Session 6 Notes 1

chapter 7 Lecture Notes

Competing in
Foreign Markets
Chapter Summary
Chapter 7 focuses on strategy options for expanding beyond domestic boundaries and
competing in the markets of either a few or a great many countries. The spotlight will be
on four strategic issues unique to competing multinationally. It will introduce a number of
core concepts including multicountry competition, global competition, profit sanctuaries,
and cross-market subsidization. Chapter Seven includes sections on cross-country
differences in cultural, demographic, and market conditions; strategy options for entering
and competing in foreign markets; the growing role of alliances with foreign partners; the
importance of locating operations in the most advantageous countries; and the special
circumstances of competing in such emerging markets as China, India, and Brazil.

Lecture Outline
I. Introduction

1. Any company that aspires to industry leadership in the 21st century must think in terms
of global, not domestic, market leadership.
 Session 6 Notes 2

2. Companies in industries that are already globally competitive or in the process of

becoming so are under the gun to come up with a strategy for competing successfully in
foreign markets.

II. Why Companies Expand Into Foreign Markets

1. A company may opt to expand outside its domestic market for any of four major reasons:

a. To gain access to new customers – Expanding into foreign markets offers potential
for increased revenues, profits, and long-term growth and becomes an especially
attractive option when a company’s home markets are mature.

b. To achieve lower costs and enhance the firm’s competitiveness – Many companies
are driven to sell in more than one country because domestic sales volume is not
large enough to fully capture manufacturing economies of scale or learning curve
effects and thereby substantially improve the firm’s cost-competitiveness.

c. To capitalize on its core competencies – A company may be able to leverage its

competencies and capabilities into a position of competitive advantage in foreign
markets as well as just domestic markets.

d. To spread its business risk across a wider market base – A company spreads business
risk by operating in a number of different foreign countries rather than depending
entirely on operations in its domestic market.

A. The Difference between Competing Internationally and Competing Globally

1. Typically, a company will start to compete internationally by entering just one or maybe a
select few foreign markets.

2. There is a meaningful distinction between the competitive scope of a company that

operates in a select few foreign countries (accurately termed an international
competitor) and a company that markets its products in 50 to 100 countries and is
expanding its operations into additional country markets annually (which qualifies as a
global competitor).

III. Cross-Country Differences In Cultural, Demographic, and Market Conditions

1. Regardless of a company’s motivation for expanding outside its domestic markets, the
strategies it uses to compete in foreign markets must be situation driven.
 Session 6 Notes 3

2. Cultural, demographic, and market conditions vary significantly among the countries of
the world. Cultures and lifestyles are the most obvious areas in which countries differ;
market demographics are close behind.

3. Market growth varies from country to country. In emerging markets, market growth
potential is far higher than in the more mature economies.

4. One of the biggest concerns of companies competing in foreign markets is whether to

customize their offerings in each different country market to match the tastes and
preferences of local buyers or whether to offer a mostly standardized product worldwide.

5. Aside from basic cultural and market differences among countries, a company also has to
pay special attention to location advantages that stem from country-to-country variations
in manufacturing and distribution costs, the risks of fluctuating exchange rates, and the
economic and political demands of host governments.

A. The Potential for Locational Advantages

1. Differences in wage rates, worker productivity, inflation rates, energy costs, tax rates,
government regulations, and the like create sizable variations in manufacturing costs
from country to country.

2. The quality of a country’s business environment also offers locational advantages - the
governments of some countries are anxious to attract foreign investments and go all-out
to create a business climate that outsiders will view as favorable.

B. The Risks of Adverse Exchange Rate Fluctuations

1. The volatility of exchange rates greatly complicates the issue of geographic cost
advantages. Currency exchange rates often fluctuate as much as 20 to 40 percent
annually. Changes of this magnitude can either totally wipe out a country’s low- cost
advantage or transform a former high-cost location into a competitive-cost location.

CORE CONCEPT: Companies with manufacturing facilities in Brazil are more

cost-competitive in exporting goods to world markets when the Brazilian real is
weak; their competitiveness erodes when the Brazilian real grows stronger
relative to the currencies of the countries where the Brazilian-made goods are
being sold.
 Session 6 Notes 4

2. Declines in the value of the U.S. dollar against foreign currencies reduce or eliminate
whatever cost advantage foreign manufacturers might have over U.S. manufacturers and
can even prompt foreign companies to establish production plants in the United States.

3. Currency exchange rates are rather unpredictable, swinging first one way then another
way, so the competitiveness of any company’s facilities in any country is partly
dependent on whether exchange rate changes over time have a favorable or unfavorable
cost impact.

CORE CONCEPT: Fluctuating exchange rates pose significant risks to a

company’s competitiveness in foreign markets. Exporters win when the currency
of the country where goods are being manufactured grows weaker and they lose
when the currency grows stronger. Domestic companies under pressure from
lower-cost imports are benefited when their government’s currency grows weaker
in relation to the countries where the imported goods are being made.

4. Companies making goods in one country for export to foreign countries always gain in
competitiveness as the currency of that county grows weaker. Exporters are
disadvantaged when the currency of the country where goods are being manufactured
grows stronger.

C. Host Government Restrictions and Requirements

1. National governments exact all kinds of measures affecting business conditions and the
operations of foreign companies in their markets.

2. Host governments may set local content requirements on goods made inside their borders
by foreign-based companies, put restrictions on exports to ensure adequate local supplies,
regulate the prices of imported and locally produced goods, and impose tariffs or quotas
on the imports of certain goods.

IV. The Concepts of Multicountry Competition and Global Competition

1. There are important differences in the patterns of international competition from industry
to industry.

2. At one extreme is multicountry competition in which there is so much cross-country

variation in market conditions and in the companies contending for leadership that the
market contest among rivals in one country is not closely connected to the market
contests in other countries.
 Session 6 Notes 5

3. The standout features of multicountry competition are that:

a. Buyers in different countries are attracted to different product attributes

b. Sellers vary from country to country

c. Industry conditions and competitive forces in each national market differ in important
respects

4. With multicountry competition, rival firms battle for national championships and winning
in one country does not necessarily signal the ability to fare well in other countries.

5. In multicountry competition, the power of a company’s strategy and resource capabilities

in one country may not enhance its competitiveness to the same degree in other countries
where it operates.

CORE CONCEPT: Multicountry competition exists when competition in one

national market is not closely connected to competition in another national
market – there is no global or world market, just a collection of self-contained
country markets.

6. At the other extreme is global competition in which prices and competitive conditions
across country markets are strongly linked and the term global or world market has true
meaning.

7. In a globally competitive industry, much the same group of rival companies competes in
many different countries, but especially so in countries where sales volumes are large and
where having a competitive presence is strategically important to building a strong global
position in the industry.

8. A company’s competitive position in one country both affects and is affected by its
position in other countries.

CORE CONCEPT: Global competition exists when competitive conditions

across national markets are linked strongly enough to form a true international
market and when leading competitors compete head to head in many different
countries.

9. Rival firms in globally competitive industries vie for worldwide leadership.

10. An industry can have segments that are globally competitive and segments in which
competition is country by country.
 Session 6 Notes 6

11. It is important to recognize that an industry can be in transition from multicountry

competition to global competition.

12. In addition to noting the obvious cultural and political differences between countries, a
company should shape its strategic approach to competing in foreign markets according
to whether its industry is characterized by multicountry competition, global competition,
or a transition from one to the other.

