Fundamentals of Management Canadian 8Th Edition Robbins Solutions Manual Full Chapter PDF

Solution Manual for Fundamentals of Management
Canadian 8th Edition by Robbins ISBN 0133856747

9780133856743
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of-management-canadian-8th-edition-by-robbins-isbn-0133856747-
9780133856743/
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management-canadian-8th-edition-by-robbins-isbn-0133856747-9780133856743/
Chapter 4 Decision Making
Lecture Outline
Introduction
Learning Objective 1: Tell what are the steps in the decision-making process?
The Decision-Making Process
Step 1: Identify a Problem
Step 2: Identify Decision Criteria
Step 3: Allocate Weights to Criteria
Step 4: Develop Alternatives
Step 5: Analyze Alternatives
Step 6: Select an Alternative
Step 7: Implement the Alternative
Step 8: Evaluate Decision Effectiveness
Learning Objective 2: Define what factors affect how decisions are made?
The Manager as Decision Maker
Making Decisions: Rationality, Bounded Rationality, and Intuition
Assumptions of Rationality
Bounded Rationality
Intuition
Types of Problems and Decisions
Structured Problems and Programmed Decisions
Unstructured Problems and Non-programmed Decisions
Decision-Making Conditions
Certainty
Risk
Uncertainty
Copyright © 2017 Pearson Canada Inc. 1
Decision-Making Styles
Group Decision Making
Group Think
Individual vs. Group Decision Making
Decision-Making Biases and Errors
Learning Objective 3: Describe how do ethics and social responsibility relate to decision making?
Ethics, Corporate Social Responsibility and Decision Making
Four Views of Ethics
The Utilitarian View of Ethics
The Rights View of Ethics
The Theory of Justice View of Ethics
The Integrative Social Contracts Theory
Improving Ethical Behaviour
Codes of Ethics and Decision Rules
Corporate Social Responsibility
The Classical View
The Socio-economic View

Comparing the Two Views
Corporate Social Responsibility and Economic Performance
Please note: This Instructor’s Manual (IM) includes guides and connections as follows:
Suggested approaches and teaching strategies for the end of chapter exercises and cases (see
this information below).
Connections and linkages to useful chapter related materials and activities in the text as well
as the MyManagementLab (MML) accompanying this text (see the table below) based upon
different levels of learning and application (Interpret, Analyze & Practise)
Additional suggested activities designed to gradually elevate your student’s understanding
of the chapter material are also available for your use as classroom or take home assignments
(see the Supplemental Activities section at the end of this chapter summary). These activities
are also introduced in the text as possible instructor led exercises.
Suggested solutions for the activities are available in both this Instructor’s manual and the
MyManagementLab
MyManagementLab® Learning Resources

Resources
● Student PowerPoints
● Audio Summary of Chapter
● ROLLS (Robbins Online Learning System)
● MySearchLab
The MyManagementLab features a personalized Study Plan that includes a Pre-Test and a
Post Test for each chapter. Once students have read the chapter the pre-test is designed to
help students identify which concepts they have understood and then guides them towards
study tools for the areas in which they may need more practice. The Post-Tests are designed
to help students confirm their mastery of all the key chapter concepts.
Everyone in an organization makes decisions, but decision making is particularly important in a

manager’s job. Decision making is part of all four managerial functions and is synonymous with
managing. Decision making can be routine or involve complex issues. This chapter looks at the
decision process and explores how decision making is essential to the manager’s job. It also explores
the relationship between ethics and decision making by examining various views of ethics and methods to
improve ethical behaviour.
CHAPTER OVERVIEW
1. INTRODUCTION
Making good decisions is something that every manager strives to do because the overall
quality of managerial decisions has a major influence on organizational success or failure.
The concept of decision making is explored in this chapter. The issue of ethics and its role
in managerial decision making is also examined in order to understand the various views of

ethics and how ethical behaviour can be encouraged.
Learning Objective 1: Tell what are the steps in the decision making process?
THE DECISION-MAKING PROCESS

A decision is a choice made from at least two alternatives. The decision-making process is
a comprehensive process involving eight steps. It begins with identifying a problem and
decision criteria and allocating weights to those criteria; moves to developing, analyzing,
and selecting an alternative that can resolve the problem; implements the chosen alternative;
and concludes with evaluating the decision’s effectiveness. (See Exhibit 4-1 for a depiction
of the decision-making process.) The text uses an example of a manager’s problem in
determining which tablet she will purchase to meet her organization’s needs.
A. Step 1 is identification of a problem. A problem is defined as a discrepancy between
an existing and a desired state of affairs.
B. Step 2 is identification of the decision criteria. Decision criteria define what is
relevant in making a decision. These criteria are generally determined by one’s
objectives.
C. Step 3 is allocation of weights to the criteria. The criteria identified in Step 2 aren’t
all equally important, so the decision maker must rank the items in order to give
them the correct priority in the decision. Exhibit 4-2 lists the criteria and weights
for Amanda’s purchase decision.
D. Step 4 involves development of alternatives. The decision maker now needs to
identify viable alternatives for resolving the problem.
E. Step 5 is analysis of the alternatives. Each of the alternatives must now be critically
analyzed. Each alternative is evaluated by appraising it against the criteria. Exhibit
4-3 shows the assessed values that Amanda gave each of her alternatives regarding
the type of tablet she should purchase. Exhibit 4-4 reflects the score of each
alternative after multiplying each alternative’s assessed value (Exhibit 4-3) by its
weight (Exhibit 4-2).
F. Step 6 is selection of an alternative. The act of selecting the best alternative from
among those identified and assessed is critical. Since criteria weights have been
used, the decision maker simply selects the alternative with the highest score from
Step 5 (see Exhibit 4-4). It should be kept in mind if the result does not “look right” a
re-evaluation may be necessary. This uncertainty about the original evaluation may,
for example, be a function of the improper assignment of a weight.
G. Step 7 is implementation of the alternative. The chosen alternative must be
implemented. Implementation is conveying the decision to those affected by it and
getting their commitment to it.
H. Step 8 involves evaluation of the decision effectiveness. This last step assesses the
result of the decision to see whether the problem has been resolved. If it hasn’t, the
manager may review the earlier steps. To learn more about decision making, see Be
the Consultant: Solving Problems Creatively at the end of the chapter.
Learning Objective 2: Define what factors affect how decisions are made?
THE MANAGER AS DECISION MAKER
Decision making is an integral component of a manager’s job and is part of all four
managerial functions, as illustrated in Exhibit 4-5. This is why managers are often called
decision makers. In this section we look at how decisions are made, the types of decisions

managers’ face, the conditions under which they make decisions, and decision-making
styles.
A. Making Decisions: Rationality, Bounded Rationality, and Intuition
Our model of the decision-making process assumes that managers engage in
rational decision making which means that consistent, value-maximizing choices
are made within specified constraints.
1. Assumptions of Rationality
The assumptions of rationality are summarized in Exhibit 4-6.
a. These assumptions are problem clarity (the problem is clear and
unambiguous), goal orientation (a single well-defined goal is to be
achieved), known options (all alternatives and consequences are
known), clear preferences, constant preferences (preferences are
consistent and stable), no time or cost constraints exist, and
maximum payoff is sought.
b. The assumption of rationality is that decisions are made in the best
economic interests of the organization, not in the manager’s
interests.
c. The assumptions of rationality can be met only if the manager is
faced with a simple problem that has clear goals and limited
alternatives, when time pressures are minimal and the cost of
finding and evaluating alternatives is low, where the organizational
culture supports innovation and risk taking, and in which outcomes
are concrete and measurable.
2. Bounded Rationality
In spite of the above limits to “perfect” rationality, managers are expected
to appear rational as they make decisions. But because a perfectly rational
model of decision making isn’t realistic, managers tend to operate under
assumptions of bounded rationality, which is decision making that is
rational within the parameters of a simplified process that is limited (or
bounded) by an individual’s ability to process information. Under bounded
rationality, managers make satisficing decisions—when managers accept
solutions that are “good enough,” rather than maximizing payoffs.
3. Intuition
Managers also regularly use their intuition. Intuitive decision making is a
subconscious process of making decisions on the basis of experience and
accumulated judgment. Exhibit 4-7 describes the five different aspects of
intuition.
a. Making decisions on the basis of “gut feeling” doesn’t happen
independently of rational analysis. The two complement each other.
b. Although intuitive decision making will not replace the rational
decision-making process, it does play an important role in
managerial decision making.
A helpful self-assessment may be Assess Your Skills: How Intuitive Am I?
Found at the end of the chapter.
B. Types of Problems and Decisions
Managers will be faced with different types of problems and will use different types
of decisions.
1. Structured Problems and Programmed Decisions
Structured problems are straightforward, familiar, and easily defined.
Programmed decisions. In handling this structured problem
situations, a manager can use a programmed decision, which is a
repetitive decision that can be handled by a routine approach. There
are three possible programmed decisions.

