‫ﻣﺠﻤﻊ ﻣﺪاﺧﻼت اﻟﻤﻠﺘﻘﻰ اﻟﺪوﻟﻲ اﻟﺜﺎﻧﻲ ﺣﻮل اﻷداء اﻟﻤﺘﻤﻴﺰ ﻟﻠﻤﻨﻈﻤﺎت و اﻟﺤﻜﻮﻣﺎت‬

‫اﻟﻄﺒﻌﺔ اﻟﺜﺎﻧﻴﺔ‪ :‬ﻧﻤﻮ اﻟﻤﺆﺳﺴﺎت و اﻻﻗﺘﺼﺎدﻳﺎت ﺑﻴﻦ ﺗﺤﻘﻴﻖ اﻷداء اﻟﻤﺎﻟﻲ و ﺗﺤﺪﻳﺎت اﻷداء اﻟﺒﻴﺌﻲ‪ ،‬اﻟﻤﻨﻌﻘﺪ ﺑﺠﺎﻣﻌﺔ ورﻗﻠﺔ ﻳﻮﻣﻲ ‪ 22‬و ‪ 23‬ﻧﻮﻓﻤﺒﺮ ‪2011‬‬

‫ﺑﻄﺎﻗﺔ اﻷداء اﻟﻤﺘﻮازن ‪ BSC‬أداة ﻓﻌﺎﻟﺔ ﻟﻠﺘﻘﻴﻴﻢ‬

‫اﻟﺸﺎﻣﻞ ﻷداء اﻟﻤﻨﻈﻤﺎت )دراﺳﺔ ﻣﻴﺪاﻧﻴﺔ(‬

‫أ‪ .‬ﺧﺪﻳﺠﺔ ﻟﺪرع‬ ‫د‪ .‬ﻧﻌﻴﻤﺔ ﻳﺤﻴﺎوي‬

‫ﻛﻠﻴﺔ اﻟﻌﻠﻮم اﻹﻗﺘﺼﺎدﻳﺔ و اﻟﺘﺠﺎرﻳﺔ و ﻋﻠﻮم اﻟﺘﺴﻴﲑ‬ ‫ﻛﻠﻴﺔ اﻟﻌﻠﻮم اﻹﻗﺘﺼﺎدﻳﺔ و ﻋﻠﻮم اﻟﺘﺴﻴﲑ‬
‫ﺟﺎﻣﻌﺔ ﺗﻴﺎرت‪ ،‬اﳉﺰاﺋﺮ‬ ‫ﺟﺎﻣﻌﺔ ﺑﺎﺗﻨﺔ‪ ،‬اﳉﺰاﺋﺮ‬

‫اﻟﻤﻘﺪﻣﺔ‪:‬‬
‫ﻃﺒﻘﺖ اﻟﻄﺮق اﻟﺘﻘﻠﻴﺪﻳﺔ ﻟﻘﻴﺎس اﻷداء ﰲ اﳌﺆﺳﺴﺎت ﰲ ﻇﺮوف ﻣﻴﺰﻫﺎ اﻻﺳﺘﻘﺮار‪ ،‬واﻗﺘﺼﺮت ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ﻋﻠﻰ اﳌﻌﺎﻳﲑ‬
‫اﳌﺎﻟﻴﺔ‪ .‬ﻏﲑ أن ﻫﺬﻩ اﻷﺳﺎﻟﻴﺐ أﺻﺒﺤﺖ ﻏﲑ ﻗﺎدرة ﻋﻠﻰ اﻟﻌﻤﻞ ﰲ اﻟﺒﻴﺌﺔ اﳉﺪﻳﺪة اﻟﱵ ﺗﺘﻤﻴﺰ ﺑﺎﻻﺿﻄﺮاب واﻟﺘﻐﲑ اﻟﺴﺮﻳﻊ‪،‬‬
‫ﺑﻞ أﺿﺤﺖ ﻋﺎﺋﻘﺎ أﻣﺎم ﻗﺪرة اﳌﺆﺳﺴﺔ ﻋﻠﻰ ﺧﻠﻖ ﻗﻴﻤﺔ اﻗﺘﺼﺎدﻳﺔ ﻋﻠﻰ اﳌﺪى اﻟﻄﻮﻳﻞ‪ .‬وﺷﻜﻠﺖ ﻫﺬﻩ اﻟﻈﺮوف اﻟﺪاﻓﻊ‬
‫اﻷﺳﺎﺳﻲ ﰲ اﻟﺒﺤﺚ ﻋﻦ أﻧﻈﻤﺔ ﺟﺪﻳﺪة ﺗﻮاﻛﺐ ﻫﺬا اﻟﺘﻐﻴﲑ‪.‬‬
‫وﺗﻮﺻﻠﺖ ﺟﻬﻮد ﻫﺬﻩ اﻷﲝﺎث إﱃ اﺳﺘﺤﺪاث أدوات ﻟﺘﻘﻴﻴﻢ اﻷداء ﰲ اﳌﺆﺳﺴﺎت ﺗﻀﻢ ﻣﺆﺷﺮات ﺟﺪﻳﺪة إﱃ ﺟﺎﻧﺐ‬
‫اﳌﺆﺷﺮات اﳌﺎﻟﻴﺔ وﺗﻌﲎ ﲟﺠﺎﻻت ﳐﺘﻠﻔﺔ ﰎ ﲡﻤﻴﻌﻬﺎ ﰲ أرﺑﻌﺔ ﳏﺎور رﺋﻴﺴﻴﺔ ﻫﻲ‪:‬اﳌﺎﻟﻴﺔ‪ ،‬اﻟﻌﻤﻼء‪ ،‬اﻟﻌﻤﻠﻴﺎت اﻟﺪاﺧﻠﻴﺔ‪ ،‬اﻟﺘﻌﻠﻢ‬
‫واﻟﻨﻤﻮ وﰲ وﺛﻴﻘﺔ واﺣﺪة أﻃﻠﻖ ﻋﻠﻴﻬﺎ اﺳﻢ "ﺑﻄﺎﻗﺔ اﻷداء اﳌﺘﻮازن"‪.‬‬
‫ﰲ ﻇﻞ اﻟﻄﺮح اﻟﺴﺎﺑﻖ ﺳﻴﺤﺎول ﻫﺬا اﻟﺒﺤﺚ اﻹﺟﺎﺑﺔ ﻋﻠﻰ ﲨﻠﺔ ﻣﻦ اﻟﺘﺴﺎؤﻻت‪ ،‬أﳘﻬﺎ‪:‬‬
‫‪ -‬إﱃ أي ﻣﺪى ﺗﻐﲑت أدوات ﺗﻘﻴﻴﻢ اﻷداء؟‬
‫‪ -‬ﻣﺎ اﳉﺪﻳﺪ اﻟﺬي أﺗﺖ ﺑﻪ آﻟﻴﺔ ﺑﻄﺎﻗﺔ اﻷداء اﳌﺘﻮازن؟‬
‫‪ -‬ﻛﻴﻒ ﺗﻌﻤﻞ ﻫﺬﻩ اﻵﻟﻴﺔ‪ ،‬وﻣﺎ ﻫﻲ ﻣﺰاﻳﺎﻫﺎ وﻋﻮاﺋﻖ ﺗﻄﺒﻴﻘﻬﺎ؟‬

‫‪77‬‬
 ‫اﻟﻤﺤﻮر اﻟﺜﺎﻧﻲ‪ :‬اﻷداء اﻟﻤﺎﻟﻲ و أدوات ﻗﻴﺎﺳﻪ و ﻣﺮاﻗﺒﺘﻪ‬

‫‪ -I‬ﻣﻴﻼد ﻃﺮﻳﻘﺔ ﺑﻄﺎﻗﺔ اﻷداء اﻟﻤﺘﻮازن‪:‬‬

‫ﻛﺎن أول ﻇﻬﻮر ﻟﺒﻄﺎﻗﺔ اﻷداء اﳌﺘﻮازن ﺳﻨﺔ ‪ 1990‬ﺑﺄﻣﺮﻳﻜﺎ اﻟﺸﻤﺎﻟﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﻳﺪ اﻷﺳﺘﺎذ اﳌﺴﺘﺸﺎر ‪ R.Kaplan‬واﳌﺴﺘﺸﺎر‬
‫اﳌﺆﺳﺲ ﻟﻮﺣﺪة اﻟﺒﺤﺚ ‪ D. Norton. KPM G‬وذﻟﻚ ﺑﻌﺪ دراﺳﺔ داﻣﺖ ﻋﺎﻣﺎ ﻛﺎﻣﻼ ﻋﻠﻰ اﺛﻨﱵ ﻋﺸﺮة ﻣﺆﺳﺴﺔ ﰲ ﻛﻞ ﻣﻦ‬
‫ﻛﻨﺪا واﻟﻮﻻﻳﺎت اﳌﺘﺤﺪة اﻷﻣﺮﻳﻜﻴﺔ‪ ،‬ﻣﻦ أﺟﻞ ﺗﻘﻴﻴﻢ أداﺋﻬﺎ‪ .‬وﺧﻼل اﻟﺪراﺳﺔ ﻻﺣﻆ اﻟﺒﺎﺣﺜﺎن أن اﳌﺴﲑﻳﻦ ﻻ ﻳﻔﻀﻠﻮن‬
‫أﺳﻠﻮﺑﺎ ﻣﻌﻴﻨﺎ ﰲ اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ﻋﻠﻰ ﺣﺴﺎب اﻵﺧﺮ‪ ،‬ﺑﻞ ﻳﺒﺤﺜﻮن ﻋﻦ ﺗﻘﺪﱘ ﻳﻮازن ﺑﲔ اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ اﳌﺎﱄ واﻟﺘﻘﻴﻴﻢ اﻟﻌﻤﻠﻲ‪ .‬وﻫﺬا ﲰﺢ‬
‫)‪(1‬‬
‫ﺑﺈﳚﺎد ﻣﺆﺷﺮ أداء ﺷﺎﻣﻞ ﻳﻌﻄﻲ ﻟﻠﻤﺴﲑﻳﻦ ﻧﻈﺮة ﺳﺮﻳﻌﺔ وﻛﺎﻣﻠﺔ ﺣﻮل ﻧﺸﺎط اﳌﺆﺳﺴﺔ‪.‬‬
‫ﻻ ﺗﻌﺪ ﺑﻄﺎﻗﺔ اﻷداء اﳌﺘﻮازن ﻋﻤﻠﻴﺔ ﲡﺪﻳﺪ ﻣﻄﻠﻖ ﰲ أﺳﺎﻟﻴﺐ ﺗﻘﻴﻴﻢ اﻷداء‪ ،‬ﺑﻞ ﺗﻌﻮد ﺟﺬور ﻓﻜﺮة ﻫﺬﻩ اﻟﻄﺮﻳﻘﺔ إﱃ‬
‫ﺳﻨﻮات اﳋﻤﺴﻴﻨﺎت‪ ،‬أﻳﻦ ﻗﺎم ‪ H.A.Simon‬وﳎﻤﻮﻋﺔ ﻣﻦ اﻟﺒﺎﺣﺜﲔ ﺑﺪراﺳﺔ ﻛﻴﻔﻴﺔ اﺳﺘﻌﻤﺎل اﳌﻌﻠﻮﻣﺔ اﶈﺎﺳﺒﻴﺔ‪ ،‬وﺗﻮﺻﻠﻮا إﱃ‬
‫أن اﳌﺴﲑ ﻻ ﻳﺴﺘﻨﺪ ﰲ ﺑﻨﺎء ﻧﻈﺎم ﻣﻌﻠﻮﻣﺎﺗﻪ ﻋﻠﻰ اﻟﻨﻈﺎم اﶈﺎﺳﱯ ﻓﺤﺴﺐ‪ ،‬ﺑﻞ ﻫﻨﺎك ﳎﻤﻮﻋﺔ ﻣﺘﻨﻮﻋﺔ ﻣﻦ اﻷﻧﻈﻤﺔ ﻳﺴﺘﻘﻲ‬
‫ﻣﻨﻬﺎ ﻣﻌﻠﻮﻣﺎﺗﻪ‪ ،‬ﺑﺎﻹﺿﺎﻓﺔ إﱃ اﺳﺘﺨﺪاﻣﻪ ﻟﻠﻤﺆﺷﺮات اﳌﺎدﻳﺔ ﻛﻮﺳﻴﻠﺔ ﻟﻠﻤﺘﺎﺑﻌﺔ اﻟﻴﻮﻣﻴﺔ ﻟﻺﻧﺘﺎج‪ (2).‬وﻋﻠﻰ ﺿﻮء ذﻟﻚ ﰎ اﻗﱰاح‬
‫)‪(3‬‬
‫ﺗﺮﺗﻴﺐ ﳏﺘﻮى اﻟﺘﻘﺎرﻳﺮ ﰲ أرﺑﻊ ﳎﻤﻮﻋﺎت أﺳﺎﺳﻴﺔ ﺗﻀﻢ اﳌﻌﻄﻴﺎت‪:‬‬
‫‪ -‬اﻟﺘﻘﻨﻴﺔ ﺣﻮل اﻟﻌﻤﻠﻴﺎت‪.‬‬
‫‪ -‬ﺣﻮل ﻣﺴﺘﻮى ﺑﻌﺾ اﳊﺴﺎﺑﺎت )ﻛﺎﳌﺨﺰون واﻟﻨﻘﺪﻳﺎت(‪.‬‬
‫‪ -‬اﻟﻀﺮورﻳﺔ ﻟﻠﻤﻘﺎرﻧﺔ ﺳﻮاء ﻣﻊ ﻣﺆﺳﺴﺎت ﳑﺎﺛﻠﺔ‪ ،‬أو ﺑﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻸﻫﺪاف أو ﺑﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻠﻔﱰات اﻟﺴﺎﺑﻘﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬اﳌﺮﺟﻌﻴﺔ‪.‬‬
‫وﺑﻘﻴﺖ ﻫﺬﻩ اﳌﻘﱰﺣﺎت ﳎﺮد ﻓﻜﺮة ﰎ إﻋﺎدة ﺻﻴﺎﻏﺘﻬﺎ واﺳﺘﺤﺪاﺛﻬﺎ ﺳﻨﺔ ‪ 1990‬ﻣﻦ ﻃﺮف ‪ Kaplan‬و‪ Norton‬ﰲ‬
‫ﺻﻮرة ﺑﻄﺎﻗﺔ اﻷداء اﳌﺘﻮازن‪.‬‬
‫ﻟﻘﺪ ﻗﺪﻣﺖ ﺑﻄﺎﻗﺔ اﻷداء اﳌﺘﻮازن ﰲ اﻟﺒﺪاﻳﺔ ﻛﻮﺳﻴﻠﺔ ﻟﺘﻘﻴﻴﻢ اﻹﺳﱰاﺗﻴ ﺠﻴﺔ واﻷداء‪ ،‬ﰒ ﲢﻮﻟﺖ ﻓﻴﻤﺎ ﺑﻌﺪ إﱃ ﻧﻈﺎم ﻟﻠﺘﺴﻴﲑ‬
‫)‪(4‬‬
‫‪.‬‬
‫‪ –II‬ﻣﺤﺎور ﺑﻄﺎﻗﺔ اﻷداء اﻟﻤﺘﻮازن و ﻛﻴﻔﻴﺔ ﻗﻴﺎﺳﻬﺎ ‪:‬‬
‫ﺗﻌﺘﱪ ﺑﻄﺎﻗﺔ اﻷداء اﳌﺘﻮازن اﻟﱰﲨﺔ اﻟﻌﺮﺑﻴﺔ ﻟﻌﺒﺎرة )‪ Balanced scorecard (BSC‬ﺑﺎﻹﳒﻠﻴﺰﻳﺔ‪ .‬وﻫﻲ ﲟﺜﺎﺑﺔ ﻣﻨﻬﺠﻴﺔ ﻟﻠﺮﻗﺎﺑﺔ‬
‫اﻹﺳﱰاﺗﻴﺠﻴﺔ ﺗﺴﺘﺨﺪم إﻃﺎرا ﻣﺘﻌﺪد اﻷﺑﻌﺎد ﻟﻮﺻﻒ وﺗﻨﻔﻴﺬ وإدارة اﻹﺳﱰاﲡﻴﺔ‪ .‬ﻛﻤﺎ ﺗﻘﺪم ﻣﻘﻴﺎﺳﺎ ﺷﺎﻣﻼ ﻋﻦ ﻛﻴﻔﻴﺔ ﺗﻘﺪم‬
‫اﳌﻨﻈﻤﺔ ﳓﻮ أﻫﺪاﻓﻬﺎ اﻹﺳﱰاﺗﻴﺠﻴﺔ وﻳﺘﻴﺢ ﻟﻺدارة اﻟﻌﻠﻴﺎ ﺗﻮﺿﻴﺢ رؤﻳﺔ اﳌﻨﻈﻤﺔ‪ ،‬ﻣﻦ ﺧﻼل ﺗﺮﲨﺘﻬﺎ إﱃ وﺳﻴﻠﺔ ﻟﻠﻮﺻﻮل إﱃ‬
‫)‪(5‬‬
‫اﻟﻐﺎﻳﺎت اﻹﺳﱰاﺗﻴﺠﻴﺔ وﻣﺘﺎﺑﻌﺔ اﻷداء وﻓﻘﺎ ﻟﻸﻫﺪاف اﳌﻮﺿﻮﻋﺔ‪ ،‬ﺣﻴﺚ ﺗﺴﺘﻄﻴﻊ اﳌﻨﻈﻤﺔ اﻟﺘﻔﻜﲑ ﰲ ﺧﻄﻄﻬﺎ اﻹﺳﱰاﲡﻴﺔ‪.‬‬
‫"ﻋﺒﺎرة ﻋﻦ ﻃﺮﻓﲔ اﳉﺰء ﻣﻨﻬﺎ ﻫﻮ اﻟﺪرﺟﺔ‪ ،‬واﻟﺘﺴﺠﻴﻞ )‪ (score‬وﻳﻌﲏ اﻟﺮﻗﻢ اﳌﻨﺠﺰ ﰲ‬
‫ﺑﻄﺎﻗﺔ اﻟﻘﻴﺎس وﻓﻖ اﳌﻌﺎﻳﲑ اﳌﻮﺿﻮﻋﺔ ﻟﻸﻫﺪاف واﻟﻨﺘﺎﺋﺞ واﻟﺘﻘﻴﻴﻢ اﻟﻘﺎﺋﻢ ﻟﻠﺪرﺟﺎت اﳌﺴﺠﻠﺔ ﰲ اﻟﺒﻄﺎﻗﺔ ﻳﻌﻜﺲ اﻟﺘﻮازن ﺑﲔ‬
‫)‪(6‬‬
‫اﻟﻌﺪﻳﺪ ﻣﻦ ﻋﻨﺎﺻﺮ اﻷﻧﺸﻄﺔ ﰲ اﳌﻨﻈﻤﺔ اﳌﺸﺎرﻛﺔ ﰲ ﲢﻘﻴﻖ ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻷداء اﻟﻔﻌﺎل"‪.‬‬
‫)‪(7‬‬
‫إن ﺑﻄﺎﻗﺔ اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ اﳌﺘﻮازﻧﺔ ﻛﻤﺎ ﻳﺪل اﲰﻬﺎ ﻋﺒﺎرة ﻋﻦ أداة ﻣﻮﺿﻮﻋﺔ ﲢﺖ ﺗﺼﺮف اﳌﺴﲑﻳﻦ ﺗﺒﺤﺚ ﻋﻦ‪:‬‬

‫‪78‬‬
 ‫ﻣﺠﻤﻊ ﻣﺪاﺧﻼت اﻟﻤﻠﺘﻘﻰ اﻟﺪوﻟﻲ اﻟﺜﺎﻧﻲ ﺣﻮل اﻷداء اﻟﻤﺘﻤﻴﺰ ﻟﻠﻤﻨﻈﻤﺎت و اﻟﺤﻜﻮﻣﺎت‬
‫اﻟﻄﺒﻌﺔ اﻟﺜﺎﻧﻴﺔ‪ :‬ﻧﻤﻮ اﻟﻤﺆﺳﺴﺎت و اﻻﻗﺘﺼﺎدﻳﺎت ﺑﻴﻦ ﺗﺤﻘﻴﻖ اﻷداء اﻟﻤﺎﻟﻲ و ﺗﺤﺪﻳﺎت اﻷداء اﻟﺒﻴﺌﻲ‪ ،‬اﻟﻤﻨﻌﻘﺪ ﺑﺠﺎﻣﻌﺔ ورﻗﻠﺔ ﻳﻮﻣﻲ ‪ 22‬و ‪ 23‬ﻧﻮﻓﻤﺒﺮ ‪2011‬‬

