voir la section 4.2.3.1), des informations historiques contenues dans les actifs organisationnels (voir la section 2.1.4) et de tout autre facteur environnemental pertinent (voir la section 2.1.5). Ce plan contribue à limiter le risque de dérive du contenu du projet. 5.1.1 Planifier le management du contenu : données d’entrée 5.1.1.1 Plan de management du projet Il est décrit à la section 4.2.3.1. Les plans subsidiaires approuvés du plan de management du projet sont utilisés pour élaborer le plan de management du contenu et influencent l’approche adoptée pour la planification du contenu et sa gestion. 5.1.1.2 Charte du projet Elle est décrite à la section 4.1.3.1. La charte du projet est utilisée pour fournir le contexte du projet, nécessaire à la planification des processus de management du contenu. Elle donne, à un niveau macroscopique, une description du projet et des caractéristiques du produit extraits de l’énoncé des travaux du projet. 5.1.1.3 Facteurs environnementaux de l’entreprise Ils sont décrits à la section 2.1.5. Parmi les facteurs environnementaux de l’entreprise qui peuvent avoir une influence sur le processus Planifier le management du contenu, on peut citer : 108 • la culture de l’organisation, • l’infrastructure, • l’administration du personnel, • les conditions du marché. © 2013 Project Management Institute. Guide du Corpus des connaissances en management de projet (Guide PMBOK®) — Cinquième édition 5 - MANAGEMENT DU CONTENU DU PROJET . 5.1.1.4 Actifs organisationnels Ils sont décrits à la section 2.1.4. Parmi les actifs organisationnels qui peuvent avoir une influence sur le processus Planifier le management du contenu, on peut citer : • les politiques et les procédures, et • les informations historiques et la base de données des leçons apprises. 5.1.2 Planifier le management du contenu : outils et techniques 5 5.1.2.1 Jugement d’expert Le jugement d’expert fait référence à un apport provenant de parties ayant des connaissances et de l’expérience. L’expertise peut être fournie par tout groupe ou personne ayant une éducation, une connaissance, une compétence, une expérience ou une formation professionnelle spécialisée dans l’élaboration de plans de management du contenu. 5.1.2.2 Réunions Les équipes de projet peuvent prendre part à des réunions de planification pour élaborer le plan de management du contenu. Les participants à ces réunions peuvent inclure le chef de projet, le commanditaire du projet, des membres sélectionnés de l’équipe de projet, d’autres parties prenantes choisies, toute personne ayant la responsabilité de gérer un des processus de management du contenu, ainsi que d’autres personnes, en fonction des besoins. 5.1.3 Planifier le management du contenu : données de sortie 5.1.3.1 Plan de management du contenu Le plan de management du contenu est un composant du plan de management du projet, ou du programme, qui décrit comment le contenu sera défini, développé, suivi, maîtrisé et vérifié. Le plan de management du contenu est une donnée d’entrée majeure du processus Élaborer le plan de management du projet et des autres processus de management du contenu. Les composants du plan de management du contenu comprennent : © 2013 Project Management Institute. Guide du Corpus des connaissances en management de projet (Guide PMBOK®) — Cinquième édition 109 5 -MANAGEMENT DU CONTENU DU PROJET • le processus pour l’élaboration d’un énoncé détaillé du contenu du projet ; . • le processus qui permet la création de la SDP à partir de l’énoncé détaillé du contenu du projet ; • le processus qui établit comment la SDP sera mise à jour et approuvée ; • le processus qui consiste à spécifier comment sera obtenue l’acceptation formelle des livrables achevés du projet ; • le processus visant à maîtriser la façon dont les demandes de modification de l’énoncé détaillé du contenu du projet seront traitées. Ce processus est directement lié au processus Mettre en œuvre la maîtrise intégrée des modifications (voir la section 4.5). Selon les besoins du projet, le plan de management du contenu peut être formel ou informel, très détaillé ou formulé de manière générale. 5.1.3.2 Plan de management des exigences Le plan de management des exigences est un composant du plan de management du projet ou du programme qui décrit comment les exigences seront analysées, documentées et gérées. La relation entre les phases, décrite dans la section 2.4.2.1, exerce une forte influence sur le management des exigences. Le chef de projet choisit la relation qui est la plus efficace pour le projet, et documente cette approche dans le plan de management des exigences. La plupart des composants du plan de management des exigences sont basés sur cette relation. Parmi les composants du plan de management des exigences, on peut citer, entre autres : • la manière dont seront planifiées, suivies et rapportées les activités relatives aux exigences ; • les activités de management de la configuration, telles que la façon dont les modifications du produit seront initiées, la façon dont les impacts seront analysés, tracés, suivis et rapportés, ainsi que les niveaux d’autorisation requis pour approuver ces modifications ; • les processus de hiérarchisation des exigences ; • les métriques du produit qui seront utilisées et la justification de leur utilisation ; • la structure de la traçabilité, pour indiquer quels sont les attributs des exigences qui seront pris en compte dans la matrice de traçabilité. 5.2 Recueillir les exigences Recueillir les exigences est le processus visant à déterminer, à documenter et à gérer les besoins et les exigences des parties prenantes, dans le but d’atteindre les objectifs du projet. L’intérêt principal de ce processus réside dans le fait qu’il fournit la base pour définir et gérer le contenu du projet, y compris le contenu du produit. Les données d’entrée, les outils et techniques, et les données de sortie de ce processus sont représentés sur la figure 5-4. La figure 5-5 représente le diagramme de flux de données du processus. 110 © 2013 Project Management Institute. Guide du Corpus des connaissances en management de projet (Guide PMBOK®) — Cinquième édition 5 - MANAGEMENT DU CONTENU DU PROJET . Données d’entrée Outils et techniques Données de sortie .1 Plan de management du contenu .2 Plan de management des exigences 3 Plan de management des parties prenantes .4 Charte du projet .5 Registre des parties prenantes .1 Entretiens .2 Groupes de consultation .3 Ateliers dirigés .4 Techniques de créativité collective .5 Techniques de prise de décision collective .6 Questionnaires et enquêtes .7 Observations .8 Prototypes .9 Étalonnage .10 Schémas contextuels .11 Analyse de documents .1 Documentation des exigences .2 Matrice de traçabilité des exigences 5 Figure 5-4. Recueillir les exigences : données d’entrée, outils et techniques, et données de sortie Management du contenu du projet 5.1 Planifier le management du contenu 4.1 Élaborer la charte du projet • Charte du projet • Registre des parties prenantes 13.1 Identifier les parties prenantes 13.2 Planifier le management des parties prenantes 8.1 Planifier le management de la qualité • Plan de management des exigences • Plan de management du contenu 5.2 Recueillir les exigences • Plan de management des parties prenantes • Documentation des exigences 12.1 Planifier le management des approvisionnements • Matrice de traçabilité des exigences 5.3 Définir le contenu 5.4 Créer la SDP 5.5 Valider le contenu 5.6 Maîtriser le contenu Figure 5-5. Diagramme de flux de données du processus Recueillir les exigences © 2013 Project Management Institute. Guide du Corpus des connaissances en management de projet (Guide PMBOK®) — Cinquième édition 111 5 -MANAGEMENT DU CONTENU DU PROJET La réussite du projet est directement fonction de l’implication active des parties prenantes dans la découverte et la décomposition des besoins en exigences, et du soin apporté à la détermination, à la documentation, et à la gestion des exigences du produit, du service ou du résultat du projet. Les exigences comprennent les conditions ou les capacités auxquelles le projet doit répondre, ou qui doivent être présentes dans le produit, le service ou le résultat pour satisfaire à des obligations contractuelles, ou à d’autres spécifications formellement imposées. Les exigences comprennent les attentes et les besoins, quantifiés et documentés, du commanditaire, du client et des autres parties prenantes. Ces exigences doivent être recueillies, analysées et enregistrées d’une manière suffisamment détaillée pour être insérées dans la référence de base du contenu et pouvoir être mesurées dès le début de l’exécution du projet. Les exigences constituent la base de la SDP. Les planifications du coût, de l’échéancier, de la qualité et, parfois, des approvisionnements, sont toutes basées sur ces exigences. L’élaboration des exigences commence par une analyse des informations contenues dans la charte du projet (voir la section 4.1.3.1), dans le registre des parties prenantes (voir la section 13.1.3.1) et dans le plan de management des parties prenantes (voir la section 13.2.3.1). Un bon nombre d’organisations classent les exigences en différents types, tels qu’exigences commerciales et exigences techniques, les premières faisant référence aux besoins des parties prenantes, et les autres à la façon dont ces besoins seront mis en œuvre. Les exigences peuvent être regroupées par catégories permettant un complément d’affinement et de détail au fur et à mesure que les exigences sont élaborées. Ces classifications comprennent : • Les exigences commerciales, qui décrivent les besoins à haut niveau de l’organisation, tels que des problèmes ou opportunités d’affaires, et les raisons pour lesquelles un projet a été entrepris. • Les exigences des parties prenantes, qui décrivent les besoins d’une partie prenante ou d’un groupe de parties prenantes. • Les exigences de la solution, qui décrivent les propriétés, les fonctions et les caractéristiques du produit, du service ou du résultat qui satisferont aux exigences commerciales et à celles des parties prenantes. Les exigences de la solution sont, par ailleurs, regroupées en sous-exigences d’ordre fonctionnel et non-fonctionnel : ○ Les exigences fonctionnelles décrivent les comportements du produit. À titre d’exemple, on peut citer, entre autres, les processus, les données et les interactions avec le produit. ○ Les exigences non-fonctionnelles complètent les exigences fonctionnelles et décrivent les conditions environnementales ou les qualités requises pour que le produit soit efficace. À titre d’exemple, on peut citer la fiabilité, la sûreté, la performance, la sécurité, le niveau de service, la facilité d’entretien, et la rétention ou l’élimination, etc. • Les exigences de transition décrivent des capacités provisoires, telles que la conversion des données et les exigences de formation nécessaires pour passer de l’état « tel quel » actuel à l’état « souhaité » futur. • Les exigences de projet, qui décrivent des actions, des processus, ou d’autres conditions auxquelles le projet doit satisfaire. • Les exigences de qualité, qui rassemblent toute condition et tout critère nécessaires à la validation de l’achèvement réussi d’un livrable du projet, ou au respect d’autres exigences du projet. 112 © 2013 Project Management Institute. Guide du Corpus des connaissances en management de projet (Guide PMBOK®) — Cinquième édition 5 - MANAGEMENT DU CONTENU DU PROJET 5.2.1 Recueillir les exigences : données d’entrée 5.2.1.1 Plan de management du contenu Il est décrit à la section 5.1.3.1.Le plan de management du contenu fournit des précisions quant à la façon dont les équipes de projet détermineront quels types d’exigences doivent être recueillis pour le projet. 5.2.1.2 Plan de management des exigences 5 Il est décrit à la section 5.1.3.2. Le plan de management des exigences précise les processus qui seront utilisés au cours de tout le processus Recueillir les exigences pour définir et documenter les besoins des parties prenantes. 5.2.1.3 Plan de management des parties prenantes Il est décrit à la section 13.2.3.1. Le plan de management des parties prenantes est utilisé pour comprendre les exigences en communication des parties prenantes et leur niveau d’implication pour les évaluer et les adapter au niveau de participation des parties prenantes aux activités relatives aux exigences. 5.2.1.4 Charte du projet Elle est décrite à la section 4.1.3.1. La charte du projet est utilisée pour fournir la description générale du produit, du service ou du résultat du projet, de sorte que les exigences détaillées puissent être élaborées. 5.2.1.5 Registre des parties prenantes Il est décrit à la section 13.1.3.1. Le registre des parties prenantes permet d’identifier les parties prenantes susceptibles d’apporter des informations sur les exigences. Le registre des parties prenantes permet également de saisir les principales exigences et les principales attentes que les parties prenantes peuvent avoir à propos du projet. © 2013 Project Management Institute. Guide du Corpus des connaissances en management de projet (Guide PMBOK®) — Cinquième édition 113 5 -MANAGEMENT DU CONTENU DU PROJET 5.2.2 Recueillir les exigences : outils et techniques 5.2.2.1 Entretiens Un entretien est une approche formelle ou informelle permettant d’obtenir des informations de la part des parties prenantes par un dialogue direct. Il est habituellement conduit en posant des questions préparées ou spontanées et en enregistrant les réponses. Les entretiens sont souvent conduits à deux entre un interviewer et un interviewé, mais peuvent également impliquer plusieurs interviewers et plusieurs interviewés. Interviewer des participants de projet expérimentés, des commanditaires, et d’autres responsables et experts en la matière, peut aider à identifier et à définir les caractéristiques et les fonctions des livrables désirables du produit. Les entretiens sont également utiles pour obtenir des informations confidentielles. 5.2.2.2 Groupes de consultation Les groupes de consultation rassemblent les parties prenantes pré-qualifiées et les experts du domaine concerné, dans le but de connaître leurs attentes et leurs réactions face au produit, au service ou au résultat qui est proposé. Un modérateur qualifié conduit, au sein du groupe, une discussion interactive de nature plus conversationnelle qu’un entretien à deux. 5.2.2.3 Ateliers dirigés Les ateliers dirigés sont des sessions ciblées qui rassemblent les parties prenantes clés afin de définir les exigences du produit. Ces ateliers sont considérés comme étant une technique essentielle pour la définition rapide des exigences transverses et pour la réconciliation des différences entre les parties prenantes. Bien conduites, de telles sessions peuvent, en raison de leur nature interactive au sein du groupe, créer la confiance, stimuler les relations et améliorer la communication entre les participants, ce qui peut conduire à un consensus plus solide entre les parties prenantes. De plus, des problèmes peuvent être identifiés plus tôt et être résolus plus rapidement que dans le cadre de sessions individuelles. Par exemple, des ateliers dirigés, appelés en anglais « Joint Application Design/Development » (JAD), sont conduits dans l’industrie du développement de logiciel. La conduite de ces sessions dirigées a pour but essentiel de réunir les experts du domaine et l’équipe de développement, afin d’améliorer le processus de développement de logiciel. Dans l’industrie de la fabrication, le déploiement de la fonction qualité (DFQ) est un autre exemple d’une technique d’ateliers dirigés permettant de déterminer les caractéristiques essentielles pour le développement de nouveaux produits. La première étape du déploiement de la fonction qualité est le recueil des besoins du client, connu sous le nom de Voix du client. Ces besoins sont ensuite triés et classés de façon objective par ordre de priorité, et des objectifs sont alors déterminés pour les satisfaire. Des scénarios d’utilisateurs, qui sont de courtes descriptions textuelles de fonctionnalités requises, sont souvent élaborés au cours d’ateliers consacrés aux exigences. Les scénarios d’utilisateurs décrivent la partie prenante qui bénéficie de la caractéristique (rôle), ce que la partie prenante doit réaliser (objectif) et l’avantage que la partie prenante pourra en tirer (motivation). L’utilisation des scénarios d’utilisateurs est très répandue dans les méthodes agiles. 114 © 2013 Project Management Institute. Guide du Corpus des connaissances en management de projet (Guide PMBOK®) — Cinquième édition 5 - MANAGEMENT DU CONTENU DU PROJET . 5.2.2.4 Techniques de créativité collective Plusieurs activités de groupe peuvent être organisées dans le but d’identifier les exigences du projet et du produit. Parmi les techniques de créativité collective pouvant être utilisées, on trouve : • Le remue-méninges. Cette technique facilite la production et le recueil de nombreuses idées sur les exigences du projet et du produit. Bien que le remue-méninges en soi ne fasse pas appel au vote ou à la hiérarchisation, il est souvent utilisé conjointement à d’autres techniques de créativité collective qui le font. • La technique du groupe nominal. Technique qui renforce celle du remue-méninges par la conduite d’un vote destiné à classer les idées les plus utiles ; ces idées sont ensuite soumises à de nouvelles sessions de remue-méninges ou classées par ordre de priorité. 5 • Les cartes heuristiques. Les idées émises lors de sessions de remue-méninges individuelles sont rassemblées sur un graphique unique de façon à faire ressortir les points communs et les différences, et à produire de nouvelles idées. • Le diagramme d’affinité. Cette technique permet de classer un grand nombre d’idées par groupes, afin de les passer en revue et de les analyser. • L’analyse décisionnelle multicritère. C’est une technique qui utilise une matrice de décision pour fournir une approche analytique systématique afin d’établir des critères, tels que les niveaux de risque, l’incertitude ou la valeur, pour évaluer et classer un grand nombre d’idées. 5.2.2.5 Techniques de prise de décision collective La prise de décision collective est un processus d’évaluation de possibilités multiples dont on attend comme résultat la décision d’entreprendre de futures actions. Ces techniques peuvent être utilisées pour développer, classifier et classer par ordre de priorité les exigences du produit. Il existe plusieurs méthodes permettant de parvenir à une décision collective, à savoir : • L’unanimité. Décision selon les termes de laquelle tous les participants approuvent une ligne d’action unique. Une des méthodes permettant d’obtenir l’unanimité est la technique de Delphes, où un groupe d’experts sélectionnés répond à des questionnaires et commente les réponses de chaque série de collecte d’exigences. Dans le but de préserver l’anonymat, seul l’animateur a accès aux réponses. • La majorité. Une décision à laquelle on parvient avec l’accord de plus de la moitié des membres du groupe. Le fait d’avoir un groupe qui compte un nombre de participants impair peut permettre d’assurer qu’une décision soit prise, au lieu de se terminer par un partage des voix. • La pluralité. La décision revient au bloc le plus important du groupe, même si la majorité n’est pas atteinte. Cette méthode est généralement utilisée lorsque le nombre d’options offertes est supérieur à deux. • La dictature. Une méthode où une seule personne prend la décision au nom du groupe. © 2013 Project Management Institute. Guide du Corpus des connaissances en management de projet (Guide PMBOK®) — Cinquième édition 115 5 -MANAGEMENT DU CONTENU DU PROJET Toutes ces techniques de prise de décision peuvent être appliquées aux techniques de créativité collective pratiquées dans le processus Recueillir les exigences. 5.2.2.6 Questionnaires et enquêtes Les questionnaires et les enquêtes sont des ensembles de questions écrites qui permettent de recueillir rapidement des informations à partir des réponses d’un grand nombre de personnes. Les questionnaires et les enquêtes conviennent surtout dans le cas de groupes hétérogènes, lorsqu’un résultat rapide est nécessaire, que les individus sont géographiquement dispersés et que l’analyse statistique est applicable. 5.2.2.7 Observations Les observations fournissent un moyen direct de voir évoluer les personnes dans leur environnement, de voir comment elles accomplissent leur travail et leurs tâches, et comment elles exécutent les processus. Elles sont particulièrement utiles dans le cas de processus détaillés, lorsque les personnes qui utilisent le produit ont des difficultés à présenter leurs exigences ou hésitent à le faire. L’observation est également connue sous l’appellation d’« observation au poste de travail ». Elle est habituellement pratiquée en externe par une personne qui observe un expert de l’entreprise en train d’effectuer un travail. Elle peut également être faite par un « observateur participant » qui conduit lui-même un processus, ou suit une procédure, de façon à en voir le déroulement et à découvrir des exigences cachées. 5.2.2.8 Prototypes Le prototypage est une méthode permettant un retour d’information rapide par rapport aux exigences, en mettant à disposition un modèle fonctionnel du produit souhaité avant de le produire effectivement. Puisqu’un prototype est concret, il permet aux parties prenantes de tester un modèle du produit final plutôt que se limiter à discuter de leurs exigences de manière abstraite. Les prototypes soutiennent le concept d’élaboration progressive dans des cycles itératifs de création de maquettes, d’expérimentation par les utilisateurs, de génération de retour d’information et de modifications de prototype. Une fois les cycles de rétroaction nécessaires effectués, les exigences établies à partir du prototype sont suffisamment complètes pour permettre de passer à la phase de conception ou de fabrication. Le scénario-maquette est une technique de réalisation de prototype qui montre une séquence ou un déroulement par le biais d’une série d’images ou d’illustrations. Les scénarios-maquettes sont utilisés pour des projets de différentes natures dans diverses industries, telles que le cinéma, la publicité, la conception d’enseignements, et pour des projets de développement de logiciels agiles ou autres. Dans le domaine du développement de logiciel, les scénarios-maquettes font appel à des maquettes pour illustrer les chemins de navigation à travers les pages Internet, les écrans, ou à travers d’autres interfaces utilisateur. 5.2.2.9 Étalonnage L’étalonnage consiste à comparer les pratiques réelles ou planifiées, telles que les processus et les opérations, à celles d’organisations comparables, dans le but d’identifier les meilleures pratiques, de trouver des idées d’amélioration et de fournir une base pour mesurer la performance. Les organisations comparées au cours de l’étalonnage peuvent être de type interne ou externe. 116 © 2013 Project Management Institute. Guide du Corpus des connaissances en management de projet (Guide PMBOK®) — Cinquième édition 5 - MANAGEMENT DU CONTENU DU PROJET . 5.2.2.10 Schémas contextuels Le schéma contextuel est un exemple de modèle de contenu. Les schémas contextuels offrent une représentation visuelle du contenu du produit, en montrant un système d’entreprise (processus, matériel, système informatique, etc.) et la manière dont les personnes et les autres systèmes (acteurs, intervenants) interagissent avec celui-ci. Les schémas contextuels montrent les données d’entrée dans le système d’entreprise, les acteurs ou les intervenants qui fournissent les données d’entrée, les données de sortie du système d’entreprise et les acteurs ou les intervenants recevant les données de sortie. 5 5.2.2.11 Analyse de documents L’analyse de documents est utilisée pour collecter des exigences, en analysant la documentation existante et en identifiant les informations correspondant à des exigences. Il existe une grande variété de documents qui peuvent être analysés pour contribuer à collecter des exigences pertinentes. Parmi les exemples de documents qui peuvent être analysés, on peut citer, entre autres, les plans d’affaires, la documentation marketing, les accords, les appels d’offres, les processus de flux actuels, les modèles de données logiques, les référentiels de règles administratives, la documentation d’utilisation de logiciels, la documentation de processus ou d’interfaces d’entreprise, les scénarios d’utilisation, d’autres types de documentation relative aux exigences, le registre des difficultés ou des problèmes majeurs, la politique interne, les procédures et la documentation réglementaire, telle que les lois, les codes ou les ordonnances. 5.2.3 Recueillir les exigences : données de sortie 5.2.3.1 Documentation des exigences La documentation des exigences décrit la façon dont chacune des exigences satisfait les besoins commerciaux du projet. Les exigences peuvent être d’abord d’un niveau général pour commencer et devenir progressivement plus détaillées, en fonction du niveau croissant de connaissance des exigences. Avant d’être incorporées à la référence de base, les exigences ne doivent pas être ambigües, mais claires (mesurables et testables), traçables, complètes, cohérentes et acceptables par les parties prenantes clés. Le format d’une documentation des exigences peut aller d’une simple liste de toutes les exigences classées par partie prenante et par priorité, à un format plus élaboré, comportant un résumé, des descriptions détaillées et des annexes. Parmi les composants de la documentation des exigences, on peut citer : • Les exigences commerciales, y compris : ○ les objectifs de l’entreprise et du projet pour la traçabilité ; ○ les règles administratives de l’organisation réalisatrice ; ○ les principes de direction de l’organisation. © 2013 Project Management Institute. Guide du Corpus des connaissances en management de projet (Guide PMBOK®) — Cinquième édition 117 5 -MANAGEMENT DU CONTENU DU PROJET • Les exigences des parties prenantes, y compris : . ○ les impacts sur d’autres domaines organisationnels ; ○ les impacts sur d’autres entités intérieures ou extérieures à l’organisation réalisatrice ; ○ les exigences des parties prenantes en termes de communication et d’établissement de rapports. • Les exigences de la solution, y compris : ○ les exigences d’ordre fonctionnel et non fonctionnel ; ○ les exigences technologiques et de conformité aux normes ; ○ les exigences de support et de formation ; ○ les exigences de qualité ; ○ les exigences relatives aux rapports, etc. (les exigences de la solution peuvent être documentées sous forme de texte ou de modèles, ou les deux). • Les exigences du projet, telles que : ○ les niveaux de service, de performance, de sécurité, de conformité, etc. ; ○ les critères d’acceptation. • Les exigences de transfert. • Les hypothèses, les dépendances et les contraintes des exigences. 5.2.3.2 Matrice de traçabilité des exigences La matrice de traçabilité des exigences est un tableau qui associe les exigences du produit depuis leur origine jusqu’aux livrables correspondants. La mise en œuvre de la matrice de traçabilité des exigences permet d’assurer que chaque exigence apporte une valeur commerciale, en la reliant aux objectifs commerciaux de l’entreprise et aux objectifs du projet. Elle procure un moyen de suivre les exigences tout au long du cycle de vie du projet, permettant d’assurer que les exigences approuvées dans la documentation soient satisfaites à la fin du projet. Enfin, elle fournit une structure de gestion des modifications du contenu du produit. La traçabilité comprend, entre autres, les exigences de traçabilité pour les points suivants : 118 © 2013 Project Management Institute. Guide du Corpus des connaissances en management de projet (Guide PMBOK®) — Cinquième édition 5 - MANAGEMENT DU CONTENU DU PROJET . • les besoins, les opportunités, les buts et les objectifs commerciaux ; • les objectifs du projet ; • le contenu, la SDP des livrables du projet ; • la conception des produits ; • le développement des produits ; • la stratégie de test et les scénarios de test ; 5 • les exigences de niveau général par rapport aux exigences plus détaillées. Les attributs associés à chacune des exigences peuvent être enregistrés dans la matrice de traçabilité des exigences. Ces attributs aident à définir les informations clés relatives aux exigences. Les attributs habituellement utilisés dans la matrice de traçabilité des exigences peuvent comprendre un identifiant unique, une description textuelle de l’exigence, la raison de son inclusion, le propriétaire, la source, la priorité, la version, l’état actuel (par exemple, actif, annulé, différé, ajouté, approuvé) et la date de l’état. Les attributs supplémentaires assurant que l’exigence a satisfait les parties prenantes peuvent comprendre la stabilité, la complexité et les critères d’acceptation. La figure 5-6 donne un exemple de matrice de traçabilité des exigences avec les attributs qui lui sont associés. Matrice de traçabilité des exigences Programs Nom du projet : Portfolios Centre de coûts : Description du projet : Identifiant Identifiant associé Description des exigences Besoins commerciaux, opportunités, buts, objectifs Objectifs du projet Livrables de la SDP Conception du produit Développement Scénarios de test du produit 1.0 001 1.1 1.2 1.2.1 2.0 002 2.1 2.1.1 3.0 003 3.1 3.2 004 4.0 005 5.0 Figure 5-6. Exemple de matrice de traçabilité des exigences © 2013 Project Management Institute. Guide du Corpus des connaissances en management de projet (Guide PMBOK®) — Cinquième édition 119 5 -MANAGEMENT DU CONTENU DU PROJET . 5.3 Définir le contenu Définir le contenu est le processus qui consiste à élaborer une description détaillée du projet et du produit. L’intérêt principal de ce processus est qu’il décrit le périmètre du projet, du service ou du résultat, en définissant, parmi les exigences recueillies, celles qui seront incluses dans le contenu du projet et celles qui en seront exclues. Les données d’entrée, les outils et techniques, et les données de sortie de ce processus sont représentés sur la figure 5-7. La figure 5-8 représente le diagramme de flux de données de ce processus. Données d’entrée .1 Plan de management du contenu .2 Charte du projet .3 Documentation des exigences .4 Actifs organisationnels Outils et techniques .1 Jugement d’expert .2 Analyse du produit .3 Génération d'options .4 Ateliers dirigés Données de sortie .1 Énoncé du contenu du projet .2 Mises à jour des documents du projet Figure 5-7. Définir le contenu : données d’entrée, outils et techniques, et données de sortie Management du contenu du projet 5.1 Planifier le management du contenu Entreprise/ Organisation • Actifs organisationnels • Charte du projet • Plan de management du contenu 5.2 Recueillir les exigences Documents du projet • Documentation des exigences 5.3 Définir le contenu • Mises à jour des documents du projet • Énoncé du contenu du projet 4.1 Élaborer la charte du projet 6.3 Organiser les activités en séquence 6.5 Estimer la durée des activités 5.4 Créer la SDP 6.6 Élaborer l’échéancier Figure 5-8. Diagramme de flux de données du processus Définir le contenu 120 © 2013 Project Management Institute. Guide du Corpus des connaissances en management de projet (Guide PMBOK®) — Cinquième édition 5 - MANAGEMENT DU CONTENU DU PROJET Comme il est possible que les exigences identifiées dans le processus Recueillir les exigences ne soient pas toutes retenues pour le projet, le processus Définir le contenu sélectionne les exigences finales du projet à partir de la documentation des exigences obtenue dans le cadre du processus Recueillir les exigences. Il élabore ensuite une description détaillée du projet et du produit, du service ou du résultat. La préparation d’un énoncé détaillé du contenu du projet est essentielle à la réussite du projet. Elle est élaborée à partir des livrables principaux, des hypothèses et des contraintes qui sont documentés lors du démarrage du projet. Dans la phase de planification du projet, la précision de la définition et de la description du projet augmentent au fur et à mesure que les informations sur le projet sont collectées. Les risques, les hypothèses et les contraintes existants sont analysés pour s’assurer que leur état est complet, et sont ajoutés ou mis à jour le cas échéant. Le processus Définir le contenu peut être très itératif. Dans le cas d’un projet à cycle de vie itératif, une vision générale sera élaborée pour la globalité du projet, tandis que le contenu détaillé sera déterminé par itération et que la planification détaillée de l’itération suivante sera effectuée pendant que le travail progressera au niveau du contenu et des livrables de l’itération en cours. 5 5.3.1 Définir le contenu : données d’entrée 5.3.1.1 Plan de management du contenu Il est décrit à la section 5.1.3.1. Le plan de management du contenu est une composante du plan de management du projet qui établit les activités pour le développement, la surveillance et la maîtrise du contenu du projet. 5.3.1.2 Charte du projet Elle est décrite à la section 4.1.3.1. La charte du projet donne une description générale du projet et des caractéristiques du produit. Elle contient également les exigences d’approbation du projet. Lorsque l’entreprise réalisatrice n’utilise pas de charte du projet, des informations similaires doivent être obtenues ou développées et utilisées comme base de l’énoncé détaillé du contenu du projet. Les organisations qui ne produisent pas de charte de projet formelle effectuent habituellement une analyse informelle, afin d’identifier les éléments nécessaires à la poursuite de la planification du contenu. 5.3.1.3 Documentation des exigences Elle est décrite à la section 5.2.3.1. Cette documentation sera utilisée pour sélectionner les exigences qui seront comprises dans le projet. © 2013 Project Management Institute. Guide du Corpus des connaissances en management de projet (Guide PMBOK®) — Cinquième édition 121 5 -MANAGEMENT DU CONTENU DU PROJET 5.3.1.4. Actifs organisationnels Ils sont décrits à la section 2.1.4. Les actifs organisationnels peuvent avoir une influence sur la façon dont un projet est défini. On peut citer comme exemples : • les politiques, les procédures et les modèles pour un énoncé du contenu du projet ; • les fichiers de projets précédents ; • les leçons apprises de phases ou de projets précédents. 5.3.2 Définir le contenu : outils et techniques 5.3.2.1 Jugement d’expert Le jugement d’expert est souvent utilisé pour analyser les informations nécessaires à l’élaboration de l’énoncé du contenu du projet. Ce jugement et cette expertise s’appliquent à tout détail technique. Cette expertise est apportée par tout groupe ou toute personne possédant la connaissance ou la formation correspondante, et peut provenir de plusieurs sources, parmi lesquelles, on peut citer : • d’autres unités de l’organisation ; • des consultants ; • des parties prenantes, dont des clients ou des commanditaires ; • des associations professionnelles et techniques ; • des groupes industriels ; • des experts en la matière. 5.3.2.2 Analyse du produit L’analyse du produit peut être un outil efficace dans des projets dont le livrable est un produit, et non un service ou un résultat. Il existe, pour chaque champ d’application, une ou plusieurs méthodes habituellement acceptées pour traduire en livrables tangibles les descriptions générales du produit. L’analyse du produit comprend des techniques telles que la structure de découpage du produit, l’analyse des systèmes, l’analyse des exigences, l’ingénierie système, l’ingénierie de la valeur et l’analyse de la valeur. 122 © 2013 Project Management Institute. Guide du Corpus des connaissances en management de projet (Guide PMBOK®) — Cinquième édition 5 - MANAGEMENT DU CONTENU DU PROJET . 5.3.2.3 Génération d’options La génération d’options est une technique visant à développer autant de solutions alternatives que possible afin d’identifier différentes approches d’exécution et de mise en œuvre du travail du projet. Des techniques générales de management peuvent être utilisées, comme le remue-méninges, la pensée latérale ou l’analyse des options. 5.3.2.4 Ateliers dirigés Ils sont décrits à la section 5.2.2.3. La participation d’intervenants clés, avec une variété d’attentes et de domaines d’expertise, à ces sessions de travail intensives permet de parvenir à une entente inter-fonctionnelle et commune des objectifs du projet et de ses limites. 5 5.3.3 Définir le contenu : données de sortie 5.3.3.1 Énoncé du contenu du projet L’énoncé du contenu du projet est la description du contenu du projet, des principaux livrables, des hypothèses et des contraintes. L’énoncé du contenu du projet documente la totalité du contenu, y compris le contenu du projet et le contenu du produit. Il décrit de manière détaillée les livrables du projet et le travail requis pour les créer. Il permet également une compréhension commune du contenu du projet par les parties prenantes. Il peut contenir des exclusions explicites qui aident à gérer les attentes des parties prenantes. Il permet à l’équipe de projet d’effectuer une planification plus détaillée, guide leur travail lors de l’exécution et fournit une référence de base pour évaluer si les demandes de modification ou de travaux supplémentaires sont comprises ou non dans le cadre du projet. Le degré et le niveau de détail utilisés dans l’énoncé du contenu du projet pour définir le travail à effectuer et le travail à exclure peuvent contribuer à déterminer la capacité de maîtrise du contenu global du projet par l’équipe de management de projet. L’énoncé détaillé du contenu du projet comprend ce qui suit, soit directement, soit par référence à d’autres documents : • La description du contenu du produit. Elle élabore progressivement les caractéristiques du produit, du service ou du résultat décrit dans la charte du projet et la documentation des exigences. • Les critères d’acceptation. Un ensemble de conditions qui doivent être remplies pour que les livrables soient acceptés. • Les livrables. Un livrable est tout type de produit, de résultat ou de capacité de réaliser un service, de caractère unique et vérifiable, qui doit être produit pour achever un processus, une phase ou un projet. Les livrables comprennent également des résultats auxiliaires tels que rapports et documentation de management du projet. La description de ces livrables peut être présentée de façon résumée ou très détaillée. © 2013 Project Management Institute. Guide du Corpus des connaissances en management de projet (Guide PMBOK®) — Cinquième édition 123 5 -MANAGEMENT DU CONTENU DU PROJET • Les exclusions du projet. C’est généralement l’identification de ce qui est exclu du projet. L’énoncé explicite de ce qui ne fait pas partie du contenu du projet aide à gérer les attentes des parties prenantes. • Les contraintes. Une contrainte est un facteur limitatif qui affecte l’exécution d’un projet ou d’un processus. Les contraintes identifiées dans l’énoncé du contenu du projet fournissent la liste et la description des restrictions ou des limites internes ou externes spécifiques, associées au contenu du projet, et qui affectent l’exécution du projet, telles qu’un budget prédéterminé, des dates ou des jalons de l’échéancier imposés par le client ou par l’organisation réalisatrice. Lorsqu’un projet est exécuté sous contrat, les provisions contractuelles sont généralement des contraintes. Les informations relatives aux contraintes peuvent être inscrites dans l’énoncé du contenu du projet ou dans un registre séparé. • Des hypothèses. Une hypothèse est un facteur qui, dans le processus de planification, est considéré comme vrai, réel ou certain, sans preuve ni démonstration. Il décrit également l’impact potentiel de ces facteurs s’ils se révèlent faux. Dans leur processus de planification, les équipes de projet procèdent fréquemment à l’identification, à la documentation et à la validation de ces hypothèses. Les informations relatives aux hypothèses peuvent être inscrites dans l’énoncé du contenu du projet ou dans un registre séparé. Bien que la charte du projet et l’énoncé du contenu du projet soient parfois perçus comme présentant un certain degré de redondance, ils diffèrent par leur niveau de détail. La charte du projet contient des informations générales, tandis que l’énoncé du contenu du projet contient une description détaillée des éléments du contenu. Ces éléments sont progressivement élaborés tout au long du projet. Le tableau 5-1 décrit certains des éléments clés de chacun de ces documents. Tableau 5-1. Éléments de la charte du projet et de l’énoncé du contenu du projet Charte du projet But ou justification du projet Objectifs mesurables du projet et critères de succès correspondants Énoncé du contenu du projet Description du contenu du projet (élaborée progressivement) Critères d’acceptation Exigences sommaires Livrables du projet Description sommaire du projet Exclusions du projet Risques sommaires Contraintes du projet Échéancier sommaire des jalons Hypothèses du projet Budget sommaire Liste des parties prenantes Exigences d’acceptation du projet (ce qui détermine le succès, qui décide que le projet est réussi, qui signe la recette) Chef de projet désigné, responsabilité et niveau d’autorité Noms et niveau d’autorité du commanditaire ou d'autre(s) personne(s) autorisant la charte du projet 124 © 2013 Project Management Institute. Guide du Corpus des connaissances en management de projet (Guide PMBOK®) — Cinquième édition 5 - MANAGEMENT DU CONTENU DU PROJET 5.3.3.2 Mises à jour des documents du projet Certains documents du projet peuvent nécessiter des mises à jour ; ce sont, en particulier : • le registre des parties prenantes, • la documentation des exigences, • la matrice de traçabilité des exigences. 5.4 Créer la structure de découpage du projet (SDP) 5 Créer la structure de découpage du projet (SDP) est le processus qui consiste à subdiviser les livrables et le travail du projet en composants plus petits et plus faciles à maîtriser. L’intérêt principal de ce processus est qu’il fournit une vision structurée de ce qui doit être livré. Les données d’entrée, les outils et techniques, et les données de sortie de ce processus sont représentés sur la figure 5-9. La figure 5-10 représente le diagramme de flux de données de ce processus. Données d’entrée .1 Plan de management du contenu .2 Énoncé du contenu du projet .3 Documentation des exigences .4 Facteurs environnementaux de l’entreprise .5 Actifs organisationnels Outils et techniques .1 Décomposition .2 Jugement d’expert Données de sortie .1 Référence de base du contenu .2 Mises à jour des documents du projet Figure 5-9. Créer la SDP : données d’entrée, outils et techniques, et données de sortie © 2013 Project Management Institute. Guide du Corpus des connaissances en management de projet (Guide PMBOK®) — Cinquième édition 125 5 -MANAGEMENT DU CONTENU DU PROJET . Management du contenu du projet 5.1 Planifier le management du contenu 5.2 Recueillir les exigences 5.3 Définir le contenu • Documentation des exigences Entreprise/ Organisation • Facteurs environnementaux de l’entreprise • Actifs organisationnels Documents du projet • Plan de management du contenu • Énoncé du contenu du projet 5.4 Créer la SDP • Mises à jour des documents du projet • Référence de base du contenu 4.2 Élaborer le plan de management du projet 6.2 Définir les activités 7.2 Estimer les coûts 7.3 Déterminer le budget 5.5 Valider le contenu 11.2 Identifier les risques 11.3 Mettre en œuvre l’analyse qualitative des risques Figure 5-10. Diagramme de flux de données du processus Créer la SDP La SDP est une décomposition hiérarchique du contenu total du projet, qui définit le travail que l’équipe de projet doit réaliser pour atteindre les objectifs du projet et produire les livrables requis. La SDP organise et définit le contenu total du projet et représente le travail spécifié dans l’énoncé du contenu du projet actuellement approuvé. Le travail prévu se trouve au niveau le plus bas des composants de la SDP, qui sont appelés lots de travail. Un lot de travail peut être utilisé pour grouper les activités par lesquelles le travail est planifié, surveillé, maîtrisé, et son coût estimé. Dans le contexte de la SDP, le travail correspond aux produits ou aux livrables du travail résultant de l’activité, et non pas à l’activité elle-même. 126 © 2013 Project Management Institute. Guide du Corpus des connaissances en management de projet (Guide PMBOK®) — Cinquième édition 5 - MANAGEMENT DU CONTENU DU PROJET . 5.4.1 Créer la SDP : données d’entrée 5.4.1.1 Plan de management du contenu Il est décrit à la section 5.1.3.1. Le plan de management du contenu spécifie comment créer la SDP à partir de l’énoncé détaillé du contenu du projet et comment la SDP sera maintenue et approuvée. 5.4.1.2 Énoncé du contenu du projet 5 Il est décrit à la section 5.3.3.1. L’énoncé du contenu du projet décrit le travail qui sera mis en œuvre et le travail qui sera exclu. Il donne également la liste et la description des restrictions ou des limites internes ou externes spécifiques susceptibles d’affecter l’exécution du projet. 5.4.1.3 Documentation des exigences Elle est décrite à la section 5.2.3.1. La documentation détaillée des exigences est essentielle pour comprendre ce qui doit être produit à l’issue du projet, et ce qui doit être effectué pour livrer le projet et ses produits finaux. 5.4.1.4 Facteurs environnementaux de l’entreprise Ils sont décrits à la section 2.1.5. Les normes de SDP spécifiques à différentes industries, appropriées à la nature du projet, peuvent servir de sources de référence externes pour la création de la SDP. Par exemple, des projets d’ingénierie peuvent faire référence à la norme ISO/IEC 15288 Ingénierie systèmes - Processus de cycle de vie des systèmes [6], afin de créer la SDP d’un nouveau projet. 5.4.1.5 Actifs organisationnels Ils sont décrits à la section 2.1.4. Parmi les actifs organisationnels qui peuvent avoir une influence sur le processus Créer la SDP, on peut citer : • les politiques, les procédures et les modèles concernant la SDP ; • les fichiers des projets précédents ; • les leçons apprises de projets précédents. © 2013 Project Management Institute. Guide du Corpus des connaissances en management de projet (Guide PMBOK®) — Cinquième édition 127 5 -MANAGEMENT DU CONTENU DU PROJET 5.4.2 .Créer la SDP : outils et techniques 5.4.2.1 Décomposition La décomposition est une technique utilisée pour diviser et subdiviser le contenu du projet et les livrables du projet en éléments plus petits et plus faciles à gérer. Le lot de travail est le travail défini au plus bas niveau de la structure de découpage du projet, pour lequel le coût et la durée peuvent être estimés et gérés. Le niveau de décomposition est souvent dicté par le degré de maîtrise nécessaire à une gestion efficace du projet. Le niveau de détail des lots de travail dépend de la taille et de la complexité du projet. La décomposition du travail total du projet en lots de travail met généralement en jeu les activités suivantes : • l’identification et l’analyse des livrables et du travail associé ; • la structuration et l’organisation de la SDP ; • la décomposition des niveaux supérieurs de la SDP en composants détaillés de niveaux inférieurs ; • l’établissement de codes d’identification et leur attribution aux composants de la SDP ; • la vérification que le degré de décomposition des livrables est approprié. La figure 5-11 illustre une partie de la SDP comportant quelques branches décomposées jusqu’au niveau des lots de travail. 5.4.2.2 Jugement d’expert Le jugement d’expert est souvent utilisé pour analyser les informations nécessaires à la décomposition des livrables du projet en composants plus petits, dans le but de créer une SDP plus efficace. Un tel jugement et une telle expertise sont appliqués aux détails techniques du contenu du projet et sont utilisés pour rapprocher les divergences d’opinion quant à la meilleure façon de découper le contenu global du projet. Ce niveau d’expertise est fourni par tout groupe ou toute personne ayant une formation ou des connaissances adéquates, ou l’expérience de projets ou de domaines d’activités similaires. Le jugement d’expert peut également se présenter sous la forme de modèles prédéfinis, fournissant des conseils quant à la façon de découper efficacement des livrables courants. De tels modèles peuvent être spécifiques à une industrie ou à une discipline, ou peuvent provenir de l’expérience acquise dans le cadre de projets similaires. Le chef de projet, en collaboration avec l’équipe de projet, détermine alors la décomposition finale du contenu du projet en lots de travail individuels qui seront utilisés pour gérer efficacement le travail du projet. 128 © 2013 Project Management Institute. Guide du Corpus des connaissances en management de projet (Guide PMBOK®) — Cinquième édition 5 - MANAGEMENT DU CONTENU DU PROJET . 1.0 Projet de système de management de la valeur 1.1 Évaluation des besoins 1.1.1 Audit du système actuel 1.2 Élaboration des normes 1.1.3 Élaboration d'options 1.1.2 Détermination des exigences 1.3 Ingénierie système 1.4 Management de projet 1.1.4 Développement des exigences du système 1.1.1.1 Identification des composants 1.1.2.1 Évaluation des écarts 1.1.3.1 Identification des options 1.1.1.2 Analyse des composants 1.1.2.2 Identification des modifications aux exigences 1.1.3.2 Analyse d’options 5 Cette SDP n’est qu’un exemple. Son objectif n'est ni de représenter le contenu complet d'un projet en particulier, ni de faire croire que c’est la seule façon d’organiser une SDP pour ce type de projet. Figure 5-11. Exemple de SDP décomposée jusqu’au niveau des lots de travail Une structure SDP peut être créée en utilisant différentes approches. Certaines des méthodes les plus répandues font appel, entre autres, à l’approche descendante, à l’utilisation de directives spécifiques à l’organisation, et à l’utilisation de modèles de SDP. Une approche ascendante peut être utilisée lors de l’intégration de sous-composants. La structure de la SDP peut être représentée de diverses manières, par exemple : • en utilisant les phases du cycle de vie du projet comme deuxième niveau de décomposition, les livrables du produit et du projet étant insérés au troisième niveau, comme illustré sur la figure 5-12 ; • en utilisant les livrables principaux comme deuxième niveau de décomposition, comme illustré sur la figure 5-13 ; • en intégrant des sous-composants qui peuvent être exécutés par des organisations externes à l’équipe de projet, tel qu’un travail sous contrat. Dans le cadre d’un tel contrat, le vendeur développe alors la SDP correspondant à la partie de travail sous contrat. © 2013 Project Management Institute. Guide du Corpus des connaissances en management de projet (Guide PMBOK®) — Cinquième édition 129 5 -MANAGEMENT DU CONTENU DU PROJET . Logiciel version 5.0 Management de projet Exigences du produit Conception détaillée Planification Logiciel Logiciel Logiciel Logiciel Réunions Documentation utilisateur Documentation utilisateur Documentation utilisateur Documentation utilisateur Administration Matériel du programme de formation Matériel du programme de formation Matériel du programme de formation Matériel du programme de formation Développement Intégration et test Cette SDP n’est qu’un exemple. Son objectif n'est ni de représenter le contenu complet d’un projet en particulier, ni de faire croire que c’est la seule façon d’organiser une SDP pour ce type de projet. Figure 5-12. Exemple de SDP organisée par phases Système aéronautique Management de projet Véhicule aérien Équipement de soutien Installations Tests et évaluation Formation Données Management de l’ingénierie système Formation sur l’équipement Commandes techniques Équipement de soutien au niveau organisationnel Bâtiments de base Maquettes Activités de soutien du management de projet Formation sur les installations Données d’ingénierie Équipement de soutien au niveau intermédiaire Installation de maintenance Tests opérationnels Formation sur les services Données de management Équipement de soutien au niveau du dépôt Tests de développement Test Cellule Moteur Système de communication Système de navigation Système de contrôle incendie Cette SDP n’est qu’un exemple. Son objectif n'est ni de représenter le contenu complet d’un projet en particulier, ni de faire croire que c’est la seule façon d’organiser une SDP pour ce type de projet. Figure 5-13. Exemple de SDP avec les principaux livrables 130 © 2013 Project Management Institute. Guide du Corpus des connaissances en management de projet (Guide PMBOK®) — Cinquième édition 5 - MANAGEMENT DU CONTENU DU PROJET La décomposition des composants des niveaux supérieurs de la SDP nécessite une subdivision du travail de chaque livrable ou sous-composant en ses éléments les plus fondamentaux, de façon à ce que les composants de la SDP représentent des produits, des services ou des résultats vérifiables. La SDP peut être présentée de plusieurs façons, notamment à l’aide d’un simple graphique, d’un organigramme, ou de toute autre méthode qui permet d’identifier un découpage hiérarchique. Afin de vérifier l’exactitude de la décomposition, il est nécessaire de s’assurer que les composants des niveaux inférieurs de la SDP sont les composants à la fois nécessaires et suffisants pour achever les livrables de plus haut niveau correspondants. Des livrables différents peuvent avoir des niveaux de décomposition différents. Pour arriver au lot de travail, le travail de certains livrables pourra être simplement décomposé au niveau inférieur alors que pour d’autres, une décomposition à plusieurs niveaux sera nécessaire. Plus le travail est décomposé en niveaux plus détaillés, plus la capacité de planifier, de gérer et de maîtriser le travail est grande. Toutefois, une décomposition excessive peut conduire à un travail de management improductif, à une mauvaise utilisation des ressources, à une efficacité réduite dans l’exécution du travail et à des difficultés dans le cumul des données sur différents niveaux de la SDP. 5 La décomposition d’un livrable ou d’un sous-composant dont l’achèvement se situe dans un avenir éloigné n’est parfois pas possible. L’équipe de management de projet attend habituellement que le livrable ou le sous-composant soit convenu avant de développer les détails de la SDP. Cette technique est parfois appelée planification par vagues. La SDP représente le travail complet du produit et du projet, y compris le travail de management de projet. Le cumul du travail des niveaux inférieurs doit être équivalent au travail impliqué par les niveaux supérieurs, de façon à ce que rien ne soit oublié et qu’aucun travail inutile ne soit effectué. Ceci est parfois appelé la règle du 100 %. Pour de plus amples informations sur la SDP, veuillez consulter la publication intitulée Practice Standard for Work Breakdown Structures - Second Edition [7] (en anglais seulement). Cette norme présente des exemples de modèles de SDP spécifiques à différentes industries, qui peuvent être adaptés à des projets spécifiques dans un champ d’application particulier. 5.4.3 Créer la SDP : données de sortie 5.4.3.1 Référence de base du contenu La référence de base du contenu est la version approuvée d’un énoncé du contenu, de la structure de découpage du projet (SDP) et du dictionnaire de la SDP associé. Cette référence de base du contenu ne peut être modifiée qu’à travers des procédures formelles de maîtrise des modifications, et elle est utilisée comme base de comparaison. C’est un composant du plan de management du projet. Les composants de la référence de base du contenu sont : • L’énoncé du contenu du projet. L’énoncé du contenu du projet comprend la description du contenu du projet, des principaux livrables, des hypothèses et des contraintes. © 2013 Project Management Institute. Guide du Corpus des connaissances en management de projet (Guide PMBOK®) — Cinquième édition 131 5 -MANAGEMENT DU CONTENU DU PROJET • La SDP. La SDP est une décomposition hiérarchique du contenu total du projet, qui définit le travail que l’équipe de projet doit réaliser pour atteindre les objectifs du projet et produire les livrables requis. Chaque niveau inférieur de la SDP représente un niveau de détail accru de la définition du travail du projet. La finalisation de la SDP est obtenue en affectant chaque lot de travail à un compte de contrôle et en établissant un identifiant unique pour ledit lot de travail, à partir d’un système de codes de découpage. Ces identifiants fournissent une structure pour le regroupement hiérarchique des coûts, des délais et des informations sur les ressources. Un compte de contrôle est un point de contrôle du management où le contenu, le budget, le coût réel et l’échéancier sont intégrés et comparés à la valeur acquise pour la mesure de performance. Les comptes de contrôle sont placés dans la SDP en des points de gestion sélectionnés. Chaque compte de contrôle peut comprendre un ou plusieurs lots de travail, mais chaque lot de travail ne devrait être associé qu’à un seul compte de contrôle. Un compte de contrôle peut comprendre un ou plusieurs lots de planification. Un lot de planification est un composant de la structure de découpage du projet, à un niveau inférieur à celui du compte de contrôle, dont le contenu du travail est connu mais sans le détail des activités de l’échéancier. • Le dictionnaire de la SDP. Le dictionnaire de la SDP est un document qui fournit des informations détaillées sur le livrable, sur l’activité et sur l’échéancier pour chaque composant de la SDP. Le dictionnaire de la SDP est un document de support de la SDP. L’information contenue dans le dictionnaire de la SDP peut comprendre, entre autres : ○ l’identifiant de découpage, ○ la description du travail, ○ les hypothèses et les contraintes, ○ l’organisation responsable, ○ les jalons de l’échéancier, ○ les activités associées de l’échéancier, ○ les ressources nécessaires, ○ les estimations de coûts, ○ les exigences de qualité, ○ les critères d’acceptation, ○ les références techniques, ○ les informations concernant le contrat. 5.4.3.2 Mises à jour des documents du projet Les documents de projet qui peuvent être mis à jour comprennent, entre autres, la documentation des exigences qui peut devoir être mise à jour pour inclure les modifications approuvées. Si les demandes de modification approuvées proviennent du processus Créer la SDP, la documentation des exigences peut devoir être mise à jour de façon à inclure les modifications approuvées. 132 © 2013 Project Management Institute. Guide du Corpus des connaissances en management de projet (Guide PMBOK®) — Cinquième édition 5 - MANAGEMENT DU CONTENU DU PROJET . 5.5 Valider le contenu Valider le contenu est le processus qui consiste à formaliser l’acceptation des livrables du projet terminés. L’intérêt principal de ce processus est qu’il confère un caractère d’objectivité au processus d’acceptation et accroît les chances d’acceptation du produit, du service ou du résultat final en validant chacun des livrables. Les données d’entrée, les outils et techniques, et les données de sortie de ce processus sont représentés sur la figure 5-14. La figure 5-15 représente le diagramme de flux de données de ce processus. Données d’entrée Outils et techniques Données de sortie .1 Plan de management du projet .2 Documentation des exigences .3 Matrice de traçabilité des exigences .4 Livrables vérifiés .5 Données de performance du travail .1 Inspection .2 Techniques de prise de décision collective .1 Livrables acceptés .2 Demandes de modification .3 Information sur la performance du travail .4 Mises à jour des documents du projet 5 Figure 5-14. Valider le contenu : données d’entrée, outils et techniques, et données de sortie Management du contenu du projet 5.2 Recueillir les exigences • Documentation des exigences • Matrice de traçabilité des exigences 4.2 Élaborer le plan de management du projet • Mises à jour des documents du projet • Plan de management du projet 4.3 Diriger et gérer le travail du projet • Données de performance du travail 5.5 Valider le contenu • Livrables vérifiés 8.3 Mettre en œuvre le contrôle qualité • Information sur la performance du travail • Demandes de modification • Livrables acceptés Documents du projet 4.4 Surveiller et maîtriser le travail du projet 4.5 Mettre en œuvre la maîtrise intégrée des modifications 4.6 Clore le projet ou la phase Figure 5-15. Diagramme de flux de données du processus Valider le contenu © 2013 Project Management Institute. Guide du Corpus des connaissances en management de projet (Guide PMBOK®) — Cinquième édition 133 5 -MANAGEMENT DU CONTENU DU PROJET Les livrables vérifiés, issus du processus Mettre en œuvre le contrôle qualité, sont passés en revue avec le client ou le commanditaire, afin de s’assurer qu’ils ont été accomplis de manière satisfaisante et que l’acceptation formelle de ces livrables a été obtenue de la part du client ou du commanditaire. Dans le cadre de ce processus, les données de sortie issues des processus de planification dans le domaine de connaissance du management du contenu du projet, telles que la documentation des exigences ou la base de référence du contenu, ainsi que les données de performance du travail issues des processus d’exécution dans d’autres domaines de connaissance, constituent la base de la mise en œuvre de la validation et de l’acceptation finale. Le processus Valider le contenu diffère du processus Mettre en œuvre le contrôle qualité en ce que la validation du contenu concerne principalement l’acceptation des livrables, tandis que le contrôle de la qualité vise principalement à s’assurer que les livrables sont corrects et qu’ils satisfont aux exigences de qualité spécifiées pour les livrables. Le processus Mettre en oeuvre le contrôle qualité est généralement effectué avant le processus Valider le contenu, bien que ces deux processus puissent être exécutés en parallèle. 5.5.1 Valider le contenu : données d’entrée 5.5.1.1 Plan de management du projet Il est décrit à la section 4.2.3.1. Le plan de management du projet comprend le plan de management du contenu et la référence de base du contenu. Comme décrit à la section 5.1.3.1, le plan de management du contenu spécifie comment l’acceptation formelle des livrables achevés du projet sera obtenue. La référence de base du contenu (voir la section 5.4.3.1) inclut la version approuvée d’un énoncé du contenu, d’une structure de découpage du projet (SDP) et de son dictionnaire de la SDP associé, qui ne peuvent être modifiés qu’au travers de procédures formelles de maîtrise des modifications. La référence de base du contenu est utilisée comme base de comparaison. 5.5.1.2 Documentation des exigences Elle est décrite à la section 5.2.3.1. La documentation des exigences est une liste de toutes les exigences du projet, du produit et autres, accompagnées de leurs critères d’acceptation. 5.5.1.3 Matrice de traçabilité des exigences Elle est décrite à la section 5.2.3.2. La matrice de traçabilité des exigences associe les exigences à leurs origines et les suit tout au long du cycle de vie du projet. 134 © 2013 Project Management Institute. Guide du Corpus des connaissances en management de projet (Guide PMBOK®) — Cinquième édition 5 - MANAGEMENT DU CONTENU DU PROJET . 5.5.1.4 Livrables vérifiés Ils sont décrits à la section 8.3.3.3. Les livrables vérifiés sont des livrables de projet qui ont été achevés et vérifiés pour en assurer l’exactitude, par le processus Mettre en œuvre le contrôle qualité. 5.5.1.5 Données de performance du travail Elles sont décrites à la section 4.3.3.2. Les données de performance du travail comportent le degré de conformité aux exigences, le nombre de non-conformités, la gravité des non-conformités, ou le nombre des cycles de validation effectués au cours d’une période. 5 5.5.2 Valider le contenu : outils et techniques 5.5.2.1 Inspection L’inspection comprend des activités telles que les mesures, les examens et les validations qui permettent de déterminer si le travail et les livrables sont conformes aux exigences et aux critères d’acceptation du produit. Selon les cas, les inspections sont parfois appelées revues, revues de produit, audits ou revues structurées. Dans certains champs d’application, ces différents termes ont des sens spécifiques et plus restreints. 5.5.2.2 Techniques de prise de décision collective Elles sont décrites à la section 5.2.2.5. Ces techniques sont utilisées pour parvenir à une conclusion lorsque la validation est mise en œuvre par l’équipe de projet et d’autres parties prenantes. 5.5.3 Valider le contenu : données de sortie 5.5.3.1 Livrables acceptés Les livrables conformes aux critères d’acceptation sont formellement acceptés et approuvés par le client ou le commanditaire. Une documentation formelle, obtenue du client ou du commanditaire, reconnaissant formellement l’acceptation des livrables du projet par les parties prenantes, est transmise au processus Clore le projet ou la phase (voir la section 4.6). © 2013 Project Management Institute. Guide du Corpus des connaissances en management de projet (Guide PMBOK®) — Cinquième édition 135 5 -MANAGEMENT DU CONTENU DU PROJET 5.5.3.2. Demandes de modification Les livrables achevés qui n’ont pas été formellement acceptés sont documentés avec les raisons de la nonacceptation desdits livrables. Ces livrables peuvent faire l’objet d’une demande de modification pour correction de défauts. Les demandes de modification sont passées en revue et traitées par le processus Mettre en œuvre la maîtrise intégrée des modifications (voir la section 4.5). 5.5.3.3 Information sur la performance du travail L’information sur la performance du travail comprend des informations sur l’avancement du projet, tels que les livrables qui ont démarré, leur progrès et les livrables qui sont achevés ou qui ont été acceptés. Cette information est documentée comme décrit à la section 10.3.3.1 et communiquée aux parties prenantes. 5.5.3.4 Mises à jour des documents du projet Les documents du projet qui, à la suite du processus Valider le contenu, peuvent nécessiter une mise à jour, comprennent tous les documents qui définissent le produit ou rendent compte de l’état d’achèvement du produit. Certains documents de projet vérifiés peuvent exiger des approbations de la part du client ou du commanditaire sous forme de signatures ou d’approbation écrite. 5.6 Maîtriser le contenu Maîtriser le contenu est le processus qui consiste à surveiller l’état du contenu du projet et du produit et à gérer les modifications affectant la référence de base du contenu. L’intérêt principal de ce processus est qu’il permet le maintien de la référence de base du contenu tout au long du projet. Les données d’entrée, les outils et techniques, et les données de sortie de ce processus sont représentés sur la figure 5-16. La figure 5-17 représente le diagramme de flux de données de ce processus. Données d’entrée .1 Plan de management du projet .2 Documentation des exigences .3 Matrice de traçabilité des exigences .4 Données de performance du travail .5 Actifs organisationnels Outils et techniques .1 Analyse des écarts Données de sortie .1 Information sur la performance du travail .2 Demandes de modification .3 Mises à jour du plan de management du projet .4 Mises à jour des documents du projet .5 Mises à jour des actifs organisationnels Figure 5-16. Maîtriser le contenu : données d’entrée, outils et techniques, et données de sortie 136 © 2013 Project Management Institute. Guide du Corpus des connaissances en management de projet (Guide PMBOK®) — Cinquième édition 5 - MANAGEMENT DU CONTENU DU PROJET . Management du contenu du projet 5.2 Recueillir les exigences • Documentation des exigences • Matrice de traçabilité des exigences Entreprise/ Organisation • Actifs organisationnels 4.2 Élaborer le plan de management du projet • Plan de management du projet • Données de performance du travail 4.3 Diriger et gérer le travail du projet • Mises à jour des documents du projet 5.6 Maîtriser le contenu • Mises à jour du plan de management du projet • Information sur la performance du travail • Demandes de modification Documents du projet 5 4.2 Élaborer le plan de management du projet 4.4 Surveiller et maîtriser le travail du projet 4.5 Mettre en œuvre la maîtrise intégrée des modifications • Mises à jour des actifs organisationnels Entreprise/ Organisation Figure 5-17. Diagramme de flux de données du processus Maîtriser le contenu La maîtrise du contenu du projet assure que toutes les modifications demandées et les actions correctives ou préventives recommandées ont été traitées par le processus Mettre en œuvre la maîtrise intégrée des modifications (voir la section 4.5). La maîtrise du contenu permet également de gérer les modifications réelles, quand elles se présentent, et est intégrée aux autres processus de maîtrise. L’expansion non contrôlée du produit ou du contenu du projet sans ajustements de la durée, du coût et des ressources est appelée dérive du contenu. Les modifications sont inévitables et, de ce fait, un processus de maîtrise des modifications quel qu’en soit le type, est obligatoire pour chaque projet. © 2013 Project Management Institute. Guide du Corpus des connaissances en management de projet (Guide PMBOK®) — Cinquième édition 137 5 -MANAGEMENT DU CONTENU DU PROJET 5.6.1 Maîtriser le contenu : données d’entrée 5.6.1.1 Plan de management du projet Il est décrit à la section 4.2.3.1. Les informations suivantes, extraites du plan de management du projet, sont utilisées pour maîtriser le contenu : • La référence de base du contenu. La référence de base du contenu est comparée aux résultats réels de façon à déterminer si une modification, ou une action corrective ou préventive s’avèrerait nécessaire. • Le plan de management du contenu. Certaines sections du plan de management du contenu décrivent la façon dont le contenu du projet sera surveillé et maîtrisé. • Le plan de management des modifications. Le plan de management des modifications définit le processus de management des modifications du projet. • Le plan de management de la configuration. Le plan de management de la configuration définit les éléments qui sont configurables, ceux qui nécessitent une maîtrise formelle des modifications, et le processus pour maîtriser les modifications de ces éléments. • Le plan de management des exigences. Ce plan est un composant du plan de management du projet et décrit comment les exigences du projet seront analysées, documentées et gérées. 5.6.1.2 Documentation des exigences Elle est décrite à la section 5.2.3.1. Les exigences doivent être claires (mesurables et testables), traçables, complètes, cohérentes et acceptables par les parties prenantes. Des exigences bien documentées facilitent la détection de tout écart du contenu convenu pour le projet ou le produit. 5.6.1.3 Matrice de traçabilité des exigences Elle est décrite à la section 5.2.3.2. La matrice de traçabilité des exigences aide à détecter l’impact sur les objectifs du projet de toute modification ou de tout écart par rapport à la référence de base du contenu. 138 © 2013 Project Management Institute. Guide du Corpus des connaissances en management de projet (Guide PMBOK®) — Cinquième édition 5 - MANAGEMENT DU CONTENU DU PROJET . 5.6.1.4 Données de performance du travail Elles sont décrites à la section 4.3.3.2. Les données de performance du travail peuvent inclure le nombre de demandes de modifications reçues, le nombre de demandes acceptées, le nombre de livrables achevés, etc. 5.6.1.5 Actifs organisationnels Ils sont décrits à la section 2.1.4. Parmi les actifs organisationnels qui peuvent avoir une influence sur le processus Maîtriser le contenu, on peut citer : 5 • les politiques, les procédures et les instructions existantes, formelles et informelles, relatives au contenu et à la maîtrise ; • les méthodes et les modèles de surveillance et de compte rendu à utiliser. 5.6.2 Maîtriser le contenu : outils et techniques 5.6.2.1 Analyse des écarts L’analyse des écarts est une technique servant à déterminer la cause et le degré de différence entre la référence de base et la performance réelle. Les mesures de performance du projet permettent d’évaluer l’importance des écarts par rapport à la référence de base initiale du contenu. Les aspects importants de la maîtrise du contenu du projet comprennent la détermination de la cause et du degré des écarts par rapport à la référence de base du contenu (voir la section 5.4.3.1), ainsi que de la décision quant à la nécessité ou non d’une action corrective ou préventive. 5.6.3 Maîtriser le contenu : données de sortie 5.6.3.1 Information sur la performance du travail Les informations qui sont élaborées au sujet de la performance du travail, comportent des informations corrélées et contextuelles sur la performance du contenu du projet par rapport à la référence de base du contenu. Elles peuvent inclure les catégories des modifications reçues, les écarts identifiés par rapport au contenu et leurs causes, sur la manière dont elles affectent l’échéancier ou le coût, et les prévisions relatives à la performance future du contenu. Ces informations constituent une base pour les prises de décisions relatives au contenu. © 2013 Project Management Institute. Guide du Corpus des connaissances en management de projet (Guide PMBOK®) — Cinquième édition 139 5 -MANAGEMENT DU CONTENU DU PROJET 5.6.3.2. Demandes de modification L’analyse de la performance du contenu peut conduire à une demande de modification de la référence de base du contenu ou d’autres composants du plan de management du projet. Les demandes de modification peuvent être des actions correctives ou préventives, ou des corrections de défauts ou des demandes d’amélioration. Ces demandes de modification sont traitées pour être passées en revue et être traitées par le processus Mettre en œuvre la maîtrise intégrée des modifications (voir la section 4.5). 5.6.3.3 Mises à jour du plan de management du projet Les mises à jour du plan de management du projet peuvent inclure, entre autres : • Mises à jour de la référence de base du contenu. Lorsque des demandes de modification approuvées affectent le contenu du projet, l’énoncé du contenu, la SDP et le dictionnaire de la SDP sont revus et à nouveau publiés de façon à refléter ces modifications approuvées par le processus Mettre en œuvre la maîtrise intégrée des modifications. • Mises à jour d’autres références de base. Lorsque des demandes de modification approuvées ont un effet sur le projet autre que sur son contenu, alors la référence de base des coûts correspondante, et celle de l’échéancier, sont revues et à nouveau publiées, de façon à refléter ces modifications approuvées. 5.6.3.4 Mises à jour des documents du projet Certains documents du projet peuvent nécessiter des mises à jour ; ce sont, en particulier : • la documentation des exigences, • la matrice de traçabilité des exigences. 5.6.3.5 Mises à jour des actifs organisationnels Certains actifs organisationnels peuvent nécessiter des mises à jour ; ce sont, en particulier : • les causes des écarts, • les actions correctives choisies et les raisons des choix, • d’autres types de leçons apprises provenant de la maîtrise du contenu du projet. 140 © 2013 Project Management Institute. Guide du Corpus des connaissances en management de projet (Guide PMBOK®) — Cinquième édition 6 - MANAGEMENT DES DÉLAIS DU PROJET 6 . MANAGEMENT DES DÉLAIS DU PROJET Le management des délais du projet comprend les processus permettant de gérer l’achèvement du projet dans le temps voulu. La figure 6-1 donne une vue d’ensemble des processus de management des délais du projet. Ces processus sont les suivants : 6 6.1 Planifier le management de l’échéancier. Ce processus consiste à établir les politiques internes, les procédures et la documentation pour la planification, le développement, le management, l’exécution et la maîtrise de l’échéancier du projet. 6.2 Définir les activités. Ce processus consiste à identifier et à documenter les actions spécifiques à entreprendre pour produire les livrables du projet. 6.3 Organiser les activités en séquence. Ce processus consiste à identifier et à documenter les relations entre les activités du projet. 6.4 Estimer les ressources nécessaires aux activités. Ce processus consiste à estimer le profil et le nombre de ressources humaines, le type et la quantité de matériels, d’équipements ou de fournitures nécessaires à l’accomplissement de chacune des activités. 6.5 Estimer la durée des activités. Ce processus consiste à estimer le nombre de périodes de travail requises pour accomplir chacune des activités avec les ressources estimées. 6.6 Élaborer l’échéancier. Ce processus consiste à élaborer le modèle de l’échéancier du projet à partir d’analyses de séquencement d’activités, des durées, des besoins en ressources et des contraintes de l’échéancier. 6.7 Maîtriser l’échéancier. Ce processus consiste à surveiller l’état des activités du projet dans le but de mettre à jour les progrès effectués et de gérer les modifications affectant la référence de base de l’échéancier pour exécuter le plan. © 2013 Project Management Institute. Guide du Corpus des connaissances en management de projet (Guide PMBOK®) — Cinquième édition 141 6 - MANAGEMENT DES DÉLAIS DU PROJET Ces processus interagissent, entre eux, et avec des processus d’autres domaines de connaissance comme cela est décrit en détail dans la section 3 et dans l’Annexe A1. La distinction entre la présentation de l’échéancier du projet (échéancier), les données de l’échéancier (section 6.6.3.3) et les calculs qui produisent l’échéancier du projet (section 6.6.3.2) se fait en considérant comme modèle d’échéancier l’outil de planification renseigné avec les données du projet. Un modèle d’échéancier est une représentation du plan d’exécution des activités du projet, comprenant les durées, les dépendances et d’autres informations de planification, utilisée pour produire des échéanciers du projet ainsi que d’autres éléments de planification des délais. Pour des informations spécifiques concernant les modèles d’échéancier, voir « The Practice Standard for Scheduling » [8] (en anglais seulement). Dans certains projets, surtout ceux de moindre envergure, la définition des activités et leur organisation en séquence, l’estimation des ressources nécessaires aux activités, l’estimation de la durée des activités et l’élaboration du modèle de l’échéancier sont des actions si étroitement liées qu’elles sont considérées comme un processus unique pouvant être exécuté par une seule personne en un temps relativement court. Ces processus sont présentés ici comme des processus distincts car les outils et techniques utilisés sont différents pour chacun d’eux. Les processus de management des délais du projet et les outils et techniques qui leur sont associés sont documentés dans le plan de management de l’échéancier. Le plan de management de l’échéancier est un plan subsidiaire intégré au plan de management de projet par le processus Élaborer le plan de management du projet (voir la section 4.2). Le plan de management de l’échéancier identifie une technique et des outils de planification (figure 6-2), et définit le format et les critères d’élaboration et de maîtrise de l’échéancier du projet. La technique d’élaboration de l’échéancier choisie définit le cadre et les algorithmes utilisés par les outils de planification pour créer le modèle d’échéancier. La méthode du chemin critique et la méthode de la chaîne critique figurent parmi les méthodes de planification les plus connues. L’élaboration de l’échéancier du projet fait appel aux données de sortie des processus qui définissent les activités, les organisent en séquence, fournissent les estimations des ressources nécessaires à ces activités et leur durée, en combinaison avec l’outil de planification, dans le but de produire le modèle d’échéancier. L’échéancier achevé et approuvé constitue la référence de base qui sera utilisée par le processus Maîtriser l’échéancier (voir la section 6.7). Au fur et à mesure de l’exécution des activités, la plus grande partie de l’effort de management des délais se fera dans le processus Maîtriser l’échéancier, afin d’assurer l’achèvement du travail du projet en temps opportun. La figure 6-2 donne une vue d’ensemble d’un échéancier montrant comment la technique de planification, les outils d’élaboration de l’échéancier, et les données de sortie des processus de management des délais du projet interagissent pour créer un échéancier du projet. 142 © 2013 Project Management Institute. Guide du Corpus des connaissances en management de projet (Guide PMBOK®) — Cinquième édition 6 - MANAGEMENT DES DÉLAIS DU PROJET . Vue d’ensemble du management des délais du projet 6.1 Planifier le management de l'échéancier .1 Données d’entrée .1 Plan de management du projet .2 Charte du projet .3 Facteurs environnementaux de l’entreprise .4 Actifs organisationnels .2 Outils et techniques .1 Jugement d’expert .2 Techniques analytiques .3 Réunions .3 Données de sortie .1 Plan de management de l’échéancier 6.2 Définir les activités .1 Données d’entrée .1 Plan de management de l’échéancier .2 Référence de base du contenu .3 Facteurs environnementaux de l’entreprise .4 Actifs organisationnels .2 Outils et techniques .1 Décomposition .2 Planification par vagues .3 Jugement d’expert .3 Données de sortie .1 Liste d’activités .2 Attributs des activités .3 Liste des jalons .2 Outils et techniques .1 Jugement d’expert .2 Estimation par analogie .3 Estimation paramétrique .4 Estimation à trois points .5 Techniques de prise de décision collective .6 Analyse de la réserve .3 Données de sortie .1 Estimations de la durée des activités .2 Mises à jour des documents du projet .1 Données d’entrée .1 Plan de management de l’échéancier .2 Liste d’activités .3 Attributs des activités .4 Liste des jalons .5 Énoncé du contenu du projet .6 Facteurs environnementaux de l’entreprise .7 Actifs organisationnels .2 Outils et techniques .1 Méthode des antécédents .2 Détermination des dépendances .3 Décalages avec avance et décalages avec retard .3 Données de sortie .1 Diagrammes de réseau du projet .2 Mises à jour des documents du projet 6.5 Estimer la durée des activités .1 Données d’entrée .1 Plan de management de l’échéancier .2 Liste d’activités .3 Attributs des activités .4 Besoins en ressources des activités .5 Calendriers des ressources .6 Énoncé du contenu du projet .7 Registre des risques .8 Structure de découpage des ressources .9 Facteurs environnementaux de l’entreprise .10 Actifs organisationnels 6.3 Organiser les activités en séquence 6.6 Élaborer l’échéancier .1 Données d’entrée .1 Plan de management de l’échéancier .2 Liste d’activités .3 Attributs des activités .4 Diagrammes de réseau du projet .5 Besoins en ressources des activités .6 Calendriers des ressources .7 Estimations de la durée des activités .8 Énoncé du contenu du projet .9 Registre des risques .10 Affectations du personnel du projet .11 Structure de découpage des ressources .12 Facteurs environnementaux de l’entreprise .13 Actifs organisationnels .2 Outils et techniques .1 Analyse du diagramme de réseau .2 Méthode du chemin critique .3 Méthode de la chaîne critique .4 Techniques d'optimisation des ressources .5 Techniques de modélisation .6 Décalages avec avance et décalages avec retard .7 Compression de l’échéancier .8 Outil de planification .3 Données de sortie .1 Référence de base de l’échéancier .2 Échéancier du projet .3 Données de l’échéancier .4 Calendriers du projet .5 Mises à jour du plan de management du projet .6 Mises à jour des documents du projet 6.7 Maîtriser l’échéancier 6.4 Estimer les ressources nécessaires aux activités .1 Données d’entrée .1 Plan de management de l’échéancier .2 Liste d’activités .3 Attributs des activités .4 Calendriers des ressources .5 Registre des risques .6 Estimations du coût des activités .7 Facteurs environnementaux de l’entreprise .8 Actifs organisationnels .2 Outils et techniques .1 Jugement d’expert .2 Analyse de possibilités .3 Données d’estimation publiées .4 Estimation ascendante .5 Logiciel de gestion de projet 6 .3 Données de sortie .1 Besoins en ressources des activités .2 Structure de découpage des ressources .3 Mises à jour des documents du projet .1 Données d’entrée .1 Plan de management du projet .2 Échéancier du projet .3 Données de performance du travail .4 Calendriers du projet .5 Données de l’échéancier .6 Actifs organisationnels .2 Outils et techniques .1 Revues de performance .2 Logiciel de gestion de projet .3 Techniques d'optimisation des ressources .4 Techniques de modélisation .5 Décalages avec avance et décalages avec retard .6 Compression de l’échéancier .7 Outil de planification .3 Données de sortie .1 Information sur la performance du travail .2 Prévisions de l'échéancier .3 Demandes de modification .4 Mises à jour du plan de management du projet .5 Mises à jour des documents du projet .6 Mises à jour des actifs organisationnels Figure 6-1. Vue d’ensemble du management des délais du projet © 2013 Project Management Institute. Guide du Corpus des connaissances en management de projet (Guide PMBOK®) — Cinquième édition 143 6 - MANAGEMENT DES DÉLAIS DU PROJET . Données particulières à un projet (par exemple, SDP, activités, ressources, durées, dépendances, contraintes, calendriers, jalons, décalages avec retard, etc.) Méthode de planification Modèle Outil de planification d’échéancier Par exemple, méthode du chemin critique Information du projet Génère Donnée de sortie Échéancier du projet Exemples de présentations d'échéancier du projet Diagramme de réseau Liste d’activités Diagramme à barres Figure 6-2. Vue d’ensemble d’un échéancier 144 © 2013 Project Management Institute. Guide du Corpus des connaissances en management de projet (Guide PMBOK®) — Cinquième édition 6 - MANAGEMENT DES DÉLAIS DU PROJET 6.1 Planifier le management de l’échéancier Planifier le management de l’échéancier est le processus qui consiste à établir les politiques internes, les procédures et la documentation pour la planification, le développement, le management, l’exécution et la maîtrise de l’échéancier du projet. L’intérêt principal de ce processus réside dans le fait qu’il fournit les directives et les orientations de management de l’échéancier du projet tout au long du projet. Les données d’entrée, les outils et techniques, et les données de sortie de ce processus sont représentés sur la figure 6-3. La figure 6-4 représente le diagramme de flux de données de ce processus. Données d’entrée .1 Plan de management du projet .2 Charte du projet .3 Facteurs environnementaux de l’entreprise .4 Actifs organisationnels Outils et techniques .1 Jugement d’expert .2 Techniques analytiques .3 Réunions Données de sortie 6 .1 Plan de management de l’échéancier Figure 6-3. Planifier le management de l’échéancier : données d’entrée, outils et techniques, et données de sortie 4.1 Élaborer la charte du projet Management des délais du projet • Charte du projet • Plan de management du projet 4.2 Élaborer le plan de management du projet • Facteurs environnementaux de l’entreprise • Actifs organisationnels 11.2 Identifier les risques 6.1 Planifier le management de l'échéancier • Plan de management de l'échéancier 6.2 Définir les activités 6.4 Estimer les ressources nécessaires aux activités 6.3 Organiser les activités en séquence 6.5 Estimer la durée des activités 11.4 Mettre en œuvre l’analyse quantitative des risques Entreprise/ Organisation 6.6 Élaborer l’échéancier Figure 6-4. Diagramme de flux de données du processus Planifier le management de l’échéancier © 2013 Project Management Institute. Guide du Corpus des connaissances en management de projet (Guide PMBOK®) — Cinquième édition 145 6 - MANAGEMENT DES DÉLAIS DU PROJET Le plan de management de l’échéancier est inclus dans le plan de management du projet. Le plan de management de l’échéancier peut être formel ou informel, très détaillé ou formulé de manière générale, basé sur les besoins du projet, et comprend les seuils de contrôle appropriés. Le plan de management de l’échéancier définit la façon dont les provisions de délais pour aléas seront rapportées et évaluées. Le plan de management de l’échéancier peut être mis à jour pour refléter une modification dans la façon dont l’échéancier est géré. Le plan de management de l’échéancier est une donnée d’entrée majeure du processus Élaborer le plan de management du projet, comme référencé à la section 6.1.3.1. 6.1.1 Planifier le management de l’échéancier : données d’entrée 6.1.1.1 Plan de management du projet Il est décrit à la section 4.2.3.1. Le plan de management du projet contient des informations utilisées pour élaborer le plan de management de l’échéancier et comprend notamment les éléments suivants : • La référence de base du contenu. La référence de base du contenu comprend l’énoncé du contenu du projet ainsi que les informations de la SDP utilisées pour définir les activités, l’estimation de la durée, et le management de l’échéancier ; et • Autres informations. Il s’agit des autres décisions du plan de management de projet concernant les coûts, les risques et les communications qui sont utilisées pour élaborer l’échéancier. 6.1.1.2 Charte du projet Elle est décrite à la section 4.1.3.1. La charte du projet spécifie l’échéancier sommaire à jalons et les exigences d’acceptation du projet qui auront une influence sur le management de l’échéancier du projet. 6.1.1.3 Facteurs environnementaux de l’entreprise Ils sont décrits à la section 2.1.5. Les facteurs environnementaux de l’entreprise qui influencent le processus Planifier le management de l’échéancier sont notamment les suivants : • la culture et la structure organisationnelles peuvent influencer le management de l’échéancier ; • la disponibilité des ressources et les compétences qui peuvent avoir une influence sur la planification de l’échéancier ; • le logiciel de gestion de projet fournit l’outil de planification et apporte des options pour la gestion de l’échéancier ; • les informations commerciales publiées, notamment les informations de productivité des ressources, sont souvent disponibles dans des bases de données commerciales ; et • les systèmes d’autorisation des travaux de l’organisation. 146 © 2013 Project Management Institute. Guide du Corpus des connaissances en management de projet (Guide PMBOK®) — Cinquième édition 6 - MANAGEMENT DES DÉLAIS DU PROJET . 6.1.1.4 Actifs organisationnels Ils sont décrits à la section 2.1.4. Parmi les actifs organisationnels qui peuvent avoir une influence sur le processus Planifier le management de l’échéancier, on peut citer : • les outils de surveillance et de compte rendu à utiliser ; • les données historiques ; • les outils de maîtrise de l’échéancier ; • les politiques, les procédures et les directives existantes, formelles et informelles, relatives à la maîtrise de l’échéancier ; 6 • les modèles ; • les directives de clôture du projet ; • les procédures de maîtrise des modifications ; et • les procédures de maîtrise des risques, comprenant les catégories de risques, les définitions de la probabilité et de l’impact, et la matrice de probabilité et d’impact. 6.1.2 Planifier le management de l’échéancier : outils et techniques 6.1.2.1 Jugement d’expert Basé sur les données historiques, le jugement d’expert apporte une connaissance utile sur l’environnement et les informations provenant de projets similaires antérieurs. Le jugement d’expert peut également permettre de décider d’utiliser ou non plusieurs méthodes d’estimation et de la façon de réconcilier leurs différences. Qu’il soit basé sur une expertise, un champ d’application, un domaine de connaissance, une discipline, un secteur d’activité, etc., selon la nature de l’activité réalisée, le jugement d’expert doit être utilisé pour développer le plan de management de l’échéancier. 6.1.2.2 Techniques analytiques Le processus Planifier le management de l’échéancier peut impliquer le choix d’options stratégiques pour estimer et planifier le projet tels que la méthodologie de planification, les outils et les techniques de planification, les approches d’estimation, les formats et les logiciels de management de projet. Le plan de management de l’échéancier peut également détailler des moyens d’exécuter l’échéancier du projet de façon accélérée par chevauchement ou par compression (section 6.6.2.7), en entreprenant par exemple le travail en parallèle. À l’instar d’autres décisions affectant le projet et liées à l’échéancier, ces décisions peuvent avoir un effet sur les risques du projet. © 2013 Project Management Institute. Guide du Corpus des connaissances en management de projet (Guide PMBOK®) — Cinquième édition 147 6 - MANAGEMENT DES DÉLAIS DU PROJET Les procédures et politiques organisationnelles peuvent exercer une influence sur les techniques de planification à employer dans le cadre de ces décisions. Ces techniques peuvent comprendre, entre autres, la planification par vagues (section 6.2.2.2), les décalages avec avance et les décalages avec retard (section 6.3.2.3), les analyses des possibilités (section 6.4.2.2) et les méthodes de revue de performance des délais (section 6.7.2.1). 6.1.2.3 Réunions Les équipes de projet peuvent tenir des réunions de planification dans le but d’élaborer le plan de management de l’échéancier. Les participants à ces réunions peuvent compter le chef de projet, le commanditaire du projet, des membres sélectionnés de l’équipe de projet, certaines des autres parties prenantes, toute personne ayant une responsabilité de planification ou d’exécution de l’échéancier, ainsi que d’autres personnes selon les besoins. 6.1.3 Planifier le management de l’échéancier : données de sortie 6.1.3.1 Plan de management de l’échéancier Le plan de management de l’échéancier est une composante du plan de management du projet qui établit les critères et les activités pour le développement, la surveillance et la maîtrise de l’échéancier. Il peut être formel ou informel, très détaillé ou formulé de manière générale, en fonction des besoins du projet, et comprend les seuils de contrôle appropriés. Le plan de management de l’échéancier permet, par exemple, d’établir les éléments suivants : • Développement du modèle d’échéancier de projet. La méthodologie de planification et l’outil de planification à utiliser pour l’élaboration du modèle d’échéancier du projet sont spécifiés. • Niveau de précision. La fourchette acceptable, permettant de déterminer des estimations réalistes de durée des activités, est spécifiée et peut comprendre une provision pour aléas. • Unités de mesure. Chacune des unités de mesure utilisées sera définie pour chacune des ressources (par exemple, les heures, les jours-homme et les semaines pour la mesure du temps ; les mètres, les litres, les tonnes, les kilomètres et les mètres cubes pour les mesures de quantité). • Liens avec les procédures de l’organisation. La structure de découpage du projet (SDP) (voir la section 5.4) fournit le cadre du plan de management de l’échéancier, en permettant la cohérence des estimations et des échéanciers qui en résultent. • Maintenance du modèle d’échéancier du projet. Définition du processus de mise à jour et d’enregistrement de l’état d’avancement du projet dans le modèle d’échéancier pendant l’exécution du projet. • Seuils de maîtrise. Des seuils d’écarts peuvent être spécifiés pour la surveillance de la performance de l’échéancier, de façon à préciser un niveau d’écart convenu comme acceptable avant qu’une action ne devienne nécessaire. Ces seuils sont habituellement exprimés en pourcentage d’écart par rapport aux paramètres fixés dans le plan de référence de base. 148 © 2013 Project Management Institute. Guide du Corpus des connaissances en management de projet (Guide PMBOK®) — Cinquième édition 6 - MANAGEMENT DES DÉLAIS DU PROJET • Règles de mesure de performance. Établissement des règles de mesure de performance, grâce au management par la valeur acquise ou d’autres règles de mesure physique. Le plan de management de l’échéancier peut spécifier, par exemple : ○ les règles pour établir le pourcentage d’avancement ; ○ les comptes de contrôle à l’aide desquels le management de l’avancement et de l’échéancier seront mesurés ; ○ les techniques de mesure de la valeur acquise à utiliser (par exemple, des références de base, des formules fixes, le pourcentage d’achèvement, etc.) (pour des informations plus spécifiques sur le management par la valeur acquise, voir The Practice Standard for Earned Value Management [9] (en anglais seulement) ; 6 ○ les mesures de performance de l’échéancier, tels que les écarts de délais (ED) et l’indice de performance des délais (IPD), qui permettent d’évaluer l’importance de l’écart par rapport à la référence de base initiale de l’échéancier. • Formats des rapports. Les formats et la fréquence des différents rapports sur l’échéancier sont définis. • Descriptions des processus. Les descriptions de chacun des processus de management de l’échéancier sont documentées. 6.2 Définir les activités Définir les activités est le processus qui consiste à identifier et à documenter les actions spécifiques à entreprendre pour produire les livrables du projet. L’intérêt principal de ce processus est de découper les lots de travail en activités qui servent de base à l’estimation, à la planification, à l’exécution, à la surveillance et à la maîtrise du travail du projet. Les données d’entrée, les outils et techniques, et les données de sortie de ce processus sont représentés sur la figure 6-5. La figure 6-6 représente le diagramme de flux de données de ce processus. Données d’entrée .1 Plan de management de l’échéancier .2 Référence de base du contenu .3 Facteurs environnementaux de l’entreprise .4 Actifs organisationnels Outils et techniques .1 Décomposition .2 Planification par vagues .3 Jugement d’expert Données de sortie .1 Liste d’activités .2 Attributs des activités .3 Liste des jalons Figure 6-5. Définir les activités : données d’entrée, outils et techniques, et données de sortie © 2013 Project Management Institute. Guide du Corpus des connaissances en management de projet (Guide PMBOK®) — Cinquième édition 149 6 - MANAGEMENT DES DÉLAIS DU PROJET . Management des délais du projet 5.4 Créer la SDP 6.1 Planifier le management de l'échéancier • Référence de base du contenu • Actifs organisationnels • Facteurs environnementaux de l’entreprise • Plan de management de l'échéancier 6.2 Définir les activités • Liste des jalons Entreprise/ Organisation • Liste d’activités • Attributs des activités 6.3 Organiser les activités en séquence 6.5 Estimer la durée des activités 6.4 Estimer les ressources nécessaires aux activités 6.6 Élaborer l’échéancier Figure 6-6. Diagramme de flux de données du processus Définir les activités Il est implicite dans ce processus que la définition et la planification des activités de l’échéancier visent à atteindre les objectifs du projet. Le processus Créer la SDP identifie les livrables au niveau le plus bas de la SDP, c’est-à-dire, le lot de travail. Les lots de travail du projet sont habituellement décomposés en composants plus petits, appelés activités, qui représentent l’effort de travail nécessaire à l’achèvement du lot de travail. 6.2.1 Définir les activités : données d’entrée 6.2.1.1 Plan de management de l’échéancier Il est décrit à la section 6.1.3.1. Une donnée d’entrée clé du plan de management de l’échéancier est la définition du niveau de détail nécessaire à la gestion du travail. 150 © 2013 Project Management Institute. Guide du Corpus des connaissances en management de projet (Guide PMBOK®) — Cinquième édition 6 - MANAGEMENT DES DÉLAIS DU PROJET . 6.2.1.2 Référence de base du contenu Elle est décrite à la section 5.4.3.1. La SDP, les livrables, les contraintes et les hypothèses du projet, documentés dans la référence de base du contenu du projet, sont explicitement considérés lors de la définition des activités. 6.2.1.3 Facteurs environnementaux de l’entreprise Ils sont décrits à la section 2.1.5. Parmi les facteurs environnementaux de l’entreprise qui peuvent avoir une influence sur le processus Définir les activités, on peut citer : • les cultures et la structure organisationnelles, 6 • les informations commerciales publiées provenant de bases de données commerciales, et • le système d’information de gestion du projet. 6.2.1.4 Actifs organisationnels Ils sont décrits à la section 2.1.4. Parmi les actifs organisationnels qui peuvent avoir une influence sur le processus Définir les activités, on peut citer : • la base de données des leçons apprises, contenant les données historiques relatives aux listes d’activités utilisées dans des projets similaires antérieurs, • les processus normalisés, • les modèles contenant une liste d’activités normalisées ou une partie d’une liste d’activités provenant d’un projet antérieur, et • les politiques, les procédures et les directives existantes, formelles et informelles, liées à la planification des activités, telle que la méthodologie d’élaboration de l’échéancier, qui sont prises en compte lors de la définition des activités. 6.2.2 Définir les activités : outils et techniques 6.2.2.1 Décomposition La décomposition est une technique utilisée pour diviser et subdiviser le contenu du projet et les livrables du projet en éléments plus petits et plus faciles à gérer. Les activités représentent l’effort nécessaire à l’achèvement d’un lot de travail. Le processus Définir les activités définit les données de sortie finales comme étant des activités et non des livrables, contrairement au processus Créer la SDP (voir la section 5.4). © 2013 Project Management Institute. Guide du Corpus des connaissances en management de projet (Guide PMBOK®) — Cinquième édition 151 6 - MANAGEMENT DES DÉLAIS DU PROJET La liste d’activités, la SDP et le dictionnaire de la SDP peuvent être développés séquentiellement ou en parallèle, la SDP et le dictionnaire de la SDP servant de base à l’établissement de la liste finale d’activités. Chacun des lots de travail de la SDP est décomposé en activités nécessaires à la production des livrables de ce lot de travail. La participation des membres de l’équipe de projet à cette décomposition peut permettre d’obtenir des résultats meilleurs et plus exacts. 6.2.2.2 Planification par vagues La planification par vagues est une technique de planification itérative selon laquelle les travaux à réaliser à court terme sont planifiés en détail, tandis que les travaux à plus long terme le sont à un niveau moins détaillé. C’est une forme d’élaboration progressive. Par conséquent, le travail peut être présenté de manière plus ou moins détaillée selon sa position dans le cycle de vie du projet. Au cours de la période initiale de planification stratégique, alors que l’information est moins détaillée, les lots de travail ne peuvent être décomposés qu’au niveau de détail connu. Avec une meilleure connaissance des événements qui vont se produire dans un avenir proche , ces lots de travail pourront alors être décomposés en activités. 6.2.2.3 Jugement d’expert Lorsqu’ils possèdent l’expérience et la compétence nécessaires à l’élaboration des énoncés détaillés du contenu du projet, de la SDP et des échéanciers du projet, les membres de l’équipe de projet, ou d’autres experts, peuvent apporter leur expertise lors de la définition des activités. 6.2.3 Définir les activités : données de sortie 6.2.3.1 Liste d’activités La liste d’activités est une liste exhaustive qui comprend toutes les activités de l’échéancier nécessaires au projet. Cette liste d’activités inclut également les identifiants des activités et, pour chacune des activités, une description du contenu du travail suffisamment détaillée pour permettre aux membres de l’équipe de projet de comprendre le travail qu’il est nécessaire d’accomplir. Chaque activité doit avoir un titre unique qui décrit sa place dans l’échéancier, même si ladite activité est affichée hors du contexte de l’échéancier du projet. 152 © 2013 Project Management Institute. Guide du Corpus des connaissances en management de projet (Guide PMBOK®) — Cinquième édition 6 - MANAGEMENT DES DÉLAIS DU PROJET . 6.2.3.2 Attributs des activités Les activités, à la différence des jalons, ont des durées au cours desquelles les travaux relatifs à ladite activité sont accomplis, et peuvent avoir des ressources et des coûts qui leurs sont associés. Les attributs des activités complètent la description des activités en identifiant les multiples composants associés à chacune d’entre elles. Les composants de chaque activité évoluent dans le temps. Au cours des étapes initiales du projet, ils comprennent l’identifiant de l’activité (ID), l’identifiant de la SDP et le nom ou l’appellation de l’activité ; une fois qu’ils sont entièrement définis, ils peuvent comprendre les codes de l’activité, la description de l’activité, les activités antécédentes, les activités successeurs, les liens logiques, les décalages avec avance et les décalages avec retard (voir la section 6.3.2.3), les ressources nécessaires, les dates imposées, les contraintes et les hypothèses. Les attributs des activités peuvent être utilisés pour identifier la personne responsable de l’exécution du travail, la zone géographique ou le lieu d’exécution du travail, le calendrier du projet auquel l’activité est affectée, et le type d’activité, tel que le niveau d’effort, l’effort unitaire ou l’effort proportionnel. Les attributs des activités sont utilisés pour élaborer l’échéancier et pour sélectionner, classer et trier de différentes manières dans les rapports les activités planifiées de l’échéancier. Le nombre d’attributs varie selon le champ d’application. 6 6.2.3.3 Liste des jalons Un jalon est un point ou un événement important d’un projet. Une liste des jalons est une liste qui identifie tous les jalons et précise, pour chacun d’eux, s’ils sont obligatoires, comme ceux requis par contrat, ou optionnels, lorsqu’ils sont basés sur une information historique. Les jalons sont similaires à des activités d’échéancier normales, avec la même structure et les mêmes attributs, mais ils n’ont pas de durée, parce que les jalons représentent un instant dans le temps. 6.3 Organiser les activités en séquence Organiser les activités en séquence est le processus qui consiste à identifier et à documenter les relations entre les activités du projet. L’intérêt principal de ce processus est qu’il définit la séquence logique de travail pour obtenir l’efficacité maximale compte tenu de toutes les contraintes du projet. Les données d’entrée, les outils et techniques, et les données de sortie de ce processus sont représentés sur la figure 6-7. La figure 6-8 représente le diagramme de flux de données de ce processus. Données d’entrée Outils et techniques Données de sortie .1 Plan de management de l’échéancier .2 Liste d’activités .3 Attributs des activités .4 Liste des jalons .5 Énoncé du contenu du projet .6 Facteurs environnementaux de l’entreprise .7 Actifs organisationnels .1 Méthode des antécédents .2 Détermination des dépendances .3 Décalages avec avance et décalages avec retard .1 Diagrammes de réseau du projet .2 Mises à jour des documents du projet Figure 6-7. Organiser les activités en séquence : données d’entrée, outils et techniques, et données de sortie © 2013 Project Management Institute. Guide du Corpus des connaissances en management de projet (Guide PMBOK®) — Cinquième édition 153 6 - MANAGEMENT DES DÉLAIS DU PROJET . Management des délais du projet 6.1 Planifier le management de l'échéancier 5.3 Définir le contenu • Énoncé du contenu du projet • Actifs organisationnels • Facteurs environnementaux de l’entreprise Entreprise/ Organisation 6.2 Définir les activités • Plan de management de l'échéancier • Liste d’activités • Attributs des activités • Liste des jalons 6.3 Organiser les activités en séquence • Mises à jour des documents du projet Documents du projet • Diagrammes de réseau du projet 6.6 Élaborer l’échéancier Figure 6-8. Diagramme de flux de données du processus Organiser les activités en séquence Chaque activité et chaque jalon, à l’exception des premiers et des derniers, doivent être liés à au moins un prédécesseur par un lien logique fin-début ou début-début, et à au moins un successeur par un lien logique fin-début ou fin-fin. Les liens logiques doivent être conçus pour créer un échéancier de projet réaliste. Il peut être nécessaire de placer entre les activités un décalage avec avance ou un décalage avec retard, de façon à établir un échéancier du projet réaliste et faisable. L’organisation d’activités en séquence peut être effectuée à l’aide d’un logiciel de gestion de projet, ou de techniques manuelles ou automatisées. 6.3.1 Organiser les activités en séquence : données d’entrée 6.3.1.1 Plan de management de l’échéancier Il est décrit à la section 6.1.3.1. Le plan de management de l’échéancier identifie la méthode et l’outil de planification à utiliser pour le projet, qui guideront le séquencement des activités. 154 © 2013 Project Management Institute. Guide du Corpus des connaissances en management de projet (Guide PMBOK®) — Cinquième édition 6 - MANAGEMENT DES DÉLAIS DU PROJET . 6.3.1.2 Liste d’activités Elle est décrite à la section 6.2.3.1. La liste d’activités contient toutes les activités de l’échéancier, nécessaires au projet, qui doivent faire l’objet du séquencement. Les dépendances, et d’autres contraintes pour ces activités, peuvent influencer le séquencement des activités. 6.3.1.3 Attributs des activités Ils sont décrits à la section 6.2.3.2. Les attributs des activités peuvent décrire une séquence nécessaire d’événements ou des relations définies d’antériorité ou de postériorité. 6 6.3.1.4 Liste des jalons Elle est décrite à la section 6.2.3.3. La liste des jalons peut spécifier des dates pour certains jalons, ce qui peut avoir une influence sur le séquencement des activités. 6.3.1.5 Énoncé du contenu du projet Il est décrit à la section 5.3.3.1. L’énoncé du contenu du projet comprend la description du contenu du produit et des caractéristiques du produit qui peuvent avoir un impact sur la séquence des activités ; c’est le cas, par exemple, du plan d’une usine à construire ou des interfaces des sous-systèmes d’un projet de développement de logiciel. D’autres informations relatives à l’énoncé du contenu du projet y compris les livrables du projet, les contraintes et les hypothèses du projet, peuvent également avoir un impact sur le séquencement des activités. Bien que ces impacts soient souvent apparents dans la liste d’activités, la description du contenu du produit est habituellement revue pour assurer la cohérence. 6.3.1.6 Facteurs environnementaux de l’entreprise Ils sont décrits à la section 2.1.5. Parmi les facteurs environnementaux de l’entreprise qui peuvent avoir une influence sur le processus Organiser les activités en séquence, on peut citer : • les normes gouvernementales ou industrielles, • le système d’information de gestion du projet, • l’outil de planification, et • les systèmes d’autorisation des travaux de l’entreprise. © 2013 Project Management Institute. Guide du Corpus des connaissances en management de projet (Guide PMBOK®) — Cinquième édition 155 6 - MANAGEMENT DES DÉLAIS DU PROJET 6.3.1.7. Actifs organisationnels Ils sont décrits à la section 2.1.4. Parmi les actifs organisationnels qui peuvent avoir un impact sur le processus Organiser les activités en séquence, on compte les fichiers du projet, provenant de la base de connaissances de l’entreprise, et utilisés dans la méthodologie d’élaboration de l’échéancier ; les politiques, les procédures et les directives existantes, formelles et informelles, relatives à la planification des activités, pouvant être prises en compte dans la définition des liens logiques, telle que la méthodologie d’élaboration de l’échéancier ; et les modèles qui peuvent être utilisés pour accélérer la préparation de réseaux d’activités de projet. Dans les modèles, les informations sur les attributs des activités peuvent également comprendre d’autres informations utiles au séquencement des activités. 6.3.2 Organiser les activités en séquence : outils et techniques 6.3.2.1 Méthode des antécédents La méthode des antécédents est une technique utilisée pour la construction d’un modèle d’échéancier dans lequel les activités sont représentées par des nœuds et sont graphiquement liées par un ou plusieurs liens logiques, pour montrer l’ordre dans lequel les activités devront être effectuées. La méthode des activités-surnœud est une méthode de représentation d’un diagramme des antécédents. C’est la méthode utilisée par la plupart des progiciels de gestion de projet. La méthode des antécédents comprend quatre types de dépendance ou de lien logique. Dans un échéancier, une activité prédécesseur (aussi appelée activité antécédente) est une activité qui précède logiquement une autre activité. Une activité successeur est une activité dépendante qui vient logiquement après une autre activité dans un échéancier. Ces liens (ou liaisons) sont définis ci-dessous et sont illustrés à la figure 6-9 : • Liaison fin-début (FD). Relation logique dans laquelle une activité successeur ne peut pas commencer tant qu’une activité prédécesseur n’est pas achevée. Par exemple, la cérémonie de remise des prix (successeur) ne peut pas démarrer avant que la course (prédécesseur) ne soit terminée. • Liaison fin-fin (FF). Relation logique dans laquelle une activité successeur ne peut pas se terminer tant qu’une activité prédécesseur n’est pas achevée. Par exemple, la rédaction d’un document (prédécesseur) doit avoir été terminée pour que l’édition (successeur) puisse prendre fin. • Liaison début-début (DD). Relation logique dans laquelle une activité successeur ne peut pas commencer avant qu’une activité prédécesseur n’ait commencé. Par exemple, le lissage du béton (successeur) ne peut commencer avant que le coulage des fondations (prédécesseur) ne commence. • Liaison début-fin (DF). Relation logique dans laquelle une activité successeur ne peut pas commencer tant qu’une activité prédécesseur n’est pas achevée. Par exemple, le premier quart de garde (successeur) ne peut se terminer avant que le deuxième quart de garde (prédécesseur) ne commence. 156 © 2013 Project Management Institute. Guide du Corpus des connaissances en management de projet (Guide PMBOK®) — Cinquième édition 6 - MANAGEMENT DES DÉLAIS DU PROJET La liaison fin-début est la relation d’antériorité le plus communément utilisée dans la méthode des antécédents. La liaison début-fin, bien que rarement utilisée, est mentionnée de façon à présenter une liste complète des types de liaisons reposant sur la méthode des antécédents. Activité A Liaison fin-début (FD) Activité A Activité B Activité A Liaison début-début (DD) 6 Liaison fin-fin (FF) Activité B Activité B Liaison début-fin (DF) Activité A Activité B Figure 6-9. Types de liaison reposant sur la méthode des antécédents 6.3.2.2 Détermination des dépendances Les dépendances peuvent être caractérisées par les attributs suivants : obligatoire ou optionnelle, interne ou externe, comme décrit ci-dessous. La dépendance a quatre attributs possibles, mais deux d’entre eux peuvent être applicables simultanément comme décrit ci-après : les dépendances externes obligatoires, les dépendances internes obligatoires, les dépendances externes optionnelles, ou les dépendances internes optionnelles. • Dépendances obligatoires. Les dépendances obligatoires sont celles qui sont légalement ou contractuellement exigées ou inhérentes à la nature du travail. Les dépendances obligatoires mettent souvent en jeu des limitations physiques comme dans le cadre d’un projet de construction, où l’on ne peut pas ériger une superstructure tant que les fondations n’ont pas été réalisées, ou encore dans le cadre d’un projet en électronique, où un prototype doit être construit avant que l’on puisse le tester. On utilise parfois les expressions « logique forte » ou « dépendances fortes » pour qualifier les dépendances obligatoires. Les dépendances techniques ne sont pas forcément obligatoires. Les dépendances obligatoires sont déterminées par l’équipe de projet au cours du processus Organiser les activités en séquence. Les dépendances obligatoires ne doivent pas être confondues avec l’affectation de contraintes d’échéancier dans l’outil de planification. © 2013 Project Management Institute. Guide du Corpus des connaissances en management de projet (Guide PMBOK®) — Cinquième édition 157 6 - MANAGEMENT DES DÉLAIS DU PROJET • Dépendances optionnelles. Les dépendances optionnelles sont souvent désignées par les expressions « liens logiques préférés », « liens logiques préconisés » ou « liens logiques faibles ». Leur établissement est basé sur la connaissance des meilleures pratiques dans un champ d’application donné, ou sur certaines particularités du projet pour lequel une séquence particulière est souhaitée, même si d’autres séquences sont envisageables. Les dépendances optionnelles doivent être complètement documentées car elles peuvent créer des valeurs arbitraires de marge totale et limiter ultérieurement les options d’élaboration de l’échéancier. Lorsqu’on utilise des techniques d’exécution accélérée par chevauchement, ces dépendances optionnelles doivent être revues et on doit envisager de les modifier ou de les supprimer. Les dépendances optionnelles sont déterminées par l’équipe de projet au cours du processus Organiser les activités en séquence. . • Dépendances externes. Les dépendances externes mettent en jeu des liens entre des activités du projet et d’autres activités qui n’en font pas partie. Ces dépendances ne sont généralement pas sous le contrôle de l’équipe de projet. Par exemple, les activités de test d’un projet de développement de logiciel peuvent dépendre de la livraison du matériel par un fournisseur externe ou, dans un projet de construction, des auditions gouvernementales publiques sur l’environnement doivent être organisées avant de commencer la préparation du site. Les dépendances externes sont déterminées par l’équipe de management de projet au cours du processus Organiser les activités en séquence. • Dépendances internes. Les dépendances internes mettent en jeu des liens entre des activités du projet et sont en général sous la maîtrise de l’équipe de projet. Par exemple, si l’équipe n’est pas en mesure de tester une machine avant qu’elle ne soit assemblée, ceci est une dépendance obligatoire interne. Les dépendances internes sont déterminées par l’équipe de management de projet au cours du processus Organiser les activités en séquence. 6.3.2.3 Décalages avec avance et décalages avec retard Un décalage avec avance est la durée dont une activité successeur peut être avancée par rapport à une activité prédécesseur. Par exemple, dans un projet de construction d’un nouvel immeuble de bureaux, l’aménagement de l’espace paysager pourrait démarrer deux semaines avant l’achèvement du traitement de la liste des réserves. Cela serait illustré par une liaison fin-début avec un décalage avec avance de deux semaines comme présenté sur la figure 6-10. Le décalage avec avance est souvent représenté comme un décalage avec retard de valeur négative dans les logiciels de planification. Compléter la liste des réserves FD – 2 semaines (Décalage avec avance) Écrire la version préliminaire DD – 15 jours (Décalage avec retard) Aménager l'espace paysager Éditer la version préliminaire Figure 6-10. Exemples de décalage avec avance et de décalage avec retard 158 © 2013 Project Management Institute. Guide du Corpus des connaissances en management de projet (Guide PMBOK®) — Cinquième édition 6 - MANAGEMENT DES DÉLAIS DU PROJET Un décalage avec retard est la durée dont une activité successeur doit être retardée par rapport à une activité prédécesseur. Par exemple, une équipe de rédaction technique peut démarrer l’édition de la version préliminaire d’un document volumineux 15 jours après avoir commencé à l’écrire. Cela pourrait être illustré par une liaison début-début avec un décalage avec retard de 15 jours, comme le montre la figure 6-10. Le décalage avec retard peut également être représenté sur des diagrammes de réseau d’échéancier du projet comme représenté à la figure 6-11 dans la liaison entre les activités H et I, indiqué par la nomenclature DD+10 (début-début plus 10 jours de décalage) bien que le décalage ne soit pas représenté par rapport à une échelle de temps. L’équipe de management de projet détermine les dépendances pouvant nécessiter un décalage avec avance ou un décalage avec retard pour définir avec précision l’enchaînement logique. L’utilisation des décalages avec avance ou des décalages avec retard ne doit pas remplacer la logique de séquencement. Il est nécessaire de documenter les activités et leurs hypothèses associées. 6 6.3.3 Organiser les activités en séquence : données de sortie 6.3.3.1 Diagrammes de réseau du projet Un diagramme de réseau du projet est une représentation graphique des liens logiques, aussi appelés dépendances, entre les activités de l’échéancier du projet. La figure 6-11 représente un diagramme de réseau du projet. Un diagramme de réseau du projet peut être développé manuellement ou à l’aide d’un logiciel de gestion de projet. Il peut inclure tous les détails du projet ou bien une, voire plusieurs activités de regroupement. Une note récapitulative peut accompagner le diagramme et décrire l’approche de base utilisée pour organiser les activités en séquence. Toutes les séquences d’activités inhabituelles qui se trouvent à l’intérieur du réseau doivent être complètement décrites dans cette note. © 2013 Project Management Institute. Guide du Corpus des connaissances en management de projet (Guide PMBOK®) — Cinquième édition 159 6 - MANAGEMENT DES DÉLAIS DU PROJET . A B DD C D E FD + 15 Début H F G I J Fin DD + 10 FF K L Figure 6-11. Diagramme de réseau du projet 6.3.3.2 Mises à jour des documents du projet Certains documents du projet peuvent nécessiter des mises à jour ; ce sont, en particulier : • les listes d’activités, • les attributs des activités, • la liste des jalons, et • le registre des risques. 6.4 Estimer les ressources nécessaires aux activités Estimer les ressources nécessaires aux activités est le processus qui consiste à estimer le profil et les ressources humaines, le type et la quantité de matériels, d’équipements ou de fournitures nécessaires à l’accomplissement de chaque activité. L’intérêt principal de ce processus est qu’il identifie le type, la quantité et les caractéristiques des ressources requises pour mener à bien l’activité, ce qui permet d’avoir des estimations de coût et de durée plus exactes. Les données d’entrée, les outils et techniques, et les données de sortie de ce processus sont représentés sur la figure 6-12. La figure 6-13 représente le diagramme de flux de données de ce processus. 160 © 2013 Project Management Institute. Guide du Corpus des connaissances en management de projet (Guide PMBOK®) — Cinquième édition 6 - MANAGEMENT DES DÉLAIS DU PROJET . Données d’entrée Outils et techniques Données de sortie .1 Plan de management de l’échéancier .2 Liste d’activités .3 Attributs des activités .4 Calendriers des ressources .5 Registre des risques .6 Estimations du coût des activités .7 Facteurs environnementaux de l’entreprise .8 Actifs organisationnels .1 Jugement d’expert .2 Analyse de possibilités .3 Données d’estimation publiées .4 Estimation ascendante .5 Logiciel de gestion de projet .1 Besoins en ressources des activités .2 Structure de découpage des ressources .3 Mises à jour des documents du projet Figure 6-12. Estimer les ressources nécessaires aux activités : données d’entrée, outils et techniques, et données de sortie 7.2 Estimer les coûts Management des délais du projet 6.1 Planifier le management de l'échéancier 11.2 Identifier les risques • Registre des risques • Estimations du coût des activités • Calendriers des ressources 12.2 Procéder aux approvisionnements • Actifs organisationnels • Facteurs environnementaux de l’entreprise 6.2 Définir les activités • Plan de management de l'échéancier 9.1 Planifier le management des ressources humaines • Liste d'activités • Attributs des activités 6.4 Estimer les ressources nécessaires aux activités 9.2 Constituer l’équipe de projet Entreprise/ Organisation 6 • Besoins en ressources des activités • Mises à jour des documents du projet 12.1 Planifier le management des approvisionnements • Besoins en ressources des activités • Structure de découpage des ressources Documents du projet 6.5 Estimer la durée des activités 6.6 Élaborer l’échéancier Figure 6-13. Diagramme de flux de données du processus Estimer les ressources nécessaires aux activités © 2013 Project Management Institute. Guide du Corpus des connaissances en management de projet (Guide PMBOK®) — Cinquième édition 161 6 - MANAGEMENT DES DÉLAIS DU PROJET Le processus Estimer les ressources nécessaires aux activités est étroitement coordonné avec le processus Estimer les coûts (voir la section 7.2). Par exemple : • L’équipe d’un projet de construction devra être familiarisée avec les réglementations locales de construction. Une telle connaissance se trouve souvent facilement auprès des fournisseurs locaux. Cependant, si la main d’œuvre locale manque d’expérience dans des techniques de construction inhabituelles ou spécialisées, envisager le coût d’un consultant peut être le moyen le plus efficace de garantir cette connaissance des réglementations locales de construction. • L’équipe d’un projet de conception automobile doit être familiarisée avec les toutes dernières techniques d’assemblage automatisé. La connaissance requise peut être obtenue en ayant recours aux services d’un consultant, en faisant participer un concepteur à un séminaire sur la robotique ou en incorporant dans l’équipe de projet une personne de la production. 6.4.1 Estimer les ressources nécessaires aux activités : données d’entrée 6.4.1.1 Plan de management de l’échéancier Il est décrit à la section 6.1.3.1. Le plan de management de l’échéancier identifie le niveau de précision et les unités de mesure à utiliser pour l’estimation des ressources. 6.4.1.2 Liste d’activités Elle est décrite à la section 6.2.3.1. La liste d’activités identifie les activités qui auront besoin de ressources. 6.4.1.3 Attributs des activités Ils sont décrits à la section 6.2.3.2. Les attributs des activités fournissent les principales données d’entrée utilisées lors de l’estimation des ressources nécessaires à chacune des activités de la liste d’activités. 162 © 2013 Project Management Institute. Guide du Corpus des connaissances en management de projet (Guide PMBOK®) — Cinquième édition 6 - MANAGEMENT DES DÉLAIS DU PROJET . 6.4.1.4 Calendriers des ressources Ils sont décrits aux sections 9.2.3.2 et 12.2.3.3. Un calendrier des ressources est un calendrier qui spécifie le nombre de jours travaillés et les horaires durant lesquels chacune des ressources données est disponible. Les informations concernant les ressources (telles que ressources humaines, équipement et matériel) potentiellement disponibles pendant la conduite des activités prévues, sont employées pour estimer l’utilisation des ressources. Les calendriers des ressources spécifient quand et pour quelle durée les ressources identifiées seront disponibles pendant le projet. Ces informations peuvent être au niveau de l’activité ou du projet. Cette connaissance prend en compte les attributs tels que l’expérience ou le niveau de compétence des ressources, ainsi que les diverses provenances géographiques de ces ressources, et les périodes pendant lesquelles elles peuvent être disponibles. 6 6.4.1.5 Registre des risques Il est décrit à la section 11.2.3.1. Des événements à risque peuvent affecter la sélection et la disponibilité des ressources. Les mises à jour du registre des risques sont incluses dans les mises à jour des documents du projet décrites à la section 11.5.3.2, du processus Planifier les réponses aux risques. 6.4.1.6 Estimations du coût des activités Elles sont décrites à la section 7.2.3.1. Le coût des ressources peut affecter la sélection des ressources. 6.4.1.7 Facteurs environnementaux de l’entreprise Ils sont décrits à la section 2.1.5. L’emplacement, la disponibilité et les compétences des ressources sont parmi les facteurs environnementaux de l’entreprise qui peuvent avoir un impact sur le processus Estimer les ressources nécessaires aux activités. 6.4.1.8 Actifs organisationnels Ils sont décrits à la section 2.1.4. Parmi les actifs organisationnels qui peuvent avoir une influence sur le processus Estimer les ressources nécessaires aux activités, on peut citer : • les politiques et les procédures concernant l’allocation des ressources humaines, • les politiques et les procédures concernant la location ou l’achat de fournitures et d’équipements, et • les données historiques concernant les types de ressources utilisées pour un travail similaire au cours de projets antérieurs. © 2013 Project Management Institute. Guide du Corpus des connaissances en management de projet (Guide PMBOK®) — Cinquième édition 163 6 - MANAGEMENT DES DÉLAIS DU PROJET 6.4.2 Estimer les ressources nécessaires aux activités : outils et techniques 6.4.2.1 Jugement d’expert Dans ce processus, le jugement d’expert est souvent nécessaire à l’évaluation des données d’entrée liées aux ressources. Cette expertise peut être apportée par tout groupe ou toute personne possédant une connaissance particulière en planification et en estimation de ressources. 6.4.2.2 Analyse de possibilités De nombreuses activités de l’échéancier peuvent être réalisées de plusieurs façons. On peut citer l’utilisation de différents niveaux de capacité ou de compétences des ressources, des machines de taille ou de type divers, de différents outils (manuels ou automatiques) et des décisions de produire, louer ou acheter les ressources (voir la section 12.1.3.5). 6.4.2.3 Données d’estimation publiées Plusieurs organisations publient régulièrement une actualisation des taux de production et les coûts unitaires de ressources pour une large gamme de métiers, de matériels et d’équipements dans différents pays et dans différentes régions de ces pays. 6.4.2.4 Estimation ascendante L’estimation ascendante est une méthode d’estimation de la durée ou du coût du projet en agrégeant les estimations des niveaux inférieurs de la structure de découpage du projet (SDP). Lorsqu’il n’est pas possible d’estimer une activité avec un niveau de confiance suffisant, le travail de cette activité est décomposé plus en détail. Les besoins en ressources sont estimés. Les estimations de chacune des ressources nécessaires à cette activité sont ensuite agrégées en une quantité totale. Les activités peuvent présenter, ou non, des dépendances entre elles, ce qui peut avoir un impact sur la désignation et sur l’utilisation des ressources. Lorsque ces dépendances existent, le schéma d’utilisation des ressources est reflété et documenté dans les besoins en ressources estimés pour ces activités. 6.4.2.5 Logiciel de gestion de projet Un logiciel de gestion de projet, tel qu’un outil logiciel de planification, permet de planifier, d’organiser et de gérer l’ensemble des ressources, et d’établir des estimations de ressources. Selon le niveau de sophistication du logiciel, il est possible de définir la structure de découpage, la disponibilité et le coût des ressources, ainsi que les différents calendriers des ressources pour aider à optimiser l’utilisation de ces ressources. 164 © 2013 Project Management Institute. Guide du Corpus des connaissances en management de projet (Guide PMBOK®) — Cinquième édition 6 - MANAGEMENT DES DÉLAIS DU PROJET 6.4.3 Estimer les ressources nécessaires aux activités : données de sortie 6.4.3.1 Besoins en ressources des activités Les besoins en ressources des activités permettent d’identifier les types et les quantités de ressources nécessaires à chacune des activités d’un lot de travail. Ces besoins sont ensuite consolidés de façon à estimer les ressources nécessaires à chaque lot de travail et pour chaque période de travail. Les niveaux de détail et de spécificité des descriptions des besoins en ressources peuvent varier en fonction du champ d’application. La documentation des ressources nécessaires à chacune des activités peut comprendre la base des estimations de chaque ressource, ainsi que les hypothèses émises pour déterminer les types de ressources appliqués, leur disponibilité et les quantités à utiliser. 6 6.4.3.2 Structure de découpage des ressources La structure de découpage des ressources est une représentation hiérarchique des ressources par catégorie et par type. Comme exemples de catégories de ressources, on trouve la main d’œuvre, le matériel, l’équipement et les fournitures. Les types de ressources peuvent être le niveau de compétence, l’échelon hiérarchique ou toute autre information jugée appropriée au projet. La structure de découpage des ressources aide à organiser et à reporter les données de l’échéancier, en intégrant l’information sur l’utilisation des ressources. 6.4.3.3 Mises à jour des documents du projet Certains documents du projet peuvent nécessiter des mises à jour ; ce sont, en particulier : • la liste d’activités, • les attributs des activités, et • les calendriers des ressources. 6.5 Estimer la durée des activités Estimer la durée des activités est le processus qui consiste à estimer le nombre de périodes de travail requises pour accomplir chacune des activités avec leurs ressources estimées. L’intérêt principal de ce processus est qu’il chiffre le temps nécessaire pour mener à bien chacune des activités, ce qui constitue une donnée d’entrée majeure du processus Élaborer l’échéancier. Les données d’entrée, les outils et techniques, et les données de sortie de ce processus sont représentés sur la figure 6-14. La figure 6-15 représente le diagramme de flux de données de ce processus. © 2013 Project Management Institute. Guide du Corpus des connaissances en management de projet (Guide PMBOK®) — Cinquième édition 165 6 - MANAGEMENT DES DÉLAIS DU PROJET . Données d’entrée Outils et techniques Données de sortie .1 Plan de management de l’échéancier .2 Liste d’activités .3 Attributs des activités .4 Besoins en ressources des activités .5 Calendriers des ressources .6 Énoncé du contenu du projet .7 Registre des risques .8 Structure de découpage des ressources .9 Facteurs environnementaux de l’entreprise .10 Actifs organisationnels .1 Jugement d’expert .2 Estimation par analogie .3 Estimation paramétrique .4 Estimation à trois points .5 Techniques de prise de décision collective .6 Analyse de la réserve .1 Estimations de la durée des activités .2 Mises à jour des documents du projet Figure 6-14. Estimer la durée des activités : données d’entrée, outils et techniques, et données de sortie Management des délais du projet 11.2 Identifier les risques 6.1 Planifier le management de l'échéancier 6.2 Définir les activités 6.4 Estimer les ressources nécessaires aux activités • Liste d’activités • Attributs des activités 5.3 Définir le contenu • Énoncé du contenu du projet • Registre des risques 6.5 Estimer la durée des activités 9.2 Constituer l’équipe de projet • Calendriers des ressources 12.2 Procéder aux approvisionnements • Besoins en ressources des activités • Structure de découpage des ressources • Plan de management de l'échéancier • Actifs organisationnels • Facteurs environnementaux de l’entreprise Documents du projet • Mises à jour des documents du projet • Estimations de la durée • Estimations des activités de la durée des activités 11.2 Identifier les risques 6.6 Élaborer l’échéancier Entreprise/ Organisation Figure 6-15. Diagramme de flux de données du processus Estimer la durée des activités 166 © 2013 Project Management Institute. Guide du Corpus des connaissances en management de projet (Guide PMBOK®) — Cinquième édition 6 - MANAGEMENT DES DÉLAIS DU PROJET L’estimation de la durée des activités utilise les informations sur le contenu du travail de l’activité, les types de ressources nécessaires, leurs quantités prévues et les calendriers des ressources. Les données d’entrée de cette estimation proviennent de la personne ou du groupe de personnes de l’équipe de projet qui connaît le mieux la nature du travail requis dans chaque activité spécifique. L’estimation de la durée est élaborée progressivement, et le processus tient compte de la qualité et de la disponibilité des données d’entrée. Par exemple, l’exactitude des estimations s’améliore lorsque des données plus détaillées et plus exactes deviennent disponibles sur un travail d’ingénierie et de conception. Ainsi, on peut supposer que l’estimation de la durée sera progressivement plus exacte et de meilleure qualité. Le processus Estimer la durée des activités nécessite une estimation de l’effort de travail requis pour réaliser l’activité ainsi que de la quantité des ressources disponibles nécessaires à cette activité. Ces estimations sont utilisées pour avoir une approximation du nombre de périodes de travail (durée de l’activité) nécessaires à la réalisation de l’activité, prenant en compte les calendriers appropriés du projet et des ressources. Toutes les données et toutes les hypothèses qui aident à l’estimation de la durée sont documentées pour chaque estimation de durée d’activité. 6 6.5.1 Estimer la durée des activités : données d’entrée 6.5.1.1 Plan de management de l’échéancier Il est décrit à la section 6.1.3.1. Le plan de management de l’échéancier définit la méthode utilisée et le niveau de précision, ainsi que d’autres critères requis pour estimer la durée des activités, y compris le cycle de mise à jour du projet. 6.5.1.2 Liste d’activités Elle est décrite à la section 6.2.3.1. La liste d’activités identifie les activités qui auront besoin d’estimations de durée. 6.5.1.3 Attributs des activités Ils sont décrits à la section 6.2.3.2. Les attributs des activités fournissent les principales données d’entrée utilisées lors de l’estimation des durées nécessaires à chacune des activités de la liste d’activités. 6.5.1.4 Besoins en ressources des activités Ils sont décrits à la section 6.4.3.1. Les besoins estimés en ressources nécessaires aux activités auront un impact sur la durée des activités, car le niveau d’allocation des ressources par rapport aux exigences, influence de manière significative la durée de la plupart des activités. Par exemple, si des ressources supplémentaires, ou de moindres compétences, sont affectées à une activité, une réduction du rendement ou de la productivité peut survenir en raison d’un besoin accru de communication, de formation et de coordination, ce qui conduirait à un allongement de la durée estimée. © 2013 Project Management Institute. Guide du Corpus des connaissances en management de projet (Guide PMBOK®) — Cinquième édition 167 6 - MANAGEMENT DES DÉLAIS DU PROJET 6.5.1.5. Calendriers des ressources Ils sont décrits à la section 6.4.1.4. Les calendriers des ressources ont une influence sur la durée des activités de l’échéancier du fait de la disponibilité de ressources spécifiques, du type de ressources et des ressources ayant des attributs particuliers. Par exemple, lorsque des membres sont affectés à plein temps à une activité donnée, on peut généralement s’attendre à ce que le membre compétent l’achève plus rapidement que le membre moins qualifié. 6.5.1.6 Énoncé du contenu du projet Il est décrit à la section 5.3.3.1. Les hypothèses et les contraintes provenant de l’énoncé du contenu du projet sont prises en compte dans l’estimation de la durée des activités. Parmi tous les exemples d’hypothèses, on peut citer : • les conditions existantes, • la disponibilité des informations, et • la fréquence des comptes rendus. Parmi tous les exemples de contraintes, on peut citer : • les ressources humaines compétentes à disposition, et • les termes et les exigences des contrats. 6.5.1.7 Registre des risques Il est décrit à la section 11.2.3.1. Le registre des risques fournit une liste de risques, ainsi que les résultats de l’analyse des risques et la planification des réponses aux risques. Les mises à jour du registre des risques sont incluses dans les mises à jour des documents du projet décrites à la section 11.5.3.2. 6.5.1.8 Structure de découpage des ressources Elle est décrite à la section 6.4.3.2. La structure de découpage des ressources fournit une structure hiérarchique des ressources identifiées et classées par catégorie et par type. 168 © 2013 Project Management Institute. Guide du Corpus des connaissances en management de projet (Guide PMBOK®) — Cinquième édition 6 - MANAGEMENT DES DÉLAIS DU PROJET 6.5.1.9 Facteurs environnementaux de l’entreprise Ils sont décrits à la section 2.1.5. Parmi les facteurs environnementaux de l’entreprise qui peuvent avoir une influence sur le processus Estimer la durée des activités, on peut citer : • les bases de données d’estimation de la durée et autres données de référence, • les métriques de productivité, • les informations commerciales publiées, et • la localisation des membres de l’équipe. 6 6.5.1.10 Actifs organisationnels Ils sont décrits à la section 2.1.4. Parmi les actifs organisationnels qui peuvent avoir une influence sur le processus Estimer la durée des activités, on peut citer : • les données historiques sur la durée, • les calendriers du projet, • la méthodologie d’élaboration de l’échéancier, et • les leçons apprises. 6.5.2 Estimer la durée des activités : outils et techniques 6.5.2.1 Jugement d’expert Basé sur les données historiques, le jugement d’expert peut fournir des informations sur l’estimation de la durée, ou la durée maximale recommandée, des activités provenant de projets similaires antérieurs. Le jugement d’expert peut également permettre de décider de la combinaison de méthodes d’estimation et de réconcilier leurs différences. 6.5.2.2 Estimation par analogie L’estimation par analogie est une technique d’estimation de la durée ou du coût d’une activité ou d’un projet en utilisant des données historiques d’une activité ou d’un projet similaire. L’estimation par analogie utilise les paramètres d’un projet antérieur similaire, tels que la durée, le budget, la taille, la charge et la complexité, comme base pour l’estimation des paramètres ou mesures semblables dans un projet futur. Dans le cas des durées, cette technique utilise les durées réelles de projets antérieurs similaires comme bases d’estimation des durées du projet actuel. C’est une approche d’estimation grossière qui est parfois ajustée pour tenir compte des différences de complexité entre projets. L’estimation de la durée par analogie est fréquemment utilisée pour estimer la durée d’un projet lorsque l’on dispose de peu d’informations détaillées sur ce dernier. © 2013 Project Management Institute. Guide du Corpus des connaissances en management de projet (Guide PMBOK®) — Cinquième édition 169 6 - MANAGEMENT DES DÉLAIS DU PROJET Le plus souvent, l’estimation par analogie est moins onéreuse et prend moins de temps que les autres techniques, mais elle est également moins exacte. Les estimations de la durée par analogie peuvent être appliquées à un projet complet ou à des parties d’un projet, et peuvent être utilisées conjointement avec d’autres méthodes d’estimation. L’estimation par analogie est d’autant plus fiable que les activités précédentes sont semblables, non seulement en apparence, mais surtout dans les faits, et que les membres de l’équipe de projet qui effectuent les estimations possèdent l’expertise requise. 