A procedure is a series of interrelated sequential steps that can be
used to respond to a structured problem.
A rule is an explicit statement that tells managers what they ought
(or ought not) to do.
A policy is a guide that establishes parameters for making decisions
rather than specifically stating what should or should not be done
2. Unstructured Problems and Non-Programmed Decisions
Unstructured problems are new or unusual problems in which information
is ambiguous or incomplete. Non-programmed decisions. Unstructured
problems are best handled by non-programmed decisions, that is, a unique
decision that requires a custom-made solution.
C. Decision Making Conditions
When making decisions managers face three conditions—certainty, risk, and
uncertainty.
1. Certainty is the situation in which a manager can make accurate decisions
because the outcome of every alternative is known. This isn’t characteristic
of most managerial decisions.
2. Risk is more common and is a situation in which the decision maker is able
to estimate the likelihood of certain outcomes. Exhibit 4-8 shows an
example of how a manager might make decisions using “expected value”
considering the conditions of risk.
3. Uncertainty is the situation in which the decision maker has neither
certainty nor reasonable probability estimates available.
a. The choice of alternative is influenced by the limited amount of
information available to the decision maker.
b. It is also influenced by the psychological orientation of the decision
maker.
1) An optimistic manager will follow a maximax choice
(maximizing the maximum possible payoff).
2) A pessimistic one will pursue a maximin choice
(maximizing the minimum possible payoff).
3) The manager who desires to minimize the maximum regret
will opt for a minimax choice.
D. Decision-Making Styles
Managers have different styles when it comes to making decisions and solving
problems. One perspective proposes that people differ along two dimensions in the
way they approach decision making.
1. One dimension is an individual’s way of thinking—rational or intuitive. The
other is the individual’s tolerance for ambiguity—low or high.
2. These two dimensions lead to a two by two matrix with four different
decision-making styles (see Exhibit 4-9).
a. The directive style is one that’s characterized by low tolerance for
ambiguity and a rational way of thinking.
b. The analytic style is one characterized by a high tolerance for
ambiguity and a rational way of thinking.
c. The conceptual style is characterized by a high tolerance for
ambiguity and an intuitive way of thinking.
d. The behavioral style is one characterized by a low tolerance for
ambiguity and an intuitive way of thinking.
3. Realistically, most managers probably have a dominant style and alternate
styles, with some relying almost exclusively on their dominant style and
others being more flexible depending on the situation.
4. Managers should recognize that their employees might have different
decision-making styles. In order to further explore this issue see Managing

Workforce Diversity—The Value of Diversity in Decision Making at the end
of this chapter.
E. Group Decision Making
1. Groups make many organizational decisions. There are both advantages and
disadvantages to group decision making.
a. Advantages
1) generates more complete information and knowledge
2) generates more diverse alternatives
3) increases acceptance of a solution
4) increases legitimacy
b. Disadvantages
1) time consuming
2) opportunity for minority domination
3) ambiguous responsibility
4) pressure to conform
2. Group Think
The term groupthink is used to describe the situation where group members
withhold different views in order to reach an agreement. When this occurs,
a group’s ability to analyze alternatives objectively and arrive at a quality
decision is compromised. The following are situations where this might
occur:
a. Group members rationalize any resistance that has been made.
b. Members apply pressure to those who express doubt or question the
validity of arguments favored by the majority of the group.
c. Members that do have doubts or different views do not want to go
against the consensus.
d. By not speaking, dissenting members may permit the group to
assume that they are in full agreement.
F. Individual vs. Group Decision Making (See Exhibit 4-10)
G. Decision-Making Biases and Errors
Managers use different styles and “rules of thumb” (heuristics) to simplify their
decision making. These processes sometimes lead to decision biases and errors (see
Exhibit 4-11).
1. Overconfidence bias is when decision makers tend to think that they know
more than they do or hold unrealistically positive views of themselves and
their performance.
2. Selective perception bias occurs when decision makers selectively organize
and interpret events based on their own biased perceptions.
3. Confirmation bias is when decision makers seek out information that
confirms their past choices but discounts information that is contradictory.
4. Sunk-costs error occurs when decision makers forget that current choices
can’t correct the past.
5. Escalation-of-commitment error occurs when there is increased
commitment to a previous decision, despite evidence that suggests it may
have been wrong.
6. Self-serving bias is when decision makers are quick to take credit for their
successes and blame failure on outside factors.
7. Hindsight bias is the tendency for decision makers to falsely believe that
they would have accurately predicted an outcome once that outcome is
known.
Learning Objective 3: Describe how do ethics and social responsibility relate to decision making?
ETHICS, CORPORATE RESPONSIBILITY, AND DECISION MAKING

Corporate scandals and melt downs including Merrill Lynch, AIG, and Nortel may cause
many to conclude that the North American business world has no ethics. The term ethics
refers to the study of moral values or principles that guide our behaviour and inform us
whether actions are right or wrong. This section examines the four different views of ethics
and offers suggestions on how to improve ethical behaviour.
A. Four Views of Ethics
1. The Utilitarian View of Ethics
The utilitarian view of ethics says that ethical decisions are made solely on
the basis of their outcomes or consequences.
2. The Rights View of Ethics
The rights view of ethics is concerned with respecting and protecting
individual liberties and privileges, such as the rights to privacy, free speech,
and due process.
3. The Theory of Justice View of Ethics
The theory of justice view of ethics is where managers impose and enforce
rules fairly and impartially and do so by following all legal rules and
regulations.
4. The Integrative Social Contracts Theory of Ethics
The integrative social contracts theory proposes that, when determining
what constitutes right and wrong, ethical decisions be based on the existing
ethical norms in industries and communities.
B. Improving Ethical Behaviour
Managers who want to strive to reduce unethical behaviour have tools at their
disposal including seeking to hire individuals with high ethical standards,
establishing a code of ethics, leading by example, linking job goals with
performance appraisals, providing ethics training, conducting social audits, and
providing support to employees facing ethical dilemmas.
1. Codes of Ethics and Decision Rules
A code of ethics is a formal statement that identifies the organization’s
primary values and the ethical rules it expects its employees to follow.
Codes of ethics are becoming popular globally and should be specific
enough to show employees the spirit in which they are expected to behave
but loose enough to allow for freedom of judgment. However, having a
code of ethics cannot guarantee ethical behaviour, but it is still considered
to be a worthwhile endeavour. A guide for examining the ethics of business
decisions and circumstances can be found in Exhibit 4-12.
Some tips for managers wanting to pursue a code of ethics include the
following:
a) Ethics codes should be developed and then communicated
regularly to employees.
b) All levels of management should continually reaffirm the
importance of the ethics code and discipline those who
deviate from it.
C. Corporate Social Responsibility
Corporate social responsibility refers to a business’s obligation, beyond that
required by law and economics, to do the right things and act in ways that are good

for society. There are two views on the extent to which organizations and
management should act in a socially responsible way.
1. The Classical View
The classical view supports the belief that management’s only social
responsibility is to maximize profits. Economist Milton Friedman, an
advocate of the classical view, argued that managers’ primary responsibility
is to serve the best interests of stockholders and that extending resources for
“social good” simply adds to the cost of doing business.
2. The Socio-economic View
The socio-economic view says that management’s social responsibility goes
beyond making profits to include protecting and improving society’s
welfare.
3. Comparing the Two Views
The difference between the two views is largely based on which people one
feels an organization is responsible to. For example, the classical advocates
suggest the shareholders are key people to whom the organization is
responsible where those who hold the socio-economic view suggest that any
group affected by the organization is within the ambit of the organization’s
responsibility.
4. There are four different approaches that an organization can take with
respect to corporate social responsibility (see Exhibit 4-13).
a. The obstructionist approach is to avoid social responsibility,
which may mean engaging in unethical or illegal behavior in order
to hide what may be considered socially irresponsible behavior.
b. An organization that adopts a defensive approach exhibits a
minimal commitment to social responsibility in that it will adhere
to legal rules and regulations; however, it will not attempt to do
more than what is legally required.
c. The accommodative approach exercises a moderate commitment
to social responsibility by attempting to balance the interests of
shareholders with those of other stakeholders.
d. A proactive approach is taken by mangers who take an active
interest in social responsibility and use organizational resources to
assist with their efforts in protecting the interests of society as a
whole.
5. Corporate Social Responsibility and Economic Performance

Research studies have shown a positive relationship exists between
corporate social responsibility and economic performance. In fact, there is
little evidence to support the notion that an organization’s social actions
harm its long-term economic performance.
Review and Apply

Interpret What You Have Read
This section takes students through all the learning objectives and summarizes the key aspects, with
a brief reference to where each can be applied.
Discussion Questions

1. Describe a decision you have made that closely aligns with the assumptions of perfect
rationality. Compare this with the process you used to select your major. Did you depart
from the rational model in your choice of major? Explain.
It may be helpful to present the students with an example of a decision that lends itself to a
more rational” approach, such as a decision to buy a car, and contrast this with a decision to
choose their major or choose the educational institution they currently attend. Students’
answers will vary. Students should take all eight steps into consideration and may have some
difficulty in applying all the steps. This may show that their choice was the result of a
satisficing decision.
2. Is the order in which alternatives are considered more critical under assumptions of perfect
rationality or bounded rationality? Why?
Yes, as decision makers focus on easy-to-find choices—those that are highly visible. This
means developing alternatives that vary only slightly from past decisions about similar
problems. Once this limited set of alternatives is identified, decision makers begin reviewing
them. They review alternatives only until an alternative that is sufficient is found. An
escalation of commitment is the increased commitment to a previous decision despite
negative information. The further increase of commitment to the original solution may be an
effort to demonstrate that their initial decision was not wrong.
3. Explain how a manager might deal with making decisions under conditions of uncertainty.
The manager would assign degrees of probability to the various alternatives considered and
choose the decision with the highest probability of a beneficial outcome.
4. Give an example drawn from your personal decision making that illustrates satisficing? What
steps would be necessary to make a better decision in that situation?
As long as students can express examples of where they did not really analyze all the
alternatives available to them – and rather focused on the more conspicuous ones - and in
the end accepted a solution that was “sufficient” or “good enough” they can be said to be
satisficing. The steps that would be necessary to make a better decision would be to first take
the time necessary to bring forward as many alternatives as possible, establishing
criteria related to the objectives that you wish to achieve by making the decision, weighting
each criterion and then evaluating each alternative against these criteria. In the final
analysis you have a more thoroughly developed basis upon which to choose the best
alternative for the decision at hand.
5. How does escalation of commitment affect decision making? Have you had an example of
this in your decision making?
The escalation of commitment represents the tendency to stay the course, despite negative
data that suggest one should do otherwise. Managers may not want to admit that their initial
decision may have been wrong so, rather than search for new solutions, they simply increase
their commitment to the original decision. Students may have difficulty admitting where
they have made this error in decision making – but with some prodding, perhaps with the
instruction mentioning where they have made such errors, students will become more
comfortable and follow suit.
6. Discuss the role that stakeholders play in the four approaches to corporate social
responsibility.
Organizations which avoid corporate social responsibility by following an obstructionist
approach attempt to hide any unethical or illegal behavior from organizational stakeholders.

