Papers de Formació Municipal numero 79, maig 2001 ESTUDIO SOBRE DIRECTIVAS Nuria Chincilla Pilar García SERVEI DE FORMACIO LOCAL Diputació de Barcelona COMPETENCIAS Els canvis de la Societat del Coneixement, la globalització dels mercats juntament amb la pròpia localització d’algunes activitats econòmiques i les transformacions en la cultura organitzativa i del treball que comporten aquests processos, està produint una vertadera modificació dels paràmetres estructurals tradicionals de les empreses. Un dels resultats més evidents és el canvi en el perfil directiu que recluten aquestes empreses. Actualment estan en marxa diversos estudis sobre quines han de ser les competències desitjables en els directius del segle XXI. L’anàlisi de competències ha anat incorporant-se progressivament com instrument útil per entendre els perfils professionals de les funcions directives. La utilitat de l’anàlisi de les competències és que permet establir uns comportaments observables, sempre associats a bons resultats, els quals poden incorporar-se en els processos d’aprenentatge i de formació continuada. En aquest Papers de Formació resumim el treball fet per Nuria Chinchilla, professora d’IESE, i Pilar García, gerent de Cecad, sobre les competències directives. Es tracta d’un treball d’anàlisi orientat a aportar informació pels processos formatius dels directius, així com per crear una metodologia que permeti anar estudiant l’evolució d’ aquestes competències. PAPERS DE FORMACIO MUNICIPAL – núm 79 – Maig 2001 p àg 2 RESUMEN1 Las competencias son aquellos comportamientos observables y habituales que permiten alcanzar el éxito en la tarea que se realice. Así pues, las competencias directivas serán el subgrupo de comportamientos que permitan alcanzar el éxito en el desarrollo de las funciones directivas. La función directiva se refiere a tres dimensiones. Capacidades estratégicas Por una parte, las capacidades estratégicas, que permiten establecer los medios para lograr beneficios económicos, sin los cuales, la empresa tendría pocas posibilidades de sobrevivir. Las competencias directivas que impulsan el logro de este tipo de resultados las llamamos competencias estratégicas. Además, y ésta sería la segunda dimensión, el directivo ha de ser capaz de comunicar bien el propósito empresarial y los objetivos, así como desarrollar a las personas que trabajan en su entorno laboral, fortaleciendo al mismo tiempo los vínculos de pertenencia con la empresa, la confianza y la unidad. El éxito en este otro tipo de objetivos se ve impulsado por las competencias que llamamos intratégicas, y que tanto tienen que ver con los talentos ejecutivos y de liderazgo personal. Junto a las competencias estratégicas e intratégicas, incluimos en nuestro modelo un tercer grupo de competencias: las de eficacia personal. Son competencias que favorecen la adaptación de la persona a su entorno, en diferentes niveles, y que potencian los dos primeros grupos de competencias. En este tercer grupo incluimos la iniciativa, el optimismo, la capacidad para gestionar el tiempo y el estrés, la integridad o el aprendizaje personal. Como se ve, en ningún momento nos planteamos averiguar las competencias de tipo técnico o de conocimiento que requería cada empresa, sino únicamente las competencias referidas a la dirección, comunes a todas ellas. Los resultados de este estudio —con respuestas de 150 empresas— nos permiten establecer algunas conclusiones generales interesantes. En primer lugar, la competencia directiva que ha ocupado el primer puesto en el ranking de las competencias más valoradas es la orientación al cliente: en un entorno tan competitivo como el actual, parece lógica esta preocupación por servir a las necesidades e intereses del cliente. A continuación aparecen otras competencias cuya valoración podría no resultar tan evidente: liderazgo, honestidad, iniciativa, comunicación, trabajo en equipo. Aprendizaje Según estos resultados, el perfil necesario del directivo del siglo XXI sería el de una persona que, además de formación, ha de preocuparse de su equipo, desarrollar su capacidad para dirigir a otros, impulsando el aprendizaje de la organización y de sus partícipes. También ha de ser honesto e inspirar 1 Aquest resum és un extret d’un article a Expansión & Empleo 24 i 25 març 2001 PAPERS DE FORMACIO MUNICIPAL – núm 79 – Maig 2001 p àg 3 credibilidad, tanto a sus empleados como a sus clientes. En definitiva, se trata de un perfil que podríamos considerar con relieve, frente al perfil plano que refleja cualquier CV que tome como punto de referencia exclusivamente la formación técnica adquirida. El perfil del directivo requerido por las empresas no se limita a una sólida formación técnica. Las empresas necesitan personas con iniciativa, capacidad