ARTICLE

International Journal of Engineering Business Management

How to Select
Knowledge Management Systems:
A Framework to Support Managers
Regular Paper

Marco Greco1,*, Michele Grimaldi1 and Musadaq Hanandi2

1 University of Cassino and Southern Lazio, Department of Civil and Mechanical Engineering, Cassino (FR), Italy
2 ENEA UTT-LEARN, S. Maria di Galeria, Rome, Italy
* Corresponding author E-mail: m.greco@unicas.it
 
Received 16 November 2012; Accepted 30 January 2013

DOI: 10.5772/56003

© 2013 Greco et al.; licensee InTech. This is an open access article distributed under the terms of the Creative
Commons Attribution License (http://creativecommons.org/licenses/by/3.0), which permits unrestricted use,
distribution, and reproduction in any medium, provided the original work is properly cited.

Abstract  The  purpose  of  this  paper  is  to  provide  a  1. Introduction 
methodological  framework  which  could  support 
managers  in  the  selection  of  Knowledge  Management  In  recent  years,  Knowledge  Management  (KM)  has 
Systems.  The  framework  is  based  on  the  Analytic  become  a  significant  issue  both  in  the  relevant  literature 
Hierarchy  Process  approach.  Several  aspects  should  and  in  practice.  Companies  have  strived  to  manage 
draw  the  attention  of  an  organization’s  upper  level  of  knowledge more efficiently, the primary aim of this being 
management  seeking  to  implement  a  Knowledge  the  improvement  of  performance  by  gaining  a 
Management  System  and  many  specific  issues  have  to  competitive advantage [1‐5]. Knowledge is referred to as 
be  considered.  As  such,  the  framework  has  been  built  the  sum  of  information  ‐  facts,  procedures,  concepts, 
by  making  use  of  an  ad‐hoc  hierarchical  structure,  interpretations,  ideas,  observations  and/or  judgments  ‐ 
where  each  singular  specificity  is  described  and  that  human  beings  can  process  and  store  in  their  minds 
compared,  second‐order  criteria  are  studied  and  [6,7].  However,  this  definition  encompasses  not  only  the 
analysed,  and  optional  decisions  are  highlighted  and  knowledge  contained  in  individualsʹ  minds,  but  also  the 
evaluated.  This  methodological  framework  offers  a  information  existing  inside  single  and  networked  
good  applicability  to  different  business  contexts,  since  organizations [8‐11]. Thus, one of the most relevant issues 
its hierarchical arrangement suits most of  the needs of  that organizations have to cope with is that of setting up a 
numerous  organizations.  Consequently,  it  can  be  structure  for  systematizing  information  and 
regarded  as  a  holistic  approach  able  to  assist  decision  communication  and  making  knowledge  storable  and 
makers  in  their  Knowledge  Management  System  shareable effectively. 
selection process.   
  Today  the  competition  between  companies  of  a  global 
Keywords  Knowledge  Management,  Knowledge  scale  requires  that  knowledge  be  managed  efficiently  so 
Management Systems, Analytic Hierarchy Process  as to get the competitive advantage necessary to succeed. 

www.intechopen.com Marco Greco, Michele Grimaldi and Musadaq

Int. j. eng.Hanandi: How 2013,
bus. manag., to Select
Vol.Knowledge
5, 5:2013 1
Management Systems: A Framework to Support Managers
  

Most  enterprises  have  acknowledged  that  codifying,  to  develop  new  opportunities.  KM  represents  the  efforts 
sharing  and  applying  this  knowledge  to  their  of  an  organization  to  make  knowledge  available  within 
environment  will  benefit  the  organization.  Since  the  its boundaries, in order to increase the performance of the 
development of firms‘ intangible assets is strongly linked  employees and the organization [23]. Therefore, the main 
to  their  competitive  strategy,  and  what’s  more,  the  goal of KMs is that of creating, collecting and converting 
adopted  strategy  is  a  direct  consequence  of  managerial  individuals‘  knowledge  in  order  to  add  value  to  the 
decisions  related  to  external  contexts,  managers‘  organization  [2,24].  KM  can  be  seen  as  a  systematic 
perceptions  should  shape  knowledge  resources  by  discipline  and  a  set  of  approaches  which  enable 
exploiting intangible assets in the organization [12‐17].  information  and  knowledge  to  grow,  flow  and  generate 
The task of selecting the most appropriate KMS seems to  value  in  an  organization.  In  the  definitions  mentioned 
be  not  a  very  easy  one.  Most  companies  have  failed  in  above,  there  is  clear  evidence  that  KM  appears  as  a 
their  KM  implementation  plans  when  trying  to  find  a  guiding force inside the organization which develops and 
business  process  to  adopt  for  it  [14,18].  Thus,  it  is  of  the  creates  organic  and  holistic  approaches  showing  the 
utmost importance to delineate all the necessary business  usefulness and the key role of knowledge processes.  
processes as the first step by selecting those KMS criteria   
which could lead to the successful implementation of the  It  is  well  known  that  ICT is  important  in  contributing  to 
system.  For  this  purpose,  strategic  considerations  by  the  success  of  KM,  since  ICT  facilitates  many  of  the 
managers have proven to be of the utmost importance in  technology  and  people‐based  activities.  However,  it  is 
choosing a KMS. In fact, if the top management are aware  important to highlight that effective KM practices are not 
of  the  context  in  which  the  KMS  will  be  implemented  always encouraged by innovative technology. According 
they  must  be  in  thorough  agreement  with  the  to  Alavi  and  Leidner  [25],  technology  supports  and 
achievement  of  the  mission  and  goals  established  by  the  enhances  the  primary  organizational  processes  of 
business strategies [19].  knowledge  generation,  codification,  sharing  and 
  implementation. Indeed, the spread of ICT has increased 
Most  of  the  literature  to  date  has  addressed  these  the  ability  of  firms  to  accelerate  the  emergence  of  a  new 
questions  by  evaluating  only  a  few  KMSs  [20,21].  The  economic,  organizational  and  technological  context 
research  work  presented  here  aims  to  fill  this  gap  by  referred  to  as  the  knowledge‐based  economy  [26].  As 
providing a comprehensive study of the most widespread  argued by Bloodgood and Salisbury [27], ICT applications 
KMSs on the software market.  have  enabled  firms  to  select  and  incorporate  knowledge 
  processes  regularly.  At  the  same  time,  the  strategic 
The  further  aim  of  the  paper  is  to  propose  a  integration  of  IT  tools  has  fostered  business  policies  and 
methodological framework, which adopts a multi‐criteria  business processes based on intellectual capital [28,29]. 
approach,  in  order  to  analyse  and  compare  KMSs  by 
making  use  of  pair‐wise  comparisons  among  the  criteria  2.2 Knowledge management systems  
that affect the selection process of a suitable KMS.  
  KMSs  are  systematic  approaches  to  managing 
The paper is organized as follows: Section 2 discusses the  organizational  knowledge  through  ICT.  KMSs  include 
existing  literature  regarding  KM,  KMS,  and  KMS  intranets,  document  and  content  management  systems, 
selection  features.  Section  3  illustrates  the  analytic  workflow  management  systems,  business  intelligence 
hierarchy  process  (AHP)  building  processes  by  defining  tools,  visualization  tools,  groupware  and  e‐learning 
the  criteria,  the  sub‐criteria  and  the  alternatives  within  systems. 
the  hierarchical  structure.  Section  4  describes  in  detail   
how  to  apply  the  proposed  framework.  Finally,  KMS integrates an extensive range of tools [30]. The goal 
conclusions are drawn in Section 5.  of KMS is not to manage all the existing knowledge inside 
the  organization,  but  to  manage  the  right  selected 
2. Literature review  knowledge  and  make  it  readily  available  to  help  people 
create,  store  and  share  it  inside  the  organization:  in  this 
2.1 Knowledge management  way  individual  and  organizational  performance  can  be 
improved [31]. 
Most of the several existing comprehensive definitions of 
 