V. Strategy Options for Entering and Competing in Foreign Markets

1. There are a host of generic strategic options for a company that decides to expand outside
its domestic market and compete internationally or globally:

a. Maintain a national (one-country) production base and export goods to foreign

markets – using either company-owned or foreign-controlled forward distribution
channels

b. License foreign firms to use the company’s technology or to produce and distribute
the company’s products

c. Employ a franchising strategy

d. Follow a multicountry strategy – varying the company’s strategic approach from

country to country in accordance with local conditions and differing buyer tastes and
preferences

e. Follow a global strategy – using essentially the same competitive strategy approach
in all country markets where the company has a presence

f. Use strategic alliances or joint ventures with foreign companies as the primary
vehicle for entering foreign markets – and perhaps using them as an ongoing strategic
arrangement aimed at maintaining or strengthening its competitiveness

A. Export Strategies

1. Using domestic plants as a production base for exporting goods to foreign markets is an
excellent initial strategy for pursuing international sales.

2. With an export strategy, a manufacturer can limit its involvement in foreign markets by
contracting with foreign wholesalers experienced in importing to handle the entire
distribution and marketing function in their countries or regions of the world.
 Session 6 Notes 7

3. Whether an export strategy can be pursued successfully over the long run hinges on the
relative cost-competitiveness of the home-country production base.

4. An export strategy is vulnerable when:

a. Manufacturing costs in the home country are substantially higher than in foreign
countries where rivals have plants

b. The costs of shipping the product to distant foreign markets are relatively high

c. Adverse fluctuations occur in currency exchange rates

B. Licensing Strategies

1. Licensing makes sense when a firm with valuable technical know-how or a unique
patented product has neither the internal organizational capability nor the resources to
enter foreign markets.

2. Licensing also has the advantage of avoiding the risks of committing resources to country
markets that are unfamiliar, politically volatile, economically unstable, or otherwise risky.

3. The big disadvantage of licensing is the risk of providing valuable technological know-
how to foreign companies and thereby losing some degree of control over its use.

C. Franchising Strategies

1. While licensing works well for manufacturers and owners of proprietary technology,
franchising is often better suited to the global expansion efforts of service and retailing
enterprises.

2. Franchising has much the same advantages as licensing.

3. The franchisee bears most of the costs and risks of establishing foreign locations while
the franchisor has to expend only the resources to recruit, train, support, and monitor
franchisees.

4. The big problem a franchisor faces is maintaining quality control.

5. Another problem that may arise is whether to allow foreign franchisees to make
modifications in the franchisor’s product offerings so as to better satisfy the tastes and
expectations of local buyers.

D. A Multicountry Strategy or a Global Strategy?

 Session 6 Notes 8

1. The need for a multicountry strategy derives from the vast differences in cultural,
economic, political, and competitive conditions in different countries.

2. The more diverse national market conditions are, the stronger the case for a multicountry
strategy in which the company tailors its strategic approach to fit each host country’s
market situation.

CORE CONCEPT: A multicountry strategy is appropriate for industries where

multicountry competition dominates and local responsiveness is essential. A
global strategy works best in markets that are globally competitive or beginning
to globalize.

3. While multicountry strategies are best suited for industries where multicountry
competition dominates and a fairly high degree of local responsiveness is competitively
imperative, global strategies are best suited for globally competitive industries.

4. A global strategy is one in which the company’s approach is predominantly the same in
all countries.

5. A global strategy involves:

a. Integrating and coordinating the company’s strategic moves worldwide

b. Selling in many if not all nations where there is a significant buyer demand

6. Figure 7.1, How a Multicountry Strategy Differs from a Global Strategy, provides a
point-by-point comparison of multicountry versus global strategies.

7. The issue of whether to employ essentially the same basic competitive strategy in the
markets of all countries or whether to vary the company’s competitive approach to fit
specific market conditions and buyer preferences in each host country is perhaps the
foremost strategic issues firms face when they compete in foreign markets.

8. The strength of a multicountry strategy is that it matches the company’s competitive

approach to host country circumstances and accommodates the differing tastes and
expectations of buyers in each country.

9. Illustration Capsule 7.1, Coca-Cola, Microsoft, McDonald’s, and Nestle: Users of

Multicountry Strategies, examines these organization’s multicountry strategies.
 Session 6 Notes 9

Illustration Capsule 7.1, Coca-Cola, Microsoft, McDonald’s, and

Nestle: Users of Multicountry Strategies

Discussion Question
1. Identify how these companies have adapted their original organizational strategies to better
serve their multicountry operational needs. Has this proven to be advantageous for these
organizations? Explain why or why not.

Answer: All of these companies have modified their original home country strategies in
order to better meet and satisfy the needs of their customers around the world. The applied
modifications include such actions as language changes, alteration of menu offerings,
utilization of local host-country suppliers, and designing packaging to reflect the various
foreign cultures.

These organizations have benefited through adopting multicountry strategies through

increased sales and maintaining a strong competitive presence in the global marketplace.

10. However, a multicountry strategy has two big drawbacks:

a. It hinders transfer of a company’s competencies and resources across country

boundaries

b. It does not promote building a single, unified competitive advantage

11. As a rule, most multinational competitors endeavor to employ as global a strategy as

customers’ needs permit.

12. A global strategy can concentrate on building the resource strengths to secure a
sustainable low-cost or differentiation-based competitive advantage over both domestic
rivals and global rivals racing for world market leadership.

VI. The Quest for Competitive Advantage in Foreign Markets

1. There are three ways in which a firm can gain competitive advantage or offset domestic
disadvantages by expanding outside its domestic markets:

a. Use location to lower costs or achieve greater product differentiation

b. Transfer competitively valuable competencies and capabilities from its domestic

markets to foreign markets
 Session 6 Notes 10

c. Use cross-border coordination in ways that a domestic-only competitor cannot

A. Using Location to Build Competitive Advantage

1. To use location to build competitive advantage, a company must consider two issues:

a. Whether to concentrate each activity it performs in a few select countries or to

disperse performance of the activity to many nations

b. In which countries to locate particular activities

CORE CONCEPT: Companies can pursue competitive advantage in world

markets by locating activities in the most advantageous nations; a domestic-only
competitor has no such opportunities.

2. Companies tend to concentrate their activities in a limited number of locations in the

following circumstances:

a. When the costs of manufacturing or other activities are significantly lower in some
geographic locations than in others

b. When there are significant scale economies

c. When there is a steep learning curve associated with performing an activity in a

single location

d. When certain locations have superior resources, allow better coordination of related
activities, or offer other valuable advantages

3. In several instances, dispersing activities is more advantageous than concentrating them.

4. The classic reason for locating an activity in a particular country is low-cost.

B. Using Cross-Border Transfer of Competences and Capabilities to Build Competitive Ad-

vantage

1. Expanding beyond domestic borders is a way for companies to leverage their core
competences and resource strengths, using them as a basis for competing successfully in
additional country markets and growing sales and profits in the process.
 Session 6 Notes 11

2. Transferring competences, capabilities, and resource strengths from country to country

contributes to the development of broader and deeper competences and capabilities –
ideally helping a company achieve dominating depth in some competitively valuable
area. Dominating depth in a competitively valuable capability, resource, or value chain
activity is a strong base for sustainable competitive advantage over multinational or
global competitors and especially so over domestic-only competitors.

C. Using Cross-Border Coordination to Build Competitive Advantage

1. Coordinating company activities across different countries contributes to sustainable

competitive advantage in several different ways:

a. Multinational and global competitors can choose where and how to challenge rivals

b. Using Internet technology applications, companies can collect ideas for new and
improved products from customers and sales and marketing personnel all over the
world

c. A company can enhance its brand reputation by consistently incorporating the same
differentiating attributes in its products worldwide

VII. Profit Sanctuaries, Cross-Market Subsidization, and Global Strategic Offensives

1. Profit sanctuaries are country markets in which a company derives substantial profits
because of its strong or protected market position.

2. Companies that compete globally are likely to have more profit sanctuaries than
companies that compete in just a few country markets; a domestic-only competitor can
have only one profit sanctuary.

Companies with large, protected profit sanctuaries — country markets in which

a company derives substantial profits because of its strong or protected market
position — have competitive advantage over companies that do not have a
protected sanctuary. Companies with multiple profit sanctuaries have a
competitive advantage over companies with a single sanctuary.