Those organizations taking the defensive approach to corporate social responsibility are
intent on protecting the claims and interest of their shareholders and will extend their socially
responsible actions to other stakeholders only if there are legally established rules requiring
them to do so.
The accommodative approach attempts to balance the interests of shareholders with other
stakeholders in accordance with the belief that responsibilities to shareholders can only be
met by meeting the needs of other stakeholders.
Organizations that feel a responsibility to society as a whole take a proactive approach by

attempting to find out about the needs of various stakeholders. Organizational resources are
then allocated to help advance the interests of shareholders as well as stakeholders.
Developing Management Skills

Dilemma
Suppose you were sitting at your desk examining a request that a customer had just emailed to you.
The customer was proposing a project that would be very lucrative for your company but had an
extremely demanding time schedule over the next two weeks. Yesterday, one of your long-time
employees had given two weeks’ notice of his desire to leave the company and spend more time with
his ailing mother.
Your employee was well qualified to meet the requirements of the request but it would force his last
two weeks to be tremendously busy. How would you decide whether you should take the customer
up on her request?
Teaching Suggestions
Depending on class size students could work on this individually as a reflective exercise or in pairs.
The key is to guide students in the end to an understanding and analysis of the process they used to
make their decision and steps they took to reach their decision. With this record, each step of the
decision-making process could be reviewed for patterns that indicate the decision-making models,
styles, and errors they may have used.
BECOMING A MANAGER
Be the Consultant: Solving Problems Creatively
Teaching Suggestions:
1. Allow students a set time to work as individuals on this exercise, perhaps 3-5 minutes.
Emphasize the importance of not talking—NO collaboration.
2. Call time and ask students to total their word list. Emphasize there is still NO collaborating
or sharing of word lists.
3. At this point, you can ask for a response to categories by a show of hands (number who
created 5 or more words, 15 or more, 25 or more, etc.) until people with the most words are
recognized.
4. You might also want to write on the board the words created by the students, polling students
around the room until no additional words are left.
5. You can stop at this point and discuss why some people may have created more words than
others.
6. Did the class as a whole (with each student’s individual words included on the board) create
more words than any individual student? You might ask the students about working in groups
for another project requiring creativity. If they were to work in groups on such an exercise
or project, you might ask their opinions about group formation. Based on the outcomes of

the previous exercise, would they want homogeneous or heterogeneous groups? What factors
would be the basis of those groupings? Should groups be created based on the productivity
of individuals? Why or why not? What would be the expected impact on group
effectiveness?
This exercise can also be followed up with a team approach where the winning team with the most words
wins bragging rights for being the most creative. Then the assessment as to the difference in results can be
explored.
Hey, You’re the Boss Now!

Following tips are helpful to deal with your older and more experienced employees:
1. Be confident
2. Ask for input, not guidance
3. Be open-minded
4. You do not have to “be the boss.”
5. Communicate
6. Show respect and motivate your team
7. Start a mentorship program
8. Training for employees
Diversity Matters: The Value of Diversity in Decision Making
There may arise several advantages as well as some disadvantages because of the diversity in
groups at the workplace. A diverse group will bring a diversity of experiences and perspectives
to the decision process. Diverse groups also generate more alternatives. The Quantity and
diversity of information are greatest when group members represent different specialties. Group
decision making increases acceptance of a solution that leads to sense of ownership and
increased legitimacy of the decision. Everyone benefits from a right decision. There are few
disadvantages of working in diverse groups. First, they are time-consuming because it takes time
for everyone to understand the process as well as their co-worker’s working style. There may
also be a situation in which there is a small group that does not accept the diversity. This creates
rifts, conflicts and sense of ambiguous responsibility. Second, the ownership ca not be
established and it reduces the level of efforts from members in the group. Then, there is a
communication gap and cultural differences to understand a problem and its solutions. A wise
manager takes everyone on board and frequently asks for solutions and feedback on the
prevailing issues. The manager also recommends for various diversity trainings for the team
members.
Your Essential Management

Reading List
• Creativity, Inc.: Understanding the Unseen Forces that
Stand in the Way of True Inspiration—Ed Catmull and Amy Wallace
• The Art of Choosing—Sheena Iyengar
• Behind Every Good Decision: How Anyone Can Use
Business Analytics to Turn Data into Profitable
Insight—Piyanka Jain and Puneet Sharma
• Thinking Fast and Slow—Daniel Kahneman
Team Exercises

3BL: The Triple Bottom Line
The story of a Canadian clothing company that was losing market share to some of its U.S. competitors
and began to outsource manufacturing of most of its products to Sri Lanka presents an opportunity to
work through the eight steps suggested at the end of the case to “rationally” and systematically rebuild the
reputation of the enterprise and align it to a 3BL approach.These steps can be used to help navigate
confusing ethical issues such as the Sri Lankan factory problems.
Individual versus Group Decisions
Objective: To contrast individual and group decision making

Time: 15 minutes
Instructions
1. Allow students 5 minutes to read the story and then have them respond to each of the 11
statements by circling True, False, or Unknown.
Advise students that if any element of a statement is false, the whole statement
should be considered false.
They should use “unknown” whenever there is insufficient information to decide if
the statement is true or false.
They have a maximum of 10 minutes. They should simply respond and not spend a
great deal of time looking for clues or tricks.
2. Form groups of four or five members each.

3. Give students 10 minutes to discuss their answers and agree on the correct answers to each
of the 11 statements.
4. Discuss each statement with the class. First poll the groups for their answers, and then give
the correct answers.
5. To be prepared to point out their misperceptions, you will need to study each statement
before conducting the exercise.
Answers to the questions posed in the exercise

1. Unknown: It’s not certain that the owner and the salesclerk are the same person.
2. Unknown: We cannot say there was a robbery; only that cash register contents were scooped
up and a man sped away. This may imply a robbery, but that is not a given.
3. False.
4. Unknown: We don’t know if the owner is a man or a woman.
5. Unknown: We don’t know who scooped up the contents of the cash register, and we don’t
know if the man who ran away was the owner.
6. True.
7. Unknown: We don’t know who scooped up the contents of the cash register.
8. Unknown: The story says the contents of the cash register, but does not mention cash. We
cannot assume that contents means cash.
9. Unknown: There is no factual basis that a robbery occurred.
10. Unknown: There could be four people—salesclerk, man who demanded money, owner, and
member of the police force.
11. True.
The guidance post exercise is really about drawing out how organized the group was in coming about
their decisions and how the decisions were made. Both the difficulty as well as the value in making
decisions such as this in a group setting is instructive and is a key lesson of the exercise.

Business Cases
The Business of Blue Jays Baseball
1. Is it appropriate for baseball managers to use only quantitative, objective criteria in evaluating
their players? What do you think? Why?
Student responses will differ. Some will say ‘yes’ because quantitative analysis can take into
account many more pieces of information and compute many more potential outcomes than the
human mind. Some students will say no because they believe no machine can tell them about how
a person will act under pressure, the “gut instinct.”
2. Describe how baseball front office executives and college coaches could use each of the
following to make better decisions: (a) rationality, (b) bounded rationality, and (c) intuition.
Rationality says that a person will always make the most logical decision from all of the options.
This is unlikely because managers are influenced by the company culture, politics and other
issues. Managers can make bounded rational decisions by making the logical choice based on
available facts. Executives and coaches can make better bounded rational decisions by gather as
much information as possible before making their decisions; talk to other people, verify facts, etc.
Intuition can be used to complement the data and facts available. In the face of a small amount of
information intuition can help managers make good decisions because of past experience with a
similar problem.
3. Can there be too much information in managing the business of baseball? Discuss.
There may be abundance of historical as well as current information in managing the business of
baseball. However, it depends on what kind of data and information is being processed and how
is it used in determining the better prospects for improving team’s performances. For example,
rigorous statistical analysis showed that on-base percentages and slugging percentages were
better Indicators of a player’s offensive potential. To make better decisions, the team managers
want to allocate their limited payroll in the best way possible to help the team be a winner. The
move to more systematic data usage can also be used. The use of this kind of data analysis helps
balance qualitative and quantitative decision making. Sstudents’ responses will vary.
Coca Cola and the Science of OJ
1. Which decisions in this story could be considered unstructured problems? Structured problems?
Since getting in to the juice business is new for Coke this could be considered an unstructured
problem. Based on the data being collected though, the Black Boot software seemingly makes
these decisions very structured.
2. How does the Black Book help Coke’s managers and other employees in decision making?
It considers over 600 variables in its calculations which is far more than the human brain can
process. In doing so, it greatly simplifies the decision-making process for managers while making
it more powerful because of the amount of data being used.
3. What does Coke’s big data have to do with its goals?