KM refer to the ability of organizations to create, acquire, 
In  the  following  section,  the  most  widely  diffused 
store,  maintain  and  spread  their  knowledge.  Different 
typologies of KMSs are described. 
perspectives and a variety of approaches characterize the 
study of KM. Quintas et al. [22] feature KM as a process  2.2.1 Document Management System (DMS) 
by  which  different  types  of  knowledge  are  continually 
handled to meet existing and emerging needs, to identify  In  [32]  Wakayama  et  al.  (1998)  identified  the  main 
and exploit existing and acquired knowledge assets, and  business process enablers within an organization. Besides 

2 Int. j. eng. bus. manag., 2013, Vol. 5, 5:2013 www.intechopen.com

 
  

people  and  technology,  documents  relating  to  all  the  2.2.5 Decision Support System (DSS) 

enterprise‘s  activities  and  processes,  form  a  large  part  of 
the  organization‘s  record  databases.    Orders,  invoices,  Valuable  knowledge  is  based  on  employeesʹ  tacit 
queries,  complaints,  technical  drawings  of  components  knowledge  and  on  their  social  and  personal  interactions 
and parts, price lists, product ranges, and legal and safety  [43].  Usually,  organizations  store  and  up‐date  strategic 
regulations chronicle the life‐cycle of every organization.  knowledge  in  databases  with  the  purpose  of  retrieving 
Since  such  documents  can  also  be  thought  of  as  and  using  it  in  decision  making  processes  using  DSS 
instruments  of  business  transaction  facilitation,  tools. 
enterprises  are  increasingly  looking  for  as  many  proper 
2.2.6 Customer Relationship Management System (CRMS) 
methods  and  technologies  as  possible  with  which  to 
guarantee  the  registration  of  the  whole  business  process  CRMS  is  the  name  given  to  all  the  management 
cycle.  The  DMS  is  a  technology  which  can  help  with  techniques  which  focus  on  new  market  concepts  and 
storing and distributing documents and informing people  market  strategies  (relationship  marketing,  one‐to‐one 
about  the  state  of  the  advancement  of  an  enterprise’s  marketing,  Customer  Value  Management),  on 
activities and processes [33].  information  systems  (customer  services,  help  desks,  call 
centres,  e‐mail‐marketing,  e‐marketing,  Web‐marketing), 
2.2.2 Learning platform (e‐LP) 
and  organization  (re‐thinking  processes,  promotion 
The  use  of  ICT  to  support  and  facilitate  learning  systems, etc.). The most important aspect of CRMS is the 
processes is usually defined as E‐learning. In general, this  management of the customer life‐cycle and its value. 
process  can  be  described  as  the  way  people  use  an   
electronic  device  (usually  a  computer)  together  with  a  Value  is  an  important  element  in  managing  customer 
learning  technology  [34,35].  E‐LP  is  becoming  the  most  relationships  when  implementing  marketing  concepts 
accepted  solution  for  complex  organizations  and  and the wide range of considerations which underlie the 
enterprises  to  develop  new  knowledge  and  skills  cost‐benefit  analysis  in  this  field  are  well‐known.  Here 
individually or in collaboration with others [36].  only  some  hints  are  given.  Customers  are  typically 
considered  as  long‐term  knowledge  sources,  since 
2.2.3 Virtual Human Resource Management System  organizations/companies  estimate  a  prolonged,  high‐
(VHRMS)  value  relationship  to  be  shared  with  them  [44].  In  open 
worldwide  competitive  markets,  customers  represent  a 
Human  resource  practices  can  make  knowledge 
fundamental  resource.  Since  customersʹ  needs  are  even 
development and application easier [37]. VHRMS can be 
more complex, the process of understanding those needs 
considered  as  an  application  of  IT  for  both  networking 
has become more problematic [45]. Therefore, a variety of 
and supporting when at least two individual, but usually 
information is built up by organizations over time so that 
collective  actors,  share  their  activities  [38].  According  to 
they  can  have a  large  amount  of  information  about  their 
Lepak  [39],  VHRMS  is  characterized  by  a  kind  of 
customers  in  order  to  underpin  successful  future 
networked  structure  based  on  a  partnership  enriched  by 
relationships [46]. 
ICT  activities,  which  is  used  as  a  carrier  to  help 
organizations  in  accessing,  developing  and  employing  2.2.7 Supply Chain Management System (SCMS) 
human capital. VHRMS includes a wide range of human 
capital  retraining  activities  carried  out  inside  SCMS  plays  a  role  in  creating  profitability  and  a 
organizations, such as career development activities.  competitive  advantage.  It  emphasizes  the  value  of 
knowledge  within  the  supply  chain  and  enhances  the 
2.2.4 Knowledge Portal System (KPS)  strategic  importance  of  efficient  data,  information  or 
knowledge among members of the SCM network, such as 
KPS  is  a  web‐based  application  offering  single  access  to 
suppliers,  manufacturers,  distributors  and  retailers.  The 
various  sources  of  knowledge.  These  systems  appear  to 
SCM affects the knowledge receivers ‐ designers, decision 
be  the  best  and  quickest  solution  for  knowledge  and 
makers  and  peer  agents  ‐  by  supporting  their  decisions 
information  sharing  among  employees  [40].  KPSs 
and their future market strategies in a more efficient way 
optimize  knowledge  distribution  within  the  entire 
[47, 48]. 
organization and can be considered as an extension of the 
enterpriseʹs  information  portal  to  KM  [41].  A  study  2.3 Features and Perspectives of KMSs 
analyses  the  functions  of  knowledge  portals  and 
describes  seven  based  on  their  essential  functions:  Organizations  aiming  at  implementing  a  KMS  should 
management  of  heterogeneous  databases  and  document  take  into  consideration  whether  the  relevant  properties 
types,  structured  access,  customized  interfaces,  distinguishing  a  particular  system  could  meet  their 
collaborative  working,  multi‐level  security,  real‐time  requirements  or  not.  The  features  proposed  in  literature 
information, and future‐proofing [42].  and considered as the most suitable KMS for a company 