‫‪ -‬اﻟﺘﻮازن ﺑﲔ اﻟﺒﻴﺌﺔ اﳋﺎرﺟﻴﺔ اﳌﺘﻌﻠﻘﺔ ﺑﺎﻟﻌﻤﻼء واﳌﺴﺎﳘﲔ واﻟﺒﻴﺌﺔ اﻟﺪاﺧﻠﻴﺔ اﳋﺎﺻﺔ ﺑﺎﻟﻌﻤﻠﻴﺎت اﻟﺪاﺧﻠﻴﺔ واﻟﺘﻌﻠﻢ واﻟﻨﻤﻮ‪.‬‬
‫‪ -‬اﻟﺘﻮازن ﺑﲔ اﳌﺆﺷﺮات اﳌﺎﻟﻴﺔ وﻏﲑ اﳌﺎﻟﻴﺔ ﻟﺘﻘﻴﻴﻢ اﻷداء ﰲ اﳌﺪى اﻟﻘﺼﲑ واﳌﺪى اﻟﻄﻮﻳﻞ‪.‬‬
‫‪ -‬ﻧﺸﺮ وﺗﺮﲨﺔ اﻹﺳﱰاﺗﻴﺠﻴﺔ ﰲ ﺻﻮرة أﻫﺪاف ﻣﻠﻤﻮﺳﺔ ﻟﻠﻤﻨﻔﺬﻳﻦ‪.‬‬
‫‪ -‬اﻟﺘﻮازن ﺑﲔ اﳌﺆﺷﺮات اﻹﺳﱰاﺗﻴﺠﻴﺔ اﻟﻘﺎﺋﺪة )‪ (Lead indicators‬أي ﻣﻘﺎﻳﻴﺲ ﳏﺮﻛﺎت اﻷداء اﻟﱵ ﺗﺴﺎﻋﺪ ﻋﻠﻰ اﻟﺘﻨﺒﺆ‬
‫ﺑﺎﻷداء واﳌﺆﺷﺮات اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ اﻟﺘﺎﺑﻌﺔ )‪ (lag indicators‬أي ﻣﻘﺎﻳﻴﺲ أﻫﺪاف اﻷداء اﻟﱵ ﺗﺒﲔ اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ ﻣﻦ ﻗﺮارات ﺳﺎﺑﻘﺔ‪.‬‬
‫ﰎ ﺗﻘﺪﱘ ‪ BSC‬ﻣﻦ ﻃﺮف ‪ Kaplan & Norton‬ﰲ ﺷﻜﻞ ﺑﻄﺎﻗﺔ إﺳﱰاﺗﻴﺠﻴﺔ ﺗﺒﲔ ﺑﻮﺿﻮح ﻟﻜﻞ اﳌﺴﺘﻮﻳﺎت اﳌﺆﺷﺮات‬
‫)‪(8‬‬
‫اﳍﺎﻣﺔ اﻟﱵ ﳝﻜﻦ ﻗﻴﺎﺳﻬﺎ واﻟﱵ ﺗﻌﻜﺲ اﻷﻫﺪاف واﻹﺳﱰاﺗﻴﺠﻴﺔ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ‪.‬‬
‫ﺗﺘﻜﻮن ‪ BSC‬ﻣﻦ أرﺑﻌﺔ ﳏﺎور‪ :‬اﳌﺎﻟﻴﺔ‪ ،‬اﻟﻌﻤﻼء‪ ،‬اﻟﻌﻤﻠﻴﺎت اﻟﺪاﺧﻠﻴﺔ‪ ،‬اﻟﻨﻤﻮ واﻟﺘﻌﻠﻢ‪.‬‬
‫)‪(9‬‬
‫‪ 1-II‬اﻟﻤﺤﻮر اﻟﻤﺎﻟﻲ‪ :‬ﻳﻬﺪف ﻫﺬا اﶈﻮر إﱃ اﻹﺟﺎﺑﺔ ﻋﻦ اﻟﺘﺴﺎؤﻻت اﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪:‬‬
‫‪ -‬ﻫﻞ ﺣﻘﻘﺖ اﳌﺆﺳﺴﺔ اﳌﻨﺎﻓﻊ واﻟﻨﺘﺎﺋﺞ اﻟﱵ ﺗﺮﺿﻲ اﳌﺴﺎﳘﲔ؟‬
‫‪ -‬ﻛﻴﻒ ﺗﺒﺪو ﺻﻮرة اﳌﺆﺳﺴﺔ ﰲ أﻋﲔ اﳌﺴﺎﳘﲔ؟‬
‫وﻳﺄﰐ ﻗﻴﺎس ﻫﺬا اﶈﻮر ﻣﻦ ﺧﻼل ﳎﻤﻮﻋﺔ ﻣﻦ اﻷﻫﺪاف ﻗﺼﲑة اﳌﺪى واﻟﱵ ﳝﻜﻦ أن ﺗﺘﻐﲑ ﲝﺴﺐ ﻗﻄﺎع اﻷﻧﺸﻄﺔ أو‬
‫اﻹﺳﱰاﺗﻴﺠﻴﺔ ) ﻛﻤﻌﺪل ﳕﻮ رﻗﻢ اﻷﻋﻤﺎل‪ ،‬رﻗﻢ اﻷﻋﻤﺎل اﶈﻘﻖ ﻣﻦ اﳌﻨﺘﺠﺎت اﳉﺪﻳﺪة( وﲝﺴﺐ اﳌﺮﺣﻠﺔ اﻟﱵ وﺻﻠﺖ إﻟﻴﻬﺎ‬
‫دورة ﺣﻴﺎة اﳌﻨﺘﺠﺎت‪ ،‬ﻓﺈذا ﻛﺎﻧﺖ ﰲ ﻣﺮﺣﻠﺔ اﻟﻨﻀﺞ ﻓﻌﺎدة ﻣﺎ ﻳﺴﺘﻌﻤﻞ اﻟﻨﺘﻴﺠﺔ اﻟﺼﺎﻓﻴﺔ‪ ،‬اﳍﺎﻣﺶ اﻹﲨﺎﱄ‪ ،‬ﻣﻌﺪل اﻟﻌﺎﺋﺪ‬
‫ﻋﻠﻰ اﻻﺳﺘﺜﻤﺎر‪ .‬أﻣﺎ إذا وﺻﻠﺖ إﱃ اﳌﺮﺣﻠﺔ اﻟﻨﻬﺎﺋﻴﺔ ﻓﻐﺎﻟﺒﺎ ﻣﺎ ﻳﺘﻢ اﻟﱰﻛﻴﺰ ﻋﻠﻰ اﳌﺆﺷﺮات اﳌﺎﻟﻴﺔ ﻗﺼﲑة اﳌﺪى ﻛﺮﺻﻴﺪ اﳋﺰﻳﻨﺔ‬
‫ﻣﺜﻼ‪.‬‬
‫‪ 2-II‬ﻣﺤﻮر اﻟﻌﻤﻼء‪ :‬ﺗﺒﺪي ﻓﻠﺴﻔﺔ اﻟﺘﺴﻴﲑ اﳊﺪﻳﺚ اﳌﺰﻳﺪ ﻣﻦ اﻟﻌﻨﺎﻳﺔ ﻹرﺿﺎء اﻟﻌﻤﻼء‪ ،‬واﻷداء اﳌﻨﺨﻔﺾ ﰲ ﻫﺬا اﳌﻨﻈﻮر‬
‫ﻣﺆﺷﺮ رﺋﻴﺴﻲ ﻟﻠﱰاﺟﻊ اﳌﻘﺒﻞ‪ ،‬ﺣﱴ وإن ﺑﺪت اﻟﺼﻮرة اﳌﺎﻟﻴﺔ اﳊﺎﻟﻴﺔ ﺟﻴﺪة‪ .‬وﻳﺴﺘﻄﻴﻊ اﳌﺴﲑ ﺑﻔﻀﻞ ﻫﺬا اﶈﻮر ﲢﺪﻳﺪ‬
‫اﻷﺟﺰاء اﳌﺴﺘﻬﺪﻓﺔ ﻣﻦ اﻟﺴﻮق وﻛﺬﻟﻚ ﻣﺆﺷﺮات اﻷداء ﳍﺬﻩ اﻷﺟﺰاء‪ .‬وﻳﺴﻌﻰ ﻫﺬا اﶈﻮر إﱃ ﺗﻘﻴﻴﻢ ﳎﻤﻮﻋﺔ ﻣﻦ اﳉﻮاﻧﺐ‬
‫)‪(10‬‬
‫ﻣﺜﻞ‪:‬‬
‫‪-‬‬
‫‪ -‬ﻫﻞ ﳒﺤﺖ اﳌﺆﺳﺴﺔ ﰲ ﻣﻮاﺟﻬﺔ اﳌﻨﺎﻓﺴﲔ؟‬
‫وﻳﺘﻢ ﻗﻴﺎس ﻫﺬا اﳌﻨﻈﻮر ﻣﻦ ﺧﻼل اﳊﺼﺔ اﻟﺴﻮﻗﻴﺔ‪ ،‬اﳌﺮدودﻳﺔ ﺣﺴﺐ اﻷﺟﺰاء‪ ،‬ﻣﻌﺪل اﳌﺮدودات‪ ،‬رﺿﺎ اﻟﺰﺑﺎﺋﻦ ﻣﻌﺪل اﻟﻮﻓﺎء‬
‫ﻟﺪى اﻟﺰﺑﺎﺋﻦ‪.‬‬
‫‪ 3-II‬ﻣﺤﻮر اﻟﻌﻤﻠﻴﺎت اﻟﺪاﺧﻠﻴﺔ‪ :‬ﻳﺒﺤﺚ ﻫﺬا اﻟﺒﻌﺪ ﻋﻦ ﻛﻴﻔﻴﺔ زﻳﺎدة ﻛﻔﺎءة وﻓﻌﺎﻟﻴﺔ اﻟﻌﻤﻠﻴﺎت اﻷﺳﺎﺳﻴﺔ اﻟﱵ ﲢﻘﻖ‬
‫)‪(11‬‬
‫اﻷﻫﺪاف اﻹﺳﱰاﺗﻴﺠﻴﺔ وﺗﺴﻤﺢ ﺑﺘﻘﺪﱘ ﺧﺪﻣﺎت ﲡﺬب اﻟﺰﺑﺎﺋﻦ وﺗﻀﻤﻦ اﳌﺮدود ﻟﻠﻤﺴﺎﳘﲔ وذﻟﻚ ﻣﻦ ﺧﻼل ﺗﻘﻴﻴﻢ‪:‬‬
‫‪ -‬ﻣﺎ ﻫﻲ ﻣﺼﺎدر اﻟﻘﻮة واﻟﻀﻌﻒ ﰲ اﻟﻌﻤﻠﻴﺎت اﻷﺳﺎﺳﻴﺔ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ؟‬
‫‪ -‬ﻛﻴﻒ ﻳﺘﻢ ﺗﺮﺷﻴﺪ اﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻒ؟‬

‫‪79‬‬
 ‫اﻟﻤﺤﻮر اﻟﺜﺎﻧﻲ‪ :‬اﻷداء اﻟﻤﺎﻟﻲ و أدوات ﻗﻴﺎﺳﻪ و ﻣﺮاﻗﺒﺘﻪ‬

‫‪-‬‬
‫و ﺗﻨﻘﺴﻢ اﳌﺆﺷﺮات اﻟﱵ ﺗﻘﻴﺲ ﻫﺬا اﶈﻮر إﱃ ﺛﻼﺛﺔ ﻓﺮوع‪:‬‬
‫أ‪ -‬ﻓﺮع اﻹﺑﺪاع‪ :‬ﻳﻬﺘﻢ ﲞﻠﻖ ﻣﻨﺘﺠﺎت ﺗﺘﻨﺎﺳﺐ واﺣﺘﻴﺎﺟﺎت اﻟﺰﺑﺎﺋﻦ‪ ،‬وﻳﺮﻛﺰ ﻋﻠﻰ ﲢﺴﲔ ﺗﻘﻨﻴﺔ اﻹﻧﺘﺎج‪ ،‬ﲣﻔﻴﺾ اﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻒ‬
‫وﻳﺸﺠﻊ اﻟﻨﻤﻮ‪ .‬وﻣﻦ ﺑﲔ اﳌﺆﺷﺮات اﳌﺴﺘﻌﻤﻠﺔ ﰲ ﻫﺬا اﻟﻔﺮع ﻋﺪد اﳌﻨﺘﺠﺎت اﳉﺪﻳﺪة‪ ،‬آﺟﺎل ﺗﻄﻮﻳﺮ ﻣﻨﺘﺠﺎت ﺟﺪﻳﺪة‪ ،‬ﻋﺪد‬
‫اﻟﺮﺧﺺ اﳌﻮدﻋﺔ‪.‬‬
‫ب‪ -‬ﻓﺮع اﻟﻌﻤﻠﻴﺎت‪ :‬ﻳﺮﻛﺰ ﻋﻠﻰ ﺗﺼﻨﻴﻊ وﺗﺴﻠﻴﻢ اﳌﻨﺘﺠﺎت ﻟﻠﺰﺑﺎﺋﻦ‪ ،‬ﲢﺴﲔ اﳉﻮدة‪ ،‬ﲣﻔﻴﺾ آﺟﺎل اﻟﺘﺴﻠﻴﻢ ﻣﻦ ﺧﻼل ﻗﻴﺎس‬
‫ﻣﻌﺪل اﳌﺮدودات‪ ،‬ﻣﻌﺪل اﳌﻌﻴﺐ‪ ،‬آﺟﺎل ﺗﺴﻠﻴﻢ اﳌﻨﺘﺠﺎت ﻟﻠﺰﺑﺎﺋﻦ‪ ،‬اﻷﺟﻞ اﳌﺘﻮﺳﻂ ﻹﻧﺘﺎج ﻃﻠﺒﻴﻪ‪.‬‬
‫ﺠ‪ -‬ﻓﺮع ﻣﺎ ﺑﻌﺪ اﻟﺒﻴﻊ‪ :‬ﻳﻜﺮس ﻟﺘﻮﻓﲑ اﳋﺪﻣﺎت ﻟﻠﺰﺑﺎﺋﻦ ﺑﻌﺪ اﻟﺒﻴﻊ أو ﻋﻨﺪ اﻟﺘﺴﻠﻴﻢ‪ ،‬وﻳﻘﺎس أداء ﻫﺬا اﻟﻔﺮع ﻣﻦ ﺧﻼل اﳌﺪة‬
‫اﻟﻼزﻣﺔ ﻟﺘﻌﻮﻳﺾ أو ﺗﺼﻠﻴﺢ اﳌﻨﺘﺠﺎت اﳌﻌﻴﺒﺔ‪ ،‬اﻟﺴﺎﻋﺎت اﻟﻀﺮورﻳﺔ ﻟﺘﻌﻠﻴﻢ اﻟﺰﺑﺎﺋﻦ ﻛﻴﻔﻴﺔ اﺳﺘﻌﻤﺎل اﳌﻨﺘﺞ‪.‬‬
‫وﻟﺘﺤﺴﲔ اﳌﺆﺷﺮات اﻷﺳﺎﺳﻴﺔ ﻟﻸداء ﺳﻮاء اﻟﺘﻜﻠﻔﺔ‪ ،‬اﳉﻮدة‪ ،‬اﳋﺪﻣﺔ‪ ،‬رﺿﺎ اﻟﺰﺑﻮن‪ ،‬ﻏﺎﻟﺒﺎ ﻣﺎ ﺗﻌﻤﺪ ﻃﺮﻳﻘﺔ ‪ BSC‬ﰲ ﻫﺬا‬
‫اﶈﻮر إﱃ ﻋﻤﻠﻴﺔ إﻋﺎدة ﻫﻨﺪﺳﺔ اﻟﻌﻤﻠﻴﺎت ﻋﻮﺿﺎ ﻋﻦ اﳌﺮور ﺑﻜﺎﻓﺔ اﻟﺘﺴﻠﺴﻼت اﻟﻮﻇﻴﻔﻴﺔ ﻛﻤﺮاﻗﺒﺔ وﲢﺴﲔ اﻟﻌﻤﻠﻴﺎت‪ .‬وﺑﻴﻨﺖ‬
‫ﲡﺎرب ﻋﺪة ﻣﺆﺳﺴﺎت)*( أن ﻓﻮاﺋﺪ إﻋﺎدة اﳍﻨﺪﺳﺔ ﻛﺜﲑة ﺧﺎﺻﺔ ﺗﻠﻚ اﻟﱵ ﻋﻤﺪت إﱃ ﺗﻌﺪﻳﻞ اﻟﻮﻇﺎﺋﻒ واﳌﺴﺆوﻟﻴﺎت‬
‫وﺣﺬف اﻷﻧﺸﻄﺔ ﻏﲑ اﻟﻀﺮورﻳﺔ‪.‬‬
‫‪ 4 -II‬ﻣﺤﻮر اﻟﺘﻌﻠﻢ واﻟﻨﻤﻮ‪ :‬ﳛﺪد ﻫ‬
‫ﳕﻮﻫﺎ ﰲ اﳌﺪى اﻟﻄﻮﻳﻞ‪ .‬ﻳﻀﻢ اﻟﺘﻌﻠﻢ ﺛﻼﺛﺔ ﻋﻨﺎﺻﺮ‪ :‬اﻷﻓﺮاد‪ ،‬اﻷﻧﻈﻤﺔ واﻹﺟﺮاءات ﻛﻤﺎ ﻳﻜﺸﻒ ﳏﻮر اﻟﺰﺑﺎﺋﻦ وﳏﻮر‬
‫اﻟﻌﻤﻠﻴﺎت اﻟﺪاﺧﻠﻴﺔ ﻋﻦ اﻟﻔﺠﻮة اﳌﻮﺟﻮدة ﺑﲔ اﻟﻄﺎﻗﺎت اﳊﺎﻟﻴﺔ ﻟﻸﻓﺮاد‪ ،‬اﻷﻧﻈﻤﺔ واﻹﺟﺮاءات‪ ،‬واﻟﻄﺎﻗﺎت اﻟﻀﺮورﻳﺔ ﻟﺘﻘﺪم‬
‫ﺣﻘﻴﻘﻲ ﰲ اﻷداء‪.‬‬
‫)‪(12‬‬
‫‪ .‬وﻳﺴﻌﻰ ﻫﺬا اﶈﻮر إﱃ ﺗﻘﻴﻴﻢ‪:‬‬
‫‪ -‬ﻫﻞ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ اﻟﻘﺪرة ﻋﻠﻰ اﻟﺘﻌﻠﻢ واﻻﺑﺘﻜﺎر واﻟﺘﻤﻴﺰ؟‬
‫‪ -‬ﻛﻴﻒ ﺗﻘﻮ‬
‫وﻳﺄﰐ اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ﻋﻠﻰ أﺳﺎس اﳌﺆﺷﺮات اﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪ :‬ﻣﻘﺎرﻧﺔ ﺳﻠﻮك اﻟﻌﺎﻣﻠﲔ ﻋﻠﻰ أﺳﺎس ﻣﺴﺘﻮى اﻟﺘﻜﻮﻳﻦ واﻟﺘﺄﻫﻴﻞ‪،‬‬
‫اﺳﺘﻘﺼﺎءات وﻣﺆﺷﺮات اﻟﺮﺿﺎ ﻟﺪى اﻟﻌﺎﻣﻠﲔ‪ ،‬ﻣﻌﺪل دوران اﻟﻌﻤﺎل )ﻧﺴﺒﺔ اﻟﻌﻤﺎل اﳌﻐﺎدرﻳﻦ(‪ ،‬إﻧﺘﺎﺟﻴﺔ اﻟﻌﻤﺎل‪ ،‬رﻗﻢ‬
‫اﻷﻋﻤﺎل ﻟﻠﻌﺎﻣﻞ‪ ،‬ﻓﻌﺎﻟﻴﺔ ﻧﻈﺎم اﳌﻌﻠﻮﻣﺎت واﻟﺬي ﻳﻘﺎس ﲟﻌﺪل اﻟﻌﻤﺎل اﻷﺳﺎﺳﻴﲔ اﻟﺬﻳﻦ ﻟﺪﻳﻬﻢ ﻣﻌﻠﻮﻣﺎت ﺣﻮل اﻟﺰﺑﺎﺋﻦ‪،‬‬
‫اﻟﺘﺤﻔﻴﺰ واﻻﺳﺘﻘﻼﻟﻴﺔ واﻟﺬي ﻳﻘﺎس ﺑﻌﺪد اﻻﻗﱰاﺣﺎت اﳌﻘﺪﻣﺔ ﻣﻦ ﻃﺮف اﻟﻌﺎﻣﻠﲔ واﻟﱵ ﺣﻀﻴﺖ ﲟﺘﺎﺑﻌﺔ ﺟﺪﻳﺔ ﻣﻦ ﻃﺮف‬
‫اﻹدارة‪.‬‬
‫‪BSC‬إﱃ إﻋﺪاد اﻹﺳﱰاﺗﻴﺠﻴﺔ‪ ،‬ﺑﻞ ﺗﺮﲨﺘﻬﺎ وإدﻣﺎﺟﻬﺎ ﰲ اﶈﺎور اﻟﺴﺎﺑﻘﺔ ﰲ ﺻﻮرة أﻫﺪاف وأﻋﻤﺎل ﻗﺎﺑﻠﺔ‬
‫ﻟﻠﺘﻨﻔﻴﺬ‪.‬‬
‫ﺗﺘﺼﻞ اﻷﺑﻌﺎد اﻷرﺑﻌﺔ ﻟﻠﺒﻄﺎﻗﺔ ﻓﻴﻤﺎ ﺑﻴﻨﻬﺎ ﻣﻦ ﺧﻼل ﻋﻼﻗﺔ اﻟﺴﺒﺐ واﻷﺛﺮ‪ ،‬ﺣﻴﺚ ﻳﺪﻋﻢ ﻛﻞ ﺑﻌﺪ اﻵﺧﺮ وﺗﺴﺎﻫﻢ‬
‫أن ﺗﺴﺠﻴﻞ وﲢﻘﻴﻖ اﶈﺎور ﻳﺘﻢ ﺑﺸﻜﻞ‬ ‫‪ Norton‬و‪Kaplan‬‬ ‫ﳎﺘﻤﻌﺔ ﰲ ﻗﻴﺎس ﻣﺪى ﲢﻘﻴﻖ اﻹﺳﱰاﲡﻴﺔ‪ .‬وﻳﺆﻛﺪ ﻛﻞ ﻣﻦ‬

‫‪80‬‬
 ‫ﻣﺠﻤﻊ ﻣﺪاﺧﻼت اﻟﻤﻠﺘﻘﻰ اﻟﺪوﻟﻲ اﻟﺜﺎﻧﻲ ﺣﻮل اﻷداء اﻟﻤﺘﻤﻴﺰ ﻟﻠﻤﻨﻈﻤﺎت و اﻟﺤﻜﻮﻣﺎت‬
‫اﻟﻄﺒﻌﺔ اﻟﺜﺎﻧﻴﺔ‪ :‬ﻧﻤﻮ اﻟﻤﺆﺳﺴﺎت و اﻻﻗﺘﺼﺎدﻳﺎت ﺑﻴﻦ ﺗﺤﻘﻴﻖ اﻷداء اﻟﻤﺎﻟﻲ و ﺗﺤﺪﻳﺎت اﻷداء اﻟﺒﻴﺌﻲ‪ ،‬اﻟﻤﻨﻌﻘﺪ ﺑﺠﺎﻣﻌﺔ ورﻗﻠﺔ ﻳﻮﻣﻲ ‪ 22‬و ‪ 23‬ﻧﻮﻓﻤﺒﺮ ‪2011‬‬