de liderazgo, personas honestas e íntegras, capaces de seguir aprendiendo y de desarrollar a los miembros de sus respectivos equipos. ¿Pueden aprenderse las competencias directivas? La respuesta es necesariamente afirmativa. Es evidente que una persona tendrá más facilidad que otra, por ejemplo, para la delegación o el trabajo en equipo, pero todas las competencias directivas pueden desarrollarse hasta alcanzar un grado aceptable. De hecho, éste es uno de los objetivos del Centro de Excelencia en Competencias de Alta Dirección del IESE: facilitar la distribución y tabulación informática del CCD (Cuestionario de Competencias Directivas), posibilitando un primer feed-back anónimo de 360º a los directivos que lo deseen, con la posibilidad de repetirlo a los 6 ó 12 meses e ir viendo la evolución y desarrollo de las distintas competencias. Básicamente, el desarrollo de las competencias requiere tres fases: 1. La información: el directivo ha de ser consciente de su realidad actual — de dónde parte— mediante la evaluación de sus competencias. 2. La formación: el directivo ha de ser consciente de la necesidad de mejorar ciertas competencias para mejorar su función directiva. 3. El entrenamiento: el directivo ha de experimentar situaciones en las cuales pueda ir desarrollando in situ la competencia directiva que haya elegido. Para cada fase del proceso de mejora se deberán poner los medios más adecuados. En la segunda fase se acudirá a cursos o seminarios especializados, y en la tercera, la labor de un coach o mentor será la forma más adecuada. Lo ideal es que quien realice esta función sea el superior jerárquico. Cuando el perfil de competencias directivas deseado se utiliza desde la selección de nuevos candidatos hasta la evaluación del desempeño y posterior promoción, la dirección por competencias se transforma una potente herramienta para el cambio hacia una nueva cultura empresarial. PAPERS DE FORMACIO MUNICIPAL – núm 79 – Maig 2001 p àg 4 ESTUDIO SOBRE COMPETENCIAS DIRECTIVAS Mª Nuria Chinchilla, profesora del IESE Pilar García, gerente del Cecad DATOS DEL ESTUDIO Tamaño de la muestra: 148 empresas Empresas españolas: 103 Empresas de otros países: 29 (Europa y América) Sectores Nº empresas Advertising 3 Automotive 7 Consulting 25 Consumer Products 9 Chemical and Pharmaceutical 16 Diversified Services 4 Energy & Utilities 12 Financial Services 19 Food, bev. & Tobacco 10 Health Products and Services 3 Leisure 4 Manufacturing 6 Materials & Construction 7 Media 3 Metals & Mining 1 Real Estate 4 Retail 4 Telocommunications 5 Transportation 4 PAPERS DE FORMACIO MUNICIPAL – núm 79 – Maig 2001 p àg 5 INTRODUCCION El concepto de competencia ha cobrado una especial relevancia en los últimos años, en el contexto de la gestión empresarial. Se habla de evaluación por competencias, gestión de competencias, desarrollo de competencias... No es fácil encontrar una definición unívoca de tal concepto, aunque abundan en la literatura especializada diferentes listados, más o menos completos, de competencias. Lo que sí resulta evidente es que está emergiendo una nueva sensibilidad hacia la evaluación de ciertos componentes de la excelencia directiva que van más allá de las habilidades técnicas objetivas. Son muchas las empresas que evalúan a sus empleados en términos de logro de resultados, es decir, que se concentran en el qué. La evaluación por resultados ofrece la ventaja clara de la objetividad: si los objetivos han sido predefinidos en términos cuantitativos y medibles, resulta bastante sencillo proceder a una evaluación del empleado en función del grado en que se han logrado dichos objetivos. Típicamente, la evaluación por resultados va acompañada de sistemas de incentivos económicos, que premian el logro de los objetivos. La evaluación suele ser realizada por el superior jerárquico. Este tipo de evaluación presenta, sin embargo, la desventaja de que tiene una escasa proyección de futuro: los datos fundamentales para llevarla a cabo proceden del pasado. Además, los objetivos son algo externo al individuo, por lo que su logro no tiene por qué representar necesariamente un desarrollo personal de las capacidades. Por estas y otras razones, cada vez son más las empresas que empiezan a evaluar no sólo los resultados (qué) sino también la forma en que cada empleado los alcanza, es decir, el cómo. Si se tienen en cuenta únicamente los resultados, es posible llegar –en casos extremos- a una situación en la que se estén fomentando comportamientos inconsistentes con las competencias que la empresa pretende desarrollar en sus empleados. En resumen, se estaría cumpliendo plenamente el dicho de que el fin justifica los medios, con todos los peligros que ello entraña. PAPERS DE FORMACIO MUNICIPAL – núm 79 – Maig 2001 p àg 6 Por