The goal is to produce a high quality, consistent product year round, which could be difficulty
due to a limited growing season and weather fluctuations. The big data makes this a more
achievable goal.

SUPPLEMENTAL ACTIVITIES
Interpret Activity:
The Steps in Decision Making
Kaylee is a new pool manager at the community centre. The following statements relay Kaylee’s
experience making a decision in her new role. Arrange Kaylee’s actions in the appropriate order according
to the decision-making process.
Rank Choices
1 Swimming lessons scheduled for next month require 20 instructors, 20 assistants, and 10
lifeguards. There are 30 current pool staff members.
2 Kaylee’s decision must maximize the number of lessons that can be offered, not increase staffing
costs, and maintain a safe learning environment for swimmers.
3 Safety is the number one priority at the community pool. Kaylee makes it worth “5”. The budget
is tight and firm at the community centre. Kaylee makes this worth “4”. Kaylee knows that it is
better to cancel lessons and disappoint a few than to risk safety or go over budget. She makes
maximizing the number of lessons offered worth “2”.
4 Kaylee works with her staff and the other community centre managers to generate ideas. The
centre could cancel some lessons, put more students in each lesson, or ask centre volunteers to
assist with other pool duties to free staff for lessons.
5 Cancelling lessons is safe, but reduces center revenues and disappoints many swimmers. It
scores 5.
Putting more students in each lesson makes money sense, and maximizes lessons offered but
puts students at risk. It scores 6.
Having volunteers working at the pool to free staff for lessons ensures safety, doesn’t impact the
budget and ensures all lessons can be offered. It scores 11.
6 Kaylee decides the volunteer option is most promising.
7 Kaylee works with community centre managers to recruit and train centre volunteers. With
volunteers in place, pool staff are diverted from pool maintenance responsibilities to swimming
lessons.
8 After the lesson session Kaylee reviews feedback received from centre members, and parents of
lesson attendees regarding the volunteer program. She asks staff how the volunteer system
worked for them. Feedback is positive and Kaylee plans to expand the volunteer program.
Hint:
The decision-making process is described at the beginning of chapter 4. Look to your text to help you.

