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PYME V Versión Final Digital Aprobado.
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Yanyn A . Rincón QuinteroRelated Papers
Capítulo de Libro: Neurociencias aplicadas a la comprensión y el mejoramiento del sector empresarial en Colombia
Libro - Nuevas realidades Glocales e Innovación (Serie PYME Tomo III)2018 •
Las naciones más desarrolladas cuentan con centros de investigación en los que se incorporan tareas interdisciplinarias entre las ciencias económicas, las neurociencias aplicadas y la psicología comparada, para comprender a nivel experimental el comportamiento de las poblaciones consumidoras de bienes y servicios al correlacionar dichas conductas con la actividad neurológica. El objetivo es realizar un estudio bibliométrico que pueda permitir la construcción de un esqueleto teórico y conceptual sobre los principales avances de las neurociencias en materia de negocios internacionales y economía. Se retoman los planteamientos teóricos del modelo de Rosas y colaboradores con el objeto de contrastarlo con el modelo de Thaler y colaboradores, con el fin de generar un marco integrativo que pueda implementarse en las pequeñas y medianas empresas para el departamento de Antioquia y, por ende, para Colombia. Se utilizó el Critical Appraisal Skills Programme (CASP), y como respaldo para contrastar datos se empleó el Strengthening the Reporting of Observational Studies in Epidemiology (STROBE) para las fórmulas bibliométricas de todo el material recabado de una decena de bases de datos. Los modelos teóricos expuestos dan cuenta de la relevancia del contexto y de los procesos psicológicos básicos para explicar las situaciones de compra y venta, como mecanismos fundamentales para mejorar el crecimiento del sector empresarial. Se concluye que las pequeñas y medianas empresas requieren la aplicación de modelos integrativos que les permitan a los sectores económicos colombianos emergentes obtener fortalezas y destrezas tendientes al crecimiento acelerado, sofisticado y transdisciplinario a largo plazo. Palabras clave: Neurociencias, psicología del consumidor, pequeñas y medianas empresas, modelos experimentales, sector económico, desarrollo.
Competitividad y capacidad de exportaciónen un contexto glocal
Competitividad y capacidad de exportaciónen un contexto glocal2018 •
Sinopsis: este libro da inicio a una colección inédita de textos derivados de investigación en torno a las pequeñas y medianas empresas (pyme), desarrollados por investigadores de diversos países, como una iniciativa impulsada desde el Grupo de Investigación Research and Development Enterprise (RED), adscrito a la Facultad de Ciencias Administrativas y Económicas de nuestra institución, en el ánimo de proveer a las pymes de Colombia y del mundo, alternativas de acción efectiva para el desarrollo de sus capacidades competitivas en un contexto glocal. Compiladores: Yanyn Rincón Quintero, Jorge Aníbal Restrepo-Morales, Juan Gabriel Vanegas López ISBN: 978-958-56958-5-6
2016 •
Qartuppi S. de R.L. de C.V., Ernesto Garcia Cali, Miguel Palomo, Prieto Antonio, Garcia Enrique
Este libro es el resultado de los trabajos presentados por los miembros de la Red de Líderes Investigadores de Innovación, Competitividad y Estudios Organizacionales (Red LIICEO), en el marco del VI Encuentro Internacional de Cuerpos Académicos. La obra está conformada por diez capítulos, en los cuales se analizan diversos factores que explican la generación de ventajas competitivas en el marco contextual de la micro, pequeña y mediana empresa. Algunos temas que se abordan son: las tecnologías de la información y comunicación, la filosofía Lean, el outsourcing, la optimización de la productividad, la gestión del talento humano, la innovación, entre otros.
La Innovación y su relación con la ventaja competitiva en las micro y pequeña empresas: Caso de estudio en Santa Cruz de Juventino Rosas, Gto
ECORFAN ® Análisis sistémico de la micro y pequeña empresa Latinoamericana: Productividad de la mype como función de la dirección de la organización2017 •
El cambio tecnológico es cada vez más rápido, obliga a los directivos de las empresas a implementar innovación constante y sostenida, lo que puede generar ventajas competitivas y garantizar la supervivencia de la empresa. Las micro y pequeña empresas (mypes) tienen escasez de recursos lo cual limita la innovación, debiendo enfrentar a los competidores e implementar estrategias que le permitan subsistir en un mercado cada vez más competitivo. El objetivo de la presente investigación es analizar la relación que existe entre la innovación y las ventajas competitivas en las mypes del municipio de Santa Cruz de Juventino Rosas, Gto. Se aplicó el método cuantitativo con un alcance correlacional y diseño transversal de tipo correlacional-causal. Se pudo determinar que las mypes activas del Municipio de Santa Cruz de Juventino Rosas que desarrollan la innovación en sus procesos, productos o servicios no generan una ventaja competitiva. Palabras claves: Innovación, Mypes, Ventaja Competitiva
Esta obra es la compilación de los resultados de una serie de investigaciones que ha adelantado la Facultad de Ciencias Empresariales de la Fundación Universitaria Panamericana alrededor del análisis sobre diferentes tópicos de las Pymes en Colombia. En la obra se presentan los resultados de las investigaciones realizadas en el año 2019, entre las que se encuentran: “El uso de las TIC en las Empresas Manufactureras de Bogotá”, en la cual, se busca identificar la situación actual del uso de las TIC por parte de la MiPymes manufactureras de Bogotá y cómo éstas han avanzado hacia el desarrollo e implementación de procesos de transformación digital, tanto en sus procesos internos, como en el rediseño de sus productos o servicios actuales o en el desarrollo de nuevas alternativas de negocios para las organizaciones.
Encuentro internacional de investigadores en Administración 2013
RELACIÓN VIDA FAMILIAR Y VIDA LABORAL: UNA MIRADA DESDE LA PERCEPCIÓN DEL CONFLICTO Y LA CONCILIACIÓN: CASO UNIVERSIDAD DE ANTIOQUIA.Esta ponencia describe la percepción de conflicto entre la vida familiar-vida laboral y, la relación entre las prácticas de conciliación trabajo–familia y las necesidades de conciliación de los empleados administrativos vinculados de la Universidad de Antioquia, guardando dos líneas de fundamentación teórica: perspectiva del conflicto trabajo-familia y conciliación trabajo-familia bajo la mirada de las políticas de conciliación. El estudio fue descriptivo con método cualitativo y cuantitativo, a partir de los modelos de conflicto de Carlson, Kacmar y Williams (2000), y del modelo de Empresa Familiarmente Responsable EFR, en su componente de Políticas propuesto por Hendriks, León y Chinchilla (2006). En la perspectiva de conflicto, se analizaron tres formas: el conflicto basado en el tiempo, en la tensión y en el comportamiento, y dos direcciones, el conflicto donde el trabajo interfiere con la familia y donde la familia interfiere con el trabajo. Por otra parte, ante la existencia del conflicto aparecen para afrontarlo medidas que buscan la conciliación trabajo-familia, la otra perspectiva analizada. Éstas vienen de la propia persona o de las condiciones contextuales y del entorno, en las que se incluyen los recursos proporcionados por la organización. Como resultado relevante, se evidenció la existencia de conflicto Trabajo – Familia, en mayor medida relacionado con el tiempo y la tensión del trabajo que interfieren con la familia. Por su parte, se logró evidenciar que la Institución tiene practicas informales percibidas por los empleados que minimizan los efectos sobre el nivel de percepción de Conflicto Trabajo – Familia, reconociendo la existencia de al menos 61 prácticas de conciliación, ligadas a políticas de flexibilidad laboral, apoyo profesional y asesoramiento, servicios familiares y beneficios extrasalariales. Finalmente, se identificaron elementos emergentes como Cultura y Estilo de liderazgo, que influyen fuertemente en la percepción de conflicto y en el logro de la Conciliación Trabajo – Familia. VER PAGINAS: 1312 a 1328
En el presente artículo de investigación se presentan los resultados de una investigación empírica acerca de las competencias globales que los administradores tienen cuando se ven expuestos en un ambiente multicultural
Funciones esenciales para la gestión
de las pequeñas y medianas empresas
Serie PYME TOMO V
Facultad de Ciencias Administrativas y Económicas - ISBN: 978-958-52996-2-7
Plástico
ROPA
HIPER
FRUVER
CAFETERÍA
Floristería
OPEN
Abierto
Funciones esenciales
para la gestión de las pequeñas
y medianas empresas
Serie PYME TOMO V
Coordinadores
Yanyn Aurora Rincón Quintero
Jorge Aníbal Restrepo Morales
Juan Gabriel Vanegas López
Prólogo de Edgar Julián Gálvez Albarracín. Ph. D.
Profesor titular Facultad de Ciencias de la Administración
Universidad del Valle, Colombia. Coordinador para
Colombia y el área Andina de la Fundación para el
Análisis Estratégico de las Pymes (FAEDPYME).
Para referenciar este libro:
Rincón, Y., Restrepo, J. & Vanegas, J. (Coords.). (2020). Funciones esenciales
para la gestión de las pequeñas y medianas empresas. Serie Pyme Tomo V.
Medellín, Colombia. pp. 444. Sello Editorial T Tecnológico de Antioquia
Institución Universitaria.
Rincón Quintero; Yanyn Aurora, Restrepo Morales, Jorge Aníbal, Vanegas López;
Juan Gabriel, coordinadores.
Funciones esenciales para la gestión de las pequeñas y medianas empresas. Serie
Pyme Tomo V. / Yanyn Aurora Rincón Quintero, Jorge Aníbal Restrepo Morales;
Juan Gabriel Vanegas López, coordinadores.
Primera edición. Medellín: Sello Editorial T Tecnológico de Antioquia Institución
Universitaria, 2020.
pp. 444.
ISBN impreso: 978-958-52996-1-0
ISBN digital: 978-958-52996-2-7
Pequeña y mediana empresa. Administración de empresas. Gerentes. Método de
observación en ciencia. Gestión de negocios. Gestión industrial. Turismo. Nuevas
empresas. Planificación empresarial. Logística en los negocios. Producción.
Bibliometría. Economía. Innovaciones tecnológicas. Industrias alimenticias.
Globalización. Economía internacional. Riesgo (Economía). Perdida financiera.
Industrias manufactureras. Medellín (Colombia). Rentas. Análisis de entradas y
salidas. Planificación estratégica. Industrias de plásticos. Industria de la carne de
cerdo. Atlántico (Colombia: Departamento). Riohacha (Colombia). Administración
cultural. Cooperación universitaria. Baranoa (Colombia). Financiamiento Industrial.
Finanzas. Relaciones con los clientes. Impuestos. Polo Nuevo (Colombia). Regiones
costeras – Colombia. Comercio electrónico.
CDD: 658.02
Catalogación en la publicación Biblioteca Humberto Saldarriaga Carmona - TdeA
© Funciones esenciales para la gestión de las pequeñas y medianas empresas
Serie PYME Tomo V
ISBN impreso: 978-958-52996-1-0
ISBN digital: 978-958-52996-2-7
Coordinadores
Yanyn Aurora Rincón Quintero
Jorge Aníbal Restrepo Morales
Juan Gabriel Vanegas López
Tecnológico de Antioquia - Institución Universitaria
Facultad de Ciencias Administrativas y Económicas
Calle 78B 72A - 220, Medellín, Colombia, Suramérica
PBX: (+57 4) 444 3700 ext.: 2139
Corrección de estilo, diseño, diagramación e impresión
Divegráficas S.A.S.
"Los capítulos publicados en este libro incorporan contenidos derivados de
procesos de investigación y estos no representan, necesariamente, los criterios
institucionales del Tecnológico de Antioquia. Los contenidos son responsabilidad
exclusiva de sus autores. Obra protegida por el derecho de autor. Queda
estrictamente prohibida su reproducción, comunicación, divulgación, copia,
distribución, comercialización, transformación, puesta a disposición o transferencia
en cualquier forma y por cualquier medio, sin la autorización previa, expresa y por
escrito de su titular. El incumplimiento de la mencionada restricción podrá dar
lugar a las acciones civiles y penales correspondientes”.
© 2020 Todos los derechos de autor reservados.
Hecho en Colombia.
Coordinadores
Yanyn Aurora Rincón Quintero
Jorge Aníbal Restrepo Morales
Juan Gabriel Vanegas López
Autores
Alain Castro Alfaro
Alberto de Jesús Roncallo Pichón
Alexandra Albino Rolong
Ana Judith Paredes-Chacín
Annherys Paz Marcano
Branda Vanessa Molina Medina
Camilo Enrique Barragán Morales
Carlos Andrés Sierra Martes
Cecilia Cristina Socorro González
Claudia Estela Herrera-Cárdenas
David Barros Arrieta
Dayana Salazar Araujo
Elkyn Rafael Lugo-Arias
Ernesto García Calí
Fredy Julián Gómez Pedroza
Henry Rodelo Utria
Horacio Suárez Barros
Hugo Ramón Martínez Caraballo
Jaime Alejandro Ospina
James Manuel Pérez-Morón
Jenny Romero Borré
Jesús Enrique García Guiliany
Jorge Aníbal Restrepo Morales
José Alejandro Aristizabal Cuellar
José Gregorio Reyes Díaz
José Manuel Gutiérrez Silva
Juan Alejandro Cortés
Juan Gabriel Vanegas López
Juan Sebastián Benjumea-Garcés
Lester Darío Portillo
Lina Margarita Marrugo-Salas
Margot Cajigas-Romero
Mariby Coromoto Bozcán Carroz
Marisol Valencia Cárdenas
Maribel Ramírez Barrera
Migdalia Caridad Faría
Milagros Villasmil Molero
Nicolás Parra-Bolaños
Tania Orozco Higuera
Tomasa Escorcia Pérez
Verónica Tordecilla-Acevedo
Lorenzo Portocarrero Sierra
Rector
Andrea Johana Aguilar Barreto
Vicerrectora Académica
Fabio Vargas Agudelo
Director de Investigación
José Albán Londoño Arias
Decano Facultad de Ciencias
Administrativas y Económicas
Jorge Restrepo Morales
Director Grupo de Investigación Red
https://sites.google.com/site/grupodeinvestigacionred/
Domingo García Pérez de Lima
Director General de la Fundación Análisis
Estratégico para el Desarrollo de la Pyme
(FAEDPYME)
Edgar Julián Gálvez Albarracín
Coordinador para Colombia FAEDPYME
http://www.faedpyme.upct.es/
Tecnológico de Antioquia
Institución Universitaria
Medellín, Colombia
2020
Acerca de los Coordinadores
Yanyn Aurora Rincón Quintero - Autora
Postdoctora en Procesos Sintagmáticos de la Ciencia y la Investigación
(ILLU, 2016). Posdoctora en Derechos Humanos (LUZ, 2013). Posdoctora
en Gerencia de las Organizaciones (URBE, 2011). Doctora en Ciencias
Gerenciales (URBE, 2006). M.Sc. en Administración de Empresas
Turísticas: Mención Gerencia Hotelera (LUZ, 2000). Licenciada en
Comunicación Social: Mención Publicidad y RRPP. (LUZ, 1993).
Docente e Investigadora del Tecnológico de Antioquia – Institución
Universitaria. Investigadora Senior MinCiencias. Miembro de Grupo
de Investigación Research and Enterprise Development (R.E.D.),
categoría A - MinCiencias. Coordinadora de la Línea de Investigación
Gestión y Estudios Organizacionales. Coordinadora del Semillero de
Investigación Gestión Organizacional. Coordinadora del Semillero
Virtual de Investigación Aplicada en Ciencias Administrativas. Miembro
del Grupo de Investigación INVIUS Categoría A-MinCiencias. Sus
líneas de investigación: Comunicación Organizacional, Comunicación
Interna, Relaciones Públicas, Responsabilidad Social, Gestión y
Estudios Organizacionales. Miembro fundador y coordinadora general
de la Comunidad de Práctica y Aprendizaje de la Comunicación
Interna DialogusCI. Miembro Dircom. Miembro de la Red FAEDPYME.
Miembro de la RECDIAO-ASCOLFA. Miembro INVECOM. Miembro CNP
Nº 7798. Miembro CRV Nº 442. Miembro ASOVAC - Zulia. Consultora
de Servicios Gerenciales y de Comunicación Corporativa. Conferencista
internacional. Correo institucional: yanyn.rincon@tdea.edu.co Correo
personal: yanynrincon@gmail.com
ORCID
:http://orcid.org/0000-0003-2427-3161 Scopus Author ID:
57189343149 En Redes Sociales: Twitter: @yanynrincon; Instagram: @
yanynrincon; Facebook: /yanynrincon LinkedIn: /yanynrincon
Jorge Aníbal Restrepo Morales – Autor
PhD. en Economía de la Empresa de la Universidad CEU San
Pablo, Madrid, España. M.B.A. de la Universidad EAFIT de
Medellín e Ingeniero Administrativo de la Universidad Nacional de
Colombia, Medellín. Profesor titular e investigador en la Facultad
de Ciencias Administrativas y Económicas en el Tecnológico de
Antioquia - Institución Universitaria. En el área de la investigación
es el Líder del Grupo de Investigación Research and Enterprise
Development (R.E.D.), Categoría A - MinCiencias. Es investigador
5
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senior MinCiencias. Sus líneas de investigación son: análisis de
decisiones, gestión de riesgos, y modelación y competitividad.
Contacto Institucional: jrestrepo@tdea.edu.co. Contacto Personal:
gifatdea@gmail.com.
ORCID
: https://orcid.org/0000-0001-9764-6622, Scopus Author
ID: 56694070200.
Juan Gabriel Vanegas López – Autor
Economista y Magíster en Economía de la Universidad de Antioquia,
Medellín, Colombia. Profesor tiempo completo e investigador en la
Facultad de Ciencias Administrativas y Económicas en el Tecnológico
de Antioquia - Institución Universitaria. En el área de la investigación,
es el coordinador de línea de investigación en Negocios y Comercio
Internacional del Grupo de Investigación Research and Enterprise
Development (R.E.D.), Categoría A Colciencias. Es Investigador
Asociado Colciencias. Sus líneas de investigación son: negocios y
comercio internacional, análisis de decisiones, desarrollo económico
local, competitividad y turismo. Contacto Instituccional: jvanegas1@
tdea.edu.co. Contacto Personal: jg.tecnologico@gmail.com
ORCID
: https://orcid.org/0000-0003-1955-0195, Scopus Author
ID: 55843189700.
Acerca de los Autores
Alain Castro Alfaro
Magister Gestión de Alta Dirección. (Universidad Federico Villarreal,
Perú). Sociólogo. (Universidad Inca Garcilaso de la Vega, Perú).
Docente e investigador de la Corporación Universitaria Rafael
Núñez. Editor de la Revisita Aglala de la Universidad Rafael Núñez,
Cartagena, Colombia. Grupo de Investigación Cartaciencia. irector
del Centro de Investigaciones y Capacitaciones Interdisciplinares.
Línea de investigación : responsabilidad social. Correo electrónico:
alain.castro@curnvirtual.edu.co. alaincastroa@gmail.com
ORCID: https://orcid.org/0000-0003-1727-7770. https://scholar.
google.es/citations?user=jTgJBqkAAAAJ&hl=es
Alberto de Jesús Roncallo Pichón
Docente empleado tiempo completo en la Corporación Universitaria
Minuto de Dios, UNIMINUTO. Correo electrónico: aroncallopi@
uniminuto.edu.co Móvil: 3165224101
ORCID:
https://orcid.org/0000-0002-8716-4408
Alexandra Albino Rolong
Profesional en Mercadeo y Publicidad de la Universidad de la Costa,
amaralbino1@gmail.com; aalbino@cuc.edu.co
ORCID:
https://orcid.org/0000-0002-6603-0347
Ana Judith Paredes-Chacín
PhD en Gerencia de las Organizaciones. Doctora en Ciencias
Gerenciales. Magister en Gerencia de Empresas- Venezuela.
Docente e investigadora de la Universidad Autónoma de Occidente.
Investigadora-COLCIENCIAS-Colombia. Coordinadora del grupo
de Investigación en Ciencias Administrativas (GICAD) Universidad
Autónoma de Occidente. Email: ajparedes@uao.edu.co
ORCID
: 0000-0001- 6612-8486
Annherys Paz Marcano
Post-doctora en Gerencia de las Organizaciones. Postdoctorado
de Integración y Desarrollo en Latinoamérica. Post-doctora en
Gerencia Publica y Gobierno. Dra. Ciencias Gerenciales. Msc.
Gerencia de Recursos Humanos. Licenciada en Administración de
Empresas. Docente e investigadora de la Universidad de La Guajira,
Colombia. Directora y evaluadora de tesis de pre y post grado
nivel Maestría y Doctorado. Conferencista y ponente de eventos
científicos nacionales e internacionales. Docente y conferencista de
programas postdoctorales. Autora y coautora de publicaciones en
revistas científicas indexadas, libros y capítulos de libros. Grupo de
investigación AIKA, categoría A avalado por Colciencia. Investigadora
Senior. Email: aipaz@uniguajira.edu.co. annheryspaz@hotmail.com
https://scholar.google.es/citations?hl=es&user=ZuuYMQYAAAAJ
ORCID
: https://orcid.org/0000-0001-7538-1563
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Branda Vanessa Molina Medina
Postdoctora en Gerencia Pública y Gobierno. Postdoctorado en
Gerencia para la Educación Superior y Postdoctorado en Integración
y Desarrollo para América Latina de la Universidad Dr. Rafael Belloso
Chacín URBE, Maracaibo, Venezuela. Dra. Ciencias Gerenciales.
Magíster en Gerencia de Mercadeo. Especialista en Adolescencia
y Juventud Contemporánea de la Universidad Jesuita (Giás, Brasil).
