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Introducción al Pensamiento Creativo

Technical Report · January 2024

DOI: 10.17605/OSF.IO/YMJ2B

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Manuel José Fernández Iglesias

atlanTTic - University of Vigo
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Introducción al Pensamiento Creativo
Versión 1.0/ES- Enero 2024

Manuel José Fernández Iglesias

DESIRE - Design Thinking Innovation & Research
atlanTTic - Universidade de Vigo
Resumen

Estas notas pretenden servir de guía introductoria para desarrollar el pensamiento crea-
tivo. Desde la convicción de que la creatividad se puede entrenar y mejorar, de que no es
necesariamente una cualidad innata, presentamos algunas herramientas y estrategias para
estimular la creatividad y la innovación. Exploramos el pensamiento divergente y el pensa-
miento convergente como pilares del pensamiento creativo, mostrando cómo generar ideas
originales y resolver problemas complejos. Describimos el proceso creativo como un viaje a
lo largo de cuatro etapas, desde la preparación, usando técnicas como la entrevista empá-
tica o la tormenta de ideas, hasta la verificación, donde valoramos si el producto de nuestra
creatividad realmente va a tener un impacto relevante, pasando por la incubación y la ilumi-
nación, etapas clave para que la magia se produzca en forma de ideas brillantes que emergen
espontáneamente para dar lugar a productos o soluciones originales e innovadoras. Se des-
taca que esta metodología es un marco de referencia, entendiendo que el proceso creativo
es abierto e iterativo y no está sujeto a reglas o caminos fijos.

Bajo licencia Atribución-NoComercial-SinDerivadas 4.0 Internacional (CC BY-NC-ND 4.0)

(la “Licencia”). Sólo es posible utilizar este material de acuerdo con la Licencia. Se puede distribuir libremente
y sin coste tal como está, en su lenguaje original (Ver licencia). Citar como: Manuel J. Fernández Iglesias
(2024) Introducción al Pensamiento Creativo. Informe Técnico YMJ2B. atlanTTic, Universidade de Vigo. DOI:
10.17605/OSF.IO/YMJ2B.

Version 1.0/ES. Build: 13 de enero de 2024, 20:49 CET.

1
Índice

1. Introducción 3

2. Mitos y realidades sobre el pensamiento creativo 3

3. Pensamiento convergente y pensamiento divergente 5

4. Las cuatro etapas del pensamiento creativo 7

5. La preparación 9
5.1. La entrevista empática . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9
5.2. Los mapas mentales . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 12
5.3. Los paneles de inspiración . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 14
5.4. La tormenta de ideas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15
5.5. Los diagramas de afinidad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17

6. La incubación 18

7. La iluminación 20
7.1. SCAMPER o cómo hacer las preguntas adecuadas para innovar . . . . . . . . 21
7.2. Los seis sombreros de pensar . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 24

8. La verificación 25
8.1. El análisis DAFO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 26
8.2. El prototipado rápido . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 28
8.3. El pensamiento en voz alta . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 30
8.4. El cuadro de captura de comentarios . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 31

9. Pensamiento creativo y Design Thinking 32

10. Conclusiones 34

11. Para profundizar un poco más 36

2
1. Introducción

En un mundo en constante evolución, la capacidad de pensar de manera original y encon-

trar soluciones creativas se valora cada vez más en todos los ámbitos. Ya sea que estemos
resolviendo problemas en nuestro trabajo, buscando nuevas perspectivas en nuestras re-
laciones personales o explorando oportunidades de crecimiento personal o profesional, el
pensamiento creativo se ha convertido en una habilidad muy importante para cualquier per-
sona.
En estas notas exploramos las bases del pensamiento creativo y proponemos herramien-
tas prácticas y estrategias efectivas para estimular la creatividad. Comenzaremos sentando
las bases del pensamiento creativo, explorando conceptos como la fluidez de ideas, la flexi-
bilidad mental y la capacidad de ver las cosas desde diferentes perspectivas. A medida que
avanzamos, aprenderemos técnicas específicas para ampliar nuestra capacidad de generar
ideas originales, superando los obstáculos y desafiando los prejuicios y suposiciones prees-
tablecidas.
Además de los fundamentos teóricos, propondremos ejemplos y ejercicios prácticos que
nos enseñen a aplicar los conceptos y técnicas descritos. Nuestro objetivo es fomentar una
mentalidad creativa que nos permita mejorar nuestra capacidad para resolver problemas,
promover la colaboración, liderar con creatividad y aprovechar al máximo nuestro potencial
creativo, tanto en el ámbito personal como en el profesional.

2. Mitos y realidades sobre el pensamiento creativo

Explorar las ideas preconcebidas y conceptos erróneos sobre la creatividad es fundamen-

tal para superar prejuicios y fomentar una comprensión más amplia y precisa de esta capa-
cidad. Muchas personas creen que la creatividad es un don innato o que se limita a ciertas
áreas, lo cual limita el potencial creativo. Al cuestionar mitos como este, se rompen barreras
autoimpuestas, permitiendo a las personas desarrollar y aplicar su creatividad en diferentes
aspectos de sus vidas y profesiones. Al comprender que la creatividad no es exclusiva de
algunas personas o disciplinas, se fomenta la confianza en nuestra propia capacidad para
ser creativos. Esto puede incentivar la voluntad de abordar problemas desde múltiples pers-
pectivas, potenciando soluciones innovadoras. Desmitificar la creencia de que la creatividad
es caótica o impredecible ayuda a reconocer y utilizar metodologías estructuradas para fo-
mentar la innovación, metodologías como las que veremos en este texto. Al entender que
la creatividad es una habilidad que podemos entrenar y no un talento innato, se facilita la
aplicación de técnicas específicas y prácticas para mejorar el pensamiento creativo.
El Cuadro 1 recoge los mitos más relevantes sobre la creatividad. No es cierto que la crea-
tividad sea algo innato que no puede ser aprendido y desarrollado. Se trata de una habilidad
que se puede entrenar y mejorar. La creatividad está asociada a competencias como el pen-
samiento divergente, la reformulación de problemas o la ideación, que son técnicas que se
pueden aprender y practicar.
De hecho, la historia está llena de ejemplos de que es posible desarrollar la creatividad.
Thomas Edison, el inventor de la bombilla eléctrica y otros aparatos como el fonógrafo, traba-
jó incansablemente para desarrollar y perfeccionar sus inventos a lo largo de su vida. Leonar-

3
 Cuadro 1: Los 3 mitos del pensamiento creativo.

La creatividad es innata y no se aprende.

La creatividad es solo para artistas y profesionales del diseño.
La creatividad es impredecible y no se puede sistematizar o estructura.

do da Vinci, reconocido como uno de los genios más creativos de la historia, fue un artista,
inventor, científico y visionario. La evolución de sus habilidades creativas se refleja en la evolu-
ción de su producción artística, en sus estudios de anatomía, o en sus diseños de máquinas.
Marie Curie fue la primera mujer en recibir un premio Nobel en dos campos científicos di-
ferentes , en Física y en Química, por su investigación pionera sobre la radioactividad. A lo
largo de su vida, Marie Curie fue desarrollando sus capacidades para imaginar, investigar y
aplicar sus descubrimientos en beneficio de la ciencia y la sociedad, y su creatividad no se
refleja únicamente en sus descubrimientos científicos fundamentales, sino también en su
capacidad para ver más allá de lo establecido y explorar las posibilidades de la radiactividad
en diversas áreas científicas y médicas.
Frente al mito de que la creatividad es algo de artistas y diseñadores, la realidad nos de-
muestra que es aplicable en prácticamente cualquier ámbito, siendo fundamental para inno-
var en cualquier disciplina. Los profesionales de la ingeniería han desarrollado tecnologías
como la impresión 3D, que a su vez ha revolucionado la fabricación y el diseño de todo tipo
de productos. La capacidad de crear objetos tridimensionales mediante capas sucesivas de
material ha permitido avances en la fabricación personalizada, en la medicina o la industria
aeroespacial. La innovación en el campo de la energía nos ha traído avances significativos
en energías renovables, como demuestran el rápido desarrollo de la energía solar, la energía
eólica o la energía maremotriz. Por ejemplo, la creatividad aplicada al diseño de paneles so-
lares más eficientes o turbinas eólicas más potentes ha contribuido a mejorar la capacidad y
la viabilidad de estas fuentes energéticas. La creatividad en el campo de la biomedicina tra-
jo consigo la creación de prótesis avanzadas, equipos de diagnóstico médico impensables
hace solo algunas décadas, como escáneres y resonancias magnéticas, o terapias médicas
de precisión.
En el caso de la economía y las finanzas, la creatividad en la aplicación de la tecnolo-
gía ha transformado la forma en que se realizan las transacciones comerciales. La creación
de plataformas de comercio electrónico, como Amazon, eBay o Alibaba, ha revolucionado la
manera en que compramos y vendemos bienes y servicios, generando nuevos modelos de
negocio y mercados globales. La creatividad en el sector financiero llevó al desarrollo de tec-
nologías de almacenamiento descentralizado basadas en cadenas de bloques (blockchain)
y de criptomonedas como Bitcoin o Ethereum, tecnologías que ahora se aplican en muchos
otros ámbitos, como la logística o la fabricación. Estos avances están transformando los
sistemas financieros al permitir transacciones seguras y descentralizadas, así como nuevas
formas de inversión y financiación. La creatividad en las industrias culturales y creativas, co-
mo el cine, la música, los juegos, el diseño y las artes, ha contribuido significativamente al
crecimiento económico a través de la generación de empleo, la innovación en entretenimien-
to y la exportación de productos culturales.
Frente al mito de que la creatividad es impredecible y no se puede sistematizar o estructu-
rar, tenemos la evidencia de la aparición de diversas técnicas y metodologías estructuradas

4
para fomentar la creatividad y la innovación, algunas de las cuales presentaremos aquí. De
hecho, los procesos y metodologías estructurados son clave para fomentar la creatividad, y
podemos encontrar muchos ejemplos de ello. El proyecto de ampliación del Canal de Pana-
má perseguía dar cabida a buques más grandes y aumentar la eficiencia. Los profesionales
de la ingeniería adoptaron una aproximación sistemática a la innovación, integrando diver-
sas tecnologías, como los sistemas avanzados de esclusas, las compuertas hidráulicas y
los sistemas de control informatizados, llegando finalmente a una solución constructiva que
permitió la ampliación sin interrumpir el funcionamiento normal del canal. Los sistemas fe-
rroviarios de alta velocidad, como por ejemplo el Shinkansen japonés, el TGV francés o el AVE
español, son otro ejemplo de creatividad sistemática en ingeniería integrando diseños aerodi-
námicos, sistemas avanzados de propulsión y tecnologías de vía para desarrollar trenes que,
mediante soluciones innovadoras como los nuevos motores de tracción eléctrica o diseños
aerodinámicos, consiguieron aumentar la velocidad y la eficiencia del transporte. El diseño
y la construcción del edificio Burj Khalifa en Dubai requirió de planteamientos de construc-
ción sistemáticos, utilizándose materiales innovadores, sistemas estructurales avanzados y
diseños resistentes al viento para superar retos como las cargas horizontales a alturas ex-
tremas, habituales en las zonas desérticas debido a las tormentas de arena. Ello exigió una
combinación de resolución creativa de problemas y planificación sistemática para lograr una
estructura única en su ámbito.
En definitiva, debemos adoptar una mentalidad que considere la creatividad como una
habilidad que se puede aprender y aplicar en cualquier ámbito de nuestra vida, tanto personal
como profesional.