tanto, parece necesario ahondar en el ámbito de las competencias: qué son, cómo se desarrollan, cómo se evalúan,... El concepto de competencia empezó a utilizarse en el contexto de la empresa a partir de McClelland (1973), quien lo utiliza para mostrar que el éxito profesional no puede predecirse únicamente a partir de los tests de inteligencia. Desde esta fecha hasta nuestros días, el concepto de competencia se ha ido delimitando hasta llegar a designar aquellos comportamientos observables que contribuyen al éxito de una tarea o de la misión de un puesto (Woodrufe, 1993). A efectos del estudio que se presenta, se tienen en cuenta un conjunto concreto de estas competencias, las directivas, que son aquellos comportamientos observables y habituales que posibilitan el éxito de una persona en su función directiva. Siguiendo el modelo antropológico de empresa propuesto por Juan Antonio Pérez López (1998), la función directiva consiste en diseñar estrategias que produzcan valor económico, desarrollando las capacidades de sus empleados y uniéndolos con la misión de la empresa. Si el valor económico se logra destruyendo o empobreciendo las competencias de los empleados se debilita la capacidad futura de la empresa para lograr ese valor económico, por lo que dicha estrategia no resulta válida. La función directiva incluye, además de la dimensión estratégica, otra dimensión que se refiere al desarrollo de los empleados y al aumento del grado de compromiso de éstos con la empresa. A esta otra dimensión Chinchilla y Cardona (1998) la denominan dimensión intratégica. La estrategia se mide por la eficacia, mientras que la intrategia se mide por la unidad, es decir, por el grado de compromiso y confianza de los empleados con la empresa. De este paradigma de empresa se deduce la existencia de dos grupos de competencias: las competencias estratégicas –las necesarias para el logro de resultados económicos- y las competencias intratégicas –las necesarias para el logro de la unidad -. A estos dos grupos de competencias se une un tercero: las competencias de eficacia personal, que son aquellos hábitos que facilitan una relación eficaz de PAPERS DE FORMACIO MUNICIPAL – núm 79 – Maig 2001 p àg 7 la persona con su entorno (Covey, 1993). Estas competencias miden la capacidad de autodirección, capacidad imprescindible para dirigir a otras personas. El siguiente cuadro recoge las competencias que integran cada uno de estos grandes grupos: COMPETENCIAS ESTRATÉGICAS COMPETENCIAS INTRATÉGICAS Visión de negocio Orientación interfuncional Gestión de recursos Orientación al cliente Red de relaciones efectivas Negociación Comunicación Dirección de personas Delegación Coaching Trabajo en equipo Liderazgo COMPETENCIAS DE EFICACIA PERSONAL Proactividad Iniciativa Creatividad Optimismo Resolución de problemas Intuición Capacidad de análisis Toma de decisiones Gestión personal Gestión del tiempo Gestión del estrés Gestión de la incertidumbre Integridad Credibilidad Honestidad Equidad Autogobierno Disciplina Tenacidad Autocontrol Desarrollo personal Autocrítica Autoconocimiento Aprendizaje personal Las capacidades estratégicas, intratégicas y de dirección personal son, por tanto, capacidades directivas, es decir, comportamientos habituales y observables que posibilitan el éxito en el desempeño de la función directiva. Ahora bien, ¿hasta qué punto estos comportamientos, que en el plano teórico resultan claramente deseables, son valorados en el terreno de la práctica empresarial? La valoración de tales comportamientos en una empresa concreta puede aportar información relevante acerca de su cultura organizativa y, posiblemente, de cómo será su futuro, al menos en términos de compromiso y unidad de los empleados con la organización. El estudio que se presenta a continuación pretende investigar, precisamente, cómo valoran las empresas PAPERS DE FORMACIO MUNICIPAL – núm 79 – Maig 2001 p àg 8 estas competencias a la hora de reclutar personal directivo. Esta valoración corresponderá en gran medida a la cultura de la empresa: una organización en la que domine la dimensión estratégica, por ejemplo, tenderá a valorar las competencias estratégicas a la hora del reclutamiento. Como se verá a lo largo del análisis, aparecen algunos datos reveladores. En primer lugar, existen ciertas diferencias entre los ránkings de las empresas españolas y las de otros países. Además, y ésta es una de las conclusiones más importantes del estudio, existen notables diferencias entre los diferentes sectores que componen la muestra. Considerando las diez competencias más valoradas, es posible llegar a la definición de lo que podríamos denominar un perfil sectorial de competencias. En cualquier caso, los resultados de este análisis, aún siendo limitados, pueden resultar de