3. Figure 7.2, Profit Sanctuary Potential of Domestic-Only, Multicountry, and Global

Competitors, looks at the profit sanctuary potential of differing types of competitors.

A. Using Cross-Market Subsidization to Wage a Strategic Offensive

 Session 6 Notes 12

1. Profit sanctuaries are valuable competitive assets, providing the financial strength to
support strategic offensives in selected country markets and aid a company’s race for
global market leadership.

2. A global company has the flexibility of lowballing its prices in the domestic company’s
home market and grabbing market share at the company’s expense, subsidizing razor-thin
margins or even losses with the healthy profits earned in its profit sanctuaries – a practice
called cross-market subsidization.

CORE CONCEPT: Cross-market subsidization – supporting competitive

offensives in one market with resources and profits diverted from operations in
other markets – is a powerful competitive weapon.

B. Global Strategic Offensives

1. One of the most frequently used offensives is dumping goods at unreasonably low prices
in the markets of foreign rivals.

2. Usually the offensive strategies of companies that compete in multiple country markets
with multiple products are more sophisticated.

3. If the offensive appears attractive, there are at least three options. One is a direct
onslaught in which the objective is to capture a major slice of market share and force the
rival to retreat. Such onslaughts nearly always involve:

a. Price cutting

b. Heavy expenditures on marketing, advertising, and promotion

c. Attempts to gain the upper hand in one or more distribution channels

4. A second type of offensive is the contest, which is more subtle and more focused than an
onslaught. A contest onslaught zeros in on a particular market segment that is unsuited to
the capabilities and strengths of the defender and in which the attacker has a new next-
generation or breakthrough product.

5. A third offensive is the feint, a move designed to divert the defender’s attention away
from the attacker’s main target.

VIII. Strategic Alliances and Joint Ventures with Foreign Partners

 Session 6 Notes 13

1. Strategic alliances, joint ventures, and other cooperative agreements with foreign
companies are a favorite and potentially fruitful means for entering a foreign market or
strengthening a firm’s competitiveness in world markets.

2. Of late, the number of alliances, joint ventures, and other collaborative efforts has
exploded.

3. Cooperative arrangements between domestic and foreign companies have strategic appeal
for reasons besides gaining wider access to attractive country markets such as:

a. To capture economies of scale in production and/or marketing

b. To fill gaps in technical expertise and/or knowledge of local markets

c. To share distribution facilities and dealer networks

d. Allied companies can direct their competitive energies more toward mutual rivals and
less toward one another

e. To gain from the partner’s local market knowledge and working relationships with
key officials in host-country government

f. To gain agreement on technical standards

CORE CONCEPT: Strategic alliances can help companies in globally

competitive industries strengthen their competitive positions while still
preserving their independence.

A. The Risks of Strategic Alliances with Foreign Partners

1. Achieving affective collaboration between independent companies, each with different

motives and perhaps conflicting objectives, is not easy.

2. Some of the pitfalls of alliances and joint ventures include:

a. Language and cultural barriers

b. Decision making in a timely fashion

c. Effective collaboration in competitively sensitive areas

d. Clashes of egos and culture

e. Becoming overly dependent on another company for essential expertise and

capabilities over the long term
 Session 6 Notes 14

CORE CONCEPT: Strategic alliances are more effective in helping establish a

beachhead of new opportunity in world markets than in achieving and sustaining
global leadership.

3. If a company is aiming for global market leadership, then cross-border merger or

acquisition may be a better alternative than cross-border alliances or joint ventures.

4. Illustration Capsule 7.2, Cross-Border Strategic Alliances, relates the experiences of

various companies with cross-border strategic alliances.

Illustration Capsule 7.2, Cross-Border Strategic Alliances

Discussion Question
1. What is the view of strategic alliances as expressed by the chairman of British Aerospace?
How does this view coincide with what the text has to say?

Answer: As the chairman of British Aerospace stated, “a strategic alliance with a foreign
company is one of the quickest and cheapest ways to develop a global strategy.”

The text indicates that strategic alliances, joint ventures, and other cooperative agreements
with foreign companies are a favorite and potentially fruitful means for entering a foreign
market or strengthening a firm’s competitiveness in world markets.

B. Making the Most of Strategic Alliances with Foreign Partners

1. Whether or not a company realizes the potential of alliances and collaborative

partnerships with foreign enterprises seems to be a function of six factors:

a. Picking a good partner

b. Being sensitive to cultural differences

c. Recognizing that the alliance must benefit both sides

d. Ensuring that both parties live up to their commitments

e. Structuring the decision-making process so that actions can be taken swiftly when
needed

f. Managing the learning process and then adjusting the alliance agreement over time to
fit new circumstances
 Session 6 Notes 15

2. Most alliances with foreign companies that aim at technology-sharing or providing

market access turn out to be temporary.

3. Alliances are more likely to be long lasting when they:

a. Involve collaboration with suppliers or distribution allies and each party’s

contribution involves activities in different portions of the industry value chain

b. Both parties conclude that continued collaboration is in their mutual interest

IX. Competing in Emerging Foreign Markets

1. Companies racing for global leadership have to consider competing in emerging markets
like China, India, Brazil, Indonesia, and Mexico.

2. Tailoring products for these big emerging markets often involves more than making
minor product changes and becoming more familiar with local cultures.

A. Strategy Implications

1. Consumers in emerging markets are highly focused on price, in many cases giving local
low-cost competitors the edge. Companies wishing to succeed in these markets have to
attract buyers with bargain prices as well as better products – an approach that can entail
a radical departure from the strategy used in other parts of the world.

CORE CONCEPT: Profitability in emerging country markets rarely comes

quickly or easily – new entrants have to be very sensitive to local conditions, be
willing to invest in developing the market for their products over the long term,
and be patient in earning a profit.

2. Because managing a new venture in an emerging market requires a blend of global

knowledge and local sensitivity to the culture and business practices, the management
team must usually consist of a mix of expatriates and local managers.

B. Strategies for Local Companies in Emerging Markets

1. Optimal strategic approaches hinge on (1) whether competitive assets are suitable only
for the home market or can be transferred abroad and (2) whether industry pressures to
move toward global competition are strong or weak.

2. Figure 7.3, Strategy Options for Local Companies in Competing Against Global
Companies, depicts the four generic options.
 Session 6 Notes 16

3. Using Home-Field Advantages: When the pressures for global competition are low and
a local firm has competitive strengths well suited to the local market, a good strategy
option is to concentrate on the advantages enjoyed in the home market, cater to customers
who prefer a local touch, and accept the loss of customers attracted to global brands.

4. Transferring the Company’s Expertise to Cross-Border Markets: When a company

has resource strengths and capabilities suitable for competing in other country markets,
launching initiatives to transfer its expertise to cross-border markets becomes a viable
strategic option.

5. Shifting to a New Business Model or Market Niche: When industry pressures to

globalize are high, any of the following three options make the most sense:

a. Shift the business to a piece of the industry value chain where the firm’s expertise
and resources provide competitive advantage

b. Enter into a joint venture with a globally competitive partner

c. Sell out to or be acquired by a global entrant into the home market who concludes the
company would be a good entry vehicle

6. Contending on a Global Level: If a local company in an emerging market has

transferable resources and capabilities, it can sometimes launch successful initiatives to
meet the pressures for globalization head-on and start to compete on a global level itself.

Exercises
1. Log on to www.caterpillar.com and search for information about Caterpillar’s strategy in
foreign markets. Is the company pursuing a global strategy or a multicountry strategy?
Support your answer.

The students should note the differences between a multicountry and a global strategy as
depicted in Figure 7.1 of the text. The students should indicate they have acquired
information about Caterpillar such as how much of its revenues were derived from sales
outside the United States. They should note Caterpillar utilizes alliances and joint ventures
and has over 200 locally owned dealerships in operation around the globe. The students
should specify that Caterpillar refers to its own strategy as being global. (This information
can be obtained on the Website under the section discussing the European market.)
 Session 6 Notes 17

However, the student responses provided could indicate either a global or a multicountry
strategy in play at the organization contingent upon their viewpoints and understanding.
Nonetheless, the students must support and defend their choices.

