人才是企业发展的重要资源，如何有效地管理和利用人才，是每个企业都需要面对

的挑战。在这里，我们将为您介绍一些成功的人才管理案例，希望能够为您的企业提
供一些借鉴和启发。
案例一：谷歌的人才管理策略
谷歌作为全球知名的科技公司，其成功的背后离不开其独特的人才管理策略。谷歌
注重挖掘和培养人才，通过提供灵活的工作环境和丰厚的福利待遇，吸引了大量优
秀的人才加入公司。同时，谷歌还注重激励和激励员工，通过奖金、股票期权等激励
机制，激发员工的工作动力和创新能力。这些策略使得谷歌成为了一个充满活力和
创造力的公司，为其持续的创新和发展提供了强大的人才保障。
案例二：苹果的人才管理模式
苹果作为一家以创新著称的公司，其成功的关键之一就是其独特的人才管理模式。
苹果注重挖掘和培养具有创造力和激情的人才，通过严格的面试和选拔流程，筛选
出最适合公司文化的人才。同时，苹果还注重团队合作，通过建立跨部门的团队，激
发员工之间的合作和创新能力。这种人才管理模式使得苹果成为了一个高效率和高
创造力的团队，为其持续的成功提供了强大的支持。
以上两个案例都展示了成功的人才管理策略和模式，但是每个企 业都有其独特的情
况和需求，因此并不适用于所有企业。但是，作为一家专业的人才管理服务平台，我
们推荐您使用HelpWriting.net来帮助您有效地管理和利用人才。HelpWriting.net提供专业
的人才招聘、培训和激励服务，帮助您挖掘和培养最适合您企业的人才，为您的企业
发展提供强大的支持。
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业的成功保驾护航！
· 利用科学测评，实施精细化盘点 · 明确目的，制定人才标准 4、内控管理：是企业为保
证经营管理活动正常有序、合法的运行，采取对财务、人、资产、工作流程实行有效监
管的系列活动，包括制度管理、流程管理及体系管理。第二种人是你下级的下级里面
的“2”和“1” （注：指最优秀的20%和最差的10%），大概有10-20人。 当然，在实际操作过
程中，需要根据企业的实际情况做一些灵活调整，比如，前期盘点的标准可以稍微粗
一些，盘点的范围也可以稍微窄一些，待企业管理基础和相关操作水平提升后，再逐
步丰富。 国内刊号：21-9202/G 1674-1692 人才盘点这个词是通用电气（GE ）发明的，阿里
巴巴大概是在2008年开始做起来，在公司里我们是通过人去做事情，通过事情来判断
人；我们要一手抓事，一手抓人。人不对，事怎么对？所以要定期进行人员梳理。 2、效
率。学习路径图的另外一个价值是提高了学习的效率，也就是俗话讲的提高了学习
训练的“出苗率”。 当然，目前关于潜力并没有统一的标准，也有一些潜力模型会包含
其他方面的内容，下图为某咨询公司的潜力模型，除了潜力因子之外，还包括了敬
业度、合作性，相对而言比较全面。 热点词 2021-05-12 如何评价识别企业员工是否具
备促进企业业务目标实现的技能和能力？这个属于人才评估的范畴了。在知识型企
业中，“绩效”更难评估，人才就如一团处在迷雾中的楼阁，你深信楼阁必然存在，但
你不知道何时此人能够“ 乍然灵光”，“突显奇迹”，给工作带来突破性进展。 第一类：临
时抱佛脚。平时重视不够，投入不足，一旦机遇来临，关键人才无论数量还是质量都
捉襟见肘，只好求救“猎头公司”，但“ 空降兵”毕竟有限，企业常常错失成长良机。 出版
日期 阅读：1196 带有®的标记是Development Dimensions International ，Inc. 在美国和/ 或其
他国家的注册商标。 3. 如涉及作品内容、版权等其它问题，请在30日内同本刊社联系,
邮箱:cro@job1001.com · 产出盘点洞察，掌握人才现状 曾用名：管理案例研究与评论
从此，培训部再也不用担心“小伙伴们”突然提离职了，从此，我也开始享受人才无忧
的美好幸福生活。 · 针对性人才分流培养，提升培养成效1674-1692 柳传志先生
也说，人才是利润最高的商品，能够经营好人才的企业最终是大赢家。企业需要各种
各样的人才，但最主要的是三种人才：1、能独立做好一摊事的人；2、能带领一班人做