gran utilidad no sólo como material descriptivo sino también, y sobre todo, como material de trabajo para corregir posibles tendencias no deseadas o poco consistentes. PAPERS DE FORMACIO MUNICIPAL – núm 79 – Maig 2001 p àg 9 RESULTADOS GENERALES: LAS COMPETENCIAS MÁS RELEVANTES En el siguiente cuadro aparece el puesto obtenido por cada una de las treinta competencias recogidas en el cuestionario. La competencia más valorada es la orientación al cliente, una de las competencias estratégicas, que ha sido definida en el cuestionario como responder con prontitud y eficacia a las sugerencias y necesidades del cliente. Se trata claramente de una competencia imprescindible para obtener resultados económicos y que implica una cultura de empresa con clara vocación de servicio. ESTRATÉGICAS Visión de negocio Orientación interfuncional Gestión de recursos Orientación al cliente Red de relaciones efectivas Negociación 7 12 16 1 26 23 INTRATÉGICAS Comunicación Dirección de personas Delegación “Coaching” Trabajo en equipo Liderazgo 6 17 20 22 5 2 DESARROLLO PERSONAL Resolución de problemas Intuición Capacidad de análisis Toma de decisiones 15 11 10 Proactividad Iniciativa Creatividad Optimismo 4 14 28 Autogobierno Concentración Autocontrol Tenacidad 30 24 18 Gestión personal Gestión del tiempo Gestión del estrés Gestión de la incertidumbre 13 21 19 Integridad Credibilidad Equidad Honestidad 9 25 3 Desarrollo personal Autocrítica Autoconocimiento Aprendizaje personal 29 27 8 Las siguientes cinco capacidades, sin embargo, se reparten entre las intratégicas y las de desarrollo personal. Así, el liderazgo, la honestidad, la iniciativa, el trabajo en equipo y la comunicación, ocupan los siguientes puestos en el ranking de las diez competencias más valoradas. Esto significa, en primera instancia, que las empresas entrevistadas valoran positivamente aquellas competencias que conducen al logro del compromiso de los empleados y la unidad de la organización. También es reflejo de un claro PAPERS DE FORMACIO MUNICIPAL – núm 79 – Maig 2001 p àg 10 interés por el desarrollo personal y los valores de las personas que forman parte de la organización. En cierta forma, podemos considerar que, tras haber asegurado unos mínimos en lo que se refiere a obtención de beneficios para asegurar la supervivencia, las empresas entrevistadas buscan personas capaces de aprender, íntegras y capaces de liderar y comunicarse con un equipo. Por último, la visión de negocio, el aprendizaje personal y la credibilidad ocupan las tres últimas posiciones dentro de esta clasificación de las diez competencias más valoradas. Nuevamente podemos hablar de una preocupación por los resultados económicos (visión de negocio) y por competencias de desarrollo personal. No aparecen, sin embargo, competencias referidas al autogobierno o a la gestión personal. A falta de más datos, podemos suponer que estas cuestiones se consideran más propias del carácter de cada persona y que su influencia sobre la cultura organizativa y sobre el éxito en el desempeño de las funciones directivas se valora como menos relevante. En definitiva, esta primera aproximación a los datos del estudio permiten concluir que en las empresas predomina un tipo de cultura que valora, en primer lugar, aquellos comportamientos que pueden conducir al éxito en términos de beneficios económicos. Pero claramente tienen mayor peso – aunque sólo sea por número- las competencias intratégicas y de desarrollo personal, es decir, aquellas que posibilitan el compromiso con la organización y la mejora de uno mismo. Como veremos a continuación, estos datos variarán al introducir algunas variables nuevas: la distribución por países y la distribución sectorial. PAPERS DE FORMACIO MUNICIPAL – núm 79 – Maig 2001 p àg 11 COMPARACIÓN ENTRE LAS EMPRESAS ESPAÑOLAS Y LAS DE OTROS PAÍSES Para enfocar adecuadamente esta parte del análisis es preciso hacer alguna consideración previa. En la muestra abundan las empresas españolas frente a las de otros países. En concreto, la distribución de las empresas que han respondido a los cuestionarios aparece en el cuadro 1. Como puede verse, no es adecuado generalizar estas conclusiones, puesto que la muestra es realmente desproporcionada. Pero sí puede resultar interesante presentar los datos comparativos: posteriores estudios en esta línea mostrarán si, efectivamente, la variable “nacionalidad” es una variable significativa a la hora de establecer diferencias en las culturas organizativas. Alemania 7 Argentina Austria 1 Chile Bélgica 2 Estados Unidos Dinamarca 1 México España 103 Perú Francia 4 Italia 1 Luxemburgo 1 Noruega 1 Polonia 2 Reino Unido 5 Rep. Checa 2 Rusia 2 Cuadro 1: número de empresas de cada país 4 5 3 3 1 El primer dato a observar es que hay algunas competencias que