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confusión, y quizás algo de ineptitud o mala fe en la persona
comisionada para arreglar el asunto. Llegó el mes de agosto, y los
dichosos papeles no parecían. A mediados de dicho mes, el cansancio
de Cordero no podía ser mayor; y recordando que tenía en Madrid un
amigo que era el mejor agente de negocios eclesiásticos de toda
España, escribiole una larga carta encomendándole la reclamación y
pronto despacho de aquel asunto, que era la clave de su dicha. En e
sobrescrito puso: «Señor don Felicísimo Carnicero, calle del Duque de
Alba, en Madrid».
¿Y qué? ¿Perderemos esta ocasión de trasladarnos otra vez a la
Villa y Corte sin pagar costas de viaje? No mil veces; que estas
ocasiones no se presentan todos los días. Callandito nos deslizamos
dentro de la carta, y henos aquí en poder del ordinario de Toledo, que
puntualmente la llevará a su destino, y a nosotros con ella.
Muy bien se va dentro de una carta. Además de que no hay mejo
aposento que un pedazo de papel doblado, tenemos la ventaja de
conocer los secretos que nuestras compañeras de viaje, las señoras
letras, llevan consigo. Una oblea es llave de nuestra breve cárcel, y un
dedo vacilante, rompiendo la frágil pared, nos devuelve la libertad.
Ya estamos.
Abierto el papel, salimos un poco estropeados y entumecidos a
causa de la postura violenta que es indispensable en los viajes
epistolares, y pronto nos hallamos frente a frente de una tabla que se
esforzaba en ser semblante humano. Era don Felicísimo, que en aque
momento en que le vemos, decía:
—Permítame usted que lea esta carta.
Tenía visita. Miramos, y en efecto, frente a la mesa estaba un
caballero de muy buena presencia, el cual, si no tenía cuarenta años
andaba muy cerca de ellos. Vestía bien. Su rostro era moreno, su
frente alta y hermosa, su complexión robusta, sin dejar de se
delicada, su modo de mirar triste, sus ojos negros y ardientes a la vez
como las noches de verano.
Carnicero leyó la carta, y dijo entre dientes: «bueno».
Después la puso bajo el pie de cabrón, y prosiguió lo que con aque
buen señor hablaba cuando llegamos.
—Decía que el negocio de usted es de los más delicados que he
visto. Parte de la fortuna de su tío de usted, el señor canónigo de la
Sonora, ha debido pasar al Monte Pío Beneficial de la diócesis de
Pamplona. Lo que está en la escribanía de la Puebla de Arganzón
puede ser recogido por usted si tiene valimiento y activa el asunto
¿Por qué no se presentó usted a recoger su herencia cuando tuvo
noticia del depósito? Ya me ha dicho usted que en aquellos días
estaba emigrado y perseguido por las leyes. Pero eso no es una
razón. Hoy también lo está usted, y si se le deja en paz y aun se le
permite abandonar la farsa del nombre supuesto, es porque ha traído
recomendaciones de altos personajes legitimistas... Yo..., puesto en
lugar de usted, me decidiría a perder la mitad de la herencia del seño
canónigo de la Sonora con tal de sacar libre la otra mitad, y confiaría
mi pleito a un agente hábil y astuto que supiera mover los trastos y
sacar adelante el negocio con toda prontitud.
—Ya lo he pensado —dijo el caballero—, y no tengo inconveniente
en ceder la mitad de la herencia a la persona que arregle esta cuestión
sacando del Monte Pío Beneficial de Pamplona lo que indebidamente
ha sido llevado a él. ¿Quiere usted que hagamos el convenio ahora
mismo?
Don Felicísimo pareció dudar. Su cara de fósil sufrió
transformaciones ligerísimas en color y contextura, cual si estuviera
sometida en un laboratorio a fuertes influencias químicas. Variaron sus
mejillas del gris cretáceo al rojo de cinabrio, su frente se llenó de
arrugas como un terreno que se cuartea a causa de un
recalentamiento interior, y sus ojos cambiaron un momento la
transparencia imperfecta del talco por el brillo del feldespato.
—La mitad, la mitad, y punto concluido —dijo el otro, que sin duda
era más vivo que un azogue y gustaba de las resoluciones prontas—
Hagamos el contrato hoy mismo, y fijemos seis meses para e
despacho del negocio. Si a los seis meses está resuelto, la mitad para
mí, la mitad para usted.
Don Felicísimo empezó a balbucir excusas y a presentar sus
muchos años y su retraimiento de los negocios como un obstáculo
para emprender aquel que se le proponía. Habló mucho
reconociéndose incapaz. Por los dos ángulos de su boca salía la saliva
como una erupción bituminosa, que en aquellas concreciones y
repliegues de la barba rapada se dividía en menudos arroyos. E
taimado viejo ponderaba las dificultades del pleito y su ineptitud, sin
duda porque no le parecía bastante la mitad y quería dos tercios de la
herencia.
—La mitad —manifestó resueltamente el otro—. ¿Quiere usted, sí o
no?
—Por ser usted recomendado del señor don Alejandro Aguado
marqués de las Marismas — replicó el viejo—, acepto y tomo a m
cargo su negocio.
—La mitad... seis meses.
—La mitad... seis meses —repitió Carnicero, y su vocecilla salió de
la espelunca de su boca rugiendo como el oso prehistórico—
Hagamos hoy nuestra escritura.
Tomando el pie de cabrón con su mano de corcho, dio un porrazo
sobre la mesa que hizo temblar hasta en sus cimientos el montón de
legajos.
Después rodó la conversación sobre diversos asuntos, y concluyó
en política. Acerca de ella dijo el caballero lo siguiente:
—He perdido todas las ilusiones. He vivido mucho tiempo en
España en medio de las tempestades de los partidos victoriosos, y
mucho tiempo también en el extranjero en medio del despecho de los
españoles vencidos y desterrados. La experiencia me ha hecho ve
que son igualmente estériles los gobiernos que persiguen
defendiéndose y los bandos que atacan conspirando. Yo he
conspirado también algunas veces, y en aquellos trabajos oscuros he
visto en derredor mío pocos móviles generosos y muchas, muchísimas
ambiciones locas, apetitos y rencores que no se diferenciaban de los
del despotismo más que en el nombre. La realidad me ha ido
desencantando poco a poco y llenándome de hastío, del cual nace
este mi aborrecimiento de la política, y el propósito firme de huir de ella
en lo que me quedare de vida.
—Bien, bien —dijo don Felicísimo agitándose en su asiento y
golpeando sus manos una con otra en señal de júbilo—. Es usted un
enemigo más de esas endiabladas teorías constitucionales y de esas
invenciones satánicas llamadas partidos, y del estira y afloja de Cortes
que gobiernan y rey que reina, y hurga por aquí y escarba por allá, y e
demonio que lo entienda... De pensar así a ser apostólico
proclamando esta gloriosa monarquía del porvenir, no hay más que un
paso. Le veo a usted en el buen camino y en jurisdicción apostólica.
El caballero no pudo reprimir la risa que estas palabras provocaron
en él.
—¡Yo apostólico! —dijo—. No espere tal cosa el señor don
Felicísimo. Para que eso suceda será preciso que Dios varíe m
natural ser, y arranque de mí la memoria. Esa forma nueva de
despotismo que se anuncia ahora será más brutal que cuantos
despotismos se han conocido, porque sobre todos sus inconvenientes
va a tener el de ser populachero. No es el absolutismo de Felipe II o
de Luis XIV, grande, aristocrático, batallador, adornado de mil glorias
militares y artísticas, y que disculpa sus atrocidades con grandes
empresas y conquistas de mundos; va a ser un sistema de mojigatería
y desconfianza, adicionado con todas las corruptelas de las camarillas
que vienen funcionando desde los tiempos de Godoy. Se alimentará
del suelo por dos grandes raíces, una que estará en las sacristías
claustros y locutorios de monjas, y otra que se fijará en las tabernas
donde se reúnen los voluntarios realistas. Va a ser una tiranía
ramplona que si es sufrida por nuestro país, lo que dudo mucho
pondrá a este en un lugar que no envidiará seguramente ninguna
región del África.
Al oír esto, don Felicísimo hizo un gesto tan displicente que su cara
se arrugó toda, y desaparecían los ojos, y los pliegues de sus labios se
extendieron, multiplicándose y describiendo un número infinito de
rayas hasta el último confín de las orejas.
—Según eso es usted liberal...
—Lo soy, sí señor, soy liberal en idea, y deploro que el país entero
no lo sea. Si no estuvieran tan arraigadas aquí las rutinas, la
ignorancia, y, sobre todo, la docilidad para dejarse gobernar, otro gallo
nos cantara. El absolutismo sería imposible y no habría apostólicos
más que en el Congo o en la Hotentocia. Por desgracia, nuestro país
no es liberal ni sabe lo que es libertad, ni tiene de los nuevos modos
de gobernar más que ideas vagas. Puede asegurarse que la libertad
no ha llegado todavía a él más que como un susurro. Es algo que ha
hecho ligera impresión en sus oídos, pero que no ha penetrado en su
entendimiento ni menos en su conciencia. No se tiene idea de lo que
es el respeto mutuo, ni se comprende que para establecer la libertad
fecunda es preciso que los pueblos se acostumbren a dos
esclavitudes, a la de las leyes y a la del trabajo. A excepción de tres
docenas de personas..., no pongo sino tres docenas..., los españoles
que más gritan pidiendo libertad, entienden que esta consiste en hace
cada cual su santo gusto y en burlarse de la autoridad. En una
palabra: cada español, al pedir libertad, reclama la suya, importándole
poco la del prójimo...
—Luego usted —dijo don Felicísimo, que ya había recobrado la
fijeza pétrea de su rostro— no es liberal al modo de acá.
—Lo soy al modo mío, según mi idea, y creo que estos principios
aprendidos donde no son solo principios, sino hechos, prevalecerán en
todo el mundo y conquistarán todas las tierras, incluso España; pero
cuando me detengo a calcular el tiempo que tardaremos en se
conquistados, me confundo, me mareo, porque cien años me parecen
pocos para tan grande obra. De aquí mi escepticismo, que no es
realmente escepticismo, sino tristeza. Creo en la libertad porque he
visto sus frutos en otras partes; pero no creo que esa misma libertad
pueda darlos allí donde hay poquísimos liberales, y de estos la mayo
parte lo son de nombre. España tiene hoy la controversia en los labios
una aspiración vaga en la mente, cierto instinto ciego de mudanza
pero el despotismo está en su corazón y en sus venas. Es su
naturaleza, es su humor, es la herencia leprosa de los siglos, que no
se cura sino con medicina de siglos. He visto hombres que han
predicado con elocuencia las ideas liberales, que con ellas han hecho
revoluciones y con ellas han gobernado. Pues bien: esos han sido en
todos sus autos déspotas insufribles. Aquí es déspota el ministro
liberal, déspota el empleado, el portero y el miliciano nacional; es
tiranuelo el periodista, el muñidor de elecciones, el juntero del pueblo y
el que grita por las calles himnos y bravatas patrióticas. La idea de
libertad, entrando súbitamente aquí a principios del siglo, nos dio
fórmulas, discursos, modificó algo las inteligencias; pero, ¡ay!, los
corazones siguen perteneciendo al absolutismo que los crió. Mientras
no se modifiquen los sentimientos, mientras la envidia, que aquí es
como una segunda naturaleza, no ceda su puesto al respeto mutuo, no
habrá libertades. Mientras el amor al trabajo no venza los bajos
apetitos y el prurito de vivir a costa ajena, no habrá libertades. No
habrá libertades mientras no concluya lo que se llama sobriedad
española, que es la holgazanería del cuerpo y del espíritu alimentada
por la rutina; porque las pasiones sanguinarias, la envidia, la
ociosidad, el vivir de limosna, el esperarlo todo del suelo fértil o de la
piedad de los ricos, el anhelo de someter al prójimo, la ambición de
sueldo y de destinos para tener alguien sobre quien machacar, no son
más que las distintas caras que toma el absolutismo, el cual se
manifiesta según las edades, ya servil y rastrero, ya levantisco y
alborotado.
—Según eso —dijo don Felicísimo confuso—, usted considera a
nuestro país inepto para las libertades. Por consiguiente, como no
puede haber más que dos clases de gobiernos, y el liberal es
imposible, tenemos que aceptar el absoluto.
—No —replicó el otro—, porque una ley ineludible arrastrará, ma
de su grado, a España por el camino que ha tomado la civilización. La
civilización ha sido en otras épocas conquista, privilegios, conventos
fueros, obediencia ciega, y España ha marchado con ella en luga
eminente; hoy la civilización, tan constante en la mudanza de sus
medios como en la fijeza de sus fines, es trabajo, industria
investigación, igualdad, derechos, y no hay más remedio que segui
adelante con ella, bien a la cabeza, bien a la cola. España se pone las
sandalias, toma su palo y anda: seguramente andará a trompicones
cayendo y levantándose a cada paso; pero andará. El absolutismo es
una imposibilidad, y el liberalismo es una dificultad. A lo difícil me
atengo, rechazando lo imposible. Hemos de pasar por un siglo de
tentativas, ensayos, dolores y convulsiones terribles.
—¡Un siglo!
—Sí, y esta es la causa de mi tristeza. Yo me encuentro en la mitad
de mi vida. He trabajado mucho por la idea salvadora; pero ya me
siento fatigado y me reconozco sin fuerzas para esta labor inmensa
que será cada día más dura. Otros vendrán que arrimen el hombro a
tan terrible carga. Yo no puedo más. Las circunstancias en que me
encuentro, solo, sin familia, lleno de tedio y viendo cuán poco hemos
adelantado en la cuarta parte de un siglo, me desaniman atrozmente
Reconozco que cuanto de mis fuerzas dependía ya lo hice; está m
conciencia tranquila y me retiro. Hasta hoy no he vivido para mí ni un
solo día. Llega la hora del egoísmo: necesito vivir un poco para mí. No
obteniendo gloria ni siquiera éxito, el sacrificio de mi existencia a un
ideal sería estéril; pues vivamos siquiera un poco y descansemos
Sobre las ruinas de mis quiméricas ambiciones se levanta hoy una
ambición grande, potente; la ambición de ser feliz, tener una familia y
vivir de los afectos puros, humildes, domésticos. ¡Es tan dulce no se
nada para el público y serlo todo para los nuestros! Apartado de la
política, deseando el olvido, miro a todas partes buscando un rincón en
que ocultarme y a donde no llegue el fragor de la lucha.
Don Felicísimo movía la cabeza sonriendo. Creía firmemente que e
caballero, su amigo y cliente, tenía la cabeza vacía de lo que llaman
seso; pues ¿qué mayor locura, en aquellos agitados días, que no se
apostólico, ni absolutista, ni siquiera liberal?
Ya iba a decir algo muy ingenioso sobre esta enfermiza manía de
no ser nada, absolutamente nada, cuando entró Pipaón, y estrechando
con ímpetu amistoso la mano del caballero, le dijo:
—Enhorabuenas mil, queridísimo amigo. Vengo de ver a Su
Excelencia, que ya ha leído las cartas que trajiste del señor don
Alejandro Aguado, marqués de las Marismas, y de su parte te aseguro
que puedes vivir aquí tan libremente como en el mismo París o
Londres. El señor Aguado, como soberano absoluto del dinero, es una
potencia de primer orden, una autoridad indiscutible. Ahora bien
considerando que el mencionado señor Aguado (Pipaón no
abandonaba jamás su estilo de expediente) garantiza bajo su palabra
de oro que vienes exclusivamente con la misión de comprarle cuadros
para su rica galería, y además a asuntillos tuyos que nada tienen que
ver con la política, se ha dado cuenta a Su Majestad de todo lo
actuado, y Su Majestad se ha servido disponer que no se te moleste
en lo más mínimo. Tendreislo entendido, y ahora, discreto amigo
ruégote que adoptes tu verdadero nombre y vengas a comer conmigo
a mi casa, donde encontrarás personas que más desean verte que
escribirte...
El caballero se levantó, y muy gozoso dijo:
—Confío sin vacilar en la libertad que se me ofrece, y recobro m
nombre.
XXVII
Tenía sus papeles en regla, pasaporte, partida de bautismo, a más

