Ensinar para administrar. Administrar para ensinar. E crescermos juntos! www.chiavenato.com Parte I Fundamentos da Estratégia e da Competição Capítulo 1 Evolução do Pensamento Estratégico Evolução do Pensamento Estratégico O que você verá neste capítulo : •Os fundamentos da estratégia •Estratégia e competição: uma longa história •A evolução do pensamento estratégico •Conclusão Objetivos de aprendizagem : •Apresentar os fundamentos básicos da estratégia organizacional •Definir o significado histórico e atual da competição •Mostrar como a competição chegou às organizações •Explicar a evolução do pensamento estratégico •Mostrar a importância da estratégia no sucesso organizacional •Apresentar os fatores que impactam a gestão dos negócios na atualidade Os Fundamentos da Estratégia A estratégia é basicamente um curso de ação escolhido pela organização a partir da premissa de que uma futura e diferente posição poderá oferecer ganhos e vantagens em relação à situação presente. Essencialmente, a estratégia é uma escolha que envolve toda a organização e consiste em selecionar, dentre várias hipóteses existentes, qual deve ser a escolhida a respeito dos aspectos internos e externos da organização e tomar as decisões com base nessa opção. Estratégia & Competição A estratégia é uma abordagem competitiva. E a competição é tão velha quanto a própria vida no nosso planeta. Quando se estuda o fenômeno da competição nas diferentes dimensões onde ele se manifesta, entende-se melhor a íntima e estreita relação que existe entre estratégia e competição. É que a competição pode ser vista sob os ângulos biológico, militar, político, esportivo e empresarial. A Competição Biológica A competição começou com o aparecimento da própria vida, e durante milhões de anos não envolveu estratégias. Assim também a cooperação. Devido ao acaso e às leis das probabilidades, os competidores encontravam as combinações de recursos que melhor correspondiam às suas diversas características. Isso não era estratégia, mas sim a seleção natural de Darwin baseada na adaptação e sobrevivência do mais apto. A Competição Militar A guerra foi o cenário onde nasceu o conceito de estratégia da maneira como ele é usualmente entendido na atualidade. As constantes lutas e batalhas ao longo dos séculos fizeram com que os militares começassem a pensar seriamente antes de agir. Ao longo dos milênios, o conceito de estratégia foi passando por constantes refinamentos e novas interpretações através de aplicações na área militar. Estratégia Direta ou Batalha Pode-se afirmar que a batalha – estratégia direta – simboliza o desejo de obter uma vitória decisiva através de uma colisão cujo resultado será determinado pela força. O estilo direto de intervenção envolve: a.Produtos melhorados, por isso mais competitivos; b.Conquista de parcelas de mercado de concorrentes em segmentos de mercado; c.Aproveitamento dos canais de distribuição atuais com maior eficácia. Estratégia Indireta ou Manobra Especificamente no âmbito da estratégia empresarial, o estilo indireto de intervenção envolve a criação de produtos radicalmente inovadores: a.Em segmentos de mercado desocupados ou inexplorados; b.Utilização de canais de distribuição inusitados; c.Desenvolvimento de competências tecnológicas que transfiram o palco da competição para áreas onde a empresa possui uma perícia dificilmente imitável. As Estratégias de Guerra Aplicadas aos Negócios 1. Estratégias ofensivas: idealizadas para obter objetivos sobre o objetivo da concorrência, como, por exemplo, ganho de participação de mercado, conquista de clientes estratégicos ou atuação em segmentos de alta margem. 2. Estratégias de defesa: idealizadas para proteger posições de parcelas de mercado, lucratividade, posicionamento de marca. As Estratégias de Guerra Aplicadas aos Negócios 3. Estratégias de flanqueamento: idealizadas para evitar o confronto, como, por exemplo, atuação em segmentos sem concorrência, campanhas de comunicação que não encetam o acirramento da concorrência. 4. Estratégias de guerrilha: idealizadas para enfraquecer a concorrência, a partir de pequenas ofensivas em seus pontos ou momentos fracos, como, por exemplo, promoções surpresas ou antecipação de lançamento de produtos. A Competição Política A competição política também tem inspirado os estrategistas. O estudo da competição política traz ensinamentos para os estrategistas de negócios. O jogo pelo poder implícito na política geralmente esconde uma batalha – frontal ou oculta nos bastidores – que lembra a disputa militar. A Competição Esportiva Desde as olimpíadas na Antiga Grécia a história da humanidade reflete inúmeros momentos em que a competição esportiva representou um conjunto de conceitos, idéias e práticas capazes de aumentar a qualidade de vida do homem e torná-lo mais forte e poderoso. Na época dos primeiros jogos olímpicos, os ginásios acabaram servindo de ponto de encontro onde se discutia o princípio de todas as coisas. O jogo se baseia na presença básica de três elementos: os jogadores, as regras e a busca por resultados. Pensamento Estratégico Os Primeiros Passos do Pensamento Estratégico Até o século XIX, com a exceção de setores de commodities, já há muito atuando em termos de comércio internacional, as empresas não tinham nenhum incentivo para crescer e mantinham o mínimo capital fixo possível. Já em meados do século XVIII Adam Smith havia introduzido sua expressão “mão invisível do mercado”, referindo-se a determinada ordem resultante da interação dos indivíduos numa economia de mercado. Pensamento Estratégico Os Primeiros Passos do Pensamento Estratégico Porém, no fim do século XIX, surge um novo tipo de empresa, verticalmente integrada e composta de muitas divisões (EUA e depois na Europa), que desenvolveu técnicas de coordenação de todas as funções, a partir de uma nova estrutura hierárquica e investindo pesadamente em processos de fabricação e marketing. O