aparecen entre las diez más valoradas por las empresas españolas, pero no en el ranking de las empresas de otros países. Es el caso de la visión de negocio, la toma de decisiones en la resolución de problemas y la orientación interfuncional. De estas tres competencias, el caso de la toma de decisiones no es muy significativo: la diferencia en la valoración es realmente pequeña. En el caso de las otras dos competencias, en cambio, la diferencia sí parece más significativa. PAPERS DE FORMACIO MUNICIPAL – núm 79 – Maig 2001 p àg 12 ESPAÑA OTROS Orientación al cliente 1 3 Liderazgo 2 2 Proactividad: Iniciativa 3 4 Visión de negocio 4 14 Trabajo en equipo 5 7 Integridad: Honestidad 6 1 Comunicación 7 6 Desarrollo personal: Aprendizaje personal 8 9 Resolución de problemas: Toma de decisiones 9 11 Orientación interfuncional 10 21 Por otra parte, también ocurre que entre las diez competencias más valoradas por las empresas extranjeras aparecen algunas que no aparecen en el ranking de las españolas. Son las siguientes: ESPAÑA OTROS Integridad: Credibilidad 11 5 Resolución de problemas: Capacidad de análisis 13 8 Gestión personal: Gestión del tiempo 16 10 Una primera conclusión que se extrae de estos datos es que las empresas españolas valoran como más relevantes las competencias estratégicas, por encima de las intratégicas y las de desarrollo personal. No obstante, para analizar estas divergencias resulta conveniente reproducir el listado completo de las veinte competencias consideradas en el estudio, de forma que puedan entenderse en su contexto. PAPERS DE FORMACIO MUNICIPAL – núm 79 – Maig 2001 p àg 13 ESTRATÉGICAS España Otros Visión de negocio 4 14 Orientación interfuncional 10 21 Gestión de recursos 12 22 Orientación al cliente 1 3 Red de relaciones efectivas 27 17 Negociación 20 25 Comunicación 7 6 Dirección de personas 15 18 Delegación 21 23 “Coaching” 18 27 Trabajo en equipo 5 7 Liderazgo 2 2 Resolución de problemas: Intuición 14 15 Resolución de problemas: Capacidad de análisis 13 8 Resolución de problemas: Toma de decisiones 9 11 Proactividad: Iniciativa 3 4 Proactividad: Creatividad 17 12 Proactividad: Optimismo 28 29 Autogobierno: Concentración 30 30 Autogobierno: Autocontrol 23 26 Autogobierno: Tenacidad 19 16 Gestión personal: Gestión del tiempo 16 10 Gestión personal: Gestión del estrés 22 20 Gestión personal: Gestión de la incertidumbre 24 13 Integridad: Credibilidad 11 5 Integridad: Equidad 25 19 Integridad: Honestidad 6 1 Desarrollo personal: Autocrítica 29 28 Desarrollo personal: Auto conocimiento 26 24 Desarrollo personal: Aprendizaje personal 8 9 INTRATÉGICAS DE DESARROLLO PERSONAL PAPERS DE FORMACIO MUNICIPAL – núm 79 – Maig 2001 p àg 14 Si observamos el grupo de competencias correspondientes a la integridad (credibilidad, equidad y honestidad), observamos que las diferencias son importantes: en el caso de las empresas españolas, las competencias de este grupo están mucho menos valoradas que en el caso de las empresas de otros países. Si hacemos una valoración media –considerando la honestidad como competencia única- ocuparía la posición 8 en la escala de las empresas extranjeras y la posición 14 en la de las españolas. Respecto a la gestión personal, podríamos hacer el mismo tipo de análisis: en conjunto, ocuparía el puesto 11 en la jerarquía de las empresas extranjeras y el 20 en la de las españolas. Estos datos, y teniendo en cuenta las limitaciones respecto a posibles generalizaciones, parecen mostrar que las empresas españolas están dominadas por un tipo de cultura organizacional que busca y valora la dimensión estratégica por encima de la intratégica y del desarrollo personal. Es decir, son empresas que, en cierta medida, están valorando la unidad y el compromiso de sus empleados menos que las empresas europeas y americanas. PAPERS DE FORMACIO MUNICIPAL – núm 79 – Maig 2001 p àg 15 ANÁLISIS INTERSECTORIAL DE LAS COMPETENCIAS DIRECTIVAS A continuación se analizarán las valoraciones de cada una de las competencias en los diferentes sectores. Para esta comparación se han considerado todas las competencias excepto aquellas que están realmente muy poco representadas, y que son: red de relaciones efectivas, negociación, delegación y coaching. Por otra parte, sólo se analizarán los sectores con mayor representación, que son: consultoría, servicios financieros, energía, alimentación y tabaco y químico y farmacéutico. Las competencias que aparecen en negrita en el siguiente análisis corresponden a las diez competencias más valoradas en el ranking general. COMPETENCIAS ESTRATEGICAS Orientación al cliente • Aparece en todos los sectores, y con una valoración bastante alta, escepto en el caso del sector de alimentación y tabaco, en el que aparece en el puesto 10. Visión de negocio: aparece en