皆様、こんにちは。米田です。 今日は、noteの読者の皆様にお知らせがあります。 本日9月30日を以て、2021年5月から約3年半在籍した富士通を退社することになりました。 富士通では、CMO直下でマーケティングの中期/年間計画・予算等の作成、本部全体の変革、ポートフォリオ戦略・市場調査、テクノロジーマーケティングの立ち上げ・運営等、様々な本社業務に関わる機会を頂きました。加えて、事業、営業、研究開発にも部門横断で関わる機会も頂くことができ、マーケティングの観点から富士通という会社全体を見渡すこともできました。 この記事では、個人的な総括と、3年半を通して私が感じた富士通という会社の良いところと課題についてシニアマネジメントの観点からまとめてみました。 個人としての総括もともと、富士通に入社する前の私の職歴は20年以上に渡りマイクロソフト、オートメーション・エニウェアといった外資系企業でマ
米田です。 前回の富士通の退職エントリでは、富士通の3つの課題に対して詳細には触れませんでした。そこで別途この記事を用意して、敢えて鍵付きの有料記事にして本当に見たい人だけが見る環境で、機密情報に触れない範囲でガチな提案を書くことにしました。本気で見たい人だけご覧ください。 ※ 尚、文中の記載はあくまでも私個人の見解で、過去および現在に所属する企業・団体の見解とは無関係です。 参考記事: 富士通の現在の主力事業についてのおさらい富士通は1935年の創業時は通信機器メーカーとしてスタートし、以後、メインフレーム/汎用機、ワークステーション、パソコン、携帯電話などのITハードウェアや、CPU等その周辺ビジネス、そしてITの周辺サービスだったシステムインテグレーション (SI)、コンサルティング、クラウド、マネージドサービス等のサービス事業という具合に、主力商品やビジネスモデルを何回か大きく変更
先行き不透明な時代に企業を正しく成長させるためのガバナンスが問われる中、取締役会の運営や社外取締役の役割も重要度を増している。現在、富士通と米オン・セミコンダクターの社外取締役を務める阿部敦氏が説く、これからの日本企業に必要な取締役会の在り方と、社外取締役の選び方とは。 よくあるパターンとは異なるオファーのプロセス ――2015年に富士通の社外取締役に就任されました。どのようないきさつだったのですか。 阿部 敦／富士通取締役（独立社外取締役）取締役会議長兼指名委員会委員長 1977年、三井物産入社。1984年、米スタンフォード大学ビジネススクール卒業（MBA）。同年、米国三井物産本店勤務。以降、半導体企業、投資銀行など、テクノロジー、メディア、通信業界に関するビジネスで要職を務める。2011年よりOn Semiconductor社本社、2015年より富士通の社外取締役。 阿部敦氏（以下・敬
スカイスクレイパーの社長に就任した諸沢莉乃さん（撮影/小山歩） この記事の写真をすべて見る 22歳の「新社長」は瞬く間に世間の耳目を集めた。今年5月、諸沢莉乃さん（22）は「カレーハウスCoCo壱番屋」などをフランチャイズで運営するスカイスクレイパーの社長に就任した。すでにメディアにも数多く登場しているが、22歳で社長になるというプレッシャーとはいかなるものなのか。SNSで「お飾り」などと言われることに胸を痛めてはいないだろうか……。諸沢さんのことを勝手に心配している、プレッシャーに弱い新米記者（24）が“同年代”として会いに行ってみた。 【写真5枚】キリっとした表情も映える…諸沢さんの写真をもっと見る ＊ ＊ ＊ 取材場所は、てっきりオフィスの“社長室”だと思っていた。だが、指定された「CoCo壱番屋」の都内店舗に出向くと、近頃メディアでよく見かける諸沢さんが普通に接客をしていた。
「従業員12万人の力を使い切れているだろうか」 【時田隆仁・富士通社長（以下、時田）】2019年6月に富士通の社長に就任することになったとき、最初に何を考えたかというと、「富士通とは一体、どういう会社なのか」ということでした。 改めて考えるに、世界180カ国・地域で事業を展開しているのでグローバル企業であることは間違いない。富士通グループ全体では世界に約12万人の従業員がいるのですが、社長になる以前にその12万人もいると認識していたかというと、必ずしもそうとはいえなかったのです。 自分自身は金融のお客様を担当する金融システム本部に長く所属していたシステムエンジニア（SE）として、部門内の数千人や、関連するグループ会社の従業員を入れても数万人という規模のイメージしかありませんでした。視野の狭さを実感せざるを得なかった、というのが実情でした。 富士通がお客様にソリューションサービスを提供すると