www.intechopen.com Marco Greco, Michele Grimaldi and Musadaq Hanandi: How to Select Knowledge 3
  Management Systems: A Framework to Support Managers
  

can  be  classified  into  four  essential  criteria:  application,  2.3.2 Cost reduction 

cost  reduction,  knowledge  impact  and  stakeholder 
satisfaction.  Another  important  factor  for  managers  when  selecting  a 
KMS is the cost factor and the economic perspective. The 
2.3.1 Knowledge impact   available budget reserved for purchasing a KMS includes 
maintenance, long term operating expenses and costs for 
Another  feature  refers  to  the  knowledge  impact  and  in  user  training  [52].  Since  costs  include  the  expenditure 
particular  to  the  assessment  of  the  environmental  associated  with  a  product  license,  training,  maintenance 
opportunities  which  can  be  exploited  by  means  of  the  and  software  subscription  costs,  this  feature  can  be 
main  KM  processes  [49].  The  value  of  individuals  rises  classified  into  capital  expenditures  and  operating 
when  the  use  of  knowledge  in  the  KMS  enables  them  to  expenditures,  based  on  the  Generally  Accepted 
perform  their  work  more  effectively  and  satisfactorily.  Accounting Principles (GAAP). 
Therefore,  this  feature  can  be  characterized  by  the  core   
elements in KM processes as proposed in [50]: knowledge  Capital expenses. Capital expenses are the non‐recurring 
creation, accumulation, transfer and diffusion.  costs that are usually involved in setting up any proposed 
system.  Capital  expenditures  are  expressed  in  terms  of 
Knowledge creation 
hardware and software [53,54]. 
Knowledge  creation  assumes  a  fundamental  and  very   
complex  role  in  knowledge‐based  organizations.  It  Operating  expenses.  Operating  expenses  are  recurring 
consists  of  the  creation  of  new  knowledge,  i.e.  the  costs  of  a  KMS  and  include  maintenance  and  training 
acquisition/identification  of  knowledge  through  costs,  and  software  subscriptions  which  organizations 
external/internal  sources.  As  shown  by  the  knowledge  must pay for during the period of usage [53,54]. 
spiral  proposed  in  [24],  knowledge  creation  is  a 
continuously evolving and emergent phenomenon which  2.3.3 Application 
enables companies to develop interactions, by making use 
The application of a system entails weighing its technical 
of  their  human  skills,  competencies,  capabilities  and 
aspects  and  analysing  the  software  or  hardware 
practices. 
specifications.  This  feature  can  be  characterized  by: 
Knowledge accumulation  personalization;  collaboration  and  communication; 
integration; tracking and monitoring. 
The  generated  and  shared  knowledge  needs  to  be 
preserved,  organized  and  made  easily  accessible.  Personalization 
Knowledge  accumulation  is  considered  as  an  important 
Users  can  customize  their  personal  profile  in  the 
element in enterprise knowledge elements, since it allows 
proposed  KMS,  the  so‐called  user  interface.  In  addition, 
all  the  individuals  inside  the  enterprise  to  access  the 
users can access the KMS both through internal networks 
knowledge  base  inventory.  Knowledge  accumulated  in 
(intranet)  and  the  Internet,  thus  facilitating  the 
the  enterprise  plays  an  important  role  in  improving 
management  performance  [51],  obtaining  the  relevant  development  and  exchange  of  knowledge  between 
knowledge and supporting managers‘ decisions.  workers and managers [55,56]. 

Knowledge transfer  Collaboration and communication 

The  knowledge  transfer  process  matters  in  the  Within  organizations,  collaborating  in  solving  problems, 
distribution  of  knowledge  among  members  of  an  sharing  knowledge,  discussion,  and  teamwork  create  a 
organization.  Knowledge  transfer  is  a  more  complex  significant  amount  of  knowledge  assets.  Collaboration 
process  than  a  mere  communication,  since  knowledge  and  communication  create  knowledge  and  make  it 
resides  in  members  of  an  organization,  tools,  tasks,  and  possible  to  share  it  through  any  proposed  KMS  [56].  By 
their sub‐networks and is mainly tacit or hard to express.  means  of  a  KMS,  information  should  be  revealed  and 
Knowledge  management  has  no  value  if  created  could  be  successively  managed  and  shared  in  the 
knowledge cannot be used to its full potential.  organization  or  among  users  within  the  organization 
environment. In addition, a KMS could store and update 
Knowledge diffusion  the knowledge inventory by means of real‐time features, 
such  as  chat  and  video  conferences,  as  tools  for 
The  last  sub‐criterion  is  knowledge  diffusion,  which  is 
information dissemination [57]. 
considered  a  result  of  successful  knowledge  sharing  and 
user  innovation  within  the  organization.  Knowledge  Integration 
diffusion involves knowledge re‐creation, production and 
value‐adding  processes,  by  means  of  contextualization,  Integration  describes  the  ability  to  integrate  and  use 
projecting and compacting activities.  different KMSs as an additional assistance giving internal 