Profesional en Publicidad y Relaciones Públicas de la Universidad
del Zulia, Maracaibo, Venezuela. Asesora y Consultora en empresas
de gestión pública y privada, en materia de marketing, Calidad
de Servicio, Gerencia Estratégica, Ética en las Organizaciones,
Investigación de Mercados, Comunicación Corporativa, Resiliencia
Formativa, Identidad e Imagen Corporativa de la Universidad
del Atlántico. Docente e investigadora. Integrante del Grupo
Organizaciones Sostenibles y PROCARIBE de la Universidad del
Atlántico. Correo Institucional: brandamolina@mail.uniatlantico.
edu.co ORCID
:https://orcid.org/0000-0002-8624-8095
Camilo Enrique Barragán Morales
Asesor de Investigación Programa Ondas Atlántico. Candidato a
Magister en Administración e Innovación. Especialista en Gerencia
e Innovación. Correo electrónico: cbarragan3@unisimon.edu.co
ORCID
: 0000-0002-8197-1727
Carlos Andrés Sierra Martes
Docente de cátedra de la Corporación Universitaria Minuto de
Dios, UNIMINUTO. Profesional en Contaduría. Correo electrónico:
csierramart@uniminuto.edu.co Móvil: 3046762349
ORCID
:https://orcid.org/0000-0001-9316-9558
Cecilia Cristina Socorro González
Profesora e investigadora de la Universidad del Zulia (LUZ).
Economista (LUZ). MSc. En Gerencia de Empresa – Mención:
Gerencia Financiera (LUZ). Doctora en Ciencias Gerenciales (URBE).
Miembro PEII en la categoría B. Correo electrónico: mgs.cecri.
fces@gmail.com
ORCID
: http//: 0000-0002-4682-6102
Claudia Estela Herrera-Cárdenas
Docente investigadora de la Corporación Universitaria de Sabaneta
– Unisabaneta. Doctoranda en Administración de Negocios de
la Universidad Montemorelos, México. Magíster en Negocios
Internacionales de la Institución Universitaria Esumer, Profesional
en Comercio Internacional de la Universidad Cooperativa de
Colombia, seccional Bogotá. Profesora con experiencia de tiempo
completo en universidades públicas y privadas. Investigadora
con varias publicaciones categorizadas y participaciones en
eventos científicos. Correo electrónico: claudia.herrera.docente@
unisabaneta.edu.co. Contacto Telefónico: +57 300 230 18 84
ORCID
: 0000-0002- 6935-008X.
David Barros Arrieta
Profesional en Finanzas y Relaciones Internacionales, actualmente
profesor tiempo completo del Programa de Mercadeo y Publicidad
de la Universidad de la Costa en Barranquilla. Investigador activo
del grupo de investigación Innomarket, dbarros4@cuc.edu.co,
davidbarros7@hotmail.com ORCID
:https://orcid.org/00000002-3034-2007
Dayana Salazar Araujo
Profesional en formación, séptimo semestre Programa Comercio y
Negocios internacionales Universidad Simón Bolívar, Semillero de
Investigación Categoría Elite, Correo electrónico: dayana.salazar@
unisimon.edu.co
ORCID
: 0000-0003-3319-2208
Elkyn Rafael Lugo-Arias
Docente empleado tiempo completo de la Corporación Universitaria
Minuto de Dios, UNIMINUTO. Magister en Economía. Correo
electrónico: elkyn.lugo@uniminuto.edu.co Móvil: 3043680921 –
3014151404
ORCID
: https://orcid.org/0000-0002-7049-4451
Ernesto García Calí
Doctor en Ciencias Gerenciales, Profesor Universitario, Investigador
categorizado como Senior por Colciencias, vinculado en las redes
de investigación RISEI, CAEL, REDIVEP. Sus líneas de investigación
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principales son: Gestión de Mercadeo, Gestión de la Experiencia,
y Creatividad e Innovación. Consultor Empresarial en Mercadeo y
Experiencia del Cliente. Actualmente CCE en Noria Studios. egarciacali@
gmail.com; egarcia@coruniamericana.edu.co. +57-300-3689876
ORCID
: https://orcid.org/0000-0003-0968-7104 - Scopus Id:
57196712420 – en Redes sociales, Linkedin: /egarciacali; Instagram:
@egarciacali
Fredy Julián Gómez Pedroza
Docente empleado tiempo completo de la Corporación Universitaria
Minuto de Dios, UNIMINUTO. Correo electrónico: fredyjgomez@
gmail.com Móvil: 3176411938
ORCID:
https://orcid.org/0000-0002-8912-8443
Henry Rodelo Utria
Licenciado en Administración de Empresas. Magister en Administración.
Docente de la Corporación Universitaria Latinoamericana CUL,
Barranquilla, Colombia. E-mail: henryal_2004@hotmail.com
ORCID
: Orcid.org/0000-0002-5569-6370
Horacio Suárez Barros
Post-doctor en Ciencias Humanas. Doctor en Ciencias Gerenciales.
Msc. Gerencia Empresarial. Ingeniero Industrial. Docente e
investigador de la Universidad de la Guajira. Director y evaluador
de trabajo de investigación de pre y postgrado. Ponente nacional
e internacional en eventos científicos. Autor y coautor de
publicaciones en revistas científicas indexadas, libros y capítulos
de libros. Director grupo de investigación GEPINCAT, categorizado
C Por Colciencias. Investigador Junior. Colciencias. Email: hsuarez@
uniguajira.edu.co
ORCID : https:// orcid. org/ 0000-0002-0710-6006 https:// scholar.
google es/citations?user=2NaXhSAAAAAJ&hl=es http:// scienti.
colciencias
.gov.co:8081/cvlac/visualizador/generarCurriculoCv.
do?cod_rh=0001573415
Hugo Ramón Martínez Caraballo
Doctor en Ciencias Económicas. Magister en Catastro y Avaluó
Inmobiliario, mención Gestión Evaluatoria Urbano. Magister en
Gerencia de Empresa, mención Gerencia de Mercadeo. Economista.
Docente-investigador adscrito al Instituto de Investigaciones de
la Facultad de Ciencias Económicas y Sociales de la Universidad
del Zulia (LUZ-Venezuela). Profesor investigador de la Facultad
de Administración y Negocios de la Universidad Simón Bolívar,
Barranquilla, Colombia, adscrito al Grupo de Investigación
Pensamiento Contable y Gestión Internacional. Correo: hugo.
martinez@unisimonbolivar.edu.co
ORCID
: 0000-0002-3222-1321
Jaime Alejandro Ospina
Ing. Electricista, Msc. en Gestión energética industrial, Docente
de la Fundación Universitaria Autónoma de las Américas. Correo
electrónico: jaime.ospina@uam.edu.co.
ORCID
: https://orcid.org/0000-0003-1753-9945
James Manuel Pérez-Morón
Magister en Administración de Negocios. Especialista en Gestión de
Negocios Internacionales. Contador Público. Docente investigador
del Centro de Estudios en Negocios e Internacionalización -CENI de
la Universidad Tecnológica de Bolívar. Correo electrónico: jperez@
utb.edu.co; Correo personal: jamesmanuelpm@hotmail.com.
Teléfono: 3012456240
ORCID
:https://orcid.org/0000-0001-9808-2400
Jenny Romero Borré
Doctora en Ciencias Humanas. Magíster en Gerencia de Empresas
– Mención Finanzas. Economista. Docente investigadora de la
Facultad de Ciencias Económicas de la Universidad de la Costa,
Barranquilla, Colombia y de la Facultad de Ciencias Económicas y
Sociales de la Universidad del Zulia, Maracaibo, Venezuela. E-mail:
jennyfrb@yahoo.com, jromero58@cuc.edu.co
ORCID
:Orcid.org/0000-0002-0457-6467
Jesús Enrique García Guiliany
Doctor en ciencias Gerenciales, Investigador Senior. Profesor
Universitario, Correo: jesusgarcia99@gmail.com
ORCID
: 000-0003-3777-3667
11
12
Jorge Aníbal Restrepo Morales
PhD. en Economía de la Empresa de la Universidad CEU San Pablo,
Madrid, España; M.B.A. de la Universidad EAFIT de Medellín e
Ingeniero Administrativo de la Universidad Nacional de Colombia,
sede Medellín. Profesor titular e investigador en la Facultad
de Ciencias Administrativas y Económicas en el Tecnológico de
Antioquia - Institución Universitaria. En el área de la investigación
es el líder del grupo de investigación Research and Enterprise
Development (R.E.D.), categoría A - MinCiencias. Es investigador
senior MinCiencias. Sus líneas de investigación son: análisis de
decisiones, gestión de riesgos, y modelación y competitividad.
Contacto institucional: jrestrepo@tdea.edu.co. Contacto Personal:
gifatdea@gmail.com.
ORCID
: https://orcid.org/0000-0001-9764-6622, Scopus Author
ID: 56694070200.
José Alejandro Aristizabal-Cuellar
Director del Laboratorio de Neurociencias Aplicadas Neuro-K de la
Fundación Universitaria Konrad Lorenz, Bogotá, Colombia. Investigador
junior y par evaluador reconocido por Minciencias (Colombia). Miembro
del Grupo de Investigación en Psicología del Consumidor (Categoría
A1 – Minciencias). Doctor en Psicología Comparada y Experimental de
la Universidad de Jaén de España, con dos posdoctorados. Además,
cuenta con dos maestrías. La primera de ellas, en Análisis y Modificación
de Conducta y la segunda, en investigación en psicología con énfasis
en Análisis Experimental del Comportamiento de la UNED, España.
Investigador-colaborador del Grupo de Investigación de Psicología
Comparada de la Universidad de Jaén, España, sobre el papel del
contexto en el procesamiento de la información tanto en humanos
como en animales. Autor de varios artículos científicos para las mejores
revistas de psicología experimental en el mundo. Correo electrónico:
josea.aristizabalc@konradlorenz.edu.co IraLISID: AFPS4039.
ORCID
:0000-0001-9590-5221.
José Gregorio Reyes Díaz
Profesor titular de la Universidad Rafael Belloso Chacín. Contador
público. Magister en Gerencia Educativa. Doctor en Ciencias
Gerenciales (URBE). Correo electrónico: jreyes@urbe.edu.ve.
ORCID
: http//:0000-0002-5749-0392.
José Manuel Gutiérrez
Economista. Docente investigador adscrito al Instituto de
Investigaciones “Econ. Dionisio Carruyo” de la Facultad de Ciencias
Económicas y Sociales de la Universidad del Zulia. MaracaiboVenezuela. E-mail: jmgsilva30@gmail.com
ORCID
: http://orcid.org/0000-0001-9929-0172
Juan Alejandro Cortés
Doctor en Administración; Universidad CEU San Pablo, Madrid,
España, 2015; Diploma en Estudios Avanzados (DEA); Universidad
San Pablo CEU, Madrid, España, 2008. Director de la Facultad
de Administración de Empresas de la Universidad Pontificia
Bolivariana. Docente en temas de Aprendizaje Organizacional,
Gestión del Conocimiento y Gestión de las Mipyme. Es Investigador
Asociado de Minciencias , Integrante del Grupo de Investigación
Estudios Empresariales y Miembro de la Junta Ejecutiva de la
Asociación Mundial para la Investigación y Aplicación del Método
de Estudio de Casos – WACRA (por sus siglas en inglés). Ha sido
profesor invitado en universidades del país y profesor visitante en
la Universidad Esan, Perú; Miskolc, Hungría y Mendel, República
Checa. Correo electrónico: juan. cortes@upb.edu.co
ORCID
: http://orcid.org/0000-0002-8528-1141
Juan Gabriel Vanegas López
Economista y Magíster en Economía de la Universidad de Antioquia,
Medellín, Colombia. Profesor tiempo completo e investigador en la
Facultad de Ciencias Administrativas y Económicas en el Tecnológico
de Antioquia - Institución Universitaria. En el área de la investigación
es el coordinador de Línea de Investigación en Negocios y Comercio
Internacional del grupo de investigación Research and Enterprise
Development (R.E.D.), categoría A Colciencias. Es Investigador
Asociado Colciencias. Sus líneas de investigación son: negocios y
comercio internacional, análisis de decisiones, desarrollo económico
local, competitividad y turismo. Contacto Instituccional: jvanegas1@
tdea.edu.co. Contacto Personal: jg.tecnologico@gmail.com
ORCID : https://orcid.org/0000-0003-1955-0195, Scopus Author
ID: 55843189700.
13
14
Juan Sebastián Benjumea-Garcés
Investigador asociado y par evaluador reconocido por el sistema
nacional de CTeI - MinCiencias, (Colombia). Magíster en Docencia
Universitaria, (Panamá). Especialista en Gerencia Informática,
(Colombia). Profesional en Psicología. Miembro del grupo de
investigación en Innovación Digital y Desarrollo Social INDDESIUDIGITAL. Investigador activo en la línea de Investigación
relacionadas con Salud, Educación y Empresa desde las
Neurociencias y Ciencias del Comportamiento de los grupos MESHCOINDEXA (Categoría C – Minciencias) y GRINSES-FUNDAPAMPURI.
Ha sido creador de contenidos académicos, cursos cortos, working
papers, revisor de diversas tesis, ponente de varios eventos y
experto en creación de programas de educación superior. Consultor
de sistemas universitarios de investigación. Correo electrónico:
juan.benjumea@iudigital. edu.co IraLISID: AFPS4117.
ORCID
: 0000-0001-8230-2384.
Lester Darío Portillo
Ing. Industrial, docente de la Fundación Universitaria Autónoma de
las Américas . Correo electrónico: lester.portillo@uam.edu.co;
ORCID
: https://orcid.org/0000-0002-7247-4489
Lina Margarita Marrugo-Salas
PhD. Estudios Interdisciplinares de Género y Responsabilidad Social.
Profesor de tiempo completo, programa de Administración de
Empresas de la Escuela de Negocios de la Universidad Tecnológica
de Bolívar -UTB. Investigador Junior de Minciencias. Miembro
del grupo de investigación Centro de Estudios en Negocios e
Internacionalización (CENI) de la UTB. Correo institucional:
lmarrugo@utb.edu.co; correo personal: linimarrugo@gmail.com.
Contacto móvil: +57 3023722548.
ORCID
:https://orcid.org/0000-0001-9297-8644
Margot Cajigas-Romero
Doctora en Ciencias Económicas y Empresariales de la Universidad de
Granada, España. Magister en Ciencias de la Organización. Docente
e investigadora. Directora del Departamento de Administración y
Finanzas Universidad Autónoma de Occidente. Coordinadora del
Grupo de Investigación en Contabilidad y Finanzas (GICOF). Universidad
Autónoma de Occidente-Colombia. Email: mcajigas@uao.edu.co
ORCID
: 000-0002-0139-4959
Mariby Coromoto Boscán Carroz
Doctora en Ciencias Gerenciales de la Universidad Rafael Belloso
Chacín URBE, Venezuela. Magíster en Gerencia de Empresas,
mención Gerencia Financiera en la Universidad del Zulia (LUZ),
Venezuela. Especialización en Estadística para Investigadores.
Especialización Programa de Actualización y Perfeccionamiento
Docente en Educación Superior. Economista; docente-investigadora,
categoría Titular de la Facultad de Ciencias Económicas y Sociales
de la Universidad del Zulia. Coordinadora del Departamento de
Estudios de Microeconomía del Instituto de Investigaciones IIFCES-LUZ. Editora en jefe de la Revista de Ciencias Sociales. E-mail:
maribyboscan@yahoo.com, boscan_mariby@fces.luz.edu.ve
ORCID
: https://orcid.org/0000-0002-4974-812X.
Marisol Valencia Cárdenas
Ing. Industrial, Msc. en Estadística, Phd en Ingeniería. Docente e
Investigadora Fundación Universitaria Autónoma de las Américas,
Medellín. Grupo de investigación GICEA. Grupo de investigación
INCAS. Correo electrónico institucional: mvalencia@unal.edu.co.
ORCID
: https://orcid.org/0000-0003-3135-3012
Maribel Ramírez Barrera
Contratista de regionalización en el área financiera en el Tecnológico
de Antioquia - Institución Universitaria, Medellín, Colombia,
profesional en administración financiera Tecnológico de Antioquia Institución Universitaria. Además es tecnóloga en gestión comercial
del Tecnológico de Antioquia - Institución Universitaria: Correo
electrónico: lamaryramirez@gmail.com
ORCID
: https://orcid.org/0000-0003-0077-8210
Migdalia Caridad Faría
Post-doctora en Gerencia de las Organizaciones, doctora en Ciencias
Gerenciales, magíster en Gerencia de Mercadeo por la Universidad
Rafael Belloso Chacín (URBE, Venezuela) y Lcda. en Comunicación
15
16
Social por la Universidad del Zulia (LUZ, Venezuela), docente e
investigadora del Tecnológico de Antioquía - Institución Universitaria,
investigadora reconocida por COLCIENCIAS en la clasificación Senior.
Correo institucional: migdalia.caridad@tdea.edu.co
ORCID
:https://orcid.org/0000-0001-9389-248X
Milagros del Carmen Villasmil Molero
Docente titular de jornada laboral completa e investigadora adscrita
en la Facultad de Ciencias Económicas Administrativas y Contables de
la Universidad Libre, seccional Barranquilla, Colombia. Posdoctora
en Gerencia Pública y Gobierno (2013). Doctora en Ciencias
Gerenciales (2008). Magíster Scientiarum en Gerencia Tributaria
(2005). Licenciada en Contaduría Pública (2001). Investigadora
de la Red Académica Internacional de “Estudios Organizacionales
en América Latina, el Caribe e Iberoamérica” (REOALCeI). Par
evaluador internacional por Colciencias, categorizada en nivel
senior como investigadora por Colciencias. Vinculada al Grupo de
Investigación Tendencias Contables, Económicas y Administrativas
TCEA, categorizado en a; Correo electrónico: milagrosd.villasmilm@
unilibre.edu.co.
ORCID
:http//: 0000-0002-8222-8871.
Nicolás Parra-Bolaños
Coordinador internacional del Laboratorio de Neurociencias y
Educación de la Asociación Educar para el Desarrollo Humano
(Argentina). Investigador Asociado y par evaluador reconocido por
Minciencias (Colombia). Miembro activo del grupo de investigación
MESH-COINDEXA (Categoría C – Minciencias). Licenciado en
psicología (Colombia). Certificado en Neurosicoeducación
(Argentina). Maestría en Neuropsicología y Educación (España).
Doctorando en Ciencias de la Educación (México). Codirector grupo
de investigación GRINSES-FUNDAPAMPURI de la Fundación Pampuri
- ONG Internacional (Colombia). Autor de 20 artículos científicos y
varios capítulos de libros resultado de investigaciones. Profesional
psicosocial y coordinador académico para CORPOCEMPED. Autor de
más de 40 working papers. Ponente en 50 congresos y seminarios.
Revisor para una docena de revistas indexadas. Correo electrónico:
nicolas.parra@iudigital.edu.co IraLISID: AFPS3995. Cel. 312 838 55
34. E-mail: nicolas.parra@iudigital.edu.co
ORCID
:0000-0002-0935-9496.
Tania Orozco Higuera
Profesional en Mercadeo y Publicidad de la Universidad de la Costa,
actualmente Coordinadora Comercial en Ingeniería Medio Ambiente.
tanyaorozco3@gmail.com; torozco1@cuc.edu.co
ORCID
:https://orcid.org/0000-0001-8207-0130
Tomasa Escorcia Pérez
Licenciada en Administración de Empresas. Magister en
Administración de la Universidad de la Costa, Barranquilla,
Colombia. E-mail: tmescorciaperez@hotmail.com
Verónica Tordecilla-Acevedo
Magíster en Administración – MBA. Economista. Directora del
Centro de Estudios en Negocios y Economía Internacional CENIT.
Grupo Instituto de Estudios para el Desarrollo (IDE) de la Universidad
Tecnológica de Bolívar. Correo institucional: vtordecilla@utb.edu.
co; correo personal: vtordeci@hotmail.com. Teléfono: 3126603459
ORCID
:https://orcid.org/0000-0002-0509-8719
17
19
Contenido
Presentación ....................................................................... 23
Lorenzo Portocarrero Sierra, Ph.D
Prólogo ...............................................................................
Edgar Julián Gálvez Albarracín. Ph. D.
25
Introducción .......................................................................
Yanyn Aurora Rincón Quintero, Ph.D
27
Eje temático: Función gerencial
Capítulo 1 ........................................................................... 37
El trabajo del gerente de la pyme: hallazgos derivados de la
observación estructurada
Juan Alejandro Cortés
Capítulo 2 ........................................................................... 73
Competencias gerenciales en pequeñas y medianas empresas
hoteleras del Distrito Especial Turístico y Cultural de Riohacha.
Horacio Suárez Barros
Annherys Paz Marcano
Alain Castro Alfaro
Migdalia Caridad Faría
Capítulo 3 ........................................................................... 109
Creación empresarial en el Departamento del Atlántico
sustentada en la estrategia universidad-empresa-Estado.
Camilo Enrique Barragán Morales
Dayana Ruth Salazar Araujo
Jesús Enrique García Guiliany
Hugo Ramón Martínez Caraball
20
Eje temático: Función de producción y logística
Capítulo 4 ........................................................................... 135
Mejoramiento de las áreas logísticas y productivas en el sector
empresarial. Un análisis bibliométrico desde la economía
conductual.
Nicolás Parra-Bolaños
José Alejandro Aristizabal-Cuellar
Juan Sebastián Benjumea-Garcés
Claudia Estela Herrera Cárdenas
Capítulo 5 ........................................................................... 157
Estado de la digitalización de la logística operativa en
empresas de alimentos.