3. Pensamiento convergente y pensamiento divergente

El proceso creativo es una danza entre dos formas de pensar complementarias, ambas
esenciales para la innovación y la generación de ideas: el pensamiento convergente y el pen-
samiento divergente.
El pensamiento convergente, orientado hacia la precisión y la síntesis, es un tipo de pen-
samiento que se centra en encontrar una única solución a un problema. Nos exige analizar
en profundidad ideas diversas, y nos desafía a seleccionar, refinar y fusionar conceptos. para
transformar la diversidad de ideas en una solución tangible, transitando desde lo abstracto
a lo práctico mediante la lógica, la experiencia, la evaluación crítica y la toma de decisiones
fundamentadas. El pensamiento convergente se utiliza por ejemplo en situaciones en las que
es posible discriminar entre las respuestas correctas e incorrectas, como en los exámenes
o en la resolución de problemas científicos.
El pensamiento convergente requiere capacidad de análisis, de síntesis y sentido común,
ya que la capacidad de análisis sirve para descomponer un problema en sus partes más pe-
queñas y comprender cómo se relacionan entre sí; la capacidad de síntesis se utiliza para
combinar información de diferentes fuentes para converger hacia una nueva idea o solución,
mientras que el sentido común nos da la capacidad de evaluar la información y tomar de-
cisiones. Se trata de una habilidad importante para el éxito en los estudios, en el trabajo y
en la vida cotidiana ya que nos ayuda a resolver problemas, tomar decisiones y aprender de
los errores. Por ejemplo, se requiere pensamiento convergente para resolver un problema de
matemáticas utilizando nuestro conocimiento en esa disciplina para encontrar la respuesta

5
correcta. Tomar una decisión o definir un plan de acción también requieren pensamiento con-
vergente para sopesar los pros y los contras de las diferentes opciones disponibles y elegir
la mejor. Para definir un plan de acción, tenemos que identificar los objetivos que queremos
alcanzar e identificar una secuencia de acciones concretas para lograrlos.
El pensamiento convergente es una habilidad que se puede entrenar y mejorar con la
práctica. Hay muchas maneras de practicar el pensamiento convergente, como resolver rom-
pecabezas, jugar a juegos de lógica o participar en actividades que requieran resolución de
problemas.
Por su parte, el pensamiento divergente nos invita a explorar múltiples caminos, a ex-
pandir los límites y a buscar nuevas posibilidades. Es un modo de pensar que nos anima a
desafiar las reglas, a observar desde ángulos no habituales y a abrazar la incertidumbre co-
mo un aliado creativo aplicando la imaginación y la originalidad. Sembramos ideas para que
florezcan de maneras imprevistas o inesperadas.
El pensamiento divergente es por tanto un tipo de pensamiento que se centra en generar
múltiples soluciones a un problema que se utiliza a menudo en situaciones en las que no
hay una respuesta correcta o incorrecta, como al participar en una tormenta de ideas o en la
resolución de problemas creativos o de diseño, por lo que requiere capacidad de improvisar,
flexibilidad y originalidad. La capacidad de improvisar sirve para generar ideas de forma rápi-
da y fluida, la flexibilidad se utiliza para ver el mundo de diferentes maneras, y la originalidad
nos da la capacidad de pensar fuera de la caja y generar nuevas ideas.
Al igual que el pensamiento convergente, el pensamiento divergente también es útil en los
estudios, en la actividad profesional y en la vida diaria, porque nos permite ser más originales,
más innovadores y resolver problemas de forma más eficaz. Por ejemplo, utilizamos pensa-
miento divergente para pintar un cuadro, escribir una historia o diseñar un nuevo producto,
y en general siempre que necesitamos innovar. Al igual que el pensamiento convergente, el
pensamiento divergente se puede mejorar con la práctica, realizando actividades como la es-
critura libre, la búsqueda de analogías o metáforas, los juegos de rol o las dramatizaciones,
o la resolución de rompecabezas o adivinanzas.
En medio de estos dos tipos de pensamiento tendríamos el pensamiento crítico. Del mis-
mo modo que en el pensamiento convergente, el pensamiento crítico implica un proceso de
análisis profundo y sistemático para resolver problemas o evaluar situaciones. Tanto el pen-
samiento convergente como el crítico requieren evaluar información, datos o argumentos
para llegar a una conclusión, y ambos se basan en el razonamiento lógico y la racionalidad
para llegar a una solución o tomar una decisión.
De todos modos, el pensamiento convergente se centra en encontrar una única solución
óptima o conclusión, mientras que el pensamiento crítico se dirige más hacia el análisis pro-
fundo y la evaluación objetiva de argumentos, información o situaciones. Dicho de otra ma-
nera, el pensamiento convergente tiende a ser más estructurado y enfocado en encontrar
respuestas específicas, mientras que el pensamiento crítico puede ser más abierto a explo-
rar diversas perspectivas y considerar múltiples soluciones. El pensamiento crítico se centra
en evaluar y analizar información existente, mientras que el pensamiento convergente busca
reunir información y datos para llegar a una solución definida. Ambos procesos son esen-
ciales en la toma de decisiones y la resolución de problemas, pero difieren en su enfoque y
objetivo principal.

6
 El pensamiento creativo puede definirse como un proceso metacognitivo de pensar y ge-
nerar asociaciones o ideas novedosas o útiles con el propósito de producir un plan, generar
una solución o identificar un modelo, patrón, proceso, estructura o producto que no estaba
claramente presente antes. Desde esta perspectiva, es habitual encontrar en la literatura que
el pensamiento creativo se presenta como sinónimo de pensamiento divergente (Baker, Rudd
y Pomeroy, 2001; Hargrove, 2012). De todos modos, el pensamiento creativo debe apoyarse
en el pensamiento crítico y el pensamiento convergente con el fin de aumentar la capacidad
de refinar las ideas creativas y perfeccionar las soluciones mediante la toma de decisiones
motivadas y la resolución de problemas, según proceda (Association, 2019).
En definitiva, podemos decir que estos dos enfoques de pensamiento constituyen los
fundamentos del proceso creativo. El pensamiento divergente nutre la imaginación, expan-
de horizontes y desata la originalidad, mientras que el pensamiento convergente da forma,
estructura y vida a las ideas. En estas notas exploraremos estos dos modos de pensar, des-
entrañando sus misterios, descubriendo su potencial y aprendiendo a combinarlos para des-
bloquear la creatividad en su máxima expresión.

4. Las cuatro etapas del pensamiento creativo

Podemos definir pensamiento creativo como una forma de pensamiento que implica la
generación de ideas originales, novedosas y valiosas. Se caracteriza por la capacidad de en-
contrar soluciones innovadoras a problemas, desarrollar nuevas perspectivas, conectar con-
ceptos aparentemente no relacionados y producir resultados excepcionales.
El pensamiento creativo implica por tanto pensar de manera no convencional, desafiar
suposiciones establecidas y explorar nuevos enfoques. Se basa en la flexibilidad mental, la
fluidez de ideas y la apertura a nuevas posibilidades. Además, el pensamiento creativo no
se limita a un área específica, sino que puede aplicarse tanto en el ámbito personal como
profesional, en muy diversos campos, como las artes, la ciencia, la tecnología o los negocios.
El pensamiento creativo es original, en el sentido de que nos permite generar ideas nove-
dosas y únicas que no han sido exploradas previamente. Además, nos permite adaptarnos y
cambiar de perspectiva, explorando diferentes enfoques y soluciones posibles. Para ello, se
basa en ciertas habilidades como la capacidad de generar una gran cantidad de ideas en un
corto período de tiempo, sin preocuparse por la calidad o viabilidad inicial; la capacidad de
conectar conceptos o ideas aparentemente no relacionadas para generar nuevas asociacio-
nes; la capacidad de generar múltiples soluciones o respuestas a un problema en lugar de
conformarse con una única solución, y la habilidad de evaluar y analizar las ideas generadas,
seleccionando las más prometedoras y refinándolas.
El psicólogo y sociólogo británico Graham Wallas postuló que el pensamiento creativo
podía organizarse en cuatro etapas (Wallas, 2014) que denominó preparación, incubación,
iluminación y verificación (ver Figura 1), estableciendo así una estructura conceptual para
comprender cómo se desarrolla y evoluciona la creatividad en las personas. Desde entonces,
estas etapas han sido ampliamente analizadas y estudiadas.
En la etapa de preparación se establecen las bases para el pensamiento creativo con la re-
copilación de información, la investigación y la inmersión en el tema o problema en cuestión.
En esta fase, es importante tener una mente abierta, curiosidad y disposición para explorar

7
Figura 1: Las cuatro etapas del pensamiento creativo (Fotos Austin Distel, Jeffrey Erhunse, Tool Inc. y Warren
en Unsplash).

diferentes perspectivas y fuentes de inspiración. La preparación también implica identificar

los desafíos o bloqueos existentes y establecer un ambiente propicio para fomentar la crea-
tividad.
Durante la etapa de incubación, el pensador creativo se aparta conscientemente del pro-
blema o reto en cuestión. Permite que la información y las ideas recopiladas en la etapa de
preparación se combinen y se conecten en su mente de manera subconsciente. La incuba-
ción implica un período de reflexión, descanso y distanciamiento del problema, con el objetivo
de que el pensamiento divergente y las asociaciones inesperadas surjan de manera natural.
Es común que las soluciones creativas aparezcan de repente, cuando menos se espera, du-
rante esta etapa.
La iluminación es la etapa en la que se produce el famoso momento eureka o la idea
creativa repentina. En esta fase, las conexiones y asociaciones subconscientes generadas
durante la etapa de incubación emergen a la conciencia de forma clara y repentina. Pueden
presentarse como un flas de inspiración, una solución aparentemente obvia o una nueva
perspectiva que antes no se había tenido en cuenta. La iluminación puede ser resultado de la
combinación de ideas aparentemente dispares o de la reevaluación de suposiciones previas.
La etapa de verificación consiste en desarrollar y evaluar la idea creativa surgida en la
etapa de iluminación. En esta fase, se analiza críticamente la idea, se evalúa su viabilidad y
se refinan los detalles. Se pueden realizar pruebas, investigaciones adicionales o prototipos
para verificar la validez y aplicabilidad de la solución creativa. La verificación también implica
superar posibles obstáculos, ajustar y mejorar la idea inicial, y finalmente llevarla a la práctica
en el contexto correspondiente.
Es importante destacar que estas etapas no siempre ocurren de manera lineal y secuen-
cial. El pensamiento creativo es un proceso fluido y flexible, y las etapas pueden solaparse o
repetirse en diferentes momentos. Sin embargo, comprender estas etapas puede ayudar a
estructurar y potenciar el proceso creativo en general.
Existen diversas herramientas que nos ayudarán a llevar a cabo de manera efectiva el
proceso creativo. Dicho de otra manera, podemos ver las etapas de este proceso como un
armazón, un marco de referencia donde situar diversas herramientas de manera coherente.
En cada etapa, seleccionaremos aquellas herramientas más adecuadas teniendo en cuenta
nuestro problema concreto, de modo que podamos completar con éxito el proceso creativo.
En los párrafos siguientes presentaremos las herramientas más relevantes para llevar a cabo
de manera efectiva el pensamiento creativo, utilizando las etapas de Wallas como marco de
referencia.

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5. La preparación

La fase de preparación en el pensamiento creativo es la etapa inicial del proceso, donde

se establecen las bases para generar ideas y soluciones innovadoras. Durante esta fase, se
recopila información, se investiga, se reflexiona sobre el problema o reto que vamos a abor-
dar y se crea un entorno propicio para fomentar la creatividad. La fase de preparación es
crucial porque proporciona el conocimiento y los recursos necesarios para acometer el de-
safío creativo de manera informada y efectiva. Aquí se adquiere una comprensión profunda
del problema, se identifican los objetivos y se definen los límites y las restricciones.
La investigación es un elemento fundamental en esta etapa. Para ello podemos utilizar
los recursos habituales, como libros, artículos, estudios, entrevistas, investigaciones en línea
y otras fuentes relevantes para obtener información sobre el asunto o problema en cuestión.
Recopilar diferentes perspectivas, antecedentes y conocimientos nos proporcionará una ba-
se sólida para generar ideas creativas. En este sentido, es interesante explorar campos que
no estén directamente relacionados con nuestro problema o reto. La combinación de ideas
provenientes de diversas fuentes puede conducir a nuevas conexiones y enfoques creativos.
También podemos utilizar analogías y metáforas para explorar el problema desde diferen-
tes ángulos, buscando similitudes entre situaciones o conceptos aparentemente no relacio-
nados. Las analogías y metáforas pueden abrir nuevas vías de pensamiento y desencadenar
ideas creativas. Por otra parte, exponernos a estímulos visuales y sensoriales también puede
contribuir a fomentar la creatividad. Para ello podemos disfrutar de obras de arte, escuchar
música, interaccionar con la naturaleza o visitar lugares inspiradores. Al igual que las analo-
gías y metáforas, estos estímulos pueden desencadenar nuevas ideas y enfoques creativos.
Además de las técnicas anteriores para estimular la generación de ideas y la exploración
de diferentes perspectivas, durante la etapa de preparación en el pensamiento creativo se
pueden utilizar diversas herramientas. A continuación, presentamos cinco herramientas de
referencia en la fase de preparación del pensamiento creativo: la entrevista empática, los
mapas mentales o conceptuales, los paneles de inspiración, la tormenta de ideas y los dia-
gramas de afinidad.

