Masato Morishima / チューリング株式会社CFO @MasatoMorishima イーロン・マスクさんが複数社経営しつつ、なぜこんなに生産性が高いのかに関する面白い話。 実は彼は予想に反してほとんどの業務は権限委譲していて、彼がやるのは毎週1つだけ。 「今この会社で最も重要なボトルネック・課題は何か？」を見つけ、その解決のためだけに週のほとんどの時間を費やすらしい。 しかもその際には、現場の製造ラインのオペレーターやソフトウェアエンジニアなど実際にそのタスクに関わっている人たちのレベルまで下りていき、現場の人たちと一緒に課題に取り組み解決するまでやりきる。 そうすることで、年に52個のその会社にとって最も重要な問題を解決し、それにより会社を大きく前進させるらしい。 起業家レベル99。これはチューリングでもやっていきたい。 How Elon Musk Gets So Muc
らくからちゃ @lacucaracha はてなブログにて『ゆとりずむ』(40万PV/月くらい)というふざけたブログを書いている人。 某SIerでERPのサポートを担当してます。原価「管理」を実現するための支援が出来る原価コンサルになりたいなあ。お気軽にフォローミー！【興味分野】ネットワーク理論/複雑系科学/会計学/原価管理/麻雀/簿記1級受験生 yutorism.jp らくからちゃ @lacucaracha 知り合いの会社で、管理職と別系統で「指導職」を作って、エキスパートエンジニアがマネジメントをしなくても職位と給与を上げていく仕組みを作っていたけど、その後がなかなか興味深かったなあ。 2024-10-20 09:25:09 らくからちゃ @lacucaracha 同社の指導職はありがちな管理職と主任職の繋ぎ的なものではなく、完全に別体系のプロフェッショナルという位置付けになる。 管理職
かねてより人間、とりわけ労働者や従業員をリソースと呼ぶことについて批判的な意見を聞くことがあった。 2018 Don't call people resources - Ben Linders 2021 社員を「リソース」と呼んではいけない――。 | d's JOURNAL（dsj）- 理想の人事へ、ショートカット 2022 人間をリソースと呼ばない方がいいと思う - ジムには乗りたい 加えて、これらの主張に対するカウンターを見たこともある。「問題の所在が不明瞭」「情緒的な意見のみで代替が示されない」「人材を人財と書くような言葉遊びでは」等々。俗っぽく言えばここにあるのは、「モノ扱いしないでほしい」vs「とは言っても経営管理上はヒト・モノ・カネ・情報はリソースでしょ」という対立である。 この件について「人間をリソースと呼ぶことの問題についてアカデミックな見解・理論はあるのか」「人間をリソー
やつはし┃ﾋﾄの1日に密着する。 @shota_it ━━━━━━━━━━━ 経営者が採用すべきNO.2 ━━━━━━━━━━━ ※本の内容、文字起こししてみた 1. 成熟していてエゴがない。 創業者のビジョンに賛同し実行するために、自身のエゴを抑えられる経験豊富な人物 2. 創業者、CEOとの相性が良い。 COOが創業者とうまく意思疎通できないと、対立と不幸な結末が訪れるだろう。 3. 会社や組織をスケールさせた経験がある。 1000人の組織のマネジメント経験と、20人から1000 人に会社を成長させた経験とは似て非なるものだ。 組織づくりだけではなく、急速なスケールが求めら れる場合は、過去に爆速成長を経験した人を探すとよい。 4. 起業家精神がある。 スケールの経験があると同時に、スタートアップで働いたことがある人(または大企業でゼロから何かをスケールさせた経験がある人)が理想だ。
会社で部署異動になって5ヶ月超が経った。経験のない業務分野で係長クラスになっている。 今まで会社勤めをしていて、業務内容に特にこだわりもなく、それなりにやれてきたから、まあ大丈夫かと思っていたけど、あまり大丈夫じゃなかった。結構つらかったし、割と嫌な気分になっていた。（今は割と大丈夫。） どの辺が辛かったかとかメモに残しておこうと思って。 異動前 大手メーカーに新卒で入社して15年ほど勤めている。 前の職場（比較的製造現場に近い技術系職場）では、4年ほど担当者として働いた後、係長ポジションになって4年ほど働いた（係のメンバーは10名弱）。 異動 同じ事業部門の中で別の課に異動した。異動先の課の業務内容は、漠然とした理解しかなかった。 30名程度の課で、25名の係の係長をしろとのことだった。もともと課の管掌範囲が広いこともあり、十分にマネジメントが機能しておらず、その辺りを助けてほしいみたい