Marisol Valencia Cárdenas
Jorge Aníbal Restrepo Morales
Lester Darío Portillo
Jaime Alejandro Ospina
Eje temático: Función de internacionalización.
Capítulo 6 ........................................................................... 195
Factores que influyen en la internacionalización de las pymes.
Barreras, estrategias y retos.
James Manuel Pérez-Morón
Lina Margarita Marrugo-Salas
Verónica Tordecilla-Acevedo
Eje temático: Función financiera y contable
Capítulo 7 ........................................................................... 227
Valoración empírica del riesgo de quiebra en las pymes del
sector manufacturero en la ciudad de Medellín.
Maribel Ramírez Barrera
Jorge A. Restrepo Morales
Juan Gabriel Vanegas López
Capítulo 8 ........................................................................... 269
Tipos de rentabilidad: consecuencias de una eficiente gestión
estratégica de costos en empresas manufactureras del plástico.
Milagros del Carmen Villasmil Molero
José Gregorio Reyes Díaz
Cecilia Cristina Socorro González
Capítulo 9 ........................................................................... 297
Administración del ciclo de efectivo en pymes del sector
porcino de Baranoa, Departamento del Atlántico.
Jenny Romero Borré
Tomasa Escorcia Pérez
Henry Rodelo Utria
José Manuel Gutiérrez Silva
Capítulo 10 ......................................................................... 321
Estrategias de financiamiento interno para las pymes del
sector productivo de plástico.
Mariby Coromoto Boscán Carroz
Branda Vanessa Molina Medina
Eje temático: Función comercial
Capítulo 11 ......................................................................... 351
Gestión de la experiencia del cliente en las pymes del sector
industrial
Ernesto García Cali
David Barros Arrieta
Tania Orozco Higuera
Alexandra Albino Rolong
Capítulo 12 ......................................................................... 381
Plan de direccionamiento estratégico para la gestión eficiente
del recaudo del Impuesto de Industria y Comercio de las
pymes en el municipio Polonuevo, Atlántico.
Elkyn Rafael Lugo-Arias
Carlos Andrés Sierra Martes
Fredy Julián Gómez Pedroza
Alberto de Jesús Roncallo Pichón
21
22
Capítulo 13 ......................................................................... 409
Emprendimiento de negocios basados en entornos digitales:
una proyección empresarial en región Pacífico-Colombia.
Ana Judith Paredes-Chacín
Margot Cajigas - Romero
23
Presentación
El momento presente demanda de quienes conforman las
organizaciones enfoque y disciplina; en tal sentido, se hace
necesario que las organizaciones posean una estructura
funcional básica que les permita operar en condiciones
normales y ante las dinámicas e imprevistos que emergen
en sus contextos; lo que hace que las pequeñas y medianas
empresas se orienten a partir de las funciones esenciales que
posibiliten de manera más óptima sus operaciones a partir
de decisiones que orienten sus objetivos, sostenibilidad y
alternativas de beneficios y rentabilidad.
En virtud de lo anterior, teniendo como centro a las
pequeñas y medianas empresas, Pyme o por su sigla PME,
el cual conforma un importante contingente organizacional,
que amerita asistencia y orientación desde la academia para
complementar los esfuerzos realizados para su creación,
desarrollo y mantenimiento como soporte al sector
productivo a escala glocal, y ante los retos que supone el
funcionamiento articulado de gerencia, productividad,
logística, comercialización y finanzas para su desarrollo en
contextos locales e internacionales.
En tal sentido, la Serie de textos PYME, está orientada
al abordaje de las necesidades y problemáticas de
investigación de las pequeñas y medianas empresas, con
la finalidad de brindar desde la investigación, el desarrollo
y la innovación; soluciones efectivas y alternativas para
24
el crecimiento y desarrollo sostenible de sus funciones,
procesos y estructuras.
En mi condición de rector del Tecnológico de Antioquia,
Institución Universitaria, siento gran complacencia al
presentar el Libro ‘Funciones Esenciales para la gestión
de las pequeñas y medianas empresas’, que conforma
el Tomo V de la Serie PYME-TdeA, como parte de a una
colección inédita de textos derivados de investigación en
torno a las pequeñas y medianas empresas, desarrollados
por investigadores de diversos países, como una iniciativa
impulsada desde el Grupo de Investigación Research and
Development Enterprise (RED), adscrito a la Facultad
de Ciencias Administrativas y Económicas de nuestra
institución, en el ánimo de proveer a las pyme de Colombia
y del mundo, orientación para el funcionamiento y gestión
estratégica este importante sector.
Lorenzo Portocarrero Sierra
Rector
25
Prólogo
Diferentes estudios de entidades multilaterales como la
Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económico
(OCDE), el Banco Mundial (BM) y el Banco Interamericano de
Desarrollo (BID), señalan con cifras concretas la importancia
que para el bienestar y estabilidad social global tienen las
pequeñas y medianas empresas (pymes). Indicadores como
su aporte al producto interno bruto (PIB), a la generación
de puestos formales de trabajo y al recaudo de impuestos,
son muestra indiscutible de ello a nivel mundial, nacional y
local.
Por otra parte, y si bien normalmente las pequeñas
y medianas empresas han superado algunas de las
debilidades que generalmente se hallan en sus “hermanas
menores” (las microempresas), tales como la informalidad
laboral y tributaria, no es menos cierto que manifiestan
otras que las grandes organizaciones (sus “hermanas
mayores”) manejan con mayor eficiencia, por ejemplo, la
productividad, las comunicaciones internas y externas y, en
general, la estrategia corporativa. En este sentido, conocer
la forma en la que las pymes gestionan sus recursos y
capacidades, puede aportar luces para lograr ajustar su
enfoque y encaminarlas a mejores prácticas y resultados.
Es por lo anteriormente señalado, que trabajos como el
que este libro presenta son de alta relevancia, ya que le
permite a los actores interesados y/o responsables de
26
impulsar y facilitar el desarrollo de las pymes, obtener
información actualizada sobre el estado actual de lo que
en él se denomina sus ‘funciones esenciales’, es decir, los
procesos gerenciales, comerciales, financieros y contables,
productivos y logísticos, e inclusive de internacionalización,
tan importante para este tipo de empresas en un entorno
de creciente globalización.
El documento que tiene usted a su disposición, es producto
del trabajo investigativo y colaborativo de miembros de
diferentes entidades académicas a nivel latinoamericano y
se constituye en el quinto tomo de la serie Pyme, liderada
por el grupo de investigación Research and Enterprise
Development (R.E.D.) de la institución universitaria
colombiana Tecnológico de Antioquia, constituyéndose
en un nuevo y valioso aporte para el mejor conocimiento
de las realidades, necesidades y potencialidades de este
importante renglón de la demografía empresarial.
Felicito a todos los gestores y participantes en este tomo y
los animo a ellos, pero también a los lectores y a los entes de
promoción empresarial, a que sigamos contribuyendo con
información y acciones que hagan más fácil al empresario
cumplir con la función social y económica para la cual
crearon sus organizaciones.
Cordialmente,
Edgar Julián Gálvez Albarracín. Ph. D.
Profesor titular Facultad de Ciencias de la Administración
Universidad del Valle, Colombia.
Coordinador para Colombia y el área Andina de la
Fundación para el Análisis Estratégico de las Pymes
(FAEDPYME).
27
Introducción
La gestión organizacional está llamada a la articulación del talento
humano, los recursos o capitales empresariales en la generación
de valor a partir de sus marcas institucionales y sus productos
derivados; para lo cual resulta necesaria una dinámica organizacional
que opere en torno a las funciones esenciales en correspondencia
con su naturaleza, estructura y con la realidad socioeconómica que
le sirve de contexto posibilitando una orientación estratégica que
enrute el logro y la sostenibilidad de las mismas.
En tal sentido, la gestión organizacional supone el equilibrio en
la aplicación de paradigmas y supuestos teóricos y prácticos que
orientan el propósito organizacional a partir de sus características
sustanciales, su espíritu emprendedor y su capacidad funcional
que si bien debe operar en contexto influenciado por las dinámicas
sociales, económicas y políticas del momento, no puede perder de
vista los componentes de eficiencia, eficacia, efectividad y calidad;
lo que demanda un ejercicio inter y transdiciplinar que garantice
un ambiente organizacional signado por una dirección apoyada
en la ética, la formulación estratégica capaz de hacer frente a los
cambios y trasformaciones del momento posibilitando decisiones
asertivas en condiciones de certidumbre, incertidumbre y riesgo.
El cambio aparece en el momento actual, como un elemento que
impacta a las organizaciones en sus dinámicas espacio temporales
instando la reorganización incluso de sus estructuras, lo que
amerita de un componente flexible que tiende a la virtualización,
la conectividad y a la reducción de las fronteras organizacionales,
brindando escenarios cada vez más descentralizados y autónomos
en decisiones que amerita trabajar complementariedad entre el
INTRODUCCIÓN
28
talento humano y la organización en un desarrollo organizacional
fundamentado en el desarrollo de las competencias individuales y
las capacidades funcionales de la organización.
Lo anterior, establece la importancia de una clara delimitación
de las funciones esenciales de la organización, que viabilice una
formulación estratégica base que oriente a la organización en
la consecución de sus objetivos y metas al tiempo que posibilite
decisiones asertivas en escenarios de cambio y transformación,
continuidad de la producción en medio de las fluctuaciones del
contexto, desarrollo de distingos de valor de marca, proyección
internacional marcas, productos y servicios, gestión financiera
focalizada en la sostenibilidad del negocio para lo cual se va a
requerir fortaleza estratégica del negocio y de la capacidad de
comunicación estratégica como elemento clave para la articulación
funcional de las empresas.
Por tanto, las pequeñas y medianas empresas transitan grandes
retos para una gestión estratégica, asertiva, sostenible con apoyo
en cinco funciones esenciales, desde la configuración del presente
proyecto editorial, distinguidas como:
• Función Gerencial: capacidad que orienta el direccionamiento
estratégico misional y decisional de las organizaciones ante la
certidumbre, incertidumbre y los cambios y transformaciones
que demanda acciones proactivas, reactivas, para la gestión
de los riesgos, las crisis y las emergencias que ameritan
adaptabilidad, flexibilidad y resiliencia;
• Función Logística y Productiva: capacidad que posibilita la
dinámica de productividad, desarrollo y mantenimiento de los
procesos organizacionales que posibilitan el desarrollo de la
marca a partir de sus productos y servicios en correspondencia
con su naturaleza y foco productivo en respuesta de las
demandas socioeconómicas de sus segmentos metas y grupos
de interés;
• Función Comercial: entendida como la capacidad organizacional
que posibilita la articulación del negocio en respuesta a las
demandas del mercado y en atención a la oferta de productos
servicios en una realidad de mercado con dinámicas cambiantes,
retos y emergencias que ameritan acciones rápidas para agregar
valor a la marca y proveer productos servicios de calidad;
El Tomo V de la Serie Pyme ‘Funciones Esenciales para la Gestión de
las pequeñas y medianas empresas’, presenta ante la comunidad
académica global y al gremio de pymes e Iberoamérica con
conjunto de 13 trabajos de investigación; teniendo como ejes
temáticos: Función gerencial, Función de Producción y Logística;
Función de Internacionalización; Función Financiera y Contable
y Función gerencial, con la mirada pluridisciplinar y la diversidad
de perspectivas de 43 investigadores de diversas latitudes; dando
continuidad al trabajo colaborativo que se impulsa desde la Línea
de Investigación Gestión y Estudios Organizacionales del Grupo
de Investigación Research and Enterprise Development (RED)
categoría A MinCiencias COL-00447539, de la Facultad de Ciencias
Administrativas y Económicas del Tecnológico de Antioquia,
Institución Universitaria.
Para facilitar la lectura comprensiva, el libro ha sido organizado en
atención a los ejes temáticos enunciados:
El primer eje temático Función Gerencial, inicia con el capítulo 1,
titulado. ‘El trabajo del gerente de la pyme: hallazgos derivados
de la observación estructurada’, desarrollado por Juan Alejandro
Cortés, con el propósito de establecer las similitudes y diferencias
de las responsabilidades del gerente desde la teoría y la práctica, a
partir del método de observación estructurada en pymes del sector
textil y confección en la ciudad de Medellín. Entre sus hallazgos
se observa un mayor número de responsabilidades y actividades
de los gerentes pymes con respecto a sus pares en las grandes
empresas, orientando la inclinación de los gerentes en las pymes
a la acción y no a las labores de escritorio en función de asuntos
como la planificación y la formulación estratégica.
29
INTRODUCCIÓN
• Función Financiera: comprendida como el conjunto de
herramientas que orienta la administración de capitales y
recursos de las empresas, brindando sostenibilidad en la gestión,
y posibilidad de rentabilidad y retribución de valor de manera
responsable; y
• Función Internacionalización: comprendida como la necesaria
proyección del valor de marca ante la comunidad global,
mediante el desarrollo y posicionamiento de la marca para
la posibilidad de penetrar nuevos mercados y revalorizar su
imagen y reputación.
INTRODUCCIÓN
30
En segundo lugar, se presenta el capítulo 2, desarrollado por Horacio
Suarez Barros, Annherys Paz Marcano, Alain Castro Alfaro y Migdalia
Caridad Farías bajo la denominación: ‘Competencias gerenciales
en pequeñas y medianas empresas hoteleras del Distrito Especial
Turístico y Cultural de Riohacha’, el cual tuvo como objetivo el
análisis de las competencias gerenciales en pequeñas y medianas
empresas hoteleras del Distrito Especial Turístico y Cultural de
Riohacha, mediante un abordaje metodológico cuantitativo, siendo
una investigación descriptiva, cuyas conclusiones se orientan a
vislumbrar practicas gerenciales fundamentadas en competencias
genéricas y cognitivas que soportan la actuación directiva en las
pymes hoteleras objeto de estudio hacia la gestión de excelencia.
El capítulo 3, titulado. ‘Creación Empresarial en el Departamento del
Atlántico sustentada en la estrategia Universidad- Empresa – Estado’,
el cual fue desarrollado por los investigadores. Camilo Barragán
Morales, Dayana Salazar Araujo, Jesús Enrique García y Hugo
Martínez Caraballo con el propósito de determinar los efectos de la
estrategia universidad-empresa-estado, en la creación de empresas
en el departamento del Atlántico; teniendo como orientación
metodológica la revisión documental bibliográfica. Las conclusiones
del estudio señalan la existencia de un conglomerado empresarial
que permite la generación de estrategias interempresariales e
intergremiales para el desarrollo y el fortalecimiento económico
empresarial potenciando la interrelación e integración de los sectores
universidad-empresa-estado a partir de la gerencia estratégica.
El eje temático Función de producción y logística, se inicia con el
capítulo 4, desarrollado por los investigadores Nicolás Parra-Bolaños,
José Alejandro Aristizabal-Cuellar, Juan Sebastián Benjumea-Garcés
y Claudia Estela Herrera- Cárdenas; denominado: ‘Mejoramiento de
las áreas logísticas y productivas en el sector empresarial: un análisis
bibliométrico desde la economía conductual’; el cual tuvo como
objetivo las estructuración de los elementos teóricos prácticos que
definen las funciones logística y productiva desde las ciencias del
comportamiento. La investigación de corte bibliométrico empleó
softwares especializados que señalaron autores destacados de este
ámbito, así como aspectos teóricos prácticos evidenciándose que en
Colombia y América Latina hay gran oportunidad para el desarrollo
de estudios de este tipo para fortalecer los entornos logísticos y
productivos de las pymes.
El capítulo 6, titulado: ‘Factores que influyen en la
internacionalización de las mipymes: barreras, estrategias y retos’,
desarrollado por: James Perez-Moron, Lina Marugo-Salas y Verónica
Tordecilla- Acevedo, en correspondencia con el eje temático
Función Internacionalización. El propósito del capítulo se orienta
a determinar el fortalecimiento del comercio exterior a partir de
las mipymes, a partir de una investigación descriptiva que exponen
los factores y estrategias empleados en Colombia para enmarcar la
necesidad de internacionalización de las mipymes; cuyos hallazgos
señalan la necesidad de brindar continuidad a las estrategias de
asociatividad, cadenas de producción y clústeres que contribuyan a
la competitividad de las pymes en escenarios internacionales.
El eje Función Financiera – Contable, se inicia con el capítulo 7,
desarrollado por los investigadores: Maribel Ramírez Barrera, Jorge
Restrepo Morales y Juan Gabriel Vanegas; bajo la denominación:
‘Valoración empírica del riesgo de quiebra en las pymes del sector
manufacturero de la ciudad de Medellín’. El estudio tuvo como
objetivo la evaluación empírica del riesgo financiero en las pymes
del sector manufacturero en Medellín, empleando una metodología
de análisis multicriterio de procesos AHP. Si bien los resultados se
orientan a vislumbrar que el conjunto de pymes estudiadas se halla
en la zona saludable de los umbrales definidos, se evidencia como
el 85% de las pymes presentan un nivel de deterioro en su nivel
31
INTRODUCCIÓN
En el capítulo 5, denominado ‘Estado de la digitalización de la logística
operativa en empresas de alimento’, se presentan las aportaciones
de Marisol Valencia Cárdenas, Lester Darío Portillo, Jaime Alejandro
Ospina y Jorge Aníbal Restrepo Morales el cual tuvo como propósito
de determinar la incorporación de los componentes de la industria
4.0 en la industria de alimentos considerando los medios digitales
para la industria, la logística y el estilo de vida que corresponde a una
investigación cuantitativa de alcance descriptivo. Las conclusiones
establecen la importancia de las tecnologías en la mejora de las
ventajas competitivas y la logística inteligente en correspondencia
con las tendencias de la cuarta revolución industrial; sin embargo,
a partir del estudio se evidencia la baja generación de estrategias
colaborativas y competitivas a este nivel por lo que la digitalización e
integración del flujo de información aún se establece concordancia
con un desarrollo estratégico tradicional; por lo que los niveles de
suministros mayor desarrollo y digitalización.
INTRODUCCIÓN
32
de riesgo financiero, por cuanto resulta recomendable desarrollar
estrategias y acciones de prevención de riesgo.
En el capítulo 8, dando continuidad con el eje se presenta el estudio
‘Tipos de rentabilidad: consecuencias de una eficiente gestión
estratégica de costos en empresas manufactureras de plástico’,
desarrollado por Milagros Villasmil Molero, José Gregorio Reyes
Díaz y Cecilia Cristina Socorro González; cuyo objetivo se orienta al
análisis de los tipos de rentabilidad generados como consecuencia
de una eficiente gestión estratégica de costos en empresas
manufactureras de plástico del estado Zulia, en correspondencia
con una metodología positiva de tipo descriptiva. Los hallazgos
expresan como una eficiente gestión estratégica de costos optimizan
la gestión operativa de sus activos y recursos garantizando la
sostenibilidad en la calidad de los bienes y servicios que ofrecen,
con el fin de obtener una posición estratégica competitiva en el
mercado.
El capítulo 9, presenta el estudio desarrollado por Jenny Romero
Borré, Tomasa Escorcia Pérez, Henry Rodelo Utria y José Manuel
Gutiérrez Silva; titulado: ‘Administración del ciclo de efectivo en
pymes del sector porcino de Baranoa, departamento del Atlántico –
Colombia’, desarrollada con el objetivo de analizar la administración
del ciclo de efectivo en pymes del sector porcino; investigación
desarrollada en correspondencia con una metodología descriptiva,
con un diseño de campo, no experimental. Los resultados evidencian
que el sector objeto de estudio se orienta a la informalidad del
negocio, posibilitando la liquidez de efectivo que permite hacer
frente a los compromisos con proveedores, donde si bien se honran
los compromisos establecidos, se desaprovechan las ventajas que
desde la formalidad ofrece el contar con respaldo y financiamiento
de instituciones bancarias para la expansión del negocio.
El capítulo 10, titulado ‘Estrategias de financiamiento interno para
las pymes del sector productivo de plásticos’, desarrollado por las
investigadoras Mariby Boscán y Branda Molina, con el propósito
de conocer las estrategias de financiamiento implementadas
en las empresas manufactureras del plástico zuliano, aplicando
una metodología de tipo descriptiva bajo un diseño de campo,
transversal no experimental. Los hallazgos arrojaron las empresas
del sector tienen como principal fuente de financiación el aporte de
El abordaje del último eje temático Función Comercial, se inicia con
el capítulo 11: ‘Gestión de la experiencia del cliente en las pymes
del sector industrial’, el cual se presenta en torno al análisis de la
gestión de experiencia del cliente en las pymes del sector industrial
en Barranquilla, Colombia. Se enmarca en estudio empírico, de tipo
descriptivo, bajo un diseño de campo, transversal y no experimental,
cuyos resultados muestran el reconocimiento por parte de las
pymes del sector industrial objeto de estudio el reconocimiento de
la gestión de la experiencia mediante indicadores, factores clave y
proveedores; no obstante, no se observaron hallazgos relevantes
y evidencias en torno a formulación estratégica implementada. Se
observa como una oportunidad valiosa para las pymes industriales
la incorporación de la experiencia del cliente, como un factor para
la generación de relaciones de valor con los grupos de interés.
El capítulo 12, lo presentan los investigadores Elkin Lugo-Arias, Carlos
Sierra Martes, Freddy Julián Gómez Pedroza y Alberto Roncallo
Pichón, bajo el título: ‘Plan de Direccionamiento estratégico para la
gestión eficiente del recaudo del impuesto de industria y comercio
de las pymes en el Municipio Polonuevo – Atlántico’. Dicho estudio
se orienta a la formulación de un plan estratégico para la gestión
y el control eficiente del recaudo tributario, considerándose una
investigación de tipo mixta, descriptiva. Los hallazgos revelan
falencias en el debido proceso de cumplimiento de las obligaciones
tributarias de los contribuyentes, estableciéndose la planeación
estratégica como un elemento clave para optimizar el desempeño
fiscal y la recaudación de las empresas de este sector.