2. Assume you are in charge of developing the strategy for a multinational company selling
products in some 50 different countries around the world. One of the issues you face is
whether to employ a multicountry strategy or a global strategy.

A. If your company’s product is personal computers, do you think it would make better
strategic sense to employ a multicountry strategy or a global strategy? Why?

B. If your company’s product is dry soup mixes and canned soups, would a multicountry
strategy seem to be more advisable than a global strategy? Why?

C. If your company’s product is mobile phones, would it seem to make more sense to pursue
a multicountry strategy or a global strategy? Why?

D. If your company’s product is basic work tools (hammers, screwdrivers, pliers, wrenches,
saws), would a multicountry strategy or a global strategy seem to have more appeal?
Why?

All student responses will be contingent on their understanding of multicountry versus

global strategies. Again, students should reference information from Figure 7.1 to support
and validate their chosen viewpoints. All responses should be supported with rational
information gleaned from the text material differentiating the two strategies.
 Session 6 Notes 18

bab 7Lecture Catatan

Bersaing di Pasar luar negeri
Bab Ringkasan
Bab 7 berfokus pada pilihan strategi untuk memperluas melampaui batas-batas dalam
negeri dan bersaing di pasar baik beberapa atau banyak negara besar. Sorotan akan pada
empat isu-isu strategis yang unik untuk bersaing multinationally. Ini akan
memperkenalkan sejumlah konsep inti termasuk kompetisi multinegara, persaingan
global, tempat-tempat suci keuntungan, dan subsidi silang pasar. Bab Tujuh termasuk
bagian pada perbedaan lintas negara dalam, demografi, dan kondisi pasar budaya; pilihan
strategi untuk memasuki dan bersaing di pasar luar negeri; meningkatnya peran aliansi
dengan mitra asing; pentingnya mencari operasi di negara-negara yang paling
menguntungkan; dan keadaan khusus bersaing di pasar negara berkembang seperti China,
India, dan Brasil.
Kuliah Outline
I. Pendahuluan
1. Setiap perusahaan yang bercita-cita untuk kepemimpinan industri di abad ke-21 harus
berpikir dalam hal global, bukan dalam negeri, kepemimpinan pasar.
2. Perusahaan di industri yang sudah global kompetitif atau dalam proses menjadi begitu
berada di bawah pistol untuk datang dengan strategi untuk bersaing dengan sukses di
pasar luar negeri.

II. Mengapa Perusahaan Bentangkan Ke Pasar Luar Negeri

1. Sebuah perusahaan dapat memilih untuk memperluas luar pasar domestik untuk salah
satu dari empat alasan utama:
Sebuah. Untuk mendapatkan akses ke pelanggan baru - Memperluas ke pasar luar negeri
menawarkan potensi untuk meningkatkan pendapatan, keuntungan, dan pertumbuhan
jangka panjang dan menjadi pilihan yang sangat menarik ketika pasar rumah perusahaan
yang matang.
b. Untuk mencapai biaya yang lebih rendah dan meningkatkan daya saing perusahaan -
Banyak perusahaan yang didorong untuk menjual di lebih dari satu negara karena volume
penjualan domestik tidak cukup besar untuk sepenuhnya menangkap manufaktur skala
 Session 6 Notes 19

ekonomi atau belajar efek kurva dan dengan demikian secara substansial meningkatkan
perusahaan biaya-saing.
c. Untuk memanfaatkan kompetensi inti - Sebuah perusahaan mungkin dapat
meningkatkan kompetensi dan kemampuan dalam posisi keunggulan kompetitif di pasar
luar negeri serta pasar domestik hanya.
d. Untuk menyebarkan resiko bisnis di seluruh basis pasar yang lebih luas - Sebuah
perusahaan menyebar risiko bisnis dengan beroperasi di sejumlah negara asing yang
berbeda daripada tergantung sepenuhnya pada operasi di pasar domestik.
A. Perbedaan antara Bersaing internasional dan Persaingan Global
1. Biasanya, sebuah perusahaan akan mulai bersaing secara internasional dengan
memasukkan hanya satu atau mungkin beberapa pasar luar negeri pilih.
2. Ada perbedaan yang berarti antara lingkup kompetitif dari perusahaan yang beroperasi
di beberapa negara pilih asing (akurat disebut sebagai pesaing internasional) dan sebuah
perusahaan yang memasarkan produknya di 50 sampai 100 negara dan memperluas
operasinya ke pasar negara tambahan per tahun (yang memenuhi syarat sebagai pesaing
global).
AKU AKU AKU. Cross-Country Perbedaan Dalam Budaya, Demografi, dan Kondisi
Pasar
1. Terlepas dari motivasi perusahaan untuk memperluas pasar di luar negeri, strategi
menggunakan untuk bersaing di pasar luar negeri harus didorong situasi.
2. Budaya, demografi, dan kondisi pasar bervariasi secara signifikan antara negara-negara
di dunia. Budaya dan gaya hidup adalah daerah yang paling jelas di mana negara-negara
berbeda; demografi pasar yang dekat di belakang.
3. Pertumbuhan pasar bervariasi dari satu negara ke negara. Di pasar negara berkembang,
potensi pertumbuhan pasar jauh lebih tinggi daripada di negara yang lebih matang.
4. Salah satu kekhawatiran terbesar perusahaan bersaing di pasar luar negeri adalah
apakah untuk menyesuaikan penawaran mereka di setiap pasar negara yang berbeda
untuk mencocokkan selera dan preferensi pembeli lokal atau apakah akan menawarkan
produk sebagian besar standar di seluruh dunia.
5. Selain dari budaya dan pasar perbedaan mendasar antara negara-negara, perusahaan
juga harus membayar perhatian khusus untuk keuntungan lokasi yang berasal dari
 Session 6 Notes 20

negara-to-negara variasi di bidang manufaktur dan distribusi biaya, risiko fluktuasi nilai
tukar, dan ekonomi dan politik tuntutan pemerintah tuan rumah.
A. Potensi Keuntungan Locational
1. Perbedaan tingkat upah, produktivitas pekerja, tingkat inflasi, biaya energi, tarif pajak,
peraturan pemerintah, dan sejenisnya membuat variasi yang cukup besar dalam biaya
produksi dari negara ke negara.
2. Kualitas lingkungan bisnis suatu negara juga menawarkan keuntungan lokasi -
pemerintah beberapa negara cemas untuk menarik investasi asing dan pergi habis-habisan
untuk menciptakan iklim usaha yang luar akan melihat sebagai menguntungkan.
B. Risiko Merugikan Fluktuasi Nilai Tukar
1. volatilitas nilai tukar sangat mempersulit masalah keuntungan biaya geografis. Nilai
tukar mata uang sering berfluktuasi sebanyak 20 sampai 40 persen per tahun. Perubahan
sebesar ini baik dapat benar-benar menghapus rendah keuntungan biaya negara atau
mengubah bekas lokasi-biaya tinggi ke lokasi-biaya yang kompetitif.
CORE KONSEP: Perusahaan dengan fasilitas manufaktur di Brasil yang lebih kompetitif
biaya dalam mengekspor barang ke pasar dunia ketika real Brasil lemah; daya saing
mereka mengikis ketika real Brasil tumbuh relatif kuat terhadap mata uang dari negara-
negara di mana barang Brasil buatan yang dijual.
2. Penurunan nilai dolar AS terhadap mata uang asing mengurangi atau menghilangkan
biaya apapun keuntungan produsen asing mungkin memiliki lebih dari produsen AS dan
bahkan dapat cepat perusahaan asing untuk membangun pabrik produksi di Amerika
Serikat.
3. Nilai tukar mata uang agak tak terduga, berayun pertama salah satu cara kemudian cara
lain, sehingga daya saing fasilitas setiap perusahaan di negara manapun sebagian
tergantung pada apakah perubahan nilai tukar dari waktu ke waktu memiliki dampak
biaya menguntungkan atau tidak menguntungkan.
CORE KONSEP: Fluktuasi nilai tukar menimbulkan risiko yang signifikan terhadap daya
saing perusahaan di pasar luar negeri. Eksportir menang ketika mata uang dari negara
mana barang diproduksi tumbuh lebih lemah dan mereka kehilangan ketika mata uang
tumbuh lebih kuat. Perusahaan domestik di bawah tekanan dari impor-biaya yang lebih
rendah yang diuntungkan ketika mata uang pemerintah mereka tumbuh lebih lemah
 Session 6 Notes 21

dalam kaitannya dengan negara-negara di mana barang impor yang dilakukan.