ambiente competitivo onde prevalecia a metáfora da “mão invisível” abriu espaço para o que o historiador Alfred D. Chandler Jr. cunhou como sendo o conceito de “mão visível” dos profissionais. As Origens da Matriz SWOT Por volta dos anos 1960, nas escolas de negócios dos EUA, principalmente na Harvard Business School, discutiá-se como os pontos fortes de uma organização poderiam lidar com as oportunidades de mercado, considerando seus pontos fracos e as ameaças e riscos do ambiente. Esses fatores constituem uma matriz cujo acrônimo era SWOT: strengths – forças, weaknesses – fraquezas; opportunities – oportunidades; e threats ou risks ameaças ou riscos. Pensamento Estratégico Um debate fundamental dos anos 1960, foi levado por Theodore Levitt, que criticava as organizações que focavam suas estratégias no produto, em vez de conscientemente servirem os clientes e os mercados. Já Igor Ansoff uma organização deveria primeiro questionar se o novo produto estava alinhado com os produtos existentes, pois muitas vezes a organização erroneamente tentava alinhar-se às preferências do comprador. Pensamento Estratégico Um dos mais valiosos conceitos estratégicos foi a “teoria de portfólio”, elaborada nos anos 1970. Essa teoria se baseava na idéia de que uma carteira diversificada de ativos reduzia o risco específico do investimento. Nessa concepção, cada unidade de negócios é tratada como um centro semiindependente de lucro com suas próprias receitas, custos, objetivos e estratégias. Pensamento Estratégico No início dos anos 1980 surgiu a teoria do posicionamento, com o lançamento do livro Positioning: the battle for your mind, de Al Ries e Jack Trout60. Sua premissa básica era de que a estratégia não deveria se basear nas competências distintas de uma organização, mas no modo como os compradores a viam com relação á concorrência, ou seja, implementar uma estratégia significava criar uma posição firme na mente do comprador. Pensamento Estratégico Os anos 1980 receberam os trabalhos mais fundamentais de Michael Porter, provavelmente o mais influente acadêmico sobre estratégias do final do século XX. Na continuidade da tipologia proposta pela matriz BCG, Porter começa por definir os contornos das forças competitivas num setor de atividades de modo determinantes de sucesso. a identificar os seus Os Modelos Trazidos por Porter Michael Porter introduziu importantes conceitos, como o modelo das cinco forças competitivas e de como uma organização pode gerenciar essas forças para obter uma vantagem competitiva sustentável, e que são constituídas de: 1.Entrantes potenciais no mercado. 2.Ameaça de produtos e serviços substituídos. 3.Poder de barganha dos compradores (clientes). 4.Poder de barganha dos fornecedores. 5.Grau de rivalidade ou acirramento da concorrência. Modelo Baseado em Recursos Nos anos 1990 começaram a aparecer estudos que propunham uma nova abordagem para o pensamento estratégico conhecida como abordagem ou modelo baseado em recursos. Assume que a organização consiste em um conjunto único de recursos e capacidades que embasam sua estratégia, que é o fator primário para sua rentabilidade. Assume também que os recursos e capacidades ao longo do tempo podem ser aprimorados ou desenvolvidos pela organização e que a transferência desses recursos e capacidades é própria e única de cada organização, de difícil imitação ou transferência para outras organizações. Nisso reside sua vantagem competitiva, mais do que os fatores externos. Valor Adicionado Assim, chegá-se ao século XXI com duas visões básicas sobre a estratégia e como elaborá-las: Visão estruturalista: admite um fluxo causal entre estrutura do mercado, conduta dos participantes e desempenho das organizações. A estrutura do mercado, resultante das condições de oferta e demanda, impõe a conduta dos vendedores e compradores, a qual, por sua vez, determina o desempenho das empresas do setor. Tal visão leva as organizações a dividir os setores em atraentes e não atraentes e assim decidir onde entrar e não entrar, uma vez que o nível de lucro total setor é determinado exogenamente por fatores estruturais, buscando captar riqueza em vez de criar riqueza. Valor Adicionado Visão reconstrutivista: por outro lado, baseia-se na teoria do crescimento endógeno, segundo a qual a inovação e a criação de valor são frutos da engenhosidade dos empreendedores e pode ocorrer em qualquer organização, a qualquer momento, mediante a reconstrução cognitiva dos dados disponíveis e dos fatores de mercado, de maneira intrinsecamente nova. Para essa visão a demanda adicional já existe em estado latente, inexplorada. O ponto crucial do problema exige que se desloque a atenção, do lado da oferta para o lado da demanda, do foco na concorrência para o foco na inovação de valor, de modo a converter a demanda potencial em demanda real. Conclusões Mudar é uma questão de sobrevivência para as organizações. Elas devem ser proativas. É o processo de planejamento estratégico que vai conduzí-las no desenvolvimento e formulação de estratégias que assegurem sua evolução continuada e sustentável. A elaboração das estratégias é resultado da prática do pensamento estratégico exercida pelo estrategista, um tipo de reflexão sofisticada e complexa que envolve imaginação, discernimento, intuição, iniciativa, força mental e impulso para o empreendimento. Passeio pela Internet: Identificação de sites interessantes para consulta dos temas tratados: Leia mais sobre Gause: http://www.ggause.com/Contgau.htm http://www.ggause.com/gfg06.htm Saiba mais sobre estratégias de guerra: http://www.au.af.mil/au/awc/awcgate/awc-thry.htm Leia mais sobre Miyamoto Musashi e o livro dos Cinco Anéis: http://www.musashijapan.com http://www.niten.org.br/miyamoto_musashi.htm Matriz BCG http://www.bcg.com/impact_expertise/publications/files/Product_Portfolio_Jan1970.p http://www.bcg.com/publications/files/Experience_Curve_IV_Growth_Share_Matrix_19