6.5.2.3 Estimation paramétrique L’estimation paramétrique est une technique d’estimation dans laquelle un algorithme est utilisé pour calculer le coût ou la durée en se basant sur des données historiques et des paramètres du projet. L’estimation paramétrique utilise une relation statistique entre les données historiques et d’autres variables (par exemple, la superficie de construction en mètres carrés) pour estimer les paramètres d’une activité, tels que le coût, le budget et la durée. La durée des activités peut être quantitativement déterminée en multipliant la quantité de travail à effectuer par le nombre d’heures de main d’œuvre par unité de travail. Par exemple, dans un projet de conception, la durée d’une activité est estimée en multipliant le nombre de dessins par le nombre d’heures de travail requises par dessin, ou, pour un projet de câblage, en multipliant le métrage de câble par le nombre d’heures de travail par mètre de câble. Si, par exemple, les ressources allouées sont capables d’installer 25 mètres de câble par heure, la durée requise pour installer 1 000 mètres de câble sera de 40 heures. (1 000 mètres divisé par 25 mètres par heure). Cette méthode permet d’obtenir des résultats d’un plus grand niveau de précision, en relation avec la sophistication du modèle et les données qu’il comporte. Les estimations paramétriques de durée peuvent être appliquées à un projet complet ou à des parties d’un projet, et peuvent être utilisées conjointement avec d’autres méthodes d’estimation. 6.5.2.4 Estimation à trois points L’exactitude des estimations de la durée d’une activité unique peut être améliorée en prenant en compte l’incertitude et le risque de l’estimation. L’origine de ce concept se trouve dans la méthode PERT (Program Evaluation and Review Technique). La méthode PERT utilise trois valeurs d’estimation pour définir la plage approximative de durée d’une activité : • Plus probable (dPP). Cette estimation est fonction de la durée de l’activité, compte tenu des ressources qui seront vraisemblablement affectées, de leur productivité, des attentes réalistes de leur disponibilité pour cette activité, des dépendances d’autres participants et des interruptions. • Optimiste (dO). La durée de l’activité basée sur l’analyse du « meilleur scénario possible » pour l’activité. • Pessimiste (dP). La durée de l’activité basée sur l’analyse du « pire scénario possible » pour l’activité. 170 © 2013 Project Management Institute. Guide du Corpus des connaissances en management de projet (Guide PMBOK®) — Cinquième édition 6 - MANAGEMENT DES DÉLAIS DU PROJET En fonction de la répartition supposée des valeurs contenues dans la plage des trois estimations, la durée estimée dE peut être calculée à l’aide d’une formule. La distribution triangulaire et la distribution bêta sont deux formules souvent utilisées. En voici le détail : • Distribution triangulaire. dE = (dO + dPP + dP) / 3 • Distribution bêta (à partir d’une analyse PERT traditionnelle). dE = (dO + 4dPP + dP) / 6 Les estimations de durée basées sur les trois points, avec une distribution définie, donnent une durée attendue et précisent la plage d’incertitude autour de cette durée. 6.5.2.5 Techniques de prise de décision collective 6 Les approches fondées sur l’équipe, notamment la technique du groupe nominal, la technique de Delphes, ou celle du remue-méninges, permettent de mobiliser les membres de l’équipe du projet en vue d’améliorer l’exactitude des estimations et l’engagement envers les estimations fournies. Ainsi, l’implication dans le processus d’estimation d’un groupe structuré de personnes proches de l’exécution technique des tâches permet d’obtenir des informations complémentaires et des estimations plus exactes. Par ailleurs, lorsque les personnes sont impliquées dans le processus d’estimation, elles s’engagent davantage pour respecter ces estimations. 6.5.2.6 Analyse de la réserve Afin de prendre en compte les incertitudes de l’échéancier, des provisions pour aléas, que l’on appelle parfois réserves de temps ou tampons, peuvent être introduites dans l’échéancier du projet. Il s’agit de la durée estimée incluse dans la référence de base de l’échéancier qui est allouée aux risques identifiés et acceptés, et pour lesquels des réponses aux aléas ou des mesures d’atténuation sont développées. Les provisions pour aléas sont associées aux risques identifiés et peuvent être estimées pour tenir compte de la quantité des reprises inconnue. Les provisions pour aléas peuvent être un pourcentage de la durée estimée de l’activité, un nombre fixe de périodes de travail, ou peuvent être déterminées à partir de méthodes d’analyse quantitative telle que la méthode de Monte-Carlo (section 11.4.2.2). Les provisions pour aléas peuvent être séparées des activités individuelles et rassemblées dans des tampons comme le montre la figure 6-19. Au fur et à mesure que des informations plus exactes sur le projet deviennent disponibles, les provisions pour aléas peuvent être utilisées, réduites ou supprimées. Ces provisions doivent être clairement identifiées dans la documentation de l’échéancier. Par ailleurs, la valeur de la provision pour imprévus de durée du projet peut également être estimée. Les provisions pour imprévus (appelées aussi réserve de gestion ou réserve du management) sont un composant de la durée du projet retenu à des fins de maîtrise du management et réservées pour des travaux imprévus faisant partie du contenu du projet. Les provisions pour imprévus permettent de gérer les risques non identifiés susceptibles d’affecter le projet. Elles ne font pas partie de la référence de base de l’échéancier mais des exigences générales en matière de durée du projet. En fonction des conditions contractuelles, l’utilisation des provisions pour imprévus peut exiger une modification de la référence de base de l’échéancier. © 2013 Project Management Institute. Guide du Corpus des connaissances en management de projet (Guide PMBOK®) — Cinquième édition 171 6 - MANAGEMENT DES DÉLAIS DU PROJET 6.5.3 Estimer la durée des activités : données de sortie 6.5.3.1 Estimations de la durée des activités Les estimations de la durée des activités sont des évaluations quantitatives du nombre probable de périodes de temps qui seront nécessaires à l’achèvement des activités. Ces estimations n’incluent aucun des décalages avec retard décrits à la section 6.3.2.3. Les estimations de la durée des activités peuvent présenter certaines indications sur la plage de résultats possibles. Par exemple : • 2 semaines ± 2 jours indique une durée d’activité comprise entre un minimum de huit jours et un maximum de douze jours (sur la base d’une semaine de travail de cinq jours) ; et • 15 % de probabilité de dépasser trois semaines, ce qui indique une forte probabilité (85 %) que l’activité durera trois semaines ou moins. 6.5.3.2 Mises à jour des documents du projet Certains documents du projet peuvent nécessiter des mises à jour ; ce sont, en particulier : • les attributs des activités ; et • les hypothèses émises lors de l’établissement de l’estimation de la durée des activités. Par exemple, les niveaux de compétence et de disponibilité ainsi qu’une base des estimations pour les durées. 6.6 Élaborer l’échéancier Élaborer l’échéancier est le processus qui consiste à élaborer le modèle de l’échéancier du projet à partir de l’analyse des séquences d’activités, des durées, des besoins en ressources et des contraintes de l’échéancier. L’intérêt principal de ce processus réside dans le fait que, sur la base des activités de l’échéancier avec leur durée, leurs ressources, les ressources disponibles et les liens logiques, l’outil de planification génère un modèle d’échéancier comportant les dates prévues pour accomplir les activités du projet. Les données d’entrée, les outils et techniques, et les données de sortie de ce processus sont représentés sur la figure 6-16. La figure 6-17 représente le diagramme de flux de données de ce processus. 172 © 2013 Project Management Institute. Guide du Corpus des connaissances en management de projet (Guide PMBOK®) — Cinquième édition 6 - MANAGEMENT DES DÉLAIS DU PROJET . Données d’entrée Outils et techniques Données de sortie .1 Plan de management de l’échéancier .2 Liste d’activités .3 Attributs des activités .4 Diagrammes de réseau du projet .5 Besoins en ressources des activités .6 Calendriers des ressources .7 Estimations de la durée des activités .8 Énoncé du contenu du projet .9 Registre des risques .10 Affectations du personnel du projet .11 Structure de découpage des ressources .12 Facteurs environnementaux de l’entreprise .13 Actifs organisationnels .1 Analyse du diagramme de réseau .2 Méthode du chemin critique .3 Méthode de la chaîne critique .4 Techniques d'optimisation des ressources .5 Techniques de modélisation .6 Décalages avec avance et décalages avec retard .7 Compression de l’échéancier .8 Outil de planification .1 Référence de base de l’échéancier .2 Échéancier du projet .3 Données de l’échéancier .4 Calendriers du projet .5 Mises à jour du plan de management du projet .6 Mises à jour des documents du projet 6 Figure 6-16. Élaborer l’échéancier : données d’entrée, outils et techniques, et données de sortie Management des délais du projet 6.1 Planifier le management de l'échéancier 6.4 Estimer les ressources nécessaires aux activités • Plan de management de l'échéancier 6.2 Définir les activités 11.2 Identifier les risques • Registre des risques 5.3 Définir le contenu • Énoncé du contenu du projet • Besoins en ressources des activités • Structure de découpage des ressources • Liste d’activités • Attributs des activités Documents du projet 6.3 Organiser les activités en séquence 6.5 Estimer la durée des activités • Diagrammes de réseau du projet • Estimations de la durée des activités 7.2 Estimer les coûts • Mises à jour des documents du projet 9.2 Constituer l’équipe de projet • Affectations du personnel du projet • Calendriers des ressources 12.2 Procéder aux approvisionnements 6.6 Élaborer l’échéancier • Actifs organisationnels • Facteurs environnementaux de l’entreprise • Calendriers du projet • Données de l’échéancier • Échéancier du projet • Calendriers des ressources Entreprise/ Organisation 6.7 Maîtriser l’échéancier • Échéancier du projet • Mises à jour du plan de management du projet • Référence de base de l’échéancier 7.3 Déterminer le budget 12.1 Planifier le management des approvisionnements 4.2 Élaborer le plan de management du projet Figure 6-17. Diagramme de flux de données du processus Élaborer l’échéancier © 2013 Project Management Institute. Guide du Corpus des connaissances en management de projet (Guide PMBOK®) — Cinquième édition 173 6 - MANAGEMENT DES DÉLAIS DU PROJET L’élaboration d’un échéancier du projet acceptable est souvent un processus itératif. Le modèle de l’échéancier est utilisé pour déterminer, en fonction de l’exactitude des données d’entrée, les dates de début et de fin prévues des activités du projet, ainsi que les jalons. L’élaboration de l’échéancier peut nécessiter la revue et la révision des estimations de la durée et des ressources pour créer un modèle d’échéancier du projet, de façon à élaborer un échéancier approuvé du projet qui puisse servir de référence de base pour le suivi de l’avancement du projet. Une fois les dates de début et de fin des activités déterminées, il est courant de demander au personnel assigné aux activités du projet de revoir les activités qui leur sont affectées et de confirmer que les dates de début et de fin ne sont pas en conflit avec leurs calendriers de ressources ou les activités de leurs autres projets ou autres tâches, pour vérifier qu’elles sont toujours valables. Au fur et à mesure que le travail avance, les efforts de révision et d’adaptation du modèle d’échéancier du projet se poursuivent afin de maintenir un échéancier réaliste tout au long de la durée du projet, comme décrit à la section 6.7. Pour plus d’informations spécifiques à l’échéancier, voir « The Practice Standard for Scheduling » (en anglais seulement). 6.6.1 Élaborer l’échéancier : données d’entrée 6.6.1.1 Plan de management de l’échéancier Il est décrit à la section 6.1.3.1. Le plan de management de l’échéancier identifie la méthode et l’outil de planification utilisés pour créer l’échéancier, et la façon de calculer l’échéancier. 6.6.1.2 Liste d’activités Elle est décrite à la section 6.2.3.1. La liste d’activités identifie les activités qui seront incluses dans le modèle d’échéancier. 6.6.1.3 Attributs des activités Ils sont décrits à la section 6.2.3.2. Les attributs des activités fournissent les détails qui servent à construire le modèle d’échéancier. 6.6.1.4 Diagrammes de réseau du projet Ils sont décrits à la section 6.3.3.1. Les diagrammes de réseau du projet contiennent les liens logiques entre les activités prédécesseurs et les activités successeurs qui seront utilisées pour calculer l’échéancier. 174 © 2013 Project Management Institute. Guide du Corpus des connaissances en management de projet (Guide PMBOK®) — Cinquième édition 6 - MANAGEMENT DES DÉLAIS DU PROJET . 6.6.1.5 Besoins en ressources des activités Ils sont décrits à la section 6.4.3.1. Les besoins en ressources des activités permettent d’identifier les types et les quantités de ressources nécessaires à chacune des activités utilisées pour créer le modèle d’échéancier. 6.6.1.6 Calendriers des ressources Ils sont décrits aux sections 9.2.3.2 et 12.2.3.3. Les calendriers des ressources contiennent des informations quant à la disponibilité des ressources durant le projet. 6 6.6.1.7 Estimations de la durée des activités Elles sont décrites à la section 6.5.3.1. Les estimations de la durée des activités comportent des évaluations quantitatives du nombre probable de périodes de travail qui seront nécessaires à l’achèvement d’une activité qui sera utilisée pour calculer l’échéancier. 6.6.1.8 Énoncé du contenu du projet Il est décrit à la section 5.3.3.1. L’énoncé du contenu du projet comporte des hypothèses et des contraintes qui peuvent avoir un impact sur l’élaboration de l’échéancier du projet. 6.6.1.9 Registre des risques Il est décrit à la section 11.2.3.1. Le registre des risques fournit les détails de tous les risques identifiés et leurs caractéristiques qui auront un impact sur le modèle de l’échéancier. 6.6.1.10 Affectations du personnel du projet Elles sont décrites à la section 9.2.3.1. Les affectations du personnel du projet spécifient quelles ressources sont affectées à chacune des activités. 6.6.1.11 Structure de découpage des ressources Elle est décrite à la section 6.4.3.2. La structure de découpage des ressources fournit les détails grâce auxquels l’analyse des ressources et les rapports organisationnels peuvent être effectués. © 2013 Project Management Institute. Guide du Corpus des connaissances en management de projet (Guide PMBOK®) — Cinquième édition 175 6 - MANAGEMENT DES DÉLAIS DU PROJET 6.6.1.12 Facteurs environnementaux de l’entreprise Ils sont décrits à la section 2.1.5. Parmi les exemples de facteurs environnementaux de l’entreprise, on peut citer : • les normes, • les canaux de communication, et • l’outil de planification à utiliser pour l’élaboration du modèle de l’échéancier. 6.6.1.13 Actifs organisationnels Ils sont décrits à la section 2.1.4. Parmi les actifs organisationnels qui peuvent avoir une influence sur le processus Élaborer l’échéancier, on peut citer : la méthodologie d’élaboration de l’échéancier et le ou les calendriers du projet. 6.6.2 Élaborer l’échéancier : outils et techniques 6.6.2.1 Analyse du diagramme de réseau L’analyse du diagramme de réseau est une technique qui permet de créer le modèle de l’échéancier du projet. Elle utilise diverses techniques analytiques, telles que la méthode du chemin critique, la méthode de la chaîne critique, l’analyse des éventualités et les techniques d’optimisation de ressources, pour calculer les dates de début et de fin au plus tôt et au plus tard pour les parties encore inachevées des activités du projet. Certains chemins du réseau peuvent comporter des points de convergence, ou de divergence, qui peuvent être identifiés et utilisés dans des analyses de compression de l’échéancier ou dans d’autres analyses. 6.6.2.2 Méthode du chemin critique La méthode du chemin critique est la méthode utilisée pour estimer la durée minimum du projet et déterminer le degré de flexibilité de l’échéancier sur les chemins de réseau logiques du modèle de l’échéancier. La technique de l’analyse du diagramme de réseau calcule les dates de début et de fin au plus tôt, et les dates de début et de fin au plus tard de chacune des activités, sans tenir compte d’aucune limitation de ressource, en effectuant une analyse du diagramme de réseau du projet, par calcul au plus tôt et au plus tard, comme représenté sur la figure 6-18. Dans cet exemple, le chemin le plus long comprend les activités A, C et D. C’est pourquoi la séquence A-C-D constitue le chemin critique. Le chemin critique est la séquence d’activités qui représente le chemin le plus long du projet et qui détermine la durée la plus courte possible de ce projet. Les dates de début et de fin au plus tôt et au plus tard qui en résultent ne constituent pas nécessairement l’échéancier du projet ; elles indiquent plutôt les intervalles de temps pendant lesquels chacune des activités peuvent être exécutées, au vu des paramètres du modèle de l’échéancier : les durées des activités, les liens logiques, les décalages avec avance et les décalages avec retard, et les autres contraintes connues. La méthode du chemin critique est utilisée pour déterminer le degré de flexibilité de l’échéancier sur les chemins de réseau logiques du modèle de l’échéancier. 176 © 2013 Project Management Institute. Guide du Corpus des connaissances en management de projet (Guide PMBOK®) — Cinquième édition 6 - MANAGEMENT DES DÉLAIS DU PROJET Pour n’importe quel chemin du réseau, la flexibilité de l’échéancier est mesurée par le temps dont une activité de l’échéancier peut être retardée ou prolongée, par rapport à sa date de début au plus tôt, sans retarder la date de fin du projet ni transgresser une contrainte de l’échéancier. Elle est appelée « marge totale », ou simplement « marge ». La méthode du chemin critique est habituellement caractérisée par le fait que la marge totale du chemin critique est nulle. Suivant le séquencement par la méthode des antécédents, les chemins critiques peuvent avoir une marge totale positive, nulle, ou négative, selon les contraintes appliquées. Toute activité située sur le chemin critique est appelée une activité critique. Il existe une marge totale positive lorsque le calcul au plus tard est effectué à partir d’une contrainte d’échéancier se situant après la date de fin au plus tôt donnée par l’analyse du calcul au plus tôt. Une marge totale négative résulte de la transgression d’une contrainte sur les dates au plus tard au niveau de la durée et de la logique. Les réseaux d’échéancier peuvent comporter plusieurs chemins quasi-critiques. Bon nombre de logiciels permettent à l’utilisateur de définir les paramètres utilisés pour déterminer le ou les chemins critiques. L’intégration d’ajustements des durées des activités (s’il est possible de prévoir plus de ressources ou moins de contenu), des liens logiques (si les liens étaient optionnels au départ), des décalages avec avance et des décalages avec retard, ou d’autres contraintes de l’échéancier permet d’obtenir des chemins de réseau à marge totale nulle ou positive. Une fois que la marge totale d’un chemin du réseau est calculée, il est également possible de déterminer la marge libre, c’est-à-dire, le temps pendant lequel une activité de l’échéancier peut être reportée sans retarder la date de début au plus tôt de toute activité successeur, ou sans transgresser une contrainte de l’échéancier. Par exemple, la marge libre de l’Activité B, à la figure 6-18, est de 5 jours. 6 5 6 10 B 11 1 5 1 0 Début 5 15 Chemin A-B-D = 25 5 16 5 16 A 15 30 Fin D 6 10 15 C 6 0 0 30 Chemin A-C-D = 30 (Chemin critique) 15 LÉGENDE Nœud d'activité Début au plus tôt Durée Fin au plus tôt Nom de l'activité Début au Marge plus tard totale REMARQUE : Cet exemple se sert de la convention acceptée du projet qui commence au jour numéro 1 pour évaluer les dates de début et de fin dans l'échéancier. Il existe d’autres conventions acceptées qui peuvent être utilisées. Fin au plus tard Lien sur le chemin critique Lien sur le chemin non critique Figure 6-18. Exemple de méthode du chemin critique © 2013 Project Management Institute. Guide du Corpus des connaissances en management de projet (Guide PMBOK®) — Cinquième édition 177 6 - MANAGEMENT DES DÉLAIS DU PROJET 6.6.2.3. Méthode de la chaîne critique La méthode de la chaîne critique est une méthode de modélisation de l’échéancier permettant à l’équipe de projet de placer une réserve de temps sur tout chemin de l’échéancier du projet, pour prendre en compte des conflits de ressources et des incertitudes du projet. Elle est élaborée à partir de l’approche de la méthode du chemin critique et prend en compte les effets de l’allocation des ressources, de l’optimisation des ressources, du nivellement des ressources et de l’incertitude sur la durée des activités critiques déterminé par la méthode du chemin critique. Pour ce faire, la méthode de la chaîne critique introduit le concept de tampons et de gestion des tampons. La méthode de la chaîne critique repose sur des durées d’activités qui ne comportent pas de marges de sécurité, sur les liens logiques et sur la disponibilité des ressources. Cette méthode détermine, par voie statistique, des tampons constitués de marges de sécurité consolidées des activités à des points précis de l’échéancier du projet pour tenir compte des contraintes de ressources ou des incertitudes. Le chemin critique contraint par les ressources est appelé chaîne critique. Pour maîtriser l’incertitude, la méthode de la chaîne critique ajoute des tampons de durée, intégrés comme des activités sans travail. Un tampon, placé à la fin de la chaîne critique, comme représenté à la figure 6-19, est appelé tampon du projet et protège la date cible de fin du projet contre les dérapages. Des tampons supplémentaires, appelés tampons intermédiaires, sont placés sur les chaînes non critiques juste avant leur point de convergence avec la chaîne critique. Les tampons intermédiaires protègent ainsi la chaîne critique contre les dérapages sur les chaînes non critiques. La dimension de chaque tampon doit tenir compte de l’incertitude sur la durée de la chaîne des activités dépendantes conduisant à ce tampon. Une fois que les activités tampon de l’échéancier ont été déterminées, les activités prévues sont planifiées sur la base de leurs dates de début et de fin au plus tard. Par conséquent, au lieu de gérer la marge totale des chemins du réseau, la méthode de la chaîne critique se concentre sur la gestion de la consommation des tampons en fonction des durées restantes des chaînes d’activités. Début Activité A Activité B Tampon intermédiaire Activité C Activité D Activité E Activité G Tampon intermédiaire Activité F Tampon du projet Fin CLÉ Lien sur la chaîne critique Lien sur la chaîne non critique Figure 6-19. Exemple de méthode de la chaîne critique 178 © 2013 Project Management Institute. Guide du Corpus des connaissances en management de projet (Guide PMBOK®) — Cinquième édition 6 - MANAGEMENT DES DÉLAIS DU PROJET 6.6.2.4 Techniques d’optimisation des ressources Parmi les exemples de techniques d’optimisation des ressources qui peuvent être utilisées pour ajuster le modèle d’échéancier en raison de l’offre et de la demande de ressources, on peut citer : • Nivellement des ressources. Technique par laquelle les dates de début et de fin sont ajustées en fonction des contraintes de ressources, dans le but d’assurer l’équilibre entre la demande de ressources et leur disponibilité. Le nivellement des ressources peut être appliqué lorsque les ressources partagées, ou de nécessité critique, ne sont disponibles qu’à certaines périodes ou en quantités limitées, ou sont sur-allouées, ce qui serait le cas d’une ressource attribuée à deux ou à plusieurs activités pendant la même période de temps, comme le montre la figure 6-20, ou encore pour maintenir l’utilisation des ressources à un niveau constant. Le nivellement des ressources peut souvent entraîner la modification du chemin critique initial, généralement en l’allongeant. 6 Activités avant le nivellement des ressources Tom : 8 h Activité A Sue : 8 h Début Activité B Sue : 8 h Activité C Tom : 8 h Jour 1 Jour 2 Tom : 8 h Sue : 16 h Tom : 8 h Jour 3 Activités après le nivellement des ressources Tom : 8 h Activité A Sue : 8 h Début Activité B Sue : 8 h Activité C Tom : 8 h Jour 1 Jour 2 Jour 3 Tom : 8 h Sue : 8 h Sue : 8 h Tom : 8 h Figure 6-20. Nivellement des ressources © 2013 Project Management Institute. Guide du Corpus des connaissances en management de projet (Guide PMBOK®) — Cinquième édition 179 6 - MANAGEMENT DES DÉLAIS DU PROJET • Lissage des ressources. Technique permettant d’ajuster les activités d’un modèle d’échéancier de telle sorte que les demandes de ressources pour le projet ne dépassent pas certaines limites de ressources prédéfinies. Dans ce cas, et contrairement au nivellement des ressources, le chemin critique du projet n’est pas affecté, et la date de fin du projet n’est pas nécessairement retardée. En d’autres termes, les activités ne peuvent être retardées que dans la limite de leur marge libre et de leur marge totale. Pour cette raison, il est possible que le lissage des ressources ne puisse pas optimiser toutes les ressources. 6.6.2.5 Techniques de modélisation Parmi les exemples de techniques de modélisation, on peut citer : • Analyse des éventualités. L’analyse des éventualités est le processus qui consiste à évaluer des scénarios afin de prédire leur effet, positif ou négatif, sur les objectifs du projet. Cette analyse étudie la question « Que se produirait-il si la situation représentée par le scénario X survenait ? » Une analyse du diagramme de réseau est effectuée en utilisant l’échéancier pour calculer les différents scénarios, tels qu’un retard dans la livraison d’un composant majeur ou le prolongement de la durée d’études spécifiques d’ingénierie, ou l’introduction de facteurs externes, tels qu’une grève ou une modification du processus de délivrance d’une autorisation. Les résultats de l’analyse des éventualités permettent d’évaluer la faisabilité de l’échéancier du projet dans des conditions défavorables, et de préparer des plans de secours et de réponse pour surmonter ou atténuer l’impact de situations inattendues. • Simulation. La simulation requiert le calcul de nombreuses durées du projet à partir de différents jeux d’hypothèses sur les activités, en utilisant généralement des distributions probabilistiques élaborées à partir des estimations à trois points (décrites à la section 6.5.2.4) pour tenir compte des incertitudes. La technique de simulation la plus courante est la méthode de Monte-Carlo (section 11.4.2.2) dans laquelle une distribution de durées possibles des activités est définie pour chaque activité, et utilisée pour calculer une distribution des résultats possibles sur l’ensemble du projet. 6.6.2.6 Décalages avec avance et décalages avec retard Ils sont décrits à la section 6.3.2.3. Les décalages avec avance et les décalages avec retard sont des améliorations apportées, lors de l’analyse de réseau, de façon à obtenir un échéancier viable en ajustant la date de début des activités successeurs. Les décalages avec avance sont utilisés dans des cas limités pour avancer le début d’une activité successeur par rapport à l’activité prédécesseur, et les décalages avec retard sont utilisés dans des cas limités là où les processus exigent de laisser s’écouler une période de temps définie entre les activités prédécesseurs et les activités successeurs sans impact sur le travail ou les ressources. 180 © 2013 Project Management Institute. Guide du Corpus des connaissances en management de projet (Guide PMBOK®) — Cinquième édition 6 - MANAGEMENT DES DÉLAIS DU PROJET . 6.6.2.7 Compression de l’échéancier Les techniques de compression de l’échéancier sont utilisées pour raccourcir la durée de l’échéancier du projet, sans réduire le contenu du projet, afin de respecter les contraintes de l’échéancier et les dates imposées, ou de satisfaire d’autres objectifs du projet. Parmi les techniques de compression de l’échéancier, on peut citer : • Compression des délais. Technique utilisée pour réduire la durée de l’échéancier pour un coût minimum, en ajoutant des ressources. Parmi les exemples de compression de délais sur les activités du chemin critique, on peut citer : l’approbation d’heures supplémentaires, l’apport de ressources supplémentaires ou le paiement d’un supplément pour accélérer une livraison. La compression des délais ne donne de résultats qu’avec des activités du chemin critique pour lesquelles des ressources supplémentaires permettront de réduire leur durée. La compression des délais n’offre pas toujours de solution viable et peut entraîner une augmentation des risques et des coûts. 6 • Exécution accélérée par chevauchement. Technique de compression de l’échéancier qui prévoit que des activités, ou des phases, normalement exécutées en séquence, soient exécutées en parallèle, tout au moins sur une partie de leur durée. On peut citer à titre d’exemple, la construction des fondations d’un bâtiment alors que les plans d’architecte ne sont pas encore terminés. L’exécution accélérée par chevauchement peut entraîner une reprise du travail et un accroissement des risques. Cette technique d’exécution accélérée ne donne de résultats que si les activités peuvent se chevaucher afin de raccourcir la durée du projet. 6.6.2.8 Outil de planification Des outils automatisés de planification contiennent le modèle de l’échéancier et accélèrent le processus de planification en produisant des dates de début et de fin à partir des données d’entrée des activités, des diagrammes de réseau, des ressources et des durées des activités basées sur l’analyse du diagramme de réseau. Un outil de planification peut être utilisé en même temps que d’autres logiciels de gestion de projet ou que des méthodes manuelles. 6.6.3 Élaborer l’échéancier : données de sortie 6.6.3.1 Élaborer l’échéancier : données de sortie Une référence de base de l’échéancier est la version approuvée d’un modèle d’échéancier qui ne peut être modifiée que par des procédures formelles de maîtrise des modifications, et qui est utilisée comme base de comparaison avec les résultats réels. Elle est acceptée et approuvée par les parties prenantes appropriées, comme référence de base de l’échéancier comprenant les dates de référence de début et de fin. Au cours de la surveillance et de la maîtrise, les dates de référence de base sont comparées aux dates de début et de fin réelles pour déterminer si des écarts sont survenus. La référence de base de l’échéancier est un composant du plan de management du projet. © 2013 Project Management Institute. Guide du Corpus des connaissances en management de projet (Guide PMBOK®) — Cinquième édition 181 6 - MANAGEMENT DES DÉLAIS DU PROJET 6.6.3.2. Échéancier du projet Les données de sortie d’un modèle d’échéancier sont des présentations de l’échéancier. L’échéancier du projet est une donnée de sortie d’un modèle d’échéancier qui présente les activités liées avec des dates planifiées, des durées, des jalons et des ressources. L’échéancier du projet comporte, au minimum, pour chaque activité, une date prévue de début et une date prévue de fin. Si la planification des ressources est effectuée dans une phase initiale, l’échéancier du projet demeure sous une forme préliminaire jusqu’à la confirmation des allocations en ressources et à l’établissement des dates planifiées de début et de fin. Habituellement, ce processus intervient au plus tard à l’achèvement du plan de management du projet (section 4.2.3.1). Un modèle d’échéancier cible du projet peut également être établi avec des dates cible de début et de fin définies pour chaque activité. L’échéancier du projet peut se présenter sous une forme résumée, que l’on appelle parfois échéancier directeur ou échéancier à jalons, ou sous une forme détaillée. Bien qu’un modèle d’échéancier du projet puisse être présenté sous forme de tableau, il est le plus souvent présenté sous forme graphique dans un ou plusieurs des formats suivants, qui sont classés comme présentations : • Diagrammes à barres. Ces diagrammes, également connus sous l’appellation de diagrammes de Gantt, représentent les données de l’échéancier avec les activités sur l’axe des ordonnées et les dates sur l’axe des abscisses ; les durées des activités sont représentées sous forme de barres horizontales placées en fonction des dates de début et de fin correspondantes. Les diagrammes à barres sont relativement faciles à lire et sont fréquemment utilisés lors de présentations au management. Pour les communications de maîtrise ou avec le management, on utilise la notion d’activité récapitulative, plus large, et plus compréhensible, parfois appelée activité « hamac », se situant entre des jalons ou couvrant plusieurs lots de travail interdépendants, et présentée dans les rapports des diagrammes à barres. La figure 6-21 illustre une partie résumée de l’échéancier, présentée avec une structure de découpage du projet. • Diagrammes à jalons. Ces diagrammes sont similaires aux diagrammes à barres, mais ils identifient uniquement les dates planifiées de début ou d’achèvement des livrables majeurs et les interfaces externes clés. La partie de l’échéancier à jalons de la figure 6-21 en est une illustration. • Diagrammes de réseau du projet. Ces diagrammes sont généralement présentés sous forme de diagrammes d’activités sur nœuds, montrant les activités et les relations sans échelle de temps, parfois appelés diagrammes de logique pure, comme sur la figure 6-11 ; ou sous forme de diagramme de réseau d’échéancier à échelle de temps, quelquefois appelés diagrammes à barres logiques, comme indiqué pour l’échéancier détaillé de la figure 6-21.Ces diagrammes, comportant des informations sur les dates des activités, montrent habituellement à la fois la logique du réseau et les activités de l’échéancier situées sur le chemin critique du projet. Cet exemple montre également comment chaque lot de travail est planifié en une série d’activités connexes. Une autre présentation du diagramme de réseau de l’échéancier du projet est un diagramme logique à échelle de temps. Ces diagrammes comprennent une échelle de temps et des barres qui représentent la durée des activités avec la relation logique. Ils sont optimisés pour illustrer la relation entre les activités où plusieurs activités peuvent apparaître en séquence sur la même ligne du diagramme. 182 © 2013 Project Management Institute. Guide du Corpus des connaissances en management de projet (Guide PMBOK®) — Cinquième édition 6 - MANAGEMENT DES DÉLAIS DU PROJET . Échéancier à jalons Identifiant de l’activité 1.1.MB Description de l’activité Commencer le nouveau produit Z Unités calendaires Période 1 Terminer le composant 1 0 1.1.2.M1 Terminer le composant 2 0 1.1.3.M1 Terminer l'intégration des composants 1 & 2 0 Terminer le nouveau produit Z Période 3 1.1 Description de l’activité Élaborer et livrer le nouveau produit Z Période 5 0 Date des données Résumé de l’échéancier Identifiant de l’activité Période 4 0 1.1.1.M1 1.1.3.MF Chronologie de l’échéancier du projet Période 2 Unités calendaires Période 1 6 Chronologie de l’échéancier du projet Période 2 Période 3 Période 4 Période 5 120 1.1.1 Lot de travail 1 : Composant 1 67 1.1.2 Lot de travail 2 : Composant 2 53 1.1.3 Lot de travail 3 : Composants intégrés 1 et 2 53 Date des données Échéancier détaillé Identifiant de l’activité 1.1.MB 1.1 Description de l’activité Unités calendaires Période 1 Commencer le nouveau produit Z 0 Élaborer et livrer le produit Z 120 1.1.1 Lot de travail 1 : Composant 1 67 1.1.1.D Concevoir le composant 1 20 1.1.1.B Fabriquer le composant 1 33 1.1.1.T Tester le composant 1 14 1.1.1.M1 Terminer le composant 1 0 Chronologie de l’échéancier du projet Période 2 Période 3 Période 4 Période 5 FD DD 1.1.2 Lot de travail 2 : Composant 2 53 1.1.2.D Concevoir le composant 2 14 1.1.2.B Fabriquer le composant 2 28 1.1.2.T Tester le composant 2 11 1.1.2.M1 Terminer le composant 2 0 1.1.3 Lot de travail 3 : Composants intégrés 1 et 2 53 1.1.3.G Intégrer les composants 1 et 2 en tant que produit Z 14 1.1.3.T Terminer l'intégration des composants 1 et 2 32 1.1.3.M1 Tester les composants intégrés en tant que produit Z 0 Livrer le produit Z 7 Terminer le nouveau produit Z 0 1.1.3.P 1.1.3.MF Date des données Figure 6-21. Exemples de présentations d’échéancier du projet © 2013 Project Management Institute. Guide du Corpus des connaissances en management de projet (Guide PMBOK®) — Cinquième édition 183 6 - MANAGEMENT DES DÉLAIS DU PROJET La figure 6-21 montre des présentations d’échéancier pour un exemple de projet en cours d’exécution, sur lequel le travail en cours est indiqué jusqu’à la date des données, un point dans le temps où l’état du projet est enregistré, qui est aussi parfois appelée date de base. Pour un modèle simple d’échéancier du projet, la figure 6-21 reflète les présentations de l’échéancier sous la forme : (1) d’un échéancier à jalons par un diagramme à jalons, (2) d’un résumé de l’échéancier par un diagramme à barres, et (3) d’un échéancier détaillé par un diagramme de réseau d’échéancier de projet. La figure 6-21 illustre également les liens entre les trois niveaux différents de présentation de l’échéancier. 6.6.3.3 Données de l’échéancier Les données de l’échéancier pour le modèle d’échéancier du projet sont l’ensemble des informations utilisées pour décrire et maîtriser l’échéancier. Les données de l’échéancier comprennent au moins les jalons de l’échéancier, les activités de l’échéancier, les attributs des activités et la documentation de toutes les hypothèses et de toutes les contraintes identifiées. La quantité de données supplémentaires varie en fonction du champ d’application. Parmi les informations fréquemment fournies en soutien des détails, on peut citer : • les exigences en ressources par intervalle de temps, souvent présentées sous forme d’un histogramme des ressources, • des variantes d’échéanciers, tels que le meilleur des cas et le pire des cas, l’échéancier avec ou sans nivellement des ressources, l’échéancier avec ou sans dates imposées ; et • la planification des provisions pour aléas. Les données de l’échéancier peuvent aussi comprendre des éléments tels que les histogrammes de ressources, les prévisions de trésorerie et des échéanciers de commande et de livraison. 6.6.3.4 Calendriers du projet Un calendrier de projet identifie les jours ouvrables et les horaires disponibles pour les activités planifiées. Il fait la distinction entre les intervalles de temps en jours ou en portions de journées disponibles pour exécuter les activités planifiées et les intervalles de temps qui ne sont pas disponibles. Un modèle d’échéancier peut exiger plus d’un calendrier de projet pour octroyer différentes périodes de travail à certaines activités dans le calcul de l’échéancier du projet. Les calendriers du projet peuvent être mis à jour. 6.6.3.5 Mises à jour du plan de management du projet Les éléments du plan de management du projet qui sont susceptibles de mises à jour sont, en particulier : • la référence de base de l’échéancier (section 6.6.3.1), • le plan de management de l’échéancier (section 6.1.3.1). 184 © 2013 Project Management Institute. Guide du Corpus des connaissances en management de projet (Guide PMBOK®) — Cinquième édition 6 - MANAGEMENT DES DÉLAIS DU PROJET 6.6.3.6 Mises à jour des documents du projet Certains documents du projet peuvent nécessiter des mises à jour ; ce sont, en particulier : • Les besoins en ressources des activités. Le nivellement des ressources peut avoir un effet significatif sur les estimations préliminaires des types et des quantités de ressources nécessaires. Si l’analyse du nivellement des ressources modifie les besoins en ressources du projet, ces besoins doivent être mis à jour. • Les attributs des activités. Les attributs des activités (section 6.2.3.2) sont mis à jour de façon à inclure tout besoin en ressources révisé et toute autre révision issue de l’exécution du processus Élaborer l’échéancier. 6 • Les calendriers Le calendrier de chaque projet peut comprendre plusieurs calendriers tels que les calendriers du projet, les calendriers de ressources individuelles, etc., comme base de planification du projet. • Le registre des risques. Le registre des risques peut devoir être mis à jour pour refléter les opportunités ou les menaces que font apparaître les hypothèses de la planification. 6.7 Maîtriser l’échéancier Maîtriser l’échéancier est le processus qui consiste à surveiller l’état des activités du projet dans le but de mettre à jour l’avancement du projet et de gérer les modifications affectant la référence de base de l’échéancier pour exécuter le plan. L’intérêt principal de ce processus est qu’il fournit les moyens de reconnaître les écarts par rapport au plan et de prendre des actions correctives et préventives, et ainsi de minimiser le risque. Les données d’entrée, les outils et techniques, et les données de sortie de ce processus sont représentés sur la figure 6-22. La figure 6-23 représente le diagramme de flux de données de ce processus. Données d’entrée Outils et techniques Données de sortie .1 Plan de management du projet .2 Échéancier du projet .3 Données de performance du travail .4 Calendriers du projet .5 Données de l’échéancier .6 Actifs organisationnels .1 Revues de performance .2 Logiciel de gestion de projet .3 Techniques d'optimisation des ressources .4 Techniques de modélisation .5 Décalages avec avance et décalages avec retard .6 Compression de l’échéancier .7 Outil de planification .1 Information sur la performance du travail .2 Prévisions de l'échéancier .3 Demandes de modification .4 Mises à jour du plan de management du projet .5 Mises à jour des documents du projet .6 Mises à jour des actifs organisationnels Figure 6-22. Maîtriser l’échéancier : données d’entrée, outils et techniques, et données de sortie © 2013 Project Management Institute. Guide du Corpus des connaissances en management de projet (Guide PMBOK®) — Cinquième édition 185 6 - MANAGEMENT DES DÉLAIS DU PROJET . Management des délais du projet 4.3 Diriger et gérer le travail du projet • Échéancier du projet • Calendriers du projet • Données de l’échéancier • Mises à jour des documents du projet • Données de performance du travail • Plan de management du projet Documents du projet 6.6 Élaborer l’échéancier 6.7 Maîtriser l’échéancier • Actifs organisationnels 4.2 Élaborer le plan de management du projet • Mises à jour du plan de management du projet • Prévisions de l'échéancier • Information sur la performance du travail • Demandes de modification 4.2 Élaborer le plan de management du projet 4.4 Surveiller et maîtriser le travail du projet 4.5 Mettre en œuvre la maîtrise intégrée des modifications Entreprise/ Organisation • Mises à jour des actifs organisationnels Figure 6-23. Diagramme de flux de données du processus Maîtriser l’échéancier La mise à jour du modèle d’échéancier exige la connaissance de la performance réelle à ce jour. Toute modification de la référence de base de l’échéancier ne peut être approuvée que par le processus Mettre en œuvre la maîtrise intégrée des modifications (voir la section 4.5). La maîtrise de l’échéancier, en tant que composant du processus Mettre en œuvre la maîtrise intégrée des modifications, porte sur : • la détermination de l’état actuel de l’échéancier du projet, • l’influence des facteurs qui provoquent des modifications de l’échéancier, • la détermination d’une quelconque modification de l’échéancier du projet, et • la gestion des modifications effectives au fur et à mesure qu’elles se réalisent. 186 © 2013 Project Management Institute. Guide du Corpus des connaissances en management de projet (Guide PMBOK®) — Cinquième édition 6 - MANAGEMENT DES DÉLAIS DU PROJET En cas. d’utilisation d’une approche agile, la maîtrise de l’échéancier porte sur : • la détermination de l’état actuel de l’échéancier du projet en comparant le volume total de travail fourni et accepté par rapport aux estimations du travail achevé pour le cycle écoulé ; • la conduite de revues rétrospectives (des revues planifiées pour enregistrer les leçons apprises) pour apporter des corrections aux processus, et les améliorer s’il y a lieu ; • une nouvelle hiérarchisation de la partie restante du plan de travail (« backlog ») ; • la détermination du rythme auquel les livrables sont produits, validés, et acceptés (vélocité) dans un intervalle donné par itération (durée de cycle de travail convenue, typiquement deux semaines ou un mois) ; 6 • la constatation que l’échéancier du projet a été modifié ; et • la gestion des modifications effectives au fur et à mesure qu’elles se réalisent. 6.7.1 Maîtriser l’échéancier : données d’entrée 6.7.1.1 Plan de management du projet Il est décrit à la section 4.2.3.1. Le plan de management du projet comprend le plan de management de l’échéancier et la référence de base de l’échéancier. Le plan de management de l’échéancier décrit la façon dont l’échéancier doit être géré et maîtrisé. La référence de base de l’échéancier est comparée comme référence aux résultats réels, de façon à déterminer si une modification, une action corrective ou préventive est nécessaire. 6.7.1.2 Échéancier du projet Il est décrit à la section 6.6.3.2. L’échéancier du projet fait référence à la version la plus récente avec des notes indiquant les mises à jour, les activités achevées et celles ayant débuté à la date des données indiquée. 6.7.1.3 Données de performance du travail Elles sont décrites à la section 4.3.3.2. Les données de performance du travail font référence à l’information sur l’avancement du projet telle que les activités qui ont débuté, leur avancement (par exemple : durée réelle, durée restante, ou pourcentage d’avancement physique) et les activités terminées. © 2013 Project Management Institute. Guide du Corpus des connaissances en management de projet (Guide PMBOK®) — Cinquième édition 187 6 - MANAGEMENT DES DÉLAIS DU PROJET 6.7.1.4. Calendriers du projet Ils sont décrits à la section 6.6.3.4. Un modèle d’échéancier peut exiger plusieurs calendriers de projet pour octroyer différentes périodes de travail à certaines activités dans le calcul des prévisions de l’échéancier. 6.7.1.5 Données de l’échéancier Elles sont décrites à la section 6.6.3.3. Les données de l’échéancier seront revues et mises à jour par le processus Maîtriser l’échéancier. 6.7.1.6 Actifs organisationnels Ils sont décrits à la section 2.1.4. Parmi les actifs organisationnels qui ont une influence sur le processus Maîtriser l’échéancier, on peut citer : • les politiques, les procédures et les instructions existantes, formelles et informelles, relatives à la maîtrise de l’échéancier ; • les outils de maîtrise de l’échéancier ; et • les méthodes de surveillance et de compte rendu à utiliser. 6.7.2 Maîtriser l’échéancier : outils et techniques 6.7.2.1 Revues de performance Les revues de performance permettent de mesurer, de comparer et d’analyser la performance de l’échéancier dont, en particulier, les dates de début et de fin réelles, le pourcentage d’avancement et la durée restante pour les travaux en cours. Différentes techniques peuvent être appliquées, parmi lesquelles : • Analyse de la tendance. L’analyse de la tendance consiste à examiner les performances du projet dans le temps pour déterminer si elles s’améliorent ou si elles se dégradent. Les techniques d’analyse graphique sont précieuses, car elles permettent de comprendre la performance à une date donnée et de pouvoir la comparer aux objectifs de performance à venir, sous la forme de dates d’achèvement. • Méthode du chemin critique (section 6.6.2.2). Comparer l’avancement sur le chemin critique peut contribuer à déterminer l’état de l’échéancier. Les écarts intervenant sur le chemin critique auront un impact direct sur la date de fin du projet. Évaluer l’avancement des activités sur les chemins presque critiques peut permettre d’identifier un risque relatif à l’échéancier. 188 © 2013 Project Management Institute. Guide du Corpus des connaissances en management de projet (Guide PMBOK®) — Cinquième édition 6 - MANAGEMENT DES DÉLAIS DU PROJET • Méthode de la chaîne critique (section 6.6.2.3). La comparaison entre la taille de tampon restant et la taille de tampon requis pour protéger les données de la livraison peut aider à déterminer l’état de l’échéancier. La différence entre la valeur tampon requise et la valeur tampon restante permet de décider si une action corrective est appropriée. • Management par la valeur acquise (section 7.4.2.1). Les mesures de performance de l’échéancier telles que les écarts de délais (ED) et l’indice de performance des délais (IPD) permettent d’évaluer l’importance de l’écart par rapport à la référence de base initiale de l’échéancier. La marge totale et les écarts de fin au plus tôt sont également des composants essentiels de planification permettant d’évaluer la performance des délais du projet. Les aspects importants de la maîtrise de l’échéancier sont, entre autres, de déterminer la cause et le degré d’écart par rapport à la référence de base de l’échéancier (section 6.6.3.1), d’estimer les implications de ces écarts dans l’achèvement des travaux futurs, et de décider si une action corrective ou préventive est nécessaire. Par exemple, un retard important sur une activité située en dehors du chemin critique peut n’avoir qu’un faible impact sur l’ensemble de l’échéancier du projet, alors qu’un retard beaucoup moins important sur une activité critique ou quasi critique peut nécessiter une action immédiate. Pour les projets qui n’utilisent pas le management par la valeur acquise, des analyses similaires des écarts peuvent être effectuées en comparant les dates de début ou de fin des activités planifiés aux dates de début ou de fin réelles en vue d’identifier les écarts entre la référence de base et la performance réelle du projet. Il est possible de réaliser une analyse plus approfondie afin de déterminer la cause et le degré de l’écart par rapport à la référence de base de l’échéancier, mais aussi toute action corrective ou préventive requise. 6 6.7.2.2 Logiciel de gestion de projet Pour la planification, les logiciels de gestion de projet permettent de suivre et de comparer les dates prévues aux dates réelles, de faire un état des écarts et de l’avancement par rapport à la référence de base de l’échéancier, et de prévoir les effets des modifications du modèle d’échéancier du projet. 6.7.2.3 Techniques d’optimisation des ressources Elles sont décrites à la section 6.6.2.4. Les techniques d’optimisation des ressources impliquent la planification d’activités et des ressources requises par ces activités tout en tenant compte à la fois de la disponibilité des ressources et des délais du projet. 6.7.2.4 Techniques de modélisation Elles sont décrites à la section 6.6.2.5. Les techniques de modélisation sont utilisées pour passer en revue différents scénarios, guidés par la surveillance du risque, afin d’aligner le modèle d’échéancier sur le plan de management du projet et la référence de base approuvée. © 2013 Project Management Institute. Guide du Corpus des connaissances en management de projet (Guide PMBOK®) — Cinquième édition 189 6 - MANAGEMENT DES DÉLAIS DU PROJET 6.7.2.5 Décalages avec avance et décalages avec retard L’ajustement des décalages avec avance et des décalages avec retard est appliqué au cours de l’analyse du réseau, afin de trouver des moyens de réaligner avec le plan les activités de projet qui sont en retard. Dans le cas d’un projet de construction d’un nouvel immeuble de bureaux, par exemple, l’aménagement du paysage peut être ajusté pour démarrer avant que les travaux d’extérieur de l’immeuble ne soient achevés, en augmentant le décalage avec avance dans le lien de dépendance entre ces activités. Ou encore, une équipe de rédaction technique peut prendre des dispositions pour que l’édition de la version préliminaire d’un document volumineux démarre immédiatement après que la rédaction du document soit achevée en éliminant ou en réduisant le décalage avec retard. 6.7.2.6 Compression de l’échéancier Elle est décrite à la section 6.6.2.7. Les techniques de compression de l’échéancier sont utilisées pour trouver des moyens de réaligner des activités de projet, qui sont en retard avec le plan, par l’exécution accélérée par chevauchement ou la compression de l’échéancier pour le travail restant. 6.7.2.7 Outil de planification Les données de l’échéancier sont mises à jour et compilées dans le modèle d’échéancier de façon à refléter l’avancement réel du projet et le travail restant à accomplir. L’outil de planification (section 6.6.2.8) et les données de l’échéancier qui le soutiennent sont utilisés en conjonction avec des méthodes manuelles, ou d’autres logiciels de gestion de projet, de façon à effectuer des analyses de diagramme de réseau et à produire un échéancier de projet mis à jour. 6.7.3 Maîtriser l’échéancier : données de sortie 6.7.3.1 Information sur la performance du travail Les calculs de l’écart de délais (ED) et de l’indice de performance des délais (IPD) pour les composants de la SDP, notamment les lots de travail et les comptes de contrôle, sont documentés et communiqués aux parties prenantes. 6.7.3.2 Prévisions de l’échéancier Les prévisions de l’échéancier sont des estimations ou des pronostics de situations et d’événements à venir dans le déroulement du projet, établis à partir d’informations et de connaissances disponibles au moment de la prévision. Les prévisions sont mises à jour et publiées à nouveau sur la base des informations sur la performance du travail fournies au fur et à mesure de l’exécution du projet. Ces informations sont tirées de la performance passée du projet et de la performance attendue par la suite, et comprennent les indicateurs de performance de la valeur acquise susceptibles d’avoir un impact sur ce projet dans le futur. 190 © 2013 Project Management Institute. Guide du Corpus des connaissances en management de projet (Guide PMBOK®) — Cinquième édition 6 - MANAGEMENT DES DÉLAIS DU PROJET . 6.7.3.3 Demandes de modification L’analyse de l’écart de délais, ainsi que la revue des rapports d’avancement, les résultats des mesures de performance et les modifications apportées au contenu du projet ou à l’échéancier du projet, peuvent entraîner l’établissement de demandes de modification de la référence de base de l’échéancier ou d’autres composants du plan de management du projet. Les demandes de modification sont passées en revue et traitées par le processus Mettre en œuvre la maîtrise intégrée des modifications (voir la section 4.5). Les actions préventives peuvent comprendre des modifications recommandées pour éliminer ou réduire la probabilité d’écarts de délais négatifs. 6 6.7.3.4 Mises à jour du plan de management du projet Les éléments du plan de management du projet qui sont susceptibles de mises à jour sont, en particulier : • La référence de base de l’échéancier. Les modifications de la référence de base de l’échéancier sont incorporées à la suite de l’approbation des demandes de modification (voir la section 4.4.3.1) relatives aux modifications du contenu du projet, aux ressources des activités, ou aux estimations de la durée des activités. La référence de base de l’échéancier peut être mise à jour dans le but de refléter les modifications résultant des techniques de compression de l’échéancier. • Le plan de management de l’échéancier. Le plan de management de l’échéancier peut être mis à jour pour refléter une modification dans la façon dont l’échéancier est géré. • La référence de base des coûts. La référence de base des coûts peut être mise à jour dans le but de refléter les demandes de modifications approuvées ou les modifications résultant des techniques de compression. 6.7.3.5 Mises à jour des documents du projet Certains documents du projet peuvent nécessiter des mises à jour ; ce sont, en particulier : • Les données de l’échéancier. De nouveaux diagrammes de réseau du projet peuvent être développés dans le but de présenter les durées restantes approuvées et les modifications approuvées apportées à l’échéancier. Dans certains cas, les retards dans l’échéancier du projet peuvent être suffisamment graves pour nécessiter l’établissement d’un nouvel échéancier cible, avec de nouvelles dates de début et de fin prévues, apportant des données réalistes pour diriger le travail et pour mesurer la performance et l’avancement. • L’échéancier du projet. Un échéancier du projet mis à jour sera généré à partir des données du modèle de l’échéancier renseigné avec des données mises à jour, dans le but de refléter les modifications de l’échéancier et de gérer le projet. • Le registre des risques. Le registre des risques, et les plans de réponse aux risques qu’il contient, peuvent également être mis à jour sur la base des risques qui peuvent survenir comme effet des techniques de compression de l’échéancier. © 2013 Project Management Institute. Guide du Corpus des connaissances en management de projet (Guide PMBOK®) — Cinquième édition 191 6 - MANAGEMENT DES DÉLAIS DU PROJET 6.7.3.6 Mises à jour des actifs organisationnels Certains actifs organisationnels peuvent nécessiter des mises à jour ; ce sont, en particulier : • les causes des écarts, • les actions correctives choisies et les raisons des choix, et • d’autres types de leçons apprises provenant de la maîtrise de l’échéancier du projet. 192 © 2013 Project Management Institute. Guide du Corpus des connaissances en management de projet (Guide PMBOK®) — Cinquième édition 7 - MANAGEMENT DES COÛTS DU PROJET 7 . MANAGEMENT DES COÛTS DU PROJET Le management des coûts du projet comprend les processus relatifs à la planification des coûts, à l’estimation, à l’établissement du budget, au financement, au provisionnement, au management et à la maîtrise des coûts, de façon à ce que le projet soit achevé dans les limites du budget approuvé. La figure 7-1 donne une vue d’ensemble des processus de management des coûts du projet suivants : 7 7.1 Planifier le management des coûts. Ce processus consiste à établir les politiques internes, les procédures et la documentation pour la planification, le management, les dépenses et la maîtrise des coûts du projet. 7.2 Estimer les coûts. Ce processus consiste à évaluer les ressources monétaires nécessaires à l’accomplissement des activités du projet. 7.3 Déterminer le budget. Ce processus consiste à consolider les coûts estimés de chacune des activités ou de chacun des lots de travail, de façon à établir une référence de base des coûts approuvée. 7.4 Maîtriser les coûts. Ce processus consiste à surveiller l’état du projet dans le but de mettre à jour les coûts du projet et de gérer les modifications affectant la référence de base des coûts. Ces processus interagissent, entre eux, et avec des processus d’autres domaines de connaissance, comme décrit en détail dans la section 3 et dans l’Annexe A1. Dans certains projets, particulièrement ceux de plus petite taille, l’estimation des coûts et la budgétisation sont si étroitement liées qu’elles sont considérées comme un processus unique, pouvant être effectué par une seule personne, et en un temps relativement court. Ces processus sont présentés ici comme des processus distincts, car les outils et techniques utilisés sont différents pour chacun d’eux. C’est au cours des premières étapes du projet que la capacité d’influer sur le coût est la plus grande et, de ce fait, il est essentiel de définir très tôt le contenu du projet (voir la section 5.3). © 2013 Project Management Institute. Guide du Corpus des connaissances en management de projet (Guide PMBOK®) — Cinquième édition 193 7 - MANAGEMENT DES COÛTS DU PROJET . Vue d'ensemble du management des coûts du projet 7.1 Planifier le management des coûts .1 Données d’entrée .1 Plan de management du projet .2 Charte du projet .3 Facteurs environnementaux de l'entreprise .4 Actifs organisationnels .2 Outils et techniques .1 Jugement d'expert .2 Techniques analytiques .3 Réunions .3 Données de sortie .1 Plan de management des coûts 7.4 Maîtriser les coûts .1 Données d’entrée .1 Plan de management du projet .2 Exigences en matière de financement du projet .3 Données de performance du travail .4 Actifs organisationnels .2 Outils et techniques .1 Management par la valeur acquise .2 Prévisions .3 Indice de performance pour l'achèvement du projet .4 Revues de performance .5 Logiciel de gestion de projet .6 Analyse de la réserve 7.2 Estimer les coûts 7.3 Déterminer le budget .1 Données d’entrée .1 Plan de management des coûts .2 Plan de management des ressources humaines .3 Référence de base du contenu .4 Échéancier du projet .5 Registre des risques .6 Facteurs environnementaux de l'entreprise .7 Actifs organisationnels .1 Données d’entrée .1 Plan de management des coûts .2 Référence de base du contenu .3 Estimations du coût des activités .4 Base des estimations .5 Échéancier du projet .6 Calendriers des ressources .7 Registre des risques .8 Accords .9 Actifs organisationnels .2 Outils et techniques .1 Jugement d'expert .2 Estimation par analogie .3 Estimation paramétrique .4 Estimation ascendante .5 Estimation à trois points .6 Analyse de la réserve .7 Coût de la qualité .8 Logiciel de gestion de projet .9 Analyse des offres .10 Techniques de prise de décision collective .2 Outils et techniques .1 Agrégation des coûts .2 Analyse de la réserve .3 Jugement d'expert .4 Liens historiques .5 Réconciliation des limites de financement .3 Données de sortie .1 Estimations du coût des activités .2 Base des estimations .3 Mises à jour des documents du projet .3 Données de sortie .1 Référence de base des coûts .2 Exigences en matière de financement du projet .3 Mises à jour des documents du projet .3 Données de sortie .1 Information sur la performance du travail .2 Prévisions des coûts .3 Demandes de modification .4 Mises à jour du plan de management du projet .5 Mises à jour des documents du projet .6 Mises à jour des actifs organisationnels Figure 7-1. Vue d’ensemble du management des coûts du projet 194 © 2013 Project Management Institute. Guide du Corpus des connaissances en management de projet (Guide PMBOK®) — Cinquième édition 7 - MANAGEMENT DES COÛTS DU PROJET Le management des coûts du projet doit tenir compte des exigences des parties prenantes à ce propos. La façon de mesurer les coûts du projet sera différente d’une partie prenante à une autre et d’un moment à un autre. Par exemple, le coût d’un élément acquis peut être mesuré lorsque la décision d’acquisition est prise ou engagée, la commande lancée ou l’élément livré, ou lorsque le coût réel est imputé ou enregistré pour les besoins de la comptabilité du projet. Le management des coûts du projet porte principalement sur le coût des ressources nécessaires à l’achèvement des activités du projet. Le management des coûts du projet doit également prendre en considération l’effet des décisions du projet sur les coûts récurrents ultérieurs d’utilisation, d’entretien et de support du produit, du service ou du résultat du projet. Par exemple, une limitation du nombre de revues de conception peut réduire le coût du projet mais peut également augmenter les coûts d’exploitation du produit obtenu. 7 Dans de nombreuses organisations, la prévision et l’analyse de la performance financière attendue du produit du projet ne font pas partie du projet. Dans d’autres, un projet d’investissement industriel par exemple, ce travail peut faire partie du management des coûts du projet. Lorsque ces prévisions et ces analyses font partie du projet, Le management des coûts du projet peut mettre en œuvre des processus supplémentaires, et de nombreuses techniques de gestion, telles que le retour sur investissement, la valeur actualisée des flux de trésorerie et l’analyse des délais de récupération des investissements. L’effort de planification du management des coûts se déroule tôt dans la planification du projet, et met en place le cadre dans lequel seront exécutés les processus de management des coûts, de façon à ce que ces processus soient efficaces et coordonnés. 7.1 Planifier le management des coûts Planifier le management des coûts est le processus qui établit les politiques internes, les procédures et la documentation pour la planification, le management, les dépenses et la maîtrise des coûts du projet. L’intérêt principal de ce processus est qu’il fournit les directives et les orientations sur la façon de gérer les coûts du projet tout au long du projet. Les données d’entrée, les outils et techniques, et les données de sortie de ce processus sont représentés sur la figure 7-2. La figure 7-3 représente le diagramme de flux de données de ce processus. Données d’entrée .1 Plan de management du projet .2 Charte du projet .3 Facteurs environnementaux de l'entreprise .4 Actifs organisationnels Outils et techniques .1 Jugement d'expert .2 Techniques analytiques .3 Réunions Données de sortie .1 Plan de management des coûts Figure 7-2. Planifier le management des coûts : données d’entrée, outils et techniques, et données de sortie © 2013 Project Management Institute. Guide du Corpus des connaissances en management de projet (Guide PMBOK®) — Cinquième édition 195 7 - MANAGEMENT DES COÛTS DU PROJET . 4.1 Élaborer la charte du projet Management des coûts du projet • Charte du projet • Plan de management du projet 4.2 Élaborer le plan de management du projet • Facteurs environnementaux de l'entreprise • Actifs organisationnels 7.1 Planifier le management des coûts • Plan de management des coûts 7.2 Estimer les coûts Entreprise/ Organisation 7.3 Déterminer le budget 11.2 Identifier les risques 11.4 Mettre en œuvre l'analyse quantitative des risques Figure 7-3. Diagramme de flux de données du processus Planifier le management des coûts Les processus de management des coûts, et les outils et techniques qui leur sont associés, sont documentés dans le plan de management des coûts. Ce plan est inclus dans le plan de management du projet. 7.1.1 Planifier le management des coûts : données d’entrée 7.1.1.1 Plan de management du projet Il est décrit à la section 4.2.3.1. Le plan de management du projet contient des informations utilisées pour concevoir le plan de management des coûts. Ce dernier comprend notamment les éléments suivants : • La référence de base du contenu. La référence de base du contenu comprend l’énoncé du contenu du projet mais aussi les détails de la SDP (structure de découpage du projet) pour le management et l’estimation des coûts. • La référence de base de l’échéancier. La référence de base de l’échéancier définit à quel moment les coûts du projet seront imputés. • Autres informations. Il s’agit des autres décisions qui ont été prises, concernant la communication, les risques et la planification des coûts, dans le cadre du plan de management du projet. 196 © 2013 Project Management Institute. Guide du Corpus des connaissances en management de projet (Guide PMBOK®) — Cinquième édition 7 - MANAGEMENT DES COÛTS DU PROJET . 7.1.1.2 Charte du projet Elle est décrite à la section 4.1.3.1. La charte du projet comprend le budget sommaire à partir duquel sont déterminés les coûts détaillés du projet. En outre, elle définit les exigences d’approbation du projet qui ont un impact sur le management des coûts du projet. 7.1.1.3 Facteurs environnementaux de l’entreprise Ils sont décrits à la section 2.1.5. Les facteurs environnementaux de l’entreprise qui ont une influence sur le processus Planifier le management des coûts sont notamment les suivants : • la culture de l’organisation et sa structure peuvent influer sur le management des coûts ; • les conditions du marché indiquent les produits, les services et les résultats qui sont disponibles sur le marché régional ou international ; 7 • les taux de change appliqués aux coûts du projet proviennent de plusieurs pays ; • les informations commerciales publiées, notamment celles sur le tarif des ressources, sont souvent disponibles dans les bases de données commerciales qui suivent le coût des ressources humaines en fonction de leur compétence, et fournissent des coûts normalisés pour les matériaux et les équipements ; les listes de prix que publient les fournisseurs offrent des sources supplémentaires d’informations ; • le système d’information de management du projet fournit d’autres possibilités de management des coûts. 7.1.1.4 Actifs organisationnels Ils sont décrits à la section 2.1.4. Parmi les actifs organisationnels qui ont une influence sur le processus Planifier le management des coûts, on peut citer : • les procédures de contrôle financier (par exemple, le système de déclaration du temps de travail, les revues requises de dépenses et de débours, les codes d’imputation comptable et les provisions contractuelles normalisés) ; • les données historiques et les bases de données des leçons apprises ; • les bases de données financières ; • les politiques, les procédures et les instructions existantes, formelles et informelles, relatives à la budgétisation et à l’estimation des coûts. © 2013 Project Management Institute. Guide du Corpus des connaissances en management de projet (Guide PMBOK®) — Cinquième édition 197 7 - MANAGEMENT DES COÛTS DU PROJET 7.1.2 Planifier le management des coûts : outils et techniques 7.1.2.1 Jugement d’expert Basé sur les données historiques, le jugement d’expert apporte une connaissance utile sur l’environnement et sur les informations provenant de projets antérieurs similaires. Le jugement d’expert peut également permettre de décider d’utiliser ou non plusieurs méthodes d’estimation et de la façon de réconcilier leurs différences. Le jugement d’expert basé sur une expertise dans un domaine d’application, un domaine de connaissance, une discipline, un secteur d’activité, etc., doit être utilisé pour développer le plan de management des coûts, selon l’activité effectuée. 7.1.2.2 Techniques analytiques L’élaboration du plan de management des coûts peut nécessiter de choisir des options stratégiques de financement du projet, telles que l’autofinancement, le financement par prise de participation ou le financement par emprunt. Le plan de management des coûts peut également expliquer comment financer les ressources du projet, notamment via la fabrication, les achats, la location ou le bail. À l’instar d’autres décisions financières susceptibles d’affecter le projet, ces choix peuvent influer sur les risques ou sur l’échéancier du projet. Les procédures et les politiques de l’organisation peuvent avoir une influence sur les techniques financières à utiliser dans le cadre de ces décisions. Ces techniques comprennent notamment le délai de récupération des investissements, le retour sur investissement, le taux interne de rentabilité, la valeur actualisée des flux de trésorerie et la valeur actuelle nette. 7.1.2.3 Réunions Les équipes de projet tiennent des réunions de planification dans le but d’élaborer le plan de management des coûts. Les participants à ces réunions peuvent comprendre le chef de projet, le commanditaire du projet, des membres sélectionnés de l’équipe de projet et d’autres parties prenantes, et toute personne ayant la responsabilité des coûts du projet, ainsi que d’autres personnes selon les besoins. 7.1.3 Planifier le management des coûts : données de sortie 7.1.3.1 Plan de management des coûts Le plan de management des coûts est un composant du plan de management du projet et décrit comment les coûts du projet seront planifiés, structurés et maîtrisés. Les processus de management des coûts, et les outils et techniques qui leur sont associés, sont documentés dans le plan de management des coûts. 198 © 2013 Project Management Institute. Guide du Corpus des connaissances en management de projet (Guide PMBOK®) — Cinquième édition 7 - MANAGEMENT DES COÛTS DU PROJET Le plan. de management des coûts permet d’établir, entre autres, les éléments suivants : • Unités de mesure. L’unité de mesure utilisée sera définie pour chacune des ressources (par exemple, les heures ou les jours-homme et les semaines, pour la mesure du temps, les mètres, les litres, les tonnes, les kilomètres et les mètres cubes pour les mesures de quantité, ou un montant forfaitaire dans une devise donnée). • Niveau de précision. Le niveau de précision détermine la précision numérique à utiliser pour documenter les estimations de coût des activités et celle-ci détermine les règles pour arrondir les nombres. Par exemple, pour une précision de ±10 %, la valeur de 10 520 $ doit être arrondie au 1 000 $ le plus proche (10 % de 10 520 $) et annoncée comme 11 000 $. • Niveau d’exactitude. Une mesure des erreurs au niveau des estimations de coût. Le niveau d’exactitude visé dans les estimations doit être documenté (par exemple ±10 %) et peut prendre en compte une provision pour aléas. 7 • Liens avec les procédures de l’organisation. La structure de découpage du projet (SDP) (voir la section 5.4) fournit le cadre du plan de management des coûts, en permettant une cohérence des estimations, des budgets et de la maîtrise des coûts. Le composant de la SDP utilisé pour la comptabilité analytique du projet s’appelle compte de contrôle. Chaque compte de contrôle porte un code, ou un numéro de compte unique, qui le relie directement au système de comptabilité de l’entreprise réalisatrice. • Seuils de maîtrise. Des seuils d’écarts peuvent être spécifiés pour la surveillance de la performance des coûts, de façon à préciser un montant d’écart convenu comme acceptable avant qu’une action ne devienne nécessaire. Ces seuils sont habituellement exprimés en pourcentage de divergence par rapport au plan de référence de base des coûts. • Règles de mesure de performance. Des règles de mesure de performance pour le management par la valeur acquise sont établies. Le plan de management des coûts peut, par exemple : ○ définir les points de la SDP où se feront les mesures des comptes de contrôle ; ○ établir les techniques de mesure de la valeur acquise qui seront utilisés (par exemple, des jalons pondérés, des formules fixes, le pourcentage d’achèvement, etc.) ; ○ spécifier les méthodologies de suivi et les formules de calcul du management par la valeur acquise, de façon à établir des prévisions du coût final estimé (CFE) et de fournir une vérification de la validité du calcul ascendant du budget de coûts à l’achèvement (BCA). Pour plus d’informations spécifiques sur le management par la valeur acquise, voir The Practice Standard for Earned Value Management - Second Edition (en anglais seulement). © 2013 Project Management Institute. Guide du Corpus des connaissances en management de projet (Guide PMBOK®) — Cinquième édition 199 7 - MANAGEMENT DES COÛTS DU PROJET • Formats des rapports. Les formats des différents rapports sur les coûts, ainsi que leur fréquence, sont définis. • Descriptions des processus. La description de chacun des autres processus de management des coûts est documentée. • Informations complémentaires. Les informations complémentaires sur les activités de management des coûts comprennent, en particulier : ○ la description des choix stratégiques de financement, ○ la procédure de prise en compte des variations des taux de change, ○ la procédure d’enregistrement des coûts du projet. 7.2 Estimer les coûts Estimer les coûts est le processus qui consiste à évaluer les ressources monétaires nécessaires à l’accomplissement des activités du projet. L’intérêt principal de ce processus est qu’il détermine le montant des coûts nécessaires à l’accomplissement du travail du projet. Les données d’entrée, les outils et techniques, et les données de sortie de ce processus sont représentés sur la figure 7-4. La figure 7-5 représente le diagramme de flux de données de ce processus. Données d’entrée .1 Plan de management des coûts .2 Plan de management des ressources humaines .3 Référence de base du contenu .4 Échéancier du projet .5 Registre des risques .6 Facteurs environnementaux de l'entreprise .7 Actifs organisationnels Outils et techniques .1 Jugement d'expert .2 Estimation par analogie .3 Estimation paramétrique .4 Estimation ascendante .5 Estimation à trois points .6 Analyse de la réserve .7 Coût de la qualité .8 Logiciel de gestion de projet .9 Analyse des offres .10 Techniques de prise de décision collective Données de sortie .1 Estimations du coût des activités .2 Base des estimations .3 Mises à jour des documents du projet Figure 7-4. Estimer les coûts : données d’entrée, outils et techniques, et données de sortie 200 © 2013 Project Management Institute. Guide du Corpus des connaissances en management de projet (Guide PMBOK®) — Cinquième édition 7 - MANAGEMENT DES COÛTS DU PROJET . Management des coûts du projet 5.4 Créer la SDP 6.6 Élaborer l'échéancier • Échéancier du projet • Plan de management des coûts • Référence de base du contenu 9.1 Planifier le management des ressources humaines • Plan de management des ressources humaines 11.2 Identifier les risques Documents du projet 7.1 Planifier le management des coûts • Mises à jour des documents du projet 7.2 Estimer les coûts • Facteurs environnementaux de l'entreprise • Actifs organisationnels 6.4 Estimer la durée des activités • Estimations du coût des activités • Base des estimations 11.2 Identifier les risques 7 12.1 Planifier le management des approvisionnements • Registre des risques Entreprise/ Organisation 7.3 Déterminer le budget Figure 7-5. Diagramme de flux de données du processus Estimer les coûts L’estimation des coûts est une prévision basée sur les informations disponibles à un moment donné. Elle comprend l’identification et la prise en compte de diverses possibilités d’établissement des coûts pour lancer et achever un projet. Dans le but d’atteindre un coût de projet optimal, des compromis entre coûts et risques devraient être considérés, tels que produire au lieu d’acheter, acheter au lieu de louer, et partager les ressources. L’estimation des coûts s’exprime généralement en unités monétaires (dollars, euros, yen, etc.), bien que dans certains cas d’autres unités de mesure (telles que les heures ou les jours-homme) soient utilisées, dans certains cas, pour faciliter les comparaisons en éliminant les effets des variations des devises. L’estimation des coûts doit être révisée et affinée au cours du projet pour refléter les informations complémentaires au fur et à mesure qu’elles deviennent disponibles, et que les hypothèses sont vérifiées. La précision d’une estimation du projet augmentera au fur et à mesure que le projet avancera dans son cycle de vie. Par exemple, au cours de la phase de démarrage d’un projet, il n’est possible d’obtenir qu’un ordre de grandeur approximatif de l’estimation, avec une marge d’incertitude allant de -25 % à +75 %. Ultérieurement, lorsque de plus amples informations deviennent disponibles, les estimations seront plus exactes et la marge d’incertitude pourrait diminuer aux environs de -5 % à +10 %. Certaines organisations disposent de directives sur la planification dans le temps, sur le moment où des affinements peuvent être apportés, et sur le niveau de précision qui peut être attendu. © 2013 Project Management Institute. Guide du Corpus des connaissances en management de projet (Guide PMBOK®) — Cinquième édition 201 7 - MANAGEMENT DES COÛTS DU PROJET Les sources des données d’entrée sont dérivées des données de sortie de processus d’autres domaines de connaissance. Une fois reçues, toutes ces informations demeureront disponibles sous forme de données d’entrée pour l’ensemble des processus de management des coûts. Les coûts sont estimés pour toutes les ressources qui seront imputées au projet. Ceci comprend, entre autres, la main-d’œuvre, les matériaux, l’équipement, les services et les installations, ainsi que des catégories spéciales, telles qu’une réserve contre l’inflation ou une provision pour aléas sur les coûts. L’estimation des coûts est une évaluation quantitative du coût probable des ressources nécessaires pour réaliser l’activité. Les estimations de coûts peuvent être présentées au niveau de chacune des activités ou sous une forme résumée. 7.2.1 Estimer les coûts : données d’entrée 7.2.1.1 Plan de management des coûts Il est décrit à la section 7.1.3.1. Le plan de management des coûts explique comment les coûts du projet seront gérés et maîtrisés. Il comprend la méthode utilisée et le niveau de précision requis pour l’estimation du coût des activités. 7.2.1.2 Plan de management des ressources humaines Il est décrit à la section 9.1.3.1. Le plan de management des ressources humaines fournit les attributs des ressources humaines du projet, les taux salariaux du personnel, mais aussi les récompenses et les reconnaissances correspondantes. Ces derniers sont des composants nécessaires à l’élaboration des estimations des coûts du projet. 7.2.1.3 Référence de base du contenu La référence de base du contenu comprend les éléments suivants : • L’énoncé du contenu du projet. L’énoncé du contenu du projet (voir la section 5.3.3.1) fournit la description du produit, les critères d’acceptation, les livrables clés, les limites du projet, les hypothèses et les contraintes du projet. Une des hypothèses de base qui doit être faite lors de l’estimation des coûts du projet, consiste à décider si les estimations se limitent aux seuls coûts directs ou s’il faut inclure également les coûts indirects. Les coûts indirects sont ceux qui ne peuvent pas être imputés à un projet particulier et qui, par conséquent, doivent être cumulés et équitablement répartis entre plusieurs projets, suivant une procédure de comptabilisation approuvée et documentée. Parmi les contraintes de la plupart des projets, on rencontre communément des limites budgétaires du projet. Parmi les autres contraintes figurent, par exemple, les dates de livraison exigées, la disponibilité de ressources compétentes et les politiques internes de l’organisation. • La structure de découpage du projet (SDP). La SDP (voir la section 5.4) fournit les relations entre tous les composants et les livrables du projet. • Le dictionnaire de la SDP. Le dictionnaire de la SDP (voir la section 5.4.3.1) fournit des informations détaillées sur les livrables ainsi qu’une description du travail de chacun des composants de la SDP nécessaires à la production de chacun des livrables. 202 © 2013 Project Management Institute. Guide du Corpus des connaissances en management de projet (Guide PMBOK®) — Cinquième édition 7 - MANAGEMENT DES COÛTS DU PROJET Les informations complémentaires que peut contenir la référence de base du contenu, avec des répercussions contractuelles et juridiques, sont la santé, la sécurité, la sûreté, la performance, l’environnement, l’assurance, les droits de propriété intellectuelle, les brevets et les permis. Toutes ces informations doivent être prises en compte lors de l’établissement des estimations de coûts. 7.2.1.4 Échéancier du projet Il est décrit à la section 6.6.3.2. Le type et la quantité des ressources, ainsi que la durée pendant laquelle ces ressources sont affectées à l’achèvement des travaux du projet, sont des facteurs majeurs dans la détermination des coûts du projet. Les ressources des activités de l’échéancier et leur durée respective constituent des données d’entrée essentielles de ce processus. Le processus Estimer les ressources nécessaires aux activités (voir la section 6.4) implique la détermination de la disponibilité et des quantités nécessaires en ressources humaines, en matériel et en équipement pour mettre en œuvre les activités de l’échéancier. Il est étroitement coordonné avec l’estimation des coûts. Les estimations de la durée des activités (voir la section 6.5.3.1) auront un impact sur les estimations de coûts de tout projet pour lequel le budget comporte une réserve pour le coût du financement (y compris le montant des intérêts) et dans lequel les ressources sont impliquées, par unité de temps, pendant la durée de l’activité. Les estimations de la durée des activités peuvent également avoir un impact sur les estimations de coûts qui comportent des éléments de coûts dépendant de la période considérée, c’est le cas, par exemple, des négociations, avec les syndicats, de conventions collectives du personnel arrivées à échéance, ou des matériaux dont les prix sont sujets à des variations saisonnières. 7 7.2.1.5 Registre des risques Il est décrit à la section 11.2.3.1. Le registre des risques doit être analysé de façon à prendre en compte les coûts de prévention des risques. Les risques, que ce soit des menaces ou des opportunités, ont habituellement un impact sur le coût des activités et de l’ensemble du projet. En règle générale, lorsqu’un risque négatif se concrétise, le coût à court terme du projet augmente généralement, et l’échéancier du projet subit parfois un retard. De même, l’équipe de projet doit prendre conscience des opportunités éventuelles, susceptibles d’être bénéfiques pour les activités, soit en réduisant directement les coûts des activités, soit en accélérant l’échéancier. 7.2.1.6 Facteurs environnementaux de l’entreprise Ils sont décrits à la section 2.1.5. Parmi les facteurs environnementaux de l’entreprise qui peuvent avoir une influence sur le processus Estimer les coûts, on peut citer : • Les conditions du marché. Les conditions du marché décrivent les produits, les services et les résultats qui sont disponibles sur le marché, leurs fournisseurs, mais aussi les termes et conditions qui les régissent. Les conditions, régionales ou mondiales, de l’offre et de la demande ont un impact très important sur le coût des ressources. © 2013 Project Management Institute. Guide du Corpus des connaissances en management de projet (Guide PMBOK®) — Cinquième édition 203 7 - MANAGEMENT DES COÛTS DU PROJET • Les informations commerciales publiées. Les informations sur le tarif des ressources sont souvent disponibles dans les bases de données commerciales qui suivent le coût des ressources humaines en fonction de leur compétence, et fournissent des coûts standards pour les matériaux et les équipements. Les listes de prix que publient les fournisseurs offrent d’autres sources d’informations. 7.2.1.7 Actifs organisationnels Ils sont décrits à la section 2.1.4. Parmi les actifs organisationnels qui peuvent avoir une influence sur le processus Estimer les coûts, on peut citer : • les politiques d’estimation des coûts, • les modèles d’estimation des coûts, • les données historiques, • les leçons apprises. 7.2.2 Estimer les coûts : outils et techniques 7.2.2.1 Jugement d’expert Basé sur les données historiques, le jugement d’expert apporte une connaissance utile sur l’environnement et les informations provenant de projets similaires antérieurs. Le jugement d’expert peut également permettre de décider de la combinaison de méthodes d’estimation et de réconcilier leurs différences. 7.2.2.2 Estimation par analogie Afin d’estimer les paramètres ou mesures d’échelle du projet en cours, l’estimation des coûts par analogie utilise les valeurs et mesures homologues provenant de projets antérieurs similaires ; ces valeurs peuvent être le contenu, le coût, le budget ou la durée, et ces mesures d’échelle peuvent être la taille, la charge ou la complexité. Lors de l’estimation des coûts, cette technique utilise les coûts réels de projets antérieurs similaires comme base d’estimation des coûts pour le projet en cours. C’est une approche d’estimation grossière qui est parfois ajustée pour tenir compte des différences de complexité entre projets. L’estimation des coûts par analogie est fréquemment utilisée pour estimer une valeur lorsque l’on dispose de peu d’informations détaillées sur le projet, comme c’est le cas lors des phases initiales d’un projet. L’estimation des coûts par analogie fait appel aux données historiques et au jugement d’expert. 204 © 2013 Project Management Institute. Guide du Corpus des connaissances en management de projet (Guide PMBOK®) — Cinquième édition 7 - MANAGEMENT DES COÛTS DU PROJET Le plus souvent, l’estimation des coûts par analogie est moins onéreuse, et prend moins de temps, que les autres techniques, mais, d’une façon générale, elle est également moins exacte. L’estimation des coûts par analogie peut être appliquée à un projet complet ou à des parties d’un projet, et peut être utilisée conjointement avec d’autres méthodes d’estimation. Sa fiabilité est d’autant plus grande que les projets antérieurs sont semblables, non seulement en apparence, mais surtout dans les faits, et que les membres de l’équipe de projet qui effectuent les estimations possèdent l’expertise requise. 7.2.2.3 Estimation paramétrique L’estimation paramétrique utilise une relation statistique entre les données historiques et d’autres variables (par exemple, la superficie de construction en mètres carrés) pour estimer les coûts d’une activité dans le cadre du travail d’un projet. Cette méthode permet d’obtenir des résultats d’un plus grand niveau de précision, en relation avec la sophistication du modèle et les données qu’il comporte. Les estimations paramétriques des coûts peuvent être appliquées à un projet complet, ou à des parties d’un projet, et peuvent être utilisées conjointement avec d’autres méthodes d’estimation. 7 7.2.2.4 Estimation ascendante L’estimation ascendante est une méthode d’estimation d’un composant du travail. Le coût de chaque lot de travail ou de chaque activité est estimé au niveau le plus détaillé. Ces coûts détaillés sont ensuite totalisés ou « remontés » vers des niveaux de détail supérieurs pour permettre l’établissement de rapports et le suivi. Le coût et la précision de l’estimation ascendante sont généralement fonction de la taille et de la complexité de chaque activité ou de chaque lot de travail. 7.2.2.5 Estimation à trois points Les estimations de coût d’une activité basées sur une seule valeur peuvent être améliorées en prenant en compte l’incertitude et le risque de l’estimation pour obtenir une fourchette approximative des coûts du projet : • Plus probable (cPP). Le coût de l’activité, basé sur une évaluation réaliste du travail nécessaire et des dépenses prévues. • Optimiste (cO). Le coût de l’activité basé sur l’analyse du « meilleur scénario possible » pour l’activité. • Pessimiste (cP). Le coût de l’activité basé sur l’analyse du « pire scénario possible » pour l’activité. © 2013 Project Management Institute. Guide du Corpus des connaissances en management de projet (Guide PMBOK®) — Cinquième édition 205 7 - MANAGEMENT DES COÛTS DU PROJET En fonction de la répartition supposée des valeurs contenues dans la plage des trois estimations, le coût estimé (cE) peut être calculé à l’aide d’une formule. La distribution triangulaire et la distribution bêta sont deux formules souvent utilisées. En voici le détail : • Distribution triangulaire. cE = (cO + cPP + cP) / 3 • Distribution bêta (à partir d’une analyse PERT traditionnelle). cE = (cO + 4cPP + P) / 6 Les estimations de coût basées sur les trois points avec une distribution définie donnent un coût estimé et précisent la plage d’incertitude autour de ce coût. 7.2.2.6 Analyse de la réserve Les estimations de coût peuvent inclure des provisions pour aléas (que l’on appelle parfois réserves pour imprévus), afin de tenir compte des incertitudes sur les coûts. Il s’agit d’un budget inclus dans la référence de base des coûts qui est alloué aux risques identifiés et acceptés, et pour lesquels sont développées des réponses aux aléas ou des mesures d’atténuation. Les provisions pour aléas sont souvent considérées comme une part du budget permettant de gérer les risques identifiés susceptibles d’influer sur un projet. Par exemple, il est possible d’anticiper la reprise de certains livrables de projet même si l’ampleur d’une telle tâche est inconnue. Les provisions pour aléas peuvent être estimées afin de prendre en compte l’ampleur inconnue de la reprise. Par ailleurs, elles peuvent s’appliquer à une activité spécifique, à l’ensemble du projet ou aux deux. Les provisions pour aléas peuvent être exprimées sous forme d’un pourcentage du coût estimé de l’activité ou par un nombre fixe, ou encore être déterminées à partir de méthodes d’analyse quantitative. Au fur et à mesure que des informations plus exactes sur le projet deviennent disponibles, les provisions pour aléas peuvent être utilisées, réduites ou supprimées. Ces provisions doivent être clairement identifiées dans la documentation des coûts. Les provisions pour aléas font partie de la référence de base des coûts et des exigences générales en matière de financement du projet. Par ailleurs, des estimations peuvent également être faites pour le montant de la provision pour imprévus. La provision pour imprévus est un montant du budget du projet retenu à des fins de maîtrise du management. Elles sont réservées pour des travaux imprévus qui font partie du contenu du projet. Les provisions pour imprévus permettent souvent de gérer les risques non identifiés susceptibles d’influer sur un projet. Elle ne fait pas partie de la référence de base des coûts, mais elle fait partie du budget et des exigences en matière de financement de l’ensemble du projet. Lorsque le montant des provisions pour imprévus est utilisé pour financer des tâches qui n’avaient pas été anticipées, il est ajouté à la référence de base des coûts qui doit être, par conséquent, modifiée et approuvée. 7.2.2.7 Coût de la qualité Des hypothèses relatives au coût de la qualité (voir la section 8.1.2.2) peuvent être utilisées dans la préparation des estimations du coût des activités. 206 © 2013 Project Management Institute. Guide du Corpus des connaissances en management de projet (Guide PMBOK®) — Cinquième édition 7 - MANAGEMENT DES COÛTS DU PROJET . 7.2.2.8 Logiciel de gestion de projet Les logiciels de gestion de projet, les tableurs et les outils de simulation et de statistique sont utilisés pour aider à l’estimation des coûts. Ces outils peuvent simplifier l’utilisation de certaines techniques d’estimation des coûts et faciliter ainsi une étude rapide de diverses possibilités d’estimation des coûts. 7.2.2.9 Analyse des offres Les méthodes d’estimation des coûts peuvent inclure l’analyse de ce que le projet devrait coûter, basée sur les réponses aux appels d’offres de fournisseurs qualifiés. Lorsque des projets ont été attribués à un fournisseur à la suite d’un appel d’offres, un travail supplémentaire d’estimation des coûts, à la charge de l’équipe de projet, peut être nécessaire pour étudier le prix de chaque livrable et en déduire un coût qui justifie le coût final total du projet. 7 7.2.2.10 Techniques de prise de décision collective Les approches fondées sur l’équipe, notamment la technique du groupe nominal, la technique de Delphes, ou celle du remue-méninges, permettent de mobiliser les membres de l’équipe de projet en vue d’améliorer l’exactitude des estimations et l’engagement envers les estimations fournies. Ainsi, l’implication dans le processus d’estimation d’un groupe structuré de personnes proches de l’exécution technique des tâches permet d’obtenir des informations complémentaires et des estimations plus exactes. Par ailleurs, lorsque les personnes sont impliquées dans le processus d’estimation, elles s’engagent davantage pour respecter ces estimations. 7.2.3 Estimer les coûts : données de sortie 7.2.3.1 Estimations du coût des activités Les estimations du coût des activités sont des évaluations quantitatives du coût probable nécessaire pour la réalisation du travail du projet. Les estimations de coût peuvent être présentées sous une forme résumée ou sous une forme détaillée. Les coûts sont estimés pour tous les types de ressources pris en compte lors des estimations du coût des activités. Ceci comprend, entre autres, la main-d’œuvre directe, les matériaux, l’équipement, les services, les installations et l’informatique, ainsi que des catégories spéciales, telles que le coût du financement (y compris le montant des intérêts), une réserve pour l’inflation, des taux de change ou une provision pour aléas. Les coûts indirects, s’ils sont inclus dans l’estimation du projet, peuvent figurer au niveau de l’activité, ou à des niveaux supérieurs. © 2013 Project Management Institute. Guide du Corpus des connaissances en management de projet (Guide PMBOK®) — Cinquième édition 207 7 - MANAGEMENT DES COÛTS DU PROJET 7.2.3.2. Base des estimations Le volume et le type de détails supplémentaires utilisés dans l’estimation des coûts dépendent du domaine d’application. Quel que soit le niveau de détail, la documentation fournie doit permettre une compréhension claire et exhaustive de la façon dont l’estimation des coûts a été obtenue. Les détails à l’appui des estimations du coût des activités peuvent comprendre : • une documentation sur les bases de l’estimation (c’est-à-dire sur la façon dont elle a été établie) ; • la documentation de toutes les hypothèses utilisées ; • la documentation de toutes les contraintes connues ; • l’indication des plages d’estimation possibles (par exemple, 10 000 euros (±10 %) pour montrer qu’il est prévu que le coût de l’élément se situe dans cette plage) ; • l’indication du niveau de confiance de l’estimation finale. 7.2.3.3 Mises à jour des documents du projet Parmi les documents du projet qui peuvent nécessiter des mises à jour figure le registre des risques. 7.3 Déterminer le budget Déterminer le budget est le processus qui consiste à cumuler les coûts estimés, de chacune des activités ou de chacun des lots de travail, de façon à établir une référence de base de performance des coûts approuvée. L’intérêt principal de ce processus est qu’il détermine la référence de base des coûts qui peut être utilisée comme élément de comparaison pour surveiller et maîtriser la performance du projet. Les données d’entrée, les outils et techniques, et les données de sortie de ce processus sont représentés sur la figure 7-6. La figure 7-7 représente le diagramme de flux de données de ce processus. Données d'entrée .1 Plan de management des coûts .2 Référence de base du contenu .3 Estimations du coût des activités .4 Base des estimations .5 Échéancier du projet .6 Calendriers des ressources .7 Registre des risques .8 Accords .9 Actifs organisationnels Outils et techniques .1 Agrégation des coûts .2 Analyse de la réserve .3 Jugement d'expert .4 Liens historiques .5 Réconciliation des limites de financement Données de sortie .1 Référence de base des coûts .2 Exigences en matière de financement du projet .3 Mises à jour des documents du projet Figure 7-6. Déterminer le budget : données d’entrée, outils et techniques, et données de sortie 208 © 2013 Project Management Institute. Guide du Corpus des connaissances en management de projet (Guide PMBOK®) — Cinquième édition 7 - MANAGEMENT DES COÛTS DU PROJET . Management des coûts du projet 5.4 Créer la SDP 7.1 Planifier le management des coûts • Référence de base du contenu 9.2 Constituer l'équipe de projet • Calendriers des ressources 11.2 Identifier les risques • Estimations du coût des activités • Base des estimations • Plan de management des coûts 6.6 Élaborer l'échéancier • Échéancier du projet 7.2 Estimer les coûts Documents du projet • Mises à jour des documents du projet 7.3 Déterminer le budget • Calendriers des ressources • Référence de base des coûts 4.2 Élaborer le plan de management du projet 7 • Exigences en matière de financement du projet • Registre des risques 12.2 Procéder aux approvisionnements Entreprise/ Organisation • Accords 7.4 Maîtriser les coûts • Actifs organisationnels Figure 7-7. Diagramme de flux de données du processus Déterminer le budget Un budget du projet comprend l’ensemble des fonds autorisés pour l’exécution du projet. La référence de base des coûts est la version approuvée du budget échelonné du projet. Elle ne comprend toutefois pas les provisions pour imprévus. 7.3.1 Déterminer le budget : données d’entrée 7.3.1.1 Plan de management des coûts Il est décrit à la section 7.1.3.1. Le plan de management des coûts décrit la façon dont les coûts du projet seront gérés et maîtrisés. © 2013 Project Management Institute. Guide du Corpus des connaissances en management de projet (Guide PMBOK®) — Cinquième édition 209 7 - MANAGEMENT DES COÛTS DU PROJET 7.3.1.2. Référence de base du contenu • L’énoncé du contenu du projet. Des limitations formelles de dépense de fonds du projet par période peuvent être imposées par l’organisation, par les accords (voir la section 12.2.3.2) ou par d’autres entités, telles que des agences gouvernementales. Ces contraintes de financement sont reflétées dans l’énoncé du contenu du projet. • La structure de découpage du projet (SDP). La SDP (voir la section 5.4) fournit les relations entre tous les livrables du projet et leurs divers composants. • Le dictionnaire de la SDP. Le dictionnaire de la SDP (voir la section 5.4.3.1), et les énoncés détaillés connexes des travaux, fournissent une identification des livrables et une description du travail de chacun des composants de la SDP nécessaires à la production de chacun des livrables. 7.3.1.3 Estimations du coût des activités Elles sont décrites à la section 7.2.3.1. Le cumul des estimations du coût de chacune des activités d’un lot de travail permet d’obtenir l’estimation du coût de ce lot de travail. 7.3.1.4 Base des estimations Elle est décrite à la section 7.2.3.2. Les détails à l’appui des estimations de coût contenus dans la base des estimations doivent indiquer toutes les hypothèses de base concernant l’inclusion ou l’exclusion de coûts indirects, ou d’autres coûts, dans le budget du projet. 7.3.1.5 Échéancier du projet Il est décrit à la section 6.6.3.2. L’échéancier du projet comprend les dates de début et de fin des activités du projet, les jalons, les lots de travail et les comptes de contrôle. Ces informations permettent de cumuler les coûts pour chacune des périodes calendaires au cours desquelles il est prévu que les coûts soient encourus. 7.3.1.6 Calendriers des ressources Ils sont décrits dans les sections 9.2.3.2 et 12.2.3.3. Les calendriers des ressources indiquent les ressources allouées au projet et leur période d'allocation. Ces informations permettent d’établir le coût des ressources pendant toute la durée du projet. 7.3.1.7 Registre des risques Il est décrit à la section 11.2.3.1. Le registre des risques doit être analysé de façon à prendre en compte le cumul des coûts de prévention des risques. Les mises à jour du registre des risques sont incluses dans celles des documents du projet décrites à la section 11.5.3.2. 210 © 2013 Project Management Institute. Guide du Corpus des connaissances en management de projet (Guide PMBOK®) — Cinquième édition 7 - MANAGEMENT DES COÛTS DU PROJET . 7.3.1.8 Accords Ils sont décrits à la section 12.2.3.2. Les informations et les coûts des accords relatifs aux produits, aux services ou aux résultats, qui ont été achetés ou qui le seront, sont pris en compte lors de la détermination du budget. 7.3.1.9 Actifs organisationnels Ils sont décrits à la section 2.1.4. Parmi les actifs organisationnels qui peuvent avoir une influence sur le processus Déterminer le budget, on peut citer : • les politiques, les procédures et les instructions existantes, formelles et informelles, et relatives à la budgétisation ; • les outils de budgétisation ; • les méthodes d’établissement des rapports. 7 7.3.2 Déterminer le budget : outils et techniques 7.3.2.1 Agrégation des coûts Les estimations de coût sont cumulées par lot de travail conformément à la SDP. Les estimations de coût des lots de travail sont ensuite cumulées pour les niveaux des composants supérieurs de la SDP (tels que les comptes de contrôle) et finalement pour l’ensemble du projet. 7.3.2.2 Analyse de la réserve L’analyse de la réserve du budget permet d’établir à la fois les provisions pour aléas et les provisions pour imprévus du projet. Les provisions pour aléas et les provisions pour imprévus sont abordées en détail dans la section 7.2.2.6. 7.3.2.3 Jugement d’expert En fonction de l’expérience accumulée dans un domaine d’application, un domaine de connaissances, une discipline, un secteur ou des projets similaires, le jugement d’expert facilite la détermination du budget. Une telle expertise peut être fournie par un groupe ou par une personne ayant suivi des études adéquates, et possédant une connaissance, une compétence, une expérience ou une formation professionnelle spécialisée. Le jugement d’expert peut provenir de plusieurs sources dont, en particulier : © 2013 Project Management Institute. Guide du Corpus des connaissances en management de projet (Guide PMBOK®) — Cinquième édition 211 7 - MANAGEMENT DES COÛTS DU PROJET • d’autres unités de l’organisation réalisatrice ; . • de consultants ; • d'autres parties prenantes, y compris des clients ; • d’associations professionnelles et techniques ; • de groupes industriels. 7.3.2.4 Liens historiques Tout lien historique, résultant en estimations paramétriques ou analogiques, implique l’utilisation des caractéristiques (paramètres) du projet pour développer des modèles mathématiques prévoyant le coût total du projet. Ces modèles peuvent être simples (par exemple, la construction d’une maison résidentielle coûtera un certain prix au mètre carré habitable) ou complexes (par exemple, la modélisation du coût de développement d’un logiciel utilise plusieurs facteurs d’ajustement distincts, chacun d’eux comportant plusieurs critères). Le coût et l’exactitude des modèles analogiques ou paramétriques peuvent varier considérablement. Ces modèles seront probablement d’autant plus fiables que : • les données historiques utilisées pour développer le modèle seront plus exactes ; • les paramètres utilisés dans le modèle seront facilement quantifiables ; • les modèles seront extensibles et pourront aussi bien convenir à de grands projets qu’à de petits projets, ou aux phases d’un projet. 7.3.2.5 Réconciliation des limites de financement Les dépenses de fonds doivent être réconciliées avec les limites de financement fixées lors des engagements de fonds du projet. Un écart entre les limites de financement et les dépenses planifiées nécessitera parfois une modification de la planification du travail de façon à mieux répartir les dépenses. Ceci se fait en imposant des contraintes de dates sur le travail dans l’échéancier du projet. 7.3.3 Déterminer le budget : données de sortie 7.3.3.1 Référence de base des coûts La référence de base des coûts est la version approuvée du budget calendaire du projet, excluant toute provision pour imprévus, qui ne peut être modifiée qu’à travers les procédures formelles de maîtrise des modifications, et qui est utilisée comme base de comparaison avec les résultats réels. La référence de base des coûts est établie en additionnant les budgets approuvés pour les différentes activités de l’échéancier. 212 © 2013 Project Management Institute. Guide du Corpus des connaissances en management de projet (Guide PMBOK®) — Cinquième édition 7 - MANAGEMENT DES COÛTS DU PROJET La figure 7-8 illustre les divers composants du budget du projet et de la référence de base des coûts. Les estimations des coûts des différentes activités du projet, avec les provisions pour aléas (voir la section 7.2.2.6) pour ces activités, sont cumulées afin d’obtenir les coûts correspondants du lot de travail. Les estimations des coûts du lot de travail, comprenant les provisions pour aléas relatives à ces lots de travail, sont cumulées afin d’obtenir les comptes de contrôle. La référence de base des coûts est constituée du total des coûts des comptes de contrôle. Les estimations de coûts composant la référence de base des coûts sont directement liées aux activités de l’échéancier, ce qui fournit une vue calendaire de la référence de base des coûts. Cette vue est généralement présentée sous la forme d’une courbe en S, comme le montre la figure 7-9. Les provisions pour imprévus (voir la section 7.2.2.6) sont ajoutées à la référence de base des coûts afin d’établir le budget du projet. Au fur et à mesure que des modifications justifiant l’utilisation des provisions pour imprévus surviennent, le processus de maîtrise des modifications permet d’obtenir l’approbation requise pour transférer les fonds concernés des provisions pour imprévus dans la référence de base des coûts. Budget du projet 7 Provision pour imprévus Référence de base des coûts Comptes de contrôle Provision pour aléas Estimations du coût des lots de travail Provision pour aléas des activités Estimations du coût des activités Composant du budget du projet Figure 7-8. Composants du budget du projet © 2013 Project Management Institute. Guide du Corpus des connaissances en management de projet (Guide PMBOK®) — Cinquième édition 213 7 - MANAGEMENT DES COÛTS DU PROJET . Budget du projet Provision pour imprévus Budget à l'achèvement Besoins en financement Dépenses Référence de base des coûts Temps Figure 7-9. Référence de base des coûts, dépenses et exigences en matière de financement 7.3.3.2 Exigences en matière de financement du projet Les exigences en matière de financement total et périodique du projet (par exemple, trimestriel ou annuel) sont dérivées de la référence de base des coûts. Cette référence de base comprend les dépenses prévues et les dettes anticipées. Le financement s’effectue souvent par montants incrémentiels plutôt que continus, susceptibles de ne pas être répartis de façon uniforme, qui sont représentés par des marches sur la figure 7-9. Le total des fonds requis se compose des coûts inclus dans la référence de base des coûts plus, le cas échéant, des montants provenant des provisions pour imprévus. Les exigences en matière de financement peuvent comprendre la ou les sources de financement. 7.3.3.3 Mises à jour des documents du projet Certains documents du projet peuvent nécessiter des mises à jour ; ce sont, en particulier : • le registre des risques, 214 • les estimations du coût des activités, • l’échéancier du projet. © 2013 Project Management Institute. Guide du Corpus des connaissances en management de projet (Guide PMBOK®) — Cinquième édition 7 - MANAGEMENT DES COÛTS DU PROJET . 7.4 Maîtriser les coûts Maîtriser les coûts est le processus qui consiste à surveiller l’état du projet, dans le but de mettre à jour les coûts du projet et de gérer les modifications affectant la référence de base des coûts. L’intérêt principal de ce processus est qu’il fournit les moyens de reconnaître les écarts par rapport au plan afin d’entreprendre des actions correctives et de minimiser le risque. Les données d’entrée, les outils et techniques, et les données de sortie de ce processus sont représentés sur la figure 7-10. La figure 7-11 représente le diagramme de flux de données de ce processus. Données d'entrée .1 Plan de management du projet .2 Exigences en matière de financement du projet .3 Données de performance du travail .4 Actifs organisationnels Outils et techniques .1 Management par la valeur acquise .2 Prévisions .3 Indice de performance pour l'achèvement du projet .4 Revues de performance .5 Logiciel de gestion de projet .6 Analyse de la réserve Données de sortie .1 Information sur la performance du travail .2 Prévisions des coûts .3 Demandes de modification .4 Mises à jour du plan de management du projet .5 Mises à jour des documents du projet .6 Mises à jour des actifs organisationnels 7 Figure 7-10. Maîtriser les coûts : données d’entrée, outils et techniques, et données de sortie Management des coûts du projet 4.2 Élaborer le plan de management du projet • Plan de management du projet 4.3 Diriger et gérer le travail du projet • Données de performance du travail • Actifs organisationnels Entreprise/ Organisation Documents du projet 7.3 Déterminer le budget • Mises à jour des actifs organisationnels • Exigences en matière de financement du projet • Mises à jour des documents du projet 7.4 Maîtriser les coûts • Information sur la performance du travail • Prévisions des coûts • Demandes de modification • Exigences en matière de financement du projet 4.2 Élaborer le plan de management du projet 4.4 Surveiller et maîtriser le travail du projet 4.5 Mettre en œuvre la maîtrise intégrée des modifications Figure 7-11. Diagramme de flux de données du processus Maîtriser les coûts © 2013 Project Management Institute. Guide du Corpus des connaissances en management de projet (Guide PMBOK®) — Cinquième édition 215 7 - MANAGEMENT DES COÛTS DU PROJET La mise à jour du budget nécessite de connaître les coûts réels encourus jusqu’à ce jour. Toute augmentation du budget autorisé ne peut être approuvée que par le processus Mettre en œuvre la maîtrise intégrée des modifications (voir la section 4.5). À part le fait de permettre à l’équipe de projet de respecter le financement autorisé, une surveillance des dépenses en fonds qui ne tiendrait pas compte de la valeur du travail accompli correspondant à ces dépenses n’ajouterait que peu de valeur au projet. La plus grande partie de l’effort de maîtrise des coûts doit porter sur l’analyse de la relation entre l’utilisation des fonds du projet et le travail réel accompli ayant entraîné ces dépenses. La clé d’une maîtrise efficace des coûts est le management de la référence de base des coûts approuvée et des modifications de cette référence. La maîtrise des coûts du projet consiste à : • agir sur les facteurs qui engendrent des modifications de la référence de base des coûts autorisée ; • s’assurer que toutes les demandes de modification sont traitées en temps voulu ; • gérer les modifications réelles au fur et à mesure qu’elles se présentent ; • s’assurer que les dépenses ne dépassent pas les fonds autorisés par période, par composant de la SDP et par activité, ainsi que pour l’ensemble du projet ; • surveiller la performance des coûts de façon à identifier et comprendre les écarts par rapport à la référence de base des coûts ; • surveiller la performance du travail par rapport aux dépenses qu’il a entraînées ; • éviter d’inclure des modifications non approuvées dans les rapports sur l’utilisation des coûts et des ressources ; • informer les parties prenantes concernées de toutes les modifications approuvées et des coûts associés ; • ramener les surcoûts prévus dans des limites acceptables. 7.4.1 Maîtriser les coûts : données d’entrée 7.4.1.1 Plan de management du projet Il est décrit à la section 4.2.3.1. Le plan de management du projet contient les informations suivantes utilisées pour maîtriser les coûts : • La référence de base des coûts. La référence de base des coûts est comparée aux résultats réels de façon à déterminer si une modification, ou une action corrective ou une action préventive, s’avère nécessaire. • Le plan de management des coûts. Le plan de management des coûts décrit la façon dont les coûts du projet seront gérés et maîtrisés (voir la section 7.1.3.1). 216 © 2013 Project Management Institute. Guide du Corpus des connaissances en management de projet (Guide PMBOK®) — Cinquième édition 7 - MANAGEMENT DES COÛTS DU PROJET 7.4.1.2 Exigences en matière de financement du projet Elles sont décrites à la section 7.3.3.2. Les exigences en financement du projet comprennent les dépenses prévues et les dettes anticipées. 7.4.1.3 Données de performance du travail Elles sont décrites à la section 4.3.3.2. Les données sur la performance du travail comprennent des informations sur l’avancement du projet, dont les activités qui ont été lancées, leurs progrès et les livrables qui sont achevés. Elle comprend également les coûts ayant été autorisés et encourus. 7 7.4.1.4 Actifs organisationnels Ils sont décrits à la section 2.1.4. Parmi les actifs organisationnels qui peuvent avoir une influence sur le processus Maîtriser les coûts, on peut citer : • les politiques, les procédures et les instructions existantes, formelles et informelles, relatives à la maîtrise des coûts ; • les outils de maîtrise des coûts ; • les méthodes de surveillance et de compte rendu à utiliser. 7.4.2 Maîtriser les coûts : outils et techniques 7.4.2.1 Management par la valeur acquise Le management par la valeur acquise est une méthode qui intègre le contenu, le délai et les mesures de performance des ressources pour évaluer la performance et l’avancement du projet. Cette méthode est communément utilisée afin de mesurer la performance des projets. Elle intègre les références de base du contenu, des coûts et de l’échéancier afin de fournir la référence de base de mesure de performance. Cela aide l’équipe de management de projet à évaluer et à mesurer la performance et l’avancement du projet. C’est une technique de management de projet qui nécessite la constitution d’une référence de base intégrée par rapport à laquelle la performance va pouvoir être mesurée tout au long de l’exécution du projet. Les principes du management par la valeur acquise sont applicables à tous les projets, quel que soit le secteur. Le management par la valeur acquise établit et surveille les trois valeurs clés suivantes pour chaque lot de travail et chaque compte de contrôle : © 2013 Project Management Institute. Guide du Corpus des connaissances en management de projet (Guide PMBOK®) — Cinquième édition 217 7 - MANAGEMENT DES COÛTS DU PROJET • Valeur planifiée (VP). Il s’agit du budget autorisé affecté au travail prévu. Ce budget autorisé est alloué au travail à accomplir pour une activité ou un composant de la structure de découpage du projet, les provisions pour imprévus n’étant pas comprises. Il est affecté par étapes tout au long du cycle de vie du projet. Toutefois, à tout moment, la valeur planifiée définit le travail physique qui aurait dû être accompli. La valeur planifiée totale est parfois désignée comme étant la référence de base de la performance. La valeur planifiée totale pour le projet est également appelée budget à l’achèvement (BAA). • Valeur acquise (VA). Il s’agit de la mesure du travail effectué exprimée en termes de budget autorisé pour ce travail. C’est la somme budgétaire associée au travail autorisé qui a été accompli. La valeur acquise qui est mesurée doit dépendre de la référence de base de performance de la valeur planifiée, et la valeur calculée de la valeur acquise ne doit pas être supérieure au budget approuvé de la valeur planifiée pour un composant. La valeur acquise est souvent utilisée pour calculer le pourcentage d’avancement d’un projet. Des critères de mesure de l’avancement doivent être établis pour chaque composant de la SDP, de façon à mesurer le travail en cours. Les chefs de projet surveillent la valeur acquise, à la fois par incrément, pour établir l’état actuel, et en cumul, pour établir les tendances de performance à long terme. • Coût réel (CR). Il s’agit des coûts réels encourus pour le travail exécuté sur une activité, pendant une période de temps spécifique. C’est la somme des coûts encourus pour accomplir le travail qui correspond à la mesure de la valeur acquise. Le coût réel doit correspondre, par définition, à ce qui a été budgété pour la valeur planifiée et mesuré dans la valeur acquise (c’est-à-dire, des heures de main-d’œuvre directe uniquement, des coûts directs uniquement, ou tous les coûts, y compris les coûts indirects). Le coût réel n’a pas de limite supérieure, car tout ce qui a été dépensé pour obtenir la VA sera mesuré. Les écarts par rapport à la référence de base approuvée seront également surveillés : • Écart de délais (ED). Il s’agit de la mesure de performance de l’échéancier exprimée comme la différence entre la valeur acquise et la valeur planifiée. Ce montant indique à tout moment si le projet est en avance ou en retard par rapport à la date de livraison prévue. Cet écart mesure la performance d’un échéancier dans un projet. Il est égal à la différence entre la valeur acquise et la valeur planifiée. Dans le management par la valeur acquise, l’écart de délais est une mesure utile, car il peut indiquer le retard ou l’avance que prend un projet par rapport à la référence de base de l’échéancier. Dans le management par la valeur acquise, l’écart de délais s’annulera toujours lors de l’achèvement du projet car toutes les valeurs prévues auront alors été acquises. La meilleure façon d’utiliser l’écart de coûts est de l’associer à la planification par la méthode du chemin critique et au management des risques. Formule : ED = VA - VP (écart de délais = valeur acquise - valeur planifiée). • Écart de coût (EC). Il s’agit du montant du déficit ou de l’excédent budgétaire à un point donné dans le temps, exprimé comme la différence entre la valeur acquise et le coût réel. Il mesure la performance du coût dans un projet. Il est égal à la différence entre la valeur acquise et le coût réel. À la fin du projet, l’écart de coût sera la différence entre le budget à l’achèvement (BAA) et le montant total des dépenses réelles. L’écart de coût est particulièrement critique car il indique la relation entre la performance réelle et les coûts dépensés. Un écart de coût négatif est souvent difficilement récupérable pour le projet. Formule : EC = VA - CR (écart de coût = valeur acquise - coût réel). 218 © 2013 Project Management Institute. Guide du Corpus des connaissances en management de projet (Guide PMBOK®) — Cinquième édition 7 - MANAGEMENT DES COÛTS DU PROJET Les écarts de délais et les écarts de coût peuvent être utilisés comme indicateurs d’efficacité pour refléter respectivement la performance de l’échéancier et la performance des coûts d’un projet par rapport à d’autres projets, ou à un portefeuille de projets. Ces écarts permettent de déterminer l’état du projet. . • Indice de performance des délais (IPD). Il s’agit de la mesure du rendement de l’échéancier exprimée par le ratio de la valeur acquise rapportée à la valeur planifiée. Cet indice IPD mesure l’efficacité avec laquelle l’équipe de projet gère son temps. Il est parfois utilisé conjointement avec l’indice de performance des coûts pour prévoir les estimations finales d’achèvement du projet. Un indice de performance des délais inférieur à 1 signifie que la quantité de travail effectuée est inférieure à la quantité prévue. Au contraire, un indice de performance des délais supérieur à 1 signifie que la quantité de travail effectuée est supérieure à la quantité prévue. L’indice de performance des délais étant mesuré pour le travail total du projet, la performance sur le chemin critique doit également être analysée pour déterminer si le projet sera achevé ou non avant la date de fin prévue. L’indice de performance des délais est égal au rapport de la valeur acquise sur la valeur planifiée. Formule : IPD = VA / VP (indice de performance des délais = valeur acquise/valeur planifiée). 7 • Indice de performance des coûts (IPC). Il s’agit de la mesure du rendement du coût des ressources budgétisées exprimé par le ratio de la valeur acquise rapportée au coût réel. C’est l’indice qui est considéré comme la métrique la plus importante du management par la valeur acquise ; il mesure l’efficacité de la maîtrise des coûts pour le travail accompli. Un indice de performance des coûts inférieur à 1 indique un dépassement du coût par rapport au travail accompli. Au contraire, un indice de performance des coûts supérieur à 1 indique un coût inférieur au rendement prévu à ce jour. L’indice de performance des coûts est égal au rapport de la valeur acquise sur le coût réel. Les indices sont utiles pour déterminer l’état d’un projet et pour fournir une base d’estimation du coût et de l’échéancier en fin de projet. Formule : IPC = VA / CR (indice de performance des coûts = valeur acquise/coût réel). Les trois paramètres que sont la valeur planifiée, la valeur acquise et le coût réel peuvent être surveillés et rapportés par période (habituellement par semaine ou par mois) et de façon cumulée. La figure 7-12 présente les données de valeur acquise sous la forme d’une courbe en S pour un projet dont le coût dépasse le budget et dont le travail est en retard par rapport à l’échéancier. Budget du projet Provision pour imprévus Coût final estimé Coût estimé pour achèvement Valeur planifiée (VP) Coût réel (CR) Valeur acquise (VA) Date des données Temps Figure 7-12. Valeur acquise, valeur planifiée et coûts réels © 2013 Project Management Institute. Guide du Corpus des connaissances en management de projet (Guide PMBOK®) — Cinquième édition 219 7 - MANAGEMENT DES COÛTS DU PROJET 7.4.2.2. Prévisions Au cours de l’exécution du projet, et compte tenu de sa performance, l’équipe de projet peut établir une prévision du coût final estimé (CFE) différente du budget à l’achèvement (BAA). Le chef de projet doit calculer un coût final estimé s’il apparaît à l’évidence que le budget à l’achèvement n’est plus viable. La prévision d’un coût final estimé consiste à prévoir des situations ou des événements futurs à partir des informations actuelles sur la performance et des connaissances disponibles au moment de la prévision. Les prévisions sont établies, mises à jour et publiées à nouveau à partir des données sur la performance du travail (voir la section 4.3.3.2) fournies au fur et à mesure de l’exécution du projet. Les informations sur la performance du travail comprennent la performance passée du projet et les informations qui peuvent avoir un impact sur la suite de l’exécution du projet. Le coût final estimé comprend habituellement les coûts réels encourus relatifs au travail achevé plus le coût estimé pour achèvement (CEA) du travail restant. Afin d’établir le coût estimé pour achèvement, il appartient à l’équipe de projet de prévoir, compte tenu de l’expérience acquise, les situations qui peuvent se présenter. La technique de management par la valeur acquise fonctionne bien avec des prévisions manuelles du coût final estimé requis. L’approche la plus courante de prévision du coût final estimé est une totalisation ascendante effectuée par le chef de projet et son équipe. La méthode ascendante d’estimation du coût final estimé utilisée par le chef de projet est basée sur les coûts réels et l’expérience acquise au cours du travail accompli ; elle nécessite qu’une nouvelle estimation soit effectuée pour le travail du projet qui reste à accomplir. Formule : CFE = CR + CEAasc (coût final estimé = coût réel + coût estimé pour achèvement, de manière ascendante). Le coût final estimé manuellement par le chef de projet est rapidement comparé à plusieurs valeurs de coût final estimé selon différents scénarios de risque. Lors du calcul du coût final estimé, les indices de performance des coûts et des délais sont généralement cumulés et utilisés. Alors que les données provenant du management par la valeur acquise fournissent rapidement plusieurs valeurs statistiques de ce coût, seules trois des méthodes les plus communes sont décrites ci-après : • Coût final estimé (CFE), basé sur le coût estimé pour achèvement en utilisant le taux budgété. La méthode d’estimation du coût final prend en compte la performance actuelle du projet à ce jour, qu’elle soit favorable ou non, telle que représentée par le coût réel, et prévoit le coût estimé pour achèvement sur la base du taux budgété. Lorsque la performance réelle est défavorable, le fait de supposer que la performance future va s’améliorer ne doit être accepté que si l’analyse des risques du projet le justifie. Formule : CFE = CR + (BAA – VA) [coût final estimé = coût réel + (budget à l’achèvement - valeur acquise)]. • Coût final estimé (CFE), basé sur le coût estimé pour achèvement en utilisant l’indice de performance des coûts. Cette méthode suppose que les conditions dans lesquelles le projet a été exécuté jusqu’à présent vont rester les mêmes jusqu’à l’achèvement du projet. On suppose que le travail correspondant au coût estimé pour achèvement va être effectué sur la base de l’indice de performance des coûts cumulés qui a été effectif jusqu'à ce jour. Formule : CFE = BAA / IPC (coût final estimé = budget à l’achèvement/indice de performance des coûts). 220 © 2013 Project Management Institute. Guide du Corpus des connaissances en management de projet (Guide PMBOK®) — Cinquième édition 7 - MANAGEMENT DES COÛTS DU PROJET • Coût final estimé, basé sur le coût estimé pour achèvement en utilisant l’indice de performance des délais et l’indice de performance des coûts. Dans cette prévision, le travail correspondant au coût estimé pour achèvement va être effectué avec un rendement basé à la fois sur l’indice de performance des délais et l’indice de performance des coûts. Cette méthode est d’autant plus utile que l’échéancier du projet est un facteur affectant l’effort du coût estimé pour achèvement. La pondération entre les indices de performance des délais et des coûts utilisés dans la méthode dépendra du jugement du chef de projet et pourra être de 80/20, de 50/50 ou un autre ratio. Formule : CFE = CR + [(BAA – VA) / (IPCpondéré x IPDpondéré)] (coût final estimé = coût réel + [(budget à l’achèvement – valeur acquise)/(indice de performance des délais pondéré × indice de performance des coûts pondéré)]). Chacune de ces approches est valable pour tout projet et fournira à l’équipe de management de projet un signal d’alerte précoce lorsque les prévisions du coût final estimé dépasseront les tolérances admises. 7 7.4.2.3 Indice de performance pour l’achèvement du projet (IPAP). Il s’agit de la mesure de la performance des coûts qui doit être atteinte avec les ressources restantes afin de satisfaire à un objectif de management donné, exprimée par le ratio du coût pour terminer le travail non achevé par rapport au budget restant. L’indice de performance pour l’achèvement du projet est l’indice de la performance des coûts qui doit être atteint pour le travail restant afin de respecter un objectif de management spécifié, tel que le budget à l’achèvement ou le coût final estimé. Le chef de projet doit calculer un coût final estimé s’il apparaît à l’évidence que le budget à l’achèvement n’est plus viable. Une fois approuvé, le coût final estimé peut remplacer le budget à l’achèvement dans le calcul de l’indice de performance pour l’achèvement du projet. La formule suivante concerne l’indice de performance pour l’achèvement du projet basé sur le budget à l’achèvement : Formule : IPAP[BAA] = (BAA – VA) / (BAA – CR) (indice de performance pour l'achèvement du projet [budget à l'achèvement] = (budget à l’achèvement – valeur acquise) / (budget à l’achèvement – coût réel). L’indice de performance pour l’achèvement du projet est illustré de manière conceptuelle sur la figure 7-13. L’indice de performance pour l’achèvement du projet est donné par la formule indiquée en bas à gauche de la figure, dans laquelle le travail restant (défini comme étant le budget à l’achèvement moins la valeur acquise) est divisé par les fonds restants (définis comme étant, selon les cas, soit le budget à l’achèvement moins le coût réel, soit le coût final estimé moins le coût réel). Lorsque l’IPC cumulé se situe au-dessous de la référence de base, comme illustré sur la figure 7-13, tout le travail futur devra dès lors être effectué avec l’IPAP[BAA] (illustré par la ligne supérieure de la même figure) de façon à rester dans le BAA (budget à l’achèvement) autorisé. Que cette performance soit réalisable ou non est affaire de jugement, prenant en compte plusieurs éléments, dont les risques, l’échéancier et la performance technique. Ce niveau de performance est représenté par la ligne IPAP[CFE] [indice de performance pour l’achèvement du projet (coût final estimé)]. La formule suivante concerne l’indice de performance pour l’achèvement du projet basé sur le coût final estimé (CFE) : IPAP[CFE] = (BAA – VA) / (CFE – CR) (indice de performance pour l'achèvement du projet [coût final estimé] = (budget à l’achèvement – valeur acquise) / (coût final estimé – coût réel)). Les formules du management par la valeur acquise sont indiquées dans le tableau 7-1. © 2013 Project Management Institute. Guide du Corpus des connaissances en management de projet (Guide PMBOK®) — Cinquième édition 221 7 - MANAGEMENT DES COÛTS DU PROJET . Date des données Indice de performance pour l'achèvement du projet (budget à l'achèvement) >1 Plan de référence de base 1 <1 Indice de performance des coûts cumulés Indice de performance pour l'achèvement du projet (coût final estimé) Formule : Travail restant [budget à l'achèvement – valeur acquise (VA)] Fonds restants [budget à l'achèvement – coût réel (CR)] ou [(coût final estimé – coût réel(CR)] indice de performance = pour l'achèvement du projet Figure 7-13. Indice de performance pour l’achèvement du projet 7.4.2.4 Revues de performance Les revues de performance comparent la performance des coûts dans le temps, le coût des activités de l’échéancier ou des lots de travail par rapport au budget, et les fonds estimés nécessaires pour achever le travail en cours. Lorsqu’on utilise la technique du management par la valeur acquise, on effectue les analyses suivantes : • Analyse des écarts. Dans le cadre du management par la valeur acquise, l’analyse des écarts permet d’expliquer (en termes de cause, d’impact et d’actions correctives) les écarts de coûts (EC = VA – CR), de délais (ED = VA – VP) et à l’achèvement (EAA = BAA – CFE). Les écarts le plus fréquemment analysés sont ceux des coûts et des délais. Pour les projets qui n’utilisent pas le management par la valeur acquise, des analyses similaires des écarts peuvent être effectuées en comparant les coûts planifiés aux coûts réels de l’activité, en vue d’identifier les écarts entre la référence de base des coûts et la performance réelle du projet. Il est possible de réaliser une analyse plus approfondie afin de déterminer la cause et le degré de l’écart par rapport à la référence de base de l’échéancier, mais aussi toute action corrective ou préventive requise. Les mesures de performance des coûts permettent d’évaluer l’importance de l’écart par rapport à la référence de base initiale des coûts. La détermination de la cause et du degré d’écart par rapport à la référence de base des coûts (voir la section 7.3.3.1), et de la nécessité d’une action corrective ou préventive, est un aspect important de la maîtrise des coûts du projet. La fourchette de pourcentage d’écart acceptable aura tendance à se réduire au fur et à mesure que le travail sera accompli. 222 © 2013 Project Management Institute. Guide du Corpus des connaissances en management de projet (Guide PMBOK®) — Cinquième édition 7 - MANAGEMENT DES COÛTS DU PROJET . • Analyse de la tendance. L’analyse de la tendance consiste à examiner les performances du projet dans le temps pour déterminer si elles s’améliorent ou si elles se dégradent. Les techniques d’analyse graphique sont précieuses car elles permettent de comprendre la performance à ce jour, et de la comparer aux objectifs de performance à venir, sous la forme du BAA (budget à l’achèvement) par rapport au CFE (coût final estimé) et de dates d’achèvement. • Performance de la valeur acquise. La performance de la valeur acquise permet de comparer la référence de base de performance avec la performance réelle des délais et des coûts. Si le management par la valeur acquise n’est pas utilisé, la référence de base des coûts est analysée par rapport aux coûts réels du travail effectué afin de comparer les performances de coût. 7 © 2013 Project Management Institute. Guide du Corpus des connaissances en management de projet (Guide PMBOK®) — Cinquième édition 223 7 - MANAGEMENT DES COÛTS DU PROJET . Tableau 7-1. Tableau récapitulatif des calculs de la valeur acquise Analyse de la valeur acquise Abréviation Nom Définition du lexique Utilisation Formule Interprétation du résultat VP Valeur planifiée Le budget autorisé affecté au travail prévu. La valeur du travail planifié à effectuer pour une date donnée, généralement à la date des données ou à l'achèvement du projet. VA Valeur acquise La mesure du travail effectué exprimée en termes de budget autorisé pour ce travail. La valeur planifiée de l'ensemble du VA = la somme des valeurs travail réalisé (acquis) à une date planifiées du travail réalisé donnée, généralement à la date des données, sans référence aux coûts réels. CR Coût réel Le coût réel de l'ensemble du travail Les coûts réalisés encourus pour le travail exécuté sur une activité, pendant réalisé à une date donnée, généralement à la date des données. une période de temps spécifique. BAA Budget à La somme de tous les budgets l'achèvement établis pour le travail à effectuer. La valeur du travail planifié total, la référence de base des coûts du projet. EC Écart de coûts Le montant du déficit ou de l'excédent budgétaire à un point donné dans le temps, exprimé comme la différence entre la valeur acquise et le coût réel. La différence entre la valeur du travail EC = VA – CR. réalisé à une date donnée, généralement à la date des données, et les coûts réels encourus à ce même moment. Positif = inférieur au coût planifié Nul = égal au coût planifié Négatif = supérieur au coût planifié ED Écart de délais Le montant qui indique à tout moment si le projet est en avance ou en retard par rapport à la date de livraison prévue, exprimé comme la différence entre la valeur acquise et la valeur planifiée. La différence entre le travail réalisé à ED = VA – VP une date donnée, généralement à la date des données, et le travail planifié à effectuer à ce même moment. Positif = en avance sur l'échéancier Nul = conforme à l'échéancier Négatif = en retard par rapport à l'échéancier ECA Écart des Une projection du montant du déficit La différence de coût estimée à coûts à ou de l'excédent budgétaire, exprimé l'achèvement du projet. l'achèvement comme la différence entre le budget à l'achèvement et le coût final estimé. IPC Indice de performance des coûts Une mesure de rendement du coût des ressources budgétisées exprimée par le ratio de la valeur acquise rapportée au coût réel. Un indice de performance des coûts IPC = VA/CR de 1 signifie que le projet respecte les limites budgétaires et que le travail réalisé jusqu'à présent est identique aux coûts encourus. D'autres valeurs montrent des pourcentages des coûts supérieurs ou inférieurs au montant budgété pour le travail réalisé. Supérieur à 1 = inférieur au coût planifié Égal à 1 = égal au coût planifié Inférieur à 1 = supérieur au coût planifié IPD Indice de performance des délais Une mesure de rendement de l'échéancier exprimée par le ratio de la valeur acquise rapportée à la valeur planifiée. Un indice de performance des délais de 1 signifie que le projet respecte parfaitement l'échéancier et que le travail réalisé jusqu'à présent est identique au travail prévu. D'autres valeurs montrent le pourcentage de réalisation des coûts supérieurs ou inférieurs au travail prévu. Supérieur à 1 = en avance sur l'échéancier Égal à 1 = conforme à l'échéancier Identique à 1 = en retard par rapport à l'échéancier CFE Coût final estimé L'estimation du coût total à l'achèvement de l'ensemble du travail, exprimé comme la somme du coût réel à la date concernée et du coût estimé pour achèvement. Si l'indice de performance des coûts doit rester le même jusqu'à la fin du projet, le coût final estimé peut être calculé à l'aide de cette formule : Si le travail futur doit être réalisé au taux planifié, utilisez cette formule : Si le plan initial n'est plus valide, utilisez cette formule : Si les indices de performance des coûts et des délais influent sur le travail restant, utilisez cette formule : CEA Coût estimé pour achèvement Le coût prévu pour terminer tous les travaux restants du projet. Si le travail est effectué dans les délais prévus, le coût de la réalisation du travail autorisé restant peut être calculé à l'aide de cette formule : ECA = BAA – CFE IPD = VA/VP Positif = inférieur au coût planifié Nul = égal au coût planifié Négatif = supérieur au coût planifié CFE = BAA/IPC CFE = CR + BAA – VA CFE = CR + CEA de manière ascendante CFE = CR + [(BAA – VA)/IPC x IPD)] CEA = CFE – CR Estimez à nouveau le travail restant de CEA = nouvelle estimation manière ascendante. IPAP 224 Indice de performance pour l'achèvement du projet Une mesure de la performance des L'efficacité à garantir afin de terminer le projet conformément à l'échéancier. IPAP = (BAA – VA)/(BAA – CR) coûts qui doit être atteinte avec les ressources restantes afin de satisfaire à un objectif de management donné, exprimée par le ratio du coût pour terminer le travail non achevé par rapport au budget L'efficacité à garantir afin de terminer restant. le projet conformément au coût final IPAP = (BAA – VA)/(CFE – CR) estimé actuel. Supérieur à 1 = projet plus difficile à terminer que prévu Égal à 1 = projet pouvant être terminé comme prévu Inférieur à 1 = projet plus facile à terminer que prévu Supérieur à 1 = projet plus difficile à terminer que prévu Égal à 1 = projet pouvant être terminé comme prévu Inférieur à 1 = projet plus facile à terminer que prévu © 2013 Project Management Institute. Guide du Corpus des connaissances en management de projet (Guide PMBOK®) — Cinquième édition 7 - MANAGEMENT DES COÛTS DU PROJET . 7.4.2.5 Logiciel de gestion de projet Les logiciels de gestion de projet sont souvent utilisés pour surveiller les trois dimensions du management par la valeur acquise (VP, VA et CR) pour afficher des graphiques de tendance et pour prévoir une fourchette de résultats finaux possibles pour le projet. 7.4.2.6 Analyse de la réserve Lorsque l’on effectue la maîtrise des coûts, l’analyse de la réserve est utilisée pour contrôler l’état des provisions pour aléas et des provisions pour imprévus du projet, afin de déterminer si ces réserves sont toujours requises, ou si des réserves supplémentaires doivent être demandées. Au fur et à mesure de l’avancement du projet, ces réserves peuvent être utilisées comme prévu, afin de couvrir les coûts des événements d’atténuation des risques ou d’autres aléas. Au contraire, si les événements de risques ne surviennent pas, les réserves pour aléas non utilisées peuvent être retirées du budget du projet afin de libérer des ressources pour d’autres projets ou d’autres opérations. D’autres analyses des risques, effectuées au cours du projet, peuvent révéler la nécessité de demander l’ajout de réserves supplémentaires au budget du projet. Les provisions pour aléas et les provisions pour imprévus sont abordées en détail dans la section 7.2.2.6. 7 7.4.3 Maîtriser les coûts : données de sortie 7.4.3.1 Information sur la performance du travail L’écart de coût et l’écart de délais, les indices de performance des coûts et des délais, l’indice de performance pour l’achèvement du projet, mais aussi l’écart des coûts à l’achèvement, calculés pour les composants de la SDP, notamment les lots de travail et les comptes de contrôle, sont documentés et communiqués aux parties prenantes. 7.4.3.2 Prévision de coûts Une valeur calculée du coût final estimé ou une valeur ascendante du coût final estimé est documentée et communiquée aux parties prenantes. 7.4.3.3 Demandes de modification L’analyse de la performance du projet peut conduire à une demande de modification de la référence de base des coûts, ou d’autres composants du plan de management du projet. Ces demandes de modifications peuvent comprendre des actions préventives ou correctives, et sont passées en revue et traitées par le processus Mettre en œuvre la maîtrise intégrée des modifications (voir la section 4.5). 7.4.3.4 Mises à jour du plan de management du projet Les éléments du plan de management du projet qui sont susceptibles d’être mis à jour sont, en particulier : © 2013 Project Management Institute. Guide du Corpus des connaissances en management de projet (Guide PMBOK®) — Cinquième édition 225 7 - MANAGEMENT DES COÛTS DU PROJET • La référence de base des coûts. Les modifications de la référence de base des coûts sont incorporées à la suite de modifications approuvées du contenu, des ressources pour les activités ou des estimations de coûts. Lorsque les écarts de coût sont très importants, une révision de la référence de base des coûts est nécessaire, de façon à disposer d’une base réaliste de mesure de performance. . • Le plan de management des coûts. Les modifications du plan de management des coûts, notamment celles apportées aux seuils de maîtrise, ou les niveaux de précision indiqués et requis pour gérer les coûts du projet, sont intégrées en fonction des réactions des parties prenantes concernées. 7.4.3.5 Mises à jour des documents du projet Certains documents du projet peuvent nécessiter des mises à jour ; ce sont, en particulier : • les estimations de coûts, • la base des estimations. 7.4.3.6 Mises à jour des actifs organisationnels Certains actifs organisationnels peuvent nécessiter des mises à jour ; ce sont, en particulier : • les causes des écarts, • les actions correctives choisies et les raisons des choix, • les bases de données financières, • d’autres types de leçons apprises provenant de la maîtrise des coûts du projet. 