好事情的人；3、能审时度势，具备一眼看到底的能力，制定战略的人。而这些素质首
先应该体现在公司的高层，而人力资源经理们必须练就慧眼选人的本领。但选人
之后，“首席招聘官”的角色就要转变成“首席人才发展官”了。 能力能力通常包括专业
能力和通用能力，这部分内容是根据岗位能力素质模型来确定的。因此，能力素质模
型是企业开展人才盘点的基础。如前所说，如果企业的绩效管理体系比较有效，绩效
能在一定程度上代表能力。但从人才发展的角度来看，用绩效代表能力稍显笼统，不
利于后续根据盘点结果制定针对性的培养计划。 A:职称论文发表并没有明确规定截
止时间，需要作者结合自己所在地区的具体规定自己安排发表时间，一般职称评审，
各地区都会明确规定申报材料的最后期限和截止日期，我们结合这个日期来考虑何
时发表文章就可以，大部分地区职称评审都集中在每年的8-10月之间，有的地区要
求7月中旬开始交材料，最晚8月底之前，有的则是要求8月中旬交，还有部分地区要
求截止时间为申报时间上年的12月31日，所以，各个地区的具体要求并不同，申报者
需要在提交材料前确保自己的文章已经见刊并且被相应的数据库检索即可。 本文仅
代表作者个人观点，不代表三茅网立场。如因内容、版权等产生的一切纠纷，将由作
者本人承担。 · 借助专属测评，全面识别高潜 企业开展的阶段性人才盘点，通常针对全
体人员进行盘点，一般主要采用开放式盘点的方法。
内部升迁——组织发展会形成管理岗位空缺，对于相当一部分管理岗位，内部选人会
将组织发展形成的职位空缺留给内部员工，让员工与企业共同获得发展，提高员工
特别是员工对企业的忠诚度。所以，企业在制定内部晋升机制时，应考虑到公司内部
管理人才储备情况，提前做好晋升计划。通过这种方式，在实际需要升职时，内部储
备的高潜人才能够顺利地过渡到管理岗位。 只有将这三个问题思考透彻了，你才能
知道企业需要设么样的人才，这样就能决定企业人才是外部招聘还是内部培养，知
道这些以后你就能做出一个清晰的规划，哪些岗位是需要外部招聘的，哪些岗位是
可以通过内部培养的。统统都需要详细的计划出来。规划做好了以后，我们才能做好
人才招聘，什么样的人才是通过招聘体系过来的，我要选择什么样的招聘渠道才能
找到这样的人，人才进入企业以后，不代表立刻就能胜任这个岗位，所以我们下一步
就是要进行人才培训，通过人才培训，让他有能力或者能够适应接下来要承担的
职位。 工作认知：理解自己所从事的工作对实现公司发展目标的重要性，把工作当成
是自己的事业来做，愿意把公司作为自己事业发展的平台。 这是我在神州数码集团
的一家上市公司DCMS 的实践，使用了学习路径图技术，将一位小白2月速成为胜任
新员工培训项目的培训专员的实践。起因是我在接手人力资源中心的工作时，联想
集团传统的新人训项目“入模子”工程已经走到“形式主义”： 1674-1692 DDI 「2021全球领
导力展望」报告中的数据洞察，为我们预见了那些在2022年度的关键领导力趋势。当
「势」不可... 第一类：临时抱佛脚。平时重视不够，投入不足，一旦机遇来临，关键人才无
论数量还是质量都捉襟见肘，只好求救“猎头公司”，但“空降兵”毕竟有限，企业常常
错失成长良机。 ¥15.00 · 结合业务现状，明确高潜标准 · 产出盘点洞察，掌握人才现状
评价要素确定之后，还需要针对要素做分级描述，分级描述有三种思路，一种思路是
参照能力素质模型分级的思路，分别从行动的强度、影响范围及努力程度三个维度来
进行分级，以其中一个为主，另两个为辅。 2022-05-25 为助力企业破解人才管理全流程
的重重挑战，DDI重磅发布「组织永续：人才管理启示录」白皮书及其语音特辑，助力企
业... Copyright 2020-2022 东宝软件 版权所有 all rights reserved 增值电信业务许可证:
粤 B2-20120568 | 粤ICP备18030119号 | 你如果管不好自己最重要的5-10 个人，请你先不
要管别人。马云说过，如果你的下属和老婆闹离婚了你都不知道，那你就是失职了。
所以你的直接下属你要了解得很清楚。第二次接触学习地图的概念是在凯洛格的顾
