[FREE PDF sample] 98124 ebooks

Download the full version of the ebook at
https://ebookultra.com
Remuneration Handbook for Africa 1st Edition

Mark Bussin
https://ebookultra.com/download/remuneration-
handbook-for-africa-1st-edition-mark-bussin/
Explore and download more ebook at https://ebookultra.com

Recommended digital products (PDF, EPUB, MOBI) that
you can download immediately if you are interested.
Retention Strategies The Key to Attract and Retain

Excellent Employees 1st Edition Mark Bussin
https://ebookultra.com/download/retention-strategies-the-key-to-
attract-and-retain-excellent-employees-1st-edition-mark-bussin/
ebookultra.com
Executive remuneration and employee performance related

pay a transatlantic perspective 1st Edition Tito Boeri
https://ebookultra.com/download/executive-remuneration-and-employee-
performance-related-pay-a-transatlantic-perspective-1st-edition-tito-
boeri/
ebookultra.com
Mark Twain s Helpful Hints for Good Living A Handbook for

the Damned Human Race 1st Edition Lin Salamo
https://ebookultra.com/download/mark-twain-s-helpful-hints-for-good-
living-a-handbook-for-the-damned-human-race-1st-edition-lin-salamo/
ebookultra.com
Making Finance Work for Africa 1st Edition Patrick Honohan
https://ebookultra.com/download/making-finance-work-for-africa-1st-
edition-patrick-honohan/
ebookultra.com
The Handbook of Contemporary Syntactic Theory 1st Edition
Mark Baltin
https://ebookultra.com/download/the-handbook-of-contemporary-
syntactic-theory-1st-edition-mark-baltin/
ebookultra.com
Handbook of Dystonia 2nd Edition Mark A. Stacy (Ed.)
https://ebookultra.com/download/handbook-of-dystonia-2nd-edition-mark-
a-stacy-ed/
ebookultra.com
Handbook of Self and Identity 2nd Edition Mark Leary
https://ebookultra.com/download/handbook-of-self-and-identity-2nd-
edition-mark-leary/
ebookultra.com
The Handbook of Alternative Assets 1st Edition Mark J. P.

Anson
https://ebookultra.com/download/the-handbook-of-alternative-
assets-1st-edition-mark-j-p-anson/
ebookultra.com
Africa An Encyclopedia for Students Abidjan Economic 1st

Edition John Middleton
https://ebookultra.com/download/africa-an-encyclopedia-for-students-
abidjan-economic-1st-edition-john-middleton/
ebookultra.com
Remuneration Handbook for Africa 1st Edition Mark
Bussin Digital Instant Download
Author(s): Mark Bussin
ISBN(s): 9781869222000, 1869222008
Edition: 1
File Details: PDF, 13.16 MB
Year: 2012
Language: english
THE REMUNERATION HANDBOOK FOR AFRICA
is recognised and rewarded, while poor
performance and under-achievement are
coached and managed. Remuneration is
never a stand-alone management process,
but is rather fully integrated into other man-
agement processes, such as the perfor-
mance management process, and the
overall Human Resources policies.
The contents include:

• Remuneration Policy and Strategy
• Job Roles and Competence
• Job Evaluation
Dr Mark Bussin has consistently contributed • Broad-banding
to the development of a host of human re-
• Individual Performance-,
source managers in the remuneration field
Competence- and Skills-based Pay
in Africa via his corporate and consulting
experience, wise counsel, writings, and • Pay Structures
hundreds of lectures, TV and radio inter- • Setting Pay Levels
views. He has developed a generation of
• Total Packages
remuneration experts, helped define the
field of practice, and made a significant • Payroll
contribution to the national level of excel- • Team-based Pay
lence in the field. • Sales Force Incentives
How we remunerate employees reflects • Variable Pay and Incentive Schemes
the dynamics of the market and context in
THE REMUNERATION
• How to Design an Incentive Scheme
which we operate. It aligns at all times to
Dr. Mark Bussin

• Share Schemes
the strategic direction and specific val-
ue drivers of the businesses within which • International Assignment Remuneration
our organisation operates. Remuneration
HANDBOOK FOR AFRICA

• Remuneration Trends in Africa
plays a critical role in attracting, moti-
• Retention and Engagement
vating and retaining high-performing
individuals. Remuneration also reinforc- • Reward and Recognition
es, encourages and promotes superior • Remuneration Committees and
performance.
Through variable remuneration linked

Boardroom Pay
• Remuneration Governance Dr. Mark Bussin
to value drivers, superior performance • Reward Trends
 928
A practical and informative handbook for

managing reward and recognition in Africa
Second Edition
Remuneration Handbook For Africa.indd 1 10/25/10 10:39:47 AM

The
Remuneration
Handbook for Africa
The
Remuneration
Handbook for Africa
A practical and informative handbook for

managing reward and recognition in Africa
Dr. Mark Bussin
2012
Copyright © Knowres Publishing and Dr. Mark Bussin
All reasonable steps have been taken to ensure that the contents of this book do not, directly or indirectly,
infringe any existing copyright of any third person and, further, that all quotations or extracts taken from any
other publication or work have been appropriately acknowledged and referenced. The publisher, editors and
printers take no responsibility for any copyright infringement committed by an author of this work.
Copyright subsists in this work. No part of this work may be reproduced in any form or by any means without
the written consent of the publisher or the author.
While the publisher, editors and printers have taken all reasonable steps to ensure the accuracy of the contents
of this work, they take no responsibility for any loss or damage suffered by any person as a result of that
person relying on the information contained in this work.
First published in 2011

Second updated print in 2012
ISBN: 978-1-86922-200-0 eBook
Published by Knowres Publishing (Pty) Ltd

P O Box 3954
Randburg
2125
Republic of South Africa
Tel: (011) 880-8540
Fax: (011) 880-8700/9829
E-mail: cia@knowres.co.za
Website: www.kr.co.za
Printed and bound: Replika Press Pvt Ltd, Haryana, India

Typesetting, layout and design: Cia Joubert, cia@knowres.co.za
Cover design: Sean Sequeira, idDigital, sean@iddigital.co.za
Editing and proofreading: Adrienne Pretorius, pretorii@mweb.co.za
Indexing: Adrienne Pretorius, pretorii@mweb.co.za
Project management: Cia Joubert, cia@knowres.co.za
Acknowledgements
This book would not have been published without the extensive contributions from many very
dedicated people. I am fascinated by the subject of remuneration because it affects everyone in
one way or another.
A number of people were instrumental mentors in setting the base right. Thank you to Martin
Westcott, Jon Cole, Naomi Brehm and Adele Slotar for teaching and sharing their knowledge.
Thank you to the authors of and contributors to the relevant chapters.
Many more of my colleagues have inspired me and challenged my thinking – thank you to all.
To Janine Lee, Marissa Mackay and Knowledge Resources, thank you for co-ordinating the
production and marketing of this book.
A special thank you to Chris Blair for his insight.
A great thank you to Marina, Daniel, Kate and Genna for your inspiration and patience.
Mark Bussin
Johannesburg, 2012
Foreword
by Professor Margie Sutherland
Remuneration is a driver of organisational strategy, operational performance, employee

commitment, job satisfaction and retention. It is thus a key element of performance management
and as such needs to be deeply understood. It is simultaneously a highly complex field – half an art
and half a science – needing deep understanding to inform the myriad decisions and trade-offs one
has to make when making reward decisions. The outcomes of these decisions have the potential
to be either positive or negative for individuals, teams and organisations. Remuneration is never
neutral. This book will assist the student and managers of remuneration to maximise the return
on employee costs, which in many firms accounts for more than 50 per cent of operating costs. In
order to maximise the return on investment, the remuneration system must be defendable, efficient
and effective. Remuneration intersects with many domains in organisational life: budgeting, cost
control, annual reporting, human behaviour, process efficiency, marketing, market research,
communication practices both internal and external, as well as productivity. It has its own lexicon
which needs to be mastered.
The current range of legislative, corporate and organisational reporting demands; the often critical
media reportage and exposés; stakeholder pressure for moral corporate governance; and demands
for greater transparency increase the need for this book. Remuneration management is a difficult
skill that needs to be mastered as part of the career capital of human resource managers who are
serious about their own futures and credibility. All executives who serve on, or aspire to serve on,
boards of directors and remuneration committees need a sound body of knowledge of remuneration
practices to influence the success of the organisations they serve. This book provides the base for
acquiring the knowledge skills and world view necessary for accountable leadership.
In Africa, remuneration has additional layers of complexity stemming from high GINI coefficients,
over-supply of unskilled labour, under-supply of skilled and executive talent, and the presence of
many expatriate managers. These factors lead to steep pay slopes unknown in more developed
economies. There is a concomitant under-supply of remuneration experts throughout the continent
and thus remuneration management should be a career of choice and point of differentiation for
managers within the human capital domain on our continent. The insights in this book need to be
put to good use and will provide the springboard for career and organisational success.
Mark Bussin has consistently contributed to the development of a host of human resource managers
in the remuneration field in Africa via his corporate and consulting experience, wise counsel,
writings, and hundreds of lectures, TV and radio interviews. He has upskilled a generation of
remuneration experts, helped define the field of practice, and made a significant contribution to
the national level of excellence in the field. As a young postgraduate student, Mark was given an
article to read on “Super-leadership”, in which he learned that to rise to great heights, one has to
give away all that one knows to as many people as possible. This he has done tirelessly. He has
informed the remuneration skills, knowledge and world view of thousands of individuals and
organisations. It is a great pleasure to see the fruits of Mark’s career made available to a wide
audience in this well-written, usable and value-adding book.
Professor Margie Sutherland
Gordon Institute of Business Science

University of Pretoria
Contents
Chapter 1 Remuneration Policy and Strategy............................................................................1

1.1 Introduction.........................................................................................................................1
1.2 Context ................................................................................................................................1
1.3 Flexible reward practices.....................................................................................................2
1.4 Multi-dimensional construct of reward...............................................................................3
1.5 Remuneration strategy.........................................................................................................8
1.6 Remuneration policy..........................................................................................................16
1.7 Role of the remuneration committee.................................................................................16
1.8 Conclusion.........................................................................................................................17
Chapter 2 Job Roles and Competence......................................................................................19

2.1 Overview...........................................................................................................................19
2.2 Terminology.......................................................................................................................19
2.3 Uses for job descriptions...................................................................................................20
2.4 Factors influencing jobs.....................................................................................................21
2.5 Planning and preparation for job description writing........................................................22
2.6 Understanding a typical job description form...................................................................23
2.7 The job description interview............................................................................................24
2.8 Writing up the job description...........................................................................................27
2.9 Checking and obtaining commitment to a job description................................................28
Chapter 3 Job Evaluation.........................................................................................................29

3.1 Introduction.......................................................................................................................29
3.2 The need for job evaluation...............................................................................................29
3.3 When should job evaluation be used?...............................................................................30
3.4 Terminology.......................................................................................................................30
3.5 Why job evaluation?..........................................................................................................31
3.6 Benefits of job evaluation..................................................................................................32
3.7 Understanding the organisation structure..........................................................................32
3.8 Information for recruitment...............................................................................................33
3.9 Further benefits..................................................................................................................33
3.10 Job evaluation process.......................................................................................................33
3.11 Job descriptions and job grading (stage 1)........................................................................35
3.12 Why job evaluation systems fail........................................................................................37
3.13 Choice of a job evaluation system.....................................................................................37
3.14 Categorisation of job evaluation systems..........................................................................37
i
The REMUNERATION Handbook for Africa
3.15 Points to remember when evaluating jobs.........................................................................38

3.16 Job evaluation: frequently asked questions and sample answers......................................39
Chapter 4 Broad-banding.........................................................................................................41
4.1 Broad-banding...................................................................................................................41
4.2 Reasons for implementing broad-banding.........................................................................42
4.3 Implementation of the broad-banding strategy..................................................................43
4.4 Paradigm shifts: new versus traditional business models..................................................45
4.5 The customer-driven approach..........................................................................................46
4.6 Broad-banding fundamentals.............................................................................................46
4.7 The mechanics of broad-banding......................................................................................47
4.8 Job family design...............................................................................................................49
4.9 Pay administration.............................................................................................................52
4.10 Benefits of broad-banding.................................................................................................53
4.11 Potential results of broad-banding.....................................................................................53
4.12 Development......................................................................................................................53
4.13 Changes to organisational structure...................................................................................53
4.14 Essentials for implementation of broad-banding...............................................................54
4.15 Readiness matrix example.................................................................................................57
4.16 Practical toolkit to prepare for broad-banding...................................................................58
Chapter 5 Individual Performance-, Competence- and Skills-based Pay................................59

5.1 Definitions, reasons for, and objectives of performance-related pay................................59
5.2 The mechanics of PRP.......................................................................................................60
5.3 Critical success factors for PRP.........................................................................................65
5.4 Definitions, reasons and objectives of competency-based pay..........................................66
5.5 The mechanics of CBP......................................................................................................66
5.6 Competency-based reward systems...................................................................................69
5.7 Comparison of mechanics of PRP and CBP......................................................................72
5.8 Skills-based pay.................................................................................................................72
5.9 The mechanics of skills-based pay....................................................................................73
5.10 Critical success factors: integration of PRP, CBP and SBP...............................................74
Chapter 6 Pay Structures..........................................................................................................79

6.1 Understanding what a pay structure is...............................................................................79
6.2 Why organisations have pay structures.............................................................................81
6.3 Features of well-designed pay structures...........................................................................81
6.4 What influences the design of pay structures?...................................................................82
6.5 Developing a pay structure................................................................................................82
6.6 Designing an effective pay structure.................................................................................84
ii
Contents
6.7 Terminology.......................................................................................................................88
6.8 Different pay structures: applications................................................................................97
6.9 Pay progression policy guidelines.....................................................................................97
6.10 Trends towards pay structure integration..........................................................................99
6.11 Implementation of pay structures: a checklist.................................................................100
Chapter 7 Setting Pay Levels.................................................................................................101

7.1 Why use market surveys?................................................................................................101
7.2 Statistics and definitions..................................................................................................101
7.3 Definitions.......................................................................................................................105
7.4 Regional and organisation variables................................................................................106
7.5 Job matching....................................................................................................................107
7.6 Club surveys....................................................................................................................108
7.7 Published surveys............................................................................................................109
7.8 Other sources of pay data................................................................................................110
7.9 Layout of information......................................................................................................110
7.10 Setting the CEO’s pay.....................................................................................................115
7.11 Guidelines for setting CEO and executive pay................................................................118
7.12 Selecting comparators for remuneration benchmarking..................................................118
Chapter 8 Total Packages.......................................................................................................121

8.1 The remuneration model and where the total package fits in..........................................121
8.2 What does “total package” mean?...................................................................................122
8.3 Why the trend?.................................................................................................................122
8.4 How the total package works...........................................................................................123
8.5 Package structuring options.............................................................................................126
8.6 A typical process..............................................................................................................129
8.7 Do’s and don’ts for traditional remuneration in the total package approach...................129
8.8 Suggestions on software use............................................................................................130
8.9 Role of HR and finance...................................................................................................131
8.10 Ongoing maintenance of the system................................................................................132
Chapter 9 Payroll....................................................................................................................133
9.1 Payroll management........................................................................................................133
9.2 The role of the payroll department..................................................................................133
9.3 The payroll, HR and benefits manager’s role..................................................................134
9.4 Items affecting payroll administration.............................................................................135
9.5 Payroll trends...................................................................................................................136
9.6 Integration of payroll and HR databases.........................................................................137
9.7 Web-based solutions........................................................................................................138
iii
9.8 Payroll services................................................................................................................138
Chapter 10 Team-based Pay.....................................................................................................141

10.1 Types of teams.................................................................................................................141
10.2 Parallel teams and pay.....................................................................................................142
10.3 Project teams and pay......................................................................................................143
10.4 Work teams and pay........................................................................................................145
10.5 Best practice guidelines...................................................................................................148
10.6 Why teams fail: research results......................................................................................148
10.7 What makes a good team?...............................................................................................149
10.8 Team-based pay plans......................................................................................................149
10.9 Design considerations......................................................................................................151
10.10 Performance measurement..............................................................................................151
10.11 Rewarding top performers...............................................................................................151
10.12 Pay – the final frontier.....................................................................................................152
10.13 Advantages and disadvantages of various team incentive schemes................................153
10.14 Some final thoughts on teams and pay............................................................................154
10.15 Conclusion.......................................................................................................................155
Chapter 11 Sales Force Incentives...........................................................................................157

11.1 Introduction and context..................................................................................................157
11.2 Key sales remuneration definitions..................................................................................158
11.3 Designing a total remuneration strategy for sales force executives................................160
11.4 Basic design issues..........................................................................................................160
11.5 Types of sales force remuneration plans..........................................................................162
11.6 Sales roles as drivers........................................................................................................164
11.7 Sales roles change focus over time..................................................................................165
11.8 Sales bonus or commission schemes: advantages and disadvantages.............................168
11.9 The use of decelerators....................................................................................................170
11.10 Elements of a sales remuneration plan............................................................................171
11.11 Non-cash incentives.........................................................................................................172
11.12 Sales remuneration and the e-world................................................................................173
11.13 Cross-selling incentives...................................................................................................175
11.14 Sales manager incentives.................................................................................................176
11.15 Incentives for relationship management..........................................................................177
11.16 Tax treatment...................................................................................................................178
11.17 New sales roles................................................................................................................178
Chapter 12 Variable Pay and Incentive Schemes.....................................................................181

12.1 Variable pay and incentive schemes................................................................................181
iv
Contents
12.2 Difference between variable pay and “pay at risk”.........................................................181

12.3 Why implement variable pay?.........................................................................................182
12.4 The business case for incentives and good rewards........................................................183
12.5 Implementation considerations........................................................................................184
12.7 Incentive scheme design and framework.........................................................................187
12.8 Design process.................................................................................................................188
12.9 Goals for incentive scheme..............................................................................................189
12.10 Non-negotiable principles for effective incentives..........................................................190
12.11 Choice of scheme.............................................................................................................190
12.12 Size of the incentive award..............................................................................................191
12.13 Performance measures.....................................................................................................192
12.14 Incentive award determination........................................................................................194
12.15 Main features of various types of incentive scheme........................................................195
12.16 Conclusion.......................................................................................................................200
Chapter 13 How to Design an Incentive Scheme.....................................................................201

13.1 Requirements of a functioning incentive scheme............................................................201
13.2 Design and implement an incentive scheme....................................................................205
Chapter 14 Share Schemes.......................................................................................................263