Para culminar el recorrido del texto, se presenta el capítulo 13,
con los aportes de las investigadoras Ana Judith Paredes-Chacín y
Margot Cajicas Romero bajo denominación: ‘Emprendimiento de
negocios basados en entornos digitales: una proyección empresarial
en la región Pacífico. Colombia’, el cual tiene como propósito el
análisis de emprendimientos de negocios fundamentados en
entornos digitales como base de proyección empresarial en la
región Pacifico-Colombia; en correspondencia con una metodología
cuantitativa de tipo analítica. Los resultados del estudio proveen
información de valor en asocio con las necesidades de formación
33
INTRODUCCIÓN
los socios; evidenciándose que la misma resulta clave para mantener
e incrementar la participación de las empresas en el mercado.
INTRODUCCIÓN
34
para el fortalecimiento de los emprendimientos, estableciendo
la importancia de adoptar estrategias que orienten la gestión
de emprendimientos en entornos digitales para su estabilidad,
crecimiento y proyección empresarial.
Tras este importante recorrido capitular, se considera que las
pequeñas y medianas empresas en Iberoamérica, aún tienen muchos
retos para dimensionar de manera funcional la estructura adecuada
que garantice su productividad y sostenibilidad; por lo que los grupos
de investigación, los empresarios y sus agremiaciones; posee grandes
oportunidades para proveer estudios en pro de sus necesidades
y problemáticas para impulsar una gestión desde las funciones
esenciales que impulse sus dinámicas de manera estratégica.
Se considera oportuno el momento para agradecer al Tecnológico
de Antioquia, Institución Universitaria, quien a través de la
Facultad de Ciencias Administrativas y Económicas, la Dirección
de Investigación y el Sello Editorial Publicar-T, ha hecho posible
la realización de esta obra; asimismo, a la Fundación para el
análisis estratégico y desarrollo de la pyme, FAEDPYME; por el aval
académico profesional otorgado a la misma; y muy especialmente a
los árbitros que dedicaron su tiempo y profesionalismo a la revisión
de cada uno de los textos.
No queda más que invitarle a usted lector, tras haber llegado a
este punto, a leer cada uno de los capítulos, con mente abierta,
espíritu colaborador, y pensamiento analítico, crítico y creativo; los
coordinadores y autores se encuentran siempre prestos a recibir
sus comentarios.
Dra. Yanyn Rincón Quintero, Ph.D.
Coord. Editorial Textos Serie Pyme - TdeA
Coord. Línea de Investigación Gestión Estudios Organizacionales
Función
Gerencial
PYMES
Capítulo 1
El trabajo del gerente de la pyme:
hallazgos derivados de la observación
estructurada
Managerial work on small and medium sized business:
findings from structural observation
Juan Alejandro Cortés
Universidad Pontificia Bolivariana
ORCID ID: http://orcid.org/0000-0002-8528-1141
Cortés, J. (2020). El trabajo del gerente de la pyme: hallazgos derivados de
la observación estructurada Capítulo 1. pp. 37-71. En Rincón, Y.; Restrepo, J.
& Vanegas, J. (Coords.). (2020). Funciones esenciales para la gestión de las
pequeñas y medianas empresas. Serie PYME. Tomo V. Primera Edición. pp.
444. Medellín, Colombia. Sello Editorial T Tecnológico de Antioquia Institución
Universitaria.
Resumen
La investigación sobre el trabajo administrativo demanda estudios
sistemáticos y comparativos que permitan establecer las similitudes
y diferencias entre los contenidos de las actividades de quienes
están al mando de las organizaciones. Este campo de investigación
propuesto a principios de la década de los años setenta del siglo
XX por Mintzberg (1973), ha tenido un comportamiento desigual
en diferentes contextos, que ha interrumpido el avance hacia la
definición de un método propio de estudio para la administración
de carácter universal. El presente capítulo expone los resultados
investigativos, siguiendo el método de observación estructurada
en dos organizaciones clasificadas como pequeñas empresas del
sector textil y confección de la ciudad de Medellín, Colombia. En
total se diligenciaron 44 planillas de registro de actividad, en 48
horas de observación del trabajo de los empresarios de ambas
organizaciones. El análisis de los datos se presenta para el sector y
también comparado con los trabajos de los profesores Mintzberg
37
Cortes, J.
CAPÍTULO 1
38
(1973), Kurke y Aldrich (1983) y O’Gorman, Bourke & Murray
(2005). Se concluye que los empresarios de las pequeñas empresas
manufactureras, presentan un número mayor de actividades que
sus pares en grandes empresas. También emergen categorías
inductivas propias de la actividad de los empresarios y no halladas
en los estudios comparados. Finalmente se interpretan los hallazgos
desde la sociología estructuralista, en busca de una explicación
del trabajo administrativo de los empresarios de este tamaño de
empresas.
Palabras clave: trabajo administrativo, observación estructurada,
sociología estructuralista, comportamiento administrativo.
Abstract
Managerial work research demands systematic and comparative
studies that allow to establish similarities and differences between
the content and activities of those in charge of organizations. This
research field, proposed in the early seventies of the twentieth century
by Professor Mintzberg (1973), has had an unequal development
in different contexts, which has interrupted the progress towards
the definition of a method of study for management of universal
character. This chapter presents the research findings, following
structured observation method in two organizations classified as
small companies in the textile and clothing sector of the city of
Medellín, Colombia. In total, 44 activity registration forms were
completed within 48 hours of observation about the work of the
businessmen of both organizations. The data analysis is presented
for the sector and compared to the works of professors Mintzberg
(1973), Kurke and Aldrich (1983) and O’Gorman, Bourke & Murray
(2005). It is concluded that managers of small manufacturing
companies, present a greater number of activities than their peers
in large ones. Inductive categories of business activity are also
emerging and not found in the comparative studies. Finally, the
findings are interpreted from structuralist sociology in search of an
explanation of the managerial work of this size of companies
Keywords: managerial work, structured observation, structuralist
sociology, administrative behavior.W
El trabajo del gerente de la pyme:
hallazgos derivados de la observación estructurada
La literatura administrativa por lo general se ha preocupado
por el hacer administrativo, es decir, por las funciones, tareas
y responsabilidades que deben desempeñarse para dirigir las
organizaciones hacia el logro de sus objetivos. No obstante,
la preocupación por el administrador como sujeto y objeto
de estudio, ha tenido un desarrollo desigual, generando una
disciplina académica que ha producido trabajos disruptivos como
los propuestos por Mintzberg (2010; 1973; 1971) y por Hales
(1999; 1986), así como posiciones epistemológicas alrededor de
este campo, desarrolladas por Korica, Nicolini y Johnson (2017) y
Tengblad y Vie (2012).
Investigar esta categoría implica hacerlo desde la
interdisciplinariedad de vincular el trabajo como concepto social y la
manera en la cual es ejercido por los administradores, que más allá
de las funciones que describen el ejercicio administrativo, contiene
aspectos ligados a sus historias de vida y modos de relacionamiento
con sus grupos de interés. En las pequeñas empresas manufactureras
estudiadas en la presente investigación, se aprecian elementos
comunes en el origen social y las motivaciones para crear empresa
en este sector.
La otra disciplina que contribuye al análisis de la categoría del
trabajo administrativo, constituida por los estudios administrativos/
organizacionales originados en la tradición de Henry Mintzberg a
comienzo de los años 70 del siglo XX y continuada por diferentes
autores que han aportado en su desarrollo desde alcances
descriptivos y epistemológicos.
No obstante, los trabajos investigativos sobre este tema han sido
discontinuos y necesarios para comprender los aspectos sociales,
psicológicos, culturales y sistémicos que inciden en el ejercicio de
los administradores y las razones por las cuales lo hacen.
El capítulo se estructura a partir de la revisión de la literatura
sobre el trabajo administrativo, desde los estudios clásicos de Fayol
(2003) y Barnard (1962), pasando por el aporte de Mintzberg (1970;
1971; 1973; 2010).
39
CAPÍTULO 1
Introducción
Cortes, J.
CAPÍTULO 1
40
Posteriormente, se presenta la posición crítica a los estudios
clásicos, tratada en especial por el profesor Hales (1999; 1986). Le
sigue un apartado sobre el trabajo administrativa en las pequeñas
empresas.
Se presenta el apartado de la metodología seguida en la
investigación, a partir del estudio del trabajo administrativo de dos
empresarios de pequeñas empresas del sector textil y confección
de la ciudad de Medellín, a través de la aplicación de entrevistas
semi-estructuradas en profundidad, analizadas en el programa
informático Atlas t.i. 5.2. y, posteriormente, estos resultados
nutren la etapa de observación estructurada, en la cual se recogió
información, actividad por actividad, de cada día de trabajo del
empresario durante una semana laboral.
Finaliza el capítulo presentando los resultados y le sigue un
apartado en el que se presenta la discusión de los resultados a la
luz de la sociología estructuralista desarrollada por Pierre Bourdieu
(2008; 2007; 1997). Dos apartados cierran el documento, las
conclusiones y las referencias bibliográficas.
Estado del arte sobre los estudios del trabajo administrativo
Si bien no ha sido amplia la producción investigativa sobre
el trabajo administrativo en pequeñas empresas, se destacan
los trabajos de O’Gorman et al. (2005), en Irlanda, en el cual
concluyen que el tamaño de la organización es un determinante
fundamental del trabajo de sus administradores; recientemente el
trabajo de Diskienė, Tamaševičius & Kalvaitytė (2018), en Lituania,
arroja conclusiones importantes sobre la configuración del trabajo
administrativo en pequeñas empresas y su relación con la eficiencia
organizacional.
El tamaño, edad, sector y sistema económico en el que se insertan
las pequeñas empresas, parece tener un efecto importante sobre el
trabajo administrativo, como lo sugieren los trabajos de Walker &
Tobias (2006), Rizescu (2014) y Boisot & Guo (1992). Se concluye
que el campo de estudio demanda mayor investigación que permita
establecer las particularidades del trabajo administrativo en las
pequeñas empresas, más allá de las comparaciones con unidades
de otro tamaño.
El trabajo del gerente de la pyme:
hallazgos derivados de la observación estructurada
Para el profesor Floren (2006), existe una confusión al momento
de desarrollar las investigaciones cuando tratan por igual los
términos trabajo, labor y tarea; este asunto no es menor, distinciones
entre estos términos han sido dadas por Arendt (2005), de la Garza
Toledo (2002) y Méda (1995), en los cuales se comprende que, la
tarea es la unidad menor de un procedimiento, la labor aquello que
se realiza o consume al instante, en tanto que el trabajo es aquello
que trasciende y dignifica al ser humano y , supera la realización de
una simple actividad, para significar un hecho mayor alrededor del
cual se estructura la vida personal, familiar y en sociedad. Por lo
tanto, la responsabilidad de un administrador al definir el trabajo
de los demás va más allá del establecimiento de funciones y en ese
orden de ideas ¿quién define el trabajo de los que administran?
Finalmente, Floren (2006), propone que el trabajo administrativo
en las pequeñas empresas siga un método inductivo, toda vez
que los estudios más renombrados en este campo, provienen de
investigaciones derivadas de la gran empresa.
Otra crítica sobre la manera como se ha conducido este campo
de estudios, la propone Hales (1986), quien coincide con Floren
(2006), en cuanto a la confusión conceptual de tratar como iguales
dos categorías distintas como trabajo y comportamiento. En un
trabajo posterior, Hales (1999, p. 335) propone que la pregunta que
debe hacerse es “¿por qué hacen los administradores lo que hacen?,
en vez de la clásica pregunta ¿qué hacen los administradores?”.
La respuesta a estas preguntas implica hacer uso de métodos de
análisis de la información más allá de la descripción del contenido
del trabajo de los administradores, para aplicar marcos de
interpretación provenientes de distintas disciplinas que permitan
establecer elementos distintivos entre trabajo, labor, tarea y
comportamiento Whitely (1985) y provean elementos hacia la
construcción de una identidad del trabajo (Hay, 2014).
41
CAPÍTULO 1
Los estudios sobre el trabajo administrativo han llegado a establecer
una teoría y método a partir del trabajo de Mintzberg (1973), el cual
sigue vigente en la enseñanza y práctica de la administración, como
lo afirman Martín de Holan & Mintzberg (2004), Korica, Nicolini &
Johnson (2017), Foster, Hassard & Cox (2019). No obstante, a pesar
de su aceptación, esta propuesta no escapa a posiciones críticas, tal y
como se aprecia en los siguientes párrafos.
Cortes, J.
CAPÍTULO 1
42
Marco teórico
No obstante, la teoría moderna de la administración ubica su
origen en la obra publicada por Frederick Taylor en 1911 (Taylor,
2003). La mención al sujeto que administra solo viene a establecerse
con la publicación en 1916, del libro ‘Administración Industrial y
General’ del ingeniero Francés Henri Fayol, quien, a partir de su
propia experiencia como gerente, propone cinco funciones del
administrador que, a su juicio, son aplicables de carácter universal
a cualquier tipo de organización. Sin embargo, Fayol (2003),
establece que, en unidades empresariales pequeñas, las fronteras
en su estructura no son claras, no es posible evidenciar o establecer
límites en su acción, dándole al gerente de la empresa pequeña la
capacidad técnica como su capacidad principal (poniéndolo al nivel
de los administradores inferiores de la gran empresa), en tanto que,
al gerente de la gran empresa, le otorga la capacidad administrativa.
Fayol expone los criterios y funciones de la administración; no se
discute su contribución al desarrollo de la disciplina administrativa,
como lo afirma Voxted (2017); pero, en relación con el contenido
del trabajo de quien administra, no logra plasmar lo que hace un
administrador desde bases comportamentales o las razones por las
cuales se ejerce el trabajo administrativo (Spatig, 2009) .
A finales de la década de los años treinta del siglo XX, se dio un
paso hacia adelante con la publicación de la obra ‘Las Funciones
del ejecutivo’ de Barnard (1962), en la cual el autor presenta la
administración de las organizaciones como una compleja red de
comunicaciones, involucrando un aspecto antes no contemplado
en los trabajos de Taylor (2003) o Fayol (2003): el entorno.
Una de las contribuciones fundamentales de Barnard (1962),
es concebir el trabajo administrativo como el mantenimiento del
esfuerzo cooperativo a través, no solo de la aplicación de técnicas
para la optimización de recursos, sino también, con el concurso de
aspectos propios del comportamiento y las emociones humanas
(sentimiento, juicio, sentido, proporción, balance, apropiación)
y la calificación del trabajo administrativo en términos de arte
y estética, como lo afirman Barnard (1962) y Mahoney (2002).
Barnard (1962) reconoce en el entorno los factores biológicos,
sociales y psicológicos, que afectan el trabajo administrativo, tanto
El trabajo del gerente de la pyme:
hallazgos derivados de la observación estructurada
Pasarán varias décadas sin mayores contribuciones al área del
trabajo administrativo, aunque los campos de la administración
y los estudios de la organización seguirían fortaleciéndose. En
1973, la publicación del libro ‘Las funciones del trabajo directivo’,
producto de la tesis doctoral de Mintzberg (1973), provocaría un
punto de quiebre y el establecimiento del trabajo administrativo
como un área de estudio con un método de investigación que, ante
todo, buscaba llevar esta disciplina a ser considerada una ciencia.
La pregunta central de la tesis de Mintzberg (1973), indaga por el
trabajo del administrador y su contenido en sí, y no de lo que hace
en relación con el trabajo de los demás, este asunto representa el
cuerpo principal de la teoría administrativa a lo largo de su historia
(Mintzberg, 1971 & 1973).
En primer lugar, Mintzberg (1973), busca desmitificar el
carácter determinista de la hasta entonces teoría administrativa,
identificando patrones de conducta de los administradores en su
desempeño, basadas en la intuición y la experiencia.
Haciendo uso de la metodología de observación estructurada,
propuesta por Mintzberg (2010; 1973; 1971), concluye que la
actividad administrativa se caracteriza por:
Mucho trabajo a un ritmo implacable
Brevedad, variedad y fragmentación de las actividades
Preferencia por la acción ‘en vivo’
Atracción hacia la comunicación verbal
Actividades entre su organización y una red de trabajo de
contactos
Mezcla de derechos y deberes
A partir de su investigación, se identifican tres conjuntos en
los cuales se agrupan diez roles o papeles que desempeña el
administrador.
43
CAPÍTULO 1
en función del diseño deliberado de la organización, así como del
reconocimiento de la organización informal y la responsabilidad de
los administradores, como lo sostienen Barnard (1962) y Scott &
Mitchell (1987).
Cortes, J.
CAPÍTULO 1
44
El primer conjunto se conforma de los roles o papeles que
tienen que ver con las relaciones interpersonales: figura visible de
la organización, líder y enlace.
El segundo conjunto se conforma de los papeles de uso y
transferencia de la información: monitor del entorno, diseminador
de la información y vocero de la organización.
El tercer grupo se conforma de los papeles relacionados con la
toma de decisiones: emprendedor, manejar los conflictos, distribuir
recursos y negociar.
Los papeles en el desempeño del administrador se entrelazan
y se desarrollan en el plano de lo externo (el entorno) y lo
interno (la organización). En la ilustración 1, se presentan los
papeles (nombrados desde el P1 hasta el P10) que desempeña el
administrador y sus relaciones con el entorno y la organización.
Ilustración 1
Papeles que desempeña el administrador según Henry
Mintzberg
El entorno
Figura visible de la
organización (P1)
Enlace para obtener
información de otros (P3)
El administrador
Como
Como
Líder (P2)
Para
Diseminarla al interior (P5)
Para
Monitoreo (P4)
Representar la organización
como vocero (P6)
Establece relaciones
La organización
Ejerce
Usar Información
Para
Obtener información
Para
Con el proposito de
Negociar (P10)
Convenciones:
Con el fin de
Tomar decisiones
Para
Obtener recursos
para
Emprender proyectos (P7)
Manejar conflictos (P8)
Distribuir recursos (P9)
Conjunto de papeles que desempeña el administrador: P1; P2 Y P3
Conjunto de papeles que desempeña el administrador: P4; P5 Y P6
Conjunto de papeles que desempeña el administrador: P7; P8; P9 y P10
Fuente: adaptado de Mintzberg, H. (1973).
El trabajo del gerente de la pyme:
hallazgos derivados de la observación estructurada
Metodología
La presente investigación sigue el método inductivo, toda vez que
no existen antecedentes de estudios sobre este tema en las pequeñas
empresas de la ciudad de Medellín; se recoge la información a partir
de la realización de entrevistas semiestructuradas en profundidad
a cada uno de los empresarios estudiados. Se complementan
estos hallazgos con la aplicación del instrumento de observación
estructurada propuesto por Mintzberg (1973; 1971), para el
estudio del trabajo administrativo desde un enfoque cualitativo que
pretende, ante todo, comprender la realidad social de los sujetos
de estudio, siguiendo a Strauss & Corbin (1998) y Argyris (2001), los
administradores de pequeñas empresas.
Se realizó el estudio en dos pequeñas empresas del sector textil
y confección de la ciudad de Medellín, toda vez que es un sector que
se encuentra organizado bajo una estrategia de cluster definido por
la Cámara de Comercio de Medellín (2019); dicho sector cuenta con
una historia de más de cien años en el desarrollo de la economía de
la ciudad, como lo afirma Botero (1984), aportando el 2,5% del PIB
de Antioquia, el 29% del valor agregado del total de las industrias
de la capital antioqueña y participan con el 5,4% del empleo en la
ciudad (Portafolio, enero 23 de 2018).
Con relación a la confiabilidad del estudio, el profesor Mintzberg
(2010, 1973; 1971), afirma que el tiempo de una semana de
observación de los empresarios es representativo de su actividad;
para los profesores Ian Muir y David Langford (1994), la comparación
entre dos sujetos (empresarios) dentro de una misma industria,
permite reflejar su comportamiento administrativo y provee
información comparable con estudios previos.
45
CAPÍTULO 1
Para el caso ibero y latinoamericano, los profesores Ricart
y Llopis (2020), proponen que la configuración de prioridades
fundamentales de lo que debe hacer bien un gerente, pasa por crear
un futuro para la organización, la adaptación continua del modelo
de negocio y, atraer, desarrollar y mantener el talento humano de
la organización. Su propuesta se inserta en una obra colectiva de
investigaciones acerca de la gerencia general en Latinoamérica,
sustentada en el análisis de las dimensiones externas, internas e
institucionales de la organización.
Cortes, J.
CAPÍTULO 1
46
Se realizan entrevistas semi-estructuradas en profundidad a
cada empresario de las dos empresas sujeto de estudio, previo
al ejercicio de observación estructurada. El guion de la entrevista
surge de la definición de categorías deductivas provenientes del
marco teórico y su análisis se realiza con el programa informático
Atlas t.i. versión 5.2. que permite la codificación abierta y axial
(Strauss & Corbin, 1998).
El ejercicio de observación estructurada se realiza siguiendo la
propuesta de Mintzberg (2010; 1973; 1971; 1970) y continuada por
Martinko y Gardner (1990; 1985), Noël (1989), Florén, y Tell, (2004)
y O’Gorman, Buerke y Murray (2005). Para ello se hace el registro
de las actividades de cada empresario por una semana de trabajo
día a día, a través del registro de tres formatos:
Registro cronológico y descripción de los patrones de actividad
Registro de trabajo individual
Registro de contacto
Resultados
Los empresarios sujetos de estudio, son propietarios y a la vez
administradores de sus respectivas empresas, siendo la primera de
ellas de 12 empleados (denominada en adelante Empresario 1) y la
segunda de 28 empleados (denominada en adelante Empresario 2).