问们，在人才培养项目中提出了学习地图的概念，并在中国国航等项目中使用学习
地图的概念，进行学习项目的规划和设计。图示的学习地图理论模型中，基于公司关
键岗位不同层级的关键职责、关键成功指标和流程地图，推导能力模型，进而分析知
识地图，根据知识地图设计学习项目……李老师在理论上能够做到自洽，不过迄今我
能看到的实践落地环节，在国航的领导力发展项目上，依旧是组合课程设计的混合
式学习项目而已～ 企业最核心的管理问题是，一定要把公司的组织绩效和部门的
费用、员工的收入联动。这样一来，最重要的是将核心员工的收入提高。而给核心员
工加工资，可以倒逼他的能力增长。 4、内控管理：是企业为保证经营管理活动正常有
序、合法的运行，采取对财务、人、资产、工作流程实行有效监管的系列活动，包括制
度管理、流程管理及体系管理。临近年末，许多企业开始了资产盘点，对于「人才
资产」的盘点也成为了许多HR 伙伴工作的重中之重。的确，在环境变化增... 灵活动态：
动态了解不同业务场景下的人才分布，实时掌握组织人才现状。 21-9202/G 管理案例研
究与评论杂志是一个非常专业的杂志，审稿速度比较快，文章只要自己有信心写的
有新意、有水平录用概率还是挺高的。该杂志编辑部也很敬业，修改信息都能及时的
给予回复。非常感动哦。 本网站部分文字与图片内容来自于互联网，如有侵权，请联
系管理员进行删除！ CN 1 、行业研究：研究的是行业的生存背景 、政策、布局、生命
周期、竞争态势等，以及在行业内各企业的核心竞争优势、战略布局等；起于信息
搜索，止于研究报告输出。 三个月的挽留时间里，不仅仅带教出合格的项目主管，同
时也产出了完整新人训项目的SOP、过程表单工具，包括标准的邮件通知模板！这是
一个组织经验萃取和知识管理的过程，将隐性知识显性化、显性知识标准化、标准知
识传承化的一个过程。
自ESG理念诞生以来，受到了全球企业以及中国企业的重视，在许多企业越发追求长
期主义的今天，这一理念与HR 的工作... 《鱿鱼游戏》爆火的背后是奈飞用一场游戏揭示
的领导力成长启示录 本网站部分文字与图片内容来自于互联网，如有侵权，请联系
管理员进行删除！ 该科技公司最近在技术研上实现了重大突破，推动了公司业务的
迅速发展，公司在未来几年要加强技术研发团队建设，强化研发能力，逐步实现在技
术上引领行业的目的。同时，要进行业务的全国布局，迅速提升公司销售业绩，在未
来5-10年能跻身行业前三，最终实现全面引领行业的目的。从行业、企业战略布局和
业务发展目标等方面分析可得，技术研发与市场布局是企业能否成功的领域，尤其
是技术研发更是支撑企业发展的重中之重。所以在研发人才、营销人才的引进、培养
与使用就成为未来人力资源的工作重点。版权所有 © 北京睿信致成管理顾问有限公
司上海分公司 京ICP备13003715号-2 在这么多的盘点维度中，企业到底该如何选择
呢？有两种思路，一种思路是根据企业的需要及能力选择其中两项要素，比较常见
的盘点维度是能力、潜力维度，前者代表当前的能力，后者代表未来的能力。如果企
业绩效管理结果的效度较好，可直接用绩效代替能力。 随着国家机构改革的步伐
加快，中心面临着改制的迫切问题，需要提前做好人才管理机制的优化设计，以在改
制后更好地面对市场，做好人才的吸引和保留。hip.edu.cn’s server IP address could not be
found. （一）人才地图：这里指的是企业内部的人才地图，比较常见的方式是人才九
宫格。人才盘点输出的九宫格会包括两类，一类是针对个体的，它明确个人在九宫格
中的位置。另一类则展示了整个组织的人才分布情况，简单来说，就是组织中的人员
分布在哪些位置。 · 围绕所需人才，梳理选拔标准 CN 苏敬勤 本网站部分文字与图片
内容来自于互联网，如有侵权，请联系管理员进行删除！ 审稿时间：1个月内 抛弃理
论逻辑中的专业主义追求，忘掉商业环境的包装行为，回归学习路径图的本我价值，
实践中还是很多专家趟出了让人振奋的成果。下面，是T哥在企业实践中被成果验证
的案例哦，Enjoy it。 2023-09-07 框架体系系统地梳理课程体系，全面优化课程设置，注