14.1 Share schemes defined.....................................................................................................263
14.2 What is a share scheme?..................................................................................................266
14.3 Taxation of participants...................................................................................................271
14.4 Factors affecting value to participants.............................................................................273
14.5 Real shares or phantom shares for listed companies?.....................................................273
14.6 Accounting for share-based payments (IFRS 2)..............................................................273
14.7 Topping-up practice.........................................................................................................274
14.8 Performance conditions...................................................................................................274
14.9 Legal aspects....................................................................................................................275
14.10 Foreign listings................................................................................................................276
14.11 Design trends...................................................................................................................276
14.12 Stakeholder requirements................................................................................................277
Chapter 15 International Assignment Remuneration..............................................................279

15.1 Context and linkage.........................................................................................................279
15.2 Types of international employment.................................................................................279
15.3 Definitions, and underlying philosophy..........................................................................280
15.4 Approaches to international assignment remuneration...................................................282
15.5 Positioning international assignment remuneration in the total reward system..............283
v
15.7 Critical success factors....................................................................................................289

15.8 Current issues..................................................................................................................290
15.9 Case study: guidelines to management............................................................................292
15.10 Sample expatriate philosophy for ABC Group................................................................296
Chapter 16 Remuneration Trends in Africa..............................................................................299

16.1 Introduction.....................................................................................................................299
16.2 South Africa.....................................................................................................................299
16.3 Botswana.........................................................................................................................302
16.4 Kenya ............................................................................................................................303
16.5 Ghana ............................................................................................................................304
16.6 Namibia...........................................................................................................................305
16.7 Zimbabwe........................................................................................................................305
16.8 Lesotho ............................................................................................................................306
16.9 Swaziland........................................................................................................................306
16.10 Mozambique....................................................................................................................306
16.11 Nigeria ............................................................................................................................306
16.11 Conclusion.......................................................................................................................308
Chapter 17 Retention and Engagement....................................................................................309

17.1 Retention strategy framework.........................................................................................309
17.2 Remuneration options......................................................................................................309
17.3 Engagement.....................................................................................................................312
17.4 Hot skills..........................................................................................................................314
17.5 Business case for investing in employee engagement.....................................................319
17.6 The importance of measurement and benchmarks..........................................................324
17.7 Conclusion.......................................................................................................................325
Chapter 18 Reward and Recognition........................................................................................327

18.1 Context and linkage.........................................................................................................327
18.2 Definitions and differences clearly understood...............................................................327
18.3 Positioning recognition in the total reward system.........................................................328
18.4 The business case for implementing a total reward system.............................................329
18.6 Reward and recognition schemes: the lottery..................................................................331
18.7 Critical success factors....................................................................................................332
18.8 “Virtual scorecard” approach...........................................................................................333
18.9 Case study: guidelines to management............................................................................333
18.10 Rewarding employees......................................................................................................338
18.11 Conclusion.......................................................................................................................340
vi
Contents
Chapter 19 Remuneration Committees and Boardroom Pay..................................................341

19.1 Background and context..................................................................................................341
19.2 Impact of pay policy on organisations.............................................................................342
19.3 Remuneration frameworks and models...........................................................................342
19.4 Structure of executive pay...............................................................................................344
19.5 Current trends and issues in linking executive pay to performance................................347
19.6 Definition of philosophy underlying executive remuneration programmes....................351
19.7 Why do we need a remuneration committee?.................................................................351
19.8 Non-executive directors’ pay...........................................................................................352
19.9 Factors to consider when setting NED pay.....................................................................353
19.10 Remuneration committees (RemCos)..............................................................................356
19.11 Selection criteria for remuneration committee members................................................356
19.12 Critical success factors for good corporate governance..................................................360
19.13 The high-level duties of RemCos....................................................................................360
19.14 Where the CEO fits in......................................................................................................363
19.15 Remuneration policy........................................................................................................363
19.16 Committee meeting guidelines........................................................................................364
19.17 Independent determination..............................................................................................365
Chapter 20 Remuneration Governance....................................................................................367

20.1 Corporate governance......................................................................................................367
20.2 The King III Code of Good Governance.........................................................................367
20.3 How to improve remuneration governance.....................................................................374
Chapter 21 Reward Trends.......................................................................................................375

21.1 Trend 1: Global remuneration.........................................................................................375
21.2 Trend 2: Retention and engagement of employees..........................................................375
21.3 Trend 3: Media scrutiny...................................................................................................376
21.4 Trend 4: Setting non-executive director (NED) pay........................................................376
21.5 Trend 5: New long-term incentives.................................................................................376
21.6 Trend 6: Specialist career tracks......................................................................................376
21.7 Trend 7: Linking pay to performance..............................................................................376
21.8 Trend 8: More flexibility.................................................................................................377
21.9 Trend 9: Governance.......................................................................................................377
21.10 Trend 10: Branding..........................................................................................................377
21.11 Conclusion.......................................................................................................................377
vii
Toolkits
1. Sample Remuneration Policy and Philosophy...................................................................379
2. Definitions of Remuneration Terms................................................................................... 392
3. Sample Job Description Form............................................................................................394
4. Common Systems of Job Evaluation.................................................................................397
5. Preparation for Broad-banding..........................................................................................412
6. Article – Reward for Good Governance............................................................................415
7. Article – The Impact of Recession on Global Pay............................................................. 419
8. Article – Remuneration in a Downturn.............................................................................. 423
9. Article – What are Your Labour Turnover Figures Telling You?.......................................426
10. Article – What Should Companies Pay for Affirmative Action?.......................................431
11. Total Rewards and the Employee Value Proposition (EVP)..............................................433
References ............................................................................................................................439
Index
............................................................................................................................445
viii
About the author
Mark is the Chairperson of 21st Century Pay Solutions Group, a specialist remuneration consultancy.
He has remuneration experience across all industry sectors, and is viewed as a thought leader in the
remuneration arena. He serves on and advises numerous boards and Remuneration Committees on
Executive Remuneration. Mark holds a Doctorate in Commerce. He has published or presented
over 220 articles and papers, and has received awards for his outstanding articles in this field.
He has appeared on television and radio, and in the press, giving expert views on remuneration.
Mark is a guest lecturer at several universities around the country and supervises Masters’ and
Doctoral theses in the Reward area. He is the current President of SARA (South African Reward
Association) and a Commissioner for the remuneration of Public Office Bearers in the Presidency.
Mark can be contacted at: drbussin@mweb.co.za or visit his website: www.drbussin.com.
ix
List of contributors
The following contributors are true experts and have developed world-class methodologies in
remuneration. They are thought leaders who are highly regarded by peers and clients alike.
Billy De Beer is a Chartered Accountant and Executive Consultant. He is a thought leader in the
area of share schemes and alternative long-term incentive schemes. debeerb@mweb.co.za
Chris Blair is CEO of 21st Century Pay Solutions group. He has consulted nationally and
internationally to several hundred organisations. cblair@21century.co.za
Craig France is a Chartered Accountant and Executive Consultant. He is a thought leader in the
area of incentive schemes and sales commission schemes. craigfrance@21century.co.za
Craig Raath is an Executive Director responsible for Sales and Marketing and is a thought leader
in the area of Employee Engagement. craath@21century.co.za
Hennie Gildenhuys is an Executive Consultant and leading authority on tax and total package
implementations, including the design of package structuring software. hengil@mweb.co.za
Ian McGorian is an Executive Director and thought leader in systems architecture and
remuneration in Africa. imcgorian@21century.co.za
Karen Schmikl is a Payroll and Legislation Specialist at VIP Payroll. Karens@vippayroll.co.za
Dr Lukas de Swart has moved from top management positions in large corporates
to consulting. He is a thought leader in Reward, Project Management and Processes.
lukas.deswardt@vodamail.co.za
Morag Phillips is an Executive Director and is responsible for human resource management. She
runs the Survey Benchmarking division and electronic products. mphillips@21century.co.za
Oluyomi Okunowo is an HR Executive for citibank in Nigeria and contributed to chapter 16 –

Remuneration Trends in Africa. oluyomi.okunowo@citi.com
Dr Ronél Nienaber is one of the leading HR and Reward practitioners in Africa and has held
some of the largest jobs in Reward and HR Management in South Africa. She is a founder, past
x
List of contributors
president and EXCO member of the South African Reward Association. ronel.nienaber@sasol.
co.za
Thembisile Dladla is the Reward-on-line Manager responsible for sales and marketing.
tdladla@21century.co.za
Sanet de Lange is the Products Manager responsible for developments, sales and marketing.
sanet@21century.co.za
xi
CHAPTER 1
Remuneration Policy and Strategy
Dr Ronél Nienaber and Dr Mark Bussin
1.1 Introduction
The need for the Remuneration Policy, Strategy and Systems to underpin business strategy has
never been greater. Our organisations have been downsized, right-sized, subjected to business
process re-engineering (BPR) and transformed to enable them to compete in the twenty-first
century. Unfortunately, our pay systems have not always responded and often lag behind in
organisation transformation.
This book is a practical guide that can be followed so that the Remuneration Policy and
Strategy “catch up” with the business strategy.
It is the Remuneration Policy and Strategy that underpin business strategy, and not the
other way around. There is no such thing as the “best” policy or strategy, only the one that best
drives the human resources (HR) and business strategy.
Strategy is about making the right choices for any particular situation or circumstance. In
different situations or circumstances, one might choose a different strategy.
1.2 Context
Well-designed remuneration systems play a strategic role by promoting organisational success in

highly competitive markets in which technological change constantly influences how employees
perform their jobs (Martocchio, 1998). Indeed, some go so far as to argue that there are strong
links between remuneration system design and organisational performance (Greenhill, 1988;
Modise, 1993; Rodgers, 1999; Rynes and Gerhart, 2000; Young, 2002).
Milkovich and Newman (1999) provide a powerful analogy of the impact of pay. When
the supertanker Exxon Valdez ran aground in Alaska, fast action was required to rescue wildlife
from the spreading oil. For $20 an hour, local members of an Eskimo tribe were hired to care for
stranded whales, cleaning and feeding them until they could be released. When the temporary,
highly-paid jobs were no longer available, the Eskimos went back to their usual occupation –
hunting the whales. The point is that money matters. It matters what is paid and how it is paid.
There are many examples of pay systems that have gone wrong, and unhitching an
organisation from them is difficult. To alleviate this, more information is needed in understanding
the impact of pay policy changes on organisations. In its simplest form, remuneration policy has
1
positive and negative effects on organisations. One needs an appreciation of which remuneration
policy changes have had the greatest positive and negative impacts on organisations in Africa
over the past three years. There is solid evidence that remuneration decisions affect business
performance (Gerhart, 2000). Strategic differences do matter, and organisations need to be
informed when making these choices. It is hoped that this research will shed light on the impact
of remuneration-policy decisions in Africa.
The collapse of major companies and media scrutiny of pay practices in prominent
companies has led to an urgent need for additional information on which to base decisions.
1.3 Flexible reward practices
1.3.1 Total rewards
Once an organisation adopts a total reward framework, the next step is to offer employees
flexibility to choose from the different components included in the framework and within the
overall remuneration strategy and policy, at the same total cost for the employer. The total reward
framework allows for the design of different, employee-initiated reward profiles. For example, in
recognition of superior performance, employees may prefer to attend an international conference
instead of receiving five extra days’ leave; or take a 10 per cent reduction in salary in return for
working five hours fewer per week (that is, working 4,5 days instead of five full days).
Although total flexibility in reward offerings may sound appealing to many employees, the
reality is that for large and medium-sized organisations, it is virtually impossible to administer
thousands of different reward profiles on the basis of unique individual preferences. The
administration and governance burden would be onerous. A way of overcoming this difficulty
is to segment the workforce. Workforce segmentation stems from marketing methodologies
where customers are segmented in order to develop more effective marketing strategies (Du Toit,
Erasmus & Strydom, 2007). Reward profiles are different types of rewards clustered according
to the needs of different employee segments. In this way, the reward needs and attitudes of the
different employee segments are determined and responded to without creating an unmanageable
administration burden (Gross & Edelsten, 2006). Reward profiles for different segments of
employees are more manageable than thousands of different individual reward profiles.
For most organisations, the cost associated with salaries, incentives, benefits and perks is
the largest expense on their income statement, from 50 to 65 per cent (Gerhart & Rynes, 2003;
Milkovich & Newman, 1999). However, organisations offer the same reward package to all
employees without differentiating according to individual preferences (Menefee & Murphy, 2004).
This means that organisations are offering benefits, perks, incentives and other types of rewards
to employees at huge expense and receive limited return on their investment, as the offering may
not align to employees’ specific needs (Grant Thornton, 2008). A recent trend that has emerged is
that reward preferences are predictable according to different generations. Giancola (2008) states,
however, that there is a closer correlation between “stage in life cycle” and reward preferences
than between different generations and reward preferences per se. Therefore, younger people
2
Chapter 1: Remuneration policy and strategy
generally have a greater need for additional leave to attend to family responsibilities, and older
workers are less inspired by career aspirations. These preferences are not necessarily linked to
respective generational profiles. Demographic factors such as age are therefore important in
analysing reward preferences.
This view was confirmed in a study conducted by global consulting house Watson
Wyatt Worldwide, where younger respondents preferred bonuses of all types as well as flexible
schedules, compared to older respondents, who also indicated a greater preference for retirement
plans compared to younger workers (Menefee & Murphy, 2004).
Attitudes towards reward programmes are changing. Employers realise today that
remuneration is no longer used only as a currency in exchange for effort, time and skill and reward
programmes are increasingly used to attract, retain and motivate employees (Gross & Friedman,
2007). It has also been proved that where reward processes have been linked to key performance
drivers in an organisation, employee morale, retention, engagement and productivity have
significantly improved. Furthermore, governance and compliance with organisational policies and
regulatory requirements are enhanced (Corsello, 2006). This confirms that although there appears
to be a need for more flexible reward programmes that align to employee needs, these programmes
should still be governed by policies, guidelines and frameworks, and should not lead to total
flexibility at the expense of regulation.
1.4 Multi-dimensional construct of reward
The reward arena is fertile ground for confusion. The same term can have different meanings,
derived from different situations and contexts. It is therefore important to clarify a few related
terms on the basis of the most widely-used interpretations. Some elements of a reward system are
described as follows:
• Policies provide guidelines on managing rewards and include, for example, comparison to
market, internal equity versus external equity, the composition of the total reward offering,
the role of line managers in decision-making, governance concerning pay decisions, and
transparency.
• Practices or systems provide for financial and non-financial rewards and outcomes (for
example, increases) that can be either performance- or non-performance-orientated.
• Processes are concerned with reward, for example, evaluating the relative size of jobs (job
evaluation) and assessing individual performance (performance management).
• Procedures are followed in order to maintain the reward system and to ensure that it operates
efficiently and flexibly and provides value for money.
• Reward criteria refer to the bases on which organisations determine and distribute rewards.
• Reward strategy sets out what the organisation intends to do in the longer term, for example,
to develop and implement reward policies, practices and processes to support the achievement
of business goals and meet individual needs (Armstrong, 2006, Milkovich & Newman, 1999;
Gross & Friedman, 2007; Chiang, 2005).
3
The reward strategy of an organisation therefore informs all employees of the direction the
organisation wishes to take on reward management as well as the types of rewards that are
offered to support accomplishment of the organisational strategy (Henderson, 2003). The strategy
provides a well-reasoned and actionable framework for developing reward policies, practices and
processes. It further differentiates the components of total rewards and is based on the needs and
values of the organisation and its employees. The reward strategy ensures that the organisation is
directing its reward investments appropriately to achieve the greatest impact (Armstrong, 2006;
Gross & Edelsten, 2006).
Effective reward strategies positively influence employee behaviour by incorporating
extrinsic and intrinsic motivators. Employees receive tangible and intangible rewards in return for
their performance, while making a meaningful contribution to the organisation. As the organisation
succeeds, so does the employee, and vice versa (Martin, 2004).
The total reward framework evolves from the organisation’s reward strategy. “Total
reward” is defined as the combination of all types of rewards including financial and non-financial
rewards, indirect as well as direct, intrinsic and extrinsic, which are made available to employees.
The concept of total rewards therefore combines what is referred to as “transactional rewards”
(tangible rewards, including pay and benefits) and “relational rewards” (referring to intangible
rewards such as learning and development, recognition and status, and challenging work)
(Armstrong, 2006:629; Milkovich & Newman, 1999:7).
There are a number of different total reward models described by several authors
(WorldatWork, 2007; Armstrong, 2006; Armstrong & Thompson, 2005; CLC, 2002c; Mercer
Human Resources Consultants, 2007; Gross & Friedman, 2007; Zingheim & Schuster, 2007;
Towers Perrin, 2006). Although these models differ in the detail of the content covered, the key
features in all are similar.
WorldatWork, the largest global not-for-profit professional association dedicated to
knowledge leadership in total rewards, defines total rewards as containing five core reward
categories, which are illustrated in the following model (WorldatWork, 2007:7).
Figure 1.1: WorldatWork’s Total Rewards Model
4
The figure above not only positions the total reward strategy within the context of the business,
human resources strategy and the organisational culture, but also illustrates the five core categories,
these being:
• Remuneration/compensation.
• Benefits.
• Work-life.
• Performance and recognition.
• Development and career opportunities.
Just a note for clarity: “compensation” is frequently used in America, but in Africa we typically
use the word “remuneration”. Where they refer to compensation committees (CompComms),
Africa refers to remuneration committees (RemCos).
A remuneration framework commonly used in Africa comprises four main components of
remuneration and gives examples or processes associated with each component (this is discussed
further in chapter 8).
This understanding of the total rewards model is supported partly by the Corporate
Leadership Council (CLC), which describes the categories of total rewards (philosophy) as
including the following categories (CLC, 2005a:2):
• Base pay.
• Health and wellness benefits.
• Leave benefits.
• Retirement benefits.
• Bonus and incentives.
• Family-friendly benefits.
The CLC does not include performance, recognition, development and career opportunities in
their description of total rewards. The CLC does, however, include these categories as part of
a description of an organisation’s employee value proposition (EVP) (CLC, 2003) which also
illustrates the interchangeable use of the terms EVP and total rewards. The description of family-
friendly benefits is closely linked to the term “work–life balance”, used by WorldatWork (2007).
Armstrong & Brown (2006:22) combine transactional and relational rewards in their
description of total reward. The following table illustrates the model presented by Armstrong &
Brown (2006).
5
Table 1.1: Armstrong and Brown’s Total Rewards Model
Base pay
Transactional Total
Contingent pay
rewards remuneration
Employee benefits
Total reward
Learning and development
Relational Non-financial /
rewards intrinsic rewards
The work experience
The models proposed by WorldatWork (2007) and Armstrong & Brown (2006) are similar, with
the exception that “performance and recognition” are not explicitly stated by the latter; they state
“the work experience” as a specific component of total rewards, a term which is not included
in the WorldatWork (2007) model. It is, however, clear from the literature that the terms work–
home (life) balance, work–life quality and workplace quality are sometimes used interchangeably
(CCOHS, 2002; Lawler, Nadler & Camman, 1980; Moen, 2000). Armstrong & Brown (2006)
furthermore expand their model by categorising rewards as transactional and relational rewards
and extrinsic and intrinsic rewards.
Zingheim & Schuster (2007) offer a more cryptic view of total rewards, and categorise the
different types of rewards as follows:
• Total pay.
• Performance management and management of people.
• Total rewards other than pay.
According to this model, work – life balance and learning and development are included in
the component “total rewards other than pay”. The category of performance management and
management of people primarily deals with the performance management of people, while pay,
benefits, recognition and fairness are elements contributing to the “total pay” category of the
model. It is interesting to note that the concept of “fairness”, which essentially refers to employee
values and is typically contained in the reward philosophy (CLC, 1999b), is introduced as a
component of this total reward model.
Mercer Human Resources Consulting defines total rewards as consisting of three main
categories, namely pay, benefits and career (Gross & Friedman, 2007). Work–life balance are
included under “benefits” and “employment stability” and “nature of work” are introduced under
the “career” component. However, according to Black (2008) and CLC (2007a), employment and
organisational stability form part of the organisation’s EVP and not the total rewards model.
Although there appear to be differing opinions around the nomenclature used in the reward
categories, the inherent meanings of the different categories are not too dissimilar. In analysing
6
the components which underlie the categories, authors appear to have similar views around the
inclusion of core types of financial and non-financial rewards, but differ in terms of where these
are categorised. There also appear to be differing views around the inclusion of components which
are, according to some literature, more related to EVP and not directly with total rewards. In
understanding the reward preferences of employees, the components that underlie the respective
categories will be included in the reward questionnaire. The extent to which there are different
beliefs around the value of the respective components and categories supports the need for this
research.
Previous research on reward preferences includes the study by CLC referred to in the
introductory section of this document. A study undertaken by Gunkel (2006) on reward preferences
of three sets of employees working for one organisation, but located in China, Japan, United States
of America and Germany respectively, reflected distinct differences in reward preferences and
reward motivators between employees in the different countries. The reward categories used in
this survey included:
• Earnings and achievement.
• Family-related rewards.
• Fringe benefits.
• Recognition.
• Training, responsibilities and use of skills.
• Work environment.
Chinese employees found informal recognition significantly more motivating than expected in
comparison with the German sample, which found this type of reward significantly non-motivating.
The German employees viewed the organisation car scheme as significantly more motivating,
in contrast with the Japanese employees, who found this type of reward non-motivating. The
Japanese employees of the study found “improvements in working conditions” to be a motivating
reward in comparison to the United States employees, who found it to be non-motivating. This
study illustrates the differences in reward preferences and motivators of employees working for
the same organisation but in different geographic locations. The results support research conducted
by Hofstede (Chiang, 2005), which confirmed the need that reward practices should be tailored
according to cultural differences. It can be deduced from these studies that there is a need for
differentiation in reward offerings for different employees, and also across different countries and
cultures.
However, Gerhart & Rynes (2003:48) state: “Money is the crucial incentive because, as
a medium of exchange, it is the most instrumental. No other incentive or motivational technique
comes even close to money with respect to its instrumental value.” The value of earnings or salary
in the total reward framework should therefore never be underestimated.
It is also suggested that “[i]f you focus solely on remuneration and change remuneration,
you will get two results: nothing will happen, and you will spend a lot of money getting there”
(Gerhart & Rynes, 2003:49). A study conducted by Sibson & Organisation in collaboration with
Worldatwork in 2000 reflected no difference in the need for cash rewards between older and
7
younger workers – all respondents indicated an equal need for financial remuneration (Giancola,
2008). The study conducted by Watson Wyatt Worldwide in 2003, however, reported the opposite
findings, where reward preferences differed according to different age groups (Menefee & Murphy,
2004). The reward preferences for different employee segments, supported by the studies of CLC
(2002a), Gunkel (2006), Hofstede (Chiang, 2005) and Furnham (2003), prove a need for more
uniquely tailored reward offerings, over and above a cash offering.
Finally: “Too often our workplaces are stress factories with huge and unnecessary losses of
productivity. We need to stop and look at how important work is in people’s lives. By paying more
attention to the emotional aspects of the workplace, we can make the work experience much more
meaningful. The organisations that get this right are the ones that will compete successfully in the
global work place” (Stein, 2007).
The needs of employees are an important consideration in designing the total reward
strategy. Understanding employees’ reward preferences will therefore influence the reward
strategy and in turn the total rewards framework (Giancola, 2008). Menefee and Murphy (2004:16,
adapted) corroborate this belief through the following quotation: “The employee value rankings of
the monetary and non-monetary rewards provide a blueprint for total reward packages offered to
employees.”
The total rewards strategy and framework are integral parts of an organisation’s EVP
(CLC, 2005a). In designing the framework, the components offered by competitor organisations
should be considered as well as the value that employees attach to the respective components
(Harris & Clements, 2007). A sound reward framework positively influences the EVP, enhances
the employer brand, and builds the organisation’s reputation as an “Employer of Choice” for
current and prospective employees (Corsello, 2006).
1.5 Remuneration strategy
There are several methods that can be used to assist organisations to develop a remuneration
strategy. The most common methods are linked below and should be used in conjunction with
each other.
1.5.1 The strategy process
The figure below shows the strategy process from business strategy filtering down to remuneration
strategy, and some of the strategic choices that need to be made. Use this as a guide to setting your
strategy.
8
Vision
Mission
Strategic objectives
Functional/operational strategy and objectives
HR strategy
HR strategy Reward Strategy HRD strategy Personnel strategy
Low base salaries........................................................ High base salaries