todos los sectores excepto en Consultoría. La valoración es media. Orientación interfuncional • Sólo aparece en el sector químico y con valoración de 6. • Siendo así, podemos preguntarnos por qué aparece entre las diez primeras en el ranking general (puesto 10). La respuesta paraece ser que se trata de una competencia que aparece en los diecinueve sectores que conforman el estudio, aunque con una valoración no demasiado elevada. PAPERS DE FORMACIO MUNICIPAL – núm 79 – Maig 2001 p àg 16 COMPETENCIAS INTRATEGICAS Liderazgo: en todos los sectores y con valoraciones muy altas. Trabajo en equipo: aparece en todos los sectores y con valoraciones altas. Comunicación: • Aparece en todos los sectores. • Respecto a la valoración, es alta en todos excepto en Financiero y Alimentación (puesto 8 en ambos casos) COMPETENCIAS DE DESARROLLO PERSONAL Grupo I: Resolución de problemas: intuición, capacidad de análisis y toma de decisiones • En los cinco sectores considerados aparecen referencias a este grupo. • La valoración más alta corresponde al sector de consulta: aparecen las tres dimensiones. • La valoración más baja corresponde al sector financiero: sólo aparece la toma de decisiones y con una valoración baja (8) • Las que aparecen con mayor frecuencia son la capacidad de análisis y la toma de decisiones. La intuición aparece en el sector de consulta y en el de energía. Grupo II: Proactividad: iniciativa, creatividad y optimismo • La iniciativa y la creatividad aparecen en los cinco sectores y, además, en este orden de valoración. • Ambas tienen una valoración especialmente alta en el sector financiero y en el de alimentación y tabaco. • El optimismo no aparece en ninguno de los sectores. PAPERS DE FORMACIO MUNICIPAL – núm 79 – Maig 2001 p àg 17 Grupo III: Autogobierno: Concentración, autocontrol y tenacidad • Sólo aparecen en el sector financiero (autocontrol y tenacidad) y en el de alimentación y tabaco (las tres), y con valoraciones bajas. Grupo IV: Gestión personal: gestión del tiempo, del estrés y de la incertidumbre • Este grupo es poco importante: sólo aparece en los sectores de consulta, financiero y de alimentación y tabaco, y con valoraciones bajas (por debajo de 6) Grupo V: Integridad: credibilidad, equidad y honestidad • La credibilidad y la honestidad aparecen en los cinco sectores (excepto en el de alimentación, en el que en lugar de honestidad aparece equidad). • En general, aparece la honestidad por encima de la credibilidad. • Especialmente interesante parece el caso de los sectores consultoria y finanzas: las valoraciones de ambas dimensiones de la integridad están muy próximas, lo que sin duda parece un síntoma de coherencia. • La valoración de la honestidad y la credibilidad es especialmente alta en el sector financiero (1 y 3 respectivamente) Grupo VI: Desarrollo personal: autocrítica, autoconocimiento y aprendizaje personal • No aparece ninguna referencia a este grupo de competencias en el sector financiero. PAPERS DE FORMACIO MUNICIPAL – núm 79 – Maig 2001 p àg 18 • No aparece ninguna referencia en ninguno de los cinco sectores a la autocrítica. • Las valoraciones del autoconocimiento y el aprendizaje personal son medias o medias-bajas (por debajo de 5) Conclusiones del análisis intersectorial Algunas de las diferencias que aparecen respecto a la valoración de las diferentes competencias se deben a las características propias de cada sector. Así, el hecho, por ejemplo, de que la oruientación al cliente -muy valorada en todos los sectores- aparezca en el puesto número 10 en el caso del sector de alimentación y tabaco, puede deberse aque estas empresas no tratan directamente con el cliente final, por lo que la vocación de servicio no está tan clara. Del mismo modo, la visión de negocio - entendida como conocimiento y aprovechamiento de las oportunidades y los peligros que repercuten en la competitividad y la efectividad del negocio - aparece en puestos más bajos en la consultoría, donde esta competencia no es realmente clave. El análisis intersectorial de las competencias permite, además, observar algunos hechos curiosos, que en el análisis general quedaban encubiertos. Por ejemplo, La orientación interfuncional aparece en un puesto relativamente alto de la clasificación general (el doce) y, sin embargo, en el análisis intersectorial observamos que sólo aparece en el sector químico, y con una valoración de 6. Esto significa que se trata de una competencia que, si bien se tiene en cuenta, su valoración es bastante baja, lo que explica que aparezca en el ranking general. En otras palabras, ha sido valorada por muchas empresas, pero como poco relevante. Por otra parte, aparecen competencias cuya valoración es muy similar en todos los sectores: liderazgo, trabajo en equipo, iniciativa, creatividad, honestidad