重实践能力培养，强化创新创业教育，严格毕业学分要求，突出专业优势特色，构建
科学、合理的人才培养体系。· 基于数据洞见，人才分流发展 结合中心现状，本次项目
的合作模式采取“教练”式咨询，即完全将咨询项目内化为中心的内部管理工作和
计划，睿信咨询顾问参与到实际管理工作中，提供指导建议和解决方案，并协助推动
执行。 前沿洞察 华为绩效的不断提高是通过为核心人才加薪和裁减人员来实现的。
加薪在于让员工根据薪酬制定自己的绩效目标，进而激励员工提高自己的绩效；减人
不仅可以减少团队中绩效和能力不合格的员工，也可以将裁员节省的人力成本加入
到核心员工的薪酬激励之中。华恒智信分析员认为，华为的绩效管理中有以下几点
值得借鉴： 人才库管理系统带有培训功能，能够实现线下培训活动的申请和管理，还
包含了在线培训功能。对于在线培训功能，企业只需要录制相应的培训课程上传至
系统中，就可以给到相应的员工进行培训，员工则通过自助端app 来进行学习和参与考
试，来加强对知识的巩固。企业视实际情况来选择线上培训或线下培训，对于一些较
为机密的专业知识，企业可以选择线下培训的方式来进行。另外，针对于不同的
人才，企业可以制定不同的学习课程给予该员工，让员工按照时间计划进行学习并
参与考试，逐步达到企业的基本能力要求。【摘要】：企业最贵的资产是人才，企业最
稀缺的也是人才，企业发展壮大最重要的也是人才。企业如何发现人才？这是每一
位管理者都必须面对的一个问题，正睿咨询认为管理者发现人才要综合运用以下四
种方法。 然鹅，困难总是出其不意，新模式下的训练营运行不足三个月，项目负
责人，也是培训部主管提出了离职申请。 结合中心现状，本次项目的合作模式采取“教
练”式咨询，即完全将咨询项目内化为中心的内部管理工作和计划，睿信咨询顾问参
与到实际管理工作中，提供指导建议和解决方案，并协助推动执行。 粤公网安备
44190002006831号 观其行，就是仔细观察一个人的行为，尤其是细节性的行为。一
个人可以掩盖自己的行为，但他很难掩饰自己的细节；一个人可以短时间内掩饰自己
的细节，但是却很难长时间掩饰自己的细节。通过仔细观察一个人的行为，我们可以
很好地把握一个人的内心世界。
另一种思路是根据不同类别人员的工作特点、以及影响其未来发展的关键因素，选择
不同的盘点维度。比如，针对高层管理人员，价值观非常重要，人才盘点的时候会包
含价值观、潜力、能力。而对于中、基层人员，则会重点关注潜力、能力。当然，也有一
部分人员从能力、绩效两个维度进行盘点，尤其对一部分非关键岗位的基层人员
而言，从这两个维度盘点能够为未来的任用决策提供依据。1674-1692 带有®的标记
是Development Dimensions International，Inc.在美国和/或其他国家的注册商标。 首先，企
业需要定标准，建立自己的“数字化人才能力模型”。这些“数字化人才能力模型”在一
定程度上反映了企业的发展方向、战略意图、文化及价值观。 7、注明作者真实姓名、性别
、出生年、民族、籍贯、工作单位、学位、职务、职称和通讯处、电话及Email等。 对于
一般的良马，它的特征很明显，是可以从其外表上、筋骨上观察得出来的。而天下难
得的千里马，看起来它与一般的好马差不多，其特征也很难捉摸。不过，千里马奔跑
起来，又轻又快，刹那间从你眼前一闪而过，不一会儿远驰得无影无踪，让人看不到
飞扬的尘土，寻不着它奔跑的足蹄印儿。从此人们便知道千里马只有在群马奔驰中
才能脱颖而出。 人才库管理系统最为核心的部分就是帮助企业建立一个电子信息人
才库，通过收集和整理企业内外人才的信息来建立企业的人才库，供企业日后需要
人才时可直接在人才库中进行检索。人才库中人才信息的建立主要通过两个途径，
一是通过内部员工的档案信息进行提取核心部分，生成标准的人才信息文档进行保
存；二是通过企业在网上招聘时来获取招聘网站上的相关简历，进行信息提取后进行
保存，并随时与招聘网站的简历信息进行同步更新，来保持人才库信息的及时性。 岗
位内容设计——员工岗位内容设计是否恰当，直接关系到内部人才培养质量。有效的
内部人才储备制度的重要标志是，高潜人才和核心人才都能找到自己的位置，并能
