OKRを使ってますか？
OKRって聞いたことありますか？
OKRは目標を管理する最先端のフレームワークで日本でも多くのスタートアップで使われています。
ランサーズでもOKRを導入しましたが、初めてOKRを導入する企業が陥るOKR失敗あるあるに見事にハマり導入は失敗に終わりました…。ただ、失敗を生かしたOKRサイクル２回目はかなりうまく運用することができました。
ちょっとしたコツと考え方でOKRはうまくいくもの。まだまだランサーズも運用途上でありますがOKRにチャレンジするすべての企業の運用の参考にまとめました。
ランサーズではこの一年でスタッフ数が80人から150人近くになり海外子会社も設立するなどチームが急拡大していく中で「Lancers Way」という企業理念をつくりました。
「企業理念で飯が食えるの？」「企業理念って意味あるの？」「そもそもどうやって作るの？」「そもそも理念なんてない」など色々な意見がありますが、個人的にはビジョンなどの企業理念はあったほうがよいし武器になると考えています。
ただ、理念でチームをドライブさせているケースと理念があってもドライブできていないケースで明らかに違いがあり、自分なりの考えをまとめてみました。
最近、組織マネジメント系のエントリーが多くなってしまっておりますが、今回もそっち系のお話。「部長が思った通りのスピードで成果を出してくれない」「社長である自分が現場でグリップしないと中々進捗しない」という自走する組織作りに悩みを抱えているトップは多いのではないでしょうか。
このような課題に対して、「何をやるか」という「やること」にフォーカスしがちですが、意外とトップ側のコミュニケーションや意識の置かせ方に課題があることも多いなぁと思っていたりします。
ベンチャーにおけるマネージャーの役割 にて、マネージャーの役割が思いのほか重要であると書かせて頂きました。僕も恥ずかしながら多くの失敗をしてきました。
その後、僕が働いているクラウドソーシングをやってるランサーズという会社でマネジメント合宿を開き、坂本桂一さんの本を一部題材にして、ではどういう人を経営幹部にすべきなのか？を逆にマネージャーに考えてもらい、僕も考えをシェアしまた。
そこでの議論や考え方は、ベンチャーのような30-100人の小規模組織においては割と多くあてはまるんじゃないかなと思い、記事にしてみました。
ランサーズというクラウドソーシングの会社をやっているのですが、数名から始めた会社も、数年で60名を超えるようになり、組織・チーム作りなども、直近数ヶ月は、力をいれてやっていたりしました。
色々と試行錯誤ではありますが、うまくいったり・いかなかったりする中で、やはりというか、マネージャと呼ばれる役割が思いのほか重要であり、いわゆる大企業の中のマネージャーとベンチャーのマネージャーでは結構、必要なスキルや役割が違うということに最近気づきました。
前提として、社長-マネージャー（兼務役員含む）-メンバーという三階層組織の、30-100名程度のベンチャーを想定していますが、僕の最近の考えや気づきをまとめてみました。
起業したては、本当にお金がないので、いかにお金を使わずに会社をするか！と考えがち。
この考え自体は大変素晴らしいのですが、気づくと何でも自分達で全部やっていて、本業に注力すべき時間を、まったく本業とは関係の無いことに費やしていたりします。
お金がないベンチャーでも、少しの投資で劇的にスピードがあがったりするもの。自分の経験を元に、そういったサービスや外注先、そして、外注すべきかどうかの判断軸などを紹介します。
2ヶ月ほど前の、朝9時30分の「朝会」でのできごと。ふと気づくと、会社の「朝会」の空気が「どよーん」としている日がありました。夏の暑い日で、長丁場の開発中でもあり、色々と疲弊していたのは間違いないのですが、「自分が経営している会社がこんな空気になるなんて最悪だ！こんな時でも楽しい空気にしたい！」と強く思ったのを覚えています。
その日以来、色々と本を読んだりして、この2ヶ月間、コツコツと小さなことですが、実践してみました。他のメンバーがどう思っているかは知りませんが（笑）、個人的には楽しく「朝会」ができているのではと思っています。
ここでいう「楽しい」というのは、会社として、皆と目標・気持ち・疲れなど色々なことをポジティブに共有できている状態なんだと思っています。