La técnica de análisis de contenido se usa en las entrevistas
definiendo: a) las unidades de información; b) las unidades de
registro; c) unidades de numeración y d) categorías inductivas.
El análisis arroja cinco categorías y veintitrés subcategorías
que las conforman en dos niveles, e incorpora las proposiciones
(expresiones, ideas, respuestas) usadas por los empresarios (primer
nivel) y la conceptualización de estas (segundo nivel). La tabla
1, presenta la frecuencia en la que los entrevistados expresaban
proposiciones relacionadas con las subcategorías.
El trabajo del gerente de la pyme:
hallazgos derivados de la observación estructurada
Tabla 1
Matriz de categorías y subcategorías
Percepción del
trabajo y la
organización
Empresario
Valores
Grupos
de interes
Trabajo administrativo
Sub-categorías
Frecuencia
Empresario 1 Empresario 2
Totales
Centralización
0
3
3
Comunicación
2
0
2
Control
0
4
4
Coordinación
2
0
2
Dificultades en la
administración
5
6
11
Estilo
administrativo
3
5
8
Estrategia
0
1
1
Negociación
1
1
2
Organización
2
0
2
Redes personales
1
2
3
Clientes
6
1
7
Empleados
5
5
10
Familia
1
1
2
Proveedores
2
1
3
Honestidad
1
1
2
Humildad
0
1
1
Rectitud
0
1
1
Antecedentes
3
2
5
Autoimagen
0
2
2
Motivación
3
1
4
Percepción de la
empresa
2
2
4
Sigificado de la
empresa
1
1
2
Tranquilidad
económica
2
1
3
Fuente: elaboración propia
CAPÍTULO 1
Categoria
47
Cortes, J.
CAPÍTULO 1
48
Las categorías y subcategorías emergentes del análisis de las
entrevistas, sirven de insumos para los protocolos de registro de
las actividades del administrador en el método de la observación
estructurada, el cual se explica a continuación.
Para la observación estructurada se desarrollaron los
instrumentos definidos por Mintzberg, se adicionaron categorías
en el registro individual y se renombró la categoría “trabajo de
escritorio” por ‘trabajo individual’, conservando la esencia de la
categoría, pero representando de mejor forma el contenido de las
actividades.
La tabla 2 presenta el registro cronológico de las actividades de
cada empresario observado; el gráfico 1 representa el porcentaje
de las categorías que componen el registro cronológico en
comparación con los trabajos publicados de Mintzberg (1973), Kurke
y Aldrich (1983), y O’Gorman, Bourke y Murray (2005). La presente
investigación se denomina ‘Medellín’ en los gráficos comparados.
Tabla 2
Análisis del registro cronológico
Tiempo de observación: dos semanas
Categoría
Total
Empresario 1
Empresario 2
Total de horas trabajadas
63
30
33
Total de actividades
480
295
185
Trabajo individual
Total de actividades de
trabajo individual
85
56
29
Tiempo destinado
al trabajo individual
(horas)
14,9
9
5,9
Promedio de
duración de cada actividad (minutos)
10,6
9,6
12,2
Proporción sobre el
tiempo total
23,7%
30,0%
17,9%
El trabajo del gerente de la pyme:
hallazgos derivados de la observación estructurada
Total
Empresario 1
Empresario 2
Llamadas telefónicas
Total de llamadas
telefónicas incluyendo
móviles
173
121
52
Tiempo destinado a
llamadas telefónicas
(horas)
6,3
5
1,3
Promedio de
duración de cada llamada (minutos)
2,2
2,5
1,5
Total de llamas telefónicas sin incluir
móviles
116
97
19
Tiempo total de llamas
telefónicas sin incluir
móviles (horas)
4,5
4
0,5
Promedio de duración
de cada llamada sin incluir móviles (minutos)
2,3
2,5
1,7
Total de llamadas telefónicas solo móviles
57
24
33
Tiempo total en llamadas telefónicas solo
móviles (horas)
1,8
1
0,8
Promedio de duración
de cada llamada solo
móviles (minutos)
1,9
2,5
1,5
Proporción de todas
las llamadas sobre el
tiempo total
10,0%
16,7%
3,9%
Reuniones programadas
Total de reuniones
programadas
42
10
32
Tiempo destinado a las
reuniones (horas)
18
10
8
49
CAPÍTULO 1
Categoría
Cortes, J.
CAPÍTULO 1
50
Categoría
Total
Empresario 1
Empresario 2
Promedio de duración de cada reunión
(minutos)
26
60
15
Proporción de todas
las reuniones sobre el
tiempo total
28,6%
33,3%
24,2%
Reuniones no programadas
Total de reuniones no
programadas
121
65
56
Tiempo destinado en
todas las reuniones
(horas)
14
4
10
Promedio de duración de cada reunión
(minutos)
15
4
11
Total de reuniones
informales*
24
24
-
Tiempo destinado en
todas las reuniones
informales (horas)
1
1
-
Promedio de duración
de cada reunión informal (minutos)
2,5
2,5
-
Proporción de todas
las reuniones sobre el
tiempo real
23,8%
16,7%
30,3%
Visitas a la planta de producción
Total de visitas a la
planta de producción
31
17
14
Tiempo destinado en
todas las visitas (horas)
6
1
5
Promedio de duración
de cada visita (minutos)
11,6
3,5
21
Proporción de todas
las visitas sobre el
tiempo total
9,5%
3,3%
15,2%
El trabajo del gerente de la pyme:
hallazgos derivados de la observación estructurada
Total
Empresario 1
Empresario 2
Trabajo en comités externos
Total trabajo en comités externos**
2
-
2
Tiempo destinado en
trabajo en comités
externos (horas)
2,8
-
2,8
Promedio de duración
en trabajo en comités
externos (minutos)
85
-
85
Proporción del trabajo
dedicado a comités
externos
4,4%
-
8,5%
* Esta categoria se refiere a las reuniones que sostenían los socios entre
ellos o con algún proveedor cercano pero cuyo propósito no tiene
que ver con las actividades de la empresa o estaban de alguna forma relacionadas con el que hacer administrativo. El empresario 2
no presentó en el tiempo de observación ninguna reunión con estas
características.
** Esta categoría se refiere a la participación del empresario en juntas
directas de otras organizaciones. Solo el empresario 2 presenta este
tipo de actividades por ser socio de otra empresa pequeña.
Fuente: elaboración propia
Gráfico 1
Comparación con los trabajos de Mintzberg, Kurke y Aldrich, y
O’Gorman, Bourke y Murray
70,0%
60,0%
59%
50,0%
40,0%
30,0%
20,0%
35,0%
28,0%
28,6%
25%
23,7%
22%
21%
23,8%
25%
17%
15%
13%
10%
10%
10,0%
9,5%
9%
6%
3%
0,0%
Trabajo indivudual
Llamadas
telefónicas
Medellín
Reuniones
programadas
Mintzberg
Reuniones no
programadas
O´Gorman et al
12%
4,4%
Visitas a la planta
Trabajos en
de producción
comités externos
Kurke y Aldrich
Fuente: elaboración propia
51
CAPÍTULO 1
Categoría
Cortes, J.
CAPÍTULO 1
52
Se aprecia que las distancias entre los resultados de las categorías
comparadas no difieren significativamente, excepto por la categoría
‘Reuniones programadas’, en donde los resultados presentados por
Mintzberg se alejan 30 puntos del siguiente, que corresponde a los
presentados por esta investigación y, entre ésta última y la menor,
el rango de separación es de tan solo 7,6 puntos.
Los resultados presentados por Mintzberg solo registran un
porcentaje superior en la categoría ‘Reuniones programadas’, en
todas las demás actividades su porcentaje es el último, comparado
con los restantes. Lo anterior permite inferir que, por un lado, el
trabajo de los administradores de las posiciones más altas de la
organización posee un componente formal, determinado por
las reuniones programadas, superior a la de directivos de niveles
inferiores (como los estudiados por Kurke y Aldrich (1983), y a la de
los empresarios de pequeñas empresas (estudiados por O’Gorman
et al. (2005), y en el preste estudio) y, por otro lado, que esta
diferencia parece compensar en dedicación de tiempo y actividades
a las demás categorías y, por lo tanto, justifica el menor porcentaje
en todas las demás. Este análisis se refleja en la tabla 3.
Se infiere que en la medida en la que los empresarios dirigen
unidades más pequeñas, el número de actividades aumenta y
el tiempo promedio en minutos de cada actividad disminuye.
Sin embargo, es posible suponer que las variaciones entre el
presente estudio (Medellín) y los demás, tiene que ver con la
actividad económica, el tipo de empresa (en el presente estudio
y el de O’Gorman et al. (2005): manufacturera y pequeñas
empresas, los demás estudios seleccionaron administradores
de diferentes sectores y actividad económica), así como de sus
contextos socioculturales, como el trabajo de Mintzberg (1973) con
administradores canadienses, Kurke y Aldrich (1983), con gerentes
en Estados Unidos y O’Gorman et al. (2005), con gerentes en
Irlanda.
El trabajo del gerente de la pyme:
hallazgos derivados de la observación estructurada
Componentes
Medellín
Mintzberg
O´Gorman
et al.
Kurke y
Aldrich
Promedio
de actividades
por día
48
22
35
34
Promedio
de minutos
por actividad
7,8
22,1
13
20
Fuente: elaboración propia
Con relación a los resultados del registro de trabajo individual,
el presente estudio mantuvo el objetivo propuesto por Mintzberg
(2010, 1973; 1971; 1970), pero difiere en cuanto al contenido de
sus actividades, toda vez que dicho trabajo no solo se desempeña
en los confines de la oficina del administrador, como lo registra el
estudio original de Mintzberg (1973), sino que se refiere a toda
actividad que realiza el administrador por sí solo; aquí la mediación
tecnológica es el principal aspecto diferenciador, por ejemplo, a la
hora de responder un correo electrónico o leer información.
Los trabajos de Kurke y Aldrich (1983) y O’Gorman et al. (2005), no
presentan registro de trabajo individual, por lo tanto, este apartado
solo se compara con el trabajo de Mintzberg del año 1973 (1973), ya
que no presenta microdatos en su publicación del año 2010.
En este registro las actividades que el administrador desempeña
de manera individual toman varios formatos, que van desde un correo
electrónico, mensajes de texto a su teléfono móvil, hasta prensa y
cartas de invitación a eventos. Llama la atención que el origen de
la actividad, es decir, el sujeto o fuente que demanda alguna acción
por parte del empresario, difiere notablemente entre el estudio de
‘Medellín’ y el de Mintzberg (1973), la razón puede inferirse por el
tamaño de la empresa que administran. En las pequeñas empresas
manufactureras de Medellín, un alto número de documentos son
elaborados por los mismos empresarios, en otras palabras, ellos son
origen y destino de la actividad, mientras que los administradores
53
CAPÍTULO 1
Tabla 3
Promedio de las actividades y tiempos de ejecución de los
estudios comparados
Cortes, J.
CAPÍTULO 1
54
estudiados por Mintzberg solo son destinatarios de la información
que otros generan. Esto puede apreciarse en las tablas 4 y 5.
Tabla 4
Categoría origen estudio Medellín
Origen
Total
Empleado - Operario
19%
Empresario
58%
Independiente
1%
Proveedor
11%
Cliente
6%
Tercero
6%
Fuente: elaboración propia con
soporte en los datos de Mintzberg (1973)
Tabla 5
Categoría origen estudio Mintzberg
Origen
Total
Empleado - Operario
39%
Director
1%
Par
16%
Organización externa
9%
Cliente
5%
Proveedor o asociado
8%
Independiente
6%
Editorial
11%
Gubernamental
5%
Fuente: elaboración propia con
soporte en los datos de Mintzberg (1973)
El registro de contacto contiene la mayor parte de las actividades
del administrador, tanto de la pequeña como de la gran empresa,
define con quién o quiénes realiza las actividades, cuánto tiempo
dedica, con cuántas personas y a través de qué medios se contacta.
El trabajo del gerente de la pyme:
hallazgos derivados de la observación estructurada
Para los administradores de la gran empresa, las reuniones
programadas se llevan la mayor parte del tiempo, en el estudio de
Mintzberg (1973) con un 76% y en Kurke y Aldrich (1983) con un
68%, en tanto que los empresarios de la pequeña empresa invierten
el mismo porcentaje de tiempo en las reuniones programadas y las
no programadas, con un 37% cada una.
En la tabla 6, se destaca la categoría ‘participantes’ y la
diferencia que presentan los empresarios de la pequeña empresa
en comparación con los administradores de la gran empresa.
Si bien coinciden en el tipo de participantes con quienes
privilegian las actividades de contacto (empleados-operarios),
no así en la cantidad ni el tiempo invertido, que en el caso del
empresario de la pequeña empresa está por debajo del 40% en
ambos (cantidad y tiempo) y en los directivos de la gran empresa
supera el 60% en cuanto al número de dichas actividades y cerca
del 50% del tiempo es invertido con este grupo de participantes.
Las razones que explican este resultado es la distancia que existe
entre la alta dirección de una gran empresa con clientes, empleadosoperarios y proveedores regulares, es decir que, la distancia con
estos grupos de interés es menor por parte del empresario de
la pequeña empresa, por lo tanto, aumentan las actividades con
ellos; en contraste con los directivos de la gran empresa, quienes
pueden prescindir de estas relaciones lo más que pueden a
través del desempeño de sus empleados en áreas funcionales de
abastecimiento y comercial, así como lo demuestran dos categorías
adicionales que aparecen en los estudios de Mintzberg (1973),
y Kurke y Aldrich (1983), pero que no aplican para la presente
investigación, estas son: ‘Directorʼ y Co-director’.
55
CAPÍTULO 1
La composición de este registro se hace a través de seis grandes
categorías, las cuales se descomponen a su vez en subcategorías
como se aprecia en la tabla 6 (se presenta el porcentaje de las
actividades por cada contacto y el porcentaje del tiempo destinado
a esas actividades); el análisis comparativo se hace frente a los
trabajos de Mintzberg (1973) y el de los profesores Kurke y Aldrich
(1983); el estudio de O’Gorman et al. (2005), no presenta el detalle
de las categorías como lo hacen los estudios mencionados y por eso
no es posible incluirlo en la comparación.
Cortes, J.
CAPÍTULO 1
56
Se podría pensar que el trabajo administrativo en las pequeñas
empresas presentaría más rasgos de relacionamiento con
empleados al estar jerárquica y geográficamente más cerca de
ellos y, en especial, debido a que surgen dos subcategorías del
presente estudio (trabajo operativo y control), que no aparecen
en los estudios comparados. La subcategoría ‘trabajo operativo’ se
refiere a actividades propias de empleados de nivel operacional,
pero que el empresario en algún momento de la jornada realiza;
la subcategoría control, se refiere a la estricta supervisión personal
que el empresario hace del trabajo de sus empleados. Por lo tanto,
se infiere que la ausencia de niveles jerárquicos no necesariamente
indica un sistema comunicativo más fluido y próximo a los
empleados, por momentos la observación estructurada indicaba
cierto nivel de desconfianza con relación al trabajo de los empleados
y, por lo tanto, la necesidad de estar vigilando al detalle, e incluso
desarrollando las mismas funciones para establecer las pautas de
desempeño.
Discusión
El análisis del trabajo administrativo en pequeñas empresas
del sector textil y confección en la ciudad de Medellín, presenta
elementos que sobrepasan la mera descripción de las actividades
y el tiempo que dedican los administradores en ellas. Dado
que el trabajo es una categoría social, se toma como marco de
interpretación de los resultados la propuesta de Pierre Bourdieu
(2008; 2007; 1997), ver también la obra de Téllez Iregui, (2002),
enmarcada en la sociología estructuralista.
Tabla 6
Análisis comparativo del registro de contacto
Medellín
Categoría
Medellín
Medio
% Contacto
% Tiempo
Llamadas
telefónicas
29%
10%
Llamadas
telefónicas vía
móvil
14%
13%
El trabajo del gerente de la pyme:
hallazgos derivados de la observación estructurada
Medellín
Reuniones
programadas
10%
37%
Reuniones no
programadas
37%
37%
57
Visitas a la planta
8%
13%
Tamaño
Reuniones
programadas
Reuniones no
programadas
Porcentaje con 2
personas
83%
92,7%
40%
Porcentaje con 3
personas
15%
6,9%
40%
Porcentaje con 4
personas
2%
0,7%
Porcentaje con más
de 4 personas
0,7%
Participantes
% Contacto
% Tiempo
Cliente
22%
36,0%
Comité de
administración
0,5%
6%
Empleado
- operario
36%
38%
Proveedor
20%
10%
Empresario
15%
6%
Tercero
6%
4%
Proveedor - tercero
0,3%
0,1%
Director
Co-director
Par y organización
de comercio
Iniciación
% Contacto
Agenda
0,8%
Empresario
58,5%
Parte opuesta
40,8%
Mutuo
Visitas a
la planta
100%
Reuniones
informales
20%
CAPÍTULO 1
Categoría
Cortes, J.
CAPÍTULO 1
58
Categoría
Medellín
Lugar
% Contacto
% Tiempo
Oficina del
empresario
84%
56%
10%
16%
Fuera de
la organización
3%
9%
Oficina del cliente
2%
18v
Oficina del
proveedor
0,8%
0,2%
Propósito
% Contacto
% Tiempo
Información
(total compuesto)
46%
16%
Toma de decisiones
(total compuesto)
10%
45%
Solicitud
(total compuesto)
12%
6%
Trabajo operativo
(total compuesto)
8%
10%
Control
(total compuesto)
21%
21%
Secundario
(total compuesto)
4%
1%
Oficina del
empleado
Pasillo o planta
Salón de reuniones
o conferencias
Mintzberg
Categoría
Mintzberg
Medio
% Contacto
% Tiempo
Llamadas
telefónicas
36%
8%
Llamadas
telefónicas vía
móvil
El trabajo del gerente de la pyme:
hallazgos derivados de la observación estructurada
Mintzberg
Reuniones
programadas
29%
76%
Reuniones no
programadas
27%
13%
59
Visitas a la planta
8%
3%
Tamaño
Reuniones
programadas
Reuniones no
programadas
Visitas a
la planta
Porcentaje con 2
personas
44%
92%
77%
Porcentaje con 3
personas
14%
4%
12%
Porcentaje con 4
personas
9%
3%
4%
Porcentaje con más
de 4 personas
34%
1%
8%
Participantes
% Contacto
% Tiempo
Cliente
2%
3%
Empleado
- operario
64%
48%
Proveedor
9%
17%
9%
8%
Director
6%
7%
Co-director
5%
5%
Par y organización
de comercio
3%
11%
Iniciación
% Contacto
Comité de
administración
Empresario
Tercero
Proveedor - tercero
Agenda
7%
Empresario
32%
Parte opuesta
57%
Mutuo
5%
Reuniones
informales
CAPÍTULO 1
Categoría
Cortes, J.
CAPÍTULO 1
60
Categoría
Mintzberg
Lugar
% Contacto
% Tiempo
Oficina del
empresario
75%
39%
Oficina del
empleado
10%
8%
Pasillo o planta
3%
1%
Salón de reuniones
o conferencias
3%
14%
Fuera de
la organización
8%
38%
Propósito
% Contacto
% Tiempo
Información
(total compuesto)
36%
40%
Toma de decisiones
(total compuesto)
7%
21%
Solicitud
(total compuesto)
34%
18%
23%
21%
Oficina del cliente
Oficina del
proveedor
Trabajo operativo
(total compuesto)
Control
(total compuesto)
Secundario
(total compuesto)
Kurke y Aldrich
Categoría
Kurke y Aldrich
Medio
% Contacto
% Tiempo
Llamadas
telefónicas
446%
11%
Llamadas
telefónicas vía
móvil
El trabajo del gerente de la pyme:
hallazgos derivados de la observación estructurada
Kurke y Aldrich
Reuniones
programadas
17%
68%
Reuniones no
programadas
33%
16%
Visitas a la planta
68%
4%
Tamaño
Reuniones
programadas
Reuniones no
programadas
Visitas a
la planta
Porcentaje con 2
personas
43%
94%
67%
Porcentaje con 3
personas
13%
5%
26%
Porcentaje con 4
personas
6%
1%
4%
Porcentaje con más
de 4 personas
38%
1%
4%
Participantes
% Contacto
% Tiempo
Cliente
6%
73%
Empleado
- operario
64%
50%
Proveedor
5%
6%
9%
7%
Director
8%
18%
Co-director
2%
9%
Par y organización
de comercio
6%
4%
Iniciación
% Contacto
Comité de
administración
Empresario
Tercero
Proveedor - tercero
Agenda
16,6%
Empresario
36,4%
Parte opuesta
46,3%
Mutuo
16,6%
61
Reuniones
informales
CAPÍTULO 1
Categoría
Cortes, J.
CAPÍTULO 1
62
Categoría
Kurke y Aldrich
Lugar
% Contacto
% Tiempo
Oficina del
empresario
77%
42%
Oficina del
empleado
6%
4%
Pasillo o planta
8%
7%
Salón de reuniones
o conferencias
7%
34%
Fuera de
la organización
2%
14%
Propósito
% Contacto
% Tiempo
Información
(total compuesto)
40%
63%
Toma de decisiones
(total compuesto)
4%
15%
Solicitud
(total compuesto)
45%
16%
11%
6%
Oficina del cliente
Oficina del
proveedor
Trabajo operativo
(total compuesto)
Control
(total compuesto)
Secundario
(total compuesto)
Fuente: elaboración propia con soporte en los datos de Mintzberg
(1973), Kurke y Aldrich (1983), y O’Gorman, Bourke y Murray (2005).