制度改革を進める大企業経営者として知られる富士通・時田隆仁社長。彼が今考える「これからの企業のあり方」から見えてくる次世代のリーダーシップとは。 船はサイズが大きくなるほど安定性が増す一方、旋回に時間を要するようになる。従業員数はグローバルで12万4000人、売上収益は3兆7137億円(2023年3月期)という業容を誇る富士通は、まさしく巨艦。同社はITベンダーからDX企業へ変貌を遂げようとしているが、その大きさゆえにかじ取りは容易ではない。社長の時田隆仁は、荒波を乗り切るためにどのようにリーダーシップを発揮しようとしているのか。 ──社会の変化をどうとらえているか。 時田：持続可能性や環境、ウェルビーイングを重視するZ世代が育ってきて、私の世代とは違う価値観が社会に広がっていた。そのなかでパンデミックが起き、世界にはさまざまな分断があることが明らかになった。一方では紛争が経済や私たちの暮
小林製薬 執行役員 CDOの石戸亮氏がマーケティング・DX・CX領域で活躍するエグゼクティブにインタビューし、その人が実績を出している裏側にある考え方を解き明かしていく連載。 第10回は、SAPジャパンの代表取締役社長から、2020年4月に富士通へ転職し、執行役員 EVP・CDXO（Chief Digital Transformation Officer）・CIO （Chief Information Officer）として富士通のDXプロジェクトをリードする福田譲氏が登場する。創業80年を超え、グローバルで約13万人の社員を抱える富士通のDXプロジェクトとは何なのか、その組織体制や変革を牽引する福田氏の考え方を詳しく聞いた。 SAPジャパンの社長から富士通へ転身 石戸 まずは、福田さんのご経歴をお聞きできますか。 福田 私は1997年に新卒でSAPジャパンに入社しました。SAPはドイツに
亀田製菓が長期ビジョン「グローバル・フード・カンパニー」の実現に向けての取り組みを加速させている。その旗振り役が、６月14日付けで同社代表取締役会長CEOに就任したジュネジャ・レカ・ラジュ氏である。米菓業界初となるインド出身のCEOジュネジャ氏に、亀田製菓における使命や食品事業にかける思いを聞いてみた。 「スポーツも音楽も好きですが、趣味は仕事ですね。仕事をしている時がいちばん楽しいんです」と、人懐こい笑顔で少々照れながらも陽気に語るジュネジャ氏は、来日して40年近くになる。「論語と算盤」ならぬ「研究者と経営者」という二つの顔を持つこともさることながら、冒頭の言葉のようにその精神性も「日本人の心を持つインド人」と形容したくなるほどだ。流暢な日本語で「魂を込めないといいものは生まれない」など、いまとなってはなかなか聞かれなくなったセリフも随所に飛び出す。 とはいえ、体育会系的な根性論を主張す
木と砂利でできた階段をゆっくりと下ると、木漏れ日が差し込む散策路に入った。片側は樹木が林立、反対側は谷になっている。先に進むと舗装された道に出て、桜並木にそって上ると池が現れた。山歩きをした気分になるが、富士通の沼津工場（静岡県沼津市）の敷地内だ。さらに上ると建物が見えて工場の敷地にいると分かる。 沼津工場の面積は５３万平方メートルで、東京ディズニーランドとほぼ同じ。緑化率は８０％で、敷地は“ほぼ森”ということになる。また、古墳が４基あり、歴史的にも貴重な森だ。 沼津工場は大型コンピューターの生産拠点として１９７６年に操業した。当時から敷地全域を工場として使う予定はなかった。“国産コンピューターの父”と呼ばれた元常務の池田敏雄氏（故人）が居住やレクリエーション機能を備えた「生活ができる工場」を思い描いて建設した。 半世紀近くが経過し、現在は研究開発拠点となった。得居雷太工場長は「歴史を継承
富士通が2020年に全社変革の取り組みをスタートさせてから約3年が経過しました。その間、富士通はどう変わってきたのでしょうか。フジトラの実践的なアプローチを解説した書籍「HUMAN∞TRANSFORMATION」を上梓したRidgelinez（リッジラインズ） 代表取締役CEOの今井 俊哉と、フジトラの陣頭指揮を執ってきた富士通 執行役員EVP CDXO（兼）CIOの福田 譲に、これまでの変革の道のり、現在、そして、今後の取り組みを聞きました。前編・後編の2回に分けてお届けします。 目次 製造立国だった30年前の「勝利の方程式」はもはや通じない 空振りしても打席に立ち続ける、そんな選手を育てなくてはならない EXが一定水準になって初めてCXやOX、MXが動き出す 製造立国だった30年前の「勝利の方程式」はもはや通じない ――富士通は2020年7月に全社DXプロジェクト「フジトラ」を立ち上げ
そもそもの始まり：デザイン思考浸透難航2020年、イノベーションを起こすためのマインドセットの変革として、富士通の中でデザイン思考浸透が始まりました。私はその企画を務めています。しかしこれ、既存の価値観を変えていくわけで、当初は全くうまくいっている感がありませんでした（泣）。デザイン思考が広まらない最大の理由は「心理的安全性」が足りないことでした。心理的安全性がなさすぎて自由に発言できない。学んだことを生かそうとしても周囲が潰してくる… 富士通の中でデザイン思考を広めていくためには、その下地として会社文化自体をもみほぐしていく必要がある。打開策として、現場社員の近くで、地位や組織に関係なくフラットに話ができる場を作り広められないか、そう私は考えていました。 とりあえず、社内横断オンライン飲み会をやってみた「心理的安全Barフジツボ」の始まりは、Yammer「やわらかデザイン脳」（社内SNS