在晋升时顺利过渡，这就要求企业针对不同岗位、不同要求、不同员工的特点，设计
有针对性的工作内容，并不断跟踪评估。工作内容根据评估结果进行调整。在实际工
作中，通过建立层层负责的人才培养体系，对员工进行针对性的人力资源开发，可使
员工在实际锻炼中迅速成长，达到内部人才储备的效果。 CN 对于员工来讲，做一份
压力仍可承受的工作，拿到一份不错的薪水，处在一个相对融洽的工作环境和公司
气氛中，是他们的最低目标；他们较高的目标，则是希望在公司能够有持续发展的情
况下，获得一个更成长性和符合自己期望的路线并逐步达到。就算公司倒闭，也能获
得终身就业能力等等。这些就是一个“有愿景”的员工所想的。 语言：中文 人才盘点：潜
力、能力、绩效等多维度数据的动态精细分析，制定数据驱动的人才策略。对已上岗
人员进行培训，企业应建立完善的培训制度。高效的培训不仅能使新员工有良好的
体验，更快地进入工作状态，降低离职率，对企业内部的人才提升和领导人才断层问
题也有明显的帮助。人才管理系统应该从工作分析入手，针对各个岗位的不同要求
和员工之间的差距进行业务技能培训。对于管理岗和关键岗位，应提前组织高潜员
工进行相关培训，做好管理人才储备。 另外，人才库管理系统还能够对企业内的高潜
人才进行挖掘，其原理与人才盘点类似，主要是通过员工基础信息、工作经验、项目
经历、教育信息、专业技能、考勤数据、绩效数据、培训数据、性格特点、兴趣爱好等
等多个维度来对人才进行分析，按照员工能力和潜力生成员工生命画像，分析其潜
在可塑性，并将可塑性较高的人才推荐给企业HR。 知识关联科技服务组织产业共生
国际联价值链重构互联网家装企业商业模式创网约车服务质量servqual分享经商业模
式创新创新路径实现机制平台型企业秒银科突破性创新创新生态系统关系嵌入组织
合作动态演 2）企业学习项目设计方法论即敏捷共创主要包括：洞察问题、共识目标、
三维发展、构建张力、评估结果。 ¥15.00 波士顿咨询公司（BCG）从2007年开始，调
查102个国家共收回4288个调查问卷，包括63个全球知名公司的HR主管，并将分析结果
发布在《The Big Future Global Trends in 2012》。里面公布的人力资源未来发展的三大趋
势分别为：1.在人才管理方面，大家着力于吸引优质人才并始终将其置于竞争环境；2.在
领袖发展方面，大家注重于各管理层领袖的培养，而非只着眼于最高管理层；3.在战
略计划制定方面，必须紧跟人才市场的长远发展趋势。 持续两个月,最迟试用期结束之
际...从培训小白,到胜任培训项目的全部任务,我们一般用时两个月。 2. 本网注明“来
源：xxxx( 如一览英才网）”的作品，均转载自其它媒体，转载目的在于传递更多信息，并
不代表本刊社赞同其观点和对其真实性负责，本刊社不承担此类稿件侵权行为的连
带责任。 第三次接触到学习路径图，是时任GE大中华区培训经理的朱春雷老师带来
的《学习路径图》一书，对于中国培训界的从业者来说，朱春雷老师带来的学习路径
图的技术，和培训到底是为了“胜任任务” 还是“提升素质”之争，绝对是一种理念上
的“革命”，它颠覆了以往培训体系建设的思维……但《学习路径图》提供的方法论和具
体流程步骤，非常复杂，以致对于这个人先进的理念如何在普通的民营企业落地
实践，我都产生了深刻的怀疑。 《管理案例研究与评论》2023年第16卷第2期 来源：嘉
扬e-HR 作为人才测评领域应用最广泛的测评之一，个性测评常用于哪些场景？在各
个场景中又应该如何应用？需要注意哪些关键点？ 人才管理系统针对于挖掘出来
的高潜人才先按照企业发展战略分析其职业发展方向，然后再进行对应的培养
计划，定制适合当前人才的培养方案。通过系统内的在线学习培养功能，来安排对应
的学习课程让其进行学习，系统同时具备在线考试功能，来测验人选的学习成绩。在
进行理论知识学习的同时，还会安排对应的岗位进行实操，来不断强化其实践能力，
最终使其达到企业战略所需的任职资格。 · 建立动态高潜池，人才储备清晰可见 他
引率：期刊被他刊引用的次数占该刊总被引次数的比例用以测度某期刊学术交流的
广度、专业面的宽窄以及学科的交叉程度