de otros documentos importantes, y aquel mismo día se celebró la
escritura para llevar adelante lo pactado con don Felicísimo, asistiendo
a este acto solemne, como notario, el licenciado Lobo, a quien
conocemos desde hace veinticuatro años. Por la tarde Pipaón se llevó
al amigo a su casa, donde le obsequió bizarramente con suntuosa
comida, cigarros exquisitos y licores de primera. Esta esplendidez y e
lujo de la vivienda admiraron mucho al convidado, que no podía menos
de traer a la memoria la humildad con que el señor Bragas dio los
primeros pasos en la carrera de covachuelista. El medro había sido
grandísimo y el aprovechamiento tan colosal, que allí podrían toma
lecciones cuantas hormigas hay en el mundo.
Los dos camaradas charlaron de lo lindo sobre cosas diversas; pero
especialmente sobre el destino y vicisitudes del amigo que por tanto
tiempo había estado ausente de España y envuelto en misterios. Las
preguntas sucedían a las preguntas y las explicaciones a las
explicaciones, y no fue todo paz y concordia en su interesante diálogo
porque a lo mejor de él hubo peligro de que los ánimos se
soliviantaran, dando al traste con la amistad y buena armonía
compañeras inseparables de una serie de buenos platos. Parece se
que el amigo había enviado a Pipaón, durante los últimos años, todas
las cartas que tenía que dirigir a Madrid. El objeto de esta mediación
era que el diestro cortesano salvara de las asechanzas de la policía en
Correos una correspondencia inocente en que nada se hablaba de
política. Así lo hizo durante algún tiempo; pero desde mediados del 29
don Juan Bragas, que en las cosas privadas, lo mismo que en las
públicas, había de mostrar la doblez y bajeza de su carácter, abusó de
la confianza del emigrado, dejando de entregar algunas de sus cartas
a la persona a quien se dirigían, para dárselas a otra.
La cuestión de las cartas salió, pues, a relucir en la mesa, y Pipaón
que en frescura y demás dotes para el fingimiento no tenía rival en e
mundo, se desenvolvió gallardamente de aquel compromiso. Su
sofistería, sus protestas de amistad, auxiliadas de su astucia, hacían
quiebros admirables, y no se dejaba él coger en mentira aunque la
lógica misma se encargara de acometerle.
—Puedes estar seguro, amigo Salvador —le decía—, de que desde
octubre del 29 no he recibido ningún paquete tuyo. Si lo recibiera
tonto, ¿para qué lo quería yo? ¿De qué podrían valerme tus cartas, no
trayendo nada de política? Y aunque trajeran algo, hombre, aunque
fuera cada letra de ellas una bomba explosiva, ¿me crees capaz de
vender a un amigo de la niñez? ¿Me crees capaz de abusa
indignamente de tu confianza? ¿Me crees capaz de violar e
sacratísimo misterio de la correspondencia...? ¡Oh!, no me des a
entender que hay en ti, no digo sospecha, pero ni siquiera un átomo de
sospecha, porque nace en mí cierta indignación terrible que me hará
olvidar la amistad, la consideración; me desvanezco, me exalto, me
sulfuro... No, tú no puedes tener de mí tan baja opinión, tú bromeas, tú
has perdido la memoria de mis buenas partes, y allá en la emigración
has olvidado lo arraigada que está la hidalguía en pechos españoles.
El amigo no se convenció con estas vehementes razones; pero no
queriendo volver sobre lo pasado, dejó aquel tema para tomar otro
Apremiado por Bragas, contó lo más notable de su vida durante las
largas ausencias, extendiéndose mucho en los dramáticos sucesos de
su expedición a Cataluña, durante la insurrección apostólica de este
país. Pasmado le oyó el buen cortesano, y cuando su amigo llegaba a
narrar un peligro extraordinario o el acometimiento de alguna aventura
terrible, temblaba y sudaba como si él mismo se sintiera empeñado en
aquellos grandes riesgos y compromisos; tal verdad e interés había en
la relación.
Ya estaban en los postres, cuando Pipaón, oído el relato de
convidado, contó a su vez los chascos que él (Pipaón) y otra persona
(Jenara) se habían llevado en Madrid, creyendo ver al buen amigo en
cada uno de los individuos que sucesivamente iba deteniendo la
policía por creerlos emisarios de Mina o Valdés.
—Como no recibíamos cartas tuyas —dijo—, y en tanto los
emigrados se agitaban en París y Londres, siempre que teníamos
noticia de la llegada misteriosa de algún conspirador, creíamos que
eras tú. En Gracia y Justicia me enteraba yo de los soplos de la
policía, y... francamente, como siempre tuviste afición a zurci
voluntades de revolucionarios y preparar sediciones..., no levantaban
una pieza los buenos podencos de la Superintendencia sin que Jenara
y yo dijéramos «él es». Cuando Espronceda vino y se escondió po
unas horas en la Trinidad, creímos que eras tú. ¿Llegó un tipo, un no
sé quién, y estuvo tres días en la botica de la calle de Hortaleza?...
pues eras tú. ¿Hablose de otro que se metió en el guardamangier de
Palacio, y que luego resultó ser un choricero perseguido por habe
dado una paliza?..., pues tú. ¿Súpose por los serenos que un hombre
encopetado había entrado a deshora varias noches en casa de
Olózaga?..., pues tú. Pero el más gracioso engaño fue el que padeció
nuestra paisanita durante la prisión de Olózaga, engaño en el cual no
he tenido parte ni responsabilidad. Ella sobornó carceleros y compró
mequetrefes de cárcel, de esos que traen y llevan recados. Esta gente
sirve bien, como anden las onzas por medio, y lo prueba la evasión de
Olózaga. Pues bien. En el torreón de la Villa había un preso a quien
daban el nombre de Escoriaza, el cual unas veces atribuía su
encerramiento a cosas de mujeres, y otras a tramas políticas
Intrigando para salvar a Olózaga, nuestra amiga, cuyo corazón es tan
grande como su entendimiento, se interesaba por el misterioso
Escoriaza, creyendo..., no podía faltar la muletilla..., creyendo que eras
tú. Él recibió recados y dineros, comprendió que había un engaño, y lo
sostuvo hábilmente. En fin, querido, a la postre resultó ser ese raterillo
a quien llaman Candelas, que si Dios no lo remedia, pasará a la
posteridad por sus hazañas. Mira, Salvador, cuando lo supe, estuve
riéndome dos horas... Por último, al cabo de tantas equivocaciones
vino la verdad, y la sin par Generosa, que te buscaba en todas partes
te encontró de improviso en su propia casa, en casa de don Felicísimo
Y fue de la manera más inesperada y más teatral. Un día vio sobre la
mesa de Carnicero una carta para don Jaime Servet, nombre que
usaste en Cataluña, según nos dijo el marqués de Falfán de los
Godos, que te encontró en Canfranc cuando volvías sano y salvo a
Francia. Al punto Jenara..., ya sabes que es un fuego vivo de actividad
y de impaciencia..., corrió a la posada del Dragón... ¡Qué desgracia!
no estabas... Pasaron días. La carta para ti volvió a la mesa de don
Felicísimo. Pero ayer nuestra amiga sintió una voz en el despacho de
Carnicero; ella y Micaela se acercaron, entreabrieron la puerta
miraron... Eras tú, tú mismo, real, verdadero, efectivo. Jenara se
desmayó en el pasillo; Micaela y yo la llevamos a su cuarto, donde, sin
más medicina que un vasito de agua, volvió en sí y de repente me dijo
entre riendo y llorando: «Ha engrosado bastante ese badulaque»... Y
en conclusión, chico, esta tarde tendrás el gusto de verla, porque para
eso estás aquí y para eso te he convidado de acuerdo con ella; y ya...
El cortesano miró el reloj, añadiendo con socarronería:
—No, no es hora todavía... ¿Llevarás a mal lo que he hecho? ¡Qué
demonios! Si supieras el interés que tiene por ti... Te quiere como a un
hijo.
Salvador no dijo cosa alguna concreta acerca de este inopinado
amor de madre que la señora le tenía, y volviendo al tema pasado
riose mucho de los lances cómicos ocurridos con su supuesta
persona, y principalmente de haber sido confundido con dos hombres
que habían de ser pronto celebridades del siglo, si bien de orden muy
distinto: Espronceda y Candelas. Dijo luego que al volver a Francia de
vuelta de Cataluña, había seguido ayudando a Mina en sus planes
pero que, desde la intentona del año 30, había cesado en sus trabajos
renunciando para siempre y con decidido propósito a la política. Desde
que tal resolución tomó, habíase aplicado a buscar los medios de
volver libremente a España, donde le llamaban afectos nobles y una
regular herencia por recoger. Tuvo la suerte entonces de conocer a
don Alejandro Aguado, el cual le empleó en diferentes comisiones en
Bélgica e Inglaterra. Sirvió con celo y habilidad al banquero, y este se
encargó de abrirle las puertas de España. Quiso traerle cuando vino