国税庁「会社標本調査（2019年度）」によると、日本国内の法人の数は約275万社あるとされています。この統計から単純計算すると、日本には約275万人の「社長」がいることになります。 さらに「経営者」となると「企業の経営方針や経営計画を立案・決定し、経営に関するすべての責任を持つ人の総称」となって対象が拡がります。ザックリ500-1000万人くらいの規模感になるのではないでしょうか。 これを正とするなら、15歳以上の就業者と完全失業者を合わせた日本の労働力人口は2022年で 6902万人（総務省）なので、全労働者に対して7-14%くらいの数の経営者が日本国内に存在することになります。大雑把に言えば、仕事の中で出会う10人に1人は経営者ということです。 そんな経営者、一般的に取り扱いが難しい人材という印象があります。 気分屋で我儘。人に従うのが嫌い。一貫性がなく意見がコロコロ変わる。思い込みが
日本企業がバブル崩壊以降に活力を失い、「失われた30年」とも言われる中で、何かと「アメリカでは」と、米国流の経営をもてはやす意見がいまも絶えない。 では、実際に米国企業の中枢に入り、トップマネジメントの意思決定を目の当たりにしたら、日本とのどのような違いが見えてくるのか。 事業再生の専門家であり、ミスミグループ本社名誉会長である三枝匡氏が上梓した「決定版 戦略プロフェッショナル 戦略独創経営を拓く」より一部抜粋・再編集して、三枝氏がかつて体験した現場感覚をお届けしたい。そこには、今も昔も変わらない、国による組織文化の違いがあった。 ●米国企業が日本で苦戦していた理由 シカゴ郊外のテックス社本社（世界で約3万人の従業員がいた国際的なメディカル会社）で働く社員は2000人近くだったが、日本人は黒岩莞太（事実上、三枝匡を指す）だけだった。彼は国際事業部門のB社長の補佐役という肩書で、その特命プロ
4プロダクトを成功させようと悪戦苦闘しているものの、プロダクトの行く末についてプロダクトオーナーやプロダクトマネージャといった一部の人の意思決定に依存しすぎてしまっていると悩んでいるチームが、彼らと共にプロダクトマネジメントを実行できるようにするセッションです。「プロダクトオーナーがボトルネック」という…
本の学びを深めるオンライン講座「flier book camp」を運営する株式会社フライヤーが主催したイベントに、ゲストとして登場したのは、『無敗営業』シリーズ著者の高橋浩一氏。今回はファシリテーターにフライヤーアドバイザー荒木博行氏を招き、「言える・伝わる・あのひとが動く『伝え方の原則』」をテーマに対談します。高橋氏は、相手にうまく動いてもらえない時は“地雷”を踏んでいる場合が多いのだと語り、気持ちよく人を動かすための「伝え方」のポイントを解説しました。 相手にうまく動いてもらえない時は“地雷”を踏んでいる荒木博行氏（以下、荒木）：浩一さんはものすごく大量にいろんな人の営業トークやコミュニケーションの現場に立ち会われていて、ロールプレイもかなりやってらっしゃると思うし、そこでのフィードバックもけっこうされているわけですよね。 「やっぱりここでコミュニケーションが躓いちゃうのか」というもの
近年、日本の大企業による「システム開発の内製化」に関する話題を目にすることが多くなりました。それまで、システムを内製化する会社というのは、サイバーエージェントやDeNAといった、いわゆるweb企業が中心でしたが、この話が、伝統的な大企業に及んでいるのが昨今の動きです。 内製化のゴールは「システム開発を自社で行うことによって、ビジネスの競争優位を加速させること」と考えています。競争力のあるビジネスが存在することが前提になりますが、優位性を加速させる筋書きがある時に、内製に投資する意味があるわけです。 しかし、大企業によるシステム開発の内製化は、ほとんど、うまくいかないことが予想されます。多くの場合、エンジニアを雇って、お金をかければ、内製化できるという考えが流布しているように感じており、少々筋が悪い気がするからです。 そもそも、システムの内製化というのは、大企業やベンチャーを問わず、大きなリ