5.1. La entrevista empática

Se trata de un método muy efectivo para obtener información de las personas relevantes
para nuestro proyecto, como por ejemplo las personas que van a usar el producto o servi-
cio que vamos a desarrollar, las personas destinatarias de nuestra producción artística o las
personas que representan a nuestras fuentes de financiación. La entrevista supone pasar de
observar a las personas a interactuar con ellas. Una vez que hemos observado comporta-
mientos y actitudes, con la entrevista empática establecemos contacto.
Una entrevista empática es un tipo de interacción en la que la persona que hace la entrevis-
ta se compromete activamente a comprender y conectar emocionalmente con la experiencia
y perspectiva de la persona entrevistada. Se trata de ponerse en el lugar del otro, mostrando
empatía y generando un ambiente de confianza y apertura para que nuestro interlocutor se
sienta escuchado y comprendido. Durante una entrevista empática, el entrevistador busca
comprender no solo las palabras y el contenido de lo que la otra persona está expresando,
sino también las emociones, necesidades y experiencias subyacentes. Se presta atención a

9
las señales no verbales, se hacen preguntas abiertas para invitar a la persona a compartir
más detalles y se evita juzgar o interrumpir.
Antes de la entrevista hemos de tomar conciencia de la importancia del tiempo que com-
partamos con la persona a la que vamos a entrevistar, ya que el tiempo es un elemento precia-
do y limitado, que hemos de aprovechar al máximo porque tal vez no tengamos otra oportu-
nidad de interactuar. Esto implica que hay que buscar la naturalidad y la espontaneidad, pero
siempre desde la preparación previa de la actividad. Lo que estamos haciendo es importan-
te: queremos ser conscientes de como siente y se siente nuestro interlocutor o interlocutora.
Esto lleva a experimentar la responsabilidad del momento, pero también a tomar conciencia
de no perder fluidez en la conversación.
Hay diversas maneras de enfocar las entrevistas empáticas. Una primera aproximación
suele basarse en entrevistas algo más superficiales, que se van haciendo más profundas y
detalladas según avanza la fase de preparación. En cualquier caso, las preguntas deben bus-
car la cercanía y la confianza con el interlocutor. Con el apoyo de un proceso de documenta-
ción previa, o a través de una tormenta de ideas de preguntas (ver Sección 5.4), trataremos de
construir una colección de cuestiones relevantes para el problema que nos ocupa. El objetivo
de una entrevista empática es crear un espacio seguro y acogedor donde la persona entre-
vistada pueda expresarse libremente, compartir sus pensamientos y emociones, y sentir que
sus experiencias son valoradas y respetadas. A través de esta escucha activa y empática, se
puede obtener una comprensión más profunda de la otra persona y establecer una conexión
significativa.
Una vez que se dispone de una serie de preguntas, se trata de ordenarlas por temas y de
refinar los enunciados. Debemos asegurarnos de que tenemos suficientes preguntas para
explorar todos los aspectos relevantes, incluyendo preguntas abiertas que inviten a la perso-
na que vamos a entrevistar a explicar sus razones y motivaciones. Por ejemplo, tendríamos
que valorar pedir al interlocutor que nos cuente la última vez que experimentó algo relevan-
te para nuestro proyecto. Además, es importante disponer de suficientes preguntas directas
sobre cómo se siente la persona que entrevistamos.
El paso siguiente sería la entrevista propiamente dicha, que por norma general consta de
las siguientes fases, ilustradas en la Figura 2:
Una fase de presentación, donde la persona que hace la entrevista se autodescribe. Es
el primer paso para crear confianza, ya que presentarse de manera relajada y con una
sonrisa abre muchas más puertas que presentarse mostrando tensión o demasiada
seriedad. A continuación, presentaríamos nuestro proyecto o reto, con idea de que la
persona entrevistada sea consciente de por qué se le hace la entrevista, en qué contex-
to, y para qué van a servir las respuestas.
Una fase de diálogo con la persona entrevistada, durante la cual tratamos de construir
de una relación de confianza a través de las preguntas de nuestra entrevista. Intenta-
mos evocar historias que nos permitan identificar situaciones de la vida de la persona
entrevistada que tienen que ver con el objetivo de nuestra etapa de preparación. Ade-
más, tratamos de explorar emociones a través de las vivencias de la persona entrevis-
tada y de sus sentimientos. Esta fase debe incluir también contrapreguntas y cuestio-
namientos para aclarar dudas, para asegurar que se han comprendido bien los detalles,
o para aportar contrapuntos a las respuestas.
Finalmente, cerramos la entrevista explicando a la persona entrevistada la gran utilidad
que tendrán sus respuestas, agradeciendo su colaboración.

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 Figura 2: Los pasos de una buena entrevista durante la etapa de preparación.

Como podemos ver en la Figura 2, el grado de intensidad emocional de la conversación va

subiendo hasta alcanzar su culmen en la exploración de emociones, decayendo luego hasta
producirse una pequeña subida emocional con el agradecimiento final. Se trata de mantener
emocionalmente activa a la persona entrevistada, buscando la máxima implicación en la
entrevista.
Durante la entrevista se debe infundir comodidad, hacer preguntas abiertas que permitan
la persona entrevistada extenderse, y dejarle que se explaye. Se debe invitar a relatar historias
y sus porqués, animándola a explicar cómo se sintió en cada situación. También se debe
controlar el lenguaje corporal de la persona que realiza la entrevista, mostrando que se está
al 100 % implicado en la conversación y no pensando en cualquier otra cosa. Es importante
tomar notas de todo lo relevante, pero también de lo que en un primer momento no lo parezca.
Si es posible, la entrevista debería llevarse a cabo por dos personas, de tal forma que mientras
una hace las preguntas, la otra anota tanto las respuestas verbales como el lenguaje no verbal
de la persona entrevistada, ya que el lenguaje corporal transmite gestos y emociones difíciles
de captar mientras se mantiene un diálogo fluido.
El Cuadro 2 compila a modo de ejemplo posibles preguntas para averiguar la percepción
de las personas usuarias de una línea de ferrocarril de cercanías entre una ciudad-dormitorio
y el barrio empresarial de una gran urbe. Nuestro objetivo es doble: conseguir información
sobre cómo es la experiencia de las personas que utilizan dicha línea todos los días, y también
ganarnos la confianza de dichas personas.
La entrevista empática es crucial en la etapa de preparación del pensamiento creativo al
permitir una comprensión profunda de las necesidades, deseos y perspectivas de las per-
sonas clave involucradas en un proyecto. Al adoptar un enfoque de escucha activa y com-
prensión profunda, esta técnica permite capturar no solo información objetiva, sino también
emociones, motivaciones y experiencias personales. Al comprender mejor las realidades y
desafíos, se establece una base sólida para identificar problemas reales, descubrir oportuni-
dades y desencadenar soluciones creativas durante la etapa de incubación.

11
Cuadro 2: Posibles preguntas para una entrevista empática para preparar un proyecto de renovación de una
línea de cercanías.

¿Eres estudiante? ¿Eres un trabajador de una empresa en la ciudad? ¿A qué te dedicas?

¿Con qué frecuencia utilizas este medio de transporte?
¿Qué opinas sobre el estado de los vagones / de las estaciones / de los accesos?
¿Qué servicios echas en falta durante tu viaje?
¿Cómo te desplazas a la estación para ir a la ciudad?
Una vez que llegas a tu destino ¿Cómo te desplazas?
¿Qué haces durante el viaje? ¿Cómo pasas el tiempo?
Al utilizar este medio de transporte ¿Qué es lo más importante para ti? ¿Comodidad,
velocidad, buen precio?
¿Te defines como una persona tranquila o estresada? ¿Por qué?
¿Cómo fue tu experiencia la última vez que viajaste en este tren?
¿Tuviste alguna vez una mala experiencia? ¿Cómo fue?
¿Cuál es tu opinión sobre la oferta de servicios en la estación? ¿Echas algo en falta?
¿Crees que se tiene en cuenta de manera especial a los estudiantes? ¿Y a los trabaja-
dores?
¿Cómo calificarías este medio de transporte en función de la relación calidad/precio?
¿Qué precio pagarías si pudieras decidirlo tú?
¿Si pudieras escoger entre este medio y otro, cuál escogerías? ¿Por qué?
En caso de que fueras el/la director/a general de esta compañía de ferrocarril, ¿Qué
cambios harías? ¿Con qué objetivo?

5.2. Los mapas mentales

Inicialmente propuestos por el psicólogo y escritor Tony Buzan (Buzan, 2010), se trata de
diagramas muy utilizados tanto en el ámbito de la educación como de los negocios para re-
presentar ideas o conceptos relacionados entre sí en torno a una palabra clave o idea central.
Se construyen alrededor de una idea clave representada mediante una palabra, frase o texto
corto que se dispone en el centro de una hoja de papel o tablero. Tomando como referen-
cia dicha idea central, añadimos alrededor, en el sentido de las agujas del reloj, otras ideas
relacionadas y las unimos con la idea central mediante líneas.
El objetivo de un mapa mental es estimular la creatividad y facilitar la generación y el
desarrollo de ideas. Se utiliza para capturar y organizar conceptos, palabras clave, imágenes
y otros elementos visuales de forma no lineal. La estructura del mapa mental es muy flexible
y permite una exploración libre y fluida de la información.
Atribuidos al propio Tony Buzan, se suelen identificar diez estrategias clave al realizar
mapas mentales:
1. Utilizar una hoja en blanco en disposición horizontal, ya que permite disponer de una
visión de conjunto y facilita la disposición de ideas.
2. Representar la idea central mediante un dibujo o una imagen en color. Las imágenes
suelen proporcionar más información que una palabra, y ayudan a que el mapa sea
conciso.
3. Utilizar imágenes también para el resto de las ideas, en la medida del posible.
4. Utilizar mayúsculas para las palabras clave.

12
 Figura 3: Mapa mental para una nueva bebida para adultos.

5. Asignar a cada concepto su propia rama, ya que esto ayuda a ejercitar la memoria crea-
tiva al evitar que el cerebro se limite a leer frases.
6. Intentar que las ramas se representen de manera orgánica y se vuelvan más delga-
das a medida que nos separamos del centro, como las ramas de un árbol o las redes
neuronales de nuestro cerebro.
7. Intentar que el mapa esté compensado en cuanto a su distribución en el plano, con un
tamaño de las ramas adecuado.
8. Usar profusamente diferentes colores para conceptos, ramas, relaciones, etc.
9. Destacar las relaciones existentes entre los conceptos e ideas con flechas y líneas.
10. Utilizar los espacios vacíos o espacios en blanco para mejorar la legibilidad del mapa.
Básicamente, para crear un mapa mental colocamos la idea central en el centro, y a con-
tinuación anotamos ideas sueltas alrededor de esta idea central, colocándolas en el orden
y la forma que queramos, usando colores y dibujos. Finalmente, unimos todos los elemen-
tos con líneas y flechas. Con ello ordenamos el mapa y proporcionamos una jerarquía a la
información contenida en él, que a su vez los permitirá asimilar el contenido de manera más
sencilla.
Los mapas mentales ayudan a organizar nuestra memoria, a mejorar su capacidad de
retención de información, y en definitiva a utilizarla de manera más efectiva. Al ser instru-
mentos muy visuales, son muy apropiados para transmitir una gran cantidad de información
en muy poco espacio, al tiempo que facilitan la comprensión de dicha información. También
nos ayudan a organizar nuestros pensamientos y a expresarlos de forma clara y comprensi-
ble.

13
 La Figura 3 presenta un ejemplo de un mapa mental sobre una nueva bebida para adultos
caracterizada por conceptos clave como bebida dulce, bebida con gas, sabor a frutas, bebida
con alcohol, bebida sin alcohol, bebida energética, envase de vidrio, envase tipo brick, envase
atractivo, que se conserve mucho tiempo sin frío, que sea barata, que sea nutritiva, bebida
láctea, que sea muy exclusiva, que se pueda llevar por la calle, etc. Los mapas mentales son
herramientas muy útiles en la etapa de preparación del pensamiento creativo al permitir la
representación visual de ideas, conceptos o información relacionada de manera no lineal.
Estos mapas, al estar elaborados con palabras clave, imágenes o símbolos que se ramifi-
can desde una idea central, fomentan la asociación libre de ideas, facilitan la exploración
de conexiones y patrones, y estimulan la generación de nuevas ideas. Al organizar visual-
mente la información de manera flexible y estructurada, los mapas mentales desbloquean
la creatividad, ayudan a comprender y estructurar temas complejos, y permiten una visión
más holística y expansiva, preparando el terreno para la generación de ideas innovadoras y
soluciones creativas.