226 © 2013 Project Management Institute. Guide du Corpus des connaissances en management de projet (Guide PMBOK®) — Cinquième édition 8 - MANAGEMENT DE LA QUALITÉ DU PROJET 8 . MANAGEMENT DE LA QUALITÉ DU PROJET Le management de la qualité du projet comprend les processus et les activités de l’organisation réalisatrice qui déterminent la politique qualité, les objectifs et les responsabilités, de façon à ce que le projet satisfasse aux besoins pour lesquels il a été entrepris. Le management de la qualité du projet applique les politiques et les procédures tout au long du projet et soutient, en fonction des besoins, les activités d’amélioration continue des processus menées au nom de l’organisation réalisatrice. Le management de la qualité du projet veille à ce que les exigences du projet, notamment les exigences du produit, soient respectées et validées. 8 La figure 8-1 montre une vue d’ensemble des processus de management de la qualité du projet, qui sont les suivants : 8.1 Planifier le management de la qualité. Ce processus consiste à identifier les exigences de qualité et les normes à respecter pour le projet et ses livrables, et à documenter comment le projet démontrera sa conformité aux exigences et aux normes de qualité appropriées. 8.2 Mettre en œuvre l’assurance qualité. Ce processus consiste à auditer les exigences de qualité et les résultats des mesures du contrôle de la qualité, de façon à s’assurer que le projet utilise les normes de qualité et les définitions opérationnelles appropriées. 8.3 Mettre en œuvre le contrôle qualité. Ce processus consiste à surveiller et à enregistrer les résultats des activités liées à la qualité pour évaluer la performance, et à recommander les modifications nécessaires. Ces processus interagissent, entre eux, et avec les processus des autres domaines de connaissance traités en détail dans la section 3 et l’Annexe A1. Le management de la qualité du projet porte à la fois sur le management du projet et sur ses livrables. Il s’applique à tous les projets, indépendamment de la nature de leurs livrables. En revanche, les mesures et les techniques relatives à la qualité du produit sont spécifiques du type de livrable généré par le projet. Par exemple, le management de la qualité des livrables logiciels implique des approches et des mesures différentes de celles utilisées pour construire une centrale nucléaire. Dans un cas comme dans l’autre, le nonrespect des exigences de qualité peut entraîner des conséquences négatives graves pour certaines parties prenantes du projet, voire pour toutes. Par exemple : © 2013 Project Management Institute. Guide du Corpus des connaissances en management de projet (Guide PMBOK®) — Cinquième édition 227 8 - MANAGEMENT DE LA QUALITÉ DU PROJET • satisfaire aux exigences du client en surmenant l’équipe de projet peut conduire à une diminution des profits et un accroissement des risques du projet, à des démissions, à des erreurs ou à des reprises ; • respecter les objectifs de l’échéancier du projet, en effectuant à la hâte les inspections qualité planifiées, peut compromettre la détection d’erreurs, entraîner une diminution des profits et accroître les risques lors du fonctionnement. Qualité et classe sont deux notions différentes. La qualité, en tant que performance ou résultat livré, est « le degré auquel un ensemble de caractéristiques intrinsèques satisfait à des exigences » (ISO 9000) [10]. La classe, en tant qu’intention de conception, est une catégorie attribuée aux livrables ayant la même utilisation fonctionnelle, mais des caractéristiques techniques différentes. Le chef de projet et l’équipe de management de projet sont responsables de la gestion des compromis permettant de fournir les niveaux requis en matière de qualité et de classe. Alors qu’un niveau de qualité ne satisfaisant pas aux exigences de qualité représente toujours un problème, une classe inférieure ne l’est pas nécessairement. Par exemple : • un logiciel convenable de classe inférieure (offrant un nombre limité de fonctionnalités) et de haute qualité (sans défauts évidents, accompagné d’un manuel facile à lire) pourrait ne pas représenter de problème. Dans cet exemple, le produit serait adéquat pour l’usage général auquel il est destiné. • En revanche, un logiciel de classe supérieure (offrant de nombreuses fonctionnalités) et de qualité médiocre (de nombreux défauts, un manuel utilisateur mal structuré) peut constituer un problème. Ainsi, le produit étant de qualité médiocre, ses fonctionnalités de classe supérieure se révèleront inefficaces. Il appartient à l’équipe de management de projet de déterminer les niveaux appropriés d’exactitude et de précision nécessaires au plan de management de la qualité. La précision signifie que des valeurs de mesures répétées sont groupées et peu dispersées. Par exemple, l’amplitude de chaque incrément sur une règle graduée correspond à l’intervalle qui détermine la précision de la mesure : plus le nombre d’incréments est élevé, plus la précision est grande. L’exactitude est une évaluation de la conformité. Par exemple, la mesure est plus exacte si la valeur mesurée d’un élément est très proche de la valeur réelle de la caractéristique mesurée. Ce concept peut se comparer aux cibles pour le tir à l’arc. Dans ce contexte particulier, les flèches sont considérées comme très précises lorsqu’elles sont toutes regroupées dans une zone de la cible, même si ce n’est pas le centre. De même, des flèches sont jugées comme ayant le même degré d’exactitude lorsqu’elles sont plus dispersées, mais qu’elles se trouvent à équidistance du centre de la cible. Enfin, les flèches qui sont regroupées dans le centre de la cible sont considérées comme exactes et précises. Des mesures précises ne sont pas nécessairement exactes et des mesures exactes ne sont pas nécessairement précises. L’approche fondamentale du management de la qualité du projet décrite dans cette section se veut compatible avec les normes de qualité de l’Organisation internationale de normalisation (ISO). Chaque projet doit avoir un plan de management de la qualité. Les équipes de projet sont tenues de respecter le plan de management de la qualité et doivent disposer de données afin de prouver leur conformité à ce plan. 228 © 2013 Project Management Institute. Guide du Corpus des connaissances en management de projet (Guide PMBOK®) — Cinquième édition 8 - MANAGEMENT DE LA QUALITÉ DU PROJET En vue de garantir la compatibilité avec les normes ISO, les approches modernes du management de la qualité tentent de réduire les variations et de fournir des résultats qui répondent aux exigences définies. Ces approches reconnaissent l’importance des points suivants : • Satisfaction du client. Comprendre, évaluer, définir et gérer les exigences du client afin de satisfaire à ses attentes. Cela implique la conformité aux exigences (de façon à ce que le projet produise ce pour quoi il a été entrepris) et l’aptitude à l’emploi (de sorte que le produit ou le service satisfasse aux besoins réels). • Prévention plutôt qu’inspection. La qualité devrait être planifiée, conçue et intégrée, et non pas rajoutée, par inspection, dans les livrables du management du projet ou dans ceux du projet. Le coût de la prévention des erreurs est généralement bien inférieur au coût de leur correction lorsqu’elles sont détectées par une inspection ou en cours d’utilisation. • Amélioration continue. Le cycle Planifier-Dérouler-Contrôler-Agir est la base de l’amélioration de la qualité (suivant la définition de Shewhart, modifiée par Deming). De plus, les initiatives d’amélioration de la qualité, telles que le management de la qualité totale (TQM), l’approche Six Sigma ou Lean Six Sigma, doivent permettre d’améliorer la qualité du management du projet aussi bien que la qualité du produit du projet. Les modèles d’amélioration des processus couramment utilisés sont, entre autres, Malcolm Baldrige, « Organizational Project Management Maturity Model » (OPM3®) et « Capability Maturity Model Integrated » (CMMI®). 8 • Responsabilité de la direction. Le succès exige la participation de tous les membres de l’équipe de projet. Néanmoins, la direction, dans le cadre de sa responsabilité vis-à-vis de la qualité conserve la responsabilité de fournir les ressources nécessaires en quantité adéquate. • Coût de la qualité. Le coût de la qualité fait référence au coût total des travaux relatifs à la conformité et des travaux compensatoires dus à la non-conformité, parce qu’à la première tentative d’accomplir le travail, il peut se trouver qu’une une partie des travaux nécessaires serait ou aurait été mal réalisée. Le coût des travaux liés à la qualité peut être encouru tout au long du cycle de vie des livrables. Par exemple, les décisions prises par l’équipe de projet peuvent avoir un impact sur le coût opérationnel associé à l’utilisation d’un livrable achevé. La qualité peut également engendrer des coûts en aval du projet en raison de retours de produits, de réclamations au titre de la garantie ou de campagnes de rappel. Par conséquent, et en raison de la nature temporaire des projets, et des bénéfices potentiels liés à la réduction du coût de la qualité a posteriori, les organisations commanditaires peuvent choisir d’investir dans l’amélioration de la qualité du produit. En général, ces investissements sont réalisés dans les travaux de mise en conformité qui visent à prévenir les défauts, ou à limiter les coûts des défauts en inspectant les unités non conformes. Voir la figure 8-2 et la section 8.1.2.2. Par ailleurs, le management de programme et le management de portefeuille doivent gérer les problèmes majeurs liés au coût de la qualité (« COQ » ou coût d’obtention de la qualité) en aval du projet afin que les bureaux en charge du management de projet, de programme ou de portefeuille puissent appliquer les revues, les modèles et les financements appropriés à la situation. © 2013 Project Management Institute. Guide du Corpus des connaissances en management de projet (Guide PMBOK®) — Cinquième édition 229 8 - MANAGEMENT DE LA QUALITÉ DU PROJET . Vue d'ensemble du management de la qualité du projet 8.1 Planifier le management de la qualité .1 Données d'entrée .1 Plan de management du projet .2 Registre des parties prenantes .3 Registre des risques .4 Documentation des exigences .5 Facteurs environnementaux de l'entreprise .6 Actifs organisationnels .2 Outils et techniques .1 Analyse coût-bénéfice .2 Coût de la qualité .3 Sept outils de base de la qualité .4 Étalonnage .5 Plan d'expérience .6 Échantillonnage statistique .7 Outils supplémentaires de planification de la qualité .8 Réunions .3 Données de sortie .1 Plan de management de la qualité .2 Plan d'amélioration des processus .3 Métriques qualité .4 Listes de contrôle de la qualité .5 Mises à jour des documents du projet 8.2 Mettre en œuvre l'assurance qualité .1 Données d'entrée .1 Plan de management de la qualité .2 Plan d'amélioration des processus .3 Métriques qualité .4 Mesures de contrôle de la qualité .5 Documents du projet .2 Outils et techniques .1 Outils de management et de contrôle de la qualité .2 Audits qualité .3 Analyse des processus .3 Données de sortie .1 Demandes de modification .2 Mises à jour du plan de management du projet .3 Mises à jour des documents du projet .4 Mises à jour des actifs organisationnels 8.3 Mettre en œuvre le contrôle qualité .1 Données d'entrée .1 Plan de management du projet .2 Métriques qualité .3 Listes de contrôle de la qualité .4 Données de performance du travail .5 Demandes de modification approuvées .6 Livrables .7 Documents du projet .8 Actifs organisationnels .2 Outils et techniques .1 Sept outils de base de la qualité .2 Échantillonnage statistique .3 Inspection .4 Revue des demandes de modification approuvées .3 Données de sortie .1 Mesures de contrôle de la qualité .2 Modifications validées .3 Livrables vérifiés .4 Information sur la performance du travail .5 Demandes de modification .6 Mises à jour du plan de management du projet .7 Mises à jour des documents du projet .8 Mises à jour des actifs organisationnels Figure 8-1. Vue d’ensemble du management de la qualité du projet 230 © 2013 Project Management Institute. Guide du Corpus des connaissances en management de projet (Guide PMBOK®) — Cinquième édition 8 - MANAGEMENT DE LA QUALITÉ DU PROJET . Démarrage Planification Surveillance et maîtrise Exécution Clôture Maîtriser Démarrer Planifier Exécuter Planifier Dérouler Clore Contrôler Agir Activités initiales essentielles Inspection Prévention Réparation/ rebuts Inspection 8 Prévisible Non prévisible Validation de la mise en conformité Travaux de mise en conformité Travaux de mise en conformité Reprise/ échec Travaux de non-conformité Figure 8-2. Liens fondamentaux entre l’assurance qualité et le contrôle de la qualité, d’une part, et les cycles Démarrer-Planifier-Exécuter-Maîtriser-Clore et Planifier-Dérouler-Contrôler-Agir, les modèles de coût de la qualité et les groupes de processus de management de projet, d’autre part. 8.1 Planifier le management de la qualité Planifier le management de la qualité est le processus qui consiste à identifier les exigences de qualité et les normes à respecter pour le projet et ses livrables, et à documenter la façon dont le projet démontrera sa conformité aux exigences et aux normes de qualité appropriées. L’intérêt principal de ce processus est qu’il fournit les directives et les orientations de management et de validation de la qualité tout au long du projet. Les données d’entrée, les outils et techniques, et les données de sortie de ce processus sont représentés sur la figure 8-3. La figure 8-4 représente le diagramme de flux de données de ce processus. © 2013 Project Management Institute. Guide du Corpus des connaissances en management de projet (Guide PMBOK®) — Cinquième édition 231 8 - MANAGEMENT DE LA QUALITÉ DU PROJET . Données d'entrée Outils et techniques Données de sortie .1 Plan de management du projet .2 Registre des parties prenantes .3 Registre des risques .4 Documentation des exigences .5 Facteurs environnementaux de l'entreprise .6 Actifs organisationnels .1 Analyse coût-bénéfice .2 Coût de la qualité .3 Sept outils de base de la qualité .4 Étalonnage .5 Plan d'expérience .6 Échantillonnage statistique .7 Outils supplémentaires de planification de la qualité .8 Réunions .1 Plan de management de la qualité .2 Plan d'amélioration des processus .3 Métriques qualité .4 Listes de contrôle de la qualité .5 Mises à jour des documents du projet Figure 8-3. Planification de la qualité : données d’entrée, outils et techniques, et données de sortie 4.2 Élaborer le plan de management du projet Management de la qualité du projet • Plan de management du projet 13.1 Identifier les parties prenantes • Registre des parties prenantes 5.2 Recueillir les exigences • Documentation des exigences 11.2 Identifier les risques • Registre des risques Documents du projet • Mises à jour des documents du projet 8.1 Planifier le management de la qualité • Facteurs environnementaux de l'entreprise • Actifs organisationnels • Plan d'amélioration des processus 8.2 Mettre en œuvre l'assurance qualité • Plan de management de la qualité • Métriques qualité • Plan de management de la qualité 11.2 Identifier les risques • Listes de contrôle de la qualité 8.3 Mettre en œuvre le contrôle qualité Entreprise/ Organisation Figure 8-4. Diagramme de flux de données du processus Planifier le management de la qualité 232 © 2013 Project Management Institute. Guide du Corpus des connaissances en management de projet (Guide PMBOK®) — Cinquième édition 8 - MANAGEMENT DE LA QUALITÉ DU PROJET La planification de la qualité doit être effectuée en parallèle avec d’autres processus de planification. Par exemple, les propositions de modification des livrables, pour qu’ils soient conformes aux normes qualité, peuvent exiger des ajustements du coût ou de l’échéancier et une analyse de risques détaillée des impacts sur les plans. Les techniques de planification de la qualité discutées dans cette section sont le plus fréquemment utilisées dans les projets. Il en existe beaucoup d’autres qui peuvent être utiles pour certains projets ou dans certains domaines d’application. 8.1.1 Planifier le management de la qualité : données d’entrée 8.1.1.1 Plan de management du projet 8 Il est décrit à la section 4.2.3.1. Le plan de management du projet est utilisé pour élaborer le plan de management de la qualité. Les informations utilisées pour élaborer le plan de management de la qualité comprennent notamment les éléments suivants : • La référence de base du contenu. La référence de base du contenu (section 5.4.3.1) comprend ce qui suit : ○ Énoncé du contenu du projet. L’énoncé du contenu du projet comprend la description du projet, ses livrables principaux et les critères d’acceptation. Le contenu du produit inclut souvent des détails sur les problèmes techniques majeurs, et sur d’autres questions, qui peuvent avoir un impact sur la planification de la qualité, et qui auraient dû être identifiés grâce aux processus de planification du management du contenu du projet. La définition des critères d’acceptation peut augmenter ou réduire de manière significative le coût de la qualité et, par conséquent, celui du projet. La réalisation de tous les critères d’acceptation implique d’avoir satisfait aux besoins du commanditaire ou du client. ○ Structure de découpage du projet (SDP). La SDP identifie les livrables et les lots de travail permettant de mesurer la performance du projet. ○ Dictionnaire de la SDP. Le dictionnaire de la SDP fournit des informations détaillées pour les éléments de la SDP. • La référence de base de l’échéancier. La référence de base de l’échéancier documente les mesures de performance de l’échéancier accepté, y compris les dates de début et de fin (voir la section 6.6.3.1). • La référence de base des coûts. La référence de base des coûts documente l’intervalle de temps retenu pour la mesure de performance des coûts (voir la section 7.3.3.1). • Autres plans de management. Ces plans contribuent à la qualité globale du projet et peuvent souligner des sujets concrets de préoccupation concernant la qualité du projet. © 2013 Project Management Institute. Guide du Corpus des connaissances en management de projet (Guide PMBOK®) — Cinquième édition 233 8 - MANAGEMENT DE LA QUALITÉ DU PROJET 8.1.1.2. Registre des parties prenantes Il est décrit à la section 13.1.3.1. Le registre des parties prenantes aide à identifier les parties prenantes particulièrement intéressées par la qualité, ou ayant un impact sur celle-ci. 8.1.1.3 Registre des risques Il est décrit à la section 11.2.3.1. Le registre des risques comporte des informations relatives aux menaces et aux opportunités qui peuvent avoir un impact sur les exigences de qualité. 8.1.1.4 Documentation des exigences Elle est décrite à la section 5.2.3.1. La documentation des exigences décrit les exigences auxquelles le projet doit satisfaire en termes d’attentes des parties prenantes. Parmi les composants de la documentation des exigences figurent notamment les exigences du projet (y compris du produit) et les exigences de qualité. L’équipe de projet s’appuie sur ces exigences pour planifier la mise en œuvre du contrôle de la qualité au niveau du projet. 8.1.1.5 Facteurs environnementaux de l’entreprise Ils sont décrits à la section 2.1.5. Les facteurs environnementaux de l’entreprise qui ont une influence sur le processus Planifier le management de la qualité sont notamment les suivants : • les réglementations d’agences gouvernementales ; • les règles, les normes et les directives spécifiques à un domaine d’application ; • les conditions de travail ou de fonctionnement du projet, ou de ses livrables, qui peuvent avoir un impact sur la qualité du projet ; • les perceptions culturelles susceptibles d’influencer les exigences en matière de qualité. 8.1.1.6 Actifs organisationnels Ils sont décrits à la section 2.1.4. Parmi les actifs organisationnels qui peuvent avoir une influence sur le processus Planifier le management de la qualité, on peut citer : • les politiques, les procédures et les directives de l’organisation en matière de qualité. La politique qualité, approuvée par la direction générale, établit les orientations attendues de l’organisation réalisatrice concernant la mise en œuvre d’une gestion de la qualité ; • les bases de données historiques ; • les leçons apprises des phases ou des projets précédents. 234 © 2013 Project Management Institute. Guide du Corpus des connaissances en management de projet (Guide PMBOK®) — Cinquième édition 8 - MANAGEMENT DE LA QUALITÉ DU PROJET 8.1.2 Planifier le management de la qualité : outils et techniques 8.1.2.1 Analyse coût-bénéfice Les avantages principaux de la satisfaction aux exigences de qualité sont, notamment, une diminution des reprises, une plus grande productivité, une réduction des coûts, un degré de satisfaction accru de la part des parties prenantes et une meilleure rentabilité. Une analyse coût-bénéfice de chacune des activités qualité permet de comparer le coût d’une démarche qualité au bénéfice attendu. 8.1.2.2 Coût de la qualité (COQ) Le coût de la qualité (COQ ou coût d’obtention de la qualité) comprend tous les coûts encourus au cours de la vie du produit en investissant dans la prévention des non-conformités aux exigences, dans l’évaluation du produit ou du service, pour s’assurer de sa conformité aux exigences, et dans les reprises consécutives au nonrespect de ces exigences. Les coûts des défauts sont souvent classés comme internes lorsqu’ils sont constatés par l’équipe de projet, et comme externes lorsqu’ils sont constatés par le client. Les coûts des défauts sont également appelés coût de la non-qualité. La figure 8-5 fournit quelques exemples à prendre en compte pour chacune de ces catégories. Coût de la conformité 8 Coût de la non-conformité Coûts d'échec internes Coûts de la prévention (Fabriquer un produit de qualité) (Échecs identifiés par l'équipe de projet) • • • • • Reprises • Rebuts Formation Documentation des processus Équipements Temps pour le faire correctement Coûts d'évaluation (Évaluer la qualité) • Tests • Pertes dues aux tests destructifs • Inspections Coûts d'échec externes (Échecs identifiés par le client) • Responsabilités • Travail sous garantie • Pertes d'affaires Coûts encourus pendant et après le projet en raison des échecs Coûts encourus au cours du projet pour éviter des échecs Figure 8-5. Coût de la qualité © 2013 Project Management Institute. Guide du Corpus des connaissances en management de projet (Guide PMBOK®) — Cinquième édition 235 8 - MANAGEMENT DE LA QUALITÉ DU PROJET 8.1.2.3. Sept outils de base de la qualité Les sept outils de base de la qualité (« 7QC Tools ») sont utilisés dans le contexte du cycle PDCA (« PlanifierDérouler-Contrôler-Agir ») pour résoudre les problèmes de qualité. Ces outils, illustrés à la figure 8-7, sont : • Les diagrammes cause-effet, également appelés diagrammes en arête de poisson ou diagrammes d’Ishikawa. L’énoncé du problème, placé à la tête du diagramme, sert de point de départ pour trouver la source du problème en remontant jusqu’à sa cause fondamentale. En général, cet énoncé décrit le problème comme une lacune à combler ou un objectif à atteindre. Les causes apparaissent en observant l’énoncé du problème et en se demandant « pourquoi » ce dernier est survenu, jusqu’à ce que la cause fondamentale ait été identifiée, ou que les possibilités raisonnables de chaque arête aient été épuisées. Les diagrammes en arête de poisson se révèlent souvent utiles pour relier les effets indésirables, perçus comme une variation spéciale, à la cause correspondante ; les équipes de projet devraient s’en servir pour mettre en œuvre des actions correctives afin d’éliminer la variation spéciale détectée dans un diagramme de contrôle. • Les diagrammes de flux, aussi appelés cartographies des processus, présentent la série d’étapes et les diverses possibilités liées à un processus qui transforme des données d’entrée en données de sortie. Les diagrammes de flux présentent les activités, les points de décision, les boucles de branchement, les chemins parallèles, ainsi que l’ordre général d’un processus, en cartographiant les détails opérationnels des procédures d’une chaîne horizontale de valeur d’un modèle FournisseursDonnées d’entrée-Processus-Données de sortie-Clients (appelé modèle SIPOC en anglais — voir la figure 8-6). Ce type de diagramme permet de comprendre et d’estimer le coût de la qualité au niveau d’un processus. La logique de branchement des flux de travaux (« workflow ») et les fréquences relatives associées permettront d’estimer la valeur monétaire attendue des efforts de mise en conformité et des travaux dus à la non-conformité nécessaires pour fournir les données de sortie conformes. 236 © 2013 Project Management Institute. Guide du Corpus des connaissances en management de projet (Guide PMBOK®) — Cinquième édition 8 - MANAGEMENT DE LA QUALITÉ DU PROJET . Fournisseurs Données d'entrée Processus Données de sortie Clients • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • Donnée d'entrée Donnée de sortie Processus Fournisseur Boucle d’exigences et de rétroaction Boucle d’exigences et de rétroaction Liste des exigences Liste des mesures Client Liste des exigences 8 Liste des mesures • • • • • • • • • • • • • • • • REMARQUE : les éléments de ce diagramme sont flexibles et peuvent être utilisés dans toutes les configurations selon les circonstances. Figure 8-6. Le modèle Fournisseurs-Données d’entrée-Processus-Données de sortie-Clients (modèle « SIPOC ») • Les fiches de contrôle, également appelées grilles de notation, peuvent être utilisées comme des listes de contrôle lors de la collecte des données. Elles permettent d’organiser les faits de manière à faciliter la collecte de données utiles sur un éventuel problème de qualité. Ces fiches sont particulièrement utiles pour recueillir les données sur les attributs lors des inspections visant à identifier les défauts. Par exemple, les données relatives à la fréquence ou aux conséquences des défauts, recueillies dans les listes de contrôle, sont souvent illustrées au moyen de diagrammes de Pareto. • Les diagrammes de Pareto, présentés sous forme d’histogrammes, sont utilisés pour identifier les quelques sources responsables de la plupart des effets d’un problème. Les catégories figurant sur l’axe horizontal constituent une distribution de probabilité valide représentant 100 % des observations possibles. Les fréquences relatives de chacune des causes spécifiées figurant sur l’axe horizontal diminuent jusqu’à ce que la source des défauts appelée « autres » représente les causes non spécifiées. En général, le diagramme de Pareto s’articule autour de catégories qui mesurent soit les fréquences, soit les conséquences. © 2013 Project Management Institute. Guide du Corpus des connaissances en management de projet (Guide PMBOK®) — Cinquième édition 237 8 - MANAGEMENT DE LA QUALITÉ DU PROJET • Les histogrammes sont une forme spéciale de diagramme à barres utilisée pour décrire la tendance centrale, la dispersion et la forme d’une distribution statistique. Contrairement au diagramme de contrôle, l’histogramme ne tient pas compte de l’influence du temps sur la variation présente dans une distribution. • Les diagrammes de contrôle permettent de déterminer si un processus est stable ou non, ou encore si sa performance est prévisible ou non. Les limites de spécification supérieures et inférieures sont basées sur les exigences de l’accord. Elles précisent les valeurs maximales et minimales permises. Des pénalités peuvent être imposées en cas de non-respect des limites de spécification. Les limites de contrôle supérieures et inférieures se distinguent des limites de spécification. En effet, les limites de contrôle sont déterminées selon des calculs et principes statistiques normalisés afin d’établir la capacité naturelle d’un processus stable. Le chef de projet et les parties prenantes appropriées peuvent utiliser les limites de contrôle, calculées sur des bases statistiques, pour identifier les points exigeant une action corrective visant à prévenir une performance anormale. Cette action corrective tente généralement de maintenir la stabilité naturelle d’un processus stable et apte. Dans les processus répétitifs, ces limites de contrôle sont généralement fixées à ± 3σ (3 sigma) (trois écarts-type) autour d’une moyenne de processus fixée à 0σ (0 sigma). Un processus est considéré comme étant hors de contrôle dans les cas suivants : (1) un point des données se trouve en dehors des limites de contrôle, (2) sept points consécutifs sont au-dessus de la valeur moyenne ou (3) sept points consécutifs sont au-dessous de la valeur moyenne. Les diagrammes de contrôle peuvent être utilisés pour surveiller divers types de variables de sortie. Bien qu’ils soient utilisés le plus souvent à la surveillance d’activités répétitives telles que celles exigées pour produire des lots de fabrication, les diagrammes de contrôle peuvent également être utilisés à la surveillance des écarts de coût et de délais, du nombre et de la fréquence des modifications du contenu ou d’autres résultats de gestion, afin d’aider à déterminer si les processus de management de projet sont sous contrôle. • Les diagrammes de corrélation (ou de dispersion) présentent graphiquement les couples (X,Y), et s’appellent aussi diagrammes de corrélation, car ils tentent d’expliquer un changement de la variable dépendante, Y, par rapport à un changement observé de la variable indépendante correspondante, X. Le sens de la corrélation peut être proportionnel (corrélation positive), opposé (corrélation négative) ou inexistant (absence de corrélation). Si une corrélation peut être établie, une courbe de régression peut être calculée et utilisée pour estimer comment un changement d’une variable indépendante va influencer la valeur de la variable dépendante. 238 © 2013 Project Management Institute. Guide du Corpus des connaissances en management de projet (Guide PMBOK®) — Cinquième édition 8 - MANAGEMENT DE LA QUALITÉ DU PROJET . Diagramme cause-effet Diagrammes de flux Fiches de contrôle Diagrammes de Pareto Histogrammes Diagrammes de contrôle 8 Diagrammes de corrélation (ou de dispersion) Figure 8-7. Exemples cause-effet des sept outils de base de la qualité 8.1.2.4 Étalonnage L’étalonnage consiste à comparer les pratiques du projet, réelles ou planifiées, avec celles de projets comparables, dans le but d’identifier les meilleures pratiques, de trouver des idées d’améliorations et de fournir une base pour la mesure de performance. Les projets étalonnés peuvent provenir de l’organisation réalisatrice ou non, ou appartenir au même domaine d’application. L’étalonnage permet d’effectuer des analogies à partir de projets appartenant à un autre domaine d’application. 8.1.2.5 Plan d’expérience Le plan d’expérience est une méthode statistique d’identification des facteurs susceptibles d’avoir un impact sur des variables spécifiques d’un produit ou d’un processus en cours d’élaboration ou en production. Cette méthode peut être utilisée au cours du processus Planifier le management de la qualité, de façon à déterminer le type de tests à effectuer, leur nombre et leur impact sur le coût de la qualité. © 2013 Project Management Institute. Guide du Corpus des connaissances en management de projet (Guide PMBOK®) — Cinquième édition 239 8 - MANAGEMENT DE LA QUALITÉ DU PROJET Le .plan Le d’expérience plan joue aussi un rôle dans l’optimisation des produits ou des processus. d’expérience permet de réduire la sensibilité de la performance d’un produit aux sources de variations causées par des différences en matière d’environnement ou de fabrication. Cette technique consiste principalement à fournir un cadre statistique permettant de modifier successivement tous les facteurs importants au lieu de les modifier un à la fois. L’analyse des données d’expérimentation devrait fournir les conditions optimales pour le produit ou le processus, mettre en évidence les facteurs qui influent sur les résultats et révéler la présence d’interactions et de synergie entre les facteurs. Par exemple, des concepteurs d’automobiles utilisent cette technique pour déterminer quelle combinaison de suspension et de pneus apporte, à un coût raisonnable, les caractéristiques de conduite les plus souhaitables. 8.1.2.6 Échantillonnage statistique L’échantillonnage statistique consiste à sélectionner une partie de la population étudiée pour l’analyser (par exemple, une sélection aléatoire d’une dizaine de dessins industriels dans une liste en comportant soixantequinze). La fréquence d’échantillonnage et la taille de l’échantillon doivent être déterminées au cours du processus Planifier le management de la qualité, de façon à ce que le coût de la qualité tienne aussi compte du nombre de tests, des pertes qui en résultent, etc. Le corpus de connaissances sur l’échantillonnage statistique est conséquent. Dans certains domaines d’application, il peut être nécessaire que l’équipe de management de projet connaisse diverses techniques d’échantillonnage de façon à s’assurer que les échantillons sélectionnés représentent bien la population visée. 8.1.2.7 Outils supplémentaires de planification de la qualité D’autres outils de planification de la qualité sont utilisés pour définir les exigences qualité et planifier des activités de management de la qualité efficaces. Ils comprennent, entre autres : • Le remue-méninges. Cette technique est utilisée pour produire des idées (voir la définition à la section 11.2.2.2). • L’analyse des forces en présence. Elle permet d’établir des diagrammes des forces qui favorisent le changement ou l’empêchent. • La technique du groupe nominal. Elle permet l’organisation de sessions de remue-méninges en petits groupes sur des idées revues ensuite par un groupe plus important. • Les outils de management et de contrôle de la qualité. Ces outils sont utilisés pour relier et ordonner la séquence des activités identifiées (voir la définition à la section 8.2.2.1). 240 © 2013 Project Management Institute. Guide du Corpus des connaissances en management de projet (Guide PMBOK®) — Cinquième édition 8 - MANAGEMENT DE LA QUALITÉ DU PROJET . 8.1.2.8 Réunions Les équipes de projet tiennent des réunions de planification dans le but d’élaborer le plan de management de la qualité. Participent à ces réunions le chef de projet, le commanditaire du projet, des membres de l’équipe de projet et d’autres parties prenantes, toute personne responsable des activités de management de la qualité du projet, à savoir la planification du management de la qualité, la mise en œuvre de l’assurance qualité ou du contrôle de la qualité, ainsi que d’autres personnes selon les besoins. 8.1.3 Planifier le management de la qualité : données de sortie 8.1.3.1 Plan de management de la qualité Le plan de management de la qualité est un composant du plan de management du projet qui décrit comment les politiques qualité de l’organisation seront mises en œuvre. Il indique également comment l’équipe de management de projet prévoit de satisfaire aux exigences de qualité fixées pour le projet. 8 Le plan de management de la qualité peut être formel ou informel, détaillé ou formulé de manière générale. Son type et les détails qu’il contient sont déterminés par les exigences du projet. Le plan de management de la qualité doit être revu dès le début du projet de façon à s’assurer que les décisions sont basées sur des informations exactes. Les avantages de cette revue peuvent être, entre autres, un recentrage sur la proposition de valeur du projet, ainsi que des réductions de coûts et de fréquence des dépassements de l’échéancier dues à des reprises. 8.1.3.2 Plan d’amélioration des processus Le plan d’amélioration des processus est un composant, ou un plan subsidiaire, du plan de management du projet (voir la section 4.2.3.1). Ce plan d’amélioration détaille les étapes d’analyse des processus de management de projet et de développement de produit permettant d’identifier les activités qui augmentent leur valeur. Les domaines à prendre en compte sont : • Les limites des processus. Elles décrivent le but des processus, leur début et leur fin, leurs données d’entrée et de sortie, leur propriétaire et leurs parties prenantes. • La configuration des processus. C’est une description graphique des processus qui comporte des interfaces identifiées pour faciliter l’analyse. • Les métriques des processus. Associées aux limites de contrôle, elles permettent d’analyser l’efficacité des processus. • Les cibles d'amélioration des performances. Elles guident les activités d’amélioration des processus. © 2013 Project Management Institute. Guide du Corpus des connaissances en management de projet (Guide PMBOK®) — Cinquième édition 241 8 - MANAGEMENT DE LA QUALITÉ DU PROJET 8.1.3.3. Métriques de qualité Une métrique de qualité décrit, en termes spécifiques, un attribut du projet ou du produit, et la façon dont le processus de contrôle de la qualité le mesurera. Une mesure est une valeur réelle. La tolérance définit les variations permises pour les métriques. Par exemple, si l’objectif de qualité consiste à rester dans les limites de ± 10 % du budget approuvé, la métrique qualité spécifique est utilisée pour calculer le coût de chaque livrable et déterminer le pourcentage d’écart par rapport au budget approuvé pour ce livrable. Les métriques de qualité sont utilisées dans les processus Mettre en œuvre l’assurance qualité et Mettre en œuvre le contrôle qualité. Des exemples de métriques de qualité comprennent le respect des délais, la maîtrise des coûts, la fréquence des défauts, le taux de pannes, la disponibilité, la fiabilité et la couverture des tests. 8.1.3.4 Listes de contrôle de la qualité Une liste de contrôle (« checklist » en anglais) est un outil structuré, habituellement spécifique à un composant, utilisé pour vérifier qu’un ensemble d’étapes requises a bien été exécuté. Les listes de contrôle peuvent être simples ou complexes, selon les exigences et les pratiques du projet. Beaucoup d’organisations ont des listes de contrôle normalisées à disposition pour assurer la cohérence des tâches fréquemment exécutées. Dans certains domaines d’application, les listes de contrôle sont également disponibles auprès d’associations professionnelles ou de fournisseurs de services commerciaux. Les listes de contrôle doivent comporter les critères d’acceptation inclus dans la référence de base du contenu. 8.1.3.5 Mises à jour des documents du projet Certains documents du projet peuvent nécessiter des mises à jour ; ce sont, en particulier : • le registre des parties prenantes (voir la section 13.1.3.1, • la matrice d’affectation des responsabilités (voir la section 9.1.2.1), • la SDP et le dictionnaire de la SDP. 8.2 Mettre en œuvre l’assurance qualité Mettre en œuvre l’assurance qualité est le processus qui consiste à auditer les exigences de qualité et les résultats des mesures du contrôle de la qualité, de façon à s’assurer que le projet utilise les normes de qualité et les définitions opérationnelles appropriées. L’avantage essentiel de ce processus est de faciliter l’amélioration des processus de qualité. Les données d’entrée, les outils et techniques, et les données de sortie de ce processus sont représentés sur la figure 8-8. La figure 8-9 représente le diagramme de flux de données de ce processus. 242 © 2013 Project Management Institute. Guide du Corpus des connaissances en management de projet (Guide PMBOK®) — Cinquième édition 8 - MANAGEMENT DE LA QUALITÉ DU PROJET . Données d'entrée Outils et techniques .1 Plan de management de la qualité .2 Plan d'amélioration des processus .3 Métriques qualité .4 Mesures de contrôle de la qualité .5 Documents du projet .1 Outils de management et de contrôle de la qualité .2 Audits qualité .3 Analyse des processus Données de sortie .1 Demandes de modification .2 Mises à jour du plan de management du projet .3 Mises à jour des documents du projet .4 Mises à jour des actifs organisationnels Figure 8-8. Mettre en œuvre l’assurance qualité : données d’entrée, outils et techniques, et données de sortie 8 Management de la qualité du projet 8.1 Planifier le management de la qualité 8.3 Mettre en œuvre le contrôle qualité • Plan de management de la qualité • Plan d'amélioration des processus • Métriques qualité Documents du projet • Documents du projet 4.2 Élaborer le plan de management du projet • Mesures de contrôle de la qualité • Mises à jour du plan de management du projet 8.2 Mettre en œuvre l'assurance qualité 4.5 Mettre en œuvre la maîtrise intégrée des modifications • Demandes de modification • Mises à jour des documents du projet • Mises à jour des actifs organisationnels Documents du projet Entreprise/ Organisation Figure 8-9. Diagramme de flux de données du processus Mettre en œuvre l’assurance qualité Le processus d’assurance qualité met en œuvre un ensemble d’activités et de processus, planifiés et systématiques, définis dans le plan de management de la qualité du projet. L’assurance qualité vise à renforcer la confiance que le résultat futur, ou encore inachevé à ce jour, également appelé « travail en cours », sera achevé de manière à satisfaire aux exigences et aux attentes spécifiques. L’assurance qualité permet de s’assurer de la qualité, grâce à la prévention des défauts, à l’aide des processus de planification ou à l’exclusion des défauts, lors des inspections, pendant la phase de travail en cours. Mettre en œuvre l’assurance qualité est un processus d’exécution utilisant les données générées au cours des processus Planifier le management de la qualité (voir la section 8.1) et Mettre en œuvre le contrôle qualité (voir la section 8.3). © 2013 Project Management Institute. Guide du Corpus des connaissances en management de projet (Guide PMBOK®) — Cinquième édition 243 8 - MANAGEMENT DE LA QUALITÉ DU PROJET Dans le management de projet, la prévention et l’inspection des aspects de l’assurance qualité devraient avoir une influence démontrable sur le projet. Le travail d’assurance qualité relèvera de la catégorie des travaux de mise en conformité dans le cadre du coût de la qualité. Un département d’assurance qualité, ou une organisation similaire, supervise souvent les activités d’assurance qualité. Ce soutien, indépendamment de la désignation de l’unité qui le procure, peut être fourni à l’équipe de projet, à la direction de l’organisation réalisatrice, au client ou au commanditaire, mais aussi à d’autres parties prenantes qui ne sont pas directement impliquées dans le travail du projet. Le processus Mettre en œuvre l’assurance qualité couvre également l’amélioration continue des processus, qui est un moyen itératif d’améliorer la qualité de tous les processus. L’amélioration continue des processus réduit le gaspillage et élimine les activités sans valeur ajoutée, ce qui permet aux processus de fonctionner à des niveaux accrus d’efficacité. 8.2.1 Mettre en œuvre l’assurance qualité : données d’entrée 8.2.1.1 Plan de management de la qualité Il est décrit à la section 8.1.3.1. Le plan de management de la qualité décrit les approches d’assurance qualité et d’amélioration continue des processus du projet. 8.2.1.2 Plan d’amélioration des processus Il est décrit à la section 8.1.3.2. Les activités d’assurance qualité du projet doivent être conformes et favorables aux plans d’amélioration des processus de l’organisation réalisatrice. 8.2.1.3 Métriques de qualité Elles sont décrites à la section 8.1.3.3. Les métriques de qualité fournissent les attributs à mesurer ainsi que les écarts admissibles. 8.2.1.4 Mesures de contrôle de la qualité Elles sont décrites à la section 8.3.3.1. Les mesures de contrôle de la qualité sont les résultats des activités de contrôle de la qualité. Elles permettent non seulement d’analyser et d’évaluer la qualité des processus du projet par rapport aux normes de l’organisation réalisatrice, ou des exigences spécifiées, mais aussi de comparer les processus employés pour créer les mesures et valider les mesures réelles, afin de déterminer leur niveau d’exactitude. 244 © 2013 Project Management Institute. Guide du Corpus des connaissances en management de projet (Guide PMBOK®) — Cinquième édition 8 - MANAGEMENT DE LA QUALITÉ DU PROJET . 8.2.1.5 Documents du projet Les documents du projet peuvent influencer le travail d’assurance qualité et doivent être surveillés dans le contexte d’un système de gestion de la configuration. 8.2.2 Mettre en œuvre l’assurance qualité : outils et techniques 8.2.2.1 Outils de management et de contrôle de la qualité Le processus Mettre en œuvre l’assurance qualité utilise les outils et techniques des processus Planifier le management de la qualité et Mettre en œuvre le contrôle qualité. D’autres outils sont également disponibles (voir aussi la figure 8-10) : • Diagrammes d’affinité. Le diagramme d’affinité est semblable aux schémas heuristiques car il sert à générer des idées pouvant être reliées afin de former des modèles de pensée organisés sur un problème. Dans le cadre du management de projet, la création d’une SDP pourrait être améliorée en structurant la décomposition du contenu grâce au diagramme d’affinité. 8 • Graphiques du programme de décision des processus. Les graphiques du programme de décision des processus sont utilisés afin de comprendre un objectif par rapport aux étapes à suivre pour atteindre cet objectif. Ce type de diagramme est utile comme méthode de planification des aléas car il permet aux équipes d’anticiper les étapes intermédiaires susceptibles de compromettre la réalisation de cet objectif. • Diagrammes relationnels. Il s’agit d’une adaptation des diagrammes de relations. Les digrammes relationnels offrent un processus de résolution de problèmes, dans le cadre de scénarios modérément complexes, avec des liens logiques entrelacés de 50 éléments significatifs au maximum. Ce type de digramme peut être élaboré à partir de données produites par d’autres outils tels que le diagramme d’affinité, le diagramme en arbre ou le diagramme en arête de poisson. • Diagrammes en arbre. Ces diagrammes, également appelés diagrammes systématiques, permettent de représenter les hiérarchies de décomposition, telles que la structure de découpage du projet, la structure de découpage des risques ou l’organigramme fonctionnel. Dans le cadre du management de projet, les diagrammes en arbre sont utiles pour visualiser les relations parentenfant de toute hiérarchie de décomposition dont l’ensemble systématique de règles définit une relation d’imbrication. Ils peuvent être horizontaux (comme la structure de découpage des risques) ou verticaux (comme la hiérarchie d’équipe ou l’organigramme fonctionnel). Comme ils permettent de créer des branches imbriquées à l’extrémité desquelles se trouve un seul point de décision, ces diagrammes sont utiles comme arbres de décision afin d’établir une valeur probable pour un nombre limité de relations dépendantes représentées systématiquement. © 2013 Project Management Institute. Guide du Corpus des connaissances en management de projet (Guide PMBOK®) — Cinquième édition 245 8 - MANAGEMENT DE LA QUALITÉ DU PROJET • Matrices de priorités. Elles permettent d’identifier les problèmes principaux et les solutions alternatives à prioritiser comme un ensemble de décisions de mise en œuvre. Les critères sont hiérarchisés et pondérés avant d’être appliqués à toutes les options disponibles, afin d’obtenir une note mathématique pour classer les options. • Diagrammes de réseau des activités. Connus auparavant sous le nom de diagrammes fléchés, ces diagrammes de réseau comprennent les formats ASF (activité sur flèche) et ASN (activité sur nœud), ce dernier étant le plus couramment utilisé. Les diagrammes de réseau des activités sont utilisés parallèlement aux méthodologies d’ordonnancement du projet comme la méthode PERT (« Program Evaluation and Review Technique »), la méthode du chemin critique et la méthode des antécédents. • Diagrammes matriciels. Outil de management et de contrôle de la qualité utilisé pour effectuer des analyses de données au sein de la structure organisationnelle créée dans la matrice. Le diagramme matriciel vise à montrer la force des relations entre les facteurs, les causes et les objectifs qui existent entre les lignes et les colonnes qui forment la matrice. Diagramme d'affinité Diagramme de programmation du processus de décision Digramme relationnel Diagramme en arbre Matrice de priorités Diagrammes de réseau Diagramme matriciel Figure 8-10. Exemples illustrés des sept outils de management et de contrôle de la qualité 246 © 2013 Project Management Institute. Guide du Corpus des connaissances en management de projet (Guide PMBOK®) — Cinquième édition 8 - MANAGEMENT DE LA QUALITÉ DU PROJET . 8.2.2.2 Audits qualité Un audit qualité est un processus structuré et indépendant permettant de déterminer si les activités du projet sont conformes aux politiques, aux processus et aux procédures de l’organisation et du projet. Les objectifs d’un audit qualité sont : • identifier toutes les pratiques, les bonnes et les meilleures, mises en œuvre ; • identifier toutes les non-conformités, les lacunes et les imperfections ; • partager les bonnes pratiques introduites ou mises en œuvre dans des projets similaires de l’organisation ou de l’industrie ; • offrir une assistance, de manière positive et proactive, pour améliorer la mise en œuvre des processus de façon à optimiser la productivité de l’équipe ; • souligner les contributions de chaque audit dans la base de données des leçons apprises de l’organisation. 8 L’effort consécutif de correction des carences devrait résulter en une réduction du coût de la qualité et en une acceptation accrue du produit du projet par le commanditaire ou le client. Les audits qualité peuvent être planifiés ou aléatoires, et être conduits par des auditeurs internes ou externes. Les audits qualité peuvent ratifier la mise en œuvre des demandes de modification approuvées, y compris des mises à jour, des actions correctives, des corrections des défauts et des actions préventives. 8.2.2.3 Analyse des processus L’analyse des processus suit les étapes décrites dans le plan d’amélioration des processus afin d’identifier les améliorations nécessaires. Cette analyse examine également les problèmes et les contraintes rencontrés, ainsi que les activités sans valeur ajoutée identifiées pendant l’exécution des processus. L’analyse des processus comprend l’analyse des causes fondamentales, qui est une technique spécifique permettant d’identifier un problème, d’en déterminer les causes sous-jacentes et de mettre en œuvre des actions préventives. 8.2.3 Mettre en œuvre l’assurance qualité : données de sortie 8.2.3.1 Demandes de modification Les demandes de modification sont établies et utilisées comme données d’entrée du processus Mettre en œuvre la maîtrise intégrée des modifications (voir la section 4.5) afin que les améliorations recommandées soient totalement prises en compte. Ces demandes de modification servent pour prendre des actions correctives ou préventives, ou pour procéder à la correction de défauts. © 2013 Project Management Institute. Guide du Corpus des connaissances en management de projet (Guide PMBOK®) — Cinquième édition 247 8 - MANAGEMENT DE LA QUALITÉ DU PROJET 8.2.3.2 Mises à jour du plan de management du projet Les éléments du plan de management du projet qui sont susceptibles d’être mis à jour sont, en particulier : • le plan de management de la qualité (voir la section 8.1.3.1), • le plan de management des risques (section 5.1.3.1), • le plan de management de l’échéancier (6.1.3.1, • le plan de management des coûts (7.1.3.1). 8.2.3.3 Mises à jour des documents du projet Certains documents du projet peuvent nécessiter des mises à jour ; ce sont, en particulier : • les rapports d’audits qualité, • les plans de formation, • la documentation des processus. 8.2.3.4 Mises à jour des actifs organisationnels Les normes qualité et le système de management de la qualité de l’organisation figurent parmi les éléments des actifs organisationnels qui sont susceptibles d’être mis à jour. 8.3 Mettre en œuvre le contrôle qualité Mettre en œuvre le contrôle qualité est le processus qui consiste à surveiller et à enregistrer les résultats des activités liées à la qualité pour évaluer la performance et à recommander les modifications nécessaires. Parmi les principaux intérêts de ce processus, on trouve : (1) identifier les causes d’un manque de qualité dans le processus ou dans le produit, et recommander et/ou entreprendre des actions visant à les éliminer ; et (2) valider que les livrables et le travail du projet satisfont aux exigences spécifiées par les parties prenantes clés et nécessaires pour l’acceptation finale. Les données d’entrée, les outils et techniques, et les données de sortie de ce processus sont représentés sur la figure 8-11. La figure 8-12 représente le diagramme de flux de données de ce processus. 248 © 2013 Project Management Institute. Guide du Corpus des connaissances en management de projet (Guide PMBOK®) — Cinquième édition 8 - MANAGEMENT DE LA QUALITÉ DU PROJET . Données d'entrée Outils et techniques Données de sortie .1 Plan de management du projet .2 Métriques qualité .3 Listes de contrôle de la qualité .4 Données de performance du travail .5 Demandes de modification approuvées .6 Livrables .7 Documents du projet .8 Actifs organisationnels .1 Sept outils de base de la qualité .2 Échantillonnage statistique .3 Inspection .4 Revue des demandes de modification approuvées .1 Mesures de contrôle de la qualité .2 Modifications validées .3 Livrables vérifiés .4 Information sur la performance du travail .5 Demandes de modification .6 Mises à jour du plan de management du projet .7 Mises à jour des documents du projet .8 Mises à jour des actifs organisationnels Figure 8-11. Mettre en œuvre le contrôle qualité : données d’entrée, outils et techniques, et données de sortie 4.2 Élaborer le plan de management du projet Management de la qualité du projet 4.3 Diriger et gérer le travail du projet • Livrables • Données de performance du travail • Plan de management du projet • Métriques qualité • Listes de contrôle de la qualité Documents du projet • Documents du projet Entreprise/ Organisation • Mises à jour du plan de management du projet 8.3 Mettre en œuvre le contrôle qualité 4.5 Mettre en œuvre la maîtrise intégrée des modifications • Demandes de modification approuvées • Modifications validées • Information sur la performance du travail 8.1 Planifier le management de la qualité • Actifs organisationnels • Mesures de contrôle de la qualité 8.2 Mettre en œuvre l'assurance qualité • Demandes de modification • Livrables vérifiés • Mises à jour des documents du projet • Mises à jour des actifs organisationnels 8 4.2 Élaborer le plan de management du projet 4.4 Surveiller et maîtriser le travail du projet 4.5 Mettre en œuvre la maîtrise intégrée des modifications 5.5 Valider le contenu Documents du projet Entreprise/ Organisation Figure 8-12. Diagramme de flux de données du processus Mettre en œuvre le contrôle qualité © 2013 Project Management Institute. Guide du Corpus des connaissances en management de projet (Guide PMBOK®) — Cinquième édition 249 8 - MANAGEMENT DE LA QUALITÉ DU PROJET Le .processus Mettre en œuvre le contrôle qualité utilise un ensemble de tâches et de techniques opérationnelles afin de vérifier que les résultats fournis respectent les exigences. L’assurance qualité devrait être mise en œuvre lors des phases de planification et d’exécution du projet afin de certifier que les exigences des parties prenantes seront satisfaites. Le contrôle de la qualité est quant à lui utilisé lors des phases d’exécution et de clôture du projet en vue de démontrer officiellement, à l’aide de données fiables, que les critères d’acceptation du commanditaire et/ou du client ont été respectés. L’équipe de management de projet doit avoir une connaissance pratique des processus de contrôle statistique de façon à pouvoir évaluer les données de sortie du contrôle de la qualité. Parmi d’autres sujets, il peut être utile que l’équipe connaisse les différences entre les couples de notions suivantes : • prévention (éviter les erreurs dans les processus) et inspection (éviter que les erreurs ne surviennent chez le client) ; • échantillonnage par attributs (le résultat est conforme ou non conforme) et échantillonnage par variables (le résultat est évalué sur une échelle continue qui mesure le degré de conformité) ; • tolérances (fourchette de résultats acceptables) et limites de contrôle (qui identifient les limites de variation commune dans un processus ou dans la performance d’un processus statistiquement stable). 8.3.1 Mettre en œuvre le contrôle qualité : données d’entrée 8.3.1.1 Plan de management du projet Il est décrit à la section 8.1.3.1. Le plan de management du projet contient le plan de management de la qualité permettant de contrôler la qualité. Il décrit la façon dont le contrôle de la qualité sera effectué dans le projet. 8.3.1.2 Métriques qualité Elles sont décrites à la section 8.1.3.3. Une métrique qualité décrit un attribut du projet ou du produit et la façon dont il sera mesuré. Parmi les exemples de métriques qualité figurent les points de fonction, le temps moyen entre pannes (MTBF ou « Mean Time Between Failures ») et le temps moyen jusqu’à la réparation (MTTR ou « Mean Time To Repair »). 8.3.1.3 Listes de contrôle de la qualité Elles sont décrites à la section 8.1.3.4. Les listes de contrôle de la qualité sont des listes structurées qui permettent de vérifier que le travail et les livrables du projet respectent les exigences. 250 © 2013 Project Management Institute. Guide du Corpus des connaissances en management de projet (Guide PMBOK®) — Cinquième édition 8 - MANAGEMENT DE LA QUALITÉ DU PROJET . 8.3.1.4 Données de performance du travail Elles sont décrites à la section 4.3.3.2. Les données de performance du travail comprennent : • la performance technique planifiée par rapport à la performance réelle ; • la performance de l’échéancier planifiée par rapport à la performance réelle ; • la performance des coûts planifiée par rapport à la performance réelle. 8.3.1.5 Demandes de modification approuvées Une mise à jour du registre des modifications, qui fait partie du processus Mettre en œuvre la maîtrise intégrée des modifications, indique les modifications approuvées et celles qui ne le sont pas. Les demandes de modification approuvées peuvent inclure des modifications telles que la correction des défauts, la révision des méthodes de travail et la révision de l’échéancier. La mise en œuvre en temps voulu des modifications approuvées doit être vérifiée. 8 8.3.1.6 Livrables Ils sont décrits à la section 4.3.3.1. Un livrable est un produit, un résultat ou une capacité demandé par le projet, de caractère unique et vérifiable, qui résulte en un livrable validé. 8.3.1.7 Documents du projet Les documents du projet comprennent, entre autres : • les accords ; • les rapports d’audits qualité et les registres des modifications étayés par des plans d’actions correctives ; • les plans de formation et les évaluations de l’efficacité ; • la documentation des processus, comme celle obtenue à l’aide des sept outils de base de la qualité, ou des outils de management et de contrôle de la qualité, illustrés respectivement aux figures 8-7 et 8-10. 8.3.1.8 Actifs organisationnels Ils sont décrits à la section 2.1.4. Les actifs organisationnels qui peuvent avoir une influence sur le processus Mettre en œuvre le contrôle qualité sont notamment : • les normes qualité et les politiques qualité de l’entreprise ; • les directives normalisées de travail ; • les procédures d’établissement de rapports sur les problèmes majeurs et les défauts, ainsi que les politiques de communication. © 2013 Project Management Institute. Guide du Corpus des connaissances en management de projet (Guide PMBOK®) — Cinquième édition 251 8 - MANAGEMENT DE LA QUALITÉ DU PROJET 8.3.2 Mettre en œuvre le contrôle qualité : outils et techniques 8.3.2.1 Sept outils de base de la qualité Ils sont décrits à la section 8.1.2.3. Ces outils sont illustrés à la figure 8-7. 8.3.2.2 Échantillonnage statistique Il est décrit à la section 8.1.2.6. Les échantillons sont sélectionnés et testés comme défini dans le plan de management de la qualité. 8.3.2.3 Inspection Une inspection est un examen du produit d’un travail visant à déterminer s’il est conforme aux normes documentées. Généralement, les résultats d’une inspection incluent des mesures, et les inspections peuvent être effectuées à n’importe quel niveau. Par exemple, les résultats d’une seule activité, ou bien le produit final du projet peuvent être inspectés. Les inspections sont aussi appelées revues, évaluations par les pairs, audits ou revues structurées. Dans certains domaines d’application, ces termes ont des sens particuliers et plus restreints. Les inspections permettent également de valider les corrections des défauts. 8.3.2.4 Revue des demandes de modification approuvées Chaque demande de modification approuvée doit être revue de façon à vérifier qu’elle a été effectuée conformément à l’approbation donnée. 8.3.3 Mettre en œuvre le contrôle qualité : données de sortie 8.3.3.1 Mesures de contrôle de la qualité Les mesures de contrôle de la qualité sont les résultats documentés des activités de contrôle de la qualité. Ces mesures doivent être prises selon le format spécifié dans le processus Planifier le management de la qualité (voir la section 8.1). 8.3.3.2 Modifications validées Les éléments modifiés ou réparés doivent être inspectés et acceptés, ou rejetés, avant que la notification de la décision ne soit fournie. Les éléments rejetés peuvent nécessiter une reprise. 252 © 2013 Project Management Institute. Guide du Corpus des connaissances en management de projet (Guide PMBOK®) — Cinquième édition 8 - MANAGEMENT DE LA QUALITÉ DU PROJET . 8.3.3.3 Livrables vérifiés Un des buts du contrôle de la qualité est de déterminer la conformité des livrables. Les résultats de la mise en œuvre du processus du contrôle de la qualité sont des livrables vérifiés. Les livrables vérifiés sont une donnée d’entrée du processus Valider le contenu (voir la section 5.5.1.4) en vue d’une acceptation formelle. 8.3.3.4 Information sur la performance du travail Les informations sur la performance du travail sont les données de performance recueillies à travers les divers processus de maîtrise, analysées dans leur contexte et intégrées sur la base des dépendances entre les domaines. Parmi les exemples figurent les informations sur le respect des exigences du projet, telles que les causes de rejet, les reprises nécessaires ou le besoin d’ajustement des processus. 8 8.3.3.5 Demandes de modification Si les actions correctives ou préventives recommandées, ou la correction d’un défaut, exigent de modifier le plan de management du projet, une demande de modification (voir la section 4.4.3.1) doit être initiée, conformément au processus Mettre en œuvre la maîtrise intégrée des modifications (voir la section 4.5). 8.3.3.6 Mises à jour du plan de management du projet Les éléments du plan de management du projet qui sont susceptibles d’être mis à jour sont, en particulier : • le plan de management de la qualité (voir la section 8.1.3.1) ; • le plan d’amélioration des processus (voir la section 8.1.3.2). 8.3.3.7 Mises à jour des documents du projet Certains documents du projet peuvent nécessiter des mises à jour ; ce sont, en particulier : • les normes de qualité ; • les accords ; • les rapports d’audits qualité et le registre des modifications étayés par des plans d’actions correctives ; • les plans de formation et les évaluations de l’efficacité ; • la documentation des processus, comme les informations obtenues à l’aide des sept outils de base de la qualité ou des outils de management et de contrôle de la qualité. © 2013 Project Management Institute. Guide du Corpus des connaissances en management de projet (Guide PMBOK®) — Cinquième édition 253 8 - MANAGEMENT DE LA QUALITÉ DU PROJET 8.3.3.8 Mises à jour des actifs organisationnels Parmi les éléments des actifs organisationnels susceptibles d’être mis à jour, on peut citer : • Les listes de contrôle finalisées. Lorsque des listes de contrôle sont utilisées, elles deviennent partie intégrante des documents du projet et des actifs organisationnels une fois finalisées (voir la section 4.1.1.5). • La documentation des leçons apprises. Les causes d’écarts, le raisonnement à l’origine de l’action corrective choisie, et d’autres types de leçons apprises lors du contrôle de la qualité, sont documentés pour être intégrés à la base de données historiques du projet et de l’organisation réalisatrice. 254 © 2013 Project Management Institute. Guide du Corpus des connaissances en management de projet (Guide PMBOK®) — Cinquième édition 9 - MANAGEMENT DES RESSOURCES HUMAINES DU PROJET 9 . MANAGEMENT DES RESSOURCES HUMAINES DU PROJET Le management des ressources humaines du projet comprend les processus d’organisation, de management et de direction de l’équipe de projet. L’équipe de projet est constituée de personnes ayant des rôles et des responsabilités qui leur ont été attribués pour mener le projet à son terme. Ces personnes possèdent des compétences variées, travaillent à temps plein ou à temps partiel, et peuvent venir en renfort ou quitter l’équipe au fur et à mesure que le projet avance. Les membres de l’équipe de projet constituent ce que l’on a coutume d’appeler « l’équipe de projet ». Bien que chaque membre ait un rôle et des responsabilités spécifiques, la participation de tous les membres de l’équipe à la planification du projet et à la prise de décisions est bénéfique. La participation des membres de l’équipe accroît leur expertise au cours du processus de planification et renforce leur engagement dans le projet. 9 La figure 9-1 montre une vue d’ensemble des processus de management des ressources humaines du projet. Ces processus sont les suivants : 9.1 Planifier le management des ressources humaines. Ce processus consiste à identifier et à documenter, dans le cadre du projet, les rôles, les responsabilités et les compétences requises, les relations d’autorité, et à élaborer un plan de management des ressources humaines. 9.2 Constituer l’équipe de projet. Ce processus consiste à confirmer la disponibilité des ressources humaines et à obtenir l’équipe nécessaire à l’exécution des activités du projet. 9.3 Développer l’équipe de projet. Ce processus consiste à améliorer les compétences des membres de l’équipe, leurs interactions et l’environnement global de l’équipe, afin d’améliorer la performance du projet. 9.4 Diriger l’équipe de projet. Ce processus consiste à suivre la performance des membres de l’équipe, à fournir des retours d’information, à résoudre des problèmes et à gérer des modifications pour optimiser la performance du projet. © 2013 Project Management Institute. Guide du Corpus des connaissances en management de projet (Guide PMBOK®) — Cinquième édition 255 9 - MANAGEMENT DES RESSOURCES HUMAINES DU PROJET Ces processus interagissent, entre eux, et avec les processus des autres domaines de connaissance traités en détail dans la section 3 et l’Annexe A1. En conséquence, une planification supplémentaire peut être nécessaire au cours du projet. Par exemple : • Après la création d’une structure de découpage du projet par les membres initiaux de l’équipe, il peut être nécessaire de renforcer l’équipe de projet. • À mesure que de nouveaux membres s’ajoutent à l’équipe, leurs niveaux d’expérience, ou leur manque d’expérience, peuvent augmenter ou diminuer les risques du projet, ce qui crée le besoin d’une planification supplémentaire des risques. • Les durées des activités peuvent être sujettes à changement lorsqu’elles sont estimées, budgétisées, définies en termes de contenu, ou planifiées avant de connaître tous les membres de l’équipe de projet et leurs niveaux de compétence. L’équipe de management de projet est un sous-ensemble de l’équipe de projet ; elle est responsable du management du projet et des activités de « leadership » telles que le démarrage, la planification, l’exécution, la surveillance, la maîtrise et la clôture des différentes phases du projet. Il peut être fait référence à ce groupe comme l’équipe principale, l’équipe d’encadrement ou l’équipe de direction. Pour des projets plus petits, les responsabilités de management du projet peuvent être partagées par tous les membres de l’équipe, ou administrées exclusivement par le chef de projet. Le commanditaire du projet travaille avec l’équipe de management de projet, en l’assistant en général pour des questions telles que le financement du projet, la clarification du contenu, la surveillance de l’avancement et l’influence sur d’autres parties prenantes des organisations demandeuse et réalisatrice pour le bénéfice du projet. Pour gérer et diriger l’équipe de projet, il faut notamment : • Influencer l’équipe de projet. Le chef de projet doit avoir conscience des facteurs humains pouvant avoir un impact sur le projet, et les influencer si possible. Ceci comprend l’environnement de l’équipe, la situation géographique des membres de l’équipe, les communications entre les parties prenantes, les politiques internes et externes, les problèmes majeurs de nature culturelle, le caractère unique de l’organisation, ainsi que tous les autres facteurs humains susceptibles d’altérer la performance du projet. • Adopter un comportement professionnel et éthique. L’équipe de management de projet doit avoir conscience du comportement professionnel et éthique, y adhérer, et s’assurer que tous les membres de l’équipe l’observent. 256 © 2013 Project Management Institute. Guide du Corpus des connaissances en management de projet (Guide PMBOK®) — Cinquième édition 9 - MANAGEMENT DES RESSOURCES HUMAINES DU PROJET . Vue d’ensemble du management des ressources humaines du projet 9.1 Planifier le management des ressources humaines 9.2 Constituer l’équipe de projet 9.3 Développer l’équipe de projet .1 Données d'entrée .1 Plan de management du projet .2 Besoins en ressources des activités .3 Facteurs environnementaux de l'entreprise .4 Actifs organisationnels .1 Données d'entrée .1 Plan de management des ressources humaines .2 Facteurs environnementaux de l'entreprise .3 Actifs organisationnels .1 Données d'entrée .1 Plan de management des ressources humaines .2 Affectations du personnel du projet .3 Calendriers des ressources .2 Outils et techniques .1 Organigrammes et descriptions de poste .2 Maillage .3 Théorie des organisations .4 Jugement d'expert .5 Réunions .2 Outils et techniques .1 Affectation préalable .2 Négociation .3 Approvisionnements .4 Équipes virtuelles .5 Analyse décisionnelle multicritère .3 Données de sortie .1 Plan de management des ressources humaines .3 Données de sortie .1 Affectations du personnel du projet .2 Calendriers des ressources .3 Mises à jour du plan de management du projet .2 Outils et techniques .1 Compétences interpersonnelles .2 Formation .3 Activités de développement de l'esprit d'équipe .4 Règles de base .5 Regroupement .6 Reconnaissance et récompenses .7 Outils d'évaluation du personnel .3 Données de sortie .1 Évaluation des performances de l’équipe .2 Mises à jour des facteurs environnementaux de l’entreprise 9 9.4 Diriger l’équipe de projet .1 Données d'entrée .1 Plan de management des ressources humaines .2 Affectations du personnel du projet .3 Évaluation des performances de l’équipe .4 Registre des problèmes majeurs .5 Rapports sur la performance du travail .6 Actifs organisationnels .2 Outils et techniques .1 Observation et discussion .2 Évaluations des performances du projet .3 Gestion des conflits .4 Compétences interpersonnelles .3 Données de sortie .1 Demandes de modification .2 Mises à jour du plan de management du projet .3 Mises à jour des documents du projet .4 Mises à jour des facteurs environnementaux de l’entreprise .5 Mises à jour des actifs organisationnels Figure 9-1. Vue d’ensemble du management des ressources humaines du projet © 2013 Project Management Institute. Guide du Corpus des connaissances en management de projet (Guide PMBOK®) — Cinquième édition 257 9 - MANAGEMENT DES RESSOURCES HUMAINES DU PROJET 9.1 Planifier le management des ressources humaines Planifier le management des ressources humaines est le processus qui consiste à identifier et à documenter, dans le cadre du projet, les rôles, les responsabilités, et les compétences requises, les relations d’autorité, et à élaborer un plan de management des ressources humaines. L’intérêt principal de ce processus est qu’il établit les rôles et responsabilités au sein du projet, les organigrammes du projet, ainsi que le plan de management des ressources humaines, incluant le calendrier d’acquisition et de désengagement des ressources. Les données d’entrée, les outils et techniques, et les données de sortie de ce processus sont représentés sur la figure 9-2. La figure 9-3 représente le diagramme de flux de données de ce processus. Données d’entrée Outils et techniques .1 Plan de management du projet .2 Besoins en ressources des activités .3 Facteurs environnementaux de l'entreprise .4 Actifs organisationnels .1 Organigrammes et descriptions de poste .2 Maillage .3 Théorie des organisations .4 Jugement d'expert .5 Réunions Données de sortie .1 Plan de management des ressources humaines Figure 9-2. Planifier le management des ressources humaines : données d’entrée, outils et techniques, et données de sortie Management des ressources humaines du projet 4.2 Élaborer le plan de management du projet • Besoins en ressources des activités 6.4 Estimer les ressources nécessaires aux activités • Plan de management du projet • Actifs organisationnels • Facteurs environnementaux de l’entreprise 9.1 Planifier le management des ressources humaines 7.2 Estimer les coûts 9.2 Constituer l’équipe de projet Entreprise/ Organisation 9.3 Développer l’équipe de projet • Plan de management des ressources humaines 11.2 Identifier les risques 9.4 Diriger l’équipe de projet Figure 9-3. Diagramme de flux de données du processus Planifier le management des ressources humaines 258 © 2013 Project Management Institute. Guide du Corpus des connaissances en management de projet (Guide PMBOK®) — Cinquième édition 9 - MANAGEMENT DES RESSOURCES HUMAINES DU PROJET La planification des ressources humaines permet de déterminer et d’identifier les ressources humaines disposant des compétences nécessaires à la réussite du projet. Le plan de management des ressources humaines décrit le traitement et la structuration des rôles et des responsabilités, des rapports hiérarchiques et du management des ressources humaines au sein d’un projet. Il peut également comprendre le plan de management des effectifs contenant les calendriers d’acquisition et de désengagement des ressources, l’identification des besoins de formation, les stratégies de développement de l’esprit d’équipe, les plans des programmes de reconnaissance et de récompense, des considérations de conformité, des questions de sécurité et l’impact du plan de management des effectifs au niveau de l’organisation. Une planification des ressources humaines efficace doit porter une grande attention à la disponibilité, voire à la concurrence, pour des ressources humaines rares ou limitées. Dans le cadre du projet, les rôles peuvent être destinés aux équipes ou aux membres de l’équipe. Ces équipes, ou membres d’équipe, peuvent appartenir ou non à l’organisation réalisatrice du projet. Il se peut que d’autres équipes de projet soient à la recherche de ressources humaines ayant les mêmes compétences ou les mêmes qualifications. Compte tenu de ces facteurs, les coûts du projet, ainsi que les échéanciers, les risques, la qualité et d’autres domaines peuvent être sensiblement affectés. 9 9.1.1 Planifier le management des ressources humaines : données d’entrée 9.1.1.1 Plan de management du projet Il est décrit à la section 4.2.3.1. Le plan de management du projet est utilisé pour élaborer le plan de management des ressources humaines tel que décrit à la section 9.1.3.1. Les informations utilisées pour élaborer le plan de management des ressources humaines comprennent notamment les éléments suivants : • le cycle de vie du projet et les processus qui seront exécutés au cours de chacune des phases ; • la façon dont le travail sera effectué pour atteindre les objectifs du projet ; • un plan de management des modifications précisant la façon dont les modifications seront surveillées et maîtrisées ; • un plan de management de la configuration précisant comment la gestion de la configuration sera conduite ; • la façon dont sera maintenue l’intégrité des références de base du projet ; • les besoins et les méthodes de communication entre les parties prenantes. © 2013 Project Management Institute. Guide du Corpus des connaissances en management de projet (Guide PMBOK®) — Cinquième édition 259 9 - MANAGEMENT DES RESSOURCES HUMAINES DU PROJET 9.1.1.2. Besoins en ressources des activités Ils sont décrits à la section 6.4.3.1. La planification des ressources humaines se base sur les besoins en ressources nécessaires aux activités, afin de déterminer les ressources humaines nécessaires au projet. Les exigences préliminaires relatives aux membres de l’équipe de projet et à leurs nécessaires compétences, sont déterminées progressivement dans le cadre du processus Planifier le management des ressources humaines. 9.1.1.3 Facteurs environnementaux de l’entreprise Ils sont décrits à la section 2.1.5. Parmi les facteurs environnementaux de l’entreprise qui peuvent avoir une influence sur le processus Planifier le management des ressources humaines, on peut citer : • la culture et la structure organisationnelles, • les ressources humaines existantes, • la répartition géographique des membres de l’équipe, • les politiques d’administration du personnel, • les conditions du marché. 9.1.1.4 Actifs organisationnels Ils sont décrits à la section 2.1.4. Parmi les actifs organisationnels qui peuvent avoir une influence sur le processus Planifier le management des ressources humaines, on peut citer : • les politiques et les règlements organisationnels normalisés, ainsi que les descriptions de rôles ; • les modèles d’organigramme et de description de poste ; • les leçons apprises sur les structures organisationnelles ayant fait leurs preuves dans le cadre de projets précédents ; • les procédures d’alerte de la hiérarchie afin de gérer les problèmes majeurs au sein de l’équipe et de l’organisation réalisatrice. 260 © 2013 Project Management Institute. Guide du Corpus des connaissances en management de projet (Guide PMBOK®) — Cinquième édition 9 - MANAGEMENT DES RESSOURCES HUMAINES DU PROJET 9.1.2 Planifier le management des ressources humaines : outils et techniques 9.1.2.1 Organigrammes et descriptions de poste Il existe différents formats pour documenter les rôles et les responsabilités des membres de l’équipe. La plupart des formats sont regroupés sous l’un des trois types suivants (figure 9-4) : hiérarchique, matriciel et de type texte. Par ailleurs, certaines affectations au projet sont répertoriées dans des plans subsidiaires, comme les plans de management des risques, de la qualité ou de la communication. Indépendamment de la méthode utilisée, l’objectif est d’assurer que chaque lot de travail a un responsable formellement identifié, et que tous les membres de l’équipe comprennent clairement leurs rôles et leurs responsabilités. Par exemple, un format hiérarchique permet de représenter les rôles de premier plan, tandis que le format de type texte est mieux adapté pour documenter les responsabilités détaillées. Chef de projet Diagramme des responsabilités 9 Rôle Responsabilités Autorité Organigramme hiérarchique Diagramme des responsabilités (matrice) Description des rôles (texte) Figure 9-4. Formats de définition des rôles et responsabilités • Diagrammes hiérarchiques. La structure d’organigramme traditionnelle peut être utilisée pour mettre en évidence les postes et les relations dans un graphique en arborescence. Les structures de découpage du projet (SDP), destinées à montrer la façon dont les livrables du projet sont décomposés en lots de travail, offrent un moyen de mettre en évidence les domaines de responsabilité à haut niveau. Alors que la SDP montre un découpage des livrables du projet, l’organigramme fonctionnel est structuré en fonction des unités, des équipes ou des services existants de l’organisation, avec les activités du projet ou les lots de travail répertoriés en relation avec chacun des services. Ainsi, un service opérationnel, tel que le service informatique ou celui des achats, pourra voir l’ensemble de ses responsabilités pour un projet en consultant la partie de l’organigramme fonctionnel le concernant. La structure de découpage des ressources est une liste hiérarchique des ressources, identifiées et classées par catégorie et par type, qui permet de simplifier la planification et la maîtrise des travaux du projet. Chaque niveau décroissant (inférieur) correspond à une description toujours plus détaillée de la ressource, jusqu’à atteindre un niveau suffisamment petit pour être utilisé avec la structure de découpage des ressources et permettre la planification, la surveillance et la maîtrise des travaux. La structure de découpage des ressources est utile pour effectuer le suivi des coûts du projet, et peut être alignée avec le système de comptabilité de l’organisation. Elle peut contenir des catégories de ressources autres que les ressources humaines. © 2013 Project Management Institute. Guide du Corpus des connaissances en management de projet (Guide PMBOK®) — Cinquième édition 261 9 - MANAGEMENT DES RESSOURCES HUMAINES DU PROJET • Diagrammes matriciels. La matrice d’affectation des responsabilités est une grille qui montre les ressources du projet attribuées à chacun des lots de travail. Cette matrice est utilisée pour illustrer les relations entre les lots de travail, ou les activités, et les membres de l’équipe de projet. Dans le cas de projets de plus grande envergure, les matrices d’affectation des responsabilités peuvent être élaborées sur plusieurs niveaux. Par exemple, une matrice d’affectation des responsabilités à haut niveau peut définir quel groupe d’une équipe de projet, ou quelle unité, est responsable de chaque composant de la structure de découpage du projet, tandis que les matrices d’affectation des responsabilités de niveau inférieur sont utilisées au sein du groupe pour désigner les rôles, les responsabilités et les niveaux d’autorité pour des activités spécifiques. Le format matriciel montre l’ensemble des activités associées à une personne et l’ensemble des personnes associées à une activité. Cela permet également d’assurer qu’une seule personne est responsable de chaque tâche afin d’éviter toute confusion quant à qui dirige en dernier lieu la tâche ou qui en a l’autorité. Un exemple d’une matrice d’affectation des responsabilités est une matrice RACI qui signifie en anglais « Responsible (R), Accountable (A), Consulted (C), Informed (I) » et que l’on peut traduire en français par Réalise (R), Rend des comptes (A), Consulté (C), Informé (I), représentée dans la figure 9-5. La matrice fournie en exemple montre le travail à effectuer sous forme d’activités dans la colonne de gauche. Les ressources affectées peuvent être représentées sous forme de personnes ou de groupes. Le chef de projet peut choisir des options différentes, telles que les désignations « leader » et « participant » ou d’autres, selon qu’elles se prêtent au projet. La matrice RACI est un outil utile lorsque l’équipe est constituée de ressources internes et externes, afin d’assurer une séparation claire des rôles et des attentes. Matrice RACI Activité Personne Anne Ben Carlos Dina Edward Créer une charte A R I I I Recueillir les exigences I A R C C Soumettre la demande de modification I A R R C Élaborer le plan de tests A C I I R R = Responsible (Réalise) A = Accountable (Rend des comptes) C = Consult (Consulté) I = Inform (Informé) Figure 9-5. Matrice RACI • Formats de type texte. Les responsabilités des membres de l’équipe qui nécessitent des descriptions détaillées peuvent être spécifiées à l’aide de formats de type texte. Généralement synthétiques, ces documents fournissent des informations telles que les responsabilités, l’autorité, les compétences et les qualifications. Ces documents sont connus sous différentes appellations, notamment « description de poste » et « formulaire rôle-responsabilité-autorité ». Ces documents peuvent être utilisés comme modèles pour des projets futurs, notamment lorsque les renseignements sont mis à jour tout au long du projet en cours par l’application des leçons apprises. 262 © 2013 Project Management Institute. Guide du Corpus des connaissances en management de projet (Guide PMBOK®) — Cinquième édition 9 - MANAGEMENT DES RESSOURCES HUMAINES DU PROJET . 9.1.2.2 Maillage Le maillage est l’interaction formelle et informelle avec d’autres personnes dans une organisation, un secteur d’activité ou un environnement professionnel. C’est un moyen constructif de comprendre les facteurs politiques et interpersonnels qui auront un impact sur l’efficacité de diverses options de management des ressources humaines. Grâce à un maillage réussi, le management des ressources humaines permet d’approfondir les connaissances, d’améliorer l’accès aux actifs des ressources humaines tels que de solides compétences, une expérience spécialisée et des opportunités de partenariat externes. La correspondance proactive, les déjeuners professionnels, les conversations informelles, y compris les réunions et les événements, les conférences professionnelles et les symposiums font partie des activités de maillage des ressources humaines. Le maillage peut être une technique utile en début de projet. Il peut également être une façon efficace d’améliorer le développement professionnel du management de projet au cours du projet et après son achèvement. 9.1.2.3 Théorie des organisations 9 La théorie des organisations fournit des informations sur le comportement des personnes, des équipes et des unités organisationnelles. Une utilisation efficace des thèmes communs identifiés dans la théorie des organisations permet de réduire le temps, le coût et les efforts nécessaires à la création des données de sortie du processus Planifier le management des ressources humaines et d’améliorer la probabilité que cette planification soit efficace. Il est important de prendre en considération que les réponses individuelles, les performances individuelles et les caractéristiques des relations personnelles varient en fonction des structures organisationnelles. Les théories des organisations applicables peuvent également recommander l’exercice d’un style de leadership flexible qui s’adapte aux changements du degré de maturité de l’équipe au fil du cycle de vie du projet. 9.1.2.4 Jugement d’expert Lors de l’élaboration du plan de management des ressources humaines, le jugement d’expert permet : • d’énumérer les exigences préliminaires relatives aux compétences requises ; • d’évaluer les rôles nécessaires au projet en fonction des descriptions de rôles normalisés au sein de l’organisation ; • de déterminer le niveau d’effort préliminaire et le nombre de ressources nécessaires pour atteindre les objectifs du projet ; • de déterminer les liens hiérarchiques essentiels en fonction de la culture organisationnelle ; • de fournir des indications relatives aux délais nécessaires pour l’acquisition d’effectifs, en se basant sur les leçons apprises et les conditions du marché ; • d’identifier les risques associés aux plans d’acquisition, de rétention et de désengagement des effectifs ; • d’identifier et de recommander des programmes de conformité aux contrats gouvernementaux et aux conventions collectives applicables. © 2013 Project Management Institute. Guide du Corpus des connaissances en management de projet (Guide PMBOK®) — Cinquième édition 263 9 - MANAGEMENT DES RESSOURCES HUMAINES DU PROJET 9.1.2.5. Réunions Dans le cadre de la planification du management des ressources humaines du projet, l’équipe de management de projet devra tenir des réunions de planification. Ces réunions mettent à disposition d’autres outils et techniques permettant à tous les membres de l’équipe de management de projet de parvenir à un consensus sur le plan de management des ressources humaines. 9.1.3 Planifier le management des ressources humaines : données de sortie 9.1.3.1 Plan de management des ressources humaines Le plan de management des ressources humaines, en tant que partie du plan de management du projet, apporte des conseils sur la façon dont les ressources humaines du projet doivent être définies, constituées, gérées, et, par la suite, désengagées. Le plan de management des ressources humaines, et ses révisions ultérieures, constituent également des données d’entrée du processus Élaborer le plan de management du projet. Le plan de management des ressources humaines comprend, entre autres, ce qui suit : • Rôles et responsabilités. Les éléments suivants doivent être abordés lorsque les rôles et les responsabilités nécessaires à l’achèvement d’un projet ont été répertoriés : ○ Rôle. Fonction assumée ou attribuée à une personne dans le cadre du projet. Des exemples de rôles de projet sont, entre autres, ingénieur en travaux publics, analyste d’affaires ou coordinateur de tests. La clarté des rôles, en termes d’autorité, de responsabilités et de limites, doit également être documentée. ○ Autorité. Elle définit le droit d’affecter des ressources au projet, de prendre des décisions, de signer des accords, d’accepter des livrables et d’influencer les autres dans le but d’exécuter les travaux du projet. Parmi les exemples de décisions qui exigent une autorité clairement définie, on peut citer le choix de la méthode d’achèvement d’une activité, l’acceptation de la qualité et la façon de répondre aux écarts du projet. Les membres de l’équipe sont plus performants lorsque leur niveau d’autorité correspond à leurs responsabilités individuelles. ○ Responsabilité. Elle correspond aux fonctions et au travail qui sont attendus de la part d’un membre de l’équipe de projet dans le but de mener à terme les activités du projet. ○ Compétence. Ce sont les aptitudes et la capacité requises pour mener à bien les activités assignées dans les limites des contraintes du projet. Si les membres de l’équipe de projet ne possèdent pas les compétences requises, la performance risque d’être compromise. Lorsque de telles inadéquations sont identifiées, des réponses proactives, telles que la formation, l’embauche, des modifications de l’échéancier ou du contenu, sont entreprises. 264 © 2013 Project Management Institute. Guide du Corpus des connaissances en management de projet (Guide PMBOK®) — Cinquième édition 9 - MANAGEMENT DES RESSOURCES HUMAINES DU PROJET . • Organigrammes du projet. Un organigramme du projet est une représentation graphique des membres de l’équipe de projet et de leurs relations d’autorité. Il peut être formel ou informel, très détaillé ou peu détaillé, en fonction des besoins du projet. Par exemple, l’organigramme du projet pour une équipe d’intervention rassemblant 3 000 personnes en cas de catastrophe sera plus détaillé qu’un organigramme pour un projet interne impliquant une vingtaine de personnes seulement. • Plan de management des effectifs. Le plan de management des effectifs est une composante du plan de management des ressources humaines qui décrit quand et comment les membres de l’équipe de projet seront recrutés et le temps pendant lequel ils seront nécessaires. Il décrit comment les exigences en ressources humaines seront satisfaites. Selon les besoins du projet, le plan de management des effectifs peut être formel ou informel, très détaillé ou formulé de manière générale. Le plan est continuellement mis à jour, tout au long du projet, afin de diriger les actions courantes d’obtention et de développement des membres de l’équipe. Les informations contenues dans le plan de management des effectifs varient selon le champ d’application et l’envergure du projet, mais les éléments à prendre en considération comprennent : 9 ○ L’acquisition de ressources humaines. Un certain nombre de questions se posent lors de la planification de l’acquisition des membres de l’équipe. Par exemple, il s’agit de savoir si les ressources humaines proviennent de l’organisation elle-même ou de sources extérieures, régies par contrat, si les membres de l’équipe sont appelés à travailler dans un lieu centralisé ou à distance, les coûts associés à chaque niveau d’expertise requis pour le projet, et le niveau d’assistance que le service des ressources humaines et les responsables fonctionnels de l’organisation sont en mesure de fournir à l’équipe de management de projet. ○ Les calendriers des ressources. Ces calendriers spécifient le nombre de jours ouvrés et les rotations d’équipe durant lesquels chaque ressource spécifique est disponible. Le plan de management des ressources humaines décrit les périodes durant lesquelles les membres de l’équipe de projet sont nécessaires, que ce soit individuellement ou collectivement, ainsi que le moment auquel les activités d’acquisition, telles que le recrutement, devraient débuter. Un histogramme des ressources est un outil de représentation graphique des ressources humaines utilisé par l’équipe de management de projet pour fournir une représentation visuelle ou une affectation des ressources à toutes les parties intéressées. Ce diagramme illustre le nombre d’heures pendant lesquelles une personne, un service ou l’équipe de projet toute entière, sera nécessaire, par semaine ou par mois, pendant le déroulement du projet. Le diagramme peut également contenir une ligne horizontale représentant le nombre maximum d’heures de disponibilité d’une ressource donnée. Les barres qui dépassent le nombre maximum d’heures disponibles identifient la nécessité de mettre en œuvre une stratégie d’optimisation des ressources (voir la section 6.6.2.4), telle qu’ajouter de nouvelles ressources ou modifier l’échéancier. Un exemple d’histogramme des ressources est illustré par la figure 9-6. © 2013 Project Management Institute. Guide du Corpus des connaissances en management de projet (Guide PMBOK®) — Cinquième édition 265 9 - MANAGEMENT DES RESSOURCES HUMAINES DU PROJET . 300 275 250 225 200 175 150 125 100 75 50 40 25 0 9 16 23 30 Janvier 6 13 20 27 Février 6 13 20 27 Mars 3 10 17 24 1 Avril 8 15 22 Mai Figure 9-6. Exemple d’un histogramme des ressources ○ Le plan de désengagement des ressources humaines. Déterminer la méthode et le calendrier de désengagement des membres de l’équipe bénéficie à la fois au projet et aux membres de l’équipe. Lorsque les membres de l’équipe sont désengagés d’un projet, les coûts associés à ces ressources ne s’appliquent plus au projet, réduisant ainsi les coûts du projet. Le moral se trouve amélioré lorsque des transitions en douceur vers de nouveaux projets sont déjà prévues. Un plan de désengagement des ressources humaines permet également d’atténuer les risques relatifs aux ressources humaines, qui peuvent se produire au cours ou en fin de projet. ○ Les besoins en formation. Si l’on s’attend à ce que les membres de l’équipe devant être affectés au projet n’aient pas les compétences requises, un plan de formation peut être développé dans le cadre du projet. Le plan peut également prévoir des moyens pour aider les membres de l’équipe à obtenir des certifications qui viendraient promouvoir leur capacité à apporter une contribution au projet. ○ La reconnaissance et les récompenses. Des critères clairs pour les récompenses et un système planifié pour leur utilisation contribuent à promouvoir et à renforcer les comportements souhaités. Pour être efficaces, la reconnaissance et les récompenses d’une personne doivent être basées sur des activités et des performances sous son contrôle. Par exemple, un membre de l’équipe pouvant obtenir une récompense pour avoir atteint des objectifs de coût devrait avoir un niveau de contrôle suffisant sur les décisions qui affectent les dépenses. Concevoir un plan faisant état des périodes établies pour la distribution des récompenses garantit que les reconnaissances auront bien lieu et ne seront pas oubliées. La reconnaissance et les récompenses font partie du processus Développer l’équipe de projet (voir la section 9.3). 266 © 2013 Project Management Institute. Guide du Corpus des connaissances en management de projet (Guide PMBOK®) — Cinquième édition 9 - MANAGEMENT DES RESSOURCES HUMAINES DU PROJET . ○ La conformité. Le plan de management des ressources humaines peut contenir des stratégies visant à se conformer aux réglementations gouvernementales applicables, aux conventions collectives et aux autres règlements établis en matière de ressources humaines. ○ La sécurité. Les politiques et les procédures visant à protéger les membres de l’équipe de projet des dangers en matière de sécurité peuvent être inclus dans le plan de management des effectifs, ainsi que dans le registre des risques. 9.2 Constituer l’équipe de projet Constituer l’équipe de projet est le processus qui consiste à confirmer la disponibilité des ressources humaines et à obtenir l’équipe nécessaire à l’exécution des activités du projet. L’intérêt principal de ce processus est de définir les grandes lignes, et d’orienter la sélection des équipes et l’affectation des responsabilités, dans le but de constituer une équipe performante. Les données d’entrée, les outils et techniques, et les données de sortie de ce processus sont représentés sur la figure 9-7. La figure 9-8 représente le diagramme de flux de données de ce processus. Données d’entrée Outils et techniques Données de sortie .1 Plan de management des ressources humaines .2 Facteurs environnementaux de l'entreprise .3 Actifs organisationnels .1 Affectation préalable .2 Négociation .3 Approvisionnements .4. Équipes virtuelles .5 Analyse décisionnelle multicritère .1 Affectations du personnel du projet .2 Calendriers des ressources .3 Mises à jour du plan de management du projet 9 Figure 9-7. Constituer l’équipe de projet : données d’entrée, outils et techniques, et données de sortie © 2013 Project Management Institute. Guide du Corpus des connaissances en management de projet (Guide PMBOK®) — Cinquième édition 267 9 - MANAGEMENT DES RESSOURCES HUMAINES DU PROJET . Management des ressources humaines du projet 4.2 Élaborer le plan de management du projet 9.1 Planifier le management des ressources humaines Entreprise/ Organisation • Plan de management des ressources humaines • Mises à jour du plan de management du projet 9.2 Constituer l’équipe de projet • Actifs organisationnels • Facteurs environnementaux de l’entreprise • Calendriers des ressources • Affectations du personnel du projet 9.4 Diriger l’équipe de projet 9.3 Développer l’équipe de projet 6.4 Estimer les ressources nécessaires aux activités 6.5 Estimer la durée des activités 6.6 Élaborer l'échéancier 7.3 Déterminer le budget Figure 9-8. Diagramme de flux de données du processus Constituer l’équipe de projet L’équipe de management de projet peut avoir ou non la maîtrise directe des membres de l’équipe sélectionnés, du fait de conventions collectives, du recours à du personnel d’un sous-traitant, d’un environnement de projet de type matriciel, des relations d’autorité internes ou externes, ou d’autres raisons. Il est important que les facteurs suivants soient pris en considération au cours du processus Constituer l’équipe de projet : • Le chef de projet, ou l’équipe de management de projet, doivent négocier avec efficacité et influencer ceux qui sont en mesure de fournir les ressources humaines nécessaires pour le projet. • Ne pas réussir à acquérir les ressources humaines nécessaires pour le projet peut avoir un impact sur les échéanciers du projet, les budgets, la satisfaction du client, la qualité et les risques. Une pénurie de ressources humaines ou de capacités se traduit par une réduction de la probabilité de réussite, voire, au pire, par l’annulation du projet. • Si les ressources humaines ne sont pas disponibles en raison de contraintes, de facteurs économiques ou d’affectations antérieures à d’autres projets, le chef de projet ou l’équipe de projet peuvent être amenés à affecter des ressources alternatives, de moindre compétence peut-être, sous réserve toutefois qu’il n’y ait pas d’infraction au niveau de la loi, de la réglementation, ou d’autres critères spécifiques ou obligatoires. 268 © 2013 Project Management Institute. Guide du Corpus des connaissances en management de projet (Guide PMBOK®) — Cinquième édition 9 - MANAGEMENT DES RESSOURCES HUMAINES DU PROJET Ces facteurs sont à prendre en considération et doivent être envisagés lorsque le projet en est au stade de la planification. Il sera demandé au chef de projet ou à l’équipe de management de projet de faire apparaître l’impact de toute indisponibilité des ressources humaines requises dans l’échéancier du projet, le budget du projet, les risques du projet, la qualité du projet, les plans de formation et dans les autres plans de management du projet. 9.2.1 Constituer l’équipe de projet : données d’entrée 9.2.1.1 Plan de management des ressources humaines Il est décrit à la section 9.1.3.1. Le plan de management des ressources humaines apporte des conseils sur la façon dont les ressources humaines du projet doivent être définies, constituées, gérées et, par la suite, désengagées. Il comprend : • les rôles et les responsabilités définissant les postes, les qualifications et les compétences requises dans le cadre du projet ; 9 • les organigrammes du projet indiquant le nombre de personnes requises pour le projet ; • le plan de management des effectifs indiquant, pour chaque membre de l’équipe de projet, les périodes au cours desquelles ses services seront requis, ainsi que d’autres informations importantes pour la constitution de l’équipe de projet. 9.2.1.2 Facteurs environnementaux de l’entreprise Ils sont décrits à la section 2.1.5. Parmi les facteurs environnementaux de l’entreprise qui peuvent avoir une influence sur le processus Constituer l’équipe de projet, on peut citer : • les informations existantes relatives aux ressources humaines, y compris leur disponibilité, leur niveau de compétence, leur expérience passée, leur intérêt à prendre part au projet et leur coût ; • les politiques d’administration du personnel telles que celles affectant l’externalisation ; • la structure organisationnelle telle que décrite à la section 2.3.1 ; • une implantation géographique unique ou multiple. 9.2.1.3 Actifs organisationnels Ils sont décrits à la section 2.1.4. Les actifs organisationnels qui sont à même d’influencer le processus Constituer l’équipe de projet comprennent, entre autres, les politiques internes, les processus et les procédures normalisés de l’organisation. © 2013 Project Management Institute. Guide du Corpus des connaissances en management de projet (Guide PMBOK®) — Cinquième édition 269 9 - MANAGEMENT DES RESSOURCES HUMAINES DU PROJET 9.2.2 Constituer l’équipe de projet : outils et techniques 9.2.2.1 Affectation préalable Lorsque des membres de l’équipe de projet sont choisis à l’avance, ils sont considérés comme faisant l’objet d’une affectation préalable. Cette situation peut se présenter si le projet résulte d’une identification de ressources humaines spécifiques dans le cadre d’une offre concurrentielle, si le projet repose sur l’expertise de certaines personnes, ou si certaines affectations de ressources humaines sont définies dans la charte du projet. 9.2.2.2 Négociation Pour de nombreux projets, les affectations de ressources humaines font l’objet de négociations. Par exemple, l’équipe de management de projet peut avoir à négocier avec : • les responsables fonctionnels dans le but de s’assurer que le projet se verra attribuer du personnel aux compétences adéquates pendant la période requise, et que les membres de l’équipe de projet pourront, voudront ou seront autorisés à travailler sur le projet jusqu’au terme de leurs responsabilités ; • d’autres équipes de management de projet au sein de l’organisation réalisatrice afin d’affecter convenablement des ressources humaines rares ou spécialisées ; • des organisations externes, des vendeurs, des fournisseurs, des entrepreneurs, etc., pour des ressources humaines adéquates, rares, spécialisées, qualifiées, certifiées ou autrement spécifiées. Une importance particulière doit être accordée aux règlements, aux pratiques, aux processus, aux directives, aux dispositions juridiques et à d’autres critères de négociation externes. La capacité de l’équipe de management de projet à influencer d’autres équipes joue un rôle important dans la négociation de l’affectation des ressources humaines, tout comme la politique des organisations concernées. Par exemple, un responsable fonctionnel évaluera les avantages et la visibilité de projets concurrents au moment de déterminer où affecter les ressources uniques demandées par différentes équipes de projet. 9.2.2.3 Approvisionnements Lorsque l’organisation réalisatrice ne dispose pas des ressources nécessaires pour mener à bien un projet, les services requis peuvent être éventuellement obtenus auprès de sources externes. Ceci peut impliquer l’embauche de consultants individuels, ou la sous-traitance du travail auprès d’une autre organisation. 270 © 2013 Project Management Institute. Guide du Corpus des connaissances en management de projet (Guide PMBOK®) — Cinquième édition 9 - MANAGEMENT DES RESSOURCES HUMAINES DU PROJET . 9.2.2.4. Équipes virtuelles L’utilisation d’équipes virtuelles ouvre de nouvelles possibilités lors de la constitution de l’équipe de projet. Les équipes virtuelles peuvent être définies comme des groupes de personnes qui partagent un même objectif et qui remplissent leur rôle en se réunissant rarement en face à face, voire jamais. La mise à disposition d’une technologie de communication, telle que le courriel, les conférences audio, les médias sociaux, les réunions en ligne sur Internet et la visioconférence, ont rendu possible la constitution de ces équipes. Le format d’équipe virtuelle permet : • de former des équipes de personnes de la même organisation, résidant dans des zones géographiques différentes ; • d’ajouter une expertise spéciale à une équipe de projet, même si l’expert ne se trouve pas dans la même zone géographique ; • d’incorporer des employés travaillant depuis leur domicile ; • de constituer des équipes de personnes travaillant dans des fuseaux horaires différents, en horaires ou journées décalés ; 9 • d’incorporer des personnes handicapées ou à mobilité réduite ; • d’accepter des projets qui n’auraient jamais vu le jour en raison des frais de déplacement. Les équipes virtuelles présentent certains inconvénients comme la possibilité de malentendus, le sentiment d’isolement, les difficultés à partager les connaissances et l’expérience entre les membres de l’équipe, et le coût d’une technologie appropriée. La planification de la communication devient un élément critique dans un environnement d’équipe virtuelle. Des délais supplémentaires peuvent s’avérer nécessaires pour définir des attentes claires, faciliter les communications, développer des protocoles de résolution des conflits, inclure des personnes dans les prises de décision, comprendre les différences culturelles et partager les honneurs des succès. 9.2.2.5 Analyse décisionnelle multicritère Les critères de sélection sont souvent utilisés dans le cadre de la constitution de l’équipe de projet. L’outil d’analyse décisionnelle multicritère permet d’élaborer et d’utiliser des critères visant à noter les membres potentiels de l’équipe. Ces critères sont pondérés en fonction de l’importance relative des besoins de l’équipe. Voici quelques exemples de critères de sélection utilisés pour noter les membres de l’équipe : • Disponibilité. Identifier si le membre de l’équipe est disponible pour travailler sur le projet pendant la période nécessaire. Détecter tout problème de disponibilité pendant la durée du projet. • Coût. Vérifier si le coût relatif à l’ajout d’un membre de l’équipe ne dépasse pas le budget prescrit. • Expérience. Vérifier que le membre de l’équipe possède l’expérience nécessaire qui contribuera à la réussite du projet. • Capacité. Vérifier que le membre de l’équipe possède les compétences nécessaires au projet. © 2013 Project Management Institute. Guide du Corpus des connaissances en management de projet (Guide PMBOK®) — Cinquième édition 271 9 - MANAGEMENT DES RESSOURCES HUMAINES DU PROJET • Connaissance. Déterminer si le membre de l’équipe connaît le client, des projets similaires mis en œuvre, et les nuances de l’environnement du projet. • Compétences. Déterminer si le membre de l’équipe est à même d’utiliser un outil du projet, de le mettre en œuvre, ou de profiter d’une formation. • Comportement. Déterminer si le membre de l’équipe est capable de travailler avec les autres dans une équipe soudée. • Facteurs internationaux. Prendre en compte le lieu, le fuseau horaire et les capacités de communication du membre de l’équipe. 9.2.3 Constituer l’équipe de projet : données de sortie 9.2.3.1 Affectations du personnel du projet La dotation en personnel du projet est atteinte lorsque les personnes adéquates ont été affectées à l’équipe de projet. La documentation de ces affectations peut comprendre un répertoire de l’équipe de projet, des mémos envoyés aux membres de l’équipe, et des noms mentionnés dans d’autres parties du plan de management du projet, comme les organigrammes et les échéanciers du projet. 9.2.3.2 Calendriers des ressources Les calendriers des ressources documentent les périodes pendant lesquelles chaque membre de l’équipe de projet est disponible pour intervenir sur le projet. L’élaboration d’un échéancier fiable (voir la section 6.6.3.1) est tributaire d’une bonne compréhension des conflits d’échéancier et de disponibilité de chaque personne, y compris les fuseaux horaires, les horaires de travail, les congés et les engagements sur d’autres projets. 9.2.3.3 Mises à jour du plan de management du projet Le plan de management des ressources humaines est l’un des éléments du plan de management du projet qui sont susceptibles d’être mis à jour. Par exemple, il est possible que la personne affectée à un rôle prédéfini ne réponde pas à toutes les exigences en matière de personnel énoncées dans le plan de management des ressources humaines. En présence de tels écarts, le plan de management du projet doit être mis à jour afin de modifier la structure, les rôles ou les responsabilités de l’équipe. 272 © 2013 Project Management Institute. Guide du Corpus des connaissances en management de projet (Guide PMBOK®) — Cinquième édition 9 - MANAGEMENT DES RESSOURCES HUMAINES DU PROJET . 9.3 Développer l’équipe de projet Développer l’équipe de projet est le processus qui consiste à améliorer les compétences des membres de l’équipe, leurs interactions et l’environnement global de l’équipe, afin d’améliorer la performance du projet. L’intérêt principal de ce processus est qu’il se traduit par un meilleur travail d’équipe, une mise en valeur des qualités relationnelles et des compétences des membres de l’équipe, des employés motivés, une réduction du taux de rotation du personnel et une amélioration globale des performances du projet. Les données d’entrée, les outils et techniques, et les données de sortie de ce processus sont représentés sur la figure 9-9. La figure 9-10 représente le diagramme de flux de données de ce processus. Données d’entrée Outils et techniques Données de sortie .1 Plan de management des ressources humaines .2 Affectations du personnel du projet .3 Calendriers des ressources .1 Compétences interpersonnelles .2 Formation .3 Activités de développement de l'esprit d'équipe .4 Règles de base .5 Regroupement .6 Reconnaissance et récompenses .7 Outils d'évaluation du personnel .1 Évaluation des performances de l’équipe .2 Mises à jour des facteurs environnementaux de l’entreprise 9 Figure 9-9. Développer l’équipe de projet : données d’entrée, outils et techniques, et données de sortie Management des ressources humaines du projet 9.1 Planifier le management des ressources humaines 9.2 Constituer l’équipe de projet • Plan de management des ressources humaines 12.2 Procéder aux approvisionnements • Calendriers des ressources • Affectations du personnel du projet • Calendriers des ressources 9.3 Développer l’équipe de projet • Évaluation des performances de l’équipe • Mises à jour des facteurs environnementaux de l’entreprise Entreprise/ Organisation 9.4 Diriger l’équipe de projet Figure 9-10. Diagramme de flux de données du processus Développer l’équipe de projet © 2013 Project Management Institute. Guide du Corpus des connaissances en management de projet (Guide PMBOK®) — Cinquième édition 273 9 - MANAGEMENT DES RESSOURCES HUMAINES DU PROJET Les chefs de projet doivent acquérir les compétences leur permettant d’identifier, de constituer, d’entretenir, de motiver, de guider et d’inspirer les équipes de projet pour atteindre de hautes performances et pour répondre aux objectifs du projet. Le travail d’équipe est un facteur critique pour la réussite du projet, et développer des équipes de projet efficaces est une des responsabilités majeures du chef de projet. Les chefs de projet doivent créer un environnement qui facilite le travail d’équipe. Ils doivent continuellement motiver leur équipe par des défis et des opportunités, en fournissant régulièrement des retours d’information et le soutien nécessaire, tout comme en reconnaissant et en récompensant les bonnes performances. La haute performance de l’équipe peut être atteinte par une communication ouverte et efficace, en créant des opportunités de développement de l’esprit d’équipe, en développant la confiance entre les membres de l’équipe, en gérant les conflits de façon constructive et en encourageant une résolution des problèmes et une prise de décision de type collaboratif. Le chef de projet doit chercher à obtenir un soutien de la part du management et influencer les parties prenantes adéquates en vue d’obtenir les ressources nécessaires pour développer une équipe de projet efficace. Les chefs de projet évoluent dans un environnement global et travaillent sur des projets caractérisés par la diversité culturelle. Les membres de l’équipe ont souvent des expériences dans des secteurs divers, parlent différentes langues, et travaillent parfois dans une « langue de travail », qui est une langue ou une norme différente de celle de leur langue ou de leur norme d’origine. L’équipe de management de projet doit mettre à profit les différences culturelles, se concentrer sur le développement et le soutien de l’équipe de projet tout au long du cycle de vie du projet, et promouvoir une collaboration en interdépendance dans un climat de confiance réciproque. Développer l’équipe de projet améliore le contact, les compétences techniques et l’environnement de l’ensemble de l’équipe ainsi que la performance du projet. Ceci exige une communication claire, en temps voulu, efficace et efficiente entre les membres de l’équipe pendant toute la durée du projet. Parmi les objectifs de développement d’une équipe de projet, on peut citer : • améliorer les connaissances et les compétences des membres de l’équipe afin d’augmenter leur capacité à réaliser les livrables du projet tout en réduisant les coûts, en raccourcissant les échéanciers et en améliorant la qualité ; • améliorer le sentiment de confiance et de cohésion chez les membres de l’équipe dans le but de renforcer le moral, de réduire les conflits et d’encourager le travail d’équipe ; • créer une culture d’équipe dynamique, cohérente et collaborative dans le but (1) d’améliorer à la fois la productivité individuelle et d’équipe, l’esprit d’équipe et la coopération et (2) de permettre la formation interdisciplinaire et le tutorat entre les membres de l’équipe de façon à partager les connaissances et l’expertise. 9.3.1 Développer l’équipe de projet : données d’entrée 9.3.1.1 Plan de management des ressources humaines Il est décrit à la section 9.1.3.1. Le plan de management des ressources humaines apporte des conseils sur la façon dont les ressources humaines du projet doivent être définies, constituées, gérées, maîtrisées et, par la suite, désengagées. Il identifie les plans et les stratégies de formation visant à développer l’équipe de projet. Des éléments, tels que les récompenses, les retours d’information, la formation complémentaire et les sanctions disciplinaires, peuvent être ajoutés au plan suite aux évaluations régulières de performance de l’équipe et d’autres formes de management de l’équipe de projet. 274 © 2013 Project Management Institute. Guide du Corpus des connaissances en management de projet (Guide PMBOK®) — Cinquième édition 9 - MANAGEMENT DES RESSOURCES HUMAINES DU PROJET . 9.3.1.2 Affectations du personnel du projet Elles sont décrites à la section 9.2.3.1. Le développement de l’équipe commence par l’établissement d’une liste de ses membres. Les documents sur l’affectation du personnel du projet identifient les personnes qui font partie de l’équipe de projet. 9.3.1.3 Calendriers des ressources Ils sont décrits à la section 9.2.3.2. Les calendriers des ressources identifient les périodes auxquelles les membres de l’équipe de projet sont disponibles pour prendre part aux activités de développement de l’équipe. 9.3.2 Développer l’équipe de projet : outils et techniques 9.3.2.1 Compétences interpersonnelles 9 Les compétences interpersonnelles (« soft skills » en anglais), parfois appelées compétences non techniques, sont des compétences comportementales telles que les capacités de communication, l’intelligence émotionnelle, la résolution des conflits, la négociation, l’influence, le développement de l’esprit d’équipe et l’animation de groupe. Ce sont des atouts essentiels lors du développement de l’équipe de projet. Par exemple, l’équipe de management de projet peut utiliser l’intelligence émotionnelle pour réduire les tensions et améliorer la coopération en identifiant, évaluant et maîtrisant l’état d’esprit des membres de l’équipe de projet, en anticipant leurs actions, en prenant en compte leurs soucis et en les assistant en cas de problème. 9.3.2.2 Formation La formation comprend toutes les activités destinées à améliorer les compétences des membres de l’équipe de projet. Elle peut être formelle ou informelle. Parmi les exemples de méthodes de formation, on peut citer la formation en salle de classe, en ligne, sur ordinateur, sur le lieu de travail avec l’aide d’un autre membre de l’équipe de projet, le tutorat et l’accompagnement. Si les membres de l’équipe de projet ne disposent pas des compétences en management ou des techniques nécessaires, ces compétences peuvent être développées dans le cadre du travail du projet. La formation planifiée se déroule comme cela est prévu dans le plan de management des ressources humaines. La formation non planifiée est le résultat d’une observation, d’une conversation et des évaluations de la performance du projet, effectuées au cours du processus Diriger l’équipe de projet. Les coûts de formation peuvent être inclus dans le budget du projet, ou supportés par l’organisation réalisatrice, si ces compétences additionnelles sont utiles pour de futurs projets. Cette formation peut être dispensée par des formateurs internes ou externes. © 2013 Project Management Institute. Guide du Corpus des connaissances en management de projet (Guide PMBOK®) — Cinquième édition 275 9 - MANAGEMENT DES RESSOURCES HUMAINES DU PROJET 9.3.2.3 Activités de développement de l’esprit d’équipe Les activités de développement de l’esprit d’équipe peuvent varier, depuis un sujet abordé en cinq minutes au cours d’une réunion de revue d’état, jusqu’à un séminaire organisé à l’extérieur par des professionnels, dans le but d’améliorer les relations interpersonnelles. L’objectif des activités de développement de l’esprit d’équipe est d’aider les membres individuels de l’équipe à travailler ensemble de façon efficace. Les stratégies de développement de l’esprit d’équipe sont particulièrement utiles lorsque les membres de l’équipe travaillent dans des emplacements distants, sans les avantages du contact en face à face. La communication et les activités informelles peuvent contribuer à instaurer un climat de confiance et à établir de bonnes relations de travail. Comme processus continu, le développement de l’esprit d’équipe se révèle être crucial pour la réussite du projet. Bien que le développement de l’esprit d’équipe soit essentiel dans les phases initiales d’un projet, il s’agit d’un processus récurrent. Les changements sont inévitables dans l’environnement d’un projet. Afin de les gérer avec efficacité, il est nécessaire de développer, de soutenir ou de renouveler l’esprit d’équipe. Le chef de projet se doit de surveiller en permanence le fonctionnement et la performance de l’équipe afin de déterminer si des actions sont nécessaires pour prévenir ou corriger différents problèmes au sein de l’équipe. L’un des modèles utilisés pour décrire le développement de l’esprit d’équipe est l’échelle de Tuckman (Tuckman, 1965 ; Tuckman & Jensen, 1977) composée de cinq étapes de développement. Bien que ces étapes se produisent souvent dans l’ordre, il n’est pas rare pour une équipe de s’enliser dans une étape spécifique, ou de retomber dans une étape antérieure. De même, on peut sauter une étape pour des projets dont les membres de l’équipe ont déjà travaillé ensemble. • Formation (Forming). C’est l’étape au cours de laquelle l’équipe se réunit et se renseigne sur le projet mais aussi sur les rôles et responsabilités officiels de chacun. Durant cette étape, les membres de l’équipe ont tendance à être indépendants et plus renfermés. • Turbulence (Storming). Au cours de cette étape, l’équipe commence à traiter le travail du projet, à examiner les décisions techniques et à étudier l’approche du management de projet. Si les membres de l’équipe ne travaillent pas dans un esprit de collaboration et ne sont pas ouverts à des idées et perspectives divergentes, cet environnement peut devenir destructeur. • Normalisation (Norming). Au cours de cette étape, les membres de l’équipe commencent à travailler ensemble et adaptent leurs habitudes et comportements de travail en soutien de l’équipe. La confiance s’instaure au sein de l’équipe. • Performance (Performing). Les équipes qui parviennent à ce stade fonctionnent comme des unités bien organisées. Elles sont interdépendantes et font face aux problèmes de façon posée et efficace. • Dissolution (Adjourning). Au cours de cette étape, l’équipe achève le travail et termine le projet. Cette situation apparaît généralement lorsque le personnel est désengagé du projet suite à l’achèvement des livrables ou dans le cadre de l’exécution du processus Clore le projet ou la phase (voir la section 4.6). La durée d’une étape particulière dépend de la dynamique, de la taille et de la conduite de l’équipe. Les chefs de projet doivent avoir une bonne compréhension de la dynamique d’équipe afin d’accompagner leurs équipiers à travers toutes les étapes d’une façon efficace. 276 © 2013 Project Management Institute. Guide du Corpus des connaissances en management de projet (Guide PMBOK®) — Cinquième édition 9 - MANAGEMENT DES RESSOURCES HUMAINES DU PROJET . 9.3.2.4 Règles de base Les règles de base fixent clairement les attentes concernant le comportement souhaité de la part des membres de l’équipe de projet. Une adhésion précoce à des directives claires permet de diminuer les malentendus et d’accroître la productivité. Les règles de base en matière de code de conduite, de communication, de collaboration ou de comportement lors des réunions clarifient les attentes comportementales réciproques des membres de l’équipe de projet. Tous les membres de l’équipe, de projet partagent la responsabilité d’appliquer ces règles une fois qu’elles sont établies. 9.3.2.5 Regroupement Le regroupement (parfois appelé « matrice rapprochée ») consiste à rassembler au même endroit un grand nombre des membres les plus actifs de l’équipe de projet, voire tous, afin d’améliorer leur capacité à travailler en équipe. Le regroupement peut être provisoire, comme à des périodes stratégiquement importantes au cours du projet, ou concerner l’ensemble du projet. Les stratégies de regroupement peuvent comprendre une salle de réunion pour l’équipe (parfois appelé « quartier général »), des emplacements pour afficher les échéanciers et d’autres commodités destinées à améliorer la communication et le sentiment communautaire. Si le regroupement est considéré comme une bonne stratégie, les équipes virtuelles peuvent présenter des avantages comme l’utilisation de ressources plus compétentes, la réduction des coûts, des déplacements et des frais de réinstallation, et le rapprochement des membres de l’équipe et des fournisseurs, des clients ou d’autres parties prenantes clés. 9 9.3.2.6 Reconnaissance et récompenses Une partie du processus de développement de l’équipe consiste à reconnaître et à récompenser un comportement souhaitable. Les plans initiaux concernant la façon de récompenser les personnes sont développés dans le cadre du processus Planifier le management des ressources humaines. Il est important de bien comprendre qu’une récompense spécifique remise à une personne ne sera efficace que si elle satisfait un besoin important pour la personne concernée. Les décisions de récompense sont prises, de manière formelle ou informelle, dans le cadre du processus Diriger l’équipe de projet à l’aide des évaluations des performances du projet (voir la section 9.4.2.2). Les différences culturelles doivent être prises en compte au moment de déterminer la reconnaissance et les récompenses. Les personnes sont motivées si elles se sentent estimées dans l’organisation, et cette estime est matérialisée par les récompenses qui leur sont données. En règle générale, l’argent est perçu par la plupart comme un aspect tangible de tout système de récompense, mais d’autres récompenses intangibles sont tout aussi efficaces, sinon plus. La plupart des membres de l’équipe de projet sont motivés par une opportunité de progresser, de réaliser et de mettre en pratique leurs compétences professionnelles pour relever de nouveaux défis. Une bonne stratégie pour les chefs de projet consiste à accorder à l’équipe une reconnaissance tout au long du cycle de vie du projet plutôt que d’attendre la fin du projet. © 2013 Project Management Institute. Guide du Corpus des connaissances en management de projet (Guide PMBOK®) — Cinquième édition 277 9 - MANAGEMENT DES RESSOURCES HUMAINES DU PROJET 9.3.2.7. Outils d’évaluation du personnel Les outils d’évaluation du personnel donnent au chef de projet, et à l’équipe de projet, une vue précise des points forts et des points faibles. Grâce à ces outils, les chefs de projet peuvent non seulement évaluer les préférences et les aspirations de l’équipe, mais aussi sa façon de traiter et d’organiser les informations, de prendre des décisions et d’interagir avec les autres. Il existe divers outils tels que les enquêtes sur les attitudes, les évaluations spécifiques, les entretiens structurés, les tests d’aptitude et les groupes de discussion. Ces outils permettent d’améliorer la compréhension, la confiance, l’engagement et la communication au sein de l’équipe, et d’augmenter la productivité des équipes au fil du projet. 9.3.3 Développer l’équipe de projet : données de sortie 9.3.3.1 Évaluation des performances de l’équipe À mesure que les efforts de développement de l’équipe de projet, tels que la formation, le développement de l’esprit d’équipe et le regroupement, sont mis en œuvre, l’équipe de management de projet effectue des évaluations formelles et informelles de l’efficacité de l’équipe de projet. Des stratégies et des activités efficaces de développement de l’équipe sont supposées accroître sa performance, augmentant ainsi la probabilité d’atteindre les objectifs du projet. Les critères d’évaluation de la performance de l’équipe doivent être déterminés par toutes les parties concernées et incorporés aux données d’entrée du processus Développer l’équipe de projet. Les performances d’une équipe gagnante sont mesurées en termes de succès technique par rapport à des objectifs de projet acceptés (y compris les niveaux de qualité), de performance par rapport à l’échéancier du projet (achèvement dans les délais) et de performance conforme au budget (achèvement satisfaisant aux contraintes financières). Les équipes hautement performantes se caractérisent par un fonctionnement orienté vers les tâches et vers les résultats. L’évaluation de l’efficacité d’une équipe peut inclure des indicateurs tels que : • des progrès au niveau des compétences, qui permettent aux personnes d’effectuer plus efficacement les activités qui leur sont attribuées ; • des améliorations au niveau des capacités qui permettent à l’équipe de mieux fonctionner ; • la réduction du taux de rotation des ressources humaines ; • une cohésion accrue de l’équipe lorsque ses membres partagent ouvertement les informations et les expériences, et s’entraident pour améliorer les performances globales du projet. 278 © 2013 Project Management Institute. Guide du Corpus des connaissances en management de projet (Guide PMBOK®) — Cinquième édition 9 - MANAGEMENT DES RESSOURCES HUMAINES DU PROJET À l’issue d’une évaluation de la performance globale de l’équipe, l’équipe de management de projet peut identifier la formation, l’accompagnement, le tutorat, l’assistance ou les changements requis pour améliorer la performance de l’équipe. Cela devrait aussi inclure l’identification des ressources appropriées ou requises pour parvenir à la réalisation et à la mise en œuvre des améliorations identifiées dans le cadre de l’évaluation. Ces ressources et ces recommandations visant à améliorer l’équipe doivent être clairement documentées et transmises aux parties concernées. 9.3.3.2 Mises à jour des facteurs environnementaux de l’entreprise Parmi les facteurs environnementaux de l’entreprise qui sont susceptibles d’être mis à jour suite au processus Développer l’équipe de projet, on peut citer l’administration du personnel, les registres de formation des employés et les évaluations des compétences. 9 9.4 Diriger l’équipe de projet Diriger l’équipe de projet est le processus qui consiste à suivre la performance des membres de l’équipe, à fournir des retours d’information, à résoudre des problèmes et à gérer des modifications d’équipe pour optimiser la performance du projet. L’intérêt principal de ce processus est qu’il permet d’influencer le comportement de l’équipe, de gérer les conflits, de résoudre les problèmes et d’évaluer les performances des membres de l’équipe. Les données d’entrée, les outils et techniques, et les données de sortie de ce processus sont représentés sur la figure 9-11. La figure 9-12 représente le diagramme de flux de données de ce processus. Données d’entrée Outils et techniques Données de sortie .1 Plan de management des ressources humaines .2 Affectations du personnel du projet .3 Évaluation des performances de l’équipe .4 Registre des problèmes majeurs .5 Rapports sur la performance du travail .6 Actifs organisationnels .1 Observation et discussion .2 Évaluations des performances du projet .3 Gestion des conflits .4 Compétences interpersonnelles .1 Demandes de modification .2 Mises à jour du plan de management du projet .3 Mises à jour des documents du projet .4 Mises à jour des facteurs environnementaux de l’entreprise .5 Mises à jour des actifs organisationnels Figure 9-11. Diriger l’équipe de projet : données d’entrée, outils et techniques, et données de sortie © 2013 Project Management Institute. Guide du Corpus des connaissances en management de projet (Guide PMBOK®) — Cinquième édition 279 9 - MANAGEMENT DES RESSOURCES HUMAINES DU PROJET . Management des ressources humaines du projet 9.1 Planifier le management des ressources humaines • Plan de management des ressources humaines 9.3 Développer l’équipe de projet 9.2 Constituer l’équipe de projet 4.4 Surveiller et maîtriser le travail du projet 13.3 Gérer l'engagement des parties prenantes • Affectations du personnel du projet • Mises à jour des documents du projet 9.4 Diriger l’équipe de projet • Actifs organisationnels Entreprise/ Organisation • Évaluation des performances de l’équipe • Rapports sur la performance du travail • Registre des problèmes majeurs • Mises à jour des actifs organisationnels • Mises à jour des facteurs environnementaux de l’entreprise Documents du projet • Demandes de modification 4.5 Mettre en œuvre la maîtrise intégrée des modifications • Mises à jour du plan de management du projet 4.2 Élaborer le plan de management du projet Figure 9-12. Diagramme de flux de données du processus Diriger l’équipe de projet Comme conséquence du management de l’équipe de projet, des demandes de modification sont soumises, le plan de management des ressources humaines est mis à jour, les problèmes majeurs sont résolus, des données d’entrée sont fournies pour les évaluations de performance et les leçons apprises sont ajoutées à la base de données de l’organisation. Diriger l’équipe de projet exige une série de compétences en management pour encourager le travail d’équipe et intégrer les efforts des membres de l’équipe, afin de créer des équipes hautement performantes. Le management d’équipe requiert une combinaison de compétences mettant en exergue tout particulièrement la communication, la gestion des conflits, la négociation et le leadership. Les chefs de projet doivent proposer aux membres de l’équipe des tâches stimulantes et récompenser les bonnes performances. 280 © 2013 Project Management Institute. Guide du Corpus des connaissances en management de projet (Guide PMBOK®) — Cinquième édition 9 - MANAGEMENT DES RESSOURCES HUMAINES DU PROJET 9.4.1 Diriger l’équipe de projet : données d’entrée 9.4.1.1 Plan de management des ressources humaines Il est décrit à la section 9.1.3.1. Le plan de management des ressources humaines apporte des conseils sur la façon dont les ressources humaines du projet doivent être définies, constituées, gérées, maîtrisées et, par la suite, désengagées. Il comprend notamment : • les rôles et les responsabilités, • l’organisation du projet, • le plan de management des ressources humaines. 9.4.1.2 Affectations du personnel du projet Elles sont décrites à la section 9.2.3.1. Les affectations du personnel du projet génèrent une documentation comprenant une liste des membres de l’équipe de projet. 9 9.4.1.3 Évaluation des performances de l’équipe Elle est décrite à la section 9.3.3.1. L’équipe de management de projet procède à des évaluations formelles ou informelles des performances de l’équipe de projet. Grâce à cette évaluation en continu des performances de l’équipe de projet, des actions peuvent être engagées pour résoudre des problèmes majeurs, modifier la communication, traiter des conflits et améliorer l’interaction de l’équipe. 9.4.1.4 Registre des problèmes majeurs Des problèmes majeurs surviennent lors du management d’une équipe de projet. Un registre des problèmes majeurs peut servir pour documenter et surveiller qui est responsable de la résolution de problèmes majeurs spécifiques à une date cible. 9.4.1.5 Rapports sur la performance du travail Ils sont décrits à la section 4.4.3.2. Les rapports sur la performance du travail documentent l’état actuel du projet par rapport aux prévisions. Les domaines de performance susceptibles d’aider au management de l’équipe de projet comprennent les résultats de la maîtrise de l’échéancier et de celle des coûts, du contrôle de la qualité et de la validation du contenu. Les informations provenant des rapports d’avancement, et les prévisions connexes, aident à déterminer les besoins futurs en ressources humaines, la reconnaissance et les récompenses, ainsi que les mises à jour du plan de management des ressources humaines. © 2013 Project Management Institute. Guide du Corpus des connaissances en management de projet (Guide PMBOK®) — Cinquième édition 281 9 - MANAGEMENT DES RESSOURCES HUMAINES DU PROJET 9.4.1.6. Actifs organisationnels Ils sont décrits à la section 2.1.4. Parmi les actifs organisationnels qui peuvent avoir une influence sur le processus Diriger l’équipe de projet, on peut citer : • les certificats d’appréciation, • les bulletins d’information, • les sites Web, • les structures de primes, • les produits portant le sigle de l’entreprise, • d’autres avantages organisationnels. 9.4.2 Diriger l’équipe de projet : outils et techniques 9.4.2.1 Observation et discussion L’observation et la discussion permettent de rester en contact avec le travail et l’attitude des membres de l’équipe de projet. L’équipe de management de projet surveille la progression des livrables du projet, les réussites qui sont source de fierté pour les membres de l’équipe, et les problèmes interpersonnels. 9.4.2.2 Évaluations des performances du projet Les objectifs des évaluations des performances au cours d’un projet peuvent comprendre la clarification des rôles et responsabilités, un retour d’information constructif vers les membres de l’équipe, la découverte de problèmes majeurs inconnus ou non résolus, le développement de plans de formation individuels, et la définition d’objectifs spécifiques pour des périodes futures. La nécessité d’évaluation des performances du projet, formelles ou informelles, est dictée par la durée du projet, sa complexité, la politique interne de l’organisation, les exigences des contrats de travail, ainsi que par le volume et la qualité des communications régulières. 9.4.2.3 Gestion des conflits Les conflits sont inévitables dans un environnement de projet. Les sources de conflit comprennent la rareté des ressources, les priorités de l’échéancier et les styles de travail de chacun. Des règles de base pour l’équipe, des normes de groupe, et des pratiques solides en management de projet, comme la planification des communications et la définition des rôles, réduisent le nombre de conflits. 282 © 2013 Project Management Institute. Guide du Corpus des connaissances en management de projet (Guide PMBOK®) — Cinquième édition 9 - MANAGEMENT DES RESSOURCES HUMAINES DU PROJET Une gestion des conflits réussie se traduit par une productivité accrue et des relations de travail positives. Bien gérées, les différences d’opinion peuvent aboutir à une plus grande créativité et à une meilleure prise de décision. Si les différences deviennent un facteur négatif, il appartient avant tout aux membres de l’équipe de projet de les résoudre. Si le conflit s’aggrave, le chef de projet doit s’impliquer pour amener à une résolution satisfaisante. Le conflit doit être traité au plus tôt, et généralement en privé, par une approche directe et collaborative. Si un conflit perturbateur persiste, il peut être nécessaire de recourir à des procédures formelles, y compris des actions disciplinaires. Le succès des chefs de projet dans la direction de leurs équipes de projet dépend souvent largement de leur capacité à résoudre les conflits. Différents chefs de projet peuvent avoir différentes méthodes de résolution des conflits. Les facteurs qui influencent les méthodes de résolution de conflits comprennent : • l’importance et l’intensité relatives du conflit, • la pression du temps pour résoudre le conflit, • la position adoptée par les personnes concernées, 9 • la motivation pour résoudre le conflit pour le court ou le long terme. Il existe cinq techniques globales de résolution des conflits. Chacune d’elles ayant ses propres usage et circonstances, elles ne sont pas données ici dans un ordre particulier : • Retrait/évitement. Se retirer d’une situation de conflit réelle ou potentielle ; reporter le différend pour mieux s’y préparer ou pour en confier la résolution à d’autres personnes. • Acceptation/accommodement. Mettre en avant les points d’accord plutôt que les différences ; concéder la position d’une personne pour les besoins des autres afin de maintenir l’harmonie et les relations. • Compromis/conciliation. Rechercher des solutions qui apportent un certain degré de satisfaction à toutes les parties afin de résoudre partiellement ou temporairement le conflit. • Force/compétition. Imposer son point de vue aux dépens des autres se traduit par des solutions du type gagnant-perdant généralement mises en place par le biais d’une position de pouvoir pour résoudre une situation d’urgence. • Collaboration/résolution de problèmes. Intégrer des points de vue et des visions multiples à partir de différentes perspectives ; cela nécessite une coopération et un dialogue ouvert qui mènent généralement au consensus et à l’engagement. 9.4.2.4 Compétences interpersonnelles Les chefs de projet utilisent un ensemble de compétences techniques, personnelles et conceptuelles pour analyser les situations et interagir de façon adéquate avec les membres de l’équipe. L’utilisation des compétences interpersonnelles adéquates permet aux chefs de projet de miser sur les atouts de tous les membres de l’équipe. © 2013 Project Management Institute. Guide du Corpus des connaissances en management de projet (Guide PMBOK®) — Cinquième édition 283 9 - MANAGEMENT DES RESSOURCES HUMAINES DU PROJET Voici quelques exemples de compétences interpersonnelles qu’un chef de projet déploie le plus souvent : • Leadership. Les projets couronnés de succès exigent de fortes compétences en leadership. Le leadership est important à travers toutes les phases du cycle de vie du projet. Il existe plusieurs théories du leadership, chacune définissant les styles de leadership à adopter suivant la situation ou l’équipe. Il est particulièrement important de communiquer la vision et d’inspirer l’équipe de projet dans le but d’atteindre les meilleures performances. • Influence. Étant donné que les chefs de projet n’ont souvent que très peu ou pas d’autorité directe sur les membres de leur équipe dans un environnement matriciel, leur capacité à influencer les parties prenantes au moment opportun s’avère critique pour le succès du projet. Les compétences clés permettant d’influencer les autres comprennent : ○ la capacité à persuader et à articuler clairement les avis et les points de vue ; ○ de hauts niveaux de capacité d’écoute active et efficace ; ○ la connaissance et la prise en compte de différentes perspectives dans toute situation ; ○ la collecte d’informations pertinentes et critiques pour traiter les problèmes majeurs et conclure des accords tout en préservant une confiance réciproque. • Prise de décision efficace. Cela suppose la capacité de négocier et d’influencer l’organisation et l’équipe de management de projet. Des exemples de recommandations en matière de prise de décision comprennent : ○ se concentrer sur les objectifs visés, ○ suivre un processus de prise de décision, ○ étudier les facteurs environnementaux, ○ analyser les informations disponibles, ○ développer les qualités personnelles des membres de l’équipe, ○ encourager la créativité de l’équipe, ○ gérer les risques. 9.4.3 Diriger l’équipe de projet : données de sortie 9.4.3.1 Demandes de modification Les modifications au niveau des ressources humaines, que ce soit par choix ou comme suite à des événements incontrôlables, peuvent avoir un impact sur le reste du plan de management du projet. Lorsque des problèmes de ressources humaines empêchent l’équipe de projet de respecter le plan de management du projet, en provoquant par exemple un allongement de l’échéancier ou un dépassement du budget, une demande de modification peut être traitée par le processus Mettre en œuvre la maîtrise intégrée des modifications. Les modifications des effectifs peuvent inclure, par exemple, l’affectation des personnes à des tâches différentes, l’externalisation d’une partie du travail ou le remplacement des membres de l’équipe ayant décidé de partir. 