「意見してもムダでしょ」「仕事って、そんなものだから」。三菱電機モビリティ姫路事業所（旧・三菱電機姫路製作所）では数年前まで、そんなことを自嘲気味に話す社員が少なくなかった。

　第1回「トヨタ・小林製薬、頻発する不正と過失　『失敗生かせぬ経営』」の冒頭で触れたように、三菱電機では2021～22年に197件もの品質不正が明らかになった。三菱電機モビリティの前身である三菱電機の自動車機器事業本部でも75件の不正が発覚した。

　上意下達が強く、現場社員の意見が経営層に届かず、圧力も感じる。社員一人ひとりも目の前の担当業務に追われ、職場をより良くするための意見や提案を口にしない。言いたいことが言えない、言わない。そんな「言ったもん負け」と呼ばれる組織風土が、「おかしい」と思っても見て見ぬふりをする風潮を生み、大規模な品質不正の温床となった。

劣化していた組織

姫路事業所の変革活動を主導する井出朋氏。ありたい姿の「言語化」を取り組みの軸に据えた（写真＝山田 哲也）

　仕事には、会社には、もっとワクワクできるはずだ──。姫路製作所の風土改革の道のりは、とある社員のこんな思いから動き出す。改革の鍵は、誰もが気兼ねなく意見できる「心理的安全性」を取り戻すことだった。

　21年10月、三菱電機は全社的な組織風土改革のために漆間啓社長直下の「チーム創生」を設立した。若手・中堅社員45人から成るチームのメンバーに、姫路製作所から選ばれたのが井出朋氏。それまで自動車機器向けの材料の評価や、EV（電気自動車）モーターの品質管理などを担ってきた。

[画像のクリックで拡大表示]

　約8000人が働く姫路製作所をどう変えるか。井出氏はまずアンケートや面談で社員の声を聞いた。そこで感じたのは、姫路製作所が「価値」をつくる組織として「想像以上に劣化していた」（井出氏）ことだ。楽しく、ワクワクする仕事をするための変革活動だと取り組みの意図を説明すると、多くの社員が「仕事は楽しむものではないだろう」と冷笑した。