4. Perusahaan membuat barang-barang di satu negara untuk ekspor ke luar negeri selalu
mendapatkan daya saing sebagai mata uang county yang tumbuh lemah. Eksportir yang
dirugikan ketika mata uang dari negara di mana barang-barang sedang diproduksi tumbuh
lebih kuat.
C. Pembatasan dan Persyaratan host Pemerintah
1. Pemerintah nasional membalas semua jenis tindakan yang mempengaruhi kondisi
bisnis dan operasi perusahaan asing di pasar mereka.
2. Pemerintah tuan rumah dapat menetapkan persyaratan konten lokal pada barang-
barang buatan dalam perbatasan mereka dengan perusahaan berbasis asing, menempatkan
pembatasan pada ekspor untuk memastikan pasokan lokal yang memadai, mengatur harga
barang impor dan diproduksi secara lokal, dan menerapkan tarif atau kuota impor barang-
barang tertentu.
IV. Konsep Persaingan multinegara dan Persaingan Global
1. Ada perbedaan penting dalam pola kompetisi internasional dari industri ke industri.
2. Pada satu ekstrim persaingan multinegara di mana ada begitu banyak variasi lintas
negara dalam kondisi pasar dan di perusahaan bersaing untuk kepemimpinan yang kontes
pasar di antara rival di satu negara tidak terhubung erat dengan kontes pasar di negara-
negara lain.
3. Fitur menonjol dari kompetisi multinegara adalah bahwa:
Sebuah. Pembeli di berbagai negara tertarik untuk atribut produk yang berbeda
b. Penjual bervariasi dari satu negara ke negara
c. Kondisi industri dan kekuatan kompetitif di setiap pasar nasional berbeda dalam hal-
hal penting
4. Dengan kompetisi multinegara, perusahaan saingan pertempuran untuk kejuaraan
nasional dan menang dalam satu negara tidak selalu menandakan kemampuan untuk tarif
baik di negara-negara lain.
5. Dalam kompetisi multinegara, kekuatan strategi dan sumber daya kemampuan
perusahaan dalam satu negara mungkin tidak meningkatkan daya saing pada tingkat yang
sama di negara-negara lain di mana ia beroperasi.
CORE KONSEP: kompetisi multinegara ada ketika kompetisi di satu pasar nasional tidak
 Session 6 Notes 22

terhubung erat dengan persaingan di pasar nasional lain - tidak ada pasar global atau
dunia, hanya kumpulan pasar negara mandiri.
6. Pada ekstrem yang lain adalah persaingan global dimana harga dan kondisi persaingan
di pasar negara sangat terkait dan pasar global atau dunia jangka memiliki arti
sebenarnya.
7. Dalam industri yang kompetitif secara global, banyak kelompok yang sama dari
perusahaan saingan bersaing di berbagai negara, tetapi terutama jadi di negara di mana
volume penjualan yang besar dan di mana memiliki kehadiran kompetitif yang strategis
dan penting untuk membangun posisi global yang kuat di industri.
8. posisi kompetitif sebuah perusahaan di satu negara baik mempengaruhi dan
dipengaruhi oleh posisinya di negara-negara lain.
KONSEP INTI: global persaingan terjadi ketika kondisi kompetitif di pasar nasional
terkait cukup kuat untuk membentuk pasar internasional yang benar dan ketika pesaing
terkemuka bersaing head to head di berbagai negara.
9. perusahaan Rival di industri yang kompetitif secara global bersaing untuk
kepemimpinan di seluruh dunia.
10. Sebuah industri dapat memiliki segmen yang kompetitif secara global dan segmen di
mana kompetisi negara oleh negara.
11. Adalah penting untuk menyadari bahwa suatu industri dapat dalam transisi dari
persaingan multinegara persaingan global.
12. Selain mencatat budaya dan politik perbedaan yang jelas antara negara-negara,
perusahaan harus membentuk pendekatan strategis untuk bersaing di pasar luar negeri
menurut apakah industri ditandai dengan persaingan multinegara, persaingan global, atau
transisi dari satu ke yang lain.
V. Strategi Pilihan untuk Memasuki dan Bersaing di Pasar Asing
1. Ada sejumlah pilihan strategis generik untuk sebuah perusahaan yang memutuskan
untuk memperluas luar pasar domestik dan bersaing secara internasional atau global:
Sebuah. Menjaga nasional (satu negara) basis produksi dan ekspor barang ke pasar luar
negeri - baik menggunakan milik perusahaan atau saluran distribusi maju dikuasai asing
b. Lisensi perusahaan asing untuk menggunakan teknologi perusahaan atau untuk
memproduksi dan mendistribusikan produk-produk perusahaan
 Session 6 Notes 23

c. Menggunakan strategi waralaba

d. Ikuti strategi multinegara - berbagai pendekatan strategis perusahaan dari satu negara
ke negara sesuai dengan kondisi lokal dan berbeda selera dan preferensi pembeli
e. Mengikuti strategi global - menggunakan dasarnya pendekatan strategi bersaing yang
sama di semua pasar negara dimana perusahaan memiliki kehadiran
f. Gunakan aliansi strategis atau usaha patungan dengan perusahaan asing sebagai
kendaraan utama untuk memasuki pasar luar negeri - dan mungkin menggunakan mereka
sebagai pengaturan strategis yang sedang berlangsung yang bertujuan untuk
mempertahankan atau memperkuat daya saing
A. Strategi Ekspor
1. Menggunakan tanaman domestik sebagai basis produksi untuk ekspor barang ke pasar
luar negeri merupakan strategi awal yang sangat baik untuk mengejar penjualan
internasional.
2. Dengan strategi ekspor, produsen dapat membatasi keterlibatannya di pasar luar negeri
dengan kontrak dengan pedagang asing berpengalaman dalam mengimpor untuk
menangani seluruh distribusi dan fungsi pemasaran di negara atau wilayah di dunia
mereka.
3. Apakah strategi ekspor dapat dikejar berhasil dalam jangka panjang bergantung pada
biaya-saing relatif dari basis produksi rumah-negara.
4. Strategi ekspor rentan ketika:
Sebuah. Manufaktur biaya di dalam negeri secara substansial lebih tinggi daripada di
negara-negara asing di mana rival memiliki tanaman
b. Biaya pengiriman produk ke pasar luar negeri yang jauh relatif tinggi
c. Fluktuasi yang merugikan terjadi pada nilai tukar mata uang
B. Perizinan Strategi
1. Perizinan masuk akal ketika sebuah perusahaan dengan berharga pengetahuan teknis
atau produk dipatenkan unik memiliki kemampuan baik organisasi internal maupun
sumber daya untuk memasuki pasar luar negeri.
2. Perizinan juga memiliki keuntungan untuk menghindari risiko melakukan sumber daya
untuk pasar negara yang tidak terbiasa, politik stabil, tidak stabil secara ekonomi, atau
sebaliknya berisiko.
 Session 6 Notes 24

