星野佳路氏（以下、星野氏）：ジャパネットたかたの創業者、髙田明さんの長男として生まれた旭人さんは、ご両親のことが大好きなお子さんで、小学生の頃から、お父さまの後を継ぐと公言されていました。しかし、25歳で入社した後、「想像以上に父親中心の企業文化」に驚き、社長だったお父さまとぶつかるようになったと、前回伺いました。

　その際、お母さまの仲介で、お二人はしばらく距離を置くことにしました。旭人さんは長崎県佐世保市の本社を離れて、福岡市に赴任。コールセンター事業と物流事業を任され、別会社にしてもらいました。これが、ジャパネットの事業承継を成功に導いた大きな要因だと、私は考えます。

　この話には、先代と後継者の対立に悩むファミリービジネスにとって学びになるポイントが3つあります。重要なので、再掲します。

　さて、このようにお父さまと別々に仕事をしていた時間は、どれくらいでしたか。

会社の苦境で、息子の存在感が高まる

髙田旭人氏（以下、旭人氏）：7年ほどです。その後、父のいる（長崎県）佐世保（市）の本社に戻りました。

星野氏：何か、きっかけがあったのですか。

旭人氏：それはもう単純なことで、会社の業績が悪化したのです。

星野氏：会社全体の業績が、ですか。

旭人氏：そうです。ジャパネットの業績悪化が明らかになったのは2011年12月期。前期は1750億円以上あった売上高が1531億円になり、経常利益はほぼ半減。翌12年12月期には売上高がさらに1170億円まで落ちました。とはいえ、もともと予想できたことでした。「家電エコポイント」という国の制度の恩恵で、09年からテレビの売り上げが急増していたのです。制度が終われば、反動減で売り上げが急減するのは当然で、実際そうなったわけです。そのとき、父から「戻ってきたら」と、声をかけられました。

星野氏：ちょっとピンチになったところを、息子に何とかしてほしいという期待があったのでしょうか。

ジャパネットホールディングスの東京オフィスで実施された、星野リゾート代表・星野佳路氏（中央）とジャパネットホールディングス社長兼CEO・髙田旭人氏（左）の対談。東京大学の柳川範之教授（右）も同席した（写真＝栗原 克己）

旭人氏：どうなんでしょう。父から期待されていると言われたことはほぼないですから。ともあれ、それがきっかけで12年、僕がジャパネットの副社長となって、佐世保に帰り、そこから父と本格的にやり合うようになりました。入社したばかりの頃の衝突は、社員に気づかれていませんでしたが、今度はもう、誰の目にも明らかでした。

星野氏：どれくらいの間、やり合ったのですか。

旭人氏：2年ほどです。戻ってから2年で事業承継して、父は完全に退いたので。

星野氏：大変な2年です。その2年間の衝突というのは、やはり、以前の衝突とは質的に違ったのですか。

「深夜残業なんておかしい！」から始まる、親子の衝突

旭人氏：そうですね。何が違ったのかと考えると、福岡の7年で、僕自身がすごく成長できたということがあると思います。

　入社したばかりのときは、僕もまだ20代半ばで、父に反発するといっても、単純な正義感というか、個人的な価値観だけで「こんな創業者中心の体制ではダメだよ！」「このままじゃジャパネットはやばいんじゃないの？」と主張していました。そこにあまり根拠とか実績がなかったんです。

　でも、福岡でコールセンター事業と物流事業を任されている間に、自分なりの仕事のやり方や実績が蓄積され、僕についてきてくれるメンバーも出てきました。その結果、かなり確信めいた主張ができるようになり、その差は大きかったと思います。

星野氏：個人的な価値観だけで何となく口にしていたことが、7年の経験を経て確信に変わった、ということでしょうか。

旭人氏：はい。それこそ「こんなに夜遅くまで残業させるなんておかしい！」というところから始まって。

星野氏：しかし、残業時間を単純に減らせば、収益率にはマイナスに働きます。

旭人氏：確かに、働く時間は数％短くなるでしょう。

ジャパネットホールディングス社長兼CEOの髙田旭人氏は、創業者の髙田明氏の長男（写真＝栗原 克己）