4 Int. j. eng. bus. manag., 2013, Vol. 5, 5:2013 www.intechopen.com

 
  

and  external  users  the  means  to  facilitate  the  creation,  process  of  a  KMS  provider.  In  addition,  the  quality  of 
storage and sharing of knowledge within an organization  implementation  and  consulting  services  are  particularly 
[58].  important if the decision maker lacks previous experience 
in KMS. As proposed in [10], the best way to improve the 
Tracking and Monitoring  productive  processes  and  exploit  the  benefits  of 
collaboration  is  to  capture  the  suggestions  obtained  by 
This  feature  refers  to  the  application  of  automated 
communication  and  partnerships  with  suppliers,  thus 
communication and information processes which control 
ensuring a high rate of quality and efficiency in delivery 
and monitor users‘ behaviour in sharing and transferring 
time [59]. 
the accumulated knowledge base [57,58]. 
3. The framework used in selecting a KMS 
2.3.4 Stakeholder satisfaction 
Some elements have to be taken into consideration during 
Another  aspect  to  be  taken  into  account  is  stakeholders’ 
the process of selecting the most appropriate KMS [60]. A 
and  employees’  satisfaction  in  terms  of  customer  impact 
preliminary  analysis  is  necessary  to  characterize  the 
and  human  resource  development,  and  shareholder 
business activities that the system is going to serve. Then, 
perspective in terms of profit. 
it  is  necessary  to  focus  on  the  requirements  the  KMS 
 
should  fulfil.  The  result  of  the  analysis  should  indicate 
Stakeholder  satisfaction  should  be  considered  as  an 
the most important features and the general set‐up of the 
important  part  of  managerial  decisions.  This  feature  can 
selected  KMS.  The  appropriate  KMSs  which  meet  the 
be subdivided into the following perspectives: customers, 
criteria  from  the  previous  analyses  should  be  identified 
employees, shareholders and suppliers. 
successively.  However,  it  is  possible  that  the  software 
Customers  market  is  not  able  to  provide  a  solution  that  satisfies  all 
the  company‘s  requirements.  In  that  event,  the  company 
In  today‘s  competitive  markets,  the  definition  and  should select the most appropriate KMS by evaluating to 
maintenance of good relationships with customers is one  what extent it satisfies their absolute requirements. 
of  the  most  important  strategies  for  every  organization.   
Customers  should  be  considered  as  central  actors  in  the  The decision‐making process can be supported by multi‐
organization:  after  their  opinions  and  suggestions,  the  criteria  techniques.  The  Analytic  Hierarchy  Process 
company can redesign and improve production and sales  (AHP)  is  the  method  that  best  reflects  judgments  based 
processes.  Customer  relations  management,  when  on  opinions  and  emotion,  and  that  best  prioritizes 
integrated  with  the  right  technology,  plays  an  important  preferences  for  different  alternatives  by  expressing  their 
role  in  capturing  organizational  knowledge  and  using  it  ranking  [61,62].  Moreover,  the  structure  and  modality  of 
to obtain a competitive advantage.  AHP  ensures  that  all  the  desired  specifications  are 
included in the decision process according to the decision 
Employees 
maker‘s perspective. 
Human  resources  are  considered  a  key  factor  in  the 
3.1 The Analytic Hierarchy Process 
success  of  any  enterprise.  Furthermore,  in  the  context  of 
KM,  the  employees  are  considered  the  key  players  in  The  AHP,  originally  introduced  by  Saaty  [63],  is  a 
creating,  sharing  and  capturing  knowledge  inside  the  flexible,  structured  technique  for  dealing  with  complex 
organization. Thus, the right KMS should help companies  decisions.  It  is  aimed  at  breaking  down  different  choices 
create, share, and codify existing knowledge.  arising  within  a  hierarchical  structure  consisting  of  goal, 
criteria, sub‐criteria and alternatives. 
Shareholders 
 
The use of existing knowledge within an enterprise gives  AHP  structures  the  decision  hierarchy  from  the  top, 
the  companyʹs  activities  added  value  in  terms  of  cost  where  the  goal  of  the  decision  maker  is  placed,  passing 
reduction,  time  management,  human  resources  through  the  intermediate  levels  (criteria  and  sub‐criteria 
development, new product development and the sharing  on  which  subsequent  elements  depend)  to  the  lowest 
of knowledge among workers. This sub‐criterion analyses  level  (which  usually  is  a  set  of  the  alternatives).  The 
these  factors  from  the  point  of  view  of  profitability  and  alternatives  are  placed  at  the  bottom  level  of  the 
earnings [57].  hierarchy.  The  criteria  and  their  attributes  are  shown  in 
the middle levels of the hierarchy showing the evaluation 
Suppliers  process.  Figure  1  illustrates  the  goal  element,  criteria, 
attributes and alternatives. 
Reputation,  service  and  support  orientation  play  a  vital 
role  in  selecting  a  KMS  and  are  considered  important 
factors in guiding the decision maker during the selection 

www.intechopen.com Marco Greco, Michele Grimaldi and Musadaq Hanandi: How to Select Knowledge 5
  Management Systems: A Framework to Support Managers
  

o Integration  
o Tracking and Monitoring 
‐ Cost reduction 
o Capital expenditures 
o Operating expenditures 
‐ Stakeholder satisfaction 
o Customers 
 
o Employees 
Figure 1. The generic hierarchical structure of AHP 
o Shareholders 
3.2 The hierarchical structure for selecting KMS  o Suppliers 

In  this  section,  the  hierarchical  structure  defined  to  3.2.2 Alternatives 

support managers in selecting the most appropriate KMS 
is described and illustrated.  The  alternatives  are  at  the  bottom  level  of  the  hierarchy. 
The seven typologies of KMS identified and described in 
3.2.1 Criteria and Sub‐Criteria  Section  2.2  represent  the  possible  alternatives  in  the 
choice of the most suitable KMS: 
The  criteria  and  sub‐criteria  have  been  selected  on  the   
basis  of  the  literature  review  as  described  in  Section  2.3.  ‐ Document Management System (DMS) 
Thus,  the  features  to  consider  in  selecting  the  most  ‐ Learning platform (e‐LP) 
suitable  KMS  for  a  company  can  be  classified  into  four  ‐ Virtual  Human  Resource  Management  System 
essential  criteria.  For  each  of  them  the  appropriate  sub‐ (VHRMS) 
criteria are provided, as described in Section 2.3:   ‐ Knowledge Portal System (KPS) 
 