‫ﺗﺴﻠﺴﻠﻲ ﻣﻦ أﺳﻔﻞ إﱃ أﻋﻠﻰ‪ ،‬ﺣﻴﺚ ﻳﺴﻤﺢ ﳎﻬﻮد اﻟﺘﻌﻠﻢ واﻟﻨﻤﻮ ﺑﺘﺤﺴﲔ اﻟﻌﻤﻠﻴﺎت اﻟﺪاﺧﻠﻴﺔ ﳑﺎ ﻳﺆدي إﱃ زﻳﺎدة رﺿﺎ‬
‫اﻟﺰﺑﺎﺋﻦ ﳑﺎ ﻳﻮﻟﺪ ﰲ اﻟﻨﻬﺎﻳﺔ اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ اﳌﺎﻟﻴﺔ اﻟﱵ ﲢﻘﻖ رﺿﺎ اﳌﺴﺎﳘﲔ‪ .‬وﻳﻮﺿﺢ اﻟﺒﺎﺣﺜﺎن أن اﻹﻃﺎر اﳌﺎﱄ ﻗﺪ ﻋﻤﻞ ﺑﻨﺠﺎح‬
‫ﻋﻨﺪﻣﺎ ﻛﺎﻧﺖ اﻹﺳﱰاﲡﻴﺎت ا ﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻣﺒﻨﻴﺔ ﻋﻠﻰ اﻗﺘﻨﺎء وإدارة اﻷﺻﻮل اﳌﺎدﻳﺔ‪ ،‬أﻣﺎ اﻟﻴﻮم ﻓﺈن اﻟﻘﻴﻤﺔ اﳌﺴﺘﺪاﻣﺔ ﻳﺘﻢ ﺧﻠﻘﻬﺎ ﻣﻦ‬
‫ﺧﻼل ﺗﻄﻮﻳﺮ اﻷﺻﻮل اﳌﻌﻨﻮﻳﺔ اﻟﱵ ﻧﺎدرا ﻣﺎ ﻳﻜﻮن ﳍﺎ ﺗﺄﺛﲑا ﻣﺒﺎﺷﺮا ﻋﻠﻰ اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ اﳌﺎﻟﻴﺔ‪ .‬وﻟﻜﻦ ﺗﺆﺛﺮ اﻟﺘﺤﺴﻴﻨﺎت اﻟﱵ ﺗﻘﻊ‬
‫ﻋﻠﻴﻬﺎ ﻣﻦ ﺧﻼل ﺳﻼﺳﻞ وﻋﻼﻗﺎت اﻟﺴﺒﺐ واﻟﻨﺘﻴﺠﺔ)‪.(13‬‬
‫‪ – III‬اﻟﻌﻮاﻣﻞ اﻟﻤﺆﺛﺮة واﻟﻤﺤﺪدة ﻟﺒﻄﺎﻗﺔ اﻷداء اﻟﻤﺘﻮازن وﻛﻴﻔﻴﺔ إﻋﺪادﻫﺎ‪:‬‬
‫ﲣﻀﻊ أﻧﻈﻤﺔ اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ﻟﺘﺄﺛﲑ ﳎﻤﻮﻋﺔ ﻣﻦ اﻟﻌﻮاﻣﻞ ﲡﻌﻠﻬﺎ ﲣﺘﻠﻒ ﻣﻦ ﳏﻴﻂ إﱃ آﺧﺮ وﻣﻦ أﻫﻢ ﻫﺬﻩ اﻟﻌﻮاﻣﻞ ﺣﺠﻢ‬
‫اﳌﺆﺳﺴﺔ‪ ،‬ﳏﻴﻄﻬﺎ وﺗﻨﻈﻴﻤﻬﺎ‪.‬‬
‫‪ 1 - III‬ﺣﺠﻢ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ‪ :‬ﻳﺆﺛﺮ ﻫﺬا اﻟﻌﺎﻣﻞ ﻋﻠﻰ ﳏﺘﻮى وﺳﺎﺋﻞ اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ واﻟﺮﻗﺎﺑﺔ‪ ،‬وﻟﻘﺪ ﺗﻮﺻﻞ ‪ Dupuy‬ﻣﻦ ﺧﻼل أﲝﺎﺛﻪ‬
‫إﱃ وﺟﻮد ﻋﻼﻗﺔ ﺑﲔ ﺧﺼﺎﺋﺺ اﳌﺆﺳﺴﺔ وأﻧﻈﻤﺔ اﳌﺮاﻗﺒﺔ‪ (14).‬وﻳﺒﲔ ‪ Merchant‬أن ﺗﻘﻨﻴﺎت اﻟﺮﻗﺎﺑﺔ ﺗﺼﺒﺢ أﻛﺜﺮ ﺗﻄﻮرا ﻛﻠﻤﺎ‬
‫زاد ﺣﺠﻢ اﳌﺆﺳﺴﺔ‪(15).‬ﰲ ﺣﲔ ﻳﺆﻛﺪ ‪ Nobre‬ﻋﻠﻰ أن اﳌﺆﺳﺴﺎت اﻟﱵ ﺗﻀﻢ اﻗﻞ ﻣﻦ ﻣﺎﺋﺔ ﻋﺎﻣﻞ ﻻ ﺗﺴﺘﻌﻤﻞ ﻣﺆﺷﺮات‬
‫)‪(17‬‬
‫اﻷداء اﳌﺎدﻳﺔ‪(16).‬وﻫﻮ ﻣﺎ ﺧﻠﺺ إﻟﻴﻪ ﻛﻞ ﻣﻦ ‪ Hoque et James‬ﻣﻦ ﺧﻼل دراﺳﺔ ﲤﺖ ﻋﻠﻰ ‪ 66‬ﻣﺆﺳﺴﺔ اﺳﱰاﻟﻴﺔ‪،‬‬
‫ﺣﻴﺚ أوﺿﺤﺎ أن اﳌﺆﺳﺴﺎت اﻟﻜﺒﲑة ﺗﺴﺘﻌﻤﻞ ﻣﻘﺎﻳﻴﺲ أداء ﻗﺮﻳﺒﺔ ﻣﻦ ﺑﻄﺎﻗﺔ اﻷداء اﳌﺘﻮازن‪ ،‬ﰲ ﺣﲔ ﺗﻐﻴﺐ ﰲ اﳌﺆﺳﺴﺎت‬
‫اﳌﺘﻮﺳﻄﺔ واﻟﺼﻐﲑة‪ .‬وﻣﻨﻪ ﻓﺎن ﻗﻴﺎس اﻷداء ﻳﻜﻮن أﻛﺜﺮ ﴰﻮﻟﻴﺔ وﺗﻮازﻧﺎ ﻛﻠﻤﺎ ﻛﺎن ﺣﺠﻢ اﳌﺆﺳﺴﺔ ﻫﺎﻣﺎ‪.‬‬
‫‪ 2- III‬اﻟﻤﺤﻴﻂ‪ :‬ﻳﻠﻌﺐ اﶈﻴﻂ دورا ﻫﺎﻣﺎ ﰲ ﲢﺪﻳﺪ أﻧﻈﻤﺔ اﻟﺮﻗﺎﺑﺔ‪ ،‬ﻓﺎﻟﻈﺮوف اﻻﻗﺘﺼﺎدﻳﺔ اﻟﱵ ﺗﺘﻄﻮر ﻓﻴﻬﺎ اﳌﺆﺳﺴﺎت‬
‫ﺗﺆﺛﺮ ﻋﻠﻰ اﻷﺳﻠﻮب اﻟﺬي ﺗﺴﺘﻌﻤﻠﻪ ﻫﺬﻩ اﻷﺧﲑة ﰲ اﻟﺮﻗﺎﺑﺔ ﻛﻤﺎ ﺧﻠﺼﺖ إﻟﻴﻪ ﻧﺘﺎﺋﺞ اﻟﻌﺪﻳﺪ ﻣﻦ اﻷﲝﺎث‪ (18).‬ﻓﻘﺪ ﺑﲔ‬
‫‪ Berland‬أن ﻧﻈ ﺎم اﻟﺮﻗﺎﺑﺔ ﺗﻄﻮر ﰲ ﻓﱰة ﻣﻦ اﻟﺘﺎرﻳﺦ اﻻﻗﺘﺼﺎدي إذ ﲤﻴﺰ ﳏﻴﻂ اﳌﺆﺳﺴﺎت ﺑﺎﻻﺳﺘﻘﺮار اﻟﻨﺴﱯ وﻗﻠﺔ اﳌﻨﺎﻓﺴﺔ‬
‫واﻟﺘﻌﻘﻴﺪ‪ (19)،‬ﰲ ﺣﲔ ﺗﺒﲔ ﻧﺘﺎﺋﺞ اﻟﺒﺤﺚ اﻟﺬي ﻗﺪﻣﻪ ‪ Gordon et Miller‬أﻧﻪ ﻣﻦ اﻟﻀﺮوري ﻋﻠﻰ اﳌﺆﺳﺴﺎت أن ﺗﺪﻣﺞ‬
‫‪Gordon et Narayan‬‬ ‫ﻋﺪم اﻟﻴﻘﲔ ﰲ اﶈﻴﻂ‪ (20)،‬أﻣﺎ‬
‫)‪(21‬‬
‫ﻓﻴﻼﺣﻈﺎن أن ارﺗﻔﺎع ﻣﺴﺘﻮى ﻋﺪم اﻟﻴﻘﲔ ﻳﺆدي إﱃ أﳘﻴﺔ اﻟﻠﺠﻮء إﱃ اﳌﻌﻠﻮﻣﺎت اﳋﺎرﺟﻴﺔ وﻏﲑ اﳌﺎﻟﻴﺔ‪ ،‬وﻫﺬا ﻳﺪل ﻋﻠﻰ‬
‫أن اﳌﺆﺳﺴﺎت اﻟﱵ ﺗﻮاﺟﻪ ﻣﺴﺘﻮى ﻣﺮﺗﻔﻊ ﻣﻦ ﻋﺪم اﻟﻴﻘﲔ ﺗﻠﺠﺄ إﱃ اﺳﺘﻌﻤﺎل ﻣﺆﺷﺮات اﻷداء ﻏﲑ اﳌﺎﻟﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﻋﻜﺲ‬
‫اﳌﺆﺳﺴﺎت اﻟﱵ ﺗﻨﻤﻮ ﰲ ﳏﻴﻂ ﺛﺎﺑﺖ وﻗﻠﻴﻞ اﻟﺘﻌﻘﻴﺪ اﻟﱵ ﺗﺮﻛﺰ ﻋﻠﻰ اﳌﺆﺷﺮات اﳌﺎﻟﻴﺔ‪ .‬وﻛﻨﺘﻴﺠﺔ ﻟﺬﻟﻚ ﻳﻜﻮن ﻗﻴﺎس اﻷداء‬
‫أﻛﺜﺮ ﺗﻮازﻧﺎ وﴰﻮﻟﻴﺔ ﻛﻠﻤﺎ ﻛﺎن اﶈﻴﻂ ﻏﲑ أﻛﻴﺪ‪.‬‬
‫‪ 3- III‬اﻟﺘﻨﻈﻴﻢ‪ :‬ﻳﺸﻜﻞ ﻫﺬا اﻷﺧﲑ أﺣﺪ ﻣﺘﻐﲑات اﻟﺘﺤﻠﻴﻞ ﰲ اﻟﺮﻗﺎﺑﺔ‪ ،‬ﺣﻴﺚ ﺗﺘﻮﻓﺮ ﻟﺪى اﳌﺆﺳﺴﺎت اﻟﱵ ﺗﻜﻮن أﻛﺜﺮ‬
‫‪Bruns et‬‬ ‫ﺗﻨﻮﻳﻌﺎ وﻏﲑ ﳑﺮﻛﺰة أﻧﻈﻤﺔ أﻛﺜﺮ ﺗﻄﻮرا ﰲ اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ واﻟﺮﻗﺎﺑﺔ‪ ،‬وﻫﻲ اﻟﻨﺘﻴﺠﺔ اﻟﱵ ﺗﻮﺻﻞ إﻟﻴﻬﺎ ﻛﻞ ﻣﻦ‬
‫‪ Waterhouse‬اﻟﺬﻳﻦ ﻻﺣﻈﺎ أن ﺗﻄﺒﻴﻖ اﻟﺮﻗﺎﺑﺔ ﻳﻜﻮن أﻛﺜﺮ ﺗﻄﻮرا ﰲ اﳍﻴﺎﻛﻞ ﻏﲑ اﳌﻤﺮﻛﺰة‪ (22)،‬وﺗﻮﺻﻞ ‪ Merchant‬إﱃ‬
‫ﻧﻔﺲ اﻟﻨﺘﻴﺠﺔ ﻋﻨﺪﻣﺎ ﺑﲔ أن اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﺗﻜﻮن أﻛﺜﺮ رﲰﻴﺔ وﺗﻌﻘﻴﺪا وأﻛﺜﺮ ﻣﺴﺎﳘﺔ ﰲ اﳌﺆﺳﺴﺎت اﻟﻼﻣﺮﻛﺰﻳﺔ‪ .‬وﻣﻨﻪ ﻓﺎن ﻗﻴﺎس‬
‫)‪(23‬‬
‫اﻷداء ﺳﻴﻜﻮن أﻛﺜﺮ ﴰﻮﻟﻴﺔ وﺗﻮازﻧﺎ ﻛﻠﻤﺎ ﻛﺎن ﺗﻨﻈﻴﻢ اﳌﺆﺳﺴﺔ ﻻ ﻣﺮﻛﺰﻳﺎ‪.‬‬

‫‪81‬‬
 ‫اﻟﻤﺤﻮر اﻟﺜﺎﻧﻲ‪ :‬اﻷداء اﻟﻤﺎﻟﻲ و أدوات ﻗﻴﺎﺳﻪ و ﻣﺮاﻗﺒﺘﻪ‬

‫وﳑﺎ ﺳﺒﻖ ﻧﺴﺘﻨﺘﺞ أن ﻗﻴﺎس اﻷداء ﻳﻜﻮن أﻛﺜﺮ ﴰﻮﻟﻴﺔ وﺗﻮازﻧﺎ ﻛﻤﺎ ﺗﺸﱰﻃﻪ ﺑﻄﺎﻗﺔ اﻷداء اﳌﺘﻮازن ﰲ اﳌﺆﺳﺴﺎت اﻟﻜﺒﲑة‬
‫وﰲ اﶈﻴﻂ ﻏﲑ اﻷﻛﻴﺪ وﰲ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﺎت اﻟﻼﻣﺮﻛﺰﻳﺔ‪ .‬ووﻓﻘﺎ ﳍﺬﻩ اﻟﻌﻮاﻣﻞ ﻳﺘﻢ إﻋﺪاد ﺑﻄﺎﻗﺔ اﻷداء اﳌﺘﻮازن ﰲ أرﺑﻌﺔ ﻣﺮاﺣﻞ‬
‫أﺳﺎﺳﻴﺔ ﻫﻲ‪ :‬اﻟﺘﻌﺮﻳﻒ ﺑﺄﻫﺪاف اﳌﺆﺳﺴﺔ‪ ،‬اﻟﺘﻌﺮف ﻋﻠﻰ اﳌﺘﻐﲑات اﻟﱵ ﺗﺴﻤﺢ ﺑﺒﻠﻮغ اﻷﻫﺪاف‪ ،‬اﺧﺘﻴﺎر اﳌﺆﺷﺮات اﻟﱵ‬
‫ﺗﻌﻜﺲ ﺗﻄﻮر اﻟﻘﻴﻢ اﻷﺳﺎﺳﻴﺔ‪ ،‬إﻋﺪاد اﻟﻘﺎﻋﺪة اﳌﺮﺟﻌﻴﺔ ﻟﻜﻞ ﻣﺆﺷﺮ ﻟﺘﺤﺪﻳﺪ وﺿﻌﻴﺘﻪ‪.‬‬
‫‪ -1‬اﻟﺘﻌﺮﻳﻒ ﺑﺎﻷﻫﺪاف‪ :‬ﻟﺘﺤﻘﻴﻖ ذﻟﻚ ﳚﺐ إﻋﺪاد ﻫﻴﻜﻞ ﺗﻨﻈﻴﻤﻲ ﻟﻠﺘﺴﻴﲑ ﳛﺪد اﳌﺴﺆوﻟﻴﺎت وﳎﺎﻻت اﻟﺘﺪﺧﻞ ﻟﻠﻤﺴﲑ‪.‬‬
‫ﻛﻤﺎ ﳚﺐ ﺗﻮﺿﻴﺢ اﳌﻬﺎم واﻷﻫﺪاف ﻣﻦ ﺧﻼل اﻟﻠﻘﺎءات اﻟﱵ ﳚﺮﻳﻬﺎ اﻟﻘﺎﺋﻢ ﺑﺈﻋﺪاد اﻟﺒﻄﺎﻗﺔ ﻣﻊ اﳌﺴﺆﻟﲔ‪ ،‬وﻳﺴﻤﺢ اﻷﺳﻠﻮب‬
‫اﻟﺘﻔﺎﻋﻠﻲ ﺑﺘﺤﺪﻳﺪ اﳌﻬﺎم واﻷﻫﺪاف ﻟﻜﻞ واﺣﺪ‪ .‬وﻟﺘﺤﺪﻳﺪ ﻫﺬﻩ اﻷﺧﲑة ﻟﻜﻞ ﻗﺴﻢ ﳚﺐ اﻹﺟﺎﺑﺔ ﻋﻦ اﻟﺘﺴﺎؤﻻت اﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪:‬‬
‫ﻣﺎذا ﻳﻌﻤﻞ؟ ﳌﻦ ﻳﻌﻤﻞ؟ ﳌﺎذا ﻳﻌﻤﻞ؟ ﻛﻴﻒ ﻳﻌﻤﻞ؟‬
‫وﺑﻮاﺳﻄﺔ ﻫﺬﻩ اﻟﻌﻨﺎﺻﺮ ﳝﻜﻦ اﺳﺘﻨﺘﺎج اﻷﻫﺪاف اﻟﻜﻤﻴﺔ واﻟﻨﻮﻋﻴﺔ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ‪ .‬وﻣﻦ اﻟﻄﺒﻴﻌﻲ أن ﺗﻜﻮن ﻫﻨﺎك ﺻﻌﻮﺑﺎت ﰲ‬
‫ﻗﻴﺎس اﻷﻫﺪاف اﻟﻨﻮﻋﻴﺔ‪ ،‬ﻓﻤﺜﻼ ﻳﺘﻄﻠﺐ ﻗﻴﺎس رﺿﺎ اﻟﺰﺑﺎﺋﻦ إﺟﺮاء دراﺳﺎت واﺳﺘﻘﺼﺎءات ﺗﻮزع ﻋﻠﻰ ﻋﻴﻨﺔ ﻣﻦ اﻟﺰﺑﺎﺋﻦ وﻗﺪ ﻻ‬
‫ﻳﺴﺘﺠﻴﺐ ﻫﺆﻻء ﻟﺬﻟﻚ‪.‬‬
‫‪ -2‬اﻟﺘﻌﺮف ﻋﻠﻰ اﻟﻌﻮاﻣﻞ اﻷﺳﺎﺳﻴﺔ ﻟﻠﺘﺴﻴﻴﺮ‪ :‬ﺗﺴﻤﺢ ﻫﺬﻩ اﳌﺮﺣﻠﺔ ﺑﺘﺤﺪﻳﺪ اﻟﻌﻼﻗﺎت اﻟﺴﺒﺒﻴﺔ ﺑﲔ اﳌﻌﺎﱂ اﳌﻮﺟﻬﺔ ﻷداء‬
‫اﳌﺆﺳﺴﺔ‪ ،‬وﻳﻮﺟﺪ ﰲ ﻫﺬا اﻹﻃﺎر أﺳﻠﻮﺑﲔ ﻟﺘﺤﺪﻳﺪ ﻫﺬﻩ اﻟﻌﻮاﻣﻞ‪:‬‬
‫‪ -‬أﺳﻠﻮب ﺗﺎرﳜﻲ ﻳﺘﻤﺜﻞ ﰲ ﲢﻠﻴﻞ اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ اﳌﺎﺿﻴﺔ ﻟﺘﺤﺪﻳﺪ أﺳﺒﺎب ﻋﺪم اﻟﺘﺸﻐﻴﻞ‪.‬‬
‫‪ -‬أﺳﻠﻮب ﲢﻠﻴﻞ ﻋﻤﻠﻴﺎت اﳌﺆﺳﺴﺔ ﻟﺘﺤﺪﻳﺪ اﳊﻠﻘﺎت اﻟﻀﻌﻴﻔﺔ ﰲ ﳐﺘﻠﻒ اﳌﻬﺎم‪ ،‬واﻟﱵ ﻗﺪ ﺗﺴﺒﺐ اﳓﺮاﻓﺎت ﻋﻦ اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ‬
‫اﳌﺘﻮﻗﻌﺔ‪.‬‬
‫‪ -3‬اﺧﺘﻴﺎر اﻟﻤﺆﺷﺮات‪ :‬ﻳﺘﻤﺜﻞ دور اﳌﺆﺷﺮ ﰲ اﻟﻜﺸﻒ ﻋﻦ اﻟﺘﻄﻮر ﰲ ﻋﻮاﻣﻞ اﻟﺘﺴﻴﲑ اﻷﺳﺎﺳﻴﺔ‪ ،‬ﻟﺬا ﳚﺐ أن ﺗﺘﻮﻓﺮ ﰲ‬
‫اﳌﺆﺷﺮ اﳉﻴﺪ ﳎﻤﻮﻋﺔ ﻣﻦ اﻟﻌﻮاﻣﻞ ﻧﺬﻛﺮ ﻣﻨﻬﺎ‪:‬‬
‫‪ -‬اﻟﻮﻓﺎء‪ :‬ﳚﺐ أن ﻳﻌﻜﺲ ﺑﺼﺪق اﲡﺎﻩ وأﳘﻴﺔ اﻟﻈﺎﻫﺮة اﻟﱵ ﰎ ﻣﻼﺣﻈﺘﻬﺎ‪.‬‬
‫‪ -‬اﻟﻮﺿﻮح‪ :‬ﻻﺑﺪ أن ﻳﻜﻮن ﻣﻔﻬﻮﻣﺎ ﻣﻦ ﻃﺮف ﻣﺴﺘﻌﻤﻠﻴﻪ‪ ،‬وﻳﻌﺪ ﻫﺬا ﻣﻦ أﺣﺪ أﺳﺒﺎب إﺷﺮاك اﻟﻌﻤﻠﻴﲔ ﰲ ﻋﻤﻠﻴﺔ إﻋﺪاد‬
‫‪.BSC‬‬
‫‪ -‬ﻏﻴﺎب اﻻﳓﺮاف‪ :‬وذﻟﻚ ﻟﻜﻲ ﻻ ﻳﻜﻮن اﳌﺆﺷﺮ ﻋﺮﺿﺔ ﻟﻠﺘﻼﻋﺐ‪.‬‬
‫‪ -‬اﻟﻘﺪرة ﻋﻠﻰ اﻟﺘﻜﻬﻦ‪ :‬ﳚﺐ أن ﻳﻜﻮن ﻟﻠﻤﻘﺮر ﻛﺠﻬﺎز إﻧﺬار ﺑﻈﻬﻮر ﻣﺸﻜﻞ وأن ﻻ ﻳﻘﺘﺼﺮ دورﻩ ﲟﺎ ﻳﺴﻤﺢ ﺑﺎﳌﻌﺎﳉﺔ‬
‫اﻟﺘﺼﺤﻴﺤﻴﺔ ﻟﻠﻤﺸﻜﻞ ﺑﻌﺪ وﻗﻮﻋﻪ‪.‬‬
‫‪ -4‬إﻋﺪاد اﻟﻘﺎﻋﺪة اﻟﻤﺮﺟﻌﻴﺔ ﻟﻠﻤﺆﺷﺮات‪ :‬ﺗﺴﻤﺢ ﻫﺬﻩ اﳌﺮﺣﻠﺔ ﺑﺘﺤﺪﻳﺪ وﺿﻌﻴﺔ اﳌﺆﺷﺮ‪ ،‬وﻳﻮﺟﺪ ﰲ اﻟﻮاﻗﻊ ﺛﻼﺛﺔ أﻧﻮاع ﻣﻦ‬
‫اﳌﺆﺷﺮات ﺗﺸﻜﻞ ﻗﻮاﻋﺪ ﻣﺮﺟﻌﻴﺔ ﻟﻠﻤﻘﺎرﻧﺔ وﻫﻲ‪:‬‬
‫‪ ‬ﻣﺆﺷﺮات اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ واﻟﱵ ﺗﻘﻴﺲ اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ اﶈﻘﻘﺔ ﻛﻤﺴﺘﻮى اﻟﻨﺸﺎط‪،‬اﻵﺟﺎل‪ ،‬اﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻒ‪.‬‬
‫‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫‪82‬‬
 ‫ﻣﺠﻤﻊ ﻣﺪاﺧﻼت اﻟﻤﻠﺘﻘﻰ اﻟﺪوﻟﻲ اﻟﺜﺎﻧﻲ ﺣﻮل اﻷداء اﻟﻤﺘﻤﻴﺰ ﻟﻠﻤﻨﻈﻤﺎت و اﻟﺤﻜﻮﻣﺎت‬
‫اﻟﻄﺒﻌﺔ اﻟﺜﺎﻧﻴﺔ‪ :‬ﻧﻤﻮ اﻟﻤﺆﺳﺴﺎت و اﻻﻗﺘﺼﺎدﻳﺎت ﺑﻴﻦ ﺗﺤﻘﻴﻖ اﻷداء اﻟﻤﺎﻟﻲ و ﺗﺤﺪﻳﺎت اﻷداء اﻟﺒﻴﺌﻲ‪ ،‬اﻟﻤﻨﻌﻘﺪ ﺑﺠﺎﻣﻌﺔ ورﻗﻠﺔ ﻳﻮﻣﻲ ‪ 22‬و ‪ 23‬ﻧﻮﻓﻤﺒﺮ ‪2011‬‬