マネージャーの学歴と賃金削減の関係は、過去数十年間にわたる給与のあり方において、大きな意味を持っていた。 Marko Geber/Getty Images 全米経済研究所の新たな研究によると、経営学修士号（MBA）を持つマネージャーの生産性は、そうではないマネージャーよりも高くはないという。 また、アメリカとデンマークの企業を調査したところ、MBAを持つマネージャーを採用すると従業員の賃金が低下したことが明らかとなった。 それでも、MBA取得者に対する需要は高まっている。 もし、あなたの上司が経営学修士号（MBA）を持っていたら、給料明細をチェックし続けた方がいいかもしれない。 というのも、全米経済研究所（NBER）が発表した新たなワーキングペーパー（WP）によると、大学院卒か学部卒かに関わらず、経営学の学位を持つマネージャーは、労働者の賃金を削減する傾向があるからだ。NBERの研究者たち
私は、あらゆる組織・個人の中に、「依頼された仕事をやらない人」を見てきた。 例えば、コンサルティングに訪問した会社のプロジェクトチーム内に。 あるいは、執筆を依頼したライターさんに。 またあるいは、会社の同僚・部下に。 彼らは確かに、「依頼された事柄」に対して、「はい、引き受けます」という。 しかし、遂行される気配がない。 心配になって、「あれはどうなりましたか」と聞く。 すると「あ、すいませんやります」と返ってくる。 しばらく待つ。 それでも何も遂行される気配はない。 もう一度「この仕事、やりますか」と聞く。 「やります」と返信がある。 それでも、何も遂行される気配はない。 結局、こちらから連絡するのをやめ、処理はこちらでやることになる。 こういう人々には、「引き受けたじゃないですか！」と怒ったところで無駄であるし、代わりの人を探したり、時には自分でやったりしたほうが早いからだ。 でも、
［CEDEC 2021］フランス人開発者が，日本のゲーム業界の常識を斬る。「日本で世界規模の競争力のあるゲーム開発は可能なのか？」聴講レポート ライター：箭本進一 日本で活躍するフランス人開発者が，日本ゲーム業界の問題点を指摘するという講演「Is Worldwide Competitive Game Development possible in Japan?／日本で世界規模の競争力のあるゲーム開発は可能なのか？」が，ゲーム開発者向けカンファレンス，CEDEC 2021の2日目となる2021年8月25日に行われた。日本のゲーム業界が「マネジメント」「キャリア」「競争力」の3分野に抱える問題とは，どのようなものなのだろう？ 「CEDEC 2021」公式サイト 講演を行うハンサリ・ギオーム氏は，東京に本拠を置くゲーム開発スタジオWizcorpのCEOを務めている。2006年に日本に住み始めて以
ちょっと前の話なんですが、職場にて、わたしとはまた別のチームのリーダーが辞めてしまって、とても惜しいなーという気分になっています。 実力がある人でした。色んな知識を持っていて、その知識を応用するやり方も知っていて、課題を見つければその課題を解決する方法を、しかも実現可能なやり方で考えられる人でした。 ただ、私が見る限り、その人にはたった一つだけ、非常に大きな欠点があって。 それは、彼が、 「攻撃の手段としてしか質問をしない人」だった、ということなのです。 まず前提として。 本来であれば、「質問」というのは、何か自分が知らないことを教えてもらう、あるいは自分が知っていることと相手が知っていることを合わせて、新しい知見を導くために使うものです。 良い質問があると話が進みますし、皆の知見が深まります。 だから質問は大事ですし、気軽に質問が出来る環境作りも非常に重要です。 その辺の話については以前
献身的にチームを支えた｢サンアントニオ・スパーズ｣のティム・ダンカン（Tim Duncan）選手は、まさに理想のキャプテンだ。 Mark D. Smith/USA TODAY Sports スポーツ史に残る成功を収めたプロチームを分析した結果、チームの勝利には優秀なキャプテンが不可欠であることが判明した。 最も優れたキャプテンは、自分のエゴのためではなく、チームのためにプレーする。 優れたキャプテンがもたらす影響は、軍隊や職場にも当てはまるようだ。 好きなプロスポーツチームを思い浮かべて欲しい。そのチームが最高なのはなぜだろう？ 理由には、一生に一度、出会えるくらいの超一流選手、素晴らしい監督、優秀なフロントなどが浮かぶだろう。 ウォール・ストリート・ジャーナルの編集者、サム・ウォーカー（Sam Walker）氏も、時代を超えて大成功を収めてきたプロスポーツチームの共通点を探るプロジェクト
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