3. Kerugian besar dari lisensi adalah risiko menyediakan berharga teknologi know-how
untuk perusahaan asing dan dengan demikian kehilangan beberapa derajat kontrol atas
penggunaannya.
C. Waralaba Strategi
1. Sementara lisensi bekerja dengan baik untuk produsen dan pemilik teknologi eksklusif,
waralaba seringkali lebih cocok dengan upaya ekspansi global layanan dan ritel
perusahaan.
2. Waralaba memiliki banyak keuntungan yang sama seperti lisensi.
3. franchisee ini dikenakan sebagian besar biaya dan risiko membangun lokasi asing
sementara franchisor harus mengeluarkan hanya sumber daya untuk merekrut, melatih,
dukungan, dan memantau franchisee.
4. Masalah besar franchisor wajah adalah menjaga kontrol kualitas.
5. Masalah lain yang mungkin timbul adalah apakah untuk memungkinkan franchisee
asing untuk membuat modifikasi dalam penawaran produk franchisor sehingga untuk
lebih memuaskan selera dan harapan dari pembeli lokal.
D. Sebuah multinegara Strategi atau Strategi Global?
1. Kebutuhan strategi multinegara berasal dari perbedaan besar dalam kondisi budaya,
ekonomi, politik, dan kompetitif di berbagai negara.
2. Kondisi pasar nasional lebih beragam, semakin kuat kasus untuk strategi multinegara
di mana perusahaan penjahit pendekatan strategis untuk menyesuaikan situasi pasar
masing-masing negara tuan rumah.
KONSEP INTI: Sebuah strategi multinegara sesuai untuk industri dimana persaingan
multinegara mendominasi dan responsif lokal sangat penting. Sebuah strategi global yang
terbaik di pasar yang kompetitif atau mulai globalisasi global.
3. Sementara strategi multinegara yang paling cocok untuk industri dimana persaingan
multinegara mendominasi dan tingkat yang cukup tinggi responsif lokal kompetitif
penting, strategi global yang paling cocok untuk industri yang kompetitif secara global.
4. Sebuah strategi global adalah satu di mana pendekatan perusahaan didominasi sama di
semua negara.
5. Sebuah strategi global melibatkan:
Sebuah. Mengintegrasikan dan mengkoordinasikan langkah strategis perusahaan di
 Session 6 Notes 25

seluruh dunia
b. Jual di banyak jika tidak semua negara di mana ada permintaan pembeli yang
signifikan
6. Gambar 7.1, Bagaimana Strategi multinegara Berbeda dari Strategi Global,
memberikan perbandingan titik-demi-titik multinegara dibandingkan strategi global.
7. Masalah apakah untuk mempekerjakan dasarnya strategi bersaing dasar yang sama di
pasar semua negara atau apakah akan bervariasi pendekatan kompetitif perusahaan untuk
menyesuaikan kondisi pasar dan preferensi pembeli tertentu di setiap negara tuan rumah
mungkin yang paling utama perusahaan isu strategis hadapi ketika mereka bersaing di
pasar luar negeri.
8. Kekuatan dari strategi multinegara adalah bahwa hal itu cocok pendekatan kompetitif
perusahaan untuk menjadi tuan rumah keadaan negara dan mengakomodasi selera yang
berbeda dan harapan pembeli di setiap negara.
9. Ilustrasi Kapsul 7.1, Coca-Cola, Microsoft, McDonald, dan Nestle: Pengguna
multinegara Strategi, meneliti strategi multinegara ini organisasi.
Ilustrasi Kapsul 7.1, Coca-Cola, Microsoft, McDonald, dan Nestle: Pengguna
multinegara Strategi
Diskusi Pertanyaan
1. Identifikasi bagaimana perusahaan-perusahaan ini telah beradaptasi strategi organisasi
asli mereka untuk lebih melayani kebutuhan multinegara operasional mereka. Apakah ini
terbukti menguntungkan bagi organisasi-organisasi ini? Jelaskan mengapa atau mengapa
tidak.
Jawaban: Semua perusahaan-perusahaan ini telah dimodifikasi strategi asli negara asal
mereka untuk lebih memenuhi dan memuaskan kebutuhan pelanggan mereka di seluruh
dunia. Modifikasi yang diterapkan mencakup tindakan seperti perubahan bahasa,
perubahan menu persembahan, pemanfaatan pemasok host-negara setempat, dan
merancang kemasan untuk mencerminkan berbagai budaya asing.
Organisasi-organisasi ini telah memperoleh manfaat melalui mengadopsi strategi
multinegara melalui peningkatan penjualan dan mempertahankan kehadiran kompetitif
yang kuat di pasar global.
 Session 6 Notes 26

10. Namun, strategi multinegara memiliki dua kelemahan besar:

Sebuah. Menghalangi transfer kompetensi perusahaan dan sumber melintasi batas-batas
negara
b. Tidak mempromosikan membangun satu, bersatu keunggulan kompetitif
11. Sebagai aturan, paling pesaing multinasional berusaha untuk menggunakan strategi
sebagai global yang sebagai kebutuhan pelanggan mengizinkan.
12. Sebuah strategi global dapat berkonsentrasi pada membangun kekuatan sumber daya
untuk mengamankan penerbangan murah berkelanjutan atau keunggulan kompetitif
berbasis diferensiasi lebih baik rival domestik dan saingan global yang berlomba untuk
kepemimpinan pasar dunia.
VI. Quest untuk Keunggulan Kompetitif di Pasar Asing
1. Ada tiga cara di mana perusahaan dapat memperoleh keunggulan kompetitif atau offset
kerugian domestik dengan memperluas luar pasar domestiknya:
Sebuah. Gunakan lokasi untuk menurunkan biaya atau mencapai diferensiasi produk
yang lebih besar
b. Mentransfer kompetensi dan kemampuan kompetitif yang berharga dari pasar domestik
ke pasar luar negeri
c. Gunakan koordinasi lintas batas dengan cara yang domestik-satunya pesaing tidak bisa
A. Menggunakan Lokasi untuk Membangun Keunggulan Kompetitif
1. Untuk menggunakan lokasi untuk membangun keunggulan kompetitif, perusahaan
harus mempertimbangkan dua hal:
Sebuah. Apakah untuk berkonsentrasi setiap kegiatan itu melakukan di pilih negara
beberapa atau untuk membubarkan kinerja kegiatan untuk banyak negara
b. Di negara mana untuk mencari kegiatan tertentu

CORE KONSEP: Perusahaan dapat mengejar keunggulan kompetitif di pasar dunia

dengan menempatkan kegiatan di negara-negara yang paling menguntungkan; domestik-
satunya pesaing tidak memiliki kesempatan tersebut.
2. Perusahaan cenderung berkonsentrasi kegiatan mereka di sejumlah lokasi dalam
keadaan berikut:
Sebuah. Ketika biaya manufaktur atau kegiatan lainnya secara signifikan lebih rendah di
 Session 6 Notes 27