Internal equity............................................................. External equity
Few perks.................................................................... Many perks
Standard fixed package............................................... Flexible package
No incentives.............................................................. Many incentives
No employment security............................................. High employment security
Hierarchical................................................................. Flatter structures
Individual pay............................................................. Team pay
Pay for input............................................................... Pay for output
Figure 1.2: The strategic process
1.5.2 Industrial growth rate
Industry or product growth rate has a significant impact on the next remuneration strategy adopted.
Figure 1.3, below, shows an example of industry growth. The table following figure 1.3 shows the
most appropriate remuneration strategy for each.
9
Industry maturity
EMBRYONIC GROWTH MATURE AGEING
• Common strategies • Acquire market • Consolidate • Cost reduction

• Start up share position • Withdraw from
• New product • Find new markets • Find and protect unprofitable market
development market niches segments
• Become low cost
producer
Figure 1.3: The industry growth rate
Once one has identified where the organisation is on the curve, one can then identify the most
appropriate remuneration strategy.
Table 1.2: The industry growth rate and remuneration strategy
Common approaches to remuneration
• Less emphasis on • Continued emphasis • Most attention • Benefits and salary

salary, benefits and on long-term focused on keeping are king
perks incentives with salary and perks • Very little attention
• Attention to share increasing attention competitive given to long-term,
options and long- to ways to promote • Reduced concern for growth- orientated
term incentives short-term results long-term incentives incentives
• Stress on non- • Catch up with salary • Bonuses orientated
financial rewards and benefits to productivity
(excitement of the improvement
new venture)
10
Embryonic Growth Mature Ageing
• Start-up • Acquire market • Consolidate • Cost reduction

• New product share position • Withdraw from
development • Find new markets • Find and protect unprofitable market
market niches segments
• Become low cost
producer
1.5.3 The pay continuum
The figure below shows the pay continuum, which may assist with the design of remuneration
strategy.
There is no right or wrong answer, just a much better strategy than competitors. The way
to use this model is to assess where your organisation is predominantly, and where it would like to
be. The strategy involves closing this gap.
Stage 1
Pay is centrally managed, emphasis on internal equity. Salary increases may
have moved from time-based increases to merit pay increases. Pay is fair,
competitive and based on historical practice.
Stage 2
Pay is decentralised, emphasis more on external market. Some variable pay
for non-supervisory or non-sales employees with diminished role of merit
pay. Benefits cost-contained.
Stage 3
Pay system communicates importance of performance. Team business
unit or company performance measure introduced. Variable pay present in
form of gain sharing/goal sharing. Skills-based pay and choice in benefits
introduced. Some involvement of people in pay design.
Figure 1.4: The pay continuum
11
1.5.4 The planning process
A strategic remuneration plan must support the organisation’s objectives. The plan should include:
•• Base pay.
•• Short- and long-term incentives.
•• Fringe benefits.
•• Growth opportunities.
•• Recognition.
This helps to ensure that the remuneration system will support the organisation’s long and short-
term objectives without overlap (there should not be more than one pay plan driving the same
objectives). Not all the tools from Toolkit 1: Sample Remuneration Policy and Philosophy should
be used, only those that give you a return on pay investment and best underpin the business
strategy.
The ultimate objectives of these schemes are to ensure that the organisation attracts and
retains the right employees and that it motivates them to do those things that support the business
plan. Recognition for outstanding achievement is also an important part of the process. The steps
involved are:
• Step 1: Identify business objectives.

Use the business plan as a reference.
• Step 2: Access the current remuneration system.

Evaluate how well it supports the objectives of the business. Identify any gaps, and any areas
that are over-funded.
• Step 3: Develop pay strategy.

This closes the gaps identified in step 2, and forms the basis of the remuneration strategy.
The remuneration philosophy is then updated accordingly and aligned with the business
strategy.
Your business plan (Step 1)

Organisation X’s strategy is “to transform its business and increase shareholder value through
growth”. Implicit in this is that everything Organisation X does needs to be world class, including
the support systems, and especially the remuneration system. The strategy includes three key
themes:
• Increase return on investment.
• Optimise cash generation.
• Grow knowledge and skills base.
12
These themes are articulated through the strategies and the initiatives associated with them, which
may be refined from time to time as the business develops. This is one of the most compelling
reasons to review the remuneration planning process regularly.
The measures of Organisation X’s strategy are currently expressed as strategic targets and
performance goals. These are:
• Return on shareholders’ funds.
• Return on capital employed.
• Cash generation.
• Employee knowledge and skills growth.
Given the above, it is necessary to re-evaluate the current remuneration system regularly, within
the context of the HR strategy, and, if there are any gaps of alignment, works out strategies to
close the gaps.
Remuneration planning chart (Step 2)

The remuneration planning chart will be updated annually as the business strategy is enhanced.
Alignment of the pay system follows thereafter. The purpose of the chart is to gauge the extent to
which the current pay system underpins the business strategy.
The framework has the key elements of the business strategy on the horizontal axis and
the key remuneration drivers on the vertical axis. The chart is then completed using the following
symbols:
• √ Current system by itself cannot produce the desired objectives.
• √√ Current system produces the desired objective.
• P Indicates the proposed strengthening of the pay strategy.
• X Current system works against achieving the objectives.
Ideally, the business objectives should be well supported by the symbol √√, indicating that the
current system produces the desired result. Where there is not enough support, the remuneration
system should be strengthened.
13
Table 1.3: Remuneration planning chart (Step 2)
Attract Retain Motivate Projects

(Achievement of strategic goals)
Shareholder Cash Leveraging Other 1 Other 2
returns knowledge
Base pay/package
PRP
Executive bonus
scheme
Share option scheme
Car scheme
Retirement
Medical aid
1. Bonus scheme to
include cash and
knowledge
2. Develop equitable
pay grade
solutions
3. Convert execu-
tives to full total
package
4. Develop project
bonus scheme
5. Review long-term
incentive scheme
6. Share allocation
model
Develop pay strategy (Step 3)

To strengthen the alignment with business strategy, the following amendments will be
considered:
• Include cash generation and knowledge leveraging.
To drive the strategic goals, include objectives in the bonus scheme that underpin cash
generation options after knowledge leveraging.
• Develop equitable pay and pay grade solutions.
Develop a defensible pay grade system that is equitable, both internally and laterally.
• Convert executives to full total package.
This will give employees more flexibility in their pay packages.
14
• Develop “project” bonus scheme.

Incentives for project assignments will be tailored for each project.
• Review long-term incentive scheme.
Encourage long-term thinking when taking business decisions, and reinforce the drive to
instil the “knowledge-based” management style. An incentive plan that rolls over for three
years will be developed for senior executives, to strengthen retention capabilities. This may
be an add-on or it may replace the current share scheme.
• Design a defensible allocation model for share options.
Defensible remuneration systems are increasingly important, and should include the allocation
of share options. A defensible methodology will be developed.
• Award schemes.
These are generally performance related (overall financial performance, productivity, product
or service quality) or for specific goals or skills acquired. Awards are competitive in nature:
there will be winners.
1.5.5 Key trends
Many organisations want to know what is happening nationally and sometimes internationally as input
to the strategy and policy process. Figure 1.5 below gives a breakdown of key national trends.
FROM: TO:
PAY
• Traditional add-on Total package
• Fixed pay Variable pay
• Little or no shareholding Bigger stake in business
• Board decides Non-executive remuneration committees
• Board disclosure More disclosure
PERFORMANCE MANAGEMENT
• Activities
• Executive bonus Outputs/results
Workforce bonus
WORK
• Duty sheet, rigid work
• Job descriptions Flexible, adaptive
• Guaranteed employment Role descriptions
• Hierarchical structure Staying relevant, contract
Broader bands
Figure 1.5: Key national trends
15
1.6 Remuneration policy
A remuneration policy should cover at least the following headings:

• Statement of intent.
• Purpose.
• Application and scope.
• Document control and versions.
• Links to performance management.
• Communication and the extent of transparency allowed.
Individual salaries are protected by law. Some companies do, however, disclose pay scales and
remuneration guidelines. An exception may be directors’ salaries, a performance bonus scheme,
and share options, which are disclosed in the annual financial statements. However, the following
should be disclosed:
• Remuneration mix.
• Philosophy of guaranteed pay (GP).
• Philosophy of variable pay (VP).
• Comparative benchmarking.
• Annual remuneration reviews.
• Remuneration committee.
See Toolkit 1: Sample Remuneration Policy and Philosophy for an example of a remuneration
policy.
1.7 Role of the remuneration committee
The role of the remuneration committee is outlined in the guidelines below.
1.7.1 Remuneration committee guidelines
Establishment of a remuneration committee

A remuneration committee is established with the powers and duties set out in the following
paragraphs. This committee will report to and derive its powers from the board of directors and
conduct all of its proceedings subject to the authority of the board of directors.
Membership of committee
The members of the committee, including the chairman, will be appointed by the board of directors,
and will continue to act until they resign or are removed from office. The committee will comprise
not fewer than three serving directors of the organisation, of whom the majority, including the
chairman, will be non-executive directors.
16
Instructions of the committee

The committee will observe the following guidelines and procedures:
• The organisation will use all components of the remuneration system to leverage
performance.
• In order to achieve an appropriate balance in the remuneration package, the committee will
determine fixed pay.
• The employee may select benefits to suit his or her requirements. The value of these benefits
will be included in the total package amount at no additional cost to the organisation.
• A performance bonus or incentive will be awarded and paid annually in arrears for achievement
of agreed performance levels.
• The proportionality of the different elements of remuneration may be compared at annual
intervals with the remuneration policies of selected peer companies or an approved salary
survey.
• The investigations and research to be conducted by the committee will allow sufficient time
for final recommendations to be submitted to the board.
Powers of committee
The members of the committee will have full access to all financial information contained in the
books and records of the organisation, including the personnel records of an employee for whom
the committee will be making pay recommendations.
The committee may appoint external consultants for the purpose of obtaining salary survey
information and for assisting in the conduct of the peer review. The committee may also consult
with the organisation’s attorneys and its auditors where necessary. In addition, the committee is
empowered to obtain the assistance of the human resources executive or department in obtaining
the relevant information.
Proceedings of committee
The chairman will be responsible for the convening of the committee, maintaining minutes and
copies of all reports and data which have been utilised by the committee in reaching its decisions,
as well as the communication of decisions to the board, where applicable.
1.8 Conclusion
In this opening chapter we covered the various elements of a remuneration policy and several
frameworks on how to set a remuneration strategy. The important point is that the remuneration
policy and strategy needs to underpin the HR and organisation strategy, as depicted in figure 1.6
below. The figure illustrates how to link total remuneration to the business strategy.
17
Step 4
Determine how
remuneration benefits Step 1
programmes support Articulate the business
and encourage key value strategy for the
creators. Assemble different organisation
components together to
create philosophy
Step 2
Step 3 Communicate the link
Identify longer-tern value between performance
creators: select key and pay: emphasise that
competencies or behaviours increased organisation
that enable organisation performance translates into
access increased pay
Figure 1.6: Linking total remuneration and business strategy
The next chapter, dealing with job roles and competence, could be seen as the “foundation” of the
remuneration “house”.
18
CHAPTER 2
Job Roles and Competence
2.1 Overview
In this chapter, we discuss how job roles and competence may be seen as the “foundations” of
remuneration.
2.1.1 What is a job description?
A job description is the accurate, realistic, current picture of what tasks go to make up a job. It
outlines the job’s location, purpose, responsibilities, authority levels, and supervisory relationships
as well as the interrelationships between the job and others in the same area. It serves as a dynamic
document which takes account of organisational change, is unambiguous, and can be understood
and interpreted similarly by both the incumbent and his or her supervisor. It does not include
incidental or trivial tasks
2.1.2 What is a role description?
Role descriptions refer to broader aspects of behaviour for example, working flexibility, working
with others, interrelated tasks, and styles of management. They describe the part to be played
by individuals in fulfilling their job requirements. Often they incorporate the results of skills or
competence analysis and sometimes performance standards.
For example, a job may be to water the garden. A role or output would be maintaining a
healthy garden (a role or output is broader than a job).
2.2 Terminology
A job consists of a collection of duties and responsibilities which can be further divided into
specific tasks and even further into task elements. The table below summarise the terms used in
the process of writing job descriptions.
19
Table 2.1: Terminology for job descriptions
Term Definition Example: Executive secretary
Task elements These are the smallest work elements Inserting a piece of paper into a printer
Tasks Task elements combine to form a task Typing the minutes of a particular
with a defined outcome meeting
Duties Specific requirements of the job Needing to maintain a record of those
minutes from a series of meetings
Responsibilities What the employee is held Having accountability for the
accountable for recording, typing, dissemination and
maintenance of the record
Position Where there are enough duties Executive secretary to the MD versus
and responsibilities to require the the executive secretary job.
employment of a worker, a position When two workers are employed
exists as secretaries and their duties and
Job Where more than one worker is responsibilities are the same, there are
employed in the same or similar two secretarial positions but only one
position(s), a job exists secretarial job
Occupation Jobs common to many separate Many organisations employ