5.3. Los paneles de inspiración

Se trata de una herramienta visual que permite asociar imágenes, colores, texturas, ti-
pografías y otros elementos visuales relacionados con un proyecto o concepto específico.
Al igual que los mapas mentales, su uso fue popularizado por Tony Buzan (Buzan y Buzan,
2009). Aunque no se atribuye exclusivamente a él la creación de esta técnica, Buzan ha si-
do una figura destacada en la difusión y promoción de los paneles de inspiración como una
herramienta efectiva en el proceso creativo.
Los paneles de inspiración, o mood boards en inglés, se elaboran reuniendo imágenes,
recortes, muestras de colores, textos y cualquier otro elemento visual inspirador relacionado
con el proyecto creativo. Estos elementos se pueden obtener de revistas y otro material im-
preso, de sitios web, de vídeos, de las redes sociales y de muchas otras fuentes de inspiración
visual. Se examinan los elementos recopilados y se seleccionan los que mejor representen
el ambiente, el estilo, la estética y el mensaje que se desea transmitir, y se organizan en ca-
tegorías o grupos según su temática y sus características.
Una vez que tenemos nuestro material visual organizado, elegimos un soporte físico o
digital para crear el panel. Podemos utilizar una cartulina, una pizarra, un tablero digital o
una aplicación específica de diseño gráfico. Colocamos los elementos seleccionados en el
soporte elegido de manera visualmente atractiva, combinando colores, formas, texturas y
tipografías de manera coherente. El panel debe capturar la esencia, la personalidad y la visión
del proyecto o concepto, por lo que los elementos visuales deben transmitir el estado de
ánimo, la emoción y el mensaje oportunos. La composición, el equilibrio y la coherencia visual
son elementos clave para crear un panel inspirador y cohesivo, como podemos ver en el
ejemplo de la Figura 4.
Podemos utilizar los paneles de inspiración como referencia y guía a lo largo del proceso
creativo, tanto en esta etapa, en la siguiente de incubación al servir como elemento inspira-
dor, y en la de verificación para orientar la elaboración de un prototipo. Nos podemos inspirar
en los colores, las formas y las texturas representadas para orientar las decisiones de diseño,
elecciones de estilo y el enfoque creativo. El mood board puede contribuir de manera deter-
minante a mantener una visión unificada y coherente a lo largo del proyecto. Al trabajar en

14
 Figura 4: Panel de inspiración para el diseño de camisetas (June Lui en Unsplash).

equipo o colaborando con otros profesionales, el panel puede servir como una herramienta
de comunicación visual para compartir ideas y conceptos.
Podemos decir que los paneles de inspiración son una herramienta efectiva para visua-
lizar y comunicar ideas, conceptos y visiones en el proceso creativo, ya que ayudan a es-
tablecer una dirección visual, a mantener la coherencia estética y a transmitir la atmósfera
deseada. Por tanto, los paneles de inspiración son recursos valiosos en la etapa de prepara-
ción del pensamiento creativo al ofrecer una recopilación visual de ideas, imágenes, colores,
texturas o cualquier elemento relevante que inspire y estimule la creatividad. Estos paneles,
elaborados a partir de recortes, fotografías, palabras clave o cualquier material que represen-
te conceptos, tendencias o estilos, ayudan a definir el contexto y los objetivos del proceso
creativo. Al exponer visualmente ideas y elementos inspiradores, los paneles de inspiración
sirven como punto de partida para generar nuevas ideas, despertar la imaginación y estable-
cer una base sólida que oriente y enriquezca el proceso creativo, impulsando la exploración
de nuevas direcciones y enfoques.

5.4. La tormenta de ideas

Una tormenta de ideas, también conocida como lluvia de ideas o brainstorming, es una
técnica de generación de ideas que fomenta la creatividad y el pensamiento libre y sin restric-
ciones. Se lleva a cabo en un entorno colaborativo, donde los participantes proponen ideas
de manera espontánea y sin juzgar, con el objetivo de generar la mayor cantidad posible de
ideas, incluso aquellas que puedan parecer poco convencionales o prácticas en un primer
momento. Se atribuye comúnmente a Alex Osborn, un publicista y escritor estadounidense
cofundador de la agencia de publicidad Batten, Barton, Durstine & Osborn (BBDO), la pro-
puesta formal de la tormenta de ideas como una herramienta para generar ideas de manera
creativa y colaborativa (Osborn, 1953).
La tormenta de ideas tiene un carácter eminentemente grupal. Todos podemos plantear-
nos ideas de forma individual, pero el hecho de hacerlo en grupo contribuye a que sea un

15
proceso más efectivo. Ahora bien, como en toda actividad grupal es importante no perder de
vista el papel de cada miembro del grupo y su potencial para generar ideas. Es importante
señalar un tiempo para que cada uno piense y reflexione individualmente sobre la tarea, y des-
pués otro tiempo para poner en común las ideas surgidas y permitir la participación del resto
de los miembros del grupo. Bajo esta aproximación subyace una premisa básica del trabajo
en grupo: todo el mundo tiene algo que aportar. Por tanto, para facilitar los buenos resulta-
dos debemos ofrecer la oportunidad de que todos sus miembros puedan participar. Nunca
deberían participar más de diez o doce personas en una tormenta de ideas, pero tampoco
interesa que el grupo sea muy pequeño, ya que entonces las oportunidades de colaboración
se reducen.
Durante una tormenta de ideas, se anima a los participantes a compartir cualquier idea
que se les ocurra, sin restricciones o filtros. No se permite el juicio o la crítica durante esta
etapa, ya que el objetivo es fomentar la creatividad y la fluidez de ideas. De todos modos, los
participantes pueden elaborar y expandir las ideas de otros, ya que esto fomenta la colabora-
ción y la sinergia entre los participantes, generando nuevas ideas a partir de las sugerencias
de los demás. Para abordar con éxito una tormenta de ideas es necesario tener un estado
de ánimo activo, participativo y positivo, y que los participantes se comprometan con la ac-
tividad y con el objetivo. Se busca generar la mayor cantidad posible de ideas en un corto
período de tiempo porque, al tener un gran número de ideas, aumentan las posibilidades de
encontrar soluciones innovadoras y creativas. No se permite la crítica ni el análisis detallado
de las ideas, ya que el objetivo es la generación libre y espontánea de ideas, sin preocuparse
por su viabilidad o practicidad en ese momento.
De todos modos, se pueden dar varias situaciones que pueden hacer fracasar una tormen-
ta de ideas. Por ejemplo, en algunos casos lo participantes asumen dos tipos de participación
extrema, ambas no deseables. Por una parte, están los que tienen muchas ideas y no paran
de hablar, proponiendo nuevas cuestiones que en muchos casos tienen poco que ver con el
problema a resolver. Por otra parte, están los que no dicen nada y que se limitan a escuchar,
lo que puede afectar a su compromiso con el proyecto y con el resto de los miembros del
grupo. En algunas ocasiones, cada participante asume una posición determinada y se dedica
a defenderla a capa y espada, sin entrar a valorar otras opciones y negando cualquier otra
posibilidad. Se produce como un encasillamiento que hace muy difícil la comunicación entre
los miembros del equipo. Finalmente, en algunos casos las sesiones de tormenta de ideas
se desarrollan sin ningún tipo de control sobre la participación o la duración, lo que suele ge-
nerar descompensaciones en la participación de distintos miembros y las sesiones pueden
extenderse horas y horas sin progresos aparentes.
Existe una aproximación a la tormenta de ideas, propuesta originalmente por Stan Grys-
kiewicz, cofundador del Centro para el Liderazgo Creativo, que consiste en organizar la sesión
de tormenta de ideas en tres rondas (Gryskiewicz y Taylor, 2007):
En una primera ronda, se da un tiempo de tres minutos para que cada miembro del
grupo trabaje de forma individual, en silencio, tratando de buscar ideas. Cada idea se
apunta en una tarjeta o nota adhesiva individual. A continuación, se da un tiempo de
cinco minutos para que los miembros del equipo pongan en común sus ideas.
En una segunda ronda, se vuelve a dedicar un tiempo de tres minutos para generar
nuevas ideas de forma individual, inspirándose en las ideas de la primera ronda. Las
nuevas ideas también se apuntan en tarjetas. A continuación, se da un tiempo de cinco
minutos para que los miembros del equipo vuelvan a poner en común sus ideas.

16
 En una tercera ronda se vuelven a proponer nuevas ideas, ya en grupo.
En general, en la puesta en común de la primera ronda pueden salir a la luz muchas ideas
repetidas, por lo que es crucial dar paso a una segunda ronda en la que se generen nuevas
ideas a partir de la realimentación de las ideas existentes. Esto da la oportunidad a los parti-
cipantes de reflexionar sobre lo que ha pasado y generar nuevas ideas, quizás a partir de la
combinación de las existentes. Además, de esta forma se contribuye a que todo el mundo
participe, al menos en las dos primeras rondas.
Una vez finalizada la tormenta de ideas, se pueden analizar y evaluar las ideas generadas
utilizando otras técnicas o criterios específicos. Las ideas pueden agruparse, priorizarse y
desarrollarse más a fondo en la etapa de verificación del pensamiento creativo.

5.5. Los diagramas de afinidad

Los diagramas de afinidad, también conocidos como diagramas KJ o diagramas del mé-
todo KJ, ayudan a visualizar y agrupar conceptos o ideas relacionadas, permitiendo identificar
patrones, conexiones y temas comunes. Fueron propuestos por Jiro Kawakita, un ingeniero
y consultor japonés, en la década de 1960. Kawakita desarrolló esta técnica como parte del
método KJ, utilizado para la organización y la agrupación de ideas en un contexto colabora-
tivo (Scupin, 1997).
Para realizar un diagrama de afinidad, partimos del resultado de una tormenta de ideas,
donde se generan tantas ideas como sea posible sobre un tema o problema en particular.
Anotamos cada idea en una tarjeta o nota adhesiva por separado. A continuación, se revisan
todas las ideas generadas buscando similitudes o conexiones entre ellas, agrupando aquellas
que tengan afinidad o que se relacionen en términos de tema, características o conceptos
comunes.
Una vez creados los grupos de tarjetas relacionadas, se etiqueta cada grupo con un título
o una palabra clave que resuma el tema o la conexión subyacente. Esto ayudará a visualizar
y comprender los diferentes temas o categorías identificados. Se revisan los grupos y las
conexiones existentes entre ellos, buscando nuevas relaciones o subgrupos que puedan for-
marse a partir de los grupos originales. Se observan las relaciones entre los diferentes temas
o grupos para buscar nuevas ideas o soluciones que puedan surgir al ver el problema desde
diferentes perspectivas.
La Figura 5 ilustra un diagrama de afinidad para un nuevo sistema de información y re-
serva de billetes en una línea de cercanías, que integra puestos de información distribuidos
en el espacio físico de las estaciones y una aplicación móvil para las personas usuarias de la
misma. Los diagramas de afinidad fomentan la exploración y la organización de ideas, permi-
tiendo una visualización clara de la estructura y las relaciones entre los conceptos. Ayudan a
desencadenar el pensamiento divergente, a identificar patrones ocultos y a encontrar solucio-
nes innovadoras. Esta herramienta es especialmente útil en situaciones donde hay una gran
cantidad de ideas y se busca organizarlas y sintetizarlas de manera efectiva para orientar el
proceso creativo.
Los diagramas de afinidad son herramientas valiosas en la etapa de preparación del pen-
samiento creativo, ya que permiten organizar y sintetizar grandes cantidades de informa-
ción, ideas o datos, en principio de apariencia caótica o inconexa, en grupos lógicos y rela-

17
Figura 5: Ejemplo de un diagrama de afinidad para un nuevo sistema de información y reserva de billetes de
una línea de cercanías.

cionados. Estos diagramas facilitan el análisis y la identificación de patrones emergentes al

agrupar ideas o conceptos similares, lo que ayuda a comprender mejor la complejidad de
un problema o situación. Al categorizar y visualizar la información de manera estructurada,
los diagramas de afinidad permiten identificar áreas clave, tendencias o relaciones entre da-
tos dispersos, proporcionando una base sólida y clara para iniciar la etapa creativa con una
comprensión más profunda y organizada del contexto en el que se desenvolverán.

6. La incubación

Una vez completada la fase de preparación, el pensador creativo se sumerge en un proce-

so de incubación, el cual se desarrolla principalmente de manera subconsciente. Durante esta
fase, hacemos un esfuerzo para desviar nuestra atención del problema o reto que estamos
abordando, de manera que sea el subconsciente quien procese la información recopilada du-
rante la etapa anterior. En otras palabras, durante la incubación el pensador creativo se toma
un descanso mental y se aleja a propósito del problema o reto.
La razón de este desapego consciente es que nos permite dedicar tiempo a otras ac-
tividades, separándonos temporalmente del desafío creativo. El objetivo es permitir que el
subconsciente trabaje de manera independiente y realice conexiones inesperadas entre dife-
rentes ideas y conceptos. Hay que tener en cuenta que, durante este período de incubación, el
cerebro sigue trabajando en segundo plano y procesando la información de manera no cons-
ciente. A menudo, ocurren asociaciones, conexiones o ideas creativas de forma espontánea
y repentina, sin esfuerzo consciente.
La fase de incubación puede ser especialmente útil cuando nos enfrentamos a bloqueos
mentales, prejuicios u otro tipo de dificultades para encontrar soluciones creativas. Al tomar
distancia del problema, permitimos que la mente se relaje y se abra a nuevas perspectivas y

18
Figura 6: En la incubación, dedica tiempo a actividades que faciliten desconectar de nuestro proyecto (Foto
Etienne Girardet en Unsplash).

enfoques. La incubación también fomenta la liberación de patrones de pensamiento restric-

tivos y estimula la creatividad, al facilitar que el pensamiento divergente tome protagonismo.
Es importante destacar que la fase de incubación no tiene una duración determinada, ya
que pueden existir grandes variaciones dependiendo de cada persona y de cada proyecto.
Puede durar desde unos minutos hasta días, en función de la complejidad y la naturaleza del
desafío creativo, así como de la capacidad de abstraerse del problema para dejar trabajar
al subconsciente. Al recuperar nuestra consciencia sobre el proyecto en la etapa siguiente
de iluminación, es común que aparezcan ideas frescas, nuevas perspectivas o soluciones
inesperadas que pueden conducir a avances significativos en el proceso creativo.
Dada la naturaleza de esta fase, no se utilizan herramientas específicas como ocurría en la
etapa anterior, ya que el objetivo principal es relajarse y dar espacio para que surjan ideas de
forma espontánea. Sin embargo, hay algunas estrategias que para facilitar el proceso de in-
cubación. Por ejemplo, el descanso adecuado y la capacidad de relajarse son fundamentales
durante esta etapa. Es importante desconectar lo suficiente, dedicando tiempo a actividades
que relajen y disminuyan el estrés, como practicar la meditación y otras técnicas de relaja-
ción (Davis, Eshelman y McKay, 2020). Esto ayuda a calmar la mente consciente y a alejarnos
en este momento del pensamiento convergente dejándolo para la etapa de verificación, per-
mitiendo que el subconsciente trabaje de manera más efectiva. También es posible dedicar
el tiempo a no hacer nada en particular, sin distracciones, dejando que los pensamientos y
las ideas surjan de forma natural. Esto puede ser especialmente efectivo durante actividades
como tomar una ducha, conducir o simplemente sentarse en silencio.
Como ilustramos en la Figura 6, cambiar de entorno físico también puede estimular la
mente y facilitar la incubación. Los paseos fuera del lugar de trabajo, visitar nuevos lugares
o simplemente cambiar de ubicación física nos permitirán exponernos a lugares diferentes,
lo que a su vez puede desencadenar nuevas asociaciones y facilitar la generación de ideas
creativas. Por otra parte, participar en actividades creativas no relacionadas directamente
con nuestro proyecto, como dibujar, pintar, tocar un instrumento musical o hacer manualida-
des, puede ayudar a liberar la mente y permitir que las ideas surjan de forma espontánea.
Aunque la fase de incubación se basa en el proceso subconsciente, es útil tener a mano un
cuaderno o dispositivo para registrar las ideas que pudieran surgir de manera espontánea.