Rossini en marzo del 31; pero entonces no fue posible. A la vuelta de
Aguado a Francia, el célebre contratista dio a Salvador el encargo de
reunirle cuadros para su afamada colección (que hoy puede admirarse
en el Louvre), y a fin de hacerle posible la residencia en España
escribió en su obsequio cartas de recomendación, de esas que todos
los obstáculos allanan, y vencen dificultades que al oro mismo son
rebeldes. Aguado era el prestamista del Tesoro español; tenía en su
mano la fortuna pública y gran parte de la privada de esta nación
venturosísima. Por estas causas, sus relaciones en Madrid eran
sólidas, y su firma como una especie de fórmula abreviada de
evangelio.
A principios de 1831 tuvo don Felicísimo correspondencia con
Aguado, con motivo de ciertos negocios de los Santos Lugares que
este arregló en París y Roma. Concluidas y zanjadas las cuentas a
gusto de ambos, lo mismo el banquero que el agente eclesiástico
deseaban ocasión de servirse mutuamente, y como en poder de
Carnicero obraba todavía una cantidad, resto de la negociación
realizada y de la cual debía disponer Aguado, este suplicó a su amigo
la entregase al señor don Jaime Servet, su deudo y corresponsal, que
llegaría a Madrid en época concertada. Reservadamente enteraba
Aguado a Carnicero de quién era este Servet y de su verdadero
nombre, así como de los propósitos pacíficos que llevaba a Madrid
por lo cual esperaba que le ayudase en todo. Con esto y con las cartas
que Salvador trajo para Calomarde, Varela, Ballesteros y la reina
Cristina, no fue difícil que al llegar a Madrid dejase su falso nombre
entrando en el pleno goce de lo que podría llamarse derechos civiles, y
que era en realidad tolerancia o benignidad del gobierno absoluto. La
carta para Cristina, que entregó el primer día, fue, como es de
suponer, eficacísima, y todo lo demás se le hizo fácil. Ya tenemos
noticia de las buenas disposiciones de Carnicero, el cual miraba a
señor Aguado como a un Dios; pues en aquel espíritu el furo
apostólico no excluía la adoración de becerros de oro con todos los
servilismos que este culto insano trae consigo.
Ya habían concluido de comer y estaban de sobremesa fumando
excelentes puros, cuando sonó la campanilla, y Pipaón dijo a su
amigo:
—Me parece que ya está ahí. Es puntual como la hora triste.
Salvador hizo una pregunta interesante por demás, a la cua
contestó el tunante de Pipaón con sonrisa maliciosa y en voz tan baja
que el narrador se quedó en ayunas. Es evidente que la pregunta se
refería a la señora que en aquel momento a la puerta llamaba, y
también lo es que Pipaón contestó con un nombre. Lo único que
pudimos percibir de este oscurísimo coloquio, fue la observación de
Salvador, diciendo:
—Me lo figuré... Le vi en Francia... ¡Qué cosas!
Era ella, en efecto. Salvador, dejando a su amigo, fue a la sala
donde la encontró de pie, fijos los ojos en la puerta. Se saludaron con
afecto, demostrándose el uno al otro sentimientos de amistad y alegría
por verse después de tanto tiempo. En ella había cierto alborozo de
alma que luchaba por encerrarse en el círculo de lo que se llama
satisfacción en lenguaje de urbanidad, y en él había frialdad que se
mostraba de improviso, rompiendo el velo de expresiones
convencionales con que las quería cubrir. Ella estaba turbada, tan
turbada, que después de los primeros saludos decía una cosa por otra
él no parecía sereno, pero se recobró antes que ella, y fue el primero
que rio. ¡Sabe Dios cuál sería el último!
La discreción, que en el uno emanaba naturalmente del desamor y
en la otra del remordimiento, les llevó a una conversación en que n
por incidencia se tocó ningún punto de la vida pasada de ambos
Hablaron del tiempo y de política, los dos temas obligados en toda
reunión donde no hay nada de qué hablar. Allí parecía más bien que
ella y él temían abordar otros asuntos. Lo único que se permitió
Jenara, fuera de los lugares comunes de la política y el tiempo, fue
algunas exhortaciones que demostraban bastante interés por el que
fue su amigo.
—No te fíes de esta gente, ni de la buena acogida que te han hecho
—le dijo—. Esta canalla es más temible cuanto más halaga, y cuando
parece que perdona, es que prepara el golpe de muerte. La protección
de la reina Cristina, que tanto considera al señor Aguado, te servirá de
mucho mientras haya tal reina; pero, hijo, aquí no hay nada seguro
estamos sobre un abismo. Al rey le repiten ya con más frecuencia los
ataques de gota, y el mejor día nos quedamos sin él. Ya supones lo
que pasará en la botella de cerveza el día que le falte el corcho
Muerto el rey, adiós reina y Roque; se armará aquí una marimorena de
todos los demonios; el bando apostólico será dueño del reino y nos
hará gustar las delicias del gobierno de Cafrería. Como no me resigno
a que me gobiernen a la africana, tengo todo preparado para marcha
en cuanto haya síntomas; así, desde que el rey cojea del pie izquierdo
ya me tienes haciendo las maletas. Prepárate tú también, y no te fíes
de la protección de Cristina, un ídolo a quien derribará de su pedesta
el último suspiro del rey.
Conviniendo en muchas de estas apreciaciones, respondió
Salvador que por nada del mundo volvería a la emigración, y que
resuelto a huir de la política, esperaba que nadie le molestaría. No
queda duda alguna de que la hermosa dama, oyéndole hablar, sentía
en su alma eso que no se puede designar sino diciendo que la
agobiaba un formidable peso. Claramente decían sus ojos que tras de
la fórmula artificiosa y vana que articulaban los labios, había una
reserva de palabras verdaderas, que al menor descuido de la voluntad
saldrían en torrente diciendo lo que ellas solas sabían decir. Que se
echara fuera, por capricho o audacia, una palabra sola, y las demás
saldrían vibrando con el sentimiento que las nutría. Por un instante se
habría creído que el volcán (demos al fenómeno referido su
convencional nombre metafórico), llegaba al momento supino de la
erupción, echando fuera su lava y su humo. Salvador tembló al ver con
cuánto afán, digno de mejor motivo, contaba la señora las varillas de
su abanico, pasándolas entre los dedos cual si fueran cuentas de
rosario, y mirándolo y remirándolo como si él también hablase
Después alzó la dama los ojos, que empañados tenía, cual si fluctuara
sobre aquel cielo azul la niebla del lloriqueo, y echando sobre su
amigo una mirada que era más bien explosión de miradas, desplegó
los labios, empezó una sílaba, y se la tragó en seguida juntamente con
otras muchas que estaban entre los lindos dientes esperando vez. La
señora se sometió a sí misma con formidable tiranía, y en vez de
aquello que iba a decir, no dijo más que esto:
—Hoy me han regalado una cesta de albaricoques.
A esta noticia insignificante contestó Monsalud diciendo que a él le
gustaban poco los albaricoques, y que delante de un racimo de uvas
no se podía poner ninguna otra especie de fruta. Con esto se empeñó
un eruditísimo coloquio sobre cuáles eran las mejores frutas
defendiendo la señora, con argumento irrebatible, el melón de Añove
y los albaricoques de Toledo, pasando la conversación a los
Cigarrales, y, por último, a don Benigno Cordero, a cuya obsequiosa
amistad debía Jenara la cestilla mencionada. Entonces el otro dio en
hacer preguntas y más preguntas sobre la honrada familia de
encajero, y Jenara dio en responderle con malísima gana y con tanta
avaricia de palabras como liberalidad de movimientos para darse aire
con el abanico. Creeríase que se estaba azotando el seno para
castigarle de haber engrosado más de la cuenta, y así todos los
faralaes de su vestido en aquella parte se agitaban como flámulas y
gallardetes en día de festejo y de temporal. De repente la señora cortó
la conversación diciendo:
—Son las seis, y Micaelita me espera para ir al Prado. Yo estoy libre
también; ya me ha dicho hoy don Felicísimo, por encargo del esposo
de la jorobada (Calomarde), que se acabó la tontería de m
persecución.
Salvador manifestó alegrarse de tal franquicia, y no dijo sino
palabras frías y convencionales para retener a la dama en la visita
También habló de su próximo viaje a Toledo. Levantose ella, y sus
bellos ojos ya no echaban de sí sentimientos amorosos, sino un
chisporroteo de orgullo. Despidiose secamente diciéndole: «Nos
veremos otro día»; y se retiró majestuosa, como soberana que no
sabe lo que es abdicar, y antes consentirá en equivocarse mil veces
que en ceder una sola.
XXVIII
A principios de septiembre, todavía el benignísimo don Benigno no