La realidad social se encuentra tejida a partir de las relaciones
sociales; de allí surgen los parámetros de convivencia, los
comportamientos aceptados y no aceptados, patrones culturales,
criterios de pensamiento, procesos de decisión, figuras sociales
de autoridad y poder. Las relaciones de trabajo entre empleados
y administradores, así como la de estos últimos con los diferentes
grupos de interés, también son confeccionadas por esta realidad
social a partir de tres elementos fundamentales: el habitus
El trabajo del gerente de la pyme:
hallazgos derivados de la observación estructurada
En cuanto al habitus presente entre los empresarios de las
pequeñas empresas estudiadas, se aprecia que sus historias de
vida tienden a coincidir. En términos generales, ser empresario de
pequeña empresa en este sector, se caracteriza por haber superado
situaciones adversas que le sirvió para avanzar en su vocación
emprendedora.
El sistema de enseñanza y la posesión de títulos universitarios
no hacen parte del habitus ni del campo social en el cual se
desempeñan los empresarios estudiados; diferente a otros campos
sociales, ser empresario de la pequeña empresa manufacturera del
sector textil/confección, no depende de diplomas para legitimar su
gestión, ni para legitimarse frente a sus dirigidos.
La forma como operan estos sistemas de diferenciación, tiene
que ver con la propia historia de vida de los empresarios y de sus
capacidades de establecer redes con sus proveedores y clientes, lo
que confirma la tesis del profesor Torrès (2007), quien indica que la
gestión en las pequeñas empresas es próxima en distancia o ‘cara a
cara’, en tanto la gestión en la gran empresa es a distancia, a través
de informes y herramientas de control (Torrès, 2007). Esto configura
una forma de ser, de parecer, de diferenciarse de los demás, que es
común, aprobado y legitimado dentro del mismo campo social, es
decir, esas características de diferenciación se convierten en reglas
de aceptación o exclusión del mismo campo.
Este gran suceso alcanzado por el empresario y que lo ha puesto
en una posición de propietario y administrador de una empresa (sin
importar su tamaño) con una denominación que socialmente lo
ubica en una élite (la de gerentes), hace que el celo y la desconfianza
alimenten el deseo de salvaguardar su patrimonio y, en ese orden
de ideas, tal comportamiento lo lleva a una necesidad de control
exacerbado y unilateral.
63
CAPÍTULO 1
(disposiciones personales que establecen características de
distinción de un individuo con relación a otro), el campo social
(lugar en el cual se presentan las relaciones entre las personas y
los diferentes tipos de capital; en este se encuentran los distintos
tipos de oposición: rico/pobre, educado/ignorante, empleado/
directivo, entre otros) y el capital simbólico (conformado por el
capital económico, capital cultural y capital social) (Bourdieu, 2008,
2007, 1997; ver también la obra deTéllez Iregui, 2002).
Cortes, J.
CAPÍTULO 1
64
Como consecuencia, se genera una alta centralización de las
decisiones y de los procesos, que lleva al empresario, estudiado en
este sector, a participar de acciones y procesos de índole operativa.
El campo social está determinado por el mercado en el cual se
encuentran los proveedores, competidores, empleados y clientes,
y presenta límites sociales definidos en función de las barreras de
entrada, delimitadas por aspectos demográficos y sociales. Como
puede suceder que el nivel educativo de los empleados en este
sector sea muy bajo, al compararlo con el empresario (quien tal
vez tenga un origen similar), hace que éste último busque una
magnificación de la diferencia frente a su empleado, esto es lo que
Freud denominaba ‘narcisismo de la diferencia menor’ de acuerdo
con Ignatieff (1999) citado por Cruz (2003, p. 58), es decir, que
el nivel de autoridad o poder encarnado y auto-otorgado por el
empresario en relación con su empleado, no guarda relación con
el tamaño de las diferencias culturales que los separan. Esto es
particularmente evidente cuando siendo el empresario la cabeza
de la organización y su estratega, se le ve realizando labores de
tipo operativo como cualquier otro de sus empleados. La forma de
establecer que uno es quien dirige y el otro el dirigido, es a través de
la demostración del capital simbólico acumulado. El vehículo en el
que se llega a la empresa, la marca de la ropa que se usa, el tamaño
del escritorio, el computador de última tecnología, la decoración de
la oficina, el acceso al baño privado, mientras los demás usan uno
público y están uniformados.
Conclusiones
El estudio sobre el trabajo administrativo es, ante todo, el
estudio de lo que las personas en esos cargos desempeñan, en
otras palabras, el trabajo como categoría de la existencia humana
y como elemento inherente a la vida de las personas, merece una
atención mayor que simplemente describir la lista de actividades
que una persona hace en un oficio en particular. En este aspecto, el
empresario de la pequeña empresa manufacturera de la ciudad de
Medellín, está en relación con su empresa a través del desempeño
de un trabajo y no de una labor en el sentido que lo plantea Arendt
(2005), en tanto el trabajo implica el factor multiplicador, la visión
del producto terminado, a diferencia de la labor que se agota una
vez en el poder laboral, es decir, en lo que desgasta al cuerpo,
El trabajo del gerente de la pyme:
hallazgos derivados de la observación estructurada
Siguiendo esta línea de argumentación, es claro que más que
motivos crematísticos, en el sentido aristotélico, lo que mueve al
empresario de la pequeña empresa manufacturera son asuntos que
trascienden el tiempo dedicado y la naturaleza de la labor, asunto
ligados al ego, al espíritu independiente, al ejercicio de poder
(liderazgo), al bienestar de su familia, ser modelo y ejemplo ante sus
empleados e hijos. La investigación sobre el trabajo administrativo
debe consultar otros aspectos más allá de establecer una lista
de tareas que desarrolla (o debe desarrollar) el administrador en
cualquier tipo de empresa. “El trabajo no sólo es la medida de las
cosas, sino, además, la condición necesaria para el vínculo social”
(Méda, 1995, p. 138).
La interdisciplinariedad permite incorporar elementos de
análisis más profundos que si solo se usaran métodos relativos
a la disciplina administrativa. No solo importan para su estudio
y aplicación, instrumentos y herramientas que permitan las
mediciones de eficiencia y rentabilidad, la optimización de recursos
y la asignación de los mismos, sino de igual manera, los elementos
psicológicos, sociológicos, antropológicos, políticos y filosóficos
que afectan la labor administrativa, como lo afirman Korica,
Nicolini, & Johnson (2017), los aspectos cognitivos, culturales, el
ejercicio del poder, la tensión social de las clases; la complejidad
humana se traslada en estos tiempos postmodernos al escenario
del trabajo. La administración entonces, advierte necesidades de
estudio no solo desde su quehacer, sino desde quienes lo ejercen,
lo que necesariamente implica el estudio del hombre en una de sus
facetas más antiguas, la del gobierno de otras personas en función
del logro de un objetivo mayor.
Los administradores, sin importar el tamaño de la empresa,
ejecutan básicamente las mismas actividades (reuniones
programadas, reuniones no programadas, desempeño de papeles
(roles) de contacto, de transmisión de la información, supervisión,
entre otras). Sin embargo, la naturaleza de tales actividades en
la práctica, es distinta. Las relaciones con los empleados, clientes
y proveedores, así como la pulsión interna y las disposiciones
65
CAPÍTULO 1
por eso es repetitivo, cíclico, porque consume; el trabajo implica
un proceso productivo para quien lo ejerce, un significado que
trasciende la mera repetición de la acción.
Cortes, J.
CAPÍTULO 1
66
personales frente a la protección de su patrimonio empresarial,
lleva a los empresarios a tener la necesidad de inmiscuirse en cada
detalle y tarea de los empleados, llevando incluso a desempeñarla
ellos mismos con dos propósitos, en primer lugar, para dar ejemplo
y demostrar la forma ‘correcta’ de hacerlo y, en segundo lugar, para
controlar el comportamiento y trabajo de los demás.
El trabajo de observación estructurada permitió compararse
frente a otros estudios similares como el de Mintzberg (2010, 1973;
1971; 1970), O’Gorman, Bourke y Murray (2005) y Kurke y Aldrich
(1983). Al respecto se concluye que el trabajo administrativo en
las pequeñas empresas manufactureras se caracteriza por una
mayor cantidad de tareas y actividades desempeñadas y en menor
cantidad de tiempo. Esto permite inferir que una característica
fundamental de la administración de este tipo de empresas en
estos sectores, es el privilegio por la acción y no la dedicación por
trabajo de escritorio, en función de asuntos como planificación y
declaración estratégica.
En términos generales se puede afirmar, que la teoría
organizacional y la teoría administrativa requieren mayores
posibilidades investigativas, importantes para el avance teórico
y práctico de la disciplina administrativa y que, tal y como se ha
comprobado, ésta no es más que un producto de la interacción
social de los grupos de interés en un espacio social, determinado
por los habitus de quienes ejercen los oficios y diferenciado por el
capital cultural acumulado en sus historias de vida, experiencias y
situaciones vividas. Para poder llegar a una ciencia administrativa,
es necesario avanzar en investigaciones que consulten no solo
grandes agregados de información numérica, sino también los
elementos propios de la subjetividad humana, los significados y
significantes, los mundos de vida, las formas de la realidad de los
agentes empresariales.
El trabajo del gerente de la pyme:
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67
CAPÍTULO 1
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CAPÍTULO 1
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Plástico
ROPA
HIPER
FRUVER
CAFETERÍA
Floristería
OPEN
Abierto
Capítulo 2
Competencias gerenciales
en pequeñas y medianas empresas
hoteleras del Distrito Especial
Turístico y Cultural de Riohacha1
Management competences in small and medium
hotel companies of the Special Tourism and
Cultural District of Riohacha
Horacio Suárez Barros
Universidad de La Guajira
ORCID ID: https://orcid.org/0000-0002-0710-6006
Annherys Paz Marcano
Universidad de La Guajira
ORCID ID: https://orcid.org/0000-0001-7538-1563
Alain Castro Alfaro
Corporación Universitaria Rafael Núñez
ORCID.ID: https://orcid.org/0000-0003-1727-7770
Migdalia Caridad Faría
Tecnológico de Antioquia - Institución Universitaria
ORCID ID: https://orcid.org/0000-0001-9389-248X
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Universitaria.
1
Emprendimiento social como plataforma del desarrollo de competencias gerenciales en
empresas de servicios del departamento de La Guajira de Colombia.
73
Suárez, H., Paz, A., Castro,A. & Caridad, M.
CAPÍTULO 2
74
Resumen
El objetivo del presente artículo es analizar las competencias
gerenciales en pequeñas y medianas empresas hoteleras del distrito
Especial, Turístico y Cultural de Riohacha. Metodológicamente,
comprende un paradigma cuantitativo y enfoque positivista, tipo
de investigación descriptivo, diseño no experimental, transaccional,
y de campo. La población se delimitó a 75 gerentes de hoteles
con categoría de pequeños y medianos, adscritos a la Cámara de
Comercio del Distrito de Riohacha, departamento de La Guajira,
Colombia, los cuales fueron estudiados a través de un censo
poblacional. La información se recopiló aplicando como técnica
la encuesta y como instrumento, un cuestionario de 25 ítems con
opciones de respuestas múltiples, previamente validado por siete
expertos. La confiabilidad del instrumento fue del 90% aplicando
el coeficiente alfa de Cronbach. El análisis de los datos se efectuó
con la estadística descriptiva, concluyéndose que, en la gestión
gerencial de los hoteles, se ponen en práctica las competencias
genéricas, haciendo visible los resultados de logro y acción,
además de las cognitivas, con énfasis en ayuda y servicio y sentido
de influencia, como parte de su rol estratégico para garantizar la
calidad de servicios, mediante el compromiso compartido entre
sus colaboradores, por el alcance de los indicadores de excelencia
y posicionamiento del sector hotelero, conllevando su actuación
a la dirección de procesos de cambio, al igual que la búsqueda y
el sostenimiento de una posición competitiva y la exploración de
nuevas oportunidades en el entorno.
Palabras clave: competencias gerenciales, pequeñas y medianas
empresas, hoteles
Abstract
The objective of this article was to analyze the management
competencies in small and medium-sized hotel companies of the
special, tourist and cultural district of Riohacha. Methodologically,
it comprises a quantitative paradigm and positivist approach,
type of descriptive research, non-experimental, transactional, and
field design; The population was delimited to the management
staff of 75 hotels with small and medium category assigned to the
Chamber of Commerce of the district of Riohacha, department of
Competencias gerenciales en pequeñas y medianas empresas
hoteleras del Distrito Especial Turístico y Cultural de Riohacha
Keywords: Management skills, small and medium enterprises,
hotels
Introducción
A nivel mundial, las empresas afrontan diversos desafíos que
las conducen a plantear acciones para adaptarse a las tendencias
que implican desenvolverse en un mercado global. Esto conlleva
a que la gestión gerencial deba enfrentar retos constantes, con el
fin de promover cambios y mantenerse vigentes en el mercado,
lo cual requieren del apoyo de su talento humano para que aporte
iniciativas que contribuyan a crear ventajas competitivas en el
sector donde dispone la oferta de sus bienes y servicios. Según Paz,
Harris y García (2015), en la actualidad las organizaciones enfrentan
cambios constantes en sus procesos, haciendo que las actividades
desempeñadas sean cónsonas con la realidad del entorno, con el
fin de mantener estable los índices de productividad para lograr la
rentabilidad del negocio. Asimismo, Castro, Hernández y Bedoya
(2016), coinciden en que las organizaciones, en el quehacer de su
escenario empresarial, tienen el compromiso de estudiar el entorno
donde se desenvuelven y potenciar el crecimiento del capital humano.
Es de este modo como, en el transcurrir del tiempo, se ha
evolucionado sobre la manera de cómo gestionar las empresas
75
CAPÍTULO 2
La Guajira, Colombia, being studied through a population census.
The information was achieved by applying as a technique the survey
and instrument a questionnaire of 25 items in multiple response
options, preliminary validated by the judgment of seven experts,
and the reliability with the diligence of the alpha cronbach formula
yielding 90% reliability. The analysis of the data was carried out with
the descriptive statistics, concluding, that in the management of the
hotels, generic competencies are put into practice, making visible
the results of achievement and action; besides the cognitive ones,
with emphasis on help and service; and sense of influence as part
of its strategic role to guarantee the quality of services, through
the shared commitment among its employees, for the scope of the
indicators of excellence and positioning of the hotel sector, leading
its action to the direction of change processes, as well as the search
and maintenance of a competitive position and the exploration of
new opportunities in the environment
Suárez, H., Paz, A., Castro,A. & Caridad, M.
CAPÍTULO 2
76
de manera tanto eficaz como eficiente, logrando estudiar las
oportunidades para mejorar la competitividad en el segmento
del mercado que atiende, pues en la actualidad no solo se trata
de disponer de recursos económicos, financieros, materiales,
infraestructura, tecnología para dinamizar su posicionamiento,
sino también de personas con idoneidad en el desempeño de sus
procesos de trabajo, aplicando, en el quehacer diario, acciones
estratégicas que contribuyan a potenciar el logro de los objetivos
planificados a través de su gestión integral, donde se destaquen
las habilidades gerenciales de los dirigentes. Según García, Paz y
Cantillo (2019), las empresas trabajan estudiando oportunidades
para la búsqueda de alternativas tendientes a mejorar la efectividad
de las estrategias utilizadas y la potenciación de las habilidades
gerenciales.
Para García, Durán, Cardeño, Prieto, García y Paz (2017), hoy
día las empresas buscan ser más eficaces, como resultado de la
competencia que el mercado global demanda. Para ello requiere
la aplicación de herramientas y estrategias, a fin de obtener los
objetivos trazados en la planeación estratégica. De tal manera que, en
esta época de transformaciones, el apresurado cambio tecnológico y
los avances de la comunicación, por los cuales atraviesa el mercado
empresarial, demanda de la participación de colaboradores idóneos
que desarrollen habilidades para contribuir a la excelencia de la
gestión de los negocios. Ello implica, para las pequeñas y medianas
empresa hoteleras objeto de estudio, adecuarse a las nuevas formas
de desempeñar sus funciones desde estructuras organizacional
más planas, capaces de ejercer un compromiso compartido y un
aprendizaje continuo, a fin de obtener ventajas distintivas, mediante
una sinergia del trabajo en equipo.
Según Paz, Núñez, García y Salom (2016), el talento humano
representa el eje promotor del alcance de los objetivos
organizacionales, conjugando la práctica de habilidades, destrezas,
competencias y conocimientos en las actividades desempeñadas en
sus funciones de trabajo. Para García, Paz y Cantillo (2019), mediante
investigaciones realizadas, estos investigadores han observado
que las pymes han evolucionado hacia modelos organizacionales
orientados a fomentar la generación del pensamiento estratégico,
el uso de estrategias adecuadas y el desarrollo de las habilidades
de sus directivos.
Competencias gerenciales en pequeñas y medianas empresas
hoteleras del Distrito Especial Turístico y Cultural de Riohacha
De tal manera que la gestión empresarial se sustenta en las
capacidades de sus colaboradores, mediante una sinergia en la
dirección, que favorece la relación entre la gestión organizacional
y el aporte de ellos en las responsabilidades y funciones asignadas,
los cuales ayudan al alcance de un desempeño significativo desde el
compromiso gerencial. Para Harris, Franco y Paz (2014), los gerentes
tienen la responsabilidad de fomentar el compromiso compartido
entre los colaboradores de su fuerza laboral, pues a través de su
desempeño se pretende cubrir los indicadores que consolidan el
éxito.
Por tanto, las empresas de los diversos sectores de la economía
en diferentes países, sin exclusión del hotelero en Colombia, están
convencidas de que el talento humano, no solo es una inversión que
fortalece los indicadores económicos que impactan la rentabilidad,
sino que permite cambiar la estructura de comportamiento de
las personas, pues aprenden desde su ser y saber, para lograr la
excelencia que se busca. Es clave tener presente que el éxito no
solo es el resultado en términos económicos, sino el equilibrio
entre la estrategia organizacional y la gestión de las personas, para
trabajar en conjunto por el bien común.
En este particular, se esboza que las nuevas tendencias del
mercado empresarial, propende por el cambio desde la gestión
de las personas, ya que el éxito se asocia a diversas razones, entre
77
CAPÍTULO 2
De este modo, se alude que diversas tendencias de gestión del
talento humano han ayudado a la estabilidad de las empresas en el
mercado a escala mundial, dónde no son excluyentes aquellas que
hacen parte del aparato productivo de las economías emergente
como las latinoamericanas, por lo que el conocimiento de las
personas es el pilar que contribuye al éxito de la gestión de cada
gerente, creando en el entorno signos de credibilidad, reputación,
identidad y confianza. De acuerdo con Harris, Franco y Paz (2014),
para captar confianza, credibilidad y reputación en el mercado, se
requiere del apoyo de un talento humano con competencias idóneas,
estando capacitado y actualizado en los avances del entorno. Para
Perozo y Paz (2016), el talento humano es un elemento esencial
e insustituible al momento de planificar los objetivos del negocio,
donde mediante sus habilidades agregan valor a los procesos de
trabajo.
Suárez, H., Paz, A., Castro,A. & Caridad, M.
CAPÍTULO 2
78
ellas: los estilos de liderazgo, los nuevos modelos de comunicación,
la asertividad, el trabajo en equipo, la participación activa de
los colaboradores en la toma de decisiones, el empowerment,
estructuras organizacionales más planas, por mencionar algunos.
De ahí que las organizaciones requieran de personas con un talento
directivo con competencias idóneas para gestionar las empresas,
y cumplir con los objetivos estratégicos, a través del desempeño
resultante de su trabajo. Para Naranjo (2015), el desarrollo de las
actividades a desempeñar por un gerente, suelen ser variadas
y complejas, por lo que necesita de habilidades para cumplir los
deberes y actividades inherentes al perfil del cargo.
Sobre este particular, se hace referencia al trabajo de Flórez
(2018), publicado por la Universidad de Nueva Granada, Colombia,
titulado Competencias gerenciales para generar éxito estratégico
en una empresa de servicios, en él se hace referencia a que, con
el transcurrir del tiempo, las empresas han detectado que sus
gerentes, para cumplir con el ejercicio de sus funciones, deben
poseer competencias que les permita lograr el éxito estratégico de
una empresa. Asimismo, agrega el autor, que las organizaciones de
hoy tienen diferentes retos como la transformación del modelo de
negocio, de la cultura corporativa, la implementación de modelos
de negocio centrados en el cliente, posicionamiento como modelo
estructural de la estrategia de negocio. Es importante identificar
qué características, en términos de competencias, deben tener los
gerentes para garantizar el éxito estratégico y cumplir los objetivos
propuestos, sin importar los cambios constantes del entorno.
Por ello, se concluye que las competencias residen en motivos,
rasgos de carácter, conceptos propios, actitudes o valores,
contenidos de conocimientos o capacidades cognoscitivas o de
conducta del talento humano, asumidas por las características
individuales medibles de manera valida, confiable, y demostrable de
manera significativa entre los grupos de colaboradores. Entonces,
las competencias gerenciales han sido objeto, en el entorno
empresarial, de múltiples controversias, debido a las discrepancias
en su conceptualización. Sin embargo, a pesar de esta situación, las
definiciones han estado enmarcadas en la premisa de condiciones
significativas para el desarrollo de un desempeño exitoso, los cuáles
se ven reflejados en los resultados de los procesos de trabajo.