19
La función de ese bloc de notas sería simplemente la de recoger esas ideas, sin juzgarlas
ni evaluarlas, y con ello capturar los destellos de inspiración que puedan surgir durante la
incubación, para recuperarlos en la siguiente etapa.
En definitiva, la etapa de incubación tiene que entenderse como un tiempo de descanso
y relajación, donde el objetivo no es encontrar respuestas o soluciones de manera activa.
La clave es disfrutar de este tiempo y confiar en que las ideas creativas surgirán de forma
natural, cuando retomemos el pensamiento consciente en las siguientes fases.

7. La iluminación

Esta etapa se conoce también como el momento de las revelaciones o momento eure-
ka y se corresponde con el momento en el que se produce una revelación o comprensión
repentina durante el proceso creativo. Durante esta fase, ocurre un salto repentino de com-
prensión o una idea creativa que proporciona una nueva perspectiva o solución al problema
en cuestión. Se trata por tanto de una fase que no se puede forzar ni programar en el tiempo,
sino que ese momento de revelación señala el final de la etapa de incubación.
En la fase de iluminación, las conexiones subconscientes y las asociaciones que se han
estado formando durante las etapas anteriores de preparación e incubación, se hacen cons-
cientes de manera repentina. En este momento, se produce una revelación o una compren-
sión profunda que puede llevar a una solución innovadora, una idea original o un enfoque
creativo para abordar nuestro proyecto. Este momento eureka a menudo se experimenta co-
mo una sensación de claridad, excitación o sorpresa. Puede ocurrir en cualquier momento,
incluso cuando no se está pensando activamente en el problema en cuestión.
Esta etapa es crucial, ya que puede conducir a ideas y soluciones altamente creativas
y efectivas. Es el resultado del procesamiento subconsciente de la información capturada
durante la fase de preparación y la combinación de ideas aparentemente no relacionadas
durante la fase de incubación. Con ello, se superan los bloqueos mentales, los prejuicios y
las suposiciones convencionales, lo que permite la aparición de ideas novedosas y sorpren-
dentes, y con ello la innovación.
Una vez que se experimenta la iluminación, es esencial registrar y capturar la idea creativa
de inmediato, ya que es común que las ideas se desvanezcan rápidamente de la memoria.
Luego, en la siguiente etapa del proceso creativo, la verificación, se evalúa la viabilidad y
efectividad de la idea iluminadora, para su desarrollo o puesta en práctica.
No hay herramientas específicas para la iluminación que se utilicen de manera sistemá-
tica, ya que este momento se caracteriza por la aparición repentina de ideas creativas y la
conexión de conceptos en la mente. Podríamos decir que el resultado define a la etapa. De
todos modos, podemos identificar algunas técnicas para fomentar y potenciar ese momen-
to de revelación. Por ejemplo, al igual que en la fase de incubación, es fundamental tener
a mano un medio para capturar las ideas creativas, pudiendo utilizarse el mismo cuaderno,
aplicación de notas, grabador de voz o medio utilizado durante la incubación. Al igual que re-
gistrábamos cualquier destello de inspiración, también registraríamos rápidamente las ideas
clave para que no se pierdan o se olviden.
También podemos utilizar técnicas como la tormenta de ideas, el cambio de perspecti-
va o las técnicas de evaluación creativa. Aunque la tormenta de ideas suele asociarse más

20
con la generación de ideas en la etapa de preparación, también puede ser útil en la fase de
iluminación. Podemos realizar una tormenta de ideas para desarrollar las ideas inspirado-
ras y anotar todas las ideas que surjan, sin importar lo descabelladas que puedan parecer. La
idea es permitir que fluyan libremente y estimular asociaciones inesperadas entre conceptos.
Del mismo modo, adoptar diferentes perspectivas o puntos de vista puede ayudar a desblo-
quear el pensamiento y generar ideas creativas. Podemos ponernos en la piel de un niño o
una niña, de un ser extraterrestre, de una persona experta en un campo distinto del nuestro,
o de una persona del futuro. Con ello, nos ponemos en situación de observar el problema
desde puntos de vista no explorados previamente. La visualización creativa implica imaginar
escenarios, situaciones o imágenes relacionadas con el problema en cuestión. Se trata de
visualizar diferentes soluciones posibles, explorar escenas mentales o utilizar imágenes o
metáforas visuales para estimular la generación de ideas durante la fase de iluminación.
Es importante recordar que la fase de iluminación es un proceso interno y subjetivo. No
todas las herramientas funcionarán de la misma manera para todas las personas, ya que
cada individuo tiene su propio estilo de pensamiento y respuesta creativa. Por lo tanto, es
esencial experimentar con diferentes enfoques y encontrar las herramientas que funcionen
mejor para cada persona y su manera de pensar. Entendiendo que, como indicamos antes,
no existen herramientas específicas para este proceso, en los párrafos siguientes presen-
tamos dos herramientas muy útiles para generar ideas nuevas a partir de la idea original
y estimular la creatividad, y que ponen en práctica las estrategias que acabamos de tratar
en este apartado: SCAMPER y los 6 sombreros de pensar. Como acabamos de comentar,
además de estas dos nuevas herramientas, también podríamos utilizar en esta etapa otras
herramientas descritas en la etapa de preparación que también pueden ayudar a fomentar la
iluminación, como la tormenta de ideas o los paneles de inspiración (ver Sección 5).

7.1. SCAMPER o cómo hacer las preguntas adecuadas para innovar

SCAMPER (Eberle, 1996) es una técnica creativa que propone diferentes preguntas pa-
ra estimular la generación de ideas innovadoras a partir de la solución original producto de
la etapa de iluminación, mediante la modificación, adaptación o combinación de elementos
existentes. Cada letra en SCAMPER representa una palabra clave en inglés que sugiere una
pregunta específica para guiar el proceso creativo: substitute, combine, adapt, modify, pur-
pose o purify, eliminate y reverse o rearrange. En castellano podríamos redefinir el acrónimo
como sustituir, combinar, adaptar, modificar, poner en otro contexto, eliminar y reorganizar,
tal como se ilustra en la Figura 7.
La fase de sustituir implica considerar la posibilidad de reemplazar, cambiar o sustituir
algún elemento, material, proceso o componente de la solución de partida con otro que pueda
cumplir una función similar o mejorar el resultado. Algunas preguntas relevantes para esta
fase podrían ser: ¿Se puede sustituir algún elemento o parte del proceso con otro? ¿Qué
pasaría si cambiamos un material, una parte o un proceso por otro? ¿Podemos reemplazar
una técnica o método por otro más moderno o avanzado? ¿Qué ocurre si cambiamos una
parte por otra que funcione de manera diferente, pero logre el mismo resultado final? Un
ejemplo concreto de esta estrategia sería que, en lugar de usar plástico para empaquetar
productos, valoremos si es posible sustituirlo por materiales biodegradables como el almidón
de maíz.

21
Figura 7: SCAMPER son las siglas de Sustituir, combinar, adaptar, aodificar, poner en otro contexto, eliminar y
reorganizar.

La etapa de combinar se centra en la fusión de elementos, ideas o conceptos existen-

tes para crear algo nuevo o innovador. Aquí, algunas preguntas que podrían surgir son: ¿Qué
sucede si combinamos dos o más elementos? ¿Pueden dos ideas o elementos diferentes fu-
sionarse para crear algo nuevo? ¿Podemos mezclar metodologías o enfoques para abordar
un problema desde una perspectiva diferente? ¿Se pueden fusionar diferentes conceptos pa-
ra crear una solución más completa? A modo de ejemplo concreto, podemos pensar en qué
sucede si combinamos un reloj inteligente con auriculares Bluetooth para crear un dispositi-
vo todo en uno que ofrezca funciones de seguimiento de la salud y reproducción de música,
sin necesidad de otro dispositivo.
La etapa de adaptar implica considerar cómo ajustar, cambiar o adaptar un elemento
existente para satisfacer nuevas necesidades o contextos. Algunas preguntas que se po-
drían plantear en esta fase son: ¿Cómo se puede ajustar o modificar algo existente para que
funcione de manera diferente? ¿Puede cambiar la forma, la función o el enfoque? ¿Se puede
adaptar esta idea o producto para atender a un grupo demográfico diferente? ¿Se puede re-
configurar este elemento para cumplir con nuevos requisitos o normas? ¿Qué cambios son
necesarios para que esto sea viable en un mercado o entorno específico, diferente del origi-
nal? ¿Qué ajustes podríamos hacer para que este proceso sea más efectivo en una situación
particular? Podríamos pensar por ejemplo en cómo adaptar una aplicación de aprendizaje
de idiomas para que sea más accesible para personas con discapacidad visual.
En cuanto a la fase de modificar, implica examinar cómo se puede cambiar, ajustar o mo-
dificar un elemento, proceso o idea existente para generar algo nuevo o mejorado. Algunas
preguntas relevantes para esta etapa serían: ¿Qué pasa si aumentamos o reducimos algo?
¿Podemos ampliar, reducir o cambiar la escala, el tiempo, la velocidad, etc.? ¿Se puede cam-
biar la forma, el tamaño, el color o la estructura para mejorar su funcionalidad o atractivo?
¿Se pueden aplicar mejoras tecnológicas o innovaciones recientes para modificar el produc-
to o proceso? Una estrategia concreta asociada a esta fase sería analizar, por ejemplo, qué

22
pasa si modificamos el diseño de una bicicleta añadiendo paneles solares en el cuadro para
cargar dispositivos electrónicos mientras se pedalea.
Poner en otros usos implica explorar cómo un elemento, producto o idea existente podría
ser utilizado de una manera diferente o para un propósito alternativo. Algunas preguntas cla-
ve en esta etapa podrían ser ¿Se puede usar esto para un propósito diferente al original? ¿Hay
otras formas de utilizar este producto, herramienta o idea? ¿Existen otros contextos o indus-
trias donde este producto o idea podría ser aplicado? ¿Qué sucede si utilizamos este recurso
de una manera completamente diferente a la prevista? Como ejemplo, podríamos valorar si
se puede utilizar la realidad virtual diseñada para videojuegos en aplicaciones terapéuticas
para ayudar a pacientes con ansiedad a superar sus miedos.
Eliminar implica considerar qué elementos, procesos o partes se pueden eliminar o sim-
plificar para mejorar, innovar o resolver un problema. Algunas preguntas útiles dentro de esta
etapa podrían ser: ¿Qué sucede si eliminamos algo de la solución original? ¿Qué pasaría si
simplificamos o eliminamos elementos innecesarios? ¿Y si ampliamos o agregamos más
detalles? ¿Qué sucede si reducimos el tamaño, la complejidad o la cantidad de algún ele-
mento o componente? En el caso de un proceso productivo concreto, podríamos valorar qué
elementos podríamos eliminar del mismo para hacerlo más eficiente y reducir el desperdicio
de recursos o el consumo de energía.
Reconfigurar implica considerar la redefinición de un proceso o un aspecto específico de
un producto, idea o situación, como por ejemplo comenzando por el final del mismo y retro-
cediendo hacia el origen. Como preguntas clave podríamos tener ¿Qué sucede si se modifica
el orden de los pasos? ¿Podríamos hacer esto en orden inverso? ¿Qué ocurre si vamos en la
dirección opuesta a la habitual? Esta estrategia también se puede ver como la de reorgani-
zar, es decir, centrarse en la reorganización de elementos existentes. Se trata de considerar
cómo cambiar la disposición, la secuencia o la estructura de algo para obtener un resultado
diferente. Las preguntas en este caso serían, por ejemplo, si se pueden reorganizar las partes
para mejorar la eficiencia o la función, o qué pasa si cambiamos el diseño o la disposición de
los componentes. Un ejemplo concreto de aplicación de la reconfiguración sería valorar qué
sucede si reorganizamos los pasos en un proceso de producción para mejorar la eficiencia
y reducir el tiempo total necesario.
En definitiva, SCAMPER es una herramienta flexible y versátil que se puede aplicar a dife-
rentes contextos, desde la resolución de problemas hasta la generación de ideas para nuevos
productos o servicios. Ayuda a estimular la creatividad al desafiar la manera en que tradicio-
nalmente se ven y se utilizan las cosas, fomentando la exploración de nuevas posibilidades.
De hecho, es tan versátil que puede potenciar la etapa de iluminación al proporcionar un
marco estructurado para generar nuevas ideas y posibles soluciones a partir del producto de
la etapa de incubación, ya que al utilizar las distintas estrategias que componen SCAMPER
(sustituir, combinar, adaptar, modificar, poner en otro uso, eliminar y reorganizar), se puede
explorar cada aspecto de dicho concepto de manera sistemática y provocativa. Esta meto-
dología estimula la imaginación y fomenta la generación de ideas innovadoras al desafiar
la perspectiva convencional, alentando la conexión de conceptos aparentemente disímiles y
promoviendo la creatividad a través de la reconfiguración, la alteración y la transformación
de elementos existentes.