284 © 2013 Project Management Institute. Guide du Corpus des connaissances en management de projet (Guide PMBOK®) — Cinquième édition 9 - MANAGEMENT DES RESSOURCES HUMAINES DU PROJET Les actions préventives sont celles qui peuvent être développées pour réduire la probabilité ou l’impact de problèmes avant qu’ils ne surviennent. Ces actions peuvent consister à utiliser la formation par rotation de postes pour réduire les problèmes durant l’absence de membres de l’équipe de projet, et à mieux clarifier les rôles pour s’assurer que toutes les responsabilités sont assumées. 9.4.3.2 Mises à jour du plan de management du projet Le plan de management des ressources humaines est l’un des éléments du plan de management du projet qui est susceptible d’être mis à jour. 9.4.3.3 Mises à jour des documents du projet Certains documents du projet sont indirectement mis à jour ; ce sont, en particulier : • le registre des problèmes majeurs, • la description des rôles, • les affectations du personnel du projet. 9 9.4.3.4 Mises à jour des facteurs environnementaux de l’entreprise Parmi les facteurs environnementaux de l’entreprise qui peuvent exiger des mises à jour suite au processus Diriger l’équipe de projet, on peut citer : • des données d’entrée pour les évaluations de performances de l’organisation, • des mises à jour des compétences personnelles. 9.4.3.5 Mises à jour des actifs organisationnels Parmi les actifs organisationnels qui peuvent exiger des mises à jour suite au processus Diriger l’équipe de projet, on peut citer : • la documentation relative à l’information historique et aux leçons apprises, • les modèles, • les processus normalisés de l’organisation. © 2013 Project Management Institute. Guide du Corpus des connaissances en management de projet (Guide PMBOK®) — Cinquième édition 285 . 10 - MANAGEMENT DES COMMUNICATIONS DU PROJET 10 . MANAGEMENT DES COMMUNICATIONS DU PROJET Le management des communications du projet comprend les processus qui sont requis pour assurer, de manière appropriée et en temps utile, la planification, la collecte, la création, la distribution, la conservation, la recherche, le management, la maîtrise, la surveillance et l’archivage final des informations du projet. Les chefs de projet passent la majeure partie de leur temps à communiquer avec les membres de l’équipe et d’autres parties prenantes du projet, qu’elles soient internes (à tous les niveaux organisationnels) ou externes à l’organisation. Une communication efficace crée un pont entre les différentes parties prenantes susceptibles de provenir de diverses situations culturelles et organisationnelles, mais aussi d’avoir différents niveaux d’expertise, des perspectives et des intérêts variés, qui peuvent exercer un impact ou influer sur l’exécution du projet ou sur son résultat. 10 La figure 10-1 donne une vue d’ensemble des processus de management des communications du projet. Ces processus sont les suivants : 10.1 Planifier le management des communications. Ce processus consiste à développer une approche et un plan appropriés pour les communications du projet, en prenant en compte les besoins et les exigences des parties prenantes en matière d’information, ainsi que les actifs organisationnels disponibles dans l’entreprise. 10.2 Gérer les communications. Ce processus consiste à créer, à rassembler, à distribuer, à sauvegarder, à récupérer et, finalement, à archiver les informations du projet, conformément au plan de management des communications. 10.3 Maîtriser les communications. Ce processus consiste à surveiller et à maîtriser les communications tout au long du cycle de vie du projet, afin d’assurer que les besoins en information des parties prenantes du projet soient satisfaits. Ces processus interagissent, entre eux, et avec les processus des autres domaines de connaissance traités en détail dans la section 3 et l’Annexe A1. Les activités de communication impliquées dans le cadre de ces processus peuvent souvent comprendre diverses dimensions à prendre en compte, et notamment les suivantes : • internes (au sein du projet) et externes (client, fournisseurs, autres projets, organisations, public) ; • formelles (rapports, comptes rendus, instructions) et informelles (courriels, mémos, discussions ad hoc) ; • verticales (plus haut et plus bas dans l’organisation) et horizontales (entre pairs) ; • officielles (bulletins d’information, rapport annuel) et officieuses (communications officieuses) ; • écrites, orales, verbales (inflexions vocales) et non verbales (gestuelle). © 2013 Project Management Institute. Guide du Corpus des connaissances en management de projet (Guide PMBOK®) — Cinquième édition 287 10 - MANAGEMENT DES COMMUNICATIONS DU PROJET La .plupart et des le compétences en communication sont partagées entre le management général management de projet, et comprennent, entre autres : • l’écoute active et efficace ; • l’interrogation, l’exploration des idées et des situations afin d’assurer une meilleure compréhension ; • la formation, pour renforcer les connaissances de l’équipe, de sorte qu’elle puisse être plus efficace ; • la recherche factuelle, pour identifier ou confirmer des informations ; • l’identification et la gestion des attentes ; • la persuasion d’une personne, d’une équipe ou d’une organisation pour mener à bien une action ; • la formation, en vue d’encourager ou de rassurer ; • l’accompagnement, afin d’améliorer les performances et d’obtenir les résultats escomptés ; • la négociation, pour parvenir à des accords mutuellement acceptables entre les parties ; • la résolution des conflits, pour prévenir des impacts perturbateurs ; • le résumé, la récapitulation et l’identification des étapes suivantes. Vue d'ensemble du management des communications du projet 10.1 Planifier le management des communications .1 Données d'entrée .1 Plan de management du projet .2 Registre des parties prenantes .3 Facteurs environnementaux de l'entreprise .4 Actifs organisationnels .2 Outils et techniques .1 Analyse des besoins en communication .2 Technologie de communication .3 Modèles de communication .4 Méthodes de communication .5 Réunions .3 Données de sortie .1 Plan de management de la communication .2 Mises à jour des documents du projet 10.2 Gérer les communications .1 Données d'entrée .1 Plan de management de la communication .2 Rapports sur la performance du travail .3 Facteurs environnementaux de l'entreprise .4 Actifs organisationnels .2 Outils et techniques .1 Technologie de communication .2 Modèles de communication .3 Méthodes de communication .4 Systèmes de gestion de l'information .5 Établissement des rapports d'avancement .3 Données de sortie .1 Communications du projet .2 Mises à jour du plan de management du projet .3 Mises à jour des documents du projet .4 Mises à jour des actifs organisationnels 10.3 Maîtriser les communications .1 Données d'entrée .1 Plan de management du projet .2 Communications du projet .3 Registre des problèmes majeurs .4 Données de performance du travail .5 Actifs organisationnels .2 Outils et techniques .1 Systèmes de gestion de l'information .2 Jugement d'expert .3 Réunions .3 Données de sortie .1 Information sur la performance du travail .2 Demandes de modification .3 Mises à jour du plan de management du projet .4 Mises à jour des documents du projet .5 Mises à jour des actifs organisationnels Figure 10-1. Vue d’ensemble du management des communications du projet 288 © 2013 Project Management Institute. Guide du Corpus des connaissances en management de projet (Guide PMBOK®) — Cinquième édition 10 - MANAGEMENT DES COMMUNICATIONS DU PROJET 10.1 Planifier le management des communications Planifier le management des communications est le processus qui consiste à développer une approche et un plan appropriés pour les communications du projet, en prenant en compte les besoins et les exigences des parties prenantes en matière d’information, ainsi que les actifs organisationnels disponibles dans l’entreprise. L’intérêt principal de ce processus est qu’il identifie et documente l’approche la plus efficace et la plus effective pour communiquer avec les parties prenantes. Les données d’entrée, les outils et techniques, et les données de sortie de ce processus sont représentés sur la figure 10-2. La figure 7-3 représente le diagramme de flux de données du processus Planifier le management des communications. Données d'entrée Outils et techniques .1 Plan de management du projet .2 Registre des parties prenantes .3 Facteurs environnementaux de l'entreprise .4 Actifs organisationnels .1 Analyse des besoins en communication .2 Technologie de communication .3 Modèles de communication .4 Méthodes de communication .5 Réunions Données de sortie .1 Plan de management de la communication .2 Mises à jour des documents du projet 10 Figure 10-2. Planifier le management des communications : données d’entrée, outils et techniques, et données de sortie Entreprise/ Organisation 4.2 Élaborer le plan de management du projet Management des communications du projet Documents du projet • Actifs organisationnels • Facteurs environnementaux de l'entreprise • Plan de management du projet • Registre des parties prenantes 10.1 Planifier le management des communications • Mises à jour des documents du projet • Plan de management de la communication 13.1 Identifier les parties prenantes 13.3 Gérer l'engagement des parties prenantes 10.2 Gérer les communications Figure 10-3. Diagramme de flux de données du processus Planifier le management des communications © 2013 Project Management Institute. Guide du Corpus des connaissances en management de projet (Guide PMBOK®) — Cinquième édition 289 10 - MANAGEMENT DES COMMUNICATIONS DU PROJET La planification des communications du projet est essentielle à la réussite de tout projet. Une planification des communications inappropriée peut se traduire par des problèmes tels que des retards dans la remise des messages, la communication d’informations au mauvais public, une communication insuffisante avec les parties prenantes, et une erreur de compréhension ou d’interprétation du message communiqué. Dans la plupart des projets, la planification des communications est effectuée très tôt, par exemple durant l’élaboration du plan de management du projet. Ceci permet d’affecter des ressources adéquates, comme le temps et le budget, aux activités de communication. Une communication effective signifie que l’information est fournie dans le bon format, au bon moment, au bon public et avec le bon impact. Une communication efficace signifie que seule l’information nécessaire est fournie. Bien que tous les projets partagent le besoin de communiquer leurs informations, les besoins en information et les méthodes de diffusion varient largement d’un projet à l’autre. En outre, les méthodes de conservation, de recherche et de disposition finale des informations du projet doivent être prises en compte et documentées de manière adéquate tout au long de ce processus. Plusieurs éléments fondamentaux doivent être pris en compte, et notamment : • les personnes ayant besoin d’informations et celles qui sont autorisées à y accéder ; • le moment où les informations sont requises ; • l’emplacement où les informations doivent être conservées ; • le format dans lequel les informations doivent être conservées ; • la manière dont les informations peuvent être recherchées ; • les fuseaux horaires, les langues et les caractéristiques interculturelles à prendre en compte. Les résultats du processus Planifier le management des communications doivent être revus régulièrement tout au long du projet, et, au besoin, révisés pour assurer qu’ils demeurent applicables. 10.1.1 Planifier le management des communications : données d’entrée 10.1.1.1 Plan de management du projet Il est décrit à la section 4.2.3.1. Le plan de management du projet fournit des informations sur la façon dont le projet sera exécuté, surveillé, maîtrisé et clos. 290 © 2013 Project Management Institute. Guide du Corpus des connaissances en management de projet (Guide PMBOK®) — Cinquième édition 10 - MANAGEMENT DES COMMUNICATIONS DU PROJET . 10.1.1.2 Registre des parties prenantes Il est décrit à la section 13.1.3.1. Le registre des parties prenantes fournit les informations requises pour planifier les communications avec les parties prenantes du projet. 10.1.1.3 Facteurs environnementaux de l’entreprise Ils sont décrits à la section 2.1.5. Le processus Planifier le management des communications est étroitement lié aux facteurs environnementaux de l’entreprise, puisque la structure d’une organisation aura un effet majeur sur les exigences en communication du projet. Tous les facteurs environnementaux de l’entreprise décrits à la section 2.1.5 sont utilisés comme données d’entrée de ce processus du fait que les communications doivent être adaptées à l’environnement du projet. 10.1.1.4 Actifs organisationnels Ils sont décrits à la section 2.1.4. Tous les actifs organisationnels sont utilisés comme données d’entrée du processus Planifier le management des communications. Parmi ceux-ci, les leçons apprises et les données historiques ont une importance particulière, car elles peuvent fournir des explications quant aux décisions prises concernant les problèmes majeurs de communication, et quant aux résultats de ces décisions dans le cadre de projets similaires précédents. Celles-ci peuvent être utilisées comme information pilote pour planifier les activités de communication du projet en cours. 10 10.1.2 Planifier le management des communications : outils et techniques 10.1.2.1 Analyse des exigences en communication L’analyse des besoins en communication détermine les besoins en information des parties prenantes du projet. Ces besoins sont définis en combinant le type et le format des informations requises avec une analyse de la valeur de ces informations. Les ressources du projet doivent être uniquement utilisées pour communiquer les informations qui contribuent à son succès, ou lorsqu’un manque de communication risque de mener à l’échec. © 2013 Project Management Institute. Guide du Corpus des connaissances en management de projet (Guide PMBOK®) — Cinquième édition 291 10 - MANAGEMENT DES COMMUNICATIONS DU PROJET Le chef de projet doit également prendre en considération le nombre de canaux ou de voies potentiels de communication comme un indicateur de la complexité des communications d’un projet. Le nombre total de canaux potentiels de communication est égal à n(n-1) / 2, où n représente le nombre de parties prenantes. Par exemple, un projet comptant 10 parties prenantes comporte 10(10-1)/2 = 45 canaux potentiels de communication. Ainsi, la détermination et la délimitation de qui sera appelé à communiquer avec qui, et de qui recevra quelle information, constituent un composant clé pour planifier les communications réelles du projet. Les sources d’information habituellement utilisées pour identifier et définir les exigences du projet en matière de communication comprennent, entre autres : • les organigrammes ; • l’organisation du projet et les relations de responsabilité des parties prenantes ; • les disciplines, les services et les domaines spécialisés concernés par le projet ; • la logistique liée au nombre et à l’emplacement des personnes impliquées dans le projet ; • les besoins en information interne (par exemple, la communication au sein des organisations) ; • les besoins en information externe (par exemple, la communication avec les médias, le public ou les entreprises sous contrat) ; • les exigences des parties prenantes en information et en communication, à partir du registre des parties prenantes. 10.1.2.2 Technologie de communication Les méthodes utilisées pour transférer des informations entre les parties prenantes du projet peuvent varier de manière significative. Par exemple, une équipe de projet peut inclure parmi ses méthodes de communication des techniques allant de brèves conversations à des réunions prolongées, ou de simples documents écrits à de grands fichiers accessibles en ligne (par exemple, des échéanciers, des bases de données et des sites Web). Plusieurs facteurs peuvent avoir une influence sur le choix de la technologie de communication, notamment les suivants : • L’urgence du besoin en information. Il est impératif de prendre en compte le niveau d’urgence, la fréquence et le format des informations à communiquer, car ils peuvent varier en fonction du projet et de ses étapes. • La disponibilité de la technologie. Il est essentiel de garantir que la technologie requise pour simplifier les communications est compatible, disponible et accessible par toutes les parties prenantes tout au long du cycle de vie du projet. 292 © 2013 Project Management Institute. Guide du Corpus des connaissances en management de projet (Guide PMBOK®) — Cinquième édition 10 - MANAGEMENT DES COMMUNICATIONS DU PROJET . • La facilité d’utilisation. Il convient de s’assurer que le choix des technologies de communication est adapté aux participants du projet, et que des formations adéquates sont planifiées, le cas échéant. • L’environnement du projet. Il est important de déterminer si l’équipe se réunit et travaille en face à face ou dans un environnement virtuel, si ses membres se trouvent dans le même fuseau horaire ou dans des fuseaux différents, et s’ils parlent différentes langues, et enfin s’il existe plusieurs facteurs environnementaux du projet, comme la culture, susceptibles d’avoir une influence sur les communications. • La sensibilité et la confidentialité des informations. Il est nécessaire de savoir si les informations à communiquer sont sensibles ou confidentielles, et si des mesures supplémentaires de sécurité doivent être prises. En outre, il faut déterminer la méthode la plus appropriée pour communiquer les informations. 10.1.2.3 Modèles de communication Les modèles de communication utilisés pour simplifier les communications et les échanges d’informations sont susceptibles de varier en fonction du projet et de ses étapes. Un modèle de communication de base, représenté sur la figure 10-4, comprend deux parties, définies comme l’émetteur et le récepteur. D’une part, le support représente la technologie utilisée et comprend le mode de communication. D’autre part, le bruit inclut toute interférence ou tout obstacle susceptible de compromettre la transmission du message. Dans un modèle de communication de base, les étapes sont les suivantes : 10 • L’encodage. Les pensées ou les idées sont traduites (encodées) dans une langue par l’émetteur. • La transmission du message. Ensuite, l’émetteur envoie cette information via le canal de communication (le support). La transmission de ce message peut être compromise par divers facteurs, notamment la distance, le manque de familiarité avec la technologie, une infrastructure inappropriée, les différences culturelles et le manque d’information contextuelle. Ces facteurs sont collectivement appelés bruit. • Le décodage. Le récepteur retraduit le message en des pensées ou des idées significatives. • L’accusé de réception. Une fois le message reçu, le récepteur peut signaler avoir reçu (accuser réception) le message. Toutefois, cela ne signifie pas qu’il est d’accord avec le message, ni qu’il le comprend. • Le retour d’information/la réponse. Lorsque le message reçu a été décodé et compris, le récepteur encode des pensées et des idées dans un message et le transmet à l’émetteur original. © 2013 Project Management Institute. Guide du Corpus des connaissances en management de projet (Guide PMBOK®) — Cinquième édition 293 10 - MANAGEMENT DES COMMUNICATIONS DU PROJET . Message transmis Bruit Codage Bruit Décodage Accusé de réception du message Émetteur Récepteur Support Décodage Bruit Retour d'information Codage Figure 10-4. Modèle de base de la communication Les composants du modèle de base de la communication doivent être pris en compte lors de la discussion des communications du projet. Dans le cadre du processus de communication, la responsabilité de l’émetteur est de transmettre le message en s’assurant que l’information communiquée est claire et complète, et en confirmant que la communication a été correctement comprise. La responsabilité du récepteur est de s’assurer que l’information a été reçue dans son intégralité, correctement comprise et confirmée, ou qu’une réponse appropriée a été envoyée. Il existe de nombreux défis dans l’utilisation de ces composants pour communiquer de manière efficace avec les parties prenantes du projet, tels que dans une équipe de projet multinationale hautement technique. La communication d’un concept technique, de manière satisfaisante, entre deux membres de l’équipe se trouvant dans des pays différents pourrait impliquer l’encodage du message dans la langue appropriée, l’envoi du message en utilisant diverses technologies, le décodage du message par le récepteur dans sa langue et l’envoi d’une réponse ou d’un retour d’information. Toute présence de bruit dans la chaîne de transmission compromet la signification initiale du message. Dans cet exemple, plusieurs facteurs peuvent conduire à une mauvaise compréhension ou interprétation du message. 10.1.2.4 Méthodes de communication Plusieurs méthodes de communication sont utilisées pour faire circuler l’information entre les parties prenantes du projet. Ces méthodes sont classées de façon générique en : 294 © 2013 Project Management Institute. Guide du Corpus des connaissances en management de projet (Guide PMBOK®) — Cinquième édition 10 - MANAGEMENT DES COMMUNICATIONS DU PROJET . • Communication interactive. Elle a lieu entre deux ou plusieurs parties engagées dans un échange d’information multidirectionnel. C’est la manière la plus efficace d’assurer une même compréhension par tous les participants concernant des sujets spécifiques. Elle comprend des réunions, des appels téléphoniques, la messagerie instantanée, des visioconférences, etc. • Communication unilatérale envoyée (en anglais, « push »). Elle est envoyée à des récepteurs spécifiques qui ont besoin de connaître l’information. Ceci assure la diffusion de l’information, mais ne garantit pas qu’elle ait effectivement atteint le public visé ou qu’elle ait été comprise par celuici. Les communications unidirectionnelles comprennent des lettres, des mémos, des rapports, des courriels, des fac-similés, des messages vocaux, des blogs, des communiqués de presse, etc. • Communication unilatérale cherchée (en anglais, « pull »). Cette communication est utilisée pour de très gros volumes d’information ou pour des publics très nombreux. Elle nécessite que les récepteurs puissent accéder à son contenu à leur propre discrétion. Ces méthodes comprennent les sites intranet, l’apprentissage en ligne, les bases de données des leçons apprises, les référentiels de connaissances, etc. Les parties prenantes d’un projet peuvent discuter et convenir du choix des méthodes de communication à utiliser en fonction des exigences en communication, des contraintes en termes de coûts et de délais, mais aussi de la familiarité avec les ressources et les outils nécessaires qui peuvent s’appliquer au processus de communication, ainsi que de leur disponibilité. 10 10.1.2.5 Réunions Elles sont décrites à la section 4.3.2.3. Le processus Planifier le management des communications exige une discussion et un dialogue avec l’équipe de projet afin de déterminer la méthode la mieux appropriée pour mettre à jour et communiquer les informations de projet, mais aussi de répondre aux demandes des diverses parties prenantes vis-à-vis de cette information. Ces discussions et ces dialogues sont souvent facilités par l’organisation de réunions en personne ou en ligne, dans différents lieux, comme le site du projet ou celui du client. Il existe plusieurs types de réunions dans les projets où des communications peuvent avoir lieu. Dans la plupart des cas, les parties prenantes se réunissent afin de résoudre des problèmes ou de prendre des décisions. Même si des discussions informelles peuvent être interprétées comme une réunion, la plupart des réunions de projet sont formelles. La date, le lieu et l’ordre du jour sont définis au préalable. En règle générale, la réunion commence par une liste prédéfinie des points à aborder qui est distribuée au préalable aux participants, avec des comptes rendus et d’autres informations spécifiques à l’occasion. Ces informations sont ensuite communiquées au besoin à d’autres parties prenantes intéressées. © 2013 Project Management Institute. Guide du Corpus des connaissances en management de projet (Guide PMBOK®) — Cinquième édition 295 10 - MANAGEMENT DES COMMUNICATIONS DU PROJET 10.1.3 Planifier le management des communications : données de sortie 10.1.3.1 Plan de management de la communication Le plan de management de la communication est un composant du plan de management du projet qui décrit comment les communications du projet seront planifiées, structurées, surveillées et maîtrisées. Ce plan contient les informations suivantes : • les besoins en communication des parties prenantes ; • les informations à communiquer, y compris la langue, le format, le contenu et le niveau de détail ; • la raison pour la diffusion de ces informations ; • l’intervalle et la fréquence de diffusion des informations requises, mais aussi l’accusé de réception ou la réponse, le cas échéant ; • la personne responsable de la communication de l’information ; • la personne chargée d’autoriser la divulgation d’informations confidentielles ; • la personne ou les groupes qui recevront les informations ; • les méthodes ou les technologies utilisées pour transmettre les informations, telles que les mémos, le courriel ou les communiqués de presse ; • les ressources affectées aux activités de communication, y compris le temps et le budget ; • le processus d’escalade, identifiant les délais et la ligne hiérarchique à suivre (noms des personnes) pour faire remonter les problèmes majeurs ne pouvant être résolus à un niveau hiérarchique inférieur ; • • la méthode pour la mise à jour et l’affinement du plan de management de la communication au fur et à mesure que le projet progresse et se développe ; le glossaire pour la terminologie commune ; • les diagrammes de flux de l’information circulant au sein du projet, les flux de travail, avec l’éventuelle suite d’autorisations, la liste des rapports et les plans de réunions, etc. ; • les contraintes en matière de communication, issues généralement de lois ou de réglementations spécifiques, de la technologie, de la politique interne de l’organisation, etc. 296 © 2013 Project Management Institute. Guide du Corpus des connaissances en management de projet (Guide PMBOK®) — Cinquième édition 10 - MANAGEMENT DES COMMUNICATIONS DU PROJET Le plan de management de la communication peut également inclure des directives et des modèles pour les réunions de revue du projet, les réunions de l’équipe de projet, les réunions électroniques et le courriel. Le recours à un site Web pour le projet, et à un logiciel de gestion de projet, peut également être inclus, s’ils sont utilisés dans le cadre du projet. 10.1.3.2 Mises à jour des documents du projet Certains documents du projet peuvent nécessiter des mises à jour ; ce sont, en particulier : • l’échéancier du projet, • le registre des parties prenantes. 10.2 Gérer les communications Gérer les communications est le processus qui consiste à créer, à rassembler, à distribuer, à sauvegarder, à récupérer et finalement à archiver les informations du projet, conformément au plan de management des communications. L’intérêt principal de ce processus est qu’il permet un flux de communications efficace entre les parties prenantes du projet. Les données d’entrée, les outils et techniques, et les données de sortie de ce processus sont représentés sur la figure 10-5. La figure 10-6 représente le diagramme de flux de données du processus Gérer des communications. Données d'entrée .1 Plan de management de la communication .2 Rapports sur la performance du travail .3 Facteurs environnementaux de l'entreprise .4 Actifs organisationnels Outils et techniques .1 .2 .3 .4 Technologie de communication Modèles de communication Méthodes de communication Systèmes de gestion de l'information .5 Établissement des rapports d'avancement 10 Données de sortie .1 Communications du projet .2 Mises à jour du plan de management du projet .3 Mises à jour des documents du projet .4 Mises à jour des actifs organisationnels Figure 10-5. Gérer des communications : données d’entrée, outils et techniques, et données de sortie © 2013 Project Management Institute. Guide du Corpus des connaissances en management de projet (Guide PMBOK®) — Cinquième édition 297 10 - MANAGEMENT DES COMMUNICATIONS DU PROJET . Management des communications du projet 10.1 Planifier le management des communications 4.4 Surveiller et maîtriser le travail du projet • Plan de management de la communication • Rapports sur la performance du travail Entreprise/ Organisation • Facteurs environnementaux de l'entreprise • Actifs organisationnels 10.2 Gérer les communications 4.2 Élaborer le plan de management du projet • Mises à jour du plan de management du projet • Mises à jour des documents du projet Documents du projet • Communications du projet • Mises à jour des actifs organisationnels 10.3 Maîtriser les communications Figure 10-6. Diagramme de flux de données du processus Gérer les communications Ce processus ne consiste pas seulement à diffuser les informations pertinentes et cherche à garantir que les informations communiquées aux parties prenantes du projet ont été établies de manière appropriée, et également bien reçues et comprises. Il permet aussi aux parties prenantes de demander des informations supplémentaires, des clarifications et des discussions. Afin de garantir un management des communications efficace, il faut utiliser plusieurs techniques et prendre en compte divers points, notamment les suivants : • Les modèles émetteur-récepteur. Il faut intégrer des boucles de réaction (en anglais, « feedback ») afin de donner l’occasion aux parties prenantes d’interagir, de participer et d’éliminer les obstacles entravant la communication. • Le choix des supports. Il faut décrire précisément les situations dans lesquelles la communication écrite est préférable à la communication orale, la rédaction d’un mémo informel à celle d’un rapport formel, et la communication en face à face à la communication par courriel. • Le style d’écriture. Ceci concerne l’utilisation appropriée de la voix active par opposition à la voix passive, la structure des phrases et le choix des mots. 298 © 2013 Project Management Institute. Guide du Corpus des connaissances en management de projet (Guide PMBOK®) — Cinquième édition 10 - MANAGEMENT DES COMMUNICATIONS DU PROJET . • Les techniques de conduite de réunion. Il faut préparer un ordre du jour et traiter les conflits. • Les techniques de présentation. Il faut comprendre l’impact de la gestuelle et de la conception des supports visuels. • Les techniques de facilitation. Il faut savoir comment atteindre le consensus et surmonter les obstacles. • Les techniques d’écoute. Il faut savoir appliquer l’écoute active (en confirmant la réception du message, en clarifiant les points problématiques, et en confirmant la compréhension du message) et supprimer les obstacles empêchant une bonne compréhension. 10.2.1 Gérer les communications : données d’entrée 10.2.1.1 Plan de management de la communication Il est décrit à la section 10.1.3.1. Le plan de management de la communication décrit comment les communications du projet seront planifiées, structurées, surveillées et maîtrisées. 10 10.2.1.2 Rapports sur la performance du travail Ils sont décrits à la section 4.4.3.2. Les rapports sur la performance du travail sont un ensemble d’informations sur l’état et la performance du projet qui permettent de faciliter les discussions et d’instaurer une communication. Afin d’optimiser ce processus, il est important que ces rapports soient exhaustifs, précis et disponibles dans les temps impartis. 10.2.1.3 Facteurs environnementaux de l’entreprise Ils sont décrits à la section 2.1.5. Parmi les facteurs environnementaux de l’entreprise qui peuvent avoir une influence sur le processus Gérer les communications, on peut citer : • la culture et la structure organisationnelles, • les normes et les réglementations gouvernementales ou industrielles, • le système d’information de gestion du projet. 10.2.1.4 Actifs organisationnels Ils sont décrits à la section 2.1.4. Parmi les actifs organisationnels qui peuvent avoir une influence sur le processus Gérer les communications, on peut citer : © 2013 Project Management Institute. Guide du Corpus des connaissances en management de projet (Guide PMBOK®) — Cinquième édition 299 10 - MANAGEMENT DES COMMUNICATIONS DU PROJET • les règlements, les procédures, les processus et les directives concernant le management des communications ; • les modèles ; • les données historiques et les leçons apprises. 10.2.2 Gérer les communications : outils et techniques 10.2.2.1 Technologie de communication Elle est décrite à la section 10.1.2.2. Le choix de la technologie de communication est important dans le cadre du processus Gérer les communications. Comme ce besoin évolue de manière significative en fonction du projet et tout au long de son cycle de vie, il est essentiel de garantir que le choix des informations communiquées est approprié. 10.2.2.2 Modèles de communication Ils sont décrits à la section 10.1.2.3. Le choix des modèles de communication est important dans le cadre de ce processus. Les éléments des communications contribuant tous à garantir l’efficacité du processus de communication, il est impératif de s’assurer que les modèles de communication choisis sont appropriés au projet en cours, mais aussi que tout obstacle (bruit) est identifié et géré. 10.2.2.3 Méthodes de communication Elles sont décrites à la section 10.1.2.4. Le choix des méthodes de communication est important dans le cadre de ce processus. Ce processus peut être confronté à de nombreux défis et obstacles éventuels. Par conséquent, il faut s’assurer que les informations créées et diffusées ont bien été reçues et comprises afin de permettre l’émission d’une réponse et d’un retour d’information. 10.2.2.4 Systèmes de gestion de l’information Les informations du projet sont gérées et diffusées par le biais d’une variété d’outils, comprenant : • la gestion des documents papier (lettres, mémos, rapports et communiqués de presse) ; • la gestion des communications électroniques (courriel, télécopie, messagerie vocale, téléphone, visioconférence et conférence par Internet, mais aussi publication par Internet) ; • les outils électroniques de management de projet (les aides à la gestion des échéanciers sur Internet et les logiciels de gestion de projet, les logiciels de réunion et de bureau virtuel, les portails et les outils de gestion du travail en mode collaboratif). 300 © 2013 Project Management Institute. Guide du Corpus des connaissances en management de projet (Guide PMBOK®) — Cinquième édition 10 - MANAGEMENT DES COMMUNICATIONS DU PROJET 10.2.2.5 Établissement des rapports de performance L’établissement des rapports de performance consiste à collecter et à diffuser les informations relatives à la performance, ce qui inclut les rapports d’état, les mesures d’avancement et les prévisions. Il comprend la collecte et l’analyse périodiques des données réelles par rapport à la référence de base pour comprendre et communiquer l’avancement et la performance du projet, ainsi que pour prévoir les résultats du projet. L’établissement des rapports de performance doit fournir des informations à un niveau adapté à chaque public. Le format peut aller d’un rapport d’état simple à des rapports plus élaborés. En outre, ces rapports peuvent être établis régulièrement ou d’une manière exceptionnelle. Un rapport d’état simple peut faire apparaître les informations sur la performance, telles que le pourcentage d’achèvement ou les indicateurs d’état pour chaque domaine (c’est-à-dire le contenu, l’échéancier, les coûts et la qualité). Parmi les rapports plus élaborés, on peut citer : • l’analyse des performances passées, • l’analyse des prévisions pour le projet (y compris la durée et les coûts), • l’état actuel des risques et des problèmes majeurs, 10 • le travail achevé au cours de la période, • le travail à achever au cours de la période suivante, • le résumé des modifications approuvées au cours de la période, • d’autres informations pertinentes sujettes à examen et à discussion. 10.2.3 Gérer les communications : données de sortie 10.2.3.1 Communications du projet Le processus Gérer les communications implique des activités requises afin de garantir la création, la diffusion, la réception, l’accusé de réception et la compréhension des informations. Les communications du projet peuvent comprendre notamment les rapports de performance, l’état des livrables, l’état d’avancement de l’échéancier et les coûts encourus. Les communications du projet peuvent varier de manière significative et être influencées par divers facteurs, comme l’urgence et l’impact du message, sa méthode de diffusion et son niveau de confidentialité. © 2013 Project Management Institute. Guide du Corpus des connaissances en management de projet (Guide PMBOK®) — Cinquième édition 301 10 - MANAGEMENT DES COMMUNICATIONS DU PROJET 10.2.3.2 Mises à jour du plan de management du projet Le plan de management du projet fournit les informations sur les références de base du projet, le management des communications et le management des parties prenantes. Chacun de ces domaines peut nécessiter des mises à jour en fonction de la performance actuelle du projet par rapport à la référence de base des mesures de performance. La référence de base des mesures de performance est un plan approuvé du travail du projet auquel l’exécution du projet est comparée, et les écarts mesurés, aux fins de maîtrise par le management. La référence de base des mesures de performance intègre généralement les paramètres du contenu, de l’échéancier et des coûts du projet, mais peut également comporter des paramètres techniques et de qualité. 10.2.3.3 Mises à jour des documents du projet Certains documents du projet peuvent nécessiter des mises à jour ; ce sont, en particulier : • le registre des problèmes majeurs, • l’échéancier du projet, • les exigences de financement du projet. 10.2.3.4 Mises à jour des actifs organisationnels Les actifs organisationnels susceptibles d’être mis à jour comprennent, entre autres : • Les notifications aux parties prenantes. Les informations concernant les problèmes majeurs résolus, les modifications approuvées et l’état général du projet peuvent être fournies aux parties prenantes. • Les rapports du projet. Les rapports formels et informels du projet décrivent l’état du projet et incluent les leçons apprises, les registres des problèmes majeurs, les rapports de clôture du projet et les données de sortie d’autres domaines de connaissance (sections 4 à 13). • Les présentations du projet. L’équipe de projet fournit des informations de manière formelle et informelle à une partie prenante du projet ou à toutes. L’information et la méthode de présentation doivent être adaptées aux besoins du public. • Les enregistrements du projet. Les enregistrements du projet peuvent comprendre la correspondance, les mémos, les comptes rendus des réunions et d’autres documents décrivant le projet. Ces informations doivent être conservées de manière organisée, dans la mesure où cela est possible et approprié. Les membres de l’équipe de projet peuvent également conserver les enregistrements dans un cahier ou un registre du projet, qui peut être physique ou électronique. 302 © 2013 Project Management Institute. Guide du Corpus des connaissances en management de projet (Guide PMBOK®) — Cinquième édition 10 - MANAGEMENT DES COMMUNICATIONS DU PROJET • Les retours d’information des parties prenantes. Les informations reçues des parties prenantes concernant les opérations du projet peuvent être diffusées et utilisées pour modifier ou améliorer la performance future du projet. • La documentation des leçons apprises. La documentation comprend les causes des problèmes majeurs, le raisonnement à l’appui de l’action corrective choisie, et d’autres types de leçons apprises concernant le management des communications. Les leçons apprises doivent être documentées et diffusées de telle sorte qu’elles intègrent la base de données historiques, à la fois pour le projet et pour l’organisation réalisatrice. 10.3 Maîtriser les communications Maîtriser les communications est le processus qui consiste à surveiller et à maîtriser les communications tout au long du cycle de vie du projet afin d’assurer que les besoins en information des parties prenantes du projet soient satisfaits. L’intérêt principal de ce processus est qu’il assure, à tout moment, un flux optimal d’information entre tous les participants à la communication. Les données d’entrée, les outils et techniques, et les données de sortie de ce processus sont représentés sur la figure 10-7. La figure 10-8 représente le diagramme de flux de données du processus Maîtriser les communications. Données d'entrée .1 Plan de management du projet .2 Communications du projet .3 Registre des problèmes majeurs .4 Données de performance du travail .5 Actifs organisationnels Outils et techniques .1 Systèmes de gestion de l'information .2 Jugement d'expert .3 Réunions 10 Données de sortie .1 Information sur la performance du travail .2 Demandes de modification .3 Mises à jour du plan de management du projet .4 Mises à jour des documents du projet .5 Mises à jour des actifs organisationnels Figure 10-7. Maîtriser les communications : données d’entrée, outils et techniques, et données de sortie © 2013 Project Management Institute. Guide du Corpus des connaissances en management de projet (Guide PMBOK®) — Cinquième édition 303 10 - MANAGEMENT DES COMMUNICATIONS DU PROJET . Management des communications du projet 4.2 Élaborer le plan de management du projet 4.3 Diriger et gérer le travail du projet 13.3 Gérer l'engagement des parties prenantes 10.2 Gérer les communications • Mises à jour du plan de management du projet • Communications du projet • Plan de management du projet • Données de performance du travail • Registre des problèmes majeurs Documents du projet • Mises à jour des documents du projet 10.3 Maîtriser les communications • Actifs organisationnels • Information sur la performance du travail • Demandes de modification Entreprise/ Organisation 4.4 Surveiller et maîtriser le travail du projet 4.5 Mettre en œuvre la maîtrise intégrée des modifications • Mises à jour des actifs organisationnels Figure 10-8. Diagramme de flux de données du processus Maîtriser les communications Le processus Maîtriser les communications peut déclencher une itération des processus Planifier le management des communications et Gérer les communications. Cette itération illustre la nature continue des processus de management des communications du projet. Les éléments de communication spécifiques, comme les problèmes ou les indicateurs de performance clés (échéancier, coût et qualité planifiés par rapport aux valeurs réelles), peuvent engendrer une révision immédiate, contrairement à d’autres. L’impact et les répercutions des communications du projet doivent être soigneusement évalués et recueillis afin de s’assurer que le message approprié est diffusé au public adéquat au bon moment. 10.3.1 Maîtriser les communications : données d’entrée 10.3.1.1 Plan de management du projet Il est décrit à la section 4.2.3.1. Le plan de management du projet décrit comment le projet sera exécuté, surveillé, maîtrisé et clos. Il fournit de précieuses informations sur le processus Maîtriser les communications, notamment les suivantes : 304 © 2013 Project Management Institute. Guide du Corpus des connaissances en management de projet (Guide PMBOK®) — Cinquième édition 10 - MANAGEMENT DES COMMUNICATIONS DU PROJET . • les besoins en communication des parties prenantes, • la raison de la diffusion de ces informations, • l’intervalle et la fréquence de diffusion des informations requises, • la personne ou le groupe en charge de la communication de l’information, • la personne ou le groupe en charge de la réception de l’information. 10.3.1.2 Communications du projet Elles sont décrites à la section 10.2.3.1. Le processus Maîtriser les communications implique les activités requises pour surveiller les informations et les communications, pour prendre les mesures nécessaires et pour les communiquer aux parties prenantes. Les communications du projet proviennent de plusieurs sources et peuvent varier de manière significative en ce qui concerne leur format, leur niveau de détail, leur degré de formalité et leur confidentialité. Les communications du projet comprennent, entre autres : • l’état des livrables, • l’état d’avancement de l’échéancier, 10 • les coûts encourus. 10.3.1.3 Registre des problèmes majeurs Il est décrit à la section 13.3.3.1. Un registre des problèmes majeurs est utilisé pour documenter et surveiller la résolution des problèmes majeurs. Il peut être utilisé pour favoriser la communication et assurer une même compréhension des problèmes majeurs. Un registre écrit documente et permet de surveiller qui est responsable de la résolution de problèmes majeurs spécifiques, à une date cible. La résolution des problèmes majeurs traite des obstacles susceptibles d’empêcher l’équipe d’atteindre ses objectifs. Ces informations sont importantes pour le processus Maîtriser les communications car elles constituent un référentiel pour les actions menées dans le cadre du projet et une plate-forme pour les communications ultérieures à transmettre. 10.3.1.4 Données de performance du travail Elles sont décrites à la section 4.3.3.2. Les données de performance du travail peuvent comprendre des informations sur les communications diffusées, des commentaires sur les communications, des résultats d’enquête sur l’efficacité des communications ou d’autres observations brutes identifiées dans le cadre des activités de communication. © 2013 Project Management Institute. Guide du Corpus des connaissances en management de projet (Guide PMBOK®) — Cinquième édition 305 10 - MANAGEMENT DES COMMUNICATIONS DU PROJET . 10.3.1.5 Actifs organisationnels Ils sont décrits à la section 2.1.4. Parmi les actifs organisationnels qui peuvent avoir une influence sur le processus Maîtriser les communications, on peut citer : • les modèles de rapport ; • les règlements, les normes et les procédures qui définissent les communications ; • les technologies de communication spécifiques disponibles ; • les médias de communication autorisés ; • les politiques de conservation des enregistrements ; • les exigences de sécurité. 10.3.2 Maîtriser les communications : outils et techniques 10.3.2.1 Systèmes de gestion de l’information Un système de gestion de l’information fournit un éventail d’outils normalisés permettant au chef de projet de saisir, de sauvegarder et de diffuser aux parties prenantes des informations relatives aux coûts, à l’état d’avancement de l’échéancier et à la performance du projet. Des logiciels permettent au chef de projet de consolider les rapports de plusieurs systèmes et favorisent la diffusion des rapports aux parties prenantes du projet. On peut citer comme exemples de formats de diffusion les tableaux, l’analyse par tableur et les présentations. Des outils graphiques peuvent être utilisés pour créer des représentations visuelles des informations relatives à la performance du projet. 10.3.2.2 Jugement d’expert L’équipe de projet se fonde souvent sur le jugement d’expert pour évaluer l’impact des communications du projet, les actions ou interventions requises, les actions à mener, les responsables de ces actions et les dates auxquelles ces actions devraient être entreprises. Le jugement d’expert doit parfois être appliqué aux informations techniques ou de management. En outre, tout groupe ou individu ayant les connaissances spécialisées, ou ayant suivi une formation appropriée, peut fournir un jugement d’expert. Il peut s’agir notamment : 306 © 2013 Project Management Institute. Guide du Corpus des connaissances en management de projet (Guide PMBOK®) — Cinquième édition 10 - MANAGEMENT DES COMMUNICATIONS DU PROJET • . d’autres unités de l’organisation ; • de consultants ; • de parties prenantes, dont des clients ou des commanditaires ; • d’associations professionnelles ou techniques ; • de groupes industriels ; • d’experts en la matière ; • du bureau des projets. Ensuite, en collaboration avec son équipe, le chef de projet détermine les actions à entreprendre pour assurer que le message approprié est communiqué aux bons destinataires au bon moment. 10.3.2.3 Réunions Le processus Maîtriser les communications exige une discussion et un dialogue avec l’équipe de projet afin de déterminer la méthode la mieux appropriée pour mettre à jour et communiquer la performance du projet, et de répondre aux demandes d’information des parties prenantes. Ces discussions et ces dialogues sont souvent facilités par l’organisation de réunions en personne ou en ligne, dans différents lieux, comme le site du projet ou celui du client. Les réunions de projet sont également l’occasion de discuter et de dialoguer avec les fournisseurs, les vendeurs et d’autres parties prenantes. 10 10.3.3 Maîtriser les communications : données de sortie 10.3.3.1 Information sur la performance du travail Elle est décrite à la section 4.4.1.5. L’information sur la performance du travail organise et résume les données recueillies sur les performances. En règle générale, ces données fournissent des informations relatives à l’état et à l’avancement du projet, selon le niveau de détail requis par les diverses parties prenantes. Cette information est ensuite documentée et communiquée aux parties prenantes appropriées. 10.3.3.2 Demandes de changement Elles sont décrites à la section 4.3.3.3. Le processus Maîtriser les communications requiert souvent des ajustements, des actions et des interventions. Par conséquent, les demandes de changement seront générées en tant que données de sortie. Ces demandes de modification sont traitées par le processus Mettre en œuvre la maîtrise intégrée des modifications (voir la section 4.5) et peuvent engendrer les résultats suivants : © 2013 Project Management Institute. Guide du Corpus des connaissances en management de projet (Guide PMBOK®) — Cinquième édition 307 10 - MANAGEMENT DES COMMUNICATIONS DU PROJET • la révision ou la refonte complète des estimations de coûts, des séquences d’activités, des dates de l’échéancier, des besoins en ressources, ainsi que différentes analyses des réponses aux risques ; • des ajustements des documents et du plan de management du projet ; • des actions correctives recommandées qui visent à ramener la performance future prévue du projet en ligne avec le plan de management du projet ; • des actions préventives recommandées qui pourraient réduire la probabilité d’une performance future négative pour le projet. 10.3.3.3 Mises à jour du plan de management du projet Le processus Maîtriser les communications peut déclencher des mises à jour du plan de management de la communication, mais aussi d’autres éléments du plan de management du projet (par exemple, les plans de management des ressources humaines et des parties prenantes). 10.3.3.4 Mises à jour des documents du projet Des documents du projet peuvent être mis à jour dans le cadre du processus Maîtriser les communications. Ces mises à jour comprennent, entre autres : • les prévisions, • les rapports d’avancement, • le registre des problèmes majeurs. 10.3.3.5 Mises à jour des actifs organisationnels Les actifs organisationnels susceptibles d’être mis à jour comprennent, entre autres, des modèles de rapport et la documentation des leçons apprises. Cette documentation peut être intégrée à la base de données historiques pour ce projet et pour l’organisation réalisatrice. En outre, elle peut comprendre les causes des problèmes, le raisonnement à l’origine de l’action corrective choisie, et d’autres types de leçons apprises au cours du projet. 308 © 2013 Project Management Institute. Guide du Corpus des connaissances en management de projet (Guide PMBOK®) — Cinquième édition 11 - MANAGEMENT DES RISQUES DU PROJET 11 . MANAGEMENT DES RISQUES DU PROJET Un management des risques du projet comprend les processus de planification du management des risques, d’identification, d’analyse, de planification des réponses, ainsi que de maîtrise des risques dans le cadre d’un projet. Les objectifs du management des risques du projet sont d’accroître la probabilité et l’impact des événements positifs, et de réduire la probabilité et l’impact des événements négatifs dans le cadre du projet. La figure 11-1 donne une vue d’ensemble des processus de management des risques du projet. Ces processus sont les suivants : 11.1 Planifier le management des risques. Ce processus consiste à définir comment conduire les activités de management des risques d’un projet. 11.2 Identifier les risques. Ce processus consiste à identifier les risques pouvant affecter le projet et à documenter leurs caractéristiques. 11 11.3 Mettre en œuvre l’analyse qualitative des risques. Ce processus consiste à définir l’ordre de priorité des risques, en vue d’analyses ou d’actions ultérieures, par évaluation et par combinaison de leur probabilité d’occurrence et de leur impact. 11.4 Mettre en œuvre l’analyse quantitative des risques. Ce processus consiste à analyser numériquement les effets des risques identifiés, sur l’ensemble des objectifs du projet. 11.5 Planifier les réponses aux risques. Ce processus consiste à développer des options et des actions permettant d’augmenter les opportunités et de réduire les menaces relatives aux objectifs du projet. 11.6 Maîtriser les risques. Ce processus consiste à mettre en œuvre les plans de réponses aux risques, à effectuer le suivi des risques identifiés, à surveiller les risques résiduels, à identifier les nouveaux risques et à évaluer l’efficacité du processus de management des risques tout au long du projet. Ces processus interagissent, entre eux, et avec les processus des autres domaines de connaissance, tel que détaillé à la section 3 et dans l’Annexe A1. © 2013 Project Management Institute. Guide du Corpus des connaissances en management de projet (Guide PMBOK®) — Cinquième édition 309 11 - MANAGEMENT DES RISQUES DU PROJET Un risque du projet est un événement ou une condition incertaine dont la concrétisation aurait un effet positif ou négatif sur un ou plusieurs des objectifs du projet, tels que le contenu, l’échéancier ou la qualité. Un risque peut avoir une ou plusieurs causes et, s’il survient, il peut avoir un ou plusieurs impacts. Une cause peut être une exigence, une hypothèse, une contrainte ou une condition pouvant conduire à des résultats négatifs ou positifs. Par exemple, les causes peuvent comprendre l’exigence d’un permis environnemental pour effectuer un travail, ou une limitation quant au personnel affecté à la conception du projet. Le risque est que l’agence délivrant les permis prenne plus de temps que prévu pour délivrer un permis, ou, dans le cas d’une opportunité, que des personnes supplémentaires chargées du développement soient disponibles pour participer à la conception et pour être affectées au projet. Si l’un ou l’autre de ces événements incertains se produit, il peut y avoir un impact au niveau du contenu, des coûts, de l’échéancier, de la qualité ou de la performance du projet. Les conditions de risque peuvent englober des aspects environnementaux du projet, ou de l’organisation, susceptibles de s’ajouter aux autres risques du projet, tels que de mauvaises pratiques de management de projet, le manque de systèmes de management intégrés, la présence de plusieurs projets simultanés, ou la dépendance vis-à-vis de participants externes qui ne sont pas sous le contrôle direct du projet. Les risques du projet trouvent leur origine dans l’incertitude présente dans tout projet. Les risques connus sont ceux qui ont été identifiés et analysés, permettant ainsi de planifier des réponses à ces risques. Aux risques connus, qui ne peuvent pas être gérés de façon proactive, devrait être attribuée une provision pour aléas. Aux risques inconnus qui ne peuvent pas être gérés de façon proactive, devrait être attribuée une provision pour imprévus. Dans un projet, un risque négatif qui s’est produit est considéré un problème majeur. Les risques individuels du projet se distinguent des risques globaux du projet. Le risque global du projet reflète l’effet de l’incertitude sur l’ensemble du projet. Il représente plus que la somme des risques individuels du projet, car il inclut toutes les sources d’incertitude du projet. Il représente l’exposition des parties prenantes aux implications des variations du résultat du projet, qu’elles soient positives ou négatives. Les organisations perçoivent les risques comme l’effet de l’incertitude sur les objectifs du projet et de l’organisation. Les organisations et les parties prenantes sont disposées à accepter différents niveaux de risque en fonction de leur attitude face au risque. L’attitude de l’organisation et des parties prenantes face au risque peut être influencée par un certain nombre de facteurs, qui peuvent être classés, de façon générale, en trois catégories : 310 © 2013 Project Management Institute. Guide du Corpus des connaissances en management de projet (Guide PMBOK®) — Cinquième édition 11 - MANAGEMENT DES RISQUES DU PROJET • .L'appétit pour le risque, qui est le degré d’incertitude qu’une entité est disposée à assumer, en anticipant un avantage. • La tolérance au risque, qui est le degré, la valeur ou l’ampleur de risque qu’une organisation, ou un individu, va soutenir. • Le seuil de risque, qui fait référence aux mesures du niveau d’incertitude, ou du niveau d’impact, auxquels une partie prenante peut avoir un intérêt spécifique. En dessous de ce seuil de risque, l’organisation acceptera le risque. Au-dessus de ce seuil de risque, l’organisation ne tolérera pas le risque. Par exemple, l’attitude d’une organisation face au risque englobe son goût pour l’incertitude, son seuil de niveaux de risque inacceptables, ou sa tolérance au risque au-delà de laquelle l’organisation pourrait choisir des réponses aux risques différentes. Les risques positifs et les risques négatifs sont communément appelés respectivement opportunités et menaces. Le projet peut être accepté si les risques se situent dans les limites de tolérance et sont contrebalancés par des bénéfices qui pourraient dériver de la prise de risques. Les risques positifs, qui offrent des opportunités dans les limites de tolérance des risques, peuvent être poursuivis afin d’obtenir une valeur ajoutée. Par exemple, l’adoption d’une technique agressive d’optimisation des ressources est un risque qui est pris dans l’anticipation d’un avantage obtenu par l’emploi d’une quantité de ressources inférieure. 11 Les personnes et les groupes adoptent des attitudes à l’égard des risques qui influencent la façon dont ils y répondent. Ces attitudes sont induites par la perception, par les tolérances et par d’autres préjugés, et devraient être déclarées clairement, autant que possible. Une approche cohérente en matière de risque doit être mise au point pour chaque projet, et la communication, à propos des risques et de leur traitement, doit être ouverte et honnête. Les réponses aux risques reflètent l’équilibre perçu par une organisation entre la prise de risques et l’évitement des risques. Pour réussir, une organisation doit s’engager à traiter le management des risques de façon proactive et cohérente, tout au long du projet. Un choix judicieux doit être fait, à tous les niveaux de l’organisation, dans le but d’identifier et de poursuivre activement un management des risques efficace pendant toute la durée du projet. Le risque peut exister à partir du moment où le projet est lancé. Aller de l’avant dans un projet, sans porter une attention proactive au management des risques, pourrait entraîner davantage de problèmes dus aux menaces non traitées. © 2013 Project Management Institute. Guide du Corpus des connaissances en management de projet (Guide PMBOK®) — Cinquième édition 311 11 - MANAGEMENT DES RISQUES DU PROJET . Vue d’ensemble du Management des risques du projet 11.1 Planifier le management des risques 11.2 Identifier les risques 11.3 Mettre en œuvre l’analyse qualitative des risques .1 Données d'entrée .1 Plan de management du projet .2 Charte du projet .3 Registre des parties prenantes .4 Facteurs environnementaux de l'entreprise .5 Actifs organisationnels .1 Données d'entrée .1 Plan de management des risques .2 Plan de management des coûts .3 Plan de management de l’échéancier .4 Plan de management de la qualité .5 Plan de management des ressources humaines .6 Référence de base du contenu .7 Estimations du coût des activités .8 Estimations de la durée des activités .9 Registre des parties prenantes .10 Documents du projet .11 Documents d'approvisionnement .12 Facteurs environnementaux de l'entreprise .13 Actifs organisationnels .1 Données d'entrée .1 Plan de management des risques .2 Référence de base du contenu .3 Registre des risques .4 Facteurs environnementaux de l'entreprise .5 Actifs organisationnels .2 Outils et techniques .1 Techniques analytiques .2 Jugement d'expert .3 Réunions .3 Données de sortie .1 Plan de management des risques 11.4 Mettre en œuvre l’analyse quantitative des risques .1 Données d'entrée .1 Plan de management des risques .2 Plan de management des coûts .3 Plan de management de l’échéancier .4 Registre des risques .5 Facteurs environnementaux de l'entreprise .6 Actifs organisationnels .2 Outils et techniques .1 Techniques de collecte et de représentation des données .2 Techniques d’analyse quantitative des risques et de modélisation .3 Jugement d'expert .3 Données de sortie .1 Mises à jour des documents du projet .2 Outils et techniques .1 Revues de la documentation .2 Techniques de collecte d'informations .3 Analyse des listes de contrôle .4 Analyse des hypothèses .5 Techniques de représentation en diagramme .6 Analyse FFOM .7 Jugement d'expert .3 Données de sortie .1 Registre des risques 11.5 Planifier les réponses aux risques .1 Données d'entrée .1 Plan de management des risques .2 Registre des risques .2 Outils et techniques .1 Stratégies pour les risques négatifs (menaces) .2 Stratégies pour les risques positifs (opportunités) .3 Stratégies de réponse conditionnelles .4 Jugement d'expert .3 Données de sortie .1 Mises à jour du plan de management du projet .2 Mises à jour des documents du projet .2 Outils et techniques .1 Évaluation de la probabilité et de l'impact des risques .2 Matrice de probabilité et d’impact .3 Évaluation de la qualité des données relatives aux risques .4 Catégorisation des risques .5 Évaluation de l’urgence des risques .6 Jugement d'expert .3 Données de sortie .1 Mises à jour des documents du projet 11.6 Maîtriser les risques .1 Données d'entrée .1 Plan de management du projet .2 Registre des risques .3 Données de performance du travail .4 Rapports sur la performance du travail .2 Outils et techniques .1 Réévaluation des risques .2 Audits de risque .3 Analyse des écarts et analyse de la tendance .4 Mesure de la performance technique .5 Analyse de la réserve .6 Réunions .3 Données de sortie .1 Information sur la performance du travail .2 Demandes de modification .3 Mises à jour du plan de management du projet .4 Mises à jour des documents du projet .5 Mises à jour des actifs organisationnels Figure 11-1. Vue d’ensemble du management des risques du projet 312 © 2013 Project Management Institute. Guide du Corpus des connaissances en management de projet (Guide PMBOK®) — Cinquième édition 11 - MANAGEMENT DES RISQUES DU PROJET 11.1 Planifier le management des risques Planifier le management des risques est le processus qui consiste à définir comment conduire les activités de management des risques d’un projet. L’intérêt principal de ce processus consiste à assurer que le niveau, le type et la visibilité du management des risques seront correctement adaptés, tout à la fois aux risques et à l’importance du projet pour l’organisation. Le plan de management des risques est essentiel à la communication et à l’obtention de l’accord et du soutien de toutes les parties prenantes, afin d’assurer que les processus de management des risques soient soutenus et exécutés de manière efficace, tout au long du cycle de vie du projet. Les données d’entrée, les outils et techniques, et les données de sortie de ce processus sont représentés sur la figure 11-2. La figure 11-3 représente le diagramme de flux de données du processus. Données d’entrée .1 Plan de management du projet .2 Charte du projet .3 Registre des parties prenantes .4 Facteurs environnementaux de l'entreprise .5 Actifs organisationnels Outils et techniques .1 Techniques analytiques .2 Jugement d'expert .3 Réunions Données de sortie .1 Plan de management des risques Figure 11-2. Planifier le management des risques : données d’entrée, outils et techniques, et données de sortie 11 Management des risques du projet 4.1 Élaborer la charte du projet 4.2 Élaborer le plan de management du projet 13.1 Identifier les parties prenantes Entreprise/ Organisation • Charte du projet 11.1 Planifier le management des risques • Plan de management du projet • Facteurs environnementaux de l’entreprise • Actifs organisationnels • Plan de management des risques 11.2 Identifier les risques 11.4 Mettre en œuvre l’analyse quantitative des risques 11.3 Mettre en œuvre l’analyse qualitative des risques 11.5 Planifier les réponses aux risques • Registre des parties prenantes Figure 11-3. Diagramme de flux de données du processus Planifier le management des risques © 2013 Project Management Institute. Guide du Corpus des connaissances en management de projet (Guide PMBOK®) — Cinquième édition 313 11 - MANAGEMENT DES RISQUES DU PROJET Une planification soignée et explicite renforce les chances de succès des autres processus de management des risques. La planification est également importante pour l’obtention des ressources et du temps nécessaires aux activités de management des risques, et pour l’établissement d’une base convenue pour l’évaluation des risques. Le processus Planifier le management des risques devrait commencer dès la conception du projet et devrait être terminé vers le début de la planification du projet. 11.1.1 Planifier le management des risques : données d’entrée 11.1.1.1 Plan de management du projet Au cours de la planification du management des risques, tous les plans de management subsidiaires approuvés et les références de base doivent être pris en compte, afin que le plan de management des risques soit cohérent avec eux. Le plan de management des risques est aussi un composant du plan de management du projet. Le plan de management du projet fournit une référence de base ou un état actuel des domaines affectés par les risques, y compris le contenu, l’échéancier et les coûts. 11.1.1.2 Charte du projet Elle est décrite à la section 4.1.3.1. La charte du projet peut fournir diverses données d’entrée telles que les risques à haut niveau, des descriptions de projet à haut niveau et des exigences à haut niveau. 11.1.1.3 Registre des parties prenantes Il est décrit à la section 13.1.3.1. Le registre des parties prenantes comprend tous les détails relatifs aux parties prenantes du projet et fournit un aperçu de leurs rôles. 11.1.1.4 Facteurs environnementaux de l’entreprise Ils sont décrits à la section 2.1.5. Parmi les facteurs environnementaux de l’entreprise qui sont susceptibles d’influencer le processus Planifier le management des risques on peut citer, entre autres, les attitudes face au risque et la tolérance au risque qui décrivent le niveau de risque qu’une organisation est en mesure de supporter. 11.1.1.5 Actifs organisationnels Ils sont décrits à la section 2.1.4. Parmi les actifs organisationnels qui peuvent avoir une influence sur le processus Planifier le management des risques, on peut citer : 314 © 2013 Project Management Institute. Guide du Corpus des connaissances en management de projet (Guide PMBOK®) — Cinquième édition 11 - MANAGEMENT DES RISQUES DU PROJET • .les catégories de risques, • les définitions courantes des concepts et des termes, • les formats d’énoncé du risque, • les modèles normalisés, • les rôles et les responsabilités, • les niveaux d’autorité pour la prise de décision, • les leçons apprises. 11.1.2 Planifier le management des risques : outils et techniques 11.1.2.1 Techniques analytiques Les techniques analytiques permettent de comprendre et de définir le contexte général du management des risques du projet. Le contexte du management des risques est un ensemble comprenant les attitudes des parties prenantes face au risque et l’exposition stratégique aux risques d’un projet donné, en fonction du contexte global du projet. Par exemple, l’analyse du profil des parties prenantes par rapport au risque peut être effectuée pour classer et quantifier la tolérance et l’appétit pour le risque des parties prenantes du projet. D’autres techniques, telles que l’utilisation de feuilles de notation des risques stratégiques, permettent de fournir une évaluation à haut niveau de l’exposition aux risques du projet, en fonction du contexte général du projet. Sur la base de ces évaluations, l’équipe de projet peut affecter des ressources adaptées et porter l’attention nécessaire aux activités de management des risques. 11 11.1.2.2 Jugement d’expert Pour assurer un établissement exhaustif du plan de management des risques, il y a lieu de faire appel au jugement et à la compétence de groupes ou de personnes ayant une formation ou une connaissance spécialisée sur le sujet en question, tels que : • la direction générale ; • les parties prenantes du projet ; • les chefs de projet qui ont travaillé sur d’autres projets du même type (directement, ou à travers les leçons apprises) ; • des experts dans le domaine des affaires ou des projets ; • des groupes industriels et des consultants ; • des associations professionnelles et techniques. © 2013 Project Management Institute. Guide du Corpus des connaissances en management de projet (Guide PMBOK®) — Cinquième édition 315 11 - MANAGEMENT DES RISQUES DU PROJET . 11.1.2.3 Réunions Les équipes de projet tiennent des réunions de planification pour élaborer le plan de management des risques. Les participants à ces réunions peuvent comprendre le chef de projet, des membres de l’équipe de projet et d’autres parties prenantes choisies, toute personne au sein de l’organisation ayant pour responsabilité la gestion de la planification et de l’exécution des activités liées aux risques, ainsi que d’autres personnes selon les besoins. Des plans à haut niveau pour l’exécution des activités de management des risques sont définis lors de ces réunions. Des éléments de coût relatifs au management des risques et aux activités de l’échéancier devraient être élaborés, afin d’être inclus respectivement dans le budget et dans l’échéancier du projet. Des approches concernant l’application de la provision pour aléas relative aux risques peuvent être établies ou revues. Les responsabilités de management des risques doivent être attribuées. Des modèles globaux de l’organisation seront adaptés au projet spécifique pour les catégories de risques et les définitions de termes, tels que les niveaux de risque, la probabilité par type de risque, l’impact par type d’objectif et la matrice de probabilité et d’impact. Si des modèles pour d’autres étapes du processus n’existent pas, ils peuvent être développés au cours de ces réunions. Les données de sortie de ces activités sont résumées dans le plan de management des risques. 11.1.3 Planifier le management des risques : données de sortie 11.1.3.1 Plan de management des risques Le plan de management des risques est une composante du plan de management du projet et décrit comment les activités de management des risques seront structurées et conduites. Le plan de management des risques comprend les éléments suivants : • Méthodologie. Elle définit les approches, les outils et les sources de données pouvant être utilisés pour effectuer le management des risques du projet. • Rôles et responsabilités. Ils définissent les membres de l’équipe en charge de la conduite, des activités de support et du management des risques pour chaque type d’activité contenue dans le plan de management des risques. En outre, ils clarifient leurs responsabilités. • Budgétisation. Elle estime les fonds nécessaires au management des risques, en fonction des ressources affectées, pour qu’ils soient inclus dans la référence de base des coûts, et elle établit les protocoles pour l’utilisation de la provision pour aléas et de la provision pour imprévus. • Calendrier. Il définit à quel moment et à quelle fréquence les processus de management des risques seront effectués au cours du cycle de vie du projet. Il établit, d’une part, les protocoles d’utilisation des provisions pour aléas de l’échéancier et, d’autre part, les activités de management des risques à inclure dans l’échéancier du projet. 316 © 2013 Project Management Institute. Guide du Corpus des connaissances en management de projet (Guide PMBOK®) — Cinquième édition 11 - MANAGEMENT DES RISQUES DU PROJET • Catégories de risques. Elles fournissent un moyen de regrouper les causes potentielles de risque. Plusieurs approches peuvent être utilisées, par exemple une structure basée sur les objectifs du projet par catégories. La structure de découpage des risques (SDR) permet à l’équipe de projet de considérer de nombreuses sources de risque du projet, lors d’un exercice d’identification des risques. Des structures différentes de découpage des risques seront appropriées à différents types de projet. Une organisation peut utiliser une structure personnalisée de catégorisation, précédemment établie, pouvant avoir la forme d’une simple liste de catégories, ou être organisée en une structure de découpage des risques. La structure de découpage des risques est une représentation hiérarchique des risques par catégories. Un exemple est donné sur la figure 11-4. Projet 1 Technique 2 Externe 3 Organisationnel 4 Management de projet 1.1 Exigences 2.1 Sous-traitants et fournisseurs 3.1 Dépendances du projet 4.1 Estimation 1.2 Technologie 2.2 Réglementation 3.2 Ressources 4.2 Planification 1.3 Complexité et interfaces 2.3 Marché 3.3 Financement 4.3 Maîtrise 1.4 Performances et fiabilité 2.4 Client 3.4 Priorités 4.4 Communication 1.5 Qualité 2.5 Météo 11 Figure 11-4. Exemple de structure de découpage des risques • Définitions de la probabilité et de l’impact des risques. La qualité et la crédibilité de l’analyse des risques exigent que soient définis différents niveaux de probabilité et d'impact des risques spécifiques au contexte du projet. Les définitions générales des niveaux de probabilité et d’impact sont ajustées à chaque projet, en particulier au cours du processus Planifier le management des risques, afin d’être utilisées par les processus suivants. Le tableau 11-1 présente un exemple de définitions d’impacts négatifs qui pourraient être utilisées dans l’évaluation des impacts des risques liés à quatre des objectifs du projet. (Des tableaux similaires pourraient être établis pour des impacts positifs.) Le tableau 11-1 illustre les deux approches, descriptive et numérique (non linéaire, dans le cas présent). © 2013 Project Management Institute. Guide du Corpus des connaissances en management de projet (Guide PMBOK®) — Cinquième édition 317 11 - MANAGEMENT DES RISQUES DU PROJET Tableau 11-1. Définition des échelles d’impact pour quatre objectifs du projet Conditions définies pour les échelles d’impact d’un risque sur les principaux objectifs du projet (exemples présentés pour les impacts négatifs seulement) Représentation des échelles relatives ou numériques Objectif du projet Très faible / 0,05 Faible / 0,10 Modéré / 0,20 Élevé / 0,40 Très élevé / 0,80 Surcoût non significatif Surcoût < 10 % Surcoût compris entre 10 et 20 % Surcoût compris entre 20 et 40 % Surcoût > 40 % Délais Augmentation des délais non significative Augmentation des délais < 5 % Augmentation des délais comprise entre 5 et 10 % Augmentation des délais comprise entre 10 et 20 % Augmentation des délais > 20 % Contenu Réduction du contenu à peine décelable Domaines mineurs du contenu affectés Domaines majeurs du contenu affectés Réduction du contenu inacceptable pour le commanditaire Produit final du projet effectivement inutilisable Qualité Dégradation de la qualité à peine décelable Seules des applications très exigeantes sont affectées Réduction de la qualité Réduction de la qualité inacceptable pour le exigeant l’approbation du commanditaire commanditaire Produit final du projet effectivement inutilisable Coût Ce tableau présente des exemples de définitions de l’impact d’un risque sur quatre objectifs différents du projet. Il convient de les adapter dans le cadre du processus Planifier le management des risques au projet concerné et aux seuils de tolérance au risque de l’organisation. Des définitions d’impact peuvent être élaborées de façon similaire pour les opportunités. • Matrice de probabilité et d’impact. Une matrice de probabilité et d’impact est une grille servant à montrer l’effet conjoint de la probabilité d’occurrence de chaque risque et de son impact sur les objectifs du projet si ce risque se matérialise. Les risques sont classés par ordre de priorité en fonction des implications potentielles de leurs effets sur les objectifs du projet. L’approche classique du classement des risques par priorité consiste à utiliser une table de conversion ou une matrice de probabilité et d’impact. Les combinaisons spécifiques de probabilités et d’impacts, qui conduisent à évaluer un risque comme ayant une importance « élevée », « modérée » ou « faible », sont généralement fixées par l’organisation. • Tolérances révisées des parties prenantes. Les tolérances des parties prenantes peuvent faire l’objet d’une révision dans le cadre du processus Planifier le management des risques, selon la façon dont elles s’appliquent au projet en question. • Formats des rapports. Les formats des rapports définissent comment les résultats des processus de management des risques seront documentés, analysés et communiqués. Ils décrivent le contenu et le format du registre des risques, ainsi que tous les autres rapports nécessaires relatifs aux risques. • Suivi. Le suivi des documents indique la façon dont les activités concernant les risques seront enregistrées dans l’intérêt du projet en cours, ainsi que la façon dont les processus de management des risques seront audités. 318 © 2013 Project Management Institute. Guide du Corpus des connaissances en management de projet (Guide PMBOK®) — Cinquième édition 11 - MANAGEMENT DES RISQUES DU PROJET . 11.2 Identifier les risques Identifier les risques est le processus qui consiste à identifier les risques pouvant affecter le projet et à documenter leurs caractéristiques. L’intérêt principal de ce processus est la documentation des risques existants et la connaissance et l’aptitude à anticiper des événements qu’elle fournit à l’équipe de projet. Les données d’entrée, les outils et techniques, et les données de sortie de ce processus sont représentés sur la figure 11-5. La figure 11-6 représente le diagramme de flux de données de ce processus. Données d’entrée .1 Plan de management des risques .2 Plan de management des coûts .3 Plan de management de l’échéancier .4 Plan de management de la qualité .5 Plan de management des ressources humaines .6 Référence de base du contenu .7 Estimations du coût des activités .8 Estimations de la durée des activités .9 Registre des parties prenantes .10 Documents du projet .11 Documents d'approvisionnement .12 Facteurs environnementaux de l'entreprise .13 Actifs organisationnels Outils et techniques .1 Revues de la documentation .2 Techniques de collecte d'informations .3 Analyse des listes de contrôle .4 Analyse des hypothèses .5 Techniques de représentation en diagramme .6 Analyse FFOM .7 Jugement d'expert Données de sortie .1 Registre des risques 11 Figure 11-5. Identifier les risques : données d’entrée, outils et techniques, et données de sortie © 2013 Project Management Institute. Guide du Corpus des connaissances en management de projet (Guide PMBOK®) — Cinquième édition 319 11 - MANAGEMENT DES RISQUES DU PROJET . 5.4 Créer la SDP • Référence de base du contenu 6.1 Planifier le management de l'échéancier 6.4 Estimer les ressources des activités • Plan de management de l’échéancier 6.5 Estimer la durée des activités Management des risques du projet 6.5 Estimer la durée des activités 11.1 Planifier le management des risques • Estimations de la durée des activités 7.1 Planifier le management des coûts du projet • Plan de management des risques • Plan de management des coûts 11.2 Identifier les risques 7.2 Estimer les coûts • Estimations du coût des activités 8.1 Planifier le management de la qualité • Plan de management de la qualité 9.1 Planifier le management des ressources humaines • Plan de management des ressources humaines • Registre des risques • Registre des risques 11.3 Mettre en œuvre l’analyse qualitative des risques 11.5 Planifier les réponses aux risques 11.4 Mettre en œuvre l’analyse quantitative des risques 11.6 Maîtriser les risques 6.6 Élaborer l’échéancier 7.2 Estimer les coûts 7.3 Déterminer le budget 8.1 Planifier le management de la qualité 12.1 Planifier le management des approvisionnements 12.1 Planifier le management des approvisionnements • Documents d’approvisionnement 13.1 Identifier les parties prenantes • Registre des parties prenantes Entreprise/ Organisation • Actifs organisationnels • Facteurs environnementaux de l’entreprise Documents du projet FFigure 11-6. Diagramme de flux de données du processus Identifier les risques 320 © 2013 Project Management Institute. Guide du Corpus des connaissances en management de projet (Guide PMBOK®) — Cinquième édition 11 - MANAGEMENT DES RISQUES DU PROJET Les participants aux activités d’identification des risques comprennent, entre autres, le chef de projet, les membres de l’équipe de projet, l’équipe de management des risques (si elle existe), les clients, les experts d’un domaine particulier et externes à l’équipe de projet, les utilisateurs, d’autres chefs de projet, d’autres parties prenantes et des experts en management des risques. Bien que ces personnes soient souvent les participants clés pour l’identification des risques, tout le personnel concerné par le projet devrait être encouragé à identifier des risques potentiels. Identifier les risques est un processus itératif car de nouveaux risques peuvent apparaître ou évoluer au fur et à mesure que le projet avance dans son cycle de vie. La fréquence de ces itérations, et la participation à chacun de ces cycles, varient d’une situation à l’autre. Le format des énoncés de risque doit être cohérent afin d’assurer l’identification claire et univoque de chacun des risques, mais aussi pour permettre de les analyser et de développer des réponses de façon efficace. L’énoncé du risque devrait assurer la possibilité de comparer l’effet relatif d’un risque donné à d’autres risques du projet. L’équipe de projet devrait être impliquée dans le processus de sorte qu’elle puisse développer et maintenir un sentiment d’appropriation et de responsabilité quant aux risques et aux actions de réponse qui leur sont associées. Les parties prenantes externes à l’équipe de projet peuvent fournir une information objective supplémentaire. 11.2.1 Identifier les risques : données d’entrée 11 11.2.1.1 Plan de management des risques Il est décrit à la section 11.1.3.1. Les éléments clés du plan de management des risques, qui contribuent au processus Identifier les risques, sont les affectations des rôles et des responsabilités, les provisions figurant dans le budget, et l’échéancier pour les activités de management des risques, ainsi que les catégories de risques, qui sont parfois représentées par une structure de découpage des risques (voir la figure 11-4). 11.2.1.2. Plan de management des coûts Il est décrit à la section 7.1.3.1. Le plan de management des coûts fournit les processus et les contrôles qui peuvent être utilisés pour identifier les risques tout au long du projet. 11.2.1.3 Plan de management de l’échéancier Il est décrit à la section 6.1.3.1. Le plan de management de l’échéancier donne un aperçu des objectifs ou des attentes du projet en termes de délais et d’échéancier susceptibles d’être affectés par des risques (qu’ils soient connus ou inconnus). 11.2.1.4 Plan de management de la qualité Il est décrit à la section 8.1.3.1. Le plan de management de la qualité fournit une référence de base pour des mesures et des métriques à utiliser lors de l’identification des risques. © 2013 Project Management Institute. Guide du Corpus des connaissances en management de projet (Guide PMBOK®) — Cinquième édition 321 11 - MANAGEMENT DES RISQUES DU PROJET 11.2.1.5 Plan de management des ressources humaines Il est décrit à la section 9.1.3.1. Le plan de management des ressources humaines apporte des conseils sur la façon dont les ressources humaines du projet doivent être définies, constituées, gérées et, finalement, désengagées. Il peut également inclure les rôles et les responsabilités, les organigrammes du projet, ainsi que le plan de management des effectifs constituant une donnée d’entrée essentielle du processus d’identification des risques. 11.2.1.6 Référence de base du contenu Elle est décrite à la section 5.4.3.1. Les hypothèses du projet se trouvent dans l’énoncé du contenu du projet. Les incertitudes au niveau des hypothèses du projet doivent être évaluées en tant que causes potentielles de risque pour le projet. La structure de découpage du projet (SDP) est une donnée d’entrée cruciale pour l’identification des risques, car elle facilite la compréhension des risques potentiels, tant au niveau détaillé qu’au niveau général. Les risques peuvent être identifiés, et, ensuite, suivis à un niveau sommaire, à celui du compte de contrôle ou à celui du lot de travail. 11.2.1.7 Estimations du coût des activités Elles sont décrites à la section 7.2.3.1. Les revues des estimations du coût des activités sont utiles pour l’identification des risques, car elles fournissent une évaluation quantitative du coût probable pour l’achèvement des activités de l’échéancier. En outre, elles sont idéalement exprimées sous forme de fourchette, l’amplitude de cette fourchette indiquant le ou les degrés de risque. La revue peut donner lieu à des projections indiquant si l’estimation est suffisante ou non pour achever l’activité (c’est-à-dire, si elle présente un risque pour le projet). 11.2.1.8 Estimations de la durée des activités Elles sont décrites à la section 6.5.3.1. Les revues de l’estimation de la durée d’une activité sont utiles pour l’identification des risques liés aux délais alloués aux activités ou à l’ensemble du projet, ici encore avec une fourchette indiquant le ou les degrés relatifs de risque. 11.2.1.9 Registre des parties prenantes Il est décrit à la section 13.1.3.1. Les informations relatives aux parties prenantes sont utiles pour solliciter des données d’entrée dans le cadre de l’identification des risques, ceci permettant en particulier de s’assurer que les parties prenantes clés, notamment le commanditaire et le client, sont consultées, ou appelées à participer au processus Identifier les risques. 322 © 2013 Project Management Institute. Guide du Corpus des connaissances en management de projet (Guide PMBOK®) — Cinquième édition 11 - MANAGEMENT DES RISQUES DU PROJET 11.2.1.10. Documents du projet Les documents du projet fournissent à l’équipe de projet des informations sur les décisions prises, permettant de mieux identifier les risques du projet. Les documents du projet améliorent les communications au sein de l’équipe et avec les autres parties prenantes, et comprennent, entre autres : • la charte du projet, • l’échéancier du projet, • les diagrammes de réseau du projet, • le registre des problèmes majeurs, • la liste de contrôle de la qualité, • d’autres informations considérées comme utiles pour l’identification des risques. 11.2.1.11 Documents d’approvisionnement Ils sont décrits à la section 12.1.3.3. Si le projet nécessite un approvisionnement externe de ressources, les documents d’approvisionnement deviennent une donnée d’entrée essentielle du processus Identifier les risques. La complexité et le niveau de détail des documents d’approvisionnement doivent être cohérents avec la valeur de l’approvisionnement planifié et les risques correspondants. 11 11.2.1.12 Facteurs environnementaux de l’entreprise Ils sont décrits à la section 2.1.5. Parmi les facteurs environnementaux de l’entreprise qui peuvent avoir une influence sur le processus Identifier les risques, on peut citer : • les informations publiées, y compris les bases de données commerciales ; • les recherches universitaires ; • les listes de contrôle publiées ; • l’étalonnage ; • les études industrielles ; • les attitudes face au risque. © 2013 Project Management Institute. Guide du Corpus des connaissances en management de projet (Guide PMBOK®) — Cinquième édition 323 11 - MANAGEMENT DES RISQUES DU PROJET . 11.2.1.13 Actifs organisationnels Ils sont décrits à la section 2.1.4. Parmi les actifs organisationnels qui peuvent avoir une influence sur le processus Identifier les risques, on peut citer : • les fichiers du projet, y compris les valeurs réelles ; • la maîtrise des processus du projet et de l’organisation ; • les modèles ou formats d’énoncé de risque ; • les leçons apprises. 11.2.2 Identifier les risques : outils et techniques 11.2.2.1 Revues de la documentation Une revue structurée de la documentation du projet pourrait être effectuée, comprenant les plans, les hypothèses, les fichiers des projets précédents, les accords, ainsi que d’autres informations. La qualité des plans, de même que la cohérence entre ces plans et les exigences et les hypothèses du projet, peuvent être des indicateurs de risque au niveau du projet. 11.2.2.2 Techniques de collecte d'informations Parmi les exemples de techniques de collecte d'informations utilisées pour l’identification des risques, on peut citer : • Le remue-méninges. Le but du remue-méninges est d’obtenir une liste le plus exhaustive possible des risques du projet. L’équipe de projet tient généralement des sessions de remue-méninges, souvent avec un ensemble d’experts pluridisciplinaires externes à l’équipe. Les idées concernant les risques du projet sont générées sous la conduite d’un animateur, soit dans le cadre d’une session de remue-méninges traditionnelle ouverte, soit lors d’une session structurée en faisant appel à des techniques d’interview de masse. Les catégories de risques, comme dans la structure de découpage des risques, peuvent être utilisées comme cadre de travail. Les risques sont ensuite identifiés et classés par type de risque, et leurs définitions sont affinées. • La technique de Delphes. La technique de Delphes est un moyen pour parvenir à un consensus entre experts. Les experts en risques du projet prennent part à cette technique de façon anonyme. Un facilitateur utilise un questionnaire pour susciter des idées sur les risques importants du projet. Les réponses sont résumées, puis redistribuées aux experts pour obtenir d’autres commentaires. Un consensus peut être trouvé en répétant plusieurs fois ce processus. La technique de Delphes contribue à éviter les partis pris et qu’une personne en particulier ait une influence indue sur le résultat. 324 © 2013 Project Management Institute. Guide du Corpus des connaissances en management de projet (Guide PMBOK®) — Cinquième édition 11 - MANAGEMENT DES RISQUES DU PROJET . • Les interviews. La conduite d’interviews avec des participants expérimentés du projet, avec d’autres parties prenantes et avec des experts en la matière permet d’identifier des risques. • L’analyse des causes fondamentales. L’analyse des causes fondamentales est une technique spécifique visant à identifier un problème, à en découvrir les causes sous-jacentes et à développer des actions préventives. 11.2.2.3 Analyse des listes de contrôle Les listes de contrôle d’identification des risques sont élaborées sur la base des données historiques, des connaissances accumulées au cours de projets similaires antérieurs, et à partir d’autres sources d’information. Le niveau le plus bas de la structure de découpage des risques peut également être utilisé comme liste de contrôle des risques. Bien qu’une liste de contrôle puisse être rapide et simple à utiliser, il est impossible d’en élaborer une qui soit exhaustive. Ainsi, il convient de veiller à ce que la liste de contrôle ne soit pas utilisée dans le but d’éviter l’effort d’une identification convenable des risques. L’équipe devrait également examiner des éléments qui ne figurent pas sur la liste de contrôle. De plus, la liste de contrôle devrait parfois être allégée en supprimant ou en archivant certains de ses éléments. La liste de contrôle doit être passée en revue lors de la clôture du projet, afin d’incorporer les nouvelles leçons apprises, et d’y apporter des améliorations pour son utilisation dans le cadre de projets futurs. 11 11.2.2.4 Analyse des hypothèses Chaque projet et son plan sont conçus et développés sur la base d’un ensemble d’hypothèses, de scénarios et de suppositions. L’analyse des hypothèses examine la validité des hypothèses dans le contexte du projet. Elle identifie les risques du projet dus à l’inexactitude, à l’instabilité, à l’incohérence, ou au caractère incomplet des hypothèses. 11.2.2.5 Techniques de représentation en diagramme Parmi les techniques de représentation des risques en diagramme, on peut citer : • Les diagrammes cause-effet. Également connus sous le nom de diagrammes d’Ishikawa, ou diagrammes en arête de poisson, ils sont utiles pour identifier les causes des risques. • Les diagrammes de flux de système ou de processus. Ceux-ci montrent comment les divers éléments d’un système sont en relation les uns avec les autres, ainsi que le mécanisme de causalité. • Les diagrammes d’influence. Ce sont des représentations graphiques de situations montrant les influences causales, la chronologie des événements, et d’autres relations entre les variables et les résultats, comme illustré sur la figure 11-7. © 2013 Project Management Institute. Guide du Corpus des connaissances en management de projet (Guide PMBOK®) — Cinquième édition 325 11 - MANAGEMENT DES RISQUES DU PROJET . Estimations du projet État de risque Activité du projet Livrables Figure 11-7. Diagramme d’influence 11.2.2.6 Analyse FFOM Cette technique permet d’étudier le projet sous chacun des aspects forces, faiblesses, opportunités et menaces (FFOM) afin d’élargir l’étendue des risques identifiés, en y incluant les risques créés en interne. Elle commence par l’identification des forces et des faiblesses de l’organisation, en se concentrant soit sur le projet, soit sur l’organisation en charge du projet, soit plus largement sur le domaine des affaires. Avec l’analyse FFOM, on identifie alors, pour le projet, toutes les opportunités et toutes les menaces provenant respectivement des forces et des faiblesses de l’organisation. L’analyse FFOM étudie également le degré selon lequel les forces de l’organisation contrebalancent les menaces, ainsi que les opportunités pouvant servir à compenser les faiblesses. 326 © 2013 Project Management Institute. Guide du Corpus des connaissances en management de projet (Guide PMBOK®) — Cinquième édition 11 - MANAGEMENT DES RISQUES DU PROJET . 11.2.2.7 Jugement d’expert Des risques peuvent être directement identifiés par des experts ayant l’expérience appropriée à partir de projets ou de domaines d’activités similaires. Le chef de projet devrait identifier de tels experts et les inviter à examiner tous les aspects du projet, et leur demander de suggérer des risques potentiels sur la base de leur expérience passée et de leurs domaines d’expertise. Un parti pris éventuel des experts devrait être pris en compte dans le cadre de ce processus. 11.2.3 Identifier les risques : données de sortie 11.2.3.1 Registre des risques Les données de sortie principales du processus Identifier les risques sont les entrées initiales du registre des risques. Le registre des risques est un document dans lequel les résultats de l’analyse des risques, et de la planification des réponses aux risques, sont enregistrés. Il contient les résultats des autres processus de management des risques au fur et à mesure de leur exécution, ce qui se traduit, au fil du temps, par une augmentation du niveau et du type d’informations qui y sont contenues. La préparation du registre des risques commence lors du processus Identifier les risques, avec les informations ci-dessous, et devient ensuite disponible pour les autres processus de management de projet et de management des risques du projet : 11 • Liste des risques identifiés. Les risques identifiés sont décrits avec un niveau de détail raisonnable. La liste peut avoir une structure pour décrire les risques à l’aide d’énoncés comme : « tel ÉVÉNEMENT pourrait se produire, causant tel IMPACT » ou, « si telle CAUSE existe, tel ÉVÉNEMENT pourrait survenir, conduisant à tel EFFET ». En plus de la liste des risques identifiés, les causes fondamentales de ces risques peuvent devenir plus évidentes. Il s’agit de situations ou d’événements fondamentaux qui peuvent être à l’origine d’un ou de plusieurs risques identifiés. Ils devraient être enregistrés et utilisés pour appuyer l’identification future des risques, aussi bien pour ce projet que pour d’autres. • Liste des réponses potentielles. Les réponses potentielles à un risque peuvent parfois être identifiées dans le cadre du processus Identifier les risques. Lorsqu’elles sont identifiées au cours de ce processus, ces réponses peuvent être utiles comme données d’entrée du processus Planifier les réponses aux risques. © 2013 Project Management Institute. Guide du Corpus des connaissances en management de projet (Guide PMBOK®) — Cinquième édition 327 11 - MANAGEMENT DES RISQUES DU PROJET 11.3 Mettre en œuvre l’analyse qualitative des risques Mettre en œuvre l’analyse qualitative des risques est le processus qui consiste à classer les risques par ordre de priorité, en vue d’analyses ou d’actions supplémentaires, en évaluant et en combinant, pour chacun d’eux, leur probabilité d’occurrence et leur impact. L’intérêt principal de ce processus est qu’il permet aux chefs de projet de réduire le niveau d’incertitude et de se concentrer sur les risques à haute priorité. Les données d’entrée, les outils et techniques, et les données de sortie de ce processus sont représentés sur la figure 11-8. La figure 11-9 représente le diagramme de flux de données du processus. Données d’entrée Outils et techniques Données de sortie .1 Plan de management des risques .2 Référence de base du contenu .3 Registre des risques .4 Facteurs environnementaux de l'entreprise .5 Actifs organisationnels .1 Évaluation de la probabilité et de l'impact des risques .2 Matrice de probabilité et d'impact .3 Évaluation de la qualité des données relatives aux risques .4 Catégorisation des risques .5 Évaluation de l’urgence des risques .6 Jugement d'expert .1 Mises à jour des documents du projet Figure 11-8. Mettre en œuvre l’analyse qualitative des risques : données d’entrée, outils et techniques, et données de sortie Management des risques du projet 11.1 Planifier le management des risques 5.4 Créer la SDP 11.2 Identifier les risques • Plan de management des risques • Référence de base du contenu Entreprise/ Organisation • Facteurs environnementaux de l’entreprise • Actifs organisationnels • Registre des risques 11.3 Mettre en œuvre l’analyse qualitative des risques • Mises à jour des documents du projet Documents du projet Figure 11-9. Diagramme de flux de données du processus Mettre en œuvre l’analyse qualitative des risques 328 © 2013 Project Management Institute. Guide du Corpus des connaissances en management de projet (Guide PMBOK®) — Cinquième édition 11 - MANAGEMENT DES RISQUES DU PROJET L’analyse qualitative des risques évalue la priorité des risques identifiés sur la base de leur probabilité ou de leur vraisemblance d’occurrence relatives, de l’impact correspondant sur les objectifs du projet si ces risques survenaient, ainsi que d’autres facteurs, tels que les délais de réponse et la tolérance au risque de l’organisation par rapport aux contraintes du projet sur le coût, l’échéancier, le contenu et la qualité. Ces évaluations reflètent l’attitude de l’équipe de projet, et d’autres parties prenantes, vis-à-vis du risque. Une évaluation efficace requiert donc l’identification explicite des approches du risque des participants clés, et leur management, dans le cadre du processus Mettre en œuvre l’analyse qualitative des risques. Quand ces approches du risque introduisent un parti pris dans l’évaluation des risques identifiés, il faut identifier ce parti pris et adapter l’évaluation en conséquence. Le fait de définir des niveaux de probabilité et d’impact peut réduire l’influence des partis pris. La criticité des délais des actions liées à un risque peut en augmenter l’importance. Une évaluation de la qualité de l’information disponible, concernant les risques du projet, contribue également à la clarification de l’évaluation de l’importance de ce risque pour le projet. L’analyse qualitative des risques est, en général, un moyen rapide et rentable d’établir des priorités pour la planification des réponses aux risques et, s’il y a lieu, elle crée la base de la mise en œuvre de l’analyse quantitative des risques. Le processus Mettre en œuvre l’analyse qualitative des risques doit être effectué à intervalles réguliers au cours du cycle de vie du projet comme défini dans le plan de management des risques du projet. Ce processus peut mener à l’analyse quantitative des risques (voir la section 11.4), ou directement à la planification des réponses aux risques (voir la section 11.5). 11 11.3.1 Mettre en œuvre l’analyse qualitative des risques : données d’entrée 11.3.1.1 Plan de management des risques Il est décrit à la section 11.1.3.1. Les éléments clés du plan de management des risques utilisés pour mettre en oeuvre l'analyse qualitative des risques comprennent les rôles et les responsabilités de la conduite du management des risques, des budgets et des activités de l’échéancier concernant le management des risques, ainsi que les catégories de risques, les définitions de probabilité et d’impact, la matrice de probabilité et d’impact et les tolérances au risque révisées des parties prenantes. Ces données d’entrée sont généralement adaptées au projet dans le cadre du processus Planifier le management des risques. Si elles ne sont pas disponibles, elles peuvent être élaborées au cours du processus Mettre en œuvre l’analyse qualitative des risques. 11.3.1.2 Référence de base du contenu Elle est décrite à la section 5.4.3.1. Dans les projets de type habituel ou récurrent, les risques ont tendance à être mieux compris. Les projets faisant appel à une technologie de pointe, ou novatrice, ainsi que les projets très complexes, ont tendance à présenter une plus grande incertitude. Ceci peut être évalué lors de l’examen de la référence de base du contenu. © 2013 Project Management Institute. Guide du Corpus des connaissances en management de projet (Guide PMBOK®) — Cinquième édition 329 11 - MANAGEMENT DES RISQUES DU PROJET . 11.3.1.3 Registre des risques Il est décrit à la section 11.2.3.1. Le registre des risques contient des informations qui seront utilisées pour évaluer et classer les risques par ordre de priorité. 11.3.1.4 Facteurs environnementaux de l’entreprise Ils sont décrits à la section 2.1.5. Les facteurs environnementaux de l’entreprise peuvent fournir une connaissance et un contexte pour l’évaluation des risques, tels que : • des études industrielles de projets similaires, réalisées par des spécialistes du risque ; • des bases de données des risques qui pourraient être disponibles dans l’industrie ou à partir de sources propriétaires. 11.3.1.5 Actifs organisationnels Ils sont décrits à la section 2.1.4. Parmi les actifs organisationnels qui peuvent avoir une influence sur le processus Mettre en œuvre l’analyse qualitative des risques, on peut citer les informations provenant de projets antérieurs similaires. 11.3.2 Mettre en œuvre l’analyse qualitative des risques : outils et techniques 11.3.2.1 Évaluation de la probabilité et de l’impact des risques L’évaluation de la probabilité des risques examine la vraisemblance que chaque risque spécifique survienne. L’évaluation de l’impact des risques étudie leur effet potentiel sur un ou sur plusieurs objectifs du projet, tels que l’échéancier, les coûts, la qualité ou la performance, aussi bien les effets négatifs, en cas de menace, que positifs, en cas d’opportunité. La probabilité et l’impact sont évalués pour chacun des risques identifiés. Les risques peuvent être évalués au cours d’interviews ou de réunions, avec des participants sélectionnés pour leur connaissance des catégories de risques dont il est question. Les membres de l’équipe de projet, et des personnes compétentes externes au projet, y participent. La probabilité de chacun des risques, et leur impact sur chacun des objectifs, sont évalués au cours des interviews ou des réunions. L’explication détaillée, y compris les hypothèses justifiant les valeurs attribuées, sont également enregistrées. Les probabilités et les impacts des risques sont notés en fonction des définitions fournies par le plan de management des risques. Les risques dont la probabilité et l’impact ont une note basse, seront inclus dans le registre des risques en tant que liste de veille pour un suivi futur. 330 © 2013 Project Management Institute. Guide du Corpus des connaissances en management de projet (Guide PMBOK®) — Cinquième édition 11 - MANAGEMENT DES RISQUES DU PROJET . 11.3.2.2 Matrice de probabilité et d’impact Les risques peuvent être classés par priorité pour effectuer une analyse quantitative supplémentaire, et planifier des réponses aux risques sur la base de leur notation. Les notations sont attribuées aux risques en fonction de l’évaluation de leur probabilité et de leur impact. L’évaluation de l’importance de chaque risque, et de la priorité à lui accorder, est généralement effectuée à l’aide d’une table de conversion ou d’une matrice de probabilité et d’impact. Ce type de matrice spécifie les combinaisons de probabilité et d’impact qui mènent à classer les risques comme de priorité faible, modérée ou élevée. L’organisation peut choisir d’utiliser des termes descriptifs ou des valeurs numériques. Chaque risque est noté sur la base de sa probabilité d’occurrence et de son impact sur un objectif donné, s’il venait à se concrétiser. L’organisation devrait déterminer quelles combinaisons de probabilité et d’impact conduisent à classer le risque comme risque élevé, risque modéré ou risque faible. Dans une matrice en noir et blanc, ces conditions sont indiquées à l’aide de différentes nuances de gris. On voit notamment sur la figure 11-10 la zone en gris foncé (avec les valeurs les plus élevées) qui représente un risque élevé, la zone en gris moyen (avec les valeurs les plus faibles) qui représente un risque faible et la zone en gris clair (avec les valeurs intermédiaires) qui représente un risque modéré. Généralement, ces règles de classement des risques sont définies par l’organisation avant le démarrage du projet, et sont incluses dans les actifs organisationnels. Les règles de classement des risques peuvent être ajustées au projet spécifique, dans le cadre du processus Planifier le management des risques. 11 Matrice de probabilité et d’impact Probabilité Menaces Opportunités 0,90 0,05 0,09 0,18 0,36 0,72 0,72 0,36 0,18 0,09 0,05 0,70 0,04 0,07 0,14 0,28 0,56 0,56 0,28 0,14 0,07 0,04 0,50 0,03 0,05 0,10 0,20 0,40 0,40 0,20 0,10 0,05 0,03 0,30 0,02 0,03 0,06 0,12 0,24 0,24 0,12 0,06 0,03 0,02 0,10 0,01 0,01 0,02 0,04 0,08 0,08 0,04 0,02 0,01 0,01 0,80/ 0,80/ 0,05/ Très faibles 0,10/ Faibles 0,20/ 0,40/ Modérées Élevées Très élevées Très élevées 0,40/ 0,20/ Élevées Modérées 0,10/ Faibles 0,05/ Très faibles Impact sur un objectif (échelle numérique) (exemple : coûts, délais, contenu ou qualité) Chaque risque est classé selon la probabilité qu’il survienne et selon son impact sur l'un des objectifs du projet s’il venait à se concrétiser. Les seuils de tolérance de l’organisation vis-à-vis des risques faibles, modérés ou élevés figurent dans la matrice et déterminent si le risque est classé comme élevé, modéré ou faible pour cet objectif. Figure 11-10. Matrice de probabilité et d’impact © 2013 Project Management Institute. Guide du Corpus des connaissances en management de projet (Guide PMBOK®) — Cinquième édition 331 11 - MANAGEMENT DES RISQUES DU PROJET Comme illustré sur la figure 11-10, une organisation peut classer un risque séparément pour chaque objectif (par exemple, sur le coût, sur le délais et sur le contenu). Par ailleurs, elle pourrait élaborer un moyen de déterminer un classement global pour chaque risque. Enfin, les opportunités et les menaces sont gérées dans une même matrice, en utilisant les définitions des différents niveaux d’impact, adaptées à chacune d’entre elles. Le classement des risques aide à orienter les réponses aux risques. Par exemple, les risques qui ont un impact négatif sur les objectifs, également connus comme menaces, et qui se situent dans la zone de risque élevé (en gris foncé) de la matrice, peuvent exiger une action prioritaire et des stratégies de réponse agressives. Il se peut que les menaces dans la zone de risque faible (en gris moyen) ne requièrent pas d’action proactive de management, hormis leur inscription dans le registre des risques ou sur la liste de veille, ou l’ajout d’une provision pour aléas. De la même manière, les opportunités qui se trouveraient dans la zone de risque élevé (en gris foncé), qui pourraient être obtenues le plus facilement, et qui offrent le bénéfice le plus élevé, devraient être ciblées en priorité. Les opportunités dans la zone de risque faible (en gris moyen) devraient être simplement surveillées. 11.3.2.3 Évaluation de la qualité des données relatives aux risques L’évaluation de la qualité des données relatives aux risques est une technique qui permet d’évaluer le degré auquel ces données sont utiles pour le management des risques. Elle implique l’analyse du degré de compréhension du risque, ainsi que l’exactitude, la qualité, la fiabilité et l’intégrité des données concernant le risque. L’utilisation de données de faible qualité peut conduire à une analyse qualitative des risques peu utile au projet. Si la qualité des données est inacceptable, il peut être nécessaire de recueillir des données de meilleure qualité. La collecte d’informations sur les risques s’avère souvent difficile, et nécessite plus de temps et de ressources que prévu. Les valeurs utilisées dans l’exemple de la figure 11.10 sont représentatives. Le nombre de valeurs dans l’échelle est généralement établi lors de la définition de l’attitude de l’organisation vis-à-vis du risque. 11.3.2.4 Catégorisation des risques Les risques pour le projet peuvent être catégorisés par source de risque (par exemple, en utilisant la structure de découpage des risques (SDR)), par domaine concerné du projet (par exemple, en utilisant la structure de découpage du projet (SDP)) ou selon toute autre catégorie utile (par exemple, une phase du projet), en vue de déterminer les secteurs du projet qui sont le plus exposés aux effets de l’incertitude. Les risques peuvent aussi être catégorisés en fonction de leurs causes fondamentales communes. Cette technique aide à déterminer les lots de travail, les activités, les phases, voire même les rôles du projet susceptibles de mener au développement de réponses aux risques efficaces. 332 © 2013 Project Management Institute. Guide du Corpus des connaissances en management de projet (Guide PMBOK®) — Cinquième édition 11 - MANAGEMENT DES RISQUES DU PROJET . 11.3.2.5 Évaluation de l’urgence des risques Les risques exigeant des réponses à court terme peuvent être considérés comme plus urgents à traiter. Les indicateurs de priorité peuvent inclure la probabilité de détecter le risque, le délai de mise en œuvre des réponses aux risques, les symptômes et les signaux d’alarme, mais aussi le classement du risque. Dans le cas de certaines analyses qualitatives, l’évaluation de l’urgence du risque peut être associée au classement du risque, qui est déterminé à partir de la matrice de probabilité et d’impact, pour donner une notation finale de la sévérité du risque. 11.3.2.6 Jugement d’expert Le jugement d’expert est nécessaire pour évaluer la probabilité et l’impact de chacun des risques afin de déterminer sa position dans la matrice représentée sur la figure 11-10. Les experts sont en général ceux qui ont l’expérience de projets similaires et récents. Le jugement d’expert s’obtient souvent par le biais d’ateliers dirigés sur les risques ou d’interviews. Un parti pris éventuel des experts devrait être pris en compte dans le cadre de ce processus. 11.3.3 Mettre en œuvre l’analyse qualitative des risques : données de sortie 11 11.3.3.1 Mises à jour des documents du projet Certains documents du projet peuvent nécessiter des mises à jour ; ce sont, en particulier : • Le registre des risques. Le registre des risques est mis à jour au fur et à mesure que de nouvelles informations deviennent disponibles par l’évaluation qualitative des risques. Les mises à jour du registre des risques peuvent inclure les évaluations de la probabilité et des impacts de chacun des risques, le classement ou la notation des risques, les informations sur l’urgence des risques, ou la catégorie des risques, ainsi qu’une liste de veille des risques de faible probabilité ou des risques exigeant davantage d’analyse. • Le registre hypothèses. Les hypothèses pourraient changer au fur et à mesure que de nouvelles informations sont rendues disponibles par l’évaluation qualitative des risques. Le registre des hypothèses doit être revu pour l’adapter à ces nouvelles informations. Les hypothèses peuvent être incorporées dans l’énoncé du contenu, ou bien dans un registre des hypothèses séparé. 11.4 Mettre en œuvre l’analyse quantitative des risques Mettre en œuvre l’analyse quantitative des risques est le processus qui consiste à analyser de façon numérique l’effet global des risques identifiés sur l’ensemble des objectifs du projet. L’intérêt principal de ce processus est de produire des informations quantitatives relatives aux risques pour soutenir la prise de décision dans le but de réduire l’incertitude globale du projet. Les données d’entrée, les outils et techniques, et les données de sortie de ce processus sont représentés sur la figure 11-11. La figure 11-12 représente le diagramme de flux de données du processus. © 2013 Project Management Institute. Guide du Corpus des connaissances en management de projet (Guide PMBOK®) — Cinquième édition 333 11 - MANAGEMENT DES RISQUES DU PROJET . Données d’entrée Outils et techniques .1 Plan de management des risques .2 Plan de management des coûts .3 Plan de management de l’échéancier .4 Registre des risques .5 Facteurs environnementaux de l'entreprise .6 Actifs organisationnels .1 Techniques de collecte et de représentation des données .2 Techniques d’analyse quantitative des risques et de modélisation .3 Jugement d'expert Données de sortie .1 Mises à jour des documents du projet Figure 11-11. Mettre en œuvre l’analyse quantitative des risques : données d’entrée, outils et techniques, et données de sortie Management des risques du projet 6.1 Planifier le management de l'échéancier 7.1 Planifier le management des coûts 11.1 Planifier le management des risques • Plan de management des risques • Registre des risques • Plan de management de l’échéancier • Plan de management des coûts Entreprise/ Organisation 11.2 Identifier les risques • Actifs organisationnels • Facteurs environnementaux de l’entreprise 11.4 Mettre en œuvre l’analyse quantitative des risques • Mises à jour des documents du projet Documents du projet Figure 11-12. Diagramme de flux de données du processus Mettre en œuvre l’analyse quantitative des risques Le processus Mettre en œuvre l’analyse quantitative des risques est effectué sur les risques ayant été classés comme prioritaires par le processus Mettre en œuvre l’analyse qualitative des risques, car susceptibles d’avoir un impact potentiel significatif sur les besoins concurrents du projet. Le processus Mettre en œuvre l’analyse quantitative des risques analyse l’effet de ces risques sur les objectifs du projet. Il est utilisé pour évaluer l’effet cumulé de tous les risques affectant le projet. Quand des risques mènent à une analyse quantitative des risques, ce processus peut être utilisé pour attribuer à chacun de ces risques individuellement une notation numérique de priorité. 334 © 2013 Project Management Institute. Guide du Corpus des connaissances en management de projet (Guide PMBOK®) — Cinquième édition 11 - MANAGEMENT DES RISQUES DU PROJET Le processus Mettre en œuvre l’analyse quantitative des risques suit généralement le processus Mettre en œuvre l’analyse qualitative des risques. Dans certains cas, il peut ne pas être possible d’exécuter le processus Mettre en œuvre l’analyse quantitative des risques, du fait du manque de données pour l’élaboration de modèles adéquats. Le chef de projet devrait alors faire appel à un jugement d’expert afin de déterminer le besoin et la viabilité de l’analyse quantitative des risques. La disponibilité en matière de délais et de budget, mais aussi la nécessité d’énoncés qualitatifs ou quantitatifs concernant les risques et les impacts, détermineront quelles méthodes employer sur un projet donné. Le processus Mettre en œuvre l’analyse quantitative des risques devrait être répété, si nécessaire, dans le cadre du processus Maîtriser les risques, pour déterminer si le risque global du projet a été réduit de manière satisfaisante. Les tendances peuvent indiquer le besoin de prêter plus ou moins d’attention à des activités appropriées de management des risques. 11.4.1 Mettre en œuvre l’analyse quantitative des risques : données d’entrée 11.4.1.1 Plan de management des risques Il est décrit à la section 11.1.3.1. Le plan de management des risques donne des directives, des méthodes et des outils utiles à l’analyse quantitative des risques. 11 11.4.1.2. Plan de management des coûts Il est décrit à la section 7.1.3.1. Le plan de management des coûts donne des directives concernant l’établissement et la gestion des provisions pour risques. 11.4.1.3 Plan de management de l’échéancier Il est décrit à la section 6.1.3.1. Le plan de management de l’échéancier donne des directives concernant l’établissement et la gestion des provisions pour risques. 11.4.1.4 Registre des risques Il est décrit à la section 11.2.3.1. Le registre des risques est utilisé comme point de référence pour mettre en œuvre l’analyse quantitative des risques. 11.4.1.5 Facteurs environnementaux de l’entreprise Ils sont décrits à la section 2.1.5. Les facteurs environnementaux de l’entreprise peuvent fournir des connaissances et un contexte pour l’analyse des risques, tels que : • des études industrielles de projets similaires, réalisées par des spécialistes du risque ; • des bases de données des risques qui pourraient être disponibles dans l’industrie ou à partir de sources propriétaires. © 2013 Project Management Institute. Guide du Corpus des connaissances en management de projet (Guide PMBOK®) — Cinquième édition 335 11 - MANAGEMENT DES RISQUES DU PROJET . 11.4.1.6 Actifs organisationnels Ils sont décrits à la section 2.1.4. Parmi les actifs organisationnels qui peuvent avoir une influence sur le processus Mettre en œuvre l’analyse quantitative des risques, on peut citer les informations provenant de projets antérieurs similaires. 11.4.2 Mettre en œuvre l’analyse quantitative des risques : outils et techniques 11.4.2.1 Techniques de collecte et de représentation des données • Les interviews. Les techniques d’interview font appel à l’expérience et aux données historiques pour quantifier la probabilité des risques et leur impact sur les objectifs du projet. Les informations nécessaires dépendent du type de distribution des probabilités qui sera utilisé. Par exemple, des informations pourraient être recueillies sur les scénarios optimistes (faibles), pessimistes (élevés) et les plus probables, pour certaines distributions communément utilisées. Des exemples d’estimations à trois points pour les coûts sont représentés sur la figure 11-13. Des informations supplémentaires sur les estimations à trois points se trouvent dans les processus Estimer la durée des activités (voir la section 6.5) et Estimer les coûts (voir la section 7.2). La documentation de la logique des fourchettes de risque, et des hypothèses qui les sous-tendent, est un composant important de l’interview sur les risques, parce qu’elle peut donner un aperçu de la fiabilité et de la crédibilité de l’analyse. Fourchette des estimations de coûts du projet Composant de la SDP Faible La plus probable Élevée Conception 4 M USD 6 M USD 41 M USD Construction 16 M USD 20 M USD 35 M USD Test 11 M USD 15 M USD 23 M USD Projet total 31 M USD 41 M USD 68 M USD Les entretiens avec les parties prenantes concernées permettent de déterminer les estimations à trois points pour chaque composant de la structure de découpage du projet dont la distribution peut être triangulaire, bêta ou autre. Dans cet exemple, la probabilité d’achever le projet sans dépasser l’estimation la plus probable de 41 millions de dollars US est relativement faible, comme le montrent les résultats de simulation sur la figure 11-17 (résultats de simulation des risques concernant les coûts). Figure 11-13. Fourchette des estimations de coûts du projet recueillies lors d’une interview sur les risques 336 © 2013 Project Management Institute. Guide du Corpus des connaissances en management de projet (Guide PMBOK®) — Cinquième édition 11 - MANAGEMENT DES RISQUES DU PROJET . • Les distributions de probabilité. Les distributions continues de probabilité, largement utilisées dans la modélisation et la simulation, modélisent l’incertitude au niveau des valeurs telles que les durées des activités de l’échéancier et les coûts des composants du projet. Des distributions distinctes peuvent être utilisées pour modéliser des événements incertains, tels que le résultat d’un test, ou un scénario possible dans un arbre de décision. Deux exemples de distributions continues employées couramment sont représentés sur la figure 11-14. Ces distributions dépeignent les formes qui sont compatibles avec les données habituellement élaborées dans le cadre de l’analyse quantitative des risques. Des distributions uniformes peuvent être utilisées s’il n’existe aucune valeur évidente qui soit plus probable que toute autre, entre des limites supérieure et inférieure spécifiées, comme c’est le cas dans une première étape de conception. Distribution bêta 0,1 Distribution triangulaire 0,1 11 0,0 0,0 La distribution bêta et la distribution triangulaire sont souvent utilisées dans l’analyse quantitative des risques. Les données figurant dans la figure de gauche (distribution bêta) sont l’exemple d’une famille de distributions déterminées par deux « paramètres de forme ». D’autres distributions communément utilisées comprennent les distributions uniforme, normale et log-normale. Dans ces graphiques, l’axe horizontal (X) représente les valeurs possibles de temps ou de coût, et l’axe vertical (Y) représente la vraisemblance relative. Figure 11-14. Exemples de distributions de probabilité communément utilisées © 2013 Project Management Institute. Guide du Corpus des connaissances en management de projet (Guide PMBOK®) — Cinquième édition 337 11 - MANAGEMENT DES RISQUES DU PROJET 11.4.2.2 Techniques d’analyse quantitative des risques et de modélisation Les techniques communément utilisées emploient des approches par l’analyse orientée sur l’événement et par l’analyse orientée sur le projet. Elles comprennent : • L’analyse de sensibilité. L’analyse de sensibilité permet de déterminer quels risques ont le plus d’impact potentiel sur le projet. Elle aide à comprendre comment des variations dans les objectifs du projet sont corrélées à des variations des différentes incertitudes. Réciproquement, elle examine pour chaque élément du projet dans quelle mesure son incertitude affecte l’objectif étudié, en supposant que tous les autres éléments incertains conservent les valeurs de leur référence de base. Une représentation typique de l’analyse de sensibilité est le diagramme en tornade (voir la figure 11-15). Ce dernier est utile pour comparer l’importance et l’impact relatifs des variables ayant un degré élevé d’incertitude par rapport à celles qui sont plus stables. Le diagramme en tornade est également utile pour analyser les scénarios de prise de risque pour des risques particuliers, où l’analyse quantitative révèle des bénéfices éventuels supérieurs aux impacts négatifs correspondants identifiés. Le diagramme en tornade est un type particulier de graphique à barres, utilisé dans le cadre d’une analyse de sensibilité, pour comparer l’importance relative des variables. Dans un diagramme en tornade, l’axe des ordonnées contient chaque type d’incertitude par rapport à sa valeur de base, tandis que l’axe des abscisses contient la dispersion, ou la corrélation, de l’incertitude de la donnée de sortie étudiée. Sur cette figure, chaque incertitude, représentée par une barre horizontale, est ordonnée verticalement de façon à présenter les incertitudes selon une dispersion décroissante par rapport à leur valeur de base. Risque 1 Risque 2 Risque 3 Risque 4 LÉGENDE Risque 5 Impact négatif Impact positif Risque 6 -15 000 -10 000 -5 000 0 5 000 10 000 15 000 20 000 Figure 11-15. Exemple de diagramme en tornade 338 © 2013 Project Management Institute. Guide du Corpus des connaissances en management de projet (Guide PMBOK®) — Cinquième édition 11 - MANAGEMENT DES RISQUES DU PROJET . • L’analyse de la valeur monétaire attendue. L’analyse de la valeur monétaire attendue est un concept statistique qui calcule le résultat moyen, lorsque le futur comprend des scénarios susceptibles ou non de se concrétiser (c’est-à-dire une analyse sous incertitude). La valeur monétaire attendue pour les opportunités sera généralement exprimée par des valeurs positives et, inversement, par des valeurs négatives pour les menaces. La valeur monétaire attendue exige une hypothèse de neutralité du risque : ni une aversion au risque ni un goût pour le risque. La valeur monétaire attendue pour un projet est calculée en multipliant l’impact de chaque résultat possible par sa probabilité de réalisation (VMA = Probabilité x Impact) et en faisant la somme des résultats. Il est courant d’utiliser l’analyse par arbre de décision pour ce type d’analyse (voir la figure 11-16). Décision à prendre Nœud de probabilité Nœud de décision Définition de la décision Donnée d'entrée : coût de chaque décision Donnée de sortie : décision prise Donnée d'entrée : probabilité du scénario, résultat s'il se concrétise Donnée de sortie : valeur monétaire attendue (VMA) 60 % Forte demande (200 M USD) 36 M USD = 0,60 (80 M USD) + 0,40 (-30 M USD) VMA de la décision = 46 M USD (la valeur la plus grande entre 36 M USD et 46 M USD) Nœud de décision Nœud de probabilité Fin de branche Calculé : gains moins coûts encourus le long du chemin 80 M USD 80 M USD = 200 M USD - 120 M USD Construire une nouvelle usine (investir 120 M USD) Construire ou mettre à niveau ? Valeur nette du chemin 40 % Faible demande (90 M USD) 11 -30 M USD -30 M USD = 90 M USD - 120 M USD VMA (avant coûts) de la construction d’une nouvelle usine compte tenu de la demande 60 % Forte demande (120 M USD) 70 M USD 70 M USD = 120 M USD - 50 M USD Mettre à niveau l’usine existante (investir 50 M USD) 46 M USD = 0,60 (70 M USD) + 0,40 (10 M USD) 40 % Faible demande (60 M USD) VMA (avant coûts) de la mise à niveau de l’usine existante compte tenu de la demande 10 M USD 10 M USD = 60 M USD - 50 M USD Remarque 1 : l’arbre de décision montre comment prendre une décision face à des stratégies alternatives d’investissement (représentées comme des « nœuds de décision ») lorsque l’environnement recèle des éléments d’incertitude (représentés comme des « nœuds de probabilité »). Remarque 2 : dans le cas présent, il s’agit de décider entre investir 120 M USD pour construire une nouvelle usine, ou n’investir que 50 M USD pour mettre à niveau l’usine existante. Pour chaque décision, la demande (qui est incertaine et représente donc un « nœud de probabilité ») doit être justifiée. Par exemple, une demande forte permet d’envisager un revenu de 200 M USD avec la nouvelle usine, mais de 120 M USD seulement avec l’usine mise à niveau, peut-être en raison des limitations des capacités de l’usine mise à niveau. L’extrémité de chaque branche montre l’effet net des gains moins les coûts. Pour chaque branche de décision, tous les effets s’ajoutent (voir les zones en gris) pour déterminer la valeur monétaire attendue (VMA) globale pour chaque décision. Il importe de ne pas oublier de justifier les coûts d’investissement. Sur la base des calculs figurant dans les zones en gris, on constate que la valeur monétaire attendue pour l’usine remise à niveau est la plus élevée (46 M USD), valeur qui est reprise pour la valeur monétaire attendue de la décision globale. (Ce choix représente aussi le moindre risque, évitant le résultat dans le pire des cas, à savoir une perte de 30 M USD). Figure 11-16. Diagramme d’arbre de décision © 2013 Project Management Institute. Guide du Corpus des connaissances en management de projet (Guide PMBOK®) — Cinquième édition 339 11 - MANAGEMENT DES RISQUES DU PROJET • La modélisation et la simulation. Une simulation de projet fait appel à un modèle qui traduit les incertitudes détaillées spécifiques du projet en impacts qu’elles pourraient avoir sur les objectifs du projet. Les simulations sont habituellement effectuées à l’aide de la méthode de Monte-Carlo. Dans une simulation, le modèle de projet est calculé de nombreuses fois (par itération) à l’aide de valeurs d’entrée (par exemple, les estimations des coûts ou des durées des activités) choisies au hasard, pour chaque itération, à partir des distributions de probabilité pour ces variables. Un histogramme (par exemple, le coût total ou la date d’achèvement) est calculé à partir des itérations. Pour une analyse des risques concernant les coûts, une simulation utilise des estimations des coûts. Pour une analyse des risques concernant l’échéancier, le diagramme de réseau du projet et les estimations de la durée sont utilisés. La figure 11-17 montre le résultat d’une simulation des risques concernant les coûts à l’aide d’un modèle à trois éléments et des fourchettes de risques. Elle illustre la probabilité d'atteindre des objectifs spécifiques de coûts. Des courbes similaires peuvent être développées pour d’autres objectifs du projet. Coût total du projet Graphique cumulé 100 % Moyenne = 46,67 M USD 75 % 50 % 25 % 12 % 0% 41 M USD 30,00 M USD 38,75 M USD 50 M USD 47,50 M USD 56,25 M USD 65 M USD Coûts Cette distribution cumulée, basée sur les valeurs de la figure 11-13 et des distributions triangulaires, montre que le projet n’a qu’une probabilité de 12 % de ne pas dépasser l’estimation de 41 millions d'USD. Si une organisation prudente souhaite avoir 75 % de chances de réussite, un budget de 50 millions de dollars US (une provision pour aléas d’environ 22 % (50 M USD-41 M USD)/41 M USD) est nécessaire. Figure 11-17. Résultats de simulation des risques concernant les coûts 340 © 2013 Project Management Institute. Guide du Corpus des connaissances en management de projet (Guide PMBOK®) — Cinquième édition 11 - MANAGEMENT DES RISQUES DU PROJET . 11.4.2.3 Jugement d’expert Le jugement d’expert (ayant recours dans le meilleur des cas à des experts avec une expérience pertinente et récente) est requis pour l’identification des impacts potentiels sur les coûts et sur l’échéancier, l’évaluation de la probabilité et la définition des données d’entrée des outils telles que les distributions de probabilité. Le jugement d’expert entre également en jeu dans l’interprétation des données. Les experts devraient pouvoir identifier les faiblesses des outils, de même que leurs forces. Les experts peuvent déterminer quand un outil spécifique peut ou ne peut plus être approprié, compte tenu des capacités et de la culture de l’organisation. 11.4.3 Mettre en œuvre l’analyse quantitative des risques : données de sortie 11.4.3.1 Mises à jour des documents du projet Les documents du projet sont mis à jour à l’aide des informations provenant de l’analyse quantitative des risques. Par exemple, les mises à jour du registre des risques pourraient comprendre : • L’analyse probabiliste du projet. Des estimations des valeurs potentielles de l'échéancier et des coûts du projet sont développées pour fournir des dates possibles d’achèvement et des coûts possibles avec le niveau de confiance correspondant. Cette donnée de sortie, souvent exprimée sous forme de distribution de fréquence cumulée, est utilisée en association avec les tolérances au risque des parties prenantes pour permettre de quantifier les provisions pour aléas en matière de coûts et de délais. De telles provisions pour aléas sont nécessaires pour réduire le risque de dépassement des objectifs fixés du projet à un niveau qui soit acceptable pour l’organisation. 11 • La probabilité d’atteindre les objectifs de coût et de délais. Compte tenu des risques auxquels le projet se trouve confronté, la probabilité d’atteindre les objectifs du projet, dans le cadre du plan actuel, peut être estimée à l’aide des résultats de l’analyse quantitative des risques. Par exemple, dans la figure 11-17, la probabilité de respecter l’estimation du coût de 41 millions de dollars est d’environ 12 %. • La liste des risques quantifiés classée par ordre de priorité. Cette liste de risques comprend ceux qui représentent les menaces les plus sévères, ou qui présentent les opportunités les plus grandes, pour le projet. Ceux-ci incluent les risques pouvant avoir l’effet le plus important sur les réserves de coût, et ceux qui sont le plus susceptibles d’influencer le chemin critique. Dans certains cas, ces risques peuvent être évalués à travers un diagramme en tornade consécutif aux analyses de simulation. • Les tendances des résultats d’analyse quantitative des risques. Le caractère répétitif de l’analyse peut révéler une tendance qui mène à des conclusions affectant les réponses aux risques. Les données historiques de l’organisation sur l’échéancier, sur les coûts, sur la qualité et sur la performance du projet devraient refléter les nouveaux éléments de compréhension acquis à travers le processus Mettre en œuvre l’analyse quantitative des risques. Un tel historique peut revêtir la forme d’un rapport d’analyse quantitative des risques. Ce rapport peut se présenter sous forme de document séparé ou être lié au registre des risques. © 2013 Project Management Institute. Guide du Corpus des connaissances en management de projet (Guide PMBOK®) — Cinquième édition 341 11 - MANAGEMENT DES RISQUES DU PROJET 11.5 Planifier les réponses aux risques Planifier les réponses aux risques est le processus qui consiste à élaborer des options et des actions permettant d’améliorer les opportunités et de réduire les menaces relatives aux objectifs du projet. L’intérêt principal de ce processus est qu’il traite les risques par ordre de priorité, en ajoutant, selon les besoins, des ressources et des activités dans le budget, dans l’échéancier et dans le plan de management du projet. Les données d’entrée, les outils et techniques, et les données de sortie de ce processus sont représentés sur la figure 11-18. La figure 11-19 représente le diagramme de flux de données du processus. Données d’entrée Outils et techniques .1 Plan de management des risques .2 Registre des risques .1 Stratégies pour les risques négatifs (menaces) .2 Stratégies pour les risques positifs (opportunités) .3 Stratégies de réponse conditionnelles .4 Jugement d'expert Données de sortie .1 Mises à jour du plan de management du projet .2 Mises à jour des documents du projet Figure 11-18. Planifier les réponses aux risques : données d’entrée, outils et techniques, et données de sortie Management des risques du projet 11.1 Planifier le management des risques 11.2 Identifier les risques • Plan de management des risques Documents du projet • Registre des risques 11.5 Planifier les réponses aux risques • Mises à jour des documents du projet • Mises à jour du plan de management du projet 4.2 Élaborer le plan de management du projet Figure 11-19. Diagramme de flux de données du processus Planifier les réponses aux risques 342 © 2013 Project Management Institute. Guide du Corpus des connaissances en management de projet (Guide PMBOK®) — Cinquième édition 11 - MANAGEMENT DES RISQUES DU PROJET Le processus Planifier les réponses aux risques vient à la suite du processus Mettre en œuvre l’analyse quantitative des risques (si on a utilisé ce dernier). Chaque réponse au risque exige une compréhension du mécanisme selon lequel le risque sera traité. C’est le mécanisme qui sert à analyser si le plan de réponse aux risques produit l’effet souhaité. Il comprend l’identification et l’affectation d’une personne (le « propriétaire du risque ») responsable de la prise en charge de chaque réponse à un risque, qui a été acceptée et financièrement couverte. Les réponses aux risques devraient être adaptées à l’importance des risques, rentables par rapport au défi à relever, réalistes dans le contexte du projet, convenues par toutes les parties concernées, et prises en charge par une personne responsable. Il y a souvent lieu de choisir, parmi plusieurs options, la meilleure réponse au risque. Le processus Planifier les réponses aux risques présente les approches le plus communément utilisées dans la planification des réponses aux risques. Les risques comprennent les menaces et les opportunités susceptibles d’affecter la réussite du projet, et les réponses sont discutées dans chacun de ces cas. 11.5.1 Planifier les réponses aux risques : données d’entrée 11.5.1.1 Plan de management des risques 11 Les composants importants du plan de management des risques comprennent les rôles et les responsabilités, les définitions de l’analyse des risques, les intervalles des revues (et d’élimination des risques de la revue), mais aussi les seuils de risque correspondant aux risques faibles, modérés et élevés. Les seuils de risque permettent d’identifier les risques exigeant des réponses spécifiques. 11.5.1.2 Registre des risques Le registre des risques fait référence aux risques identifiés, aux causes fondamentales des risques, à la liste des réponses potentielles, aux personnes en charge du risque, aux symptômes et aux signaux d’alarme, à la notation relative ou à la liste de priorité des risques du projet, aux risques exigeant une réponse à court terme, aux risques demandant une analyse supplémentaire et une réponse, aux tendances des résultats de l’analyse qualitative, et à une liste de veille qui comprend les risques à faible priorité dans le registre des risques. 11.5.2 Planifier les réponses aux risques : outils et techniques Il existe plusieurs stratégies de réponse aux risques. La stratégie, ou la combinaison de stratégies, ayant le plus de chances de succès devrait être choisie pour chacun des risques. Les outils d’analyse des risques, tels que l’analyse par arbre de décision (voir la section 11.4.2.2), peuvent être utilisés pour choisir les réponses les plus appropriées. Des actions spécifiques sont élaborées pour mettre en œuvre cette stratégie, y compris des stratégies principales et alternatives, selon le cas. Il est possible d’élaborer un plan de repli, mis en œuvre au cas où la stratégie choisie ne s’avérerait pas entièrement efficace, ou bien si un risque accepté survenait. Les risques secondaires devraient également être passés en revue. Les risques secondaires sont des risques qui surviennent comme conséquence directe de la mise en œuvre d’une réponse à un risque. Une provision pour aléas est souvent allouée pour les délais ou pour les coûts. Si elle est établie, elle peut inclure l’identification des conditions qui entraîneraient son utilisation. © 2013 Project Management Institute. Guide du Corpus des connaissances en management de projet (Guide PMBOK®) — Cinquième édition 343 11 - MANAGEMENT DES RISQUES DU PROJET 11.5.2.1 Stratégies pour les risques négatifs (ou menaces) Les trois stratégies traitant habituellement les menaces (les risques qui, s’ils se concrétisent, sont susceptibles d’avoir des impacts négatifs sur les objectifs du projet) sont éviter, transférer et atténuer. La quatrième stratégie, accepter, peut être appliquée pour des risques négatifs (des menaces) aussi bien que pour des risques positifs (des opportunités). Chacune de ces stratégies de réponse aux risques a une influence différente et unique sur l’état du risque. Ces stratégies devraient être choisies en fonction de la probabilité du risque et de l’impact sur les objectifs globaux du projet. L’évitement et l’atténuation sont de bonnes stratégies pour les risques importants et à fort impact, tandis que le transfert et l’acceptation sont mieux adaptés aux risques moins importants et à faible impact. Les quatre stratégies visant à traiter les risques négatifs (ou les menaces) sont décrites de la manière suivante : • Éviter. L’évitement du risque est une stratégie de réponse aux risques par laquelle l’équipe de projet agit pour éliminer la menace, ou protéger le projet de son impact. Il implique généralement la modification du plan de management du projet afin d’éliminer entièrement la menace. Le chef de projet peut également isoler les objectifs du projet de l’impact des risques, ou modifier l’objectif qui se trouve menacé. À titre d’exemple, on peut citer la prolongation de l’échéancier, le changement de stratégie, ou la réduction du contenu. La stratégie d’évitement la plus radicale consiste à arrêter le projet dans son intégralité. Certains risques qui surviennent tôt dans le projet peuvent être évités en clarifiant les exigences, en obtenant plus d’informations, en améliorant la communication ou en acquérant de l’expertise. • Transférer. Le transfert des risques est une stratégie de réponse aux risques par laquelle l’équipe de projet déplace vers un tiers l’impact d’une menace et la responsabilité de la réponse. Le simple transfert d’un risque donne à un tiers la responsabilité de son management, mais ne l’élimine pas. Le transfert ne signifie pas se décharger du risque en le transférant à un projet futur ou à une autre personne, sans que celle-ci n’en soit informée ou ne donne son accord. Le transfert des risques implique presque toujours le versement d’une prime de risque à la partie qui assume ces risques. Le transfert de la responsabilité des risques s’avère le moyen le plus efficace pour traiter l’exposition aux risques financiers. Les outils de transfert peuvent être assez divers, et notamment comprendre l’utilisation d’assurances, de cautions, d’engagements, et de garanties. Il est possible de faire appel à des contrats ou à des accords pour transférer la responsabilité de risques spécifiés à un tiers. Par exemple, lorsqu’un acheteur dispose de capacités que le vendeur ne possède pas, il peut s’avérer prudent, pour l’acheteur, de récupérer contractuellement certains travaux et les risques qui y sont relatifs. Dans beaucoup de cas, le recours à un contrat en régie peut transférer le risque des coûts à l’acheteur, tandis qu’un contrat à prix forfaitaire peut transférer ce risque au vendeur. 