Según Mertens, mencionado por Flórez (2018), un componente
Competencias gerenciales en pequeñas y medianas empresas
hoteleras del Distrito Especial Turístico y Cultural de Riohacha
Es a partir de los aspectos planteados como se infiere que las
organizaciones, sin exclusión de los hoteles cuyo propósito es
ofrecer servicios de alojamiento a la sociedad, deben establecer
medidas tendientes a crear un compromiso compartido desde la
gerencia con los colaboradores, donde el quehacer de su trabajo
agregue valor a los servicios ofertados, consiguiendo contribuir al
incremento de la productividad, mediante el desarrollo armónico
de competencias de su gente y, con ello, favorecer el equilibrio
de la gestión organizacional y la gestión humana, donde sus
resultados sean viables y sostenibles para conseguir los indicadores
y posicionamiento en el mercado.
Benavides (2002), considera que se debe analizar el contexto
actual de las organizaciones y tomar en cuenta aspectos tales como
la globalización, las especializaciones y la alta competitividad en los
mercados de bienes y servicios, lo cual exige a las organizaciones,
independientemente de su razón social, procurar la atención al
talento humano mediante la detección de competencias para
ocupar un puesto de trabajo, siendo sus resultados el reflejo de la
productividad y el desempeño eficaz.
De tal modo, el sector hotelero en Colombia, en particular los
caracterizados en la categoría de pequeñas y medianas empresas
en el departamento de La Guajira, específicamente en el Distrito
Especial, Turístico y Cultural de Riohacha, en diversos casos se
trata de empresas familiares, por lo que su gestión suele llevarse
de manera empírica o experiencias de negocios que van creciendo,
debido al auge de categorización de la zona como distrito, o bien
por tratarse de empresas que se han mantenido en el tiempo, en
las cuales la gerencia se ha heredado de generación en generación.
Mientras que otros, a pesar de ser pequeños hoteles, son
administrados por profesionales, donde el desempeño de su
quehacer diario se ve limitado en el ejercicio de funciones y el
desarrollo de competencias que conllevan, quizás, a un desempeño
poco participativo en iniciativas que fomenten el liderazgo y toma
de decisiones, además que favorezcan la visibilidad y rentabilidad
79
CAPÍTULO 2
asociado a la arquitectura interna de la empresa, se refiere a las
competencias del talento humano, las cuales contribuyen a obtener
determinados objetivos.
Suárez, H., Paz, A., Castro,A. & Caridad, M.
CAPÍTULO 2
80
en el mercado, con logros y acciones eficientes, para obtener
el posicionamiento del mismo en el sector empresarial; esto
posiblemente debido a la naturaleza del tipo familiar del negocio.
De allí la necesidad de analizar las competencias gerenciales en
pequeñas y medianas empresas hoteleras en el distrito especial,
turístico y cultural de Riohacha.
Estado del arte
Considerando que el tema de competencias gerenciales ha sido
abordado por diversas investigaciones, de los cuáles a continuación
se hace referencia a algunas de estas, son un punto de partida para
argumentar los criterios a cerca del tema en los escenarios de la
economía tanto nacional como internacional.
Dentro de este marco, Leyva-Carreras, Espejel Blanco & CavazosArroyo (2017), publicaron un artículo en la revista Perspectiva
empresarial como resultado de una investigación denominada
Habilidades gerenciales como estrategia de competitividad
empresarial en las pequeñas y medianas empresas (pymes),
teniendo como objetivo de estudio medir la influencia de las
habilidades gerenciales como factor interno en la competitividad
empresarial que perciben los empresarios de las pequeñas y
medianas empresas (pymes) de Hermosillo, Sonora, México. Vale
aclarar que los investigadores del presente trabajo hacen referencia
a habilidades gerenciales como sinónimo de competencias
gerenciales.
Para tal efecto, la presente investigación utilizó una metodología
mixta, con la que se pudieron recolectar, analizar y vincular los
datos, tanto cuantitativos como cualitativos, a fin de responder al
planteamiento de la investigación con mayor evidencia científica.
A modo preliminar, la primera fase consistió en una actividad
exploratoria, recabando información con la aplicación de una
entrevista a un panel de expertos, empleando el método Delphi
para contextualizar la problemática efecto de análisis y con
ello validar el instrumento de medida. Para la segunda fase del
proceso investigativo, se aplicó una muestra a 108 pymes, donde
posteriormente se efectuó un análisis estadístico utilizando los
modelos de ecuaciones estructurales (PLS) para adquirir los
resultados. A modo de conclusión, se demostró que las habilidades
Competencias gerenciales en pequeñas y medianas empresas
hoteleras del Distrito Especial Turístico y Cultural de Riohacha
Considerando los aspectos contemplados en el trabajo citado,
se muestra la importancia de las competencias gerenciales en
la gestión de las pequeñas y medianas empresas, las cuales se
manifiestan en la dinámica de los mercados a escala mundial, sin
obviar el latinoamericano donde Colombia hace parte, requiriendo
de la praxis de competencias gerenciales, para aportar al desarrollo
de estrategias competitivas, promoviendo la gestión del talento
humano y la toma de decisiones que potencien la diferenciación en
el mercado donde oferta sus bienes o servicios.
En este sentido, Medina, Armenteros, Guerrero y Barquero
(2012), publicaron un artículo en la revista internacional
Administración & finanzas, titulado Las competencias gerenciales
desde una visión estratégica de las organizaciones: un procedimiento
para su identificación y evaluación del desempeño, los autores
plantean que a pesar de la difusión de información en el campo del
saber y quehacer científico acerca de la gestión por competencias,
en diversos trabajos publicados, donde se explican sus diferentes
enfoques y fines, se mantiene el vacío de su importancia en la
gestión del talento humano, tanto en la reflexión teórica como
en la instrumentación práctica, razón por la cual se ha limitado su
aplicabilidad en la visión estratégica de las organizaciones.
De tal manera, los aspectos planteados sugieren como objetivo
del trabajo exponer las experiencias derivadas del proceso de
identificación y evaluación de competencias gerenciales como
una vía para mejorar el desempeño personal y organizacional.
La metodología se basó en el análisis documental, el trabajo con
académicos y empresarios, a través de focus group, entrevistas y
diligenciamiento de cuestionarios. Los datos obtenidos fueron
procesados empleando la técnica de la lógica difusa, producto de la
complejidad del fenómeno. En relación con los resultados obtenidos
de las opiniones emitidas por los sujetos participantes, se elaboró un
árbol jerárquico de las competencias gerenciales desde el escenario
académico y profesional, en donde se identificaron dos niveles:
competencias de mayor y menor complejidad. En este particular, la
validación de las competencias gerenciales reconocidas, se realizó
con la práctica de la evaluación del desempeño de una muestra de
directivos, empleando la técnica 360 grados.
81
CAPÍTULO 2
gerenciales son un factor interno de las pymes que influyen
ampliamente en su competitividad empresarial.
Suárez, H., Paz, A., Castro,A. & Caridad, M.
CAPÍTULO 2
82
En conclusión, de acuerdo con la información obtenida, se
diseñaron procedimientos aplicables, tanto en el campo empresarial
como para el rediseño curricular de la formación de directivos
basada en competencias, donde mediante los resultados se pudo
evidenciar cómo el conocimiento es fundamental en la generación
de valor de las organizaciones contemporáneas. Dicha gestión del
conocimiento permite desarrollar la capacidad de identificarlo,
medirlo y evaluarlo, para que los resultados puedan alinearse con
la gestión del talento humano y la gestión organizacional, teniendo
en cuenta las tendencias que marcan ventajas con la práctica de
enfoques, objetivos y estrategias.
Es de este modo como el trabajo facilita argumentar la variable
competencias gerenciales, desde una óptica que procede de las
capacidades, competencias, y esfuerzos de las personas para
contribuir en la gestión de las empresas. Es decir, que los gerentes
cuenten con las competencias adecuadas para que su actuación
esté direccionada al cumplimiento de los objetivos estratégicos,
lo que representa una alternativa para su mejoramiento, en
correspondencia con las exigencias del contexto, lo cual conlleva una
novedosa manera de dirigir, orientar y gestionar el talento humano,
alineando su comportamiento a las estrategias empresariales. Por
ello las competencias gerenciales son, en la actualidad empresarial,
una necesidad y un apoyo a la dirección estratégica.
Competencias gerenciales
Las competencias, según Levy-Leboyer (1997), citado en
Medina, Armenteros Guerrero y Barquero, (2012), son repertorios
de comportamientos, los cuales son dominados más por unas que
por otras personas; de allí el planteamiento de los autores, sobre
su carácter distintivo. Este enfoque muestra la capacidad de las
competencias de ser más eficaces en una situación determinada,
siendo observables en la realidad del trabajo, al poner en
práctica de manera integrada, aptitudes, rasgos de personalidad
y conocimientos. Por lo tanto, las competencias representan un
trazo de unión en las características individuales y las cualidades
requeridas para llevar a cabo las misiones del cargo. Según Chan
(2005), las competencias, son el conjunto de conocimientos,
habilidades, destrezas y actitudes cuya aplicación en el trabajo,
permiten un desempeño superior, que favorece al logro de los
objetivos claves del negocio.
Competencias gerenciales en pequeñas y medianas empresas
hoteleras del Distrito Especial Turístico y Cultural de Riohacha
Para Melara (2010), las competencias gerenciales comprenden
la combinación de los conocimientos, destrezas, comportamientos
y actitudes requeridos por el gerente para ser eficaz en una amplia
gama de labores gerenciales y en diversos entornos organizacionales.
De acuerdo a Castro (2012), las competencias gerenciales se destinan
al desarrollo de personas, con capacidad de emprender acciones
eficaces a fin de mejorar el talento y las capacidades de los demás.
De igual manera, en función a la dirección de personas, se encamina
a la capacidad de comunicar a los demás lo que es necesario hacer y
lograr, que cumplan las tareas asignadas, teniendo en mente el bien
de la organización a largo plazo. Así mismo, con estas competencias
el gerente desarrolla el trabajo en equipo, cooperación, capacidad
de ejecutar las tareas y hacer que los demás colaboren entre sí,
fomentando el liderazgo, con capacidad de desempeñar el rol de
líder dentro de un grupo o equipo.
A juicio de Gutiérrez (2011), los gerentes pueden tener en su
lista de labores desde una sola responsabilidad hasta cientos de
deberes. Por consiguiente, los resultados de los estudios de las
responsabilidades que realiza un gerente eficiente, figuran por
orden de importancia entre otras las siguientes: a) control del
trabajo; b) análisis de problemas y adopción de decisiones; c)
planificación del trabajo; d) comunicaciones orales informales; e)
proporcionar retroalimentación sobre el desempeño a sus más
cercanos seguidores; f) capacitación, orientación y desarrollo
de los seguidores; g) provisión de comunicaciones escritas y
documentación; h) creación y mantenimiento de una atmósfera
motivadora; i) administración del tiempo personal; j) reuniones y
83
CAPÍTULO 2
Cabe considerar igualmente lo planteado por Alles (2005),
quien admite que las competencias, comprenden un conjunto
de comportamientos que unas personas poseen más que
otras, transformando la cotidianidad de sus quehaceres, siendo
observables en la realidad diaria del trabajo y susceptibles de
evaluación. Así mismo, las competencias presentan un rasgo
de unión entre las características individuales y las cualidades
requeridas para conducir las misiones profesionales predefinidas.
Del mismo modo, coincide Boyatzis, citado en Fernández, Cubeiro
y Dalziel (2003) que la competencia se refiere a las características
subyacentes de una persona que está causalmente relacionada con
una actuación exitosa en un puesto de trabajo.
Suárez, H., Paz, A., Castro,A. & Caridad, M.
CAPÍTULO 2
84
conferencias; k) actividades de autodesarrollo; l) orientación de la
carrera a los seguidores y m) representación de la compañía ante
la comunidad.
Para Duque, García y Hurtado (2017), en el ámbito de la gerencia,
las competencias son características personales expresadas en
comportamientos observables, que acontecen con periodicidad,
en diversas situaciones, facilitando predecir el desempeño de
un individuo. En este sentido, estas pueden ser adquiridas en la
formación profesional, o bien, mediante la formación directamente
en la empresa, donde la experiencia puede ser un indicador de ellas.
Los planteamientos de Melara (2010), Gutiérrez (2010), y Duque,
García y Hurtado (2017), establecen coincidencias en el hecho
de que las competencias gerenciales corresponden a elementos
distintivos, que permiten responder a determinadas exigencias en
su ámbito de trabajo, independientemente de los conocimientos
y destrezas del individuo. En relación a los investigadores, estos
argumentan el estudio del criterio de Melara (2010), quien admite
que las competencias gerenciales vienen dadas por la combinación
de los conocimientos, destrezas, comportamientos y actitudes
de un gerente para ser eficaz en el desempeño de las actividades
desarrolladas en el cargo, cuando estas son complejas y desafiantes.
Dentro de este contexto, se infiere que las competencias son
motivos, rasgos de carácter, conceptos de uno mismo, actitudes o
valores, contenidos de conocimientos o capacidades cognoscitivas
o de conducta; por lo que se está en presencia de ellas cuando
existan características individuales medibles y son demostrables
entre un grupo de colaboradores. En el mismo orden de ideas, las
competencias se relacionan con el desempeño de una persona en
un cargo, señalando los motivos, rasgos de carácter, el concepto
de sí mismos y los conocimientos suscitados por una situación
determinada, es decir que sirva de instrumento para predecir una
conducta y un resultado final. Según Castro (2012), los negocios
hoteleros deben estimular, de forma constante, la formación
y desarrollo de competencias laborales en los colaboradores
y directivos, con la finalidad de adecuarse a las exigencias del
mercado laboral, como acción para garantizar la empleabilidad y
competitividad de los negocios.
Competencias gerenciales en pequeñas y medianas empresas
hoteleras del Distrito Especial Turístico y Cultural de Riohacha
Figura 1.
Tipos de competencias gerenciales
Competencias teóricas:
conectar saberes adquiridos durante la formación con
la información
Competencias prácticas:
traducir la información y los conocimientos en acciones
opera�vas o enriquecer los procedimientos con calidad
Competencias Sociales:
lograr que trabaje un equipo o capacidad para
relacionarse.
Competencias de conocimiento:
conjugar información con saber; coordinar las acciones,
buscar nuevas soluciones, poder (y saber) aportar
innovaciones y crea�vidad.
Fuente: elaboración propia
En concordancia con lo anterior, Fernández et al. (2003),
exponen que los modelos de competencias como estrategia
empresarial, se han convertido en la mayor ventaja competitiva
con la que cuentan las organizaciones, en virtud de los beneficios
que proporciona su aplicación en los diversos aspectos referidos al
talento humano. Desde el ámbito de las competencias genéricas,
diversos autores las han definido. Entre estos puede mencionarse
a Miquilena (1998), quien plantea que estas competencias están
asociadas al desempeño superior en un nivel o área organizada,
que son observables, se aplican al trabajo y que las organizaciones
desean desarrollar en su personal para lograr los objetivos claves
del negocio.
A este respecto, Benavides (2002), plantea que las competencias
genéricas son características requeridas por los individuos que
pueden generalizarse en una determinada organización y entidad.
85
CAPÍTULO 2
De acuerdo a González (2007), citado por Sánchez, Sánchez y
Paz, (2017), las competencias gerenciales están asociadas a las
habilidades, comportamientos y actitudes, relacionadas con el
quehacer laboral. En este sentido se explican los criterios de Nadine
(2005), las competencias son diferentes y se correlacionan entre sí
y se dividen en: (ver figura 1).
Suárez, H., Paz, A., Castro,A. & Caridad, M.
CAPÍTULO 2
86
Por tanto, su finalidad es fortalecer la identidad, teniendo en cuenta
que nacen de las políticas y los objetivos organizacionales, de tal
modo que se instituyen para, entre otras cosas: a) desempeñar
satisfactoriamente un empleo, b) en un grupo de cargos implica
la clasificación y la estandarización por niveles, c) ingresar o
permanecer en la empresa.
Existen competencias genéricas para los empleados,
generalizando comportamientos que se consideran primordiales
en el cumplimiento de su misión, siendo coherentes para la
aplicación de las políticas empresariales. Asimismo, d) identificar
clasificaciones especiales vinculadas a los ámbitos gerenciales
específicos, tanto para la alta gerencia como para las gerencias
intermedias. Por consiguiente, la tendencia organizacional se
enmarca en la capacidad de contar con individuos competentes de
hacer más y mejor sus tareas, con menor supervisión y autonomía;
asimismo que aprendan y desaprendan ágilmente.
En cuanto a las competencias genéricas, Peñaloza (2001), señala
que dichas competencias están relacionadas con el desempeño
superior en cualquier nivel y área organizacional, de tal modo
que se aplican al trabajo, son observables. En consecuencia, una
organización exitosa siempre desea desarrollar estas competencias
en su personal, para lograr los objetivos claves del negocio y se
hacen evidentes en diversas formas de conducta o en acciones.
De igual forma, las competencias genéricas pueden ser
desarrolladas en el ámbito laboral, por cuanto se encuentran
relacionadas con la estrategia y el negocio, teniendo en cuenta que
estas deben ser reforzadas en un momento dado y orientadas hacia
el logro de un producto superior en una serie de roles empresariales,
técnicos y profesionales. Es de este modo como Núñez y Díaz (2017),
admiten que las competencias de las personas para la gestión de
los procesos son claves. Dentro de las competencias genéricas,
enunciadas por los autores antes mencionados se encuentran: (ver
figura 2):
Competencias gerenciales en pequeñas y medianas empresas
hoteleras del Distrito Especial Turístico y Cultural de Riohacha
Figura 2.
Competencias genéricas
Ayuda
y servicio
Influencia
Cognitivas
Eficacia
personal
Fuente: elaboración propia
Logro y acción: según Peñaloza (2001), para la consecución de
este tipo de competencia genérica deben prepararse perfiles del
puesto donde se establezcan las exigencias del mismo y su posterior
evaluación de desempeño. El dominio de esta competencia se
manifiesta en: motivación por el logro, la inquietud por trabajar bien
o competir para superar los estándares de excelencia, preocupación
por el orden y la calidad de los procesos de trabajo. Por lo tanto,
su desarrollo permite mitigar la incertidumbre mediante controles,
comprobación y el establecimiento de sistemas organizados,
iniciativas, predisposición para emprender acciones, mejorar
resultados o crear oportunidades, búsqueda de información,
curiosidad y deseo por obtener información amplia y concreta para
llegar al fondo de los asuntos.
Asumiendo estos postulados puede inferirse, entonces, que
las evidencias de esta competencia están según Terry, citado por
Koontz, Weihrich y Cannice (2012), en la capacidad de entender y
comprender las aptitudes comportamentales de las personas que
laboran en la organización y son tareas importantes del gerente
conocer cada destreza, habilidad y actuación de las personas
bajo su cargo, lo cual contribuye a desarrollar un mejor clima
organizacional.
Asimismo, todo lo enunciado anteriormente implica el logro de
las tareas diarias en el tiempo previsto, con los costos estipulados
y con una cantidad de esfuerzo proporcional al producto o bien
determinado. En consecuencia, debe contar con la habilidad de
hacer optimo el uso del tiempo, la secuencia y el ritmo, habilidad
de culminar cada tarea y tomar los correctivos necesarios para
solventarlos. Dentro de esta competencia de logro y acción, se
podría señalar la relevancia de construir un buen clima de trabajo,
utilizando el tiempo necesario para las labores a realizar y aplicando
CAPÍTULO 2
Logro
y acción
87
Suárez, H., Paz, A., Castro,A. & Caridad, M.
CAPÍTULO 2
88
las acciones necesarias al momento de corregir alguna dificultad
presentada en la organización, asumir la participación colectiva de
los colaboradores para conseguir el consenso, entre otras.
Ayuda y servicio: para Peñaloza (2001), las características que
demuestran el dominio de esta competencia es la sensibilidad
interpersonal, es decir, la capacidad para escuchar adecuadamente
y comprender a las personas de su entorno, dando respuesta a
pensamientos, sentimientos o intereses de los demás, aunque
no hayan sido expresados claramente o parcialmente. Asimismo,
la orientación al servicio, a través del deseo de ayudar o servir a
los demás, con base en la indagación de las necesidades para
satisfacerlas, tanto a los clientes como a los miembros de su equipo
de trabajo.
Siguiendo este orden de ideas, resulta necesario para el
desarrollo de esta competencia en el personal directivo, adquirir y
desarrollar habilidades comunicacionales, según Terry, citado por
Koontz, Weihrich y Cannice (2012), los pensamientos y aptitudes del
director para emitir juicios o informaciones, crear, discernir, evaluar,
se facilita por lo que sabe y logra comunicar. La mejor información
ayuda a tener un mejor desempeño y logra la aceptación de las
políticas de la organización, recibir ayuda y cooperación de los
demás, hacer entender las instrucciones con claridad, es decir,
tener una comunicación eficaz. Asimismo, la presencia de esta
competencia de ayuda y servicio, reconoce la mejor ejecución
de la acción administrativa, haciendo que las personas se sientan
importantes, reconoce las diferencias individuales y proporciona
una guía adecuada a los miembros de la organización.
Influencia: Peñaloza (2001), señala que las demostraciones de
esta competencia implican interés por causar impacto e influenciar
a otros para persuadirlos, convencerlos, impresionarlos, para lograr
que apoyen el desarrollo del plan o línea de acción predeterminada,
donde de manera asertiva se cumplan las metas organizacionales.