organisations secretaries, therefore it is an
occupation
Work team A work group or team exists when The sales team headed by the sales
a worker interacts with others to manager of which the executive
produce a component of a product or secretary is a member
service for sale or consumption
Job analysis The process of determining and Job analysis of the executive secretary
defining the content of jobs job
Job description The description of a job as a result of Executive secretary job description
job analysis
Role description A broader look at the job description Provision of administrative support
Competence The skills, attitude and behaviour Proficient provision of administrative
required support
2.3 Uses for job descriptions
This topic highlights the specific purposes of the job description writing process. The goal of this
topic is to assist the reader to use the process and to sell it (where required) to an organisation.
20
Chapter 2: Job roles and competence
Job descriptions are valuable sources of information for recruitment, performance

appraisal, career pathing and development of training programmes as well as the implementation
and ongoing maintenance of a job evaluation system
The writing of job descriptions provides a unique opportunity to study the organisation. The
organisation will have an opportunity to determine key areas of responsibility, levels of authority
and accountability, reporting relationships, lines of communication, spans of control, job design,
staffing levels and anomalies.
Job descriptions provide detailed information for recruitment and assist with:
• Developing accurate job specifications through meaningful advertising.
• Better screening for short-lists.
• Structuring the interview.
• Providing the prospective employee with details of what is required in the job.
• Meaningful induction training.
Motivations for carrying out a job description writing process are to enable:
• Job evaluation – the information on which the job will be graded.
• Creation of the information needed for organisational review.
• Detailed information for recruitment.
• Development of job procedures and performance standards.
• Development of a framework for performance and progress reviews.
• Detailed information for skills development, the development of training programmes, career
pathing, and manpower planning.
• Development of specific plans for individual induction training.
• Assessment of how competent incumbents are in the job.
2.4 Factors influencing jobs
There are two types of factors influencing jobs, namely non-discretionary for the individual, and
variable and discretionary for the individual.
Factors which are non-discretionary for the individual include the following:
• Organisation: structure and policy.
• Legal requirements.
• Division of labour.
• Design of equipment.
• Physical arrangement.
• Methods, procedures, traditional practices.
• Job standards.
• Work environment.
21
Factors which are variable and discretionary for the individual include:
• Skills.
• Experience.
• Personality.
• Performance.
The analysis and job description writing process is often conducted by supervisors, job, incumbents,
Human Resource specialists, or outside consultants, or a combination of the above. The best
results come from directly involving supervisors and incumbents. Involvement of key participants
implies that each job description will be simple, clear, and based on accurate information. This can
be ensured by establishing what is expected from employees. Before being signed off as correct,
the accuracy of the description should be agreed on by the:
• Supervisor.
• Employee.
• Head of department, and, where appropriate.
• Trade union.
It is not the role of the employer or trade union to “sign off” the job description. It is management’s
role. If an incumbent refuses to sign the job description, it is still valid.
There are certain skills required for writing of job descriptions. The individuals or groups
chosen to do the analysis should possess the following skills:
• Good interpersonal skills.
• Good writing skills.
• Knowledge of how the organisation functions.
• An inquisitive nature.
• Objectivity in their business dealings.
One does not have to be an expert at doing the job; one has to know how to write a job description.
For example, a football team or boxer’s coach does not necessarily have to be young and fit
and a first league player – they have to know how to coach. It is therefore quite feasible for a
good job description writer to write the job description of an astronaut, for example, by careful
interviewing.
2.5 Planning and preparation for job description writing
As the longest and most vulnerable in terms of time loss, the job writing phase should be carefully
planned. A project manager should be appointed to make the following decisions:
• How many job descriptions should be written?
• How many job analysts are needed to complete the task in time to allow for the grading
committee to be trained, all jobs to be graded, and the pay review (if there is one) to be
completed?
22
Chapter 2: Job roles and competence
The timetable must allow for a “job description writing course” to train nominated job analysts where
necessary. The project managers should also help the job analysts to plan their writing programme.
Although competent job analysts are versatile and capable of writing any job description, it is
good practice for them to start with a training course, or to have an understanding of the work
already. The following requirements should be discussed with the relevant supervisors:
• Selection of employees to be interviewed.
• Competence of employees to be interviewed.
• Interviews to be conducted as “ one-on-one”, with a small group of employees in the same
job or with the employee and a shop steward (if appropriate).
• Provision of an interview room.
• An opportunity to observe the incumbent in operation (if necessary).
• Gathering previous job descriptions and other information to facilitate the analyst.
It is often more expedient to interview the managers regarding the job in their department and
writing the job descriptions directly from this interview. Follow these tips to ensure effective
planning of the job description writing process:
• Asking for an organogram of the division or department in advance helps with understanding
the big picture. It makes it easier to get a feel for when incumbents inadvertently include
duties of their manager in their own job description.
• The programme should progress from lower level jobs upwards. This enables analysts to
work on easier jobs first, gaining confidence for the writing of more complex descriptions,
and allows a clearer view of the organisation’s operations and hierarchy.
• Details of the interview are to be timeously dispatched. If it is not possible to interview all
employees, make it clear that representatives of certain job categories were chosen.
• Monitor the quality and checking process for each job description. All completed descriptions
should be signed off by the employees, supervisor, shop steward where appropriate, and head
of department.
• Discuss reproduction of job descriptions for the grading committee.
2.6 Understanding a typical job description form
The following headings and tips will help in documenting a job or role that can be used for nearly
all systems of job evaluation. (See also Toolkit 3: Sample Job Description Form.)
2.6.1 Primary purpose of the job
In one sentence, the primary purpose of the job tells us why the job exists. This should be unique
to this job and not generic so that it fits other jobs in the organisation.
23
2.6.2 Major task headings
Major task headings should match the headings in section 5 of Toolkit 3, which detail the key
performance areas. These are the major outputs of the job.
2.6.3 Adverse working conditions
This is important for recruitment or special monetary allowances that may need to be paid. For
example, working near a furnace, or frequent travelling and the need to spend nights away, may
be considered adverse working conditions.
2.6.4 Other special requirements
This refers to special skills or competence that may be required in a job.
2.6.5 Salient information / parameters of work environment
This is useful for showing parameters such as budget size, sales, units serviced, billing, turnover,
tonnes per annum, and so on. This also gives one a feel for the size of a job. For example, one may
get sales representatives selling R100 000 per month, and those selling R5 000 per month – the
parameters would be totally different in each of these cases.
2.6.6 Detailed description
The detailed description should match the headings in section 2 of Toolkit 3, which lists the key
performance areas (KPAs).
2.6.7 Job specification
This is a requirement set by the organisation, to be completed by senior management.
2.7 The job description interview
The table below sets out guidelines which can be used when conducting interviews.
Table 2.2: Guidelines for conducting interviews
Step Action
1 Meet with incumbent.
2 Explain the purpose of the interview and put incumbent at ease.
24
Exploring the Variety of Random
Documents with Different Content
Mon père rentrait de ses affaires tous les jours à la même heure. Il dînait à quatre
heures et demie dans le salon du devant. Ma mère, assise à ses côtés, se faisait
raconter les événements de la journée, donnant son avis, l'encourageant, car mon père
était de nature inquiète et toujours prêt à se décourager dès que les commandes de
vin de Xérès faiblissaient le moins du monde. À cette époque je restais confiné dans la
nursery, je n'ai donc pas entendu les conversations de mon père et de ma mère, mais
je les imagine facilement; car, entre quatre ans et six ans, j'eusse commis la plus grave
inconvenance si je m'étais seulement approché de la porte du salon! Plus tard, le dîner
achevé, en été, nous restions au jardin jusqu'à la nuit, et nous prenions le thé sous le
cerisier; en hiver, ou quand il faisait mauvais, on servait le thé à six heures dans le
salon. On m'apportait, à moi, une tasse de lait et une tartine de pain et de beurre que
je mangeais dans un petit renfoncement à côté de la cheminée, devant lequel on
plaçait une table; c'était mon sanctuaire. Je restais là toute la soirée, comme une idole
dans sa niche, pendant que ma mère tricotait et que mon père faisait la lecture pour
elle et pour moi, s'il me plaisait d'écouter.
La série des romans de Waverley, qui touchait alors à sa fin, faisait les délices de tous
les milieux quelque peu littéraires; je ne puis pas plus me souvenir du temps où je ne
les connaissais pas que du temps où je ne lisais pas la Bible; et je vois aussi nettement
que si c'était hier l'expression à la fois chagrine et dédaigneuse avec laquelle mon père
laissa tomber le Comte Robert de Paris, après en avoir lu les trois ou quatre premières
pages, disant: «C'est la fin de Walter Scott»; sentiment très complexe chez mon père
et très amer: mépris pour le livre lui-même, mais surtout pour les misérables qui
tourmentaient et trafiquaient du pauvre cerveau malade; mépris aussi, s'il faut tout
dire, pour l'improbité, cause première de cette ruine. Mon père n'a jamais pu
pardonner à Scott de n'avoir pas avoué son association avec Ballantyne.
Tels étaient les purs plaisirs de Herne Hill. Mais il me faut dire aussi toute la
reconnaissance que je dois à ma mère pour ses leçons inexorables, grâce auxquelles
les moindres mots de la Sainte Écriture chantaient familièrement dans mon cœur,
musique respectée en dépit de cette familiarité, comme devant dominer toute pensée
et régler toute action[5].
Ma mère avait obtenu ce résultat non par des discours ou en usant de son autorité
personnelle, mais en m'obligeant à lire le livre à fond, moi-même. Aussitôt que je sus
lire couramment, nous commençâmes une série de lectures de la Bible qui ne furent
jamais interrompues, jusqu'au jour de mon entrée à Oxford. Alternativement, elle et
moi lisions un verset; elle veillait sur ma façon de dire, corrigeant chaque intonation
fausse jusqu'à ce que j'aie compris le sens du verset s'il était à ma portée, que j'en aie
bien senti toute la force. Il se pouvait que cela passât au-dessus de ma tête, elle ne
s'en inquiétait pas, elle savait que le jour où je comprendrais, ce serait compris comme
cela devait l'être.
Nous commençâmes par la Genèse, allant d'un bout à l'autre jusqu'aux derniers
versets de l'Apocalypse—mots barbares, chiffres, loi Lévitique, et le reste—
recommençant par la Genèse dès le jour suivant, sans prendre le temps de respirer. Si
on se heurtait à un nom terrible, tant mieux, c'était un excellent exercice de
prononciation; si le chapitre était ennuyeux, quelle admirable leçon de patience! S'il
était répugnant, quelle occasion d'exercer sa foi et de dire: tout est préférable au
mensonge. Après la lecture des chapitres (deux ou trois par jour selon leur longueur,
séance qui avait lieu tout de suite après le déjeuner, et que les domestiques ne
devaient interrompre sous aucun prétexte; s'il venait des amis à cette heure, ils
devaient se résigner à écouter ou attendre dans le salon; en voyage seulement, le
règlement changeait) je devais aussi apprendre quelques versets par cœur, et repasser
ce que j'avais déjà appris afin de ne pas l'oublier. En même temps, il me fallait me
mettre dans la tête toutes les belles et vieilles paraphrases écossaises, de bons vers,
sonores et puissants, auxquels, sans parler de la Bible elle-même, je dois l'éducation
première de mon oreille au point de vue du son.
Ce qui est extraordinaire, c'est qu'entre toutes les parties de la Bible que j'appris ainsi
avec ma mère, celle que j'eus le plus de peine à retenir, celle qui choquait le plus mon
imagination d'enfant—le CXVIIIe psaume—est celle qui m'est devenue la plus précieuse
en raison de cet amour pour la Loi de Dieu dont il est plein, en opposition avec l'abus
que font les prédicateurs modernes de ce qu'ils se figurent être Son évangile.
Ce n'est que par un effort de volonté que j'évoque le souvenir de ces longues matinées
de travail, aussi régulières que le lever du soleil, de travail très dur de part et d'autre,
pendant lesquelles, années après années, ma mère me forçait à apprendre
paraphrases et chapitres (le huitième du Premier des Rois entre autres; essayez-en,
cher lecteur, un jour que vous aurez une heure de loisir!) sans qu'il fût permis de
changer fût-ce une syllabe; me faisant répéter et répéter chaque phrase jusqu'à ce que
l'intonation lui donnât complète satisfaction. Je me souviens d'une lutte entre nous qui
dura plus de trois semaines, à propos de l'accent sur le «of» de ces vers:
Shall any following spring revive

The ashes of the urn?[6]
Je voulais par entêtement, mais poussé aussi par mon instinct naturel (sans attacher
d'ailleurs la moindre importance aux urnes, ni à leur contenu), mettre l'accent sur de,
et ce ne fut, comme je l'ai dit, qu'au bout de trois semaines d'efforts que ma mère
réussit à me le faire alléger sur de et renforcer sur cendres. Mais eût-il fallu trois ans,
elle y fût parvenue. Ne l'eût-elle pas fait, je ne sais trop ce qui serait arrivé; en tous
cas, je lui suis très reconnaissant de sa persévérance.
Je viens d'ouvrir ma Bible, la plus vieille, celle dont je me sers de temps immémorial;
c'est un petit volume imprimé très fin, très serré, édité à Édimbourg par Sir D. Hunter
Blair[7] et J. Bruce, imprimeurs du Roi, en 1816. Toute jaunie maintenant par l'usage,
elle n'est ni salie, ni déchirée; seuls les coins de pages du huitième chapitre du Premier
Livre des Rois et du XXXIIe du Deutéronome, un peu noircis et affinés, témoignent de
la peine que j'ai eue à me mettre ces deux chapitres dans la tête. La liste des chapitres
que j'ai appris ainsi par cœur, et sur lesquels ma mère posait les fondements de ma vie
morale[8], vient de s'échapper des feuillets jaunis du vieux livre.
Je demande au lecteur, que cela l'intéresse ou non, la permission de transcrire cette
liste, que le hasard remet ainsi sous mes yeux:
Exode Chapitre 15e et 20e.

Samuel, II Chapitre Ier du 17e V. à la fin.
Les Rois, I Chapitre 8e .
Psaumes Chapitre 23e 32e 90e 91e 103e 112e
Chapitre 119e 139e.
Proverbes Chapitre 2e 3e 8e 12e.
Isaïe Chapitre 58e.
Matthieu Chapitre 5 e 6e 7e .
Actes Chapitre 26e.
Ire aux Corinthiens Chapitre 13e 15e.
Saint Jacques Chapitre 4e .
Apocalypse Chapitre 5e et 6e.
En vérité, si j'ai glané, ici et là, quelques connaissances supplémentaires en