‐ Decision Support System (DSS) 
‐ Knowledge impact 
‐ Customer Relationship Management System (CRMS) 
o Knowledge creation 
‐ Supply Chain Management System (SCMS) 
o Knowledge accumulation 
o Knowledge transfer  3.2.3 The AHP‐based hierarchy 
o Knowledge diffusion 
‐ Application  Then,  the  complete  hierarchical  structure  for  selecting 
o Personalization  KMS appears as illustrated in Figure 2. 
o Collaboration and communication  

 
Figure 2. The complete hierarchical structure for selecting KMS 

6 Int. j. eng. bus. manag., 2013, Vol. 5, 5:2013 www.intechopen.com

 
  

4. Application of AHP framework  Specifically,  the  computation  of  the  weights  is  made  by 
asking the importance of each component with respect to 
Once  the  hierarchical  structure  has  been  defined,  it  is  each  of  the  others,  at  a  peer  level.  The  verbal  responses 
possible  to  start  implementing  the  AHP  in  order  to  are  then  quantified  and  translated  into  a  score  using  the 
calculate the relative weighting of each component of the  nine‐point scale shown in Table 1. 
hierarchy. Then, the obtained weights are aggregated and   
synthesized  for  the  final  measurement  of  given  decision  To  do  this,  a  pair‐wise  comparison  matrix  is  created  for 
alternatives.  each level of the hierarchy. In each pair‐wise comparison 
  matrix  (Table  2),  rows  and  columns  of  the  pair‐wise 
In the hierarchy, criteria, sub‐criteria, and alternatives are  comparison  matrix  are  allocated  to  the  components 
independent  components,  so  that  AHP  is  enough  to  belonging  to  the  same  parent  component  in  the  decision 
calculate  their  weights  with  respect  to  their  parent  hierarchy.  The  weight  of  component  ʺiʺ  compared  to 
components. To do this, all the elements at the same level  component ʺjʺ (aij) with regard to the parent component is 
are pair‐wise compared using the ratio scales 1,3,5,7 and 9  determined using Saaty’s scale and assigned to the (i, j)th 
as Saaty suggested in [64].   position  of  the  pair‐wise  comparison  matrix  [64]. 
  Automatically,  the  reciprocal  of  the  assigned  number  is 
Rating  Definition  assigned to the (j, i)th position. This procedure is repeated 
9  Extremely preferred 
for all the criteria, sub‐criteria and alternatives. 
8  Very strongly  to extremely 
 
7  Very strongly preferred 
  i  j  …  … 
6  Strongly to very strongly 
I  1  ai,j     
5  Strongly preferred 
j    1     
4  Moderately to strongly 
…      1   
3  Moderately preferred 
…        1 
2  Equally to moderately 
1  Equally preferred  Table 2. Pair‐wise Comparison Matrix 

Table 1. The scale of judgments 
 

Survey to select KMS 
9 7 5 9 7 5 3 3 1 3  5  7  9  3  5  7  9 
With regard to the selection process of KMS:                                   
Knowledge impact is preferred over Application     
Cost reduction is preferred over Knowledge impact     
Stakeholder satisfaction is preferred over Cost reduction     
Application preferred over Cost reduction    
Stakeholder satisfaction is preferred over Application     
                                   
With regard to criteria Knowledge impact:                                   
Knowledge creation preferred over Knowledge accumulation    
Knowledge accumulation is preferred over Knowledge transfer     
Knowledge transfer  is preferred over Knowledge diffusion     
Knowledge diffusion  is preferred over Knowledge creation     
Knowledge accumulation is preferred over Knowledge diffusion     
Knowledge creation is preferred over Knowledge transfer    
                                   
With regard to criteria Application:                                   
Personalization preferred over Collaboration and Communication    
Tracking and Monitoring is preferred over Integration     
Integration is preferred over Personalization     
Personalization is preferred over Tracking and Monitoring     
Collaboration and Communication is preferred over Integration    
Collaboration and Communication is preferred over Tracking and 
   
Monitoring 
                                   
With regard to criteria Cost reduction:                                   
Capital expenditures  preferred over Operating expenditures    
                                   
With regard to criteria Stakeholder satisfaction:                                   
Customers preferred over Employees     
Shareholders is preferred over Suppliers     
Customers is preferred over Suppliers     
Shareholders is preferred over Employees     
Suppliers is preferred over Employees     
Shareholders is preferred over Customers     
 
Figure 3. The survey to select KMS 

www.intechopen.com Marco Greco, Michele Grimaldi and Musadaq Hanandi: How to Select Knowledge 7
  Management Systems: A Framework to Support Managers
  