‫‪ ‬ﻣﺆﺷﺮات اﶈﻴﻂ وﺗﺴﻤﺢ ﻟﻠﻤﻘﺮر ﺑﺘﺤﺪﻳﺪ وﺿﻌﻴﺔ اﳌﺆﺳﺴﺔ ﺑﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﶈﻴﻄﻬﺎ ﲟﺎ ﻳﺘﻴﺢ إﻣﻜﺎﻧﻴﺔ ﺗﻮﺟﻴﻪ اﻷﻋﻤﺎل‬
‫ﰲ اﻻﲡﺎﻩ اﻟﺼﺤﻴﺢ‪.‬‬
‫‪ - IV‬ﻓﻮاﺋﺪ ﺑﻄﺎﻗﺔ اﻷداء اﻟﻤﺘﻮازن‪:‬‬
‫ﺗﺴﻤﺢ ‪ BSC‬ﺑﺘﻘﻴﻴﻢ أداء اﳌﺆﺳﺴﺔ ﺑﺸﻜﻞ ﺷﺎﻣﻞ وﻣﺘﻮازن‪ ،‬وﺗﻌﻤﻞ ﻋﻠﻰ ﺗﻔﺎدي أوﺟﻪ اﻟﻘﺼﻮر ﰲ أﻧﻈﻤﺔ اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ‬
‫)‪(25‬‬
‫اﻟﺘﻘﻠﻴﺪﻳﺔ‪ ،‬ﳑﺎ ﺟﻌﻠﻬﺎ ﺗﺘﻤﻴﺰ ﻋﻦ ﻏﲑﻫﺎ ﻣﻦ اﻷﻧﻈﻤﺔ ﲟﺎ ﻳﻠﻲ‪:‬‬
‫‪ -1‬ﺗﻌﺪ ﻧﻈﺎﻣﺎ ﻟﻠﺘﺴﻴﲑ ﻳﱰﺟﻢ اﻟﻨﻮاﻳﺎ اﻹﺳﱰاﺗﻴﺠﻴﺔ إﱃ أﻫﺪاف ﻣﻠﻤﻮﺳﺔ‪ ،‬وﻳﻮازن ﺑﲔ‪:‬‬
‫ا‪ -‬اﳌﺆﺷﺮات اﳋﺎرﺟﻴﺔ )اﳋﺎﺻﺔ ﺑﺎﳌﺴﺎﳘﲔ واﻟﻌﻤﻼء( واﳌﺆﺷﺮات اﻟﺪاﺧﻠﻴﺔ )اﳋﺎﺻﺔ ﺑﺎﻟﻌﻤﻠﻴﺎت اﻷﺳﺎﺳﻴﺔ‪ ،‬اﻹﺑﺪاع‪ ،‬وﺗﻄﻮﻳﺮ‬
‫اﳌﺆﻫﻼت(‪.‬‬
‫ب‪ -‬ﻣﺆﺷﺮات اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ )اﻷداء اﻟﺴﺎﺑﻖ( واﳌﺆﺷﺮات اﻟﱵ ﺗﺴﻤﺢ ﲟﺘﺎﺑﻌﺔ ﳏﺪدات اﻷداء اﳌﺴﺘﻘﺒﻠﻲ‪.‬‬
‫ج‪ -‬اﳌﺆﺷﺮات اﻟﻜﻤﻴﺔ اﻟﱵ ﺗﻌﻜﺲ اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ واﳌﺆﺷﺮات اﻟﻨﻮﻋﻴﺔ اﶈﺪدة ﻟﻸداء‪.‬‬
‫وﻛﻞ ﻣﺆﺷﺮ ﻋﺒﺎرة ﻋﻦ ﺣﻠﻘﺔ ﰲ اﻟﺴﻠﺴﻠﺔ اﻟﺴﺒﺒﻴﺔ اﻟﱵ ﺗﻨﻄﻠﻖ ﻣﻦ اﻟﺘﻌﻠﻢ واﻹﺑﺪاع ﻟﺘﺼﻞ إﱃ اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ اﳌﺎﻟﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ -2‬ﺗﺸﻜﻞ ‪ BSC‬أداة ﳌﺮاﻗﺒﺔ اﻟﺘﺴﻴﲑ اﻻﺳﱰاﺗﻴﺠﻲ‪ :‬إذ أن اﻟﻨﻤﻮذج اﻟﺬي ﻗﺪﻣﻪ ‪ Kaplan et Norton‬ﻳﺴﺘﺠﻴﺐ ﳌﺘﻄﻠﺒﺎت‬
‫وﺧﺼﺎﺋﺺ ﻣﺮاﻗﺒﺔ اﻟﺘﺴﻴﲑ اﻻﺳﱰاﺗﻴﺠﻲ‪ .‬ﻓﻬﺬا اﻷﺧﲑ و‪ BSC‬ﺗﺮﺑﻄﻬﻤﺎ ﻋﻼﻗﺔ وﺛﻴﻘﺔ ﺗﺮﺗﻜﺰ أﺳﺎﺳﺎ ﻋﻠﻰ اﻟﻨﻘﺎط اﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪:‬‬
‫‪ ‬ﻳﺘﻢ اﻟﺘﻮﻗﻴﻒ ﺑﲔ اﻟﻘﻴﺎدة اﻹﺳﱰاﺗﻴﺠﻴﺔ واﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﺑﻔﻀﻞ اﻟﺮﺑﻂ ﺑﲔ اﳌﺆﺷﺮات اﻹﺳﱰاﺗﻴﺠﻴﺔ اﻟﻘﺎﺋﺪة واﳌﺆﺷﺮات‬
‫اﻟﺘﺎرﳜﻴﺔ اﻟﺘﺎﺑﻌﺔ وﻋﻠﻰ أﺳﺎس اﻟﺴﻠﺴﻠﺔ اﻟﺴﺒﺒﻴﺔ‪.‬‬
‫ﻋﻠﻰ ﻓﺮﺿﻴﺔ ﺗﻘﺴﻴﻢ اﳌﺆﺳﺴﺔ إﱃ ﻋﻤﻠﻴﺎت وﻣﺮاﻛﺰ‪ ،‬وﻳﺘﻨﺎﺳﺐ ﻫﺬا اﻟﺘﻘﺴﻴﻢ ﻣﻊ ﲢﺪﻳﺪ اﳌﺆﺷﺮات‬ ‫‪BSC‬‬ ‫‪ ‬ﺗﻘﻮم‬
‫واﶈﺎور اﻹﺳﱰاﺗﻴﺠﻴﺔ اﻟﱵ ﺗﺘﻀﻤﻨﻬﺎ‪.‬‬
‫ﻋﻠﻰ اﻟﻨﻈﺮة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ واﳌﺘﻌﺪدة اﻷﺑﻌﺎد ﻟﻸداء ﻣﻦ ﺧﻼل اﺳﺘﻌﻤﺎل ﻣﺆﺷﺮات ﻣﺎﻟﻴﺔ‪ ،‬ﻛﻤﻴﺔ وﻧﻮﻋﻴﺔ ﻣﻦ‬ ‫‪BSC‬‬ ‫‪ ‬ﺗﻘﻮم‬
‫ﺟﻬﺔ وﻣﻦ ﺟﻬﺔ ﺛﺎﻧﻴﺔ ﻣﺆﺷﺮات ﺗﺎرﳜﻴﺔ وإﺳﱰاﺗﻴﺠﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ -3‬ﺗﺸﺠﻊ ‪ BSC‬ﻋﻠﻰ ﺗﻄﻮﻳﺮ ﺑﺮاﻣﺞ اﻻﺗﺼﺎل واﻟﺘﻜﻮﻳﻦ‪ ،‬ﻓﻌﻠﻰ ﻣﺴﺘﻮى اﻻﺗﺼﺎل ﻳﺘﻢ اﻟﺘﻌﺮﻳﻒ ﺑﺎﻹﺳﱰاﺗﻴﺠﻴﺔ ﻟﻜﻞ أﻋﻀﺎء‬
‫اﳌﺆﺳﺴﺔ ﻣﻦ ﺧﻼل اﻟﺘﻌﺒﲑ ﻋﻨﻬﺎ ﰲ ﺷﻜﻞ ﳎﻤﻮﻋﺔ أﻫﺪاف ﻣﻔﻬﻮﻣﻪ وﻗﺎﺑﻠﺔ ﻟﻠﻘﻴﺎس‪ ،‬ﳑﺎ ﳛﻔﺰ ﻋﻠﻰ ﺗﺪﻋﻴﻤﻬﺎ ﻣﻦ ﻃﺮف‬
‫اﳉﻤﻴﻊ‪ .‬أﻣﺎ ﺗﻜﻮﻳﻦ أﻋﻀﺎء اﳌﺆﺳﺴﺔ ﺣﻮل ﻣﺆﺷﺮات وأﻧﻈﻤﺔ ﺗﺴﻴﲑ ‪ BSC‬ﻓﻴﺴﻤﺢ ﺑﺘﻄﺒﻴﻖ اﻹﺳﱰاﺗﻴﺠﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ -4‬ﺗﺆﻛﺪ ‪ BSC‬ﻋﻠﻰ اﻷﻫﺪاف واﳌﺆﺷﺮات اﳌﺎﻟﻴﺔ‪ ،‬ﰲ ﺣﲔ ﺗﻈﻬﺮ اﳌﺆﺷﺮات ﻏﲑ اﳌﺎﻟﻴﺔ ﻛﻤﻘﺪﻣﺔ ﻣﻨﻄﻘﻴﺔ ﻟﻠﻨﺘﺎﺋﺞ اﳌﺎﻟﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ -5‬ﺗﻌﻤﺪ ‪ BSC‬إﱃ ﺗﻘﺪﱘ اﳌﺆﺷﺮات اﻷﺳﺎﺳﻴﺔ ﻣﻦ أﺟﻞ ﻣﻨﻊ ﺗﺸﺘﺖ أذﻫﺎن اﳌﺴﲑﻳﻦ‪ ،‬وﺟﻌﻠﻬﻢ ﻳﺮﻛﺰون ﻋﻠﻰ اﳌﺆﺷﺮات‬
‫اﶈﺪدة ﻟﺘﻨﻔﻴﺬ اﻹﺳﱰاﺗﻴﺠﻴﺔ‪.‬‬

‫‪ -V‬ﻣﻌﻮﻗﺎت ﺗﻄﺒﻴﻖ ﺑﻄﺎﻗﺔ اﻷداء اﻟﻤﺘﻮازن‪:‬‬

‫‪83‬‬
 ‫اﻟﻤﺤﻮر اﻟﺜﺎﻧﻲ‪ :‬اﻷداء اﻟﻤﺎﻟﻲ و أدوات ﻗﻴﺎﺳﻪ و ﻣﺮاﻗﺒﺘﻪ‬

‫ﺗﻮاﺟﻪ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺗﻄﺒﻴﻖ ﺑﻄﺎﻗﺔ اﻷداء اﳌﺘﻮازن ﺑﻌﺾ اﳌﺸﺎﻛﻞ اﻟﱵ ﳚﺐ ﺗﻔﺎدﻳﻬﺎ أو اﻟﻌﻤﻞ ﻋﻠﻰ اﻟﺘﻜﻴﻒ ﻣﻌﻬﺎ‪ ،‬وﻣﻦ ﺑﻴﻨﻬﺎ‬
‫ﻧﺬﻛﺮ ﺧﺎﺻﺔ‪:‬‬
‫‪ -1‬اﻟﺮﻏﺒﺔ ﰲ إﻋﺪاد ﺑﻄﺎﻗﺔ ﻣﺘﻜﺎﻣﻠﺔ ﻣﻨﺬ اﻟﺒﺪاﻳﺔ ﻳﺆدي إﱃ ﺷﻠﻞ ﻛﺎﻣﻞ ﰲ اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ‪ .‬ﻟﻜﻦ ﺑﺎﻟﺘﺠﺮﺑﺔ ﲡﺪ اﳌﺆﺳﺴﺔ ﻧﻔﺴﻬﺎ‬
‫ﺗﻌﺪل ﰲ ﺑﻄﺎﻗﺘﻬﺎ ﻣﻦ ﺧﻼل إﺿﺎﻓﺔ اﻷﻫﺪاف واﳌﺆﺷﺮات ﻏﲑ اﳌﺎﻟﻴﺔ اﻟﱵ ﺗﺴﻤﺢ ﺑﺘﻮﻗﻊ أﻓﻀﻞ ﻟﻸداء‪ ،‬وﺑﺎﻟﺘﺎﱄ ﻓﺈن ﻋﻤﻠﻴﺔ‬
‫اﻟﺘﺤﺴﲔ واﻟﺘﻄﻮﻳﺮ ﰲ ‪ BSC‬ﺗﺴﻤﺢ ﺑﺘﻔﺎدي اﻟﺸﻠﻞ اﻟﺬي ﻳﻨﺘﺞ ﻋﻦ ﻫﺬﻩ اﻟﺮﻏﺒﺔ‪.‬‬
‫‪ -2‬ﺻﻌﻮﺑﺔ ﺗﻌﻈﻴﻢ ﻛﻞ اﳌﺆﺷﺮات ﰲ آن واﺣﺪ‪ ،‬ﺑﻞ ﳚﺐ اﻟﻔﺼﻞ ﺑﲔ ﳐﺘﻠﻒ اﻷﻫﺪاف اﻹﺳﱰاﺗﻴﺠﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ -3‬إن إﻏﻔﺎل اﳌﺆﺷﺮات ﻏﲑ اﳌﺎﻟﻴﺔ ﻋﻨﺪ ﺗﻘﻴﻴﻢ أداء اﳌﺴﲑﻳﻦ واﻟﻌﻤﺎل ﺳﻴﺠﻌﻠﻬﻢ ﻳﺮﻛﺰون أﻛﺜﺮ ﻋﻠﻰ ﻣﺎ ﻳﺒﲔ أداﺋﻬﻢ ﻋﻨﺪ‬
‫اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ‪ ،‬وﻳﻬﻤﻠﻮن وﻳﻘﻠﺼﻮن ﻣﻦ أﳘﻴﺔ ﻫﺬﻩ اﳌﺆﺷﺮات‪.‬‬
‫‪ -4‬إن اﻟﺘﻮﻗﻌﺎت اﳋﺎﺻﺔ ﺑـ‪ BSC‬ﺗﻜﻮن ﻣﺮﺗﺒﻄﺔ ﺑﺼﻔﺔ ﻣﺒﺎﺷﺮة أو ﻏﲑ ﻣﺒﺎﺷﺮة ﲟﺼﺎﱀ اﻷﻃﺮاف اﳌﺘﻌﺎﻣﻠﺔ ﻣﻊ اﳌﺆﺳﺴﺔ‬
‫ﻛﺎﳌﺴﺘﺜﻤﺮﻳﻦ‪ ،‬اﻟﺰﺑﺎﺋﻦ اﳌﺒﺎﺷﺮﻳﻦ‪ ،‬اﻟﻌﻤﺎل‪ .‬وﺗﻘﺼﻰ ﺑﻌﺾ اﻟﺸﺮﻛﺎء اﻟﻘﺎدرﻳﻦ ﻋﻠﻰ اﻟﺘﺄﺛﲑ ﻋﻠﻰ ﻣﻔﻬﻮم اﻹﺳﱰاﺗﻴﺠﻴﺔ وﺗﻄﺒﻴﻘﻬﺎ‬
‫)ﻛﺎﳍﻴﺌﺎت اﻟﻌﻤﻮﻣﻴﺔ اﻟﱵ ﺗﺮﺳﻢ اﻹﻃﺎر اﻟﻌﺎم ﻟﻘﻮاﻋﺪ اﳌﻨﺎﻓ ﺴﺔ‪ ،‬أو ﺗﻠﻚ اﻟﱵ ﺗﻔﺮض ﻗﻮاﻧﲔ اﺣﱰام اﳌﻌﺎﻳﲑ اﳌﺘﻨﻮﻋﺔ أو اﻟﺰﺑﺎﺋﻦ‬
‫اﻟﻨﻬﺎﺋﻴﲔ اﻟﺬﻳﻦ ﳝﻜﻦ أن ﻳﻐﲑ ﺳﻠﻮﻛﻬﻢ ﻣﻦ اﺣﺘﻴﺎﺟﺎت اﻟﺰﺑﺎﺋﻦ اﳌﺒﺎﺷﺮﻳﻦ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ وﺑﺎﻟﺘﺎﱄ إﺳﱰاﲡﻴﺘﻬﺎ(‪.‬‬
‫‪ -5‬ﺛﻘﺎﻓﺔ اﳌﺆﺳﺴﺔ‪ :‬ﻫﻨﺎك ﻣﻦ ﻳﺮى ﺿﺮورة ﺗﺒﲏ اﻟﺒﻄﺎﻗﺔ ﺑﺸﻲء ﻣﻦ اﳌﺮوﻧﺔ‪ ،‬واﻟﺒﻌﺾ اﻵﺧﺮ ﻳﺮى ﺗﻄﺒﻴﻘﻬﺎ ﻳﺘﻢ دون إدﻣﺎج‬
‫اﻟﻌﻨﺎﺻﺮ اﻹﺳﱰاﺗﻴﺠﻴﺔ ﳑﺎ ﺟﻌﻠﻬﺎ ﻣﺼﺪرا ﻟﻠﻨﻘﺎش أﻛﺜﺮ ﻣﻨﻬﺎ ﻗﻮة ﻟﻠﺘﻜﺎﻣﻞ واﻟﻘﻴﺎدة)‪ .(26‬وﻗﺪ أﺿﻴﻒ ﳏﻮرا ﺧﺎﻣﺴﺎ ﻟﻠﺒﻄﺎﻗﺔ‬
‫ﻣﻦ ﻃﺮف ﳎﻤﻮﻋﺔ ‪ British Telecom‬ﻣﺘﻤﺜﻼ ﰲ ﳏﻮر اﻟﺜﻘﺎﻓﺔ )‪ (27‬ﰲ ﺣﲔ ﻗﺎﻣﺖ إﺣﺪى اﳌﺆﺳﺴﺎت ﺑﺘﻘﻠﻴﺺ ﻋﺪد اﶈﺎور‬
‫إﱃ ﺛﻼﺛﺔ ﻋﻨﺪﻣﺎ ﻋﻮﺿﺖ ﳏﻮر اﻟﺘﻌﻠﻢ ﲟﺤﻮر اﻟﻨﻤﻮ اﻟﻔﺎﺋﻖ وﲨﻌﺖ ﳏﻮري اﻟﺰﺑﺎﺋﻦ واﻟﻌﻤﻠﻴﺎت اﻟﺪاﺧﻠﻴﺔ ﰲ ﳏﻮر واﺣﺪ‬
‫)‪(28‬‬
‫أﻃﻠﻘﺖ ﻋﻠﻴﻪ اﺳﻢ اﻻﺳﺘﺜﻤﺎر اﳌﺴﺘﻤﺮ‪.‬‬
‫‪ -6‬اﶈﻴﻂ اﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻲ‪ :‬ﻳﺆﺛﺮ ﻫﺬا اﻷﺧﲑ ﰲ ﻛﻴﻔﻴﺔ اﺳﺘﻌﻤﺎل ‪ BSC‬ﻣﻦ ﻣﺆﺳﺴﺔ إﱃ أﺧﺮى‪ .‬ﻛﻤﺎ اﺧﺘﻠﻔﺖ ﻧﺴﺒﺔ اﺳﺘﻌﻤﺎﳍﺎ‬
‫ﰲ اﻟﺪول اﻟﻐﺮﺑﻴﺔ وﻟﻘﺪ ﺗﺮاوﺣﺖ ﻧﺴﺒﺔ ﺗﺪاوﳍﺎ ﺑﲔ ‪ %24‬و ‪ %30‬ﰲ ﻛﻞ ﻣﻦ ﺑﺮﻳﻄﺎﻧﻴﺎ‪ ،‬اﻳﻄﺎﻟﻴﺎ وأﳌﺎﻧﻴﺎ أﻣﺎ ﰲ ﻓﺮﻧﺴﺎ ﻓﻠﻢ‬
‫ﺗﺘﺠﺎوز ‪ (29).%4‬وﻟﻘﺪ أﺷﺎرت دراﺳﺔ ﲤﺖ ﻋﻠﻰ ‪ 83‬ﻣﺆﺳﺴﺔ ﻓﺮﻧﺴﻴﺔ أن ﻧﺴﺒﺔ ‪ %85.5‬ﻣﻨﻬﺎ ﺗﺴﺘﻌﻤﻞ ﻣﺆﺷﺮات ﻗﻴﺎس‬
‫اﻷداء اﳌﺎﱄ ﻛﻨﺘﻴﺠﺔ اﻻﺳﺘﻐﻼل‪ ،‬اﻟﻘﻴﻤﺔ اﳌﻀﺎﻓﺔ‪ ،‬اﳍﺎﻣﺶ اﻹﲨﺎﱄ‪ .‬وﻣﺆﺳﺴﺔ ﻣﻦ ﺑﲔ أرﺑﻌﺔ ﻓﻘﻂ ﺗﻘﻴﺲ اﻷداء ﲡﺎﻩ اﻟﺰﺑﺎﺋﻦ‪،‬‬
‫وﺛﻠﺚ ﻫﺬﻩ اﳌﺆﺳﺴﺎت ﺗﺴﺘﺨﺪم ﳏﻮر اﻟﻌﻤﻠﻴﺎت اﻟﺪاﺧﻠﻴﺔ‪ .‬أﻣﺎ ﳏﻮر اﻹﺑﺪاع واﻟﺘﻌﻠﻢ ﻓﻐﺎﺋﺐ ﲤﺎﻣﺎ ﰲ ﻫﺬﻩ اﳌﺆﺳﺴﺎت‪.‬‬
‫وﺗﻮﺻﻞ اﻟﺒﺎﺣﺚ إﱃ ﻧﺘﻴﺠﺔ ﻣﻔﺎدﻫﺎ أن اﳌﺆﺳﺴﺎت ﺗﻄﻮر أﻧﻈﻤﺔ ﺟﺰﺋﻴﺔ وﻏﲑ ﻣﺘﻮازﻧﺔ ﻟﻘﻴﺎس اﻷداء‪ ،‬وإن ﺗﻐﻄﻴﺔ ﳏﺎور ‪BSC‬‬
‫)‪(30‬‬
‫ﻳﺘﻢ ﺑﺼﻔﺔ ﻏﲑ ﻣﺘﺴﺎوﻳﺔ‪ ،‬ﺣﻴﺚ أن ﻏﺎﻟﺒﻴﺔ اﳌﺆﺳﺴﺎت ﻃﻐﻰ ﻋﻠﻴﻬﺎ اﶈﻮر اﳌﺎﱄ ﰲ ﻗﻴﺎس اﻷداء‪.‬‬
‫‪ -VII‬ﺗﻘﻴﻴﻢ اﻷداء ﺑﻤﻠﺒﻨﺔ اﻷوراس ﻟﻠﺤﻠﻴﺐ وﻣﺸﺘﻘﺎﺗﻪ ﺑﺎﺳﺘﻌﻤﺎل ﺑﻄﺎﻗﺔ اﻷداء اﻟﻤﺘﻮازن‪:‬‬