había podido allanar aquel endiablado obstáculo de los papeles. Nada
de provecho contestaba el agente, y todo era dilaciones, por lo cua
Cordero, que ya iba perdiendo la paciencia, determinó hacer un viaje a
Madrid para comunicar algo de su inquietud y de su prisa al seño
Carnicero. El héroe había resuelto encontrar los papeles, aunque
tuviera que ir por ellos a la misma villa de La Bañeza o al fin de
mundo. Así lo dijo al partir, despidiéndose para poco tiempo.
Dos días después de su partida estaba Sola en una de las piezas
altas, ocupada, por más señas, en pegar botones a una camisa de su
futuro esposo, cuando recibió aviso de que un señor acababa de llega
a la finca y deseaba hablar con la señorita. Comprendiendo al punto
quién era, Sola se quedó como estatua, sin habla, sin ideas en la
cabeza, sin sangre en las venas, sintiendo una alegría disparatada
que al mismo tiempo era pena muy viva, y miedo y cortedad de genio
Ella sabía quién era el visitante; se lo decía aquel mismo azoramiento
súbito en que estaba, y el horrible salto de su corazón alarmado. Tuvo
noticia por don Benigno, dos semanas antes, de la aparición de
Salvador en Madrid, padeciendo con esto un trastorno general en sus
ideas. Pocos días después había recibido una carta del mismo
anunciándole visita, y desde que recibiera la carta, el barullo de sus
ideas y la estupefacción de su alma habían aumentado. Grandes
cosas se preparaban sin duda, anunciándose en la infeliz joven con
sentimientos de miedo y espasmos de alegría. Armándose de valor, se
dispuso a recibir al que un tiempo se llamó su hermano. Mientras se
arreglaba un poco para presentarse a él, miró por la ventana. Allá
abajo, entre los olivos, había un caballo, sujeto por un muchacho de la
casa. Era el caballo de él. La puertecilla de la huerta, donde se pasaba
para llegar a la casa, estaba abierta. Él la había dejado abierta a
pasar. En la salita baja se sentían pasos. Eran sus pasos.
Sola bajó, apoyándose fuertemente en el barandal para no bajar de
cabeza. Entró en la salita... ¡Qué grueso, qué moreno!... ¡Tenía
algunas canas!... Sola no pudo decir nada, y se dejó abraza
fuertemente.
—¡Ay! —exclamó sintiéndose inerte entre los brazos de su
hermano, que parecían de hierro.
Sola no se hacía cargo de nada. Estaba pálida y con los labios
secos, muy secos. No se dio cuenta de que él se sentó en un sofá de
paja, que era el principal adorno de la salita; no se dio cuenta de que
él, tomándole las manos, la llevó al mismo sofá y la sentó allí como se
sienta una muñeca; no se dio cuenta tampoco de que Salvador dijo:
—Ya sé que no está don Benigno; ¡cuánto lo siento!
Sola no hacía más que mirarle asombrada, encontrándole grueso
no tan grueso que perdiera su gallardía de otros tiempos; asombrada
de verle mucho más moreno y curtido que antes y con algunas
manchas de canas en el cabello.
—¡Me miras las canas! —dijo él—. Estoy viejo, hermana, viejo de
todo. A ti te encuentro más guapa, más mujer, más saludable. Ya sé
que eres tan buena como antes o más buena aún, si cabe. El marqués
de Falfán me ha hablado mucho de ti, y me contó tu grave
enfermedad. ¡Pobrecita! También sé que no has recibido mis cartas
desde hace dos años, como no las recibió Falfán ni otros amigos míos
Es una traición de Bragas, aunque él jura y perjura que no ha recibido
paquetes míos en mucho tiempo. La última carta que me escribiste, la
recibí en Inglaterra hace dos años. Después, yo escribía, escribía, y tú
no me contestabas.
Hablaron un rato de aquel extravío de cartas, que no podía ser sino
pillada de Pipaón, falaz intermediario; pero como ya el mal había
pasado, no tenía remedio; dejaron de hablar de ello para ocuparse de
cosas más vivas y más interesantes para uno y otro.
—¡Cuántos años sin verte! —dijo él mirándola de tan buena gana
que bien se conocía el largo ayuno que de aquellas vistas habían
tenido sus ojos.
—El marqués de Falfán —repitió ella—, que iba algunas veces a la
tienda de don Benigno y siempre me hablaba de ti, me contó que
pasando él la frontera cierto día del año 27 te encontró. Ibas a caballo
disfrazado, y te habías puesto el nombre de Jaime Servet. Este
nombre se me quedó tan presente, que lo dije muchas veces cuando
estaba delirando. Después de esto me escribiste desde París. Un día
que fuimos a ver entrar a la reina Cristina a casa de Bringas, me dio
Pipaón una carta tuya; fue la última. Poco después, el marqués de
Falfán me dijo que tenía ciertos indicios para creer que habías muerto.
Salvador le contó luego a grandes rasgos los principales sucesos
de su vida en el período de ausencia, y le explicó las causas de su
venida a España. Lo que más sorprendió a Sola de cuanto dijo su
hermano, fue aquel aborrecimiento a la política y al conspirar. Salvado
le dijo:
—Cuando el hombre se enamora desde su niñez de ciertas ideas, o
sea de lo que llamamos ideales..., no sé si me entiendes..., y se lanza
a trabajar en ellos, se crea una vida artificial. Las ambiciones, la sed
de gloria y el afán de todos los días la forman. Así pasa el tiempo y as
consume el hombre las fuerzas de su alma en un combate con
fantasmas. Cuando hay éxito, querida hermanita; cuando Dios dispone
las cosas para que determinados hombres en determinados países
sean instrumentos de planes providenciales, entonces la vida que he
llamado artificial puede dejar de serlo, mudándose en realidad
hermosa. Pero cuando no hay éxito, cuando después de mucho
desvarío hallamos que todo es quimera, sea por el tiempo, por el lugar
o porque realmente no valemos para maldita de Dios la cosa, resulta
uno de estos dos fenómenos: o la desesperación, o el recogimiento y
el deseo de la vida vulgar, tranquila, compartida entre los afectos
comunes y los deberes fáciles. Yo he querido optar por lo segundo
que es más natural. Un poeta, hablando de estas cosas, dijo: Es como
una encina plantada en un vaso: la encina crece y el vaso se rompe
Yo creo que en la generalidad de los casos hay que decir: El vaso es
muy duro y la encina se seca, y este es el caso mío, querida.
Sola dio un suspiro por único comentario.
—La encina se seca —añadió Monsalud—. En mí se empezó a
secar hace tiempo, y ya quedan en ella muy pocas ramas con vida
pero a su sombra ha nacido un árbol modesto que vivirá más, y a falta
de laureles dará frutos... Pronto tendré cuarenta años. ¡Si vieras tú qué
efecto tan raro nos hace el vernos cerca de esta edad y reconocer que
no hemos vivido nada en tan larga juventud! Porque un hombre puede
haber emprendido muchas cosas, haber estudiado, leído y habe
querido a muchas mujeres, y, sin embargo, encontrarse el mejor día
con la triste seguridad de no ser nada, ni saber nada, ni amar a nadie
Pronto empezaré a ser viejo. ¡Qué triste cosa es la vejez sin otros
goces que las memorias de una juventud alborotada, ni más compañía
que el rastro que dejaron todos aquellos fantasmas y figurillas a
convertirse en humo!... Se me figura que comprendes esto
perfectamente... ¿Pero a que no sabes cuál es ahora la aspiración de
mi vida?
—Ya me lo has dicho, no ser nada.
—Pues aspiro a ser el vecino tal, de tal calle, de cuál pueblo; nada
más que un vecino, querida. ¿Crees que esto es fácil? Mira que no lo
es. La vida errante me fatiga, la vida solitaria me entristece. Para se
vecino de tal calle, es preciso fijarse y tener compañía que nos ate con
cuerda de afectos y deberes. No hay nada que tan dulcemente abrume
al hombre como el peso de un techo propio.
Esta frase, dicha así como sentencia, conmovió a Sola hasta lo más
profundo de su alma. Por un momento creyó que todo se volvía negro
en su alrededor.
—¿Qué dices a esto? —le preguntó él—. Hace un año, hallándome
en París, curado ya de la manía del vivir quimérico, y prendado de
amores por la vida posible, por la vida que no temo llamar vulgar, te
escribí manifestándote lo que pensaba.
—¡A mí! —exclamó Sola, figurándose en el acto, como po
inspiración divina, la carta que no había recibido, y viéndola toda letra
por letra.
—A ti... Ya sé que no la recibiste. Sería preciso desollar vivo a
Pipaón. En mi carta te consultaba, te pedía consejo. Fue aquel un
tiempo en que tú te realzabas a mis ojos de un modo nuevo, y no iba
mi pensamiento a ninguna parte sin tropezar contigo. Siempre había
admirado yo tus virtudes, siempre había sentido por ti un afecto
entrañable; pero entonces todos los sueños de la vida posible venían a
mi cerebro como envueltos en ti; quiero decir que todas las ideas de
esta nueva existencia y las imágenes de mi reposo y de mi felicidad
futura, se me presentaban como un contorno de tu cara. Esto es
concluir por donde otros han empezado, esto es cosa de mozalbetes
pero los que no han sabido vivir la vida del corazón cuando niños, la
viven cuando viejos, y así...
La miró un rato, y viéndola perpleja, él, que gustaba de expresar las
cosas con prontitud y claridad, le dijo en un galanteo máximo todo lo
que tenía que decirle. Sus palabras fueron estas:
—Y así, vengo a proponerte que nos casemos.
Sola no estaba ya confusa, sino espantada. Se mordía un labio y la
yema de un dedo. Se los mordía tan bien, que a poco más arrojara
sangre. Al mismo tiempo miraba al suelo, temerosa de mirar a otra
parte. Su alma estaba, si es permitido decirlo así, como una grande y
sólida torre que acababa de desplomarse sacudida por terremotos. No
acertaba a pensar cosa alguna derechamente, ni a concretar sus ideas
para formar un plan de respuesta. Salvador le tomó una mano
Entonces ella, herida de súbito por no sé qué sentimiento, por el pudor
por la dignidad tal vez, o quizás por el miedo, retiró su mano y dijo:
—Soy casada.
—¡Tú!...
—Como si lo fuera. He dado mi palabra.
—En Madrid me dijeron eso como una sospecha. Yo creí que era
falso.
—Es cierto —dijo Sola que, recobrándose con gran esfuerzo
luchaba con sus lágrimas para que no salieran—. Si no hubieran
ocurrido ciertos entorpecimientos, ya estaría casada con el mejor de
los hombres.
A Salvador tocó entonces morderse el labio y la coyuntura del dedo
índice de su mano derecha. Sola invocó mentalmente a Dios, tomó
fuerzas de su valeroso espíritu y de la idea del deber, que era siempre
su confortante más poderoso, y quiso dominar la situación haciendo e
panegírico de su futuro esposo.
—Hay un hombre —dijo— a quien debo la vida, de quien he sido
hija cuando no tenía padre ni hermano. Siente por mí un respeto que
yo no merezco, y un cariño que no podré pagar con cien vidas mías
Cuantos miramientos, cuantas atenciones se puedan tener con una
persona amada, ha tenido él para mí. Yo he pedido a Dios que me
diera algo con que poder pagar beneficios tan grandes, y Dios ha
puesto en mi corazón lo que me hacía falta. Ese hombre ha querido
tener casas, tierras, criados, para que yo fuera señora de todo, y é
mío por toda la vida.
Salvador miró por la ventana los árboles, la deliciosa paz y
abundancia que todo aquel conjunto rústico expresaba. Sintió e

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