Broadly, the survey illustrated in Figure 3 synthesizes the  The paper proposes a framework to support the decision 
questions that managers are asked to answer with regard  makers in selecting the most appropriate KMS according 
to  criteria  and  sub‐criteria.  The  relative  weights  of  the  to  its  criteria  and  attributes.  Among  the  selected  criteria 
criteria  and  the  sub‐criteria  are  estimated  by  calculating  and  sub‐criteria,  the  paper  suggests  features  that 
the  eigenvalues  for  their  judgment  matrixes  with  these  characterize  the  KMS  by  its  capabilities  of  analysing  the 
relative weights aggregated.   knowledge  processes,  the  economic  aspect,  the 
  implementation  troubles,  and  the  stakeholders’ 
Then,  managers  are  asked  to  pair‐wise  compare  all  the  participation.  Unfortunately,  many  factors  can  create 
alternatives  (DMS,  e‐LP,  VHRMS,  KPS,  DSS,  CRMS,  serious  obstacles  and  challenges  and  must  be  addressed 
SCMS) with regard to all the sub‐criteria of every criteria  properly  to  facilitate  the  implementation  of  a  KMS.  In 
(knowledge,  application,  cost  reduction  and  stakeholder  fact, rigid organizational hierarchies, cultural acceptance, 
satisfaction).  staff  resistance  and  the  overlapping  of  initiatives  can  go 
  up  against  the  implementation  of  a  KMS.  Accordingly, 
Once  all  the  pair‐wise  comparison  matrixes  are  formed  before  going  through  with  the  selection  process,  it  is 
and  filled  by  managers,  the  weights  of  components  are  mandatory  to  fully  understand  the  current  utilized 
calculated  by  solving  the  eigenvector  of  the  pair‐wise  system,  the  organizational  context  and  the  limitations  of 
comparison  matrix.  In  this  way,  by  making  use  of  the  both  of  them.  In  order  to  overcome  all  these  kinds  of 
AHP  methodology,  the  weights  are  synthesized  for  the  impediments  the  proposed  framework  is  based  on  the 
final measurement of the given decision alternatives.   AHP approach. The AHP methodology is able to take on 
The selection and the decision are based on the alternative  the above mentioned aspects during the decision process. 
KMS  with  the  highest  weight.  The  data  analysis  of  the  It  is  considered  as  a  comprehensive  approach  for  the 
aforementioned  questionnaire  can  be  based  on  Expert  evaluation and synthesis of elementary criteria, based on 
Choice  11™,  in  order  to  calculate  and  synthesize  the  multi‐criteria  evaluation  and  pair‐wise  comparison.  As  a 
weights  of  the  AHP  hierarchy  components  for  the  final  consequence of the intuitive nature of the process and its 
measurement of the given alternatives [65, 66].  power  in  solving  complex  problems,  the  AHP  is  one  of 
  the  most  widely  used  methods  where  both  qualitative 
In  order  to  validate  the  performance  of  the  proposed  and  quantitative  aspects  of  decisions  are  taken  into 
framework,  several  applications  have  been  implemented.  consideration  among  the  given  alternatives.  The  criteria 
Individual  interviews  have  been  conducted  to  test  the  described  in  this  paper  as  well  as  the  acknowledgement 
framework  within  specific  contexts,  such  as:  the  of  the  environment  deriving  from  the  survey  during  the 
departments  of  the  university  where  the  authors  of  the  application of the framework make KMS one of the more 
paper  work,  some  research  laboratories  and  companies  suitable tools to support managers during the process of 
that  are  partners  of  the  universities  of  the  authors.  From  selecting a KMS. 
this validation process, some considerations have emerged.   
Firstly, the framework has a reasonable application time of  Finally,  though  the  proposed  framework  has  confirmed 
about two hours. Secondly, the framework has shown to be  its usefulness and viability in the interviews conducted in 
easily implementable after a concise theoretical explanation  the  validation  phase,  it  is  important  to  consider  the 
of  the  building  concepts  of  the  framework.  Finally,  at  the  limitations that could characterize the framework. Firstly, 
end  of  each  interview,  it  appeared  evident  that  the  the  proposed  framework  could  be  not  generalizable  in 
implementation  of  the  framework  had  allowed  the  every organizational context. In fact, particular needs or a 
interviewed  manager  to  recognize  and  identify  their  specific  context  could  induce  the  necessity  of  modifying 
particular  needs  with  regards  to  KMS  and,  consequently,  and  customizing  the  hierarchical  structure,  in  terms  of 
to select the most appropriate KMS.  criteria  sub‐criteria  and  alternatives.  Secondly,  the 
necessity of first explaining to the interviewed managers 
5. Conclusions and implications  the  AHP  procedure  and  the  theoretical  concept  of  the 
framework could represent a limitation in the application. 
Rapid  technological  advances  and  market 
Finally,  as  in  each  AHP‐based  framework,  it  may  suffer 
competitiveness  have  compelled  organizations  to 
from  the  inconsistency  of  judgments  by  managers  thus 
improve  their  strategic  capabilities  by  implementing 
making  a  moderator  necessary  in  order  to  apply  the 
KMSs.    In  this  context,  organizations  are  strongly 
methodology properly. 
recommended  to  select  a  KMS  characterized  by  having 
capabilities  ready  for  modification  or  change  in  order  to  6. References  
cope  with  the  creation,  distribution  and  management  of 
knowledge  and  information  with  the  utmost  speed.  [1] Davenport  T,  Prusak  L  (1998)  Working  Knowledge: 
Therefore, the task of selecting a KMS for an organization  How  Organizations  Manage  What  They  Know. 
proves  to  be  difficult  and  requires  a  comprehensive  Cambridge,  MA:  Harvard  Business  School  Press.  
evaluation of a wide range of features and perspectives.  224 p. 

8 Int. j. eng. bus. manag., 2013, Vol. 5, 5:2013 www.intechopen.com

 
  

[2] Nonaka I, Takeuchi H (1995) The Knowledge Creating  [17] St.  Leon  M  V  (2002)  Intellectual  Capital:  Managerial 