beberapa lokasi geografis dari pada orang lain

b. Bila ada skala ekonomi yang signifikan
c. Ketika ada kurva belajar yang curam terkait dengan melakukan kegiatan dalam satu
lokasi
d. Ketika lokasi tertentu memiliki sumber daya unggul, memungkinkan koordinasi yang
lebih baik dari kegiatan terkait, atau menawarkan keuntungan berharga lainnya
3. Dalam beberapa contoh, kegiatan penyebaran lebih menguntungkan daripada
berkonsentrasi mereka.
4. Alasan klasik untuk mencari suatu kegiatan di suatu negara tertentu adalah murah.
B. Menggunakan transfer Lintas-Batas dari Kompetensi dan Kemampuan untuk
Membangun Ad¬vantage Kompetitif
1. Memperluas luar batas negeri adalah cara bagi perusahaan untuk meningkatkan
kompetensi inti mereka dan kekuatan sumber daya, menggunakan mereka sebagai dasar
untuk bersaing dengan sukses di pasar negara tambahan dan pertumbuhan penjualan dan
keuntungan dalam proses.
2. Mentransfer kompetensi, kemampuan, dan kekuatan sumber daya dari negara ke
negara memberikan kontribusi untuk pengembangan kompetensi yang lebih luas dan
lebih dalam dan kemampuan - idealnya membantu perusahaan mencapai kedalaman
mendominasi di beberapa daerah kompetitif berharga. Mendominasi mendalam dalam
kegiatan rantai kemampuan, sumber daya, atau nilai kompetitif berharga adalah dasar
yang kuat untuk keunggulan kompetitif yang berkelanjutan atas pesaing multinasional
atau global dan terutama jadi lebih domestik-satunya pesaing.
C. Menggunakan Cross-Border Koordinasi untuk Membangun Keunggulan Kompetitif
1. Koordinasi kegiatan perusahaan di negara yang berbeda memberikan kontribusi untuk
sustainable keunggulan kompetitif dalam beberapa cara yang berbeda:
Sebuah. Pesaing multinasional dan global dapat memilih di mana dan bagaimana untuk
menantang rival
b. Menggunakan aplikasi teknologi internet, perusahaan dapat mengumpulkan ide-ide
untuk produk baru dan ditingkatkan dari pelanggan dan penjualan dan tenaga pemasaran
di seluruh dunia
c. Sebuah perusahaan dapat meningkatkan reputasi merek dengan konsisten
 Session 6 Notes 28

menggabungkan atribut membedakan sama dalam produknya di seluruh dunia

VII. Laba Sanctuaries, Subsidi Cross-Market, dan Global Strategic serangan
1. Laba-tempat suci adalah pasar negara dimana perusahaan memperoleh laba yang
cukup besar be¬cause dari posisi pasar yang kuat atau dilindungi.
2. Perusahaan yang bersaing secara global cenderung memiliki lebih banyak keuntungan
daripada tempat-tempat suci perusahaan yang bersaing hanya dalam pasar beberapa
negara; domestik-satunya pesaing hanya dapat memiliki satu keuntungan kudus.
Perusahaan dengan besar, tempat-tempat suci keuntungan dilindungi - pasar negara
dimana perusahaan berasal keuntungan besar karena posisi pasar yang kuat atau
dilindungi - memiliki keunggulan kompetitif atas perusahaan yang tidak memiliki tempat
perlindungan dilindungi. Perusahaan dengan beberapa tempat-tempat suci keuntungan
memiliki keunggulan kompetitif atas perusahaan dengan perlindungan tunggal.
3. Gambar 7.2, Laba Sanctuary Potensi Domestik-Hanya, Pesaing multinegara, dan
Global, melihat potensi kudus keuntungan dari jenis pesaing yang berbeda.
A. Menggunakan Subsidi Cross-Market untuk Upah sebuah Serangan Strategis
1. Laba-tempat suci adalah aset berharga kompetitif, memberikan kekuatan keuangan
untuk mendukung serangan strategis di pasar negara yang dipilih dan membantu
perlombaan perusahaan untuk kepemimpinan pasar global.
2. Sebuah perusahaan global memiliki fleksibilitas lowballing harga di pasar rumah
perusahaan domestik dan meraih pangsa pasar dengan biaya perusahaan, subsidi margin
pisau cukur-tipis atau bahkan kerugian dengan keuntungan yang sehat diperoleh di
tempat-tempat suci keuntungan - sebuah praktek yang disebut silang subsidi pasar.
CORE KONSEP: Cross-pasar subsidi - mendukung serangan kompetitif di satu pasar
dengan sumber daya dan keuntungan dialihkan dari operasi di pasar lain - adalah senjata
kompetitif yang kuat.
B. Global Strategic serangan
1. Salah satu yang paling sering digunakan adalah serangan pembuangan barang dengan
harga yang terlalu rendah di pasar saingan asing.
2. Biasanya strategi ofensif perusahaan yang bersaing di beberapa pasar negara dengan
beberapa produk yang lebih canggih.
3. Jika ofensif muncul menarik, setidaknya ada tiga pilihan. Salah satunya adalah
 Session 6 Notes 29

serangan langsung di mana tujuannya adalah untuk menangkap sepotong besar pangsa
pasar dan memaksa saingan untuk mundur. Serangan gencar seperti hampir selalu
melibatkan:
Sebuah. Harga pemotongan
b. Pengeluaran berat pada pemasaran, iklan, dan promosi
c. Upaya untuk menang dalam satu atau lebih saluran distribusi
4. Tipe kedua dari ofensif adalah kontes, yang lebih halus dan lebih fokus daripada
serangan. Sebuah nol kontes serangan di pada segmen pasar tertentu yang tidak cocok
dengan kemampuan dan kekuatan dari bek dan di mana penyerang memiliki generasi
baru atau produk terobosan.
5. Sebuah serangan ketiga adalah tipuan, sebuah langkah yang dirancang untuk
mengalihkan perhatian bek jauh dari sasaran utama penyerang.
VIII. Aliansi Strategis dan Joint Ventures dengan Mitra Asing
1. aliansi strategis, usaha patungan, dan perjanjian kerja sama lainnya dengan perusahaan
asing adalah cara favorit dan berpotensi bermanfaat untuk memasuki pasar luar negeri
atau memperkuat daya saing perusahaan di pasar dunia.
2. Akhir-akhir ini, jumlah aliansi, joint venture, dan upaya kolaboratif lainnya telah
meledak.
3. pengaturan Koperasi antara perusahaan domestik dan asing memiliki daya tarik
strategis untuk alasan selain mendapatkan akses lebih luas ke pasar negara yang menarik
seperti:
Sebuah. Untuk menangkap skala ekonomi dalam produksi dan / atau pemasaran
b. Untuk mengisi kesenjangan dalam keahlian teknis dan / atau pengetahuan pasar lokal
c. Untuk berbagi fasilitas distribusi dan jaringan dealer
d. Perusahaan Sekutu dapat mengarahkan energi kompetitif mereka lebih ke arah saingan
menguntungkan dan kurang terhadap satu sama lain
e. Untuk mendapatkan dari pengetahuan pasar lokal mitra dan hubungan kerja dengan
pejabat penting dalam pemerintahan negara tuan rumah
f. Untuk mendapatkan kesepakatan tentang standar teknis
CORE KONSEP: aliansi strategis dapat membantu perusahaan di industri yang
kompetitif secara global memperkuat posisi kompetitif mereka sementara tetap
 Session 6 Notes 30

mempertahankan kemerdekaan mereka.

A. Risiko Aliansi Strategis dengan Mitra Asing
1. Mencapai kerjasama afektif antara perusahaan independen, masing-masing dengan
motif yang berbeda dan tujuan mungkin saling bertentangan, tidak mudah.
2. Beberapa perangkap aliansi dan joint venture antara lain:
Sebuah. Bahasa dan budaya hambatan
b. Pengambilan keputusan secara tepat waktu
c. Kolaborasi yang efektif di daerah sensitif kompetitif
d. Bentrokan ego dan budaya
e. Menjadi terlalu bergantung pada perusahaan lain untuk keahlian penting dan
kemampuan dalam jangka panjang
KONSEP INTI: aliansi strategis yang lebih efektif dalam membantu membangun tempat
berpijak dari peluang baru di pasar dunia dari dalam mencapai dan mempertahankan
kepemimpinan global.
3. Jika sebuah perusahaan bertujuan untuk kepemimpinan pasar global, merger maka
lintas batas atau akuisisi dapat menjadi alternatif yang lebih baik dari aliansi lintas-
perbatasan atau joint venture.
4. Ilustrasi Kapsul 7.2, Cross-Border Aliansi Strategis, berhubungan pengalaman
berbagai perusahaan dengan aliansi strategis lintas batas.
Ilustrasi Kapsul 7.2, Aliansi Lintas-Batas Strategis
Diskusi Pertanyaan
1. Apa pandangan aliansi strategis seperti yang diungkapkan oleh ketua British
Aerospace? Bagaimana pandangan ini bertepatan dengan apa yang teks katakan?
Jawaban: Sebagai ketua British Aerospace menyatakan, "aliansi strategis dengan
perusahaan asing adalah salah satu cara tercepat dan termurah cara untuk
mengembangkan strategi global."
Teks menunjukkan bahwa aliansi strategis, usaha patungan, dan perjanjian kerja sama
lainnya dengan perusahaan asing adalah cara favorit dan berpotensi bermanfaat untuk
memasuki pasar luar negeri atau memperkuat daya saing perusahaan di pasar dunia.