mathématiques, météorologie ou autres, dans le courant de ma vie, si je dois
beaucoup à des maîtres excellents, l'insistance maternelle à me rendre cette littérature
familière, à en pénétrer mon esprit, est ce qui m'apparaît comme l'acquisition la plus
précieuse qu'il m'ait été donné de faire; c'est, sans contredit, la partie essentielle de
toute mon éducation.
Peut-être est-ce le moment de récapituler ce qu'en bien et en mal les circonstances
avaient pu, jusqu'à cet âge de sept ans, laisser en moi de traces indélébiles.
Commençons par les bienfaits (ce qu'un ami, qui ne manquait pas de sagesse, me
recommandait toujours, tandis que j'ai la très mauvaise habitude de me lamenter pour
la plus petite épine que je m'enfonce dans le doigt, au lieu de me dire qu'une épine est
peu de chose, et que j'aurais pu, par exemple, me casser la main).
Parmi les plus pures et les plus précieuses bénédictions, il me faut compter celle d'avoir
appris à connaître l'exacte signification du mot Paix, en pensée, en action, en parole.
Je n'avais jamais entendu entre mon père et ma mère une discussion où ils eussent
élevé la voix; je ne me souviens pas avoir jamais surpris un regard irrité, ou seulement
offensé, dans les yeux de l'un ou de l'autre. Je n'avais jamais entendu gronder ou
réprimander sévèrement un domestique, jamais observé le moindre désordre dans les
choses de la maison, rien de fait à la hâte ou à une heure où cela ne devait pas être
fait.
Je ne soupçonnais pas l'existence d'un sentiment comme l'anxiété. Les petits accès de
mauvaise humeur de mon père, quand il rentrait avec une commande de douze fût
alors qu'il avait compté sur une de quinze, ne se manifestaient jamais devant moi;
simple question d'amour-propre d'ailleurs; il s'agissait de savoir si son nom serait plus
ou moins honorablement placé sur la liste annuelle des exportateurs de sherry; car, ne
dépensant jamais plus de la moitié de son revenu, il aurait supporté facilement une
petite diminution dans ses bénéfices.
Je n'avais jamais fait le mal, du moins consciemment, si ce n'est parfois, en omettant
d'apprendre par cœur quelque verset édifiant pour observer une guêpe sur le carreau
de la fenêtre ou un oiseau dans le cerisier; et je ne savais pas ce que c'était que
d'avoir du chagrin.
En même temps que ce don inappréciable de la Paix, j'avais pénétré le sens profond et
de l'Obéissance et de la Foi. J'obéissais au doigt et à l'œil; un geste de mon père ou de
ma mère suffisait, comme le navire répond au gouvernail; et non seulement sans
l'ombre d'une résistance, mais avec le sentiment que cette direction faisait partie de
ma vie, était ma force, que c'était une loi salutaire qui m'était aussi nécessaire au point
de vue moral que la loi de la pesanteur l'est à quiconque saute.
Quant à mon expérience en matière de Foi, elle fut bientôt complète: jamais de
promesses fallacieuses; ce qui était promis était donné sur l'heure; jamais de menaces
vaines, jamais de mensonges.
La paix, l'obéissance, la foi, tels étaient les principaux bienfaits; venait ensuite
l'habitude de l'attention, attention de l'esprit et attention des yeux, mais je ne m'y
arrêterai pas ici, cette faculté étant certainement celle qui m'a été le plus utile dans le
cours de ma vie, celle qui faisait dire à Mazzini, un ou deux ans avant sa mort—la
conversation m'a été textuellement rapportée—que j'avais «le cerveau le plus
analytique d'Europe». Opinion, dans la mesure où je connais l'Europe, que je suis tout
disposé à partager.
Je noterai, enfin, une très grande délicatesse du palais et des autres sens: odorat,
ouïe. Ce que je dois à l'interdiction absolue de toute espèce de gâteaux, vins, sucreries
et même, sauf certaines circonstances exceptionnelles, de fruits; et au soin avec lequel
étaient préparés les plats que je mangeais.
J'estime que ce sont là les principales bénédictions de mon enfance. Voyons
maintenant quelles en ont été les plus grandes calamités.
Premièrement, je n'avais rien à aimer.
Mes parents étaient pour moi des puissances visibles de la nature; je ne les aimais ni
plus ni moins que le soleil ou la lune: j'aurais seulement été extrêmement ennuyé ou
embarrassé si l'un ou l'autre s'était éclipsé, éteint (je le sens cruellement aujourd'hui
que tous deux ont disparu derrière un nuage). J'aimais encore moins Dieu; non que je
me fusse querellé avec Lui ou que j'en eusse peur, mais uniquement parce que les
devoirs qu'on me disait qu'il fallait Lui rendre me paraissaient ennuyeux, et parce que
le livre que l'on me disait être Son livre ne m'amusait pas. Je n'avais aucun camarade
avec qui me disputer, personne à aider et personne à remercier. Les domestiques
avaient ordre de ne jamais s'occuper de moi en dehors de leur service strict; et
pourquoi aurais-je témoigné de la reconnaissance à la cuisinière pour faire la cuisine,
au jardinier pour s'occuper de son jardin, quand l'une n'osait même pas me donner
une pomme de terre cuite au four sans permission, et que l'autre ne pouvait pas laisser
mes fourmis en repos sous le prétexte qu'elles abîmaient les allées? Il n'arriva pas,
cependant, ce qui aurait fort bien pu arriver, que je devinsse égoïste, sec, peu
affectueux. Seulement, quand les sentiments tendres s'éveillèrent en moi, ils me
submergèrent: ce fut un véritable torrent que je fus incapable de maîtriser, de diriger,
moi qui n'avais jusque-là rien eu à diriger.
Car (seconde des grandes calamités) je n'avais pas appris à souffrir, tout m'avait été
épargné: dangers, douleurs m'étaient également inconnus; jamais je n'avais occasion
d'exercer ma force, ni mon courage, ni ma patience. Non que je fusse facilement
effrayé: ni les revenants, ni le tonnerre, ni les animaux ne me faisaient peur; je me
souviens même que le jour où, tout enfant, je fus le plus tenté de me rebeller contre
l'autorité supérieure, ce fut une fois que je voulais jouer avec les petits lionceaux de la
ménagerie de Wombwell.
Troisièmement. On ne m'enseigna pas les bonnes manières, les manières du monde; il
suffisait, quand il y avait des invités à la maison, que je ne fusse pas gênant et que je
répondisse sans timidité quand on m'adressait la parole: la timidité m'est venue plus
tard et elle a augmenté à mesure que j'ai pris conscience de ma gaucherie. Il me fut
impossible de jamais acquérir aucune souplesse dans les exercices physiques, aucune
adresse à aucun jeu et même la moindre aisance dans l'ordinaire de la vie.
Enfin, et ce fut le plus grand de tous mes maux, on ne s'appliqua jamais à développer
en moi l'indépendance, la volonté d'agir[9], ni le jugement sur ce qui est bien et ce qui
est mal, car on ne me débarrassa jamais ni de la bride, ni des œillères.
Les enfants devraient avoir, comme les soldats, des moments où ils ne seraient pas de
service, et, l'habitude de l'obéissance une fois donnée, l'enfant devrait, très jeune, être
livré à lui-même, à certaines heures, abandonné à ses caprices, obligé de se débattre
contre lui-même et de se vaincre. L'autorité qui a incessamment veillé sur mes jeunes
années m'a longtemps rendu incapable; et lorsque, enfin, je me suis trouvé lancé dans
le monde, je n'ai pu faire autre chose que me laisser emporter par ses tourbillons.
Le jugement qu'à l'heure actuelle je serais tenté de porter sur l'ensemble de mon
éducation, c'est d'avoir été à la fois trop formaliste et trop luxueuse, imprimant sa
marque sur mon caractère, mais au moment très important où il se formait, le laissant
plutôt comprimé que discipliné: si j'étais innocent, c'était par protection et non par
vertu. Ma mère s'en rendit compte, elle ne le vit que trop clairement par la suite, et
chaque fois qu'il m'arrivait de faire quelque chose d'injuste, de stupide ou d'inhumain
(et souvent ce fut tout cela à la fois) elle ne manquait jamais de me dire: «C'est que
vous étiez trop gâté.»
Jusqu'ici, sauf certaines omissions voulues, je n'ai guère réimprimé que ce que j'avais
déjà dit dans Fors; je crains que la suite du récit n'ait point autant d'intérêt. Ce qui me
reste à dire ne gagnera pas à être développé et sera encore moins amusant. Dans
Fors, j'ai tenté de présenter les choses de façon un peu piquante; je tâcherai au
contraire, ici, que mon récit soit aussi simple que possible. Suis-je arrivé dans Fors à
écrire avec esprit? Je ne sais. Ce qui est certain, c'est que j'ai été souvent fort obscur
et que la description que j'ai donnée plus haut de Herne Hill demande à être faite en
termes moins exagérés.
La hauteur de la longue crête de Herne Hill, au-dessus de la Tamise ou plutôt du
niveau de la Tamise, à Camberwell Green, n'a pas, j'imagine, plus de cent cinquante
pieds; mais la descente sur les deux versants est rapide, s'étageant sur un quart de
mille du côté est, aussi bien que du côté ouest, à travers une succession de parcs et de
jardins; route très vite séchée après l'averse, et que les enfants dégringolaient en
courant; mais aussi quel courage il fallait pour remonter la pente avec son cerceau! Du
sommet, avant qu'il n'y eût de chemins de fer, la vue était absolument délicieuse; vers
le soir, du côté du couchant, elle était même grandiose, embrassant une longue
succession de pentes boisées.
La Tamise elle-même se cachait derrière les arbres; pas d'espaces libres, pas de
prairies, si ce n'est directement au-dessous; sur une étendue de vingt milles carrés,
rien que des frondaisons verdoyantes et des bosquets. De l'autre côté, vers l'est et le
sud, s'allongeaient les collines de Norwood, plantées de bouleaux et de chênes,
coupées de landes, hérissées d'ajoncs et de ronces d'un vert sombre, avec, ici et là,
des pentes gazonnées qui faisaient deviner déjà toute la beauté rurale du Surrey et du
Kent et d'une ondulation si large qu'elles donnaient l'illusion de la montagne.
Association d'idées qui paraît absolument invraisemblable aujourd'hui que le Palais de
Cristal, sans parvenir à suggérer l'idée de grandeur et sans avoir plus de majesté lui-
même qu'une cloche à melon posée entre deux tuyaux de cheminées, réussit pourtant,
grâce au voisinage de sa bête de masse creuse, à donner des airs de pygmées aux
collines environnantes, qui ressemblent aujourd'hui à trois gros tas d'argile prêts à être
livrés à un entrepreneur de construction. Mais, en ce temps-là, le Norwood ou
Northwood, comme on disait à Croydon, par opposition avec le Southwood des
plateaux du Surrey, montait en demi-cercle sur une étendue de cinq milles autour de
Dulwich vers le sud, coupé ici et là par de petits sentiers rapides bordés de haies tels
que Gipsy Hill et autres; du sommet, le regard s'étendait dans la direction de Dartford
et sur la plaine de Croydon. C'est devant ce spectacle qu'un jour j'épouvantai ma mère,
en m'écriant que «je sentais mes yeux me sortir de la tête». Elle crut que j'avais
attrapé un coup de soleil.
Herne Hill était au centre de cet amphithéâtre, et l'un de ses principaux charmes
consistait en ce qu'après avoir longé le faîte des collines, en venant de Londres, au
milieu des marronniers d'Inde, des lilas et des pommiers dont les branches pendaient
au-dessus des palissades des deux côtés, le pays se découvrait soudain et on se
trouvait à l'extrémité d'une grande plaine qui dévalait vers le sud jusque dans la vallée
de Dulwich, prairie semée de boutons d'or où paissaient des vaches avec, tout au fond,
les beaux pâturages et les avenues séculaires de Dulwich, et à l'horizon le demi-cercle
des collines de Norwood. Sur la gauche, un sentier auquel on accédait par une barrière
et qui était si abrité que les convalescents venaient s'y promener dès le mois de mars;
il était si paisible et si solitaire que, lorsque j'étais en mal d'écrire, que j'avais besoin de
calme et de réflexion, j'y venais, le préférant au jardin. De simples balises en bois,
hautes de quatre pieds, séparaient la route de la prairie; elles n'étaient là que pour
empêcher les vaches de s'échapper. Hélas! depuis le temps où j'allais méditer dans le
petit sentier, que de perfectionnements! Le besoin d'une nouvelle église s'étant fait
sentir, on a bâti, en bordure de la prairie, une pauvre église gothique grêle dont le
clocher n'est là que pour l'ornement; derrière, s'élève le presbytère, si bien que ces
deux constructions bouchent les trois quarts de la vue. Ensuite, ce fut le Palais de
Cristal, qui gâte irrémédiablement tout le panorama d'où qu'on l'aperçoive et qui, les
jours de fête, attire une foule de piétons et de fumeurs dont le pauvre sentier gardait
la trace toute la semaine. Puis ce fut le tour des chemins de fer qui vomissaient, par
chaque train de plaisir, tous les voyous de Londres, et l'on sait que le plus grand plaisir
de ces messieurs consiste à démolir les barrières, à effrayer les vaches et à casser les
pauvres branches fleuries qui ont l'imprudence de s'avancer au-dessus des clôtures. Ce
que voyant, les propriétaires en bordure firent élever un mur de briques pour se
protéger.
Le joli sentier, devenu intolérable de chaleur et de saleté, fut bientôt abandonné aux
rôdeurs, que l'on se contentait de faire surveiller de loin par un policeman placé à
l'entrée. Enfin, cette année, c'est le comble! On a élevé en face du mur une palissade
en planches de deux mètres de haut, si bien que le malheureux excursionniste est
réduit à goûter de la campagne, comme air et comme vue, ce qui peut lui en arriver
soit par-dessus le mur, soit par-dessus la palissade; il marche, avec l'odeur d'un
mauvais cigare en avant, un autre en arrière, un troisième dans la bouche.
Je serais désolé que ce livre prît des allures maussades, des airs grognons, car ma
disposition naturelle, dont je voudrais qu'il fût l'écho, est le plus souvent aimable—que
l'on me pardonne cette apparence de fatuité—surtout quand on ne me contrarie pas.
Je grognerai ailleurs, quand il faudra absolument que je grogne, et je note seulement
en passant le tort fait aux habitants et aux promeneurs de Herne Hill, parce que les
questions de droit de passage sont à l'ordre du jour et que, dans la plupart des cas, le
passage est le moindre du vieux droit bien compris. Le droit devrait s'étendre à la jolie
vue et au bon air.
Je tiens aussi à faire remarquer que, bien que l'on ait toujours en Angleterre la Grande
Charte à la bouche, il y a peu d'Anglais qui sachent que l'une de ses principales clauses
est l'interdiction de trafiquer[10] de la loi. Or, il me semble que la loi anglaise pourrait
conserver Banstead et autres terrains aux pauvres de l'Angleterre sans me faire payer,
comme elle vient de le faire, deux mille cinq cents francs pour l'exécution temporaire
de ce devoir d'ailleurs gratuit.
Il me faudra revenir plus tard sur ces années d'enfance afin de combler quelques
lacunes, mais je tiens à expliquer ici (ce qui pourra paraître un peu fastidieux) que
lorsque j'ai dit que «dans le jardin de Herne Hill tous les fruits étaient défendus», j'ai
simplement voulu dire: défendus en dehors de certaines circonstances, car les
cueillettes de fruits, selon les saisons, étaient de véritables fêtes, et la défense
maternelle, sous son apparente sévérité, avait de grands avantages: la pêche que ma
mère me donnait quand elle était certaine qu'elle fût mûre à point, la tarte dont j'avais
trié les cerises une à une, afin de m'assurer qu'elles étaient bien rouges de tous les
côtés, avaient pour moi une saveur qu'elles n'auraient pas eue pour un enfant habitué
à manger des fruits à sa fantaisie; mais le plaisir absolument pur, le vrai bonheur était
de voir le verger en fleur; je préférais mille fois ses fleurs à ses fruits. Quant aux
jouissances gastronomiques, pommes de terre bien rissolées, petits pois fondants,
grosses fèves ayant juste le degré d'amertume voulu, et les bocaux de prunes de
Damas ou de groseilles, pour le remplissage annuel desquels on comptait encore plus
sur le fruitier que sur le jardinier, me paraissaient d'une importance mille fois
supérieure à la douzaine de brugnons dont on me donnait quelques bribes, ou aux
deux ou trois boisseaux de poires que l'on gardait pour l'hiver. Si bien que, de très
bonne heure, mes réflexions sur les arbres m'avaient amené à la conclusion donnée
cinquante ans plus tard dans Proserpine, à savoir que graines et fruits n'étaient là que
pour les fleurs, et non pas les fleurs pour les fruits. C'étaient les perce-neige qui me
donnaient ma première joie de l'année; la seconde, la plus intense, je la devais aux
amandiers en fleur; à partir de ce moment, c'était chaque jour, dans le jardin ou dans
les bois, des plaisirs variés, une suite ininterrompue de fleurs brillantes ou de feuilles
rougissantes; et pendant de longues années, ce que j'ai demandé au Ciel avec le plus
d'ardeur, c'est qu'à l'époque de la floraison la gelée épargnât les amandiers!
[3]Dans l'Histoire de Croydon, on remarque que ce nom a longtemps embarrassé

les archéologues; on le retrouve souvent aux environs des anciens camps romains.
[4]Ce dessin est encore au-dessus de la cheminée de ma chambre à coucher à
Brantwood.
[5]Comparer le 52e paragraphe du Chapitre III de la Bible d'Amiens.

[6]
Un nouveau printemps ravivera-t-il

Les cendres de l'urne?
[7]Cet éditeur étant devenu Lord Provost (maire) d'Édimbourg, reçut le titre de
Baronet (Note du traducteur).
[8]Cette expression dans Fors a paru signifier à quelques lecteurs que ma mère
m'avait rendu très évangéliquement religieux. Il n'en était rien. J'ai voulu dire
simplement qu'elle avait posé les fondements de ma vie à venir, fondements
pratiques aussi bien que spirituels. (Voir le paragraphe suivant.)
[9]Remarquez que je parle ici de l'action, car en pensée je n'étais que trop
indépendant, comme on a pu le voir plus haut.
[10]«To no one will We sell, to no one will We deny or defer, Right or Justice.»
(On ne vendra, on ne refusera, on ne déniera à personne le droit ou la justice.)
CHAPITRE III
LES RIVES DE LA TAY
Le lecteur a remarqué, je l'espère, que, dans mon récit, j'ai surtout insisté sur les
circonstances favorables qui ont entouré l'enfant dont j'ai entrepris de raconter
l'histoire, et sur la docilité, la tranquillité de son tempérament pourtant très
impressionnable.
Je ne lui ai attribué aucun talent, aucun don particulier; car, en réalité, il n'en possédait
pas, en dehors de cette patience dans l'observation, de cette précision dans la
sensation qui, plus tard, avec le travail, a constitué ma faculté d'analyse. En dehors de
ces dispositions, je n'avais aucune de celles qui sont la condition du génie. Ma mémoire
n'était que moyenne et je n'ai jamais vu un enfant plus incapable de jouer la comédie,
ou de raconter une histoire; d'autre part, je n'en ai jamais connu un dont le goût pour
le fait, la chose vue, fût à la fois aussi ardent et aussi méthodique.
Mais je m'aperçois que, dans le récit qui précède, et que j'aurais voulu extrêmement
modeste, je me vante assez sottement de mon goût pour la grande littérature comme
si elle avait été exclusivement l'objet de mes premières études. J'aurais dû dire que
l'Iliade et ce qui était à ma portée dans la Genèse et dans l'Exode ne m'ont guère
occupé avant l'âge de dix ans. Ma littérature de lait, si l'on peut dire, n'était pas
toujours aussi austère. Je lisais la Dame Wiggins of Lee, The Peacock at Home et
autres contes pour les enfants, ou encore le Frank et Harry et Lucy de Miss Edgeworth,
ou les Dialogues scientifiques de Joyce. Les premières tentatives, marquant un
mouvement quelconque des molécules de mon cerveau, sont six «poèmes» qui m'ont
été inspirés par ces lectures; entre le quatrième et le cinquième, ma mère a écrit:
janvier 1826. Cet opuscule, commencé au mois de septembre ou d'octobre 1826, a été
terminé en janvier 1827. Il était écrit en caractères d'imprimerie: j'étais alors dans ma
septième année. Je vois encore le petit cahier rouge réglé en bleu, et ses quarante ou
cinquante pages écrites au crayon de chaque côté; le titre, qui a été assez exactement
reproduit à la page suivante, était écrit à l'intérieur sur le cartonnage même. Des
quatre volumes annoncés, il semble bien (selon une habitude à laquelle je suis resté
fidèle jusqu'ici) que je n'en aie écrit qu'un seul. Sur les quarante pages, il y en avait
deux consacrées aux «gravures», dont celle qui avait la prétention de représenter la
«nouvelle route d'Harry». C'est, je crois, la première fois que j'aie essayé de dessiner
une montagne. Le dernier paragraphe de ce premier volume me semble, pour
différentes raisons, mériter d'être conservé. Je l'imprime tel que, avec ses interlignes et
ses différents caractères.
Quant à la ponctuation, nous la laisserons aux soins du lecteur. Les espaces, on voudra
bien le remarquer, étaient destinés à égaliser les lignes, non que l'on y soit jamais
arrivé; et les interlignes inégaux concourent au même effet.
HARRY AND LUCY
FIN
DERNIÈRE PARTIE
DE
PREMIÈRES LEÇONS
en quatre volumes
vol I
avec gravures
IMPRIMÉ et composé par un petit garçon

dessiné par lui aussi.
Harry savait très bien ce que c'était et continuait à dessiner mais Lucy l'appela bientôt
pour lui montrer un gros nuage noir qui semblait chargé d'électricité. Harry courut
chercher un appareil électrique que son père lui avait donné, et le nuage électrisa
l'appareil au positif, puis vint un autre nuage qui l'électrisa au négatif, suivi de nuages
plus petits; devant ce nuage s'élevait une grosse nuée de poussière qui courait après le
nuage positif elle finit par prendre contact avec lui et quand l'autre nuage arriva on vit
un éclair traverser la nuée sur laquelle le nuage négatif s'étendait et se dissolvait en
pluie ce qui bientôt éclaircit le ciel. Le phénomène terminé Harry revenu de sa surprise
se demanda comment il pouvait se faire qu'il y eût de l'électricité là où il y avait tant
d'eau. Mais il aperçut bientôt un arc-en-ciel et là-dessus montait un brouillard où son
imagination lui fit voir la silhouette d'une femme. Il pensa immédiatement à la sorcière
des Alpes que l'on évoquait en prenant[11] un peu d'eau dans le creux de la main que
l'on répandait en prononçant des paroles inintelligibles[12]. Et bien que ce ne fût qu'un
conte Harry en fut impressionné lorsqu'il vit dans les nuages une forme qui y
ressemblait.
fin de Harry
et Lucy.
Les raisons que j'ai données, et qui m'ont décidé à réimprimer ce morceau qui était
trop littéralement une «composition» sont: la première, que c'est un assez bon
échantillon de mon orthographe à l'âge de sept ans; je dis assez bon, car il était rare
que je fisse des fautes et qu'ici il y en a deux (takeing et unintelligable) que je ne peux
m'expliquer que par la très grande hâte où j'étais de terminer mon volume; la seconde,
que l'idée d'utiliser dans mon histoire des matériaux tirés à la fois des Dialogues
scientifiques de Joyce[13] et du Manfred de Byron est un exemple excellent du mélange
bizarre que présentait mon cerveau et qu'il a conservé; ce qui fait que les lecteurs
sottement entichés de science ont toujours tenu mes livres en suspicion parce qu'ils y
rencontraient l'amour du beau, et que les lecteurs sottement épris d'esthétique ne les
prenaient pas au sérieux parce qu'ils y rencontraient l'amour de la science; la
troisième, enfin, que la méthode de tout point raisonnable, du jugement définitif, au
nom de laquelle je demande au lecteur sensé d'excuser ces fragments incohérents, ne
peut trouver une meilleure démonstration que dans le fait qu'à sept ans, aucune
histoire, si séduisante qu'elle fût, ne pouvait faire d'impression sur Harry, tant qu'il
n'avait pas vu—dans les nuages ou ailleurs—quelque chose qui y ressemblât. Des six
poèmes, le premier célèbre une machine à vapeur et débute ainsi:
When furious up from mines, the water pours