344 © 2013 Project Management Institute. Guide du Corpus des connaissances en management de projet (Guide PMBOK®) — Cinquième édition 11 - MANAGEMENT DES RISQUES DU PROJET . • Atténuer. L’atténuation des risques est une stratégie de réponse aux risques par laquelle l’équipe de projet agit pour réduire la probabilité de l’occurrence ou l’impact d’un risque. Elle consiste à abaisser à un seuil acceptable la probabilité ou l’impact d’un risque défavorable, ou les deux. Prendre très en amont des mesures pour réduire la probabilité ou l’impact d’un risque survenant dans le cadre du projet est souvent plus efficace que d'essayer d’en réparer les dommages lorsque ce risque s’est concrétisé. Adopter des processus moins complexes, effectuer davantage de tests, ou choisir un fournisseur plus fiable, sont des exemples d’actions d’atténuation. L’atténuation peut exiger l’élaboration d’un prototype dans le but d’atténuer le risque qui proviendrait de la création directement d’un produit à grande échelle à partir d’un modèle d’étude pour un processus ou un produit. Lorsqu’il est impossible de réduire la probabilité, une réponse d’atténuation pourrait traiter l’impact du risque, en visant les liens qui en déterminent la sévérité. Par exemple, concevoir des redondances dans un système peut atténuer l’impact d’une panne du composant d’origine. • Accepter. L’acceptation du risque est une stratégie de réponse aux risques par laquelle l’équipe de projet décide de reconnaître le risque et de ne pas agir à moins que le risque ne se produise. Cette stratégie est adoptée s’il est impossible, ou s’il n’est pas rentable, de traiter un risque spécifique d’une autre manière. Cette stratégie indique que l’équipe de projet a décidé de ne pas modifier le plan de management du projet pour traiter un risque, ou qu’elle n’est pas été capable d’identifier une autre stratégie de réponse appropriée. Cette stratégie peut être passive ou active. L’acceptation passive ne demande aucune action hormis la documentation de la stratégie, laissant à l’équipe de projet le soin de faire face aux risques lorsqu’ils se présentent, et de revoir périodiquement la menace afin de s’assurer qu’elle n’a pas changé de manière significative. La stratégie d’acceptation active la plus répandue est de constituer une provision pour aléas, y compris du temps, des moyens financiers ou des ressources pour traiter les risques. 11 11.5.2.2 Stratégies pour les risques positifs (ou opportunités) Trois des quatre réponses ci-dessous sont recommandées pour traiter des risques ayant des impacts potentiellement positifs sur les objectifs du projet. La quatrième stratégie, accepter, peut être appliquée pour des risques négatifs (des menaces) aussi bien que pour des risques positifs (des opportunités). Ces stratégies, décrites ci-dessous, sont : exploiter, partager, améliorer et accepter. • Exploiter. Cette stratégie peut être choisie pour des risques ayant des impacts positifs lorsque l’organisation souhaite s’assurer que l’opportunité est saisie. Cette stratégie cherche à éliminer l’incertitude associée à un risque positif spécifique en parvenant à concrétiser l’opportunité. On peut donner comme exemples d’exploitation directe des réponses l’affectation au projet de ressources de l’organisation plus expérimentées en vue de réduire le délai d’achèvement, ou l’utilisation de nouvelles technologies ou des mises à niveau technologiques, afin de réduire le coût et la durée requis pour atteindre les objectifs du projet. © 2013 Project Management Institute. Guide du Corpus des connaissances en management de projet (Guide PMBOK®) — Cinquième édition 345 11 - MANAGEMENT DES RISQUES DU PROJET • Améliorer. Cette stratégie est utilisée pour accroître la probabilité ou les impacts positifs d’une opportunité, ou les deux. L’identification et l’optimisation des facteurs clés de ces risques à impact positif peuvent accroître leur probabilité d’occurrence. Des exemples d’amélioration d’opportunités comprennent l’ajout de ressources à une activité pour qu’elle se termine plus tôt. • Partager. Partager un risque positif entraîne l’attribution d’une partie, ou de la totalité, de la responsabilité de l’opportunité à une tierce partie, ayant la capacité de saisir l’opportunité au profit du projet. On peut donner comme exemples d’actions de partage la formation de partenariats ou d’équipes en risque partagé, de sociétés à finalité spécifique, ou d’entreprises en coparticipation, qui peuvent être constituées expressément dans le but de tirer avantage d’une opportunité, de sorte que toutes les parties puissent profiter de leurs actions. • Accepter. L’acceptation d’une opportunité, c’est d’être disposé à en profiter si elle se présente, sans la poursuivre activement. 11.5.2.3 Stratégies de réponse conditionnelles Certaines réponses sont conçues pour n’être utilisées que si certains événements se produisent. Pour certains risques, il est approprié que l’équipe de projet élabore un plan de réponse qui sera exécuté, seulement sous certaines conditions prédéterminées, en supposant qu’elle en aura connaissance suffisamment tôt pour mettre le plan en œuvre. Les événements qui déclenchent la réponse conditionnelle, tels que de rater des jalons intermédiaires, ou d’obtenir un niveau de priorité plus élevé auprès d’un fournisseur, devraient être définis et suivis. Les réponses aux risques, identifiées à l’aide de cette technique, sont souvent appelées plans de contingence ou plans de repli, et contiennent des événements déclencheurs identifiés qui provoquent l’exécution des plans. 11.5.2.4 Jugement d’expert Le jugement d’expert est une donnée d’entrée provenant de parties compétentes, qui concerne les actions à entreprendre relatives à un risque spécifique et défini. L’expertise peut être fournie par tout groupe ou toute personne possédant une formation de spécialiste, des connaissances, des compétences, une expérience ou une formation dans l’élaboration des réponses aux risques. 11.5.3 Planifier les réponses aux risques : données de sortie 11.5.3.1 Mises à jour du plan de management du projet Les éléments du plan de management du projet qui sont susceptibles d’être mis à jour suite à l’exécution de ce processus sont, entre autres : 346 © 2013 Project Management Institute. Guide du Corpus des connaissances en management de projet (Guide PMBOK®) — Cinquième édition 11 - MANAGEMENT DES RISQUES DU PROJET • Le plan de management de l’échéancier. Le plan de management de l’échéancier est mis à jour pour refléter les modifications, au niveau du processus et de la pratique, motivées par les réponses aux risques. Ceci peut concerner des modifications au niveau de la tolérance ou du comportement, en relation avec la charge et le nivellement des ressources, ainsi que des mises à jour de la stratégie de l’échéancier. . • Le plan de management des coûts. Le plan de management des coûts est mis à jour pour refléter les modifications, au niveau du processus et de la pratique, motivées par les réponses aux risques. Ceci peut concerner des modifications au niveau de la tolérance ou du comportement en relation avec la comptabilité analytique, le suivi et les rapports, ainsi que les mises à jour de la stratégie du budget et de la manière selon laquelle les provisions pour aléas seront utilisées. • Le plan de management de la qualité. Le plan de management de la qualité est mis à jour pour refléter les modifications au niveau du processus et de la pratique motivées par les réponses aux risques. Ceci peut concerner des modifications, au niveau de la tolérance ou du comportement, en relation avec les exigences, l’assurance qualité ou la maîtrise de la qualité, ainsi que les mises à jour de la documentation des exigences. • Le plan de management des approvisionnements. Le plan de management des approvisionnements peut être mis à jour pour refléter les modifications au niveau de la stratégie, telles que des changements de la décision de « produire ou acheter » ou des types de contrat, motivées par les réponses aux risques. 11 • Le plan de management des ressources humaines. Le plan de management des effectifs, qui fait partie du plan de management des ressources humaines, est mis à jour pour refléter les modifications dans la structure organisationnelle du projet et dans l’application des ressources, motivées par les réponses aux risques. Ceci peut concerner des modifications au niveau de la tolérance ou du comportement en relation avec l’allocation des ressources humaines, ainsi que des mises à jour de la charge de travail des ressources. • La référence de base du contenu. Par suite de nouveaux travaux, ou de travaux modifiés ou exclus, résultant des réponses aux risques, la référence de base du contenu peut être mise à jour pour refléter ces modifications. • La référence de base de l’échéancier. Par suite de nouveaux travaux, ou de travaux exclus résultant des réponses aux risques, la référence de base de l’échéancier peut être mise à jour pour refléter ces modifications. • La référence de base des coûts. Par suite de nouveaux travaux, ou de travaux exclus résultant des réponses aux risques, la référence de base des coûts peut être mise à jour pour refléter ces modifications. 11.5.3.2 Mises à jour des documents du projet Lors du processus Planifier les réponses aux risques, plusieurs documents du projet sont mis à jour, selon les cas. Par exemple, lorsque des réponses appropriées aux risques sont choisies et convenues, elles sont ajoutées au registre des risques. Le registre des risques devrait être rédigé à un niveau de détail qui corresponde au classement par priorité et à la réponse prévue. Les risques élevés ou modérés sont souvent traités en détail. Les risques jugés de faible priorité sont inclus dans une liste de veille, afin d’être surveillés de manière périodique. Les mises à jour du registre des risques comprennent, entre autres : © 2013 Project Management Institute. Guide du Corpus des connaissances en management de projet (Guide PMBOK®) — Cinquième édition 347 11 - MANAGEMENT DES RISQUES DU PROJET • les personnes en charge du risque (« propriétaires du risque ») et les responsabilités qui leur sont attribuées ; • les stratégies de réponse convenues ; • les actions spécifiques pour mettre en œuvre la stratégie de réponse choisie ; • les conditions de déclenchement, les symptômes et les signaux d’alarme concernant l’occurrence des risques ; • le budget et les activités de l’échéancier requis pour mettre en œuvre les réponses choisies ; • les plans de contingence et les éléments déclencheurs qui entraînent leur exécution ; • les plans de repli à mettre en œuvre en réaction à un risque qui s’est produit, et pour lequel la réponse initiale s’est avérée inadéquate ; • les risques résiduels qui sont prévus de subsister une fois les réponses prévues mises en œuvre, ainsi que les risques qui ont été délibérément acceptés ; • les risques secondaires qui surviennent en conséquence directe de la mise en œuvre d’une réponse à un risque ; • les provisions pour aléas qui sont calculées sur la base de l’analyse quantitative des risques du projet et des seuils de risque de l’organisation. D’autres mises à jour de documents du projet pourraient comprendre : • Mises à jour du registre des hypothèses. À mesure que de nouvelles informations deviennent disponibles par l’application des réponses aux risques, les hypothèses pourraient changer. Le registre des hypothèses doit être revu pour l’adapter à ces nouvelles informations. • Mises à jour de la documentation technique. À mesure que de nouvelles informations deviennent disponibles par l’application des réponses aux risques, les approches techniques et les livrables physiques peuvent être modifiés. Toute documentation correspondante doit être revue pour l’adapter à ces nouvelles informations. • Demandes de modification. La planification des éventuelles réponses aux risques peut souvent aboutir à des recommandations de modifications des ressources, des activités, des estimations du coût ou d’autres éléments identifiés lors d’autres processus de planification. Lorsque ces recommandations sont identifiées, les demandes de modifications sont établies, puis traitées par le processus Mettre en œuvre la maîtrise intégrée des modifications. 348 © 2013 Project Management Institute. Guide du Corpus des connaissances en management de projet (Guide PMBOK®) — Cinquième édition 11 - MANAGEMENT DES RISQUES DU PROJET . 11.6 Maîtriser les risques Maîtriser les risques est le processus qui consiste à mettre en œuvre les plans de réponses aux risques, à effectuer le suivi des risques identifiés, à surveiller les risques résiduels, à identifier les nouveaux risques, et à évaluer l’efficacité du processus de management des risques, tout au long du projet. L’intérêt principal de ce processus est qu’il améliore l’efficacité de l’approche du risque tout au long du cycle de vie du projet, en vue d’optimiser continuellement les réponses aux risques. Les données d’entrée, les outils et techniques, et les données de sortie de ce processus sont représentés sur la figure 11-20. La figure 11-21 représente le diagramme de flux de données du processus. Données d’entrée Outils et techniques Données de sortie .1 Plan de management du projet .2 Registre des risques .3 Données de performance du travail .4 Rapports sur la performance du travail .1 Réévaluation des risques .2 Audits de risque .3 Analyse des écarts et analyse de la tendance .4 Mesure de la performance technique .5 Analyse de la réserve .6 Réunions .1 Information sur la performance du travail .2 Demandes de modification .3 Mises à jour du plan de management du projet .4 Mises à jour des documents du projet .5 Mises à jour des actifs organisationnels 11 Figure 11-20. Maîtriser les risques : données d’entrée, outils et techniques, et données de sortie Management des risques du projet 4.2 Élaborer le plan de management du projet 4.4 Surveiller et maîtriser le travail du projet 11.2 Identifier les risques • Registre des risques • Plan de management du projet • Rapports sur la performance du travail 4.3 Diriger et gérer le travail du projet • Mises à jour des documents du projet • Données de performance du travail 11.6 Maîtriser les risques • Mises à jour du plan de management du projet • Demandes de modification • Information sur la performance du travail • Mises à jour des actifs organisationnels Documents du projet 4.2 Élaborer le plan de management du projet 4.5 Mettre en œuvre la maîtrise intégrée des modifications 4.4 Surveiller et maîtriser le travail du projet Entreprise/ Organisation Figure 11-21. Diagramme de flux de données du processus Maîtriser les risques © 2013 Project Management Institute. Guide du Corpus des connaissances en management de projet (Guide PMBOK®) — Cinquième édition 349 11 - MANAGEMENT DES RISQUES DU PROJET Les réponses aux risques planifiées qui sont incluses dans le registre des risques sont exécutées durant le cycle de vie du projet. Cependant, le travail du projet doit faire l’objet d’une surveillance constante visant à déceler de nouveaux risques, des risques changeants ou périmés. Le processus Maîtriser les risques fait appel à des techniques, telles que l’analyse des écarts et l’analyse de tendance, qui nécessitent l’utilisation de l’information sur la performance générée pendant l’exécution du projet. D’autres buts du processus Maîtriser les risques consistent à déterminer si : • les hypothèses du projet sont toujours valables ; • l’analyse montre qu’un risque évalué a changé ou peut être écarté ; • la politique interne et les procédures de management des risques sont respectées ; • les provisions pour aléas en matière de coûts ou d’échéancier doivent être modifiées pour les aligner sur les évaluations de risque actuelles. Le processus Maîtriser les risques peut impliquer de choisir des stratégies alternatives, d’exécuter un plan de contingence ou de repli, d’entreprendre des actions correctives ou de modifier le plan de management du projet. La personne chargée de la réponse aux risques rend compte périodiquement au chef de projet de l’efficacité du plan, de tous les effets non anticipés et de toute correction requise pour traiter le risque de façon appropriée. Le processus Maîtriser les risques comprend également la mise à jour des actifs organisationnels, y compris les bases de données des leçons apprises du projet et les modèles de management des risques, au profit des projets à venir. 11.6.1 Maîtriser les risques : données d’entrée 11.6.1.1 Plan de management du projet Il est décrit à la section 4.2.3.1. Le plan de management du projet, contenant le plan de management des risques, donne des directives en matière de surveillance et de maîtrise des risques. 11.6.1.2 Registre des risques Le registre des risques comprend des données d’entrée clés, comme les risques identifiés et les personnes en charge de ces risques, les réponses aux risques convenues, les actions de maîtrise destinées à évaluer l’efficacité des plans de réponse, les réponses aux risques, les actions de mise en œuvre spécifiques, les symptômes et les signaux d’avertissement des risques, les risques résiduels et secondaires, une liste de veille des risques à faible priorité, ainsi que les provisions pour aléas en matière de délais et de coûts. La liste de veille est incluse dans le registre des risques et répertorie les risques à faible priorité. 350 © 2013 Project Management Institute. Guide du Corpus des connaissances en management de projet (Guide PMBOK®) — Cinquième édition 11 - MANAGEMENT DES RISQUES DU PROJET . 11.6.1.3 Données de performance du travail Elles sont décrites à la section 4.3.3.2. Les données de performance du travail, liées aux différents résultats de performance susceptibles d’être affectés par les risques, comprennent, entre autres : • l’état des livrables, • l’avancement de l’échéancier, • les coûts encourus. 11.6.1.4 Rapports sur la performance du travail Ils sont décrits à la section 4.4.3.2. Les rapports sur la performance du travail puisent des informations à partir des mesures de performance et les analysent pour fournir des informations sur la performance du travail du projet, y compris l’analyse des écarts, les données de valeur acquise et les données de prévision. Ces points de données pourraient avoir un impact sur la maîtrise des risques liés à la performance. 11.6.2 Maîtriser les risques : outils et techniques 11 11.6.2.1 Réévaluation des risques Le processus Maîtriser les risques se traduit souvent par l’identification de nouveaux risques, la réévaluation des risques actuels, et la clôture des risques obsolètes. Des réévaluations des risques du projet devraient être régulièrement programmées. Le nombre de répétitions et le niveau de détail appropriés dépendent de la façon dont le projet progresse par rapport à ses objectifs. 11.6.2.2 Audits de risque Les audits des risques passent en revue et documentent l’efficacité des réponses aux risques identifiés et leurs causes fondamentales, ainsi que l’efficacité du management des risques. Le chef de projet est chargé d’assurer que les audits des risques sont effectués selon une fréquence appropriée, comme défini dans le plan de management des risques du projet. Les audits de risque peuvent être inclus au cours de réunions de routine de revue de projet, ou bien l’équipe peut choisir d’organiser des réunions d’audit de risque séparées. Le format de l’audit et ses objectifs doivent être clairement définis avant que l’audit ne soit conduit. © 2013 Project Management Institute. Guide du Corpus des connaissances en management de projet (Guide PMBOK®) — Cinquième édition 351 11 - MANAGEMENT DES RISQUES DU PROJET 11.6.2.3 Analyse de l’écart et analyse de la tendance Plusieurs processus de maîtrise utilisent l’analyse des écarts pour comparer les résultats prévus aux résultats réels. Aux fins de maîtriser les risques, les tendances dans l’exécution du projet doivent être passées en revue en utilisant les informations de performance. L’analyse de la valeur acquise, et d’autres méthodes d’analyse des écarts et d’analyse de tendance du projet, peuvent être utilisées pour effectuer un suivi de la performance globale du projet. Les résultats de ces analyses peuvent fournir une prévision quant aux déviations potentielles du projet, à son achèvement, par rapport au coût et à l’échéancier prévus. La déviation du plan par rapport à la référence de base peut indiquer un impact potentiel de menace ou d’opportunité. 11.6.2.4 Mesure de la performance technique La mesure de la performance technique confronte les réalisations techniques au cours de l’exécution du projet à l’échéancier des résultats techniques. Elle exige la définition de mesures objectives et quantifiables de performance technique qui peuvent être utilisées pour comparer les résultats réels aux objectifs. De telles mesures de performance technique peuvent inclure le poids, les temps de transaction, le nombre de pièces défectueuses produites, la capacité de stockage, etc. Un écart, tel que le fait d’offrir plus ou moins de fonctionnalités que prévu à un jalon, peut aider à prévoir le degré de réussite dans l’atteinte du contenu du projet. 11.6.2.5 Analyse de la réserve Pendant l’exécution du projet, certains risques peuvent se produire, avec des impacts positifs ou négatifs sur le budget ou sur les provisions pour aléas de l’échéancier. L’analyse de la réserve compare, à n’importe quel moment, le montant des provisions pour aléas restantes au montant du risque restant, afin de déterminer si la réserve restante est adéquate. 11.6.2.6 Réunions Le management des risques du projet devrait être un élément de l’agenda des réunions d’état périodiques. Le temps nécessaire à cet élément variera en fonction des risques identifiés, de leur priorité et de la difficulté à y répondre. Le management des risques devient plus aisé lorsqu’on le pratique fréquemment. Les discussions fréquentes au sujet des risques, augmentent les chances que les individus identifient des menaces et des opportunités. 352 © 2013 Project Management Institute. Guide du Corpus des connaissances en management de projet (Guide PMBOK®) — Cinquième édition 11 - MANAGEMENT DES RISQUES DU PROJET 11.6.3 Maîtriser les risques : données de sortie 11.6.3.1 Information sur la performance du travail L’information sur la performance du travail, en tant que donnée de sortie de la maîtrise des risques, offre un mécanisme de communication et de soutien à la prise de décision dans le cadre du projet. 11.6.3.2 Demandes de modification La mise en œuvre de plans de contingence ou de solutions de contournement se traduit parfois par une demande de modification. Ces demandes de modification sont préparées et soumises au processus Mettre en œuvre la maîtrise intégrée des modifications (voir la section 4.5). Les demandes de modification peuvent inclure également des actions correctives et préventives recommandées. • Actions correctives recommandées. Ce sont des activités visant à réaligner la performance du travail du projet sur le plan de management du projet. Elles comprennent les plans de secours et les solutions de contournement. Ces derniers sont des réponses qui n’avaient pas été planifiées à l’origine, mais qui s’avèrent nécessaires pour traiter les risques émergents non identifiés précédemment, ou acceptés de manière passive. 11 • Actions préventives recommandées. Ce sont des activités exécutées pour assurer que la performance future du travail du projet soit alignée sur le plan de management du projet. 11.6.3.3 Mises à jour du plan de management du projet Lorsque les demandes de modifications approuvées affectent les processus de management des risques, les documents correspondants qui font partie du plan de management du projet sont revus et publiés à nouveau, de façon à refléter les modifications approuvées. Les éléments du plan de management du projet qui peuvent être mis à jour sont les mêmes que ceux énumérés dans le processus Planifier les réponses aux risques. © 2013 Project Management Institute. Guide du Corpus des connaissances en management de projet (Guide PMBOK®) — Cinquième édition 353 11 - MANAGEMENT DES RISQUES DU PROJET 11.6.3.4 Mises à jour des documents du projet Parmi les documents du projet qui peuvent nécessiter des mises à jour suite au processus Maîtriser les risques figure le registre des risques. Les mises à jour du registre des risques comprennent : • Les résultats des réévaluations des risques, les audits des risques et les revues périodiques des risques. Ces résultats peuvent comprendre l’identification de nouveaux risques, les mises à jour de la probabilité, de l’impact, des priorités, des plans de réponse, du propriétaire du risque et d’autres éléments du registre des risques. Ils peuvent aussi comprendre la clôture des risques qui ne sont plus pertinents et la mise à disposition des provisions correspondantes. • Les résultats réels des risques du projet et des réponses aux risques. Cette information peut aider les chefs de projet à planifier le traitement des risques dans l’organisation et également dans le cadre de projets futurs. 11.6.3.5 Mises à jour des actifs organisationnels Les processus de management des risques génèrent des informations qui peuvent être utilisées pour les futurs projets et qui devraient être intégrées aux actifs organisationnels. Les actifs organisationnels susceptibles d’être mis à jour comprennent, entre autres : • des modèles pour le plan de management des risques, y compris la matrice de probabilité et d’impact, ainsi que le registre des risques ; • la structure de découpage des risques ; • les leçons apprises provenant des activités de management des risques du projet. Ces documents devraient être mis à jour selon les besoins et à la clôture du projet. Les versions finales du registre des risques, mais aussi les modèles de plan de management des risques, les listes de contrôle et la structure de découpage des risques y sont inclus. 354 © 2013 Project Management Institute. Guide du Corpus des connaissances en management de projet (Guide PMBOK®) — Cinquième édition 12 - MANAGEMENT DES APPROVISIONNEMENTS DU PROJET 12 . MANAGEMENT DES APPROVISIONNEMENTS DU PROJET Le management des approvisionnements du projet comprend les processus d’achat ou d’acquisition des produits, des services ou des résultats nécessaires et externes à l’équipe de projet. L’organisation peut être soit l’acheteur, soit le vendeur des produits, des services ou des résultats d’un projet. Le management des approvisionnements du projet comprend les processus de management du contrat et de maîtrise des modifications requis pour développer et gérer des contrats ou des bons de commande émis par des membres autorisés de l’équipe de projet. Le management des approvisionnements du projet comprend également la maîtrise de tout contrat établi par une organisation externe (l’acheteur) qui acquiert les livrables du projet auprès de l’organisation réalisatrice (le vendeur), ainsi que la gestion des obligations contractuelles attribuées à l’équipe de projet par le contrat. La figure 12-1 donne une vue d’ensemble des processus de management des approvisionnements du projet. Ces processus sont les suivants : 12 12.1 Planifier le management des approvisionnements. Ce processus consiste à documenter les décisions d’approvisionnement du projet, à spécifier les approches et à identifier les vendeurs potentiels. 12.2 Procéder aux approvisionnements. Ce processus consiste à obtenir les réponses de vendeurs, à sélectionner un vendeur et à attribuer un contrat. 12.3 Maîtriser les approvisionnements. Ce processus consiste à gérer les relations fournisseurs, à suivre les performances des contrats et, le cas échéant, à apporter aux contrats les modifications et les corrections appropriées. 12.4 Clore les approvisionnements. Ce processus consiste à finaliser chacun des approvisionnements du projet. Ces processus interagissent, entre eux, et avec des processus des autres domaines de connaissance comme décrit en détail dans la section 3 et dans l’Annexe A1. © 2013 Project Management Institute. Guide du Corpus des connaissances en management de projet (Guide PMBOK®) — Cinquième édition 355 12 - MANAGEMENT DES APPROVISIONNEMENTS DU PROJET . Vue d'ensemble des processus du management des approvisionnements du projet 12.1 Planifier le management des approvisionnements .1 Données d'entrée .1 Plan de management du projet .2 Documentation des exigences .3 Registre des risques .4 Besoins en ressources des activités .5 Échéancier du projet .6 Estimations du coût des activités .7 Registre des parties prenantes .8 Facteurs environnementaux de l'entreprise .9 Actifs organisationnels .2 Outils et techniques .1 Analyse « produire ou acheter » .2 Jugement d'expert .3 Étude de marché .4 Réunions .3 Données de sortie .1 Plan de management des approvisionnements .2 Énoncé des travaux d'approvisionnement .3 Documents d'approvisionnement .4 Critères de sélection des sources .5 Décisions de « produire ou acheter » .6 Demandes de modification .7 Mises à jour des documents du projet 12.2 Procéder aux approvisionnements 12.3 Maîtriser les approvisionnements .1 Données d'entrée .1 Plan de management des approvisionnements .2 Documents d'approvisionnement .3 Critères de sélection des sources .4 Propositions des vendeurs .5 Documents du projet .6 Décisions de « produire ou acheter » .7 Énoncé des travaux d'approvisionnement .8 Actifs organisationnels .1 Données d'entrée .1 Données d'entrée .2 Documents d'approvisionnement .3 Accords .4 Demandes de modification approuvées .5 Rapports sur la performance du travail .6 Données de performance du travail .2 Outils et techniques .1 Conférence des soumissionnaires .2 Techniques d'évaluation des offres .3 Estimations indépendantes .4 Jugement d'expert .5 Publicité .6 Techniques analytiques .7 Négociations d'approvisionnement .3 Données de sortie .1 Vendeurs sélectionnés .2 Accords .3 Calendriers des ressources .4 Demandes de modification .5 Mises à jour du plan de management du projet .6 Mises à jour des documents du projet .2 Outils et techniques .1 Système de maîtrise des modifications du contrat .2 Revues de performance des approvisionnements .3 Inspections et audits .4 Établissement des rapports d'avancement .5 Systèmes de paiement .6 Gestion des réclamations .7 Système de management des enregistrements .3 Données de sortie .1 Information sur la performance du travail .2 Demandes de modification .3 Mises à jour du plan de management du projet .4 Mises à jour des documents du projet .5 Mises à jour des actifs organisationnels 12.4 Clore les approvisionnements .1 Données d'entrée .1 Plan de management du projet .2 Documents d'approvisionnement .2 Outils et techniques .1 Audits des approvisionnements .2 Négociations d'approvisionnement .3 Système de management des enregistrements .3 Données de sortie .1 Approvisionnements clos .2 Mises à jour des actifs organisationnels Figure 12-1. Vue d’ensemble du management des approvisionnements du projet 356 © 2013 Project Management Institute. Guide du Corpus des connaissances en management de projet (Guide PMBOK®) — Cinquième édition 12 - MANAGEMENT DES APPROVISIONNEMENTS DU PROJET Les processus de management des approvisionnements du projet concernent des accords, y compris les contrats qui sont des documents juridiques établis entre un acheteur et un vendeur. Un contrat représente un engagement juridique mutuel qui, d’une part, oblige le vendeur à fournir de la valeur (par exemple, les produits, les services ou les résultats spécifiés) et, d’autre part, oblige l’acheteur à fournir une contrepartie sous forme monétaire, ou sous toute autre forme acceptable. L’accord peut être simple ou complexe et peut refléter la simplicité ou la complexité des livrables ou de l’effort requis. Un contrat d’approvisionnement comprend des conditions générales, et peut comporter d’autres éléments, spécifiés par l’acheteur, pour définir ce que le vendeur sera appelé à exécuter ou à fournir. Il est du ressort de l’équipe de management de projet de s’assurer que tous les approvisionnements satisfont les besoins spécifiques du projet, tout en respectant la politique interne de l’organisation en matière d’approvisionnements. En fonction du champ d’application, un contrat peut également être appelé accord, arrangement, contrat de sous-traitance ou bon de commande. La plupart des organisations documentent des politiques et des procédures qui définissent spécifiquement les règles d’approvisionnement, et qui identifient la personne investie de l’autorité pour signer et pour gérer de tels accords pour le compte de l’organisation. Bien que tous les documents d’un projet soient susceptibles d’être soumis à une certaine forme de revue et d’approbation, le caractère juridiquement contraignant d’un accord ou d’un contrat signifie normalement qu’ils seront soumis à un processus d’approbation plus élaboré. Dans tous les cas, l’intention première du processus de revue et d’approbation est de s’assurer que le contrat a été rédigé de manière à décrire les produits, les services ou les résultats qui satisferont au besoin identifié du projet. 12 L’équipe de management du projet peut faire appel dans les phases initiales à des spécialistes des contrats, des achats, des domaines juridique et technique. Une telle implication peut être imposée par la politique interne d’une organisation. Les diverses activités faisant partie des processus de management des approvisionnements du projet constituent le cycle de vie d’un accord. C’est en gérant activement le cycle de vie de l’accord, et en formulant de façon rigoureuse les conditions générales d’un approvisionnement, qu’il est possible de partager avec le vendeur, ou de lui transférer, certains risques identifiables du projet. Conclure un accord pour des produits ou des services est une méthode permettant d’attribuer la responsabilité du management ou du partage des risques potentiels. Un projet complexe peut impliquer le management simultané ou séquentiel de plusieurs contrats, ou de contrats de sous-traitance. Dans ces cas, le cycle de vie de chaque contrat peut prendre fin au cours de n’importe quelle phase du cycle de vie du projet. Le management des approvisionnements du projet est traité du point de vue de la relation entre l’acheteur et le vendeur. La relation entre acheteur et vendeur peut exister à différents niveaux dans un projet donné, et entre des organisations internes et externes à l’organisation acheteuse. En fonction du champ d’application, le vendeur peut être appelé entrepreneur, sous-traitant, vendeur, prestataire de services ou fournisseur. Selon la position de l’acheteur dans le cycle d’approvisionnement du projet, l’acheteur peut être appelé client, maître d’ouvrage, entrepreneur principal, entrepreneur, organisation acheteuse, demandeur de services, ou simplement acheteur. Au cours du cycle de vie du contrat, le vendeur peut être considéré tout d’abord comme soumissionnaire, puis comme source sélectionnée, et finalement comme vendeur ou fournisseur sous contrat. © 2013 Project Management Institute. Guide du Corpus des connaissances en management de projet (Guide PMBOK®) — Cinquième édition 357 12 - MANAGEMENT DES APPROVISIONNEMENTS DU PROJET En général, le vendeur gérera le travail en forme de projet si l’approvisionnement ne se limite pas à du matériel standard, à des biens ou à des produits courants. Dans ce cas : • L’acheteur devient le client et, par là même, une partie prenante clé du projet pour le vendeur. • L’équipe de management de projet du vendeur est concernée par tous les processus de management de projet, et pas uniquement par ceux de ce domaine de connaissance particulier. • Les conditions générales du contrat deviennent des données d’entrée clé pour de nombreux processus de management du vendeur. Le contrat peut en fait contenir les données d’entrée (par exemple, les principaux livrables, les jalons clés, les objectifs de coûts) ou limiter les options de l’équipe de projet. (Par exemple, dans le cadre des projets de conception, l’accord de l’acheteur est souvent nécessaire pour les décisions concernant les ressources humaines.) Cette section part du principe que l’acheteur d’un article pour le projet est affecté à l’équipe de projet, et que le vendeur est externe à l’équipe de projet du point de vue de l’organisation. Elle part également du principe qu’une relation contractuelle formelle sera développée et existera entre l’acheteur et le vendeur. Toutefois, la majeure partie des sujets traités dans cette section s’applique également au travail non contractuel mené avec d’autres unités de l’organisation de l’équipe de projet. 12.1 Planifier le management des approvisionnements Planifier le management des approvisionnements est le processus qui consiste à documenter les décisions d’approvisionnement du projet, à spécifier les approches, et à identifier les vendeurs potentiels. L’intérêt principal de ce processus est qu’il détermine s’il y a lieu d’avoir recours à une assistance extérieure, et si tel est le cas, ce qu’il faut acquérir, de quelle manière, en quelle quantité et à quel moment. Les données d’entrée, les outils et techniques, et les données de sortie de ce processus sont représentés sur la figure 12-2. La figure 12-3 représente le diagramme de flux de données du processus. Données d'entrée .1 .2 .3 .4 .5 .6 .7 .8 .9 Plan de management du projet Documentation des exigences Registre des risques Besoins en ressources des activités Échéancier du projet Estimations du coût des activités Registre des parties prenantes Facteurs environnementaux de l'entreprise Actifs organisationnels Outils et techniques Données de sortie .1 Analyse « produire ou acheter » .2 Jugement d'expert .3 Étude de marché .4 Réunions .1 Plan de management des approvisionnements .2 Énoncé des travaux d'approvisionnement .3 Documents d'approvisionnement .4 Critères de sélection des sources .5 Décisions de « produire ou acheter » .6 Demandes de modification .7 Mises à jour des documents du projet Figure 12-2. Planifier le management des approvisionnements: données d’entrée, outils et techniques, et données de sortie 358 © 2013 Project Management Institute. Guide du Corpus des connaissances en management de projet (Guide PMBOK®) — Cinquième édition 12 - MANAGEMENT DES APPROVISIONNEMENTS DU PROJET . 4.2 Élaborer le plan de management du projet 5.2 Recueillir les exigences Management des approvisionnements du projet • Plan de management du projet • Documentation des exigences Documents du projet • Registre des risques 11.2 Identifier les risques • Besoins en ressources des activités 6.4 Estimer les ressources nécessaires aux activités 6.6 Élaborer l'échéancier • Échéancier du projet 7.1 Estimer les coûts • Estimations du coût des activités • Mises à jour des documents du projet 12.1 Planifier le management des approvisionnements • Décisions de « produire ou acheter » • Plan de management des approvisionnements • Énoncé des travaux d'approvisionnement • Critères de sélection des sources 12.2 Procéder aux approvisionnements • Demandes de modification • Documents d'approvisionnement 4.5 Mettre en œuvre la maîtrise intégrée des modifications 13.1 Identifier les parties prenantes 12.3 Maîtriser les approvisionnements 11.2 Identifier les risques 12 12.4 Clore les approvisionnements 13.1 Identifier les parties prenantes • Registre des parties prenantes • Actifs organisationnels • Facteurs environnementaux de l'entreprise Entreprise/ Organisation Figure 12-3. Diagramme de flux de données du processus Planifier le management des approvisionnements Le processus Planifier le management des approvisionnements identifie quels besoins du projet peuvent être le mieux satisfaits, ou devraient l’être, par l’acquisition de produits, de services ou de résultats en dehors de l’organisation du projet, par opposition à ceux des besoins du projet auxquels l’équipe de projet est en mesure de répondre par elle-même. Lorsque les produits, les services et les résultats nécessaires à la performance du projet sont obtenus à l’extérieur de l’organisation réalisatrice, tous les processus, depuis Planifier les approvisionnements jusqu’à Clore les approvisionnements, sont exécutés pour chacun des articles à acquérir. © 2013 Project Management Institute. Guide du Corpus des connaissances en management de projet (Guide PMBOK®) — Cinquième édition 359 12 - MANAGEMENT DES APPROVISIONNEMENTS DU PROJET Le .processus des Planifier le management des approvisionnements comprend également l’évaluation vendeurs potentiels, notamment lorsque l’acheteur souhaite exercer un certain degré d’influence ou de contrôle sur les décisions d’achat. Il faut également réfléchir à qui revient la responsabilité d’obtenir ou de détenir les permis et les licences professionnelles appropriés qui peuvent être exigés par la législation, par la réglementation ou par la politique interne de l’organisation pour l’exécution du projet. Les exigences de l’échéancier du projet peuvent avoir une influence significative sur la stratégie au cours du processus Planifier le management des approvisionnements. Les décisions prises dans l’élaboration du plan de management des approvisionnements peuvent également influencer l’échéancier du projet et sont intégrées aux processus Élaborer l’échéancier et Estimer les ressources nécessaires aux activités, ainsi qu’à l’analyse « produire ou acheter ». Le processus Planifier le management des approvisionnements comprend l’évaluation des risques encourus dans le cadre de chaque analyse « produire ou acheter ». Il inclut également la revue du type de contrat prévu dans le but d’éviter, ou d’atténuer, les risques, ou parfois de les transférer au vendeur. 12.1.1 Planifier le management des approvisionnements : données d’entrée 12.1.1.1 Plan de management du projet Il est décrit à la section 4.2.3.1. Le plan de management du projet décrit le besoin, la justification, les exigences et les limites actuelles du projet. Il comprend notamment : • L’énoncé du contenu du projet. L’énoncé du contenu du projet contient la description du contenu du produit, du service et du résultat, la liste des livrables et les critères d’acceptation, ainsi que des informations importantes concernant les problèmes techniques majeurs ou les préoccupations qui pourraient avoir un impact sur l’estimation des coûts. Les contraintes identifiées peuvent comprendre les dates de livraison requises, la disponibilité de ressources compétentes et les politiques internes de l’organisation. • La SDP. La structure de découpage du projet (SDP) regroupe les éléments des travaux à mener qui peuvent provenir d’un prestataire externe. • Le dictionnaire de la SDP. Le dictionnaire de la SDP et les énoncés détaillés connexes des travaux, fournissent une identification des livrables et une description du travail de chacun des composants de la SDP nécessaires à la production de chacun des livrables. 360 © 2013 Project Management Institute. Guide du Corpus des connaissances en management de projet (Guide PMBOK®) — Cinquième édition 12 - MANAGEMENT DES APPROVISIONNEMENTS DU PROJET . 12.1.1.2 Documentation des exigences Elle est décrite à la section 5.2.3.1. La documentation des exigences peut comporter : • des informations importantes sur les exigences du projet qui seront prises en considération pendant la planification des approvisionnements ; • des exigences ayant des implications contractuelles et légales. Elles comprennent la santé, la sécurité, la sûreté, la performance, l’environnement, les assurances, les droits de propriété intellectuelle, l’égalité d’accès à l’emploi, les licences et les permis. Toutes ces exigences seront prises en considération lors de la planification des approvisionnements. 12.1.1.3 Registre des risques Il est décrit à la section 11.2.3.1. Le registre des risques fournit une liste de risques, ainsi que les résultats de l’analyse des risques et la planification des réponses aux risques. Les mises à jour du registre des risques sont incluses dans celles des documents du projet décrites à la section 11.5.3.2 dans le cadre du processus Planifier les réponses aux risques. 12.1.1.4 Besoins en ressources des activités 12 Ils sont décrits à la section 6.4.3.1. Les besoins en ressources des activités concernent les informations relatives à des besoins particuliers dont ceux se rapportant aux ressources humaines, à l’équipement ou à la localisation de l’équipe. 12.1.1.5 Échéancier du projet Il est décrit à la section 6.6.3.2. L’échéancier du projet contient des informations concernant les délais requis ou les dates exigées relatives aux livrables. 12.1.1.6 Estimations du coût des activités Elles sont décrites à la section 7.2.3.1. Les estimations de coûts déterminées par l’activité d’approvisionnement sont utilisées pour évaluer le bien fondé des offres ou des propositions faites par les vendeurs potentiels. 12.1.1.7 Registre des parties prenantes Il est décrit à la section 13.1.3.1. Le registre des parties prenantes fournit des informations sur les participants au projet et leurs intérêts correspondants. © 2013 Project Management Institute. Guide du Corpus des connaissances en management de projet (Guide PMBOK®) — Cinquième édition 361 12 - MANAGEMENT DES APPROVISIONNEMENTS DU PROJET 12.1.1.8 Facteurs environnementaux de l’entreprise Ils sont décrits à la section 2.1.5. Parmi les facteurs environnementaux de l’entreprise qui peuvent avoir une influence sur le processus Planifier le management des approvisionnements, on peut citer : • les conditions du marché ; • les produits, les services et les résultats disponibles sur le marché ; • les fournisseurs, y compris leur performance passée ou leur réputation ; • les conditions générales typiques pour les produits, les services et les résultats, ou pour l’industrie en question ; • les exigences locales spécifiques. 12.1.1.9 Actifs organisationnels Ils sont décrits à la section 2.1.4. Les différents types d’accords contractuels conclus par l’organisation influent également sur les décisions au cours du processus Planifier le management des approvisionnements. Parmi les actifs organisationnels qui peuvent avoir une influence sur le processus Planifier le management des approvisionnements, on peut citer : • La politique interne, les procédures et les directives formelles relatives aux approvisionnements. La plupart des organisations ont une politique interne formelle en matière d’approvisionnement, ainsi que des groupes formels chargés des achats. Au cas où ce type d’assistance aux approvisionnements ne serait pas disponible, l’équipe de projet doit fournir à la fois les ressources et l’expertise nécessaires pour exécuter de telles activités d’approvisionnement. • Les systèmes de management qui sont à prendre en compte dans l’élaboration du plan de management des approvisionnements et dans la sélection des types de relations contractuelles à utiliser. • Un système d’approvisionnement défini à plusieurs niveaux, avec des vendeurs préqualifiés sélectionnés en fonction de l’expérience passée. De manière générale, toutes les relations légales contractuelles font partie de l’une de deux grandes catégories, à savoir, les contrats à prix forfaitaire (au forfait) ou les contrats à coûts remboursables (en régie). Il existe, en outre, une troisième catégorie de type hybride, utilisée communément, et appelée « contrat pièces et main d’œuvre ». Les types de contrats les plus répandus sont traités ci-après comme des types distincts. Toutefois, dans la pratique, il n’est pas rare d’associer un ou plusieurs types de contrat pour un même approvisionnement. • Contrats à prix forfaitaire (ou au forfait). Cette catégorie de contrats prévoit un prix total fixe pour un produit, un service ou un résultat défini à obtenir. En outre, ces contrats peuvent comporter des clauses d’intéressement pour inciter le fournisseur à atteindre ou à dépasser certains objectifs du projet, tels que les dates prévues de livraison, la performance des coûts et la performance technique, ou quoi que ce soit qui puisse être quantifié et subséquemment mesuré. Les vendeurs engagés sous un contrat au forfait sont légalement tenus d’honorer ces contrats, sous peine de subir d’éventuels dommages et intérêts s’ils y font défaut. Dans le cas d’un contrat au forfait, les acheteurs doivent définir avec exactitude le produit ou les services devant être fournis. Des modifications peuvent être apportées au contenu, mais en contrepartie, généralement, d’une augmentation du prix du contrat. 362 © 2013 Project Management Institute. Guide du Corpus des connaissances en management de projet (Guide PMBOK®) — Cinquième édition 12 - MANAGEMENT DES APPROVISIONNEMENTS DU PROJET . ○ Contrats à prix forfaitaire. Il s’agit du type de contrat le plus répandu. Il est préféré par la plupart des services des achats, car le prix des marchandises est fixé d’emblée et n’est pas sujet à modifications, à moins que le contenu du travail ne change. Toute augmentation des coûts due à une performance défavorable relève de la responsabilité du vendeur, qui a l’obligation d’aller au terme de l’effort à fournir. Dans le cadre du contrat à prix forfaitaire, l’acheteur est tenu de définir avec exactitude le produit ou les services qui doivent être fournis. En outre, toute modification des spécifications des approvisionnements est susceptible de provoquer une augmentation des coûts pour l’acheteur. ○ Contrats à prix fixe avec intéressement. Ce type de contrat à prix fixe confère une certaine flexibilité à l’acheteur et au vendeur car il permet des écarts de performance, avec des clauses d’intéressement liées à la réalisation de métriques convenues. En général, ces clauses d’intéressement sont liées au coût, à l’échéancier ou à la performance technique du vendeur. Les valeurs cibles de performance sont établies au départ, et le prix contractuel final est déterminé après l’achèvement de tout le travail sur la base de la performance du vendeur. Dans le cas des contrats à prix fixe avec intéressement, un prix plafond est fixé, et tous les coûts dépassant ce prix plafond sont supportés par le vendeur, qui est dans l’obligation d’achever le travail. ○ Contrats à prix fixe avec indexation des prix. Ce type de contrat est utilisé lorsque la période de performance du vendeur s’étend sur un grand nombre d’années, comme cela est souhaité dans de nombreuses relations à long terme. Il s’agit d’un contrat au forfait, qui comporte toutefois une clause spéciale, permettant des révisions finales prédéfinies du prix contractuel en raison de la modification des conditions initiales, comme les modifications dues à l’inflation ou les augmentations (ou les baisses) des coûts de matières premières. La clause d’indexation des prix doit se rapporter à un indice financier fiable qui est utilisé pour ajuster avec précision le prix final. Le contrat à prix fixe avec indexation des prix est destiné à protéger à la fois l’acheteur et le vendeur de l’influence de facteurs externes indépendants de leur volonté. 12 • Contrats à coûts remboursables (ou en régie). Cette catégorie de contrat prévoit des paiements (des remboursements de coûts) au vendeur pour tous les coûts réels légitimes encourus pour le travail fourni, majorés d’honoraires représentant le bénéfice du vendeur. Les contrats à coûts remboursables peuvent également comporter des clauses prévoyant l’intéressement pour les cas où le vendeur dépasserait, ou n’atteindrait pas, les objectifs définis, tels que les cibles concernant les coûts, les délais ou la performance technique. Trois des types de contrats à coûts remboursables les plus répandus sont le contrat en régie avec honoraires fixes, le contrat en régie avec intéressement et le contrat en régie avec prime au mérite. Un contrat à coûts remboursables confère au projet la flexibilité de pouvoir réorienter un vendeur, lorsque le contenu du travail ne peut pas être défini avec précision dès le départ, et exige des modifications, ou lorsque l’effort comporte des risques élevés. © 2013 Project Management Institute. Guide du Corpus des connaissances en management de projet (Guide PMBOK®) — Cinquième édition 363 12 - MANAGEMENT DES APPROVISIONNEMENTS DU PROJET ○ Contrats en régie avec honoraires fixes. Le vendeur est remboursé pour tous les coûts autorisés pour l’exécution du travail du contrat, et reçoit en sus des honoraires fixes calculés sous forme de pourcentage de l’estimation initiale des coûts du projet. Les honoraires ne sont versés qu’en contrepartie du travail achevé et ne changent pas en fonction des performances du vendeur. Le montant des honoraires ne change pas, à moins que le contenu du projet ne change. ○ Contrats en régie avec intéressement. Le vendeur est remboursé pour tous les coûts autorisés pour l’exécution du travail du contrat, et reçoit en sus une prime d’intéressement prédéterminée basée sur la réalisation de certains objectifs de performance définis dans le contrat. Dans le cas des contrats en régie avec intéressement, si les coûts finaux sont inférieurs ou supérieurs aux coûts initialement prévus, l’acheteur et le vendeur partagent tous deux les écarts sur la base d’une formule de partage des coûts préalablement négociée, par exemple un partage 80/20 au-dessus ou en dessous des coûts cibles, sur la base des performances réelles du vendeur. ○ Contrats en régie avec prime au mérite. Le vendeur est remboursé pour tous les coûts légitimes. Cependant, l’essentiel des honoraires n’est gagné que sur la base de la satisfaction de certains critères généraux subjectifs de performance définis et incorporés au contrat. Les honoraires sont déterminés uniquement sur la base du jugement subjectif des performances du vendeur par l’acheteur et ne peut pas faire, en général, l’objet d’une quelconque contestation. • Contrat pièces et main-d’œuvre. Les contrats pièces et main-d’œuvre sont un type de contrat hybride comprenant à la fois certains aspects des contrats à coûts remboursables et des contrats à prix forfaitaire. Ils sont souvent utilisés pour renforcer les effectifs, pour l’acquisition d’experts et pour toute assistance externe, lorsqu’il n’est pas possible d’établir rapidement un énoncé précis des travaux. Ces types de contrats ressemblent aux contrats à coûts remboursables car ils peuvent garder des possibilités d’extension, et faire l’objet d’une augmentation de coût pour l’acheteur. La valeur totale de l’accord et la quantité exacte d’éléments à livrer peuvent ne pas être définies par l’acheteur au moment de l’attribution du contrat. La valeur des contrats pièces et main-d’œuvre est donc susceptible d’augmenter comme s’il s’agissait d’un contrat à coûts remboursables. De nombreuses organisations exigent de ne pas dépasser certaines limites en termes de valeur et de délais, imposées sur tous les contrats pièces et main-d’œuvre, pour éviter une croissance illimitée des coûts. Inversement, les contrats pièces et main-d’œuvre peuvent aussi ressembler à des accords à prix forfaitaire unitaire lorsque certains paramètres sont spécifiés dans le contrat. Les taux unitaires, de main-d’œuvre ou de matériaux, peuvent être prédéterminés par l’acheteur et le vendeur, y compris le bénéfice du vendeur, lorsque les deux parties conviennent de valeurs pour des catégories spécifiques de ressources, telles que des ingénieurs séniors à des taux horaires spécifiques, ou des catégories de matériaux à des taux unitaires spécifiques. 364 © 2013 Project Management Institute. Guide du Corpus des connaissances en management de projet (Guide PMBOK®) — Cinquième édition 12 - MANAGEMENT DES APPROVISIONNEMENTS DU PROJET 12.1.2 Planifier le management des approvisionnements : outils et techniques 12.1.2.1 Analyse « produire ou acheter » Une analyse « produire ou acheter » est une technique générale de management utilisée pour déterminer si un travail spécifique peut être accompli de manière satisfaisante par l’équipe de projet, ou bien s’il doit être acheté auprès de sources extérieures. Il est possible que des capacités existent au sein de l’organisation du projet, mais qu’elles soient déjà engagées dans d’autres projets. Dans ce cas, il se peut que le service doive être obtenu auprès d’une organisation externe, afin de tenir les engagements au niveau de l’échéancier. Les contraintes au niveau du budget peuvent influencer les décisions de « produire ou acheter ». Si la décision « d’acheter » est prise, il faut ensuite choisir entre l’achat et la location. Une analyse « produire ou acheter » doit prendre en considération tous les coûts connexes, les coûts directs et les coûts indirects correspondants. Par exemple, le volet achat de l’analyse comprend aussi bien les coûts réels encourus pour l’achat du produit que les coûts indirects du support au processus d’achat et à l’élément acheté. Les types de contrats disponibles sont également pris en compte lors de l’analyse de la décision de produire ou d’acheter. Le partage des risques entre l’acheteur et le vendeur détermine le type de contrat adéquat. Par ailleurs, les conditions générales du contrat concernées officialisent les degrés de risque assumé respectivement par l’acheteur et par le vendeur. Certaines juridictions disposent d’autres types de contrats définis, notamment des types de contrats basés sur les obligations du vendeur, et pas uniquement sur celles du client. En outre, il incombe aux parties aux contrats d’identifier le type de contrat approprié dès accord sur la loi applicable. 12 12.1.2.2 Jugement d’expert Il est souvent fait appel au jugement d’expert pour évaluer les données d’entrée et de sortie de ce processus. Concernant les approvisionnements, le jugement d’expert peut également être utilisé afin d’élaborer ou de modifier les critères qui seront utilisés pour évaluer les offres des vendeurs. Dans le domaine juridique, le jugement d’expert peut impliquer le recours aux conseils d’un juriste pour les problèmes majeurs et pour les conditions générales non standard relatives aux approvisionnements. Un tel jugement, y compris l’expertise commerciale et technique, peut être appliqué aussi bien aux détails techniques des produits, des services ou des résultats à acquérir, qu’aux différents aspects des processus de management des approvisionnements. 12.1.2.3 Étude de marché L’étude de marché implique l’examen des capacités spécifiques et industrielles des fournisseurs. Les équipes en charge des achats peuvent exploiter les informations obtenues lors de conférences, les commentaires en ligne, et diverses autres sources, afin de déterminer le potentiel du marché. Ces équipes peuvent également affiner les objectifs spécifiques en matière d’approvisionnement, en vue de tirer parti de technologies en évolution, tout en équilibrant les risques par rapport à l’éventail de fournisseurs capables de fournir les matériaux ou les services recherchés. © 2013 Project Management Institute. Guide du Corpus des connaissances en management de projet (Guide PMBOK®) — Cinquième édition 365 12 - MANAGEMENT DES APPROVISIONNEMENTS DU PROJET . 12.1.2.4 Réunions L’étude de marché ne peut pas, à elle seule, fournir les informations nécessaires pour établir une stratégie d’approvisionnement, si aucune réunion de partage des informations supplémentaires n’est organisée avec les soumissionnaires éventuels. En collaborant avec ces derniers, l’organisation achetant le matériel, ou le service, concerné peut bénéficier de précieuses informations, tandis que le fournisseur est susceptible d’influer en faveur d’un produit ou d’une approche bénéfique pour les deux parties. 12.1.3 Planifier le management des approvisionnements : données de sortie 12.1.3.1 Plan de management des approvisionnements Le plan de management des approvisionnements est un composant du plan de management du projet et décrit comment une équipe de projet procédera pour acquérir des biens et des services provenant de l’extérieur de l’organisation réalisatrice. Il décrit également comment les processus d’approvisionnement seront gérés, depuis l’élaboration des documents d’approvisionnement jusqu’à la signature du contrat. Le plan de management des approvisionnements peut comporter des directives pour : • les types de contrats à utiliser ; • des points les plus importants dans le management des risques ; • savoir si des estimations indépendantes seront utilisées, et si elles sont nécessaires comme critères d’évaluation ; • les actions que l’équipe de management de projet peut entreprendre unilatéralement, dans le cas où l’organisation réalisatrice disposerait d’un service prescrit chargé des approvisionnements, de l’établissement des contrats ou des achats ; • les documents d’approvisionnement normalisés, s’ils sont nécessaires ; • le management de fournisseurs multiples ; • la coordination des approvisionnements avec d’autres aspects du projet, comme la planification et l’établissement des rapports d’avancement ; • toutes contraintes et hypothèses susceptibles d’affecter les approvisionnements prévus ; • la gestion des temps de livraison longs pour l’achat de certains articles auprès des vendeurs, et la coordination du temps supplémentaire nécessaire pour les obtenir avec l’élaboration de l’échéancier du projet ; • le traitement des décisions de « produire ou acheter » et leurs liens avec les processus Estimer les ressources nécessaires aux activités et Élaborer l’échéancier ; 366 © 2013 Project Management Institute. Guide du Corpus des connaissances en management de projet (Guide PMBOK®) — Cinquième édition 12 - MANAGEMENT DES APPROVISIONNEMENTS DU PROJET . • l’établissement, dans chaque contrat, des dates d’échéance pour les livrables du contrat, et la coordination avec les processus Élaborer l’échéancier et Maîtriser l’échéancier ; • l’identification des exigences pour les garanties de bonne fin, ou les contrats d’assurance, afin d’atténuer certains types de risques du projet ; • l’établissement des directives à fournir aux vendeurs par rapport à l’élaboration et au maintien d’une structure de découpage du projet (SDP) ; • la définition du formulaire et du format à utiliser pour les énoncés des travaux relatifs aux approvisionnements ou aux contrats ; • l’identification des vendeurs préqualifiés auxquels on peut avoir recours, le cas échéant ; • les métriques d’approvisionnement à utiliser pour le management des contrats et l’évaluation des vendeurs. Selon les besoins de chaque projet, un plan de management des approvisionnements peut être formel ou informel, très détaillé ou formulé de manière générale. 12.1.3.2 Énoncé des travaux d’approvisionnement L’énoncé des travaux pour chaque approvisionnement est élaboré à partir de la référence de base du contenu du projet, et définit seulement la partie du contenu du projet qui doit être incluse dans le contrat concerné. L’énoncé des travaux d’approvisionnement fournit une description suffisamment détaillée de l’article approvisionné pour permettre aux vendeurs potentiels de déterminer s’ils sont en mesure de fournir les produits, les services ou les résultats en question. Le niveau de détail nécessaire peut varier en fonction de la nature de l’article, des besoins de l’acheteur ou de la forme du contrat prévu. Les informations incluses dans un énoncé des travaux peuvent comprendre les spécifications, la quantité souhaitée, les niveaux de qualité, les données de performance, les périodes de performance, les lieux d’exécution du travail et d’autres exigences. 12 L’énoncé des travaux d’approvisionnement est formulé de façon claire, complète et concise. Il comporte une description de tous les services auxiliaires requis, tels que les rapports d’avancement ou le soutien opérationnel de l’article fourni après la fin du projet. Dans certains domaines d’application, il existe des exigences spécifiques de contenu et de format pour l’énoncé des travaux d’approvisionnement. Chaque article approvisionné exige un énoncé des travaux. Toutefois, plusieurs produits ou services peuvent être regroupés en un seul article approvisionné et dans un même énoncé des travaux. L’énoncé des travaux d’approvisionnement peut être revu et affiné au besoin au fur et à mesure qu’il progresse au sein du processus d’approvisionnement jusqu’à son incorporation dans un accord signé. © 2013 Project Management Institute. Guide du Corpus des connaissances en management de projet (Guide PMBOK®) — Cinquième édition 367 12 - MANAGEMENT DES APPROVISIONNEMENTS DU PROJET . 12.1.3.3 Documents d’approvisionnement Les documents d’approvisionnement sont utilisés pour solliciter des offres de la part de vendeurs potentiels. Les termes offre, soumission ou proposition de prix sont généralement utilisés lorsque la décision du choix du vendeur repose sur le prix (dans le cas de l’achat d’articles distribués dans le commerce ou de type standard), tandis que le terme proposition est le plus souvent utilisé lorsque d’autres considérations priment, telles que les compétences techniques ou l’approche technique. On rencontre couramment les termes suivants pour désigner les différents types de documents d’approvisionnement : demande d’information, appel d’offres, appel à proposition, demande de prix, avis d’appel d’offres, appel à la négociation et appel à la réponse initiale des vendeurs. La terminologie spécifique aux approvisionnements peut varier selon l’industrie et la région d’approvisionnement. L’acheteur structure les documents d’approvisionnement pour faciliter l’élaboration d’une réponse précise et complète de la part de chaque vendeur potentiel, ainsi que pour permettre une évaluation facilitée des réponses. Ces documents comprennent une description du formulaire de réponse souhaité, de l’énoncé des travaux d’approvisionnement approprié et de toutes les dispositions contractuelles requises. Dans le cas de contrats gouvernementaux, la totalité des documents d’approvisionnement, ou une partie de leur contenu et de leur structure, peut être défini par une réglementation. La complexité et le niveau de détail des documents d’approvisionnement doivent être proportionnés à la valeur de l’approvisionnement planifié et aux risques qu’il présente. Les documents d’approvisionnement doivent être suffisamment rigoureux pour assurer des réponses cohérentes et adéquates, mais suffisamment souples pour permettre de prendre en compte les suggestions des vendeurs sur les meilleures façons de satisfaire aux exigences. L’émission d’une demande d’approvisionnement, auprès des vendeurs potentiels, leur demandant de soumettre une proposition ou une offre, s’effectue normalement conformément à la politique interne de l’organisation de l’acheteur. Elle peut inclure la diffusion de la demande dans des journaux publics, dans des journaux spécialisées, dans des registres publics ou sur Internet. 12.1.3.4 Critères de sélection des sources Les critères de sélection sont souvent inclus dans les documents d’approvisionnement. Ces critères sont élaborés et utilisés pour classer ou évaluer les propositions des vendeurs et peuvent être objectifs ou subjectifs. Les critères de sélection peuvent se limiter uniquement au prix d’achat, si l’article à approvisionner se trouve facilement chez un certain nombre de vendeurs acceptables. Dans ce contexte, le prix d’achat comprend à la fois le coût de l’article et tous les frais supplémentaires, tels que les frais de livraison. D’autres critères de sélection peuvent être identifiés et documentés pour étayer l’évaluation de produits, de services ou de résultats plus complexes. Voici des exemples de critères de sélection des sources : 368 © 2013 Project Management Institute. Guide du Corpus des connaissances en management de projet (Guide PMBOK®) — Cinquième édition 12 - MANAGEMENT DES APPROVISIONNEMENTS DU PROJET . • Compréhension du besoin. Dans quelle mesure la proposition du vendeur répond-elle de manière satisfaisante à l’énoncé des travaux d’approvisionnement ? • Coût global ou coût du cycle de vie. Le vendeur choisi offrira-t-il le coût global le plus avantageux (coût d’achat plus coût d’exploitation) ? • Capacité technique. Le vendeur a-t-il les compétences et les connaissances techniques nécessaires, ou peut-on raisonnablement attendre de lui qu’il les acquière ? • Risque. Quel niveau de risque l’énoncé des travaux comporte-t-il, quelle partie de ces risques sera transférée au vendeur choisi, et comment le vendeur atténuera-t-il ces risques ? • Approche de management. Le vendeur a-t-il des processus et des procédures de management permettant d’assurer la réussite du projet, ou peut-on raisonnablement attendre de lui qu’il les développe ? • Approche technique. Les méthodologies techniques, les techniques, les solutions et les services proposés par le vendeur répondent-ils aux exigences des documents d’approvisionnement, ou sontils susceptibles de fournir plus ou moins que les résultats attendus ? • Garantie. Sur quoi la garantie du produit final proposée par le vendeur porte-t-elle et sur quelle période ? • Capacité financière. Le vendeur dispose-t-il des ressources financières nécessaires, ou peut-on raisonnablement attendre de lui qu’il les obtienne ? 12 • Capacité de production et intérêt. Le vendeur a-t-il la capacité de répondre aux exigences potentielles futures, et sera-t-il intéressé ? • Taille et type de l’entreprise. L’entreprise du vendeur s’inscrit-elle dans une catégorie commerciale particulière, telle que petite entreprise (petite entreprise défavorisée, programmes spécifiques, etc.), comme défini par l’organisation ou établi par un organisme public, et spécifié comme condition pour l’attribution de l’accord ? • Performances passées des vendeurs. Quelle a été l’expérience par le passé avec les vendeurs choisis ? • Références. Le vendeur est-il en mesure de fournir des références clients pouvant attester de son expérience professionnelle et de sa conformité aux exigences contractuelles ? • Droits de propriété intellectuelle. Le vendeur fait-il valoir des droits de propriété intellectuelle sur les processus de travail ou sur les services auxquels il fera appel ou sur les produits qu’il réalisera dans le cadre du projet ? • Droits de propriété. Le vendeur fait-il valoir des droits de propriété sur les processus de travail ou sur les services auxquels il fera appel ou sur les produits qu’il réalisera dans le cadre du projet ? © 2013 Project Management Institute. Guide du Corpus des connaissances en management de projet (Guide PMBOK®) — Cinquième édition 369 12 - MANAGEMENT DES APPROVISIONNEMENTS DU PROJET . 12.1.3.5 Décisions de « produire ou acheter » Une analyse « produire ou acheter » permet de déterminer si un travail spécifique peut être accompli de manière satisfaisante par l’équipe de projet ou s’il doit être acheté auprès de sources extérieures. S’il est convenu de développer l’élément en interne, le plan d’approvisionnement peut définir les processus et les accords internes à l’organisation. Une décision d’achat engendre un processus similaire consistant à conclure un accord avec un fournisseur pour la prestation des produits ou des services requis. 12.1.3.6 Demandes de modification Une décision impliquant l’approvisionnement de biens, de services ou de ressources nécessite, en règle générale, une demande de modification. Lors de la planification de l’approvisionnement, d’autres décisions peuvent également générer le besoin de demandes de modification supplémentaires. Les demandes de modification sont passées en revue et traitées par le processus Mettre en œuvre la maîtrise intégrée des modifications (voir la section 4.5). Les demandes liées au plan de management du projet, à ses plans subsidiaires, et à d’autres composants, peuvent engendrer des demandes de modification qui influent sur les actions d’approvisionnement. Les demandes de modification sont passées en revue et traitées par le processus Mettre en œuvre la maîtrise intégrée des modifications (voir la section 4.5). 12.1.3.7 Mises à jour des documents du projet Certains documents du projet peuvent nécessiter des mises à jour ; ce sont, en particulier : • la documentation des exigences, • la matrice de traçabilité des exigences, • le registre des risques. 370 © 2013 Project Management Institute. Guide du Corpus des connaissances en management de projet (Guide PMBOK®) — Cinquième édition 12 - MANAGEMENT DES APPROVISIONNEMENTS DU PROJET 12.2 Procéder aux approvisionnements Procéder aux approvisionnements est le processus qui consiste à obtenir les réponses des vendeurs, à sélectionner un vendeur et à attribuer un contrat. L’intérêt principal de ce processus est qu’il assure l’harmonisation des attentes des parties prenantes, internes et externes, au moyen d’accords établis. Les données d’entrée, les outils et techniques, et les données de sortie de ce processus sont représentés sur la figure 12-4. La figure 12-5 représente le diagramme de flux de données du processus. Données d'entrée Outils et techniques .1 Plan de management des approvisionnements .2 Documents d'approvisionnement .3 Critères de sélection des sources .4 Propositions des vendeurs .5 Documents du projet .6 Décisions de « produire ou acheter » .7 Énoncé des travaux d'approvisionnement .8 Actifs organisationnels .1 Conférence des soumissionnaires .2 Techniques d'évaluation des offres .3 Estimations indépendantes .4 Jugement d'expert .5 Publicité .6 Techniques analytiques .7 Négociations d'approvisionnement Données de sortie .1 .2 .3 .4 .5 Vendeurs sélectionnés Accords Calendriers des ressources Demandes de modification Mises à jour du plan de management du projet .6 Mises à jour des documents du projet Figure 12-4. Procéder aux approvisionnements : données d’entrée, outils et techniques, et données de sortie © 2013 Project Management Institute. Guide du Corpus des connaissances en management de projet (Guide PMBOK®) — Cinquième édition 12 371 12 - MANAGEMENT DES APPROVISIONNEMENTS DU PROJET . Management des approvisionnements du projet 12.1 Planifier le management des approvisionnements Documents du projet Entreprise/ Organisation • Mises à jour des documents du projet • Plan de management des approvisionnements • Documents d'approvisionnement • Critères de sélection des sources • Décisions de « produire ou acheter » • Énoncé des travaux d'approvisionnement • Documents du projet • Actifs organisationnels • Mises à jour du plan de management du projet 12.2 Procéder aux approvisionnements • Propositions des vendeurs Vendeurs • Calendriers des ressources • Demandes de modification • Accords • Vendeurs sélectionnés 12.3 Maîtriser les approvisionnements Documents du projet 4.2 Élaborer le plan de management du projet 6.4 Estimer les ressources nécessaires aux activités 6.5 Estimer la durée des activités 6.6 Élaborer l'échéancier 7.3 Déterminer le budget 4.1 Élaborer la charte du projet 9.3 Développer l’équipe de projet 4.5 Mettre en œuvre la maîtrise intégrée des modifications Figure 12-5. Diagramme de flux de données du processus Procéder aux approvisionnements Dans le cadre de ce processus, l’équipe recevra des offres ou des propositions, et appliquera les critères de sélection préalablement définis en vue de choisir un ou plusieurs vendeurs qualifiés pour effectuer le travail, et acceptables en tant que tels. 372 © 2013 Project Management Institute. Guide du Corpus des connaissances en management de projet (Guide PMBOK®) — Cinquième édition 12 - MANAGEMENT DES APPROVISIONNEMENTS DU PROJET Pour les éléments d’approvisionnement importants, le processus global qui consiste à solliciter des réponses auprès de vendeurs, et à évaluer ces réponses, peut être répété. Une liste de préselection de vendeurs qualifiés peut être établie sur la base d’une offre préliminaire. Il est alors possible de procéder à une évaluation plus détaillée sur la base d’une documentation, plus spécifique et exhaustive des exigences, qui est demandée aux vendeurs figurant sur la liste de préselection. Par ailleurs, les outils et techniques décrits ici peuvent être utilisés seuls ou en combinaison avec des vendeurs sélectionnés. Par exemple, il est possible d’utiliser un système de pondération pour : • choisir un vendeur unique à qui il sera demandé de signer un contrat standard, • établir une séquence de négociation en classant toutes les offres en fonction des notes d’évaluation pondérées affectées à chacune d’elles. 12.2.1 Procéder aux approvisionnements : données d’entrée 12.2.1.1 Plan de management des approvisionnements Il est décrit à la section 4.2.3.1. Le plan de management des approvisionnements décrit comment les processus d’approvisionnement seront gérés, depuis l’élaboration de la documentation d’approvisionnement jusqu’à la clôture du contrat. 12 12.2.1.2 Documents d’approvisionnement Ils sont décrits à la section 12.1.3.3. Les documents d’approvisionnement constituent un système de traçabilité des opérations dans le cadre de contrats ou d’autres accords. 12.2.1.3 Critères de sélection des sources Ils sont décrits à la section 12.1.3.4. Les critères de sélection des sources peuvent comporter des informations sur les capacités requises du fournisseur, les dates de livraison, le coût du produit, le coût global du cycle de vie, l’expertise technique, et l’approche par rapport au contrat. 12.2.1.4 Propositions des vendeurs Les offres des vendeurs préparées en réponse à un dossier comportant des documents d’approvisionnement forment les informations de base qu’un jury d’évaluation utilisera pour choisir un ou plusieurs des soumissionnaires retenus (vendeurs). © 2013 Project Management Institute. Guide du Corpus des connaissances en management de projet (Guide PMBOK®) — Cinquième édition 373 12 - MANAGEMENT DES APPROVISIONNEMENTS DU PROJET . 12.2.1.5 Documents du projet Ils sont décrits à la section 11.5.3.2. Les documents du projet souvent pris en considération comprennent les décisions contractuelles relatives aux risques contenues dans le registre des risques. 12.2.1.6 Décisions de « produire ou acheter » Elles sont décrites à la section 12.1.3.5. Les organisations fournissant les biens ou les services analysent les besoins, identifient les ressources, puis comparent les stratégies d’approvisionnement dans le cadre de leur processus de décision d’achat. En outre, ces organisations évaluent le besoin d’acheter des produits par rapport au développement des éléments nécessaires. Plusieurs facteurs peuvent influencer les décisions de « produire ou acheter », notamment les suivants : • les capacités principales de l’organisation, • la valeur fournie par les prestataires capables de répondre au besoin, • les risques liés au fait de répondre au besoin d’une manière rentable, • les capacités internes par rapport à la communauté des fournisseurs. 12.2.1.7 Énoncé des travaux d’approvisionnement Il est décrit à la section 12.1.3.2. L’énoncé des travaux d’approvisionnement donne aux fournisseurs un ensemble d’objectifs, d’exigences et de résultats clairement définis, qui leur permet de formuler une réponse quantifiable. L’énoncé des travaux est un élément essentiel du processus d’approvisionnement. Grâce à ce dernier, il peut être modifié en fonction des besoins jusqu’à la conclusion d’un accord final. L’énoncé des travaux comprend, en particulier : • des caractéristiques, • la quantité souhaitée, • les niveaux de qualité, • des données de performance, • la période d’exécution, • l’emplacement des travaux, • d’autres exigences. 374 © 2013 Project Management Institute. Guide du Corpus des connaissances en management de projet (Guide PMBOK®) — Cinquième édition 12 - MANAGEMENT DES APPROVISIONNEMENTS DU PROJET . 12.2.1.8 Actifs organisationnels Ils sont décrits à la section 2.1.4. Parmi les éléments des actifs organisationnels qui peuvent avoir une influence sur le processus Procéder aux approvisionnements, on peut citer : • les listes de vendeurs potentiels et précédemment qualifiés ; • les informations concernant les expériences passées pertinentes avec des vendeurs, à la fois bonnes et mauvaises ; • les accords précédents. Lorsqu’il existe un accord antérieur, les rôles d’acheteur et de vendeur auront déjà fait l’objet d’une décision de la part de la direction générale. Dans certains cas, il est possible que le vendeur travaille déjà dans le cadre d’un contrat financé par l’acheteur, ou conjointement par les deux parties. L’effort de l’acheteur et du vendeur dans ce processus est de préparer collectivement un énoncé des travaux d’approvisionnement qui soit en mesure de satisfaire aux exigences du projet. Les parties procéderont alors à la négociation du contrat final devant être attribué. 12.2.2 Procéder aux approvisionnements : outils et techniques 12 12.2.2.1 Conférences des soumissionnaires Les conférences des soumissionnaires (parfois appelées conférences d’entrepreneurs, conférences de vendeurs ou conférences préliminaires à l’offre) sont des réunions avec l’acheteur et tous les vendeurs potentiels avant la soumission d’une offre ou d’une proposition. Elles permettent de s’assurer que tous les vendeurs potentiels ont une compréhension claire et commune des exigences de l’approvisionnement, et qu’aucun soumissionnaire ne bénéficie de traitement préférentiel. Dans un souci d’équité, l’acheteur doit prendre grand soin de s’assurer que tous les vendeurs potentiels entendent chaque question de chacun des vendeurs potentiels ainsi que toute réponse donnée par l’acheteur. Pour ce faire, plusieurs techniques sont utilisées, notamment le recueil de questions auprès des soumissionnaires ou l’organisation de visites sur le terrain en amont de la conférence des soumissionnaires. Les réponses aux questions peuvent être incorporées dans les documents d’approvisionnement sous forme d’amendements. 12.2.2.2 Techniques d’évaluation des propositions Pour des approvisionnements complexes, où la sélection de la source sera effectuée sur la base des réponses des vendeurs à des critères pondérés préalablement définis, un processus formel de revue d’évaluation sera défini par la politique interne de l’acheteur en matière d’approvisionnement. Le comité d’évaluation fera la sélection pour approbation par la direction avant l’attribution du contrat. © 2013 Project Management Institute. Guide du Corpus des connaissances en management de projet (Guide PMBOK®) — Cinquième édition 375 12 - MANAGEMENT DES APPROVISIONNEMENTS DU PROJET . 12.2.2.3 Estimations indépendantes Pour de nombreux éléments d’approvisionnement, l’organisation acheteuse peut, soit préparer sa propre estimation indépendante, soit faire préparer une estimation des coûts par un estimateur professionnel externe, aux fins de vérification des réponses proposées. Des différences significatives dans les estimations des coûts peuvent indiquer que l’énoncé des travaux d’approvisionnement était déficient, ambigu ou que les vendeurs potentiels ont, soit mal compris l’énoncé des travaux d’approvisionnement, soit manqué d’y répondre dans son intégralité. 12.2.2.4 Jugement d’expert Le jugement d’expert peut être utilisé pour évaluer les propositions des vendeurs. L’évaluation des propositions peut être effectuée par une équipe de revue pluridisciplinaire possédant l’expertise requise dans chacun des domaines couverts par les documents d’approvisionnement et le contrat proposé. Ceci peut comprendre l’expertise de disciplines fonctionnelles telles que l’établissement des contrats, les services juridiques, les services financiers, la comptabilité, l’ingénierie, la conception, la recherche, le développement, les ventes et la fabrication. 12.2.2.5 Publicité Les listes existantes de vendeurs potentiels peuvent souvent être élargies en plaçant des annonces dans des publications de grande diffusion, telles que des journaux sélectionnés, ou dans des publications professionnelles spécialisées. Certaines organisations utilisent des ressources en ligne pour diffuser des publicités visant la communauté des fournisseurs. Certaines juridictions gouvernementales exigent la diffusion publique de certains types d’articles à approvisionner. Par ailleurs, la plupart d’entre elles exigent une diffusion publique ou en ligne des contrats gouvernementaux en attente. 12.2.2.6 Techniques analytiques En ce qui concerne les approvisionnements, il faut définir les besoins afin que les fournisseurs puissent apporter de la valeur dans le cadre de leurs prestations. Afin de s’assurer que ces besoins peuvent être satisfaits, et le sont bien, des techniques analytiques peuvent aider les organisations à identifier la capacité d’un fournisseur à garantir l’état final recherché, à déterminer les coûts prévus en vue de faciliter l’établissement des budgets, et à éviter les surcoûts engendrés par des modifications. Grâce à l’étude des informations sur les performances passées, les équipes peuvent identifier les domaines soumis à davantage de risques et qui doivent être étroitement surveillés afin de garantir la réussite du projet. 376 © 2013 Project Management Institute. Guide du Corpus des connaissances en management de projet (Guide PMBOK®) — Cinquième édition 12 - MANAGEMENT DES APPROVISIONNEMENTS DU PROJET . 12.2.2.7 Négociations d’approvisionnement Les négociations permettent de clarifier la structure, les exigences et d’autres conditions auxquelles sont soumis les achats, de sorte qu’il soit possible de conclure des accords mutuels avant la signature du contrat. Les termes du contrat final reflètent tous les accords conclus. Les sujets couverts doivent comprendre les responsabilités, la faculté d’apporter des modifications, les termes et les lois applicables, les approches techniques et celles du management des affaires, les droits de propriété, le financement du contrat, les solutions techniques, l’échéancier global, les paiements et le prix. Ces négociations se concluent par un document contractuel qui peut être mis en exécution par l’acheteur et par le vendeur. Pour les éléments d’approvisionnement complexes, la négociation du contrat peut être un processus indépendant avec ses propres données d’entrée (par exemple, une liste des problèmes majeurs, une liste d’éléments en suspens) et de sortie (par exemple, des décisions documentées). Pour les éléments d’approvisionnement simples, les conditions générales du contrat peuvent être préalablement fixées et être non négociables, et ne requérir que l’accord du vendeur. Le chef de projet peut ne pas être le négociateur principal des approvisionnements. Le chef de projet et d’autres membres de l’équipe de management de projet peuvent être présents lors des négociations pour fournir leur assistance et, si besoin est, pour apporter des clarifications quant aux exigences techniques, et en matière de qualité et de management du projet. 12 12.2.3 Procéder aux approvisionnements : données de sortie 12.2.3.1 Vendeurs sélectionnés Les vendeurs sélectionnés sont ceux qui ont été jugés comme étant dans une fourchette compétitive sur la base du résultat de l’évaluation de la proposition ou de l’offre, et qui ont négocié un projet de contrat qui deviendra le contrat réel au moment de la décision d’attribution. L’approbation finale de tous les approvisionnements complexes, de grande valeur et à haut risque, exige généralement l’approbation de la direction générale de l’organisation avant toute attribution. 12.2.3.2 Accords Un accord d’approvisionnement comprend des conditions générales et peut comporter d’autres éléments spécifiés par l’acheteur pour définir ce que le vendeur sera appelé à exécuter ou à fournir. Il est du ressort de l’équipe de management de projet de s’assurer que tous les accords satisfont aux besoins spécifiques du projet tout en respectant la politique interne de l’organisation en matière d’approvisionnements. En fonction du champ d’application, un accord peut également être appelé arrangement, contrat, contrat de sous-traitance ou bon de commande. Indépendamment de la complexité du document, un contrat est un accord juridique mutuel qui oblige le vendeur à fournir les produits, les services ou les résultats spécifiés, et qui oblige l’acheteur à en payer le prix au vendeur. Un contrat établit une relation légale pouvant être portée devant les tribunaux. Les composants principaux d’un document contractuel varient, mais comprennent généralement, entre autres : © 2013 Project Management Institute. Guide du Corpus des connaissances en management de projet (Guide PMBOK®) — Cinquième édition 377 12 - MANAGEMENT DES APPROVISIONNEMENTS DU PROJET • . l’énoncé des travaux ou les livrables, • la référence de base de l’échéancier, • les règles pour les rapports d’avancement, • la période d’exécution, • les rôles et les responsabilités, • le lieu d’intervention du vendeur, • les prix, • les modalités de paiement, • le lieu de livraison, • les critères d’inspection et d’acceptation, • les garanties, • l’assistance produit, • les limites de responsabilité, • les commissions et les acomptes, • les pénalités, • les mesures incitatives, • l’assurance et les cautions de bonne exécution, • l’approbation des sous-traitants subordonnés, • le traitement des demandes de modification, • une clause de résiliation et des mécanismes de règlement extrajudiciaire des conflits. La méthode de règlement extrajudiciaire des conflits peut être décidée à l’avance, dans le cadre de l’attribution du contrat d’approvisionnement. 12.2.3.3 Calendriers des ressources La quantité et la disponibilité des ressources contractuellement engagées, ainsi que les dates auxquelles chaque ressource spécifique peut être active ou en attente, sont documentées. 12.2.3.4 Demandes de modification Les demandes de modification du plan de management du projet, de ses plans subsidiaires et d’autres composants sont passées en revue et traitées par le processus Mettre en œuvre la maîtrise intégrée des modifications (voir la section 4.5). 378 © 2013 Project Management Institute. Guide du Corpus des connaissances en management de projet (Guide PMBOK®) — Cinquième édition 12 - MANAGEMENT DES APPROVISIONNEMENTS DU PROJET 12.2.3.5 Mises à jour du plan de management du projet Les éléments du plan de management du projet qui sont susceptibles d’être mis à jour sont, en particulier : • la référence de base des coûts, • la référence de base du contenu, • la référence de base de l’échéancier, • le plan de management de la communication, • le plan de management des approvisionnements. 12.2.3.6 Mises à jour des documents du projet Certains documents du projet peuvent nécessiter des mises à jour ; ce sont, en particulier : • la documentation des exigences, • la documentation de traçabilité des exigences, • les registres des risques, • 12 le registre des parties prenantes. 12.3 Maîtriser les approvisionnements Maîtriser les approvisionnements est le processus qui consiste à gérer les relations fournisseurs, à suivre les performances des contrats et, le cas échéant, à apporter aux contrats les modifications et les corrections appropriées. L’intérêt principal de ce processus est qu’il permet de s’assurer que les performances du vendeur et celles de l’acheteur satisfont les exigences des approvisionnements, selon les termes de l’accord en vigueur. Les données d’entrée, les outils et techniques, et les données de sortie de ce processus sont représentés sur la figure 12-6. La figure 12-7 représente le diagramme de flux de données du processus. Données d'entrée Outils et techniques Données de sortie .1 Plan de management du projet .2 Documents d'approvisionnement .3 Accords .4 Demandes de modification approuvées .5 Rapports sur la performance du travail .6 Données de performance du travail .1 Système de maîtrise des modifications du contrat .2 Revues de performance des approvisionnements .3 Inspections et audits .4 Établissement des rapports d'avancement .5 Systèmes de paiement .6 Gestion des réclamations .7 Système de management des enregistrements .1 Information sur la performance du travail .2 Demandes de modification .3 Mises à jour du plan de management du projet .4 Mises à jour des documents du projet .5 Mises à jour des actifs organisationnels Figure 12-6. Maîtriser les approvisionnements : données d’entrée, outils et techniques, et données de sortie © 2013 Project Management Institute. Guide du Corpus des connaissances en management de projet (Guide PMBOK®) — Cinquième édition 379 12 - MANAGEMENT DES APPROVISIONNEMENTS DU PROJET . Management des approvisionnements du projet 4.2 Élaborer le plan de management du projet 4.3 Diriger et gérer le travail du projet 4.5 Mettre en œuvre la maîtrise intégrée des modifications 12.1 Planifier le management des approvisionnements • Mises à jour du plan de management du projet • Plan de management du projet • Données de performance du travail • Demandes de modification approuvées • Documents d'approvisionnement 12.2 Procéder aux approvisionnements Documents du projet • Accords 12.3 Maîtriser les approvisionnements • Rapports sur la performance du travail 4.4 Surveiller et maîtriserle travail du projet • Mises à jour des documents du projet • Demandes de modification • Mises à jour des actifs organisationnels 4.5 Mettre en œuvre la maîtrise intégrée des modifications Entreprise/ Organisation • Information sur la performance du travail Figure 12-7. Diagramme de flux de données du processus Maîtriser les approvisionnements L’acheteur et le vendeur gèreront le contrat d’approvisionnement à des fins similaires. Chacun doit s’assurer que les deux parties remplissent leurs obligations contractuelles et que leurs propres droits sont protégés. La nature juridique des relations contractuelles impose que l’équipe de management de projet ait connaissance des implications juridiques des démarches entreprises dans le cadre du contrôle de tout approvisionnement. Pour les projets de grande envergure, comprenant plusieurs fournisseurs, un aspect clé de la gestion des contrats réside dans le management des interfaces entre les divers fournisseurs. En raison de différentes structures organisationnelles, beaucoup d’organisations traitent la gestion des contrats comme une fonction administrative distincte de l’organisation du projet. Tandis qu’un administrateur des approvisionnements peut faire partie de l’équipe de projet, il se trouve généralement sous l’autorité du responsable d’un autre service. C’est habituellement le cas si l’organisation réalisatrice est également le vendeur du projet auprès d’un client externe. 380 © 2013 Project Management Institute. Guide du Corpus des connaissances en management de projet (Guide PMBOK®) — Cinquième édition 12 - MANAGEMENT DES APPROVISIONNEMENTS DU PROJET Maîtriser les approvisionnements comprend l’application des processus de management de projet adaptés aux relations contractuelles et l’intégration des données de sortie de ces processus dans le management global du projet. Cette intégration a lieu souvent à plusieurs niveaux, lorsque plusieurs vendeurs entrent en jeu pour des produits, des services ou des résultats multiples. Les processus de management de projet qui sont appliqués sont, entre autres : • Diriger et gérer le travail du projet. Pour autoriser le travail du vendeur au moment opportun. • Mettre en œuvre le contrôle qualité. Pour inspecter et vérifier la conformité du produit du vendeur. • Mettre en œuvre la maîtrise intégrée des modifications. Pour s’assurer que les modifications sont correctement approuvées et que toutes les personnes qui doivent en être informées le sont effectivement. • Maîtriser les risques. Pour s’assurer que les risques sont traités. Maîtriser les approvisionnements comporte également un composant de gestion financière qui implique la surveillance des paiements effectués au vendeur. Ceci assure que les conditions de paiement définies dans le contrat sont respectées, et que la contrepartie du vendeur est liée à ses progrès, comme défini dans le contrat. L’existence d’une relation étroite entre les paiements effectués aux fournisseurs et le travail qu’ils ont accompli est l’une des préoccupations premières au moment d’effectuer les paiements. Le processus Maîtriser les approvisionnements passe en revue et documente le niveau de performance passée ou actuelle du vendeur sur la base du contrat, et établit les actions correctives en cas de besoin. Cette revue de performance peut être utilisée pour mesurer la compétence du vendeur à effectuer un travail similaire dans le cadre de projets futurs. Des évaluations similaires sont également effectuées lorsqu’il est nécessaire de confirmer qu’un vendeur ne remplit pas ses obligations contractuelles, et lorsque l’acheteur envisage des actions correctives. Maîtriser les approvisionnements comprend la collecte des informations requises pour gérer toute résiliation du travail engagé au titre du contrat (résiliation motivée, par commodité ou pour inexécution) conformément à la clause de résiliation de l’accord. Ces informations sont utilisées dans le cadre du processus Clore les approvisionnements afin de résilier l’accord. 12 Avant leur clôture, les accords peuvent faire l’objet d’amendements à tout moment par consentement mutuel, conformément aux clauses contractuelles de maîtrise des modifications. Ces modifications sont généralement indiquées par écrit. 12.3.1 Maîtriser les approvisionnements : données d’entrée 12.3.1.1 Plan de management du projet Il est décrit à la section 4.2.3.1. Le plan de management du projet décrit comment les processus d’approvisionnement seront gérés, depuis l’élaboration de la documentation d’approvisionnement jusqu’à la clôture du contrat. © 2013 Project Management Institute. Guide du Corpus des connaissances en management de projet (Guide PMBOK®) — Cinquième édition 381 12 - MANAGEMENT DES APPROVISIONNEMENTS DU PROJET . 12.3.1.2 Documents d’approvisionnement Ils sont décrits à la section 12.1.3.3. Les documents d’approvisionnement contiennent des enregistrements complets pertinents pour la gestion des processus d’approvisionnement. Ceci comprend les attributions du contrat d’approvisionnement et l’énoncé des travaux d’approvisionnement. 12.3.1.3 Accords Ils sont décrits à la section 12.2.3.2. Les accords sont des arrangements conclus entre les parties, notamment en ce qui concerne les obligations de chaque partie. 12.3.1.4 Demandes de modification approuvées Les demandes de modification approuvées peuvent comprendre les modifications des conditions générales du contrat, y compris de l’énoncé des travaux d’approvisionnement, du prix et la description des produits, des services ou des résultats à fournir. Toutes les modifications liées aux approvisionnements sont formellement documentées par écrit, et approuvées avant d’être mises en œuvre dans le cadre du processus Maîtriser les approvisionnements. 12.3.1.5 Rapports sur la performance du travail Ils sont décrits à la section 4.4.3.2. La documentation liée à la performance du vendeur comprend : • Une documentation technique. La documentation technique élaborée par le vendeur et toute autre information sur les livrables sont fournies conformément aux conditions générales du contrat. • Des informations sur la performance du travail. Les rapports d’avancement du vendeur indiquent quels livrables ont été fournis et lesquels ne l’ont pas été. 12.3.1.6 Données de performance du travail Elles sont décrites à la section 4.3.3.2. Les données de performance du travail comprennent : (1) le degré de conformité aux normes de qualité, (2) les coûts encourus ou engagés et (3) l’identification des factures des vendeurs ayant été payées. Toutes ces données sont collectées dans le cadre de l’exécution du projet. 382 © 2013 Project Management Institute. Guide du Corpus des connaissances en management de projet (Guide PMBOK®) — Cinquième édition 12 - MANAGEMENT DES APPROVISIONNEMENTS DU PROJET 12.3.2 Maîtriser les approvisionnements : outils et techniques 12.3.2.1 Système de maîtrise des modifications du contrat Un système de maîtrise des modifications du contrat définit le processus par lequel les approvisionnements peuvent être modifiés. Il inclut les formulaires, les systèmes de suivi, les procédures de résolution des différends et les niveaux d’approbation nécessaires à l’autorisation des modifications. Le système de maîtrise des modifications du contrat est incorporé au système de maîtrise intégrée des modifications. 12.3.2.2 Revues de performance des approvisionnements Une revue des performances des approvisionnements est un examen structuré de la progression du vendeur dans sa livraison du contenu et de la qualité du projet, par rapport au budget et aux délais, et selon le contrat. Elle peut inclure une revue de la documentation préparée par le vendeur et des inspections effectuées par l’acheteur, ainsi que des audits qualité effectués pendant l’exécution du travail par le vendeur. L’objectif d’une revue des performances est d’identifier les réussites et les échecs en matière de performance, le progrès par rapport à l’énoncé des travaux d’approvisionnement et la non-conformité par rapport au contrat, ce qui permet à l’acheteur de quantifier la capacité ou l’incapacité dont le vendeur a fait preuve dans l’exécution du travail. De telles revues peuvent s’inscrire dans le cadre de revues d’état du projet qui comprendraient des fournisseurs clés. 12 12.3.2.3 Inspections et audits Les inspections et les audits requis par l’acheteur, et supportés par le vendeur comme spécifié dans le contrat d’approvisionnement, peuvent être effectués pendant l’exécution du projet pour confirmer que les processus de travail, ou les livrables du vendeur, sont conformes. Si le contrat l’autorise, certaines équipes d’inspection et d’audit peuvent compter dans leurs rangs du personnel du département d’approvisionnement de l’acheteur. 12.3.2.4 Établissement des rapports de performance Les rapports et les données de performance du travail fournis par les vendeurs sont évalués par rapport aux exigences de l’accord. Ensuite, les informations sur la performance du travail tirées de cette évaluation sont transmises aux personnes appropriées. L’établissement des rapports d’avancement fournit à la direction des informations sur le degré d’efficacité du vendeur par rapport à l’atteinte des objectifs contractuels. 12.3.2.5 Systèmes de paiement Les paiements au vendeur sont habituellement traités par le système de gestion des créanciers de l’acheteur après que le travail a été certifié comme satisfaisant par une personne dûment habilitée de l’équipe de projet. Tous les paiements doivent être effectués et documentés en stricte conformité avec les conditions générales du contrat. © 2013 Project Management Institute. Guide du Corpus des connaissances en management de projet (Guide PMBOK®) — Cinquième édition 383 12 - MANAGEMENT DES APPROVISIONNEMENTS DU PROJET . 12.3.2.6 Gestion des réclamations Les modifications contestées et les modifications implicites forcées sont des modifications demandées pour lesquelles l’acheteur et le vendeur ne parviennent pas à un accord sur une contrepartie pour la modification, ou bien n’arrivent pas à s’entendre sur le fait qu’une modification a été effectuée. Ces modifications contestées sont aussi appelées réclamations, différends ou recours. Les réclamations sont documentées, traitées, surveillées et gérées tout au long du cycle de vie du contrat, généralement en accord avec les conditions générales du contrat. Si les parties elles-mêmes ne trouvent pas de solution à une réclamation, il est possible que celle-ci doive être traitée conformément aux modes alternatifs de résolution des conflits (MARC) définis dans le contrat. Le règlement de toutes les réclamations et différends par la négociation est la méthode préférée. 12.3.2.7 Système de gestion des enregistrements Le chef de projet fait appel à un système de gestion des enregistrements pour gérer les documents et les enregistrements du contrat et des approvisionnements. Il s’agit d’un ensemble spécifique de processus, de fonctions connexes de maîtrise et d’outils d’automatisation consolidés et combinés en un tout, dans le cadre du système d’information de gestion du projet (voir la section 4.4.2.3). Le système contient un archivage récupérable des documents contractuels et de la correspondance. 12.3.3 Maîtriser les approvisionnements : données de sortie 12.3.3.1 Information sur la performance du travail L’information sur la performance du travail constitue la base de l’identification des problèmes actuels ou éventuels en vue de traiter les réclamations ultérieures ou les nouveaux approvisionnements. En établissant un rapport sur la performance d’un vendeur, l’organisation accumule des connaissances sur la performance de l’approvisionnement, ce qui simplifie les prévisions, le management des risques et la prise de décision. Par ailleurs, les rapports de performance s’avèrent utiles en cas de litige avec le fournisseur. L’information sur la performance du travail comprend l’établissement de rapports sur la conformité aux contrats. Ainsi, les organisations bénéficient d’un mécanisme capable de suivre les livrables attendus et reçus des fournisseurs. Les rapports de conformité aux contrats améliorent les communications avec les fournisseurs. Les problèmes éventuels sont donc traités rapidement, ce qui garantit la satisfaction de toutes les parties. 384 © 2013 Project Management Institute. Guide du Corpus des connaissances en management de projet (Guide PMBOK®) — Cinquième édition 12 - MANAGEMENT DES APPROVISIONNEMENTS DU PROJET . 12.3.3.2 Demandes de modification Les demandes de modification du plan de management du projet, de ses plans subsidiaires et d’autres composants, tels que la référence de base des coûts, la référence de base de l’échéancier et le plan de management des approvisionnements, peuvent résulter du processus Maîtriser les approvisionnements. Ces demandes de modification sont passées en revue et soumises à approbation à travers le processus Mettre en œuvre la maîtrise intégrée des modifications. Les modifications demandées, mais non résolues, peuvent comprendre des directives fournies par l’acheteur ou des actions entreprises par le vendeur, que l’autre partie considère comme étant une modification implicite forcée du contrat. Puisque chacune de ces modifications implicites forcées peut être contestée par une des parties et conduire à une réclamation contre l’autre partie, de telles modifications sont identifiées de manière unique et documentées dans la correspondance du projet. 12.3.3.3 Mises à jour du plan de management du projet Les éléments du plan de management du projet qui sont susceptibles d’être mis à jour sont, en particulier : • Le plan de management des approvisionnements. Le plan de management des approvisionnements est mis à jour pour refléter toute demande de modification approuvée affectant le management des approvisionnements, y compris les impacts sur les coûts ou sur les échéanciers. 12 • La référence de base de l’échéancier. Si des retards se produisent, et qu’ils affectent la performance globale du projet, il est possible que la référence de base de l’échéancier doive être mise à jour pour refléter les attentes actuelles. • La référence de base des coûts. Si des modifications se produisent, et qu’elles affectent les coûts globaux du projet, il est possible que la référence de base des coûts doive être mise à jour pour refléter les attentes actuelles. 12.3.3.4 Mises à jour des documents du projet La documentation des approvisionnements est l’un des documents du projet qui peut nécessiter des mises à jour. Les documents d’approvisionnement peuvent comprendre le contrat d’approvisionnement avec tous les échéanciers correspondants, les demandes de modification du contrat non approuvées, et les demandes de modification approuvées. Les documents d’approvisionnement comprennent également toute documentation technique élaborée par le vendeur, et toute autre information sur la performance du travail, telle que les livrables, les rapports d’avancement du vendeur, les garanties, les documents financiers, y compris les factures et les enregistrements de paiement, et les résultats des inspections liées au contrat. 12.3.3.5 Mises à jour des actifs organisationnels Parmi les éléments des actifs organisationnels susceptibles d’être mis à jour, on peut citer : © 2013 Project Management Institute. Guide du Corpus des connaissances en management de projet (Guide PMBOK®) — Cinquième édition 385 12 - MANAGEMENT DES APPROVISIONNEMENTS DU PROJET • La correspondance. Les conditions générales du contrat exigent souvent une documentation écrite de certains aspects des communications entre l’acheteur et le vendeur, telle que la nécessité d’avertissement en cas de performance non satisfaisante, et les demandes de modification ou de clarifications du contrat. Cette correspondance peut contenir les résultats rapportés par les audits et les inspections de l’acheteur indiquant les faiblesses que le vendeur est appelé à corriger. En plus d’exigences spécifiques du contrat en matière de documentation, un enregistrement écrit complet et précis de toutes les communications écrites ou orales du contrat, des actions entreprises et des décisions est conservé par les deux parties. • Les échéanciers et les demandes de paiement. Tous les paiements doivent être effectués conformément aux conditions générales du contrat. • La documentation sur l’évaluation de la performance du vendeur. La documentation sur l’évaluation de la performance du vendeur est préparée par l’acheteur. De telles évaluations de performance documentent la capacité du vendeur à continuer d’exécuter le travail au titre du contrat actuel, indiquent si le vendeur peut être autorisé à exécuter le travail pour de futurs projets, ou mesurent l’efficacité dont fait preuve le vendeur dans l’exécution du travail du projet. Ces documents peuvent constituer la base d’une résiliation du contrat avec le vendeur, ou déterminer comment les pénalités, les honoraires ou les primes incitatives du contrat sont administrés. Les résultats de ces évaluations de performance peuvent également être inclus dans les listes appropriées de vendeurs qualifiés. 12.4 Clore les approvisionnements Clore les approvisionnements est le processus qui consiste à finaliser chacun des approvisionnements du projet. L’intérêt principal de ce processus est qu’il documente les accords, et la documentation correspondante, pour référence ultérieure. Les données d’entrée, les outils et techniques, et les données de sortie de ce processus sont représentés sur la figure 12-8. La figure 12-9 représente le diagramme de flux de données du processus. Données d'entrée Outils et techniques .1 Plan de management du projet .2 Documents d'approvisionnement .1 Audits des approvisionnements .2 Négociations d'approvisionnement .3 Système de management des enregistrements Données de sortie .1 Approvisionnements clos .2 Mises à jour des actifs organisationnels Figure 12-8. Clore les approvisionnements : données d’entrée, outils et techniques, et données de sortie 386 © 2013 Project Management Institute. Guide du Corpus des connaissances en management de projet (Guide PMBOK®) — Cinquième édition 12 - MANAGEMENT DES APPROVISIONNEMENTS DU PROJET . Management des approvisionnements du projet 12.1 Planifier le management des approvisionnements • Documents d’approvisionnement 4.2 Élaborer le plan de management du projet • Plan de management du projet 12.4 Clore les approvisionnements • Mises à jour des actifs organisationnels Entreprise/ Organisation • Approvisionnements clos Figure 12-9. Diagramme de flux de données du processus Clore les approvisionnements 12 Le processus Clore les approvisionnements comprend également des activités administratives, telles que la finalisation des réclamations en suspens, la mise à jour des enregistrements pour refléter les résultats finaux, et l’archivage de ces informations pour utilisation future. Clore les approvisionnements examine chaque contrat applicable au projet ou à une phase du projet. Dans le cas de projets à phases multiples, il est possible qu’une clause d’un contrat ne soit applicable qu’à une phase donnée du projet. Dans ces cas, le processus Clore les approvisionnements clôt tout approvisionnement s’appliquant à cette phase du projet. Les réclamations non résolues peuvent faire l’objet de litiges après clôture. Les conditions générales du contrat peuvent prescrire des procédures spécifiques pour sa clôture. Le processus Clore les approvisionnements soutient le processus Clore le projet ou la phase (voir la section 4.6) en garantissant que les arrangements contractuels sont terminés. La résiliation d’un contrat est un cas particulier de clôture des approvisionnements qui peut résulter d’un accord mutuel entre les parties, d’une défaillance de l’une d’entre elles, ou de raisons de commodité pour l’acheteur dans la mesure où le contrat le prévoit. Les droits et obligations des parties en cas de résiliation sont contenus dans la clause de résiliation du contrat. Sur la base de ces conditions générales d’approvisionnement, l’acheteur peut être en droit de résilier le contrat à tout moment, dans son intégralité ou en partie, si cette résiliation est motivée, ou si elle est faite par commodité. Toutefois, sur la base des termes et conditions du contrat, il est possible que l’acheteur soit appelé à fournir une contrepartie au vendeur pour le travail préparatoire encouru et pour le travail achevé et accepté lié à la partie résiliée du contrat. © 2013 Project Management Institute. Guide du Corpus des connaissances en management de projet (Guide PMBOK®) — Cinquième édition 387 12 - MANAGEMENT DES APPROVISIONNEMENTS DU PROJET 12.4.1 Clore les approvisionnements : données d’entrée 12.4.1.1 Plan de management du projet Il est décrit à la section 4.2.3.1. Le plan de management du projet comprend le plan de management des approvisionnements, qui fournit des informations et des directives pour mener à bien des approvisionnements.. 12.4.1.2 Documents d’approvisionnement Pour clore le contrat, tous les documents d’approvisionnement sont recueillis, indexés et classés. Les informations du contrat relatives aux délais, au contenu, à la qualité et à la performance des coûts, ainsi que la documentation des modifications apportées au contrat, les enregistrements de paiement et les résultats d’inspection sont catalogués. Ces informations peuvent être utilisées pour les leçons apprises et comme base d’évaluation des fournisseurs pour de futurs contrats. 12.4.2 Clore les approvisionnements : outils et techniques 12.4.2.1 Audits des approvisionnements Un audit des approvisionnements est une revue structurée du processus d’approvisionnement depuis le processus Planifier les approvisionnements jusqu’au processus Maîtriser les approvisionnements. L’objectif d’un audit des approvisionnements est d’identifier les réussites et les défaillances d’une importance suffisante pour la préparation ou la gestion d’autres contrats d’approvisionnement du projet, ou pour d’autres projets au sein de l’organisation réalisatrice. 12.4.2.2 Négociations d’approvisionnement Dans toutes les relations d’approvisionnement, l’objectif premier est de résoudre de façon définitive et équitable par la négociation tous les problèmes majeurs, les réclamations et les différends en suspens. Lorsqu’il n’est pas possible de parvenir à un règlement à travers la négociation directe, les modes alternatifs de résolution des conflits (MARC), y compris la médiation ou l’arbitrage, peut être pris en considération. Si aucune de ces solutions n’aboutit, le recours devant les tribunaux est l’ultime option et la moins souhaitable. 388 © 2013 Project Management Institute. Guide du Corpus des connaissances en management de projet (Guide PMBOK®) — Cinquième édition 12 - MANAGEMENT DES APPROVISIONNEMENTS DU PROJET 12.4.2.3 Système de gestion des enregistrements Il est décrit à la section 12.3.2.7. Le chef de projet fait appel à un système de gestion des enregistrements pour gérer les documents et les enregistrements du contrat et des approvisionnements. Le système de gestion des enregistrements archive les documents contractuels et la correspondance dans le cadre du processus Clore les approvisionnements. 12.4.3 Clore les approvisionnements : données de sortie 12.4.3.1 Approvisionnements clos L’acheteur, généralement par l’intermédiaire de son gestionnaire des approvisionnements autorisé, transmet au vendeur la notification écrite formelle que le contrat a été rempli. Les exigences relatives à la clôture formelle des approvisionnements sont habituellement définies dans les conditions générales du contrat et sont comprises dans le plan de management des approvisionnements. 12.4.3.2 Mises à jour des actifs organisationnels Parmi les éléments des actifs organisationnels susceptibles d’être mises à jour, on peut citer : 12 • Le dossier d’approvisionnement. Un ensemble complet indexé de la documentation du contrat, y compris le contrat clos, est préparé pour incorporation aux dossiers finaux du projet. • L’acceptation des livrables. L’organisation peut être obligée de conserver la documentation de l’acceptation formelle des livrables fournis par le vendeur. Le processus Clore les approvisionnements garantit que cette exigence relative à la documentation est satisfaite. Les exigences relatives à l’acceptation formelle des livrables, et à la manière de traiter les livrables non conformes, sont généralement définies dans le contrat. • La documentation des leçons apprises. Les leçons apprises, les expériences vécues et les recommandations d’amélioration des processus doivent être élaborées au niveau des fichiers du projet dans le but d’améliorer les approvisionnements futurs. © 2013 Project Management Institute. Guide du Corpus des connaissances en management de projet (Guide PMBOK®) — Cinquième édition 389 . 13 - MANAGEMENT DES PARTIES PRENANTES DU PROJET 13 . MANAGEMENT DES PARTIES PRENANTES DU PROJET Le management des parties prenantes du projet comprend les processus nécessaires pour identifier les personnes, les groupes ou les organisations susceptibles d’affecter le projet ou d’être affectés par celui-ci, pour analyser les attentes des parties prenantes et leur impact sur le projet, mais aussi pour développer des stratégies de management appropriées afin de mobiliser efficacement les parties prenantes en les impliquant dans les décisions du projet et son exécution. Le management des parties prenantes porte également une attention particulière à la communication continue avec ces dernières pour comprendre leurs besoins et leurs attentes, pour traiter les problèmes au fur et à mesure qu’ils se présentent, pour gérer les intérêts contradictoires, et promouvoir un engagement adéquat des parties prenantes dans les décisions et les activités du projet. La satisfaction des parties prenantes doit être gérée comme un objectif principal du projet. La figure 13-1 donne une vue d’ensemble des processus de management des parties prenantes du projet. Ces processus sont les suivants : 13.1 Identifier les parties prenantes. Ce processus consiste à identifier les personnes, les groupes ou les organisations susceptibles d’affecter une décision, ou d’être affectés par celle-ci, par une activité du projet, ou par son résultat final. Il consiste également à analyser et à documenter des informations pertinentes concernant les intérêts des parties prenantes, leur participation, leurs interdépendances, leur influence et leur impact potentiel sur la réussite du projet. 13 13.2 Planifier le management des parties prenantes. Ce processus consiste à élaborer des stratégies de management appropriées pour impliquer efficacement les parties prenantes tout au long du cycle de vie du projet, sur la base de l’analyse de leurs besoins, de leurs intérêts et de leur impact potentiel sur la réussite du projet. 13.3 Gérer l’engagement des parties prenantes. Ce processus consiste à communiquer et à travailler avec les parties prenantes pour satisfaire leurs besoins et leurs attentes, à traiter les problèmes au fur et à mesure qu’ils se présentent et à promouvoir une implication appropriée des parties prenantes dans les activités du projet tout au long du cycle de vie du projet. 13.4 Maîtriser l’engagement des parties prenantes. Ce processus consiste à effectuer un suivi global des relations avec les parties prenantes du projet et à adapter les stratégies et les plans visant à leur implication. Ces processus interagissent, entre eux, et avec des processus des autres domaines de connaissance, comme décrit en détail dans la section 3 et dans l’Annexe A1. Chaque projet comporte des parties prenantes susceptibles d’affecter le projet, ou d’être affectées par celui-ci de façon positive ou négative. Alors que certaines parties prenantes peuvent avoir un impact limité sur le projet, d’autres peuvent avoir une influence significative sur celui-ci et sur les résultats que l’on en attend. La capacité du chef de projet à correctement identifier et gérer ces parties prenantes de manière appropriée peut faire la différence entre le succès et l’échec. © 2013 Project Management Institute. Guide du Corpus des connaissances en management de projet (Guide PMBOK®) — Cinquième édition 391 13 - MANAGEMENT DES PARTIES PRENANTES DU PROJET . Vue d'ensemble du management des parties prenantes du projet 13.1 Identifier les parties prenantes 13.2 Planifier le management des parties prenantes .1 Données d'entrée .1 Charte du projet .2 Documents d'approvisionnement .3 Facteurs environnementaux de l'entreprise .4 Actifs organisationnels .1 Données d'entrée .1 Plan de management du projet .2 Registre des parties prenantes .3 Facteurs environnementaux de l'entreprise .4 Actifs organisationnels .2 Outils et techniques .1 Analyse des parties prenantes .2 Jugement d'expert .3 Réunions .2 Outils et techniques .1 Jugement d'expert .2 Réunions .3 Techniques analytiques .3 Données de sortie .1 Registre des parties prenantes .3 Données de sortie .1 Plan de management des parties prenantes .2 Mises à jour des documents du projet 13.3 Gérer l'engagement des parties prenantes .1 Données d'entrée .1 Plan de management des parties prenantes .2 Plan de management de la communication .3 Registre des modifications .4 Actifs organisationnels 13.4 Maîtriser l'engagement des parties prenantes .1 Données d'entrée .1 Plan de management du projet .2 Registre des problèmes majeurs .3 Données de performance du travail .4 Documents du projet .2 Outils et techniques .1 Méthodes de communication .2 Compétences interpersonnelles .3 Compétences en management .2 Outils et techniques .1 Systèmes de gestion de l'information .2 Jugement d'expert .3 Réunions .3 Données de sortie .1 Registre des problèmes majeurs .2 Demandes de modification .3 Mises à jour du plan de management du projet .4 Mises à jour des documents du projet .5 Mises à jour des actifs organisationnels .3 Données de sortie .1 Information sur la performance du travail .2 Demandes de modification .3 Mises à jour du plan de management du projet .4 Mises à jour des documents du projet .5 Mises à jour des actifs organisationnels Figure 13-1. Vue d’ensemble du management des parties prenantes du projet 392 © 2013 Project Management Institute. Guide du Corpus des connaissances en management de projet (Guide PMBOK®) — Cinquième édition 13 - MANAGEMENT DES PARTIES PRENANTES DU PROJET . 13.1 Identifier les parties prenantes Identifier les parties prenantes est le processus qui consiste à identifier les personnes, les groupes ou les organisations susceptibles d’affecter une décision, une activité ou le résultat final du projet, ou d’être affectés par ceux-ci ; à analyser et à documenter des informations pertinentes concernant leurs intérêts, leur participation, leurs interdépendances, leur influence et leur impact potentiel sur la réussite du projet. L’intérêt principal de ce processus est qu’il permet au chef de projet d’identifier l’orientation à suivre pour chaque partie prenante ou groupe de parties prenantes. Les données d’entrée, les outils et techniques, et les données de sortie de ce processus sont représentés sur la figure 13-2. La figure 13-3 représente le diagramme de flux de données du processus. Données d’entrée Outils et techniques Données de sortie .1 Charte du projet .2 Documents d'approvisionnement .3 Facteurs environnementaux de l'entreprise .4 Actifs organisationnels .1 Analyse des parties prenantes .2 Jugement d'expert .3 Réunions .1 Registre des parties prenantes Figure 13-2. Identifier les parties prenantes : données d’entrée, outils et techniques, et données de sortie Management des parties prenantes du projet 4.1 Élaborer la charte du projet 12.1 Planifier le management des approvisionnements Entreprise/ Organisation 13 5.2 Recueillir les exigences 8.1 Planifier le management de la qualité • Charte du projet • Documents d’approvisionnement • Actifs organisationnels • Facteurs environnementaux de l'entreprise 13.1 Identifier les parties prenantes • Registre des parties prenantes • Registre des parties prenantes 13.2 Planifier le management des parties prenantes 10.1 Planifier le management des communications 11.1 Planifier le management des risques 11.2 Identifier les risques 12.1 Planifier le management des approvisionnements Figure 13-3. Diagramme de flux de données du processus Identifier les parties prenantes © 2013 Project Management Institute. Guide du Corpus des connaissances en management de projet (Guide PMBOK®) — Cinquième édition 393 13 - MANAGEMENT DES PARTIES PRENANTES DU PROJET Les parties prenantes sont des personnes, des groupes ou des organisations qui peuvent affecter une décision, une activité ou le résultat d’un projet, ou être affectés, ou se sentir affectés par ceux-ci. Ce sont des personnes et des organisations, telles que des clients, des commanditaires, l’organisation réalisatrice et le public, qui prennent une part active au projet, ou dont les intérêts peuvent être affectés, de manière positive ou négative, par l’exécution du projet ou par son achèvement. Les parties prenantes peuvent également exercer une influence sur le projet et ses livrables. Elles peuvent se trouver à différents niveaux au sein de l’organisation, et posséder différents niveaux d’autorité. Elles peuvent enfin être externes à l’organisation réalisatrice du projet. La section 13.1.2.1 identifie les différents types de parties prenantes d’un projet. Il est critique pour la réussite du projet d’identifier les parties prenantes au début du projet ou de la phase, et d’analyser leurs niveaux d’intérêt, leurs attentes personnelles, leur importance et leur influence. Cette évaluation initiale doit être revue et mise à jour régulièrement. La plupart des projets comptent un nombre variable de parties prenantes en fonction de leur taille, de leur type et de leur complexité. Le temps du chef de projet étant limité, et devant être utilisé de la façon le plus efficace possible, ces parties prenantes devraient être classées selon leur intérêt, leur influence et leur implication dans le projet. Il s’agira de prendre en compte le fait que l’impact ou l’influence d’une partie prenante peut ne pas se manifester, ou ne devenir évident que dans une étape ultérieure d’un projet ou d’une phase. Ceci permet au chef de projet de se concentrer sur les relations nécessaires pour assurer le succès du projet. 13.1.1 Identifier les parties prenantes : données d’entrée 13.1.1.1 Charte du projet Elle est décrite à la section 4.1.3.1. La charte du projet peut fournir des informations sur les parties internes et externes concernées par le projet et affectées par son résultat ou par son exécution, telles que le ou les commanditaires, les clients, les membres de l’équipe, les groupes et les services prenant part au projet, ainsi que d’autres personnes ou organisations affectées par le projet. 13.1.1.2 Documents d’approvisionnement Ils sont décrits à la section 12.1.3.3. Si le projet est le résultat d’une activité d’approvisionnement, ou est basé sur un contrat établi, les signataires de ce contrat sont les parties prenantes clés du projet. D’autres parties concernées, telles que les fournisseurs, doivent également être considérées comme faisant partie de la liste des parties prenantes du projet. 394 © 2013 Project Management Institute. Guide du Corpus des connaissances en management de projet (Guide PMBOK®) — Cinquième édition 13 - MANAGEMENT DES PARTIES PRENANTES DU PROJET 13.1.1.3 Facteurs environnementaux de l’entreprise Ils sont décrits à la section 2.1.5. Parmi les facteurs environnementaux de l’entreprise qui peuvent avoir une influence sur le processus Identifier les parties prenantes, on peut citer : • la culture de l’organisation et sa structure ; • les normes gouvernementales ou industrielles (par exemple, les réglementations et les normes de produits) ; • les tendances, les pratiques ou les habitudes mondiales, régionales ou locales. 13.1.1.4 Actifs organisationnels Ils sont décrits à la section 2.1.4. Parmi les actifs organisationnels qui peuvent avoir une influence sur le processus Identifier les parties prenantes, on peut citer : • les modèles de registre des parties prenantes, • les leçons apprises de phases ou de projets précédents, • les registres des parties prenantes des projets précédents. 13.1.2 Identifier les parties prenantes : outils et techniques 13 13.1.2.1 Analyse des parties prenantes L’analyse des parties prenantes est une technique qui consiste à recueillir et à analyser de façon systématique les informations quantitatives et qualitatives afin de déterminer quels intérêts particuliers devraient être pris en compte tout au long du projet. Cette analyse permet d’identifier les intérêts, les attentes et l’influence des parties prenantes, et de les mettre en relation avec l’objectif du projet. Elle contribue également à identifier, d’une part, les relations avec les parties prenantes (avec le projet et avec d’autres parties prenantes) qui peuvent être mises à profit pour former des coalitions et d’éventuels partenariats afin d’accroître les chances de succès du projet et, d’autre part, les relations avec les parties prenantes qui doivent être influencées différemment à diverses étapes du projet ou de la phase. © 2013 Project Management Institute. Guide du Corpus des connaissances en management de projet (Guide PMBOK®) — Cinquième édition 395 13 - MANAGEMENT DES PARTIES PRENANTES DU PROJET L’analyse des parties prenantes suit en général les étapes décrites ci-dessous : • Identifier toutes les parties prenantes potentielles du projet, et les informations s’y rapportant, telles que leurs rôles, leur poste, leurs intérêts, leurs niveaux de connaissance, leurs attentes et leurs niveaux d’influence. Les parties prenantes clés sont, en général, faciles à identifier. Elles comprennent toute personne ayant un rôle décisionnel ou managérial, qui est affectée par le résultat du projet, tel que le commanditaire, le chef de projet et le client principal. L’identification des autres parties prenantes est généralement effectuée en interviewant les parties prenantes identifiées, et en élargissant la liste jusqu’à ce que toutes les parties prenantes potentielles y soient incluses. • Analyser l’impact ou le soutien potentiel que chacune des parties prenantes est susceptible d’apporter, et les classer de manière à définir une stratégie d’approche. Dans le cas d’un grand nombre de parties prenantes, il est important de les classer par ordre de priorité afin d’assurer l’utilisation efficace de l’effort en vue de communiquer et de gérer leurs attentes. • Évaluer la façon dont les parties prenantes clés sont susceptibles de réagir ou de répondre dans différentes situations, dans le but de prévoir comment les influencer pour qu’elles renforcent leur soutien, et atténuer d’éventuels impacts négatifs. L’analyse des parties prenantes fait appel à plusieurs modèles de classement, tels que : • la matrice pouvoir/intérêt, regroupant les parties prenantes sur la base de leur niveau d’autorité (« pouvoir ») et de leur niveau d’engagement (« intérêt ») envers les résultats du projet ; • la matrice pouvoir/influence, regroupant les parties prenantes sur la base de leur niveau d’autorité (« pouvoir ») et de leur niveau de participation active (« influence ») dans le projet ; • la matrice d’influence/impact, regroupant les parties prenantes sur la base de leur participation active (« influence ») dans le projet et de leur capacité à effectuer des modifications à la planification ou à l’exécution du projet (« impact ») ; • le modèle de prédominance, décrivant des classes de parties prenantes sur la base de leur pouvoir (capacité d’imposer leur volonté), de l’urgence (besoin d’attention immédiate) et de leur légitimité (leur participation est justifiée). La figure 13-4 présente un exemple de matrice de pouvoir/intérêt, où les points A à H représentent le positionnement de parties prenantes types. 396 © 2013 Project Management Institute. Guide du Corpus des connaissances en management de projet (Guide PMBOK®) — Cinquième édition 13 - MANAGEMENT DES PARTIES PRENANTES DU PROJET . Élevé •B Maintenir satisfait Gérer avec attention •H •A •F Pouvoir •G •C Maintenir informé Surveiller •E •D 13 Faible Faible Intérêt Élevé Figure 13-4. Exemple de matrice pouvoir/intérêt des parties prenantes 13.1.2.2 Jugement d’expert Pour assurer une identification et un répertoire exhaustifs des parties prenantes, jugement et expertise devraient être sollicités auprès de groupes ou de personnes ayant une formation spécialisée ou une expertise sur le sujet en question, tels que : • la direction générale ; • d’autres unités de l’organisation ; • les parties prenantes clés identifiées ; © 2013 Project Management Institute. Guide du Corpus des connaissances en management de projet (Guide PMBOK®) — Cinquième édition 397 13 - MANAGEMENT DES PARTIES PRENANTES DU PROJET • les chefs de projet qui ont travaillé sur d’autres projets du même type (directement ou à travers les leçons apprises) ; • des experts dans le domaine commercial ou de projets pertinents ; • des groupes industriels et des consultants ; • des associations professionnelles et techniques, des organismes de réglementation et des organisations non gouvernementales (ONG). Le jugement d’expert peut être obtenu par des consultations individuelles (réunions en face à face, interviews, etc.) ou par panels (groupes de consultation, enquêtes, etc.). 13.1.2.3 Réunions Les réunions d’analyse des profils sont des réunions de projet visant à une meilleure compréhension des principales parties prenantes du projet. Elles peuvent être l’occasion d’échanger et d’analyser des informations sur les rôles, les intérêts, les connaissances et la position générale de chaque partie prenante par rapport au projet. 13.1.3 Identifier les parties prenantes : données de sortie 13.1.3.1 Registre des parties prenantes Le registre des parties prenantes est la donnée de sortie principale du processus Identifier les parties prenantes. Il contient tous les détails liés aux parties prenantes identifiées, y compris : • Les informations d’identification. Nom, poste dans l’organisation, site, rôle au sein du projet, coordonnées ; • Les informations d’évaluation. Principales exigences, principales attentes, influence potentielle sur le projet, phase du cycle de vie où son intérêt est le plus élevé ; • La classification des parties prenantes. Interne/externe, partisan/neutre/opposant, etc. Le registre des parties prenantes devrait être régulièrement consulté et mis à jour car les parties prenantes peuvent évoluer — ou de nouvelles peuvent être identifiées — tout au long du projet. 398 © 2013 Project Management Institute. Guide du Corpus des connaissances en management de projet (Guide PMBOK®) — Cinquième édition 13 - MANAGEMENT DES PARTIES PRENANTES DU PROJET 13.2 Planifier le management des parties prenantes Planifier le management des parties prenantes est le processus qui consiste à élaborer des stratégies de management appropriées pour impliquer efficacement les parties prenantes tout au long du cycle de vie du projet, sur la base de l’analyse de leurs besoins, de leurs intérêts et de leur impact potentiel sur la réussite du projet. L’intérêt principal de ce processus est qu’il fournit un plan clair et réalisable pour interagir avec les parties prenantes du projet, afin de soutenir les intérêts du projet. Les données d’entrée, les outils et techniques, et les données de sortie de ce processus sont représentés sur la figure 13-5. La figure 13-6 représente le diagramme de flux de données du processus. Données d’entrée Outils et techniques .1 Plan de management du projet .2 Registre des parties prenantes .3 Facteurs environnementaux de l'entreprise .4 Actifs organisationnels .1 Jugement d'expert .2 Réunions .3 Techniques analytiques Données de sortie .1 Plan de management des parties prenantes .2 Mises à jour des documents du projet Figure 13-5. Planifier le management des parties prenantes : données d’entrée, outils et techniques, et données de sortie 13 Management des parties prenantes du projet 13.1 Identifier les parties prenantes Entreprise/ Organisation • Actifs organisationnels • Facteurs environnementaux de l’entreprise 4.2 Élaborer le plan de management du projet • Plan de management du projet • Registre des parties prenantes • Mises à jour des documents du projet Documents du projet 13.2 Planifier le management des parties prenantes • Plan de management des parties prenantes 5.2 Recueillir les exigences 13.3 Gérer l'engagement des parties prenantes Figure 13-6. Diagramme de flux de données du processus Planifier le management des parties prenantes © 2013 Project Management Institute. Guide du Corpus des connaissances en management de projet (Guide PMBOK®) — Cinquième édition 399 13 - MANAGEMENT DES PARTIES PRENANTES DU PROJET Planifier le management des parties prenantes identifie comment le projet affectera les parties prenantes, permettant ainsi au chef de projet d’élaborer des moyens pour les engager efficacement dans le projet, de gérer leurs attentes et d’atteindre les objectifs du projet. Le management des parties prenantes va bien au-delà de l’amélioration de la communication et exige davantage que la gestion d’une équipe. Il consiste à créer et à maintenir des relations entre l’équipe de projet et les parties prenantes en vue de satisfaire à leurs exigences et à leurs besoins respectifs dans les limites du projet. Ce processus élabore le plan de management des parties prenantes contenant des plans détaillés sur la façon de gérer efficacement les parties prenantes. Au fur et à mesure de la progression du projet, le soutien de la communauté des parties prenantes et le niveau requis d’engagement peuvent changer. C’est pourquoi la planification du management des parties prenantes est un processus itératif qui sera revu sur une base régulière par le chef de projet. 13.2.1 Planifier le management des parties prenantes : données d’entrée 13.2.1.1 Plan de management du projet Il est décrit à la section 4.2.3.1. Les informations utilisées pour élaborer le plan de management des parties prenantes comprennent notamment les éléments suivants : • le cycle de vie retenu pour le projet et les processus qui seront exécutés au cours de chacune des phases ; • la description de la façon dont le travail sera exécuté pour atteindre les objectifs du projet ; • la description de la façon dont les exigences en matière de ressources humaines seront atteintes, la façon dont les rôles, les responsabilités, les relations d’autorité et le management des effectifs seront abordés et structurés dans le cadre du projet ; • un plan de management des modifications qui documente comment les modifications seront surveillées et maîtrisées ; • les besoins et les techniques de communication entre les parties prenantes. 13.2.1.2 Registre des parties prenantes Il est décrit à la section 13.1.3.1. Le registre des parties prenantes fournit les informations requises pour planifier les façons appropriées d’engager les parties prenantes du projet. 400 © 2013 Project Management Institute. Guide du Corpus des connaissances en management de projet (Guide PMBOK®) — Cinquième édition 13 - MANAGEMENT DES PARTIES PRENANTES DU PROJET 13.2.1.3 Facteurs environnementaux de l’entreprise Ils sont décrits à la section 2.1.5. Tous les facteurs environnementaux de l’entreprise sont utilisés comme données d’entrée de ce processus, car le management des parties prenantes doit être adapté à l’environnement du projet. Parmi ceux-ci, la culture, la structure et le climat politique de l’organisation ont une importance particulière, car ils permettent de déterminer les meilleures options pour soutenir un processus mieux adapté au management des parties prenantes. 13.2.1.4 Actifs organisationnels Ils sont décrits à la section 2.1.4. Tous les actifs organisationnels sont utilisés comme données d’entrée du processus Planifier le management des parties prenantes. Parmi ceux-ci, les leçons apprises et les données historiques ont une importance particulière, car elles peuvent fournir des explications quant aux plans de management des parties prenantes précédents et sur leur efficacité. Celles-ci peuvent être utilisées pour planifier les activités de management des parties prenantes du projet en cours. 13.2.2 Planifier le management des parties prenantes : outils et techniques 13.2.2.1 Jugement d’expert 13 Le chef de projet devrait utiliser un jugement d’expert en fonction des objectifs du projet, afin de décider du niveau d’engagement requis des parties prenantes pour chacune des étapes du projet. Par exemple, en début de projet, il peut être nécessaire d’engager fortement des parties prenantes expérimentées afin d’éliminer tout obstacle au succès. Une fois ces obstacles éliminés, ces parties prenantes plus expérimentées pourront modifier leur niveau d’engagement, de meneur à favorable, afin que d’autres parties prenantes, telles que les utilisateurs finaux, puissent prendre plus d’importance. Pour créer un plan de management des parties prenantes, il y a lieu de faire appel au jugement et à la compétence de groupes ou de personnes ayant une formation spécialisée, une expertise sur le sujet en question, ou une vue précise des relations au sein de l’organisation, tels que : • la direction générale ; • les membres de l’équipe de projet ; • d’autres unités ou personnes de l’organisation ; • les parties prenantes clés identifiées ; © 2013 Project Management Institute. Guide du Corpus des connaissances en management de projet (Guide PMBOK®) — Cinquième édition 401 13 - MANAGEMENT DES PARTIES PRENANTES DU PROJET • les chefs de projet qui ont travaillé sur d’autres projets du même type (directement ou à travers les leçons apprises) ; • des experts dans le domaine commercial ou de projets pertinents ; • des groupes industriels et des consultants ; • des associations professionnelles et techniques, des organismes de réglementation et des organisations non gouvernementales (ONG). Le jugement d’expert peut être obtenu par des consultations individuelles (réunions en face à face, interviews, etc.) ou par panels (groupes de consultation, enquêtes, etc.). 13.2.2.2 Réunions Les réunions doivent être organisées avec des experts et l’équipe de projet, afin de définir les niveaux d’engagement requis de toutes les parties prenantes. Ces informations peuvent être utilisées pour élaborer le plan de management des parties prenantes. 13.2.2.3 Techniques analytiques Il convient de comparer le niveau d’engagement de toutes les parties prenantes par rapport aux niveaux planifiés d’engagement nécessaires au bon achèvement du projet. L’engagement des parties prenantes au cours du cycle de vie du projet est essentiel à la réussite du projet. Le niveau d’engagement des parties prenantes peut être classé comme suit : • Inconscient. Inconscient du projet et de ses impacts potentiels. • Réticent. Conscient du projet et de ses impacts potentiels, mais réticent au changement. • Neutre. Conscient du projet, mais, pour autant, ni favorable ni réticent. • Favorable. Conscient du projet et de ses impacts potentiels, et favorable au changement. • Meneur. Conscient du projet et de ses impacts potentiels, et activement engagé à garantir la réussite du projet. L’engagement actuel peut être documenté à l’aide de la matrice d’évaluation de l’engagement des parties prenantes illustrée à la figure 13-7, où A indique l’engagement actuel et S indique l’engagement souhaité. L’équipe de projet doit identifier le niveau d’engagement souhaité pour la phase actuelle du projet sur la base des informations disponibles. L’exemple de la figure 13-7 montre que la partie prenante 3 est au niveau d’engagement souhaité, tandis que les parties prenantes 1 et 2 nécessitent davantage de communication et d’actions pour atteindre le niveau d’engagement souhaité. 