y credibilidad. Es posible considerar que tales competencias perfilan lo que podríamos denominar el perfil básico del directivo, perfil que podría adecuarse PAPERS DE FORMACIO MUNICIPAL – núm 79 – Maig 2001 p àg 19 a casi cualquier cultura organizativa de cualquier sector. En cierto modo resulta lógico que en este perfil básico sólo aparezcan competencias intratégicas y de desarrollo personal: las competencias estratégicas resultan más específicas de cada sector y de cada empresa en concreto. A este perfil básico se añadirían, entonces, las competencias específicas y concretas de cada sector: tendríamos así el perfil sectorial. A esta cuestión dedicaremos las siguientes páginas. ANALISIS INTRASECTORIAL Para realizar este análisis se tendrán en cuenta los cinco sectores con mayor representación en la muestra: consulta, farmacéutico, energía, servicios financieros y alimentación y tabaco. De lo que se trata es de analizar cuáles son las diez competencias más valoradas en cada uno de ellos, lo que permitirá establecer el perfil de directivo que se busca y, por tanto, los rasgos generales de cultura organizativa que dominan en cada uno2. Los datos obtenidos son los siguientes: SECTOR DE CONSULTORIA (25 empresas) 1 Orientación al cliente 2 Comunicación 3 Liderazgo 3 Resolución de problemas: capacidad de análisis 4 Trabajo en equipo 5 Desarrollo personal: aprendizaje personal 6 Integridad: credibilidad 7 Integridad: honestidad 7 Gestión personal: gestión del tiempo 7 Proactividad: iniciativa 7 Resolución de problemas: toma de decisiones 8 Proactividad: creatividad 9 Resolución de problemas: intuición 10 Dirección de personas Se han señalado en negrita las competencias intratégicas y en cursiva las de desarrollo personal. Como puede verse, en el sector de consultoría parecen valorarse mucho estas competencias que posibilitan e impulsan el compromiso PAPERS DE FORMACIO MUNICIPAL – núm 79 – Maig 2001 p àg 20 de los empleados y la unidad de la organización. El hecho de que la única competencia estratégica que aparezca sea la orientación al cliente muestra una tendencia clara a mejorar el servicio y a lograr la fidelidad de los directivos: en este sector, tales valores son especialmente críticos, dado que el tipo de funciones desempeñadas favorecen el individualismo y la rotación. El perfil del directivo dedicado a consultoría debería ser, por tanto, el de una persona con vocación de servicio al cliente, capaz de dirigir personas y de organizar y gestionar su propia vida personal y, además, ha de tener dos cualidades personales fundamentales: honestidad y credibilidad. SECTOR FARMACEUTICO Y QUIMICO (16 empresas) 1 2 3 4 5 6 6 7 8 8 8 8 8 9 10 10 Liderazgo Orientación al cliente Trabajo en equipo Visión de negocio Integridad: honestidad Coaching Orientación interfuncional Proactividad: iniciativa Comunicación Dirección de personas Resolución de problemas: toma de decisiones Proactividad: creatividad Desarroillo personal: aprendizaje personal Integridad: credibilidad Gestión de recursos Resolución de problemas: capacidad de análisis En el caso del sector farmacéutico y químico, las competencias estratégicas tienen más importancia: aparecen prácticamente todas (excepto negociación y red de relaciones efectivas) como relevantes. También aparecen casi todas las competencias intratégicas (excepto la delegación). En comparación con el sector de la consultoría, aquí aparecen más competencias con la misma puntuación, por lo que se explica en parte que ambos grupos de competencias estén más representados. 2 Muchas competencias tienenla misma puntuación, es decir, ocupan el mismo puesto en el ranking. Aunque tal vez sería más correcto, asignar a cada una número correlativos y prescindir del resto, hemos preferido incluirlas todas, hasta el número diez, para no perder demasiada información. PAPERS DE FORMACIO MUNICIPAL – núm 79 – Maig 2001 p àg 21 Aún así, el perfil sectorial aparece mucho más orientado a los resultados económicos, aunque no por ello han de perderse de vista las competencias intratégicas. Es posible que esta disociación se deba, en parte, a que existen dos tipos de empresas muy diferenciadas en este sector: las que buscan más los beneficios económicos y las que han introducido ya en su cultura la preocupación por la dimensión estratégica y personal de la dirección. SECTOR DE LA ENERGÍA (12 empresas) 1 Orientación al cliente 2 Integridad: honestidad 3 Liderazgo 4 Comunicación 5 Proactividad: iniciativa 6 Trabajo en equipo 7 Resolución de problemas: capacidad análisis 8 Visión de negocio 8 Proactividad: creatividad 8 Integridad: credibilidad 9 Red de relaciones efetivas 10 Resolución de problemas: intuición 10 Desarrollo personal: autoconocimiento de En el caso del sector de la energía