And clears from rusty moisture ail the ores;[14]
et le dernier, sur l'Arc-en-ciel, en vers blancs, non rimés en raison de son caractère
didactique, est accompagné de réflexions sur l'ignorance et la légèreté de certains
individus:
But those that do not know about that light

Reflect not on it; and in ail that light
Not one of ail the colours do they know[15].
L'année de mes sept ans accomplie, ma mère joignit une leçon de latin à la lecture de
la Bible et régla définitivement les occupations que j'ai énumérées dans le chapitre
précédent. Mais, ce qui m'étonne quand j'essaie pour mon propre plaisir, si ce n'est
pour celui du lecteur, de mettre ces souvenirs au point, c'est de ne pas me rappeler
comment se passait la matinée. Je sais seulement que je déjeunais dans la nursery et
que lorsque Bridget, ma cousine de Croydon, était à la maison, nous nous querellions à
qui aurait les parties les plus rôties du pain grillé. Ceci même doit être postérieur, car, à
l'époque qui nous occupe, je ne devais pas être promu à l'honneur de manger du pain
grillé. Je n'ai de souvenirs très précis sur les événements de la journée qu'à partir du
moment où papa partait pour la Cité. Il prenait la diligence, et ma mère, après avoir
rapidement donné ses ordres, m'appelait. Nous commencions nos leçons à neuf heures
et demie par la lecture de la Bible, comme je l'ai dit plus haut, après quoi j'apprenais
par cœur deux ou trois versets, plus un verset de paraphrase; et encore une
déclinaison latine ou un temps de verbe et huit mots du vocabulaire de la grammaire
latine d'Adam, la meilleure qu'il y ait jamais eu. Ceci fait, j'étais libre le reste de la
journée. Pour l'arithmétique, elle fut salutairement remise à beaucoup plus tard; quant
à la géographie, je l'appris très facilement moi-même à ma façon; mes notions
d'histoire, je les ai puisées dans les Contes racontés par un grand-père, de Scott. Donc,
vers midi, je descendais au jardin quand il faisait beau; quand il pleuvait, je passais le
temps comme je pouvais. J'ai déjà parlé des fameux cubes de bois qui, dès que je pus
me traînera quatre pattes, furent mes compagnons de tous les instants; et je suis
impardonnable d'avoir oublié à quel généreux ami (je soupçonne fort ma tante de
Croydon) je dus, un peu plus tard, un pont à deux arches, impeccable quant aux
voussures, aux clefs de voûte, et à l'ajustement de la maçonnerie taillée en biseau et
assemblée en queue d'aronde sur le modèle du pont Waterloo. Les cintres très bien
faits, et une suite de marches en marqueterie qui descendaient jusqu'à la rivière,
faisaient de ce petit modèle quelque chose de vraiment instructif; je ne me lassais pas
de le bâtir, de le débâtir (il était trop bien établi pour qu'on pût le jeter bas, il fallait
toujours le démonter) et de le rebâtir. Le plaisir que j'avais à faire et à refaire les
mêmes choses, à lire et à relire les mêmes livres, a beaucoup contribué à développer
cette faculté, qui m'a été si précieuse, d'aller au fond des choses.
Quelques personnes diront certainement que ces joujoux, donnés par hasard,
décidèrent de mon goût pour l'architecture; mais je n'ai jamais entendu parler d'un
autre enfant si passionnément épris de ses bois de construction, si ce n'est le Frank de
Miss Edgeworth. Il est vrai qu'à l'époque où nous vivons—âge d'universelle briqueterie
s'il en fut—on ne donne plus aux enfants pour jouer de modestes morceaux de bois,
mais des locomotives; et ces petits êtres sont toujours à prendre des billets, à monter
et descendre aux stations sans jamais chercher à s'expliquer le principe du puff-puff! À
quoi cela leur servirait-il d'ailleurs, à moins qu'ils ne puissent apprendre en même
temps que jamais le principe du puff-puff ne remplacera celui de la vie? Moi, au
contraire, avec Harry et Lucy non seulement j'ai compris le système moteur du puff-
puff, mais, grâce à mes briques de bois, je connus bientôt les lois de la stabilité en
matière de tours et d'arceaux. J'étais aidé dans ces études par le goût passionné que
j'avais de voir travailler des ouvriers; je pouvais rester des heures à regarder maçons,
briquetiers, tailleurs de pierre, paveurs, quand ma bonne me permettait de m'arrêter
pendant nos promenades; j'étais au comble du bonheur si, de la fenêtre de l'auberge
ou de l'hôtel, quand nous voyagions, je pouvais voir des ouvriers travailler; la journée
dans ce cas ne me paraissait jamais assez longue, je restais là des heures, en extase,
et rien ne pouvait me distraire. Le plus souvent, au jardin, quand le temps le
permettait, j'observais les habitudes des plantes, sans qu'il me vînt l'idée de les cultiver
ou de les soigner; je n'aimais pas plus à m'occuper des fleurs que des oiseaux, des
arbres, du ciel ou de la mer, mais je passais des heures à les regarder, à les fouiller.
Sans la moindre curiosité morbide, mais avec une admiration étonnée, j'arrachais leurs
pétales jusqu'à ce qu'elles m'eussent livré leurs secrets, du moins les secrets qui
pouvaient intéresser un enfant; je faisais des collections de graines—elles me tenaient
lieu de perles ou de billes—sans qu'il me vînt jamais la pensée de les semer. Un vieux
jardinier venait une fois par semaine ratisser les allées, enlever les mauvaises herbes;
je n'aurais pas mieux demandé que de l'aider, mais je fus découragé et humilié un jour
où, sans rien dire, je le vis revenir sur les endroits déjà nettoyés par moi. Mais ce que
j'aimais par-dessus tout, c'était de creuser des trous, forme de jardinage qui, hélas!
n'avait pas l'approbation maternelle. Alors, tout naturellement, je retombais dans mes
habitudes de contemplation; à neuf ans, je commençai un poème intitulé Eudosia—
d'où me venait ce nom, que me représentait-il?—poème sur l'Univers. Une ou deux
strophes qui rappellent le début à la fois de mon Deucalion et de ma Proserpine ne
seront peut-être pas déplacées au milieu de ces graves souvenirs, d'autant que j'en
puis donner la date exacte: 28 septembre 1828. Le «livre Premier» commence ainsi:
When first the wrath of heaven o'erwhelmed the world,

And o'er the rocks, and hills, and mountains, hurl'd
The waters' gathering mass; and sea o'er shore—
Then mountains fell, and vales, unknown before,
Lay where they were. Far different was the Earth
When first the flood came down, than at its second birth.
Now for its produce!—Queen of flowers, O rose,
From whose fair colored leaves such odor flows,
Thou must now be before thy subjects named,
Both for thy beauty and thy sweetness famed.
Thou art the flower of England, and the flow'r
Of Beauty too—of Venus odrous bower.
And thou wilt often shed sweet odors round,
And often stooping, hide thy head on ground[16].
And then the lily, towering up so proud,
And raising its gay head among the various crowd,
There the black spots upon a scarlet ground,
And there the taper-pointed leaves are found[17].
En 220 vers de cette valeur, le premier livre s'élève de la rose au chêne. Le second
débute—à ma grande surprise et contrairement à toutes mes habitudes—par une
apostrophe extatique à quelque chose que je n'avais jamais vu:
I sing the Pine, which clothes high Switzer's head,

And high enthroned, grows on a rocky bed,
On gulphs so deep, on cliffs that are so high,
He that would dare to climb them, dares to die[18].
Mon enthousiasme ne se soutint pas longtemps; après une description de la descente