402 © 2013 Project Management Institute. Guide du Corpus des connaissances en management de projet (Guide PMBOK®) — Cinquième édition 13 - MANAGEMENT DES PARTIES PRENANTES DU PROJET . Partie prenante Inconsciente Partie prenante 1 Réticente Neutre A Partie prenante 2 Favorable Meneur S A Partie prenante 2 S SA Figure 13-7. Matrice d’évaluation de l’engagement des parties prenantes Ce processus analytique permet d’identifier les écarts entre les niveaux d’engagement actuel et souhaité. L’équipe de projet peut déterminer les actions et des communications nécessaires pour combler ces écarts à l’aide d’un jugement d’expert. 13.2.3 Planifier le management des parties prenantes : données de sortie 13.2.3.1 Plan de management des parties prenantes Le plan de management des parties prenantes est un composant du plan de management du projet (voir la section 4.2.3.1) qui permet d’identifier les stratégies de management nécessaires pour engager efficacement les parties prenantes. Selon les besoins du projet, le plan de management des parties prenantes peut être formel ou informel, formulé de manière générale ou très détaillée. 13 Outre les données recueillies dans le registre des parties prenantes, le plan de management des parties prenantes fournit souvent : • les niveaux d’engagement souhaité et actuel des parties prenantes clés ; • la portée et l’impact de changement de parties prenantes ; • les interrelations identifiées et le recouvrement éventuel entre les parties prenantes ; • les besoins en communication des parties prenantes pour la phase actuelle du projet ; • les informations à diffuser aux parties prenantes, y compris la langue, le format, le contenu et le niveau de détail ; • la raison pour la diffusion de ces informations, et l’impact prévu pour l’engagement des parties prenantes ; • l’intervalle et la fréquence de diffusion des informations requises aux parties prenantes ; • la méthode pour la mise à jour et l’affinement du plan de management des parties prenantes au fur et à mesure que le projet progresse et se développe. © 2013 Project Management Institute. Guide du Corpus des connaissances en management de projet (Guide PMBOK®) — Cinquième édition 403 13 - MANAGEMENT DES PARTIES PRENANTES DU PROJET Les chefs de projet devraient être conscients de la nature sensible du plan de management des parties prenantes, et prendre les précautions nécessaires. Par exemple, la diffusion d’informations sur les parties prenantes réticentes au projet pourrait avoir des conséquences néfastes, et doit donc se faire après mûre réflexion. Lors de la mise à jour du plan de management des parties prenantes, il convient de revoir la validité des hypothèses sur lesquelles il avait été basé, afin d’en garantir l’exactitude et la pertinence. 13.2.3.2 Mises à jour des documents du projet Certains documents du projet peuvent nécessiter des mises à jour, entre autres : • l’échéancier du projet, • le registre des parties prenantes. 13.3 Gérer l’engagement des parties prenantes Gérer l’engagement des parties prenantes est le processus qui consiste à communiquer et à travailler avec les parties prenantes pour satisfaire à leurs besoins et à leurs attentes, à traiter les problèmes au fur et à mesure qu’ils se présentent, et à promouvoir une implication appropriée des parties prenantes aux activités du projet tout au long du cycle de vie du projet. L’intérêt principal de ce processus est qu’il permet au chef de projet d’accroître le soutien des parties prenantes et de minimiser leur résistance, augmentant ainsi de façon significative les chances de réussite du projet. Les données d’entrée, les outils et techniques, et les données de sortie de ce processus sont représentés sur la figure 13-8. La figure 13-9 représente le diagramme de flux de données du processus. Données d’entrée .1 Plan de management des parties prenantes .2 Plan de management de la communication .3 Registre des modifications .4 Actifs organisationnels Outils et techniques Données de sortie .1 Méthodes de communication .2 Compétences interpersonnelles .3 Compétences en management .1 Registre des problèmes majeurs .2 Demandes de modification .3 Mises à jour du plan de management du projet .4 Mises à jour des documents du projet .5 Mises à jour des actifs organisationnels Figure 13-8. Gérer l’engagement des parties prenantes : données d’entrée, outils et techniques, et données de sortie 404 © 2013 Project Management Institute. Guide du Corpus des connaissances en management de projet (Guide PMBOK®) — Cinquième édition 13 - MANAGEMENT DES PARTIES PRENANTES DU PROJET . Management des parties prenantes du projet 13.2 Planifier le management des parties prenantes 4.5 Mettre en œuvre la maîtrise intégrée des modifications • Plan de management des parties prenantes • Registre des modifications 10.1 Planifier le management des communications • Plan de management de la communication • Actifs organisationnels Entreprise/ Organisation • Mises à jour des actifs organisationnels 13.3 Gérer l'engagement des parties prenantes • Mises à jour des documents du projet • Mises à jour du plan de management du projet • Demandes de • Registre des modification problèmes majeurs 13.4 Maîtriser l'engagement des parties prenantes Documents du projet 4.2 Élaborer le plan de management du projet 4.5 Mettre en œuvre la maîtrise intégrée des modifications 9.4 Diriger l’équipe de projet 10.3 Maîtriser les communications 13 Figure 13-9. Diagramme de flux de données du processus Gérer l’engagement des parties prenantes Gérer l’engagement des parties prenantes comprend des activités telles que : • l’implication des parties prenantes à des étapes appropriées du projet en vue d’obtenir ou de confirmer la poursuite de leur engagement en faveur de la réussite du projet ; • la gestion des attentes des parties prenantes par la voie de négociations et de communications visant à garantir la réalisation des objectifs du projet ; • la prise en compte d’éventuelles préoccupations qui ne sont pas encore devenues des problèmes majeurs, et l’anticipation de problèmes futurs soulevés par les parties prenantes. Ces préoccupations doivent être identifiées et discutées dès que possible afin d’évaluer les risques associés du projet ; • la clarification et la résolution des problèmes majeurs identifiés. © 2013 Project Management Institute. Guide du Corpus des connaissances en management de projet (Guide PMBOK®) — Cinquième édition 405 13 - MANAGEMENT DES PARTIES PRENANTES DU PROJET La gestion de l’engagement des parties prenantes contribue à accroître la probabilité de succès du projet en assurant que les parties prenantes comprennent clairement les buts, les objectifs, les avantages et les risques du projet. Ceci leur permet d’être des partisans actifs du projet et de contribuer à guider les activités et les décisions du projet. En anticipant la réaction des gens face au projet, il est possible de prendre des mesures proactives pour gagner leur soutien ou minimiser les impacts négatifs. La capacité des parties prenantes à influencer le projet est généralement plus forte lors des premières étapes et diminue progressivement au fil de l’avancement du projet. Le chef de projet est responsable de l’engagement et de la gestion des différentes parties prenantes dans un projet et peut faire appel au soutien du commanditaire du projet, si nécessaire. La gestion active de l’engagement des parties prenantes diminue le risque pour le projet de ne pas atteindre ses objectifs. 13.3.1 Gérer l’engagement des parties prenantes : données d’entrée 13.3.1.1 Plan de management des parties prenantes Il est décrit à la section 13.2.3.1. Le plan de management des parties prenantes fournit des directives sur la façon d’impliquer au mieux les différentes parties prenantes du projet. Il décrit les méthodes et les technologies utilisées pour la communication entre les parties prenantes. Ce plan est utilisé pour déterminer les niveaux d’interaction des différentes parties prenantes, et pour aider, avec d’autres documents, à définir une stratégie afin d’identifier et de gérer les parties prenantes tout au long du projet. 13.3.1.2 Plan de management de la communication Il est décrit à la section 10.1.3.1. Le plan de management de la communication fournit les directives et les informations sur la gestion des attentes des parties prenantes. Les informations utilisées comprennent, entre autres : • les exigences des parties prenantes en matière de communication ; • les informations à communiquer, y compris la langue, le format, le contenu et le niveau de détail ; • la raison de la diffusion de ces informations ; • la personne ou les groupes qui recevront les informations ; • le processus d’escalade. 406 © 2013 Project Management Institute. Guide du Corpus des connaissances en management de projet (Guide PMBOK®) — Cinquième édition 13 - MANAGEMENT DES PARTIES PRENANTES DU PROJET . 13.3.1.3 Registre des modifications Il est décrit à la section 4.5.3.2. Un registre des modifications sert à documenter les modifications qui ont lieu au cours du projet. Ces modifications, et leur impact sur le projet en termes de délais, de coûts et de risques, sont communiqués aux parties prenantes appropriées. 13.3.1.4 Actifs organisationnels Ils sont décrits à la section 2.1.4. Parmi les actifs organisationnels qui peuvent avoir une influence sur le processus Gérer l’engagement des parties prenantes, on peut citer : • les exigences de l’organisation en matière de communication, • les procédures de management des problèmes majeurs, • les procédures de maîtrise des modifications, • les données historiques des projets précédents. 13.3.2 Gérer l’engagement des parties prenantes : outils et techniques 13.3.2.1 Méthodes de communication 13 Elles sont décrites à la section 10.1.2.4. Les méthodes de communication, identifiées pour chacune des parties prenantes dans le plan de management de la communication, sont utilisées au cours du management de l’engagement des parties prenantes. En s’appuyant sur les besoins en communication des parties prenantes, le chef de projet décide quand et comment telles ou telles méthodes de communication doivent être utilisées durant le projet. 13.3.2.2 Compétences interpersonnelles Le chef de projet fait appel à des compétences interpersonnelles pour gérer les attentes des parties prenantes. Par exemple : • instaurer un climat de confiance, • résoudre les conflits, • écouter de manière active, • surmonter la résistance au changement. © 2013 Project Management Institute. Guide du Corpus des connaissances en management de projet (Guide PMBOK®) — Cinquième édition 407 13 - MANAGEMENT DES PARTIES PRENANTES DU PROJET . 13.3.2.3 Compétences en management Le chef de projet fait appel à des compétences en management pour coordonner et harmoniser le groupe, afin d’atteindre les objectifs du projet. Par exemple : • favoriser le consensus à l’égard des objectifs du projet, • influencer les personnes afin d’obtenir leur soutien au projet, • négocier les accords pour répondre aux besoins du projet, • modifier le comportement organisationnel pour accepter les résultats du projet. 13.3.3 Gérer l’engagement des parties prenantes : données de sortie 13.3.3.1 Registre des problèmes majeurs La gestion de l’engagement des parties prenantes peut aboutir à l’élaboration d’un registre des problèmes majeurs. Ce dernier est mis à jour au fur et à mesure que de nouveaux problèmes majeurs sont identifiés et que les problèmes majeurs actuels sont résolus. 13.3.3.2 Demandes de modification La gestion de l’engagement des parties prenantes peut aboutir à une demande de modification du produit ou du projet. Il peut également comporter des actions correctives ou préventives pour le projet, ou l’interaction avec les parties prenantes affectées, selon le cas. 13.3.3.3 Mises à jour du plan de management du projet Le plan de management des parties prenantes est l’un des éléments du plan de management du projet qui sont susceptibles d’être mis à jour. Ce plan est mis à jour lorsque de nouvelles exigences, ou des exigences modifiées, des parties prenantes sont identifiées. Par exemple, certaines communications peuvent ne plus être nécessaires, une méthode de communication inefficace peut être remplacée par une autre méthode, ou un nouveau besoin en communication peut être identifié. Il est également mis à jour par suite de la prise en considération de certaines préoccupations, et de la résolution des problèmes majeurs. Par exemple, il peut être déterminé qu’une partie prenante a des besoins en information supplémentaires. 408 © 2013 Project Management Institute. Guide du Corpus des connaissances en management de projet (Guide PMBOK®) — Cinquième édition 13 - MANAGEMENT DES PARTIES PRENANTES DU PROJET . 13.3.3.4 Mises à jour des documents du projet Parmi les documents du projet qui peuvent nécessiter des mises à jour figure le registre des parties prenantes. Celui-ci est mis à jour au fur et à mesure que changent les informations sur les parties prenantes, lorsque de nouvelles parties prenantes sont identifiées, ou que des parties prenantes enregistrées ne sont plus concernées ou affectées par le projet, ou lorsque d’autres mises à jour pour des parties prenantes spécifiques s’avèrent nécessaires. 13.3.3.5 Mises à jour des actifs organisationnels Les actifs organisationnels susceptibles d’être mis à jour comprennent, entre autres : • Les notifications aux parties prenantes. Les informations, concernant les problèmes majeurs résolus, les modifications approuvées, et l’état général du projet, peuvent être fournies aux parties prenantes. • Les rapports du projet. Les rapports formels et informels du projet décrivent l’état du projet et incluent les leçons apprises, les registres des problèmes majeurs, les rapports de clôture du projet et les données de sortie d’autres domaines de connaissance (sections 4 à 12). • Les présentations du projet. L’équipe de projet fournit des informations de manière formelle ou informelle à l’une des parties prenantes du projet ou à toutes. • Les enregistrements du projet. Les enregistrements du projet comprennent la correspondance, les mémos, les comptes rendus de réunions et d’autres documents décrivant le projet. 13 • Les retours d’information des parties prenantes. Les informations reçues des parties prenantes, concernant les opérations du projet, peuvent être diffusées, et utilisées pour modifier ou améliorer la performance future du projet. • La documentation des leçons apprises. La documentation comprend l’analyse des causes fondamentales des problèmes majeurs rencontrés, le raisonnement à la base de l’action corrective choisie, et d’autres types de leçons apprises concernant le management des parties prenantes. Les leçons apprises sont documentées et diffusées, et sont intégrées dans la base de données historiques à la fois pour le projet et pour l’organisation réalisatrice. 13.4 Maîtriser l’engagement des parties prenantes Maîtriser l’engagement des parties prenantes est le processus qui consiste à effectuer un suivi global des relations avec les parties prenantes du projet, et à adapter les stratégies et les plans visant à l’implication des parties prenantes. L’intérêt principal de ce processus est qu’il maintiendra ou augmentera l’efficience et l’efficacité des activités d’engagement des parties prenantes au fur et à mesure que le projet évoluera et que son environnement changera. Les données d’entrée, les outils et techniques, et les données de sortie de ce processus sont représentés sur la figure 13-10. La figure 13-11 représente le diagramme de flux de données du processus. © 2013 Project Management Institute. Guide du Corpus des connaissances en management de projet (Guide PMBOK®) — Cinquième édition 409 13 - MANAGEMENT DES PARTIES PRENANTES DU PROJET . Données d’entrée Outils et techniques .1 Plan de management du projet .2 Registre des problèmes majeurs .3 Données de performance du travail .4 Documents du projet Données de sortie .1 Systèmes de gestion de l'information .2 Jugement d'expert .3 Réunions .1 Information sur la performance du travail .2 Demandes de modification .3 Mises à jour du plan de management du projet .4 Mises à jour des documents du projet .5 Mises à jour des actifs organisationnels Figure 13-10. Maîtriser l’engagement des parties prenantes : données d’entrée, outils et techniques, et données de sortie Management des parties prenantes du projet 4.2 Élaborer le plan de management du projet • Mises à jour du plan de management du projet • Registre des problèmes majeurs • Plan de management du projet 4.3 Diriger et gérer le travail du projet • Données de performance du travail • Documents du projet Documents du projet 13.3 Gérer l'engagement des parties prenantes • Mises à jour des documents du projet Entreprise/ Organisation • Mises à jour des actifs organisationnels 13.4 Maîtriser l'engagement des parties prenantes • Information sur la performance du travail 4.4 Surveiller et maîtriser le travail du projet • Demandes de modification 4.5 Mettre en œuvre la maîtrise intégrée des modifications Figure 13-11. Diagramme de flux de données du processus Maîtriser l’engagement des parties prenantes Les activités de l’engagement des parties prenantes sont incluses dans le plan de management des parties prenantes, et sont exécutées durant le cycle de vie du projet. L’engagement des parties prenantes devrait faire l’objet d’une surveillance constante. 410 © 2013 Project Management Institute. Guide du Corpus des connaissances en management de projet (Guide PMBOK®) — Cinquième édition 13 - MANAGEMENT DES PARTIES PRENANTES DU PROJET 13.4.1 Maîtriser l’engagement des parties prenantes : données d’entrée 13.4.1.1 Plan de management du projet Il est décrit à la section 4.2.3.1. Le plan de management du projet permet d’élaborer le plan de management des parties prenantes tel que décrit à la section 13.2.1.1. L’information utilisée dans le cadre de l’engagement des parties prenantes comprend, entre autres : • le cycle de vie retenu pour le projet et les processus qui seront exécutés au cours de chacune des phases ; • la façon dont le travail sera effectué pour atteindre les objectifs du projet ; • la façon dont les exigences en matière de ressources humaines seront atteintes, la façon dont les rôles, les responsabilités, les relations d’autorité et le management des effectifs seront abordés et structurés dans le cadre du projet ; • un plan de management des modifications précisant la façon dont les modifications seront surveillées et maîtrisées ; • les besoins et les techniques de communication entre les parties prenantes. 13.4.1.2 Registre des problèmes majeurs 13 Il est décrit à la section 13.3.3.1. Le registre des problèmes majeurs est mis à jour au fur et à mesure que de nouveaux problèmes majeurs sont identifiés et que les problèmes majeurs actuels sont résolus. 13.4.1.3 Données de performance du travail Elles sont décrites à la section 4.3.3.2. Les données de performance du travail sont les principales observations et mesures relevées au cours de l’exécution des activités pour accomplir le travail du projet. Plusieurs mesures des activités et des livrables du projet sont recueillies lors des différents processus de maîtrise. Les données sont souvent considérées comme le niveau d’abstraction le plus bas duquel les informations sont dérivées par d’autres processus. Parmi les exemples de données concernant la performance du travail, on peut citer l’état d’avancement des travaux exécutés, les mesures de performance technique, les dates de début et de fin des activités de l’échéancier, le nombre de demandes de modification, le nombre de défauts, les coûts réels, les durées effectives, etc. 13.4.1.4 Documents du projet Divers documents du projet provenant des groupes de processus de démarrage, de planification, d’exécution ou de maîtrise peuvent être utilisés comme données d’entrée dans le cadre de la maîtrise de l’engagement des parties prenantes. Ils comprennent, entre autres : © 2013 Project Management Institute. Guide du Corpus des connaissances en management de projet (Guide PMBOK®) — Cinquième édition 411 13 - MANAGEMENT DES PARTIES PRENANTES DU PROJET . • l’échéancier du projet, • le registre des parties prenantes, • le registre des problèmes majeurs, • le registre des modifications, • les communications du projet. 13.4.2 Maîtriser l’engagement des parties prenantes : outils et techniques 13.4.2.1 Systèmes de gestion de l’information Un système de gestion de l’information fournit un outil standard permettant au chef de projet de collecter, de sauvegarder et de distribuer aux parties prenantes des informations relatives aux coûts, à l’avancement de l’échéancier et à la performance du projet. Il permet également au chef de projet de consolider les rapports de plusieurs systèmes et favorise la diffusion des rapports aux parties prenantes du projet. On peut citer comme exemples de formats de diffusion les tableaux, l’analyse par tableur et les présentations. Des outils graphiques peuvent être utilisés pour créer des représentations visuelles des informations relatives à la performance du projet. 13.4.2.2 Jugement d’expert Afin d’assurer une identification et un répertoire exhaustifs des nouvelles parties prenantes, une réévaluation des parties prenantes actuelles peut être réalisée. Ces données d’entrée devraient être recherchées auprès de groupes ou de personnes ayant une formation ou une connaissance spécialisée sur le sujet en question, tels que : • la direction générale ; • d’autres unités ou personnes de l’organisation ; • les parties prenantes clés identifiées ; • les chefs de projet qui ont travaillé sur d’autres projets du même type (directement ou à travers les leçons apprises) ; • des experts dans le domaine commercial ou de projets pertinents ; • des groupes industriels et des consultants ; • des associations professionnelles et techniques, des organismes de réglementation et des organisations non gouvernementales (ONG). Le jugement d’expert peut être obtenu par des consultations individuelles (réunions en face à face, entretiens, etc.) ou par panels (groupes de consultation, enquêtes, etc.). 412 © 2013 Project Management Institute. Guide du Corpus des connaissances en management de projet (Guide PMBOK®) — Cinquième édition 13 - MANAGEMENT DES PARTIES PRENANTES DU PROJET . 13.4.2.3 Réunions Les revues d’avancement sont utilisées pour échanger et analyser les informations sur l’engagement des parties prenantes. 13.4.3 Maîtriser l’engagement des parties prenantes : données de sortie 13.4.3.1 Information sur la performance du travail Les informations sur la performance du travail sont les données de performance recueillies à travers les divers processus de maîtrise, analysées dans leur contexte, et intégrées selon les dépendances entre les domaines. Les données de performance du travail ont ainsi été transformées en information sur la performance du travail. Ces données ne sont pas utilisées dans le processus de prise de décision, car leur signification peut être mal interprétée. Cependant, les informations font l’objet d’une étude corrélative et contextuelle, et fournissent ainsi une base solide pour la prise de décisions relatives au projet. Les informations sur la performance du travail sont diffusées par les processus de communication. Ces informations de performance comprennent l’état des livrables, l’état de la mise en œuvre des demandes de modification, et les coûts estimés pour achèvement. 13 13.4.3.2 Demandes de modification L’analyse de la performance du projet et les interactions sont souvent à l’origine de demandes de modification. Ces demandes de modification sont traitées par le processus Mettre en œuvre la maîtrise intégrée des modifications (voir la section 4.5) comme suit : • les actions correctives recommandées incluent des modifications qui alignent la performance future prévue du projet sur celle du plan de management du projet ; • les actions préventives recommandées peuvent réduire la probabilité d’une performance future négative pour le projet. 13.4.3.3 Mises à jour du plan de management du projet Face à l’engagement des parties prenantes dans le projet, il convient d’évaluer l’efficacité globale de la stratégie de management des parties prenantes. À mesure que des modifications nécessaires à l’approche ou à la stratégie sont identifiées, les sections concernées du plan de management du projet doivent être mises à jour afin de refléter ces changements. Les éléments du plan de management du projet qui sont susceptibles d’être mis à jour sont, entre autres : © 2013 Project Management Institute. Guide du Corpus des connaissances en management de projet (Guide PMBOK®) — Cinquième édition 413 13 - MANAGEMENT DES PARTIES PRENANTES DU PROJET . • le plan de management des modifications, • le plan de management de la communication, • le plan de management des coûts, • le plan de management des ressources humaines, • le plan de management des approvisionnements, • le plan de management de la qualité, • le plan de management des exigences, • le plan de management des risques, • le plan de management de l’échéancier, • le plan de management du contenu, • le plan de management des parties prenantes. 13.4.3.4 Mises à jour des documents du projet Certains documents du projet peuvent nécessiter des mises à jour, entre autres : • Le registre des parties prenantes. Celui-ci est mis à jour au fur et à mesure que changent les informations sur les parties prenantes, lorsque de nouvelles parties prenantes sont identifiées, ou que des parties prenantes enregistrées ne sont plus concernées ou affectées par le projet, ou lorsque d’autres mises à jour pour des parties prenantes spécifiques s’avèrent nécessaires. • Le registre des problèmes majeurs. Ce dernier est mis à jour au fur et à mesure que de nouveaux problèmes majeurs sont identifiés et que des problèmes majeurs actuels sont résolus. 414 © 2013 Project Management Institute. Guide du Corpus des connaissances en management de projet (Guide PMBOK®) — Cinquième édition 13 - MANAGEMENT DES PARTIES PRENANTES DU PROJET 13.4.3.5 Mises à jour des actifs organisationnels Les actifs organisationnels susceptibles d’être mis à jour comprennent, entre autres : • Les notifications aux parties prenantes. Les informations, concernant les problèmes majeurs résolus, les modifications approuvées, et l’état général du projet, peuvent être fournies aux parties prenantes. • Les rapports du projet. Les rapports formels et informels du projet décrivent l’état du projet et incluent les leçons apprises, les registres des problèmes majeurs, les rapports de clôture du projet et les données de sortie d’autres domaines de connaissance (sections 4 à 12). • Les présentations du projet. L’équipe de projet fournit des informations de manière formelle ou informelle à l'une des parties prenantes du projet ou à toutes. • Les enregistrements du projet. Les enregistrements du projet comprennent la correspondance, les mémos, les comptes rendus de réunions et d’autres documents décrivant le projet. • Les retours d’information des parties prenantes. Les informations reçues des parties prenantes, concernant les opérations du projet, peuvent être diffusées, et utilisées pour modifier ou améliorer la performance future du projet. • La documentation des leçons apprises. La documentation comprend l’analyse des causes fondamentales des problèmes majeurs rencontrés, le raisonnement à la base de l’action corrective choisie, et d’autres types de leçons apprises concernant le management des parties prenantes. Les leçons apprises sont documentées et diffusées et sont intégrées dans la base de données historique à la fois pour le projet et pour l’organisation réalisatrice. © 2013 Project Management Institute. Guide du Corpus des connaissances en management de projet (Guide PMBOK®) — Cinquième édition 13 415 . ANNEXE A1 - LA NORME POUR LE MANAGEMENT D’UN PROJET . ANNEXE - A1 LA NORME POUR LE MANAGEMENT D’UN PROJET Un projet est un effort temporaire entrepris dans le but de créer un produit, un service ou un résultat unique. La nature temporaire des projets implique un début et une fin définis. La fin est atteinte lorsque les objectifs du projet sont satisfaits, ou lorsque le projet est arrêté parce que ses objectifs ne seront pas atteints ou ne peuvent pas l’être, ou lorsque le projet n’est plus utile. Le management de projet est l’application de connaissances, de compétences, d’outils et de techniques aux activités d’un projet afin d’en satisfaire les exigences. Le management de projet est effectué en appliquant et en intégrant, de manière appropriée, des processus de management de projet groupés logiquement. Le management d’un projet consiste habituellement à : • identifier les exigences ; • prendre en compte, pendant la planification et l’exécution du projet, les divers besoins, soucis et attentes des parties prenantes ; • établir et entretenir une communication active avec les parties prenantes ; et • trouver un compromis entre les contraintes concurrentes du projet, qui comprennent, entre autres : ○ le contenu, ○ la qualité, ○ l’échéancier, ○ le budget, ○ les ressources, et ○ les risques. Les circonstances spécifiques affectant le projet auront une influence sur les contraintes que le chef de projet devra cibler et exigeront l’application et la gestion efficaces de processus de management de projet appropriés. © 2013 Project Management Institute. Guide du Corpus des connaissances en management de projet (Guide PMBOK®) — Cinquième édition 417 ANNEXE A1 - LA NORME POUR LE MANAGEMENT D’UN PROJET A1.1. Qu’est-ce qu’une norme ? L’Organisation internationale de normalisation (ISO), parmi d’autres, définit une norme comme un « Document approuvé par un organisme reconnu, qui fournit, pour des usages communs et répétés, des règles, des lignes directrices ou des caractéristiques pour des produits, des processus ou des services, dont le respect n’est pas obligatoire » (ISO 9453) [10]. En octobre 1998, le PMI fut reconnu par l’American National Standards Institute (ANSI) comme un organisme habilité à développer des normes. Les processus présentés dans cette annexe, et qui sont décrits en détail dans le Guide PMBOK® – Cinquième édition, constituent la norme pour le management de projet. A1.2 Cadre pour cette norme Cette norme décrit la nature des processus de management de projet en termes d’intégration entre les processus, de leurs interactions et des buts qu’ils poursuivent. Dans cette norme, on suppose que le chef de projet et l’équipe de projet appartiennent à l’organisation réalisatrice. Ces processus sont rassemblés en cinq catégories appelées groupes de processus de management de projet (ou groupes de processus), à savoir : • Le groupe de processus de démarrage. Ces processus permettent de définir un nouveau projet, ou une nouvelle phase d’un projet existant, par l’obtention de l’autorisation de démarrer ce nouveau projet ou cette nouvelle phase. • Le groupe de processus de planification. Ces processus permettent d’élaborer le contenu du projet, d’affiner ses objectifs et de définir la suite des actions nécessaires pour atteindre les objectifs pour lesquels le projet a été entrepris. • Le groupe de processus d’exécution. Ces processus permettent d’accomplir le travail défini dans le plan de management du projet afin de respecter les spécifications du projet. • Le groupe de processus de surveillance et de maîtrise. Ces processus permettent de suivre, de revoir et de réguler l’avancement et la performance du projet, d’identifier les endroits où des modifications du plan s’avèrent nécessaires, et d’entreprendre les modifications correspondantes. • Le groupe de processus de clôture. Ces processus permettent de finaliser toutes les activités dans tous les groupes de processus afin de clore formellement le projet ou la phase. 418 © 2013 Project Management Institute. Guide du Corpus des connaissances en management de projet (Guide PMBOK®) — Cinquième édition ANNEXE A1 - LA NORME POUR LE MANAGEMENT D’UN PROJET Les groupes de processus de management de projet sont liés par les données de sortie qu’ils produisent. Les groupes de processus sont rarement des événements distincts, ou qui ne se produisent qu’une seule fois ; ce sont, au contraire, des activités qui se chevauchent et qui se déroulent tout au long du projet. Des données de sortie d’un processus sont en général des données d’entrée d’un autre processus ou encore des livrables du projet, d’un sous-projet, ou d’une phase de projet. Au niveau du projet ou du sous-projet, les livrables peuvent être appelés livrables incrémentiels. Le groupe de processus de planification fournit au groupe de processus d’exécution le plan de management du projet et les documents du projet, et mène souvent à la modification de ce plan et des documents du projet lors du déroulement du projet. La figure A1-1 illustre la façon dont les groupes de processus interagissent et montre leur niveau de chevauchement à divers moments du projet. Lorsque le projet est divisé en phases, les groupes de processus interagissent au sein de chacune des phases. Groupe de processus de démarrage Groupe de processus de planification Groupe de processus d’exécution Groupe de processus de surveillance et de maîtrise Groupe de processus de clôture Niveau d’interaction des processus Début Fin TEMPS Figure A1-1. Interactions des groupes de processus au sein d’un projet La sortie d’une phase de conception, qui nécessite l’approbation par le client du document correspondant, en est un exemple. Une fois que ce document est disponible, il fournit la description du produit aux groupes de processus de planification et d’exécution dans l’une ou plusieurs des phases suivantes. Lorsque le projet est divisé en phases, les groupes de processus sont exécutés de manière appropriée pour conduire efficacement le projet à son terme d’une manière contrôlée. Dans des projets à phases multiples, les processus sont répétés au sein de chacune des phases jusqu’à ce que les critères d’achèvement de la phase soient satisfaits. © 2013 Project Management Institute. Guide du Corpus des connaissances en management de projet (Guide PMBOK®) — Cinquième édition 419 ANNEXE A1 - LA NORME POUR LE MANAGEMENT D’UN PROJET A1.3 Groupes de processus de management de projet Cette section identifie et décrit les cinq groupes de processus de management de projet nécessaires à tout projet. Ces cinq groupes de processus ont des dépendances nettes, sont typiquement mis en œuvre pour chaque projet et interagissent fortement les uns avec les autres. Ces cinq groupes de processus sont indépendants de tout domaine d’utilisation ou de secteur d’activité. Individuellement, chaque groupe de processus, et chacun des processus qui les composent, sont souvent réitérés avant l’achèvement du projet et peuvent avoir des interactions au sein même d’un groupe de processus, ainsi qu’entre les groupes de processus. La nature de ces interactions est différente d’un projet à un autre ; leur exécution peut ou non suivre un ordre particulier. Le diagramme de flux des processus, illustré sur la figure A1-2, montre en résumé le flux et les interactions de base entre les groupes de processus et les parties prenantes particulières. Les processus de management de projet sont liés par des données d’entrée et de sortie ; c’est-à-dire que le résultat ou l’aboutissement d’un processus devient une donnée d’entrée d’un autre processus, sans que ce processus soit nécessairement dans le même groupe de processus. Les groupes de processus ne sont pas des phases du projet. En effet, il est possible que tous les groupes de processus puissent être exécutés au sein d’une seule et même phase. Comme les projets sont divisés en phases distinctes ou en sous-composants, tels que le développement du concept, l’étude de faisabilité, la conception, le prototypage, la construction, les tests, etc., tous les groupes de processus seraient normalement répétés pour chaque phase ou sous-composant selon la démarche expliquée ci-dessus et illustrée sur la figure A1-2. 420 © 2013 Project Management Institute. Guide du Corpus des connaissances en management de projet (Guide PMBOK®) — Cinquième édition ANNEXE A1 - LA NORME POUR LE MANAGEMENT D’UN PROJET . Initiateur du projet ou commanditaire • Énoncé des travaux du projet • Étude économique • Accords Groupe de processus de démarrage • Registre des parties prenantes • Charte du projet Groupe de processus de planification • Actifs organisationnels • Facteurs environnementaux de l’entreprise Documents du projet Entreprise/ Organisation • Calendriers des ressources Client • Documents d'approvisionnement • Exigences • Produit, service ou résultat final Groupe de processus d’exécution • Propositions des vendeurs Vendeurs • Plan de management du projet Groupe de processus de surveillance et de maîtrise • Décisions de « construire ou acheter » • Critères de sélection des sources • Demandes de modification approuvées • Mesures de contrôle de la qualité • Rapports de performance • Attribution • Livrables • Demandes de modification des contrats d’approvisionnement • Information sur la performance du travail • Vendeurs sélectionnés Groupe de processus de clôture • Livrables acceptés • Documents d’approvisionnement REMARQUE : Les lignes pointillées plus foncées représentent les relations entre les groupes de processus ; les lignes pointillées plus claires sont externes aux groupes de processus. Figure A1-2. Interactions des processus de management de projet © 2013 Project Management Institute. Guide du Corpus des connaissances en management de projet (Guide PMBOK®) — Cinquième édition 421 ANNEXE A1 - LA NORME POUR LE MANAGEMENT D’UN PROJET Le tableau A1-1 montre comment se répartissent les 47 processus de management de projet dans les 5 groupes de processus de management de projet et les 10 domaines de connaissance en management de projet. Les processus de management de projet sont indiqués dans le groupe de processus où se déroulent la plupart des activités. Par exemple, un processus qui se déroule normalement dans la phase de planification est intégré au groupe de processus de planification. Lorsque ce processus est repris par un processus ou par une activité du groupe de processus d’exécution, il n’est pas considéré comme étant un nouveau processus au sein du groupe de processus d’exécution, mais reste un processus ou une activité du groupe de processus de planification. Le caractère itératif du management de projet implique qu’il est possible de faire appel à des processus de n’importe quel groupe au cours du cycle de vie du projet. L’exécution de la réponse à un risque, par exemple, peut déclencher le processus Mettre en œuvre l’analyse quantitative des risques pour en évaluer l’impact. 422 © 2013 Project Management Institute. Guide du Corpus des connaissances en management de projet (Guide PMBOK®) — Cinquième édition ANNEXE A1 - LA NORME POUR LE MANAGEMENT D’UN PROJET . Tableau A1-1. Correspondance entre les groupes de processus de management de projet et les domaines de connaissance Groupes de processus de management de projet Domaines de connaissance 4. Management de l’intégration du projet Groupe de processus de démarrage 4.1 Élaborer la charte du projet Groupe de processus de planification 4.2 Élaborer le plan de management du projet Groupe de processus d’exécution 4.3 Diriger et gérer le travail du projet Groupe de processus de surveillance et de maîtrise 4.4 Surveiller et maîtriser le travail du projet 4.5 Mettre en œuvre la maîtrise intégrée des modifications 5. Management du contenu du projet 5.1 Planifier le management du contenu 5.2 Recueillir les exigences 5.3 Définir le contenu 5.4 Créer la SDP 5.5 Valider le contenu 5.6 Maîtriser le contenu 6. Management des délais du projet 6.1 Planifier le management de l'échéancier 6.2 Définir les activités 6.3 Organiser les activités en séquence 6.4 Estimer les ressources nécessaires aux activités 6.5 Estimer la durée des activités 6.6 Élaborer l’échéancier 6.7 Maîtriser l’échéancier 7. Management des coûts du projet 7.1 Planifier le management des coûts 7.2 Estimer les coûts 7.3 Déterminer le budget 7.4 Maîtriser les coûts 8. Management de la qualité du projet 8.1 Planifier le management de la qualité 8.2 Mettre en œuvre l’assurance qualité 9. Management des ressources humaines du projet 9.1 Planifier le management des ressources humaines 9.2 Constituer l’équipe de projet 9.3 Développer l’équipe de projet 9.4 Diriger l’équipe de projet 10. Management des communications du projet 10.1 Planifier le management des communications 10.2 Gérer les communications 11. Management des risques du projet 11.1 Planifier le management des risques 11.2 Identifier les risques 11.3 Mettre en œuvre l’analyse qualitative des risques 11.4 Mettre en œuvre l’analyse quantitative des risques 11.5 Planifier les réponses aux risques 12. Management des approvisionnements du projet 12.1 Planifier le management des approvisionnements. 12.2 Procéder aux approvisionnements 12.3 Maîtrise des approvisionnements 13.2 Management des parties prenantes du projet 13.2 Planifier le management des parties prenantes 13.3 Gérer l'engagement des parties prenantes 13. Management des parties prenantes du projet 13.1 Identifier les parties prenantes Groupe de processus de clôture 4.6 Clore le projet ou la phase 8.3 Mettre en œuvre le contrôle qualité 10.3 Maîtriser les communications 11.6 Maîtriser les risques 12.4 Clore les approvisionnements © 2013 Project Management Institute. Guide du Corpus des connaissances en management de projet (Guide PMBOK®) — Cinquième édition 423 ANNEXE A1 - LA NORME POUR LE MANAGEMENT D’UN PROJET A1.4 Le groupe de processus de démarrage Le groupe de processus de démarrage comprend les processus qui permettent de définir un nouveau projet, ou une nouvelle phase d’un projet existant, avec l’obtention de l’autorisation de démarrer le projet ou la phase. C’est dans les processus de démarrage que le contenu initial est défini et que les ressources financières initiales sont engagées. Les parties prenantes internes et externes, qui vont interagir et influencer le résultat d’ensemble, sont identifiées. Le chef de projet est alors sélectionné, s’il n’est pas encore désigné. Ces informations sont incluses dans la charte du projet et dans le registre des parties prenantes. Le projet devient officiellement autorisé lorsque la charte du projet est approuvée. Bien que l’équipe de management de projet puisse participer à la rédaction de la charte du projet, la présente norme suppose que l’évaluation de l’étude économique, son approbation et son financement sont traités en dehors des limites du projet (voir la figure A1-3). Une limite de projet est le point précis dans le temps où le début ou la fin d’un projet ou d’une phase du projet est autorisé. L’objectif clé de ce groupe de processus est d’harmoniser les attentes des parties prenantes et l’objet du projet, de leur donner un aperçu du contenu et des objectifs, et de montrer comment leur participation au projet et aux phases qui lui sont associées peut assurer que leurs attentes soient satisfaites. Ces processus permettent d’établir la vision du projet — ce qui doit être accompli. Les projets complexes et de grande envergure doivent être divisés en plusieurs phases. Dans de tels projets, les processus de démarrage sont invoqués lors des phases ultérieures pour valider les décisions prises lors des processus Élaborer la charte du projet et Identifier les parties prenantes initiaux. L’exécution des processus de démarrage au début de chaque phase aide à maintenir le projet centré sur le(s) besoin(s) d’affaires pour le(s)quel(s) il a été entrepris. Les critères de succès sont vérifiés, et l’influence, les facteurs de motivation et les objectifs des parties prenantes du projet sont examinés. Il est alors décidé soit de poursuivre le projet, soit de le retarder ou de l’arrêter. L’implication des commanditaires, des clients et d’autres parties prenantes lors du démarrage crée une compréhension commune des critères de réussite, réduit la redondance des engagements et améliore généralement l’acceptation des livrables, et la satisfaction des clients et d’autres parties prenantes. 424 © 2013 Project Management Institute. Guide du Corpus des connaissances en management de projet (Guide PMBOK®) — Cinquième édition ANNEXE A1 - LA NORME POUR LE MANAGEMENT D’UN PROJET . Limites du projet Processus de surveillance et de maîtrise Processus de planification Initiateur du projet/ Commanditaire Données d’entrée du projet Processus de démarrage Livrables du projet Utilisateurs finaux Enregistrements du projet Actifs des processus Processus de clôture Processus d’exécution Figure A1-3. Limites du projet Les processus de démarrage peuvent être réalisés au niveau de l’organisation, du programme ou du portefeuille et se situeraient alors hors du niveau de maîtrise du projet. Par exemple, avant le démarrage d’un projet, le besoin d’exigences de haut niveau peut être documenté dans le cadre d’une initiative organisationnelle plus large. Il est possible de faire appel à un processus d’évaluation des options pour déterminer la faisabilité de la nouvelle démarche. Une description claire des objectifs du projet peut être élaborée, à laquelle sont ajoutées les raisons de penser qu’un projet particulier est la meilleure solution pour satisfaire aux exigences. La documentation de cette décision peut également contenir l’énoncé initial du contenu du projet, les livrables, la durée du projet et une prévision des ressources pour l’analyse des investissements de l’organisation. C’est dans le cadre des processus de démarrage que le chef de projet reçoit l’autorité d’utiliser les ressources organisationnelles pour conduire la suite des activités du projet. Management de l’intégration du projet 4.1 Élaborer la charte du projet Management des parties prenantes du projet 13.1 Identifier les parties prenantes La flèche circulaire pointillée indique que le processus fait partie du domaine de connaissance en management de l’intégration du projet. Ce domaine de connaissance coordonne et unifie les processus des autres domaines de connaissance. Figure A1-4. Groupe de processus de démarrage © 2013 Project Management Institute. Guide du Corpus des connaissances en management de projet (Guide PMBOK®) — Cinquième édition 425 ANNEXE A1 - LA NORME POUR LE MANAGEMENT D’UN PROJET A1.4.1. Élaborer la charte du projet Élaborer la charte du projet est le processus consistant à développer un document qui autorise formellement l’existence d’un projet et donne autorité au chef de projet pour affecter des ressources de l’organisation aux activités de ce projet. L’intérêt principal de ce processus est d’assurer un démarrage et des limites de projet bien définis, la création d’un dossier de projet formel et un moyen direct pour la direction générale de formellement accepter et de s’engager pour le projet. Les données d’entrée et de sortie de ce processus sont illustrées sur la figure A1-5. Données d’entrée .1 Énoncé des travaux du projet .2 Étude économique .3 Accords .4 Facteurs environnementaux de l’entreprise .5 Actifs organisationnels Données de sortie .1 Charte du projet Figure A1-5. Élaborer la charte du projet : données d’entrée et données de sortie A1.4.2 Identifier les parties prenantes Identifier les parties prenantes est le processus qui consiste à identifier les personnes, les groupes ou les organisations susceptibles d’affecter ou d’être affectés par une décision, par une activité ou par le résultat final du projet ; à analyser et à documenter des informations pertinentes concernant leurs intérêts, leur participation, leurs interdépendances, leur influence et leur impact potentiel sur la réussite du projet. L’intérêt principal de ce processus est qu’il permet au chef de projet d’identifier l’orientation à suivre pour chaque partie prenante ou groupe de parties prenantes. Les données d’entrée et de sortie de ce processus sont représentées sur la figure A1-6. Données d’entrée Données de sortie .1 Charte du projet .2 Documents d’approvisionnement .3 Facteurs environnementaux de l’entreprise .4 Actifs organisationnels .1 Registre des parties prenantes Figure A1-6. Identifier les parties prenantes : données d’entrée et données de sortie 426 © 2013 Project Management Institute. Guide du Corpus des connaissances en management de projet (Guide PMBOK®) — Cinquième édition ANNEXE A1 - LA NORME POUR LE MANAGEMENT D’UN PROJET A1.5 Le groupe de processus de planification Le groupe de processus de planification comprend les processus permettant d’établir le contenu total de l’effort, de définir et d’affiner les objectifs, et de développer la suite d’actions nécessaires pour atteindre ces objectifs. Les processus de planification permettent d’élaborer le plan de management du projet et les documents du projet qui seront utilisés pour mener à bien le projet. La nature complexe du management de projet peut exiger le recours à des boucles de rétroaction répétées afin d’effectuer des analyses supplémentaires. Une planification supplémentaire sera vraisemblablement nécessaire au fur et à mesure que de plus amples informations ou caractéristiques seront rassemblées et comprises. Les modifications significatives qui ont lieu tout au long du cycle de vie du projet rendent nécessaire de revoir un ou plusieurs processus de planification, voire même certains processus de démarrage. Cet ajout progressif de détails au plan de management du projet est appelé élaboration progressive, pour indiquer le caractère itératif et continu des activités de planification et de documentation. L’avantage essentiel de ce groupe de processus est de définir la stratégie et les tactiques ainsi que la démarche à suivre, ou une voie à emprunter, pour mener à terme avec succès le projet ou la phase. Lorsque le groupe de processus de planification est correctement géré, il est bien plus aisé d’obtenir l’adhésion et l’implication des parties prenantes. Ces processus expriment comment ceci sera effectué, en traçant la voie pour atteindre l’objectif souhaité. Le plan de management du projet et les documents du projet, élaborés comme données de sortie à partir du groupe de processus de planification, mettront l’accent sur tous les aspects relatifs au contenu, à l’échéancier, aux coûts, à la qualité, aux communications, aux ressources humaines, aux risques, aux approvisionnements et à l’engagement des parties prenantes. Les mises à jour dues aux modifications approuvées intervenant en cours de projet (généralement dans le cadre du groupe de processus de surveillance et de maîtrise, et tout spécialement au cours du processus Diriger et gérer le travail du projet, peuvent avoir un impact significatif sur des parties du plan de management et des documents du projet. Ces mises à jour améliorent la précision au niveau de l’échéancier, des coûts et des ressources nécessaires pour livrer le contenu défini du projet. L’équipe de projet cherche à obtenir des informations, et encourage l’implication de toutes les parties prenantes adéquates, lors de la planification du projet et de l’élaboration du plan de management et des documents du projet. Le processus de rétroaction et d’affinement ne pouvant pas se dérouler indéfiniment, les procédures établies par l’organisation imposent la fin de l’effort de planification initial. Ces procédures seront affectées par la nature du projet, par les limites du projet, par le choix des activités appropriées de surveillance et de maîtrise, et par l’environnement dans lequel le projet est exécuté. D’autres interactions, entre les processus du groupe de processus de planification, dépendent de la nature du projet. Par exemple, certains projets comportent peu de risques, ou aucun risque identifiable, tant que la plus grande partie de la planification n’est pas faite. L’équipe de projet pourrait constater, à ce moment-là, que les cibles de coût et d’échéancier sont trop difficiles à atteindre et, par conséquent, donner lieu à un nombre considérablement plus important de risques que dans l’analyse précédente. Les résultats de ces itérations sont documentés dans les mises à jour du plan de management ou de divers documents du projet. © 2013 Project Management Institute. Guide du Corpus des connaissances en management de projet (Guide PMBOK®) — Cinquième édition 427 ANNEXE A1 - LA NORME POUR LE MANAGEMENT D’UN PROJET Le groupe de processus de planification (figure A1-7) comprend les processus de management de projet identifiés aux figures A1-8 à A1-31 (voir les sections A1.5.1 à A1.5.24). Management du contenu du projet Management des délais du projet Management des coûts du projet 5.1 Planifier le management du contenu 6.1 Planifier le management de l'échéancier 6.2 Définir les activités 7.1 Planifier le management des coûts 5.2 Recueillir les exigences 6.3 Organiser les activités en séquence 6.4 Estimer les ressources nécessaires aux activités 7.2 Estimer les coûts 5.3 Définir le contenu 6.5 Estimer la durée des activités 6.6 Élaborer l’échéancier 5.4 Créer la SDP 7.3 Déterminer le budget Management de la qualité du projet Management de l’intégration du projet Management des approvisionnements du projet 12.1 Planifier le management des approvisionnements 8.1 Planifier le management de la qualité 4.2 Élaborer le plan de management du projet Management des ressources humaines du projet 9.1 Planifier le management des ressources humaines Management des risques du projet 11.1 Planifier le management des risques 11.3 Mettre en œuvre l’analyse qualitative des risques 11.2 Identifier les risques 11.4 Mettre enœuvre l’analyse quantitative des risques 11.5 Planifier les réponses aux risques Management des communications du projet 10.1 Planifier le management des communications Management des parties prenantes du projet 13.2 Planifier le management des parties prenantes La flèche circulaire pointillée indique que le processus fait partie du domaine de connaissance du management de l’intégration du projet. Ce domaine de connaissance coordonne et unifie les processus des autres domaines de connaissance. Figure A1-7. Groupe de processus de planification 428 © 2013 Project Management Institute. Guide du Corpus des connaissances en management de projet (Guide PMBOK®) — Cinquième édition ANNEXE A1 - LA NORME POUR LE MANAGEMENT D’UN PROJET A1.5.1 Élaborer le plan de management du projet Élaborer le plan de management du projet est le processus consistant à définir, à préparer et à coordonner tous les plans subsidiaires et à les intégrer dans un plan complet de management du projet. L’intérêt principal de ce processus est un document central qui définit la base de la totalité du travail du projet. Les données d’entrée et de sortie de ce processus sont représentées sur la figure A1-8. Données d’entrée Données de sortie .1 Charte du projet .2 Données de sortie des autres processus .3 Facteurs environnementaux de l’entreprise .4 Actifs organisationnels .1 Plan de management du projet Figure A1-8. Élaborer le plan de management du projet : données d’entrée et données de sortie A1.5.2 Planifier le management du contenu Planifier le management du contenu est le processus qui consiste à créer un plan de management du contenu qui documente comment le contenu du projet sera défini, validé et maîtrisé. L’intérêt principal de ce processus réside dans le fait qu’il fournit les directives et les orientations de management du contenu du projet tout au long du projet. Les données d’entrée et de sortie de ce processus sont représentées sur la figure A1-9. Données d’entrée Données de sortie .1 Plan de management du projet .2 Charte du projet .3 Facteurs environnementaux de l’entreprise .4 Actifs organisationnels .1 Plan de management du contenu .2 Plan de management des exigences Figure A1-9. Planifier le management du contenu données d’entrée et données de sortie © 2013 Project Management Institute. Guide du Corpus des connaissances en management de projet (Guide PMBOK®) — Cinquième édition 429 ANNEXE A1 - LA NORME POUR LE MANAGEMENT D’UN PROJET A1.5.3. Recueillir les exigences Recueillir les exigences est le processus visant à déterminer, à documenter et à gérer les besoins et les exigences des parties prenantes, dans le but d’atteindre les objectifs du projet. L’intérêt principal de ce processus réside dans le fait qu’il fournit la base pour définir et gérer le contenu du projet, y compris le contenu du produit. Les données d’entrée et de sortie de ce processus sont représentées sur la figure A1-10. Données d’entrée Données de sortie .1 Plan de management du contenu .2 Plan de management des exigences .3 Plan de management des parties prenantes. .4 Charte du projet .5 Registre des parties prenantes .1 Documentation des exigences .2 Matrice de traçabilité des exigences Figure A1-10. Recueillir les exigences : données d’entrée et données de sortie A1.5.4 Définir le contenu Définir le contenu est le processus qui consiste à élaborer une description détaillée du projet et du produit. L’intérêt principal de ce processus est qu’il décrit le périmètre du projet, du service ou du résultat, en définissant, parmi les exigences recueillies, celles qui seront incluses dans le contenu du projet et celles qui en seront exclues. Les données d’entrée et de sortie de ce processus sont représentées sur la figure A1-11. Données d’entrée Données de sortie .1 Plan de management du contenu .2 Charte du projet .3 Documentation des exigences .4 Actifs organisationnels .1 Énoncé du contenu du projet .2 Mises à jour des documents du projet Figure A1-11. Définir le contenu : données d’entrée et données de sortie 430 © 2013 Project Management Institute. Guide du Corpus des connaissances en management de projet (Guide PMBOK®) — Cinquième édition ANNEXE A1 - LA NORME POUR LE MANAGEMENT D’UN PROJET . A1.5.5 Créer la SDP Créer la SDP (structure de découpage du projet) est le processus qui consiste à subdiviser les livrables et le travail du projet en composants plus petits et plus faciles à maîtriser. L’intérêt principal de ce processus est qu’il fournit une vision structurée de ce qui doit être livré. Les données d’entrée et de sortie de ce processus sont représentées sur la figure A1-12. Données d’entrée Données de sortie .1 Plan de management du contenu .2 Énoncé du contenu du projet .3 Documentation des exigences .4 Facteurs environnementaux de l’entreprise .5 Actifs organisationnels .1 Référence de base du contenu .2 Mises à jour des documents du projet Figure A1-12. Créer la SDP : données d’entrée et données de sortie A1.5.6 Planifier le management de l’échéancier Planifier le management de l’échéancier est le processus qui consiste à établir les politiques internes, les procédures et la documentation pour la planification, le développement, le management, l’exécution et la maîtrise de l’échéancier du projet. L’intérêt principal de ce processus réside dans le fait qu’il fournit les directives et les orientations de management de l’échéancier du projet tout au long du projet. Les données d’entrée et de sortie de ce processus sont représentées sur la figure A1-13. Données d’entrée .1 Plan de management du projet .2 Charte du projet .3 Facteurs environnementaux de l’entreprise .4 Actifs organisationnels Données de sortie .1 Plan de management de l’échéancier Figure A1-13. Planifier le management de l’échéancier : données d’entrée et données de sortie © 2013 Project Management Institute. Guide du Corpus des connaissances en management de projet (Guide PMBOK®) — Cinquième édition 431 ANNEXE A1 - LA NORME POUR LE MANAGEMENT D’UN PROJET A1.5.7. Définir les activités Définir les activités est le processus qui consiste à identifier et à documenter les actions spécifiques à entreprendre pour produire les livrables du projet. L’intérêt principal de ce processus est de découper les lots de travail en activités qui servent de base à l’estimation, à l’échéancier, à l’exécution, à la surveillance et à la maîtrise du travail du projet. Les données d’entrée et de sortie de ce processus sont représentées sur la figure A1-14. Données d’entrée .1 Plan de management de l’échéancier .2 Référence de base du contenu .3 Facteurs environnementaux de l’entreprise .4 Actifs organisationnels Données de sortie .1 Liste d’activités .2 Attributs des activités .3 Liste des jalons Figure A1-14. Définir les activités : données d’entrée et données de sortie A1.5.8 Organiser les activités en séquence Organiser les activités en séquence est le processus qui consiste à identifier et à documenter les relations entre les activités du projet. L’intérêt principal de ce processus est qu’il définit la séquence logique de travail pour obtenir l’efficacité maximale, compte tenu de toutes les contraintes du projet. Les données d’entrée et de sortie de ce processus sont représentées sur la figure A1-15. Données d’entrée Données de sortie .1 Plan de management de l’échéancier .2 Liste d’activités .3 Attributs des activités .4 Liste des jalons .5 Énoncé du contenu du projet .6 Facteurs environnementaux de l’entreprise .7 Actifs organisationnels .1 Diagrammes de réseau du projet .2 Mises à jour des documents du projet Figure A1-15. Organiser les activités en séquence : données d’entrée et données de sortie 432 © 2013 Project Management Institute. Guide du Corpus des connaissances en management de projet (Guide PMBOK®) — Cinquième édition ANNEXE A1 - LA NORME POUR LE MANAGEMENT D’UN PROJET A1.5.9 Estimer les ressources nécessaires aux activités Estimer les ressources nécessaires aux activités est le processus qui consiste à estimer le profil et le nombre de ressources humaines, le type et la quantité de matériels, d’équipements ou de fournitures nécessaires à l’accomplissement de chacune des activités. L’intérêt principal de ce processus est qu’il identifie le type, la quantité et les caractéristiques des ressources requises, ce qui permet d’effectuer des estimations de coût et de durée plus précises. Les données d’entrée et de sortie de ce processus sont représentées sur la figure A1-16. Données d’entrée Données de sortie .1 Plan de management de l’échéancier .2 Liste d’activités .3 Attributs des activités .4 Calendriers des ressources .5 Registre des risques .6 Estimations du coût des activités .7 Facteurs environnementaux de l’entreprise .8 Actifs organisationnels .1 Besoins en ressources des activités .2 Structure de découpage des ressources .3 Mises à jour des documents du projet Figure A1-16. Estimer les ressources nécessaires aux activités : données d’entrée et données de sortie A1.5.10 Estimer la durée des activités Estimer la durée des activités est le processus qui consiste à estimer le nombre de périodes de travail requises pour accomplir chacune des activités avec les ressources estimées. L’intérêt principal de ce processus est qu’il chiffre le temps nécessaire pour mener à bien chacune des activités, ce qui constitue une donnée d’entrée majeure du processus Élaborer l’échéancier. Les données d’entrée et de sortie de ce processus sont représentées sur la figure A1-17. © 2013 Project Management Institute. Guide du Corpus des connaissances en management de projet (Guide PMBOK®) — Cinquième édition 433 ANNEXE A1 - LA NORME POUR LE MANAGEMENT D’UN PROJET . Données d’entrée Données de sortie .1 Plan de management de l’échéancier .2 Liste d’activités .3 Attributs des activités .4 Besoins en ressources des activités .5 Calendriers des ressources .6 Énoncé du contenu du projet .7 Registre des risques .8 Structure de découpage des ressources .9 Facteurs environnementaux de l’entreprise .10 Actifs organisationnels .1 Estimations de la durée des activités .2 Mises à jour des documents du projet Figure A1-17. Estimer la durée des activités : données d’entrée et données de sortie A1.5.11 Élaborer l’échéancier Élaborer l’échéancier est le processus qui consiste à élaborer le modèle de l’échéancier du projet à partir du séquencement des activités, des durées, des besoins en ressources et des contraintes de l’échéancier. L’intérêt principal de ce processus réside dans le fait que l’outil de planification génère un modèle d’échéancier, comportant les dates prévues pour accomplir les activités du projet, dès lors qu’on lui fournit les activités de l’échéancier, leurs durées, les ressources nécessaires, la disponibilité de ces ressources et leurs liens logiques. Les données d’entrée et de sortie de ce processus sont représentées sur la figure A1-18. 434 © 2013 Project Management Institute. Guide du Corpus des connaissances en management de projet (Guide PMBOK®) — Cinquième édition ANNEXE A1 - LA NORME POUR LE MANAGEMENT D’UN PROJET . Données d’entrée .1 Plan de management de l’échéancier .2 Liste d’activités .3 Attributs des activités .4 Diagrammes de réseau du projet .5 Besoins en ressources des activités .6 Calendriers des ressources .7 Estimations de la durée des activités .8 Énoncé du contenu du projet .9 Registre des risques .10 Affectations du personnel du projet .11 Structure de découpage des ressources .12 Facteurs environnementaux de l’entreprise .13 Actifs organisationnels Données de sortie .1 Référence de base de l’échéancier .2 Échéancier du projet .3 Données de l’échéancier .4 Calendriers du projet .5 Mises à jour du plan de management du projet .6 Mises à jour des documents du projet Figure A1-18. Élaborer l’échéancier : données d’entrée et données de sortie A1.5.12 Planifier le management des coûts Planifier le management des coûts est le processus qui établit les politiques internes, les procédures et la documentation pour la planification, le management, les dépenses et la maîtrise des coûts du projet. L’intérêt principal de ce processus est qu’il fournit les directives et les orientations sur la façon de gérer les coûts du projet tout au long du projet. Les données d’entrée et de sortie de ce processus sont représentées sur la figure A1-19. © 2013 Project Management Institute. Guide du Corpus des connaissances en management de projet (Guide PMBOK®) — Cinquième édition 435 ANNEXE A1 - LA NORME POUR LE MANAGEMENT D’UN PROJET . Données d’entrée Données de sortie .1 Plan de management du projet .2 Charte du projet .3 Facteurs environnementaux de l’entreprise .4 Actifs organisationnels .1 Plan de management des coûts Figure A1-19. Planifier le management des coûts : données d’entrée et données de sortie A1.5.13 Estimer les coûts Estimer les coûts est le processus qui consiste à estimer les ressources monétaires nécessaires à l’accomplissement des activités du projet. L’intérêt principal de ce processus est qu’il détermine le montant des coûts nécessaires à l’accomplissement du travail du projet. Les données d’entrée et de sortie de ce processus sont représentées sur la figure A1-20. Données d’entrée Données de sortie .1 Plan de management des coûts .2 Plan de management des ressources humaines .3 Référence de base du contenu .4 Échéancier du projet .5 Registre des risques .6 Facteurs environnementaux de l’entreprise .7 Actifs organisationnels .1 Estimations du coût des activités .2 Base des estimations .3 Mises à jour des documents du projet Figure A1-20. Estimer les coûts : données d’entrée et données de sortie 436 © 2013 Project Management Institute. Guide du Corpus des connaissances en management de projet (Guide PMBOK®) — Cinquième édition ANNEXE A1 - LA NORME POUR LE MANAGEMENT D’UN PROJET A1.5.14 .Déterminer le budget Déterminer le budget est le processus qui consiste à cumuler les coûts estimés, de chacune des activités ou de chacun des lots de travail, de façon à établir une référence de base de performance des coûts approuvée. L’intérêt principal de ce processus est qu’il détermine la référence de base des coûts qui peut être utilisée comme élément de comparaison pour surveiller et maîtriser la performance du projet. Les données d’entrée et de sortie de ce processus sont représentées sur la figure A1-21. Données d’entrée Données de sortie .1 Plan de management des coûts .2 Référence de base du contenu .3 Estimations du coût des activités .4 Base des estimations .5 Échéancier du projet .6 Calendriers des ressources .7 Registre des risques .8 Accords .9 Actifs organisationnels .1 Référence de base des coûts .2 Exigences de financement du projet .3 Mises à jour des documents du projet Figure A1-21. Déterminer le budget : données d’entrée et données de sortie A1.5.15 Planifier le management de la qualité Planifier le management de la qualité est le processus qui consiste à identifier les exigences de qualité et/ou les normes à respecter pour le projet et ses livrables, et à documenter comment le projet démontrera sa conformité aux exigences de qualité appropriées. L’intérêt principal de ce processus est qu’il fournit les directives et les orientations de management et de validation de la qualité tout au long du projet. Les données d’entrée et de sortie de ce processus sont représentées sur la figure A1-22. © 2013 Project Management Institute. Guide du Corpus des connaissances en management de projet (Guide PMBOK®) — Cinquième édition 437 ANNEXE A1 - LA NORME POUR LE MANAGEMENT D’UN PROJET . Données d’entrée .1 Plan de management du projet .2 Registre des parties prenantes .3 Registre des risques .4 Documentation des exigences .5 Facteurs environnementaux de l’entreprise .6 Actifs organisationnels Données de sortie .1 Plan de management de la qualité .2 Plan d’amélioration des processus .3 Métriques qualité .4 Listes de contrôle de la qualité .5 Mises à jour des documents du projet Figure A1-22. Planifier le management de la qualité : données d’entrée et données de sortie A1.5.16 Planifier le management des ressources humaines Planifier le management des ressources humaines est le processus qui consiste à identifier et à documenter, dans le cadre du projet, les rôles, les responsabilités, les compétences requises, les relations d’autorité, et à élaborer un plan de management des ressources humaines. L’intérêt principal de ce processus est qu’il établit les rôles et responsabilités au sein du projet, les organigrammes du projet, ainsi que le plan de management des ressources humaines, incluant le calendrier d’acquisition et de désengagement des ressources. Les données d’entrée et de sortie de ce processus sont représentées sur la figure A1-23. Données d’entrée .1 Plan de management du projet .2 Besoins en ressources des activités .3 Facteurs environnementaux de l’entreprise .4 Actifs organisationnels Données de sortie .1 Plan de management des ressources humaines Figure A1-23. Planifier le management des ressources humaines : données d’entrée et données de sortie 438 © 2013 Project Management Institute. Guide du Corpus des connaissances en management de projet (Guide PMBOK®) — Cinquième édition ANNEXE A1 - LA NORME POUR LE MANAGEMENT D’UN PROJET A1.5.17 Planifier le management des communications Planifier le management des communications est le processus qui consiste à développer une approche et un plan appropriés pour les communications du projet en prenant en compte les besoins et les exigences des parties prenantes en matière d’information, ainsi que les actifs organisationnels disponibles de l’entreprise. L’intérêt principal de ce processus est qu’il identifie et documente l’approche la plus efficace et la plus effective pour communiquer avec les parties prenantes. Les données d’entrée et de sortie de ce processus sont représentées sur la figure A1-24. Données d’entrée Données de sortie .1 Plan de management du projet .2 Registre des parties prenantes .3 Facteurs environnementaux de l’entreprise .4 Actifs organisationnels .1 Plan de management de la communication .2 Mises à jour des documents du projet Figure A1-24. Planifier le management des communications : données d’entrée et données de sortie A1.5.18 Planifier le management des risques Planifier le management des risques est le processus qui consiste à définir comment conduire les activités de management des risques d’un projet. L’intérêt principal de ce processus est qu’il assure que le niveau, le type et la visibilité du management des risques soient correctement adaptés tout à la fois aux risques et à l’importance du projet pour l’organisation. Les données d’entrée et de sortie de ce processus sont représentées sur la figure A1-25. Données d’entrée .1 Plan de management du projet .2 Charte du projet .3 Registre des parties prenantes .4 Facteurs environnementaux de l’entreprise .5 Actifs organisationnels Données de sortie .1 Plan de management des risques Figure A1-25. Planifier le management des risques : données d’entrée et données de sortie © 2013 Project Management Institute. Guide du Corpus des connaissances en management de projet (Guide PMBOK®) — Cinquième édition 439 ANNEXE A1 - LA NORME POUR LE MANAGEMENT D’UN PROJET . A1.5.19 Identifier les risques Identifier les risques est le processus qui consiste à identifier les risques pouvant affecter le projet et à documenter leurs caractéristiques. L’intérêt principal de ce processus est la documentation des risques existants et la connaissance, et qu’il procure ainsi à l’équipe de projet la capacité d’anticiper les événements. Les données d’entrée et de sortie de ce processus sont représentées sur la figure A1-26. Données d’entrée .1 Plan de management du projet .2 Plan de management des coûts .3 Plan de management de l’échéancier .4 Plan de management de la qualité .5 Plan de management des ressources humaines .6 Référence de base du contenu .7 Estimations du coût des activités .8 Estimations de la durée des activités .9 Registre des parties prenantes .10 Documents du projet .11 Documents d’approvisionnement .12 Facteurs environnementaux de l’entreprise .13 Actifs organisationnels Données de sortie .1 Registre des risques Figure A1-26. Identifier les risques : données d’entrée et données de sortie A1.5.20 Mettre en œuvre l’analyse qualitative des risques Mettre en œuvre l’analyse qualitative des risques est le processus qui consiste à classer les risques par ordre de priorité, en vue d’analyses ou d’actions supplémentaires, en évaluant et en combinant, pour chacun d’eux, leur probabilité d’occurrence et leur impact. L’intérêt principal de ce processus est qu’il permet aux chefs de projet de réduire le niveau d’incertitude et de se concentrer sur les risques de haute priorité. Les données d’entrée et de sortie de ce processus sont représentées sur la figure A1-27. 440 © 2013 Project Management Institute. Guide du Corpus des connaissances en management de projet (Guide PMBOK®) — Cinquième édition ANNEXE A1 - LA NORME POUR LE MANAGEMENT D’UN PROJET . Données d’entrée Données de sortie .1 Plan de management des risques .2 Référence de base du contenu .3 Registre des risques .4 Facteurs environnementaux de l’entreprise .5 Actifs organisationnels .1 Mises à jour des documents du projet Figure A1-27. Mettre en œuvre l’analyse qualitative des risques : données d’entrée et données de sortie A1.5.21 Mettre en œuvre l’analyse quantitative des risques Mettre en œuvre l’analyse quantitative des risques est le processus qui consiste à analyser de façon numérique l’effet global des risques identifiés sur l’ensemble des objectifs du projet. L’intérêt principal de ce processus est de produire des informations quantitatives relatives aux risques pour soutenir la prise de décision dans le but de réduire l’incertitude globale du projet. Les données d’entrée et de sortie de ce processus sont représentées sur la figure A1-28. Données d’entrée Données de sortie .1 Plan de management des risques .2 Plan de management des coûts .3 Plan de management de l’échéancier .4 Registre des risques .5 Facteurs environnementaux de l’entreprise .6 Actifs organisationnels .1 Mises à jour des documents du projet Figure A1-28. Mettre en œuvre l’analyse quantitative des risques : données d’entrée et données de sortie © 2013 Project Management Institute. Guide du Corpus des connaissances en management de projet (Guide PMBOK®) — Cinquième édition 441 ANNEXE A1 - LA NORME POUR LE MANAGEMENT D’UN PROJET A1.5.22 Planifier les réponses aux risques Planifier les réponses aux risques est le processus qui consiste à élaborer des options et des actions permettant d’améliorer les opportunités et de réduire les menaces relatives aux objectifs du projet. L’intérêt principal de ce processus est qu’il traite les risques par ordre de priorité, en ajoutant, selon les besoins, des ressources et des activités dans le budget, dans l’échéancier et dans le plan de management du projet. Les données d’entrée et de sortie de ce processus sont représentées sur la figure A1-29. Données d’entrée Données de sortie .1 Plan de management des risques .2 Registre des risques .1 Mises à jour du plan de management du projet .2 Mises à jour des documents du projet Figure A1-29. Planifier les réponses aux risques : données d’entrée et données de sortie A1.5.23 Planifier le management des approvisionnements Planifier le management des approvisionnements est le processus qui consiste à documenter les décisions d’approvisionnement du projet, à spécifier les approches et à identifier les vendeurs potentiels. L’intérêt principal de ce processus est qu’il détermine s’il y a lieu d’avoir recours à une assistance extérieure, et si tel est le cas, ce qu’il faut acquérir, de quelle manière, en quelle quantité et à quel moment. Les données d’entrée et de sortie de ce processus sont représentées sur la figure A1-30. 442 © 2013 Project Management Institute. Guide du Corpus des connaissances en management de projet (Guide PMBOK®) — Cinquième édition ANNEXE A1 - LA NORME POUR LE MANAGEMENT D’UN PROJET . Données d’entrée .1 Plan de management du projet .2 Documentation des exigences .3 Registre des risques .4 Besoins en ressources des activités .5 Échéancier du projet .6 Estimations du coût des activités .7 Registre des parties prenantes .8 Facteurs environnementaux de l’entreprise .9 Actifs organisationnels Données de sortie .1 Plan de management des approvisionnements .2 Énoncé des travaux d’approvisionnement .3 Documents d’approvisionnement .4 Critères de sélection des sources .5 Décisions de « produire ou acheter » .6 Demandes de modification .7 Mises à jour des documents du projet Figure A1-30. Planifier le management des approvisionnements : données d’entrée et données de sortie A1.5.24 Planifier le management des parties prenantes Planifier le management des parties prenantes est le processus qui consiste à élaborer des stratégies de management appropriées pour impliquer efficacement les parties prenantes tout au long du cycle de vie du projet, sur la base de l’analyse de leurs besoins, de leurs intérêts et de leur impact potentiel sur la réussite du projet. L’intérêt principal de ce processus est qu’il fournit un plan clair et réalisable pour interagir avec les parties prenantes du projet, afin de soutenir les intérêts du projet. Les données d’entrée et de sortie de ce processus sont représentées sur la figure A1-31. Données d’entrée Données de sortie .1 Plan de management du projet .2 Registre des parties prenantes .3 Facteurs environnementaux de l’entreprise .4 Actifs organisationnels .1 Plan de management des parties prenantes. .2 Mises à jour des documents du projet Figure A1-31. Planifier le management des parties prenantes : données d’entrée et données de sortie © 2013 Project Management Institute. Guide du Corpus des connaissances en management de projet (Guide PMBOK®) — Cinquième édition 443 ANNEXE A1 - LA NORME POUR LE MANAGEMENT D’UN PROJET A1.6 Groupe de processus d’exécution Le groupe de processus d’exécution comprend les processus permettant d’accomplir le travail défini dans le plan de management du projet pour satisfaire aux spécifications du projet. Ce groupe de processus implique la coordination des personnes et des ressources, le management des attentes des parties prenantes, ainsi que l’intégration et la conduite des activités du projet conformément au plan de management du projet (figure A1-32). Au cours de l’exécution du projet, les résultats peuvent nécessiter la mise à jour de la planification et de nouvelles références de base. Ceci peut entraîner des modifications des durées des activités prévues, des modifications au niveau de la productivité et la disponibilité des ressources, ainsi que des risques imprévus. De tels changements peuvent affecter le plan de management du projet ou les documents du projet, et nécessiter une analyse détaillée et l’élaboration de réponses appropriées en matière de management de projet. Les résultats de l’analyse peuvent générer des demandes de modification qui, en cas d’approbation, peuvent modifier le plan de management du projet ou d’autres documents du projet, et nécessiter, peut-être, la définition de nouvelles références de base. Une partie importante du budget du projet sera consacrée à la conduite des processus du groupe de processus d’exécution. Le groupe de processus d’exécution (figure A132) comprend les processus de management de projet identifiés aux figures A1-33 à A1-40 (voir les sections A1.6.1 à A1.6.8). 444 © 2013 Project Management Institute. Guide du Corpus des connaissances en management de projet (Guide PMBOK®) — Cinquième édition ANNEXE A1 - LA NORME POUR LE MANAGEMENT D’UN PROJET . Management des ressources humaines du projet 9.2 Constituer l’équipe de projet Management des parties prenantes du projet 13.3 Gérer l'engagement des parties prenantes 9.3 Développer l’équipe de projet Management de la qualité du projet 8.2 Mettre en œuvre l’assurance qualité 9.4 Diriger l’équipe de projet Management de l’intégration du projet 4.3 Diriger et gérer le travail du projet Management des communications du projet Management des approvisionnements du projet 10.2 Gérer les communications 12.2 Procéder aux approvisionnements La flèche circulaire pointillée indique que le processus fait partie du domaine de connaissance du management de l’intégration du projet. Ce domaine de connaissance coordonne et unifie les processus des autres domaines de connaissance. Figure A1-32. Groupe de processus d’exécution A1.6.1 Diriger et gérer le travail du projet Diriger et gérer le travail du projet est le processus qui consiste à conduire et à réaliser le travail défini dans le plan de management du projet, et à mettre en œuvre les modifications approuvées pour atteindre les objectifs du projet. L’intérêt principal de ce processus est qu’il fournit un management global du travail du projet. Les données d’entrée et de sortie de ce processus sont représentées sur la figure A1-33. © 2013 Project Management Institute. Guide du Corpus des connaissances en management de projet (Guide PMBOK®) — Cinquième édition 445 ANNEXE A1 - LA NORME POUR LE MANAGEMENT D’UN PROJET . Données d’entrée Données de sortie .1 Plan de management du projet .2 Demandes de modification approuvées .3 Facteurs environnementaux de l’entreprise .4 Actifs organisationnels .1 Livrables .2 Données de performance du travail .3 Demandes de modification .4 Mises à jour du plan de management du projet .5 Mises à jour des documents du projet Figure A1-33. Diriger et gérer le travail du projet : données d’entrée et données de sortie A1.6.2 Mettre en œuvre l’assurance qualité Mettre en œuvre l’assurance qualité est le processus qui consiste à comparer les résultats des mesures du contrôle de la qualité avec les exigences de qualité, de façon à s’assurer que les normes de qualité et les définitions opérationnelles appropriées sont bien utilisées. L’intérêt principal de ce processus est de faciliter l’amélioration des processus de qualité. Les données d’entrée et de sortie de ce processus sont représentées sur la figure A1-34. Données d’entrée Données de sortie .1 Plan de management de la qualité .2 Plan d’amélioration des processus .3 Métriques qualité .4 Mesures de contrôle de la qualité .5 Documents du projet .1 Demandes de modification .2 Mises à jour du plan de management du projet .3 Mises à jour des documents du projet .4 Mises à jour des actifs organisationnels Figure A1-34. Mettre en œuvre l’assurance qualité : données d’entrée et données de sortie 446 © 2013 Project Management Institute. Guide du Corpus des connaissances en management de projet (Guide PMBOK®) — Cinquième édition ANNEXE A1 - LA NORME POUR LE MANAGEMENT D’UN PROJET . A1.6.3 Constituer l’équipe de projet Constituer l’équipe de projet est le processus qui consiste à confirmer la disponibilité des ressources humaines et à obtenir l’équipe nécessaire à l’exécution des activités du projet. L’intérêt principal de ce processus est de définir les grandes lignes et d’orienter la sélection des équipes et l’affectation des responsabilités, dans le but de constituer une équipe performante. Les données d’entrée et de sortie de ce processus sont représentées sur la figure A1-35. Données d’entrée Données de sortie .1 Plan de management des ressources humaines .2 Facteurs environnementaux de l’entreprise .3 Actifs organisationnels .1 Affectations du personnel du projet .2 Calendriers des ressources .3 Mises à jour du plan de management du projet Figure A1-35. Constituer l’équipe de projet : données d’entrée et données de sortie A1.6.4 Développer l’équipe de projet Développer l’équipe de projet est le processus qui consiste à améliorer les compétences des membres de l’équipe, leurs interactions et l’environnement global de l’équipe, afin d’améliorer la performance du projet. L’intérêt principal de ce processus est qu’il se traduit par un meilleur travail d’équipe, une mise en valeur des qualités relationnelles et des compétences des membres de l’équipe, des employés motivés, une réduction du taux de rotation du personnel et une amélioration globale des performances du projet. Les données d’entrée et de sortie de ce processus sont représentées sur la figure A1-36. Données d’entrée .1 Plan de management des ressources humaines .2 Affectations du personnel du projet .3 Calendriers des ressources Données de sortie .1 Évaluation des performances de l’équipe .2 Mises à jour des facteurs environnementaux de l’entreprise Figure A1-36. Développer l’équipe de projet : données d’entrée et données de sortie © 2013 Project Management Institute. Guide du Corpus des connaissances en management de projet (Guide PMBOK®) — Cinquième édition 447 ANNEXE A1 - LA NORME POUR LE MANAGEMENT D’UN PROJET A1.6.5. Diriger l’équipe de projet Diriger l’équipe de projet est le processus qui consiste à suivre la performance des membres de l’équipe, à fournir des retours d’information, à résoudre des problèmes et à gérer des modifications d’équipe pour optimiser la performance du projet. L’intérêt principal de ce processus est qu’il permet d’influencer le comportement de l’équipe, de gérer les conflits, de résoudre les problèmes, et d’évaluer les performances des membres de l’équipe. Les données d’entrée et de sortie de ce processus sont représentées sur la figure A1-37. Données d’entrée .1 Plan de management des ressources humaines .2 Affectations du personnel du projet .3 Évaluation des performances de l’équipe .4 Registre des problèmes majeurs .5 Rapports sur la performance du travail .6 Actifs organisationnels Données de sortie .1 Demandes de modification .2 Mises à jour du plan de management du projet .3 Mises à jour des documents du projet .4 Mises à jour des facteurs environnementaux de l’entreprise .5 Mises à jour des actifs organisationnels Figure A1-37. Diriger l’équipe de projet : données d’entrée et données de sortie A1.6.6 Gérer les communications. Gérer les communications est le processus qui consiste à créer, rassembler, distribuer, sauvegarder, récupérer et finalement archiver les informations du projet, conformément au plan de management de la communication. L’intérêt principal de ce processus est qu’il favorise un flux de communications efficace et effectif entre les parties prenantes du projet. Les données d’entrée et de sortie de ce processus sont représentées sur la figure A1-38. Données d’entrée Données de sortie .1 Plan de management de la communication .2 Rapports sur la performance du travail .3 Facteurs environnementaux de l’entreprise .4 Actifs organisationnels .1 Communications du projet .2 Mises à jour du plan de management du projet .3 Mises à jour des documents du projet .4 Mises à jour des actifs organisationnels Figure A1-38. Gérer les communications : données d’entrée et données de sortie 448 © 2013 Project Management Institute. Guide du Corpus des connaissances en management de projet (Guide PMBOK®) — Cinquième édition ANNEXE A1 - LA NORME POUR LE MANAGEMENT D’UN PROJET . A1.6.7 Procéder aux approvisionnements Procéder aux approvisionnements est le processus qui consiste à obtenir les réponses des vendeurs, à sélectionner un vendeur et à attribuer un contrat. L’intérêt principal de ce processus est qu’il assure l’harmonisation des attentes des parties prenantes, internes et externes, au moyen d’accords établis. Les données d’entrée et de sortie de ce processus sont représentées sur la figure A1-39. Données d’entrée .1 Plan de management des approvisionnements .2 Documents d’approvisionnement .3 Critères de sélection des sources .4 Propositions des vendeurs .5 Project documents .6 Décisions de « produire ou acheter » .7 Énoncé des travaux d’approvisionnement. .8 Actifs organisationnels Données de sortie .1 Vendeurs sélectionnés .2 Accords .3 Calendrier des ressources .4 Demandes de modification .5 Mises à jour du plan de management du projet .6 Mises à jour des documents du projet Figure A1-39. Procéder aux approvisionnements : données d’entrée et données de sortie A1.6.8 Gérer l’engagement des parties prenantes Gérer l’engagement des parties prenantes est le processus qui consiste à communiquer et à travailler avec les parties prenantes pour satisfaire leurs besoins/attentes, à traiter les problèmes à mesure qu’ils se présentent et à promouvoir une implication appropriée des parties prenantes aux tâches du projet tout au long du cycle de vie du projet. L’intérêt principal de ce processus est qu’il permet au chef de projet d’accroître le soutien et de minimiser la résistance des parties prenantes, augmentant ainsi de façon significative les chances de réussite du projet. Les données d’entrée et de sortie de ce processus sont représentées sur la figure A1-40. © 2013 Project Management Institute. Guide du Corpus des connaissances en management de projet (Guide PMBOK®) — Cinquième édition 449 ANNEXE A1 - LA NORME POUR LE MANAGEMENT D’UN PROJET . Données d’entrée .1 Plan de management des parties prenantes .2 Plan de management de la communication .3 Registre des modifications .4 Actifs organisationnels Données de sortie .1 Registre des problèmes majeurs .2 Demandes de modification .3 Mises à jour du plan de management du projet .4 Mises à jour des documents du projet .5 Mises à jour des actifs organisationnels Figure A1-40. Gérer l’engagement des parties prenantes : données d’entrée et données de sortie A1.7 Groupe de processus de surveillance et de maîtrise Le groupe de processus de surveillance et de maîtrise comprend les processus permettant de suivre, de revoir et d’orchestrer l’avancement et la performance du projet, d’identifier les endroits où des modifications du plan s’avèrent nécessaires, et d’entreprendre les modifications correspondantes. L’intérêt principal de ce groupe de processus réside dans le fait que la performance du projet est mesurée et analysée à intervalles réguliers, à l’occasion d’événements appropriés ou lors de la survenance d’éléments exceptionnels, de façon à identifier les écarts par rapport au plan de management du projet. Le groupe de processus de surveillance et de maîtrise implique également : • la maîtrise des modifications et la recommandation d’actions préventives ou correctives en anticipation de problèmes éventuels ; • la surveillance des activités en cours du projet par rapport au plan de management du projet et à la référence de base de performance du projet ; et • des actions pour influencer les facteurs qui permettraient de contourner la maîtrise intégrée des modifications, ou le management de la configuration, afin que seules les modifications approuvées soient mises en œuvre. 450 © 2013 Project Management Institute. Guide du Corpus des connaissances en management de projet (Guide PMBOK®) — Cinquième édition ANNEXE A1 - LA NORME POUR LE MANAGEMENT D’UN PROJET Cette surveillance continue apporte à l’équipe de projet un aperçu sur la santé du projet et identifie les domaines requérant une attention supplémentaire. Le groupe de processus de surveillance et de maîtrise surveille et maîtrise non seulement le travail en cours dans un groupe de processus, mais aussi l’effort au niveau de l’ensemble du projet. Dans les projets à phases multiples, le groupe de processus de surveillance et de maîtrise coordonne les phases du projet afin de mettre en œuvre les actions préventives ou correctives qui s’avéreraient nécessaires pour remettre le projet en conformité avec le plan de management du projet. Ceci peut conduire à recommander et approuver des mises à jour du plan de management du projet. Par exemple, le non-respect de la date de fin d’une activité peut nécessiter des ajustements et des compromis entre les objectifs de budget et de délais. Afin de réduire les coûts liés à la maîtrise, l’utilisation du management par procédures d’exception et d’autres techniques peut être prise en compte. Le groupe de processus de surveillance et de maîtrise (figure A1-41) comprend les processus de management de projet suivants (sections A1.7.1 à A1.7.11) : Management du contenu du projet Management des délais du projet 5.5 Valider le contenu 6.7 Maîtriser l’échéancier Management des coûts du projet 7.4 Maîtriser les coûts 5.6 Maîtriser le contenu Management de l’intégration du projet Management des parties prenantes du projet 13.4 Maîtriser l'engagement des parties prenantes 4.4 Surveiller et maîtriser le travail du projet 4.5 Mettre en œuvre la maîtrise intégrée des modifications Management des approvisionnements du projet 12.3 Maîtriser les approvisionnements Management de la qualité du projet 8.3 Mettre en oeuvre le contrôle qualité Management des communications du projet Management des risques du projet 10.3 Maîtriser les communications 11.6 Maîtriser les risques La flèche circulaire pointillée indique que le processus fait partie du domaine de connaissance du management de l’intégration du projet. Ce domaine de connaissance coordonne et unifie les processus des autres domaines de connaissance. Figure A1-41. Groupe de processus de surveillance et de maîtrise © 2013 Project Management Institute. Guide du Corpus des connaissances en management de projet (Guide PMBOK®) — Cinquième édition 451 ANNEXE A1 - LA NORME POUR LE MANAGEMENT D’UN PROJET A1.7.1 Surveiller et maîtriser le travail du projet Surveiller et maîtriser le travail du projet est le processus qui consiste à suivre, à revoir et à communiquer l’avancement par rapport aux objectifs de performance définis dans le plan de management du projet. L’intérêt principal de ce processus est qu’il permet aux parties prenantes de comprendre l’état actuel du projet, les démarches entreprises, ainsi que les prévisions de contenu, d’échéancier et de budget. Les données d’entrée et de sortie de ce processus sont représentées sur la figure A1-42. Données d’entrée Données de sortie .1 Plan de management du projet .2 Prévisions de l'échéancier .3 Prévisions des coûts .4 Modifications validées .5 Information sur la performance du travail .6 Facteurs environnementaux de l’entreprise .7 Actifs organisationnels .1 Demandes de modification .2 Rapports sur la performance du travail .3 Mises à jour du plan de management du projet .4 Mises à jour des documents du projet Figure A1-42 Surveiller et maîtriser le travail du projet : données d’entrée et données de sortie A1.7.2 Mettre en œuvre la maîtrise intégrée des modifications Mettre en œuvre la maîtrise intégrée des modifications est le processus qui consiste à examiner toutes les demandes de modification, à approuver les modifications, à gérer les modifications apportées aux livrables, aux actifs organisationnels, aux documents du projet et au plan de management du projet, et à communiquer les décisions. Il revoit toutes les demandes de changement ou de modification des documents de projet, des livrables, des références de base ou du plan de management de projet, et approuve ou rejette les demandes de modification. L’intérêt principal de ce processus est qu’il permet de considérer des modifications documentées au sein du projet de manière intégrée, tout en réduisant les risques du projet qui surviennent souvent comme conséquence de modifications effectuées sans prendre en compte les plans ou les objectifs globaux du projet. Les données d’entrée et de sortie de ce processus sont représentées sur la figure A1-43. 452 © 2013 Project Management Institute. Guide du Corpus des connaissances en management de projet (Guide PMBOK®) — Cinquième édition ANNEXE A1 - LA NORME POUR LE MANAGEMENT D’UN PROJET . Données d’entrée Données de sortie .1 Plan de management du projet .2 Rapports sur la performance du travail .3 Demandes de modification .4 Facteurs environnementaux de l’entreprise .5 Actifs organisationnels .1 Demandes de modification approuvées .2 Registre des modifications .3 Mises à jour du plan de management du projet .4 Mises à jour des documents du projet Figure A1-43. Mettre en œuvre la maîtrise intégrée des modifications : données d’entrée et données de sortie A1.7.3 Valider le contenu Valider le contenu est le processus qui consiste à formaliser l’acceptation des livrables du projet terminés. L’intérêt principal de ce processus est qu’il confère un caractère d’objectivité au processus d’acceptation et accroît les chances d’acceptation du produit, du service ou du résultat final en validant chaque livrable. Les données d’entrée et de sortie de ce processus sont représentées sur la figure A1-44. Données d’entrée Données de sortie .1 Plan de management du projet .2 Documentation des exigences .3 Matrice de traçabilité des exigences .4 Livrables vérifiés .5 Données de performance du travail .1 Livrables acceptés .2 Demandes de modification .3 Information sur la performance du travail .4 Mises à jour des documents du projet Figure A1-44. Valider le contenu : données d’entrée et données de sortie © 2013 Project Management Institute. Guide du Corpus des connaissances en management de projet (Guide PMBOK®) — Cinquième édition 453 ANNEXE A1 - LA NORME POUR LE MANAGEMENT D’UN PROJET A1.7.4. Maîtriser le contenu Maîtriser le contenu est le processus qui consiste à surveiller l’état du contenu du projet et du produit, et à gérer les modifications affectant la référence de base du contenu. L’intérêt principal de ce processus est qu’il permet le maintien de la référence de base du contenu tout au long du projet. Les données d’entrée et de sortie de ce processus sont représentées sur la figure A1-45. Données d’entrée Données de sortie .1 Plan de management du projet .2 Documentation des exigences .3 Matrice de traçabilité des exigences .4 Données de performance du travail .5 Actifs organisationnels .1 Information sur la performance du travail .2 Demandes de modification .3 Mises à jour du plan de management du projet .4 Mises à jour des documents du projet .5 Mises à jour des actifs organisationnels Figure A1-45. Maîtriser le contenu : données d’entrée et données de sortie A1.7.5 Maîtriser l’échéancier Maîtriser l’échéancier est le processus qui consiste à surveiller l’état des activités du projet dans le but de mettre à jour l’avancement du projet et de gérer les modifications affectant la référence de base de l’échéancier pour exécuter le plan. L’intérêt principal de ce processus est qu’il fournit les moyens de reconnaître les écarts par rapport au plan, et de prendre des actions préventives et correctives, et ainsi de minimiser le risque. Les données d’entrée et de sortie de ce processus sont représentées sur la figure A1-46. 454 © 2013 Project Management Institute. Guide du Corpus des connaissances en management de projet (Guide PMBOK®) — Cinquième édition ANNEXE A1 - LA NORME POUR LE MANAGEMENT D’UN PROJET . Données d’entrée Données de sortie .1 Plan de management du projet .2 Échéancier du projet .3 Données de performance du travail .4 Calendriers du projet .5 Données de l’échéancier .6 Actifs organisationnels .1 Information sur la performance du travail .2 Prévisions de l'échéancier .3 Demandes de modification .4 Mises à jour du plan de management du projet .5 Mises à jour des documents du projet .6 Mises à jour des actifs organisationnels Figure A1-46. Maîtriser l’échéancier : données d’entrée et données de sortie A1.7.6 Maîtriser les coûts Maîtriser les coûts est le processus qui consiste à surveiller l’état du projet dans le but de mettre à jour les coûts du projet et de gérer les modifications affectant la référence de base des coûts. L’intérêt principal de ce processus est qu’il fournit les moyens de reconnaître les écarts par rapport au plan afin d’entreprendre des actions correctives et de minimiser le risque. Les données d’entrée et de sortie de ce processus sont représentées sur la figure A1-47. Données d’entrée Données de sortie .1 Plan de management du projet .2 Exigences en financement du projet .3 Données de performance du travail .4 Actifs organisationnels .1 Information sur la performance du travail .2 Prévisions des coûts .3 Demandes de modification .4 Mises à jour du plan de management du projet .5 Mises à jour des documents du projet .6 Mises à jour des actifs organisationnels Figure A1-47. Maîtriser les coûts : données d’entrée et données de sortie © 2013 Project Management Institute. Guide du Corpus des connaissances en management de projet (Guide PMBOK®) — Cinquième édition 455 ANNEXE A1 - LA NORME POUR LE MANAGEMENT D’UN PROJET A1.7.7 Mettre en œuvre le contrôle qualité Mettre en œuvre le contrôle qualité est le processus qui consiste à surveiller et à enregistrer les résultats des activités liées à la qualité pour évaluer la performance, et à recommander les modifications éventuellement nécessaires. Parmi les principaux intérêts de ce processus, on trouve (1) identifier les causes d’un manque de qualité dans le processus ou dans le produit, et recommander et/ou entreprendre des actions visant à les éliminer ; et (2) valider que les livrables et le travail du projet satisfont aux exigences spécifiées par les parties prenantes clés et nécessaires pour l’acceptation finale. Les données d’entrée et de sortie de ce processus sont représentées sur la figure A1-48. Données d’entrée .1 Plan de management du projet .2 Métriques qualité .3 Listes de contrôle de la qualité .4 Données de performance du travail .5 Demandes de modification approuvées .6 Livrables .7 Documents du projet .8 Actifs organisationnels Données de sortie .1 Mesures de contrôle de la qualité .2 Modifications validées .3 Livrables vérifiés .4 Information sur la performance du travail .5 Demandes de modification .6 Mises à jour du plan de management du projet .7 Mises à jour des documents du projet .8 Mises à jour des actifs organisationnels Figure A1-48. Mettre en œuvre le contrôle qualité : données d’entrée et données de sortie A1.7.8 Maîtriser les communications Maîtriser les communications est le processus qui consiste à surveiller et à maîtriser les communications tout au long du cycle de vie du projet, afin d’assurer que les besoins en information des parties prenantes du projet soient satisfaits. L’intérêt principal de ce processus est qu’il assure, à tout moment, un flux optimal des informations entre tous les participants aux communications. Les données d’entrée et de sortie de ce processus sont représentées sur la figure A1-49. 456 © 2013 Project Management Institute. Guide du Corpus des connaissances en management de projet (Guide PMBOK®) — Cinquième édition ANNEXE A1 - LA NORME POUR LE MANAGEMENT D’UN PROJET . Données d’entrée Données de sortie .1 Plan de management du projet .2 Communications du projet .3 Registre des problèmes majeurs .4 Données de performance du travail .5 Actifs organisationnels .1 Information sur la performance du travail .2 Demandes de modification .3 Mises à jour du plan de management du projet .4 Mises à jour des documents du projet .5 Mises à jour des actifs organisationnels Figure A1-49. Maîtriser les communications : données d’entrée et données de sortie A1.7.9 Maîtriser les risques Maîtriser les risques est le processus qui consiste à mettre en œuvre les plans de réponses aux risques, à effectuer le suivi des risques identifiés, à surveiller les risques résiduels, à identifier les nouveaux risques, et à évaluer l’efficacité du processus de management des risques, tout au long du projet. L’intérêt principal de ce processus est qu’il améliore l’efficacité de l’approche du risque tout au long du cycle de vie du projet en vue d’optimiser continuellement les réponses aux risques. Les données d’entrée et de sortie de ce processus sont représentées sur la figure A1-50. Données d’entrée Données de sortie .1 Plan de management du projet .2 Registre des risques .3 Données de performance du travail .4 Rapports sur la performance du travail .1 Information sur la performance du travail .2 Demandes de modification .3 Mises à jour du plan de management du projet .4 Mises à jour des documents du projet .5 Mises à jour des actifs organisationnels Figure A1-50. Maîtriser les risques : données d’entrée et données de sortie © 2013 Project Management Institute. Guide du Corpus des connaissances en management de projet (Guide PMBOK®) — Cinquième édition 457 ANNEXE A1 - LA NORME POUR LE MANAGEMENT D’UN PROJET A1.7.10 Maîtriser les approvisionnements Maîtriser les approvisionnements est le processus qui consiste à gérer les relations fournisseurs, à suivre les performances des contrats et, le cas échéant, à apporter aux contrats les modifications et les corrections appropriées. L’intérêt principal de ce processus est qu’il permet de s’assurer que les performances à la fois du vendeur et de l’acheteur satisfont les exigences des approvisionnements selon les termes de l’accord en vigueur. Les données d’entrée et de sortie de ce processus sont représentées sur la figure A1-51. Données d’entrée Données de sortie .1 Plan de management du projet .2 Documents d’approvisionnement .3 Accords .4 Demandes de modification approuvées .5 Rapports sur la performance du travail .6 Données de performance du travail .1 Information sur la performance du travail .2 Demandes de modification .3 Mises à jour du plan de management du projet .4 Mises à jour des documents du projet .5 Mises à jour des actifs organisationnels Figure A1-51. Maîtriser les approvisionnements : données d’entrée et données de sortie A1.7.11 Maîtriser l’engagement des parties prenantes Maîtriser l’engagement des parties prenantes est le processus qui consiste à effectuer un suivi global des relations avec les parties prenantes du projet, et à adapter les stratégies et les plans visant à l’implication des parties prenantes. L’intérêt principal de ce processus est qu’il maintiendra ou augmentera l’efficience et l’efficacité des activités d’implication des parties prenantes au fur et à mesure que le projet évolue et que son environnement change. Les données d’entrée et de sortie de ce processus sont représentées sur la figure A1-52. 458 © 2013 Project Management Institute. Guide du Corpus des connaissances en management de projet (Guide PMBOK®) — Cinquième édition ANNEXE A1 - LA NORME POUR LE MANAGEMENT D’UN PROJET . Données d’entrée Données de sortie .1 Plan de management du projet .2 Registre des problèmes majeurs .3 Données de performance du travail .4 Documents du projet .1 Information sur la performance du travail .2 Demandes de modification .3 Mises à jour du plan de management du projet .4 Mises à jour des documents du projet .5 Mises à jour des actifs organisationnels Figure A1-52. Maîtriser l’engagement des parties prenantes : données d’entrée et données de sortie A1.8 Groupe de processus de clôture Le groupe de processus de clôture comprend les processus permettant de finaliser toutes les activités pour tous les groupes de processus de management de projet, afin de clore formellement le projet, la phase ou des obligations contractuelles. Une fois complété, ce groupe de processus vérifie que les processus définis sont achevés pour tous les groupes de processus, afin de clore le projet ou une phase du projet, selon le cas, et établit formellement la fin du projet ou de la phase. Ce groupe de processus sert également, de façon formelle, à la clôture prématurée du projet. Parmi les exemples de projets clos prématurément, on trouve les projets interrompus, les projets annulés, et les projets en situation critique. Dans des cas spécifiques, lorsque certains contrats ne peuvent pas être formellement clos (par exemple, réclamations, clauses suspensives, etc.) ou lorsque certaines activités sont appelées à être transférées à d’autres unités organisationnelles, des procédures de transfert spécifiques peuvent être organisées et finalisées. Lors de la clôture du projet ou de la phase, il se peut que l’on doive : • obtenir l’acceptation du client ou du commanditaire pour clore formellement le projet ou la phase, • conduire une revue rétrospective du projet ou de la phase, • enregistrer les impacts de toute adaptation des processus, • documenter les leçons apprises, © 2013 Project Management Institute. Guide du Corpus des connaissances en management de projet (Guide PMBOK®) — Cinquième édition 459 ANNEXE A1 - LA NORME POUR LE MANAGEMENT D’UN PROJET • effectuer les mises à jour appropriées sur les actifs organisationnels, . • archiver tous les documents pertinents du projet dans le système d’information de gestion du projet afin de les utiliser comme données historiques, • clore toutes les activités d’approvisionnement en assurant la résiliation de tous les accords concernés, et • procéder à l’évaluation des membres de l’équipe et libérer les ressources du projet. Le groupe de processus de clôture (voir figure A1-53) comprend les processus de management de projet suivants (voir les figures A1.8.1 et A1.8.2) : Management de l’intégration du projet 4.6 Clore le projet ou la phase Management des approvisionnements du projet 12.4 Clore les approvisionnements La flèche circulaire pointillée indique que le processus fait partie du domaine de connaissance du management de l’intégration du projet. Ce domaine de connaissance coordonne et unifie les processus des autres domaines de connaissance. Figure A1-53. Groupe de processus de clôture A1.8.1 Clore le projet ou la phase Clore le projet ou la phase est le processus qui consiste à finaliser toutes les activités pour l’ensemble des groupes de processus de management de projet afin de clore formellement le projet ou l’une de ses phases. L’intérêt principal de ce processus est qu’il fournit les leçons apprises, la conclusion formelle du travail du projet, et le désengagement des ressources organisationnelles pour poursuivre de nouveaux efforts. Les données d’entrée et de sortie de ce processus sont représentées sur la figure A1-54. 460 © 2013 Project Management Institute. Guide du Corpus des connaissances en management de projet (Guide PMBOK®) — Cinquième édition ANNEXE A1 - LA NORME POUR LE MANAGEMENT D’UN PROJET . Données d’entrée Données de sortie .1 Plan de management du projet .2 Livrables acceptés .3 Actifs organisationnels .1 Transfert du produit, du service ou du résultat final .2 Mises à jour des actifs organisationnels Figure A1-54. Clore le projet ou la phase : données d’entrée et données de sortie A1.8.2 Clore les approvisionnements Clore les approvisionnements est le processus qui consiste à finaliser chacun des approvisionnements du projet. L’intérêt principal de ce processus est qu’il documente les accords, et la documentation correspondante, pour référence ultérieure. Les données d’entrée et de sortie de ce processus sont représentées sur la figure A1-55. Données d’entrée .1 Plan de management du projet .2 Documents d’approvisionnement Données de sortie .1 Approvisionnements clos .2 Mises à jour des actifs organisationnels Figure A1-55. Clore les approvisionnements : données d’entrée et données de sortie © 2013 Project Management Institute. Guide du Corpus des connaissances en management de projet (Guide PMBOK®) — Cinquième édition 461 . ANNEXE X1 - MODIFICATIONS APPORTÉES PAR LA CINQUIÈME ÉDITION . ANNEXE X1 MODIFICATIONS APPORTÉES PAR LA CINQUIÈME ÉDITION Cette annexe a pour but de fournir une explication détaillée des modifications apportées à la quatrième édition du Guide du Corpus des connaissances en management de projet (Guide PMBOK®) pour créer sa cinquième édition. X1.1 Contenu de la mise à jour Le contenu approuvé du projet de mise à jour de la cinquième édition du Guide PMBOK® spécifie explicitement : • de revoir les commentaires et les retours d’information remis à plus tard lors de l’élaboration de la quatrième édition du Guide PMBOK® ou reçus par le PMI depuis son développement, et de déterminer si ce matériel sera inclus dans la nouvelle édition ou non ; • de revoir, selon les besoins, tous les textes et graphiques du document afin de garantir l’exactitude, la clarté et la pertinence des informations ; • de revoir, d’interpréter et de garantir l’alignement à la norme ISO 21500 [12] lors de l’élaboration de la norme ; • de garantir l’harmonisation avec toute autre norme pertinente du PMI ; • de considérer, de façon appropriée, les résultats de l’étude consacrée à la définition des rôles du management de projet ; • le repositionnement de la section II (chapitre 3) (La norme du management de projet) en tant que norme autonome, approuvée par l’ANSI et incluse dans la cinquième édition comme annexe ou pièce jointe ; • la norme est écrite pour les professionnels du management de projet et pour les autres parties prenantes de la profession du management de projet ; • la norme décrit les principes et les processus qui façonnent les pratiques qui sont uniques aux projets ; • la norme garantit que toute terminologie incluse dans le PMI Lexicon soit représentée de façon cohérente et identique dans la norme. Ayant à l’esprit cette directive, l’équipe de mise à jour a adopté une approche visant à atteindre un degré plus élevé de cohérence et de clarté, en affinant les processus, en normalisant, chaque fois que possible, les données d’entrée et de sortie, et en mettant en œuvre une approche globale de documentation des données d’entrée et de sortie. © 2013 Project Management Institute. Guide du Corpus des connaissances en management de projet (Guide PMBOK®) — Cinquième édition 463 ANNEXE X1 - MODIFICATIONS APPORTÉES PAR LA CINQUIÈME ÉDITION Parallèlement à cet objectif de cohérence et de clarté, l’équipe de mise à jour a également œuvré pour satisfaire aux exigences de prise en compte des commentaires sur la quatrième édition du Guide PMBOK® et pour garantir l’harmonisation avec les normes pertinentes de PMI, la norme ISO 21500, le PMI Lexicon of Project Management Terms (Lexique PMI des termes du management de projet) et l’étude de définition des rôles du PMI pour les chefs de projet. X1.2 Règles relatives à la gestion des données d’entrée, des outils et techniques, et des données de sortie (ITTO, pour « Inputs, tools and techniques, and outputs ») Des règles administratives ont été établies afin d’améliorer la cohérence dans le traitement de l’ordre des informations et de leur détail, au sein des ITTO, pour chacun des processus de management de projet. Ces règles sont les suivantes : • Règles fondamentales des ITTO ○ Les données d’entrée sont tout document clé du processus. ○ Les données de sortie des processus doivent correspondre à une donnée d’entrée pour un autre processus de management de projet, sauf si cette donnée de sortie est une donnée de sortie terminale ou si elle est intégrée à une autre donnée d’entrée telle que les documents des processus. ○ Les données d’entrée des processus doivent correspondre à une donnée de sortie d’un autre processus de management de projet, sauf si la donnée d’entrée est externe au projet. • Règles pour les documents du projet ○ Dans la liste des données d’entrée des ITTO, une donnée d’entrée doit être répertoriée séparément si c’est un document principal du projet. ○ Dans la liste des données de sortie des ITTO, des documents spécifiques du projet sont insérés dans la liste comme donnée de sortie lors de leur première création. Par la suite, ces documents sont répertoriés comme « mises à jour des documents du projet » sur la liste des données de sortie des ITTO, puis décrites dans la section appropriée. • Règles du plan de management du projet ○ Dans la liste des données d’entrée des ITTO, les plans subsidiaires et les références de base du plan de management du projet doivent être répertoriés séparément s’ils font office de données d’entrée principales des processus. ○ Dans la liste des données de sortie des ITTO, les plans subsidiaires et les références de base du plan de management du projet sont regroupés dans une donnée de sortie unique, comme « mises à jour du plan de management du projet », puis décrits dans la section appropriée. ○ Dans la liste des données d’entrée des ITTO, le plan de management de projet est répertorié comme donnée d’entrée clé pour les processus de planification qui créent un plan subsidiaire. ○ Concernant les processus de maîtrise, la donnée d’entrée clé est le « plan de management du projet » plutôt que les plans subsidiaires spécifiques. Et la donnée de sortie est « mises à jour du plan de management du projet » plutôt que la mise à jour d’un plan subsidiaire spécifique. 464 © 2013 Project Management Institute. Guide du Corpus des connaissances en management de projet (Guide PMBOK®) — Cinquième édition ANNEXE X1 - MODIFICATIONS APPORTÉES PAR LA CINQUIÈME ÉDITION • Règle de référencement des facteurs environnementaux de l’entreprise et des actifs organisationnels pour les données d’entrée des processus ○ Lorsqu’il est question des facteurs environnementaux de l’entreprise et des actifs organisationnels, il faut inclure la mention « décrits dans la section » et indiquer la référence 2.1.4 pour les actifs organisationnels et 2.1.5 pour les facteurs environnementaux de l’entreprise. • Autres règles de cohérence ○ Il faut remplacer la mention « mise à jour du document du projet » par « mises à jour des documents du projet ». ○ Pour des raisons de cohérence dans le Guide PMBOK®, les titres des documents ne sont pas écrits en majuscule dans le texte. • Règles de séquencement ○ Les plans, les plans subsidiaires et les références de base sont répertoriés en premier pour les données d’entrée et de sortie. ○ Le plan de management du projet vient en premier, puis les plans subsidiaires et enfin les références de base. ○ Si les plans sont une donnée de sortie principale, ils sont toujours répertoriés en premier. ○ Les données d’entrée qui sont des données, des informations ou des rapports sur la performance du travail sont répertoriées juste avant les facteurs environnementaux de l’entreprise. ○ Les actifs organisationnels et les facteurs environnementaux de l’entreprise sont répertoriés en dernier, et dans cet ordre. ○ Dans les outils et techniques, les réunions sont répertoriées en dernier. ○ Quand les mises à jour sont des données de sortie, elles sont répertoriées dans l’ordre suivant : ○ mises à jour du plan de management du projet ou des plans subsidiaires ; ○ mises à jour des documents du projet ; ○ mises à jour des facteurs environnementaux de l’entreprise ; ○ mises à jour des actifs organisationnels. X1.3 Règles d’harmonisation entre les termes du glossaire et le lexique des termes du management de projet du PMI (Lexicon) Pour garantir une harmonisation entre les termes utilisés dans le Guide PMBOK® et le PMI Lexicon of Project Management Terms (Lexique PMI des termes du management de projet) et les autres normes du PMI, des règles administratives ont été établies et acceptées dans la mise à jour de la cinquième édition. © 2013 Project Management Institute. Guide du Corpus des connaissances en management de projet (Guide PMBOK®) — Cinquième édition 465 ANNEXE X1 - MODIFICATIONS APPORTÉES PAR LA CINQUIÈME ÉDITION • Si des termes sont inclus dans le Guide PMBOK® et le PMI Lexicon of Project Management Terms, la définition du Lexique du PMI prévaut. • Si des termes utilisés dans le Guide PMBOK® sont introuvables dans le PMI Lexicon of Project Management Terms mais figurent dans d’autres normes pertinentes du PMI (par exemple, la norme du management de programme, le modèle de maturité organisationnelle en management de projet (OPM3®), la norme du management de portefeuille, la norme pratique du management par la valeur acquise, la norme pratique de l’échéancier, etc.), leur définition doit être identique. Si les définitions ne correspondent pas aux normes respectives, le terme est transmis au PMI Lexicon team pour une assistance dans la création d’une définition commune, acceptable. X1.4 Le plan de management du projet et ses plans subsidiaires Quatre processus de planification ont été ajoutés pour apporter plus de cohérence et de clarté aux différents plans subsidiaires intégrés dans le plan complet de management du projet, à savoir : Planifier le management du contenu, Planifier le management de l’échéancier, Planifier le management des coûts et Planifier le management des parties prenantes. Ces modifications rétablissent le processus de planification du contenu de la troisième édition et ajoutent trois nouveaux processus de planification. Ces ajouts permettent de mieux démontrer le concept selon lequel chaque grand domaine de connaissance exige que l’équipe de projet réfléchisse activement et planifie la façon dont les aspects des processus associés sont planifiés et gérés. Ils renforcent également le concept selon lequel les plans subsidiaires sont intégrés dans le plan complet de management du projet qui devient le principal document de planification pour guider toute la planification additionnelle et l’exécution du projet. Cette modification garantit, par ailleurs, une harmonisation avec les autres normes du PMI. Par exemple, pour Planifier le management de l’échéancier, un processus de planification détaillée souligne le besoin d’une planification détaillée pour prendre les décisions importantes relatives à l’échéancier du projet, telles que le choix d’une méthode ou d’un outil d’élaboration de l’échéancier, lors des premières étapes de planification, dans le cadre des processus de management des délais du projet. Ce concept de planification détaillée pour les décisions liées à l’échéancier du projet s’aligne sur The Practice Standard for Scheduling (Norme pratique de l’échéancier) et garantit une harmonisation des normes du PMI. X1.5 Cohérence du traitement du flux d’information et des données d’exécution du travail du management de projet Pour apporter plus de cohérence et de clarté aux données et aux flux d’information lors de l’exécution du travail du projet, l’équipe a redéfini les données, l’information et les rapports sur la performance du travail pour les aligner sur le modèle DIKW (Data, Information, Knowledge, Wisdom ou données, information, connaissance et sagesse) utilisé dans le domaine du management des connaissances. 466 © 2013 Project Management Institute. Guide du Corpus des connaissances en management de projet (Guide PMBOK®) — Cinquième édition ANNEXE X1 - MODIFICATIONS APPORTÉES PAR LA CINQUIÈME ÉDITION . • Données de performance du travail. Il s’agit des mesures et des observations brutes relevées au cours de l’exécution des activités pour accomplir le travail du projet. Cela peut comprendre, entre autres, le rapport du pourcentage d’avancement des travaux effectivement exécutés, la qualité des mesures de la performance technique, les dates de début et de fin des activités d’échéancier, le nombre de demandes de modification, le nombre de défauts, les coûts réels et les durées effectives. • Information sur la performance du travail. Il s’agit des données de performance, recueillies à travers les divers processus de maîtrise, analysées dans leur contexte et intégrées sur la base des liens entre les domaines. On peut donner pour exemples de performance du travail l’état des livrables, l’état de la mise en œuvre des demandes de modification, et les coûts estimés pour achèvement. • Rapports sur la performance du travail. Il s’agit de la représentation physique ou électronique des informations sur la performance du travail rassemblées dans les documents du projet, destinées à générer des prises de décision, soulever des problèmes, engager des actions ou sensibiliser. On peut donner comme exemples les rapports d’état, les mémos, les justifications, les notes d’information, les tableaux de bord électroniques, les recommandations et les mises à jour. Le modèle de données redéfinies a été ensuite appliqué, de façon cohérente, aux données d’entrée et de sortie des différents processus de maîtrise et d’exécution, comme illustré à la figure X1-1. Diriger et gérer le travail du projet Données de performance du travail Valider le contenu Maîtriser le contenu Maîtriser l'échéancier Maîtriser les coûts Mettre en œuvre le contrôle qualité Maîtriser les communications Maîtriser les approvisionnements Maîtriser les risques Maîtriser l'engagement des parties prenantes Information sur la performance du travail Surveiller et maîtriser le travail du projet Mettre en œuvre la maîtrise intégrée des modifications Rapports sur la performance du travail Gérer les communications Demandes de modification Mises à jour du plan du projet Élaborer le plan de management du projet Mises à jour des documents du projet Diriger l'équipe de projet Figure X1-1. Modèle de données redéfinies © 2013 Project Management Institute. Guide du Corpus des connaissances en management de projet (Guide PMBOK®) — Cinquième édition 467 ANNEXE X1 - MODIFICATIONS APPORTÉES PAR LA CINQUIÈME ÉDITION X1.6 . Section 1 – Introduction Les sections 1.2, 1.4 et 1.6 ont été réalignées et harmonisées avec les premières sections des troisièmes éditions de The Standard for Program Management (norme du management de programme) et de The Standard for Portfolio Management (norme du management de portefeuille). Ceci garantit que les informations relatives aux liens entre les projets, les programmes et les portefeuilles soient traitées de façon cohérente pour les trois normes. Le texte de la section 1.4.4 a été étoffé afin d’approfondir la discussion sur les bureaux des projets. La section 1.5, sur le management de projet et le management des opérations, a été étendue pour mieux traiter de la relation entre le management de projet, le management des opérations et la stratégie organisationnelle. Une nouvelle section a été ajoutée pour traiter de l’importance des compétences interpersonnelles d’un chef de projet. Elle renvoie le lecteur à l’annexe X3 du Guide PMBOK® pour plus d’information à ce sujet. La section 1.8 sur les facteurs environnementaux de l’entreprise a été déplacée à la section 2. X1.7 Section 2 – Influences de l’organisation et cycle de vie du projet Le contenu de la section 2 a été réorganisé pour en améliorer le flux et la compréhension. La partie relative à l’influence de l’entreprise sur le management de projet a été déplacée au début de la section et développée, pour couvrir plus amplement la façon dont les facteurs organisationnels influent sur la conduite des équipes de projet. L’étude des facteurs environnementaux de l’entreprise a été déplacée de la section 1 à la section 2. La section sur les parties prenantes a été étendue pour mieux traiter le sujet des parties prenantes et leur impact sur la gouvernance du projet. Une nouvelle section a été ajoutée afin de prendre en compte les caractéristiques et la structure de l’équipe de projet. La partie relative au cycle de vie du projet a été déplacée à la fin de la section et développée pour expliquer davantage les cycles de vie et les phases. X1.8 Section 3 – Processus de management d’un projet La section 3 de la quatrième édition du Guide PMBOK® a été déplacée dans une nouvelle annexe de la cinquième édition du Guide PMBOK® (Annexe A1 - La norme pour le management d’un projet). L’introduction de cette section a été épurée et complétée afin que cette annexe puisse être un document autonome. Ainsi, la Norme du management de projet est séparée de la partie principale du Guide PMBOK®, permettant l’évolution du Corpus des connaissances indépendamment de la Norme du management de projet elle-même. 468 © 2013 Project Management Institute. Guide du Corpus des connaissances en management de projet (Guide PMBOK®) — Cinquième édition ANNEXE X1 - MODIFICATIONS APPORTÉES PAR LA CINQUIÈME ÉDITION X1.9 Nouvelle section 3 pour la cinquième édition du Guide PMBOK® Une nouvelle section 3 a été élaborée pour la cinquième édition du Guide PMBOK® afin de remplacer l’ancienne. Cette nouvelle section établit un pont entre les sections 1 et 2 et les sections des domaines de connaissance. La nouvelle section 3 introduit les processus de management de projet et les groupes de processus comme dans les précédentes éditions du Guide PMBOK®. Cependant, elle n’énumère pas les processus associés à chacun des groupes de processus de management de projet. X1.10 Section 10 sur le management des communications du projet divisée en deux sections distinctes Les commentaires relatifs aux communications du projet de la quatrième édition du Guide PMBOK® remis à plus tard lors de la revue, et ceux reçus ultérieurement à la publication de la quatrième édition, ont révélé le besoin de modifier ce domaine de connaissance ainsi que les processus qu’il contient. En général, les commentaires sont répartis en trois groupes : • éliminer la confusion créée entre les processus Diffuser les informations et Rendre compte de la performance ainsi que leur chevauchement avec les processus Maîtriser le contenu, Maîtriser l’échéancier et Maîtriser les coûts ; • recentrer le management des communications du projet sur la planification des besoins en communication du projet, la collecte, l’enregistrement et la diffusion des informations du projet, mais aussi sur la surveillance des communications globales du projet afin de garantir son efficacité ; • annoncer et développer les concepts du management des parties prenantes du projet afin de prendre en compte, non seulement (a) l’analyse des attentes des parties prenantes et leur impact sur le projet et (b) le développement de stratégies de management appropriées pour mobiliser efficacement les parties prenantes en les impliquant dans les décisions et dans l’exécution du projet, mais aussi l’assurance d’un dialogue constant avec les parties prenantes, pour satisfaire à leurs besoins et à leurs attentes, traiter les problèmes à mesure qu’ils se présentent, et promouvoir un engagement approprié des parties prenantes aux tâches du projet tout au long du cycle de vie du projet. La planification et la gestion des besoins de communication du projet et des besoins des parties prenantes sont deux conditions essentielles distinctes de la réussite du projet. Le concept qui a été renforcé est le suivant : il s’agit de deux domaines de connaissance distincts, où le management des parties prenantes ne se résume pas simplement à un meilleur management des communications, ni le management des communications à un meilleur management des parties prenantes. Ce concept conduit à traiter ces deux activités essentielles de la réussite du projet comme deux domaines distincts. Le remaniement de ce domaine de connaissance, grâce à la séparation entre le management des parties prenantes du projet et le management des communications du projet, procure les avantages suivants : © 2013 Project Management Institute. Guide du Corpus des connaissances en management de projet (Guide PMBOK®) — Cinquième édition 469 ANNEXE X1 - MODIFICATIONS APPORTÉES PAR LA CINQUIÈME ÉDITION • Il porte autant sur la gestion des attentes des différents groupes de parties prenantes que sur les efforts actifs pour garantir un niveau approprié d’implication des parties prenantes du projet dans la prise de décision et les activités du projet. • Il s’aligne avec le nombre croissant de recherches qui indiquent que l’engagement des parties prenantes est l’une des conditions essentielles à la réussite du projet. • Il favorise l’harmonisation entre le Guide PMBOK® et The Standard for Program Management (La norme du management de programme). • Il s’aligne mieux sur la priorité donnée au management des parties prenantes mise en avant par la toute nouvelle norme ISO 21500. • Il permet de mettre davantage l’accent sur le management des communications du projet en s’orientant vers le but principal des activités de communication pour recueillir, enregistrer, organiser et diffuser les informations du projet. • Il permet de réaligner les processus de communication du projet, éliminant ainsi la confusion et le chevauchement autour de l’analyse et de l’établissement de rapports de performance du projet. La section 10 a été divisée en deux domaines de connaissance distincts, à savoir le management des communications du projet et le management des parties prenantes du projet. Les processus de communication déjà contenus dans la section 10 sont ainsi recentrés sur la planification, l’exécution et la maîtrise des communications du projet. Les deux processus de la section 10 qui concernaient les parties prenantes (Identifier les parties prenantes et Gérer les attentes des parties prenantes) ont été déplacés vers une nouvelle section (la section 13) traitant du management des parties prenantes. Le texte de la section 2.3 sur les parties prenantes a également été déplacé vers cette nouvelle section. Les processus de management de projet liés au management des parties prenantes du projet ont été étendus afin d’intégrer les processus suivants : • Identifier les parties prenantes ; • Planifier le management des parties prenantes ; • Gérer l’engagement des parties prenantes ; • Maîtriser l’engagement des parties prenantes. 