aparece un perfil sumamente equilibrado: se valoran competencias estratégicas, intratégicas y de desarrollo personal que dibujan una cultura de empresa orientada al cliente y al negocio pero valorando notablemente tanto las competencias que favorecen el compromiso con la empresa como aquellas que denotan una personalidad activa, creativa y con valores personales. En un primer momento, puede sorprender este perfil en un sector como el de la energía, tradicionalmente ligado al monopolio, y que hace pensar en empresas sumamente técnicas y con estructuras jerarquizadas y, en cierta medida, tradicionales. Los datos obtenidos en este estudio pueden mostrar los primeros síntomas de uncambio que está produciéndose en el sector ante las privatizaciones y las nuevas demanadas de los clientes. PAPERS DE FORMACIO MUNICIPAL – núm 79 – Maig 2001 p àg 22 SECTOR FINANCIERO (19 empresas) 1 Integridad: honestidad 2 Proactividad: iniciatica 3 Integridad: credibilidad 4 Orientación al cliente 4 Proactividad: creatividad 5 Visión de negocio 6 Gestión de recursos 6 Liderazgo 7 Autogobierno: autocontrol 8 Trabajo en euquipo 8 Resolución de problemas: toma de decisiones 8 Gestión personal: gestión de la incertidumbre 9 Negocioación 9 Comunicación 9 Autogobierno: tenacidad 10 Gestión personal: gestión del estrés Nuevamente podemos hablar de una cierta sorpresa en el perfil que dibujan los datos obtenidos del estudio. La importancia de las competencias de desarrollo personal llama poderosamente la atención: los puestos 1 y 3 del ranking están ocupados por la honestidad y la credibilidad. Pero, además, los cuatro primeros puestos están ocupados por competencias de desarrollo personal. También puede resultar llamativo que la iniciativa y la creatividad ocupen lugares tan altos, en un sector que parecía más ligado a los valores y culturas tradicionales. Nuevamente podemos señalar los cambios en el sector como una de las causas de esta cultura que valora extraordinariamente los valores personales de honestidad y credibilidad, la creatividad y el autogobierno, junto con las competencias estratégicas e intratégicas necesarias para sobrevivir como organización. La elevada valoración de la honestidad y la credibilidad puede responder, en parte a un deseo por cambiar la imagen del sector bancario. En los años 80 en españa, dicha imagen se deterioró notablemente, con la aparición de numerosos escándalos financieros. La aparición de personajes públicos que llegaron a encarnar (apropiada o inapropiadamente) la cultura de este sector parece haber desembocado en la búsqueda de perfiles directivos diferentes: valores personales, capacidad para liderar y trabajar en equipos, autogobierno e iniciativa parecen ser los nuevos valores en alza en el sector financiero. PAPERS DE FORMACIO MUNICIPAL – núm 79 – Maig 2001 p àg 23 SECTOR DE ALIMENTACION Y TABACO( 10 empresas) 1 2 3 4 5 5 6 6 6 6 6 6 7 7 7 8 8 8 8 9 9 10 Liderazgo Proactividad: iniciativa Trabajo en equipo Comunicación Gestión de recursos Intecridad: credibilidad Coaching Resolución de problemas: capacidad de análisis Resolución de problemas: toma de decisiones Gestión personal: gestión del tiempo Desarrollo personal: autocrítica Desarrollo personal: aprendizaje personal Visión de negocio Dirección de personas Proactividad: creatividad Proactividad: optimismo Autogobierno: Concentración Autogobierno: autocontrol Integridad: equidad Autogobierno: tenacidad Gestión personal: gestión de la incertidumbre Orientación al cliente El sector de la alimentación y tabaco guarda ciertas similitudes con el farmacéutico: aparecen muchas competencias, porque se repiten las puntuaciones. En este caso, es de destacar el peso de las competencias de desarrollo personal de las competencias intratégicas. Asimismo, no deja de ser curioso que la orientación al cliente aparezca en el décimo puesto. El perfil que aparece es el de directivo que de mucha importancia al desarrollo del compromiso con la empresa y de la unidad, al tiempo que desarrolle sus propias capacidades de aprendizaje, trabajo en equipo… PAPERS DE FORMACIO MUNICIPAL – núm 79 – Maig 2001 p àg 24 Bibliografía McClelland, D.C. (1973): “Testing for competence rather than for intelligence”, American Psychologist, 28, págs. 1-14. Woodrufe, C. (1993): “Assessment centres: identifying and developing competences”, Institut of Personnel Management, London. Perez Lopez, Juan Antonio (1998): Liderazgo y Etica e la Dirección de Empresas, Deusto, Bilbao. Cardona, P. Y Chinchilla, N. (1998): “Intrategia. En busca del alto rendimiento y de la supervivencia a largo plazo”, Harvard Deusto Business Review, julioagosto, págs. 36-41. Covey, S. R. (1993): Los 7 hábitos de la gente eficaz, Paidós Empresa, Barcelona. 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