動かない部下、苦悩を深める管理職という現実 管理職は孤独な職業だ。10万人を超す大企業のトップ、数名で踏ん張る町工場のオヤジ、トップと現場を必死につなぐ部長や課長たち。部下を動かす使命をおった管理職にとって「ヒトの悩み」が尽きることはない。毎週の会議で予算必達の号令がかかる。もとより困難な目標なので、部下には無理を強いざるを得ない。しかし、ボスが社員を統制しようとあがくほど、部下の心は離れ、冷たい隔たりができてゆく。 つらいのは現場の社員だけではない。管理職も心の中で声にならない悲鳴をあげているのだ。 特にバブル崩壊以降、成果主義の導入や雇用形態の変化に伴い、管理職の苦悩は深刻化の一途をたどっている。日本政府統計をベースに30～59歳男性の死因と職種の解析をした北里大学の研究によると、管理職および専門職の年齢の影響を除いた死亡率が、1990年代後半から2000年にかけて70％ほど増えている

前回に続いて今回も取り上げるのは―― リタ・マグレイス　「知的失敗」の戦略 （ハーバードビジネスレビュー2011年4月号、邦訳ダイヤモンドハーバードビジネスレビュー、2011年7月号） ポール・シューメーカー＆ロバート・ガンサー　「意図した失敗」のすすめ （ハーバードビジネスレビュー2006年6月号、邦訳ダイヤモンドハーバードビジネスレビュー、2007年4月号） 「知的失敗」よりさらに進んで「意図した失敗のすすめ」を説くのがシューメーカーとガンサーです。ただ、前回のリタの「知的失敗」のところでもそうですが1つ注意しておかなくてはならない点があります。「失敗が許される領域と、許されない領域を決めておく」ことです。例えば、UPS（米国のヤマト運輸と思ってください）の場合「失敗しても、顧客には絶対に影響が及ばないようにする」ことがこの境界線になっているといわれます。 さて、それでは、なぜわざわざ