Company. New York: Oxford University Press. 298 p.  Perceptions of Organizational Knowledge Resources. 
[3] Skyrme  DJ  (2000)  Developing  a  Knowledge  Strategy:  Journal of Intellectual Capital. 3:149‐166. 
From  Management  to  Leadership.  In:  Morey  D,  [18] Capece  G,  Cricelli  L,  Di  Pillo  F,  Levialdi  N  (2010) A 
Maubury  M,  Thuraisingham  B  editors.  Knowledge  Cluster  Analysis  Study  Based  on  Profitability  and 
Management:  Classic  and  Contemporary  Works.  Financial Indicators in the Italian Gas Retail Market. 
Boston, MA: MIT Press. pp. 61‐84.  Energy Policy. 38: 3394‐3402. 
[4] Cricelli  L,  Grimaldi  M  (2008)  A  Dynamic  View  of  [19] Cricelli  L,  Grimaldi  M,  Levialdi  N  (2011)  The 
Knowledge and Information: a Stock and Flow Based  competition  among  mobile network  operators  in  the 
Methodology.  International  Journal  of  Management  telecommunication  supply  chain.  International 
and Decision Making. 9 (6): 686‐698.  Journal of Production Economics. 131 (1): 22‐29. 
[5] Tiwana  A  (2000)  The  Knowledge  Management  [20] Ngai  E  W  T,  Chan  E  W  C  (2005)  Evaluation  of 
Toolkit:  Practical  Techniques  for  Building  a  Knowledge  Management  Tools  Using  AHP.  Expert 
Knowledge  Management  System.  New  Jersey:  Systems with Applications. 29: 889‐899. 
Prentice‐Hall PTR. 416 p.  [21] Kreng  V  B,  Chao  Y  W  (2007)  Evaluation  of 
[6] Pogarcic  I,  Krnjak  D,  Ozanic  D  (2012)  Business  Knowledge Portal Development Tools Using a Fuzzy 
Benefits  from  the  Virtualization  of  an  ICT  AHP  Approach:  The  case  of  Taiwanese  stone 
Infrastructure.  International  Journal  of  Engineering  industry.  European  Journal  of  Operation  Research. 
Business Management. 4(42): 2012.  176: 1795‐1810. 
[7] Wiig  K  (1997)  Knowledge  Management:  An  [22] Quintas  P,  Lefrere  P,  Jones  G  (1997)  Knowledge 
Introduction  and  Perspective.  Journal  of  Knowledge  Management:  A  Strategic  Agenda.  Long  Range 
Management. 1: 6‐14.  Planning. 30: 385‐391. 
[8] Chen  YY,  Huang  HL  (2012)  Knowledge  Management  [23] Roa  M  (2005)  Knowledge  Management  Tools  and 
Fit  and  its  Implications  for  Business  Performance: A  Techniques,  Practitioners  and  Experts  Evaluate  KM 
Profile  Deviation  Analysis.  Knowledge‐based  Solutions.  Burlington,  MA:  Elsevier  Butterworth‐
Systems. 27:  262‐270.  Heinemann. 456 p. 
[9] Cricelli L, Grimaldi M (2010) Knowledge‐Based Inter‐ [24] Nonaka  I,  Konno  N  (1998)  The  Concept  of  Ba: 
Organizational Collaborations. Journal of Knowledge  Building  a  Foundation  for  Knowledge  Creation. 
Management. 14 (3): 348‐358.  California Management Review. 40: 116‐132. 
[10] Hendriks  P  H  (1999)  The  Organisational  Impact  of  [25] Alavi  M,  Leidner  D  E  (2001)  Review:  Knowledge 
Knowledge‐Based  Systems:  a  Knowledge  Management  and  Knowledge  Management: 
Perspective. Knowledge‐based Systems. 12: 159‐169.  Conceptual  Foundations  and  Research  Issues.  MIS 
[11] Li  BM,  Xie  SQ,    Xu  X  (2011)  Recent  Development  of  Quarterly. 25:107‐136. 
Knowledge‐Based  Systems,  Methods  and  Tools  for  [26] Falcone  D,  Silvestri  A,  Forcina  A,  Pacitto  A  (2011) 
One‐of‐a‐Kind  Production.  Knowledge‐based  Modeling and simulation of an assembly line: a new 
Systems. 24: 1108‐1119.  approach  for  assignment  and  optimization  of 
[12] Cricelli  L,  Grimaldi  M,  Levialdi  N  (2009)  Modelling  activities  of  operators.  MAS  (The  International 
the  Competition  of  an  HNO  vs.  an  MVNO  in  the  Conference  on  Modeling  and  Applied  Simulation), 
Mobile  Telecommunication  Industry.  International  Rome, 12‐14 September, 2011. 
Journal of Technology and Policy Management. 9 (3):  [27] Bloodgood  J  M,  Salisbury  W  D  (2001)  Understanding 
277 ‐ 295.  the  Influence  of  Organizational  Change  Strategies  on 
[13] Grimaldi M, Cricelli L, Rogo F (2012) A methodology  Information Technology and Knowledge Management 
to  assess  value  creation  in  communities  of  Strategies. Decision Support Systems. 31: 55‐ 69. 
innovation. Journal of Intellectual Capital. 13 (3): 305‐ [28] Cricelli L, Grimaldi M, Levialdi N (2012) The Impact 
330.  of  Regulating  Mobile  Termination  Rates  and  MNO‐
[14] Vandaie  V  (2008)  The  Role  of  Organizational  MVNO  Relationships  on  Retail  Prices. 
Knowledge  Management  in  Successful  ERP  Telecommunications Policy. 36 (1): 1‐12. 
Implementation Projects. Knowledge‐based Systems.  [29] Carayannis  E  G  (1999)  Fostering  Synergies  Between 
21: 920‐926.  Information  Technology  and  Managerial  and 
[15] Greco  M,  Cricelli  L,  Grimaldi  M,  (2013)  A  strategic  Organizational  Cognition:  the  Role  of  Knowledge 
management  framework  of  tangible  and  intangible  Management. Technovation. 19: 219‐233. 
assets. European Management Journal. 31 (1): 55‐66.  [30] Reyes  P,  Raisinghani  M  S  (2002)  Integrating 
[16] Capece  G,  Cricelli  L,  Di  Pillo  F,  Levialdi  N  (2012)  Information  Technologies  and  Knowledge‐Based 
New regulatory policies in Italy: impact on financial  Systems:  A  Theoretical  Approach  in  Action  for 
results,  on  liquidity  and  profitability  of  natural  gas  Enhancements in Production and Inventory Control. 
retail companies. Utilities Policy. 23: 90‐98.  Knowledge and Process Management. 9: 256‐263. 

www.intechopen.com Marco Greco, Michele Grimaldi and Musadaq Hanandi: How to Select Knowledge 9
  Management Systems: A Framework to Support Managers
  