富士通グループの社内コミュニティの取り組みが、一冊の本に！組織を越えてつながり、助け合い、キャリアを拡げる。 みなさんこんにちは！富士通グループ合同採用事務局の川田です。今回は、富士通グループの社内コミュニティ「やわらかデザイン脳になろう！」から生まれた書籍『社内SNSを活用して企業文化を変える やわらかデザイン』のご紹介です！ 社内SNSを通じて、組織を越えた交流や、助け合いの文化が当たり前に企業の中にもSNSがあることをご存じですか？富士通グループの社内SNSであるマイクロソフトの「Yammer」上には驚くべきことに、1万以上のコミュニティが存在し、社員の多くが日常的に使っています。 社員は自由に好きなコミュニティに参加して、意見やアイデアを投稿したり、ちょっとした雑談をしたりしています。コミュニティを通じて自身のスキルを発揮して、先輩や後輩たちと一緒に何か新しい活動を始めるケースもあ
やわデザnote編集部のマサです。 自分でもビックリですが、「社内SNS（コミュニティ）を活用したカルチャー変革」をテーマにした本が、なんと出版されることになりました！ この本は、2011年から私自身が仕事やプライベートでたくさんの方と試行錯誤しながら取り組んできた越境活動、共創活動、イノベーション活動の＜現在地＞をまとめたものとなっています。 本当に出版されるのかと半信半疑でしたが、本日Amazonや楽天で予約可能な状態になっているのを見て一安心です（まだ実物は見ていませんが）。 書籍化までの経緯社内で書籍化の話が出たのは昨年の11月でした。以下の記事でご紹介した論文がきっかけです。まさかの展開に驚きつつも、以前から書籍化についてはぼんやりと考えていました。 12月1日に出版社の方とオンラインで打ち合わせをして、約1週間後に企画書を書いて提出。私自身、本を一冊作るのは初めての挑戦です。
12万人を超える従業員、世界複数に構える拠点、3.5兆円の売上高を誇る富士通。ITを生業とする同社にとってもDXは喫緊の課題だ。巨大な船の舵取りを支えるのが、全社DXプロジェクトト（Fujitsu Transformation：フジトラ）をリードしている、CIO兼CDXO補佐の福田譲氏。就任から2年を経た福田氏に、これまでの取り組みをデータドリブン経営への改革を中心に聞いた 富士通 執行役員 EVP CIO、CDXO補佐 福田譲氏 全社でDXに挑むための体制は？ まずはフジトラについて簡単に教えてください。 福田氏：DXの定義はさまざまですが、私がDX委員を務める経済産業省のDX推進指標の定義が最も的を得ていると思っています。つまり、競争上の優位性確立を目的とし、手段としてデータとデジタル技術を活用し、製品、サービス、ビジネスモデルを変革することがDXであって、ITの話ではありません。 富
スタートアップをはじめとした新産業領域を担当。IT系メディア「CNET Japan」（朝日インタラクティブ）の編集記者、米国スタートアップメディア「TechCrunch」の日本版である「TechCrunch Japan」（Boundless）の副編集長などを経て、2019年にダイヤモンド社に入社。ダイヤモンド編集部 副編集長、DIAMOND SIGNAL編集部 編集長を務める。2024年1月より現職。 From DIAMOND SIGNAL スタートアップやDX（デジタルトランスフォーメーション）を進める大企業など、テクノロジーを武器に新たな産業を生み出さんとする「挑戦者」。彼ら・彼女にフォーカスして情報を届ける媒体「DIAMOND SIGNAL」から、オススメの記事を転載します。※DIAMOND SIGNALは2024年1月をもって、ダイヤモンド・オンラインと統合いたしました。すべての記
『グローバル企業の最強ＩＴ組織モデルを目指して、国やリージョンごとの組織はやめよう』と最初から決めていました。（前職で、世界・日本、様々なお客様と、様々な組織モデル・リーダーシップに触れる機会に恵まれたおかげです、感謝） 2020年4月の入社と同時に全世界の組織の統合はしましたが、蓋を開ければまだオペレーティングモデルは「国・リージョン」がまずあって、というレベルでした。 今年の4月から、いよいよ全ての組織を国・リージョン横断でグローバルに再編し、"世界で1つのIT戦略統括部"、"世界で1つの人事IT統括部"、"世界で1つの営業IT統括部"、、へと転換し、主要なポジションを、国籍を問わない手挙げ式ポスティングで募集を開始しました。 「上司は外国人に？」「英語は必須？」「本当に機能するんですか？」「そんなことする必要あるんですか？」etc.. 議論百出につき、世界中を回って対話。 幹部メンバ
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