23
Figura 8: Los seis sombreros de pensar. Cada sombrero representa una perspectiva diferente desde la que
abordar un reto o problema.

7.2. Los seis sombreros de pensar

Se trata de una técnica creada por Edward de Bono (Bono, 2017) que permite abordar
un problema o situación desde diferentes perspectivas, representadas metafóricamente por
seis sombreros de diferentes colores. Cada sombrero simboliza un enfoque específico, tal
como se ilustra en la Figura 8:
El sombrero blanco de la neutralidad representa la objetividad y los datos. El debate se
focaliza en la información disponible, en los hechos y datos objetivos.
El sombrero rojo de las emociones se refiere también a las intuiciones y sentimientos.
Usamos este sombrero para expresar reacciones emocionales, sin necesidad de justi-
ficarlas.
El sombrero negro de la actitud crítica se relaciona con el pensamiento crítico y la cau-
tela. Se utiliza para señalar riesgos, debilidades o problemas potenciales.
El sombrero amarillo del optimismo representa el pensamiento positivo y constructivo.
Usamos este sombrero para identificar beneficios, puntos fuertes y oportunidades.
El sombrero verde de la creatividad se enfoca en la innovación y la generación de nue-
vas ideas. Con este sombrero proponemos soluciones alternativas, posibilidades y pro-
puestas originales.
El sombrero azul del control del pensamiento es el que lleva el moderador o controlador
del proceso creativo. Quien use este sombrero supervisa el uso de los otros sombreros
y gestiona el flujo del debate, para asegurar que se respeten las reglas y se avance de
manera efectiva.
Con estos sombreros podemos explorar un problema, idea o concepto desde múltiples
ángulos, lo que fomenta la creatividad, la reflexión, el análisis objetivo y la consideración de las
emociones, permitiendo así una toma de decisiones más integral y equilibrada. Esta técnica

24
es efectiva para abordar un problema desde diferentes perspectivas y llegar a soluciones
más completas y robustas.
Por ejemplo, una empresa que esté estudiando lanzar un nuevo producto al mercado
puede evaluar esta iniciativa utilizando los 6 sombreros de pensar. El moderador o líder del
equipo se pone el sombrero azul para asegurarse de que se respeten los tiempos asignados
a cada sombrero, orienta el flujo del debate y ayuda a sintetizar las conclusiones alcanzadas
desde cada perspectiva. Para comenzar, el equipo de trabajo se pone el sombrero blanco de la
neutralidad y revisa datos objetivos, como los análisis de mercado, los costes de producción,
las proyecciones de ventas y los comentarios de clientes potenciales sobre el producto que
se pretende lanzar.
Después, los miembros del equipo se ponen el sombrero rojo de las emociones. Cada
miembro del equipo expresa sus sentimientos, intuiciones y emociones sobre el proyecto.
Algunos pueden estar encantados con la idea de ver el nuevo producto a la venta, mientras
que otros pueden tener ciertas preocupaciones o dudas sobre su viabilidad.
Tras ponerse el sombrero negro, el equipo examina críticamente los riesgos potenciales
del lanzamiento del producto, como la competencia en el mercado, posibles fallos del pro-
ducto, o aspectos financieros que podrían representar desafíos.
Una vez expresadas sus críticas sobre el proyecto, los miembros del equipo se ponen el
sombrero amarillo para centrarse en los aspectos positivos del producto, como su posible
impacto en el la base de clientes de la empresa, los beneficios que podría traer a los accio-
nistas y la rentabilidad esperada.
Con el sombrero verde, el equipo genera ideas creativas para mejorar el producto, explo-
rando nuevas características o estrategias de marketing que podrían hacerlo más atractivo
o diferenciado en el mercado.
Al utilizar estos sombreros de pensar de manera secuencial, el equipo puede abordar la
decisión desde múltiples ángulos, uno tras otro, considerando datos objetivos, emociones,
aspectos positivos, negativos, diferentes opciones, etc. Esto nos da una visión más completa
y equilibrada del lanzamiento del producto, lo que puede ayudar a tomar una decisión más
fundamentada y mejor informada. En el caso de la etapa de iluminación, y al igual que SCAM-
PER, los sombreros nos proporcionan un enfoque estructurado y sistemático para analizar
desde diferentes perspectivas la solución original, con el objetivo de refinarla o evolucionar-
la. Cada sombrero representa un enfoque mental diferente (blanco para datos objetivos, rojo
para emociones, negro para la crítica, amarillo para el optimismo, verde para la creatividad
y azul para el control del proceso), permitiendo explorar dicha idea desde diversas perspec-
tivas. Esta metodología facilita la generación de ideas más amplias y variadas al invitar a
considerar aspectos emocionales, analíticos y creativos, brindando un marco para abordar
un problema desde múltiples ángulos y desencadenar soluciones innovadoras.

8. La verificación

En esta etapa, también conocida como evaluación o validación, se analizan y evalúan las
ideas generadas durante las etapas anteriores para determinar su viabilidad, efectividad y
adecuación al problema o desafío planteado. El objetivo principal de la fase de verificación

25
es asegurarse de que las ideas creativas seleccionadas sean factibles y tengan potencial
para resolver el problema o cumplir con los objetivos establecidos.
Durante la fase de verificación, se evalúa si la idea o ideas generadas en la fase de ilumina-
ción están directamente relacionadas con el problema o desafío planteado, e incluso su ca-
pacidad para resolver el problema o alcanzar los objetivos establecidos. Se estudia también
su impacto potencial en relación con los resultados esperados, evaluando si las soluciones
propuestas pueden generar mejoras significativas, cambios positivos o ventajas competiti-
vas. Con ello, garantizamos que las soluciones propuestas sean pertinentes y aborden los
aspectos esenciales del problema o reto original.
También analizamos si las ideas se pueden llevar a cabo en la práctica, es decir, si dispone-
mos de recursos suficientes, si las tecnologías necesarias están lo suficientemente maduras
o si existen limitaciones logísticas que pudieran impedir hacer realidad las ideas selecciona-
das. En esta línea, se consideran los posibles riesgos asociados con su implementación y
se identifican los obstáculos potenciales, los riesgos operativos, los riesgos financieros o
cualquier otra eventualidad que pueda afectar la ejecución exitosa de las ideas creativas.
Durante la fase de verificación, también se busca obtener retroalimentación de otras per-
sonas relevantes, como colegas, expertos o posibles personas usuarias, para disponer de
otras perspectivas, ideas adicionales o identificar áreas de mejora en las propuestas creati-
vas.
De acuerdo con la evaluación realizada en esta fase, se selecciona la idea o ideas más
prometedoras para avanzar hacia la implementación, teniendo en cuenta que algunas so-
luciones pueden requerir ajustes o modificaciones antes de ser completamente aceptadas.
Además, es posible que algunas no superen la fase de verificación y deban descartarse.
Existen diversas herramientas para dar soporte a la etapa de verificación. Entre las más
relevantes estarían el análisis DAFO, las técnicas de prototipado rápido, el panel de pensa-
miento en voz alta y el cuadro de captura de comentarios. Dedicamos los párrafos siguientes
a hacer una breve presentación de estas herramientas.

8.1. El análisis DAFO

El análisis DAFO (Puyt, Lie y Wilderom, 2023) es una herramienta de estudio de la situación
de una empresa, institución, proyecto o persona, analizando sus características internas (de-
bilidades y fortalezas) y su exposición a elementos externos (oportunidades y amenazas).
De hecho, las siglas DAFO corresponden a las debilidades, amenazas, fortalezas y oportu-
nidades que pueden dificultar o facilitar el logro de los objetivos, tal como se recoge en la
Figura 9.
Las debilidades son las características internas negativas.
Las amenazas son las variables externas negativas.
Las fortalezas son las características internas positivas.
Las oportunidades son las variables externas positivas.
En inglés, esta técnica se conoce como SWOT analysis, de strengths, weaknesses, oppor-
tunities y threads.
Podemos ver que para realizar un análisis DAFO, es necesario identificar y analizar tanto
elementos internos, que están bajo nuestro control, como elementos externos que no po-

26
Figura 9: Análisis DAFO. Las debilidades y fortalezas son factores internos, mientras que las amenazas y opor-
tunidades son factores externos.

demos controlar. En ambos casos, tendremos tanto características positivas que pueden
facilitar el logro de nuestros objetivos, como negativas que pueden dificultar dicho logro.
Las fortalezas y debilidades son las características internas, las que están bajo el control
de la empresa, institución, proyecto o persona que realiza el análisis. Por ejemplo, una empre-
sa puede tener como fortaleza una buena imagen de marca, disponer de un producto líder en
el mercado o de unos recursos humanos cualificados. En cuanto a las debilidades, la empre-
sa podría tener una elevada deuda financiera, ser poco innovadora, tener una mala gestión
de stocks o tener descontentos a sus empleados. Se trata de elementos que quien realiza
el análisis puede intentar promover o corregir por sí mismo, ya que dependen de su propia
capacidad de acción. En el caso de una persona, podríamos identificar como fortalezas su
capacidad de comunicación, sus dotes de empatía y de ponerse en el lugar del otro, o su
lealtad y confianza, mientras que podrían ser debilidades sus dificultades para comunicarse
o expresar sus emociones, así como su inseguridad personal.
Las oportunidades y amenazas son las variables externas, las que no están bajo el con-
trol de la empresa, institución, proyecto o persona que realiza el análisis. Por ejemplo, una
empresa puede tener como oportunidad la apertura de un nuevo mercado consecuencia de
la eliminación de barreras arancelarias, el desarrollo de nuevas tecnologías que se pueden
aplicar a su vez a los productos de la empresa, o cambios en las preferencias de los consumi-
dores que favorecen a los productos de la empresa. Como amenazas, podríamos considerar
la aparición de un nuevo competidor, cambios en la legislación o en los impuestos, o una
recesión económica que provoca una disminución de ventas. En el caso de una persona,
podríamos ver como oportunidades su red de contactos, o sus intereses compartidos con
nosotros, y como amenazas las diferencias de intereses o valores con ella, o su (buena o
mala) fama.
Una vez identificadas y analizadas las fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas,
es posible elaborar un plan de acción que permita aprovechar las oportunidades y fortalezas,
y minimizar el impacto de las debilidades y amenazas. Por ejemplo, si una empresa identifica
como amenaza la entrada de nuevos competidores, puede tomar medidas para minimizar
esta amenaza, como innovar para ofrecer productos o servicios diferenciados, mejorar la

27
eficiencia de sus procesos para reducir costes frente a la competencia, o crear una marca
fuerte para fidelizar a sus clientes.
El análisis DAFO en la etapa de verificación proporciona una estructura sistemática para
evaluar las ideas desde diferentes perspectivas, permitiendo una comprensión más profunda
de sus fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas potenciales antes de avanzar en su
implementación o desarrollo. Con el análisis DAFO es posible identificar patrones, tendencias
o aspectos recurrentes, y se puede utilizar esta información para evaluar la viabilidad, riesgos
y potencial de cada idea, lo que puede ayudar en la toma de decisiones sobre qué ideas
continuar desarrollando o ajustando, y qué ideas descartar.