470 © 2013 Project Management Institute. Guide du Corpus des connaissances en management de projet (Guide PMBOK®) — Cinquième édition ANNEXE X1 - MODIFICATIONS APPORTÉES PAR LA CINQUIÈME ÉDITION X1.11 Modifications apportées aux processus Les noms de différents processus ont été modifiés pour plus de clarté. Tous les processus à l’origine d’un plan subsidiaire ont été nommés suivant le modèle « Planifier le management (XXX) ». Les processus de surveillance et de maîtrise ont été nommés suivant le modèle « Maîtriser (XXX) » car l’acte de maîtriser un processus comprend aussi sa surveillance. Ces modifications ont amélioré la cohérence dans la désignation de tous les processus. Outre les modifications des noms de processus, plusieurs autres processus ont été ajoutés ou modifiés comme décrit dans cette annexe. La liste suivante résume les modifications qui ont été apportées aux processus : • 4.3 Diriger et piloter l’exécution du projet remplacé par Diriger et gérer le travail du projet. • 5.1 Planifier le management du contenu (nouveau). • 5.5 Vérifier le contenu remplacé par Valider le contenu. • 6.1 Planifier le management de l’échéancier (nouveau). • 7.1 Planifier le management des coûts (nouveau). • 8.1 Planifier la qualité remplacé par Planifier le management de la qualité. • 8.3 Mettre en œuvre le contrôle qualité ne change pas de nom dans la version française. • 9.1 Élaborer le plan des ressources humaines remplacé par Planifier le management des ressources humaines. • 10.2 Planifier les communications remplacé par Section 10.1 Planifier le management des communications. • 10.3 Diffuser les informations remplacé par Section 10.2 Gérer les communications. • 10.5 Rendre compte de la performance remplacé par Section 10.3 Maîtriser les communications. • 11.6 Surveiller et maîtriser les risques remplacé par Maîtriser les risques. • 12.1 Planifier les approvisionnements remplacé par Planifier le management des approvisionnements. • 12.3 Gérer les approvisionnements remplacé par Maîtriser les approvisionnements. • 10.1 Identifier les parties prenantes déplacé vers la Section 13.1 Identifier les parties prenantes. • 13.2 Planifier le management des parties prenantes (nouveau). • 10.4 Gérer les attentes des parties prenantes remplacé par Section 13.3 Gérer l’engagement des parties prenantes. • 13.4 Maîtriser l’engagement des parties prenantes (nouveau). © 2013 Project Management Institute. Guide du Corpus des connaissances en management de projet (Guide PMBOK®) — Cinquième édition 471 ANNEXE X1 - MODIFICATIONS APPORTÉES PAR LA CINQUIÈME ÉDITION X1.12 Section 4 – Modifications apportées au management de l’intégration du projet Les définitions des processus Élaborer la charte du projet, Élaborer le plan de management du projet, Diriger et gérer le travail du projet, Surveiller et maîtriser le travail du projet et Mettre en œuvre la maîtrise intégrée des modifications ont été revues pour plus de clarté, et afin de mieux correspondre au Lexique du PMI. Le processus Diriger et piloter l’exécution du projet a été renommé Diriger et gérer le travail du projet afin de mieux correspondre à sa définition et d’insister sur le fait qu’il s’applique au-delà des processus d’exécution. Parmi les autres modifications figurent notamment des explications plus détaillées, des précisions concernant les outils et les techniques, ainsi que des adaptations des données d’entrée et de sortie de certains processus, pour mieux lier l’intégration des processus aux autres processus de management de projet. Un tableau a été ajouté à l’étude des données de sortie du processus Élaborer le plan de management du projet pour clarifier la distinction entre les documents du projet. Par ailleurs, les données d’entrée et de sortie de plusieurs processus ont été adaptées afin de refléter le nouveau modèle de données et de flux d’informations lors de l’exécution du travail du projet. Le tableau ci-dessous récapitule les processus de la section 4 : Tableau X1-1. Modifications apportées à la section 4 Sections de la quatrième édition 472 Sections de la cinquième édition 4.1 Élaborer la charte du projet 4.1 Élaborer la charte du projet 4.2 Élaborer le plan de management du projet 4.2 Élaborer le plan de management du projet 4.3 Diriger et piloter l’exécution du projet 4.3 Diriger et gérer le travail du projet 4.4 Surveiller et maîtriser le travail du projet 4.4 Surveiller et maîtriser le travail du projet 4.5 Mettre en œuvre la maîtrise intégrée des modifications 4.5 Mettre en œuvre la maîtrise intégrée des modifications 4.6 Clore le projet ou la phase 4.6 Clore le projet ou la phase © 2013 Project Management Institute. Guide du Corpus des connaissances en management de projet (Guide PMBOK®) — Cinquième édition ANNEXE X1 - MODIFICATIONS APPORTÉES PAR LA CINQUIÈME ÉDITION X1.13 Section 5 – Modifications apportées au management du contenu du projet Dans la section 5.1, le concept d’un processus Élaborer un plan de management du contenu a été réintroduit pour garantir une cohérence entre tous les processus de planification du projet, et pour souligner le fait que des plans subsidiaires sont développés pour planifier les détails de chaque domaine de connaissance. Pour assurer une cohérence des noms, des processus à l’origine des plans subsidiaires, Élaborer le plan de management du contenu du projet a été renommé Planifier le management du contenu. La discussion dans le processus Recueillir les exigences a été étendue afin d’indiquer clairement que ce processus vise à recueillir toutes les exigences nécessaires à la réussite du projet. Parmi ces exigences figurent les exigences relatives aux produits, aux services ou aux résultats que le projet doit fournir, les exigences de qualité à respecter par le projet, ainsi que toute autre exigence liée au management de projet jugée essentielle à la réussite du projet. Le processus Vérifier le contenu a été renommé Valider le contenu. Le texte a été remanié afin de rappeler que ce processus ne traite pas simplement de l’acceptation des livrables. En effet, il valide la valeur que ces livrables produisent pour l’entreprise et confirme la réalisation des objectifs du projet ainsi que leur utilisation prévue par les parties prenantes du projet. Les données d’entrée et de sortie de certains processus ont été adaptées pour refléter le nouveau modèle de données et de flux d’informations lors de l’exécution du travail du projet. Le tableau ci-dessous récapitule les processus de la section 5 : Tableau X1-2. Modifications apportées à la section 5 Sections de la quatrième édition Sections de la cinquième édition 5.1 Planifier le management du contenu 5.1 Recueillir les exigences 5.2 Recueillir les exigences 5.2 Définir le contenu 5.3 Définir le contenu 5.3 Créer la SDP 5.4 Créer la SDP 5.4 Vérifier le contenu 5.5 Valider le contenu 5.5 Maîtriser le contenu 5.6 Maîtriser le contenu © 2013 Project Management Institute. Guide du Corpus des connaissances en management de projet (Guide PMBOK®) — Cinquième édition 473 ANNEXE X1 - MODIFICATIONS APPORTÉES PAR LA CINQUIÈME ÉDITION X1.14 Section 6 – Modifications apportées au management des délais du projet La section 6 reflète les modifications dans l’industrie et qui sont détaillées dans la deuxième édition de The Practice Standard for Scheduling (disponible uniquement en anglais à l’heure où nous mettons sous presse). Afin de renforcer le concept qui consiste à créer des plans subsidiaires détaillés pour chaque domaine de connaissance puis à les regrouper dans le plan de management du projet, un nouveau processus, Planifier le management de l’échéancier, a été ajouté. Ce processus souligne l’importance des décisions initiales relatives à l’élaboration et à la mise à jour du modèle d’échéancier du projet. Les définitions des processus Définir les activités, Estimer les ressources nécessaires aux activités, Estimer la durée des activités et Maîtriser l’échéancier ont été revues pour plus de clarté. Plusieurs processus ont été modifiés comme suite à l’ajout de nouvelles données d’entrée et à la mise à jour de données de sortie. Les concepts d’agilité ont été intégrés au processus Élaborer l’échéancier. Les figures, et le texte associé, ont été mis à jour pour clarifier les concepts d’échéancier traités dans cette section. L’accent a été mis sur les techniques d’optimisation des ressources utilisées pour établir l’échéancier du projet. Certaines données d’entrée et de sortie de processus ont été renommées afin d’assurer une cohérence entre les différents processus de management de projet. Les données d’entrée et de sortie de certains processus ont été adaptées pour refléter le nouveau modèle de données et de flux d’informations lors de l’exécution du travail du projet. Le tableau ci-dessous récapitule les processus de la section 6 : Tableau X1-3. Modifications apportées à la section 6 Sections de la quatrième édition Sections de la cinquième édition 6.1 Planifier le management de l'échéancier 474 6.1 Définir les activités 6.2 Définir les activités 6.2 Organiser les activités en séquence 6.3 Organiser les activités en séquence 6.3 Estimer les ressources nécessaires aux activités 6.4 Estimer les ressources nécessaires aux activités 6.4 Estimer la durée des activités 6.5 Estimer la durée des activités 6.5 Élaborer l’échéancier 6.6 Élaborer l'échéancier 6.6 Maîtriser l’échéancier 6.7 Maîtriser l’échéancier © 2013 Project Management Institute. Guide du Corpus des connaissances en management de projet (Guide PMBOK®) — Cinquième édition ANNEXE X1 - MODIFICATIONS APPORTÉES PAR LA CINQUIÈME ÉDITION X1.15 Section 7 – Modifications apportées au management des coûts du projet La section 7 reflète les modifications dans l’industrie et qui sont détaillées dans la deuxième édition de The Practice Standard for Estimating et de The Practice Standard for Earned Value Management (disponible uniquement en anglais à l’heure où nous mettons sous presse). Afin de renforcer le concept qui consiste à créer des plans subsidiaires détaillés pour chaque domaine de connaissance puis à les regrouper dans le plan de management du projet, un nouveau processus Planifier le management des coûts a été ajouté. Ce processus souligne l’importance des décisions initiales relatives à l’élaboration et à la mise à jour des estimations de coûts et du budget du projet. Ce processus a renforcé l’analyse de la réserve, y compris les provisions pour aléas et les provisions pour imprévus, grâce à la nouvelle figure 7-8, ajoutée pour illustrer les divers composants du budget du projet. Le nouveau tableau 7-1, sur le résumé des calculs de la valeur acquise, a été ajouté afin de réunir en un même endroit toutes les formules utilisées pour analyser la valeur acquise. Les figures de la valeur acquise, et des exigences de financement du projet, ont été mises à jour pour refléter l’attention accrue concernant les provisions pour imprévus. Certaines données d’entrée et de sortie de processus ont été renommées, afin d’assurer une cohérence entre les différents processus de management de projet. Les données d’entrée et de sortie de certains processus ont été adaptées pour refléter le nouveau modèle de données et de flux d’informations lors de l’exécution du travail du projet. Le tableau ci-dessous récapitule les processus de la section 7 : Tableau X1-4. Modifications apportées à la section 7 Sections de la quatrième édition Sections de la cinquième édition 7.1 Planifier le management des coûts 7.1 Estimer les coûts 7.2 Estimer les coûts 7.2 Déterminer le budget 7.3 Déterminer le budget 7.3 Maîtriser les coûts 7.4 Maîtriser les coûts © 2013 Project Management Institute. Guide du Corpus des connaissances en management de projet (Guide PMBOK®) — Cinquième édition 475 ANNEXE X1 - MODIFICATIONS APPORTÉES PAR LA CINQUIÈME ÉDITION X1.16 Section 8 – Modifications apportées au management de la qualité du projet Aucun nouveau processus n’a été ajouté aux processus de management de projet contenus dans cette section. Le processus Planification de la qualité a été renommé Planifier le management de la qualité pour assurer une cohérence dans la désignation des processus à l’origine des plans subsidiaires. La définition de Planifier le management de la qualité a été mise à jour afin de mieux correspondre à l’attention accrue portée aux exigences de qualité du projet. Le processus Mettre en œuvre le contrôle qualité a été renommé Contrôle qualité dans la version anglaise (« Control quality ») pour assurer une cohérence dans la désignation des différents processus de maîtrise. Ce processus ne change pas de nom dans la version française. Les modifications comprennent notamment l’élargissement du débat sur les divers outils et techniques des processus de management de la qualité. La figure 8-2 a été ajoutée pour illustrer les liens fondamentaux entre l’assurance qualité, le contrôle de la qualité et le coût de la qualité, d’une part, et les modèles Démarrer-PlanifierExécuter-Maîtriser-Clore et Planifier-Dérouler-Contrôler-Agir, d’autre part. Une nouvelle donnée d’entrée a été ajoutée au processus Planifier le management de la qualité afin de mieux rattacher les exigences réunies lors du processus Recueillir les exigences à la planification générale de la qualité du projet. L’accent a été davantage placé sur les outils de base de la qualité utilisés pour gérer la qualité du projet. De nouvelles figures ont été ajoutées pour mieux résumer les sept outils de base de la qualité et les sept outils de management et de contrôle de la qualité. Certaines données d’entrée et de sortie de processus ont été renommées afin d’assurer une cohérence entre les différents processus de management de projet. Les données d’entrée et de sortie de certains processus ont été adaptées pour refléter le nouveau modèle de données et de flux d’informations lors de l’exécution du travail du projet. Le tableau ci-dessous récapitule les processus de la section 8 : Tableau X1-5. Modifications apportées à la section 8 Sections de la quatrième édition 476 Sections de la cinquième édition 8.1 Planifier la qualité 8.1 Planifier le management de la qualité 8.2 Mettre en œuvre l’assurance qualité 8.2 Mettre en œuvre l’assurance qualité 8.3 Mettre en œuvre le contrôle qualité 8.3 Mettre en œuvre le contrôle qualité © 2013 Project Management Institute. Guide du Corpus des connaissances en management de projet (Guide PMBOK®) — Cinquième édition ANNEXE X1 - MODIFICATIONS APPORTÉES PAR LA CINQUIÈME ÉDITION X1.17 Section 9 – Modifications apportées au Management des ressources humaines du projet Aucune modification importante n’a été apportée aux processus de management de projet contenus dans cette section. Le processus Planification des ressources humaines a été renommé Planifier le management des ressources humaines afin d’assurer une cohérence dans la désignation des processus à l’origine des plans subsidiaires. Les modifications comprennent notamment l’ajout ou la modification de données d’entrées, d’outils et techniques, et de données de sortie, ainsi que le remplacement du plan de management du projet par le plan des ressources humaines comme donnée d’entrée des processus 9.2 Constituer l’équipe de projet, 9.3 Développer l’équipe de projet et 9.4 Diriger l’équipe de projet, pour assurer une cohérence avec les processus des autres domaines de connaissance. Les définitions de Planifier le management des ressources humaines, Constituer l’équipe de projet et Développer l’équipe de projet ont été mises à jour pour mieux correspondre aux détails de ces processus. Certaines données d’entrée et de sortie de processus ont été renommées afin d’assurer une cohérence dans le flux d’informations entre les différents processus de management de projet. Le tableau ci-dessous récapitule les processus de la section 9 : Tableau X1-6. Modifications apportées à la section 9 Sections de la quatrième édition Sections de la cinquième édition 9.1 Élaborer le plan des ressources humaines 9.1 Planifier le management des ressources humaines 9.2 Constituer l’équipe de projet 9.2 Constituer l’équipe de projet 9.3 Développer l’équipe de projet 9.3 Développer l’équipe de projet 9.4 Diriger l’équipe de projet 9.4 Diriger l’équipe de projet © 2013 Project Management Institute. Guide du Corpus des connaissances en management de projet (Guide PMBOK®) — Cinquième édition 477 ANNEXE X1 - MODIFICATIONS APPORTÉES PAR LA CINQUIÈME ÉDITION X1.18 Section 10 – Modifications apportées au management des communications du projet Les informations sur le management des parties prenantes ont été déplacées de la section 10 vers un nouveau domaine de connaissance spécifique au management des parties prenantes, la section 13. Le processus Planifier les communications a été renommé Planifier le management des communications afin d’assurer une cohérence dans la désignation des processus à l’origine des plans subsidiaires. Les processus Diffuser les informations et Rendre compte de la performance ont été remaniés pour éviter toute confusion entre ces processus et leur chevauchement avec les processus Maîtriser le contenu, Maîtriser l’échéancier et Maîtriser les coûts. Ces processus ont été recentrés vers l’activité de communication, telle qu’on la pratique dans les projets, en tenant davantage compte du processus de communication plutôt que de l’intention ou du résultat souhaité du message, et en mettant l’accent sur la planification des besoins en communication du projet, la collecte, l’enregistrement et la diffusion des informations du projet, ainsi que sur la surveillance des communications globales du projet afin de garantir son efficacité. Les processus ont été renommés Gérer les communications et Planifier les communications. Les définitions des processus Planifier le management des communications, Gérer les communications et Planifier les communications ont été mises à jour pour refléter ces modifications. Certaines données d’entrée et de sortie de processus ont été renommées afin d’assurer une cohérence entre les différents processus de management de projet. Les données d’entrée et de sortie de certains processus ont été adaptées pour refléter le nouveau modèle de données et de flux d’informations lors de l’exécution du travail du projet. Le tableau ci-dessous récapitule les processus de la section 10 : Tableau X1-7. Modifications apportées à la section 10 Sections de la quatrième édition 478 Sections de la cinquième édition 10.1 Identifier les parties prenantes Déplacé vers la section 13.1 10.2 Planifier les communications 10.1 Planifier le management des communications 10.3 Diffuser les informations 10.2 Gérer les communications 10.4 Gérer les attentes des parties prenantes Déplacé vers la section 13.3 10.5 Rendre compte de la performance 10.3 Maîtriser les communications © 2013 Project Management Institute. Guide du Corpus des connaissances en management de projet (Guide PMBOK®) — Cinquième édition ANNEXE X1 - MODIFICATIONS APPORTÉES PAR LA CINQUIÈME ÉDITION X1.19 Section 11 – Modifications apportées au management des risques du projet Aucune modification importante n’a été apportée aux processus de management de projet contenus dans cette section. Le processus Surveiller et maîtriser les risques a été renommé Maîtriser les risques pour assurer une cohérence dans la désignation des différents processus de maîtrise. Ces modifications ont permis de mettre l’accent sur le terme « opportunité » plutôt que sur l’expression « risques positifs » et de mieux s’aligner ainsi sur les commentaires de la communauté de management de projet. Du texte a été ajouté pour élargir les concepts d’attitude face au risque, de l’appétit pour le risque, de tolérance au risque et de seuils de risque. Les autres modifications comprennent notamment une épuration du texte, l’intégration des commentaires, et l’adaptation des données d’entrée et de sortie aux modifications apportées aux autres domaines de connaissance. Certaines données d’entrée et de sortie de processus ont été renommées afin d’assurer une cohérence entre les différents processus de management de projet. Les données d’entrée et de sortie de certains processus ont été adaptées pour refléter le nouveau modèle de données et de flux d’informations lors de l’exécution du travail du projet. Le tableau ci-dessous récapitule les processus de la section 11 : Tableau X1-8. Modifications apportées à la section 11 Sections de la quatrième édition Sections de la cinquième édition 11.1 Planifier le management des risques 11.1 Planifier le management des risques 11.2 Identifier les risques 11.2 Identifier les risques 11.3 Mettre en œuvre l’analyse qualitative des risques 11.3 Mettre en œuvre l’analyse qualitative des risques 11.4 Mettre en œuvre l’analyse quantitative des risques 11.4 Mettre en œuvre l’analyse quantitative des risques 11.5 Planifier les réponses aux risques 11.5 Planifier les réponses aux risques 11.6 Surveiller et maîtriser les risques 11.6 Maîtriser les risques © 2013 Project Management Institute. Guide du Corpus des connaissances en management de projet (Guide PMBOK®) — Cinquième édition 479 ANNEXE X1 - MODIFICATIONS APPORTÉES PAR LA CINQUIÈME ÉDITION X1.20 Section 12 – Modifications apportées au management des approvisionnements du projet Le processus Planifier les approvisionnements a été renommé Planifier le management des approvisionnements afin d’assurer une cohérence dans la désignation des processus à l’origine des plans subsidiaires. Le processus Gérer les approvisionnements a été renommé Maîtriser les approvisionnements afin d’assurer une cohérence dans la désignation des différents processus de maîtrise. Les autres modifications comprennent notamment une épuration du texte, l’intégration des commentaires et l’adaptation des données d’entrée et de sortie aux modifications apportées aux autres domaines de connaissance. Certaines données d’entrée et de sortie de processus ont été renommées afin d’assurer une cohérence entre les différents processus de management de projet. Les données d’entrée et de sortie de certains processus ont été adaptées pour refléter le nouveau modèle de données et de flux d’informations lors de l’exécution du travail du projet. Le tableau ci-dessous récapitule les processus de la section 12 : Tableau X1-9. Modifications apportées à la section 12 Sections de la quatrième édition 480 Sections de la cinquième édition 12.1 Planifier les approvisionnements 12.1 Planifier le management des approvisionnements 12.2 Procéder aux approvisionnements 12.2 Procéder aux approvisionnements 12.3 Gérer les approvisionnements 12.3 Maîtriser les approvisionnements 12.4 Clore les approvisionnements 12.4 Clore les approvisionnements © 2013 Project Management Institute. Guide du Corpus des connaissances en management de projet (Guide PMBOK®) — Cinquième édition ANNEXE X1 - MODIFICATIONS APPORTÉES PAR LA CINQUIÈME ÉDITION X1.21 Section 13 – Modifications apportées au management des parties prenantes du projet Un nouveau domaine de connaissance traitant du management des parties prenantes du projet a été ajouté conformément à l’évolution de la pensée en la matière. Les informations sur l’identification des parties prenantes et la gestion de leurs attentes ont été déplacées de la section 10, concernant le management des communications du projet, vers ce nouveau domaine de connaissance afin d’élargir et d’accroître l’importance qu’il y a à mobiliser correctement les parties prenantes en les impliquant dans les décisions et dans les activités principales du projet. Les processus Planifier le management des parties prenantes et Maîtriser l’engagement des parties prenantes ont été complétés par de nouveaux processus. Certaines données d’entrée et de sortie de processus ont été renommées afin d’assurer une cohérence entre les différents processus de management de projet. Les données d’entrée et de sortie de certains processus ont été adaptées pour refléter le nouveau modèle de données et de flux d’informations lors de l’exécution du travail du projet. Le tableau ci-dessous récapitule les processus de la section 13 : Tableau X1-10.Modifications apportées à la section 13 Sections de la quatrième édition 10.1 Identifier les parties prenantes Sections de la cinquième édition 13.1 Identifier les parties prenantes 13.2 Planifier le management des parties prenantes 10.4 Gérer les attentes des parties prenantes 13.3 Gérer l'engagement des parties prenantes 13.4 Maîtriser l'engagement des parties prenantes © 2013 Project Management Institute. Guide du Corpus des connaissances en management de projet (Guide PMBOK®) — Cinquième édition 481 ANNEXE X1 - MODIFICATIONS APPORTÉES PAR LA CINQUIÈME ÉDITION X1.22. Glossaire Le glossaire de la cinquième édition du Guide PMBOK® a été complété et mis à jour afin d’inclure les termes du Guide PMBOK® dont la définition est nécessaire pour la bonne compréhension du contenu de l’ouvrage : • clarifier la signification et améliorer la qualité et la précision des traductions ; • éliminer les termes qui ne sont pas utilisés dans la cinquième édition du Guide PMBOK® ; • garantir l’harmonisation des termes avec ceux du Lexique du PMI (« PMI Lexicon ») et avec les autres normes fondamentales du PMI. X1.23 Diagrammes de flux de données Tous les diagrammes de flux de données des processus de management de projet ont été épurés et mis à jour afin d’éliminer les incohérences et de garantir une représentation précise des données d’entrée et de sortie associées à un processus donné. 482 © 2013 Project Management Institute. Guide du Corpus des connaissances en management de projet (Guide PMBOK®) — Cinquième édition ANNEXE X2 - CONTRIBUTEURS ET RÉVISEURS DE LA CINQUIÈME ÉDITION DU GUIDE PMBOK ® . ANNEXE X2 CONTRIBUTEURS ET RÉVISEURS DE LA CINQUIÈME ÉDITION DU GUIDE PMBOK® : Les bénévoles du PMI ont tout d’abord cherché à codifier le Corpus des connaissances en management de projet dans le « Special Report on Ethics, Standards, and Accreditation » (rapport spécial sur l’éthique, les normes et l’accréditation), publié en 1983. Depuis lors, d’autres bénévoles sont intervenus pour mettre à jour et améliorer le document initial et contribuer à la mise au point de cette norme mondialement reconnue du management de projet qu’est le Guide du Corpus des connaissances en management de projet (Guide PMBOK ®) du PMI. Cette annexe répertorie, au sein de groupes classés par ordre alphabétique, les personnes qui ont contribué à l’élaboration et à la production de la cinquième édition du Guide PMBOK®. Les contributions de tous les bénévoles ayant participé à l’élaboration de la cinquième édition du Guide PMBOK® ne peuvent pas être présentées convenablement dans une liste unique, ni même dans plusieurs. Le Project Management Institute remercie toutes ces personnes pour leur soutien et reconnaît leur contribution à la profession du management de projet. X2.1 Comité central de la cinquième édition du Guide PMBOK® Les personnes suivantes ont apporté leur contribution par des textes ou des concepts et en tant que responsables du comité central du projet (PCC ou Project Core Committee) : Dave Violette, MPM, PMP, président Joseph W. Kestel, PMP, vice-président Nick Clemens, PMP (responsable des sections 3 et 4) Dan Deakin, PMP (responsable des sections 11 et 12) Theofanis C. Giotis, PMP, PMI-ACP (responsable des sections 1 et 2) Marie A. Gunnerson, (responsable des sections 6 et 7) George Jucan, MSc, PMP (responsable des sections 9, 10 et 13) Vanina Mangano, PMP, PMI-RMP (responsable de la maîtrise intégrée des modifications et des contenus) Mercedes Martinez Sanz, PMP (responsable des sections 5 et 8) Carolina Gabriela Spindola, PMP, SSBB (responsable du contrôle de la qualité) Clifford W. Sprague, PMP (Communications) Kristin L. Vitello, CAPM, spécialiste des projets liés aux normes © 2013 Project Management Institute. Guide du Corpus des connaissances en management de projet (Guide PMBOK®) — Cinquième édition 483 ANNEXE X2 - CONTRIBUTEURS ET RÉVISEURS DE LA CINQUIÈME ÉDITION DU GUIDE PMBOK ® X2.2 Sous-comité de la cinquième édition du Guide PMBOK® Les personnes suivantes ont apporté leur contribution par des textes ou des concepts et en tant que responsables du sous-comité du projet (PSC ou Project Subcommittee) : Matthew B. Anderson, PMP, PMI-ACP (responsable de la section 4) Gilbert B. Asher, MBA, PMP (responsable du groupe de travail sur les flux de données) Brad Bigelow, PMP, MSP (responsable de la section 2) Cecilia Boggi, PMP (responsable de la section 9) Bernardo O. Bustamante, PE, PMP (responsable de la section 1) AkshataKaranth, PMP (responsable de la section 6) David L. Keeney, PMP, CTT+ (responsable de la section 8) David Kramer (responsable de la section 12) KarthikeyanKumaraguru MS, PMP (responsable de la section 119 Mary-Elizabeth Larson, PMP, CBAP (responsable de la section 5) Charles J. Lesko, Jr., Ph.D., PMP (responsable de la section 10) Claudia Alex Morris, MBA, PMP (responsable éditoriale) John M. Nevison (responsable de la section 7) M.K.Ramesh, BE, PMP (responsable de la section 3 jusqu’en juin 2011) KrupakarReddy, PMP, PRINCE2 Practitioner (responsable de la section 3) YadSenapathy (responsable de la section 4 jusqu’en juin 2011) Anca E. Sluanschi, MSc, PMP (responsable de la section 13) X2.3 Collaborateurs ayant apporté une contribution significative En plus des membres du comité central du projet et des responsables du sous-comité, les personnes suivantes ont apporté des contributions ou des concepts significatifs : George F. Burton MBA, PMP Tammy Clark Joel R. Erickson, MAcc, PMP Stanisław Gasik, PhD Ashok Jain, PMP, CSM Andrea Pantano, PMP Federico Roman Demo, PMP, ITIL Anthony Tsui, MIT, PMP Jennifer L. Walker, PMP 484 © 2013 Project Management Institute. Guide du Corpus des connaissances en management de projet (Guide PMBOK®) — Cinquième édition ANNEXE X2 - CONTRIBUTEURS ET RÉVISEURS DE LA CINQUIÈME ÉDITION DU GUIDE PMBOK ® X2.4 Comité chargé du contenu de la cinquième édition du Guide PMBOK® Les personnes ci-dessous ont contribué par des textes ou des concepts, ou ont fourni des recommandations sur les avant-projets de la cinquième édition du Guide PMBOK® : Humayun Akhtar, PE, PMP Mark O. Alexander, P.Eng, PMP Miguel Angel Hernandez Ayala, MBA, PMP Katherine A. Barnoski, PMP, CPCP Sameer S. Bendre, PMP, CSM Manuela Borlovan Hector E. A. Boye, MSc, PMP Carlos M. Brenes, MPM Kevin Brennan, PMP, CBAP Melissa F. Bull, PMP Guido Caciagli B., PMP Jesus Mario Garcia Cano, PMP Ramesh Chandak Carol Dekkers, PMP, CFPS Wayne D. Ellis, PE, PMP Andrés Falcón, MBA, PMP Anna Maria Felici, PMP, CMC® Sachin Ghai, PMP Juan Carlos González, PMP, ITIL Mike Griffiths, PMP, PMI-ACP Joseph Gruber, PMP, CAPM Sharnikya F. Howard, MBA, PMP Harold S. Hunt, PMP Suhail Iqbal, PgMP, PMP Rajan T. Janjani, PMP, ITIL Expert Chandrashekhar S. Joshi, PMP, Chartered Engineer Puja Kasariya, PMP Khalid Ahmad Khan, PE, PMP Terri Herman Kimball, PMP Vijay Kumar Gaspar Pacheco Leal, PMP Nguyen Long Son, PMP, PMI-RMP Debra J. Lovelace, PMP Tom Magee, MBA, PMP Ahsan Maqbool, PMP, PMI-RMP Conrado Morlan, PgMP, PMP Tilden Moschetti Jacob Kottackal Ninan Abdul Nsubuga Reuben Oshomah, MSc, PMP Marcus S. Parker Sr., PMP Sergio A. Peñaloza, PMP Ute Riemann, MBA, MCS Nick Riordan, MBA, PMP Shivkanth V. Rohith, PMP, PMI-ACP Bruce Schwickrath, PMP, LSS-MBB Kishankumar J. Solanki Tejas V. Sura, MS, PMP Federico Vargas, PMP, MPM Srikanth Victory Himanshu Shripad Warudkar, PMP, ITIL S. K. Steve Wong, PMP, CMA © 2013 Project Management Institute. Guide du Corpus des connaissances en management de projet (Guide PMBOK®) — Cinquième édition 485 ANNEXE X2 - CONTRIBUTEURS ET RÉVISEURS DE LA CINQUIÈME ÉDITION DU GUIDE PMBOK ® X2.5 . Réviseurs : X2.5.1 Révision par des experts En plus des membres du comité, les personnes suivantes ont fourni des recommandations et révisé les avant-projets de cette norme : Stephen Kwasi Agyei, PMP, LLM Lavanya Arul, PMP, PMI-RMP Ernest Baker, PMP, PRINCE2 Practitioner Mamoun Besaiso, CE James C. Bradford, Jr., PMP Damiano Bragantini, PMP Georgeta Brehoi, PMP Peter Brown Andrea Caccamese, PMP, Prince2 Practitioner Panos Chatzipanos, PhD, PE Jared Curtis, PMP Mario C. Delvas, MBA, PMP Dipti Desai, PMP Lakshmi Dhruvarao, PMP, CSM George Diakonikolaou, PhD, PMP Peter Dimov, PMP, CBM Richard Egelstaff, PMP, MBA Charles T. Follin, PMP Prabhat Garg, PMP Vivek Goel, PMP, CSM Mustafa Hafizoglu Dr. Sheriff Hashem, PhD, PMP David A. Hillson, PhD, PMI Fellow Christine Hoffmann, PMP Hiroto Horio, PMP David T. Hulett, PhD Poornaselvan Jeevanandam Gregory I. Jepson Kazuo Kawai, PMP 486 Konstantinos Kirytopoulos, PhD, PMP Adrian W. Lovel-Hall, PMP, PMI-RMP Thomas F. McCabe, PMP, CSSMBB Harold “Mike” Mosley, Jr., PE, PMP Daud Nasir, PMP, LSSBB Alexandre Vieira de Oliveira, MBA, PMP Sneha V. Patel, PMP Richard Perrin Walter Plagge, MBA, PMP Marlene Derian Robertson Fernan Rodriguez, PMP Tres Roeder, MBA, PMP Guy Schleffer, MBA, PgMP Nitin Shende, PMP, CSM Nagendra Sherman, PMP J. Greg Smith Cyndi Snyder, PMP, EVP Geree V. Streun, PMP, PMI-ACP Jurgen Sturany, PMP Yasuji Suzuki, PMP Shoji Tajima Yvonne Tan EY, PMP Gerhard J. Tekes, PMP, PMI-OPM3 Certified Professional Biagio Tramontana, Eng., PMP Thomas M. Walsh, PMP Juanita M. Woods, PMP, PgMP Ronaldo Zanardo, CAPM Heinz Zimmermann, PMP © 2013 Project Management Institute. Guide du Corpus des connaissances en management de projet (Guide PMBOK®) — Cinquième édition ANNEXE X2 - CONTRIBUTEURS ET RÉVISEURS DE LA CINQUIÈME ÉDITION DU GUIDE PMBOK ® . X2.5.2 Révision du groupe de conseil Les personnes suivantes ont apporté leur contribution en tant que membres du groupe de conseil sur le programme de normalisation du PMI et ont voté l’ébauche finale de la cinquième édition du Guide PMBOK® : Monique Aubry, PhD, MPM Chris Cartwright, MPM, PMP Laurence Goldsmith, PMP Paul E. Shaltry, PMP Cyndi Snyder, MBA, PMP, EVP X2.5.3 Révision du comité de consensus Les personnes suivantes ont apporté leur contribution en tant que membres du comité de consensus sur le programme de normalisation du PMI et ont voté l’ébauche finale de la cinquième édition du Guide PMBOK® : Monique Aubry, PhD, MPM Nigel Blampied, PE, PMP Nathalie Bohbot, PMP Dennis L. Bolles, PMP Peggy Brady Chris Cartwright, MPM, PMP Sergio Coronado, PdD. Andrea Demaria, PMP John L. Dettbarn, Jr., DSc, PE Charles T. Follin, PMP Laurence Goldsmith, MBA, PMP Dana J Goulston, PMP Dorothy L. Kangas, PMP Thomas Kurihara Timothy MacFadyen David Christopher Miles, CEng, OPM3-CC Harold “Mike” Mosley, Jr., PE, PMP Mike Musial, PMP, CBM Eric S. Norman, PgMP, PMP Deborah O’Bray, CIM (Hons) © 2013 Project Management Institute. Guide du Corpus des connaissances en management de projet (Guide PMBOK®) — Cinquième édition 487 ANNEXE X2 - CONTRIBUTEURS ET RÉVISEURS DE LA CINQUIÈME ÉDITION DU GUIDE PMBOK ® . Nanette Patton, MSBA, PMP Crispin (“Kik”) Piney, BSc, PgMP Michael Reed, PMP Chris Richards, PMP Paul E. Shaltry, PMP Jen L. Skrabak, MBA, PMP Matthew D. Tomlinson, PgMP, PMP X2.5.4 Révision de la version pour commentaire En plus des membres du comité, les personnes suivantes ont fourni des recommandations d’amélioration de la version pour commentaire de la cinquième édition du Guide PMBOK® : Javed A. Abbasi, MBA, PMP Klaus Abert Biju B. Abraham, PMP Mohammad I. Abu Irshaid, PMP Mohammad Adel, PMP Yaser Afaneh, MSCE, PMP Eng. Ahmed Taha, MBA, PMP Mounir Ajam Phill C. Akinwale, MSc, PMP Mfon D. Akpan, MBA, PMP Mobasher Abdu Al-Asmry, CE, KSA Homam Al khateeb, PMP, PMI-RMP Ahmad Al-Nahar, MBA, PMP Melad Alaqra, PMP José Rafael Alcalá Gómez, MBA, PMP Martin Alemán Valdés, PMP Mohammed Faiq Al-Hadeethi, 488 PMP, MSc (Mech.) Anwar Ali, MBA, PMP Allam V V S Venu, PMP Barnabas Seth Amarteifio, PMP, ITIL Yousif Amin, PMP Andy Anderson, MA, PMP David Angelow, MBA, PMP Luciano Antoniucci Mark A. Archer, PhD, PMP Ondiappan Arivazhagan “Ari” PMP, PMI-RMP Wisdom Kwasi AsareAmegashie Babissakana, PMP Mohamed A. Badie, PMP, Prince2 Practitioner Ammar N. Baidas, PgMP, PMP Kamal Bajaj, PMP, PGDBA Jehad J. Baker, PgMP, PMP J. Balamurali, PMP Federica Ballone, PMP Manuel F. Baquero V., MSc, PMP Brent R. Barton Anupam Baruah Olaf Baumgartner, PMP Iain Begg, PMP Laura Benedetti Wayne F. Best Harwinder Singh Bhatia, PMP, CSM Pius Bienz, PhD, PMP Jean Binder, PMP Nigel Blampied, PE, PMP Michael P. Bomi, BSc, PMP Raúl Borges, PMP Farid F. Bouges, MSc, PMP Lynda Bourne, DPM, FAIM Joao Carlos Boyadjian, MSc, PMP © 2013 Project Management Institute. Guide du Corpus des connaissances en management de projet (Guide PMBOK®) — Cinquième édition ANNEXE X2 - CONTRIBUTEURS ET RÉVISEURS DE LA CINQUIÈME ÉDITION DU GUIDE PMBOK ® Didier Brackx, PMP Jim Branden, MBA, PMP Wayne R. Brantley, MSEd, PMP Ralf Braune, PMP Tamela J. Brittingham, PMP Jerry Bucknoff, MBA, PMP Syed Asad Hasnain Bukhari, MBA (MIS), PMP Jeffrey S. Busch, PMP Mario Castro Caballero Anthony Cabri, PMP Andrea Caccamese, PMP, Prince2 Practitioner Roberto A. Cadena Legaspi, PMP Jacob Calabrese, CSP, CBAP Maria Cardullo James F. Carilli, PgMP, PMP Christopher W. Carson, PMP, CCM Angela M. Cason, PMP Ralph Celento Rebecca Cervoni, PMP Bruce C. Chadbourne, PgMP, PMI-RMP Kameswaran Chandrasekaran, PMP Theodore Jiyon Chang Ramesh Chepur, PMP, PRINCE2 Practitioner Subrahmanyam VN Chinta PMP, CSM Marcin Chomicz, MBA, PMP Abhishek Chopra Angel R. Chourio, PMP Eric Christoph, PMP,EVP Rose M. Clark, PMP Rogerio L. Clavello, PMP Xavier Clerfeuille, MSc, SSL Black Belt Paul Converti, PMP, CISSP Mario Coquillat de Travesedo, PMP Franco Cosenza, PE, MScEE Jeremy Coster, PMP Raymond Covert Holly Cowe Adriano José da Silva Neves, MSc, PMP William L. (Bill) Dam, PMP, CPG Joseph W. Daniel, PMP Richard Gary Daniels Mohamed Daoud Russell W. Darnall, DM, PMP Fariborz Davarpanah, MBA, PMP Luiz Guilherme de Carvalho Elisa De Mattia P.H. Manjula Deepal De Silva, BSc, PMP Vijay Deshpande Salvatore Di’iorio George Diakonikolaou John H. Dittmer, VI, CISSPISSMP, PMP Marcelo Sans Dodson, PMP, MPM Roland Doerr, MBA, PMP Serge Dolivet, PMP Bhushan Dongare R. Bernadine Douglas, MS, PMP Xinhua Du Arun Dubagunta Stephen Duffield, MPM, CPPD Pradip Kumar Dwevedi, PMP Hany A. Elhay, PMP Bilal M. El Itani, MBA, PMP Abdurazag Elkhadrawe William Ernest, MPM, PMP Dmitry A. Ezhov, PMP Leandro Faria, PMP, PMI-ACP Daniel Fay, PMP Madhu Fernando, DBA, PMP Jesse Fewell, PMP, CST Claudia Fiallo, PMP John C. ’Buck’ Field, MBA, PMP Robinson Figueroa, MS, PMP David Foley, MBA Sandra Fonseca-Lind Scott D. Freauf, PMP, IPMA-C Sakae Fujino Yoichi Fukuhara, PMP Nestor C. Gabarda Jr., ECE, PMP Luca Gambetti, PMP, CFPS Gerardo A. Garavito F, PMP, PMI-ACP Jose Eduardo Motta Garcia, MBA, PMP Jorge Garcia Solano, PMP, MPM © 2013 Project Management Institute. Guide du Corpus des connaissances en management de projet (Guide PMBOK®) — Cinquième édition 489 ANNEXE X2 - CONTRIBUTEURS ET RÉVISEURS DE LA CINQUIÈME ÉDITION DU GUIDE PMBOK ® Sergio Garon, MS Jay D. Gassaway, PMP, PMP-SP Michael J. Gauthier, MA, CPM Darline Georges Soumajit (Sam) Ghosh, PMP, PhD Candidate Carl M. Gilbert, PMP, Cert OPM3 Professional Peter James Gilliland, PMP Sulema de Oliveira Barcelos Gobato, MsC, PMP Emily Godinet Lounge, PMP Peter Goldberg Andrés F. Gómez, MSc, PMP Guillermo Gomez Hdez., CSM José Abranches Gonçalves, MSc, PMP Himanshu Kumar Goswami Jean Gouix, Eng, PgMP, PMP Gary J. Graham, CISM, CISSP Charlie Green, PMP Roy C. Greenia, MPM, PMP Salomon Pineda Guerrero Pier Luigi Guida, PgMP, PMP Lakshmeesha T. Gundurao, PMP, CSM Guo Ming-Hui (MARS), PMP Kapil Gupta, PMP Edward Hall, PMP Noha Hamdy Sharad S Harale, MBA, PMP Simon Harris, PMP, D4® Accredited Abdulrahman M Hassan, MSc Gregory T. Haugan, Sr., PhD, PMP 490 Larry J. Hawkins, DSc, PMP Susumu Hayakawa, PMP Kym Henderson, RFD MSc (Comp) Robert Hierholtz, PMP, MBA Robert N. Higgins V, PMP Danny N. Hinton, PMP Shirley P. Hinton, PMP Hisashi Hirose, PMP Jack J. Holmes, PMP Keith D. Hornbacher, MBA Tim Hornett, PMP Christina M. House, PMP, EMBA, Seth Huckabee Robert F. Hull, PE, PMP Guillermo A. Ibañez, PMP, ITIL Shuichi Ikeda, PMP Hemant Israni, PMP, PMI-RMP Vladimir Ivanov, IPMA-B Assessor, ITIL Expert Vidya Iyer, PMP Can Izgi, PMP Elaine T. Jackson, BS, PMP James M. Jackson, PMP, FLMI Rajesh Jadhav, PgMP, PMIRMP Rebecca Jahelka, PMP Gagan Jain, MBA, PMP Don R. James, PMP Vicki James Chandra Shekar Jayanna, PMP Johannan ’Johnny’ Jhirad, B. Tech (IIT Bombay) Marco Antonio Jimenez, MBA, PMP Jaime Jiménez Ayala, PhD, PMP Tony Johnson, PgMP, PMP Fayez Jolani, MBA, PMP Michele J. Jones, PMP Yves Jordan, PMP Chandrashekhar S. Joshi, PMP, Chartered Engineer Rameshchandra Joshi Donaliya K. Porter, MBA, MPM SS Kanagaraj, PMP, ITIL Edwin J. Kapinus, PE, PgMP Madhavi Karanam, MBA Heinrich Karageorgou, MBA, DBA Naoki Kasahara, PMP Ramakrishna Kavirayani, PMP Kenichi Kawamata, PMP Babatunde Oluwayomi Kayode, MS ProjM, MSc(PM) Tarig A. Khalid, PMP, CBAP Adil Khan Muhammad Ehsan Khan, PhD, PgMP, PMP Nader Khorrami Rad, PMP Mangesh A Khunte, PMP, PMI-ACP Mostafa Kilani Athens Kolias, PMP, MPM Walter Kriegl, PMP © 2013 Project Management Institute. Guide du Corpus des connaissances en management de projet (Guide PMBOK®) — Cinquième édition ANNEXE X2 - CONTRIBUTEURS ET RÉVISEURS DE LA CINQUIÈME ÉDITION DU GUIDE PMBOK ® Srikanth Krishnamoorthy, PMP, PGDSA Kannan Krishnan Casimer “Casey” Kroll, PMP, MASc Gustavo Krowczuk, PMP Devesh Kumar, PMP, PMI-ACP L. Senthil Kumar, PMP Pavan S. Kumar, PMP Raghu Kumar Vladimir Kupershteyn, PhD, PMP Thomas M. Kurihara Puneet Kuthiala, PMP, CGEIT Massimo La Rosa, PMP Thierry Labriet, PMP, IPMA-B Rangarajan Lakshminarasimhan, PMP Arun Lal Elixender Lamprea León, PE-ITIL, MSc IT Hagit Landman, PMP, PMI-SP Ayotunde O. Lawal, PMP, CAPM Roberta Lawrence, BAppMgt (Project Management) PMP S. Douglas Leard, PMP,ACP Oliver F. Lehmann, PMP, CLICP Ginger Levin, PhD, PgMP, PMP Jean-Pierre Lhomme, PMP Jian Liang Kanak Limbu, PMP, ITILV3 Frank MC Lin Marco Antonio L. Lo Visco, MBA, PMP Lohokare Anand Lokhande, PMP Alberto J. Lopez, PMP Samuel López González de Murillo, PMP Zheng Lou, MBA, PMP Sérgio Lourenço, PMI-RMP, PMP Hugo K. M. Lourenço, PMP Robert A. Lyell, PMP Frederick G. Mackaden, MBA, PMP Engr. Sangu Maha Rajan, BTech Abhijit A. Maity, PMP Richard Maltzman Anthony Mampilly, PMP Kenneth Manahl Ammar Mango David Mantle, PMP Len Marchese, PMP Daniel Marigliano Shobhana M., BTech, Prince2 Antonio Marino, PMP, PMI-ACP Tom Mastal, PMP, CSM Flávio Matsuyama, PhD Vincent McGevna, PMP, PRINCE2 Practitioner Jon McGlothian, MBA, PMP Alan McLoughlin, BE, MPM Suzette A. McNaught, MBA, PMP Peter Berndt de Souza Mello, SpS, PMI-SP Yan Bello Méndez, PMP Katia M. Méndez Madrigal, MAP, PMP Ernst Menet, PMP Rashmi Menon Mohammed M’hamdi, PMP Joachim Modern, PMP Megat Ahmad Zainuri B. Mohamed, PMP Mannan Mohammed, PMP, PEng Haitham K. M. Mokhtar, BSc, PG Dip Andres Molano Trujillo Marshciene Hendrix Moor, MBA, MS Lacheta Moore Carlos Morais John Morck, Med, PMP Harold “Mike” Mosley, Jr., PE, PMP Saradhi Motamarri, MTech, PMP Henrique Moura, PMP Nathan M. Mourfield, MBA, PMP Hazim Muhssin Kristin Munro Mike Musial, PMP, CBM Khalid M. Musleh, PMP, ISO 9001 LA Arul SP Muthupandian Amir Naderi, Msc, PMP Basab Nandi Sergio Nascimento Faig Nasibov, PMP Mthokozisi Ncube, MSc, PMP Ta-Tianna K. Nealy, PMP, RMP Shashank Neppalli, PMP Nghi M. Nguyen, PhD, PMP Thuthuy C. Nguyen, PMP © 2013 Project Management Institute. Guide du Corpus des connaissances en management de projet (Guide PMBOK®) — Cinquième édition 491 ANNEXE X2 - CONTRIBUTEURS ET RÉVISEURS DE LA CINQUIÈME ÉDITION DU GUIDE PMBOK ® Tri Hue Nguyen, PMP Idika U Ngwobia, MSc, PMP Jonathan Nickerson, PMP Praveen K. Nidumolu, PMP, CSM Eric Nielsen, PMP Jeffrey S. Nielsen, PgMP, PMP Sanjay Nivargikar Takuji Noguchi, PMP Michael Nollet Alireza Noordoust Behtouei, PMP, PMI-SP Fernando Nunes de Oliveira, PMP, PMI-SP Henry Lapid Nuqui, PEE, PMP Kevin T. O’Brien, PEng, PMP Peter O’Driscoll, PMP Dayo Odunlami, MBA, PMP Siobhan-Louise O’Keefe Bayonle Oladoja, mnse, PMP Neil Olshansky Johnson O. Omosule, Bsc Thomas Q. O’Rourke, PMP, PMI-RMP Venkateswar P. Oruganti, PMP, FIETE Mahmoud Assaad Othmane, PMP, CIPM Maksym Ovsianikov, PMP Hariyo D. Pangarso, MT, PMP James W. Parcels Sandro Pasini, MBA, PMP Yadaiah Pathkula Marcello Patrese, PMP, PMC Dražen Penzar, PMP Richard J Perrin, PMP, MBB D. John Peter, PMP 492 Lachlan Peter, CPEng, PMP Massimo Pica, Brig. Gen.(ret.)Italian Army, Dr (Eng) Joseph Pignato Raj Pillai, PMP, MIFireE Teresita L. Pineda, PMP, LEED AP Crispin (“Kik”) Piney, BSc, PgMP Jose Angelo Pinto, PMP, OPM3 CC Alan L. Plastow, PMP, MAT Fredric L. Plotnick, PhD, PE Shaligram Pokharel, PhD, REng George E. Porter, MBA, PMP Marcus Possi, MBA-FGV, SpS Edwin A. Provencal, MBA, PMP Naseer Pervaz Qureshi Norman Radatz, PMP João Ramalho, PMP S. Ramani, PgMP, PMP Phalguna K Ramaraju, PMP, PMI-ACP Rajkumar Ramaswamy, P Eng, PMP M.K.Ramesh, BE, PMP Gurdev Randhawa Raghunathan Rangapathy, PMP Madhavan S Rao , PMP Raju N Rao , PMP, Cert OPM3 Professional Michael Reed, PMP Vicky Restrepo, PMP Gustavo De Abreu Ribas, PMP Andriele Ribeiro, MSc, PMP Juan Carlos Ribero Gomez, PMP Richard A. Rodberg, PMP Bernard Roduit David Roe, PMP Brandon Joseph Rogers, PMP Yvette Roserie, PMP Cecile T Ross, PMP Mohamed Saad Kumar Sadasivan, PMP Mihail I.E. Sadeanu, PhD, PMP Keiko Sakagami, PMP Eng. Salem Mahaboob Saliha Sheriff MBA, PMP Christian Q. Salvaleon Angela M. Sammon, PMP Ranga Sarangan, MBA, PMP Vikas Sarin, PMP, ME(SS) Kyoichi Sato, PMP Sara Sattar, PMP Anatoliy A. Savin, PMP Doina T. Scafaru, PMP Danilo Scalmani, PMP Gary D. Schmitz, PMP Martin R. Schneider William T. Schulz, PMP Ulrich Schumann, PMP Hemant Seigell, MBA, PMP Yoshiro Sekihara Dhruba P. Sen, PMP, CSDP Maharajan Skandarajah, PMP Shrenik Shah, PMP © 2013 Project Management Institute. Guide du Corpus des connaissances en management de projet (Guide PMBOK®) — Cinquième édition ANNEXE X2 - CONTRIBUTEURS ET RÉVISEURS DE LA CINQUIÈME ÉDITION DU GUIDE PMBOK ® Nitin Shende, PMP, CSM Kazuo Shimizu, PMP David Shirley, MBA, PMP Sandeep Shouche, PgMP, PMP Hilary Shreter, MBA, PMP Sameer Siddhanti, MSc, PMP Edson Silva Evandro Silva Fay Simcock Gurpreet Singh, MBA, PMP Ravi H. Singh, PMP Nabakishore Singha Y., EMBA, PMP Rajesh Singla, PMP Darnell Singleton, PMP, MSPM Sumit Kumar Sinha, PMP Malik Skaljic, PMP, MBA Charles D. Smith, PMP J. Greg Smith Kenneth F. Smith, PMP, DPA Cyndi Snyder, PMP, EVP Pamela Soderholm, PMP Emad Eldin Soliman Wang Songping Mauro Sotille, PMP Frank Spiegel, PMP Babou Srinivasan, PMP Ravishankar Srinivasan, PMP Sriram Srinivasan, PMP, ITIL Expert Dennis E. Stevens Kevin Stokes Zendre Strother Murali Sundararaju, PMP Yasuji Suzuki, PMP Sudhir Swamy, PMP Marcus Tabart, PMP Afif Tabsh, PMP Shoji Tajima, PMP, ITC Roberto Taraschi, PMP Isabella Taschetta, PMP Sunil Telkar, PMP, MIMA John G Terdik, PMP, CSM Carlos Tessore, PhD, PMP Riad Thalji, PMP Srinivasan Thiruvengadathan John B. Thomas, PMP Sal J. Thompson, MBA, PMP Ronald Togatorop, PMP Mark Tolbert, PMP Ricardo Torres Luis Eduardo Torres Calzada, PMP John T. Tracy, MBA, PMP Mario H Trentim, PMP, PMI-RMP Ankit M. Trivedi, MS, PMP Mahmoud M. Turkistani, PMP Bruce E. Turner, PhD, PMP Junichi Uchiyama, PMP Hafiz Umar Krishnakant T Upadhyaya, PMP Srikanth U.S., MS, PGCPM M. Fahad Usmani, PMP, PMI-RMP Ali Vahedi Diz, PgMP, PMP Richard E. Vail, PMP Jorge Valdés Garciatorres, PMP,ACB José Félix Valdez, PMP Tom Van Medegael, PMP Mårten van Rheinberg, PMP, PMI-ACP Stephan Vandevoorde, Ing. Ravi Vanukuru, B.E., PMP Lelio Varella, PMP Ricardo Viana Vargas, MSc, PMP Jouko Vaskimo, PMP, IPMA Level B Cynthia A. Vaughn, MBA, PMP Isabel Rosario Vega Palomino, PMP Vedananda V Venkata, MS, PMP Thierry Verlynde, MS, PMP Basskar Verma Aloysio Vianna Jr., PMP Jaime Videla, PMP Carlos Augusto Freitas, PMP, CAPM Tiziano Villa, PMP, CMC Jorge Archivaldo Villa, CE Ananth Vishakantiah, PMP Mangi Vishnoi, PMP, MIEAust Poonam Vishnoi, PMGTI Yiannis Vithynos PMP, PMIACP Atin Wadehra, MBA, PMP Paul Waits Jr., PMP, CPM Xiaojin Wang, PhD, PMP Patrick Weaver, PMP, FAICD Kevin R. Wegryn, PMP, MA © 2013 Project Management Institute. Guide du Corpus des connaissances en management de projet (Guide PMBOK®) — Cinquième édition 493 ANNEXE X2 - CONTRIBUTEURS ET RÉVISEURS DE LA CINQUIÈME ÉDITION DU GUIDE PMBOK ® . Stacia Weiner, PMP Roger K. Weld, PE, PMP Philip Wells PMP, CEH Sean Whitaker, MBA, PMP S. White Rebecca A. Winston, JD Stephen Wise, PMP Sheng Jun Tony Wu, PMP Wenyi Xiao, PMP Chen YanJi, PMP Clement C.L. Yeung, PMP Masafumi Yoshizawa, PMP Yong Yu Ricardo T. Yugue, MSc, PMP Azam M. Zaqzouq, MCT, PMP Omran Mohamed Zbeida, PMP, BSP Bin Zhang Salim Zid, PMP, LEED AP BD+C X2.6 Groupe de conseil sur le programme de normalisation du PMI Les personnes suivantes ont apporté leur contribution en tant que membres du groupe de conseil sur le programme de normalisation du PMI pendant l’élaboration de la cinquième édition du Guide PMBOK® : Monique Aubry, PhD, MPM Margareth F.S. Carneiro, MSc, PMP Chris Cartwright, MPM, PMP Terry Cooke-Davies, PhD Laurence Goldsmith, PMP Paul E. Shaltry, PMP Cyndi Snyder, MBA, PMP, EVP John Zlockie, MBA, PMP, PMI Standards Manager 494 © 2013 Project Management Institute. Guide du Corpus des connaissances en management de projet (Guide PMBOK®) — Cinquième édition ANNEXE X2 - CONTRIBUTEURS ET RÉVISEURS DE LA CINQUIÈME ÉDITION DU GUIDE PMBOK ® X2.7 Équipe en charge de l’harmonisation Karl F. Best, CAPM, CStd Steve Butler, MBA, PMP Folake Dosunmu, PgMP, OPM3 Randy Holt, MBS, PMP, Chair Dorothy L. Kangas, PMP Joseph W. Kestel, PMP M. Elaine Lazar, AStd, MA Timothy MacFadyen Vanina Mangano David Christopher Miles CEng, OPM3-CC Eric S. Norman, PgMP, PMP Michael Reed, PMP Chris Richards, PMP Jen L. Skrabak, MBA, PMP Carol Steuer, PMP Bobbye S. Underwood, PMP, PMI-ACP® Dave Violette, MPM, PMP Kristin Vitello, CAPM Quynh Woodward, MBA, PMP John Zlockie, MBA, PMP X2.8 Personnel de production Une mention spéciale aux employés du PMI suivants : Donn Greenberg, responsable des publications Roberta Storer, éditeur Barbara Walsh, directrice de la production des publications X2.8.1 Membres du Comité francophone de vérification des traductions Les membres de ce comité international sont également membres du PMI et sont originaires des pays suivants : Angleterre, Belgique, Cameroun, Canada, France, Maroc, Suisse Robert Hierholtz, PMP, PhD, MBA, chef de projet (France) Crispin (“Kik”) Piney, PMP, PgMP, Bsc, chef de projet adjoint (Angleterre) Sonia Boutari, PMP, responsable de sous-groupe (Suisse) Pierre Cadieux, PMP, PhD, Avocat, responsable de sous-groupe (Canada) Jean Gouix, PMP, PgMP, responsable de sous-groupe (France) Rose-Hélène Humeau, PMP, responsable de sous-groupe (France) © 2013 Project Management Institute. Guide du Corpus des connaissances en management de projet (Guide PMBOK®) — Cinquième édition 495 ANNEXE X2 - CONTRIBUTEURS ET RÉVISEURS DE LA CINQUIÈME ÉDITION DU GUIDE PMBOK ® Christelle Barbey, PMP, membre (France) Pierre Bascoul, membre (France) Pascal Bohn, PMP, PgMP, membre (France) Marc Bonnemains, PMP, membre (France) François Bureau, PMP, membre (France) Stéphane Chapelle, PMP, membre (France) Sébastien Charlier, PMP, membre (France) Philippe Duhamel, PMP, membre (France) Pierre Fevrier-Vincent, PMP, membre (Suisse) Nicholas Frenette, PMP, membre (Canada) Audrey Giacomin, membre (Canada) Rudy Hallez, PMP, membre (Belgique) Brigitte d'Herbemont, PMP, membre (Belgique) Alain Bruno Keloute Fonyen, PMP, MBA, membre (Cameroun) Thierry Labriet, PMP, IPMA-B, membre (France) Michèle Lamarche, PMP, membre (Canada) Dominique Laurent, PMP, membre (France) Nicolas Ludmann, PMP, membre (France) Mohamed M'Hamdi, PMP, membre (Maroc) Marc Thevenard, PMP, membre (France) Jérôme Tournebise, PMP, membre (France) X2.9 Collaborateurs des éditions précédentes X2.9.1 La quatrième édition du Guide PMBOK® : Cynthia Stackpole, MBA, PMP, chef de projet Karen Rasmussen Noll, chef de projet adjoint Murray Grooms, BA, PMP (Communications) Sandra Hyman (coordinateur de chapitre) Joseph W. Kestel, PMP, MSIS (responsable des chapitres 3 et 5) Tom Malicki (responsable bénévole, responsable couverture et dos) Clifford W. Sprague, PMP (coordinateur bénévole) Geree V. Streun, CSQE, PMP (architecte en chef) Kristin L. Vitello, spécialiste du projet de normalisation X2.9.2 Autres collaborateurs : Wayne F. Abba Ahmed Taha Abd El Hameed Ir Hj Ahmad Khairiri Abdul Ghani, Int PE, ASEAN Eng Klaus Abert Biju B. Abraham, PMP Ed Adelman, PMP Yasser Thiab Ali Afaneh Mohit Agarwal Upinder Aggarwal, PMP 496 Eva D. Aimable Shigeru Akiba, PMP Phill C. Akinwale, PMP James E. Aksel, MS, PMP Neil F. Albert Mohammad M. Ali Hussain Ali Al-Ansari, Eur Ing, C Eng Mohammed Abdulla Al-Kuwari, Eur Ing, PMP Graeme A. Allan, BSc(Hons), PMP Marcia de Almeida Wasel A. Al-Muhammad, MBA, PMP Noor Hamad Alnisif, PMP Fayez Mosaed Al-Talhi, PMP Alonso Loaiza A., PMP Barnabas Seth Amarteifio, PMP Ketal Amin, BB, PMP © 2013 Project Management Institute. Guide du Corpus des connaissances en management de projet (Guide PMBOK®) — Cinquième édition ANNEXE X2 - CONTRIBUTEURS ET RÉVISEURS DE LA CINQUIÈME ÉDITION DU GUIDE PMBOK ® Alok N.. Anadkat, BS, PMP P. Lingesh Ananth, PMP Abel Andrew Anderson, CBM, PMP Chet R. Anderson, PMP Niels Erik Andersen, MSc CS Jagathnarayanan P. Angyan, FIE, CE Ondiappan Arivazhagan “Ari”, PMP, CSSBB Muhammad Waqar Asghar, PMP Syed S. Asghar, MSA, PMP Usman Asif, PMP Naing Moe Aung, PMP Shigeo Awamura Mike Awuah, MBA, PMP Tanin I. Ayabakan, MD, PMP Jacklyn Ayoung-Chee, MBA, PMP Mahadhir Aziz, PMP Karthegesan B., MBA, PMP Rozinah Bachik, MSc (PM), PMP Ernest Baker, PMP Ramanan Balakrishna, PMP Sunil Bansal, PMP Ricardo do Rêgo Barros, PMP Patricia J. Bartl, PMP Nazir M. Bashir, PMP Herminia Bastos, PMP, CMC Mohammed Safi Batley, MIM Fred Beckmann, PMP Debra C. Bedford Julia M. Bednar, PMP Eric Berry, PMP Stephen Berté, PhD, PMP Mamoun A. Besaiso, CE Dale L. Beyer, MBA, PMP Christie Biehl, EdD, PMP Shantanu Bhamare, PMP Alok Bhaskar, MBA, PMP Kurmarao V. Bhavanasi, PMP Artur Bialy, PMP Craig Nicholas Blackford Rhonda R. Blevins, PMP Edward Bogak, MBA Dennis L. Bolles, PMP, LLC Stephen F. Bonk, PMP, PE Adolfo Borja, MBS. PMP Al Bornmann, PE, PMP Lyn Bos, MHA, MBA Jean-Luc Boulanger, PMP Lynda Bourne, DPM, PMP Didier Brackx, EMS Prof, PMP, Robin G. Bradshaw, PMP Carlos Eduardo M. F. Braga, PMP Wayne R. Brantley, MS Ed, PMP Ralf Braune, PMP Michael C. Broadway, PMP Alex S. Brown, PMP IPMA-C Ian A. Brown, MBA, PMP Jerry L. Brown, PMP Joan Browne Jeannine Allison Bryan Pat Buckna, PMP Camper Bull, PMP Mitchell S. Burke, MS, MBA Janet P. Burns, PMP Kenny E. Burrow, PhD, PMP Bernardo O. Bustamante, PE, PMP John Buxton, PE, PMP Andrea Caccamese, PMP, PRINCE2 Practitioner Roberto Alejandro Cadena Charles Cain, PMP Teresa W. Calhoon, PMP Sergio A. Calvo, PMP Luis Eduardo Torres Calzada, MPM, PMP Franco Caron, PhD Alejandro M. Polanco Carrasco Chris Cartwright, MPM, PMP Brian L. Cassita Roberto Castro William A Cather, PhD, PMP Roberto Celkevicius, PMP, ITIL Bruce C. Chadbourne, PMP, PgMP K. K. Chakraborty, PMP, BE Krishna Datta Nallani Chakravartula, MBA, PMP Ka-Keung Chan, PMP, MBA Paul E. Chaney, PMP Supriyo Chatterji, MCA, PMP Tony Tze Wai Chau, PMP, Noman Zafar Chaudry, PE, PMP Ashish Chawla, MS Zhen Cheng David Kwok Keung Chenung Ramesh Chepur, CSQA, PMP David K. Cheung, MSc, MBA Tomio Chiba, PMP Ananaba Marcellinus Chikwendu, MBA, PMP Hsing-Tung Chou, PhD Lung-Hung Roger Chou, PMP, MCT David Christensen Manuel Cisneros, MBA, PMP Douglas Clark Darrell S. Cleavenger, PMP Alexandre Coelho, PMP Richard J. Coffelt, PMP Brenda Connor, PMP Terry Cooke-Davies, PhD, FCMI Edmund H. Conrow, PhD, PMP Betty Corbin, PMP John E. Cormier, PMP Mauricio E. Cornejo, PMP © 2013 Project Management Institute. Guide du Corpus des connaissances en management de projet (Guide PMBOK®) — Cinquième édition 497 ANNEXE X2 - CONTRIBUTEURS ET RÉVISEURS DE LA CINQUIÈME ÉDITION DU GUIDE PMBOK ® . Anthony R. Corridore, PMP William T. Craddock Larry E. Criger, PE, PMP Darren D. Criglar, MLA, MA Jacqueline M. Cruit, PMP Mary Colleen Cullinan, PMP Michael J. Cunningham, PMP Craig Curran-Morton, MA, PMP Robert L. Cutler, PMP Barbara Y. DaCosta, MPA, PMP Venkatesh Dakshinamurthy Claudio D’Arcangelo, PMP Claudio Da Rold, PMP Anirban Das, PMP Venkateswarlu B. Dasigi, PhD, PMP Patricia A. David-Gentsch Allan Edward Dean, MBA, PMP Jim Delrie, PE, PMP Madhavi Desai, MS, PMP Rahul P. Deshpande Anita Dhir, PMP Laurie Diethelm, CAPM David Dominguez Nick Doralp, PMP, ECM George R. Dorer, MBA, PMP, Bernadine Douglas Nicolas Douliez Nigel O. D’Souza, PMP, ITIL John A. Dullnig, PMP Francine J. Duncan, MIEEE, PMP Azra Duric, PMP Teresa Duvall, PMP, CDR 498 Phillip Dyer, PMP G. Ebynayagam Susan Holly Edelman, PMP Judith A. Edwards, PhD, PMP Paul J. Egan Tarek El-Misalami, PhD, PMP Waleed M. ElToulkhy, PMP Ramon Espinoza, PMP Brian M. Evans, PMP Peter Ewart-Brookes, PMP Steven L. Fahrenkrog, PMP Bruce E. Falk, PMP John L. Fallon, PMP Giovanni Fanduiz, MSc, PMP Sabeeh U. Faruqui, BE Elect, PMP Kathleen M. Federici, MEd, CAPM AnnaMaria Felici, PMP, CMC Luis Cláudio Tavares Fernandes, PMP Marcelo B. Ferreira Ann Marie Ficarra, PMP Michael H. Fisher, MSPM, PMP Matthew J. Fiske, PE, PMP Cheryl Fitzgarrald, PMP Edgardo J. Fitzpatrick, PMP Martin Flank, MBA, PMP Joel E. Fleiss, PMP Quentin W. Fleming Gloria Elena Folle Estrada Charles T. Follin, PMP Dean J. Fragos Amanda Freitick Scott D. Freauf, PMP Mark R. Friedman, CISA, PMP Scott J. Friedman, PMP Andrew H. Furber, PMP, PRINCE2 W. Anders Fusia, PMP Ravindra Gajendragadkar, PMP Sharyn H. Gallagher, EdD, PMP Xue Gang (Gabriel), PMP, QSLA George F. Garas, MBA Jose Eduardo Motta Garcia, MBA, PMP Anand Swaroop Garg Stanisław Gasik Jay D. Gassaway David P. Gent, CEng, PMP Mitchlyn Gentry, MISM Joseph Sanju George Subir Ghosh, PMP Carl M. Gilbert, PMP, OPM3A/C Peter James Gilliland, PMP Theofanis Giotis, MSc, PMP Fernando Hurtado Giraldo Jonathan Glaser, PhD, PMP Sulema de Oliveira Barcelos Gobato, MSc, PMP Joelle A. Godfrey, PMP Vivek Goel, PMP Marshall Goldman, PMP Roger K. Goodman, PMP Jean Gouix, Eng, PMP Priyesh Gopalakrishnan Derek R. Grant, BSc, PMP Thomas J. Gray, PE, PMP © 2013 Project Management Institute. Guide du Corpus des connaissances en management de projet (Guide PMBOK®) — Cinquième édition ANNEXE X2 - CONTRIBUTEURS ET RÉVISEURS DE LA CINQUIÈME ÉDITION DU GUIDE PMBOK ® Paul A.. Green, BSc (Hons) Donn Greenberg Roy Greenia Stephen Grey, PhD Mireya Grieco, PMP Liz Grinzo, PMP Torben Grut, PMP Jeff Jianfei Gu, MBA, PMP Ruth Anne Guerrero, MBA, PMP Pier Luigi Guida, Ing, PMP Joy Gumz, CPA, PMP Marie Gunnerson Swati Gupta, PMP Raj Guttha Anne N. Gwankobe, PMP, CSSGB Mustafa Hafizoglu, PMP Edward Hall, PMP, CQM Matthew W. Handi, PMP John Haneiko, PMP Sharad S. Harale, PMP, MIM Kurt J. Harris, PMP Donna M. Harrison, PMP Akkiraju V. Harshavardhan, PMP Dr. Sheriff Hashem, PhD, PMP Mohamed Hassan, PMP, CSWP Lawrence Hattenburg, PMP Larry J. Hawkins, DSc, PMP Ernesto Yo Hayashi, MEng Jim Hayden, PMP Gary R. Heerkens, PMP, PE Mohamed S. Hefny, MSc, PMP Krzysztof Hejduk, PhD, PMP Kel Henderson Robert Hierholtz, PMP, MBA Gary Higgs Hideyuki Hikida, PMP Merleen Cowie Hilley Bob Hillier, PMP David A. Hillson, PhD, PMP Lecia L. Hogan, MPM Mark Holdrege Carol Holliday, MA, PMP Felicia Hong, PMP, MBA George H. Hopman, PhD , PE Tim Hornett, PMP Gheorghe Hriscu, PMP, OCP Chih-Yang Hsia, PMP, MBA Jeff M Hughes, BA (Hons), PMP David T. Hulett, PhD Theresa L. Hunt, CSQE, CSTE Marta Hurst, CLSSBB Jean-Pierre Husereau, PMP, OPM3-CC Huma Hydari, MBA, PMP Zulfiqar Hussain, PE, PMP Midori Ito Suhail Iqbal, PE, PMP George Jackelen David S. Jacob, MS, PE Tony Jacob, PMP Dhanojkumar D. Jadhav Ashok Jain, PAHM, PMP T.D. Jainendrakumar, PMP Nilesh D. Jaltare, PMP Ganesh Jambunathan, PMP Raj Kumar Jhajharia, PMP Marco Antonio Jimenez, PMP, MBA Merna M. Johnson, PMP Tony Johnson, PMP, PgMP Elden F. Jones II, PMP, MSPM Marylinda Jones, PMP, Six Sigma Greenbelt Michele J. Jones, PMP Nancy A. Joseph, PMP George Jucan, PMP Marijana Jurgec Lenin Babu Kamma, PMP Nils Kandelin, PhD, PMP Edwin J. Kapinus, PMP, PE Sanjay Kapoor Carl Karshagen, PMP Puja Kasariya, PMP Kenneth P. Katz, PMP Ramakrishna Kavirayani, PMP Kenichi Kawamata, PMP Genny Kelly Lance Kelson, CISSP, PMP Tom Kendrick, PMP Roger Kent, PMP Joseph W. Kestel, MSIS, PMP Rameshchandra B. Ketharaju Thomas C. Keuten, PMP, OPM3-CC Hamed KeyvanfarTausif Khawaja Jim Kinard, PMP Konstantinos Kirytopoulos, PhD, PMP Joan Knutson, PMP © 2013 Project Management Institute. Guide du Corpus des connaissances en management de projet (Guide PMBOK®) — Cinquième édition 499 ANNEXE X2 - CONTRIBUTEURS ET RÉVISEURS DE LA CINQUIÈME ÉDITION DU GUIDE PMBOK ® Kimberly A. Kook, PMP, ITIL Foundations Roman S. Kosarzycki, PMP Chetana S. Koulagi, PMP, CSQA Mark Krahn, PhD, PMP Edie E. Kubomoto, PMP, CQM Takahiko Kuki, PMP, JPE Milan Kumar, MCM, ITIL Sasi Kumar, PMP Karthikeyan Kumaraguru, MS, PMP Vijaya Kurada, MBA, PMP Thomas M. Kurihara Lisa M. LaCourse, PMP Jerry D. Lainhart, PMP S Lakshminarasimhan, MBA(Fin), PMP Tim K.Y. Lam, PMP, MBA Philippe Landucci, PMP David J. Lanners, MBA, PMP David K. Larson Mary-Elizabeth Larson, PMP, CBAP Richard G. Larson, PMP, CBAP Marta M. Laszcz, PMP Charlene Lattier, PMP Jim Lee Sr., PMP Patty Leung Juanita Jane Lightfoot Donald Likens Diana Lilla, MA, PMP Michelle Z. Lim-Watson Robin Lindenmeier, PMP 500 Michael Linegar, PMP, MBA Kristin Linoski, PMP John D. Lissaman, BEng, PMP Arden Lockwood, MBA, PMP Mary K. Lofsness Anand Lokhande, PMP Alberto Lopez, PMP Enrique López-Mingueza, PMP Margaret L. Love, PMP Adrian Lovel-Hall Angela Cheng-Jui Lu, PhD, PMP Chuanqing James Lu, PMP Yves M. Lucas, PMP Christina Luik Raymond Maczka Shankar Mahadevan, PMP, CWA Robin Maher Catryana C. Malcolm, PMP Konstantinos Maliakas, PMP Rich Maltzman, PMP Vasantha R. Manda, MS, PMP Rick Mandarino, PMP, MBA Srinivas Mandgi, PMP, SAP HR Carmelene Mangahis Ammar W. Mango, PgMP, PMP Brian J. Mangravite Joachim Manz, PhD, PMP Lou Marks, PMP Mark Marlin, PMP, PE Robert A. Marshall, PhD, PMP Cristinel Damian Martalogu John A. Marzullo, PMP Rebecca P. Masucci Jamie Mata Mohit Raj Mathur, PMP Nael Mattar Rahma Mbarki Eng, MSc, MBA Laura McDonough, PMP Colleen A. McGraw, PMP David McKenna, MSc, PMP Yan Bello Méndez, PMP Louis J. Mercken, PMI Fellow, PMP Su Mei-Shih, PMP Kenneth Merten Predrag Fred Mikanovic, MBA, PMP Berne C. Miller, PMP, CPL Walter Warren Miller III, PhD, PMP Sumith Alvet Miranda, PMP Purvi Sheth Mishra Gregg Mohrmann Mark A. Monteleone, PMP, CBAP Gary Monti, PMP Carlos Morais, PMP John Morck Alberto Moreno, PMP Paola Morgese, PE, PMP Kaoru Mori, PMP Rogan Morrison, PMP Saradhi Motamarri, MTech, PMP © 2013 Project Management Institute. Guide du Corpus des connaissances en management de projet (Guide PMBOK®) — Cinquième édition ANNEXE X2 - CONTRIBUTEURS ET RÉVISEURS DE LA CINQUIÈME ÉDITION DU GUIDE PMBOK ® Bhagchand S. Motwani Stephen E. Mueller, PMP, EVPHazim Muhssin, PMP Rita Mulcahy, PMP Philips Tharakan Mulackal, PMP, CCE Gerald Mulenburg, DBA, PMP John L. Murphy, PE, PMP Pradeep Murti Carlo Muzzarelli Takamichi Nagano Prakash Nagaraju, PMP John T. Napier Kalyanraman Narayanswamy, PMP Faig Nasibov, PMP Muhammad Nasir John T. Nelson, BSc Mohammed Taher Netarwala, BE Mech, PMP Edgard Pedreira de Cerqueira Neto, PhD, PMP Michael Newell, PMP Thuthuy C. Nguyen, PMP Praveen K. Nidumolu, PMP Jeffrey S. Nielsen, PMP James S. Niziurski, PMP Michael C. Nollet, MBA, PMP Peter Ntiforo, PMP, BSc (Hons) Jeff Nuding, PMP Michael O’Brochta, MPM, PMP Deborah O’Bray, CIM (Hons) Edward A. O’Connor, PMP Charis Ogbonna Kazuhiko Okubo, PE, PMP James Ostad, PMP Dmitry Ostroushko, PhD Beth Ouellette, MBA, PMP Priya Padmanabhan, PMP Nariman Panahian, PhD, PMP Mohan Pandey, MPharm, PGDM(IIMA) Tara Pangakis, PMP Leah Paras, PMP Balaji Parasuraman Kent D. Paris, PMP Hyung Ki Park, PMP William J. Parkes, PMP Frank R. Parth, MBA, PMP Jerry L. Partridge, PMP George Pasieka, aCPP, PMP Marcello Patrese, PMP, MPM Mridul Paul, PMP, MBA Peter B. Paulauskas, PMP Seenivasan Pavanasam, B Tech, PMP Almir dos Santos Pereira, PMP Nancy Perosio, PMP Robert E. Perrine, PMP Sitarama Chakravarthy Peruvel, PMP Bruce T. Petro, PMP Daniel Picard, PMP Crispin (“Kik”) Piney, BSc, PMP George Pitagorsky, PMP Rama P. Pokala, PMP Morris A. Pondfield, MBA, MS Roberto Henrique Nogueira Pons Charles M. Poplos, EdD, PMP Steven S. Popovich Steven R. Potter, PMP Janice Preston, PMP Carl L. Pritchard, PMP, EVP Carl W. Pro, PMP Nathan Pryce, EMTM, PMP Javier Pumar, PMP Jan F.M. Raes, PhD, PMP Regina Rahmilov V. Raja, PMP Aditya Rajguru, PMP S. Ramani, PgMP, PMP Ananthakrishnan Ramaswami, PMP Claudia Elisa Ramírez, PMP Dave Randell, PMP Gurdev S. Randhawa, PMP Shrish Rangaramanujam, PMP Banshidhar Rayaguru, PMP, M Tech Krupakara Reddy, PMP, PRINCE2 Practitioner Caroline Robison, PMP Ana I. Rodríguez García, PMP Asbjørn Rolstadås, PhD, Ing Rafael Fernando Ronces Rosas, PMP Kenneth H. Rose, PMP Prakash Roshan, PMP © 2013 Project Management Institute. Guide du Corpus des connaissances en management de projet (Guide PMBOK®) — Cinquième édition 501 ANNEXE X2 - CONTRIBUTEURS ET RÉVISEURS DE LA CINQUIÈME ÉDITION DU GUIDE PMBOK ® David W. Ross, PMP, PgMP Neal L. Rowland, PMP Jaideep Roy Laurie M. Rudnitsky, PMP Lee Ryan Nani Sadowski-Alvarez, PMPOsamu Sakamoto, PMP Brian Salk, MA Ed, PMP Gladstone Leslie Samuel Paul Sanghera, PhD, PMP Satheesh Santhangopalan, PMP Otavio Ritter Santos, PMP Rick B. Santos, MBA, PMP Vikas Sarin, ME(SS),MCA Ramanathan Sathianaraynan, PMP, CSQA Kyoichi Sato, PMP Curt Schlonies, PMP Eugene Schreiner John Schuyler, PE, PMP Salvatore J. Sciascia, PMP Anna Self Benjamin R. Sellers, PMP, CPCM Kathakali Seth Mark B. Shadowens, PMP Paul E. Shaltry, PMP Archana Sharma, MS, PMP Dhilan N. Shah, CPA, PMP Manar Shami, PhD, PMP Shervin Shariatpanahi Mojtabanejad Pawan Sharma 502 Rachna Sharma John Sheers, PMP Jinmei Shen, PMP Nitin Shende Eng. S.M. Saliha Sheriff, MBA, PMP Kazuo Shimizu, PMP Toshihiro Shoji, PMP Hilary Shreter, MBA, PMP Evandro L.P. Silva João Carlos A. Silva Neto, Msc, PMP Michael D. Simants Michael Simmering, PE, OPM3-CC Nicklaus B. Sims, PMP Manas Singh Siddharth Singh John Singley, PhD, PMP Marzena Zych- Skrzypkowska Kathy J. Slater, PMP Martin J. Smit, PMP Carolyn E. Smith, PMP Bruce F. Snow Juliette A. Soczka Jorge Garcia Solano, PMP John P. Soltesz, PE, PMP Nguyen Hoanh Son Brijesh Sonawane, PMP Mauro Sotille, PMP Patricia Spadea, PMP Bernd Spiehl Carolina Gabriela Spindola, SSBB, PMP Clifford W. Sprague, PMP Rob Spurgeon Varadarajan Sriram Pranay Srivastava, PMP, CISA Jolene R. Staruch, PMP Joyce Statz, PhD, PMP Doug Stephon Samuel N. Stevens III, PhD Delores Stimpson, PMP Roberta Storer Dr Kenneth D Strang, PhD, PMP Geree V. Streun, CSQE, PMP Michael E. (Mike) Strom, PMP Juergen Sturany, PMP Chinta V.N. Subrahmanyam, PMP Brian T. Sullivan, PMP Raghavan Sundararajan, PMP Yasuji Suzuki, PMP Rashid M. Syed, MBA, PMP Michal Szymaczek, PMP Amin Tabatabayi, BEng, MBA Shoji Tajima, PMP Masanori Takahashi, PMP, MA Paraminder Talwar, PMP Randy Tangco, PMP, CSM Nilesh Adrian Pieris Tavarayan, AMBCS, MACS (Prov) John Terdik, PMP, DCB Gangesh Thakur, CPIM, CSCP Jaimini Thakore Pham Minh Thang Claire-Jodane Thermidor William M. Thom, PMP © 2013 Project Management Institute. Guide du Corpus des connaissances en management de projet (Guide PMBOK®) — Cinquième édition ANNEXE X2 - CONTRIBUTEURS ET RÉVISEURS DE LA CINQUIÈME ÉDITION DU GUIDE PMBOK ® Darin Thomas, PMP William J. Thompson, PE, PMP Rocky Thurston, PMP Linus G. Tibayan, FLMI, PMP Surendra Tipparaju, ME Lulu V. Tobin, PMP Victoria Todas-Lozada, PMP Mark Tolbert Nagla Toma, MA Carolyn A. Toomer, PMP Terry D. Tosh, PMP Lee Towe, PMP, MBA Biagio Tramontana, Ing, PMP R. Trant, BA, C Mar Eng Ricardo Triana, PMP Daniel J. Troxell, MBA, PMP Shi-Ja Tseng William Stephen Turner Vidyasagar Uddagiri, PMP Nnanna Charles Ukaegbu, PE, PMP Krishnakant T. Upadhyaya, PMP Eric Uyttewaal, MS Business, PMP Ali Vahedi Diz, MSc, PMP Jorge Valdés Garciatorres, PMP, ITIL Dennis K. Van Gemert, MS, PMP Paula Ximena Varas, PMP Ricardo Viana Vargas, MSc, PMP Jouko Vaskimo, PMP Thierry Verlynde, PMP Malay Verma, PMP, PGCBM Vijay K. Verma, PMP, MBA Aloysio Vianna Jr. David Violette, MPM, PMP Pepijn Visser Cornelis (Kees) Vonk Paul E. Waits, Jr., PMP, CPM Mike Wakshull, PMP, MSc Ronald P. C. Waller, PMI Fellow, PMP Barbara Walsh, CAPM Thomas M. Walsh, PMP Steve J. Walter, PhD, CSEP, PMP Xiaojin Wang, PhD, PMP Lou Ware, PMP William W. Wassel, PE, PMP Ian J. Watson, PMP Michael D. Watson, PMP Patrick Weaver, PMP, FAICD John A. Weber, PMP Kevin R. Wegryn, PMP, CPM Linda Westfall, CSQE, PE John White Mark Wilfer, PMP Donald Wilkinson, PMP Nancy Wilkinson, MBA, PMP Dale K. Williams, PMP, CSM Terry Williams, PhD, PMP John Wilson, PhD, PMP Rebecca A. Winston, JD Michael Witzorky, PMP Audrey R. Wojcik Nan Wolfslayer, AStd Rick Woods, SSBB, PMP Mark A. Wright, PMP Vicki Wrona, PMP Andrew Lam Tug Wye, PMP, CITPM (Associate) Kazuo Yamamoto, PMP Shahrzad Yazdani, PMP, LSS GB Clement C.L. Yeung, PMP Masakazu Yonezaki Tan EE Yuen Yvonne Azam M. Zaqzouq, MCT, PMP Omran M. Zbeida Xuyan Zhang Rob Zilay, MBA, PMP K. Kimi Hirotsu Ziemski, PMP Paul W. Zilmer, PMP William A. Zimmer, PMP Heinz Zimmermann, MSc, PMP John Zlockie, MBA, PMP © 2013 Project Management Institute. Guide du Corpus des connaissances en management de projet (Guide PMBOK®) — Cinquième édition 503 ANNEXE X2 - CONTRIBUTEURS ET RÉVISEURS DE LA CINQUIÈME ÉDITION DU GUIDE PMBOK ® X2.10 La troisième édition du Guide PMBOK® : Dennis Bolles, PMP, Project Manager Darrel G. Hubbard, PE, Deputy Project Manager J. David Blaine, PMP (Quality Control Coordinator) Theodore R. Boccuzzi, PMP (Document Research Team Leader) Elden Jones, PMP (Configuration Management Coordinator) Dorothy Kangas, PMP (Product Overview Team Leader) Carol Steuer, PMP (Framework Team Leader) Geree Streun, PMP (Process Groups Team Leader) Lee Towe, PMP (Special Appointment) X2.10.1 Autres collaborateurs : Abdallah Abi-Aad, PMP, PEng Muhamed Abdomerovic, PMP Adrian Abramovici, PMP Fred Abrams, PMP, CPL Yassir Afaneh Hussain Ali Al-Ansari, Eur Ing, CEng Mohammed Abdulla Al-Kuwari, Eur Ing, CEng Jamie K. Allen, PMP Mark Allyn, PMP Sumner Alpert, PMP, CMC Frank Anbari Scott C. Anderson, PMP Lionel Andrew, MBA, ISP Russell Archibald, PMP Prabu V. Ayyagari, PhD, PMP William W. Bahnmaier, PMP 504 Alfred Baker Ernest Baker, PMP Pamela M. Baker, PMP W. Clifton Baldwin, PMP B. D. Barnes Kevin E. Bast, PMP Jefferson Bastreghi Mohammed Safi Batley, MIM Julia M. Bednar, PMP James S. Bennett, PMP Cynthia A. Berg, PMP Sally Bernstein, PMP Mamoun A. Besaiso, CE Ionut C. Bibac Howland Blackiston J. David Blaine, PMP, CSQE Ray Blake, PMP Nigel Blampied, PE, PMP Dennis Bolles, PMP Stephen Bonk Barbara Borgmann, PMP Charles W. Bosler, Jr. Gregory M. Bowen, CSDP Rollin O. Bowen, Jr. Carolyn Boyles, MBA, PMP David Bradford, PMP James (Jim) P. Branden, MBA, PMP Wayne R. Brantley, PMP, MS Ed Gary D. Brawley, PEng., PMP Alex S. Brown, PMP Timothy S. Brown Stephen C. Burgan, PMP © 2013 Project Management Institute. Guide du Corpus des connaissances en management de projet (Guide PMBOK®) — Cinquième édition ANNEXE X2 - CONTRIBUTEURS ET RÉVISEURS DE LA CINQUIÈME ÉDITION DU GUIDE PMBOK ® . Anne Cagle, PMP Dean J. Calabrese, PMP Neil R. Caldwell Giuseppe A. Caruso, PMP Edgard P. Cerqueira Neto, PhD, PMP Bruce Chadbourne Bill Chadick, PMP Clare Chan Porfirio Chen Chang, MBA, PMP Ho Lee Cheong, PhD, MIMechE Gene Chiappetta, PMP Tomio Chiba, PMP Mark T. Chism, PMP Aaron Coffman, PMP, CQM Kim D. Colenso, PMP, CSQE Edmund H. Conrow, PhD, PMP Helen S. Cooke, PMP Michael Corish John E. Cormier, PMP John Cornman, PMP, MBA Sergio R. Coronado Andy Crowe, PMP Robert L. Cutler, PMP Darren Dalcher, PhD, MAPM Mario Damiani, PMP Shari M. Daniel, PMP Arindam Das Pranab Das, PMP Aloysio da Silva Allan E. Dean Robert de Jong, PMP Juan De La Cruz M. Pilar De La Cruz Alfredo del Cano, PE, PhD Connie Delisle Andrea Giulio Demaria, PMP John M. Dery, PMP Barbara De Vries, PMP Ravi Kumar Dikshit, PMP Jerry Dimos, PMP James A. Doanes Capt. Nick Doralp, PMP John Downing Magnus Karl Drengwitz, PMP Daniel Dudek Peter Duignan, PMP Lloyd R. Duke, Jr., PMP Suhas Dutta, PMP Judith Edwards, PhD, PMP Bradford R. Eichhorn, PMP Gary S. Elliott, MS, MD Robert L. Emerson, PMP Alison Evanish Gregory William Fabian, PMP Steven L. Fahrenkrog, PMP Morten Fangel, PhD Keith Farndale, PEng, PMP Martin Christopher Fears, PMP Eve Featherman AnnaMaria Felici Flynn M. Fernandes, MSPM, PMP John C. “Buck” Field, MBA, PMP Linda Fitzgerald Quentin W. Fleming David Foley, MBA Kirby Fortenberry, PMP Gary W. Fortune, PMP John M. Foster, PMP, MBA Scott D. Freauf, PMP Denis Freeland Ichiro Fujita, PMP John S. Galliano Donald G. Gardner, PMP Stanisław Gasik Jackelen George Jose A. George, B Tech, PGDM Dan Georgopulos Paul H. Gil, MCP, PMP Greg Githens, PMP Earl Glenwright, PE, VEA Leo A.Giulianetti, PMP Christopher A. Goetz, PMP Donna Golden Dan Goldfischer Neil P. Goldman, PMP Margarida Goncalves, PhD John C. Goodpasture, PMP Dana J. Goulston, PMP Neal S. Gray, PMP Steve Grey, PhD, PMP Robert J. Gries, PE, PMP Mike Griffiths, PMP Patrick D. Guest, PMP Jinendra Gunathilaka, PE Navneet Gupta, PMP David R. Haas, PMP, FLMI Aaron S. Hall, PMP Robert W. Harding, RA Delbert K. Hardy, PMP Patti Harter © 2013 Project Management Institute. Guide du Corpus des connaissances en management de projet (Guide PMBOK®) — Cinquième édition 505 ANNEXE X2 - CONTRIBUTEURS ET RÉVISEURS DE LA CINQUIÈME ÉDITION DU GUIDE PMBOK ® J. Ray Harwood, PMP Ali Hassan, PMP Ralph Hernandez Rick Hiett Pat Hillcoat, PMP Bob Hillier, PMP David Hillson, PhD, PMP Guy N. Hindley, MAPM, MILT Danny N. Hinton, PMP Bobby Tsan Fai Ho, PMP, CISM J. Brian Hobbs, PhD, PMP Piet Holbrouck, MSc Carol Holliday, PMP Gopi V. Hombal Martin Hopkinson, BSc, APMP Keith D. Hornbacher, MBA Darrel G. Hubbard, PE Kenneth Alan Hudacsko, PMP David T. Hulett, PhD, PMP Clinton in’t Veld Adesh Jain, PMP, MPD Don R. James, PMP Grant Jefferson Noel C. Jensen, PMP Wei Jing Bruce Johnson, PMP Elden Jones, MSPM, PMP Granville H. Jones, Sr., MBA, PMP Kevin B. Jones, BMath, PMP Howard J. Kalinsky, PMP, MPM Constance Katsanis Roger Kent Tom Kerr, PMP Ajmal Afzal Khan 506 Asadullah Khan, PMP Lucy Kim, PE, PMP Mihail Kitanovski Jennifer Eileen Kraft Takahiko Kuki, PE, PMP Polisetty V.S. Kumar, M Tech, PMP Avis Kunz Thomas Kurihara Antonio Carlos Laranjo da Silva John S. Layman, PMP Lawrence (Larry) P. Leach, PMP Craig Letavec Ben Linders Erik D. Lindquist, PE, PMP Mary K. Lofsness Elizabeth Ann Long, PMP Raul S. Lopez, PE, PMP Enrique Lopez-Mingueza, PMP Pier Paolo Lo Valvo, PMP Karen Griffin MacNeil, PMP Sajith K. Madapatu, PMP Vijaya Kumar Mani, PMP Mark Marlin, PMP Enrique Martinez Victor J. Matheron, PMP Stephen S. Mattingly Christopher J. Maughan, CEng, PMP Giuseppe Mauri Yves Mboda, PMP David L. McPeters, PMP Ed Mechler, PMP Godfrey I. Meertens, PMP Richard Meertens, MBA, PMP Yan Bello Mendez, PMP Gordon R. Miller, PMP, CCP Liu Min Santosh Kumar Mishra, PMP, CSQA Andrew H. Moore, MBA, PMP Colin Morris, PE, PMP Saradhi Motamarri, M Tech, PMP Mhlabaniseni Moses Mitmunye Rita Mulcahy, PMP Charles L. Munch, PMP K.S. Keshava Murthy Jo Musto, PMP AnathaKrishnan S. Nallepally, PMP NB Narayanan Vijayalakshimi Neela, MCA, PMP Beatrice Nelson, PMP Brian D. Nelson, PMP Jeffrey S. Nielsen, PMP Isabella Nizza, PMP Jim O’Brien, PMP Kazuhiko Okubo, PE, PMP David M. Olson, MBA (ITM) Peter Ostrom, PhD, PMP Jeffery L. Ottesen, PE Michael T. Ozeranic Laura Dorival Paglione Ravindranath Palahalli © 2013 Project Management Institute. Guide du Corpus des connaissances en management de projet (Guide PMBOK®) — Cinquième édition ANNEXE X2 - CONTRIBUTEURS ET RÉVISEURS DE LA CINQUIÈME ÉDITION DU GUIDE PMBOK ® Glen R. Palmer Jon Palmquist Nick Palumbo, PMP David Parker Jerry L. Partridge, PMP George Pasieka, PMP Eric Patel Anil Peer, PEng, PMP Francisco Perez-Polo Paul W. Phister, Jr., PhD, PE Crispin (Kik) Piney, BSc, PMP Natasha Pollard Sreenivasa Rao Potti, MCA, PMP Manohar Powar, PMP Ravindranath P S Patrick J. Quairoli Ge Qun Vara Prasad Raju Kunada Gurdev Randhawa Prem Ranganath, PMP Raju Rao, PMP Ulka Rathi Carol Rauh, PhD, PMP Tony Raymond Vijay Sai Reddy, PMP, CSQA J. Logan C. Rice Steven Ricks, PMP Steven F. Ritter, PMP Thad B. Ring, PMP Dee Rizor Susan Rizzi Michael C. Roach Alexandre G. Rodrigues, PhD Cheryl N. Rogers, PMP Asbjorn Rolstadas, PhD Hans (Ron) Ronhovde, PMP Scott A. Rose, PMP Ed Rosenstein, PMP David W. Ross, PMP Samuel S. Roth, PMP Joseph A. Roushdi Gurdev Roy, PMP Paul S. Royer, PMP James J. Rutushni, PMP Robbi Ryan Frank Ryle, PMP Anjali Sabharwal, PMP Srinivasa R. Sajja, PMP Brian Salk, MA Ed, PMP Nashaat A. Salman, PMP Kyoichi Sato Markus Scheibel, PMP, DiplIng Suzanne Lee Schmidt, PMP John Schmitt, PMP Amy Schneider, PMP Michael J. Schollmeyer, PMP Randa Schollmeyer, PMP Richard E. Schwartz Andrea R. Scott Benjamin R. Sellers, PMP, CPCM Tufan Sevim, PMP Sanjay Shah, PMP Mundaje S. Shetty, PMP Kazuo Shimizu, PMP Rali Shital Ganga Siebertz Larry Sieck Melvin Silverman, PhD, PE Fernando Demattio de O. Simoes, PMP Richard L. Sinatra, PhD, PMP Raghavendra Singh John E. Singley, PhD, PMP Edward Smith Patricia Smith Cynthia Snyder, MBA, PMP Antonio Soares Paul Solomon, PMP Richard Spector, PMP Allison St. Jean Michael Stefanovic, PEng, PMP Geree Streun, PMP Juergen Sturany Donglin Su Sambasivam S., PMP, CSQA George Sukumar, MSChe, OE Karen Z. Sullivan, PMP Karen Tate, MBA, PMP David E. Taylor, PMP James E. Teer, Jr. Sai K. Thallam, MBA, PMP John A. Thoren, Jr., PhD, PMP Surendra Tipparaju, ME Massimo Torre, PhD, PMP Luis Eduardo Torres Calzada, MBA, PMP Rogerio Carlos Traballi Lee Towe, MBA, PMP Rufis A. Turpin, CQA, CSQE © 2013 Project Management Institute. Guide du Corpus des connaissances en management de projet (Guide PMBOK®) — Cinquième édition 507 ANNEXE X2 - CONTRIBUTEURS ET RÉVISEURS DE LA CINQUIÈME ÉDITION DU GUIDE PMBOK ® Marion J. Tyler, PMP M. Raj Ullagaraj, PhD Bobbye Underwood, PMP Eric Uyttewaal, PMP Dalton L. Valeriano-Alves, ME JR Vanden Eynde, PMP Gary Van Eck Judy Van Meter J.R. Vanden Eynde, PMP Gerrit van Otterdijk, BSc Thomas G. Van Scoyoc, PMP Paula X. Varas, PMP Ricardo Vargas Ricardo Viana Vargas, MSc, PMP Aloysio Vianna, Jr. Mark M. Vertin, PE, PMP Craig Veteto, PMP, CPIM Roberto Viale, PMP Eduardo Newton Vieira, PMP Dave Violette, MPM, PMP Desmond Joseph Vize, PMP Cornelius (Kees) Vonk, PMP J. Wendell Wagner, PMP Barbara Walsh Thomas M. Walsh, PMP William W. Wassel, PE, PMP Patrick Weaver, PMP, FAICD Kevin R. Wegryn, PMP, CPM Timothy E. Welker, PMP Linda Westfall, PE, CSQE Gwen Whitman, PMP Tammo T. Wilkens, PE, PMP Alan K. Williams, Sr., PMP Charles M. Williamson, MBA, PMP Stephen D. Wise Allan Wong Robert Wood Kristin L. Wright Thomas Wuttke, PMP, CPM Uma S. Yalamanchili, PMP Clement C.L. Yeung, PMP Angela F. Young, PMP John Zachar, BSc, APMP Kathy Zandbergen Cristine Zerpa Paul Zilmer Eire E. Zimmermann, PMP X2.11 L’édition 2000 du Guide PMBOK® : Cynthia A. Berg, PMP Judith A. Doll, PMP Daniel Dudek, PMP Quentin Fleming Greg Githens, PMP Earl Glenwright David T. Hulett, PhD Gregory J. Skulmoski 508 © 2013 Project Management Institute. Guide du Corpus des connaissances en management de projet (Guide PMBOK®) — Cinquième édition ANNEXE X2 - CONTRIBUTEURS ET RÉVISEURS DE LA CINQUIÈME ÉDITION DU GUIDE PMBOK ® X2.11.1 Autres collaborateurs : Muhamed Abdomerovic, PMP, D. Eng. John R. Adams Yassir Afaneh Frank Allen, PMP Jon D. Allen, PMP MaryGrace Allenchey, PMP Robert A. Andrejko, PMP Ichizo Aoki Paul C. Aspinwall Ronald Auffrédou, PMP Edward Averill, PMP Frederick L. Ayer, PMP William W. Bahnmaier, PMP A. C. “Fred” Baker, PMP Carole J. Bass, PMP George Belev Berndt Bellman Sally Bernstein, PMP Nigel Blampied, PE, PMP John Blatta Patrick Brown, PMP Alfredo del Caño Chris Cartwright, PMP Bruce C. Chadbourne, PMP Michael T. Clark, PMP Raymond C. Clark, PE Elizabeth Clarke David Coates, PMP Kim Colenso, PMP Edmund H. Conrow, PMP Kenneth G. Cooper Sergio Coronado Arrechedera John Cornman, PMP Richard F. Cowan, PMP Kevin Daly, PMP Mario Damiani, PMP Thomas Diethelm, PMP David M. Drevinsky, PMP William R. Duncan Frank D. Einhorn, PMP Steven L. Fahrenkrog Edward Fern, PMP Lisa Fisher Christian Frankenberg, PMP Scott D. Freauf, PMP Jean-Luc Frere, PMP Ichiro Fujita, PMP Chikako Futamura, PMP Serge Garon, PEng, PMP Brian L. Garrison, PMP Lewis M. Gedansky Linda V. Gillman Eric Glover Eva T. Goldman Peter Bryan Goldsbury Michael Goodman, PMP Jean Gouix, PMP Paul Grace Alexander Grassi Sr., PMP Roger Graves Franz X. Hake Peter Heffron Chris Herbert, PMP Dr. David Hillson, PMP, FAPM J. Brian Hobbs, PMP Marion Diane Holbrook Robin Hornby David Hotchkiss, PMP Bill Hubbard Charles L. Hunt Thomas P. Hurley, PMP George Jackelen Angyan P. Jagathnarayanan Sandy Jenkins Elden F. Jones II, PMP, CMII Sada Joshi, PMP Lewis Kana, PMP Subramaniam Kandaswamy, PhD, PMP Ronald L. Kempf, PMP Robert Dohn Kissinger, PhD, PMP Kurt V. Kloecker Toni D. Knott Jan Kristrom Blase Kwok, PMP Sam Lane Lawrence P. Leach Philip A. Lindeman © 2013 Project Management Institute. Guide du Corpus des connaissances en management de projet (Guide PMBOK®) — Cinquième édition 509 ANNEXE X2 - CONTRIBUTEURS ET RÉVISEURS DE LA CINQUIÈME ÉDITION DU GUIDE PMBOK ® Gábor Lipi Lyle W. Lockwood, PMP J. W. Lowthian, PMP Arif Mahmood, PMP James Martin (on behalf of INCOSE) Stephen S. Mattingly Glen Maxfield Peter McCarthy Rob McCormack, PMP John McHugh Krik D. McManus Dewey L. Messer David Michaud Mary F. Miekoski, PMP Oscar A. Mignone Gordon R. Miller, PMP Roy E. Morgan, PMP Jim Morris, PMP Bert Mosterd, PMP William A. Moylan, PMP John D. Nelson, PMP Wolfgang Obermeier Cathy Oest, PMP Masato Ohori, PMP Kazuhiko Okubo, PE, PMP Edward Oliver Michelle Triggs Owen Mark S. Parker Shirley B. Parker Matthew H. Parry 510 Jerry Partridge, PMP Francisco Perez-Polo, PMP James M. Phillips, PMP Crispin (Kik) Piney, PMP George Pitagorsky, PMP David L. Prater, PMP Janice Preston Bradford S. Price, PMP Samuel L. Raisch, PMP Naga Rajan G. Ramachandran, PMP Stephen Reed Bill Righter, PMP Bernice L. Rocque, PMP Wolfgang Theodore Roesch Fernando Romero Peñailillo Jon Rude Linda Rust, PMP Fabian Sagristani, PMP James N. Salapatas, PMP Seymour Samuels Bradford N. Scales H. Peter Schiller John R. Schuyler, PMP Maria Scott, PMP Shoukat Sheikh, MBA, PMP Larry Sieck Kazuo Shimizu, PMP David Shuster Melvin Silverman, PhD, PE Loren J. Simer Jr. Keith Skilling, PE, PMP Ed Smith Kenneth F. Smith, PMP Barry Smythe, PMP Paul J. Solomon Joe Soto Sr., PMP Christopher Wessley Sours, PMP Charlene Spoede, PMP Joyce Statz, PMP Emmett Stine, PMP Alan Stretton Thangavel Subbu Jim Szpakowski Ahmet N. Taspinar, PMP John A. Thoren Jr., PMP Iesha D. Turner-Brown Alan D. Uren, PMP Juan Luis Valero, PMP S. Rao Vallabhaneni William Simon Vaughan Robinson Ana Isabel Vazquez Urbina Ricardo Viana Vargas, PMP Mike Wakshull Stephen E. Wall, PMP William W. Wassel, PMP R. Max Wideman Tammo T. Wilkens, PE, PMP Robert Williford, PMP Robert Youker © 2013 Project Management Institute. Guide du Corpus des connaissances en management de projet (Guide PMBOK®) — Cinquième édition ANNEXE X2 - CONTRIBUTEURS ET RÉVISEURS DE LA CINQUIÈME ÉDITION DU GUIDE PMBOK ® X2.12 L’édition 1996 du Guide PMBOK® : William R. Duncan Frederick Ayer Cynthia Berg Mark Burgess Helen Cooke Judy Doll Drew Fetters Brian Fletcher Earl Glenwright Eric Jenett Deborah O’Bray Diane Quinn Anthony Rizzotto Alan Stretton Douglas E. Tryloff X2.12.1 Autres collaborateurs : John Adams Edward L. Averill C. “Fred” Baker F. J. “Bud” Baker Tom Belanger John A. Bing Brian Bock Paul Bosakowski Keely Brunner Dorothy J. Burton Jeannette M. Cabanis Louis J. Cabano Kim Colenso Samuel K. Collier Karen Condos-Alfonsi E. J. Coyle Darlene Crane David Curling Russ Darnall Misty N. Dillard Maureen Dougherty John J. Downing Daniel D. Dudek Lawrence East Quentin W. Fleming Rick Fletcher Linda V. Gillman Greg Githens Douglas Gordon Leo Giulianeti © 2013 Project Management Institute. Guide du Corpus des connaissances en management de projet (Guide PMBOK®) — Cinquième édition 511 ANNEXE X2 - CONTRIBUTEURS ET RÉVISEURS DE LA CINQUIÈME ÉDITION DU GUIDE PMBOK ® Martha D. Hammonds Abdulrazak Hajibrahim G. Alan Hellawell Bobby R. Hensley Jonathan Hicks Paul Hinkley Wayne L. Hinthorn Mark E. Hodson David T. Hulett Edward Ionata Lew Ireland Elvin Isgrig Murray Janzen Frank Jenes Sandy Jenkins Walter Karpowski William F. Kerrigan Harold Kerzner Robert L. Kimmons Richard King J. D. “Kaay” Koch Lauri Koskela Richard E. Little Lyle W. Lockwood Lawrence Mack Christopher Madigan Michael L. McCauley Hugh McLaughlin Frank McNeely Pierre Menard Dewey L. Messer 512 Rick Michaels Raymond Miller Alan Minson Colin Morris R. Bruce Morris Danell Moses David J. Mueller Gary Nelson John M. Nevison John P. Nolan Louise C. Novakowski James O’Brien JoAnn C. Osmer Jon V. Palmquist Mark S. Parker Shirley B. Parker Matthew Parry John G. Phippen Hans E. Picard Melissa Pendergast James S. Pennypacker Serge Y. Piotte PMI Houston Chapter PMI Manitoba Chapter PMI New Zealand Chapter Charles J. Pospisil Janice Y. Preston Mark T. Price Christopher Quaife Peter E. Quinn Hadley Reynolds Steven F. Ritter William S. Ruggles Ralph B. Sackman Agnes Salvo Alice Sapienza W. Stephen Sawle Darryl M. Selleck Melvin Silverman Roy Smith Leonard Stolba Craig T. Stone Hiroshi Tanaka Ahmet Taspinar Robert Templeton Dick Thiel Saul Thomashow J. Tidhar Janet Toepfer Michelle Triggs Vijay K. Verma Alex Walton Jack Way Francis M. Webster Jr. R. Max Wideman Rebecca Winston Hugh M. Woodward Lisa Woodring Robert Youker Shakir H. Zuberi Dirk Zwart © 2013 Project Management Institute. Guide du Corpus des connaissances en management de projet (Guide PMBOK®) — Cinquième édition ANNEXE X3 - COMPÉTENCES INTERPERSONNELLES . ANNEXE X3 COMPÉTENCES INTERPERSONNELLES Les chefs de projet accomplissent le travail avec l’équipe de projet et les autres parties prenantes. Les chefs de projet performants acquièrent un équilibre entre compétences techniques, interpersonnelles et conceptuelles, qui leur permet d’analyser les situations et d’interagir de manière appropriée. Cette annexe décrit les compétences interpersonnelles importantes suivantes : • Leadership • Développement de l’esprit d’équipe • Motivation • Communication • Influence • Prise de décision • Sensibilité politique et culturelle • Négociation • Instauration d’un climat de confiance • Gestion des conflits • Accompagnement ou « Coaching » en anglais Bien que d’autres compétences interpersonnelles soient utilisées par les chefs de projet l’utilisation appropriée de ces compétences aide le chef de projet à diriger efficacement son projet. X3.1 Leadership Le « leadership » implique de concentrer les efforts d’un groupe de personnes vers un but commun et de leur permettre de travailler en équipe. D’une manière générale, le leadership est la capacité de faire faire des choses par d’autres. Le respect et la confiance, plutôt que la crainte et la soumission, sont les éléments essentiels d’un leadership efficace. Bien que le leadership soit important au cours de toutes les phases du projet, un leadership efficace est essentiel dans les premières phases d’un projet, lorsque l’accent est mis sur la communication de la vision, la motivation et l’inspiration des participants au projet, afin d’obtenir une performance élevée. © 2013 Project Management Institute. Guide du Corpus des connaissances en management de projet (Guide PMBOK®) — Cinquième édition 513 ANNEXE X3 - COMPÉTENCES INTERPERSONNELLES Tout au long du projet, les responsables des équipes de projet sont chargés d’établir et de maintenir la vision, la stratégie et la communication ; de favoriser la confiance et le développement de l’esprit d’équipe ; d’influencer, d’accompagner et de surveiller ; et d’évaluer la performance de l’équipe et du projet. X3.2 Développement de l’esprit d’équipe Le développement de l’esprit d’équipe est le processus qui aide un groupe de personnes, liées par un but commun, à travailler les unes avec les autres, avec le responsable du « leadership », avec les parties prenantes externes et avec l’organisation. Le travail en équipe est le résultat d’un bon leadership et d’un bon développement de l’esprit d’équipe. Les activités de développement de l’esprit d’équipe sont des tâches (établir les objectifs, définir et négocier les rôles, les responsabilités et les procédures) et des processus (comportement interpersonnel en mettant l’accent sur la communication, la gestion des conflits, la motivation et le leadership). Le développement d’un environnement de travail d’équipe nécessite de traiter et d’aborder les problèmes de l’équipe de projet comme des enjeux de l’équipe, sans critiquer les individus. Il est possible de faire avancer encore plus le développement de l’esprit d’équipe en obtenant le soutien de la direction, en encourageant l’engagement des membres de l’équipe, en proposant des récompenses appropriées, de la reconnaissance et des règles éthiques, en créant une identité d’équipe, en gérant efficacement les conflits, en promouvant la confiance et une libre communication entre les membres de l’équipe et en apportant du leadership. Quoique le développement de l’esprit d’équipe soit essentiel dans les phases initiales d’un projet, il s’agit d’un processus continu. Les modifications sont inévitables dans l’environnement d’un projet. Pour un management efficace de ces modifications, un effort continu ou renouvelé de développement de l’esprit d’équipe s’avère nécessaire. Le résultat d’un bon esprit d’équipe se traduit par une confiance réciproque, un échange d’informations de haute qualité, une meilleure prise de décision et un management efficace du projet. X3.3 Motivation Les membres des équipes de projet ont des antécédents, des attentes et des objectifs individuels divers. Le succès global du projet dépend de l’engagement de l’équipe, qui est directement fonction du niveau de motivation de ses membres. Dans un projet, la motivation requiert la création d’un environnement qui, tout en étant orienté vers la réalisation des objectifs, offre une satisfaction maximale sur ce que les individus valorisent le plus. Ces valeurs comprennent la satisfaction professionnelle, un travail stimulant, la perception d’un accomplissement, d’une réussite et d’une progression, une compensation financière suffisante et d’autres récompenses et reconnaissances considérées comme nécessaires et importantes par l’individu. 514 © 2013 Project Management Institute. Guide du Corpus des connaissances en management de projet (Guide PMBOK®) — Cinquième édition ANNEXE X3 - COMPÉTENCES INTERPERSONNELLES . X3.4 Communication La communication a été identifiée comme étant l’une des raisons principales du succès ou de l’échec d’un projet. Une communication efficace est essentielle au sein d’une équipe de projet et entre le chef de projet, les membres de l’équipe et toutes les parties prenantes extérieures. La transparence dans la communication permet le travail en équipe et conduit à une performance élevée. Elle améliore les relations entre les membres de l’équipe de projet et engendre une confiance réciproque. Pour une communication efficace, le chef de projet doit connaître les styles de communication des autres parties, les nuances et les normes culturelles, les relations, les personnalités et le contexte général de la situation. Une sensibilisation sur ces facteurs conduit à la compréhension mutuelle et, ainsi, à une communication efficace. Les chefs de projet doivent identifier les divers canaux de communication, comprendre quelles informations ils doivent transmettre et recevoir, ainsi qu’identifier les compétences interpersonnelles qui les aideront à communiquer efficacement avec les diverses parties prenantes du projet. La conduite d’activités de développement de l’esprit d’équipe pour déterminer les styles de communication des membres de l’équipe (par exemple : directif, collaboratif, logique, explorateur, etc.), permet aux responsables de planifier une communication qui prend en compte efficacement les relations interpersonnelles et les différences culturelles. L’écoute est un composant important de la communication. Les techniques d’écoute, à la fois active et passive, donnent à l’utilisateur une compréhension des problématiques, des stratégies de négociation et de gestion des conflits, de la prise de décision et de la résolution de problèmes. X3.5 Influence L’influence est une stratégie qui consiste à partager l’autorité et à s’appuyer sur les compétences interpersonnelles pour obtenir la coopération des autres vers un but commun. Les lignes de conduite suivantes peuvent influencer les membres de l’équipe : • Donner l’exemple et aller jusqu’au bout de ses engagements. • Clarifier la façon dont une décision est prise. • Employer un style interpersonnel flexible et adapter le style à l’audience. • Faire un usage judicieux et prudent de son pouvoir. Agir pour collaboration à long terme. © 2013 Project Management Institute. Guide du Corpus des connaissances en management de projet (Guide PMBOK®) — Cinquième édition 515 ANNEXE X3 - COMPÉTENCES INTERPERSONNELLES X3.6 . Prise de décision Il existe quatre styles fondamentaux de prise de décision normalement pratiqués par les chefs de projet : le commandement, la consultation, le consensus et le tirage à pile ou face (aléatoire). Quatre facteurs principaux affectent le style de décision : les contraintes de temps, la confiance, la qualité et l’acceptation. Les chefs de projet peuvent prendre les décisions eux-mêmes ou impliquer les membres de l’équipe dans le processus de prise de décision. Les chefs de projet et les membres de l’équipe de projet utilisent un modèle ou processus de prise de décision, tel que le modèle en six phases ci-dessous : • Définir le problème. Explorer complètement le problème, le clarifier et le définir. • Générer des solutions du problème. Prolonger le processus de génération d’idées nouvelles en élaborant plusieurs solutions possibles, au cours de sessions de remue-méninges, et en décourageant les prises de décision prématurées. • Passer des idées à l’action. Définir les critères d’évaluation, évaluer le pour et le contre de chacune des solutions envisagées et choisir la meilleure. • Planifier la mise en œuvre de la solution. Impliquer les participants clés de façon à ce qu’ils acceptent la solution choisie et s’engagent à la faire aboutir. • Planifier l’évaluation de la solution. Analyser la solution une fois qu’elle aura été mise en œuvre, l’évaluer et recueillir les leçons apprises. • Évaluer les résultats et le processus. Évaluer dans quelle mesure le problème a été résolu ou les objectifs du projet atteints (continuation de la phase précédente). X3.7 Sensibilité politique et culturelle Dans l’environnement d’un projet, la politique organisationnelle est inévitable en raison de la diversité des normes, de l’historique et des attentes des personnes impliquées dans le projet. La pratique judicieuse de la politique et de l’utilisation du pouvoir aide le chef de projet à réussir. Inversement, le fait d’ignorer ou d’éviter la politique ou de mal utiliser le pouvoir peut créer des difficultés dans le management d’un projet. Les chefs de projet travaillent aujourd’hui dans un environnement global. Beaucoup de projets se déroulent dans un environnement multiculturel. En comprenant et en capitalisant sur les différences culturelles, l’équipe de management de projet sera mieux à même de créer un environnement de confiance réciproque et une atmosphère « gagnant-gagnant ». Par nature, les différences culturelles peuvent être à la fois au niveau des personnes ou de l’entreprise et impliquer les parties prenantes aussi bien internes qu’externes. C’est en intégrant dans le plan d’ensemble du projet la connaissance des différents membres de l’équipe de projet et une bonne planification de la communication qu’une gestion efficace de cette diversité culturelle sera possible. 516 © 2013 Project Management Institute. Guide du Corpus des connaissances en management de projet (Guide PMBOK®) — Cinquième édition ANNEXE X3 - COMPÉTENCES INTERPERSONNELLES La culture au niveau comportemental comprend les comportements et les attentes qui sont indépendants de la géographie, de l’héritage ethnique ou des langues communes ou diverses. La culture peut avoir un impact sur la vitesse de travail, sur les processus de prise de décision et sur la disposition à agir sans planification appropriée. Dans certaines organisations, ceci peut conduire à des conflits et des tensions et peut, en conséquence, affecter la performance des chefs de projet et de leurs équipes. X3.8 Négociation La négociation est une stratégie consistant à dialoguer avec les parties dont les intérêts sont communs ou opposés, dans le but d’atteindre un accord ou un compromis. La négociation fait partie intégrante du management de projet. Lorsqu’elle est bien conduite, elle augmente les chances de succès du projet. Les compétences et les comportements suivants aident à négocier avec succès : • Analyser la situation. • Faire une distinction entre les désirs et les besoins, qu’ils soient les leurs ou les vôtres. • Porter son attention sur les intérêts et les problèmes majeurs, plutôt que sur les positions. • Demander beaucoup et offrir peu, mais rester réaliste. • Lorsque vous faites une concession, agir comme si vous accordiez quelque chose de valeur et non d’une renonciation. • Toujours s’assurer que chacune des deux parties pense avoir gagné. Ce style de négociation où tout le monde gagne est celui qu’il faut privilégier mais il n’est pas toujours réalisable. Dans la mesure du possible, ne pas faire en sorte que l’autre partie se sente abusée. • Écouter attentivement et parler clairement. X3.9 Instaurer un climat de confiance La capacité à instaurer un climat de confiance au sein de l’équipe de projet et des autres parties prenantes clés est un élément essentiel à un bon « leadership » d’équipe. La confiance suscite coopération, partage d’informations et résolution efficace des problèmes. En l’absence de confiance, il est difficile d’établir les relations positives nécessaires entre les parties prenantes engagées dans le projet. En cas de perte de confiance, les relations se détériorent, les personnes se désintéressent et la collaboration devient de plus en plus difficile, voire impossible. Les chefs de projet peuvent s’aider des mesures suivantes pour instaurer un climat de confiance : © 2013 Project Management Institute. Guide du Corpus des connaissances en management de projet (Guide PMBOK®) — Cinquième édition 517 ANNEXE X3 - COMPÉTENCES INTERPERSONNELLES • engager des conversations ouvertes et directes pour résoudre les problèmes ; . • tenir toutes les parties prenantes informées, notamment lorsque le respect des engagements est en jeu ; • prendre le temps de s’entretenir directement avec l’équipe et de poser des questions courtoises pour mieux comprendre les situations qui affectent l’équipe ; • énoncer leurs besoins et leurs attentes de manière directe et explicite ; • partager les informations plutôt que de les garder par crainte d’être dans l’erreur ; • être ouvert à l’innovation et résoudre d’une façon directe tout souci ou problème majeur ; • regarder au-delà de leurs propres intérêts ; • montrer un réel intérêt pour les autres et éviter d’entreprendre des activités susceptibles d’être considérées comme nuisibles pour l’intérêt des autres. X3.10 Gestion des conflits Les conflits sont inévitables dans un environnement de projet. Les exigences incompatibles, la concurrence pour les ressources, les problèmes de communication et bien d’autres facteurs encore peuvent devenir sources de conflit. Les conflits créent des dysfonctionnements dans l’environnement du projet. Toutefois, s’ils sont gérés activement, ils peuvent réellement aider l’équipe à parvenir à une meilleure solution. Le chef de projet doit pouvoir identifier les causes du conflit puis le gérer activement afin de minimiser les éventuels impacts négatifs. De cette façon, l’équipe de projet sera en mesure de fournir de meilleures solutions et d’accroître la probabilité de réussite du projet. Les chefs de projet doivent acquérir des compétences et l’expérience nécessaires pour adapter leur propre style de management de conflit à la situation. La gestion des conflits dans un environnement de projet consiste à instaurer un climat de confiance nécessaire à toutes les parties impliquées afin qu’elles s’expriment de façon ouverte et honnête et tentent de remédier à la situation à l’origine du conflit. Les chefs de projet s’efforcent d’établir une approche collaborative avec les membres de l’équipe concernés en vue de résoudre les problèmes. Si l’approche collaborative est impossible, le chef de projet doit faire appel aux autres styles de management actifs pour gérer les conflits (par exemple, la fermeté, l’accommodement, l’évitement ou le compromis). La gestion des conflits est l’un des plus grands défis que le chef de projet doit relever. En effet, elle sollicite toutes les autres compétences interpersonnelles du chef de projet pour diriger l’équipe vers une bonne résolution du conflit. 518 © 2013 Project Management Institute. Guide du Corpus des connaissances en management de projet (Guide PMBOK®) — Cinquième édition ANNEXE X3 - COMPÉTENCES INTERPERSONNELLES . X3.11 Accompagnement L’accompagnement, appelé « coaching » en anglais, est un moyen d’aider l’équipe de projet à développer des niveaux plus élevés de compétence et de performance. Il permet aux personnes de reconnaître leur potentiel par la responsabilisation et le développement. L’accompagnement permet aux membres de l’équipe de développer ou d’améliorer leurs compétences ou même d’en acquérir de nouvelles pour garantir la réussite du projet. L’accompagnement peut prendre de nombreuses formes et approches. Dans certains cas, une formation formelle ou informelle pourrait être organisée pour accroître les compétences techniques ou favoriser l’esprit d’équipe et permettre des interactions compatibles entre les personnes. L’accompagnement permet également de remédier aux mauvaises performances et d’aider les membres de l’équipe à pallier leurs lacunes. L’accompagnement se distingue du conseil. Le conseil vise à remédier à des situations où les membres de l’équipe ont la possibilité d’agir mais manquent de volonté. Si un membre de l’équipe n’effectue pas son travail ou ne répond pas aux attentes à cause d’un manque de compétences, de connaissances ou d’expérience, l’accompagnement peut l’aider à développer cette compétence et transformer une situation d’incapacité en une situation de capacité. L’accompagnement constitue une précieuse source de motivation pour les équipes. Au fur et à mesure que les équipes développent leurs compétences, leurs capacités et leur confiance, leur volonté à relever des défis ou à accomplir des tâches exigeantes s’accroît. Ainsi, les équipes peuvent devenir plus efficaces et plus productives. X3.12 Références S. R. Covey, « Les sept habitudes de gens très efficaces », Fireside Book, Simon and Schuster, New York, NY, États-Unis. Dinsmore, P. C., « Human Factors in Project Management (revised edition) », American Management Association: New York, NY, États-Unis. Levin, G. et Flanes, S., « Essential People Skills for Project Managers », Management Concepts Inc., Vienna, VA, États-Unis. V. K. Verma, « Organizing Projects for Success », PMI, Newtown Square, PA, États-Unis. V. K. Verma, « Human Resource Skills for the Project Manager », PMI, Newtown Square, PA, États-Unis. V. K. Verma, « Managing the Project Team », PMI, Newtown Square, PA, États-Unis. © 2013 Project Management Institute. Guide du Corpus des connaissances en management de projet (Guide PMBOK®) — Cinquième édition 519 . RÉFÉRENCES . RÉFÉRENCES [1] Project Management Institute. 2012. PMI Lexicon of Project Management Terms. Available from http://www.pmi.org/lexiconterms [2] Project Management Institute. PMI Code of Ethics and Professional Conduct. Available from http://www.pmi.org/codeofethicsPDF [3] Project Management Institute. 2013. The Standard for Program Management – Third Edition. Newtown Square, PA: PMI. [4] Project Management Institute. 2013. The Standard for Portfolio Management – Third Edition. Newtown Square, PA: PMI. [5] Project Management Institute. 2013. Organizational Project Management Maturity Model (OPM3®) – Third Edition. Newtown Square, PA: PMI. [6] International Standards Organization. 2008. ISO/IEC 15288:2008. Systems and Software Engineering – System Life Cycle Processes. Geneva, Switzerland: ISO. [7] Project Management Institute. 2006. Practice Standard for Work Breakdown Structures (WBS) – Second Edition (Reaffirmed). Newtown Square, PA: PMI. [8] Project Management Institute. 2011. Practice Standard for Scheduling – Second Edition. Newtown Square, PA: PMI. [9] Project Management Institute. 2011. Practice Standard for Earned Value Management – Second Edition. Newtown Square, PA: PMI. [10] International Standards Organization. 2008. ISO 9000:2005. Quality Management Systems – Fundamentals and Vocabulary. Geneva, Switzerland: ISO. [11] International Standards Organization. 2004. ISO/IEC 2:2004. Standardization and Related Activities– General Vocabulary. Geneva, Switzerland: ISO. [12] International Standards Organization. 2012. ISO 21500:2012 Guidance on Project Management. Geneva, Switzerland: ISO. © 2013 Project Management Institute. Guide du Corpus des connaissances en management de projet (Guide PMBOK®) — Cinquième édition 521 . GLOSSAIRE . GLOSSAIRE 1. Inclusions et exclusions Ce glossaire comprend des termes : • qui s’appliquent exclusivement, ou presque, au management de projet (exemples : énoncé du contenu du projet, lot de travail, structure de découpage du projet, méthode du chemin critique, etc.), • qui ne s’appliquent pas exclusivement au management de projet, mais dont le sens est différent ou plus restreint qu’en usage courant (exemple : date de début au plus tôt). Il ne contient pas, en général : • de termes propres à un domaine d’application donné, • de termes dont l’utilisation en management de projet ne diffère pas essentiellement de l’usage courant (exemple : jour calendaire, retard), • d’expressions composées dont la signification correspond clairement à celles combinées de leurs différents éléments, • de variantes, lorsque leur signification se déduit aisément à partir du terme de référence. Il en résulte que ce glossaire présente : • surtout des termes relatifs au management du contenu, des délais et des risques du projet, car de nombreux termes utilisés dans ces disciplines s’appliquent presque exclusivement au management de projet, • de nombreux termes relatifs au management de la qualité du projet, puisqu’ils y sont employés avec un sens plus restreint que dans l’usage courant, • relativement peu de termes concernant le management des ressources humaines, le management des communications du projet et le management des parties prenantes du projet, puisque la plupart des termes employés dans ces domaines de connaissance ne diffèrent guère de l’usage courant, • relativement peu de termes concernant le management des coûts, de l’intégration ou des approvisionnements du projet, puisque de nombreux termes utilisés dans ces domaines de connaissance ont un sens restreint spécifique à un champ d’application donné. © 2013 Project Management Institute. Guide du Corpus des connaissances en management de projet (Guide PMBOK®) — Cinquième édition 523 GLOSSAIRE . 2. ABRÉVIATIONS COURANTES Français Anglais Acronyme Description Description Acronyme AMDEC Failure Mode and Effect Analysis FMEA Appel à proposition Request for Proposal RFP Appel d’offres Invitation for Bid IFB Budget à l’achèvement Budget at Completion BAC Bureau des programmes Program Management Office PMO Bureau des projets Project Management Office PMO Comité de maîtrise des modifications Change Control Board CCB Contrat à prix fixe avec intéressement Fixed-Price-Incentive-Fee contract FPIF Contrat à prix ferme et définitif Firm-Fixed-Price contract FFP Analyse des modes de défaillance, de leurs effets et de leurs criticités BAA Contrat en régie à intéressement Cost-Plus-Incentive-Fee contract CPIF Contrat en régie avec honoraires fixes Cost-Plus-Fixed-Fee contract CPFF Contrat en régie avec prime au mérite Cost-Plus-Award-Fee contract CPAF Contrat pièces et main d’œuvre Time and Material T&M Corpus des connaissances en management Project Management Body of Knowledge PMBOK® Coût de la qualité Cost of Quality COQ CEA Coût estimé pour achèvement Estimate to Complete ETC CFE Coût final estimé Estimate at Completion EAC CR Coût réel Actual Cost AC Date de début au plus tard Late Start date LS Date de début au plus tôt Early Start ES Date de fin au plus tard Late Finish date LF Date de fin au plus tôt Early Finish EF Demande d’information Request for Information RFI Demande de prix Request for Quotation RFQ Déploiement de la fonction qualité Quality Function Deployment QFD EAA Écart à l’achèvement Variance at Completion VAC EC Écart de coût Cost Variance CV ED Écart de délais Schedule Variance SV Énoncé des travaux Statement of Work SOW PMBOK® de projet 524 © 2013 Project Management Institute. Guide du Corpus des connaissances en management de projet (Guide PMBOK®) — Cinquième édition GLOSSAIRE . FFOM Forces, faiblesses, opportunités, menaces Strengths, Weaknesses, Opportunities, and SWOT Threats Graphiques du programme de décision des Process Decision Program Charts PDPC processus IPC Indice de performance des coûts Cost Performance Index CPI IPD Indice de performance des délais Schedule Performance Index SPI IPAP Indice de Performance pour l’achèvement du To complete Performance Index TCPI projet DD Liaison début-début Start-to-Start relationship SS DF Liaison début-fin Start-to-Finish relationship SF FD Liaison fin-début Finish-to-Start relationship FS FF Liaison fin-fin Finish-to-Finish relationship FF Management par la valeur acquise Earned value Management EVM Matrice d’affectation des responsabilités Responsibility Assignment Matrix RAM Méthode des antécédents Precedence Diagramming Methode PDM Méthode du chemin critique Critical path Method CPM Niveau d’effort Level of Effort LOE Organigramme fonctionnel Organizational Breakdown Structure OBS Responsabilité- Autorité-Consulté-Informé Responsible-Accountable-Consulted- RACI RACI Informed Structure de découpage des ressources Resource Breakdown Structure RBS Structure de découpage des risques Risk Breakdown Structure RBS Structure de découpage du projet Work Breakdown Structure WBS Système de d’information de gestion du projet Project Management Information System PMIS Technique de la valeur acquise Earned value Technique EVT VA Valeur acquise Earned value EV VMA Valeur monétaire attendue Expected Monetary Value EMV VP Valeur planifiée Planned Value PV SDP © 2013 Project Management Institute. Guide du Corpus des connaissances en management de projet (Guide PMBOK®) — Cinquième édition 525 GLOSSAIRE . 3. DÉFINITIONS Un assez grand nombre de termes définis ci-dessous ont une définition plus large, et quelquefois différente, dans les dictionnaires courants. Les conventions suivantes sont utilisées : Les termes utilisés dans une définition qui figurent au glossaire apparaissent en italique. • Lorsqu’un terme du glossaire figure plusieurs fois dans une définition, seul sa première occurence est en italique. • Dans certains cas, une expression du glossaire comporte plusieurs termes (exemple : évaluation de l’urgence des risques). • Une définition peut souvent comporter plusieurs termes du glossaire consécutifs. Par exemple, estimation de la durée dénote deux termes du glossaire, à savoir « estimation » et « durée ». • Lorsqu’un synonyme est indiqué, aucune définition n’est donnée et le lecteur est renvoyé au terme préféré, avec la mention : (voir terme préféré). • Les termes connexes, mais non synonymes, sont rappelés en fin de définition, avec la mention : (voir aussi terme connexe). Acceptation du risque / Risk Acceptance. Stratégie de réponse aux risques par laquelle l’équipe de projet décide de reconnaître le risque et de ne pas agir à moins que le risque n’arrive. Accords / Agreements. Tout document ou communication qui définit les intentions initiales d’un projet. Cela peut prendre la forme d’un contrat, d’un protocole d’accord (PA), de lettres d’entente, d’accords verbaux, d’un courriel, etc. Acheteur / Buyer. Personne chargée de l’acquisition de produits, de services ou de résultats pour une organisation. Actifs organisationnels / Organizational Process Assets. Plans, processus, politiques internes, procédures et bases de connaissances qui sont spécifiques et utilisés par l’organisation réalisatrice. Action corrective / Corrective Action. Activité exécutée dans l’intention de réaligner la performance du travail du projet avec le plan de management du projet. Action préventive / Preventive Action. Activité exécutée dans l'intention de s'assurer que la performance future du travail du projet sera alignée sur le plan de management du projet. Activité / Activity. Une partie distincte et planifiée du travail réalisé dans le cadre d’un projet. Activité du chemin critique / Critical Path Activity. Toute activité située sur le chemin critique dans l’échéancier du projet. Activité prédécesseur (ou activité antécédente) / Predecessor Activity. Une activité qui précède logiquement une activité dépendante dans un échéancier. 526 © 2013 Project Management Institute. Guide du Corpus des connaissances en management de projet (Guide PMBOK®) — Cinquième édition GLOSSAIRE . Activité quasi critique / Near-Critical Activity. Activité de l’échéancier dont la marge totale est faible. La qualification de quasi critique peut s’appliquer autant à une activité qu’à un chemin du réseau de l’échéancier. La limite en-deçà de laquelle la marge totale sera considérée comme quasi critique est soumise au jugement d’expert et varie d’un projet à l’autre. Activité récapitulative / Summary Activity. Groupe d’activités de l’échéancier apparentées qui sont regroupées et affichées comme une activité unique. Activité successeur / Successor Activity. Activité dépendante qui vient logiquement après une autre activité dans un échéancier. Activités sur nœuds / Activity-on-Node (AON). Voir Méthode des antécédents. Adapter / Tailor. Action de sélectionner soigneusement les processus, les données d’entrée et de sortie figurant dans le Guide PMBOK® pour déterminer un sous-ensemble de processus spécifiques qui seront inclus dans l’approche de management global d’un projet. Agrégation des coûts / Cost Aggregation. Résultat de l’addition des estimations des coûts du niveau inférieur par lot de travail, jusqu’à un niveau donné de la SDP du projet ou d’un compte de contrôle de coûts donné. Ajustement des décalages avec avance et des décalages avec retard / Adjusting Leads and Lags. Une technique qui permet, pendant l’exécution du projet, de trouver des solutions pour réaligner sur le plan des activités qui sont en retard. Aléa / Contingency. Un événement ou une circonstance pouvant avoir une incidence sur l’exécution du projet et qui peut être pris en compte grâce à une provision. Analyse « produire ou acheter » / Make-or-Buy Analysis. Processus consistant à réunir et à organiser les données sur les exigences du produit et à les analyser par rapport à des alternatives disponibles, y compris l’achat ou la fabrication interne du produit. Analyse coût-bénéfice / Cost-Benefit Analysis. Un outil d’analyse financière utilisé pour déterminer les avantages que présente un projet par rapport à ses coûts. Analyse décisionnelle multicritère / Multi-Criteria Decision Analysis. Cette technique fait appel à une matrice de décision visant à fournir une approche analytique systématique, afin d’établir des critères tels que les niveaux de risque, l’incertitude et la valorisation, pour évaluer et classer des idées nombreuses. Appel à proposition / Request for Proposal (RFP). Type de document d’approvisionnement utilisé pour solliciter des propositions de la part de fournisseurs potentiels de produits ou de services. Dans certains domaines d’application, il peut avoir une signification plus restreinte ou plus spécifique. Appel d’offres / Invitation for Bid (IFB). Généralement équivalent à l’appel à proposition. Cependant, dans certains domaines d’application, l’appel d’offres peut avoir une signification plus restreinte ou plus spécifique. Appétit pour le risque / Risk Appetite. Degré d’incertitude qu’une entité est disposée à assumer, dans l’anticipation d’un avantage. © 2013 Project Management Institute. Guide du Corpus des connaissances en management de projet (Guide PMBOK®) — Cinquième édition 527 GLOSSAIRE Application des décalages avec avance et des décalages avec retard / Applying Leads and Lags. Une technique utilisée pour ajuster l’intervalle de temps entre des activités prédécesseurs et successeurs. Approvisionnements / Acquisition. Obtention des ressources humaines et matérielles nécessaires pour exécuter les activités d’un projet. L’approvisionnement implique un coût de ressources qui n’est pas nécessairement à caractère financier. Approvisionnements clos / Closed Procurements. Contrats du projet ou autres accords d’approvisionnement qui ont été formellement reconnus par l’agent autorisateur habilité en la matière comme finalisés et acceptés. Arriéré / Backlog. Liste des exigences de produit et des livrables encore à accomplir, écrite sous forme de scénarios et priorisée par l’entreprise, pour gérer et organiser le travail du projet. Analyse de la réserve / Reserve Analysis. Technique analytique utilisée pour déterminer les caractéristiques et les relations essentielles de composants dans le plan de management du projet, afin de définir pour ce projet une réserve pour la durée de l’échéancier, le budget, l’estimation du coût ou les fonds prévus. Analyse de la tendance / Trend Analysis. Technique analytique faisant appel à des modèles mathématiques pour prévoir les résultats futurs sur la base de résultats historiques. Cette méthode permet de prévoir l’écart, par rapport à la référence de base pour un élément de budget, de coût, d’échéancier ou de contenu ; elle utilise les données des rapports d’avancement des périodes antérieures et évalue l’écart pour ce paramètre à un moment futur en supposant qu’aucune modification n’est apportée à l’exécution du projet. Analyse de la valeur monétaire attendue (VMA) / Expected Monetary Value (EMV) Analysis. Technique statistique consistant à calculer le résultat moyen lorsque l’avenir comporte des scénarios susceptibles de se produire ou non. Il est courant de faire appel à cette technique lors de l’analyse par arbre de décision. Analyse de possibilités / Alternative Analysis. Technique utilisée pour évaluer des options identifiées afin de choisir les options ou approches d’exécution et de mise en œuvre du travail du projet. Analyse de régression / Regression Analysis. Technique analytique qui étudie une série de variables d’entrée par rapport à leurs résultats correspondants en sortie, afin d’élaborer un modèle mathématique ou un lien statistique. Analyse de réseau / Network Analysis. Voir Analyse du diagramme de réseau. Analyse de sensibilité / Sensitivity Analysis. Technique d’analyse quantitative et de modélisation des risques contribuant à la détermination des risques qui présentent l’impact potentiel le plus important sur le projet. Elle examine dans quelle mesure l’incertitude de chaque élément du projet affecte l’objectif étudié, en supposant que tous les autres éléments incertains conservent la valeur de leur référence de base. On représente classiquement les résultats sous la forme d’un diagramme en tornade. Analyse des causes fondamentales / Root Cause Analysis. Technique analytique permettant de déterminer la raison sous-jacente fondamentale qui génère un écart, un défaut ou un risque. Une même cause fondamentale peut être sous-jacente à plusieurs écarts, défauts ou risques. 528 © 2013 Project Management Institute. Guide du Corpus des connaissances en management de projet (Guide PMBOK®) — Cinquième édition GLOSSAIRE Analyse des documents / Document Analysis. Technique de collecte d’information pour l’analyse de la documentation existante et l’identification des informations significatives concernant les exigences. Analyse des écarts / Variance Analysis. Technique servant à déterminer la cause et le degré de différence entre la référence de base et la performance réelle. Analyse des éventualités / What-If Scenario Analysis. Processus qui consiste à évaluer des scénarios afin de prédire leur effet sur les objectifs du projet. Analyse des exigences en communication / Communication Requirements Analysis. Technique analytique visant à déterminer les besoins en information des parties prenantes du projet grâce à des entretiens, à des ateliers, à l'étude des leçons apprises des projets précédents, etc. Analyse des hypothèses / Assumptions Analysis. Technique d’exploration de l’exactitude des hypothèses et de détermination des facteurs de risque pour le projet, pouvant résulter de leur inexactitude, de leur incohérence ou de leur manque d’exhaustivité. Analyse des listes de contrôle / Checklist Analysis. Technique pour l’examen systématique de matériel en utilisant une liste pour en vérifier l’exactitude et l’exhaustivité. Analyse des modes de défaillance, de leurs effets et de leurs criticités (AMDEC) / Failure Mode and Effect Analysis (FMEA). Procédure dans laquelle chaque mode de défaillance potentielle est analysé pour chacun des composants d’un produit, afin d’en déterminer les effets sur la fiabilité de ce composant et, que la défaillance intervienne seule ou combinée à d’autres, sur la fiabilité du produit ou du système et sur la fonction que doit assurer le composant concerné. Cette analyse peut aussi consister à examiner un produit (au niveau du système et/ou à des niveaux inférieurs) pour en déceler tous les risques de défaillance. On estime alors l’effet de chaque défaillance potentielle sur le système entier et son impact. En outre, l’action planifiée est passée en revue pour en réduire la probabilité d’une défaillance et en atténuer les conséquences. Analyse des parties prenantes / Stakeholder Analysis. Technique qui consiste à recueillir et à analyser systématiquement les informations quantitatives et qualitatives afin de déterminer quels intérêts particuliers doivent être pris en compte tout au long du projet. Analyse des processus / Process Analysis. Une analyse des processus suit les étapes décrites dans le plan d’amélioration des processus afin d’identifier les améliorations nécessaires. Analyse du diagramme de réseau / Schedule Network Analysis. Technique d’identification des dates de début au plus tôt et au plus tard, ainsi que des dates de fin au plus tôt et au plus tard, pour la partie inachevée des activités de l’échéancier du projet. Voir aussi calcul au plus tard, méthode du chemin critique, méthode de la chaîne critique et nivellement des ressources. Analyse du produit / Product Analysis. Pour les projets dont l’élément livrable est un produit, c’est un outil permettant de définir le contenu, ce qui signifie généralement poser des questions à propos d’un produit et formuler des réponses pour décrire l’utilisation, les caractéristiques et d’autres aspects pertinents de ce qui va être fabriqué. © 2013 Project Management Institute. Guide du Corpus des connaissances en management de projet (Guide PMBOK®) — Cinquième édition 529 GLOSSAIRE . Analyse FFOM / SWOT Analysis. Analyse des forces, faiblesses, opportunités et menaces d’une organisation, d’un projet ou d’une option. Analyse par arbre de décision / Decision Tree Analysis. Technique de schématisation et de calcul pour évaluer les incidences d’une chaîne de plusieurs options en présence d’incertitude. Analyse par la méthode de Monte-Carlo / Monte Carlo Analysis. Technique permettant de calculer ou de déterminer par itération le coût d’un projet ou son échéancier. Pour les coûts ou les durées, les valeurs possibles des données d’entrée sont sélectionnées de manière aléatoire à partir de leurs lois de probabilité ; cette itération permet de calculer la distribution statistique du coût total du projet ou de ses dates d’achèvement. Ateliers dirigés / Facilitated Workshops. Technique de collecte d’information faisant appel à des sessions ciblées qui rassemblent les parties prenantes inter-fonctionnelles clés afin de définir les exigences du produit. Atténuation des risques / Risk Mitigation. Stratégie de réponse aux risques par laquelle l’équipe de projet agit pour réduire la probabilité d’occurrence ou l’impact d’un risque. Attributs des activités / Activity Attributes. Divers attributs associés à chaque activité de l’échéancier et pouvant figurer dans la liste d’activités. Les attributs d’une activité comprennent le code de l’activité, les activités prédécesseurs et successeurs, les liens logiques, les décalages avec avance et les décalages avec retard, les exigences en ressources, les dates imposées, les contraintes et les hypothèses. Audits d’approvisionnement / Procurement Audits. Examen de l’exhaustivité, de l’exactitude et de l’efficacité des contrats et des processus de passation de contrat. Audits de risque / Risk Audits. Étude et documentation de l’efficacité des réponses aux risques identifiés et de leurs causes fondamentales, ainsi que de l’efficacité du processus de management des risques. Audits qualité / Quality Audits. Un audit qualité est un processus structuré et indépendant permettant de déterminer si les activités du projet sont conformes aux politiques, aux processus et aux procédures de l’organisation et du projet. Autorisation des travaux / Work Authorization. Autorisation et décision, généralement écrites, de commencer le travail d’une activité de l’échéancier, d’un lot de travail ou d’un compte de contrôle spécifique. Cette méthode d’autorisation formelle des travaux du projet permet d’assurer que le travail est effectué par l’organisation désignée, en temps voulu et selon la séquence appropriée. Autorité / Authority. Droit d’affecter des ressources au projet, de dépenser des fonds, de prendre des décisions ou de donner des approbations. Base de données des leçons apprises / Lessons Learned Knowledge Base. Ensemble d’informations historiques et de leçons apprises sur les résultats de décisions de sélection et sur les performances de projets précédents. Base des estimations / Basis of Estimates. Document de support donnant les grandes lignes des informations utilisées pour établir les estimations du projet telles que les hypothèses, les contraintes, le niveau de détail, les fourchettes de valeurs et les niveaux de confiance. 530 © 2013 Project Management Institute. Guide du Corpus des connaissances en management de projet (Guide PMBOK®) — Cinquième édition GLOSSAIRE Besoins en ressources des activités / Activity Resource Requirements. Les types et les quantités de ressources nécessaires à chacune des activités d’un lot de travail. Budget / Budget. Estimation approuvée du projet, d’un composant de la structure de découpage du projet ou d’une activité de l’échéancier. Budget à l’achèvement (BAA) / Budget at Completion (BAC). La somme de tous les budgets établis pour le travail à effectuer. Bureau des projets / Project Management Office (PMO). Structure organisationnelle qui normalise les processus de gouvernance liés à des projets et facilite le partage des ressources, des méthodologies, des outils et des techniques. Calcul au plus tard / Backward Pass. Technique de la méthode du chemin critique pour le calcul des dates de début et de fin au plus tard en procédant à rebours sur le modèle de l’échéancier à partir de la date de fin du projet. Calcul au plus tôt / Forward Pass. Technique de la méthode du chemin critique pour le calcul des dates de début et de fin au plus tôt en procédant vers l'aval sur le modèle de l’échéancier à partir de la date de début du projet ou d’un point donné dans le temps. Calendrier des ressources / Resource Calendar. Calendrier qui spécifie le nombre de jours ouvrés et les rotations d’équipe durant lesquels chaque ressource spécifique est disponible. Calendrier du projet / Project Calendar. Un calendrier qui identifie les jours ouvrables et les rotations d’équipe qui sont disponibles pour les activités de l’échéancier. Cartes heuristiques / Idea/Mind Mapping. Technique utilisée pour consolider les idées émises lors de sessions de remue-méninges individuelles sur une carte unique de façon à faire ressortir les points communs et les différences, et à produire de nouvelles idées. Catégorie de risques / Risk Category. Groupe de causes potentielles de risque. Catégorisation des risques / Risk Categorization. Organisation par source de risque (par exemple, en utilisant la structure de découpage des risques), par domaine du projet affecté (par exemple, en utilisant la structure de découpage du projet), ou selon toute autre catégorie utile (par exemple, la phase du projet) en vue de déterminer les parties du projet les plus exposées aux effets de l’incertitude. Champ d’application / Application Area. Catégorie de projet présentant des composants communs significatifs, bien que ces composants ne soient pas forcément nécessaires ou présents dans tous ces projets. Un champ d’application se définit généralement en termes de produit (par similitude des technologies ou des méthodes de production), de type de client (interne ou externe, public ou privé) ou de secteur d’activité (services publics, automobile, aérospatiale, technologies de l’information, etc.). Certains champs d’application peuvent se chevaucher. Charte / Charter. Voir Charte du projet. © 2013 Project Management Institute. Guide du Corpus des connaissances en management de projet (Guide PMBOK®) — Cinquième édition 531 GLOSSAIRE Charte du projet / Project Charter. Document émis par l’initiateur ou le commanditaire du projet, qui en autorise formellement l’existence et donne autorité au chef de projet pour affecter des ressources de l’organisation aux activités de ce projet. Chef de projet / Project Manager (PM). La personne désignée par l’organisation réalisatrice pour diriger l’équipe chargée de la réalisation des objectifs du projet. Chemin critique / Critical Path. La séquence d’activités qui représente le chemin le plus long dans le cadre d’un projet et qui détermine la durée la plus courte possible pour ce projet. Chemin du réseau / Network Path. Toute série continue d’activités de l’échéancier connectées par des liens logiques dans un diagramme de réseau du projet. Classe / Grade. Catégorie ou rang utilisé pour distinguer des articles ayant le même usage fonctionnel (exemple : « marteau ») mais soumis à des exigences de qualité différentes (différents marteaux pourraient se distinguer selon leur usage). Client / Customer. Le client est la (les) personne(s) ou organisation(s) qui va (vont) payer pour le produit, le service ou le résultat du projet. Les clients peuvent être internes ou externes à l’entreprise réalisatrice. Clore le projet ou la phase / Close Project or Phase. Processus qui consiste à finaliser toutes les activités pour l’ensemble des groupes de processus de management de projet afin d’achever formellement un projet ou une phase. Clore les approvisionnements / Close Procurements. Processus qui consiste à mener à terme chacun des approvisionnements du projet. Code de l’activité / Activity Code. Valeur alphanumérique identifiant les caractéristiques du travail ou définissant la catégorie de l’activité de l’échéancier, permettant de filtrer et de trier les activités dans le cadre de rapports. Comité de maîtrise des modifications / Change Control Board (CCB). Groupe officiellement formé et chargé de passer en revue, d’évaluer, d’approuver, de différer ou de refuser des modifications du projet, ainsi que d’enregistrer et de communiquer ces décisions. Commanditaire / Sponsor. Une personne ou un groupe qui fournit ressources et soutien au projet, au programme ou au portefeuille de projets et qui est responsable d’en faciliter la réussite. Commission / Fee. Représente le bénéfice d'un fournisseur en tant que composant de sa rémunération. Compétences en management / Management Skills. Aptitude à planifier, organiser, diriger et contrôler les personnes ou les groupes de personnes afin d’atteindre des objectifs spécifiques. Compétences interpersonnelles / Interpersonal Skills. Capacité à établir et à entretenir des relations avec d’autres personnes. Composant de la structure de découpage du projet / Work Breakdown Structure Component. Elément de la structure de découpage du projet pouvant se trouver à n’importe quel niveau de cette structure. 532 © 2013 Project Management Institute. Guide du Corpus des connaissances en management de projet (Guide PMBOK®) — Cinquième édition GLOSSAIRE Compression de l’échéancier / Schedule Compression. Techniques utilisées pour raccourcir la durée de l’échéancier sans réduire le contenu du projet. Compression des délais / Crashing. Technique utilisée pour réduire la durée de l’échéancier pour un coût minimum, en ajoutant des ressources. Compte de contrôle / Control Account. Point de contrôle de management où sont intégrés le contenu, le budget, le coût réel et l’échéancier, et comparés à la valeur acquise aux fins de mesure des performances. Condition de déclenchement / Trigger Condition. Événement ou situation qui indique qu’un risque est sur le point de se concrétiser. Conférence des soumissionnaires / Bidder Conference. Les réunions avec des fournisseurs potentiels avant la préparation d’une soumission ou d’une proposition pour s’assurer que tous les fournisseurs potentiels aient une compréhension claire et commune de l’approvisionnement. Également appelée conférence des fournisseurs, conférence du vendeur ou conférence préliminaire à l’offre. Conformité / Compliance. Concept général d’observation et de respect d’une règle, d’une norme, d’une loi ou d’une exigence, tel que l’évaluation des résultats de conformité, représenté sous forme de résultat binomial comme « conforme » ou « non conforme ». Conformité / Conformance. Dans le cadre du système de management de la qualité, la conformité est un concept général visant à produire des résultats qui se situent dans les limites qui définissent l’acceptabilité d’une variation pour une exigence de qualité. Constituer l’équipe de projet / Acquire Project Team. Processus qui consiste à confirmer la disponibilité des ressources humaines et à obtenir l’équipe nécessaire à la réalisation des activités de projet. Contenu / Scope. Somme des produits, services et résultats à fournir sous forme de projet. Voir aussi Contenu du projet et Contenu du produit. Contenu du produit / Product Scope. Caractéristiques et fonctions qui caractérisent un produit, un service ou un résultat. Contenu du projet / Project Scope. C’est le travail qui doit être accompli pour livrer un produit, un service ou un résultat possédant les caractéristiques et les fonctions spécifiées. Contrainte / Constraint. Un facteur limitant qui affecte l’exécution d’un projet, d’un programme, d’un portefeuille ou d’un processus. Contraintes de communication / Communication Constraints. Restrictions sur le contenu, le calendrier, le public concerné ou la personne appelée à faire une communication, généralement sur la base d’une législation ou d’un règlement, d’une technologie ou de politiques organisationnelles internes spécifiques. Contrat / Contract. Un contrat est un accord d’engagement mutuel par lequel le vendeur doit fournir le produit, le service ou le résultat spécifié, en contrepartie duquel l’acheteur doit le payer. © 2013 Project Management Institute. Guide du Corpus des connaissances en management de projet (Guide PMBOK®) — Cinquième édition 533 GLOSSAIRE Contrat à coûts remboursables / Cost-Reimbursable Contract. Type de contrat dans lequel un paiement est effectué au fournisseur pour les coûts réels encourus, majorés d’honoraires qui constituent généralement le bénéfice du fournisseur. Les contrats à coûts remboursables comportent souvent des clauses prévoyant l’intéressement du fournisseur en fonction du respect ou du dépassement de certains objectifs du projet, par exemple des échéances cibles ou le coût total. Contrat à prix fixe avec indexation des prix / Fixed Price with Economic Price Adjustment Contract (FPEPA). Contrat au forfait, comportant toutefois une clause spéciale permettant des révisions finales prédéfinies du prix contractuel en raison de la modification des conditions initiales, telles que les modifications dues à l’inflation ou les augmentations (ou les baisses) des coûts de matières premières. Contrat à prix fixe avec intéressement / Fixed Price Incentive Fee Contract (FPIF). Type de contrat par lequel l’acheteur paie au fournisseur un montant déterminé (fixé par le contrat), auquel peut s’ajouter un supplément si le fournisseur respecte des critères de performance prédéfinis. Contrat à prix ferme et définitif / Firm-Fixed-Price Contract (FFP). Type de contrat forfaitaire où l’acheteur paie au fournisseur un montant déterminé (fixé par le contrat) quelles que soient les dépenses engagées par ce dernier. Contrat à prix forfaitaire (ou au forfait) / Fixed-Price Contracts. Accord qui établit les honoraires qui seront versés pour un travail dont le contenu est défini, indépendamment du coût ou de l’effort requis pour le fournir. Contrat au forfait. Voir Contrat à prix forfaitaire. Contrat en régie avec honoraires fixes / Cost Plus Fixed Fee Contract (CPFF). Type de contrat à coûts remboursables dans lequel l’acheteur rembourse au fournisseur les coûts autorisés (définis contractuellement), et paie en sus des honoraires fixes (bénéfice du fournisseur). Contrat en régie avec intéressement / Cost Plus Incentive Fee Contract (CPIF). Type de contrat à coûts remboursables dans lequel l’acheteur rembourse au fournisseur les coûts autorisés (définis contractuellement), et paie en sus des honoraires calculés en fonction du respect de critères de performance définis. Contrat en régie avec prime au mérite / Cost Plus Award Fee Contract (CPAF). Catégorie de contrat qui prévoit des paiements au vendeur pour tous les coûts réels légitimes encourus pour le travail achevé, majorés d’une prime au mérite représentant le bénéfice du vendeur. Contrat pièces et main d’œuvre / Time and Material Contract (T&M). Type de contrat établi sous forme d’accord contractuel hybride, contenant à la fois des aspects des contrats à coûts remboursables et des contrats à prix forfaitaire. Ces contrats s’apparentent aux contrats à coûts remboursables en ce que leur échéance n’est pas définitive, la valeur totale de l’accord n’étant pas précisée au moment de l’attribution. La valeur d’un contrat pièces et main-d’œuvre peut augmenter comme s’il s’agissait d’un contrat à coûts remboursables. Réciproquement, les accords pièces et main d’œuvre peuvent aussi s’apparenter aux accords à prix forfaitaire. Par exemple, les taux unitaires peuvent être fixés entre acheteur et fournisseur en cas d’accord pour la catégorie des ingénieurs expérimentés. 534 © 2013 Project Management Institute. Guide du Corpus des connaissances en management de projet (Guide PMBOK®) — Cinquième édition GLOSSAIRE Convergence des chemins / Path Convergence. Relation dans laquelle une activité de l’échéancier a plus d’un prédécesseur. Corpus des connaissances en management de projet (Guide PMBOK®) / Project Management Body of Knowledge. Expression globale qui désigne l’ensemble des connaissances dans le domaine professionnel du management de projet. Comme pour d’autres professions telles que le droit, la médecine ou la comptabilité, cet ensemble de connaissances est le fait des universitaires et des praticiens qui l’appliquent et le font progresser. Dans son intégralité, le corpus des connaissances en management de projet inclut les pratiques classiques, largement appliquées, comme les pratiques novatrices en émergence au sein de la profession. Les documents de ce corpus peuvent aussi bien être publiés que non publiés, et évoluent en permanence. Le Guide PMBOK® du PMI identifie ce sous-ensemble qui est généralement reconnu comme bonne pratique. Correction des défauts / Defect Repair. Activité exécutée dans l'intention de modifier un produit ou un composant d’un produit non conforme. Coût de la qualité / Cost of Quality (COQ). Méthode de détermination des coûts encourus pour assurer la qualité. Les coûts de prévention et d’évaluation (coût de la conformité) comprennent les coûts de la planification de la qualité, du contrôle de la qualité et de l’assurance qualité nécessaires pour assurer la conformité aux exigences (à savoir formation, systèmes de contrôle de la qualité, etc.). Les coûts d’échec (coût de la nonconformité) comprennent les coûts de reprise des produits, des composants ou des processus non conformes, les coûts pour les travaux sous garantie, pour les rebuts, et la perte de réputation. Coût estimé pour achèvement (CEA) / Estimate to Complete (ETC). Le coût prévu pour terminer tous les travaux restants du projet. Coût final estimé (CFE) / Estimate at Completion (EAC). L’estimation du coût total à l’achèvement de l’ensemble du travail, exprimé comme la somme du coût réel à la date concernée et du coût estimé pour achèvement. Coût réel (CR) / Actual Cost (AC). Les coûts réels encourus pour le travail exécuté sur une activité, pendant une période de temps spécifique. Créer la SDP / Create WBS. Le processus qui consiste à subdiviser les livrables et le travail du projet en composants plus petits et plus faciles à maîtriser. Critères / Criteria. Normes, règles ou tests sur lesquels un jugement ou une décision peut être fondé ou sur la base desquels un produit, un service, un résultat ou un processus peut être évalué. Critères d’acceptation / Acceptance Criteria. Un ensemble de conditions qui doivent être remplies pour que les livrables soient acceptés. Critères de sélection des sources / Source Selection Criteria. Ensemble d’attributs souhaités par l’acheteur, qu’un vendeur doit satisfaire ou dépasser pour être sélectionné pour un contrat. Cycle de vie / Life Cycle. Voir Cycle de vie du projet et Cycle de vie du produit. © 2013 Project Management Institute. Guide du Corpus des connaissances en management de projet (Guide PMBOK®) — Cinquième édition 535 GLOSSAIRE Cycle de vie adaptatif / Adaptive Life Cycle. Cycle de vie d’un projet, aussi connu sous l’appellation de méthodes motivées par le changement ou de méthodes agiles, qui est destiné à faciliter le changement et exige un haut degré de participation de la part des parties prenantes. Les cycles de vie adaptatifs sont également itératifs et incrémentiels, mais diffèrent en ce que les itérations sont très rapides (généralement d’une durée de 2 à 4 semaines) et sont définies au niveau du temps et des ressources. Cycle de vie du produit / Product Life Cycle. Série de phases qui représentent l’évolution d’un produit, du concept à la livraison, la croissance, la maturité et jusqu’à son retrait du marché. Cycle de vie du projet / Project Life Cycle. Série de phases que traverse le projet, depuis son démarrage jusqu’à sa clôture. Cycle de vie incrémentiel / Incremental Life Cycle. Cycle de vie d’un projet dans lequel le contenu du projet est généralement déterminé en début de cycle de vie du projet, mais où les durées et les estimations de coût sont régulièrement modifiées au fur et à mesure de l’amélioration de la compréhension du produit par l’équipe de projet. Les itérations développent le produit à travers une série de cycles répétitifs, tandis que les incréments ajoutent progressivement des fonctionnalités au produit. Cycle de vie itératif / Iterative Life Cycle. Cycle de vie d’un projet dans lequel le contenu du projet est généralement déterminé en début de cycle de vie du projet, mais où les durées et les estimations de coût sont régulièrement modifiées au fur et à mesure de l’amélioration de la compréhension du produit par l’équipe de projet. Les itérations développent le produit à travers une série de cycles répétés, tandis que les incréments ajoutent successivement des fonctionnalités au produit. Cycle de vie prédictif / Predictive Life Cycle. Forme de cycle de vie d’un projet dans laquelle le contenu du projet, ainsi que la durée et les coûts requis pour livrer le contenu, sont déterminés dans une phase aussi précoce que possible du cycle de vie du projet. Date de début / Start Date. Moment associé au début de l’activité de l’échéancier, généralement qualifié par l’un des termes suivants : réelle, prévue, estimée, planifiée, au plus tôt, au plus tard, cible, de référence de base ou actuelle. Date de début au plus tard / Late Start Date (LS). Dans la méthode du chemin critique, dernière date possible à laquelle les parties inachevées d’une activité de l’échéancier doivent commencer, compte tenu de la logique du réseau, de la date d’achèvement du projet et des contraintes sur l’échéancier. Date de début au plus tôt / Early Start Date (ES). Dans la méthode du chemin critique, première date possible à laquelle les parties inachevées d’une activité de l’échéancier peuvent démarrer, compte tenu de la logique du réseau, de la date des données et des contraintes sur l’échéancier. Date de fin / Finish Date. Date à laquelle une activité de l’échéancier est achevée. Cette date est généralement complétée par un qualificatif : réelle, planifiée, estimée, au plus tôt, au plus tard, de référence, cible ou actuelle. Date de fin au plus tard / Late Finish Date (LF). Dans la méthode du chemin critique, dernière date possible à laquelle les parties inachevées d’une activité de l’échéancier doivent être terminées, compte tenu de la logique du réseau, de la date d’achèvement du projet et des contraintes sur l’échéancier. 536 © 2013 Project Management Institute. Guide du Corpus des connaissances en management de projet (Guide PMBOK®) — Cinquième édition GLOSSAIRE Date de fin au plus tôt / Early Finish Date (EF). Dans la méthode du chemin critique, première date possible à laquelle les parties inachevées d’une activité de l’échéancier peuvent être terminées, compte tenu de la logique du réseau, de la date des données et des contraintes sur l’échéancier. Date des données / Data Date. Un point dans le temps où l’état du projet est enregistré. Date imposée / Imposed Date. Date précise imposée à une activité ou à un jalon de l’échéancier, généralement sous la forme « ne pas démarrer avant telle date » ou « ne pas finir plus tard que telle date ». Décalage avec avance / Lead. Durée dont une activité successeur peut être avancée par rapport à une activité prédecesseur. Décalage avec retard / Lag. Durée dont une activité successeur doit être retardée par rapport à une activité prédecesseur. Décisions de « produire ou acheter » / Make-or-Buy Decisions. Décisions concernant la fabrication en interne (« produire ») ou les achats en externe (« acheter ») d’un produit. Décomposition / Decomposition. Technique utilisée pour diviser et subdiviser le contenu du projet et les livrables du projet en éléments plus petits et plus faciles à maîtriser. Défaut / Defect. Imperfection ou déficience d’un composant du projet, qui entraîne le non-respect des exigences ou des spécifications correspondantes, et donc, la nécessité de le réparer ou de le remplacer. Définir le contenu / Define Scope. Processus qui consiste à développer une description détaillée du projet et du produit. Définir les activités / Define Activities. Processus qui consiste à identifier et à documenter les actions spécifiques à entreprendre pour produire les livrables du projet. Demande d’information / Request for Information (RFI). Type de document d’approvisionnement dans lequel l’acheteur demande à un fournisseur potentiel de lui fournir diverses informations relatives à un produit, à un service, ou à certaines de ses capacités. Demande de modification / Change Request. Proposition formelle de modifier un document donné, un livrable ou une référence de base. Demande de modification approuvée / Approved Change Request. Demande de modification qui a été traitée et approuvée par le processus de maîtrise intégrée des modifications. Demande de prix / Request for Quotation (RFQ). Type de document d’approvisionnement utilisé pour solliciter des propositions de prix de la part de vendeurs potentiels de produits ou de services courants ou standards. Les demandes de prix sont parfois utilisées au lieu des appels à proposition, et la signification de cette appellation peut être plus restreinte ou plus spécifique dans certains champs d’application. Démarrage du projet / Project Initiation. Lancement d’un processus qui peut aboutir à l’autorisation d’un nouveau projet. © 2013 Project Management Institute. Guide du Corpus des connaissances en management de projet (Guide PMBOK®) — Cinquième édition 537 GLOSSAIRE . Dépendance / Dependency. Voir lien logique. Dépendance obligatoire / Mandatory Dependency. Lien logique qui est contractuellement exigé ou inhérent à la nature du travail. Dépendance optionnelle / Discretionary Dependency. Catégorie de lien logique basé sur les meilleures pratiques dans un domaine d’application donné, ou pour un aspect du projet pour lequel une séquence spécifique est souhaitée. Dépendances externes / External Dependency. Liens entre des activités du projet et des activités hors projet. Déploiement de la fonction qualité / Quality Function Deployment (QFD). Technique reposant sur des ateliers dirigés qui contribue à déterminer les caractéristiques essentielles pour le développement de nouveaux produits. Dérive du contenu / Scope Creep. L’expansion non-contrôlée du produit ou du contenu du projet sans ajustements de la durée, du coût ou des ressources. Description du contenu du produit / Product Scope Description. Description narrative et documentée du contenu du produit. Détermination des dépendances / Dependency Determination. Technique utilisée pour identifier le type de dépendance de chaque lien logique entre les activités prédécesseurs et les activités successeurs. Déterminer le budget / Determine Budget. Processus qui consiste à cumuler les coûts estimés de chaque activité ou de chaque lot de travail, de façon à établir une référence de base de performance des coûts approuvée. Développer l’équipe de projet / Develop Project Team. Processus qui consiste à améliorer les compétences des membres de l'équipe, leur coopération, et l’environnement global de l’équipe, afin d’améliorer la performance du projet. Diagramme à barres / Bar Chart. Représentation graphique des informations de l’échéancier. Dans un diagramme à barres classique, la liste des activités de l'échéancier, ou les composants de la structure de découpage du projet, se trouvent sur l'axe des ordonnées du diagramme, les dates sont indiquées sur l'axe des abscisses, et les activités sont représentées par des barres horizontales de dimension proportionnelle à leur durée. Voir aussi diagramme de Gantt. Diagramme cause-effet / Cause and Effect Diagram. Technique de décomposition qui contribue à mettre en relation un effet indésirable avec sa cause fondamentale. Diagramme d’affinité / Affinity Diagram. Technique de créativité collective permettant de classer un grand nombre d’idées en plusieurs groupes afin de les passer en revue et de les analyser. Diagramme d’influence / Influence Diagram. Représentation graphique de situations, qui montre les relations de causalité, la chronologie des événements et d’autres relations entre les variables et les résultats. 