‫اﻟﺪﻳﻮان اﻟﻮﻃﲏ ﻟﻠﺤﻠﻴﺐ وﻣﺸﺘﻘﺎﺗﻪ ‪ .ONALAIT‬ﺧﻀﻊ ﻫﺬا اﻷﺧﲑ ﻹﻋﺎدة اﳍﻴﻜﻠـﺔ ﻋﻠـﻰ ﻣـﺮﺣﻠﺘﲔ‪ :‬اﻷوﱃ ﰲ ﺳـﻨﺔ ‪1982‬‬
‫وﰎ ﺗﻘﺴـﻴﻤﻪ إﱃ ﺛــﻼث دواوﻳــﻦ ﺟﻬﻮﻳــﺔ‪ ،‬اﻟﺜﺎﻧﻴـﺔ ﺳــﻨﺔ ‪ 1997‬وﰎ ﻓﻴﻬــﺎ ﲡﻤﻴــﻊ اﻟــﺪواوﻳﻦ اﻟـﺜﻼث ﰲ ﳎﻤــﻊ ﺻــﻨﺎﻋﻲ واﺣــﺪ وﻫــﻮ‬
‫‪ GIPLAIT‬اﻟﺬي ﻳﻀﻢ ‪ 19‬وﺣﺪة‪.‬‬

‫‪84‬‬
 ‫ﻣﺠﻤﻊ ﻣﺪاﺧﻼت اﻟﻤﻠﺘﻘﻰ اﻟﺪوﻟﻲ اﻟﺜﺎﻧﻲ ﺣﻮل اﻷداء اﻟﻤﺘﻤﻴﺰ ﻟﻠﻤﻨﻈﻤﺎت و اﻟﺤﻜﻮﻣﺎت‬
‫اﻟﻄﺒﻌﺔ اﻟﺜﺎﻧﻴﺔ‪ :‬ﻧﻤﻮ اﻟﻤﺆﺳﺴﺎت و اﻻﻗﺘﺼﺎدﻳﺎت ﺑﻴﻦ ﺗﺤﻘﻴﻖ اﻷداء اﻟﻤﺎﻟﻲ و ﺗﺤﺪﻳﺎت اﻷداء اﻟﺒﻴﺌﻲ‪ ،‬اﻟﻤﻨﻌﻘﺪ ﺑﺠﺎﻣﻌﺔ ورﻗﻠﺔ ﻳﻮﻣﻲ ‪ 22‬و ‪ 23‬ﻧﻮﻓﻤﺒﺮ ‪2011‬‬

‫ﻳﻌﺪ ﻫﺬا اﻟﻘﻄﺎع ﻣﻦ أﻫﻢ اﻟﻘﻄﺎﻋﺎت ﰲ اﳉﺰاﺋﺮ اﻟﱵ ﻳﻌﺎﱐ أداؤﻫﺎ ﻣﻦ ﻋﺠﺰ واﺿﺢ ﰲ ﺗﻠﺒﻴﺔ ﺣﺎﺟﺎت اﻻﺳﺘﻬﻼك‬
‫اﻟﻮﻃﲏ ﻗﻄﺎع اﳊﻠﻴﺐ وﻣﺸﺘﻘﺎﺗﻪ‪ ،‬إذ أن أﻛﺜﺮ ﻣﻦ ‪ % 60‬اﻻﺣﺘﻴﺎﺟﺎت اﻟﻮﻃﻨﻴﺔ ﻳﺘﻢ ﺗﻠﺒﻴﺘﻬﺎ ﺑﻮاﺳﻄﺔ اﻟﻮاردات‪ ،‬ﻛﻤﺎ أن أﻛﺜﺮ‬
‫ﻣﻦ ‪ % 90‬ﻣﻦ ﻣﻮاد ﺻﻨﺎﻋﺔ اﳊﻠﻴﺐ ﺑﺎﳉﺰاﺋﺮ ﻣﺴﺘﻮردة‪ .‬وﻗﺪ ﺟﻌﻞ ذﻟﻚ اﻟﻘﻄﺎع ﰲ ﺗﺒﻌﻴﺔ ﺷﺒﻪ ﻣﻄﻠﻘﺔ ﻟﻠﺴﻮق اﻟﻌﺎﳌﻴﺔ ﻟﻠﻤﻮاد‬
‫اﻷوﻟﻴﺔ‪ ،‬اﻟﱵ ﺗﺸﻬﺪ أﺳﻌﺎرﻫﺎ ارﺗﻔﺎﻋﺎت ﻣﺘﺘﺎﻟﻴﺔ ﰲ اﻟﺴﻨﻮات اﻷﺧﲑة ﺗﺒﻌﺎ ﻻرﺗﻔﺎع أﺳﻌﺎر اﻟﺒﱰول‪ .‬ﻛﻤﺎ أﺻﺒﺢ اﻟﻘﻄﺎع ﻳﻌﺎﱐ‬
‫ﻣﻦ ﺗﺒﻌﺎت ﲢﺮﻳﺮ اﻻﻗﺘﺼﺎد ودﺧﻮل اﻟﻘﻄﺎع اﳋﺎص واﻷﺟﻨﱯ‪.‬‬
‫واﻟﺒﻘﺎء ﺑﻨﻔﺲ اﻟﺬﻫﻨﻴﺔ وﻧﻔﺲ اﳌ ﻨﻬﺞ وﺑﺎﺳﺘﺨﺪام ﻧﻔﺲ اﻷدوات واﻷﺳﺎﻟﻴﺐ‪ ،‬ﻻ ﳝﻜﻦ اﻟﻘﻄﺎع ﻣﻦ اﻻﺳﺘﻤﺮارﻳﺔ ﰲ ﻇﻞ‬
‫اﻟﻈﺮوف اﳉﺪﻳﺪة اﻟﱵ ﺗﺘﻤﻴﺰ ﺑﺎﻟﻌﺪواﻧﻴﺔ‪ ،‬وﲟﺎ أن اﻟﺒﻘﺎء ﻣﺮﻫﻮن ﺑﺎﻷﻓﻀﻠﻴﺔ ﳚﺐ اﻟﺒﺤﺚ ﻋﻦ ﻣﺎ ﳛﻘﻖ اﻷداء اﻟﻔﻌﺎل ﻟﻠﻘﻄﺎع‪.‬‬
‫وﺗﻌﺪ اﳉﺰاﺋﺮ ﻣﻦ أﻛﺜﺮ اﻟﺪول اﳌﺴﺘﻮردة ﳍﺬﻩ اﳌﻮاد إذ ﺗﺄﰐ ﰲ اﳌﺮﻛﺰ اﻟﺜﺎﱐ ﻋﺎﳌﻴﺎ ﺑﻌﺪ اﳌﻜﺴﻴﻚ‪.‬‬
‫وﻟﻘﺪ ﰎ اﺧﺘﻴﺎر ﻫﺬا اﻟﻘﻄﺎع ﻟﻌﺪة أﺳﺒﺎب ﻣﻨﻬﺎ‪:‬‬
‫‪ -1‬اﻟﻮزن اﻻﻗﺘﺼﺎدي اﻟﺬي ﻳﺘﻤﺘﻊ ﺑﻪ اﻟﻘﻄﺎع إذ ﻳﺘﺼﺪر اﳊﻠﻴﺐ ﻗﺎﺋﻤﺔ اﻟﻮاردات اﻟﻐﺬاﺋﻴﺔ ﺑﻨﺴﺒﺔ ﻣﺘﻮﺳـﻄﺔ ﺗﻌـﺎدل ‪ %37‬ﻣـﻦ‬
‫ﻗﻴﻤــﺔ واردات اﻟﺼــﻨﺎﻋﺔ اﻟﻐﺬاﺋﻴــﺔ ﺧــﻼل اﻟﻔــﱰة ‪ ،2004 -2000‬ﻛﻤــﺎ ﻣﺜــﻞ وﻟــﻨﻔﺲ اﻟﻔــﱰة ﻧﺴـﺒﺔ ‪ %4.5‬ﻣــﻦ إﲨــﺎﱄ اﻟـﻮاردات‬
‫ﳏﺘﻼ ﺑﺬﻟﻚ اﳌﺮﻛﺰ اﻟﺜﺎﻟﺚ ﺑﻌﺪ اﳊﺒﻮب واﻷدوﻳﺔ‪.‬‬
‫‪ -2‬اﻟــﻮزن اﳌﻌﺘــﱪ ﳊﺠــﻢ اﻻﺳــﺘﻬﻼك‪ ،‬ﻓﻤﻨﺘﺠــﺎت اﳊﻠﻴــﺐ ﻣﺴــﺘﻬﻠﻜﺔ ﻳﻮﻣﻴــﺎ ﺗﻘﺮﻳﺒــﺎ ﻣــﻦ ﻃــﺮف ﲨﻴــﻊ اﳌ ـﻮاﻃﻨﲔ‪ ،‬وﻫــﺬا ﳚﻌــﻞ‬
‫اﻟﺒﺤﺚ ﻳﺘﺴﻢ ﺑﺎﻟﺸﻤﻮﻟﻴﺔ واﻟﻨﺘﺎﺋﺞ ﺗﻌﻜﺲ ﳎﺘﻤﻊ اﻟﺪراﺳﺔ‪.‬‬
‫‪ -3‬اﻟﺸﺒﻜﺔ اﻟﺘﺠﺎرﻳﺔ اﻟﻮاﺳﻌﺔ ﻟﺘﺼﺮﻳﻒ ﻣﻨﺘﺠﺎت اﳊﻠﻴﺐ‪.‬‬
‫‪ -4‬اﻟﺘﻨﺎﻗﺾ اﻟﺬي ﻳﻌﻴﺸﻪ اﻟﻘﻄﺎع‪ :‬اﻟﺘﺒﻌﻴﺔ ﺷﺒﻪ اﳌﻄﻠﻘﺔ ﻟﻠﺴﻮق اﻟﻌﺎﳌﻴﺔ ﰲ ﳎﺎل اﻟﺘﻤـﻮﻳﻦ ﺑﺎﳌـﺎدة اﻷوﻟﻴـﺔ اﻟـﱵ ﺗﻌـﺮف أﺳـﻌﺎرﻫﺎ‬
‫ارﺗﻔﺎﻋــﺎت ﻣﺴــﺘﻤﺮة ﳑــﺎ ﺗﺴــﺒﺐ ﰲ ارﺗﻔــﺎع اﻟﺘﻜــﺎﻟﻴﻒ‪ ،‬وﰲ اﳌﻘﺎﺑــﻞ ﳒــﺪ ﺗــﺪﺧﻞ اﻟﺪوﻟــﺔ ﺑﻔــﺮض أﺳــﻌﺎر ﺑﻴــﻊ ﻻ ﺗﺘﻨﺎﺳــﺐ ﻣــﻊ‬
‫اﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻒ‪.‬‬
‫‪ -5‬اﻟﻮﺿﻌﻴﺔ اﻟﻌﺎﻣﺔ ﻟﻠﻘﻄﺎع اﳌﺜﻘﻠﺔ ﺑﺎﻟﺪﻳﻮن)‪ 27‬ﻣﻠﻴﺎر دج(‪.‬‬
‫وﻟﻘﺪ رﻛﺰﻧﺎ ﰲ دراﺳﺘﻨﺎ ﻋﻠﻰ وﺣﺪة )ﻣﻠﺒﻨﺔ( اﻷوراس ﻟﻠﺤﻠﻴﺐ وﻣﺸﺘﻘﺎﺗﻪ ﻟﻸﺳﺒﺎب اﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪:‬‬
‫‪-1‬‬
‫اﻟﺘـﻮازن ﰲ ﺗﻮزﻳـﻊ اﻟﻄﺎﻗـﺔ اﳌﺘﺎﺣـﺔ ﻋﻠـﻰ ﳐﺘﻠــﻒ ﻣﻨـﺎﻃﻖ وﺟﻬـﺎت اﻟـﻮﻃﻦ‪ .‬ﻓﻠﻘـﺪ اﺳــﺘﻔﺎدت ﺟﻬـﺔ اﻟﻮﺳـﻂ ﺑـﺄﻛﱪ ﺣﺼـﺔ‪ ،‬ﰲ ﺣــﲔ‬
‫أﺧــﺬت ﺟﻬــﺔ اﻟﺸــﺮق أدﱏ ﻧﺴــﺒﺔ‪ ،‬وﻫــﺬا اﻧﻌﻜــﺲ ﺳــﻠﺒﺎ ﻋﻠــﻰ ﺗﻠﺒﻴــﺔ اﻟﻄﻠــﺐ ﳍــﺬﻩ اﳉﻬــﺔ‪ ،‬ﺧﺎﺻــﺔ وأن اﻟﻜﺜﺎﻓــﺔ اﻟﺴــﻜﺎﻧﻴﺔ ﺗﱰﻛــﺰ‬
‫أﻛﺜــﺮ ﰲ اﻟﺸــﺮق‪ ،‬وﻳــﱪز ﻫــﺬا اﻟﺘﺒــﺎﻳﻦ أﻛﺜــﺮ ﻣــﻦ ﺧــﻼل اﻟﻜﻤﻴــﺎت اﳌــﻮﻓﺮ‬
‫وﺗﻌــﺎدل ﻋﻠــﻰ اﻟﺘـﻮاﱄ ‪ 68.97‬ﻟــﱰ ﻟﻠﺸــﺨﺺ اﻟﻮاﺣــﺪ و ‪ 71.04‬ﻟــﱰ ﻟﻠﺸــﺨﺺ اﻟﻮاﺣــﺪ‪ .‬أﻣــﺎ ﰲ اﻟﺸــﺮق ﻓــﻼ ﺗﺘﻌــﺪى اﻟﻨﺼــﻒ‬
‫ﻣﻘﺎرﻧﺔ ﺑﺎﳉﻬﺘﲔ اﻷﺧﺮﻳﲔ ‪ 35.47‬ﻟﱰ ﻟﻠﺸﺨﺺ‪.‬‬

‫‪85‬‬
 ‫اﻟﻤﺤﻮر اﻟﺜﺎﻧﻲ‪ :‬اﻷداء اﻟﻤﺎﻟﻲ و أدوات ﻗﻴﺎﺳﻪ و ﻣﺮاﻗﺒﺘﻪ‬

‫‪ -2‬وﻣــﻦ اﻷﺳــﺒﺎب اﳌﺒﺎﺷــﺮة ﰲ اﺧﺘﻴﺎرﻧــﺎ ﳍــﺬﻩ اﻟﻌﻴﻨــﺔ اﳌﺸــﺎﻛﻞ اﻟﻜﺒــﲑة اﻟــﱵ ﺗﻌــﺎﱐ ﻣﻨﻬــﺎ اﻟﻮﺣــﺪة ﺧﺎﺻــﺔ ﰲ ﳎــﺎل ﺗﺼ ـﺮﻳﻒ‬
‫ﻣﺸــﺘﻘﺎت اﳊﻠﻴــﺐ ﺑﺴــﺒﺐ اﳌﻨﺎﻓﺴــﺔ اﳊــﺎدة ﻟﻠﻘﻄــﺎع اﳋــﺎص ﳑــﺎ اﺿــﻄﺮﻫﺎ إﱃ اﻟﺘﺨﻠــﻲ ﻋــﻦ ﺗﺼــﻨﻴﻌﻬﺎ ﻛﻠﻴــﺔ واﻛﺘﻔﺎﺋﻬــﺎ ﺑﺈﻧﺘــﺎج‬
‫اﳊﻠﻴﺐ‪ .‬وﻣﺜﻞ ﻫﺬا اﻷﻣﺮ ﻳﺘﻄﻠﺐ ﺣﻠﻮﻻ اﺳﺘﻌﺠﺎﻟﻴﻪ ﺣﱴ ﻳﺘﺴﲎ ﳍﺎ ﺑﻠﻮغ اﻷﻫﺪاف اﳌﻨﺸﻮدة ﻟﻠﻘﻄﺎع ﻛﻜﻞ‪.‬‬
‫‪ -3‬وﺟﻮد ﻣﺼﺪر آﺧﺮ ﻟﻠﺘﻤﻮﻳﻦ ﺑﺎﳊﻠﻴـﺐ ﻏـﲑ ﻣﺴـﺘﻐﻞ )ﺣﻠﻴـﺐ اﻟﺒﻘـﺮ( ﻓﻨﺼـﻴﺐ اﳌﻠﺒﻨـﺔ ﻣـﻦ ﻫـﺬا اﳌـﻮرد ﺟـﺪ ﺿـﺌﻴﻞ‪ ،‬ﺣﻴـﺚ ﻻ‬
‫ﻳﺘﺠﺎوز ‪ %13‬ﻣﻦ ﳎﻤﻮع إﻧﺘﺎج اﻟﻮﻻﻳﺔ‪ ،‬وﳝﺜﻞ ﻫﺬا اﳌﻮرد اﻟﺒﺪﻳﻞ اﳌﺘﻮﻓﺮ ﺣﺎﻟﻴﺎ ﻟﻐﱪة اﳊﻠﻴﺐ اﳌﺴﺘﻮردة وﺑﺄﺳﻌﺎر ﻣﻌﻘﻮﻟﺔ‪.‬‬
‫ﺗﻌﺘﱪ ﺑﻄﺎﻗﺔ اﻷداء اﳌﺘﻮازن ﻣﺪﺧﻼ ﻓﻌﺎﻻ ﻳﺴﻤﺢ ﺑﱰﲨﺔ رﺳﺎﻟﺔ ا‬
‫ﳝﻜﻦ ﻗﻴﺎس أداء ﻛﻞ ﺟﺰﺋﻴﺔ ﻣﻨﻪ ﺑﺎﻟﻮﺣﺪة‪ .‬ﻛﻤﺎ ﻳﺘﻄﻠﺐ وﺟﻮد ﻧﻈﺎم ﻣﻌﻠﻮﻣﺎﰐ وﻣﻌﺮﰲ ﻣﻮﺛﻮق ﻣﺘﻮﻓﺮ ﳉﻤﻴﻊ اﻷﻓﺮاد اﻟﻌﺎﻣﻠﲔ‬
‫ﰲ ﻛﺎﻓﺔ اﳌﺴﺘﻮﻳﺎت ﺣﱴ ﻳﻌﻲ ﻛﻞ ﻋﺎﻣﻞ ﻧﺘﺎﺋﺞ أي ﻗﺮار ﻳﺘﺨﺬﻩ وﻣﺪى أﺛﺮﻩ ﻋﻠﻰ اﻟﺮﲝﻴﺔ‪ .‬إن اﻟﻨﻤﻮذج اﻟﺬي ﺳﺘﻘﱰﺣﻪ ﻋﻠﻰ‬
‫اﳌﻠﺒﻨﺔ ﻣﺴﺘﻮﺣﻰ ﻣﻦ ﺑﻄﺎﻗﺔ اﻷداء اﳌﺘﻮازن ﻟـ ‪ Norton‬و ‪ Kaplan‬وﻫﻮ ﻋﻠﻰ اﻟﺸﻜﻞ اﻟﺘﺎﱄ‪:‬‬
‫اﻟﺸﻜﻞ رﻗﻢ)‪ (1‬ﺑﻄﺎﻗﺔ اﻷداء اﻟﻤﺘﻮازن اﻟﻤﻘﺘﺮﺣﺔ ﻋﻠﻰ اﻟﻤﻠﺒﻨﺔ‬
‫اﻟﻣﺎﻟﯾﺔ‬
‫اﻟﻣؤﺷرات‬ ‫اﻟﻣﺣﻘق‬ ‫اﻟﻣﺳﺗﮭدف‬ ‫اﻟﻣؤﺷر‬
‫اﻟرﺋﯾﺳﻲ‬
‫اﻟرﺋﯾﺳﯾﺔ‬
‫اﻟﻣرﺗﺑطﺔ ﺑﺎﻷداء‬
‫اﻟﻌﻣﻼء‬ ‫اﻟﻣﺎﻟﻲ ﻟﻠﻣﻠﺑﻧﺔ‬ ‫اﻟﻌﻣﻠﯾﺎت اﻟداﺧﻠﯾﺔ‬
‫اﻟﻣؤﺷرات‬ ‫اﻟﻣﺣﻘق‬ ‫اﻟﻣﺳﺗﮭد‬ ‫اﻟﻣؤﺷر‬ ‫اﻟﻣؤﺷرات‬ ‫اﻟﻣﺳﺗﮭدف ااﻻاﻟﻣﺣﻘق‬ ‫اﻟﻣؤﺷر‬
‫ف‬ ‫اﻟرﺋﯾﺳﻲ‬ ‫اﻟرؤﯾﺔ‬ ‫اﻟرﺋﯾﺳﻲ‬
‫اﻟرﺋﯾﺳﯾﺔ اﻟﻣرﺗﺑطﺔ‬ ‫اﻟرﺋﯾﺳﯾﺔ اﻟﻣرﺗﺑطﺔ‬
‫ا‬ ‫ﺑﺎﻟﻌﻣﻠﯾﺎت اﻟداﺧﻠﯾﺔ‬
‫ﺑﺎﻧطﺑﺎع اﻟﻌﻣﯾل ﻋن‬ ‫ﻧﺳﺑﺔ‬ ‫و‬
‫اﻟﻣﻠﺑﻧﺔ‬ ‫ﻟﻠﻣﻠﺑﻧﺔ‬
‫اﻟﺗﻌﻠم واﻟﻧﻣو‬ ‫اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾ‬
‫ة‬
‫اﻟﻣؤﺷرات‬ ‫اﻟﻣﺳﺗﮭدف اﻟﻣﺣﻘق‬ ‫اﻟﻣؤﺷر‬
‫اﻟرﺋﯾﺳﯾﺔ‬ ‫اﻟرﺋﯾﺳﻲ‬
‫اﻟﻣرﺗﺑطﺔ ﺑﻧﻣو‬
‫وﺗطور اﻟﻣﻠﺑﻧﺔ‬
‫وﻣوظﻔﯾﮭﺎ‬

‫اﻟﻤﺼﺪر‪ :‬إﻋﺪاد اﻟﺒﺎﺣﺜﺘﻴﻦ‬

‫ﻋﻠﻰ أﺳﺎس ﻫﺬا اﻟﻨﻤﻮذج ﺳﻴﺘﻢ إﻋﺪاد ﳕﻮذج ﺑﻄﺎﻗﺔ اﻷداء اﳌﺘﻮازن ﻟـﻴﺘﻀﻤﻦ‪:‬‬
‫‪ ‬رﺑﻂ اﻟﺘﻮﺟﻬﺎت ﺑﺎﻷﻫﺪاف وﻫﺬا ﻳﻌﲏ ﲢﺪﻳﺪ وﺗﻌﺮﻳﻒ اﻷﻫﺪاف‪.‬‬
‫‪ ‬ﺗﻌﺮﻳﻒ اﳌﺆﺷﺮات اﻟﺮﺋﻴﺴﻴﺔ ﻟﻸداء )اﻟﺼﻴﻐﺔ ‪ /‬اﳌﻌﺎدﻟﺔ(‬
‫‪ ‬وﺻﻒ اﻟﺒﻴﺎﻧﺎت ﻣﻦ ﻧﺎﺣﻴﺔ اﻟﺘﻮاﺗﺮ‪ ،‬اﻻﺧﺘﻼﻓﺎت واﻷﻫﺪاف اﳌﻌﻴﺎرﻳﺔ‪.‬‬
‫ﳚﺐ اﻟﺘﻌﺮف أوﻻ ﻋﻠﻰ أﻫﺪاف اﳌﻠﺒﻨﺔ واﻟﻨﺎﲡﺔ ﻋ ﻦ رﺳﺎﻟﺘﻬﺎ وإﺳﱰاﺗﻴﺠﻴﺘﻬﺎ‪ ،‬وﻣﻦ ﰒ ﺗﺬوﻳﺒﻬﺎ ﰲ اﶈﺎور اﻷرﺑﻌﺔ ﻟﻠﺒﻄﺎﻗﺔ‪،‬‬
‫ﺣﱴ ﻳﺘﺴﲎ ﲢﻘﻴﻖ اﻹﺳﱰاﺗﻴﺠﻴﺔ ﻣﻦ ﺟﻬﺔ واﳌﻮازﻧﺔ ﺑﲔ ﳐﺘﻠﻒ اﻟﻌﻨﺎﺻﺮ ﻣﻦ ﺟﻬﺔ ﺛﺎﻧﻴﺔ )اﳉﻮاﻧﺐ اﳌﺎﻟﻴﺔ واﳌﺎدﻳﺔ‪ ،‬اﻟﺪاﺧﻠﻴﺔ‬
‫واﳋﺎرﺟﻴﺔ‪ ،‬اﻟﻘﺼﲑة اﳌﺪى واﻟﻄﻮﻳﻠﺔ اﳌﺪى(‪.‬‬