8.2. El prototipado rápido

Una vez que tenemos al menos una solución al problema planteado originalmente en
forma de un producto o servicio, el objetivo del prototipado rápido es diseñar y producir un
objeto, el prototipo, que nos permita visualizar dicha solución y razonar sobre ella junto con
las personas destinatarias de esta. Un prototipo es una representación concreta de todo o
parte de nuestra propuesta creativa final, un artefacto tangible y no una simple abstracción.
Es una versión temprana, económica y reducida para revelar cualquier problema no detecta-
do y avanzar hacia una solución final (Gómez y Lopez-Leon, 2019).
El prototipo nos va a permitir evaluar la solución lo antes posible, y de esa manera de-
tectar cualquier problema de diseño o cualquier interpretación errónea de las expectativas
originales. Por otra parte, los prototipos ofrecen la oportunidad de hacer realidad nuestras
ideas, validar su viabilidad, e investigar cómo las personas piensan y sienten acerca de una
solución concreta. Un prototipo puede ser cualquier cosa con la que sea posible interactuar,
como un conjunto de notas adhesivas que representan las distintas pantallas de una aplica-
ción móvil, una maqueta, un boceto, un vídeo que simula cómo funcionaría nuestra solución,
una actividad de juego de rol o incluso un guion gráfico tipo cómic. La clave es construir algo
con lo que se pueda experimentar y capturar las impresiones de las personas destinatarias
de nuestra solución lo antes posible y con la mayor fidelidad posible.
Por ejemplo, la Figura 10 muestra una maqueta de un centro de estética para mascotas.
Con ella podemos observar la distribución de espacios, su apariencia general, o incluso in-
tuir los servicios que pensamos ofrecer. Compartiendo esta maqueta con posibles clientes
o entidades financieras podemos averiguar sus impresiones sobre nuestra idea de negocio
incluso antes de invertir un solo euro en su construcción. En la misma figura podemos obser-
var también un boceto de una aplicación dirigida a coleccionistas de figuritas de unicornios.
Simplemente con ese boceto podemos tener una primera impresión sobre la aceptabilidad y
usabilidad de la futura aplicación.
Los prototipos de baja fidelidad modelan aspectos generales de la solución sin entrar en
detalles, y los prototipos de alta fidelidad representan aspectos más concretos y con más
detalle. Los prototipos de baja fidelidad muestran aspectos generales del sistema, mientras
que los prototipos de alta fidelidad sirven, por ejemplo, para detallar el proceso interactivo
completo de una o varias tareas concretas. Una maqueta de un coche hecha de arcilla a
tamaño natural es un prototipo de baja fidelidad que permite estudiar aspectos generales
como el atractivo de las formas, o las propiedades aerodinámicas, mientras que un prototipo
de una página web con toda la estructura, pero sin contenido es un prototipo de alta fidelidad

28
Figura 10: Dos ejemplos de prototipos. A la izquierda tenemos una maqueta de un spa para mascotas, y a la
derecha un boceto de una aplicación móvil para coleccionistas de unicornios.

en lo que respecta a la estructura y de baja fidelidad en cuanto al contenido. Aun así, pode-
mos hacernos una idea del aspecto final de la página incluso sin que el prototipo muestre el
contenido real.
Los prototipos de alta fidelidad tienen como ventajas que suelen proporcionar mucho de-
talle en cuanto a la funcionalidad que muestran, suelen ser interactivos, y pueden servir muy
bien como herramienta de marketing o de prospección de mercado. Sin embargo, son caros
porque suelen requerir mucho tiempo de desarrollo, son difíciles de modificar, y pueden crear
falsas expectativas. Un prototipo de alta fidelidad puede ser más fácil de entender para per-
sonas que no vienen del mundo del diseño o tienen menos conocimientos técnicos, ya que
son visualmente más cercanos al producto final, tal como ilustra la maqueta de la Figura 10.
Por otra parte, los prototipos de baja fidelidad suelen ser económicos, se pueden crear de
manera rápida, y suele ser sencillo interaccionar con ellos. Son muy útiles para el diseño de
interfaces y para identificar requisitos de programas informáticos, como podemos ver en el
boceto de la Figura 10. Sin embargo, tienen limitaciones importantes en cuanto a la interac-
tividad, y su percepción está muy condicionada por la habilidad o el estilo del diseñador. Los
prototipos de baja fidelidad son buenos, por ejemplo, para mostrar una solución de diseño
conceptual durante las primeras etapas de desarrollo de un producto.
Dependiendo de lo que queramos mostrar y de lo avanzado que esté el proceso de desa-
rrollo hacia la solución final, podemos aplicar dos estrategias a la hora de construir un proto-
tipo. Por una parte, podemos centrarnos en algunas características concretas de la solución
final con un alto nivel de detalle, para evaluar una parte limitada del sistema final en pro-
fundidad bajo circunstancias reales. Imaginemos que estamos desarrollando una aplicación
móvil para mejorar la experiencia de compra en una tienda. En la etapa de verificación, que-
remos evaluar en detalle la funcionalidad del proceso de pago. Para ello, podríamos crear un
prototipo rápido que simule la interfaz de usuario de la aplicación, permitiendo a los usuarios
realizar una compra ficticia. Este prototipo podría incluir todas las etapas del proceso de pa-
go, desde la selección de productos hasta la confirmación del pago. El resto de la aplicación
estaría representado de manera simplificada o incluso no estar representado en absoluto,
ya que el foco se centraría en la interacción y la usabilidad específicas del proceso de pago.

29
Los usuarios podrían experimentar cómo ingresar información de pago, revisar el resumen
de la compra y confirmar la transacción. Este enfoque permitiría evaluar a fondo esta parte
crucial del sistema antes de la implementación completa, identificando posibles problemas
de usabilidad o errores en la experiencia del usuario.
Por otra parte, podemos reflejar en el prototipo todas las características básicas del sis-
tema, pero sin detallar la funcionalidad subyacente. Imaginemos ahora que estamos dise-
ñando una plataforma de redes sociales innovadora. En la etapa de verificación, queremos
evaluar globalmente la usabilidad y la disposición general de sus elementos básicos. Podría-
mos crear un prototipo rápido que represente la interfaz de usuario completa de la aplicación,
incluyendo las secciones de perfiles, noticias, mensajes y configuraciones. Sin detallar la fun-
cionalidad subyacente, podríamos simular las interacciones generales del usuario, como la
navegación entre pantallas, la apertura de publicaciones, la creación de nuevos mensajes y
la exploración de perfiles. Este prototipo permitiría obtener comentarios sobre la disposición
general, el flujo de trabajo y la experiencia del usuario, sin invertir tiempo o recursos en desa-
rrollar funciones específicas. Los usuarios podrían proporcionar retroalimentación sobre la
disposición de los elementos, la claridad de la navegación y la intuición general de la interfaz
antes de pasar a detalles más específicos en las fases posteriores del desarrollo.
En definitiva, el prototipado rápido se revela como una herramienta muy valiosa en la eta-
pa de verificación al proporcionar una representación tangible y visual de las ideas generadas
en la etapa anterior. Al transformar conceptos abstractos en modelos físicos o visuales, el
prototipo permite una evaluación más concreta y práctica de las soluciones identificadas,
además de facilitar la retroalimentación temprana al ofrecer a las personas interesadas una
experiencia palpable de la idea, lo que puede desencadenar percepciones y comentarios más
precisos. Un enfoque iterativo de construcción y evaluación de prototipos rápidos fomenta
también la mejora continua, ajustando y refinando las soluciones creativas de manera efi-
ciente antes de su implementación definitiva.

8.3. El pensamiento en voz alta

Un panel de pensamiento en voz alta (think aloud method en inglés, Ramey et al., 2006)
sirve para que un grupo de personas compartan sus percepciones sobre un producto o idea,
de manera totalmente libre y honesta. Estos paneles son muy populares en la investigación
sobre usabilidad y aceptabilidad tecnológica, con el objetivo de obtener percepciones de las
personas usuarias sobre su experiencia al interactuar con un diseño, de modo que los evalua-
dores de la experiencia de usuario puedan identificar problemas de usabilidad subyacentes.
Los paneles de pensamiento en voz alta suelen tener una persona que los modera y que
ayuda a mantener el foco y a fomentar que todos los miembros contribuyan. Al igual que en
la tormenta de ideas, los paneles de pensamiento en voz alta se basan en que la originalidad
de las propuestas o comentarios es más auténtica cuando las personas que participan se
sienten libres de expresar sus ideas o percepciones, sin miedo a ser juzgadas. Cuando las
personas se sienten juzgadas, tienden a ser más conservadoras en sus ideas, mientras que
en un panel de pensamiento en voz se anima a compartir cualquier tipo de idea o comentario,
incluso si son extraños o poco realistas.
Para que un panel de pensamiento en voz alta sea eficaz, es importante que los partici-
pantes se preparen adecuadamente. Estos paneles suelen organizarse alrededor de un tema,

30
Figura 11: Panel de pensamiento en voz alta para analizar un prototipo de una aplicación móvil. Las personas
participantes comparten en voz alta sus impresiones sobre la aplicación, mientras un observador toma nota de
las reacciones.

producto o diseño concreto, claro y conciso (las tormentas de ideas son más abiertas), y sue-
le invitarse a un grupo diverso de personas con diferentes perspectivas. Los participantes
deben tener un buen conocimiento del objetivo del panel y deben estar dispuestos a com-
partir sus percepciones de forma abierta y honesta. Se registra toda la información que se
comparte para que pueda revisarse y evaluarse más adelante.
En la etapa de verificación, el panel de pensamiento en voz alta proporciona una valio-
sa visión de las reacciones inmediatas y auténticas de los usuarios o expertos frente a las
soluciones creativas propuestas, permitiendo refinamientos y mejoras basados en la retro-
alimentación directa y en tiempo real.
Por ejemplo, la Figura 11 ilustra un panel de pensamiento en voz alta donde un grupo de
personas interacciona con un prototipo de una nueva aplicación móvil. Se pide a las personas
participantes que compartan en voz alta todas las ideas, impresiones y percepciones que les
produce la interacción con dicho prototipo, durante todo el tiempo que están interaccionando
con él. Una moderadora da las indicaciones oportunas para guiar el panel y toma nota de
todas las reacciones. Para ello, puede utilizar un cuadro de captura de comentarios como el
que describimos a continuación.

8.4. El cuadro de captura de comentarios

Un cuadro de captura de comentarios, a menudo conocido como feedback capture grid

en inglés, es una herramienta utilizada en el pensamiento creativo y en procesos de diseño
para recopilar, organizar y sintetizar diferentes puntos de vista, ideas o comentarios.
Este cuadro suele tener un formato de tabla o matriz que permite registrar y categori-
zar comentarios, observaciones o sugerencias recopiladas durante sesiones de tormenta de
ideas, entrevistas, pruebas de usuario u otros métodos de recolección de información. Por lo
general, se utiliza para entender mejor las percepciones, necesidades o problemas específi-
cos de los usuarios.
La estructura del cuadro de captura de comentarios puede variar, pero generalmente in-
cluye los cuatro cuadrantes que representan diferentes categorías de comentarios ilustrados
en la Figura 12: aquello que ha gustado o funcionado bien con las personas que hacen la va-
loración, detalles que hay que modificar o mejorar, o incluso replantearse, preguntas que han

31
 Figura 12: Cuadro de captura de comentarios.

surgido y cosas que no se entienden bien o que generan dudas, y nuevas ideas que aparecen
como consecuencia de interaccionar con los usuarios.
Este cuadro ayuda a organizar la retroalimentación de manera estructurada, facilitando la
identificación de patrones, tendencias o áreas clave en la información recopilada. Esto facilita
el análisis de los datos, la identificación de necesidades o problemas comunes y la toma de
decisiones fundamentadas basadas en la información recopilada.
Utilizar un cuadro de captura de comentarios en la etapa de verificación del proceso crea-
tivo ayuda a sistematizar y organizar la retroalimentación obtenida, facilitando la toma de
decisiones informadas y el refinamiento de ideas creativas para su futura implementación.
La Figura 13 recoge un posible cuadro de comentarios correspondiente al panel de pensa-
miento en voz alta del ejemplo del apartado anterior sobre la aplicación móvil.

9. Pensamiento creativo y Design Thinking

La metodología Design Thinking (Cuiñas y Fernández-Iglesias, 2023; Fernández-Iglesias

et al., 2020) propone una estructura similar a la del pensamiento creativo de Wallas que he-
mos descrito en estas notas, pero con un enfoque más centrado en la resolución de pro-
blemas y la innovación. Design Thinking es una metodología para resolver problemas com-
plejos que aporta un enfoque innovador y centrado en el ser humano, que además fomenta
la creatividad a lo largo del proceso de búsqueda de soluciones. Una de sus características
distintivas es su enfoque holístico, que integra la empatía con las necesidades del usuario,
la colaboración multidisciplinar y la experimentación iterativa. Esta metodología se basa en
entender profundamente a las personas usuarias, desafiar los prejuicios convencionales y
buscar soluciones a través de la cocreación y el prototipado rápido. La flexibilidad en el pro-
ceso de resolución de los problemas y la apertura a la redefinición del reto inicial son otras
características clave, facilitando la adaptación a medida que se aprende y evoluciona durante
el viaje creativo. Design Thinking no se centra únicamente en la funcionalidad del producto
o servicio, sino también en la experiencia global de las personas reales que harán uso del

32
 Figura 13: Cuadro de captura de comentarios para analizar un prototipo de una aplicación móvil.

Figura 14: Las etapas de Design Thinking.

nuevo producto o servicio, buscando soluciones que no solo sean efectivas, sino también
significativas y emocionalmente impactantes.
El Design Thinking encuentra aplicación en una amplia gama de campos, destacando es-
pecialmente en el diseño de productos y servicios innovadores. En el ámbito empresarial, se
utiliza para abordar desafíos estratégicos y mejorar la experiencia del cliente, fomentando su
fidelidad y la satisfacción. En el diseño de productos, se aplica para crear soluciones centra-
das en las personas, incorporando sus necesidades y deseos desde las primeras etapas del
desarrollo. En el sector de la tecnología, el Design Thinking es esencial para la creación de in-
terfaces intuitivas y experiencias de usuario atractivas. Además, en el ámbito de la educación,
se utiliza para desarrollar métodos de enseñanza más efectivos, adaptados a las necesida-
des y estilos de aprendizaje de los y las estudiantes. Asimismo, en el ámbito de la salud,
puede ser determinante para mejorar la accesibilidad y la eficacia de los servicios médicos,
centrándose en la experiencia de los pacientes. En resumen, el Design Thinking ha demos-
trado ser una metodología versátil, trascendiendo sectores productivos y aplicándose con
éxito en la resolución de problemas y la generación de soluciones innovadoras en diferentes
ámbitos.