de l'Alpnach, imitée de Harry et Lucy, en 76 vers, je m'arrête court. À l'autre bout et à
l'envers du cahier, je fais observer que le «cristal de roche est entouré d'actinolithe,
d'axinite et d'épidote au Bourg d'Oisans en Dauphiné». Mais les méditations au jardin
ne cessèrent pas, et qui pourrait dire si ces heures de rêverie m'ont été profitables ou
si ce fut un temps absolument perdu? En tout cas, il ne fut pas perdu pour mon
agrément. Le bonheur que j'y trouvais rendait toutes les autres occupations du dehors
insipides. Le lecteur pourra bien trouver que ces rêveries improductives eussent pu
facilement, si ma mère l'eût voulu, servir de base à de sérieuses connaissances
botaniques. Mais s'il y avait alors des livres de géologie et de minéralogie à ma portée,
les livres de botanique—et on a fait peu de progrès à cet égard depuis—étaient tous
plus ardus encore que la grammaire latine. Je me bornai à la minéralogie et, en fin de
compte, je crois que le temps passé au jardin n'aurait pas pu être mieux employé, si ce
n'est peut-être en sarclant les mauvaises herbes.
À six heures, le point sur l'aiguille, je prenais le thé avec mon père et ma mère dans le
salon, ou plutôt dans ma niche d'où il m'était défendu de sortir sous aucun prétexte.
J'ai déjà parlé de ce petit recoin à côté la cheminée, bien éclairé par une fenêtre
latérale en été, par la lampe de la cheminée en hiver, près du feu, sans en être gêné et
à l'abri de tout courant d'air.
Une grande table à écrire, placée devant moi, m'enfermait; on y posait mon assiette,
ma tasse, et les livres avec lesquels je m'amusais. Quand il avait pris son thé, mon
père faisait la lecture à ma mère, sans se préoccuper de moi. J'écoutais ou je lisais
pour mon compte. Mon père nous lut ainsi, et plus d'une fois, toutes les comédies de
Shakespeare, ses drames historiques, tout Walter Scott et Don Quichotte, dont il
raffolait. J'en riais alors aux larmes; aujourd'hui c'est pour moi un des livres les plus
tristes et même, par endroits, les plus choquants. Mon père était un merveilleux
lecteur; vers et prose: Shakespeare, Pope, Spenser, Byron et Scott, comme Goldsmith,
Addison et Johnson. Pour la poésie plus légère, il manquait peut-être de la finesse
d'oreille, de la subtilité nécessaire; mais le sentiment qu'il avait de la vigueur et de la
sagesse d'une expression juste, de la puissance des syllabes bien ordonnancées,
donnait a sa manière déliré Hamlet, Lear, Cæsar ou Marmion une justesse et une
grandeur harmonieuses; il n'avait, par contre, aucune idée de la manière dont on doit
moduler le refrain d'une ballade, et la préciosité des sentiments exprimés l'agaçait. Ce
qu'il aimait avant tout, dans les œuvres, c'était la volonté, une volonté héroïque et une
haute raison; il ne tolérait pas l'amour morbide de la souffrance et n'aurait jamais lu
pour son plaisir ou pour mon instruction des ballades comme Burd Helen, les Twa
Corbies ou autres poèmes ou contes dont tout l'intérêt repose sur un amour sans
espoir ou une mort stérile.
Mais une pure et noble douleur vint bientôt mêler sa note grave aux accents joyeux de
ces jours de bonheur; musique suave, magnifique comme un beau chant de
cathédrale. Ceci m'oblige à revenir en arrière à parler de choses qui m'ont été contées
et dont cependant certaines sont aussi précises que si je les avais vues de mes yeux.
C'est aux environs de 1780 que ma grand'mère, Catherine Tweedale, se fit enlever par
mon grand-père paternel; elle n'avait pas encore seize ans; ma tante Jessie, l'unique
sœur de mon père, était née l'année suivante. Quelques semaines après cet
événement, un ami entrant à l'improviste dans la chambre de ma grand'mère l'avait
surprise dansant le branle à trois avec deux chaises comme partenaires, n'ayant pas,
sur l'heure, trouvé d'autre moyen d'exprimer qu'elle trouvait la vie délicieuse et toute
pleine de bénédictions et de promesses.
Elles ne se réalisèrent pas toutes par la suite; tante Jessie, une délicieuse créature, aux
yeux noirs, les beaux yeux des Highlands, profondément pieuse, douce et résignée (le
Destin, hélas! lui fut souvent contraire) épousa un tanneur de Perth quelque peu rude,
mais dont les affaires étaient assez prospères. Lorsque je les vis pour la première fois,
ma tante et mon oncle le tanneur habitaient une maison carrée, en pierre grise, dans
un faubourg de Perth non loin du pont; le jardin descendait en pente rapide jusqu'à la
Tay qui tourbillonnait, profonde et claire, autour des marches où les servantes venaient
remplir leurs seaux.
Un de mes correspondants abusé s'est plaint dans Fors de la mauvaise habitude que
j'avais de railler les gens qui n'ont point d'ancêtres. Je proteste là contre, bien que je
me sente, il est vrai, toujours un peu gêné quand j'ai à parler de mon oncle le
boulanger ou de mon oncle le tanneur. Mes lecteurs peuvent m'en croire quand
j'affirme—évoquant aujourd'hui les rêves faits jadis sous le toit de l'honnête boulanger
de Market Street à Croydon, ou chez Pierre, et non Simon, le tanneur, dans la petite
maison du bord de la rivière—que je n'échangerais pas ces rêves et encore moins les
tendres réalités de ces jours de mon enfance pour ceux des plus beaux seigneurs ou
des plus grandes dames ayant pour théâtres des halls somptueux, de beaux gazons,
des lacs, au milieu de parcs ombreux et profonds comme des forêts.
Les belles pelouses, les lacs ne manquaient pas dans le North-Inch de Perth, et les
remous de la Tay s'attardant devant Rose Terrace faisaient mes délices; c'est là que
nous habitions (après la mort de mon oncle, enlevé rapidement par une attaque
d'apoplexie) dans le calme des beaux jours d'été écossais avec ma tante devenue
veuve et ma petite cousine Jessie, l'heureuse petite Jessie de six, sept, huit et neuf
ans, la petite Jessie aux yeux de velours noir, profondément noirs[19].
Jessie avait non seulement les yeux de sa mère, elle avait sa piété; et le dimanche soir,
elle et moi, nous passions une sorte d'examen sur les Écritures. C'était à qui répondrait
le mieux et nous étions fiers comme des paons, quand les frères aînés de Jessie et sa
sœur Marie étaient «recalés», et que Jessie ou moi étions «dux», ce qui arrivait
presque toujours. Nous avions décidé de nous marier... dès que nous serions un peu
plus âgés, il ne nous venait pas à l'idée de dire plus raisonnables.
Le hasard avait voulu que la bonne à tout faire dans la maison de Rose Terrace fût une
très vieille «Mause» qui avait été servante chez mon grand-père à Édimbourg, un vrai
type, le portrait frappant de la Mause des Puritains d'Écosse[20], avec peut-être une foi
plus patiente encore, plus solennelle et plus intrépide; foi passée au crible, de
souffrances sans nom; car Mause avait cruellement souffert dans sa jeunesse, souffert
de la faim, au point de ramasser des croûtes de pain et des os dans les tas d'ordures.
Aussi, pour elle, voir gâcher le plus petit atome de nourriture, c'était un crime
impardonnable, comparable au blasphème. «Oh, Miss Margaret! s'écria-t-elle avec
indignation en voyant ma mère jeter par la fenêtre quelques miettes de pain restées
sur une assiette, j'aimerais mieux recevoir un coup de poing!» Elle faisait son dîner de
tout ce que les autres servantes laissaient, souvent de pelures de pommes de terre,
ayant donné son propre repas au premier pauvre venu; et elle restait debout pendant
tout l'office—bien qu'âgée d'au moins soixante-dix ans et très faible quand je la connus
—lorsqu'elle avait pu décider quelque dévoyé, rencontré dans la rue, à prendre sa
place à l'église. Peut-être sa vieille figure parcheminée—figée dans une expression de
résolution et de patience, qui ne savait pas sourire, et dont le sourcil froncé nous
faisait trembler, Jessie et moi, lorsque nous osions redemander de la crème pour notre
porridge, ou que, le dimanche, nous faisions trop de bruit—est-elle en partie
responsable de mon tant soit peu de prévention contre la religion évangélique,
prévention dont on retrouve la trace, je l'avoue, dans mes derniers ouvrages; mais je
ne pourrai jamais être assez reconnaissant envers la Providence d'avoir pu voir dans
notre «vieille Mause» l'esprit puritain écossais dans toute sa foi et toute sa vigueur, et
d'avoir été par conséquent à même de tracer l'action de cet esprit dans la politique
réformatrice de l'Église avec le respect et l'honneur qui lui sont dus.
Ma tante, vraie prêtresse de Dodone[21] dans les Highlands, si tant est qu'il y en ait
jamais eu, était de nature infiniment plus douce; néanmoins, je n'osais l'approcher qu'à
distance respectueuse. Elle ne s'était jamais consolée de la mort de trois petits enfants
qu'elle avait perdus. Le petit Pierre, surtout, était la pierre angulaire de son édifice,
l'amour sur lequel s'échafaudaient toutes ses autres tendresses. Il lui avait été enlevé
si rapidement, d'une tumeur blanche au genou! L'enfant souffrait beaucoup, et il allait
toujours s'affaiblissant, mais il restait obéissant, tendre et doux. Un jour que sa mère
voulait lui faire prendre quelques gouttes de porto et qu'elle l'avait pris sur ses genoux,
comme elle approchait le verre de ses lèvres: «Pas maintenant, maman, fit-il, dans une
minute,» et, appuyant sa tête sur l'épaule maternelle, il avait poussé un grand soupir
et était mort. Puis ç'avait été le tour de Catherine; et celui de ...... j'oublie le nom de
l'autre petite fille; je ne les ai connues ni l'une ni l'autre, mais ma mère m'en a souvent
parlé; Catherine était sa préférée. Un soir que ma tante, après une conversation
sérieuse avec son mari sur l'éducation de leurs deux enfants, s'était couchée, elle fut
quelque temps avant de pouvoir s'endormir et, comme elle s'agitait dans son lit, elle vit
tout à coup la porte de sa chambre s'ouvrir et deux bêches entrer et se poser au pied
de son lit. Les deux enfants mouraient quelques jours plus tard; je dis quelques jours,
car je ne suis pas sûr de me rappeler exactement les paroles de ma mère.
À l'époque où nous allions à Perth, il y avait encore Marie, la fille aînée, qui était
chargée de surveiller les enfants quand la vieille Mause était trop occupée; James,
John, William et Andrew (je ne sais plus qui était le parrain de William, le seul des
garçons qui n'eût pas un nom d'apôtre). Ils étaient d'ailleurs tous au collège ou à
l'Université. William et Andrew, quand ils étaient à la maison, ne songeaient qu'à nous
taquiner, Jessie et moi, et ils mangeaient les plus belles poires. Quant aux grands, on
ne les voyait jamais. Les petites filles et moi nous nous amusions à notre manière, qui
était toujours tranquille, soit dans le North-Inch, soit sur les bords du Lead, un bras de
la Tay qui, passant devant Rose Terrace, faisait tourner un moulin, et que, depuis, on a
comblé. Alors, il était délicieux et ses eaux cristallines étaient un trésor de diamants,
pour nous autres enfants. Mary avait alors près de douze ans; c'était une blonde aux
yeux bleus, presque jolie; sa piété très fervente n'était point aussi agissante que celle
de Jessie.
Mon père, le plus souvent, profitait de notre séjour à Perth pour faire des excursions
en Écosse et, chose étrange, ma mère elle-même n'était plus à Rose Terrace qu'un
personnage de second plan. Je ne m'explique pas pourquoi elle sortait si peu avec
nous; elle et ma tante conservaient, en dépit de tout, leurs habitudes retirées. Mary,
Jessie et moi avions la permission de faire tout ce que nous voulions dans le North
Inch; je ne travaillais pas pendant ces séjours à Perth, en dehors des concours pieux
du dimanche.
Si le hasard avait voulu qu'il se fût trouvé là quelqu'un en état de me donner des
notions de botanique ou de minéralogie, quelle chance c'eût été pour moi; mais les
choses étant ce qu'elles étaient, je passais mes journées un peu comme les chardons
et les tanaisies du rivage, à regarder l'eau courir; d'étranges inquiétudes me venaient,
devant les remous de la Tay, où l'eau passait du brun au bleu presque noir, et devant
les précipices de Kinnoull; horreur sacrée créée en partie par mon imagination, mais
aussi par les airs mystérieux que prenaient les servantes quand nous gravissions le
chemin de Kinnoull et que je voulais rester en arrière, pour regarder la petite source de
cristal de Bower's Well.
«Vous dites pourtant que vous n'aviez peur de rien», m'écrit un ami qui s'inquiète, et
qui ne voudrait pas que la véracité de ces souvenirs pût être mise en doute. En effet,
j'ai dit que je n'avais peur ni des revenants, ni du tonnerre, ni des animaux, entendant
par là les choses qui habituellement font la terreur des enfants. Mais chaque jour, la vie
m'apprenait qu'il est raisonnable d'avoir peur; sans cela, comment aurais-je pu, dans
les pages qui précèdent, me présenter comme la personne la plus sensée que je
connaisse? C'est ainsi que jamais il ne m'est arrivé, même en ces années d'insouciance
funeste, de passer sans ressentir quelque émoi devant les tourbillons noirs, que ne
trouble aucun flocon d'écume, où la Tay se recueille, semblable à Méduse[22], et je ne
dis pas non plus que je me promènerais dans un cimetière la nuit (ni même le jour)
comme si ses pierres tumulaires n'étaient que des pavés mis debout. Tout au contraire.
Mais il est très important, afin que le lecteur n'ait aucune inquiétude au sujet de
certains de mes écrits qui ont paru extra-sensitifs et émotifs, qu'il sache bien que je
n'ai jamais été sujet à me créer des fantômes, à me faire des illusions, peut-être
devrais-je dire avec regret que je n'en ai jamais été capable et que je n'ai jamais été
sujet non plus à avoir les nerfs ébranlés par la surprise. Lorsque j'avais cinq ans, nous
avions à Herne Hill un gros terre-neuve que j'aimais beaucoup. Revenant de voyage,
un été, ma première pensée fut de courir dire bonjour à Lion. Ma mère me laissa aller
à l'écurie avec notre unique domestique mâle, Thomas, lui recommandant bien de ne
pas me laisser approcher du chien qui était à la chaîne. Thomas, pour plus de sûreté,
me prit dans ses bras. Lion, qui mangeait sa pâtée, ne fit pas la moindre attention à
nous; je demandai alors la permission de le caresser. Cet imbécile de Thomas se baissa
pour que je pusse toucher le chien qui se jeta sur moi, m'enlevant un morceau de la
lèvre. On me remonta par l'escalier de service, saignant abondamment mais nullement
effrayé, et n'ayant qu'une crainte, c'est qu'on ne se débarrassât de Lion. Il fallut en
effet s'en séparer, mais ma mère ne renvoya pas Thomas, elle lui pardonna car elle
savait à quel point il regrettait sa maladresse qu'elle se trouvait d'ailleurs seule à
blâmer dans la circonstance. La morsure du chien a laissé une trace qui ne s'est jamais
effacée, déformant la bouche (alors réellement jolie), mais la blessure fut vite
cicatrisée. Je me souviens que les derniers mots que je prononçai, avant d'être réduit
par le Dr Aveline à un silence qui devait durer quelques jours, furent ceux-ci: «Maman,
si je ne peux pas parler, je peux jouer du violon». On ne fut pas de cet avis à la
maison, et je ne fis aucun progrès sur cet instrument, digne pourtant de mon génie.
Cet accident ne diminua en rien mon amour pour les chiens, et jamais ils ne
m'inspirèrent la moindre crainte.
Je ne sais si je courus un vrai danger dans cette même écurie un jour où, me trouvant
seul, je tombai la tête la première dans une grande cuve pleine d'eau qui servait à
l'arrosage du jardin; j'aurais été en assez mauvaise posture si je ne m'étais servi du
petit arrosoir que je tenais à la main pour toucher le fond et me donner un bon élan;
après quoi, de la main gauche, je saisis le bord de la cuve. Cet exploit me valut, après
coup, de grands éloges; on vanta ma présence d'esprit, ma décision. En songeant aux
rares occasions où j'ai eu à faire preuve de sang-froid, je constate que j'ai toujours
trouvé ma tête lucide quand j'en ai eu besoin, et que je suis beaucoup plus exposé à
me laisser troubler par un accès d'admiration soudain que par un danger imprévu.
Les sombres profondeurs de la Tay, point de départ de ce petit accès de vantardise, se
trouvaient sous la rive escarpée, à l'extrémité du North-Inch. Nous prenions rarement
le sentier qui les côtoie, si ce n'est au temps de la moisson, quand, pour nous amuser,
nous allions glaner dans les champs. Au retour, Jessie et moi nous écrasions le grain
des épis dans le moulin à poivre de la cuisine et nous en faisions des gâteaux au poivre
qui n'auraient certainement pas trouvé d'acheteurs.
Si minutieux que puissent paraître ces détails, je m'élève avec toute l'indignation que
permettent les bonnes manières contre l'imputation de partialité pour ces souvenirs. Ils
ne me plaisent pas seulement parce qu'ils sont de ma jeunesse. Cependant, j'hésite a
enregistrer comme une vérité établie l'impression que je garde de mes courses à
travers champs avec Jessie à la suite des glaneurs: à savoir que les gerbes d'Écosse
sont plus dorées que celles de tous les autres pays du monde et qu'il n'y a nulle part
des moissons qui font plus songer au «froment du Ciel» que celles de Strath-Tay et de
Strath-Earn.
[11]Ruskin avait ici commis deux fautes en écrivant takeing pour taking (prenant).
Note du traducteur.
[12]Ruskin avait ici commis deux fautes en écrivant unintelligable pour unintelligible
(inintelligible). Note du traducteur.
[13]Le passage original est comme suit, vol. VI, édit. 1821, p. 138:
«Le Dr Franklin parle d'un phénomène très remarquable que Mr Wilke, le célèbre
électricien, a eu l'occasion d'observer. Le 20 juillet 1758, à trois heures de l'après-
midi, il remarqua un gros nuage de poussière qui s'élevait de terre; ce nuage
couvrait la plaine et une partie de la ville qu'il habitait alors. Il n'y avait pas un
souffle de vent et la poussière flottait doucement vers l'est, où l'on apercevait une
nuée noire qui impressionnait, très nettement, son appareil électrique dans le sens
positif. Cette nuée se dirigeait vers l'ouest, le nuage de poussière la suivit et
continua de monter plus haut, toujours plus haut, jusqu'à former une épaisse
colonne ayant la forme d'un pain de sucre, qui, à la fin, sembla prendre contact
avec la nuée. À quelque distance, venait un autre gros nuage, suivi de plus petits,
qui électrisa son appareil au négatif; lorsque ces nuages se trouvèrent en contact
avec le nuage positif, on vit un éclair traverser le nuage de poussière; après quoi
les nuages négatifs couvrirent le ciel et se fondirent en pluie, ce qui éclaircit
l'atmosphère.»
[14]
Quand furieuse, venant des mines, l'eau s'échappe
Et débarrasse de ses scories le minerai.
[15]
Mais ceux qui ne connaissent pas cette lumière

N'y songent pas; et dans toute cette lueur
Ils ne distinguent pas une seule couleur.
[16]Étrange manière, par besoin de la rime, de dire que les roses sont souvent trop
lourdes pour leurs tiges.
[17]
Quand les colères du ciel envahirent le monde,

Que rochers, collines, montagnes furent emportés
Par les eaux montantes, que les mers débordèrent—
Alors les montagnes croulèrent et des vallées, inconnues
[jusqu'ici,]
Prirent leur place. Combien différente la Terre
À cette seconde naissance, lorsque les flots se retirèrent.
Maintenant passons à ses produits! Toi, reine des fleurs, ô rose!
Dont les pétales tendrement colorés répandent un si suave
[parfum.]
Il faut te nommer devant tes sujets,
Pour ta beauté, pour ta douceur si connues.
Tu es à la fois la fleur de l'Angleterre et la fleur
De la beauté—celle du berceau embaumé de Vénus.
Tu verseras tes parfums alentour,
Et parfois te baissant, tu cacheras ton visage contre terre.
Puis c'est le lis, qui se dresse si fier
Au-dessus de la foule bariolée,
Ici pointillé de noir sur un fond écarlate
Au milieu de ses feuilles acuminées.
[18]
Je chante le Pin qui couronne la cime du pays suisse,

Et souverainement s'élève sur son lit de rochers,
Au-dessus de gouffres profonds, de falaises si hautes
Que celui qui tenterait de les franchir défierait la
mort.
[19]Par opposition avec les yeux dont l'iris seul est noir, ce qui les
fait ressembler à des cerises noires.
[20]Rien ne prouve mieux la dégénérescence du puritanisme
moderne que l'incapacité où il est de comprendre les admirables
portraits que Scott nous a laissés des Covenantaires. Rien que
dans les Puritains, il y en a quatre d'absolument parfaits: le plus
typique, Elspeth, pure et sublime; le second, Ephraïm Macbriar,
qui met en lumière le côté le plus connu du caractère:
l'exagération et la folie ascétique; le troisième, Mause, si vivant,
qui prête un peu à rire, mais qui est si absolument sincère et pur.
Enfin le dernier, Balfour, d'un si puissant intérêt, où se révèle la foi
puritaine dans toute sa sincérité, greffée sur une disposition
naturellement cruelle et basse. Si l'on ajoute à ces quatre
portraits, dans ce seul roman, ceux du Heart of Midlothian et ceux
de Nicol Jarvie et d'Andrew Fairservice dans Rob Roy, on aura une
série d'analyses théologiques qui dépassent de beaucoup en
portée philosophique tout ce qui a jamais été écrit, à ma
connaissance, à n'importe quelle époque.
[21]Dodone, en Epire, sanctuaire de Zeus dont les prêtresses
étaient appelées: πελείαδες; (colombes) (Note du traducteur).
[22]Je me représente toujours la Tay comme une déesse et la
Greta comme une nymphe.
CHAPITRE IV
SOUS DE NOUVEAUX MAÎTRES
Vers l'âge de huit ou neuf ans, je fus assez gravement malade, à