‫‪86‬‬
 ‫ﻣﺠﻤﻊ ﻣﺪاﺧﻼت اﻟﻤﻠﺘﻘﻰ اﻟﺪوﻟﻲ اﻟﺜﺎﻧﻲ ﺣﻮل اﻷداء اﻟﻤﺘﻤﻴﺰ ﻟﻠﻤﻨﻈﻤﺎت و اﻟﺤﻜﻮﻣﺎت‬
‫اﻟﻄﺒﻌﺔ اﻟﺜﺎﻧﻴﺔ‪ :‬ﻧﻤﻮ اﻟﻤﺆﺳﺴﺎت و اﻻﻗﺘﺼﺎدﻳﺎت ﺑﻴﻦ ﺗﺤﻘﻴﻖ اﻷداء اﻟﻤﺎﻟﻲ و ﺗﺤﺪﻳﺎت اﻷداء اﻟﺒﻴﺌﻲ‪ ،‬اﻟﻤﻨﻌﻘﺪ ﺑﺠﺎﻣﻌﺔ ورﻗﻠﺔ ﻳﻮﻣﻲ ‪ 22‬و ‪ 23‬ﻧﻮﻓﻤﺒﺮ ‪2011‬‬

‫وﺣﱴ ﻻ ﺗﺘﺸﺘﺖ اﻷذﻫﺎن ﺳﻨﻘﺘﺼﺮ ﰲ ﳕﻮذﺟﻨﺎ ﻫﺬا ﻋﻠﻰ ﻋﺪد ﳏﺪد وﻣﻌﱪ ﻣﻦ اﳌﺆﺷﺮات وﻋﻨﺎﺻﺮ اﻟﻨﺠﺎح ﰲ ﻛﻞ‬
‫ﳏﻮر ﻣﻦ ﳏﺎور اﻟﺒﻄﺎﻗﺔ‪ ،‬ﻛﻤﺎ ﻳﺒﻴﻨﻪ اﳉﺪول اﳌﻮاﱄ‪:‬‬
‫اﻟﺠﺪول رﻗﻢ)‪ (1‬اﻟﻨﻤﻮذج اﻟﻤﻘﺘﺮح ﻟﺒﻄﺎﻗﺔ اﻷداء اﻟﻤﺘﻮازن ﻟﻠﻤﻠﺒﻨﺔ‬
‫أن ﺗﻜﻮن اﻟﻤﻠﺒﻨﺔ اﻟﺮاﺋﺪة ﻓﻲ ﺳﻮق اﻟﺠﻬﺔ اﻟﺸﺮﻗﻴﺔ ﻟﻠﺤﻠﻴﺐ وﻣﺸﺘﻘﺎﺗﻪ‬ ‫اﻟﺮؤﻳﺎ‬
‫ﺗﺤﻘﻴﻖ اﻟﺮﻳﺎدة ﻣﻦ ﺧﻼل‪:‬‬ ‫اﻟﺮﺳﺎﻟﺔ‬
‫ﺗﻘﺪﻳﻢ ﺧﺪﻣﺎت ﻣﺘﻔﻮﻗﺔ ﻟﻠﻌﻤﻼء‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫ﻳﺘﻮﻟﻰ ﺗﻘﺪﻳﻢ ﻫﺬﻩ اﻟﺨﺪﻣﺎت ﺟﻬﺎز ﺑﻤﺴﺘﻮى رﻓﻴﻊ وﻳﻌﻤﻞ ﻓﻲ ﺑﻴﺌﺔ ﻣﺤﻔﺰة‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫دﻋﻢ اﻟﺠﻬﺎز ﺑﻤﻨﺘﺠﺎت ذات ﺟﻮدة ﻋﺎﻟﻴﺔ‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫اﻟﻌﻤﻞ ﻋﻠﻰ اﺳﺘﻤﺮارﻳﺔ ﺗﺤﻘﻴﻖ اﻟﻌﻮاﺋﺪ‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫اﻟﺘﻌﻠﻢ واﻟﻨﻤﻮ‬ ‫اﻟﻌﻤﻠﻴﺎت اﻟﺪاﺧﻠﻴﺔ‬ ‫اﻟﻌﻤﻼء‬ ‫اﻟﻤﺤﻮر اﻟﻤﺎﻟﻲ‬ ‫اﻟﻤﺤﺎور‬
‫اﻟﺠﻬﺎز ‪ -‬رﻓﻊ اﻟﻮﻋﻲ وﺗﻌﺰﻳﺰ ﺛﻘﺎﻓﺔ اﻟﻌﻤﻞ‬ ‫ﻓﻌﺎﻟﻴﺔ‬ ‫‪-‬ﺗﺤﺴﻴﻦ‬ ‫‪ -‬اﻟﺤﺼﺔ اﻟﺴﻮﻗﻴﺔ‬ ‫‪-‬ﺗﻌﺰﻳﺰ اﻟﺮﺑﺤﻴﺔ‬ ‫اﻷﻫﺪاف‪/‬‬
‫اﻹﻧﺘﺎﺟﻲ‬ ‫‪-‬رﻓﻊ رﺿﺎء اﻟﻌﻤﻼء‬ ‫‪-‬ﺗﺤﻘﻴﻖ أﻋﻠﻰ اﻟﻌﻮاﺋﺪ‬ ‫اﻹﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ‬
‫‪ -‬ﺗﺤﺴﻴﻦ اﻟﺠﻮدة‬ ‫‪-‬ﻣﻨﺘﺠﺎت ﺟﺪﻳﺪة‬
‫‪-‬ﺗﺨﻔﻴﺾ اﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻒ‬
‫‪ -‬اﺳﺘﻘﻄﺎب اﻟﻜﻔﺎءات اﻟﻤﺘﻤﻴﺰة‬ ‫‪ -‬ﻧﻈﺎم رﻗﺎﺑﺔ ﻓﻌﺎل‬ ‫‪-‬ﻣﺴﺘﻮى رﻓﻴﻊ ﻓﻲ اﻟﺘﺴﻮﻳﻖ‬ ‫‪-‬ﻧﻤﻮرﻗﻢ اﻷﻋﻤﺎل‬ ‫ﻋﻨﺎﺻﺮ اﻟﻨﺠﺎح‬
‫‪ -‬اﻻﻟﺘﺰام ﺑﺎﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ ﻓﻲ ‪ -‬ﻧﻈﺎم رﻗﺎﺑﺔ ﻓﻌﺎل‬ ‫‪ -‬ﻧﻈﺎم ﻣﻌﻠﻮﻣﺎت ﻓﻌﺎل‬ ‫‪ -‬ﺗﺨﻔﻴﺾ اﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻒ‬
‫‪ -‬ﻧﻈﺎم ﺗﺤﻔﻴﺰ ﻣﺸﺠﻊ‬ ‫ﺟﻤﻴﻊ اﻟﻤﺮاﺣﻞ‬ ‫‪-‬ﺣﺼﺮ اﻟﻤﻨﺘﺠﺎت اﻟﻤﺮﺑﺤﺔ‬
‫‪ -‬اﻹﻧﺘﺎﺟﻴﺔ اﻟﻤﺘﻮﺳﻄﺔ ﻟﻠﻌﺎﻣﻞ‬ ‫‪ -‬ﻣﺆﺷﺮ اﻟﻄﺎﻗﺔ اﻹﻧﺘﺎﺟﻴﺔ‪.‬‬ ‫‪ -‬اﻟﺤﺼﺔ اﻟﺴﻮﻗﻴﺔ‬ ‫‪-‬ﻧﺘﻴﺠﺔ ﻻﺳﺘﻐﻼل‬ ‫اﻟﻤﺆﺷﺮات‬
‫‪-‬ﻣﻌﺪل اﻟﻮﻓﺎء ﻟﻠﺰﺑﺎﺋﻦ‪ :‬ﻣﻦ ﺧﻼل ‪-‬ﻣﺆﺷﺮ اﻟﺠﻮدة ﻣﻦ ﺧﻼل ﻗﻴﺎس ‪ -‬رﻗﻢ اﻷﻋﻤﺎل اﻟﻤﺘﻮﺳﻂ ﻟﻠﻌﺎﻣﻞ‬ ‫‪-‬ﻧﻤﻮ رﻗﻢ اﻷﻋﻤﺎل‬
‫‪ -‬ﻣﻌﺪل دوران اﻟﻌﻤﺎل‬ ‫ﻣﻌﺪل اﻹﻧﺘﺎج اﻟﻤﻌﻴﺐ‬ ‫ﻋﻠﻰ ﻣﺘﺎﺑﻌﺔ ﻋﺪد اﻟﺰﺑﺎﺋﻦ‬ ‫اﻟﻌﺎﺋﺪ‬ ‫‪-‬ﻣﻌﺪل‬
‫‪-‬ﻣﺆﺷﺮ اﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻒ‬ ‫‪ ----‬ﻣﻌﺪل اﻟﻤﺮدودات‪:‬‬ ‫اﻻﺳﺘﺜﻤﺎر‬
‫‪-‬ﻣﻌﺪل ﻫﺎﻣﺶ اﻟﺮﺑﺢ ﻗﻴﻤﺔاﻟﻤﺮدودات‪/‬رﻗﻢ اﻷﻋﻤﺎل‬
‫‪-‬اﻫﺘﻤﺎم اﻹدارة ﺑﺸﻜﺎوي وﻣﻘﺘﺮﺣﺎت‬ ‫‪ -‬ﺗﻨﺸﻴﻂ وﺗﺴﺮﻳﻊ اﻟﻌﻤﻠﻴﺎت‬ ‫‪ -‬زﻳﺎدة ﻣﺒﻴﻌﺎت اﻟﻤﻨﺘﺠﺎت ‪-‬ﺗﻄﻮﻳﺮ اﻷﺟﻬﺰة اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎﺗﻴﺔ‬ ‫اﻟﻤﺒﺎدرات‬
‫اﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ‬ ‫‪ -‬ﺗﻄﻮﻳﺮ وﺗﺤﺴﻴﻦ ﺑﺮاﻣﺞ اﻟﺼﻴﺎﻧﺔ‬ ‫‪-‬إﺟﺮاء دراﺳﺎت ﺗﺴﻮﻳﻘﻴﺔ‬ ‫اﻟﻤﺮﺑﺤﺔ‬
‫‪-‬ﺗﻨﻤﻴﺔ ﻣﻌﺎرف ﻣﻮﻇﻔﻴﻬﺎ‬ ‫‪ -‬ﺗﺨﻔﻴﺾ اﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻒ‬ ‫‪ -‬ﺗﺤﺴﻴﻦ ﻣﻈﻬﺮ وﻧﻮﻋﻴﺔ اﻟﻤﻨﺘﺠﺎت‬ ‫‪ -‬ﺗﺨﻔﻴﺾ اﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻒ‬
‫ﺑﺘﺨﺼﻴﺺ ﺑﺮاﻣﺞ ﻟﺘﻜﻮﻳﻨﻬﻢ‪.‬‬
‫‪-‬ﺗﻨﻈﻴﻢ ﻓﺮق ﻟﻠﺒﺤﺚ واﻟﺘﻨﻤﻴﺔ ‪ -‬ﺗﻘﻴﻴﻢ وﺗﺮﻗﻴﺔ اﻟﻜﻔﺎءات اﻟﻤﻮﺟﻮدة‬ ‫‪ -‬ﺗﻌﺰﻳﺰ اﻟﻌﻼﻗﺎت ﺑﺎﻟﻌﻤﻼء‬ ‫ﺧﻄﺔ ﻣﺎﻟﻴﺔ ﻃﻮﻳﻠﺔ اﻷﺟﻞ‬ ‫ﺧﻄﺔ اﻟﻌﻤﻞ‬
‫‪ -‬ﺗﺤﺪﻳﺪ اﻟﻜﻔﺎءات اﻟﻤﻄﻠﻮﺑﺔ‬ ‫واﻹﻧﺘﺎج‬ ‫‪ -‬ﺗﺤﺪﻳﺪ اﺣﺘﻴﺎﺟﺎﺗﻬﻢ‬
‫‪ -‬إﻋﺎدة ﻫﻨﺪﺳﺔ اﻟﻌﻤﻠﻴﺎت‬ ‫‪ -‬ﺧﻄﺔ اﻟﺘﻄﻮﻳﺮ‬
‫اﻹﻧﺘﺎﺟﻴﺔ ﺑﺸﻜﻞ ﻳﺴﻤﺢ ﺑﺎﺣﺘﺮام‬
‫آﺟﺎل اﻟﺘﺴﻠﻴﻢ‬
‫اﻟﻤﺼﺪر‪:‬إﻋﺪاد اﻟﺒﺎﺣﺜﺘﻴﻦ‬
‫وﺳــﻴﻠﺨﺺ اﳉــﺪول اﳌـﻮاﱄ ﳐﺘﻠــﻒ ﳏــﺎور اﻟﺒﻄﺎﻗــﺔ اﳌﻘﱰﺣــﺔ ﻋﻠــﻰ اﳌﻠﺒﻨــﺔ وﻛــﺬﻟﻚ ﳐﺘﻠــﻒ اﳌﺆﺷـﺮات اﳌﻌﺘﻤــﺪة ﰲ ﺗﻘﻴــﻴﻢ‬
‫اﻷداء ‪ ،‬وﺗﺼﻮر اﻟﻘﺮارات اﳌﻨﺎﺳﺒﺔ ﻟﺘﺤﺴﲔ أداﺋﻬﺎ‪.‬‬
‫اﻟﺠﺪول رﻗﻢ)‪ (2‬ﺑﻄﺎﻗﺔ اﻷداء اﻟﻤﺘﻮازن اﻟﻤﻘﺘﺮﺣﺔ ﻟﺘﻘﻴﻴﻢ أداء اﻟﻤﻠﺒﻨﺔ‬
‫اﻟﻨﺘﻴﺠ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ــﺔ‬ ‫اﻷداء اﻟﻤﺤﻘﻖ‬ ‫اﻷداء اﻟﻤﺴﺘﻬﺪف‬ ‫اﻟﻤﺤ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ــﺎور اﻟﻤﺆﺷﺮات‬
‫‪Score‬‬ ‫واﻷﻫﺪاف‬

‫‪87‬‬
 ‫اﻟﻤﺤﻮر اﻟﺜﺎﻧﻲ‪ :‬اﻷداء اﻟﻤﺎﻟﻲ و أدوات ﻗﻴﺎﺳﻪ و ﻣﺮاﻗﺒﺘﻪ‬

‫‪787916‬‬ ‫‪1251656‬‬ ‫‪ -‬رﻗﻢ اﻷﻋﻤﺎل )‪310) (1‬دج(‬

‫‪772153‬‬ ‫‪1235950‬‬ ‫‪ -‬رﻗﻢ اﻷﻋﻤﺎل اﻟﺼﺎﻓﻲ)‪310) (2‬دج(‬
‫‪746384‬‬ ‫‪1250599‬‬ ‫‪ -‬ﺳﻌﺮ اﻟﺘﻜﻠﻔﺔ اﻹﺟﻤﺎﻟﻲ )‪310) (3‬دج(‬
‫‪46407‬‬ ‫‪46407‬‬ ‫‪ -‬اﻟﻨﺘﻴﺠﺔ اﻟﺼﺎﻓﻴﺔ )‪310) (4‬دج(‬
‫‪420177‬‬ ‫‪420177‬‬ ‫‪ -‬اﻷﺻﻮل اﻟﺜﺎﺑﺘﺔ )‪310) (5‬دج(‬
‫‪ -1‬اﻟﻤﺤ ـ ــﻮر‬
‫‪39.29‬‬ ‫‪41532‬‬ ‫‪1057‬‬ ‫‪ ‬ﻧﺘﻴﺠﺔ اﻻﺳﺘﻐﻼل‪(3)-(1) :‬‬ ‫اﻟﻤﺎﻟﻲ‬
‫‪-1.26‬‬ ‫‪-25.98‬‬ ‫‪20.62‬‬ ‫‪ ‬ﻧﻤﻮ رﻗﻢ اﻷﻋﻤﺎل )‪(%‬‬ ‫‪ -‬ﺧﻠﻖ ﻣﻨﺎﻓﻊ‬
‫‪39.52‬‬ ‫‪+9.88‬‬ ‫‪+0.25‬‬ ‫‪‬ﻣﻌﺪل اﻟﻌﺎﺋﺪ ﻋﻠﻰ اﻻﺳﺘﺜﻤﺎر ‪(%) (5)/(3) -(1) :‬‬ ‫‪ -‬ﺗﺤﻘﻴﻖ ﻧﺘﺎﺋﺞ‬
‫‪1.60‬‬ ‫‪6.01‬‬ ‫‪3.75‬‬ ‫‪‬ﻣﻌﺪل ﻫﺎﻣﺶ اﻟﺮﺑﺢ اﻟﺼﺎﻓﻲ‪(%) (2)/(4) :‬‬
‫ٍ◌‪62.74‬‬ ‫‪5.27‬‬ ‫‪0.084‬‬ ‫ﻣﻌﺪل ﻫﺎﻣﺶ اﻟﺮﺑﺢ اﻹﺟﻤﺎﻟﻲ‪(%) (1)/(3) -(1) :‬‬
‫‪32931‬‬ ‫‪52810‬‬ ‫‪ -‬ﺣﺠﻢ اﻟﻤﺒﻴﻌﺎت )‪ 310‬ل( )‪(6‬‬ ‫‪-‬ﻣﺤﻮر اﻟﻌﻤﻼء‬
‫‪1395336‬‬ ‫‪1395336‬‬ ‫‪ -‬اﻟﻄﺎﻗﺔ اﻹﺟﻤﺎﻟﻴﺔ اﻟﻤﺘﺎﺣﺔ ﻟﻠﻤﺠﻤﻊ )‪ 10‬ل( )‪(7‬‬
‫‪3‬‬
‫‪ -‬زﻳﺎدة اﻟﺤﺼﺔ‬
‫‪1981‬‬ ‫‪0‬‬ ‫اﻟﺴـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ــﻮﻗﻴﺔ ‪ -‬ﻗﻴﻤﺔ اﻟﻤﺮدودات‪ 10) :‬ل( )‪(8‬‬
‫‪3‬‬

‫‪0.62‬‬ ‫‪2.36‬‬ ‫‪3.78‬‬ ‫‪ -‬رﻓﻊ رﺿﺎ اﻟﺰﺑﺎﺋﻦ ‪‬ﺣﺼﺔ اﻟﺴﻮق ‪(7)/(6) :‬‬
‫‪-‬‬ ‫‪0.25‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪‬ﻣﻌﺪل اﻟﻤﺮدودات‪(%) (1)/(8) :‬‬
‫‪–3‬ﻣﺤ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ــﻮر ‪–1‬ﻣﺆﺷﺮ اﻟﻄﺎﻗﺔ اﻹﻧﺘﺎﺟﻴﺔ‪:‬‬
‫‪73387‬‬ ‫‪73387‬‬ ‫‪ -‬اﻟﻄﺎﻗﺔ اﻹﻧﺘﺎﺟﻴﺔ اﻟﻤﺘﺎﺣﺔ )‪ 10‬ل(‬
‫‪3‬‬
‫اﻟﻌﻤﻠﻴﺎت‬
‫‪-‬‬ ‫‪63529‬‬ ‫‪ -‬اﻟﻄﺎﻗﺔ اﻹﻧﺘﺎﺟﻴﺔ اﻟﻤﺨﻄﻄﺔ )‪ 10‬ل(‬
‫‪3‬‬
‫اﻟﺪاﺧﻠﻴﺔ‬
‫‪33048‬‬ ‫‪53075‬‬ ‫‪ -‬ﺣﺠﻢ اﻹﻧﺘﺎج )‪ 10‬ل( )‪(9‬‬
‫‪3‬‬
‫‪-‬ﺗﺤﺴﻴﻦ ﻓﻌﺎﻟﻴﺔ‬
‫‪0.62‬‬ ‫‪45.03‬‬ ‫‪72.32‬‬ ‫‪‬ﻣﻌﺪل اﺳﺘﻌﻤﺎل اﻟﻄﺎﻗﺔ اﻹﻧﺘﺎﺟﻴﺔ اﻟﻤﺘﺎﺣﺔ )‪(%‬‬ ‫اﻟﺠﻬﺎز اﻹﻧﺘﺎﺟﻲ‬
‫‪0.62‬‬ ‫‪52.02‬‬ ‫‪83.54‬‬ ‫‪‬ﻣﻌﺪل اﺳﺘﻌﻤﺎل اﻟﻄﺎﻗﺔ اﻹﻧﺘﺎﺟﻴﺔ اﻟﻤﺨﻄﻄﺔ)‪(%‬‬
‫‪-2‬ﻣﺆﺷﺮ اﻟﺠﻮدة‬ ‫ﺗﺤﺴﻴﻦ اﻟﺠﻮدة‬
‫‪790641‬‬ ‫‪1257936‬‬ ‫‪ -‬ﻣﻮازﻧﺔ اﻹﻧﺘﺎج)‪ 10‬دج( )‪(10‬‬
‫‪3‬‬

‫‪2242‬‬ ‫‪6290‬‬ ‫‪ -‬ﻣﻮازﻧﺔ اﻹﻧﺘﺎج اﻟﻤﻌﻴﺐ )‪ 310‬دج( )‪(11‬‬

‫‪0.56‬‬ ‫‪0.28‬‬ ‫‪0.5‬‬ ‫‪‬ﻣﻌﺪل اﻹﻧﺘﺎج اﻟﻤﻌﻴﺐ )‪(%) (10)/(11‬‬
‫‪36713‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪ -‬ﻗﻴﻤﺔ اﻟﻔﻀﻼت )‪ 310‬دج(‬
‫‪555656‬‬ ‫‪1041459‬‬ ‫‪ -‬ﻗﻴﻤﺔ اﻟﻤﻮاد اﻟﻤﺴﺘﻌﻤﻠﺔ )‪ 310‬دج(‬
‫‪-‬‬ ‫‪6.61‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪ ‬ﻣﻌﺪل اﻟﻀﻴﺎع‬
‫‪ -‬ﺗﺨﻔ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ــﻴﺾ ‪-3‬ﻣﺆﺷﺮ اﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻒ‬
‫‪747369‬‬ ‫‪1129475‬‬ ‫‪ -‬ﻣﺠﻤﻮع اﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻒ )‪ 10‬دج( ‪i‬‬
‫‪3‬‬
‫اﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻒ‬
‫‪517894‬‬ ‫‪976431‬‬ ‫‪ -‬ﺗﻜﺎﻟﻴﻒ اﻟﻤﻮاد اﻷوﻟﻴﺔ)‪ 10‬دج(‪j‬‬
‫‪3‬‬