Un conocimiento organizativo y la capacidad de comprender,
utilizando para su beneficio la dinámica empresarial, la capacidad
para construir relaciones y mantener contactos amistosos con
personas útiles en el presente, tal vez en el futuro contribuya a
obtener las metas de trabajo.
Competencias gerenciales en pequeñas y medianas empresas
hoteleras del Distrito Especial Turístico y Cultural de Riohacha
Cognitivas: para Peñaloza (2001), el dominio de esta competencia
implica: pensamiento analítico, capacidad de comprensión del
entorno, resolución de problemas a base de separar sus partes
constituyentes y meditarlas de manera objetiva y sistemática.
Asimismo, incorpora el pensamiento conceptual, capacidad de
identificar los modelos o conexiones entre situaciones e identificar
aspectos claves o subyacentes en asuntos complejos; conocimiento
y experiencias, capacidad de utilizar y ampliar el conocimiento
teórico o lograr que los colaboradores adquieran conocimientos
concernientes al trabajo.
Del mismo modo, estas competencias se enfocan en analizar
situaciones existentes y resolver posibles problemáticas previstas;
pero también la delegación y la práctica de habilidades y destrezas
técnicas proporcionan mayor conocimiento sobre el mundo del
trabajo y de sus múltiples relaciones. Siguiendo este orden de ideas,
Alles (2005), plantea que el gerente requiere un conocimiento
interdisciplinario que implica la concepción de la organización
como un sistema abierto y la habilidad para generar alternativas
fundamentadas en la experiencia pasada y presente; asimismo,
la habilidad para percibir la totalidad como la integración de sus
partes y para pronosticar el resultado de un proceso basado en el
inicio, inclusive sin orientación.
Aunado a esto, el gerente debe poseer un pensamiento
creativo que aborde los problemas de la organización, planteando
alternativas cuando se necesite la innovación directa; generar
cursos de acción, con base en los cuales se seleccionen medidas
más apropiadas, fijar metas y objetivos efectivos y bien concebidos,
insertar pautas que ayuden a pensar de nuevo. Todo esto permitirá
al gerente de las pequeñas y medianas empresas hoteleras,
89
CAPÍTULO 2
El dominio de estas competencias en los gerentes de las pequeñas
y medianas empresas hoteleras, objeto de estudio, les dará la
capacidad para entender sus áreas de influencia y control sobre el
resto del personal que labora junto a él y de la organización como un
todo sinérgico y en constante movimiento. En este sentido, Méndez
(2000), afirma que el gerente deberá ser un líder con capacidad de
influir en los demás, logrando la integración individual y social de
las personas que componen su organización, el cual comprende el
proceso administrativo, como un ente múltiple, total y único.
Suárez, H., Paz, A., Castro,A. & Caridad, M.
CAPÍTULO 2
90
objeto de estudio, obtener un mayor y mejor conocimiento de las
alternativas que se puedan presentar en la gestión de ellas; es decir,
focalizar su atención en la dirección desde una visión estratégica
y sistémica, promoviendo el trabajo en equipo, gestionando el
cambio mediante un ambiente laboral participativo para conseguir
los objetivos planeados.
Eficacia personal: menciona Peñaloza (2001), que esta
competencia comprende: autocontrol en situaciones estresantes
o que provocan fuertes emociones, autoconocimiento y
autorregulación, lo cual le facilitara asumir la toma de decisiones
en diferentes situaciones laborales, las cuales pueden ser asumidas
de las situaciones nuevas, práctica de gestión conforme con las
demandas actuales de perfeccionamiento emocional y psicológico.
También, confianza en sí mismo para asumir una actividad
y llevarla a cabo en situaciones complejas, asumiendo el reto
de desarrollarla a cabalidad, sin limitaciones psicológicas ni
laborales, es decir, con la autonomía suficiente para manejarse
adecuadamente ante cualquier ambiente laboral. Del mismo
modo, un comportamiento asertivo ante las dificultades, capacidad
para justificar o explicar los problemas surgidos, los fracasos o los
acontecimientos negativos, ofreciendo apoyo incondicional a todos
los individuos y recibiendo lo mismo de ellos para derribar las
barreras o elementos contrarios al proceso gerencial.
Igualmente, asumir compromiso organizacional, capacidad y
deseo de orientar su comportamiento en la dirección conveniente
a las necesidades, prioridades y objetivos planificados en la gestión
empresarial, agregado valor desde la confianza y compromiso de
todos los colaboradores de la empresa. Consustanciado con lo
expuesto anteriormente; Covey (1997), expresa que las personas
que saben manejar sus emociones, son capaces de alentar,
persuadir, motivar, escuchar, es decir, manejan situaciones
complejas de relaciones.
De tal modo, que es necesario identificar su estado de ánimo,
conocer las fortalezas y debilidades para explotar las primeras y
neutralizar las segundas, controlar sus emociones y ser capaz de
motivarse con lo que hace. Entonces, sin un ser humano no es capaz
de sentir entusiasmo por lo que hace, difícilmente podrá generar y
Competencias gerenciales en pequeñas y medianas empresas
hoteleras del Distrito Especial Turístico y Cultural de Riohacha
Cabe considerar, por otra parte, que los autores de las teorías
gerenciales, destacan que la eficacia de un directivo depende, en
parte, de saber reconocer cuál es la verdadera labor y a cuál situación
específica responder. En otras palabras, el personal gerencial de las
pequeñas y medianas empresas hoteleras del sector turístico de
Riohacha, debe partir en su gestión por competencia, permitiendo
transcender su desempeño en un alto grado de eficacia, tomando
en consideración sus capacidades, asimismo crear un ambiente
de trabajo adecuado en los espacios empresariales para que el
personal administrativo y operativo, se encuentre emocionalmente
dispuesto a hacer las cosas que precisa la gestión gerencial, lo que
redundará en beneficio, no sólo a los colaboradores sino de sus
clientes en general.
Consecuentemente, debe buscar que el comportamiento de
las personas, con las cuales labora, generen resultados positivos,
satisfactorios y efectivos, pues su actuación y desempeño
representan un campo clave para crear un contexto emocionalmente
atractivo y estimulante para todos sus colaboradores en su relación
con el entorno. Dentro de este contexto, se pretende lograr que un
directivo sea capaz de tener un razonamiento estratégico, bajo un
liderazgo para el cambio, cuya gestión de las relaciones le permita
desempeñarse oportuna y acertadamente.
La Organización Mundial del Turismo OMT (1999), citado
en Castro (2012), establece en el código ético mundial para el
turismo, que se reconoce la necesidad de educar, capacitar, formar
y desarrollar profesionalmente a los trabajadores dedicados a la
91
CAPÍTULO 2
transmitir entusiasmo en el entorno que lo rodea. Goleman (1999),
llegó a la conclusión que cuanto más alto sea el puesto, menos
importantes resultan las habilidades técnicas y más importantes son
las aptitudes de la inteligencia emocional. Por consiguiente, para
lograr mantener la eficacia personal, Yacoub (1998), asume que un
control emocional adecuado facilita obtener el éxito deseado, tanto
a nivel personal como organizacional, por cuanto no es promisorio
tener un alto coeficiente intelectual, sino que este se asocie a la
capacidad de controlar las propias reacciones ante situaciones
que producen molestia, tristeza, ansiedad, e incluso alegría; así
como la capacidad para sintonizar los propios sentimientos con los
sentimientos de los demás.
Suárez, H., Paz, A., Castro,A. & Caridad, M.
CAPÍTULO 2
92
actividad turística, como una acción para disponer de una oferta
de trabajadores calificados y capaces de generar beneficios a largo
plazo para la persona misma y el resto de la sociedad, a través del
aumento de la productividad laboral de los individuos.
En este sentido, se puede afirmar que las pequeñas y medianas
empresas hoteleras en Riohacha necesitan que sus gerentes
sean capaces de desarrollar competencias que le garanticen
la capacidad para asumir los cambios y retos que demanda un
mercado globalizado, el cual conlleve, a través de su desempeño, a
un incremento de la productividad y sostenibilidad en el mercado.
A este respecto, Hay-Gruop (1998), plantea que, en futuro próximo,
en cuanto a competencias, se deben tener en cuenta los nuevos
retos y el nuevo tipo de organización que se está gestando, por lo
tanto, se puede prever que las organizaciones habrán de buscar que
sus gerentes tengan, entre otras cualidades, competencias idóneas
para asumir cargos de alto impacto organizacional.
Al igual aportan Rodríguez, Escamilla y Centeno (2017), quienes
plantean que la globalización exige a las organizaciones turísticas
la incorporación de estrategias con un lenguaje empresarial
que agregue valor a la mejora continua y la participación de los
colaboradores, mediante el trabajo en equipo, que conduzca al
éxito de los aspectos expuestos, puede entonces afirmarse que
existen razones organizacionales que justifican la presencia de
competencias en los gerentes de las pequeñas y medianas empresa
hoteleras objeto de estudio, mediante un razonamiento estratégico,
pues más que un mecanismo para elaborar planes, es un proceso
que debe conducir a una manera de actuar estratégicamente,
conllevando a la calidad y el compromiso del talento humano que
participa en ellas; marcando sus tendencias en constantes cambios,
reconociendo que el talento humano es el aliado estratégico para
lograr la excelencia empresarial.
Metodología
El desarrollo del presente artículo, desde el aspecto
metodológico, comprende un paradigma cuantitativo con enfoque
positivista, lo que permite establecer el análisis e interpretación de
los datos recogidos de la opinión de los encuestados, empleando
criterios estadísticos, para conocer el comportamiento de las
Competencias gerenciales en pequeñas y medianas empresas
hoteleras del Distrito Especial Turístico y Cultural de Riohacha
De la misma manera, se acota que el positivismo es muestra
de la aplicación de técnicas e instrumento para lograr un dato
significativo, acerca del fenómeno u objeto de estudio. Refieren
Parella y Martins (2012), que el positivismo presupone la aplicación
de instrumentos para la recolección de datos que posteriormente
se codifican, tabulan y analizan para concretar conclusiones acerca
del tema de estudio
Por otra parte, se trata de una investigación descriptiva,
que permite estudiar las características de la variable y su
comportamiento en el entorno objeto de estudio. Para Hernández,
Fernández y Baptista (2014), los estudios descriptivos indagan e
identifican aspectos congruentes de las propiedades, características
y perfiles importantes de personas, grupos, comunidades, o
cualquier otro fenómeno objeto de análisis. Del mismo modo
coincide Hurtado (2012), que reinterpreta las características de
la variable en función de algunos criterios dependientes de los
objetivos de estudio.
Dentro de este contexto, esta investigación se apoyó en un
diseño no experimental, de campo, donde la información fue
recogida de la opinión de los gerentes de las empresas pequeñas
y medianas hoteleras del Distrito Especial, Turístico y Cultural de
Riohacha, departamento de La Guajira, Colombia. Se realizó en
un tiempo único en los espacios empresariales mencionados.
Hernández, Fernández y Baptista (2014), plantean que los diseños
no experimentales se realizan sin manipular deliberadamente las
variables, sino se observa el fenómeno de estudio en su contexto
natural para después analizarlo.
93
CAPÍTULO 2
variables, competencias gerenciales en las empresas pequeñas
y medianas hoteleras del Distrito Especial Turístico y Cultural de
Riohacha, departamento de La Guajira, Colombia. Según Palella y
Martins (2012), el paradigma de investigación es un modelo para
convalidar la manera de percibir la realidad, utilizando un lenguaje
y forma particular de ver las cosas. Refieren los autores que el
paradigma cuantitativo asume la objetividad como única vía para
alcanzar el conocimiento, encaminada a la obtención de resultados,
teniendo como objeto explicar, predecir, controlar los fenómenos o
verificar teorías, utilizando como instrumento cuestionarios, test,
pruebas objetivas y el análisis de los datos se efectúa a través de
estadísticas descriptivas e inferencial.
Suárez, H., Paz, A., Castro,A. & Caridad, M.
CAPÍTULO 2
94
En cuanto a la razón de campo, la información fue extraída de
la realidad objeto de estudio, a la cual se le aplicó un cuestionario
contentivo a la temática de la variable de investigación de la
población. Para Arias (2016), el propósito de la investigación de
campo, radica en recolectar datos directamente de los sujetos
investigados, o de la realidad donde ocurren los hechos (datos
primarios), sin manipular o controlar variable alguna, donde
el investigador recoge la información, pero no altera los datos
suministrados. Para compilar los datos se recurrió a 75 hoteles con
categoría de pequeños y medianos, los cuales están registrados en
la Cámara de Comercio del distrito objeto de estudio, representados
por igual número de gerentes, aplicando un censo poblacional, por
las características finitas y accesibles.
No obstante, para compilar los datos se empleó como técnica la
encuesta con un cuestionario de 15 ítems como instrumento con
opciones de respuestas tipo Likert, validado previamente por 10
expertos, para garantizar la confiabilidad, para lo cual se adelantó
una prueba piloto con 15 sujetos, con características similares a la
población. El resultado arrojó un 90 % de fiabilidad. Posteriormente,
el análisis de la información recogida de los encuestados se
interpretó usando la estadística descriptiva, apoyado en un baremo
de interpretación de datos promedios (ver cuadro 1). Por otra parte,
como técnica complementaria para el desarrollo investigativo se
consultó material bibliográfico como textos, revistas arbitradas,
entre otros, facilitando la revisión, consulta y desarrollo del marco
teórico para cumplir con los aspectos del estudio, las fuentes
documentales o secundarias. (Méndez, 2013).
Cuadro 1
Baremo de interpretación de datos promedios
Rangos
Categorías
1,00 ≥ 1,80
Muy baja
1,81 ≥ 2,60
Baja
2,61 ≥ 3,40
Moderada
3,41 ≥ 4,20
Alta
4,21 ≥ 5,00
Muy alta
Fuente: elaboración propia
Competencias gerenciales en pequeñas y medianas empresas
hoteleras del Distrito Especial Turístico y Cultural de Riohacha
A continuación, se hace referencia al análisis de los resultados
obtenidos de la aplicación de la encuesta a la población objeto de
estudio.
Variable: competencias gerenciales.
Dimensión: tipos de competencias gerenciales.
Subdimensión: competencias genéricas.
Tabla 1
Logro de acción
Indicador:
logro de acción
Ítems
Alternativas (%)
Casi
Siempre
Siempre
(S)
(CS)
A veces
(AV)
Casi
Nunca
(CN)
Nunca
(N)
1.¿La empresa establece las exigencias
del puesto al preparar los perfiles de los
mismos?
25%
34%
9%
20%
12%
2. ¿En la empresa el
personal gerencial
conoce las destrezas
de las personas bajo
su cargo para orientar un mejor desempeño laboral?
36%
42%
10%
12%
0%
3. ¿El personal desarrolla habilidades
para culminar las
tareas implantando
los correctivos pertinentes?
24%
44%
10%
16%
6%
Fuente: elaboración propia
95
CAPÍTULO 2
Análisis de los resultados
Suárez, H., Paz, A., Castro,A. & Caridad, M.
CAPÍTULO 2
96
En relación con los resultados ilustrados en la tabla 1, se ve que
la mayoría de los encuestados, en el ítem 1 representado por el 34
%, opinaron que casi siempre la empresa establece las exigencias
del puesto al preparar los perfiles de los mismos, seguido de un
25% quienes indicaron que esto sucede siempre, el 9% manifestó
que a veces; un 20% opina que casi nunca; por último, el 12%
afirma que nunca.
En el mismo orden de ideas, en la tabla 1 ítems 2, el 42%
de los encuestados expresa que casi siempre en la empresa, el
personal gerencial conoce las destrezas de las personas bajo
su cargo para orientar un mejor desempeño laboral, un 36%
manifestó que siempre, el 10% dice que a veces, para el 12% casi
nunca. Seguidamente, se observa en el ítem 3 que el 44% de los
encuestados manifiesta desarrollar casi siempre las habilidades
para culminar las tareas implantando los correctivos pertinentes,
seguido de siempre con un 24%, 16% casi nunca lo hacen, y el 6%
nunca.
Tabla 2
Ayuda y servicio
Indicador ayuda
y servicio
Alternativas (%)
Ítems
Siempre
(S)
Casi
Siempre
(CS)
A veces
(AV)
Casi
Nunca
(CN)
Nunca
(N)
4. ¿El personal de
la empresa tiene
la capacidad para
escuchar adecuadamente a las personas de su entorno?
40%
41%
9%
7%
3%
5. ¿El personal
orienta el servicio a
través del deseo de
ayudar a los demás
para satisfacer sus
necesidades?
35%
40%
11%
9%
5%
Competencias gerenciales en pequeñas y medianas empresas
hoteleras del Distrito Especial Turístico y Cultural de Riohacha
Alternativas (%)
97
Ítems
Siempre
(S)
Casi
Siempre
(CS)
A veces
(AV)
Casi
Nunca
(CN)
Nunca
(N)
6. ¿El personal desarrolla habilidades
comunicacionales
para emitir información idónea en
el trabajo desempeñado?
35%
46%
10%
9%
0%
Fuente: elaboración propia
De acuerdo a los resultados ilustrados en la tabla 2, en el
ítem 4 se muestra que el 41% de los sujetos encuestados, señaló
que casi siempre el personal tiene la capacidad para escuchar
adecuadamente a las personas de su entorno, mientras que
40% indicó que este hecho se da siempre, el 9% a veces, el 7%
casi nunca. En el mismo orden de ideas el 3% nunca muestra tal
capacidad. Seguidamente los resultados para el ítem 5 muestra un
40% de los encuestados que expresaron que el personal orienta el
servicio a través del deseo de ayudar a los demás para satisfacer
sus necesidades casi siempre, un 35% respondió siempre, un 11%
a veces, lo que difiere con el 9% de los sujetos quienes indican que
casi nunca y el 5% nunca orienta la situación planteada.
Por otra parte, en el ítem 6 se obtuvo que el 46% de los
encuestados respondieron casi siempre el personal desarrolla
habilidades comunicacionales para emitir información idónea del
desempeño de su trabajo, en el mismo orden de ideas 35% de
los sujetos encuestados opinaron que siempre, el 10% a veces y
finalmente, el 9% de los encuestados indicó que casi nunca es así.
CAPÍTULO 2
Indicador ayuda
y servicio
Suárez, H., Paz, A., Castro,A. & Caridad, M.
CAPÍTULO 2
98
Tabla 3
Influencia
Indicador influencia
Ítems
Alternativas (%)
Casi
Siempre
A veces
Siempre
(S)
(AV)
(CS)
Casi
Nunca
(CN)
Nunca
(N)
7. ¿El personal gerencial ejerce influencia
sobre los demás con
el fin de lograr un
plan?
0%
5%
49%
46%
0%
8. ¿El personal gerencial influye sobre el
resto del personal en
áreas de control?
25%
0%
30%
35%
10%
9. ¿El personal de la
organización influye
en la integración social de las personas en
el trabajo?
0%
25%
45%
20%
10%
Fuente: elaboración propia
En referencia a los resultados de la tabla 3, se puede notar
que los datos del ítem 7 arrojaron que el 49% de los encuestados,
mencionaron que a veces el personal gerencial ejerce influencia
sobre los demás con el fin de lograr un plan. Por otro lado, un 46%
indicó que casi nunca, mientras el 5% se inclinó por la opción de
casi siempre. En el mismo orden de ideas, la tendencia porcentual
papara el ítem 8, muestra que 35% de los encuestados expresó que
casi nunca el personal gerencial influye sobre el resto del personal
en áreas de control, un 25% mencionaron que siempre están de
acuerdo con lo antes dicho; mientras el 30% manifestó que a veces,
un 10% nunca. En cuanto al ítem 9, el 45% de los encuestados
expresaron que a veces el personal de la organización influye en
la integración social de las personas en el trabajo, un 25% dice que
casi siempre; sin embargo, 20% casi nunca, 10 % nunca se da tal
influencia.
Competencias gerenciales en pequeñas y medianas empresas
hoteleras del Distrito Especial Turístico y Cultural de Riohacha
Tabla 4
Cognitivas
Indicador cognitivas
Ítems
10. ¿El personal de la
empresa resuelve los
problemas a base de
separar las partes para
mediar una solución
lógica?
Alternativas (%)
Siempre
(S)
40%
Casi
Siempre
(CS)
Casi
A veces
Nunca
Nunca
(AV)
(N)
(CN)
56%
4%
0%
0%
11. ¿El personal
gerencial identifica
aspectos claves en
asuntos complejos de
su gestión?.
55%
42%
3%
0%
0%
12. ¿El personal de la
empresa busca que
los demás adquieran
conocimientos relacionados con el trabajo?
55%
45%
0%
0%
0%
Fuente: elaboración propia
Como se observa en la información contenida en la tabla 4, en
lo que corresponde al ítem 10, el 56% de los sujetos encuestados
expresaron que casi siempre el personal de la empresa resuelve los
problemas a base de separar las partes para mediar una solución
lógica, seguidamente el 40% expresó que siempre, mientras que 4%
mencionó que a veces se resuelven los problemas. Por otra parte,
en el ítem 11, un 55% indicó que siempre el personal gerencial
identifica los aspectos claves en asuntos complejos dentro de su
gestión, un 42% casi siempre y 3 % opinó que a veces lo hacen.
Finalizando, se observa en el ítem 12 que el 55% de los sujetos
encuestados respondió que siempre el personal de la empresa busca
que los demás adquieran conocimientos relacionados con el trabajo,
mientras el 45% expreso que casi siempre.
CAPÍTULO 2
99
Suárez, H., Paz, A., Castro,A. & Caridad, M.
CAPÍTULO 2
100
Tabla 5
Eficacia personal
Indicador eficacia
personal
Alternativas (%)
Casi
Casi
A veces
Nunca
Siempr
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