B. Membuat Sebagian besar Aliansi Strategis dengan Mitra Asing

 Session 6 Notes 31

1. Apakah atau tidak perusahaan menyadari potensi aliansi dan kemitraan kolaboratif
dengan perusahaan asing tampaknya menjadi fungsi dari enam faktor:
Sebuah. Memilih mitra yang baik
b. Menjadi peka terhadap perbedaan budaya
c. Menyadari bahwa aliansi harus menguntungkan kedua belah pihak
d. Memastikan bahwa kedua belah pihak memenuhi komitmen mereka
e. Penataan proses pengambilan keputusan sehingga tindakan dapat diambil dengan cepat
bila diperlukan
f. Mengelola proses pembelajaran dan kemudian menyesuaikan perjanjian aliansi dari
waktu ke waktu untuk menyesuaikan keadaan baru
2. Sebagian besar aliansi dengan perusahaan asing yang bertujuan teknologi-sharing atau
memberikan akses pasar berubah menjadi sementara.
3. Aliansi lebih mungkin untuk menjadi tahan lama ketika mereka:
Sebuah. Melibatkan kolaborasi dengan pemasok atau sekutu distribusi dan kontribusi
masing-masing pihak melibatkan kegiatan di bagian yang berbeda dari rantai nilai
industri
b. Kedua belah pihak menyimpulkan bahwa kolaborasi lanjutan adalah kepentingan
bersama mereka
IX. Bersaing di Pasar Asing Berkembang
1. Perusahaan balap untuk kepemimpinan global harus mempertimbangkan bersaing di
pasar negara berkembang seperti China, India, Brazil, Indonesia, dan Meksiko.
2. produk Menjahit untuk pasar tersebut muncul besar sering melibatkan lebih dari
membuat perubahan produk ringan dan menjadi lebih akrab dengan budaya lokal.
A. Strategi Implikasi
1. Konsumen di pasar negara berkembang yang sangat terfokus pada harga, dalam
banyak kasus memberikan pesaing penerbangan murah lokal tepi. Perusahaan yang ingin
berhasil di pasar ini harus menarik pembeli dengan harga murah serta produk yang lebih
baik - suatu pendekatan yang dapat memerlukan keberangkatan radikal dari strategi yang
digunakan di bagian lain dunia.
CORE KONSEP: Profitabilitas di pasar negara berkembang negara jarang datang cepat
atau mudah - pendatang baru harus sangat peka terhadap kondisi lokal, bersedia untuk
 Session 6 Notes 32

berinvestasi dalam mengembangkan pasar untuk produk mereka dalam jangka panjang,
dan bersabar dalam mendapatkan keuntungan.
2. Karena mengelola usaha baru di pasar berkembang membutuhkan campuran
pengetahuan global dan kepekaan lokal untuk budaya dan bisnis praktek, tim manajemen
biasanya harus terdiri dari campuran ekspatriat dan manajer lokal.
B. Strategi untuk Perusahaan Lokal di Emerging Markets
1. pendekatan strategis Optimal bergantung pada (1) apakah aset kompetitif hanya cocok
untuk pasar rumah atau dapat ditransfer ke luar negeri dan (2) apakah tekanan industri
bergerak menuju persaingan global yang kuat atau lemah.
2. Gambar 7.3, Strategi Pilihan untuk Perusahaan Lokal di Bersaing Melawan Dunia
Com¬¬panies, menggambarkan empat pilihan generik.
3. Menggunakan Home-Bidang Keuntungan: Ketika tekanan untuk persaingan global
yang rendah dan perusahaan lokal memiliki kekuatan kompetitif cocok untuk pasar lokal,
pilihan strategi yang baik adalah untuk berkonsentrasi pada keuntungan dinikmati di
pasar dalam negeri, melayani pelanggan yang lebih memilih sentuhan lokal, dan
menerima hilangnya pelanggan tertarik untuk merek global.
4. Mentransfer Keahlian Perusahaan untuk Pasar Cross-Border: Ketika sebuah
perusahaan memiliki kekuatan sumber daya dan kemampuan yang cocok untuk bersaing
di pasar negara lain, meluncurkan inisiatif untuk mentransfer keahliannya ke pasar lintas
batas menjadi pilihan strategis yang layak.
5. Beralih ke Model Bisnis Baru atau Pasar Niche: Ketika tekanan industri untuk
globalisasi yang tinggi, salah satu dari tiga pilihan berikut membuat paling masuk akal:
Sebuah. Bergeser bisnis untuk sepotong rantai nilai industri dimana keahlian perusahaan
dan sumber daya memberikan keunggulan kompetitif
b. Masuk ke dalam usaha patungan dengan mitra kompetitif secara global
c. Menjual atau diperoleh oleh peserta global ke pasar rumah yang menyimpulkan
perusahaan akan menjadi entri kendaraan yang baik
6. bersaing pada tingkat global: Jika sebuah perusahaan lokal di pasar berkembang
memiliki sumber daya dialihkan dan kemampuan, kadang-kadang dapat meluncurkan
inisiatif sukses untuk memenuhi tekanan untuk globalisasi kepala-on dan mulai bersaing
di tingkat global itu sendiri.
 Session 6 Notes 33

Latihan
1. Log on ke www.caterpillar.com dan mencari informasi tentang strategi Caterpillar di
pasar luar negeri. Apakah perusahaan melakukan strategi global atau strategi
multinegara? Mendukung jawaban Anda.
Para siswa harus mencatat perbedaan antara multinegara dan strategi global seperti yang
digambarkan dalam Gambar 7.1 teks. Para siswa harus menunjukkan mereka telah
memperoleh informasi tentang Caterpillar seperti berapa banyak pendapatan yang berasal
dari penjualan di luar Amerika Serikat. Mereka harus mencatat Caterpillar memanfaatkan
aliansi dan joint venture dan memiliki lebih dari 200 dealer milik lokal yang beroperasi di
seluruh dunia. Para siswa harus menentukan bahwa Caterpillar mengacu pada strategi
sendiri sebagai global. (Informasi ini dapat diperoleh di Website bawah bagian membahas
pasar Eropa.)
Namun, respon siswa yang disediakan bisa menunjukkan baik global atau strategi
multinegara dalam bermain di kontingen organisasi pada sudut pandang dan pemahaman
mereka. Meskipun demikian, para siswa harus mendukung dan membela pilihan mereka.
2. Asumsikan Anda bertanggung jawab untuk mengembangkan strategi untuk sebuah
perusahaan multinasional yang menjual produk di beberapa 50 negara berbeda di seluruh
dunia. Salah satu isu yang Anda hadapi adalah apakah akan menggunakan strategi
multinegara atau strategi global.
A. Jika produk perusahaan Anda adalah komputer pribadi, apakah Anda pikir itu akan
masuk akal strategis yang lebih baik untuk menggunakan strategi multinegara atau
strategi global? Mengapa?
B. Jika produk perusahaan Anda adalah campuran sup kering dan sup kalengan, akan
strategi multinegara tampaknya lebih dianjurkan daripada strategi global? Mengapa?
Mengapa?
Mengapa?