[31] Grimaldi  M,  Cricelli  L  (2009)  Intangible  Asset  [47] Chorafas  DN  (2001)  Integrating  ERP,  CRM,  Supply 
Contribution  to  Company  Performance:  The  Chain  Management  and  Smart  Materials.  Boca 
Hierarchical  Assessment  Index.  The  Journal  of  Raton, FL: CRC Press. 408 p. 
Information and Knowledge Management Systems –  [48] Lee  C,  Liew  KC  (2012)  Modelling  and  Risk 
VINE. 39 (1): 40‐54.  Management  in  the  Offshore  and  Marine  Industry 
[32] Wakayama T, Kannapan S, Khoong C M, Navathe S,  Supply  Chain.  International  Journal  of  Engineering 
Yates J (1998) Information and Process Integration in  Business Management. 4(1) : 1‐7. 
Enterprises. Norwell, MA: Kluwer Academic Press.  [49] Tyndale  P  (2002)  A  Taxonomy  of  Knowledge 
[33] Fahey L, Prusak L (1998) The Eleven Deadliest Sins of  Management  Software  Tools:  Origins  and 
Knowledge  Management.  California  Management  Applications.  Evaluation  and  Program  Planning.  25: 
Review. 40: 265‐276.  183‐190. 
[34] Greco  M,  Branca  A  M,  Morena  G  (2011)  An  [50] Holsapple  C  W,  Joshi  K  D  (2002)  Knowledge 
Experimental Study of the Reputation Mechanism in  Manipulation  Activities:  Results  of  a  Delphi  Study. 
a Business Game. Simulation & Gaming. 42 (1): 27‐42.  Information & Management 39: 477‐490. 
[35] Rushby N, Seabrook J (2008) Understanding the Past  [51] Habib  M  (2011)  An  Exploratory  Analysis  of 
Illuminating  the  Future.  British  Journal  of  Educational  Management  for  the  Universities. 
Educational Technology. 39: 198‐233.  International  Journal  of  Engineering  Business 
[36] Mancuso  D  S,  Chlup  D  T,  McWhorter  R  R  (2010)  A  Management. 3(3) : 16‐24. 
Study  of  Adult  Learning  in  a  Virtual  World.  [52] Davis  L,  Williams  G  (1994) Evaluating  and Selecting 
Advances  in  Developing  Human  Resources.  12:  681‐ Simulation  Software  Using  the  Analytic  Hierarchy 
699.  Process. Integrating Manufacturing System. 5: 23–32. 
[37] Laursen  K  (2002)  Importance  of  Sectoral  Differences  [53] Karlsson J, Ryan K (1997) A Cost–Value Approach for 
in the Application of Complementary HRM Practices  Prioritizing Requirements. IEEE Software. 14: 67‐74. 
for  Innovation  Performance.  International  Journal  of  [54] Maiden  N  A,  Ncube  C  (1998)  Acquiring  Cost 
the Economics of Business. 9: 139‐156.  Software  Selection  Requirements.  IEEE  Software.  15: 
[38] Strohmeier S (2007) Research in e‐HRM: Review and  46‐56.  
Implications. Human Resource Management Review.  [55] Bowman  B  J  (2002)  Building  Knowledge 
17: 19–37.  Management  Systems.  Information  System 
[39] Lepak  D  P,  Snell  S  A  (1998)  Virtual  HR:  Strategic  Management. 19: 32‐40. 
Human  Resource  Management  in  the  21st  Century.  [56] Salisbury M W (2003) Putting Theory Into Practice to 
Human Resource Management Review. 8: 215‐34.  Build  Knowledge  Management  Systems.  Journal  of 
[40] Liebowitz  J,  Wright  K  (1999)  Does  Measuring  Knowledge Management. 7: 128‐14. 
Knowledge  Make  Cents?  Expert  Systems  with  [57] Orlikowski  W  J,  Iacono  C  S  (2001)  Research 
Application. 17: 99–103.  Commentary:  Desperately  Seeking  the  IT,  in  IT 
[41] Kim  Y  J,  Chaudhury  A,  Raghav  Rao  H  (2002)  A  Research  a  Call  to  Theorizing  the  IT  Artifact. 
Knowledge  Management  Perspective  to  Evaluation  Information System Research. 12: 121–134. 
of  Enterprise  Information  Portals.  Knowledge  and  [58] Ossadnik  W,  Lange  O  (1999) AHP‐Based  Evaluation 
Process Management. 9: 57‐71.  of  AHP  Software.  European  Journal  of  Operation 
[42] White  M  (2000)  Enterprise  Information  Portals,  Research. 118: 578‐588. 
Electron. Libr. 18: 354‐362.  [59] Barua A, Ravindran S, Whinston A B (1997) Efficient 
[43] Chatzimouratidis A, Theotokas I, Lagoudis I N (2012)  Selection  of  Suppliers  Over  the  Internet.  Journal  of 
Decision  Support  Systems  for  Human  Resource  Management Information Systems. 13: 117‐137. 
Training  and  Development.  International  Journal  of  [60] Wong K Y, Aspinwall E (2005) An Empirical Study of 
Human Resource Management. 23: 662‐693.  the  Important  Factors  for  Knowledge  Management 
[44] Chen I J, Popovich K (2003) Understanding Customer  Adoption  in  the  SME  Sector.  Journal  of  Knowledge 
Relationship  Management  (CRM):  People  Processes  Management. 9: 64‐82. 
and  Technology.  Business  Process  and  Management  [61] De Felice F, Petrillo A, Silvestri A (2012) Multi‐criteria 
Journal. 9: 672–688.  Risk  Analysis  to  Improve  Safety  in  Manufacturing 
[45] Hirschowitz  A  (2001)  Closing  the  CRM  Loop:  The  Systems.  International  Journal  of  Production 
21st  Century  Marketer’s  Challenge:  Transforming  Research. 50: 4806‐4822. 
Customer  Insight  Into  Customer  Value.  Journal  of  [62] Sipahi  S,  Timor  M  (2010)  The  Analytic  Hierarchy 
Database Marketing. 10: 168–178.  Process and Analytic Network Process: An Overview 
[46] Campbell  A  (2003)  Creating  Customer  Knowledge  of Applications. Management Decision. 48: 775‐808. 
Competence:  Managing  Customer  Relationship  [63] Saaty  T  L  (1980)  The  Analytic  Hierarchy  Process. 
Management  Programs  Strategically.  Industrial  NewYork: McGraw‐Hill. 
Marketing Management. 32: 375–383. 

10 Int. j. eng. bus. manag., 2013, Vol. 5, 5:2013 www.intechopen.com

 
  

[64] Saaty  T  L  (1994)  How  to  Make  a  Decision:  The  [66] Falsini  D,  Fondi  F,  Schiraldi  MM  (2012)  A  logistics 
Analytic Hierarchy Process. Interfaces. 24: 19‐43.  provider  evaluation  and  selection  methodology 
[65] Grimaldi  M,  Rippa  P  (2011)  An  AHP‐based  based  on  AHP,  DEA  and  linear  programming 
framework  for  selecting  knowledge  management  integration.  International  Journal  of  Production 
tools  to  sustain  innovation  process.  Knowledge  and  Research. 50: 4822‐4829. 
Process Management. 18 (1): 45‐55.   
 

www.intechopen.com Marco Greco, Michele Grimaldi and Musadaq Hanandi: How to Select Knowledge 11
  Management Systems: A Framework to Support Managers