Dunkeld. Je ne sais si cette fièvre mit mes jours en danger, mais je
sais qu'elle me causa des malaises insupportables. Je me mis au lit
au retour d'une longue promenade pendant laquelle j'avais cueilli
quantité de digitales que je m'amusais à effeuiller pour prendre les
graines et les examiner. On crut d'abord que je m'étais empoisonné,
ce qui était absurde; néanmoins l'impression que me faisaient les
tourbillons de la rivière s'étendit aux clairières tapissées de digitales
pourpres. C'est vers cette époque que ma cousine Jessie mourut.
J'eus beaucoup de chagrin; moins à cause de ce qu'une affection
d'enfance peut avoir de force que parce que je sentais que les jours
de bonheur suprême à Perth ne reviendraient plus jamais, puisque
Jessie n'était plus.
Avant que sa maladie n'eût pris une tournure inquiétante, avant
même, je crois, qu'elle ne se fût déclarée, ma tante avait eu un de
ses rêves prophétiques dont l'interprétation ne pouvait être plus
claire—vision si claire, en tout cas, qu'il était impossible de ne pas
comprendre. Ma tante s'apprêtait à traverser à gué une rivière aux
eaux sombres, lorsque la petite Jessie la rejoignit en courant et, la
dépassant, passa la première. Ma tante la suivit. Une fois de l'autre
côté, se retournant, elle aperçut à quelque distance la vieille Mause.
Quelques jours plus tard, Jessie tombait malade et mourait; une
année après, c'était le tour de ma tante, puis, deux ou trois ans plus
tard, celui de Mause qui, n'ayant plus rien à faire en ce monde,
maintenant que sa maîtresse et Jessie n'étaient plus là, pensa que le
mieux était d'aller les retrouver.
J'étais à Plymouth avec mon père et ma mère lors de la mort de ma
tante. Je me souviens que, ce jour-là, j'avais joué sur la petite colline
qui, du côté est de la ville, domine le port et la jetée. En rentrant, je
trouvai mon père qui sanglotait; c'était la première fois que je le
voyais ainsi.
Sans doute, cette mort de ma tante me causait de la peine, mais à
cette époque (et pendant de longues années encore) je vivais
surtout dans le présent, comme un petit animal, et je me souviens
que le sentiment qui dominait en moi, c'était l'ennui, étant à
Plymouth, de passer une soirée si pénible!
Ce fut la fin de nos séjours en Écosse. Mary, la seule cousine qui me
restât, vint vivre avec nous. Elle avait quatorze ans alors, et moi dix.
Les heureux jours de Perth se terminent donc avec la première
décade de ma vie. Mary était une assez jolie fillette aux yeux bleus,
un peu lourde, très bonne, très affectueuse et très douce. Elle
n'avait pas des moyens exceptionnels, mais beaucoup de bon sens,
des principes, de la piété et une grande égalité d'humeur, sans rien,
il est vrai, de cette grâce, de cette fantaisie qui font le charme des
jeunes filles.
L'harmonie familiale se trouva, grâce à elle, enrichie d'une aimable
teinte neutre, rien de plus. Mary lisait la Bible avec ma mère et moi,
le matin, et, dans l'après-midi, elle allait comme externe dans une
pension du voisinage. En voyage, elle jouait auprès de moi un rôle
de demi-institutrice. On nous permettait de sortir ensemble sans
bonne, mais, le plus souvent, nous emmenions la vieille Anne; nous
trouvions cela plus amusant.
Il était maintenant d'une certaine importance de faire un choix, de
décider à quelle église j'irais, le dimanche matin. Mon père, dont la
santé demandait des ménagements, ne pouvait assister au très long
office de l'église d'Angleterre et, ma mère étant très protestante, le
plus souvent mon père se résignait à nous accompagner à la
chapelle de Beresford, à Walworth, où le Rév. Dr Andrews faisait
tous les dimanches un sermon ingénieux, quelque peu exagéré et
grandiloquent, mais qui ne l'ennuyait pas; on lisait les prières de
l'office anglican, abrégées, et, vu notre haute situation sociale, nous
étions autorisés, au grand scandale des membres plus zélés de
l'assistance, à n'arriver que quand ces prières étaient à moitié dites.
Dans l'après-midi, Mary et moi rédigions un court résumé de l'office.
Ce n'était point obligatoire, mais Mary le faisait par esprit de devoir,
et moi pour montrer que je pouvais le faire et le bien faire. Jamais
nous ne retournions à l'église dans la journée ni le soir. Je me
souviens encore d'avoir été tout à fait abasourdi—comme d'une
vision annonçant le Jugement Dernier—en entrant, un an ou deux
plus tard, pour la première fois, dans une église éclairée, le soir.
Pas de prières en commun à la maison, ce qui n'empêchait pas ma
mère de veiller sur ses servantes avec sollicitude; elle en avait très
soin, ce qui n'est pas toujours le cas dans les maisons les plus
religieusement démonstratives. Elle les aimait jeunes, et les
choisissait de préférence sortant de familles à elle connues. C'est
ainsi que nous avons eu des séries de sœurs et jamais une mauvaise
domestique.
Le dimanche soir, mon père nous lisait quelque sermon de Blair ou,
parfois, nous avions à dîner un employé de la maison ou un client.
Dans ce cas-là, la conversation, par politesse sans doute, roulait
toujours sur les vins en général, et le sherry en particulier.
Mary et moi, nous passions la soirée du dimanche comme nous
pouvions avec le Pilgrim's Progress, la Holy War de Bunyan, les
Emblems de Quarles, le Book of Martyrs de Foxe, la Lady of the
Manor, livre terrifiant pour moi, plein d'histoires de jeunes personnes
dépravées qui, après avoir été au bal, étaient incontinent emportées
par une maladie, et Henry Milner, de Mrs Sherwood, le Youth'
Magazine, Alfred Campbell, the Young Pilgrim, et encore, concession
à la dureté de nos cœurs, la Natural History de Bingley. Personne de
nous ne se souciait de chanter des cantiques ou des psaumes, en
tant que cantiques ou psaumes, et nous étions trop honnêtes pour
les chanter simplement pour la musique qui, d'ailleurs, ne nous
semblait pas divertissante. Mon père et ma mère, tout en
témoignant au Dr Andrews leur intérêt pour ses œuvres sous forme
de chèques et, à Noël, leur admiration pour ses sermons et la pureté
de sa doctrine sous la forme de dindes et de boîtes de raisins secs,
n'avaient jamais essayé d'entrer en relations avec leur pasteur et ne
se souciaient pas du tout que, au cours de visites pastorales, on vînt
s'enquérir de l'état leur âme. Néanmoins, Mary et moi nous
subissions son charme, même à distance, et souvent nous nous
promenions de long en large avec Anne sur la route de Walworth
dans l'espoir de le voir passer. Un jour, grâce spéciale de la
Providence, nous le croisâmes; très pressé, et se heurtant contre
moi, il faillit se jeter par terre. Anne, tandis qu'il se remettait de son
émotion, lui fit une profonde révérence; sur quoi il s'arrêta,
demanda qui nous étions et se montra des plus gracieux. Nous
rentrâmes à la maison fort surexcités, annonçant à ma mère, qui ne
manifesta pas un grand enthousiasme, que le docteur viendrait nous
voir un de ces jours. C'est ainsi que cette bienheureuse relation
s'établit. Je pouvais avoir onze ou douze ans. Miss Andrews, la sœur
aînée de «The Angel in the House», était une jeune fille de dix-sept
ans, extrêmement jolie; elle chantait Tambourgi, Tambourgi[23] avec
beaucoup d'entrain et une voix magnifique; au temps des mûres,
elle venait en cueillir avec nous sur les haies de Norwood, et ses
visites me laissaient sous l'impression que les jeunes filles sont des
êtres incompréhensibles mais étrangement séduisants.
La sympathie que j'éprouvais pour le docteur et la réputation de fin
lettré qu'il avait (à Walworth) décidèrent mon père à lui demander
de me donner quelques notions de grec. Le docteur, on s'en aperçut
plus tard, ne savait pas beaucoup plus de grec que l'alphabet et les
déclinaisons, mais il savait en tracer fort joliment les caractères et
son oreille était très sensible au rythme. Nous commençâmes par les
odes d'Anacréon, qu'il me fit scander ainsi que mon Virgile avec une
extrême précision. De temps en temps, pour me reposer, il me
récitait des passages de Shakespeare qu'il disait avec force et
justesse. Le mètre anacréontique m'enchantait aussi bien que
l'inspiration. J'appris la moitié des odes par cœur pour mon plaisir; et
je sus ainsi, ce qui m'a été utile plus tard lorsque j'ai étudié l'art
grec, que les Grecs aimaient les tourterelles, les hirondelles et les
roses, autant que moi.
Dans l'intervalle de ces leçons qui ne me surmenaient pas, je
m'amusais à écrire de méchants vers, à dessiner des cartes ou à
copier les illustrations, par Cruikshank, des Contes de Fées de
Grimm, ce que je faisais avec une exactitude qui paraît
extraordinaire à bien des gens. Le bonheur a voulu qu'une de ces
copies, faite lorsque j'avais onze ou douze ans, ait été conservée.
Quant à moi, je n'ai jamais vu travail d'enfant qui témoigne d'aussi
peu d'originalité. J'étais incapable, littéralement, de dessiner quoi
que ce soit, pas même un chat, une souris, un bateau, de tête; et,
fort heureusement alors, ni mes parents, ni mon professeur
n'avaient l'idée de me faire dessiner d'après la tête des autres.
Cependant Mary qui, à son externat, prenait des leçons de dessin
comme toutes ses petites compagnes, parlait avec enthousiasme de
son professeur; la facture libre et primesautière des dessins qu'il lui
donnait à copier intéressa mon père; il fut encore plus content
lorsque Mary, pendant une de ses absences, eut copié au crayon,
mais de manière à donner l'impression de la gravure à l'eau-forte,
une petite aquarelle de Prout qui représentait une chaumière au
bord de la route, et qui fut la première de notre collection. Nous
n'avions à cette époque que cette seule aquarelle et deux miniatures
sur ivoire. Lorsque je repense à la bonne exécution de cette étude
de blanc et noir, je me dis que Mary serait arrivée à d'excellents
résultats avec son dessin si elle avait eu de bonnes leçons et plus
d'encouragement; mais il ne fallait rien lui demander d'après nature.
Cet été-là (1829) à Matlock, où nous étions installés, tout ce qu'elle
put faire, ce fut un croquis du nouvel hôtel des Bains.
Dans le même temps, parmi le gravier étincelant, les spaths semés
de galène des allées du jardin, dans les boutiques du joli village,
dans nos promenades, je poursuivais avec délices mes études
minéralogiques sur le fluor, le carbonate de chaux, le minerai de
plomb; ma joie ne connaissait pas de bornes quand je pouvais
descendre dans une mine. En me permettant ainsi de m'abandonner
à ma passion souterraine, mon père et ma mère témoignaient d'une
bonté dont je ne pouvais me rendre compte alors; car ma mère avait
horreur de tout ce qui était sale, et mon père, très nerveux, rêvait
toujours d'échelles rompues, d'accidents, ce qui ne les empêchait
pas de me suivre partout où j'avais envie d'aller. Mon père est même
venu avec moi dans la terrible mine de Speedwell, à Castleton, où,
pour une fois, je l'avoue, je ne suis pas descendu sans émotion. De
Matlock, nous dûmes aller dans le Cumberland, car je retrouve cette
inscription de la main de mon père: «Commencé le 28 novembre
1830, terminé le 11 janvier 1832» sur la première page de
l'«Iteriad» un poème en quatre livres que je composai à cette
époque et dont le sujet m'avait été inspiré par notre voyage sur les
lacs. J'y reviendrai peut-être plus tard.
Ce doit être au printemps de 1830 que l'on prit l'importante
résolution de me donner un maître de dessin. Comme Mary était
incapable de reproduire d'après nature le plus petit coin de paysage,
et que je m'en désolais en voyage, je manifestai le désir d'apprendre
moi-même. Sur quoi, l'aimable professeur de Mary, que mes parents
eurent le bon sens de ne pas rendre responsable du peu de
dispositions de leur nièce, fut prié de venir me donner une heure de
leçon par semaine.
Pour qu'un professeur s'impose au public, il faut sans doute qu'il ait
une manière, un genre, qu'il s'y tienne et qu'il n'enseigne pas autre
chose. Néanmoins, je ne puis pardonner à Mr Runciman de n'avoir
pas développé les dispositions vraiment extraordinaires que j'avais
pour le dessin à la plume. Tout ce que je fis dans ce genre fut
seulement pour me divertir; Mr Runciman n'a jamais su que me faire
copier et recopier ses propres dessins maniérés et imparfaits: il m'a
gâté et la main et l'esprit. Il m'a pourtant appris beaucoup de
choses, suggéré plus encore. Il m'a enseigné la perspective très
consciencieusement et en même temps très simplement, ce qui fut
pour moi une acquisition d'une valeur incalculable. C'est grâce à lui
aussi que je suis arrivé à une dextérité de main qui m'a été
précieuse; il est vrai que ç'a été quelquefois au détriment de la
puissance, de la fermeté du trait. Il a développé en moi, je devrais
plutôt dire créé, l'habitude de chercher d'abord les points essentiels,
de les détacher de façon décisive; il m'a expliqué la signification et
l'importance de la composition, bien qu'il fût lui-même incapable de
rien composer.
Les deux années qui suivirent furent deux années particulièrement
heureuses. Je dessinais au crayon, cela va sans dire, infiniment
moins bien que Mary; chacun reconnaissait sa supériorité, ce qui
était un juste hommage rendu à sa persévérance et à son travail.
Comme, toutefois, elle ne composait pas de poèmes en vers, qu'elle
ne collectionnait pas de minéraux, qu'elle ne montrait de dispositions
extraordinaires dans aucun genre, elle était en train de tomber
beaucoup trop bas dans l'estimation de mon orgueil. Mais, pendant
quelque temps, je ne pus prétendre l'égaler dans la copie et, quant à
mes premiers essais d'après nature, ils parurent chez nous très peu
faits pour flatter l'orgueil paternel.
Je m'essayai en prévision d'un voyage à Douvres dont ma mère
berçait les ennuis d'une maladie que je fis en 1829; je vois encore
mon premier album de croquis, un petit in-octavo tout en hauteur,
fort incommode, à couverture moirée et flexible. Le papier en était
d'un blanc pur, un peu grenu; il est rempli d'ébauches jetées au
hasard sur le papier, que j'ai gâtées en essayant de les terminer, des
vues des châteaux de Douvres et de Tunbridge et aussi de la tour
principale de la cathédrale de Canterbury. J'ai mis de côté pour les
conserver ces croquis et une très bonne étude de Battle Abbey[24]
avec quelques parties de détail séparées; le premier croquis que j'aie
réellement fait d'après nature est celui de la première maison d'une
rue de Sevenoaks. Ces tentatives me donnèrent peu de satisfaction
et ne me valurent aucun encouragement; pourtant on y retrouve
l'instinct inné de l'architecture et cela peut être intéressant à noter
pour ceux qui aiment à remonter aux sources des choses. J'ai donné
deux petits dessins au crayon du porche sud et de la tour centrale
de Canterbury à Miss Gale de Burgate House, Canterbury, et ce qui
restait du carnet lui-même a Mrs Talbot de Tyn-y-Ffynon, Barmouth
—deux de mes très chères amies.
Mais alors, et avant tout, mon plus grand bonheur était de regarder
la mer. Il m'était défendu d'aller en bateau, surtout en bateau à
voile; il m'était même défendu de me promener seul sur le port. De
sorte que je n'appris alors, des choses de la marine, rien qui vaille;
mais je passais tous les jours quatre ou cinq heures, plongé dans
une extase d'admiration et d'étonnement à regarder les vagues,
occupation qui a fait mes délices jusqu'à ma quarantième année. Sur
une plage, n'importe laquelle, j'étais heureux; il me suffisait de
regarder les vagues monter en courant, d'entendre leur voix, d'aller
au-devant d'elles ou de me sauver à leur approche; par contre, je
n'ai jamais pris goût à l'histoire naturelle des coquillages, des
crevettes, des algues ou des méduses. Les galets, quand il y en
avait, c'était différent. Autrement, je restais des heures à suivre le
va-et-vient puissant du flot ourlé d'écume. Comme un serin, à ce
qu'il me semble aujourd'hui, j'ai gâché les années précieuses de ma
jeunesse dans la rêverie et l'admiration béate; peut-être
retrouverait-on là un certain accent byronien, qui n'est pas sans
signification sans doute; mais que de temps perdu!
Nous n'avons pas dû nous absenter pendant l'été de 1832, car
l'album suivant ne contient que des esquisses d'arbres, des arbres
de Dulwich, et la vue d'un pont sur l'Effra, aujourd'hui comblée, à
l'endroit où passait la route de Norwood. Cette route, d'où l'on
suivait le cours de la jolie petite rivière, forme maintenant une sorte
de marécage fangeux, en contre-bas du chemin de fer, non loin de la
station de Herne Hill. Ce croquis est le premier qui me valut
quelques compliments de la part des miens. Mais c'est le jour de
mes treize (?) ans, le 8 février 1832, que l'associé de mon père, Mr
Henry Telford, m'ayant donné l'Italie de Rogers, décida de ma vie.
À cette époque, c'est à peine si je connaissais le nom de Turner; je
me souvenais pourtant avoir entendu dire à Mr Runciman que «le
monde s'était récemment laissé éblouir et dévoyer par quelques
idées brillantes de Turner». Mais je n'eus pas plutôt jeté les yeux sur
les illustrations de Rogers que je ne voulus plus avoir d'autre maître,
et je me mis à les copier d'aussi près que possible, à la plume.
J'ai raconté cette histoire tant de fois que je ne sais plus au juste à
quelle date la situer, et je regrette bien que Mr Telford n'ait pas mis
mon nom en tête du livre; c'est mon père qui a écrit sur la première
page: «Donné par Henry Telford Esq.», et il n'a pas, ce qui est tout à
fait extraordinaire de sa part, pensé à ajouter la date, et, à une
année près, cela a peu d'importance. Ce qui est certain c'est que,
dès le printemps de 1833, Prout publiait ses croquis de Flandre et
d'Allemagne. Je me vois encore entrant avec mon père chez le
libraire qui recevait les souscriptions, et m'arrêtant devant la gravure
spécimen, une fenêtre à tourelle sur la Moselle, à Coblentz. Le
volume nous arriva à Herne Hill un peu avant l'époque où chaque
année nous partions en voyage; et ma mère, témoin du plaisir que
mon père et moi éprouvions devant ces paysages merveilleux,
suggéra l'idée qu'il ne serait pas impossible d'aller les voir en réalité.
Mon père hésita un moment, et puis, les yeux brillants, fit:
«Pourquoi pas?» Il y eut alors deux ou trois semaines de préparatifs,
d'agitation délicieuse. Je me souviens que, le même soir, je
descendis mon gros livre de géographie, un de mes plus précieux
trésors encore à l'heure actuelle, (au moment où j'écris ces lignes, je
l'ouvre et, pour la première fois, je pense à mettre mes propres
initiales sous le nom de mon père, à la première page), que je
regardai avec Marie le contour du Mont-Blanc d'après Saussure, et
que je lus l'information très curieuse sur les Alpes que ce dessin sert
à illustrer. Ce qui prouve que la Suisse, dès le premier moment, fut
comprise dans le plan du voyage, voyage qui s'accomplit bientôt le
plus heureusement du monde, et qui eut les meilleures
conséquences, grâce à Dieu. Nous gagnâmes Cologne par Calais et
Bruxelles; puis nous remontâmes le Rhin jusqu'à Strasbourg;
ensuite, par la Forêt-Noire, à Schaffhouse; puis, traversant
rapidement la Suisse au nord par Bâle, Berne, Interlaken, Lucerne,
Zurich, jusqu'à Constance. Là, nous suivîmes de nouveau le Rhin
jusqu'à Coire; et, passant le Splugen, nous allâmes à Côme, Milan et
Gênes, avec l'intention, je m'en souviens très bien, de pousser
jusqu'à Rome. Mais la saison était déjà avancée, et la chaleur à
Gênes nous avertit qu'il y aurait imprudence à aller plus loin; nous
fîmes volte-face et revînmes par le Simplon jusqu'à Genève, en
visitant Chamonix; retour par Lyon et Dijon.

[FREE PDF sample] 98124 ebooks

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

[FREE PDF sample] 98124 ebooks

Uploaded by

Document Information

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

[FREE PDF sample] 98124 ebooks

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

Download the full version of the ebook at

Remuneration Handbook for Africa 1st Edition

Explore and download more ebook at https://ebookultra.com

Retention Strategies The Key to Attract and Retain

Executive remuneration and employee performance related

Mark Twain s Helpful Hints for Good Living A Handbook for

Making Finance Work for Africa 1st Edition Patrick Honohan

Handbook of Dystonia 2nd Edition Mark A. Stacy (Ed.)

Handbook of Self and Identity 2nd Edition Mark Leary

The Handbook of Alternative Assets 1st Edition Mark J. P.

Africa An Encyclopedia for Students Abidjan Economic 1st

The contents include:

Dr. Mark Bussin

HANDBOOK FOR AFRICA

Through variable remuneration linked

A practical and informative handbook for

Remuneration Handbook For Africa.indd 1 10/25/10 10:39:47 AM

A practical and informative handbook for

Dr. Mark Bussin

First published in 2011

ISBN: 978-1-86922-200-0 eBook

Published by Knowres Publishing (Pty) Ltd

Printed and bound: Replika Press Pvt Ltd, Haryana, India

Thank you to the authors of and contributors to the relevant chapters.

A special thank you to Chris Blair for his insight.

by Professor Margie Sutherland

Remuneration is a driver of organisational strategy, operational performance, employee

Professor Margie Sutherland

Gordon Institute of Business Science

Chapter 1 Remuneration Policy and Strategy............................................................................1

Chapter 2 Job Roles and Competence......................................................................................19

Chapter 3 Job Evaluation.........................................................................................................29

3.15 Points to remember when evaluating jobs.........................................................................38

Chapter 5 Individual Performance-, Competence- and Skills-based Pay................................59

Chapter 6 Pay Structures..........................................................................................................79

Chapter 7 Setting Pay Levels.................................................................................................101

Chapter 8 Total Packages.......................................................................................................121

9.8 Payroll services................................................................................................................138

Chapter 10 Team-based Pay.....................................................................................................141

Chapter 11 Sales Force Incentives...........................................................................................157

Chapter 12 Variable Pay and Incentive Schemes.....................................................................181

12.2 Difference between variable pay and “pay at risk”.........................................................181

Chapter 13 How to Design an Incentive Scheme.....................................................................201

Chapter 14 Share Schemes.......................................................................................................263

Chapter 15 International Assignment Remuneration..............................................................279

15.7 Critical success factors....................................................................................................289

Chapter 16 Remuneration Trends in Africa..............................................................................299

Chapter 17 Retention and Engagement....................................................................................309

Chapter 18 Reward and Recognition........................................................................................327

Chapter 19 Remuneration Committees and Boardroom Pay..................................................341

Chapter 20 Remuneration Governance....................................................................................367

Chapter 21 Reward Trends.......................................................................................................375

1. Sample Remuneration Policy and Philosophy...................................................................379

2. Definitions of Remuneration Terms................................................................................... 392

3. Sample Job Description Form............................................................................................394

4. Common Systems of Job Evaluation.................................................................................397

5. Preparation for Broad-banding..........................................................................................412

6. Article – Reward for Good Governance............................................................................415

7. Article – The Impact of Recession on Global Pay............................................................. 419

8. Article – Remuneration in a Downturn.............................................................................. 423