538 © 2013 Project Management Institute. Guide du Corpus des connaissances en management de projet (Guide PMBOK®) — Cinquième édition GLOSSAIRE Diagramme de contrôle / Control Chart. Représentation graphique des données d’un processus dans le temps, par rapport à des limites de contrôle définies ; il comporte une ligne centrale qui permet de détecter une tendance des valeurs reportées, vers l’une ou l’autre de ces limites. Diagramme de corrélation (ou de dispersion) / Scatter Diagram. Graphique de corrélation qui utilise une droite de régression pour expliquer ou prédire comment le changement d’une variable indépendante va changer une variable dépendante. Diagramme de dispersion. Voir Diagramme de corrélation. Diagramme de flux / Flowchart. Présentation sous forme de diagramme des données d’entrée, des actions du processus et des données de sortie d’un ou plusieurs processus faisant partie d’un système. Diagramme de Gantt / Gantt Chart. Graphique à barres des données de l’échéancier dans lequel les activités sont présentées sur l’axe des ordonnées, les dates sont indiquées sur l’axe des abscisses et les durées des activités sont représentées sous forme de barres horizontales placées en fonction des dates de début et de fin correspondantes. Diagramme de Pareto / Pareto Diagram. Histogramme, classé par fréquence d’occurrence, montrant le nombre de résultats générés par chacune des causes identifiées. Diagramme de réseau à échelle temps / Time-Scaled Schedule Network Diagram. Tout diagramme de réseau du projet tracé de manière à ce que le positionnement et la longueur d’une activité de l’échéancier représente sa durée. Il s’agit pour l’essentiel d’un diagramme à barres dans lequel est incluse la logique du réseau de l’échéancier. Diagramme de réseau du projet / Project Schedule Network Diagram. Représentation graphique des liens logiques entre les activités de l’échéancier du projet. Diagramme en arbre / Tree Diagram. Schéma systématique d’une décomposition hiérarchique utilisé pour visualiser, sous forme de liens parent-enfant, un ensemble systématique de règles. Diagramme en arête de poisson / Fishbone diagram. Voir Diagramme cause-effet. Diagramme en tornade / Tornado Diagram. Type particulier de graphique à barres, utilisé dans le cadre d’une analyse de sensibilité, pour comparer l’importance relative des variables. Diagrammes de réseau des activités. / Activity Network Diagrams. Voir Diagramme de réseau du projet. Diagrammes matriciels / Matrix Diagrams. Outil de management de la qualité et de contrôle de la qualité utilisé pour effectuer des analyses de données au sein de la structure organisationnelle créée dans la matrice. Le diagramme matriciel vise à montrer la force des relations entre les facteurs, causes et objectifs qui existent entre les lignes et les colonnes qui forment la matrice. Diagrammes relationnels / Interrelationship Digraphs. Outil de planification de management de la qualité, les digrammes relationnels offrent un processus original de résolution de problèmes dans le cadre de scénarios modérément complexes avec des liens logiques entrelacés. © 2013 Project Management Institute. Guide du Corpus des connaissances en management de projet (Guide PMBOK®) — Cinquième édition 539 GLOSSAIRE Dictature / Dictatorship. Technique de prise de décision collective dans laquelle un individu prend la décision pour le groupe. Dictionnaire de la SDP / WBS Dictionary. Document qui fournit des informations détaillées sur les livrables, l’activité et l’échéancier pour chaque composant dans la structure de découpage du projet. Directive / Guideline. Recommandations ou conseils officiels indiquant les politiques internes, normes ou procédures sur la façon dont une certaine chose doit être réalisée. Diriger et gérer le travail du projet / Direct and Manage Project Work. Processus qui consiste à diriger et à réaliser le travail défini dans le plan de management du projet et à mettre en œuvre les modifications approuvées pour atteindre les objectifs du projet. Aussi appelé Diriger et piloter l’exécution du projet dans certains pays francophones. Diriger l’équipe de projet / Manage Project Team. Processus qui consiste à suivre la performance des membres de l’équipe, à fournir des retours d’information, à résoudre des problèmes et à gérer des modifications d’équipe en vue d’optimiser la performance du projet. Divergence des chemins / Path Divergence. Relation dans laquelle une activité de l'échéancier a plus d’un successeur. Documentation des exigences / Requirements Documentation. Décrit la façon dont chacune des exigences satisfait les besoins commerciaux du projet. Documents d’approvisionnement / Procurement Documents. Documents utilisés dans les activités relatives aux offres et aux propositions, qui comprennent pour l’acheteur : l’appel d’offres, l’appel à la négociation, la demande d’information, la demande de prix, l’appel à proposition et les réponses des fournisseurs. Domaine de connaissance en management de projet / Project Management Knowledge Area. Domaine identifié du management de projet, défini par ses exigences en matière de connaissance et dont le contenu est décrit en termes de ses processus, ses pratiques, ses données d'entrée et de sortie, ses outils et techniques. Donnée d’entrée / Input. Tout élément, interne ou externe au projet, qui s’avère nécessaire au démarrage d’un processus. Cette donnée d’entrée peut correspondre à une donnée de sortie d’un processus précédent. Donnée de sortie / Output. Produit, résultat ou service généré par un processus. Cette donnée de sortie peut être une donnée d’entrée pour un ou plusieurs autres processus successeurs éventuels. Données de l’échéancier / Schedule Data. Ensemble des informations utilisées pour décrire et maîtriser l’échéancier. Données de performance du travail / Work Performance Data. Observations brutes et mesures relevées au cours de l’exécution des activités pour accomplir le travail du projet. Données historiques / Historical Information. Documents et données des projets antérieurs, comprenant fichiers, dossiers, correspondance, contrats et projets clos. 540 © 2013 Project Management Institute. Guide du Corpus des connaissances en management de projet (Guide PMBOK®) — Cinquième édition GLOSSAIRE Durée / Duration (DU or DUR). Nombre de périodes de travail (hors jours fériés et autres jours d’inactivité) nécessaires à l’achèvement d’une activité de l’échéancier ou d’un composant de la structure de découpage du projet. Généralement exprimée en jours ou semaines de travail, et quelquefois confondue à tort avec le temps écoulé. Ne pas confondre avec effort. Durée de l’activité / Activity Duration. Durée exprimée en unités calendaires entre le début et la fin d’une activité de l’échéancier. Voir Effort. Durée la plus probable / Most Likely Duration. Estimation de la durée la plus probable de l’activité qui tient compte de toutes les variables connues susceptibles d’affecter la performance. Durée optimiste / Optimistic Duration. Estimation de la durée la plus courte de l’activité qui tient compte de toutes les variables connues susceptibles d’affecter la performance. Durée pessimiste / Pessimistic Duration. Estimation de la durée la plus longue de l’activité qui tient compte de toutes les variables connues susceptibles d’affecter la performance. Durée réelle / Actual Duration. Durée en unités calendaires entre la date de début réelle de l’activité de l’échéancier et, soit la date des données de l’échéancier du projet (si cette activité est en cours), soit la date de fin réelle (si elle est terminée). Écart / Variance. Déviation, dérive ou divergence quantifiable par rapport à une référence de base connue ou à une valeur prévue. Écart à l’achèvement (EAA) / Variance at Completion (VAC). Une projection du montant du déficit ou de l’excédent budgétaire, exprimé comme la différence entre le budget à l'achèvement et le coût final estimé. Écart de coût (EC) / Cost Variance (CV). Le montant du déficit ou de l’excédent budgétaire à un point donné dans le temps, exprimé comme la différence entre la valeur acquise et le coût réel. Écart de délais (ED) / Schedule Variance (SV). Mesure d'avancement de l’échéancier exprimée comme la différence entre la valeur acquise et la valeur planifiée. Échantillonnage par attributs / Attribute Sampling. Méthode de mesure de la qualité qui consiste à relever la présence (ou l’absence) d’une caractéristique ou d’un attribut donné au niveau de chacune des unités à l’étude. Après que chaque unité ait été inspectée, la décision est prise d’accepter ou de rejeter un lot, ou d’inspecter une autre unité. Échantillonnage statistique / Statistical Sampling. Choix d’une partie de la population visée pour examen. Échéancier / Schedule. Voir Échéancier du projet et Modèle d’échéancier. Échéancier à jalons / Milestone Schedule. Échéancier récapitulatif dans lequel figurent les principaux jalons. Voir aussi Échéancier directeur. Échéancier directeur / Master Schedule. Échéancier récapitulatif du projet dans lequel sont identifiés les principaux livrables et éléments de la structure de découpage du projet, ainsi que les jalons clés de l’échéancier. Voir aussi Échéancier à jalons. © 2013 Project Management Institute. Guide du Corpus des connaissances en management de projet (Guide PMBOK®) — Cinquième édition 541 GLOSSAIRE Échéancier du projet / Project Schedule. Une donnée de sortie d’un modèle d’échéancier qui présente des activités liées avec des dates planifiées, des durées, des jalons et des ressources. Effort / Effort. Nombre d’unités de travail nécessaires à l’achèvement d’une activité de l’échéancier ou d’un composant de la structure de découpage du projet, souvent exprimées en heures, en jours ou en semaines. Effort proportionnel / Apportioned Effort. Une activité où l’effort est alloué proportionnellement à certains efforts unitaires et n'est pas divisible en efforts unitaires. [Remarque : L’effort proportionnel est l’un des trois types d’activité du management par la valeur acquise auquel il est fait appel pour mesurer la performance du travail.] Effort unitaire / Discrete Effort. Activité qui peut être planifiée et mesurée et qui donne un résultat spécifique. [Remarque : L’effort unitaire est l’un des trois types d’activité du management par la valeur acquise utilisé pour mesurer la performance du travail.] Élaboration progressive / Progressive Elaboration. Processus itératif qui consiste à augmenter le niveau de détail dans un plan de management du projet au fur et à mesure que de plus amples informations et des estimations plus précises deviennent disponibles. Élaborer la charte du projet / Develop Project Charter. Processus consistant à développer un document qui autorise formellement l’existence d’un projet et donne autorité au chef de projet pour affecter des ressources de l’organisation aux activités de ce projet. Élaborer le plan de management du projet / Develop Project Management Plan. Processus consistant à définir, à préparer et à coordonner tous les plans subsidiaires et à les intégrer dans un plan complet de management du projet. Élaborer l’échéancier / Develop Schedule. Processus qui consiste à élaborer le modèle d’échéancier du projet à partir de l’analyse des séquences d’activités, des durées, des besoins en ressources et des contraintes de l’échéancier. Énoncé des travaux / Statement of Work (SOW). Description narrative des produits, des services ou des résultats à fournir par le projet. Énoncé des travaux d’approvisionnement / Procurement Statement of Work. Il fournit une description suffisamment détaillée du sujet de l’approvisionnement pour permettre aux vendeurs potentiels de déterminer s’ils sont capables de fournir les produits, les services ou les résultats. Énoncé des travaux du projet / Project Statement of Work. Voir Énoncé des travaux. Énoncé du contenu du projet / Project Scope Statement. Description du contenu du projet, des principaux livrables, des hypothèses et des contraintes. Entretiens / Interviews. Approche formelle ou informelle permettant, par un dialogue direct avec les parties prenantes, de collecter des informations. 542 © 2013 Project Management Institute. Guide du Corpus des connaissances en management de projet (Guide PMBOK®) — Cinquième édition GLOSSAIRE Équipe de management de projet / Project Management Team. Membres de l’équipe de projet directement impliqués dans les activités de management de projet. Pour certains petits projets, l’équipe de management de projet peut inclure virtuellement tous les membres de l’équipe de projet. Équipe de projet / Project Team. Un ensemble d’individus qui apportent leur soutien au chef de projet pour l’exécution des travaux du projet en vue d’en atteindre les objectifs. Estimation / Estimate. Évaluation quantitative du résultat probable attendu. Le terme s’applique généralement aux coûts, aux ressources, à l’effort et aux durées du projet ; il est habituellement complété par un déterminant (préliminaire, conceptuelle, de faisabilité, d’ordre de grandeur, détaillée, etc.). Cette estimation doit toujours comporter une indication de précision (exemple : ± x %). Voir également budget et coûts. Estimation à trois points / Three-Point Estimate. Technique utilisée pour l’estimation du coût ou de la durée en appliquant la moyenne des estimations optimiste, pessimiste et plus probable, lorsqu’une incertitude pèse sur les estimations des activités individuelles. Estimation ascendante / Bottom-Up Estimating. Méthode d’estimation de la durée ou du coût du projet en cumulant les estimations de coût des composants des niveaux inférieurs de la structure de découpage du projet (SDP). Estimation par analogie / Analogous Estimating. Technique d’estimation de la durée ou du coût d’une activité ou d’un projet en utilisant des données historiques d’une activité ou d’un projet similaire. Estimation paramétrique / Parametric Estimating. Technique d’estimation dans laquelle un algorithme est utilisé pour calculer le coût ou la durée en se basant sur des données historiques et des paramètres du projet. Estimations de la durée d’une activité / Activity Duration Estimates. Évaluation quantitative de la valeur vraisemblable ou de la fourchette de la durée d’une activité. Estimations du coût des activités / Activity Cost Estimates. Projection de coût pour l’activité de l’échéancier qui inclut le coût de toutes les ressources nécessaires pour effectuer et achever l’activité, y compris tous les types de coût et de composants du coût. Estimations indépendantes / Independent Estimates. Processus qui consiste à faire appel à un tiers pour obtenir et analyser les informations visant à appuyer des prévisions de coût, d’échéancier ou d’autres éléments. Estimer la durée des activités / Estimate Activity Durations. Processus qui consiste à estimer le nombre de périodes de travail requises pour achever les activités individuelles avec les ressources estimées. Estimer les coûts / Estimate Costs. Processus qui consiste à estimer les ressources monétaires nécessaires à l’accomplissement des activités du projet. Estimer les ressources nécessaires aux activités / Estimate Activity Resources. Processus qui consiste à estimer le profil et les ressources humaines, le type et la quantité de matériels, d’équipements ou de fournitures nécessaires à l’accomplissement de chaque activité. © 2013 Project Management Institute. Guide du Corpus des connaissances en management de projet (Guide PMBOK®) — Cinquième édition 543 GLOSSAIRE Établissement du rapport de performance / Performance Reporting. Voir Rapports sur la performance du travail. Étalonnage / Benchmarking. L’étalonnage consiste à comparer les pratiques réelles ou planifiées, telles que les processus et les opérations, avec celles d’organisations comparables dans le but d’identifier les meilleures pratiques, de trouver des idées d’améliorations et de fournir une base pour la mesure de performance. Étude de marché / Market Research. Processus de collecte d’informations lors de conférences, de commentaires en ligne, et de diverses sources pour déterminer le potentiel du marché. Étude économique / Business Case. Étude de faisabilité économique documentée utilisée pour établir la validité des avantages d’un composant sélectionné dont la définition est insuffisante et qui est utilisée comme base pour l’autorisation de nouvelles activités de management de projet. Évaluation de l’urgence des risques / Risk Urgency Assessment. Examen et détermination du calendrier des actions qui pourront s’avérer nécessaires plus tôt que d’autres éléments des risques. Évaluation de la qualité des données relatives aux risques / Risk Data Quality Assessment. Technique permettant d’évaluer dans quelle mesure les données sur les risques sont utiles pour le management des risques. Évitement du risque / Risk Avoidance. Stratégie de réponse aux risques par laquelle l’équipe de projet agit pour éliminer la menace ou protéger le projet de son impact. Exactitude / Accuracy. Au sein du système de management de la qualité, l’exactitude est une évaluation de la conformité. Exécuter / Execute. Diriger, gérer, effectuer et réaliser le travail du projet ; fournir les livrables ; fournir les informations sur la performance du travail. Exécution accélérée par chevauchement / Fast Tracking. Technique de compression de l’échéancier qui prévoit que des activités, ou des phases, normalement exécutées en séquence soient exécutées en parallèle tout au moins sur une partie de leur durée. Exigence / Requirement. Condition ou capacité qui doit être présente dans un produit, un service ou un résultat, pour satisfaire à des obligations contractuelles ou à d’autres spécifications formellement imposées. Exigence de qualité / Quality Requirement. Une condition ou une capacité qui sera utilisée pour évaluer la conformité, en validant l’acceptabilité d’un attribut comme indicateur de la qualité d’un résultat. Exigences de financement du projet / Project Funding Requirements. Coûts prévisionnels du projet à payer qui sont dérivés de la référence de base des coûts pour les exigences totales ou périodiques, y compris les dépenses prévues et les dettes anticipées. Facteurs environnementaux de l’entreprise / Enterprise Environmental Factors. Conditions qui ne sont pas sous le contrôle immédiat de l’équipe et qui influencent, contraignent ou dirigent le projet, le programme ou le portefeuille. Fiches de contrôle / Checksheets. Une fiche de rapprochement et de comptage qui peut être utilisée comme liste de contrôle lors de la collecte des données. 544 © 2013 Project Management Institute. Guide du Corpus des connaissances en management de projet (Guide PMBOK®) — Cinquième édition GLOSSAIRE Génération d’options / Alternatives Generation. Technique consistant à développer autant d’options alternatives que possible afin d’identifier différentes approches d’exécution et de mise en œuvre du travail du projet. Gérer l’engagement des parties prenantes / Manage Stakeholder Engagement. Processus qui consiste à communiquer et à travailler avec les parties prenantes pour satisfaire leurs besoins et leurs attentes, traiter les problèmes à mesure qu’ils se présentent et promouvoir une participation appropriée des parties prenantes aux tâches du projet tout au long du cycle de vie du projet. Gérer les communications / Manage Communications. Processus qui consiste à créer, rassembler, distribuer, sauvegarder, récupérer et finalement archiver les informations du projet, conformément au plan de management des communications. Gestion des conflits / Conflict Management. Traiter, contrôler et diriger une situation conflictuelle pour parvenir à sa résolution. Gestion des réclamations / Claims Administration. Le processus de traitement, d’évaluation et de communication des réclamations et des revendications contractuelles. Gouvernance du projet / Project Governance. L’alignement des objectifs du projet sur la stratégie de l’entreprise par le commanditaire du projet et l’équipe de projet. La gouvernance d’un projet est définie par et doit s’inscrire dans le contexte plus général du programme ou de l’organisation qui le commandite, mais elle est distincte de la gouvernance organisationnelle. Graphiques du programme de décision des processus / Process Decision Program Charts (PDPC). Les graphiques du programme de décision des processus sont utilisés pour comprendre un objectif en regard des étapes à suivre pour atteindre l’objectif. Groupe d’activités / Hammock Activity. Voir Activité récapitulative. Groupe de processus d’exécution / Executing Process Group. Ces processus permettent d’accomplir le travail défini dans le plan de management du projet afin de satisfaire aux spécifications du projet. Groupe de processus de clôture / Closing Process Group. Ces processus permettent de finaliser toutes les activités dans tous les groupes de processus afin de clore formellement un projet ou une phase. Groupe de processus de démarrage / Initiating Process Group. Ces processus permettent de définir un nouveau projet, ou une nouvelle phase d’un projet existant, par l’obtention de l’autorisation de démarrer ce nouveau projet ou cette nouvelle phase. Groupe de processus de management de projet / Project Management Process Group. Groupement logique des données d’entrée, des outils et techniques, et des données de sortie du management de projet. Les groupes de processus de management de projet comprennent les processus de démarrage, de planification, d’exécution, de surveillance et de maîtrise, et enfin de clôture. Il ne faut pas confondre les groupes de processus de management de projet et les phases du projet. © 2013 Project Management Institute. Guide du Corpus des connaissances en management de projet (Guide PMBOK®) — Cinquième édition 545 GLOSSAIRE Groupe de processus de planification / Planning Process Group. Ces processus permettent d’élaborer le contenu du projet, d’affiner les objectifs et de définir la suite des actions nécessaires à l’atteinte des objectifs pour lesquels le projet a été entrepris. Groupe de processus de surveillance et de maîtrise / Monitoring and Controlling Process Group. Ces processus permettent de suivre, de revoir et de réguler l’avancement et la performance du projet, d’identifier les endroits où des modifications du plan s’avèreraient nécessaires, et d’entreprendre les modifications correspondantes. Groupes de consultation / Focus Groups. Technique de collecte de données qui rassemble des parties prenantes présélectionnées et des experts sur le sujet, dans le but de savoir quelles sont leurs attentes et leurs attitudes sur un produit, un service ou un résultat proposé. Histogramme / Histogram. Forme spéciale de diagramme à barres utilisée pour décrire la tendance centrale, la dispersion et la forme d’une distribution statistique. Histogramme des ressources / Resource Histogram. Diagramme à barres verticales montrant pour un intervalle donné le temps de travail total assigné à une ressource. La disponibilité de la ressource peut être représentée par une ligne dans un but de comparaison. Des barres contrastées peuvent montrer la consommation réelle des ressources tout au long du déroulement du projet. Hypothèse / Assumption. Un facteur qui, dans le processus de planification, est considéré comme vrai, réel ou certain, sans preuve ni démonstration. Identifiant de découpage / Code of Accounts. Système de codification utilisé pour identifier chaque composant de la structure de découpage du projet (SDP). Identifiant de l’activité / Activity Identifier. Identification alphanumérique unique et brève, attribuée à chacune des activités de l’échéancier, pour différencier cette activité des autres activités du projet. Dans un diagramme de réseau du projet, chaque activité a, en général, un identifiant unique. Identifier les parties prenantes / Identify Stakeholders. Processus qui consiste à identifier les personnes, groupes ou organisations susceptibles d’affecter ou d’être affectés par une décision, par une activité ou par un résultat du projet ; et à analyser et à documenter des informations pertinentes concernant leurs intérêts, leur participation, les interdépendances, leur influence et leur impact potentiel sur la réussite du projet. Identifier les risques / Identify Risks. Processus qui consiste à identifier les risques qui peuvent avoir un effet sur le projet, et à documenter leurs caractéristiques. Indice de performance des coûts (IPC) / Cost Performance Index (CPI). Une mesure de rendement du coût des ressources budgétisées exprimée par le ratio de la valeur acquise rapportée au coût réel. Indice de performance des délais (IPD) / Schedule Performance Index (SPI). Mesure de rendement de l’échéancier exprimée par le ratio de la valeur acquise rapportée à la valeur planifiée. 546 © 2013 Project Management Institute. Guide du Corpus des connaissances en management de projet (Guide PMBOK®) — Cinquième édition GLOSSAIRE Indice de performance pour l’achèvement du projet (IPAP) / To-Complete Performance Index (TCPI). Mesure de la performance des coûts qui doit être atteinte avec les ressources restantes afin de satisfaire à un objectif de management donné, exprimée par le ratio du coût pour terminer le travail non achevé par rapport au budget restant. Information sur la performance du travail / Work Performance Information. Les données de performances recueillies à travers les divers processus de maîtrise, analysées dans leur contexte et intégrées sur la base des liens entre les domaines. Ingénierie de la valeur / Value Engineering. Approche utilisée pour optimiser les coûts du cycle de vie du projet, gagner du temps, augmenter les bénéfices, améliorer la qualité, accroître sa part de marché, résoudre les problèmes et/ou utiliser les ressources plus efficacement. Inspection / Inspection. Examen ou mesures effectués afin de vérifier la conformité d’une activité, d’un composant, d’un produit, d’un résultat ou d’un service aux exigences spécifiées. Inspections et audits / Inspections and Audits. Un processus destiné à examiner les performances d’un travail sous contrat ou d’un produit promis compte tenu d’exigences convenues. Intelligence émotionnelle / Emotional Intelligence. Capacité à identifier, à évaluer et à gérer ses émotions personnelles et celles d’autres personnes, au même titre que les émotions collectives de groupes de personnes. Jalon / Milestone. Point ou événement significatif d’un projet, d’un programme ou d’un portefeuille. Journal / Log. Document utilisé pour enregistrer, décrire ou annoter des éléments spécifiques identifiés au cours de l’exécution d’un processus ou d’une activité. Généralement complété par un déterminant, tel que journal des problèmes majeurs, de contrôle de la qualité, des actions ou des défauts. Jugement d’expert / Expert Judgment. Jugement émis en vertu d’une expertise dans un champ d’application, un domaine de connaissance, une discipline, un secteur d’activité, etc., cette expertise s’avérant appropriée quant à l’activité effectuée. Une telle expertise peut être fournie par un groupe ou une personne ayant suivi des études adéquates et possédant une connaissance, une compétence, une expérience ou une formation professionnelle spécialisée. Leçons apprises / Lessons Learned. Les connaissances acquises au cours d’un projet qui montrent comment les événements de projet ont été ou devraient être pris en compte à l’avenir dans le but d’améliorer les performances futures. Liaison début-début (DD) / Start-to-Start (SS). Relation logique dans laquelle une activité successeur ne peut pas commencer avant qu’une activité prédécesseur n’ait commencé. Liaison début-fin (DF) / Start-to-Finish (SF). Relation logique dans laquelle une activité successeur ne peut pas se terminer avant qu’une activité prédécesseur n’ait commencé. © 2013 Project Management Institute. Guide du Corpus des connaissances en management de projet (Guide PMBOK®) — Cinquième édition 547 GLOSSAIRE Liaison fin-début (FD) / Finish-to-Start (FS). Relation logique dans laquelle une activité successeur ne peut pas commencer tant qu’une activité prédécesseur n’est pas achevée. Liaison fin-fin (FF) / Finish-to-Finish (FF). Relation logique dans laquelle une activité successeur ne peut pas se terminer tant qu'une activité prédécesseur n'est pas achevée. Lien logique / Logical Relationship. Dépendance entre deux activités, ou entre une activité et un jalon. Liens logiques faibles / Soft Logic. Voir dépendance optionnelle. Liens logiques préférentiels / Preferential Logic. Voir dépendance optionnelle. Liens logiques préférés / Preferred Logic. Voir dépendance optionnelle. Limites de contrôle / Control Limits. Zone comprenant trois écarts-types de chaque côté de la ligne centrale (ou moyenne) d’une distribution normale de données, reportées sur un diagramme de contrôle et qui reflète la variation attendue des données. Voir aussi Limites de spécification. Limites de spécification / Specification Limits. Zone située de part et d’autre de la ligne centrale (la moyenne) des données tracées sur un diagramme de contrôle, qui délimite les exigences du client pour un produit ou un service. Cette zone peut être supérieure ou inférieure à celle définie par les limites de contrôle. Voir aussi Limites de contrôle. Lissage des ressources / Resource Smoothing. Technique permettant d’ajuster les activités d’un modèle d’échéancier de telle sorte que la demande de ressources pour le projet ne dépasse pas certaines limites de ressources prédéfinies. Liste d’activités / Activity List. Tableau documenté des activités de l’échéancier, contenant la description de chaque activité, son identifiant et une présentation suffisamment détaillée du contenu du travail afin que les membres de l’équipe de projet comprennent le travail à effectuer. Liste des jalons / Milestone List. Liste identifiant tous les jalons du projet ; elle indique normalement si le jalon est obligatoire ou facultatif. Listes de contrôle de la qualité / Quality Checklists. Un outil structuré utilisé pour vérifier qu’un ensemble d’étapes requises a été exécuté. Livrable / Deliverable. Un livrable est tout type de produit, de résultat ou de capacité de réaliser un service, de caractère unique et vérifiable, qui doit être produit pour achever un processus, une phase ou un projet. Livrables acceptés / Accepted Deliverables. Produits, résultats ou capacités, générés par un projet et validés par le client du projet ou les commanditaires, comme répondant à leurs critères d’acceptation spécifiés. Livrables vérifiés / Verified Deliverables. Livrables terminés du projet qui ont été vérifiés et confirmés pour en assurer l’exactitude, par le processus Mettre en œuvre le contrôle qualité. Logique du réseau / Network Logic. Ensemble des liens logiques entre les activités de l’échéancier, qui constitue le diagramme de réseau du projet. 548 © 2013 Project Management Institute. Guide du Corpus des connaissances en management de projet (Guide PMBOK®) — Cinquième édition GLOSSAIRE Logique forte / Hard Logic. Voir dépendance obligatoire. Lot de planification / Planning Package. Composant de la structure de découpage du projet à un niveau inférieur à celui du compte de contrôle, dont le contenu du travail est connu mais sans le détail des activités de l’échéancier. Voir aussi Compte de contrôle. Lot de travail / Work Package. Le travail défini au plus bas niveau de la structure de découpage du projet pour lequel le coût et la durée peuvent être estimés et gérés. Maillage / Networking. Etablissement de liens et de relations avec d’autres personnes de la même organisation ou d’autres organisations. Maîtrise / Control. Comparer les performances réelles aux performances prévues, analyser les écarts, évaluer les tendances dans le but d’améliorer les processus, évaluer les alternatives possibles et, au besoin, recommander des actions correctives appropriées. Maîtrise des modifications / Change Control. Processus par lequel les modifications apportées aux documents, aux livrables ou aux références de base associées au projet sont identifiées, documentées, approuvées ou rejetées. Maîtriser le contenu / Control Scope. Processus qui consiste à surveiller l’état du projet et le contenu du produit, et à gérer les modifications affectant la référence de base du contenu. Maîtriser l’échéancier / Control Schedule. Processus qui consiste à surveiller l’état des activités du projet dans le but de mettre à jour les progrès effectués et à gérer les modifications affectant la référence de base de l’échéancier pour exécuter le plan. Maîtriser l’engagement des parties prenantes / Control Stakeholder Engagement. Processus qui consiste à effectuer un suivi global des relations avec les parties prenantes du projet et à adapter les stratégies et les plans visant l’implication des parties prenantes. Maîtriser les approvisionnements / Control Procurements. Processus qui consiste à gérer les relations fournisseurs, à suivre les performances par rapport aux contrats et, le cas échéant, à effectuer les modifications et corrections appropriées. Maîtriser les communications / Control Communications. Processus qui consiste à surveiller et à maîtriser les communications tout au long du cycle de vie du projet afin d’assurer que les besoins en information des parties prenantes du projet soient satisfaits. Maîtriser les coûts / Control Costs. Processus qui consiste à surveiller l’état du projet dans le but de mettre à jour les coûts et à gérer les modifications affectant la référence de base des coûts. Maîtriser les risques / Control Risks. Processus qui consiste à mettre en œuvre des plans de réponse aux risques, à effectuer le suivi des risques identifiés, à surveiller les risques résiduels, à identifier de nouveaux risques et à évaluer l’efficacité du processus de gestion des risques tout au long du projet. Majorité / Majority. Accord de plus de la moitié des membres du groupe. © 2013 Project Management Institute. Guide du Corpus des connaissances en management de projet (Guide PMBOK®) — Cinquième édition 549 GLOSSAIRE Management de l’intégration du projet / Project Integration Management. Le management de l’intégration du projet comprend les processus et les activités qui identifient, définissent, combinent, unifient et coordonnent les différents processus et activités de management de projet au sein des groupes de processus de management du projet. Management de la qualité du projet / Project Quality Management. Le management de la qualité du projet comprend les processus et les activités de l’organisation réalisatrice qui déterminent la politique qualité, les objectifs et les responsabilités, de façon à ce que le projet satisfasse les besoins pour lesquels il a été entrepris. Management de portefeuille / Portfolio Management. Le management centralisé d’un ou de plusieurs portefeuilles afin d’atteindre des objectifs stratégiques. Management de programme / Program Management. Application de connaissances, de compétences, d’outils et de techniques à un programme pour répondre aux exigences de ce programme et obtenir des avantages et une maîtrise non disponible par le management individuel des projets. Management de projet / Project Management. Application de connaissances, de compétences, d’outils et de techniques aux activités du projet afin d’en respecter les exigences. Management des approvisionnements du projet / Project Procurement Management. Le management des approvisionnements du projet comprend les processus d’achat ou d’acquisition des produits, des services ou des résultats nécessaires et externes à l’équipe de projet. Management des communications du projet / Project Communications Management. Le management des communications du projet comprend les processus qui sont requis pour assurer, de manière appropriée et en temps utile, la planification, la collecte, la création, la distribution, la conservation, la recherche, le management, la maîtrise, la surveillance et l’archivage final des informations de projet. Management des coûts du projet / Project Cost Management. Le management des coûts du projet comprend les processus relatifs à la planification, l’estimation, l’établissement du budget, au financement, au provisionnement, au management et à la maîtrise des coûts, de façon à ce que le projet soit achevé dans les limites du budget approuvé. Management des délais du projet / Project Time Management. Le management des délais du projet comprend les processus permettant de gérer l’achèvement du projet dans le temps voulu. Management des parties prenantes du projet / Project Stakeholder Management. Le management des parties prenantes du projet comprend les processus requis pour identifier les personnes, les groupes ou les organisations susceptibles d’affecter ou d’être affectés par le projet, pour analyser les attentes des parties prenantes et leur impact sur le projet, mais aussi pour développer des stratégies de management appropriées pour mobiliser efficacement les parties prenantes en les impliquant dans les décisions du projet et son exécution. Management des ressources humaines du projet / Project Human Resource Management. Le management des ressources humaines du projet comprend les processus d’organisation, de management et de direction de l’équipe de projet. 550 © 2013 Project Management Institute. Guide du Corpus des connaissances en management de projet (Guide PMBOK®) — Cinquième édition GLOSSAIRE Management des risques du projet / Project Risk Management. Le management des risques du projet comprend les processus de planification du management des risques, d’identification, d’analyse, de planification des réponses, ainsi que de maîtrise des risques dans le cadre d’un projet. Management du contenu du projet / Project Scope Management. Le management du contenu du projet comprend les processus permettant d’assurer que tout le travail requis par le projet, et seulement le travail requis, est effectué pour mener le projet à son terme avec succès. Management par la valeur acquise / Earned Value Management. Méthode qui intègre le contenu, le délai et les mesures de performance des ressources pour évaluer la performance et l’avancement du projet. Marge / Float. Voir Marge totale et Marge libre. Marge libre / Free Float. Temps maximum dont une activité de l’échéancier peut être retardée sans retarder la date de début au plus tôt de toute tâche successeur ni enfreindre une contrainte de l’échéancier. Marge totale / Total Float. Temps maximum dont une activité de l’échéancier peut être retardée ou étendue, par rapport à sa date de début au plus tôt, sans retarder la date de fin du projet ni transgresser une contrainte de l’échéancier. Matériel / Material. Ensemble des éléments utilisés par une organisation dans une de ses activités : équipement, appareils, outils, machines, mécanismes, fournitures, etc. Matrice d’affectation des responsabilités / Responsibility Assignment Matrix (RAM). Une grille qui montre les ressources du projet attribuées à chaque lot de travail. Matrice de probabilité et d’impact / Probability and Impact Matrix. Grille de représentation graphique de la probabilité d’occurrence de chaque risque et de son impact sur les objectifs du projet si ce risque se matérialise. Matrice de traçabilité des exigences / Requirements Traceability Matrix. Tableau qui associe les exigences du produit depuis leur origine jusqu’aux livrables correspondants. Matrices de priorités / Prioritization Matrices. Outil de planification du management de la qualité utilisé pour identifier les problèmes principaux et évaluer des solutions alternatives adaptées dans le but de définir un ensemble de priorités de mise en œuvre. Maturité organisationnelle en management de projet / Organizational Project Management Maturity. Niveau d’aptitude d’une organisation à produire les résultats stratégiques escomptés d’une manière prévisible, maîtrisable et fiable. Membres de l’équipe / Team Members. Voir Membres de l’équipe de projet. Menace / Threat. Un risque qui aurait un impact négatif sur un ou plusieurs objectifs du projet. Mesures de contrôle de la qualité / Quality Control Measurements. Résultats documentés des activités de contrôle de la qualité. © 2013 Project Management Institute. Guide du Corpus des connaissances en management de projet (Guide PMBOK®) — Cinquième édition 551 GLOSSAIRE Méthode à formule fixe / Fixed Formula Method. Méthode de calcul pour la valeur acquise consistant à affecter un pourcentage donné de la valeur du budget à un lot de travail à son jalon de début, alors que la valeur restante du budget est affectée lorsque le lot de travail est achevé. Méthode de la chaîne critique / Critical Chain Method. Méthode de modélisation de l’échéancier permettant à l’équipe de projet de placer une réserve de temps sur tout chemin de l’échéancier du projet, pour prendre en compte des conflits de ressources et des incertitudes du projet. Méthode de Monte-Carlo. Voir Simulation de Monte-Carlo. Méthode des antécédents / Precedence Diagramming Method (PDM). Technique utilisée pour la construction d’un modèle d’échéancier dans lequel les activités sont représentées par des nœuds et sont graphiquement liées par un ou plusieurs liens logiques pour montrer l’ordre dans lequel les activités sont appelées à être effectuées. Méthode des jalons pondérés / Weighted Milestone Method. Méthode de valeur acquise qui divise un lot de travail en segments mesurables, chacun se terminant par un jalon observable, puis attribue une valeur pondérée à la réalisation de chaque jalon. Méthode du chemin critique / Critical Path Method (CPM). Méthode utilisée pour estimer la durée minimum du projet et déterminer le degré de flexibilité de l’échéancier sur les chemins de réseau logiques dans le cadre du modèle de l’échéancier. Méthode PERT / Program Evaluation and Review Technique (PERT). Technique d’estimation qui applique une moyenne pondérée de trois valeurs estimées : la valeur optimiste, la valeur pessimiste et la valeur plus probable, lorsqu’une incertitude pèse sur la valeur d’une activité individuelle. Méthodes de communication / Communication Methods. Procédure, technique ou processus systématique utilisé pour le transfert des informations entre les parties prenantes du projet. Méthodologie / Methodology. Système de pratiques, de techniques, de procédures et de règles utilisées par les personnes travaillant dans une discipline. Métriques qualité / Quality Metrics. Description d’un projet ou d’un attribut du produit et de la façon de le mesurer. Mettre en œuvre l’analyse qualitative des risques / Perform Qualitative Risk Analysis. Processus qui consiste à classer les risques par ordre de priorité, en vue d’analyses ou d’actions supplémentaires, en évaluant et en combinant leur probabilité d’occurrence et leur impact. Mettre en œuvre l’analyse quantitative des risques / Perform Quantitative Risk Analysis. Processus qui consiste à analyser de façon mesurable les effets des risques identifiés sur l’ensemble des objectifs du projet. 552 © 2013 Project Management Institute. Guide du Corpus des connaissances en management de projet (Guide PMBOK®) — Cinquième édition GLOSSAIRE Mettre en œuvre l’assurance qualité / Perform Quality Assurance. Processus qui consiste à auditer les exigences de qualité et les résultats des mesures du contrôle de la qualité, de façon à s’assurer que les normes de qualité et les définitions opérationnelles appropriées sont utilisées. Mettre en œuvre la maîtrise intégrée des modifications / Perform Integrated Change Control. Processus qui consiste à examiner toutes les demandes de modification, à approuver les modifications, à gérer les modifications apportées aux livrables, aux actifs organisationnels, aux documents du projet et au plan de management du projet, et à communiquer les décisions. Mettre en œuvre le contrôle qualité / Control Quality. Processus qui consiste à surveiller et enregistrer les résultats des activités liées à la qualité pour évaluer la performance et recommander les modifications nécessaires. Modèle d’échéancier / Schedule Model. Représentation du plan d’exécution des activités du projet, comprenant les durées, les dépendances et d’autres informations de planification, utilisée pour produire un échéancier du projet ainsi que d’autres éléments de planification du temps. Modèles / Templates. Document partiellement rempli et d’un format prédéfini qui fournit une structure précise pour la collecte, l’organisation et la présentation d’informations et de données. Modèles de communication / Communication Models. Description, analogie ou schéma utilisé pour représenter comment le processus de communication s’effectuera pour le projet. Modèles de diagrammes de réseau / Schedule Network Templates. Ensemble d’activités et de liens ayant été établis qui peut être utilisé à plusieurs reprises pour un champ d’application particulier, ou un aspect du projet, où une séquence prescrite est souhaitée. Modification demandée / Requested Change. Demande de modification sous forme de document formel, soumise pour approbation au processus de maîtrise intégrée des modifications. Modification du contenu / Scope Change. Modification du contenu du projet. Une modification du contenu entraîne presque toujours un ajustement du coût ou de l’échéancier du projet. Négociation / Negotiation. Processus et activités visant à résoudre les différends par voie de consultations entre les parties concernées. Niveau d’effort / Level of Effort (LOE). Une activité qui ne produit pas de produits finaux définitifs et qui est mesurée par le passage du temps. [Remarque : Le niveau d’effort est l’un des trois types d’activité du management par la valeur acquise auquel il est fait appel pour mesurer la performance du travail.] Nivellement / Leveling. Voir Nivellement des ressources. Nivellement des ressources / Resource Leveling. Technique par laquelle les dates de début et de fin sont ajustées en fonction des contraintes de ressources dans le but d’assurer l’équilibre entre la demande de ressources et leur disponibilité. © 2013 Project Management Institute. Guide du Corpus des connaissances en management de projet (Guide PMBOK®) — Cinquième édition 553 GLOSSAIRE Nœud / Node. Point de définition d’un réseau d’échéancier, point de jonction avec certaines autres lignes de dépendance du réseau, voire avec toutes. Norme / Standard. Document qui fournit, pour un usage général et fréquent, les règles, les lignes directrices ou les caractéristiques d’activités ou de leurs résultats, dans le but d’atteindre le niveau optimal de cohérence dans un contexte donné. Objectif / Objective. Quelque chose vers lequel un travail devra être orienté, une position stratégique à atteindre, un but à réaliser, un résultat à obtenir, un produit à fabriquer, ou un service à fournir. Observations / Observations. Technique qui fournit un moyen direct de voir évoluer les individus dans leur environnement, en train d’accomplir leur travail ou leurs tâches et d’exécuter les processus. Opportunité / Opportunity. Un risque qui aurait un impact positif sur un ou plusieurs objectifs du projet. Organigramme du projet / Project Organization Chart. Document représentant de manière graphique les membres de l’équipe de projet avec leurs relations hiérarchiques pour un projet donné. Organigramme fonctionnel / Organizational Breakdown Structure (OBS). Représentation hiérarchique de l’organisation du projet qui illustre la relation entre les activités du projet et les unités organisationnelles qui vont effectuer ces activités. Organisation commanditaire / Sponsoring Organization. Entité responsable de fournir le commanditaire du projet et un instrument pour le financement du projet ou d’autres ressources du projet. Organisation fonctionnelle / Functional Organization. Organisation hiérarchique dans laquelle chaque employé est sous l’autorité d’un seul supérieur hiérarchique, et dans lequel le personnel est regroupé par domaine de spécialisation et dirigé par une personne dotée d’expertise dans ce domaine. Organisation matricielle / Matrix Organization. Structure organisationnelle dans laquelle le chef de projet partage avec les responsables fonctionnels la responsabilité de fixer les priorités et de diriger le travail du personnel affecté à ce projet. Organisation par projets / Projectized Organization. Structure organisationnelle dans laquelle le chef de projet a toute autorité pour fixer les priorités, affecter les ressources et diriger le travail des personnes affectées au projet. Organisation réalisatrice / Performing Organization. Entreprise dont le personnel est le plus directement impliqué dans l’exécution du travail du projet ou du programme. Organisations basées sur des projets / Project-Based Organizations (PBOs). Un type de structure organisationnelle qui implique la création de systèmes temporaires pour la réalisation de projets. Les organisations basées sur des projets mènent la majorité de leurs activités comme des projets et/ou privilégient les approches projet aux approches fonctionnelles. Organiser les activités en séquence / Sequence Activities. Processus qui consiste à identifier et documenter les relations entre les activités du projet. 554 © 2013 Project Management Institute. Guide du Corpus des connaissances en management de projet (Guide PMBOK®) — Cinquième édition GLOSSAIRE Outil / Tool. Élément tangible, tel qu’un modèle ou un logiciel, utilisé lors de l’exécution d’une activité pour générer un produit ou un résultat. Outil de planification / Scheduling Tool. Outil qui fournit des noms de composants d’échéancier, des définitions, des liens structurels et des formats qui prennent en charge l’application d’une méthode de planification. Outils de maîtrise des modifications / Change Control Tools. Outils manuels ou automatisés pour faciliter les modifications ou le management de la configuration. Les outils doivent pour le moins prendre en charge les activités du Comité de maîtrise des modifications. Outils de management et de contrôle de la qualité / Quality Management and Control Tools. Catégorie d’outils de planification de la qualité utilisés pour relier et ordonner la séquence des activités identifiées. Outils supplémentaires de planification de la qualité / Additional Quality Planning Tools. Un ensemble d’outils utilisés pour définir les exigences de qualité et planifier des activités de management de la qualité efficaces. Ils comprennent, en particulier : le remue-méninges, l’analyse des forces en présence, les techniques de groupe nominal et les outils de management et de contrôle de la qualité. Palliatif / Workaround. Réponse à une menace qui s’est produite, pour laquelle une réponse préalable n’avait pas été planifiée ou n’est pas efficace. Partie prenante / Stakeholder. Individu, groupe ou organisme qui peut affecter, être affecté par, ou percevoir d’être affecté par une décision, une activité ou le résultat d’un projet. Personnel de management du projet / Project Management Staff. Les membres de l’équipe projet qui réalisent les activités de management du projet telles que celles liées à l’échéancier, aux communications, au management des risques, etc. Phase / Phase. Voir Phase du projet. Phase du projet / Project Phase. Ensemble d’activités du projet liées logiquement et qui aboutit à l’achèvement d’un ou de plusieurs livrables. Plan d’amélioration des processus / Process Improvement Plan. Plan subsidiaire du plan de management du projet. Il détaille les étapes d’analyse des processus permettant d’identifier les activités qui augmentent la valeur des processus. Plan d’expérience / Design of Experiments. Méthode statistique d’identification des facteurs susceptibles d’avoir un impact sur des variables spécifiques d’un produit ou d’un processus en cours d’élaboration ou en production. Plan de management de la communication / Communications Management Plan. Un composant du projet, du programme ou du plan de management de portefeuille qui décrit comment, quand et par qui les informations sur le projet seront administrées et diffusées. © 2013 Project Management Institute. Guide du Corpus des connaissances en management de projet (Guide PMBOK®) — Cinquième édition 555 GLOSSAIRE Plan de management de la qualité / Quality Management Plan. Un composant du plan de management du projet ou du programme qui décrit comment les politiques qualité d’une organisation seront mises en œuvre. Plan de management de l’échéancier / Schedule Management Plan. Un composant du plan de management du projet qui établit les critères et les activités pour le développement, la surveillance et la maîtrise de l’échéancier. Plan de management des approvisionnements / Procurement Management Plan. Un composant du plan de management du projet ou du programme qui décrit comment une équipe de projet procédera pour acquérir des biens et services provenant de l’extérieur de l’entreprise réalisatrice. Plan de management des coûts / Cost Management Plan. Un composant d’un plan de management du projet ou du programme qui décrit comment les coûts seront planifiés, structurés et maîtrisés. Plan de management des effectifs / Staffing Management Plan. Un composant du plan des ressources humaines qui décrit quand et comment les membres de l’équipe de projet seront recrutés et le temps pendant lequel ils seront nécessaires. Plan de management des exigences / Requirements Management Plan. Un composant du plan de management du projet ou du programme qui décrit comment les exigences seront analysées, documentées et gérées. Plan de management des parties prenantes / Stakeholder Management Plan. Le plan de management des parties prenantes est un plan subsidiaire du plan de management du projet qui définit les processus, les procédures, les outils et les techniques pour impliquer efficacement les parties prenantes dans les décisions et l’exécution du projet sur la base de l’analyse de leurs besoins, de leurs intérêts et de leur impact potentiel. Plan de management des ressources humaines / Human Resource Management Plan. Un composant du plan de management du projet qui décrit le traitement et la structuration des rôles et des responsabilités, des rapports hiérarchiques et du management des ressources humaines. Plan de management des risques / Risk Management Plan. Un composant du plan de management du projet, du programme ou du portefeuille qui décrit comment les activités de management des risques seront structurées et conduites. Plan de management du contenu / Scope Management Plan. Un composant du plan de management du projet ou du programme qui décrit comment le contenu sera défini, développé, suivi, maîtrisé et vérifié. Plan de management du projet / Project Management Plan. Document qui décrit comment le projet sera exécuté, surveillé et maîtrisé. Plan de repli / Fallback Plan. Les plans de repli comportent un ensemble d’actions et de tâches alternatives qui sont à disposition au cas où le plan principal devait être abandonné en raison de problèmes, de risques ou d’autres causes. 556 © 2013 Project Management Institute. Guide du Corpus des connaissances en management de projet (Guide PMBOK®) — Cinquième édition GLOSSAIRE Planification par vagues / Rolling Wave Planning. Technique de planification itérative selon laquelle les travaux à réaliser à court terme sont planifiés en détail, tandis que les travaux à plus long terme le sont à un niveau moins détaillé. Planifier le management de la qualité / Plan Quality Management. Processus qui consiste à identifier les exigences de qualité et les normes à respecter pour le projet et ses livrables, et à documenter la façon dont le projet démontrera sa conformité aux exigences et aux normes de qualité appropriées. Planifier le management de l’échéancier / Plan Schedule Management. Processus qui consiste à établir les politiques internes, les procédures et la documentation pour la planification, le développement, le management, l’exécution et la maîtrise de l’échéancier du projet. Planifier le management des approvisionnements / Plan Procurement Management. Processus qui consiste à documenter les décisions d’approvisionnement du projet, à spécifier les approches et à identifier les vendeurs potentiels. Planifier le management des communications / Plan Communications Management. Processus qui consiste à développer une approche et un plan appropriés pour les communications du projet en prenant en compte les besoins et les exigences des parties prenantes en matière d’information ainsi que les actifs organisationnels disponibles de l’entreprise. Planifier le management des coûts / Plan Cost Management. Processus qui établit les politiques internes, les procédures et la documentation pour la planification, le management, les dépenses et la maîtrise des coûts du projet. Planifier le management des parties prenantes / Plan Stakeholder Management. Processus qui consiste à élaborer des stratégies de management appropriées pour mobiliser efficacement les parties prenantes tout au long du cycle de vie du projet, sur la base de l’analyse de leurs besoins, de leurs intérêts et de leur impact potentiel sur la réussite du projet. Planifier le management des ressources humaines / Plan Human Resource Management. Processus qui consiste à identifier et à documenter, dans le cadre du projet, les rôles, les responsabilités, les compétences requises, les relations d’autorité, et à élaborer un plan de management des ressources humaines. Planifier le management des risques / Plan Risk Management. Processus qui consiste à définir comment conduire les activités de management des risques d’un projet. Planifier le management du contenu / Plan Scope Management. Processus qui consiste à créer un plan de management du contenu qui documente comment le contenu du projet est appelé à être défini, validé et maîtrisé. Planifier les réponses aux risques / Plan Risk Responses. Processus qui consiste à élaborer des options et des actions permettant d’améliorer les opportunités et de réduire les menaces envers les objectifs du projet. © 2013 Project Management Institute. Guide du Corpus des connaissances en management de projet (Guide PMBOK®) — Cinquième édition 557 GLOSSAIRE Pluralité / Plurality. Décision prise par la partie la plus importante du groupe, même si la majorité n’est pas atteinte. Politique interne / Policy. Schéma structuré d’actions adoptées par une organisation de manière à ce que la politique interne de l’organisation puisse être expliquée comme un ensemble de principes de base qui régissent la conduite de l’organisation. Politique qualité / Quality Policy. Politique spécifique au domaine de connaissance en management de la qualité du projet, qui dicte les principes fondamentaux qui doivent régir les actions de l’organisation dans le cadre de la mise en œuvre du système de management de la qualité. Porte de phase / Phase Gate. Une revue en fin de phase au cours de laquelle la décision est prise de passer à la phase suivante, de continuer avec modification ou de mettre fin à un projet ou à un programme. Portefeuille / Portfolio. Projets, programmes, sous-portefeuilles et opérations gérés en tant que groupe dans le but d’atteindre des objectifs stratégiques. Pourcentage d’avancement / Percent Complete. Estimation, exprimée en pourcentage, du travail effectué pour une activité ou un composant de la structure de découpage du projet. Pratique / Practice. Type particulier d’activité professionnelle ou managériale qui contribue à l’exécution d’un processus, et qui peut mettre en œuvre différentes techniques et différents outils. Précision / Precision. Au sein du système de management de la qualité, la précision est une mesure du niveau de détail fourni. Prévision / Forecast. Une estimation ou un pronostic de situations ou d’événements à venir dans le déroulement du projet, à partir d’informations et de connaissances disponibles au moment où les prévisions sont effectuées. Ces informations sont tirées de la performance passée du projet et de celle attendue par la suite, et comprennent des éléments susceptibles d’avoir un impact sur ce projet à l’avenir, tels que son coût final estimé et son coût estimé pour achèvement. Prévisions de l’échéancier / Schedule Forecasts. Estimations ou pronostics de situations ou d’événements à venir dans le déroulement du projet, faites à partir d’informations et de connaissances disponibles au moment où l’échéancier est calculé. Prime d’intéressement / Incentive Fee. Ensemble d’incitations financières qui sont liées au coût, à l’échéancier ou à la performance technique du vendeur. Problème majeur / Issue. Point à l’étude ou litigieux, en cours de discussion pour régler la question, ou pour lequel s’opposent des points de vue ou des divergences. Procéder aux approvisionnements / Conduct Procurements. Processus qui consiste à obtenir les réponses des vendeurs, à sélectionner un vendeur et à attribuer un contrat. Procédure / Procedure. Méthode établie visant à réaliser une performance ou un résultat cohérent, une procédure peut généralement être décrite comme la séquence des étapes à suivre pour exécuter un processus. 558 © 2013 Project Management Institute. Guide du Corpus des connaissances en management de projet (Guide PMBOK®) — Cinquième édition GLOSSAIRE Processus / Process. Série systématique d’activités destinée à produire un résultat final en transformant une ou plusieurs données d’entrée en une ou plusieurs données de sortie. Produit / Product. Objet qui est produit, quantifiable, et pouvant aussi bien être un produit final qu’un composant. Les termes « matériaux » et « biens » s’apparentent à « produits ». À comparer avec Résultat. Voir aussi Livrable. Programme / Program. Groupe de projets, sous-programmes et activités de programme apparentés dont le management est coordonné afin d’obtenir des avantages qui ne seraient pas possibles en les traitant isolément. Projet / Project. Entreprise temporaire initiée dans le but de fournir un produit, un service ou un résultat unique. Propositions des vendeurs / Seller Proposals. Réponses formelles des vendeurs à un appel à proposition ou tout autre document spécifiant le prix, les conditions de vente, et les spécifications techniques ou fonctionnelles que le vendeur fera pour l’organisation demandeuse qui, si elles sont acceptées, obligeraient le vendeur à exécuter l’accord en résultant. Prototypes / Prototypes. Méthode permettant un retour d’information rapide par rapport aux exigences, en mettant à disposition un modèle fonctionnel du produit souhaité avant sa réalisation. Provision pour aléas / Contingency Allowance and Reserve. Budget inclus dans la référence de base des coûts ou de la référence de base des mesures de performance qui est alloué aux risques identifiés et acceptés et pour lesquels des réponses aux aléas ou des mesures d’atténuation sont développées. Voir aussi Réserve. Provision pour imprévus / Management Reserve. Montant du budget du projet retenu à des fins de maîtrise du management. Il s’agit ici de budgets réservés pour des travaux imprévus qui font partie du contenu du projet. La provision pour imprévus n’est pas comprise dans la référence de base des mesures de performance. Publicité / Advertising. Le processus amenant un projet ou un effort à l’attention de l’opinion publique. Qualité / Quality. Le degré de conformité aux exigences présenté par l’ensemble des caractéristiques inhérentes. Questionnaires et enquêtes / Questionnaires and Surveys. Ensembles de questions écrites qui permettent un recueil rapide d’informations à partir des réponses d’un grand nombre d’individus. RACI / RACI. Un type répandu de matrice d’affectation des responsabilités qui fait appel aux postes Responsible [Réalise], Accountable [Rend des comptes], Consult [Consulté] et Inform [Informé] pour définir la participation des parties prenantes aux activités du projet. Rapports de performance / Performance Reports. Voir Rapports sur la performance du travail. Rapports sur la performance du travail / Work Performance Reports. Représentation physique ou électronique des informations sur la performance du travail rassemblées dans les documents du projet, destinées à générer des prises de décision, des actions ou une sensibilisation. © 2013 Project Management Institute. Guide du Corpus des connaissances en management de projet (Guide PMBOK®) — Cinquième édition 559 GLOSSAIRE Réclamation / Claim. Requête, demande ou affirmation d’un droit par un vendeur à l’encontre d’un acheteur (ou réciproquement), en vue d’une prise en compte, d’un dédommagement ou d’un règlement selon les termes du contrat, par exemple dans le cas d’une modification contestée. Réconciliation des limites de financement / Funding Limit Reconciliation. Processus de comparaison des dépenses planifiées des fonds du projet avec des limites éventuelles d’engagement de fonds pour le projet afin d’identifier les éventuels écarts entre les limites de financement et les dépenses planifiées. Recueillir les exigences / Collect Requirements. Processus visant à déterminer, documenter et gérer les besoins et les exigences des parties prenantes dans le but de satisfaire aux objectifs du projet. Réévaluation des risques / Risk Reassessment. La réévaluation des risques consiste à identifier de nouveaux risques, à réévaluer les risques actuels et à clore les risques révolus. Référence de base / Baseline. La version approuvée du produit d’un travail qui ne peut être modifiée que par des procédures officielles de maîtrise des modifications et qui est utilisée comme base de comparaison. Référence de base de l’échéancier / Schedule Baseline. Version approuvée d’un modèle d’échéancier qui ne peut être modifiée que par des procédures formelles de maîtrise des modifications et qui est utilisée comme base de comparaison aux résultats réels. Référence de base des coûts / Cost Baseline. Version approuvée du budget échelonné du projet, à l’exclusion de toute provision pour imprévus, qui ne peut être modifiée qu’à travers les procédures formelles de maîtrise des modifications et qui est utilisée comme base de comparaison avec les résultats réels. Référence de base des mesures de performance / Performance Measurement Baseline. Plan approuvé, intégrant contenu, échéancier et coûts du travail du projet, et par rapport auquel l’exécution du projet est évaluée afin de mesurer et gérer la performance. La référence de base des mesures de performance comprend la provision pour aléas, mais exclut la provision pour imprévus. Référence de base du contenu / Scope Baseline. Version approuvée d’un énoncé du contenu, de la structure de découpage du projet et de son dictionnaire de la SDP associé, qui ne peut être modifiée que par des procédures formelles de maîtrise des modifications et qui est utilisée comme base de comparaison avec les résultats réels. Registre des modifications / Change Log. Liste complète des modifications apportées au cours du projet. Cela comprend généralement les dates des changements et leurs effets en termes de délai, de coût et de risque. Registre des parties prenantes / Stakeholder Register. Document du projet comprenant l’identification, l’évaluation et la classification des parties prenantes du projet. Registre des problèmes majeurs / Issue Log. Document de projet utilisé pour documenter et suivre les éléments en cours de discussion ou en litige entre les parties prenantes du projet. 560 © 2013 Project Management Institute. Guide du Corpus des connaissances en management de projet (Guide PMBOK®) — Cinquième édition GLOSSAIRE Registre des risques / Risk Register. Document dans lequel les résultats de l’identification des risques, de l’analyse des risques et de la planification des réponses aux risques sont enregistrés. Réglementation / Regulation. Exigences imposées par un organisme gouvernemental. Ces exigences peuvent définir les caractéristiques du produit, du processus ou du service — y compris les dispositions administratives applicables — dont la conformité est régie par l’État. Règlements négociés / Negotiated Settlements. Processus qui consiste à parvenir, par la négociation, à un règlement final équitable de tous les problèmes majeurs, réclamations et différends en suspens. Règles de base / Ground Rules. Définition du minimum acceptable comme comportement des membres de l’équipe de projet. Regroupement / Colocation. Stratégie de rassemblement de l’équipe de projet dans laquelle les membres de cette équipe sont physiquement installés les uns près des autres, afin d’améliorer la communication, les relations de travail et la productivité. Relation d’antériorité / Precedence Relationship. Terme utilisé dans la méthode des antécédents pour désigner un lien logique. Toutefois, dans l’usage courant, les termes « relation d’antériorité », « lien logique » et « dépendance » sont employés indifféremment, quelle que soit la méthode de représentation du réseau utilisée. Voir aussi Lien logique. Remue-méninges / Brainstorming. Technique répandue de collecte de données et de créativité, généralement utilisée pour identifier des risques, trouver des idées ou des solutions à des problèmes majeurs, en faisant appel à des membres de l’équipe ou à des experts du domaine concerné. Répertoire de l’équipe projet / Project Team Directory. Liste documentée des membres de l’équipe projet, avec leurs rôles dans le projet et les informations nécessaires à la communication. Reprise / Rework. Action entreprise pour corriger un composant défectueux ou non conforme afin de le rendre conforme aux exigences ou aux spécifications. Réseau / Network. Voir Diagramme de réseau du projet. Réserve / Reserve. Disposition incluse dans le plan de management du projet pour atténuer les risques ayant un impact sur les coûts et/ou l’échéancier. Ce terme, parfois remplacé par provision, est souvent utilisé avec un déterminant (exemple : provision pour imprévus, provision pour aléas) pour préciser les types de risques qui sont censés être atténués. Responsabilité / Responsibility. Affectation qui peut être déléguée dans le cadre d’un plan de management du projet de telle sorte que la ressource affectée a le devoir de remplir les exigences de l’affectation. Responsable fonctionnel / Functional Manager. Personne disposant de l’autorité managériale sur une unité de l’organisation au sein d’une organisation fonctionnelle. Responsable de tout groupe qui réalise effectivement un produit ou fournit un service. Parfois appelé responsable hiérarchique. © 2013 Project Management Institute. Guide du Corpus des connaissances en management de projet (Guide PMBOK®) — Cinquième édition 561 GLOSSAIRE Ressource / Resource. Personnel compétent (dans des disciplines spécifiques, à titre individuel ou en équipe), équipement, services, fournitures, produits de base, matériaux, budgets ou fonds. Résultat / Result. Donnée de sortie résultant de l’exécution des processus de management de projet et des activités du projet. Les résultats comprennent les aboutissements (systèmes intégrés, processus révisés, organisation restructurée, tests, personnel formé, etc.) et les documents (politique interne, plans, études, procédures, spécifications, rapports, etc.). Ne pas confondre avec Produit. Voir aussi Livrable. Revue des demandes de modification approuvées / Approved Change Requests Review. Une revue des demandes de modifications pour vérifier que celles-ci ont été appliquées comme approuvées. Revues de la documentation / Documentation Reviews. Processus de collecte d’un ensemble d’informations, suivi de l’examen de celles-ci, afin d’en déterminer l’exactitude et l’exhaustivité. Revues de performance / Performance Reviews. Technique utilisée pour mesurer, comparer et analyser les performances réelles des travaux en cours sur le projet par rapport à la référence de base. Revues de performance des approvisionnements / Procurement Performance Reviews. Examen structuré de l’avancement du vendeur dans sa livraison du contenu et de la qualité du projet, dans les limites des coûts et des délais, par rapport au contrat. Risque / Risk. Événement ou condition possible dont la concrétisation aurait un impact positif ou négatif sur un ou plusieurs objectifs du projet. Risque résiduel / Residual Risk. Risque qui persiste après la mise en œuvre des stratégies de réponse. Risque secondaire / Secondary Risk. Risque résultant directement de la mise en œuvre d’une réponse à un risque. Rôle / Role. Fonction définie qu’un membre de l’équipe de projet doit exécuter, telle qu’effectuer des tests, de l’archivage, de l’inspection ou du codage. Satisfaction du client / Customer Satisfaction. Dans le cadre du système de management de la qualité, l’état d’exécution dans lequel les besoins d’un client sont satisfaits ou ses attentes dépassées, à en juger par ses expériences telles qu’évaluées par lui au moment de l’évaluation. Schémas contextuels / Context Diagrams. Une représentation visuelle du contenu du produit qui montre un système d’entreprise (processus, matériel, système informatique, etc.), et comment les individus et les autres systèmes (acteurs/intervenants) interagissent avec celui-ci. Sept outils de base de la qualité / Seven Basic Quality Tools. Ensemble d’outils standards utilisés par les professionnels du management de la qualité chargés de la planification, de la surveillance et de la maîtrise des questions liées à la qualité au sein d’une organisation. Seuil / Threshold. Valeur de coût, de temps, de qualité, valeur technique ou de niveau de ressource, utilisée comme paramètre et qui peut être incluse dans les spécifications du produit. Le dépassement du seuil devrait déclencher une action, telle que la génération d’un rapport d’exceptions. 562 © 2013 Project Management Institute. Guide du Corpus des connaissances en management de projet (Guide PMBOK®) — Cinquième édition GLOSSAIRE Seuil de risque / Risk Threshold. Mesure du niveau d’incertitude ou du niveau d’impact auquel une partie prenante peut avoir un intérêt spécifique. En dessous de ce seuil de risque, l’organisation acceptera le risque. Au-dessus de ce seuil de risque, l’organisation ne tolèrera pas le risque. Simulation / Simulation. Une simulation utilise un modèle de projet qui traduit les incertitudes définies à un niveau détaillé en impact potentiel sur les objectifs exprimés au niveau de la totalité du projet. Les simulations de projets font appel à des modèles informatiques et à des estimations du risque, généralement exprimées sous forme de distributions de probabilité des coûts ou des durées possibles, à un niveau détaillé du travail, et sont classiquement effectuées à l’aide de la méthode de Monte-Carlo. Simulation de Monte-Carlo / Monte Carlo Simulation. Processus consistant à générer des centaines, voire des milliers, de résultats probables de performance en fonction de distributions probabilistes relatives aux coûts et à l’échéancier des tâches individuelles. Ces résultats sont ensuite utilisés pour générer une distribution probabiliste pour l’ensemble du projet. Sous-projet / Subproject. Portion du projet global créée lorsqu’un projet est subdivisé en composants ou en parties plus faciles à maîtriser. Sous-réseau / Subnetwork. Subdivision (fragment) d’un diagramme de réseau du projet, représentant généralement un sous-projet ou un lot de travail. Fréquemment utilisé pour illustrer ou étudier certaines conditions potentielles ou proposées pour le modèle d’échéancier, telles que des modifications de dépendances optionnelles ou des modifications du contenu du projet. Spécifications / Specification. Document spécifiant, de manière complète, précise et vérifiable, les exigences, la conception, le comportement ou d’autres caractéristiques d’un système, d’un composant, d’un produit, d’un résultat, ou d’un service, ainsi que les procédures permettant de déterminer si ces clauses sont respectées. Exemples : spécifications des exigences, spécifications de conception, spécifications du produit et spécifications de tests. Stratégies de réponse conditionnelles / Contingent Response Strategies. Actions planifiées qui peuvent être utilisées dans le cas où un événement déclencheur se produit. Structure de découpage des ressources / Resource Breakdown Structure. Représentation hiérarchique des ressources par catégorie et par type. Structure de découpage des risques / Risk Breakdown Structure (RBS). Représentation hiérarchique des risques en fonction des catégories de risque. Structure de découpage du projet (SDP) / Work Breakdown Structure (WBS). Décomposition hiérarchique du contenu total du projet, qui définit le travail que l’équipe de projet doit réaliser pour atteindre les objectifs du projet et produire les livrables requis. Surveiller / Monitor. Collecter les données de performance du projet par rapport au plan établi, définir des mesures de performance, générer des rapports et diffuser les informations correspondantes. © 2013 Project Management Institute. Guide du Corpus des connaissances en management de projet (Guide PMBOK®) — Cinquième édition 563 GLOSSAIRE Surveiller et maîtriser le travail du projet / Monitor and Control Project Work. Processus qui consiste à suivre, revoir, et communiquer les progrès pour atteindre les objectifs de performance définis dans le plan de management du projet. Système d’autorisation des travaux / Work Authorization System. Sous-système de l’ensemble du système de management de projet. Cette méthode d’approbation des travaux du projet permet d’assurer que le travail soit effectué par l’organisation désignée en temps voulu et selon la séquence appropriée. Il comprend les étapes, les documents, le système de suivi et les niveaux d’approbation définis qui sont nécessaires à la l’émission des autorisations de travaux. Système de gestion des enregistrements / Records Management System. Ensemble spécifique de processus, de fonctions connexes de maîtrise, et d’outils qui sont consolidés et combinés pour enregistrer et conserver des informations sur le projet. Système de gestion des rapports / Reporting Systems. Installations, processus et procédures utilisés pour générer ou consolider les rapports d’un ou de plusieurs systèmes de gestion de l’information et faciliter la diffusion des rapports aux parties prenantes du projet. Système de maîtrise des modifications du contrat / Contract Change Control System. Système qui permet de collecter, de suivre, d’évaluer et de communiquer les modifications apportées à un contrat. Système de management de la configuration / Configuration Management System. Sous-système de l’ensemble du système de management de projet. Ce sous-système se compose d’un ensemble de procédures documentées formelles qui sont utilisées pour diriger et surveiller : l’identification et la documentation des caractéristiques fonctionnelles et physiques d’un produit, d’un résultat, d’un service ou d’un composant, la maîtrise de toute modification apportée à ces caractéristiques, l’enregistrement et le compte rendu de chaque modification avec son état d’avancement. Il comprend la documentation, les systèmes de suivi et les niveaux d’approbation requis pour l’autorisation et la maîtrise des modifications. Système de management de la qualité / Quality Management System. Cadre organisationnel dont la structure dicte la politique interne, les processus, les procédures et les ressources nécessaires à la mise en œuvre du plan de gestion de la qualité. Le plan type de management de la qualité doit être compatible avec le système de management de la qualité de l’organisation. Système de management du projet / Project Management System. Ensemble regroupant les processus, les outils, les techniques, les méthodologies, les ressources et les procédures utilisés pour le management du projet. Système de maîtrise des modifications / Change Control System. Un ensemble de procédures qui décrit comment les modifications, apportées aux livrables du projet et à la documentation, sont gérées et contrôlées. Système d’information de gestion du projet / Project Management Information System. Un système d’information constitué des outils et techniques utilisés pour collecter, intégrer et diffuser les données de sortie des processus de management de projet. Ce système permet de soutenir tous les aspects du projet depuis son démarrage jusqu’à sa clôture, et peut recourir à des traitements manuels ou automatiques. 564 © 2013 Project Management Institute. Guide du Corpus des connaissances en management de projet (Guide PMBOK®) — Cinquième édition GLOSSAIRE Systèmes de gestion de l’information / Information Management Systems. Installations, processus et procédures utilisés pour recueillir, stocker et distribuer des informations entre les producteurs et les consommateurs de l’information, sous forme physique ou en format électronique. Systèmes de paiement / Payment Systems. Système utilisé pour fournir et suivre les factures et les paiements de fournisseurs pour les services et les produits. Tampon / Buffer. Voir Provision pour aléas. Technique / Technique. Procédure définie et systématique utilisée par une ressource humaine pour effectuer une activité de création d’un produit ou d’un résultat, ou de fourniture d’un service, et qui peut faire appel à un ou plusieurs outils. Technique de Delphes / Delphi Technique. Technique de collecte d’informations utilisée pour arriver à un consensus d’experts sur un sujet. Les experts participent de manière anonyme. Un facilitateur utilise un questionnaire pour solliciter des idées sur les points importants du projet relatifs à ce sujet. Le consensus peut être atteint après plusieurs itérations du processus. La technique de Delphes contribue à éviter les partis pris et qu’une personne en particulier ait une influence indue sur le résultat. Souvent nommée improprement Technique Delphi. Technique du groupe nominal / Nominal Group Technique. Technique qui renforce celle du remue-méninges par la conduite d’un vote destiné à classer les idées les plus utiles ; ces idées sont ensuite soumises à de nouvelles sessions de remue-méninges ou classées par ordre de priorité. Techniques analytiques / Analytical Techniques. Diverses techniques utilisées pour évaluer, analyser ou prévoir des résultats potentiels en fonction de variations possibles du projet ou de variables d’environnement et de leurs relations avec d’autres variables. Techniques d’analyse quantitative des risques et de modélisation / Quantitative Risk Analysis and Modeling Techniques. Techniques communément utilisées à la fois pour des approches par analyse orientée sur l’événement et analyse orientée sur le projet. Techniques d’évaluation des propositions / Proposal Evaluation Techniques. Le processus qui consiste à examiner les propositions soumises par les fournisseurs afin d’appuyer les décisions d’octroi des contrats. Techniques de collecte d’informations / Information Gathering Techniques. Processus reproductibles utilisés pour rassembler et organiser des données d’un éventail de sources. Techniques de collecte et de représentation des données / Data Gathering and Representation Techniques. Techniques destinées à recueillir, organiser et présenter des données et des informations. Techniques de créativité collective / Group Creativity Techniques. Techniques utilisées pour générer des idées au sein d’un groupe de parties prenantes. Techniques de prise de décision collective / Group Decision-Making Techniques. Technique permettant d’évaluer plusieurs alternatives qui seront utilisées pour générer, classifier et hiérarchiser les exigences du produit. © 2013 Project Management Institute. Guide du Corpus des connaissances en management de projet (Guide PMBOK®) — Cinquième édition 565 GLOSSAIRE Techniques de représentation en diagramme / Diagramming Techniques. Techniques de présentation d’informations montrant les liens logiques pour contribuer à une meilleure compréhension. Techniques d’optimisation des ressources / Resource Optimization Techniques. Technique utilisée pour ajuster les dates de début et de fin d’activités afin d’ajuster l’utilisation planifiée des ressources et faire en sorte qu’elle soit égale ou inférieure à la disponibilité des ressources. Technologie de communication / Communication Technology. Outils, systèmes, logiciel d’ordinateur spécifiques, etc., utilisés pour transférer des informations entre les parties prenantes du projet. Tendance centrale / Central Tendency. Propriété du théorème de limite centrale qui prévoit que les observations des données dans une distribution auront tendance à se regrouper autour d’une valeur centrale. Les trois mesures typiques de la tendance centrale sont la moyenne, la médiane et le mode. Tolérance / Tolerance. Description quantifiée de la variation acceptable pour une exigence de qualité. Tolérance aux risques / Risk Tolerance. Degré, niveau ou ampleur des risques qu’une organisation ou un individu va considérer comme tolérable. Transfert des risques / Risk Transference. Stratégie de réponse aux risques par laquelle l’équipe de projet déplace vers un tiers, l’impact d’une menace et la responsabilité de la réponse. Travaux de mise en conformité / Conformance Work. Dans le cadre du coût de la qualité, les travaux de mise en conformité sont effectués pour compenser les imperfections qui empêchent les organisations de mener à bien, correctement et du premier coup, les activités planifiées. Les travaux de mise en conformité consistent en des actions liées à la prévention et à l’inspection. Travaux de non-conformité / Nonconformance Work. Dans le cadre du coût de la qualité, les travaux de nonconformité sont effectués pour remédier aux conséquences des erreurs et des fautes incluses dans la version initiale. Dans des systèmes efficaces de management de la qualité, le volume des travaux de non-conformité est proche de zéro. Unanimité / Unanimity. Accord de tous les membres du groupe sur une ligne d’action unique. Valeur acquise (VA) / Earned Value (EV). La mesure du travail effectué exprimée en termes de budget autorisé pour ce travail. Valeur commerciale / Business Value. Concept unique à chaque organisation, qui comprend des éléments tangibles et intangibles. Grâce à l’utilisation efficace de disciplines de management de projet, de programmes et de portefeuille, les organisations possèdent la faculté d’employer des processus fiables et établis pour satisfaire aux objectifs de l’entreprise et obtenir une plus grande valeur commerciale de leurs investissements. Valeur planifiée (VP) / Planned Value (PV). Le budget autorisé affecté au travail prévu. Validation / Validation. L’assurance qu’un produit, qu’un service ou qu’un système satisfait aux besoins du client et des autres parties prenantes identifiées. Elle implique souvent l’acceptation par des clients externes et la conformité avec leurs attentes. Ne pas confondre avec Vérification. 566 © 2013 Project Management Institute. Guide du Corpus des connaissances en management de projet (Guide PMBOK®) — Cinquième édition GLOSSAIRE Valider le. contenu / Validate Scope. Processus qui consiste à formaliser l’acceptation des livrables achevés du projet. Variance / Variation. Situation réelle différente de la situation escomptée qui est contenue dans le plan de référence de base. Vélocité / Velocity. Mesure du taux de productivité de l’équipe auquel les livrables sont produits, validés et acceptés dans un intervalle prédéfini. La vélocité est une approche de planification des capacités fréquemment utilisée pour prévoir les futurs travaux du projet. Vendeur / Seller. Prestataire ou fournisseur de produits, de services ou de résultats à une organisation. Vendeurs sélectionnés / Selected Sellers. Les vendeurs qui ont été retenus pour fournir un ensemble de services ou de produits sous contrat. Vérification / Verification. Évaluation de la conformité d’un produit, d’un service ou d’un système aux règlements, aux exigences, aux spécifications ou aux conditions imposées. La vérification est souvent un processus interne. Ne pas confondre avec Validation. Voix du client / Voice of the Customer. Technique de planification utilisée pour fournir des produits, des services et des résultats qui répondent réellement aux exigences du client, en traduisant ces exigences en spécifications techniques appropriées pour chaque phase du projet de développement d’un produit. © 2013 Project Management Institute. Guide du Corpus des connaissances en management de projet (Guide PMBOK®) — Cinquième édition 567 . INDEX . INDEX A Acceptation du risque, 345–346, 526 Accords, 70, 526. Voir aussi Conventions collectives ; Accords de niveaux de service données d’entrée, 211, 382 données de sortie, 377–378 Accords de niveaux de service, 70 Acheteur définition, 526 termes, 357 Actifs des processus. Voir Actifs organisationnels Actifs organisationnels, 23–24 base de connaissance de l’entreprise, 28 définition, 526 données d’entrée, 70, 75, 83, 91, 98, 102, 109, 122, 127, 139, 188, 197, 204, 211, 259, 281, 291, 299–300, 306, 324, 330, 336, 362, 375, 395, 401, 407 exemples, 147, 151, 156, 163, 169, 217, 234, 251 mises à jour, 103, 140, 192, 226, 248, 254, 285, 302–303, 308, 354, 389, 409, 415 processus et procédures, 27–28 Action corrective, 81 définition, 526 demande de modification, 85, 93, 353 Action préventive, 81, 526 caractéristiques, 85 demande de modification, 93, 191, 353 Activité, 526 Activité « hamac », 182. Voir aussi Activité récapitulative Activité du chemin critique, 177, 526 Activité prédécesseur, 156, 158–159, 180, 526 Activité quasi critique, 527 Activité récapitulative, 527 Activité successeur, 156, 158–159, 180, 527 Activité sur flèche (ASF), 246 Activités d’acquisition, 265 Activités de développement de l’esprit d’équipe, 276 Activités sur nœuds (ASN), 182, 246. Voir aussi Méthode des antécédents Adapter, 527 Affectation préalable des membres de l’équipe, 270 Affectations du personnel du projet données d’entrée, 175, 275, 281 données de sortie, 272 Agrégation des coûts, 211, 527 Ajustement des décalages avec avance et des décalages avec retard, 527 Aléa, 527 Allocations en ressources, 182 AMDEC. Voir Analyse des modes de défaillance, de leurs effets et de leurs criticités Amélioration continue, 229 Amélioration de la qualité du produit, 229 American National Standards Institute (ANSI), 418 Analyse « produire ou acheter », 360, 365, 527 Analyse causale, 91 Analyse coût-bénéfice, 235, 527 Analyse de la réserve, 92, 171, 206, 211, 225, 352, 528. Voir aussi Provision pour aléas Analyse de la réserve du budget, 211 Analyse de la tendance, 92, 103, 188, 223, 352, 528 Analyse de la valeur, 122, 352. Voir aussi Analyse de la valeur monétaire attendue Analyse de la valeur monétaire attendue, 339, 528 Analyse de possibilités, 164, 528 Analyse de régression, 91, 103, 528 Analyse de réseau, Voir Analyse du diagramme de réseau Analyse de sensibilité, 338, 528 Analyse décisionnelle multicritère, 115, 271–272, 527 Analyse des causes fondamentales, 92, 325, 528 Analyse des écarts, 92, 139, 189, 222, 352, 529 Analyse des éventualités, 180, 529 Analyse des exigences en communication, 291–292, 529 Analyse des forces en présence, 240 Analyse des hypothèses, 325, 529 Analyse des listes de contrôle, 325, 529 Analyse des modes de défaillance, de leurs effets et de leurs criticités (AMDEC), 92, 529 © 2013 Project Management Institute. Guide du Corpus des connaissances en management de projet (Guide PMBOK®) — Cinquième édition 569 INDEX Analyse. des offres, 207 Analyse des parties prenantes, 395–397, 529 Analyse des processus, 247, 529 Analyse des risques. Voir aussi Processus Mettre en œuvre l’analyse qualitative des risques ; Processus Mettre en œuvre l’analyse quantitative des risques Analyse du diagramme de réseau, 529. Voir aussi Calcul au plus tard ; Méthode de la chaîne critique ; Méthode du chemin critique ; Nivellement des ressources Analyse du produit, 122, 529 Analyse FFOM, 326, 530 Analyse par arbre de décision, 339, 530 Analyse par la méthode de l’arbre de défaillance, 92 Analyse probabiliste du projet, 341 Analyse qualitative, 343. Voir aussi Processus Mettre en œuvre l’analyse quantitative des risques ANSI. Voir American National Standards Institute Appel à proposition, 68, 368, 527 Appel d’offres, 368, 527 Appétit pour le risque, 311, 527 Application des décalages avec avance et des décalages avec retard, 528 Approche agile, 1, 114, 187 Approches fondées sur l’équipe, 171, 207 Approvisionnements, 270, 528 Approvisionnements clos, 389, 528 Arbitrage, 388 Arriéré, 528 ASN. Voir Activités sur nœuds Assurance qualité. Voir Processus Mettre en œuvre l’assurance qualité Ateliers, Voir Ateliers dirigés Ateliers dirigés, 114, 123, 530 Atténuation. Voir Atténuation des risques Atténuation des risques, 345, 530 Attributs des activités, 185, 530 données d’entrée, 155, 162, 167, 174 données de sortie, 153 Audits, 135. Voir aussi Audits qualité approvisionnement, 388 inspections et, 383 qualité, 247, 530 risque, 351, 354, 530 succès ou échec du projet, 101 vérification de la configuration et, 97 Audits d’approvisionnement, 388, 530 Audits de risque, 351, 354, 530 570 Audits qualité, 247, 530. Voir aussi Audits Autorisation des travaux, 530 Autorité, 264, 530 B BAA. Voir Budget à l’achèvement Base de connaissance organisationnelle. Voir Base de connaissance de l’entreprise Base de données, leçons apprises, 151, 530 Base des estimations, 530 données d’entrée, 210 données de sortie, 208 Besoin commercial, 68 Besoins en formation, 266 Besoins en ressources des activités, 185, 531. Voir aussi Processus Estimer les ressources nécessaires aux activités données d’entrée, 167, 175, 260, 361 données de sortie, 165 Budget, 365, 531 Budget à l’achèvement (BAA), 89, 218, 219, 531 Budgétisation, 316 Bureau des projets, 99, 531 C Calcul au plus tard, 176, 177, 531 Calcul au plus tôt, 176, 177, 531 Calendrier, 185. Voir aussi Calendrier du projet ; Calendrier des ressources Calendrier du projet, 531 données d’entrée, 188 données de sortie, 184 Calendrier des ressources, 531 données d’entrée, 163, 168, 175, 210, 275 données de sortie, 272, 378 plan de management des ressources humaines et, 265 Capability Maturity Model Integrated (CMMI®), 229 Caractéristiques des organisations, 21–26 caractéristiques des projets, 21 organisation composite, 26 organisation fonctionnelle, 22 organisations matricielles, 22–24 organisation par projets, 25 phases du projet en chevauchement, 43–44 relations d’autorité et, 17 Cartes heuristiques, 115, 531 Catégories de risques, 317, 531 © 2013 Project Management Institute. Guide du Corpus des connaissances en management de projet (Guide PMBOK®) — Cinquième édition INDEX . des risques, 332, 531 Catégorisation CFE. Voir Coût final estimé Chaîne critique, 178 Champ d’application, 531 Charte. Voir Charte du projet Charte du projet, 532. Voir aussi Processus Élaborer la charte du projet, autorisation et, 54, 424 description, 67 données d’entrée, 74, 108, 113, 121, 146, 197, 394 données de sortie, 71–72 énoncé du contenu du projet et, 124 Chef de projet définition, 532 compétences interpersonnelles, 17–18 responsabilités/compétences, 17 rôle, 12, 16–17 Chemin critique, 176, 532 Chemin du réseau, 547 Classe de produits/services, 228, 532 Classement des risques, 332 Client(s), définition, 532 demande, 9 équipe de projet, 36 exigences, 228 externe, 70, 380 utilisateurs et, 32 Clôture de la phase, 104. Voir aussi Processus Clore le projet ou la phase Clôture du projet, directives, 75 documents, 104, 354 Clôture du projet. Voir Groupe de processus de clôture CMMI®. Voir Capability Maturity Model Integrated Code de déontologie et de conduite professionnelle, 1 Code de l’activité, 532 Collaboration chef de projet et, 48, 91, 128, 307 techniques de collaboration virtuelles, 25 Comité de maîtrise des modifications, 74, 96, 532 plan de management des modifications et, 96 réunions et, 99 Commanditaire, 532. Voir Commanditaire du projet Commanditaire du projet, 32 Commission, 532 Communication. Voir aussi Processus Maîtriser les communications activité, dimensions, 287 autres parties prenantes et, 287 canaux, 81, 176, 292, 293, 294 compétences, 288 contraintes, 533 correspondance, 386 Communication interactive, 295 Communication unilatérale cherchée, 295 Communication unilatérale envoyée, 295 Communications du projet, 301, 305 Compétence, 264 Compétences en leadership, 284 Compétences interpersonnelles, 17–18, 283–284, 407 compétences en communication, 288 définition, 532 influence, 284 leadership, 284 prise de décision, efficace, 284 soft skills, 275 Compétences permettant d’influencer les autres, 284 Composant de la structure de découpage du projet, 532 Compression de l’échéancier, 190, 533 Compression des délais, 181, 190, 533 Compte de contrôle, 132, 533 Condition de déclenchement, 533 Conférence des soumissionnaires, 375, 533 Conférence préliminaires à l’offre. Voir Conférences des soumissionnaires Conférences d’entrepreneurs. Voir Conférences des soumissionnaires Conférences de vendeurs. Voir Conférences des soumissionnaires Confidentialité, 293 Conformité, 235, 267, 533 Conservation et recherche des informations. Voir Base de connaissance de l’entreprise Considérations environnementales, 9 Contenu, 533. Voir aussi Contenu du produit ; Contenu du projet Contenu du produit, 105, 533 Contenu du projet, 105, 533. Voir aussi Processus Maîtriser le contenu ; Processus Définir le contenu ; Processus Vérifier le contenu Contraintes, 5, 124, 168, 365, 533 © 2013 Project Management Institute. Guide du Corpus des connaissances en management de projet (Guide PMBOK®) — Cinquième édition 571 INDEX . 533. Voir aussi Contrat pièces et main d’œuvre ; Contrat(s). conventions collectives clause de résiliation, 378, 380 clôture, 366, 373, 381 communications et, 386 conditions générales, 387 contrat d’approvisionnement, 357 coûts remboursables, 363–364, 535 documentation, 389 exigences, 96, 282, 384 implications juridiques, 203, 357, 380, 387 modifications, 381 négociations d’approvisionnement et, 375 résiliation, 387 types, 362–363 Contrat à prix ferme et définitif, 363, 534 Contrat à prix fixe avec indexation des prix, 363, 534 Contrat à prix fixe avec intéressement, 363, 534 Contrat à prix forfaitaire (ou au forfait) 362–363, 534 Contrat en régie, 344 Contrat en régie avec honoraires fixes, 364, 534 Contrat en régie avec intéressement, 364, 534 Contrat pièces et main d’œuvre, 364, 534 Contrat(s) en régie avec prime au mérite, 364, 534 Contrats à coûts remboursables, 363–364, 534 Conventions collectives, 203, 268. Voir aussi Contrats Convergence des chemins, 535 COQ. Voir Coût de la qualité Corpus des connaissances en management de projet, 535 Correction des défauts, 81 audits qualité et, 247 définition, 535 demande de modification, 82, 85, 93, 97, 140 Correspondance, 386 Coût(s). Voir aussi Coût réel agrégation, 211, 535 et objectifs de délais, 341 indirect, 202, 207, 218, 365 Coût de la qualité (COQ), 206, 229, 231, 235, 535 Coût estimé pour achèvement, 89, 219–220, 535 Coût final estimé, 89, 199, 220–221, 535 Coût réel (CR), 218, 219, 535 Coûts des défauts, 235 Coûts indirects, 202, 207, 218, 365 CPAF. Voir Contrats en régie avec prime au mérite CPFF. Voir Contrats en régie avec honoraires fixes 572 CPIF. Contrat en régie avec intéressement, CPM. Voir Méthode du chemin critique CR. Voir Coût réel Critères, 535 Critères d’acceptation, 123, 535 Critères de sélection des sources, 368–369, 373, 535 Culture. Voir Culture de l’organisation Culture de l’organisation. Voir aussi Diversité culturelle composition de l’équipe de projet et, 37 styles et, 20–21 Cycle de vie. Voir Cycle de vie incrémentiel ; Cycle de vie itératif ; Cycle de vie prédictif ; Cycle de vie du produit ; Cycle de vie du projet Cycle de vie du produit, 536 Cycle de vie du projet caractéristiques, 38–40 cycles de vie adaptatifs, 46 cycles de vie itératifs et incrémentiels, 45–46 cycles de vie prédictifs, 44–45 définition, 38, 536 niveau de coûts et de ressources humaines, et, 39–40 vue d’ensemble, 38 Cycle de vie incrémentiel, 536 Cycle de vie itératif, 121, 536 Cycle de vie prédictif, 44–45, 536 Cycle Planifier-Dérouler-Contrôler-Agir 229 Cycles de vie adaptatifs, 46, 536 Cycles de vie itératifs et incrémentiels, 45–46 Cycles de vie totalement planifiés. Voir Cycle de vie prédictif D Date de début, 536 Date de début au plus tard, 536 Date de début au plus tôt, 536 Date de fin, 540 Date de fin au plus tard, 536 Date de fin au plus tôt, 537 Date des données, 537 Date imposée, 537 DD. Voir Liaison début-début Décalage(s) avec avance, 180 ajustement, 190, 527 application, 528 définition, 536 exemple, 158 © 2013 Project Management Institute. Guide du Corpus des connaissances en management de projet (Guide PMBOK®) — Cinquième édition INDEX Décalage(s) avec retard, 180 ajustement, 190, 527 application, 528 définition, 159, 537 exemple, 158 Décision d’acheter au lieu de louer, 201 Décisions de « produire ou acheter », 370, 537 données d’entrée, 374 Décodage/encodage de messages, 293–294 Décomposition, 112, 537 excessive, 131 lots de travail, 120–131, 128 Défaut(s), 3 définition, 537 identification, 237 nombre, 59, 85, 228 prévention, 229, 243 Demande d’information, 68, 368, 537 Demande(s) de modification. Voir aussi Demandes de modification approuvée ; Modifications demandées actions correctives et, 353 actions préventives et, 191, 353 approuvée(s), 537 comité de maîtrise des modifications et, 96 définition, 537 données d’entrée, 97 données de sortie, 85, 136, 140, 225, 247, 253, 284–285, 307–308, 370, 378, 385, 408, 413 mises à jour, 348 modification forcée, 384 revue des demandes de modification approuvées, 562 types, 92–93 Demande de modification approuvée, 96, 537 données d’entrée, 82, 251, 382 données de sortie, 99 Demande de prix, 368, 537 Démarrage du projet, 537 Démarrer-Planifier-Exécuter-Maîtriser-Clore, 231 Deming, W. Edwards, 229 Dépendance. Voir Lien logique Dépendance obligatoire, 157, 538 Dépendances externes, 158, 538 Dépendances internes, 158 Dépendances optionnelles, 158, 538 Déploiement de la fonction qualité, 114, 538 Dérapages, 178 Dérive du contenu, 137, 538 Dérive du contenu du projet, 108. Voir aussi Processus Vérifier le contenu Description du contenu du produit, 68, 123, 538 Description sommaire du projet/produit, 72, 108, 121, 314 Détermination des dépendances, 538 dépendances externes, 158 dépendances internes, 158 dépendances obligatoires, 157, 538 dépendances optionnelles, 158 Développement de logiciels, 116 classe et qualité, 228 interfaces des sous-systèmes, 155 DF. Voir Liaison début-fin Diagramme à barres, 182, 183, 538 Diagramme d’affinité, 115, 245, 538 Diagramme d’influence, 325–326, 538 Diagramme de contrôle, 238, 539 Diagramme de corrélation (ou de dispersion), 238, 539 Diagramme de flux des processus, 52 Diagramme de Gantt, 182, 539 Diagramme de Pareto, 237, 539 Diagramme de réseau à échelle temps, 539 Diagramme de réseau du projet, 182 définition, 539 description, 159–160 données d’entrée, 175 Diagramme en arbre, 245, 539 Diagramme en arête de poisson, 236, 539. Voir aussi Diagrammes cause-effet Diagramme en tornade, 338, 539 Diagrammes à jalons, 182, 183 Diagrammes cause-effet, 236, 325, 538 Diagrammes d’Ishikawa, 236, 325 Diagrammes de flux, 236, 539 Diagrammes de flux de système ou de processus, 325 Diagrammes de réseau des activités, 246. Voir aussi Diagramme de réseau du projet Diagrammes hiérarchiques, 261 Diagrammes matriciels, 246, 262, 539 Diagrammes relationnels, 245, 539 Dictature, 115, 540 Dictionnaire de la SDP, 105, 132, 202, 210, 233, 360, 540 identifiant de la SDP, 153 Directeur de programme, 14 Directive, 540 Distribution bêta, 171, 206 Distribution triangulaire, 171, 206 © 2013 Project Management Institute. Guide du Corpus des connaissances en management de projet (Guide PMBOK®) — Cinquième édition 573 INDEX . Distributions continues, 337 Distributions de probabilité, 337 Divergence des chemins, 540 Diversité. Voir Diversité culturelle Diversité culturelle, caractéristiques interculturelles, 290 équipe multinationale, 294 projets caractérisés par, 274 reconnaissance et récompenses, 277 Documentation. Voir aussi Documentation des exigences écrite, 386 évaluation de la performance du vendeur, 382 leçons apprises, 254, 303, 389, 409, 415 revues, 324, 562 technique, 348 Documentation des exigences, 540. Voir aussi Processus Recueillir les exigences ; Contrats données d’entrée, 121, 127, 134, 138, 234, 361 données de sortie, 117 Documentation écrite, 386 Documentation sur l’évaluation de la performance du vendeur, 382 Document(s). Voir aussi Documents du projet analyse, 117, 529 archivage, 460 clôture de la phase, 104 management, document papier, 300 Documents d’approvisionnement, 540 contrat d’approvisionnement, 357, 380 données d’entrée, 323, 373, 382, 388, 394 données de sortie, 368 Documents du projet. Voir aussi Documents données d’entrée, 245, 251, 323, 374, 411–412 mises à jour, 86, 94, 100, 125, 132, 136, 140, 160, 165, 172, 185, 191, 208, 214, 226, 242, 248, 285, 297, 302, 308, 333, 341, 354, 370, 379, 385, 404, 409 plan de management du projet et, 78 Domaines de connaissance correspondance, 422–423 Domaines de connaissance en management de projet, 540 Donnée d’entrée, 540. Voir aussi Processus spécifiques Donnée(s) de sortie, 540 Données d’estimation publiées, 164 Données de l’échéancier, 142, 191, 540 données d’entrée, 188 données de sortie, 184 574 Données de performance du travail, 59, 81, 540 données d’entrée, 135, 139, 187, 217, 251, 305, 351, 382, 411 données de sortie, 85 Données historiques, 104, 540 Dossier d’approvisionnement, 389 Droits de propriété, 369 Durée, 540. Voir aussi Durée la plus probable ; Durée optimiste ; Durée pessimiste Durée de l’activité, 541 Durée la plus probable, 541. Voir aussi Durée Durée optimiste, 541. Voir aussi Durée Durée pessimiste, 541. Voir aussi Durée Durée réelle, 541 E EC. Voir Écart de coût ECA. Voir Écart des coûts à l’achèvement Écart, 541 Écart à l’achèvement (EAA), 541 Écart de coût (EC), 89, 218–219, 541 Écart de délais (ED), 89, 149, 189, 218, 541 Échantillonnage par attributs, 250, 541 Échantillonnage statistique, 240, 252, 541 Échéancier, 541. Voir aussi Échéancier directeur ; Échéancier du projet ; Échéancier à jalons, 541. Voir aussi Échéancier directeur Échéancier directeur, 541. Voir aussi Échéancier Échéancier du projet, 191, 542 développement, 142 données d’entrée, 187, 203, 210, 361 données de sortie, 182–184 présentation, 142 Échelle de Tuckman, développement de l’esprit d’équipe, 276 ED. Voir Écart de délais Effort, 538 Effort proportionnel, 542 Effort unitaire, 542 Élaboration de l’échéancier. Voir Processus Élaborer l’échéancier Élaboration progressive, 5 définition, 541 plan de management du projet et, 55 planification par vagues, 151 © 2013 Project Management Institute. Guide du Corpus des connaissances en management de projet (Guide PMBOK®) — Cinquième édition INDEX . et, 116 prototypes Élaboration sur mesure, 48, 459 Employés. Voir aussi Plan de management des ressources humaines ; Plan de management des effectifs équipes virtuelles et, 271 moral, 266, 274 motivation, 273, 447 Encodage/décodage de messages, 293–294 Énoncé des travaux, 68, 367, 542 Énoncé des travaux d’approvisionnement, 542 données d’entrée, 374 données de sortie, 367 Énoncé des travaux du projet. Voir Énoncé des travaux Énoncé du contenu. Voir Énoncé du contenu du projet Énoncé du contenu du projet, 105, 131, 202, 210, 233 charte du projet et, 124 contenu, 360 définition, 542 données d’entrée, 127, 155, 175 données de sortie, 123–124 hypothèses et contraintes, 168 Enquêtes, 116, 559 Enregistrements du projet, 302, 409, 415 Entrepreneur. Voir Vendeur(s) Entreprise en coparticipation, 19, 37, 347 Entretiens, 114, 325, 336, 542 Équipe. Voir Équipes regroupées ; Processus Développer l’équipe de projet ; Équipe de management de projet ; Équipe(s) de projet Équipe de management de projet, 77, 543. Voir aussi Équipe(s) de projet Équipe de projet dédiée, 37 Équipe(s) de projet. Voir aussi Processus Constituer l’équipe de projet ; Processus Développer l’équipe de projet ; Processus Diriger l’équipe de projet ; Management des ressources humaines du projet ; Équipe adopter un comportement professionnel et éthique, 256 affectation préalable des membres, 270 composition, 37–38 définition, 543 influence, 256 multinationale, 294 parties prenantes et, 30–31 regroupement, 25, 277, 561 rôles des membres, 36 virtuelle, 25, 38, 271 Équipes de projet virtuelles format d’équipe virtuelle, 271 techniques de collaboration et, 25, 38 Équipes hautement performantes, 278 Équipes regroupées, 25, 277, 532. Voir aussi Équipe(s) de projet ; Équipe Estimation, 376, 543. Voir aussi Estimation par analogie ; Base des estimations ; Estimations indépendantes ; Estimation paramétrique ; Estimation à trois points Estimation à trois points, 170–171, 205–206, 543 Estimation ascendante, 205 définition, 543 description, 164 Estimation de la durée des activités, 172, 543. Voir aussi Processus Estimer la durée des activités données d’entrée, 175, 322 plage de résultats possibles, 172 Estimation par analogie, 169–170, 204–205, 543 Estimation paramétrique, 170, 205, 543 Estimations de coût. Voir Processus Estimer les coûts Estimations de durée. Voir Estimations de la durée des activités ; Processus Estimer la durée des activités Estimations du coût des activités, 543 données d’entrée, 163, 210, 322, 361 données de sortie, 207 Estimations indépendantes, 376, 543 Établissement des rapports de performance, 301, 383. Voir aussi Rapports sur la performance du travail Étalonnage, 116, 239, 544 Étude de marché, 365, 544 Étude économique, 69, 544 Évaluation de l’urgence des risques, 332, 544 Évaluation de la qualité des données relatives aux risques, 332, 544 Évaluations des performances, 282 Évaluation des performances de l’équipe, 278–279, 281 Évaluations des performances du projet, 282 Évitement du risque, 344, 544 Exactitude, 228, 544 niveau, 148, 162, 167, 199, 201 Exécuter, 544 Exécution du projet. Voir Groupe de processus d’exécution Exigence(s). Voir aussi Exigences du produit définition, 544 © 2013 Project Management Institute. Guide du Corpus des connaissances en management de projet (Guide PMBOK®) — Cinquième édition 575 INDEX . 112 types, Exigence(s) de qualité, 112, 544 Exigences commerciales, 112, 117 Exigences de financement du projet, 544 données d’entrée, 217 données de sortie, 214 Exigences de haut niveau, 55, 71, 117, 314, 425 Exigences de la solution, 112, 118 Exigences de transfert, 112, 118 Exigences du produit, 64, 106, 114, 115, 118, 227 Exigences du projet, 112, 118 Exigences du projet en matière de communication. Voir Analyse des exigences en communication Exigences en financement, 214 Exigences en ressources humaines. Voir Plan de management des effectifs Exigences en ressources. Voir Besoins en ressources nécessaires aux activités ; Exigences en ressources humaines Exigences légales, 9, 31 obligations contractuelles, 203, 361, 380, 387 Experts en la matière 71, 99, 315, 398 F Facteurs environnementaux de l’entreprise, 29, 127, 544 exemples, 146, 151, 155, 169, 197, 203–204, 234 données d’entrée, 70, 74–75, 82, 90, 98, 108, 163, 176, 259, 269, 291, 299, 324, 330, 335, 362, 395, 401 mises à jour, 279, 285 FD. Voir Liaison fin-début FF. Voir Liaison fin-fin Fiches de contrôle, 237, 544 Fichiers de projets, 104 Forces, faiblesses, opportunités, menaces. Voir Analyse FFOM Formation, 275 Formation, turbulence, normalisation, performance, dissolution, 276 Formats de type texte, rôles et responsabilités, 262 Formats des rapports, 149, 200, 318 Fournisseur. Voir Vendeur(s) G Génération d’options, 123, 545 Gestion des conflits, 282–283, 545 Gestion des réclamations, 384, 545 Gestion des tampons, 178 576 Globalisation/environnement global, diversité culturelle et, 274 facteurs internationaux, 272 influences culturelles et, 21 Gouvernance. Voir aussi Gouvernance du projet organisationnelle, 13 projet, 34–35, 545 Gouvernance du projet, 34–35, 545. Voir aussi Gouvernance Graphiques du programme de décision des processus, 245, 545 Groupe de processus d’exécution, 418, 444–445 définition, 545 processus, 61 vue d’ensemble, 56 Groupe de processus de clôture, 418 définition, 545 processus, 61 vue d’ensemble, 57–58, 459–460 Groupe de processus de démarrage, 418, 545 domaines de connaissance, correspondance, 61 interactions, 51, 420–421 limites du projet et, 54 processus, 61 vue d’ensemble, 54–55, 424–425 Groupe de processus de planification, 55–56, 418, 546 processus, 61 vue d’ensemble, 55–56, 427–428 Groupe de processus de surveillance et de maîtrise, 57, 418, 546 activités qui se chevauchent, 51 clôture du projet ou de la phase, 57 processus, 61 processus « d’arrière-plan », 50 vue d’ensemble, 57, 450–451 Groupes de consultation, 114, 278, 402, 412, 546 Groupes de processus, 5, 61 catégories, 48–49 interactions entre les processus, 50–51, 53, 422–423 Groupes de processus de management de projet. Voir aussi Groupes de processus définition, 545 domaines de connaissance, et liés par les données de sortie, 419 Groupes organisationnels, 33 Guide du Corpus des connaissances en management de projet (Guide PMBOK®) norme industrielle, aperçu, 1 objectif, 1 © 2013 Project Management Institute. Guide du Corpus des connaissances en management de projet (Guide PMBOK®) — Cinquième édition INDEX H . Histogramme des ressources, 265–266, 546 Histogrammes, 238, 265–266, 340, 546 Hypothèse(s), 124, 168, 348, 546 I ID. Voir Identifiant de l’activité Identifiant de découpage, 132, 546 Identifiant de l’activité (ID), 153, 546 Identification de la configuration, 96 Identification des risques. Voir Processus Identifier les risques Impact des risques. Voir Matrice de probabilité et d’impact Indicateurs clé de la performance, 84 Indice de performance des coûts (IPC), 89, 219, 546 Indice de performance des délais (IPD), 89, 149, 189, 219, 546 Indice de performance pour l’achèvement du projet, 221–222, 547 Influences causales, 325–326 Information sur la performance du travail, 59, 547 données d’entrée, 90, 382 données de sortie, 136, 139, 190, 225, 253, 307, 353, 384, 413 Information. Voir aussi Documentation ; Informations du projet confidentialité/sensibilité, 293 et flux de rapports, 59 urgence du besoin, 292 Informations commerciales publiées, 204 informelle, 275, 282 méthodes, 294–295, 407, 552 modèles, 293–294, 298, 300, 553 organisationnelle, 21 projet, 301, 305 styles, 21 technologie, 38, 292–293, 300 Ingénierie de la valeur, 547 Inspection(s), 135 audits et, 383, 546 description, 252 Intelligence émotionnelle, 547 Interactions entre les processus. Voir Interactions des processus de management de projet IPAP. Voir Indice de performance pour l’achèvement du projet IPC. Voir Indice de performance des coûts IPD. Voir Indice de performance des délais (IPD) ISO. Voir Organisation internationale de normalisation J JAD. Voir Joint Application Design/Development sessions Jalon. Voir aussi Méthode des jalons pondérés clôture d’une phase, 41 définition, 546 durée nulle, 153 Joint Application Design/Development, 114 Jugement. Voir Jugement d’expert Jugement d’expert, 76, 91, 98–99, 109, 122, 128, 147, 152, 164, 169, 198, 204, 211, 263, 306–307, 315, 327, 333, 341, 346, 365, 376, 397–398, 401–402, 412, 547 Juridictions gouvernementales, 376. Voir aussi Organismes de réglementation L Lean Six Sigma, 229 Leçons apprises, 259 base de données, 151, 530 définition, 547 documentation, 254, 303, 389, 409, 415 Liaison début-début (DD), 154, 156, 547 Liaison début-fin (DF), 156, 547 Liaison fin-début (FD), 154, 156, 547 Liaison fin-fin (FF), 154, 156, 548 Lien logique, 154, 159, 548. Voir aussi Relation d’antériorité. Liens avec les procédures organisationnelles, 148, 199 Liens historiques, 212 Liens logiques faibles, 158. Voir aussi Dépendance optionnelle Liens logiques préférentiels, 158. Voir aussi Dépendances optionnelles Limites processus, 241 projet, 54, 424 Limites de contrôle, 548. Voir aussi Limites de spécification Limites de spécification, 548. Voir aussi Limites de contrôle Limites du projet, 54, 424 Lissage des ressources, 180, 548 Liste d’activités, 548 données d’entrée, 155, 162, 167, 175 données de sortie, 152 Liste de veille, risques et, 330, 332, 333, 343, 347–348, 350 Liste de vendeurs qualifiés, 386 Liste des jalons, 548 données d’entrée, 155 données de sortie, 153 Liste des réponses potentielles, 327 mises à jour, 333, 341 © 2013 Project Management Institute. Guide du Corpus des connaissances en management de projet (Guide PMBOK®) — Cinquième édition 577 INDEX . risques identifiés, 327 Liste des données d’entrée, 163, 168, 175, 203, 210, 234, 330, 335, 343, 350, 361 données de sortie, 185 Liste(s) de contrôle, 254. Voir aussi Listes de contrôle de la qualité Listes de contrôle de la qualité, 548 données d’entrée, 250 données de sortie, 242 Livrable(s). Voir aussi Résultat ; Livrables vérifiés accepté(s), 102, 135, 389, 548 définition, 84, 123, 537 données d’entrée, 251 données de sortie, 84 validé(s), 566 vérifié(s), 134, 135 Livrables acceptés. Voir Livrables Livrables vérifiés, 134, 548 données d’entrée, 135 données de sortie, 253 Logiciel, 306. Voir aussi Logiciel de gestion de projet ; Logiciel de planification Logiciel de planification, 158, 177 Logiciels de gestion de projet, 154, 164, 189, 207, 225 Logique du réseau, 548 Logique forte, 157. Voir aussi Dépendance obligatoire Lot de planification, 132, 549. Voir aussi Compte de contrôle Lot(s) de travail, 128, 150, 165, 549 M Maillage, 263, 549 Maîtrise de l’échéancier. Voir Processus Maîtriser l’échéancier Maîtrise de la configuration, 96 Maîtrise des coûts. Voir Processus Maîtriser les coûts Maîtrise des modifications, 548. Voir aussi Processus Mettre en œuvre la maîtrise intégrée des modifications procédures, 27 provisions pour imprévus et, 213 réunions, 99 Maîtrise intégrée des modifications. Voir Processus Mettre en œuvre la maîtrise intégrée des modifications Maîtriser, 88, 533 Majorité, 115, 549 Management. Voir aussi Management de portefeuille ; Management de programme ; Management de projet ; 578 Management de la qualité du projet compétences, 408, 550 responsabilité, 229 Management de l’intégration du projet définition, 550 vue d’ensemble, 63–65 Management de la qualité. Voir Management de la qualité du projet Management de la qualité du projet, 227, 550. Voir aussi Plan de management de la qualité définition, 550 vue d’ensemble, 227–231 Management de la qualité totale (TQM), 229 Management de portefeuille, 550 Management de programme, définition, 550 description, 9 Management de projet caractère itératif, 422 définition, 417, 550 description, 5–6 gouvernance organisationnelle et, 13 influences de l’organisation, 19 management des opérations et, 12 organisations et, 14–15 parties prenantes opérationnelles, 13–14 stratégie organisationnelle et 11, 15 valeur commerciale et, 16 Management de projet organisationnel (OPM), 7 Management des approvisionnements du projet définition, 550 vue d’ensemble, 355–358 Management des communications du projet, 289–290, 550 définition, 553 vue d’ensemble, 287–288 Management des coûts. Voir Management des coûts du projet Management des coûts du projet, 192–195, 550 Management des délais. Voir Management des délais du projet Management des délais du projet 142, définition, 550 rôle, 60 vue d’ensemble, 141–144 Management des opérations, 12 Management des parties prenantes du projet définition, 550 vue d’ensemble, 391–392 Management des ressources humaines du projet, 255–257, 550 © 2013 Project Management Institute. Guide du Corpus des connaissances en management de projet (Guide PMBOK®) — Cinquième édition INDEX Management. des risques. Voir aussi Management des risques du projet Management des risques du projet définition, 551 vue d’ensemble, 309–312 Management du contenu du projet, 551 vue d’ensemble, 105–106 Management du contrat, 355 Management par la valeur acquise, 92, 149, 189 définition, 551 lots de travail, comptes de contrôle et, 217–219 plan de management des coûts et, 199 rapports, 96 Marge. Voir Marge libre ; Marge total Marge libre, 177, 551 Marge totale, 158, 177, 551 Matériel, 551 Matrice d’affectation des responsabilités, 262, 551 Matrice d’influence/impact, analyse des parties prenantes 396 Matrice d’affectation des responsabilités Matrice de probabilité et d’impact, 318, 331–332, 551 Matrice de traçabilité des exigences, 551 données d’entrée, 134, 138 données de sortie, 118–119 Matrice pouvoir/influence, analyse des parties prenantes, 396 Matrice pouvoir/intérêt, analyse des parties prenantes, 396 Matrice RACI, Réalise (R), Rend des comptes (A), Consulté (C), Informé (I), 262 Matrices de priorités, 246, 551 Maturité organisationnelle en management de projet, 551 Meilleures pratiques application systématique, 7 audits qualité et, 247 dépendances optionnelles et, 158 étalonnage et, 116, 239 types de réunions et, 84 Menace(s) définition, 551 stratégies, 344–345 Mesure de la performance technique, 352 Mesures de contrôle de la qualité, 551 données d’entrée, 244 données de sortie, 252 Mesures de performance des coûts (IPC), 222 Méthode à formule fixe, 552 Méthode de la chaîne critique, 142, 178, 188, 552 Méthode de Monte-Carlo, 171, 340, 552 Méthode des antécédents, 156–157, 246, 552 Méthode des jalons pondérés, 552 Méthode du chemin critique, 142, 176–177, 188, 246, 552 Méthode PERT, 170, 246, 552 Méthodes de prévision, 92, 220–221 Méthodes de regroupement, 91 Méthodologie, 552 Métriques. Voir Métriques qualité Métriques qualité, 552 données d’entrée, 244, 250 données de sortie, 242 Mises à jour de la documentation technique, 348 Mises à jour du registre des hypothèses, 333, 348 Mises à jour, demande de modification, 85 Modèle d’échéancier, 142, 553 Modèle d’échéancier du projet développement, 148 maintenance, 148 Modèle de prédominance, analyse des parties prenantes, 396 Modèle Fournisseurs-Données d’entrée-Processus-Données de sortie-Clients 236, 237 Modèles, 553 Modèles d’amélioration des processus, 229 Modèles de diagrammes de réseau, 553 Modélisation, simulation et, 340 techniques, 180, 189 Modification demandée, 553. Voir aussi Demandes de modification Modification du contenu, 48, 553 Modifications validées, 90, 252 N Négociation, 553 affectations du personnel et, 270 appel à la négociation, 368 approvisionnement, 377 Négociations d’approvisionnement, 377, 388 Niveau d’effort, 153, 553 Niveau d’exactitude, 148, 199 Niveau de précision, 199 Nivellement. Voir Nivellement des ressources Nivellement des ressources, 179, 553 Nœud, 554 Non-conformité, 229 coût, 235 travaux, 566 © 2013 Project Management Institute. Guide du Corpus des connaissances en management de projet (Guide PMBOK®) — Cinquième édition 579 INDEX Norme, .554 Norme, cadre, 418–419 Normes de qualité. Voir Norme Notifications des parties prenantes, 302, 409, 415 Nouvelles références de base, 444. Voir aussi Référence de base O Objectif, 554 Objectifs du projet, acceptés, 278 Observation au poste de travail, 116 Observations, 116, 282, 554 Occurrence d’un risque, 52, 163, 203, 225 Offre(s), 207, 368, 371. Voir aussi Propositions OPM et, 6 management de portefeuille et, 6–7 management de projet et, 6–7 OPM. Voir Management de projet organisationnel OPM3®. Voir « Organizational Project Management Maturity Model » Opportunité(s), 345–346, 554 Ordre de grandeur approximatif Organigramme du projet, 265, 554 Organigramme fonctionnel, 245, 261, 554 Organigrammes, 131, 258, 292 Organigrammes et descriptions de poste, 261–262 diagrammes hiérarchiques and, 261 diagrammes matriciels, 262 formats de type texte, 262 Organisation commanditaire, 554 Organisation composite, 25, 26 Organisation fonctionnelle, 22, 554 Organisation internationale de normalisation (ISO), 228, 418 Organisation matricielle équilibrée, 23-24 Organisation par projets, 25, 554 Organisation réalisatrice, 554. Voir aussi Vendeur(s) Organisation(s) matricielle(s), 21, 22–24, 554 Organisation(s), management de projet et, 14–15 Organisations basées sur des projets, 14, 554 Organisations matricielles faibles, 22 Organisations matricielles fortes, 24 Organismes de réglementation, 398, 402. Voir aussi Réglementations gouvernementales Organizational Project Management Maturity Model (OPM3®), 18, 229 Outil de planification, 181, 190, 555 580 Outil(s), 300, 555. Voir aussi Sept outils de base de la qualité Outils d’évaluation du personnel, 278 Outils de la qualité. Voir Sept outils de base de la qualité Outils de maîtrise des modifications, 99, 555 Outils de management de projet, électroniques, 300 Outils de management et de contrôle de la qualité, 240, 245–246, 555 Outils de planification de la qualité, 554. Voir aussi Outils supplémentaires de planification de la qualité Outils supplémentaires de planification de la qualité, 240, 555 P Palliatif, 555 Partenaires commerciaux, 33, 36 Parti pris, attitudes face au risque et, 311 Partie(s) prenante(s), 30–33. Voir aussi Processus Identifier les parties prenantes ; Processus Gérer l’engagement des parties prenantes ; Parties prenantes du projet attentes, 31 clé, 93, 114, 117, 248, 277, 395 définition, 555 exemples, 33 exigences, 112, 117 externe, 34, 54, 371, 424 interne, 33, 54, 371, 424 niveau d’engagement, 402–403 Parties prenantes du projet. Voir Parties prenantes Parties prenantes opérationnelles, 13–14 Passage d’étape, 41 Performance de la valeur acquise, 223 Personnel de management du projet, 555 PERT. Voir « Program Evaluation and Review Technique » Phase. Voir Phase du projet(s) Phase(s) du projet, 41–46, 555 chevauchement, 43 projet à phase unique, 42 relations entre phases, 42–44 relation séquentielle, 42–43 vue d’ensemble, 41–42 Phases du projet en chevauchement, 43 Phases du projet en parallèle, 42 Plan d’amélioration des processus, 555 données d’entrée, 244 données de sortie, 241 Plan d’expérience, 239–240, 555 © 2013 Project Management Institute. Guide du Corpus des connaissances en management de projet (Guide PMBOK®) — Cinquième édition INDEX Plan de management de l’échéancier, 142, 556. Voir aussi Processus Élaborer l’échéancier critères et activités établis par, 148–149 données d’entrée, 150, 154, 162, 167, 175, 321, 335 mises à jour, 191, 347 Plan de management de la communication, 296–297, 555 données d’entrée, 299, 406 Plan de management de la configuration, 138 Plan de management de la qualité, 556. Voir aussi Management de la qualité du projet données d’entrée, 244, 321 données de sortie, 241 mises à jour, 347 Plan de management des approvisionnements, 556 données d’entrée, 373 données de sortie, 366–367, 385 mises à jour, 347 Plan de management des coûts, 216, 226, 556 données d’entrée, 202, 209, 321, 335 mises à jour, 347 Plan de management des effectifs, 258–259, 265–267, 556. Voir aussi Plan de management des ressources humaines ; Personnel de management de projet Plan de management des exigences, 110, 113, 138, 556 Plan de management des parties prenantes, 556 données d’entrée, 113, 406 données de sortie, 403–404 Plan de management des ressources humaines, 264–267, 556 données d’entrée, 202, 269, 274, 281, 322 mises à jour, 347 rôles et responsabilités, 264 Plan de management des risques, 556. Voir aussi Processus Planifier le management des risques données d’entrée, 321, 329, 335, 343 données de sortie, 316–318 Plan de management du contenu, 138, 556 données d’entrée, 113, 121, 127 données de sortie, 109–110 Plan de management du projet, 556. Voir aussi Processus Élaborer le plan de management du projet ajout progressif de détails, 55 composants et des documents du projet, 78 données d’entrée, 82, 88–89, 97, 102, 108, 134, 187, 233, 250, 259, 290, 304–305, 314, 350, 360, 381, 388, 400, 411 données de sortie, 76–77, 140 éléments, 146 maîtrise des coûts et, 216 maîtrise du contenu et, 138 mises à jour, 85–86, 93, 100, 140, 184, 191, 225–226, 248, 253, 272, 284, 302, 308, 346–347, 353, 379, 385, 408, 413–414 plan de management de l’échéancier, 142 plan de management des coûts et, 196 Plan de repli, 343, 348, 556 Plan/Système de management des modifications, 138 Planification méthodes, 142, 151 vue d’ensemble, 142, 144 Planification de la communication. Voir aussi Processus Planifier les communications ; Management des communications du projet Planification par vagues, 45, 131, 152, 557 Planification sommaire, 45, 316 Planification stratégique, énoncé des travaux et, 68 stratégie organisationnelle et 11 Plans de contingence, 348 Plans subsidiaries, 77, 88 Pluralité, 115, 557 Points de fonction, 250 Politique interne, 558 Politique qualité, 558 Porte de phase, 41, 558 Portefeuille, 558 Pourcentage d’avancement, 558 Praticien certifié en management de projet (CAPM®), 1 Précision, 228, 558 Présentations, 302, 409, 415 Présentations du projet, 302, 409, 415 Prévention, 229, 250 Prévision(s), coût, 89, 225 définition, 558 échéancier, 89, 558 Prévisions de l’échéancier, 558 données d’entrée, 89 données de sortie, 190 Prévisions des coûts, 89, 225 Prévisions du CFE, 220–221 Prime d’intéressement, 558 © 2013 Project Management Institute. Guide du Corpus des connaissances en management de projet (Guide PMBOK®) — Cinquième édition 581 INDEX Prise de. décision, efficace, 284 étude économique et, 69 informations quantitatives relatives aux risques et, 333, 441 Prise de décision efficace, 284 Probabilité et impact des risques, 317, 330 Problème majeur, 310, 558 Procédure, 558 Procédures d’alerte de la hiérarchie, 259 Processus, définition, 559 descriptions, 50, 149, 200 Processus Clore le projet ou la phase, 63, 460–461, 532 données d’entrée, 102 données de sortie, 103–104 outils et techniques, 102–103 vue d’ensemble, 100–101 Processus Clore les approvisionnements, 354, 461, 532 données d’entrée, 388 données de sortie, 389 outils et techniques, 388–389 vue d’ensemble, 386–387 Processus Constituer l’équipe de projet, 255, 447, 533 données d’entrée, 269 données de sortie, 272 outils et techniques, 270–272 vue d’ensemble, 267–269 Processus Créer la SDP 105, 431, 535 données d’entrée, 127 données de sortie, 131–132 outils et techniques, 128–131 vue d’ensemble, 125–126 Processus de management de projet catégories, 48–49, 418 correspondance, 422–423 données d’entrée, données de sortie et, 420 interactions, 50–51, 53 vue d’ensemble, 47–49 Processus Définir le contenu 105, 430, 537 données d’entrée, 121–122 données de sortie, 123–124 outils et techniques, 122–123 vue d’ensemble, 120–121 582 Processus Définir les activités 141, 432, 537 données d’entrée, 150–151 données de sortie, 152–153 outils et techniques, 151–152 vue d’ensemble, 149–150 Processus Déterminer le budget, 193, 437, 538 données d’entrée, 209–211 données de sortie, 212–214 outils et techniques, 211–212 vue d’ensemble, 208–209 Processus Développer l’équipe de projet, 255, 447, 538 données d’entrée, 274–275 données de sortie, 278–279 outils et techniques, 274–278 vue d’ensemble, 273–274 Processus Diriger et gérer le travail du projet, 63, 445–446, 540 données d’entrée, 82–83 données de sortie, 84–86 outils et techniques, 83–84 vue d’ensemble, 79–81 Processus Diriger l’équipe de projet, 255, 448, 540 données d’entrée, 280–281 données de sortie, 284–285 outils et techniques, 282–284 vue d’ensemble, 279–280 Processus Élaborer l’échéancier 141, 434–435, 542 données d’entrée, 175–176 données de sortie, 181–184 outils et techniques, 176–180 vue d’ensemble, 172–174 Processus Élaborer la charte du projet, 63, 426, 542 données d’entrée, 68–70 données de sortie, 71–72 outils et techniques, 71 vue d’ensemble, 66–68 Processus Élaborer le plan de management du projet, 63, 429, 542 données d’entrée, 74–75 données de sortie, 76–78 outils et techniques, 76 vue d’ensemble, 72–74 Processus Estimer la durée des activités, 141, 433–434, 543 données d’entrée, 167–169 données de sortie, 172 outils et techniques, 169–171 vue d’ensemble, 165–167 © 2013 Project Management Institute. Guide du Corpus des connaissances en management de projet (Guide PMBOK®) — Cinquième édition INDEX Processus Estimer les coûts, 193, 436, 543 données d’entrée, 202–204 données de sortie, 207–208 outils et techniques, 204–207 vue d’ensemble, 200–202 Processus Estimer les ressources nécessaires aux activités, 141, 433, 543 données d’entrée, 162–163 données de sortie, 165 outils et techniques, 164 vue d’ensemble, 160–162 Processus et procédures, 27–28. Voir aussi Processus ou procédure spécifique Processus Gérer l’engagement des parties prenantes, 391, 449–450, 545 données d’entrée, 406–407 données de sortie, 408–409 outils et techniques, 407–408 vue d’ensemble, 404–406 Processus Gérer les communications 287, 448, 545 données d’entrée, 299–300 données de sortie, 300–303 outils et techniques, 300–301 vue d’ensemble, 297–299 Processus Identifier les parties prenantes, 391, 426, 546 données d’entrée, 394–395 données de sortie, 398 outils et techniques, 395–398 vue d’ensemble, 394–395 Processus Identifier les risques, 309, 440, 546 données d’entrée, 320–324 données de sortie, 327 outils et techniques, 324–327 vue d’ensemble, 319–321 Processus Maîtriser l’échéancier, 141, 454–455, 549 données d’entrée, 187–188 données de sortie, 190–192 outils et techniques, 188–190 vue d’ensemble, 184–187 Processus Maîtriser l’engagement des parties prenantes, 391, 458–459, 549 données d’entrée, 411–412 données de sortie, 413–415 outils et techniques, 412–413 vue d’ensemble, 409–410 Processus Maîtriser le contenu 105, 454, 549 données d’entrée, 137–138 données de sortie, 139–140 outils et techniques, 139 vue d’ensemble, 136–137 Processus Maîtriser les approvisionnements, 354, 458, 549 données d’entrée, 381–382 données de sortie, 384–386 outils et techniques, 383–384 vue d’ensemble, 379–381 Processus Maîtriser les communications 287, 456–457, 549 données d’entrée, 304–306 données de sortie, 307–308 outils et techniques, 306–307 vue d’ensemble, 303–304 Processus Maîtriser les coûts 193, 455, 549 données d’entrée, 216–217 données de sortie, 225–226 outils et techniques, 217–225 vue d’ensemble, 215–216 Processus Maîtriser les risques 309, 457, 549 données d’entrée, 350–351 données de sortie, 353–354 outils et techniques, 351–352 vue d’ensemble, 349–350 Processus Management des ressources humaines du projet, 550 données d’entrée, 259–260 données de sortie, 264–267 outils et techniques, 261–264 vue d’ensemble, 255–257 Processus Mettre en œuvre l’analyse qualitative des risques, 309, 440–441, 552 données d’entrée, 329–330 données de sortie, 333 outils et techniques, 330–333 vue d’ensemble, 328–329 Processus Mettre en œuvre l’analyse quantitative des risques, 309, 441, 552 données d’entrée, 335–336 données de sortie, 341 outils et techniques, 336–341 vue d’ensemble, 333–335 © 2013 Project Management Institute. Guide du Corpus des connaissances en management de projet (Guide PMBOK®) — Cinquième édition 583 INDEX . Mettre en œuvre l’assurance qualité, 227, 446, Processus 553 données d’entrée, 244–245 données de sortie, 247–248 outils et techniques, 245–247 vue d’ensemble, 242–244 Processus Mettre en œuvre la maîtrise intégrée des modifications 63, 452–453, 553 données d’entrée, 97–98 données de sortie, 99–100 outils et techniques, 98–99 vue d’ensemble, 94–97 Processus Mettre en œuvre le contrôle qualité 227, 456, 553 données d’entrée, 250–251 données de sortie, 252–254 outils et techniques, 252 vue d’ensemble, 248–250 Processus Organiser les activités en séquence 141, 432, 554 données d’entrée, 154–156 données de sortie, 159–160 outils et techniques, 156–159 vue d’ensemble, 153–154 Processus orientés produit, 47–48 Processus Planifier le management de l’échéancier, 141, 431, 557 données d’entrée, 146–147 données de sortie, 148–149 outils et techniques, 147–148 vue d’ensemble, 145–146 Processus Planifier le management de la qualité, 227, 437–438, 557 données d’entrée, 233–234 données de sortie, 241–242 outils et techniques, 235–241 vue d’ensemble, 230–233 Processus Planifier le management des approvisionnements, 354, 442–443, 557 données d’entrée, 360–364 données de sortie, 366–370 outils et techniques, 355–356 vue d’ensemble, 358–360 Processus Planifier le management des communications, 287, 439, 557 données d’entrée, 290–291 données de sortie, 296–297 outils et techniques, 291–295 vue d’ensemble, 289–290 584 Processus Planifier le management des coûts, 193, 435– 436, 557 données d’entrée, 196–197 données de sortie, 198–200 outils et techniques, 198 vue d’ensemble, 195–196 Processus Planifier le management des parties prenantes, 391, 443, 557 données d’entrée, 400–401 données de sortie, 403–404 outils et techniques, 401–403 vue d’ensemble, 399–400 Processus Planifier le management des ressources humaines, 255, 438, 557 données d’entrée, 259–260 outils et techniques, 261–264 vue d’ensemble, 258–259 Processus Planifier le management des risques, 309, 430, 557 données d’entrée, 314–315 données de sortie, 316–318 outils et techniques, 315–316 vue d’ensemble, 313–314 Processus Planifier le management du contenu, 105, 429, 557 données d’entrée, 108–109 données de sortie, 109–110 outils et techniques, 109 vue d’ensemble, 107–108 Processus Planifier les réponses aux risques, 309, 442, 557 données d’entrée, 343 données de sortie, 346–347 vue d’ensemble, 342–343 Processus Procéder aux approvisionnements, 354, 449, 558 données d’entrée, 373–375 données de sortie, 377–379 outils et techniques, 375–377 vue d’ensemble, 371–373 Processus Recueillir les exigences, 105, 430, 560 données d’entrée, 113 données de sortie, 117–119 outils et techniques, 114–117 vue d’ensemble, 110–112 © 2013 Project Management Institute. Guide du Corpus des connaissances en management de projet (Guide PMBOK®) — Cinquième édition INDEX . Processus Surveiller et maîtriser le travail du projet 63, 452, 564 données d’entrée, 88–91 données de sortie, 92–94 outils et techniques, 91–92 vue d’ensemble, 86–88 Processus Valider le contenu, 105, 453, 567 données d’entrée, 134–135 données de sortie, 135–136 outils et techniques, 135 vue d’ensemble, 133–134 Produit, 552 Programme(s), 559 Projet à phase unique, 42 Projet à trois phases, 42–43 Projet(s), définition, 3–4, 417, 558 limites, 54, 424 nature temporaire, 35 portefeuilles, programmes et, 4–5 Projets à phases multiples, 51, 57, 69, 387, 419, 451 Proposition(s), Voir Propositions des vendeurs Propositions des vendeurs définition, 559 données d’entrée, 373 Prototypes, 116, 559 Provision pour aléas, 171, 206, 213, 348, 559. Voir aussi Analyse de la réserve, Réserve Provision pour imprévus, 171, 206, 213, 559. Voir aussi Réserve Publicité, 376, 559 Q Qualité, 228. Voir aussi Processus Planifier le management de la qualité ; Sept outils de base de la qualité audits, 247, 559 définition, 556 Questionnaires et enquêtes, 116, 559 R RACI. Voir Matrice RACI, Réalise (R), Rend des comptes (A), Consulté (C), Informé (I) Rapport(s), flux d’information et, 59 performance du travail, 59, 97 projet, 302, 409, 415 Rapports du projet, 302, 409, 415 Rapports sur la performance du travail, 59, 559 données d’entrée, 97, 281, 299, 351, 382 données de sortie, 93 Réclamation, 560 Récompenses. Voir Reconnaissance et récompenses Réconciliation des limites de financement, 212, 560 Reconnaissance et récompenses, 266, 277 Réévaluation des risques, 351, 354, 560 Référence de base, 76, 88, 140, 560. Voir aussi Référence de base des coûts ; Nouvelles références de base ; Référence de base de l’échéancier ; Référence de base du contenu Référence de base de l’échéancier, 218. Voir aussi Échéancier Référence de base de l’échéancier, 191, 196, 233, 560. Voir aussi Référence de base de l’échéancier ; Processus Maîtriser l’échéancier données de sortie, 181, 385 mises à jour, 347 Référence de base des coûts, 191, 216, 226, 233, 560 données de sortie, 212–214, 385 mises à jour, 347 Référence de base des mesures de performance, 302, 560 Référence de base du contenu, 101, 138, 146, 196, 560. Voir aussi Processus Maîtriser le contenu données d’entrée, 151, 202–203, 210, 322, 329 données de sortie, 131–132 éléments, 233 mises à jour, 140, 347 Registre, 545. Voir aussi Registre des problèmes majeurs Registre des modifications, 100, 407, 560 Registre des parties prenantes, 560 données d’entrée, 113, 234, 291, 322, 361, 400 données de sortie, 398, 414 Registre des problèmes majeurs, 560 données d’entrée, 281, 305, 411 données de sortie, 408, 414 Registre des risques, 191, 330, 561 Règlement extrajudiciaire des conflits, 378, 384, 388 Réglementation, 561 Réglementations gouvernementales, 68, 267 Règlements négociés, 561 Règles de base, équipe de projet, 277, 561 Règles de mesure de performance, 149, 199 Relation d’antériorité, 156–157, 561. Voir aussi Lien logique Relation entre l’acheteur et le vendeur, 357 Relation séquentielle, 42–43 © 2013 Project Management Institute. Guide du Corpus des connaissances en management de projet (Guide PMBOK®) — Cinquième édition 585 INDEX . entre phases, 42–44 Relations relation de chevauchement, 43 relation séquentielle, 42 Remue-méninges, 115, 171, 207, 240 définition, 561 identification des risques et, 324 réunions et, 84 Répertoire de l’équipe projet, 561 Réponses aux risques, 311, 354. Voir aussi Processus Planifier les réponses aux risques Réponses aux risques planifiées, 104, 347–348 Reprise(s), 235, 561 Réseau. Voir Diagramme de réseau du projet Réserve, 561. Voir aussi Provision pour imprévus Réserve contre l’inflation, 202, 207 Résolution de conflits. Voir Gestion des conflits Responsabilité, 264, 316, 561 Responsable fonctionnel, 33, 561 Responsable(s). Voir aussi Chef de projet fonctionnel, 33, 561 programme, 14 Ressource(s), 163, 561 Résultat, 561. Voir aussi Livrable(s) Résultats d’analyse quantitative des risques, tendances, 341 Réunions, 307, 352, 398, 402 comité de maîtrise des modifications et, 99 dans les projets, 295 management des risques et, 316 participants, 109, 148, 198, 241 « quartier général », 277 revue d’état, 297, 352, 413 soumissionnaires éventuels et, 366 types, 84, 92, 103 Réunions virtuelles, 84 Revue des demandes de modification approuvées, 252, 562 Revues. Voir aussi Revues de performance ; Méthode PERT demandes de modification approuvées, 252, 561 documentation, 324, 562 pairs, 252 performance des approvisionnements, 383, 562 produit, 135 risque, 354 Revues de performance, 188–189, 222–223, 562 approvisionnement, 383, 552 Revues de performance des approvisionnements, 383, 562 Revues des risques, 354 Risque, 562. Voir aussi Risques négatifs ; Opportunités ; Risques positifs ; Menace(s) 586 Risque résiduel, 350, 562 Risque(s) secondaire(s), 343, 348, 562 Risques du projet, 310 Risques identifiés, liste, 327 Risques négatifs, 203, 310, 311, 344–345 Risques positifs, 311, 345–346 Risques quantifiés, liste classée par ordre de priorité, 341 Rôle(s), 264, 316, 562 S Satisfaction du client, 229, 562 Scénario-maquette, 116, 239, 246 Scheduling, Practice Standard for, 174 Schémas contextuels, 117, 562 SDP. Voir Structure de découpage du projet SDR. Voir Structure de découpage des ressources ; Structure de découpage des risques Sécurité, 267 Sept outils de base de la qualité (« 7QC Tools »), 236–239, 252, 562 diagrammes cause-effet, 236 diagrammes de contrôle, 238 diagrammes de dispersion, 238 diagrammes de flux, 236 exemples illustrés, 239 fiches de contrôle, 237 histogrammes, 238 Séquencement, 154 Séquencement des activités. Voir Processus Organiser les activités en séquence Seuil, 562 Seuil de risque, 311, 563 Seuils de maîtrise, 148, 199 Shewhart,Walter A., 229 Simulation, 180, 562 Simulation des risques concernant les coûts, 340 Soumissionnaire. Voir Vendeur(s) Sous-projet, 563 Sous-réseau, 563 Sous-traitants, 270 Stratégie organisationnelle, interactions et, 26 management de projet et, 15 management de projet, management des opérations et 11 Stratégies de réponse conditionnelles, 346, 563 © 2013 Project Management Institute. Guide du Corpus des connaissances en management de projet (Guide PMBOK®) — Cinquième édition INDEX Structure de. découpage des ressources, 261, 563 données d’entrée, 168, 175 données de sortie, 165 Structure de découpage des risques, 245, 317, 324, 563 Structure de découpage du projet (SDP), 105, 202, 210. Voir aussi Processus Créer la SDP approche ascendante, 129 approche descendante, 129 contenu, 360 définition, 563 description, 132, 233 diagrammes hiérarchiques and, 261 Structures organisationnelles, 21–26 Suivi des actions point par point, 27, 83, 91 Surveiller, 563 Système d’autorisation des travaux, 146, 564 Système d’information de gestion du projet, 58, 84, 92, 151, 155, 460, 564 Système de gestion des enregistrements, 384, 389, 564 Système de gestion des rapports, 564 Système de maîtrise des modifications, 564. Voir aussi Système de maîtrise des modifications du contrat Système de maîtrise des modifications du contrat, 383, 564 Système de management de la configuration définition, 564 demandes de modification et, 96 Système de management de la qualité, 564 Système de management du projet, 564 Systèmes de gestion de l’information, 300, 306, 412, 565. Voir aussi Système d’information de gestion du projet Systèmes de paiement, 383, 565 T Tampon(s), 178, 189. Voir aussi Réserve Tampons intermédiaires, 178 Technique, 565 Technique de Delphes, 171, 207, 324, 565 Technique de l’analyse du diagramme de réseau, 176 Technique du groupe nominal, 115, 171, 207, 240, 565 Techniques analytiques, 91–92, 103, 147–148, 198, 315, 376, 565 niveau d’engagement des parties prenantes, 402–403 Techniques d’analyse graphique, 223 Techniques d’analyse quantitative des risques et de modélisation, 338–340, 565 analyse de la valeur monétaire attendue, 339 analyse de sensibilité, 338 modélisation et simulation, 340 Techniques d’évaluation des propositions, 375, 566 Techniques d’exécution accélérée, 43, 147, 158, 181, 190 Techniques d’optimisation des ressources, 179–180, 189, 566 Techniques de collecte d’informations, 324–325, 565 Techniques de collecte et de représentation des données, 565 interviews, 336 Techniques de compression de l’échéancier, compression des délais, 181 exécution accélérée par chevauchement, 158, 181 Techniques de créativité collective, 115, 565 Techniques de facilitation, 71, 76 Techniques de prise de décision collective, 115–116, 135, 171, 207, 565 Techniques de représentation en diagramme, 325–326, 537 Technologies de communication, 38, 292–293, 300, 566. Voir aussi Courriel ; Conférences par Internet Tendance centrale, 566 Tenue des relevés d’état de la configuration, 97 Théorie des organisations, 263 Tolérance, 250, 566 Tolérance aux risques, 311, 329, 566 TQM. Voir Management de la qualité totale Transfert des risques, 344, 566 Transfert du produit, du service ou du résultat final, 103 Transfert du résultat, 103 Travail d’équipe, 274. Voir aussi Processus Développer l’équipe de projet, Documentation technique, 382 Travaux de mise en conformité, 566 U Unanimité, 115, 566 Utilisateur(s) clients et, 32 équipe de projet, 36 © 2013 Project Management Institute. Guide du Corpus des connaissances en management de projet (Guide PMBOK®) — Cinquième édition 587 INDEX V . VA. Voir Valeur acquise Valeur acquise (VA), 132, 218, 219, 566 analyse, 224, 351 Valeur actualisée des flux de trésorerie, 195, 198 Valeur commerciale, 15–16, 566 Valeur planifiée (VP), 218, 219, 566 Valeurs arbitraires de marge totale, 158 Validation, 567 Variance, 567 Vélocité, 567 Vendeur(s), 33. Voir aussi Relation entre l’acheteur et le vendeur ; Management des approvisionnements du projet définition, 567 documentation liée à la performance, 382 équipe de projet, 36 liste de vendeurs qualifiés, 386 préqualifié(s), 361 sélectionné(s), 377, 567 Vendeurs sélectionnés, 377, 567 Vérification, 567 Vérification et audit de la configuration, 97 Vision sommaire, 45, 121 VMA. Voir Analyse de la valeur monétaire attendue Voir Coût estimé pour achèvement Voix du client, 114, 567 VP. Voir Valeur planifiée 588 © 2013 Project Management Institute. Guide du Corpus des connaissances en management de projet (Guide PMBOK®) — Cinquième édition .