‫‪21285‬‬ ‫‪45780‬‬ ‫‪ -‬ﻣﺼﺎرﻳﻒ اﻟﻴﺪ اﻟﻌﺎﻣﻠﺔ اﻟﻤﺒﺎﺷﺮة)‪ 10‬دج(‬

‫‪3‬‬

‫‪126207‬‬ ‫‪107183‬‬ ‫‪ -‬اﻟﻤﺼﺎرﻳﻒ ﻏﻴﺮ اﻟﻤﺒﺎﺷﺮة )‪ 310‬دج(‪k‬‬

‫‪0.80‬‬ ‫‪69.29‬‬ ‫‪86.45‬‬ ‫‪‬ﻣﻌﺪل ﺗﻜﺎﻟﻴﻒ اﻟﻤﻮاد إﻟﻰ ﻣﺠﻤﻮع اﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻒ‬
‫‪0.70‬‬ ‫‪2.85‬‬ ‫‪4.05‬‬ ‫‪‬ﻣﻌﺪل ﻣﺼﺎرﻳﻒ اﻟﻴﺪ اﻟﻌﺎﻣﻠﺔ إﻟﻰ ﻣﺠﻤﻮع اﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻒ‬
‫‪1.79‬‬ ‫‪16.89‬‬ ‫‪09.43‬‬ ‫‪‬ﻣﻌﺪل اﻟﻤﺼﺎرﻳﻒ ﻏﻴﺮ اﻟﻤﺒﺎﺷﺮة إﻟﻰ ﻣﺠﻤﻮع اﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻒ‬
‫‪1813‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪ -‬ﺗﻜﺎﻟﻴﻒ اﻟﻤﺮدودات )‪ 310‬دج( )‪f (12‬‬
‫‪2074‬‬ ‫‪6196‬‬ ‫‪-‬ﺗﻜﺎﻟﻴﻒ اﻹﻧﺘﺎج اﻟﻤﻌﻴﺐ )‪ 310‬دج()‪h(13‬‬
‫‪716918‬‬ ‫‪1239179‬‬ ‫‪ -‬ﺗﻜﺎﻟﻴﻒ اﻹﻧﺘﺎج )‪ 310‬دج( )‪g (14‬‬
‫‪0.25‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪‬ﻣﻌﺪل ﺗﻜﺎﻟﻴﻒ اﻟﻤﺮدودات)‪(%‬‬

‫‪88‬‬
 ‫ﻣﺠﻤﻊ ﻣﺪاﺧﻼت اﻟﻤﻠﺘﻘﻰ اﻟﺪوﻟﻲ اﻟﺜﺎﻧﻲ ﺣﻮل اﻷداء اﻟﻤﺘﻤﻴﺰ ﻟﻠﻤﻨﻈﻤﺎت و اﻟﺤﻜﻮﻣﺎت‬
‫اﻟﻄﺒﻌﺔ اﻟﺜﺎﻧﻴﺔ‪ :‬ﻧﻤﻮ اﻟﻤﺆﺳﺴﺎت و اﻻﻗﺘﺼﺎدﻳﺎت ﺑﻴﻦ ﺗﺤﻘﻴﻖ اﻷداء اﻟﻤﺎﻟﻲ و ﺗﺤﺪﻳﺎت اﻷداء اﻟﺒﻴﺌﻲ‪ ،‬اﻟﻤﻨﻌﻘﺪ ﺑﺠﺎﻣﻌﺔ ورﻗﻠﺔ ﻳﻮﻣﻲ ‪ 22‬و ‪ 23‬ﻧﻮﻓﻤﺒﺮ ‪2011‬‬

‫‪0.58‬‬ ‫‪0.29‬‬ ‫‪0.5‬‬ ‫‪‬ﻣﻌﺪل ﺗﻜﺎﻟﻴﻒ اﻹﻧﺘﺎج اﻟﻤﻌﻴﺐ‪(%) (14)/(13) :‬‬

‫‪0.92‬‬ ‫‪26104‬‬ ‫‪28413‬‬ ‫‪‬ﺗﻜﺎﻟﻴﻒ اﻟﻼﺟﻮدة )‪ 310‬دج( ‪l‬‬
‫‪199‬‬ ‫‪200‬‬ ‫‪ -4‬ﻣﺤ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ــﻮر ﻋﺪد اﻟﻌﻤﺎل )‪(15‬‬
‫‪63918‬‬ ‫‪60000‬‬ ‫‪ -‬ﻣﺼﺎرﻳﻒ اﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ )‪ 310‬دج( )‪i (16‬‬ ‫اﻟﺘﻌﻠﻴﻢ‬
‫‪0.63‬‬ ‫‪166.07‬‬ ‫‪265.375‬‬ ‫‪‬اﻹﻧﺘﺎﺟﻴﺔ اﻟﻤﺘﻮﺳﻄﺔ ﻟﻠﻌﺎﻣﻞ )‪(15)/(9‬‬ ‫واﻟﻨﻤــﻮ‬
‫‪0.63‬‬ ‫‪3959.38‬‬ ‫‪6258.28‬‬ ‫‪‬رﻗﻢ اﻷﻋﻤﺎل اﻟﻤﺘﻮﺳﻂ ﻟﻠﻌﺎﻣﻞ )‪(15)/(1‬‬
‫‪1.69‬‬ ‫‪8.08‬‬ ‫‪4.77‬‬ ‫‪‬ﻣﻌﺪل ﻣﺼﺎرﻳﻒ اﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ إﻟﻰ ﻗﻴﻤﺔ اﻹﻧﺘﺎج )‪(10)/(16‬‬
‫‪0.5‬‬ ‫‪‬ﻣﻌﺪل دوران اﻟﻌﻤﺎل‬
‫اﻟﻤﺼﺪر‪ :‬إﻋﺪاد اﻟﺒﺎﺣﺜﺘﻴﻦ اﻋﺘﻤﺎدا ﻋﻠﻰ ﺗﻘﺎرﻳﺮ ﻧﺸﺎط اﻟﻤﻠﺒﻨﺔ‬
‫ﻧﻼﺣﻆ ﻣﻦ ﺧﻼل اﻟﺒﻄﺎﻗﺔ أن اﻷداء ﻛﺎن ﻣﺘﺒﺎﻳﻨﺎ ﻣﻦ ﳏﻮر إﱃ آﺧﺮ‪:‬‬
‫‪ 39‬ﻣــﺮة وذﻟــﻚ ﻧﺘﻴﺠــﺔ ﻻﳔﻔــﺎض ﺳــﻌﺮ اﻟﺘﻜﻠﻔــﺔ ﻋــﻦ‬ ‫‪ -‬اﻟﻤﺤــﻮر اﻟﻤــﺎﻟﻲ‪:‬‬
‫اﻟﺘﻘﺪﻳﺮات وﻫﺬا اﻧﻌﻜﺲ إﳚﺎﺑﺎ ﻋﻠﻰ ﻣﻌﺪل اﻟﻌﺎﺋﺪ ﻋﻠﻰ اﻻﺳﺘﺜﻤﺎر وﺑﻨﻔﺲ اﻟﻨﺴﺒﺔ‪ ،‬ﺣﻴﺚ ﻛﺎن ﻣﻘـﺪرا أن ﻳﻌـﻮد ﻋـﻦ ﻛـﻞ دﻳﻨـﺎر‬
‫‪ ،% 9.88‬وﻛــﺬﻟﻚ اﳊــﺎل ﺑﺎﻟﻨﺴــﺒﺔ ﳌﻌــﺪل اﳍــﺎﻣﺶ اﻟــﺬي ﻛــﺎن‬ ‫ﺗﺴــﺘﺜﻤﺮﻩ اﳌﻠﺒﻨــﺔ ‪% 0.25‬‬
‫ﻣﺘﻮﻗﻌﺎ أن ﲢﻘﻖ ﰲ ﻛﻞ دﻳﻨﺎر ﻣﺒﻴﻌﺎت ‪ % 0.084‬ﰲ ﺣﲔ ﺑﻠﻐﺖ ‪ ،%5.27‬أﻣﺎ ﻓﻴﻤﺎ ﻳﺘﻌﻠـﻖ ﺑـﺮﻗﻢ أﻋﻤـﺎل ﻓﻘـﺪ ﺣﻘﻘـﺖ ‪70‬‬
‫‪ %‬ﻣﻦ اﻟﺘﻮﻗﻌﺎت‪ ،‬وﻛﻤﺎ ﻳﺒﺪو ﻣﻦ اﳉﺪول ﺗﺴﺒﺐ ﺗﻨﺎﻗﺼﻪ ﰲ ﺗﺮاﺟﻊ ﳕﻮﻩ‪.‬‬
‫وﻣﻨﻪ وﺣﺴﺐ اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ ﻓﺈن اﻷﻫﺪاف اﳌﺎﻟﻴﺔ ﳍﺬﻩ اﻟﺴﻨﺔ ﻗﺪ ﰎ اﳒﺎز ﺟﺰء ﻛﺒﲑ ﻣﻨﻬﺎ‪.‬‬
‫‪ -‬ﻣﺤﻮر اﻟﻌﻤﻼء‪ :‬ﻳﺴﻌﻰ ﻫﺬا اﶈﻮر إﱃ زﻳـﺎدة اﳊﺼـﺔ اﻟﺴـﻮﻗﻴﺔ ﻟﻠﻤﻠﺒﻨـﺔ وزﻳـﺎدة رﺿـﺎ زﺑﺎﺋﻨﻬـﺎ وﻋـﺪدﻫﻢ‪ .‬ﻏـﲑ أن ﺗﺮاﺟـﻊ ﺣﺠـﻢ‬
‫اﳌﺒﻴﻌــﺎت أدى إﱃ ﺗﺮاﺟــﻊ اﳊﺼــﺔ اﻟﺴــﻮﻗﻴﺔ ﳍــﺎ‪ ،‬ﺧﺎﺻــﺔ وأن ﻧﺼــﻴﺒﻬﺎ ﰲ ﳎﻤــﻮع اﻟﻘﻄــﺎع ﺿــﺌﻴﻞ ﻻ ﻳﺘﻌــﺪى ‪ .%2‬ﻛﻤــﺎ ﻋﻤــﻞ‬
‫اﻟﱰاﺟﻊ ﰲ ﺣﺠﻢ اﳌﺒﻴﻌﺎت ﻋﻠﻰ ﺗﻘﻠﻴﺺ ﻫﺬﻩ اﻟﻨﺴﺒﺔ‪ .‬أﻣﺎ ﻓﻴﻤﺎ ﳜﺺ ﻣﻌﺪل اﳌـﺮدودات ﻓـﻨﻼﺣﻆ أﻧـﻪ ﺿـﻌﻴﻒ ﻏـﲑ أﻧـﻪ ﱂ ﻳﺒﻠـﻎ‬
‫ﺑﻌﺪ ﻧﻘﻄﺔ اﻟﺼﻔﺮ‪ .‬وﻋﻠﻴﻪ ﻓﺈن اﳌﻠﺒﻨﺔ ﻋﺠﺰت ﻋﻦ ﲢﻘﻴﻖ أﻫﺪاف ﻫﺬا اﶈﻮر‪.‬‬
‫‪ ‬اﻟﺘﻮﺻﻴﺎت واﻟﻤﻘﺘﺮﺣﺎت اﻟﺨﺎﺻﺔ ﺑﺎﻟﻤﺤﻮر‪ :‬ﺑﻨﺎءا ﻋﻠﻰ ﻣﺎﺳﺒﻖ وﻟﺒﻠﻮغ اﻷﻫﺪاف اﳌﺴﻄﺮة ﳍﺬا اﶈﻮر ﻧﻘـﱰح ﻋﻠـﻰ اﳌﻠﺒﻨـﺔ‬
‫اﻹﺟﺮاءات اﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪:‬‬
‫‪ -‬ﻋــﺪم اﻻﻛﺘﻔــﺎء ﺑــﺎﻟﺒﻴﻊ ﻓﺤﺴــﺐ‪ ،‬ﺑــﻞ ﳚــﺐ ﺗﻮﺟﻴــﻪ اﳉﻬــﻮد ﻟﺘﻮﺳــﻴﻊ اﻟﺸــﺒﻜﺔ اﻟﺘﻮزﻳﻌﻴــﺔ ﺳــﻌﻴﺎ ﻟﺘــﻮﻓﲑ اﳌﻨﺘﺠــﺎت ﰲ اﻷﻣــﺎﻛﻦ‬
‫اﳌﻼﺋﻤﺔ ﻟﻠﻤﺴﺘﻬﻠﻚ اﻟﻨﻬﺎﺋﻲ‪.‬‬
‫‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫ﺎر اﶈــﺪدة إدارﻳــﺎ‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫واﻟﺒﺤﺚ ﻋﻦ أﺟﺰاء ﺟﺪﻳﺪة ﻣﻦ اﻟﺰﺑﺎﺋﻦ ﺳﻮاء ﻋﻠﻰ ﻣﺴﺘﻮى اﻟﻮﻻﻳﺔ أو ﺧﺎرﺟﻬﺎ‪.‬‬
‫‪ -‬رﻓﻊ اﻫﺘﻤﺎﻣﺎت اﻟﺰﺑﺎﺋﻦ ﺑﺸﺄن ﺗﻨﻈﻴﻢ اﳌﺒﻴﻌﺎت‪ ،‬ﻣـﻦ ﺧـﻼل ﻓـﺘﺢ اﻟﺼـﻨﺪوق اﻹﻟﻜـﱰوﱐ ﻟﻠﺸـﻜﺎوى واﻻﻗﱰاﺣـﺎت‪ ،‬واﺳـﺘﺨﺪام‬
‫ﳕﻮذج ‪ servqual‬ﻟﻘﻴﺎس رﺿﺎ اﻟﺰﺑﺎﺋﻦ‪ ،‬إذ ﻳﺴﻤﺢ ﻫﺬا اﻟﻨﻤﻮذج ﺑـ‪:‬‬
‫* ﻗﻴﺎس وﻣﻌﺮﻓﺔ ﺗﻮﻗﻌﺎت اﻟﻌﻤﻼء ﻋﻦ اﳋﺪﻣﺔ اﳌﻄﻠﻮﺑﺔ‪.‬‬
‫* دراﺳﺔ ﺷﻜﺎوى وﻣﻘﱰﺣﺎت اﻟﺰﺑﺎﺋﻦ‪.‬‬

‫‪89‬‬
 ‫اﻟﻤﺤﻮر اﻟﺜﺎﻧﻲ‪ :‬اﻷداء اﻟﻤﺎﻟﻲ و أدوات ﻗﻴﺎﺳﻪ و ﻣﺮاﻗﺒﺘﻪ‬

‫* دراﺳﺔ أﺳﺒﺎب ﺗﺪﱐ اﳋﺪﻣﺔ ﻋﻠﻰ ﻣﺴﺘﻮى ﺗﻮﻗﻌﺎت اﻟﻌﻤﻴﻞ‪.‬‬

‫* اﲣﺎذ اﻷﺳﺎﻟﻴﺐ اﳌﻨﺎﺳﺒﺔ ﻟﺘﻄﻮﻳﺮ ﺟﻮدة اﳋﺪﻣﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬ﻣﺤــﻮر اﻟﻌﻤﻠﻴــﺎت اﻟﺪاﺧﻠﻴــﺔ‪ :‬ﺗﺒﻘــﻰ ﻓﻌﺎﻟﻴــﺔ اﳉﻬــﺎز اﻹﻧﺘــﺎﺟﻲ دون اﳌﺴــﺘﻮى اﳌﻄﻠــﻮب إذ ﺗﺴــﺘﻐﻞ اﳌﻠﺒﻨــﺔ أﻗــﻞ ﻣــﻦ ﻧﺼــﻒ‬
‫اﻟﻄﺎﻗــﺔ اﳌﺘﺎﺣــﺔ وﻫــﺬا ﻳــﺪل ﻋﻠــﻰ وﺟــﻮد ﺟــﺰء ﻫــﺎم ﻣــﻦ اﻟﻄﺎﻗــﺔ اﻟﻌﺎﻃﻠــﺔ ﻳﻨــﺘﺞ ﻋﻨﻬــﺎ ﺗﻜــﺎﻟﻴﻒ دون ﻣﻘﺎﺑــﻞ‪ ،‬أﻣــﺎ اﻹﻧﺘــﺎج اﳌﻌﻴــﺐ‬
‫ﻓﻨﻼﺣﻆ أن ﻣﻌﺪﻟﻪ ﲢﺴﻦ إذ ﺗﺮاﺟﻊ ﺑﻨﺴﺒﺔ ‪ % 56‬ﻋـﻦ ﻣـﺎ ﺗﻮﻗﻌﺘـﻪ اﳌﻠﺒﻨـﺔ‪ .‬وﻳﺸـﲑ ﻣﻌـﺪل اﻟﻀـﻴﺎع إﱃ أﳘﻴـﺔ اﻟﻨﺴـﺒﺔ اﻟﺘﺎﻟﻔـﺔ ﻣـﻦ‬
‫اﳌﻮاد ﺑﺎﳌﻘﺎ رﻧﺔ ﻣﻊ ﻣﺎ ﰎ ﺗﻘﺪﻳﺮﻩ‪ ،‬واﻧﻌﻜﺲ ذﻟﻚ ﻋﻠﻰ ﻣﻌﺪل ﺗﻜـﺎﻟﻴﻒ اﳌـﻮاد اﻟـﺬي ﻛـﺎن ﻣﺮﺗﻔﻌـﺎ ﻣﻘﺎرﻧـﺔ ﺑﺒـﺎﻗﻲ اﻟﺘﻜـﺎﻟﻴﻒ‪ .‬ﻛﻤـﺎ‬
‫ﻧﻼﺣــﻆ أن ﻣﻌــﺪﻻت اﻟﺘﻜــﺎﻟﻴﻒ ﺑﺸــﻜﻞ ﻋــﺎم ﻛﺎﻧــﺖ أﻗــﻞ ﻣــﻦ اﳌﺘﻮﻗــﻊ وﺑﻨﺴــﺐ ﻣﻌﺘــﱪة‪ .‬اﺳــﺘﻄﺎﻋﺖ اﳌﻠﺒﻨــﺔ أن ﲢﻘــﻖ ﺟــﺰءا ﻣــﻦ‬
‫اﻷﻫﺪاف اﳌﺴﻄﺮة ﳍﺬا اﶈﻮر‪.‬‬
‫اﻟﺘﻮﺻﻴﺎت واﻟﻤﻘﺘﺮﺣﺎت اﻟﺨﺎﺻﺔ ﺑﺎﻟﻤﺤﻮر‪ :‬ﻧﻘﱰح ﻋﻠﻴﻬﺎ ﺑﺪورﻧﺎ ﻣﺎ ﻳﻠﻲ‪:‬‬ ‫‪‬‬
‫‪ -‬ﺗﻨﻈﻴﻢ ﻓﺮق ﻟﻠﺒﺤﺚ واﻟﺘﻨﻤﻴﺔ واﻹﻧﺘﺎج ﻟﻠﺒﺤﺚ ﻋﻦ أﺳـﺎﻟﻴﺐ أﻛﺜـﺮ ﺗﻄـﻮرا ﰲ اﻟﺮﻗﺎﺑـﺔ واﻻﺳـﺘﻌﻤﺎل اﻷﻣﺜـﻞ ﻟﻠﺠﻬـﺎز اﻹﻧﺘـﺎﺟﻲ‪.‬‬
‫وذﻟــﻚ ﻣــﻦ ﺧــﻼل ﺧﻠــﻖ وﻇﻴﻔــﺔ ﺟﺪﻳــﺪة )وﻇﻴﻔــﺔ اﻟﺒﺤــﺚ واﻟﺘﻨﻤﻴــﺔ( ﻋﻠــﻰ ﻣﺴــﺘﻮى اﳌﻠﺒﻨــﺔ ﺗﻀــﻢ إﻃــﺎرات ﻣﺘﺨﺼﺼــﺔ وﻣﺪﻋﻮﻣــﺔ‬
‫ﺑﻮﺳﺎﺋﻞ ﻣﺘﻄﻮرة)اﻹﻋﻼم اﻵﱄ‪ ،‬ﺑﺮﳎﻴﺎت‪ ،‬أﲝﺎث(‪.‬‬
‫‪ -‬اﻟﺒﺤﺚ اﳌﺴﺘﻤﺮ ﻋﻦ اﻷﺳﺒﺎب اﻷوﻟﻴﺔ ﻟﻠﻤﺸﺎﻛﻞ واﻟﻌﻤﻞ ﻋﻠﻰ اﻟﺘﺤﺴﲔ اﻟﺪاﺋﻢ ﻟﻠﺠﻮدة‪.‬‬
‫‪ -‬إﻋﺎدة ﻫﻨﺪﺳﺔ اﻟﻌﻤﻠﻴﺎت اﻹﻧﺘﺎﺟﻴﺔ ﺑﺸﻜﻞ ﻳﺴﻤﺢ ﺑﺎﺣﱰام آﺟﺎل اﻟﺘﺴﻠﻴﻢ واﶈﺎﻓﻈﺔ ﻋﻠﻰ اﻻﻧﻀﺒﺎط ﰲ ﻫﺬﻩ اﻵﺟـﺎل‪ ،‬وﻣـﻦ‬
‫ﻫﻨﺎ ﻧﻘﱰح إﺿﺎﻓﺔ ﻣﺆﺷﺮ آﺧﺮ ﻟﻠﻌﻤﻠﻴﺎت اﻟﺪاﺧﻠﻴﺔ وﻫﻮ ﻣﺆﺷﺮ اﻷﺟﻞ اﻟﺬي ﻣـﻦ ﺧﻼﻟـﻪ ﲢﻘﻴـﻖ ﻫـﺪف ﲣﻔـﻴﺾ آﺟـﺎل اﻟﺘﺼـﻨﻴﻊ‬
‫واﻟﺘﺴﻠﻴﻢ‪.‬‬
‫‪ -‬اﻟﻌﻤــﻞ ﻋﻠــﻰ ﲣﻔــﻴﺾ اﻟﺘﻜــﺎﻟﻴﻒ ﻣــﻦ ﺧــﻼل ﺗﻘﻠــﻴﺺ اﻟﻌﻨﺎﺻــﺮ اﻟــﱵ ﳝﻜــﻦ اﻟﺴــﻴﻄﺮة ﻋﻠﻴﻬــﺎ‪ ،‬وﺟﻌــﻞ ﺗﻜــﺎﻟﻴﻒ اﻟﻼﺟــﻮدة‪،‬‬
‫اﳌﺮدودات واﻹﻧﺘﺎج اﳌﻌﻴﺐ واﻟﻔﻀﻼت ﺗﺼﻞ إﱃ اﻟﺼﻔﺮ‪ .‬وﳝﻜﻦ ذﻟﻚ ﺑﺘﻄﺒﻴﻖ أﺳﻠﻮب اﻹﻧﺘﺎج ﰲ اﻟﻮﻗﺖ اﶈﺪد‪.‬‬
‫‪ -‬ﻣﺤــﻮر اﻟــﺘﻌﻠﻢ واﻟﻨﻤــﻮ‪ :‬أﺛــﺮ اﻟﻐﻴــﺎب اﳌﻼﺣــﻆ ﻟﻠﺘــﺪرﻳﺐ واﻟﺘﻜــﻮﻳﻦ ﰲ اﳌﻠﺒﻨــﺔ ﻋﻠــﻰ إﻧﺘﺎﺟﻴــﺔ وﻣﺮدودﻳــﺔ اﻟﻌــﺎﻣﻠﲔ ﻓﻴﻬــﺎ ﳑــﺎ‬
‫اﻧﻌﻜــﺲ ﺑــﺪورﻩ ﻋﻠــﻰ اﻟﻌﻤﻠﻴــﺎت اﻟﺪاﺧﻠﻴــﺔ وﻣﻨــﻪ ﻋﻠــﻰ اﳊﺼــﺔ اﻟﺴــﻮﻗﻴﺔ وﺑﺎﻟﺘــﺎﱄ اﻷﻫــﺪاف اﳌﺎﻟﻴــﺔ‪ .‬وﻛﻤــﺎ ﻧﻌﻠــﻢ ﻓــﺈن ﻃﺮﻳﻘــﺔ ﻋﻤــﻞ‬
‫ﺑﻄﺎﻗﺔ اﻷداء اﳌﺘﻮازن ﺗﻜﻮن ﺑﺼﻔﺔ ﺗﺼﺎﻋﺪﻳﺔ ﺣﻴﺚ ﺗﺆﺛﺮ ﺟﻬﻮد اﻟﺘﻌﻠﻢ واﻟﺘﻄﻮﻳﺮ ﰲ ﺟﻮدة اﻟﻌﻤﻠﻴـﺎت واﳋـﺪﻣﺎت ﳑـﺎ ﻳـﺆدي إﱃ‬
‫ﺟﻠـﺐ أﻛــﱪ ﻋـﺪد ﻣــﻦ اﻟﺰﺑــﺎﺋﻦ وﺑﺎﻟﺘـﺎﱄ ﲢﻘﻴــﻖ اﻟﻨﺘــﺎﺋﺞ اﳌﺎﻟﻴـﺔ اﳌﺮﺟــﻮة‪ .‬وﻧﻼﺣــﻆ ذﻟـﻚ ﰲ اﳌﻠﺒﻨــﺔ ﺣﻴــﺚ أن اﻧﻌـﺪام ﻫــﺬﻩ اﳉﻬــﻮد‬
‫اﻟﺘﻌﻠﻴﻤﻴﺔ واﻟﺘﺪرﻳﺴﻴﺔ أدى إﱃ ﻫﺪر اﻟﻜﺜﲑ ﻣﻦ اﻟﻄﺎﻗﺎت وﻓﻘﺪان اﻟﻌﺪﻳﺪ ﻣﻦ اﻟﺰﺑﺎﺋﻦ ﳑﺎ اﻧﻌﻜﺲ ﺳﻠﺒﺎ ﻋﻠﻰ اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ اﶈﻘﻘﺔ‪.‬‬
‫‪ ‬اﻟﺘﻮﺻﻴﺎت واﻟﻤﻘﺘﺮﺣﺎت اﻟﺨﺎﺻﺔ ﺑﺎﻟﻤﺤﻮر‪ :‬ﻋﻠﻰ إدارة اﳌﻠﺒﻨﺔ اﻟﻘﻴﺎم ﺑﺎﻹﺟﺮاءات اﻟﺘﺎﻟﻴﺔ اﻟﱵ ﲤﻜﻨﻬـﺎ ﻣـﻦ ﲢﻘﻴـﻖ أﻫـﺪاف‬
‫ﻫﺬا اﶈﻮر وﺑﺎﻟﺘﺎﱄ أﻫﺪاﻓﻬﺎ‪:‬‬
‫‪ -‬ﺗﻨﻤﻴﺔ ﻣﻌﺎرف ﻣﻮﻇﻔﻴﻬﺎ وﻋﻤﺎﳍﺎ ﻣﻦ ﺧﻼل ﲣﺼﻴﺺ ﺑﺮاﻣﺞ ﻟﺘﻜﻮﻳﻨﻬﻢ‪.‬‬
‫ﺘﻌﺎﻣﻞ اﻹﻟﻜﱰوﱐ وذﻟﻚ ﺑﺘﺄﻫﻴﻠﻬﻢ وﺗﺪرﻳﺒﻬﻢ ﻋﻠﻰ اﻟﺮﺧﺼﺔ اﻟﺪوﻟﻴﺔ ﻟﻘﻴﺎدة اﳊﺎﺳﻮب‪.ICDL‬‬ ‫‪-‬‬
‫‪ -‬ﺣﺮص اﻹدارة ﻋﻠﻰ إﳚﺎد اﳌﻨﺎخ اﳌﻨﺎﺳﺐ ﻟﻸﻓﺮاد ﻟﺘﻨﻤﻴﺔ أﻧﻔﺴﻬﻢ وﺗﻄﻮﻳﺮ أداﺋﻬﻢ‪.‬‬
‫‪ -‬اﻫﺘﻤﺎم اﻹدارة ﺑﺸﻜﺎوي وﻣﻘﱰﺣﺎت اﻟﻌﺎﻣﻠﲔ ﻣﻦ ﺧﻼل ﻓﺘﺢ ﺳﺠﻞ ﺧﺎص ﻟﺬﻟﻚ‪.‬‬