33
 El Design Thinking es un proceso, un viaje creativo, que se suele organizar a lo largo de las
cinco etapas enumeradas en la Figura 14, orientadas a empatizar con las personas usuarias,
definir el problema a resolver, idear soluciones, prototipar dichas soluciones y probarlas con
las personas usuarias y otros agentes involucrados en el proyecto. Mientras que las etapas
de Wallas se enfocan en el proceso mental individual y el flujo interno de ideas, el Design
Thinking se centra en la resolución de problemas centrada en el usuario y en la iteración a
través de la colaboración y el prototipado. El Design Thinking prioriza la empatía y la compren-
sión profunda de las necesidades del usuario desde el principio, integrando continuamente
la realimentación de las personas usuarias a través de prototipos y pruebas, mientras que el
modelo de Wallas se centra más en la generación de ideas desde el individuo.
En cuanto a su organización en etapas, a pesar de las diferencias en su número, ambos
modelos comparten algunos elementos comunes. En primer lugar, ambos modelos enfatizan
la importancia de la preparación y la investigación para comprender bien el reto o problema.
En segundo lugar, ambos modelos reconocen que el pensamiento creativo a menudo implica
momentos de inspiración o epifanía. En tercer lugar, ambos modelos incluyen una fase de
evaluación o verificación para asegurarse de que las soluciones propuestas son viables y
efectivas.
Las principales diferencias entre los dos modelos se encuentran en las fases de incuba-
ción e iluminación de Wallas, y el prototipado y las pruebas del Design Thinking. Como hemos
visto, el modelo de Wallas incluye una etapa específica de incubación, en la que el individuo
deja de pensar de forma consciente en el problema. Design Thinking no incluye una etapa es-
pecífica de incubación, pero reconoce que el proceso de diseño a menudo implica momentos
de inspiración o epifanía que ocurren de forma subconsciente. El modelo de Wallas también
considera la iluminación como una etapa única e irrepetible. La metodología Design Thinking,
por el contrario, considera que la iluminación es un proceso continuo que puede ocurrir en
cualquier momento del proceso creativo. Por ejemplo, un momento de epifanía se daría en
Design Thinking al descubrir el Punto de Vista (Caeiro Rodríguez y Fernández Iglesias, 2019)
o al final de la etapa de ideación.
Por su parte, el modelo de Design Thinking dedica dos etapas específicas a la construc-
ción y prueba de prototipos (Fernández Iglesias, 2019). El modelo de Wallas, por el contrario,
no incluye una etapa específica de prototipado, pero sí reconoce la importancia de validar las
ideas mediante la realimentación de las personas usuarias, donde el prototipado rápido sería
una de las herramientas disponibles para ello.
En definitiva, tanto el pensamiento creativo como el Design Thinking son aplicables a una
amplia gama de problemas creativos, incluyendo problemas de diseño, de ingeniería, socia-
les o del mundo de los negocios; ambos son modelos útiles para comprender el proceso de
resolución de problemas desde la creatividad y la innovación, y ambos enfatizan la importan-
cia de la preparación, la investigación, la inspiración y la evaluación.

10. Conclusiones

En estas notas hemos intentado identificar algunas de las herramientas y técnicas clave
para desarrollar nuestro potencial de pensamiento creativo, explorando sus fundamentos, así
como proponer diferentes enfoques y estrategias para estimular la creatividad en diversos
ámbitos.

34
 Comenzamos con la propia definición de pensamiento creativo como una combinación
de pensamiento divergente y convergente, reconociendo que disponer de esta habilidad nos
permite generar ideas nuevas, originales y útiles, así como abordar problemas complejos
y encontrar soluciones innovadoras. El pensamiento creativo no es exclusivo de artistas o
personas con talento innato, sino que es una habilidad que se puede desarrollar y mejorar a
través de la práctica y el aprendizaje.
Más adelante exploramos las etapas del proceso creativo, comenzando por la prepara-
ción, donde se recopila información relevante, se establecen objetivos y se delimita el proble-
ma o desafío creativo. Durante esta etapa, podemos utilizar herramientas como a entrevista
empática, los mapas mentales, los paneles de inspiración, la tormenta de ideas o los diagra-
mas de afinidad para la investigación de un proyecto y su contexto, la exploración, la recopi-
lación de datos y el análisis de antecedentes. También aprendimos a cultivar una mentalidad
abierta y receptiva a nuevas ideas y perspectivas.
Avanzamos hacia la etapa de incubación, donde nos apartamos conscientemente del pro-
blema y permitimos que el subconsciente procese la información de manera no consciente.
Reconocimos la importancia de descansar, relajarse y participar en actividades creativas no
relacionadas directamente con nuestro proyecto. Durante esta fase, se espera que surjan
asociaciones y conexiones inesperadas entre ideas y conceptos.
Posteriormente, exploramos la etapa de iluminación, donde las ideas creativas surgen de
forma repentina y espontánea. Aprendimos a capturar estas ideas, registrándolas sin juzgar-
las ni evaluarlas. Además, exploramos técnicas que nos permiten elaborar las ideas producto
de la iluminación, como SCAMPER o los seis sombreros de pensar, a las que podemos añadir
herramientas como la tormenta de ideas o los paneles de inspiración, que ya nos ayudaron
a desafiar los límites de nuestra creatividad y a explorar nuevas posibilidades en la etapa de
preparación.
Finalmente, llegamos a la etapa de verificación, donde evaluamos y validamos las ideas
generadas durante el proceso creativo. Aprendimos a aplicar criterios de viabilidad, efectivi-
dad y adecuación al contexto para seleccionar las ideas más prometedoras utilizando técni-
cas como el análisis DAFO, el prototipado rápido, los paneles de pensamiento en voz alta o
los cuadros de captura de comentarios. Durante esta etapa, comprendimos la importancia
de buscar la retroalimentación, así como a realizar pruebas y ajustes para mejorar y refinar
las soluciones creativas.
Después de la etapa de verificación, generalmente el proceso creativo se completa con
un proceso de implementación o acción. Una vez que se ha identificado y verificado una o
varias ideas prometedoras, se procede a llevarlas a cabo y ponerlas en acción, es decir, con-
vertir las ideas en realidad a través de la planificación, la ejecución y la materialización de las
soluciones propuestas. En este proceso de implementación se desarrolla un plan detallado,
se asignan recursos y se establecen los pasos necesarios para poner en práctica las ideas
creativas mediante la puesta a disposición de las personas usuarias de nuestro proyecto de
un nuevo producto o servicio, de una nueva propuesta artística, de una nueva estrategia de
marketing, etc. La implementación puede implicar diferentes actividades según el contexto
y el tipo de problema o proyecto creativo.
Hay que tener en cuenta que la implementación de nuestro proyecto también podría re-
querir de ajustes y adaptaciones, en función de que aparezcan desafíos y obstáculos inespe-
rados. Durante este proceso se pueden realizar pruebas, revisiones y mejoras para garantizar
que las ideas creativas se implementen de manera efectiva y con ello se logren los resultados

35
deseados. El ciclo creativo puede ser iterativo, lo que significa que se retroalimenta constan-
temente para mejorar y optimizar las soluciones creativas a lo largo del tiempo.
Además de explorar el proceso creativo desde diferentes perspectivas, abordamos diver-
sos aspectos clave para fomentar el pensamiento creativo, como cultivar una mentalidad
abierta y curiosa, superar los bloqueos mentales y los prejuicios, y desarrollar la habilidad de
pensar de manera divergente para generar ideas y de manera convergente para evaluarlas y
seleccionar la más apropiada. Hemos visto cómo el pensamiento creativo se alinea con De-
sign Thinking, otra metodología muy relevante en este ámbito. Ambos modelos se pueden
aplicar a una amplia gama de problemas y ambos enfatizan la importancia de la preparación,
la investigación, la inspiración y la evaluación.
También intentamos tomar consciencia de la importancia del entorno y la cultura crea-
tiva. El trabajo en equipo, la colaboración y el intercambio de ideas pueden ser clave para
potenciar la creatividad. La comunicación efectiva, la empatía y el respeto mutuo son ele-
mentos esenciales para crear un ambiente propicio para la generación y desarrollo de ideas
creativas.

11. Para profundizar un poco más

A continuación, presentamos una pequeña selección de trabajos relacionados con el pen-

samiento creativo, que pueden servir para aportar nuevas perspectivas a lo tratado en estas
notas, así como a extender los conceptos tratados.
En Creative and Critical Thinking Skills in Problem-based Learning Environments, de Ben-
gi Birgili (Birgili, 2015), se analiza el pensamiento creativo y su impacto en la metodolo-
gía de aprendizaje basada en problemas, incluida su filosofía y características genera-
les, así como su singularidad frente a otros enfoques de aprendizaje, teniendo en cuenta
sus ventajas y limitaciones.
En On the Path Towards the Science of Creative Thinking, de Giovanni Corazza y Sergio
Agnoli (Corazza y Agnoli, 2016), se enuncian los elementos fundamentales que susten-
tan la ciencia del pensamiento creativo. Considerando los modelos teóricos del proceso
de pensamiento creativo, se trata el número mínimo de etapas, el concepto de origina-
lidad óptima, y se repasan los modelos existentes más importantes, esbozando sus
características y limitaciones.
Creative Thinking and Problem Solving, de Michele Fisher (Fisher, 2014), es una presen-
tación inspiradora dirigida al personal de los laboratorios ARUP, para presentarles dife-
rentes habilidades de resolución creativa de problemas y su aplicación a la resolución
creativa de problemas en el entorno del laboratorio. Incluye muchas citas interesantes
y ejemplos de creatividad a lo largo de la historia.
Creative Thinking: A field guide to build your strategic core, de Angus Fletcher (Fletcher,
2021), es una guía de campo para proporcionar a los oficiales y el personal alistado
avanzado del Ejército de los Estados Unidos estrategias e instrumentos para ser más
creativos. Se presenta la creatividad como una herramienta que hace hincapié en la
asunción de perspectivas diferentes, la apertura situacional y el trabajo cooperativo en
equipo, lo que la convierte en una gran opción para fomentar la libertad individual y la
diversidad de forma controlada y disciplinada para el bien público.

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 Creative Thinking and Learning Project, de Anni McTavish (McTavish, 2017), describe un
proyecto realizado en la Sheringham Nursery School en el barrio londinense de Newham,
diseñado para inspirar la creatividad en la comunidad educativa. El proyecto tenía como
objetivo mejorar las oportunidades de aprendizaje de los niños y niñas en artes expre-
sivas y el diseño, así como fomentar el pensamiento y el aprendizaje creativos como
característica básicas del aprendizaje eficaz.
Los artículos de Michael D. Mumford y colaboradores sobre los procesos del pensa-
miento creativo (Mumford, Martin y Elliott, 2019; Mumford y McIntosh, 2017), proponen
y analizan ocho procesos básicos relacionados con el pensamiento creativo: (1) defi-
nición del problema, (2) recopilación de información, (3) selección de conceptos, (4)
combinación conceptual, (5) generación de ideas, (6) evaluación de ideas, (7) planifica-
ción de la aplicación y (8) seguimiento adaptativo. Estos procesos se distribuirían en
las etapas inicial y final de la metodología de Wallas.
Mastering the power of creative thinking , de Anshul Sonak (Sonak, 2022), habitual co-
laborador de organismos públicos e instituciones educativas para impartir programas
sobre tecnología y pensamiento creativo en países de todo el mundo, habla de sus ex-
periencias en la promoción del pensamiento creativo y el fomento de las habilidades
de pensamiento creativo en las personas jóvenes. Cada vez más, la juventud utiliza las
tecnologías digitales, incluida la inteligencia artificial, para desarrollar soluciones creati-
vas que resuelvan los problemas cotidianos a los que se enfrentan las comunidades. El
autor defiende la postura de que cualquiera puede aprender a pensar de forma creativa.

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