‫‪90‬‬
 ‫ﻣﺠﻤﻊ ﻣﺪاﺧﻼت اﻟﻤﻠﺘﻘﻰ اﻟﺪوﻟﻲ اﻟﺜﺎﻧﻲ ﺣﻮل اﻷداء اﻟﻤﺘﻤﻴﺰ ﻟﻠﻤﻨﻈﻤﺎت و اﻟﺤﻜﻮﻣﺎت‬
‫اﻟﻄﺒﻌﺔ اﻟﺜﺎﻧﻴﺔ‪ :‬ﻧﻤﻮ اﻟﻤﺆﺳﺴﺎت و اﻻﻗﺘﺼﺎدﻳﺎت ﺑﻴﻦ ﺗﺤﻘﻴﻖ اﻷداء اﻟﻤﺎﻟﻲ و ﺗﺤﺪﻳﺎت اﻷداء اﻟﺒﻴﺌﻲ‪ ،‬اﻟﻤﻨﻌﻘﺪ ﺑﺠﺎﻣﻌﺔ ورﻗﻠﺔ ﻳﻮﻣﻲ ‪ 22‬و ‪ 23‬ﻧﻮﻓﻤﺒﺮ ‪2011‬‬

‫‪ -‬ﺗﺰوﻳـﺪ اﳌﻠﺒﻨـﺔ ﺑﺸـﺒﻜﺔ اﺗﺼـﺎﻻت داﺧﻠﻴـﺔ ﺗﺴـﻤﺢ ﲟـﺮور اﳌﻌﻠﻮﻣـﺎت ﺑﺸـﻜﻞ ﺳـﺮﻳﻊ وﳉﻤﻴـﻊ اﳌـﻮﻇﻔﲔ واﻟﻌﻤـﺎل‪ ،‬ﺣـﱴ ﻳﺘﺴـﲎ أن‬
‫ﻳﺘﻌﺮف ﻛﻞ واﺣﺪ ﻣﻨﻬﻢ ﻋﻠﻰ اﻷﻫﺪاف اﳌﻄﻠﻮب ﺑﻠﻮﻏﻬﺎ‪،‬وﻣﻦ ﰒ ﻳﺴﻬﻞ وﻳﺴﺮع ﻋﻤﻠﻴﺔ اﲣﺎذ اﻟﻘﺮارات‪.‬‬
‫‪ -‬ﺟﻌﻞ اﻟﻌﻼﻗﺔ ﺑﲔ اﻟﺮﺋﻴﺲ واﳌﺮؤوس ﻣﻨﺴﺠﻤﺔ وﺗﺘﺴﻢ ﺑﺎﻻﺣﱰام اﳌﺘﺒﺎدل‪ ،‬وﻋﻠﻰ اﻟﺮﺋﻴﺲ أن ﻳﻜـﻮن ﻣﺴﺘﺸـﺎرا أﻛﺜـﺮ ﻣـﻦ ﻛﻮﻧـﻪ‬
‫ﻣﻘﺮرا‪.‬‬
‫‪ -‬زﻳﺎدة رﺿﺎ اﻟﻌﺎﻣﻠﲔ ﻣﻦ ﺧﻼل إﺷﺮاﻛﻬﻢ ﰲ اﻟﻘﺮارات‪ ،‬وﻫﺬا ﺳﻴﺤﺜﻬﻢ أﻛﺜﺮ ﻋﻠﻰ ﲢﻘﻴﻖ اﻟﻌﻤﻞ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺗـ ــﺪرﻳﺐ اﻟﻌـ ــﺎﻣﻠﲔ ﺑﺸـ ــﻜﻞ ﻣﺴـ ــﺘﻤﺮ ﳌﻮاﻛﺒـ ــﺔ اﻟﺘﻐ ـ ـﲑات اﻟﺒﻴﺌﻴـ ــﺔ اﻟﺴ ـ ـﺮﻳﻌﺔ واﳌﺘﺴـ ــﺎرﻋﺔ‪ ،‬ﻣـ ــﻦ ﺧـ ــﻼل ﺗﺸـ ــﻜﻴﻞ ﳉﻨـ ــﺔ ﻟﻠﻨﻈـ ــﺮ ﰲ‬
‫‪.‬‬

‫اﻟﺨﺎﺗﻤﺔ‪:‬‬
‫ﻟ ﻌﺒﺖ ﺑﻴﺌﺔ اﻷﻋﻤﺎل دورا ﻫﺎﻣﺎ ﰲ ﲢﺪﻳﺪ أﺳﺎﻟﻴﺐ وأدوات ﲣﻄﻴﻂ وﺗﻘﻴﻴﻢ اﻷداء اﻻﻗﺘﺼﺎدي ﳌﻨﻈﻤﺎت اﻷﻋﻤﺎل‪ .‬وﻗﺪ‬
‫ﻋﻤﻠﺖ اﻷدوات اﻟﺘﻘﻠﻴﺪﻳﺔ ﻟﺘﻘﻴﻴﻢ اﻷداء ﰲ اﳌﺆﺳﺴﺎت ) اﻟﺘﺤﻠﻴﻞ اﳌﺎﱄ‪ ،‬اﻟﺘﻘﺎرﻳﺮ‪ ،‬ﻣﺮاﻗﺒﺔ اﳌﻮازﻧﺎت‪ ،‬اﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻒ اﳌﻌﻴﺎرﻳﺔ(‬
‫ﺑﻨﺠﺎح ﰲ ﺑﻴﺌﺔ ﻣﻴﺰﻫﺎ اﻟﻄﺎﺑﻊ اﻟﺼﻨﺎﻋﻲ واﺳﺘﻘﺮار اﻟﻄﻠﺐ وﻗﻠﺔ اﳌﻨﺎﻓﺴﺔ‪.‬‬
‫اﻟﺒﻴﺌﺔ ﻣﻌﻘﺪة وﺳﺮﻳﻌﺔ اﻟﺘﻐﲑ‪ .‬وﰲ ﻇﻞ ﻫﺬﻩ اﻟﻈﺮوف أﺻﺒﺤﺖ اﳌﺆﺳﺴﺎت ﺗﻌﺘﻤﺪ أﻛﺜﺮ ﻋﻠﻰ ﺗﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺎ اﳌﻌﻠﻮﻣﺎت وﺗﺘﺒﲎ‬
‫إﺳﱰاﺗﻴﺠﻴﺎت ﻣﺘﺠﻬﺔ ﳓﻮ اﻟﻌﻤﻴﻞ‪ .‬ﻛﻞ ﻫﺬﻩ اﳌﺘﻐﲑات دﻓﻌﺖ ﺑﺎﻟﺒﺎﺣﺜﲔ إﱃ ﺗﻄﻮﻳﺮ أدوات ﺗﻘﻴﻴﻢ اﻷداء ﰲ اﳌﺆﺳﺴﺎت‬
‫ﺗﺘﻨﺎﺳﺐ ﻣﻊ اﻟﻈﺮوف اﳉﺪﻳﺪة‪.‬‬
‫أﺻﺒﺤﺖ إﺣﺪى أﻫﻢ ﻫﺬﻩ اﻷدوات وأﻛﺜﺮﻫﺎ اﻧﺘﺸﺎرا ﻧﻈﺮا ﳌﺎ ﺗﺘﻤﻴﺰ ﺑﻪ ﻣﻦ ﻗﺪرة‬ ‫‪BSC‬‬ ‫وﺧﻠﺼﺖ اﻟﺪراﺳﺔ إﱃ أن‬
‫ﻋﻠﻰ‪:‬‬
‫‪ -‬ﲢﻘﻴﻖ اﻟﺘﻮازن ﺑﲔ اﻟﺒﻴﺌﺔ اﳋﺎرﺟﻴﺔ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺎت اﳌﺘﻌﻠﻘﺔ ﺑﺎﻟﻌﻤﻼء واﳌﺴﺎﳘﲔ واﻟﺒﻴﺌﺔ اﻟﺪاﺧﻠﻴﺔ اﳋﺎﺻﺔ ﺑﺎﻟﻌﻤﻠﻴﺎت‬
‫واﻟﺘﻄﻮﻳﺮ‪.‬‬
‫‪ -‬اﻟﺮﺑﻂ ﺑﲔ اﳌﺪى اﻟﻄﻮﻳﻞ واﳌﺪى اﻟﻘﺼﲑ ﻣﻦ ﺧﻼل ﲢﻮﻳﻞ اﻟﻨﻮاﻳﺎ اﻹﺳﱰاﺗﻴﺠﻴﺔ إﱃ أﻫﺪاف ﻣﻠﻤﻮﺳﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬اﻟﻘﻀﺎء ﻋﻠﻰ ﺳﻴﻄﺮة اﳌﺆﺷﺮات اﳌﺎﻟﻴﺔ وﺗﻄﻮﻳﺮ ﻣﺆﺷﺮات ﺟﺪﻳﺪة ﺗﺘﻌﻠﻖ ﲟﺠﺎﻻت ﳐﺘﻠﻔﺔ‪.‬‬
‫ﻛﻤﺎ ﺑﻴﻨﺖ اﻟﺪراﺳﺔ أن ﺗﻄﺒﻴﻖ ﻫﺬﻩ اﻷداة واﺟﻪ اﻟﻌﺪﻳﺪ ﻣﻦ اﻟﺼﻌﻮﺑﺎت ﳑﺎ ﺟﻌﻞ اﻟﻌﺪﻳﺪ ﻣﻦ اﳌﺆﺳﺴﺎت ﺗﻌﻴﺪ‬
‫ﺗﺼﻤﻴﻤﻬﺎ ﲟﺎ ﻳﺘﻨﺎﺳﺐ ﻣﻊ أﻫﺪاﻓﻬﺎ‪ .‬وﻛﺬﻟﻚ اﳊﺎل ﺑﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﺘﻄﺒﻴﻘﻬﺎ ﰲ ﻣﻠﺒﻨﺔ اﻷوراس ﻟﻠﺤﻠﻴﺐ وﻣﺸﺘﻘﺎﺗﻪ إذ ﺟﺎءت اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ‬
‫اﳚﺎﺑﻴﺔ ﻣﻦ ﺧﻼل اﳌﺆﺷﺮات اﳌﻌﺘﻤﺪة ﻓﻴﻬﺎ‪.‬‬

‫اﻟﻬﻮاﻣﺶ‪:‬‬
‫)‪(1‬‬
‫‪R.S Kaplan & D.P.Norton: The Balanced Scorecard; measures that drive performance; Harvard‬‬
‫‪Business Review; 1992; January – February; P71.‬‬
‫)‪(2‬‬
‫‪H.A. Simon & all; centralization vs decentralization in organization the controllers; Controlle Ship‬‬
‫‪Foundation; New York; 1954; P.212.‬‬
‫)‪(3‬‬
‫‪IBID; P.215.‬‬

‫‪91‬‬
 ‫ اﻷداء اﻟﻤﺎﻟﻲ و أدوات ﻗﻴﺎﺳﻪ و ﻣﺮاﻗﺒﺘﻪ‬:‫اﻟﻤﺤﻮر اﻟﺜﺎﻧﻲ‬

(4)
H.Loning et autres ; Le contrôle de gestion organisation et mise en œuvre ; 2éme édition ; Dunod ;
Paris ; 2003 ; P. 158.
.(5) www. Muflehabel. Com ; 10 /01 /2007
،‫ مؤﲤﺮ اﻹﺑﺪاع واﻟﺘﺤﻮل اﻹداري واﻻﻗﺘﺼﺎدي‬،‫ ﲝﻮث وأوراق ﻋﻤﻞ‬،‫ اﻷداء اﻟﻤﺆﺳﺲ واﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺎت اﻟﺘﻤﻴﺰ ﻣﻦ ﺧﻼل ﺗﻄﺒﻴﻖ ﺑﻄﺎﻗﺔ ﻗﻴﺎس اﻷداء اﻟﻤﺘﻮازن‬،‫( ﻣﺄﻣﻮن اﻟﻌﻤﺮي‬6)
.949 ‫ ص‬،2006 ‫ اﻓﺮﻳﻞ‬27 -25:‫ ﺟﺎﻣﻌﺔ اﻟﲑﻣﻮك‬،‫ﻛﻠﻴﺔ اﻻﻗﺘﺼﺎد واﻟﻌﻠﻮم اﻹدارﻳﺔ‬
(7)
P.Atrill& E.Mclaney; Management accounting for nonspecialist ; England ; Financial Times Prentice
Hall ; 2002; P.328.
.(8) R. Kaplan & D.P. Norton ; Le tableau de bord prospectif ; ed organisation ; Paris, 1998, P 159
British telecom ; British American ; Tabaco ; Ford ; Siemens :‫)*( ﻣﻦ ﺑﲔ اﳌﺆﺳﺴﺎت اﻟﱵ ﺗﺒﻨﺖ ﻓﻜﺮة إﻋﺎدة ﻫﻨﺪﺳﺔ اﻟﻌﻤﻠﻴﺎت وﳒﺤﺖ ﻓﻴﻬﺎ‬
.184 .‫ ص‬،2005 ،‫ اﻹﺳﻜﻨﺪرﻳﺔ‬،‫ اﻟﺪار اﳉﺎﻣﻌﻴﺔ‬،(‫ اﻟﻤﻮازﻧﺎت اﻟﺘﻘﺪﻳﺮﻳﺔ )ﻧﻈﺮة ﻣﺘﻜﺎﻣﻠﺔ‬،‫( ﻃﺎرق ﻋﺒﺪ اﻟﻌﺎل ﲪﺎد‬9)
(10)
H. Bouquin; Le contrôle de gestion ; 7éme édition ; PUF ; France ; 2006 ; P. 455.
.113 .‫ ص‬2002 ،‫ اﻟﻘﺎﻫﺮة‬،‫ دار ﻏﺮﻳﺐ ﻟﻠﻄﺒﺎﻋﺔ و اﻟﻨﺸﺮ‬،‫ ﻧﻤﺎذج و ﺗﻘﻨﻴﺎت اﻹدارة ﻓﻲ ﻋﺼﺮ اﻟﻤﻌﺮﻓﺔ‬،‫ إدارة اﻟﺘﻤﻴﺰ‬،‫ﱃ ﺳﻠﻤﻰ‬1)
(12)
Charles Horngren et autres ; Le contrôle de gestion et gestion budgétaire ; 3éme eddition ;Pearson
Education ; Paris ; 2006 ; P. 84.
(13)
R.S Kaplan & D.P.Norton: The strategy focused organization; Harvard Business School Press; Boston;
2001; PP.66-67.
Y.Dupuy ; Vingt ans de recherche française sur le contrôle comptable des performance ; contrôle, (14)
comptabilité, audit ; les vingt ans de L'AFC ; Mai ; 1999, PP .35-44
(15)
K.Merchant; The design of corporate budgeting system ; influences on managerial behaviour and
performance ; the Accounting Review, vol LVI; n°4, 1981 October ; PP 813-829 .
(16)
T.Nobre ; Méthodes et outils du contrôle de gestion dans les PME ; finance, contrôle, stratégie ;
volume 4, n°, 2001, Gui; PP 119-148.
(17)
Z.Hoque WJames ; Linking balanced score measures to size and Market factor : impaton
organizational performance Journal of Management Accounting Research, vol 12 ; 2000 ; PP 1-17 (18) -
G.S.Chapman ; Reflections on contingent view of accounting ; Accounting Organizations and Society , 22
; 1997 PP189-205
-F.Hartmann ; The appropriateness of RAPM: towards the futher development of heary ; Accounting
Organizations Society ; 25,2000;PP451-482
(19)
N.Berland ;L'histoire du contrôle budgétaire en France ; thèses de doctorat en sciences de gestion
université de Paris Dauphine , 2000 , PP 17-18
(20)
L.A . D.Miller ; A Contingency framwork for the design of accounting information system ;
Accounting Organisations and Society ; vol 1, n°1, 1976, PP 59-69
(21)
L.A Gordon & V.K Narayan ; Management accounting system , perceived envirommental
uncertainty and organization structure : an empirical investigation ; Accounting Organisation and
Society ; vol 9 , n° 1, 1984 ; PP33-47
(22)
W.J.Bruns& J.H. Water house ; Budgetary control and organization structure ; Journal of Accounting
Research, autumn, 1975 ; PP 177-203.
(23)
k. Merchand; OP. Cit. P.825.
(24)
R.S Kaplan & D.P.Norton: The Balanced Scorecard; measures that drive performance; Harvard
Business Review; 1992; January – February; PP.281-283.
(25)
R. Newing; Benfits of balanced scorecard; Accountancy; 1994; Novmber; PP.52-53.. (26)A.Atkinson &
M.Epstein ; Measure for measure : realising the power of the balanced scorecard ; CMA Magazine ;
september, 2000, P.26.
(27)
J. Creel man ;Culture and the balanced scorecard : is your company practising what it preaches ;
The Balanced Score card. Report ; juillet – août 2000; P11.
(28) J.A. Chestey & M.S .venger ; Transaforming a organization : using models to foster a strategic
conversation, California Management Review ; 1999; 41; PP54-73.
(29)
Charles Horgen et autres ; OP. cit. P. 96.
(30)
Christophe Germain ; Le un balanced score card: ou l'analyse de la différenciation des systèmes de
mesure de la performance ; www. Afc – cea. Com/ docs congres ; 12/ 07/2003.

92
 ‫ﻣﺠﻤﻊ ﻣﺪاﺧﻼت اﻟﻤﻠﺘﻘﻰ اﻟﺪوﻟﻲ اﻟﺜﺎﻧﻲ ﺣﻮل اﻷداء اﻟﻤﺘﻤﻴﺰ ﻟﻠﻤﻨﻈﻤﺎت و اﻟﺤﻜﻮﻣﺎت‬
‫اﻟﻄﺒﻌﺔ اﻟﺜﺎﻧﻴﺔ‪ :‬ﻧﻤﻮ اﻟﻤﺆﺳﺴﺎت و اﻻﻗﺘﺼﺎدﻳﺎت ﺑﻴﻦ ﺗﺤﻘﻴﻖ اﻷداء اﻟﻤﺎﻟﻲ و ﺗﺤﺪﻳﺎت اﻷداء اﻟﺒﻴﺌﻲ‪ ،‬اﻟﻤﻨﻌﻘﺪ ﺑﺠﺎﻣﻌﺔ ورﻗﻠﺔ ﻳﻮﻣﻲ ‪ 22‬و ‪ 23‬ﻧﻮﻓﻤﺒﺮ ‪2011‬‬

‫‪93‬‬